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Montage und Erfahrung : Warum ganzheitliche

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1. ere Flip Chart Seiten mit handschriftlichen Eintragungen und oder von Hand zu setzenden Klebepunkten So werden die Montagearbeiter beispielsweise angehalten in einer gro en handschriftlich erstellten Papiergrafik mit den t glichen und monatlichen Sollst ckzahlen bei MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 69 Schichtende die tats chlichen Ist Daten durch das Anbringen von Kle bepunkten zu markieren Rote Klebepunkte werden verwendet bei Nichterreichen der Sollzahlen gr ne bei Planerf llung Gelbe Klebe punkte werden zus tzlich angebracht um neben der Visualisierung des t glichen Ist Zustands die Summen Kumulierung anzuzeigen Je nach Situation d rfen die Besch ftigten dann selbst entscheiden ob eine zus tzliche Schicht am Wochenende n tig sein wird In dem hier be schriebenen Fall werden allerdings seit Monaten permanent zus tzliche Wochenendschichten gefahren Funktional ist die aktive t gliche Dar stellung durch die Mitarbeiter nicht n tig werden diese Daten doch aus dem PPS automatisch generiert und gerade in diesem Bereich auch elek tronisch gut sichtbar gemacht Es liegt daher nahe dass der Zwang zu einer aktiven letztlich auch sinnlich erfahrbaren Aneignung der Zahl als Mechanismus zum Selbstcontrolling wirken soll Die Entscheidung zur Mehrarbeit erscheint so obwohl doch ohnehin dauerhaft Sonder schichten gefahren werden immer wieder so als w re sie eine von der Gruppe punktuell und scheinb
2. Empathische Beziehung Tabelle 19 Auspr gung Erfahrung in der Disposition Werkstattmontage In der Werkstattmontage spielt die Disposition und Organisation insge samt eine gr ere Rolle als in der Serienmontage Der Montagearbeiter ist hier sozusagen auch M dchen f r alles und sein eigener Projekt manager er kann sich weniger auf eine reibungslose Zuarbeit der indi rekten Bereiche verlassen Abstimmungen Telefonate Bestellvorg nge ausl sen Abfall wegbringen und Material auf dem Hof suchen all das geh rt auch zur Arbeit in der Werkstattmontage Es kommt vor dass der ganze Bereich des Drumherum also die Dis position und Organisation rund um den eigentlichen Montageprozess in einem sehr umfassenden Sinn von den Montagearbeitern verantwor tet wird Es ist prinzipiell nicht anders als bei der Serienmontage am gr ten sind Begeisterung und Engagement wenn ein Mehr an Verant wortung einhergeht mit erh hter Autonomie und Ganzheitlichkeit im Handeln Am meisten Spa macht es wenn der Meister mir einfach ne Zeichnung in die Hand gibt und sagt Komm mach mal komplett alles selber ne Ohne Laserteile und alles ne Das gibt es fter so was wenn Chef kommt und sagt Ja ich brauch mal ne Abdeckung f r irgendwas ne Da rechne ich mir selber aus was ich brauche an Blech dann gebe ich das rein bei der Arbeitsvorbereitung also bei den Meistern und der bestellt das Blech und dann kann man selber
3. 59 Was allerdings wohl nicht in vollem Ausma m glich ist ist doch die konomische Seite ein integraler Bestandteil Ganzheitlicher Produktionssysteme siehe dazu Kapitel 2 3 222 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG jedoch anders bewertet werden als unter der Vorherrschaft des Standar disierungsprinzips im Taylorismus ebd An dieser Stelle w rden viele der in meiner Empirie Befragten zustimmen denn in den untersuchten Unternehmen findet sich eine ganze Reihe von Standardisierungsmiss st nden und diese werden von den Montagearbeitern umso mehr kri tisiert als die permanente Reduzierung von Arbeitspl tzen in der Mon tage aus ihrer Sicht mit einer Zunahme von flankierenden Arbeitspl t zen in der Arbeitsvorbereitung und steuerung einhergeht Angesichts dieser gewachsenen Kapazit ten fragen sich Montagearbeiter explizit warum sie so oft nahe liegende aber eben fehlende Standards ausglei chen m ssen und sie beklagen die damit einhergehende aus ihrer Sicht vermeidbare Mehrarbeit und Arbeitsverdichtung vgl ausf hrlicher dazu Pfeiffer Sevsay Tegethoff 2008 Die Fragen die Springer stellt sind zun chst so abwegig nicht Ihn bewegt die Frage ob derzeit in der Gestaltung von Produktions und Arbeitsabl ufen die Flexibilit t nicht zu stark im Vordergrund stehe w hrend die zunehmende Bedeutung von Standardisierung gerade angesichts einer steigenden Produkt und Prozesskomplexit t vernachl ssigt werde bei
4. Dem Controlling wird statt einer Kontroll eine strategische Funktion zugesprochen wenn beispielsweise der In ternationale Controller Verein diese T tigkeit als Marketing des Rech nungswesens sieht und den Controller als Lotse n zum Gewinn oder Planungsmoderator mit der Legitimation zur ungefragten Bera tung des Managements charakterisiert ICV 2005 S 5 ff Diesem Selbstimage zuwider l uft allerdings die herrschafts und kontrollrele vante Seite des Controllings im Zusammenhang mit den von ihm bereit gestellten Kennziffernsystemen die nicht mehr lediglich exklusiv f r die betrieblichen Experten des Controllings und des Managements zur Verf gung stehen sondern eine Handlungsverbindlichkeit f r alle Besch ftigten generieren Vormbusch 2006 S 8 Standard oder Ziel kosten Budgets Kennziffern u zielen auf die Handlungen und Ent scheidungen von Individuen auf allen Ebenen des Gesch ftsprozesses sie transportieren spezifische Optimalit ts und Rationalit tsvorstel MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 65 lungen und adressieren damit letztlich einen neuen Typus des Be sch ftigten Vormbusch 2004 S 39 f Der Aufstieg von Accounting und Controlling hat damit Ursachen sowohl im Taylorismus selbst wo Accounting zuerst institutionalisiert wurde als auch in dessen Krise ebd ERP Systeme wiederum stellen die IT gest tzte abstrakte Materialisie rung
5. Springer Roland 2005 Aktuelle Diskussion um Gruppenarbeit Teil 3 Flexible Standar disierung am Beispiel der Automobilindustrie In Antoni Conny H Eyer Eckhard Hg Das flexible Unternehmen D sseldorf symposion CD und Loseblattsamm lung S 1 24 Springer Roland 2005a Routinearbeit z hlt auch acht Thesen zur Besch ftigung am Produktionsstandort Deutschland In Hoffmann Thomas Hg Einfache Arbeit f r gering Qualifizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 23 25 Springer Roland Meyer Frank 2006 Flexible Standardisierung von Arbeitsprozessen Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Ar beitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 43 54 Tessaring Manfred 2005 Priorit ten f r die europ ische Berufsbildungspolitik Konfe renzbeitrag Kontaktseminar IAB am 11 M rz 2005 in N rnberg Toyota Deutschland GmbH 2007 Gesch ftsbericht der Toyota Deutschland GmbH 2007 K ln LITERATUR 253 Toyota Motor Corporation 2007 Financial Summary FY2008 First Quarter April 1 2007 through June 30 2007 Tokyo Toyota Motor Corporation 2007a Toyota in the World 2007 Tokyo Ulbrich Thomas 2006 Eine Alternative zum Toyota Konzept In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim
6. ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 203 fertigen Das ist dann komplexer dann ne Da wird man einmal am Tag so richtig sage ich mal angestrengt SOM MOMA 0106 In der Serienmontage hatte sich gezeigt dass es eine erfahrungsbasierte F higkeit ist in der Gruppe koordiniert zu handeln aber auch mit der Gegenschicht der Instandhaltung und den Einrichtern zu kommunizie ren In dieser Kommunikation ist es entscheidend jeweils sowohl das Potenzial als auch die Grenzen der eigenen Erfahrung einsch tzen zu k nnen und sich im Handeln darauf einzustellen Vergleichbares finden wir auch in der Werkstattmontage allerdings bezieht sich diese erfah rungsbasierte F higkeit hier auf andere Funktionsbereiche z B die Ab stimmung mit Kunden Arbeitsvorbereitung Einkauf Konstruktion usw Also manchmal ist es auch so dass dann in der Auftragsbeschrei bung auch schon Fehler drin sind ne Dass ne Maschine was k n nen sollte laut Auftrag was er aber nicht so wiedergegeben hat oder was so nicht verstanden wurde Solche Sachen sind eigentlich auch sehr oft der Fall oder dass dann noch Kleinigkeiten dazugebastelt werden so ist es auch im Laufe vom Bauen kommen noch weitere Entwicklungen dazu das passiert auch schon mal Weil dann f llt dem Kunden noch ein lass doch da noch mal etwas drehen und solche Sachen passieren eigentlich oft Und der Konstrukteur hat ei gentlich auch sehr wenig Zeit Also oftmals sind das Sachen d
7. Eine kritische Darstellung der g ngi gen Wirtschaftlichkeitspr fverfahren anhand dieser und hnlicher Stu dien verweist jedoch auf deren Grenzen Neben vielen Vorteilen k nn ten sie eben gerade keine Aussagen ber Vorteilhaftigkeit verschiede ner Gestaltungsalternativen machen und die Qualit t der Ergebnisse h nge in hohem Ma e ab von den F higkeiten und der Bereitschaft der innerbetrieblichen Experten zu konstruktiver Mitarbeit Dobrindt Schu mann 2004 S 29 Auch Spath et al 2003 S 9 sehen Ganzheitliche Pro duktionssysteme als eine Antwort auf Vers umnisse der Unternehmen Diese h tten die innovativen Arbeitsformen der 80er Jahre in den 90er Jahren mit Elementen der Lean Production verbunden ohne auf eine ausreichende systematische Verbindung der einzelnen Elemente zu achten Hierin sehen die Autoren den Grund f r die nicht zufrieden stellende Umsetzung und Wirksamkeit der eingeleiteten Ma nahmen ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 219 nicht also in der arbeitsorganisatorischen Form der teilautonomen Gruppenarbeit an sich Auff llig ist angesichts dieser skizzenartigen Ge samtschau der Befunde dass nicht nur wie in einem Text von Lacher impliziert die Protagonisten der teilautonomen Gruppenarbeit auf Seiten von Gewerkschaften Industriesoziologie und Arbeitswissen schaft z h 2006a S 75 an einem nie zur G nze verwirklichten Kon zept festhalten sondern dass sich auch ihre Gegne
8. beitsschritten die nat rlich technisch funktional zielf hrend bleiben m ssen Exemplarisch dazu diese Schilderung Ja das beste Beispiel ist Der Meister schreibt drauf Kanten boh ren Gewinde schneiden Manchmal liegt das Gewinde oder die Bohrung so dicht an der Kante dass der mit der Maschine nicht mehr rankommt Dass man das also davor machen muss Und manchmal ist es so dicht dass man das erst kanten muss und dann das Gewinde schneiden weil das sonst nicht drinnen ist Dann wird das ein Langloch und kein rundes Loch Also solche Sachen zum Beispiel Und man selber wenn man so ein Teil kanten will dann sieht man schon Oh Mann das Bohrloch ist aber dicht an der Biege linie das lassen wir mal lieber das m ssen wir nachbohren Und wenn das ja wenn das dann so richtig ist dann wird das auch so ge ndert SOM MOMA 0106 Gerade bei der Unikatfertigung kann weder der Planungs noch der Ausf hrungsseite jeder Schritt des Montageprozesse schon im Vorfeld bis ins Letzte klar sein schlie lich entsteht das Produkt z B eine kom plexe Sondermaschine in einem wechselseitigen mehrschleifigen Be einflussungsprozess aus Konstruktionszeichnung realem Montagefort schritt und sich ndernden Kundenw nschen Das f hrt zur M glich keit von Fehlern im Prozess auch auf Seiten der Montage selbst ihre Erfahrung erm glicht es den Montagearbeitern aber die eigenen Fehler 200 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE
9. berraschungen rechnen Gesp r Empathische Das Gesamte als meine Arbeit sehen Beziehung Tabelle 6 Auspr gung Erfahrung in der laufenden Montage Die eigentliche Montage im ungest rten Normallauf erfordert zun chst scheinbar am wenigsten Erfahrung Sie steht sozusagen f r das implizi te Paradigma der einfachen Arbeit das in den oben skizzierten ar beits und berufsbildungspolitischen Debatten durchschimmert Und in ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 115 den Interviews auf Vorgesetztenebene findet sich h ufig die Sichtweise dass gerade hierf r kein elaboriertes Erfahrungswissen ben tigt wer de Dabei gilt es doch teils hochkomplexe Produkte in k rzesten Takt zeiten bei h chster Qualit t just in time zu montieren Da kann die Ar beit nicht auf den einzelnen Handgriff reduziert werden selbst in der ungest rt laufenden Montage leisten erfahrene Montagearbeiter we sentlich mehr Sie nehmen den Gesamtprozess mit allen Sinnen wahr Produkte Teile Maschinen Gruppe Der K rper stellt sich nicht nur auf die Taktzeiten ein sondern koordiniert sich mit dem Gesamtab lauf und den Rhythmen der Kollegen etwa bei der U Linie Auch wenn die Abl ufe noch so monoton sind bleiben erfahrene Mitarbeiter offen f r Unvorhergesehenes Sie nehmen das Gesamte als ihre Arbeit wahr jede Abweichung vom Normalen hat Bedeutung Dazu geh rt beispielsweise die F higkeit das gesamte Umfeld aus den A
10. berufliche Bildung Arbeitspolitik Ganzheitliche Produktionssysteme Dr Sabine Pfeiffer ist Arbeits und Industriesoziologin am Institut f r Sozi alwissenschaftliche Forschung e V ISF M nchen und Lehrbeauftragte an der FernUniversit t Hagen Vor ihrem Studium arbeitete sie jahrelang als Werkzeugmacherin und im IT Support CNC und CAD CAM Ihre zent ralen Forschungsgebiete sind Kompetenzentwicklung Informatisierung und Technikgestaltung In vielf ltigen empirischen Projekten geht sie dem Wandel von Arbeit und von Arbeitsverm gen nach theoretisch konzeptionell ebenso wie an praktischer Umsetzung orientiert Sabine Pfeiffer Montage und Erfahrung Warum Ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsverm gen brauchen Rainer Hampp Verlag M nchen und Mering 2007 2007 Das diesem Buch zugrunde liegende Vorhaben Erfahrungsbasier te WissensArbeit in flexiblen Montagesystemen WAMo wurde mit Mitteln des Bundesministeriums f r Bildung und Forschung BMBF im Rahmenkonzept Forschung f r die Produktion von morgen unter dem F rderkennzeichen 02PB4090 gef rdert und vom Projekttr ger Forschungszentrum Karlsruhe PTKA Bereich Produktion und Fertigungstechnologien PFT betreut Die Verantwortung f r den Inhalt liegt bei der Autorin Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie detai
11. das ist ein sehr sehr gro er Vorteil Weil es gibt Probleme die sind einfach nicht logisch nicht technisch oder so etwas und da hilft das wenn man auch bei den anderen zuschaut und was mitkriegt Also mit der Zeit kriegst du das also je mehr du mit Problemen konfron tiert bist also desto reifer wirst du das hilft viel viel AUZ2 MOMA 0606 4 5 Erfahrungsaustausch Dimension Auspr gung Ganzheitliche Sich des Potenzials der Erfahrung bewusst sein der eigenen und Wahrnehmung der der anderen Dialogische Erfahrung situativ und direkt an den Dingen weitergeben Vorgehensweise Assoziation und Ein Gesp r entwickeln f r Gelegenheiten zum Gesp r Erfahrungsaustausch Empathische Individualit t von Erfahrung anerkennen und teilen wollen Beziehung Tabelle 16 Auspr gung Erfahrung und Erfahrungsaustausch ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 189 Zum Erfahrungslernen geh rt auch der Austausch von Erfahrung Die Grundlage daf r ist sich der Besonderheit und Bedeutung des eigenen Erfahrungswissens bewusst zu sein Und nicht nur des eigenen son dern auch des Erfahrungswissens der anderen Die Bereitschaft dieses Wissen zu teilen muss bei erfahrenen Mitarbeitern nicht erst geweckt werden sie wissen Davon haben alle etwas Ist diese Bereitschaft nicht vorhanden ist das meist betrieblich bedingt ein Gruppensprecher der nicht f rdert sondern alles an sich rei t ein konkurrenzielles Gruppen klima
12. laufen eines Auftrags um einen reibungslosen weiteren Verlauf zu k m mern Obwohl er dies als eine Aufgabe des Gruppensprechers be 174 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE schreibt sieht er diese F higkeit auch bei seinen erfahrenen Gruppen kollegen angesiedelt Es geh rt auch dazu dass wenn die Auftr ge mal an ner Presse auslaufen von denen ein Artikel dass man dann im Vorfeld schon mal guckt wann ungef hr ist es denn soweit dass man dann schon wieder dem Einrichter Bescheid sagt dann und dann kannst du umbauen Da sieht man dann eigentlich schon dass es alles einen reibungslosen Ablauf hat AUZ1 MOGS 1906 Auf die Frage ob die fr hzeitige Benachrichtigung des Einrichters nicht automatisch durch das ERP System erfolgt und diese F higkeit deshalb heute vielleicht gar nicht mehr gebraucht werde antwortet derselbe Gruppensprecher Also der Einrichter der w rd es sehn wenn es so weit ist Also wenn ich die Presse jetzt abstelle und gebe da ne St rung ein mei netwegen R sten dann erscheint das bei den Einrichtern aufm Dis play Aber wenn man jetzt da im Vorfeld schon mal die Vorkehrun gen trifft dann geht im Endeffekt alles schneller Wenn man sich da ne Stunde sparen kann das bringt ja auch schon was Und das Sys tem das System erkennt ja leider nur den Ist Zustand AUZI1 MOGS 1906 Montage kann eben nur dann ungest rt laufen wenn sich keine Un w gbarkeiten aus einer Nichtpa
13. pfff imitiert Ger usch und wenn das nicht kommt dann wei t du die Presse hat nicht gearbeitet Zum Beispiel beim Kugeleindr cken hat es auch so ein pft imi tiert Ger usch wie so ein Presslufthammer geht das immer und das kann man dann auch h ren Wir h ren das schon vorher Wir sind da richtig fix Meistens wird es dann auch angezeigt Aber man guckt ja nicht immer auf die Bildschirme Wenn man jetzt zum Beispiel gerade mal einen der Tragarme macht dann h rt man das ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 139 halt Das Band das klappert auch nicht mehr weiter also wenn die losfahren die schlagen aneinander die Metallteile dann kling kling wenn es dann irgendwann leise ist dann wei man schon Be scheid dass jetzt irgendwo eine rote Lampe leuchtet AUZI MOMA 1006 Die Steuerungs und Messtechnik kann selbst zur Ursache von St run gen werden auch dies wei ein erfahrener Montagearbeiter Bei mehr fach unver nderten Messwerten beispielsweise wird er misstrauisch und wei Mittel und Wege um schnell zu berpr fen ob der angezeig te Messwert und die Realit t bereinstimmen Was mir gerade einf llt so eine simple Sache sagen wir mal ein Dichtpr fger t ja Zum Dichtpr fen ob die Baugruppen K dicht sind oder nicht Und sagen wir mal da wei ich gleich wenn ich ei nen pr fe und die Maschine zeigt mir der ist undicht der zweite ist auch undicht dann vermute ic
14. ses Konzept bietet zum einen den Vorteil dass es die oben skizzierten Qualit ten des subjektivierenden Arbeitshandelns als Ph nomenebene des menschlichen Arbeitsverm gens aufnimmt Gleichzeitig aber be zieht es diejenige Seite des Subjekts ein die f r Leistung formale Quali fikation und objektivierendes Arbeitshandeln steht also die Arbeits kraft Das Konzept des Arbeitsverm gens wurde entwickelt zur Analyse der vielf ltigen Auswirkungen von Informatisierung auf die Arbeit Dabei ger t neben dem Arbeitsverm gen und der Arbeitskraft auch die Arbeitsorganisation in den Blickpunkt diese wird als die relevante B h ne verstanden auf der sich das Arbeitsverm gen verausgabt und bil det Mit diesem kritisch integrativen Blick auf die Subjektseite und de 36 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG ren organisationale und stoffliche Rahmungen bietet das Konzept des Arbeitsverm gens mehr als nur eine rein ph nomenologische Beschrei bung dessen was Erfahrung in der Montage ist und kann Es macht sichtbar welche immanenten Widerspr che die aktuellen Informatisie rungstrendsin der Montage vgl Kapitel 2 in sich tragen und warum deshalb menschliches Arbeitsverm gen unverzichtbar bleibt Und da die beiden Subjektseiten Arbeitsverm gen und Arbeitskraft als dia lektisches Verh ltnis begriffen werden k nnen die Unterschiede und Widerspr che aber auch die Durchl ssigkeit und die m glichen ber g nge zwisch
15. so J rgens 2006 S 16 je doch allenfalls zu graduellen Ver nderungen ohne arbeitsorganisatori sche Konsequenzen Sehen wir uns also nun die Ver nderungen an die auf der prozess und arbeitsorganisatorischen Perspektive angesto en werden 2 2 Informatisierung durch Reorganisation Nachdem Automatisierung nicht die B hne zu sein scheint auf der sich eine neue Qualit t von Informatisierung in der Montage beobachten lie e bleibt die Frage nach der prozess und arbeits organisatorischen Dimension Und hier tut sich aktuell Einiges Ganzheitliche Produk tionssysteme und Flexible Standardisierung sind die arbeitsorganisato rischen bzw politischen Konzepte die aktuell in der Montage die Ge m ter bewegen und zu konkreten Ver nderungen f hren Sie erweisen sich sowohl in ihren explizierten Intentionen als auch in ihren konkre ten Auswirkungen als eine neue Stufe der Informatisierung Denn an ders als noch bei der Leitlinie der flexiblen Spezialisierung in den 80er Jahren vgl Piore Sabel 1985 r ckt nun Standardisierung neu in den Fokus und zwar in den Formen einer verst rkten Konzentration auf die Wertsch pfung und einer systematischen methodenbasierten Rationali sierung in Verbindung mit gef hrter Gruppenarbeit Ganzheitliche Produktionssysteme und Flexible Standardisierung l sen nicht nur ak tuell heftige arbeits und bildungspolitische Debatten aus teilautonome Gruppenarbeit duale Erstausbildung
16. untereinander Und das ist halt auch so etwas was man sich dann aneignet im Endeffekt Weil man kommt ja ich sage mal so ich wei noch als ich davor stand wenn ich da als Neuling davor stehe und da geht ein Licht an und ich tue alle St rungen wegklicken und das Licht verschwindet nicht dann wei ich nicht wo das herkommt Aber das lernt man dann indem man sich auch mit den anderen kurz schlie t und dar ber redet ber diese ganzen Sachen Darauf lege ich sowieso immer viel Wert vor allem im Montagebereich V weil die Maschinen sind halt schon empfindlich teilweise und wenn ir gendetwas ist da muss man schon gucken dass man mit den ande ren das bespricht und alles Weil das ist schon vorgekommen dass ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 193 an die Presse gegangen worden ist und da hat man Zweihandausl sung gedr ckt und das Ding hat es in 100 Teile zerbr selt AUZ2 MOMA 0406 Erfahrungsaustausch funktioniert nicht einfach nur als verbales Erz h len sondern ist oft gekoppelt mit einem Zeigen am Objekt und dem Nachmachen Erfahrungsaustausch ist wo immer es m glich wird ver schr nkt mit gemeinsamem Tun Das war schon in einer Reihe von Zita ten zu erkennen Hier ein weiteres Beispiel Es gibt schon Sachen wo der Kollege erz hlt Guck mal der O Ring rutscht rutscht immer runter da musst du aufpassen ja Viel leicht beim Aufstecken in die Maschine in die Vorrichtung mit dem Fing
17. 11 ist davon auszugehen dass sich der 2000 diagnostizierte Trend seitdem nicht umgekehrt hat Dabei erweisen sich die Gr nde f r den techni schen R ckbau als berwiegend marktgetrieben Als wichtigste Gr nde werden eine schrumpfende Seriengr e 65 und gr ere Kapazit ts flexibilit t 57 genannt Die Reduktion des Automatisierungsniveaus fand besonders bei Produkten mittlerer Komplexit t und bei Einzel bis MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 51 Mittelserien statt Je innovativer ein Unternehmen im Produktwechsel ist je weniger Lagerhaltung es hat bzw je mehr nach Kundenauftrag geliefert wird umso st rker sind vor allem in Vorfertigung und End montage die Tendenzen zur R cknahme von Automatisierung ebd S 6 ff Dass sich Automatisierungsstandards und formen in der Montage nicht fl chendeckend durchsetzen liegt nicht zuletzt in den stofflichen Setzungen der Montage selbst begr ndet Abh ngig vom Produkt Ma terialien Abmessungen stofflich notwendige Montaget tigkeiten und abfolgen und zentralen Charakteristika wie Dispositionsart Seriengr fe Produktlebenszyklus Taktzeit sowie Typen Varianten und St ck zahlflexibilit t lassen sich Montagetypen unterscheiden nach Montage struktur Flie band modifiziertes Flie band parallele Flusssysteme Komplettmontage integrierte Montage und nach Verkettung der Ar beitspl tze starr Puffer entkoppelt Reif 2003 S 156 ff Unters
18. 76 ff Hartmann 2007 78 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 Arbeitshandeln Die verschr nkten Mechanismen von indirekter Steue rung Peters Sauer 2005 und 2006 und Selbst Objektivierung greifen im Zuge des Taylorismus 2 0 zunehmend auch im Bereich der direkten Wertsch pfung Die Besch ftigten sind aber nicht nur Opfer von Standards die beispielsweise von der Arbeitsvorbereitung oder dem Qualit tsmanagement gesetzt wurden Indem sie angehalten sind diese Standards mit zu gestalten ihr Erfahrungswissen in sie einzubringen und sie in permanenten Verbesserungsprozessen weiter zu optimieren ist es letztlich wiederum das menschliche Arbeitsverm gen das das Subjekt in die Lage versetzt die Grenzen der Objektivierung und In formatisierung zu kompensieren und damit die neuen Formen von Objektivierung durch Selbst Objektivierung komplement r zu st tzen Aber das gleiche Arbeitsverm gen das die F higkeit zur Selbst Objekti vierung im Subjekt erst herstellt erzeugt auch die F higkeit sich vor einer totalen Selbst Objektivierung zu sch tzen beispielsweise durch einen empirisch nachweisbaren instrumentellen oder subversiven Um gang mit Kennzahlen Die Macht der Zahl hat also schon deshalb Grenzen weil sie angewiesen bleibt auf das Nicht Z hlbare Und der Taylorismus 2 0 kann seine Intention der Flexiblen Standardisierung nur durchsetzen mit Hilfe dessen was selbst nicht standardisierbar ist das menschliche A
19. AUZ1 MOMA 0606 Der Wert der erfahrungsbasierten Optimierung und die Erfahrung mit der Wertsch tzung dieses Potenzials erscheint unter Verlagerungs bedingungen in einem neuen Licht vgl ausf hrlicher zu den Auswir kungen der Verlagerungserfahrungen Pfeiffer Sevsay Tegethoff 2008 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 183 Also in Anf hrungsstrichen haben die auch unsere Erfahrung ver lagert Denn wir haben ja unsere Maschinen auch bei uns verbessert lacht wenn sie abgebaut sind sind sie weg mit Verbesserung in Anf hrungsstrichen Alleine dadurch geht das Know how verloren es wandert einfach mit r ber die machen sich vielleicht keinen Kopf wo das herkommt aber sie k nnen es genie en wenn das schon in die Maschine eingebaut ist AUZ1 MOMA 1406 4 4 Lernen Dimension Auspr gung Ganzheitliche Gelegenheiten zum Erfahrung Machen erkennen und sich ihnen Wahrnehmung stellen Dialogische Wissen um Wechsel zwischen Zeitlassen und neuen Herausforde Vorgehensweise rungen Assoziation und Gesp r Ein Gesp r daf r entwickeln wie man Erfahrung lernt Empathische Beziehung Jede Arbeitssituation als Lernsituation begreifen Tabelle 15 Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Lernen Erfahrung ist nicht einfach nur da oder nicht da Sie ist auch nicht die naturw chsige Folge einer langen Anwesenheit an ein und demselben Arbeitsplatz Erfahrung ist auch eine Frage der Haltung und eine Me thode
20. Bauteil K um und dann ist er fertig Aber das ist nicht alles Dem Mann muss man das gr ndlich erkl ren und paar Mal dazukommen und sich das angucken wie der das macht und so weiter weil keiner ist ja vom Himmel gefallen Man muss halt den Leuten mehr beibringen nicht einfach sagen Stell dich da hin und mach Und dann passiert irgendein Murks Man muss den Leuten das konsequent richtig erkl ren und wenn man das auch zweimal oder dreimal machen muss aber man soll dem das erkl ren dann wird er auch keine Fehler machen Aber er braucht halt auch eine gewisse Zeit AUZ2 MOMA 0806 Die Bereitschaft zum Erfahrungsaustausch macht nicht Halt an der Gruppengrenze oder bei Schichtende Unter den Mitarbeitern schlie t diese Bereitschaft vieles ein Erfahrungen mit dem Anlagenhersteller Weitergabe ber Schicht und Gruppengrenzen selbst in der Freizeit Bei der X Presse als wir die gekriegt haben das ist die andere die gr n lackierte die habt ihr glaub ich angeschaut Bei der war es so bei mir am ersten Tag Der Kollege der dort gearbeitet hat der hat das direkt von dem Maschinenhersteller gelernt was alles so ist Dann hat er mir das gezeigt Und dann ist er nach Hause gegan gen und ich hab seine Handynummer gehabt falls was sein sollte Und an einem Tag sind bei mir alle Fehler die passieren k nnen al le sind passiert AUZ2 MOMA 0206 Ja man wird erstens wo wir acht Stunden arbeiten da gibt man die
21. Mering Hampp Moniz Ant nio Brandao 2007 The Collaborative Work Concept and the information systems support In Technikfolgenabsch tzung und Systemanalyse Theorie und Praxis Nr 2 16 Jg S 49 57 Morgan James M Liker Jeffrey K 2006 The Toyota Product Development System Integrating people process and technology Charlotte NC B amp T M nch Richard Guenther Tina 2005 Der Markt in der Organisation Von der Hegemo nie der Fachspezialisten zur Hegemonie des Finanzmanagements In Windolf Paul Hg Finanzmarkt Kapitalismus Analysen zum Wandel von Produktionsregimen K ln KZfSS K lner Zeitschrift f r Soziologie und Sozialpsychologie Sonderheft 45 S 394 417 Neumann Horst 2006 Lehren f r Volkswagen In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deut sche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 142 147 Oehlke Paul 2004 Arbeitspolitik zwischen Tradition und Innovation Studien in huma nisierungspolitischer Perspektive Hamburg VSA Ohno Taiichi 1988 Toyota Production System Beyond large scale production Cam bridge Mass Productivity Press Oliver Nick Primost David 2003 Recent Product Development Performance In the Japanese and UK Auto Industries In Autoindustry 24 August 2003 London http www autoindustry co uk articles 24 08 03_2 Pack Jochen Buck Hartmut 1992 Arbeitssystemgestaltung in d
22. Perspec tives for the German Economic Model Dordrecht NL Springer Beck Ulrich Bon Wolfgang Lau Christoph 2001 Theorie reflexiver Modernisierung Fragestellungen Hypothesen Forschungsprogramme In Beck Ulrich Bon Wolf gang Hg Die Modernisierung der Moderne Frankfurt M Suhrkamp S 11 59 Beck Ulrich Giddens Anthony Lash Scott Hg 1996 Reflexive Modernisierung Eine Kontroverse Frankfurt M Suhrkamp Becker Heinz Joachim 2005 Controller und Controlling Renningen expert Belanger Jaques Giles Antony Lapointe Paul Andre 2002 Work and employment relations in the high performance workplace Employment and work relations in con text London Routledge Bellmann Lutz Stegmaier Jens 2007 Einfache Arbeit in Deutschland Restgr e oder relevanter Besch ftigungsbereich In Gespr chskreis Arbeit und Qualifizierung Per spektiven der Erwerbsarbeit Einfache Arbeit in Deutschland Bonn Friedrich Ebert Stiftung S 10 24 Bender Manfred 2007 Modellfabrik Montagekonzepte in der Praxis Vortrag beim Fachforum Kompetenz Montage Global agieren am Standort Deutschland montie ren am 1 M rz 2007 in Stuttgart Berger Stephan Mangold Christoph Meyer Sebastian 2005 Ontologiebasiertes Wis sensmanagement in der Montage Wissen in turbulenten Zeiten strukturiert einset zen In Industrie Management 21 Jg Heft 1 S 49 52 Berggren Christian 1991 Von Ford
23. S 34 In der deutschen Adap tionsdebatte scheint ein Organisationsbias zu herrschen der techni sche Optionen kaum als integrativen Bestandteil des Produktions systems behandelt eventuell das allerdings w re eine empirisch erst noch zu beantwortende Forschungsfrage h ngt dies mit der fachdiszi plin ren Heimat der betrieblichen Promotoren Ganzheitlicher Pro duktionssysteme und dem Top down Prozess der Umsetzung zusam men So scheinen die Prozesse berwiegend initiiert und durchgesetzt von Seiten des betriebswirtschaftlich ausgerichteten Managements und oder des Change Managements Zum dritten k nnte die Fokussierung auf das Toyota Produktions system als scheinbar alleinigen Erfolgsfaktor auch damit zusammen h ngen dass die Bedeutung des Toyota Entwicklungssystems TPDS Toyota Production Developement System in deutschen Unternehmen vergleichsweise wenig diskutiert wird Trotz substanzieller Unterschie de zum Produktionsprozess nicht physikalische Objekte nicht lineare Prozesse und wesentlich l ngere Zyklen werden bei Toyota schlie lich auch im Entwicklungsprozess die Prinzipien gegen Verschwendung angewendet Auch hier finden sich die Prinzipien der Prozess Standar disierung und der Visualisierung sowie eine Top down Orientierung 42 Es gibt zumindest erste empirische Hinweise darauf dass das betriebswirtschaftliche Global gegen ber einem technisch fundierten Spezialwissen auch in produzierenden Unt
24. als elastisches Potenzial im Rahmen bereits standardisierter Prozesse Flexibilit t auch angesichts von Unw gbarkeiten es ist das wesentliche Potenzial f r die Schaffung praktikabler Standardisierungen und es ist notwendige Voraussetzung daf r Standardisierung auch in the long run flexibel zu halten Wer also flexible Standardisierung will muss er fahrungsf rderliche Strukturen schaffen Die Analyse und Umset zungsarbeiten im Projekt WAMo haben einen ersten Schritt in diese Richtung getan viele weitere in Richtung einer erfahrungsf rderlichen flexiblen Standardisierung und wirklich ganzheitlicher Produktions systeme sind noch zu gehen Literatur Ahlers Elke z Fikret Ziegler Astrid 2007 Standortverlagerung in Deutschland Eini ge empirische und politische Befunde D sseldorf Hans B ckler Stiftung Adami Wilfried Houben Jan 2007 Usage and promotion of employee potentials in mo dern production systems In Ijioui Raschid Emmerich Heike Ceyp Michael eds Strategies and Tactics in Supply Chain Event Management SCEM Berlin Springer im Erscheinen Adami Wilfried Lang Christa Pfeiffer Sabine Rehberg Frank Hg 2008 Erfahrungs basierte WissensArbeit in der flexiblen Montage M nchen im Erscheinen Adler Paul S Goldoftas Barbara Levine David 1997 Ergonomics employee involve ment and the Toyota Production System In Industrial and Labor Relations Review vol 50 issue 3
25. das geht nicht wir k nnen nat rlich davon aus gehen dass das die ist das muss aber nicht die sein Haben wir dann auch Klasse Wir haben gedacht das ist die dann wurde die rausgebohrt aber nichts da kannst du nichts sehen Das kann sie ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 179 nicht sein Dann haben wir gesagt Pass mal auf die l uft super die Anlage das ist alles so weit in Ordnung aber lass uns doch diese Schwachpunkte diese Klappen lass uns doch auch wenn es gut l uft lass uns die doch turnusm ig jedes halbe Jahr mal austau schen Das macht man dann am Sonnabend da werden die ausge tauscht durch die Schlosser da ist dann aber garantiert dass wir keinen Ausfall haben Weil die Abnutzung kommt und jetzt sagen wir Alle halbe Jahr tauschen wir die alle aus AUZ1 MOMA 0606 Oft kompensieren die Gestaltungs und Optimierungsaktivit ten erfah rener Montagearbeiter konstruktive Defizite der Anlagen oder Vorrich tungen im Bereich Sondermaschinenbau auch konstruktive Defizite des Produkts selbst Die nachfolgenden drei Schilderungen stehen exempla risch daf r wobei die erste schon in der Erz hlweise das ausgepr gte Gestaltungsengagement deutlich macht Die letzte wiederum verweist aufs Neue darauf dass jede Art von Erfahrung eingebracht wird auch die die in anderen Erwerbskontexten generiert wurde Haha das sollte man gesehen haben Da haben wir auch oft Schwierigkeiten gehabt mit den Baugr
26. folgskriterium Toyotas beruhe nicht in einer Ansammlung von Instru menten und Methoden der Misserfolg vieler Nachahmer sei damit zu erkl ren dass sie dieses Arsenal mit dem System selbst verwechselten Toyota selbst sehe seine Praktiken und Methoden jeweils nur als punk tuelle Ma nahmen nicht als immerw hrend und universell g ltige Pro bleml sungen Toyota does not consider any of the tools and practices as fun damental to the Toyota Production System Toyota uses them mere ly as temporary responses to specific problems that will serve until a better approach is found or conditions change They re referred to as countermeasures rather than solutions because that would imply a permanent resolution to a problem ebd S 104 Spear und Bowen sehen schon 1999 das Geheimnis Toyotas bzw den diesem Geheimnis zugrunde liegenden DNA Code in der Bew lti gung des Paradoxons von Standardisierung und Flexibilit t wobei sie die Standardisierung als Voraussetzung der Flexibilit t deuten you have to see that the rigid specification is the very thing that makes the flexibility and creativity possible ebd S 97 Ausgegangen wird jeweils von den stofflich realen Problemen die friedliche Koexistenz unterschiedlichster organisatorischer L sungen nebeneinander an ein und demselben Standort sei daher v llig normal ebd S 105 Sp tes tens hier zeigt sich eine deutliche Differenz zur vorherrschenden
27. ftigten Theoretisches Fachwissen und stan dardisierte Prozesse helfen bei gleichbleibenden wiederkehrenden An forderungen Erfahrung aber versetzt uns in die Lage auch das noch Unbekannte zu bew ltigen Erfahrung ist es die einen souver nen Um gang mit Unw gbarkeiten erlaubt Erfahrung ist n mlich mehr als nur eine statische Sammlung von Routinen Erfahrung meint auch eine be sondere Art des Umgangs mit Dingen Menschen und Situationen in der Arbeit Die wichtigsten Charakteristika dieser Art des Handelns und Wissens sind Eine ganzheitliche Wahrnehmung Wir h ren sehen f hlen riechen gleichzeitig alles kann wichtig sein nichts ist eindeu tig Ein exploratives Vorgehen Wir tasten uns ran Schritt f r Schritt Wir warten die Reaktion ab wir ndern unser Verhalten so wie es die Situation gerade erfordert Intuition und Gesp r Wir haben oft gar keine Zeit alles vorab zu durchdenken Dann m ssen wir intuitiv wissen was das Richtige ist Eine empathische Beziehung Maschinen sind zwar tote Dinge aber man muss ihre Mucken kennen lernen wie man einen Men schen kennen lernt Und man braucht und hat viel Gef hl im Umgang mit ihnen Was wir normalerweise unter Arbeit verstehen und was Erfahrung aus macht das sind zwei Seiten einer Medaille Es geht nicht um ein Entwe der oder sondern um ein Sowohl als auch von Arbeit im Sinne einer rationalen Planung und Erfahrung auch und gerade in der Montag
28. ob es um die Optimierung organisatorischer oder technischer Abl ufe geht spielen Kriterien der Erfahrungsf rderlich keit selten eine Rolle Mit den aktuellen Tendenzen von Top down Vor gaben f r eine Flexible Standardisierung ist das wichtigste Flexibili t tspotenzial in Gefahr n mlich die Erfahrung der Mitarbeiter Diese ist lebendig und entwickelt ihr Potenzial nur in Strukturen die das auch zulassen Eine Standardisierung der Prozesse darf nicht zu einer Stan dardisierung der Erfahrung f hren Aus dieser Perspektive folgen nun einige Anmerkungen zu den aktuel len berufs bildungs Kapitel 5 1 und arbeitspolitischen Debatten Ka pitel 5 2 sowie ein konzeptueller Ausblick zu den Chancen einer erfah rungsf rderlichen flexiblen Standardisierung Kapitel 5 3 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 207 5 1 Einige Anmerkungen zur bildungspolitischen Debatte In der berufs bildungspolitischen Debatte rund um einfache Arbeit stehen sich derzeit geradezu unvers hnlich e Sichtweisen gegen ber die einerseits die Aufhebung der Facharbeit und der beruflichen Erst ausbildung und andererseits die z he Verteidigung des Status quo pos tulieren Lacher 2006a S 89 Schon die Ausgangsdiagnosen sind wi derspr chlich Fr here Untersuchungen zeigten bereits dass ein qualitativ nicht zu un tersch tzendes Anforderungsniveau in der Montage bez glich der Di mensionen Lernen Denken Verantwortung Kooperation
29. rische Untersuchung aber darauf hin dass Ganzheitliche Produktions systeme gerade das ihnen in der deutschen Debatte unterstellte Flexibi lit tsziel verfehlen bzw eine auf Dauer gestellte Innenflexibilit t ge lingt ihnen paradoxerweise nur unter stabilen Au enbedingungen 3 14 Missverst ndnis 4 Toyota l st den Widerspruch zwischen Qualit t und Kosten auf Der ganzheitliche Anspruch des Toyota Systems suggeriert eine L sung f r die oft in einen prinzipiellen Widerspruch geratenden Priorit ten von Qualit t und von Kosten Dies ist ein weiteres typisches Missverst ndnis in der deut schen Produktionssystemdebatte und den vorherrschenden Umsetzungsstrate gien Diese realisieren kaum die empirischen Probleme die Toyota selbst mit der Vereinbarkeit dieser Widerspr che hat Die betrieblichen Realit ten zeugen nicht nur von einer Dominanz der Zahl zu Ungunsten der Qualit t sondern auch von einer Verlagerung des Konflikts in das Handeln einzelner Montage arbeiter hinein Das grundlegende Problem liegt in dem Versuch des Toyota Systems in sich widerspr chliche Priorit ten zu vereinen The balance of this management system tends to be naturally unstable because its compo nents stay in a relationship of mutual dependence Pardi 2007 S 14 Das zeigt sich beispielsweise auf der Gruppenebene wo insbesondere im Rahmen von Unw gbarkeiten im Produktionsplan mit den wider spr chlichen Anforderungen der Kaizen und der H
30. und Fehlzeiten Pfeffer 1994 S 69 ff auch Katz et al 1985 Andererseits wurden die NUMMI Besch ftigten bez glich ihrer Probleml sef higkeit als schlechter im Vergleich zu ih ren Kollegen in Japan eingesch tzt und damit der trotz aller Steigerung vorhandene Produktivit tsr ckstand gegen ber den japanischen Toyota Standorten erkl rt Koike 1998 Die so genannte kollaborative Form der industriellen Beziehungen bei der Streik als Durchsetzungsmittel quasi ausgeschlossen ist wird teilweise durchaus teuer erkauft So sind die Besch ftigungsbedingungen bei NUMMI trotz gewerkschaftlicher Bindung in vielen Aspekten Bezahlung Urlaubstage etc vergleichbar mit Nissan Kentucky teils sogar schlechter Dabei ist Nissan Kentucky ein Unternehmen das nicht zu den Big 3 geh rt und keine gewerkschaftliche Interessenvertretung hat Mercer 2003 Andere Studien verweisen auf einen erheblichen Leistungs und Zeit druck bei NUMMI der sich u a in deutlich erh hten Unfallzahlen niederschl gt Ad ler et al 1997 31 Ganz anders sch tzt Dudenh fer 2003 S 3 die Intention von NUMMI ein Es hande le sich um eine kleine Allianz des Teufels Toyota habe den GM Standort als Br ckenkopf zur Eroberung des wichtigsten Automarktes der Welt gesehen w hrend GM die Hoffnung gehegt habe Toyotas Produktivit t zu bertreffen Aus Sicht von 62 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 mung der Arbeit bei der Setzung von
31. vgl Buck 2006 S 451 ff Gerst 2004 S 112 ff liegt eine Reihe von Ans tzen und Umsetzungsbeispielen vor Allerdings wird dabei die spezifische Qualit t von Erfahrung kaum bewusst ber cksichtigt An fang der 90er Jahre wurden vier Problemfelder der Qualifizierung in der Serienmontage identifiziert David Senft 1996 S 107 f Sowohl auf der Ebene der Qualifizierungsziele inhalte und methoden als auch auf der Ebene der betrieblichen Rahmenbedingungen wurde damals eine defizit re Situation diagnostiziert Das von David Senft herausgearbei tete Defizit einer mangelnden Ankn pfung von Qualifizierungszielen an die Unternehmensstrategie sollte sich heute mit der Einf hrung Ganzheitlicher Produktionssysteme sozusagen strukturell abmildern Auf Seiten der Qualifizierungsinhalte und methoden jedoch ergibt sich eine solche naturw chsige Ver nderung nicht automatisch So haben vier der in der vorliegenden Studie untersuchten f nf Unternehmen Qualifizierungsmodule entwickelt die sich explizit auf die Unterneh mensstrategie sowie auf einzelne Module des Ganzheitlichen Produk tionssystems beziehen und systematisch angewandt werden An der da mals festgestellten berfokussierung auf arbeitsplatzbezogene Inhalte anstatt einer Ausrichtung auf gesamtbetriebliche Zusammenh nge hat sich aber heute lediglich partiell etwas ge ndert Am st rksten f llt je doch das beharrliche Festhalten an defizit ren Methoden ins Auge Wei terh
32. wenn man wei wo man nachlangen muss Zum Beispiel beim X Band da haben wir eine Station wo man die Baugrup penteil 1 einschiebt das f hren wir ein in den Sprengring Dann habe ich das Ding das sehe ich ja mehr oder weniger habe den Puf fer dann sehe ich Es ist rot Und nach mir habe ich auch den Puffer und dann sieht man ja was Sache ist Okay Sprengring nicht ge f gt Dann ist das Einzige was mir brig bleibt Ich muss quittieren damit die Baugruppe L weiter f hrt Das ist in meinen Augen eine Kleinigkeit Gut wenn man etwas Gr eres hat ist ja klar dass die Instandhaltung dass die das halt machen das ist ja keine Kleinig keit mehr schon klar AUZ3 MOMA 0106 146 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Und dann kannst Du das Baugruppenteil nicht mehr zur ckzie hen Also das ist mir schon passiert und ich hab berlegt berlegt dann bin ich dann halt wieder auf manuell gegangen und hab alles alle Verfahren wieder zur ckgesetzt und dann geht der Stift auch von alleine weg Das muss man dann manuell machen Man muss wieder auf manuell gehen weil da bleibt er dann halt stehen Auto matisch geht nicht mehr weil der Sensor sieht nichts mehr Er sieht das nicht mehr hat keinen Kontakt und da muss man das dann ma nuell alles zur ckstellen Und dann ist dann wieder der Stift weg Dann kann man wieder zur ckziehen und dann halt wieder vor sichtiger rein Und manchmal rutscht das halt von
33. zentraler Montagesysteme und bringt dies auf die Anforderungsformel Erfahrungswissen Engagement Kompetenz Aus solchen Erkennt nissen wird aber nicht deutlich was Erfahrung eigentlich ist wie sie er worben wird wie sie sozusagen funktioniert und warum sie neben Fachwissen und standardisiertem Handeln gerade im industriellen Kontext eine gro e Rolle zu spielen scheint 108 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Ein indirekter Hinweis auf die Relevanz von Erfahrung in der Montage und zwar gerade im Hinblick auf die Produktivit t findet sich in einer aktuellen Untersuchung an der LKW Flie bandmontage bei Daimler Chrysler Mit einem neu entwickelten Messverfahren das nicht nur die individuelle Produktivit t sondern auch die der Gruppe in den Blick nimmt wird unter anderem das Zusammenwirken von j ngeren ver meintlich innovativeren und lteren mutma lich erfahreneren Mitar beitern erfasst Die Studie zeigt signifikante Effekte der Alterszusam mensetzung Altersgemischte Teams machen entgegen der vorherr schenden Sichtweise mehr Fehler zudem nimmt trotz der k rperlich belastenden und weitgehend restriktiven Arbeit im untersuchten Feld die Produktivit t mit steigendem Alter der Gruppenmitglieder nicht ab B rsch Supan et al 2007 W rde Erfahrung mit Routine und deren Ausma mit der erwerbsbiografischen Aus bung ein und derselben T tigkeit gleichgesetzt w rde dieses Ergebnis einige R ckschl s
34. zu Sollzahl meist in vorgelagerten oder flankierenden Prozessen Ungenaue Kapa zit tsplanung technische St rungen der Anlagen unzureichende Quali t t der Zulieferteile oder logistische Probleme f hren zu Verz gerungen in der Montage Diese Verz gerungen sind aber gew hnlich nicht in der Montage oder gar von der Arbeitsleistung einzelner Montagearbeiter verursacht und demnach auf dieser Ebene blicherweise nur durch Mehrarbeit kompensierbar W hrend es nicht verwundert dass die dank moderner Informatisie rungstechnologien wie ERP Systemen und PPS permanent in elektroni scher Form anfallenden Produktionskennzahlen eine kaum vermeidba re Darstellungs und Veranschaulichungsflut nach sich ziehen erstaunt ein parallel dazu vorkommendes Ph nomen umso mehr das ich als Zwang zur sinnlichen Aneignung der Zahl bezeichnen m chte Trotz der in der Logik von ERP Systemen angelegten und ohne gro en Kosten und Umsetzungsaufwand realisierbaren M glichkeit der permanenten in Echtzeit aktualisierten Anzeige relevanter Kennzahlen werden die bereits erw hnten Metaplan und Schautafeln in der Montage oft zu s tzlich f r eine aktive von den Mitarbeitern selbst durchzuf hrende Aktualisierung der Kennzahlen verwendet Neben den in berwiegend w chentlichen oder monatlichen Rhythmen von Vorgesetzten oder Planungs und Steuerungsseite aufgeh ngten ebenfalls aus den IT Systemen generierten DIN A 4 Darstellungen finden sich z B auch gr
35. 84 Mit den vier organisatorischen Kernelementen Grup penarbeit Zielvereinbarungsprozess Visualisierung und kontinuierli che Verbesserung Lacher 2005 S 30 sei ein Produktionssystem als Betriebsanleitung zur Fertigung von Massenprodukten entstanden Es wird in seinen Grundprinzipien standardisiert von einer zuneh menden Zahl von Gro serienherstellern eingesetzt ebd S 31 Flexible Standardisierung bezeichnet Standards mit deren Hilfe sich spezifische Flexibilit tserfordernisse wie das kurzfristige Umr sten ei ner Maschine besonders gut bew ltigen lassen Es geht gerade ange sichts vielf ltiger Detailunterschiede auf der Produktseite darum die wesentlichen Gemeinsamkeiten auf Prozessebene zu finden Springer 2005 S 8 ff Die Flexibilit t soll dabei durch die Besch ftigten ins Spiel kommen Diese sollen die Standards st ndig in Frage stellen um sie so als best practice L sungen allgemein g ltig zu machen es wird also zur Aufgabe der Mitarbeiter ihre Standards st ndig zu flexibilisieren Lacher 2006a S 84 Man k nnte also geradezu von einer reflexiven Standardisierung sprechen denn flexible Standardisierung ist als der Versuch zu verstehen die der Standardisierung eigenen Grenzen vor allem ihre Starrheit mit deren eigenen Mitteln zu berwinden indem 29 Ganz im Sinne einer reflexiven Modernisierung vgl Beck et al 1996 Beck et al 2001 Beck Bon 2004 B schen e
36. Arbeitsverm gen und Montage Einige konzeptuelle berlegungen sind sinnvoll ja notwendig um ei nen begrifflichen Rahmen f r die empirischen Ergebnisse dieser Unter suchung zur erfahrungsbasierten Wissensarbeit in der Montage zu schaffen Da als Grund f r neue und gestiegene Anforderungen an Wis sen im Arbeitsprozess meist die Ver nderungen angesehen werden die mit den Begriffen der Informations und der Wissensgesellschaft ver bunden sind liegt es nahe diese Perspektive auch hier an den Anfang zu stellen Allerdings nicht mit den popul ren theoretisch oft vage blei benden zumindest aber vieldeutigen Metaphern der Informations und Wissensgesellschaft sondern auf Basis des Konzepts der Informatisie rung Dieser aus der industriesoziologischen Debatte stammende Begriff ver sucht das Ph nomen der IuK Technologien und den damit in Verbin dung stehenden gesellschaftlichen Prozess in einer Dialektik von Konti nuit t und Diskontinuit t zu fassen Schmiede 1996 kritisiert die her k mmliche Interpretation von IuK Technologien als neu artig also erst vor kurzem aufgetreten oder als qualitativ neu im Sinne einer technischen Revolution mit Auswirkungen auf alle Lebensbereiche In solchen Interpretationen wird von einer Technologie im Anfangs stadium ihrer Entwicklung ausgegangen ohne jegliche historische Kon tinuit t was eine Prognose erschwert weil ja in diesem Fall nicht an bekannte Entwicklungen angekn pft werden k n
37. Bedanken m chte ich mich vor allem f r die vielf ltigen kritischen und fruchtbaren Diskussionen mit allen Projektkolleginnen und kollegen im Projekt WAMo von denen ich hier nur einige nennen kann Prof Dr Wilfried Adami Andreas Armbrecht Meyer Lothar Grampp Elke Hahn Jan Houben Mike Lucas Gerhard Michalke Heinz Pf fflin Frank Rehberg Heiner Strobel Michael Volmar Alexandra Wrede Besonders danke ich Christa Lang vom IMU Stuttgart f r die unendli che Geduld und Beharrlichkeit in den administrativen Fragen der Pro jektkoordination Christiane Peters vom Projekttr ger PTKA PFT f r die wie immer anregende und f rdernd fordernde Betreuung und Dr Ing Peter Br dner f r die kritische Begleitung des Projekts in konzeptionel len Fragen Die vom ISF M nchen durchgef hrten empirischen Arbei ten sowie die Begleitung der Umsetzungsma nahmen w ren nicht m glich gewesen ohne die engagierte und kompetente Unterst tzung meiner Kollegen Tobias Ritter und Eric Treske Ebenfalls danke ich Bar bara Heimerl Susanne Rzehak Stefan Sauer und Daniela W hr f r zudem unter dem Titel Kompass Montage Erfahrung als Infobrosch re erh ltlich und im Internet zug nglich unter www montage erfahrung de 2 Ebenfalls gef rdert vom BMBF im Rahmenkonzept Forschung f r die Produktion von morgen und betreut vom Projekttr ger Forschungszentrum Karlsruhe PTKA 3 Fachlich betreut durch den Projekttr ger im Deutschen Zentrum f r L
38. Clark Fujimoto 1991 S 129 ff Organisationsformen des berlappens von Entwicklungspha sen und funktionen sowie die Entwicklungst tigkeit in noch relativ un abh ngigen Projektteams unter der F hrung von heavyweight Pro duktmanagern standen dabei zun chst im Mittelpunkt ebd S 247 ff Seither bewegt sich das Toyota Entwicklungsmanagement offenbar l ngst auf Bahnen beyond lean Cusumano Nobeoka 1998 S 10 ff schildern die Methode des Multi Project Development bei Toyota bei dem es um die gemeinsame Nutzung von Technologie organisationa len St rken und Schl sselkomponenten ber verschiedene Entwick lungsprojekte hinweg geht In den 90er Jahren schien es Anzeichen f r ein Aufholen der amerikanischen und europ ischen Hersteller in Bezug auf Kosten Schnelligkeit und Aufwand im Entwicklungsprozess zu geben Ellison et al 1995 neuere Studien verweisen dagegen wieder auf einen ungebrochenen Wettbewerbsvorteil der japanischen Auto TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 89 industrie auch auf der Entwicklungsseite Oliver Primost 2003 W h rend das Toyota Produktionssystem in der europ ischen und vor allem auch in der deutschen Industrie einen gro en Popularit ts und realen Verbreitungsgrad gefunden hat gilt hnliches noch nicht im selben Ma e f r den Bereich der Entwicklung So zeigt beispielsweise eine Umfrage unter F hrungskr ften im Innovationsmanagement deutscher produzierender Unternehmen dass 65 der Bef
39. Feldmann geht hier von einer groben Sch tzung f r jede Art von Montage in der Metall und Elektroindustrie aus w hrend Warnecke 1996 S 5 allein f r die indus trielle Serienmontage 665 000 Besch ftigte nennt zum Gro teil 286 000 in der Elek trotechnik gefolgt von 186 000 im Maschinen und 129 000 im Fahrzeugbau Dabei scheint insgesamt eine klare quantitative Einsch tzung schwierig Selbst die Zahl aller Besch ftigten der Automobilzulieferbranche also nicht nur der Montagebesch ftig ten ist anhand der vorliegenden statistischen Datens tze lediglich abzusch tzen So ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 19 Trotz des ungebrochenen Trends zur Wissensgesellschaft stellen laut Dostal Reinberg 1999 einfache Facht tigkeiten nicht nur in der Montage auch zuk nftig keine verschwindende Restgr e dar Im Jahr 2010 werden sie nach Jahren des zun chst starken und dann gem igte ren R ckgangs in Deutschland bei einem Anteil der Besch ftigten von rund 13 6 liegen dazu kommen 15 6 Hilfst tigkeiten sodass ann hernd 30 der Erwerbst tigkeiten nicht dem Klischee des akademisch ausgebildeten und hochqualifiziert t tigen Wissensarbeiters entsprechen ebd In der EU z hlen rund 80 Millionen EU B rger zu den Geringqua lifizierten dies entspricht einem Anteil von rund 30 der erwerbsf higen Bev lkerung Tessaring 2005 zit in Clement 2006 S 100 Einfache Arbeit ist also kein Auslaufmodell auch noch im
40. Gegensatz von Innovation und Standardisierung sei nur scheinbar ein Widerspruch F r diesen Bereich der technischen Normung ist ihm zuzustimmen Die Diffusion innovativer Technologien braucht f r alle Akteure Handlungssicherheit und erfordert oft gemeinsame Infrastrukturen dies alles ist nicht ohne Standards zu haben Ob dieser Zusammenhang von Innovation und Standardisierung nach Springers Motto Einheit in der Vielfalt ebd auch in gleicher Weise auf der Ebene von organisationalen Prozessen greift ist damit aber noch nicht gesagt Auf dieser Ebene aber bewegt sich seine zun chst historisch dialektische Darstellung der Entwicklung In den 90er Jahren koexistierten noch partizipative Ans tze die das Erfahrungswissen der Besch ftigten zumindest einbez gen mit den sich an Toyota orientierenden Top down Spezialistenl sungen in die ser Phase des Wettstreit s um Rationalisierung seien sich also spezia lisierte und partizipative Rationalisierung gegen bergestanden Sprin MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 61 ger 1999 S 122 ff Diese partizipativen Geister in den 80er Jahren aus einer Notlage heraus gerufen ebd S 158 versuche die Automo bilindustrie seither wieder loszuwerden Springer sieht als m gliche Synthese durchaus im dialektischen Sinne gemeint der widerstreiten den Rationalisierungsans tze das von General Motors und Toyota in einer Joint Venture Fabrik praktizierte NUMMI
41. Handlungsaufgaben und repetitiven Teilarbeiten zwischen Teamarbeit und individuellen Routineaufgaben zwischen kontinuierli cher Verbesserung und Arbeiten nach Standards und schlie lich zwi schen Gesch ftsprozessorientierung und Teilt tigkeiten gegen ber An dieser neuen Schnittstelle zwischen einfacher Arbeit und Facharbeit kommt es zu einer Segmentierung sowohl der Fach als auch der einfa chen Handlangert tigkeiten Es entstehen T tigkeiten die komplexere F higkeiten und erweitertes Wissen voraussetzen und damit den Bedarf an zweij hrigen Berufsausbildungsg ngen f r Montage und Fertigung also nach einer Ausbildung unterhalb des Facharbeiterniveaus zu we cken scheinen Zeller 2006 Diese Forderung findet sich in der aktuellen Diskussion zunehmend So verlangt beispielsweise auch Springer 2005a S 24 neben der mehrj hrigen fachlichen Grundausbildung zum technischen Probleml ser eine kurze Grundqualifizierung f r Rou tinearbeiten mit der Option systematischer Weiterqualifizierung in Richtung Probleml sung einzuf hren Lacher 2005a S 63 nimmt die widerspr chlichen Anforderungen zwischen Routine und Flexibilisie rung gar zum Anlass die Aufl sung des dreieinhalbj hrigen starren Zeitschemas der beruflichen Erstausbildung zu fordern Und hnlich wird von Arbeitgeberseite festgestellt Im Bereich der manuellen Serien montage sei in der Regel keine Facharbeiterqualifikation erforderlich und es finde sich bis hi
42. Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 137 141 Vallas Steven P 2006 Empowerment Redux Structure agency and the re making of managerial authority In American Journal of Sociology Vol 111 Issue 6 pp 1677 1717 Vollmer Hendrik 2003 Grundthesen und Forschungsperspektiven einer Soziologie des Rechnens in Sociologia Internationalis Jg 41 Heft 1 S 1 23 Vollmer Hendrik 2004 Folgen und Funktionen organisierten Rechnens In Zeitschrift f r Soziologie Jg 33 Heft 6 S 450 470 Vormbusch Uwe 2004 Accounting Die Macht der Zahlen im gegenw rtigen Kapitalis mus In Berliner Journal f r Soziologie Jg 14 Heft 1 S 33 50 Vormbusch Uwe 2005 Das neue Alphabet des Kapitalismus Von A wie Audit bis Z wie Zertifizierung In Wagner Hilde Hg Rentier ich mich noch Neue Steuerungs konzepte im Betrieb Hamburg VSA S 87 112 Vormbusch Uwe 2006 Management by Foucault Betriebliches Controlling und Subjek tivierung In Moldaschl Manfred Vo G nter G Hg Subjektivierung von Arbeit Band 2 M nchen Mering Hampp im Erscheinen Wachtler G nther 1979 Humanisierung der Arbeit und Industriesoziologie Eine sozio logische Analyse historischer Vorstellungen humaner Arbeitsgestaltung Stuttgart Berlin K ln Mainz Kohlhammer Wagner Hilde Hg 2005 Rentier ich mich noch Neue Steuerungskonzepte im Be
43. Lean Production zu adaptie ren Liker Meier 2006 S 171 ff Anders als im deutschen Kontext n m lich in dem f r die Montage derzeit eine R cknahme von Automatisie rung vorherrschend ist vgl Kapitel 2 1 betrachtet Toyota sein Produk tionssystem als einen integrativen Ansatz von Arbeits Prozessorganisa tion und Technik Das zeigt sich nicht nur in der zentralen Stellung die 41 Ein m glicher Ansatz in diese Richtung ist evtl die im Rahmen des SFB 158 entwi ckelte intelligente Steuerungsstruktur MOSES Montageorientiert strukturierte Er eignissteuerung f r Montagezellen Das echtzeitf hige und bereits auf TCP IP basie rende System hatte beispielsweise die Intention durch implementierte St rfallstrate gien Fehler umgehend zu beseitigen bzw Fehlerquellen zu umgehen vgl Warnecke 1996 S 178 ff TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 87 intelligente Automatisierung in diesem System einnimmt sondern auch auf der Ebene der produktseitigen Technik So versucht Toyota die par tiellen Flexibilit tsdefizite der letzten Jahren orientiert an den entspre chenden Aktivit ten bei Nissan und Honda verst rkt durch Ver nde rung der technischen Produktbasis zu erreichen Die so genannte Global Body Line GBL von Toyota schafft ein Flexibilit tspotenzial f r acht verschiedene Fahrzeugtypen GBL wurde 1996 im vietnamesischen Standort zuerst erprobt heute gibt es bereits weit ber 30 GBL Stand orte von Toyota weltweit J rgens 2003
44. Leibniz Informationszentrum Wirtschaft a Leibniz Information Centre for Economics Leibniz Gemeinschaft 3 Sabine Pfeiffer Montage und Erfahrung Warum Ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsverm gen brauchen ISBN 978 3 86618 196 0 Rainer Hampp Verlag M nchen u Mering 2007 264 S 27 80 Ist Montage einfache Arbeit die nach kurzer Einarbeitung auch von Unge lernten bew ltigt werden kann Oder ist Montage moderne Arbeit mit Anspruch an Qualit t und Mitdenken innerhalb Ganzheitlicher Produkti onssysteme Und ist Montage berhaupt noch ein zukunftsf higes Thema in Deutschland Dieses Buch zeigt anhand von empirischen Untersuchun gen in Montageunternehmen Moderne Montaget tigkeit verlangt F hig keiten die in keiner Arbeitsplatzbeschreibung stehen Und diese F higkei ten wenden erfahrene Montagearbeiter tagt glich an denn sonst st nde es schlecht um Taktzeiten und Produktqualit t Neben diesem Blick in die konkrete Welt der Montage ist das Buch zugleich ein Beitrag zu einer Reihe aktueller und kontroverser Debatten um Flexible Standardisierung und Ganzheitliche Produktionssysteme um die selektive Rezeption des Toyota Systems in der deutschen Industrie um die Chancen einfacher Arbeit am Standort Deutschland und um die Konsequenzen all dessen f r Berufsbildung und Arbeitspolitik Schl sselw rter einfache Arbeit Informatisierung der Arbeit Standardisierung Flexibilisierung Erfahrungswissen
45. Netz werk Kompetenzen auf ber die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und exter nen Dienstleistern Gastbeitrag in den redi news hrsg von der redi Control Deutsch land GmbH Langenfeld Februar 2007 S 6 8 Dunkel Wolfgang 2005 Erfahrungswissen in der Pflege Basis einer Professionalisie rung jenseits von Verwissenschaftlichung In Heinrich Bollinger Anke Gerlach Mi chaela Pfadenhauer Hg Gesundheitsberufe im Wandel Soziologische Beobach tungen und Interpretationen Frankfurt M Mabuse S 161 175 Dunkel Wolfgang 2006 Interaktionsarbeit im Friseurhandwerk Arbeit am Menschen und Arbeit am Gegenstand In Fritz B hle J rgen Glaser Hg Arbeit in der Inter aktion Interaktion als Arbeit Arbeitsorganisation und Interaktionsarbeit in der Dienstleistung Wiesbaden Verlag f r Sozialwissenschaften S 219 234 LITERATUR 241 Ellison David J Clark Kim B Fujimoto Takahiro Hyun Young suk 1995 Product development performance in the auto industry 1990s update Harvard Business School Working Paper 95 066 Boston Mass Engstr m Thomas Jonsson Dan Medbo Lars 1998 The Volvo Uddevalla plant and interpretations of industrial design processes In Integrated Manufacturing Systems vol 9 issue 5 pp 279 295 Erpenbeck John 2004 Kompetenzentwicklung und Weiterbildung Geringqualifizierter In Dauser Domenique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der einfachen Ar beit Von de
46. P hler 1979 Wachtler 1979 zur sp teren W rdigung und Bilanzierung siehe Fricke 2003 Kuhn 2002 Oehlke 2004 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 37 die Erh hung des Automatisierungs und Flexibilit tsgrades in der Montage vgl Warnecke 1996 Seither sind u a im Rahmen des Pro gramms Forschung f r die Produktion von morgen des Projekttr gers Forschungszentrum Karlsruhe Bereich Produktions und Fertigungs technik viele einzelne Forschungsvorhaben zur Montage gef rdert worden Geb ndelt wurden diese Aktivit ten im Themenfeld Kompe tenz Montage das sich schwerpunktm ig in insgesamt zehn Ver bundvorhaben zun chst mit Ans tzen einer besch ftigungsf rderlichen Rationalisierung besch ftigte um dann die Standortsicherung zu fokus sieren Es gibt also durchaus einen beachtenswerten Wissenskanon zum Thema Montage Allerdings konnte die so genannte Montagestudie von 1983 BMFT 1984 nie mit vergleichbarer Reichweite und Repr sentati vit t wiederholt werden In keinem dieser zahlreichen Projekte ist aber das Thema Erfahrungswissen in der hier vorgestellten Perspektive in den Blick genommen worden Grundlage f r die empirische Darstellung dieses Buches sind Untersu chungen die zwischen 2005 und 2006 in insgesamt f nf Montageunter nehmen aus den Bereichen Automotive AUZ1 bis AUZ3 Sonderma schinenbau SOM und Elektronikindustrie ETM durchgef hrt wur den Das mit ETM bezeichnete Unternehme
47. Presse arbeite und ein Baugruppenteil N einh nge ich sehe sofort an der Vorrichtung wenn das verzogen ist Ich sage mal so die Einh ngevorrichtung ist auch gleichzeitig die Wendestation an der gro en Presse die hat da links und rechts ihre Verstrebun gen wo es zusammenh lt auf gut deutsch Und ich guck immer da nach also wenn ich das Baugruppenteil N einh nge dann guck ich immer danach ob das parallel ist zueinander sonst ist die Bau gruppe K verzogen weil das sieht man und wenn es nur drei Mil limeter sind Das muss man sehen Oder es kommt manchmal vor dass die Baugruppenteile R also richtig Bauch schlagen dass sind auch so Sachen ich sage mal so wenn einer von den erfahrenen Jungs da hinl uft der sieht so etwas sobald es auf der Palette liegt Weil man wei schon dass wir das Problem hatten man kennt es und dann guckt man wenn das Baugruppenteil N so da liegt und das ist das Baugruppenteil R im Hinlaufen guckt man schon dar auf wenn man so dr ber guckt dann sieht man das ganz genau AUZ2 MOMA 0406 Diese besondere F higkeit einer erfahrungsbasierten Qualit tssiche rung die auch die nicht standardisierten L cken und Grauzonen er ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 171 fasst wird auf der Vorgesetztenebene auch anerkannt soweit diese noch selbst montagenah ist Wo ich damals angefangen habe erst mal berhaupt ein St ck Material in der Hand zu haben Wie das berh
48. Produkti onshalle Autokarossen bewegen sich langsam am Boden und durch die Luft Kein L rm ist zu h ren allenfalls ein leises Klim pern Nur in dieser Ruhe k nnen die Arbeiter die f nf Sinne eines Meisters entfalten und erstklassige Arbeit leisten sagt Wakikawa Sie sollen jedes Knacken einer Schraube jedes Einrasten eines Ka bels h ren Diese kleinen Ger usche muss man wahrnehmen um sich der Fehlerlosigkeit seiner Arbeit vergewissern zu k nnen sagt 230 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG der erfahrene Werksleiter Fr her habe man im Fabrikl rm schreien m ssen um sich zu verst ndigen heute k nne jeder mit normaler Stimme sprechen Blume Lamparter 2007 S 2 Ein zweites Indiz ist der japanische Begriff des kimochi der trotz der fast inflation r anmutenden bernahme japanischer Begriffe in deut schen Unternehmen in der deutschen Debatte kaum eine Rolle spielt Oft lediglich bernommen im Rahmen von interkulturellen F hrungs kr ftetrainings als Variante menschlichen Interaktionsverhaltens meint kimochi so etwas wie ein Gef hl f r etwas entwickeln Aufnahmebereit schaft und Empfindung Gesp r als Haltung zur Welt Beim japani schen Automobilzulieferer KSK wird kimochi als Gef hl f r technische Prozesse Vorg nge und Materialien nicht nur ernst genommen son dern als unverzichtbares Wissen im digitalen Zeitalter gesehen Der schon ausgemusterte konventionelle Maschinenpark wurd
49. S 15 ff Wie die Versionsnummer einer MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 49 tiv neuen Version des Taylorismus Kapitel 2 5 Sehen wir uns nun zun chst die vorherrschenden Informatisierungstrends in der Montage im Einzelnen an 2 1 Informatisierung durch Automatisierung Da sich Informatisierung heute zum gro en Teil in und durch IT Artefakte materialisiert liegt es zun chst nahe die Automatisierungs prozesse in der Montage im Hinblick auf neue Informatisierungs tendenzen zu durchleuchten Missversteht man Informatisierung jedoch als Computerisierung setzt man sie gleich mit PC Penetrationsraten oder dem Anteil von voll automatisierten und computergesteuerten Montageprozessen wird man nicht f ndig werden Mit diesem einseiti gen Blick betrachtet bliebe Montage das was sie im Vorurteil vieler wohl ist Auslaufmodell der Industriegesellschaft nicht exemplarischer Ort von Wandlungsprozessen im Rahmen einer sich neu konturieren den Wissensgesellschaft Der klassische Reflex neue Anforderungen an Kompetenzen und Wissen mit einem gestiegenen Automatisierungs niveau zu erkl ren funktioniert in der Montage jedoch so einfach nicht mehr In den 80er Jahren haben sich kaum fl chendeckend eingesetzte Standardl sungen der Montageautomation herausgebildet vgl Kuhl mann 2004 S 167 ja das in den 90er Jahren betriebene Over Enginee ring wird gerade in der Montage derzeit weitgehend wieder zur ckge nommen Die Ph
50. Sinne von Kann die Arbeit bis zum Rentenalter durchgehalten werden so bei J rgens 2006a S 130 Klobes 2005 S 182 ff berichtet von dem empirischen Befund einer berbordenden Informationsflut die insbesondere dann wenn es zu verpflichtender Nacharbeit kommt zu enorme m Unmut und mitunter Motivations verlust der Mitarbeiter gef hrt habe Auch die Kl rung der Schuld frage und die davon abh ngige Entscheidung ber entgeltliche bzw unentgeltliche Nacharbeit bei Qualit tsm ngeln sei ein Problem und habe die Ressourcen des Managements und vor allem des Betriebsrats ber die Ma en gebunden F r beide Probleme wurden erste Gegen ma nahmen entwickelt mehr Papierinformation statt Information ber das Intranet einerseits eine Betriebsvereinbarung zur Systematisierung des Schuldkl rungsverfahrens andererseits Klobes ist f r die Zeit sei ner empirischen Beobachtung noch unentschlossen ob es sich um spezi fische Dysfunktionalit ten des Produktionssystems handelt oder ledig lich um berwindbare Implementierungsprobleme ebd S 184 Auto 5000 erscheint zun chst tats chlich als ein eigenst ndiger Ansatz mit erheblichem Innovationspotenzial bei gleichzeitigem betriebswirt schaftlichem Erfolg Der positiven Stimmen finden sich viele So bewer tet der technische Gesch ftsf hrer der Auto 5000 GmbH den Ansatz als Konzept mit Beispielcharakter und als Alternative zu oder besser Ant wort auf Toyota Ulbrich 2
51. So beharrlich sich diese Sichtweise in den K pfen vor allem auf der Entscheidungsebene der Un ternehmen h lt so wenig passt sie in unsere heutigen Produktionserfor dernisse In komplexen teilweise hoch automatisierten Abl ufen ist es ge rade die Erfahrung der Mitarbeiter die es erm glicht sich anbahnende St rungen vorausschauend wahrzunehmen und eventuellen Auswirkun gen bis hin zum Stillstand der Arbeitsprozesse durch fr hzeitiges Eingreifen entgegenzuwirken Im Zuge steigender Variantenvielfalt und sich immer dynamischer ver ndernder Markterfordernisse ist auch eine Montage mit standardisierten an sich robusten Abl ufen nicht vor Un w gbarkeiten gefeit mit diesen ad hoc und situativ erfolgreich umzuge hen ist eine erfahrungsbasierte Leistung Und der Umgang mit Unw g barkeiten ist nur das eine Erfahrung ist in Ganzheitlichen Produktions systemen vor allem auch n tig um berhaupt sinnvolle Standardisierun gen und Verbesserungen der Prozesse voranzutreiben Nur wer also die besonderen Qualit ten von Erfahrung anerkennt und f rdert kann ihre unverzichtbare Komplement rfunktion auch nutzen Deswegen macht es Sinn sich die Auspr gungen von erfahrungsbasier ter Wissensarbeit genau anzusehen und das was normalerweise im Dunkeln und unbemerkt geschieht ins Licht zu holen Um dies bewerkstelligen zu k nnen wurde im Projekt WAMo mit dem Analysekonzept des Arbeitsverm gens gearbeitet vgl Pfeiffer 2004 Die
52. Wechsel wenn man da wirklich kleine Fehler macht da kann es sein dass das ganze Werkzeug bricht Das ist bei uns mal pas siert da haben sie einfach Leute hingestellt ne Man muss da die Niederhalter wechseln und das ist ja wenn man einen falschen hin stellt dann Weil das Werkzeug ist sehr teuer erstens und es bricht wirklich also es ist ja auch Metall und dann bricht das kom plette Werkzeug Und das ist dann viel Aufwand da muss man das alles herausbauen und umtauschen also da braucht man wirklich einen Tag bis das alles gemacht ist Das ist halt so das wei jeder von uns dass da nicht ein jeder hin darf und da einfach was dran rumschrauben darf Das ist uns ein paarmal passiert da waren so Neulinge da und die haben gesagt Okay ist ja kein Problem und ich sag ja nichts wenn der das wirklich kann Aber dann hat der den einen Niederhalter falsch geschraubt und das ging gleich Puff Wirklich das muss alles auf den Millimeter passen sonst geht das Werkzeug kaputt das ist das Problem AUZ2 MOMA 0106 Erfahrene Montagearbeiter meistern das Umstellen auf hnliche und bekannte Teile ohne Aufwand das empfinden sie als Normalit t Sie wissen dass der Teufel im Detail steckt ein vergessener Anschlag kann reichen Und auch das an sich so bekannte Serienteil kann morgen anders sein weil es konstruktive nderungen gab Mit beidem rechnet der Erfahrene wie die folgenden Passagen verdeutlichen 132 ARBEITSVERM GE
53. als Vorgabe per Dokumentationsblatt und Videoaufnahme dokumentiert Die gefundenen Zeitunterschiede in einem Fall wurden 40 im anderen Fall 50 Minuten f r die gesamte Reparatur inkl De und Remontage ben tigt werden lapidar mit dem individuellen Stil der beiden Mitarbeiter erkl rt ein Unterschied dem offensichtlich keine qualitative Bedeutung beigemessen wird Zwei unterschiedliche Wege nach Rom wieder funktionsf higes Ger t erweisen sich als nicht gleich lang gebrauchte Zeit und als nicht gleich beschwerlich An zahl der Arbeitsschritte ebd S 47 Nun kann es tats chlich sein dass einer der beiden Mitarbeiter lediglich umst ndlicher arbeitet als der andere und dass dies au er individuellen keinerlei andere Gr nde hat Da beide aber als hoch qualifizierte Spezialisten bezeichnet wer den k nnte der Unterschied auch ein Hinweis auf zwei Erfolgsvarian ten sein die im Sinne der Qualit t der Arbeit und des Arbeitsergebnis ses beide durchaus funktional sein k nnen Schlie lich ist in diesem si mulierten Beispiel der Ger tefehler bekannt in der Realit t wird dies h ufig nicht der Fall sein M glicherweise w rde eine Langzeitbeobach tung zu Tage f rdern dass der Mitarbeiter mit dem h heren Zeitauf wand weniger Reklamationen erarbeitet als der andere M glicher weise braucht er nicht deshalb l nger weil sein Handling des Ger ts motorisch ergonomisch weniger ad quat w re son
54. bei Honda und permanente Kosten reduktion bei Toyota Die Ergebnisse dieser Studie weisen den behaup teten monolithischen Charakter des japanischen Modells nicht nur lo gisch zur ck sondern auch empirisch Nur zwei von acht japanischen Automobilherstellern haben im Untersuchungszeitraum berhaupt ein durchg ngiges Produktionsmodell entwickelt und diese beiden stellen sich zudem noch als v llig unterschiedlich dar Pardi 2005 S 97 und 114 Wichtig ist hierbei auch die Differenzierung zwischen Methoden und Management We cannot say Japanese carmakers exercise the same management even though they all have quality circles and kaizen activities Shimizu 2004 S 256 Auch J rgens betont dass Toyota nicht mit dem japanischen Produktionsmodell gleichzusetzen sei zu mindest Honda sei als eigenst ndiger Ansatz zu nennen 2003 S 28 Der Bias der mit der berzeugung vom berlegenen best way Toyota verbunden ist wird erst sichtbar auf den Analyseebenen die im GERPISA Ansatz parallel verfolgt werden Einzubeziehen ist die Bezie hung zwischen den unternehmensinternen Dynamiken und dem sozio konomischen Umfeld am Standort sowie die Dynamik an Hybridisie rung die sich als Folge der Implementierung des Modells in bestehende Strukturen ergibt gleichzeitig gilt es die Auswirkungen auf dem shop floor level nachzuzeichnen und in ihrer zentralen Bedeutung f r Erfolg oder Misserfolg anzuerkennen und die jeweils im Rahmen des Pr
55. datenregistrierend Wahrnehmung ganzheitlich sinnlich plangeleitet Vorgehensweise dialogisch und explorativ logisch analytisch Denken sp rend und assoziativ theoriebasiert Wissen erlebnisbezogen sachlich distanziert Beziehung empathisch Tabelle 1 Dimensionen erfahrungsbasierter Wissensarbeit 12 Damit bewegt sich der Ansatz des subjektivierenden Arbeitshandelns quer zu den konventionellen Ans tzen der soziologischen Handlungstheorie vgl Pfeiffer J ger 2006 32 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Diese grundlegenden Dimensionen von Erfahrung und ihre Bedeu tung gerade in komplexen und stark automatisierten bzw informati sierten Arbeitsumgebungen sind keine neue Erkenntnis in der Ar beits und Industriesoziologie Schon Ende der 80er Jahre wurde die Rolle von Erfahrung im subjektivierenden Arbeitshandeln entdeckt zun chst bei der Untersuchung von Arbeit im bergang von konven tionellen auf CNC gesteuerte Werkzeugmaschinen B hle Milkau 1988 kurz darauf auch bei der Steuerung komplexer Vorg nge in der Pro zessindustrie B hle Rose 1992 Diese Entdeckung blieb nicht in einer akademischen Nische stecken sondern wurde schnell praxisrelevant So spielten die subjektivierenden Qualit ten des Arbeitshandelns bei der Gestaltung von Produktionstechnik und bei der Entwicklung von Kon zepten der Werkstattprogrammierung im Zuge der so genannten CeA Ans tze eine Rolle vgl Martin 1995 Schulze et al 2001 U
56. der empirische Nachweis dass solche Subjektqualit ten in der Lage sind Unw gbarkeiten erfolgreich zu bew ltigen erkl rt noch nichts weder den Grund des Erfolgs noch die Frage nach m glichen ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 27 Alternativen Schlie lich w re zun chst ebenso denkbar dass sowohl die Existenz von Unw gbarkeiten als auch deren Bew ltigung durch menschliche Arbeit nur bergangsph nomene einer noch nicht ausrei chend betriebenen Informatisierung sind Diese Ansicht findet sich h u fig bei den Protagonisten dieser Prozesse also z B den Gestaltern von Arbeits und Techniksystemen f r die Montage In diesem Fall h tten wir es also nur mit einer tempor ren Erscheinung zu tun die sich mit einem der kommenden Informatisierungsschritte sozusagen historisch erledigt h tte Geht man aber davon aus dass Informatisierung und Subjektqualit ten prinzipiell und unaufhebbar komplement r sind so m ssten sich im Wesen des Informatisierungsprozesses einerseits und den Subjektqualit ten andererseits strukturell angelegte Komplementa rit ten identifizieren lassen Und diese sind in der Tat zu finden Infor matisierungsprozesse sind ihrer Struktur nach quantifizierbar formali sierbar und konomisierbar mit dieser Logik ist zwar Plan und Bere chenbarkeit herzustellen ihre immanente Crux aber ist dass sie gleich zeitig Plan und Berechenbarkeit immer auch schon voraussetzt Damit ist Informatisierung
57. die Anlage gehe und sage Hier ich bin der K nig und ihr tretet mal alle an die Seite ich mache das jetzt Wenn man erfahrene Anlagenbediener hat ich glaube darauf l uft das auch hinaus dann ist es einfacher die St rung zu beheben als wenn man da eine Hilfskraft stehen hat Das ist auch eine ganz klare Sache Weil der kann einem schon mal ein paar Hinweise ge ben Der guckt da n mlich schon vorher ehe ich dann da bin das dauert ja auch ein bisschen das geht nicht von Minute auf Minute und dann gibt der einem schon mal ein paar n tzliche oder unn ti ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE ge Tipps da muss man immer so ein bisschen differenzieren das ist personenabh ngig AUZ1 IHMA 1306 Zum Beispiel bei unserm Band wenn man da vergisst Da sind so die Sprengringe diese Sprengringe die werden hinten reinge schoben und dann klappt man die auf und die haben praktisch die ses Dichtpaket Wenn man vergisst dieses Magazin aufzuf llen be vor es ganz leer ist bevor der letzte Sprengring runtergeht und man nicht wei wie das funktioniert dann holen die gleich den Elektriker Aber man muss da an ein Modul hinten reingehen und einen Stecker ziehen also ziehen wieder eindrehen auff llen und dann funktioniert es wieder Wenn man das nicht wei da sucht selbst der Elektriker Minimum eine halbe Stunde Das sind solche kleine Geschichten wo sich wirklich auswirken k nnen auf die St ckzahlen wenn man d
58. die Bohrung h zu eng sein Deswegen braucht er zu viel Kraft die Maschine merkt ja auch was Und man man man kriegt das mit der Zeit schon hin AUZ3 MOMA 0706 Das sind schon verschiedene Faktoren auch Abnutzung der Werk zeuge ist schon mal einer denn wenn das Werkzeug schon ein paar Jahre alt ist und es ist jetzt von der Gesamth he ein Zehntel zu kurz schon weil im Laufe der Zeit staucht es sich Abnutzung ist klar dann taucht die auch nicht mehr so tief ein Aber das sind schon so die Erfahrungen die man lernt dass kommt ja nicht von heute auf morgen Das kommt schleichend Dass man sage ich mal Monat f r Monat die Korrekturen halben Grad mehr macht Das hat man drinnen ja SOM MOMA 0306 4 1 4 St rungsbehebung Dimension Auspr gung Ganzheitliche Aus der St rungsbehebung des Instandhalters neue Erfahrungen Wahrnehmung gewinnen Dialogische Die vielen kleinen Dinge selbst machen Hier ruckeln dort nach Vorgehensweise ziehen Assoziation und Gesp r Auch die Grenzen des eigenen Tuns kennen Empathische Beziehung Dem Instandhalter mit dem eigenen Erfahrungswissen bei der Ursachensuche helfen Tabelle 9 Auspr gung Erfahrung bei der St rungsbehebung Kommt es zu kleinen oder gr eren St rungen ist nicht nur das Erfah rungswissen der Instandhalter gefragt sondern auch die Erfahrung des Montagearbeiters Viele Kleinigkeiten erledigt er im laufenden Prozess z B das wiederholt no
59. die Forderung im Bereich Getriebe f r Landmaschinen unter 800 ppm was bei den dort blichen St ckzahlen von unter 1 000 de facto einer geforderten Nullfehlerrate entspricht Grundke 2007 einer der Gr nde warum Toyota im Maschinenbau angekommen ist ebd 34 Im Toyota System sollten Andon Boards in Verbindung stehen mit den Andon Cords den Rei leinen die jeder Werker bei jeder Abweichung von den Qualit tskriterien bedienen kann um entweder die St rung sichtbar zu machen gelbes Licht oder gar einen Produktionsstillstand zu initiieren rotes Licht vgl dazu auch weiter un ten In den untersuchten Bereichen kam diese Kopplung jedoch nicht vor sondern die elektronischen Anzeigetafeln dienten lediglich dem Zweck der Anzeige oben ge nannter Kennzahlen Auch dies ein Beispiel f r die teilweise sehr selektive bernah me der Toyota Elemente in deutschen Unternehmen vgl Kapitel 3 68 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 werden Die disziplinierende Absicht dahinter ist evident l uft jedoch letztlich ins Leere Nicht nur nutzt sich die wahrgenommene Relevanz bei st ndiger Darstellung im Laufe der Zeit ab den Montagearbeitern ist selbst auch sehr bewusst dass ihr eigener Anteil am Erreichen oder Nichterreichen des Solls relativ gering ist Bei weitgehend stofflich fest gelegten und vom Einzelnen in verketteter Montage kaum zu unterlau fenden Taktzeiten entscheidet sich das Verh ltnis von Ist
60. geht also auch mit einer realen Erh hung der Komplexit t einher Ihre Hauptintention die gerade in der Reduktion von Komplexit t durch die Herstellung von Plan und Berechenbarkeit besteht kann immer nur erkauft werden durch ein Mehr an Verdopplung Verfahren Senso ren Algorithmen usw und damit aufs Ganze gesehen durch eine Komplexit tserh hung Damit kann Informatisierung selbst wiederum Unw gbarkeiten hervorbringen Verfahren die nicht greifen Sensoren die falsche Werte vermitteln elektronische Komponenten die in ihrem Zusammenwirken ungeplant Interferenzen entwickeln auch die rea le Seite der Informatisierung kann selbst zur Quelle von Unw gbarkei ten werden Und auch diese Unw gbarkeiten sind in letzter Instanz von menschlicher Arbeit zu bew ltigen Umgekehrt ist das Reale nicht nur 10 Zur abstrakten Stofflichkeit von Informatisierungsartefakten siehe ausf hrlicher Pfeiffer 2004 S 175 ff 26 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Stoffliches sondern repr sentiert auch stofflich gewordene Methoden und Technologien und damit eine Vergegenst ndlichung menschlichen Wissens Aus den Verwerfungen dieser gedoppelten Doppelungen resultieren drei Dimensionen von Unw gbarkeiten die letztlich von menschlicher Arbeit bew ltigt werden m ssen Unw gbarkeiten die der Materialit t von Realprozessen entstammen Unw gbarkeiten die von der abstrak ten Stofflichkeit von Informatisier
61. genutzt sondern vernutzt eine Form von Verschwendung die sich in der Wissensgesellschaft kein Unternehmen leisten kann Ge rade weil eine flexible Standardisierung auf Erfahrung angewiesen ist darf sie ihre wichtigste Ressource nicht zu ihrem Objekt degradieren 206 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG Ist damit schon alles gesagt zum Verh ltnis von Erfahrung und Gestal tung bzw Optimierung Leider ist es so einfach nicht Denn bei keinem anderen Thema wird so deutlich dass Firmen zwar das Erfahrungswis sen ihrer Mitarbeiter anerkennen und nutzen wollen gleichzeitig aber dessen wahre Qualit t oft nicht verstanden haben Erfahrung ist ja mehr als ein Wissen das in einzelnen K pfen abgespeichert ist dort als Schatz zu heben w re und dann als explizites Wissen formal aufberei tet in Gestaltungsprozesse einginge Erfahrung ist auch eine besondere Qualit t des Handelns ein Gesp r f r Material und Abl ufe die fr h zeitige Wahrnehmung sich anbahnender St rungen Erfahrung sitzt nicht nur im Gehirn sie wohnt auch im K rper Erfahrung ist nicht nur ein Wissen das quasi nur am falschen Platz sitzt sondern eine F higkeit des Tuns Man kann es nicht beliebig losl sen von der Person Die betrieblichen Prozesse der Gestaltung und Optimierung wie Kaizen sind oft aber so formalisiert dass sie genau dieses Potenzial nicht an erkennen und damit auch nicht nutzen Und auch bei den Ergebnissen von Gestaltung
62. h ren sie auf Und dann sagt man Okay und dann guckt man den Ablauf vorher an Da ist alles in Ordnung dann den vorher Weil irgendwo vor der Kette ist es ja Es ist echt schwierig das in Worte zu kleiden Ich sage mal so Das ist einfach learning by doing Einfach mal ber die Schultern gucken Was macht der da warum macht er das welche Auswirkungen hat das Also ich hinterfrage immer gerne al les Warum ist das so Was kann man tun AUZ1 IHMA 1306 Oder auch jetzt gerade wo ich jetzt hingekommen bin der direkt nach mir gekommen ist der hat halt auch die Abteilung mittlerwei le schon drei Mal gewechselt das merkt man einfach Dem sag ich Versuche mal die Baugruppe L zu zerlegen ich komme in einer halben Stunde wieder Der macht das Der hat da eigentlich keine Angst sondern auch solche Dinge kann man dann eigentlich lernen wie etwas funktioniert Und er ist dann einfach engagierter und tritt auch mit weniger Angst an ein neues Projekt ran AUZ3 MOMA 0806 Neben dieser erfahrungsoffenen Haltung findet sich bei Montagearbei tern auch das Bewusstsein Was man sich selbst von Grund auf im Tun erarbeitet hat sitzt am besten das gibt Sicherheit und Souver nit t gerade im Umgang mit Unw gbarkeiten Erfahrene Montagearbeiter sch tzen und suchen daher Lernsituationen die ihnen die Erfahrung ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 187 beispielsweise mit neuen Produkten oder Anlagen von Gr
63. halt auch wie gesagt mit Erfahrung erst sieht AUZ2 MOMA 0406 Ein Leiharbeiter oder ein Unerfahrener der l sst da manchen K h ler einfach durch f r den sind die dicht die sind okay die sind ver l tet Ja und ich sehe das schon also wenn ich auf die Palette gucke da seh ich verdammt noch mal der ist sicher nicht dicht Weil ich schon die 20 Jahre Erfahrung habe da seh ich das von dem L tvor 170 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE gang von der Farbe her schon ja Die Farbe von der Baugruppe K da kann ich schon von weit sehen Aha der ist zu schwach gel tet der wird nicht halten Wenn die Farbe zu silbern zu gl nzend ist also so ein bisschen matt also man hat da so eine gewisse Tole ranz Ja also der K hler muss vom Glanz nicht zu matt sein ja da sieht man halt die Toleranz also an der Farbe sieht man das einfach also ich kann das schon von weit erkennen der ist nicht gut Es war da mal so ein Unerfahrener da an der Presse und der nimmt den K hler der tut den ja verklammern und montieren dann tut er den dichtpr fen und dann ist der undicht und die ganze Arbeit war halt umsonst AUZ2 MOMA 0806 Also z B wenn jetzt bei Montageschritt V ein Baugruppenteil N verzogen ist oder so Je l nger man daran arbeitet desto mehr Er fahrung man damit hat desto eher sieht man auch dass der krumm ist sei es an der Maschine Oder ich sage mal so wenn ich z B an der gro en
64. hier derzeit beklagten Fachkr ftemangels zu denken geben Es macht wenig Sinn lediglich reflexartig abweisend auf die Argumen te f r eine zunehmende Standardisierung zu reagieren denn die Dia gnose ist an vielen Stellen alles andere als falsch wenn auch die daraus beispielsweise von Arbeitgeberseite abgeleiteten Konsequenzen natur gem interessengeleitet sind Tats chlich sind n mlich in den letzten Jahren prozess bergreifende Standardisierungsaufgaben in den Unter nehmen stark vernachl ssigt worden Entsprechende Hinweise begeg nen in der Empirie permanent gerade die aus diesen Defiziten resul 58 Shimizu nennt beispielsweise die Schaffung so genannter silver lines an denen Altere eingesetzt werden sowie ergonomische Ver nderungen um Frauen an den B ndern besch ftigen zu k nnen ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 221 tierenden Unw gbarkeiten sind es die durch das Arbeitsverm gen und die Erfahrung der Montagearbeiter allt glich kompensiert werden m s sen Hier der F hrungsebene wieder ein Mehr an Verantwortung aufzu erlegen ist durchaus sinnvoll soweit dabei nicht auch Partizipations und Mitbestimmungsoptionen ausgehebelt werden und soweit dabei Prinzipien der Erfahrungsf rderlichkeit eine Rolle spielen siehe dazu Kapitel 5 3 Springer 2005 S 12 betont dass flexible Standardisierung nicht lediglich Folge der Shareholder Value konomie sei sondern Ausdruck neuer technisch organisat
65. hl des Ausgeliefertseins und der pers nlichen Perspektivlosigkeit Es l sst sich empirisch kaum eine Wendung in ein solidarisches oder gar politisches Kollektivgef hl finden das mit dem Begriff des Klassenbewusstseins zu verbinden w re Giddens 1984 S 135 ff unterscheidet zwischen an gemeinsamer Lebensf hrung und geteilten Einstellungen orientierter Klassenbewusstheit awareness und einem Klassenbewusstsein consciousness wo bei letzteres auch in unterentwickelter Form unterhalb eines Konfliktbewusstseins auftreten kann ebd S 137 72 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 auf die stoffliche und qualitative Eigenlogik der Realprozesse in der Montage Und im Zusammenhang damit wird auch ein instrumenteller bis subversiver Umgang mit Kennzahlen geschildert Daf r und f r die permanente Notwendigkeit zwischen den sich letztlich ausschlie en den Priorit ten von Qualit t und Quantit t permanent zu vermitteln und zu entscheiden bedarf es neuer Auspr gungen des Arbeitsver m gens Tats chlich sind diese empirisch vielfach zu beobachten Auch der Taylorismus 2 0 schafft keine ungebrochene Durchsetzung der rei nen Zahlenlogik bis in die Hirne und Herzen der Montagearbeiter hin ein aber und das ist sozusagen die dialektische Crux er kann selbst letztlich nur deshalb gelingen weil die zu seinem Gelingen notwendige lebendige Instanz des Arbeitsverm gens sich einer totalen Subsumtion immanent entzieht 20 Taylo
66. hren dann ist er nicht auf dem Punkt AUZ2 MOMA 0206 Eben diese Geschicklichkeit das k rpereingeschriebene Gef hl f r Handling und Abl ufe erm glicht es auch dass jeder Handgriff jeder haptische Kontakt einzelner Montagehandgriff und umfassende Quali t tskontrolle des eigenen Tuns der vorgelagerten Prozesse der ver wendeten Materialien der Prozessschritte usw in einem ist Aus der Vielzahl der Schilderungen hier einige ausgew hlte Interviewpassagen zur Illustration Man sieht es man ertastet es wenn das jetzt noch irgendwie weich ist gar nicht richtig ausgeh rtet ist dann ist schon mal irgendwas nicht in Ordnung Und ansonsten sind es dann aber meist so form bedingte Sachen dass die Form meinetwegen verschmutzt ist Ja also da muss man schon drauf achten Das sind dann aber so Sa chen wo dann wiederum Erfahrung eigentlich ne gr ere Rolle spielt AUZ1 MOGS 1906 122 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Ja bei Pumpen oder auch sonst bei F hrungen Immer wieder merkt man halt bei F hrungen wenn man da irgendwo hinfasst die wackelt dann langsam immer mehr hat immer mehr Spiel da merkt man Jetzt wird es langsam wieder Zeit da sollte man mal eine neue bestellen Das passiert so ganz normal einfach beim Hinlangen beim Arbeiten halt AUZ3 MOMA 0806 Wenn man jetzt ne Schraube also das Ventil festschraubt kann es sein dass das Gewinde kaputt ist und da tut der Schrau
67. kann ich s mir auch machen Aber f r mich gilt grunds tzlich Solange es m glich ist die St rungen reinzuholen hol ich sie auch rein Weil es sind meistens in der Regel kleine St rungen die man auch reinho len kann Und man wei ja schon wo es manchmal klemmt und wo man aufpassen muss Wenn die Baugruppe L nicht reinl uft in den Pr fstand dann muss man einfach einen Schubser geben dann kommt die Abfrage hoch und dann l uft das weiter AUZ3 MOMA 0306 M gen die einzelnen Montageschritte von au en und oberfl chlich be trachtet repetitiv und einfach wirken Mit ihren gesamten F higkeiten bew ltigen erfahrene Montagearbeiter nicht nur die laufende Montage sondern sorgen auch daf r dass die Montage m glichst eine laufende bleibt Den Montagearbeitern selbst ist die besondere Qualit t dieser erfahrungsbasierten F higkeiten durchaus bewusst und sie wenden sie 126 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE auch auf neue Herausforderungen an wenn das betriebliche Umfeld daf r nicht die ausreichenden Rahmenbedingungen bietet sogar bis in die nicht bezahlte Zeit hinein Jetzt kommen die neuen Baugruppen K Da habe ich am Anfang zum Beispiel auch als ein Erfahrener auch ein Problem gehabt Wie soll ich das am besten sauber machen Wie soll ich das und das Aber weil du dann auch ein bisschen Erfahrung halt mit anderen Sachen hast dann machst du das auch so wie die du dann denkst dann denkst du dir Ah
68. merkt man sich das aha der 37er Schalter ist der da hinten und den muss ich jetzt einen Millimeter zur ck oder vor stellen in dem Sinn Ich wei dann schon das ist der hinten rechts Nat rlich der ist es oder man sieht das schon am Ablauf jetzt Aha die Maschine tut jetzt Bau gruppenteil Z einf hren und jetzt musst du den Sprengring einf h ren gut und wenn er oben steht wo er eigentlich den Sprengring 152 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE einf hren m sste aber er macht es nicht Dann wenn man das x mal schon gehabt hat Aha das ist wieder der Sprengring Jetzt muss man da ein bisschen den Sprengring bewegen dass er den Kontakt gibt zum Schalter sozusagen und das macht man schon au tomatisch wenn man schon reingreift und der schaltet dann geht s weiter AUZ3 MOMA 0706 Das ist jedes Mal ein ziemlicher Akt an der Maschine Bei der neu en da muss man auch ein bisschen tricksen Weil die neue die hat da so komische Pumpen ich wei nicht was die Maschinenherstel ler da gemacht haben weil da hat man pro Seite vier Vorbiegeba cken und die inneren vier die laufen ber eine Pumpe und die u feren ber eine andere Pumpe Und da montiert man und mon tiert man und irgendwann bleiben die u eren vier h ngen Und da wir jetzt ja wissen was wir machen m ssen die Pumpe ist links unten an der Maschine da geht man nur hin macht so mit dem Fu und schon l uft sie wieder AUZ2 M
69. nf unterschiedlichen Unternehmen einhergeht zeigt die Matrix dass insbesondere die F higkeit ganzheitlichen Sinneswahr nehmung und die empathische Beziehungsf higkeit zu Anlagen Pro dukten und Prozessen eine hervorstechende Bedeutung haben Es l ge also nahe bei der Gestaltung erfahrungsf rderlicher Strukturen in der Montage insbesondere auf sinnliche Wahrnehmbarkeit sowie auf Optio nen f r einen Beziehungsaufbau zu achten vgl Kapitel 5 3 Die gew hlte Verdichtung kann nur als eine erste Orientierung dienen Im Folgenden werden die jeweiligen Anforderungen detaillierter in den Blick genommen Kapitel 4 1 bis 4 5 Zu jeder Dimension von Montage die im Einzelnen aufgef hrt ist findet sich jeweils eine tabellarische bersicht der Erfahrungsauspr gungen in den vier Dimensionen ganz heitliche Wahrnehmung explorativ dialogische Vorgehensweise Asso ziation und Gesp r empathische Beziehung sowie eine komprimierte Beschreibung der spezifischen Anforderungen an eine erfahrungsba sierte Wissensarbeit Erg nzt werden dann jeweils einige als besonders exemplarisch oder illustrativ empfundene Interviewpassagen Partiell unterschiedliche Auspr gungen f r die Werkstattmontage finden sich im Kapitel 4 6 Eine Vorbemerkung zum Umgang mit den Interviewpassagen W h rend die eigentlichen Transkriptionen die Gespr chssituation mit allen Merkmalen wiedergeben also auch Pausen Unterbrechungen Wieder holungen nicht zu Ende gef hrt
70. nicht nur zu merken sondern auch zu kompensieren Die nachfolgende Interviewpassage illustriert das Dar ber hinaus zeigt sie eine erfah rungsbasierte Abw gung von Nutzen Kosten und Aufwand Man muss immer gro gucken weil es summieren sich zum Teil Fehler an Man rei t Sachen an und wenn Sie sich vorstellen Ich habe mein Bandma und da habe ich ein bestimmtes Ma mache da so ein Zeichen hin und dann muss ich nachher anrei en ich kann mich schon um zwei drei Zehntel vertun beim Anrei en Beim Lackieren Ich nehme da ein Stahlma und mache da einen Strich hin da kann ich mich auch schon mal vertun dann baue ich andere Sachen zusammen die da reinkommen dann vertue ich mich auch und so summieren sich Millimeter um Millimeter dass muss nicht dramatisch sein das kann in manchen F llen aber schlecht sein Also das meine ich eigentlich mit gut gucken Also jeder einzelne Schritt Gut ich bin ein bisschen penibel Aber das Ergebnis ist immer gut vielleicht nicht 100 aber zu 90 Und das ist das was verlangt wird mehr wird ja gar nicht verlangt So genau wie m glich aber nicht genauer als n tig das ist immer so Weil genauer als n tig ist auch teurer Weil es l nger dauert So ist das SOM MOMA 0206 Bei der Unikatfertigung muss der Montagearbeiter sein Arbeitshandeln auf noch nicht real existierende Produkte beziehen die F higkeit sich dialogisch ranzutasten die in der Serienmontage insbesondere
71. nur die F higkeit zum Gestalten und Optimieren der Prozesse haben sondern diese F higkeit auch gerne einsetzen wollen Die zwei folgenden Passa ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 181 gen zeigen mit welchem Engagement und mit welcher Begeisterung aus eigenem Antrieb sozusagen von unten optimiert wird ein Po tenzial das nicht durch zu starke Standardisierung von oben erstickt werden sollte Wir hatten eine ganz alte Maschine ein Uraltteil und dann hie es auf einmal Es gibt eine neue Entfettung und wir haben da mals alle hinterm Mond geschlafen und konnten uns gar nicht vor stellen dass es berhaupt noch was anderes gibt Und dann kam ein ganz ganz neues Teil und das ist sag ich jetzt mal Hightech Vor her war da so ein bisschen Handarbeit und jetzt ist da schon Tech nik drin und das hat mich interessiert Und dann habe ich mich weiter qualifiziert an der Maschine halt Und ich bin jetzt noch da und auch zufrieden ne Denn man kann auch viel einwirken Das hei t Verbesserungen machen weil sie ja noch relativ jung ist die Maschine Und das ist der Reiz halt AUZ1 MOM A 0606 Ein Erlebnis an das ich mich immer wieder gerne dran erinnere Das ist da habe ich mit einem Arbeitskollegen einen Verbesse rungsvorschlag gemacht also das war schon was ganz Nettes Ja das muss ich erkl ren Aber wie erkl re ich das Ja okay das war ein Stahlteil dass sollte auf einer Maschine ges
72. pp 416 437 Akca Naciye Ilas Andre 2005 Produktionsstrategien berblick und Systematisierung Universit t Duisburg Essen Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut f r Pro duktion und industrielles Informationsmanagement Arbeitsbericht 28 Essen Alby Tom 2007 Web 2 0 Konzepte Anwendungen Technologien M nchen Hanser Anderl Reiner 2006 Baukrowitz Andrea Berker Thomas Boes Andreas Pfeiffer Sabine Schmiede Rudi Will Mascha Hg 2006 Informatisierung der Arbeit Gesellschaft im Umbruch Berlin edition sigma S 53 67 Appelbaum Eileen Bailey Thomas Berg Peter 2000 Manufacturing advantage Why high performance work systems pay off Ithaca NY Cornell Univ Press Baethge Martin 1991 Arbeit Vergesellschaftung Identit t Zur zunehmenden norma tiven Subjektivierung von Arbeit In Soziale Welt Jg 42 Heft 1 S 6 20 Baethge Kinsky Volker Tullius Knut 2006 Produktionsarbeit und Kompetenzentwick lung in der Automobilindustrie Was geben flexibel standardisierte Produktions systeme f r den Einsatz qualifizierter Fachkr fte her In Clement Ute Lacher Mi chael Hg 2006 Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderun gen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bil dung Stuttgart Franz Steiner S 113 131 Balle Michael 2004 Jidoka le deuxi me pilier du lean Working Paper n 2 Projet Lean Entreprise ESG con
73. rt es halt einfach Wenn der Motor irgendetwas hat das h rt man und bei der Pumpe ganz ge nau so Das kann man nicht beschreiben Das ist einfach ein Ton der sich irgendwie ver ndert und das h rt man AUZ2 MOMA 0406 Das Hin H ren beginnt schon beim Hingehen zur Maschine oder beim Laufen durch die Halle die Wahrnehmungsf higkeit wird nicht nur w hrend des eigentlichen Montagehandgriffs eingesetzt Die Maschinen halt also wenn da irgendwo was klopft und so man h rt das einfach also ich geh an die eine bestimmte Presse also ich hab schon Erfahrung mit Maschinen gehabt ob das Pressen sind oder irgendwelche Montagemaschinen und so weiter da hab ich schon Erfahrung und man h rt das einfach schon beim Hinge hen AUZ2 MOMA 0806 Was erfahrene von unerfahrenen Montagearbeitern unterscheidet ist vor allem auch ihre F higkeit trotz des Umgebungsl rms die f r ihren Prozess oder ihre Maschine relevanten Ger uschver nderungen wahr zunehmen Also mit Ger uschen ist bei uns nichts Da h rst du alles drunter und dr ber dann Also da h rst du vorbei dann Es gibt schon Ge r usche die man ab und zu mal h rt wenn einfach hinten die Hy draulikpumpen hei laufen Da schalte ich das aber auch automa tisch ab Also das hei t ich muss dann auch gleich selber sehen Okay jetzt ist es hei gelaufen Das bringt jetzt nichts mehr da ir gendwas zu versuchen Hinten die T r aufmachen und da muss ich halt abk
74. schnell auf und obwohl beide Werke damit noch nicht das europ ische Niveau erreicht hatten sch tz ten die Manager von Uddevalla dessen Entwicklungspotenzial noch kurz vor der Schlie ung des Werks als sehr hoch ein Berggren 1994 S 131 133 Sandberg 1994 zeigt dass es sich bei der Schlie ungs entscheidung um eine strategische Entscheidung f r den Toyota Weg handelte und die offiziellen Begr ndungen hohe Kosten und berka pazit ten von den wirklichen Schw chen des Unternehmens z B zu lange Entwicklungs und Time to Market Zeiten f r neue Modelle ab lenkten So sehr also die Exit Entscheidung eine strategische Frage war so wenig strategisch scheint der Einstieg in das Volvoismus Modell be gr ndet gewesen zu sein Das Fabriklayout der einzelnen Boxen war nicht Ergebnis bewusst festgesetzter Pr missen sondern eher ein nicht intendierter und nicht antizipierter Outcome der sozusagen zwangs l ufig aus der Logik des gew hlten Fabrikdesignprozesses resultierte vgl Engstr m et al 1998 102 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA In j ngster Zeit aber gibt es ein arbeitspolitisches Modell das sich selbstbewusst als deutsche Antwort auf Toyota pr sentiert vgl Schu mann et al 2006 Die Auto 5000 GmbH Im Jahr 2001 als eine Gesell schaft der Volkswagen AG gegr ndet produziert sie seit November 2002 den Touran f r November 2007 ist die Erweiterung auf den neuen VW Tiguan geplant Auto 5000 ging aus dem Projekt 5000 x 500
75. sichtbarer Auch hierzu ein so konkretes wie typisches Beispiel aus den empirischen Untersuchungen An einer erst vor ein paar Mona ten installierten hoch automatisierten Montageanlage werden elektro nisch mechanisch sehr komplexe Produkte an ber 20 Stationen mon tiert gepr ft und eingestellt Die angesichts der Komplexit t der Pro dukte schon beeindruckend niedrige Taktzeit von 40 Sekunden soll so die Top down Vorgabe des Managements innerhalb von zwei Jahren durch einen Kaizen Prozess der Mitarbeiter auf 30 Sekunden gesenkt also um ein Viertel verringert werden Die Gr enordnung der verlang ten Reduzierung speist sich dabei nicht aus technisch nahe liegenden Einsparungspotenzialen sondern lediglich aus betriebswirtschaftlich als notwendig eingesch tzten Kostenersparnissen und einer diffusen ber tragung von Erfahrungen mit bisher ausgesch pften Optimierungs potenzialen an anderen Anlagen Dabei wird nicht reflektiert dass die dort herausgeholten Zeiten u a mit dem Alter der Anlagen zu erkl ren sind so konnte die Taktzeitenreduktion dort durch nachtr gliche Au tomatisierungsschritte erreicht werden Heute wird aber der gleiche An spruch an eine bereits hoch automatisierte h chst moderne Anlage ge stellt in deren Gestaltung zudem anders als fr her bereits in der Konzeptionsphase viel Erfahrungswissen der Montagearbeiter einge flossen ist Ein erster gelungener Kaizen Prozess f hrte bereits inner halb von
76. t der Ar beit die an der W rde des Menschen ansetze ebd S 153 Teile der Arbeitgeberseite dagegen nutzen die aktuelle Debatte zugleich f r einen Angriff auf die teilautonome Gruppenarbeit als spezifi sche n deutsche n Weg der Arbeitsorganisation und auf die Mitbe stimmungsstrukturen Faktoren die ihnen als hauptverantwortlich f r eine mangelnde Produktivit t an deutschen Montage und Fertigungs standorten gelten Eine vergleichsweise geringe Standardisierung die Favorisierung hoher Arbeitsumf nge und eine Anreicherung mit indi rekten T tigkeiten h tten ebenso zu Wettbewerbsnachteilen gef hrt wie der Umstand dass bei einer Hereinnahme von zyklischen T tigkei ten in taktgebundene Arbeit Wertsch pfung Effizienz und Qualit t ne gativ beeinflusst w rden Gryglewski 2005 S 5 Sieht man nicht diffe renziert hin k nnte man die von Springer 2005 vertretene Argumenta tion vorschnell als Unterst tzung von Gryglewskis Stellungnahme in terpretieren Damit bers he man aber dass Springer seine berlegun gen nicht als gegen teilautonome Gruppenarbeit gerichtet verstanden wissen will sondern nur als deutliche n Fingerzeig in Richtung einer grunds tzlichen berpr fung bisheriger arbeitspolitischer Pr missen und Konzepte ebd S 16 die Koordinaten des arbeitspolitischen und arbeitswissenschaftlichen Diskurses m ssten sich verschieben wenn teilautonome Gruppenarbeit nicht mehr zwingend
77. tze f r h her qualifizierte ganzheitliche Probleml ser einerseits solche mit begrenzten Qualifikationsanforderungen andererseits Cle ment Lacher 2006a S 9 Auch f r an und ungelernte Besch ftigte in den modernen Arbeitsum gebungen und prozessen gilt dass sie sowohl Fach als auch Prozess kompetenz brauchen Zeller et al 2004 S 51 Die Autoren verstehen dabei Fachkompetenz als spezielle s Fachwissen und Erfahrungswer te Prozesskompetenz als berfachliche F higkeiten durch letztere aber werden Besch ftigte erst berhaupt in die Lage versetzt ihre Fach kompetenz situationsad quat zu verausgaben ebd Der Unterschied zum ausgebildeten Facharbeiter liege in dessen umfassendel r be triebs bergreifende r Einsetzbarkeit das von Angelernten verlangte Fachwissen dagegen sei wesentlich einfacher strukturiert und sehr konkret auf die spezifischen betrieblichen Prozesse bezogen ebd S 54 Prozesskompetenz ist die Voraussetzung daf r die zunehmend auch an scheinbar einfachen Arbeitspl tzen notwendige Selbstorganisa tion zu schaffen zu ihr geh rt das gelungene Zusammenspiel von Zeit management und Arbeitsorganisation sowie Fehlermanagement ebd S 56 Nicht zuletzt anhand dieser neuen Kompetenzanforderungen an An und Ungelernte zeigt sich Begrifflich und in der Operationalisierung von einfacher Arbeit ist zu unterscheiden zwischen der formalen Quali fikation und dem tats c
78. und Voll st ndigkeit besteht Bullinger 1993 S 163 Allerdings wurde schon da mals angemerkt die Lernf rderlichkeit sei sehr stark eingeschr nkt wenn die Zyklusdauer unter zehn Minuten liege und eine Aufgabenin tegration deshalb kaum realisiert werden k nne ebd S 170 mittler weile sind Zykluszeiten unter einer Minute die Regel Insbesondere im Rahmen der Einf hrung von Gruppenarbeit und mit Blick auf gestiege ne Qualit tsanforderungen wird einerseits eine Zunahme bzw Auswei tung des Wissens im Montagebereich diagnostiziert So sehen Freimuth et al 2002 S 13 eine Erweiterung des rein fachlichen Wissens und handwerklichen K nnens um Prozess Kontext und Beziehungswis sen Zeller et al beobachten die zunehmende Anforderung an eine Pro zesskompetenz die auch an und ungelernte Besch ftigte in die Lage versetzt ihre Fachkompetenz situationsad quat zu verausgaben S 51 Berger et al 2005 S 49 thematisieren die gestiegene Bedeutung des Integrationswissens im Sinne einer F higkeit Wissen ber Vorge hensweisen in anderen Prozessschritten im konkreten Fall anzuwenden Im Zusammenhang mit der wachsenden Anforderung an Montage systeme in vergleichsweise kurzen Zeitr umen adaptiv und flexi bel Produkt und Prozessinnovationen zu bew ltigen ben tigten Mon tagearbeiter ausreichende soziale und qualifikatorische Ressourcen um mit Neuheit Unsicherheit Komplexit t und Konflikten u
79. und dann macht man Anlagenteil D sauber oder sagt es dem Einrichter dass der es macht AUZ1 MOMA 1206 Also das beste Beispiel ist eigentlich immer der V Platz Da mer ke ich einfach wenn ich einfahre ob er mir sauber einf hrt ob mei ne Stellung passt dass merkt man eigentlich schon beim Einfahren Aber so da man sagt vom Gef hl her Du das passt jetzt nicht Die Prozesse die ich selber beeinflussen kann vom Gef hl her oder man h rt es halt Da gibt es ja gewisse Schallsignale sage ich jetzt mal so wo halt auch akustisch sind Also beim X Band wenn das Signal nicht kommt dann kann ich mein Baugruppenteil V nicht einfahren Mit der Zeit hat man das halt intus AUZ3 MOMA 0106 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 131 Je nach interner Arbeitsteilung werden komplizierte Einstellvorg nge in der Verantwortung der Einsteller und oder der Gruppensprecher lie gen Gruppen bei denen die Erfahrung mehrerer Mitarbeiter beispiels weise die parallele Einstellung mehrerer Stationen beim Umr sten er m glicht reduzieren aber nat rlich die R stzeiten und erh hen damit die Gesamtproduktivit t Daher nehmen wo immer m glich die ein fachen Mitarbeiter den Einstellprozess selbst in die Hand Allerdings wissen erfahrene Mitarbeiter und Gruppensprecher sehr genau welche Einstell und Umr starbeiten welches Erfahrungsniveau erfordern Wenn darauf nicht geachtet wird geht es schief Beim
80. wenigen Monaten nach Installation der Anlage zum Verlust von vier manuellen Arbeitspl tzen Trotz der begr ndeten und in den Interviews freim tig ge u erten Skepsis der Montagearbeiter ob eine weitere Optimierung faktisch berhaupt m glich sei wird gegen diese Vorgabe kaum offen argumentiert oder gar revoltiert Sowohl die Mon Aktivit ten englisch Ohno 1988 Massaki Imai betone dagegen 1986 deutsch Imai 1998 den Kaizen Prozess von oben also ausgehend von Management und Ingenieu ren und beschreibe drei hierarchische Levels des Kaizen Prozesses mit entsprechen der Arbeitsteilung Alle diese Deutungen seien richtig so Shimizu denn in con trast with the stereotyped opinion about kaizen at Japanese firms there are two kinds of kaizen activities at Toyota kaizen made by the supervisory staff and engineers as their functions and that made by workers through the quality circles and suggestion system Shimizu 2004 S 258 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 71 tagearbeiter selbst als auch die produktionsnahen Vorgesetzten sehen das fast unm gliche Ansinnen als einzige Chance langfristig im unter nehmensinternen Standortwettbewerb kostenm ig mithalten zu k n nen Diese drei empirisch illustrierten Tendenzen zeigen dass Taylorismus 2 0 nicht einfach Ausdruck aktueller Informatisierung ist sondern Ele mente eines Informatisierungshandelns eines doing informatization aufweist Die Visuali
81. werden kann Insbesondere Ger uschwahr nehmungen helfen oft Verschlei an Maschinenteilen so fr hzeitig fest zustellen dass ein ungeplanter Stillstand v llig vermieden werden kann Schilderungen wie diese verdeutlichen das Ich sage mal allgemein wo der Schwerpunkt liegt dabei Wenn jetzt irgendwie mal z B es ist etwas kaputt dann kann ich das man ches Mal schon vorher h ren Ich sage Da pass auf da geht jetzt ir gendwie was mit der Pumpe das h rt sich nicht gut an Da muss ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 141 was passieren Entweder wir halten das jetzt sofort an machen l wechsel komplett auch wenn diese Stunden die sie ja eigentlich laufen kann mit diesem l Aber das interessiert mich in diesem Moment nicht Wenn ich h re dass da irgendwie Ungereimtheiten sind sprich dass die dass wahrscheinlich die Vakuumpumpe ka putt war da stimmt da was nicht Da kann da auch 1 000 Stunden stehen bis zum n chsten lwechsel ne da machen wir das gleich Und da bin ich auch abgedeckt vom Chef das ist nicht so dass der sagt Halt stopp wir arbeiten hier strikt nach Programm erst wie der nach 500 Stunden haste ja noch gute ne das k nnen wir uns nicht erlauben Wenn das Ding kaputt ist dann lieber 20 Minuten jetzt investieren als dass nachher Tage oder so ausfallen AUZ1 MOMA 0606 Am Anfang wei man das noch nicht Das sind so Kleinigkeiten wie wenn der Druck vom Hub nicht stimmt da
82. zw lf nehmen und zw lf f r das So kann man auch weniger Fehler machen Das sind halt so Kleinigkeiten wenn man das vergisst da kommt das zur ck und wenn man Probleme hat oder so wegen den Kleinigkeiten geht auch viel Zeit drauf dann schafft man weniger Deswegen guck ich da immer so genau Auch beim Schrauben das ist jetzt Gef hl ge worden bei mir zum Beispiel ich brauch auf dieser Seite acht Schrauben dann irgendwie passt es bei mir immer mit den acht Und dann nimmst Du auch nur acht Schrauben irgendwie aus der Kiste raus Da hab ich fr her immer so ein bisschen genommen das hat ein bisschen l nger gedauert aber jetzt zum Beispiel das ist auch Gef hlssache wenn ich da reingreife da kommen mir entwe der acht oder sieben das siehst du auch gleich das sind acht St ck oder nicht Und dann hast du sicher eigentlich diese acht Schrauben die du da brauchst dann hast du die Weil dann hast du genau acht Schrauben So in der Art so AUZ2 MOMA 0206 Erfahrene Montagearbeiter sind es aber gleichzeitig gewohnt der St ck zahl nicht die Qualit t zu opfern Schnelligkeit wird nicht zum Dogma sondern wo wie im folgenden Beispiel wechselnde Ausgangsbe dingungen unterschiedliche und vor allem unterschiedlich lange Hand lungsabl ufe nach sich ziehen werden diese mit dem notwendigen Be dacht ausgef hrt Da gibt s manche O Ringe die f hlen sich schon ganz ganz schmierig an oder die sind schon ein bisschen einge
83. 0 her vor das zum Ziel hatte 5 000 neue Arbeitspl tze mit einem Bruttoent gelt von 5 000 DM zu schaffen zum Entstehungsprozess vgl Klobes 2005 S 177 ff Auf die schlie lich rund 3 600 Arbeitspl tze im Juli 2007 sind es rund 3 900 bewarben sich 48 000 Menschen Schulz 2006 5 37 gesucht wurden zun chst bewusst Talente f r den Automobil Z bau ohne expliziten Bezug auf formal einschl gige Qualifikationen Sperling 2006a S 65 Zwei Drittel der Eingestellten waren vorher ar beitslos allerdings gelang die Integration von Langzeitarbeitslosen l teren ber 50 Personen mit gesundheitlichen Einschr nkungen gering Qualifizierten und Frauen kaum Sperling 2006a S 68 f So sind nur 5 der Besch ftigten auf Prozessteamebene ohne Facharbeiterabschluss und nur 7 sind weiblich Schumann et al 2006 S 176 Auto 5000 ver steht sich hnlich wie Toyota als ein ganzheitlicher Ansatz der Ge sch ftst tigkeit mit dem Ziel Optimierungspotenziale in Bezug auf Kosten Qualit t und Lieferzeit freizusetzen zwei Prinzipien seien dabei vorherrschend die gr ere N he zwischen produktionsbezogenen Dienstleistungen und den direkten wertsch pfenden Bereichen sowie eine prozessorientierte Aufgabentrennung Klobes 2005 S 178 Eine Darstellung der arbeits markt politischen Implikationen des Mo dells die es ohne Frage besonders auszeichnen kann an dieser Stelle nicht erfolgen Weil es hier um die Frage geht o
84. 006 Dun kel 2005 und 2006 auf Informationsarbeit Pfeiffer 1999 auf Koope rations und Kommunikationsarbeit im Bereich von Planungs und Inge nieurt tigkeiten Bolte 1998 B rgermeister Schambach 2005 Porschen 2002 auf Wissensmanagement Porschen 2007 auf eMobility Pfeiffer 2002 und auf die Arbeitsorganisation in Gruppen und Teamarbeit Bol te Porschen 2006 sowie im Projektmanagement B hle Meil 2003 Zweitens best tigt sich in allen mit der Forschungsperspektive des subjek tivierenden Arbeitshandelns bislang untersuchten empirischen Feldern Die besondere Bedeutung dieser Handlungs und Wissensqualit ten zeigt sich vor allem in komplexen Arbeitssituationen Erfahrung ist sozusagen die core competence im Umgang mit Unw gbarkeiten vgl B hle et al 2004 und genau deshalb gerade auch im Bereich der Produktion ein Ga rant f r Leistung B hle Rose 1993 Es ist daher kaum berraschend dass Erfahrungswissen ob als tacit knowledge oder implizites Wissen in den letzten Jahren in vielen gesellschaftlichen Bereichen vor allem aber in den Feldern Arbeit berufliche Bildung und Technikgestaltung eine Renaissance erlebt und in bislang ungekannter Weise Anerkennung er f hrt vgl B hle et al 2004 Dieser breiten und weiter zunehmenden Anerkennung auf gesellschaftli cher Ebene steht allerdings h ufig eine Negierung teilweise sogar Dis kriminierung von Erfahrungsqualit ten im betrieblichen Alltag gegen b
85. 006 S 139 der Arbeitsdirektor des Unter 106 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA nehmens betrachtet Auto 5000 als das Beste aus den drei Welten des Automobilbaus Neumann 2006 S 144 Berthold Huber entdeckt Referenzpunkte f r eine High Road Strategie 2006 S 151 L sen also mit Auto 5000 als Vorreiter f r arbeitspolitische Innovationen Schu mann 2006 nun hybride Produktionskonzepte Schumann 2006a S 161 die ehemaligen neuen Produktionskonzepte ab F r J rgens 2006a S 131 ist Auto 5000 etwas ganz Besonderes aber nicht einzig artig Er sieht hnlichkeiten zu Toyota bez glich der Gestaltung von Qualifizierungs und Verbesserungsprozessen dagegen sei die Selbst regulierung der Teams bei Auto 5000 st rker ausgepr gt und es f nden sich starke Unterschiede bei der Ausgestaltung der Personal und Ent geltsysteme Toyota mag nicht die japanische Automobilindustrie sein vgl Kapitel 3 1 5 Auto 5000 aber ist auch nicht mit VW gleichzuset zen VW n mlich so Neumann 2006 S 142 k nne bzw m sse von Auto 5000 noch viel lernen Auto 5000 habe sich ein Alleinstellungs merkmal erarbeitet seine ideale Kombination von Elementen auf de ren Mischung es ankomme sei so leicht nicht nachzumachen ebd S 144 und tauge eventuell nicht einmal als Blaupause f r die ande ren VW Standorte ebd S 146 Ob daher Raumgewinne beim Ausbau des Geb udes Deutsches Modell Schuma
86. 006a Standardisierung von Arbeitsprozessen Standar disierung der Kompetenzen In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktions systeme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorganisa tion und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 7 13 Cusumano Michael A Nobeoka Kentaro 1998 Thinking beyond lean How multi project management is transforming product development at Toyota and other com panies New York Free Press Danford Andy Richardson Mike Stewart Paul Tailby Stephanie Upchurch Martin 2005 Partnership and the high performance workplace Work and employment re lations in the aerospace industry Basingstoke Palgrave Macmillan Dauser Domenique Zeller Beate Richter Rolf Hg 2004 Zukunft der einfachen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertelsmann 240 LITERATUR David Volker Hg 1996 Montage Arbeit im Umbruch Arbeitsorganisation Personal entwicklung und Qualifizierung Dortmund GfAH David Volker 1996a Die Serienmontage im 21 Jahrhundert das zuk nftige Arbeits kr fte und Qualifizierungspotential In ders Hg Montage Arbeit im Umbruch Arbeitsorganisation Personalentwicklung und Qualifizierung Dortmund GfAH S 8 35 David Volker Kleine J rgen Paul Dieter Wingen Sascha Hg 2000 Montage Report EUROASS Marktorientierte Montagestrukturen Dortmund GfAH David Vol
87. 136 144 155 155 160 166 171 176 183 188 193 198 202 205 207 214 223 235 257 INHALT Verzeichnis der Tabellen Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle BP UU Ne oo oo NOA Dimensionen erfahrungsbasierter Wissensarbeit bersicht der untersuchten Unternehmen bersicht der Empirie in den Unternehmen Produktionsmodelle Idealtypen und historische Dominanz Montage Erfahrungs Matrix gesamt Auspr gung Erfahrung in der laufenden Montage Auspr gung Erfahrung beim Neuanlauf Auspr gung Erfahrung in der St rungsvermeidung Auspr gung Erfahrung bei der St rungsbehebung Auspr gung Erfahrung in Bezug auf die Gruppe Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Leistung Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Qualit t Auspr gung Erfahrung in Bezug auf den Materialfluss Auspr gung Erfahrung beim Gestalten und Optimieren Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Lernen Auspr gung Erfahrung und Erfahrungsaustausch Montage Erfahrungs Matrix Werkstattmontage Auspr gung Erfahrung im laufenden Neuanlauf Werkstattmontage Auspr gung Erfahrung in der Disposition Werkstattmontage 31 40 41 56 110 114 127 136 144 155 160 166 171 176 183 188 195 198 202 Vorwort Die Montage ist das letzte Glied in der betrieblichen Wer
88. 2007 Nakajima 1988 25 Chrysler hat bereits in den 1990er Jahren das Toyota System als Chrysler Operating System eingef hrt nach der Fusion mit Daimler wurde es im Wesentlichen auch bei Mercedes bernommen n mlich als Mercedes Benz Produktionssystem MPS J r gens 2006 S 19 54 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 Opel oder die Arbeits und Prozessorganisation APO von VW vgl IfaA 2002 S 39 ff verstehen sich alle mehr oder weniger als Derivate Springer 2002 S 15 des Toyota Produktionssystems TPS vgl Spear Bowen 1999 Ohno 1988 Liker 2004 Liker Meier 2006 Eine Genealogie der Produktionssysteme vgl J rgens 2006 S 20 zeigt dass die wesentlichen Entwicklungslinien direkt aus dem Toyota Sys tem respektive der Lean Production entstanden sind lediglich Renault leitet sein Produktionssystem vom Werk Nissan Sunderland ab Das Produktionssystem von BMW dagegen sei mehr Dell als Toyota der so genannte KOVP der kundenorientierte Vertriebs und Produktions prozess verstehe sich nicht wie bei Toyota als Antwort auf einen Markt f r den aufgrund von Marktprognosen produziert werde son dern als Antwort auf individuelle Kundenw nsche ber 1 000 unter schiedliche Fahrzeugtypen k nnten mit diesem Produktionssystem abgedeckt werden Dudenh fer 2007 S 7 7 Ganzheitliche Produktionssysteme sind nicht nur f r die Gro en der Automobilindustrie geeignet sondern bieten durch ihr
89. 7 HopueIg Snzeypsag 000 T S1q 00S osz Stq 00T 000 S S1q 00S 7 000 0T S1q 000 S 0087 S1q 000 T HOMaM anzeydsag omy OIN 09 57 omy OIN ST S omg PIN T I lt omy OIN 09 57 omy OIN 09 57 HopueIs zyesumn WII WOS ZAV czAv IZNV ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 41 AUZ1 AUZ2 AUZ3 SOM ETM Erhebungszeitraum 2006 2006 2006 2006 2005 Einzelinterviews 21 8 8 8 17 Montagearbeiter 13 6 5 6 8 Gruppensprecher und Meister 1 3 1 3 Indirekte Funktionen 1 1 5 Betriebsrat 1 Arbeitsplatzbesuche 6 2 1 3 Gruppendiskussionen 5 2 1 3 Tabelle 3 bersicht der Empirie in den Unternehmen Insgesamt wurden 62 Einzelinterviews in den f nf Unternehmen ge f hrt davon 37 in den drei Automotive Unternehmen vgl Tabelle 3 Dabei wurde berwiegend mit Besch ftigten aus der Montage gespro chen 38 Interviews 14 mit Gruppensprechern und Meistern neun weitere Interviews wurden mit Einrichtern Mitarbeitern aus der In standhaltung und der Arbeitsvorbereitung sowie mit der Vorgesetzten ebene gef hrt eines mit einem Betriebsrat Nur sechs der Befragten wa ren Frauen die durchschnittliche Montagezugeh rigkeit lag bei rund 13 Jahren 16 der 38 interviewten Montagearbeiter haben eine einschl gige 17 Erhebungszeitraum der Einzelinterviews die Gruppendiskussionen und Arbeitsplatz besuche fanden teilweise auch noch 2007 im Rahmen von Umsetzungsaktivit ten statt 18 In AUZ1 fanden sehr ausf hrliche mehrmals ber eine ganze Schicht
90. 79 damit die Arbeit menschlicher wird F nf Jahre Aktionspro gramm Humanisierung des Arbeitslebens Bonn Neue Gesellschaft Pongratz Hans J Voss G nter 2002 Arbeitskraftunternehmer Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen Berlin edition sigma Porschen Stephanie 2002 Erfahrungsgeleitete Kooperation im Arbeitsalltag Neue Anforderungen an Ingenieure Reihe ISF M nchen Forschungsberichte M nchen Porschen Stephanie 2007 Austausch impliziten Erfahrungswissens Neue Perspektiven f r das Wissensmanagement Wiesbaden Verlag Sozialwissenschaften im Erschei nen PriceWaterhouseCoopers 2000 AC2 The Second Automotive Century Executive Sum mary New York pwc PriceWaterhouseCoopers 2007 Eastern Influx Part 1 A growing number of automotive manufacturers are migrating to Central and Eastern Europe But are they doing the right thing New York pwc PriceWaterhouseCoopers 2007a Eastern Influx Automotive manufacturing in Central and Eastern Europe Part 3 How should an automotive manufacturer or supplier that has decided to relocate to Central and Eastern Europe set about closing an existing plant in another country New York pwc Reif Armin 2003 Innovationsf rderliche Montageorganisation In Reif Armin Buck Hartmut Hg Innovationsf higkeit in der Montage bei sich ver ndernden Alters strukturen Stuttgart IRB S 151 168 Reif Armin Buck Hartmut Hg 2003 Innova
91. AHRUNG IN DER MONTAGE 147 so Aber das wird bei den anderen schwer Zum Beispiel wenn wir Leiharbeiter haben oder so den kann man dann nur bei der Halb automatischen arbeiten lassen Aber bei der anderen da muss er sich richtig qualifizieren daf r Weil da muss dann nur ein Fehler kommen AUZ2 MOMA 0206 Tats chlich betrachten erfahrene Montagearbeiter die permanente Not wendigkeit des Eingreifens als integralen Bestandteil ihrer Arbeit als Kleinigkeit um die auch wenig Aufhebens gemacht wird Dabei sind es gerade diese st ndigen Eingriffe die gr ere St rungen erst gar nicht entstehen lassen Einige ausgew hlte Interviewpassagen dazu Weil wir dann auch ab und zu mal so wie ich sage Kleinigkeiten repariert haben also wenn so bersichtliche Fehler sind ein Kabel irgendwo falsch aufgesteckt ist oder so Das sehen wir schon auch auf Anhieb weil wir die Erfahrung dazu haben ETM MOMA 1005 Wenn eine St rung ist dann wei ich schon genau wo ich rein greifen muss So eine St rung das kann alles M gliche sein Also da ist eine Lichtschranke verstellt oder Sonstiges Das ist dann ein Griff f r mich Der Neuling der ruft halt gleich den Elektriker an AUZ3 MOMA 0406 Nat rlich die Krankheit an diesen B ndern sind die Inis Initia toren die Schalter die Lichtsensoren die von Metall auf Alu schal ten sozusagen Also wenn Alu wenn ein Teil vorkommt dann schaltet der we
92. ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 185 ich nicht Aber wie es geht das wusste ich das war einfach f r mich weil ich es so oft schon gesehen habe AUZ2 MOMA 0806 Das zentrale Element im Erfahrungslernen ist und bleibt jedoch das Tun das haptische Umgehen mit den Dingen der Arbeit der Einsatz der sinnlichen Wahrnehmung das Kennenlernen von Leib und Stoff lichkeit im Prozess der Arbeit Viele Interviewausz ge zeigen dass Montagearbeiter sehr genau ber diese Zug nge zu Lernen und Erfah rung Bescheid wissen und dieses Wissen auch gezielt einsetzen Dazu exemplarisch die folgenden Aussagen Ja die Schulung vom Hersteller da kann man sich mit die Haare f llen das ist eine allgemeine Zurkenntnisnahme sage ich mal so im Sinne von Guck mal da steht das Bauteil da steht das Bauteil das funktioniert so und so Das brauche ich nicht da stelle ich mich ne halbe Stunde ran dann wei ich das selber Spezielle Schulungen vom Hersteller nein gibt es nicht Wenn es Probleme gibt dann gibt es das Handbuch sage ich jetzt mal so oder das Benutzerhand buch aber vor allem spielt dann die Erfahrung dort eine relativ gro e Rolle das w rde ich sagen also in unserem Bereich spielt Erfah rung eine sehr gro e Rolle das ist ohne Frage tja und der Rest ist learning by doing AUZ1 IHMA 1306 Aber wirklich auch Erfahrung Erfahrung ist einfach ein langj hri ger Umgang mit den gleichen Dingen So pausch
93. Aa chen Gryglewski Stefan 2007 Arbeitswissenschaftliche Leitlinien Die Position der Arbeitge ber Vortrag auf dem 53 Fr hjahrskongress der Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft e V GfA Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen 28 2 2 3 2007 in Magdeburg Hack Lothar Hack Irmgard 2005 Wissen Macht und Organisation Internationalisie rung industrieller Forschung und Entwicklung ein Fallvergleich Berlin edition sig ma Hansen Robert C 2001 Overall Equipment Maintenance A powerful production main tenance tool for increased profits New York Industrial Press Hartmann Edward H 2007 TPM Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanage ment Landsberg Moderne Industrie Hartmann Holger 2002 Arbeitsstrukturen bei BMW mehr als nur Gruppenarbeit In IfaA Institut f r angewandte Arbeitswissenschaft Ganzheitliche Produktionssyste me Gestaltungsprinzipien und deren Verkn pfung K ln S 81 92 Hirsch Kreinsen Hartmut 1995 Dezentralisierung Unternehmen zwischen Stabilit t und Desintegration Zeitschrift f r Soziologie 24 6 S 422 435 Hofmann J rg 2005 Tarifvertrag zur Qualifizierung in der Metall und Elektroindustrie Baden W rttemberg In Hoffmann Thomas Hg Einfache Arbeit f r gering Quali fizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 54 57 Hoffmann Thomas Hg 2005 Einfache Arbeit f r gering Qualifizierte Materialien und Han
94. Anteil An und Ungelernter liegt zwischen 45 und 90 im Serienmontagebereich der Anteil von Besch ftigten mit Migrationshin tergrund zwischen 20 und 44 w hrend in zwei Unternehmen gar kei ne Frauen in der Montage arbeiten liegen die Anteile in den anderen bei f nf bzw rund 20 Prozent ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 39 Auch bez glich des Automatisierungsgrades finden sich die montage blichen Bandbreiten Bei allen Unternehmen erkl rt sich das Automa tisierungsniveau zun chst vor allem aus der Produkt und Verfah rensspezifik sowie den Seriengr en und der Variantenvielfalt Die jeweilige Modernit t und der jeweilige technologische Stand der Anla gen und der verwendeten Steuerungstechniken lassen sich jedoch nicht nur von technischen Erfordernissen ableiten sondern sind auch Aus druck unterschiedlicher strategischer Ausrichtungen Bei den Unterneh men AUZ1 und AUZ2 findet sich beispielsweise ein mittleres Automati sierungsniveau verbunden mit einer Tendenz Maschinen m glichst lange im Einsatz zu lassen und einer eher verhaltenen Investitionsfreu digkeit Maschinen die seit ber 30 Jahren eingesetzt werden sind hier keine Seltenheit und trotz konstruktiver Ver nderungen und Moderni sierungsma nahmen ist das Alter des Maschinenparks gerade im Hin blick auf St ranf lligkeit in den Interviews ein h ufiges Thema AUZ3 dagegen f hrt teilweise produkttechnologisch teilweise strategisch bedingt nicht
95. Arbeit f r die Bew ltigung von Unw gbarkeiten und f r die Ver mittlung zwischen abstrakter Informatisierungsebene und realen Mon tageprozessen es wird auch deutlich dass Montage immer schon Ar beits und Wissenswelt Pfeiffer 2007 war auch da wo formale Quali fikation eine untergeordnete Rolle zu spielen scheint Im Feld Montage ist die Arbeitsorganisation immer schon von starken Spannungsb gen gepr gt Kosten und Leistungsdruck einerseits An 46 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG spr che an Arbeitsqualit t andererseits hohe Taktbindung und kurz zyklische Repetitivit t der Arbeitsaufgaben einerseits eine Belegschaft mit dem Potenzial zu anspruchsvollerer Arbeit und Anspr chen an diese andererseits schlie lich Standardisierung einerseits Teilautono mie und Selbstregulierung der Besch ftigten andererseits J rgens 2006 S 16 Entlang dieser Konfliktlinien von guter Arbeit und konomi sierung High Road und Low Road Strategien bewegen sich auch die aktuellen bildungspolitischen und arbeitspolitischen Debatten rund um Montage Das dieses Buch abschlie ende Res mee Kapitel 5 kann nicht umhin zu diesen derzeit h chst engagiert und konfrontativ ge f hrten Debatten Stellung zu beziehen Es pl diert f r erfahrungsbasier te Wissensarbeit als einen Garanten f r eine zukunftsf hige Montage und skizziert Ans tze zu einer erfahrungsf rderlichen flexiblen Stan dardisierung 2 Montage un
96. Augen nehmen eindeutige Daten wahr und senden diese ans Gehirn Wir haben ein klares Ziel vor Augen und arbeiten darauf hin nach dem Prinzip Erst denken dann handeln Alles was wir tun basiert auf unserem logischen Denken und dem theoretischen Wissen das wir haben ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 29 Maschinen sind tote Dinge man hat eine rein sachliche Bezie hung zu ihnen In dieser Vorstellung funktionieren wir Unsere Augen sind wie opti sche Sensoren die Daten melden Umweltreize kommen im Gehirn an werden dort prozessiert Alles auf der Grundlage von logischen An nahmen und theoretisch fundiertem Wissen Fast als w ren wir ein at mender Computer auf zwei Beinen Ohne Frage So kann der Mensch handeln Und es gibt viele Situationen in der t glichen Arbeit in denen das die beste Art des Vorgehens ist Vor allem immer dann wenn wir genau wissen was auf uns zukommt Wenn klar ist was der richtige Schritt ist Wenn die Umst nde unseres Handelns plan und berechen bar sind Aber wir wissen gleichzeitig auch dass die Welt und wir selbst auch eine andere Seite haben Gerade die Arbeitswelt ist immer weniger planbar An vielen Arbeitspl tzen ist das Unw gbare zur allt glichen Normalit t geworden Alles wird schneller und komplexer manchmal kann niemand in einer aktuellen Situation mit Sicherheit sagen was der richtige Schritt ist Und man muss sich trotzdem entscheiden oft ohne d
97. Berufsausbildung im Spannungsfeld von flexibler Standardi sierung und Prozessoffenheit In Hoffmann Thomas Hg Einfache Arbeit f r ge ring Qualifizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 30 32 Lacher Michael 2005a Trends der Standardisierung arbeitsintegrierter Kompetenzent wicklung in der Automobilindustrie In Hoffmann Thomas Hg Einfache Arbeit f r gering Qualifizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 62 63 Lacher Michael 2006 Einfache Arbeit in der Automobilindustrie Ambivalente Kompe tenzanforderungen und ihre Herausforderung f r die berufliche Bildung Vortrag im Rahmen des AG BFN Expertenworkshops Zukunft der dualen Berufsausbildung Wettbewerb der Bildungsg nge 11 12 Juli 2006 in N rnberg Lacher Michael 2006a Ganzheitliche Produktionssysteme Kompetenzerwerb und be rufliche Bildung In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 72 91 246 LITERATUR Lacher Michael Clement Ute 2006 Berufsp dagogische Konsequenzen aus arbeitsor ganisatorischen und bildungspolitischen Ver nderungen Ein Pl doyer f r Kompe tenzorientierung in der beruflichen Bildung In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Ar beitsorganisation un
98. Deu tung in der deutschsprachigen Debatte zu dem was flexible Standardi sierung sein k nnte Entscheidend ist aber dass die Standardisierung sich bei Toyota selbst nicht nur auf die auszuf hrenden Handgriffe der Arbeiter in der Produktion bezieht sondern hierarchie bergreifend auf alle Aktivit ten und Funktionen TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 99 Such exactness is applied not only to the repetitive motions of pro duction workers but also to the activities of all people regardless of their functional specialty or hierarchical role ebd S 98 Besonders erstaunlich scheint dabei dass der DNA Code des Toyota Systems selbst nicht auf festgelegten Standards beruht sondern auf vier impliziten nirgendwo niedergeschriebenen Regeln nach denen alle Be sch ftigten bei Toyota handeln Diese sind laut Spear und Bowen ebd Rule 1 All work shall be highly specified as to content sequence timing and outcome Rule 2 Every customer supplier connection must be direct and there must be an unambiguous yes or no way to send requests and receive responses Rule 3 The pathway for every product and service must be simple and direct Rule 4 Any im provement must be made in accordance with the scientific method under the guidance of a teacher at the lowest possible level in the organization Diese impliziten Regeln werden nach der Beobachtung von Spear und Bowen transportiert und zum Leben erweckt durch einen fast sokratisc
99. E dung der so genannten social skills Sicher Es ist wichtig teamf hig zu sein sich kollegial zu verhalten Konflikte sachlich zu l sen aktiv zuzuh ren usw Auch in diesen Formen des sozialen Miteinanders spielt nat rlich Erfahrung eine Rolle Aber Eine Montagegruppe ist nicht nur ein sozialer Zusammenhalt Sie ist auch und vor allem ein Arbeitszusammenhang Mit allen Sinnen wahrnehmen ist eine wichtige Dimension erfahrungsbasierten Handelns Sie macht nicht nur in Bezug auf eine fr hzeitige St rungsvermeidung Sinn sondern auch in Bezug auf die Kolleginnen und Kollegen in der Gruppe Rechtzeitig sp ren wer Unterst tzung braucht oder aus dem Augenwinkel wahrnehmen dass ein neuer Kollege seine Arbeitsstation ergonomisch zu umst nd lich best ckt auch das ist eine Frage von Erfahrung In bestimmten Montagearten z B der U Montage geht es um das smoothe Eintak ten in die technischen Abl ufe und in die Gruppe Das gelingt nur mit einer ausgepr gten ganzheitlichen Wahrnehmung Erfahrene Montage arbeiter bewegen sich entlang kurzer Taktzeiten bei oft eingeschr nk tem Platz als Gruppe wie eine eingespielte Fu ballmannschaft Erst wenn ein Spieler ausgetauscht wird und der Rhythmus verloren geht wird sichtbar wie viel kollektives K rpergef hl und Koordinations verm gen hier im Spiel ist Erfahrungswissen ist immer individuell un terschiedlich nicht jeder in der Gruppe kann die gleichen Erfahrungen gemacht hab
100. EITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE das halt so mit welcher Mitarbeiter wie lange wo ist und wo man sich helfen kann AUZ1 MOMA 1406 4 2 2 Leistung Dimension Auspr gung Ganzheitliche Die eigene Erfahrung immer einbringen Wahrnehmung Dialogische Auch unter Zeitdruck das Richtige tun k nnen Vorgehensweise Assoziation und Gesp r Mit der eigenen Erfahrung die St ckzahlen sichern Empathische Beziehung Produktivit t aus eigenem Antrieb wollen Tabelle 11 Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Leistung Produktivit t ist nicht nur das Ergebnis von effizienten Abl ufen stan dardisierten Prozessen und ausgereifter Technik Die St ckzahlen und Taktzeiten die der Marktdruck heute abverlangt sind ohne Erfahrung der Montagearbeiter nicht erreichbar Wann immer die Frage von Kom petenzanforderungen in der Montage thematisiert wird das Thema Leistung und Produktivit t spielt dabei selten eine Rolle Sie werden als grundlegende und selbstverst ndliche Rahmenbedingung gesehen und als das Ergebnis m glichst optimaler Arbeit in Entwicklung und Konstruktion in Arbeitsvorbereitung und Produktionssteuerung In dieser Vorstellung ist Montage als angeblich einfache und monotone Routinearbeit letztlich nur das ausf hrende Organ und ihre Akteure sind beliebig austauschbar Selbst wenn Entscheider in den Unterneh men sich m glicher Auswirkungen von Verlagerung oder Leiharbeit auf die Qualit t bewusst sind d
101. Einbu en ab 1999 in eine ernsthafte Krise geriet Entscheidend ist dabei dass Erkl rungen TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 83 f r diesen Prozess sich nur einem weiter gefassten konzeptuellen Blick erschlie en n mlich dem des Produktionsmodells productive mo dell das im GERPISA Forschungsnetzwerk entwickelt wurde Ziel dieses Ansatzes war es Pardi zufolge die funktionalistische Idee eines einheitlichen berlegenen japanischen Modells das von jedem berall hin transferiert werden k nne zu dekonstruieren to deconstruct the functionalist idea of a unique and superior Japanese model transferable everywhere and by everybody ebd S 93 Drei Annahmen sind f r die unkritische Annahme einer unbedingten berlegenheit des japani schen Modells besonders charakteristisch ebd S 96 f Erstens wird das japanische Modell als ein einziges koh rentes Ganzes betrachtet durchg ngig angewandt von allen japanischen Automobilherstellern zweitens gilt dieses Modell als ohne Grenzen bertragbar da seine Effi zienz unabh ngig sei von dem Kontext in den es implementiert wird und drittens sei sein Funktionieren letztlich technisch determiniert die soziale Organisation des Unternehmens folge sozusagen lediglich zwangsl ufig den sachlich funktionalen Erfordernissen Die Dekon struktion dieses Paradigmas gelingt dem GERPISA Ansatz durch eine weiter gefasste Perspektive Ausschlaggebend f r den Erfolg einer Un ternehmensstrategie i
102. F C 0 M 5 TO R ETOR E Der Open Access Publikationsserver der ZBW Leibniz Informationszentrum Wirtschaft The Open Access Publication Server ofthe ZBW Leibniz Information Centre for Economics Pfeiffer Sabine Book Montage und Erfahrung Warum ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsverm gen brauchen Provided in Cooperation with Rainer Hampp Verlag Suggested Citation Pfeiffer Sabine 2007 Montage und Erfahrung Warum ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsverm gen brauchen ISBN 978 3 86618 196 0 This Version is available at http hdl handle net 10419 68573 Nutzungsbedingungen Terms of use Die ZBW r umt Ihnen als Nutzerin Nutzer das unentgeltliche The ZBW grants you the user the non exclusive right to use r umlich unbeschr nkte und zeitlich auf die Dauer des Schutzrechts the selected work free of charge territorially unrestricted and beschr nkte einfache Recht ein das ausgew hlte Werk im Rahmen within the time limit of the term of the property rights according der unter to the terms specified at http www econstor eu dspace Nutzungsbedingungen http www econstor eu dspace Nutzungsbedingungen nachzulesenden vollst ndigen Nutzungsbedingungen zu By the first use ofthe selected work the user agrees and vervielf ltigen mit denen die Nutzerin der Nutzer sich durch die declares to comply with these terms of use erste Nutzung einverstanden erkl rt Mitglied der un BI J
103. HRUNG dustrie Hier werden die sonst eher programmatisch reklamierten Prin zipien einer Flexiblen Standardisierung vgl ausf hrlich dazu Kapitel 2 2 2 konkretisiert anhand zweier Beispiele Diese sind den Autoren zu folge bewusst gew hlt aus Bereichen die sich in der klassischen Vor stellung einer Standardisierung tendenziell entziehen aus der Service abteilung in einem kleineren medizintechnischen Unternehmen Sprin ger Meyer 2006 S 45 49 und aus der Kundenannahme in einem Repa raturbetrieb des Kfz Handwerks ebd S 49 52 Die detailliert beschrie benen Beispiele sollen zeigen dass eine Standardisierung von Arbeits prozessen nicht zwingend eine Standardisierung der Produkte voraus setze und dass eine Ablaufstandardisierung auch bei Klein st serien mit hochkomplexen Produkten Sinn mache Auch ohne Fliefband sei ein Flie prinzip gestaltbar mit dem alle Produktions und Arbeitsschritte derart kombiniert werden k nnten dass Stillstands und Verlustzeiten weitgehend vermeidbar seien ebd S 43 f Daf r sei es n tig bis in die Mikrostrukturen der Arbeitsprozesse vorzudringen um so die hnlichkeiten einzelner T tigkeiten trotz unterschiedlicher Aufgaben stellung sichtbar zu machen ebd S 45 Betrachtet man eines der Beispiele den Reparaturprozess medizin technischer Ger te etwas genauer zeigt sich was damit gemeint ist n mlich eigentlich zweierlei Unabh ngig vom jeweiligen Ger tefehler un
104. HRUNG IN DER MONTAGE be ich drei Umbauten gemacht an einem Tag Und wegen so was arbeitet man schon ein bisschen ungern AUZ2 MOMA 0206 Am Anfang habe ich das nicht geglaubt dass das System nicht immer recht hat Wei ich noch wie heute Als ich angelernt wurde ich hab das erstmal geglaubt was da drinnen stand Ich hatte eine ganz tolle Kollegin die mich angelernt hat auch mit ganz viel Ge duld und mir das so schmackhaft gemacht und mir so gut auch er kl rt hat Die Hintergr nde und alles und da habe ich das geglaubt aber das bringt dann die Erfahrung dass es nicht so ist Das ist auch mal mehr oder mal weniger man kann doch nicht also ich kann jetzt noch nicht einmal angeben woran liegt das Es hei t die Teile sind da der Auftrag kann laufen Aber sie sind nicht da ETM MOMA 1105 4 3 Gestalten Optimieren Dimension Auspr gung Ganzheitliche Gestaltungsbedarf ganzheitlich wahrnehmen Wahrnehmung Sich bewusst sein dass das eigene Erfahrungswissen und handeln Potenzial f r Gestaltung birgt Dialogische Gestalten wollen und proaktiv tun Vorgehensweise Assoziation und Sich an Erfahrungsf rderlichkeit als Gestaltungsziel orientieren Gesp r Empathische Gestaltung als Arbeitsaufgabe und nicht als Sonderaufgabe Beziehung begreifen Tabelle 14 Auspr gung Erfahrung beim Gestalten und Optimieren Eine laufende Gestaltung und Optimierung der Prozesse ist ohne das spezifische Erfahrungswissen de
105. Hampp Pfeiffer Sabine 2000 Teleservice im Werkzeugmaschinenbau Innovationsparadoxien und Negation von Erfahrungswissen In Arbeit Zeitschrift f r Arbeitsforschung Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik Heft 4 S 293 305 Pfeiffer Sabine 2000a Stabile Bindung Beobachtungen aus der Chemischen Industrie In Lutz Burkart Meil Pam Wiener Bettina Hrsg Industrielle Fachkr fte f r das 21 Jahrhundert Frankfurt New York Campus S 107 128 Pfeiffer Sabine 2002 mobileWork Arbeit in Bewegung In Alcatel SEL Stiftung f r Kommunikationsforschung Forum Soziale Technikgestaltung Hg Mobile Arbeits welten Soziale Gestaltung von Electronic Mobility M ssingen Talheim Talheimer Verlag S 121 131 Pfeiffer Sabine 2003 SAP R 3 amp Co Integrierte Betriebswirtschaftliche Systeme als stille Helferlein des Lego Kapitalismus In FIfFF Kommunikation Mitteilungsblatt des Fo rum InformatikerInnen f r Frieden und gesellschaftliche Verantwortung FIfF e V 20 Jg Heft 3 Bremen S 9 13 Pfeiffer Sabine 2004 Arbeitsverm gen Ein Schl ssel zur Analyse reflexiver Informati sierung Wiesbaden Verlag Sozialwissenschaften Pfeiffer Sabine 2004a Erfahrungsgeleitetes Arbeiten im Tele JService In B hle Fritz Pfeiffer Sabine Sevsay Tegethoff Nese Die Bew ltigung des Unplanbaren Wiesba den Verlag Sozialwissenschaften S 214 244 Pfeiffer Sabine 2006 Dialektik der Nebenfolgen E
106. Heidelberg Asanger S 227 256 Witzel Andreas 1996 Auswertung problemzentrierter Interviews Grundlagen und Erfahrungen In Strobl Rainer B ttger Andreas Hg Wahre Geschichten Zu Theorie und Praxis qualitativer Interviews Baden Baden Nomos S 49 75 Witzel Andreas 2000 Das problemzentrierte Interview Forum Qualitative Sozialfor schung On line Journal 2000 Jg 1 Heft 1 Revised April 2001 S 1 9 http qualitative research net fgs Womack James P Jones Daniel P Roos Daniel 1991 Die zweite Revolution in der Automobilindustrie Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachu setts Institute of Technology Franfurt New York Campus Zeller Beate 2005 Standardisierte Module arbeitsintegrierter Kompetenzerweiterung f r Besch ftigte in stark routinisierten Arbeitsstrukturen In Hoffmann Thomas Hg 2005 Einfache Arbeit f r gering Qualifizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 58 61 Zeller Beate 2006 Segmentierung der Arbeit neue Qualifikationsanforderungen an der Schnittstelle von einfacher Arbeit und Facharbeit Vortrag im Rahmen des AG BFN Expertenworkshops Zukunft der dualen Berufsausbildung Wettbewerb der Bil dungsg nge 11 12 Juli 2006 in N rnberg Zeller Beate Richter Rolf Dauser Domenique 2004 Kompetenzen f r einfache Arbeit In Dauser Domenique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der einfachen Ar beit Von der Hilfst ti
107. IN DER MONTAGE immer nur eigentlich die gleichen T tigkeiten macht als wie wenn man mal langsam von der Handmontage in die Automatisierung wechselt das ndert sich ja dann eigentlich auch der gesamte Ab lauf Von den Gedanken her auch ndert sich das Die neue Maschi ne die wird dann eben aufgebaut und dann wird das langsam versucht die Baugruppe auf der automatisierten Anlage zu mon tieren So ungef hr kann man sich das vorstellen Fr her hat man halt einen Schraubenzieher von Hand gehabt und sp ter macht das halt der automatische Schraubenzieher AUZ3 MOMA 0806 4 1 3 St rungsvermeidung Dimension Auspr gung Ganzheitliche Mit allen Sinnen auf Ungew hnliches gefasst sein Wahrnehmung Dialogische Auf schleichende Prozesse im richtigen Moment reagieren Vorgehensweise Pr ventiv handeln statt abwarten Assoziation und Gesp r Sich leise Ank ndigendes ahnen und sp ren Das kaum Wahrnehmbare in seiner Bedeutung einsch tzen k n nen Empathische Beziehung Das Die Dinge am Laufen Halten als Teil der eigenen Arbeit begreifen Tabelle 8 Auspr gung Erfahrung in der St rungsvermeidung Der ungest rte Normallauf ist alles andere als durchg ngige Normali t t sondern ein fragiler Zustand der jederzeit und unangek ndigt durch Unw gbarkeiten gest rt werden kann Wie in Kapitel 1 konzep tuell begr ndet kommt es dabei zum einen zu Unw gbarkeiten die aus dem stofflichen Prozess selbst r
108. ISTOAJO A G861 OL6L L Zun srumdo pun Sungpegsadspaguvy ur Sunys zaqurg ury NUWHSIGPTEI u q nz Bss ZOIJ Pppapur pfaap ZunuvI L us3ozagzyejdspagre Auyadas yas yyAzz ny sprepuegsssazo1dsnagIy SydsyeJs 3119119U93 UIAXJ u ss mu dxq SNWSTOJ e L SNuISIPI0J ZUeUIWOA Sy gt SLIOISIH 1007 doys sap AJON odwazsy q y Bunyezso3syoq y Sunzars p epueig s segsuassiM SfeumpIaurursIs g MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 57 Wenn man mit J rgens die Lean Production als spezifisch amerikani sche Ostk sten Interpretation des Toyota Produktionssystems J r gens 2006 S 27 versteht merkt man schnell dass Ganzheitliche Pro duktionssysteme alles andere als ein grundlegend neues Management konzept darstellen sie versuchen im Sinne eines ordnungspolitischen Instruments vielmehr die oft disparaten organisatorischen Innovatio nen der 90er Jahre in einem modularen methodisch aufeinander abge stimmten System zu integrieren Lay Neuhaus 2005 S 35 ff Kuhl mann 2004 S 324 formuliert als Diagnose des Umsetzungsstands von Lean Production Ende der 90er Jahre Die Komplexit t der Prozesse betrieblicher Reorganisation beruht darauf dass s mtliche Entwick lungen d h prozessorientierte Funktionsintegration betriebsorganisa torische Dezentralisierung und die verschiedenen Formen der Ver marktlichung aber dennoch in den meisten Betrieben zeitgle
109. Jahr 2010 werden ca eine Million Arbeitspl tze in Deutschland einfachen Fach t tigkeiten zuzuordnen sein die oft mit angelernten Personen besetzt sind Zeller et al 2004c Solche T tigkeiten sind typisch f r viele Berei che industrieller Montage Kupka 2005 S 12 Bellmann und Stegmaier 2007 beantworten ihre Frage nach einfacher Arbeit in Deutschland Restgr e oder relevanter Besch ftigungsbereich mit einem eindeuti gen einerseits andererseits ebd S 23 Ihre Auswertung des IAB Betriebspanels zeigt dass weder von einer Marginalisierung noch von einem drastischen R ckgang gesprochen werden kann Das Gesamtauf kommen einfacher Arbeit verteilt sich weitgehend proportional zur Gesamtbesch ftigung Mehr als 50 der Personen in einfacher Arbeit sind in den Branchen Handel Dienstleistungen und Investitionsg ter t tig Zur Struktur dieser nicht formal Qualifizierten Reinberg 2004 S 71 Sie sind zu einem Drittel j nger als 35 und haben zu rund zwei Dritteln einen Hauptschulabschluss In der Montage liegt die formale Qualifika tionsbasis relativ niedrig Generell stellen die An und Ungelernten in Unternehmen in Bezug auf Qualifizierungsoptionen die am st rksten gehen beispielsweise Kinkel Zanker 2007 S 9 ff davon aus dass die Zahl der in die ser Branche Besch ftigten mit 990 000 12 weit h her liegt als blicherweise an genommen 20 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG benac
110. Konzept das auf eine aktive Partizipation der Arbeiter bei den laufenden Standardisierungs und Optimierungsverfahren setze und so als demokratischer Taylo rismus verstanden werden k nne ebd S 180 ff Kernelement ist dabei eine Standardisierungsform die Springer 1999 noch als unge wohnte Kombination aus der Stimulierung von Beteiligungsbereit schaft einerseits und h chster Disziplinierung durch hochgradig stan dardisierte und repetitive T tigkeiten andererseits kennzeichnet ebd S 184 Damals forderte Springer auch noch dass die Fremdbestim 30 NUMMI New United Motor Manufacturing Inc Das Joint Venture von Toyota und General Motors GM wurde 1984 in Fremont Kalifornien gegr ndet und hat 2007 rund 5 400 Mitarbeiter NUMMI ist nicht nur wegen seiner Arbeitsorganisation son dern auch wegen seiner industriellen Beziehungen die das Unternehmen auf seiner Homepage stolz als eine collaborative partnership mit den United Auto Workers UAW bezeichnet relativ umfangreich beforscht worden vgl etwa Katz et al 1987 Milkman Voss 1991 Wilms et al 1994 Adler et al 1997 Koike 1998 Zun chst er staunte dass am ehemaligen GM Standort mit fast unver nderter Technologie und weitgehend denselben Besch ftigten allein durch arbeitsorganisatorische Ver nde rungen dramatische Produktivit tszuw chse erreicht werden konnten bei gleichzei tig erh hter Zufriedenheit der Arbeiter und verringerten Krankheits
111. Mo dells die gef hrte Gruppenarbeit Kennzeichnend hierf r ist die Ver lagerung der Verantwortung von der Gruppe weg und hin zu mittleren F hrungskr ften in der Produktion Bisher innerhalb der Gruppe lokali sierte Aufgaben beispielsweise im Rahmen eines Abweichungs managements kontinuierlicher Verbesserungsprozesse oder von Job Rotation l gen damit wieder in der F hrungs und Steuerungsver antwortung durch diese F hrungsebene Was in der industriesoziologischen Debatte derzeit unter den Stichwor ten der indirekten Steuerung Peters Sauer 2005 und 2006 vgl Wagner 2005 und der Subjektivierung von Arbeit vgl Baethge 1991 Hirsch Kreinsen 1995 Sauer D hl 1997 Kleemann et al 2002 Moldaschl Vo 2002 diskutiert wird wird empirisch auf der Ebene der Produktion im mer dort manifest wo vermittelt ber Ganzheitliche Produktions systeme sowie Controlling und ERP Systeme die Strategie der Flexi blen Standardisierung greift Im selben Ma e wie die leane Organisa tion das System b rokratischer Kontrolle berwunden zu haben scheint hat sie sich gleichzeitig einen komplexen Objektivierungsappa rat angeschafft Das erinnert an die Diagnose von Springer der eine Ersetzung des b rokratischen Zentralismus des Fordismus Taylorismus mit fast planwirtschaftlicher Note Springer 1999 S 81 ff durch einen repr sentativen Zentralismus ebd S 90 ff beschreibt Dieser verleihe dem diskursiven Ele
112. N UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Iypische Probleme beim Umstellen sind man hat z B irgendwas vergessen beim Umbauen dass man vielleicht einen Hebel nicht umgelegt hat wo man sich berlegt Was fehlt jetzt eigentlich Weil es ist ja so dass man bei dem Band eine R stkontrolle hat Da steht halt drin Baugruppe Variante 1 und Baugruppe Variante 2 und dann hat man drinnen Ist Zustand und Soll Zustand Und dann kann ich ja nachvollziehen Okay wenn oben Eins steht muss un ten wenn ich auf den Typ umstelle auch Eins sein Wenn da Null ist dann wei ich B 50 ist nicht belegt dann sucht man halt den Schalter B 50 legt den um und dann passt das eigentlich auch wie der Und bei anderen B ndern die nicht so modern sind sucht man halt mal ein bisschen l nger Wenn man es wei das sind halt auch wieder so Kleinigkeiten Bei einer Anlage da ist ein Anschlag wenn man den vergisst dann hat man hinten so eine F hrung die dann nicht mehr hoch und runter f hrt Gut dann ist es auch wie der so eine Sache Wenn ich es wei da oben fehlt mein Anschlag das ist dann auch wieder ja Wissen Erfahrung AUZ3 MOMA 0106 Da kommen auch manchmal ganz neue Sachen dazu in die Serie sozusagen Und in ein Serienprodukt wird was Neues eingebaut oder was anderes und da passt wieder der Schrauber nicht der muss dort wieder zwei Millimeter vorgestellt werden dann passt das wieder nicht dann muss man den vielleicht wieder nach hi
113. NG IN DER MONTAGE Ein entscheidender Vorteil von Erfahrung wird beim Neuanlauf neuer und unbekannter eventuell sogar technisch schwierigerer Teile wirk sam im Unterschied zum Wechsel auf bekannte Teile Der erfahrene Montagemitarbeiter hat keine Angst aber Respekt Er erkennt die Her ausforderung an und sieht die Unterschiede in ihrer Qualit t Aber sei ne Erfahrung gibt ihm die n tige Souver nit t sich dieser Herausforde rung auch zu stellen Beim Wechseln auf ein ganz neues Teil da gibt es schon andere Arbeitsschritte Zum Beispiel im Gro en und Ganzen wenn man das einem Laien erz hlt der sieht den Unterschied nicht aber wenn man jetzt in dem Stand drin steht dann sieht man schon Oh das ist ja neu und das zum Beispiel ist ein ganz anderes Geh use Man wei nicht wo vorn und hinten ist okay wir sehen das jetzt schon aber Im Prinzip ein Einzelteil X ist auf zwei Seiten bearbeitet normalerweise hat man bei der Baugruppe ein Einzelteil X wo auf einer Seite das Ritzel ist die Z hne sind und auf der anderen Seite ein Kolben und jetzt haben wir ein Einzelteil X das ist ganz komisch geformt auf der einen Seite ein Ritzel auf der anderen so ein Schneckengewinde so Und das ist ganz neu f r uns Ich hab die Baugruppe sozusagen noch nicht ganz sozusagen Ich hab noch bestimmte Teile zusammengebaut und der Kollege sagt noch Och das wird noch ganz schwierig das Lager da reinzubauen ich wei jetz
114. OMA 0406 Die als Normalit t empfundenen zahlreichen scheinbar einfachen Stan dardfehler die man selbst beheben kann d rfen nicht blind machen f r unvorhergesehene Fehler Der erfahrene Montagearbeiter ist sich be wusst dass seine Standardl sung nicht immer passt und dass sich hin ter dem gleichen Ph nomen ganz andere Behebungserfordernisse ver bergen k nnen Diese Unterscheidungsf higkeit das Wissen um die Unterschiedlichkeit von Fehlerursachen und damit auch die Varianz in den Behebungsl sungen w chst erst mit der Zeit Es gibt so viele verschiedene Fehler da kannst du nicht in ein zwei Monaten arbeiten und alle Fehler schon gesehen haben Es gibt kei ne Standardl sung Weil da finde ich eine L sung und dann passiert nach all dem noch ein anderer Fehler weil der Fehler schon ein bisschen wie der andere Fehler aussieht oder so ein bisschen hn lichkeit hat dann wei t du auch wie du vorgehen k nntest AUZ2 MOMA 0206 Also ich meine wo jetzt die permanenten St rungen sind die fin det man auf jeden Fall immer Aber wenn das halt jetzt sag ich mal ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 153 was ist was nicht so oft kaputt geht da kann mir der Kollege dann auch nicht erz hlen dass er dann einfach wei wo er dann reingrei fen muss oder so Wenn er halt eine Sache hat die halt nicht so oft kaputt geht Und darauf spezialisier ich mich sag ich mal Also wenn da irgendwie Teile wie so Reze
115. Regelungen im Unternehmen J rgens 2003 S 31 Die Unter schiede von GPS beziehen sich in erster Linie auf den Grad der Vernet zung und die Frage der Standardisierung ebd sowie den Verbindlich keitsgrad J rgens 2006 S 20 Auch Spath et al 2003 S 10 ff verwei sen darauf dass es Ganzheitliche Produktionssysteme nicht von der Stange gibt und dass sie je nach der Gewichtung harter bzw weicher Faktoren in den Unternehmen h chst unterschiedliche Auspr gungen aufweisen Bei einer berbetonung der harten Faktoren und einer Aus gestaltung im Sinne pr ziser Handlungsvorgaben f r Manager k nne eher von einem Rollback in Richtung Taylorismus gesprochen wer den ein GPS im Sinne einer dezentralen Toolbox unterst tzt dagegen st rker innovative L sungen und legt mehr Verantwortung auf die Ebene der Mitarbeiter ebd Insgesamt gelten Ganzheitliche Produk tionssysteme als Ausdruck einer systematischen Rationalisierung und damit als eine Antwort auf die mit der Dezentralisierung entstandene Methodenvielfalt einer kampagnenf rmigen Rationalisierung IfaA 2002 S 9 ff Die verloren gegangene Methodensicherheit soll mittels einer durchg ngigen eing ngig visualisierten Prozessdokumentation wieder gewonnen werden unterst tzt durch eine laufende Evaluie rung und Optimierung der Produktionsmethoden und durch Standar disierung entlang von Best Practices 2 2 2 Flexible Standardisierung Die Einf hrung von Ganz
116. SF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG Ich lege die Betonung bewusst auf den Begriff der sachlichen Notwen digkeit Denn das hier in den Lichtkegel geholte Erfahrungswissen oder subjektivierende Arbeitshandeln ist weder wie beispielsweise von La cher und Clement 2006 S 197 f missverstanden Residuum hand werklicher Arbeit noch Ph nomen einer selbst bestimmten Arbeit Er fahrung im hier gemeinten Sinne ist eine Qualit t des Handelns und Wissens die vor allem in komplexen Arbeitsumgebungen eine unver minderte wenn nicht zunehmende Rolle spielt weil sie funktional n tig ist und weil das menschliche Arbeitsverm gen und nur dieses f hig ist diese Qualit ten auszubilden Aus der Standardisierungsper spektive m gen diese Formen des Wissens und Handelns selbstbe stimmt wirken weil sie sich durch ihre spezifische Qualit t der Stan dardisierungslogik partiell zwangsl ufig entziehen Sie bleiben daher notwendigerweise eine black box f r die Standardisierung Doch hier geht es gar nicht um selbstbestimmtes Arbeiten realer Ge genstand der Untersuchung wie der Debatte ist das letztlich unfreiwil lig zur Subversion verdammte Einbringen von nicht standardisiertem und nicht standardisierbarem lebendigem Arbeitsverm gen als unbe grenzt flexiblem Tun in ein von Standardisierung gepr gtes Umfeld Erfahrung ist nicht das gute Gegengewicht zur b sen Standardisie rung das w re gerade nicht d
117. Sammelbecken aller organisatorischen ter minlichen und qualitativen Fehler innerhalb der Produktionskette auch der Ort im Unternehmen an dem die Wertsch pfung am gr ten ist und an dem sich zunehmend Wettbewerbsvorteile bez glich Kosten Qualit t und Zeit entscheiden Feldmann et al 2003 S 1 Die Montage beansprucht immerhin je nach Produkt zwischen 15 und 70 der Gesamttfertigungszeit im Fahrzeugbau je nach Fertigungstiefe zwischen 30 und 50 im Maschinenbau abh ngig von der Objektkomplexit t zwischen 20 und 45 Lotter 2006 S 3 Es ist nicht verwunderlich dass Montage derzeit im Brennpunkt aktuel ler Wandlungsprozesse und arbeitspolitischer Auseinandersetzungen steht Hier trifft der Markt auf logistische Notwendigkeiten hier prallt die Kennzahl auf stoffliche Unw gbarkeiten hier reiben sich konomie getriebene und zahlenbasierte Planung besonders wahrnehmbar mit realen Prozessen und ihren materialen sehr konkreten Erfordernissen hier ringen und streiten Arbeitgeber und Arbeitnehmerseite so heftig wie schon seit Jahren nicht mehr um den richtigen Weg der Arbeitsge staltung und der Rationalisierung sowie die daf r anzulegenden ar beitspolitischen Paradigmen und die abzuleitenden bildungspolitischen Konsequenzen vgl hierzu auch Kapitel 5 1 und 5 2 9 Diese Annahme kann f r den hier untersuchten Bereich empirisch best tigt werden ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 23 1 2 Informatisierung
118. Schicht gleich ber an die n chste Schicht zum Beispiel von der 192 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Fr hschicht in die Sp tschicht Da sagt man dem Mitarbeiter der an dem Platz schafft wo du Probleme hattest sagt man du guck mal pass mal auf die O Ringe ich wei auch nicht woran es liegt die O Ringe sind trocken beim Einpressen gibt s Probleme Dann ist der halt vorgewarnt wei was Sache ist Und der muss das nicht erst rausfinden man sagt es dann schon weiter So ist das schon AUZ3 MOMA 0706 Ein typisches Beispiel der Erfahrungsweitergabe bei der Schicht ber gabe zeigt dass neben den Eintragungen im Schichtbuch auch jene Er fahrungen mit dem prozessbezogenen Stand weitergegeben werden die sich schwer formalisieren lassen zum Beispiel Das wird dann auch bei der Schicht bergabe zum Beispiel wenn eine Form eingebaut wird zum Ende der Schicht und die Form wird durch die Presse noch nicht warm genug wir k nnen die ja erst die m ssen ja erst eingespielt werden Nachdem die also wenn die neu drin ist Und wenn die noch nicht warm genug ist dann wird auch bei der Schicht bergabe dann gesagt Hier pass auf die wurde eingebaut vor einer halben Stunde die ist noch nicht warm die muss noch werden AUZ1 MOMA 0406 Der Austausch ber die gemachten Erfahrungen wird als v llig norma ler Bestandteil des Arbeitshandelns empfunden wo es n tig ist wird es gemacht das Kurzschlie en
119. Standards und deren Optimie rung zur ckgenommen werden m sse nur so lasse sich das Produk tivit tswissen der Besch ftigten f r die Produktivit tssteigerung akti vieren ebd S 196 f Das Thema der Standardisierung erweist sich als Konfliktfeld an dem sich die Geister scheiden J rgens 2003 S 31 f Die Pole k nnen so beschrieben werden Betonung des disziplinierenden Charakters und der Ver nderbarkeit von Standards nach Vorgaben einerseits Beispiel Opel Werk Eisenach Ablehnung des Vorgabecharakters und Betonung der Mitgestaltung Mitwirkung entlang von Best Practice sowie Gew h rung von Freiheitsgraden in der Organisation der Arbeit andererseits Beispiel BMW vgl dazu auch Kapitel 5 3 Wie auch immer Standards zustande kommen Im betrieblichen Alltag ist die Kontrolle ihrer Ein haltung ebenso wie der berblick ber den Erfolg ihrer Anwendung kaum mehr denkbar ohne die jeweils entsprechenden Kennzahlen Um das Ausma des Taylorismus 2 0 zu verstehen ist daher ein Blick in den Bereich der Zahlen und des Controllings notwendig 2 3 Kein Taylorismus 2 0 ohne Controlling und ERP Systeme Ein wesentliches Element Ganzheitlicher Produktionssysteme ist ihre Verbindung mit Kennziffern und Controllingsystemen und im Zusam menhang damit die Visualisierung der Zahl Die Kennziffern und Con trollingsysteme wiederum leben von der dazugeh rigen IT Struktur in Form von ERP Systemen und PPS Will man die durc
120. T tigkeiten gerade der eigentlichen Montage kaum im Bereich prozess bergreifender und dispositiver Aufgaben dagegen st rker ge braucht wird Demgegen ber halten unsere Erhebungen zweierlei fest Erstens ist selbst die repetitive Arbeit in der Montage so einfach nicht macht man sich nur die M he sie im Detail und auf der Ebene der Arbeitshandelns zu betrachten Im Umgang mit Technik Bearbeitungsprozess Produkt und St rungen bleibt Erfahrung eine relevante Gr e auch bei an scheinend einfacher Arbeit Zweitens steigen auch an so genannten einfachen Arbeitspl tzen die Anforderungen an Kompetenzen in Bezug auf Disposition und Organisation Aber auch diese haben eine Erfah rungsseite Qualit tssicherung ein ungehinderter Materialfluss ein ko ordiniertes Gruppenhandeln und auch die Leistung sind nicht nur Er gebnis von Standards sondern vor allem auch des subjektivierenden Umgehens der Besch ftigten mit ihnen Schlie lich hat sich im Erhe bungsprozess auch schnell gezeigt dass Erfahrung beim Lernen beim Wissensaustausch sowie bei der Gestaltung und Optimierung der Pro zesse nicht nur eine wesentliche Rolle spielt sondern dass diese Rolle den einfachen Montagemitarbeitern oft bewusster ist als beispielswei 112 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE se ihren Gruppencoaches und Vorgesetzten Trotz aller Reduktion die zwangsl ufig mit einer tabellenartigen Verdichtung von 62 qualitativen Interviews aus f
121. Teilen der von mir untersuchten Unter nehmen vgl Kapitel 2 4 permanent in Echtzeit angezeigte Kennzahl liegt bei Toyota als Zielgr e bei 90 bis 95 Prozent so bleibt eine Nut zung des Andon Cord entweder auf ein Minimum beschr nkt oder es gilt dann die OR mit berstunden wieder herzustellen ebd ein Tra deoff der real in die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters zur ck verlagert wird However in the daily work environment the use of the andon is always put under a strong pressure above all when the cycle time is short and the OR is already falling below the target The use of the andon implies indeed a constant trade off between quality and pro ductivity and the team member is evaluated on both by his group leader on the one hand quality faults can be tracked back to the team member and recorded in his progress review worksheet on the other hand the correct utilisation of the andon cord is also strictly weighted Pardi 2007 S 16 Es gibt Hinweise darauf dass Toyota jedenfalls aus der Sicht der deutschen Produktionssystemdebatte ungew hnliche Wege beschrei tet um den in den einzelnen Mitarbeiter verlegten Konflikt zwischen Qualit t und Kosten nicht einfach in Richtung Kosten aufzul sen Zu mindest ist eine Andeutung in der Reportage der ersten deutschen Jour nalisten enthalten die einen Blick in die Lexus Fabrik werfen durften Hier montiert Toyota erstmals ein Modell auf zwei B ndern u
122. Vorschl ge die ich eingereicht habe ist man von 65 auf 60 Sekunden runter Es war eigentlich irgendwo klar wenn man zwei Uml ufe hat mit 60 und dann h ngt einer dazwischen drin mit 65 AUZ3 MOMA 0106 Erfahrene Montagearbeiter bringen ihre Erfahrung nicht nur in die Ge staltung einzelner Handgriffe an ihrem engsten Arbeitsplatz ein son dern haben bei der Optimierung ganze Prozesse im Blick Die beiden folgenden Interviewpassagen sind Beispiele f r die Optimierung eines technischen Prozesses und f r die Anpassung eines Wartungsintervalls die wiederum in einen TPM Standard eingeht die Initiative lag jeweils beim Montagearbeiter Ja an der gro en Presse ist es auch so da ist die eine Backe wo man tauschen muss da hat man zwei Hydraulikleitungen daran und diese Hydraulikleitungen die sind ja immer unter Druck und irgendwie muss man den Druck wegkriegen Man sieht aber bis heute noch dass die Leute immer mit dem Hammer draufgeschla ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE gen haben dass sie es einfach heruntergekriegt haben ja weil was wei ich da sind ja ber 100 Bar Druck sind da darauf und so eine Leitung bekommt man nicht so leicht herunter Wir haben zwar die Schnellverschl sse aber wenn so viel Druck darauf ist da klemmt der auch Ja dann haben die halt mit dem Hammer darauf gehauen Dann bin ich halt auf die Idee gekommen weil wir haben zwei Lei tungen da ist einmal die auf Druck un
123. a da muss ich vielleicht ein bisschen was ndern Halt die Sachen das macht schon die Erfahrung halt Ja das muss man miterleben mit sehen Weil zum Beispiel ich bin ex tra fr her da Auch heute bin sogar ein bisschen fr her gekommen daf r wurde ich nicht bezahlt Zum Beispiel wenn man um 21 kommt um 6 Uhr 31 muss ich erst da sein dann werde ich zehn Minuten nicht bezahlt Aber ich kann das dann mit den Arbeitskol legen sehen dass ich das sehe wie der das macht und mir das er kl rt und so Oder freitags haben wir normalerweise um 12 Uhr 30 aus da machen wir immer Feierabend Aber wenn man will kann man auch um 2 Uhr Feierabend machen Ich bin dann immer l nger geblieben dann hab ich das bei denen noch ein bisschen angeschaut und so dann haben wir zusammen ein paar gemacht so hab ich dann immer gelernt So geht das langsam AUZ2 MOMA 0206 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 127 4 1 2 Neuanlauf Montage Dimension Auspr gung Ganzheitliche Das Neue Andere besonders im Blick haben Wahrnehmung Dialogische Sich im Dialog mit den Dingen langsam herantasten Vorgehensweise Assoziation und Gesp r An die Grenzen und ein ausgepr gtes Gef hl f r die Grenzen Empathische Beziehung Alte Erfahrungen situativ neu anwenden Die Dinge schnell und gut ins Laufen bringen Tabelle 7 Auspr gung Erfahrung beim Neuanlauf Beim Neuanlauf wird es besonders h ufig offensichtlich di
124. a vergessen sage ich dann gehe ich guck ich wirklich weil ich das immer gleich mache Und wenn das ist dann irgendwie im Gehirn dass du sagst da habe ich irgendwas vergessen Ja also die Handgriffe ja also das ist ich glaub wenn man da jeden Tag arbeitet ist das normal glaub ich Der K rper gew hnt sich dran oder das Gehirn irgendwie Das kommt alles automatisch da wird man halt zum Roboter sag ich ist meine Meinung da ist man wie ein Roboter alles geht ganz schnell Ja also ein schlauerer Roboter ein menschlicher Roboter AUZ2 MOMA 0106 Man sieht das man nimmt das Teil in die Hand schon im Flug sieht man dass da ein Ding ein Zapfen fehlt weil der n chste Schritt der h ngt vielleicht mit dem zusammen Und man kann dann gar nicht mehr weiterarbeiten AUZ3 MOMA 0706 Also man muss schauen ob die Kugel die das Loch verstopft rich tig drinnen ist Wenn sie richtig drinnen ist dann sieht alles normal aus ansonsten hat sie an der Seite einen kleinen Riss und sieht ko misch aus Da muss man sie dann reindr cken und dann kommt Fl ssigkeit raus wenn sie falsch sitzt AUZ1 MOMA 0806 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 169 lch kontrollier die Teile ja auch automatisch und wenn da zum Bei spiel jetzt ja wie will ich jetzt da die Fehler erkl ren Zum Bei spiel ein Schwamm Das ist so ein Teil das ist wie so eine ja an so einer Naht wo das Metall oder der Gummi am Metall
125. abelle 5 entspricht einer verdichteten Darstellung der Ergebnisse aus allen In terviews Arbeitsplatzbeobachtungen und Gruppendiskussionen bzw Workshops in den untersuchten f nf Unternehmen Sie zeigt bei wel chen Anforderungen in der Montage Tabellenzeilen welche Dimensio nen eines erfahrungsbasierten Wissens und Handelns gebraucht wer den Tabellenspalten und wie wichtig diese jeweils sind Zentrales Anliegen der Empirie war es die Auspr gungen und die Bedeutung des spezifischen Arbeitsverm gens von erfahrenen Montagearbeitern festzustellen und die Situationen bzw Dimensionen festzuhalten in de nen Arbeitsverm gen eine wichtige bis unverzichtbare Bedeutung hat In den Interviews wurde versucht Schilderungen aus dem allt glichen 110 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Arbeitshandeln anzuregen in denen Ph nomene subjektivierenden Arbeitshandelns eine besonders zentrale Rolle spielen Diese finden sich in der Tabelle aggregiert in den Spalten zur ganzheitlichen Sinneswahr nehmung zum explorativen Vorgehen zum assoziativen Denken inklu sive Ahnung und Gesp r und schlie lich zur empathischen Beziehung Montage Erfahrungs 2 S 2 5 5 PET a 5 9 O Matrix 3 9 z 2a 2 zl 5 g 25 T S Bu 55 53 Montage gesamt g No wL PER a j l T o n Oo an N 5 5 E D n g B 2 2 A 5 lt 5 es O z Montage Laufend E 0 0 on Neuanlauf E E oonu St rungsvermeidung E 0 E E EEE St ru
126. age h tten sich viele Unternehmen mit einer Flexibilisierung des Personaleinsatzes begn gt kaum eine Rolle h tten dagegen eine Arbeitsanreicherung im Sinne ganzheitlicher Auf gabenzuschnitte und der Abbau von Mikrohierarchien gespielt ebd S 177 Der Implementierung innovativer Produktionskonzepte wie Gruppen arbeit die mit einer Anreicherung der T tigkeitsinhalte verbunden sind wird eine sehr begrenzte Reichweite attestiert Lay 2006 S 37 eine Aufhebung der Trennung von indirekten und direkten Arbeiten sei auf Gruppenebene selten zu finden vorherrschend sei eine anhaltende Spe zialisierung ebd S 40 Es sieht also so aus als sei nicht berall wo Gruppenarbeit draufsteht auch teilautonome Gruppenarbeit drin Formen einer operativen Dezentralisierung wie teilautonome Gruppen arbeit und Aufgabenintegration sind weit weniger verbreitet als strate gische Dezentralisierungsma nahmen etwa abgeflachte Hierarchien oder aufgegliederte Zentralabteilungen ebd S 41 Nicht nur scheinen also die qualitativen Ver nderungen nicht tief genug gegangen zu sein auch die quantitative Verbreitung der Aufgabenintegration blieb bei spielsweise in der Metall und Elektroindustrie weit hinter den Erwar tungen zur ck vgl Lay Maloca 2005 Zwar stiegen die Verbreitungs 56 Datenbasis ist die Erhebung Innovationen in der Produktion des Fraunhofer ISI aus dem Jahre 2003 mit einer bereinigten Stichprobengr e v
127. ahrung Den Gegenst nden der Arbeit nahe kommen Freiheit gew hren um Erfahrung zu machen Autonomie zu lassen Allerdings Insbesondere das dritte Prinzip bricht sich mit einem Stan dardisierungsverst ndnis das Autonomie und individuelles Handeln lediglich als auszumerzenden St rfaktor sieht statt diese F higkeiten als notwendige und unverzichtbare Komplement rressource zu w rdi gen und zu nutzen Die Einf hrung von Produktionssystemen auf be trieblicher oder auf Unternehmensebene ist aber so J rgens 2003 S 29 vor allem verbunden mit einer Formalisierung von Prozessen und damit einhergehend mit dem Festlegen von Verantwortlichkeiten anstelle lokaler idiosynkratischer Regelungen und erfahrungsgeleiteter Vorgehensweisen Ein solches Vorgehen birgt die Gefahr der Abwer tung von Handlungsspielr umen und Freiheiten zum Erfahrung Ma chen es kann sich als kontraproduktiv erweisen gerade im Hinblick auf das Funktionieren einer flexiblen Standardisierung Noch deutlicher wird ein Gegensatz von Standardisierung und Erfah rung aufgemacht wenn Springer und Meyer einen aktuellen Artikel zum Thema der Flexiblen Standardisierung Springer Meyer 2006 S 43 mit der Frage Bastelst Du noch oder produzierst Du schon einleiten der Parallelen zu schwedischen M belh usern aufzeigen will nicht et wa zu Arbeitsorganisationskonzepten der schwedischen Automobilin 226 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFA
128. al Vision 2010 strebt Toyota f r das Jahr 2010 einen Marktanteil von weltweit 15 an Sackmann 2005 S 21 Neben diesen besonderen konomischen Ausgangsbedingungen Toyo tas die sicher zu einem Teil den Erfolg bedingten erstaunt dass in der deutschen Adaptionsdebatte rund um Ganzheitliche Produktions systeme die Technik nicht ann hernd den gleichen Stellenwert zu haben scheint wie das bei Toyota selbst der Fall ist Im Toyota System spielt das Thema Automatisierung n mlich eine prominente Rolle Der Begriff Jidoka ins Deutsche bersetzt mit dem Kunstwort der Autonomation vgl Baudin 2007 f hrt Automation und Autonomie zusammen und meint so etwas wie mitdenkende oder selbst denkende intelligente Maschinen oder automation with a human touch Ohno 1988 S 6 Ziel ist es durch einen entsprechenden Einsatz von Sensorik bei jeder Art von Qualit tsabweichungen und oder Produktionsproblemen eine automatische Selbstabschaltung auszul sen Obwohl Jidoka neben Just in Time einen von zwei Grundpfeilern l un des deux piliers fon damentaux des Toyota Produktionssystems darstellt scheint dieser in der europ ischen Debatte wesentlich weniger bekannt und kommen tiert als sein gefeierter Zwilling son c l bre jumeau Balle 2004 S 1 Gerade in der Umsetzung aber des key element von Jidoka zeige sich der Unterschied zwischen der Effektivit t des Toyota Systems und an deren Unternehmen die versucht haben
129. al w rde ich das jetzt einmal sagen Langj hriger Umgang mit einem bestimmten Montagevorgang mit den Anlagen Irgendwann ist immer das erste Mal eine Art von St rung und daraus lernt man halt Und das wird irgendwo abgespeichert sage ich mal und kann nach Bedarf wieder abgerufen werden ETM MOMA 1306 In jedem Fall ist das Erfahrung Zum Beispiel die ersten Monate konnte die Dichte des Baugruppenteils K nicht unterscheiden ich dachte Komisch dass die Leute das aus zehn Metern sehen oder wenn der auf Palette liegt wie gro der ist im Grunde genommen aber das ist nur Erfahrungssache das kannst du nur so irgendwie praktisch lernen das kommt mit der Zeit Jetzt kann ich das genau 186 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE so sch tzen was wei ich welche Baugruppe K ist das von der Gr e her von 50 Mal werde ich vielleicht einmal falsch liegen Das hei t nicht dass ich irgendetwas falsch machen w rde aber dass ich falsche Sch tzung habe AUZ2 MOMA 0606 Wichtig ist beim Lernen und Erfahrung Sammeln die Haltung sich den Dingen stellen sich auf sie einlassen sie im Tun erfahren Auch hier zei gen die ausgew hlten Interviewpassagen dass Montagearbeiter ber erfolgreiche Mechanismen und gangbare Wege des Erfahrungslernens oft mehr wissen als viele Berufsp dagogen Man macht es einfach Man geht an die Anlage ran und wei Der Ablauf oder die Abl ufe liegen ganz klar gegliedert und da
130. am Laufen halten Wir wollen genau das deutlich machen Wie wichtig ist der einzelne Mitarbeiter Und damit auch zeigen Jede Reorga nisation nderung in der Montage muss auf die Bed rfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein Anonymit t Ganz klar machen dass alles anonymisiert wird Keiner wird je an irgendeiner Stelle erfahren wer was gesagt hat Aufnahme kl ren Darum bitten weil es eine Arbeitserleichte rung f r uns ist Auch hier noch mal sagen Au er uns die wir das Interview f hren und auswerten wird keiner dieses Band je zu h ren kriegen Vorbemerkung zum FrageFokus Es handelt sich bewusst um einen FrageFokus nicht leitfaden Viele Aspekte des Untersuchungsthemas k nnen nur schwer mit direkten Fragen erhoben werden sondern m ssen oft aus den Erz hlpassagen generiert werden auf die im Interview dann direkt und spontan rea giert werden muss Insofern dient der FrageFokus eher als grobe Orien tierung und Erinnerungszettel nicht als Leitfaden im klassischen Sinn Es geht vor allem darum den Interviewten ins m glichst konkrete Er z hlen zu bringen und beim gezielten Nachfragen die Hauptfragen im Hinterkopf zu haben 258 ANHANG FRAGEFOKUS Was ist Erfahrungswissen handeln in der Montage Welche Rolle spielt es In welchen Situationen wird es vor al lem ben tigt Welche technischen und oder organisatorischen Rahmungen er weisen sich als hinderlich bzw f rderlich f r die Entfal
131. annt dass eine sinnliche und ganzheitliche Wahrnehmung eine wichtige Dimension von Erfahrung im Arbeitshan deln ist in solchen F llen wurde explizit darauf bezogen nachgefragt vgl FrageFokus im Anhang Die Untersuchung hatte als vorrangiges Ziel die Frage zu beantworten ob und in welchen Situationen erfahrungsbasierte Wissensarbeit im allt glichen Handeln der Montagearbeiter eine Rolle spielt Dabei wer den Themenbereiche ber hrt die im betrieblichen Alltag oft negiert und ausgegrenzt werden zumindest aber im betrieblichen Diskurs nicht im selben Ma e Normalit t sind wie Alltag im betrieblichen Handeln Ge rade in einem technikdominierten Umfeld geh rt es nicht zu den g ngi gen Codes von Intuition und Gesp r zu reden oder Handlungsent scheidungen als aus dem Bauch heraus zu charakterisieren Zudem sind viele erfahrungsbasierte Wissens und Handlungsressourcen un oder vorbewusst weil sie teilweise auf leiblich sedimentierten Qualit ten fu en Gerade daher eignet sich das problemzentrierte Interview als Methode nicht nur wegen seiner Prinzipien der Problemzentrierung der Gegenstandsorientierung und der Prozessorientierung sondern vor allem auch wegen der einsetzbaren Gespr chstechniken Beispielsweise kann entlang der unterschiedlich ausgepr gten Reflexivit t und Elo quenz der Befragten entweder zu Narrationen angeregt oder behutsam unterst tzend nachgefragt werden Auch die in der Methode vorgese hene Zur cks
132. ar freiwillig getroffene Entscheidung nicht etwa die sachliche Folge faktisch festgestellter Ist Zust nde Und auf diese Zust nde haben die Mitarbeiter zudem selbst vergleichsweise wenig pr ventiven Einfluss resultiert das Gros der Abweichungen doch aus Lieferengp ssen oder Qualit tsm ngeln bei Zulieferern oder vorgelagerten Prozessen aus technischen Anlagenst rungen oder aus Kapazit tsplanungsfehlern erstaunlicherweise h ufig bedingt durch unkorrekt hinterlegte Zeiten in den elektronischen Arbeitspl nen Schlie lich und hier wird der qualitative Unterschied zu herk mmli cher Rationalisierungslogik besonders deutlich wird im Rahmen von Kaizen der Trend zu einer selbstgesteuerten Selbst Rationalisierung 35 Begriff f r den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung im Toyota System vgl Imai 1997 und Imai Heymans 1999 Shimizu 2004 S 257 ff zeigt unterschiedliche Ausrichtungen bzw Betonungen von Kaizen auf In dem 1990 erschienenen Buch das Lean Production popul r machte The Machine That Changed the World deutsch Womack et al 1991 habe der Akzent was den Kaizen Prozess betrifft auf der Seite der Produktionsarbeiter gelegen Taiichi Ohno habe in seiner 1978 zuerst auf Japa nisch publizierten Bibel des Toyota Produktionssystems the bible of TPS ledig lich die Methoden des Kaizen dargestellt nicht aber das Management von Kaizen 70 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 immer
133. aren Automatismus Pfeiffer 2004 S 207 Gleichzeitig wird das Wissen der End User entwertet und diese werden in eine taylorisierte Situation verwiesen ihnen bleibt wenig mehr als das erzwungene Vertrauen in die Richtigkeit des Sys tems Hohlmann 2007 S 258 Pfeiffer 2004 S 213 ff ERP Systeme sind demnach nicht nur die rechte Hand Ganzheitlicher Produktions systeme und Flexibler Standardisierung sondern sie haben selbst eine standardisierende Qualit t und dies wenn man so will in einem durchaus ganzheitlichen Sinne 2 4 Taylorismus 2 0 konkret Was oben als Taylorismus 2 0 bezeichnet wurde und ber Ganzheitliche Produktionssysteme sowie deren Methoden und Instrumente transpor tiert wird kann empirisch sehr konkret in den Montagehallen in seinen Auswirkungen beobachtet werden Dabei k nnen drei Tendenzen beob achtet werden die typisch f r den Taylorismus 2 0 sind und auf dessen MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 67 neue Qualit t im Sinne eines Informatisierungsprozesses verweisen die Performanz und Permanenz der Zahl der Zwang zur sinnlichen Aneignung der Zahl und Prozesse einer selbstgesteuerten Selbst Rationalisierung Zu diesen drei Strategien m chte ich jeweils illustrierende empirische Bei spiele aus den untersuchten Unternehmen anf hren Charakteristisch f r die vorherrschende Performanz und Permanenz der Zahl ist die allgegenw rtige Darstellung von Kennzahlen auf d
134. arnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz M nchen Herbig Imai Masaki 1998 Kaizen Der Schl ssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb M n chen Ullstein Imai Masaaki Heymans Brian 1999 Gemba Kaizen Collaborating for Change San Francisco Berrett Koehler J rgens Ulrich 2003 Aktueller Stand von Produktionssystemen ein globaler berblick In Angewandte Arbeitswissenschaften Nr 176 Juni 2003 S 25 36 J rgens Ulrich 2006 Weltweite Trends in der Arbeitsorganisation In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nde rungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 15 29 J rgens Ulrich 2006a Die Begleitforschung in der wissenschaftlichen Au ensicht In Schumann Michael et al Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deut sche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 124 133 J rgens Ulrich Krzywdzinski Martin 2006 Globalisierungsdruck und Besch ftigungs sicherung Standortsicherungsvereinbarungen in der deutschen Automobilindustrie zwischen 1993 und 2006 wzb Discussion Paper SP III 2006 303 Berlin Wissen schaftszentrum Berlin f r Sozialforschung J rgens Ulrich Mei ner Heinz Rudolf 2005 Arbeiten am Auto der Zukunft Produkt innovationen und Perspektiven der Besch ftigten Berlin edition sigma 244 LITERATUR Kamiske Dinah J 2006 Eine
135. as nicht wei Zwischenfrage Interviewer Und woher wissen Sie es denn Weil ich den Elektriker grunds tzlich immer frag Was war jetzt Warum wieso weshalb Damit ich das n chste Mal wei wenn so ein Problem auftritt was ich da zu tun hab Und der sagt mir dann Da musst du nur das und das machen und das und das Also man muss schon auch R cksprache halten mit einem Schlosser oder mit dem Elektriker wenn eine St rung da war weil ich m cht schon wissen warum das Problem jetzt aufgetreten ist Aber manchmal kann es der mir auch nicht sagen da f hrt er die Maschine hoch oder runter man f hrt einen Rechner komplett runter und dann wieder hoch und auf einmal funktioniert es wieder Ist dann ein AFG Fehler also Ausschalten Einschalten Gut Aber so ist es halt nun mal Aber selbst das muss ich erst mal wissen Das ist meine erste Handlung die ich mache wenn ich nicht wei wenn s nicht weitergeht okay erst mal Maschine ausschalten und dann wieder einschalten eine Weile warten einschalten Das funktioniert in 70 der F lle Aber das sind einfach so Dinge die muss ich schnell ent scheiden weil sonst geht mir zu viel Zeit verloren AUZ3 MOMA 0306 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 151 Im Sondermaschinenbau bezieht sich die Behebung von St rungen nicht wie in der Serienmontage auf die Montageanlagen und maschi nen sondern auf das montierte Produkt Die Rolle und Nutzung von Erfahrung jedoch unte
136. as sehen Bei mir wenn da was fehlt also das l sst mich nicht in Ruhe ja Ich mag das nicht da bin ich unruhig Weil wenn was nicht stimmt der Motor l uft unruhig oder irgendwas klappert oder so das macht mich ganz unruhig weil das nicht sch n ist Es muss rund laufen es hat dann einen Rhythmus Man h rt schon diese Ger usche wenn die Anlage einwandfrei l uft und auch wenn da komische Ger usche sind Das ist auch vorbeugend ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 143 glaub ich vor gro en St rungen ja Vor Stillstand Weil wenn ich schon das h re Wahrscheinlich ist da nicht viel zu reparieren meis tens sind das Kleinigkeiten also so einen Roller kann man wechseln in drei Minuten Aber wenn ich ihn lasse und die B nder laufen und laufen die B nder reiben sich dann ab und dann hei t es drei Stun den ja AUZ1 MOMA 0306 Aber nicht nur auf Ger usche wird aufmerksam geh rt um Maschinen verschlei rechtzeitig wahrzunehmen Wo Ger usche nicht weiterhel fen kommt die ganze Bandbreite der sinnlichen Wahrnehmung zum Einsatz um St rungen jeder Art bereits bei ersten Anzeichen wahrzu nehmen und ernst zu nehmen Dazu z hlt die Haptik im Handling ebenso wie eine genaue Beobachtung des Maschinen bzw Prozessver haltens Man muss halt aufpassen weil die Sensoren da sind so Stifte an den Vorbiegebacken und die fahren ja immer einen Zentimeter vor und zur ck und es kann sein dass ein Sensor einen Sc
137. ase des Over Engineerings k nnte aus heutiger Sicht Software verweist das 2 0 auf eine logische Weiterentwicklung des bereits Angeleg ten allerdings eben in neuer Qualit t 22 An dieser Stelle richtet sich der Blick auf Automatisierungstechnologien innerhalb von Montage im Allgemeinen im Bereich Automotive hingegen betrifft die Informatisie rung unter dem Stichwort x by wire zunehmend die Elektronisierung der Fahr zeuge selbst also in erster Linie die Produktseite Im zweiten Schritt geht das freilich auch mit Konsequenzen auf der Ebene der Produktionstechnologien einher Im Unter suchungssample trifft dies ganz deutlich auf das Unternehmen AUZ3 zu Auf diesen Themenkomplex kann hier nicht ausf hrlich eingegangen werden vgl hierzu Anderl 2006 S 53 ff J rgens Mei ner 2005 S 77 ff Kinkel Zanker 2007 S 65 f zu anderen produktseitigen Innovationsfeldern J rgens Mei ner 2005 S 127 ff Kinkel Zanker 2007 S 65 f was Antriebssysteme angeht und J rgens Mei ner 2005 S 173 ff in Be zug auf Karosserieleichtbau 50 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 als Reflex auf die Feststellung der Montagestudie von 1983 gesehen werden Damals wurde beispielsweise f r den Einsatz von Montage robotern in Deutschland ein erheblicher R ckstand gegen ber den USA konstatiert vgl Warnecke 1996 S 7 und dringlicher Forschungsbedarf bez glich der Erh hung des Automatisierungsgrades in der flexibl
138. ass Erfahrung auch in Bezug auf Leis tung eine wichtige Rolle spielt wird auf diesen Ebenen oft untersch tzt Die Besch ftigten in der Montage aber wissen Wer am meisten Erfah rung an einer Arbeitsstation hat garantiert dort nicht nur f r die beste Qualit t sondern auch f r die h chsten St ckzahlen Die Vorgesetzten ebene untersch tzt oft das Engagement der einfachen Montagearbei ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 161 ter Vor allem die Gruppensprecher oder Teamleiter wissen aus Erfah rung aber sehr genau welche Arbeitspl tze mit wenig Erfahrenen be setzt werden k nnen und an welchen Stationen ausgepr gte Erfahrung unverzichtbar ist Eine in der Praxis nicht durchg ngige job rotation hat oft mit dem Wissen darum zu tun dass bei Wechseln die Gesamtpro duktivit t der Gruppe und oder die Qualit t kurzfristig leiden k nnen Erfahrene Montagearbeiter setzen ihr K nnen und Wissen in jeder Si tuation ein und sichern damit Qualit t und Produktivit t Sie sind nicht nur Anh ngsel der technisch organisatorischen Abl ufe sondern fle xible Garanten f r die Effizienz des Gesamten Die OEE Overall Equipment Effectiveness oder Gesamtanlageneffekti vit t errechnet sich aus Kennzahlen wie der Maschinenverf gbarkeit dem Maschinenleistungsgrad usw Eine hohe OEE ist aber ganz zentral auch Folge dessen was so schwer zu beziffern und gar nicht in Kenn zahlen abbildbar ist der Erfahrung der Mitarbeite
139. assbaren der realen Prozesse einerseits dem Abstrakten Nicht Stofflichen scheinbar Fl chtigen des Abstrakten an ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 25 dererseits Dieser Unterschied zwischen beiden Ebenen f llt zun chst sofort ins Auge Hier fallen die Sp ne dort prozessiert der Code so k nnte man es metaphorisch ausdr cken Grundlegender aber ist der Unterschied hinter dieser Erscheinungsebene n mlich zwischen dem Berechenbarkeits Postulat des Abstrakten und der potenziellen Unbere chenbarkeit des Materialen Informatisierung geht immer von einer prinzipiellen Plan und Machbarkeit aus das Reale Materiale Stoffliche steht immer gerade aus der Perspektive der Informatisierung unter dem Verdacht Unw gbarkeiten zu produzieren Es gibt also prinzipiel le oder besser substanzielle Verwerfungen zwischen diesen beiden Ebe nen Zur Bew ltigung dieser Verwerfungen bedarf es zunehmend einer spezifischen Seite menschlicher Arbeit vgl Pfeiffer 2004 S 137 ff des subjektivierenden Arbeitshandelns s u Mit dieser einfachen und evidenten Doppelung zwischen Abstraktem und Realem ist es nicht getan Informatisierung realisiert sich vermit telt ber technische Artefakte Methoden und Technologien z B Ar beitsanweisungen Und auch diese erzeugen materiale oder quasi stoff lich abstrakte Setzungen an denen im Arbeitshandeln nicht beliebig vorbei gehandelt werden kann Zus tzliche Informatisierung
140. atmontage kann stattdessen von ei nem laufenden Neuanlauf gesprochen werden Zum anderen r ckt das Thema Gruppe im Vergleich zur Serienmontage in den Hinter grund stattdessen nimmt aufgrund der hohen Aufgabenintegration das Thema Disposition Organisation inklusiver verst rkter Abstim mungsnotwendigkeiten mit Konstruktion Arbeitsvorbereitung Zulie 198 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE ferbetrieben und prozessen sowie teils sogar mit den Kunden im An wendungsfeld an Bedeutung zu Im Folgenden werden einige Inter viewpassagen zu diesen f r die Werkstattmontage spezifischen Berei chen erg nzt 4 6 1 Laufender Neuanlauf Dimension Auspr gung Ganzheitliche Den Gesamtprozess ganzheitlich wahrnehmen Wahrnehmung Das Neue Andere besonders im Blick haben Dialogische Sich im Dialog mit den Dingen langsam herantasten Vorgehensweise Assoziation und berraschungen souver n als Normalit t meistern Gesp r Empathische Beziehung Alte Erfahrungen situativ neu anwenden Das Gesamte als meine Arbeit sehen Tabelle 18 Auspr gung Erfahrung im laufenden Neuanlauf Werkstattmontage In der Unikat und Klein st serienmontage z B im Sondermaschinen bau lassen sich die laufende Montage und der Neuanlauf gar nicht klar trennen Hier ist ein laufender Neuanlauf zu bew ltigen und dazu wird Erfahrung gebraucht Anders als die Serienmontage ist die Werk stattmontage sachlich bedin
141. auch zuk nftig eine wichtige Rolle spielen wird In diesem zweiten konzeptuellen Ann herungsschritt wird gezeigt Das was gemeinhin und alltagssprachlich unter Erfahrung verstanden wird ist nichts ande res als die sichtbaren Qualit ten des Wissens und Handelns menschli chen Arbeitsverm gens Warum das Projektthema Wissensarbeit als Erfahrung ausbuchstabiert wird was Erfahrung im Verst ndnis dieser Untersuchung ist und auf welchen konzeptionellen Zugriffen dieses Verst ndnis fu t Das wird umrissen in Kapitel 1 3 Eine bersicht zum Untersuchungsfeld sowie dem methodischen Vor gehen findet sich in Kapitel 1 4 ein berblick ber Argumentations gang und Aufbau des Buches in Kapitel 1 5 1 1 Montage Von Verlagerung bedrohtes Auslaufmodell einfacher Arbeit Montage das klingt nach einem Auslaufmodell des Industriezeitalters das zudem auch noch im Zuge globaler Finanzlogiken in Deutschland permanent von Verlagerung bedroht ist Wer Montage sagt denkt Ver lagerung darauf zumindest deuten aktuelle Studien s u zum Thema hin auch wenn diese keine direkt auf Montagearbeitspl tze beziehba ren Zahlen nennen Trotzdem sind allgemeine Tendenzen erkennbar die auch vielleicht sogar in besonderem Ma f r Montage gelten d rf ten Zum einen liegen Verlagerungsgr nde oft nicht allein auf der Ebe ne von erwarteten Lohn Kostenersparnissen sondern auch in der Er schlie ung neuer M rkte Dies zeigt sich wohl am augenf llig
142. aum Der folgende berblick kann nicht den Anspruch erheben auf all diese Fragen abschlie ende Antworten zu geben Aber er will anhand verein zelter gleichwohl ernst zu nehmender Forschungsergebnisse den Main stream der aktuellen Debatte zumindest irritieren Denn das wirklich Erstaunliche an der weit verbreiteten Vorstellung vom Toyota System als einem universell erfolgreich anwendbaren Modell ist gerade in der deutschen Adaptionsdebatte der unersch tterliche Glaube Nachma chen bringe einen Wettbewerbsvorteil Wenn aber alle das Gleiche in gleicher Weise tun fragt sich schlie lich woher der Wettbewerbsvorteil kommen soll hnlich wie in der Lean Production Debatte wird man das Gef hl kaum los eine Lemming Prozession zu beobachten Dem Besinnen auf eigene St rken und Besonderheiten der gezielten Suche nach den spezifischen eigenen Schw chen und nach eigenen kreativen L sungen dieser Denkrichtung begegnet man kaum weder in der ffentlichen Debatte zum Thema noch im betrieblichen Diskurs 3 1 Toyota Grenzen und Missverst ndnisse Der Taylorismus 2 0 produziert wie jeder andere Informatisierungs prozess auch seine eigenen immanenten Grenzen Widerspr che und Unw gbarkeiten Was oben konzeptuell ausgef hrt wurde l sst sich empirisch belegen und dies nicht nur irgendwo sondern in der kon kreten Umsetzung bei der Mutter aller Produktionssysteme n mlich TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 8 Toyota selbst So z
143. aupt entsteht wie das komplettiert wird wie man das pr ft wie das zusammen aus zusehen hat Da manchmal sieht man das wie die Menschen da Tausende von Teilen in einer Schicht zu hundert Prozent pr fen Pr fen und gucken in einem Spiegel und sehen und machen 1 200 Teile und ein Teil entdecken wo ein kleiner Rest dran gewesen ist Da sieht man als normaler Mensch nicht da w rde man sagen das w rde ich niemals sehen Wer ist das Also die Augen sind dazu geschult Es gibt manchmal Teile wo die Mitarbeiter auf uns zu kommen und sagen Guck mal ist das so in Ordnung Darf ich das noch mitnehmen Da sagt man Mensch was siehst du denn da Ich seh da nichts Aber ich nehm das mit wir lassen es noch mal pr fen stellen fest Mensch unglaublich Nur Lob Und das sind meis tens Frauen die ber 50 sind die schwer behindert sind die bei uns diese T tigkeit diese Pr ft tigkeit machen Wo man sagt Hut ab Leute wie macht ihr das AUZ1 MOVG 0206 4 2 4 Materialfluss Dimension Auspr gung Ganzheitliche Wahrnehmen wo es hakt Sp ren wo es haken k nnte Und sich Wahrnehmung einbringen und aushelfen damit es gar nicht erst hakt Dialogische Die Abweichungen zwischen IT Angaben und realen Verf gbarkei Vorgehensweise ten wahrnehmen und kompensieren Assoziation und Ein Gef hl f r die Gesamtabl ufe entwickeln Gesp r Empathische Beziehung Logistik als Teil der eigenen Arbeit begreifen Tabelle 13 A
144. b Auto 5000 die deut sche Antwort auf den Toyota Weg sei vgl Schumann et al 2006 inter essieren zun chst lediglich die innerorganisatorischen Prinzipien Zen 47 Klobes 2005 S 179 weist darauf hin dass der Erfolg von Auto 5000 nicht nur eine arbeitsorganisatorische sondern auch eine technologische Seite hat So wurde beim Touran verst rkt auf eine Komplexit tsreduktion durch Modularisierung gesetzt unter Reduzierung der Variantenvielfalt und Einschr nkung der Kombinierbarkeit von Ausstattungsmerkmalen TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 103 trale Elemente der Fabrikorganisation sind eine erweiterte prozess bestimmte Teamarbeit ein erweitertes Funktionsprofil der Betriebs ingenieure d h der ersten F hrungsebene flache Hierarchien eine prozessorientierte dezentrale Betriebsorganisation Lernfabriken pro zessbasierte Kennzahlensteuerung und die besch ftigtenbasierte Pro zessoptimierung ber das PDCA Konzept vgl Kuhlmann 2006 S 91 Hervorzuheben sind die wirklich flachen Betriebshierarchien mit nur noch drei Ebenen Zwischen der Gesch ftsf hrung und den Prozess teams auf Produktionsebene befindet sich nur noch die Ebene der so genannten Betriebsingenieure die als Meister mit erweitertem Profil verstanden werden Kamiske 2006 S 41 Auch der Stellenwert von Qualifizierung ist hoch angesetzt Prozessorientiertes Lernen die Insti tution der Lernfabrik tarifvertraglich festgelegte w chentliche Zeiten f r Qua
145. beim Einrichten im Neuanlauf eine Rolle spielt wird hier schon bei der Bezie hung zum Produkt ben tigt das ja noch gar kein physisches Objekt ist Dabei werden Technologien die eine sinnliche Erlebbarkeit des Noch nicht Objekts erlauben als sehr hilfreich empfunden Wenn was ganz Neues kommt das ich so noch nie hatte ja dann wein ich erst mal lacht Und wenn man sich beruhigt hat das geht relativ z gig ja lacht dann ja guckt man mal ne Man f ngt ganz vorsichtig an man tastet sich dann an so ein Objekt ran man guckt mal na wie sieht s denn aus auf der Zeichnung Ganz neu sind ja hier diese 3 D Zeichnungen das ist ja ne ganz tolle Sache irgendwie ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 201 da kann man eine Maschine schon richtig so sehen Das hilft schon sehr SOM MOMA 0306 Erfahrene Montagearbeiter in der Werkstattmontage kompensieren auf Grundlage ihrer Erfahrung auch nicht eindeutig spezifizierte Angaben in Zeichnungen oder eindeutige Defizite auf konstruktiver Seite Bei spielhaft hierf r die beiden folgenden Ausz ge Ja so was so was das krieg ich schon hin Ich wei wann ein La ger festsitzen muss wann es ne bergangsfassung sein soll das kann ich einsch tzen das seh ich anhand der Zeichnung auch das ist auch ne vorgegebene Passungsart Und wenn ich dann seh das ist ne A Passung oder ne K Passung das kann ich schon unter scheiden das krieg ich schon hin Das ist nicht das Probl
146. beitet haben Schnittstellen Mit wem zu tun MP ganz Mit wem haben Sie in der Arbeit zu tun In der Montageabteilung eigenen Linie oder Gruppe Mit anderen Zulieferer Arbeitsvorberei tung Qualit tssicherung Vor und nachgelagerte Prozesse Nachfra gen Situationen Intensit t geregelt ungeregelt Selbsteinsch tzung Erfahrung ERF SE Sie werden in der Firma offensichtlich als erfahrener Mitarbeiter ange sehen deswegen sitzen Sie hier W rden Sie selbst von sich auch sa gen dass Sie viel Erfahrung haben K nnen Sie sich erinnern als Sie vor _ Jahren hier angefangen haben Was haben Sie seitdem dazugelernt Was k nnen beherrschen Sie heute anders als damals Situationen in denen Erfahrung wichtig ist ERF SIT Schildern Sie bitte eine Situation in der Sie als erfahrener Mitarbeiter anders reagieren konnten als z B ein weniger erfahrener Kollege Gibt es Situationen wo Sie sagen Ein Zeitarbeiter oder ein neuer Mitarbeiter k nnte das so gar nicht hinkriegen Einsch tzung der Bedeutung f r die Arbeit generell ERF BED W rden Sie allgemein sagen dass Erfahrung an Ihrem Arbeitsplatz wichtig ist Warum Wof r genau In welchen Situationen Beispielge schichten erbitten 260 ANHANG FRAGEFOKUS Erfahrung in Bezug auf Arbeitsmittel ERF AM Gibt es Maschinen Werkzeuge wo Sie sagen w rden Die hat so ihre Mucken Oder Das habe ich schon im Gef hl wie ich damit umgehen muss Arbeitsgegenst nd
147. ber ein ganz anderes Ger usch als wenn es ein gutes Gewinde w r Und da h rt man schon Oh die Schraube ist kaputt die muss ich rausdrehen Und der der das nicht so drin hat der versucht und versucht war um ist das immer rot bis sie sich irgendwann schon eingefressen dass die jetzt gut aussieht und der nicht mehr rot anzeigt aber trotzdem ist die ganze Baugruppe im Prinzip schlecht weil es k nnt sein dass es sich wieder l st Und nach sowas tu ich die Schraube gleich wegschmei en nehm gleich eine neue und gut ist sie nachher Und zum Beispiel im Pr fstand da h rt man das auch schon oder man sieht das schon wenn die Stellschraube einge schraubt wird Das f hlt man sogar dass die Stellschraube ein biss chen zu tief hockt dann denkt man sich gleich oh da ist das Spiel bestimmt zu eng weil das zu tief eingeschraubt ist Und das wird nachher im Pr fstand schlecht weil dann zu hohe Verschiebekraft ist Okay das was ich jetzt vorhin mit dem F hlen da erz hlt hab das kann nicht jeder behaupte ich mal Das liegt im Gef hl behaup te ich mal Das ist halt mit der Zeit schon drin Und man macht ja x Tausende von diesen Stellschrauben schraubt man zu x Tau sende wischt man ab und bei einer merkt man halt Oh die ist ja ir gendwie ganz anders wie die anderen AUZ3 MOMA 0706 Der K rper des erfahrenen Montagemitarbeiters stellt sich nicht nur auf die Taktzeiten ein sondern koordiniert sich mit dem Gesamtabla
148. bjektivierung von Arbeit M nchen Mering Hampp S 53 100 Klobes Frank 2005 Produktionsstrategien und Organisationsmodi Internationale Ar beitsteilung am Beispiel von zwei Standorten der Vokswagen AG Hamburg VSA Kluge Stefan Riffelmacher Philipp Hummel Vera Westk mper Engelbert 2007 Mon tagesystemplanung ein Handlungsfeld der Lernfabrik f r alE In wt Werkstatts technik online Jg 97 Nr 3 S 150 156 Koike Kazuo 1998 NUMMI and its prototype plant in Japan A comparative study of human resource development at the workshop level In Journal of the Japanese and International Economies Volume 12 Issue 1 March 1998 pp 49 74 Kreikebaum Hartmut Herbert Klaus J rgen 1988 Humanisierung der Arbeit Arbeits gestaltung im Spannungsfeld konomischer technologischer und humanit rer Ziele Wiesbaden Gabler Krenn Manfred Flecker J rg 2000 Erfahrungsgeleitetes Arbeiten in der automatisierten Produktion Neue Anforderungen an die Personalpolitik Ausbildung und Arbeits gestaltung FORBA Forschungsbericht Nr 3 Wien Korge Alex 2006 Ganzheitliche Produktionssysteme Stuttgart Fraunhofer IAO LITERATUR 245 Korge Alex 2006a IAO GPS Ganzheitliche Produktionssysteme Stuttgart Fraunhofer IAO Kratzsch Sabine 2001 Prozess und Arbeitsorganisation in Flie montagesystemen Essen Vulkan Kratzsch Sabine Springer Roland 2001 Gruppenarbeit ein Innovationsansatz mit hohe
149. cher Augenh he Auff llig ist dass die Firmen im Sample die auch Toyota beliefern Toyota als den mit Abstand verl sslichsten und berechenbarsten Abnehmer loben TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 91 planten Absatzzahlen wurden im gro en Stil Besch ftigte ausgestellt mit entsprechendem finanziellen Aufwand und der Folge hoher Demo tivation bei den verbliebenen Besch ftigten unerwartet gute Absatz zahlen dagegen konnten nur bedient werden mit einem dauerhaft ho hen berstundenanteil bis zu 30 Stunden pro Werker und Monat ebd S 103 ff Abgesehen von Implementierungsschw chen zu Be ginn f hrte diese Kompensationsstrategie zu eklatant negativen Aus wirkungen auf den Krankenstand und die Motivation der Besch ftigten ebenso wie auf die generellen Arbeitsbedingungen und die industriel len Beziehungen so wuchs sich schlie lich die zun chst rein finanzielle Krise zu einer Krise des Produktionssystems aus Taktzeiten wurden drastisch reduziert der Kaizen Prozess beschleunigt und dessen Ziele nunmehr vom Management vorgegeben ebd S 106 ff Pardis Unter suchung der Entwicklungen bei TMUK legt die versteckten Schw chen des Toyota Systems offen Die strukturelle Inflexibilit t in Bezug auf Absatzschwankungen f hrt letztlich zur Vernutzung der einzigen ech ten Flexibilit tsressource der Besch ftigten Der Fall zeigt so Pardi res mierend wie d nn die Linie zwischen Beteiligung und Ausbeutung sein kann und wie wichtig
150. chhaltung Budget Or ganisation EDV und Kostenrechnung Becker 2005 S 26 sowie als zentrale Aufgaben Informationsversorgung Planungs und Kontroll 64 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 aktivit ten und bergreifende Koordinierung Weber 2002 S 17 ff Obwohl kein neues Ph nomen bereits seit den 70er Jahren gibt es Con trollingabteilungen in den gro en deutschen Konzernen und auch die einschl gigen Berufsverb nde haben sich in den 70er Jahren gegr ndet vgl Pfeiffer 2007a ist Controlling erst seit den sp ten 90er Jahren aus der betrieblichen Realit t fl chendeckend d h auch in kleinen und mittleren Unternehmen nicht mehr wegzudenken Insbesondere in den letzten Jahren hat es einen Wachstumsschub erfahren So sind in mehr als 50 der Unternehmen eigenst ndige Controllingabteilungen erst in nerhalb der letzten zehn Jahre entstanden Weber et al 2006 S 20 Die gestiegene Bedeutung des Controllings ist im Zusammenhang zu sehen mit der Aufl sung der so genannten Deutschland AG und dem damit einhergehenden Paradigmenwechsel in den Unternehmen die sich zu nehmend weg von der fachlichen Expertenorganisation hin zu einer marktgesteuerten Organisation des Finanzmanagements entwickeln M nch Guenther 2005 S 394 Im Zuge dieser Entwicklung hat sich auch die Rolle des Controllers vom Kontrolleur im stillen K mmerchen zum Strategen verschoben der die Unternehmensf hrung begleitet Weber et al 2001 S 50 ff
151. chied lichste Kombinationen zwischen manuellen hybriden und automati sierten Montagesystemen zwischen One set flow und One piece flow zwischen so genannten Chaku Chaku oder U Linien zwischen Werkstatt Segment und Inselmontagen usw vgl Bender 2007 Lotter Wiendahl 2006 Richter 2006 Spengler et al 2005 ergeben eine verwir rende Begriffsvielfalt und sie f hren auch real zu den unterschiedlich sten Automatisierungsgraden und formen Einen eindeutigen Informa tisierungstrend wie ihn beispielsweise die CNC Fertigung mit Anbin dung ber CAM Systeme an CAD f r die spanende Verarbeitung dar stellt kann sich angesichts dieser Vielfalt in der Montage schon stoff lich bedingt nicht herausbilden In welchen Kombinationen Montage auch konkret ausgestaltet wird Eindeutig ist das Erfordernis immer flexiblerer Montagesysteme Mit ihrer Hilfe sollen die innovations typisch wachsende Varianten und Typenvielfalt sowie h ufige Pro duktwechsel bew ltigt werden Buck Reif 2003 S 36 f und so soll dem anhaltenden Trend zur Verlagerung der personalintensiven Mon tage von Deutschland ins Ausland begegnet werden indem eine dyna mischere Anpassung entlang von Verkaufszahlen erm glicht wird 52 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 Spath Scholtz 2007 Die aktuellen technologischen Entwicklungen im Bereich der flexiblen Automatisierung der Produktionssteuerung sowie der Sensorik und Bilderkennung f hren
152. d Informatisierung Taylorismus 2 0 Die heute an einen modernen und zukunftsf higen Montagestandort berwiegend gestellte Anforderung ist die der Flexibilit t Die zuneh mende Markt und Prozessorientierung f hrt zu h heren R staufw n den und kleineren Losgr en und damit zu einem turbulenten Alltag in der Montage Berger et al 2005 S 49 vgl Feldmann et al 2003 Wachsende Produktindividualisierung zunehmende Verbrauchs schwankungen permanenter Kosten und Qualit tsdruck und k rzer werdende Produktinnovationszeiten ebd S 2 erfordern vor allem eine flexible Montage dieser Anforderung gerecht zu werden wird sowohl mit flexibleren Automatisierungstechnologien als auch mit neu en Produktionskonzepten versucht Diese beiden Ans tze der techni sche und der prozess bzw arbeitsorganisatorische stellen die Dimen sionen dar die nachfolgend als neue Informatisierungsprozesse in der Montage untersucht werden Dabei bezeichnet Informatisierung eine historische Entwicklung die lange vor dem Computer begonnen mit ihm aber eine neue Qualit t erreicht hat Gemeint sind alle Strategien Verfahren Methoden Algo rithmen etc die eine abstrakte zahlenm ige Doppelung des Produk tionsprozesses herstellen mit der Intention diesen plan und bere chenbar zu machen vgl dazu allgemeiner Kapitel 1 2 Dieser konzep tionelle Blick eignet sich gerade deshalb weil aus der Perspektive der Informatisierung nicht mit
153. d den spezifischen Notwendigkeiten seiner Behebung erweisen sich die Aktivit ten des Auseinandernehmens und Zusammenbauens der Ger te als immer im selben Ma e n tig und eine dementsprechende Arbeitsteilung in der Serviceabteilung als zeit und kostensparend hier De Montage dort Reparatur So weit so gut ein anscheinend sinnvol ler Prozess der Effektivierung von vergleichbaren Abl ufen Bis hierhin kann tats chlich von einer sinnvollen und nachvollziehbaren Standardi sierung mikrostruktureller Prozesse gesprochen werden um in der Terminologie des Beispiels zu bleiben Im zweiten Schritt aber unter l uft eine Negation und eine eventuelle ber Standardisierung der Mi krostrukturen auf der Ebene des Arbeitshandelns V llig au er Acht gelassen wird die Frage ob bereits der Prozess der Demontage ein hilf ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 227 reicher Zwischenschritt f r die sp tere Fehlerursachensuche sein kann zumindest f r viele technische Ger te ist dies aber durchaus vorstellbar vgl die Beispiele zur Nutzung peripherer T tigkeiten f r Qualit tskon trolle wie sie in den empirischen Ergebnissen der vorliegenden Studie mehrfach dokumentiert ist Hier wird also die Mikroebene des Arbeits handelns negiert Gleichzeitig wird dieses aber sehr genau in den Blick genommen So werden die Demontageschritte zweier Besch ftigter par allel analysiert der zeitlich schnellere Ablauf als neuer Soll Prozess de finiert und
154. d der Taylorismus sich als scientific management verstand als Anwendung wissenschaftlicher Prin zipien und Methoden auf die Gestaltung der Arbeit und dies in eine Trennung von wissenschaftlicher Planung und praktischer Ausf hrung bersetzte k nnte man mit Spear Bowen sagen dass das Toyota System eine Gemeinschaft von Wissenschaftlern schafft the Toyota Production System creates a community of scientists 1999 S 98 geht es doch nun verst rkt darum dass jede Arbeitskraft die wissenschaftli chen Methoden auf sich selbst anzuwenden hat Auf den ersten Blick scheint diese Diagnose des dreifachen Objektivie rungszugriffs den Besch ftigten eine reine Opferrolle zuzuweisen bzw sie zum Objekt einer umfassenden Kontrolltechnologie zu degradieren Derzeit g ngige Erkl rungsans tze gehen in ihrer Diagnose sogar noch weiter Demnach sind die Besch ftigten nicht nur Objekt von Objekti vierungsprozessen sondern spielen eine aktive Rolle in der Erzeugung und Anwendung eben dieser Prozesse Anders ausgedr ckt Sie werden 76 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 zum Subjekt ihrer eigenen Objektivierung So geht es in dem von Miller vgl 2001 2005 entwickelten und von Vormbusch kritisch f r die deutschsprachige Debatte reformulierten Konzept der kalkulativen Prak tiken nicht nur um die Kalkulierbarmachung des Subjekts sondern um das kalkulierende Subjekt selbst entlang individuell wie gesellschaft lich kaum mehr hi
155. d einmal den Druck wegneh men dass er ablaufen kann Und da sind zwei Hebel daran die kann man beide sperren die Leitungen Ja und dann mache ich es immer so dass ich da hingehe auf Hand schalte und dann fahre ich die Vorbieger vor und dann tue ich den Hebel f r den R cklauf zumachen und dann mache ich es genau verkehrt herum und dann sind beide Leitungen frei Das hat kein Mensch gewusst Da bin ich irgendwann einmal darauf gekommen Das war auch w hrend der Reparatur weil ich habe das Teil auseinander nehmen m ssen und damit man das Teil drehen kann von den Zylindern da muss der Druck weg und da bin ich darauf gekommen So ein bisschen her umgespielt und dann bin ich darauf gekommen AUZ2 MOMA 0406 Da sind Klappen da sind Ablassklappen die ffnen sich wenn das Per ablaufen soll und die schlie en sich wenn Per zul uft In dieser Klappe ist eine Kerbe nur ein kleiner Haarriss drinnen und schon kommt dir die ganze Luft durcheinander Und dann zieht er nicht mehr das Vakuum nach unten das er braucht Die Ablassklappen sind das und davon haben wir 40 St ck von den Ablassklappen So und jetzt finde mal raus Welche ist das Und wie machen wir das Ja das machen wir so Wir wissen ja irgendwann mal den Feh ler den hatten wir schon Das notieren wir dann ja auch Achtung Konzentration ist zu hoch dann hab ich mir meine Notizen ge macht Und das war dann nachher so da hat man dann gesagt zum Chef Pass mal auf
156. d ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 192 207 Lay Gunter 2006 Arbeitsorganisation im Kontext neuer Produktionskonzepte In Cle ment Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 31 42 Lay Gunter Maloca Spomenka 2005 Aufgabenintegration Abkehr vom Taylorismus Stand der Nutzung integrierter Modernisierungskonzepte zur Ausweitung des T tig keitsspektrums auf Werkerebene Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhe bung Nr 36 Juni 2005 Karlsruhe Fraunhofer ISI Lay Gunter Neuhaus Ralf 2005 Ganzheitliche Produktionssysteme GPS Fortf h rung von Lean Production In Angewandte Arbeitswissenschaft Nr 185 S 32 47 Lay Gunter Schirrmeister Elna 2000 Sackgasse Hochautomatisierung Praxis des Ab baus von Overengineering in der Produktion In Mitteilungen aus der Produktions innovationserhebung Nr 22 Mai 2000 Karlsruhe Fraunhofer ISI S 1 12 Liker Jeffrey K 2004 The Toyota Way 14 management principles from the world great est manufacturer New York McGraw Hill Liker Jeffrey K Meier David 2006 The Toyota Way Fieldbook A practical guide for implementing Toyota s 4Ps New York McGraw Hill Lotter Bruno 2006 Einf hrung In Lotter Bruno Wiendahl Hans Peter Hg 2006 Montage in der
157. dar stellen w rde ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 211 zifizierter Ma nahmen so etwa Weinkopf 2007 S 30 die eine Verbes serung der Dokumentation von Erfahrungen und Teil Qualifikationen unterhalb einer abgeschlossenen Berufsausbildung fordert andererseits aber auch die betriebliche Weiterbildung in die Pflicht nehmen will so wie an die Bildungspolitik appelliert mehr M glichkeiten der Auf stiegsmobilit t zu schaffen Genau daran aber m ssen sich m gliche Modelle messen lassen schlie lich geht es nicht nur um Einstiegsm g lichkeiten gering Qualifizierter in Qualifikation sondern vor allem auch um daran ankn pfende Optionen einer weiteren Aufw rtsmobilisie rung sog Mobilit tsketten Reinberg 2004 S 74 Allerdings werden nicht nur die Besch ftigten in qualifizierter Routine arbeit sondern auch die Facharbeiter auf die neuen Anforderungen insbesondere die Komplement raufgaben Ganzheitlicher Produktions systeme in der beruflichen Erstausbildung nur unzureichend vorberei tet als Ursache hierf r betrachten Clement und Lacher 2006a S 10 vor allem die Beruflichkeit der Ausbildung im Dualen System Aus der Perspektive von Erfahrung und Arbeitsverm gen ist zum Verweis auf die Beruflichkeit jedoch anzumerken Berufliche Sozialisation wie sie eine dreij hrige Ausbildung im Dualen System erm glicht ist nicht nur gekennzeichnet durch die integrale Vermittlung von theoretischem Fachwissen und p
158. de liegende Verst ndnis von Erfahrung als subjektivierende Handlungs und Wissensqualit ten meint aber gerade das Gegenteil Erfahrung als eine Methode des Tuns als die F higkeit neue Erfahrungen zu machen und machen zu wollen und alte Erfahrungen in neuer Art und Weise auf nicht vorhersehbare Herausforderungen und deren Bew ltigung anzuwenden Zum anderen wird die Wertsch tzung von Erfahrung letztlich behindert durch unsere industrielle Historie Viele Jahrzehnte lang haben tayloristische Formen der Arbeitsorganisation und damit eng verkn pft auch die Gestaltungs prinzipien f r Produktionstechnologien Erfahrung nicht als Instanz zur Bew ltigung des Unw gbaren gesehen sondern eher als Quelle des Un w gbaren Man strebte danach Erfahrung als unberechenbares Element mit Hilfe von Formalisierung und Standardisierung m glichst aus dem Produktionsprozess herauszufiltern ja zu eliminieren Der austauschbare Arbeiter der bei immer wiederkehrenden gleichbleibenden Anforderun gen unver ndert nach Schema F zu reagieren hat braucht alles andere als individuell ausgepr gte und entlang pers nlicher Erlebnisse entwickelte Erfahrung Diese Sichtweise von Erfahrung als St rfaktor zugespitzt for muliert geradezu als Feind von standardisierten Prozessen und forma lisierten Verfahren pr gt als kulturelle Hintergrundfolie immer noch un ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 35 sere Welt nicht nur der industriellen Arbeit
159. den Und so lange Deadlines eingehalten werden und der Soll Ist Vergleich der Kennzahlen positiv ausf llt ist dem auch so Tats chlich aber wird diese indirekte Steuerung nicht nur erg nzt um Formen der Selbststeuerung sondern vor allem auch um eine Selbst optimierung und Selbstrationalisierung und damit eine Selbst Ob jektivierung des Arbeitshandelns vgl B hle et al 2008 Das Arbeits handeln wird selbstt tig so organisiert dass es potenziell kontrollier bar ist f r den Fall der nicht eingehaltenen Deadline und des berzo genen Projektbudgets aber eben auch bei einer unbefriedigenden OEE 38 Was f r den Arbeitskraftunternehmer in Bezug auf die Vermark tung seiner Arbeitskraft und sein lebensweltliches Handeln diagnosti ziert wird n mlich Selbstkontrolle Selbst konomisierung und Verbe trieblichung der eigenen Lebensf hrung vgl Pongratz Vo 2002 findet damit ein Pendant auf der Handlungsebene n mlich auch im 38 OEE Overall Equipment Effectiveness eine in der Montage relevante Kennzahl f r die Gesamtanlagenkapazit t Die OEE wird errechnet aus der Verf gbarkeit und den Leistungs und Qualit tsquoten Dabei werden in der Praxis kaum h here Werte als 85 erreicht h ufig liegen die Werte unter 50 Hansen 2001 S 25 ff Mit Methoden des Total Productive Management sollen auch hier wieder unter starkem Einbezug der Anlagenbediener diese Raten stark verbessert werden ebd S
160. den festgelegten Standards Blickt man jedoch mit der Erfah rungsbrille auf die gleichen Prozesse und Arbeitshandlungen k nnte sich zeigen und das legen die hier vorgestellten Ergebnisse zumindest nahe Hinter oder besser neben unter trotz der verordneten Sicht kontrolle stehen mit jedem Handgriff bei jeder Bewegung und aus den Augenwinkeln des peripheren Blicks Qualit t und Materialfluss St rungsank ndigungen und Gruppenkoordination quasi ganz nebenbei im Fokus einer ganzheitlichen Wahrnehmung der Montagearbeiter Denn offen bleibt in Lachers Beispiel Wie oft sehen die Montagearbeiter sich die auf einem Monitor abrufbaren Standards an Welche Abfolgen und Qualit ten des Arbeitshandelns sind dort berhaupt hinterlegt sprich standardisiert Und welche passieren andauernd ohne sich in ei nem Standard wiederzufinden weil sie gar nicht standardisierbar sind gleichwohl sachlich notwendig um den Prozess am Laufen zu halten eine vorl ufige L sung suche nach den wirklichen Ursachen finde einen Standard um weitere Fehler zu vermeiden ebd S 38 Hier finden sich durchaus Ber hrungs punkte zur Anwendung des Konzepts des subjektivierenden Arbeitshandelns auf Kommunikation und Kooperation Auch dort spielt der intentionale gemeinsame Be zug auf die Gegenst nde und Prozesse der Arbeit unter Bezugnahme auf deren sinnliche Wahrnehmung eine gro e Rolle vgl B hle Bolte 2002 Bolte Porschen 2006 232 ZUKUNFT
161. denzen der Unternehmensreorganisation in den 90er Jahren In ISF M nchen et al Hg Jahrbuch Sozialwissenschaftliche Technikberichterstattung 1996 Schwerpunkt Reorganisation Berlin edition sigma S 19 76 Schemme Dorothea 2006 Prozessorientierung und Wissensmanagement Transfer potenziale aus Modellversuchen In Clement Ute Lacher Michael Hg Produk tionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorga nisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 147 155 Schulze Hartmut Witt Harald Rose Helmuth 2001 Erfahrungsf rderlichkeit als ein Gestaltungsleitbild f r Produktionstechnik und dessen Umsetzung In Weber Wolf gang G Wehner Theo Hg Erfahrungsorientierte Handlungsorganisation Arbeits wissenschaftliche Ergebnisse zur computergest tzten Facharbeit im Diskurs Z rich vdf S 215 252 Schloz Reiner 2006 Das Gef hl entscheidet In Caracho Zeitschrift der Porsche Consul ting Heft 3 S 9 13 Schmiede Rudi Hg 1996 Virtuelle Arbeitswelten Arbeit Produktion und Subjekt in der Informationsgesellschaft Berlin edition sigma Schmiede Rudi 1996a Informatisierung Formalisierung und kapitalistische Produk tionsweise Entstehung der Informationstechnik und Wandel der gesellschaftlichen Arbeit In Schmiede Rudi Hg Virtuelle Arbeitswelten Arbeit Produktion und Subjekt in der Informationsgesellschaft Be
162. der Hand und ber hrt das passiert eigentlich selten aber einer dieser Tage ist es halt passiert Und dann muss man das auch wieder alles manuell zur ck das halt was sich da verstellt Das Meiste was ich da ge lernt hab Immer wenn was passiert immer manuell gehen immer alles zur ck und dann das ziehen und das in Ordnung bringen und dann wieder rein AUZ2 MOMA 0206 H ufig findet sich die Vorstellung dass gerade hochautomatisierte An lagen mit besonders wenig erfahrenen Montagearbeitern besetzt wer den k nnen da diese Anlagen bei Prozess und Qualit tsabweichungen selbstt tig Fehlermeldungen generieren So einfach ist es aber nicht denn diese Fehlermeldungen richtig zu interpretieren einen Abgleich mit ihrer realen Aussagekraft zu machen das gelingt nur auf der Basis fundierter Erfahrung wie diese Passage verdeutlicht Bei der anderen gro en Presse mit dem Bedienteil da muss man sich dann schon richtig auskennen mit den Fehlern weil das ist auch vollautomatisch Da gibt es schon ab und zu auch Fehlermel dungen Zum Beispiel ich kenn das schon Da kann einer schon ar beiten einfach und dann wenn eine Fehlermeldung kommt dann denkt der Ja was mach ich jetzt Und dann bleibt man da stehen Und wenn zum Beispiel die erfahrenen Leute dort arbeiten die wis sen genau aha da muss ich das machen vielleicht muss ich das wechseln vielleicht ist das kaputt gegangen das austauschen oder ARBEITSVERM GEN UND ERF
163. dern weil seine er fahrungsbasierte Methode auf eine weniger oberfl chliche Fehlerursa chensuche hinausl uft dann k nnte sie sogar der im Qualit tssinn beste Weg sein der best way des Arbeitsablaufs Aus der Beschrei bung des Beispiels geht leider nicht hervor ob solche M glichkeiten in 228 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG diesem Fall technisch bedingt gar nicht vorkommen k nnen oder ob sie in den Workshops zur Optimierung nur nicht zur Sprache gekommen sind oder aufgrund der Mikro Strukturen des Workshops nicht zur Sprache kommen konnten Das Beispiel zeigt aber eines ganz deutlich Erfahrung scheint im Para digma der Flexiblen Standardisierung letztlich den gleichen Stellenwert zu haben wie im Taylorismus sie wird entweder gar nicht beachtet oder es wird versucht sie zu formalisieren Gelingt es nicht die der Er fahrung partiell anhaftende Routinequalit t in einen objektivierten Ab lauf zu gie en also das Implizite zu explizieren so gilt sie als Zeit und Kostenfresser und als Ursache f r Chaos sowie f r die Fehleranf l ligkeit des Gesamtsystems Erfahrung aber das zeigen nicht zuletzt die Ergebnisse der hier vorgelegten Untersuchung ist nicht nur Routine sondern auch die F higkeit mit Neuem spontan umzugehen und das Unvorhergesehene zu bew ltigen Standardisierung macht Sinn erst recht wenn sie sich bewusst absetzt von einer starren Standardisierung im Sinne des Taylorismus
164. des Tuns Erfahrene Montagearbeiter sind sich nicht nur der Be deutung ihrer Erfahrung im Arbeitsprozess bewusst sie entwickeln auch ein Gesp r f r die Lernwege eine ganz eigene Art Erfahrung zu erwerben Erfahrung lernt man im Tun und erfahrene Montagearbei ter organisieren sich dieses Tun sie suchen sich Gelegenheiten f r neue Erfahrungen statt ihnen aus dem Weg zu gehen Dabei kann jede Ar beitssituation zu einer Lernsituation werden zum Beispiel eine Repara tur durch die Instandhaltung am eigenen Arbeitsplatz Ein erfahrener Montagearbeiter wei dass er dabei seine Maschine ganz anders erle ben kann als im laufenden Prozess Oder Bei der Nacharbeit die der Kollege macht mal kurz Hand anlegen sich den vorgelagerten Prozess 184 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE aus eigenem Antrieb mal ansehen Erfahrene Mitarbeiter wissen um die Bedeutung solcher Situationen und nutzen diese wenn man sie l sst Leider ist der St ckzahlendruck oft so hoch dass solche wertvollen Situationen des Erfahrungslernens nicht ausreichend genutzt werden k nnen Auch viele betriebliche Weiterbildungsaktivit ten orientieren sich sehr an der formalen Vermittlung theoretischen Wissens und zu selten an Kriterien eines erfahrungsgeleiteten Lernens Montagearbeitern dagegen muss man nicht erkl ren was Erfahrungs lernen von anderen Lernarten unterscheidet sie haben ein sehr ausge pr gtes Bewusstsein daf r dass Erfahrung Samm
165. des aber m sse und k nne eine innovative Verbindung eingehen was wiederum Konse quenzen f r die Arbeitsbeziehungen habe 2005 S 6 Schaut man in die betriebliche Realit t scheint nicht der flexible Kapitalismus zu einem Zuviel an Flexibilit t in den Produktionsabl ufen gef hrt zu haben Stattdessen findet sich viel Standardisierung auf dem Papier oder Bild schirm oft aber zu wenig sinnvolle Standardisierung in den realen Ab l ufen Standardisierung kann in einer komplexen anspruchsvollen und hoch arbeitsteiligen Produktion nicht mit dem Ende des Tayloris mus 1 0 als Anforderung verschwinden wer das geglaubt haben mag ob auf Arbeitgeber oder Arbeitnehmerseite muss naiv genannt wer den Dieses Vers umnis aber dem Wesen teilautonomer Gruppenarbeit und der Existenz betrieblicher Mitbestimmungsstrukturen in die Schu he zu schieben verschleiert die Tatsache dass die F hrungsstrukturen selbst es sind die es im Zuge der Einf hrung von Lean Production und Gruppenarbeit in den 80er und vor allem 90er Jahren vers umt haben ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 223 ihre neuen post tayloristischen Aufgaben zu definieren und anzuneh men Wie diese aussehen k nnten dazu nun ein abschlie ender Aus blick 5 3 F r eine erfahrungsf rderliche Flexible Standardisierung Zur Qualifizierung von Montagefachkr ften vgl Buck 2006 Gerst 2004 S 102 ff und zu lern und qualifikationsf rderlicher Montagegestal tung
166. dlungshilfen Eschborn RKW Hohlmann Britta 2007 Organisation SAP Soziale Auswirkungen technischer Systeme Dissertation am Fachbereich Gesellschafts und Geschichtswissenschaften der TU Darmstadt Holweg Matthias Pil Frits K 2004 The second century Reconnecting customer and value chain through build to order Cambridge MA MIT Press LITERATUR 243 Huber Berthold 2006 Fertigungsperspektiven in Deutschland Arbeitspolitik als Beitrag zu einer mitbestimmten Unternehmenspolitik In Schumann Michael et al Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 148 154 ICV Internationaler Controller Verein 2005 Leitbild und Ziele Controller Leitbild der IGC International Group of Controlling Aktuelle Fassung Parma 14 09 2002 Inter nationaler Controllerverein e V Gauting IfaA Institut f r angewandte Arbeitswissenschaft Hg 2002 Ganzheitliche Produk tionssysteme Gestaltungsprinzipien und deren Verkn pfung K ln IG Metall Vorstand Ressort Bildungs und Qualifizierungspolitik Hg 2006 Haben Taylorismus und Miniberufe Zukunft Reader zur Fachkonferenz des IG Metall Vor standes f r die Betriebsr te und Bildungsfachleute der Automobilbranche Frank furt Main Imai Masaaki 1997 Gemba kaizen A common sense low cost approach to management New York McGraw Hill Imai Masaaki 1997a Gemba Kaizen Permanente Qualit tsverbesserung Zeitersp
167. e ERF AG Gibt es Produkte Teile bei denen Sie sagen w rden Das ist Erfahrungs sache damit kann nicht jeder umgehen Montageprozess ERF MP Gibt es Prozess Bearbeitungsschritte bei denen Sie sagen w rden Das ist Erfahrungssache damit kann nicht jeder umgehen die haben so ihre Mucken Oder Das habe ich schon im Gef hl wie ich damit umgehen muss Erfahrung Einsch tzung Vorgesetzte ERF VG Was glauben Sie Sieht Ihr Vorgesetzter wieviel Erfahrungswissen Sie haben Kann er einsch tzen wie wichtig es ist Spielt Ihre Erfahrung je eine Rolle bei Leistungsbeurteilungen 0 St rungen Unw gbarkeiten UW Sie haben vorher schon mal geschildert wie ein ganz normaler Ar beitstag aussieht Aber sicher sind nicht alle Tage gleich Gibt es manch mal berraschungen Was sind Dinge die schief gehen k nnen Nach haken in Bezug auf AM AG MP Fallen Ihnen Situationen ein wo Sie improvisieren mussten Sinnliche Wahrnehmung SW Fragen nach Einsatz aller Sinne Riechen H ren F hlen Sehen Stich worte mit einem Blick Nachhaken in Bezug auf AM AG MP Wenn man in der Montage so durchl uft sieht das alles sehr un bersichtlich aus aber Sie sehen sicher auf einem Blick was so los ist oder K nnen ANHANG FRAGEFOKUS 261 Sie da mal ein Beispiel nennen In der Montage haben Sie ja eine ziemli che Ger uschkulisse Was m ssen Sie bei der Arbeit eigentlich im Blick haben Wissen Denken G
168. e Es ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 31 ist diese Qualit t menschlichen Arbeitshandelns deretwegen der Mensch in komplexen Arbeitsumgebungen nie v llig ersetzbar ist die F higkeit sachlich und emotional zu agieren analytisch und intuitiv vorzugehen geplant und improvisierend zu handeln zu denken und zu sp ren Und dar ber hinaus zu wissen in welcher Situation welche Art von Handlung und Wissen gefragt ist Mit der Gegen berstellung von subjektivieren dem und objektivierendem Arbeitshandeln sind nicht nur zwei zentrale Elemente des Begriffs der erfahrungsbasierten WissensArbeit gefasst sondern auch der dritte bereits eingeschlossen n mlich das Wissen Aus der Perspektive des Konzepts erfahrungsbasierter Wissens Arbeit ist Wis sen immer ein integraler Bestandteil von Handeln und damit auch von Arbeit Arbeit ohne Wissen ist schlicht nicht vorstellbar Arbeit war im mer auch Wissensarbeit nicht erst seitdem die Wissensgesellschaft aus gerufen worden ist W hrend allerdings beim objektivierenden Arbeits handeln das theoretische und formalisierte Fach Wissen vor der jeweili gen Handlung zu Rate gezogen wird sind Erfahrungs Wissen und Handeln im subjektivierenden Modus untrennbar miteinander ver schr nkt Eine grobe bersicht zu beiden Modi des Handelns findet sich in Tabelle 1 bliche Vorstellung von und was Erfahrung Arbeit Dimensionen ausmacht objektivierend subjektivierend
169. e Erfahrung der Montagemitarbeiter kompensiert nicht gesetzte oder nicht zu set zende Standards beispielsweise weil die Spezifikationen zur Einstel lung der Prozesse und Maschinen nicht ausreichend eindeutig oder gar nicht vorhanden sind Teils werden die Parameter nicht an nderungen der Teile oder Werkzeuge angepasst weil es keinen Standard f r die regelm ige Aktualisierung einmal festgelegter Werte gibt teils sind die Prozesse selbst so fluide z B durch Verschlei Qualit tsschwan kungen von Roh und Hilfsstoffen oder wegen manchmal ber 30 Jahre alter Maschinen dass einmal erfasste Parametereinstellungen nur als grobe Orientierung dienen k nnen und deren permanente Pflege auch sachlich keinen Sinn macht Was auch immer der Grund ist Sind Ein stellungsparameter nicht vorhanden oder nicht ausreichend bleibt die Einstellung beim Neuanlauf angewiesen auf die Erfahrung der Mitar beiter Da sind Unterlagen klar Bei jedem Gewinde gibt es da einen ABS Schein und die Spezifikation Auf der Spezifikation steht dann wie die Teile entfettet werden m ssen wie die Teile gestrahlt werden m ssen und wo die Teile beschichtet werden Das heift Maschine x y oder so was wei ich Aber da sind keine Parameter bis heute noch keine Parameter wie die eingestellt werden m ssen sollen Das ist dann halt auch Gef hlssache ne AUZ1 MOGS 0106 128 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Es geht um Farbe ne Also f
170. e S tze dialekt oder akzentbedingte sprachliche Besonderheiten etc sind die nachfolgend ausgew hlten Interviewpassagen der besseren Lesbarkeit halber sprachlich gegl ttet beispielsweise wurden Dialektf rbungen herausgenommen allerdings ohne die inhaltliche Aussage zu ver ndern Technische Teile Materia lien oder Bearbeitungsverfahren wurden soweit sie evtl zu stark auf ein spezifisches Unternehmen verweisen und damit die Anonymisie rung gef hrden k nnten maskiert oder abstrahiert was durch eckige ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 113 Klammern angezeigt ist Bei Interviews die am Arbeitsplatz gef hrt wurden wurden teilweise W rter eingef gt wenn auf Gegenst nde ge zeigt wurde um die in der Kommunikationssituation klar verst ndli chen u erungen auch in der dekontextualisierten Schriftform wieder geben zu k nnen Aus den insgesamt weit ber 2 000 Seiten Transkription wurden zur Illustration der Erfahrungsanforderungen in den jeweiligen Montage dimensionen jeweils Interviewpassagen ausgew hlt die sich als beson ders exemplarisch und narrativ nachvollziehbar erweisen selbst dann wenn sie aus Gr nden der Anonymisierung vom technischen Kontext partiell abstrahiert wurden Zitiert werden vor allem Passagen die auf die Bedeutung und Auspr gung von Erfahrung in der Montage verwei sen da es das Ziel der Untersuchung war diese verdeckte Seite des Arbeitshandelns zun chst einmal ans Licht zu ho
171. e daher reak tiviert und wird bewusst als Lern und Erfahrungsraum genutzt in dem man das Gef hl f r den Umgang mit Maschine und Material erlernen kann neu eingestellte Produktions und Montagemitarbeiter werden mit dieser Perspektive daran geschult vgl Schloz 2006 60 Ein weiterer Begriff findet sich ebenfalls vergleichsweise selten in der deutschsprachi gen Diskussion Gemba als Ort des Geschehens Imai 1997 S 13 ff Gemeint ist der Arbeitsplatz an dem die eigentliche Wertsch pfung stattfindet im Montagebereich also die wirklichen Montagearbeitspl tze nicht die Meisterkabine am Ende der Halle im Dienstleistungssektor ist Gemba der Ort an dem der Kunde mit der angebotenen Dienstleistung in Ber hrung kommt Imai 1997a S 28 Gemba kann auch bersetzt werden mit der wahre Ort ebd S 27 und spielt deshalb im Toyota System eine gro e Rolle im Kaizen und beim Qualit tsmanagement Es geht darum dass der Ma nager bei auftretenden Problemen in den Gemba zu gehen hat weil er nur dort un ter Beobachtung der realen und anfassbaren Gegenst nde Gembutsu und der realen Informationen Jujitsu und zwar im Prozess ihres Handlings m glichen Ursachen der Probleme auf den Grund gehen kann Nicht am gr nen Tisch k nnen demnach Probleme gel st werden sondern nur vor Ort Anders als in vielen deutschen Unter nehmen in denen eher eine zunehmende Negation der Produktion Pfeiffer 2000a S 114 f beobachtet w
172. ebli chen Gestaltungsdimensionen Personal Technik Organisation und Zeit zu versichern Das hei t zun chst nichts anderes als bei der Ge staltung der Prozesse nicht einseitig dem Leitbild eines planm igen Arbeitshandelns zu folgen sondern auch die Besonderheit und die be sondere Qualit t von Erfahrung zu ber cksichtigen Ein simples Bei spiel ist der Appell an die Besch ftigten nicht nur auf die Produktquali t t der eigenen Arbeitsstation zu achten sondern den gesamten Prozess im Blick zu haben Wer das soll muss auch mehr erlebt haben als nur die eigene Arbeitsstation er muss den Gesamtprozess sinnlich erfah ren haben um zu ihm eine Beziehung zu entwickeln er muss wenigs tens die vor und nachgelagerten Stationen bzw Prozesse erlebt haben Dann kann sich das t gliche Arbeitshandeln auch darauf beziehen Er ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 225 fahrungsf rderliche Gestaltung ist kein Hexenwerk schlie lich ist Er fahrung eine unersch pfliche Ressource die mit ihrer Verausgabung w chst statt sich zu vernutzen Erfahrung ist ein aktuelles Verm gen und Potenzial Wo es viel Bedarf gibt da entwickeln sich auch die Op tionen zu seiner Aneignung Wo immer im betrieblichen Umfeld gestal tet wird gilt es daher die bergeordneten Prinzipien einer erfahrungs f rderlichen Gestaltung zu ber cksichtigen alles andere passiert dann sozusagen von allein Nur wer neue Erfahrungen macht lernt Erf
173. ef hl WDG Nachhaken in Bezug auf AM AG MP Gibt es Situationen wo Sie ein Bauchgef hl brauchen Sp ren Sie schon manchmal im Voraus dass jetzt gleich etwas schiefgehen k nnte Haben Sie manchmal schon so eine Ahnung dass Oder wei man das halt immer erst wenn s pas siert ist Vorgehensweise VW Suche nach explorativem dialogischem Vorgehen auch Hinweise dar auf dass AM AG als Subjekte mit quasi Eigenleben empfunden wer den Beschreiben Sie doch mal wie Sie mit Ihren AM AG umgehen Wir w rden Sie das beschreiben Beziehung BEZ Bei allen Fragen immer versuchen es auf T tigkeit Prozess zu beziehen nicht Bezahlung oder Chef 0 Was reizt Sie besonders an Ihrer Ar beit Wie muss ein Arbeitstag aussehen damit Sie zufrieden nach Hau se gehen Was geht Ihnen nach nervt Sie verfolgt Sie bis in den Feier abend Was macht Sie stolz In welchen Situationen sind Sie stolz auf das was Sie tunj leisten Stellen Sie sich vor Sie wollen einem kleinen Kind erkl ren was Sie in der Arbeit genau machen wie w rden Sie das schildern Fallen Ihnen Vergleiche Bilder ein Das ist so wie Gestaltung der Montage Ver nderungen der letzten Jahre Technisch Organisatorisch Wie war das Hat man Sie vor vollendete Tatsachen gestellt Haben Sie da mitre den k nnen Waren Sie selber beteiligt bei nderungen Schildern las sen Wenn nein H tten Sie aber wegen Ihrer Erfahrung etwas ein bringen k
174. ehen Ja den Unerfahrenen wird man erst mal an die in Anf hrungszeichen leichteren Pl tze hintun AUZ3 MOMA 0206 Der l nger an der Maschine ist der macht da die besten St ckzah len das ist klar Weil der kann dann auch mal selbst einen Ann he rungsschalter austauschen oder sonstiges Oder die Vorrichtung neu ausrichten oder solche Sachen Ja man macht sich halt seine Gedan ken und dann kommt man irgendwann drauf wo ein Fehler ist und was man da machen kann Ist ja auch Erfahrungssache Ganz klar Die hat einer der ein Jahr oder zwei Jahre da ist noch nicht Ich kenne die Anlage von Anfang an Vielleicht macht es das aus Ja Und deswegen mach ich da auch solche St ckzahlen Und eben auch Qualit t ja AUZ3 MOMA 0406 166 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 4 23 Qualit tssicherung Dimension Auspr gung Ganzheitliche Fehler durch ganzheitliches Wahrnehmen vermeiden Wahrnehmung Dialogische Ein kollegiales Qualit tsverst ndnis entwickeln Vorgehensweise Assoziation und Gesp r Fehler anderer erahnen und dem nachgehen Empathische Sich f r die Qualit t des Ganzen verantwortlich f hlen Beziehung Tabelle 12 Auspr gung Erfahrung in Bezug auf Qualit t Komplexe Produkte wie sie am Montagestandort Deutschland produ ziert werden sind Qualit tsprodukte und der Anspruch an die Quali t t wird weiter steigen Die globale Konkurrenzsituation zeigt Es geht heute und zuk n
175. ei durchaus kostenbewusst eine F hig keit die Vorgesetzte ihren Montagearbeitern oft absprechen Zum Beispiel gestern an meiner Anlage da war eine Druckschal tung also wir hatten ein Problem mit dem Vakuum der hatte im mer zu wenig Vakuum und ich hab immer die Erfahrung gemacht Wir haben zwei Druckschalter und ich hab die beiden mal ge tauscht weil der eine der braucht nicht so viel ziehen der braucht nicht in den Minusbereich gehen Und das hat daran gelegen also danach lief die Anlage wieder nachdem ich die getauscht habe Und so Dann konnte ich die Teile so drinnen lassen Weswegen ich st rungsfrei weiter fahren konnte Jetzt hatten wir genau das gleiche Problem wieder und dann hab ich das halt meinem Einrichter so er z hlt also meinem Gruppensprecher und der wollte mir das erst nicht glauben weil er selber das noch nicht hatte Der hat dann erst das l von der Vakuumpumpe gewechselt das war aber alles tipp topp Und der Fehler ging einfach nicht weg Und da hab ich ein fach mal den Schlosser geholt und gesagt bau das Teil mal aus hol ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 155 mal ein neues probieren wir es einfach mal Bevor wir halt noch die Pumpe wechseln weil die Pumpe kostet 8 000 Euro und dieser klei ne Schalter ein paar hundert Euro Und dann haben wir den ge wechselt und ja Hat wieder optimal angezeigt so wie es sein sollte So war das dann AUZ1 MOMA 1006 4 2 Disposition Organisa
176. eigt sich in europ ischen Toyotastandorten zum ei nen dass die bei der Einf hrung von Ganzheitlichen Produktions systemen in Deutschland kolportierte Hauptintention durch Standar disierung mehr Flexibilit t in Bezug auf Marktschwankungen zu errei chen mit dem System gerade nicht verwirklicht werden kann Schon diese sehr prinzipielle Grenze des Toyota Systems zeigt dass es sich durchaus lohnt die vorherrschenden Missverst ndnisse in der deut schen Toyota Debatte mit Forschungsergebnissen zu konfrontieren die deren Pr missen zumindest in ein problematisches Licht r cken Das geschieht im Folgenden entlang der wichtigsten Missverst ndnisse Einerseits erscheint das Toyota Modell humaner als der Taylorismus andererseits als dessen moderne letztlich intelligente Variante Einer seits verweisen viele Daten auf eine berlegenheit des Toyota Modells in Bezug auf Leistung Effizienz und Qualit t andererseits deuten aktu elle Studien gerade in europ ischen Werken Toyotas auf interne Wider spr che des Systems hin die nicht nur aus einer humanorientierten Ge staltungsperspektive zu denken geben sollten sondern auch zu eklatant negativen Auswirkungen auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis f hr ten Zwei ganz prinzipielle Missverst ndnisse gilt es jedoch vorab aus zur umen erstens die Annahme die Differenz zwischen dem unterstell ten Erfolg bei Toyota in Japan und den beobachteten Umsetzungs schwierigkeiten i
177. eijunka Ans tze oder anders gesagt mit den Widerspr chen zwischen kontinuierlicher Verbesserung unter Vermeidung von Verschwendung und dem perma TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 93 nenten Druck zu einer weiteren Gl ttung bzw Nivellierung der Pro duktion umgegangen werden muss Ein fundamentales Merkmal des Toyota Produktionssystems ist dass es eben nicht die verschiedenen Logiken von Qualit t und Kosten ver s hnt sondern vielmehr die Spannung zwischen beiden in das allt gli che Handeln an jedem einzelnen Arbeitsplatz tr gt Und diese Span nung zieht sich durch vieles hindurch Kaizen Prozesse sollen die Pro duktion gl tten ohne dass dabei Arbeits und Gesundheitsschutz ver nachl ssigt werden die Taktzyklen sollen st ndig verk rzt werden allerdings ohne Qualit tseinbu en selbst das management of health and safety unterliegt den gleichen Widerspr chen Ein Minimum an Arbeitern pro Linie bei maximal langen Arbeitszeiten und extremem Zeit und Leistungsdruck soll einhergehen mit m glichst geringen Fehl zeiten und der Vermeidung von Unf llen Pardi 2007 S 14 Der Ganz heitsanspruch des Produktionssystems suggeriert es seien solche wi derspr chlichen ja in letzter Instanz antagonistischen Ziele gleichzeitig zu verwirklichen Und in der Management und Beratungsliteratur liest sich dies ja auch so In der deutschen Debatte kommt kaum die empiri sche Evidenz an dass bei Toyota selbst diese Vereinbarkeit keinesweg
178. eilen Gibt es Kollegen mit denen Sie sich gegenseitig helfen Auch die klei nen Kniffs und Tricks austauschen Welche Erfahrungen haben Sie ge habt wenn Sie Wissen geteilt haben Positiv Negativ Wandel der Arbeit insgesamt Wenn Sie f nf bis zehn Jahre zur ckdenken Was hat sich so ganz allgemein in dieser Zeit an Ihrem Arbeitsplatz ge ndert Technisch In Bezug auf Stress Kontrolle Arbeitszeiten Arbeitsorganisatorisch 264 ANHANG FRAGEFOKUS etc Und was denken f rchten hoffen Sie ber die Zukunft Was wird auf Sie zukommen Bzw was w nschen Sie sich f r die Zukunft
179. ein ffchen Na das Optimale f r die Maschinen und f r die Ausbringung ist nat rlich das ffchen ganz klar Darum geht man heute auch davon ab also wir gehen davon ab dass man sagt diese f nf Maschinen sind deine sondern da sind die zwanzig Maschinen ihr f nf geht da jetzt hin und macht Egal wer was Wer am n chsten dran ist macht die n chste Maschine Das ist eigentlich das Optimum Das bringt am meisten Aber da wird man geritten also sagen wir schon schlafen kann da eigentlich keiner mehr AUZ1 MOVG 1606 Bei diesem Eintakten in die Maschinenzeiten und die Gruppe handelt es sich um eine zus tzliche Anforderung das wird deutlich beim folgen den Zitat in dem die Entlastung geschildert wird wenn man sich ein mal nur als Einzelner auf eine einzelne Maschine einstellen muss Oder ich arbeite an der Anlage wo ich zurzeit bin Das ist sch n weil ich da alleine arbeiten kann und ich mag einfach die An 124 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE lage ich bin da die ganze Zeit in Bewegung und man langweilt sich nicht Die Maschine wartet auf mich also ich kann das Tempo vor geben IV Also Sie k nnen bestimmen wie schnell die Anlage f hrt Nein nein aber man kann sich auf das Tempo der Anlage einstel len weil man ist da alleine und die ist nicht so schnell IV Und ist das dann immer derselbe Rhythmus lacht Nein das ist nicht immer genau derselbe Rhythmus Aber das ist so hnlich Also
180. ein Taylorismus 2 0 ohne Controlling und ERP Systeme 62 2 4 Taylorismus 2 0 konkret 66 2 5 Taylorismus 2 0 und menschliches Arbeitsverm gen 72 3 Exkurs Toyota oder nicht Toyota 79 3 1 Toyota Grenzen und Missverst ndnisse 80 3 1 1 Misverst ndnis 1 Toyota ist gleich Japan und funktioniert als universelle Maschine 82 3 1 2 Missverst ndnis 2 Der Erfolg Toyotas erkl rt sich aus seinem Produktionssystem 85 3 1 3 Missverst ndnis 3 Toyota ist eine Antwort auf flexible Marktanforderungen 89 3 1 4 Missverst ndnis 4 Toyota l st den Widerspruch zwischen Qualit t und Kosten auf 92 3 1 5 Missverst ndnis 5 Toyota vers hnt Standardisierung und Flexibilisierung 96 3 2 Auto 5000 eine echte Alternative 100 6 INHALT 4 Arbeitsverm gen und Erfahrung in der Montage 4 1 Montage als eigentliche T tigkeit 4 1 1 Laufende Montage 4 1 2 Neuanlauf Montage 4 1 3 St rungsvermeidung 4 1 4 St rungsbehebung 4 2 Disposition Organisation 4 2 1 Gruppe 4 2 2 Leistung 4 2 3 Qualit tssicherung 4 2 4 Materialfluss 4 3 Gestalten Optimieren 4 4 Lernen 4 5 Erfahrungsaustausch 4 6 Sonderfall Werkstattmontage 4 6 1 Laufender Neuanlauf 4 6 2 Disposition und Organisation 5 Fazit Eine zukunftsf hige Montage braucht Erfahrung 5 1 Einige Anmerkungen zur bildungspolitischen Debatte 5 2 Einige Anmerkungen zur arbeitspolitischen Debatte 5 3 F r eine erfahrungsf rderliche Flexible Standardisierung Literatur Anhang FrageFokus 107 114 114 127
181. einen Gestaltungs fortschritt mit sich bringe ebd S 20 Bevor es ans Koordinatenverschieben geht und an die viel wichtigere Frage wohin diese zu verschieben sind gilt es allerdings zun chst zu pr fen ob die unterstellten Defizite tats chlich urs chlich mit der teil autonomen Gruppenarbeit in Verbindung zu bringen sind Schlie lich verweisen verschiedene Studien darauf dass dieses Modell nie in aus reichendem Umfang eingef hrt wurde und die behaupteten Schw chen daher gerade nicht in ihm selbst zu suchen seien sondern in den Imple mentierungs und Umsetzungsdefiziten Der Fehler vieler kleiner und gro er Unternehmen in den 90er Jahren sei es gewesen so Hartmann ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 217 2002 S 81 ihr Interesse und ihren Gestaltungsfokus auf die viel ge priesene Gruppenarbeit zu richten ohne dabei die unterst tzenden jedoch essenziellen Elemente ausreichend einzubeziehen Kuhlmann 2004 S 203 konstatiert eine fehlende Radikalit t des Wandels in Bezug auf Ver nderungen in den Aufgaben und Funktionszuweisungen denn die die engen Kopplungen zwischen Aufgaben und Funktionen einerseits betrieblichen Sozialstrukturen und sozialer Positionierung in nerhalb des Betriebs andererseits seien nicht ausreichend durchbro chen worden zugleich habe man an der Einzelarbeitsplatzlogik zu stark festgehalten und komplexe Aufgaben in Spezialistenhand belassen ebd Gerade im Bereich Mont
182. einfach eine Trommel einfach sieht aus wie eine Waschmaschinen trommel solche breiten Stahlfinger draufschwei en lassen wie ein Gartenzaun aber halt aus VA Stahl mit einer Klappe die Teile da reingeschmissen und schon war die Trommel da drinnen am Dre hen und die Teile konnten sich nicht verhaken weil die waren ja ber die Trommel gesch tzt Wie man auf so eine Idee kommt Wenn man nicht weiter wei Es muss anders funktionieren wir m ssen das besser machen ohne uns zu qu len und so dass wir ef fektiver f r uns sind Dass wir mehr Teile haben Da sind wir dann so drauf gekommen Da haben wir dann halt was zusammenge flickt haben einen Draht genommen wie eine Rolle haben das zu gemacht an den Seiten Teile rein und dann haben wir das bestrahlt Und siehe an das Ergebnis war verbl ffend war genial Und da hat Chef gesagt Pass auf macht ne Zeichnung wie braucht ihr das Und dann haben wir gesagt Okay wir brauchen eine Trommel 40 breit Durchmesser von 50 die muss eine Klappe haben da m ssen wir einen Splint durchziehen dass die Klappe sich nicht ffnet und nach dem Bestrahlen nehmen wir die Teile raus und dann haben wir in sieben Minuten das gemacht was wir in acht Stunden ge macht h tten ja Und dann sagt man doch Das hat was gebracht Das sind solche Sachen wo du sagst Guck mal da kannst du was mit beeinflussen Ich kann mir auch einen anderen Weg suchen wie es klappt Das war einer von den Netten
183. elen Elemente der Standardisierung und des Controllings dabei eine wesentliche Rolle Die Montage ist damit nicht mehr nur die Welt des F gens und Justierens sondern auch eine der Zahl vor allem der Kennzahl Die konzeptuellen Grundlagen des mehrfach komplexen Verh ltnisses zwischen dieser Zahlenebene Infor matisierung dem realen Produktions Prozes und dem menschlichen Arbeitsverm gen werden skizziert in Kapitel 1 2 Diese allgemeinen berlegungen zeigen zudem warum nicht nur die Produktion sondern auch und gerade die Informatisierung angewiesen ist auf das menschli che Arbeitsverm gen und es auch zuk nftig bleiben wird Wer st rker an der Praxisrelevanz der Untersuchungsergebnisse interessiert ist und weniger an soziologischer Denke kann dieses Kapitel auch ber springen der Rest des Buches sollte trotzdem verst ndlich bleiben Damit ist eine von zwei die Untersuchung tragenden Theories ulen skizziert Die erste stellt die konzeptuelle Frage nach dem Warum im Sinne von Warum ist menschliches Arbeitsverm gen heute noch von Bedeutung die zweite die Frage nach dem Was im Sinne von Was macht dieses Arbeitsverm gen aus Das Projekt WAMo hat nicht zu f llig den Fokus auf erfahrungsbasierte Wissensarbeit gelegt die Aus gangsthese war dass die auf den ersten Blick so einfach und ver zichtbar erscheinende menschliche Arbeit in einer modernen Montage ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 15
184. eln und Lernen im Arbeitsprozess zwei Seiten ein und derselben Medaille sind Das ist alles Erfahrung im Grunde genommen die du mit der Zeit gesammelt hast also das ist auch ein Lernprozess nicht gerade sa gen wir so nach Schulbuch oder irgend so etwas sondern jeder muss das irgendwie f r sich selber finden das ist einfach Arbeit dann Also in Ruhe oder ganz normal arbeiten und dann musst du rundherum die ganze Sache organisieren dass du das machen kannst und mit der Zeit lernst du das wieder aus Erfahrung irgend wie wie das am besten geht f r dich AUZ2 MOMA 0606 Erfahrene Montagearbeiter wissen auch dass Erfahrungslernen schon anfangen kann wenn man anderen im Prozess der Arbeit zuschaut So die charakteristische Schilderung eines lteren Montagearbeiters Ja gut bei mir spielt das auch eine Rolle dass ich schon so viele Jahre da bin ja Weil ich hab das auch obwohl ich woanders gear beitet hab ab und zu auch die Kollegen besucht und da hab ich auch gesehen wie die das montieren und so weiter F r mich war das schon leichter als einer der da jetzt grade frisch reinkommt ja Weil ich hab ja schon 20 Jahre gesehen wie die Leute das da montie ren und so weiter f r mich war das einfach nicht so schwierig da zu wechseln Na ja man musste mir halt nur die Nummern erkl ren und die Teile die wusste ich halt nicht mit gewissen Nummern und mit Haken oder mit irgendwelchen Bohrl chern und so das wusste
185. em Ja bei Bohrungen auch ja wann ein Gewinde gut ist wann ein Gewinde schlecht ist solche Sachen sind dann auch eben die passieren auch schon mal SOM MOMA 0306 Ja nat rlich bei Maschine die wiederholt in Kleinserien herge stellt wird kann man das im Schlaf machen also da brauch ich nicht in der Liste nachgucken welche Schrauben ich da nehm das wei ich selber Auch bei andern wei ich s selber Wir arbeiten zwar nach ISO und sollen jede Schraube die da angezogen ist und die dann Aber das halt ich manchmal f r Bl dsinn Hab da gar keine Zeit da hier in jeder Zeichnung nachzugucken was da f r ne Schraube rein soll Und die von der Konstruktion machen auch mal nicht das Richtige Da ist das Falsche bestellt worden und so Und da kann man dann schon selbst entscheiden was man da macht Hauptsache es ist nachher in Ordnung SOM MOMA 1306 202 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 4 6 2 Disposition und Organisation Dimension Auspr gung Ganzheitliche Wahrnehmen wo es hakt Sp ren wo es haken k nnte Und sich Wahrnehmung einbringen und aushelfen damit es gar nicht erst hakt Dialogische Zentrales und Peripheres zeitlich und organisatorisch unter einen Vorgehensweise Hut bringen Assoziation und Gesp r Ein Gef hl f r Montagezeiten und abl ufe entwickeln Intuitiv planen und bei Unw gbarkeiten reagieren Sich f r alles verantwortlich f hlen Projektmanagement leben
186. en Dabei ist auch das Wissen zentral dass St rungen unterschied lichste Gr nde haben k nnen Anlagenverschlei Wechsel von Materia lien Zulieferteile Handling Automation usw Die Vielfalt von St run gen l sst sich technisch nie komplett abfangen so viel Sensorik ist we der sinnvoll noch notwendig Ein erfahrener Montagearbeiter wei z B wie sich die gesamte Ger uschkulisse an einer bestimmten Arbeits station anh rt jede kleinste Abweichung nimmt er nicht nur wahr er kann auch ihre Relevanz einsch tzen Mit St rungen muss immer gerechnet werden nicht nur bei einem in die Jahre gekommenen Maschinenpark so die Einsch tzung eines In standhalters St rungen Das ist unregelm ig ganz unregelm ig Wir haben Anlagen die sind 35 Jahre alt und wir haben Anlagen die sind f nf Jahre alt Das kann man nicht sagen Weil die alten weniger auf w ndig sind Es kann auch gut sein dass eine unter f nf Jahre alte Anlage mal drei Tage lang steht weil wir da die St rung viel l nger suchen m ssen Und bei den alten da tritt man unten zweimal ge gen den Schaltschrank dann klappert sich das alles wieder hin und dann l uft es wieder salopp gesagt AUZ1 IHMA 1306 138 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE H ufig herrscht die Vorstellung dass mit zunehmender Steuerungs technik und einem Mehr an Sensoren in den Maschinen und Transport einrichtungen die St rungsvermeidung sozusagen von den Bedienern
187. en Diese Vielfalt wird zur St rke wenn alle um ihr eigenes Erfahrungswissen und das der anderen wissen aber ebenso auch um die jeweiligen Grenzen Diese Anforderung stellt sich ganz besonders an einen erfahrenen Gruppensprecher Gelingt ein gemeinsamer Erfah rungsbezug in der Gruppe dann stimmen nicht nur Qualit t und St ck zahlen es w chst auch das Erfahrungswissen der ganzen Gruppe Da bei ist die F higkeit sich gemeinsam erfahrungsbasiert auf den gleichen Arbeitsgegenstand zu beziehen oft wichtiger als die nur soziale Ebe ne des Miteinander K nnens das zeigen die folgenden Interviewpassa gen vgl dazu auch 4 1 1 Aber was bei uns so eine Situation ist oder besser gesagt dass es einen ablaufgerechten Fluss gibt innerhalb vom Team oder inner ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 157 halb vom Band wenn man umbaut Also das hei t man hat ja nicht nur den Typ auf diesem Band man hat ja auch den Baugruppe R Und da muss sich das Team schon gut organisieren um diesen Ab lauf zu gew hrleisten d h wenn wir uns vergleichen mit anderen Schichten Ich hab schon in allen drei Schichten geschafft hm Dann ist das nicht berall gleich Die organisieren sich nicht richtig Das hei t eigentlich ist es so dass der am ersten Platz dann die W gen umbauen muss und die Geh use dann wieder auflegen muss das hei t er muss die kompletten Vorrichtungen wo die Ge h use draufkommen muss er austauschen u
188. en Fertigung angemeldet ebd S 10 Erst in j ngster Zeit scheint das Thema der Automatisierung und auch das Thema einer montage freundlichen Produktgestaltung wieder virulent zu werden vgl Lot ter Wiendahl 2006 In den 90er Jahren stieg zun chst der Anteil von Unternehmen mit auto matisierten Montagesystemen von 5 auf 14 Prozent an seither aller dings ist es zu einer starken Reduktion des Automatisierungsniveaus gekommen vgl Lay Schirrmeister 2000 die Zeiten des Over Enginee rings scheinen vorbei zu sein Zum Befragungszeitpunkt hatten bereits 21 Prozent der befragten Unternehmen automatisierte Montagestatio nen wieder reduziert und 15 Prozent planten dies 14 Prozent hatten Materialflusssysteme in der Montage verringert und weitere 24 Prozent gaben an dies vorzuhaben ebd S 3 ber ein Drittel der befragten Unternehmen war der Ansicht im Bereich der Montagestationen die Automatisierung bertrieben zu haben ebd S 4 Hochautomatisie rung scheint in der Montage allenfalls bei komplexen und innovativen Produkten in einer kundenspezifischen Gro serienfertigung ohne La gerhaltung ein gangbarer Weg zu sein Da bei der R cknahme der Au tomatisierung weder die Qualit t noch die Produktivit t litten in der Studie finden sich Vergleichswerte f r Ausschussquoten und Wert sch pfung pro Mitarbeiter ebd S 9 f und gleichzeitig die Gemeinkos ten reduziert und die Liefertreue erh ht werden konnten ebd S
189. en das kommt mit der Zeit Und das Gef hl das du kriegst Da kommen so viele verschiedene Fehler das kommt da kannst du nicht ein zwei Monate arbeiten und kannst nicht alle Fehler schon gesehen haben AUZ2 MOMA 0206 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 121 Oder dann zum Beispiel bei den nachgearbeiteten Baugruppen K da tut man die Einzelteile N raus und wenn man nun noch mal ein Einzelteil N drauf macht und dann halt klopft Klopfen meint hier einen speziellen Bearbeitungsschritt Aber zum Beispiel der Repa rateur der klopft nicht so sehr gut Aber dann tun die Backen nicht so greifen Und dann bleibt das auch wieder stehen Wenn man nicht richtig klopft wenn man vielleicht eine Stelle nicht richtig so gerade geklopft hat und das guckt ein bisschen raus oder so Und da bleibt das h ngen und alles steht wieder AUZ2 MOMA 0206 Ja das ist so wenn man zum Beispiel das Baugruppenteil rein schiebt dann ist da so ein Stift Und wenn man so ein bisschen schnell reinschiebt dann wenn der genau auf den Sensor kommt dann f ngt er an zu verbinden Und wenn wir das zu schnell rein schieben dann geht das zur ck und der Stift ist dann schneller wenn das zur ckgeht dann bleibt der Stift und der Sensor hat den und verklammert dann Und wenn man so ein bisschen schnell macht dann ber hrt der und geht dann zur ck und der Stift kommt so und dann kann man nicht den Montageschritt ausf
190. en diesen beiden Seiten anders ausgedr ckt zwischen der impliziten nicht formalisierbaren Kompetenz und der formalen Qualifikation empirisch gefasst werden Das ist eine Perspektive die angesichts der hei en bildungspolitischen Debatte um einfache Arbeit f r das Untersuchungsfeld Montage besonders relevant erscheint vgl dazu auch die Kapitel 1 1 und 5 1 1 4 Untersuchungsfeld und empirisches Vorgehen Montage stand vom Anfang der 80er bis in die beginnenden 90er Jahre noch explizit im Fokus gro er Forschungsvorhaben teilweise inner halb des institutionellen Rahmens der Forschungsprogramme zur Humanisierung der Arbeit HdA und zu Arbeit und Technik AuT auf jeden Fall von deren Gestaltungsperspektive thematisch inspiriert Im Zusammenhang der HdA AuT Forschung und der Mon tageforen des Fraunhofer Instituts f r Arbeitswirtschaft und Organisa tion IAO zwischen 1993 1995 sind ber zwanzig Buchpublikationen zur Gestaltung von Serienmontage entstanden vgl David 1996 S 129 Der Sonderforschungsbereich 158 Die Montage im flexiblen Produk tionsbetrieb an der Universit t Stuttgart besch ftigte sich in den Jahren 1984 bis 1995 insbesondere mit den technischen aber auch mit betriebs und personalwirtschaftlichen sowie organisatorischen Fragen rund um 14 Zur programmatischen Fundierung und kritischen Einordnung der HdA Aktivit ten vgl beispielsweise F rstenberg et al 1983 Kreikebaum Herbert 1988
191. en grup penbezogenen Stellw nden z B ein ppm Barometer auf Metaplan w nden mit Fehlzeitenguote unproduktiven Lohnzeiten Produkten pro Mitarbeiter St rzeiten der Anlage etc K nnte man diese Darstel lungsform noch als show for customer abtun so eine insbesondere von Vorgesetztenseite h ufig ge u erte Bewertung der inflation ren Verwendung von grafischen und zahlenbasierten oft aufw ndig gestal teten Darstellungen auf Stellw nden berall in der Montage so ist der Zweck anderer Darstellungsformen direkter auf die Montagearbeiter selbst gerichtet Es finden sich zunehmend elektronische Anzeigetafeln so genannte Andon Boards meist gut sichtbar angebracht z B an der Hallendecke ber der jeweiligen Montagelinie auf denen in Echt zeit f r das aktuell gefertigte Produkt die Soll und Ist St ckzahl sowohl aktuell als auch hochgerechnet bis Schichtende permanent angezeigt 33 ppm parts per million gibt vor allem in der Automobilbranche die den Zulieferern als zul ssig vorgegebenen Fehlerraten im Rahmen des Qualit tsmanagements an In einem der untersuchten Unternehmen beispielsweise liegt der Wert f r eine Produkt gruppe bei 30 d h lediglich 30 von einer Million Teilen d rfen fehlerhaft sein Gerade bei sicherheitsrelevanten Teilen liegen die ppm Raten blicherweise unter zehn mit einer klaren Tendenz zu Werten zwischen null und eins Auch im Maschinenbau h lt die ppm Zahl Einzug Beispielsweise liegt
192. en modularen Aufbau und die Integration von vorhandenen Methoden und Neuem die Option eines unternehmensspezifischen Produktionssystems a la carte Feggeler Neuhaus 2002 S 22 f So richtet sich beispielsweise das Ganzheitliche Produktionssystem des Fraunhofer IAO dezidiert an kleinere und mittlere Unternehmen auch in anderen Branchen vgl Korge 2006 und 2006a Auch im Maschinenbau halten die Prinzipien des Toyota Systems zunehmend Einzug so hat bspw Trumpf Ditzin 26 Bei VW wurde zudem das ber den Ansatz eines Ganzheitlichen Produktionssystems hinausreichende Konzept VW Auto 5000 entwickelt Betont wird dabei u a die starke Orientierung an Mitbestimmungs und Partizipationskriterien Die Ver nde rungen auf der Ebene der Produktionsorganisation unterscheiden sich in ihrer Markt und Wertsch pfungsorientierung sowie den verwendeten standardisierenden Metho den und Instrumenten m E jedoch nicht wesentlich vom Toyota System wenn auch von den beteiligten Sozialpartnern und Sozialforschern gerade die Differenzen betont werden vgl Schumann et al 2006 siehe auch Kapitel 3 2 27 M glicherweise besteht ein Zusammenhang zwischen dieser differierenden Grund orientierung und der Feststellung J rgens 2003 S 32 dass BMW in der Organisa tion der Arbeit mehr Freiheitsgrade gew hre MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 55 gen seit 1998 ein entsprechendes Produktionssystem eingef hrt und in Kombination mit d
193. en und das geh rt ja alles mit da 130 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE zu ne Den ganzen R stvorgang nicht dann auch zu machen Das ist schon umfangreich AUZ1 MOGS 0906 Die beiden nachfolgenden Interviewpassagen stehen exemplarisch da f r dass beim Herantasten und Einstellen die Kopplung des eigenen Tuns mit der sinnlichen Wahrnehmung der Effekte dieses Tuns in Be zug auf Produktqualit t oder Montageprozess besonders wichtig ist Bei manchen Artikelnummern man guckt so einfach mit dem blo en Auge sieht man schon aha da ist ein Abfall oder Alt material da macht man sich schon alle m glichen Gedanken wie kann ich das da wegmachen Aber ein ganz Neuer der guckt aha Teil ist Teil Schwei ist Schwei Mischung ist Mischung Aber jeder Artikel hat eine eigene Mischung und da muss man nat rlich auf passen Auch dass da nix drin ist was nicht reingeh rt sagen wir mal Alt material das kann sein dass entweder ein Anlagenteil D defekt ist dann f hrt man Anlagenteil K nach oben dann macht man erst mal sauber und dann nachdem man die Anlagenteile D abgeschraubt hat guckt man wie das Material aussieht und das hat man schon im Gef hl aha ist schon pulverig muss ich mal sau ber machen oder sauber machen lassen vom Einrichter Das kann man so feststellen ne Also man sieht das am Finger ja besser an der Hand Wenn man da an der Hand so guckt aha ist pulverig oder ist spusiv
194. end unkritisch gehalten wird ist angesichts der For schungslage seri s derzeit nicht in G nze zu beurteilen Ebenso unklar ist welche neuartigen Probleme selbst ein perfekt implementiertes To yota Produktionssystem mit sich bringen w rde und ob die in der deut schen Industrie adaptierten Elemente des Toyota Modells so umgesetzt werden wie es von seinen Erfindern beabsichtigt war So sehr der Toyo ta Ansatz erkl rterma en ein Top down Modell ist es f llt doch auf dass gerade diejenigen seiner Elemente die im stofflichen Prozess bei Abweichungen ein direktes mit den Hierachieebenen nicht abgestimm tes Eingreifen erm glichen in der deutschen Adaption des Systems keine oder eine vergleichsweise geringe Rolle spielen Das gilt f r das 80 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA autonome Handeln der Montagearbeiter beim Rei en der roten An don Rei leine vgl Fu note 34 ebenso wie f r das autonome Stoppen des Produktionsprozesses durch intelligente Automatisierungsl sungen Jidoka J rgens 2003 S 30 verweist darauf dass bei Toyota selbst die Einrichtung von Pufferstrecken in der Montage zu beobachten sei eben so wie Bem hungen um ganzheitliche Aufgabeninhalte auf Gruppen ebene sowie eine starke Betonung von ergonomischen Gesichtspunkten J rgens 2003 S 30 Auch diese Aspekte die als Ma nahmen zur Ab milderung der immanenten Grenzen des Toyota Systems zu interpretie ren sind finden sich in der deutschen Adaptionsdebatte k
195. enfalls von J rgens zitierten Ergebnissen des Montage werkvergleichs des IMVP f r den Zeitraum 1994 bis 2000 In diesem Zeitraum ist die Zahl der Verbesserungsvorschl ge pro Besch ftigten eklatant zur ckgegangen von 69 Vorschl gen 1994 auf 13 Vorschl ge 2000 Holweg Pil 2004 S 129 zit in J rgens 2006 S 22 Weitere Trends die sozusagen Toyota bei Toyota auf eine harte Probe stellen sind die Zunahme des expertengetragenen Top down Kaizen und die weiter wachsenden Anforderungen an Flexibilisierung und Modellviel falt insbesondere dies sei mit dem erh hten Leiharbeiteranteil nur unter enorme r Anspannung zu schaffen J rgens 2006 S 24 Damit kommen wir zum n chsten Problem der Un Vereinbarkeit von Stan dardisierung und Flexibilisierung 45 IMVP International Motor Vehicle Program am MIT Das IMVP ist das lteste und gr te internationale Forschungsnetzwerk zur Automobilindustrie es wurde bereits 1979 gegr ndet und vor allem mit dem Buch The Machine That Changed the World Womack et al 1991 bekannt 96 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 3 15 Missverst ndnis 5 Toyota vers hnt Standardisierung und Flexibilisierung Auch die sich auf den ersten Blick als widerspr chlich gegen berstehenden Pole von Standardisierung und Flexibilisierung scheinen im Toyota System vers hnt so ein weiteres Missverst ndnis Dabei deuten einige empirische Hinweise darauf hin dass der im Prinzip der Flexiblen Standardisierun
196. ent 1999 Decoding the DNA of the Toyota Production System In Harvard Business Review Issue September October pp 97 106 Spengler Thomas Volling Thomas Rehkopf Stefan 2005 Zum Einsatz von Chaku Chaku Systemen in der Montage konsumentennaher Erzeugnisse eine Fallstudie bei Rahmenauftragsfertigung In G nther Hans Otto Mattfeld Dirk C Suhl Leena Hg Supply Chain Management und Logistik Optimierung Simulation Decision Support Berlin Heidelberg New York Springer S 249 275 Sperling Hans Joachim 2006 Mitbestimmung und Partizipation Ausgangspunkte Lehren Optionen In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deut sche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 55 63 Sperling Hans Joachim 2006a Ein Novum Rekrutierung einer neuen Belegschaft aus Arbeitslosen In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Ant wort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 64 71 Springer Roland 1999 R ckkehr zum Taylorismus Arbeitspolitik in der Automobil industrie am Scheideweg Frankfurt New York Campus Springer Roland 2002 Ganzheitliche Produktionssysteme Einleitung In IfaA Institut f r angewandte Arbeitswissenschaft Hg Ganzheitliche Produktionssysteme Ge staltungsprinzipien und deren Verkn pfung K ln S 14 17
197. envertretung zu partikularisieren und das inhaltliche Spektrum der Interessenausein andersetzung zu verengen ebd S 468 3 1 1 Missverst ndnis 1 Toyota ist gleich Japan und funktioniert als universelle Maschine Das erste Missverst ndnis setzt den Erfolg der japanischen Automobilindus trie mit Toyota gleich und differenziert nicht zwischen unterschiedlichen japa nischen Produktionsmodellen Damit eng verbunden ist die Vorstellung des Toyota Produktionssystems als einer universellen Maschine die mit wenigen Anpassungen berall in der Welt zu den gleichen Erfolgen f hrt Die Idee der Universalisierung von Lean Production im Sinne einer universell mit nur geringen Anpassungen einsetzbaren Maschine geht letztlich auf das Autorentrio der MIT Studie zur ck J rgens 2003 S 28 Sie h lt sich auch in der aktuellen Debatte um Ganzheitliche Pro duktionssysteme beharrlich Trotz aller Betonung einer eigenst ndigen Umsetzung Betrachtet man die Ans tze der Ganzheitlichen Produk tionssysteme in Deutschland dann erweisen sich deren Unterschiede was die von Toyota bernommenen Elemente angeht als oft kaum wahrnehmbar Doch den Anspruch einer berall erfolgreich funktionie renden Maschine kann Toyota selbst in seinen eigenen Standorten in Europa nicht einl sen So zeigt Pardi 2005 in seinen 2001 im Toyota werk in Derby durchgef hrten Studien wie und warum das englische Werk nach mehreren Jahren erheblicher finanzieller
198. er Das hat viele nahe liegende Gr nde die mit dem Wesen von Erfah rung zu tun haben beispielsweise Erfahrung sieht man nicht Solange alles l uft wird gar nicht sichtbar wie wichtig sie ist Erfahrung ist das Wissen das einem in Fleisch und Blut bergegangen ist Deswegen kann man Erfahrung so schwer dingfest machen z B in Datenbanken packen Und deswe gen vergisst man auch oft sie zu erw hnen beim Einlernen an derer Kollegen beim ber die Schulter Schauen w hrend der Wartung usw 34 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Erfahrung ist etwas Individuelles Jeder hat andere Erfahrungen gemacht Deswegen w re es so wichtig ber die eigenen Erfah rungen zu reden und sich dar ber auszutauschen und anderer seits passiert das gerade deshalb leider so selten Erfahrung sieht vor allem der Facharbeiter als quasi selbstver st ndlichen Bestandteil seines K nnens ber den nicht weiter geredet werden muss Und der Angelernte geht davon aus dass gerade seine Erfahrung keine Relevanz hat und in den Unter nehmen wird dieser Eindruck auch oft genug vermittelt Die Nicht Beachtung oder Nicht Wertsch tzung von Erfahrung hat aber noch zwei weitere Gr nde Zum einen findet sich in der Literatur wie in der Praxis h ufig das Missverst ndnis eines Erfahrungsschatzes im Sin ne festgefahrener Routinen die blind und unf hig machen f r Neues und Unvorhergesehenes Das diesem Buch zugrun
199. er Auswertung durchgef hrt Eine Reihe weiterer Ergebnisse beispielsweise zum Selbstverst ndnis der Montagearbeiter ihrer Wahrnehmung der ver n derten und versch rften Bedingungen in den Unternehmen und vor allem ihrer Sichtweisen zu drohenden Standortverlagerungen wird an anderer Stelle Pfeiffer Sevsay Tegethoff 2008 gesondert publiziert wer den Im vorliegenden Buch liegt der Schwerpunkt auf den Befunden zur Rolle und Bedeutung von Erfahrungswissen in der Montage angesichts zunehmender Standardisierungstendenzen 1 5 Argumentationsgang und Aufbau des Buches Die ersten Abschnitte Kapitel 1 die teils prinzipiellen Charakter teils den Charakter einer Ann herung an das Untersuchungsfeld haben bilden die konzeptuelle Orientierung f r die nachfolgende Darstellung von empirischem Material Dieses bildet den Schwerpunkt des Buches das sich in folgende Abschnitte gliedert Zun chst werden die in der Montage derzeit vorherrschenden Informa tisierungstrends nachgezeichnet Kapitel 2 Diese finden sich nicht wie zun chst naheliegend erscheinen mag auf der technischen Ebene im Bereich der Automatisierungstechnik sondern vielmehr auf der ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 45 Ebene der Reorganisation der Arbeits Prozesse Ganzheitliche Produk tionssysteme und die durch sie transportierte Rationalisierungsstrategie einer flexiblen Standardisierung sind wirkm chtige Informatisierungs trends neuer Qualit t die durc
200. er Serienmontage VDI Fortschrittsbericht Nr 261 D sseldorf vdi Parker Mike Slaughter Jane 1988 Management By Stress In Technology Review Vol 91 Issue 7 pp 36 44 Pardi Tommaso 2005 Where Did It Go Wrong Hybridisation and Crisis of Toyota Motor Manufacturing UK 1989 2001 In International Sociology Vol 20 Issue 1 pp 93 118 Pardi Tommaso 2007 Redefining the Toyota Production System the European side of the story In New Technology Work and Employment Vol 22 Issue 1 pp 2 20 Peters Klaus Sauer Dieter 2005 Indirekte Steuerung eine neue Herrschaftsform Zur revolution ren Qualit t des gegenw rtigen Umbruchprozesses In Wagner Hilde 248 LITERATUR Hg Rentier ich mich noch Neue Steuerungskonzepte im Betrieb Hamburg VSA S 23 58 Peters Klaus Sauer Dieter 2006 Epochenbruch und Herrschaft Indirekte Steuerung und die Dialektik des bergangs In Dieter Scholz Heiko Glawe Helmut Martens Pia Paust Lassen Gerd Peter J rg Reitzig Frieder Otto Wolf Hg Turnaround Strategien f r eine neue Politik der Arbeit Westf lisches Dampfboot M nster S 98 125 Pfeffer Jeffrey 1994 Competitive advantage through people Unleashing the power of the workforce Boston Harvard Business School Press Pfeiffer Sabine 1999 Dem Sp rsinn auf der Spur Subjektivierendes Arbeitshandeln an Internet Arbeitspl tzen am Beispiel Information Broking M nchen Mering
201. er Umsetzung einer konsequenten Flie montage an einem Produktionsstandort den Wert der Ware in Arbeit in wenigen Jahren von 4 6 Mio Euro um ber 50 reduziert Kamm ller 2007 In kleinen und mittleren Unternehmen scheinen die einzelnen Gestal tungselemente Ganzheitlicher Produktionssysteme zwar bekannt zu sein der Umsetzungsgrad ist aber noch gering Insbesondere der konti nuierliche Verbesserungsprozess sowie Integrationsma nahmen auf Miitarbeiterseite wie Weiterbildung weisen obwohl diesen Elementen eine hohe Bedeutung beigemessen wird unbefriedigende Umset zungsgrade auf noch deutlicher werden die Defizite auf der Ebene ei ner durchg ngigen Strategie und strategischer Instrumente vgl Herr mann et al 2007 Allen voran ist es die Automobilindustrie die im mer schon stilbildend f r Organisations und Rationalisierungsans tze des 20 Jahrhunderts und entscheidend f r die Pr gung des Leitbilds der Lean Production Springer 2002 S 14 als Vorreiter beim Thema Ganzheitliche Produktionssysteme fungiert W hrend die Debatte zum Thema Lean Production in Deutschland in den 90er Jahren noch relativ selbstbewusst nach der Devise gef hrt wurde Kapieren aber nicht kopieren J rgens 2006 S 17 erscheint Toyota mittlerweile in vielen Unternehmen als fast dogmatisches Leitprinzip das zwar in den betrieblichen Kontext zu bersetzen ist in seinen Grundprinzipien jedoch weitgehend eins zu eins ber
202. er noch mal dr ber wischen dass sie richtig hockt sozusagen Wenn man als letztes das Ventil angefasst hat als n chstes kommt das Einf gen dann noch mal dr ber wischen ber den O Ring dass der richtig hockt Das wurde zum Beispiel mir erz hlt und das sind halt solche Sachen die sieht die O Ringabfrage vielleicht gar nicht die O Ringabfrage sieht nur der O Ring ist da das Ventil hockt und mehr nicht Ob sie nachher wieder ein bisschen runter rutscht oder bisschen nicht in der richtigen Position ist das sagt mir keine Abfrage Und das m sste man halt immer in seinen Ablauf mit einbringen das Dr berwischen bei jedem Ventil bei jedem O Ring obwohl das nirgendwo steht und das macht man halt Und das sind halt so Kleinigkeiten wo im Endeffekt viel bringen AUZ3 MOMA 0706 4 6 Sonderfall Werkstattmontage Gro serienmontage oder Unikatmontage im Sondermaschinenbau Flie oder U Montage hochautomatisiert oder stark manuell gepr gt Montage ist ein breites Feld Die Unterschiede sind immens und vari ieren nicht nur mit dem Montagetyp sondern mindestens genauso stark mit dem Automatisierungsniveau den Losgr en der Komplexit t der Produkte den zum Einsatz kommenden Technologien den Gruppen arbeitsformen usw So g ngig wie falsch ist die Vorstellung dass der 194 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Facharbeiter im Sondermaschinenbau mehr Erfahrung hat und braucht als der ungelernte Monteur in der Serie
203. erden kann wird der Gemba als Zentrum betrachtet w hrend indirekte Funktionen als reine Dienstleistungsabteilungen gesehen werden Heute b liche Formen der Auditierung bei dem OEM direkt an einzelne Arbeitspl tze in der Fertigung ihrer Zulieferer gehen und sich dort konkrete Fertigungsschritte zeigen las sen basieren auf der Gemba Idee Wie immer verpackt der japanische Managementan satz den Umgang mit Gemba in f nf goldene Regeln Wenn ein Problem auftritt ge he in den Gemba berpr fe die Gembutsu durch Beobachten und Nachfragen finde ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 231 Sehen wir uns abschlie end noch ein Beispiel aus der deutschen Mon tagelandschaft an bei dem Erfahrung nicht als eigenst ndige Qualit t in den Blick genommen wird Lacher 2006a S 78 ff f hrt ein empirisches Beispiel aus der Aggregatmontage an um zu zeigen dass die eigentli che Montagearbeit auf dem Niveau einfacher Routine bzw Angelern tent tigkeiten liege Gefragt seien lediglich einfache Fertigkeiten und einfache Kenntnisse Diese bez gen sich auf Montagefolgen Einzelteile und auf die Bedienung des Monitors zum Abruf der dort hinterlegten Standards Funktionsintegration finde sich kaum einzig Sichtkontrol len l gen in der Verantwortung der Werker Flexibilit t sei nur auf der Ebene einer horizontalen Ausweitung von Aufgaben an bis zu vier Montagestationen vorhanden ebd S 82 f So weit so gut glaubt man sozusagen
204. eren Autorit ten als der Gruppe oder dem Gruppensprecher bestimmt sondern und auch hierbei f hlt man sich eher an einen Taylorismus 1 0 erinnert jede Modifikation der standar disierten Arbeitsaufgabe muss von gruppenexternen Experten gepr ft autorisiert und wiederum standardisiert werden every modification of the standard task of work has to be first tested by the supervisor then authorised by a senior supervisor and finally standardised with the help of an engineer and of a health and safety specialist ebd S 10 Die Umsetzung der Produktionssysteme orientiert sich gerade in Bezug auf das Wechselspiel von Standardisierung und Kaizen berwie gend am Modell der Wissensspirale wie es im urspr nglichen Toyota Konzept zu finden ist obwohl dieses Modell auch bei Toyota in der Pra xis kaum mehr existiert Statt dem bisherigen Anreiz ber das Lohn system dominiert ein durch Experten beherrschtes Kaizen System vgl J rgens 2003 S 32 Die vorliegenden Befunde verweisen also eher dar auf dass auch Toyota die Vers hnung von Flexibilisierung und Stan 98 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA dardisierung nicht gelingt dass der Widerspruch letztlich vielmehr immer zugunsten der Standardisierung aufgel st wird Vielleicht aber liegt das Missverst ndnis in der deutschsprachigen De batte um das Verh ltnis von Flexibilit t und Standardisierung auch tie fer So betonen Spear und Bowen 1999 S 97 das entscheidende Er
205. ernehmen an Dominanz gewinnt Die betriebsinterne Karrieremobilit t von Be triebswirtschaftlern verl uft dynamischer als die von Ingenieuren Pfeiffer 2000a S 115 ff 88 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA bei der Projektplanung vgl Kennedy 2003 Morgan Liker 2006 Die St rken des Systems liegen jedoch auf einer anderen Ebene n mlich der engen Verschr nkung von Entwicklung und Produktion und einem neuen Verh ltnis der Produktion zur Entwicklung So zeigt Shimizu wie Toyota seit Anfang der 90er Jahre diese Verschr nkung zeitlich und organisatorisch vorangetrieben hat und wie damit der dreifache Durch gang von Konstruktion und Vorserien Versuch der Anfang der 90er Jahre noch blich war auf einen einmaligen Durchgang Ende der 90er Jahre reduziert werden konnte Shimizu 2004 S 260 Ein wesentliches Moment besteht in der Berechtigung der Produktionsseite Produkt nderungen durchzusetzen So wurden in einem von Shimizu unter suchten Werk von Seiten der Montagelinien Anfang der 90er Jahre ber zweihundert Ver nderungsvorschl ge zu zwei Fahrzeugtypen einge reicht um die unterschiedlichen Produktionszeiten 258 und 356 Minu ten einander anzun hern nach der Annahme und Umsetzung von 150 produktseitigen nderungsvorschl gen konnten die Zeiten deutlich angeglichen werden sie lagen dann bei 254 und 259 Minuten ebd 5 274 Toyota hat sich zudem schon fr h mit Themen des Komplexi t tsmanagements im Designprozess besch ftigt
206. es langfristig ist hier das Gleichgewicht zu wahren how thin can be the line separating involvement from exploi tation and how important it is for the long term development of the company to keep the system in balance on this thin line Vor diesem Hintergrund betont Pardi die wichtige Rolle der Gewerkschaften und der betrieblichen Interessenvertreter bei Halten dieses empfindlichen Gleichgewichts in keeping this delicate equilibrium in place ebd S 111 Die Untersuchungen Pardis zeigen Die Toyota Prinzipien und insbe sondere der Kaizen Prozess geraten bei schwankenden Verkaufszahlen in eine strukturelle Krise Die innewohnende Logik die eine systemati sche Reduzierung unn tiger Ressourcen in Relation zum vorausgesag ten Produktionsvolumen anstrebt verstrickt sich zwangsl ufig in Wi derspr che wenn die tats chlichen Verkaufszahlen und mit ihnen die jeweils n tigen Ressourcen vom Forecast nach oben oder unten abwei 92 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA chen Vergleichbare Auswirkungen sind in den von mir untersuchten Montageunternehmen bislang nur in Ans tzen zu beobachten was mit der vergleichsweise neuen und noch nicht umfassenden Umsetzung der jeweiligen Ganzheitlichen Produktionssysteme zu erkl ren ist In den Interviews und Gruppendiskussionen auf Vorgesetztenebene zeigt sich jedoch deutlich dass die Vorstellung vorherrscht gerade durch GPS marktflexibler werden zu k nnen Im Gegenteil deutet die zitierte empi
207. esultieren Hier spielt vor allem ein oft schleichend verlaufender Verschlei der Anlagen der Handhabungs einrichtungen sowie der verwendeten Formen und Werkzeuge eine gro e Rolle ebenso auch Schwankungen in Material und Qualit t der zu montierenden Einzelteile ob sie nun aus vorgelagerten Prozessen kom men oder Zulieferprodukte sind Zum zweiten kommen Unw gbarkei ten vor die aus den Informatisierungsartefakten selbst entstehen auch ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 137 wenn diese quantitativ aufgrund des beschriebenen Automatisierungs niveaus eine vergleichsweise geringere Rolle spielen Da aber Automati sierungssteuerung vor allem in relativ fest verketteten Montageberei chen und oder in so genannten Flaschenhalsprozessen eingesetzt wird kann ein falsch interpretierter Sensorwert ein nicht schaltender Initiator oder ein f r sich betrachtet geringf giger Programmfehler nach dem Aufspielen einer neuen Softwareversion zu eklatanten und auf der stofflichen Seite relevant werdenden Folgen f hren Gerade in der hoch automatisierten Serienmontage k nnen kleinste St rungsursachen weit reichende und vor allem kostenaufw ndige Fol gen haben Das fr hzeitige Erkennen sich anbahnender St rungen ist ei ne der wichtigsten F higkeiten erfahrener Montagearbeiter Erst Erfah rung erm glicht es vielf ltige und unerwartete St rungsursachen an kleinsten f r Au enstehende kaum wahrzunehmenden Indizien zu er kenn
208. ewinde gehen zu Ende und dann sehe ich Jetzt kommen die neuen Teile Dann kann ich mir das schon an der Aufnahme vorbereiten und jetzt wei ich wie ich die Pistolen einstellen muss Das wei ich Aber diese Feinarbeit da muss ich immer so ne immer so aufmachen so ein bisschen mehr Farbe und bisschen mehr Farbe Spritzzeit so ein bisschen Das ist immer so ein bisschen Erfahrungssache ne AUZ1 MOGS 0106 Das Einstellen z B an der Montagestation geht nur mit Gef hl mit Gef hl Wie soll ich das erkl ren Man dreht ein bisschen auf schaut wie reagiert das dann wieder zur ck Hin und her Man will das Maximum nat rlich Aber da kann man nicht auf einmal ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 129 hin Nur in kleinen Schritten Manchmal sind das eher Tippelschrit te Und nicht immer nur vorw rts so gib ihm so Ein Schritt vor zwei zur ck Manchmal auch so Es h ngt von so viel ab wis sen Sie Die Teile sind nicht immer gleich und das Werkzeug nutzt sich ab Ich wei nicht was alles Manchmal hat man es in einem Sitz eingestellt und kann aber sein beim n chsten Wechsel braucht man dreimal so lang Das lass ich auch nicht jeden machen in der Gruppe denn da braucht es keine Muckis sondern was in den Fin gerspitzen verstehen Sie Bei den jungen die sind dann so Drauf g nger da kracht es dann vielleicht und das kann man sich nicht leisten ETM MOMA 0505 Wichtig ist die Schichtdicke nu
209. f r die Kantbank Weil ich merke dass sie im Ruhezustand also wenn du nichts dran machst dass da eine Seite ganz leicht absackt Und das sieht man z B auch auf die H he Also bei Zylinder drauf und dann sieht man ja was der rechte und der linke Zylinder dr cken kann das kann man ja auch ver ndern und wenn eine Seite da um ein paar Zehntel absackt stimmt irgendwas mit der Steuerung nicht Also wenn man drauf achtet ne dann sieht man Oh da ist ein Un terschied normalerweise sollen beide gleich sein und der eine der sackt ein bisschen ab SOM MOMA 0206 Nicht nur Maschinen und Werkzeuge stehen als m gliche St rfaktoren unter Beobachtung erfahrener Montagearbeiter sondern auch die Zu f hr Transport und Handlingtechnik ist doch auch sie oft genug der Grund warum ganze Prozesse zum Halten kommen Der Erfahrene hat aber eben nicht nur die zentrale Presse im Blick oder das Prozessna del hr sondern z B auch die scheinbare Nebensache der F rderb nder Manchmal quietschen unsere WTs das sind kleine viereckige Wa gen und da kommen diese Komponenten drauf und die fahren zu der Station Da laufen meistens zwei B nder und das sind Trans portb nder Und die reiben sich auf oder da kommt da so ein Ver schlei oder auch eine falsche Ecke drum rum und so Man sieht das wieso f hrt das so komisch an der Ecke so langsam Sie k nnen nicht in diesem fl ssigen Rhythmus fahren Wenn man das sehen will kann man d
210. ftig nicht nur um einen Kostenwettbewerb es geht auch und gleichzeitig um einen Wettbewerb der Qualit t Qualit t ent scheidet sich zentral auf der Ebene der Mitarbeiter und im Zusammen hang mit deren Kompetenzen das ist eine Einsicht die seit vielen Jah ren als unbestritten gilt Viele Ma nahmen der Qualit tssicherung Methoden wie Statistische Prozesskontrolle SPC die Selbstpr fung durch die Werker Qualit tszirkel und Qualit tsmanagement gehen deshalb einher mit Schulungsma nahmen f r die Mitarbeiter Qualit t aber sichert man nicht nur durch Methoden nicht nur durch die Ver mittlung von theoretischem Wissen Qualit t ist die Dimension von Montage in der alle Formen erfahrungsbasierten Wissens und Han delns eine unverzichtbare Rolle spielen eine ganzheitliche Wahrneh mung ein dialogischer Umgang mit Produkt und Prozess ein Gesp r f r Material und Abl ufe sowie ein wirklicher Bezug im Umgang mit den Dingen all das ist notwendig um dauerhaft h chste Qualit t zu gew hrleisten Um Qualit t herzustellen ist also nicht nur die Ebene der quasi ver ordneten Qualit tssicherung wichtig Erfahrene Montagearbeiter neh ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 167 men mit all ihren Sinnen buchst blich mit jeder Faser ihres K rpers m gliche Fehler wahr Der Griff in den Kanban Korb das Best cken der Maschine jeder haptische Kontakt jeder Blick aus dem Augenwinkel ist eine laufende Qualit tsko
211. funktionieren und bruchlos ineinander greifen w ren alle Akteure eingespielt vom Zulieferer ber den Logistikdienstleister bis hin zum Milkrunner und zu dem Mitarbei ter im Einkauf der die letztlich f r den Materialfluss relevanten Grund daten in die IT Systeme einpflegt dann w re die Anforderung an die Montagearbeiter in Bezug auf den Materialfluss verschwindend gering Die betriebliche Wirklichkeit aber sieht anders aus So sind die Zuliefer teile zwar im Haus aber nicht immer in der ben tigten Menge und Qualit t zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort Der Milkrunner mag sein Bestes geben kann aber nicht immer im entscheidenden Mo ment vor Ort sein sein Funktionieren ist abh ngig von zu vielen Au enbedingungen Der Unterschied zwischen der PPS Anzeige und der realen Materialsituation ist leider empirisch keine Ausnahme sondern in vielen Unternehmen allt glich und ebenso die daraus resultierende ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 173 oft zeitintensive Suche nach den Fehlteilen Erfahrene Montagearbeiter wissen um diesen ganz normalen Wahnsinn Ihre ganzheitliche Wahrnehmung bezieht sich nicht nur auf die Montage selbst sondern auf das ganze Drumherum Ein zu lange nicht aufgef llter Kanban Korb ein gehetzter Milkrunner das Gesp r bei der Suche nach Fehltei len All das begreifen erfahrene Montagearbeiter als selbstverst ndli chen Teil ihrer Arbeit Es ist doch oft ein Bauchgef hl Man mer
212. g ange zielte Spagat bei Toyota m glicherweise gar nicht gelingt sondern vielmehr eine Standardisierungsspirale ausl st die gerade die Flexibilit t einschr nkt Die Gefahr einer berstandardisierung die jede Flexibilit tsoption letztlich im Keim erstickt sieht J rgens 2003 S 35 f als o ffenkundi ge Gefahrenzone n vor allem in der deutschen bernahme der Toyo ta Prinzipien Hierzulande sei die Standardisierungsdiskussion vor al lem gepr gt durch eine starke Fokussierung auf die Bewegungsabl ufe und zeiten im direkten Bereich statt die Bedeutung von Standardisie rung f r alle Gesch ftsabl ufe anzuerkennen Zudem sieht er eine Ten denz zu B rokratisierung und Schematismus verbunden mit einer ein seitigen Orientierung am Standardsystem des Originals und ohne Be achtung der eigenen und spezifischen St rken eine Einsch tzung der auch angesichts der diesem Buch zugrundeliegenden Empirie nur zuge stimmt werden kann Allerdings handelt es sich dabei eventuell gar nicht nur um ein typisch deutsches Missverst ndnis eines an sich an ders gemeinten Ansatzes es k nnte sich durchaus um ein Problem des Ansatzes selbst handeln Pardi 2007 S 10 verweist in seinen Studien an europ ischen Toyota Standorten darauf dass im Kaizen Prozess real auf das Wie der Arbeit und der Standardisierung fokussiert wird dies f hre schlie lich zu monotoneren und restriktiveren Arbeitsformen als sie f r den Fordis mus Tay
213. g der Einzelinterviews vierstellige Nummer oder der Gruppendiskussionen z B GD03 pro Unternehmen 114 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE zuordnen im allt glichen Arbeitshandeln ist aber Leistung nicht ohne Qualit t denkbar eine reibungslos laufende Montage nicht ohne eine antizipative St rungsvermeidung usw Einige Interviewpassagen k nn ten daher durchaus auch mindestens einer weiteren Montagedimension zugeordnet werden Dies verweist auf die besondere Qualit t von Er fahrung Sie kommt immer und berall in jeder Handlung zum Tragen und l sst sich nur auf dem Papier diese ganzheitliche Qualit t nehmen 4 1 Montage als eigentliche T tigkeit Im Mittelpunkt der Montaget tigkeit steht die eigentliche Montage das F gen und Handhaben das Best cken und Justieren scheinbar monotone wenig anspruchsvolle T tigkeiten Betrachtet man jedoch differenziert die Anforderungen die sich im allt glichen Arbeitshan deln in der ungest rt laufenden Montage ergeben und nicht nur beim Neuanlauf oder in der Wahrnehmung Vermeidung und Bew ltigung von St rungen dann wird die hohe Bedeutung von Erfahrung in die ser scheinbar so einfachen Arbeitswelt deutlich 4 1 1 Laufende Montage Dimension Auspr gung Ganzheitliche Den Gesamtprozess ganzheitlich wahrnehmen Wahrnehmung Dialogische Im Rhythmus und Takt mit dem Gesamtablauf und den Kollegen Vorgehensweise Assoziation und Trotz Monotonie immer mit
214. ge macht wird Dass man da auch irgendwie das vorhalten muss Pa rameter nat rlich alle m glichen Dinge mit einstellen mit vorge ben Das baut sich dann so strukturweise auf Je nachdem so ein halbes Jahr alleine oder zu zweit und dann kommen dann wenn die St ckzahlen gr er werden immer mehr Leute dazu Und umso fr her die Leute dazukommen zu diesem Projekt zeigen die dann auch viel mehr Interesse daran da richtig mitzumachen um En gagement zu zeigen Die erst sp ter dazukommen die sind umso verhaltener mehr die Mitl ufer dann Weil die Einweisung von ei nem zum n chsten wird halt auch immer ein bisschen schlechter Die ersten wo halt einfach da sind haben eben viel mehr Erfah rung denken vielleicht auch nicht immer daran ein gewisses Wis sen weiterzugeben weil es f r sie automatisch eben einfach ge schieht Und die letzten m ssen sich das im Automatikablauf dann alles aneignen was andere sich in der Handmontaget tigkeit ange eignet haben Und der wei wenn eine Maschine irgendwo stoppt oder klemmt ob es an der Maschine liegt oder eher am Bauteil je nachdem Die sp ter kommen die kennen nur die Maschine und m ssen sich da halt reinarbeiten Und das ist halt ein bisschen langweiliger Habe ich auch schon gemacht nachdem ich ausgelernt habe ist auch im Endeffekt schwieriger vielleicht nicht gerade aber es macht halt jetzt auch nicht so arg viel Spa Wenn man jahrelang 136 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG
215. gen die empirischen Daten der europ 43 Allerdings vergleicht die Studie nur japanische und britische Hersteller 90 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA ischen Toyotastandorte im Vergleich zu den amerikanischen und asiatischen Standorten dass die St rken des Toyota Systems sich nachhaltig nur entfalten bei weitgehend vorhersagbaren wenig schwankenden Absatzzahlen Mit der konzeptuellen Brille der Produktionsmodelle siehe 3 1 1 aus gestattet bringt Pardis 2005 Analyse von Toyota Motor Manufacturing UK TMUK Erstaunliches zum Vorschein dessen Konsequenzen in den deutschen Diskursen rund um Toyota bisher nicht angekommen zu sein scheinen Dabei ist der wohl interessanteste Tatbestand der dass das Toyota System v llig anders als in der europ ischen Debatte der Branche kolportiert gerade keine Antwort auf flexible M rkte zu sein scheint W hrend die Standorte in Japan und den USA aufgrund ihrer strukturellen Einbindung in regionale Kontexte in der Lage sind auf Absatzschwankungen mit Modellrotation Besch ftigtenaustausch und schnellem Wechsel von Out und Insourcing zu reagieren konnte der UK Standort diesen Druck nur nach innen in Richtung der eigenen Pro duktion und deren Planung weitergeben Bei Nicht Erreichen der ge 44 Dabei nutzt Toyota seine historisch gewachsene regionale Netzwerkf higkeit in Japan nicht nur f r einen wechselseitigen Kapazit tenaustausch sondern auch f r ein ge meinsames Lernmodell Die wichtig
216. gendynamik es schl gt sozusagen zur ck denn es gibt immer Zahlen die g nstiger ausfallen es gibt immer konomien die sich bes ser rechnen Und um dorthin zu gelangen ben tigt man immerzu mehr Zahlen Vollmer 2004 S 460 Ganzheitliche Produktionssysteme tra gen zwar die Kennzahl als Selbst Steuerungsinstrument bis in die einzelnen Produktionsgruppen und standardisieren Prozesse und Ver fahrensschritte in neuer Qualit t Dies aber k nnten sie nicht leisten ohne ein doppeltes R ckgrat zum einen Controlling und Accounting systeme und die damit einhergehende strategisch neue Bedeutung der entsprechenden betrieblichen Funktionsbereiche und der Logik von Kennziffernsystemen zum zweiten die weitgehende Diffusion von ERP Systemen die IT gest tzt diese Controlling und Kennzahlenlogik nicht nur an jeden Arbeitsplatz im Unternehmen tragen sondern diesen wiederum auf der Zahlenebene permanent und in Echtzeit in Form von Soll Ist Abgleichen kontrollierbar halten Beide flankierenden Informa tisierungs und Objektivierungstendenzen gilt es in den Blick zu neh men ohne sie g be es keinen Taylorismus 2 0 Zun chst zu den Controlling und Accountingsystemen W hrend Ac counting alles umfasst was f r die Koordination Steuerung und Kon trolle konomischer Aktivit ten ben tigt wird Vormbusch 2004 S 33 konzentriert sich das Controlling auf die internen Steuerungsauf gaben und beinhaltet die Funktionsgruppen Bu
217. geplanten Kostenbudgets wirklich bis auf die einzelnen Prozessteamebenen herunterzubrechen Kamiske 2006 5 45 Die Visualisierung des Erfolgsquadrats in den Dimensionen Motivation Kosten Qualit t und St ckzahl im Intranet kann und soll vom Mitarbeiter jederzeit abgerufen werden Der monatliche Soll Ist Abgleich sei zudem ausschlaggebend f r die H he des pers nlichen Leistungsbonus letztendlich sei schlie lich die individuelle Leistung am unternehmerischen Gesamterfolg zu orientieren ebd Insofern scheint mir auch fraglich wie lange die optimistische Diagnose tr gt eine interne Vermarktlichung spiele bei Auto 5000 nahezu keine Rolle Kuhlmann 2006 S 109 Dass derartige Steuerungsformen bei Auto TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 105 5000 weniger stark greifen ist m E weniger Folge der so genannten pro zessbasierten Controlling und Kennzahlensysteme ebd als vielmehr der spezifischen arbeitsorganisatorischen und arbeitspolitischen Son dersituation bei Auto 5000 Wie lange das Prinzip Kooperation statt Vermarktlichung ebd S 112 und das Solidarbewusstsein des postfordistischen Arbeitnehmers Schumann 2006 S 122 gegen die Dominanz der Zahl durchzuhalten sind bleibt abzuwarten Weitere zaghaft kritische Stimmen finden sich in Bezug auf ein zuneh mendes In den Hintergrund Geraten von Humanisierungskriterien beispielsweise in Form der mangelnden Ber cksichtigung sozialer Nachhaltigkeit im
218. gkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertelsmann S 51 60 Zeller Beate Richter Rolf Galil er Lutz Dauser Domenique 2004a Das Prozessmodell betrieblicher Anforderungen Einblicke in die betriebliche Praxis In Dauser Dome nique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der einfachen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertelsmann S 31 49 LITERATUR 255 Zeller Beate Richter Rolf Dauser Domenique 2004b Das Projekt Fr herkennung von Qualifikationserfordernissen f r benachteiligte Personengruppen In Dauser Do menique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der einfachen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertelsmann S 21 29 Zeller Beate Richter Rolf Dauser Domenique 2004c Einfache Arbeit ein Auslauf modell In Dauser Domenique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der einfa chen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertels mann S 13 18 FrageFokus Notwendige Interview Vorkl rungen mit dem Interviewpartner Projektflyer berreichen kurze Erkl rung zum Projekt Intention dieser Art von Interviews kl ren Wir glauben dass das Wichtigste in der Montage die Montagemitarbeiter sind Sie wissen am besten wo es langgeht sie sind es die improvisieren oder l nger arbeiten wenn Not am Mann ist sie und ihr beson deres Erfahrungswissen sind es die die Montage
219. gl David 1996 Sie kommt anhand der Analyse von 464 Montagearbeitspl tzen zu ern chternden Ergebnissen So sei in der Serienmontage eine vollst ndige Nutzung vorhandener Qualifikationspotenziale ebenso wenig m glich wie eine dynamische Qualifikationserweiterung David 1996a S 13 f prognostiziert bereits Mitte der 90er Jahre ein ver ndertes Arbeitskr fte und Qualifika tionspotenzial f r die Montage das im Wesentlichen gekennzeichnet ist durch einen zunehmenden Anteil lterer Arbeitnehmer innen ein Ne beneinander von Lernungewohnten und Hochqualifizierten steigende Anspr che an Erwerbsarbeit durch qualifizierte Frauen eine zuneh mende Zahl qualifizierungsunwilliger aber erfahrener Besch ftigter sowie generell eine besch ftigtenstrukturbedingte Nachfrage nach at traktiver und belastungsarmer Montagearbeit Bereits damals wird eine erhebliche Kluft zwischen den Strukturen in der Montage und dem Anforderungs und Angebotspotenzial auf dem Arbeitsmarkt prognos tiziert Ihr sei nur mit intensiverer und beharrlicherer Anstrengung der Unternehmen auf den Gebieten der Arbeitsgestaltung und der Personal und Qualifikationsentwicklung zu begegnen ebd S 14 Heute sind die rund eine Million Besch ftigten in der Montage der Me tall und Elektroindustrie zum berwiegenden Teil Angelernte Feld mann et al 2003 S 1 in der Fahrzeugmontage beispielsweise zu einem Anteil von 66 vgl Kuhlmann 2004 S 178 ff 6
220. gt weniger durch Standards und Vorgaben gekennzeichnet Diese Freiheit ist andererseits auch Verpflichtung und spezifisches Anwendungsfeld f r Erfahrung Ohne eindeutige Vorga ben sind die Montagearbeiter in der Werkstattmontage ganz auf ihr Er fahrungswissen angewiesen vom Herstellen von Werkzeugen bis zum situativen dialogischen Abstimmen der Passung zwischen einzelnen Bauteilen Von ganz einfach bis kompliziert ja Wo wir auch selber Werkzeu ge bauen Also das sind Werkzeuge die man so auch nicht zu kau fen kriegt Auch f r die Abkantpressen ne das was wir uns dann selber ausdenken Verschiedene Radien und so Weil die Kunden m gen ja alles rund heutzutage Nicht mehr eckig SOM MOMA 0106 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 199 Ich sage mal Wir machen ja viele so Einzelbauteile so komplizier te Teile und es kommt doch schon fters vor dass man da was n dert Das ist aber auch normal weil am Ende m ssen ja alle Teile zusammen harmonieren sagt man Und wenn man da zehn Bautei le hat da kann eines dann schon mal nicht so sein wie es soll SOM MOMA 0106 In der Werkstattmontage kommt als spezifisches Erfordernis hinzu Arbeitsabl ufe gegebenenfalls zu ndern oder eine vorgegebene Rei henfolge zu umgehen Erfahrung spielt hier nicht nur eine Rolle in der Absch tzung ob beispielsweise Vorgaben technisch sachlich falsch sind sondern auch in der Findung von alternativen Abl ufen bzw Ar
221. h Aha hier stimmt was nicht ja Und dann geh ich halt an die Luftschl uche weil viel ist da nicht an den Ger ten dann geh ich an so einen Luftschlauch Und ob ich wohl h re dass es da zischt ja Weil das Ger t steht ja unter Druck ja Es muss ja zischen wenn der Schlauch undicht ist Da h rt man nix also dann nehm ich irgendwelche Laugensp lung Seifensp lung Wasser mit Seife spr h ich das ein und da seh ich ja da kommt ein bisschen verstehen Sie wie ich das meine Da entweicht ein bisschen Luft man h rt das nicht sehen tut man es sowieso nicht aber mit der Seife aha da kommt ein kleines Bl schen Und so ein kleines Bl schen das reicht schon dass das Ger t nicht richtig funktioniert ja Da ist nur eine minimale Abweichung ja Das sieht man auf keinem Manometer oder so aber eine ganz minimale Ab weichung ist da die Luft geht langsam verloren ja Und da tu ich mal gleich den Schlauch da austauschen AUZ2 MOMA 0806 Erfahrene Montagearbeiter verstehen nicht nur die Sprache der stoffli chen Prozesse sondern auch die Sprache der Fehlermeldungen der Steuerung sie wissen beides zu deuten und in einen Zusammenhang zu bringen um St rungen fr hzeitig wahrzunehmen 140 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Also meine Maschine ist ja relativ neu wo ich jetzt dran arbeite da ich sag immer die spricht ja quasi mit mir Die sagt ja immer was sie hat Wo jetzt irgendwie was kaputt ist und
222. h anmutenden Dialog entlang vier einfacher Fragen How do you do this work How do you know you are doing this work correctly How do you know that the outcome is free of defects What do you do if you have a problem Spear Bowen 1999 S 99 Und auch hier wieder gilt Diese Fragen richten sich nicht nur an die Produktionsmitarbeiter son dern in derselben Form beispielsweise auch an die Manager eines Zulie ferstandorts vgl die empirische Beobachtung solcher Dialoge durch die Autoren ebd S 102 ff Die deutschsprachige Toyota Debatte jedoch unterstellt dem Toyota Produktionssystem ungepr ft immer schon mehr Flexibilit t als die Empirie hergibt Das gilt f r den Umgang mit Marktflexibilit t siehe 3 1 3 ebenso wie mit flexiblen Puffern innerhalb standardisierter Pro zesse und Abl ufe Und sie unterstellt immer schon einen Begriff von Standardisierung der wesentliche flexible Momente wie sie bei Spear und Bowen anklingen gerade nicht enth lt Diese unkritische 100 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA Perspektive aber kann zu verpassten Optionen f hren Schlie lich lautet eine der derzeit wohl spannendsten und letztlich wettbewerbsrelevan testen Fragestellungen Wie kann Flexibilit t in allen betrieblichen Pro zessen und Funktionsbereichen bei gleichzeitiger Robustheit und Ver l sslichkeit der Prozesse hergestellt werden Toyota zumindest scheint darauf keine einfache bzw einfach adaptierbare Antwort zu geben Se hen w
223. h diese Tische so hingestellt aber das funktioniert nicht Das ist halt Theorie Am Computer halt L sst sich irgendwie nicht ver wirklichen AUZ1 MOMA 0406 Das wechselseitige Helfen innerhalb der Gruppe wird sehr hoch einge sch tzt So begr ndet ein Montagearbeiter auf die Frage ob er wenn der Einrichter eine kleinere St rung behebt dabei stehen bleibt warum er daf r keine Zeit hat schlie lich gehe es darum die Zeit zu nutzen den Kollegen in der Gruppe zu helfen Zum Diskutieren haben wir keine Zeit Ich mein wir haben ja nicht nur eine Presse Wir helfen uns auch untereinander Das ist ja Gruppenarbeit und das ist ja nicht nur so dass ich f r meine Presse arbeite dass ich dann da stehen bleibe und ich habe ja auch noch ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 159 andere Sachen zu tun Ich helfe meinen Kollegen wir haben ja ei gentlich immer eine Presse mehr wenn wir vier Leute sind haben wir f nf Pressen Das hei t wir haben immer irgendwie eine die aufsteht Ja also wie gesagt meinen Kollegen helfen Die arbei ten ja alle es sind rechts und links hier Pressen und wir arbeiten hier alle zusammen Und ja wenn da was auf ist dann helf ich da und wenn bei mir dann wenn ich eine Presse hab und da ist was auf dann helfen wir uns untereinander AUZ1 MOMA 0406 Die Rotation innerhalb der Gruppe zu organisieren ist nicht nur eine Frage der fairen Verteilung von Belastung sonde
224. haltene Gestaltungs und Mitwirkungsoptimismus realistisch ist scheint fraglich Schlie lich treten GPS Ans tze derzeit mit einem klaren Top down Ansatz auf Die Initiierung und das Vorantreiben der Implementierung erfolgt durch den Motor des oberen Managements w hrend Getriebe Unter st tzungsbereiche und Betriebsrat sowie die Achsen unteres Ma ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 215 nagement und schlie lich die R der n mlich die Mitarbeiter den Prozess bottom up betreiben Barthel Korge 2002 S 28 Richtung und Rollenverteilung scheinen hier klar Eine proaktive Gestaltung wird den Mitarbeitern nicht zugestanden immerhin ist der Betriebsrat seiner Mitbestimmungsrolle entsprechend zugeordnet Nicht zu vergessen sei dabei dass die aktive Mitwirkung der Besch ftigten an der Rationa lisierung nicht freiwillig sondern durch die Umst nde erzwungen ist Springer 2005 S 18 Zwar bleibt die Gestaltung von Rationalisie rungsprozessen mitbestimmungsrechtlich relevant und ist damit auch weiterhin nicht nur Ausdruck sachlich methodischer Zwangsl ufigkei ten sondern auch Ergebnis arbeitspolitischer Aushandlungsprozesse anders als beispielsweise den unter Mitwirkung der Tarifpartner zu stande gekommenen REFA Methoden l gen den aktuell in der Diskus sion stehenden Methoden Ganzheitlicher Produktionssysteme aber kei ne gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse im Sinne des Betriebs
225. haus die anspruchsvolle Bezeichnung Taylorismus 2 0 verdienen An empirische Beispiele zu den konkreten Auswirkungen dieser aktuellen Entwicklung kn pft sich ein Exkurs an Kapitel 3 Die europ ische und vor allem innerdeutsche Debatte um Ganzheitliche Produktionssysteme vernachl ssigt nicht nur die Grenzen und Widerspr che die im System Toyota selbst stecken sie ist auch gepr gt durch eine sehr selektive bernahmestrategie Was einerseits devot vom System Toyota bernommen wird wird andererseits nicht in G nze adaptiert und das hat leider nicht immer mit einer selbstbe wussten Anpassung an die eigenen Besonderheiten und St rken zu tun sondern ist gepr gt von systematischen Missverst ndnissen Die Miss verst ndnisse rund um das Toyotasystem und dessen Grenzen werden dann konfrontiert mit dem derzeit in Deutschland als Alternative auf tretenden Konzept Auto 5000 Mit der neuen Informatisierungsstufe in der Montage Taylorismus 2 0 gehen jedoch nicht nur neue mehrdimensionale Unw gbarkeiten ein her die Bew ltigung dieser Unw gbarkeiten begr ndet auch neuartige Anforderungen an die Montagearbeiter und deren Arbeitsverm gen Wie diese aussehen welche Auspr gungen ihre Erfahrung konkret hat und in welchen Situationen ihr Arbeitsverm gen eine besondere Rolle spielt das ist Gegenstand des Kapitels 4 Dabei zeigt sich nicht nur erneut die unersetzbare Bedeutung dieser qualitativen Seite menschli cher
226. heitlichen Produktionssystemen ist Ausdruck und Vehikel Flexibler Standardisierung die wiederum jenseits des ideologischen Flexibilit tsdiskurses die derzeit vorherrschende Ratio nalisierungsstrategie darstellt Springer 2005 S 19 und als Antwort auf die aufbau und ablauforganisatorischen Schlankheitskuren der Lean Production gesehen werden kann ders 2002 S 14 Flexible Standardi sierung ist nach Springer und Meyer 2006 S 45 eine L sung auf der Prozessseite f r die Probleme des gestiegenen Kostendrucks und einer zunehmenden Produktflexibilit t sozusagen eine organisatorische MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 59 Analogie zu Plattformstrategien die als technische Antwort auf der Pro duktseite gelten k nnen Flexible Standardisierung so die programma tische Hoffnung wirke gleicherma en komplexit tsreduzierend wie flexibilit tssteigernd ebd Gerade die neueren Reorganisationen der Automobilarbeit sind durch einen normativen Bezug auf flexibel standardisierte Produktionssysteme gekennzeichnet Baethge Kinsky Tullius 2006 S 114 Nachfolgerin der in den 80er Jahren favorisierten Leitlinie der flexiblen Spezialisierung Piore Sabel 1985 S 37 ff ist heute die Flexible Standardisierung eines der konzeptuellen Zauber w rter mit denen den aktuellen Marktbed rfnissen begegnet werden soll Sie gilt als konstitutiver Bestandteil von Produktionssystemen La cher 2006a S
227. hema halt besch ftigt ist wenn man sich immer wieder mit dem gleichen Thema auseinandersetzt Und ja ganz klar Ich w rde nicht stehen wo ich heute stehe wenn ich 15 Jahre j nger w re das w rde gar nicht gehen Und man sagt ja immer Die alten Hasen das sind die Erfahrenen bei denen kann man viel lernen aber da bin ich zweigeteilter Meinung dar ber Es kommt halt immer auf die Person drauf an L sst er sich was abgu cken oder h lt er sich bedeckt AUZ1 IHMA 1306 Erfahrung austauschen Ja schon gerne das will man doch Ist ja was Sch nes das eigene Wissen weiterzugeben So viele Kniffe so Kleinigkeiten Aus den vielen Jahren Die w rde ich gerne an Junge weitergeben Aber es sind ja keine da werden ja keine Neuen einge stellt Und irgendwann verpufft das alles weil keiner da ist dem ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 191 man die Erfahrung geben kann Das ist das gr te Problem ist schade sowieso nicht nur wegen der Erfahrung ist auch kein Le ben drin ohne Junge AUZ1 MOMA GDO3 Leiharbeiter haben halt die Erfahrung nicht Und dann ist es auch so dass die nicht genug Schulung haben und so weiter Man muss wenn ich sagen wir mal einen Leiharbeiter nehme kann ich den Mann nicht hinstellen an die Presse Du mach das Das hilft nicht wenn der Meister dem Mann das zeigt So und so funktioniert das du tust das Bauteil K da rein du musst die zwei Kn pfe dr cken dann drehst du das
228. hen 45 Minuten und zwei Stunden In allen F llen gaben die Interviewten ihre Zustim mung zur digitalen Aufzeichnung der Betriebsrat vorhanden in vier der f nf untersuchten Unternehmen wurde im Vorfeld informiert und seine Zustimmung eingeholt Die Erhebungsmethodik orientierte sich weitgehend an der des pro blemzentrierten Interviews Witzel 1989 1996 und 2000 Diese Methode der qualitativen Sozialforschung versteht sich als ein theoriegenerieren des Verfahren im Sinne der Grounded Theory Glaser Strauss 1998 und wendet sich gleicherma en gegen hypothesengeleitet deduktive wie gegen induktivistische Vorgehensweisen Unvermeidbares Vorwis sen der Interviewer wird offengelegt und dient als heuristisch analyti scher Rahmen f r eine dialogische Interviewsituation Gleichzeitig wird Offenheit erm glicht indem die Befragten zu Narrationen entlang eige ner Relevanzsetzung angeregt werden Mit dieser elastischen Vor gehensweise soll gew hrleistet werden dass weder die Sichtweise des 20 Dieser berhang an Facharbeitern im Interviewsample erkl rt sich zum Teil aus tats chlichen und oder von Vorgesetztenseite unterstellten mangelnden deutschen Sprachkenntnissen eines Teils der angelernten Montagemitarbeiter ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 43 Forschenden in der Interviewsituation noch theoretische Annahmen die Auswertung dominieren Witzel 2000 S 2 f So war beispielsweise aus Voruntersuchungen bek
229. hg ngige Wirk kraft von Ganzheitlichen Produktionssystemen und Flexibler Standar GM zumindest stelle sich die Frage ob sich die Investition in die Kooperation gelohnt habe immerhin habe der Anteil von GM an den insgesamt von NUMMI produzier ten Fahrzeugen nicht einmal 14 erreicht Ob Dudenh fers Einsch tzung verallge meinerbar ist ist jedoch fraglich Beispielsweise verteilen sich die aktuellen Produk tionszahlen in einem Joint Venture von Toyota Peugeot und Citro n im tschechi schen Kolin zu je einem Drittel auf die Partner siehe www tpca cz 32 ERP Enterprise Resource Planning beispielsweise und vorherrschend SAP R 3 PPS Production Planning System Zur Bedeutung von ERP Systemen vgl auch Pfeif fer 2003 Pfeiffer 2004 S 202 Hohlmann 2007 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 63 disierung verstehen ist daher ein integrierter Blick unumg nglich der das Controlling und seine IT Landschaft einbezieht Nur durch die Ver schr nkung von Controlling und ERP Systemen mit Ganzheitlichen Produktionssystemen sind letztere berhaupt denkbar und erlangen in der betrieblichen Realit t ihre Bedeutung es ist eben diese Verschr n kung die es m glich wird das Motto If it matters measure it Single ton Green 1993 zit nach Vormbusch 2004 S 35 auf die betriebliche All Tag e sordnung zu setzen Auch und gerade in Unternehmen z hlt zunehmend das Z hlbare Und das Z hlbare nimmt zu es entwi ckelt Ei
230. hlag abbe kommen hat und das sieht man allerdings auch nicht Das merkt man blo wenn man wirklich hinlangt Also bei den meisten musst du auch wirklich nur an den Rand langen und dann f hlt man es Weil dann bricht der Rand immer weg der Rand bricht immer weg wenn er was hat der Sensor Und wenn am Rand nichts ist dann ist er nicht kaputt Weil man sieht die Stellen gar nicht Weil die sind so tief eingebaut da hat man nicht so viel Platz die sieht man nicht Wenn man die alle ausbaut dann ist man zwei Stunden besch ftigt AUZ2 MOMA 0406 lch putz die Stellschraube ab dadurch f hl ich ja ob sie jetzt tiefer hockt zu hoch hockt oder Und dadurch f hl ich das und wenn das zu tief oder zu hoch ist dann hat sie wom glich zu viel Spiel wenn sie zu tief hockt hat sie zu wenig Spiel je nachdem Dann wird sie schlecht am Pr fstand dann mess ich vielleicht gleich das Spiel nach und stell es dann von Hand manuell ein Also das ist nicht so ein gro es Problem Aber wenn das jetzt erst am Pr fstand ausschl gt dann muss man es wieder rausholen vielleicht das Spiel 144 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE einstellen wieder reinlassen wieder pr fen und so Da hat man sich das schon gespart sozusagen Und da gibt s viele so kleine Tricks AUZ3 MOMA 0706 Oder die Maschine die sagt dir beim Lagereinpressen zum Bei spiel der hat zu viel Kraft verbraucht der braucht zu viel Kraft also kann
231. hlen lassen AUZ3 MOM A 0306 Entscheidend ist die F higkeit nicht nur Ver nderungen wahrzuneh men sondern diese in ihrem Verlauf zu und einordnen zu k nnen Dabei geht es nicht um ein intentionales zielgerichtetes Hinh ren son dern darum analog zum peripheren Blick aus den Augenwinkeln sozu sagen aus den Ohrenwinkeln den gesamten Ger uschteppich ebenso wie Ver nderungen in ihm aufzunehmen Das folgende Zitat verdeut ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 119 licht nicht nur dies sondern auch die Beziehungsebene Man achtet gern auf so etwas weil es die eigene Arbeit erleichtert Ja das ist wie mit den Greifern Wir haben ja bei der gro en Presse da haben wir ja Greifer der die Baugruppe K nimmt und transpor tiert Wenn ich dr ben arbeite vorne wenn ich in der Montage bin und das Ding l uft ich h re es wenn es zu eng ist Das hat ja einen bestimmten Wert das stellt man ein aber ab und zu muss man den Wert ver ndern weil die Stifte ja auch verschlissen sind oder so und dann merkt man auch z B die Stifte sind verschlissen Das h rt man auch weil dann l uft sie nicht richtig Wenn die Greifer auf Druck sind dann klingt sie auch wieder ganz anders w hrend dem Laufen Das ist wirklich so das hat man irgendwann schon so im Gef hl Ich h re es nicht weil ich da hinh re sondern weil es ein fach anders klingt als sonst Das Ger usch ist anders Weil das ist wirklich nicht laut oder s
232. hlichen Qualifikationsprofil bzw T tigkeits inhalt der konkreten Stelle Bellmann Stegmaier 2007 S 10 Erpenbeck 2004 S 82 differenziert zwischen formaler Qualifikation und effekti ver Kompetenz So kann sowohl bei gering als auch bei hoch Qualifi zierten von Gering und Hochkompetenten gesprochen werden Es ist davon auszugehen dass viele Arbeitskr fte in der Montage zwar formal niedrig qualifiziert sind sich aber im Umgang mit komplexen Produk ten und in m ig bis hoch automatisierten Arbeitsumgebungen im Lau fe ihrer oft langen Betriebszugeh rigkeit eine hohe Kompetenz aneig 22 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG nen k nnen Sie w ren damit nach Erpenbeck den gering qualifizierten Hochkompetenten zuzurechnen Je weniger bei einer solchen Zuord nung Wissen und Kompetenz einseitig mit formalen und theoriebasier ten Wissensformen gleichgesetzt werden desto deutlicher wird die unverzichtbare und besondere Kompetenz von Arbeitskr ften in der Montage sichtbar Das formale Aus Bildungsniveau ist es also nicht an dem sich die Re de von der Wissensarbeit in der Montage festmachen lie e Aber Wissen spielt dennoch eine gro e Rolle in diesem Bereich der ja eine kaum zu bersch tzende strukturelle Zentralstellung in Unternehmen einnimmt Montage ist nicht lediglich eine Teilfunktion des Fertigens VDI Richtli nie 2860 sondern als letzte s Glied der betrieblichen Wertsch p fungskette und damit als
233. hon passiert Wenn das nach dem Abchecken von den f nf Punkten nicht gel st ist dann wie ge sagt hast du ein Problem Aber bei den Leuten mit Erfahrung oder so irgendwie wie gesagt da hat man dann noch einfach eine Ahnung oder Gef hl das k nnte sein da k nnte es hier fehlen usw AUZ2 MOM A 0606 154 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Ebenso relevant wie eine fr hzeitige Wahrnehmung sich ank ndigen der St rungen ist der richtige Zeitpunkt des Eingreifens Gerade bei verschlei und prozessbedingten St rungen kann ein fr hzeitiges Ein greifen gr ere kostentr chtige Auswirkungen verhindern Ja zum Beispiel wenn in der Anlage so ein Roboterarm der die Teile von der einen Seite zur anderen f hrt der setzt manchmal die Teile nicht richtig ab Und wenn dann so ein Teil einmal stehen ge blieben ist dann wei t du gleich dass du nachjustieren solltest sonst hast du das den ganzen Tag bzw irgendwann bleibt sie dann ganz stehen Weil er dann ja immer auf die Kante knallt und sich ja dann durch den Schlag immer mehr verstellt Und irgendwann passt das halt gar nicht mehr und dann steht er bei jedem Teil Und da wird er gleich sofort nachjustiert AUZ1 MOMA 1006 Die einfachen Bediener in der Montage wissen aufgrund ihrer spezifi schen Erfahrung mit den Anlagen und Prozessen im Normallauf manchmal mehr und effektivere Kniffe als die Einrichter oder Gruppen sprecher und sie denken dab
234. hteiligte Besch ftigtengruppe dar gefolgt von den ber F nfzig j hrigen von Ausl ndern und von Frauen Hofmann 2005 S 54 7 Ge rade in den stark von Routine gepr gten Bereichen industrieller Monta ge findet sich aber nicht nur ein ausgepr gter Anteil lterer Besch ftig ter sondern oft auch ein erh hter Anteil von Besch ftigten mit Migra tionshintergrund sowie in spezifischen Bereichen geh uft Frauen In der Montage scheint was die innerbetriebliche Weiterbildung angeht demnach eine Aufschichtung der Chancenlosigkeit vorzuliegen die sich auf das einzelne Individuum negativ auswirken wird Trotz der formal scheinbar klaren Zuordnung von industrieller Monta ge zu den einfachen gering oder gar nicht formal qualifizierten Arbei ten wird gleichzeitig f r diesen Bereich ein Qualifikationsshift auch und gerade f r Angelernte beobachtet Zeller 2005 S 58 Zum einen werden allgemein verbreitete Basisqualifikationen unterstellt ber die Erwerbspersonen ohne Berufsausbildung durchschnittlich verf g ten denn diese Basisqualifikationen seien abh ngig von der Struktur der gesellschaftlichen Arbeit in einem Land und deren Ver nderungen Zeller et al 2004b S 21 Oder anders Auch der Jedermanns Arbeits markt Weinkopf 2007 S 25 braucht und fordert heute anderes von nicht formal Qualifizierten ab als fr her Es kommt also nicht zu einer Verringerung des Qualifikationsniveaus aber zu erheblichen Ve
235. ich und vor allem in unterschiedlichen Kombinationen wirksam werden Die verschiedenen Elemente werden nur selten integriert sondern stehen in der Regel unverbunden nebeneinander die einzelnen Ver nderungen werden kaum koordiniert und zeichnen sich durch ein hohes Ma an Ungleichzeitigkeit aus Das Ziel Ganzheitlicher Produktionssysteme ist eine berwindung dieser Desintegration eine Optimierung des Ge samtsystems durch die Reduktion von Redundanzen und die Beseiti gung von unkoordiniert entwickelten Einzel und Insell sungen Lay Neuhaus 2005 Sie zielen auf die Bereinigung der bestehenden Metho denvielfalt und die Schaffung bersichtlicher und vernetzter Strukturen und abgestimmter Prozesse Als Ordnungsrahmen beschreiben sie verschiedene Prinzipien Methoden Instrumente Standards und Werk zeuge vor allem aber deren Zusammenwirken und Verkn pfung Feg geler Neuhaus 2002 S 20 Trotz hnlicher Merkmalslisten unterscheiden sich Ganzheitliche Pro duktionssysteme durchaus in einzelnen Aspekten Das Kaskadensystem von Chrysler ist ganz auf die Vermittlung von oben nach unten vom Topmanagement bis zum Shop Floor ausgerichtet das Audi Produk tionssystem versteht sich als Lastenheft f r die Planung bei Mercedes verbindet sich die Auditierungsf higkeit des Systems mit einer Leis 58 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 tungsbeurteilung des Managements und den bestehenden arbeitspoliti schen
236. ichen Bereich Die Ergebnisse zeigen Unter den gewerblichen Besch ftigten sind diejenigen ohne fachbezogene Ausbildung und in unbefristeten Vertr gen am st rksten von Standardisiertheit betroffen Standardisiertheit korreliert schwach aber signifikant positiv mit Taktbindung Zeitdruck Eint nigkeit und einseitiger K rperhaltung sowie signifikant negativ mit der Arbeitszu friedenheit Buch 2006 S 56 ff Neben solchen vor allem das einzelne Individuum und dessen Gesundheit oder besser die Reproduktions f higkeit seines Arbeitsverm gens treffenden Auswirkungen ver ndert sich mit dem Taylorismus 2 0 vor allem der Charakter der Gruppenar beit erheblich Anders als im Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit steht die Arbeitseffizienz durch Vereinfachung und Standardisierung 74 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 im Mittelpunkt der Gruppenaufgabe und Gruppenziele Lacher 2005 S 32 Die Konzepte teilautonomer Gruppenarbeit die mit den Gestal tungsanspr chen der Debatte zur Humanisierung der Arbeit noch zu vereinbaren waren auch wenn die Umsetzung dieser Konzepte faktisch den Anspr chen oft nicht zur G nze gerecht wurde werden mit den Strategien Flexibler Standardisierung durch die Hereinnahme des Con trollings und durch Prozesse der Selbst Taylorisierung in ihrem Kern ver ndert So steht im Mittelpunkt des von Arbeitgeberseite vgl Gry glewski 2005 S 6 ff derzeit favorisierten arbeitsorganisatorischen
237. ie Quintessenz der hier vorgelegten Stu die Standardisierung braucht um flexibel zu sein und vor allem zu bleiben Qualit ten menschlicher Erfahrung nicht weil diese eine bessere sondern weil sie eine andere komplement re Logik besitzen Erfahrungsf rderlichkeit als Gestaltungsprinzip n tzt damit in erster Linie den Zielen von Standardisierung und von Produktionssystemen auch wenn diese sozusagen zwangsl ufig blind sind f r diesen Nut zen denn nur so haben sie die Chance langfristig das zu werden was sie sein wollen flexibel und ganzheitlich Selbstbestimmtes Arbeiten da gegen w re etwas ganz anderes und viel mehr als eine qualitative Kom plement rfunktion innerhalb fremdbestimmter Arbeitsbedingungen es w re Arbeiten in selbstbestimmten Strukturen und damit eine ganz ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 233 andere Geschichte die dieses Buch gar nicht erz hlen will die nichts destotrotz aber wieder erz hlt werden sollte Selbst beim arbeitsorganisatorischen Experiment Auto 5000 gab es nicht nur vern nftige Planung und Systematisierung sondern es kam auch zu problematischer Formalisierung und zu gef hrlicher berb rokra tisierung Schumann 2006a S 162 Auch post tayloristische Prozesse der Standardisierung scheinen nicht naturw chsig in der Lage zu sein ihre eigene Flexibilit t auf Dauer zu stellen Die Erhebungen im Projekt WAMOo haben gezeigt Das menschliche Arbeitsverm gen erm glicht
238. ie Zeit erst lange wie ein Schachspieler alle theoretischen M glich keiten durchzudenken Aber selbst die Schachgro meister legen h ch sten Wert auf Stellungsgef hl und Intuition weil sie mit Rechnen ir gendwann nicht mehr weiterkommen Und dabei sind die M glichkei ten hier noch durch klare Regeln begrenzt In der betrieblichen Realit t dagegen kann immer das passieren womit niemand gerechnet hat Es gibt immer ein erstes Mal immer eine Situation die so noch nie da war Und in der es dann erst recht nicht reicht nach Schema F zu handeln In solchen Situationen gilt es die Rolle zu wechseln Aus dem logisch analytischen Rechner wird der improvisierende Musiker der sein Instrument virtuos und aus dem Bauch raus beherrscht Auch diese Art des Handelns ist Arbeit und sie wird immer wichtiger Es sind meist die erfahrenen Besch ftigten die das Unw gbare bew ltigen k nnen Zur Arbeit geh rt eben auch Erfahrung 30 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Der Mensch ist mit allen Sinnen bei der Arbeit Nicht nur Verstand und Logik helfen uns in kritischen Situationen die richtige Entscheidung zu treffen auch Intuition Bauchgef hl und Emotion k nnen gute Berater sein Wir sind nicht nur Kopf sondern auch K rper Und der K rper wei und sp rt bemerkt und ertastet merkt sich Abl ufe Diese F hig keiten bilden sich oft erst im Lauf der Zeit aus man findet sie daher vor allem bei erfahrenen Besch
239. ie im konstruktiven Bereich dann ge ndert wurden aber der Auftrag ist schon abgearbeitet das hei t es war schon in der Fertigung das Teil Das Teil wurde aber weiterentwickelt und irgendwann kommt das fertig zu mir und dann wurde das aber schon so weit weiter entwickelt dass ich das dann gleich noch mal ndern darf wie es dann eben umkonstruiert wurde SOM MOMA 0306 Zwei typische Situationen die in der Werkstattmontage gerade bei der Unikatfertigung ein hohes Ma an Erfahrung erfordern werden in den folgenden Interviewpassagen geschildert Ben tigt wird etwa ein Ge f hl f r Arbeitsabl ufe und deren L nge Im zweiten Beispiel werden 204 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE periphere Aufgaben hier das Teileabladen vom Lkw f r das eigentlich Wichtige genutzt in diesem Fall die Qualit tssicherung Ich wei auch was ich liefern muss Von den Terminen her hab ich das irgendwie im Kopf da wandert dieser ganze Film so vor mir ab Und ich brauch daf r keinen Zettel ich brauch daf r keinen PC ich muss da nicht gro artig reingucken ich wei was ich jeden Tag machen muss Das ist mir so in diesen letzten Jahren in Fleisch und Blut bergegangen Hab dann in meiner Kitteltasche einen Zettel je lter Sie werden desto gr er werden die Zettel Da muss ich auch noch mal aufpassen dass das alles l uft Ja nachdem ich das so erledigt habe geh ich dann noch mal raus oder wieder raus und kontrollie
240. ierung von F higkeiten zur Verbesserung und Anpassung der operativen Probleml sungsroutinen erforderlich vor allem aber eine selbst nicht mehr routinisierbare F higkeit auch diese Lernroutinen an ver nderte Bedingungen anzupassen eine evolutionary learning capability Auch wenn Fujimoto diese F higkeiten zun chst auf die Organisation und nicht auf die einzelnen Mitarbeiter wenn auch stel lenweise auf das teilweise nicht intentionale Handeln einzelner Mana ger bezieht betont er den substanziellen Unterschied zwischen einer genetischen und einer funktionalen Logik genetic and functional lo gic Fujimoto 1999 S 8 Die genetische Logik zu verstehen als eine Logik des Entstehens und Schaffens Genese kann sich als F higkeit nur auf der Ebene des menschlichen Arbeitsverm gens finden Im Zuge Ganzheitlicher Produktionssysteme sind Standardisierung und Flexibilit t ohne Frage Anforderungen denen sich Montage heute stel len muss Eine Standardisierung aber die Flexibilit t und Innovations f higkeit sichert kann nicht am gr nen Tisch entwickelt werden Sie wird nur praktikabel und lebendig durch die Erfahrung der Besch ftig ten Wo Ganzheitliche Produktionssysteme sich dieser Erfahrung nur bedienen wollen wird Standardisierung jedoch zum b rokratischen Monster und selbst zu einer neuen Quelle der Verschwendung Dann wird Erfahrung als wertvollste Ressource f r eine zuk nftige Optimie rung nicht
241. im September 2007 1 Erfahrung und Montage Eine Ann herung Erfahrungsbasierte WissensArbeit in flexiblen Montagesystemen so lautete die Bezeichnung unseres Forschungsprojekts f r den empiri schen Gegenstand um den es in diesem Buch geht Beim Thema Wis sensarbeit liegt der Gedanke an virtuelles Arbeiten in der Software Entwicklung oder in innovativen Bereichen wie dem Collaborative Engineering oder der Multimedia und Werbebranche nahe Die We nigsten denken dabei wohl an die industrielle Montage und damit an die Welt des F gens Handhabens und Justierens VDI Richtlinie 2860 Montage als Zusammenbau von Einzelteilen Baugruppen und formlosen Baugruppen zu h herwertigen Baugruppen oder Endpro dukten Warnecke 1996 S 3 das klingt nach wenig automatisierten Arbeitspl tzen nach beharrlich weiterbestehenden manuellen T tig keitsanteilen f r berwiegend gering Qualifizierte Es liegt zun chst also alles andere als auf der Hand das Thema Wissensarbeit ausgerech net im Bereich industrieller Montage in den Blick zu nehmen Zumin dest jedoch assoziiert sich Montage nicht so leicht mit neuen beispiels weise durch Informatisierung notwendig werdenden Wissensanforde rungen Dieser gewohnten Sichtweise will dieser Band widersprechen Gezeigt wird anhand von empirischen Untersuchungen in der industriellen Montage und unter Fokussierung auf Automobilzulieferunternehmen dass Montage auch am Standort Deu
242. in bleibt eine Ausrichtung der Methodik an Sach statt Lernlogik vorherrschend und die Formen bzw die Methodenvarianz bleibt ab h ngig von dem nicht systematisch qualifizierten Wissen und K nnen sowie dem Engagement derer die f r die Anlernprozesse verantwort lich sind 224 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG Eine innovationsf hige und flexible Montage ist nicht denkbar ohne die Erfahrung der Besch ftigten und ohne ihre Bereitschaft diese Erfahrung proaktiv in die laufende Verbesserung der Prozesse einzubringen Die g ngigen Qualifizierungs Gestaltungs und Lernans tze reichen f r eine bewusst erfahrungsf rderliche Gestaltung allein nicht aus Wie aber kann Montage technisch und organisatorisch so gestaltet werden dass sie erfahrungsf rderlich wirkt Dazu ist eine Orientierung an Prin zipien f r ein erfahrungsgeleitetes Lernen lohnend vgl Bauer Munz 2004 Bauer et al 2006 Leitend sind zun chst wiederum die vier Di mensionen von Erfahrung siehe Kapitel 1 3 Ganzheitliche Wahrnehmung ist das wesentliche Medium ber das Erfahrung gelernt und angeeignet wird Nur im direkten Umgang mit Anlage Maschine und Produkt lernt sich der Dialog mit den Dingen Intuition und Gesp r entwickeln sich nur durch eigenes Erle ben Erfahrungsgeleitet handelt nur wer eine Beziehung zur Anlage Maschine bzw zum Produkt entwickeln konnte Es gilt sich dieser Prinzipien in Bezug auf die wesentlichen betri
243. in m gliche Widerspr che oder Schwierigkeiten innerhalb des Produk tionsmodells bzw in Unterschiede zu den Toyota Methoden was die allt gliche Anwendung betrifft Die Fokussierung auf eine besch ftig tengetragene Prozessoptimierung Kuhlmann 2006 S 113 beispiels weise bricht anscheinend tats chlich mit den im Toyota System sich mehr und mehr durchsetzenden Top down Vorgaben im Kaizen Pro zess allerdings wird bei Kuhlmann nicht explizit beschrieben wo die Initiative zur Verbesserung initial erzeugt wird und wer die Zielvorga ben nach welchen Kriterien setzt Die positiv bewertete und als Alternative zu Toyota angef hrte Diffe renzierung in prozess und finanzbasierte Kennzahlen wie sie im Zu sammenhang mit dem Modell Auto 5000 diskutiert wird vgl Kuhl mann 2006 S 110 f kann m E dagegen vernachl ssigt werden Zu be haupten Kennzahlen wie Qualit t Effektivit t und Effizienz seien keine finanziellen Gr en ebd S 111 greift nicht nur fachlich zu kurz sie werden ja schlie lich auch als Steuerungsgr en mit finanzieller Rele vanz von Vorgesetztenebene aus thematisiert und von den Besch ftig ten auch als solche wahrgenommen Das zeigt sich deutlich in den von mir untersuchten Unternehmen Die Sichtweise der kaufm nnischen Gesch ftsf hrung von Auto 5000 ebenfalls in Schumann et al 2006 be st tigt dies Hier wird sehr klar gemacht dass es darum geht die auf Gesch ftsf hrungsebene
244. industriellen Produktion Optimierte Abl ufe rationelle Automati sierung Ein Handbuch f r die Praxis Berlin Heidelberg New York Springer S 1 10 Lotter Bruno 2006a berlegungen zum Standort Deutschland In Lotter Bruno Wien dahl Hans Peter Hg Montage in der industriellen Produktion Optimierte Abl ufe rationelle Automatisierung Ein Handbuch f r die Praxis Berlin Heidelberg New York Springer S 433 442 Lotter Bruno Wiendahl Hans Peter Hg 2006 Montage in der industriellen Produk tion Optimierte Abl ufe rationelle Automatisierung Ein Handbuch f r die Praxis Berlin Heidelberg New York Springer Martin Hanns Hg 1995 CeA Computergest tzte erfahrungsgeleitete Arbeit Berlin Heidelberg New York Springer Mercer Glenn 2003 Disaster Deferred The U S Big 3 and the labor cost squeeze GERPISA Conference April 2003 Paris Milkman Ruth M Voss Kim eds 1991 Japan s California factories Labor relations and economic globalization Los Angeles Institute of Industrial Relations LITERATUR 247 Miller Peter 2001 Governing by Numbers Why Calculative Practices Matter In Social Research Vol 68 No 2 S 379 396 Miller Peter 2005 Kalkulierende Subjekte In Arbeitsgruppe SubArO Hg konomie der Subjektivit t Subjektivit t der konomie Berlin edition sigma S 19 33 Moldaschl Manfred Vo G nter G Hg 2000 Subjektivierung von Arbeit M nchen
245. ine Ann herung am Beispiel von Informatisierungsprozessen In B schen Stefan Kratzer Nick May Stefan Hg Nebenfolgen Analysen zur Konstruktion und Transformation moderner Gesellschaf ten Weilerswrist Velbr ck S 65 87 Pfeiffer Sabine 2007 Virtuelle Wissenswelt Montage Zwischen einfacher Arbeit Pro duktionssystemen und flexibler Standardisierung In Schmiede Rudi Schilcher Christian Hg Virtuelle Wissenswelten Arbeit Organisation und Subjekt in der Wissensgesellschaft Berlin edition sigma im Erscheinen LITERATUR 249 Pfeiffer Sabine 2007a Accounting Allt glichkeit und Arbeit Pl doyer f r eine dialekti sche Analyse kalkulativer Praktiken In Pahl Hanno Meyer Lars Hg Kognitiver Kapitalismus Zur Dialektik der Wissens konomie Marburg Metropolis im Er scheinen Pfeiffer Sabine J ger Wieland 2006 Ende des Elends Marxsche Reformulierung hand lungstheoretischer Beitrag und dialektische Reanimation der Arbeits und Industrie soziologie In Soziologie Jg 35 Heft 1 S 7 25 Pfeiffer Sabine Sevsay Tegethoff Nese 2008 Montage und Herrschaft Reflexive Kon trollformen zwischen ganzheitlichen Produktionssystemen und Verlagerung im Er scheinen Piore Michael J Sabel Charles F 1985 Das Ende der Massenproduktion Studie ber die Requalifizierung der Arbeit und die R ckkehr der konomie in die Gesellschaft Berlin Wagenbach P hler Willi Hg 19
246. ir uns daher nun m gliche Alternativen an 3 2 Auto 5000 eine echte Alternative In der allgemein vorherrschenden Fokussierung auf das Toyota Pro duktionssystem geraten andere Ans tze meist aus dem Blick So k nnte die Vorstellung Toyota sei das einzig wahre Erfolgsmodell durch einen Blick auf Peugeot PSA zumindest irritiert werden Der franz sische Konzern erweist sich als der in den letzten Jahren erfolgreichste euro p ische Hersteller und das so J rgens 2006 S 25 ohne formalisier tes Produktionssystem ohne Forcierung von Standardisierung und un ter Beibehaltung der Orientierung an traditionellen Produktionsweisen im Unternehmen Allerdings zeigt eine ltere Langzeitstudie ber die Peugeot Werke Sochaux Montbeliard Beaud Pialoux 1999 dass Ma nahmen wie Just in Time so genannte Partieassistenten Gruppenent lohnung Selbstkontrolle u bereits seit Mitte der 80er Jahre bei Peu geot eingef hrt wurden Wenn sich auch das tayloristische Erbe ebd S 39 ff bei Peugeot scheinbar beharrlicher gehalten hat und dort eine spezifisch franz sische Ausrichtung vorzuherrschen scheint bewegte sich also auch Peugeot nicht v llig jenseits der blichen Reorganisa tionsstrategien der Lean Production Und schlie lich geht Peugeot 2005 das Joint Venture TPCA mit Toyota am tschechischen Standort Kolin ein bei dem Toyota hnlich wie im amerikanischen NUMMI vgl Fu note 30 im Kapitel 2 2 2 f r das Produktion
247. ist da ist manchmal so ein bisschen das sieht aus wie ein Schwamm So ein dicker Pickel Wie so verbranntes Gummi Und wenn so was auftritt oder dann Risse oder kann mal sein dass da ab und zu dass das Metall nicht am Gummi oder umgekehrt bindet dass da irgendwel che Bindefehler sind oder so AUZ1 MOMA 0406 Die folgenden Schilderungen verdeutlichen dass es eine besondere F higkeit der erfahrenen Montagearbeiter ist auch unvorhergesehene und bislang noch nicht aufgetretene Abweichungen schnell zu erkennen Mit den Baugruppen W z B mit denen haben wir auch zeitweise Probleme gehabt da haben wir spezielle Typen z B f r OEM bei denen haben wir jetzt auch das Problem gehabt die Maschine hat nicht richtig montiert und dann hat es die Dinger wo die Bau gruppenteile Z umgelegt werden hat es das Baugruppenteil K gebrochen und das hat man halt auch nicht gleich gesehen Das h t te man gleich sehen m ssen wenn ein Erfahrener dran gewesen w re Weil ich sage mal so das ist auch so ein Erfahrungswert wenn man die Baugruppe W nimmt und ich hatte zehn undicht z B das ist ungew hnlich wenn man so eine hohe Undichtheitsrate hat Dann haben wir den unter Wasser gepr ft und dann sieht man es ja und wenn man sieht dass an der Verbindungsstelle auf so eine L nge Blasen kommen und man sieht nicht genau woher sie kom men dann kann es sein dass das Baugruppenteil K gebrochen ist Und das sind Sachen die man
248. jedem neuen Computerisierungsschritt eine Revolution ausgerufen wird die historische Perspektive macht sensi bel f r Kontinuit ten und Diskontinuit ten f r die Unterscheidung zwischen altem Wein in neuen Schl uchen und qualitativ neuen Ent wicklungen Zudem erm glicht das Konzept der Informatisierung Ge meinsamkeiten und Widerspr che auszumachen zwischen Entwick lungslinien die bei konventioneller Perspektive meist getrennt in den Blick genommen werden Die Steuerungstechnik in der Produktion das Kennzahlensystem des Controllings und neue Gruppenarbeitskonzepte 48 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 aus der Perspektive der Informatisierung k nnen in diesen Entwick lungen gemeinsame Muster entdeckt werden auch dann wenn sie scheinbar unabh ngig voneinander auf verschiedenen Ebenen auf der technischen und der arbeitsorganisatorischen Ebene ablaufen Im Folgenden wird gezeigt dass die derzeit vorherrschenden Informa tisierungstrends in der Montage weniger in der Automatisierungstech nik erfolgen Kapitel 2 1 sondern vor allem auf der Ebene der Prozess und Arbeitsorganisation Kapitel 2 2 Die von Toyota adaptierten Ganzheitlichen Produktionssysteme 2 2 1 mit ihrer Strategie einer Flexiblen Standardisierung 2 2 2 stellen eine neue Qualit t dar doch sie sind isoliert nicht funktionsf hig vielmehr angewiesen auf eine in tegrale Verkn pfung mit Kennzahlen und Controllingsystemen und deren IT Entsp
249. jedesmal einzurichten Und das ist dann schon Erfahrung Also der Einrichter muss ja auch drauf achten so ein bisschen wie die Ar tikel aussehen Er nimmt die ersten Teile in die Hand und der Einrichter gibt dann letztendlich wenn er halt dann eine Form ger stet hat gibt er halt dann die Form auch frei Und der muss nat rlich schon gutes Wissen haben Es geht gar nicht anders Der hat aber na t rlich nicht dieses Wissen was teilweise die Kollegen der Vorserie haben weil der ganz anders an die Sache rangeht Der kriegt eine Spezifikation und wei wenn er mit dieser Spezifikation f hrt und die Teile so aussehen also optisch kann man die ja berpr fen dann sind die Teile f r ihn in Ordnung Also er macht jetzt keine Pr fung mehr und das m ssen die halt wenn die so eine Form anfahren dann und eine Spezifikation erstellen die m ssen halt pr fen ob der Ar tikel ein spezfisches Verfahren komplett durchlaufen hat Ob die Le bensdauer erreicht wird und solche Dinge Und das macht alles der Einrichter nicht Weil das ist alles schon abgecheckt und der passt halt dann letztendlich nur noch im Detail vielleicht mal die Spezifikation an Einfach um ich sag mal wenn eine Presse jetzt einfach nicht das Volumen aus irgendwelchen Gr nden auch immer in die Form bringt was man eigentlich haben m chte also er erkennt eine Unter f llung dann stellt er das ein bisschen nach AUZ1 AVMA 1506 134 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRU
250. ker Senft Silke 1996 Qualifizierung im mittelst ndischen Montagebetrieb Erfahrungen aus dem Verbundvorhaben Trans Verdi In David Volker Hg Mon tage Arbeit im Umbruch Arbeitsorganisation Personalentwicklung und Qualifizie rung Dortmund GfAH S 106 125 DIHK Deutscher Industrie und Handelskammertag 2005 FuE Verlagerung Innova tionsstandort Deutschland auf dem Pr fstand Berlin DMTM Deutsche MTM Vereinigung e V Hg 2001 Das Ganzheitliche Produktions system Anwenderhandbuch Zeuthen Dobrindt Mike Schumann Mathias 2004 Bericht zum BMBF Projekt Konzepte innova tiver Arbeitspolitik Teilprojekt Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Reorganisa tionsprojekten zur Arbeitsgestaltung Arbeitsbericht 12 2004 Institut f r Wirtschafts informatik Georg August Universit t G ttingen Dohse Knuth J rgens Ulrich Malsch Thomas 1984 Vom Fordismus zum Toyotis mus Die Organisation der industriellen Arbeit in der japanischen Automobilindus trie In Leviathan Zeitschrift f r Sozialwissenschaft Jg 12 Heft 4 S 448 477 Dostal Werner Reinberg Alexander 1999 Arbeitslandschaft 2010 Teil 2 Ungebroche ner Trend zur Wissensgesellschaft LAB Kurzbericht 10 1999 N rnberg Dudenh fer Ferdinand 2003 Die ra der Kooperationen in der Automobilindustrie In B rsen Zeitung Nr 126 5 Juli 2006 S 1 4 Dudenh fer Ferdinand 2007 Produktionssysteme der Zukunft bauen auf neuen
251. kt das mit der Zeit Man bekommt ein Gef hl daf r Man hat bestimmte immer wiederkeh rende Artikel muss sagen dass es vielleicht auch schon mal passiert ist es ist einem ausgegangen weil das Rohteil nicht da war und dann wird man vorsichtig Also es ist auch ein Bauchgef hl Es kann aber auch eine Kollegin die vielleicht eine Vertretung machen muss die sieht da Oh da ist ein Meldebestand drin da muss ich mal hinterfragen warum Man darf das auch nicht blind erf llen man muss erst mal gucken ETM AVMA 0405 Danach was auf dem Auftrag steht danach wird halt immer ge gangen und wenn da halt draufsteht der muss um neun anfangen oder muss um soundso anfangen dann ist das erst mal nicht rele vant in erster Linie Sondern er muss schauen dass das Teil zum Zeitpunkt wo es hinten in der Montage gebraucht wird auch hin ten ankommt Ich mein wenn man die Erfahrung hat macht man das aus dem Bauch raus oder man wei halt wie lang die Auftr ge dauern und dann steckt man das entsprechend teilweise hinten schon um Die erfahrenen Leute die stecken das auch gleich und schauen nicht immer auf die Auftr ge ob die jetzt termingerecht drin sind oder nicht weil auch das System immer mal wieder ber schneidungen hat Es kann sein dass das ganze System durchein ander ist Wenn man das schon fter erlebt hat dann wei man schon AUZ2 MOVG 0706 Ein Gruppensprecher schildert wie wichtig es ist sich bereits vor Aus
252. l nge Arbeits platzbegehungen und Beobachtungen teilweise wurden Passagen der Einzelinter views am Arbeitsplatz durchgef hrt In den anderen Unternehmen fanden keine sys tematischen Beobachtungen am Arbeitsplatz statt aber mehrmalige Besuche mit Be fragungsanteilen vor Ort 19 Die Gruppendiskussionen hatten zum Teil reinen Erhebungscharakter fanden teil weise aber auch im Rahmen der Umsetzungsaktivit ten der Projekte statt und hatten in diesen F llen eher den Charakter von Workshops 42 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG technisch gewerbliche Ausbildung was einem berproportionalen An teil entspricht liegt doch der Anteil der An Ungelernten in den unter suchten Unternehmen deutlich h her s 0 2 Die Einzelinterviews wur den in allen Unternehmen erg nzt um Gruppendiskusionen und exem plarische Arbeitsplatzbeobachtungen Bei der Auswahl der Befragten wurde bez glich der Charakteristik des Arbeitsplatzes nach den Dimensionen Komplexit t Anspruchsniveau und Montagetypen variiert gleichzeitig wurde aufgrund der Frage stellung Wert darauf gelegt m glichst mit erfahrenen Mitarbeitern zu sprechen Das spiegelt sich auch in der Betriebszugeh rigkeit bzw der Dauer der T tigkeit in der Montage wieder Diese liegt zwischen drei und 27 Jahren im Mittel bei rund 13 Jahren Die Erhebung in den Un ternehmen AUZ1 bis AUZ3 und SOM erfolgte im Fr hjahr 2006 die in ETM bereits im Jahr 2005 Die Interviewdauer lag zwisc
253. len Auf erfahrungs hinderliche Rahmenbedingungen beispielsweise im Rahmen von neu en Herrschafts und Kontrollformen die wir ebenfalls gelegentlich an getroffen haben kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden dazu sei auf eine gesonderte Ver ffentlichung verwiesen Pfeiffer Sevsay Tegethoff 2008 Die Interviewpassagen verdeutlichen vor allem eins Ganzheitlichkeit ist nicht nur bei Produktionssystemen ein Thema Erfahrung und menschliches Arbeitsverm gen in seiner ganzen Bandbreite lassen sich zwar analytisch den jeweiligen spezifischen Dimensionen von Montage 51 Bei jeder Interviewpassage ist in Klammer ein K rzel angegeben z B in dieser Form AUZ2 MOMA 0306 Die ersten drei bzw vier Buchstaben stehen dabei f r das Unter nehmen aus dem das Interview stammt AUZ1 3 f r die Automobilzulieferunter nehmen SOM f r Sondermaschinenbau und ETM f r Elektrotechnik vgl Tabelle 2 in Kapitel 1 4 Die mittleren vier Buchstaben verweisen auf eine Klassifikation des In terviewpartners nach Bereich z B MO f r Montage AV f r Arbeitsvorbereitung IH f r Instandhaltung und Hierarchieebene z B MA f r Mitarbeiter GS f r Grup pensprecher VG f r Vorgesetzter MOMA steht in dieser Logik f r einen Montage arbeiter IHMA f r einen Mitarbeiter der Instandhaltung MOVG f r einen Vorgesetz ten in der Montage z B Gruppencoach Meister Der hintere Teil des K rzels steht jeweils f r eine interne laufende Nummerierun
254. lernende Organisation Eine Bilanz der Kaufm nnischen Gesch ftsf hrung In Schumann Michael et al Hg Auto 5000 ein neues Produk tionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 41 48 Kammi ller Mathias 2007 Moderne Produktionstechnik Vortrag beim VDMA Kongress Intelligenter Produzieren 2 3 Juli 2007 in Stuttgart Katz Harry C Kochan Thomas A Keefe Jeffrey H Lazear Edward Eads George C 1987 Industrial relations and productivity in the U S automobile industry In Brookings Papers on Economic Activity Vol 1987 No 3 Special Issue On Micro economics pp 685 727 Katz Harry C Kochan Thomas A Gobeille Kenneth R 1985 Industrial relations per formance economic performance and QWL programs An interplant analysis In In dustrial and Labor Relations Review 37 October pp 3 17 Kennedy Michael N 2003 Product Development for the Lean Enterprise Why Toyota s System Is Four Times More Productive and How You Can Implement It Richmond VA Oaklea Press Kinkel Steffen Zanker Christoph 2007 Globale Produktionsstrategien in der Automo bilzulieferindustrie Erfolgsmuster und zukunftsorientierte Methoden zur Standort bewertung Berlin Heidelberg New York Springer Kleemann Frank Matuschek Ingo Vo G nter G 2002 Subjektivierung von Arbeit Ein berblick zum Stand der soziologischen Diskussion In Moldaschl Manfred Vo G nter G Hg Su
255. lifizierung vgl Kamiske 2006 S 43 f Sanders 2006 zeigen das Zudem wurde ein Qualifizierungsmodell installiert das in unterschied lichen Phasen von der Industrietauglichkeit ber die Automobil tauglichkeit bis hin zu einer IHK Zertifizierung f hrt Glander 2006 Sperling 2006a S 67 Auch bei Auto 5000 aber finden sich an den Flie b ndern kurze Takt zeiten unter zwei Minuten und weitgehend restriktive Montagearbei ten mit hohem manuellem Anteil Eine Erh hung der Ganzheitlichkeit der Aufgaben gelingt auch hier nur indirekt ber Rotation nicht ber eine Ausweitung der Aufgaben selbst Kuhlmann 2006 S 92 Inwie weit der weiterhin hohe Anteil an restriktiver Arbeit mit dem durchweg hohen Qualifikationsniveau der Besch ftigten vereinbar ist und ob er nicht wie in anderen Montagebereichen zu Unterforderung und Demotivation f hrt dazu finden sich noch keine Ergebnisse in den ers ten Ver ffentlichungen der Begleitforschung Insgesamt gibt die bislang 48 PDCA Plan Do Check Act eine Vorgehensweise die insbesondere im Qualit ts management und in Prozessen kontinuierlicher Verbesserung angewandt wird Sie geht zur ck auf William Edwards Deming Imai 1997 S 105 ff und ist integraler Be standteil des japanischen Kaizen Prozesses ebd S 51 59 228 233 338 f Imai 1998 S 33 und 87 104 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA publizierte Darstellung der Erfahrungen bei Auto 5000 wenig Einblick
256. linien mit zehn oder elf Segmenten jeweils nach zwei Segmenten Puffer eingerichtet die jeweils ca f nf Minuten Produk tionszeit entsprechen Shimizu 2004 S 271 220 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG changes made in its cost management and kaizen activities are the most important from the viewpoint of labor relations as well as in order to understand Toyota s labor management In fact Vector of cost management was reoriented towards cost reduc tion made in the product design stage more than in production stage The production efficiency management was altered from the unilateral one to an autonomous one of Production Divisions This is occurring together with changes in the wage systems as well as in the management of working hours These modifications mean that after encountering the labor crisis Toyota cannot search only for the cost reduction by increasing pro duction efficiency but also has to advance humanization of work ebd S 277 Auch wenn der Anlass zu einer verst rkten Humanorientierung im Mangel an Arbeitskr ften lag Die durchgef hrten Ma nahmen schei nen sich eben nicht nur zu bew hren um die Attraktivit t der Produk tionsarbeitspl tze auch f r untypische Besch ftigtengruppen zu erh hen sondern sie rechnen sich auch und f hren zudem zu nachhalti gen Prozess und Produktinnovationen Dies sollte der aktuellen deut schen Debatte nicht nur angesichts des auch
257. llierte bibliografische Daten sind im Internet ber http dnb d nb de abrufbar DOI 10 1688 9783866181960 ISBN 978 3 8618 196 0 1 Auflage 2007 Rainer Hampp Verlag M nchen und Mering Meringerzeller Str 10 D 86415 Mering www Hampp Verlag de Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk einschlie lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch tzt Jede Verwertung au erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzul ssig und strafbar Das gilt insbesondere f r Verviel f ltigungen Mikroverfilmungen bersetzungen und die Einspeiche rung in elektronische Systeme Dieses Buch ist auf s urefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt Liebe Leserinnen und Leser Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern Wenn Sie aus irgendwelchen Gr nden nicht zufrieden sind wenden Sie sich bitte an uns Inhalt Vorwort 9 1 Erfahrung und Montage Eine Ann herung 13 1 1 Montage Von Verlagerung bedrohtes Auslaufmodell einfacher Arbeit 15 1 2 Informatisierung Arbeitsverm gen und Montage 23 1 3 Erfahrung und Arbeitsverm gen was ist das eigentlich 28 1 4 Untersuchungsfeld und empirisches Vorgehen 36 1 5 Argumentationsgang und Aufbau des Buches 44 2 Montage und Informatisierung Taylorismus 2 0 47 2 1 Informatisierung durch Automatisierung 49 2 2 Informatisierung durch Reorganisation 52 2 2 1 Ganzheitliche Produktionssysteme 53 2 2 2 Flexible Standardisierung 58 2 3 K
258. lorismus sozusagen 1 0 als typisch betrachtet werden und damit zu einer ganz neuen Qualit t von Inflexibilit t die ja eigentlich vermieden werden sollte Auch Dohse et al 1984 zeigen schon fr h an hand empirischer Befunde auf dass der Toyotismus kein neues den Taylorismus Fordismus abl sendes Paradigma sei sondern mindestens TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 97 ebenso repetitive und standardisierte Arbeitsformen aufweise und da bei zu einem erheblichen Mehr an Arbeitsintensivierung und extensi vierung ebd S 453 ff und 460 ff f hre Er sei somit nicht als Abl sung des Taylorismus Fordismus zu sehen vielmehr m sse der Toyo tismus als L sungsoption f r typische Probleme des Taylorismus For dismus gelten Insbesondere sind die Arbeitsaufgaben im Toyota System so weit stan dardisiert dass nicht nur die Sequenz der Arbeitsschritte sondern auch die genauen Positionen und Bewegungen der Arbeiter vorgegeben sind each standard task sheet does not only state the whole sequence of the operations but also the exact positions and movements that the worker must perform Pardi 2007 S 9 Die F higkeit die Standardaufgaben entsprechend den Vorgaben auszuf hren ist zudem Gegenstand mo natlicher Bewertung durch den Teamleader ebd Und zwar in ganz anderer Weise als man aus der Perspektive einer Flexiblen Standardi sierung erwarten w rde Denn nicht nur die Frage was und wie stan dardisiert wird wird von and
259. m Rest der Welt sei mit kulturellen Unterschieden hinreichend erkl rt Schon in den 80er Jahren zeichneten Dohse et al 1984 nach dass eine rein kulturelle Erkl rung f r den Erfolg des Toyo ta Modells zu kurz greift Demnach sind weder die behauptete Kon stanz feudaler Wertvorstellungen in Japan mit einer f r sie typischen Loyalit t und Hingabebereitschaft noch die aus der isolierten Insellage einer rohstoffarmen Nation angeblich resultierenden Verhaltensmuster der Ressourcenschonung und der Gruppenorientierung ausreichend als Erkl rungsmodell ebd S 455 ff Auch Spear und Bowen 1999 S 97 wenden sich dezidiert gegen die Annahme Toyotas Erfolg liege in sei nen kulturellen Wurzeln und dies auf der Grundlage einer vierj hri gen Untersuchung in 40 Produktionsstandorten Toyotas in Japan den 82 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA USA und Europa Zweitens wurde auch die bis in die heutige Debatte ausstrahlende Vorstellung von letztlich h ufig als kulturell bedingt angenommenen betriebsharmonistische n Arbeitsbeziehungen ak tuell beispielsweise in Sperling 2006 S 63 hnlich auch Schumann 2006a S 157 schon damals entzaubert Diese n mlich seien nichts an deres denn ein Ergebnis der Niederlage einer militanten Gewerk schaftsbewegung Dohse et al 1984 S 469 Diese Niederlage habe es in den Nachkriegsjahren der Arbeitgeberseite leicht gemacht betriebs bergreifende Gewerkschaften zu zerschlagen die Interess
260. m so ein Anhalten der Produktion durch das Ziehen des Andon Cord oder der Ohno Schnur beim kleinsten Fehler tragbar zu machen Bei der auf w ndigen Montage des Lexus h tte es bei einem einzigen Band zu viele Stopps gegeben von dem Prinzip des Andon Cord habe man sich aber TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 95 nicht verabschieden wollen Es sollte gew hrleistet bleiben dass die Montagearbeiter die Leine ohne schlechtes Gewissen ziehen k nnen so wurde eben ein zweites Montageband geschaffen Blume Lampar ter 2007 S 2 Bleibt es jedoch bei einer Verlagerung des Widerspruchs Qualit t Kosten in das Arbeitshandeln der einzelnen Werker erfordert dies ei gentlich verantwortungsbewusste gut qualifizierte und hoch engagierte Mitarbeiter Eigenschaften also die man einer Stammbelegschaft eher unterstellen w rde als Leiharbeitern J rgens 2006 S 23 aber verweist auf den enormen Anstieg von Leiharbeit selbst in den japanischen Toyota Werken als potenzielles Problem Fr her bei maximal 5 lie gend erreichte der Anteil an Leiharbeit im Jahr 2005 bereits 25 und in den Montagewerken sogar 30 in manchen Bereichen stellen die Stammbesch ftigten nur noch eine Minderheit Inwieweit sich die eta blierten Routinen des Toyota Produktionssystems unter diesen Umst n den weiter praktizieren lie en stellt J rgens als offene Frage in den Raum Evtl findet sich ein erster Niederschlag sich abzeichnender Ten denzen in den eb
261. m wirtschaftlichem Potenzial Bewertung der Kostenentwicklung am Beispiel von Flie montagesystemen In VDI Z 09 2001 S 99 102 Krause Frank Lothar Franke Hans Joachim Gausemeier J rgen Hg 2006 Innova tionspotenziale in der Produktentwicklung M nchen Hanser Kuhlmann Martin 2004 Modellwechsel Die Entwicklung betrieblicher Arbeits und Sozialstrukturen in der deutschen Automobilindustrie Berlin edition sigma Kuhlmann Martin 2006 Good Practice einer integrierten Fabrikorganisation In Schu mann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Hg Auto 5000 ein neues Pro duktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 55 63 Kuhn Thomas 2002 Humanisierung der Arbeit Ein Projekt vor dem erfolgreichen Abschluss oder vor neuartigen Herausforderungen In Zeitschrift f r Personalfor schung Jg 16 Heft 3 S 342 358 Kupka Peter 2005 Gering Qualifizierte und einfache T tigkeit aus der Sicht bestehender Arbeitsmarktprognosen In Hoffmann Thomas Hg Einfache Arbeit f r gering Qualifizierte Materialien und Handlungshilfen Eschborn RKW S 9 15 Kurz Constanze 2006 Branchen und Besch ftigungsentwicklung von Frauen in der Automobilindustrie In R lke Kirsten Wilke Christiane Kopel Mechthild Hg Gleich gestellt doppelt stark Hamburg VSA S 98 121 Lacher Michael 2005 Kompetenzentwicklung f r ganzheitliche und standardisierte Produktionssysteme
262. man kann an etwas anderes denken die Bewegungen sind in Fleisch und Blut bergegangen das geht alles automatisch AUZ1 MOMA 0806 Nie ist alles gleich Damit rechnet der erfahrene Montagearbeiter auch dann wenn seit l ngerer Zeit die Montage ein und desselben Teils un gest rt l uft Es geht immer auch darum nicht nur auf m gliche Ver n derungen zu reagieren sondern diese auch zu antizipieren Das gilt nicht nur f r innerbetrieblich vorgelagerte Prozessschritte sondern so gar f r einen Werkzeugwechsel beim Zulieferer wie die beiden folgen den Ausz ge zeigen Also da ist ein Arbeitsschritt wo wir aufpassen m ssen Zum Bei spiel letztens jetzt sind ein paar Baugruppenteile N gekommen al so das war eigentlich ein Aufsetzfehler also die Baugruppenteile N haben so Zinnen und da haben immer bei der H lfte haben immer die Zinnen gefehlt Das hat eigentlich der Aufsetzer nicht ge sehen auch nicht am Ofen normal wenn sie die auf Palette tun die m ssen das sehen Ich hab die Palette genommen geguckt Da stimmt irgendwas nicht Ja z B solche Sachen Wir m ssen auch aufpassen dass es gut gel tet ist richtig gel tet aber da muss man sich richtig Zeit nehmen und das kann nicht jeder Da guckt man nur ein bisschen mit den Augen aber unser Ofen l uft nicht so 100 weil wir haben schon sehr viele undichte Baugruppen K AUZ2 MOMA 0106 Ja gut vieles ist auch von den Bauteilen abh ngig die ma
263. ment die formelle Weihe von Funktio nalit t ebd S 101 Es liegt daher nahe dass Controlling und ERP Systeme sowie Flexible Standardisierung nicht lediglich Ausdruck einer MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 75 sachlich notwendigen Objektivierung sind sondern als Instrumente von Herrschaft und Kontrolle fungieren Alle drei Prozesse greifen als Kom plemente einer bergreifenden Informatisierungsstrategie ineinander und kumulieren in ihren Auswirkungen am einzelnen Arbeitsplatz W hrend der Taylorismus noch in erster Linie zu verstehen war als ein System zur Steuerung von Produktion und Arbeit fokussieren Control lingsysteme auf die zahlenm ige Abstraktion der stofflichen Pro zesse Controlling selbst und als dessen IT Entsprechung die ERP Systeme ist immanent blind f r die stoffliche Ebene es steuert also nicht die Arbeit sondern die Zahlen Ganzheitliche Produktionssysteme fungieren als Scharnier zwischen der f r das Stoffliche letztlich blinden Zahlenlogik und der Notwendigkeit der Steuerung des Stofflichen Alle drei Objektivierungsstrategien greifen also sachlich und immanent not wendig ineinander und sind angewiesen auf die aktive Mitwirkung der Besch ftigten Strategien wie die Performanz und Permanenz der Zahl der Zwang zur sinnlichen Aneignung der Zahl und die selbstgesteuerte Selbst Rationalisierung vgl Kapitel 2 4 erzeugen in ihrem Zusam menwirken einen Taylorismus 2 0 W hren
264. mt gesellschaftlichen Arbeitsmarktes vorbei Geringqualifizierte wird es auch zuk nftig in der Montage zu einem gro en Anteil geben Gerade aus der Perspektive des Arbeitsverm gens ist es nicht sinnvoll gut aus gebildete Facharbeiter an berwiegend repetitiven Arbeitspl tzen ein zusetzen wo die Gefahr besteht dass ihr ausbildungsspezifisches Ar beitsverm gen im Laufe der Zeit erodieren w rde Eine solche Vernut zung von Arbeitsverm gen ist das eigentliche Problem nicht das von Gryglewski angef hrte Kostenargument Facharbeit sei f r die Montage zu teuer zudem greift dieses Argument sachlich schon insofern nicht als f r die Entgelteinstufung nicht die Einstiegsqualifikation sondern die ausge bte T tigkeit relevant ist vgl Lacher 2006a S 89 Und f r Besch ftigtengruppen die strukturell auf dem Arbeitsmarkt benachtei ligt sind bleibt die Montage einer der wichtigen Besch ftigungsbereiche also f r Geringqualifizierte ob mit oder ohne Migrationshintergrund Dass diese in ihrer T tigkeit ein erhebliches Wissen und K nnen ben ti gen und auch tats chlich dar ber verf gen konnte weiter oben empi risch nachgezeichnet werden vgl Kapitel 4 berbetrieblich anerkann te und zertifizierte Qualifizierungsmodule k nnten gerade f r diese von Arbeitsplatzverlust zudem besonders bedrohte Besch ftigten gruppe eine wichtige Komponente zur Werterhaltung und Wertsteige rung ihrer Arbeitskraft auf dem Arbeitsmark
265. mzu gehen Buck Reif 2003 S 36 f Im Zuge bergreifender bzw ganzheit 208 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG licherer Aufgabenzuschnitte einer erheblichen Re Integration planeri scher Aufgaben hoher Personaleinsatzflexibilit t sowie einer vermehr ten Zuordnung organisatorischer Befugnisse zur inhaltlichen Arbeit im Zuge von Dezentralisierung werden allenthalben neue und steigende Anforderungen an das Wissen der Mitarbeiter in der Montage diagnos tiziert ebd Bei derartigen Ver nderungen der Arbeitsorganisation bleibe es nicht aus selbst den Begriff der Helfert tigkeiten neu zu definieren Zeller et al 2004a S 31 Definitionsleitend ist dabei nicht mehr die Beschreibung des Arbeitsplatzes sondern die der Arbeitsum gebung die zunehmend von Komplexit t Dynamik und Intransparenz gepr gt ist Anforderungscharakteristika an Helfert tigkeiten umfassen dann die Dimensionen operative Prozesse technische Prozesssiche rung Qualit tsprozesse Umweltmanagement und Arbeitssicherheits systeme Gesch ftsprozesse sowie Informationsprozesse ebd S 35 49 Selbst f r die Planung von Montagesystemen wird das Know how der Mitarbeiter die in der Wertsch pfung arbeiten als unverzichtbar ange sehen Wertstromdesign und Fabriklayout gelten dabei als computerge st tzte visuelle Hilfsmittel zum fr hzeitigen Einbezug dieses Wissens vgl Kluge et al 2007 Und aktuelle Erfahrungen innerhalb des Toyota Systems
266. n gibt es die Sachen da muss man jemand holen Ich wei schon was ich kann und wo es gef hrlich wird dran rumzuschrauben AUZ2 MOMA 0606 Gerade aus der Erfahrungsperspektive zeigt sich dass die Potenziale die in der Zusammenarbeit von Instandhaltung und Montagearbeiter in der St rungssituation liegen auf Vorgesetztenebene oft untersch tzt werden Erfahrene Montagearbeiter ebenso wie erfahrene Instandhalter aber wissen um das spezifische Erfahrungswissen des jeweils anderen Wann immer es die betrieblichen Bedingungen zulassen nutzen sie ihre jeweilige Erfahrung gemeinsam in der St rungsbehebungssituation und sorgen so f r eine schnellere Ursachensuche Dies wird zudem von bei den Seiten als eine Option zum Erfahrungslernen sowie zum Erfah rungsaustausch verstanden Die folgenden Aussagen aus Sicht der Montage und der Instandhaltung zeigen dies Eigentlich trifft man sich ja sowieso fast jeden Tag Irgendwie bei irgendeiner St rung Ja und dann geht das automatisch dass man halt sich da irgendwo austauscht wenn jetzt bei irgendeiner Anlage was Neues reingekommen ist dann erz hlt man das denen halt ne benbei Und dann wenn die St rung behoben ist guckt man halt vielleicht mal hin ja und das findet halt innerhalb so statt Die su chen sich ja auch so ein bisschen ihr Wissen Wenn halt irgendwas anderes ist und so Dann tauscht man sich halt gegenseitig aus AUZ1 MOMA 1006 Also es ist nicht so dass ich an
267. n mit den Aushilfen das ging so nicht Die waren gut und haben sich 158 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE bem ht Aber die hatten halt mit unseren Leuten und mit unseren Teilen noch keine Erfahrung war alles neu f r die Dann stimmt der Takt nicht dann hakt es und das merkt man an den St ckzahlen und auch an der Qualit t ETM MOGS 0705 In weiteren Beschreibungen wird zudem deutlich dass nicht nur das Eintakten von technischen Abl ufen und der Gruppe im Arbeitsprozess bewerkstelligt wird sondern gleichzeitig auch Planungsfehler kompen siert werden Zum Beispiel wenn an der Presse an der ich bin dieser hier wenn die zu ist und ich helfe meinem Kollegen und w hrenddessen geht meine Presse auf dann bin ich dann auch derjenige der auch da hingeht Also ich helfe dann so lange immer allen Kollegen bis meine Presse aufgeht und seh ich das dann geh ich auch dann bin ich auch derjenige der dann hingeht zu dieser Presse Er macht sei ne Arbeit weiter Es soll eigentlich so laufen dass wir praktisch im mer so von einer Presse zur anderen gehen r ber und so Das geht aber nicht Wenn hier Pressen stehen und hier und hier Und dann soll man praktisch immer so im Kreisel gehen das geht aber nicht Weil wir Pressen haben die zwischen vier und acht Minuten laufen Das ist ein sehr gro er Unterschied Sechs Minuten acht Minu ten haben wir halt da Und so wollen sie es haben deswegen haben sie auc
268. n nicht irgendwo von Anfang an erkl ren was ist ein Baugruppenteil Z oder ein Dichtring oder berhaupt wie hei en die einzelnen Tei le berhaupt oder so Das macht doch sehr viel aus Weil sie haben auch ein paar Projekte irgendwo gestartet und haben von allen Windrichtungen irgendwo welche Leute irgendwo zusammenge stellt Also am Anfang war es da wirklich hart denen hat man wirk lich von A bis Z alles sagen m ssen wenn die aus der Fertigung kamen zum Beispiel Wenn mir einer jetzt sagen t t okay jetzt zum Beispiel in der Fertigung da holen wir jetzt einen S Fr ser also mit irgendeiner Nummer das w sste ich auch nicht da m sste ich mich auch erst mal durchfragen Also das ist nicht so dass es was Schlimmes w r oder so Aber so vom Arbeitsablauf her bremst der eigentlich der Unerfahrene also da sollte man schon ein bisserl Be scheid wissen AUZ3 MOMA 0206 Aber nicht nur wo es auf St ckzahlen ankommt ist Erfahrung ein we sentlicher Leistungsfaktor sondern auch im Sondermaschinenbau Dort gilt es Deadlines einzuhalten und m glichst schnell Dinge umzusetzen eine F higkeit die eng verkoppelt ist mit der dahinter stehenden Er fahrung Der Mann der hier vorne steht der schwei st Baugruppenteile M f r Flurf rderfahrzeug und die m ssen nachtr glich mit der Flam me gerichtet werden Der muss nat rlich sehr viel Erfahrung haben und sagen So ich habe da einen Bogen dann muss ich hier zwei Pu
269. n Unternehmen oft die Vorstellung zu herrschen dass sich gerade Montagebereiche leicht und ohne gro en Qualit tsverlust verlagern lie en wohl vor allem deshalb weil diese zunehmend mit einfacher Arbeit und rein repetitiven und restriktiven Aufgabeninhalten gleich gesetzt werden Oftmals gelten als Modernisierungsverlierer gerade die einfachen Arbeitspl tze die schon wegrationalisiert oder ins kos teng nstige Ausland verlagert seien Reinberg 2004 S 61 Zwar wur de auch im Bereich der Produktion sp testens seit Einf hrung der Gruppenarbeit die Wissensarbeit entdeckt und thematisiert doch dabei stand meist der im dualen System qualifizierte Facharbeiter im Fokus 5 Das zeigen beispielsweise die Offshoring Tendenzen im IT Bereich vgl Boes Schwemmle 2005 und die Tatsache dass der Produktionsverlagerung in vielen produ zierenden Branchen zunehmend eine Verlagerung von FuE Wissen folgt vgl DIHK 2005 Hack Hack 2005 18 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Springer 2005 S 15 Noch vor nicht allzu langer Zeit wurde auch f r leane Montagewerke eine Belegschaft prognostiziert die fast aus schlie lich aus hochqualifizierten Probleml sern bestehen sollte vgl Womack et al 1991 S 107 zit in J rgens 2006 S 15 Einen ersten Hinweis darauf dass Arbeit in der Montage m glicherweise dauerhaft einfach bleiben k nnte gab die in den 80er Jahren durchgef hrte Montagestudie BMFT 1984 v
270. n informa tisierungsbedingte Fehlteile nennen k nnte Damit sind Teile gemeint die laut PPS oder ERP System in ausreichender St ckzahl f r einen zu bearbeitenden Auftrag zur Verf gung stehen m ssten und zwar zu mindest laut Bildschirmanzeige auch zum richtigen Zeitpunkt am richtigen bzw angegebenen Ort Allzu oft ist der angezeigte Normalzu stand aber real nicht gegeben Die Teile sind weder vor Ort noch am angegebenen Lagerort zu finden Bleiben dann noch die aus der Ver triebslogik generierten Planungshorizonte als kaum hintergehbares Konstrukt in den Systemen erhalten wird die ber ERP und PPS sugge rierte Planbarkeit tendenziell zum Hindernis einer real funktionieren den Planung Erfahrene Montagearbeiter kompensieren oft genug die Unzul nglichkeiten der Planungssysteme Zum Beispiel einen Tag da war es so wir hatten von OEM1 und OEM2 einen Auftrag gehabt von OEM1 waren aber die Teile nicht da und es war aber die OEM1 Vorrichtung drin Da musste ich auf OEM2 umstellen den Umbau machen dass das dann nicht eine Stunde stehen bleibt Dann kamen die OEMI Teile und dann musste ich wieder auf OEM1 umstellen und das waren nur 20 St ck wieder Umbau machen und dann waren die 20 fertig dann war der OEMI Auftrag auch fertig dann konnte ich wieder auf OEM2 umbauen und OEM2 fertig machen Dann musste ich wieder den Umbau machen weil dann kam wieder OEM1 Da ha 176 ARBEITSVERM GEN UND ERFA
271. n kriegt Und der Lieferant wird von einem Geh use von mir aus mal Werk zeugwechsel gehabt haben dann kann schlagartig die Maschine bei uns mal ganz anders reagieren d h wenn da ne andere Charge ein ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 125 fach mal kommt kann es wenn es bl d geht mal ganz anders kommen Von Fall zu Fall unterschiedlich Vielleicht wenn mal et was anf ngt langsam zu quietschen das hat es fter mal gegeben da hat man schon langsam gewusst Da muss ich jetzt mal fter da nach schauen AUZ3 MOMA 0806 Was in der Montage als ungest rter Normallauf gilt w re oft keiner wenn erfahrene Montagearbeiter nicht viele kleinste Aktionen der St rungsvermeidung und behebung integriert in ihre angeblich repetiti ven Handgriffe laufend quasi nebenbei bew ltigen w rden Das wird in den Interviews als Normalit t oft zun chst gar nicht erw hnt Vor allem aber wird es oft im Unternehmen gar nicht bemerkt weil auf grund dieses Handelns St rungen gar nicht zeitm ig als St rungen gebucht werden Weil St rungen sind f r mich immer so eine Geschichte Jede Mi nute die ich nicht arbeite oder wo die Maschine nicht arbeitet die muss ich wieder reinholen Also ich k nnte schon sagen da k nnten wir alle St rungen aufschreiben und am Ende vom Tag dann kann ich sagen wir haben wieder so und so viele St rungen gehabt und dann h r ich auch wieder so und so viel fr her auf So leicht
272. n liefert zum Teil an die Automobilindustrie bzw deren Systemlieferanten das mit SOM be zeichnete Unternehmen plante noch w hrend der Projektlaufzeit in die Nutzfahrzeugzulieferung einzutreten eine Gesamt bersicht der Unter nehmen zeigt Tabelle 2 Das Sample der untersuchten Unternehmen kann in Bezug auf Besch ftigtenzahl Produkt und Prozesskomplexit t Arbeitsorganisation Montagesystem und Besch ftigtenstruktur als ty pisch f r deutsche Montagestandorte gelten Die Anzahl der Besch ftig ten an den f nf untersuchten Standorten variiert zwischen 50 und 5 000 zwischen 15 und rund 1 000 von ihnen sind in der Montage besch ftigt Bei Ums tzen zwischen ca 8 Millionen Euro und rund einer Milliarde Euro pro Jahr liegt der Personalaufwand zwischen 20 und 24 Die Produktkomplexit t und der Automatisierungsgrad bewegen sich im Allgemeinen zwischen einem mittleren und einem hohen Niveau es werden Seriengr en zwischen 50 und einer Million Teilen gefertigt 38 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG bei SOM dominiert hingegen die Unikat und Klein st serienmontage Vom Entwicklungsbeginn bis zur Marktreife eines Produkts dauert es zwischen einem und drei Jahre Neuentwicklungen haben einen Anteil von bis zu 25 und der Produktlebenszyklus betr gt zwischen vier und sieben im Fall ETM zehn Jahre alle f nf Unternehmen sp ren also die viel zitierte markt und innovationsgetriebene Dynamik Abh ngig von den jeweiligen prozes
273. n zur umfangreichen Weitergabe von Erfahrungswissen an die Verlagerungs Gewinner 116 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Bei der sinnlichen Wahrnehmung spielt das H ren eine ganz besondere Rolle Selbst kleinste Ver nderungen der Ger uschkulisse werden trotz des teils immensen umgebenden L rms von erfahrenen Mon tagearbeitern wahrgenommen und in ihrer Bedeutung richtig einge sch tzt Na gut man hat halt eine gewisse Erfahrung halt wenn da irgend was scheppert an der Maschine dann wei ich Aha da muss ich mal gucken weil es da scheppert weil vielleicht bricht da bald was oder so was Ja ich kann nur aus Erfahrung sprechen Als ich 20 war war ich auch noch nicht so sicher nicht so auf dem Level von dem was ich jetzt wei Ja klar man kennt jedes Ger usch Manche Ger usche die sind st ndig da und sind ok und manchmal ver n dert sich das Ger usch ein kleines bisschen und dann wei ich da stimmt was nicht Man sieht das noch nicht aber dann vermute ich dass da in einer Woche irgendwas passiert ja AUZ2 MOMA 0806 Bei der F higkeit Ger uschver nderungen fr hzeitig wahrzunehmen und richtig zu deuten sind die berg nge von der noch ungest rten Montage zur St rungsvermeidung flie end Doch doch das h rt man Also kann man schon h ren das kann man schon Sagen wir so Bei Dichtpr fanlage da h rst du z B wenn die montierte Baugruppe K nicht 100 ig dicht ist oder i
274. nauf in die Sachbearbeitungsfunktionen eine ho he Fehlallokation von Qualifikation stattdessen sei eine Integration von einfachen und qualifizierten T tigkeiten kennzeichnend f r effiziente Arbeitsorganisationen Gryglewski 2005 S 5 f Damit verliere die Erst ausbildung als Qualifikations und Flexibilit tsreserve gegen ber 210 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG arbeitsaufgabenbezogener Qualifizierung an Bedeutung und die Be sch ftigungsf higkeit sei in die Verantwortung des Besch ftigten zu legen ebd S 8 So lebt eine Diskussion wieder auf die Tradition hat Schon Montagestudien in den 80er und 90er Jahren prognostizierten dass ein h chstens facharbeiternahes Qualifikationsniveau gen gen werde um auf Basis von beruflicher Erfahrung und ad quater Ange lerntenqualifizierung eine partielle Professionalisierung zu erreichen Seitz 1992 S 174 Die Stimmen die so weit gingen eine Abschaffung der dreij hrigen Be rufsausbildung zu bef rworten sind jedoch wieder seltener und leiser geworden Lacher 2006a S 87 betont beispielsweise der klassische Facharbeiter sei keineswegs obsolet Daher m sse einerseits weiterhin f r Facharbeit ausgebildet werden andererseits habe die Berufsausbil dung aber eben auch den Bedarf an qualifizierter Routinearbeit zu be dienen ebd S 90 Die momentan angebotenen bzw diskutierten L sungsans tze dazu sind unterschiedlich Bei der Auto 5000 GmbH bei spiels
275. nd f r Baugruppe R draufmachen Wenn der jetzt aber so viel zu tun hat stockt das ja irgendwo Also muss da einer hin wo es sich aufl uft wo es sich staut und dann macht der diese Arbeit Und wenn er dann wieder was weggeschafft hat kann der wieder reingehen Wissen Sie Ab l ufe das muss das Team selber steuern Wenn das Team das nicht richtig steuert ist kein runder Ablauf drin und man kann oder man verliert dadurch einen Haufen Zeit AUZ3 MOMA 0306 Wie wichtig dieses Eintakten als Gruppe ist gerade auch im Hinblick auf Qualit t und Produktivit t und wie stark es von der Erfahrung aller Gruppenmitglieder abh ngig ist das ist eine Erfahrung die auch ein Gruppensprecher erst machen muss Als ich Gruppensprecher geworden bin das war komisch anders als heute Ich mach das jetzt sechs Jahre Jetzt wei ich die Leute zu nehmen Da braucht man schon ein Gef hl Also ich mein jetzt nicht nur wie jeder so tickt Klar jedem ist mal die Laus ber die Leber gelaufen Sowas Aber auch also mit der Zeit merkt man wer was besonders gut kann und wer wem hilft und so Das muss alles so in einander spielen Beim Arbeiten das ist wie ein Tanz als h tten alle das ge bt Was dann nach Feierabend ist ist mir egal In der Arbeit muss es klappen Und solange sie mir meine guten Leute lassen klappt das auch Nur z B in der Ferienzeit im Sommer letztes Jahr da hatten wir Volllast obwohl zwei Gute in Urlaub waren Dan
276. nd sie wurden ausgehend von einem Modellversuch in der chemischen In dustrie vgl Bauer et al 2006 leitend f r eine ganze Reihe von Um setzungsma nahmen im Bereich beruflicher Bildung vgl Schemme 2006 S 148 f Sevsay Tegethoff 2007 Nach mittlerweile fast 20 Jahren Forschungs und Umsetzungserfahrung zum Thema subjektivierendes Arbeitshandeln und Erfahrung k nnen zwei res mierende Feststellun gen getroffen werden Erstens sind diese Qualit ten des Arbeitshandelns in allen bislang unter suchten Bereichen zu finden und noch mehr F r ein erfolgreiches Ar beitshandeln sind sie von mindestens ebenso gro er Bedeutung wie ihr Gegenpart die objektivierenden F higkeiten Das konnte in einer gro en Zahl empirischer Studien nachgewiesen werden unter anderem f r die Arbeit in der spanenden Fertigung B hle Milkau 1988 f r die Arbeit in gro technischen Anlagen der Prozessindustrie Bauer et al 2006 Krenn Flecker 2000 und im Tele Service des Maschinen und Anlagenbaus Pfeiffer 2000 und 2004a Zudem finden sich mittlerweile auch verst rkt Studien die den Ansatz des subjektivierenden Arbeitshandelns nicht nur auf Arbeitst tigkeiten in oder nahe der Produktion anwenden sondern 13 CeA Computergest tzte erfahrungsgeleitete Arbeit ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 33 beispielsweise auch auf personenbezogene Dienstleistungsarbeit B hle et al 1997 B hle Weishaupt 2003 auf Interaktionsarbeit Bolte 2
277. ng Arbeit in hochautomatisier ten Systemen Frankfurt New York Campus B hle Fritz Helmuth Rose 1993 Erfahrung als Leistungsfaktor der flexiblen Produktion In Technische Rundschau 85 S 6 9 B hle Fritz Weishaupt Sabine 2003 Unw gbarkeiten als Normalit t Die Bew ltigung nichtstandardisierbarer Anforderungen in der Pflege durch subjektivierendes Han deln In B ssing Andre Glaser J rgen Hg Qualit t des Arbeitslebens und Dienst leistungsqualit t im Krankenhaus Schriftenreihe Organisation und Medizin G ttin gen Hogrefe S 149 162 B schen Stefan Kratzer Nick May Stefan Hg 2006 Nebenfolgen Analysen zur Konstruktion und Transformation moderner Gesellschaften Weilerswrist Velbr ck B rsch Supan Axel D zg n Ismail Weiss Matthias 2006 Altern und Produktivit t Zum Stand der Forschung MEA Discussion Paper 73 05 Mannheim Research Insti tute for the Economics of Aging Mannheim B rsch Supan Axel D zg n Ismail Weiss Matthias 2007 Productivity and the Age Composition of Work Teams Evidence from the Assembly Line Preliminary Draft for a Working Paper at GDPA Global Demography of Aging 17 April 2007 Har vard University Bolte Annegret 1998 Beim CAD geht das Konstruieren langsamer als das Denken Zum Einflu des Einsatzes von CAD Systemen auf das Arbeitshandeln von Planern In Arbeit Zeitschrift f r Arbeitsforschung Arbeitsgestaltung und Arbeitspoli
278. ngring nicht reingeht oder so dann macht es kein Klack Auch wenn das Baugruppenteil Z nicht spannt und das Ventil h ngt dann macht es andauernd klack klack klack Also das ist ja doch normal da achtet man im mer drauf AUZ3 MOMA 0206 H ufig ist die geforderte Wahrnehmungsf higkeit jedoch auf wesent lich subtilere Ver nderungen gerichtet Das H ren ist eingebunden in ein Gef hl f r so etwas wie die normale oder ver nderte Textur des ge samten Ger uschteppichs Im folgenden Zitat zeigt sich der subjektivie rende Charakter des Bezugs auf die Maschine Man h rt nicht klar be nennbare T ne die auf einen technischen Defekt hinweisen sondern man wei dass die Maschine Bauchschmerzen hat Was auf den ers ten Blick als Ungenauigkeit und Vagheit gedeutet werden k nnte ist genau die St rke dieser Wahrnehmungsf higkeit Gerade weil eine Un sch rfe der Wahrnehmung m glich ist kann jede auch die bislang nicht erlebte und unbekannte Ver nderung sehr fr hzeitig wahrge nommen werden Ja das ist bei uns an der Presse meist die Pumpe oder der Motor wenn ich so ein Gef hl habe Das sieht man nicht Ich sage jetzt mal so Man kann es leicht h ren Ich sage jetzt mal so Wenn man zwei Jahre die Maschine h rt dann wei man ob sie Bauchschmerzen hat oder nicht Und das sind halt solche Kleinigkeiten Ich kann das 118 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE nicht einmal beschreiben aber man h
279. ngsbehebung 0 Disposition Organisation Gruppe 0 E Leistung E 0 E Onu Qualit tssicherung u u E u HERNE Materialfluss E 0 E Onu Gestalten Optimieren oonu Lernen HEN Erfahrungsaustausch O spielt eine Rolle wichtig E unverzichtbar Tabelle 5 Montage Erfahrungs Matrix Gesamt Die komprimierte Darstellungsform der Montage Erfahrungs Matrix zeigt deutlich dass Qualit ten des Arbeitsverm gens in allen f r die Montage relevanten Bereichen eine Rolle spielen Allerdings sind auch ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 111 eindeutig die Bereiche auszumachen wo sie von besonderer oder gar unverzichtbarer Bedeutung sind n mlich beim Neuanlauf im Bereich Qualit tssicherung und bei der Gestaltung und Optimierung der Mon tagesysteme und prozesse in den Bereichen also die mit der durch Ganzheitliche Produktionssysteme angestrebten flexibleren Gestaltung der Montage besonders adressiert sind In der Erhebung haben wir auf die Bereiche der eigentlichen Montage fokussiert also auf den Umgang mit den technischen Prozessen den Produkten und Maschinen sowie mit St rungen Forschungsleitend wa ren dabei zun chst die bereits vorliegenden Untersuchungen zur Rolle von Erfahrung im Produktionsbereich z B in der Prozesschemie vgl Bauer et al 2006 Der rezipierte Forschungsstand zu einfacher Arbeit in der Montage vgl Kapitel 1 1 legte nahe dass Erfahrung in stark re petitiven
280. ngszentrum Karlsruhe PTKA Be reich Produktion und Fertigungstechnologien PFT Erg nzende empi 1 Das Projekt WAMo ist ein Verbundvorhaben der Montageunternehmen ContiTech Vibration Control GmbH Deckert Maschinenbau GmbH Modine Kirchentellinsfurt GmbH und ZF Lenksysteme GmbH Wissenschaftlich begleitet wurde das Projekt vom Institut f r Medienforschung und Urbanistik GmbH IMU der Leuphana Uni versit t L neburg Fachbereich Ingenieurwissenschaften und dem Institut f r Sozi alwissenschaftliche Forschung e V ISF M nchen Projektergebnisse und Umset zungsbeispiele werden umfassend dargestellt in Adami et al 2008 und Adamij Houben 2007 Detaillierte Informationen zum Projekt finden sich auch auf der Web seite www wamo projekt de Eine praxisorientierte Kurzfassung der Ergebnisse ist 10 VORWORT rische Eindr cke insbesondere zu den Themenkomplexen Ganzheitliche Produktionssysteme Flexible Standardisierung und Automotive konn ten aus der Mitarbeit der Autorin im BMBF Verbundprojekt Integra tion von unten INTEGRUNT F rderkennzeichen 02PI2011 und im Forschungsvorhaben IKA Integrative Kompetenzentwicklung Auto motive BMBF 051 107530 3 gewonnen werden Grundlegende konzep tuelle Arbeiten zu diesem Band wurden m glich im Rahmen der Arbei ten im Sonderforschungsbereich 536 Reflexive Modernisierung Teil projekt Grenzen der wissenschaftlich technischen Beherrschung und anderes Wissen
281. nicht im Griff haben Da m ssen wir die Vorrich tung bearbeiten das ist alles zu eng Wenn man da einen Millimeter blo Platz hat und der Stift am Baugruppenteil O um 1 5 verzogen ist dann kriegt man den nicht rein Vor allem das ist an der Vor richtung da wo die L cher drinnen sind wo die Sensoren auch drinnen verankert sind die sind aber scharfkantig und wenn man auf Alu draufkommt das kann man vergessen dann ist es vorbei AUZ2 MOMA 0406 lch sag mal man hat auch ein Gef hl daf r ne So und dadurch dass man sich die Konstruktion und die Sachen sich auch vor Ort mal angucken kann das ist nat rlich ganz g nstig Dann sag ich schon mal Name des Konstrukteurs schau mal hier wer soll das jetzt heben Oder Da mach ich einmal pleng und das bricht durch So ne das ist schon so dass so was mal vorkommt das passiert h ufig hier Dann wird es auch wenn es sein muss ge ndert SOM MOMA 0306 So wie diese spezifische Unikatmaschine da da hab ich dann vorher gewusst woran es scheitert und hab dann vorher die Ma schine dann dementsprechend umgebaut Dass sie dann funktio niert ne Das na ja die Erfahrung die man da hat und das kam aus der Pumpenfabrik wo ich fr her gearbeitet habe Und dann wei man dann schon was dar ber obwohl das g nzlich andere Pumpen waren Aber das ist halt die Erfahrung die man hat SOM MOMA 1306 Das Entscheidende ist dass erfahrene Montagearbeiter nicht
282. nkte machen und von der anderen Seite einen Punkt und wenn das Ding dann wieder abgek hlt ist dann ist er gerade Das ist na t rlich eine sehr gro e Erfahrung und gerade das Flammenrichten ist eine Sache die man eigentlich nicht als Theorie vermitteln kann das kann man also nur mit langer Erfahrung und Praxis kann man das lernen wie man dann so etwas dann macht ne Also die Theo ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 163 rie sieht sch n aus ist aber meist nicht praktikabel Ja und Sie m s sen nat rlich Erfahrung auch mitbringen Bauteile Wiederholteile dass man sagt Das Teil habe ich schon einmal gebaut wie war das denn noch Wo waren denn die Fehlerquellen Was kann ich da besser machen Letztes Mal kam ich da an die Naht nicht mehr ran jetzt muss ich die erst schwei en und dann das Blech oben drauf setzen zum Beispiel Und das ist nat rlich sehr wichtig und das ist uns auch wichtig damit Sie dann nicht immer neben dem Arbeits platz stehen m ssen und sagen m ssen So jetzt m ssen wir noch einmal gucken jetzt m ssen wir so und so sondern der kriegt seine Teile und dann muss er zusehen ganz einfach Und das kann jeder nur mit Erfahrung machen Wenn wir neue Leute bekommen sieht man immer dass das ein ganz sch n langer Weg ist sage ich mal Erst mal m ssen sie nat rlich auch ihre eigene Erfahrung mitbrin gen und dann lernen sie ja st ndig dazu Und bis das alles dann so hinhaut dass wir Super Mitarbeite
283. nmontage Unsere Untersuchun gen zeigen In jedem Montagetyp finden sich als Anforderung alle Di mensionen von Erfahrung Erfahrung kann sich zwar in ihrer Auspr gung stark unterscheiden F r diese Unterschiede aber ist der Montage typ nicht wichtiger als zum Beispiel die Produktkomplexit t oder der Automatisierungsgrad Es ist auch ein Trugschluss zu glauben dass Erfahrung in der Unikat montage mehr Bedeutung hat als in der Serienmontage In beiden Mon tageformen spielt Erfahrung eine gleicherma en unverzichtbare Rolle Gerade aus der Perspektive von Qualit t und Produktivit t Dazu ein Beispiel Ein komplexes Produkt wird in mehreren Montageschritten an einer fest gekoppelten und stark automatisierten Montagelinie montiert Die Taktzeit liegt deutlich unter einer Minute und die blichen Losgr en bei mehreren tausend St ck Wer an dieser Montagelinie viel Erfah rung gesammelt hat kennt die typische Ger uschkulisse ganz genau Der Erfahrene sp rt nicht nur sofort wenn sich diese in Nuancen ndert er wei auch welche St rung sich da leise ank ndigt Wenn man dann so fr hzeitig reagieren kann dass die St rung erst gar nicht ein tritt hat das Unternehmen ohne es berhaupt zu merken erhebliche Kosten gespart Nur erfahrene Montagemitarbeiter sind in der Lage St rungen durch fr hzeitiges Eingreifen zu vermeiden Und nur sie be heben in der laufenden Montage permanent kleinere St rungen stellen hier nach
284. nn 2006a S 156 erreichbar sind scheint fraglich Zumindest aber ist ein offener und kritischer for schender Blick gerade hier unverzichtbar schlie lich scheint Auto 5000 derzeit die einzig ernst zu nehmende Gegenbewegung zu Toyota zu sein wenn es denn eine solche ist Dies zu beurteilen l sst der derzeitige Stand der Forschung m E noch nicht zu 49 Neumann meint mit den drei Welten neben Toyota die Lean Production und HPWP High Performance Work Place J rgens 2006 S 24 f weist darauf hin dass dieser in der angloamerikanischen Debatte zunehmend Verbreitung findende Ansatz vor al lem durch die vier Praktiken Self directed Work Teams Job Rotation Employee Pro blem Solving Groups und Total Quality Management charakterisiert sei In den USA habe man bereits Anfang der 90er Jahre ein Drittel der Unternehmen HPWP zurech nen k nnen Aktuell besch ftigt sich ein Projekt an der TU Dresden Lehrstuhl f r Techniksoziologie unter dem Titel High Performance in Deutschland und Gro bri tannien mit dem Ansatz http www tu dresden de phfis halfmann jhforsch php Zum Ansatz zu Umsetzungsbeispielen und zum Verbreitungsgrad vgl Appelbaum et al 2000 Belanger et al 2002 Danford et al 2005 4 Arbeitsverm gen und Erfahrung in der Montage Wenn in Unternehmen Technik und oder Arbeitsorganisation gestaltet wenn Lern und Weiterbildungsmodule konzipiert werden dann ori entieren sich die Prinzipien der Gestalt
285. nn er wieder weg ist dann schaltet er wieder zu r ck Das sind die h ufigsten Fehlerquellen nach meiner Meinung nach Die verstellen sich die haben meistens keinen Kontakt und die sind manchmal so versteckt man findet sie gar nicht Die Maschine sagt dir zwar das und das St rung da dieser Schalter nicht belegt sozusagen Man sucht man sucht man sucht berall den Schalter Okay jeder Schalter ist zwar bezeichnet aber manch mal ist das so versteckt und manchmal schaltet der Schalter auch nicht zur ck und man muss den halt vielleicht einen Millimeter nach hinten stellen dass er genug Abstand hat dass er zur ckschal 148 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE ten kann Und das macht man halt immer alles selber da holt man keinen gro artig keinen Elektriker das w rde viel zu lange dauern Als jetzt da geschwind mit einem Ringschl ssel da aufgemacht ei nen Millimeter zur ck wieder zumachen da holt man keinen Elek triker Das war bei uns ein fester Bestandteil in unserm Montage band das sieht man schon gar nicht mehr als elektronisches Teil das ist h ja im Prinzip mechanisch befestigt und man kennt sich mit Schrauben besser aus als der Elektriker man schraubt es auf einen Millimeter zur ck damit er gen gend Abstand hat und man sieht s auch dass er schaltet wenn er zu nah dran ist einen Millimeter zur ck dann ist er wieder zur ck da sind ja kleine L mpchen dran und je nachdem ob es an
286. nnen Warum glauben Sie hat Sie keiner gefragt obwohl Sie 262 ANHANG FRAGEFOKUS doch ein alter Hase sind Wenn wieder Ver nderungen anstehen W rden Sie gerne mitreden Ihre Erfahrungen mitteilen Wissenspool formalisiertes Wissen ber die Produkte und Prozesse also alles was f r Ihre Arbeit wichtig ist gibt es sicher auch viele Beschreibungen Handb cher Verfahrens anweisungen Zeichnungen Pl ne Was gibt es da alles Nutzen Sie das Was genau Wann In welchen Situationen Nutzen Sie eini ges alles davon nicht Warum Was br uchten Sie stattdessen Erfahrungswissenspool nicht formalisiertes eigenes Haben Sie eigene Aufschreibungen Merkzettel Eselsbr cken Selbstge stricktes Sie alleine Auch andere Teilen Sie das tauschen Sie das aus F r was wann genau nutzen Sie das IT Systeme Haben Sie hier in der Abteilung Computer herumstehen Wissen Sie was darauf l uft Wof r das gut ist Wer damit was macht Haben Sie selbst damit zu tun Wenn ja Was genau Zweck Kommunikation Information Dateneinpflege Wie h ufig St rt oder unterst tzt Sie das in Ihrer Arbeit Pr zisieren Gibt es andere Dokumentationssysteme mit denen Sie zu tun haben Arbeitspl ne Laufzettel Arbeitszeitaufschreibung Was genau Zweck Kommunikation Information Dateneinpflege Wie h ufig St rt oder unterst tzt Sie das in Ihrer Arbeit Pr zisieren Controlling Steuerung ERP PPS Wi
287. nommen wird Schon 2002 bei nahezu allen Automobilherstellern und vielen namhaften Zulieferern im Einsatz wurden die GPS zuerst meist an neuen Produktionsstandorten auf der gr nen Wiese Greenfield Wer ke getestet und erst im zweiten Schritt in den bestehenden und tradi tionsreichen Standorten Brownfield Werke eingef hrt vgl Barthel Korge 2002 Die Automobilhersteller dr ngen zunehmend auch auf eine durchg ngige Realisierung von Ganzheitlichen Produktionssyste men ber die gesamte Zulieferkette hinweg Spath et al 2003 S 9 sne sIHpue ISTOU y S USYIOM UP Ur PHP Ap IPY usyps dAyfespt u p Juogoq suad nf 7 97 S E007 susd n yoru affge L ausd q 87 gzzuvunuoq ayas 1ojs y pun uadhyjvapy ajjopomsuorzynpoad F 2112901 S861 as uotpnpod ueaj sre G26 H S ed fe1rdssu ss y 1 p uauryey wr ZunI ss q1 4 IPSYLWU JS S UIUISTUEYIISN SUL UI ISN uspungadrye uumsaqssazol POAPUL POILP uoe uogejoy pun O eyU SUSHUSLIOSYDTIIOQUIEI auyodar yas yAzz ny spiepuejg SypstweuAp 3119119U23 UIAU 1001 doys usy odxq 1007 doyg afe dssuassi snusnoAo L 6661 5 61 gt BunI ss qI 4 Jydsyewajs s w y Zun ruydoss zorg 1q sa pentu yuuwys qu ddn 3 Jfeonpmpur POHTPUT PJOITP uoe1ayu ya prayzued agoda Sruam yas pyAz3ue addn 9 1 p ur Sunssnundo STDULIOFUT pun Sffenprarpur sprepuejsusgeZ1o Jura 1007 doys SNU
288. novationsf higkeit in der Montage bei sich ver n dernden Altersstrukturen Stuttgart IRB S 32 41 B rgermeister Markus Schambach Christoph 2005 Beim Entwickeln kooperieren Optimierung unternehmens bergreifender Fahrzeugentwicklung M nchen Mering Hampp Bullinger Hans J rg Hg 1993 Integrative Gestaltung Innovativer Montagesysteme Berlin Heidelberg New York Springer Clark Kim B Fujimoto Takahiro 1991 Product development performance Strategy organization and management in the world auto industry Boston Mass Harvard Business School Press Clement Ute 2006 Arbeit unterhalb der Facharbeiterqualifikation und ihre Herausfor derungen f r die europ ische Berufsbildungspolitik In Clement Ute Lacher Mi chael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 93 112 Clement Ute 2007 Kompetent f r einfache Arbeit Anforderungen an Arbeit in moder nen Produktionssystemen In Gespr chskreis Arbeit und Qualifizierung Perspekti ven der Erwerbsarbeit Einfache Arbeit in Deutschland Bonn Friedrich Ebert Stif tung S 35 45 Clement Ute Lacher Michael Hg 2006 Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner Clement Ute Lacher Michael 2
289. nte Schmiede setzt diesen Interpretationen seine historische Sichtweise entgegen Demnach sind IuK Technologien zwar durchaus insofern etwas qualitativ Neues als sie erst in letzter Zeit zunehmend gesellschaftspr gende Bedeutung erhalten haben gleichzeitig aber stellen sie den vorl ufigen H hepunkt und spezifischen Ausdruck eines sich seit rund einem Jahrhundert voll ziehenden Entwicklungsprozesses dar der Informatisierung eben Schmiedes Informatisierungsverst ndnis begreift Schaffung Bearbei tung Manipulation und Einsatz von Informationen als immanentes Merkmal kapitalistischer Produktionsweise und Information als Arte fakt formaler Rationalit t Aus der Intention den Produktionsprozess 24 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG kontrollierbar und berechenbar zu machen erkl rt sich demnach auch der historische und logische Zusammenhang von Organisation und Information und in diesem Sinne ist der Taylorismus der augenf lligste Ausdruck des Prozesses der Informatisierung von Arbeit Schmiede 1996 S 20 f Informatisierung ist in einer historischen Perspektive gleichzeitig als Durchsetzungsinstanz und Reproduktionsmechanismus kapitalistischer Verwertungslogik zu begreifen Hier wird sichtbar dass Informatisierungsprozesse mehr und anderes als Computerisierung sind n mlich bergreifend formalisierende und objektivierende Prozes se vgl Schmiede 1996 und 2006 die gleichzeitig die Grenzen ihrer Formalisierung immanent
290. nten verlegen bis das wieder passt Und solche Sachen muss man auch im Kopf haben ja Das sind Kleinigkeiten aber wenn man nicht drauf schaut dann kracht es halt AUZ3 MOMA 0706 Gerade beim Einstellen der Parameter wenn v llig neue Teile bearbeitet werden arbeiten Montagearbeiter und Einrichter eng zusammen Geht dabei ihr gemeinsames Erfahrungswissen in die Setzung von Parame tern ein so ist dieser gemeinsame Bezug auf den Einstellprozess vom Ergebnis her besonders effektiv er hat gro e Bedeutung f r das Resul tat ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 133 Also im Prinzip soll das eigentlich so sein hm in der Realit t ist das meistens so dass wir wenn wir die Form aus dem Technikum kriegen also wir haben im Technikum keine Gro pressen Darum k nnen wir also Formen ohnehin nur auf den Serienanlagen einfah ren Wenn wir jetzt von einer Form sprechen die wir im Technikum eingefahren haben dann w rde man entsprechend irgendwann die sen Parameter haben und w rde dann mit der Form zur Presse hin rennen und da dann vielleicht noch mal an Einzelwerten nachjustie ren und die Spezifikation dann entsprechend auf die Presse oder auf die Pressen wo das drauf f hrt dann entsprechend noch mal anpas sen Und dann sollte es dem Einrichter m glich sein mit den seinigen Kenntnissen und seinen Berechtigungen die d rfen ja in einem gewissen Umfang d rfen die ja die Prozessparameter anpassen die Form
291. ntergehbarer Muster der Problem und Selbstwahr nehmung 2005 S 87 Es entstehe die sich selbst regulierende Person Mechanismen der Verantwortungs bernahme werden installiert und ausgeweitet Wechselwirkungen zwischen pers nlicher Identit t und konomischer Kalkulation gest rkt Miller 2001 S 380 hnliches gilt f r Vollmers Konzept des organisierten Rechnens als konzeptuelle Ver schr nkung einer systemtheoretischen Perspektive mit den Foucault schen Begriffen der Subjektivit t Gouvernementalit t und Aspirationa lisierung 2003 2004 Dieses Konzept fokussiert nicht nur auf die eine spezifische Eigendynamik entwickelnde Rolle organisierten Rechnens innerhalb von Organisationen Es thematisiert auch die Auswirkungen organisierten Rechnens auf die Subjekte als unausweichlich Organisier tes Rechnen sozialisiert und subjektiviert Organisationsmitglieder und l sst sie unter der Haut weiterrechnen es verwandelt Organisa tionsmitglieder in Recheninstanzen die selbstg ngig weiter und ge genrechnen organisiertes Rechnen verdichtet Lebenswelt in sachli cher zeitlicher und sozialer Hinsicht integriert und differenziert das Erleben von Zeit und textualisiert so die Substanzen sozialer Bezie hungsnetze als Zahlenverh ltnisse Vollmer 2004 S 461 f Angesichts solcher radikaler Diagnosen stellt sich zun chst die Frage warum die genannten expliziten Informatisierungs und Objektivierung
292. ntrolle Da wird eine ver nderte Material oberfl che wahrgenommen da wird ein st render Grat bemerkt oder eine fehlende Bohrung Das alles passiert quasi im Handumdrehen fast unbewusst bei jedem einzelnen Handgriff jeden Tag und das alles ist nur m glich auf dem Hintergrund einer ausgepr gten Erfahrung Nur durch wessen H nde viel Qualit t gegangen ist nur wer schon unter schiedlichste Fehlteile erlebt hat hat die Erfahrung f r diese Art einer ganzheitlichen Qualit tskontrolle Damit werden nicht nur eigene Feh ler vermieden sondern vor allem auch die Fehler vorangegangener Prozessschritte aufgedeckt und m gliche Fehler des Kollegen am Ne benplatz erahnt Hinzu kommt so etwas wie ein kollegiales Qualit ts verst ndnis z B die Teile so weiterzureichen dass der linksh ndige Kollege an der n chsten Station besser hinkommt Sich in diesem Sinne f r die Qualit t des Ganzen verantwortlich f hlen das umfasst viel mehr als sich in Qualit tskennzahlen abbilden l sst Ist diese Erfahrung in der Montage aber nicht ausreichend vorhanden sind die heute bli chen minimalen ppm Raten nicht zu schaffen Kein Null Fehler Auto ohne ein Maximum an Erfahrung auf der Mitarbeiterebene Die Wahrnehmung von kleinsten f r die Qualit t aber oft h chst rele vanten Abweichungen passiert laufend und integriert in die Montage handgriffe Jenseits von und zus tzlich zu den verordneten sprich vor geschriebenen Qualit tskontrollen und P
293. nur mit hoch automatisierten sondern auch mit ver gleichsweise neuen Anlagen die sich zudem auf einem aktuellen tech nischen Stand befinden USPIaM PUUD3133nZ IIeJuo I9P Zunp r q1oAsy qIy g Z uSUOHYJUNg 3pyaLTpur Yne 3sTamfLa ssep uerep sep 3391 os 001 3UIY USWUWOUSSUIWWeEeSNZ uSWwysulsJuN d 3u1s jduy un pun UsSuur Ispaqreydeg INJ afleyuy Ip usqes g 9T UIUUOY USPISYDSISJUN Y e s ZugpyeloIq pun yenxsfdwoy ur nequauryssew lspuog u p ny yps dA yors aIp uspyolo dageyuoy uag pomal usp pu pornea GL uomyauszup uoryansiopun AIP 4YASAIQN T 2112QV L PT 07 ST ST WIE uaguye 0g 10qn 19P YUV 8 LT rL HET 8 uogL ye gE 1Jun 1 P JyUy 8 07 7 07 puna3I yurysuoneIsIy IaJUy HIT S IT uonelyg prouy 84 S7 0S 06 Au spaduy un Puy CL 0OL SY 6E 0I gT p qIeypey 194uy 007 Stq 0S sc sq OSTIT Stq 000 T 00L S14 0S 007 SIQ OST aseyuopy Fanzeydsag a3eyuoWw mpnysussiyeypsag SI 8 s01 T ST S ST 01 aggaauaddn g 66T 0661 S661 8661 0007 s p qreu ddn 5 ppmu Su paru poy Pu Pu pe13s3unassyewomy ga n ppzurg SIeyuougegsyey WIOF N n gJolg geig n PZU Jea n pzurg pu 3 rm1 qn was s 3ezuo 000 0T lt S1q T OL SIQ I 000 T lt S14 0S 000 0T lt S1q OT ON T lt SIq OF Lo usgg1dusr ag ypoy s q ppu poy sq ppu ypoy ppu Pru SIq pezu ppx rdwoypmpord adeyuow eyyyizads 07 ST IZ PT IZ PUEMNETPUOSISA TOYUVY osz SA OST OST Stq 0S 000 S Stq 005 7 005 Stq OSZ 005 Stq 05
294. o 40 Pardi bezieht sich berwiegend auf Freyssenet et al 1999 und Boyer Freyssenet 2003 Aktuell wird die Debatte im Zusammenhang mit den Internationalisierungs und Globalisierungsstrategien der Unternehmen weitergef hrt vgl Freyssenet et al 2003 Beck et al 2005 Klobes 2005 hat mit einer hnlich weiten Perspektive wenn auch teilweise mit anderen theoretischen Grundlagen die internationale Arbeitsteilung zwischen den VW Standorten Wolfsburg und Bratislava sowie deren jeweilige Ent wicklung regionale Einbettung und Arbeitsbeziehungen untersucht TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 85 duktionsmodells eingesetzten Methoden auf die hinter ihnen liegenden strategischen Priorit ten zu durchleuchten Pardi 2005 S 98 3 1 2 Missverst ndnis 2 Der Erfolg Toyotas erkl rt sich aus seinem Produktionssystem Das zweite Missverst ndnis unterstellt eindimensional die Gr nde des Erfolgs von Toyota l gen vor allem oder gar ausschlie lich im Produktionssystem Andere Erkl rungsans tze werden dabei systematisch ausgeblendet konomi sche Dimensionen wie finanzielle Kraft und schiere Gr e technische Dimen sionen wie Automatisierung und Produkttechnologie schlie lich prozessbezo gene Dimensionen wie beispielsweise auf der Ebene der Entwicklung So ist der Aufstieg Toyotas nicht unabh ngig zu sehen von dem sich be reits fr h abzeichnenden Erfolg der japanischen Automobilindustrie insgesamt Diese stieg nach einer Verdoppel
295. o aber der ist einfach ein bisschen anders der Ton Ich achte gerne auf so etwas sowieso Da helfe ich doch am meisten mir selber damit da muss ich schon mal nicht so viel repa rieren wenn nicht so viel kaputt geht AUZ2 MOMA 0406 Die Auswahl der bisherigen Interviewpassagen zeigt Auch wenn die Abl ufe in der ungest rt laufenden Montage noch so monoton wirken m gen bleiben erfahrene Mitarbeiter offen f r Unvorhergesehenes jede Abweichung vom Normalen hat Bedeutung Sie handeln nicht in blin der Routine sondern ihre Erfahrung macht sie offen f r das Unerwarte te Und Sie sehen das Gesamte als ihre Arbeit selbst ber das Schichtende hinweg Auch bei der Schicht bergabe zum Beispiel wenn eine Form ein gebaut wird zum Ende der Schicht und die Form wird durch die Presse noch nicht warm genug die muss ja erst eingespielt werden also wenn die neu drin ist Und wenn die noch nicht warm genug ist dann wird bei der Schicht bergabe dann gesagt hier pass auf die wurde eingebaut vor einer halben Stunde die ist noch nicht warm die muss noch eingespr ht werden AUZ1 MOMA 0406 120 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Bei der heute blichen K rze der Taktzeiten in der Serienmontage ist nicht nur Pr zision des Handelns gefragt sondern auch Schnelligkeit Schnelligkeit und Pr zision St ckzahl und Qualit t verbinden sich bei erfahrenen Mitarbeitern in Form einer spezifischen Geschicklichkeit des ge
296. oder aus ist ist es einge schaltet oder nicht AUZ3 MOMA 0706 Wichtig ist nicht nur das selbstst ndige Eingreifen das Beheben kleine rer St rungen sondern auch die Einsch tzung wann scheinbare Klei nigkeiten auf eventuell gr ere St rungen hinweisen Erfahrene Mon tagearbeiter k nnen diese Entscheidung nicht nur schnell treffen sie wissen auch um die Grenzen ihres eigenen Tuns wie folgende Zitate zeigen Na klar man wei schon die Maschine macht halt manchmal so Mucken und man wei schon im Prinzip okay Aber bei ganz gro fen St rungen wo jetzt so Schalterk sten kaputt gehen dann ist man berfordert ist ja klar da braucht man Werkzeuge dazu da braucht man das n tige Fachwissen Sonst macht man bestimmt mehr kaputt wenn man Aber man wei schon was selber geht und wann man einen rufen muss nat rlich AUZ3 MOMA 0706 Reparieren ja klar ziemlich oft machen wir halt was in unseren M glichkeiten ist Da gibt es jede Menge Beispiele Sagen wir so Die Dichtungen sind kaputt gegangen Sensoren sind defekt oder so et was oder lauter solche Kleinigkeiten Dinge die wir im Prinzip re parieren m ssen weil st ndig geht es da sind praktisch mechani sche Sachen irgendwann geht alles kaputt dann musst du ran Ich wei es nicht Schlauch austauschen oder irgend so etwas solche ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 149 Sachen und da sind ziemlich viele Kleinigkeiten dabei Und dan
297. oder ein St ckzahlen und Taktzeitendruck der keinen Raum mehr l sst f r anderes Denn die Weitergabe von Erfahrungswissen ge lingt am besten in der jeweiligen Situation und durch direktes Zeigen mit Hilfe von Nachmachen und gemeinsamem Tun Daf r braucht es Zeit und Gelegenheiten Die situative Weitergabe von Erfahrungswis sen im Prozess der Arbeit ist die effektivste Art des kollektiven Lernens Kein Weiterbildungsmodul keine Gruppenbesprechung keine aufge schriebene best practice kann das ersetzen Zu einem gelungenen Erfahrungsaustausch geh rt auch sich die Erfah rung von erfahreneren Kollegen bewusst zu holen Auch das ist selbst bereits Erfahrungssache n mlich zu wissen wer wo die meisten und hilfreichsten Erfahrungen gemacht hat Und diese Erfahrung wird situa tiv dann eingefordert wenn sie ben tigt wird Ja also mir ist es am liebsten wenn unser alter Kollege mir was zeigt Dann wei ich dass ich es habe dass ich es kapiere Wenn andere was zeigen Manche haben da keine Geduld die machen es geschwind selber Aber er zeigt mir das er l sst mich das praktisch machen Er sagt mir was ich machen muss oder erkl rt mir und guckt Wenn das und das ist irgendeine Krankheit z B wenn ich den Iniltiator abfrage dann rutscht der Stecker ab und zu von der Schraube sodass die locker wird und der kennt die ganzen Krank heiten Und dann sagt er es dir und dann klappt das auch Und das ist das was ich auch nicht ein
298. on 1 450 antwortenden Un ternehmen 218 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG zahlen in den 80er Jahren zun chst steil an und lagen im Jahr 1989 bei 50 seither aber haben sich die j hrlichen Zuwachsraten abgeschw cht und eine deutlich weitere Verbreitung ist nicht zu erwarten ebd S 3 Das ist umso erstaunlicher als dieselbe Studie eindeutige Produktivi t ts und Qualit tsvorteile der Aufgabenintegration deutlich macht Die bertragung dispositiver Fertigungsfeinsteuerungsaufgaben an die Werker erh ht deutlich die Flexibilit t die Qualit tsselbstpr fung f hrt zu signifikant niedrigeren Ausschussquoten als bei der Pr fung durch Einrichter Meister oder QS Spezialisten ebd S 10 f Dass die Verla gerung indirekter T tigkeiten wie Qualit tskontrolle u in die Grup pen zu h herer Wirtschaftlichkeit f hrt verweist laut Springer 2005 S 16 aber nicht auf eine generell h here konomische Wirksamkeit teilautonomer innovativer Gruppenarbeit in personal und auslas tungsintensiven Bereichen l gen deren Werte unter denen f r st rker standardisierte Formen der Gruppenarbeit Insbesondere f hre das Job Enlargement in der teilautonomen Gruppenarbeit zu einer Verl nge rung der Arbeitszyklen mit negativen Auswirkungen auf Wirtschaft lichkeit und Qualit t Springer bezieht sich mit dieser Aussage auf eine Untersuchung in der Flie montage von DaimlerBenz Kratzsch 2001 vgl auch Kratzsch Springer 2001
299. on im Arbeitsalltag Frankfurt New York Campus B hle Fritz Bolte Annegret Drexel Ingrid Dunkel Wolfgang Pfeiffer Sabine Porschen Stephanie 2002 Umbr che im gesellschaftlichen Umgang mit Erfahrungswissen Theoretische Konzepte empirische Befunde Perspektiven der Forschung Reihe ISF M nchen Forschungsberichte M nchen B hle Fritz Brater Michael Maurus Anna 1997 Pflegearbeit als situatives Handeln ein realistisches Konzept zur Sicherung von Qualit t und Effizienz in der Altenpfle ge In Pflege Jg 10 Heft 1 S 18 22 B hle Fritz Meil Pamela 2003 Das Unplanbare bew ltigen Erfahrungsgeleitetes Handeln im Projektmanagement In Butz Cornelia Papesch Gerti Wilhelms Ger hard Hg 2 Fachtagung Projektmanagement Universit t Augsburg Tagungsband Augsburg S 36 46 B hle Fritz Milkau Brigitte 1988 Vom Handrad zum Bildschirm Eine Untersuchung zur sinnlichen Erfahrung im Arbeitsproze Frankfurt New York Campus B hle Fritz Pfeiffer Sabine Sevsay Tegethoff Nese Hg 2004 Die Bew ltigung des Unplanbaren Wiesbaden Verlag Sozialwissenschaften B hle Fritz Pfeiffer Sabine Porschen Stephanie Sevsay Tegethoff Nese 2008 Herr schaft durch Objektivierung Zum Wandel von Herrschaft in Unternehmen In Bon Wolfgang Lau Christoph Hg Herrschaft der Uneindeutigkeit in Vorbereitung 238 LITERATUR B hle Fritz Rose Helmuth 1992 Technik und Erfahru
300. orischer Anforderungen nur diesen sei die Wiederentdeckung der Produktions und Arbeits konomie bei der Ge staltung der Arbeitsorganisation am Standort Deutschland zu verdanken Gerade wenn man Springer zustimmen wollte dass es sich nicht um konomie und marktgetriebene Ursachen handele sondern um tech nisch organisatorische Erfordernisse w rde dies erst recht darauf hin weisen dass das Management im Taylorismus noch qua Funktion ver antwortlich f r Standardisierung seit der leanen ra aufgeh rt hat seine Hausaufgaben zu machen bzw ernsthaft nach neuen Formen der Genese von Standardisierung und nach neu justierten Standardisie rungsprinzipien zu suchen Standardisierung an sich zu verteufeln f hrt nicht weiter So ist Sprin ger 2005 S 13 f durchaus zuzustimmen wenn er den im Rahmen vie ler Gruppenarbeits und Produktionskonzepte stark gemachten Gegen satz von Standardisierung versus Innovation zur ckweist Nicht jedes neue Konzept sei innovativ Standardisierung sei nicht per se nicht innovativ und das Vorhandensein oder Nicht Vorhandensein repetiti ver Arbeit sei f r sich genommen kein hinreichender Ma stab f r den Innovationsgrad einer Arbeitsform Der Humanisierungsdiskurs habe Standards und Routinen als in jedem Fall kreativit tssch digend be griffen in Zeiten des flexiblen Kapitalismus und der damit einherge henden Vorherrschaft des Flexibilit tsprinzips m sse Standardisierung
301. per se nicht in der Lage das zu bew ltigen was sie als nicht intendierte Nebenfolge vgl B schen et al 2006 Pfeiffer 2006 produziert das Unw gbare dessen Wesen es ja gerade ist nicht berechenbar zu sein Die oben erw hnte Doppelung zwischen Abstrak tem und Realem kehrt andererseits auch auf der Ebene des Subjekts wieder zumindest wenn es auf den Arbeitsmarkt tritt und damit auch wertm ig berechenbare Arbeitskraft wird Da die Arbeitskraft den gleichen Strukturmerkmalen unterliegt wie Informatisierungspro zesse also ebenfalls quantifizierbar formalisierbar und konomisierbar ist taugt sie sozusagen strukturell nicht als qualitative Bew ltigungs instanz Das menschliche Arbeitsverm gen dagegen also die Ge brauchswertseite des Subjekts dialektischer Gegenpart zur Arbeitskraft im Subjekt verf gt ber Qualit ten die sich einer Formalisierung und Quantifizierung per se entziehen So ist und bleibt das Arbeitsverm 11 Ausf hrlicher zur theoretischen Begr ndung des Konzepts des Arbeitsverm gens und zur Notwendigkeit dieser Kategorie gerade f r die Analyse von Informatisie rungsprozessen vgl Pfeiffer 2004 28 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG gen in der Lage das nicht zu Berechnende das Unw gbare mit vorab nicht in G nze zu planenden Handlungen mit situativ neu zu aktivie renden oder gar ad hoc neu zu generierenden Wissensqualit ten zu bew ltigen Das Arbeitsverm gen bildet
302. piegelung von u erungen der Befragten an diese selbst erm glicht ihnen Selbstreflexion und erlaubt ihnen beispielsweise Un terstellungen des Interviewers zu widersprechen und mit der eigenen Sichtweise zu korrigieren kommunikative Validierung ebd S 4 ff Der Schwerpunkt solcher gezielter Nachfragen zu narrativen Passagen lag in der hier vorgestellten Untersuchung auf der Bewusstmachung der oft zun chst unbewussten Erfahrungsanteile im Arbeitshandeln Dies gelang zum einen durch die Aufforderung m glichst konkrete Beispiele und typische bzw besonders eindringliche Erlebnisse am Ar 44 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG beitsplatz zu schildern zum zweiten indem die Interviewer eine Eigen thematisierung von Erfahrung seitens der Befragten bewusst positiv an diese zur ckspiegelten Die Auswertung des komplett transkribierten Interviewmaterials er folgte inhaltsanalytisch und computergest tzt Ein f nfk pfiges Aus werteteam in einer gemischten Zusammensetzung d h bestehend aus Personen die selbst Interviews durchgef hrt hatten und solchen mit einem fremden Blick auf das Material wertete das Materialkorpus in mehreren Schritten aus Neben der Erstellung fallbezogener SoSC Subject oriented Short Cuts und unternehmensbezogener CoSC Company oriented Short Cuts Kurzauswertungen wurde ein zwei stufiges Vercodungsverfahren Rough Coding und Deep Coding an gewandt und zwei Reflexionsworkshops zum Zweck d
303. produzieren und damit auf menschliches auch nicht formalisierbares Wissen und Handeln immanent ange wiesen sind und bleiben Pfeiffer 2004 S 131 ff Nicht nur in virtuellen Arbeits sondern auch in virtuellen Wissenswelten lassen sich solche komplexen Komplementarit ts und Widerspruchsverh ltnisse zwi schen Informatisierungsprozessen einerseits und Wissensanforderun gen andererseits vgl Schmiede et al 2007 empirisch auffinden Bevor das in den folgenden Schritten an aktuellen empirischen Beispielen aus der Montage nachgezeichnet wird sind einige Anmerkungen zum Ver h ltnis von Informatisierung realen Produktions Prozessen und menschlicher Arbeit notwendig Das Ziel von Informatisierungsprozessen ist es mit Hilfe einer abstrak ten Doppelung realer Produktions Prozesse deren Plan und vor allem Berechenbarkeit herzustellen Berechenbarkeit ist hier in doppeltem Sinn zu verstehen sowohl in Bezug auf Zukunftserwartungen Gew hr leistung m glichst stabil reproduzierbarer Prozesse als auch in Bezug auf den konomischen Wert d h im ganz monet ren Sinn Geht man davon aus dass Informatisierung eine solche abstrakte und abstrahie rende Doppelung des Realen ist ist immer auch Vermittlung und bersetzung zwischen den beiden Ebenen also den realen Prozes sen und ihrer informatisierten Doppelung notwendig Dabei muss vermittelt werden zwischen zwei unterschiedlichen Qualit ten dem Stofflichen Materialen Anf
304. ptoren kaputt gehen das fin det man sofort Da brauch ich dann auch kein Bild mehr oder so Das sieht man dann wenn man nur drauf guckt wo die halt stehen geblieben ist Dann wei man da ist was schief gelaufen oder so Aber jetzt wenn jetzt irgendwas ist jetzt meinetwegen von irgend einer Schleuder der Motor auf einmal kaputt der jetzt seit zehn Jah ren gelaufen ist Da m sste ich jetzt an meiner Anlage halt auch su chen Da h tte der Gruppensprecher halt auch nur diesen Stan dardspruch da und da bei dieser Station ist irgendwas kaputt und dann such mal So wenn ich dann meine Sachen schnell abgegan gen bin die nicht kaputt sind ja Bis ich dann da auf den Motor ge kommen bin das kann manchmal dauern Aber ich denke mal das haben alle Kollegen Das sehen Sie auch bei den Schlossern und Elektrikern die das ja fters machen Die halt an diesen Anlagen auch fters mal suchen Das passiert auch oft genug AUZI1 MOMA 1006 Das sind sehr einfache Fehler im Grunde genommen Die Aufhe bung von Fehlern bei 80 bis 90 oder so etwas ist das nicht so lan ge also dauert relativ kurz Das Problem ist die Fehlerquelle zu fin den das ist das gr te Problem Also die Reparatur f r sich selber ist oft gar nicht so lang Aber z B wenn eine Presse stehen bleibt und du hast keine geringste Ahnung wieso das ist das Problem Und wie gesagt wenn du aus Erfahrung rangehst dann hast du schon mal f nf Punkte Wieso ist das sc
305. pudert oder was auch immer die machen da in den Kunststoffwerken die pudern sie manchmal ein manchmal sind sie ganz trocken und je nachdem wird halt h here Kraft ben tigt Dann f hrt sie vielleicht auf St rung die Maschine und an sich ist die Baugruppe L schon in ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 165 Ordnung aber man muss halt quittieren begutachten ob sie wirk lich in Ordnung ist Und je nachdem dauert es halt seine Zeit ob wohl das gar nicht eingeplant ist Und dann laufen halt mal 20 Teile weniger runter wenn man da st ndig quittieren begutachten und dann weiterarbeiten muss AUZ3 MOMA 0706 Diese permanente auf situative Bedingungen eingehende Abw gung gelingt den erfahrenen Montagearbeitern deshalb weil sie nicht nur den einzelnen Handgriff schnell und pr zise ausf hren k nnen sondern weil ein Handgriff nicht nur Handgriff ist Er ist immer auch laufende unterschwellige Qualit tskontrolle und beinhaltet oft genug gleichzeitig kleinste St rungsbehebungen am Rande oder besser on the fly Oder zum Beispiel manche Maschinen sind auch vom Technischen her so dass man da irgendwo einen Kontakt mit dem Schrauben zieher geben muss weil irgendwas grad nicht so funktioniert und weil der Elektriker oder irgendjemand nicht da ist und das seit drei Wochen nicht repariert wurde oder so ist ja egal Da wird man eben einen Erfahrenen da reintun weil hoppla der wei das der kann damit umg
306. r gendetwas nicht stimmt dann h rst du das irgendwo Das ist so ein sagen wir so ein zischendes Ger usch wenn Luft irgendwo raus tritt oder so etwas h rst du das Ist ein bisschen schwierig bei dem L rm da drau en aber dann kannst du das h ren Oder bei ei ner Montagevorstufe schon ab und zu geht die kaputt und dann h rst du schon im Voraus so ein komisches Ger usch wie ein Mah len oder so etwas dass die Lager sich nicht mehr 100 ig sich dre hen Das kann man dann schon auch wahrnehmen sogar fr her als optisch Die Maschine ist noch nicht kaputt aber sie wird kaputt ge hen das ist also der erste Hinweis dass da irgendetwas passieren wird Also das wird passieren und da kannst du auch reagieren ir ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 117 gendjemanden holen Oder da muss man bestellen Materialersatz oder so etwas aber wenn du sowas h rst dann wei t du schon Okay Maschine wird es nicht mehr lange machen Jetzt gucken wir wenn wir das Problem haben ob wir Ersatzteile da haben und wenn keine da sind dass man sie rechtzeitig bestellen kann Weil es kann morgen sein es kann sein wenn wir Gl ck haben dass wir es noch eine Woche so schaffen aber wenn es so weit ist dass wir das dann erledigen k nnen AUZ2 MOMA 0606 Es treten Ger uschver nderungen auf die sich Prozessvorg ngen gut zuordnen lassen und auch recht eindeutig sein k nnen Klar das h rt man Wenn da hinten der Spre
307. r Ohne die Erfah rung die permanent in die laufende Montage ebenso wie in den Neuan lauf eingebracht wird sind die heute blichen Taktzeiten und St ck zahlen nicht auf Dauer erreichbar Ohne die F higkeit bei sich anbah nenden St rungen rechtzeitig das Richtige zu tun auch unter Zeit druck ist die hohe Produktivit t nicht haltbar Auch f r die Leistung ist die Erfahrung der Montagearbeiter unverzichtbar Weil es war neulich mal eine Zeit da haben wir wirklich wir ha ben da mal eine St ckzahl pro Tag waren das mal 100 St ck also innerhalb von unserer Gruppe Also ich kann jetzt nur f r unsere Gruppe da sprechen Und das hei t pro Woche 500 Baugruppen Dann ist es mal hochgeschraubt worden wo es mal eng war auf 120 pro Tag Also das ist schon sehr also das sind schon sehr viele dann Wenn dann noch einer krank wird oder es ist jemand in Ur laub und wir haben niemand Erfahrenen der dann bei uns noch mal aushilft also dann ist es schon sehr sehr viel Arbeit Aber sol che St ckzahlen das geht nur wenn alle in der Gruppe also wenn jeder das richtig kann Alle brauchen dann die Erfahrung sonst ist 162 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE so ein Druck so hochgeschraubt das ist gar nicht zu schaffen Das schaffen sie nicht mit Leiharbeitern nie ETM MOMA 1305 Erfahrung hilft viel arg viel Viel Also zum einen der hat schon mal eine Baugruppe L zusammengebaut Ja also dem muss ma
308. r fschritten ist damit bei erfah renen Montagearbeitern Qualit tssicherung auch etwas was sozusagen im Flug und fast automatisch passiert Dazu einige illustrierende Inter viewpassagen Ne da ist ne Automation dahinter also ich mein bei mir Bei mir ist das zumindest so Ich seh sofort wenn eine Baugruppe L zu mir kommt und da fehlt ein O Ring links und rechts Das seh ich so fort weil ich mir das einpr g wie eine Baugruppe L auszusehen hat Und dann merk ich das sofort Das ist aber automatisch Das ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE eignet man sich an wenn man l ngere Zeit gepr ft hat also wenn man Pr fer war Da pr gt man sich das ein so und so muss sie aus sehen Und wenn dann da was Schwarzes fehlt an der Seite das h rt sich jetzt bl d an nicht einmal ein O Ring ich sag blo Da fehlt was Schwarzes okay Das ist so Das seh ich ganz automatisch dann AUZ3 MOMA 0306 Das ist alles automatisch und glauben Sie mir wenn ich etwas ver gesse das f llt mir nachher ein Wenn das im Gestell ist sag ich Ich habe irgendwas vergessen Das ist bei mir so ich gehe und kontrol liere die montierte Baugruppe wirklich habe ich das vergessen Also das ist irgendwie im Kopf oder im Gehirn gespeichert ich wei da habe ich eine Schraube vergessen ich wei nicht wie das kommt also ich kann mir das selber nicht erkl ren aber ich wei es Ich habe da was vergessen diese Schraube habe ich d
309. r nde rungen der Anforderungsstrukturen das zumindest konstatieren Baethge Kinsky und Tullius 2006 S 114 anhand von Untersuchungen in den Aggregatewerken zweier Automobilkonzerne Sowohl durch 7 In diesem Zusammenhang nicht uninteressant Die Zuschreibung zur Gruppe der lteren scheint abh ngig zu sein von der N he bzw Distanz zur Produktion und der betrieblichen Hierarchieebene W hrend Produktionsmitarbeiter zwischen 40 und 59 Jahren als ltere gelten verschiebt sich das im mittleren Management auf 50 bis 59 Jahre der Topmanager gilt noch bis zum 69 Lebensjahr als lter Buck 2003 S 18 8 Bei ansonsten eher geringen Anteilen von Frauenbesch ftigung im Automobilbereich auch in den Bereichen Produktion und Montage finden sich in der Vormontage Ka belstrangproduktion Sitzn herei etc hohe Frauenanteile bis 90 bei gleichzeitig ri giden tayloristischen Arbeitsformen vgl Kurz 2006 In diesem Punkt hat sich seit den 80er bis 90er Jahren wenig ge ndert Auch damals bestand in der Serienmontage ein signifikant hoher Frauenanteil insbesondere in den Branchen Elektrotechnik und Feinmechanik BMFT 1984 S 98 und ein berproportionaler Einsatz von Frauen in anforderungsarmen Montaget tigkeiten Pack Buck 1992 S 50 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 21 Technisierung als auch durch neue Formen der Arbeitsorganisation komme es zu einer Heterogenisierung der Arbeitsverh ltnisse Ar beitspl
310. r Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Bertelsmann S 79 97 Feggeler Andreas Neuhaus Ralf 2002 Was ist neu an Ganzheitlichen Produktions systemen In IfaA Hg Ganzheitliche Produktionssysteme Gestaltungsprinzipien und deren Verkn pfung K ln Wirtschaftsverlag Bachem S 18 26 Feldmann Klaus Gergs Hans Joachim Slama Stefan Wirth Ulrike Hg 2003 Mon tage strategisch ausrichten Praxisbeispiele marktorientierter Prozesse und Struktu ren Berlin Heidelberg New York Springer Freimuth Joachim Hauck Otmar Asbahr Tomke 2002 Struktur und Dynamik organi satorischen Erfahrungswissens Dargestellt am Beispiel der Einf hrung von Grup penarbeit in einer Automobilmontage In Zeitschrift f r Personalforschung 16 Jg Heft 1 S 5 38 Freyssenet Michel Mair Andrew Shimizu Kiochi Volpato Giuseppe eds 1999 One best way Trajectories and industrial models of the world s automobile producers Oxford Oxford University Press Freyssenet Michel Volpato Giuseppe Shimizu Koichi 2003 Globalization or Region alization of the American and Asian Car Industry London Palgrave Macmillan Fricke Werner 2003 Drei ig Jahre staatlich gef rderte Arbeitsgestaltung Eine Bilanz In Peters J rgen Schmitthenner Horst Hg Gute Arbeit Menschengerechte Ar beitsgestaltung als gewerkschaftliche Zukunftsaufgabe Hamburg VSA S 51 66 F rstenberg Friedrich Hanau Pe
311. r das alles bei den Jungs ob das auch so l uft wie ich mir das vorstelle Und dann geh ich zu dem Lagermenschen da vorne und erz hl ihm was ich zu liefern habe und er teilt die Fahrten dann ein SOM MOVG 0406 Oder zum Teil auch schon wenn die LKWs aus einem osteurop i schen Standort kommen mit der Abladerei bin ich auch immer ein bisschen mit besch ftigt weil ich den Leuten immer sagen muss wo ich die Teile hinhaben will Weil wir auch ziemlich gro e Platzpro bleme hier haben W hrend die den noch auf der Gabel haben und abladen kann ich schon an bestimmten Stellen einen Blick drauf werfen und sehen ob das alte Problem noch da ist oder ob es schon erledigt ist So das lernen Sie aber mit der Zeit das geht meinen Kollegen genauso Der kriegt da einen Blick daf r das sieht der schon aus zehn Metern Entfernung dass das nicht so ist wie es ei gentlich sein muss Also dieser Punkt Erfahrung und auch Erfah rung in der Firma mit den Produkten die da immer wiederkehrend anliegen das kriegen Sie mit im Lauf der Zeit Es sei denn Sie sind ein Idiot SOM MOVG 0406 5 Fazit Eine zukunftsf hige Montage braucht Erfahrung In der aktuellen Debatte finden sich durchaus Stimmen die darauf ver weisen dass allein mit Methoden zur Standardisierung keine Ganzheit lichen Produktionssysteme zum Leben erweckt werden k nnen Dazu sei so Fujimoto 1999 S 16 zit in J rgens 2006 S 21 auch eine Routinis
312. r die Leute die da dran arbeiten es ist wichtig dass nicht viel vom Material neben die Teile geht son dern mehr auf die Teile Weil je mehr nach drau en geht desto mehr m ssen sie es auch sauber machen Ja ist halt nicht rentabel f r das Unternehmen ist auch klar Also je mehr Material auf die Teile kommt und nicht da daneben das heift desto besser Das re gelt man ber Einstellungen ber Luftdruck und so weiter Wir ha ben da ja leider alte Maschinen das sind Potis R dchen wo man die L nge und die L nge der Spr hdauer einstellen kann Leider ha ben wir nicht irgendwie eine Elektronik dass man da ein Programm auf ein anderes umschaltet also das haben wir nicht Die Zeit steht in der Spezilfikation nicht drin Das hat man im Kopf Man m sste die Skalen dazu haben und so weiter nicht Weil es ist auch nicht berall m glich solche Skalen da einzubauen Wie hoch die Pistole eingestellt werden muss also da ist so eine Ma Skala in Zentimeter aber wie hoch es genau sein muss das wei man aus Erfahrung AUZ1 MOGS 0906 Generell erfordern viele Einstellarbeiten beim Teilewechsel oder Neuan lauf ein behutsames Herantasten bei dem die sinnliche Wahrnehmung der Montagearbeiter ebenso wie ihr Gef hl im Handling eine besondere Rolle spielt Aus der Vielzahl von Schilderungen eine kleine Auswahl Eigentlich wei ich schon ganz genau Jetzt kommen die Teile das wird bespritzt und dann sehe ich die G
313. r haben denen Sie jedes Bauteil geben k nnen und sagen k nnen Mach das mal das ist ein langer Weg SOM AVVG 0506 Ein Grund warum Erfahrung und Leistung eng miteinander verkn pft sind liegt in der Schnelligkeit und traumwandlerischen Sicherheit der Ausf hrung der einzelnen Handgriffe eine F higkeit die der erfahre ne Montagemitarbeiter dem Neuling oder dem weniger Erfahrenen im mer voraus haben wird Aus den unz hligen Interviewpassagen zu die sem Thema nachfolgend ein paar ausgew hlte Ja nat rlich f r mich war auch neu wo ich zum Beispiel bei Mon tageband H angefangen habe weil ich war damals bei der Monta geanlage A ja nat rlich die erste Zeit musste ich langsamer arbei ten weil man hat diesen Griff in den H nden nicht mit den Teilen Man muss auch darauf achten auf diese Fehler diese Schnelligkeit AUZ1 MOMA 1806 schnell wird man erst mit der Zeit wenn die Erfahrung kommt Bei den anderen Baugruppenarten war es auch nicht anders Ich hab mir schon erst gedacht ja dort das wird schon schwierig bei 164 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE der Montage Weil wie gesagt der macht das so schnell und so ohne irgendwelche Fehler ohne irgendwo danebenzugreifen Das hab ich mir fr her gar nicht vorstellen k nnen und jetzt geht es wie von selbst AUZ3 MOMA 0706 Wenn ich zum Beispiel zw lf Teile mache dann tu ich zum Bei spiel dann tu ich immer von meinen Stickern
314. r j ngeren Kollegen nicht ber cksichtigt ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 109 Bandbreite der bisher erlebten Erfahrungen ad hoc zu einem situativ abgeforderten Neuen werden zu lassen Ein Zuviel an statischer Routi ne kann genau dies verhindern deswegen sind Alter und Betriebszuge h rigkeit nicht immer eindeutig korreliert mit einem hohen Ma an Er fahrung Wie aber sieht Erfahrung in diesem dynamischen Sinne aus Bei Frei muth et al 2002 S 14 finden sich entscheidende Hinweise dazu was die Qualit t von Erfahrung in der Montage ausmachen k nnte Da ist die Rede von gleichsam k rperlich und sinnlich verbundener Experti se und K nnen vom Ersp ren von Materialver nderungen von der F higkeit Probleme zu riechen bevor sie manifest werden die Erfah rung wie weit man etwa ohne Risiken ber Toleranzen gehen oder Materialien belasten kann ohne sie zu zerst ren spielt ebenso eine Rolle wie grobe Faustregeln die nach den Gesetzm igkeiten von fuzzy logic organisiert sind Eine ganzheitliche Wahrnehmung ein dia logisches Sich Rantasten Ahnung und Gesp r und zudem eine em pathische Beziehung all dies sind besondere Qualit ten des Handelns die als Suchebenen auch in unserer Untersuchung konzeptuell leitend waren vgl zu den konzeptuellen Grundlagen Kapitel 1 3 zum empiri schen Vorgehen Kapitel 1 4 Die nachfolgend dargestellte Montage Erfahrungs Matrix vgl T
315. r unter der Fahne der flexiblen Standardisierung mit mindestens vergleichbarer Beharrlichkeit an deren Mythos abarbeiten Ob die momentan in der deutschen Debatte teilweise zu findenden Ge gen berstellungen im Sinne von Toyota hier Humanisierung dort so zutreffen kann zudem bezweifelt werden Shimizu zumindest zeich net nach wie stark sich Toyota selbst in Richtung einer Humanisierung der Arbeit ver ndert hat Als in den Boomjahren der bubble economy zwischen 1987 und 1991 Arbeitskr fte knapp wurden wandelte sich das Toyota Produktionssystem drastisch in Richtung einer humanorientier teren Ausrichtung mit mehr Autonomie auf Gruppenebene Reduzie rung von berstunden und Zeitdruck Schaffung von Pufferzonen an den Montagelinien 5 individuell angepassten ergonomischen Ver nde rungen usw Vorreiter war dabei die Schaffung einer ideal assembly line im Kyushu Werk ein Konzept das Shimizu in seiner Human orientierung an die skandinavischen Ans tze von Arbeitsorganisation erinnert Shimizu 2004 S 267 ff Seit Anfang der 90er Jahre verzeich net Shimizu ebd S 276 f mehrere Reorganisationen bei Toyota z B in Bezug auf B roarbeit den Entwicklungsprozess und die Produktstra tegie die Ver nderungen im Kostenmanagement und im Kaizen Pro zess seien dabei jedoch wesentlich f r die industriellen Beziehungen und zum Verst ndnis der Arbeitspolitik von Toyota 57 In den untersuchten Werken wurden an Montage
316. r was die ben tigten Auspr gungsdimensionen von Erfahrung angeht noch in Bezug auf die Bedeutung von Erfahrung Sicher Der Montagearbeiter in der Werkstattmontage hat meist eine ganzheitlichere Arbeitsumgebung und ihm wird mehr Autonomie in seinem Arbeitshandeln zugestanden Erfahrung das zeigen nicht nur die empirischen Ergebnisse dieser Untersuchung w chst sozusagen mit ihren Aufgaben Der Montagearbeiter in der Werkstattmontage be 196 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE w ltigt diese Aufgaben aber mit denselben Facetten eines erfahrungsba sierten Wissens und Handelns wie der Montagearbeiter in der scheinbar einfachen Serienmontage In beiden Montagearten sind die Merkmale von Erfahrung auf den gleichen Dimensionen ausgepr gt ganzheitliche Wahrnehmung dialogische Vorgehensweise Assoziation Gesp r und empathische Beziehung In der Werkstattmontage ist der Zeitdruck we niger stark und die Arbeitsprozesse sind weniger standardisiert und das heift auch dass Fehler keine sofortigen Auswirkungen auf der Kos tenebene nach sich ziehen m ssen Vieles kann der Montagearbeiter in der Werkstattmontage durch Improvisation oder eine spontane Ver n derung von Arbeitsabl ufen u wieder ins Lot bringen diese Freiheit hat der Montagearbeiter in der Serienmontage nicht Seine Erfahrung muss sozusagen auf den Punkt funktionieren Alles in allem zeigt aber der vergleichende Blick auf die beiden Montage Erfahrungs Mat
317. r wenn die stimmt und wenn die Tei le gut sind dann wird das freigegeben Also die Schichtdicke sollte berall gleich sein Da muss man schon manchmal rum pfriemeln auf jeden Fall Es gibt ja runde Teile sag ich mal die sind ganz einfach und es gibt welche mit Kanten und Ecken und die sind schon komplizierter Und da muss man ein bisschen mehr gucken dass man das schafft Also die einfachen Teile sag ich mal das ist ein fach rund Das ist das Idealteil Aber leider haben wir so was recht wenig Also die meisten Teile sind schon eckig und kantig Und da muss man schon aufpassen Man sieht das sofort nicht Nach dem ersten Spr hen sieht man das optisch wie das Teil aussieht und wenn das erst mal optisch gut aussieht dann machen wir unsere Messungen und dann wenn die Messungen in Ordnung sind dann brauche ich da nichts mehr nachjustieren Wenn es nicht in Ordnung ist dann muss ich entweder mehr oder weniger Farbe nehmen je nachdem Es sind manchmal Teile wenn es hnliche Teile sind sag ich mal wenn ich umbaue und die Teile waren fast genauso dann hab ich es nicht so schwer Aber wenn ich praktisch von einem run den Teil auf so ein gro es Teil umbaue dann ist es ein bisschen kom plizierter Das dauert dann auch gleich l nger Wenn es ganz schwie rig ist dann dauert es manchmal eine halbe Stunde Bei den einfachen Teilen geht es dann so in zehn Minuten Bis man weil das dauert ja die ganzen Aufnahmen drauf mach
318. ragten keine Bestre bungen zeigen Lean Development einzuf hren vgl Lenders et al 2007 Schuh et al 2007 Der Erfolg Toyotas wird in der deutschen Debatte wesentlich seltener mit seinem Entwicklungs als mit seinem Produktionssystem in Verbin dung gebracht Gerade in der deutschen Automobilindustrie sind hin gegen derzeit stark IT getriebene Prozesse leitend f r eine Neuausrich tung der Entwicklung im Sinne ihrer Standardisierung So richtet sich der Ansatz des Collaborative Engineering vgl Krause et al 2006 S 61 ff auf den Produktentstehungsprozess PEP im Automotive Bereich und zunehmend auch im Maschinen und Anlagenbau vgl Moniz 2007 Dabei geht es um alle Prozesse der Kooperation zwischen Kunden Lieferanten und OEM Original Equipment Manufacturers ber den gesamten Entwicklungsprozess hinweg welche Produktinfor mationen zu welchem Zeitpunkt in welcher Form ausgetauscht werden wird dabei nicht nur weitgehend standardisiert sondern auch einer lau fenden Projektfortschrittskontrolle unterworfen 3 1 3 Missverst ndnis 3 Toyota ist eine Antwort auf flexible Marktanforderungen Ein h ufiges Missverst ndnis das sich in der Ansicht der Entscheider in den Unternehmen beharrlich h lt betrifft das Verh ltnis von Markt und Produk tionssystem Das Toyota System wird im deutschen Adaptionsdiskurs fast durchg ngig als die organisatorische Antwort auf flexible M rkte mit schwan kenden Absatzzahlen gesehen Dabei zei
319. raktischen Fertigkeiten sie ist auch die m E durch nichts Vergleichbares ersetzbare Dreijahresoption neben berufsbezoge nen grundlegend erwerbsbezogene Erfahrungen zu sammeln und die F higkeit zu einem Erfahrung Machen in der Arbeit berhaupt erst als grundlegendes Arbeitsverm gen auszubilden Die unbestreitbar durch GPS ver nderten Anforderungen an die berufliche Erstausbildung stel len evtl durchaus neue Anforderungen an die Ausbildung deswegen stellen sie aber noch lange nicht das Konzept der Beruflichkeit an sich in Frage Kaizen Prozesse im Rahmen einer flexiblen Standardisierung sind ohne eine starke Beteiligung der Mitarbeiter nicht denkbar das zeigen nicht nur die bereits mehrfach zitierten Untersuchungen bei To yota in Europa Pardi 2005 und 2007 vgl vor allem Kapitel 3 1 das be streiten auch die oben zitierten Arbeitgeberpositionen nicht Eine Ab 212 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG kehr von der dreij hrigen Erstausbildung im Dualen System macht des halb keinen Sinn selbst in der von Gryglewski vertretenen Logik einer gef hrten Gruppenarbeit nicht denn die zunehmende fachliche und sonstige Verantwortung auf der Ebene der Gruppensprecher erfordert dann erst recht ein hohes Ausbildungsniveau So sehr von Gewerkschaftsseite sozusagen als Abwehrreflex ein alter nativloses Festhalten am dreij hrigen Ausbildungssystem verst ndlich w re Es geht an den Realit ten der Montage und letztlich des gesa
320. rbeitsverm gen 3 Exkurs Toyota oder nicht Toyota Der aktuelle Diskurs um Ganzheitliche Produktionssysteme und Flexi ble Standardisierung ist hnlich wie vormals die Lean Production Debatte stark gepr gt vom Vorbild Toyota Alternative Ans tze spie len dabei ebenso nur als Randerscheinung eine Rolle wie Probleme und Grenzen des Toyota Systems selbst Ohne Anspruch auf Vollst ndigkeit soll daher in diesem Exkurs ein kleiner berblick ber die in der Debat te vorherrschenden Missverst ndnisse in Bezug auf das Toyota System anhand in der Literatur zu findender Hinweise gegeben werden Kapi tel 3 1 Dabei zeigt sich eine erstaunliche bersch tzung des Systems und eine weit verbreitete Unkenntnis ber dessen Schwierigkeiten und Grenzen Als Erg nzung folgt ein kurzer Streifzug durch die als Alter nativen im Raum stehenden Ans tze Kapitel 3 2 mit dem Schwer punkt auf Auto 5000 Denn dieser Ansatz pr sentiert sich nicht nur als deutsche Alternative sondern auch selbstbewusst als deutsche Ant wort auf Toyota Beide Themen sowohl die Missverst ndnisse und Grenzen des Toyota Systems als auch m gliche Alternativen k nnen hier nur kursorisch behandelt werden fehlt es doch trotz der ver gleichsweise hohen Attraktivit t der Automobilbranche als Forschungs feld an ausreichend tiefgehendem und breit angelegtem Material Ob Toyota tats chlich das Erfolgsmodell ist f r das es in der aktuellen Debatte berwieg
321. rbs verlaufsbezogenen Sozialisationsphase stattfindet und damit auch ein grundlegendes Erfahrungsrepertoire anlegt auf dem aufgebaut werden kann Insofern ist f r die Differenzierung von Kompetenzen Anforde rungen und Bew ltigungsressourcen das Kriterium des Erfahrungsvor sprungs durch eine berufliche Ausbildung aussagekr ftiger als der Ver gleich verschiedener Montagearten Und den spezifischen Erfahrungs vorsprung einer einschl gigen Ausbildung im Dualen System wissen die Montagearbeiter sowohl in der Serienmontage hier exemplarisch AUZ3 als auch in der Werkstattmontage SOM gleicherma en zu sch tzen Vielleicht weil ich jetzt den Beruf gelernt hab weil wie soll ich das sagen Weil ich das Metall ganz anders anfasse wie ein Metzger jetzt Ich w rd ja das Hackfleisch auch ganz anders anfassen wie der Metzger das tut AUZ3 MOMA 0706 Also ich muss sagen ich hatte eine gute Ausbildung in meiner al ten Firma Also sehr gute Leute mit richtig Fachkenntnis und ganz viel Erfahrung waren alles F chse Die haben es drauf gehabt und haben mir richtig was beigebracht davon zehre ich noch immer SOM MOMA 0206 Gegen ber der Erfahrungsmatrix f r Montage insgesamt vgl Tabelle 5 in Kapitel 4 ver ndert sich die Matrix f r die Sondermontage Tabelle 17 nur in der linken Spalte der Montagedimensionen Zum einen ver schwimmt die Trennung zwischen laufender Montage und Neuanlauf hier tendenziell vor allem bei Unik
322. rd Ihre Arbeit beurteilt und oder kontrolliert Wer macht das Wie Mit welchen Mitteln Gibt es Kennzahlen Fehlerquote Gruppenpro duktivit t 0 Hier insgesamt vorsichtig nachfragen oft sind die Fachbegriffe z B Kennzahl so gar nicht bekannt obwohl sie eine Rolle spielen Der Sinn ANHANG FRAGEFOKUS 263 dieses Fragekomplexes besteht eher in der Frage danach ob die Logik des Controllings direkt bis unten sp rbar ist Informelle Abstimmung in der Arbeit Sicher m ssen Sie sich oft w hrend der Arbeit schnell mit Kollegen ab stimmen etwas kl ren K nnen Sie das mal schildern Was wird abge stimmt Mit wem In welchen Situationen geregelt z B bei Schicht bergabe versus ungeregelt Informeller Austausch ber die Arbeit Man redet ja mit den Kollegen oft nicht nur wenn es in der Arbeit ge rade n tig wird sondern man redet auch ber die Arbeit in anderen Situationen am Kaffeeautomaten in der Kantine in der Pause im Bus Themen Orte Bedeutung Abenteuer Erlebnisgeschichten Oft gibt es Situationen im Arbeitsalltag wo man eine schwierige Situa tion toll gemeistert hat Das sind eigentlich Geschichten von denen andere viel lernen k nnen Wird so was bei Ihnen auch erz hlt Wo und in welchen Situationen Haben Sie solche Geschichten erlebt Wenn ja genau erz hlen lassen Haben Sie schon von solchen Erz hlungen profitiert Wenn ja genau erz hlen lassen Bereitschaft Erfahrung zu t
323. rechung den ERP Systemen Kapitel 2 3 Wie sich der Taylorismus 2 0 empirisch konkret im betrieblichen Alltag der Montage zeigt dazu finden sich Beispiele im Kapitel 2 4 Erst in der Zusammen schau dieser Entwicklungslinien und in Verbindung mit deren Auswir kungen auf die Subjekte und deren Arbeitsverm gen wird deutlich dass hier weder der Taylorismus abgel st wird noch ein Roll Back zum Taylorismus stattfindet Tats chlich finden sich in den aktuellen Ent wicklungen ganz neue Qualit ten die aber nicht mit der Logik des Tay lorismus brechen sondern diese fortf hren mit der Intention dessen Grenzen zu berwinden Anders gesagt Die Prinzipien des Tayloris mus erscheinen hier nicht nur in neuem Gewand sondern in einer neu en Rolle auf der B hne Sie treten in neuer Qualit t auf um den Bed rf nissen eines schnellen globalen und flexiblen Marktes begegnen zu k nnen Da dabei die Logik des Taylorismus sozusagen in die Verant wortung der Besch ftigten zur ckverlagert wird spreche ich analog zur Rede vom Web 2 0 von einem Taylorismus 2 0 also einer qualita 21 Web 2 0 ein von Tim O Reilly gepr gter und mittlerweile popul r gewordener Be griff versucht aktuelle Ver nderungen im Gebrauch des Internets zu fassen Das In ternet wird selbst zur Anwendung es wird zum Social Web durch neue kollektive Gebrauchs und Austauschmodi wie Social Bookmarking und daraus sich neu ent wickelnde Gesch ftsmodelle vgl Alby 2007
324. ri zen dass die Unterschiede zwischen Werkstatt und Serienmontage aus der Erfahrungsperspektive nicht so gro sind wie meistens angenom men wird Das g ngige Bild des erfahrenen Werkstattmonteurs im Son dermaschinenbau das sich weitgehend mit dem Bild des ausgebildeten Facharbeiters deckt wird damit nicht abgewertet es wird aber h chste Zeit dass die Erfahrung in der einfachen Arbeit der Serienmontage ihrer Bedeutung entsprechend anerkannt wird So weit aus der Erfahrungsperspektive Blickt man stattdessen auf die Seite der formalen Qualifikation so liegt auf der Hand dass in an spruchsvollen Werkstattmontagen eine einschl gige Facharbeiterausbil dung unabdingbar ist f r anspruchsvolle Serienmontage gilt das je doch ebenso Das zeigt sich beispielsweise eindeutig an den Facharbei teranteilen in den Montagen der f nf untersuchten Unternehmen Auch in der Serienmontage nehmen sie mit steigender Produktkomplexit t und Automatisierung zu vgl Tabelle 2 in Kapitel 1 4 Der Unterschied im K nnen und daher auch in der Anerkennung von au en den eine dreij hrige Facharbeiterausbildung ausmacht besteht brigens nicht nur in elaborierterem theoretischem Fachwissen und ei ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 197 nem Mehr an erlernten Fertigkeiten und Verfahren sondern auch im Er fahrungsvorsprung Drei Jahre Ausbildung sind eben auch drei Jahre Erfahrung die zudem meist in einer fr hen beruflichen und erwe
325. rismus 2 0 und menschliches Arbeitsverm gen Bei Ganzheitlichen Produktionssystemen und Flexibler Standardisie rung mit ihrer Flankierung durch Controlling und ERP Systeme han delt es sich also weder nur um einen akademischen Diskurs zu Rationa lisierungsparadigmen noch schlicht um den Wettstreit von Konzepten verschiedener Unternehmensberatungs Schulen Vielmehr zeigen sich konkrete Auswirkungen bis hinunter an einzelne Arbeitspl tze So nimmt in der Debatte um neue Standardisierungserfordernisse seit Mit te der 90er Jahre laut J rgens 2006 S 19 die Taktzeit bzw die L nge des Arbeitszyklus eine hohe symbolische Bedeutung ein Ausgehend von einer Idealzeit von mindestens 15 Minuten in den 80ern ber maxi mal f nf Minuten in den 90er Jahren n hert man sich in vielen Berei chen der offenbar internationalen Norm des Ein Minuten Zyklus an 37 Pardi 2007 S 15 f beschreibt diesen von den Besch ftigten letztlich permanent auszutragenden Konflikt als einen constant trade off between quality and producti vity am Beispiel des andon cord jener Rei leine die theoretisch jeden Mitarbeiter in die Lage versetzt bei jeglicher Abweichung von der Qualit t sofort die Produktion anzuhalten Dieses Prinzip zu Gunsten der Qualit t wird selbst in den europ ischen Toyotawerken zu Gunsten der St ckzahl permanent unterlaufen Vgl dazu auch Fu note 34 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 73 brigen
326. rlagerung ist nicht gleich Verlagerung Ah lers et al 2007 S 75 die Motive variieren entlang der strategischen Unternehmensausrichtung Kinkel und Zanker 2007 S 73 ff unter scheiden in ihrer Untersuchung zu Automobilzulieferern Standort strategien von home based players kosten und kundenorientierte Auslandsproduzenten sowie unterschiedliche strategische Standort rollen Leitwerke strategische Komponentenwerke verl ngerte Werk b nke kostenorientierte Fertigwarenwerke kundenbezogene Produk tions und Montagewerke sowie markterschlie ende Produktions und Entwicklungswerke ebd S 144 ff Nicht immer erweisen sich Verla gerungen als konomischer Erfolg Mit 28 hat die Automobilzuliefer industrie zwischen 2001 und 2003 vergleichbare Verlagerungszahlen wie andere Branchen des verarbeitenden Gewerbes auf jede dritte bis f nfte Produktionsverlagerung folgte jedoch innerhalb von zwei Jahren eine R ckverlagerung vgl Kinkel Zanker 2007 S 22 ff Trotz dieser Befunde und partiell gegenl ufiger Einzelf lle sowie branchenspezifi scher Unterschiede 68 der Unternehmen die Standorte verlagert ha ben haben in der Summe Arbeitspl tze abgebaut Ahlers et al 2007 S 60 vgl auch Lotter 2006a Unternehmensberatungen haben brigens nicht nur die Unterst tzung bei der Standortwahl als lukrativen Ge sch ftszweig entdeckt sie helfen auch beim exit also der Schlie ung alter Standorte Die gr ten Sorgen
327. rlin edition sigma S 15 47 LITERATUR 251 Schmiede Rudi 2006 Wissen und Arbeit im Informational Capitalism In Baukrowitz Andrea Berker Thomas Boes Andreas Pfeiffer Sabine Schmiede Rudi Will Ma scha Hg Informatisierung der Arbeit Gesellschaft im Umbruch Berlin edition sigma S 455 488 Schmiede Rudi Schilcher Christian Diekmann Janis 2007 Arbeit Informatisierung und die neue Rolle des Wissens In Schmiede Rudi Schilcher Christian Hg Virtu elle Wissenswelten Arbeit Organisation und Subjekt in der Wissensgesellschaft Berlin edition sigma im Erscheinen Schmierl Klaus Pfeiffer Sabine 2005 Lego Logik der kapitalistischen Netzwerk ko nomie Theoretische Spekulationen zum Wandel von Betrieb und Technik In Faust Michael Funder Marianne Moldaschl Manfred Hg Die Organisation der Arbeit M nchen Mering Hampp S 43 66 Schulz Wolfgang 2006 Besch ftigungspolitischer Aufbruch aber auch Start ins Unge wisse Eine Bilanz der IG Metall Verwaltungsstelle In Schumann Michael Kuhl mann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 36 40 Schumann Michael 2006 Abschlussbilanz Vorreiter f r arbeitspolitische Innovationen In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg Auto 5000 ein neues Produktionskon
328. rn geschieht auch in Abh ngigkeit vom K nnen und der Erfahrung der Einzelnen Eine er fahrene Gruppe bezieht beide Kriterien in die Organisation ihrer Rota tion ein Ja in der Regel ist es so dass wir das untereinander ausmachen Man will ja nicht immer das Gleiche machen Irgendwann steht es einem ber da will man einen Tapetenwechsel Also eigentlich muss sich da keiner gro einmischen Das hei t es funktioniert von allein AUZ3 MOMA 0406 Wir wechseln uns auch jeden Tag ab weil wir gesagt haben dass da nicht eine Einseitigkeit eine Eint nigkeit kommt vor allem auch ist es fair gegen ber dem der die komplett montierte Baugruppe L abnimmt M ssen Sie sich mal vorstellen wenn Sie f nf Tage die Woche dreihundert von denen runternehmen ist das ein ganz ande res St ck Arbeit wie wenn wir uns das durch sieben teilen An je dem Tag schafft ein anderer dran Bei anderen Schichten ist das nicht so aber das finde ich unfair AUZ3 MOMA 0306 Ja man lernt sich im Laufe der Zeit so kennen Man hat mit jedem zu tun und kennt auch die Fehler von jedem nicht Weil zum Teil hat man Kollegen da wei man pass auf der kann damit und da mit nicht so gut umgehen weil er vielleicht noch nicht so lange an der Maschine ist Dann wei ich aber auch pass auf das ist der und der dem muss ich da helfen weil der kennt das noch nicht besser Also das ist kein Schulen w rde ich nicht sagen aber man kriegt 160 ARB
329. rscheiden sich in der Auspr gung nicht Na ja wenn wir zum Beispiel die Checkliste machen und ich kon trollier die Maschine bei der letzten war das zum Beispiel da hat ein Filter nicht abgereinigt Das sieht keiner Ein neuer w rde da wahrscheinlich scheitern Ich hab da jetzt das Ventil kontrolliert ja Dann hab ich da drei Ventile bereinander sitzen Warum wusste ich nicht das nicht Dann war da eine M glichkeit das manuell zu schalten das funktionierte Dann hab ich muss ich erfahren ich hab hier keinen Strom hab ich den Stecker vom andern Ventil abgenom men da oben rangesetzt und konnte wieder Das ging auch nicht und dann geh ich davon aus dass der Magnet aus ist der Elektro magnet Dann hab ich das Ventil ausgebaut und ein anderes einge setzt und dann geht das Da n tzt eben die Checkliste nicht viel SOM MOMA 1306 Bei der St rungsbehebung hat der erfahrene Montagearbeiter seine sinnliche Wahrnehmung auf den gesamten Prozess gerichtet und wei aufgrund seiner Erfahrung um dessen Spezifik Exemplarisch dazu die folgenden Aussagen Von Anfang an hat die Maschine auch St rungen gehabt irgend was am Schalter irgendwelche Nummern und man hat sich nicht mehr vorstellen k nnen was das sein kann Und mit der Zeit und Erfahrung kommt mal einer der sagt Ah das hab ich schon mal ge habt das ist der Schalter der ist zu nah dran oder der Schalter be legt nicht weil er nicht so nah dran ist Je nachdem
330. ruckeln dort und halten so den Prozess am Laufen Diese Leistung ist von au en kaum sp rbar und wird leider oft erst in ihrer Abwesenheit wahrgenommen zum Beispiel wenn der unerfahrene Neuling erst nach 50 Fehlteilen eine verschobene Sensoreinstellung be merkt oder kein Ohr hat f r die ersten Anzeichen schleichender Pro zessver nderungen durch Verschlei Die Rolle von Erfahrung mag in der Serienmontage weniger gut sicht bar sein als in der Unikat oder Klein st serienmontage ihre Bedeu tung in Bezug auf Qualit t und Kosten dagegen ist gar nicht zu ber ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 195 sch tzen Wann immer viel in kurzer Zeit montiert wird ist die Er fahrung der Besch ftigten der wichtigste Garant f r Produktivit t und Qualit t Montage Erfahrungs 2 2 2 v wg 2 84 Se py Matrix 5 3 koy 2 5 3 8 Werkstattmontage E z E N O 55 3 SE s6 de ES 285 S w A lt 5 Em ax O z f3 gt Montage Laufender Neuanlauf E E u ONNE St rungsvermeidung E e E LAL St rungsbehebung 0 Disposition Organisation u u oonu Leistung E E oonu Qualit tssicherung u u u u EHHE Materialfluss E 0 m vunu Gestalten Optimieren E E E ONNE Lernen E E 0 E EEE Erfahrungsaustausch E O spielt eine Rolle wichtig E unverzichtbar Tabelle 17 Montage Erfahrungs Matrix Werkstattmontage Insofern also ist der Sonderfall Werkstattmontage kein echter Sonderfall wede
331. s hergestellt ist im Gegenteil Die prinzipielle Unvereinbarkeit f hrt zu neuen Widerspr chen und praktischen Abwandlungen der Methoden Das zeigt sich beispielsweise an der reellen Nutzung des Andon Cord der Rei leine die es eigentlich jedem Teammitglied erm glichen soll Qualit tsabweichungen oder Produktionsst rungen nicht nur anzuzei gen sondern wenn diese sich als nicht auszur umen erweisen einen Stopp des Produktionsprozesses auszul sen vgl Womack et al 1991 S 73 Spear Bowen 1999 S 101 Im realen Geschehen darf das Team mitglied n mlich nur die gelbe Anzeige ausl sen dass etwas nicht in Ordnung ist ein Stopp darf nur durch den Teamleader ausgel st wer den Wie Pardi beobachtet hat passiert auch dies kaum blicherweise zieht der Teamleader die Rei leine sofort ein zweites Mal um das gelbe Licht erl schen zu lassen und einen Produktionsstopp zu verhindern Er arbeitet dann weiter an dem Problem sogar wenn das Auto schon 94 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA die n chste Montagezone erreicht hat eine klare Abweichung von der Regel He will then keep working on the problem even when the car enters into the next assembly zone which is of course a significant de viation from the rule Pardi 2007 S 15 Gerade im Umgang mit dem Andon Cord zeige sich immer wieder die klare Priorit t der Operatio nal Rate OR der Linie gegen ber der Produktqualit t vgl ebd Die OR diese bei Toyota wie bei
332. s und produktbedingten Montage systemen ist die zwischen 1990 und 2000 eingef hrte Gruppenarbeit nicht unbedingt in der gesamten Montage gleicherma en ausgepr gt teilweise findet sich auch ein relativ hoher Anteil an Einzelmontage arbeitspl tzen Bei SOM berwiegt die Werkstattmontage die aller dings bei gr eren Projekten auch partiell mit gr eren Teams durchge f hrt werden kann Auch die Aufgabenintegration hat nicht an allen Montagearbeitspl tzen in den untersuchten Unternehmen den gleichen Umfang berwiegend sind jedoch kleinere Instandhaltungsaufgaben die Personaleinsatzplanung die Qualit tspr fung und die Auftragsrei henfolge in die Gruppenverantwortung gelegt Materialdisposition und Transport Qualifizierung und Verbesserungswesen finden sich nicht durchg ngig als integrierte Aufgaben eine Budgetverantwortung auf Gruppenebene gibt es in keinem der f nf Unternehmen Auch im Punkt der Arbeitsintegration bildet SOM eine Ausnahme Hier liegen die Ma terialbeschaffung teilweise bis zur Bestellausl sung und die Arbeits planung weitgehend in den H nden der Montagearbeiter In allen f nf Unternehmen gibt es ausl ndische Montagestandorte berwiegend in Osteuropa und in den drei Automotive Unternehmen liegen bereits wiederholte Erfahrungen mit Belegschaftsreduzierung und Arbeitsplatzverlagerungen vor Auch von der Besch ftigtenstruk tur her sind die untersuchten Unternehmen typisch f r den Montage bereich Der
333. s einzelnen Montagearbeiters nicht denkbar Viele Unternehmen haben das erkannt und beziehen die Mon tagearbeiter mehr als fr her in die Prozessgestaltung und optimierung ein Selbst bei der Konzipierung der Anlagen und bei der Verlagerung von Arbeitspl tzen wird das Erfahrungswissen der Montagearbeiter heute ganz anders als fr her gezielt einbezogen und genutzt Und ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 177 schlie lich Ob Kaizen und kVP Kontinuierlicher Verbesserungspro zess oder betriebliches Vorschlagswesen sie alle leben davon dass die Montagearbeiter ihr Erfahrungswissen einbringen Und das tun sie Er fahrene Mitarbeiter wissen nicht nur um die Relevanz ihres Erfah rungswissens f r die Gestaltung sie sind von sich aus bereit es einzu bringen Sie betrachten Gestaltung und Optimierung nicht als Sonder aufgabe sondern als integralen Bestandteil ihrer allt glichen Arbeit Beim betrieblichen Klein klein am eigenen Arbeitsplatz aber auch indem sie an bergreifenden Optimierungsprozessen teilnehmen oder selbst welche ansto en Eine nahe liegende Optimierungsstrategie bezieht sich auf die Ebene der St ckzahlen Auch darum k mmern sich erfahrene Montagearbei ter selbst wenn sie ihren eigenen Zeitdruck und den der Kollegen da durch erh hen Das Beste ist eigentlich wenn man an die St ckzahl drangeht Wenn ich jetzt berlege An dem F rderband z B da hat man durch zwei kleine
334. s immer schon die Norm der Arbeitsgestaltung im Toyota System ebd Der Zeitdruck ist auch in den untersuchten Unternehmen in den letzten Jahren enorm gestiegen Teilweise f hrt dies zu parado xen Anforderungen besonders drastisch wiederholt in einem der unter suchten Unternehmen Der Fahrer des Lkw der die fertigen Teile Just in Time abholen soll wartet ungeduldig an der letzten Station des Montagebandes Damit kommt der Montagearbeiter an der Station in ein kaum aushaltbares Dilemma Einerseits soll er in aller Ruhe die Endkontrolle der Teile durchf hren Andererseits soll er die Lieferzeiten personifiziert als Lkw Fahrer vor ihm stehend einhalten Auch der Lkw Fahrer unterliegt einer verst rkten Kontrolle und auch seine Leis tung wird in Kennzahlen etwa der Einhaltung der Lieferzeiten gemes sen er gibt seinen Druck oft an den Montagearbeiter weiter Die be fragten Montagearbeiter beschreiben diese Situation als h chstgradig mit Stress belastet vor allem deshalb weil sie in ihrem individuellen Handeln das Dilemma nicht aufl sen k nnen Mit den immer k rzer werdenden Zykluszeiten sind nicht nur Anspr che an ganzheitliche Arbeitsaufgaben nicht mehr zu erf llen Standar disiertheit selbst kann als Stressor wirken Das zeigt eine aktuelle Stu die bei der insgesamt 1 754 Besch ftigte in drei Automobilzuliefer unternehmen und bei zwei Original Equipment Manufacturers OEMs befragt wurden 999 davon im gewerbl
335. samten Handlings nicht in der Geschwindigkeit des einzelnen Hand griffs Man kann es schnell machen und es gibt manche Leute die ma chen es langsam aber schaffen es auch Es kommt nicht auf die Schnelligkeit an sondern auf die Geschicklichkeit wie man ge schickt ist Die Presse hat ja eine Zykluszeit sag ich mal sieben Mi nuten da runter kann man ja nicht weiter gehen da muss man ein mal anhalten ob man das schnell macht oder langsam macht Man entwickelt da sein eigenes System manche machen das anders je der macht es verschieden Ob ich die Tasse zeigt auf Tasse im In terviewraum so hinstelle oder ob ich die Tasse so hinstelle ist im mer das Gleiche aber es kommt drauf an wie man es geschickt macht Das kommt von alleine nach der Zeit kommt die Erfahrung AUZ1 MOMA 1206 Diese Art der Geschicklichkeit die eine stark k rperbezogene Kompo nente hat ist viel mehr als stumpfe Routine Es handelt sich um ein sehr gef hlvolles Tun auch beim Handling von teilweise mehrere Kilo schweren Baugruppen das alle Wahrnehmungskan le offen h lt f r unvorhergesehene Ver nderungen Das wird deutlich anhand von Schilderungen wie diesen Am Anfang ging das noch nicht so richtig weil das ist auch eine Handsache also eine Gef hlssache und wie man das klopft oder wieviel Kleber von dem Silikon ich da drauf mache Zum Beispiel ob ich jetzt zweimal durchgehe oder einmal durchgehe oder dreimal durchgehe das alles zu wiss
336. scheint sich das Management in solchen F llen in Bezug auf das Finden eines K ufers 62 und auf ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG 17 rechtliche Schwierigkeiten 48 zu machen die interne Kommunika tion mit den Besch ftigten steht mit 25 der Nennungen dagegen an letzter Stelle des Problemkatalogs PriceWaterhouseCoopers 2007a S 2 Diese Letztnennung weist darauf hin dass die Gegenwehr von Seiten der Arbeitnehmer und ihrer betrieblichen Interessenvertretungen beim Thema Verlagerung eher in der Defensive ist Dies k nnte auch damit zu tun haben dass Verlagerungsdrohungen nicht immer mit Verlagerungsabsichten einhergehen m ssen So ergab eine Betriebsr te befragung von 2004 und 2005 dass immerhin in 42 5 der F lle in de nen sich Betriebsr te mit dem Verlagerungsthema besch ftigen muss ten real gar nicht verlagert wurde die Diskussionen f hrten jedoch in 20 5 der F lle zu verschlechterten Arbeitsbedingungen und oder zo gen Einschnitte bei Lohn und Gehalt nach sich Ahlers et al 2007 S 62 ff Konstatiert wird zudem eine tendenzielle Zunahme der Kon zessionen von Arbeitnehmerseite und Arbeitsplatzabbau findet zu nehmend auch dann statt wenn Besch ftigungspakte und Standort sicherungsvereinbarungen abgeschlossen wurden vgl J rgens Krzyw dzinski 2006 Auch wenn l ngst nicht nur die weniger qualifizierten Arbeitspl tze von Verlagerung betroffen sind es scheint auf der Entscheidungsebene in de
337. se erlau ben dann w re der ltere gleichzeitig immer auch der erfahrenere Mitarbeiter Routine ist bei wiederkehrenden Arbeiten ein gar nicht zu vermeidender Segen denn Routine gibt Sicherheit gew hrleistet die Reproduzierbarkeit von Handlungen und damit von Arbeitsergebnis sen und stellt Verl sslichkeit her Sie ist Basis und Teilaspekt von Erfah rung und wie diese k rpergebunden individuell ausgepr gt und parti ell unterbewusst Routine kann zwar Souver nit t im Handeln und Sicherheit geben auch beim Machen neuer Erfahrungen mit ihr allein aber k nnen keine unvorhergesehenen Situationen und bis dato unbe kannten Unw gbarkeiten bew ltigt werden Dazu ist es n tig die ganze 50 Erfasst wurden u a die Fehlerzahl und schwere von 100 Gruppen in der Lkw Flie bandmontage an ber 800 Tagen Die Effekte der Alterszusammensetzung erweisen sich als signifikant ebd B rsch Supan et al 2006 stellen sich damit gegen den Mainstream des bisherigen Forschungsstands zum Zusammenhang von Alter und Produktivit t Bislang werde mit hochaggregierten schwer interpretierbaren Produk tivit tsma en gearbeitet die Urteile der Vorgesetzten und damit deren m gliche Vorurteile st nden oft im Vordergrund oder die Untersuchungen bez gen sich auf zu spezifische Ausschnitte der Arbeitswelt Zudem w rden meist nur die individuell gemessenen Produktivit tswerte erhoben und damit der Anteil der lteren an der Produktivit t ihre
338. sehe dass so ein Potenzial wie der es hat dass das die Firma nicht n tzt AUZ3 MOMA 0606 190 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Also wenn ich einen habe der ist in Anf hrungsstrichen ein Fuchs an der Maschine weil der ist schon eine Ewigkeit da und gerade wenn man neu angefangen hat wie ich eben damals Ja gut jetzt sind es sechs Jahre dann schon bald aber davor ich habe frisch an gefangen da war ich nat rlich sehr sehr angenehm berrascht wenn mir einer so viel sagen konnte ber die Maschine Pass auf die muss jetzt so drehen glaub es mir sie muss so drehen und guck mal da hin Und dann hab ich da auch hingeguckt und das stimmte auch Und so was ist nat rlich sehr angenehm AUZ1 MOMA 1406 Nat rlich ist es nicht nur relevant sich die Erfahrungen an der richtigen Stelle zu holen n mlich bei dem Kollegen der einschl gige Erfahrung mit dem Problem hat Zum Erfahrungsaustausch geh ren immer min destens zwei Das hei t Auch auf der anderen Seite auf der Seite des Erfahrenen braucht es die n tige Haltung Der Erfahrene muss seine Erfahrung nicht nur weitergeben wollen sondern dar ber hinaus auch einsch tzen k nnen wer weniger Erfahrung hat und welche Erfahrung der andere braucht Die folgenden Ausz ge illustrieren dies Immer an den Rest denken ich bin ja kreativ Aber wie gesagt Er fahrung bekommt man nur mit der gleichen Arbeit wenn man im mer wieder mit dem gleichen T
339. sen Unumstritten scheint bei allen Diskussionsbeteiligten dass es in der Montage zunehmend um die F higkeiten geht das Ganze im Blick zu haben also den Prozess und nicht nur den einzelnen Arbeitsplatz und flexibel mit Unvorhergesehenem umgehen zu k nnen Beides aber lernt man nicht in Fachb chern sondern in der praktischen Arbeit durch Erfahrung Montage ist alles andere als nur einfache Arbeit Erst auf der Ebene des allt glichen erfahrungsbasierten Arbeits handelns zeigt sich was konkret hinter den neuen Anforderungen steckt Die Erfahrung der Besch ftigten in der Montage ist bislang der Garant daf r dass sie den neuen Anforderungen immer wieder aufs Neue gewachsen sind oft genug ohne formal qualifiziert zu sein oder eine ausreichende betriebliche Weiterbildung genossen zu haben Erfah rung aber kann Qualifizierung nicht ersetzen Die gestiegenen Anforde rungen in der Montage erfordern neue Qualifizierungsanstrengungen in der dreij hrigen Ausbildung ebenso wie in eventuell zu schaffenden 214 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG niederschwellig erg nzenden Angeboten Diese aber gilt es mehr denn je erfahrungsf rderlich zu gestalten in der Praxis erfolgreich erprob te Beispiele wie Duale Erstausbildung im gewerblichen Bereich derart ver ndert und erg nzt werden kann gibt es vgl Bauer et al 2006 f r den Chemikanten Die Prinzipien f r ein erfahrungsgeleitetes Lernen vgl Bauer M
340. sich permanent im leiblichen Umgang mit den Mitteln und Gegenst nden im weitesten Sinn der Arbeit aus es w chst und generiert sich neu in seiner Verausgabung und entsprechend auch mit jedem neuen Informatisierungsschritt Als lebendig dynamische Instanz ist es als einzige Qualit t nicht nur in der Lage immer wieder aufs Neue die mit Informatisierung einhergehen den Verwerfungen und Unw gbarkeiten zu bew ltigen es sichert und gew hrleistet genau dadurch auch die M glichkeit weiterer Informati sierung Aus dieser theoretisch konzeptuellen Perspektive begr ndet sich auch die besondere Fokussierung des Projekts WAMo auf qualita tive Formen von Wissensarbeit oder anders ausgedr ckt auf erfah rungsbasierte Wissensarbeit in der Montage 1 3 Erfahrung und Arbeitsverm gen was ist das eigentlich In dem Wortunget m erfahrungsbasierte WissensArbeit das im Titel von WAMo vorkommt vereinigen sich drei zentrale Begriffe Erfah rung Arbeit und Wissen Begriffe die blicherweise nicht als unbe dingt zusammengeh rig gedacht werden Was Arbeit auf der Ebene von T tigkeit und Handlung ist davon haben wir alle eine ziemlich klare Vorstellung Oder genauer gesagt Wir machen uns ein Bild da von auf welche Art wir in der Arbeit handeln und denken wir sehen uns alle gern als sachliche und logische Menschen die genau wissen was sie tun Diese Vorstellung von Arbeitshandeln k nnte man so zu sammenfassen Unsere
341. sierung hat im Rahmen dieser Prozesse das ist schon aus fr hen Untersuchungen bei Toyota selbst bekannt vor allem die Funktion der Arbeitsintensivierung Dohse et al 1984 S 464 f und der Extensivierung der Arbeit also Erh hung der Arbeitsstunden bei Nicht Erreichen des gesetzten Output Quantums Insofern ist die aktuelle Rede von der neuen Herrschaft der Zahl nicht falsch Und trotzdem In der Montage l sst sich weder eine ungebrochene Herr schaft der Zahl noch eine totale Subsumtion der menschlichen Arbeit unter die Herrschaft der Zahl feststellen wie es teilweise in der kriti schen Accountingforschung oder im Rahmen der Debatten zur indirek ten Steuerung nahegelegt wird vgl kritisch zu beiden Debattenverl u fen Pfeiffer 2007a Stattdessen finden sich in den mit Montagearbeitern gef hrten Interviews viele Passagen die auf so etwas wie ein neues Bewusstsein f r Klassengegens tze und einen gesunden Skeptizismus gegen ber der behaupteten Omnipotenz und Wahrheit der Zahl hin deuten Ebenso sind in den Interviews viele Hinweise auf ein teils be wusstes teils intuitives Wissen sowohl um die Intention konomischer Logik als auch um deren Grenzen zu entdecken vor allem mit Bezug 36 Gemeint ist hier ein gewachsenes Bewusstsein f r ein Oben und Unten verbun den mit einer berwiegend fatalistischen Einsicht in die eigene Lage des Unten Dieses Bewusstsein geht berwiegend einher mit einem Gef
342. smanagement verant wortlich zeichnet J rgens 2006 S 25 46 TPCA Toyota Peugeot Citro n Automobile Das Unternehmen produziert mit ca 3 000 Besch ftigten rd 300 000 Kleinwagen j hrlich vgl www tpca cz TOYOTA ODER NICHT TOYOTA 101 Als Hoffnung machende Alternative erschien aber zun chst vor allem der Volvoismus Vielversprechend gestartet und noch Anfang der 90er Jahre als menschengerechtes Gegenbeispiel zu Toyota angesehen ist es heute um ihn still geworden Unter dem Motto Von Ford zu Vol vo Berggren 1991 wurde in zwei Werken die Flie montage v llig aufgegeben stattdessen montierten weitgehend autonom handelnde Teams in einzeln stehenden Boxen fast komplette Autos Allerdings wurden auch in diesen Werken ab 1990 Elemente der Lean Production eingef hrt J rgens 2006 S 26 1992 folgte das Kaizen Modell Berg gren 1994 S 133 und 1993 wurde der seither als gescheitertes Experi ment gesehene Ansatz der damals also schon l ngst nicht mehr toyo tafrei war beendet Seit 1996 kam es mit der bernahme von Volvo durch Ford zur direkten Umkehrung des zuvor eingeschlagenen Weges Nun heift es auch in arbeitsorganisatorischer Hinsicht Von Volvo zu Ford Dabei waren aus konomischer Sicht die Perspektiven so schlecht nicht Das volvoistische Uddevalla Werk holte in Bezug auf Qualit t Produktivit t und konomisches Potenzial gegen ber dem konventio nell organisierten Werk in Gothenburg
343. so was Also ich mein auf der Anzeige Obwohl Manches sagt sie einem auch nicht so direkt Bei den lteren muss man schon immer so ein bisschen l nger suchen Und dann sagen sie halt dann nur an der und der Station ist irgendwas nicht in Ordnung Und dann stehen da halt zehn verschiedene Initiatoren die halt kaputt sein k nnten aber es ist halt nicht genau benannt welcher kaputt ist und dann muss man die halt alle abklappern bis man den dann gefunden hat der halt dann irgendwie falsch l uft und bei meiner neuen ist es halt genau benannt Die sagt mir An der und der Station der und der In itiator m sste melden meldet aber nicht Ja und dann brauch ich dann nur hingehen weil ich ja schon wei wo der kaputte Initiator ist Aber warum der nicht mehr geht ob der kaputt ist ob das Kabel kaputt ist ob er verstellt ist das sagt mir der Bildschirm nicht Also da muss ich wie bei den alten Maschinen dann weiter suchen Also wenn die Anzeige nicht mit mir spricht dann spricht die Maschine mit mir die sprechen ja quasi auch aber nicht so deutlich AUZI MOMA 1006 Was bei der laufenden Montage unterschwellig als Fr hindikator f r sich anbahnende St rungen mitl uft zeigt sich in der St rungsver meidung als zentral Eine ganzheitliche sinnliche Wahrnehmung ver setzt den Erfahrenen in die Lage jede Art m glicher St rungsanzeichen so bald wahrzunehmen dass eine reale St rung mit antizipierendem Verhalten oft vermieden
344. ss h rt man auch Aber wenn man neu ist dann kann es gut sein dass man denkt es ist normal Weil ich sage mal so die ersten paar Male wenn sich das Ger usch ein bisschen ver ndert das kann wirklich sein dass man das f r normal h lt Aber so am Montageschritt H z B da ist jetzt auch der Motor die Hydraulikpumpe kaputt wahrscheinlich und der Motor und das merkt man dann auch weil das Ding geht da kurz vor Schluss in die Knie und dr ckt dann weiter Ich hab es gesagt und das haben die schon gepr ft ich hatte Recht Wie gesagt man h rt es Blo man sollte sich ein bisschen damit auskennen Weil wenn eine Hydraulikpumpe in die Knie geht dass merkt man wenn man die Erfahrung hat AUZ2 MOMA 0406 Ja zum Beispiel so ist das ja auch Die Schere haben wir auch neu gekriegt ne und da muss man sich auch erst neu wieder an das Ge r usch gew hnen Nebenan haben die auch noch eine Schere und die hat zum Beispiel ganz andere Ger usche ist ja klar Da brauchst du nat rlich ein zwei Monate bis du alles drinnen abgespeichert hast Und wenn du da nat rlich ein paar Jahre dran arbeitest und irgendwas h rt sich anders an klar wenn was jault oder so dann 142 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE kann man sich schon ausrechnen Ist wohl was an der Hydraulik pumpe SOM MOMA 0106 Bestes Beispiel Letzte Woche habe ich meinem Meister schon Be scheid gesagt dass er ein neues Steuerprofil bestellen muss
345. sstrategien offenbar nicht ohne Subjektivierungs und Selbst Objektivierungspro zesse auf der Subjektebene m glich sind Die Antwort ergibt sich aus der Perspektive des Arbeitsverm gens Seine Bedeutung bleibt nicht nur f r den Umgang mit Unw gbarkeiten erhalten bzw nimmt sogar noch zu vgl B hle et al 2004 Pfeiffer 2004 Bauer et al 2006 vgl auch Kapitel 1 2 und 1 3 des vorliegenden Buches sondern die beschriebe nen Objektivierungsstrategien machen selbst eine Aktivierung der Top MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 77 down Kontrollfunktion durch das Subjekt notwendig Die Mechanismen des Taylorismus 2 0 k nnen deshalb nicht ohne Konsequenz bleiben f r die Ebene des konkreten Arbeitshandelns weil die Kontrollfunktion nur unter aktiver Mithilfe der Besch ftigten ausge bt werden kann Einzel ne Besch ftigte Projektteams Produktionsgruppen und ganze Abtei lungen werden nicht nur durch die Kennzahl bewertet sie stellen diese auch selbst her und zur Verf gung durch flei iges Datensammeln und pflegen durch zeitnahes Ein und Ausbuchen von Produktionsauftr gen durch t gliche Visualisierungsaktivit ten Da diese neuen Formen der Steuerung und Kontrolle von Arbeit vor allem durch die scheinbar sachliche und vor allem ergebnisbezogene Setzung von kennzahlen basierten Rahmenbedingungen charakterisiert sind scheint es auf den ersten Blick so als sei damit das Wie der Arbeit zum blinden Fleck von Kontrolle gewor
346. ssung zwischen Real und Informatisie rungsprozess ergeben oder wenn die entstehenden Unw gbarkeiten sich nicht auf den Produktionsfluss auswirken Gerade diese Art von Unw gbarkeiten nimmt deutlich zu Immer wieder muss auf der Ebene der Realprozesse von erfahrenen Montagearbeitern improvisiert wer den Ein in der Empirie wiederholt zu findendes Beispiel sind Defizite in der Kapazit ts und Produktionsplanung die bei ihrem Auftreten situativ und ad hoc durch erfahrene Montagearbeiter kompensiert wer den m ssen Diese Defizite resultieren in den seltensten F llen aus einer unrichtigen Planung auf Seiten der Mitarbeiter in der Arbeitsvorberei tung Vielmehr spielen hier grundlegende stofflich bedingte Rahmen ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 175 bedingungen eine Rolle die f r eine sinnvolle Planung unabdingbar sind aber nicht als Realdaten in die Planungssysteme eingehen so finden sich immer wieder Beispiele daf r dass die in elektronischen Arbeitspl nen hinterlegten Zeiten f r einzelne Arbeitsg nge nicht mit den real erforderlichen Zeiten bereinstimmen Dies trifft dann h ufig in kumulativer Wirkung mit nicht zeitnah in die Kapazit tsplanung zu integrierenden teilweise stofflich schlicht gar nicht kompensierbaren Bedingungen zusammen z B St rungen einzelner Anlagen Versp tung oder mangelnde Qualit t von Zulieferteilen u Typischerweise kommt es zudem geh uft zu einer Suche nach etwas was ma
347. st demnach dass sie sich stimmig einf gt in die nationalen und regionalen Bedingungen in denen das Unternehmen operiert Ein langfristig existenzf higes Produktionsmodell besteht aus drei Faktoren der Produktpolitik der Produktionsorganisation und den Arbeitsbeziehungen die auf einem stabilen Kompromiss zwischen Stakeholdern Management Besch ftigten und Gewerkschaften beru hen Freyssenet et al 1999 zit in Pardi 2005 S 94 Dieser konzeptuelle Ansatz basiert auf Studien die zwischen 1974 und 1992 bei den 15 gr 39 GERPISA Group d Etude et de Recherche Permanent sur l Industrie et les Salari s de l Automobile Das Netzwerk besch ftigt sich seit 1993 in mittlerweile vier gro en Forschungsprogrammen mit industriellen Produktionsmodellen zwischen 1997 und 2003 mit dem Schwerpunkt auf der internationalen Automobilindustrie Das aktuelle Forschungsprogramm 2004 2007 stellt einen Zusammenhang her zwischen unter schiedlichen nationalen Produktionsmodellen und der vari t de capitalism siehe http www gerpisa univ evry fr 84 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA ten Automobilherstellern durchgef hrt wurden Nur drei der unter suchten Unternehmen gelang eine durchg ngige Rentabilit t ber den gesamten Untersuchungszeitraum Honda Toyota und Volkswagen bei jeweils h chst unterschiedlichen Produktionsmodellen und differie renden strategischen Ausrichtungen Masse und Produktvielfalt bei VW Innovation und Flexibilit t
348. sten Lieferanten sind Teil der 1943 in Japan ge gr ndeten Toyota Lieferantenvereinigung Kyohokai und treffen sich mehrmals j hr lich zum Austausch Seit 1977 existieren sogenannte Jishuken freiwillige Studien gruppen der Operations Management Consulting Division OMCD eines bereits 1968 ins Leben gerufenen Netzwerks zur Verbesserung der Zulieferbeziehungen Die rund 60 wichtigsten Zulieferer werden in Kleingruppen nach geografischen und pro duktbezogenen Gesichtspunkten zusammengefasst ihre Mitarbeiter wechseln in drei bis viermonatigen Projekten zwischen den Unternehmen In den USA wurde mit den Plant Development Activities ein hnliches Instrument eingef hrt vgl Sackmann 2005 S 26 f Die Spezifik der Organisation der Zulieferprozesse in der japanischen Automobilindustrie und die strukturelle Abh ngigkeit des Just in Time Prinzips von geografischer N he sind in der deutschsprachigen Arbeits und Industriesoziologie bereits seit den 80er als eine charakteristische Bedingung f r das Funktionieren des Toyotismus bekannt vgl Dohse et al 1984 S 451 ff Der Umgang mit Zulieferern bei europ ischen OEM das zeigen auch meine Untersuchungen bei den Automobil zulieferfirmen AUZ1 3 partiell auch bei ETM ist dagegen noch stark gepr gt von den Pr missen der Lopez Ara Die untersuchten Unternehmen berichten von einem wiederholten W rgegriff auf der Kostenebene nicht von Erfahrungen einer Part nerschaft auf glei
349. sten f r die Automobilbranche und den neuen Markt China mit konomischen Folgen f r die gesamte Branche So hat die Errichtung von neuen teil weise zus tzlichen Produktionsstandorten vor allem in China im Laufe der 90er Jahre zu einer gesch tzten berproduktion von weltweit bis zu 30 gef hrt und die durchschnittliche Kapazit tsauslastung in der Au tomobilindustrie von 80 im Jahre 1990 auf 69 bis zum Jahr 1999 ge senkt PriceWaterhouseCoopers 2000 S 3 zit in Klobes 2005 S 12 Klobes weist darauf hin dass es sich dabei nicht um die Folgen eines f lschlich prognostizierten Marktwachstums handelt sondern dass die 16 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Produktionsausdehnung als eine spezifische Markt und Produktions strategie gesehen werden muss ebd S 12 Neben Asien ist eine der gro en Verlagerungszielregionen aktuell Osteuropa Zwischen 1991 und 2006 haben Automobilfirmen ber 20 Milliarden US Dollar in Ost europa investiert und damit den Anteil der Region an der Welt Auto mobilproduktion von 5 auf 6 8 erh ht PriceWaterhouseCoopers 2007 S 1 Und der Trend in Richtung Osten geht weiter So wird ge sch tzt dass in den kommenden f nf Jahren Produktionsstandorte von Automobilzulieferern und herstellern vor allem in die L nder Tsche chien Ungarn Polen Slowakei und Slowenien verlagert werden und zwar in H he eines Produktionsvolumens von ber sechs Milliarden US Dollar ebd S 4 Ve
350. sultants Telecom Paris Barthel Jochen Korge Axel 2002 Implementierung Ganzheitlicher Produktionssysteme als Aufgabe des Managements Ergebnisse einer Studie in Brownfield Werken der Automobilindustrie In IfaA Hg Ganzheitliche Produktionssysteme Gestaltungs prinzipien und deren Verkn pfung K ln Wirtschaftsverlag Bachem S 27 38 236 LITERATUR Barthel Jochen Feggeler Andreas Nussbaum Meike 2004 Ganzheitliche Produktions systeme Gestaltungsprinzipien und deren Verkn pfung Stuttgart Wirtschaftsverlag Bachem Baudin Michel 2007 Working with machines The nuts and bolts of lean operations with jidoka New York Productivity Press Bauer Hans G B hle Fritz Munz Claudia Pfeiffer Sabine Woicke Peter 2006 High tech Gesp r Erfahrungsgeleitetes Arbeiten und Lernen in hoch technisierten Ar beitsbereichen Aktualisierte und erg nzte Fassung der Erstauflage von 2002 Biele feld Bertelsmann Bauer Hans G Munz Claudia 2004 Erfahrungsgeleitetes Handeln lernen Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens In B hle Fritz Pfeiffer Sabine Sevsay Tegethoff Ne se Hg 2004 Die Bew ltigung des Unplanbaren Wiesbaden Verlag Sozialwissen schaften S 55 76 Beaud Stephane Pialoux Michel 1999 Die verlorene Zukunft der Arbeiter Die Peugeot Werke von Sochaux Montbeliard Konstanz Universit tsverlag Beck Stefan Klobes Frank Scherrer Christoph 2005 Surviving Globalization
351. t al 2006 die der Notwendigkeit folgt mit den nicht intendierten Neben Folgen des modernen Tuns reflexiv umzugehen 60 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 die Flexibilit t selbst zum Standard erhoben wird Damit werden zu dem h chst widerspr chliche Anforderungen an die Besch ftigten ge stellt Unterwerfe Dich dem Standard den du gleichzeitig und perma nent in Frage zu stellen hast In Springers tabellenf rmiger Gegen ber stellung alter und neuer Standardisierungsparadigmen 2005 S 10 wird das besonders deutlich Demnach zeichnet sich starre Standardi sierung aus durch geringe Produktvielfalt eine nur sporadische Opti mierung von Standards und eine Optimierung durch Spezialisten im Sinne eines Industrial Engineerings Bei der flexiblen Standardisierung dagegen werde einer hohen Produktvielfalt begegnet mit einer kontinu ierlichen Optimierung der Standards und dies geschehe durch Spezia listen und Mitarbeiter Ein reflexives Element zeigt sich auch in Bezug auf Prozesse der unternehmens bergreifenden technischen Standardi sierung oder Normung Wurden fr her nur erprobte und etablierte L sungen standardisiert sollen nun schon sehr fr h in der technischen Entwicklung Standards vereinbart werden die nicht konkrete L sungen festschreiben sondern Orientierungspunkte vorgeben Springer 2005 S 10 Mit diesem Verweis auf den Bereich technischer Normung kommt Springer zu dem Schluss der oft behaupte
352. t noch nicht mal wie das hei t jetzt das Lager Dann m ssen wir bei den Kugellagern ganz aufpassen die m ssen je nach Einzel teil X eingepasst werden und das habe ich noch nie gemacht Ich lass mich jetzt auch noch berraschen aber ich geh halt drauf zu Ich hab alles andere auch schon gemacht wo ich gedacht hab Oh das wird schwierig Aber das war nicht so F r mich jetzt speziell w rd ich schon denken dass ich das schon hinkrieg sozusagen Ich mein bei den anderen Baugruppen war es auch nicht anders Ich hab mir schon gedacht ja dort das wird schon schwierig bei der Montage AUZ3 MOMA 0706 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 135 Erfahrene Montagearbeiter zeichnet nicht nur die Anwendung ihrer Er fahrung aus sondern auch der Wille und die Bereitschaft weitere Er fahrungen zu machen Das zeigt sich insbesondere daran wie sie den Wert des Erlebens eines kompletten Neuanlaufs einsch tzen von der Handmontage bis zur Serienfreigabe und an ihrem pers nlichen Bem hen diesem Prozess m glichst von Anfang bis Ende beizuwohnen Also beim ersten Mal so ein kompletter Neuanlauf das hat mir eben Spa gemacht weil es etwas Neues war und da konnte man sich dann auch richtig entfalten und Ideen mit einbringen das war sehr interessant Man f ngt halt an mit Handmontage und kriegt halt dann noch irgendwo mit Wo hakt es ein bisschen Wo k nnte man mit der Maschine Probleme kriegen wenn es automatisiert
353. t sein Eine sachliche De batte der Sozialpartner zur Schaffung solcher erg nzenden Qualifizie rungsstrukturen w re damit wesentlich sinnvoller als die derzeit beste henden rein betriebsspezifischen Ausbildungsmodule Dabei liegt die Betonung jedoch auf dem Wort erg nzend denn es kann nicht um ei ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 213 ne Alternative zur dreij hrigen Ausbildung gehen Wer wie die Arbeit geberseite derzeit nach einer ad quateren Qualifikationsallokation ruft braucht nicht nur eine entsprechende Varianz in den Qualifizierungs angeboten und niveaus sondern auch die M glichkeit diese berbe trieblich vergleichbar zu halten Und wer auf Gewerkschaftsseite die ge rade in der Metall und Automobilindustrie historisch gewachsene Fo kussierung auf die Facharbeiterebene als Organisierungspotenzial berwinden will sollte den angesichts der Arbeitsmarktlage durchaus existenziellen Bedarf der f r Montage typischen Besch ftigtengruppe der Geringqualifizierten an arbeitsmarktg ngigeren Profilen als wichti ge Aufgabe von Interessenvertretung sehen k nnen Die bildungspolitische Debatte zeigt Besch ftigte in der Montage sehen sich widerspr chlichen Anforderungen gegen ber Von einem qualifi zierten Routinearbeiter und von neuen Segmentierungen zwischen ein facher Arbeit und Facharbeit ist die Rede Aber auch von zunehmend notwendigem Prozess und Beziehungswissen Integrations und Kon textwis
354. ter Kreikebaum Hartmut Rohmert Walter Hg 1983 Menschengerechte Gestaltung der Arbeit Z rich Spektrum Fujimoto Takahiro 1999 The Evolution of a Manufacturing System at Toyota New York Oxford University Press Gerst Detlef 2004 Arbeitsorganisation und Qualifizierung In Wiendahl Hans Peter Gerst Detlef Keunecke Lars Hg Variantenbeherrschung in der Montage Konzept und Praxis der flexiblen Produktionsendstufe Berlin Heidelberg Springer S 95 119 Glander Gernot 2006 Erweiterte Kompetenzentwicklung durch integrierte Arbeits Lern und Kommunikationsprozesse das Beispiel Auto5000 GmbH In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver 242 LITERATUR nderungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufli che Bildung Stuttgart Franz Steiner S 180 192 Glaser Barney G Strauss Anselm G 1998 Grounded Theory Strategien qualitativer Forschung Bern Huber Grundke Manfred 2007 Bosch Rexroth Zukunft durch Herkunft Vortrag beim VDMA Kongress Intelligenter Produzieren 2 3 Juli 2007 in Stuttgart Gryglewski Stefan 2005 Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland Reform bedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder Vortrag bei der Fachtagung Arbeits organisation der Zukunft des Instituts f r Arbeitswissenschaft IAW der RWTH Aachen und der Deutschen MTM Vereinigung e V am 15 September 2005 in
355. ternehmen die notwendigerweise weit gehend von stofflichen und realen Erfordernissen abstrahiert und diese reduziert auf betriebswirtschaftliche Kenngr en Bewertungs und Entscheidungskriterien vgl Pfeiffer 2004 S 213 ff 66 MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 Dabei kommt die SAPisierung von Organisationen st rker der Fi nanzmarktseite als den Kunden und Absatzm rkten entgegen Hohl mann 2007 S 254 Sie legt damit die abstrakt stoffliche Basis f r das was als Lego Logik der kapitalistischen Netzwerkgesellschaft Pfeiffer 2003 Schmierl Pfeiffer 2005 bezeichnet werden kann Im Zuge der Shareholder Value Orientierung wird das Outsourcing und Filetieren von Unternehmensbereichen und das Fusionieren und bernehmen von Unternehmen zum Alltag Mergers and Acquisitions sind selbst zur Quelle des Profits geworden und damit wird der Einzelbetrieb selbst zur Ware Die eklatanten Auswirkungen dieser Systeme zeigen sich aber vor allem auf der Handlungsebene im Unternehmen und zwar sowohl im Handeln der Besch ftigten als auch im Handeln des Manage ments Schlie lich sind ERP Systeme keine Arbeits Support Systeme sondern Management Support Systeme ja sie wirken zunehmend sogar als Management Substitut entheben sie doch partiell das Management seiner angestammten Rolle F hren und Entscheiden gegen die Zahlen wird legitimierungsbed rftig F hren und Entscheiden entlang der Zah len wird zu einem kaum hinterfragb
356. tik Jg 7 Heft 4 S 362 379 Bolte Annegret 2006 Interaktionsarbeit in der Softwareentwicklung Produktmanager als Mittler zwischen Kunden und Entwicklern Institut f r Sozialwissenschaftliche Forschung ISF M nchen Bolte Annegret Porschen Stephanie 2006 Die Organisation des Informellen Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag Wiesbaden Verlag f r Sozial wissenschaften Boyer Robert Freyssenet Michel 2003 The Productive Modells London Palmgrave Buch Markus 2006 Standardisiertheit von Arbeitsbedingungen Ein Problemfeld der Arbeitswissenschaft am Beispiel der Automobil zuliefer industrie In Clement Ute Lacher Michael Hg Produktionssysteme und Kompetenzerwerb Zu den Ver nde rungen moderner Arbeitsorganisation und ihren Auswirkungen auf die berufliche Bildung Stuttgart Franz Steiner S 55 72 Buck Hartmut 2003 Einleitung In Reif Armin Buck Hartmut Hg Innovationsf hig keit in der Montage bei sich ver ndernden Altersstrukturen Stuttgart IRB S 11 22 Buck Hartmut 2006 Mitarbeiterqualifzierung in der Montage In Lotter Bruno Wien dahl Hans Peter Hg Montage in der industriellen Produktion Optimierte Abl ufe LITERATUR 239 rationelle Automatisierung Ein Handbuch f r die Praxis Berlin Heidelberg New York Springer S 443 462 Buck Hartmut Reif Armin 2003 Soziale und organisatorische Innovation In Reif Armin Buck Hartmut Hg In
357. tion Neben der eigentlichen Montage spielt gerade bei modernen flexiblen Montageprozessen das Drumherum eine immer wichtigere Rolle Unsere Erhebungen zeigen dass Erfahrung nicht nur im Umgang mit Technik Maschinen und Produkt bedeutsam ist sondern auch und zunehmend in Bezug auf die Gruppe und das Gruppenhandeln Leis tung Qualit tssicherung und Materialfluss Disposition und Organisa tion haben als Anforderungsdimension in den letzten Jahren deutlich zugenommen und zu ihnen geh rt eben nicht nur ein neuer Kanon an Fachwissen sondern auch spezifische Auspr gungen von Erfahrung 4 2 1 Gruppe Dimension Auspr gung Ganzheitliche Wahrnehmen der anderen um Zusammenarbeit zu gew hrleisten Wahrnehmung Dialogische Sich eintakten in die technischen Abl ufe und in die Gruppe Vorgehensweise Assoziation und Gesp r Wissen um das Erfahrungswissen und die Erfahrungsgrenzen bei sich und anderen Empathische Beziehung Wenn s um die Sache geht w chst die Gruppe Tabelle 10 Auspr gung Erfahrung in Bezug auf die Gruppe Im Arbeitsleben ist Erfahrung nicht nur in Bezug auf den Umgang mit technischen Dingen wesentlich auch das betriebliche soziale Umfeld ist Quelle wie Anwendungsfeld f r Erfahrung Und das wichtigste so ziale Umfeld in der Montage ist die eigene Arbeitsgruppe Bei Gruppen arbeit in der Montage bezieht sich Erfahrung nicht nur auf die Anwen 156 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAG
358. tionsf higkeit in der Montage bei sich ver ndernden Altersstrukturen Stuttgart IRB Reinberg Alexander 2004 Geringqualifizierte Modernisierungsverlierer oder Bil dungsreserve In Dauser Domenique Zeller Beate Richter Rolf Hg Zukunft der 250 LITERATUR einfachen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozessdienstleistung Bielefeld Ber telsmann S 61 75 Richter Michael 2006 Gestaltung der Montageorganisation In Lotter Bruno Wiendahl Hans Peter Hg Montage in der industriellen Produktion Optimierte Abl ufe ra tionelle Automatisierung Ein Handbuch f r die Praxis Berlin Heidelberg New York Springer S 95 126 R der Wolf J rgen 2005 Perspektiven der Arbeits und Zeitwirtschaft Vortrag bei der Fachtagung Arbeitsorganisation der Zukunft des Instituts f r Arbeitswissenschaft IAW der RWTH Aachen und der Deutschen MTM Vereinigung e V am 15 Sep tember 2005 in Aachen Sackmann Sonja A 2005 Toyota Motor Corporation Eine Fallstudie aus unternehmens kultureller Perspektive G tersloh Bertelsmann Stiftung Sandberg Ake 1994 Volvoism at the end of the road Does the closing down of Volvo s Uddevalla plant mean the end of a human centered alternative to a Toyo tism In Volvo Uddevalla Questions ouvertes par une usine ferm e Actes du GERPISA No 9 Mars 1994 pp 145 159 Sauer Dieter D hl Volker 1997 Die Aufl sung des Unternehmens Entwicklungsten
359. trahlt werden das dreht sich automatisch Teile rein das dreht sich sie werden be strahlt Dann haben wir eine wo ich mit der Hand strahle und eine die nur von oben draufstrahlt Jetzt hatten wir einen Riesenauftrag von Kunde B die Teile mussten wir fertigen Ja aber wir h tten die mit der Hand strahlen m ssen Da schaffen Sie maximal 200 St ck in acht Stunden Aber Mensch wir m ssen und wie kriegen wir das jetzt hin K nnen wir die schneller strahlen oder wie ma chen wir das mit der Hand Erstmal Es geht auf die Knochen zwei tens Diese 200 St ck bringen uns nicht wirklich weiter Da muss schon St ckzahl rauskommen Wir konnten die nicht in die Maschi ne reinschmei en einpacken weil da wird der Sand von oben drauf gepresst und dieser Sand muss ja wieder ablaufen und eben ein F r derkreis das ist immer ein Kreislauf Und diese B nder haben Ab st nde Das dreht sich und da sind immer solche Balken dass der 182 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Sand ablaufen kann H tten wir die Teile da jetzt reingeschmissen dann w re zwangsweise irgendwann dieses Teil da jetzt verkantet und w re nach oben geschlagen h tte das Schleuderwerk kaputt gemacht h tte das Band zerschlagen h tte die Teile zerrissen h tte also mehr Schaden angerichtet als alles andere Also hat man gesagt Das machen wir hier mit der Hand Ja da haben wir uns hingesetzt mein Kollege und ich und ja was haben wir gemacht Wir haben
360. trieb Hamburg VSA Warnecke Hans J rgen Hg 1996 Die Montage im flexiblen Produktionsbetrieb Tech nik Organisation Betriebswirtschaft Berlin Heidelberg New York Springer Weber J rgen 2002 Was machen Controller wann warum Ein berblick Vallendar Advanced Controlling Weber J rgen David Ulrich Prenzler Carsten 2001 Controller Excellence Strategische Neuausrichtung der Controller Vallendar Advanced Controlling Weber J rgen Hirsch Bernhard Rambusch Ren Schl ter Hendrik Sill Frauke Spatz Almuth 2006 Controlling 2006 Stand und Perspektiven Vallendar Advanced Con trolling 254 LITERATUR Weinkopf Claudia 2007 Gar nicht so einfach Perspektiven f r die Qualifizierung Arbeitsgestaltung und Entlohnung In Gespr chskreis Arbeit und Qualifizierung Perspektiven der Erwerbsarbeit Einfache Arbeit in Deutschland Bonn Friedrich Ebert Stiftung S 25 34 Wiendahl Hans Peter Gerst Detlef Keunecke Lars Hg Variantenbeherrschung in der Montage Konzept und Praxis der flexiblen Produktionsendstufe Berlin Heidelberg Springer Wilms Wellford W Hardcastle Alan J Zell Deone M 1994 Cultural Transformation at NUMMI In Human Resource Management and Industrial Relations Vol 36 No 1 pp 99 113 Witzel Andreas 1989 Das problemzentrierte Interview In J ttemann Gerd Hg Qualitative Forschung in der Psychologie Grundfragen Verfahrensweisen Anwen dungsfelder
361. tsch pfungs kette durch dieses Nadel hr muss alles hindurch Jeder Fehler in vor gelagerten Prozessen wirkt sich hier aus auf St ckzahlen Qualit t Taktzeiten Liefertreue Montage ist der Ort an dem sich Wertsch p fung und Wettbewerbsvorteile entscheiden Und all das in immer k r zeren Zyklen mit st ndig steigendem Qualit tsanspruch und Kosten druck mit zunehmend komplexeren Produkten Quasi nebenbei sol len auch noch die Prozesse kontinuierlich verbessert und die Innova tionsf higkeit erhalten werden Dieses Anforderungsb ndel bew ltigen die Besch ftigten in der Montage Tag f r Tag Sie k nnen dies nicht ohne ein gro es Ma an Wissen leisten und sie m ssen f hig sein die ses Wissen situativ in das richtige Handeln umzusetzen Diese besonde re F higkeit die erfahrungsbasierte Wissensarbeit in der flexiblen Montage ist Gegenstand dieses Buchs Damit wird ein bislang relativ unterbelichtetes Thema in den Blick ge nommen n mlich die Bedeutung und die jeweiligen Auspr gungen von Erfahrung in der industriellen Montage am Montagestandort Deutschland Die Empirie die diesem Buch zugrunde liegt entstand im Verbundprojekt Erfahrungsbasierte WissensArbeit in flexiblen Mon tagesystemen WAMo F rderkennzeichen 02PB4090 gef rdert vom Bundesministerium f r Bildung und Forschung BMBF innerhalb des Rahmenkonzepts Forschung f r die Produktion von morgen und betreut vom Projekttr ger Forschu
362. tschland keineswegs eine obsolete Form von Arbeit geworden ist dass sie immer auch Wissensarbeit war und dass sie es k nftig sogar zunehmend sein wird Weil Montage aber evtl eben gerade wegen der gerade genannten Vor Urteile in den Sozialwissenschaften nicht gerade als ein hip pes Forschungsthema gilt ist ein Einf hrungskapitel unumg nglich das sich mit zwei zentralen und aktuellen Fragen der Entwicklung im Montagebereich befasst der Frage der einfachen Arbeit und der Frage der Verlagerung ins Ausland Denn die Figur des qualifizierten Fach arbeiters die seit langem im Mittelpunkt vor allem der Arbeits und 14 ERFAHRUNG UND MONTAGE EINE ANN HERUNG Industriesoziologie steht bietet keinen ad quaten Zugang zur Analyse einfacher Montagearbeit Und die in diesem Buch partiell nachge zeichneten aktuellen Prozesse der Rationalisierung und Reorganisation in der Montage sind nicht begreifbar ohne das Wissen um reale und angedrohte Verlagerung von Arbeitspl tzen sei es nach Osteuropa oder nach China Der erste Ann herungsschritt an Montage Kapitel 1 1 besch ftigt sich also mit diesen zwei Fragen die das Feld aktuell besonders stark pr gen Nach dieser das Feld selbst betreffenden Ann herung erfolgen zwei konzeptuelle Ann herungsschritte Montage unterliegt einem starken Wandel technologisch ebenso wie arbeitsorganisatorisch vgl David et al 2000 Im Zuge Ganzheitlicher Produktionssysteme spi
363. tt f r Schritt So mache ich das So wie die Teile nacheinander gef llt werden so zeige ich das Und nat rlich auch mit meiner Erfahrung zu versuchen auch ein bisschen wo es geht noch mit Handmontaget tigkeit beizubringen damit sie das Gef hl auch kriegen f r das Bauteil AUZ3 MOMA 0806 Schlie lich hei t Lernen aus Erfahrung auch Lernen aus gel sten Pro blemen W hrend sich in den Unternehmen auf der Diskursebene eine immer st rker ausgepr gte Diskriminierung des Wortes Problem ein zustellen scheint wissen erfahrene Montagearbeiter um den Wert von 188 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Problemen f r das Sammeln von Erfahrung Nicht nur das urspr ngli che Problem also beispielsweise eine St rungsursache ist damit ge meint Erfahrungslernen speist sich auch aus den kleinen und gro en Problemen die den Weg zu einer L sung gepflastert haben Beispielhaft dazu Also in erster Linie was einer mit Erfahrung halt kann ist das Er kennen und L sen von Problemen Also das spielt eine sehr sehr gro e Rolle Vor allem ist das entscheidend in der Praxis Also weil im Grunde genommen im Idealfall l uft alles nach Plan Aber wie gesagt Bei uns ist der Idealfall ziemlich selten Und da spielt Erfah rung praktisch eine entscheidende Rolle Wenn du schon dieses Problem gehabt hast wenn du schon wei t wie du das Problem l sen kannst oder wenn du das gesehen hast irgendwo bei anderen
364. tung den Austausch dieses Wissens Person Erwerbsbiografie Stellung BIO Erz hlen Sie doch einfach mal zum Einstieg Seit wann sind Sie bei der Firma __ Hier in der Abteilung Und wie sind Sie sozusagen hier gelandet Evtl nachhaken zu Ausbildung vorhergehenden T tigkei ten anderweitiger Montageerfahrung Beschreibung T tigkeit ARB Was sind Ihre Hauptaufgaben T tigkeiten Was f llt denn au erdem noch an Drumrum T tigkeiten an K nnen Sie mir einfach mal einen typischen Arbeitstag schildern Sie kommen also morgens oder zu Schichtbeginn und dann Nach Ar beitsschritten Abfolgen fragen Montageprozessverst ndnis Arbeitsmittel AM Maschinen Anlagen Werkzeuge Allgemein schildern lassen und m glichst genau nachfragen Evtl auch kl ren Was sind die wichtigsten AM Mit welchen arbeiten Sie gerne mit welchen nicht Warum Bei Maschinen Anlagen Steuerung Arbeitsgegenst nde AG Teilprodukte Zulieferteile Rohstoffe Allgemein schildern lassen und m glichst genau nachfragen Evtl auch kl ren Was sind die wichtigsten AG Mit welchen arbeiten Sie gerne mit welchen nicht Warum ANHANG FRAGEFOKUS 259 Eigentlicher Arbeitsgegenstand EAG PROD MP Produkt Monta geprozess Was w rden Sie sagen ist der Gegenstand Ihrer Arbeit Woran ma chen Sie selbst fest ob Sie gut gearbeitet haben Und woran machen andere Ihre Vorgesetzten Ihre Kollegen fest ob Sie gut gear
365. twendig werdende Nachstellen von Anschl gen ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 145 Erfahrene Mitarbeiter beherrschen aber nicht nur den kleinen Eingriff sie wissen auch um die Grenze ihrer Erfahrung Sie experimentieren nicht blind mit der Anlagen und Steuerungstechnik sondern k nnen einsch tzen was ein Fall f r die Instandhaltung ist Am effektivsten las sen sich gr ere St rungen dann beheben wenn Instandhalter und Montagearbeiter ihr je spezifisches Erfahrungswissen wechselseitig an erkennen und vor allem bei der Ursachensuche gemeinsam einset zen Wenn die Zeit es zul sst nutzt der erfahrene Montagearbeiter die Behebung durch die Instandhaltung zum Erwerb weiteren Erfahrungs wissens ber die Maschinen und Anlagen Kleine scheinbar banale Eingriffe z B das Quittieren sind Normalit t und werden von den Montagearbeitern selbst kaum als St rungsbehe bung gesehen Dabei sind auch sie nur m glich auf der Grundlage lang j hriger Erfahrung denn es ist gleicherma en falsch vorschnell zu quit tieren und sich das Quittieren nicht zuzutrauen sondern in jedem Ein zelfall beispielsweise den Gruppensprecher zu rufen Ob die jeweilige Fehlermeldung der Anlage ernst zu nehmen ist oder ignoriert werden kann ohne dass dabei die Qualit t oder der weitere Prozess beeintr ch tigt wird das sind sekundenschnelle Entscheidungen die aber eben deshalb nur von Erfahrenen so getroffen werden k nnen Ja gut
366. uf und den Rhythmen der Kollegen etwa bei der U Linie Was dabei den Ge samtablauf robuster und effektiver gestaltet kann vom Einzelnen trotz dem als eine mit Stress verbundene Anforderung empfunden werden ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE 123 Weil dieses Eintakten jedoch sozusagen auf der stofflich leiblichen Ebe ne funktional Sinn macht wird es getan der Leib kann und will sich sozusagen den stofflichen Erfordernissen dabei nur bedingt entziehen Also beim Montageschritt V ist das schwerer sagen wir mal da bringt dann Erfahrung so ganz viel Weil es gibt unterschiedliche Montage zeiten und da hat man f nf Maschinen Die eine l uft drei die andere l uft f nf Minuten Klar am besten w re es wenn alle gleich w ren aber das hat man fast nie Und mit Erfahrung wei man Wie lange kann ich eine Maschine aufstehen lassen dass sie nicht zu schnell ausk hlt das ist ja f r diesen Montageschritt t dlich dann habe ich Folgeschmutz oder die Teile sind schlecht wenn sie fehleranf llig sind Und dann muss man halt so einen Kompromiss finden Lass ich vielleicht die einmal stehen oder die so ein bisschen stehen daf r mach ich dann die und dann hab ich ir gendwann so einen Rhythmus dann ist das f r mich leichter ein fach Das ist in einem bestimmten Rhythmus zu erledigen Ich kann die alle der Reihe nach zumachen oder ich renn zu der ich renn zu der und renn zu der Ich renn durch die Gegend wie so
367. uft und Raum fahrt PT DLR Bereich Neue Medien in der Bildung 4 Detaillierte Informationen zu diesen Projekten ihrer Struktur und ihren Inhalten sowie zu weiteren Ver ffentlichungen finden sich auf den projektbezogenen Websei ten www integrunt de und www sfb536 mwn de VORWORT 11 sorgf ltige Zuarbeiten Und nicht zu vergessen Lesbare B cher erfor dern ein fundiertes Lektorat und f r dieses danke ich Frank Sei Vor allem aber danke ich jedem einzelnen Interviewpartner in den un tersuchten Unternehmen f r die Bereitschaft so offen konkret und teilweise direkt am Arbeitsplatz intimste Details der allt glichen Her ausforderung ihrer Arbeit mit uns zu teilen Daf r an dieser Stelle einen ganz besonderen Dank an die ber 60 Interviewpartner und die unz h ligen Beteiligten an Gruppendiskussionen und Workshops im Rahmen der verschiedenen Projektaktivit ten Die wissenschaftliche Aufarbei tung dieser Interviews und damit der Gegenstand dieses Buchs w re Makulatur ohne die enthusiastische Erz hl und Zeigefreude der be fragten Montagearbeiter die wir erleben durften Wir haben dabei un glaublich spannende erstaunliche und begeisternde Menschen kennen gelernt Und nur ihnen ist es zu verdanken dass ein erster Lichtkegel auf einen Bereich fallen konnte der meist im Dunkel der ffentlichen und wissenschaftlichen Wahrnehmung liegt die Montagearbeit am Montagestandort Deutschland Sabine Pfeiffer M nchen
368. ugenwin keln sozusagen im peripheren Blick zu haben w hrend der unerfahrene Montagearbeiter sich zu stark auf das eigene Tun konzentriert Genau ich seh das immer ich seh da muss ich jetzt wieder ein greifen da muss jetzt wieder was passieren genau Und das sieht man dann halt Man hat das im Gesp r Wenn ich jetzt ganz neu w re w sste ich nicht wo ich anfangen und wo ich aufh ren muss Aber so hat man das im Gef hl man wei es Es ist schon vorge kommen dass Leute sich auf etwas konzentriert haben und haben das Umfeld vergessen Man kann immer gucken ob das eine gut bedient ist und vergisst die anderen Das darf nicht passieren pas siert eigentlich auch nicht wenn man die Erfahrung hat Dann guckt man immer berall irgendwie genau AUZ1 MOMA 0606 52 Auf der Diskursebene wird daher das Ausweichen auf Leiharbeitnehmer oder eine Verlagerung der T tigkeit teilweise als relativ unproblematisch gesehen Aber gleich zeitig werden im Vorfeld einer Verlagerung faktisch enorme Anstrengungen unter nommen um jegliche Produktionsausf lle und Qualit tsprobleme selbst in der An laufphase m glichst zu minimieren In den untersuchten Bereichen geh rt dazu bei spielsweise eine bereits Monate vor der Verlagerung beginnende berproduktion auf Halde also die Lagerhaltung die man ansonsten wie der Teufel das Weihwasser meidet erm glicht durch Mehrarbeit im Stammwerk sowie intensive und oft er staunlich lange Anlernphase
369. und Mitbestimmung sind unter Beschuss vgl Kapitel 5 1 und 5 2 sie sind vor allem die vorherrschen den Vehikel neuer Informatisierungstrends Mit ihrer Ausrichtung auf Wertsch pfung Standardisierung und systematische Selbst Ratio nalisierung und mit der wachsenden Bedeutung der Elemente Visua lisierung und Controlling h lt die Zahl in neuer St rke Einzug in der Montage Sehen wir uns zun chst die aktuellen Entwicklungen auf der Ebene von Prozess und Arbeitsorganisation an Ganzheitliche Pro MONTAGE UND INFORMATISIERUNG TAYLORISMUS 2 0 53 duktionssysteme und ihr Rationalisierungsprinzip einer Flexiblen Stan dardisierung 2 2 1 Ganzheitliche Produktionssysteme Auch wenn sie im Sinne einer systematischen und konsistenten Ver kn pfung verschiedener Modernisierungsans tze derzeit noch eher die Ausnahme als die Regel Lay Maloca 2005 S 6 darstellen Ausge hend von den Automobilherstellern und zunehmend in deren Zuliefe rerbereiche ausstrahlend gelten Ganzheitliche Produktionssysteme in Anlehnung an das Toyota Produktionssystem aktuell als das favorisierte Paradigma vgl Barthel et al 2004 DMTM 2002 Spath 2003 Ziel ist eine Senkung der Produktionskosten durch die Vermeidung von Ver schwendung in allen die Produktion betreffenden und charakterisieren den Prozessen inklusive der Logistik Ganzheitliche Produktions systeme stellen methodische Regelwerke im Sinne von Handlungsan leit
370. und auf er m glichen Das hat man sich selbst angelernt Weil keiner wusste ja vorher wie die Maschine funktioniert Das ist ja jetzt mein Vorteil weil ich war von Anfang an vom Aufbau bis jetzt dabei Da war ein Mon teur der hat das da aufgebaut und dann hat der ne Einweisung ge geben Pass mal auf hier ne Unterweisung das ist der Filter das ist das Per das ist der Beh lter und der l uft da r ber unterschreib mal Und dann ist der weg und wir stehen da beim ersten Problem Jetzt musst du da auf eigenen F en stehen So und dann jetzt musst du die Maschine jetzt sauber machen Das alte Per muss run ter das l muss raus das hat aber noch nie einer gemacht wie macht man das denn Mit Schwei aber dann ging es Und deswe gen ist heute auch die Selbstsicherheit da Wenn sie da einen neuen hinstellen sie k nnten nie sagen Pass auf in 100 Stunden musst du die Maschine beherrschen ja Das klappt nicht Weil es ist nie ga rantiert dass keine St rung auftritt und was f r eine St rung auf tritt Es kommen heute noch St rungen vor da stehen wir da und sagen Hm was ist das Wir haben ein St rungsbuch gut Aber das muss da nicht drinnen stehen Weil wahrscheinlich auch andere Fehler auftreten oder aufgetreten sind und wir haben total andere Sachen AUZ1 MOMA 0606 Die Neuen kommen jetzt dann auch an die automatische Anlage mit dran werden angelernt Das mache ich So wie die Anlage halt funktioniert Schri
371. und wenn sie zu stande kommt unter Mitwirkung erfahrener Besch ftigter Flexibel aber ist und bleibt sie nur wenn sie das Elastizit tspotenzial von Erfahrung in diesen Pro zessen anerkennt und ber cksichtigt und Standards entwickelt die eine weitere Genese und Nutzung von Erfahrung erm glichen statt verhindern Erst dann bekommt die Aussage Sinn dass Standardisierung und Flexi bilit t keine Gegens tze sein m ssen und erst dann beantwortet sich die Frage wie die Prozesseigner dazu gewonnen werden k nnen ihr tacit knowledge preiszugeben Springer Meyer 2006 S 52 f quasi automatisch Denn bei einer erfahrungsf rderlichen Flexiblen Standardi sierung h tten sie es ja tats chlich mit einer Standardisierung ihrer Arbeit ebd und nicht unter der Hand auch mit einer Standardisie rung ihres Arbeitshandelns zu tun Zudem kann tacit knowledge prinzipiell nur sehr bedingt preisgegeben werden Es entzieht sich sei ner vollst ndigen Formalisierung es bleibt sozusagen immer ein St ck weit angewiesen auf seinen lebendigen Tr ger Allerdings kann tacit ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 229 knowledge und genau diese Gefahr best nde bei einer flexiblen Standardisierung ohne erfahrungsf rderliche Strukturen in seiner Anwendung verhindert in seiner Entfaltung behindert und damit in seinem Potenzial unterdr ckt werden Es f llt auf dass der vorherrschende Blick nach dem Motto Von To
372. ung ihres Produktions volumens in den 70er Jahren 1980 zum Weltf hrer der automobilpro duzierenden L nder auf Dohse et al 1984 S 448 Nicht zu untersch t zen als Erfolgsfaktor ist die schiere Gr e und damit verbundene Kapi talkraft Toyotas So lag der B rsenwert 2005 so hoch wie der von Gene ral Motors Ford Volkswagen Renault und Peugeot zusammen J r gens 2006 S 17 Toyota war damit mehr wert als BMW DaimlerChrys ler Porsche und Volkswagen zusammengenommen vgl Blume Lam parter 2007 Der Konzern verdiente im vergangenen Jahr fast 15 Mil liarden Euro mehr als je ein Konkurrent zuvor ebd Und die wirt schaftliche Erfolgsstory scheint ungebrochen Der Bericht f r das erste Quartal des aktuellen Fiskaljahres April Juni 2007 zeigt eine Steige rung der Nettoerl se allein im Automotivebereich in H he von fast 16 im Vergleich zum Vorjahresquartal Toyota Motor Corporation 2007 S 4 Trotz eines in Deutschland immer noch geringen Marktanteils von 4 4 stieg im Gesch ftsjahr 2006 07 der dort erzielte Umsatz um rund 12 Toyota Deutschland GmbH 2007 S 3 Im Jahr 2006 hat Toyota weltweit rund 286 000 people working including those dispatched from other companies d h Besch ftigte inklusive Leiharbeiter Toyo ta Motor Corporation 2007a S 7 und unterh lt 52 Produktionsstand 86 TOYOTA ODER NICHT TOYOTA orte au erhalb Japans in 26 L ndern ebd S 10 In der 2002 ver ffent lichten Glob
373. ung und die Methoden des Leh rens meist an Fachwissen an Sachlogik und an der M glichkeit eines planbaren Handelns Auch bei der Bewertung von Leistung spielen er fahrungsbasierte F higkeiten selten eine Rolle Jeder wei zwar wer zu den erfahrenen Kollegen den alten Hasen geh rt Was diese aber wirklich k nnen was das Mehr und das Andere ist das sie Neulingen am gleichen Arbeitsplatz voraus haben das wird von au en selten sichtbar Das liegt auch daran dass Erfahrung personengebunden ist und immer informelles implizites individuell ausgepr gtes Wissen und Handeln umfasst Diese Qualit ten sind ganz schwer dingfest zu machen man kann sie weder in Datenbanken ablegen noch als theoreti sches Wissen vermitteln Am meisten merkt man die Bedeutung von Er fahrung immer dann wenn sie fehlt wenn der Arbeitsplatz schon ver lagert ist oder der Kollege schon in Rente Erfahrung spielt in allen Arbeitsbereichen eine Rolle auch in der Mon tage Darauf weisen auch einige aktuelle Studien hin So betonen Zeller et al 2004 S 54 es sei das Erfahrungswissen das es Angelernten er m glicht ad quat und situationsgerecht zu handeln Gesamtzusam menh nge besser zu begreifen St rungen zu bew ltigen Qualit tskon trollen effektiver durchzuf hren und Informationen bez glich ihrer Re levanz besser ein und zuzuordnen Buck 2003 S 22 verweist auf die Bedeutung von Erfahrungswissen im Rahmen wettbewerbsf higer de
374. ungen dar und vereinen organisatorische Konzepte z B Prozessge staltung Gruppenarbeit Modelle z B Entgelt und Arbeitszeit und Methoden z B Kontinuierliche Verbesserung TPM Just in Time und Visualisierung vgl Korge 2006 Das DaimlerChrysler Produktions system DCPS 5 das Quality Network Production System ONPS von 23 Flankiert werden diese Ans tze durch eine berwiegend betriebswirtschaftlich domi nierte vor allem im angels chsischen Raum stattfindende Forschung zu Produktions strategien vgl Akca llas 2005 Im Rahmen generischer wie branchenspezifischer in halts wie prozessorientierter Ans tze machen Produktionsstrategien Aussagen zur Fer tigungsaufgabe zur Produktionsstruktur und zum Produktionsprozess ihre Gestal tungsfelder sind Produkte Prozesse und Potenziale Kapazit ten Technologien Integra tion Qualit t Produktionsplanung und steuerung sowie Organisation Produktions strategien sehen die Produktion als strategische Waffe vgl Blecker Kaluza 2003 24 TPM Total Productive Maintenance ein weit ber Ans tze der pr ventiven Instand haltung hinausgehendes ebenfalls auf Toyota zur ckzuf hrendes Konzept zur Erh hung der Gesamtanlagenkapazit ten Bestandteile von TPM sind u a die selbstst n dige und geplante Instandhaltung Qualit tsinstandhaltung bzw management An lauf berwachung sowie Schulung Arbeitssicherheit Gesundheits und Umwelt schutz vgl Al Radhi 2002 Hartmann
375. ungsartefakten herr hren und Un w gbarkeiten die aus den Verwerfungen zwischen Realprozess und Informatisierungsprozess entstehen In der betrieblichen Realit t und damit als Anforderung im allt glichen Arbeitshandeln berlagern sich alle drei Ebenen Empirisch haben sich vor allem diejenigen Qualit ten menschlichen Arbeitshandelns als eine killing application im Umgang mit Unw g barkeiten erwiesen die selbst jenseits des Formalisierbaren zu finden sind Aspekte des subjektivierenden Arbeitshandelns B hle Milkau 1988 B hle Rose 1992 B hle et al 2002 2004 wie Intuition und Gesp r ein Aus dem Bauch heraus Handeln ein assoziatives und bildhaftes Denken und k rpereingeschriebenes Wissen eine ganzheitliche Sinnes wahrnehmung sowie Gef hl und Empathie auch im Umgang mit mate riellen Dingen Seit den 80er Jahren konnte die Bedeutung dieser Hand lungsqualit ten menschlicher Arbeit f r die Bew ltigung von Unw g barkeiten empirisch f r viele verschiedene Arbeitsbereiche gezeigt wer den ob in der chemischen Prozessindustrie oder im technischen Ser vice ob im Ingenieurhandeln oder in der Software Entwicklung vgl Pfeiffer 2004 S 182 ff Diese vielf ltigen empirischen Ergebnisse legen den Schluss nahe dass dies unabh ngig davon zu gelten scheint ob die zu bew ltigenden Unw gbarkeiten aus dem Realprozess der Informati sierung oder den Verwerfungen zwischen diesen beiden Ebenen resul tieren Allein
376. unz 2004 sind besonders geeignet nicht nur die verbor gene Seite professionellen Handelns zu unterst tzen sondern vor al lem auch verborgene F higkeiten Geringqualifizierter und Benachtei ligter zu entwickeln vgl B hle 2004 Das gilt umso mehr f r die in nerbetriebliche Weiterbildung Wo wie in den hier untersuchten Un ternehmen bei Mitarbeitern in der Montage teilweise Sprach sowie Lese und Schreibschwierigkeiten vorliegen sind gerade die erfah rungsgeleiteten Methoden der Vermittlung geeignet komplexe Zusam menh nge erleb und erfahrbar zu machen 5 2 Einige Anmerkungen zur arbeitspolitischen Debatte Um die neuen Produktionssysteme und Rationalisierungsstrategien des Taylorismus 2 0 tobt aktuell eine lebhafte und kontroverse arbeitspoliti sche Debatte Dabei versuchen gewerkschaftliche Positionen dem Gan zen trotz Kritik an flexiblen Standards als betrieblichen Vereinbarun gen ohne tarifliche Absicherung noch Positives abzugewinnen Prin zipiell n mlich b ten Ganzheitliche Produktionssysteme auch Beleg schaften und Interessenvertretungen Ansatzpunkte f r die Gestaltung besserer Arbeit z B durch einen fr hzeitigen Einbezug der Besch ftig ten in virtuell unterst tzte Planungsprozesse Digitale Fabrik Aller dings gelte es dann Optimierungsleitlinien nicht lediglich an rein wirt schaftlichen Pr missen auszurichten IG Metall 2006 S 10 R der 2005 Ob der hier zum Ausdruck kommende ver
377. uppen O da war auch an dauernd irgendwas und die Vorrichtung die funktioniert bis heute nicht einwandfrei Da gibt es am Seitenteil von der Baugruppe N und unten ist das Seitenteil weil bei manchen bei zwei drei ver schiedenen Typen ist oben noch die Baugruppe O drauf und die haben so zwei Zapfen das sind die Aufnahmen f r die Befestigun gen bei unseren Kunden Und die Vorrichtung ist so knapp bemes sen die hat auch Sensoren wenn die Sensoren nicht ausl sen dann haben wir keine Pressluft also kann man den dann auch nicht zu sammenschrauben und das ist alles so eng gemacht aus dem Win kel dass das oft nicht den Sensor ausl st weil der wirklich sehr empfindlich ist Oder ich krieg sie gar nicht durch oder besser rein d h ich muss mit dem Hammer herumklopfen dass ich die Stifte einigerma en wieder gerade krieg dass der da reinpasst Und das ist alles was uns da Zeit wegnimmt ohne Ende und dann auch noch Probleme mit den Baugruppenteil W gut das ist zwar ein 180 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE junges Projekt was wir da haben aber trotzdem Da ist so eine spezielle Mutter im Baugruppenteil E und die wird undicht di rekt zwischen Baugruppenteil W und zwischen der Buchse wird es undicht und manchmal kommt es vor dass wir 100 St ck machen und so 20 30 St ck kommen undicht raus und zwar nur deswegen Da muss man Loctite auftragen also das ist eine Geschichte die wir bis jetzt noch
378. uspr gung Erfahrung in Bezug auf den Materialfluss 172 ARBEITSVERM GEN UND ERFAHRUNG IN DER MONTAGE Ganzheitliche Produktionssysteme zielen nicht nur auf die Optimierung der eigentlichen Montageprozesse ebenso zentral ist die laufende Ver besserung mit dem Ziel eines ungehinderten Materialflusses Die daf r gefundenen L sungen sind nach Produkt und Montageart h chst un terschiedlich Es finden sich Kanban Systeme die selbst die Zulieferer einbinden Es gibt so genannte Milkrunner deren Aufgabe die zyklische Materialbeschaffung ist und die damit die Gruppen von der Material beschaffung entlasten In Gro serienfertigungen ist die innerbetriebli che Logistik teilweise sogar an externe Dienstleister outgesourct In der Unikat und Klein st serienmontage wiederum liegt oft nicht nur der Materialfluss sondern sogar die Materialbeschaffung mit in der Verant wortung der Mitarbeiter in der Montage W hrend im Zuge der teil autonomen Gruppenarbeit und der Lean Production die Verantwortung f r den Materialfluss sehr stark in die Gruppe verlagert wurde herrscht nun die Tendenz vor die Gruppe wieder davon zu entlasten Zudem versprechen die IT Systeme zur Produktionsplanung und steuerung PPS einen zeitnahen und exakten berblick ber Materialfl sse und Lagerorte kein Auftrag soll freigegeben werden wenn nicht alle not wendigen Teile verf gbar sind W rden alle diese logistischen organi satorischen und IT Ma nahmen reibungslos
379. verfassungsgesetzes zugrunde IfaA 2002 S 12 Der Tonfall in der Debatte wird h rter So konstatiert Huber 2006 S 149 einen arbeitspolitischen Rollback und begreift die Signale von Arbeitgeberseite als klare Kampfansage die Reduzierung der Takt zeiten auf unter eine Minute die Dequalifizierungsdebatte rund um Montagearbeit die Zunahme von Schicht und Wochenendarbeit die zunehmende K ndigung von Leistungsentgelten im Zuge der ERA Ein f hrung usw Er pl diert f r eine High Road Strategie und zwar nicht mehr nur mit dem Argument dies sei letztlich aus wirtschaftlichen Gr nden die bessere Variante ebd S 150 f sondern auch mit der 54 Die Rolle und Einbindung des Betriebsrats wird in diesem Zusammenhang nicht aus der Mitbestimmungsperspektive betont sondern weil sein Verhalten in Bezug auf die Schaffung von Akzeptanz und damit f r einen nachhaltigen Erfolg des Implementie rungsprozesses als besonders relevant eingesch tzt wird Barthel Korge 2002 S 34 55 Von Arbeitgeberseite wird im Zusammenhang der Debatten um Ganzheitliche Pro duktionssysteme und Flexible Standardisierung die Mitbestimmung ebenso als hin derlich angegriffen wie die Notwendigkeit ja sogar die prinzipielle M glichkeit ar beitswissenschaftlich abgesicherter Gestaltungsleitlinien vehement bestritten wird vgl Gryglewski 2005 und 2007 216 ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG durchaus politisch normativen Forderung nach einer Qualit
380. von Controlling und Accountingsystemen dar ber ihre Verbin dung mit PPS reicht ihre Wirkung bis in die Produktion Ohne eine das ganze Unternehmen durchziehende datentechnische Unterst tzung w re eine zeitnahe Generierung und Bewertung von Kennzahlen nicht denkbar F r den Diffusionserfolg von ERP Systemen steht dessen un bestrittener Marktf hrer SAP Seit seiner Gr ndung 1972 hat sich das Unternehmen mit einem j hrlich durchschnittlichen Umsatzwachstum von 44 Meissner 2001 einen Marktanteil von ber 62 SAP Ge sch ftsbericht 2005 erobert und blickt auf weltweit ber 70 000 Installa tionen Hohlmann 2007 S 48 zur ck Die Wirkmacht dieser Systeme liegt aber nicht nur in ihrer quantitativen Verbreitung sondern vor al lem in ihrer inneren Logik begr ndet Betriebliche Abl ufe werden ex ante im Sinne eines Best Way aus rein betriebswirtschaftlicher Perspek tive definiert Dieser abstrakten Vorgabe wird die betriebliche Wirklich keit im Prozess des Customizing so lange angen hert bis sie passgenau an die Logik der Systeme angedockt werden kann Die hierarchische Architektur und die Komplexit t der Systeme tun ein briges Im Bestreben den Pflege und Update Aufwand zu minimieren wird die Dominanz des Best Way ber die realen Erfordernisse noch verst rkt und oft ber Jahre hinweg zementiert Einsatz und Anpassung der Sys teme orientieren sich an der Intention einer zentralen Lenkung Trans parenz und Steuerung von Un
381. weg an die Technik delegiert wurde Aber nicht alle St rungen k nnen rechtzeitig und eindeutig genug von der Technik erfasst und gemeldet werden Selbst bei St rungen die IT gest tzt angezeigt werden k nnen ist die erfahrungsgeleitete Wahrnehmung von St rungen oft schneller und effektiver wie beispielhaft diese Interviewpassagen zeigen Also wir haben so Bedienpulte Da hat man einmal die Station mit den Grundplatten f r die Bef llung haben wir einen f r die Presse haben wir einen f r den Ertrag am Eindr cken haben wir einen und vorne halt f r die Grundplattenfertigung haben wir noch mal einen Und das sind die einzelnen Stationen Alles mit ro ten Lampen Meistens h rt man es aber schon an der Maschine Wenn hinten ein Zischen nicht kommt was eigentlich kommen m sste dann wei man schon Aha AUZ1 MOMA 1006 Man sieht meistens so ne Stelle wo die zu montierende Baugrup pe nicht stimmt da kann man schon sagen Aha das ist das Weil das sind so doofe so nur mit der Hand angeschraubt und durch die Bewegung das Band das ruckelt ja Das ist ja so dass es da so ein Einzelteil raufhaut oder besser reindr ckt und das lockert sich alles mit der Zeit Dann kann man schon sagen Aha da brauche ich gar nicht mehr drauf gucken auf die St ranalyse das sehe ich vor her schon AUZ3 MOM A 0606 Wenn die Presse zum Beispiel steht wenn der Zylinder hochf hrt dann l ftet er immer
382. weise werden im Rahmen eines Qualifizierungstarifvertrags Au tomobilbau Neulinge in drei Stufen zum Automobilbauer mit zertifi ziertem IHK Abschluss ausgebildet Glander 2006 S 183 f neben derartigen unternehmensspezifischen L sungsans tzen fokussiert die berufsp dagogische Debatte auf m gliche Optionen im Kontext des Europ ischen Qualifizierungsrahmens und daran anzukn pfender na tionaler Qualifizierungsrahmen vgl Clement 2006 S 100 ff und 2007 Andere ffnen den Blick gleich auf ein ganzes B ndel nicht weiter spe 53 Die Bedeutung dieser zertifizierten Abschl sse f r den Arbeitsmarkt wird von den Absolventen jedoch als relativ gering eingesch tzt 62 sehen darin keinen oder eher keinen Vorteil bei Bewerbungen au erhalb von Auto 5000 und 57 stimmen der Aussage zu oder eher zu dass das IHK Zertifikat keinen zus tzlichen Nutzen bringe Schumann et al 2006 S 185 Diese zumindest verhaltene Einsch tzung erkl rt sich jedoch evtl mit dem Qualifikationsniveau der Besch ftigten bei Auto 5000 Auf Pro zessteamebene haben immerhin 86 eine einschl gige Facharbeiterausbildung weite re 4 haben ein einschl giges Studium oder Weiterbildungsabschl sse auf Techniker oder Meisterebene absolviert ebd S 176 Es ist naheliegend dass aus der Sicht die ses f r Montage untypisch hohen Qualifikationsniveaus ein zus tzlicher IHK Ab schluss weniger attraktiv erscheint als er sich f r gering oder nicht Qualifizierte
383. yota lernen hei t siegen lernen durchaus blinde Flecken aufweist Nicht nur werden Elemente des Toyota Produktionssystems teils missverst ndlich interpretiert und teils sehr selektiv in deutschen Montagefirmen ber nommen und umgesetzt Die bisherigen und weiter oben vgl Kapitel 3 vorgestellten Untersuchungen bei Toyota selbst haben die Prozesse der Arbeitsorganisation kaum aus einer erfahrungsbezogenen Perspek tive betrachtet es ging dabei um Leistungsverdichtung um Taktzeiten oder um den Umgang mit dem Trade off zwischen Qualit t und Kos ten Eine Analyse bei Toyota die sensibel ist f r die Bedeutung von Er fahrung im hier dargestellten Sinne k nnte eventuell aber noch ganz andere St rken Toyotas zu Tage f rdern die in der derzeitigen Debatte zu Ganzheitlichen Produktionssystemen so gut wie keine Rolle spielen Dabei geh ren sie vielleicht integrativer und selbstverst ndlicher zum Original Toyota J rgens 2006 S 27 als das im Rest der Welt bislang angekommen ist Zwei Indizien zumindest finden sich f r eine m gli cherweise durchg ngigere und bewusstere Anerkennung der nicht for malisierbaren Seite menschlichen Arbeitsverm gens der Erfahrung Der erste Hinweis bezieht sich auf die f nf Sinne eines Meisters die bei Toyota besonders betont werden so berichten zwei Journalisten der Zeit von einer Werksf hrung im japanischen Lexus Werk Wakikawa der Werkleiter Anm S P ffnet die T r zur
384. zeigen Soll dieses langfristig nicht seinen eigenen Widerspr chen erliegen und ineffizient werden sind auf der Ebene der Mitarbei ter ein gemeinsames Set von F higkeiten das Wissen um eine gro e Va riationsbreite von Prozeduren und die Schaffung stabiler sozialer Bezie hungen auf der Basis eines Minimums an Vertrauen und Respekt erfor derlich a shared set of skills the knowledge of a high variety of pro cedures and the establishment of stable social relationships based on a minimal degree of mutual trust and respect Pardi 2007 S 15 Betrachtet man diese Aussagen dann scheint die Antwort auf die Frage nach Kompetenz und Qualifizierungsanforderungen in der Montage klar Verschiedene Formen des Wandels in der Montage gehen mit stei genden Anforderungen an die F higkeiten der Montagearbeiter und einer Ausweitung des zur Bew ltigung der allt glichen Arbeit notwen digen Wissens einher Allerdings wird die nahe liegende Konsequenz ZUKUNFTSF HIGE MONTAGE BRAUCHT ERFAHRUNG 209 eines Mehr an Bildung und Qualifikation kontrovers und mit neuen bildungspolitischen T nen diskutiert Lacher 2005a S 62 und 2006 sieht im Zusammenhang mit der Zunah me manueller T tigkeiten gerade in den standardisierten Produktions systemen der Automobilmontage einen neuen Arbeitskrafttyp des qualifizierten Routinearbeiters Dieser steht zunehmend ambivalen ten Handlungsanforderungen in den Spannungsfeldern zwischen voll st ndigen
385. zept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 118 123 Schumann Michael 2006a Lernen f r eine zukunftsf hige Industrie In Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg Hamburg VSA S 155 163 Schumann Michael Kuhlmann Martin Sanders Frauke Sperling Hans Joachim Hg 2006 Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den To yota Weg Hamburg VSA Seitz Dieter 1992 Arbeit und Organisation in der Serienmontage VDI Fortschritts bericht Nr 260 D sseldorf vdi Sevsay Tegethoff Nese 2007 Bildung und anderes Wissen Zur neuen Thematisierung von Erfahrungswissen in der beruflichen Bildung Wiesbaden Verlag f r Sozialwis senschaften Singleton Green Brian 1993 If it matters measure it In Accountancy Vol 111 Issue 5 S 52 53 Spath Dieter 2003 Ganzheitlich produzieren Innovative Organisation und F hrung Stuttgart LOG_X Spath Dieter Korge Alex Scholtz Oliver 2003 Ganzheitliche Produktionssysteme eine neue Chance f r produzierende Unternehmen In Ratio Jg 9 Heft 3 S 9 11 252 LITERATUR Spath Dieter Scholtz Oliver 2007 Ideen gegen Verlagerung der Montage ins Ausland Aktuelle Erkenntnisse und anstehende Forschungsanfragen In wt Werkstattstechnik online Jg 97 Heft 1 2 S 2 4 Spear Steven Bowen K
386. zu Volvo Automobilherstellung in Schweden Ber lin Springer LITERATUR 237 Berggren Christian 1994 Volvo Uddevalla a dead horse or a car dealer s dream An evaluation of the economic performance of Volvo s unique assembly plant 1989 1992 In Volvo Uddevalla Questions ouvertes par une usine ferm e Actes du GERPISA No 9 Mars 1994 p 129 143 Blecker Thorsten Kaluza Bernd 2003 Forschung zu Produktionsstrategien Ergebnisse und Entwicklungsperspektiven Discussion Paper Universit t Klagenfurt Institut f r Wirtschaftswissenschaften Abteilung Produktionslogistik und Umweltmanagement Klagenfurt Blume Georg Lamparter Dietmar H 2007 Angstgegner der Deutschen In Die Zeit Nr 24 07 06 2007 BMFT Bundesministerium f r Forschung und Technologie Hg 1984 Einsatzm glich keiten von flexibel automatisierten Montagesystemen in der industriellen Produk tion Bonn Boes Andreas Schwemmle Michael 2005 Bangalore statt B blingen Offshoring und Internationalisierung im IT Sektor Hamburg VSA B hle Fritz 2004 Erfahrungsgeleitetes Arbeiten und Lernen ein anderer Blick auf einfache Arbeit und Geringqualifizierte In Dauser Domenique Zeller Beate Rich ter Rolf Hg Zukunft der einfachen Arbeit Von der Hilfst tigkeit zur Prozess dienstleistung Bielefeld Bertelsmann S 99 109 B hle Fritz Bolte Annegret 2002 Die Entdeckung des Informellen Der schwierige Umgang mit Kooperati

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