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Volltext - E-Dissertationen der UHH

1. Innovationsmanagement mit neuen Impulsen zu versorgen und mehr Sicherheit in die bestehenden Alternativen zur strategischen Ausrichtung der Innovationsbem hungen zu bringen 5 2 1 4 Operative Innovationssteuerung Die strategische Innovationsplanung und steuerung auf aggregierter Ebene gibt den Rahmen f r die Ausf hrung einzelner Projekte vor Um das prim re Ziel dieser Vorgaben zu erreichen d h die Grundlage die Abgrenzung und den Fokus f r individuelle Projekte zu verbessern mu das Projektmanagement auf diesen Pl nen aufbauen und sie in die verschiedenen Planphasen integrieren Jedes Projekt mu eine eigene Projektstrategie und einen Projektplan entwickeln der in die aggregierte Innovationsstrategie pa t Entsprechend ben tigt das Innovationsmanagement am Anfang eines Einzelprojektes einen Proze der das Projekt und dessen inhaltliche Details mit der bergreifenden Ausrichtung in Verbindung setzt Eine wichtige Aufgabe liegt in diesem Zusammenhang in der Einrichtung klarer me bare Ziele die die Entwicklungsarbeiten steuern und sicherstellen da das Projekt den gew nschten Beitrag zu den bergreifenden Entwicklungszielen leistet Indem das Projekt mit der Gesamtstrategie und den Zielen des Innovationsmanagements in Verbindung gebracht wird k nnen Projektmanager ein wesentlich klareres Gef hl von Mission und Zweck entwickeln was wiederum die eigentlichen Entwicklungsaufgaben fokussiert und vereinfacht Die Verwendung d
2. Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 131 ben tigte Wissen standortunabh ngig und weltweit ber Internet E Mail Groupware Intranets und Archivierungsserver abrufen und sich ggf ber Links mit Wissensexperten verbinden lassen um weiterf hrende Fragen zu er rtern Der Einsatz von Desktop Videokonferenzen bzw Multimediaanwendungen mit Sound Video und Text bertragung macht es hierbei m glich die Feinheiten des Wissens einer Person zu kommunizieren die im Nur Text Modus verlorengehen k nnen Ein Gro teil der Arbeit des Wissensmanagements liegt darin das Wissen in eine Form zu bringen die eine leichte Zugreifbarkeit erm glicht Die damit verbundene Kodifizierung von Wissen soll die organisierte explizite Ubertragbare und leicht verst ndliche Form des Wissens sicherstellen Ein analoges Beispiel zur Wissenskodifizierung im Unternehmens kontext stellt der Wissensaufbau des Rechtssystems dar bei dem die Gesetze und die als Pr zedenzien dienenden Entscheidungen in einer Vielzahl von Textb nden kodifiziert sind Obwohl diese Referenzen nur einen Teil des dem Rechtssystem zugrundeliegenden Wissens repr sentieren und z B nicht die inh renten F higkeiten von Anw lten und Richtern macht dieses kodifizierte Material einen Gro teil des artikulierten Rechtswissens verf gbar Die Kodifizierung in Organisationen mu Wissen auf hnliche Weise in zug ngliche und anwendbare Formate konvertieren Um
3. Vgl Sofos A Freiheit nicht um jeden Preis www jugendschutz net 216 Kapitel 6 Amtsrichter zur berraschung vieler Experten den ehemaligen Chef von CompuServe Deutschland wegen Mitt terschaft bei der Verbreitung von Pornographie zu zwei Jahren Haft auf Bew hrung und 100 000 Mark Geldstrafe verurteilt obwohl selbst die Staatsanwaltschaft auf Freispruch pl diert hatte Das neue Teledienstegesetz geht mehr oder weniger davon aus da ein Onlinedienst bzw Accessprovider dort nicht zur Verantwortung gezogen werden kann wo nur der Zugang zu einem globalen Netz vermittelt wird und diese Inhalte nicht gezielt gesperrt werden k nnen weil ganz einfach noch keine ausgereifte technische M glichkeit besteht einzelne Angebote die sich irgendwo weltweit auf einem Rechner befinden zu sperren Der Oberstaatsanwalt hat zwar Rechtsmittel gegen das erstinstanzlichen Amtsrichterurteil eingelegt aber trotzdem ergibt sich aus solchen Urteilen eine Unsicherheit die erhebliche Implikationen f r die Softwarebranche und damit auch f r die Entwicklung von Softwareprodukten mit sich bringt In der Softwareentwicklung mu in diesem Zusammenhang im Rahmen der Szenarioerstellung z B thematisiert werden inwieweit Protokollkomponenten in die Softwareprogramme implementiert werden sollten mit denen z B Eltern dubiose Webseiten und E Mail Adressen nachkontrollieren k nnen mit denen Kinder in Kontakt kommen Die Softwareindustrie bietet inzwischen Kinde
4. gt Kooperationen Joint Ventures und gt Unternehmensakquisition Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 170ff 50 Kapitel 3 Bei der Erarbeitung von Innovationsstrategien liegt eine der wesentlichen Herausforderungen darin sowohl technologisch naturwissenschaftliche Kriterien als auch marktseitige Aspekte zu ber cksichtigen d h einen Mittelweg zu finden der weder die technologische Vielfalt und Chancen vernachl ssigt noch die Einordnung der Innovationsstrategie in die wettbewerbs und kundenorientierte Unternehmens positionierung Ziel mu daher eine in die Gesamtunternehmensplanung integrierte Technologiebewertung und Innovationsplanung sein basierend auf einer st ndigen R ckkopplung mit der strategischen Marktplanung Dieses Bestreben wird in der Vorgehensweise im Rahmen von Innovationspotentialportfolios deutlich Abb 9 Innovationspotentialportfolio auf Gesch ftsfeldebene Quelle Vgl Michel S 215 Relative Innovationsst rke hoch mittel niedrig hoch mittel Innovationsattraktivit t niedrig Produkttechnologien eines spezifischen Anwendungsgebietes nach der Gr e des von der Technologie beeinflu ten Funktionsspektrums O Proze technologien eines spezifischen Anwendungsfeldes nach dem potentiellen Wertsch pfungsanteil der Technologie Ausgangspunkt sind bei diesen Portfolios die relevanten Innovationsfelder die sich marktinduzier
5. Competitive advantage New York USA 1985 PORTER M E Competitive advantage New York 3 Aufl USA 1998 PORTER M E Nationale Wettbewerbsvorteile Sonderausgabe Wien sterreich 1993 HEIDELOFF F Organisation von Innovation Strukturen Prozesse Interventionen Frankfurt 1998 REIBNITZ U v Szenarien Optionen f r die Zukunft Hamburg 1988 REIBNITZ U v Szenarien Optionen f r die Zukunft 2 Aufl Hamburg 1992 REIBNITZ U v Szenario techniques New York 1988 236 Literaturverzeichnis REIBNITZ U v Szenario Technik Instrumente f r die unternehmerische und pers nliche Erfolgsplanung Wiesbaden 1992 REICHWALD R SCHMELZER H J Durchlaufzeiten in der Entwicklung M nchen 1990 ROE E Narrative Policy Analysis theory and practice London England 1994 ROHREKE H Besch ftigungswirkungen von Proze und Produktinnovationen Freiburg i Br 1990 RYE D E The corporate game a computer adventure for developing business decision making skills Lexington USA 1994 SCHNEIDER P Erfolgsfaktoren des Managements technologischer Produkt innovationen Frankfurt am Main 1991 SCHULTZ R Quantitative Entscheidungsunterlagen auf der Grundlage von Szenarien Diss Hamburg 1986 Wiesbaden 1987 SELKER E J A framework for proactive adaptive computer help Diss New York 1992 SCHUMPETER J A Das Wesen und der Hauptinhalt der theoretischen Nationaloekonomie Berlin 1998 Neuausgabe SC
6. PC und Internetanwendungen verf gbar ist in vgl Forrester Research Surviving Globalization Computing Strategies Volume Thirteen Number Six Cambridge MA 1996 S 11f Fortune 1000 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 195 dem alle Mitarbeiter auf die gleichen Informationen Zugriff haben d h auf h chster Unternehmensebene genauso wie auf der individuellen Transaktionsebene Diese Form der Szenarioerstellung zusammen mit hochrangigen Kunden und Partnern und das sich daraus ergebende sofortige Feedback kann sich in entscheidenden neuen Impulsen manifestieren und durch eine sorgf ltige Analyse und Kommunikation wiederum in die Produktentwicklungsebene einflie en und die Leistungskomponenten beeinflussen die potentielle Produkte in sich vereinen sollen Diese Leistungskomponenten k nnen in der Softwareentwicklung auf der Grundlage neuer Impulse bis zu einem zu definierenden Zeitpunkt angepa t und verfeinert werden wie z B bis zum Einfrieren der Spezifikationen oder der visuellen Produkteigenschaften Nicht ber cksichtigte Szenariobestandteile werden entweder ganz verworfen oder im n chsten Projekt neu bewertet und gegebenenfalls verwertet In diesem Zusammenhang greift die im Szenario steuerungsmodell beschriebene parallele Verfolgung von Produktszenarien bis zu einem gewissen Detail und Reifegrad Diese parallelen Szenarien k nnen bei einer Kurskorrektur zum Hauptentwic
7. die den Umgang mit diesen Gegebenheiten unterst tzen bzw erleichtern k nnen Informationssysteme mit pr zisen Sensibilit ts und Selek tionskriterien unterliegen hierbei der Problematik da harte Daten nicht immer zur Verf gung stehen und wichtige Informationen oft nicht quantifiziert werden k nnen wie z B strategierelevante Erkenntnisse und Trends aus der Politik und Wissenschaft Zudem k ndigen sich strategische Entwicklungen in der Unternehmensumwelt meistens lange vor ihrem eigentlichen Eintreten durch schwache Signale an Eine fr hzeitige Trendidentifizierung kann die Wahrscheinlichkeit strategischer berraschungen reduzieren und sich Uber den im Innovationsmanagement kritischen Erfolgsparameter time to market in erheblichen Wettbewerbsvorteilen niederschlagen Viele konventionelle Planungsinstrumente wie z B im Rechnungswesen sind dagegen im wesentlichen auf interne quantitative Gr en und in der Vergangenheit liegende Unternehmensaktivit ten ausgerichtet wie z B auf Kosten oder Ertragskennzahlen Zudem sollten strategische berlegungen nicht ausschlie lich auf den Ergebnissen analytischer Methoden basieren sondern auch auf intuitiv kreativem Denken Auch bei anderen Planungsinstrumenten wie der Portfoliomethode zur Marktattraktivitat und relativen Wettbewerbsposition ergeben sich im Zusammenhang mit den Anforderungen im Innovationsmanagement Probleme So ist die Auswahl und Gewichtung der Bewertungskriterien und die
8. Betrachtungsweise ein Instrument mit dem Potential den internen und externen Integrationsgrad zu verbessern d h diesen in der Projektf hrung zu einer Zielgr e der fortlaufenden Planungen zu machen und im t glichen Probleml sungsproze zu implementieren bergreifend ber Abteilungen und funktionale Gruppen bis hinunter zur eigentlichen Arbeitsebene Sie hilft auf der Basis einer intensiven Kommunikation enge und kooperative Beziehungen ber Abteilungen hinweg zu verankern und so eine gemeinsame Verantwortlichkeit f r die Produktleistung sowie ein Bewu tsein f r den Wert zu schaffen den jede Gruppe hinzuf gt Die im Rahmen der Szenariosteuerung gef rderte integrierte Auseinandersetzung mit technologischen und marktseitigen Aspekten der Entwicklungsprozesse wirkt der Tendenz eines zu engen Fokus der technischen Mitarbeiter auf die innere Eleganz der L sungen entgegen Die Betrachtung von Projektkonzepten aus Systemsicht generiert ein verbessertes Bewu tsein hinsichtlich der zeitlichen Entwicklungserfordernisse und beh lt die Zielgr e Time to Market im Fokus wodurch kreative Probleml sungen angeregt und Verz gerungen bzw eine zwangsweise Zeitplankomprimierung in den letzten Projektphasen reduziert werden k nnen Tendenziell eng orientierte Spezialisten k nnen aus ihrer funktionalen Abschottung im technischen 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and
9. Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 321ff 146 Kapitel 5 sein Die Implementierung der Szenariosteuerung kann als Proze innovation gesehen werden und analog zur Durchsetzung von Produkt und Proze innovationen sind auch in der Szenariosteuerung eine Reihe von Implementierungsaspekte zu ber cksichtigen 5 3 1 Erfolgsaspekte der Implementierung Folgende Faktoren sollten Ber cksichtigung finden damit die Szenariosteuerung im Rahmen von Innovationsprozessen die gew nschten Verhaltens nderungen bewirken kann Abb 26 Erfolgsaspekte in der Implementierung der Szenariosteuerung Quelle Eigene Darstellung des Verf Wichtigkeit Topmanagement unterst tzung Nachvollzieh barkeit Vorzeigbare Erfolge Proze Motivation ver nderung Mitarbeiter involvement Bevollm chtigung Kreativit t Eigentum Training Ressourcen Zun chst sind die Erfolgschancen der Implementierung abh ngig davon da diese von h chster Ebene unterst tzt wird damit ein Umfeld entsteht in dem die gew nschten Ver nderungen als wichtig oder sogar unabdingbar erachtet werden und in dem die F higkeiten des Innovationsmanagements zur Modellbildung und Szenarioerstellung weiterentwickelt und potentielle Widerst nde in Grenzen gehalten werden k nnen Entsprechend wurde in der Shell Fallstudie als wesentlich herausgestellt da das Top Management von
10. Hands on top management involvement occurs throughout the innovation period Aus diesen Beobachtungen wird bereits deutlich daB jedes Entwicklungsprojekt seine eigenen Besonderheiten haben kann Es geht zwar im Proze ablauf im Endeffekt immer darum neue Ideen oder eine Kombination bereits bekannter gedanklicher Ansatze so zu verarbeiten da am Ende des Prozesses neue Produkte Dienstleistungen und Verfahren entstehen daraus folgt allerdings nicht da der Entwicklungsproze allein durch rein routinem iges Vorgehen abgewickelt werden kann Jedes Entwicklungsprojekt besitzt eine ziel und umfeldspezifische Aufgabenstruktur deren Komplexit t sich je nach der Anzahl der involvierten Unternehmensbereiche und der Art der notwendigen Analysen unterscheidet Der Innovationsproze umfa t eine Generierungsphase eine Umsetzungsphase und eine Implementierungsphase in denen sich die Aufgaben zum einen auf die Schaffung von Erfolgspotentialen und zum anderen auf deren Umsetzung konzentrieren Diese Strukturierung findet sich auch in der folgenden Grafik zur Neuproduktentwicklung bei der Lufthansa Cargo wieder i Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 15 5 Vgl Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 107ff und S 613ff Vgl Kliche M Industrielles Innovationsmarketing S 163f Aus Strukturierungskonzept zur Pr
11. Marketingmitarbeiter also eine gemeinsame Produktvision haben deren Ergebnis drei Jahre sp ter das Interesse potentieller Kunden weckt und sie zum Kauf bewegt Zus tzlich wird erwartet da die Wettbewerbsf higkeit des Produktes noch eine bestimmte Anzahl von Jahren nach der Markteinf hrung gegeben ist Die Herausforderung besteht also darin ein Produkt zu entwickeln dessen Design und Struktur sich mindestens f nf Jahre nach der ersten gedanklichen Bestimmung noch auf dem Markt behaupten kann Hieraus wird deutlich da Planungsprozesse im Innovationsmanagement sowohl zeitlich als auch inhaltlich in der langfristigen Unternehmensplanung einzuordnen sind Im Gegensatz zur kurzfristigen Produktionsprogrammplanung in der es im wesentlichen um die Selektion von Produkten und Kapazit ten aus einer gegebenen Menge geht steht bei der langfristigen Unternehmensplanung die Ver nderung dieser Menge selbst im Vordergrund Es geht im wesentlichen um die Bestimmung der in der Gegenwart und Zukunft notwendigen Aktionen damit die langfristig angestrebten unternehmerischen Zielsetzungen realisiert werden k nnen Hauptansatzpunkt f r diese Aktionen ist das Produktionsprogramm einer Unternehmung da der Umsatz in den meisten F llen eine 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 6 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 21 zw
12. O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 221ff 90 Kapitel 4 die Planungszeitr ume So wurden z B bei den Szenarien von Royal Dutch Shell Zukunftsprojektionen von f nfzehn Jahren verwendet Die Er rterung m glicher Zukunftsprojektionen erfordert sowohl analytische als auch kreative F higkeiten Wenn Daten ber die bisherige Entwicklung der Schl sselfaktoren vorliegen k nnen diese als Anhaltspunkt unter bewu ter Vernachl ssigung externer Einfl sse extrapoliert bzw geradlinig projiziert werden Zu Extremprojektionen gelangt man indem die Entwicklung einzelner Faktorenmerkmale stark berzogen projiziert wird Durch eine Zeitverk rzung in der Projizierung aktueller Entwicklungen k nnen z B fr hzeitig die Systemauswirkungen von Schl sselfaktoren mit technischer oder wissenschaftlicher Relevanz berpr ft werden Aus der integrierten Betrachtung von Faktoren mit einer hohen Passivit t und dynamischen bzw impulsiven Einflu faktoren k nnen sich durch die Offenlegung der Beeinflussungsstrukturen interessante Projektionen zur Systemsteuerung ergeben Zudem k nnen auch bestimmte separate Ereignisse oder Trendforschungsergebnisse herangezogen werden um deren potentiellen Einflu auf die alternativen Entwicklungen von Faktoren zu berpr fen Hat sich f r einen Schl sselfaktor eine Vielzahl von Zukunftsprojektionen ergeben sollten diese im Rahmen eines weiteren Selektionsverfahrens auf zwei oder drei f r
13. S 85 Are you talking to me Vgl MicroNews 29 Mai 1998 Volumen 17 Ausgabe 21 Sonderausgabe S 1 Gesch tzte Teilnehmerzahl 14000 202 Kapitel 6 auf internationaler Ebene werden die Entwicklungen aufmerksam verfolgt und rechtliche Schritte erw gt wie z B durch die japanische Regierung und die Europ ische Kommission Microsoft versucht entsprechend in den verschiedenen Machtzentren durch Lobbyisten und ffentlichkeitsarbeit die Meinung zu verbreiten da das Unternehmen lediglich eines von vielen Softwarefirmen ist und keine Regulierungsma nahmen erforderlich sind Vor dem Hintergrund dieser und anderer Entwicklung sieht Microsoft sich als relativ junges Unternehmen mit der Situation konfrontiert da es sich aufgrund seiner z T marktbeherrschenden Stellung mittlerweile in einem Umfeld bewegt in dem es sich nicht mehr ausschlie lich auf die Herstellung marktf higer Produkte konzentrieren kann sondern sich zunehmend auf externe Gegebenheiten und Unsicherheiten einstellen mu die sich daraus ergeben da die Regierung und die Konkurrenz auf dem Rechtsweg Druck aus ben Hauptgegenstand der rechtlichen Situation ist der Vorwurf da das Windows Monopol einen fairen Konkurrenzkampf im Markt der Netbrowser unterbindet Unter Androhung einer Strafe von 1 Million US Dollar pro Tag hat das amerikanische Justizministerium Microsoft aufgefordert Gesch ftspraktiken zu unterlassen die als Versuch gewertet werden die monopolartig
14. Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 186f Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 88ff Vgl Willke H Systemisches Wissensmanagement S 46ff Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 137 eine strukturierte Form bringen und sp ter aktualisieren und verfeinern k nnen Neben den eher technischen Aufgaben m ssen die Wissensmanager bzw Szenarioexperten auf einer h hergeordneten Ebene u a gt die Ziele des Wissensmanagement und der Szenariosteuerung entwickeln gt aufgabenspezifische Teams zusammenstellen gt die Anwendererwartungen er rtern gt Budgets und Zeitpl ne erstellen gt Problembereiche identifizieren und ad quate L sungen finden und gt die Bedeutung der Wissensmanagement und Szenariosteuerungsfunktion in der Unternehmensleitung vertreten Des weiteren m ssen die Zugriffsrechte auf das Informationssystem geregelt werden da z B nicht jeder Mitarbeiter Administrator und Schreibrechte ben tigt und zudem i d R auch innerhalb des Unternehmens bestimmtes Wissen mit einer Vertraulichkeitsstufe klassifiziert wird Ohne eine Zugriffskontrolle k nnen Probleme bei der Absicherung der Wissensqualit t entstehen d h es mu gew hrleistet sein da neues Wissen durch den jeweiligen Wissensinhaber berpr ft wurde Da jedoch auch andere Mitarbeiter dazu motiviert werden sollten Wissen
15. Variablengruppierung nach ihrer aktiven und passiven Beeinflussung 96 Abb 19 Einflu diagramm zum Thema Internet 98 Abb 20 CSM zur Innovation und organisatorischen Lernf higkeit 100 Abb 21 Grundausrichtung und Steuerungsebenen der Szenariosteuerung 108 Abb 22 Elemente des zu entwickelnden Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 117 Abb 23 Zusammenhang zwischen Projektstrategie und Projektdurchf hrung 124 Abb 24 Szenario und Gestaltungsfeldmodule als Strukturierungsans tze im Wissensmanagement am Beispiel der Informationstechnologie 134 Abb 25 Komponenten der Szenario bertragung 141 Abb 26 Erfolgsfaktoren in der Implementierung der Szenariosteuerung 145 Abb 27 Energieeinsatz bei Ver nderungsprozessen 147 Abb 28 Modell einer fortlaufenden Proze verbesserung 150 Abb 29 Entwicklungsaktivit t und Wertsch pfung 154 Abb 30 Auf den Cash flow bezogenes Potential der Szenariosteuerung 163 Abb 31 Auf Verhaltens und Strukturauspr gungen in Innovationsprojekten bezogene Ansatzpunkte der Szenariosteuerung 170 Abb 32 Projekteinflu und typisches Aktivit tenprofil des Managements 183 Abb 33 Szenariosteuerungsebenen am Beispiel der Microsoft Corporation 187 Abb 34 Nettoumsatz der Microsoft Corporation von 1988 1997 189 Abb 35 Komponenten in der Entwicklung des Produktes Microsoft Outlook 196 Abb 36 Nutzungsszenario f r einen sprachgesteuerten Texteditor 210 Abb 37 Multiple Szenarien als Grundlage z
16. Wenn z B im Rahmen einer Konsistenzanalyse der Widerspruchsgrad von Zukunftsprojektionen ermittelt werden soll erfordert die Ber cksichtigung von zehn Faktoren bereits die Durchf hrung von 46080 Rechenvorg ngen Dies ergibt sich daraus da eine Projektionskombination die sich aus den Projektionen von n kritischen Schl sselfaktoren zusammensetzt n 2 n 1 Projektionspaare enth lt d h die Konsistenz einer Projektionskombination wird von n 2 n 1 einzelnen Konsistenzwerten beeinflu t Da f r jeden Faktor mindestens zwei Projektionen ermittelt werden m ssen 2 Projektionskombinationen berpr ft und insgesamt mindestens 2 n 2 n 1 einzelne Kline D Kommentar zur Online Konferenz unter www gbn org Juli 1991 106 Kapitel 4 Rechenvorg nge durchgef hrt werden Die Grenze f r vertretbare Rechenzeiten f r PCs liegt nach dieser Rechnung z Zt bei ca drei ig Faktoren F r die Szenarioerstellung sind eine Reihe von leistungsf higen und anwenderfreundlichen Softwarepaketen erh ltlich u a mit unterst tzenden Funktionalit ten f r die Dokumentation und Grafikerstellung Die technischen Barrieren die in der Vergangenheit das computergest tzte Testen von dynamischen Implikationen einer strategischen Situation einschr nkten entfallen zunehmend In der Szenarioerstellung k nnen heute mit Hilfe von relativ kosteng nstigen Softwareprogrammen selbst Beteiligte mit weniger ausgepr gter technischer Expertise und Modell
17. auf den Markt kommen kann Insbesondere die Leistungsdimension Time to market ist in erfolgreichen Entwicklungsprojekten von kritischer Bedeutung so da alle Systeme Prozesse und Aktivit ten in der Entwicklung auf eine schnelle Handlungsf higkeit ausgerichtet sein sollten Dies gilt vor allem f r kritische Design Konstruktion Test Zyklen die in der Produktentwicklung im Zentrum von Probleml sungsprozessen stehen Entsprechend mu die Prototyperstellung auf Prozessen basieren die repr sentative und qualitativ hochwertige Komponenten und Konstruktionseinheiten erstellen Hierzu ist ein Designproze mit einem hohen Detaillierungsgrad erforderlich der das Produktverhalten aus Systemsicht verbessert und in dem bereits zahlreiche Probleme und Chancen identifiziert werden Die Szenariosteuerung kann hierbei die auf den Zielmarkt bezogene Optimierung der Produktleistung bzw der USPs unterst tzen und zur Reduzierung von Redesigns beitragen die durch Fehler schlechte Kommunikation und mangelnde Proze kenntnis verursacht werden Dieser Ansatz des Design it right the first time tr gt dazu bei Produkte von hoher Qualit t zu erzeugen die Zeit bis zur Markteinf hrung zu reduzieren und der Tendenz entgegenzuwirken Probleme in einem sp ten Projektstadium zu erkennen und u U erst in der Produktionsphase zu l sen Entwicklungsprojekte k nnen entt uschend verlaufen wenn das Produkt sich nicht in dem Ma e von der Konkurrenz absetzt bzw im Mar
18. dem Markt einf hrt desto besser kann es die Eigenheiten des spezifischen Marktes identifizieren Auch wenn das Produkt zur gleichen Zeit eingef hrt wird wie die Konkurrenzprodukte k nnen schnellere Entwicklungszyklen sich vorteilhaft auf die Produktdefinition auswirken da der Beginn der Entwicklungsaktivit ten dann n her an der Markteinf hrung liegt als bei der Konkurrenz d h die Ingenieure Designer und Marketingexperten k nnen vor der eigentlichen Entwicklungsphase mehr und aktuellere Informationen sammeln und diese in die wichtige Anfangsphase der Produktgestaltung einflie en lassen Dadurch kann der relative Unsicherheitsgrad hinsichtlich der f r die Kunden zum Zeitpunkt der Produkteinf hrung attraktiven sthetischen und funktionellen Produkteigenschaften verringert werden K rzere Produkteinf hrungszyklen erh hen zudem die Gesamtstabilit t der Produktdefinition aufgrund der Tatsache da sich die Wahrscheinlichkeit und die Anzahl von Ver nderungen in der Produktdefinition proportional zur Entwicklungszeit erh ht d h die mit Mittkurs nderungen verbundenen Projektverz gerungen bzw Kosten und Opportunit tskosten k nnen durch verk rzte Entwicklungszeiten verringert werden Ein weiterer Aspekt k rzerer Entwicklungszyklen liegt darin begr ndet da fr hzeitige Produkteinf hrungen zum Ruf eines Unternehmens als Marktf hrer beitragen k nnen Neue Produkte finden im Markt tendenziell eine erh hte Beachtung und wirken im
19. den Zielgr en unterliegenden Determinanten z B Personal Organisation erfolgt werden diese zur Bewertung des Verbesserungspotentials ebenfalls herangezogen Um strukturelle Erkenntnisse f r die Planung und Implementierung eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements zu gewinnen wird des weiteren der Aufbau und Ablauf von Innovationsprozessen untersucht Anschlie end werden in Kapitel 4 die bisher in der Theorie und Praxis gesammelten Erkenntnisse zu den inhaltlichen und methodischen M glichkeiten und Anforderungen der Szenarioplanung aufgearbeitet um diese mit den Ergebnissen der Proze und Zielgr enanalyse im Innovationsmanagement abgleichen zu k nnen Zusammenfassend kann so ein bestimmtes Anforderungsprofil des Innovationsmanagements an eine Szenariosteuerung herausgearbeitet werden Diese Analysen stellen die Grundlage f r Kapitel 5 dar in dem in einem zu entwickelnden Rahmenmodell Aussagen ber das Wie Wann und Wo eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements getroffen werden Wie bereits in Abschnitt 1 1 dargelegt handelt es sich hierbei nicht um den isolierten Einsatz von extern erstellten Szenarien die als lediglich ein weiteres Prognoseinstrument zwar noch relativ kostenneutral und ohne weitreichende Eingriffe in den Tagesbetrieb der Unternehmung erstellt werden k nnen aber im Vergleich zu anderen Planungs instrumenten auch ein eher marginales Verbesserungspotential im Innovations management aufweisen Die
20. elektronischer Zeitschrift Slate Unter den in 2 1 1 genannten Schl sseltechnologien besitzt z Zt die Mikroelektronik eine besondere Bedeutung Die Verkleinerung der Speicherchips bzw die Erh hung der Kapazit t dieser Komponenten erm glicht eine Vielzahl von Anwendungen in den verschiedensten Branchen wie z B im Maschinen und Fahrzeugbau und insbesondere in der Datenverarbeitung Im direkten Zusammenhang mit der Evolution der Mikroelektronik steht die Informatisierung der Unternehmen und der Gesellschaft im allgemeinen weshalb auch von der Informationsgesellschaft und der Information als Produktionsfaktor gesprochen wird Beispielsweise wird in der Konstruktion und Fertigung mit CAD Computer Aided Design Anwendungen und anderen Datenverarbeitungsprogrammen gearbeitet wodurch u a das Produktprogramm flexibler gestaltet werden kann und die Verkaufs und Marketingbereiche speziell auf bestimmte Kunden oder Kundengruppen zugeschnittene Systeml sungen anbieten k nnen Zudem m ssen vor dem Hintergrund der Globalisierung der Unternehmensumfelder zunehmend Informationen aus unterschiedlichen L ndern und Teilm rkten mit spezifischen Anforderungen verarbeitet werden In der Unternehmensplanung tragen ausgefeilte Softwareprogramme dazu bei Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 31 da unterschiedliche Strategien und Entscheidungen computergest tzt berechnet und dargestellt werden k nnen Die Arbeitsabl
21. ie alah ues der gt Auswertung deutsch und englischsprachiger Literatur a a Verwertung von Erkenntnissen aus der Praxis 2 Untersuchungsabschnitt gt Zusammenf hrung struktureller und inhaltlicher Rah dell Komponenten eines szenariogesteuerten nn an Sl Innovationsmanagements ene UP SDERLELUND 21039 Verwertung der Ergebnisse aus dem 1 szenariogesteuerten Untersuchungsabschnitt und Auswertung von nnovationsmanagements angrenzenden Fallstudien aus der Literatur 3 Untersuchungsabschnitt gt Bewertung des Einsatzpotentials des Rahmenmodells im Hinblick auf die Ziel und Einflu gr en im Potentialbewertung der Innovationsmanagement Szenariosteuerung im Stellung des Rahmenmodells in den Praxisbezug durch Innovationsmanagement Verbindung der Szenariosteuerung mit konkreten Innovationssituationen in der Software Industrie Bewertung des L sungsansatzes Zusammenfassende Beurteilung der Ausgangshypothese zum Optimierungspotential einer Szenariosteuerung 12 Kapitel 2 2 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche Die folgenden Ausf hrungen dienen zum einen der Kl rung der im weiteren Verlauf verwendeten und in der Literatur und Praxis z T unterschiedlich ausgelegten zentralen Begrifflichkeiten Des weiteren werden die relevanten Themenbereiche in einen umfassenderen betriebs und volkswirtschaftlichen Zusammenhang gestellt um deren Bedeutung ber den rein planungstechnischen Kontext hin
22. indem ihre Normen die Informations filterung pr gen sowie die Interpretationsmuster mit denen Erfahrungen verarbeitet werden Beispielsweise nehmen strikt technologieorientierte Unternehmenskulturen Ver nderungen im Markt u U erst versp tet wahr w hrend innovationsorientierte Unternehmenskulturen zwar reaktionsschneller sind aber auch der Gefahr unterliegen kurzfristigen Trends zuviel Bedeutung beizumessen Lernprozesse implizieren oftmals eine Ver nderung der Unternehmenskultur d h die oben genannten unternehmensinternen Routinen werden Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 4 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 115 meistens schrittweise angepa t Hierbei kann sich die Organisationsstruktur hinderlich auf Lernprozesse auswirken wie z B in b rokratisch hierarchischen Strukturen in denen der InformationsfluB eher eingeschr nkt ist und viele Regeln und Normen einzuhalten sind F rderlich wirken sich z B dezentral flexible Strukturen aus in denen die Informationssuche den autonomeren Unternehmenseinheiten weitgehend freisteht und die bis zu einem gewissen Grad experimentieren k nnen In diesem Zusammenhang liegt ein Ansatzpunkt der Szenariosteuerung darin dem Innovationsmanagement mehr Freiheit in der Informations suche und aufbereitung zu geben Das unter 2 2 beschriebene Unternehmensumfeld der neunziger Jahre macht es f
23. r Unternehmen unerl lich in regelm igen Abst nden Anpassungen vorzunehmen Unternehmen die in einem wettbewerbsintensiven Umfeld agieren durchlaufen Lernzyklen i d R schneller als Unternehmen in monopolartigen Situationen Durch die Lernprozesse der Wettbewerber k nnen gewonnene Erfahrungen und Erkenntnisse aber auch schnell an Wert verlieren da Wettbewerbsvorspr nge die durch erfolgreiche Aktionen wie z B ein innovatives Design erarbeitet wurden durch die schnelle Informationsdiffusion wieder aufgeholt werden k nnen Um die Lernf higkeit zu f rdern und zu einem integralen Bestandteil des Managementsystems zu machen ist eine langfristige Sichtweise erforderlich die bestehende Ver nderungsmuster identifizieren und die Strategiegestaltung und proaktive Verhaltensweisen unterst tzen kann Um das institutionelle Lernen zu beschleunigen ist es notwendig gedankliche Modelle durch formale Analysen zu artikulieren Die formale Analyse der kognitiven Modelle von Managern hilft bei der Offenlegung und dem Erkennen pers nlicher Annahmen sowie bei der Beurteilung m glicher Folgerungen Ziel ist letztlich die Entwicklung der Selbstentwicklungs bzw Evolutionsf higkeit einer Organisation durch eine Erh hung der systemseitigen Lernf higkeit Diese F higkeit ist von fundamentaler Bedeutung f r alle Systeme die einem Selektionsdruck ausgesetzt sind und mit anderen Systemen um knappe Ressourcen konkurrieren Vgl Steger U Futur
24. sich im Sinne eines kontingenzaktiven Verhaltens fr hzeitig und differenziert auf mehrere Umweltkonstellationen vorbereiten k nnen 1 vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 52ff 142 Kapitel 5 5 2 3 1 Auswirkungsanalyse Der Szenarioerstellung i e S folgt die Szenario bertragung bzw die Phase in welcher die Konsequenzen der entwickelten Szenarien f r das Innovationsmanagement identifiziert und entsprechende Anpassungen in der Planung vorgenommen werden Am Beispiel der Technologieauswahl lassen sich die Komponenten der Szenario bertragung wie folgt darstellen Abb 25 Komponenten der Szenario bertragung Quelle Gausemeyer Fink Schlake S 324 1 Auswirkungsanalyse 2 Eventualplanung 3 Robustplanung Gestaltungsfeldkomponenten Eventualpl ne Robustpl ne L sungsans tze M gliche L sungsans tze Zukunftsrobuste Technologien L sungselemente L sungselemente und und L sungselemente Technolgien Technologien Ermittlung der Folgen des M glichkeit gt Zusammenfassung der Eintretens von Szenarien auf die Zusammenfassung der einzelnen Robustpl ne zu einer L sungsans tze elemente und L sungselemente zu einer zukunftsrobusten Technologien szenariospezifischen Prinzipl sung Prinzipl sung gt Chancen und Risiken f r die Technologien In der Auswirkungsanalyse werden die Implikationen bz
25. sondern das Unternehmen selbst als Kultur interpretiert bzw als ein sich selbst organisierendes evolution res soziales Ziel und Aufgabensystem Die aus dieser Sichtweise folgende Komplexit t widerspricht der M glichkeit einer unmittelbaren und ganzheitlichen Steuerung der Unternehmenskultur und das Verst ndnis des Verhaltens dieses Systems bedarf der Analyse der inh renten Faktoren sowie deren Interaktion untereinander und mit der Umwelt Die Unternehmenskultur mu sich gravierenden Entwicklungen entsprechend weiterentwickeln k nnen wie z B im Zusammenhang mit den Ausf hrungen in Kapitel 2 zur Komplexit t und Dynamik im Unternehmensumfeld Die Gestaltung der Unternehmenskultur durch die Unternehmens leitung ist aber auf und durch innere Systemzusammenh nge begrenzt d h ein Unternehmen bei dem b rokratische Organisationsstrukturen dominieren wird nur schwerlich eine auf Kreativit t ausgerichtete Unternehmenskultur entwickeln k nnen f Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 177 Vgl hierzu auch Bierfelder W H Innovationsmanagement Proze orientierte Einf hrung S 217ff und Amara R Lipinsky A J Business planning for an uncertain future S 201ff zum Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 71 Entsprechend m ssen Ver nderungen in der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit den bestehenden Organisationsstrukturen geseh
26. ten und gt das Testen unter lokalen Umfeldbedingungen Um die erfolgreiche Lokalisierung eines Programmes sicherzustellen sollte im Idealfall die internationale Suffizienz sichergestellt sein bevor der Lokalisierungsproze beginnt allerdings verlaufen diese Prozesse oftmals eher parallel und es findet ein wechselseitiger Informationsaustausch statt Zu den wichtigsten Anforderungen des Lokalisierungs prozesses in der Softwareentwicklung geh ren die Unterst tzung von internationalen gt Sonderzeichen Codeseiten gt Datums und Zeiteinstellungen gt W hrungseinstellungen gt Listen und Dezimaltrennzeichen Separatoren gt Sortierreihenfolgen Abmessungen und Papiergr en und gt Zeichenketten die bis zu 40 l nger sein k nnen als in englischen Programmversionen Zeichenkettenpuffer Zu den im Bereich der Softwarelokalisierung in der Szenarioerstellung zu ber cksichtigenden lokalen Gegebenheiten geh rte in j ngster Vergangenheit f r den deutschsprachigen Raum der Streit um die Einf hrung der neuen Rechtschreibregelung Vgl John Karat in John M Carroll Scenario based design S 109ff Scenario use in design of a speech recognition system zur Erstellung von Nutzungssenarien mit hypothetischen Benutzern siehe auch Selker E J A framework for proactive adaptive computer help S 7ff Vgl Kano Nadine Developing international Software S 45ff 214 Kapitel 6 die Inkonsequenzen beseitigen u
27. ufe im Rechnungswesen und Controlling sind heute in den meisten Unternehmen nicht mehr ohne Computerprogramme zu bew ltigen Die Versorgung mit Informationen im Sinne von wissenschaftlich technischem wirtschaftlichem und gesellschaftlichem Wissen ist auch ein wichtiger Erfolgsfaktor innerhalb von Innovationsprozessen und kann die Konkurrenzf higkeit entscheidend beeinflussen insbesondere vor dem Hintergrund komplexer und dynamischer Unternehmensumfelder Entsprechend stellt die Erzielung von Informationsvorspr ngen eine kritische Zielgr e des Innovationsmanagements dar auf die im Zusammenhang mit der Herausarbeitung und Bewertung der vorgeschlagenen Szenariosteuerung erneut eingegangen wird Aufgrund der h heren Geschwindigkeit und Speicherkapazit t der neuen Computer generationen sowie der Verf gbarkeit von Lichtleitfaserkabeln und Netzwerksystemen k nnen Informationen zu relativ niedrigen Kosten archiviert verkn pft aufgerufen und ber gro e Entfernungen bertragen werden wodurch z B die Entstehung des Internets und des World Wide Webs m glich geworden ist Diese Entwicklungen ziehen vielf ltige organisatorische und soziale Konsequenzen nach sich Die Mobilit t moderner Informationstrager macht den Zugriff auf Informationen zunehmend ortsunabhangig Arbeitnehmer und Arbeitgeber finden neue M glichkeiten der Arbeitszeit und Arbeitsplatzgestaltung wie z B das Telecommuting bzw das Pendeln ber Netzwerke Durch die Speicher
28. 6 Organisation arbeiten sollten diese Teams wie jedes Subunternehmen f r die eingegangenen Verpflichtungen verantwortlich sein d h wenn das Entwicklungsteam es nach dem Abschlu der Produktentwicklungsaktivit ten nicht geschafft hat diese Verpflichtungen zu erf llen wenn also z B die Produktzuverl ssigkeit nicht dem entspricht was als Ziel festgelegt wurde dann sollte das Team weiterhin f r das Produkt verantwortlich sein selbst nach der Einf hrung in den Markt bis das Produktdesign ad quat modifiziert wurde und die Implementierung ausreicht um alle urspr nglichen Ziele zu erf llen In gewisser Weise ist diese Produktbetreuung durch das Entwicklungsteam nach der Produktions und Marktfreigabe nichts weiter als die typische Garantie eines Subunternehmens mit der die tats chliche Erf llung der vereinbarten Verpflichtungen sichergestellt wird Die Szenariosteuerung kann diesen Ansatz einer erh hten Verantwortlichkeit des Projektteams unterst tzen indem das Ausma der Verpflichtungen und der damit verbundenen Konsequenzen in einer gemeinsamen Szenarioerstellung mit den Teammitgliedern der Projektf hrung und dem Topmanagement erarbeitet und so im Bewu tsein aller Beteiligten f r den Projektverlauf verankert wird Die empirisch belegte Tatsache da die Durchf hrung von Innovationsprojekten in vielen Unternehmen mit einer erheblichen Fehlerquote belegt ist liegt meistens nicht an der F higkeit der Motivation oder dem Wi
29. Einsatz erheblicher Entwicklungs und Markteinf hrungskosten weitergef hrt werden was im Vergleich zur vorzeitigen Projekteinstellung die wirtschaftlich ung nstigere Alternative darstellt insbesondere wenn das Produkt nach kurzer Zeit ohnehin wieder vom Markt genommen werden mu Ob man auch bei der Einstellung von Projekten von einer Form der Wertsch pfung sprechen kann ist definitionsabh ngig fest steht jedoch da die im Rahmen der Projektaktivit ten gewonnenen Informationen einen hohen Wert f r die Organisation haben wenn sie zur Vermeidung von weiteren Verlusten f hren Die Wertsch pfung in den einzelnen Stufen von Innovationsprozessen liegt sowohl bei Projekteinstellungen als auch in erfolgreichen Projekten im wesentlichen in der Hinzuf gung neuer oder besserer Informationen In diesem Zusammenhang l t sich eine interessante Parallele zum Produktionsbereich herstellen Den wesentlichen Aufgabenbereichen im Produktions Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 41f 156 Kapitel 6 proze lassen sich in Innovationsprozessen nachfolgende informationsbezogene Aufgaben zuordnen Beschaffung gt Informationen sammeln Herstellung gt Informationen generieren Montage gt Informationen integrieren und Versand gt Informationen dokumentieren Wie das Material in der Produktion durchlaufen in Entwicklungsprojekten Informationen eine Reih
30. Entwicklung und Implementierung einer Szenariosteuerung erfordert vielmehr die gesamtheitliche Betrachtung des Innovationsmanagements In Kapitel 5 wird entsprechend angestrebt die Szenariosteuerung im Innovations management zur Grundlage der Ausrichtung von strategischen Komponenten zu machen wozu es u a struktureller Ver nderungen und der Einbeziehung von Lernprozessen bedarf Dieser erh hte Anspruch an die vorgeschlagene Szenariosteuerung kann in der konkreten Umsetzung im Innovationsmanagement mit einem nicht zu vernachl ssigenden Aufwand und Risiko verbunden sein Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen und genereller Widerst nde bei Ver nderungen besteht entsprechend die Gefahr da die konsequente Implementierung der Szenariosteuerung bzw die Neuausrichtung des Innovationsmanagements unterlassen oder halbherzig vorgenommen wird Aus diesem Grund wird in Kapitel 5 zus tzlich er rtert welche unterschiedlichen Aspekte bei der eigentlichen Implementierung der Szenariosteuerung ber cksichtigt werden m ssen 10 Kapitel 1 In Kapitel 6 erfolgt zun chst ein Abgleich zwischen den theoretischen M glichkeiten des Szenariosteuerungsmodells und den in Kapitel 3 identifizierten Ziel und Einflu gr en im Innovationsmanagement Hierbei wird davon ausgegangen da die Integration der Szenariosteuerung im Innovationsmanagement dann sinnvoll ist wenn die Effizienz bzw das Ergebnis der Innovationsprozesse und damit die Innovationsf higkeit
31. Entwicklung von Softwareprodukten mit fortgeschrittener Technologie auf eine langfristig ausgerichtete Investitionsstrategie in der Entwicklung von M rkten und auf eine enge Zusammenarbeit mit lokalen Softwareentwicklern 1998 waren bei Microsoft mehr als 21 000 Vollzeitmitarbeiter besch ftigt ber 14 000 in den USA und 7 000 in anderen L ndern Von dieser Belegschaft arbeiteten ca gt 7 000 in der Produktforschung und Entwicklung gt 10 000 im Verkauf Marketing und Kundendienst gt 1 500 in der Produktion und Distribution und gt 2 500 in den Finanz und Verwaltungsbereichen Microsofts Philosophie ist stark von der berzeugung gepr gt da im Zentrum der Gestaltung und Nutzung von Computeranwendungen die einzelne Person steht d h die kritischen Kr fte in der digitalen Technologierevolution werden zum einen in den Softwareingenieuren gesehen die im Rahmen von Entwicklungsteams die neuen technologischen Entwicklungen vorantreiben und zum anderen in den Benutzern die diese Technologien verwenden Die Marke Microsoft ist zu einem Inbegriff des Informationszeitalters geworden und das Unternehmen f hrt diesen langfristigen Erfolg zur ck auf eine unnachl ssige und konsequente Selbstverpflichtung zur Herstellung innovativer Softwareprodukte auf der Grundlage einer kompromi losen Ber cksichtigung der Kundenanforderungen Die Umsatzzahlen und Wachstumsraten sprechen f r sich Abb 34 Nettoumsatz der Microsoft Corporation von 19
32. Forschung und Entwicklung kritisiert gt Ca 70 gelang es nicht ausreichend neue Produkte und Leistungen wie geplant und mit dem angestrebten Wettbewerbsvorsprung im Markt einzuf hren Ca 65 gaben an da der Bereich Marketing Verkauf das Produktsortiment als unzureichend erachtet gt Ca 80 der befragten Unternehmen waren unsicher hinsichtlich der kritischen Erfolgsfaktoren am Markt und den daraus abzuleitenden Konsequenzen f r die Wettbewerbsf higkeit Unsicherheiten und Mi interpretationen zum unternehmerischen Handlungsumfeld f hren zwangsl ufig zu Fehlentscheidungen in der Ableitung geeigneter Konsequenzen und Ma nahmen insbesondere in Funktionsbereichen die in der zukunftsgerichteten Erneuerung von Unternehmen eine entscheidende Verantwortung tragen wie z B der Forschung und Entwicklung Die zur Wahrung der Konkurrenzf higkeit erforderlichen Erneuerungsprozesse k nnen zum einen aus dem Unternehmen heraus angesto en werden indem Mitarbeiter gezielt eine M glichkeit erkennen Probleme und Sachverhalte aus einer anderen Perspektive zu betrachten und mit neuen L sungsans tzen zu kombinieren Van de Ven hat in seinen Untersuchungen jedoch festgestellt da Innovationen meistens durch externen Handlungsdruck initiiert werden d h es wird zumeist auf vorhersehbare oder bereits eingetretene Herausforderungen und Bedrohungen aus der relevanten Unternehmens umwelt reagiert The stimulus to most innovations is external an
33. Gruppierung und Zusammenf gung in kompatiblen Annahmenkombinationen zur Szenarioformulierung Auf der anderen Seite des Spektrums stehen die quantitativen strukturierten Algorithmen und Simulationsmodelle aus dem Bereich Operations Research bzw aus der Managementlehre Diese k nnen unter dem Begriff der mathematischen Modellbildung zusammengefa t werden in der im wesentlichen Beziehungen durch Gleichungen dargestellt werden die in ihrer Summe z B als Modell einer Firma interpretiert werden k nnen und logische Ableitungen und computergest tzte Berechnungen erm glichen Umwelttrends und ereignisse k nnen in Modulen bzw Untermodulen festgehalten und als Umfeldszenarien in das Unternehmensmodell integriert werden Aus den computergest tzten Berechnungen ergeben sich die relevanten Entscheidungsszenarien Neben den rein mathematischen gibt es sogenannte mathematisch kombinatorische Ans tze die folgende Eigenschaften in sich vereinen gt Szenarioerstellung aus Wertkombinationen Ereignissen die einen gegebenen Satz von Variablen repr sentieren gt Wahrscheinlichkeitsbestimmung von Szenarien aus subjektiven Einsch tzungen der Wahrscheinlichkeit jedes individuellen Ereignisses einzeln und unter Ber cksichtigung des Einflusses anderer Ereignisse und gt Durchf hrung der methodischen Analyse mit paarweisen anstatt mit zusammengesetzten Ereignisinteraktionen Die heute am h ufigsten verwendeten Szenarien sind sogenannte Proz
34. Im Abschnitt 6 4 wurde die Untersuchung am Beispiel des f hrenden Software unternehmens Microsoft in einen konkreten Praxisbezug gestellt Es wurde zum Einsatz des entwickleten Rahmenmodells in der Praxis aufgezeigt wie ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement dazu beitragen kann die innovationsstrategische Ausrichtung von Unternehmen in Zeiten weitreichender Umw lzungen in der Unternehmensumwelt zukunftsrobuster zu gestalten Es wurde deutlich da Microsoft die F higkeit exzellente Produkte schnell auf den Markt zu bringen zu einem zentralen Eckpfeiler der Konkurrenzstrategie gemacht hat Das Unternehmen hat erkannt da sich auf schnellen szenariogesteuerten Innovationsprozessen basierende Wettbewerbsvorteile als relativ stabil erweisen da sie sich auf F higkeiten st tzen die nicht ohne weiteres zu kopieren 224 Kapitel 7 sind wie das Mitarbeiter Know how und evolution re organisatorische F higkeiten Prozesse und Systeme Die Frage ob sich die vorgeschlagene Szenariosteuerung in der Praxis bew hren w rde kann im Rahmen dieser Untersuchung bei allen potentiellen Vorteilen nicht endg ltig beantwortet werden In diesem Zusammenhang haben erste vom Verfasser gef hrte Gespr che u a mit der Entwicklungsabteilung von Siemens Ultrasound Redmond WA ergeben da eine umfassendere empirische Untermauerung der berlegungen insbesondere aufgrund der Komplexit t der Thematik und der inh renten Vertraulichkeit der Infor
35. Innovationsmanagement zum einen helfen die Auswirkungen zuk nftiger Ver nderungen bestimmter Variablen zu antizipieren und gedanklich darauf vorbereitet zu sein und ber die Robustplanung die Auswirkungen solcher Ver nderungen bereits im voraus zu entsch rfen Zum anderen k nnen bei sich abzeichnenden Ver nderungen auf der Basis der erstellten Szenarien bereits beim Projektstart alternative Projektverl ufe verfolgt werden Dies ist in der Abbildung zum Rahmenmodell durch die Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 145 unterschiedlichen Pfeile in der operativen Innovationssteuerung angedeutet Abh ngig von der Ressourcenlage sowie von der Wahrscheinlichkeit und Bedeutung der potentiellen Ver nderungen kann es sich hierbei lediglich um einen alternativen Projektplan handeln oder um die Parallelentwicklung einzelner kritischer Produktelemente bis hin zu einem kompletten Alternativprojekt Diese alternativen Ans tze k nnen beim Eintreten bzw bei einer erh hten Wahrscheinlichkeit eines entsprechenden Szenarios bis zur Einf hrungsreife weiterentwickelt werden oder als Grundlage f r nachfolgende Projekte dienen 5 2 3 4 Robustplanung Im szenariogesteuerten Innovationsmanagement werden in der Produktentwicklung bei der L sungsfindung u a Technologieszenarien einbezogen Die Technologien und deren immanente L sungsans tze bzw L sungselemente werden im Rahmen der Ma nahmen planung einer szenariospezifischen
36. Oil amp Gas Journal S 106 110 Tulsa USA 17 Marz 1997 238 Literaturverzeichnis BRIERE D Resolutions Exercise eat right and begin planning for the future in Network World S 16 Framingham USA 13 Jan 1997 CAELDRIES F MOENAERT R K International technology strategies in Research in global strategic management Volume 4 Global competition Beyond the three Generics hrsg von Alan M Rugman und Alain Verbeke Greenwich Connecticut USA 1993 CASH J I Jr It s reasonable to prepare in Informationweek S 142 Manhasset USA 27 Okt 1997 CLEVENGER E Year 2000 woes are likely to beset TPAs in National Underwriter S 10 und 14 Chicago USA 21 Sept 1998 DUBBS D Back to the future in Facilities Design amp Management S 50 53 New York USA Jan 1997 EPSTEIN J H Scenario Planning An Introduction in The Futurist S 50 51 Washington USA Aug Sept 1998 FEIN A J Is global expansion in your future in Industrial Distribution S 74 76 New York USA Nov 1997 FENN J Beyond the crystal ball future scenario planning in Monthly Research Review Gartner Group USA 1 Oktober 1997 und in Research Note Tutorials Gartner Group USA 26 September 1997 GEUS A P d Planning as learning Harvard business review 66 2 1988 S 70 74 GEUS A P d Modelling to predict or to learn European Journal of Operational Research 59 1 1992 S 1 5 GILPATRICK K Tough choices
37. Operative n De management ta ino ations Fa o Apna E o n Datenbank f r Est gt und Design und Release gt und ae a Szenario WE ns _y phase o Beta Phase Candidate Marktphase gp as Post a mortem Debriefing Fortlaufende Marktforschung und beobachtung un gt Strukturelle Szenariosteuerungskomponenten Die strategische Innovationssteuerung verwendet aggregierte Szenarien z B zur Bestimmung des Produktportfolios die operative Innovationssteuerung verwendet Produkt und ProzeBszenarien f r Projekte und Alternativprojekte die Inputszenarien liefern alternative Entwicklungsm glichkeiten aus dem relevanten Handlungsumfeld als Entscheidungsgrundlage f r die strategische und operative Innovationssteuerung Komplette Szenarioerstellung einschlie lich der steuerungsorientierten Szenario bertragung Auswirkungsanalyse MaBnahmen Alternativ und Robustplanung Outputszenarien Generelle strategische Vorgaben zu Markt und Technologiefragen Wissenstransfer zu Proze und Produktaspekten Planung und Durchf hrung von alternativen Projekten bis zu einem gewissen Reifegrad bzw bis zur Produktion und Markteinf hrung Zur ckgestelltes oder verworfenes Projekt Neubewertung und ggf Wiederaufnahme der Konzepte im n chsten Proze durchlauf Komponenten zur Unterst tzung und Optimierung der Szenariosteuerung Feedbacksystem Post mortem Analyse Debriefing Wissensmanagement und Datenbank Softwa
38. Schedule ausgetauscht und aus anderen verbreiteten Terminplanern importiert werden WordMail ist der E Mail Editor aus Microsoft Word 97 der Funktionen wie AutoText Rechtschreibpr fung Grammatikpr fung und Layoutfunktionen zur Verf gung stellt Outlook verf gt ber die gleiche Oberfl che und teilweise ber die gleichen Men befehle wie die brigen Office Programme Microsoft Office Dateien k nnen jedem Outlook Eintrag als Anlage beigef gt werden und zwar als herk mmliche Anlage oder als ActiveXTM Komponente Diese Ansammlung von Anforderungen im Zusammenhang mit einzelnen Produkt komponenten verdeutlicht da die Gefahr f r Projektteams sehr hoch ist vollst ndig in der Bearbeitung einzelner Detailaufgaben zu versinken und den Blick f r bergreifende Entwicklungen zu verlieren insbesondere wenn man sich ja auch auf einer Linie mit der strategischen Gesamtausrichtung der Unternehmung wagt und die diversen dazugeh rigen Szenarien durchgespielt und abgedeckt hat Trotzdem bleibt es weiterhin notwendig die Kommunikationskan le zur fortlaufenden Technologie und Marktforschung offen zu halten um rechtzeitig von einschneidenden Entwicklungen zu erfahren die die Vielfalt an Entwicklungsdetails durcheinander wirben bzw den Wert der bisherigen Informationswertsch pfung drastisch verringern k nnen Ein Beispiel hierf r w re die Entwicklung und Implementierung einer bahnbrechenden Technologie durch die Konkurrenz wie im nachfolgend
39. Szenarioumsetzung eine Vielzahl von Einzelteams und Spezialisten auf eine gemeinsame Linie gebracht werden m ssen d h die Szenariosteuerung mu eine intensive i Vgl MicroNews 5 Juni Ausgabe 22 Volumen 17 S 6 196 Kapitel 6 Auseinandersetzung mit den diversen inhaltlichen Aspekten f rdern um einen m glichst hohen Abstimmungs und bereinstimmungsgrad zu erzielen Die Gesamtkomplexit t wird durch die nachfolgende Abbildung des Outlook Puzzleteiles verdeutlicht dessen durch die Quadrate angedeuteten Einzelteile sich im Laufe des Entwicklungsprojektes zu einem Produkt zusammengef gt haben welches wiederum in das Microsoft Office Gesamtsystem pa t Abb 35 Komponenten in der Entwicklung des Produktes Microsoft Outlook ei u Ee Ou t TT TTL PELE Auf einer detaillierteren Ebene haben sich im Rahmen der Szenarioerstellung in der Auseinandersetzung mit zukUnftigen Markt und Kundenanforderungen sowie technischen Problemen und Erfordernissen u a folgende inhaltlichen Aspekte und Komponenten ergeben die mittlerweile feste Produktbestandteile sind gt In Outlook werden Informationen in Ordnern organisiert Beim Starten von Outlook wird der Ordner Posteingang ge ffnet Dieser kann verwendet werden um E Mail Nachrichten sowie Besprechungs und Aufgabenanfragen zu lesen und zu senden Die wichtigsten Outlook Informationen eines Tages werden an einem Ort in einer Gesamt bersicht dargestellt E Mail Kalender
40. Unter nehmen aus einzelnen Branchen und L ndern signifikant erfolgreicher sind als die Wettbewerber der gleichen Branche aus anderen L ndern Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 20ff 2 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 46ff Vgl Porter M Nationale Wettbewerbsvorteile S 95 und erg nzend die Ausf hrungen von Dunning J H in Multinationals technology and competitiveness S 203 changes in the international direct investment position of a country are a reflection of changes in the international competitiveness of that country s firms Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 27 Abb 6 L nderspezifische Bestimmungsfaktoren der internationalen Konku rrenzf higkeit Quelle In Anlehnung an Porter 1993 S 95 Unternehmensstrategie und struktur und Konkurrenz Faktorbedingungen a s Nachfragebedingungen Verwandte und unterst tzende Branchen Interessant ist hierbei da unter den Faktorbedingungen einige l nderspezifische Bestimmungsfaktoren der internationalen Konkurrenzf higkeit an Bedeutung verloren haben die in der Bewertung internationaler Standorte blicherweise herangezogen werden wie z B niedrige L hne Es setzt sich die Erkenntnis durch da niedrige L hne h ufig keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil darstellen weil es zu
41. Verfechter eines positiven gesellschaftlichen Innovationsklimas h ufig auf Schumpeter der f r eine stabile und wachsende Wirtschaft nicht Gleichgewicht und Optimierung als ausschlaggebend sah sondern vielmehr ein dynamisches Gleichgewicht im Sinne eines zyklischen Aufbrechens und Einpendelns welches durch unternehmerisches Innovationsstreben herbeigef hrt wird Er widerlegte die neoklassische Theorie der Gleichgewichtskreisl ufe indem er das Aufheben von Gleichgewichtszust nden durch Innovationen in den Produktionsstrukturen als eine der konomischen Funktionen des Unternehmers in der zyklischen Wirtschaftsentwicklung erkannte Dem Unternehmer wird die Rolle als Motor f r technische konomische organisatorische und soziale Ver nderungen zugeschrieben Heute kann es als allgemein anerkannt gelten da der fortw hrende Erneuerungs und Anpassungsproze innerhalb von Volkswirtschaften d h die F higkeit sich st ndig zu regenerieren und Umstellungen auf anspruchsvollere Produkte neue M rkte und produktivere Verfahren zu vollziehen eine grundlegende Voraussetzung zur Beibehaltung des relativen Wohlstandes der Industrienationen ist Die sich st ndig wandelnden weltwirtschaftliichen Rahmen bedingungen machen es gerade f r eine exportorientierte Wirtschaftsnation wie Deutschland notwendig die langfristige Leistungs und Wettbewerbsf higkeit gegen ber der internationalen Konkurrenz durch Investitionen in aussichtsreiche Innovationsfeld
42. Yahoo des US Marktforschungsinstitut ZD Market Intelligence 17 Februar 1998 204 Kapitel 6 Aus dieser Diskussion ergeben sich f r die Szenarioerstellung eine Reihe von Perspektiven die sich auf unterschiedliche Ebenen des Innovationsmanagements auswirken k nnen von der gesamtstrategischen Ausrichtung bis hin zu den technischen Details in der Entwicklungsarbeit Outlook 98 Microsofts E Mail Client weist ein interessantes Attribut mit Parallelen zur oben aufgezeigten Integrationsdiskussion auf Die Outlook Installation erfordert die gleichzeitige Installation des kompletten Internet Explorer 4 0 In der Entwicklungsarbeit ergibt sich im Hinblick auf die potentiellen rechtlichen Konsequenzen dieser Produktintegration ein Szenario in dem die Spezifikation Entwicklung und das Testen eines neuen komponentenindividuellen Setups des Internet Explorer erforderlich wird Outlook 98 verwendet Bestandteile des zentralen Internet Explorer 4 0 Codes um Funktionen zu unterst tzen wie z B gt ein gemeinsamer HTML Editor f r Internet Explorer Outlook Outlook Express und Front Page Express gt eine HTML basierte Benutzerschnittstelle in Outlook einschlie lich Suchen und Organisieren Instrumente und Outlook Heute gt gemeinsame erweiterte Skript Engines f r VBScript und Jscript gt gemeinsames Programm zum Lesen von Nachrichten f r Outlook Express und Outlook 98 gt gemeinsame S MIME und Internet Zonen f r Internet Explorer Outl
43. als solcher als Proze betrachtet und gesteuert werden d h Manager m ssen verstehen da sie die Eigner dieses Prozesses sind und es daher ihnen obliegt kontinuierliche Proze verbesserungen zu erarbeiten und zu implementieren um die Entwicklungsprozesse und damit die Gesch ftseinheiten und das Gesamtunternehmen konkurrenzf hig zu halten Aus organisatorische r Sicht muB es in diesem Zusammenhang Ziel des Innovationsmanagements sein Strukturen zu etablieren die mit der Dynamik und globalen Ausrichtung des Unternehmensumfeldes mithalten k nnen Dabei ist zu ber cksichtigen da viele Unternehmen in Zeiten einschneidender Rationalisierungsprogramme bereits 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 32 ff 184 Kapitel 6 ohne gr ere Reservekapazit ten arbeiten d h das Problem besteht nicht in der Eliminierung von freien Kapazit ten oder in der Reduzierung der direkten Kosten sondern im Umgang mit Strukturen die sich aufgrund bestehender gesch ftlicher und konomischer Bedingungen bereits in einer reduzierten Verfassung befinden Die Szenariosteuerung kann Organisationen dabei helfen die Strukturen auf einer fortlaufenden Basis zu erneuern und den Umfeldgegebenheiten anzupassen und damit dem Personal im Innovationsmanagement eine gr ere Hebelwirkung in der zielgerichteten Erf llung ihrer Aufgaben zu verleihen die den Markt und U
44. angedeutet m ssen die Erkenntnisse zun chst dahingehend gefiltert werden ob sich die Notwendigkeit einer nderung in den Proze abl ufen in der Produktgestaltung bzw sogar ein Showstopper in der Markteinf hrung ableiten l t Die Erkenntnisse zu den Proze abl ufen selber sollten i d R nur dann in den laufenden Proze implementiert werden wenn die Gefahr relativ gering ist da der Proze in den entscheidenden Phasen der Entwicklung in Unruhe geraten und an Effektivit t verlieren k nnte insbesondere kurz vor der Freigabe zur Produktion und Markteinf hrung Diese Erkenntnisse m ssen gesammelt werden z B ber eine Sammelstelle f r E Mail bzw einen E Mail Alias der f r Proze verbesserungsvorschl ge reserviert ist die nach dem Proze bzw vor dem n chsten Entwicklungsprojekt ausgewertet werden Bei Erkenntnissen zu dem sich in der Entwicklung befindlichen Produkt besteht dagegen ein dringlicherer Handlungsbedarf Wenn sich z B herausstellt da ein bestimmtes Material aufgrund von Leistungseinschr nkungen nicht verwendet werden kann m ssen die Konsequenzen daraus schnell analysiert werden k nnen um ggf auf einen alternativen Projektplan auszuweichen 1 Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 130 140 Kapitel 5 F r den Fall da in der Produktgestaltung i e S in der Produktion und im Marketing mit Szenarien gearbeitet wird k nnen d
45. bergeordneten Unternehmensziele durch eine demonstrative Aufforderung aller Beteiligten zur konstruktiven Mitarbeit vorbeugen bzw entgegentreten Zudem kann es in diesem Zusammenhang auch sinnvoll sein den im Innovationsproze involvierten Teams eine dem Projekt angemessene bereichs bergreifende Weisungsbefugnis einzur umen und das Projektmanagement bedeutende Entscheidungen bis zu einem vertretbaren Grad selbst treffen zu lassen In der Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensleitung und dem Projektmanagement ist es wichtig da es im Rahmen einer formlosen unkomplizierten Kommunikation zu einem regelm igen wechselseitigen Informationsaustausch ber Projektfortschritte und Probleme sowie ber andere laufende Projekte und die relevanten Aspekte der Unternehmensstrategie kommt Das Verh ltnis zueinander sollte von Vertrauen gepr gt sein und die am Projekt beteiligten Mitarbeiter zu pers nlicher Initiative und innovativem Verhalten motivieren F rderlich ist in diesem Zusammenhang auch die positive Herausstellung von Projektfortschritten in der Organisation durch die Unternehmensleitung Gelegentliche Mi erfolge sollten dagegen nur im Ausnahmefall pers nliche Konsequenzen nach sich ziehen die Experimentierfreudigkeit der Mitarbeiter als Motor von Innovationsprozessen wird schnell verlorengehen wenn die Einstellung eines Projektes mit der Herabsetzung des Projektleiters auf eine niedrigere Hierarchiestufe negativ sanktioniert wird D
46. bzw eine hohe Innovationsbereitschaft und Innovationsf higkeit aufweist 1 Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 125ff Vgl Manz et al in VandeVen 1989 S 613ff T pfer in Staudt 1986 S 550ff Staudt 1986 S 291ff und Kiser in WiSt Heft 7 1985 Wheelwright Dertouzos et al 170 Kapitel 6 Abb 31 Auf Verhaltens und Strukturauspr gungen in Innovationsprojekten bezogene Ansatzpunkte der Szenariosteuerung Die Szenariosteuerung unterst tzt die Implementierung einer integrierten Projektf hrung u a durch Systemdenken und eine verbesserte Kommunikation Markt und umfeldorientierten Projektf hrung u a durch die fortlaufende und integrierte Szenarioerstellung in der Markt und Technologieforschung e Strategischen und vision ren Projektf hrung u a durch die Auseinandersetzung mit Komplexit t Dynamik und Unsicherheit Ziel und probleml sungs orientierten Projektf hrung u a durch eine proaktive Grundhaltung Proze und know how orientierten Projektf hrung u a durch die Verbesserung der Lernf higkeit und damit die positive Beeinflussung der empirisch belegten Verhaltens und Strukturauspr gung gt bergreifende Abstimmung der laufenden Projektinhalte und aktivit ten zwischen den einzelnen Funktionsbereichen gt Unternehmensleitung als Machtpromotor von Innovationen gt Klar form
47. da die Wissensnachfrager ein besonderes Interesse an der Wissensverf gbarkeit und aktualitat haben und der erforderlichen Aufgabenerf llung den entsprechenden Nachdruck verleihen k nnen Liegt die Verantwortung 136 Kapitel 5 des Wissenstransfers hingegen allein bei den Wissensanbietern kann das Problem eines zu geringen Wissensverwertungsgrades und einer entsprechend unzureichenden Wertsch pfung enstehen Zudem k nnen ohne Input der Wissensnachfrager die Informationssystem strukturen mit der Zeit un bersichtlich werden und es besteht die Gefahr da die Arbeit der Wissensinhaber bzw die Aktualit t und Vollst ndigkeit des Wissensangebotes st ndig kontrolliert werden mu Die bertragung von Wissen setzt sich aus der Transmission an und der Absorption durch den Empf nger zusammen Um diesen Proze auf breiter Basis zu organisieren bedarf es zum Extrahieren zur Distribution und zur Verwendung von Wissen einer Reihe von Funktionen Aufgaben und F higkeiten die zu umfangreich und anspruchsvoll sind um sie ohne zus tzliches Personal in angemessener Weise zu erf llen d h es m ssen spezielle Mitarbeiter mit spezifischen Verantwortlichkeiten abgestellt werden die diesen Proze federf hrend voranbringen Dies gilt f r das Wissensmanagement im allgemeinen wie f r die Funktionen und Aufgaben der Szenariosteuerung und Szenarioerstellung im speziellen Neben diesem speziell abgestellten Personal mu allerdings ein Gro tei
48. dem Basisgesch ft Umsatz mit bestehenden Produkten auf vorhandenen M rkten und der Entwicklungsgrenze eines Unternehmens geschlossen werden kann Abb 3 Schlie ung der strategischen L cke durch Innovationen Quelle Vgl Kreikebaum S 41 Umsatz Erl se Entwicklungsgrenze Potentielles Basisgesch ft Strategische eugeschaft Innovatione L cke Operative L cke Basisgesch ft In Anlehnung an Marktwachstums Marktanteils Portfolios erh ht sich der Innovationsdruck auf Unternehmen proportional in dem Ma e wie sich ihr Produktprogramm von einem relativ hohen Marktanteil auf schnell wachsenden M rkten hin zu einem relativ geringen Marktanteil auf langsam wachsenden M rkten verlagert Idealtypisch wird daher versucht die in Bereichen mit geringer Produktivit t und unbefriedigenden Ertragserwartungen gebundenen Ressourcen in diejenigen Produkte und Gesch ftsfelder zu verlagern die 18 Kapitel 2 h here Produktivitats und Ertragserwartungen versprechen Die Mobilisierung dieses Potentials kann Unternehmen im Idealfall bis zur Entwicklungsgrenze f hren allerdings nicht allein durch die Optimierung des bestehenden Gesch ftes Vielmehr ist es erforderlich systematisch nach Investitionsbereichen f r die Unternehmensressourcen zu suchen indem neue Gesch ftsfelder erschlossen bzw Produkte und Probleml sungen entwickelt werden W hrend die operative Planungsl cke z B durch Anpassungen in der Auslastung
49. den relevanten Marktsegmenten die i d R durch eine hohe Innovationsbereitschaft ausgepr gtere technische Kenntnisse und eine h here F higkeit zur Abstraktion charakterisiert werden k nnen Das Innovationsmanagement wird zus tzlich durch die Auspr gung von Produktlebenszyklen beeinflu t kurzlebige Produktgenerationen wirken sich auf die Anforderungen an die internen Entwicklungszeiten aus und machen die Innovationsgeschwindigkeit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor Neben diesen eher marktorientierten Aspekten sind Aussagen zum Entwicklungsstand und potential von Schl sseltechnologien von besonderer Bedeutung weil diese nicht selten strukturelle branchen bergreifende Ver nderungen nach sich ziehen Hierzu geh rt auch die Ber cksichtigung von Technologielebenszyklen bei denen die Leistungsf higkeit einer Technologie zum Forschungs und Entwicklungsaufwand bzw zur Zeit in Beziehung gesetzt wird In der Anfangsphase einer Technologie ist bereits bei geringem Forschungs und Entwicklungsaufwand ein hoher innovatorischer Output m glich gefolgt von einer Phase in der eine zyklische Verbesserung der Technologie stattfindet und Zeitvorspr nge innerhalb der Zyklen ins Zentrum des Wettbewerbs r cken bis die Entwicklungsgrenze der Technologie erreicht ist und sich nur noch marginale Leistungsverbesserungen einstellen Zur Vielzahl der in der Analyse der Innovationssituation zu ber cksichtigenden unter nehmensspezifischen Faktoren geh
50. den verwendeten finanziellen Mitteln und dem erwarteten positiven Cash flow Dabei ist zu beachten da die Reduzierung der Investitionsamplitude zu einer Ausdehnung der i Vgl auch die Ausf hrungen zur Produktideenfindung mit Hilfe der Szenariotechnik in Kleinschmidt E Geschka H Cooper R Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 149f Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 167 Entwicklungszeit und einer suboptimalen Investitionsrendite f hren kann d h jedes Projekt hat eine ideale Investitionsrate die bei richtiger Verwendung der finanziellen Mittel den Gesch ftserfolg optimiert Die eigentliche Entwicklungszeit ist dabei abh ngig von einer Reihe von Faktoren u a von gt der Anzahl der technischen Mitarbeiter im Projekt gt der Gr e und den Eigenheiten der Entwicklungsaufgabe gt den verf gbaren Entwicklungstools gt der Qualit t der Entwicklungsprozesse gt der verf gbaren Entwicklungsexpertise gt dem Grad des Projektrisikos gt der Klarheit der Innovationschance und der Produktdefinition und gt den verf gbaren Informationsressourcen Der Einsatz der Szenariosteuerung kann insbesondere im Zusammenhang mit den Know how Faktoren einen Beitrag leisten um die Dauer der Entwicklungszeit zu verringern bzw die Phase des negativen Cash flows zu optimieren Zum einen direkt durch die eingehende know how orientier
51. der Ergebnisfindung Bereits bestehendes Wissen Zug nglichkeit des vorhandenen Wissensbestandes Qualit t der Selektionstechniken gt der Marktaufnahme Qualit t der Marktforschungsergebnisse Grad ihrer Ber cksich tigung bei der Produktentwicklung Wahl des Einf hrungszeitpunktes Qualit t des eingesetzten absatzpolitischen Instrumentariums Neuerungsfreudigkeit der Abnehmer gt des finanziellen Markterfolges Konkurrenzsituation finanzielles Durchhalteverm gen H he des bereits investierten Entwicklungsaufwandes gt der kurzfristigen Veralterung Neuheitsgrad des neuen Produktes Gewinnchancen f r potentielle Konkurrenten und gt des Entwicklungsbereiches F higkeiten der Mitarbeiter im Innovationsmanagement zur Verf gung stehende Mittel Neuerungsfreudigkeit der Gesch ftsleitung Die Bereitschaft eines Unternehmers diese Risiken auf sich zu nehmen steigt mit dem Ausma des antizipierten Erfolges und den damit verbundenen Ertragserwartungen Neben den Risiken innovativen unternehmerischen Handelns sollte man allerdings auch das Verharren in der bestehenden Situation d h die Beschr nkung auf die Optimierung der derzeitigen Gesch ftsaktivit ten als Risiko betrachten denn es besteht die Gefahr da durch innovative Ma nahmen der Konkurrenz die eigene Wettbewerbsf higkeit vermindert wird Zudem sind die M glichkeiten einer l ngerfristigen zielgerichteten Unternehmenssteuerung eingeschr nkt wenn Unterneh
52. der Koreferate Der Verfasser Gutachter Herr Prof Dr F hrbaum Erstgutachter Hochschule f r Wirtschaft und Politik Herr Prof Dr Zerres Zweitgutachter Hochschule f r Wirtschaft und Politik Herr Prof Dr Sell Drittgutachter Universit t Bremen Datum des wissenschaftlichen Gespr ches 7 7 1999 Inhalts bersicht Inhalts bersicht 1 Ziel und Aufbau der Untersuchung 1 1 Problemstellung Forschungsstand und Untersuchungsziel 1 2 Zentrale Untersuchungsabschnitte und Vorgehensweise 2 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 2 1 Zum Themenbereich Innovationen 2 2 Zur Planung im aktuellen Unternehmensumfeld 2 3 Zum Themenbereich Szenarien 3 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 3 1 Management von Innovationen 3 2 Ablauf von Innovationsprozessen 3 3 Einflu gr en im Ablauf von Innovationsprozessen 3 4 Zielgr en im Management von Innovationsprozessen 4 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 4 1 Proze der Szenarioerstellung 4 2 Unterst tzende Methoden der Szenarioerstellung 4 3 Sonderaspekte der Szenarioerstellung 5 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 5 1 Grundausrichtung und Ebenen der vorgeschlagenen Szenariosteuerung 5 2 Zentrale Komponenten der Szenariosteuerung 5 3 Implementierungsaspekte der vorgeschlagenen Szenariosteuerung 6 Potential des vorgestellten Modells eine
53. die Beschreibung der Entwicklungsm glichkeiten geeignete Projektionen reduziert werden da es ansonsten zu berschneidungen und Ambivalenzen kommen kann Hierbei ist es bei Extremszenarien sinnvoll die Selektion so vorzunehmen da die Projektionen einen hohen Abbildungsgrad zu den Entwicklungsm glichkeiten aufweisen w hrend bei Trendszenarien eine Selektion nach der Eintrittswahrscheinlichkeit geeigneter ist Bei der Darstellung der letztlich ausgew hlten Zukunftsprojektionen sollte darauf geachtet werden da deren Akzeptanz durch eine klare veranschaulichende und Interesse weckende Formulierung erh ht werden kann u U erg nzt durch Beispiele Grafiken Zitate und Literaturhinweise Des weiteren sollten die Projektionen mit einem griffigen Namen gekennzeichnet werden der zur schnellen Wiedererkennung beitr gt und deren Verwendung zwischen den Beteiligten erleichtert 4 1 4 Szenariobildung und aufbereitung In der eigentlichen Szenariobildung werden Kombinationen gesucht in denen Einflu faktoren mit jeweils einer der vorab entwickelten Zukunftsprojektionen vertreten sind Die Zusammenstellung der Kombinationen kann induktiv erfolgen unter 1 Vgl Shoemaker P J H Scenario Planning A tool for strategic thinking S 31 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 231 ff Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 91 Ber cksichtigung
54. die Gefahr zu reduzieren da das Wissen in der Umwandlung und Strukturierung seine distinktiven Eigenschaften und damit an Wert verliert sollten folgende Punkte er rtert werden gt Welchen Gesch ftszielen soll das kodifizierte Wissen dienen Ist z B die Kundenn he ein zentraler Aspekt sollte der Wissensfokus entsprechend auf wertvollen Informationen zu den Kundenanforderungen liegen gt Wie kann das zur Erreichung der Gesch ftsziele wertvolle Wissen am besten identifiziert werden gt Welches Wissen eignet sich zur Kodifizierung und nach welchen Kriterien erfolgt diese Bewertung gt Welches Medium eignet sich zur Kodifizierung und Verteilung von Wissen Bei der Kodifizierung sollte weiter beachtet werden da Relevanz weit wichtiger ist als Vollst ndigkeit d h die Kodifizierung des gesamten unternehmensrelevanten Wissens ist aus Gr nden des Aufwandes der Durchf hrbarkeit und der Zweckm igkeit nicht ratsam Selbst bei der Beschr nkung auf die wichtigsten Wissensbereiche ist es zur Strukturierung n tzlich eine bersicht im Sinne einer Wissensmap in Listen oder Grafikform einzurichten und zu Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 18 f Vgl auch Willke H Systemisches Wissensmanagement S 17ff 132 Kapitel 5 ver ffentlichen Diese kann in der Wissenssuche auf Dokumente Datenbanken und Personen verweisen und des weiteren auch als Instrument zur Er
55. die b rokratische Organisation die gro e ffentliche Verwaltungen und Massenfertigungsbetriebe kennzeichnet in denen eine die Arbeitsprozesse standardisierende und rationalisierende Technostruktur vorherrschend ist Der R ckschlu aus dieser Sichtweise liegt darin da sich die jeweils geeignete Organisationsform aus der Situation und vor allem aus der Entwicklung der Unternehmen heraus ergibt d h die Organisationsstrukturen m ssen sich ihrer Umwelt anpassen Innovative Organisationstrukturen sind aus der Sicht klassischer Organisationskriterien eher ineffizient und relativ ungeordnet Spontanit t flexible Arbeitszeiten und eine flie ende selektiv dezentrale Organisationsstruktur wie sie in Softwareunternehmen und anderen jungen Industrien z T zu finden ist werden als f rderlich f r die Kreativit t und damit f r Innovationen erachtet Die Umwelt solcher Unternehmen ist meistens komplex und dynamisch und das bedeutet f r die Organisationsstruktur da Verhaltens 1 Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 133 Vgl hierzu auch Bierfelder W H Innovationsmanagement Proze orientierte Einf hrung S 184ff 70 Kapitel 3 standardisierung schwer zu realisieren ist da Flexibilit t an Bedeutung gewinnt und da die Struktur dezentralisiert werden mu weil der Umgang mit Komplexit t durch eine zentrale Leitung schwer in den Griff zu bekommen ist Hinsichtlich der I
56. die branchen bergreifende Folgeinnovationen erm glichen wie dies z B zwischen der Elektrochipbranche und den Soft und Hardwareherstellern zu beobachten ist Der Einflu der im Inland eingesetzten Unternehmensstrategien und strukturen auf die internationale Wettbewerbsf higkeit ist im wesentlichen darauf begr ndet wie Unternehmen organisiert und gef hrt werden Hierzu geh ren zum einen die von Land zu Land unterschiedlichen Managementkulturen z B hinsichtlich eines eher hierarchischen oder mehr teamorientierten F hrungsstiles Der Umgang zwischen Belegschaft und Management kann eine entscheidende Einflu gr e f r die Innovationsf higkeit einer Unternehmung darstellen und ist von entsprechender Bedeutung f r die Konkurrenzf higkeit Ein weiterer Faktor liegt in der Ausrichtung und konsequenten Verfolgung der Unternehmensziele In diesem Zusammenhang wird US Unternehmen h ufig vorgeworfen zu sehr auf die Verfolgung kurzfristiger Finanzziele ausgerichtet zu sein und bei hohem Wettbewerbsdruck Erntestrategien zu verfolgen und Marktfelder zu verlassen was aus Vgl Porter M Nationale Wettbewerbsvorteile S 97ff Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 29 volkswirtschaftlicher Sicht langfristig den Verfall industrieller Strukturen nach sich zieht Die Bereitschaft von Investoren und Mitarbeitern sich auch unter den schwierigen Umst nden einer sehr hohen Wettbewerbsintensit t weit
57. differenzierten und innovativen Technologien erm glicht auf deren Grundlage differenzierte und anspruchsvolle Marktanforderungen mit neuen L sungsans tzen erf llt werden k nnen Je nach dem Einflu potential k nnen Innova tionen die Industrie und Wettbewerbsgegebenheiten fundamental ver ndern und eine branchen bergreifende Evolution einleiten wie am Beispiel neuer Informationstechno logien und der Entwicklung von der Vakuumr hre ber Transistoren bis hin zur Mikroelektronik deutlich geworden ist Solche Evolutionen streben weitestgehend auf nicht definierte Endpunkte zu denn es kommen permanent neue Innovationen hinzu deren zeitliche und inhaltliche Entstehung sich einer genauen Vorhersage entzieht Neue wissenschaftliche und technologische Erkenntnisse k nnen im internationalen Konkurrenzkampf von entscheidender Bedeutung sein insbesondere wenn es gelingt diese schneller als die Wettbewerber in Produkt oder Proze innovationen zu verwerten und im Markt einzuf hren Den sich daraus ergebenden Wettbewerbsvorsprung kann die Konkurrenz i d R nur noch als Imitator und unter schwierigeren und weniger attraktiven Bedingungen aufholen Auf der anderen Seite mu in der Zeitplanung beachtet werden da Innovationen auch zu fr h in einen aus technologischen und bed rfnisstrukturellen Gr nden noch nicht aufnahmebereiten Markt eingef hrt werden k nnen und so auf Akzeptanzprobleme sto en wie z B nach der Markteinf hrung von Microsofts
58. einem Team aufgrund eines analytischen Ansatzes erfolgt und von Dynamik gepr gt ist i Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 16 84 Kapitel 4 Szenarien beziehen sich in der Konsequenz meistens auf abgrenzbare Bereiche bzw Gestaltungsfelder wie z B auf die Optimierung der Unternehmensfunktion Innovationsmanagement auf das Design eines Produktes oder die Auswahl einer Technologie Sie k nnen sowohl in der Ziel als auch in der Mittelplanung eingesetzt werden So stellt im Rahmen der strategischen Innovationsplanung die Zukunftsrobustheit von Technologiezielen eine entscheidende Erfolgsgr e dar d h die technologische Ausrichtung einer Unternehmung sollte mehreren Entwicklungsm glichkeiten im Unternehmensumfeld gerecht werden k nnen Innovative Technologien befinden sich i d R ber l ngere Zeitr ume in einer abgeschirmten unternehmensinternen Entwicklungsphase bevor es zu ersten Markttests kommt und deren potentiellen Marktauswirkungen f r alle Wettbewerber erkennbar werden Hier unterliegt die Zukunftsrobustheit von Technologiezielen der Gefahr einer l ckenhaften Informationsversorgung d h Unternehmen m ssen zur Festlegung der Technologieziele neue technologische Entwicklungen systematisch beobachten um deren Ver nderungspotential absch tzen zu k nnen In der Mittelplanung sind die Ziele des Innovationsmanagements bereits gegeben und im Mittelpunkt des
59. en gerichteten Strategien sowie die internen Strukturen entsprechend angepa t werden Um komplexen und schwer zu antizipierenden Entwicklungen eine zeitlich und qualitativ angemessene Unternehmensreaktion gegen berstellen zu k nnen bedarf es einer erh hten Handlungsflexibilitat die i d R wiederum auch mit einer h heren Dynamik und Komplexit t sowie einem gr eren Informationsbedarf innerhalb der Unternehmung verbunden ist Letztlich entspricht dies der Annahme da Variet t nur durch Variet t absorbiert werden kann d h Unternehmen m ssen der externen Komplexit t eine interne gegen berstellen Der Umgang mit dieser Komplexit t ist durch eine von oben aufgesetzte Steuerung der Unternehmensprozesse nur schwer zu bewerkstelligen und mu im Sinne einer zielgerichteten Evolution durch Selbstorganisation mehr von innen heraus erfolgen F r das Innovationsmanagement und in den weiteren Ausf hrungen stellt sich die Frage wie diese Evolutionsf higkeit in der unternehmensinternen Strategie und Organisations 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 9 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 35 entwicklung abgebildet werden kann bzw wie die Innovationsprozesse umgeformt werden m ssen damit diese die Komplexit t der Umwelt besser reflektieren und beherrschen k nnen Das Innovationsmanagement ist als Best
60. erneute Entscheidung der Gerichte zu drastischen nderungen in den Anforderungen an die Produktentwicklung f hrt Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 205 Ein weiteres Szenario das in den oben dargelegten Zusammenh ngen etwas weiter gefa t aber durchaus nicht unrealistisch ist liegt in der Zerschlagung von Microsoft in seine Gesch ftskomponenten Viele Experten und Industrief hrer vertreten die Meinung da die eingeleiteten rechtlichen Schritte zu eng an den aktuellen Produkten und Gesch ftsstrategien von Microsoft ausgerichtet sind um langfristige Auswirkungen zu haben Zum einen k nnen die dynamischen Technologiever nderungen einzelne Auflagen innerhalb von Monaten obsolet machen und zum anderen wird die fundamentale Frage nicht adressiert wie ein Konkurrenzumfeld sichergestellt werden kann in dem der Softwarecode das allgemein zug ngliche Element liefert auf der eine neue digitale Wirtschaft basieren kann Das Forschungsinstitut SRI International hat in diesem Zusammenhang ein Szenario erstellt in dem Microsoft in f nf Unternehmen mit separaten Eigentums und Betriebsverh ltnissen nach folgenden Bereichen aufgeteilt wird gt ein Unternehmen f r Betriebssysteme das alle Versionen des Microsoft Windows Betriebssystems verkauft gt ein Unternehmen f r Softwareprogramme das die klassischen Produktivit tsanwendungen entwickelt produziert und verkauft wie z B Textve
61. gef hrt da heute f r viele Unternehmen die st rksten Konkurrenten aus sehr unterschiedlichen internationalen Markt und Wettbewerbsumfeldern kommen mit fast 90 des Welthandels und der Direktinvestitionen insbesondere aus den OECD L ndern und den neuindustrialiserten L ndern Asiens Die verst rkte globale Verflechtung der Wirtschaft bringt zum einen neue Chancen mit sich auf der anderen Seite entsteht in vielen Branchen aber auch eine hohe Abh ngigkeit von internationalen M rkten mit z T erheblichen Stabilit tsschwankungen Unternehmen erschlie en sich internationale M rkte im wesentlichen aus zwei Gr nden Zum einen zur Verbesserung der economics of scale und zwar nicht mehr so sehr der Kostendegressionseffekte wegen denn neue Fertigungstechnologien haben auch die automatisierte Herstellung kleinerer St ckzahlen m glich gemacht Vielmehr stehen die sich verk rzenden Produktlebenszyklen und Innovationsvorspr nge im Vordergrund der berlegungen Wettbewerbsvorteile sind langfristig schwierig zu erhalten und Forschungs und Entwicklungsaktivit ten bed rfen erheblicher Investitionen d h der Zeitraum bis die Konkurrenten gleichgezogen haben mu nach dem Prinzip der Multiplikation durch die gleichzeitige Vermarktung in mehreren L ndern genutzt werden Neben den economics of scale versuchen Unternehmen Vorteile aus den spezifischen Standortfaktoren der jeweiligen L nder zu ziehen Hierzu geh ren u a Vorteile im Forschun
62. gern vorzufinden sind Wenn sich diese F higkeiten im Arbeitseinsatz und in der Qualit t die Waage halten kann auch die Kommunikation von Szenarien auf einer starken quantitativen Analyse aufbauen ohne zu sehr auf nicht zug ngliche mathematische Berechnungen zur ckgreifen zu m ssen Ein Hauptgrund in der kontroversen Diskussion dieser Thematik wird in dem Bestehen von zwei Kulturen gesehen von denen die eine bereit ist auch inh rent verschwommene Einheiten quantitativ zu analysieren w hrend die andere effizienter und kreativer mit nichtnumerischen Begriffen arbeiten kann Die berbr ckung dieser Kluft stellt eine intellektuelle Herausforderung dar und die Verwendung von Wahrscheinlichkeiten in der Szenarioplanung ist daf r ein konkretes Anwendungsbeispiel So wie Szenarien ein wirkungsvolles Instrument zum Aufbrechen von eingefahrenen Situationen und Gedankeng ngen darstellen kann u U auch zum Thema der Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten ein neuer gedanklicher Ansatz zu einer evolution ren Verbesserung der Szenarioverwendung in der Praxis f hren 4 3 3 Computergest tzte Szenarioerstellung Die Notwendigkeit einer Computerunterst tzung in der Szenarioerstellung oder zumindest die Erweiterung der analytischen M glichkeiten durch den Softwareeinsatz wird relativ schnell klar wenn man die z T komplexen Berechnungen betrachtet wobei der Rechenaufwand mit der ber cksichtigten Faktoren und Projektionenanzahl exponentiell ansteigt
63. gg G Grundlagen der betriebswirtschaftlichen F hrungslehre S 181ff Vgl auch Kotler P Bliemel F Marketing Management S 485 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 19 Einf hrung bis zur Einstellung eine Reihe von Phasen mit unterschiedlichen Steuerungsanforderungen und Umsatzentwicklungen Das Erfolgsrisiko ist in diesen Phasen f r grundlegende Neuentwicklungen h her als f r modifizierte Produkte insbesondere wenn ein hoher Innovationsgrad es erforderlich macht da der Markt selbst erst noch entwickelt werden mu Der genaue Verlauf der Marktzykluskurve ist abh ngig von den jeweiligen Markt und Produktgegebenheiten und kann im Steigungsgrad und in der Dauer der Einzelphasen durch die Qualit t und Effizienz der Produkt entwicklungsaktivit ten sowie durch spezielle Marketingma nahmen beeinflu t und verl ngert werden Die Grundaussage bleibt aber bestehen da erzielte Umsatzentwicklungen nicht langfristig linear fortgeschrieben werden k nnen und letztlich einen degressiven Verlauf nehmen Entsprechend ist die F higkeit zur Innovation neben anderen betriebswirtschaftlichen Erfolgsgr en wie der Produktivit t und der Rentabilit t die Hauptindikatoren f r den Erfolg einer Unternehmung sind und bleiben von entscheidender Bedeutung im Wettbewerb und kann eine zwingende Voraussetzung zur Sicherung und Weiterent wicklung der unternehmerischen Existenz darstellen Die betriebsw
64. gt Bleibt das Vokabular konstant oder ndert es sich mit dem Kontext gt Wie werden Vokabeln hinzugef gt oder ge ndert gt Was passiert wenn das System einen Befehl verkehrt erkennt gt Wie wei der Benutzer ob das System einen Befehl richtig verstanden hat gt Werden zus tzliche Korrekturfunktionalit ten ben tigt Obwohl es aus Gr nden der Kreativit t und Gruppendynamik anf nglich auch sinnvoll sein kann in den Diskussionen informelle Systembeschreibungen vorzunehmen ohne diese ausdr cklich aufzuzeichnen k nnen die Designdiskussionen durch die Szenarioerstellung erheblich fokussiert werden Insbesondere nachdem nach einiger Zeit ein Gef hl f r die Interaktion mit dem System entwickelt wird und zur Reflektierung des fortlaufenden Designprozesses bereits erste Ideen in Softwarecode umgesetzt werden ist es ohne Szenarien schwer zu bestimmen wie die bernommenen oder verworfenen bzw zuruckgestellten Designoptionen in einer tats chlichen Anwendung miteinander interagieren w rden Analog zu den im Szenariosteuerungsmodell aufgezeigten parallelen Entwicklungsaktivitaten k nnen mehrere Designszenarien gleichzeitig vorangetrieben werden So kann z B ein Teammitglied im Rahmen der Entwicklung einer Spracherkennungsschnittstelle f r Terminplanungsfunktionen parallel zu der im Projekt bevorzugten technischen L sung den Einsatz einer alternativen Spracherkennungsengine umsetzen Auf der detailliertesten Ebene k nnte beispiels
65. her wird die Wahrscheinlichkeit da die der Innovationschance unterliegenden Informationen an Wert verlieren Die Szenariosteuerung kann durch ihre Hintergrundaktivit ten zu einer Idealkonstellation beitragen in der die Identifikation von Innovationschancen so gut funktioniert da im Regelfall eine ergiebige Liste von erfolgsversprechenden Innovationschancen zur Verf gung steht Eine Standortbestimmung des Innovationsmanagements l t sich in diesem Zusammenhang durch die Betrachtung der Qualit t der Ideen vornehmen die aufgrund mangelnder Ressourcen verworfen werden m ssen bzw hinf llig werden bevor sie mit einem Projekt versehen werden k nnen oder ihr optimales Marktfenster verpassen weil sie zu sp t mit einem Projekt versehen wurden Die Szenariosteuerung unterst tzt das Innovationsmanagement dann optimal wenn mit ihrer Hilfe regelm ig so viele berdurchschnittliche projektw rdige Ideen generiert werden da selbst gute Produktideen aufgrund limitierter Ressourcen routinem ig verworfen oder anderweitig verwertet werden m ssen wie z B durch deren Verkauf 6 2 3 Optimierung der Amplitude des negativen Cash flows Verk rzung der Entwicklungszeit bis zur Festlegung der Produktdefinition und pl ne bzw bis zur Produktions und Marktfreigabe Das bergreifende Ziel dieser Phase liegt in der Optimierung der Projektinvestitionen im Hinblick auf den Gesch ftserfolg d h grunds tzlich in der idealen Abstimmung zwischen
66. in Credit Union Management S 10 13 Madison USA Nov 1997 GOETT P Crisis management in The Journal of Business Strategy S 2 Boston USA Nov Dec 1997 GOMORY R E Managing product life cycles from start to finish Harvard Business Review USA 11 12 1989 HECHT F The aha factor in Director S 59 London England 7 1997 HENDERSON L Think about tomorrow in Telephony S 32 Chicago USA 27 Jan 1997 HENRICKS M Dress rehearsal in the land of simulation in Entrepreneur Magazine Online 4 1998 Literaturverzeichnis 239 HOFFMAN T Regulatory changes give IS headaches in Computerworld S 12 Framingham USA 28 Apr 1997 H HN S Szenario Analyse als Instrument der strategischen Planung in Umfeldanalysen f r das strategische Management Konzeptionen Praxis Entwicklungstendenzen hrsg von Gerhard Buchinger Wien 1983 JANTSCH E Perspectives of planning proceedings of the OECD working symposium on long range forecasting and planning Paris 1969 JONES C ANDREN E Manufacturing applications strategies scenario in CIM Strategic Analysis Report Gartner Group USA 13 Februar 1997 KAHNEMAN D LOVALLO D Timid choices and bold forecasts a cognitive perspective on risk taking in Fundamental issues in strategy a research agenda hrsg von Richard P Rumelt Dan E Schendel und David J Teece Harvard Business School USA 1995 KAPLAN R S NORTON D P In Search of Excellen
67. lediglich Erkenntnisse zu Zukunftsvisionen gewonnen werden die ohnehin bereits in den Gedanken des Managements existieren In der Auswahl der Szenariotechniken sollte darauf geachtet werden da diese den Gedanken des vernetzten Denkens verfolgen und nicht lediglich auf wenigen bekannten Gr en basieren ohne die Vernetzung der Variablen systematisch zu analysieren und die Variablen zu erfassen die f r das System entscheidend sind Bei der Implementierung darf nicht untersch tzt werden da die Szenarioerstellung in ihren diversen Facetten f r die Mitarbeiter nicht unbedingt transparent und nachvollziehbar ist 1 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 25 Ggf mit Unterst tzung von Beratern speziellen Softwareprogrammen und Seminaren 150 Kapitel 5 Dadurch besteht die Gefahr da es zu Problemen der Glaubw rdigkeit und Akzeptanz kommen kann insbesondere wenn die Methoden und Anwendungsm glichkeiten der Szenarioplanung noch nicht sehr verbreitet sind Hier sollten Schulungsma nahmen zu den Grundprinzipien erfolgen damit die einzelnen Schritte zumindest nachvollzogen werden k nnen auch wenn nicht jeder die Methode selber anwenden k nnen mu 5 3 2 Messung der Proze ver nderungen Der Versuch die Leistungsf higkeit des Innovationsmanagements zu erh hen sollte dadurch begleitet werden da dessen Verhalten in ausreichenden Abst nden berpr ft wird
68. made by working out a relative ranking Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 87 Reduzierung der Einflu faktoren kann auch dann von Vorteil sein wenn die signifikanten Entwicklungen in den zu erstellenden Szenarien ohne Randerscheinungen klar herausgestellt werden sollen Grunds tzlich sind zur Erstellung aussagekr ftiger Szenarien bzw zur Erzielung einer ad quaten Abbildung des Gesamtsystems durch die Einflu faktoren i d R nicht alle herausgearbeiteten Faktoren erforderlich sondern nur die tats chlich relevanten Schl sselfaktoren Diese Feststellung ist insbesondere f r umfangreichere Szenarien mit mehr als f nfzehn Einflu faktoren wichtig da eine geringere Faktorenanzahl noch mit einem vertretbaren Arbeitsaufwand ber cksichtigt werden kann Trotzdem sollte im Vorfeld der Einflu faktorenidentifikation keine quantitative Begrenzung vorgenommen werden da sonst der Nachteil eines zu eng gefaBten Gedankenhorizonts entstehen kann der die Offenlegung signifikanter Interdependenzen zu vermeintlich entfernteren Themenbereichen verhindert Nach der Identifikation und Beschreibung der wesentlichen Einflu faktoren wird deren Bedeutung f r das Szenariofeld deren Beziehungen untereinander sowie deren Zusammenfa barkeit nach dem Kriterium des Informationsverlustes bestimmt Hierzu wird im Rahmen einer Interdependenz und Wirkungsanalyse untersucht welche Faktoren das Szenariofeld insgesamt am besten c
69. neue L sungen und Wertsch pfungen anbieten k nnen Der erh hte Druck in diese Richtung hat die Informationstechnologie ins Rampenlicht ger ckt denn ohne eine angemessene technische und organisatorische Untermauerung werden Unternehmen die Erfolgsvoraussetzungen einer Globalisierung der Aktivit ten nur schwerlich erf llen k nnen Schon jetzt zeigt sich da die f r eine globale Gesch ftsausrichtung erforderliche Informationstechnologie IT selbst f r die in Client Server Umgebungen erfahrenen IT Manager eine gro e Herausforderung darstellt Letztlich kann davon ausgegangen werden da die dynamischen und globalen Marktkr fte den Weg f r die Informationstechnologien ebnen um durch geographische und strukturelle Grenzen verursachte technische und organisatorische Hindernisse zu berwinden Die Gesch ftsstrategien entscheiden ber die prim ren Ziele der Informationstechnologie wie z B die Erh hung der konomischen Effizienz und der den Anforderungen globaler Kunden gen genden Bereitstellung konsistenter Produkte und Dienstleistungen Dabei ist die eigentliche Technologie nur Mittel zum Zweck d h das berleben im Zeitalter der Globalisierung h ngt von einer effektiven Kommunikation und Organisation ab f r die durch weltweite Informationsstrukturen die Grundlage geliefert wird Eine effiziente Konsolidierung der Geschaftsprozesse und ein reibungsloser Informationsflu erfordert aus Sicht der Informationstechnologie als Grundl
70. oder eine erh hte Mitarbeitermotivation geschlossen werden kann ist die Schlie ung der strategischen L cke i d R nur durch Akquisitionen und Innovationen m glich wobei die Alternative zwischen der Akquisition von attraktiven Produktlinien bzw Unternehmen und eigenen Innovationsaktivit ten im Rahmen einer Make or Buy Analyse nach diversen Strategie und Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten untersucht und entschieden werden mu Die degressive Umsatzkurve in der Abbildung zur Schlie ung der strategischen L cke durch Innovationen beruht auf den Pr missen von Produktlebenszyklen Abb 4 Aus Produktlebenszyklen abgeleitete Notwendigkeit zur Innovation Quelle In Anlehnung an Kreikebaum S 73 Kosten Umsatz Degressiver Umsatz erfordert die Einf hrung neuer Produkte Idee Entwicklung i e S Prod Vorb Einf hrung S ttigung t Entstehungszyklus Marktzyklus Erweiterter Produktlebenszyklus Der Zeitraum von der Entstehung einer Produktidee bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt kann in einen Entstehungszyklus und einen Marktzyklus unterteilt werden Der Entstehungszyklus ist derjenige Zeitraum der die einzelnen Phasen des betrieblichen Neuproduktentwicklungsprozesses umfa t sowie die Produktions und Absatz vorbereitungen die einen reibungslosen Markteintritt und eine rasche Diffusion von Neuprodukten gew hrleisten sollen Im Marktzyklus durchlaufen Produkte von der 1 Vgl Steinmann H Schrey
71. selbst in dem Ma e eingeschr nkt wird wie die Szenariofelder nicht lenkbare Gr en aus dem Unternehmensumfeld enthalten 4 1 2 Einflu faktorenidentifikation und analyse Um die Entwicklungsm glichkeiten von Szenariofeldern bzw Szenariofeldbereichen untersuchen zu k nnen m ssen diese zun chst durch geeignete Einflu faktoren n her beschrieben werden Zur Identifikation der relevanten Einflu faktoren kann es neben einer zukunftsgerichteten Betrachtungsweise auch aufschlu reich sein die Ausl ser von dynamischen Situationen und Ver nderungen aus historischer Sicht zu studieren Mit den Einflu faktoren sollte eine m glichst vollst ndige Beschreibung des Status quo und der potentiellen zuk nftigen Entwicklungen von Einflu bereichen erfolgen k nnen Die Einflu faktorenidentifikation kann neben der Literaturrecherche der Nutzung von Datenbanken und der Expertenbefragung Uber eine Reihe von logik und kreativitatsorientierten Verfahren erfolgen wie z B ber das Mapping oder das Brainstorming In Abschnitt 4 2 werden hierzu einige bew hrte Methoden dargestellt die in Abh ngigkeit von den Rahmenbedingungen der Szenarioerstellung einzeln oder kombiniert eingesetzt werden k nnen Die Aufbereitung von identifizierten Einflu faktoren erfolgt zun chst durch deren pr gnante eindeutige und wertneutrale Beschreibung Neben einer Kurzbezeichnung f r Dokumentationszwecke sollte zur leichteren und eindeutigen Bewertung Inter
72. t und ihren Erg nzungsgrad offenzulegen Der Sinn dieses Prozesses liegt in der Integration der aggregierten Ebene und der Einzelprojektebene Vgl hierzu auch Brockhoff K Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle S 131 ff 3 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 37 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 123 Zu den Zielen geh ren u a der Marktanteil per Produktsegment Umsatz und Gewinnziele Implementierungszeitpunkte von neuen Produktgenerationen Ziele der Technologie anwendung und beherrschung sowie Leistungsziele f r Produkte und Prozesse Diese Ziele legen die Grundlage f r Investitionsentscheidungen und k nnen als Benchmark zur Beobachtung des laufenden Fortschritts verwendet werden Damit solche Ziele glaubw rdig sind m ssen sie in direkter Verbindung mit den einzelnen Entwicklungsprojekten stehen die eine Unternehmung beabsichtigt durchzuf hren d h die Summe der Projekte mu die erw nschten finanziellen und technologischen Leistungen auf aggregierter Ebene ergeben Andererseits sind auf operativer Ebene Ziele notwendig die die Projektausrichtung unterst tzen und gleichzeitig den Projektbeitrag mit den l ngerfristigen Zielen in Verbindung setzt In der strategischen Innovationssteuerung m ssen die Entwicklungsressourcen mit dem geeigneten Projektmix abgestimmt werden Der Projektm
73. ten und der Kommunikation im Innovationsmanagement Die Szenariosteuerung kann einen Ansatzpunkt f r das Innovationsmanagement liefern um den bergang vom vertikalen Informations management zum horizontalen ProzeBmanagement zu vollziehen 6 3 4 Ziel und Probleml sungsorientierung Entwicklungsprojekte sehen sich in der Regel mit einer Zielsetzung konfrontiert die einen bestimmten Grad an Inkonsistenz und Ver nderlichkeit aufweist Kann das Problem beweglicher Ziele zum einen Deckungsdiskrepanzen zwischen einer Organisation und seiner externen Umwelt reflektieren kann dies auch auf Diskrepanzen innerhalb einer Organisation zur ckzuf hren sein Oftmals bestehen mehrere einander widersprechende Ziele aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen in den einzelnen Funktionsbereichen Was ein Teil der Organisation erwartet und was f r andere Bereiche leistbar ist kann erheblich voneinander abweichen Wenn Entwicklungsteams Produkte entwerfen deren konsistente Herstellung zu angemessenen Kosten und in einer ad quaten Qualit t die verf gbaren Produktionsanlagen vor erhebliche Probleme stellt kann dies einen mangelnden Abgleich der funktionalen Zielsetzungen reflektieren Der Produktionsbereich geht in seinen Planungen von einem bestimmten Produktprogramm aus und wenn diese von den Zielen des Marketings und der Produktentwicklung abweicht kann nicht davon ausgegangen werden da der Produktionsbereich seine Zielsetzungen bzw die Herstellungspro
74. tsbeherrschung Entwicklungs und Kontextbewu tssein Urteilsverm gen und Flexibilit t die sich mit den F higkeiten decken die in einem sich schnell ndernden zunehmend konkurrenzintensiven globalen Umfeld als erfolgskritisch angesehen werden Hierzu geh rt auch die Schaffung eines Konsenses zu den wesentlichen strategischen Fragen innerhalb einer Unternehmung Zur Erzielung einer gemeinsamen Ansicht ber kritische Fragen der Unternehmensausrichtung k nnen auch andere Instrumente des organisatorischen Lernens eingesetzt werden wie z B die in Kapitel 4 erw hnten Methoden Brainstorming und Systemdynamik Ein potentieller Nachteil dieser Methoden liegt in diesem Zusammenhang darin da ein Konsens in einer spezifischen begrenzten Gruppe zu einem bestimmten Zeitpunkt erzielt wird und zumindest fraglich bleibt inwieweit dieser allgemeing ltig ist da die Gruppe aller relevanten Mitarbeiter i d R sehr viel gr er ist Um mehr Mitarbeiter in den Proze des Generierens gemeinsamer Ansichten und Werte zu involvieren mu ein Weg bzw Instrument gefunden werden gewonnene Erkenntnisse und Ansichten innerhalb der Organisation zu kommunizieren Diese Konsensbildung mu im Sinne der in Kapitel 6 erw hnten perpetuellen Organisationsstrukturen in einem forlaufenden Proze stattfinden 1 Vgl auch Manasco B unter knowledgeinc com The trials and triumphs of the knowledge era Vgl Davenport T Prusak L Working knowledge how orga
75. und Konflikte grunds tzlich einem h heren Unsicherheitsgrad unterliegen als Routinearbeiten l t sich ableiten da diese erh hte Unsicherheit auch f r die Ressourcen gilt die zur Behebung dieser Probleme und Konflikte erforderlich werden Diese Unsicherheit kann zu einem erheblichen Problem werden wenn das Innovationsmanagement alle verf gbaren Entwicklungsressourcen auf bekannte Projektanforderungen verteilt ohne ausreichende Reserven f r unerwartete Anfordernisse bereitzuhalten Dies kann dazu f hren da beim Eintreten nicht antizipierter Probleme Verz gerungen auftreten und Ressourcenengp sse mit bereits verplanten Mitteln berbr ckt werden m ssen Diese Umverteilung von Ressourcen kann eine Kettenreaktion von Engp ssen und Verz gerungen nach sich ziehen und auf inhaltlich v llig losgel ste Projekte bergreifen Verz gerungen sind i d R mit Kostenerh hungen verbunden die den Druck auf das Innovationsmanagement erh hen k nnen Projektbestandteile zu streichen und Schl sselpersonal von Projekten abzuziehen was wiederum unter Ber cksichtigung von bergangs und Einarbeitungsphasen in allen betroffenen Projekten Verz gerungen und Kostensteigerungen verursacht Die Szenariosteuerung kann das Bewu tsein der Budgetverantwortlichen hinsichtlich der Komplexit t und Unsicherheit von Innovationsprozessen sch rfen und einen ersten Eindruck zum m glichen Ausma von Schwankungen in den erforderlichen personellen und finanziell
76. von Unternehmen signifikant verbessert wird Um erste Aussagen ber den Einsatz des entwickelten Rahmenmodells in der Praxis treffen zu k nnen werden die gewonnenen Erkenntnisse mit konkreten Innovationssituationen in Verbindung gebracht Hierzu wird am Beispiel aktueller Entwicklungen in der Software Industrie gezeigt wie eine Szenariosteuerung dazu beitragen k nnte die strategische Ausrichtung des Innovations managements in Zeiten dynamischer Ver nderungen in der Unternehmensumwelt zukunftsrobuster zu gestalten In Kapitel 7 werden schlie lich die gewonnenen Erkenntnisse zur Implementierung einer Szenariosteuerung im Innovationsmanagement zusammengefa t und zu einer abschlie enden Beurteilung des Probleml sungspotentials des entwickelten Rahmen modells und damit der Untersuchungshypothese herangezogen Eine bersicht zur Untersuchungsstruktur und zur Vorgehensweise bei der Bearbeitung des Untersuchungsgegenstandes liefert Abbildung 2 auf der folgenden Seite Methodisch basiert die Untersuchung insbesondere auf der Auswertung englisch und deutschsprachiger Literatur theoretische Beitr ge und Fallskizzen sowie der in unterschiedlichen Branchen u a Logistik und Software im Bereich des Innovations managements gesammelten Praxiserfahrung des Verfassers Zur Untermauerung der praktischen Relevanz der Untersuchung werden zu einigen Aussagen konkrete Unternehmensbeispiele angef hrt Obwohl der Fokus des Praxisbezug auf dem Themenb
77. wenn sich die Leitung einer Unternehmung nicht aktiv zum Innovationsgedanken bekennt Ein ausgepr gtes InnovationsbewuBtsein als Teil der Unternehmenskultur mu vor allem durch das Verhalten der Vorgesetzten vermittelt werden 3 4 Zielgr en im Management von Innovationsprozessen Wie bereits aufgezeigt wurde ist der Erfolg des Innovationsmanagements entscheidend von der Reaktionsf higkeit auf sich ver ndernde Kundenanforderungen und auf Ma nahmen der Konkurrenz abh ngig Die Konkurrenzf higkeit einer Unternehmung ist eng verbunden mit der Schnelligkeit mit der Chancen erkannt entsprechende Entwicklungsaktivit ten in die Wege geleitet und neue Produkte und Prozesse auf den Markt gebracht werden k nnen Die Effizienz der Prozesse und Aktivit ten im Innovationsmanagement wird auch aufgrund der erh hten Anzahl neuer Produkte bzw den verk rzten Produktlebenszyklen zu einem entscheidenden Faktor denn Unternehmen m ssen mehr Entwicklungsprojekte mit oftmals geringeren projektanteiligen Ressourcen durchf hren Dies wird wiederum deutlich an dem Beispiel des US Automobilmarktes in dem die Vervielfachung der Modelle und Marktsegmente in den letzten 25 Jahren dazu gef hrt hat da Hersteller heute fast viermal soviele Entwicklungsprojekte durchf hren m ssen um die bestehenden Marktanteilen abzusichern Kleinere St ckmengen pro Modell k rzere Produktlebenszyklen und geringere Verkaufspreise die 1997 durchschnittlich um 1000 US unte
78. werden kann auf der Basis einer umfassenderen Definitions und Kausalitatsgrundlage aber ohne signifikante Komplexit tserh hung Analog zu Systemdynamikmodellen in denen die Entstehung dynamischer Verhaltensstrukturen i d R durch zirkulare und mit korrigierenden Verz gerungen versehenen kausalen R ckkopplungen ausgewiesen wird stellt die R ckkopplungsschleife auch beim CSM das grundlegende Element zur Erkl rung des Systemverhaltens dar Die Simulationsn he der CSM Methode unterst tzt die Offenlegung der komplexen Effekte und kritischen Kausalit ten die in einem Netzwerk von Beziehungen in der Transmission von Ver nderungen zwischen den f r eine strategische Situation entscheidenden Variablen auftreten und hilft entsprechend bei der Kl rung der Frage ob Ver nderungen in mehreren Variablen notwendig sind und welche um einen gew nschten Effekt zu Vgl z B auch die Ausf hrungen zum Netzwerk einer Werbeagentur von Probst G J B Gomez P Die Methodik des vernetzten Denkens zur L sung komplexer Probleme in Unternehmen ganzheitlich f hren S 44ff Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 298ff 100 Kapitel 4 erzielen Das folgende Beispiel eines CSM befa t sich mit der Verkn pfung von Variablen die zum Thema Innovation und organisatorische Lernf higkeit relevant sein k nnten Abb 20 CSM zur Innovation und organisatorischen Lernf higkeit Q
79. z B viertelj hrlich ein Technologiegremium um Softwareentwicklungabl ufe und damit verbundene Probleme zu diskutieren Hierbei werden externe Informationsquellen systematisch daraufhin gepr ft ob eine Anwendung von Best Practice m glich und sinnvoll ist Projektteams bei HP f hren regelm ig eine Analyse der beendeten Projekte durch um Verbesserungschancen zu identifizieren Diese Informationen werden verwendet um Prozesse in nachfolgenden Projekten zu verbessern Nachdem Best Practice festgelegt wurde k nnen Verbesserungsprogramme definiert werden Diese sollten als interne Produkte und Leistungen angesehen werden die an eine interne Kundenbasis geliefert werden d h es sollten z B Marketingma nahmen erstellt werden die sowohl Bewu tsein als auch Nachfrage generieren wenn das Programm zur Einf hrung bereit ist da Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 153 interne Produkte manchmal am schwierigsten zu verkaufen sind Nach der Definition des Verbesserungsprogramms erfolgt die Implementierung um die Ver nderungen im Innovationsmanagement zu bewirken Eine positive Ver nderung im Verhalten der innovationsrelevanten Bereiche und Mitarbeiter wird sich im berpr fungs und Me zyklus als verbesserte Leistung niederschlagen Wenn sich z B im Vergleich zur Konkurrenz eine zeitliche Reduzierung der Innovationszyklen einstellt ver ndert sich entsprechend die Priorit tenliste und es steigen neue Handlungst
80. zu zeitlichen berschneidungen und Kapazit tsengp ssen kommen d h es bedarf einer sinnvollen Aufteilung der verf gbaren Arbeitszeit und der Einrichtung von Stellvertretungen damit eine ad quate projektspezifische Aufgabenerf llung der Teammitglieder gew hrleistet ist und der Projektfortschritt nicht behindert wird Aufgrund des hohen Koordinations und Kommunikationsbedarfs kann die Einrichtung eines war rooms sinnvoll sein in dem ohne Voranmeldung regelm ig Besprechungen stattfinden k nnen und Ausstattungs bzw Projektgegenst nde permanent aufgebaut sind und jederzeit ad hoc verwendet werden k nnen wie z B Computer Videorekorder Charts und Modelle In der Beantwortung der Frage welche der in der Praxis anzutreffenden Organisationsstrukturen sich in Bezug auf die Sicherung der unternehmerischen Innovationsf higkeit bew hrt haben ergibt sich das Problem da diese den bekannten Systematisierungen oft nicht eindeutig zuordbar sind bzw eine Kombination von mehreren Konfigurationen darstellen So sind z B beim Computerhersteller Hewlett Packard auf der einen Seite noch viele der kreativit ts und motivationsf rdernden Strukturen eines innovativen Ingenieurunternehmens anzutreffen andererseits unterliegen diese Strukturen aber einem eher engen Kontrollsystem Ein alternativer Erkl rungsansatz zu den klassischen Organisationsmodellen und ein geeigneter Schritt hin zur Identifizierung innovationsf rdernder Organisationsstruktur
81. zunehmend aufgehoben wird Die Realisierung dieser Erwartung bzw der zunehmende Bedeutungsverlust der geographischen Distanz als Einflu faktor von Unternehmensaktivit ten bringt f r viele Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 191 Unternehmensbereiche wie z B Marketing Verkauf und das Innovationsmanagement ein erhebliches Ver nderungspotential mit sich Zum Teil noch unklar ist jedoch wie diese Ver nderungen im Detail aussehen werden und wie schnell bzw in welchem Umfang wer davon betroffen sein wird Erschwerend kommt zur Bewertung der Konsequenzen f r einzelne Unternehmensbereiche Situationen und Funktionen hinzu da verschiedene Anbietergruppen ein starkes finanzielles Interesse daran haben da potentielle Nutzer die Bedeutung dieser Entwicklung als sehr hoch einsch tzen Trotzdem mu damit gerechnet werden da es am Ende dieser Entwicklung Gewinner und Verlierer geben wird da neue Leistungsbereiche und Unternehmen entstehen und da etablierte Unternehmen den Zug verpassen und dadurch erhebliche Einbu en in ihrer Konkurrenzf higkeit hinnehmen m ssen Zwar operieren Unternehmen seit langem auf weltweiter Basis allerdings oftmals mehr in der Form einer lockeren Ansammlung von einzelnen Partner und Tochtergesellschaften Die steigenden Marktanforderungen zwingen Unternehmen zunehmend dazu neu zu pr fen wie sie ihre weltweite Pr senz verbessern und ihren globalen Kunden
82. 88 1997 Quelle Microsoft Gesch ftsbericht aus dem Jahre 1998 Nettoumsatz in Mio Dollar 11360 12000 10000 2000 5940 6000 4649 7 4000 1843 2759 2 0 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Von den Gesamtumsatzen erzielte Microsoft 1997 58 auf ausl ndischen M rkten bzw au erhalb der USA In Deutschland gibt es die Microsoft GmbH seit ber 15 Jahren und 190 Kapitel 6 sie besch ftigt als wichtige und einflu reiche Auslandstochter der amerikanischen Microsoft Corporation im europ ischen Markt ber 700 Mitarbeiter Durch eigene Innovationskraft und enge Verbindungen zur US Gesellschaft konnte die deutsche Niederlassung wichtige Impulse in allen Bereichen der Softwareentwicklung geben wie z B in der Entwicklung eines Makrorekorders der als Ergebnis deutscher Kundenbefragungen erstmals in dem Textverarbeitungsprogramm Microsoft Word 4 0 integriert wurde und sich heute als integraler Bestandteil fast aller bedeutenden PC Programme internationaler Hersteller wiederfindet Zur Zeit bestimmen Allianzbestrebungen zwischen Microsoft und der Deutschen Telekom AG die Wirtschaftszeilen der Zeitungen Dieser kurze berblick ber das Unternehmen verdeutlicht bereits da es f r die Microsoft Corporation in der Produktentwicklung erforderlich ist den Umgang mit der Komplexit t und Unsicherheit zu thematisieren die sich u a aus dem breiten Produktprogramm dem hohen Anteil ausl ndischer Ums tze am Gesamtu
83. Anfang an involviert werden konnte und die erforderlichen Ressourcen i Vgl auch Pfeffer J Competitive advantage through people unleashing the power of the work force S 230 It is imperative that people perceive a need to do things differently or else nothing will happen If implementing practices to achieve competitive success through people were going to occur effortlessly they would be in place already Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 147 bereitgestellt wurden Das Innovationsmanagement und die Unternehmensleitung m ssen zu Partnern in der Verfolgung einer langfristigen Sichtweise werden nicht nur i S akkuraterer Vorhersagen sondern zwecks besserer Entscheidungen ber die Zukunft Dabei hilft die demonstrative Herausstellung von Erfolgsprojekten und Aktionen sowie die Einbeziehung aller relevanten ProzeBteilnehmer in die Proze ver nderungen und die Bereitstellung von Me instrumenten anhand derer die einzelnen Projekte ihren Fortschritt messen und mit anderen vergleichen k nnen Bei jeder geplanten Proze ver nderung mu gleicherma en eine Ver nderung in dem Verhalten aller involvierten Mitarbeiter angestrebt werden Auf der Ebene der Gesch ftsf hrung sind diese Mitarbeiter die Leiter des Innovationsmanagements die f r die neuen Ziele stehen und sie vorantreiben Unter der Leitungsebene m ssen aber Mitarbeiter aller Ebenen an der Gestaltung der Proze ver nderung beteiligt sein In
84. Anlehnung an die TQM Philosophie m ssen diese Mitarbeiter die bestehenden Prozesse beschreiben analysieren die Verbesserungs hindernisse identifizieren und dann die Eigent mer der zur Erreichung der neuen Ziele erforderlichen Ver nderungen werden wodurch eine erh hte Kreativit t und Motivation bewirkt wird Insbesondere wenn die begleitende Implementierung eines Bewertungssytems geplant ist mussen alle Mitarbeiter involviert sein damit die Bedeutung und Notwendigkeit klar wird Ohne das Involvieren der Mitarbeiter werden solche MeBinstrumente schnell boykottiert oder unterlaufen und verlieren an Akzeptanz und Aussagekraft Die Erteilung von Vollmachten f rdert den Einsatz f r die Sache Training und Ressourcen wirken unterst tzend aber wichtig ist da die involvierten Mitarbeiter die M glichkeit haben zu experimentieren und eigene Regeln aufzustellen ohne die Karriere und Glaubw rdigkeit zu gef hrden Ohne Bevollm chtigung ist der Beteiligungs bzw Einsatzgrad ungewi und das Eintreten von Ver nderungen verliert an Wahrscheinlichkeit Der Einsatz von Szenariosteuerungsmanagern die einem methodischen Training unterzogen werden und mit bestimmten Ressourcen und Bevollm chtigungen ausgestattet werden kann den Unterschied zwischen Erfolg und Mi erfolg der Proze ver nderungen ausmachen Die Bevollm chtigung sollte in projektspezifischer Form erfolgen um das Risiko f r das Unternehmen zu minimieren und die Effekte der Proz
85. Ausrichtung von Entwicklungsaktivit ten auf die Erreichung der Gewinnschwelle legt den Schwerpunkt auf die gleichzeitige Verbesserung der in Kapitel 3 dargestellten Was wiederum die Kernaufgabe des Innovationsmanagements darstellt siehe hierzu Bierfelder Innovationsmanagement ProzeBorientierte Einf hrung S 180ff Entstehung bernahme und Verbreitung von Neuerungen effizient gestalten Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 35 162 Kapitel 6 Schl sselfaktoren Zeit Kosten und Qualit t die sich direkt oder indirekt in allen Abschnitten dieses Kapitels wiederfinden Zun chst lenkt die BET Betrachtung den Fokus auf ein kostenbewu tes Handeln des Entwicklungsteams da zur BET Erreichung alle im Projektverlauf get tigten Investitionen in der Marktphase als Gewinne wieder generiert werden m ssen Ein weiterer Fokus liegt auf der Profitabilit t d h es mu ein Produkt entwickelt werden das die tats chlichen Kunden bzw Qualit tsanforderungen optimal erf llt und zu konkurrenzf higen Herstellungskosten produziert werden kann Des weiteren mu in diesem Zusammenhang die effiziente Einf hrung in einen effektiven Vertriebskanal gew hrleistet sein um die f r die anvisierte BET erforderlichen Verkaufszahlen zu erzielen Ein weiterer Schwerpunkt wird durch die BET Betrachtung darauf gelegt da alle diese Aktivit ten gemessen an den Entwicklungszeiten der
86. B die Computerindustrie deren Produktlebenszyklen sich bei gleichzeitiger Erh hung der Produktvielfalt st ndig verk rzen So hat sich im Datentr gerbereich der Markt f r Festplatten von High End Systemen f r Mainframe Computer auf ein ganzes Spektrum von Anwendungen f r Notebooks Laptops PCs bis hin zu leistungsf higen Supercomputern erweitert Innerhalb der einzelnen Anwendungssegmente haben sich des weiteren die Gr en Kapazit ten und Funktionalit ten stark differenziert Zus tzlich zu dieser erh hten Vielfalt sehen sich Unternehmen in der Datentragerindustrie sehr hohen Kundenanforderungen gegen bergestellt wie z B in Bezug auf die Zuverl ssigkeit und die Kosten Wenn im Zusammenhang mit den obigen Ausf hrungen von Komplexit t gesprochen wird impliziert dieser Begriff da sich Unternehmensumfelder als reale Systeme zun chst aus einer unendlichen Anzahl von Bestandteilen zusammensetzen von denen eine schwierig zu bestimmende Teilmenge unternehmens bzw entscheidungsrelevant ist Diese Elemente beeinflussen sich gegenseitig mit einer unterschiedlichen Auspr gung Variabilit t und Dynamik so da sich je nach der Zusammensetzung der Elemente eine Reihe von unterschiedlichen Systemzust nden ergeben k nnen Die Existenz von dynamischen und komplexen Systeminterdependenzen wirkt den Bestrebungen im Innovationsmanagement entgegen Innovationsprozesse auf der Basis von zukunftsrobusten Pr missen durchzuf hren Aus Komplexi
87. Bewertung unterzogen Auf der Basis dieser Bewertung k nnen anschlie end zukunftsrobuste technologische Prinzipl sungen f r Innovationen erarbeitet werden Im Rahmen der Robustplanung werden hierzu die erarbeiteten Ma nahmen f r die einzelnen Gestaltungsfeldkomponenten des Innovationsmanagements zu in sich schl ssigen Ma nahmenkombinationen zusammengef gt die f r mehrere alternative Szenarien geeignet sind und damit als Robustpl ne bezeichnet werden k nnen Robustpl ne k nnen aus Ma nahmenpl nen oder direkt aus den Ma nahmen heraus entwickelt werden und beinhalten mindestens zwei Ma nahmen die auf unterschiedliche Szenarien zugeschnitten wurden Dies erfordert vorab die Bewertung und Selektion der szenariospezifischen Ma nahmen und Ma nahmenpl ne da sich meistens nicht alle davon gleichzeitig realisieren lassen und h ufig sogar im Widerspruch zueinander stehen Die einzelnen auf eine bestimmte Gestaltungsfeldkomponente des Innovationsmanagements bezogenen Robustpl ne k nnen anschlie end zu einer zukunftsrobusten strategischen Gesamtausrichtung des Innovationsmanagements zusammengefa t werden 5 3 Implementierungsaspekte der vorgeschlagenen Szenariosteuerung W hrend die Optimierung der Gestaltung des Innovationsmanagements aus theoretischer Sicht relativ eindeutig bestimmbar ist kann die Implementierung dieser Prozesse zur Erzielung der gew nschten Verhaltensver nderungen in der Praxis mit Problemen verbunden 1 Vgl
88. DRIESSEN D DEPREZ F L Value based knowledge management Amsterdam Niederlande 1998 TRAUB M Entwicklung eines Szenarios f r den globalen Luftverkehr im Jahr 2015 und Ableitung hieraus resultierender Strategien f r einen Flugzeughersteller 1995 TROMMSDORFF V Innovationsmanagement M nchen 1990 ULRICH H PROBST G J B Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln ein Brevier f r F hrungskr fte Berne Schweiz 1991 VAN DE VEN A ANGLE H POOLE M Research on the management of innovation New York USA 1989 VOIGT K l Strategische Planung und Unsicherheit Dissertation Wiesbaden 1992 WHEELWRIGHT S C CLARK K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality New York USA 1992 WILLKE H Systemisches Wissensmanagement Stuttgart 1998 ZERRES M P Marketing eine entscheidungsorientierte Einf hrung unter besonderer Ber cksichtigung der Planungsaspekte M nchen 1997 ZERRES M P ZERRES Hrsg Unternehmensplanung Erfahrungsberichte aus der Praxis Frankfurt a M 1997 Fachzeitschriften und andere Quellen ALEXANDER W SERFASS R Beyond vision creating and analyzing your organization s quality future in Quality Progress S 31 ff Jul 1998 BALDWIN H Working smart in CIO S 86 Framingham USA 15 Jun 1998 BRASHEAR J BECKER A GODEC M CRAWFORD P Here are analytical approaches for reserves replacement planning in
89. Datensicherheit die Internetdiffusion vorantreibt wodurch zwangsl ufig aber die Datenkriminalit t steigt was wiederum den Druck auf neue und verbesserte Sicherheitsprodukte vergr ert durch die letzendlich eine Erh hung der Datensicherheit bewirkt wird Die Erstellung von vernetzten Bildern bzw das Cognitive Mapping eignet sich durch die direkte und anschauliche Darstellung der Wirkungsgef ge von Elementen zur Ermittlung von Einflu faktoren und zur Untersuchung der Frage welche Gr en einen Faktor beeinflussen bzw von diesem beeinflu t werden Hierzu findet keine Zerlegung des Szenariofeldes statt sondern eine spontane Verkn pfung bekannter und potentieller Einflu faktoren des Szenariofeldes Cognitive Mapping eignet sich auch um im Rahmen Vgl auch Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 298ff Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 176ff Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 99 der Szenarioerstellung die Assoziationen Betrachtungsweisen und mentalen Modelle der Beteiligten offenzulegen Die Methode unterscheidet sich von Simulations und Operations Research Modellen tendenziell dahingehend da weniger ein genaues Abbild der einer Entscheidungssituation unterliegenden dynamischen Struktur erstellt werden soll sondern eher eine f r Analysezwecke akzeptierbare An
90. Die R ckkopplung ber einen Bewertungs und Me mechanismus ist daher ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Implementierung und Optimierung der Szenariosteuerung Hierzu k nnen unterschiedliche Bewertungsmethoden herangezogen werden Bei Hewlett Packard ist es z B eine beliebte Methode des Managements durch einfaches informelles Aufsuchen der einzelnen Arbeitspl tze einen direkteren Einblick in die t glichen Aktivit ten zu erhalten Dies kann eine effektive Bewertungsmethode darstellen da das Management zum einen sieht was die direkt unterstellten Mitarbeiter tun und sich vor Ort erkundigen kann welche Themen anstehen und zum anderen auch Einblicke in die Aktivit ten der Mitarbeiter der nachfolgenden Hierarchieebenen erh lt Formellere Bewertungsmethoden wie Projektmeilensteine j hrliche Personalgespr che u s w k nnen alle genutzt werden um ein wichtiges Kriterium f r den Erfolg von Ver nderungen zu erf llen n mlich das Verst ndnis der Umfelder des Innovationsmanagements Letztlich mu der Pr f und Me mechanismus so gestaltet werden da die notwendigen Variablen zu den ihrer Ver nderungsrate angemessenen Intervallen gepr ft werden k nnen die Kongruenz zwischen dem verwendeten Me system und der Reaktionszeit des Innovationsmanagements und dessen F higkeit zur Ver nderung der Verhaltensweisen sollte gegeben sein Projekte die sich auf monatlicher Basis ndern m ssen h ufiger berpr ft werden als die Pro
91. Ergebnissen bzw in der Informationsqualit t ergeben sich aus den gew hlten Stichprobenmethoden und frequenzen Je h her die Stichprobenrate je gr er die Wahrscheinlichkeit da alle erfolgsrelevanten Informationen ermittelt werden d h insbesondere Unternehmen deren Systeme h ufigen und signifikanten Ver nderungen unterliegen sollten mit h heren Stichprobenfrequenzen arbeiten um zuversichtlich sein zu k nnen die entscheidenden Entwicklungen innerhalb der Systeme korrekt zu erkennen In einem dynamischen von schnell aufeinanderfolgenden Entwicklungen und Ver nderungen gepr gten Gesch ftsumfeld wie dem von PC Produkten in dem mit Produktlebenszyklen von z T nur zw lf Monaten kalkuliert werden mu sind entsprechend h here Stichprobenfrequenzen zu empfehlen als z B in der relativ konstanten Holzindustrie Unternehmen die ihre Methoden zur Verbesserung der Informationsversorgung am Puls der Markt und Technologieentwicklungen ansetzen k nnen eine signifikante Verk rzung des Zeitraumes zwischen dem Moment der Chancenentstehung bis zur Chancenerkennung erreichen Der Ansatz der Szenariosteuerung beinhaltet die Technologie und Marktforschung als ein fortlaufendes Programm zur Informations versorgung und kontextgeeigneten Aufbereitung der gewonnenen Erkenntnisse wodurch die Informationsverwertung in Entwicklungsprozessen erleichtert wird Dieser fortlaufende Marktkontakt und die eingehende Auseinandersetzung mit zukunftsrelev
92. Fernsehger te Telefone oder andere 1 Windows 95 Windows NT Windows 98 Vgl USA Today 21 Oktober 1997 S 1A Cracking down on Microsoft Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 203 Systeme ausgef hrt werden ohne Windows oder ein anderes Betriebssystem benutzen zu m ssen Auch der Navigator mit dem Material auf dem World Wide Web angezeigt werden kann k nnte in eine internetbasierende Software ohne Betriebssystem weiterentwickelt werden Das gleiche gilt f r den Netzwerkcomputer von Oracle der als kosteng nstiges Ger t mit Basisfunktionen zur Nutzung von internetbasierenden Programmen ohne Betriebssystem gestaltet wurde Da diese Technologien das Potential mit sich bringen Microsofts Marktstellung erheblich zu schw chen hat das Unternehmen aggressive Marketingstrategien eingeleitet indem es z B den Internet Explorer kostenlos anbietet wodurch Netscape gezwungen wurde dies f r den Navigator ebenfalls zu tun Die marktf hrende Stellung des Navigator ist im strategisch wichtigen Browsermarkt bereits erheblich geschw cht worden und der Marktanteil in den USA von 80 in 1996 auf 50 Mitte 1998 gesunken w hrend der Anteil des Internet Explorer im gleichen Zeitraum von 0 auf 40 gestiegen ist Der Vorwurf des unlauteren Wettbewerbs und die sich daraus ergebende Unsicherheit geh ren schon seit l ngerer Zeit zu den strategischen Umfeldfaktoren von Microsoft Bereits 1995 hat
93. HWARTZ P The art of the long view the path to strategic insight for yourself and your company New York USA 1991 SEIDEL E WAGNER D Organisation Wiesbaden 1989 SIEGWART H Produktentwicklung in der industriellen Unternehmung Berne Schweiz 1974 SINN H W konomische Entscheidungen bei UngewiBheit T bingen 1980 SOFKA M Marketingstrategien f r ein neues Produkt Diessenhofen 1975 STALK G HOUT T M Zeitwettbewerb Frankfurt am Main 1991 STAUDT E Das Management von Innovationen Frankfurt am Main 1986 STEGER U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb Frankfurt am Main 1992 STEINMANN H SCHREY GG G Grundlagen der betriebswirtschaftlichen F hrungslehre N rnberg 1987 STEINMANN H SCHREYOGG G Management Grundlagen der Unternehmensf hrung Konzepte Funktionen Fallstudien 4 Aufl Wiesbaden 1997 Literaturverzeichnis 237 STOCK U Das Management von Forschung und Entwicklung M nchen 1990 TABRIZI B N Accelerating product development Dissertation Stanford University USA 1994 TIETZ B Wege in die Informationsgesellschaft Szenarien und Optionen f r Wirtschaft und Gesellschaft ein Handbuch f r Entscheidungstr ger Stuttgart 1987 TIETZ B Optionen bis 2030 Szenarien und Handlungsalternativen f r Wirtschaft und Gesellschaft in der Bundesrepublik Deutschland ein Handbuch f r Entscheidungstr ger Stuttgart 1986 TISSEN R AN
94. Instrumenten eingesetzt werden kann und mu um die Szenarioerstellung auf ein effizientes und qualitativ ad quates Niveau zu heben Deren Aufgabenspektrum erstreckt sich im wesentlichen von der Unterst tzung kreativer Findungsprozesse ber mathematische Berechnungen und Analysen bis hin zur anschaulichen bzw graphischen Darstellung von Zusammenh ngen Nachfolgend wird ein Ausschnitt aus der Vielzahl der verf gbaren Methoden dargestellt deren Anwendung an verschiedenen Stellen im Szenarioerstellungsproze denkbar ist und die sich zur Erreichung einer angemessenen Szenarioqualit t bew hrt haben 4 2 1 Kreativit tsmethoden F r den Erfolg von Szenarioerstellungsprozessen ist es in verschiedenen Zusammenh ngen wichtig da es zu einer Identifikation derjenigen Systemelemente mit potentiell kritischen Auswirkungen auf die relevanten Zukunftsentwicklungen kommt Diese Aufgabe beinhaltet die Offenlegung von versteckten Elementen die ohne den Einsatz von Kreativit tsmethoden u U nicht wahrgenommen werden und somit keine Ber cksichtigung Vgl Mont Fleur Szenarien unter www gbn org 94 Kapitel 4 in den Szenarien finden Kreativit tsmethoden wie die Synectics Methode die Morphologische Analyse und die Delphimethode k nnen die Szenarioerstellung u a bei der Identifikation und Selektion von Einflu faktoren und der Erstellung von Zukunftsprojektionen unterst tzen Unter den Kreativit tsmethoden ist insbesondere die Brai
95. Konkurrenz mit einem erh hten Bewu tsein f r den Faktor Zeit bzw dessen Wert ausgef hrt werden Die Fokussierung auf das Investitionsvolumen die Profitabilit t des Produktes und die ben tigte Zeit um ein Produkt auf den Markt zu bringen und einen positiven Cash flow einzuleiten f hren zu einer Optimierung der BET und zu konkurrenzf higeren Entwicklungsteams und Entwicklungsprozessen Obwohl die BET Betrachtung weit verbreitet ist und z B bei Hewlett Packard zur Bewertung der Realisierbarkeit einzelner Projekte herangezogen wird bevor diese vollst ndig mit Personal ausgestattet werden erf llt sie nicht alle zur Bewertung von Entwicklungsaktivit ten erforderliche Kriterien So wird der Aspekt der rechtzeitigen Erf llung von Projektaufgaben in der BET Betrachtung nicht ausreichend herausgestellt da der tats chliche BET Wert sich erst nach dem Abschlu des Produkt entwicklungsprozesses und der Markteinf hrung des Produktes einstellt d h die Analyse der BET Leistung wird w hrend des eigentlichen Entwicklungsprozesses keine wirklich bedeutenden Entscheidungen anregen Des weiteren sollte bei der Verwendung der BET als Durchschnittswert f r ein Portfolio von Produkten ber cksichtigt werden da diese Betrachtung zu Verzerrungen f hren kann wenn einzelne Produkte die BET nicht erreichen und damit die Aussagekraft der Leistungskennzahl einer aggregierten BET beeintr chtigen Hier kann es sinnvoller sein ein Streudiagramm von BETs
96. Management Quelle In Anlehnung an Georganizas S 7 vom Verf aus dem Englischen bertragen Strategischer Mananagement proze PotentialfUmwelt Umwelt Analyse i Analyse men Desa intern iextem i erung Umfassende Kombinierte Umwelt und Situations Entscheidungsszenarien darstellung Implikationen 2 3 2 Szenariotypen aus inhaltlicher und methodischer Sicht Gausemeyer et al haben in ihren Ausf hrungen zu den Dimensionen des Szenario Managements einen umfassenden berblick ber die verschiedenen Szenariotypen zusammengestellt vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning S 25ff Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 104 S 108 und S 113 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 41 Abb 8 Szenariotypen aus Sicht der jeweiligen Fragestellung Quelle In Anlehnung an die Ausf hrungen von Gausemeyer et al S 104 113 Aus der Konkretisierung der Fragestellung folgt der Szenariotyp Sollen konkrete Entscheidungsprobleme gel st werden Entscheidungsszenarien Orientierungsszenarien Lenkungsszenarien Umfeldszenarien Proze szenarien Situationsszenarien Antizipative Szenarien Explorative Szenarien Pr skriptive Szenarien Deskriptive Szenarien Extremszenarien Trendszenarien Langfristige Szenarien Kurz Mittelfristige Szenarien Sollen neben
97. Managing through a recession in Credit Control S 4 Hutton 1998 N N Obituary Pierre Wack in The Futurist S 43 Washington USA Apr 1998 N N Scenarios for Europe in Business Europe S 9 New York USA 11 3 1998 N N Scenario planning in Business Europe S 9 New York USA 11 3 1998 N N Scenario planning back in vogue in Crossborder Monitor S 3 New York USA 29 Apr 1998 PICKARD J New training bodies focus on skill gaps in People Management S 15 London USA 14 Mai 1998 PICKARD J Natural lore in People Management S 40 43 London England 15 Okt 1998 PRATT C Planning Noranda s future in Research Technology Management S 15 18 Washington USA Jan Feb 1999 PROBST G J B GOMEZ P Die Methodik des vernetzten Denkens zur L sung komplexer Probleme in Vernetztes Denken Unternehmen ganzheitlich f hren hrsg von Gilbert J B Probst und Peter Gomez Wiesbaden 1989 PROFFITT S Bright Future s Prophet Stands by His Long Boom The Los Angeles Times S 3 Los Angeles USA 4 Okt 1998 RITSON N Scenario planning in action in Management Accounting S 24 28 London England Dez 1997 SCHOEMAKER P Scenario Planning A tool for strategic thinking Sloan Management Review USA Winter 1995 SISSELL K Texas counties latest to tackle worst case scenario planning in Chemical Week S 12 New York USA 22 Jan 1997 SMITH I Avoiding future shock in Director S 56 59 Lond
98. Positionierung der strategischen Gesch ftsinteressen zwar vordergr ndig objektiv und genau h ufig sind die Kriterien jedoch nicht quantifizierbar und die Positionierungen auf einzelne Punkte entsprechend nur bedingt aussagekr ftig Zudem wird oft von stabilen und berechenbaren M rkten und Gesch ftsfeldern ausgegangen was nicht der Realit t entspricht Des weiteren werden nur vorhandene Produkte und Produktgruppen betrachtet so da keine neuen Impulse f r Gesch ftsideen geliefert werden die zur Entwicklung alternativer strategischer Visionen beitragen k nnten Zusammenfassend kann festgehalten werden da im Innovationsmanagement vor dem Hintergrund der Komplexit t und Dynamik Planungsinstrumente ben tigt werden die eine konsequente systembasierte Au en und Zukunftsorientierung und einen hohen prognostischen Informationsgehalt gew hrleisten Porter und Georganizas et al halten im Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 100ff Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 37 Zusammenhang mit der Erf llung dieser Anforderungen den Einsatz von Szenarien f r unabdingbar 2 3 Zum Themenbereich Szenarien Das Wort Szenario stammt in seiner urspr nglichen Bedeutung von den griechisch lateinischen Theaterbegriffen Szene und Szenarium ab und umschreibt das Skript zu einer Geschichte oder Auff hrung im Sinne einer vorgesehenen Sequenz von Ereigni
99. Produkteinstellungszeit reflektiert entsprechend die Proze qualit t bzw die gesamten Entwicklungsaktivitaten von der Produktdefinition ber das Design bis hin zur Produktionsfreigabe Deren Verbesserung durch die Szenariosteuerung tr gt dazu bei die Einstellungszeit der durch den Entwicklungsproze flie enden Produkte zu optimieren 6 3 Auf Struktur und Verhaltensauspr gungen in Innovationsprozessen bezogenes Potential der Szenariosteuerung Abweichungen zwischen dem Potential von Entwicklungsaktivit ten und den tats chlich erzielten Ergebnissen beruhen auf einer Vielzahl von Struktur und Verhaltens auspr gungen auf die in Kapitel 3 zusammengefa t in die Bereiche F hrung Organisation und Unternehmenskultur bereits eingegangen wurde Im nachfolgenden wird erl utert welche von diesen sich je nach Sichtweise als Problembereiche oder Best Practice manifestierenden Auspr gungen durch den Einsatz der Szenariosteuerung positiv beeinflu t werden k nnen Die bersicht in Abbildung 31 stellt den einzelnen Ausf hrungen zur Beeinflussung dieser Verhaltens und Strukturauspr gungen die grunds tzlichen Ansatzpunkte der Szenariosteuerung gegen ber Hierbei handelt es sich um Auspr gungen im Zusammenhang mit der Effektivit t in Entwicklungsprojekten die sich in empirischen Studien von Unternehmen herauskristallisiert haben deren Innovationsmanagement kreative Ideen generiert und Entwicklungsprojekte berdurchschnittich gut umsetzt
100. Reihe unterschiedlicher unternehmensrelevanter Bereiche m glich wie z B in Analysen zur Wettbewerbssituation zu makro konomischen Einflu gr en und zur Technologie planung In der betriebswirtschaftlichen Literatur steht im Zusammenhang mit Szenarien oft die Vorhersage der Auspr gung zuk nftiger Unternehmensumfelder im Vordergrund weniger deren Verwendung zur umfassenden Beschreibung strategischer Entscheidungssituationen oder zur Steigerung der organisatorischen Lernf higkeit In der Praxis f llt die Form des Einsatzes von Szenarien u erst unterschiedlich aus d h es gibt eine gro e Bandbreite zwischen der eher informellen Vorhersage von Umweltbedingungen bis hin zur methodisch ausgefeilten Anwendung zur Verbesserung des Verst ndnisses von Entwicklungen und Problemstrukturen Zu den typischen Anwendungen von Szenarien im strategischen Managementproze geh rt die Evaluierung bestehender Strategien die Erarbeitung von Strategieoptionen und die Planung von Strategie nderungen bei sich wandelnden Bedingungen zur Nutzung neuer Chancen bzw zur Abschw chung von Risiken Der Erfolg einer Strategie nderung h ngt von der F higkeit einer Unternehmung ab neu aufkommende Strukturen und Muster im Gesch ftsumfeld fr hzeitig zu erkennen im Unternehmenskontext richtig zu deuten und rechtzeitig darauf zu reagieren Die Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 27 Vg
101. SZENARIOGESTEUERTES INNOVATIONSMANAGEMENT Marketingorientierte Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens f r die Planung und Implementierung zukunftsrobuster Innovationsprozesse von Dr Ronald Albrecht Dissertation zur Erlangung des Grades eines Doktors der Wirtschafts und Sozialwissenschaften der Hochschule f r Wirtschaft und Politik Hamburg im Juni 1999 Vorwort Die urspr ngliche Motivation zur Erstellung dieser Arbeit geht wesentlich auf die Erfahrungen des Verfassers als Projektmanager im Produktentwicklungsbereich der Deutschen Lufthansa AG zur ck Zudem ist diese Untersuchung parallel zu einem mehrj hrigen Beratungsauftrag im Bereich der internationalen Softwareentwicklung bei der Firma Microsoft in den USA entstanden Die in diesen beiden Unternehmen im Bereich des Innovationsmanagements gesammelten Eindr cke und Erfahrungen spiegeln sich zu einem Gro teil in den Ausf hrungen dieser Untersuchung wider Dieses Projekt w re ohne die moralische und logistische Unterst tzung meines Familien und Freundeskreises nicht zu realisieren gewesen Mein Dank gilt hierbei insbesondere meiner Frau Lila Hamai meinen Eltern Gabi und Gerd Albrecht und meinen Freunden Erik Matthes Ralf Stuhr und Jens Landgraf An dieser Stelle m chte ich mich auch f r die Betreuung der Arbeit die fachlichen Gespr che und Einsichten bei Herrn Professor F hrbaum bedanken sowie bei Herrn Professor Zerres und Herrn Professor Sell f r die bernahme
102. Schwartz befindet da sich Szenarien typischerweise nicht eines nach dem anderen herauskristallisieren sondern da vielmehr zun chst zwei bis drei alternative Zukunftsbilder entwickelt werden anhand derer eine Reihe von Entwicklungs m glichkeiten und assoziierten Fragen er rtert werden kann Er h lt die Erstellung von vier oder mehr Szenarien f r zu komplex um den berblick ber die diversen Verzweigungen und Konsequenzen zu behalten Die Verwendung von Szenarien sollte ohnehin nicht 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 273 sowie Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternehmensf hrung im internationalen Wettbewerb S 71 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 103 implizieren da diese als starre Gebilde in den Raum gestellt und auf Bedarf aus der Schublade gezogen werden Einzelne Szenarien k nnen sich berlappen und auf unerwartete Weise neu zusammensetzen Das Hauptaugenmerk sollte entsprechend auf dem Erlernen der gedanklichen Weiterentwicklung von m glichen Situations und Entwicklungsverl ufen liegen in eine neue Realit t hinein die anderweitig verworfen werden k nnte 4 3 2 Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten Im Rahmen der Szenarioentwicklung wird oft diskutiet ob Szenarien mit Wahrscheinlichkeiten versehen werden k nnen oder pr ziser ob Wahrscheinlichkeiten zugeordnet we
103. Strategies Volume Thirteen Number Six Cambridge MA 1996 S 2ff In einer bereits ber hmt gewordenen Ansprache von Bill Gates am Jahrestag des japanischen Angriffes im 2 Weltkrieg auf Pearl Harbor Hawaii Der Konkurrent Netscape habe in Anspielung auf den Kommentar eines japanischen Admirals w hrend des 2 Weltkrieges einen schlafenden Giganten geweckt Vgl The Seattle Times 19 April 1998 S A17 The crusade against Microsoft Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 193 und Risiken der weltweiten Informationsvernetzung zu bekommen um rechtzeitig Konsequenzen und Handlungsalternativen ableiten zu k nnen Bei dieser Entwicklung handelt sich um ein typisches Beispiel f r die zentrale Problemstellung dieser Untersuchung in der durch den Einsatz der Szenariosteuerung ein Beitrag geleistet werden kann um im Rahmen des Innovationsmanagements ein besseres Verst ndnis ber bevorstehende Ver nderungen und den damit verbundenen strategischen Implikationen zu entwickeln Neben dem eigentlichen Proze der Szenarioerstellung im engeren Mitarbeiterkreis werden die erarbeiteten Szenarien ber eine Vielzahl von Wegen der interessierten Belegschaft verf gbar gemacht wie z B durch Videos und Dossiers die elektronisch per E Mail oder als Papierkopie ber eine Webseite von einer hausinternen Bibliothek abgerufen werden k nnen Des weiteren wird die Erstellung und Kommunikation von Szenarien zu d
104. Szenarioeinsatzes steht die Frage wie diese Ziele erreicht werden k nnen d h es geht um die Identifikation zukunftsrobuster Strategien Ma nahmen Programme und Entscheidungen die den Entscheidungstr gern unter Ber cksichtigung alternativer Entwicklungsm glichkeiten die f r die Zukunft erfolgversprechenden Aktionen aufzeigen Wenn also das gegebene Innovationsziel z B in der Entwicklung von Softwareprodukten mit integrierten Spracherkennungsfunktionen liegt geht es in der szenariogesteuerten Mittelplanung u a um die f r eine langfristig wettbewerbsf hige Produktrealisierung erforderliche Ausstattung mit Ressourcen und Know how Analog zur Analyse des Status quo des Gestaltungsfeldes sollte auch das Szenariofeld bzw der durch die Szenariosteuerung in die Entscheidungsprozesse des Innovations managements zu integrierende erweiterte Betrachtungsbereich analysiert werden Bei der Szenariofelddefinition k nnen in Abh ngigkeit vom Gestaltungsfeld Abgrenzungen vorgenommen und Schwerpunkte gesetzt werden So k nnte bei einem Softwareprodukt als Gestaltungsfeld der Szenariofeldfokus auf bestimmten erfolgsrelevanten Umfeldgr en liegen wie z B auf der Preisentwicklung f r Speicherchips oder auf der Diffusion von Internetdienstleistungen Die nachfolgende Grafik stellt die Vorgehensweise zur Strukturierung und Analyse des Szenariofeldes dar wie sie am Heinz Nixdorf Institut entwickelt wurde 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schla
105. Umweltgr en auch Lenkungsgr en einbezogen werden Sollen neben den Zukunftssituationen auch die Wege dorthin dargestellt werden Sollen als Ausgangspunkt Annahmen ber zuk nftige Situationen dienen Sollen die Ziele der Anwender einbezogen werden Sollen extreme Zukunftsbilder entwickelt werden Soll der Zeithorizont f r die Zukunftsbilder auf gt 5 Jahre angesetzt werden Aus inhaltlicher Sicht steht am Anfang eines jeden Szenarios ein Ausgangsproblem bzw eine Frage bezogen auf ein bestimmtes Gestaltungsfeld und oder Szenariofeld Die Richtigkeit der Fragestellung sollte nicht als gegeben vorausgesetzt werden denn wenn diese unpr zise ist oder nicht den Kern des Problems trifft kann ein langwieriges Projekt wie z B die Entwicklung und Einf hrung eines neuen Produktes bereits mit dem ersten Schritt suboptimal ausgerichtet werden Die Art des Ausgangsproblems bestimmt ob die Erstellung von Entscheidungsszenarien angebracht ist mit denen im Sinne einer Aktionsentscheidung die Auswahl einer die Zielerf llung optimal unterst tzenden Handlungsalternative erfolgen soll Ist dies nicht der Fall kommt die Erstellung von Orientierungsszenarien in Betracht die mittelbar zu Grundsatzentscheidungen bzw zur Gestaltung von Leitbildern Zielen und Strategien beitragen Abh ngig von der Beeinflu barkeit der in den Szenarien enthaltenen Einflu gr en kann zwischen Umfel
106. Vgl auch Reibnitz U Szenario techniques S 37f 88 Kapitel 4 Mit impulsiv werden Faktoren beschrieben von denen ein hohes Ma an Impulsen auf das Systemverhalten ausgeht ohne da sie selbst vom System beeinflu t werden Diese Art von Faktoren kann in der Entwicklung von Szenariofeldern von entscheidender Bedeutung sein und sie stellen gute Ansatzpunkte dar um innerhalb eines Systems Ver nderungen herbeizuf hren Impulsive Faktoren eignen sich f r risikomeidende Systemszenarien bei denen leicht steuerbare Gr en gesucht werden die kontrolliert Systemver nderungen bewirken k nnen ohne unberechenbare Nebenwirkungen mit sich zu bringen Mit dynamisch werden Faktoren beschrieben von denen zum einen ein hoher Grad an Impulsen auf das Systemverhalten ausgeht die aber zum anderen auch einer starken Beeinflussung durch andere Systemfaktoren unterliegen Durch ihren hohen Vernetzungsgrad im Systemgef ge stellen diese Faktoren gute Ansatzpunkte dar um innerhalb eines Systems schnelle nachhaltige Ver nderungen herbeizuf hren und starre Systemstrukturen aufzubrechen andererseits besteht aber die Gefahr da eingeleitete Entwicklungen durch unvorhergesehene Kettenreaktionen zu ungewollten Auspr gungen und Nebenwirkungen f hren Dynamische Einflu faktoren eignen sich f r Umfeldszenarien da sie die in den Umfeldern vorhandenen Beziehungen und Entwicklungsm glichkeiten eingehend und umfassend abdecken Allerdings ist zu ber cksicht
107. Wissensmanagement mu hierzu das generierte Wissen identifiziert bewertet und verkn pft werden Das abgespeicherte Wissen sollte einen Vermerk dahingehend erhalten wann es sp testens wieder aktualisiert werden mu z B nach dem Kriterium der branchenspezifischen Wissenshalbwertszeit Des weiteren sollte den Dokumenten ggf eine Vertraulichkeitsstufe zugeordnet werden wie z B bei bahnbrechenden Forschungsergebnissen Diese und andere Aufgaben erfordern die professionale Betreuung des Informationssystems um die erforderliche Datenqualit t und ProzeBzuverlassigkeit zu gew hrleisten Im Hinblick auf die technischen Voraussetzungen k nnen beim Aufbau einer ad quaten Infrastruktur f r den Wissensaustausch insbesondere weniger finanzstarke Unternehmen von den gesunkenen Kosten f r Computer und Netzwerke profitieren sowie von einer h heren Leitsungsf higkeit bzw Kommunikations und Speicherkapazit t Mitarbeiter k nnen das Vgl auch Manasco B unter knowledgeinc com The trials and triumphs of the knowledge era Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 183 Vgl auch die Ausf hrungen von Tietz B zu Datenbanken zur Informationsevaluation und zum Informationsprojektmanagement in Wege in die Informationsgesellschaft S 461ff und S 1080ff Vgl Ortwein E von Bechtolsheim M Knowledge Management in Zeitschrift Management Berater Ausgabe April 1998 S 42f
108. Zulieferteile bis hin zur Montage und Produktion Nachdem in der Pilotphase die Herstellungsprozesse verfeinert und eventuelle Probleme behoben worden sind beginnt die eigentliche Produktion in der die Prozesse sich bei langfristig hohem Volumen durch eine m glichst geringe Ausfall und Ausschu quote bew hren m ssen Hierbei wird i d R zun chst mit einem relativ niedrigen Produktionsvolumen begonnen und die Prozesse werden sukzessive hochgefahren nachdem diese sich als stabil erweisen die Zulieferer ihre Aufgabe erf llen und die Markteinf hrung und Verkaufsentwicklung des Produktes erfolgreich verlaufen 3 2 6 Die Markteinf hrung Die erfolgreiche Abwicklung eines Innovationsprozesses findet ihren vorl ufigen Abschlu in der eigentlichen Implementierung der Konzepte d h bei Produktinnovationen in der Markteinf hrung Idealtypisch ist f r diese Aufgaben bereits vor dem Zeitpunkt der Markteinf hrung ein Produktmanagement bestimmt bzw etabliert worden das an den Entscheidungen zur Markteinf hrung mitwirkt und sukzessive die Verantwortung f r die routinem igen Aufgaben bernimmt wie z B die Marketingbudgets Preis und Anreizkonzepte und die formale und inhaltliche Gestaltung der Kommunikation Die Markteinf hrungsphase kann mit einem Diffusions und Adoptionsproze umschrieben werden Der Adoptionsproze beschreibt den Proze der Entscheidungsfindung des Konsumenten der sich vor der bernahme einer Innovation voll
109. age die Bereitstellung einer globalen Kommunikationsinfrastruktur mit leistungsf higen Netzwerkverbindungen und einer effizienten E Mail Funktionalit In diesem Zusammenhang gibt es eine Reihe von Erfolgsfaktoren wie z B die Frage des 192 Kapitel 6 Zentralisierungsgrades der informationstechnologischen Leistungen der im Sinne eines weltweiten Leistungsniveaus und strikter Standards f r die E Mail Gateways die Sicherheit und den Netzwerkbetrieb tendenziell hoch sein sollte Trotzdem mu die Zeit und das Geld investiert werden um den informationstechnologischen Know how Transfer zwischen den verschiedenen L ndern zu gew hrleisten und f r die relevanten Bereiche die jeweilige Best Practice z B ber eine zug ngliche Webseite verf gbar zu machen und die lokalen IT Leiter bei der fortlaufenden Effizienzverbesserung auf lokaler Ebene zu unterst tzen Ein Beispiel f r diese Form der Zusammenarbeit ist bei Microsoft die intensive Kommunikation bzw umfassende Bereitstellung von Informationen und Know how f r die Tochtergesellschaft in Irland in der ein Gro teil der Lokalisierungsarbeit f r die europ ischen Sprachen bzw M rkte erfolgt Die effiziente Kommunikation und Informationsverteilung Uber E Mail Webseiten und Videokonferenzen hat ein globales Niveau erreicht welches den Kollegen eine Etage h her im t glichen Arbeitsablauf genauso nah erscheinen l t wie die Kollegin auf der anderen Seite des Atlantiks Microsoft hat e
110. agef rdernd wenn die Kunden den Eindruck erhalten da das Unternehmen an der Spitze der Branchenentwicklung steht und schneller auf die Kundenanforderungen reagiert Dies kann auch eine bertragende Wirkung auf andere Marktsegmente haben wie Hewlett Packard in einer neutralen Befragung seiner Drucker Kunden zum Produktbereich Faxger te herausfand Obwohl das Unternehmen zu dem Zeitpunkt der Umfrage gar kein Faxger t auf dem Markt angeboten hat wurde das Unternehmen auf die Frage von welchem Hersteller die Befragten am ehesten ein Faxger t kaufen w rden h ufiger genannt als die in diesem Marktsegment bereits etablierten Unternehmen In dem in Abschnitt 3 2 dargestellten Referenzmodell f r Innovationsprozesse ist tc der 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 20ff g Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 11 76 Kapitel 3 Zeitpunkt an dem eine Innovationschance entsteht die mit einiger Verz gerung zum Zeitpunkt tu im Unternehmenskontext als potentiell verwertbar erkannt wird Es liegt im Interesse der Unternehmung diese Verz gerung zu minimieren und so schnell wie m glich ein entsprechendes Entwicklungsprojekt aufzusetzen Definitionsgem entsteht zum Zeitpunkt der Chancenentstehung eine potentielle Nachfrage nach einer Produktl sung d h jede Verz geru
111. agement und Arbeitsebene obliegt Der Notwendigkeit einer klaren Verantwortung und Aufgabenverteilung sowie einer effektiven Kommunikation ber Bereichsgrenzen hinweg stehen in vielen Unternehmen noch eher traditionelle Organisationsstrukturen gegen ber mit vertikalem Kommunikations schwerpunkt und im Vergleich zu den erforderlichen Prozessen eher arbitr ren Bereichsgrenzen sowie Informationssystemen welche die horizontale Form der Zusammenarbeit bzw teamorientierte Kommunikation nur suboptimal unterst tzen Projekte mit begrenzt oder unklar zugeordneten Verantwortlichkeiten denen eine koh rente gemeinsame Vision eines Projektkonzeptes fehlt unterliegen der erh hten Gefahr einer insgesamt suboptimalen Projektausrichtung in der wiederholt auf falsche L sungsans tze gesetzt wird und Projektaktivit ten in Sackgassen geraten Die Pr senz einer starken Projektf hrung ist entsprechend ber den gesamten Projektverlauf erforderlich von der Entwicklung der Produktkonzepte bis hin zu deren konkreter Umsetzung direkt unterst tzt durch ein Team von technischen Mitarbeitern mit breitem F higkeitsspektrum und unter eingehender Beratung aus dem Marketing und der Produktion Hierzu m ssen im Innovationsmanagement die Kommunikationsfl sse die organisatorische Infrastruktur sowohl vertikal als auch horizontal ungehindert durchqueren k nnen Dieser Aspekt der Kommunikationsanforderungen und Strukturen wird auch dadurch unterstrichen da in Organis
112. ahl von Innovationsideen v a anhand des Markterfolgs der operationelle Realisierbarkeit und Finanzierbarkeit gt Terminierter Netzplan Budgets als Leistungs Kostenvorgabe gt Effizienter Umgang mit unerwarteten technischen Problemen gt Geringere Verz gerungen in der Probleml sung gt Organisatorische Strukturen die eine effiziente Nutzung der Informationsverarbeitungssysteme erm glichen gt Weniger hierarchisch strukturiert und keine starre Abteilungsabgrenzung gr ere Flexibilit t gt Personalpolitik f rdert kontinuierliches Lernen Teamarbeit gt Differenzierter Einsatz von Planungstechniken Markttests gt Produktentwicklung als eigenst ndige Organisationseinheit mit mehr Einsatz von Entwicklungspersonal institutionalisiertes Produkt Projekt Management gt Geringere Innovationshemmnissen durch Entb rokratisierung gt Interpersonelle kreative Prozesse durch gruppendynamische Vorkehrungen bessere interne Kommunikation gt Gr ere Anpassungsf higkeit und Flexibilit t gt Hohe Einsch tzung der F higkeiten Motivation der Mitarbeiter gt F rderung von Mitarbeiterinitiativen und individueller Kreativit t durch Kreativit tstechniken und Freir ume Quelle Eigene Darstellung des Verf zu den gesammelten Untersuchungserkenntnissen Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 171 6 3 1 Verbesserter Integrationsgrad Produktentwicklungsaktivit ten werden nicht isol
113. aller theoretisch m glichen Kombinationen oder deduktiv indem eine vorgefa te Zukunftsvorstellung selektiv durch weitere Projektionen erg nzt wird Bei der deduktiven Vorgehensweise ist zu beachten da die Vorabdefinition eines Szenariorahmens aufgrund des tedenziell intuitiven Charakters eines erheblichen Erfahrungsschatzes bedarf und der Gefahr unterliegt da die resultierenden Zukunftsbilder den Zukunftsraum nur unvollst ndig abdecken Die Bewertung und Selektion der resultierenden Kombinationen von Zukunftsprojektionen kann nach den Kriterien der Widerspruchsfreiheit und der Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgen Grunds tzlich gilt da die Glaubw rdigkeit von Szenarien steigt je geringer die Inkonsistenzen bzw Widerspr che der einzelnen Zukunftsprojektionen untereinander ausfallen Der Widerspruchsgrad kann mit Hilfe einer Konsistenzanalyse berpr ft werden durch die zun chst die Konsistenzwerte aller kombinierbaren Zukunftsprojektionspaare ermittelt werden Die Ergebnisse dieser Analyse bewegen sich auf einer Bandbreite von einer absoluten Inkonsistenz auf der einen Seite bei der sich zwei Zukunftsprojektionen gegenseitig g nzlich ausschlie en und deren gemeinsame Verwendung die Glaubw rdigkeit von Szenarien erheblich beeintr chtigen w rde und einem hohen Konsistenzgrad auf der anderen Seite bei dem das Eintreten von zwei Zukunftsprojektionen eng miteinander gekoppelt ist Neben der paarweisen Bewertung sollten zur Sichers
114. andteil der strategischen Ebene langfristig ausrichtend und ein wesentlicher Unterschied zur Planung in anderen Bereichen besteht darin da statt einer Fortschreibung des Status quo die detaillierte Herausarbeitung und Formulierung eines erw nschten zuk nftigen Zustandes sowie einer Entwicklung dorthin im Mittelpunkt steht Die an diesem Proze Beteiligten m ssen die Planung als einen Lernproze verstehen in dem neben den erzielten Ergebnissen der Offenlegung und Auseinandersetzung mit grundlegenden Annahmen Zielen und Einflu gr en eine hohe Wichtigkeit beigemessen wird Es geht um die Ermittlung der strategischen Schwachpunkte und Erfolgspotentile eines Unternehmens im Rahmen bereichs bergreifender Kommunikationsprozesse Grunds tzlich f llt die strategische Innovationsplanung zwar in den Aufgabenbereich der Unternehmensf hrung als Informations und WillensbildungsprozeB mu diese allerdings zumindest das Linien management mit einbeziehen denn die Akzeptanz der Planungsergebnisse bzw deren zielgerichtete Uberzeugungsmotivierte Umsetzung bedarf der aktiven Mitwirkung der umsetzenden Bereiche im Planungsproze Nur gemeinsam getragene Entscheidungen Planvorgaben und Konzeptionen tragen zur notwendigen Robustheit von strategischen Innovationsprozessen bei Am Ende dieser Planungsprozesse stehen selten voluntaristische Entscheidungen sondern vielmehr ist eine verhandlungs hnliche Entscheidungsfindung unter Einbringung der Intere
115. anstellen ob eine unnachgiebige Position in Bezug auf die Frage was ein Betriebssystem ist und welche integralen Bestandteile dazu geh ren letztlich den Interessen des Unternehmens dient Auch Microsofts rein technische Argumentation da Betriebssysteme definitionsabh ngig sind und einer st ndigen Ver nderung unterliegen adressiert nicht die Problematik da die Regierung und die Konkurrenz zur Wiederherstellung einer gesunden Wettbewerbssituation in der Definition bzw Abgrenzung von Betriebssystemen gegen ber einzelnen Softwareanwendungen eine kritische Komponente sehen bzw in der Aufl sung dieser Grenzen die zunehmende Eliminierung der F higkeit von Microsofts Konkurrenten innovative Produkte zu erstellen und an interessierte Konsumenten zu vermarkten Wenn sich die Meinung durchsetzt da letztlich die Komponenten Standards und Abgrenzungen in der Softwareindustrie neu definiert werden m ssen um die Wettbewerbsbedingungen f r Microsofts Konkurrenten zu verbessern und ein Fundament f r die Zukunft der digitalen Wirtschaft zu legen birgt dies f r Microsoft potentiell verheerende Implikationen in sich die eine sofortige und eingehende Auseinandersetzung mit den diversen m glichen Szenarien ratsam erscheinen l t um durch Anpassungen in der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 207 diese externen Entwicklungen den langfristigen U
116. anten Technologien entwickelt die erforderliche Tiefe an Wissen und den Einblick in die komplexen Zusammenh nge um eine dauerhafte und berdurchschnittlich Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 165 konkurrenzf hige Informationsqualit t im Innovationsmanagement zu etablieren Der Fokus liegt hierbei auf der Identifizierung und Priorisierung von Innovationschancen die im Rahmen der Gesch ftsstrategie existieren bzw die in deren Ausrichtung passen Durch eine fortlaufende Technologieforschung und vorhandene Technologieszenarien k nnen Fragen aus dem Marketing und anderen Bereichen hinsichtlich der technologischen Realisierbarkeit von Ideen einer z gigen ersten Bewertung unterzogen und m gliche Implikationen aufgezeigt werden Die damit verbundenen Diskussionen und Auseinandersetzungen generieren wiederum neue Ideen bzw initiieren die Analyse der n chsten Innovationschancen Die szenariogesteuerte Integration der Technologie und Marketingperspektiven auf der Grundlage innovationsspezifischer Gegebenheiten ist ein wichtiger Schritt in der fr hzeitigen Chancenidentifikation und bedarf der Mitarbeit von Teammitgliedern deren Wissensbasis sowohl marketing als auch technologierelevante Themenbereiche einschlie t Durch die fr hzeitige Identifikation der Innovationschancen bewegen sich Projektteams von Beginn an in einem engeren Fokus auf das anvisierte Projektziel und ben tigen weniger Zeit in
117. antwortlichkeit und soziale Anerkennung der erzielten Erfolge Komplexe differenzierte und abwechslungsreiche Aufgaben bilden gute Voraussetzungen f r innovatives Handeln allerdings nur solange die Anforderungen an die Probleml sungs und Lernf higkeit der Mitarbeiter nicht zu hoch sind Die Motivation zur Probleml sung wird wesentlich von der Ungebundenheit Flexibilit t Entscheidungsfreiheit und Entfaltungsm glichkeit der Mitarbeiter beeinflu t Zudem ist es vor allem in der Phase der Ideengenerierung wichtig die zu l sende Aufgabe als bedeutsam f r die Abteilung die Unternehmung oder die Gesellschaft anzusehen Positive Erfahrungen und ein ermutigendes Feedback aus der Entwicklungst tigkeit heraus wie etwa das Erreichen eines gesteckten Leistungszieles geben Anreiz sich neue Ziele zu stecken und weitergehende Konzeptionen zu erarbeiten Thom hat f r Mitarbeiter die sich 2 Vgl Little A D Innovation als Fuhrungsaufgabe S 19ff 66 Kapitel 3 vorwiegend mit innovationsrelevanten Aufgabenstellungen befassen folgende Rangfolge der wirksamsten Anreize ermittelt gt eine herausfordernde den F higkeiten entsprechende T tigkeit gt stimulierende Zusammenarbeit mit f higen Kollegen gt Gelegenheit eigenen Ideen nachgehen zu k nnen gt Ansehen der Unternehmung in der ffentlichkeit gt pers nliche Anerkennung durch Vorgesetzte gt gute Kooperation mit Vorgesetzten gt leistungsgerechtes Gehalt
118. antzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 4 Vgl auch Rye D E The corporate game a computer adventure for developing business decision making skills S 233 f you are going to be involved in the change process then you have to be prepared to mak mistakes Die gleiche Argumentation gilt f r die Vorteile des Mappings Vgl hierzu auch Wheelwright S C Sasser W E The new product development map in Managing product lifecycles from start to finish S 53 Vgl auch Rye D E The corporate game a computer adventure for developing business decision making skills S 228 Your response may be that if you start being autrageous you may be out of a job 114 Kapitel 5 Konsequenzen wesentlich langsamer lernen als dies unter anderen Umst nden der Fall w re Die Szenariosteuerung kann die bereits bestehenden mentalen Modelle unterst tzen und so u U die Notwendigkeit des Lernens aus Erfahrung reduzieren Das Verhalten von Unternehmen ist i d R stark durch Routinen gepr gt die sich u a in den Grundannahmen Konventionen Strategien Technologien Kulturen und Rahmen bedingungen einer Organisation wiederfinden Routinen werden in einer Art kollektivem Ged chtnis gespeichert und berdauern Personalfluktuationen indem sie im Sozialisa tionsproze z B durch Stellenbeschreibungen und Regeln neuen Mitarbeitern weitervermittelt werden Die Art der Aufrechterhaltung des kollekt
119. ario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 262f Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 45 Verdeutlichung der technologischen Entwicklungschancen bzw des aktuellen und zuk nftigen marktseitigen technologischen Nutzens dienen F r Szenarien ergeben sich also im Innovationsmanagement eine F lle von entscheidungs und steuerungsbezogenen Anwendungsm glichkeiten Aber selbst den Unternehmen mit einer hohen Innovationsf higkeit fehlt manchmal die letzte Konsequenz um in Anbetracht gravierender Ver nderungen wie sie sich derzeit z B durch die weltweite Informationsvernetzung abzeichnen die Art und Weise der Gesch ftst tigkeit von Grund auf zu berdenken und eine konsequente Umstrukturierung vorzunehmen Die Herausforderung besteht im Innovationsmanagement darin die Permanenz der Ver nderung als solche zu erkennen und entsprechend proaktiv zu handeln Proaktives Handeln steht im Gegensatz zur Nachahmerstrategie die eher auf linearem Denken und Benchmarkingans tzen basiert und von der Annahme ausgeht da die Langfristergebnisse allein durch schrittweise taktische Man ver verbessert werden k nnen Dies ist zwar nicht ausgeschlossen aber die gr eren Erfolgsaussichten liegen insbesondere vor dem Hintergrund dynamischer Umfeldbedingungen darin eine proaktive Innovationsstrategie zu entwickeln die kontraproduktive Taktiken ausschlie t und die Qualit t des Strategiedesigns
120. ariosteuerung pr destinieren Hierzu geh rt insbesondere die Zukunftsorientierung des Innovationsmanagements und der Szenarioplanung der Umgang mit dynamischen und komplexen Variablen und die Notwendigkeit einer konsequenten Verinnerlichung des Unternehmensumfeldes die in ihrer Bedeutung beispielsweise von der Unternehmensleitung von Hewlett Packard treffend wie folgt herausgestellt wurde The only posture that has a chance of surviving the ravages of time is one that is unfailingly externally focused Die Erkenntnisse aus den Kapiteln 3 und 4 zum InnovationsprozeB und zur Szenarioerstellung finden sich als Grundlage in Kapitel 5 im Anforderungsprofil von Innovationsprozessen an eine Szenariosteuerung wieder und tragen so zu einem ange messenen Fit zwischen dem Szenariosteuerungsmodell und dem Innovationsmanagement bei Die Grundausrichtung der Szenariosteuerung beruht auf den Eckpfeilern des Systemdenkens der Proaktivitat und der Lernf higkeit und umfa t die normative vgl Peters T Waterman R In search of excellence S 157 220 Kapitel 7 strategische und operative Unternemensebene Entsprechend beinhalten die zentralen Komponenten der Szenariosteuerung sowohl eine strategische als auch eine operative Innovationssteuerung obwohl die Planung mit Szenarien in der Literatur berwiegend in strategischen und weniger in operativen Bereichen angesiedelt wird Die vorgeschlagene Innovationssteuerung st tzt sich im wesentlichen au
121. as vorhandene Kreativit tspotential trotzdem zu aktivieren scheint es daher sinnvoll wenn das F hrungspersonal Kreativit tstechniken wie z B das Brainstorming als Teil eines insgesamt kreativit tsf rdernden F hrungsstils erlernt und weitervermittelt Die Ber cksichtigung folgender berlegungen zur Personalf hrung kann gem Little zu einer kreativeren Unternehmensatmosphare beitragen gt Visionen bed rfen mehr Phantasie als Logik gt der sch pferische Akt ist auch ein Akt der Zerst rung gt die Forderung nach pr zisen L sungen kann kreative L sungen verhindern gt Unklarheit ist ein Bestandteil des Innovationsprozesses gt Fehler sind Chancen zur Verbesserung von L sungskonzepten gt mehr Fun Environment statt Arbeit ist Pflicht Atmosphare gt bestehende Regeln d rfen den Blick auf Neuerungspotential nicht versperren gt neben der Antwortsuche die Richtigkeit der Fragen berpr fen gt vision re Konzepte nicht bel cheln Mi erfolge nicht negativ sanktionieren gt hoher Stellenwert der Kreativit tsf higkeit in der Beurteilung der Mitarbeiter gt mehr Was w re wenn als Bedenkentr germentalit t In Verbindung mit der F rderung der Mitarbeitermotivation ist es wichtig geeignete Anreizsysteme zu installieren Dabei sind materielle Anreize in Form von Lohn und Gehaltserh hungen soziale Leistungen und Erfolgsbeteiligungen getrennt zu behandeln von immateriellen Anreizen wie z B eigene Ver
122. ategische Gesch fteinheiten werden im Portfolio besser positioniert ohne wirklich fundiert zu wissen wie diese dorthin kommen bzw mit welchen Strategien und unter welchen Umfeldbedingungen Trotzdem hat sich die Portfoliomethode in anderen Bereichen bew hrt und ihre Erg nzung durch den Einsatz von Szenarien verspricht einen wichtigen Beitrag zur Erstellung von Zielportfolios und damit zur Auswahl von Projektalternativen zu liefern Die M glichkeit des komplement ren Einsatzes von Szenarien gilt auch f r andere Methoden die zur Auswahl von Produktideen herangezogen werden wie z B die Methode der Wertanalyse Obwohl diese im gesamten PLZ zur Anwendung kommen kann liegt ihr idealer Anwendungsbereich aufgrund des Erzeugniskostensenkungspotentials im Produkt entwicklungsstadium Die Zielsetzung der Wertanalyse besteht darin die notwendigen Funktionen eines Produktes zu den niedrigst m glichen Kosten zu erstellen ohne den Wert des Produktes aus der Sicht des Herstellers und Abnehmers zu beeintr chtigen Anwendungsszenarien k nnen in diesem Zusammenhang z B dazu beitragen im Hinblick auf eine m gliche Wertbeeintr chtigung zukunftsorientierte Produktfunktionskriterien zu ber cksichtigen Vgl auch Reibnitz U v Scenario techniques S 16 zum Vergleich der Szenarioplanung mit konventionellen Planungsmethoden Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zum Informationsdefizit von Zimmermann B Umfeldinformationen f r Innovatio
123. ationen im Rahmen von Reengineering Programmen die noch aus der industriellen Revolution stammende Tendenz zur berspezialisierung des Personals langsam aufgehoben wird und eine neue Generation von Generalisten entsteht die immer weniger den Zw ngen starrer und undurchl ssiger Abteilungsgrenzen unterliegen sondern in erweiterten Arbeitsgemeinschaften zusammenarbeiten die sich ber strukturelle geographische und politische Gegebenheiten hinwegsetzen Diese Mitarbeiter sind weniger Proze komponenten als Proze eigent mer und parallel in zunehmendem Ma e auch Gesch ftseigent mer ber Aktienoptionen und andere Beteiligungen wie z B bei United Airlines wodurch der Erfolg der Mitarbeiter wie bisher eher in kleineren Betrieben enger an den Erfolg des Gesamtunternehmens gekn pft wird Obwohl der Motivationseinflu des Eigentums auf diesem Niveau nicht unbedingt von gro em Ausma sein mu ist es doch ein klares Anzeichen daf r da ein zunehmender Schwerpunkt auf das Eigentum der relevanten Prozesse durch die Proze beteiligten gelegt wird Diese erweiterten Arbeitsgemeinschaften mit Mitarbeitern die ihr Engagement und 178 Kapitel 6 ihre Einbindung auf andere Arbeitsgebiete und Arbeitsbereiche ausdehnen f hren zu einer Erh hung der Komplexit t und Interaktion in den Arbeitsumfeldern und entsprechend zu anspruchsvolleren Anforderungen an die Kommunikation Diese Komplexit t erfordert neue Instrumente zur Koordination der Aktivit
124. ationsimpulse hinaus gezielt die Faktoren Bildung Kreativit t und wissenschaftiiche Forschung zu f rdern sowie eine bergreifende techno konomische Kommunikation und Kooperation Zu den Schl sseltechnologien die im internationalen Konkurrenzkampf von besonderer Bedeutung sind und einen Gro teil der Aufwendungen f r Forschung und Entwicklung auf sich vereinen geh ren u a gt Energieerzeugungstechnologien gt Bio und Gentechnologien gt Pharmazeutische Mittel und Substanzen gt Weltraum und Tiefseetechnologien gt Neue Materialien und Werkstoffe gt Mikroelektronische Technologien und gt Informationstechnologien Trotz eines positiven gesellschaftlichen Innovationsklimas sind in der Praxis zur Imple mentierung von Innovationen i d R Widerst nde zu berwinden von denen Staudt folgende als wesentlich identifiziert hat gt technikbedingte Innovationswiderst nde wenn z B Quantenspr nge in der Grundlagenentwicklung in den Anschlu techniken nur mit erheblicher Zeitverz gerung nachvollzogen werden k nnen gt qualifikationsbedingte Innovationswiderst nde wenn z B das Personal eines Unternehmens den inhaltlichen Anforderungen neuer Problem und Aufgabenstellungen nicht mehr gerecht werden kann gt sozial bedingte Innovationswiderst nde wenn z B die Einf hrung einer Technologie oder eines Prozesses Organisations und Hierarchiever nderungen nach sich zieht und gt Innovationswiderst nde die s
125. auch gezielt entwickelte und vollzogene Neuerungen im erweiterten politischen und gesellschaftlichen Umfeld einen ganz erheblichen Einflu auf Unternehmungen aus Unter den zahlreichen Beispielen k nnen hierf r stellvertretend die Einrichtung des Europ ischen Binnenmarktes im allgemeinen und die Liberalisierung des europ ischen Luftverkehrsmarktes im speziellen genannt werden Derartige Neuerungen stehen f r die meisten Unternehmen mit der eigentlichen Leistungserstellung zun chst in keinem direkten Zusammenhang ver ndern aber das unternehmerische Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 13 Handlungsumfeld ber die Beeinflussung der Nachfrage Kosten und Wettbewerbs strukturen Proze innovationen und technische Erfindungen bilden oft die Grundlage bzw Voraus setzung f r Produktinnovationen die nach Kieser als Ver nderungen von Wert und Befriedigung die Verbraucher aus Ressourcen erhalten definiert werden k nnen Little verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff der Ideenumsetzung von deren Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung Bei der Definition von Innovationen ergeben sich Abgrenzungsfragen aus dem Ver nderungspotential und dem Neuheitsgrad einer Innovation Nach dem Ver nderungspotential werden Neuerungen in Basis und Verbesserungsinnovationen unterteilt Basisinnovationen haben gem ihrer Definition einschneidende Auswirkungen auf die Gesellschaft wie es seit e
126. aus zu verdeutlichen Hierzu geh rt insbesondere auch die Darstellung aktueller Entwicklungen im allgemeinen Unternehmensumfeld vor deren Hintergrund die Implementierung der Szenariosteuerung im Innovationsmanagement erfolgt 2 1 Zum Themenbereich Innovationen Mit dem Begriff der Innovation werden i d R technische Erfindungen in Verbindung gebracht er ist allerdings auch auf andere Bereiche anwendbar wie z B auf neue gt Dienstleistungen gt Proze abl ufe und gt Organisationsformen Die nichttechnischen Innovationen stehen den technischen in der betriebswirtschaftlichen Bedeutsamkeit keineswegs nach So hat z B das Logistikkonzept Just in time als ProzeBinnovation bei den Unternehmen weltweit erhebliche Umstrukturierungen in den betrieblichen Abl ufen nach sich gezogen Auch f r die Erfindung des containerisierten Transportes war keine technische Neuentwicklung ausschlaggebend sondern vielmehr ein neuer Denkansatz Schiffe sollten nicht nur als reines Transportmittel f r Seefracht betrachtet werden sondern auch als G terumschlagsplatz denn das Be und Entladen bestimmt im wesentlichen die aus Kostengr nden so kurz wie m glich zu gestaltenden Schiffsliegezeiten im Hafen Die Einf hrung von Containern konnte diese Liegezeiten erheblich reduzieren und die Produktivit t des Transportmittels Schiff sprunghaft erh hen Neben den prim r im Rahmen des unternehmerischen Handelns initiierten und implementierten Innovationen ben
127. ce der Ma stab mu neu definiert werden in Harvard Manager 4 1992 LARSON C F Industrial R amp D in 2008 in Research Technology Management S 19 24 Washington USA Nov Dez 1998 LEGARE T L Strategic dialogue in Marketing Research S 14 19 Chicago USA Fruhling 1998 LEWIS J R An After Scenario questionnaire for usability studies Psychometric evaluation over three trials IBM Corp Boca Raton USA 1991 LIBECAP G Innovation in new markets the impact of deregulation on airlines financial markets and telecommunications in Advances in the study of entrepreneurship innovation and econmic growth Volume 2 Greenwich Connecticut USA 1988 LUTZ C Suche nach Handlungsspielraum in einer interdependenten Welt Was sagen uns die Weltmodelle und szenarien der letzten 15 Jahre Gottlieb Duttweiler Institut 1983 MACKINTOSH A SCHMIDT V How petroleum firms can win battle for growth with vision engineering in Oil amp Gas Journal S 21 24 Tulsa USA 17 Feb 1997 MARSHALL J Peering into a conjectured future in USBanker S 53 56 New York USA Nov 1998 MATHEWS R Food distribution 2010 Four futures in Progressive Grocer S 24 32 Stamford USA Sept 1997 MORRIS G K The use of futures research in product planning in Long Range Planning Vol 15 12 1982 240 Literaturverzeichnis N N Japan s Many Possibilities in New York Times Magazine S 19 New York USA 23 Aug 1998 N N
128. celerating innovation Improving the process of product development S 124ff 168 Kapitel 6 6 2 4 Optimierung der Amplitude des positiven Cash flows Verl ngerung des Zeitraumes bis zur Produkteinstellung Die Auspr gung der positiven Cash flow Kurve wird zun chst dadurch bestimmt wie schnell die Ums tze bis auf das volle Volumen hochgefahren werden k nnen Der Steigungsgrad bis zur Volumenproduktion h ngt neben einer Reihe von weiteren Faktoren zun chst von der Qualit t und Vollst ndigkeit der Produktentwicklung ab Zum Projektende hin sollte das Entwicklungsteam entsprechend ein Informationspaket erstellt haben welches die Konstruktion Verwendung und Unterst tzung des neuen Produktes detailliert beschreibt Der Steigungsgrad bis zur Volumenproduktion f llt tendenziell umso flacher aus je weniger ausgereift das produktrelevante Informationspaket ist und je mehr es notwendig wird da im Produktionsproze noch Informationen gesammelt werden m ssen Erkenntnisse die erst in der Produktionsphase gesammelt werden sind mit Zeitverlusten und hohen Kosten verbunden Die erwarteten Ums tze kommen i d R aus der Mengenproduktion d h je flacher der Steigungsgrad bis zur Volumenproduktion ausf llt desto mehr Einnahmen bleiben auf der Strecke Obwohl dies nicht unbedingt ungew hnlich ist stellt es doch einen Ansatzpunkt zur Verbesserung der Qualit t in Entwicklungsprozessen dar Die integrierte Betrachtungsweise der Szenariosteue
129. ch im Sinne einer informellen Einsch tzung und Prognose Hierdurch entsteht die Gefahr da gt individuelle Projekte nicht ausreichend abgegrenzt und fokussiert werden und somit eine schnelle und produktive Ausf hrung behindert wird gt die projektvorgelagerten Planungsprozesse es vers umen einzelne Projekte effektiv mit den technologie und marktrelevanten Schl sselstrategien zu verkn pfen und gt einzelne Projekte in unangemessener Weise belastet werden weil zus tzlich zu den eigentlichen Projektaufgaben strategische Grundsatzfragen adressiert sowie funktionale Konflikte und andere grundlegende organisatorische Probleme gel st werden m ssen Entsprechend bleiben einzelne Projekte hinsichtlich der Implementierung strategischer Technologie und Marktelemente oftmals hinter ihrem Potential zur ck und vers umen es Marktpositionen zu erobern die Ressourcennutzung zu optimieren und die organisatorische Erneuerung voranzutreiben Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 33 Abb 22 Elemente des zu entwickelnden Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements Quelle Eigene Darstellung des Verf Fortlaufende Technologieforschung und beobachtung en Laufendes Feedback zum Proze und Produkt s input 7 szenarien Filter a s a a SEPP PPP module Wissens
130. chen worden Bleiben zum Einsatz der Szenarioplanung im Innovationsmanagement und in den Innovationsprozessen noch die Gestaltungsfelder selbst zu kl ren Zun chst k nnen aus aufbau und ablauforientierter Sicht die Funktionen und Prozesse des Innovations managements als Gestaltungsfelder herangezogen werden indem z B untersucht wird wie Forschungsabteilungen und Entwicklungsprozesse ver ndert werden m ssen um mit den k rzeren Innovationszyklen der Konkurrenz mithalten zu k nnen Die aktuellen und potentiellen strategischen Gesch ftsfelder eignen sich um z B Chancen und Risiken hinsichtlich der Marktentwicklung zu erfassen und Erkenntnisse f r den Ausbau und die Steuerung der Gesch ftst tigkeit abzuleiten Die Verwendung der unternehmensspezifischen Wettbewerbsst rken und USPs Unique selling propositions kann die Bestimmung derjenigen strategischen Erfolgspositionen erleichtern die bei mehreren Zukunftsvarianten Bestand haben Steht ein bestimmtes Produkt im Mittelpunkt des Interesses kann es zum einen um die Erarbeitung von grunds tzlichen Gestaltungs und Handlungsoptionen gehen und zum anderen um die Gestaltung einer ganz bestimmten Marktleistung wie z B ein Softwareprogramm Eng verbunden mit den Produktszenarien sind Technologieszenarien die der 1 Vgl zu den Vor und Nachteilen der Verwendung von Software Programmen auch Abschnitt 4 3 3 Computergest tzte Szenarioerstellung 2 Vgl Georgantzas N C Acar W Scen
131. chrift Management Berater Ausgabe April 1998 S 42f Vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 28 130 Kapitel 5 unterfangen werden Andererseits k nnen die sich aus diesem Ansatz ergebenden potentiellen Vorteile das unternehmerische Erfolgspotential erheblich erh hen In der Abw gung der Kosten und Herausforderungen von Wissensmanagementstrukturen und Wissensmanagementsystemen sollte auch gegengerechnet werden welche Kosten und Mindereinnahmen durch einen geringen Nutzungsgrad von kritischem Mitarbeiterwissen enstehen bzw durch unzureichendes oder nicht verf gbares Wissen und die daraus resultierenden suboptimalen Produkte und unternehmerischen Entscheidungen 5 2 2 2 Informationssystem f r Wissens und Szenariomodule ber die Szenariosteuerungsaktivit ten wird ein erhebliches Ma an Wissen generiert das in anderen Szenarien und Entscheidungssituationen wieder und weiterverwertet werden kann So kann z B die fortlaufende Szenarioerstellung durch die bersichtliche Archivierung von erarbeiteten Einflu faktorenkatalogen in der Effizienz und Qualit t sukzessive verbessert werden Neben der in Kapitel 4 angeschnittenen Software zur Szenarioerstellung sollte hierzu ein Informationssystem verf gbar sein in dem diese Erkenntnisse mit Datenbankfunktionen und in einer konsistenten Schlagwortstruktur gespeichert und gepflegt werden k nnen Analog zur Vorgehensweise im bergeordneten
132. d Knowledge Management S 20ff Vgl auch Willke S Systemisches Wissensmanagement S 19ff und Manasco B unter knowledgeinc com The trials and triumphs of the knowledge era Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 14 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 127 Ausf hrungen entsprechend wird nachfolgend vorgeschlagen das szenariogesteuerte Innovationsmanagement in ein Ubergeordnetes bzw auf die Gesamtunternehmung zuge schnittenes Wissensmanagement einzubetten Wissen kann als angewendete d h weiterverarbeitete und in einen bestimmten Kontext gestellte Informationen beschrieben werden Die Bewertung und Strukturierung von Wissen anhand von Me gr en ist zumindest schwierig So kann der Wert des Mitarbeiterwissens f r das Unternehmen z B in den generellen F higkeiten oder der spezifischen Expertise liegen Wissen und Talent sind nicht immer synonym mit der formalen Ausbildung was sich z B daran zeigt da Microsoft Gr nder Bill Gates keinen Universit tsabschlu hat Des weiteren werden Mitarbeiter durch Informationssysteme zunehmend in die Lage versetzt Wissen im Real time Sinne schnell und einfach abzurufen und auszutauschen und Spezialf higkeiten bedarfsorientiert zu erlernen Ungeachtet dieser Bewertungsfragen k nnen sich aus einer konsequenten Wissens orientierung eine Reihe von Vorteilen ergeben wie Schnelligkeit Komplexit
133. d an die jeweiligen Marktanforderungen anpassen k nnen und damit hin zum Ideal einer konstanten Struktur die Ver nderungen berlebt weil sie nie aufh rt sich selbst mitzuver ndern Um den bergang von vertikalen und horizontalen zu virtuellen und schlie lich perpetuellen Organisationsstrukturen zu vollziehen ist die berwindung von unternehmenskulturellen Hindernissen erforderlich die an bestehenden Strukturen festhalten Organisationen ver ndern ihre strukturellen Formen am ehesten dann wenn sie sich mit einer subjektiven Krise oder Entwicklung konfrontiert sehen wie z B wenn ein Mitglied der Unternehmensleitung einen gravierenden neuen Markttrend antizipiert ein gro er Kunde Ver nderungen von einem Lieferanten verlangt oder verminderte Gewinnraten erwartet werden Die Szenariosteuerung kann eine Unternehmung dabei unterst tzen perpetuelle Strukturen zu etablieren um sich auf das Unerwartete vorzubereiten und auf Ereignisse zu reagieren die sich noch nicht eingestellt haben Erfolgreiche Unternehmen erkennen ihr Dilemma rechtzeitig bzw bevor es zu sp t ist strukturelle Ver nderungen mit der erhofften Wirkung zu institutionalisieren In der heutigen Unternehmenssituation mu die Unternehmensleitung ihre Macht ber die Ausrichtung und Struktur der Organisation verwenden um zu einem kritischen Zeitpunkt eine Neuausrichtung zu rechtfertigen und einzuleiten Die Frequenz von solchen strukturellen nderungen sollte hierbei sic
134. d primarily attributed to necessity not to opportunity Dabei kann unter den unternehmerischen F hrungs parametern insbesondere einer proaktiven und chancenorientierten Innovationsf higkeit eine entscheidende Bedeutung in der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsf higkeit zukommen Die Optimierung der Innovationsf higkeit erfordert formalisierte bereichs bergreifende Instanzen und Abl ufe ber welche Innovationsprozesse ganzheitlich gesteuert werden k nnen Der gezielte Aufbau und Einsatz dieser Instanzen und Abl ufe kann unter dem Begriff Innovationsmanagement zusammengefa t werden Das Aufgabenspektrum des Innovationsmanagements reicht von der Identifizierung neuer Chancen und Risiken inner h Vgl Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 537ff d h im Sinne des englischen Begriffes nicht reaktiv sondern aktiv vorausschauend und Ereignisse antizipierend d h weniger auf die Risikovermeidung ausgerichtet Ziel und Aufbau der Untersuchung 5 und au erhalb der Unternehmung ber die strategische Ausrichtung der verschiedenen Unternehmensbereiche auf diese Entwicklungen bis hin zur Steuerung entsprechender Erneuerungs bzw Innovationsprozesse Vor dem Hintergrund der Dynamik und Komplexit t der Unternenmensumfelder mu es das Bestreben des Innovationsmanagements sein aktuelle und zuk nftige Entwicklungen bzw das Zusammenwirken und die Auswirkungen der unternehmensrelevant
135. das Rechnungswesen das vorwiegend auf Vergangenheitswerten ausgerichtet ist Ein weiterer Aspekt liegt darin da unangenehme Informationen tendenziell verdr ngt und eher die bisherige Unternehmensstrategie best tigende Informationen aufgenommen werden Eingeschr nkt rationales Verhalten d h das Entscheiden nach Gewohnheit Intuition und kontextabh ngiger Zweckm igkeit kann zum Regelfall werden Die Annahmenanalyse als Bestandteil der Szenariosteuerung ist ein erster Ansatzpunkt um ein gr eres Ma an Rationalit t in die Entscheidungsprozesse des Innovationsmanagements zu bringen Eine Verbesserung der Qualit t von Entscheidungen setzt voraus da die Entscheidungstr ger in Innovationsprozessen ein erh htes Bewu tsein f r ihre Annahmen entwickeln einschlie lich der Annahmen ber die kurz und langfristigen Auswirkungen der relevanten Variablen aufeinander Die Erh hung der Transparenz durch die Offenlegung der vorhandenen Annahmen wirkt rationalit tserh hend und tr gt dazu bei da die Entscheidungstr ger lernen aktuelle Probleme und Situationen aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und ggf vorherige Annahmen zu relativieren bzw zu revidieren Die sich daraus ergebenden Auseinandersetzungen zwischen Bef rwortern und Gegnern von Sichtweisen zu bestimmten Systemstrukturen kann ein erhebliches Lernpotential in sich tragen Institutionelle Lerneffekte stellen sich um so besser ein je mehr die rationale Auseinandersetzung in
136. das Unternehmen eine Konsensvereinbarung mit dem US Justizministerium getroffen und die Auflagen akzeptiert gt die Lizenzierung von Windows 95 nicht an den Internet Explorer zu koppeln gt die Benutzer explizit zu benachrichtigen da diese auch andere Browser benutzen k nnen gt den Konsumenten einfache Instruktionen zu geben wie man das Internet Explorer Symbol von der Windows Bildschirmoberfl che entfernt und gt den PC Herstellern keine Vertraulichkeitsklauseln zur Nicht Weitergabe von Informationen an die Regierungsbeh rden aufzuerlegen Im Zentrum der erneuten Diskussion beruft sich Microsoft auf einen Abschnitt aus dieser Vereinbarung von 1995 der besagt da Microsoft weiterhin integrierte Programme entwickeln darf Das Justizministerium wertet den Internet Explorer allerdings als ein separates Produkt das sich in wesentlichen Punkten von Windows 95 unterscheidet w hrend Microsoft den Internet Explorer als integralen Bestandteil des Kernbetriebssystems lediglich als eine Erweiterung von Windows sieht auch wenn es separat ber das Internet oder als CD ROM vertrieben wird Microsoft verweist darauf da eine historische Funktion eines jeden Computerbetriebssystems darin besteht innovative Wege zu finden um Informationen von der Festplatte der Diskette dem CD ROM Laufwerk Servercomputern oder eben vom Internet abzurufen i Vgl The Seattle Times 19 April 1998 S A1 The crusade against Microsoft Vgl Bericht in
137. der Szenariosteuerung bewerten und fortlaufend verbessern zu k nnen Die Ausf hrungen in Kapitel 6 zum Potential eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements haben zun chst gezeigt da die vorgeschlagene Szenario steuerung einen wesentlichen Beitrag zur Informationswertsch pfung durch eine Verbesserung der Qualit t und Verf gbarkeit von Informationen leisten kann Diese spiegelt sich insbesondere in einer verbesserten Entwicklungsproduktivit t durch eine gezieltere Ausrichtung der Entwicklungsaktivit ten auf die vorhandenen Marktchancen und klareren besser kommunizierbaren und letztlich auf breiterer Ebene getragenen Produktvisionen wider Zu den in Kapitel 3 herausgearbeiteten Ziel und Einflu gr en wurde im Abschnitt 6 2 festgestellt da einer der entscheidenden Verbesserungsans tze der Szenariosteuerung in der F higkeit liegt ber den Faktor Zeit die Konkurrenzf higkeit des Innovations Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 22 managements entscheidend zu erh hen Es wurde dargestellt wie ein szenariogesteuertes Inovationsmanagement zu einem fr heren Erkennen von Chancen und Zukunfts potentialen beitragen und Entwicklungsprojekte mit einem st rkeren Time to market Fokus versehen kann Die Unterst tzung einer schnelleren Entwicklung konkurrenzf higer Produkte und Prozesse verleiht dem Innovationsmanagement eine bessere Hebelwirkung in Konkurrenzsituationen bzw in der Erzielung von Wettberwerb
138. der Darlegung von Erkenntnissen und Ansatzpunkten also der Konstruktion der intellektuellen Br cken wie Innovationsprozesse durch die Integration einer Szenariosteuerung verbessert werden k nnen Die Szenariosteuerung kann den Aufbau dieser intellektuellen Br cken und damit die Wertsteigerung der in diversen Bereichen offen oder latent vorhandenen Informationen in entscheidender Weise unterst tzen Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 84 ff Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 161 6 2 Potential der Szenariosteuerung im Rahmen der Cash flow Analyse Gem den Ausf hrungen in Abschnitt 6 1 h ngt die Qualit t der Ergebnisse in Innovationsprozessen von der Qualit t der in den einzelnen Proze phasen generierten Informationen ab bzw davon inwieweit diese u a gt die Kundenanforderungen widerspiegeln gt die technischen M glichkeiten aussch pfen gt das anvisierte Produkt ad quat beschreiben und gt frei von Fehlern und Mi interpretationen sind Nachdem Informationen als Gegenstand der Wertsch pfung in Innovationsprozessen und die Szenariosteuerung als Instrument zu deren Optimierung innerhalb der Planungsprozesse identifiziert worden sind kann theoretisch eine Bewertung der einzelnen Prozesse erfolgen auf deren Grundlage Unternehmen die informationsbezogene Proze qualit t und produktiv
139. der Eingrenzung der Chance als solche und entsprechend eine k rzere Investitionszeit Eine Verk rzung der Investitionszeit erm glicht wiederum Zeiteinsparungen bis zum _ Markteintritt worin eine der wesentlichen Zielsetzungen der Optimierung von Produktentwicklungsprozessen liegt 6 2 2 Verk rzung des Zeitraumes von der Chancenerkennung im Unternehmenskontext bis zum Beginn der Projektaktivit ten Nach der Identifizierung von Innovationschancen m ssen diese in eine nach Attraktivit t und Umsetzbarkeit geordnete Reihenfolge gebracht werden Dieser Selektionsvorgang bedarf der Ber cksichtigung einer Vielzahl von Entscheidungskriterien wie z B des erforderlichen Entwicklungszeitraumes und des optimalen Markteinf hrungszeitpunktes Die fr hzeitige Betrachtung von Innovationschancen im Rahmen der Szenarioerstellung verbessert das Verst ndnis dieser Selektionskriterien sowie deren Implikationen und tr gt ber die Kriterienbewertung und eliminierung zu einer Komplexit tsreduzierung und erh hten Entscheidungsqualit t innerhalb von Selektionsprozessen bei und nach Bierfelder Innovationsmanagement ProzeBorientierte Einf hrung S 181 erforderlich ist beim Innovationsmanagement mu ein bergreifendes analytisches Wissen Uber die Unternehmung und ihr Umfeld vorausgesetzt werden Dieses Wissen bezieht sich auf Entwicklungsmuster der Vergangenheit Abbildung der jeweils aktuellen Situation und bestm gliche Voraussicht zu
140. der Hersteller reduziert werden k nnen 28 Kapitel 2 Nachfragever nderungen aufgrund der r umlichen und kulturellen N he im Heimatmarkt eher wahrgenommen und Innovationen schneller implementiert als im unbekannteren Ausland Die Gr e des Inlandsmarktes hat sich f r die internationale Konkurrenzf higkeit als weniger wichtig erwiesen als dessen Wachstum internationale Stellung und Struktur wie am Beispiel Hollands deutlich wird das als kleinere Nation einen erheblichen Anteil am weltweiten Blumenhandel errungen hat Zudem ist es f r Unternehmen in beschr nkt aufnahmef higen Inlandsm rkten eine naheliegende Handlungsoption noch nicht ges ttigte Exportm rkte zu erschlie en Im Zusammenhang mit der internationalen Konkurrenzf higkeit spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle da wettbewerbsf hige Branchen sich i d R aus mehreren in sich erfolgreichen Zulieferindustrien zusammensetzen So liegt z B der Erfolg der italienischen Schuhindustrie u a darin begr ndet da sich leistungsf hige und innovative Schuhmaschinen Lederverarbeitungs und Designunternehmen gegenseitig f rdern und erg nzen Durch die enge Kooperation k nnen Innovationen nicht nur schneller angesto en sondern auch einfacher implementiert werden Innovative Zulieferindustrien k nnen anderen inl ndischen Branchen zu einer erh hten internationalen Wettbewerbsf higkeit verhelfen insbesondere durch die Herstellung von Produkten und Produktkomponenten
141. der organisatorische Lernprozesse und die konsequente ffnung der Organisation zum Unternehmensumfeld hin einleiten und begleiten kann ber ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement k nnen Unternehmen einen Weg im Umgang mit der Komplexit t und Dynamik im Unternehmensumfeld finden ohne dabei das Gleichgewicht von Kontinuit t und Ver nderung in einen suboptimalen Zustand zu bringen Die Szenariosteurung kann die hierzu erforderliche F higkeit unterst tzen auf der Basis einer erh hten Kommunikations und Teamf higkeit Informationen zu generieren und zu verarbeiten sowie komplexe Probleme zu strukturieren und systematisch L sungen zu entwickeln Ihr Potential als Quelle neuen Wissens und als Stimulant von Kreativit t und institutionalisiertem Lernen liegt im Proze der Schaffung von Mikrowelten bzw Wissensinkubatoren auf deren Basis mentale Modelle und erarbeitete Umfeld und Strategieszenarien zu einem integralen Bestandteil informierter Diskussionen und Lernprozesse werden und zur kontinuierlichen Erneuerung der gedanklichen Basis der Gesamtorganisation beitragen k nnen Durch die Beteiligung an der Szenarioerstellung k nnen Mitarbeiter trotz der Notwendigkeit einer disziplinierten Umsetzung von Innovationsprojekten zur Kreativit t ermutigt werden Desweiteren erhalten sie die 1 Vgl Koulopoulos T M The workflow imperative building real world business solutions S 7ff Vgl auch Steger U Was sind Organisationen mit Zukun
142. der wachsenden Informationsflut abnimmt und es unter dem Strich zu einem Wissensverlust kommt 2 2 3 Komplexit t Dynamik und Unsicherheit im Innovationsmanagement Die Konsequenzen aus den vorangegangenen Ausf hrungen zum Unternehmensumfeld der neunziger Jahre k nnen anschaulich am Beispiel der Automobilindustrie dargestellt werden einer von vielen Branchen in der die Steigerung der internationalen Wettbewerbsintensit t Produktvielfalt und technologischen Differenziertheit zu komplexen Bedingungen im Innovationsmanagement gef hrt haben Die Anzahl der im weltweiten Wettbewerb agierenden Automobilhersteller ist seit den sechziger Jahren von weniger als f nf auf mehr als zwanzig Unternehmen gewachsen die aus sehr unterschiedlichen Unternehmensumfeldern kommen und auf einem hohen Produkt und Proze niveau agieren Mit der Herstelleranzahl und der Konkurrenzintensit t hat sich auch die Produktvielfalt erh ht In den USA werden heute ber 600 unterschiedliche Automodelle zum Verkauf angeboten und w hrend Mitte der sechziger Jahre der Chevrolet Impala mit j hrlich 1 5 Millionen St ck eines der bestverkauften Automobile war wurden Anfang der neunziger Jahre in einem insgesamt weitaus gr eren Markt vom Spitzenreiter Honda Accord nur noch 400 000 St ck verkauft Neben der Konkurrenz und Angebotssituation haben auch technologische Entwicklungen zu erheblichen Ver nderungen in der Automobilindustrie gef hrt Anfang der siebziger Jahre wurd
143. die Identifikation der Strategien und Funktionen der innovationsrelevanten Bereiche unterst tzen und diese mit der unternehmerischen Gesamtausrichtung in Verbindung setzen Erfolgt dies nicht kann es zu Abstimmungsproblemen zwischen den einzelnen Bereichen kommen Die Folge k nnen Inkompatibilit ten zwischen den Strategien unterschiedlicher Bereiche sein die sich derart auswirken da z B Designer bei der Produktgestaltung berwiegend mit klassischen bzw konservativen Stilelementen arbeiten obwohl der Marketingbereich seine Werbekampagnen insgesamt auf ein jugendliches bzw sportliches Image ausgerichtet hat oder der Produktionsbereich versucht durch hochautomatisierte Produktionsprozesse die Kosten zu senken w hrend die Produktentwicklung an einem komplexen Produktprogramm arbeitet das einen hohen Anpassungsgrad f r einzelne Produkte erfordert 222 Kapitel 7 Die Einrichtung von szenariobasierten Innovationskonferenzen als Wissensforum kann bereits vor dem Projektstart die kritischen Mitarbeiter mit den bedeutsamen Informationen zusammenbringen Hierdurch kann der Gefahr entgegengewirkt werden da Projektteams ihre Aufgabe mit einem ambivalenten Richtungsgef hl und einem unvollst ndigen Bild des Gesamtkontextes antreten in den anschlie end die Projektergebnisse integriert werden m ssen Durch den Einsatz von Mapping Methoden kann in Innovationsprojekten im Sinne einer Stra enkarte ein Informations berblick zu den einzelnen inn
144. die Organisation die Konkurrenz der Markt und das Gesch ftsumfeld sich als Reaktion auf die letzten Inputs verschieben Bevor eine Unternehmung jedoch damit beginnt Programme zu definieren um diese Handlungsthemen zu einer L sung zu bringen sollte noch das Element Best Practice hinzugef gt werden Damit sind die bekannten effektivsten Gesch ftstechniken gemeint die einen bestimmten Themenbereich in einen Konkurrenzvorteil umwandeln k nnen Diese Techniken k nnen die Organisationsgestaltung beinhalten Prozesse und Methoden oder Instrumente die mit dem spezifischen Problembereich in Beziehung stehen Durch Best Practice und die eingehende Analyse der Optimierungsaufgabe ist es m glich die notwendigen Programme zusammenzustellen um das Innovationsmanagement konkurrenzf higer zu machen Benchmarking repr sentiert einen Filtermechanismus der Best Practice aus den Informationen extrahiert die st ndig in eine Organistaion hineinflie en der Vergleich der eigenen Produkt und ProzeBleistung mit denen der weltweit f hrenden Unternehmen um Verbesserungen zu erzielen und Fortschritt zu messen Durch die Beobachtung unterschiedlicher Unternehmen sowohl in hnlichen als auch in unterschiedlichen Branchen k nnen neue Ans tze f r Probleme im Innovationsmanagement gefunden werden Weitere Mechanismen zur Extrahierung von Best Practice aus einkommenden Informationen sind z B Projektteams und Expertengremien Bei Hewlett Packard HP trifft sich
145. digt sein m ssen Die einzelnen Builds werden anschlie end getestet und den Softwareingenieuren und entwicklern werden in einer jederzeit durch alle Beteiligten verf gbaren zentralen Datenbank die einzelnen durch die Tester festgestellten Vgl Smith Reinertsen in Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 7f Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 79 Fehler bzw Bugs mit bestimmten Priorit ten zugeordnet Der Softwareingenieur hat somit sein Aufgabenpaket bis zum n chsten Build genau vor sich liegen und wei was von ihm erwartet wird Entsprechend wird der n chste Build von allen Seiten zielstrebig vorbereitet die Effizienz erh ht sich und der Zeit und Kostenaufwand wird reduziert Eine weiterere M glichkeit der Kostenreduzierung besteht im Zusammenhang mit schnellen und effizienten Innovationsprozessen indem eine Unternehmung eine fr hzeitige Markteinf hrung nicht nur zur Gewinnabsch pfung nutzt sondern sich durch Preise die unter den erzielbaren liegen vorrangig Marktanteile sichert Wenn Wachstum und erh hte St ckzahlen niedrigere Kosten nach sich ziehen kann sich ein erh hter Marktanteil in einer verbesserten Kostenposition des schnellen Innovators niederschlagen d h selbst wenn zwei Konkurrenten die gleichen Lernkurven haben erzielt der schnelle Innovator einen Kostenvorteil Hinzu kommt da die techn
146. dszenarien und Lenkungsszenarien unterschieden werden Umfeld szenarien basieren ausschlie lich auf nicht lenkbaren externen Umfeldgr en d h im Hinblick auf eine sp tere Einsatzm glichkeit sind die erstellten Szenarien vom Entscheider i d R nicht oder nur schwer beeinflu bar Lenkungsszenarien enthalten hingegen auch lenkbare interne Lenkungsgr en wie z B die Innovationsstrategie des Unternehmens auf das Eintreten der Szenarien k nnen Entscheider entsprechend Einflu nehmen Hinsichtlich der abgebildeten Zeitspanne beschreiben Situationsszenarien im wesentlichen ein statisches Zukunftsbild d h auf der Zeitachse einen bestimmten am gew hlten 1 Unter Szenariofelder versteht man die durch Szenarien zu erkl renden Untersuchungsgegenst nde wie z B eine neue Entwicklung im Unternehmensumfeld Mit Gestaltungsfelder sind die auf der Grundlage von Szenarien zu gestaltenden Untersuchungsgegenst nde gemeint wie z B Produkte oder Strategien 42 Kapitel 2 Zukunftshorizont gelegenen Punkt Bei Proze szenarien liegt der Schwerpunkt hingegen auf der Entwicklung hin zu einer Zukunftssituation Das Zukunftsbild ergibt sich dabei im Sinne eines dynamischen Szenarios aus der Betrachtung eines bestimmten Entwicklungsverlaufes Nach dem Ausgangspunkt von Szenarien k nnen diese zum einen explorativ sein d h sie gehen von einem konkreten in der Gegenwart abgesicherten Status quo aus und untersuchen zukunftsorientiert unterschiedlic
147. duktstrategie des Entwicklungsbereiches die sich u U nur in Jahresabst nden ndert Gleicherma en mu die Leistungsf higkeit des Innovationsmanagements der Konkurrenz indirekt oder direkt gemessen werden damit diese Informationen mit den eigenen abgeglichen werden k nnen Nachdem die Teammitglieder gelernt haben wie der Proze 1 Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 21 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 151 grunds tzlich gemessen werden kann k nnen sie damit beginnen dessen Produktivit t und Qualit t zu definieren und zu messen So k nnen z B f r den Informationsflu nach dessen Definition und Messung u U die Qualit t und die Zeitgerechtheit der Informationen verbessert und potentielle Ressourcenverschwendungen beseitigt werden 5 3 3 Fortlaufende Proze verbesserung Das Innovationsmanagement setzt sich aus Mitarbeitern zusammen die u a aus der Forschung und Entwicklung dem Marketing der Qualit tssicherung und der Produktion kommen Die folgende Abbildung soll verdeutlichen wie das Verhalten dieser kreuzfunktionalen Teams ver ndert werden kann Abb 28 Modell einer fortlaufenden Proze verbesserung Quelle In Anlehnung an Patterson Lightman S 16 vom Verf aus dem Englischen bertragen Wissenschaft Benchmarking De Projektteams Best Practice iteratur i Expertengremien Produkt
148. durch die fortlaufende Technologie und Marktforschung langfristig beizubehalten Die Zukunftsorientierung und aktive Antizipierung von Entwicklungen im Rahmen der Szenariosteuerung unterst tzt das Innovationsmanagement dabei eventuelle Unsicherheiten ber zuk nftige Zielgruppen bzw Deckungsdiskrepanzen zwischen dem Design und den Markterfordernissen zu reduzieren wodurch berraschungen und Entt uschungen in Markttests und die Notwendigkeit sp ter Design nderungen eingeschr nkt und eine h here Kontinuit t in den Produktangeboten erzielt werden k nnen 6 3 3 Strategische und vision re Ausrichtung Damit das zu entwickelnde Produkt konsistent mit den organisatorischen Priorit ten Produktstrategien und Qualit tszielen ist m ssen Produktentwicklungsteams idealerweise nicht nur die Priorit ten Strategien und Ziele der Organisation verstehen bevor sie ein Produkt entwickeln sondern im Rahmen der Produktdefinition auch die entsprechenden Standards ber cksichtigen wie z B auf die Qualit t bezogen um die Ziele der Organisation zu erreichen und ein Produkt zu entwickeln das einen substantiellen Beitrag zur Gesamtstrategie der Organisation liefert Innerhalb eines jeden Produkt entwicklungsprojektes m ssen in diesem Zusammenhang eine Reihe von spezifischen Alternativen gew hlt und Entscheidungen getroffen werden Wenn hierzu grundlegende Fragen der Gesch ftspolitik und Strategien nicht fr hzeitig klar artikuliert und kommuniziert
149. e Produktentwicklung und implementierung Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen k rzeren Entwicklungszeiten und verbesserten Ergebniserwartungen Abb 15 Innovation und Zeit Quelle Vgl Reichwald Schmelzer S 28 K rzere Entwicklungs zeiten K rzere Ressourcen bindung Fr herer Markteintritt Effektivit t Effizienz Mehr Umsatz Geringere h here Preise Entwicklungs kosten H heres Ergebnis Ein weiterer Gesichtspunkt der schnellen Einf hrung von Entwicklungsprodukten liegt darin da die Markterprobung eine hervorragende wenn nicht die beste M glichkeit Vgl Stalk G Hout T M Zeitwettbewerb S 131ff und Tabrizi B N Accelerating product development S 115ff Vgl Reichwald R Schmelzer H J Durchlaufzeiten in der Entwicklung S 28ff Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 75 darstellt neue Erkenntnisse ber das Produkt und dessen Anwendung im Markt zu generieren d h es stehen dem Unternehmen durch das Markt Feedback wertvolle Informationen zur Verf gung die der Konkurrenz nicht oder nur teilweise zug nglich sind Die Kundenmeinungen zu den Vor und Nachteilen des Produktes einschlie lich potentieller neuer Produktanwendungen k nnen analysiert werden und in neue Produkte oder Produktmodifikationen einflie en Je schneller ein Unternehmen neue Produkte auf
150. e rechtfertigen da diese einen L sungsbeitrag zum Umgang mit der erh hten Komplexit t und Dynamik bzw Unsicherheit im Innovationsmanagement liefern kann Zur n heren Untersuchung der Integration von Szenarioplanungskomponenten im Innovationsmanagement wurde davon ausgegangen da diese letztlich dann sinnvoll ist wenn hierdurch die Effizienz bzw das Ergebnis der Innovationsprozesse und damit die Innovationsfahigkeit von Unternehmen signifikant verbessert wird Um dieses Verbesserungspotential bewerten zu k nnen wurden in Kapitel 3 ber eine Analyse der Aufbau und Ablaufkomponenten des Innovationsmanagements und von Innovationsprozessen die Kosten die Qualit t und insbesondere die Zeit als signifikante Zielgr en von Innovationsprojekten herausgearbeitet Letztlich entscheidet der Grad der positiven Beeinflussung dieser Zielgr en ber die Zweckm igkeit des Einsatzes der Szenariosteuerung innerhalb des Innovationsmanagements Da diese Zielgr en wiederum einer Vielzahl von Einflu faktoren unterliegen wurden desweiteren wesentliche Kriterien der F hrung der Organisation und der Unternehmenskultur identifiziert und Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 219 sp ter zur Bewertung des Beeinflussungspotentials durch die Szenariosteuerung herangezogen Als zweiter Schritt des analytischen Abgleichs der Anforderungen im Innovations management und der M glichkeiten der Szenarioplanung wurden in Kapitel 4
151. e ver nderungen analysieren zu Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 26 Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 22 148 Kapitel 5 k nnen Die nderung tief verankerter und eingefahrener Prozesse tr gt ein gewisses Risiko f r alle Beteiligten in sich Wenn die Ver nderungen nicht die gew nschten Ergebnisse produzieren verliert das Innovationsmanagement neben dem vergeblichen Energieeinsatz der beteiligten Mitarbeiter an Produktivit t und Glaubw rdigkeit und gewinnt au er Erfahrung nichts Die in die Proze ver nderung involvierten Mitarbeiter k nnen bervorsichtig werden insbesondere wenn sie f r die Risiko bernahme und ein eventuelles Fehlschlagen negativ sanktioniert werden Es mu ein gewisses Durchhalteverm gen vorhanden sein um Ver nderungen durchzusetzen H ufig ist ein kurzfristiger Mehreinsatz an Energie notwendig um Verbesserungen zu erreichen wie in der nachfolgenden Grafik verdeutlicht wird Abb 27 Energieeinsatz bei Ver nderungsprozessen Quelle In Anlehnung an Patterson Lightman S 23 vom Verf aus dem Englischen bertragen Energie Zeit Die Kurve A beschreibt den bestehenden Proze der im Laufe der Zeit einen erh hten Energieeinsatz erfordert wie z B in Form von st ndigen Anpassungsma nahmen aufgrund von unrobusten Informationsfl ssen Di
152. e Durchschnittsalter der Bev lkerung und das erh hte Selbstbewu tsein und Engagement lterer Bev lkerungsgruppen F r das einzelne Unternehmen laufen alle diese Erkenntnisse darauf hinaus da die Kundenprofile bzw die Anforderungen der Kunden einer erheblichen Ver nderung unterliegen und somit regelm ig neu bewertet werden m ssen Nachfolgend werden zwei Bereiche detaillierter dargestellt die f r Unternehmen eine erh hte Dynamik und Komplexit t bedeuten die Glo balisierung des Unternehmensumfeldes und die Entwicklung der Informationstechnologien 2 2 1 Globalisierung und internationale Konkurrenzf higkeit Die Anzahl der Unternehmen die in der Lage sind auf internationaler Ebene aggressiv und mit Nachdruck zu konkurrieren hat in den letzten Jahrzehnten stetig zugenommen Andererseits befindet Tietz B in Optionen bis 2030 Szenarien f r Wirtschaft udn Gesellschaft in der Bundesrepublik Deutschland S 107 wie folgt Die Globalisierung des Wettbewerbs wird dazu f hren da bei vielen Produkt und Dienstleistungskategorien nur die Systeme nationaler oder supra nationaler Firmenkomplexe vermarktet werden k nnen Die Vermarktung von Produkten einzelner Firmen ist bei der Komplexit t der neuen Informations Produkt Service Anforderungen die Ausnahme Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 25 Der Ausbau des Welthandels und der erleichterte Zugang zu internationalen M rkten hat dazu
153. e Kurve B ist der vorgeschlagene neue Proze mit dem Potential erheblicher Vorteile durch Produktivit tssteigerungen Qualit ts verbesserungen oder andere Faktoren die die Position des Unternehmens im Wettbewerb verbessern Wenn die Szenariosteuerung erfolgreich implementiert wird erfordert der Gesamtproze im Laufe der Zeit weniger Energie Der Weg von Kurve A zu Kurve B kann mit Risiken verbunden und unbequem sein Er bedarf einer Investition in die Lernkurve und erfordert die interne Kraft Projekte vor bergehend zu verlangsamen bis der neue Proze optimiert wird Wenn der H gel in der Grafik berwunden wurde gelangt die Organisation relativ schnell auf Kurve B und beginnt die Optimierung zu realisieren die bei Beginn der Proze ver nderung angestrebt wurde Das Risiko liegt darin da die Investition sich nicht auszahlt und da alle Anstrengungen umsonst waren Das Innovationsmanagement hat am Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 149 Punkt a eine Entscheidung zu treffen die Investitionen klein zu halten und den Proze im wesentlichen beizubehalten was kuzfristig vorteilhaft sein kann oder viel zu investieren in dem Glauben an die langfristige Vorteilhaftigkeit der Proze anpassungen In Unternehmen jeder Gr enordnung ist immer ein Teil der Mitarbeiter bereit dieses Risiko zu bernehmen Dieses Bef rworterumfeld sucht Verbesserungen und Wege um an der Spitze des Marktes zu bleiben bzw dorthi
154. e Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 140ff Vgl auch Rye D E The corporate game a computer adventure for developing business decision making skills S 215 Decision making is a human process of choice that leads to the selection of one alternartive rather than others It requires the processing of information to identify the best alternate solution 116 Kapitel 5 5 2 Zentrale Komponenten der Szenariosteuerung Zur Erh hung der Leistungsf higkeit von Innovationsprozessen ergeben sich zwei grunds tzliche Ansatzpunkte die Verbesserung des Prozesses selbst und die des Proze inputs d h die einzelnen Abl ufe im Proze die Proze instrumente und methoden sowie die einflie enden Informationsressourcen Die Grafik in Abbildung 22 auf der n chsten Seite gibt eine erste strukturelle bersicht ber die Szenariosteuerungselemente die Unternehmen etablieren k nnen um das Ziel eines effizienteren und konkurrenzf higeren Innovationsmanagements zu verwirklichen 5 2 1 Strukturelle Komponenten In der Praxis f hren viele Unternehmen ihre Produkt und Proze entwicklungsaktivit ten auf eine Weise durch in der die kritischen Elemente der Strategie bzw die in einer gut fundierten Strategie enthaltenen Planungen zur Technologie und zur Produkt Markt Position erst auf der Ebene von Einzelprojekten zusammengef hrt werden und dann oftmals nicht in Form einer expliziten Integration sondern eher oberfl chli
155. e Neuproduktentwicklung und andere Innovationsprojekte 1 Vgl Michel K Technologie im strategischen Management S 215ff Vgl Staudt und T pfer in Staudt E Das Management von Innovationen S 550ff und S 291 ff und Kieser A in WiSt Heft 7 1985 S 355 52 Kapitel 3 innerhalb einer Organisation i d R in komplexen bereichs bergeifenden Prozessen stattfinden Der Anteil von Inventionen an der Umsetzung einer Innovationschance in ein neues Produkt betr gt oftmals nicht mehr als zwanzig Prozent die verbleibenden achtzig Prozent des Arbeitsaufwandes beinhalten Prozesse die zur marktad quaten Anpassung bzw Produktintegration der Invention durchlaufen werden m ssen und h ufig von undokumentierter und unstrukturierter Natur sind Entsprechend mu die Implementierung einer Szenariosteuerung im Innovationsmanagement einer Proze sichtweise Rechnung tragen k nnen und die wesentlichen Einzelaktivit ten und deren Ergebnisse in der bergreifenden Gesamtausrichtung ber cksichtigen Van de Ven hat in seinen Untersuchungen zum Ablauf von Innovationsprozessen u a folgende Beobachtungen gemacht gt Innovation is stimulated by internal or external shocks gt Ideas tend to proliferate into several ideas gt Setbacks and surprises frequently arise gt Restructuring of the organization often occurs during the innovation process i e in the form of joint ventures organizational responsibilities and use of teams gt
156. e Situation im Markt f r PC Betriebssysteme zu nutzen um Konkurrenten wie z B Netscape Sun Microsystems und Oracle aus dem Markt zu dr ngen Zu diesen Gesch ftspraktiken geh ren Auflagen die PC Hersteller beim Kauf des Windows Betriebssystems verpflichten auch das Microsoft Produkt Internet Explorer zu lizenzieren und zu vertreiben mit dem Benutzern der einfache Zugang zum Internet erm glicht wird Dies stellt nach Ansicht des Justizministeriums eine Ausweitung des Betriebssystemmonopols und eine Untergrabung der Wahlm glichkeit der Konsumenten dar da auf mehr als 95 aller im Einzelhandel verkauften PCs Windows Betriebssysteme installiert sind und die Grundfunktionen eines PC wie das Speichern und Abrufen von Dateien kontrollieren Microsoft hingegen beharrt auf der Position da deren Produkt und Konkurrenzstrategien letztlich dem Konsumenten dienen indem mehr Innovation bessere Produkte und niedrigere Preise geschaffen werden und da die Konkurrenten Netscape Sun und Oracle lediglich versuchen eine Technologie durchzusetzen die auf der von Sun entwickelten Programmiersprache Java bzw dem Internetbrowser Navigator von Netscape basiert damit Benutzer Anwendungen erstellen und ausf hren k nnen ohne Microsoft Technologie verwenden zu m ssen Java ist ein neuer Code zum Schreiben von Software und kann ber das Internet ausgef hrt werden statt auf einem PC Die Programme k nnten ber spezielle mit dem Internet verbundene
157. e Umwelt und es entstehen sozusagen evolution re R ckkoppelungen deren Ausgang grunds tzlich offen 228 Kapitel 7 bleibt d h die Sicherung des prozeduralen Konsenses wird wichtiger als das konkrete Ergebnis In diesem Zusammenhang haben die Diskussionen zur perpetuellen Organisationsform gezeigt da durch deren Implementierung notwendige Ver nderungen und Anpassungen an das Unternehmensumfeld den Charakter einer Ausnahmesituation verlieren und f r die Entscheidungstr ger und Mitarbeiter zu einem transparenten und integralen Bestandteil der grunds tzlichen Ausrichtung des Innovationsmanagements werden k nnen auf deren Basis eine ffnung der Unternehmen gegen ber dynamischen Strukturen m glich wird Die daraus entstehenden potentiellen Vorteile wie z B eine gr ere Marktn he eine bessere Informationsversorgung interessantere Arbeitsinhalte und mehr Unternehmertum im Sinne eines inhaltlichen Experimentierens ziehen wiederum Mitarbeiter und F hrungskr fte mit den erforderlichen Qualifikationen an um den organisatorischen Rahmen eines evolution ren Innovationsmanagements auszuf llen und mit Ambivalenz Unsicherheit und Konflikten konstruktiv umgehen zu k nnen bzw die daraus enstehende Spannung produktiv in Lernprozesse umzusetzen Obwohl die Szenariosteuerung sicherlich nur ein einzelnes Instrument im Gesamtkonzept einer lernenden bzw perpetuellen Organisation ist stellt sie dennoch einen geeigneten Ansatzpunkt dar
158. e der Szenarioerstellung 4 3 1 Anzahl von Szenarien 4 3 2 Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten 4 3 3 Computergest tzte Szenarioerstellung Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 5 1 Grundausrichtung und Ebenen der vorgeschlagenen Szenariosteuerung 5 1 1 Systemdenken 5 1 2 Proaktivit t 5 1 3 Lernf higkeit 5 2 Zentrale Komponenten der Szenariosteuerung 5 2 1 Strukturelle Komponenten 5 2 1 1 Szenariogesteuerter Markt Input 5 2 1 2 Szenariogesteuerter Technologie Input 5 2 1 3 Strategische Innovationssteuerung 5 2 1 4 Operative Innovationssteuerung 5 2 2 Unterst tzende und optimierende Komponenten 5 2 2 1 Szenariosteuerung als Funktion des Wissensmanagements 5 2 2 2 Informationssystem f r Wissens und Szenariomodule 5 2 2 3 Wissensorientierter Szenariosteuerungssupport 5 2 2 4 Feedbacksystem und Post mortem Analyse 5 2 3 Szenario bertragungskomponenten 5 2 3 1 Auswirkungsanalyse 5 2 3 2 Ma nahmenplanung 5 2 3 3 Alternativplanung 5 2 3 4 Robustplanung 5 3 Implementierungsaspekte der vorgeschlagenen Szenariosteuerung 5 3 1 Erfolgsaspekte der Implementierung 5 3 2Messung der Proze ver nderungen 5 3 3 Fortlaufende Proze verbesserung Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 6 1 Erh hung des Wertsch pfungspotentials in Innovationsprozessen durch die Verbesserung der Verf gbarkeit und Qualit t von Informationen 6 2 Potential der Szenariosteuerung im Rahmen der Cash flow A
159. e und strukturen sollten aus den Anforderungen an die Wissensinhalte abgeleitet werden sowie von einer offenen Unternehmenskultur im Sinne einer lernenden Organisation unterst tzt werden in der die Weitergabe von erworbenem Wissen sowohl f r Wissensbereitsteller als auch f r Wissensempf nger vorteilhaft ist Ohne diese Philosophie und die entsprechende Unterst tzung und Ressourcenbereitstellung durch die Unternehmensleitung kann erheblicher Widerstand gegen das Wissensmanagement entstehen da Machtstrukturen zu einem Gro teil auf Wissen basieren d h es mu eine Unternehmenskultur angestrebt werden deren Grundprinzip die Wissensteilung und Wissensverteilung in den Fokus der hierarchischen Strukturen r ckt Die Einrichtung der Szenariosteuerung als eine Funktion des Wissensmanagements bzw das Wissensmanagement selbst kann ein kostenaufwendiges und hochpolitisches Dauer Das operative und das strategische Wissensmanagement sind begrifflich getrennt zu betrachten von der operativen bzw strategischen Innovationssteuerung und wirken bergreifend auf die Elemente der Szanariosteuerung siehe auch Abb 22 Galliers in Galliers R D Baets W R J editors Information technology and organizational transformation innovation for the 21 century organization S 117f Vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 25ff Vgl Ortwein E von Bechtolsheim M Knowledge Management in Zeits
160. e von wertsch pfenden Stufen bis schlie lich ein Informationspaket detailliert beschreibt wie das neue Produkt hergestellt und verwendet wird Bei dem PC Hersteller Hewlett Packard wurden in diesem Zusammenhang in Produktentwicklungsprozessen u a folgende wertsch pfende Bausteine identifiziert Der erste Proze baustein sammelt relativ grobe Informationen ber Kundenanforderungen Technologien und Marktchancen Diese Informationen werden verfeinert transformiert und flie en schlie lich in eine erste Beschreibung eines anvisierten Produktes ein wodurch der Ausgangsinformation bereits ein erheblicher Wert hinzugef gt worden ist Diese Informationen werden im Proze baustein System Design wertsch pfend verwendet um die Gesamtsystem voraussetzungen zur Generierung des neuen Produktes zu gestalten und zwar auf der Basis eines bergreifenden konzeptionellen Designs und unter Ber cksichtigung der wichtigsten kundenseitigen Anforderungen damit f r die Kunden bereits am Beginn eines Entwicklungsprogramms ersichtlich ist welche Konzepte bewertet bzw ber cksichtigt werden Hierzu geh rt u a da die Aufgabenbereiche in Anforderungsmodule f r Elektro Maschinenbau und Softwareingenieure aufgeteilt werden Im gesamten Produkt entwicklungsprozeB sind eine Reihe von _Informationsr ckkopplungsschleifen implementiert so konstruieren Teammitglieder in der System Design Phase erste Prototypen f r Benutzerschnittstellen und unterziehen dies
161. e zusammen mit potentiellen Kunden einer Pr fung und Bewertung Die sich hieraus ergebenden Informationen werden vom Entwicklungsteam verwendet um eine detailliertere und enger ausgerichtete Produktdefinition zu erstellen was sich wiederum auf die Anforderungen an die verschiedenen Entwicklungsingenieure auswirkt Die Designanforderungen werden verwendet um die gewonnenen Informationen in Pl ne Zeichnungen und Quellcode zu transformieren So gestalten z B die Elektroingenieure den Anforderungen entsprechende Filter Verst rker Mikroprozessorsysteme und Speicherbausteine Die Ergebnisse der einzelnen Designt tigkeiten werden anschlie end in einem ersten Prototyp des Siehe zu den M glichkeiten der Informationsgewinnung auch Kleinschmidt E Geschka H Cooper R G Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 117 Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 67ff Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zur Hinzuf gung von Wissen im Innovationsproze von Bierfelder W Innovationsmanagement ProzeBorientierte Einf hrung S 181 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 157 Gesamtproduktes zusammengef hrt und getestet Hieran schlie t sich eine weitere Informationsr ckkopplungsschleife an in der die Leistungsmerkmale mit den Design anforderungen abgeglichen werden und gegebenenfall
162. eduralszenarien die methodisch zwischen den rein hypothetischen auf informellen intuitiven Techniken basierende Ans tzen der ersten Generation und den formalen in der Anwendung eher Neuprodukten betrachtet Siehe hierzu auch Reibnitz U Szenario techniques S 32 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 260ff Vgl auch F hrbaum H Operations Research S 2ff zur Kennzeichnung und Zielsetzung des Operations Research 2 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 261f 44 Kapitel 2 inflexiblen computergest tzten Modellans tzen liegen Prozeduralszenarien eignen sich in der praktischen Anwendung weil sie gt genau systematisch und faktisch sein k nnen gt relativ wenig Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen mehr als rein subjektive aber weniger als statistische und 6konometrische Modelle und gt eine direkte Verbindung zwischen der externen Umwelt und der Unternehmensstrategie herstellen k nnen indem den strategischen Entscheidungstr gern die Formulierung Diskussion und Einsch tzung der Unternehmenssituation innerhalb des relevanten Wettbewerbs und Bestimmungsumfeldes erm glicht wird 2 3 3 Szenarien im Innovationsmanagement ber m gliche innovationsrelevante Szenariofelder ist im Zusammenhang mit den Beispielen der Globalisierung und der Technologieentwicklung bereits gespro
163. egene Strategiegestaltung mit innovativen Elementen wie z B im Produktsortiment in den Produktionsverfahren oder den Vertriebskan len kann f r Unternehmen aber unabdingbare Voraussetzung sein um in Marktumfeldern mit hoher Konkurrenzintensit t und niedrigen Gewinnmargen die Konkurrenzf higkeit und somit die Marktposition und Gewinnaussichten aufrechtzuerhalten bzw zu verbessern Die bertriebene Konzentration der Unternehmensaktivit ten auf die gegenw rtige Leistungserstellung und Marktsituation kann dagegen zur Reduzierung der Anpassungs und Innovationsf higkeit und damit zum Verlust von Zukunftspotentialen f hren deren Aufbau und marktgerechte Umsetzung f r die langfristige Unternehmens sicherung von existentieller Bedeutung sind Zum anderen kann bei erfolgreichen Unternehmen die wie PanAm FedEx und IBM zu den Marktf hrern ihrer jeweiligen Branche geh ren bzw geh rten der unternehmerische Erfolg im vermeintlich sicheren Gef hl der eigenen St rke zur Vernachl ssigung derjenigen Unternehmensaktivit ten f hren die der Identifizierung strategischer Entwicklungen im Handlungsumfeld eine hohe Priorit t einr umen und die eigene Unternehmensposition und Unternehmensausrichtung immer wieder auf ihre Zukunftsrobustheit hin berpr fen Aus dieser Erkenntnis heraus stellt z B der Software Branchenf hrer Microsoft zur Diversifikation der eigenen erfolgsgew hnten Unternehmensf hrung auch gezielt Manager ein die in Unternehmun
164. ehmensspezifische Relevanz und Akzeptanz geschaffen werden um im Szenariotransfer eine ausreichende Basis f r die Integration der Szenarien in die strategischen Unternehmensentscheidungen vorzufinden In jedem Fall sollte zun chst eine ausf hrliche inhaltliche Auseinandersetzung aller Beteiligten mit der vorhandenen Problematik erfolgen um Mi interpretationen und Mehrdeutigkeiten im weiteren Verlauf der Szenarioerstellung zu minimieren und ein gemeinsames Verst ndnis f r die Bedeutung der Situation zu entwickeln und zu erkennen welche relevanten Informationen hierzu vorliegen bzw welche noch fehlen Manager haben eine Grundvorstellung bzw mentale Modelle von den Zusammenh ngen zwischen den f r eine strategische Situation wichtigen Variablen und deren Auswirkungen Trotzdem sind die durch die kausalen Beziehungen eines Systems entstehenden Konsequenzen bzw Implikationen aus dynamischer Sicht fast unm glich durch einfache Beobachtungen zu erfassen Die mentalen Modelle der meisten Menschen basieren auf einer Art Mikrokosmos im Vergleich zum Makrokosmos n mlich der Realit t als solcher Vgl auch Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternehmensf hrung im internationalen Wettbewerb S 72 Vgl auch Morris G K The use of futures research in product planning S 72 At all stages the client involvement is of importance but at this stage it becomes absolutely vital The Summary is discussed wi
165. eichen Branche Hierbei kann sich der Vorteil einer gemeinsam gr eren Kundenbasis und der damit wahrscheinlicheren Akzeptanz der Neuentwicklung ergeben Zur Vermeidung von Konflikten m ssen bei Kooperationen allerdings klare Absprachen getroffen werden wie z B hinsichtlich der Frage inwieweit die Kooperationspartner nur in der Entwicklung oder auch in der Produktion und Vermarktung von Produkten zusammenarbeiten Unter Ber cksichtigung der Erkenntnisse zur Einflu gr e Zeit mu das Innovations management im Verlauf von Entwicklungsprojekten eine effektive Projektgestaltung gew hrleisten um die Innovationskosten unternehmens und produktseitig in vertretbaren Grenzen zu halten Die Analyse der Arbeitsabl ufe kann erhebliche Effektivit tspotentiale ans Tageslicht bringen In einem Softwareprojekt m ssen z B regelm ig neue Builds erstellt werden um die neuesten Modifikationen im Zusammenspiel mit dem Gesamtpaket zu testen Um diesen aufwendigen Proze kosteneffektiv zu gestalten k nnen Projektmanager bestimmte Zeiten festlegen zu denen die Software gebaut wird und auf die sich die Builder Softwareingenieure und Tester einstellen k nnen Hierzu bietet sich eine Ablaufstruktur an in der die Mitarbeiter lernen ihre Aufgabenbl cke in einem bestimmten Rhythmus abzuarbeiten d h sie wissen da der n chste Softwarebuild an einem bestimmten Tag und zu einer spezifischen Zeit erfolgen wird und da bis dahin bestimmte Aufgaben erle
166. einandersetzung mit alternativen zuk nftigen Entwicklungen und Situationen erm glicht werden soll Vgl Schwartz P The art of the long view the path to strategic insight for yourself and your company S 33 Vgl auch Fenn J Beyond the crystal ball future scenario planning S 1 But with the exception of matters covered by the hard sciences including mathematics the future cannot be known und Henriks M Dress rehearsal in the land of simulation S 4 There are always going to be a number of things left out because you don t know everything that could happen Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 241ff 104 Kapitel 4 Diese Ansicht wurde von Forschern und Anwendern der Szenarioplanung auch in dem virtuellen Diskussionsforum The Well vertreten Zum Thema Wahrscheinlichkeiten In der Szenarioplanung hilfreich oder hinderlich befand Pierre Wack einer der Pioniere in der Anwendung der Szenarioplanung da es zun chst sehr naheliegend ist Szenarien mit Wahrscheinlichkeiten zu versehen sowohl aus der Perspektive des Auftraggebers der wissen will welches Szenario eintritt als auch aus der Perspektive des Szenarioerstellers der mehr von seinen bereits generierten Informationen kommunizieren kann Trotzdem besteht die Gefahr durch die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten die Anwendungslogik von Szenarien zu untergraben und die f r die Akzeptanz der Met
167. eine Einf hrung sechs Monate nach der Konkurrenz u U gerade noch die Gewinnschwelle erreichen l t Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings auch da eine zu fr hzeitige Markteinf hrung zu suboptimalen Gewinnen f hren kann Diese negative Erfahrung mu te in den sechziger Jahren auch das Unternehmen Xerox mit dem Grundmodell eines Faxger tes machen weil der relevante Markt zu diesem Zeitpunkt noch keinen ausreichenden Bedarf und somit ein ung nstiges Innovationsumfeld aufwies Die Marktbedingungen nderten sich erst in den achtziger Jahren u a durch eine verbesserte Fernmeldetechnik den R ckgang der Fernsprechgeb hren und niedrigere Produktions kosten f r Faxger te Zwischenzeitig nderte sich aber auch die Konkurrenzsituation und japanische Unternehmen konnten erhebliche Marktanteile erobern 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 22ff Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 64 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 63 3 3 Einflu gr en im Ablauf von Innovationsprozessen Der Komplexit t von Innovationsprozessen unterliegt auch die Strukturierung der relevanten Einflu gr en dieser Prozesse Nachfolgend wird hierzu von dem Grundgedanken ausgegangen da Innovationen letztlich von Personen bzw Mitarb
168. einzelner Projekt teammitglieder im SzenarioerstellungsprozeB und die explizite Kommunikation und Verf gbarkeit der Ergebnisse dieser gesamtstrategischen Szenarioerstellung k nnen die einzelnen Projektf hrungen mit klaren strategischen Vorgaben ausgestattet die eigene Szenarioerstellung in Angriff nehmen bzw je nach Projektstatus einer Konsistenzpr fung unterziehen Die fortlaufende Technologie und Marktforschung erg nzt diese strategische Ausrichtung mit detaillierten Inputszenarien zu den Einzelaspekten der Produktentwicklung und neue Impulse und Entwicklungen werden so an alle relevanten Stellen der Produktentwicklung in aufbereiteter und gut verwertbarer Form kommuniziert Bei Microsoft geh ren hierzu z B neue Erkenntnisse die sich aus den j hrlichen Gipfelgespr chen zwischen den Unternehmensleitern und Industrief hrern aus anderen Branchen ergeben Hierbei werden im Rahmen einer dreit gigen Gespr chsrunde mit ber 100 Unternehmensf hrern der weltweit erfolgreichsten Unternehmen Szenarien aus der Gesch ftswelt von morgen er rtert So wurden im Mai 1998 unter der berschrift Hochleistungsunternehmen von morgen Szenarien besprochen wie Systemtechnologien im Sinne eines digitalen Nervensystems Kosten reduzieren die Kommunikation verbessern und Konkurrenz und Globalisierungsaspekte adressieren k nnen In diesem Rahmen wurde ein Szenario entwickelt in dem ein einziges Informationssystem mit zuverl ssigen und leistungsstarken E Mail
169. eiten und Reibungsverlusten in die Produktions und Marktphasen bergehen k nnen Aus dem Informationsaustausch heraus mu sich ein klares Verst ndnis dar ber entwickeln da es Produktentwicklungsteams obliegt zu einem vertretbaren Grad Standardkomponenten und prozesse zu verwenden die bereits innerhalb des relevanten Systems bestehen Der Herstellungsbereich und die immanenten Prozesse und Strukturen sind Schl sselfaktoren in der Konkurrenzf higkeit eines Produktes und die berm ige Verwendung von Spezialkomponenten oder speziellen Herstellungsprozessen kann dazu f hren da diese Konkurrenzf higkeit gef hrdet wird Je mehr neue Produkte neue Abl ufe im Produktionsbereich erforderlich machen desto weniger k nnen Produktionsprozesse kontinuierlich optimiert und konkurrenzf higer gemacht werden Da aussichtsreiche Produkte nicht immer mit den bestehenden Komponenten und Herstellungsprozessen realisierbar sind mu dieser Grundsatz nach eingehender Pr fung ggf relativiert werden d h das Ziel liegt in einer vertretbaren Balance die im Rahmen von Ausnahmeregelungen verhandelt und gefunden werden mu Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 40ff 172 Kapitel 6 Neben der F rderung der internen Integration geh rt in diesen Zusammenhang auch die Integration der Anforderungen von Kunden und Partnerunternehmen in die Planungen und Details des Des
170. eitere f r die Softwareentwicklung relevante Szenarien ergeben sich aus den Forschungen zur Spracherkennung deren technologische Verwertung weitreichende Ver nderungen in der Bedienung von Computern mit sich bringen kann Die Aufgabe der fortlaufenden Technologiebeobachtung liegt entsprechend darin die Fortschritte und Umsetzungsf higkeit von Erkennungstechnologien aufs genaueste zu beobachten und Szenarien dazu zu erstellen welche Anwendungsm glichkeiten sich in den einzelnen Bereichen in welchen Zeithorizonten ergeben k nnen Die Informationsversorgung in diesem Bereich kann eine erhebliche Herausforderung darstellen insbesondere vor dem Hintergrund da ein nicht unerheblicher Teil der Forschung aus dem Militarbereich kommt Microsoft besch ftigt in der fortlaufenden Technologieforschung ca zehn Forscher die sich nur mit dem Thema Sprachtechnologie besch ftigen Die erstellten Szenarien sehen bisher aufgrund der noch ungen genden Genauigkeit noch keine breit angelegte Implementierung und Vermarktung der Sprachtechnologie vor Die Szenarien gehen aber davon aus da es nur eine Frage der Zeit ist bis das Betriebssystem Windows und andere Produkte von Microsoft mit eingebauter Spracherkennung angeboten werden Vorher wird es allerdings als wesentliche Voraussetzung angesehen da Computer leistungsf higer werden die Spracherkennungstechnologie genauer und verl licher in der Erkennung sprachlicher Eigenheiten wird und die Anwender He
171. eitern vorangetrieben oder verhindert werden und es daher im Anliegen von Unternehmen ist to create and sustain conditions so that people want to innovate and so that people can innovate Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen entsprechend diejenigen Einflu gr en im Ablauf von Innovationsprozessen die sich auf der Mitarbeiterebene positiv oder negativ auswirken k nnen wie z B hinsichtlich der Motivation Kommunikation Kreativit t und des Know hows Diese Faktoren k nnen im wesentlichen in die Bereiche F hrung Organisation und Unternehmenskultur unterteilt werden 3 3 1 F hrungskriterien Manz et al haben in ihren Uhntersuchungsergebnissen zu Unternehmen mit berdurchschnittlichem Erfolg bei der Initiierung und Durchf hrung von Innovations prozessen folgende F hrungskriterien als wesentlich herausgehoben gt Vertrauen zwischen Management und Projektteam gt kooperativer F hrungsstil und F rderung von Mitarbeiterinitiativen gt partizipatives ergebnisorientiertes F hrungssystem gt klare Aufgabenverteilung und Zuordnung von Verantwortlichkeiten gt Unternehmensleitung als Machtpromoter von Innovationen gt hohe Bedeutung der Mitarbeitermotivation und der individuellen Kreativit t gt regelm iges Feedback ber die erbrachte Leistung Zun chst m ssen die F hrungskr fte einer Unternehmung selbst die allgemeine konomische Relevanz von Innovationen bzw das Potential von spezifischen Entwicklungspr
172. ejenigen Innovationsfelder ausgew hlt werden die in die strategische Marktplanung einzubeziehen sind In der strategischen Marktplanung werden die zu verschiedenen Zeitpunkten im Marktzyklus von Innovationen wahrscheinlichen Gesch ftsfeldauspr gungen bestimmt die u a von der Attraktivit t der Innovationen f r die Anwender und Konkurrenten abh ngen Aus den in diesen Markt und Technologieanalysen gewonnenen Erkenntnissen zum unternehmensspezifischen Potential von Innovationen ergibt sich der erforderliche und angemessene Handlungsbedarf in den einzelnen Innovationsfeldern die den Analyseergebnissen entsprechend verst rkt gef rdert selektiv behandelt oder nur beobachtet werden k nnen Staudt et al haben in ihren Untersuchungen im Zusammenhang mit Innovationsstrategien festgestellt da sich die erfolgreichen Innovatoren unter den Unternehmen u a durch folgende Eigenschschaften auszeichnen gt St rkere Kooperation bei der Entwicklung z B Joint Ventures gt h ufigere Patent Lizenzvergabe gt Auswahl von Innovationsideen vor allem anhand der Kriterien Markterfolg operationelle Realisierbarkeit und Finanzierbarkeit gt terminierter Netzplan und Budgets als Leistungs und Kostenvorgaben und gt geringere Tendenz zur Nachahmung von Konkurrenzprodukten 3 1 3 Innovationsmanagement aus Proze sicht Zur Optimierung der Aufgabenerf llung im Innovationsmanagement ist zun chst einmal die Feststellung wichtig da di
173. elen Die gleiche Problematik stellt sich bei informellen Zusammenk nften von Mitarbeitern in denen interessante Ideen zur L sung eines Problems oder zu Produktverbesserungen ausgetauscht werden Diese Gespr che bzw die sich daraus ergebenden Ideen bleiben h ufig ohne konkrete Weiterverfolgung weil im Rahmen der t glichen Routinearbeiten die ben tigte Zeit fehlt und der Aufwand zu gro ist um deren Implementierungspotential zu verifizieren und in tats chliche L sungen umzuwandeln Der Zugriff auf die in der Szenariosteuerung vorgeschlagene zentrale Datenbank die darauf ausgerichtet ist Ideen in unkomplizierter Weise aufzunehmen kann hier den Unterschied zwischen einer verworfenen bzw nicht weiterverfolgten Idee und einer dokumentierten effizient aufbereiteten und in einen innovatiosrelevanten Kontext gestellten Idee bedeuten jederzeit zug nglich f r alle am Entwicklungsproze beteiligten Mitarbeiter um den Status den Kontext und die Implikationen von Innovationsideen nachvollziehen zu k nnen Ein zentrales Management dieser Datenbank kann auch den Wert von Informationen erh hen die sich in Form von umfangreichen Wissensgebieten in nicht verwandten Disziplinen befinden und unaufbereitet bzw ohne die erforderlichen intellektuellen Br cken meistens nicht verwertbar sind So ist z B die Ausgangsbasis dieser Arbeit da Szenarien sich als ein n tzliches Planungsinstrument erwiesen haben Die darauf aufbauenden Ausf hrungen dienen
174. elnen Stufen von Innovationsprozessen haupts chlich besteht bzw auf welche Wertsch pfungskriterien das Innovationsmanagement die einzelnen Aktivit ten ausrichten mu Zur Er rterung dieser Frage soll als Ausgangspunkt die folgende Grafik dienen in der das schwarze Quadrat ein Innovationsprojekt innerhalb einer Unternehmung darstellt eingeordnet nach der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem potentiellen kommerziellen Wert Abb 29 Entwicklungsaktivit t und Wertsch pfung Quelle In Anlehnung an Patterson Lightman S 41 vom Verf aus dem Englischen bertragen Erfolgswahrscheinlichkeit Kommerzieller Wert Vgl auch Kleinschmidt E Geschka H Cooper R Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 126f Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 106ff Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 155 Der Produktentwicklungsproze wirkt sich derart aus da sich die Position eines gegebenen Projektes in diesem Diagramm ver ndert Bei dieser Betrachtung ist es zun chst offensichtlich da das Bestreben darin liegen mu das Projekt nach rechts und oder nach oben zu bewegen Es kann aber auch sinnvoll sein das Projekt nach unten oder nach links zu bewegen und zwar aus der Sichtweise heraus da Produktentwicklungsprozesse das Ziel verfolgen die wahren Eigenschaften eines potentiellen Produktes off
175. em Abschnitt dargestellt 1 http www microsoft com germany office outlook Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 199 6 4 4 Inputszenario Technologie Biometrik Die Aufgabe von Technologie Inputszenarien liegt in der fr hzeitigen Identifikation neuer technologischer Trends und Forschungsergebnisse die eine Relevanz f r das Innovationsmanagement aufweisen sowie deren kontextrelevante Aufbereitung zur Verwertbarkeit in der aktuellen Produktentwicklungsarbeit In diesem Zusammenhang gibt es in der Software bzw Computerbranche eine Reihe von interessanten Entwicklungen mit potentiell weitreichenden Implikationen wie z B die Entwicklung von immer leistungsf higeren Elektrochips durch Unternehmen wie Intel auf deren Basis eine stetige Erh hung der Rechnerleistung und entsprechende Aufhebung der Gr en und Zeitbegrenzungen in der Softwareentwicklung m glich ist Zu den relevanten technologischen Entwicklungen geh rt auch die biometrische Forschung die sich u a mit der Identifikation von Personen durch biologische Merkmale besch ftigt Ein Anwendungsbeispiel der Biometrik liegt darin da es in naher Zukunft m glich sein wird statt der beim Computerstart blichen Abfrage eines Kennwortes den Benutzer durch ein Desktopger t zu photographieren und ihm den Computerzugriff nach der Analyse der Linien und Abmessungen seines Gesichtes bzw Augen Iris zu gew hren oder zu verweigern W
176. en Arthur D Little schreib da nach seiner Erfahrung achtzig Prozent aller Produktinnovationen von Kunden angesto en werden und h lt daher f r eine interne Ideengenerierung die Zusammenarbeit des Innovationsmanagements mit den im Kundenkontakt stehenden Mitarbeitern f r besonders erfolgversprechend Neben der direkten Analyse der Kundenbed rfnisse k nnen Ideen zur Initiierung des Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 55 Innovationsprozesses auch aus den Konkurrenzprodukten und verfahren abgeleitet werden Eine genaue Strukturanalyse kann dazu St rken und Schw chen der Konkurrenz offenlegen und Anregungen geben Auch aus der detaillierten Betrachtung der den eigenen Produkten unterliegenden einzelnen Wertsch pfungsstufen k nnen sich innovative Impulse ergeben von strukturellen Anpassungen in der Zusammenarbeit mit Lieferanten bis hin zur Eliminierung bzw Integration einzelner Stufen Je nach Herkunft einer Produktidee spricht man im Marketing von angebots oder nachfrage bzw marktinduzierten Innovationen Die folgenden situativen Bedingungen k nnen nach Drucker auf Innovationschancen hindeuten gt allgemeiner gesellschaftlicher Wandel gt Ver nderungen in der Bev lkerungsstruktur gt neues Wissen im wissenschaftlichen und auBerwissenschaftlichen Bereich gt pl tzliche Ver nderungen in der Branchen oder Marktstruktur gt Ver nderungen in Bezug auf Wahrnehmun
177. en Einflu faktoren wie z B staatliche Eingriffe ver nderte Bed rfnisstrukturen der Nachfrager und technologische Fortschritte zu verstehen und zur Grundlage strategischer berlegungen zu machen Dieses Aufgabenspektrum erfordert zur Sicherstellung einer zukunftsrobusten Unternehmensausrichtung die permanente und eingehende Beobach tung und Analyse des aktuellen und zuk nftigen unternehmerischen Handlungsumfeldes Eine Vernachl ssigung dieser Funktionen und Aufgaben f hrt ber kurz oder lang zu Vers umnissen im Innovationsmanagement zu einer Reduzierung der Innovationsf higkeit und zu Fehlentscheidungen in der langfristigen Unternehmenspositionierung Im Zentrum der unternehmerischen Innovationsf higkeit steht die Beherrschung komplexer und zeitaufwendiger Entwicklungs und Implementierungsprozesse Dies gilt f r die Neugestaltung von Produktionsabl ufen genauso wie f r die Neuproduktentwicklung den beiden typischen Innovationsprozessen innerhalb einer Unternehmung Die eigentliche Idee oder Invention stellt meistens nur den Beginn eines langen Umsetzungsprozesses dar der aus diversen mehr oder weniger strukturierten Subprozessen mit komplexen Abh ngigkeiten zwischen den einzelnen Teilaufgaben besteht Dem Innovationsmanagement stehen als bergreifender Unternehmensfunktion zur Wahrnehmung dieser Aufgaben verschiedene Planungsinstrumente zur Verf gung die in ihrem Einsatz unterschiedliche Teilbereiche des gesamten Innovationspro
178. en Es geht darum da durch st ndige Messungen und Versuchsreihen auf allen Stufen des Entwicklungsprozesses von der Zeichnung bis zum fertigen Produkt Abweichungen bzw Fehler m glichst fr hzeitig erkannt und beseitigt werden Dies erfordert eine hohe Motivation der Mitarbeiter die durch eigene Verantwortung und die M glichkeit zur Selbstpr fung gef rdert werden kann 1 Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 178 ff Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 81 4 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements Aufbauend auf den allgemeinen berblick zur Entwicklung und Anwendung von Szenarien in Kapitel 2 und vor dem Hintergrund der vorangegangenen Betrachtung des Innovationsmanagements als Gegenstand einer Szenariosteuerung in Kapitel 3 wird in den nachfolgenden Ausf hrungen auf das methodische Fundament eingegangen welches dem szenariogesteuerten Innovationsmanagement zugrunde liegt Hierbei wird der Fokus zun chst auf die wesentlichen Phasen und Arbeitsschritte gelegt die in der Szenarioerstellung durchlaufen werden sollten Daran anschlie end werden Methoden und Instrumente dargestellt die den Szenarioerstellungsproze unterst tzen und einen wichtigen Beitrag zur Ergebnisfindung liefern k nnen Abschlie end werden verschiedene Aspekte der Szenarioerstellung herausgestellt zu denen in der Literatur und Praxis untersch
179. en da die Gedanken aller Teilnehmer in einer weitestgehend kritikfreien Atmosph re willk rlich aufgenommen und weitergef hrt werden k nnen und nicht durch logik und erfahrungsbasierte Gegenargumente oder Expertenaussagen gehemmt werden Vgl auch die Ausf hrugen zur Kreativit t in Abschnitt 3 3 1 und Little A D Innovation als F hrungsaufgabe S 19ff Vgl zur Synectics Methode Morphologischen Analysen und Delphimethode auch Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r zukunftsorientierte Unternehmensf hrung S 27f S 30ff und S 145ff sowie Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 269 und S 294 Vgl zum Brainstorming auch Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r zukunftsorientierte Unternehmensf hrung S 25f Vgl auch die methodischen Ausf hrungen zum Brainstorming von Michael M Produktideen und Ideenproduktion S 64ff Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 95 4 2 2 Interaktionsanalysen Zur Analyse der Beziehungen zwischen einzelnen Variablen werden in der Praxis oft heuristische Methoden eingesetzt mit denen das Verhalten von Systemen nach der relativen Starke der R ckkopplungsschleifen qualitativ und ohne die Berechnung von Szenariomodulen oder Gleichgewichtszust nden beurteilt wird Aus Simplizit tsgr nden kann diese Vorgehensweise in der Praxis sinnvoll sein um die Auswirk
180. en kann und marktf hig ist gt Verf gbare Ressourcen Die Entwicklung von Produkten der n chsten Generation bedarf ber einen l ngeren Zeitraum hinweg erheblicher Ressourcen 5 2 1 2 Szenariogesteuerter Technologie Input Das generelle Ziel von Technologie Inputszenarien als Bestandteil eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements liegt im Erwerb in der Entwicklung und Anwendung von Technologien zur Generierung von Konkurrenzvorteilen Der Erfolg spezifischer Entwicklungsprojekte ist wesentlich davon abh ngig da die Entscheidungstr ger ein klares Verst ndnis daf r entwickeln welche Komponenten und Eigenschaften eine starke bzw wettbewerbsf hige Technologiestrategie ausmachen Die Erstellung von Technologie Inputszenarien mu zur Kl rung beitragen worauf der Fokus der technologischen Entwicklung liegen soll bzw welche Technologien kritisch f r die Konkurrenzf hgigkeit einer Unternehmung sind Dies mu das Know how einschlie en da eine Firma braucht um seine Produkte zu entwickeln zu produzieren und zu vermarkten W hrend i d R ein Teil dieses Wissens auf Jahren praktischer Erfahrungen basiert liegt ein gro es Wissenspotential in der Forschung und Wissenschaft Zu diesem Wissen geh rt auch das Know why das eingehende Verst ndnis warum ein Produkt oder Proze funktioniert Wichtig f r die Konkurrenzf higkeit und f r das Innovationsmanagement ist letztlich die F higkeit das technische Know how und Know why
181. en Ressourcen vermitteln wodurch der gesamte ProjektbudgetierungsprozeB auf eine robustere Basis gestellt werden kann Bestimmte Zielgr en in Produktentwicklungsprozessen k nnen aus Sicht der Projektteams als einzuhaltende Verpflichtungen gegen ber der Organisation betrachtet werden wie z B die Einhaltung von Budgets die termingerechte Ablieferung der vereinbarten Funktionalit ten die Zuverl ssigkeit eines Produktes die Produktions anforderungen und zunehmend auch dessen Lokalisierbarkeit f r internationale M rkte auf die im Abschnitt 6 4 7 n her eingegangen wird Diese projektseitigen Verpflichtungen sollten fr h im Entwicklungsproze als klare Projektziele artikuliert und die Kosten sowie die erforderliche Zeit zur Einhaltung dieser Verpflichtungen bewertet werden Obwohl gut gef hrte und effektive Projektteams diese Verpflichtungen in der Regel mehr oder weniger einhalten erweist es sich als Planungsproblem da die Produktentwicklung mit erh hter Unsicherheit belegtes Territorium einschlie t welches einen gewissen Grad an unvorhersehbaren Aktivit ten mit sich bringen kann Beim Auftreten von Planungsabweichungen und der Nichteinhaltung von Zusagen sollten diese Ausnahmen ohne gr ere Verz gerung zum Gegenstand der Planung und Kommunikation gemacht und Alternativplane so schnell wie m glich ausgef hrt werden Sieht man Produktentwicklungsteams in ihrer Funktion als Subunternehmen die innerhalb und f r die 182 Kapitel
182. en Szenarios sowie der abgeleiteten Auswirkungen und Ma nahmen unterlaufen Dieser Gefahr kann u a dadurch vorgebeugt werden da die Szenarien in einem ausreichenden Detaillierungsgrad erstellt werden und einzelnen Mitarbeitern im Innovationsmanagement die Aufgabe zugeteilt wird darauf zu achten da die getroffenen Annahmen und Diskussionsbeitr ge die Schl ssigkeit des Szenarios wahren 5 2 3 3 Alternativplanung Die Strategiegestaltung auf der Portfolio und auf der Projektebene beginnt mit der Identifikation der situationsrelevanten Variablen und deren kausalen Zusammenh nge nderungen in diesen Variablen k nnen einen erheblichen Einflu auf die zugrundegelegte Innovationssituation und die abgeleiteten Innovationsziele haben Sie k nnen externer und interner Herkunft sein wie z B die unerwartete Markteinf hrung eines Konkurrenzproduktes Aktionen einer staatlichen Beh rde oder sich im Entwicklungsproze B ergebende grundlegende neue Erkenntnisse zur Realisierbarkeit bzw Nicht Realisierbarkeit eines L sungsansatzes Aus solchen schwerwiegenden nderungen k nnen sich auf der Projektebene Priorit tenver nderungen und Mittkurskorrekturen strategischer Dimension ergeben die Innovationsprojekte erheblich zur ckwerfen k nnen Es geh rt zu den Aufgaben eines Projektleiters ein gutes Verst ndnis f r die kritischen Variablen einer Innovationssituation und deren kausale Zusammenh nge zu entwickeln Die Szenariosteuerung kann dem
183. en am besten angewendet werden k nnen Das Wer bezieht sich auf das ganze Innovationsmanagement Fokusgruppen und Projektmanager helfen bei der Koordination der Post mortem Analyse und stellen sicher da die identifizierten Erkenntnisse bzw L sungsvorschl ge zur Anwendung kommen Das Was involviert Investitionen wie z B in die Weiterbildung und in neue Instrumente und F higkeiten Das Wo erfolgt haupts chlich in den Entwicklungsprojekten selber jeweils fokussiert auf einzelne Projekte aber mit dem bergreifenden Ziel die kollektiven F higkeiten des Innovationsmanagements inkremental zu verbessern 5 2 3 Szenario bertragungskomponenten Bei der eigentlichen Szenarioerstellung im Rahmen der Szenariosteuerungskomponenten wird eine bestimmte Vorgehensweise vorgeschlagen die ber die in Abschnitt 4 dargestellten methodischen Aspekte der Szenarioerstellung hinausgeht Diese Vorgehensweise beschr nkt sich nicht ausschlie lich auf das Innovationsmanagement es haben sich jedoch in der Verwendung von Szenarien als Planungsinstrument eine Reihe von methodischen Ans tzen herauskristallisiert die insbesondere im Rahmen von Innovationsprozessen Vorteile mit sich bringen k nnen Diese kommen sowohl in den Inputszenarien als auch in den zentralen Innovationssteuerungsszenarien zur Anwendung Sie tragen wesentlich dazu bei da sich die Entscheidungstr ger im Innovationsmanagement gleichzeitig auf mehrere Zukunfts entwicklungen einstellen bzw
184. en der Basistechnologie im allgemeinen gt der Geschwindigkeit und Genauigkeit der Erkennungs Engine z B die sprecherunabh ngige Worterkennung gt der Kosten der systemseitig erforderlichen Hardware z B ein Mikrophon gt zeitlicher Aspekte der Technologiediffusion bzw geplanter Produkte und gt alternativer Technologien und Systeme Wenn Systeme bereits kommerziell erh ltlich sind mu dies in den Markt Inputszenarien reflektiert werden auch vor dem Hintergrund der Rechtfertigung und Hervorhebung der Dringlichkeit der Entwicklungsaktivit ten in den Budgetplanungen und in der Kommunikation mit dem Management In der Diskussion der Inputszenarien kann als erstes Ergebnis z B die Feststellung getroffen werden da aufgrund noch bestehender technologischer Einschr nkungen das Spracherkennungssystem eine erg nzende Eingabeoption darstellt d h die bestehenden Eingabeger te Maus und Tastatur sind durch die Technologie noch nicht komplett ersetzbar In der Auseinandersetzung mit den Inputszenarien im Team und im Projektmanagement wird die generelle Produktrichtung nach und nach eingegrenzt und die Diskussion der einzelnen Komponenten des Systems detaillierter Hierbei wird meistens eine Vielzahl von Aspekten aufgeworfen die kurz 210 Kapitel 6 er rtert und je nach Relevanz zur weiteren Vertiefung dokumentiert werden wie z B zu den folgenden Fragen gt Was passiert wenn mehrere Ger te gleichzeitig verwendet werden
185. en fast 80 der in den USA hergestellten Automobile mit einer einzigen grundlegenden Motorantriebstechnik ausgestattet und nur weitere vier Antriebstechniken verteilten sich auf die verbleibenden Automodelle Bis zum Anfang der achtziger Jahre hatte sich diese Anzahl bereits auf 33 Techniken erh ht und aufgrund von Entwicklungen in Bereichen wie der Elektronik dem Design und den Materialien hat sich die Geschwindigkeit der technologischen Ver nderung und Differenzierung weiter erh ht Die Markt und Technologiever nderungen in der Automobilindustrie unterstreichen die Bedeutung der Geschwindigkeit und Differenziertheit im Innovationsmanagement Standards in der Produktqualit t und Funktionalit t die heute noch als berdurch Vgl auch Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 10ff Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 2ff Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 33 schnittlich gelten decken in einigen Jahren u U nur noch die kundenseitigen Mindest anforderungen ab Innovative Unternehmen versuchen entsprechend auf dem neuesten Entwicklungsstand zu bleiben und strategische externe Entwicklungen permanent in die eigenen Innovationsbem hungen zu integrieren Dies gilt sowohl f r seit langem etablierte als auch f r neuere Branchen wie z
186. en liegt in deren Interpretation als Ausdruck der in einem Unternehmen wirkenden Kr fte i Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 128 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 69 Abb 13 Organisationswirksame Gestaltungskr fte innerhalb einer Unternehmung Quelle In Anlehnung an Mintzberg in Steger Future Management S 132 Richtung Lernf higkeit unternehmerisch innovativ Effizienz b rokratisch I9UOISSSJ01d YENJEUOISSYJOIA politisch ideologisch Wettbewerb Kooperation In diesem Erklarungsansatz f r Organisationsstrukturen stehen die unternehmerischen Kr fte f r klare Richtungsvorgaben mit denen jedem Unternehmensmitglied klargemacht wird auf welchen Zielen und Aufgaben der Fokus der Unternehmensaktivit ten liegt B rokratische Kr fte stehen dagegen f r die Effizienz mit der die vorgegebenen Aufgaben erf llt werden Ideologische und politische Kr fte wirken sich im Unternehmen z B durch Kooperation und Zusammenhalt bzw Wettbewerb und Konflikt aus Professionelle Kr fte sind durch die Tendenz zur Erf llung von Professionalit tsstandards gepr gt und bei innovativen Kr ften stehen schlie lich Lernprozesse im Zentrum Diese Kr fte wirken zu einem gewissen Grad in allen Unternehmen die Dominanz der Organisationsstruktur durch eine Kraft bestimmt deren Form bzw Konfiguration wie z B
187. en unterschiedlichsten Themen in Vortr ge Kurse und Seminare eingeflochten an denen sowohl live in Konferenzr umen als auch ber Netzwerkverbindungen teilgenommen werden kann In der Szenarioerstellung k nnte ein m glicher inhaltlicher Ausgangspunkt darin liegen da computergest tzte Internetanwendungen die externe Infrastruktur weiter stark vorantreiben und da deren Strukturen fundamental global sein werden Zudem werden Browser Java Entwicklungstools und Webserver ihren kommerziellen Qualit tsgrad ber die n chsten Jahre rapide verbessern und hochentwickelte selbstinstallierende plattform bergreifende Anwendungen werden die kundenorientierte Globalisierung weiter vorantreiben Gleichzeitig wird die Sicherheit und Zuverl ssigkeit des Internets gesteigert werden und zu einem Durchbruch im globalen eCommerce f hren der von den Regierungen nicht oder nur in geringem Ma e reguliert werden kann Eine eCommerce Internettransaktion kann in einem Wohnzimmer in Frankfurt beginnen ber einen Server auf Bermuda laufen und zum Versand eines Produktes in Madrid f hren dessen Bezahlung in einer digitalen Internetw hrung f llig wird Regulierungsversuche derartiger grenzenloser Transaktionen werden dazu f hren da internationale Handels organisationen wie die World Trade Organization eine ausgeweitete Rolle bernehmen und die Rahmenbedingungen f r globale Gesch ftstransaktionen definieren Gro e weltweit auf die Datenverwaltung s
188. en werden Andernfalls kann die Entstehung einer zu gro en Diskrepanz zwischen einem sich wandelnden Unternehmensumfeld und einer eingefahrenen und starren Unternehmenskultur dazu f hren da strategisch wichtige Marktver nderungen nicht oder zu sp t wahrgenommen werden bzw da nicht ad quat darauf reagiert wird Wenn auf positive oder negative Auspr gungen der Unternehmenskultur verwiesen wird erfolgt dies u a im Zusammenhang mit gt den Pers nlichkeitsprofilen der Unternehmer und F hrungskr fte insbesondere deren Werte und Mentalit ten z B Innovationsbereitschaft Risikoeinstellung Durchsetzungs und Durchhalteverm gen gt der Art der Kommunikation nach innen und nach au en z B spontane und unkonventionelle Kommunikation ber verschiedene Hierarchiestufen hinweg partnerschaftliche Kommunikation mit Kunden und Lieferanten gt dem Entscheidungszentralisierungsgrad in der Unternehmenshierarchie z B Delegationsbereitschaft der Hierarchiespitze Er ffnung unternehmerischer Handlungsspielr ume f r nachgeordnete F hrungskr fte Die Unternehmenskultur kann ber die Verbesserung des Zusammengeh rigkeitsgef hls des Sinnzusammenhangs und des Verst ndigungspotentials u a folgende Beitr ge im Rahmen der Erf llung der Unternehmensaufgaben leisten gt einen Koordinationsbeitrag der die Transaktionskosten in der Entscheidungsfindung und umsetzung senkt gt einen Integrationsbeitrag der gemeinsame Ziele
189. end ihres direkten und indirekten Einflusses aufeinander Die MICMAC Ergebnisse best tigen meistens zumindest teilweise die intuitiven Erwartungen von Planungsteams dennoch liegt in der Detaillierung dieser Erwartungsgr en und in der potentiellen Offenlegung von versteckten h herstufigen Effekten eine ausreichende Rechtfertigung f r den standardm igen Einsatz dieser Methode 4 2 3 Einflu diagramme und Mapping Zur Erg nzung von text und zahlenbasierten Beschreibungen und Tabellen bzw zur graphischen Erfassung von Problem und Entscheidungssituationen stehen eine gro e Bandbreite von mehr oder weniger abstrakten Skizzierungs und Diagrammethoden zur Verf gung Diese Methoden sind im Rahmen der Szenarioerstellung insbesondere dann wertvoll wenn sie als simplifiziertes Situationsmodell zur Durchf hrung von weiterf hrenden Analysen verwendet werden k nnen Dazu m ssen sich die verwendeten graphischen Hilfsmittel im Laufe des Szenarioerstellungsprozesses von einer eher freien kreativen Skizzierungsweise zu einer formaleren Diagrammerstellung fortentwickeln Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 97 k nnen deren Konventionen analytische Folgeschritte erm glichen Die Konventionen m ssen von den Beteiligten leicht nachzuvollziehen sein um Interpretationsschwierigkeiten zu minimieren die insbesondere dann auftreten wenn die verwendeten Elemente und Verkn pfungen nicht eindeutig sind Obwohl Ambi
190. ensbereiche zusammenbringen Die Entwicklungsarbeiten k nnen sich so insbesondere in den Anfangsphasen auf dem Fundament einer klareren Strategie der Gesamtorganisation und einem besseren Verst ndnis hinsichtlich der Projekteinordnung im Produktprogramm und den einzelnen funktionalen Strategien st tzen Zu diesem Fundament geh rt auch die Ressourcenfreigabe in den einzelnen Bereichen die sich einfacher gestalten l t wenn die Projektbedeutung f r die Gesamtorganisation fr hzeitig kommuniziert wird Die richtige Zusammenstellung und Aufsetzung eines Projektteams geh rt zu den wichtigsten Aufgaben eines Projektmanagers Die Szenariosteuerung tr gt dazu bei das Projekt bei der Unternehmensf hrung und den Bereichsleitern fr hzeitig in den berlegungen zur Ressourcenplanung zu verankern und ein Bewu tsein f r die Notwendigkeit integrierter bereichs bergreifender Entwicklungs aktivit ten zu schaffen Ohne diese Auseinandersetzung vor dem eigentlichen Projektbeginn ist die Wahrscheinlichkeit h her da f r ein neues Projekt zun chst nur einige technische Mitarbeiter aus der Forschung und Entwicklung zur Verf gung gestellt werden die gerade ein anderes Projekt abgeschlossen haben Vor dem Hintergrund der am Anfang von Entwicklungsprojekten tendenziell hohen Motivation kann dies dazu f hren da das Produkt ohne detaillierten Input vom Marketing und Produktionsbereich definiert und ein Systemkonzept erstellt sowie mit den Designarbe
191. entwicklungs bereich Unter i A nehmens Strategische Programm Implemen B ve krafte Planung definition tation gt y A Pr fung und Messung Der Antrieb dieses Systems erfolgt durch die Kr fte die unten links eingehen die F higkeiten der Konkurrenz die Kundenbed rfnisse und deren Ver nderungen sowie die spezifischen Unternehmensanforderungen Diese Variablen werden im berpr fungs und Me kreislauf verglichen mit der aktuellen Leistungsf higkeit des Innovationsmanagements um die konkurrenzrelevanten Handlungsthemen zu identifizieren Wenn z B ein Unternehmen ein neues Produkt in vierundzwanzig Monaten auf den Markt bringen kann w hrend die Konkurrenz nur achtzehn Monate ben tigt ergibt sich ein sechsmonatiger Unterschied der zu Kunden Marktforschun Konkurrenz 9 Marktkr fte Leistung Zur Messung von Proze ver nderungen aus der Innovations und Wissensperspektive siehe auch Kaplan R Norton D In Search of Excellence der Ma stab mu neu definiert werden in Harvard Manager 4 1992 S 39ff 152 Kapitel 5 einer konkurrenzrelevanten Optimierungsaufgabe wird Zu diesen Aufgaben k nnen z B geh ren gt nderungen in den Produktdefinitionen gt Technologieakquisition gt Softwaretraining gt Zusammenarbeit mit Zulieferern und gt Beherrschung der Softwarekomplexitat Die Liste der unternehmensspezifischen Optimierungsaufgaben ver ndert sich im Laufe der Zeit da
192. enzulegen Die Anfangsphase eines jeden Produktent wicklungszyklus zeichnet sich durch einen besonders hohen Unsicherheitsgrad aus und im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses wird versucht diesen so weit wie m glich zu senken und die Produktvision zu fokussieren Ein reduzierter Unsicherheitsgrad kann einem Projektteam aber auch die Erkenntnis bringen da ein Produkt in der anvisierten Form nicht marktf hig ist bzw der Marktwert des Produktes aufgrund neuer Informationen oder Umst nde nicht den urspr nglichen Berechnungen entspricht und unter eine wirtschaftlich akzeptierbare Grenze f llt F hren diese Erkenntnisse zur Einstellung der Entwicklungsaktivitaten so entspricht dies zwar nicht dem Idealverlauf von Innovationsprozessen kann aber dennoch produktiver Natur sein wenn das Projekt durch die z gige und effiziente Fortbewegung im Diagramm nach links bzw unten folgerichtig und rechtzeitig abgebrochen wird und weitere finanzielle Einbu en vermieden werden Auch die Ergebnisfindung zur Einstellung eines Projektes bedarf i d R einer gut fundierten Analyse mit einem nicht zu vernachl ssigenden personellen und finanziellen Aufwand Diese Investitionen gekoppelt mit den tendenziell hohen Managementerwartungen an Innovationsprojekte k nnen Projektabbr che zu einer mutigen unternehmerischen Entscheidung machen Entsprechend besteht die Gefahr da Projekte trotz der Erkenntnislage technischer oder marktseitiger Unzul nglichkeiten unter
193. er Zur Fragestellung ob durch Innovationen insgesamt mehr Arbeitspl tze geschaffen oder vernichtet werden vgl u a R hreke H Besch ftigungswirkungen von Proze und Produktinnovationen S 278ff er stellt fest da die positiven Besch ftigungswirkungen berwiegen und daher staatlich induzierte Innovationshemmnisse soweit wie m glich abgebaut werden sollten Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zum Innovationspotential von Klodt H Maurer R Schimmelpfennig A in Tertiarisierung in der deutschen Wirtschaft Vgl Schumpeter J Das Wesen und der Hauptinhalt der theoretischen Nationaloekonomie S 176ff zu Statik und Dynamik auch Maas C Determinanten betrieblichen Innovationsverhaltens S 27ff und Galliers R D in Galliers R D Baets W R J Information technology and organizational transformation innovation for the 21 century organization S 155 16 Kapitel 2 abzusichern Der R ckgang der internationalen Wettbewerbsf higkeit als Folge einer verminderten Innovationskraft f hrt letztlich zum Verlust internationaler Absatzm rkte und kann Import bersch sse Handels und Zahlungsbilanzprobleme und eine erh hte Arbeits losigkeit nach sich ziehen Entsprechend geh rt die rechtzeitige Beherrschung und wirtschaftliche Nutzung von modernen Technologien und Verfahren zu den Priorit ten der deutschen Wirtschaft und Politik und es wird als allgemein erforderlich erachtet ber vereinzelte staatliche Innov
194. er an den betrieblichen Entscheidungs prozessen zunehmend unternehmensexterne Interessensgruppen teilnehmen und die Gesellschaft so auf den unterschiedlichsten Ebenen in die F hrung von Unternehmen einbezogen wird und zwar nicht nur im Sinne eines obligatorischen Betriebsleiters sondern vielmehr in Form von proaktiv involvierten Repr sentanten gesellschaftlicher Gruppen die von den Konsequenzen der unternehmerischen Entscheidungen betroffen sein werden Entscheidungen m ssen entsprechend vor dem Hintergund mehrerer Realit ten getroffen werden d h da jede einzelne Entscheidungsgrundlage im weltweiten Systemverbund die R ckwirkungen auf eine gro e Bandbreite von lokalen und globalen Themen und Interessensgruppen ber cksichtigen mu Dieser Komplexit t und Dynamik im Unternehmensumfeld steht die Tatsache gegen ber da der menschliche Verstand nur zur Bew ltigung eines eingeschr nkten Komplexit tsgrades konditioniert ist und Entscheidungen berwiegend in einem Entweder Oder Denkmuster abw gt Die vorherrschende rationale Sichtweise erschwert die gleichzeitige Ber cksichtigung von sich vermeintlich widersprechenden Kr ften und Ideen w hrend eine vision re Sichtweise zugesteht da die L sung zu einem unternehmerischen Problem nicht nur A oder B sondern auch A und B sein kann Solche neuen Denkmuster k nnen bedeuten da zuk nftige Entscheidungsprozesse weniger strikte Regeln und Verhaltensweisen erfordern sondern mehr Kreativ
195. er die langfristigen Ziele der Unternehmung darstellen Die aktuelle und die erw nschte Situation k nnen in den meisten Implementierungsproblemen charakterisiert werden In strategischen Situationen wissen Entscheidungstr ger oftmals jedoch wenig ber die aktuelle oder die erw nschte Sachlage Manchmal ist es nur ein Gef hl da etwas nicht in Ordnung ist Auf jeder Entscheidungsebene gilt da je weniger die Manager eines Unternehmens ber die kausale Struktur eines Problems wissen desto schwieriger ist die L sung des Problems Vgl auch Willke H Systemische Wissensmanagement S 41f 112 Kapitel 5 Die Szenariosteuerung kann die Entscheidungstr ger bei der Umwandlung von mangelhaft definierten Problemen in besser definierte Probleme unterst tzen Der wichtige Punkt liegt darin in der Diagnose strategischer Sachverhalte von einer reaktiven in eine proaktive Haltung zu wechseln Die Szenariosteuerung kann in Verbindung mit dem Scannen der Unternehmensumwelt diesen Wechsel unterst tzen Aufgrund der Konkurrenzintensit t und der rapiden Ver nderung des globalen Unternehmensumfeldes sind Unternehmen entsprechend abh ngig von den Ressourcen aus diesem Umfeld Proaktives Handeln beinhaltet da Unternehmen multiple Fr herkennungs systeme bzw Scanningmethoden entwickeln und im Unternehmensumfeld einsetzen um die strategische Unsicherheit und Streuung zu reduzieren Die quantitativ und qualitativ verbesserte Informat
196. er in einer Branche zu engagieren und durch ProzeB und Produktinnovationen neue Erfolgspositionen anzustreben steht in einem engen Zusammenhang mit dem internationalen Erfolg von Unternehmen Starker inl ndischer Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen zu Innovationen Spitzenprodukten und ggf zu einer konsequenten Diversifikation auf lukrative internationale M rkte Entsprechend ist es langfristig sinnvoll die Markteintrittsbarrieren niedrig zu halten damit der Innovationsdruck bestehen bleibt und neue Anbieter zu einem f r Verbraucher und Unternehmen angemessenen Wettbewerbsniveau beitragen k nnen Dies spricht gegen den Ansatz Unternehmen im Rahmen von staatlichen Eingriffen zur Konzentrationsbildung und Ausschaltung des inl ndischen Wettbewerbs zum internationalen Erfolg verhelfen zu wollen und verdeutlicht da es z B f r Siemens letztlich ein Nachteil war da die AEG als inl ndischer Wettbewerber weggefallen ist In Verbindung mit den oben genannten l nderspezifischen Bestimmungsfaktoren der internationalen Konkurrenzf higkeit spielen neben den staatlichen Einfl ssen auch Zufallsereignisse eine Rolle die oft mit den nationalen Bedingungen in keinem direkten Zusammenhang stehen und au erhalb des unternehmerischen Einflusses liegen wie z B gt zuf llige Entdeckungen oder geniale Erfindungen gt Preisschwankungen f r Produktionsmittel wie z B bei der Erd lkrise und gt politische Entscheidungen ausl ndischer Regierunge
197. er konsequenten Integration von Szenarien als Denk und Managementansatz im Innovationsmanagement und weniger in der vereinzelten Erstellung und Verwertung von Szenarien Im Mittelpunkt steht die Analyse der Anwendungsm glichkeiten der Szenarioplanung im Innovations management bzw in der Erarbeitung eines Rahmenmodells zur Planung und Implementierung eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements Die zentrale Hypothese dieser Untersuchung geht davon aus da durch die Implementierung einer Szenariosteuerung das Erfolgspotential und die Zukunftsrobustheit der Ausrichtung Entscheidungen und Ma nahmen des Innovationsmanagements und der Innovations prozesse signifikant verbessert werden kann Dieser Ansatz der Analyse und Weiterentwicklung der Szenarioplanung im Kontext des Innovationsmanagements verspricht somit neue anwendungsspezifische Erkenntnisse und eine h here Akzeptanz als Instrument zur Verbesserung der strategischen Entscheidungsfindung und Innovationsf higkeit 1 2 Zentrale Untersuchungsabschnitte und Vorgehensweise Ausgangspunkt der Untersuchung ist das betriebswirtschaftliche Problem einer erh hten Unsicherheit in der Steuerung des Innovationsmanagements und der Durchf hrung von Innovationsprozessen aufgrund von komplexen und dynamischen Variablen und Entwicklungen im externen Unternehmensumfeld deren Relevanz und Handlungs erfordernisse schwer abzusch tzen sind Das detaillierte Verst ndnis dieser Einflu gr en und der
198. er strategischen Innovationsszenarien als Grundlage f r die Ausrichtung einzelner Projekte kann diese Verbindung unterst tzen Sie k nnen als Ausgangspunkt f r die Szenarioerstellung auf Projektebene verwendet werden und erf llen so eine hnliche Funktion wie die Inputszenarien zur Technologie und zu den Marktaspekten Die operative Innovationssteuerung sieht zun chst die separate Erstellung produktbezogener und projektbezogener Szenarien vor bevor anschlie end eine Integration der Ergebnisse erfolgt Produktbezogene Szenarien k nnten sich beispielsweise mit den unterschiedlichen Kunden und Funktionalit tsanforderungen besch ftigen die sich aus dem fiktiven Projektziel ergeben in vierundzwanzig Monaten mit einem sprachgesteuerten Computer auf den Markt zu kommen Auf die Projektstruktur und den Projektablauf bezogene Szenarien hingegen betrachten die verf gbaren Projektressourcen sowie Interdependenzen zu anderen Projekten und Zulieferern und machen Aussagen zu den erforderlichen zeitlichen und ressourcenseitigen Voraussetzungen und potentiellen Engp ssen i Vgl auch Reibnitz U Scenario techniques S 192ff Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 125 Der Abgleich dieser beiden Szenarien schlie lich gibt der Projektleitung und den einzelnen Mitarbeitern eine eingehende Einsicht in die kritischen Erfolgsfaktoren und Risiken des Gesamtprojektes und den Abh ngigkeiten zwischen den Produktanforderungen u
199. er strategischer Investitionsentscheidungen erfordert die eingehende Untersuchung der Umweltkausalit ten und Ambivalenzen die sich aus den im Wettbewerb bestehenden Situationen und Entwicklungen ergeben sowie aus den aus der Unternehmung heraus eingeleiteten Investitionen und Aktionen Die Szenariosteuerung kann das Innovationsmanagement dabei unterst tzen die Markt und Konkurrenzforschung auf Investitionsentscheidungen und die Strategiegestaltung im allgemeinen auszurichten und zwar nicht als eng gefa te Spezialaufgabe sondern auf breiterer Basis als Zugest ndnis an die Umweltkomplexit t und eingeschr nkte Informationslage Die Szenariosteuerung hilft den Entscheidungstr gern dabei die kombinierten Konsequenzen von Umwelttrends nderungen in der eigenen Strategie und Handlungen der aktuellen und potentiellen Konkurrenten zu erfassen und zu thematisieren Sie kann Managern aufzeigen welche L cken in ihrem Wissenstand bestehen und Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 177 unterst tzt die Strategiegestaltung und implementierung durch eine besser abgestimmte Ausrichtung der optimalen Taktiken Erfolgreiche Innovationsprojekte verf gen in der Regel ber eine starke vision re Projektf hrung mit einer eindeutigen und weitreichenden Verantwortlichkeit der die Vorgabe und effektive Kommunikation der konzeptionellen Richtung sowie die Stimulation und Pflege der Projektintegration auf Man
200. er zum einen durch eine Problemreduzierung auf der Basis vereinfachter Annahmen entgegnet werden kann z B durch Ignorieren oder Konstantsetzen des sozialen Kontextes des Arbeitsumfeldes wodurch allerdings die Wahrscheinlichkeit steigt da sich die Validit t und Verwertbarkeit der Ergebnisse reduziert Andererseits k nnen unter Beibehaltung der Komplexit t Vorteile aus dem logischen Denken der beteiligten Personen gezogen werden selbst wenn die Problemstellung nicht in ihrer ganzen Komplexit t erfa t und verstanden wird indem das Problem auf der Basis einer einfach verst ndlichen Darstellung er rtert wird und die Designer mit Probleml sungsinstrumenten ausgestattet werden deren Verwendung alle Beteiligten verstehen und die m glichst nur geringe methodische Interpretationsspielr ume zulassen Hierzu eignet sich u a die nat rlichsprachliche Textbeschreibung des Systemgebrauchs die in der Designerstellung 1 vgl Baby Softs Envisioning A Breakup Of Microsoft The New York Times 25 5 98 bereits 1988 sind Analysen zu dem Ergebnis gekommen da MS alles in seiner Macht stehende tum mu den Standard f r PC Betriebssystem zu beherrschen um an f hrender Stelle zu bleiben siehe u a Harper D L The position of Microsoft Corporation in the software industry 1988 Professional Report University at Austin USA 208 Kapitel 6 weit verbreitet und anerkannt ist Der flexible bzw nicht eng eingegrenzte Gebrauch von Szenarien kann i
201. erbsmonopol Analog zu den Technologie Inputszenarien liegt die Aufgabe von Markt Inputszenarien in der fr hzeitigen Identifikation und kontextrelevanten Aufbereitung neuer Markttrends und Entwicklungen im Unternehmensumfeld die f r das Innovationsmanagement in der aktuellen Produktentwicklungsarbeit von Relevanz sind Aufgrund der dynamischen Entwicklungen in der Software bzw Computerbranche gibt es f r Microsoft in diesem Zusammenhang eine Reihe von u erst bedeutenden Entwicklungen deren Implikationen von erheblichem Ausma f r das Innovationsmanagement sein k nnen sowohl bez glich der gesamtstrategischen Ausrichtung als auch hinsichtlich der produktstrategischen Ebene Als Beispiel wird nachfolgend eine Entwicklung dargestellt deren Auswirkungspotential die Unternehmensleitung von Microsoft veranla t hat im Mai 1998 unternehmensweit eine spontane virtuelle ber NetShow auf dem Microsoft Intranet Personalversammlung einzuberufen und die Belegschaft auf eine gemeinsame Linie mit einem weiterhin klaren Fokus auf die Generierung von Innovationen einzuschw ren Der Ausl ser f r diese spontane Aktion waren gescheiterte Verhandlungen zwischen der Unternehmensleitung und dem amerikanischen Justizministerium ber Vorw rfe unlauterer Wettbewerbspraktiken und der nachfolgenden Einreichung einer kartellrechtlichen Klage durch das Justizministerium und die Generalstaatsanwalte von 20 Bundesstaaten Auch 1 Vgl Newsweek 2 M rz 1998
202. erden Die Markt Inputszenarien flie en aus der Produkt und Proze entwicklungsperspektive in die Entscheidungen zur Anzahl der Kernprodukte zur Anzahl der abgeleiteten Produkte sowie zur H ufigkeit neuer Produkteinf hrungen ein Entwicklungsprojekte sind der prim re Weg ber den in dieser Hinsicht Ver nderungen im Produktprogramm erzielt werden k nnen Die Variet t im Produktprogramm kann eine sehr unterschiedliche Auspr gung haben Es gibt Unternehmen die sich auf relativ wenige Kernprodukte konzentrieren und diese keinen regelm igen Ver nderungszyklen unterziehen sie bieten daf r aber auf der Basis der Kernprodukte eine Reihe von Produktvariationen an Andere Unternehmen bevorzugen mehrere sich h ufiger ndernde Kernprodukte plus eine Reihe von Produktvariationen Inputszenarien k nnen zu den Optionen eines Unternehmens hinsichtlich der Kernprodukt entwicklung u a Erkenntnisse zu folgenden Variablen liefern gt Technologieevolution Die Ver nderungsrate der Technologie beeinflu t wieviel neues Wissen verf gbar ist und wann dieses in die Kernprodukte der n chsten Generation einflie en kann Vgl hierzu auch Brockhoff K Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle S 131ff Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 121 gt Konkurrenz Die H ufigkeit mit denen die Konkurrenz neue Produktgenerationen einf hrt beeinflu t wie lange eine bestehende Generation im Markt verbleib
203. erden kann Abb 16 Einflu der Produktentwicklungszeit auf die Gewinne Quelle In Anlehnung an Smith Reinertsen in Patterson Lightman S 8 vom Verf aus dem Englischen bertragen E16 Monate versp tete Einf hrung m10 h here Produktionskosten 0O10 niedrigere Verkaufszahlen 0O50 h here Entwicklungskosten Profiteinbu en 78 Kapitel 3 3 4 2 Kosten Im Hinblick auf die Innovationsbereitschaft und f higkeit stehen f r viele Unternehmen die Entwicklungskosten im Zentrum der berlegungen Gerade f r kleinere und mittlere Betriebe k nnen diese prohibitiv hoch sein und potentielle Entwicklungsprojekte bereits in den Anf ngen scheitern lassen oder bedeuten da zwischen einer internen Entwicklung und einer externen Auftragsvergabe abgewogen werden mu Neben den Kosten gesichtspunkten sind dabei eine Reihe weiterer Kriterien zu ber cksichtigen wie z B der Transfer von Know how und die Bewahrung des eigenen Produktprofils Dies gilt auch f r andere Innovationsstrategien wie dem Lizenzerwerb von innovativen Produkten und der bernahme von bzw Beteiligung an innovativen Unternehmungen wie dies z B bei der Beteiligung der Deutschen Lufthansa AG am Expressunternehmen DHL der Fall war Neben diesen Make or Buy Alternativen kommen f r das Innovationsmanagement im Interesse einer Kosten und Risikoteilung auch Kooperationsabkommen mit anderen Unternehmen in Frage h ufig aus der gl
204. ereich der Informationstechnologie liegt strebt diese Arbeit einen Transfer der gewonnenen inhaltlichen und methodischen Erkenntnisse auf verschiedene Branchen und Marktstrukturen an Der Analyse des Innovationsmanagements und der Szenariotechnik unterliegt im wesentlichen eine Betrachtung aus ProzeBsicht da diese eher dem Wesen von Innovationen entspricht und somit sowohl analytische Vorteile mit sich bringt als auch einen engeren Bezug zur Praxis erm glicht Der Begriff des Innovationsprozesses kann sich auf unterschiedliche Funktionen und Bereiche beziehen wie z B auf Produktionsabl ufe oder Distributionskan le im weiteren Verlauf der Arbeit wird er jedoch vorrangig f r den Proze der Neuproduktentwicklung verwendet Ziel und Aufbau der Untersuchung 11 Abb 2 bersicht zur Untersuchungsstruktur und Vorgehensweise Quelle Eigene Darstellung des Verf Ausgangsproblem Zunehmende Unsicherheit im Innovationsmanagement durch Dynamik und Komplexit t im Unternehmensumfeld L sungsansatz Hypothese Erh hung des Erfolgspotentials und der Zukunftsrobustheit im Innovationsmanagement durch Implementierung der Szenariosteuerung Untersuchungsablauf 1 Untersuchungsabschnitt gt Analyse der Strukturen Determinanten und Zielgr en im Innovationsmanagement und im InnovationsprozeB Abgleich des Aufbaus und der Abl ufe gt Herausarbeitung relevanter methodischer Aspekte der im Innovationsmanagement mit den Szenarioplanung
205. ern eine gemeinsame Vorstellung von den Zielen Strukturen und Abl ufen des Projektes in den unterschiedlichen Bereichen des Innovationsmanagements vom Design ber das Personalmanagement bis zum Marketing Die Erstellung von Szenarien kann einen unterst tzenden Beitrag zur gegenseitigen Offenlegung von Vorstellungen hinsichtlich der Belange der Projektstrategie leisten 1 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 9 126 Kapitel 5 5 2 2 Unterst tzende und optimierende Komponenten Damit die strukturellen Komponenten der Szenariosteuerung ihr ganzes Wirkungspotential erreichen k nnen ist es sinnvoll diese in eine Struktur von unterst tzenden Aufbau und Ablaufkomponenten einzubetten Die nachfolgend vorgeschlagenen Elemente beziehen sich dabei sowohl auf organisatorische und personelle Aspekte als auch auf Fragen der Systemunterst tzung und der Unternehmenskultur Zum bergreifenden Bereich des Wissensmanagements wird zwecks zusammenh ngender Verdeutlichung der aufbau und ablaufspezifischen Aspekte an dieser Stelle auch auf die theoretischen Grundlagen dieses Ansatzes eingegangen 5 2 2 1 Die Szenariosteuerung als Funktion des Wissensmanagements Die Herstellung innovativer wertsteigernder Dienstleistungen und Produkte erfordert insbesondere vor dem Hintergrund komplexer Unternehmensumfelder ein erhebliches Ma an Wissen Das Innovationsmanagement und die Szenari
206. ernehmensgr ndung 1975 durch Bill Gates und Paul Allen liegt die zentrale Aktivit t der mit Hauptsitz in Redmond Washington ans ssigen Microsoft Corporation in der Erstellung von Software f r pers nliche Computer PC Angefangen mit der Vision Ein Computer auf jedem Tisch und in jedem Haus ist Microsoft heute der gr te Softwarehersteller der Welt mit einem Sortiment von ber 300 Produkten zu denen u a geh ren gt Betriebssysteme f r pers nliche Computer gt Serveranwendungen f r Client Server Konfigurationen gt Produktivit tsprogramme f r Unternehmen und Einzelpersonen gt interaktive Medienprogramme gt Internet Plattform und Entwicklungstools gt Onlinedienste und gt Computerb cher und Eingabeger te Die Begriffe Outputszenario und Nutzungsszenario werden aufgrund der Praxisbezogenheit der Untersuchung beibehalten eine verbesserte Eindeutigkeit in der Abgrenzung zu anderen gebr uchlichen Begriffen wie z B der Produktvision steht noch aus Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 189 Die Produkte werden f r die meisten PCs und Apple Computer in ber 30 Sprachen angeboten und als internationales Unternehmen mit Niederlassungen in mehr als 48 L ndern ist Microsoft ein Unternehmen da auf weltweiter Basis Produkte entwickelt und verkauft Um konkurrenzf hige Produkte f r den globalen Marktplatz zu liefern setzt Microsoft auf die Forschung und
207. euerten Innovationsmanagements 59 erfordernisse Zur Verifizierung der erstellten Konzepte werden erste Modelle gebaut Diskussionen mit bestehenden Kunden und potentiellen K ufergruppen gef hrt und Markttests in kleinen Gr enordnungen vorgenommen Das generierte Wissen wird solange in die Produktdefinition integriert bis sich das Produkt herauskristallisiert das den Unternehmenszielen und Marktanforderungen am besten gerecht wird und der kritischen Begutachtung der Unternehmensleitung und der Kunden standh lt Ist der Punkt erreicht an dem die Konzeption hinsichtlich des Designs und der Funktionalit t die gew nschte Qualit t erreicht und den notwendigen Konsens gefunden hat beginnt die Detailgestaltung Dabei liegt eine der Hauptaktivit ten in der Konstruktion von Prototypen sowie in der Anpassung bzw Entwicklung von Produktionsanlagen und Werkzeugen Bei Dienstleistungen m ssen neue Abl ufe entwickelt getestet und mit bestehenden Abl ufen kompatibel gemacht werden einschlie lich der internen und externen Schnittstellen In diesem Zusammenhang spricht man auch von einem Design Konstruktion Test Zyklus Sowohl f r Produkte als auch f r Prozesse werden Designspezifikationen erstellt die in ein funktionierendes Modell integriert werden ggf zun chst computergest tz und anschlie end im Sinne einer simulierten Produktanwendung getestet Wenn das Modell nicht die gew nschten Leistungs eigenschaften liefert m ssen die Ingen
208. euerung der durch die strategische Gesamtausrichtung und die produktstrategische Ebene bestimmt wird Als gesamtstrategische Entscheidungsebene wird das Thema Internet betrachtet welches in seiner Bedeutung ber einzelne Produkte hinaus f r das Gesamtunternehmen und die gesamte Branche von hoher Relevanz ist Heruntergebrochen auf die produktstrategische Ebene wird das Thema E Mail Client betrachtet welches in einem engen Zusammenhang mit dem Thema Internet steht Eingehend in diesen Szenariosteuerungsnukleus sind die Informationen die per Inputszenarien generiert werden und mit denen die Qualit t und G ltigkeit der zentralen Innovationssteuerung aufrechterhalten und einer st ndigen Pr fung unterzogen wird Obwohl die Anwendung von Szenarioplanungsmethoden bei Microsoft erfolgt werden in den folgenden Ausf hrungen aufgrund der Wahrung der Vertraulichkeit keine Details der Szenario Technik oder eines konkreten Szenarioprojektes beschrieben sondern anhand von Informationen die gr tenteils bereits ffentlich zug nglich sind im Sinne einer Systemdarstellung m gliche Handlungsumfelder aufgezeigt in denen der Einsatz der Szenariosteuerung sinnvoll erscheint Die situativen Bedingungen dieser Handlungsumfelder sind analog zum Ausgangspunkt dieser Arbeit nahezu idealtypisch d h gepr gt von einer hohen Dynamik Komplexit t und Unsicherheit dies stellt allerdings keine implizite Einschr nkung in der Anwendbarkeit der Szenariosteuerung
209. f hrung eines neuen Produktes In der Untersuchung wurde eine klare Abgrenzung dahingehend vorgenommen da das Anliegen der Szenariosteuerung nicht in der Vorhersage der Zukunft liegt sondern in der gedanklichen Auseinandersetzung der Entscheidungstr ger mit m glichen Zukunfts entwicklungen Die Vorteile szenariogesteuerter Innovationsprozesse sind entsprechend weniger in akkurateren Entwicklungsvorhersagen zu suchen als in robusteren Zukunftsentscheidungen durch die Ber cksichtigung alternativer zuk nftiger Entwicklungs m glichkeiten Hierzu darf die Szenariosteuerung allerdings nicht als reines Hypothetisieren ber die Zukunft des Unternehmensumfeldes mi verstanden werden da diese Verwendungsweise die M glichkeiten szenariogesteuerter Innovationsprozesse nur unzureichend aussch pft Die Szenariosteuerung geht in der Planung von Innovationsprozessen von vornherein davon aus da die Prognosegenauigkeit f r Ereignisse und Entwicklungen erheblichen Schwankungen unterliegt und begegnet der Komplexit t und Dynamik im unternehmerischen Bet tigungsumfeld mit einer konsequent vernetzten Denkweise die zur Reduzierung der Gefahr der Fehleinsch tzung von komplexen dynamischen Entwicklungen beitr gt Die in der konventionellen Planungspraxis bestehenden Risiken durch die Verwendung von mehr oder weniger losgel sten Prognosen mit ungepr ften impliziten Annahmen und durch fehlende bzw simplifizierte Planungsvariablen k nnen so 1 vg
210. f r den Einsatz der Szenarioplanung herangezogen werden Erfolgsbeispiele setzen wiederum voraus da an irgendeiner geeigneten Stelle mit der Implementierung begonnen werden mu Viele Unternehmen erkennen diesen Ver nderungsbedarf aber die notwendigen Ver nderungen der betroffenen Prozesse sind so viele und interdependent da eine st ckweise Vorgehensweise nicht nur inadequat sondern auch gef hrlich sein kann Vgl Schwartz P The art of the long view the path to strategic insight for yourself and your company S 29 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 225 Es mu beachtet werden da der Versuch der Implementierung schnellerer szenariogesteuerter Entwicklungsprozesse im Kontext traditioneller Systeme zu interner Konfusion einer Ressourcen berforderung und einer verringerten Effektivit t der Entwicklungsorganisation f hren kann d h die Szenariosteuerung bietet zwar einen Ansatz um das Innovationsmanagement fundamental zu ndern sie sollte aber vorzugsweise in den Rahmen einer weitreichenderen Organisationserneuerung eingebettet werden Im Hinblick auf eine methodische Weiterentwicklung der Szenariosteuerung hat die Auswertung der Literatur ergeben da es insbesondere noch zu zwei Themenbereichen Forschungsbedarf gibt zum einen zur Frage der Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten in der Szenarioerstellung und zu deren Verwertung in der Szenario bertragung zu der die Meinungen sich zwischen eine
211. f r ein Portfolio zu erstellen anhand dessen die bevorzugten Verhaltens und Strukturauspr gungen abgeleitet und beschrieben werden k nnen die das Innovationsmanagement innerhalb von Produktentwicklungsprozessen zu f rdern versucht 1 und deren Verbesserung das Kernanliegen des vorgeschlagenen Modells eines szenariogesteuerten Innovationamanagements darstellt Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 36 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 163 Um in den folgenden Ausf hrungen das Potential der Szenariosteuerung zur Verbesserung dieser Verhaltens und Strukturauspr gungen in Innovationsprozessen zu verdeutlichen wird hier noch einmal auf das Referenzmodel f r Innovationsprozesse aus Kapitel 3 zur ckgegriffen Abb 30 Auf den Cash flow bezogenes Potential der Szenariosteuerung Quelle Eigene Darstellung des Verf Cash flow Innovationszyklus Netto B I gewinn periode u t I l TGBE te Im nachfolgenden werden zu dieser Grafik bzw zum potentiellen Beitrag der Szenario steuerung in den einzelnen Proze phasen folgende Ans tze zur Verbesserung der Cash flow Kurve erl utert 1 Verk rzung der Zeit vom Entstehen einer Innovationschance tc bis zur Chancenerkennung im Unternehmenskontext tu 2 Verk rzung der Zeit von der Chancenerkennung im U
212. f markt und technologieorientierte Inputkomponenten und ist eingebettet in einen wumfassenderen Ansatz des Wissensmanagements mit dediziertem Personal einem modulbasierten Informations system und produkt und proze orientierten Feedbackzyklen Der letztlich steuernde Bestandteil der Szenariosteuerung liegt in der Phase der bertragung der Szenarien auf konkrete Planungs und Entscheidungssituationen Hier werden die Ergebnisse der Szenarioerstellung angewendet um auf der Basis einer Auswirkungsanalyse konkrete Ma nahmen und AlternativmaBnahmen zu planen und den gesamten Entscheidungs und Planungsproze zukunftsrobuster zu gestalten Da die Planung und Implementierung eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements sicherlich einem unterschiedlichen Schwierigkeitsgrad unterliegen wurden in Kapitel 5 abschlie end einige kritische Aspekte der Integration des Rahmenmodells er rtert Hierbei wurde der Fokus der berlegungen dahingehend ausgerichtet da die Wahrscheinlichkeit der Szenario bertragung erh ht werden kann wenn die Szenarioerstellung unter eingehender Beteiligung der Manager erfolgt und Berater eine eher begleitende Rolle bernehmen Des weiteren ist die Unterst tzung durch die Unternehmensleitung vorgesehen wenn deren Teilnahme nicht themenbezogen ohnehin erforderlich ist Zus tzlich wurde f r die Implementierung zugrundegelegt da diese einer geeigneten Form der Messung der Proze ver nderung bedarf um die Auswirkungen
213. ft in Future Management Europaische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 147ff Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 229 M glichkeit ihre Ziele und Interessen besser einzubringen die Zukunft ihres Unternehmens mitzugestalten und ihr volles Potential zu realisieren Zusammengefa t kann die Szenariosteuerung in Verbindung mit den Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologien und dem Ansatz des Wissenmanagements die aufbau und ablauforganisatorische Ausrichtung im Innovationsmanagement im Sinne einer evolution ren Anpassungsf higkeit optimieren Sie f rdert eine Unternehmenskultur in der Ver nderungen als Chancen begriffen werden anstatt als Gefahr und kann so zum bergreifenden Ziel beitragen aus einer innovationsfeindlichen eine innovationsf rdernde Unternehmenskultur zu formen 7 4 Weiterf hrende berlegungen zur Szenariosteuerung Als abschlie ender Ausblick wird der Ansatz eines szenariogesteuerten Innovations mangements in den Kontext einer m glichen Weiterentwicklung der unternehmerischen Rahmenbedingungen gestellt ein Szenario also das noch einmal aus einer zukunftsgerichteten Perspektive die Zweckm igkeit der Implementierung einer Szenariosteuerung unterstreichen soll Ausgangslage hierf r sind insbesondere die Ausf hrungen aus Kapitel 2 und 5 dieser Untersuchung gt zur Komplexit t und Dynamik im Unternehmensumfeld gt zu den Entwicklungen im Bereich der Informationstech
214. gehen da dessen Zweckdienlichkeit je nach Kontext variiert d h das System hat gute Anwendungseigenschaften aber auch einige Einschr nkungen Die Designerstellung die Identifikation der Leistungs und Gestaltungsmerkmale des Systems und die Entwicklung die Implementierung dieser Merkmale in Code und Hardware wird meistens von einem einzelnen Team in einem kontinuierlichen Proze durchgef hrt Die erstellten Szenarien k nnen hierbei als detaillierte Beschreibungen spezifischer Aktivit ten wie z B das ndern der Schriftgr e auf 12 Gegenstand von Besprechungen sein in denen die Verwendungsdetails in Diskussionen ber Fragestellungen und allgemeine Aussagen weiterentwickelt werden In den fr hen Designphasen vor der Festlegung einer gemeinsamen Vision was wie f r wen konstruiert wird erfolgt die Szenarioerstellung um die grunds tzliche Ausrichtung des Systemdesigns zu er rtern Gegenstand von Diskussionen ist hierbei eher die Validit t bestimmter Szenarien z B ob Benutzer ein bestimmtes System zur Erledigung einer Aufgabe verwenden wollen und warum als die Er rterung von Details z B was wann und wie auf dem Bildschirm angezeigt wird Nachdem sich auf aggregierterer Ebene eine Designvision herauskristallisiert hat k nnen Szenarien verwendet werden um Ideen zu Schnittstellen und Komponenten als Entw rfe festzuhalten und um erste Benutzeranleitungen Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovation
215. geht erarbeitete Zukunfts raumstrukturen weiterzuvermitteln bzw als Planungsgrundlage konsensf hig zu machen und hierzu lediglich un berschauliche Zahlentabellen verf gbar sind Mappings k nnen in einer geeigneten visuellen Form gut eingesetzt werden um den Szenarioanwendern die Beziehungen zwischen den Zukunftsprojektionen Projektionskombinationen und Rohszenarien verst ndlich zu machen und die Akzeptanz zu erh hen Zudem sind die Einsatzm glichkeiten des Mappings im Innovationsmanagement nicht auf eine zukunftsgerichtete Betrachtungsweise beschr nkt sondern die Methode kann auch wichtige Erkenntnisse f r die strategische Ausrichtung der Produkt und Proze entwicklung liefern indem die treibenden Kr fte und kritischen Wettbewerbsdimensionen im vergangenheitsgerichteten historischen Zusammenhang dargestellt analysiert und nachvollzogen werden i Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 300ff Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 57ff 102 Kapitel 4 4 3 Sonderaspekte der Szenarioerstellung Wie sich an aktuellen Buchver ffentlichungen und Beitr gen in den Fachzeitungen zeigt befinden sich die Erkenntnisse zur Erstellung und Verwendung von Szenarien in einem noch nicht abgeschlossenen Stadium und es wird in der Theorie und Praxis an der inhaltlichen und methodischen Weiterent
216. gen Bedeutungen und Stimmungen gt der unerwartete Erfolg das unerwartete Scheitern die berraschung gt Inkongruenzen zwischen der Wirklichkeit wie sie tats chlich ist und dem Bild das man sich von ihr macht oder w nscht Folgende Aktivit ten werden in diesem Zusammenhang bei erfolgreichen Innovatoren beobachtet gt Beobachtung und Analyse der Entwicklungen im Grundlagenbereich gt systematische Marktforschung zur Ermittlung von Kundenbed rfnissen Konkurrenzangeboten und Marktnischen gt Analyse kritischer Erfolgsfaktoren zur Ermittlung von Chancen und Risiken konsequente Fr haufkl rung gt Anregungen f r Produktinnovationen weniger aus der Fachliteratur von Messen und Konkurrenzprodukten sondern mehr durch Au endienst Kunden und eigene Produktforschung gt differenzierter Einsatz von Planungstechniken und Markttests 3 2 2 Auswahl von Produktideen Nachdem ber eine der oben genannten Quellen eine neue Produkt oder Verfahrensidee entstanden bzw generiert worden ist mu diese einer ersten Bewertung unterzogen und in einem Grobkonzept dokumentiert werden F r das Innovationsmanagement stellt sich Vgl auch Little A D Innovation als Fuhrungsaufgabe S 21 ff Vgl Schneider P Erfolgsfaktoren des Managements technologischer Produktinnovationen S 92 Vgl Drucker P F Innovations Management f r Wirtschaft und Politik S 64f Vgl Vgl Staudt und T pfer in Staudt E Das Manage
217. gen mit Einbr chen in der Konkurrenzf higkeit und Marktposition lehrreiche Erfahrungen sammeln konnten und so einen wichtigen Beitrag dazu leisten l Vgl auch Reibnitz U Scenario techniques S 150 A robust strategy means one that is successful irrespective of the external situation this is known as safety strategy and is the type that most companies adopt nowadays on the basis of their scenarios Ziel und Aufbau der Untersuchung 3 k nnen da es in der Analyse strategisch bedeutender Entwicklungen nicht zu Fehleinsch tzungen und Fehlentscheidungen kommt Obwohl die Herausforderungen in den unternehmerischen Handlungsumfeldern f r jede Branche und jedes Unternehmen situationsspezifisch individuell ausgepr gt sind und eine unterschiedlich hohe Relevanz haben k nnen auf einer aggregierten Ebene diejenigen Entwicklungen identifiziert werden die derzeit die Komplexit t und Dynamik der Unternehmensumwelt entscheidend mitpr gen und in strategischen berlegungen ber cksichtigt werden m ssen Abb 1 Unternehmensrelevante Rahmenbedingungen Quelle Eigene Darstellung des Verf in Anlehnung an Steger S 20ff Information Globalisierung Technologie Internationale Konkurrenz Ver nderte Kundenprofile kologie Wertewandel Diese einzelnen Rahmenbedingungen k nnen f r sich genommen bereits erhebliche direkte und indirekte Ver nderungen im Handlungsumfeld eines Unternehmens bewirken und es mu damit gerechne
218. gen z T akzeptiert oder aufgrund der Komplexit t des Entwicklungs und Verwendungszusammenhanges von Innovationen nicht vorhergesehen worden Hierzu geh ren u a gt die Bedrohung der Privatsph re durch neue Informationstechnologien gt die Gef hrdung des Friedens durch moderne Waffensysteme gt die berschreitung ethischer und religi ser Grenzen wie z B in der Medizin und Gentechnologie und gt die Belastung der Umwelt und die Zerst rung nat rlicher Lebensbereiche Im Zusammenhang mit der Umweltbelastung ist die Energiegewinnung ein Beispiel f r Industriebereiche in denen Innovationen sowohl starker gesellschaftlicher Kritik ausgesetzt als auch Hoffnungstr ger sind wie z B die Kernenergie aufgrund der Sicherheits und Gesundheitsrisiken und die Solar und Windenergie von der man sich die Schonung der nat rlichen Ressourcen verspricht Bei der Frage nach den Vor und Nachteilen von Innovationen stehen oft die Auswirkungen auf die Arbeitnehmer im Mittelpunkt der Diskussion So k nnen gesundheitsgef hrdende Effekte eintreten wie z B Haltungs und Augensch den beim langfristigen Arbeiten an Bildschirmen Des weiteren liegt eines der Ziele von Verfahrensinnovationen in der Rationalisierung von Arbeitsabl ufen was wiederum zu Arbeitskr fteeinsparungen und Arbeitslosigkeit f hren kann Zudem werden berufliche Qualifikationen mit der Einf hrung neuer Maschinen z T entwertet Produkt und Proze innovationen k nnen
219. geschlagene Szenariosteuerung besser beurteilen zu k nnen Die Ausf hrungen basieren im wesentlichen auf den Erfahrungen die vom Verfasser im Rahmen eines mehrj hrigen Projektes beim Software Marktf hrer Microsoft Corporation in Redmond 1 vgl Koulopoulos T M The workflow imperative building real world business solutions S 6ff Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 187 Washington im Bereich der internationalen Softwareentwicklung gesammelt wurden In Anlehnung an das Szenariosteuerungsmodell aus Kapitel 5 zeigt die nachfolgende Abbildung eine bersicht ber die Praxisthemen bzw Szenario und Gestaltungsfelder die zu den einzelnen strukturellen Komponenten der Szenariosteuerung dargestellt werden Abb 33 Szenariosteuerungsebenen am Beispiel der Microsoft Corporation Quelle Eigene Darstellung des Verf Inputebene Input zzenero L Shnooaler ibn ze Gesamt und produktstrategische Szenariosteuerungs Szenariosteuerung nukleus E srevessssseeccnnsnssseencnnnnnsscensennees p prreeetrsssseeeeeetsssseeeeettasong Internet E Mail Client Outputszenario Design Outputszenario Proze Sprachgesteuerte Software Outputebene Produktfunktionen lokalisierung In dieser Abbildung wird eine dreifache Unterteilung deutlich die der Szenariosteuerung zugrundeliegt Im Zentrum des szenariogesteuerten Innovationsprozesses steht der Nukleus der Szenariost
220. gesteuerten Innovationsmanagements 159 Informationen ist abh ngig von diesem bereits existierenden Wissensumfeld Beispielsweise basiert die Entwicklung eines neuen Softwareprogramms auf einem Inventions und Innovationsverlauf zu dem u a Speichermedien Disketten CDs Mikrochips Eingabeger te Tastatur Maus Ausgabeger te Drucker Bildschirm und Programmiersprachen geh ren Internet Softwareprogrammen wird aktuell nur deshalb ein hoher Wert zugeordnet weil in den letzten Jahren eine komplement re Infrastruktur von PCs Netzwerken und Dienstanbietern mit diversen unterst tzenden Technologien aufgebaut wurde Des weiteren sind Informationen selbst f r das innovativste Softwareprogramm nur von geringem Wert wenn zum Zeitpunkt der Produkteinf hrung lediglich eine m ige Deckung mit den Werten besteht die f r prospektive Kunden wichtig sind So w re wahrscheinlich die Einf hrung eines E Mail Clients mit Internetunterst tzung noch vor f nf Jahren ohne nennenswerten finanziellen Erfolg geblieben weil sich aufgrund von diffusionsbedingt kritische Masse fehlenden Anwendungsm glichkeiten Inhalt nur ein marginaler Wert f r potentielle Nutzer ergeben h tte Das in Kapitel 4 als Bestandteil der Szenariosteuerung dargestellte Mapping stellt eine geeignete Methode zur Strukturierung und zeitgerechten Nutzung solcher Informationsgrundlagen f r die Entwicklung neuer Produkte dar In Entwicklungsprojekten besteht ein gro er Ante
221. gesundheitliche Belastung f r die Augen der Anwender wie z B beim l ngerfristigen Einsatz von Infrarotlichtquellen Die Iris Erkennungstechnolgie wird bereits von Banken wie z B der Citibank an Bankautomaten getestet die Kosten sind aber f r den PC noch zu hoch Im Bereich der Bankautomaten k nnte die Technologie in absehbarer Zeit Bankkarten und PIN Nummern ersetzen sie erh ht die Sicherheit gegen ber konventionellen Bankautomaten und k nnte h here Abhebelimits m glich machen Neben der Iris Erkennung gibt es bereits Software f r die Gesichtserkennung bei der keine einzelnen Gesichtsmerkmale analysiert werden sondern im Sinne einer dreidimensionalen Analyse das holistische Muster des Gesichts betrachtet und so der Mi brauch von Masken verhindert wird Hierzu gibt es bereits ein Softwarepaket von Cyber Watch f r Windows 98 das ber eine Kamera ein Bild des Benutzers generiert die Identit t etabliert und dem Benutzer bei positiver Identifikation erlaubt den Vorgang fortzusetzen Die Szenarien im Bereich der Spracherkennung zeichnen eine Entwicklung vor in denen die heutigen sprachlosen Computer in naher Zukunft mit der F higkeit ausgestattet sein werden auf in Mikrophone gesprochene Befehle zu reagieren wodurch die Notwendigkeit einer Tastatur und einer Maus wegfallen wird Bisherige Anwendungen liegen haupts chlich in kontinuierlichen Sprachdiktaten in denen ein Computer Dialoge erkennt und umsetzt Letztlich gehen die meis
222. gsbereich seien dies spezielle Forschungskenntnisse oder die schnellere und unb rokratischere Zulassung von neuen Forschungsprodukten Als Beispiele hierf r k nnen Auslandsaktivit ten in der Gentechnologie und Pharmazie genannt werden mit denen Unternehmen auf striktere Regulierungen in der Forschung und Produktzulassung auf dem heimischen Markt reagieren Durch Direktinvestitionen k nnen ausl ndische Unternehmen in den jeweiligen Investitionsl ndern kulturelle gesetzgeberische informationsbedingte und andere Hindernisse leichter berwinden gleichzeitig wird die Steuerungsfahigkeit der Gesamtorganisation aber auch komplexer und die Implementierung einer einheitlichen Unternehmensstrategie schwieriger i Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 20ff Neben den bekannten anderen Faktoren wie z B Markts ttigungstendenzen unerwartet auftretende neue Wettbewerber zunehmende Kooperation und Konzentration auf der Anbieter und Nachfragerseite und die Entwicklung von Substitutionsprodukten im Inland Vgl hierzu auch Killes J B Low Budget Szenarien f r die Export Marketing Planung 3 Vgl Porter M Competitive advantage 1998 S 46ff 26 Kapitel 2 Mit der zu beobachtenden Globalisierung der Unternehmensaktivit ten steigt auch die Diffusionsgeschwindigkeit von Innovationen auf internationaler Ebene und Schw chen in der Erneuerungs und Wettbewerbsf higkeit inl ndischer Unterne
223. gsbereichen nicht ausreichend ber cksichtigt werden Die Szenariosteuerung zielt darauf ab das Innovationsmanagement in die Lage zu versetzen Innovationssituationen und Probleme ganzheitlich zu sehen damit Schl sselbeziehungen in komplexen Systemen erfa t und folgerichtige Ableitungen getroffen werden k nnen Neben dem analytischen Denken in dem ein zu erkl rendes Objekt in erkl rbare Einzelteile zerlegt wird die dann zu einem Wissen ber das Ganze zusammengef gt werden k nnen durch die Szenariosteuerung im Sinne eines synthetischen Denkens die zu erkl renden Objekte als Teil eines gr eren Ganzen betrachtet werden d h die Funktion des Teils wird im umfassenden Ganzen aufgezeigt Da die isolierte Betrachtung von Untersystemen nur bedingt sinnvoll ist werden diese als Bestandteil eines Gesamtsystems mit einer Systemhierarchie aus ber und Untersystemen betrachtet in der durch Analyse auf eine niedrigere Systemebene und durch Synthese auf eine h here Systemebene gewechselt werden kann 5 1 2 Proaktivit t Die Strategiegestaltung beinhaltet die Notwendigkeit der Problemerfassung Ein Gesch fts problem kann definiert werden als die L cke zwischen der aktuellen Situation eines Unternehmens und der erw nschten Zukunft Entscheidungstr ger k nnen eine strategische Situation unter Verwendung ihres Wissens ber deren Natur und Struktur beschreiben hnlich k nnen sie eine erw nschte Situation unter Verwendung ihres Wissens b
224. gt Sicherheit des Arbeitsplatzes gt Aufstiegsm glichkeiten gt g nstige Arbeitsbedingungen gt M glichkeit der Job Rotation gt M glichkeit der Profilierung in der Fachwelt 3 3 2 Organisationskriterien Zu den Organisationskriterien die in Unternehmen mit einer hohen Innovationsf higkeit anzutreffen sind geh ren u a gt die Produktentwicklung als eigenst ndige Organisationseinheit gt die Vermeidung von Innovationshemmnissen durch Entb rokratisierung gt die Erm glichung interpersonaler kreativer Prozesse gt bessere interne Kommunikationsstrukturen gt eine klare Abstimmung zwischen den Unternehmensbereichen und gt ein institutionalisiertes Produkt und Projektmanagement Bei der Analyse und Ausrichtung der Organisation als Einflu gr e der Innovationsf higkeit geht es um die dauerhafte Gestaltung der Leistungserstellung innerhalb eines institutionalisierten Rahmens so da die Ziele des Innovations managements bestm glich erreicht werden k nnen Dabei wird normalerweise zwischen der Aufbau und der Ablauf bzw Proze organisation unterschieden Der arbeitsteilige Aufbau von Organisationen bringt unterschiedliche Verteilungen von Kompetenzen und Informationen mit sich die zur Zielerreichung koordiniert werden m ssen Bei komplexeren T tigkeiten wie dies im Innovationsmanagement der Fall ist mu diese Koordination neben den Hierarchiestrukturen und allgemeinen Regeln durch einzelne Planungs
225. gten Informationen existieren 3 Suchvorgang erfolgreich Weiterarbeit am Projekt oder 4 Suchvorgang nicht erfolgreich Weiterleitung der Suchinformationen ber E Mail an das Management des Informationssystems um evtl anderweitig vorhandene Quellen und Referenzen ausfindig zu machen 5 E Mail Kopie der Anfrage an den Inhaber des betreffenden Wissensbereiches Dieser bekommt so einen berblick ber die Art von Fragestellungen die in seinem Kompetenzbereich anfallen und kann die Wissensdatenbank entsprechend erg nzen 6 Die Anfrage erh lt hinsichtlich ihrer Erledigung einen zentral verwalteten Status d h sie ist einer einzelnen Person zugeordnet und offen solange keine zufrieden stellende Antwort gefunden wird Zugleich erscheint auch in der Datenbank ein Vermerk damit andere Mitarbeiter mit den gleichen oder hnlichen Fragestellungen dar ber informiert werden da die Kl rung des offenen Punktes in Bearbeitung ist und sie sich eventuell in den Kl rungsproze einschalten k nnen 7 Die Kl rung erfolgt in der Zusammenarbeit zwischen dem Management des Informationssystems dem Inhaber des betreffenden Wissensbereiches und den 1 Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 68ff Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 133 wissenssuchenden Mitarbeitern Die sich daraus ergebenden Kommunikationsvorg nge laufen aus Kapazit ts und Effizien
226. guit t auch vorteilhaft sein kann z B wenn es in der fr hen Phase der Problemeingrenzung darum geht auf kreative Weise und mit tendenziell unpr ziser Sprache nach den Elementen zu suchen die in der Eingrenzung der fraglichen Situation ber cksichtigt werden sollen ist jedoch sp testens bei der Annahmenanalyse ein genaues gegenseitiges Verst ndnis der Beteiligten erforderlich Hinsichtlich der Darstellungskonventionen von Diagrammethoden gibt es eine gro e Bandbreite von Ans tzen So k nnen Situationsbeschreibungen z B derart vorgenommen werden da man in einem entscheidungsbaumartigen Diagramm von einem Problem als Endpunkt r ckschreitend auf die angenommenen Ursachen schlie t Der Suchproze dieser r ckschreitenden Analyse beinhaltet die Dokumentation aller Elemente die zu diesem Endpunkt f hren k nnten Das komplette Diagramm wird zu einem Modell der Vielzahl von kausalen Einfl ssen die in ihrer Kombination einen bestimmten Effekt generieren Mit dieser Form der Analyse kann anschaulich dargestellt werden da es oftmals mehrerer Faktoren bedarf um einen Effekt zu produzieren und da jede offengelegte Ursache wiederum als Effekt einer anderen Ursache betrachtet werden kann So werden aufschlu reiche Einblicke in die Systemzusammenh nge und Elemente der Problemformulierung erm glicht Dies setzt allerdings voraus da die verwendeten Diagramme nicht der oft anzutreffenden Problematik einer mangelnden konzeptionellen Gru
227. harakterisieren bzw wie das Szenariofeld auf die einzelnen Faktoren einwirkt und welche Faktoren den gr ten Einflu auf das Gestaltungsfeld aus ben Unter Verwendung einer Einflu matrix werden ber eine direkte Einflu analyse zun chst die wechselseitigen Beziehungen aller Einflu gr en betrachtet und bewertet Anschlie end sollten zur Offenlegung von mehrstufigen Einflu prozessen auch die indirekten Beziehungen der Faktoren ber cksichtigt werden z B ber die in Abschnitt 4 2 2 beschriebene MICMAC Methode wodurch komplexe Beziehungsgef ge aufgedeckt werden k nnen nicht selten auch in vermeintlich bersichtlichen Systemen Bei der Selektion geeigneter Einflu faktoren sollten die Ergebnisse der indirekten Einflu analyse aufgrund ihrer normalerweise zeitverz gerten und schw cheren Auspr gung generell geringer gewichtet werden als die der direkten Analyse Aus den erfolgten Untersuchungen k nnen Kennwerte und R ckschl sse zur Wirkung und Bedeutung der Einflu faktoren im betrachteten System abgeleitet werden u a zur gt St rke mit der ein bestimmter Faktor alle anderen Faktoren beeinflu t gt Starke mit der alle anderen Faktoren einen bestimmten Faktor beeinflussen gt impulsiven oder reaktiven Eigenschaft eines Einflu faktors und gt dynamischen oder tr gen Eigenschaft eines Einflu faktors 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 203ff
228. he Entwicklungsvarianten Bei dieser startpunktbasierten Vorgehensweise r cken im Sinne einer Was w re wenn Fragestellung die Folgen von Szenarien in den Mittelpunkt der Betrachtung wie z B bei der Frage nach den Konsequenzen aktueller IT Entwicklungen f r das betriebs und volkswirtschaftliche Umfeld im Jahre 2020 Dagegen ist bei antizipativen Szenarien das Zukunftsbild vorab festgelegt worden und es wird untersucht welche alternativen Bedingungen und Ereignisse eintreten m ssen damit sich diese Zukunftsvariante erf llt Bei dieser endpunktbasierten Vorgehensweise erfolgt im Sinne einer Was mu geschehen damit Fragestellung eine r ckw rtsgewandte Betrachtung von Entwicklungsverl ufen Nach dem Kriterium der Zielgerichtetheit k nnen Szenarien im Sinne eines Zustandsbildes eine eher deskriptive Auspr gung aufweisen sie werden unabh ngig vom Ziel und ohne Werturteile der Szenarioanwender erstellt und basieren im wesentlichen auf Ursache Wirkungs Beziehungen Dagegen ber cksichtigen pr skriptive Szenarien die Ziele der Szenarioanwender und die Szenarioerstellung erfolgt entsprechend weitgehend auf der Basis von Mittel Ziel Beziehungen Extremszenarien beschreiben die m glichen Entwicklungsvarianten an der Peripherie bzw am Ende der Wahrscheinlichkeitsskala durch die Darstellung extremer Zukunftsbilder kann die gesamte Bandbreite der m glichen Entwicklungen aufgezeigt werden Dagegen stellen Trendszenarien plausible Zukunftsentwicklu
229. hemen in der Bedeutung auf Auch diese ben tigen wiederum Best Practice zur Definition neuer Verbesserungsprogramme Die ganze Sequenz bewegt sich in einem geschlossenen Kreis der fortlaufend die Prozesse und damit die Leistungsf higkeit des Produktentwicklungsbereiches verbessert Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 21 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 153 6 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements Die vorgeschlagene Szenariosteuerung zielt zun chst allgemein auf Verbesserungen innerhalb von Innovationsprozessen hinsichtlich der in Kapitel 3 analysierten Zielgr en Zeit Kosten und Qualit t ab Der Beitrag der Szenariosteuerung kann hierzu aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden Aus einer umfassenderen Sichtweise bietet es sich zur Potentialbewertung der Szenariosteuerung zun chst an auf die Wertsch pfung in Innovationsprozessen und diesbez gliche Optimierungsansatze einzugehen Hierauf aufbauend werden die Einflu m glichkeiten der Szenariosteuerung auf ausgew hlte Struktur und Verhaltensauspragungen in Innovationsprozessen betrachtet Abschlie end wird zum vorgeschlagenen Rahmenmodell eines szenario gesteuerten Innovationsmanagements ein Praxisbezug hergestellt um einen ersten Eindruck zur Anwendung in einem konkreten unternehmerischen K
230. herlich eher zwischen f nf und zehn Jahren liegen als zwischen einem und vier Jahren da Ver nderungen in zu kurzen Abst nden bzw bei jedem Anzeichen von potentiellen Problemen zu viel Unruhe in die Belegschaft sowie in die Partner und Kundenbeziehungen bringen und eher Unsicherheit als vision re Unternehmensf hrung ausstrahlen Die Alternative hierzu ist ein permanentes und objektives Feedback aus der Organisation welches der Unternehmensleitung und allen am Proze Beteiligten 1 Vgl Koulopoulos T M The workflow imperative building real world business solutions S 4ff Vgl auch Steger U Future Management Europaische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 128ff 186 Kapitel 6 zug nglich ist Diese durch die Szenariosteuerung im Rahmen eines permanenten R ckkopplungskreislaufes generierten Informationen helfen bei der Entscheidungsfindung zur Etablierung eines perpetuellen Reengineerings hnlich der TQM Programme zur Qualit tserh hung die in Unternehmen zur Identifikation und Behebung von Schwachstellen etabliert werden Die dadurch erzielte fr hzeitige und besser aufbereitete Verf gbarkeit von objektiveren Informationen ber die Strukturen Prozesse und Zusammenh nge unterst tzt das Management bei der Etablierung einer Unternehmenskultur in der die Initiierung von Ver nderungen zum Gegenstand der Unternehmensausrichtung wird und nicht zur Ausnahme Diese Form der Unternehmenskultur erm glicht es Organisationen s
231. hmen werden tendenziell schneller offengelegt Eine breitere und schnellere Diffusion auf internationaler Ebene kann aber aufgrund des notwendigen Investitionsumfanges z B f r weltweite Patent anmeldungen und Vertriebsanpassungen auch das Risiko der Implementierung von Innovationen erh hen Zudem steigt durch die unterschiedlichen Marktgegebenheiten der Informations und Koordinierungsbedarf Erschwerend kommt hinzu da sich viele Faktoren im internationalen Gesch ftsumfeld weitestgehend dem unternehmerischen Einflu bereich entziehen wie z B Ver nderungen in der Wirtschafts und Au enhandelspolitik der relevanten Lander Diese und weitere Aspekte der Globalisierung legen nahe da die bestehenden strategischen Managementsysteme und Steuerungsinstrumente dahingehend berpr ft werden m ssen ob sie den Anforderungen eines weltweiten Unternehmensumfeldes noch gerecht werden k nnen In diesem Zusammenhang leiten Georgantas et al die Notwendigkeit einer transnationalen Strategieausrichtung ab mit der eine Synthese aus internationalen globalen und multinationalen Strategietypen gemeint ist die sowohl globale Aktivit ten integriert als auch die lokale Reaktionsf higkeit nicht vernachl ssigt Hinsichtlich der Globalisierung von Unternehmensaktivit ten und der internationalen Konkurrenzf higkeit hat Porter festgestellt da bestimmte Faktoren im nationalen Innovationsumfeld bzw deren Kombination daf r ausschlaggebend sind da
232. hode bedeutende Qualit t der Szenarioerstellung zu kompromittieren F r den nicht trivialen Proze der Kommunikation von Szenarien an die Unternehmensleitung k nnen Wahrscheinlichkeiten eher hinderlich sein Durch die Fokussierung der Szenarioersteller und Szenarioanwender auf das Ergebnis anstatt auf das Verstehen der Kr fte die zu diesem Ergebnis f hren bleibt die Wirkung von Szenarien oberfl chlich und mechanisch und wird die gedanklichen Strukturen des Managements nicht tiefgehend ver ndern Gute Szenarien entstehen aus einer intensiv erfahrenen Polarit t in der auf der einen Seite eine eingehende Analyse des sich entwickelnden Gesch ftsumfeldes steht und auf der anderen Seite ein klares Verst ndnis der bestehenden Gedankenstrukturen der Entscheidungstr ger insbesondere deren Annahmen zum sich entwickelnden Gesch ftsumfeld die sich i d R aus einer Mischung aus sehr umfangreichen Kenntnissen und einigen unsicheren Extrapolationen zusammensetzen gepaart mit einer tendenziellen Kurzsichtigkeit und selektiven Vernachl ssigung bestimmter Aspekte Wichtig sind in diesem Zusammenhang insbesondere die Ansichten der Entscheidungstr ger zu den Unternehmensaktivit ten die in einem sich entfaltenden Gesch ftsumfeld aktuell und zuk nftig erfolgssichernd ausgef hrt werden bzw ausgef hrt werden m ssen Hierzu sollten auch bestehende Bedenken und Unsicherheiten offengelegt werden einschlie lich derjenigen die nur unterschwellig und intui
233. hodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 93 die Zusammenh nge zwischen den Einzelauspr gungen von Szenarien so beschreiben da auch Personen die an deren Erarbeitung und Erstellung nicht beteiligt waren diese Zukunftsbilder anschaulich nachvollziehen k nnen Die Verst ndlichkeit von Szenarien kann mit der unter 4 2 3 n her er rterten Mapping Methode verbessert werden indem die Zusammenh nge zwischen Projektionen Projektionskombinationen und Rohszenarien graphisch veranschaulicht werden Wenn Szenarien einen Umfang erreichen der deren effiziente Verwendung in den Entscheidungsgremien und prozessen beeintr chtigt kann es sinnvoll sein eine Zusammenfassung beizuf gen und gegebenenfalls mit Querverweisen auf einzelne Zukunftsprojektionen zu arbeiten Des weiteren sollten die Szenarien eine pr gnante Bezeichnung erhalten die deren Referenzierung erleichtert und das Interesse an deren Inhalten weckt So wurden z B in den Mont Fleur Szenarien zur Zukunft S dafrikas nach dem Fall des Apartheidsystems vier Entwicklungsm glichkeiten f r die zehn Jahre nach dem Umbruch aufgezeigt deren Bezeichnungen Ostrich Lame Duck Icarus und Flight of the Flamingos wurden auch in der ffentlichen Diskussion verwendet 4 2 Unterst tzende Methoden der Szenarioerstellung Aus den vorangegangenen Erl uterungen zum Szenarioerstellungsproze ist bereits deutlich geworden da eine Reihe von unterst tzenden Methoden und
234. hr mu das Produkt vom Design ber den Produktionsproze bis hin zur Interaktion mit dem Kunden als integriertes Ganzes geplant und in einem Entwicklungsproze operationalisierbar gemacht werden Die Komplexit t im Innovationsmanagement wird zus tzlich dadurch verst rkt da Innovationsprojekte i d R nicht isoliert durchgef hrt werden sondern mit anderen Entwicklungsprojekten interagieren indem kritische Produktkomponenten gemeinsam entwickelt und genutzt werden oder auf die gleichen unterst tzenden Unter nehmensbereiche zugegriffen wird wie z B Werkst tten und Testlabors Zus tzlich kann zwischen einzelnen Entwicklungsprodukten die Notwendigkeit der Kompatibilit t im Design und in der Funktionalit t bestehen wie z B bei Computern und Softwareprogrammen die das gleiche Betriebssystem als Plattform verwenden Des weiteren bestehen wichtige Abh ngigkeiten zur operativen Organisation nderungen am Design oder in den einzelnen Produktbestandteilen k nnen die Entwicklung und Herstellung neuer Werkzeuge und Maschinen erforderlich machen und dazu f hren da in der Produktion im Kundendienst und im Verkauf neue F higkeiten erlernt werden m ssen Diese Zusammenh nge verdeutlichen da ein effektives Innovationsmanagement die Ber cksichtigung einer gro en Anzahl von Elementen erforderlich macht die im Rahmen des Gesamtsystems gut aufeinander abgestimmt sein m ssen Konkurrierende Ziele m ssen ausbalanciert und die nach au
235. hre S 189ff Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 23 durchaus vorkommen da es aufgrund mangelnder Handlungsalternativen erforderlich wird das Engagement bzw den Verbleib des Unternehmens in den betroffenen Gesch ftsbereichen selbst zur Disposition zu stellen Die Auswirkungen von Handlungsalternativen m ssen prognostiziert und bewertet werden wobei diese im Sinne einer R ckkoppelung wiederum die Einflu faktoren und damit die Zielsetzung ver ndern k nnen d h die Planung ist kein linearer Proze und weist diverse Interdependenzen auf Auf einer aggregierten Ebene kann in der Strategieentwicklung bereits ein Ma nahmenkatalog aufgestellt werden wobei sich die Umsetzung in den einzelnen Unternehmensbereichen allerdings nur in Ans tzen und Leitlinien manifestiert d h die Details der Strategieimplementierung m ssen noch abgeleitet und sukzessive bereichs oder abteilungsbezogen konkretisiert werden Dieser Proze birgt ein erhebliches Problempotential in sich und kann zum Scheitern einer Strategie f hren Entsprechend ist eine systematische Strategieeinf hrung erforderlich um neue Strategiekonzepte zu vermitteln latente Widerst nde zu berwinden und Konflikte zu l sen wie z B durch konsensf rdernde Aktionen und anderweitige Kommunikationsma nahmen Zudem ist es erfolgskritisch da in der Strategieimplementierung die spezifischen Eigenheiten der jeweiligen Gesch ftsbereiche sowie die pe
236. hst im Sinne der Reduzierung der in Abschnitt 6 2 dargestellten Break Even Time BET ein berwiegend kurzfristiger Fokus birgt aber auch die Gefahr in sich da Ressourcen von langfristig ausgelegten Produktentwicklungsprojekten abgezogen werden die ein gr eres Potential dahingehend aufweisen eine Organisation in eine neue ra zu f hren und zur Sicherung der langfristigen Unternehmenszukunft beizutragen Das Innovationsmanagement mu darauf einwirken da die Produkt und Technologiestrategien der Organisation kurz und langfristige Ziele ausgewogen reflektieren und entsprechend die verf gbaren Ressourcen in die f r den zuk nftigen Unternehmenserfolg wichtigen Projekte gelangen Die optimale Ausgewogenheit bzw die spezifische Kombination zwischen kurz und langfristigen Projekten ist abh ngig von diversen situativen Aspekten der Gesamtorganisation und der relevanten Gesch ftsfelder es gibt daher in diesem Zusammenhang keine einzelne richtige Antwort Das Innovationsmanagement ist jedoch mitverantwortlich f r ein Portfolio von Produktaktivit ten und trifft entsprechend Entscheidungen dar ber wie sich dieses Portfolio zusammensetzt und wie die verf gbaren Ressourcen zugeordnet werden d h es mu effektive Investitionsentscheidungen treffen die eine sinnvolle Balance herstellen zwischen langfristigen Chancen mit hohem Renditepotential und kurzfristigen Projekten wie z B im Bereich von Produktzusatzleistungen Die Analyse derartig
237. ich aus staatlichen und anderweitigen Regulierungen ergeben Vgl Trippen in Staudt E Das Management von Innovationen S 489 Vgl auch Staudt E Das Managment von Innovationen S 185 3 Welches neben der F rderung bestimmter Technologien durch eine Unterst tzung von institutionellen organisatorischen und kommunikativen Prozessen entsteht die eine Optimierung von Forschung Entwicklung Innovation und Diffusion erm glichen Vgl hierzu auch Meyer Krahmer F Kann die Technologiepolitik von der Innovations konomie lernen In Innovations konomie und Technologiepolitik S 7 Vgl auch Staudt E Das Managment von Innovationen S 186 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 17 2 1 2 Innovationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen ergibt sich daraus da Unternehmen sich im freien Markt permanent mit ihren Produkten bew hren m ssen letztlich entscheidet der Erf llungsgrad von Kundenanforderungen ber Wachstum Stagnation oder R ckgang des Umsatzes Bei konstantem Produkt und Produktions programm weist die Absatzentwicklung einer Unternehmung i d R fr her oder sp ter eine r ckl ufige Tendenz auf Damit ist die Erreichung der vom Umsatz abh ngigen langfristigen Unternehmensziele eng an die Einf hrung innovativer Ideen und Konzepte im Produkt und Produktionsbereich gebunden mit denen die strategische Planungsl cke zwischen
238. ich gegen ber dynamischen Strukturen zu ffnen und die Ver nderungen auf der Basis erster Erfolgsbeispiele in zunehmendem Ma e aktiv aufzunehmen Die Erfolgswahrscheinlichkeit solcher struktureller Ver nderungen steht in einem engen Zusammenhang mit erforderlichen Lernprozessen denn Unternehmenskulturen widersetzen sich Ver nderungen umso st rker je mehr im Vergleich zum Status quo ein erh htes Risiko empfunden wird Dieser offene oder latente Widerstand macht es schwer Ver nderungen ber Verhandlungen durchzusetzen und die beste Hebelwirkung zur Durchsetzung liegt in der Lieferung von Erfolgsbeispielen Diese Beweise k nnen wiederum nur ber den Aufbau einer positiven Erfolgsbilanz aufgezeigt werden d h es mu an einem bestimmten Punkt einfach angefangen werden und die Szenariosteuerung bietet gute Voraussetzungen f r einen graduellen Einstieg in das Modell perpetueller Organisationsstrukturen Zur vollst ndigen Etablierung perpetueller Strukturen und flacherer Unternehmenshierarchien sind sicher eine ganze Reihe von Hindernissen zu berwinden und es ist Durchhalteverm gen erforderlich im brigen die erste Lernerfahrung aus der Anforderung da perpetuelle Strukturen niemals aufh ren sich zu ver ndern 6 4 Szenariosteuerung im Praxisbezug Die nachfolgenden Ausf hrungen dienen dazu die dargestellten berlegungen sowie die Erkenntnisse aus der Literatur in einen konkreten Anwendungskontext zu stellen und somit die vor
239. ichen Proze beschr nkt bleiben sondern mu auf einer Betrachtung des Gesamtsystems basieren Unter einer Gesamtsystembetrachtung wird im Rahmen dieser Arbeit die Ber cksichtigung der Ganzheitlichkeit Vernetztheit Offenheit Komplexit t und Ordnung von Innovationsprozessen verstanden Mit Ganzheitlichkeit ist gemeint da das Innovationsmanagement ein Bestandteil eines Gesamtsystems ist dessen einzelne Bestandteile sich gegenseitig beeinflussen und die in ihrem Zusammenwirken das Verhalten innerhalb von Innovationsprozessen bestimmen Das Innovationsmanagement kann als ein Untersystem des Unternehmens und dieses wiederum z B als ein Untersystem einer Branche gesehen werden Mit Vernetztheit ist die Art des Beziehungsgef ges der einzelnen Systemelemente untereinander gemeint Deren Zusammenwirken besteht weniger aus linearen Kausalketten von Aktivit ten sondern eher aus positiv oder negativ r ckgekoppelten Regelkreisen Mit Komplexit t ist die Anzahl der m glichen unterschiedlichen Verhaltensweisen von Systemen gemeint die sich durch das Zusammenwirken einer Vielzahl von Elementen ergibt die wiederum durch eine eigene Verhaltensvariet t gekennzeichnet sind Eine hohe Vernetztheit und Komplexit t haben zur Folge da eine zweckrationale Systemkonstruktion nur bedingt m glich ist weil immer wieder nicht beabsichtigte Konsequenzen bzw nicht prognostizierbare Auswirkungen von Aktivit ten und Ereignissen auftreten Mit Offenheit ist das Ve
240. iedliche Handhabungen und Auffassungen anzufinden sind 4 1 Proze der Szenarioerstellung Der Proze der Szenarioerstellung kann in folgende Phasen unterteilt werden gt eine der Szenarioerstellung vorgelagerte Phase mit vorbereitenden Analysen in denen die grunds tzliche Ausrichtung der Szenarioerstellung erfolgt sowie die Bestimmung der Mittel und Ziele bzw der Verwendungszweck der Szenarien gt die Phase der Identifikation und der zukunftsgerichteten Analyse relevanter Einflu faktoren in der es im wesentlichen darum geht das Szenariofeld zu analysieren und vom Status quo wichtiger Einflu faktoren m gliche Entwicklungen f r einen bestimmten Zukunftshorizont analytisch abzuleiten und gt die Phase der Szenarioerstellung i e S in der aus den ermittelten m glichen Zukunftsentwicklungen der relevanten Einflu faktoren schl ssige Szenarien herausgearbeitet beschrieben und graphisch aufbereitet werden 4 1 1 Vorbereitende Aufgaben und Analysen Der Ausgangspunkt der Szenarioerstellung liegt in der gt Abgrenzung des Einsatzbereiches gt Bestimmung der spezifischen Ziele die erreicht werden sollen gt Identifikation der in diesem Zusammenhang zu erf llenden Aufgaben und gt Festlegung methodischer zeitlicher und personeller Aspekte i Vgl hierzu auch Reibnitz U Scenario techniques S 31ff 82 Kapitel 4 Die Szenarioerstellung kann abh ngig vom Know how und von den verf gbaren Ressourcen sowohl un
241. iert sondern kreuzfunktional innerhalb einer gr eren Organisation ausgef hrt Andere Organisationsbereiche sind von der Leistung der Produktentwicklungsteams abh ngig und m ssen mit Informationen ber den Status bzw den Fortschritt der Projektaktivit ten versorgt werden So h ngt z B der Produktionsbereich wesentlich davon ab da die Entwicklungsteams Produkte entwickeln die zu einem bestimmten Grad in die bestehenden Strukturen des Produktionsbereiches passen und mit den bestehenden Prozessen kompatibel sind Des weiteren sind die Marketing und Kundendienstfunktionen von der Produktentwicklung dahingehend abh ngig da die f r die Vorbereitung der Markteinf hrung und Marketingaufgaben erforderlichen Informationen zur Verf gung gestellt werden Diese Abh ngigkeit bedeutet da ein weiteres Erfolgselement in den Verhaltensweisen der Produktentwicklungsfunktion darin liegt die Bed rfnisse anderer Organisations bereiche zu erkennen und zu unterst tzen bzw daf r zu sorgen da sie die ben tigten Informationen rechtzeitig und in verwertbarer Form erhalten insbesondere dann wenn wesentliche Planabweichungen aufgetreten sind oder Alternativpl ne zur Anwendung kommen die von allgemein getroffenen Absprachen abweichen Die rechtzeitige Informationsversorgung erleichtert den relevanten Funktionsbereichen die entsprechende Anpassung der eigenen Aktivit ten und erh ht die Wahrscheinlichkeit da Produkte mit minimalen Schwierigk
242. ierter Umwelthypothesen deutlich wird zuverl ssige Prognosen ber unternehmensrelevante Entwicklungen immer schwerer zu treffen sind und die Gefahr von Fehlprognosen bzw die Wahrscheinlichkeit strategischer berraschungen steigt Hiervon bleiben auch anerkannte Experten nicht verschont wie die unter vielen anderen ber hmten Fehlprognosen stehende Aussage der Unternehmensleitung des Computerherstellers Digital Equipment Corporation aus dem Jahre 1977 zeigt da kein Grund erkennbar sei warum Einzelpersonen einen eigenen Computer haben sollten Aus Gr nden der Vertraulichkeit strategischer Planungsprozesse werden aus der Unternehmenspraxis nur wenige szenariobasierte Planungsbeispiele ver ffentlicht Eine der am besten dokumentierten ersten betriebswirtschaftlichen Anwendungen von Szenarien stammt aus der strategischen Planung der Firma Royal Dutch Shell Anfang der siebziger Jahre W hrend dieser Zeit wechselte bei dem Unternehmen der Planungsfokus von der einfachen Prognose von Umweltentwicklungen hin zum differenzierten Umgang mit Informationen ber die Zukunft Szenarien wurden als eine neue Form der Interaktion zwischen den Entscheidungstr gern genutzt um strategische Situationen aus anderer Sicht zu betrachten und vorhandene Annahmen ber diese Situationen offenzulegen Dieser Planung mit Szenarien wird ein gro er Anteil daran zugutegeschrieben da Shell w hrend der lkrise von 1972 besser auf die schockartigen Ver nderu
243. ierungserfahrung die strukturellen Besonderheiten von strategischen Situationen analysieren Durch diese erh hte Zug nglichkeit f r den allgemeinen Anwender entf llt zunehmend die Notwendigkeit da Berater bzw Experten den anderen Beteiligten die Erkenntnisse aus dem Szenarioerstellungsproze weitervermitteln m ssen was zeitaufwendig und unbefriedigend sein kann da losgel ste Pr sentationen und Berichte oft nicht die gew nschten Verst ndnis und Lerneffekte erzielen Mit einer effizienten Computerschnittstelle k nnen sich die Beteiligten im szenariogesteuerten Innovations management von vornherein mit den Details von Szenarioberechnungen Modellierungen und gegebenenfalls Simulationen auseinandersetzen Die Benutzung einer anwendungsfreundlichen Szenariosoftware gekoppelt mit einer Datenbankfunktion zur Verwaltung und Aufbereitung von Szenariomodulen kann einen effektiven Ansatz zur Erh hung der organisatorischen Lernf higkeit darstellen Zu den bekannten Szenario und Systemdynamikprogrammen geh ren u a gt IThink Stella wurde urspr nglich 1984 eingef hrt und l uft heute auf Macintosh und Windows Plattformen Das Programm hat eine graphisch orientierte Oberfl che f r die Entwicklung von Systemdynamikmodellen Die in der Systemdynamik g ngigen Diagramme werden direkt durch eine Reihe von Modellentwicklungsinstrumenten unterst tzt und Gleichungen werden in Dialogfeldern geschrieben die von den Diagrammen aus zug nglich
244. ies hei t nicht da die Verantwortlichkeit f r bestimmte Innovationsprojekte nicht bei Einzelpersonen liegen sollte Im Gegenteil es mu einen Promoter f r eine Innovationsidee geben jemanden der als Ansprechpartner f r alle projektbezogenen Fragen fungiert Ein innovationsf rdernder F hrungsstil ist gepr gt durch ein problemorientiertes sachliches Klima Es ist wichtig da nicht starre Regeln die Unternehmung pr gen sondern ein vorgegebener u erer Rahmen besteht innerhalb dessen nderungen wert und sanktionsfrei behandelt werden und somit Freir ume f r innovatives die bestehenden Strukturen ver nderndes Denken bereitgestellt werden Die Unternehmensf hrung sollte bewu t auf die Verhaltensweisen und Eigenschaften ihrer Mitarbeiter einwirken die in Innovationsprozessen w nschenswert sind und wesentlich zur Generierung und Implementierung von Innovationen beitragen k nnen Hierzu z hlen f Vgl Kieser A in Staudt E Das Management von Innovationen S 45ff Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 65 insbesondere die pers nliche Kreativit t und Motivation Jeder Mensch besitzt zwar eigentlich von Natur aus die F higkeit zur Kreativit t die Konzentration der schulischen und beruflichen Ausbildung auf rationalanalytische und sprachliche F higkeiten f hrt jedoch oft dazu da kreatives Denken und Handeln nur ungen gend trainiert und weiterentwickelt werden Um d
245. iese ebenfalls im Feedbackmechanismus der operativen Innovationssteuerung verwendet werden Z B liegt in der Produktgestaltung i e S die bestimmende Eigenschaft eines Szenarios in der konkreten Beschreibung von Anwenderaktivit ten am bzw mit dem potentiellen Produkt anhand derer Design implikationen abgeleitet und zur Diskussion gestellt werden k nnen Die Verwendung von Szenarien in der Produktgestaltung i e S h lt in den einzelnen Gestaltungsphasen die zuk nftige Anwendung des anvisierten Systems im Fokus d h es macht dessen Verwendung konkret Diese Art von Informationen k nnen im Feedbackzyklus mit den urspr nglich vorgesehenen Zielgruppen und Funktionalit ten abgeglichen werden und zu entsprechenden Anpassungen f hren Das letzte Element der Szenariosteuerung ist die Post mortem Analyse nach dem Abschlu des Projektes Das Ziel dieser Analyse besteht darin da die Erkenntnisse die aus dem gerade abgeschlossenen Proze gezogen werden k nnen identifiziert verbreitet und falls geeignet als Verbesserungen im Innovationsmanagement implementiert werden Die Post mortem Analyse schlie t den Kreislauf einer fortlaufenden Entwicklungsverbesserung und St rkung des Fundaments f r nachfolgende Entwicklungsprojekte und Innovationsstrategien ber sich einstellende Lerneffekte Die Erzielung von Lerneffekten in Entwicklungsprojekten setzt voraus da Unternehmen Verbesserungen im Entwicklungsproze nicht ausschlie lich i S einer P
246. ieure bzw das Entwicklungsteam nach neuen Designm glichkeiten suchen die die L cke zwischen Soll und Ist Leistung schlie en d h der Design Konstruktion Test Zyklus beginnt von vorne Die Phase der Detailgestaltung wird abgeschlossen wenn das Design die Anforderungen zu einem ausreichenden Grad erf llt und die Freigabe zur Produktion erfolgen kann Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Release oder Sign off 3 2 5 Produktion Nach der Freigabe des Produktes aus Konzeptions und Designsicht erfolgt i d R eine produktionsspezifische Testphase in der die einzelnen Produktkomponenten mit den vorhandenen Produktionsanlagen hergestellt und getestet werden sowohl die Einzelkomponenten als auch das komplett montierte Produkt In der Produktions pilotphase werden die Produktkomponenten dann in h herer Gr enordnung hergestellt und neue oder modifizierte Produktionsprozesse k nnen auf dem im Normalbetrieb gew nschten Leistungsniveau getestet werden Zu diesem Zeitpunkt sollten daher alle Produktionsanlagen und werkzeuge verf gbar und Zulieferer auf h here Produktions 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 6 60 Kapitel 3 volumen vorbereitet sein Dies ist der Punkt im Entwicklungsproze an dem das gesamte Produktentwicklungssystem zusammenkommt von der Konzeption dem Design und der Detailgestaltung ber die Anlagen Werkzeuge und
247. igen da die Erfassung der gegenseitigen Beeinflussungen von dynamischen Faktoren mit der Langfristigkeit von Zukunftshorizonten zunehmend schwieriger wird Die Zukunftsprojizierung von impulsiven Faktoren ist dagegen aufgrund des geringeren gegenseitigen Aufschaukelns robuster Im Gegensatz zu den impulsiven und dynamischen Faktoren werden mit reaktiv Faktoren beschrieben von denen nur ein schwacher Einflu auf das System ausgeht die aber einer hohen Beeinflussung durch andere Faktoren unterliegen Entsprechend lassen sich diese Faktoren als Symptome deuten und sie eignen sich zur Indikation von Systemver nderungen aber weniger um diese nachhaltig herbeizuf hren Mit tr ge werden Faktoren beschrieben die weder starke Impulse auf das Systemverhalten aus ben noch einer starken systemseitigen Beeinflussung unterliegen und entsprechend Systemver nderungen nur zu einem geringen Grad oder zumindest zeitlich erheblich verz gert reflektieren 4 1 3 Entwicklung von Zukunftsprojektionen F r die selektierten Schl sselfaktoren sollte zun chst eine nochmals konkretisierende Beschreibung des Status quo erfolgen sowie die Erarbeitung und Begr ndung jeweils mehrerer Entwicklungsm glichkeiten anhand vorab zu bestimmender quantitativer und qualitativer Gr en Hierbei k nnen die einzelnen beschreibenden Merkmale nach ihrer 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 167ff Method
248. igns Entsprechend sollten die Aufgaben der Projektf hrung auch Verbindungen auf hoher Ebene mit kritischen Zulieferbetrieben und Kunden einschlie en Projektverz gerungen und Kosten berschreitungen k nnen oft auf eine bereinsch tzung der vorhandenen technischen F higkeiten zur ckgef hrt werden bzw auf deren mangelnde Verf gbarkeit im Sinne von Personal und Ressourcen Wenn wesentliche technische Teilarbeiten oder Inventionen nicht rechtzeitig fertiggestellt werden k nnen die im Design bereits seit Projektbeginn fest eingeplant sind kommt es ber kurz oder lang zwangsl ufig zur Verz gerung und gegebenenfalls zum Stillstand von Projektaktivit ten Wenn beispielsweise ein Industrieunternehmen f r Steuerelemente nach einem Materialwechsel von Metall auf Plastik feststellen mu da im Produktionsproze die erforderlichen Leistungstoleranzen nicht eingehalten werden k nnen oder die Zulieferunternehmen das Rohmaterial nicht in der erforderlichen konsistenten Qualit t liefern k nnen stellt dies eine erhebliche Gef hrdung des Projekterfolges dar Die fr hzeitige Einbindung des Produktionsbereiches und der Zulieferbetriebe in der Szenarioerstellung wie in diesem Fall zur Frage der Auswirkungen eines Materialwechsels im Produktdesign kann zu einem besseren Umgang mit unerwarteten technischen Problemen und zur Reduzierung von Projektverz gerungen beitragen Die Szenariosteuerung liefert der Projektf hrung ber deren gesamtheitliche
249. igung dieser Fehler kann sp ter oft nur mit erheblichen Mehrkosten erfolgen 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 23 80 Kapitel 3 wobei die Kostenh he mit der bis zur Fehlererkennung verstrichenen Zeit ansteigt Die ProzeBintegration des Qualitatsaspektes sollte auf folgender Basis erfolgen gt ProzeBorientierung und automatische Kontrolle festgelegter ProzeBparameter gt st ndige Verbesserung der gesetzten Qualit tsstandards gt pr ventives Verhalten der Mitarbeiter das auf Selbstkontrolle und die Vermeidung von Fehlern ausgerichtet ist gt Integration des Qualit tsdenkens in das Managementverhalten gt Umfeldkontrolle d h Qualit tssicherung bereits bei der Beschaffung durch Einbeziehung der Lieferanten und Logistikdienstleister und gt konsequente Kundenorientierung Eine aufgabenbezogene Integration von Qualit tsma nahmen erfordert da in der Qualit tsplanung die relevanten Merkmale wie Bedienbarkeit Pflegeleichtigkeit Ergonomie Kompatibilit t des Zubeh rs Design Preis Leistungsverh ltnis Umwelt freundlichkeit Gebrauchsdauer usw bekannt und operationalisierbar sind d h es mu eine eindeutige Checkliste f r das zu entwickelnde Produkt bzw Verfahren verf gbar sein Im Innovationsproze mu Qualit t als Eignung f r den Verwendungszweck verstanden werden und sich an den Kundenanforderungen orientier
250. il der Aktivit ten aus Routinearbeiten wie z B der Kodierung f r ein Softwaremodul oder dem Design eines einfachen mechanischen Schalters Die verwendeten Designprozesse mit denen funktionale Spezifikationen in detaillierte Designinformationen transformiert werden sind den technischen Mitarbeitern vertraut und diesbez glich erwartete Ergebnisse werden entsprechend meistens auch erzielt Um jedoch dar ber hinaus das Potential des Neuproduktinformationssatzes zu erh hen und die Wertsch pfung in Produktentwicklungsprozessen zu optimieren mu die richtige Information rechtzeitig und im richtigen Proze baustein verf gbar gemacht werden um in Produktl sungen eingehen zu k nnen Dieser hohe Anspruch an die Zug nglichkeit von Informationen gilt sowohl f r Wissen das von drau en in den Entwicklungsproze eingebracht wird als auch f r jenes das innerhalb des Prozesses generiert und verwendet wird So k nnen z B Informationen zu einer neuen Designtechnik oder einem neu eingef hrten technischen Standard das Ergebnis eines Entwicklungsprojektes erheblich beeinflussen und sind mit einem entsprechend gro en Wert belegt Wenn diese Informationen jedoch erst nach dem Einfrieren des Designs verf gbar gemacht werden haben diese f r das aktuelle Projekt ihren Wert verloren d h da die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Entwicklungsproze generierten Produktinformationen zeitgerecht an andere Stellen im Proze kommuniziert werden m ssen um dere
251. in anderen Bereichen und Branchen dar 188 Kapitel 6 Als Beispiel f r Inputszenarien wird aus technologischer Sicht das Thema Biometrik behandelt die in naher Zukunft an Bedeutung gewinnen und ein erhebliches Ver nderungspotential mit sich bringen wird Aus Markt bzw Wettbewerbssicht wird das Thema Monopol bzw die marktbeherrschende Stellung von Microsoft im Bereich der Betriebssysteme betrachtet die zu einer gro en Unsicherheit im Verh ltnis der Regierungsbeh rden gegen ber Microsoft im allgemeinen und der Produktentwicklung und den Wettbewerbspraktiken im speziellen gef hrt hat Die Outputszenarien schlie lich nehmen die Informationen aus den Inputszenarien und der zentralen Szenariosteuerung auf und leiten ihre eigenen Szenarien ab Hierbei kann es sich um eine Vielfalt von Outputszenarien handeln wie z B zur Produktion oder zur Markteinf hrung Hier wird als Beispiel zum einen der Designproze in der Softwareentwicklung behandelt bzw die Implementierung von Sprachsteuerungsfunktionen und zum anderen mit der Softwarelokalisierung bzw Zuschneidung der Neuprodukte auf bestimmte L nder und Sprachen ein Folgeproze der eigentlichen Produktentwicklung betrachtet 6 4 1 Internationale Softwareentwicklung Microsoft Corporation Bevor zu den einzelnen Szenariosteuerungsebenen bergegangen wird ist es zum Verst ndnis des Gesamtkontextes sinnvoll zun chst einen berblick ber die Unternehmung selbst zu geben Seit der Unt
252. in den Vordergrund stellt und das Konfliktpotential reduziert gt einen Motivationsbeitrag der die Identifizierung mit dem Unternehmen und damit die Leistungsbereitschaft erh ht Im Zusammenhang mit der Innovationsf higkeit mu entsprechend eine Unter nehmenskultur angestrebt werden im Rahmen derer allen direkt und indirekt an Innovationsprozessen Beteiligten die Bedeutung des Innovationsgedankens als Teil der Unternehmensstrategie und Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele klar und verst ndlich wird Es mu innerhalb der Unternehmung ein soziales Gef ge entstehen in dem die Entwicklung eines individuellen Innovationsbewu tseins auch in den unteren Hierarchiestufen erfolgt und in dem alle Unternehmensmitglieder ohne Vernachl ssigung der Routineprozesse kreatives und innovatives Handeln als ein f r das Gesamt unternehmen und f r die einzelnen Mitarbeiter erstrebenswertes Ziel an erkennen Werden Eigeninitiative und Experimentierfreudigkeit in der Unternehmung zu anerkannten Zusammenhang zwischen Planung und Unternehmenskultur l Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 135ff 72 Kapitel 3 Werten wirkt sich dies positiv auf das kreative Probleml sungspotential aus und tr gt zu einer insgesamt innovationsf rdernden Arbeitsatmosphare bei Auf der anderen Seite werden selbst die besten Projektleiter und Projektteams sich schwer tun und sind der Gefahr des Scheiterns ausgesetzt
253. influssen zu k nnen sollte das vorgeschlagene Szenario Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 109 steuerungsmodell auch auf allen Steuerungsebenen des Innovationsmanagements einen positiven Beitrag leisten Das Verhalten innerhalb von Innovationsprozessen und die Integration dieser Prozesse in den Gesamtunternehmenskontext wird zun chst von der normativen Ebene gepr gt Auf dieser Ebene stehen die allgemeinen Unternehmensziele bzw der Unternehmenszweck im Mittelpunkt sowie die Normen Prinzipien und Routinen welche die Existenz und das Potential des Unternehmens gew hrleisten sollen Zu den Dimensionen dieser Ebene geh ren u a die Unternehmenspolitik und die Unternehmenskultur Hier werden grundlegende Entscheidungen ber die Organisationsform und die Aktivit tsbereiche getroffen die in einer Mission zusammengefa t werden z B Innovationsf hrerschaft Die positive Beeinflussung dieser Ebene birgt das Potential in sich alle anderen Ebenen und Bestimmungsfaktoren ebenfalls in Richtung einer verbesserten Innovationsf higkeit zu bewegen Auf der strategischen Ebene werden die Ziele und Elemente der normativen Ebene pr zisiert Zu den Zielkategorien geh ren die Markt Ertrags und Leistungsziele Es geht um die Entwicklung von strategischen Planungen und deren Umsetzung in Programme bzw um den Aufbau von Erfolgspositionen und die Zuordnung der daf r notwendigen Ressourcen Das Probleml sungsverhalten wi
254. ing to manage strategic uncertainty S 17 120 Kapitel 5 5 2 1 1 Szenariogesteuerter Markt Input Das vorgestellte Rahmenmodell bettet den Produktentwicklungsproze in eine Struktur die neben einer fortlaufenden Marktforschung und beobachtung eine fortlaufende Technologieforschung und beobachtung beinhaltet deren Ausrichtung auf den Vorgaben basiert die durch die bergreifende Unternehmensstrategie geliefert werden Die fortlaufenden Forschungsaktivit ten liefern entscheidende Impulse f r die spezifischen Innovationsprozesse Sie erfolgen vor und parallel zur Entwicklung neuer Projekte und spielen sich im Hintergrund der eigentlichen Innovationsprozesse ab Durch diese Aktivit ten wird die fr hstm gliche Identifizierung neuer Innovationschancen erleichtert Zu dem Zeitpunkt an dem sich die Planung eines neuen Projektes abzeichnet m nden die gewonnenen Erkenntnisse in die Szenarioerstellung Dadurch k nnnen Entwicklungsteams die Erschlie ung von Innovationschancen sofort nach Abschlu der laufenden Projekte oder bereits parallel auf einem hohen Informationsstand in Angriff nehmen Die erstellten Markt Inputszenarien k nnen sich u a mit den folgenden zukunftsgerichteten Fragen besch ftigen gt Welche Produkte werden von wem angeboten gt Wie sehen die Zielgruppen bzw Marktsegmente aus gt Uber welche Distributionskan le erreichen die Produkte die Kunden gt Welche Produktattribute und werte m ssen geliefert w
255. ingende Voraussetzung f r die Zielrealisierung darstellt und das Produktionsprogramm wiederum Tr ger des Umsatzes ist Die Einordnung der Funktion Innovationsmanagement in die strategische Unternehmensplanung l t sich wie folgt vornehmen Abb 5 Innovationsmanagement in der strategischen Unternehmensplanung Quelle In Anlehnung an Steinmann Schrey gg S 189 Strategische Unternehmensplanung Umweltanalyse Ressourcenanalyse Zielanalyse Bestandsaufnahme und Bestandsaufnahme und Ermittlung des Wertesystems Prognose der relevanten Prognose der Starken und der Entscheidungstrager des Umweltdaten Schwachen der Unternehmung politischen Systems Menge der Menge der Unternehmensziele umweltkompatiblen ressourcenkompatiblen Gewinn Strategien Strategien Wachstum etc Menge der effizienten m glichen Strategien Planungsl cke Umsatzpotential t Umsatzentwicklung t Optimale Strategie n zur SchlieBung der Planungsl cke Innovationsmanagement Teilstrategien Akqusition Produkt und ProzeBentwicklung Permanente Kontrolle der Planrealisierung Die strategische Unternehmensplanung gibt Leitbilder und strategische Ziele vor die den Weg in eine erfolgversprechende Unternehmenszukunft abstecken Sie setzt die Eckpfeiler f r die Ausrichtung der operativen Planung und die systematische Erschlie ung der identifizierten Erfolgs bzw Nutzenpotentiale Durch die Formulierung von Erfolgspositionen k nnen die s
256. inh renten Abh ngigkeiten und Auswirkungen stellt f r das betriebliche Innovationsmanagement eine erhebliche Herausforderung dar insbesondere wenn diese teilweise oder noch ganz in der Zukunft liegen Die Szenarioplanung bietet einen m glichen methodischen L sungsansatz zum Umgang mit Unsicherheit und Komplexit t im Unternehmensumfeld und damit zur Reduzierung dieser Problematik im Innovations management Um dieses Optimierungspotential zu analysieren werden in Kapitel 2 als Untersuchungsrahmen zun chst die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen zu den drei zentralen Themenbereichen der Problemstellung er rtert Innovationen Dynamik und Komplexit t und Szenarien Um das Verbesserungspotential einer Szenariosteuerung bewerten zu k nnen werden in Kapitel 3 die im Innovationsmanagement angestrebten Zielgr en z B Zeit Kosten Der Begriff der Szenariosteuerung steht in den weiteren Ausf hrungen f r das vorgeschlagene Konzept eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements d h er wird zur Vermeidung von begrifflichen Unklarheiten nicht f r eine Steuerung von Szenarien im Sinne der Erstellung und notwendigen Fortschreibung verwendet Ziel und Aufbau der Untersuchung 9 herausgearbeitet Letztlich entscheidet der Grad der positiven Beeinflussung dieser Zielgr en ber die Zweckm igkeit des Einsatzes der Szenarioplanung innerhalb des Innovationsmanagements Da diese Beeinflussung mittelbar ber die Einwirkung auf die
257. iniger Zeit z B durch die Entwicklung von Mikroprozessoren zu beobachten ist Verbesserungs innovationen werden im wesentlichen durch den Qualit tswettbewerb vorangetrieben und entwickeln bereits bestehende Produkte und Verfahren den Marktanforderungen entsprechend weiter F r den Neuheitsgrad von Innovationen stehen eindeutige objektive Kriterien nicht immer zur Verf gung wie z B die technische Erstmaligkeit innerhalb eines Zeitabschnitts in einer bestimmten Region oder Industrie So impliziert der Terminus Neuprodukt im Marketing nicht nur grundlegende Neuentwicklungen sondern alle Produkte bzw Dienstleistungen die aufgrund der subjektiven Gef hle von potentiellen K ufern als neu empfunden werden Zu diesen Abgrenzungsfragen l t sich f r die Zwecke dieser Arbeit feststellen da die vorgeschlagene Szenariosteuerung ihre Anwendung im Innovationsmanagement haupts chlich im Zusammenhang mit zukunfts orientierten Analysen und Entscheidungen zur Ausrichtung von l ngerfristigen strategischen Innovationsprozessen finden soll Entsprechend reduziert sich das Anwendungsspektrum und potential eines szenariogesteuerten Innovationsmanage ments je mehr sich die Diffusion von Innovationen und Entwicklungen bereits in einem fortgeschrittenen Stadium befindet und sich ein Gro teil ihrer Auswirkungen bereits eingestellt hat f Vgl Kieser A in Staudt E Das Management von Innovationen S 43 2 Vgl Little A D Innovation als F hr
258. ionssammlung wird entsprechend erg nzt und in ihrer Bedeutung gesteigert indem Manager mit analytischen empirischen Modellen des Unternehmens und der Umwelt arbeiten Die Modellkonstruktion bef higt Manager durch kognitives oder kausales Mapping ihre Einsch tzung der Art und Struktur der strategischen Unternehmenssituation abzustecken Die quantitativen Implikationen dieser Einsch tzungen k nnen dann durch die Konstruktion von Szenarien bewertet werden Diese Implikationen k nnen durch die Darlegung externer und interner Ver nderungen bereits im Mappingproze quantitativ festgehalten werden Das in Kapitel 4 dargestellte Comprehensive Situation Mapping erm glicht des weiteren die computergest tzte Bewertung der Implikationen von sowohl aktivierten Ver nderungsausl sern im externen Umfeld als auch internen Ver nderungs hebeln die Manager bet tigen um Strategie nderungen herbeizuf hren Durch die Quantifizierung der Implikationen ihrer geteilten Visionen und Behauptungen ber die Struktur der strategischen Unternehmenssituation sind Manager besser in der Lage strategische Unsicherheit zu reduzieren Sie erkennen strategische Interdependenzen besser und k nnen Lernprozesse in der Strategiegestaltung beschleunigen 1 Aus dem Engl Abtasten im Sinnes einer intensiven Beobachtung und Analyse Vgl Georgantzas N Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 14 Andererseits gibt es auch den Standpun
259. irtschaftliche Bedeutung der Innovationsf higkeit wird auch durch die Tatsache verdeutlicht da Hewlett Packard rund die H lfte des aktuellen Verkaufsvolumens mit Produkten erzielt die in den drei vorangegangenen Jahren auf dem Markt eingef hrt wurden Die Modernisierung und Evolution des Produktprogramms mu sich vor allem in neuen Qualit ten u ern und Produktfelder mit langfristigem Entwicklungspotential einbeziehen wie z B den Bereich neuer Informationstechnologien Die Entwicklung von innovativen Produkten kann dabei nicht nur neue M rkte und Kundensegmente er ffnen sondern auch die bestehenden Verm genswerte positiv beeinflussen und zudem neue F higkeiten innerhalb der Organisation generieren Wenn z B ein Hardwareunternehmen regelm ig in kurzen Abst nden neue und verbesserte Serien von Festplattenlaufwerken auf den Markt bringen will erfordert dieses Vorhaben die Erarbeitung technischer Probleml sungen die gleichzeitig das Know how und die Kompetenz des Unternehmens f r zuk nftige Entwicklungsprojekte aufbauen Des weiteren wird durch die erfolgreiche Entwicklung und Einf hrung innovativer Produkte ein ergebniswirksamer Kreislauf angesto en das Unternehmensimage wird bei den Kunden und Mitarbeitern positiv beeinflu t innerhalb der Organisation werden Energien freigesetzt das Selbstvertrauen der Enthusiasmus und die positive Stimmung wachsen die Angestellten f hlen sich ausreichend herausgefordert und sind zufriede
260. ischen und methodischen F higkeiten die schnellen Entwicklungszyklen unterliegen zu einer steileren Lernkurve f hren k nnen Schnelle Entwicklungsprojekte basieren auf der F higkeit Probleme schnell l sen zu k nnen sowie auf der Integration von Know how aus dem Ingenieur bzw Enwicklungsbereich und dem Produktionsbereich Diese F higkeiten sind aber ebenfalls kritisch in der Erzielung von Kostenreduzierungen f r bereits etablierte Produkte d h wenn Kosten mengenabh ngig sind und die F higkeit zu schnellen Entwicklungsprojekten die Lernf higkeit des Unternehmens insgesamt verbessert entsteht f r den schnellen Innovator ein zweifacher Hebel in der Verbesserung seiner Kostensituation 3 4 3 Qualit t So wichtig die beiden Zielgr en Zeit und Kosten im Innovationsmanagement auch sind bei ihrer Optimierung darf die Qualit t und Leistungsf higkeit der erzeugten Prozesse und Produkte nicht vernachl ssigt werden sie ist eine entscheidende Einflu gr e f r die Diffusion bzw Aufnahme von Produkten im Markt f r den Marktlebenszyklus und damit f r den finanziellen Erfolg Das Innovationsmanagement mu vorrangig auf die Vermeidung von Fehlern ausgerichtet sein im Gegensatz zu deren Beseitigung d h die Fehlervermeidung mu bereits bei der Produkt und Verfahrensentwicklung ansetzen und in die Innovationsprozesse integriert werden ber siebzig Prozent der Fehler entstehen bereits vor der eigentlichen Fertigung und die Beseit
261. isches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 89 Wichtigkeit f r die Szenarien selektiert bzw herausgestellt oder vernachl ssigt werden Es ist i d R nicht sinnvoll Faktoren mit mehr als zwei Merkmalen zu beschreiben da die Zukunftsprojektionen mit zunehmender Merkmalsanzahl nur noch schwer nachvollziehbar und visualisierbar sind In der Beschreibung der Merkmale sollte auf Genauigkeit geachtet werden insbesondere bei qualitativen nicht skalierbaren Projektionen die ohne eine ausreichende Definition der verwendeten Merkmale ebenfalls nur schwer nachzuvollziehen sind Die Beschreibung des Status quo der Schl sselfaktoren dient als Basis f r die Projektionen und ist eine wesentliche Voraussetzung daf r da die Projektionserstellung und ergebnisse verstanden werden Entsprechend ist es wichtig da unter den Beteiligten bereinstimmung ber die Faktoren besteht und abweichende Meinungen als m glicher Grund f r sp ter auftretende unterschiedliche Interpretationen von Entwicklungsm glichkeiten offengelegt werden ansonsten kann sich die gemeinsame Er rterung schl ssiger Zukunftsbilder als u erst schwierig erweisen Vor der Erarbeitung von Zukunftsprojektionen mu zun chst die Projektionsart bestimmt werden So k nnen z B anhand von Extremprojektionen zur Vermeidung von berraschungseffekten berzogene bzw unwahrscheinlichere Entwicklungsm glichkeiten dargestellt werden w hrend im Rahmen von Trendproje
262. ise that centers on a network of relationships that bind together people and their organizations in order to transform an abstract concept into reality Das betriebliche Innovationsmanagement hat dementsprechend eine wichtige Koordi nationsfunktion zwischen den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen Die ziel gerichtete marktorientierte Entwicklung und Durchsetzung von Neuerungen bedarf i d R der berwindung von internen Innovationshemmnissen bzw die berzeugung betriebsinterner Instanzen von der unternehmerischen Notwendigkeit geplanter Entwicklungsprojekte Dies gilt insbesondere f r Unternehmen in denen die Unter Vgl Trommsdorff V Innovationsmanagemert S 2 Vgl Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 171 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 47 nehmensf hrung sich vorwiegend auf das Management von Routineprozessen beschr nkt und die Risikovermeidung eine hohe Priorit t hat 3 1 1 Unternehmensspezifische Innovationssituation Die Innovationssituation kann f r Unternehmen problembezogen insbesondere mit zwei Merkmalen gekennzeichnet werden einer relativ langen Anlaufzeit bis zur Rentabilit ts schwelle und einem anf nglich stark erh hten Risiko The harm consists in making the organization less fit to survive in its environment than was its predecessor Im Innovationsmanagement bestehen u a die Risiken gt
263. it t bestimmen k nnen Die Proze produktivit t mi t hierbei den f r einen gegebenen Wertzuwachs im relevanten Informationspaket erforderlichen Investitionsbetrag Wenn Unternehmen z B das gleiche Proze ergebnis mit weniger Mitarbeitern bzw mit der gleichen Mitarbeiteranzahl das gleiche Ergebnis in k rzerer Zeit erzielen k nnen bedeutet dies eine Verbesserung der Produktivit t Eine in diesem Zusammenhang interessante MeBeinheit liegt in der Break Even Time BET hier definiert als die Zeit vom Beginn der Produktentwicklungsaktivit ten bis zum Zeitpunkt nach der Markteinf hrung an dem die Gewinnschwelle erreicht wird d h die Entwicklungs ergebnisse haben gen gend Gewinn generiert um die urspr nglich in der Entwicklung get tigten Investitionen zu amortisieren Bei Hewlett Packard wird der Beginn des Zeitraumes bis zur Erreichung der Gewinnschwelle auf den Zeitpunkt festgelegt an dem die Manager ausreichend Informationen f r einen ersten Projekt berblick besitzen ein erster Prototyp vorliegt und eine feste Verpflichtung eingegangen wird zur Entwicklung eines bestimmten Produktes ein Projekt mit Personal und allen anderen notwendigen Ressourcen auszustatten F r die Zwecke dieser Arbeit weist die auf Seite 163 dargestellte Grafik die Gewinnschwelle teer an dem Punkt auf der Zeitachse aus an dem die kumulierte Projektinvestition Fl che A und der damit assoziierte Gewinn Fl che B die gleiche Gr e erreicht haben Die
264. it t und laterales Denken d h traditionelle Denkweisen verlieren an Wert und es wird gefordert in einer von Maschinen abweichenden unberechenbaren Weise ber den logischen Bezugsrahmen hinauszuschauen zur vermeintlich unlogischen aber kreativen L sung Die vorangegangenen Ausf hrungen bedeuten letztlich da unternehmerische Entscheidungsprozesse einen Komplexit tsgrad erreichen k nnen der die Frage legitimiert ob dieser f r Menschen berhaupt noch beherrschbar ist oder ob es dazu einer neuen innovativen Technologie bedarf Die konventionellen Computertechnologien k nnen die Art der menschlichen Entscheidungsfindung bzw die Kapazit t des Verstandes der Intuition und des Gef hls bei weitem noch nicht abdecken Mit den Forschungsarbeiten zu einer auf quantentheoretischen Prinzipien basierten 1 vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 78ff Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 231 Computertechnologie zeichnet sich aber ein Innovationsschub ab durch den sich neue Wege zur L sung von hochgradig komplexen paradoxen Probleme er ffnen k nnten Auch wenn sich diese Technologie noch in einer experimentellen Phase befindet birgt ein solcher Sprung in der quantitativen und qualitativen Leistungsf higkeit zumindest das Potential in sich da die Quantencomputertechnologie zur L sung hochgradig komplexer Probleme geeignet ist und eingesetzt werden kann um f r de
265. iten begonnen wird Damit steigt die Wahrscheinlichkeit da zu dem Zeitpunkt an dem das Projekt schlie lich die ungeteilte Aufmerksamkeit anderer Unternehmensbereiche erh lt und deren Mitarbeiter die bisherigen Forschungs und Entwicklungsaktivit ten im Detail analysieren pl tzlich erste Zweifel an den Projektpr missen entstehen oder kritisiert wird da wesentliche Aspekte ausgelassen wurden wie bestimmte Kundenanforderungen oder gar Kundengruppen Preiskriterien oder neue Aspekte der strategischen Ausrichtung im Marketingbereich wodurch gr ere Kurskorrekturen mit erheblichen Zeit und Ressourceneinbu en erforderlich werden k nnen Die Szenariosteuerung unterst tzt den Projektmanager dabei von Anfang an die Notwendigkeit der Strategiekonsistenz mit anderen Bereichen zu verdeutlichen und zu deren Gew hrleistung auf ein bergreifendes Team mit den bestm glichen Mitarbeitern zu 176 Kapitel 6 bestehen mit denen die zur erfolgreichen Projektaufsetzung erforderlichen Aufgaben im Sinne der funktionalen Bereiche erf llt werden k nnen Ein weiterer Aspekt der Strategieabstimmung liegt in dem anvisierten Produktmix bzw in der Art der Erg nzung dieses Mixes mit Neuprodukten Liegt der Fokus des Innovationsmanagements haupts chlich auf kurzfristig realisierbaren Projekten mit einem schnellen Investitionsr ckflu ist dies vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung des Zeitfaktors innerhalb von Produktentwicklungszyklen zwar zun c
266. iven Ged chtnisses bzw des Zugangs zum dort gespeicherten Wissen hat einen wesentlichen Einflu auf die Lernf higkeit von Unternehmen Die Entwicklungen in den Informationstechnologien haben die Ged chtnis pflege bzw das Speichern von und den Zugang zu den Informationen erheblich vereinfacht und weniger kostenintensiv gemacht Hierbei ist allerdings zu beachten da die Quantit t der verf gbaren Informationen einer graduellen Weiterentwicklung nicht unbedingt f rderlich ist und damit nicht automatisch mit einer hohen Lernf higkeit gleichgesetzt werden sollte Hier liegt ein Ansatzpunkt der Szenariosteuerung darin eine Verbindung zum kollektiven Wissen eines Unternehmens herzustellen und zur qualitativen Selektion beizutragen Unternehmerische Entscheidungen basieren tendenziell eher auf Vergangenheits interpretationen als auf Zukunftserwartungen Obwohl dies dazu beitr gt die Routine bzw die Organisation zu stabilisieren ist der Wert von Erfahrungen aus der Vergangenheit in der heutigen Dynamik der Unternehmensumwelt mit Vorsicht zu genie en Entsprechend sollte die Szenariosteuerung dazu beitragen die Entscheidungsbasis des Innovations managements zukunftsorientierter zu gestalten Durch die Zukunfts und Zielorientierung von Unternehmen werden Diskrepanzen zwischen erwarteten und sich abzeichnenden bzw eingetretenen Werten wahrgenommen und Lernzyklen ausgel st Die Unternehmenskultur beeinflu t die unternehmensinternen Lernprozesse
267. ix kann sich wie folgt zusammensetzen gt Forschung und Grundlagenprojekte neue wissenschaftliche Erkenntnisse und Know how gt bahnbrechende Innovationsprojekte Entwicklung einer ersten v llig neuen Produkt bzw Proze generation gt Produktgenerationsprojekte diese haben in der Regel ein Designleben von mehreren Jahren und liefern die Basisarchitektur f r abzuleitende Projekte und gt abgeleitete Projekte wesentlich geringerer Ressourcenaufwand als bei Produktgenerationsprojekten Auch inkrementale Projekte genannt verbessern diese Projekte selektive Leistungsdimensionen um besser in bestimmte Marktsegmente zu passen F r den formalen Rahmen der strategischen Innovationsplanung wird die Einrichtung von Innovationskonferenzen vorgeschlagen in denen zur Erzielung einer Gesamtsystem perspektive Vertreter aller relevanten Unternehmensbereiche zusammenkommen Dies schlie t auch untere Hierarchieebenen ein sowie wichtige Kunden Lieferanten und Vertreter anderer wichtiger Institutionen wie z B von Universit ten Ziel ist die Diskussion und Auseinandersetzung ber bestehende und potentielle Ziele und Strategien um das Siehe hierzu auch die Ausf hrungen zum Technologiemanagement in Bierfelder W H Innovationsmanagement Proze orientierte Einf hrung S 175ff 5 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 28ff 124 Kapitel 5
268. k nftiger Entwicklungen in Technik Wirtschaft und Gesellschaft F Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 122 Vgl hierzu auch das Kriteriensystem zur Projektbewertung und auswahl von Kleinschmidt E Geschka H Cooper R Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 30ff 166 Kapitel 6 Nachdem die identifizierten Innovationschancen in eine Reihenfolge gebracht worden sind und ein ad quates Projektteam verf gbar wird kann die Investitionsphase f r dasjenige Projekt beginnen dem im Selektionsproze die h chste Priorit t zugeordnet wurde Die Zeit bis zum Beginn der Entwicklungsphase ist tendenziell in solchen Unternehmens situationen k rzer in denen das Innovationsmanagement bereits eine Serie von effizienten personalseitig gut ausgestatteten Projekten etabliert hat Wenn sich z B sechs 24 monatige Projekte in der Ausf hrung befinden wird durchschnittlich alle vier Monate ein internes Projektteam verf gbar w hrend bei gleichem Personalstand und einer durchschnittlichen Projektdauer von 48 Monaten Innovationschancen durchschnittlich erst nach acht Monaten durch konkrete Entwicklungsaktivit ten weitergef hrt werden k nnen Bei diesen zeitlichen Betrachtungen mu ber cksichtigt werden da die Lebenszeit von Innovationschancen vorbestimmt ist d h je l nger erforderliche Investitionen hinausgeschoben werden desto h
269. k nnen sich sowohl auf die Portfolioebene als auch auf die Projektebene beziehen und m ssen untereinander schl ssig sein Die unterschiedlichen Ma nahmenpakete m ssen bewertet und in geeigneter Weise kombiniert werden weil i d R die identifizierten Chancen und Risiken nicht alle gleichzeitig genutzt bzw eliminiert werden k nnen Zur Ermittlung der Ma nahmen ist es hilfreich erneut die Auswirkungsmatrix heranzuziehen Den Chancen und Risiken der einzelnen Matrixfelder werden die geeigneten Ma nahmen gegen bergestellt die sich entsprechend jeweils auf eine Gestaltungsfeldkomponente des Innovationsmanagements beziehen und auf ein Szenario zugeschnitten sind Bei diesen szenariospezifischen Ma nahmen kann zwischen reaktiven und pr ventiven Ma nahmen unterschieden werden Reaktive Ma nahmen werden dann angewendet wenn die in den Szenarien identifizierten und ausformulierten Entwicklungen sich zu einem bestimmten zuk nftigen Zeitpunkt 144 Kapitel 5 einstellen Praventive Ma nahmen werden bereits implementiert bevor sich diese Entwicklungen einstellen Das Erarbeiten effektiver szenariospezifischer Innovationsma nahmen setzt voraus da sich die Entscheidungstr ger im Innovationsmanagement intensiv in die jeweiligen Szenarien hineindenken Hierbei handelt es sich um einen kreativen Proze der nicht dadurch eingeschr nkt werden darf da gegenw rtige wahrscheinliche oder gew nschte Entwicklungen die Konsistenz des erarbeitet
270. ke O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 125ff Vgl analog auch die Vorgehensweise zur Untersuchungsfeld und Umfeldanalyse in Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternenmensf hrung im internationalen Wettbewerb S 73ff Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 85 Abb 17 Vorgehensweise zur Strukturierung und Analyse von Szenariofeldern Quelle In Anlehnung an Gausemeyer et al S 218 1 Szenariofelddefinition Gestaltungs feld 2 Szenariofeldzerlegung in Einflu bereiche Gestaltungs feld 3 Beschreibung der Einflu bereiche durch Einflu faktoren Itungs ee Gesta feld 4 Analyse der Einflu faktorenvernetzung zur Identifikation der f r das Szenariofeld charakteristischen Schl sselfaktoren Im Hinblick auf die Lenkbarkeit von Einflu gr en findet sich bei Szenariofeldern eine Bandbreite von intern und lenkbar bis hin zu extern und nicht lenkbar Im Rahmen eines Produktentwicklungsszenarios f r digitale Sicherheitsdienste k nnen als Beispiele f r die unterschiedliche Lenkbarkeit von Einflu gr en zum einen die zeitlichen und inhaltlichen Faktoren eines komplement ren Entwicklungsprojektes und zum anderen der Aspekt der Internetregulierung genannt werden Zur Vermeidung von fehlerhaften Schlu folgerungen in der Szenarioverwertung mu beachtet werden da die Lenkbarkeit der Szenarien 86 Kapitel 4
271. keit als Repr sentanten ausgew hlt werden Da die Menge der als relevant bewerteten konsistenten Projektionskombinationen oftmals immer noch gr er ist als die angestrebte Szenarioanzahl m ssen die Kombinationen weiter zusammengefa t werden und zwar derart da die Bildung von untereinander m glichst unterschiedlichen aber in sich geschlossenen Szenarien erm glicht wird Hierzu kann zum einen im Sinne einer direkten Szenariointerpretation eine bestimmte Anzahl von Projektionskombinationen mit den f r die Szenariobildung geeigneten Eigenschaften ausgew hlt werden Zum anderen kann im Rahmen einer Clusteranalyse noch eine Zusammenfassung von hnlichen Projektionsb ndeln erfolgen so da zun chst Rohszenarien entstehen Dies hat den Vorteil da keine konsistenten Projektionsb ndel vernachl ssigt werden und eine umfassendere Beschreibung des Zukunftsraumes erfolgen kann Die vorliegenden Rohszenarien werden abschlie end unter Verwendung der verschiedenen Projektionsauspr gungen interpretiert und so ausgeschrieben da die resultierenden Detailszenarien zuk nftige Situationen sowie die zu diesen Situationen f hrenden Entwicklungen knapp und treffend vermitteln k nnen Die Formulierung sollte Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zur Selektion per Computerprogramm von Reibnitz U Scenario techniques S 47ff Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 261ff Met
272. klungspfad aufsteigen oder als Grundlage f r die n chste oder sogar bern chste Produktgeneration dienen die in der Softwareentwicklung oftmals ohnehin schon parallel aufgesetzt werden d h es wird an drei Produktgenerationen gleichzeitig gearbeitet wenn auch mit unterschiedlicher Intensit t Microsoft Outlook ist eines aus einer Reihe von Produkten mit denen Microsoft auf die zunehmende Bedeutung des Internets und von E Mail Anwendungen reagiert hat Outlook ist eine Clientsoftware f r Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem der Benutzer seine Arbeitsabl ufe optimieren k nnen soll Es kombiniert E Mail Funktionalit ten mit integrierten Produktivit tsfunktionen f r Aufgaben Kontakte Termine und Kalender Die Entwicklung von Microsoft Outlook basiert auf dem Szenario da einzelne Benutzer und Arbeitsgruppen im Desktop Informationsmanagement aus einer Anwendung heraus E Mail Kalender Aufgaben Kontakte Dokumente und Notizen ordnen zusammenf hren und verwalten k nnen sollen Neben der erforderlichen Kompatibilit t mit den Betriebssystemen Windows 98 und Windows NT Workstation geh rt zu diesem Szenario die Verwendung von Outlook mit allen Microsoft Office Anwendungen bzw die vollst ndige Integration so da Daten organisiert und kommuniziert und alle Datein und Dokumente gefunden werden k nnen ohne das Outlook Fenster verlassen zu m ssen Aus diesem noch keineswegs vollst ndigen Szenario wird bereits deutlich da zur
273. komplexe Entscheidungen getroffen werden k nnen Bedeutsames Wissen ist eher das Ergebnis von Intuition und weniger von tiefgehenden Analysen weniger rational und mehr emotional gesteuert behandelt weniger progressive und mehr paradoxe Ver nderungen und basiert weniger auf Fakten und mehr auf Szenarien Nachfolgende Grafik gibt einen berblick ber diese Zusammenh nge Diese Aussicht begr ndet sich zum einen darauf da die Quantencomputertechnologie die Speicherkapazit ten beliebig erh hen kann da sie die Daten auf Atomen bzw Molek len speichert Zum anderen basiert sie auf den Regeln der Quantenphysik und verwendet daher Quanten kombinationen von Zust nden d h im Gegensatz zum Bin rsystem konventioneller Computer mit den Zahlen 1 und 0 f r die Zust nde Ein und Aus k nnen diese in der Quantencomputertechnologie paradoxerweise gleichzeitig Ein und Aus sein 2 Vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 81ff 232 Kapitel 7 Abb 38 Szenarien als Instrument zur Generierung bedeutsamen Wissens Quelle Tissen Andriessen Deprez S 81 vom Verf aus dem Englischen bertragen Multi Realitat Einzel Realit t Der Ansatz eines szenariogesteuerten Managements kann in Verbindung mit dem in Kapitel 5 beschriebenen wertorientierten Wissensmanagement dazu beitragen das Produktionsfaktor konsequent zu steuern und zu f rdern und die Unternehmensmitarbeiter und strukturen entsp
274. kt daB Unsicherheit nicht reduziert werden kann sondern akzeptiert werden muB The way to solve this problem of inaccurate forecasts is not to look for better forecasts by perfecting techniques or hiring more or better forcasters Too many forces work against the possibility of getting the right forecast The better approach is to accept uncertainty try to understand it and make it part of our reasoning Vgl Wack P Scenarios Uncharted waters ahead in Strategy seeking and securing competitive advantage S 347 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 113 5 1 3 Lernf higkeit Das Hauptanliegen des strategischen Innovationsmanagements liegt in der Nutzung von Chancen und in der Entsch rfung von potentiellen Gefahren Der Erfolg von strategischen nderungen h ngt ganz wesentlich von der F higkeit einer Unternehmung ab sich abzeichnende Muster im Gesch ftsumfeld zu identifizieren und entsprechende Ma nahmen zeitgerecht auszuf hren Die institutionelle Lernf higkeit ist hierf r eine wesentliche Voraussetzung und hat das Potential sich auf alle Steuerungsebenen positiv auszuwirken Die F higkeit schneller zu lernen als die Konkurrenz geh rt zu einem der wesentlichen Konkurrenzvorteile die sich das Innovationsmanagement erarbeiten kann Die Produkt entwicklung ist ein sich wiederholender Proze und entsprechend gibt es vielf ltige M glichkeiten Lerneffekte und Proze und Ergebnisverbesserunge
275. kt behaupten kann wie das von der Organisation erwartet oder erhofft wurde Dies kann u a daran liegen da das Innovationsmanagement sich zu schnell und einseitig auf ein Konzept festlegt wodurch differenzierte Perspektiven in den Analysen zu kurz kommen k nnen Der Markt kann unerwartet oder fr her als erwartet an Wachstum verlieren oder die Diffusion der erfolgskritischen Technologie bis zum Zeitpunkt der Markteinf hrung so weit fortschreiten da Imitatoren in kurzer Zeit nachziehen k nnen So hat z B das Unternehmen Plus Development nach eineinhalb Jahren Entwicklungsarbeit mit der Hardcard eine neue 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 15 Vgl Kleinschmidt E J Geschka H Cooper R G Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 1 neue Produkte versagen weiterhin in einer Besorgnis erregenden Gr enordnung Es wird gesch tzt da ein Drittel der neuen Produkte bei der Markteinf hrung scheitern und nur eines von vier Entwicklungsprojekten zu einem erfolgreichen Projekt f hrt 180 Kapitel 6 Festplatte vorgestellt die in die Erweiterungssteckpl tze von PCs pa t Im Unternehmen wurde davon ausgegangen da dieses Produkt sich von Vergleichsprodukten deutlich absetzt und einen Konkurrenzvorsprung von mindestens neun Monaten behaupten k nnen sollte Nach der Vorstellung des Produkte
276. ktionen eine Betrachtung von Entwicklungsm glichkeiten mit einer relativ hohen Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt Zu der in Abschnitt 4 3 2 n her er rterten Frage inwieweit in der Szenarioerstellung mit Eintrittswahrscheinlichkeiten gearbeitet werden sollte kann hier grunds tzlich festgehalten werden da deren Zuordnung bei Extremprojektionen aufgrund der berzogenen bzw stark am Rand des Zukunftsraumes liegenden Entwicklungsm glichkeiten problematischer ist als bei Trendprojektionen Neben der Projektionsart mu auch der zu betrachtende Zeithorizont festgelegt werden Dieser liegt bei kurzfristigen Zukunftsprojektionen bei etwa einem Jahr und bei langfristigen bei mindestens f nf Jahren F r Trendszenarien wird eher ein kurz und mittelfristiger Zukunftshorizont gew hlt w hrend Extremszenarien tendenziell langfristiger ausgerichtet sind Ein Orientierungspunkt bei der Festlegung des Zukunftshorizontes im Rahmen von gesch ftsstrategischen Entscheidungen ist u a die Ver nderungsrate von Branchen Diese ist z B in der Werbebranche relativ hoch Investitionen Geb ude Belegschaft Ausstattung sind tendenziell flexibler als in anderen Branchen und Budgets gehen selten ber f nf Jahre hinaus Je spezialisierter die Investitionen im Sinne eines niedrigen Wiederverkaufswertes relativ zu den Kosten werden desto gr er werden auch f Vgl hierzu auch Reibnitz U Scenario techniques S 44 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake
277. l auch F hrbaum H Operations Research S 229ff zur Entscheidungstheorie bzw zum Entscheidungsproze 3 Vgl auch die Ausf hrungen in Abschnitt 4 2 2 zur Interaktionsanalyse Vgl zur Delphi Methode u a G tze U Szenario Technik in der strategischen Unternehmensplanung S 243ff mit ihrer Anwendung wird bezweckt die negativen Aspekte zu vermeiden die bei Gruppendiskussionen auftreten k nnen Es handelt sich bei der Delphi Methode um eine durch eine Leitungsgruppe gesteuerte Befragung einer Gruppe untereinander anonymer Experten die mittels eines standardisierten Fragebogens erfolgt und in mehreren Befragungsrunden abl uft deren Ergebnisse statistisch aufbereitet und den Experten bermittelt werden F r die Ausgangsform der Delphi Methode ist charakteristisch da sie sich auf Prognoseaufgaben bezieht und f r die Prognosen der Experten ein Konsens angestrebt wird 40 Kapitel 2 Bestimmung von Strategie nderungen mit denen die Unternehmensausrichtung stabiler und erfolgversprechender gemacht werden kann bedarf im Sinne eines effizienten Umgangs mit strategischer Unsicherheit der Analyse der gemeinsamen Konsequenzen von Ver nderungen in der Umwelt und in der Firmenstrategie sowie der Verbindung harter und weicher Komponenten in der Strategiegestaltung Die nachfolgende Grafik verdeutlicht wo Szenarien im strategischen ManagementprozeB einen direkten Beitrag leisten k nnen Abb 7 Einsatz von Szenarien im strategischen
278. l auch Fenn J Beyond the crystal ball future scenario planning S 1 the purpose of the scenarios is not to predict the one true future but to explore the range of possibilities and most importantly to provide a tracking mechanism to determine which way the world is headed Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 227 entsch rft werden Auf der Grundlage der zu den Einflu faktoren erarbeiteten alternativen Zukunftsprojektionen und Szenarien k nnen Ziele Strategien und Ma nahmen von Innovationsprozessen mit einer erh hten Robustheit gegen ber zuk nftigen Entwicklungen bestimmt werden In der Essenz ist die Szenariosteuerung ein auf einem multirationalen Proze basierendes Managementinstrument zur Analyse von Entscheidungssituationen das die Betrachtung der gemeinsamen Konsequenzen von Ver nderungen in der Umwelt und in der Strategie eines Unternehmens erm glicht und so zur Bestimmung der erforderlichen Anpassungen beitr gt die das strategische und operative Design von Innovationsprozessen zukunftsrobuster machen 7 3 Evolution res Innovationsmanagement In Kapitel 3 wurde aufgezeigt da Unternehmen in ihren Erneuerungsbem hungen mit einer Reihe von Innovationshemmnissen konfrontiert werden k nnen deren Ursachen oftmals in der grunds tzlichen Inkompatibilitat von Innovationsprozessen mit den Unternehmensabl ufen und strukturen zur Abwicklung des Tagesgesch fts begr ndet sind Die berwindung von In
279. l ngerfristige Absch pfung Uberdurchschnittlicher Gewinnmargen und die M glichkeit des Eintritts in neue Branchen bzw Branchensegmente Andererseits mu es situationsabh ngig nicht nur mit Nachteilen verbunden sein wenn sich ein Unternehmen bewu t oder gezwungenerma en zu einer Nachahmerstrategie entscheidet Beispielsweise haben japanische Unternehmen auf dem Weltmarkt f r Unterhaltungs elektronik Erfolge erzielt indem sie den Pionierunternehmen mit der Markteinf hrung von Produkten zwar zeitlich sp ter gefolgt sind daf r aber im Sinne einer Strategie me too but better qualitativ hochwertige Produkte mit einem besseren Preis Leistungs Verh ltnis angeboten haben Die unternehmerische Ausgangslage kann es zudem erforderlich machen da die f r die Grundlagenforschung und Produktentwicklung notwendigen Ressourcen minimiert und Risiken bzw Fehler durch eine eher passive Beteiligung an fr hzeitigen technologie und marktseitigen Erkenntnissen und Erfahrungen vermieden werden Eine weitere grunds tzliche Entscheidung liegt im Rahmen von Innovationsstrategien in der Abw gung zwischen internen und externen Entwicklungsaktivit ten Zu den hierbei zu ber cksichtigenden Kriterien geh ren u a das Entwicklungsrisiko und das Eigentum des generierten Know hows Im Zusammenhang mit der Nutzung von unternehmensexternen Entwicklungsergebnissen k nnen insbesondere folgende unterschieden werden gt Lizenzerwerb gt Technologieakquisition
280. l der Arbeit im Wissensmanagement durch die fachlich verantwortlichen Mitarbeiter geleistet werden und sollte entsprechend in deren Stellenbeschreibung stehen Die Verantwortlichkeit von Wissensmanagern und Szenarioexperten kann auch eher technische Aufgaben einschlie en wie z B die Strukturierung und Wartung von Datenbanken z B Lotus Notes oder die Installation von Programmen zur Szenarioerstellung Des weiteren mu darauf geachtet werden da die Inhalte bersichtlich und interessant dargestellt sind um Wissensinhaber und Wissenssuchende zur Verwendung des Informationssystems zu motivieren d h es m ssen z B Mitarbeiter verf gabr sein die HTML f r Webseiten schreiben k nnen Zus tzlich werden editorische F higkeiten ben tigt auch um das Problem der mangelnden Zeit von Wissensinhabern zu adressieren Wenn z B ein Produktentwicklungsproze mit einem ausgezeichneten Ergebnis abgeschlossen wurde kann das generierte Produkt und Proze wissen f r nachfolgende Projekte von ausgesprochen hohem Wert sein Oftmals warten aber auf die Teammitglieder schon neue Aufgaben und es fehlt an der Zeit der Motivation und z T an den F higkeiten um genau zu analysieren und zu beschreiben welche Proze komponenten zu dem guten Ergebnis gef hrt haben d h es werden Mitarbeiter ben tig denen die Sprache die Gedankengange und die Wertesysteme der Entwicklungsteams vertraut sind und die das generierte Wissen wie Reporter extrahieren in vgl
281. ld weil die Szenarien auch bzw haupts chlich Entwicklungen und Lenkungsgr en enthalten die Entscheidungen der Szenarioanwender vorwegnehmen Die Beschreibung der Szenarioauswirkungen erm glicht in Verbindung mit den Erkenntnissen zu den aktuellen St rken und Schw chen die direkte Offenlegung der Chancen und Risiken die sich aus dem Eintreten eines bestimmten Szenarios f r das Innovationsmanagement ergeben Bei Umfeldszenarien sind die Auswirkungen auf das Innovationsmanagement einzelner Unternehmen i d R von relativ gleicher Auspr gung jedoch k nnen die sich aus den jeweiligen Szenarien ergebenden Chancen und Risiken aufgrund ihrer Abh ngigkeit von den St rken und Schw chen der innovationsrelevanten Unternehmensvariablen im Vergleich von Unternehmen zu Unternehmen ganz erheblichen Schwankungen unterliegen Szenarien ziehen meistens sowohl Chancen als auch Risiken nach sich die Analyse sollte daher keine dieser beiden Betrachtungsweisen vernachl ssigen Chancen bzw Risiken ergeben sich im Innovationsmanagement insbesondere dann wenn ein hoher Deckungsgrad zwischen den in den Szenarien herausgearbeiteten Entwicklungen und den bereits existierenden St rken bzw Schw chen besteht 5 2 3 2 Ma nahmenplanung Aufbauend auf die Auswirkungsanalyse werden im n chsten Schritt konkrete Ma nahmen zusammengestellt mit denen das Innovationsmanagement Chancen optimal nutzen und Risiken reduzieren oder eliminieren kann Diese Ma nahmenpakete
282. le immer nur so gut sind wie die zugrundeliegenden Annahmen 108 Kapitel 5 5 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement Nachdem in Kapitel 3 die Bestimmungsfaktoren und Zielgr en innerhalb von Innovations prozessen aufgezeigt worden ist und in Kapitel 4 die Darstellung des methodischen Fundaments der Planung mit Szenarien erfolgt ist werden nachfolgend auf der Grundlage dieser Erkenntnisse ad quate ablauf und aufbauorientierte Elemente zu einem Rahmen modell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement zusammengef hrt 5 1 Grundausrichtung und Ebenen der vorgeschlagenen Szenariosteuerung Das zu entwickelnde Rahmenmodell basiert auf drei Grundprinzipien die sich innerhalb des Innovationsmanagements wiederum auf drei unterschiedliche Steuerungsebenen auswirken Nachfolgend wird dieser Zusammenhang verdeutlicht Abb 21 Grundausrichtung und Steuerungsebenen der Szenariosteuerung Quelle Eigene Darstellung des Verf Lernf higkeit Proaktivit t Systemdenken Normative Ebene Strategische Ebene Operative Ebene Der Fokus des Szenarioeinsatzes kann in verschiedenen Phasen und Aufgabenbereichen von Innovationsprozessen liegen je nachdem ob im Mittelpunkt der berlegungen z B die strategische Ausrichtung des Innovationsportfolios oder ein ganz spezifisches Designproblem steht Um die in Kapitel 3 dargestellten Einflu gr en Unternehmenskultur F hrung und Organisation positiv bee
283. leichbare Produkte und Dienstleistungen Eine diesbez gliche berlegenheit kann Unternehmen in die Lage versetzen h here Gewinne abzusch pfen und die Marktposition so auszubauen da imitierende oder langsamer Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 3 Vgl Handelsblatt 13 11 1991 S 30 Wenn Giganten tanzen lernen 74 Kapitel 3 entwickelnde Wettbewerber ihre Neuprodukte nur noch zu geringeren Ertr gen und unter h herem Ressourceneinsatz im Markt etablieren k nnen Man spricht im Zusammenhang mit der Entwicklungszeit auch von time to market d h der Zeit von dem Aufkommen einer Innovationsidee bis zur Markteinf hrung und von cost of late market entry d h den Kosten in Form von Gewinn und Ertragseinbu en bzw den Mehraufwand zur Marktetablierung der durch Verz gerungen im Innovationsproze entsteht Das Innovationsmanagement mu versuchen die Entwicklungszeiten der Konkurrenz zu unterbieten auch wenn dies bedeutet da Feinabstimmungen noch vorgenommen werden m ssen wenn das Produkt sich bereits auf dem Markt befindet Der langsame Innovator mit langen Entwicklungs und Einf hrungszeiten riskiert den Verlust seiner Wettbewerbsposition an den schnelleren Innovator Auch Patente und hnliche Ma nahmen bieten in diesem Zusammenhang nicht immer einen ausreichenden Schutz gegen die Konkurrenz und sind kein Ersatz f r eine schnelle und effizient
284. lexe Untersuchungsfelder Schl sselfaktorenanzahl gt 30 in Teilszenariofelder zerlegt die ggf anschlie end wieder zu Gesamtszenarien zusammengefa t werden k nnen Szenariofelder weisen im Sinne einer Systemhierarchie Untersysteme mit spezifischen Einflu bereichen auf in deren Strukturen wiederum mehr oder weniger starke Einflu faktoren mit einer bestimmten Vernetzung identifiziert werden k nnen Diese Untersysteme k nnen als Grundlage f r Szenariomodule im Sinne von in sich schl ssigen Kombinationen von Einflu faktoren eines Systems verwendet werden Dieser Systemansatz erm glicht es die f r die laufende Szenariosteuerung besonders wichtigen Wissensbereiche in Subsysteme zu untergliedern die zur Strukturierung des Wissensmanagements bzw der damit verbundenen Informationssysteme herangezogen werden k nnen Das in der nachfolgenden Abbildung dargestellte Beispiel f r die Bildung 1 Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 188 z Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 27 Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 188 Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 135 einer Systemhierarchie enth lt vier Systemebenen die wiederum durch Teilsysteme detaillierter definiert und entsprechend den Szenariofeldschwerpunkten un
285. lle Planungsmethoden scheitern h ufig an der Komplexit t dieser Aufgabenstellung u a aufgrund einer zeitlich Gegenwartsanalyse und Extrapolation und inhaltlich Anzahl und Art der Variablen eingegrenzten Betrachtungsweise oder ganz einfach durch eine mangelnde Kompatibilit t mit dem Aufbau und Ablauf von Innovationsprozessen So kann z B im Controlling eine zahlenbasierte Ex post Analyse zur Beurteilung eines bestimmten Sachverhaltes sinnvoll sein sich aber im Innovationsmanagement aufgrund der unzureichenden Zukunftsperspektive nur bedingt eignen Zudem werden statistisch schwer darstellbare weiche Einflu gr en tendenziell vernachl ssigt wie z B die Auswirkungen von staatlichen Eingriffen und bahnbrechenden Inventionen Ein weiteres Analyseproblem entsteht wenn konventionelle Planungs methoden die dem Innovationsmanagement eigene Komplexit t nur unzureichend erfassen k nnen weil z B die gleichzeitige nderung mehrerer Variablen unzul ssig ist bzw andere konstant gehalten werden m ssen Planungsinstrumente sind Mittel zum Zweck und sie sind insbesondere dann wertvoll wenn sie nicht nur isolierte Ergebnisse liefern sondern damit auch das Unternehmen in der jeweiligen Probleml sung entscheidend weiterbringen d h ihr Einsatz im Innovationsmanagement mu sich an den spezifischen Zielen und besonderen Erfordernissen orientieren um einen wesentlichen Beitrag zur Ergebnisverbesserung leisten zu k nnen Es stellt sich entspreche
286. llen von Projektteams bzw des bergeordneten Managements Das Problem ist eher darin zu suchen da Manager es vers umen ausreichend im voraus zu planen um die erforderlichen F higkeiten und Ressourcen verf gbar zu machen das Projekt angemessen zu definieren und die Entwicklungsinhalte mit anderen grundlegenden Strategien zu integrieren Statt dieser eingehenden Planungsphase tendieren Manager eher dazu auf Probleme erst zu reagieren wenn deren Wichtigkeit offenbar wird und nicht selten erst zu einem Zeitpunkt an dem die Notwendigkeit einer L sung nicht weiter ignoriert werden kann Relativ sp t im Entwicklungszyklus eingeleitete Reaktionen auf projektspezifische Probleme werden zwar oft durch erhebliche Ressourcen und eine breite Expertise aus dem Management und den verschiedenen Funktionsbereichen gest tzt allerdings eher um Verluste in der Konkurrenzf higkeit zu vermeiden und weniger zum Ausbau von Konkurrenzvorteilen Im Vergleich zu diesem eher reaktiven Modus unterst tzt der proaktive Ansatz der Szenariosteuerung das Innovationsmanagement in der Erstellung und Implementierung einer bergreifenden Entwicklungsstrategie im Rahmen derer die Ressourcenplanung einschlie lich der Zeit des Topmanagements auf umfassende und problemvorbeugende Art und Weise erfolgen kann 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 31 Vgl zum Innovationspr
287. ls Beispiel sei in diesem Zusammenhang die Thematik der vertikalen Integration innerhalb von Wertsch pfungsketten genannt wie dies in der Transportindustrie durch die sogenannten Integrators FedEx UPS DHL erfolgt ist und die traditionellen Distributionsstrukturen zwischen Flugverkehrsgesellschaften und Spediteuren beeinflu t hat Auch die in Abschnitt 6 4 n her dargestellten Entwicklungen im Zusammenhang mit der zunehmenden weltweiten Informationsvernetzung haben bereits erhebliche Auswirkungen gezeigt und werden noch zu Ver nderungen in den Distributionsstrukturen vieler Industrien f hren Derartige Zielverschiebungen f hren tendenziell zu einer Verl ngerung der Projektdauer wodurch das Problempotential f r die Projektf hrung steigt weil sich mit einer l ngeren Projektdauer die Wahrscheinlichkeit weiterer Zielverschiebungen erh ht und Projekte an Fokus verlieren bzw ins Schwimmen geraten Selbst Produkte die sich schlie lich als sehr erfolgreich erweisen wie z B der Apple Macintosh Computer k nnen beim Markteinstieg erheblichen Turbulenzen ausgesetzt sein weil die anvisierten Ziele einer Dynamik unterliegen die Deckungsdiskrepanzen zwischen Entwicklungsprojekten und den Marktbedingungen verursachen und die Ziele im Rahmen von Produktrevisionen iterativ in einen besseren Fokus gebracht werden m ssen 174 Kapitel 6 Die Szenariosteuerung erh ht die Wahrscheinlichkeit diesen Fokus in einem fr heren Stadium zu finden und
288. ls f r Innovationsprozesse erfolgt auf das im weiteren Verlauf der Ausf hrungen wiederholt Bezug genommen wird 54 Kapitel 3 Abb 11 Referenzmodell f r Innovationsprozesse Quelle In Anlehnung an Patterson Lightman S 4 vom Verf aus dem Englischen bertragen NT I Netto gewinn periode Zeit t Innovationszyklus In diesem Modell ist tc der Zeitpunkt an dem eine Innovationschance entsteht bzw der Moment an dem eine neu entstehende Technologie oder ein neues Verfahren sich mit einem latenten oder offenen Marktbed rfnis deckt und eine neue Produktchance schafft es ist ein philosophischer Punkt auf der Zeitskala der in der Regel nicht wahrgenommen wird Zum Zeitpunkt tu wird die entstandene Chance von einer Person bzw einem Mitarbeiter erkannt und im Unternehmenskontext thematisiert Die n chste Phase beginnt bei te mit den ersten Aktivit ten innerhalb eines Entwicklungsprojektes Zum Zeitpunkt to sind die Produktdefinition und pl ne festgelegt worden und werden im Normalfall nicht mehr ge ndert d h der Countdown l uft bis zur Produktionsfreigabe des Produktes zum Zeitpunkt tr Der eigentliche Innovationszyklus endet in diesem Modell zum Zeitpunkt tk an dem die ersten Kunden das Produkt erfolgreich ausprobiert haben Bei te wird schlie lich die Gewinnschwelle erreicht bzw die Nettogewinnperiode beginnt bis zur Einstellung des Produktes zum Zeitpunkt te 3 2 1 Ansto von Innovation
289. lten Der amerikanische Flugzeughersteller Boeing hat in diesem Zusammenhang bei der Entwicklung der Boeing 777 neue Ma st be gesetzt indem die Kunden von Beginn an aktiv in den gesamten Entwicklungsproze eingebunden wurden Wenn diese Art der Zusammenarbeit mit den Kunden nicht m glich ist kann auch das Feedback aus dem eigenen Verkaufsbereich wertvolle Hinweise geben Hierbei mu allerdings beachtet werden da der Verkaufsbereich eine ganz spezifische Interessenslage hat und vom Innovationsmanagement tendenziell die Eierlegende Wollmilchsau erwartet also Produkte die alle Konkurrenzangebote in den Schatten stellen und sich von alleine verkaufen Schneider schreibt zur Bewertung und Auswahl von Projektalternativen da es grunds tzlich einfacher ist potentielle Mi erfolgsprodukte auszusondieren als einzelne erfolgversprechende Produkte zu identifizieren Die Prognose des Erfolgspotentials erfordert die Auseinandersetzung mit einem komplexen System von Variablen Sollen Selektionsentscheidungen nicht nur auf der Basis des unternehmerischen Instinkts getroffen werden stehen eine Reihe von Planungsmethoden als Entscheidungshilfen zur Verf gung die aber der Komplexit t von Innovationssituationen in der Realit t nicht immer 1 Vgl Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 193 Vgl Hauschildt in Staudt E Das Management von Innovationen S 65f Vgl Dietz in Staudt E Das Manageme
290. m nen zusammengearbeitet werden kann Die Erstellung und Verwertung von technologie und marktorientierten Inputszenarien kann erheblich davon profitieren wenn das diesbez glich in den Wissensmodulen gespeicherte aktuelle Wissen von vornherein mit einem gewissen Grad an Zukunftsorientierung versehen ist Neben dem eingehenden Verst ndnis der einzelnen Einflu faktoren k nnen sich hieraus auch f r die Erstellung der Zukunftsprojektionen qualitative Vorteile ergeben Die aus den Szenarioerstellungsprozessen zu bestimmten Themengebieten Einflu faktoren und Zukunftsprojektionen gewonnenen Erkenntnisse sowie die resultierenden Szenarien sollten wiederum im Rahmen eines Debriefings in die Datenbank bertragen werden F r das szenariogesteuerte Innovationsmanagement kann eine solche Schnittstelle in der verschiedene Bereiche auf die beschriebenen und bewerteten Einflu faktoren zugreifen und sich mit diesen auseinandersetzen zu einem qualitativ hochwertigen und wertsch pfenden Wissensaustausch f hren Der Ansatz der Modulbildung im Wissensmanagement komplementiert die modulare Vorgehensweise in der Szenariosteuerung in der zum einen die aus makro konomischen Analysen resultierenden Umfeldszenarien zu Inputmodulen f r die Erstellung von strategischen Ver nderungsszenarien werden welche wiederum als Inputmodule f r die Erstellung von zweckspezifischen operationellen Szenarien dienen k nnen Zum anderen werden in der Szenarioerstellung komp
291. m Design komplexer Systeme sehr hilfreich sein vor allem dahingehend da die Designer durch die Diskussion von Szenarien ein besseres Verst ndnis ber die Designziele erhalten wodurch wiederum die Strukturierung des Designproblems und die Erarbeitung von Probleml sungen erleichtert wird Die Szenarioerstellung zum Thema Spracherkennung wird innerhalb von Entwicklungsprojekten eher aus einer Technologieorientierung als aus einer Problemmotivation heraus vorangetrieben d h es wird nach sinnvollen Wegen gesucht eine bestimmte Technologie einzusetzen und weniger eine L sung f r ein bestimmtes Problem Die Spracherkennungsforschung hat aus Kosten und Leistungsgesichtspunkten z B Verl lichkeit und Reaktionszeit einen Reifegrad erreicht der die Implementierung dieser Funktionalit t f r die PC Benutzung in greifbare N he r ckt Das allgemeine Ziel liegt in der Entwicklung eines durch die Anwendungsm glichkeiten der Sprach erkennungstechnologie erg nzten Softwareproduktes basierend auf einem eingehend analysierten und ausf hrlich definierten Satz von Benutzeranforderungen Diese Anforderungen an die Systemf higkeiten k nnen die Sprache in Text Umwandlung Diktat und Sprachbefehle auf der Grundlage der sprecherspezifischen Erkennung einzelner W rter oder Wortketten gesprochene W rter mit einer kurzen Pause zwischen den W rtern f r alle auf der Plattform laufenden Anwendungen einschlie en Wie bei jedem System kann man davon aus
292. m g nstigen Preis Leistungs Verh ltnis dazu beitragen produktionsseitige Nachteile in der Kostenstruktur auszugleichen Interessant sind des weiteren die Abh ngigkeiten zwischen den 154 Kapitel 6 Wertsch pfungsketten von Zulieferern Herstellern und Distributionspartnern Die Analyse und Nutzung von Wertsch pfungsketten beinhaltet u a folgende Vorgehensweise gt Herunterbrechen der Leistungserstellung in Einzelaktivit ten zur Identifizierung der St rken und Schw chen im Vergleich zum Wettbewerb gt Identifizierung von Verkn pfungsm glichkeiten mit anderen Wertsch pfungsketten gt Optimierung der Wertsch pfungsketten zur besseren Positionierung der eigenen St rken gegen ber Abnehmern und Wettbewerbern und gt Abstimmung der unternehmensinternen Strukturen und Prozesse mit den Quellen von Wettbewerbsvorteilen d h die Organisation orientiert sich an der Wertsch pfungskette und ihren internen wie externen Verkn pfungen Diese Vorgehensweise deckt sich in einer Reihe von Punkten mit der Vorgehensweise im Rahmen dieser Untersuchungen wie z B im Herunterbrechen des Innovationsprozesses in Einzelaktivit ten in der Identifizierung von proze immanenten Schw chen und Zielgr en in der Optimierung der Wertsch pfungsketten im Innovationsmanagement und in der entsprechenden Ausrichtung der Organisation auf der Grundlage szenario gesteuerter Prozesse Es ergibt sich die Frage woraus die Wertsch pfung in den einz
293. m gewissen Grad vorbereiten k nnen Die Einrichtung von Wissens bzw Szenariokompetenzcentern kann analog und ggf komplement r zum SAP Management Cockpit des Softwareunternehmens SAP einer direkt mit der Betriebsf hrungssoftware SAP R 3 in Verbindung stehenden r umlich abgetrennten und voll digitalisierten unternehmerischen Steuerungszentrale dazu beitragen die Zukunftsorientierung der Unternehmensplanungen zu verbessern und die Zukunftsrobustheit der unternehmerischen Entscheidungen zu erh hen Trotz der potentiellen Vorteile eines wissensorientierten Informationssystems geh ren direkte Besprechungen zwischen Personen f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement weiterhin zu den wichtigsten Kan len des Wissenstransfers d h der Fokus von Wissens und Szenariokompetenzcentern sollte neben der Einrichtung eines Informationssystems Wege und Methoden einschlie en die einen intensiven pers nlichen Wissensaustausch unterst tzen sowohl innerhalb der Belegschaft als auch mit unternehmensexternen Experten und Kunden Als Beispiel hierf r k nnen Kompetenzcenter u a Innovationskonferenzen organisieren in denen f r eine bestimmte Wissensdom ne Entwicklungsm glichkeiten bzw Zukunftschancen und risiken er rtert werden Um in solchen Konferenzen neue Synergien und neues Wissen zu generieren k nnen diese mit einem bestimmten Komplexit ts und Konfliktgrad aufgeladen werden indem die Kompetenzcenter auf der Basis von Wissensmaps u
294. m klaren Ja und einem klaren Nein bewegen Zum anderen stellt der Ansatz der Bildung und Verwertung von Szenariomodulen ein lohnendes Untersuchungsfeld dar In der Szenariosteuerung ist die Verwertung der aus den Technologie und Marktanalysen resultierenden Umfeldszenarien als Inputmodule f r die Szenarien der strategischen Innovationssteuerung vorgesehen und diese wiederum als Inputmodule f r die Erstellung von zweckspezifischen operationellen Szenarien Zu dieser auf den ersten Blick logischen Vorgehensweise darf nicht unerw hnt bleiben da die Verschmelzung von mehreren separat erstellten Szenarien eine Reihe von methodischen Problemen mit sich bringen kann die in der Literatur noch nicht zufriedenstellend gel st worden sind 7 2 Zukunftsrobuste Innovationsprozesse Die Ber cksichtigung mehrerer Entwicklungsm glichkeiten im Sinne einer multiplen Zukunft z hlt zu den entscheidenden St rken der Szenariosteuerung und wird in der nachfolgenden Grafik verdeutlicht 226 Kapitel 7 Abb 37 Multiple Szenarien als Grundlage zukunftsrobuster Innovationsprozesse Quelle In Anlehnung an Geschka Reibnitz 1983 S 129 und Gausemeyer Fink Schlake S 85 u 91 Einfache prognosebasierte Planung Zukunftsrobustheit in der Planung durch 1 Ber cksichtigung multipler Szenarien aus dem betrachteten Zukunftsraum z B hinsichtlich alternativer technologischer Entwicklungen Heute Zukunftshorizont z B zum Zeitpunkt der Marktein
295. m zus tzlich zu den Eintrittswahrscheinlichkeiten der Zukunftsprojektionen die Kreuzeinfl sse bzw Beziehungen zwischen diesen Wahrscheinlichkeiten zur Analyse herangezogen werden Um zu verhindern da die Szenarioqualit t durch eine geringe Konsistenz oder Plausibilit t der Zukunftsprojektionskombinationen vermindert wird mu aus der potentiell gro en Kombinationsanzahl eine entsprechende Selektion vorgenommen werden Dies kann zum einen erfolgen indem einfach die gew nschte Anzahl von Projektionskombinationen mit den h chsten Konsistenzwerten gew hlt wird Zum anderen k nnen die Art und die Anzahl der Inkonsistenzen innerhalb von Projektionskombinationen als Selektionskriterien herangezogen werden indem Kombinationen mit sich gegenseitig absolut ausschlie enden Projektionen automatisch eliminiert und diejenigen mit partiellen Inkonsistenzen bzw sich widersprechenden Projektionen auf der Basis einer H chstanzahl pro Projektionskombination aussortiert werden Hierbei mu beachtet werden da eine Selektion ausschlie lich nach der Projektionskombinationskonsistenz zur g nzlichen Vernachl ssigung von Szenarien f hren kann die zwar konsistenzschwach aber anderweitig interessant sind Diese Gefahr kann durch die zus tzliche Ber cksichtigung der Unterschiedlichkeit von Projektionskombinationen verringert werden u a indem Kombinationsgruppen gebildet werden aus denen zwei Projektions kombinationen mit der gr ten Unterschiedlich
296. mationen im Bereich des Innovationsmanagements in einem nachfolgenden Forschungsprojekt erfolgen m te Es sollte herausgestellt werden da die Implementierung eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements als l ngerfristiger Lernproze gesehen werden mu was in der unternehmerischen Realit t mit Schwierigkeiten verbunden sein kann wenn alle l ngerfristigen berlegungen durch das n chste Quartalsergebnis aus dem Mittelpunkt verdr ngt werden Bei der Implementierung der Szenariosteuerung im Innovations management mu damit gerechnet werden da erhebliche berzeugungsarbeit zu leisten ist Dies gilt insbesondere aufgrund der potentiellen eigenen Komplexit t von Szenarioplanungsmethoden Deren Arbeits und Zeitaufwand ist nicht unerheblich und kann in der Regel nicht in die normalen Tagesabl ufe integriert werden Hier besteht die Gefahr da die potentiellen Vorteile der Szenariosteuerung mit dem Vorwurf des Planungsoverkills bzw einer Paralyse durch Analyse abgetan bzw neutralisiert werden Auch die Einsch tzung des praxiserfahrenen Szenarioplaners Peter Schwartz scenario thinking is an art not a science l t bef rchten da der Ansatz eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements bei hartgesottenen Managern nicht unbedingt auf offene Ohren st t Entsprechende Widerst nde die berwunden werden m ssen bed rfen der Hebelwirkung von Erfolgsbeispielen so wie die Shell Szenarien noch heute als Musterbeispiel
297. mationen k nnen in der Anordnung betrachtet werden die dem Benutzer am besten entspricht d h als Tabelle Kalender Karte Zeitskala oder Symbol In jedem Outlook Modul stehen 5 bis 10 Ansichten zur Auswahl und diese Ansichten k nnen angepa t und neu definiert werden ber ein benutzerfreundliches Navigationswerkzeug werden Verkn pfungen zum Posteingang Kalender zu Kontakten Aufgaben Ablagen bevorzugten WWW Sites und Dokumenten bereitgestellt Mit einer Drag amp Drop Funktion k nnen Daten und Termine schnell ausgetauscht und Aufgaben nach Priorit ten geordnet werden sowie aus bestehenden Eintr gen neue erstellt werden d h es kann beispielsweise eine E Mail Nachricht ber einen Kalender gezogen und automatisch ein Termin dazu erstellt werden Uber E Mail k nnen elektronische Visitenkarten von Kontakten an andere Outlook Anwender weitergereicht werden Outlook erkennt automatisch World Wide Web Adressen und wandelt sie in Hyperlinks um die in jeder Outlook Komponente wie Aufgabenlisten E Mail Nachrichten im Kalender und in den Kontakten verwendet werden k nnen Wenn auf eine Hyperlink Verkn pfung geklickt wird wird automatisch der Webbrowser gestartet und eine Verbindung zur verkn pften Web Site aufgebaut 198 Kapitel 6 gt Mit Hilfe spezieller Funktionen kann die Erledigung von Aufgaben berwacht werden die via Outlook delegiert wurden Besprechungen und Sitzungen lassen sich planen Die Besprechungsanfrage zeigt a
298. men sich lediglich auf die Imitation von neuen Prozessen und Produktangeboten verlassen die kurzfristig und unter Zeitdruck nachvollzogen werden m ssen Die Abw gung der Risiken und Chancen mu in einer systematischen und zukunftsgerichteten Analyse der unternehmensspezifischen Innovationssituation erfolgen Vgl Burns T Stalker G M Management of Innovation S 21 a Vgl Siegwart H Produktentwicklung in der industriellen Unternehmung S 40ff Vgl Drucker P F Innovations Management f r Wirtschaft und Politik S 56 48 Kapitel 3 deren Ergebnisse als Grundlage f r die strategische Ausrichtung des Innovationsmanagements und die Projektauswahl dienen und den Rahmen f r die operative Innovationsplanung bzw die Entwicklungsaktivit ten i e S vorgeben Wichtig sind in diesem Zusammenhang zun chst Erkenntnisse zur aktuellen und zuk nftigen Marktsituation zu den Wettbewerbern den Kunden und den angebotenen Produkten Die Akzeptanz neuer Produkte h ngt u a von der Kompatibilit t mit den bestehenden Trends und Werten ab sowie von der erkennbaren Vorteilhaftigkeit gegen ber bereits bekannten und gekauften Produkten Des weiteren sind soziodemographische Faktoren f r das Innovationsmanagement wichtig wie z B die Alters und Einkommensstrukturen potentieller Abnehmergruppen Die Diffusion einer Innovation steht zudem in Beziehung zum prozentualen Anteil der potentiellen Change agents Innovatoren und Fr haufnehmer in
299. menmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 129 Das Wissensmanagement kann in eine operationelle und in eine strategische Ebene unterteilt werden Der Fokus des operativen Wissensmanagements liegt prim r in der Verbindung der relevanten Mitarbeiter mit dem System das den Wissenstransfer unterst tzen soll Ohne ausreichende Planung und Ausrichtung kann die Einrichtung und Nutzung eines solchen Systems aber ein teures und ineffektives Unterfangen werden UnterstUtzende Computersysteme alleine f hren noch nicht zu einer effizienten wissensorientierten Zusammenarbeit Dem operativen Wissensmanagement mu ein strategisches Wissensmanagement gegen bergestellt werden das den Aufbau des Unternehmenswissens mit der Gesch ftsstrategie verbindet und innerhalb eines Unternehmens die erforderlichen Bedingungen f r die Zusammenarbeit zwischen Wissensquellen kreiert Dazu geh rt der Aufbau eines gemeinsamen Verst ndisses der Ziele und Chancen des Wissensmanagements und ein ad quates Anreizsystem denn letztlich finden Wissenstransfer und Lerneffekte auf der Ebene von Einzelpersonen statt die zur Intuition Kreativit t und Flexibilit t inspiriert werden m ssen Zudem mu im Rahmen des strategischen Wissensmanagements eine Transparenz geschaffen werden die allen Beteiligten aufzeigt welche Rolle ihr Wissen im Unternehmensumfeld einnimmt bzw welche Wertsch pfung es f r die Unternehmung erbringt Die Wissensmanagementprozess
300. ment von Innovationen S 550ff und S 291ff und Kieser A in WiSt Heft 7 1985 S 355 56 Kapitel 3 dabei das zentrale Problem das Erfolgspotential einer Innovation vorhersagen zu m ssen ohne objektive bzw konkrete Informationen ber das Endresultat der Innovation zur Verf gung zu haben Van de Ven spricht in diesem Zusammenhang von value judgements about success or failure that various people make about the developmental process and end results of an innovation In Anbetracht der Tatsache da zur konsequenten Entwicklung und Implementierung einer Innovation erhebliche Ressourcen aufgewendet werden m ssen bestimmen diese ersten Einsch tzungen i d R den weiteren Verlauf von Innovationsprozessen d h ob die eigentliche Entwicklungsphase initiiert bzw fortgesetzt wird und welche Ressourcen zur Verf gung gestellt werden Obwohl das direkte Gewinnpotential nicht die einzige und h ufig nicht die wichtigste Zielgr e von Innovationen darstellt werden diese i d R doch nach ihren wirtschaftlichen Erfolgsaussichten bewertet und ausgew hlt Aus dieser Betrachtung heraus geht es zun chst immer um die beiden zentralen Fragen inwieweit eine angemessen gro e Resonanz auf dem Markt erwartet werden kann und ob die Renditeaussichten in einem vertretbaren Verh ltnis zu den notwendigen Investitionen stehen Einen ersten Eindruck von den Erfolgschancen potentieller Innovationen kann man u a in der Zusammenarbeit mit den Kunden erha
301. mfeldver nderungen Rechnung tr gt In der Evolution der Organisationsstrukturen von modernen Unternehmen haben sich folgende vier organisatorischen Grundtypen herauskristallisiert gt vertikale Organisation gt horizontale Organisation gt Matrixorganisation und gt virtuelle Organisation Die vertikale Organisation l t sich kennzeichnen durch viele Hierarchiestufen Zustimmungsaussch sse lange Entscheidungswege und zeiten Widerstand gegen ber Ver nderungen und durch politische Konflikte die durch die isolierende Wirkung von hierarchischen Strukturen mitverursacht werden Die horizontale Organisation bewegt sich mehr in Richtung von Matrix und Teamstrukturen ist in den Hierarchiestufen flacher ausgelegt und kann schneller auf bestimmte Entscheidungen und Investitionen reagieren Die flacheren Strukturen k nnen andererseits Probleme in der Implementierung einer effizienten Kommunikationsinfrastruktur mit sich bringen und politische Auseinander setzungen und Bereichskonflikte sind auch in diesen Strukturen anzutreffen Als neuere Entwicklung im Rahmen von organisatorischen Strukturen wird heute viel von virtuellen Organisationen gesprochen die im Prinzip eine modifizierte Form der horizontalen Organisation darstellen und im Unternehmen rekombinante Strukturen etablieren die zur L sung eines bestimmten internen oder externen Problems das schnelle Zusammenziehen von Ressourcen und Personal in Teams erm glichen Der Vorteil diese
302. mit bestimmten Weisungskompetenzen zugeteilt werden Die organisatorische Struktur und Einbindung kann tempor rer Art sein mit einer auf ein bestimmtes Projekt begrenzten Zielsetzung oder in einer langerfristigen Form etabliert werden wie z B in einer Stabsabteilung f r Neuproduktentwicklung Innerhalb von Projektgruppen hat es sich f r die Qualit t der Ergebnisse als vorteilhaft erwiesen wenn die Teammitglieder zun chst unabh ngig voneinander L sungen erarbeiten und ihre auf 68 Kapitel 3 unterschiedlichen Wissensbereichen beruhenden Ergebnisse anschlie end in der Gruppe pr sentieren diskutieren und gemeinsam in ein konsensf higes Konzept integrieren Bei der Teamarbeit mu darauf geachtet werden da die Interessensvertretung Motivation und Kreativit t nicht zu stark durch Konformit tsdruck und Konflikte innerhalb der Gruppe behindert wird Gelingt auf diese Weise die Erarbeitung eines konsensf higen Konzeptes ist die Durchsetzung der erarbeiteten L sungen f r die gesamte Gruppe leichter als f r einzelne Teammitglieder im Alleingang insbesondere dann wenn sich die Konzeptinhalte erhebliche Auswirkungen auf die Strukturen im Unternehmen haben Ein h ufig vernachl ssigter Gesichtspunkt in der organisatorischen Gestaltung der Arbeitsabl ufe des Innovationsmanagements ist das direkte Arbeitsumfeld Insbesondere wenn die einzelnen Teammitglieder weiterhin Aufgaben au erhalb des Projektes wahrnehmen m ssen kann es leicht
303. mmnisse in der sprachlichen Bedienung einer Maschine abbauen 200 Kapitel 6 In der Szenarioerstellung und Auseinandersetzung mit den Details der biometrischen Erkennung gibt es eine Reihe von weiteren Aspekten wie z B die Frage der Technologiekosten die z Zt f r den PC Bereich noch relativ hoch sind aber tendenziell geringer werden In Bezug auf die Genauigkeit ist in der Spracherkennung der Faktor Stimme allein gesehen relativ verl lich allerdings besteht die Gefahr da die Erkennungsmechanismen in einem vielbesetzten B ro mit hohem Ger uschpegel die Mindestanforderungen nicht erf llen k nnen Dieses Problem ist bei der Iris Erkennung bereits technologisch gel st und die Wahrscheinlichkeit da bei zwei Personen die gleichen Irismerkmale erkannt werden konnte auf den Sch tzwert 1 100000 reduziert werden Ein weiteres Thema liegt in der Erkennungsgeschwindigkeit die bei der Iris Erkennung bereits auf weniger als vier Sekunden reduziert werden konnte und somit keine wesentliche Einschr nkung im Benutzungskomfort darstellt Die meisten biometrischen Systeme sind intrusiv d h der Benutzer mu z B in ein Licht schauen oder die Hand auf eine Oberfl che legen und je nach Auspr gung der Intrusion kann der Benutzungskomfort die Anwendung einer Technologie ausschlie en Weitere Themen im Zusammenhang mit der Iris Erkennung ist die Identifikation durch Brillen und Kontaktlinsen hindurch und bei Dunkelheit sowie eine m gliche
304. msatz und den hohen Wachstumsraten und dynamischen Marktentwicklungen ergeben Auch die vielfachen und engen Interdependenzen mit Zulieferern bzw anderen Branchen wie der Computer und Chipindustrie sowie der explizite Fokus auf eine integrierte Technologieentwicklung in deren Mittelpunkt die Benutzeranforderungen stehen pr destinieren diesen Bereich f r den Einsatz der Szenariosteuerung Weiter beg nstigend ist die Tatsache da das Unternehmen versucht die Ranmenbedingungen f r den innovativen Umgang mit neuen Management und Informationstechnologien zu schaffen indem einem offenen Betriebsklima und innovationsf rderndem F hrungsstil eine hohe Bedeutung einger umt wird 6 4 2 Gesamtstrategische Ebene Internet und Globalisierung F r viele Unternehmen w rde eine detailliertere Analyse ihrer Unternehmensumwelt derzeit mit hoher Wahrscheinlichkeit ergeben da mit der zunehmenden weltweiten Informationsvernetzung die sich insbesondere in den Schlagw rtern Internet und World Wide Web wiederfindet und die in zunehmendem Ma e Einzug in die Medien und Managementetagen gehalten hat eine Entwicklung stattfindet von der erhebliche Ver nderungen erwartet werden d rfen Deren Auswirkungen werden oft in dem Stichwort Global Village zusammengefa t Es dr ckt die Erwartung aus da die geographische bzw entfernungsbedingte Abh ngigkeit und Limitierung privater und unternehmerischer Aktivit ten durch die weltweite Informationsvernetzung
305. n oder Kriege So k nnen technologische Durchbr che Ver nderungen im Wettbewerbsumfeld bewirken indem Konkurrenzvorteile etablierter Unternehmen neutralisiert und die Eintrittsbarrieren f r ausl ndische Unternehmen geringer werden Beispielsweise haben Entwicklungen in der Mikroelektronik dazu gef hrt da die amerikanische und deutsche Vorherrschaft in vielen elektromechanisch ausgerichteten Branchen durch japanische Konkurrenzprodukte aufgehoben wurde Obwohl solche Zufallsereignisse nicht vorhergesehen werden k nnen sollte die M glichkeit in der unternehmerischen Planung nicht ignoriert werden Diesem Vorwurf steht entgegen da die amerikanischen Unternehmen eine hohe Innovations und Wettbewerbsf higkeit aufweisen und neue Marktfelder schnell besetzen k nnen wie die aktuellen Entwicklungen im Bereich Internet zeigen 2 Vgl Porter M Nationale Wettbewerbsvorteile S 131ff 3 So k nnen z B Deregulierungen in ausl ndischen M rkten erhebliche Konsequenzen auf die Unternehmen anderer L nder haben Vgl hierzu auch Libecap G D Deregulation in Airlines Financial Markets and Telecommunications in Advances in the study of entrepreneurship innovation and economic growth S 3ff E Vgl Porter M Nationale Wettbewerbsvorteile S 148ff 30 Kapitel 2 2 2 2 Entwicklungen in der Informationstechnologie Das heutige technische und wissenschaftliche Know how hat die Schaffung und Anwendung einer Vielzahl von
306. n herung anhand derer ein bestimmter Grad an Ordnung in un bersichtliche Situationen gebracht werden kann Die ersten Mappings sollten im Szenarioerstellungsproze in relativ freier und einfacher Form erstellt werden k nnen damit die Kreativit t nicht gehemmt wird und die Beteiligten eher bereit sind ihre Mappingannahmen vor dem Hintergrund neuer Erkenntnisse zu berpr fen Nachfolgende Iterationen sollten jedoch die anf ngliche Repr sentation in der Darstellung und Interpretation sukzessive enger fassen bis hin zur Anzeige der Richtung Auspr gung St rke und Dauer jedes einzelnen quantifizierten Effekts Hierbei k nnen sich durch die Kompatibilit t der kausalen Diagramme mit Systemdynamikmodellen weiterf hrende Analysem glichkeiten entwickeln andererseits sollten die Diagramme in der fortlaufenden Diskussion weiterhin ohne gro en Zeitaufwand manuell eingesetzt werden k nnen Entscheidend ist da Methoden zur Situationseingrenzung die Richtung kausaler Verkn pfungen ausweisen um die direkten indirekten und r ckgekoppelten Effekte zu ber cksichtigen sowie die Zeitverz gerungen mit der sich diese Effekte einstellen Comprehensive Situation Mapping CSM stellt eine methodische Weiterentwicklung von Einflu diagrammen bzw Mappingmethoden dar die im Rahmen szenariogesteuerter Innovationsprozesse als Instrument zur Problemdefinition bzw als tempor res Modell f r den Zweck der Situations und Implikationsanalyse eingesetzt
307. n wann erforderliche und optionale Teilnehmer noch keine Termine haben Ein Konferenzplaner organisiert Besprechungen indem den Benutzern beim Einladen der Teilnehmer und beim berpr fen der verf gbaren Zeiten geholfen wird Der Planer findet automatisch den n chstm glichen Termin f r alle Teilnehmer heraus Anforderungen und Antworten zu Terminen werden im Posteingang angezeigt Mit einem Mausklick kann die W hlfunktion genutzt werden E Mail Nachrichten oder Faxe gesendet oder zu einer Web Site gewechselt werden Outlook Daten stehen als Terminplaner auf Papier auf einem Laptop Computer oder einem digitalen Terminplaner auch auf Reisen zur Verf gung Outlook verf gt ber zahlreiche Druckformate und unterst tzt den Datenaustausch mit der Timex Data Link Watch Outlook wandelt Datumsangaben die in nat rlicher Sprache ausgeschrieben werden wie z B n chste Woche automatisch in Kalenderdaten um Die Benutzer k nnen Informationen mit Hilfe von Windows 32 Bit Shortcuts die das Navigieren zu beliebigen privaten ffentlichen oder Dateisystem Ordnern erm glichen leicht auffinden Die Benutzer k nnen Informationen gemeinsam nutzen indem sie sie auf einem Microsoft Exchange Server in einem ffentlichen Ordner publizieren oder sie auf einer Internet oder Intranet Site bereitstellen Outlook unterst tzt verschiedene Stufen von Zugriffsberechtigungen gt Daten k nnen zwischen Outlook und Microsoft Excel Microsoft Access und Microsoft
308. n Wert zu optimieren In diesem y Entsprechend kommt es zu Feststellungen wie die von Kleinschmidt E Geschka H Cooper R in Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 1 Andererseits versagen neue Produkte weiterhin in Besorgnis erregenden Gr enordnungen 160 Kapitel 6 Zusammenhang auftretende Kommunikationsvers umnisse stellen eine der wesentlichen Schwachstellen in Innovationsprozessen dar die durch die Szenariosteuerung entsch rft werden k nnen indem diese als Vehikel f r die Informationsverteilung dient insbesondere durch die Implementierung der in Kapitel 5 dargestellten zentralen Datenbank f r szenariosteuerungsrelevante Informationen In diesem Zusammenhang h ngt der Wert von Informationen des weiteren davon ab in welcher Form sich diese zum Zeitpunkt des Erhalts befinden bzw wie leicht diese auf aktuelle Probleme und Fragestellungen angewendet werden k nnen Einzelne Mitarbeiter in Entwicklungsprozessen erhalten Informationen aufgrund einer diffusen Aufbereitung oder eines un berschaubaren Informationsvolumens h ufig in unbrauchbarer Form So bleiben Schl sselideen aus Textb chern Zeitschriften und anderem Lesematerial oftmals unbeachtet obwohl sie sich in greifbarer N he befinden zusammengestellt in einer sorgf ltig erstellten Szenariodokumentation k nnen diese gleichen Informationen aufgrund der zielgerichteten und kontextbezogenen Aufbereitung eine hohe Wirkung erzi
309. n angepa t werden m ssen Bei der Zusammenstellung der Projektgruppe sollten die Projektmanager die fr hzeitige Einrichtung eines starken funktions bergreifenden Teams z B aus den Bereichen F amp E Produktion und Marketing durchsetzen damit schon in der Anfangsphase eine intensive Auseinandersetzung mit der Produktdefinition und dem Produktdesign stattfinden kann Eine entsprechende Personalplanung ist von hoher Wichtigkeit denn die Weichen f r die Kosten Qualit t und Funktionen des Produktes werden zum Gro teil bereits in der Anfangsphase des Entwicklungszyklus gestellt 3 2 4 Produktkonzept und Design Die inhaltlichen Details der Produktkonzepte spiegeln die relevanten Erkenntnisse wider die in der Weiterentwicklung der Produktidee bzw des Grobkonzeptes zum Feinkonzept aus externen Informationen und eigenen Analysen gewonnen werden konnten In die Architektur des Produktes flie en u a aktualisierte Informationen ber die Markt entwicklung Aktionen der Konkurrenz und Produktionsanforderungen ein Zudem arbeiten die Teammitglieder an der Identifizierung von technologischen Alternativen und bestimmen das konzeptionelle Design das gew nschte Leistungsniveau und die Investitions 1 Vgl auch Stock U Das Management von Forschung und Entwicklung S 22ff Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 127 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogest
310. n das Gesamtbild passen Konventionelle Planungsmethoden werden der Komplexit t dieser Aufgabenstellung aufgrund einer zeitlich oder inhaltlich eingegrenzten Betrachtungsweise nur bedingt gerecht Die konventionelle strategische Planung bietet den Managern in der Zukunftsausrichtung eher allgemeing ltige Prognosen in denen alternative Entwicklungs m glichkeiten nicht konsequent genug ber cksichtigt werden In der LUP wird zugunsten der Extrapolation aktueller oder zur ckliegender Trends tendentiell vernachl ssigt da die planungsrelevante Zukunft i d R unterschiedliche Auspr gungen haben kann Da sich zudem zuk nftige Ereignisse und Entwicklungen mit zunehmendem Zukunftshorizont ohnehin und insbesondere bei einer hohen Komplexit t und Dynamik immer weniger pr zise vorhersagen lassen mu das Innovationsmanagement einen Weg im Umgang mit dieser Unsicherheit finden Aus der unzureichenden Prognostizierbarkeit der Zukunft ergibt sich die Erfordernis da innovationsrelevante Entscheidungen und Planungen nicht auf einfachen Zukunftsbildern basieren sollten sondern alle wesentlichen Einflu gr en in ihrer ganzen Komplexit t und Dynamik identifzieren und die Vernetzungen zwischen den Variablen aus Systemsicht analysieren mu In Abschnitt 2 3 wurde im Zusammenhang mit der Erf llung dieser Erfordernis zun chst einmal grunds tzlich dargestellt da die bisher in der Theorie und Praxis gewonnenen Erkenntnisse zur Szenarioplanung die Hypothes
311. n ermittelt werden Outlook berpr ft automatisch Namen anhand des vorgegebenen Adre buchs bevor eine E Mail Nachricht gesendet wird E Mail Nachrichten die an einen anderen Outlook Benutzer gesendet wurden k nnen zur ckgerufen werden solange diese vom Empf nger noch nicht ge ffnet wurden Zu speziellen Themen k nnen E Mail Abstimmungen abgehalten werden d h wenn Fragen im Multiple Choice Verfahren beantwortet werden k nnen mit Hilfe von Schaltfl chen Abstimmungsergebnisse herbeigef hrt werden die festgehalten und zusammengefa t werden so da sich sofort ein berblick ber die Abstimmungsergebnisse ergibt Zu jedem Kontakt k nnen umfangreiche Daten gespeichert werden unter anderem mehrere Telefonnummern Postanschriften E Mail Adressen und Internet Adressen im URL Format Die eingegebenen Informationen Vorname Nachname Stra e Stadt etc werden automatisch dem richtigen Feld zugeordnet Mit einer Journalfunktion k nnen Protokolle ber Aktivit ten und Korrespondenzen gef hrt und Daten ber einzelne Telefonanrufe aufgezeichnet werden Microsoft Word Dokumente und E Mail Nachrichten k nnen anhand des Bearbeitungsdatums gesucht werden statt den Dateinamen oder den Speicherort als Suchkriterium verwenden zu m ssen Das Journal l t sich so einrichten da automatisch s mtliche Bearbeitungen von Office Dokumenten Anrufe von Kontaktpersonen E Mail Nachrichten und andere Korres pondenzen festgehalten werden Infor
312. n menschlichen Verstand g nzlich unvorstellbare Und Und Berechnungen mit paradoxer Wissenskomplexit t zu l sen und im Sinne einer verst ndlicheren Entweder Oder Entscheidung aufzubereiten Technologische Entwicklungen geh ren oftmals zu den Ausl sern beim bergang von einem Wirtschaftszeitalter zum n chsten und so kann auch die kommerzielle Verf gbarkeit solcher Quantencomputersysteme mit dem bergang von der Industrie konomie in ein neues Zeitalter im Sinne einer Wissens konomie verbunden sein in der sich der Fokus von der Automatisierung von Bewegungsabl ufen zunehmend auf die Automatisierung von Wissen verschiebt Damit verbunden k me es zu einer zunehmenden Nachfrage nach Personal zu deren St rken der Umgang mit Komplexit t und Paradoxen im Gesch ftsbereich z hlt Die Entwicklung w rde mit der obersten Spitze der Besch ftigten beginnen und dann sukzessive in andere Bereiche von Organisationen bergehen In der Industrie konomie wurde die Informationstechnologie haupts chlich zur Bereitstellung einer Flut von Informationen eingesetzt die Mitarbeiter sondieren und mit einem zweckorientierten Sinn versehen mu ten In der Wissens konomie wird es immer noch eine Informationsflut geben aber diese wird bereits computergest tzt in Wissen aufbereitet Der Einsatz der Quantencomputertechnologie k nnte hierbei noch einen Schritt weiterf hren indem nicht nur Wissen generiert wird sondern bedeutsames Wissen mit dem hochgradig
313. n zu erzielen Hierbei ist der Zusammenhang zwischen der Gesamtentwicklungszeit und den Lerneffekten zu beachten da gewonnene Erkenntnisse ber eine zu lange Entwicklungszeit wieder verlorengehen k nnen bzw zum Zeitpunkt einer Ex Post Analyse nicht mehr als so dringlich erinnert werden und somit im n chsten Entwicklungszyklus keine Ber cksichtigung finden Der R ckkehrschlu ist also da k rzere Entwicklungszyklen auch zu einer erh hten Lernf higkeit beitragen Die Frage ergibt sich wie in Innovationsprozessen am besten Lerneffekte erzielt werden k nnen und welche Schwierigkeiten hierbei entstehen Zum einen kann man nat rlich einfach auf den Grundsatz vertrauen da die am Innovationsproze Beteiligten am besten lernen indem sie den Proze aktiv ausf hren und aus den begangenen Fehlern ihre R ckschl sse ziehen Das Lernen aus Erfahrung birgt allerdings nicht unerhebliche Risiken f r das ProzeBergebnis in sich und das Einstellen von Lerneffekten kann einen zu gro en Zeitraum in Anspruch nehmen Zudem kann aus Erfahrung besser gelernt werden wenn bereits ein bestimmtes Grundverst ndnis dar ber besteht wie etwas funktioniert d h ein bereits bestehendes mentales Modell ber einen Vorgang erleichtert die korrekte Interpretation von Beobachtungsergebnissen F r Manager kann beim Lernen durch Erfahrung der zus tzliche Druck der Personalverantwortung dazu f hren da sie in der Kenntnis m glicher Vgl Georg
314. n zu kommen und erkennt den Wert eines neuen Paradigmas f r die eigenen Anstrengungen Es obliegt der Unternehmensf hrung sich hinter diese Gruppe zu stellen und ihnen ber die Energieh rde zu helfen Ansonsten erhalten oftmals andere Organisationsfaktoren die berhand und dr ngen die Ver nderungen und deren Potential zur ck in die urspr ngliche Kurve Die in diesen Ver nderungsanstrengungen gesammelten Erfahrungen und die erzielten Ergebnisse sollten im Rahmen einer Vorher Nachher Analyse dokumentiert werden damit erzielte Erfolge verwendet werden k nnen um in anderen Innovationsprozessen innerhalb der Unternehmung gew nschte Proze ver nderungen zu f rdern Ein weiterer Erfolgsaspekt liegt darin da Manager lernen m ssen ihre eigenen Szenarien zu erstellen nur dann werden sie diese auch in ihrer Planung verwenden Interne und externe Berater und Szenarioexperten k nnen den Proze der Einrichtung der Szenariosteuerung zwar erleichtern auf der anderen Seite sollten sie den Managern aber nicht ihre eigenen Modelle und Szenarien auferlegen Die Unternehmung mu ihre Manager durch Flexibilit t Initiative und Bevollm chtigung in die Lage versetzen Szenariomethoden ernsthaft zu verfolgen und zu ihrem Eigentum zu machen Dabei sollten Szenarien nicht nur rein intuitiv erstellt werden sondern auch unter Verwendung von mathematischen Algorithmen damit die Wertsch pfung der Szenariosteuerung nicht dadurch verringert wird da
315. nage strategic uncertainty S 21f 2 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 22 s Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 90ff Zu den bekannten Beitr gen von Herman Kahn zur Szenarioplanung geh ren u a die Studie The year 2000 A framework for speculation on the next thirty three years in der mit Hilfe von Szenarien als hypothetische Ereignisfolgen m gliche zuk nftige Entwicklungsalternativen aufgezeigt wurden sowie die Szenarien zur Weltwirtschaftsentwicklung 1980 2000 in World Economic Development und zur M glichkeit eines Nuklearkrieges in Thinking about the unthinkable in the 1980s 38 Kapitel 2 Zukunft u a dadurch da mehrere komplexe Zukunftsbilder erstellt wurden die im Sinne eines vernetzten Denkens die relevanten Einflu gr en identifiziert und die gegenseitigen Abh ngigkeiten erfa t haben In betriebswirtschaftlichen und anderen Entscheidungssituationen sind reaktiv ausge richtete Manager konomen und Politiker oft nicht konsequent genug auf die Zukunft vorbereitet und der Planungshorizont dieser Entscheidungstr ger wird stark durch kurzfristige Fluktuationen bestimmt Ein gesteigertes Interesse an dem Verst ndnis der Umweltkr fte entsteht meistens erst wenn vor dem Hintergrund komplexer und dynamischer Unternehmensumwelten die mangelnde Substanz losgel ster Vorhersagen bzw isol
316. nagement Analyse Planung Umsetzung und Steuerung 9 Aufl Stuttgart 1999 Literaturverzeichnis 235 KOULOPOULOS T M The workflow imperative building real world business solutions Boston USA 1994 KREIKEBAUM H Strategische Unternehmensplanung 6 Aufl Stuttgart 1997 KROEBER RIEL W Konsumentenverhalten 6 Aufl M nchen 1996 KILLES J B Low Budget Szenarien f r die Export Marketing Planung Diss Hohenheim 1989 LIST S BECKER A Die Zukunft gestalten mit Szenarien in Zerres M Zerres Hrsg Unternehmensplanung Erfahrungsberichte aus der Praxis Frankfurt 1997 LITTLE A D Innovation als F hrungsaufgabe New York USA 1988 MAAS C Determinanten betrieblichen Innovationsverhaltens Berlin 1990 MENSCH G Work organizations and technological change New York USA 1982 MEYER KRAHMER F Kann die Technologiepolitik von der Innovations konomie lernen in Innovations konomie und Technologiepolitik hrsg von Frieder Meyer Krahmer Heidelberg 1993 MICHAEL M Produktideen und Ideenproduktion Frankfurt 1989 MICHEL K Technologie im strategischen Management Berlin 1990 PATTERSON M L LIGHTMAN S Accelerating innovation Improving the process of product development New York USA 1993 PETERS T J WATERMAN R H In search of excellence New York USA 1982 PFEFFER J Competitive advantage through people unleashing the power of the work force New York USA 1994 PORTER M E
317. nalyse 6 2 1 Verk rzung der Zeit vom Entstehen einer Innovationschance bis zur Chancenerkennung im Unternehmenskontext 6 2 2 Verk rzung des Zeitraumes von der Chancenerkennung im Unternehmenskontext bis zum Beginn der Projektaktivit ten 6 2 3 Optimierung der Amplitude des negativen Cash flows Verk rzung der Entwicklungszeit bis zur Festlegung der Produktdefinition und pl ne bzw bis zur Produktions und Marktfreigabe 108 150 153 153 161 164 165 166 IV Inhaltsverzeichnis 6 2 4 Optimierung der Amplitude des positiven Cash flows Verl ngerung des Zeitraumes bis zur Produkteinstellung 6 3 Auf Struktur und Verhaltensauspr gungen in Innovationsprozessen bezogenes Potential der Szenariosteuerung 6 3 1 Verbesserter Integrationsgrad 6 3 2 Markt und Umfeldorientierung 6 3 3 Strategische und visionare Ausrichtung 6 3 4 Ziel und Probleml sungsorientierung 6 3 5 Optimierte ProzeBstrukturen 6 4 Szenariosteuerung im Praxisbezug 6 4 1 Internationale Softwareentwicklung Microsoft Corporation 6 4 2 Gesamtstrategische Ebene Internet und Globalisierung 6 4 3 Produktstrategische Ebene Entwicklung eines E Mail Clients 6 4 4 Inputszenario Technologie Biometrik 6 4 5 Inputszenario Markt Wettbewerbsmonopol 6 4 6 Outputszenario Design Sprachsteuerung 6 4 7 Outputszenario Proze Softwarelokalisierung 7 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 7 1 Szenariosteuerung als Optimierungsansatz im Innovationsmanageme
318. nd das Regelwerk strukturierter bzw transparenter machen soll um das Erlernen des richtigen Schreibens zu erleichtern Bereits 1995 haben politische Vertreter der deutschsprachigen Regionen in Wien eine gemeinsame Absichtserkl rung zur Neuregelung der deutschen Rechtschreibung unterzeichnet und eine Kommission mit wissenschaftlich ausgewiesenen Orthographieexperten einberufen Gleichzeitig hat auch die st ndige Konferenz der Kultusminister und senatoren der Bundesl nder die Neuregelung der deutschen Rechtschreibung beschlossen Hierdurch wurde ein langwieriger ffentlicher Streit ber die Notwendigkeit der Rechtschreibreform unter reger Beteiligung von Germanisten P dagogen Schriftstellern Sch lern Studenten und anderen Interessensgruppen entfacht Es wurden zahlreiche Gerichtsentscheidungen sowohl gegen als auch zugunsten der Reform erlassen d h der Ausgang der Streitigkeiten ist ber lange Zeit offen gewesen Die Gegner der geplanten Rechtschreibreform haben in mehreren Bundesl ndern einen Volksentscheid erzwungen und gefordert da die bisher bliche Rechtschreibung weiterhin G ltigkeit hat und an den Schulen unterrichtet wird Ein Wiesbadener Verwaltungsgericht hat die Umsetzung der neuen Regeln in den hessischen Schulen mit der Begr ndung untersagt da die Reform nicht per Erla sondern nur durch ein Gesetz beschlossen werden kann Zwischenzeitlich schlo auch die von der Kultusministerkonferenz eingesetzte Kommission am Ins
319. nd den Anforderungen an die Projektstruktur und den Projektablauf Die Projektstruktur und der Projektablauf bzw die Art und Weise wie in Innovationsprojekten Entwicklungsaufgaben grob strukturiert und organisiert werden wird zum Teil bereits durch die aggregierte Innovationsstrategie festgelegt Diese Vorgaben m ssen durch das Projektmanagement je nach den spezifischen Besonderheiten und Erfordernissen angepa t werden Die Erstellung einer Projektstrategie beinhaltet daher die Entscheidung welche Ans tze am besten zur Projektdurchf hrung geeignet sind und wie diese verwendet werden Deren Schl sselkomponenten m ssen nicht nur untereinander integriert sondern auch effektiv mit dem aggregierten Projektplan verbunden werden Abb 23 Zusammenhang zwischen Projektstrategie und Projektdurchf hrung Quelle In Anlehnung an Wheelwright Clark S 87 vom Verf aus dem Englischen bertragen Projektstrategie Projektdurchf hrung Projektkontext Projektteam Wissensbasis Unternehmensansichten Zusammensetzung Organisation und Vorgehensweisen Projektmanagement Projektfokus Reviews und Bewertungen Gr e Kontext Komplexit t Entscheidungsinstrumente Vorprojektpl ne Probleml sungen Phasen und Ziele Leistungsmessung Informationssammlung Funktionale Anreize Integrit t Konfliktbehebung Projektleistung Zeit Personalressourcen Projektkosten Koh rente und konsistente Aktionen und Ma nahmen auf Projektebene erford
320. nd die Frage welche Planungsinstrumente dem Innovationsmanagement zur Verf gung stehen um die Vielfalt der komplexen Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu identifizieren zu analysieren und in strategische Entscheidungen einflie en zu lassen bzw zur Grundlage der Steuerung von Innovationsprozessen zu machen Vgl u a Reibnitz U Scenario techniques S 16 Conventional forecasting centres on analyzing an existing status quo situation and by means of some formula asks how this current situation might be projected into the future Using this approach many forms of classical forecasting do not take into account influences by external company environments thus they merely extrapolate an existing internal situation Vgl auch die Ausf hrungen von Zerres M zur abnehmenden Bedeutung von quantitativen Prognosemethoden in Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternehmensf hrung im internationalen Wettbewerb S 68 Ziel und Aufbau der Untersuchung 7 Eine interessante und vielversprechende M glichkeit liegt in diesem Zusammenhang in der Verwendung von Szenarien die als Instrument zur Bearbeitung strategischer Aufgabenstellungen in der Theorie beschrieben und in der Praxis erfolgreich eingesetzt worden sind Die bisher gewonnenen Erkenntnisse zum Einsatz von Szenarien in der strategischen Planung rechtfertigen die Annahme da deren Verwendung einen wertvollen Beitrag zum Umgang mit der Dynamik U
321. nd im Sinne einer Wissensfusion Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten F higkeiten Perspektiven Ideen und Werten zusammenbringen Diese Form der kreativen Abrasion eignet sich gut zur L sungsfindung da Innovationen eher an der Grenze zwischen unterschiedlichen Gedankenstrukturen entstehen und weniger innerhalb einer provinziellen Wissens und F higkeitsbasis Als Resultat k nnen sich abh ngig vom Gegenstand der Konferenz konkrete Ziele und Ma nahmen und im Idealfall sogar innovative Durchbr che ergeben Szenarien k nnen sowohl zur Vorbereitung von zukunftsgerichteten Konferenzen dienen als auch zu deren Inhalt werden in welchem Fall die Konferenz mit der Szenariovorbereitung beginnt und mit dem Szenariotransfer endet Um das Verst ndnis der Konferenzteilnehmer f r zuk nftige Entwicklungsm glichkeiten und die assoziierten Einflu faktoren zu verbessern w re es z B vorstellbar da Wissensinhaber aus unterschiedlichen Dom nen jeweils ein Szenario vorstellen dieses im Verlauf der Konferenz konsequent vertreten und es in den Diskussionen sukzessive in zukunftsrobuste Planungsvorgaben weiterentwickeln Kompetenzcenter eignen sich auch dazu die direkte 1 Vgl auch sap com zum SAP Kongress in M nchen Oktober 1998 Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 60f Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 337ff Rahmenm
322. ndlage der kausalen Struktur sowie einer unzureichenden Uniformitat und Symbolklassifizierung unterliegen Im Gegensatz zu der auf einen einzelnen Endpunkt zulaufenden Diagrammstruktur bilden andere Methoden die Ursache Effekt Beziehungen in einer freif rmigeren Struktur ab die den Fokus auf die Gesamtheit der betrachteten Situation legt Das nachfolgende Diagrammbeispiel tr gt der Erkenntnis Rechnung da Kausalit ten selten nur in eine Richtung wirken Die einzelnen Elemente bestehen aus quantifizierbaren Variablen und deren Ver nderungen k nnen entsprechend in der Form von Erh hungen und Reduzierungen betrachtet werden 98 Kapitel 4 Abb 19 Einflu diagramm zum Thema Internet Quelle Eigene Darstellung des Verf I Internet diffusion K S Me Daten Sicherheits aten kriminalit t produkte sicherheit R Internet regulierung Die einzelnen Diagrammvariablen sind durch Richtungspfeile mit einer positiven oder negativen Auspr gung verkn pft d h die Variablen ver ndern sich in die gleiche oder in die entgegengesetzte Richtung So bewirkt z B eine verbesserte Datensicherheit sowohl eine erh hte Diffusion des Internets als auch eine Verringerung des Regulierungsdrucks In einem solchen System bestehen eine Reihe von Kreisl ufen in denen eine Variable durch ihre eigene Ver nderung ber andere Variablen wiederum selbst beeinflu Bt wird So verdeutlicht z B der Kreislauf DIKSD da eine verbesserte
323. nen in Buchinger G Umfeldanalysen f r das strategische Management S 74ff Vgl auch Reibnitz U v Scenario techniques S 17 Vgl Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r zukunftsorientierte Unternehmensf hrung S 111ff 58 Kapitel 3 3 2 3 Projekteinrichtung Nach den ersten Bewertungsanalysen und der Ideenselektion werden idealtypisch von der Unternehmensleitung die Projektmanager bestimmt denen die Aufgabe zuf llt den Entwicklungsproze f r das ausgew hlte Produkt zu planen zu implementieren und zu leiten Vor dem eigentlichen Projektbeginn wird auf der Basis der ersten Grobkonzepte ein entsprechender Projektplan entworfen der u a die folgenden Projektinformationen enth lt gt Auftrag d h Festlegung der zu operationalisierenden Entwicklungsziele Projektpr missen gt Struktur d h Zerlegung in berschaubare plan und steuerbare Teilprojekte und Arbeitspakete gt Ablauf d h Bestimmung der ablauflogischen Ordnung der Projektaktivit ten gt Termine d h Festlegung der Bearbeitungsdauer Fixtermine gt Ressourcenplanung d h Festlegung der notwendigen Personal und Sachmittel gt Kosten d h kaufm nnische Bewertung der Aktivit ten Die Projektmanager tragen die Verantwortung f r die Optimierung der im ProzeBverlauf eingesetzten Instrumente und Arbeitsschritte wobei ggf die in der Organisation etablierten Abl ufe entsprechend den Erfordernissen in den jeweiligen Projekte
324. ner mit ihrer Aufgabenstellung und Arbeitsumgebung au erhalb der Organi sation wird ein erh htes Interesse am Unternehmen und an den Produkten generiert vgl Koulopoulos T M The workflow imperative building real world business solutions S 4 20 Kapitel 2 wodurch die Organisation leichter qualifizierte Mitarbeiter rekrutieren und Kooperationen mit anderen Unternehmen aufbauen kann dies f hrt wiederum dazu da bessere Produkte entwickelt und im Markt eingef hrt werden k nnen 2 1 3 Innovationsmanagement in der strategischen Unternehmensplanung Die zielgerichtete und effiziente Durchf hrung von Innovationsprozessen bedarf eines strukturellen Rahmens zur Steuerung der notwendigen Aktivit ten Im Rahmen des daf r vorgesehenen Innovationsmanagements m ssen Unternehmen Innovationsquellen systematisch analysieren die sich daraus ergebenden Neuerungschancen erschlie en und sie bis zur Umsetzungsreife weiterentwickeln Ziel ist die zeit und aufwandgerechte Bereitstellung von neuen oder verbesserten produktions und marktreifen Verfahren und Produkten f r den unternehmensrelevanten Markt Mit dieser Aufgabenstellung liegt der inh rente Fokus des Innovationsmanagements auf der Gestaltung der Zukunft Dies wird am Beispiel der Automobilindustrie deutlich in der zur grundlegenden Neuentwicklung eines Fahrzeugs durchschnittlich drei Jahren ben tigt werden Am Beginn dieses Entwicklungsprozesses m ssen Designer Ingenieure und
325. nformations versorgung ist entsprechend ein hoher Permeabilitatsgrad von Bedeutung d h es mu ein ungehinderter horizontaler und vertikaler Informationsflu innerhalb des Unternehmens gew hrleistet sein Durch eine effektive Informationsnutzung k nnen erhebliche Einsparungen und Wertsch pfungssteigerungen realisiert werden wie in Kapitel 6 detaillierter aufgezeigt wird H ufige Produktinnovationen und sich schnell abwechselnde Projekte machen die Strukturierung von Lernprozessen zu einer wichtigen Aufgabe 3 3 3 Kriterien der Unternehmenskultur Die Definition des Begriffs der Unternehmenkultur erfolgt in der Literatur h chst unterschiedlich Allgemein sind damit die unternehmensinternen Normen Wert vorstellungen und Denkhaltungen gemeint die sich in den grundlegenden Verhaltensweisen und Zielen einer Unternehmung widerspiegeln Unterscheidungen in der Definition der Unternehmenskultur beziehen sich u a auf ihre Steuerbarkeit Zum einen wird die Unternehmenskultur als ein Gestaltungsparameter des bestehenden soziotechnischen Systems gesehen die als separate auf die Organisation aufgesetzte Dimension durch die Unternehmensleitung gestaltet werden kann Im Mittelpunkt des Interesses steht hierbei der Deckungsgrad zwischen den Unternehmenszielen und den Strategien und der Unternehmenskultur bzw die Frage wie dieser Deckungsgrad optimiert werden kann Zum anderen wird die Unternehmenskultur nicht als separater Gestaltungsparameter gesehen
326. ng bis zur Einf hrung eines entsprechenden Produktes kann gleichbedeutend mit Umsatz und Marktanteilsverlusten sein In dem Bereich zwischen tc und tu liegt daher i d R das gr te Optimierungspotential im Innovationszyklus Zudem ist eine Verk rzung dieses Zeitraums relativ einfacher als im eigentlichen Entwicklungszyklus und hat den gleichen Effekt auf den Umsatz und Gewinn Eine Reduzierung dieser ungenutzten Zeit kann am besten durch eine effektive strategische Planung Marktforschung und Technologieforschung erreicht werden Die permanente Beobachtung technologischer Innovationen der Konkurrenzaktivit ten und der Kundenerwartungen bzw die fr hzeitige Erkennung schwacher Signale aus dem Unternehmensumfeld geh rt zu den wichtigsten Aufgaben im Innovationsmanagement und ist wahrscheinlich die kosteneffektivste M glichkeit zur Reduzierung des Zeitraums zwischen der Chancenentstehung und der Chancenerkennung Ein weiterer Optimierungansatz f r die Entwicklungszeit besteht neben dem Abbau b rokratischer und entwicklungserschwerender Hemmnisse darin die einzelnen Stufen des Innovations prozesses anstatt sukzessiv so weit wie m glich parallel abzuarbeiten So k nnen z B noch w hrend der eigentlichen Entwicklungsphase bereits Marketingkonzepte erstellt werden damit die Markteinf hrung nahtlos erfolgen kann Die Dauer des Marktzyklus des Produktes bzw der Zeitpunkt der Einstellung des Produktes te ist im voraus nicht bekannt und h ngt
327. ngen dar deren Eintreten von h herer Wahrscheinlichkeit ist d h die Projektionen liegen i d R deutlich innerhalb des von Extremprojektionen beschriebenen Zukunftsraumes Schlie lich kann noch nach dem untersuchten Zeithorizont zwischen kurz mittel und langfristigen Szenarien unterschieden werden wobei Zeithorizonte von ber f nf Jahren im allgemeinen dem Bereich der langfristigen Planung zugerechnet werden was i d R auf Szenarien im Rahmen des Innovationsmanagements zutrifft Vgl auch Franke R Zerres M Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternehmens f hrung im internationalen Wettbewerb S 70f sowie Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 103ff Dies wird z B deutlich wenn man die zusammengefa ten Entstehungs und Marktzyklen von Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 43 Aus methodischer Sichtweise kann zun chst eine Unterscheidung zwischen qualitativen und quantitativen Szenarien vorgenommen werden Die Szenariomethoden die von Kahn verwendet wurden waren relativ unstrukturiert Es handelte sich im wesentlichen um die Anwendung des Urteilsverm gens und der Intuition zur Beschreibung alternativer Zukunftsbilder unterteilt in pessimistische optimistische und wahrscheinlichste Versionen Neuere qualitative Ans tze beinhalten strukturiertere Schritte zur Identifizierung der Szenarioelemente sowie deren
328. ngen vorbereitet war schneller reagieren konnte als die i Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S XXIII Vgl Schoemaker P Scenario Planning A tool for strategic thinking in Sloan Management Review S 26 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 24 Vgl zu den Shell Szenarien auch die Ausf hrungen von Wack P Scenarios Uncharted waters ahead in Strategy Seeking and securing competitive advantage S 347ff Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 39 anderen gro en Olfirmen und sich im Konkurrenzfeld der Branche vom siebt zum zweitgr ten Unternehmen mit den h chsten Gewinnen verbessern konnte Die betriebswirtschaftliche Verwendung von Szenarien wurde seitdem in verschiedenen Disziplinen wie z B im Operations Research bzw im Rahmen der statistischen Entscheidungstheorie weiterentwickelt Unter anderem wurde die Planung mit Szenarien um Techniken erg nzt mit denen eine Aggregierung von Gruppenurteilen erfolgen konnte wie die Delphimethode und Kreuztabellen bzw Interaktionsmatrizen Nach und nach erfolgte eine Synthese verschiedener Ans tze in der zunehmend die unterschiedlichen Perspektiven von Planern Analytikern und Managern eingeflossen sind Aufgrund des multidisziplin ren Charakters der Methode ist der Einsatz von Szenarien in einer
329. nizations manage what they know S 54 Vgl auch Manasco B unter knowledgeinc com The trials and triumphs of the knowledge era Vgl Davenport T Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 14 128 Kapitel 5 d h es mu ein Bewu tsein daf r geschaffen werden da der Konsens ber kurz oder lang durch Meinungsverschiedenheiten abgel st wird und neu hergestellt werden mu Dieser Ansatz deckt sich mit der in der betriebswirtschaftlichen Theorie anzufindenden Meinung da das Aktionsfeld des Managements aus einer begrenzten Ordnung im Chaos besteht und ein l ngerfristiger Konsens im Sinne einer zentralen Tendenz nicht erzielt werden kann Die Funktionen des Innovationsmanagements und der Szenariosteuerung sind von den unternehmerischen Tagesarbeiten bzw Routineaufgaben tendenziell abgesetzt und entsprechend ist der Transfer von Wissen an andere Unternehmensbereiche die dieses Wissen verwenden k nnen oft mit Komplikationen verbunden Hierbei ist in Produkte und Verfahren umgesetztes neues Wissen im allgemeinen anschaulicher und daher einfacher zu transferieren als das eher interne subjektive Wissen das sich in den Entwicklungsprozessen aufgebaut hat In diesem Zusammenhang kann zum Projektabschlu ein sogenanntes Debriefing stattfinden bei dem unter Verwendung von strukturierten Fragenkatalogen das im Projekt generierte Wissen identifiziert extrahiert bewertet standardisiert und zur Weite
330. nologien und gt zum Wissensmanagement bzw zur zunehmenden Bedeutung einer effizienten Wissensgenerierung Zur Komplexit t und Dynamik im Unternehmensumfeld kann die Frage aufgeworfen werden ob deren Auspr gung sich bereits auf eine Obergrenze hinzubewegt oder ob sie noch einem erheblichen Steigerungspotential unterliegen Es ist durchaus vorstellbar da gesellschafts und unternehmensrelevante Themen von der Wasser und Ernergie verknappung bis hin zur berbev lkerung und Umweltverschmutzung noch an Komplexit t zunehmen Es ist desweiteren nicht abw gig da sich die heutigen unternehmerischen Entscheidungsprozesse aus einer zuk nftigen Perspektive gesehen als eng gefa t erweisen z B weil sie meistens wiederholt auftretende bzw hnliche Themenbereiche beinhalten die analytisch auf Fakten basierend bearbeitet werden und im wesentlichen auf die Erzielung eines Gewinnes abzielen In zuk nftigen Entscheidungsprozessen kann zunehmend die Aufl sung vermeintlicher Paradoxe verlangt werden indem getroffene Entscheidungen z B 230 Kapitel 7 gt sowohl die kurzfristige Konkurrenzf higkeit als auch die langfristige berlebensf higkeit der Unternehmung sichern gt der inl ndischen und der globalen Perspektive gen gen und gt gleichzeitig Aktion rs und Gesellschaftsanforderungen befriedigen Als Resultat aus der Interdependenz von unternehmens und gesellschaftsrelevanten Themen ist eine Entwicklung vorstellbar in d
331. nology in System Development New York USA 1995 DAVENPORT T H PRUSAK L Working knowledge how organizations manage what they know Boston USA 1998 DORNER D Die Logik des Mi lingens Strategisches Denken in komplexen Situationen Reinbek bei Hamburg 1995 DRUCKER P F Innovations Management f r Wirtschaft und Politik D sseldorf 1985 DUNNING J H Multinationals technology and competitiveness London England 1988 FLECHTHEIM O Ist die Zukunft noch zu retten Hamburg 1987 FLECHTHEIM O Joos E Ausschau halten nach einer besseren Welt Berlin 1991 FLECHTHEIM O K Vergangenheit im Zeugenstand der Zukunft hrsg von Egbert Joos Berlin 1991 FRANKE R ZERRES M P Planungstechniken Instrumente f r erfolgreiche Unternehmensf hrung im internationalen Wettbewerb 5 Aufl Frankfurt a M 1999 F HRBAUM H Operations Research Bielefeld 1982 234 Literaturverzeichnis GALLIERS R D BAETS W R J Information technology and organizational trans formation innovation for the 21 century organization West Sussex England 1998 GATES B The road ahead New York USA 1995 GAUSEMEYER J FINK A SCHLAKE O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien M nchen 1995 GEORGANTZAS N C ACAR W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty Westport CT USA 1995 GESCHKA H HAMMER R Die Szenario Technik in der strategischen Unternehmensplanung in Stra
332. novationshemmnissen und die Erh hung der unternehmerischen Innovationsf higkeit h ngen eng damit zusammen da der internen produktionsorientierten Perspektive der Unternehmenskultur bzw der gesamt strategischen Unternehmensausrichtung ein konsequent externer marktorientierter Fokus vorgeschaltet wird der die st ndige Auseinandersetzung der Organisation mit ihrer existentiellen Basis d h ihrem kundenspezifischen und gesellschaftlichen Nutzen im allgmeinen sicherstellt Diese permanente Anpassung an das Unternehmensumfeld erfordert eine systemseitige Lernf higkeit im Sinne einer Evolution in der sich die Zielsetzungen der Unternehmung im Proze der Ausrichtung auf die Umwelteinfl sse ndern Mit evolution rem Innovationsmanagement ist eine auf Lernf higkeit basierende Form der Selbstentwicklung gemeint die den Zustand und das Verhalten des Innovationsmanagements zur Erzielung einer besseren Aufgabenerf llung ver ndert Evolutionisierende Systeme entwickeln sich durch experimentelles Verhalten und weisen entsprechend eine h here Komplexit t auf als zweckrational geplante Systeme Es wurde in der Untersuchung aufgezeigt da diese Komplexit t im szenariosteuerten Innovationsmanagement besser beherrscht werden kann indem aus der Organisation heraus ein konstantes objektives und das Unternehmen mit den Umfeldanforderungen in Einklang setzendes Feedback generiert wird Die Anpassungsprozesse von Unternehmen beeinflussen wiederum di
333. nsicherheit und Komplexit t liefern kann denen das Innovationsmanagement unterliegt Die Planung mit Szenarien hat sich u a aufgrund ihrer F higkeit bew hrt komplexe Systemzusammenh nge auf eine bestimmte Anzahl von m glichen Zust nden zu reduzieren und so die bestehende Datenmenge und vielfalt in der Entscheidungsfindung besser handhabbar zu machen Trotz dieser inhaltlichen Kompatibilit t mit den Anforderungen im Innovationsmanagement ist die systematische Anwendung von Szenariomethoden zur Optimierung dieser Funktion nicht in dem Ma e gegeben wie es vor dem Hintergrund der unternehmerischen Bedeutung von Innovationen zu erwarten gewesen w re Es gibt sowohl zu den diversen Facetten der Szenarioplanung u a Gausemeyer et al Reibnitz Geschka et al als auch zum Innovationsmanagement u a Heideloff Bierfelder Patterson et al ein umfassendes Literaturangebot In den Darstellungen dieser f r sich genommen bereits komplexen Themenbereiche werden Szenarien allerdings eher als isoliertes Planungsinstrument betrachtet und weniger als Grundlage zur Implementierung einer zukunftsorientierten Proze und Entscheidungssteuerung im Innovations management Der weitreichendere Ansatz dieser Untersuchung entspricht auch der Erkenntnis bzw der Forderung von Bierfelder da beim Innovationsmanagement ein bergreifendes analytisches Wissen ber die Unternehmung und ihr Umfeld vorausgesetzt werden mu Dieses Wissen bezieht sich auf E
334. nsmanagement zur optimalen Unterst tzung der Produkt implementierung beitragen welche u a die Einf hrungswerbung die Bestimmung und Vgl Kleinschmidt E J Geschka H Cooper R G Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 117ff zur Informationsgewinnung und Innovationsbedarfserfassung Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 169 Vorbereitung des Verkaufspersonals und der Distributionskan le den Kundenservice sowie ein effizientes Auftragsfulfilment beinhaltet Alle diese Elemente m ssen koordiniert werden um eine hohe Amplitude im positiven Cash flow zu erreichen Die Szenariosteuerung unterst tzt diese Koordination indem der Marketingbereich f r die Produkteinf hrungplanung auf die im Entwicklungsproze erstellten Szenarien zur ckgreifen bzw Ma nahmen fr hzeitig vorbereiten kann Eine koordinierte Markteinf hrung kann dazu beitragen da bei ausreichender Konkurrenzf higkeit im Preis und in der Qualit t die Nachahmungschancen der Konkurrenz f r das Produkt gering gehalten werden Das Ende der Cash flow Kurve bzw der Produkteinstellungszeitpunkt ist in hohem Ma e abh ngig von der im Entwicklungsproze generierten Produktdefinition bzw von der gelungenen Beantwortung der Frage welche Funktionen Technologien Herstellungsprozesse und Marktpl ne eine bestehende Innovationschance in das konkurrenzfahigste Produkt verwandeln Die
335. nstorming Methode verbreitet und geeignet den Gedankenhorizont zu erweitern bzw aus eingefahrenen gedanklichen Routineprozessen auszubrechen Die Methode sieht vor da die von den Teilnehmern einer Brainstormingsitzung ge u erten Ideen aufgegriffen und spontan weiterentwickelt werden um Assoziationsketten zu finden die zu neuen L sungsans tzen Sichtweisen und Erkl rungen f hren Nachdem z B zu unterschiedlichen Systemzusammenhangen Einflu faktoren identifiziert worden sind werden diese auf ihre grunds tzliche Verwendbarkeit und Schl ssigkeit gepr ft und anschlie end den vorgegebenen Einflu bereichen zugeordnet Zu beachten ist hierbei da mit der Entscheidung ber die Verwendbarkeit und Schl ssigkeit von Faktoren noch keine Aussage ber deren Relevanz getroffen wird sondern vielmehr ber die berschneidungsfreie Zugeh rigkeit zum Szenariofeld Ein wesentlicher Erfolgsaspekt des Brainstorming kann im Rahmen des Innovationsmanagements im Zusammenbringen von Beteiligten aus unterschiedlichen Wissens und Funktionsbereichen liegen um ein breiteres Spektrum von Ideen und Anregungen zu erzielen Dabei ist darauf zu achten da der Vorteil innomogener Gruppen nicht durch gegenseitige hierarchische Abh ngigkeiten der Teilnehmer aufgehoben wird die psychologische Barrieren aufbauen und damit die Kommunikation und die Assoziationsbildung behindern k nnen W hrend einer Brainstormingsitzung mu des weiteren darauf geachtet werd
336. nt 7 2 Zukunftsrobuste Innovationsprozesse 7 3 Evolution res Innovationsmanagement 7 4 Weiterf hrende berlegungen zur Szenariosteuerung Literaturverzeichnis 168 169 171 173 174 178 183 186 188 190 194 199 201 207 213 217 217 225 227 229 233 Abbildungsverzeichnis V Abbildungsverzeichnis Abb 1 Unternehmensrelevante Rahmenbedingungen 3 Abb 2 Ubersicht zur Untersuchungsstruktur und Vorgehensweise 11 Abb 3 Schlie ung der strategischen L cke durch Innovationen 17 Abb 4 Aus Produktlebenszyklen abgeleitete Notwendigkeit zur Innovation 18 Abb 5 Innovationsmanagement in der strategischen Unternehmensplanung 21 Abb 6 L nderspezifische Bestimmungsfaktoren der internationalen Konkurrenzf higkeit 27 Abb 7 Einsatz von Szenarien im strategischen Management 40 Abb 8 Szenariotypen aus Sicht der jeweiligen Fragestellung 41 Abb 9 Innovationspotentialportfolio auf Gesch ftsfeldebene 50 Abb 10 Neuproduktentwicklung bei der Lufthansa Cargo 53 Abb 11 Referenzmodell f r Innovationsprozesse 54 Abb 12 Einflu des Markteinf hrungszeitpunktes auf die kumulierten Gewinne eines neuen Produktes 62 Abb 13 Organisationswirksame Gestaltungskr fte innerhalb einer Unternehmung 69 Abb 14 Zielgr en im Innovationsmanagement 73 Abb 15 Innovation und Zeit 74 Abb 16 Einflu der Produktentwicklungszeit auf die Gewinne 77 Abb 17 Vorgehensweise zur Strukturierung und Analyse von Szenariofeldern 85 Abb 18
337. nt von Innovationen S 80f Vgl Schneider P Erfolgsfaktoren des Managements technologischer Produktinnovationen S 11 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 57 gerecht werden So werden Auswahlentscheidungen h ufig auf der Grundlage eines unzureichenden Informationsstandes gef llt dem im wesentlichen die Analyse des Status quo und die vereinfachte Zukunftsprojizierung der erfolgsrelevanten Entscheidungs variablen zugrundeliegt Dabei besteht das Risiko da der Fokus auf die Extrapolation der existierenden internen Situation gelegt wird und externe Faktoren in den Betrachtungen nur eine ungen gende Ber cksichtigung finden Dies kann zu erheblichen Problemen f hren wenn ein Produkt bei bestimmten Entwicklungen im Unternehmensumfeld an Akzeptanz verliert oder das Produktumfeld entscheidend ver ndert wird wie z B durch eine Gesetzes nderung Auch Portfolioanalysen konzentrieren sich i d R auf die gegenw rtige Situation einer Unternehmung und sind in ihren M glichkeiten einer zukunftsgerichteten Entscheidungsfindung zun chst eingeschr nkt Ohne einen qualifizierten berblick dar ber welche alternativen Entwicklungsverl ufe f r das Gesch ftsumfeld denkbar sind k nnen aus gegenwartsorientierten Portfolios i d R keine aussagekr ftigen zielorientierten Portfolios abgeleitet werden Dies f hrt dazu da Zielportfolios im wesentlichen Wunschvorstellungen wiedergeben d h str
338. nternehmensinteressen entsprechend beeinflussen zu k nnen 6 4 6 Outputszenario Design Sprachsteuerung Aufbauend auf die Darstellungen in Abschnitt 6 4 4 zu den technologischen Inputszenarien aus dem Bereich der Biometrik geht es auf dieser detailliertesten Ebene der Szenariosteuerung um die Optimierung des Designs Hierzu gibt es in der Mensch Computer Interaktion eine Reihe von Methoden um die Informationssammlung im Designproze zu unterst tzen wie z B gt empirische Studien zu den Komponenten von Benutzerschnittstellen gt die Ergonomieempfehlungen der International Standards Organization ISO und gt kognitive Modelle anthropomorphische Analysen und Gebrauchstests Die Optimierung des Designprozesses erfordert allerdings mehr als das blo e Verst ndnis der Benutzer und ihrer Aufgaben und Arbeitsabl ufe da das Softwaredesign bzw das Design komplexer Systeme kein gut strukturiertes Problem mit klar definierten Zielen darstellt und der Erfolg eines beliebigen Projektes von umfangreichen technischen und sozialen Faktoren abh ngig ist Die Verwendbarkeit eines Systems kann als Funktion aus den Merkmalen des Verwenders der Aufgabe und der Umgebung gesehen werden und entsprechend h ngen auch die Prinzipien eines guten Designs von diesen Merkmalen ab d h Methoden zur Designoptimierung m ssen die Ber cksichtigung dieser Elemente unterst tzen Aus dieser Anforderung kann sich eine erhebliche methodische Komplexit t ergeben d
339. nternehmenskontext tu bis zum Beginn der Projektaktivit ten tP 3 Optimierung der Amplitude des negativen Cash flows Verk rzung der Entwicklungszeit bis zur Festlegung der Produktdefinition und pl ne tP to bzw bis zur Produktions und Marktfreigabe tr tr tk und 4 Optimierung der Amplitude des positiven Cash flows Verl ngerung des Zeitraumes bis zur Produkteinstellung tk te 164 Kapitel 6 6 2 1 Verk rzung der Zeit vom Entstehen einer Innovationschance bis zur Chancenerkennung im Unternehmenskontext Um die Zeit bis zur Erkennung von Innovationschancen zu verk rzen ist zun chst eine klar definierte Gesch ftsstrategie als Kraftfeld welches ein Unternehmen vorantreibt eine unabdingbare Voraussetzung Sie wird im Rahmen der Szenariosteuerung durch die kontinuierlichen Hintergrundprozesse der Technologie und Marktforschung und den daraus resultierenden Inputszenarien unterst tzt Unternehmen die ohne fortlaufende Technologie und Marktforschungsprogramme operieren k nnen vor dem Beginn eines Produktentwicklungsprogrammes in der Regel nur oberfl chliche Untersuchungen durchf hren die dem Risiko eines erheblichen Fehlerpotentials unterliegen weil kurzfristige und inhaltlich begrenzte Untersuchungen leicht verkehrte Interpretationen und Antworten produzieren Alle Systeme die nicht kontinuierlich gemessen werden k nnen m ssen zu einem gewissen Grad punktuell bearbeitet werden Die Unterschiede in den erzielten
340. ntwicklungsmuster der Vergangenheit Abbildung der jeweils aktuellen Situation und bestm gliche Voraussicht zuk nftiger Entwicklungen in Technik Wirtschaft und Gesellschaft Die Zusammenh nge des technischen wirtschaftlichen und sozialen Wandels k nnen vom Management in Zukunft nicht l nger ignoriert werden Siehe auch Literaturverzeichnis Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien 1995 Reibnitz U v Szenario Technik Instrumente f r die unternehmerische und pers nliche Erfolgsplanung 1992 Geschka H Hammer R Die Szenario Technik in der strategischen Unternehmensplanung in Strategische Unternehmensplanung Stand und Entwicklungstendenzen hrsg von Dietger Hahn und Bernard Taylor 1990 Heideloff F Organisation von Innovation Strukturen Prozesse Interventionen 1998 Bierfelder W H Innovationsmanagement prozessorientierte Einf hrung 1994 Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development 1993 Der am Heinz Nixdorf Institut entwickelte Szenario Management Ansatz stellt noch am ehesten einen umfassenderen Bezug zum Innovationsmanagement her was in der Untersuchung durch entsprechende Verweise auf Gausemeyer et al reflektiert wird Vgl Bierfelder W H Innovationsmanagement ProzeBorientierte Einf hrung 1994 S 181 8 Kapitel 1 Das Kernanliegen der vorliegenden Untersuchung liegt daher in d
341. odell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 139 Einbindung von Kunden und Experten in den Proze der Wissensgenerierung zu steuern F r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement ist es von entscheidender Bedeutung da ein reger Kundenkontakt und austausch dem Entwicklungsteam einen Anlaufpunkt f r die ersten Prototypen gibt sowie generelles Feedback um sicherzustellen da das Projekt sich auf dem richtigen Pfad befindet und eventuelle Ver nderungen keine unerwarteten Reaktionen beim Kunden hervorrufen In gro en Unternehmen passiert es in diesem Zusammenhang nicht selten da die gleichen Kunden vom Verkauf vom Marketing und von der Produktentwicklung mit Frageb gen bersch ttet oder permanent um beratende Gespr che gebeten werden Eine Steuerung dieser Kunden und Expertenkontakte ber die Kompetenzcenter kann diese berschneidungen und eine m gliche Kundenver rgerung reduzieren und die Kontaktqualit t sowie das Synergiepotential erh hen 5 2 2 4 Feedbacksystem und Post mortem Analyse W hrend des Verlaufes von Projekten werden neue Erkenntnisse zum Produkt und zum Entwicklungsproze selbst gewonnen Damit deren Bedeutungen und Auswirkungen auf die Proze aufgaben und aktivit ten jedem Mitglied in der Produktentwicklungskette verst ndlich sind m ssen diese Erkenntnisse ber einen R ckkopplungsmechanismus ihren Weg zur ck in den Szenariosteuerungsproze finden Wie im Rahmenmodell in Abbildung 22
342. oduktentwicklung bei der Lufthansa Cargo unver ff F a M 1994 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 53 Abb 10 Neuproduktentwicklung bei der Lufthansa Cargo Quelle Zusammenstellung unter Mitarbeit des Verfassers Generierungs Projekt Umsetzungs Produkt Implementa phase entscheidung phase entscheidung tionsphase Alldeensammlung Einrichtung eines Bildung eines Aufnahme in Ernennung eines K Markt Kern Projektteams erweiterten Produktprogramm Produktmanagers TI LH Verkauf Projektteams I Marketing etc Ressourcen aus den Ressourcenfreigabe Markteinf hrung O freigabe und relevanten und zuordnung N Formulierung Teambesetzung Funktions Produktbetreuung E und bereichen Zuordnung der N Grobbewertung Verantwortungs Anpassungen an der Ideen Feinkonzeption bereiche Markt erfordernisse Entwicklung von Implemen Basis Produkt tierungsplan konzepten Pilotprojekt Bewertung und Entscheidungs vorlage t Produkt Produkt Produkt Produkt Produkt A Entwicklungs lenkungs Entwicklungs lenkungs management M stab ausschu stab ausschu 3 2 Ablauf von Innovationsprozessen Trotz der Feststellung da somit kein allgemeing ltiges Schema f r den Ablauf von Innovationsprozessen existiert k nnen in den einzelnen Phasen des Innovations prozesses bestimmte Aufgaben und Besonderheiten identifiziert werden deren Darstellung im Rahmen des nachfolgenden Referenzmodel
343. oduktentwicklungsaktivit ten auf die vorhandenen Marktchancen Mit zunehmender Attraktivit t der Marktchancen w chst auch der Wert des produktbeschreibenden Informationspaketes und die diese Informationen generierenden Aktivit ten gewinnen an Bedeutung w hrend im UmkehrschluB bei m igen Marktchancen die gleichen Produktentwicklungsaktivit ten einen geringen oder sogar negativen Wert aufweisen k nnen Vers umnisse in der konsequenten Ausrichtung auf die vorhandenen Marktchancen verringern die Wahrscheinlichkeit da Produktenwicklungs bem hungen ein profitables Ergebnis erzielen selbst wenn diese anderweitig gut strukturiert und durchgef hrt werden So unterliegen Innovationsaktivit ten die durch eine neue Technologie angesto en und schwerpunktm ig durch technische Mitarbeiter vorangetrieben werden oftmals der Gefahr da f r ein gegebenes Projekt die neue Technologie im Vergleich zu den marktrelevanten Elementen eigentlich von zweitrangiger l Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 77 Vgl auch die Ausf hrungen zum Kunden als Ausgangspunkt erfolgreicher Produktinnovationen in Kleinschmidt E Geschka H Cooper R Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 108ff 158 Kapitel 6 Bedeutung ist Nur wenn die Technologie das Gewinnpotential die Kundennachfrage bzw die Konkurrenzsituation verbessert tr g
344. ojekten erkennen und sich zur Reduzierung von internen Innovations hemmnissen konsequent und bereinstimmend hinter die Durchf hrung von Innovationsprojekten stellen Sowohl inhaltliche als auch moralische Unterst tzung sollte demonstrativ gew hrleistet werden um die h ufig z hen Fortschritte in schwierigen Projekten voranzutreiben Meinungsverschiedenheiten im F hrungskreis k nnen dagegen zur Folge haben da Innovationsprojekte zu sehr an Abteilungs und Bereichszielen ausgerichtet werden und im Konflikt mit den Interessen anderer Unternehmensbereiche 1 Vgl Angle in Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 135 Vgl Manz et al in Van de Ven A Angle H Poole M Research on the management of innovation S 613ff und T pfer und Staudt in Staudt E Das Management von Innovationen S 550ff und S 291ff und Kieser A in WiSt Heft 7 S 355 64 Kapitel 3 stehen Dies kann dazu f hren da projektexterne Abteilungen und Mitarbeiter sich nicht verantwortlich f hlen und dem Entwicklungsteam eine unzureichende Unterst tzung gew hren Im worst case sehen sich die Projektkontakte aus den verschiedenen Bereiche eher als Interessengegner denn als Team und neue Projektinitiativen werden als unbequem konfliktbeladen und unsicher empfunden und daher entweder ignoriert oder sogar angegriffen Solchen latenten und offenen Widerst nden mu die Unternehmensleitung im Interesse der
345. on England Jul 1997 TESSUN F Scenario analysis and early warning systems at Daimler Benz Aerospace in Competitive Intelligence Review S 30 40 Washington USA Winter 1997 WOOD W So where do we go from here in Across the Board S 44 49 New York USA Marz 1997 WACK P Scenarios uncharted waters ahead in Strategy seeking and securing competitive advantage hrsg von Cynthia A Montgomery and Michael E Porter Harvard Business Review Book Series USA 1991 Curriculum vitae Ausbildung 1992 Diplom Sozial konom Hochschule f r Wirtschaft und Politik Hamburg 1990 Diplom Betriebswirt Hochschule f r Wirtschaft und Politik Hamburg 1982 Speditionskaufmann Staatliche Handels und H here Handelsschule Holstenwall Hamburg Berufliche Stationen 1994 99 Business Consultant Strategische Planung und Marketing Softwarelokalisierung u a f r Microsoft Redmond USA Siemens Issaquah USA und Greenpeace Produkte Hamburg 1990 94 Projektmanager Produktentwicklung Deutsche Lufthansa Frankfurt 1982 87 Import Export und Verkaufsleiter K hne amp Nagel Hamburg und Seattle USA
346. ontext zu gewinnen 6 1 Erh hung des Wertsch pfungspotentials in Innovationsprozessen durch die Verbesserung der Verf gbarkeit und Qualit t von Informationen Entsprechend der Verwendung von Wertsch pfungsketten im Rahmen von Gesamt unternehmensanalysen k nnen auch Innovationsprozesse als Wertsch pfungsketten betrachtet werden Der Grundgedanke liegt darin alle prim r und unterst tzend zur Herstellung der Produkte und Dienstleistungen beitragenden wirtschaftlichen und technologischen Aktivit ten hinsichtlich ihres jeweiligen Beitrages zum Kundennutzen bzw zur Wettbewerbsf higkeit zu untersuchen Dieser kann z B in der Verbesserung der Funktionalit t des Services oder des Images der Produkte liegen bzw allgemein in der Verbesserung der Kosten oder Qualit tsposition des Unternehmens Wertsch pfungs ketten k nnen erhebliche Unterschiede zwischen einzelnen Unternehmen und Branchen aufweisen grunds tzlich ist die Profitabilitat von Unternehmen dann gegeben wenn die gesamte Wertsch pfung gr er ist als es die Kosten aller Wertsch pfungsaktivit ten sind Aus dem Vergleich von Wertsch pfungsketten einzelner Wettbewerber und Branchen k nnen Aussagen zur relativen Konkurrenzf higkeit bzw zu den St rken und Schw chen abgeleitet werden Wichtige Erkenntnisse k nnen auch aus den Abh ngigkeiten und Schnittstellen zwischen verschiedenen Wertsch pfungssegmenten gewonnen werden So kann z B die Entwicklung von Neuprodukten mit eine
347. ook Express und Outlook 98 gt Parsing Syntaxanalyse und Verbinden zu Internetressourcen und gt gemeinsame Codenutzung f r MIME Verschl sselung Microsofts Position geht davon aus da die Integration bereits konservativ gehandhabt wurde da die Funktionalit t von Internet Explorer Komponenten kritisch f r die Leistungsf higkeit von Outlook 98 ist und da das gesamte Produkt des Internet Explorer 4 0 gleichzeitig mit Outlook 98 installiert werden mu um die Gefahr einer Destabilisierung durch bereits ausgef hrte Software zu reduzieren Diese Position wird in der Presse stark kritisiert insbesondere vor dem Hintergrund da Microsoft als gr tes Software unternehmen der Welt die Ressourcen hat ein komplexes Ubermittlungssystem zu erstellen und zu testen Da die Architektur des Internet Explorer in Verbindung mit anderen Anwendungen wie Outlook 98 genutzt wird ist auch die Microsoft Position in Frage gestellt da der Internet Explorer lediglich eine Ansammlung von Befehlen beinhaltet die Bestandteil eines Betriebssystems sind Da das Internet f r Microsofts strategische Zukunft berlebenswichtig ist bleibt abzuwarten inwieweit der Internet Explorer auch weiterhin zusammen mit neuen oder aktualisierten Microsoft Produkten angeboten bzw integriert wird Diese Art der Technologieeinf hrung wird es erschweren die eingebettete Natur des Internet Explorers in der ffentlichkeit zu begr nden und die Gefahr besteht da eine
348. or dem Hintergrund da in der Praxis durch Interaktionsanalysen bei ca 20 der Einflu faktoren erhebliche Differenzen zwischen derem direkten und indirekten Einflu festgestellt werden Mit der auf die Cross Impact Analyse aufbauenden MICMAC Methode k nnen die einer strategischen Situation unterliegenden Variablen ber Matrixmanipulationen so zueinander in Beziehung gesetzt werden da diese im Sinne einer Weg und Zielbetrachtung nach ihrem gesamten aktiven und passiven Beeinflussungspotential gruppiert werden Die folgende Grafik verdeutlicht welches Ergebnis sich aus dieser Vorgehensweise ergeben kann 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 197ff Matrice d Impacts Crois s Multiplication Multiplication Appliqu e a un Classement 96 Kapitel 4 Abb 18 Variablengruppierung nach ihrer aktiven und passiven Beeinflussung Quelle Vgl Georgantzas Acar S 97 vom Verf aus dem Englischen bertragen Aktive Beeinflussung Streuend Verbindend Singularisch Absorbierend gt Passive Beeinflussung Die Matrixkalkulationen bzw die davon abgeleiteten Werte und Vektoren k nnen n tzliche Informationen ber die strukturelle Bedeutung einzelner strategischer Variablen innerhalb eines Systems liefern Das sich herauskristallisierende Bild der gesamten Effekte zwischen den Variablen ist das einer Hierarchie von strategischen Faktoren entsprech
349. osteuerung besch ftigen sich explizit mit der Wissensgenerierung d h sie standardisieren und verkn pfen innovatives Wissen und machen es f r Produkte und Verfahren umsetzbar Vielen Unternehmen wird zunehmend die Bedeutung bewu t die dieses Wissen im Vergleich zu anderen Unternehmenswerten einnimmt und da letztlich das intellektuelle Unternehmenseigentum d h z B neue Produktkonzepte Proze wissen Kunden und Konkurrenzinformationen die langfristige Wettbewerbsf higkeit gew hrleisten Unter Managementtheoretikern setzt sich die Erkenntnis durch da Wissen heute zum kritischen Produktionsfaktor und zur Schl sselressource wird d h das Generieren der Transfer und das Management von Wissen wird eine ganz zentrale Rolle unter den Unternehmensaufgaben einnehmen Entlang dieser Betrachtungsweise wird bei dem in Kapitel 6 n her beschriebenen Softwareunternehmen Microsoft der Begriff Digital Nervous System verwendet mit dem ausgedr ckt werden soll da die Unternehmenssteuerung sich ber eine unternehmensweite Vernetzung und durch den intelligenten Einsatz von Softwareprogrammen auf die hocheffiziente Generierung und Verteilung von Informationen und Wissen st tzen kann Microsoft sieht sich entsprechend selbst als stark wissensbasiertes Unternehmen das Produkte verkauft die Funktionen in digitaler Form darstellen und in der Essenz in Code geschriebene Ideen Diesen 1 Vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Base
350. ovationsrelevanten Funktionen und Bereichen erstellt werden und so einen wertvollen Beitrag zur Integration der unternehmerischen Strategien und Funktionsbereiche auf der einen und den Details eines spezifischen Entwicklungsprojektes auf der anderen Seite leisten Aus externer Perspektive erm glicht ein szenariobasiertes Mapping zudem die visuelle Darstellung der treibenden Marktkr fte deren Implikationen und die Position der Firma entlang kritischer Wettbewerbsdimensionen ber einen Zeitraum und in Relation zu den Konkurrenten Mapping unterst tzt Innovationsmanager dabei die Evolution von kritischen Dimensionen in der Markt und Technologieentwicklung zu erkennen bzw den Status quo den Verlauf dorthin sowie den Weg zum gew nschten Status Die Zeitraumdarstellung hilft bei der Offenlegung unterliegender Trends und fixiert einen Kontext in dem alternative Aktionen bewertet werden k nnen Die Untersuchung hat gezeigt da die vorgeschlagene Szenariosteuerung das Innovationsmanagement beim Umgang mit Unsicherheit unterst tzen kann ber den Einsatz von Szenarien k nnen die relevanten Mitarbeiter eine gesch rfte Intuition und Analysef higkeit entwickeln ihre mentalen Modelle ber die Zukunft artikulieren und Entscheidungsprozesse auf eine solidere Grundlage stellen Die Szenariosteuerung beinhaltet die Analyse der kombinierten Auswirkungen von Ver nderungen im Unternehmensumfeld und in der Strategie auf die Unternehmensleistung da selbs
351. oze und den Innovationserfolg Kleinschmidt E J Geschka H Cooper R G Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 28ff Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 183 Die Szenariosteuerung unterst tzt das Management in der F higkeit das Ergebnis eines Entwicklungsprojektes fr her zu beeinflussen d h in einem Stadium in dem die Erfolgschancen zur nachhaltigen Beeinflussung des Projektes am wahrscheinlichsten sind Wie in der nachfolgenden Grafik verdeutlicht steht dies dem typischen Aktivit tenprofil des Managements entgegen welches eher eingeschr nkt ist und erst in den sp teren Projektphasen zunimmt wenn die Entwicklungsprobleme bereits in mehr oder weniger vollem Ausma augenscheinlich werden Abb 32 Projekteinflu und typisches Aktivit tenprofil des Managements Quelle In Anlehnung an Hayes Wheelwright Clark S 279 vom Verf aus dem Englischen bertragen Bi Wissens Konzept Grund Prototyp Produktions Normale asen aneignung erstellung design erstellung testl ufe Produktion F higkeit zur Beeinflussung Aktivit ten und Einflu Typisches Profil der Managementaktivitaten t Projekt 6 3 5 Optimierte ProzeBstrukturen Entwicklungsaktivitaten setzen sich Uber alle Projekte grob betrachtet aus 15 Invention und 85 nachfolgenden Proze abl ufen zusammen Der hohe Proze anteil sollte entsprechend auch
352. pezialisierte Unternehmen und Gro rechner und Minicomputerfirmen wie IBM Digital und Siemens werden eine entscheidende Rolle spielen je mehr Unternehmen versuchen L sungen aus einer Hand f r ihre weltweiten Betriebsabl ufe und Kundenanforderungen zu finden Um Kunden auf globaler Basis zufriedenzustellen mu das Management von Unternehmen zunehmend ber die lokalen Gegebenheiten hinausblicken k nnen Teil eines weltweit aktiven Teams werden und 194 Kapitel 6 entsprechende Anpassungen in den Verhaltensweisen bzw in der Unternehmenskultur vornehmen Die technologieunterst tzte interkontinentale Teamarbeit wird in den t glichen Arbeitsabl ufen eine erhebliche Umstellung der langj hrigen Mitarbeiter erfordern Nachr ckende Manager werden zunehmend mit weltweiter Vernetztheit und virtuellen Teams aufwachsen und immer weniger L sungen und Verhaltensweisen akzeptieren die eine Beeintr chtigung durch dann trivial erscheinende internationale Grenzen und Zeitzonen reflektieren 6 4 3 Produktstrategische Ebene Entwicklung eines E Mail Clients Nachdem im Rahmen der gesamtstrategischen Szenariosteuerung eine eingehende Auseinandersetzung mit zentralen Aspekten der Unternehmensausrichtung erfolgt ist wie z B zum Thema Internet und Globalisierung k nnen auf dieser Grundlage auf der produktstrategischen Ebene erste konkrete Ableitungen f r die Entwicklungsaktivit ten getroffen werden Aufgrund der aktiven oder passiven Beteiligung
353. pitel 2 2 2 Zur Planung im aktuellen Unternehmensumfeld In Kapitel 1 wurde bereits darauf eingegangen da im aktuellen Unternehmensumfeld bestimmte Entwicklungen identifiziert werden k nnen die von strategischer Bedeutung sind Diese Entwicklungen haben sich ber einen l ngeren Zeitraum aufgebaut und werden aller Voraussicht nach ihre Bedeutung ber die n chsten Jahre beibehalten Hierzu geh rt z B die kologie die zunehmend ins Zentrum der ffentlichen Aufmerksamkeit getreten ist und heute zu den zentralen gesellschaftlichen Themen geh rt Das Ozonloch und die Zerst rung nat rlicher Lebensr ume sind nur zwei aus einer Vielzahl von Problembereichen die weltweit zur Thematisierung des Umweltschutzes in der Politik und Wirtschaft gef hrt haben Mit dieser Entwicklung sind nicht nur striktere Auflagen f r Unternehmen verbunden sondern auch Chancen entstanden z B durch neue M rkte f r Umweltschutzprodukte Das kologiebewu tsein ist eng mit dem Wandel bzw der ver nderten Gewichtung von Werten verbunden der sich in der Bev lkerung vollzogen hat Zu diesen Wertetrends geh ren neben dem UmweltbewuBtsein u a die gt allgemeine S kularisierung der Lebensbereiche gt Emanzipation und Gleichberechtigung der Frauen und die gt H herbewertung von Freizeit und individueller Selbstverwirklichung Es k nnen in diesem Zusammenhang sicherlich noch eine Reihe weiterer gravierender Trends genannt werden wie z B das zunehmend
354. pretation und Ergebnisdarstellung auch eine ausf hrlichere Beschreibung der Einflu faktoren erfolgen Aus Effizienzgr nden kann es ggf sinnvoll sein die Zahl der identifizierten EinfluBfaktoren zu reduzieren indem diejenigen aussortiert werden die einen offensichtlich vernachl ssigbaren Einflu auf die Entwicklung des Szenariofeldes aus ben und deren Nichtber cksichtigung somit zu keinem gravierenden Informationsverlust bzw zu keiner Verringerung der Szenariorelevanz f hrt Gegebenenfalls k nnen ber einen Vergleich der inhaltlichen Details und der Beziehungsprofile auch diejenigen Einflu faktoren zusammengefa t werden die sich inhaltlich sehr hnlich sind Eine 1 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 127ff Vgl auch die Beispiele zu den Einflu faktoren in Reibnitz U Szenario techniques 59ff Vgl Shoemaker P J H Scenario Planning A tool for strategic thinking S 31 Die Formulierung sollte neutral sein damit die Entwicklungsrichtung nicht vorgegeben wird Siehe hierzu Reibnitz U Scenario techniques S 43 Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 187ff Vgl auch Reibnitz U Szenario techniques S 36 within each area of influence the influencing factors relevant to the particular company must be ascertained and their significance for the company assessed This assessment is
355. quality S 16 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 173 Bereich herausgel st werden wodurch die Wahrscheinlichkeit der Mi kommunikation und fehlgerichteter Anstrengungen reduziert wird An die Stelle eines zeitraubenden Koordinationsaufwandes in sp teren Projektphasen kann auf der Basis einer breiteren Expertise in den kritischen Funktionen eine fr hzeitige Integration der Projekt verantwortung und Probleml sungsarbeit ber funktionale Grenzen hinweg erfolgen 6 3 2 Markt und Umfeldorientierung Vers umnisse in der Ber cksichtigung von sich abzeichnenden marktseitigen und technologischen Entwicklungen und Ver nderungen k nnen leicht zu Deckungsdiskrepanzen zwischen grundlegenden Produktkonzepten und den Kundenanforderungen f hren So birgt z B die einseitige Konzentration auf nicht ausreichend stabile und ausgereifte Technologien die Gefahr in sich da zum zuk nftigen Cash flow getroffene Annahmen zu sehr auf M rkten basieren die einem hohen Unsicherheits und Ver nderungspotential unterliegen Gleicherma en kann z B auch die ungepr fte Zugrundelegung von Annahmen ber Distributionskan le die ber lange Zeitr ume G ltigkeit hatten Probleme in Entwicklungsprojekten verursachen wenn unerwartete Ver nderungen Deckungsdiskrepanzen zwischen den Ausgangsannahmen und der Realit t nach sich ziehen und mitten im Projektverlauf ein gravierender Fokuswechsel erforderlich wird A
356. r rasch auf eine neue Probleml sung und deren relativen Vorteil und Kompatibilit tsgrad aufmerksam zu machen und zu einer testweisen Nutzung zu bewegen Dies kann insbesondere auf insgesamt ges ttigten M rkten erhebliche Ressourcen erforderlich machen die schon fr hzeitig im Entwicklungsproze in die Wirtschaftlichkeitsanalyse zur Beurteilung der Erfolgs bzw Renditeaussichten von potentiellen Produkten einflie en m ssen Die Rate mit der die Verkaufszahlen von Null auf das Maximum steigen wird wesentlich dadurch beeinflu t da die Distributionskan le etabliert die Marketing kampagnen laufen und der Markt optimal auf den Verkauf des Produktes vorbereitet worden ist Die Markteinf hrung hat ganz wesentliche Schnittstellen zu Innovations prozessen i e S und entsprechende Koordinationsaufgaben fallen damit in den Zust ndigkeitsbereich des Projektmanagements das als bereichs bergreifende Instanz die beste bersicht ber die diversen Terminpl ne und Abh ngigkeiten hat Zu den Entscheidungen die im Rahmen der Markteinf hrung getroffen werden m ssen geh rt die anvisierte geographische Fl chendeckung und der Zeitpunkt der Markteinf hrung Die geographische Strategie kann erhebliche Implikationen auf das Produkt selber und auf den Investitionsbedarf haben Wenn z B eine neue Dienstleistung im Flugverkehr angeboten werden soll k nnten die Alternativen je nach Infrastruktur voraussetzungen und Investitionsm glichkeiten u a la
357. r Virtualit t liegt in der Erh hung der organisatorischen Reaktionsf higkeit d h bei der Etablierung dieser Strukturen steht eher die Erf llung von zeitrelevanten F hrungs und Konkurrenzkriterien im Vordergrund und weniger die direkten Kosten Trotz der erh hten Anpassungsf higkeit virtueller Organisationsformen bleibt die Machtbasis aber weiterhin ein Teil der statischen Struktur und die Rechtfertigung und Implementierung innovativer Strukturen Instrumente und Managementans tze kann sich entsprechend auch hier als problematisch erweisen und auf grunds tzlichen Widerstand sto en Hierin liegt einer der wesentlichen Gr nde Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 185 warum paradigmatische aus bestehenden Strukturen ausbrechende Unternehmensf hrer meistens aus kleineren Neuunternehmen kommen als aus industrief hrenden Gro unternehmen Obwohl die virtuelle Organisation sicher ein erfolgversprechender Ansatz zum besseren Umgang mit Dynamik Komplexit t und Unsicherheit im Unternehmensumfeld darstellt liegt das grunds tzliche Problem in der Anpassung von Organisationsstrukturen darin da M rkte und Unternehmensumfelder sich schneller ver ndern als die meisten Organisationskulturen in der Lage sind mit hnlichen nderungen darauf zu reagieren Diese F higkeit erfordert die n chste Evolutionsstufe hin zu einer perpetuellen Organisation bzw zu Strukturen die ihre Form fortlaufen
358. r den Vorjahrespreisen lagen bedeuten da die Kosten der Entwicklung ebenfalls heruntergeschraubt werden m ssen Dies darf auf der anderen Seite nicht dazu f hren da die Produkte und Prozesse den Anforderungen des Marktes an das Preis Leistungs Verh ltnis nicht mehr gerecht werden Bei steigender Konkurrenzintensit t und den Wahlm glichkeiten der Kunden m ssen nicht nur Produkte auf den Markt gebracht werden die den Standard gerade eben erf llen sondern Produkte die sich aus der Vielzahl der Angebote in der Qualit t absetzen 1 vgl Vgl Kieser A WiSt Heft 7 1985 S 357 und Staudt E Das Management von Innovationen S 28 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 5 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 73 Abb 14 Zielgr en im Innovationsmanagement Quelle Vgl Wheelwright Clark S 5 vom Verf aus dem Englischen bersetzt Zielgr e Treibende Kraft Implikationen Zeit Hohe Konkurrenzintensit t K rzere Entwicklungszyklen Schnelligkeit und ver nderte Kundenerwartungen gezielter entwickelte Produkte Reaktionsf higkeit schnelle technologische Entwicklungen Kosten Zunehmende Produktvielfalt Hebelwirkung aus kritischen Entwicklungs informierte hinterfragende Kunden Ressourcen produktivit t technische Vielfalt erh hte Anzahl erfolgreicher Entwickl
359. rarbeitungsprozessoren Tabellenkalkulationsprogramme Datenbanken und Internetbrowser gt ein auf Inhalte ausgerichtetes Medienunternehmen das sich an dem heutigen Microsoft Network orientiert und Online und traditionelle Medienprodukte erstellt und anbietet gt ein Netzwerkunternehmen das Microsofts netzwerktechnologisches Eigentum beinhaltet wie z B die WebTV Netzwerke und gt ein Unternehmen das die Holdings des Microsoft Vorsitzenden William H Gates sowie alle anderen Bestandteile einschlie t die nicht in die vier Vorangegangenen Unternehmen passen Dieses Szenario basiert auf der Annahme da sich in der ffentlichkeit und den Regierungsbeh rden die Meinung durchsetzt da die Aufteilung von Microsoft die einzig m gliche L sung zur Erf llung der in den kartellrechtlichen Klagen erhobenen Forderungen bzw zur Wiederherstellung einer der Industrie und den Konsumenten f rderlichen Konkurrenzsituation darstellt Die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit einem solchen Szenario wird deutlich wenn man hnliche Situationen aus der Industriegeschichte betrachtet wie z B die Zerschlagung der AT amp T Corporation gegen die erste kartellrechtliche Schritte in 1974 eingeleitet wurden die letztlich das Monopol der Telefonnetzwerke aufgel st und Konkurrenten den Zugang zum heute hart umk mpften Markt f r Ferngespr chsdienste und Telefonger te bzw Telefonzubeh r erm glicht 1 SRI hat diese Unternehmen Baby Softs ge
360. rd strukturiert und komplement re Managementsysteme und Organisationsstrukturen werden generiert Auf dieser Ebene wird das Innovationsportfolio zusammengestellt und Priorit ten gesetzt bzw das Portfolio wird in einzelne Projekte heruntergebrochen Auf der operativen Ebene erfolgt die Umsetzung der normativen und strategischen Vorgaben durch leistungs finanz und informationswirtschaftliche Prozesse Das konkrete Verhalten wird im wesentlichen durch Kooperations und Hierarchiebeziehungen zwischen den Mitarbeitern und zu den F hrungskr ften bestimmt sowie durch die Summe der organisatorischen Prozesse Es geht um die Produktgestaltung i e S und die diversen Aspekte der Proze abwicklung Im Rahmen des Projektablaufs werden die operativen Ziele weiter disaggregiert Auf der Projektebene k nnen die exakten Ziele erst dann festgelegt werden wenn die zu deren Erreichung erforderlichen Ressourcen bekannt sind Am Anfang des Planungsprozesses stehen im Innovationsmanagement daher Absichten die im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses konkretisiert werden m ssen Die Zielbildung kann als ein kybernetischer Proze bezeichnet werden gepr gt durch auf Erfahrungen Lernprozesse und Umweltver nderungen basierende R ckkopplungen 110 Kapitel 5 5 1 1 Systemdenken Insbesondere in Innovationsprozessen darf aufgrund der Abh ngigkeiten zu und Verflechtungen mit Bereichen au erhalb des Prozesses die Entscheidungsfindung nicht auf den eigentl
361. rden sollten Grunds tzlich werden Zukunftsbilder dann mit Wahrscheinlichkeiten versehen wenn diese als Prognosen oder Vorhersagen bezeichnet werden w hrend dies bei Zukunftsprojektionen zumindest Gegenstand der Diskussion ist Hierbei wird zum einen angef hrt da die Wahrscheinlichkeitszuordnung ein riskantes Unterfangen ist da man sich damit auf die Beantwortung der Frage nach der Richtigkeit zuk nftiger Entwicklungen einl t was aber objektiv nicht m glich ist Auf der anderen Seite wird von Entscheidungstr gern immer wieder eine Wahrscheinlichkeitszuordnung gew nscht und es kann zudem eine h here Aussagekraft und Akzeptanz von Szenarien erzielt werden indem ber Wahrscheinlichkeiten f r die einzelnen Projektionen und Szenarien eine Relevanzeinstufung erfolgt Bei langfristig ausgerichteten Extremszenarien mit denen anhand berzogener Zukunftsbilder am Rande des Zukunftsraumes liegende Entwicklungsm glichkeiten aufgezeigt werden sollen ist die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten tendenziell vernachl ssigbar weil hier im Mittelpunkt des Interesse eher das exploratorische Vorausdenken zur Vermeidung von berraschungseffekten steht und weniger das Voraussagen einer Entwicklung Generell sollte der Wert der Zuordnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten nicht bersch tzt und eher in der Funktion einer groben Orientierungshilfe gesehen werden wenn durch den Einsatz der Szenarioplanung prim r das Entdecken von und die kreative Aus
362. rechend zu fokussieren Unternehmen k nnen sich so auf das Szenario einer wissensorientierten konomiestufe vorbereiten und zudem die Bedingungen f r neue Innovationen und Wissenstechnologien schaffen die den entscheidungsorientierten Umgang mit Multirealitaten bzw Paradoxen unterst tzen Wissen als k nnen Fakten amp Zahlen SZENARIEN Entscheidungsbasis Bedeutsames Komplexit t 3 Wissen mi reduzieren 2 g S D 2 3 aR Zum Wissen 2 S in 7 Infor Geschwindigkeit mation erh hen Entscheidungsunterst tzung Analyse Beurteilung Literaturverzeichnis 233 Literaturverzeichnis Fachb cher und Sammelwerke AMARA R LIPINSKI A J Business planning for an uncertain future New York USA 1983 BAUMBERGER J GM R U K SER H Ausbreitung und bernahme von Neuerungen Bern Schweiz 1973 BERTH R Management zwischen Vision und Mittelm igkeit Produkt und Firmenpolitik durch Marktfeldanalyse und Kreativtechnik Stuttgart 1981 BIERFELDER W H Innovationsmanagement M nchen 1987 BIERFELDER W H Innovationsmanagement prozessorientierte Einf hrung 3 Aufl M nchen 1994 BROCKHOFF K Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle 3 Aufl M nchen 1992 BURNS T STALKER G Management of Innovation London England 1977 CARLBERG M Makro konomische Szenarien f r das vereinigte Deutschland Heidelberg 1994 CARROLL J M Scenario Based Design Envisioning Work and Tech
363. ren u a gt der Finanzierungsspielraum durch Eigen und Fremdkapital gt das Know how und die betriebliche Anpassungsf higkeit und gt die Entwicklung von Ums tzen und Marktanteilen im Branchenvergleich i Vgl auch Kotler P Bliemel F Marketing Management Analyse Planung Umsetzung und Steuerung S 533ff Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 49 3 1 2 Innovationsstrategie Im Rahmen von Innovationsstrategien lassen sich f r Unternehmen bestimmte Optionen zur grunds tzlichen Ausrichtung bzw Positionierung identifizieren So kann hinsichtlich der unternehmerischen Innovationsbereitschaft eine Strategie der Technologief hrerschaft oder lediglich der Pr senz in bestimmten Technologiefeldern angestrebt werden Erstere ist dabei i d R auf eine Qualit ts und Preisdifferenzierung auf hohem Niveau ausgerichtet w hrend letztere im wesentlichen die produkt und marktseitige Verwertung einer technologischen Normalleistung verfolgt Die Innovationsbereitschaft steht in enger Verbindung mit den zeitlichen Aspekten der Entwicklung und Implementierung von Inventionen und Innovationen Unternehmen die als Inventionsf hrer eine bestimmte Technologie zur Anwendungsreife entwickeln k nnen diese i d R auch als Innovationsf hrer vor der Konkurrenz in Form eines Produktes auf dem Markt einf hren Im Mittelpunkt dieser Strategie steht das Erreichen langfristiger Wettbewerbsvorteile die
364. repaket f r die Erstellung und das Management von Szenariomodulen Sondierung der Aspekte die noch w hrend des Prozesses angepa t werden m ssen und denen die im n chsten Proze durchlauf Ber cksichtigung finden tl to 8 O v VVVVV v Filter Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 119 Die strukturellen Komponenten des vorgeschlagenen Rahmenmodells sollen dem Innovationsmanagement ein sichereres Fundament f r einzelne Projekte liefern Dies wird zum einen dadurch erreicht da in der dem Entwicklungsproze i e S vorgelagerten Phase mehrere Fokuspunkte eingebaut werden die sich mit den projekt bergreifenden Entwicklungszielen besch ftigen Im Vordergrund steht hierbei zun chst die Erstellung von Inputszenarien auf deren Basis die Technologie und Marktstrategien diskutiert und integriert werden k nnen Darauf aufbauend wird im Rahmen der strategischen Innovationssteuerung ein Forum etabliert in dem die Erstellung eines aggregierten Projektplanes bzw die strategische Ausrichtung des Innovationsmanagements erfolgen kann Diese expliziten Vorprojektaktivit ten sollen Managern die M glichkeit geben Grundsatz fragen zu adressieren projekt bergreifende Bedenken zu u ern und die Grenzen und Ber hrungspunkte der einzelnen Projekte abzustecken Durch die Abgrenzung individueller Projekte in sich und zu anderen Projekten kann bereits vor dem eigentlichen Projekt die Grundlage zu einer erh hten Effi
365. rhalten des Systems gegen ber seiner Umwelt gemeint Unternehmen sind grunds tzlich offen aufgrund des Leistungsaustauschs mit Kunden und anderen Unternehmen es k nnen aber Unterschiede im Grad der Offenheit festgestellt werden Entsprechend diesen Ausf hrungen besteht ein Grundgedanke der Szenariosteuerung darin da das eingehende Verst ndnis des Verhaltens von Unternehmen nur dann m glich ist wenn diese in Verbindung mit der Unternehmensumwelt bzw als Teil eines umfassenderen Systems betrachtet werden Die Entwicklung des Systems Innovationsmanagement als Teil des Unternehmens mu in enger Verbindung mit der Entwicklung anderer Systeme betrachtet werden wie z B der Technik oder der Gesellschaft die alle Untersysteme eines einzigen Gesamtsystems sind Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 84ff Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 111 Das Gesamtsystem Unternehmen und Unternehmensumwelt unterliegt wesentlich st rker als das Innovationsmanagement allein den in Kapitel 2 dargestellten Entwicklungen und der damit zusammenh ngenden Dynamik Komplexit t und Unsicherheit Die F higkeit von Menschen zur Erfassung dieser Komplexit t ist relativ begrenzt Mit Zunahme der Komplexit t reduziert sich die Wertigkeit von Analyseergebnissen die auf einer getrennten Betrachtung einzelner Bereiche basieren da die Abh ngigkeiten zwischen diesen Betrachtun
366. rkannt da die haupts chlichen Barrieren in der Globalisierung nicht Kultur und Distanz sind sondern Organisation Tradition und Komplexit t und da diese Barrieren in dem Ma e reduziert werden wie Kunden Lieferanten Distributionskan le und Regierungen sich gegenseitig in Richtung globaler Prozesse dr ngen Diese Erkenntnisse zur Internetentwicklung und das daraus resultierende Ver nderungspotential hat die Unternehmensleitung im Jahr 1995 dazu veranla t eine strategische Kurskorrektur vorzunehmen Im Dezember 1995 k ndigte die Unternehmensleitung von Microsoft an da nach berzeugung des Managements das Internet in der Zukunft der Softwareentwicklung eine berragende Stellung einnehmen werde Entsprechend wurde eine aggressive neue Strategie angek ndigt um Microsoft zum F hrer im Marktsegment der Internetsoftware zu machen Diese Ank ndigung und nicht zuletzt die verwendete Rhetorik f hrten dazu da Netscapes Aktien an dem Nachmittag fast ein F nftel ihres Wertes verloren Seitdem hat die Microsoft Corporation durch eine Vielzahl von Produkten und Innovationen zur Internet Entwicklung beigetragen ist anderseits aber auch in den eigenen Gesch ftsabl ufen direkt und in ganz erheblichem Ma e davon betroffen Entsprechend ist es im Interesse des Innovationsmanagements sowie des Gesamtunternehmens fr hzeitig einen berblick ber die sich entwickelnden Chancen Forrester Research Surviving Globalization Computing
367. rn innerhalb des Unternehmens verwendet werden Hierbei geht es nicht vorrangig um die schrittweise Ausf hrung der Nutzungsszenarien sondern darum da der Benutzer versucht das jeweilige Ziel der Szenarien zu erreichen Hierdurch k nnen die im Rahmen der Szenariodiskussion entwickelten einzelnen Bedienungsschritte erneut berpr ft werden Des weiteren k nnen zu einem sp teren Zeitpunkt Kunden au erhalb des Unternehmens involviert werden indem diese sogenannte Beta Versionen der Software plus gegebenenfalls erforderliche Hardware wie z B Mikrophone zur Verwendung in ihrem eigenen Arbeitsumfeld erhalten Aus dieser konkreten Anwendung in unterschiedlichen marktrelevanten Umfeldern des potentiellen Produktes k nnen sich weitere wertvolle R ckschl sse auf einzelne Funktionalit ten und Anforderungen ergeben Die Anwendung kann eventuell durch Programmtutorien oder Videoclips unterst tzt und gesteuert werden wobei technische Informationen ber die Spracherkennung gering gehalten werden sollten da die Anwendung im Mittelpunkt des Interesses steht Nach den Beta Tests ist es sinnvoll die Implikationen der Einf hrung von Sprach erkennungstechnologien mit denjenigen Benutzergruppen im Detail zu er rtern die als wahrscheinlichste Benutzer dieser Technologie eingesch tzt werden Des weiteren k nnen sogenannte Newsgroups und Bulletinboards eingerichtet werden in denen Testanwender ihr Feedback ber E Mail auf einfache Weise posten und aus
368. roblembehebung sehen Diese Sichtweise f hrt tendenziell dazu Verbesserungsideen als kurzfristige Reaktion auf Einzelprobleme zu verwenden die sich im Proze eingestellt haben Zusammengenommen ergeben diese Verbesserungen u U neue Abl ufe und organisatorische Ma nahmen es besteht jedoch die Gefahr da diese lediglich zur B roktratie und Komplexit t des Prozesses beitragen und im Rahmen der n chsten Rationalisierungsma nahmen wieder eliminiert werden Die Gesamtleistung des Entwicklungsprozesses geht daher im Zeitverlauf hoch und herunter durchschnittich ver ndert sich allerdings nicht viel Effektives Lernen macht es erforderlich diejenigen fundamentalen F higkeiten zu verbessern die die Entwicklungsleistung antreiben d h jedes Projektergebnis mu in einer inkrementalen aber kumulativ signifikanten Verbesserung in diesen F higkeiten resultieren Die Szenariosteuerung erm glicht das Lernen ber eine Sequenz von Projekten zu planen und im Verhalten von Personen in den Instrumenten in den unterst tzenden Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 141 Unternehmensfunktionen und in der Organistionsstruktur eines jeden Projektes festzuhalten und einzubetten Hierzu mu das Wie Wer Was und Wo des Lernens adressiert werden Die Post mortem Analyse ist ein effektiver Ansatz des Wie indem im Rahmen einer Projektpr fung die Lehren identifiziert werden und bestimmt wird wie diese in nachfolgenden Projekt
369. rschutzprogramme an mit denen individuelle Webseiten und inhaltliche Kategorien gesperrt werden k nnen und die Frage ergibt sich inwieweit diese in die eigenen Softwareprodukte implementiert werden sollten oder welche Kompatibilit tsanforderungen bestehen Ein weiteres Thema in der Szenarioerstellung k nnte in diesem Zusammenhang die Erg nzung von Softwareprogrammen mit Anwendungen f r die Kryptographie bzw Verschl sselung und digitale Signaturen darstellen So ist beispielsweise das Softwareprogramm Pretty Good Privacy PGP schon fast ein internationaler Standard in der Verschl sselung von privater E Mail Die Gegner der Verschl sselung nehmen auf der anderen Seite den Standpunkt ein da nur der Staat kriminelle Tendenzen im Internet unterbinden kann wof r allerdings die Verschl sselung der privaten E Mail verboten oder zumindest alle privaten Kryptographieschl ssel bei staatlichen Stellen registriert werden m ten 1 Vgl Mohr F Beysiegel U Im Gespr ch mit Petra M ller ZDF MSNBC 1998 Vgl SPIEGEL ONLINE Forum Medien Kommunikation Skandalurteil im Somm Proze 24 1998 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 217 7 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es auf der Basis eines analytischen Abgleichs der Anforderungen von Innovationsprozessen und der Planungsm glichkeiten mit Szenarien ein Rahmenmodell zur Implementierung eines s
370. rsonellen sachlichen und finanziellen Ressourcen ausreichend und rechtzeitig ber cksichtigt werden Die Strategieumsetzung wird idealtypisch vom Strategiecontrolling gesteuert d h es findet ein Soll Ist Vergleich statt um die Zielerreichung zu bewerten und bei negativen Abweichungen Ursachen und wirksame Korrekturm glichkeiten zu identifizieren Hierzu geh rt auch die Pr missenkontrolle denn erst bei der Strategieumsetzung wird deutlich ob die bei der Strategieentwicklung getroffenen Annahmen auch tats chlich eintreten und sich die festgelegten Ziele noch als realisierbar erweisen Ist dies nicht der Fall kann die Abkehr von der erarbeiteten Strategie bzw deren punktuelle Ab nderung erforderlich werden Hierbei ist in den Konsequenzen u U abzuw gen zwischen der Gefahr erheblicher Ressourcen und Zeiteinbu en und dem Akzeptanz und Glaubw rdigkeitsverlust von Strategien inner und au erhalb des Unternehmens Diesen Konsequenzen kann z T vorgebeugt werden indem eine allgemeinere strategische Ausrichtung gew hlt wird obwohl diese dann auch einem gr eren Interpretationsspielraum ausgesetzt und in der Umsetzung schwerer kontrollierbar ist berlegungen dieser Art unterstreichen die Bedeutung des Strategiefindungsprozesses und die Notwendigkeit f r Unternehmen ausreichend Zeit und Ressourcen in diesen Proze zu investieren Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 99ff 24 Ka
371. rung unterst tzt die Qualit t und Vollst ndigkeit des Informationspaketes durch eine breiter angelegte kontextbezogene Ber cksichtigung der relevanten Produkt und Produktionsfaktoren und deren Abh ngigkeiten untereinander Der Produktionsbereich kann diese im Entwicklungsproze erstellten Szenarien wiederum als Inputszenarien f r die eigene Planung verwenden auf fehlende Informationen aufmerksam machen und die f r die Volumenproduktion erforderlichen Ma nahmen fr hzeitig einleiten Das durch ein Produkt generierte positive Cash flow Volumen kann gleichzeitig als ein Kriterium zur Beurteilung der Kundenzufriedenheit betrachtet werden indem es direkt die kundenseitige Einstufung des Probleml sungsbeitrages des neuen Produktes reflektiert d h wenn dieser Beitrag als hoch empfunden wird werden gr ere Mengen gekauft und h here Gewinnmargen toleriert Dieser Aspekt der Cash flow Kurve wird wiederum direkt durch die Art der ausgew hlten Innovationschance und die Qualit t der Produktdefinition beeinflu t deren Potential den Wert der Informationen bestimmt die mit dem dazugeh rigen Projekt assoziiert sind Der Beitrag der Szenariosteuerung in der Identifikation von exzellenten Innovationschancen sowie in der Erstellung ausgereifter Produktpl ne und Produktdefinitionen kann im Rahmen des Innovationsmanagements entsprechend zu den Schl sselfaktoren einer berdurchschnittlichen Investitionsrendite geh ren Des weiteren mu das Innovatio
372. rung von Unternehmen und ganzen konomischen Systemen wie z B dem der ehemaligen DDR F r volkswirtschaftlich bedeutende Unternehmen und Industrien greift auch in markt wirtschaftlichen Systemen nicht selten der Staat ein um dieser Zwangsl ufigkeit mit Subventionen oder anderweitigen Schutzma nahmen entgegenzuwirken Staatliche Eingriffe zum Abfedern der freien Marktkr fte k nnen aus gesamtwirtschaftlichen und anderen Erw gungen ber einen bestimmten Zeitraum zwar durchaus sinnvoll sein in vielen F llen stellt dies jedoch nur die Aufschiebung von mittel oder langfristig unum g nglichen Handlungskonsequenzen dar und die Notwendigkeit zur Behebung der eigentlichen Ursachen bleibt bestehen oder verst rkt sich noch Ein niedriger oder g nzlich fehlender Anpassungsdruck an sich ver ndernde Hand lungsumfelder f hrt zur Verkrustung organisatorischer Abl ufe und Strukturen und zu einer verringerten Handlungsflexibilitat Entsprechend sind Organisationen die ber l ngere Zeitr ume keiner oder einer geringen Wettbewerbsintensit t ausgesetzt sind wie z B staatliche oder halbstaatliche Unternehmen oftmals berfordert wenn bestehende Schutzma nahmen wegfallen Aber auch im freien Wettbewerb stehende Unternehmen verf gen nicht immer ber die Anpassungsf higkeit die in dynamischen Handlungsumfeldern erforderlich ist und reagieren zu sp t oder nicht konsequent genug auf externe Entwicklungen die vermeintlich eingefahrene Mark
373. rungsm glichkeiten in der aktuellen Handhabung bestimmter Aufgaben offengelegt werden die wiederum noch nicht vergegenw rtigte Chancen in der Nutzung der Spracherkennungstechnologie darstellen wie z B das zunehmende Problem von Verletzungen im Arm Hand und Schulterbereich durch Dauerbelastungen beim Arbeiten mit den Eingabeger ten Tastatur und Maus Im sp teren Designstadium stehen dem Entwicklungsteam zunehmend bessere Prototypen des Systems zur Verf gung und deren Nutzung in tats chlichen Arbeitsabl ufen im eigenen Unternehmen quasi wirkliche Szenarien statt k nstliche kann noch einmal einen erheblichen Schwung an Feedback erzeugen und das Vertrauen in das Produkt erh hen Die Wahrscheinlichkeit da neue oder modifizierte Szenarien zu einer Design nderung f hren nimmt mit der Dauer des Projektes ab d h das Design wird stabiler und der Widerstand w chst Ver nderungen zu implementieren Im Rahmen der Szenarioerstellung werden Vorschl ge generiert wie neue Erkenntnisse zu den Benutzeranforderungen und zur Anwendungsqualitat im Produktdesign ber cksichtigt werden k nnen z B im Hinblick auf das Layout der Bildschirmanzeige Handelt es sich bei diesen Anforderungen um Funktionen deren Implementierung in einer zuk nftigen Version geplant ist oder um bereits bekannte Programmschw chen und fehler Bugs werden diese Vorschl ge und Kommentare dokumentiert und in einer zentralen Datenbank zwecks sp terer Bearbeitung festgehal
374. rverwertung freigegeben wird Diese Vorgehensweise f hrt langfristig nicht nur zur umfangreichen Speicherung und Abrufbarkeit von wertvollem Wissen sondern ab einer bestimmten Wissensbreite und qualit t auch zu Synergien die neue direkt umsetzbare und Innovationen beschleunigende Perspektiven und Verkn pfungen erm glichen Es ist also im Interesse des intellektuellen Unternehmenskapitals innovatives wettbe werbskritisches Wissen schnell zu identifizieren und effizient nutzbar zu machen Das Wissensmanagement mu zur Erf llung dieser Aufgabe folgende Aspekte er rtern gt die wettbewerbskritischen und differenzierenden Wissensinhalte gt die f r einen schnellen Wissenstransfer erforderlichen Prozesse und Strukturen gt die Wissensorientierung der Unternehmenskultur und gt das f r das Wissensmanagement unter Ber cksichtigung der Unternehmenprozesse und strukturen optimale Informationssystem 1 vgl Galliers in Galliers R D Baets W R J editors Information technology and organizational transformation innovation for the 21 century organization S 117f Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 58ff 3 Vgl Ortwein E von Bechtolsheim M Knowledge Management in Zeitschrift Management Berater Ausgabe April 1998 S 42f Vgl Ortwein E von Bechtolsheim M Knowledge Management in Zeitschrift Management Berater Ausgabe April 1998 S 42f Rah
375. s geplanten Rahmenmodells und auf dessen Implementierung ziehen zu k nnen Der vorgeschlagene Ansatz eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements zur Ausrich tung von unternehmerischen Innovationsprozessen mu sich daran messen lassen inwieweit die Effizienz bzw das Ergebnis der innovationsrelevanten Aktivit ten und damit die Innovationsf higkeit von Unternehmen insgesamt verbessert wird Um dieses Verbesserungspotential bewerten zu k nnen werden neben der aufgaben und strukturspezifischen Betrachtung des Managements und des Ablaufs von Innovations prozessen die im Innovationsmanagement angestrebten Zielgr en und die diese Zielgr en beeinflussenden Bestimmungsfaktoren herausgearbeitet 3 1 Management von Innovationen Das Innovationsmanagement zielt auf die systematische Zukunftsvorsorge mit Hilfe von neuen Produkten und Verfahren ab und ist auf die Optimierung des gesamten Innovationsprozesses ausgerichtet von der Forschung und Entwicklung bis hin zur Vermarktung Es kann als die Gesamtheit der mit der Entwicklung Einf hrung bzw Umsetzung und Durchsetzung von neuen Produkten und Prozessen verbundenen Initiativen betrieblicher Leitungs und F hrungspersonen definiert werden Innovationen k nnen heute kaum mehr durch einzelne kreative Individuen generiert werden sondern erfordern die Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Organisationsbereichen Van de Ven schreibt hierzu It innovation is a collective enterpr
376. s auf einer Computerfachmesse erwies sich diese Annahme allerdings als zu optimistisch denn bereits am f nften Messetag zeigte ein Konkurrenzunternehmen einen vergleichbaren Prototyp und innerhalb von drei Monaten nach der Markteinf hrung der Hardcard war das Konkurrenzprodukt ebenfalls auf dem Markt erh ltlich Die Szenariosteuerung kann dieser Gefahr durch die integrierte Betrachtung technologischer und marktseitiger Aspekte entgegenwirken indem sie die Zusammenh nge zwischen dem Diffusionsgrad einer Technologie und der Haltbarkeit von USPs bzw dem Konkurrenzvorsprung im Markt aufzeigen kann und die Notwendigkeit entsprechender Alternativpl ne verdeutlicht mit denen die eigenen Produkte im Falle von schnell agierenden Imitatoren durch Zusatzangebote oder neue Produktversionen kurzfristig wieder von der Konkurrenz abgesetzt werden k nnen Im Rahmen von Projektabl ufen besteht eine Tendenz dahingehend da Mitarbeiter zun chst die Aufgaben beginnen bei deren Bew ltigung keine oder nur geringe Probleme erwartet werden Dies gibt den Mitarbeitern zum einen das Gef hl Fortschritte zu machen und zum anderen kann dem Management gezeigt werden da das Projekt sich auf Erfolgskurs befindet wodurch der erste Erwartungsdruck reduziert wird und Ressourcen und Budgetdiskussionen erleichtert werden k nnen Gem den Ausf hrungen in Abschnitt 6 1 zur Wertsch pfung durch Informationen kann aber durch die fr hzeitige Bearbeitung derjenigen Ent
377. s szenariogesteuerten Innovationsmanagements 6 1 Erh hung des Wertsch pfungspotentials in Innovationsprozessen durch die Verbesserung der Verf gbarkeit und Qualit t von Informationen 6 2 Potential der Szenariosteuerung im Rahmen der Cash flow Analyse 6 3 Auf Struktur und Verhaltensauspr gungen in Innovationsprozessen bezogenes Potential der Szenariosteuerung 6 4 Szenariosteuerung im Praxisbezug 7 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 7 1 Szenariosteuerung als Optimierungsansatz im Innovationsmanagement 7 2 Zukunftsrobuste Innovationsprozesse 7 3 Evolution res Innovationsmanagement 7 4 Weiterf hrende berlegungen zur Szenariosteuerung 12 12 24 37 46 46 53 72 81 81 93 102 108 108 116 145 153 153 161 169 186 217 217 225 227 229 ll Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abk rzungsverzeichnis 1 Ziel und Aufbau der Untersuchung 1 1 Problemstellung Forschungsstand und Untersuchungsziel 1 2 Zentrale Untersuchungsabschnitte und Vorgehensweise 2 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 2 1 Zum Themenbereich Innovationen 2 1 1 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen 2 1 2 Innovationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht 2 1 3 Innovationsmanagement in der strategischen Unternehmensplanung 2 2 Zur Planung im aktuellen Unternehmensumfeld 2 2 1 Globalisierung und internationale Konkurrenzf higkeit 2 2 2 En
378. s vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 215 die M glichkeit geben zwischen der alten und der neuen Rechtschreibregelung hin und her zu schalten wodurch sich wiederum die Speicherplatzanforderungen erh hen F r die Szenarioerstellung waren in diesem Zusammenhang drei prinzipielle Entwicklungen mit unterschieldichen Implikationen f r die Softwareentwicklung von Interesse Die G ltigkeit 1 der alten Rechtschreibung 2 der Rechtschreibreform oder 3 beider Regelungen Eine weitere in der Szenarioerstellung im Bereich der Softwarelokalisierung zu ber cksichtigende lokale Gegebenheit f r den deutschsprachigen Raum liegt derzeit in der Tendenz da Internetdienstleister f r die Inhalte von anst igen Webseiten Pornographie Gewalt und Rassismus gerichtlich zur Verantwortung gezogen werden Parallel wurde die zentrale Ermittlungsstelle der Bundesl nder f r jugendgef hrdende Inhalte in den Online Medien ins Leben gerufen um die Jugendschutzbestimmungen des Mediendienste Staatsvertrags durchzusetzen Obwohl der Staatsvertrag zusammen mit dem Multimedia Gesetz im europ ischen Vergleich eine relativ weit gediehene juristische Grundlage darstellt erweist sich deren Vollzug als schwierig da illegale Inhalte meistens nur dann vom Netz genommen werden k nnen wenn die Server in Deutschland stehen oder die Verantwortlichen pers nlich greifbar sind Ensprechend hat die EU Kommission trotz fehlender einhei
379. s zu Anpassungen im Design f hren Auch diese Test und Integrationsphase stellt wiederum einen in sich geschlossenen wertsch pfenden Informationsproze dar Schlie lich werden in der Dokumentationsphase alle wichtigen Informationen ber das Produkt gesammelt in eine verwertbare Form gebracht und an die Produktions und Marketingbereiche weitergegeben Innovationsprozesse sind also im wesentlichen Wertsch pfungsketten die auf der Sammlung Generierung Integration und Dokumentation von Informationen basieren Aus einer anderen Sichtweise betrachtet liegt die Wertsch pfung in Innovationsprozessen in der Hinzuf gung von Informationen durch die Gestaltung und Durchf hrung von Experimenten und die sich daraus ergebende Fortbewegung von projekt bzw produktbezogenen Wahrscheinlichkeiten in die Richtung einer erh hten Sicherheit Je informationsintensiver die Projektprozesse werden desto mehr h ngt der Projekterfolg davon ab da den einzelnen Mitarbeitern die ben tigten Informationen am richtigen Platz zur richtigen Zeit und in der richtigen Form zur Verf gung gestellt werden Entsprechend mu auch die Integration einer Szenariosteuerung an der Optimierung des Informationsflusses und der Informationsqualit t ausgerichtet und bewertet werden Der potentielle Beitrag der Szenariosteuerung zur Erh hung der Wertsch pfung in Innovationsprozessen liegt in diesem Zusammenhang zun chst in der M glichkeit einer gezielteren Ausrichtung der Pr
380. sbeitrage zu liefern mu zur Absicherung der Wissensqualit t eine Vorgehensweise eingef hrt werden die eine direkte Kommunikation zwischen dem Wissensbereitsteller und dem Wissensinhaber erm glicht der dann entscheiden kann ob und in welcher Form Wissensbeitr ge zum Informationssystem hinzugef gt werden ggf bei entsprechender Nennung des Urhebers Da es in diesem Zusammenhang zu langen Diskussionen und einem umfangreichen Austausch von Informationen kommen kann sollte zur Schonung der Systemressourcen zu den jeweiligen Wissensdom nen ein Kommunikationsforum eingerichtet werden z B ber einen E Mail Alias wobei der Wissensaustausch in einem separaten ffentlichen Ordner gespeichert und periodisch f r das Informationssystem zusammengefa t werden kann Diese Funktionen und Aufgaben des Wissensmanagements bzw der Szenariosteuerung k nnen in einem oder mehreren ggf um bestimmte Wissensdom nen herum angeordneten Kompetenzcentern konsolidiert werden Die Kompetenzcenter k nnen als Kontaktschnittstelle ihre eigenen Webseiten erstellen z B auf dem Intranet eines Unternehmens Im Idealfall enthalten die Kompetenzcenter auch Szenarioexperten die das verf gbare Wissen zukunftsgerichtet aufbereiten und so die entsprechenden Inputszenarien f r das 1 Vgl Davenport T H Prusak L Working knowledge how organizations manage what they know S 107ff 138 Kapitel 5 Innovationsmanagement und die Innovationsprozesse bis zu eine
381. sch ftsbereichen genutzt werden k nnen Da die unterschiedlichen Aufgaben und Strukturen der einzelnen Bereiche h ufig auch abweichende Sichtweisen mit sich bringen insbesondere im Zusammenhang mit h ufig ohnehin konfliktbeladenen unternehmerischen Innovationssituationen tr gt eine gute Kommunikation dazu bei Divergenzen durch die Beseitigung von Informationsl cken und Unsicherheiten abzubauen und die ausgewogene Ber cksichtigung verschiedener Interessen sicherzustellen Wenn also z B die Verkaufsorganisation eine Reihe von segmentspezifischen Produkten fordert aber der Produktionsbereich den Grad der geforderten Produktdifferenziertheit nicht ann hernd abdecken kann sollten die Konzepte des Innovationsmanagements diese Problematik adressieren und eine unausgewogene Ausrichtung an einzelnen Abteilungs oder Bereichszielen vermeiden Andernfalls kann die mangelnde Kommunikation und Koordination die Identifikation einzelner Bereiche mit den Innovationsentscheidungen bzw mit bergeordneten Unternehmenszielen verhindern und zu erheblichen Reibungsverlusten f hren Das kann im Extremfall zur Folge haben da Mitarbeiter anderer Bereiche eher als Kontrahenten denn als Kooperationspartner gesehen werden und da selbst verordnetes Teamwork nicht mehr funktioniert Die projektspezifsche Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche wird oft in Form eines Matrix Projektmanagements organisiert mit einem Projektleiter dem Bereichsspezialisten
382. schritte und Methoden erreicht werden Die Aufbauorganisation einer Unternehmung ist i d R auf die Bew ltigung von Routineaufgaben ausgelegt deshalb kann die effiziente Integration 1 Vgl Thom in Seidel E Wagner D Organisation S 114 Vgl T pfer und Staudt in Staudt E Das Management von Innovationen S 550ff und S 291ff und Kieser A in WiSt Heft 7 1985 S 355 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 67 von Innovationsprojekten sowie der daf r verantwortlichen Mitarbeiter Schwierigkeiten bereiten Mit zunehmender Gr e eines Unternehmens l t auch tendenziell dessen relative Innovationsf higkeit nach insbesondere wenn die Struktur der Aufbauorganisation viele Hierarchieebenen und strikt einzuhaltende b rokratische Abstimmungs und Genehmigungsverfahren beinhaltet Die funktionale Spezialisierung bzw die mentale und physische Trennung zwischen einzelnen Unternehmensbereichen wie z B Logistik Verkauf und EDV kann zu komplexen Bearbeitungs und Entscheidungsprozessen f hren die einer effizienten Umsetzung neuer Ideen in erfolgreiche Produkte entgegenstehen k nnen Die Organisationsstruktur mu dem Innovationsmanagement die Kommunikation bzw Koordination von Entwicklungsaktivit ten ber die verschiedenen involvierten betriebs internen Bereiche hinweg erm glichen damit differierende Anforderungen und L sungsoptionen einbezogen und Synergien zwischen den Ge
383. sich sowohl besch ftigungssteigernd als auch senkend auswirken So k nnen z B Produktinnovationen einerseits neue Arbeitspl tze durch i Vgl Drucker P F Innovations Management f r Wirtschaft und Politik S 59ff Vgl Bierfelder W H Innovationsmanagement 1987 S 8 und seine Ausf hrungen zur Technologie absch tzung in Innovationsmanagement prozessorientierte Einf hrung 1994 S 205 3 Vgl Steink hler in Staudt E Das Management von Innovationen S 70 Begrifflicher und inhaltlicher Bezugsrahmen der zentralen Themenbereiche 15 Produktionserweiterungen nach sich ziehen andererseits aber durch Substitutionseffekte auch Arbeitspl tze eliminieren indem Konkurrenzprodukte aus dem Markt verdr ngt werden Bei Proze innovationen treten zwar durch Rationalisierungseffekte und durch die Steigerung der Produktivit t h ufiger besch ftigungssenkende Wirkungen auf andererseits kann die erh hte Produktivit t ber Preissenkungen und eine erh hte internationale Wettbewerbsf higkeit wiederum zu mehr Nachfrage und damit Besch ftigung f hren Die Diskussion um die volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen bewegt sich also zwischen der Innovationsf higkeit als Voraussetzung f r Wohlstand und internationale Konkurrenzf higkeit auf der einen Seite und den negativen Konsequenzen einer undifferenzierten Innovationspolitik f r Individuum und Gesellschaft auf der anderen Im Rahmen dieser Diskussion berufen sich die
384. sind gt Basics wurde am Battelle Institut als interaktives Softwarepaket speziell f r die Szenarioerstellung entwickelt Es l uft sowohl auf Mainframe als auch auf PC Es beinhaltet direkte und unkomplizierte mathematische Verfahren und eine Cross Impact Matrixfunktion mit der Ver nderungen von Wahrscheinlichkeiten beim Eintreten bestimmter Ereignisse er rtert werden k nnen gt Dynamo war die erste Simulationssprache f r Systemdynamik Urspr nglich bei MIT entwickelt wurde die Sprache in den fr hen sechziger Jahren kommerziell verf gbar Das Programm l uft heute auf PC kompatiblen Rechnern unter Windows und bietet ein auf Gleichungen basierendes Entwicklungsumfeld Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 257 z Vgl auch Henriks M Dress rehearsal in the land of simulation S 3 Desktop PC simulation programs can be purchased for a few hundred dollars and results come in weeks not months Siehe auch High Performance Systems Hanover NH USA www hps inc com Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 320 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 107 f r Systemdynamikmodelle gt PowerSim wurde urspr nglich im Rahmen eines Forschungsprojektes unter dem Namen Mosaic als objektorientiertes System entwickelt welches haupts chlich auf die Entwicklung von sim
385. smanagements 209 zusammenzustellen Mit Was w re wenn Szenarien kann er rtert werden welche Informationen unter verschiedenen Gegebenheiten zur Verwendung des Systems ben tigt werden Die damit verbundenen Diskussionen k nnen beispielsweise zur Kl rung beitragen welche Informationen auf dem Bildschirm angezeigt werden m ssen z B die schriftliche Wiederholung eines erkannten Sprachbefehls und welche Systemkomponenten zu entwickeln sind z B die Erstellung von Makros Die Szenarioerstellung kann im Rahmen von Visionsworkshops stattfinden in denen gt Diskussionen ber nutzungsorientierte Szenarien stattfinden gt Vorstellungen zu bestimmten Systemkomponenten in unterschiedlichen Situationen ge u ert werden gt durch ausf hrliche Abhandlungen ber imagin re Interaktionen ein gemeinsames Verst ndnis dar ber entwickelt wird welche Art von Aktivit ten das System unterst tzen k nnte und gt Vorschl ge gemacht werden wie Befehle verarbeitet werden k nnten oder die Tastatureingabe durch Diktieren ersetzt werden kann Im Rahmen der Szenarioerstellung kann z B thematisiert und beschrieben werden wie auf einem normalen PC bestimmte Arbeitsabl ufe durch die Verwendung von Sprachbefehlen durchgef hrt werden k nnen ohne die Tastatur und die Maus zu verwenden Die ersten Diskussionen hierzu k nnen auf den Inputszenarien aus der fortlaufenden Technologie forschung basieren wie z B hinsichtlich gt der F higkeit
386. smanagements ber cksichtigt werden k nnen d h es wird nicht ber Umfeldszenarien allein gesprochen weil diese lediglich Eingaben in die Strategiegestaltung darstellen Die M glichkeit der Einbeziehung qualitativer Einflu faktoren und der damit assoziierten Zukunftsprojektionen ist ein entscheidender Vorteil des Szenariosteuerung d h nicht jede ber cksichtigte Variable mu skalierbar sein Die szenariogesteuerte Planung kann Manager und Unternehmensleitung zu Partnern in der Verwirklichung einer langfristigen Perspektive machen und zu einer neuen Form der Interaktion zwischen den Entscheidungstr gern beitragen Im Rahmen der Szenario steuerung vorgenommene Abstimmungen f hren nach und nach zu konkreteren und konsensf higeren Ergebnissen und die erstellten Pl ne sind unter Ber cksichtigung w nschenswerter Stabilit tsaspekte konsequent zukunftsorientiert Szenariogesteuerte Planungsprozesse erm glichen eine konzeptionelle Gesamtsicht in deren Rahmen Entscheidungen und der Konsens ber die weitere Unternehmensausrichtung besser koordiniert und gesichert werden k nnen und damit die Planumsetzung und durchsetzung erleichtert Dieser Ansatz steht im Gegensatz zu der weitverbreiteten Praxis da Pl ne durch St be erarbeitet werden und der Belegschaft als entschieden verordnet werden wodurch strategische Pl ne in der Umsetzung aufgrund einer suboptimalen Motivation und anderer Erfolgsfaktoren an Wirkungspotential einb en k nnen
387. so einzusetzen das sehr spezifische Ergebnisse in den Produkten und Prozessen erzielt werden k nnen Technologie Inputszenarien sollen helfen den Fokus des Innovationsmanagements auf die Definition derjenigen technologischen F higkeiten zu richten durch die ein fa barer Vorteil gegen ber der Konkurrenz gewonnen werden kann F r die meisten Unternehmen besteht eine gro e Anzahl von wichtigen Feldern technologischen Know hows aber nur in einigen davon ist es f r die Unternehmung von entscheidender Bedeutung herausragende F higkeiten zu entwickeln Die Technologiestrategie mu diese identifizieren und die F higkeiten selektieren in diejenige in denen eine F hrerschaft mit entsprechenden 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 36 122 Kapitel 5 Investitionen angestrebt werden mu und die deren Beherrschung auf Standardniveau ausreicht Der zweite kritische Aspekt der Technologiestrategie ist die ressourcenbezogene Ausrichtung der Entwicklungsaktivit ten Technologische F higkeiten k nnen intern entwickelt werden durch Investitionen ins Personal in die Ausstattung und Einrichtungen sowie in neue Methoden und Projekte zur Grundlagenforschung Technologie kann aber auch au erhalb des Unternehmens erworben werden z B durch die Unterst tzung der Forschung an Universit ten und durch die direkte Technologieakquisition Interne und ex
388. ssen Heute ist der Begriff von der Allgemeinheit in den normalen Sprachgebrauch bernommen worden und wird in den unterschiedlichsten politischen und gesellschaftlichen Zusammenh ngen verwendet um Visionen eines optimistischen oder pessimistischen Zukunftsbildes auszumalen F r den weiteren Verlauf dieser Ausf hrungen kann zur begrifflichen Definition von Szenarien festgehalten werden da diese zum einen komplexe in der Zukunft liegende Zust nde beschreiben deren Eintreten nicht mit Sicherheit prognostiziert werden kann zum anderen aber auch Entwicklungen darstellen die aus der aktuellen Situation heraus zu diesen Zust nden f hren k nnten Mit dieser Definition geht es bei der Erstellung und Verwendung von Szenarien nicht um einzelne isolierte Zukunftsprognosen sondern um mehrere Varianten der Zukunftsentwicklung 2 3 1 Szenarioanwendungen im betriebswirtschaftlichen Kontext Die Einf hrung von Szenarien in der Wirtschafts und Sozialwissenschaft geht auf die f nfziger Jahre und insbesondere auf den amerikanischen Zukunftsforscher Herman Kahn zur ck der sich mit der Erstellung milit rstrategischer Studien f r die US Regierung besch ftigt hat und sp ter an der Entwicklung der Methodik Scenario writing mitwirkte Die Verwendung von Szenarien unterschied sich dabei vom traditionellen Umgang mit der 1 vgl Porter M E Competitive advantage S 12 und Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to ma
389. ssen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche und das Schlie en von Kompromissen und Koalitionen typisch Hierbei besteht die Gefahr da Kompromisse auf der Ebene des kleinsten gemeinsamen Nenners getroffen werden die im wesentlichen zur Beibehaltung des Status quo f hren Entsprechend ist es wichtig da die F higkeiten und Potentiale des Unternehmens im Rahmen einer selbstkritischen Analyse ohne Sch nreden von Tatbest nden einer konsequenten Bestandsaufnahme unterzogen werden Dies erfordert eine Atmosph re in der Selbstzufriedenheit und Schuldzuweisungen einer kreativen und konstruktiven Zusammenarbeit und Kritikf higkeit weichen damit Entwicklungen und Erfordernisse nicht ignoriert bzw bersehen werden Erfolgreiche Planungsprozesse im Innovationsmanagement setzen die Feinf hligkeit f r Vgl Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 7Off Vgl zum Innovationsmanagement die Ausf hrungen von Bierfelder W H Innovationsmanagement Proze orientierte Einf hrung S 180ff Entstehung Ubernahme und Verbreitung von Neuerungen effizient gestalten 36 Kapitel 2 unternehmensrelevante Entwicklungen voraus sowie die F higkeit und den Willen Ver nderungen als konstante Gr e zu akzeptieren Die Komplexit t Dynamik und Unsicherheit in der Entwicklung neuer Produkte und Prozesse bedeutet da das Innovationsmanagement auf der Grundlage von Planungs instrumenten stattfinden mu
390. ssensstruktur kann der Mitarbeiterfokus erh ht werden indem Wissen mit geringem strategischen Wert das au erhalb der definierten Wissensdom nen liegt ressourcensparend vernachl ssigt wird Die Wissensdom nen sind wiederum in Wissenslinks unterteilt in denen die Verbindung der Arbeit von individuellen Mitarbeitern und Teams stattfindet die sich zur Erreichung der Gesch ftsziele innerhalb einer Wissensdom ne bewegen Die Wissenslinks wirken als verkn pfendes bzw verst rkendes Glied zur Konsolidierung der verschiedenen in die Wissensdom nen flie enden Str me von Wissenssegmenten und k nnen so signifikante Synergien erm glichen Die Wissens segmente enthalten schlie lich das gesamte Wissen das ber Mitarbeiter und im System zu einem bestimmten Thema verf gbar ist und in Verbindung mit der Optimierung von strategischen Prozessen bzw dem Erreichen der Gesch ftsstrategie steht Eine solche modulare Wissensmanagementstruktur kann die Szenariosteuerung dahingehend unterst tzen da in den vorbereitenden Analysen zu den Szenario und Gestaltungsfeldern Vgl Ortwein E von Bechtolsheim M Knowledge Managemernt in Zeitschrift Management Berater Ausgabe April 1998 S 42f 2 Vgl Tissen R Andriessen D Deprez F L Value Based Knowledge Management S 111ff 134 Kapitel 5 auf eine bereits berarbeitete Wissensbasis zur ckgegriffen und zu speziellen Themen mit den jeweiligen Inhabern bzw Experten der Wissensdo
391. stellung einer Wissensinventur dienen da sie ein Abbild des in der Unternehmung existierenden Wissens darstellt d h sie kann zur Bewertung des vorhandenen Unternehmenswissens herangezogen werden und noch zu fullende Wissensl cken offenlegen Ein Praxisbeispiel f r eine personenorientierte Wissenszuordnung ist das Microsoft Projekt SPUD Skills planning und Development bei dem es um die Strukturierung des Wissens von Systementwicklern geht bzw um eine bedarfsorientiert verbesserte Zuordnung von Mitarbeiterwissen und spezifischen Aufgaben und zwar nicht nur in Bezug auf das Einstiegswissen sondern hinsichtlich des f r eine f hrende Industrieposition als erforderlich befundenen Wissens Im Hinblick auf die Detailgestaltung des Systems sollte dieses relativ einfach gehalten werden damit es leicht zu navigieren selbsterkl rend und technisch so unanf llig wie m glich ist Des weiteren hat sich in der Praxis ein webbasiertes Design als effizient und benutzerfreundlich erwiesen Es sollte effiziente Such und Abruffunktionen erm glichen und einen einzelnen Einstiegspunkt sowohl f r Suchvorg nge als auch f r die Wissenseingabe kommunikation und pflege haben Suchvorg nge k nnten sich im Systemablauf aus Sicht des Anwenders z B wie folgt darstellen 1 Bestimmte projektrelevante Informationen werden ben tigt 2 Eingabe entsprechender Suchkriterien und Ausf hrung eines Suchvorganges im Informationssystem um zu sehen ob die ben ti
392. stiziert werden Aus einer Umweltanalyse ergeben sich die externen Faktoren und Entwicklungen bzw Chancen und Risiken die f r den Gesch ftserfolg von entscheidender Bedeutung sind Diese Informationen sind von entscheidender Bedeutung f r die Qualit t der Pr missen bzw Annahmen die der Strategieentwicklung zugrundegelegt werden Hierzu wird ein System zur Fr herkennung ben tigt welches das rechtzeitige Erkennen von Entwick lungen in der externen Umwelt u a Branchen und Marktdaten und in den unternehmensinternen Gegebenheiten u a Ressourcen und Absatzkennzahlen erm glicht Quantitativ oder qualitativ unzureichende Informationen aus dem internen und externen Unternehmensumfeld gef hrden die Validit t und Akzeptanz erarbeiteter Strategien In der Strategieentwicklung werden Absichten und Ziele erarbeitet und Priorit ten bzw Zwischenziele festgelegt die sich im weiteren Planungsproze verdichten bis sie f r die operative Ebene quantifizierbar werden Um m gliche Innovationen nicht zu behindern sind tendenziell weitreichendere Zielsetzungen sinnvoll die ggf auf ein niedrigeres Niveau korrigiert werden k nnen wenn sie sich als zu ambitioniert erweisen Die Nutzung von Chancen bzw die Reduzierung der im Unternehmensumfeld identifizierten Risiken macht die Entwicklung von umsetzbaren Handlungsalternativen notwendig Hierbei kann es 1 vgl Steinmann H Schrey gg G Grundlagen der betriebswirtschaftlichen F hrungsle
393. svorteilen Unternehmen die hochqualitative Produkte berdurchschnittlich schnell entwickeln k nnen er ffnen sich im Innovationsmanagement eine Reihe von Verhaltensoptionen So k nnen Entwicklungs projekte zur gleichen Zeit wie die Konkurrenz gestartet aber die Ergebnisse fr her im Markt eingef hrt werden Oder der Beginn eines neuen Entwicklungsprojektes kann hinausgez gert werden um bessere Informationen ber Marktentwicklungen Kundenanforderungen und kritische Technologien f r ein konkurrenzf higeres Produkt zu sammeln dessen Markteinf hrung durch die k rzere Entwicklungszeit immer noch parallel zur Konkurrenz erfolgen kann Eine weitere Option er ffnet sich dem Innovations management durch die k rzere Bindung der Entwicklungsressourcen die z B genutzt werden kann um zus tzliche Produktvariationen f r spezifische Kundensegmente und Marktnischen zu entwickeln Auch im Hinblick auf die Struktur und Verhaltensauspr gungen in Innovationsprozessen kann die Szenariosteuerung einen positiven Beitrag leisten So setzt ein solides Projektfundament die Optimierung des Informationsstandes der Mitarbeiter voraus Die Szenariosteuerung kann das Fundament f r ein erfolgreiches Innovationsprojekt bereits vor dem Entwicklungsbeginn legen indem sie den Teamleiter und die Projektmitglieder mit einem klaren Verst ndnis der strategischen Ausrichtung des Innovationsmanagements bzw der erfolgskritischen Funktionsbereiche ausstattet Sie kann
394. t t entsteht leicht Unsicherheit die wiederum zu unterschiedlichen Auffassungen ber die Entscheidungsvariablen und die folgerichtigen Ma nahmen f hren kann insbesondere wenn das Produkt selbst eine hohe Komplexit t aufweist wie z B in den Produktbestandteilen Produktionsverfahren und den von den Kundengruppen gew nschten Produktmerkmalen Um effektiv arbeiten zu k nnen m ssen entsprechend die Anforderungen F higkeiten und Perspektiven ganzheitlich integriert werden Eine bahnbrechende Idee oder ein herausragendes i Vgl auch Caeldris F Moenaert R K International technology strategies in Research in global strategic management S 168 in today s world markets uncertainty may be high on each of the aforementioned dimensions In these markets consumers are diverse and demanding technologies are highly uncertain and competitive moves are frequent often unexpectedly originating in disparate industries and geographical segments Vgl auch Fenn J in Beyond the crystal ball future scenario planning S 1 Strategic planners must make action oriented recommendations in the face of a seemingly impenetrable chaos of technology business and organizational trends and paradigm shifts Predicting the future is impossible yet planners must somehow determine an optional course of action based on the likely unfolding of future events 34 Kapitel 2 Designkonzept allein garantieren noch kein erfolgreiches Produkt vielme
395. t aufgrund von Kundenanforderungen entwickeln k nnen oder technologieinduziert d h es wird f r vorhandene funktionale M glichkeiten eine Marktnachfrage generiert Die Innovationsfelder werden im Innovationspotentialportfolio abh ngig von der relativen unternehmerischen Innovationsst rke und der Innovations attraktivit t positioniert Hierzu werden zun chst die Kriterien der Innovationsst rke einer Bewertung unterzogen wie z B die Innovationsf hrerschaft oder folgerschaft das technologiespezifische Know how und die Verf gbarkeit komplement rer Technologien Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 51 Anschlie end erfolgt eine Bewertung der Kriterien der Innovationsattraktivit t wie z B die Kosten und Nutzenverbesserung f r die Marktleistung das Weiterentwicklungspotential der Entwicklungsaufwand und das Entwicklungsrisiko Diese Vorgehensweise erm glicht die signifikanzspezifische Einordnung von Produkt und Proze technologien innerhalb eines bestimmten Gesch ftsfeldes Basierend auf den Erkenntnissen aus der Bestimmung der Innovationsfelder auf der Gesch ftsfeldebene sollten zur Ausarbeitung von Innovationsstrategien auch noch einmal die bestehenden und potentiellen Gesch ftsfelder selbst berpr ft und bewertet werden Anhand dieser Analyseergebnisse und unter Ber cksichtigung von innovationsrelevanten Synergieeffekten in mehreren Gesch ftsfeldern k nnen anschlie end di
396. t der Arbeit von Projektteams vor dem Hintergrund entscheidend erh hen da eine klare innovative Vision auf der Suche nach den erfolgsentscheidenden Informationen wie ein Scheinwerferlicht wirkt und so die Realisierung von eingeleiteten Innovationsprojekten erleichtert Ohne diese Klarheit bleiben Informationen oftmals unbemerkt und ohne erkennbaren Wert w hrend die gleichen Informationen in Verbindung mit einer klaren Vision einen neuen Wert erhalten k nnen wenn deren Potential als essentieller Bestandteil einer Produktl sung offengelegt wird Die Szenariosteuerung unterst tzt Entwicklungsteams dabei Informationen aus anderen Perspektiven und in unterschiedlichen Zusammenh ngen zu betrachten und erh ht den Wert dieser Informationen indem deren L sungsbeitrag offengelegt wird Mit Hilfe von Technologie und Markt Inputszenarien kann bestehendes Wissen mit zukunftsgerichteten Informationen in einen Gesamtkontext gebracht und aus neuen Perspektiven heraus betrachtet werden die ohne diese unterst tzenden Instrumente in ihrer Komplexit t nur schwer zu erschlie en sind Das bestehende Wissen schlie t einen spezifischen Inventions und Innovationsverlauf innerhalb und au erhalb des Unternehmens ein und der Wert der durch Neuproduktentwicklungsaktivit ten generierten Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 83 Potential des vorgestellten Modells eines szenario
397. t in ausgrereiften Branchen die gleiche unternehmensseitige Ma nahme abh ngig von sich dem Unternehmenseinflu entziehenden Umfeldvariablen eine Vielzahl unterschiedlicher Ergebnisse nach sich ziehen kann Die gemeinsame Betrachtung von gemischten Szenarien und den potentiellen Ergebnissen strategischer Ma nahmen kann wertvolle Informationen im Proze der strategischen Problemdefinition und Probleml sung generieren Die szenariogesteuerte Planung f rdert das zukunftsgerichtete und strategische Denken der Beteiligten ber das operative Gesch ft hinaus indem diese in einem kreativen Proze der Erstellung von Szenarien eigene alternative Zukunftsbilder entwickeln und berpr fen k nnen Durch diese Beteiligung finden Mitarbeiter ihre Zukunftsvorstellungen in den Leitbildern und Strategien eher wieder wodurch deren Identifikation mit der Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick 223 Unternehmensausrichtung erh ht werden kann Die vorgeschlagenen Komponenten der Szenariosteuerung tragen im Innovationsmanagement dazu bei da das Gesch ftsumfeld bzw die damit verbundenen Variablen und Kr fte im Detail verstanden werden Zudem werden die nicht artikulierten Annahmen der Entscheidungstr ger ber Zusammenh nge und Entwicklungen in dem Umfeld aufgedeckt In diesem Zusammenhang wurde in der Arbeit darauf eingegangen wie ber die Szenariosteuerung harte und weiche Umfeldfaktoren in der Strategiegestaltung des Innovation
398. t sie ein positives Marktbeeinflussungspotential und rechtfertigt die investierte Zeit und den personellen und finanziellen Aufwand Die Erstellung von Markt Inputszenarien und die Auseinandersetzung mit diesen Szenarien unter Beteiligung der technologieorientierten Mitarbeiter hilft die Problematik der Vernachl ssigung von marktrelevanten Aspekten zu entsch rfen und erm glicht eine abgewogene Einsch tzung der Gesamtsituation Des weiteren kann die Szenariosteuerung zur Erh hung der Wertsch pfung durch Informationen beitragen indem sie ber den Szenariobildungsproze und die damit verbundene eingehende Diskussion von Ideen und Ansichten zu klareren besser kommunizierbaren und letztlich auf breiterer Ebene getragenen Produktvisionen beitr gt In der Umsetzung von Produktvisionen in die Realit t spielen diejenigen Mitarbeiter eine entscheidende Rolle die eine erfolgversprechende Innovationschance erkennen und diese mit Enthusiasmus und berzeugungskraft im Mitarbeiterkreis vertreten und vorantreiben Sie motivieren Projektteams bestehende Erfolgshindernisse zu berwinden berzeugen das h here Management knappe Ressourcen in neue Projekte zu investieren wecken das Kundeninteresse f r innovative L sungsans tze und fokussieren die Anstrengungen indem sie alle am Entwicklungsproze Beteiligten auf Kurs auf das anvisierte Ziel halten Der Beitrag der Szenariosteuerung zu einer klareren Produktausrichtung kann den Enthusiasmus und den Wer
399. t werden da die kombinierte Wirkung dieser Faktoren die Dynamik Komplexit t und Wettbewerbsintensitat der Unternehmensumfelder in den kommenden Jahren auf hohem Niveau halten oder sogar noch steigern wird Daraus kann abgeleitet werden da Unternehmen einem entsprechend hohen Anpassungs und Innovationsdruck ausgesetzt sein werden sowie einer verst rkten Unsicherheit hinsichtlich der aus den Rahmenbedingungen abzuleitenden unternehmensinternen Handlungs konsequenzen Dieser Zusammenhang spiegelte sich bereits in einer 1992 durchgef hrten und auch heute noch Aktualit t beizumessenden Untersuchung der Beratungsgesellschaft Arthur D Little wider in der bei 100 deutschen Gro unternehmen u a folgende Feststellungen gemacht wurden gt Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Organisationseinheiten wurde bei ca 70 und die Kommunikation ber Ziele und Zust ndigkeiten bei ca 65 als Vgl Gates B The road ahead S 64 Vgl Little A in Steger U Future Management Europ ische Unternehmen im globalen Wettbewerb S 151ff 4 Kapitel 1 mangelhaft empfunden Ca 55 gaben an da die Mitarbeiter strategischen Anpassungen eher passiv gegen berstehen mit der Folge einer suboptimalen Effektivit t eines mangelnden Konsenses und interner Konflikte gt Ca 75 bem ngelten da der Handlungsfokus zu sehr auf internen Belangen liegt Des weiteren wurde von ca 65 die tendenzielle Marktdistanziertheit des Bereiches
400. tauft 206 Kapitel 6 haben Die Logik eines solchen Szenarien wird im Abgleich mit den spezifischen Forderungen der kartellrechtlichen Klage deutlich von denen die meisten darauf abzielen Microsoft daran zu hindern sein Betriebssystemmonopol zu verwenden um die PC Hersteller und Konsumenten zu zwingen die Programme und World Wide Web Verkn pfungen des Unternehmens zu bernehmen Zur Schaffung fairer Konkurrenzbedingungen im Markt f r Internetbrowser Software wird von Microsoft gefordert entweder den Browser Internet Explorer von Windows 98 abzukoppeln oder den Browser von Netscape ebenfalls hinzuzuf gen ein Zugest ndnis das eine Bevorzugung von Netscape gegen ber noch anderen Browsern darstellen k nnte und zudem keine zufriedenstellende Regelung f r zuk nftige Betriebssystemversionen garantiert Des weiteren wird von Microsoft u a verlangt gt da PC Herstellern keine vertraglichen Auflagen zum Nicht Vertrieb von Browsern der Konkurrenz gemacht werden gt da der erste Bildschirm beim Start des Computers durch die PC Hersteller modifiziert werden kann gt da die PC Hersteller bei der Lizenzierung von Windows nicht gleichzeitig das Microsoft Office Programmpaket lizenzieren m ssen Die Zerschlagung von Microsoft in Unternehmen f r Betriebssysteme und Softwareprogramme w rde alle diese Forderungen adressieren und Microsoft mu in der strategischen Auseinandersetzung mit diesem Szenario ernsthafte berlegungen
401. tauschen k nnen Aus diesen Diskussionen und Interaktionen mit den Kunden k nnen neue bzw angepa te Szenarien abgeleitet werden und in den Designproze eingebracht werden und u U sogar zu einer Neuausrichtung des Projektes f hren Oft findet zwischen dem Unternehmen und den Kunden eine Art Szenarioaustausch statt indem nutzungsorientierte Szenarien sowohl eingebracht als auch aufgenommen werden So k nnte ein in der Interaktion mit einem Kunden aus dem Akqusitionsbereich eines Unternehmens aufgenommenes Szenario z B wie folgt aussehen 1 Der Verkaufsleiter diktiert seinen Monatsbericht auf eine Kassette 2 gibt diesen zum Schreiben an das Sekretariat 212 Kapitel 6 3 erh lt ihn zum Korrekturlesen zur ck 4 gibt ihn ans Sekretariat zur Korrektur 5 unterschreibt den fertigen Bericht und gibt ihn zum Versand frei Dieser Proze kann je nach Dringlichkeit einige Tage dauern Designimplikationen aus diesem aufgenommenen Szenario k nnten darin bestehen da mit Hilfe der Spracherkennung eine Diktatfunktion mit automatischer Texteditierung und Recht schreibpr fung implementiert wird die es erm glicht da die Qualit t in Schritt 1 verbessert wird indem der Verfasser gleichzeitig mit dem Diktat eine geschriebene Version sieht wodurch eine Konsolidierung der Schritte 2 bis 4 und eine Verk rzung der ProzeBdauer erzielt werden kann In der engen Interaktion mit potentiellen Kunden k nnen Probleme und Verbesse
402. te Auseinandersetzung der relevanten Mitarbeiter mit den Projektdetails und den verf gbaren Informationen im Rahmen der Szenarioerstellung und zum anderen indirekt durch die erzielten know how bedingten Zeiteinsparungen in den vorangegangenen Phasen Der Zeitpunkt der Produktionsfreigabe tr wird als abh ngige Variable im wesentlichen durch die Zeiten bis zur Chancenerkennung bis zum Projektbeginn und bis zum Abschlu der Entwicklungsaktivit ten bestimmt d h eine Verbesserung dieser Zeiten durch die Szenariosteuerung erm glicht indirekt gleichzeitig eine fr here Produktionsfreigabe Die gleichen Auswirkungen von Zeitgewinnen in den vorangestellten Phasen des Innovationsprozesses gelten f r den Zeitpunkt tk an dem die ersten Kunden das Produkt erwerben und ausprobieren Dadurch k nnen zum einen bei einer positiven Erfahrung der Kunden beim Kauf und Ausprobieren des Produktes erste Marktanteile etabliert werden zum anderen ergibt sich der wesentliche Vorteil der fr hzeitigen Informationsr ckkopplung hinsichtlich der kundenseitigen Einsch tzung der Produktvorteile und nachteile Diese Informationen k nnen wiederum im Rahmen von Produktnachbesserungen und Folgeprojekten verwertet werden und einen Informations vorsprung erzeugen der von entscheidender Bedeutung in der langfristigen Sicherung der Kundenzufriedenheit eines positiven Produktimages und entsprechend des Gesch ftserfolges sein kann i Vgl Patterson M L Lightman S Ac
403. tegische Unternehmensplanung Stand und Entwick lungstendenzen hrsg von Dietger Hahn und Bernard Taylor Heidelberg 1990 GESCHKA H REIBNITZ U v Die Szenario Technik ein Instrument der Zukunftsanalyse und der strategischen Planung Frankfurt 1983 GESCHKA H REIBNITZ U v Zukunftsanalysen mit Hilfe von Szenarien erl utert an einem Fallbeispiel Freizeit im Jahr 2000 Frankfurt 1996 G TZE U Szenario Technik in der strategischen Unternehmensplanung Wiesbaden 1991 HAMEL G PRAHALAD C K Wettlauf um die Zukunft Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle ber Ihre Branche gewinnen und die M rkte von morgen schaffen Wien 1995 HEIRS B FARRELL P Entscheidungsmanagement M nchen 1989 KAHN H WIENER A J The year 2000 A framework for speculation on the next thirty three years New York USA 1967 KAHN H Die Zukunft der Welt 1980 2000 Wien Osterreich 1980 Amerikanische Originalausgabe World Economic Development KAHN H Thinking about the unthinkable in the 1980s New York USA 1984 KLEINSCHMIDT E J GESCHKA H COOPER R G Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten Berlin 1996 KLICHE M Industrielles Innovationsmarketing Wiesbaden1991 KLODT H Die Strukturpolitik der EG T bingen 1992 KLODT H MAURER R SCHIMMELPFENNIG A Tertiarisierung in der deutschen Wirtschaft T bingen 1997 KOTLER P BLIEMEL F Marketing Ma
404. tellung einer angemessenen Widerspruchsfreiheit auch subsequente umfangreichere Zukunftsprojektionskombinationen einer Konsistenzanalyse unterzogen werden Hierbei kann es sinnvoll sein die Konsistenz der jeweiligen Zukunftsprojektionskombinationen durch unterschiedliche Mitarbeiter bewerten zu lassen um vor der Selektion von Kombinationen nochmals das eingehende und gemeinsame Verst ndnis der einzelnen Projektionen durch alle Beteiligten zu berpr fen und interpretationsbedingte Differenzen auszur umen Wenn den einzelnen Zukunftsprojektionen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet wurden ist es im Sinne einer Plausibilit tsanalyse zun chst naheliegend diese Ergebnisse bzw deren Produkt zu verwenden um auch die Eintrittswahrscheinlichkeiten f r die Zukunftsprojektionskombinationen zu ermitteln Dies w rde allerdings die zumindest nicht durchg ngig zul ssige Annahme zugrundelegen da die Konsistenz und die Eintrittswahrscheinlichkeit von Zukunftsprojektionskombinationen gegenseitig unabh ngig sind Derartige Berechnungen sollten entsprechend mit Vorsicht bzw nur als grobe Orientierungswerte verwendet werden Eine Alternative liegt darin ber die im Abschnitt 4 2 2 n her er rterte Cross Impact Analyse beide Ans tze zu kombinieren 1 Vgl hierzu auch Reibnitz U Scenario techniques S 44ff Vgl Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien S 254ff 92 Kapitel 4 inde
405. ten Szenariobesprechungen m ssen eng fokussiert und produktiv sein d h es mu eine spezifische Vorgehensweise festgelegt werden damit m glichst viele Szenarien ber cksichtigt werden k nnen Der Wert von Nutzungsszenarien reicht ber die einzelnen Designphasen hinaus bis zur Erstellung der Bedienungsanleitung indem in der Szenarioerstellung auf Probleme und Fragen Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 213 eingegangen wird die sp ter bei der Benutzung durch den Anwender wieder auftreten k nnen 6 4 7 Outputszenario Proze Softwarelokalisierung Entsprechend den Ausf hrungen in Abschnitt 6 4 1 zum hohen Auslandsanteil an Microsofts Gesamtums tzen stellt die internationale Konkurrenzf higkeit der einzelnen Produkte ein vorrangiges Unternehmensziel dar Im Rahmen der Softwareentwicklung wird unter Internationalisierung der Proze der Entwicklung eines Programmkerns Core verstanden dessen Komponenten und Codedesign nicht auf der Annahme einer einzelnen Sprache oder bestimmter lokaler Gegebenheiten basiert sondern dessen Quellcode die Programmerstellung in unterschiedlichen Sprach bzw Landesversionen unterst tzt Unter Lokalisierung wird analog der Proze der Anpassung eines Programms an spezifische internationale M rkte verstanden wie z B in bezug auf gt die bersetzung der Benutzerschnittstellen gt das Layout der Dialogfelder gt die Anpassung von Funktionalit
406. ten Szenarien aber davon aus da auch die Web 1 vgl Seattle Times 31 August 1997 S C1 From your eyes only Ca 5 Tausend US Dollar in 1997 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 201 Benutzung der Abruf von E Mail vom Auto aus und die Durchf hrung von Bankgesch ften ber Spracherkennungsfunktionen erfolgen wird Interessante Fragen in der Produkt gestaltung liegen darin gt ob Anwender Pausen zwischen den W rtern machen m ssen gt ob Anwender den Computer aufgrund der individuellen Akzente und Diktion in vorgegebenen Leseroutinen zun chst trainieren m ssen gt ob die Genauigkeit der Software sich in der Anwendung durch Hinzuf gen unerkannter W rter zum Vokabular und durch Korrektur von Fehlern sukzessive verbessert gt wieviel Anwendungszeit n tig ist um einen vorgegebenen Genauigkeitsgrad zu erreichen gt welche Systemvoraussetzungen Prozessor und Arbeitsspeicher erforderlich sind gt ob die Tastatur und die Maus g nzlich oder nur teilweise ersetzt werden k nnen und gt welche Unterscheidungen es in Bezug auf die Anwender gibt wie z B Anwender die ber unterschiedliche Themenbereiche schreiben versus Zielgruppen die h ufig die gleichen Vokabeln verwenden wie z B Arzte und Anw lte Anwender mit einer Behinderung oder erheblichen Schwierigkeiten bei der Tastaturbenutzung und f r Kinder in Lernprogrammen 6 4 5 Inputszenario Markt Wettbew
407. terne Quellen schlie en sich nicht gegenseitig aus und deren spezifische Relation ist eine kritische Dimension der Strategie Wenn die prim re Technologiequelle extern liegt m ssen parallel trotzdem interne technologische F higkeiten aufgebaut werden zum einen zur Bewertung der externen Arbeit und zum anderen zur Integration der neuen Technologien in die internen Abl ufe In den Technologie Inputszenarien werden entsprechend Antworten auf die Fragen gesucht welche Rolle externe und interne Quellen spielen und wie diese integriert werden k nnen Neben der Bestimmung des technologischen Entwicklungsfokusses und der Herkunft der technologischen F higkeiten k nnen die Technologie Inputszenarien das Innovations management in der Bestimmung des Timings und der H ufigkeit der Technologie implementierung unterst tzen Hierzu geh ren die zeitlichen Aspekte der Entwicklung der technischen F higkeiten sowie der Einf hrung der Technologie im Markt 5 2 1 3 Strategische Innovationssteuerung Die Inputszenarien zur Technologie und Produkt Marktsituation geben den Entwicklungs bem hungen eine erste Fokus und Richtungsbestimmung Um aber die strategische Konsistenz und den Zusammenhang ber diese Inputszenarien hinweg sicherzustellen mu die explizite Verbindung zu den Innovations und Entwicklungszielen hergestellt werden Diese Ziele m ssen auf der aggregierten Ebene explizit gemacht und nebeneinander gestellt werden um ihre Kompatibilit
408. ternehmensintern als auch mit externer Unterst tzung erfolgen wie z B in Zusammenarbeit mit Beratern und Forschungsinstituten Allerdings erfolgt der eigentliche Transfer von Szenarien bzw deren Verwertung f r konkrete Entscheidungssituationen i d R im unternehmensinternen Kreis und externe Experten werden h chstens noch zur Erl uterung der Szenarioergebnisse involviert Die Zusammenarbeit zwischen unternehmensinternen Mitarbeitern und externen Beratern kann in einzelnen Arbeitsschritten der Szenarioerstellung in Workshops durchgef hrt werden wie z B bei der Identifikation von Einflu faktoren wobei externe Berater als Moderatoren haupts chlich ihre methodische Expertise einbringen und gegebenenfalls erforderliche Softwareprogramme in den Ablauf integrieren Es kann auch sinnvoll sein bestimmte Spezialthemen komplett an externe Experten zu vergeben um zun chst eine mit neuen Erkenntnissen und Ansichten bereicherte Diskussionsgrundlage zu schaffen Die Beteiligung der internen Entscheidungstr ger an der Szenarioerstellung gewinnt in dem Ma e an Bedeutung wie sich der Szenariozweck von einer Orientierungs zu einer Entscheidungsfunktion verlagert d h w hrend reine Orientierungsszenarien noch weitestgehend extern erstellt werden k nnen und so oftmals von besseren wissenschaftlichen Ressourcen und einer gr eren methodischen Erfahrung profitieren mu bei Entscheidungsszenarien durch die Einbindung der Anwender die erforderliche untern
409. terschiedlich gewichtet werden k nnen Abb 24 Szenario und Gestaltungsfeldmodule als Strukturierungsans tze im Wissensmanagement am Beispiel der Informationstechnologie Quelle Eigene Darstellung des Verf Web TV Intranets Wissensdomanen Net PCs Neue Netzwerke Browser IE Contentprovider Tagesschau Wissensdom nen Il Searchengines Yahoo ISP AOL Technologieforschung Produktion Wissenslinks Marktforschung Verkauf Wissenssegmente E Mail Client Funktionalitaten Produkt entwicklung Design Testen Kundeninput Lokalisierung 5 2 2 3 Wissensorientierter Szenariosteuerungssupport Die Beantwortung der Frage nach einem effizienten und effektiven Wissenstransfer im szenariogesteuerten Innovationsmanagement involviert mehr als die Einrichtung eines Computerinformationssystems Wissenstransfers finden auch ohne Informationssystem in informellen Gesprachen und in Meetings statt diese bleiben jedoch ohne Steuerung eher fragmentiert und lokal d h Geschaftsprobleme werden oft mit jemandem im unmittelbaren Umfeld und nicht mit der kompetentesten Person im Unternehmen besprochen Grunds tzlich w chst mit zunehmender Unternehmengr e die Wahrscheinlichkeit da das ben tigte Wissen unternehmensintern vorhanden ist aber umso geringer wird auch die Chance dieses Wissen zu finden In der Gestaltung des Wissenstransfers sollte neben einer Angebots auch eine Nachfrageorientierung enthalten sein
410. teuerten Innovationsmanagements 101 Wenn die in Empf ngern induzierten Ver nderungen mit einer Zeitverz gerung bertragen wurden oder im Vorzeichen bzw in der Proportion von den Ver nderungen des Senders abweichen dann werden die Verbindungspfeile mit einem entsprechenden Zeitverz gerungswert bzw Koeffizienten versehen um diese zeitlichen und quantitativen Beziehungen festzuhalten Entwicklungen die durch Ver nderungs bertragungen einzelner Variablen verursacht werden k nnen als pure Szenariomodule bezeichnet werden d h sie werden von Variablen bestimmt die sich unabh ngig voneinander ver ndern k nnen Die durch Ver nderungs bertragungen mehrerer Variablen verursachten kausalen Effekte stellen gemischte Szenariomodule dar Sie k nnen als Orientierungshilfe auch durch Aufsummierung der kumulativen prozentualen Ver nderungen von puren Szenariomodulen ermittelt werden CSM stellt eine geeignete Methode zur Strukturierung und Analyse von Beziehungsnetzwerken und deren inh renten kausalen Auspr gungen dar und erm glicht die Berechnung der quantitativen Implikationen von Systemver nderungen Manager und Planer k nnen CSM einzeln und kollektiv als Desktopinstrument verwenden um kombinierte Umfeld und Entscheidungsszenarien zu erstellen und ein tieferes Verst ndnis von strategischen Situationen zu erlangen Im Rahmen des _szenariogesteuerten Innovationsmanagements entstehen Akzeptanzprobleme insbesondere dann wenn es darum
411. th the client and in doing so it is possible to develop strategies and identify the action points required Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 83 Bei der Analyse des Status quo von Gestaltungsfeldern wie z B anhand von St rken Schw chen Profilen oder Portfolio Analysen kann es je nach Komplexit t entsprechend sinnvoll sein deren Aufteilung in einzelne Komponenten bzw Module vorzunehmen Zus tzlich ben tigen Manager aufgrund der intrakognitiven Begrenzungen des menschlichen Verstandes und der Tendenz zur L sung aktueller Probleme durch deren Verkn pfung mit fr her gespeicherten Informationen Instrumente die sie bei der Erfassung der Komplexit t und der Offenlegung der Annahmen unterst tzen die ihren mentalen Modellen ber die Zukunft unterliegen Szenarien stellen f r Manager einen m glichen Ansatz dar neue Probleme nicht nur mit alten Erfahrungen abzugleichen sondern diese auch aus einer zukunftsorientierten Sichtweise zu betrachten und somit der Gefahr entgegenzuwirken da kritische Punkte bersehen werden Dies ist auch deshalb von Bedeutung weil vergangenheitsorientierte Werte und Normen und seit langem etablierte Anspruchsgruppen bereits die Wahrnehmung der Realit t und damit die zu treffenden Entscheidungen steuern Das gleiche gilt f r die vorhandenen Informationssysteme in einem Unternehmen die auf die grundlegenden Organisations und Strategieentscheidungen einwirken wie z B
412. titut f r Deutsche Sprache in Mannheim eine Neufassung der Rechtschreibreform nicht mehr aus und letztlich mu te das Bundesverfassungsgericht mit bekanntem Resultat zugunsten der Rechtschreibreform ber diese Frage entscheiden Durch das ffentliche hin und her zur Einf hrung der Rechtschreibreform ist nicht nur eine Verunsicherung in der Bev lkerung enstanden sondern insbesondere auch in den Unternehmen und Branchen die von einer klaren Rechtschreibregelung abh ngig sind Dies trifft auch f r die Entwicklung bzw f r die Lokalisierung von Software zu Die Entwicklungsteams bei Microsoft mu ten sich auf beide Szenarien einzustellen da eine endg ltige Entscheidung in die eine oder andere Richtung nicht zu vernachl ssigende Implikationen mit sich bringen und zeitaufwendige Software nderungen erfordern kann So kann z B eine vordergr ndig banale Angelegenheit wie die nderung der Rechtschreibung des Wortes Adre zeille zu Adresszeile aus Gr nden der Kompatibilit t der Programmintegration und nicht zuletzt des Layouts mit Problemen und Mehraufwand verbunden sein Vor dem Hintergrund da Produkte ihre Aktualit t ber eine l ngere Marktphase beibehalten sollten m ssen Szenarien erarbeitet werden die z B die Implementierung von zwei unterschiedlichen Korrekturhilfen vorsehen und dem Benutzer 1 vgl Keller M Wehrmann E Wittig C Bruckner D H ge H Scheytt S DIE ZEIT 1997 Nr 38 Juni 1998 Potential de
413. tiv vorhanden sind Diese Aspekte werden als Bestandteile der erforderlichen Polarit t von Szenarioplanungsprozessen oft nicht ausreichend entwickelt bzw aufbereitet obwohl durch die Analyse und das Verst ndnis dieser Aspekte wesentlich mehr erreicht werden kann als durch die Zuordnung von dubiosen Wahrscheinlichkeiten Als Gegenposition zu dieser eher negativen Beurteilung einer Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten wurde im gleichen Diskussionsforum angef hrt da Wahrschein lichkeiten durchaus verwendet werden k nnen um die N tzlichkeit von Szenarien zu verbessern und um Schw chen in der Logik von Szenarien offenzulegen Die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten mu nicht automatisch eine einseitige Konzentration auf die 1 Ausz ge aus der Online Konferenz sind auch einzusehen unter www gbn org Wack P Kommentar zur Online Konferenz unter www gbn org Juni 1991 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 105 Ergebnisse bzw einen mangelnden Fokus auf das Verst ndnis der einzelnen Zukunftsprojektionen und damit mangelnde Lerneffekte bedeuten Entscheidend ist die Konstellation des Szenarioteams das idealerweise sowohl die F higkeit besitzen sollte die hochwertigsten numerischen Informationen abzuleiten und unter Beibehaltung der quantitativen Hauptaussagen in Modelle einflie en zu lassen als auch ein klares Verst ndnis daf r zu entwickeln welche Ziele und Gedankenstrukturen bei den Entscheidungstr
414. tlicher EU Rechtsgrundlage f r Onlinedienste einen Aktionsplan aufgestellt der verhindern soll da L ndergrenzen den Jugendschutz behindern Die Gegner des praktizierten Online Jugendschutzes sehen in den verschiedenen Regulierungsinitiativen einen gravierenden Eingriff in die das Internet kennzeichnende allumfassende Freiheit vor d h in der Diskussion dieser Thematik geht es im wesentlichen um eine Werteentscheidung bzw um die Positionen des Schutzes junger Menschen vor Gewaltdarstellungen und Pornographie gegen ber der Bewahrung der Meinungsfreiheit in internationalen Informationsnetzwerken Die Anbieter von Onlinediensten und Verfasser von Webseiten k nnen die unklare Gesetzessituation nicht immer genau einsch tzen und sind z T berrascht wenn sie gegen die Gesetzgebung versto en haben sollen wie in mehreren Gerichtsverfahren deutlich wurde So hat das Landgericht Hamburg 1998 in einem Verfahren zu einer Verkn pfung Link auf einer privaten Webseite befunden da der Inhalt der separaten Webseite zu dem diese Verkn pfung gef hrt hat ehrverletzend und beleidigend ist und daher der Verlinker neben den Verfassern des Inhalts mitverantwortlich ist Im Gegensatz dazu ist beim ersten deutschen Hyperlink Proze in Berlin der Verlinker von der Verantwortung freigesprochen worden In einem anderen Verfahren hat ein M nchner i Vgl Mohr F Kampf f r Jugendschutz im Internet 1998 ZDF MSNBC Petra M ller von jugendschutz net
415. trategischen Schwerpunkte besser herausgestellt und Strategien leichter kommunizierbar gemacht werden Die bereits vorhandenen Erfolgspositionen eines Unternehmens sind die Faktoren die deren aktuelle R ckkopplung R ckkopplung 22 Kapitel 2 Wettbewerbsposition st rken Angesichts bestehender unternehmerischer Herausfor derungen kurze Innovationszeiten komplexe Technologien usw und den oben dargestellten allgemeinen betriebswirtschaftlichen Gesetzm igkeiten reicht die Kon zentration auf die gegenw rtigen Erfolgspositionen allerdings nicht aus Vielmehr m ssen sich Unternehmen durch den Aufbau bestimmter unternehmerischer F higkeiten bewu t strategische Erfolgspositionen erschlie en die dem Unternehmen die langfristige Sicherstellung der Wettbewerbsposition und Erzielung berdurchschnittlicher Ergebnisse erm glichen Der innovative Gehalt der strategischen Erfolgspositionen h ngt entscheidend davon ab inwieweit es gelingt ber den Bereich des Tagesgesch ftes hinauszublicken und neue Ideen und Probleml sungen zum Gegenstand des Planungsprozesses zu machen Aus Proze sicht kann die strategische Unternehmensplanung in die Phasen Analyse Prognose Entwicklung Umsetzung und Controlling unterteilt werden Strategische Erfolgspositionen werden identifiziert indem anhand einer Ressourcen und Potential analyse zun chst die gegenw rtigen und zuk nftigen St rken und Schw chen der Unternehmung bewertet bzw progno
416. tsituationen in relativ kurzer Zeit aus dem Gleichgewicht werfen k nnen Unternehmen mit einer inad quaten Flexibilit t und Reaktionsf higkeit unterliegen entsprechend der Gefahr erheblicher Einbu en in der Konkurrenzf higkeit insbesondere bei grundlegenden Entwicklungen im Unternehmensumfeld mit langfristigen Auswirkungen auf die Branchen und Angebotsstruktur 1 Vgl auch Klodt H Die Strukturpolitik der EG S 22 2 Kapitel 1 Beispielhaft f r diesen Tatbestand stehen u a gt der Bankrott der amerikanischen Fluggesellschaft PanAm nach der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs gt das Fehlschlagen der Expansionsbem hungen von FedEx im Zuge der Vollendung des Europ ischen Binnenmarktes und gt die Fehleinsch tzung von BM zum Marktpotential von Personal Computers Derartige Vers umnisse in der Unternehmensausrichtung auf Entwicklungen im externen Handlungsumfeld werden oft mit berraschung zur Kenntnis genommen insbesondere vor dem Hintergrund des Einsatzes hochdotierter Manager und Berater sowie langj hriger Marktpr senz und Gesch ftserfahrung Die Gr nde k nnen vielf ltiger Natur sein So neigen Unternehmen unter wettbewerbsintensiven Rahmenbedingungen dazu sich auf die kurzfristige Kostensenkung und Gewinnoptimierung zu konzentrieren Dadurch entsteht die Gefahr da die zur langfristigen Erneuerung und Anpassung erforderlichen strategischen Planungsprozesse vernachl ssigt werden Gerade eine berl
417. twicklungen in der Informationstechnologie 2 2 3 Komplexit t Dynamik und Unsicherheit im Innovationsmanagement 2 3 Zum Themenbereich Szenarien 2 3 1 Szenarioanwendungen im betriebswirtschaftlichen Kontext 2 3 2 Szenariotypen aus inhaltlicher und methodischer Sicht 2 3 3 Szenarien im Innovationsmanagement 3 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 3 1 Management von Innovationen 3 1 1 Unternehmensspezifische Innovationssituation 3 1 2 Innovationsstrategie 3 1 3 Innovationsmanagement aus ProzeBsicht 3 2 Ablauf von Innovationsprozessen 3 2 1 AnstoB von Innovationen 3 2 2 Auswahl von Produktideen 3 2 3 Projekteinrichtung 3 2 4 Produktkonzept und Design 3 2 5 Produktion 3 2 6 Markteinf hrung 3 3 Einflu gr en im Ablauf von Innovationsprozessen 3 3 1 F hrungskriterien 3 3 2 Organisationskriterien 3 3 3 Kriterien der Unternehmenskultur 3 4 Zielgr en im Management von Innovationsprozessen 3 4 1 Zeit 3 4 2 Kosten 3 4 3 Qualit t 4 Methodisches Fundament des szenariogesteuerten Innovationsmanagements 4 1 Proze der Szenarioerstellung 4 1 1 Vorbereitende Aufgaben und Analysen 4 1 2 Einflu faktorenidentifikation und analyse Inhaltsverzeichnis 4 1 3 Entwicklung von Zukunftsprojektionen 4 1 4 Szenariobildung und aufbereitung 4 2 Unterst tzende Methoden der Szenarioerstellung 4 2 1 Kreativit tsmethoden 4 2 2 Interaktionsanalysen 4 2 3 Einflu diagramme und Mapping 4 3 Sonderaspekt
418. uelle In Anlehnung an Georgantzas Acar S 240 vom Verf aus dem Englischen bertragen Wissens 0 5 erneuerung 5 2J 1J Investition j neie Strategische F higkeiten Management 1J technologien 3 0 17 0 5J 110 33 2 Finanzielle 99 Administrative Ressourcen F higkeiten 0 67 Markt nachfrage 02 Produkivit t t 3J l 0 8 2 l Umsatz l erl se Verwendung ausl ndischer Managementtechnologien Im CSM ist jede Variable durch einen Kurznamen gekennzeichnet und die Variablen k nnen Ver nderungen in sich selbst und in anderen Variablen bewirken oder die bertragung von Ver nderungen verhindern Die Variablen sind durch drei Typen von Pfeilen verbunden Wenn nur ein Sender sich ver ndern mu um eine Ver nderung in einem Empf nger zu bewirken wird der Sender mit einem Doppellinienpfeil mit dem Empf nger der Ver nderung verbunden gt Wenn zwei oder mehr Sender sich ver ndern m ssen um eine Ver nderung in einem Empf nger zu koproduzieren wird jeder Sender mit einem Einzellinienpfeil mit dem Empf nger der Ver nderung verbunden gt Pfeile mit gestrichelten Linien verbinden einen Sender und einen Empf nger wenn der Sender verhindern kann da Ver nderungen zum Empf nger bertragen werden Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zum Modellieren von Problemsituationen von Ulrich H Probst G J B Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln S 120ff Methodisches Fundament des szenarioges
419. ufwand in der Analyse problematischer Entscheidungssituationen bei gleichzeitig erh htem Genauigkeitsgrad insgesamt reduziert wird Trotz aller potentiellen Vorteile einer umfassenden Computerunterst tzung sollte nicht vernachl ssigt werden da es letztlich der Proze des Absteckens einer Entscheidungssituation ist der Intuition Kreativit t und Lernprozesse stimuliert und mentale Modelle bzw erstellte Szenarien zu einem integralen Bestandteil entscheidungsorientierter Diskussionen werden l t Damit der Einsatz von Computern diesen Zielen der szenariogesteuerten Planung Rechnung tr gt sollte in der Praxis hinterfragt werden wann wie und in welchem Ma e eine Computerunterst tzung sinnvoll ist und zu welchen Zeitpunkten sich vielleicht ein weniger mechanistischer Rahmen besser eignet 1 Weitere Infomationen sind erh ltlich bei Pugh Roberts Associates Cambridge MA USA Siehe auch Powersim AS Isdalstoe Norwegen www powersim no Siehe auch Ventana Systems Inc Belmont MA USA www vensim com Siehe auch Heinz Nixdorf Institut Paderborn Deutschland hniwww uni paderborn de Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 335 Henriks M Dress rehearsal in the land of simulation stellt in diesem Zusammenhang zudem fest da sich g nzlich neue Informationen besser und kosteng nstiger mit B chern und Videos lernen lassen als mit Simulationen und da Model
420. ukunftsrobuster Innovationsprozesse 226 Abb 38 Szenarien als Instrument zur Generierung bedeutsamen Wissens 232 VI Abk rzungsverzeichnis Abk rzungsverzeichnis ADL AOL BET CD DDR E Mail FedEx IT JScript LUP MICMAC MS PanAm PC PGP PLZ TQM UPS US USP SPUD VB WWW Arthur D Little American Online Break Even Time Compact Disk Deutsche Demokratische Republik Electronic Mail Federal Express Hewlett Packard Hypertext Markup Language Internet Explorer International Standards Organization Informationstechnologie Java Script Langfristige Unternehmensplanung Matrice d impacts crois s multiplication multiplication appliqu e a un classement Microsoft Corporation Pan American Airlines Personal Computer Pretty Good Privacy Produktlebenszyklus Total Quality Management United Parcel Service United States Unique Selling Proposition Skills Planing und Development Visual Basic World Wide Web Ziel und Aufbau der Untersuchung 1 1 Ziel und Aufbau der Untersuchung 1 1 Problemstellung Forschungsstand und Untersuchungsziel Zu den best ndigsten Gesetzm igkeiten in der Betriebs und Volkswirtschaftslehre geh rt die Notwendigkeit der Erneuerung und Anpassung etablierter konomischer Einheiten an sich ver ndernde Handlungsumfelder Eine mangelnde Anpassungsf higkeit f hrt hnlich wie in der biologischen Evolution ber kurz oder lang zur Schw chung und letztlich zur Eliminie
421. ulationsbasierten Spielen f r Ausbildungszwecke abzielte Powersim wurde sp ter als Windows basiertes Umfeld f r die Entwicklung von Systemdynamikmodellen entwickelt mit dem auch interaktive Spiele und Lernumfelder unterst tzt werden gt Vensim wurde urspr nglich Mitte der achtziger Jahre f r Beratungsprojekte entwickelt und 1992 kommerziell verf gbar gemacht Es ist ein integriertes Umfeld f r die Entwicklung und Analyse von Systemdynamikmodellen Das Programm l uft unter Windows und Macintosh gt Szenario Manager wurde am Heinz Nixdorf Institut als Softwaresystem entwickelt und bietet speziell auf die Szenarioerstellung zugeschnittene Funktionalit ten Hierzu geh rt die Unterst tzung des kompletten Szenarioerstellungsprozesses eine Datenbankfunktion zur Verwaltung von Einflu gr en fr herer Szenarioprojekte und deren Vernetzung sowie eine anschauliche Visualisierung der Szenarien und Kennwerte im Zukunftsraum Die technische Grundlage zur Unterst tzung der Szenarioerstellung auf breiterer organisatorischer Ebene bzw zur Verbesserung der Effektivit t und Flexibilit t szenariogesteuerter Planungsaktivit ten sollte also durch die verf gbaren Computer systeme und Softwareprogramme gegeben sein Die fundamentalen Techniken der Szenarioerstellung von Einflu diagrammen ber Interaktionsanalysen bis hin zum Comprehensive Situation Mapping k nnen von computergest tzten Anwendungen profitieren indem deren methodischer A
422. ulierte den Innovationsgedanken beinhaltende Unternehmensphilosophie gt Hoher Deckungsgrad in der gesamtunternehmerischen Ausrichtung der einzelnen Funktionen gt Integrative Betrachtung der Funktionen Forschung und Entwicklung Design und Fertigung gt Technische Kompetenz aus strategischen Allianzen und internationaler Zusammenarbeit gt Anregungen f r Produktinnovationen weniger ber Fachliteratur Messen Konkurrenzprodukten mehr durch Au endienst Kunden und die eigene Produktforschung gt Engere Verbindungen zu Kunden und Zulieferern gt Systematische Marktforschung zur Ermittlung von Kundenbed rfnissen Konkurrenzangeboten Marktnischen Eingehende Analyse kritischer Erfolgsfaktoren zur Ermittlung von Chancen und Risiken konsequente Fr haufkl rung gt Analyse der Entwicklungen im Grundlagenbereich gt Ausformulierte Marketingstrategien gt Fr hzeitige L sung von Fragen der Gesch ftspolitik gt Klare Aufgabenverteilung Zuordnung von Verantwortlichkeit Projektleiter haben mehr formale Kompetenzen gt Partizipatives ergebnisorientiertes Fuhrungssystem gt Kooperativer F hrungsstil Vertrauen in Mitarbeiterleistungen gt Effektive Technologienutzung f r strategische Vorteile gt Manager haben technologische Kenntnisse technische Mitarbeiter kennen konomische Zusammenh nge gt Fokus auf simultane Verbesserungen der Kosten Qualitat Zeit Produkte setzen sich von Konkurrenz in Form Funktion ab gt Ausw
423. und Aufgaben k nnen alle mit einem Klick erreicht werden E Mail kann im HTML Format bzw im Stil einer Webseite gesendet und erhalten werden Ein Vorschaufenster erm glicht die Anzeige des Inhaltes einer Nachricht ohne diese in einem separaten Fenster zu ffnen Symbolleisten k nnen individuell gestaltet werden Outlook unterst tzt Internet Protokolle f r Eigene Darstellung des Verfassers in Anlehnung an eine Plastik zur Dokumentation des Projektfortschritts am Microsoft Campus in Redmond WA Mangels Freigabe des vorliegenden Photos durch die Microsoft Pressestelle Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 197 POP3 SMTP IMAP4 LDAP NNTP S MIME HTML Mail vCard vCalendar und iCalendar Beliebige Outlook Daten lassen sich Uber Such und Organisierfunktionen schnell finden Des weiteren k nnen Regeln erstellt werden um Junk E Mail herauszufiltern E Mail Nachrichten und Kontakte k nnen mit einem Erinnerungshinweis versehen werden Mit einer Autovorschau werden die ersten drei Zeilen jeder E Mail Nachricht angezeigt damit Nachrichten schnell berblickt werden k nnen ohne jede einzeln ffnen zu m ssen Mit einer Nachrichtenkennzeichnung k nnen E Mails markiert mit Terminen und Aktionen wie z B Wiedervorlage verkn pft und mit anpa baren Abstimmungsschaltfl chen und automatischer Ergebniszusammenfassung und Stimmenausz hlung die Meinung anderer Benutzer zu bestimmten Theme
424. und die Wirkung der Strategieimplementierung nicht durch schrittweises Vorgehen bzw logischen Inkrementalismus gef hrdet Ein proaktives Innovationsmanagement erfordert die Einrichtung von Prozessen die zum Verst ndnis beitragen wie sich das Unternehmensumfeld ver ndert und welche unternehmensrelevanten Auswirkungen und Konsequenzen sich daraus ergeben Dieses Unterfangen allein ist schon eine nicht zu untersch tzende Herausforderung insbesondere vor dem Hintergrund von komplexit tsf rdernden Entwicklungen wie der zunehmend deregulierten globalen Wirtschaft und technologischen Entwicklungsspr ngen Den Ver nderungen im Unternehmensumfeld immer einen Schritt voraus zu sein ist f r viele Unternehmen mit den konventionellen Planungsmethoden schwer zu bewerkstelligen Der Umgang mit schwer strukturierbaren strategischen Situationen geh rt entsprechend zu einem der Hauptansatzpunkte der Planung mit Szenarien im Innovationsmanagement 1 Vgl Gausemeyer J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und f hren mit Szenarien S 139ff Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learning to manage strategic uncertainty S 10ff 46 Kapitel 3 3 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements In den nachfolgenden Ausf hrungen wird die Innovationsaufgabe zun chst aus F hrungs und anschlie end aus Proze sicht analysiert um R ckschl sse auf die Gestaltung de
425. ung von Informationen auf Servern die beliebig vielen Personen zug nglich gemacht werden k nnen reduziert sich f r das mittlere Management der Aufgabenumfang der Informationsverteilung und es kann sich entsprechend die Not wendigkeit zu Umstrukturierungen ergeben Hieraus k nnen erhebliche Spannungen und Konflikte entstehen wenn informationsbasierte Zust ndigkeiten und Hierarchiestrukturen ihre Basis teilweise oder ganz verlieren Trotz der technologiebedingten zeitlichen und rtlichen Verf gbarkeit von Informationen darf die Quantit t der verf gbaren Daten nicht mit deren Probleml sungspotential gleichgesetzt werden Zum einen ist aufgrund der F lle und der st ndigen Ver nderbarkeit der unternehmensrelevanten Informationen nie der Zustand einer vollst ndigen Informationsversorgung zu erreichen und zum anderen wird die im weiteren Verlauf zu behandelnde Informationskomplexit t durch die neuen Informationstechnologien noch nicht entscheidend verringert Zudem sind Informationen in dynamischen Handlungs umfeldern schnell obsolet und nicht mehr verwertbar Das gleiche gilt f r Daten die nicht auf angemessene Weise in konkret anwendbares Wissen umgewandelt werden k nnen z B aufgrund einer inad quaten Datenform oder weil die Datenmenge in 32 Kapitel 2 Entscheidungsprozessen einen Zustand der berinformation bewirkt Teilweise wird sogar die Gefahr gesehen da der Anteil des selbst angeeigneten und verf gbaren Wissens mit
426. ungen von Variablen in einfachen Systemen zu bestimmen Andererseits besteht die Gefahr da versteckte bzw indirekte h herstufige Variablenabh ngigkeiten durch vereinfachte Verfahren nicht oder nicht konsequent genug offengelegt werden und es zu Fehlinterpretationen und entscheidungen kommt weil diese Abh ngigkeiten in der Beschreibung der strategischen Situation keine Ber cksichtigung finden Die Cross Impact Analyse ist dazu geeignet die komplexen Wirkungsgef ge von untereinander abh ngigen Variablen offenzulegen und erm glicht die Quantifizierung dieser gegenseitigen Abh ngigkeiten Hierbei k nnen zwei drei und h herstufige Interaktionseffekte zwischen Variablen betrachtet werden deren Analyse und Interpretation sich mit zunehmender Stufe den begrenzten F higkeiten des menschlichen Verstandes entzieht Der Vergleich des direkten und indirekten Beeinflussungspotentials von Faktoren hat ergeben da sich in Systemen mit zwei und dreistufigen Abh ngigkeiten eine signifikante Verschiebung in der Systemrelevanz von Faktoren ergeben kann d h die relative Bedeutung von Faktoren mit hoher indirekter Beeinflussung steigt im Vergleich zu den Faktoren mit hoher direkter Beeinflussung Obwohl sich diese Verschiebung im Beeinflussungspotential von Faktoren i d R bereits bei vierstufigen Prozessen stabilisiert kann sich dennoch die Notwendigkeit ergeben die gesamte Beeinflussungstruktur eines Systems neu zu interpretieren insbesondere v
427. ungsaufgabe S 15 Vgl auch die Definition von Mensch G in Work organizations and technological change S 27 Basic innovations are defined as creating new markets infant industries and revolutionizing existing mature industries In contrast improvement innovations are defined as subsequent product or process innovations that occur in series within the branches of industry newly created or revolutionized by basic innovations 14 Kapitel 2 2 1 1 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen Drucker schreibt da eigentlich die Erfindung der Erfindung als eine der herausragenden Innovationen des neunzehnten Jahrhunderts zu betrachten sei Erst mit der Erkenntnis da Innovationen zu wachsendem Wohlstand beitragen k nnen ist der Schritt von oft zuf lligen und mit relativ geringen Mitteln unterst tzten Erfindungen bzw Inventionen hin zu systematischen und organisierten Innovationsprozessen vollzogen worden Es wurde zunehmend erkannt und anerkannt da die Innovationsf higkeit von Unternehmen und Volkswirtschaften neben einzel auch mit gesamtwirtschaftlichen Zielsetzungen wie z B Wohlstand internationaler Wettbewerbsf higkeit und Standortsicherung positiv korreliert Die Entwicklung und Einf hrung neuer Produkte und Verfahren kann neben positiven Auswirkungen aber auch eine Reihe von nicht erw nschten Nebeneffekten ausl sen Diese negativen Auswirkungen sind in der Vergangenheit aufgrund von wirtschaftlichen Erfolgszw n
428. ungsprojekte pro Mitarbeiter Qualit t Anspruchsvolle Kunden Hoher Kreativit tsgrad Preis Leistungs hohe Anbieterzahl und kombiniert mit hoher Verh ltnis Konkurrenzintensit t Gesamtproduktqualit t konsequent integrierte Kundensicht bereichs bergreifender Entwicklungsproze 3 4 1 Zeit Das durchschnittliche Innovationstempo liegt ber alle Branchen betrachtet bei ca zwei bis vier Jahren wie z B in der Automobilindustrie und in der zivilen Luftfahrt Es gibt aber auch Branchen mit Entwicklungszeiten von bis zu zehn Jahren wie z B in der Pharmaindustrie Die Entwicklungszeit hat unter den Erfolgsparametern des Innovationsmanagements eine hohe Bedeutung und wahrscheinlich den gr ten Einflu auf die Investitionsrentabilit t und die Kundenzufriedenheit Bereits Anfang der neunziger Jahre wurde als Ergebnis einer Untersuchung zur Innovationsf higkeit vor der Gef hrdung der internationalen Konkurrenzf higkeit europ ischer und amerikanischer Unternehmen gewarnt weil diese mehr Zeit ben tigen als japanische Unternehmen um Innovationen durchzusetzen Die Optimierung der Entwicklungszeit bzw ein effizientes und effektives Innovations management wird neben den Aspekten einer k rzeren Ressourcenbindung vor allem angestrebt um einen f r Marktma nahmen verwertbaren Zeitvorsprung gegen ber der Konkurrenz herauszuarbeiten Entscheidend ist dabei die ben tigte Entwicklungsdauer der direkten Wettbewerber f r verg
429. urrenzvergleich effiziente und erfolgreiche Produkt und Proze erneuerung erm glichen Diese Notwendigkeit gilt insbesondere vor dem Hintergund der im Abschnitt 2 2 aufgezeigten hohen Komplexit t und Dynamik mit denen sich Unternehmen und Branchen zunehmend in ihren Handlungsumfeldern konfrontiert sehen Unter den vielf ltigen Entwicklungen die zu diesen Ver nderungen in den Unternehmensumfeldern beitragen wurden die Globalisierung der Unternehmensaktivitaten und die damit einhergehende weltweite Informationsvernetzung beispielhaft herausgestellt Aus dieser hohen Komplexit t und Dynamik ergeben sich aufgrund der inh renten Zukunftsorientierung des Innovationsmanagements besondere Herausforderungen an die ohnehin komplexe Planung und Durchf hrung von Innovationsprozessen Zu den schwierigsten Aufgaben z hlen in diesem Zusammenhang die angemessene Bewertung und Ber cksichtigung der erfolgsrelevanten Einflu gr en sowie das Verstehen der Systemabh ngigkeiten dieser Faktoren untereinander insbesondere wenn deren 218 Kapitel 7 Hauptentwicklungsphasen teilweise oder noch ganz in der Zukunft liegen Typische Gesch ftspl ne mit dem Schwerpunkt auf finanz und marketingrelevanten Informationen erweisen sich im Innovationsmanagement oftmals als nicht ausreichend um ein eingehendes Verst ndnis zu erzeugen wohin sich das Gesch ft entwickeln soll welche Funktionen und Aktivit ten es dorthin bringen und wie einzelne Innovationsprojekte i
430. uten Industriezentren oder landesweit national oder international kontinental oder interkontinental Je mehr L nder die Markteinf hrung umfa t desto gr er und komplexer ist die Bandbreite der Bestimmungen und regionalen Besonderheiten die ber cksichtigt werden m ssen Im Zusammenhang mit dem Zeitpunkt der Markteinf hrung m ssen z B saisonale Einfl sse und auslastungsbedingte Kapazit ts und Qualit tsschwankungen ber cksichtigt werden Verz gerungen in der Markteinf hrung k nnen erhebliche Auswirkungen auf die erwirtschafteten Gewinne haben wie durch das Produktbeispiel in der folgenden Grafik angedeutet ist i Vgl auch Kotler P Bliemel F Marketing Management Analyse Planung Umsetzung und Steuerung S 530ff 62 Kapitel 3 Abb 12 Einflu des Markteinf hrungszeitpunktes auf die kumulierten Gewinne eines neuen Produktes Quelle Vgl Wheelwright Clark S 22 vom Verfasser aus dem Englischen bertragen Kumulierte Gewinne ber die Lebensdauer des Produktes im Vergleich zum Industriedurchschnitt 3X 2X Markteinf hrungszeitpunkt im Vergleich zur Konkurrenz 6 Monate 0 6 Monate in Monaten vorher sp ter Bei einer Markteinf hrung zum gleichen Zeitpunkt 0 wie die Konkurrenz fallen in diesem Beispiel die auf die Gesamtproduktlebensdauer hochgerechneten Gewinne 1x durchschnittlich aus wohingegen eine Einf hrung sechs Monate vor der Konkurrenz die kumulierten Gewinne verdreifachen kann und
431. viele andere L nder mit den gleichen oder noch vorteilhafteren Lohnbedingungen gibt Zudem k nnen niedrige L hne aufgrund eines geringeren Innovationsdrucks zur Reduzierung der Lohnkosten sogar ein Hindernis f r den technischen Fortschritt darstellen Von gr erer Bedeutung ist die Auspr gung anderer Produktionsfaktoren wie z B die Anzahl verf gbarer Naturwissenschaftler oder die Qualit t der Infrastruktur Auch hier ist allerdings darauf zu achten da z B die Infrastruktur in Form von Verkehrswegen schnell aufgeholt werden kann und vielmehr der infrastrukturelle Innovationsgrad von hoher Wettbewerbsbedeutung ist wie z B die moderne wissenschaftlich technische Ausstattung in Form von Computersystemen Datenbanken und Kommunikationsnetzen Auf der anderen Seite k nnen einzelne Nachteile in den Faktorbedingungen auch wichtige Innovationsanreize liefern wie z B beim Just in time Konzept welches auf Engp sse in der Verf gbarkeit von Fabrikgel nde in Japan zur ckgef hrt werden kann Die Art der Inlandsnachfrage nach Produkten und Dienstleistungen der relevanten Branchen ist umso bedeutender f r Innovationsimpulse je h her die produkt und umweltrelevanten Standards und Erwartungen der Kunden sind Zudem werden 1 Welches im wesentlichen eine Optimierung des Materialflusses vorsieht indem z B Zulieferbetriebe Produktionsmaterial genau zum Zeitpunkt der Verwertung bereitstellen wodurch u a die erforderlichen Lagerkapazit ten
432. von einer Reihe von Variablen ab wie z B von den technologischen nderungen im relevanten Markt der Reaktion der Konkurrenz und den eigenen Strategien Die einzige wirkliche Kontrolle die ein Unternehmen ber den Einstellungszeitpunkt des Produktes hat liegt in den getroffenen Entscheidungen die zur Produktdefinition f hren wie z B hinsichtlich der Zielgruppen der Funktionalit ten der Technologie der Herstellungsprozesse der Vertriebskan le des Kundenservices und des Preissystems Je schwerer es der Konkurrenz f llt ein konkurrierendes Produkt auf den Markt zu bringen desto weiter kann sich der Zeitpunkt der Produkteinstellung in die Zukunft verschieben 1 vgl auch Financial Times 21 8 1991 S 8 The timing revolution The delay from the identification of a need when the market clock starts ticking to the beginning of the official design process is 50 of the actual development time In high growth markets with relatively short product life cycles a delay of just six months in shipping a product could cut its lifetime profits by a third Siehe hierzu auch die Ausf hrungen zu den kumulierten Gewinnen eines neuen Produktes in Abschnitt 3 2 6 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 77 Nachdem die Produktdefinition festgelegt wurde wird die Innovationsrendite ganz wesentlich durch die Zeit bestimmt die bis zur Produkteinf hrung auf dem Markt vergeht Jede Verz gerung im Ent
433. w Chancen und Risiken des Eintretens der generierten Szenarien f r das Innovationsmanagement bzw den Innovationsproze systematisch analysiert Dies erfordert die eingehende Auseinander setzung der Entscheidungstr ger des Innovationsmanagements mit der Zukunft Hierzu k nnen Auswirkungsmatrizen verwendet werden auf denen die entsprechenden Konsequenzen bestimmter Szenarien leichter identifiziert bzw abgeleitet werden und direkt auf einzelne Komponenten des Innovationsmanagements bezogen werden k nnen In der Matrix werden die Szenarien und die einzelnen Gestaltungsfeldkomponenten des Innovationsmanagements gegen bergestellt Zus tzlich ist es sinnvoll in einer Extraspalte die aktuellen St rken und Schw chen der Gestaltungsfeldkomponente zu beschreiben bzw in einem St rken Schw chen Profil zu visualisieren damit sp ter leichter Aussagen ber Chancen und Risiken getroffen werden k nnen Die einzelnen Felder der Auswirkungsmatrix dienen jeweils der Er rterung wie sich ein generiertes Szenario auf eine bestimmte Gestaltungsfeldkomponente auswirkt Auswirkungsmatrizen finden ihre Anwendung Rahmenmodell f r ein szenariogesteuertes Innovationsmanagement 143 vornehmlich bei Umfeldszenarien da deren Auswirkungen auf Gestaltungsfeldkomponenten ohne gr ere methodische Probleme ermittelt werden k nnen Hingegen ist bei Systemszenarien und insbesondere bei Gestaltungsfeldszenarien das Gestaltungsfeld nicht unabh ngig vom Szenariofe
434. weise ein Szenario f r die Verwendung eines sprachgesteuerten Texteditors wie folgt aussehen Abb 36 Nutzungsszenario f r einen sprachgesteuerten Texteditor Aufgabe Sprachszenarioschritte Systemeditor ffnen system_editor ffnen Datei REPORT TXT suchen datei suchen r e p ffnen Schriftart zu Times 16 ndern schriftart times 16 ok nderungen speichern speichern Systemeditor schlie en schlie en Von diesen Nutzungsszenarien wird jeweils eine bestimmte Anzahl f r die einzelnen Produktkomponenten erstellt und deren Ausf hrung in Simulationen getestet und i Vgl John Karat in John M Carroll Scenario based design S 116f Scenario use in design of a speech Recognition system Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 211 sukzessive angepa t Dabei liegt der Fokus der zum einen auf dem Benutzer und zum anderen auf der Technologie wie z B in den folgenden Fragestellungen gt Ist der Sprachbefehl f r den Benutzer einfacher als die Bedienung mit der Tastatur und Maus gt Wie wei der Benutzer wie einzelne Sprachbefehle formuliert werden m ssen gt Wie schnell kann das aktive Vokabular ge ndert werden gt Welche Befehle sollten immer aktiviert sein Nachdem erste funktionierende Versionen des Systems bzw Prototypen erstellt werden k nnen die Nutzungsszenarien als Basis f r erste Tests mit potentiellen Benutze
435. wesentliche in der Theorie und Praxis gesammelte methodische Erkenntnisse zur Szenarioerstellung herausgearbeitet Hierzu wurde aus Proze sicht gezeigt welche Phasen der Szenarioerstellungsproze i d R durchlaufen mu um angemessene Ergebnisse zu erzielen Es wurde desweiteren dargestellt da eine Reihe von unterst tzenden Methoden wie z B das Mapping eingesetzt werden k nnen um die Szenarioerstellung i e S zu unterst tzen aber auch als Instrumente in organisatorischen Lernprozessen und in der Wissensgenerierung im allgemeinen Im Hinblick auf die kontrovers diskutierte Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten wurden die Vor und Nachteile aufgezeigt und f r die Zwecke der vorgeschlagenen Szenariosteuerung dahingehend ausgelegt da eine Wahrscheinlichkeitszuordnung eher als Orientierungshilfe gesehen und nicht in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt werden sollte Auch die Computerunterst tzung darf in der Szenarioerstellung nicht zum Selbstzweck werden trotzdem kann sie Einsichten in Systemzusammenh nge erm glichen die wesentlich reichhaltiger und aufschlu reicher sind als ohne Computerunterst tzung erarbeitete und entsprechend limitierte Szenarien Insgesamt hat sich in Kapitel 3 und 4 gezeigt da das Innovationsmanagement bzw Innovationsprozesse eine Reihe von Eigenschaften und Anforderungen aufweisen die durch Szenarien komplementiert werden und die diese Unternehmensfunktion f r den Einsatz einer diesbez glichen Szen
436. wicklung dieses Instrumentes gearbeitet Nachfolgend werden einige wesentliche Themenbereiche angeschnitten die im Hinblick auf die Untersuchung Gegenstand der berlegungen und Diskussionen sind 4 3 1 Anzahl von Szenarien Ein Thema das in der Szenarioerstellung naheliegenderweise immer wieder auftaucht ist die Frage nach der optimalen Anzahl der zu erstellenden Szenarien Hierzu kann zu den Vor und Nachteilen festgehalten werden da auf der einen Seite mit zunehmender Szenarioanzahl mehr alternative Entwicklungen dargestellt werden k nnen bzw der Zukunftsraum vollst ndiger abgedeckt werden kann Auf der anderen Seite nimmt mit zunehmender Szenarioanzahl zwangsl ufig aber auch der Arbeitsaufwand zu und es besteht die Gefahr von berschneidungen und einer reduzierten Akzeptanz und Ergebnisverst ndlichkeit Gausemeier et al pl dieren daf r keine exakte Vorabfestlegung der Szenarioanzahl vorzunehmen geben aber in Abh ngigkeit vom Ergebnis der Szenariobildung als Untergrenze zwei und als Obergrenze vier Szenarien an Hierbei sollten die Vertr g lichkeiten der Einzelprojektionen ber cksichtigt und die Entwicklung einseitig positiver oder negativer Szenarien vermieden werden Bei einer Anzahl von drei Szenarien sollte darauf geachtet werden da es nicht zu einem Kompromi szenario kommt welches sich inhaltlich zwischen einem optimistischen und einem pessimistischen Szenario bewegt und in der Auswahl automatisch bevorzugt wird
437. wicklungsaspekte die einem gro ten Unsicherheitsgrad unterliegen dem gesamten Informationspaket in kurzer Zeit ein Maximum an Wert hinzugef gt werden d h Projektmanager sollten m glichst zun chst die Aufgaben bearbeiten lassen mit denen die unsichersten und erfolgskritischsten Projektbestandteile assoziiert sind Die fr hestm gliche Bearbeitung von Aufgaben bzw Generierung von Informationen ist insbesondere dann eine hochproduktive Aktivit t wenn sich eine dieser Komponenten als Ursache daf r erweist da eine wesentliche Kurskorrektur oder sogar die Projekteinstellung in Betracht gezogen wird Die Szenariosteuerung unterst tzt die Projektf hrung und Mitarbeiter dabei in der Erf llung ihrer Aufgaben das Ziel im Auge zu behalten dem Informationspaket an jedem Proze punkt ein Optimum an Wert zu vertretbaren Kosten hinzuzuf gen und die Investition von Arbeitseinheiten am maximalen Informationswertzuwachs auszurichten 1 Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 30 Plus Development Corporation Harvard Business School G Vgl Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 129 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 181 Aus der Tatsache da Neuproduktentwicklungsaktivitaten durch zwangsl ufig auftauchende projektspezifische Probleme
438. wicklungsproze wirkt sich auf den Zeitraum aus in dem das Produkt seine Rentabilit t erwirtschaften kann d h im Referenzmodell f r Innovationsprozesse verschiebt sich der Zeitpunkt der Produktionsfreigabe tr weiter nach rechts aber die Produkteinstellung te bleibt an dem gleichen Punkt In der Realit t sind die Konsequenzen noch schwerwiegender da die Grafik keine Marktanteilsentwicklungen abbildet und diesbez gliche Verluste die Cashflow Amplitude weiter reduzieren Smith et al haben in ihren Untersuchungen zur relativen Bedeutung der Produktent wicklungszeit auf die Gewinne vier Szenarien f r unterschiedliche Einflu faktoren entwickelt und bewertet 1 Sechs Monate Verz gerung in der Produkteinf hrung 2 Zehn Prozent Produktionskostenerh hung 3 Zehn Prozent niedrigere Verkaufszahlen aufgrund geringerer Produktleistung 4 F nfzig Prozent bersteigung der Entwicklungskosten Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden in folgender Grafik verdeutlicht in der der angenommene Verkaufszeitraum ca f nf Jahre betr gt Es zeigt sich da eine Verz gerung der Produkteinf hrung im Vergleich zu den anderen drei Szenarien den negativsten Einflu auf die Gewinnentwicklung hat Des weiteren hat die Untersuchung ergeben da selbst die Erh hung der Entwicklungsinvestitionen um f nfzig Prozent noch eine gute Gesch ftsentscheidung w re wenn dadurch der Projektplan bzw der vorgesehene Markteinf hrungszeitpunkt eingehalten w
439. wurden kann dies dazu f hren da diese in den einzelnen Projekten thematisiert werden und die Projektf hrung sich pl tzlich mit Entscheidungen konfrontiert sieht von denen die gesamte Organisation betroffen ist Obwohl dies im Sinne des Wohles der Gesamtorganisation nicht unbedingt negativ sein mu wird in der Regel das Topmanagement ben tigt um solche Grundsatzfragen zu l sen und die erforderliche Auseinandersetzung auf gesch ftspolitischer Ebene kann im Rahmen von spezifisch ausgerichteten Projektpl nen und strukturen leicht Verz gerungen und weitere Komplikationen mit sich bringen Die Szenariosteuerung wirkt der Gefahr entgegen da Entwicklungsprojekte zum Entscheidungsforum grundlegender strategischer Fragen werden indem diese Aspekte im Rahmen der strategischen Szenariosteuerungskomponente bereits vor Projektbeginn identifiziert werden und der Unternehmensleitung die Notwendigkeit einer fr hzeitigen Auseinandersetzung mit diesen Fragen bzw deren projektbezogene Kl rung verdeutlicht wird Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 175 Diese Herstellung eines Zusammenhangs zwischen unternehmensstrategischen und projektspezifischen Belangen kann zudem dazu beitragen da das Projektziel und die Projektverantwortlichkeit in der Organisation von einer gr eren Basis getragen werden und Konzeptentwicklungs und Produktplanungsprozesse aufgesetzt werden die alle relevanten Unternehm
440. zenariogesteuerten Innovationsmanage ments zu erstellen und Aussagen zum Optimierungspotential zu treffen das durch die Implementierung der Szenariosteuerung erzielt werden kann Ausgangshypothese In den nachfolgenden Abschnitten werden hierzu noch einmal die wesentlichen Ergebnisse zusammengefa t die sich im Untersuchungsverlauf ergeben haben wobei die beiden bergreifenden Ans tze der Implementierung zukunftsrobuster Innovationsprozesse und des Aufbaus eines evolution ren Innovationsmanagements gesondert herausgestellt werden Anschlie end und als Ausblick der Untersuchung wird der Szenariosteuerungs ansatz in den Kontext einer m glichen zuk nftigen Weiterentwicklung der unter nehmerischen Rahmenbedingungen gestellt 7 1 Szenariosteuerung als Optimierungsansatz im Innovationsmanagement Die Darstellungen zum Untersuchungsrahmen in Kapitel 2 haben zun chst noch einmal best tigt da das Wohlergehen einer Unternehmung aufs engste mit deren Innovationsf higkeit bzw mit dem Erfolg von unternehmerischen Innovationsprozessen zusammenh ngt Die laufende Produkt und Proze erneuerung stellt eine unabdingbare Voraussetzung zur ad quaten Befriedigung aktueller und zuk nftiger Marktbed rfnisse und damit zur langfristigen Absicherung der Unternehmenszukunft dar Entsprechend m ssen die im betrieblichen Innovationsmanagement vorhandenen Strukturen Abl ufe und Methoden dahingehend kontrolliert und optimiert werden da diese eine im Konk
441. zesse in kurzer Zeit an neue Produktanforderungen anpassen kann Solche Deckungsdiskrepanzen in der Zielorientierung reflektieren Kommuni kationsvers umnisse zwischen den Funktionsbereichen lassen ein sequentielles abgeschottetes Projektmanagement erkennen und stellen letztlich suboptimale Voraussetzungen f r Innovationsprojekte dar Die daraus resultierende Instabilit t und Inkonsistenz in der Zielsetzung kann sich in verl ngerten Planungsphasen auswirken und dazu f hren da Projektteams in fortgeschrittenen Entwicklungsstadien Konflikte mit erheblichen Reibungsverlusten austragen m ssen Der Integrationsaspekt bzw der gesamtheitliche Ansatz der Szenariosteuerung tr gt zu einer Stabilisierung der Zielsetzung bei indem in der gesamten Organisation ein gemeinsames Verst ndnis der Projektziele vgl Koulopoulos T M The workflow imperative building real world business solutions S 13 Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 179 hergestellt und fr hzeitig Konfliktl sungen herbeigef hrt werden k nnen je nach Einsatz der Szenariosteuerung auch auf unteren Hierarchieebenen Im Sinne einer konsequenten Zielorientierung mu im Rahmen der Projektausrichtung zun chst ein Produktdesign angestrebt werden das nicht nur von den Leistungsmerkmalen her berzeugt sondern auch zu einem gewissen Grad mit den bestehenden Produktionsabl ufen kompatibel ist und in einem angemessenen Zeitraum
442. zesses abdecken Eine besondere Bedeutung kommt den Methoden zu deren Anwendung bereits in der Phase der Initiierung und grundlegenden Ausrichtung eines Innovationsprozesses erfolgt Im Vordergrund der Aufgaben des Innovationsmanagements steht hierbei die Vermeidung von Fehlentscheidungen durch die Unter oder bersch tzung von Markt und Technologieentwicklungen und deren Ver nderungspotential Fehlinterpretationen in der Anfangsphase von Innovationsprozessen hinsichtlich der Art oder des Ausma es bedeutender Entwicklungen im Unternehmensumfeld f hren im weiteren Proze verlauf zwangsweise zu Fehlern in der Ableitung folgerichtiger Handlungskonsequenzen zu einem suboptimalen Ressourceneinsatz und im Ergebnis zu Abweichungen von einer optimalen i Vgl auch Patterson M L Lightman S Accelerating innovation Improving the process of product development S 15 6 Kapitel 1 Erneuerung der anvisierten Produkt und Unternehmensbereiche Eine weitere kritische Aufgabe des Innovationsmanagements besteht hierbei in der Entwicklung eines Konsenses bzw einer durch alle Beteiligen getragenen Projektvision unter Ber cksichtigung der projektkritischen Variablen des externen Unternehmensumfeldes insbesondere wenn diese einer erheblichen Unsicherheit unterliegen Ein fehlender Konsens und das mangelnde Verst ndnis der relevanten Variablen f hren in der Durchf hrung von Innovationsprojekten zu Reibungs und Effizienzverlusten Konventione
443. zgr nden nicht ber das Informationssystem 8 Sollte die Kl rung der Anfrage inhaltlich oder aus Gr nden der Abstimmung und Entscheidungsbefugnis nicht m glich sein beh lt sie den Status offen und wird entsprechend an eine zur Kl rung geeignete interne oder externe Person weitergeleitet 9 Die Ergebnisse werden mit Verweis auf die Autoren und die an der Kl rung der Anfrage beteiligten Mitarbeiter im Informationssystem zusammengefa t 10 Der Anfragestatus wird auf erledigt gesetzt der Suchvorgang ist beendet In der Wissensstrukturierung werden kleinere Module bzw Wissensdom nen geschaffen deren Inhalte die f r die Unternehmenszukunft kritischen Bereiche widerspiegeln sollten d h die Strukturierung basiert auf der bersetzung der gesch ftsstrategischen Eckpfeiler und Prozesse in zentrale Punkte bzw Wissensdom nen So richtet sich die Struktur des Wissensmanagementsystems ADL Link der Unternehmensberatungsfirma Arthur D Little an den unternehmensrelevanten Wertsch pfungsketten aus um die wettbwerbskritischen und differenzierenden Wissensinhalte schnell identifizieren zu k nnen Das System ist in funktionale Module aufgeteilt in denen mit einer Art elektronisches Karteikartensystem gearbeitet wird die das abrufbare Wissen u a mit Stichw rtern Verweisen und Zusammenfassungen beschreiben und die flexibel ber eine Volltextsuche oder ber einheitliche Schlagwortstrukturen durchsucht werden k nnen Durch eine modulare Wi
444. zieht und kann in folgende Stadien unterteilt werden Der Konsument gt erf hrt von der Neuerung gt m chte mehr Informationen haben gt nimmt eine erste Bewertung vor gt probiert mit tendenziell kleinem Umfang und gt nimmt die Neuerung in den Kreis der regelm ig benutzten Produkte auf 1 Vgl hierzu auch die Ausf hrungen zu den Standardabl ufen f r den Produktinnovationsproze in Kleinschmidt E Geschka H Cooper R Erfolgsfaktor Markt Produktinnovationen am Markt und Kunden ausrichten S 51ff Vgl Wheelwright S C Clark K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality S 7 Vgl auch Kroeber Riel W Konsumentenverhalten S 639 Unter Diffusion versteht man die Ausbreitung einer Neuigkeit Innovation in einem sozialen System von der Quelle bis zum letzten Ubernehmer p i Vgl Baumberger J Gm r U K ser H Ausbreitung und bernahme von Neuerungen S 27ff und Sofka M Marketingstrategien f r ein neues Produkt S 63 Innovationsprozesse als Gegenstand eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements 61 Ziel des Unternehmens ist es in dieser Phase entsprechend Kunden zur Annahme der neuen Produktidee zu motivieren um deren Diffusion und Adoption m glichst schnell voranzutreiben Die schnelle erfolgreiche Einf hrung neuer Produkte h ngt in starkem Ma e davon ab inwieweit es der Unternehmung gelingt m glichst viele potentielle K ufe
445. zienz in der Abwicklung bzw in den Projektmanagementprozessen gelegt werden Die Szenariosteuerung soll des weiteren einen Mechanismus f r die Etablierung und Anwendung von Lernprozessen liefern durch die in Kombination mit den Feedbackzyklen eine robustere Vorprojektplanung erreicht und die Arbeit an spezifischen Projekten erleichtert werden kann In den projektvorgelagerten Phasen steht der Proze einer multirationalen Auseinandersetzung f r die Strategiegestaltung im Vordergrund bzw die Modellierung strategischer Innovationssituationen mit dem Ziel die Entscheidungstr ger im Innovations management dazu zu bewegen mit einem breiteren Sichtfeld ber die Zukunft nachzudenken Die Szenariosteuerung koordiniert in der Vorprojektplanung wie die kritischen Informationen aus der Unternehmensumwelt in einer f r alle Beteiligten nachzuvollziehenden und sinnvollen Art und Weise generiert werden Hierbei ist zu ber cksichtigen da strategische Ver nderungsimpulse von allen Ebenen der Unternehmung kommen k nnen Entsprechend m ssen die unteren Hierarchieebenen im Innovationsmanagement das Innovationsumfeld lesen und Veranderungssignale aufnehmen filtern und interpretieren k nnen Die Szenariosteuerung kann die Mitarbeiter dabei unterst tzen neue Informationen und Wissen zu generieren und die F higkeit zum Umgang mit internen und externen Ver nderungen zu st rken 1 Vgl Georgantzas N C Acar W Scenario driven planning learn

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