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Abschlussbericht zum - IMA,ZLW & IfU

1. AiF Abschlussbericht Invoice Seite 105 2 2 7 Diskussion der Ergebnisse und weiteres Vorgehen Wie in der Matrix deutlich zu erkennen ist sind generell alle Methoden der Open Inno vation f r KMU umsetzbar Welche Methode jedoch f r das spezifische KMU in Frage kommt h ngt stark von der jeweiligen Auspr gung der Erfolgsfaktoren im Unternehmen ab Es ist z B deutlich zu erkennen dass die Implementierung der Lead User Me thode im Bereich der Anforderungen an Ressourcen eine recht hohe Auspr gung besitzt da insbesondere die Lead User Methode hohe finanzielle sowie zeitliche Ressourcen voraussetzt KMUs die keinen Zugang zu diesen Ressour cen besitzen sollten also Abstand von dieser Methode nehmen Gleiches gilt in Bezug auf die Implementierung von Toolkits als Open Innovation Methode Die Implementierung solcher Toolkits bedarf ebenfalls hoher finanzieller Ressourcen da sie eine modulare Produktion voraussetzt welche nur durch einen sehr flexib len Aufbau der Fertigung zu erreichen ist Communities Ideenwettbewerbe und Broadcast Search hingegen stellen nur geringe Anforderungen an Ressourcen und w ren im Falle eines Ressourcen Engpasses die richtige Wahl Gleiches gilt in Bezug auf die Implementierung von Toolkits als Open Innovation Methode Die Implementierung solcher Toolkits bedarf ebenfalls hoher finanzieller Ressourcen da sie eine modulare Produktion voraussetzt welche nur durch einen sehr flexib len Auf
2. zielt was meist in Form eines Aufrufs zur L sung auf Onlineplattformen getan wird Im Unterschied zu den Ideenwettbewerben steht hier die L sungsinformation im Mittel punkt also die L sung eines spezifischen Problems im Rahmen einer Innovationsauf gabe Ebenso wie bei den Ideenwettbewerben liegt der prim re Vorteil bei der Broadcast Search Methode in der Integration vieler Personen sowohl mit fachspezifi schem Hintergrund als auch ohne diesen was auch hier zu einer Steigerung der Breite der Probleml sungsans tze f hren kann Des Weiteren besteht der Vorteil darin dass Probleme nicht an vermeintlich geeignete Personen delegiert sondern lediglich zur L sung ausgeschrieben werden Die Teilnehmer selektieren sich dann entsprechend ihrer Pr ferenzen und F higkeiten selbst Dies kann zu erheblichen Steigerungen der Qualit t der L sungen f hren Denn zur L sung selektieren sich Teilnehmer nur wenn sie Interesse an der Fragestellung haben und ihre Kompetenzen als entsprechend relevant und ausreichend beurteilen F r das Unternehmen bleibt lediglich die Aufgabe die L sungen zu bewerten die besten zu identifizieren und in das gesamte Innovati onsproblem zu integrieren 2 2 3 Analyse der Umsetzungs und Anwendungsbedingungen von Open Innovation in KMU Die Erkenntnisse aus Forschung und Praxis im Bereich der Open Innovation deuten darauf hin dass die Implementierung von Open Innovation die Unternehmen vor ver n derte Anforde
3. AiF Abschlussbericht Invoice Seite 77 100 80 60 40 20 0 lt 50 lt 250 gt 250 E erfolgreich W weniger erfolgreich Abbildung 10 Mitarbeiterzahl erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen Aus Abbildung 10 geht ein eher ausgeglichener Zusammenhang zwischen der Unterneh mensgr e und dem Innovationserfolg hervor es k nnen keine wesentlichen Unter schiede in Hinblick auf die Unternehmensgr e und den Innovationserfolg festgestellt werden Ein wesentliches Kriterium zur Bestimmung der Innovationskraft eines Unternehmens ist dagegen die F amp E Quote Diese gibt Auskunft dar ber welchen Anteil des Jahres umsatzes ein Unternehmen f r Forschungs und Entwicklungsaktivit ten ausgibt Diese wiederum sind eine wesentliche interne Quelle f r Neuerungen im Sinne von Innovatio nen Somit gibt Abbildung 11 Auskunft ber den Umsatzanteil von KMU der in den letzten drei Jahren in F amp E Aktivit ten investiert wurde Die meisten befragten KMU weisen sehr geringe Ausgaben f r Forschung und Entwicklung auf 215 N Um zu untersuchen was erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen unterschei det wurden die befragten KMU auf Basis der eigenen Angaben in zwei Gruppen geteilt Hierzu wurde der durchschnittliche Umsatzanteil im Jahr 2010 aus in der Periode 2008 2010 eingef hrten neuen Produkte radikale und inkrementelle Innovationen ermittelt Der aus SPSS ge
4. Scanning von Literatur Internet Definition der Projektziele Selektion der wichtigsten Trends 3 gt Suche nach Lead Usern im Zielmarkt gt Suche in analogen M rkten gt Findung und erste Evaluation der Lead User Lead User Workshop Auswahl der Teilnehmer Planung des Workshop Durchf hrung und Bewertung der generierten L sungskonzepte Frage 3 F r wie wichtig w rden Sie die folgenden Key Performance Indicators als Bestandteil Ihres Steue rungsinstrumentariums und damit als Einflussgr e auf den Erfolg der Lead User Methodik in Ab h ngigkeit von der zugrunde liegenden Phase beurteilen a Key Performance Indicators der Initiierungsphasen 1 3 Projektdefinition Trendanalyse Identifikation Lead User Very Important Important Neutral Anteil Personalausgaben an durchschnittlichen Personalkosten vergleichbarer konventionell gef hrter Innovationsprojekte in den Phasen der O O o Projektvorbereitung lnitiierungsphasen Einger umter Freiheitsgrad durch das Top Management f r die Suche nach analogen Suchfeldern au erhalb des O O O Kerngesch fts Anzahl bereits existierender Beziehungen zu Lead Usern Gr e des bestehenden LU Netzwerkes im Verh ltnis zur O O O Gesamtmenge aller externen Kooperationsbeziehungen Dauer f r die Identifikation geeigneter Lead User O O O Neuartigkeit der Zielsetzung bzw Disruptivit t des definierten Suchfeldes im Vergleich zu bisheri
5. So stellen Rezessionsphasen zwar eine allgemeine Ge fahr dar bergen aber dennoch gerade f r KMU auch Chancen sich gegen ber Gro un ternehmen zu profilieren Des Weiteren stehen KMU der bevorstehenden demografischen Entwicklung und dem daraus resultierenden Problem einer Verknappung des Arbeitskr fteangebots gegen ber Insbesondere bei der Besetzung von Fach und F hrungskr ften ergeben sich Probleme bei der Personalsuche Denn durch den demografischen Wandel existieren auf der einen Seite immer weniger junge Menschen die im digitalen Zeitalter aufge wachsen sind und somit gut mit den neuen Formen der IuKT umgehen k nnen Auf der anderen Seite entsteht eine wachsende Anzahl lterer Menschen die sich h ufig mit neuen Technologien nicht gut auskennen Dar ber hinaus ist wie zuvor bei der Er l uterung der wirtschaftlichen Bedeutung von KMU dargestellt wurde der Anteil an der Lehrlingsausbildung berproportional gro Jedoch wechseln die in KMU gut ausgebil deten Fachkr fte aufgrund attraktiverer Entlohnung h ufig in Gro betriebe Diese Per sonalabwanderung kann als Gefahr gesehen werden da dies einen Mangel an fachlich kompetentem Personal implizieren kann Dar ber hinaus sehen sich KMU aufgrund der zunehmenden Knappheit nat rlicher Ressourcen neuen Herausforderung gegen ber indem sie mit einer steigenden Anzahl von Umweltauflagen gefordert durch Politik und Gesellschaft konfrontiert sind Di
6. passt das berhaupt zusammen Erf hrt das Management von Innovationen mittlerweile breite Akzeptanz in der Wissenschaft und Unternehmens praxis so wird die Notwendigkeit eines Innovationscontrollings als unterst tzende Sub funktion des Innovationsmanagements immer noch durchaus kritisch gesehen Der Erfolg einer Innovation erfordert zum einen optimale organisatorische Rahmenbedin gungen die den Forschern und Entwicklern gen gend Handlunggsfreiheit einr umen um ihre Kreativit t und ihr innovatives Potenzial entfalten zu k nnen Andererseits m s sen jedoch diese Handlungsspielr ume durch entsprechende Planungs und Kontrollin strumente gewisserma en eingegrenzt werden da zu viel Freiheit unter Umst nden zu unrentablen Innovationsprojekten und unn tigen Kosten f hrt Viele Innovationsmanager respektive Forscher und Entwickler stehen der Steuerung und Messung von Innovationen negativ gegen ber Diese bezeichnen Controller gerne als Bremser und Blockierer von innovationsbezogenen Aktivit ten die sich f r Kosten senkung einsetzen oder Investitionen kritisch pr fen Innovationsprojekte seien einzig artige nicht reproduzierbare Vorg nge f r die es an geeigneten Referenzgr en mangle und der mit der Innovationsleistung verbundene lange Zeit bzw Entwicklungs horizont w rde sowieso keine sinnvollen R ckschl sse f r aktuelle Managementent scheidungen zulassen Au erdem finden Innovationsprojekte nicht
7. processing system das verschiedene Inputs wie Ideen und Anforderungen verarbeitet und das Ergebnis als Output einem receiving system ber gibt Die Outputs werden anschlie end z B im Falle einer Produktinnovation durch Produktion Marketing und Vertrieb an den Markt gebracht und kommerzialisiert und f hren hinterher f r das Unternehmen zu Outcomes wie Kosteneinsparungen Produkt verbesserungen oder Umsatzsteigerung Der Aufbau des entwickelten Input Process Output Outcome IPOO Diagramms ist in der Abbildung 33 dargestellt Das Framework dient in erster Linie zur systematischen Erfassung und Messung von Arbeitsergebnis sen und Arbeitsleistungen von Innovationsaktivit ten Dabei ber cksichtigt das Modell explizite Messungen von in process output und outcome Variablen und spielt die 221 Das Perfor Messergebnisse zur ck als Input f r zuk nftige Innovationsprojekte mance Measurement System von Brown und Svenson ist insofern ein interessanter Ansatz als dass es existierende Wirkzusammenh nge und insbesondere die notwendi gen R ckkopplungen f r ein sich kontinuierlich verbesserndes System ber cksichtigt und das Innovationsgeschehen somit aus der Unternehmensperspektive darstellt Die Studie Innovationssteuerung 2010 von M ller Janssen 2010 belegt dass die Mehr zahl der Unternehmen stets ein unausgewogenes Kennzahlensystem bestehend aus isolierten Einzelindikatoren verwendet und der Einsat
8. AiF Abschlussbericht Invoice Seite 116 103 365 00 93 028 50 82 692 00 72 355 50 62 019 00 51 682 50 41 346 00 31 009 50 20 673 00 10 336 50 0 00 Investment Trend positive neutral Trend negative No Investment Abbildung 30 Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitssch tzung des Ideenwettbewerbs Zusammenfassend l sst sich sagen dass sich eine Investition in einen Ideenwettbe werb aus KMU Sicht lohnt Schnittpunkt 2 7 gt positiver Trend um erste Ideen bei der Entwicklung eines neuen Produkts zu erhalten und Ideen die durch Kunden gepr gt werden fr h in den Innovationsprozess miteinzubeziehen Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitsbewertung des Broadcast Search Die L sung von Problemen bei der Entwicklung bzw Weiterentwicklung eines Produkts durch ein gro es externes interdisziplin res Netzwerk ist das Ziel der Broadcast Se arch Methode Anders als bei Ideenwettbewerben geht es bei der Broadcast Search prim r um die Ermittlung konkreter L sungsvorschl ge zu einer eindeutig ausgewiese nen zumeist sehr spezifischen technischen Problemstellung Dieser Open Innovation Ansatz basiert auf der Idee Informationen ber ein Problem so breit an ein externes interdisziplin res Netzwerk an Individuen zu streuen dass auch unbekannte Akteure einen Beitrag zur L sung leisten k nnen Durch die Hinzunahme verschiedener ex terner Akteure Solver Community i
9. AiF Abschlussbericht Invoice Seite 31 nehmen und einem Durchhalteverm gen in schwierigen Zeiten nieder Auch die Imple mentierung einer Innovation ist abh ngig von dem traditionsbewussten konomischen Gesp r des Unternehmers Demzufolge stehen mit der Person des Unternehmers auch einige Schw chen von KMU in Verbindung Die alleinige Entscheidungsbefugnis wirkt sich bei falschen Beschl ssen beispielsweise falscher Innovationsausrichtung auf den gesamten Erfolg des Unternehmens aus Die Disparit t zwischen formaler Ein sch tzung und pers nlicher Einstellung bewirkt dass die Person des Unternehmers nicht immer rational entscheidet Auch das Wissensspektrum einer Person umfasst nicht die gesamten Faktoren die f r den Innovationserfolg ma geblich sind Die Hete rogenit t der Entscheidungsaufgaben bewirkt dass diese Aufgaben nicht alle so effi zient getroffen werden wie es bei einem Entscheidungstr ger mit spezialisiertem Wis sen der Fall w re Obwohl die Meinungen der Mitarbeiter unmittelbar zum Innovationsprozess beitragen haben sie nur bis zu einem bestimmten Grad Einfluss auf die finale Entscheidung Diese in KMU vorherrschende zentrale Planung und Entscheidungsgewalt stellt zwar eine einfach umsetzbare Methode dar ist jedoch der Gefahr ausgesetzt dass Pl ne von Mitarbeitern nicht akzeptiert werden und so die Motivation zur Zielerreichung ge senkt wird Dar ber hinaus f hrt die Konzentra
10. Bewertung der L sungs vorschl ge AiF Abschlussbericht Invoice Seite 199 Frage 5 F r wie wichtig w rden Sie f r die Etablierung eines Steuerungssystems f r die Broadcast Search Methode die folgenden Key Performance Indicators als Bestandteil Ihres Steuerungsinstrumentariums und damit als Einflussgr e auf den Erfolg der Methodik in Abh ngigkeit von der zugrunde liegenden Phase beurteilen a Key Performance Indicators der Initierungsphasen 1 3 Identifikation eines Challenge Owners Analyse und Auswahl Intermedi r Vertragsverhandlung und Abschluss Very Unim portant Unim portant Very Important Important Neutral Personalaufwand f r die Suche und Analyse der in O O O O O Betracht gezogenen Intermedi re pro Intermedi r Anzahl der vom Seeker bereits in der Vergangenheit O O O O O ver ffentlichten Problemstellungen pro Intermedi r Anzahl der Vertragsverhandlungsrunden pro Intermedi r O O O O O Prozentuale Terminabweichung z B auf Grund gescheiterter Vertragsverhandlung im Verh ltnis zu vergleichbaren ausschlie lich intern durchgef hrten Forschungs und Entwicklungsaktivit ten in der Initiierungsphase Kompatibilit t der Standardvertr ge der Intermedi re mit dem Vertragslayout AGB des ausschreibenden Unternehmens Anzahl der ber den Intermedi r erreichbaren Solver bzw Probleml ser Gr e der Solver Community im Verh lt nis zur eigenen
11. Planung und Kontrolle d h zur Effizienzsicherung des gesamten Open Innovation Prozesses Dabei wurde auf einen Balanced Scorecard BSC Ansatz zur ckgegriffen AP4 Im Rahmen eines ganzheitlichen Performance Measurements wurde damit im Rahmen der betrieblichen Informationsversorgung ein Werkzeug geschaffen mit des sen Hilfe Performance Indikatoren der Open Innovation Ma nahmen abgeleitet wurden Die beiden abschlie enden Arbeitspakete f nf und sechs dienten zum einen der Ablei tung von Transferma nahmen aus den Projektergebnissen und zum anderen der Do kumentation der Forschungsergebnisse in diesem Abschlussbericht sowie in der Erstel lung eines Praxis gerichteten Leitfadens zur Verwendung der Forschungsergebnisse Die Struktur des Schlussberichts orientiert sich an den Arbeitsergebnissen in den ein zelnen Arbeitspaketen Abbildung 2 illustriert sowohl die Projektstruktur als auch die Gliederung des Schlussberichtes Risiken und Potentialerfassung AP l Abschnitt von KMU 2 ak APII Abschnitt 22 Investitions empfehlungsmetho AP Il Abschnitt de zur Bewertung von 23 Ol in KMU 3 Entwicklung eines Ol j Controllingkonzepts AP IV Abschnitt zur Effizienzsicherung 2 4 Transfer und APV amp Abschnitt Dokumentation der Forschungsergebnisse AP VI 2 5 Abbildung 2 Struktur des Projektes und des Abschlussberichtes AiF Abschlussbericht Invoice Seite 10 2 Forschungsergebnisse Im Folgenden werden die E
12. Seite 133 Gesch ftserfolg steuern zu k nnen Demzufolge leisten Hilgers und Piller hierzu nur einen ersten Ansatzpunkt wie ein entsprechendes eher operativ ausgepr gtes Projekt controlling f r bestimmte Open Innovation Methoden aussehen k nnte Dabei gilt es allerdings zu beachten dass die Autoren mit ihrem Beitrag lediglich auf die Herausfor derungen einer auf den ge ffneten Innovationsprozess ausgerichteten Leistungserfas sung aufmerksam machen wollten Dies ist ihnen sicherlich gelungen in dem sie mit der erweiterten Open Innovation Scorecard strategische wie auch operative Elemente bzw Aspekte eines Controllings beleuchten ohne diese weiter zu konkretisieren Aufbauend auf den Open Innovation Controlling Vorstellungen von Hilgers und Piller sollen monet re Zielgr en im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg und das Verwer tungsrisiko einer Innovation ebenso ber cksichtigt werden wie nicht monet re qualitati ve Key Performance Indikatoren sowie Kennzahlen zeitlicher wissensorientierter und ablauforientierter Aspekte In diesem Zusammenhang m ssen die aus den zuvor be trachteten Studien relevanten Erfolgskennzahlen wie auch Erfolgsfaktoren angepasst bzw multidimensional erg nzt werden Ziel ist die Abbildung der Effektivit t und Effizi enz des ge ffneten Innovationsprozesses durch ein Steuerungssystem das eine sach logisch verkn pfte Beschreibung bzw Darstellung von Kennzahlen und Indikatoren gew hrleist
13. ced Scorecard nicht nur aus einer einfachen Sammlung isolierter Kennzahlen die ir gendwelche lokalen operativen Verbesserungen messen sondern s mtliche betriebli chen Funktionen und alle Aktivit ten im Unternehmen stellen einen Kausalzusammen hang her der auf ein bestimmt abgezieltes Gesamtoptimum des Unternehmens ausge richtet ist z B auf Erl ssteigerung oder Gesamtkostensenkung Ein urs chlicher Zusammenhang zwischen den Kennzahlen der vier Perspektiven ist allerdings nicht erkennbar Ein eher operativer Charakter wird der Konzeption von Hilgers und Piller vor allem dadurch verliehen indem neben methoden bzw projekt bergreifenden Indikato ren insbesondere auch die f r eine strategische ffnungsinitiative einzubeziehenden Instrumente des Open Innovation ber cksichtigt werden Aus den Potenzialen und Erfolgsfaktoren dieser Instrumente leiten die Autoren entsprechende Kennzahlen bzw Key Performance Indikatoren ab vernachl ssigen jedoch eine bertragung auf die verschiedenen Dimensionen der Balanced Scorecard Eine Beschr nkung der Kenn zahlenbildung auf die spezifischen Eigenschaften der Open Innovation Instrumente erscheint wenig sinnvoll Vielmehr sollte auch im Rahmen eines Ol Projektcontrollings von einer ausgewogenen bzw quasi allumfassenden und gut strukturierten Balanced Scorecard ausgegangen werden um somit auch strukturelle Fr hindikatoren f r den 278 Munck et al 2012 AiF Abschlussbericht Invoice
14. denmanagement Anforderungen Prozesse Zufriedenheit Bindung und Wert f r Kunden 3 vollst ndig berarbeitete und erweiterte Auflage Sprin ger Verlag Berlin Heidelberg S 571 624 Uhlmann L 1978 Der Innovationsprozess in westeurop ischen Industriel ndern Berlin 1978 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 189 Tull D 1967 The relationship of actual and predicted sales and profits in new product introductions Journal of Business Vol 40 pp 233 250 Ulich E 2005 Arbeitspsychologie 6 berarbeitete und erweiterte Auflage Verlag vdf Hochschulverlag an der ETH Z rich und Sch ffer Poeschel Verlag Z rich Stuttgart Ulich E 1997 Mensch Technik Organisation ein europ isches Produktionskon zept in O Strohm E Ulich Hrsg Unternehmen arbeitspsychologisch be werten Ein Mehr Ebenen Ansatz unter besonderer Ber cksichtigung von Mensch Technik und Organisation vdf Hochschulverlag an der ETH Z rich Z rich S 5 18 Vahs D Burmester R 1999 Innovationsmanagement Stuttgart 1999 von Hippel E 1978 A customer active paradigm for industrial product idea genera tion Research Policy Vol 7 pp 240 266 von Hippel E 1988 The sources of innovation Oxford Oxford University Press 1988 von Hippel E 1994 Sticky information and the locus of problem solving Manage ment Science Vol 40 4 pp 29 439 von Hippel E 2005 Democratizing innovation Cambridge
15. 2000 Pfohl 2006a Noteboom 1994 28 Sch rer 1998 9 Pfohl 2006b Brunswig Eichenlaub 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 16 Organisation KMU sind h ufig so organisiert dass dem Unternehmer alle Mitarbeiter untergeordnet sind Diese Grundform der Gestaltung von Weisungsbefugnissen unterliegt einer traditionellen Organisationsform der Linienorganisation Diese klassisch hierarchische Aufbauorganisation zeichnet sich dadurch aus dass einzelne Mitarbeiter oder Abteilun gen jeweils nur von einer vorgelagerten Instanz Weisungen erhalten Entscheidungen werden wenig delegiert und die Mitarbeiter partizipieren kaum an dem Beschluss unter nehmerischer Ma nahmen Dies betrifft nicht nur strategische Entscheidungen sondern auch die Verantwortung f r operative Aufgaben wird selten delegiert Au erdem herr schen in KMU flache Hierarchien und ein enger und informeller Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern welcher durch kurze berschaubare Infor mationswege beg nstigt wird Der geringe Formalisierungsgrad resultiert aus dem Umstand dass die Planungs und Kontrollaufgaben beim Unternehmer angeh uft werden Dennoch kann eine stark for malisierte Ablauforganisation aus technologischen oder Sicherheitsgr nden beispiels weise im Bereich der Produktion vorliegen Hinsichtlich der Aufbauorganisation liegt keine starre Festlegung der Zust ndigkeiten f r bestimmte Aufgaben in KMU
16. 38 indermann et al 2009 37 Schmidt 2008 38 Fr hlich Pichler Pleitner 2000 Pfohl 2006 a 39 Pfohl 2006 a Hamer 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 18 Leistungen Nicht zuletzt l sst sich dies durch den unmittelbaren pers nlichen Kon takt zu den Kunden begr nden Aufgrund ihrer beschr nkten physischen Gr e sind Massenproduktionen die viel Raum f r Anlagen und Lagerbest nde ben tigen eher selten Dies bewirkt dass KMU keine bzw nur eine geringe Ausnutzung von Skalen effekten economies of scale realisieren k nnen Folglich liegt aufgrund der ben tigten Flexibilit t die Konzentration von KMU nicht auf dem Anlagekapital sondern auf dem Menschen als dominierendem Produktionsfaktor Des Weiteren ist die Produktion in KMU h ufig langfristig an eine bestimmte Basisinnovation gebunden F r kleine Unternehmen spielen die Schutzrechte f r bestimmte Produkte eine beson dere Rolle Die wirtschaftliche Existenzf higkeit h ngt aufgrund der geringen Diversifi kation des Sortiments oftmals nur von einer bestimmten Produktidee oder einer be stimmten F amp E Leistung ab Jedoch ist es aufgrund der geringen Macht von KMU beispielsweise wenn eine Kooperation mit einem Gro unternehmen eingegangen wird schwierig eigenes Wissen zu sch tzen Zudem sind Patentierungen mit einem erhebli chen finanziellen Aufwand verbunden welchen KMU oftmals nicht tragen k nnen Zwar existieren ffentli
17. A Bischoff Aleksandrova Flachskampf 2010 Ulich 2005 Michulitz Trantow Meinhold 2008 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 12 Des Weiteren zielt jeder Technikeinsatz auf die optimale und bestm glichste Unterst t zung organisatorischer Strukturen und Prozesse innerhalb von KMU ab So m ssen geeignete organisatorische Formen wie beispielsweise flache Hierarchien in KMU vorliegen um die Unternehmensgrenzen zu ffnen In diesem Kontext m ssen alle drei Ebenen sorgf ltig analysiert und angepasst werden um die Vorteile von Open Innovation nutzen zu k nnen Wenn das grundlegende Zu sammenspiel von technischen Voraussetzungen Strukturen und Verhaltensweisen nicht vorliegt k nnen Open Innovation Ma nahmen im Unternehmen nicht greifen bietet eine bersicht ber die innovationsspezifischen Merkmale von KMU Mensch Unternehmer Einheit von Eigentum Leitung Entscheidung Risiko und Kontrolle Innovations bereitschaft h ngt von der Pers nlichkeit des Unternehmers ab Hingabe an Un ternehmen starke emotionale Bindung patriarchalische F hrung geringe Bedeu tung strategischer Planung mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnis Unter nehmenskultur wird von Unternehmer beeinflusst Mitarbeiter Mangel an Personal wenig funktionsspezifische Mitarbeiter hinsichtlich betriebs wirtschaftlicher Aufgaben Fachwissen liegt in einem Spezialgebiet sozialer Kon sens Mitarbeiterzufriedenheit hohe Motivati
18. Bewertung der Ideen durch ein Auswahl gremium Jury an Hand geeigneter themenspezifischer gt Siegerehrung Aussch ttung der Pr mien F r wie wichtig w rden Sie f r die Messung und Steuerung der Ergebnisse eines Ideenwettbewerbs die folgenden Key Performance Indicators als Bestandteil Ihres Steuerungsinstrumentariums und damit als Einflussgr e auf den Erfolg der Methodik in Abh ngigkeit von der zugrunde liegenden Phase beurteilen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 197 a Key Performance Indicators der Initierungsphase 1 Vor Phase ER Important H he der f r den die Gewinn e ausgewiesenen Pr mie n O o Kosten f r Implementierung und Betrieb der IT Plattform o o Anzahl verf gbarer Kommunikationsinstrumente z B Chat Funktion Forum Private Message Kommentierungs o oO und Bewertungsfunktion etc der IT Plattform Skalierbarkeit der Aufgabenstellung dient die Aufgabenstellung bzw Thematik dazu eine relativ gro e O O Teilnehmerzahl scale zu erreichen Benutzerfreundlichkeit der IT Plattform bzw Web Page z B gemessen an der Anzahl der Beschwerden pro O o Proband Gr e der angesteuerten Zielgruppe Anzahl eingelade ner externer Teilnehmer im Verh ltnis zur gesamten O O Mitarbeiteranzahl des Unternehmens Reichweite der Ausschreibung z B gemessen an der Anzahl verschieden ber cksichtigter Interessengruppen O O Kunden Lieferanten Universit ten etc Grad an Repr sentativ
19. Gek rzt abgedruckt in Frey D von Rosenstiel L Graf Hoyos C Hg Wirt schaftspsychologie Angewandte Psychologie Band 2 Weinheim Beltz PVU 2004 Reichwald R Piller F 2006 a Interaktive Wertsch pfung Open Innovation Indi vidualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung Wiesbaden Reichwald R Piller F 2009 Interaktive Wertsch pfung Open Innovation Indivi dualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung 2 vollst ndig berarbeite te und erweiterte Auflage Gabler Verlag Wiesbaden Rosenberg N 1982 Inside the black box technology and economics New York Cambridge University Press 1982 Rothwell R Dodgson M 1991 External linkages and innovation in small and medium sized enterprises in R amp D Management Vol 21 Nr 2 S 125 137 Sch rer U 1998 Mitarbeiterf hrung in I Sattes H Brodbeck H C Lang H Domeisen Hrsg Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen Ein leitfaden f r die F hrung und Organisation in KMU 2 berarbeitete Auflage vdf Hochschulverlag an der ETH Z rich Z rich S 115 132 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 188 Schm lzle H 2007 Messung und Steuerung des Innovationserfolgs Stand und Anwendug im deutschen Maschinen und Anlagenbau Diplomarbeit angefer tigt bei Prof M ller an der TU M nchen Schmidt C M 2008 Forschungsstrategien von Unternehmen Gibt es Unterschie de zwischen KMU und gro en Unternehmen
20. MA MIT Press 2005 Voss C Blackmon K L Cagliano R Hanson P Wilson F 1998 Made in Europe Small Companies in Business Strategy Review Vol 9 Nr 4 S 1 19 Wagner K Ziltener A 2008 Open Innovation System Ein Ansatz zur Steigerung regionaler Innovationsaktivit ten in Swiss Institute for Entrepreneurship Discussion Paper on Entrepreneurship and Innovation 1 2008 Chur Wagner P Piller F T 2011 Mit der Lead User Methode zum Innovationserfolg Ein Leitfaden zur praktischen Umsetzung In CLIC Executive Briefing No 20 Leipzig 2011 Walcher D 2007 Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegrati on Eine empirische Untersuchung zu Eignung und Kundenverhalten mit Im plikationen f r den Innovationsprozess Dissertation TU M nchen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 190 Walter Klaus E 2005 Konkrete Projekte erf llen Partnerschaften mit Leben In Wissenschaftsmanagement 2005 2 S 34 35 Weber J Sch ffer U 1999 Sicherstellung der Rationalit t von F hrung als Funk tion des Controlling In DBW Die Betriebswirtschaft Vol 59 6 S 731 746 Weber J Sch ffer U 2001 Controlling als Rationalit tssicherung in der F hrung Die Unternehmung S 75 79 Weber J Sch ffer U 2006 Einf hrung in das Controlling 11 Aufl Stuttgart 2006 Wegmann J 2006 Betriebswirtschaftslehre mittelst ndischer Unternehmen Prak tiker Leh
21. Minderheiten abweichende Meinungen und Querdenker als wertvolles Ideenpotenzial akzeptiert werden und gleichzeitig Schutz Freir ume und F rderungen genie en Eine m glichst bunte Mischung aus unterschiedlichen Wertvorstellungen Verhaltens weisen Erfahrungen Traditionen und Kulturen ist der beste N hrboden f r Innovati on Entscheidend ist ob die innovationsf rdernden Verhaltensnormen und Werte im Unter nehmen tats chlich gelebt werden Ohne eine Wissenskultur die insbesondere durch 204 Kessell 2007 205 G tzenauer 2010 Zaunm ller 2005 06 Jan de Vrande et al 2009 07 Bu kamp et al 1993 Herzog 2011 209 Kessell 2007 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 69 die Merkmale Offenheit und Vertrauen gekennzeichnet ist wird Wissen dies gilt ins besondere f r externes Wissen nicht als wertvoll an erkannt Um Innovation zu f rdern ben tigt ein Unternehmen folglich Verhaltensnormen Werte und Aktionen die sowohl die Kreativit t als auch die Umsetzung von Innovationen f rdern und unterst t zen Zusammenfassend folgen hieraus folgende Faktoren f r die Unterst tzung von Open Innovation durch die Unternehmenskultur e Offenheit Grad der Akzeptanz abweichender Meinungen der Fehlertoleranz und Lernorientierung e NIH Auspr gung von not invented here NIH Tendenzen und systematischer Ablehnung externen Wissens und externer Ideen e Kommunikationsorienti
22. chlich und intensiv mit dem Hersteller in pers nlichen Kontakt zu treten Der Hersteller stellt dazu eine Interaktionsplattform bereit auf der die Nutzer selbst unter Nutzung eines vorhandenen und im Toolkit abgebildeten L sungs raumes ihre Bed rfnisse konkretisieren und in eine fertige L sung berf hren k nnen Durch direktes Feedback und Simulation einer erarbeiteten L sung erm glichen Tool kits unmittelbare Lerneffekte bei den Nutzern welche sich somit iterativ einer optimalen L sung ann hern Das hierbei eingesetzte und entstehende B ndel aus Bed rfnis und L sungsinformationen auf Seiten der Kunden bertragen diese im Anschluss letztlich automatisch ber die fertige L sung sowie die nachvollziehbaren Schritte zu dieser an den Hersteller Diesem kommt somit nicht mehr die Aufgabe zu die Bed rfnisse der Nutzer exakt zu verstehen aufzunehmen und in eine m gliche L sung zu transferieren Der Hersteller muss hier nur die vom Nutzer eigenst ndig erzeugte L sung produzie ren und distribuieren Communities f r Open Innovation Die bisher genannten Methoden der Open Innovation setzen alle an der Integration einzelner Nutzer in die Produktentwicklung an welche dann in Interaktion mit dem Un ternehmen innovative Produkte und Leistungen hervorbringen sollen Das reale Innova tionsgeschehen zeigt jedoch dass Innovationen h ufig nicht das Ergebnis der Bem hungen einer einzelnen Person eines einzelnen Innovators
23. chst darum das Open Innovation Projekt bzw den Lead User Workshop vorzubereiten Dabei spielt insbesondere die Unterst tzung des Top Managements eine ganz entscheidende Rolle So wird der Neuartigkeitsgrad bzw die Radikalit t des sp teren Innovationsergebnisses ma geblich schon durch den in der fr hen Phase f r die Suche nach neuen Suchfel dern vordefinierten Freiheitsgrad beeinflusst Als allgemein verwendbare Kennzahlen k nnen dabei neben einer qualitativen Aussage bzw Einsch tzung des Freiheitsgrads aber auch sehr klassische quantitative Gr en wie der einger umte Zeitrahmen f r die Vorbereitung bzw Durchdringung der Thematik verwendet werden Besonders schwie AiF Abschlussbericht Invoice Seite 138 rig gestaltet sich die Ber cksichtigung von erfolgsabbildenden wirtschaftlichen Zielgr Ben zu diesem fr hen Zeitpunkt des Innovationsprojektes Dennoch ergeben sich auch in der Initiierungsphase gewisserma en marktorientierte Kennzahlen die zumindest einen indirekten Erfolgsbeitrag leisten k nnen In diesem Zusammenhang ist insbeson dere die Bewertung des Kundenpotenzials bzw der Fit to Market zu nennen Der Grad bzw das Ausma inwiefern die f r den Workshop identifizierten Lead User den zuk nf tigen Massenmarkt des Unternehmens repr sentieren ist z B ein wichtiges Indiz daf r In Bezug auf die Workshop Gestaltung spiegeln vor allem die Input und Prozesskenn zahlen der Implementierungsphase die
24. geblicher Faktor f r den Beginn einer er folgreichen Innovation gilt das Innovationsbewusstsein Aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Unternehmers in KMU durch bewusstes Innovationsmanagement das Innovationsverst ndnis zu f rdern Der Unternehmer muss als zentraler Akteur die F hrung von und Motivation zu Open Innovation initiieren Die informellen Beziehungen sowie der Prozess der Motivation und Kontrolle stehen im engen Zusammenhang mit der innerbetrieblichen Struktur und obliegen dem Unternehmer Der Unternehmer muss daf r sorgen dass ein Commitment der Unternehmensziele stattfindet Die Richtlinien Methoden und Einstellungen der Individuen m ssen auf das Ziel ausgerichtet werden Der Unternehmer muss nicht nur daf r sorgen dass die Ziele und die Strategie ver st ndlich sind sondern auch Voraussetzungen daf r schaffen dass die Individuen Kapazit ten in Richtung des Zieles entwickeln und eine angemessene Belohnung der Mitarbeiter bereitgestellt wird An der zuvor durchgef hrten Analyse l sst sich fest stellen dass die Person des Unternehmers insgesamt einen hohen Stellenwert bei der Betrachtung von KMU hat Hinsichtlich der St rken und Schw chen lassen sich immer wieder Faktoren erkennen die im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmer ste hen Auch wenn einige Merkmale aufgef hrt werden die einen direkten Beitrag zu den St rken und auch den Schw chen leisten lassen sich diese zum Teil wiederum indirekt au
25. hl in den meisten Belangen mein 3 03 eigener Chef zu sein Es ist f r jeden Mitarbeiter m glich seine eigenen p79 Entscheidungen ohne R cksprache mit anderen zu treffen 1 86 Wie die Aufgaben bearbeitet werden h ngt allein von f T der Person ab die sie bearbeitet 0 1 Die Mitarbeiter d rfen nach eigenem Ermessen han Stimme berhaupt nicht Stimme voll zu zu deln n 29 Abbildung 18 Messung des Formalisierungsgrades Tabelle 9 zeigt einen nennenswerten Unterschied hinsichtlich der Erfolgswahrschein lichkeit in Abh ngigkeit vom Formalisierungsgrad in der Organisationsstruktur In der berwiegenden Anzahl der Unternehmen 86 besteht ein relativ geringer Grad an Formalisierung Diese haben ebenso eine relativ hohe Erfolgsquote 40 Bei den anderen Unternehmen erwies sich der h here Formalisierungsgrad als eher negativ f r den Innovationserfolg Hier ist nur eines von vier Unternehmen als erfolgreicher Innova tor einzustufen gewesen Formalisierungsgrad absolut relativ davon erfolgreich absolut relativ hoch 3 4 4 13 79 1 25 niedrig lt 3 25 86 21 10 40 Summe n 29 100 11 Tabelle 9 Zusammenhang zwischen Formalisierungsgrad und Innovationserfolg Formalisierung scheint somit eine g ngige Organisationsstrukturwahl zu sein Sowohl der absolute als auch relative Anteil erfolgreicher Innovatoren sind jedoch h her wenn die Formalisierung niedriger ist Hier zeigt sich der Bed
26. ligt sind desto weniger Zeit braucht die Handlungsempfehlung um gegebenenfalls auftretenden Gefahren zu entkommen Diese schnellen Entscheidungen auf neu eintretende Situationen und Herausforderungen f hren zu einem erheblichen wettbe werblichen Vorsprung gegen ber Gro unternehmen Die Konzentration der Verant 2 Fueglistaller 2004 Fueglistaller M ller Volery 2004 Pfohl 2006 Rothwell Dodgson 1991 1 Daschmann 1994 103 Mugler 2008 104 Bussiek 2000 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 30 wortung auf eine oder wenige Personen f rdert das rechtzeitige Treffen von Entschei dungen als Antwort auf Marktver nderungen Diese Flexibilit t bildet eine St rke da sie sich in einer schnellen Reaktionszeit hinsichtlich der Ver nderung von Marktbed rf nissen Kundenbed rfnisse Nachfrage Technologie nderung etc niederschl gt Auch die pers nlichen Kontakte der Mitarbeiter untereinander und die im kleinen Um fang herrschenden Arbeitsschritte dienen der Bildung von Flexibilit t KMU k nnen so Ideen schnell aufgreifen und umsetzen wodurch kurze Entwicklungszeiten entstehen und neue Aufgaben problemloser in das Unternehmen integriert werden k nnen Die flachen Hierarchien und Strukturen innerhalb des Unternehmens erm glichen KMU eine motivierende pers nliche und famili re Unternehmenskultur die zur F rderung des Innovationsklimas und entwicklung beitr gt 19 Des Weiteren kann d
27. ten und umsatz st rksten Unternehmen Deutschlands F r die Beantwortung der Fragen wurden die Teilnehmer zun chst darum gebeten sich in eine bestimmte Ausgangslage bzw Situation zu versetzen durch die ihnen die Verantwortung f r die Entwicklung eines Kennzahlensystems bzw Steuerungsinstrumentariums f r Open Innovation Projekte bertragen wird Das Instrument sollte dabei in erster Linie dazu dienen den Innovati onserfolg der Projekte im Zeitablauf phasenspezifisch messen steuern und transparent dar stellen zu k nnen Als Grundlage der Befragung wurde ein verk rzter dennoch repr sentativer Abriss des zuvor aus der Literatur hergeleiteten Kennzahlensystems verwendet Kennzahlen die hnliche Sachverhalte beschreiben wurden zu einem Indikator bzw einer Indikatorgruppe zusammengefasst oder bei erheblicher hnlichkeit au en vorgelassen Die entsprechende Zuordnung wurde innerhalb eines interdisziplin ren Expertenkreises bestehend aus zwei Senior Managern sowie einem Senior Consultant der Ernst amp Young GmbH getroffen Diese diente in erster Linie dazu die Umfrage praxistauglich und anwenderfreundlich zu gestalten um somit eine m glichst hohe R cklaufquote zu erreichen Der Fragebogen umfasst sechs Fragen und gliedert sich in zwei Teile Der erste Teil zielt dabei prim r darauf ab die Teilnehmer nach der von ihnen pers nlich empfundenen Relevanz von speziellen Innovationskennzahlen zu befra AiF Abschlussbericht Inv
28. tze erfordert jedoch den Aufbau entsprechender methodischer F higkeiten H ufig wird die Heterogenit t der extern beteiligten Akteure bersehen bzw untersch tzt Zusammenarbeit wie sie beispielsweise im Rahmen von Lead User Workshops stattfindet erfordert von den Beteiligten sogenannte Boundary Spanning Kompetenzen d h die F higkeit verschie dene Sprachen Denkmuster und Erfahrungswerte zu gemeinsamen zusammenzuf h ren Der Innovationserfolg von Open Innovation Projekten ergibt sich h ufig aus einem Zusammenspiel von einer gro en Anzahl unterschiedlicher Personen deren individuelle Beitr ge einer gewissen Transparenz unterliegen m ssen um die Quantit t und Qualit t ihres Anteils an der Innovationsleistung entsprechend bewerten bzw ent lohnen zu k nnen Es wird sehr leicht ersichtlich dass die Komplexit t mit der Open Innovation betrieben wird die der traditionell intern ausgef hrten Innovationsprojekte weit berschreitet Ausgehend von den allgemeinen Aufgaben des Innovationscontrollings muss ein Open Innovation Controlling dabei vor allem die Bereitstellung Verdichtung und Auswertung kontinuierlich belastbarer und steuerungsrelevanter Informationen sicherstellen die die zuvor beschriebene Komplexit t des ge ffneten Innovationsprozesses so transparent wie m glich abbildet F r ein Ol Steuerungssystem sind dazu Messgr en herzulei ten bzw zu identifizieren die es erlauben den ge ffneten Innovatio
29. 1 Zeit MELO NEKE a der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung timeto 13 1 Prozess N 5 r 3 i Risiko Intellectual Property a geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit 13 1 He F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Output gt Nachhaltigkeit Kultur Open Innovation Engagement 1 2 1 gt Kreativit t Originalit t Gestifteter Kundennutzen bzw Reduzierung der Hoprate fit to market 19 3 Olicom der Innovation 5 2 gt Profitabilit t NE Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum Gesamtumsatz im definierten Zeitraum Qualitative Rating Sehr f NASEN Sehr BR Wichtig Neutral Unwichtig land Erhebungsgrundlage f r Mittelwert Skala is Unrate N 86 und Median MEE 3 3 P 3 August 2012 Rating Skala Abbildung 43 Open Innovation Scorecard f r Ideenwettbewerbe nach Expertenbefragung Kurzerl uterung Ergebnis der Untersuchung ist dass die aus der Literatur abgeleiteten Kennzahlen und Indika toren allesamt als wichtig und relevant eingestuft wurden Hierbei wird deutlich dass die Ideen wettbewerbe eine schon sehr komplexe Methode ist die nicht mit einer Kennzahl oder einigen wenigen Indikatoren sinnvoll beschrieben und bewertet werden kann Gleichzeitig zeigt sich auch dass Output orientierte Kennzahlen von den Experten im Verh ltnis tendenziell weniger wichtig bewertet wurden Die Experten sind sich insofern auch einig dass die Anwendung die ser Methode insbesondere die Verwendung
30. 2003 124 36 38 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 179 Flachskampf P Voets A Michulitz C 2005 Die Nutzenorientierte Wirtschaftlich keitsbewertung als Instrument zur Entscheidungsfindung im Management In SEM RADAR Zeitschrift f r Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management 2008 wvb 29 57 Fr hlich E Pichler J H Pleitner H J 2000 Gr sse in der Kleinheit in J H Pichler H J Pleitner K H Schmidt Hrsg Management in KMU Die F h rung von Klein und Mittelbetrieben 3 berarbeitete und erweiterte Auflage Verlag Haupt Bern Stuttgart Wien S 11 41 Fleming L Waguespack D 2007 Brokerage Boundary Spanning and Leader ship in Open Innovation Communities Organization Science Vol 18 2 pp 165 180 Franke N 2007 Open Innovation amp Co eine Chance f r den Mittelstand In Sp th L Hg TOP 100 2007 Die 100 innovativsten Unternehmen im Mit telstand Freeman C Soete L 1997 The economics of industrial innovation London Pin ter 1997 Fueglistaller U M ller C Volery T 2004 Entrepreneurship Modelle Umset zung Perspektiven Mit Fallbeispielen aus Deutschland Osterreich und der Schweiz Gabler Verlag Wiesbaden Gantzel K J 1962 Wesen und Begriff der mittelst ndischen Unternehmung Westdeutscher Verlag K ln Opladen Gassmann O Kausch C Enkel E 2005 Einbeziehung des Kunden in eine fr he Phase
31. AiF Abschlussbericht Invoice Seite 118 Neben diesen investitionsrelevanten Nutzenaspekten gibt es auch potentielle Gefahren die bei der Nutzung der Broadcast Search Methode f r Unternehmen bestehen und durch Kostenaspekte ber cksichtigt werden m ssen Besonders gro ist dabei die Gefahr der Preisgabe internen Wissens bei der Formulierung der Problemstellung f r die Ausschreibung ber Intermedi re Denn um eine geeignete L sung f r das Problem zu erhalten ist eine spezifische und umfangreiche Problembeschreibung notwendig wobei dies ohne Preisgabe interner Details gar nicht m glich ist Kosten die dadurch entstehen k nnten wurden als schwer erfassbare Kosten mit mittlerer Eintrittswahr scheinlichkeit bewertet Quantifiziert wurde dieses Risiko mit einem zwanzigprozentigen Verlust des Marktanteils Berechnung Bei einem Jahresgewinn von 200 000 ergeben 20 Marktanteilsverlust eine Einbu e von 40 000 Denn besonders in der Phase kurz vor Markteintritt bzw Serienproduktreife kann eine ungewollte Preisgabe von inter nem Wissen einschneidende Folgen haben und einen gro en Vorteil f r potentielle Konkurrenten bieten Als direkte Kosten mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit wurden die Vertragskosten bei Auftragsvergabe an einen Intermedi r Berechnung 20 der Pr mie als Provision f r den Intermedi r 16 000 Vertragskosten 20 000 die Aus zahlung der Pr mie 20 000 f r Belohnung des besten L sungsv
32. Bearbeitung einer Aufgabe Kenntnisse und Methoden verwendet die dem bereits vor handenem Wissensspektrum sehr hnlich sind Der sogenannte L sungsraum also das Spektrum potentieller Ideen und L sungen unterliegt somit einer Einschr nkung F r Vorhaben zur Optimierung bestehender Leistungsangebote und inkrementelle Innovati onsvorhaben kann dies durchaus von Vorteil sein Wirklich radikale Innovation lassen sich so jedoch eher nicht generieren Des Weiteren kann die Beschr nkung auf einen bestimmten Suchraum die Effizienz der L sung beeintr chtigen da m glicherweise effizientere L sungsans tze keine Beachtung finden sondern nur die naheliegende L sung gew hlt wird Zusammengefasst unterliegt die f r das Innovationsmanagement und die Generierung von Innovationsideen so wichtige Informationssuche wesentlichen Einschr nkungen e Stickiness von Informationen erschwert den Wissenstransfer e Lokale Suche schr nkt Suchraum ein e Bestehende Ans tze der Marktforschung oder der Kollaboration mit externen Partnern berwinden diese Probleme nur unzureichend 2 2 2 2 Methoden der Open Innovation Eine M glichkeit den beschriebenen Problemen der Informationsgewinnung Abhilfe zu schaffen bieten die Methoden der Open Innovation Diese basieren ganz wesentlich auf dem Einbezug einer gro en und meist unbekannten Zahl externer Quellen was dabei hilft dem Problem der lokalen Suche zu begegnen Gleichzeitig ist eine Erweite run
33. Disziplinen Wissensbereiche gt Informationen amp Know Anzahl bereits existierender Beziehungen mit Lead Usern Gr Be des bestehenden LU Netzwerkes im Verh ltnis zur Gesamtmenge aller externen RON Lead User Netzwerk Kooperationsbeziehungen Dauer f r die Identifikation geeigneter Suchfelder Dauer f r die Identifikation geeigneter Lead User Technologische Distanz Abstand zwischen dem Feld der Expertise eines Lead Users und dem Kerngesch ft des Unternehmens Prozess gt Zeit Output gt Qualit t 2 Geografische Distanz Geographische Distanz zwischen Unternehmen und Lead User Neuartigkeit Neuartigkeit der Zielsetzung bzw Disruptivit t des definierten Suchfeldes im Vergleich zu bisherigen bzw sonstigen Innovationsaktivit ten Outcome Markt potenzial x i isan ale Kundenpotenzial Grad an Repr sentativit t der Lead User f r den zuk nftigen Ziel und Massenmarkt des Unternehmens EZ Bewertungskategorie Key Performance Indikator Personal Diversifikation Anzahl teilnehmender Lead User je unternehmensinterner Workshop Teilnehmer Input Ausgaben Kosten f r den Review Prozess extern eingebrachten Inputs gt Qualit t Heterogenit t Heterogenit tsgrad der Lead User z B gemessen an den verschiedenen Interessen bzw Schwerpunktthemen der Lead User Qualit t Anpassungsaufwand Anzahl Feedback Schleifen mit Lead User pro entwickelten Prototypen Prozess i Dauer des Workshops gt Zeit Dauer der L sungsfindung im Verh l
34. E auf w hrend die Vertreter der verarbei tenden Sektoren geringere aber den blichen Quoten entsprechende Ausgabenni veaus zeigen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 75 der der Unt mit radika F amp E Breite Tiefe Unt len Innovationen Quote Land und Forstwirtschaft Fischerei 1 1 8 0 0 Verarbeitendes Gewerbe Herstellung von 4 3 8 2 687 Waren Energieversorgung 1 1 5 0 0 Baugewerbe Bau 2 2 3 25 8 2 75 Transport und Logistik 1 1 8 3 8 2 625 Information und Kommunikation 3 0 2 08 8 2 208 Erbringung von freiberuflichen wissen schaftlichen und technischen Dienstleistun 8 3 53 25 7 714 2 814 gen Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen 1 21 08 5 75 2 067 Dienstleistungen Erziehung und Unterricht 1 1 43 5 8 2 75 Gesundheits und Sozialwesen 1 1 3 8 2 625 Erbringung von sonstigen Dienstleistungen 4 3 26 83 8 2 781 Exterritoriale Organisation und K rperschaf 0 93 33 8 2 375 ten Tabelle 7 Tiefe und Breite nach Branchen Zus tzlich werden hier die Tiefe und die Breite der Nutzung externer Wissensquellen nach Branchen dargestellt Es zeigt sich ein recht einheitliches Bild wonach fast durch g ngig eine sehr hohe Zahl externer Quellen im Allgemeinen genutzt wird Breite jedoch mit nur wenigen dieser Quellen auf einem sehr hohen Intensit tsniveau gearbei tet wird Tiefe Ebenfalls wurde das j hrliche Umsatzniveau der jeweiligen Unternehmen abgefragt Insgesamt ist festzustellen
35. Es zeigt sich dass in allen Klassifizierungen bzw Kennzahlenbereichen EY Berater den Steuerungsindikatoren im Durchschnitt eine h here Relevanz beimessen als die Innovationsmanager Die gebildeten Durchschnittswerte des Medi an bereinigen die Daten um Ausrei er und werten das Ergebnis minimal auf Extreme Auspr AiF Abschlussbericht Invoice Seite 153 gungen liegen demnach mehr am unteren als am oberen Ende des Skalenniveaus um die Wer te eins und zwei herum Die Gr nde f r die Bevorzugung von Kennzahlen seitens der Berater sind sicherlich quivalent zu den bereits eingebrachten Argumenten in Bezug auf die festge stellten Unterschiede zwischen der instrumentellen und symbolischen Nutzung von Kennzah len W hrend den EY Beratern zumeist die Gestaltungsfunktion solcher Steuerungs Kontroll und Messinstrumentarien zugetragen werden empfinden auf der anderen Seite die Anwender bzw projektverantwortlichen Innovatoren schon die blo e Messung der Innovationsleistung als kreativit tshemmend widersinnig und demotivierend In diesem Zusammenhang u erte sich einer der befragten Innovationsmanager wie folgt Der Weg ist das Ziel mich interessiert erst im zweiten Schritt was herauskommt Zun chst einmal ist es wichtig annehmen zu k nnen Externes wahr zu nehmen zu integrieren Zugleich wird deutlich dass ber alle Studienteilnehmer zumeist die klassischen bekannten Outcome Kennzahlen solchen Ind
36. F amp E Mitarbeiterzahl Anzahl der ber den Intermedi r erreichbaren Solver bzw Probleml ser Gr e der Solver Community im Verh lt nis zur eigenen F amp E Mitarbeiterzahl Erh hung der Reputation des Unternehmens durch die Crowdsourcing Initiative z B gemessen an der O O O O prozentualen Zunahme der Abrufe der Unternehmenshomepage nach Start des Projektes b Key Performance Indicators der Broadcast Search Phasen 4 6 Problemformulierung Ausschreibung der Problemstellung Bewertung der L sungsvor schl ge Very Important Neutral Unnim t Important portant portant H he der Preisauslobung im Verh ltnis zu ausgewiesenen Pr mien vergleichbarer Problemausschreibungen anderer Unternehmen o o o o o Seeker Einger umter Zeitrahmen f r die L sungsfindung in O O O O O Relation zum festgelegten Zeitrahmen vergleichbarer AiF Abschlussbericht Invoice Seite 200 Problemausschreibungen anderer Unternehmen Seeker Skalierbarkeit der Problembeschreibung dient die Aufgabenstellung dazu eine relativ gro e Teilnehmer zahl scale zu erreichen Anzahl der in Bezug auf die Problemformulierung gehaltenen Feedback Schleifen mit dem Intermedi r H ufigkeit der Abrufe bzw Anzahl der Klicks der Problemstellung durch die Solver Community f r die ein L sungsvorschlag eingereicht worden ist Potenzial der Probleml sung f r die Reintegration in den unternehmerischen Innovat
37. Gezielte Job Rotation der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen Aus und Weiterbildung im Bereich Innovation Ermittlung F rderung und Bindung von Schl sselpersonen F rderung von Innovation Vereinbarte Arbeitszeiten zur freien Verwendung f r neue Ideen Interdisziplin re cross funktionale Teams 0 20 40 60 80 100 E Anzahl der Nennungen E erfolgreich I weniger erfolgreich scoring 3 oder 4 Abbildung 22 Innovationsf rderung erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen Innovationsf rdernde Unternehmenskultur Ein weiterer Erfolgsfaktor f r das Gelingen der Integration externen Wissens ist gem fr herer Studien die Innovationskultur Diese umfasst die Bestandteile der Unterneh menskultur die f r ein offenes Innovationsmanagement als besonders wichtig angese hen werden Sie beschreibt die im Unternehmen vorhandenen Werte Normen und Verhaltensweisen sowie die daraus resultierenden Arbeitsweisen Diese Aspekte wirken 222 Sp th 2011 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 93 sich f rdernd oder hemmend auf den Innovationserfolg aus Die folgende Abbildung 23 zeigt einen berblick ber die Ergebnisse hinsichtlich des Erfolgsfaktors Innovationskul tur Zur Messung der Gr e Innovationskultur werden das Vorhandensein einer gene rellen organisationalen Offenheit Open Culture und die Einstellung gegen ber exter nem Wissen Not Invented Here bewertet Innovationskultur Durchschnittswer
38. Innovation Ma nahmen neu aufzustellen Hiermit werden greifbare L sungen geschaffen die die Innovationsf higkeit von KMU sichern und erweitern Dar ber hinaus wird aufge zeigt wie KMU bei Anwendung der Open Innovation diese steuern und kontrollieren k nnen Die Bewertung der Effektivit t und Effizienz der Open Innovation Ma nahme wird erm glicht Durch die Bearbeitung der Problemstellung in enger Zusammenarbeit mit einem mehrmals j hrlich tagenden Arbeitskreis wurde eine hohe Praxisrelevanz der Pro jektergebnisse sichergestellt Dieser Arbeitskreis bestand aus KMU die aus einem Umfeld stammen in dem Open Innovation meist noch nicht bekannt aber die L sung f r internen oftmals technischen Stillstand ist ber den Weg des Arbeitskreises und der Arbeitskreissitzungen wurden Unternehmen in die Forschungsarbeit mit eingebunden Dadurch ist die Akzeptanz und Verbreitung der Ergebnisse f r KMU im Allgemeinen einfacher m glich Die ermittelten Projektergebnisse sollen in erster Linie zu Open Innovation innerhalb von KMU animieren und dienen damit unmittelbar der Steigerung der Wettbewerbs f higkeit von KMU Dar ber hinaus gibt es mit der entwickelten Methodik einen neu en L sungsansatz f r KMU in Hinblick auf ihre Wettbewerbsf higkeit Erm glicht wird eine unternehmens bergreifende Zusammenarbeit von Unternehmen aller Branchen auf vertikaler Ebene d h unter Einbezug von Kunden und Lieferanten Des Weiteren wird die Grundla
39. Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei Nutzung von Open Innovation O O o Anzahl eingesetzter Promotoren die den Open Innovation oO O oO Prozess aktiv f rdern Ma nahmen zur F rderung einer AiF Abschlussbericht Invoice Seite 194 Open Innovation Unternehmenskultur Kosten f r den Review Prozess extern eingebrachten O O Y Inputs Zeit von der Innovationsentwicklung bis zur O O Markteinf hrung time to market Anteil extern erbrachter Leistung zu interner Leistung im O O Bezug auf die gemeinschaftliche Innovationsentwicklung Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen Fit der Ideen Innovationen mit existierenden Produktionskapazit ten und oder Vertriebskan len Reputations bzw Imagegewinn durch die Open Innovation Initiative F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement Neuartigkeitsgrad der Innovation new to market Gestifteter Kundennutzen bzw Reduzierung der Floprate fit to market der Innovation Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum Gesamtumsatz im definierten Zeitraum Ihre Kommentare sind uns wichtig W hrend sich die zuvor beschriebenen Key Performance Indicators methoden bergreifend f r alle Instrumente des Open Innovation Konzepts einsetzen lassen betrachten wir im Folgenden Kennzah len die sich sowohl auf die spezifischen Eigenschaften als auch auf
40. Ma nahmen zur F rderung einer O O O O O Open Innovation Unternehmenskultur Kosten f r den Review Prozess extern eingebrachten Inputs O O O O O Zeit von der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung time to market o o O O O Anteil extern erbrachter Leistung zu interner Leistung im O O O O O Bezug auf die gemeinschaftliche Innovationsentwicklung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 193 Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen O O O O O Fit der Ideen Innovationen mit existierenden Produktionskapazit ten und oder Vertriebskan len O O O O O Reputations bzw Imagegewinn durch die Open Innovation Initiative O O O O O F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation O o o o o Engagement Neuartigkeitsgrad der Innovation new to market O o o o o Gestifteter Kundennutzen bzw Reduzierung der Floprate fit to market der Innovation Q O Q O O Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum O O O O O Gesamtumsatz im definierten Zeitraum Ihre Kommentare sind uns wichtig Nutzung von Innovationskennzahlen Die blo e Bereitstellung der Steuerungsinformationen hat f r sich allein genommen noch keine Erfolgswirkung Entscheidend ist vielmehr dass die Kennzahlen von den entsprechenden Akteuren auch tats chlich genutzt werden Nach Pelz 1978 l sst sich die Nutzung von Kennzahlen bzw Informationen zwischen einer instru mentellen kon
41. Personen oder Kontexte Alternativ k nnen die Gr nde f r stickiness in den Merkmalen des Informationssuchenden bzw liefernden liegen z B in der mangelnden Aufnahmef higkeit des Informationssuchenden Vorwissen Qualifikation oder in der Kapazit t der Informationsaufnahme z B fehlende Instrumente oder Fehlen von kom plement ren Informationen oder in der mangelnden F higkeit des Informationsliefern den seine Bed rfnisse zu identifizieren und zu artikulieren Bed rfnisinformation kann in der Kundendom ne so sticky sein dass die Kosten f r den notwendigen Informationstransfer vom Kunden zum Hersteller den Nutzen f r das Unternehmen bersteigen Bei hoher stickiness lokaler Bed rfnisinformation sind zahl reiche zeitaufw ndige Iterationen und Trial and Error Zyklen zwischen Unternehmen und Kunden f r den Transfer notwendig Stickiness stellt insbesondere bei der Aufnah me von Bed rfnisinformation und damit der Integration von Kunden ein Problem dar Die oben benannten Ans tze der Marktforschung bieten hierbei erste Abhilfe So k n nen beispielsweise mittels Fokusgruppengespr chen die Bed rfnisse der Kunden ermit telt werden und in das Unternehmen transferiert werden Es bleibt jedoch das Problem dass Kunden eventuell gar nicht in der Lage sind ihre Bed rfnisse richtig oder ber haupt zu formulieren und zu artikulieren Das hei t die Methoden der klassischen Marktforschung erfahren hier eine Begrenzung ihrer Potenzi
42. Vordergrund Diese zielen insbesondere auf die Ber cksichtigung bzw Darstellung des f r die Analy se Auswahl und den anschlie enden Vertragsverhandlungen zu investierenden zeitli chen Mehraufwands ab Die mit der Auswahl eines geeigneten Intermedi ren zu erzie lenden Outputs stehen im unmittelbaren Zusammenhang mit den zuvor adressierten Kennzahlen Neben der Bewertung von Gr e und Heterogenit t der Solver Community sollte ferner zumindest eine qualitative Einsch tzung bez glich der Kompa tibilit t der Standardvertr ge des Intermedi ren mit den Vertr gen der eigenen Rechts abteilung erfolgen Die Erfolgsfaktorenforschung von Lakhani hat gezeigt dass vor allem der Ausschrei bungsprozess ein besonderes Ma an Kontrolle sowie die Verf gbarkeit von relevanten Steuerungsindikatoren erfordert Au er den gestalterischen Inputfaktoren wie die H he der Preisauslobung und der f r die L sungsfindung einzur umenden Zeitrahmen gilt es speziell den mit dem Intermedi ren gemeinschaftlich ablaufenden Problem formulierungsprozess zu berwachen und f r eine entsprechende Skalierbarkeit der Aufgabenstellung zu sorgen In diesem Zusammenhang kann die Anzahl der in Bezug auf die Problemformulierung gehaltenen Feedback Schleifen mit dem Intermedi r ein wichtiges Indiz sein und je nach Auspr gung Signale f r entsprechende Gegensteue rungsma nahmen abgeben In Bezug auf die erfolgsabbildenden Outcomegr en zie len Innovations
43. _ http www ifm bonn org assets documents Pres sestatement_RWl pdf Aufgerufen am 10 08 2010 Schumpeter J A 1939 Business Cycles A Theoretical Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process New York and London 1939 Siemers S H A 1997 Innovationsproze im Mittelstand Teamorientierte Arbeits formen zur F rderung von Innovationen Gabler Verlag Wiesbaden Smith P G 2002 Winning at New Products Accelerating the Process from Idea to Launch 3rd Edition In Consulting to Management C2M Vol 13 3 pp 54 56 St hli A 2000 Innovationsmanagement und die Business School 2000 In Berndt R Hg Innovatives Management Berlin 2000 S 97 114 S ss C 2001 F hrung in mittelst ndischen Konzernen Eine kontingenztheoreti sche Analyse der F hrungsstrukturen gro er und mittelst ndischer Industrie konzerne Eul Verlag Lohmar K ln Szulanski G 2003 Sticky knowledge Barriers to knowing in the firm London Sage 2003 Thomke S 2003 Experimentation matters Unlocking the Potential of new technol ogies for innovation Boston MA Harvard Business School Press 2003 T pfer A Heidig C 2008 Effiziente Kundenbindungsaktivit ten f r profitable Kun den Lieferanten Beziehungen in mittelst ndischen Unternehmen Wie kann Kundenbindung erreicht werden die durch eine Win Win Situation f r Kun den und Unternehmen gepr gt ist in A T pfer Hrsg Handbuch Kun
44. ausgestattete KMU ergeben sich durch Open Innovation M glichkeiten die restriktiien F amp E Budgets effektiver und effizi enter zu nutzen Vielen KMU jedoch bleiben diese M glichkeiten verwehrt da sie weder wissen wie sie diese Potenziale f r sich nutzbar machen k nnen noch wie sie m gli che Open Innovation Ma nahmen bez glich ihrer Wirksamkeit testen Eine Methodik die eine Empfehlung ausspricht ob und inwiefern die Open Innovation Ma nahme lohnenswert ist fehlte bislang v llig und war Ziel dieses Forschungsvorhabens 1 1 2 Innovativer Beitrag der Forschungsergebnisse Mit dem vorliegenden Beitrag soll es KMU erm glicht werden die weltweit sehr erfolg reich angewandte Innovationsstrategie Open Innovation nutzen zu k nnen Im Folgen den wird aufgef hrt ob sich der Einsatz bestimmter Open Innovation Ma nahmen aus KMU Sicht wirtschaftlich Iohnt und eignet Dar ber hinaus werden KMU mit dem entwi ckelten Controlling Instrument in die Lage versetzt ihren Innovationsprozess besser steuern planen und kontrollieren zu k nnen Dieses Controlling Instrument dient somit der Effizienzsicherung des gesamten Open Innovation Prozesses 1 2 L sungsweg und Aufbau des Abschlussberichts Die Realisierung des Forschungsvorhabens gliederte sich in sechs Arbeitspakete AP Zun chst wurden spezifische Eigenschaften und Bed rfnisse von KMU in Bezug auf ein Innovationsmanagement identifiziert und analysiert Hierzu wurde die existierende Li
45. bedeuten k nnen Ma nahmen die diese Risiken begrenzen oder abw l zen k nnen sind aus diesem Grund von gro er Bedeutung f r KMU Jedoch verf gen KMU ber weniger Marktmacht zur Abwendung sch dlicher Ereignisse Sie sind zum Beispiel benachteiligt bei der Abw lzung von Risiken auf Partner oder bei der Beschaf 152 fung politischer Unterst tzung in Krisensituationen Weiterhin korrelieren einzelne Risiken positiv miteinander und k nnen Kettenreaktionen ausl sen Fazit Die aus der Analyse der Literatur und aus der durchgef hrten SWOT Analyse heraus gearbeiteten erfolgskritischen Faktoren bez glich Open Innovation in KMU sind mit Hilfe des Arbeitskreises und Vertretern weiterer KMUs einer Praxis und Relevanzpr fung unterzogen worden Aufbauend auf den Ergebnissen der durchgef hrten SWOT Analyse und den daraus abgeleiteten St rken Schw chen Chancen und Risiken wurde eine erste Aufstellung KMU relevanter erfolgskritischer Faktoren erarbeitet Dieser erste Entwurf wurde an 151 Fueglistaller 2004 Mugler 2008 152 Mugler 2008 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 39 schlie end mittels des zweiten Arbeitspakets Open Innovation Matrix f r KMU er g nzt und weiter entwickelt Erzielte Ergebnisse Unternehmer und Mitarbeiter e Unternehmer Unternehmenskultur e Hierarchien innerhalb des Unter Kommunikation nehmens Flexibilit t Beziehung zu Kunden Tabelle 4 Erster Entwurf der erfolgskriti
46. bzw Perfor mance Indikatoren orientiert Es wird deutlich dass das Innovationscontrolling ganz im Sinne von what you measure is what you get den zuk nftigen Innovationsoutput der eigenen Mitarbeiter entscheidend beeinflusst bzw eingrenzt Innovationscontrolling schafft damit M glichkeiten und Grenzen zugleich Wird zum einen die Kreativit t der Mitarbeiter gewisserma en eingeschr nkt so erm glicht die Steuerung von Innovatio nen andererseits gr ere Entwicklungskapazit ten f r bestimmte zielorientierte Innova tionsfelder man kann daher von einer zielgerichteten Kreativit t sprechen Werden Innovationsprozesse hingegen nicht gesteuert bzw berwacht so folgen Kostenexplo sionen und Termin berschreitungen die den komischen Innovationserfolg ma geblich gef hrden Die vorherigen Aussagen haben verdeutlich dass das Innovationscontrolling nicht nur ein Buzzword zweier gegens tzlicher sich scheinbar widersprechender Begriffe dar stellt Vielmehr bedarf es neben dem traditionellen Unternehmenscontrolling ein zu s tzliches Controlling das sich auf die Teile des F hrungssystems beschr nkt die dem Innovationssystem zuzuordnen sind Entscheidend f r den Erfolg des Innovations controllings ist dabei ob ein fit zwischen den Instrumenten der Innovationsf rderung und berwachung im Unternehmen gefunden werden kann und dieser entsprechende Instrumenten Mix anschlie end auch zielorientie
47. dass die meisten Unternehmen einen j hrlichen Umsatz von bis zu 2 Mio EUR erreicht haben gefolgt von Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Mio EUR pro Jahr AiF Abschlussbericht Invoice Seite 76 J hrlicher Umsatz Mitarbeiterzahl 12 2 gt 28 x o gej Z N4 lt 0 lt 2Mio lt s10Mio lt 50Mio gt 50Mio lt 10 lt 50 lt 250 gt 250 12008 E2009 i2010 m2008 12009 12010 Abbildung 9 Umsatz und Mitarbeiterzahl in den letzten drei Jahren 2008 2010 In Anlehnung an die KMU Definition der Europ ischen Kommission wurde eine Unter teilung in Kleinstunternehmen Mitarbeiterzahl lt 10 sowie kleine und mittlere Unter nehmen vorgenommen Wie aus Abbildung 9 ersichtlich wird besteht der Datensatz zum berwiegenden Teil aus Kleinstunternehmen 38 7 Kleine und mittlere Unter nehmen sowie Gro unternehmen sind zu jeweils einem knappen Sechstel vertreten Insgesamt handelt es sich bei 84 der Firmen um als KMU zu verstehende Unterneh men Der Einfluss der Unternehmensgr e ist sowohl theoretisch als auch empirisch bisher nicht eindeutig identifiziert So haben gro e Unternehmen Vorteile aufgrund der Res sourcenst rke sowie ihrer Erfahrung und Kompetenzbreite Kleinere Unternehmen hingegen gelten h ufig als flexibler und fokussierter in ihren Kompetenzgrundlagen und Innovationsprozessen In beiden F llen liegt der Schluss eines positiven Einflusses auf die Innovationsf higkeit nahe
48. dazu dass F amp E Aktivit ten spontan und wenig systema tisch betrieben werden Der Mangel an Kapital und Zeit f hrt ebenfalls dazu dass 121 Pfohl 2006 b 122 Pfohl 2006 b Wagner Ziltener 2008 123 Meyer 2006 124 Rothwell Dodgson 1991 125 Noteboom 1994 1 Fueglistaller M ller Volery 2004 127 Meyer 2006 Neubauer 2000 128 Meyer 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 33 Patentierungsaktivit ten nicht durchgef hrt werden Zusammenfassend l sst sich feststellen dass der Innovationsprozess in KMU von Ressourcenknappheit und man gelndem methodischen Know how gepr gt ist 3 Neben dem allgemeinen Ressourcenmangel bilden allgemeine Gr ennachteile weitere Schw chen in Bezug auf die Innovationsf higkeit in KMU Durch die individuell differen zierte Leistungserbringung und die Spezialisierung auf Nischenm rkte bleibt KMU die Ausnutzung von Gr envorteilen Economies of Scale zumeist verwehrt Durch die Produktion kleinerer St ckzahlen kann die Kostenverminderung als Folge der Aufteilung der Fixkosten auf die Leistung nicht wahrgenommen werden d h keine Ausnutzung von Kostenvorteilen durch Massenfertigung So sind KMU in einem h heren Ma e durch Fixkosten betroffen als Gro unternehmen Auch die St ckkosten liegen durch die individuell differenzierte Leistungserbringung bei KMU im Allgemeinen h her als bei Gro unternehmen So ist die Durchsetzung einer Preisf hrersch
49. den individuellen Charakter des Prozessablaufs der jeweils zu Grunde gelegten Open Innovation Methode beziehen Dazu werden Ihnen nachfolgend vier verschiedene Instrumente bzw Methoden von Open Innovation vorgestellt I Identifikation und Einbindung besonders innovativer Anwender Lead User in den fr hen Phasen des Innovationsprozesses Ein signifikant hoher Anteil erfolgreicher Innovationen geht auf das Wissen die Erfahrung und das Innovationspotenzial einzelner innovativer Nutzer zur ck die sogenannten Lead User Diese fort schrittlichen Nutzer heben sich vom normalen Kunden dadurch ab dass sie zum Einen Bed rfnisse haben die zuk nftig auch der Massenmarkt entwickelt und zum Anderen eigene L sungskompe tenz auf einem Teilgebiet oder einem artverwandten bzw analogen Anwendungsgebiet der betrachte ten Problemstellung besitzen Ein in der Wissenschaft bew hrtes Konzept zur gezielten Integration dieser besonders fortschrittlichen Anwender und ihres Wissens wird im Folgenden in Form eines idealtypischen Ablaufs dargestellt Den Kern bildet der so genannte Workshop bei dem die Lead User auf Basis gruppendynamischer Effekte kreative L sungsans tze erzeugen und diese auch schon direkt in entsprechende Prototypen umsetzen sollen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 195 Initiierungsphase a 2 Interviews mit Markt Technologie experten Bildung interdis ziplin rer Teams Festlegung des Suchfeldes
50. den k nnen wurde die urspr ngliche interne Lernperspektive in dem Konzept von Hil gers und Piller auf externe Akteure im Innovationsprozess erweitert 27 Hilgers Piller 2009 77 Hilgers Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 131 Key Performance Open Innovation Performance Measurement Indikatoren KPI Finanzperspektive gt Kosten pro eingesetzter Ol Methode Anteil des Umsatzes der Neuprodukte durch Open Innovation Methoden gt Cost to Market Ol Cost to Market rein interne Durchf hrung Innovations Prozessperspektive Zeit vonder Produktentwicklung biszur Markteinf hrung time 2 market Anzahl extern eingebrachter Ideen Anzahl extern verfolgter Ideen Anzahl von Projekten die Open Innovation verwenden gt Neuartigkeitsgrad von Produkten new to market die durch Open Innovation Ma nahmen entstanden sind Perspektive der Kunden gt Innovationsgradder am Markt angebotenen Produkte auf Basis einer Open Innovation Entwicklung gt Fit 2 Market Gestifteter Kundennutzen Qualit tsverbesserung der Produkte Flopr ate vor und nach Open Innovation Entwicklung Perspektive der externen Akteure Lernperspektive Anteil externer F E Leistung zu interner FrE Leistung Zeit und Kosten f r Reviewpr ozess extern eingebrachten Inputs gt H he der Verg tung f r Open Innovation Anstrengungen f r Mitarbeiter und Beitr agende gt Ma nahmen zur F r
51. der einen Seite etablierte Strategien gef hr den und M glichkeiten des Unternehmens erl schen lassen Auf der anderen Seite bringen Ver nderungen neue M glichkeiten beispielsweise durch unternehmerische Initiativen auf neue Marktbed rfnisse entsprechend zu reagieren Demzufolge ist die Unternehmensumwelt durch ihre F lle an Informationen durch eine hohe Komplexit t gepr gt die einer genauen Analyse bedarf um Aussagen f r die Strategieformulierung zu treffen Um die Komplexit t zu reduzieren wird die Analyse in eine n here Branchenumfeld und weitere Umwelt Makroumwelt gegliedert Die Branchenumwelt welche besonders 7 Learned et al 1965 7 Hungenberg 2004 Baum Coenenberg G nther 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 24 auf Gesch ftsfeldebene relevant ist umfasst unter anderem Indikatoren wie Kunden und Wettbewerber die innerhalb einer Branche agieren Die Makroumwelt hingegen umfasst politisch rechtliche konomische technologische gesellschaftliche und ko logische Faktoren Diese Faktoren bilden Rahmenbedingungen die einheitlich f r Unternehmen jeder Branche gelten Im Folgenden wird zur Sicherstellung einer bran chen bergreifenden bertragbarkeit bei der Umweltanalyse von KMU haupts chlich die Makro Perspektive betrachtet Zus tzlich werden einzelne Elemente der Branchenana lyse aufgegriffen wie beispielsweise die Bedrohung neuer Konkurrenten in Form von Bedrohu
52. der von den Teilnehmern bewerteten Kenn zahlen in das Instrumentarium aufgenommen und von welchem wiederum vorzugsweise abge sehen werden sollen Dies erfordert die Festlegung von Aufnahmekriterien bzw Grenzwerten anhand derer ein formaler Algorithmus bzw Ansatz zur Auswahl von relevanten Kennzahlen erfolgen kann Auf Basis der repr sentativen Erhebungen und Referenzdaten sollen die selek AiF Abschlussbericht Invoice Seite 157 tierten Kennzahlen anschlie end ein aus der Berater und Unternehmensperspektive pr ferier tes realistisches Bild des Ol Steuerungsinstrumentariums abgegeben In Zuge dessen werden die auf Grundlage verbaler Ratingskalen qualitativ getroffenen Aussa gen der Studienteilnehmer zun chst in numerische Faktoren bersetzt in denen neben den positiven wie in der bisherigen Auswertung auch negative Werte abgebildet sind Bei der bersetzung gilt es unbedingt zu beachten dass f r die in dem urspr nglichen Fragekatalog verwendeten Bezeichnungen numerische Werte identifiziert werden die in ihrer Bedeutung identisch zur Ausgangssprache sind F r die Definition von geeigneten Aufnahmekriterien sollte die numerische Kodierung der einzelnen Stufen idealerweise so gew hlt werden dass die Aussagen hinsichtlich der relevanten Einsch tzungen einen entsprechenden positiven wohin gehend die Aussagen bez glich nicht relevanter Beurteilungen einen negativen Wert zuge ordnet bekommen Vo
53. des Innovationsprozesses in Thexis Nr 2 S 9 12 Gassmann O Bader M A 2006 Patentmanagement Innovationen erfolgreich nutzen und sch tzen Berlin 2006 Gassmann O Zeschky M 2008 Opening Up the Solution Space The Role of Analogical Thinking for Breakthrough Product Innovation Creativity amp Inno vation Management Vol 17 2 pp 97 106 Gassmann O Enkel E Chesbrough H W 2010 The future of open innovation R amp D Management Vol 40 3 pp 213 221 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 180 Gelshorn T Michallik S Staehle W H 1991 Die Innovationsorientierung mittel st ndiger Unternehmen in K Brockhoff M Domsch Hrsg Management von Forschung Entwicklung und Innovation Band 8 C E Poeschel Verlag Stuttgart Gerpott T 1999 Strategisches Technologie und Innovationsmanagement Eine konzentrierte Einf hrung Stuttgart 1999 Gerybadze A 2004 Technologie und Innovationsmanagement Strategie Organi sation und Implementierung M nchen 2004 Ghazinoory S Zadeh A E Memariani A 2007 Fuzzy SWOT analysis in Jour nal of intelligent and Fuzzy Systems Applications in Engineering and Tech nology Vol 18 Nr 1 S 99 108 Godener A j Soderquist K E 2004 Use and impact of performance measurement results in R amp D and NPD an exploratory study In R amp D Management Vol 34 2 pp 191 219 G pfert I 2009 Hg Logistik der Zukunf
54. die Aufgabenstellung gt Qualit t Problemformulierung dazu eine relativ gro e Teilnehmerzahl scale zu erreichen 1 1 pa Anzahl der in Bezug auf die Problemformulierung gehaltenen Feedback Prozess Qualit t Anpassungsaufwand Saien niteen aemedEr 1 1 H ufigkeit der Abrufe bzw Anzahl der Klicks der Problemstellung durch Output gt Quantit t Aktivit t die Solver Community f r die ein L sungsvorschlag eingereicht worden 1 il ist N Technologisches Erwarteter technologischer Vorsprung gegen ber den Wettbewerbern ENeukpotenzel Potenzial durch die von den Solver generierte Probleml sung 18 i Gesch tztes Kosteneinsparungspotential durch die Ausschreibung der Outcome Profitabilit t Kosteneinsparung Problemstellung im Verh ltnis zu einem vergleichbaren ausschlie lich 1 4 1 intern vorgenommen Probleml sungsprozess durch die eigene F amp E Potential der Probleml sung f r die Reintegration in den Marktpotenzial Realisierbarkeit unternehmerischen Innovationsprozess interne Umsetzbarkeit der 1 3 1 Probleml sung 1r 00 Bewertungskategorie I Bewertung von i Key Performance Indikatoren Mittelwert Median 2 6 3 gt Top Management Commitment Grad an Top Management Commitment f r das Ol Projekt Input Kosten der Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei gt Totale F amp E Cost to Market 1 1 1 Nutzung von Open Innovation Zeit von der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung time to ma
55. die Kennzahl Gr e der angesteuerten Zielgruppe bzw die Anzahl der Teilnehmer im Verh ltnis zur eigenen Mitarbeiterzahl ausschlie lich dazu genutzt um das Top Management von der hohen Relevanz der Thematik zu berzeugen so werden andere wichtige Signale bzw Informationen aus dieser Kennzahl au er Acht gelassen So kann es vermutlich sein dass die Teilnehmeranzahl f r das AiF Abschlussbericht Invoice Seite 151 ausschreibende Unternehmen viel zu hoch ist um einen ausreichenden Support der Ideen Community w hrend der Projektimplementierung gew hrleisten zu k nnen In der Folge k nnte sich der Ideenwettbewerb auf Grund mangelnden Commitment bzw Unterst tzung seitens des Initiators als Flop herausstellen W rde man die Kennzahl allerdings zus tzlich instrumentell nutzen und auf ihrer Grundlage die Teilnehmerzahl limitieren oder mehrere Mitarbeiter f r die Unterst tzung der Initiative einplanen h tte das sicherlich positive Auswirkungen auf das Pro jektergebnis Eine berwiegend instrumentelle Nutzung erfahren Input und Outcomegr en Dabei bevorzugen die Teilnehmer insbesondere solche Kennzahlen zur Fundierung von spezi ellen Entscheidungen die einen direkten Vergleich zwischen der Open Innovation Ma nahme und den in der Vergangenheit ausschlie lich intern stattgefundenen Innovationsprojekten schlie en Diese Indikatoren dienen vorwiegend dazu ber die zuk nftige Ausrichtung der Inno vationsprojekte und dem d
56. diese das auf Basis von Expertenmeinungen zu entwickelnde Steuerungs instrumentarium f r Open Innovation Projekte 29 Bauer 2002 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 158 EZ Bewert ungskat egorie 1 P 0 0 Bewertungskategorie i T Bewertung von Bewertung von Key Performance Indikator Umfrage ergebnisse RE fnntenen wesen Top Management ihei Einger umter Freiheitsgrad durch das Top Man nt f r die Such l a Freih g sg p Management f r die Suche opul Commitment reinetsgrad nach analogen Suchfeldern au erhalb des Kerngesch fts uf 4 Outcome P Marktpotenzial Kundenpotenzial Grad an Repr sentativit t der Lead User f r den zuk nftigen Ziek und 15 1 Massenmarkt des Unternehmens Anzahl teilnehmender Lead User je unternehmensinterner Workshop RR RE Diversifikation Teilnehmer 1 1 B Heterogenit t Heterogenit tsgrad der Lead User z B gemessen an den verschiedenen 13 1 g Interessen bzw Schwerpunktthemen der Lead User j Prozess Qualit t Anpassungsaufwand Anzahl Feedback Schleifen mit Lead User pro entwickelten Prototypen 1 1 1 gt Qualit t Strategische Relevanz Kompatibilit t der L sungsans tze mit der Unternehmensstrategie 1 2 1 a Anzahl zus tzlich interessanter Anregungen bzw Ideen die als eine Art Output gt Wissensgenerierung Nebenprodukte Nebenprodukt w hrend des Workshops entstehen l il gt Informationen amp Anzahl neu entstandener Kontakte f
57. eines offenen Innovationsmanagements angesehen Hierunter werden die schriftlich gefassten Regeln und Anweisungen sowie die durch Tradition zum Standard geworde nen Verhaltenserwartungen verstanden Das Ausma der Formalisierung in den befragten KMU wurde mit Hilfe von vier Fragen gemessen Sie beziehen sich auf die Existenz eines Erprobungsfreiraums f r Mitarbeiter in dem sie ihre Ideen ausprobieren und selbstst ndig umsetzen k nnen In Abbildung 18 sind die vier Kriterien zur Bewer tung des Formalisierungsgrades aufgef hrt je gr er der Mittelwert ist desto geringer ist die Formalisierung im Unternehmen In Abbildung 18 zeigt sich ein gemischtes Bild So ist es den Mitarbeitern einerseits m glich nach eigenem Ermessen zu handeln jedoch sind die Auswahl der Aufgaben und die Bestimmung der Art ihrer Bearbeitung lediglich zu einem geringeren Grad in der Autonomie der Mitarbeiter Ebenso ist einerseits das Gef hl sein eigener Chef zu sein stark ausgepr gt andererseits muss h ufig vor der Entscheidungsf llung mit anderen Mitarbeitern R cksprache gehalten werden Es wird deutlich dass ein hoher Grad an individueller Autonomie von der Notwendigkeit mit Kollegen und Vorgesetzten zu inter agieren und diese zu informieren sowie Absprachen zu treffen begleitet wird 219 Volberda 1998 Jansen et al 2005 220 Bu kamp 1993 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 87 Formalisierung Mittelwerte Ich habe das Gef
58. haupts chlich die Aufwendungen f r F amp E T tigkeiten die Produkti vit t und die Marketing Aktivit ten in Form von Wahl der Absatzkan le Preissetzung Schutz des Markennamens Kundenanalyse etc Die Finanzierung wird durch die Analyse der Kapitalstruktur der unternehmerischen Investitionen der Finanzplanung der Steuersituation und auch des Buchf hrungssys tems betrachtet In diesem Zusammenhang werden nicht nur gegenw rtige Situationen analysiert sondern auch entsprechend der strategischen Planung die zuk nftige Fi nanzplanung Andere Faktoren betreffen beispielsweise Patente das Unternehmensimage etc Aufbauend auf der erbrachten Literaturrecherche siehe Umwelt und Unterneh mensanalyse und den Ergebnissen leitfragengest tzter Interviews wurden die folgen den KMU bezogenen St rken und Schw chen ermittelt Die Visualisierung der internen strategischen Potenziale erfolgt in einem St rken Schw chen Profil siehe Tabelle 2 Um auch hier die branchen bergreifende bertragbarkeit zu gew hrleisten wurden nur Ressourcen und F higkeiten betrachtet die nicht direkt an der Leistungserstellung beteiligt sind Auch die spezifische Kapitalstruktur wird in diesem Zusammenhang ver nachl ssigt Grant 2005 Hungenberg 2004 100 Weihrich 1982 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 29 Erzielte Ergebnisse Flexibilit t Kurze berschaubare Informati onswege im Unternehmen Flache Hierarchien
59. hrer des Instituts f r Unternenmenskybernetik e V Dennewartstra e 27 52068 Aachen 0241 515428 70 Projektleiter Dipl Kffr Nadine Vo en AiF Abschlussbericht Invoice Seite 174 7 2 Forschungsstelle 2 Lehrstuhl f r Technologie und Innovationsmanagement Der Lehrstuhl f r Technologie und Innovationsmanagement im Jahr 1990 durch die Wirtschaftswissenschaftliche Fakult t der RWTH Aachen gegr ndet Die Analyse der wirtschaftlichen Fragen zu Technologie und Innovation findet unter Ber cksichtigung der technischen kologischen politischen sozialen und ethnisch kulturellen Bedingungen statt Die relevanten Fragen werden von einer strategischen und taktischen sowie operativen Perspektive im Hinblick auf ein umfassendes Ver st ndnis von Management beantwortet Am Lehrstuhl werden Theorien Konzepte und Instrumente entwickelt um Interaktio nen und die Aufteilung der Arbeit in den Innovationsprozess zu beschreiben und zu gestalten Die Arbeit basiert auf der Annahme eines interaktiven Wertsch pfungspro zesses bei dem interne und externe Partnern zur Schaffung von integrativen Werten zusammenarbeiten Dar ber hinaus st tzt sich die Arbeit auf interdisziplin re Zusammenarbeit Es wird eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Methoden verwendet Eine zentrale Rolle spielen zum Beispiel Text Mining Methoden Knowledge Discovery in Data bases r umliche konometrische Methoden und qualitative Con
60. im Unternehmen durch den Einbezug von Externen in die Innovati onsaktivit ten sowie durch die systematische Herangehensweise an die ffnung von Innovationsprozessen geschont AiF Abschlussbericht Invoice Seite 173 7 Durchf hrende Forschungsstellen 7 1 Forschungsstelle 1 Institut f r Unternehmenskybernetik e V IfU Das Institut f r Unternenmenskybernetik e V ist ein unabh ngiges privates und interdisziplin res Forschungs und Entwicklungsinstitut Es arbeitet schwerpunktm Big in den Bereichen erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung Qualit tsmanagement f r Kooperationsprozesse Werkzeuge f r Change Management und Konzepte f r E Business und Wissensmanagement Das Institut f r Unternehmenskybernetik e V kurz IfU hat insbesondere kleine und mittlere Unternehmen KMU als Zielgruppe und vertritt den Bereich Unterneh menskybernetik in der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen AiF Unternehmenskybernetik befasst sich mit dem Wechselspiel zwischen Mensch Organisation und Technik In interdisziplin ren Forschungsprojekten werden diese Bereiche vom IfU im Zusammenspiel von Ingenieur Sozial und Wirtschafts wissenschaft fach bergreifend behandelt 1 Antragsteller Professor Dr rer nat Sabina Jeschke Wissenschaftliche Leiterin des Instituts f r Unternehmenskybernetik e V Dennewartstra e 27 52068 Aachen 2 Antragsteller Dr Ing Dipl Kfm Eckart Hauck Gesch ftsf
61. immer isoliert innerhalb eines bestimmten Entwicklungsbereichs statt sondern werden h ufig inter disziplin r im Rahmen kooperativer Ma nahmen mit weiteren bzw bergreifenden Funktionsabteilungen wie z B dem Marketing oder der Produktion getrieben Demnach l sst sich der genaue Erfolgsbeitrag einer Innovationsabteilung an der gesamten Unter 247 Dyckhoff Ahn 2002 248 B sch 2007 249 Littkemann 2005 250 Littkemann 1998 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 123 nehmensleistung isoliert nur u erst schwierig oder nicht bestimmen Dar ber hinaus ist der Innovationserfolg im Vorfeld nur schwer absch tzbar da bestimmte Innovations aktivit ten erst zu einem viel sp teren Zeitpunkt und insbesondere oftmals in v llig neuen Zusammenh ngen erfolgswirksam werden Wird beispielsweise ein Projekt ab gebrochen weil in Bezug auf den absehbaren konomischen Erfolg ein gewisser Schwellenwert nicht erreicht werden konnte so kann es doch passieren dass das aus diesem Projekt erworbene Wissen zuk nftig in einem anderen finanziell sehr erfolgrei chen Projekt Verwendung findet Hierbei stellt sich allerdings die Frage wie mit solchen Querverwendungen im Rahmen der Erfolgsmessung als funktionaler Teil des Innovati onscontrollings berhaupt umgegangen werden kann Andere Einw nde gegen ein Innovationscontrolling werden h ufig im Zusammenhang mit der Kontraproduktivit t durch eine abnehmende Motivation der Mitarb
62. induzierter Innovationen beispielsweise die Ausgaben f r Forschung und Ent wicklung F E oder die Anzahl F E naher Mitarbeiter sowie das Ausma der Nutzung externer Wissen und Ideenquellen relevant Innovationsf rdernde Organisationsstruktur Basierend auf der einschl gigen Literatur zu diesem Thema bilden sich folgende Struk turgr en heraus e Formalisierungsgrad Diese Strukturgr e betrifft das Ausma der Regulierung der Aufgabenausf hrung und beschreibt die Festlegung von Vorgehensweisen f r die Erledigung bestimmter Aufga ben Sie beinhaltet dauerhafte Regeln die auf verschiedene Aufgabenstellungen ange 19 Jansen et al 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 66 wendet werden k nnen und meist schriftlich fixiert sind Ein zu hohes Ma an Stan dardisierung und Formalisierung wird allgemein als hinderlich f r die Innovationsf hig keit von Unternehmen und Mitarbeitern angesehen Formale Regelungen engen den Spielraum der Individuen bei der Suche nach L sungsans tzen ein Bei einem zu ho hem Grad an Formalisierung verbleibt lediglich ein geringer eigener Interpretations und Handlungsspielraum Die bestehenden Regelungen werden als optimal betrachtet und Neues als unerw nschte Abweichung von Bew hrtem eingesch tzt Andererseits kann ein gewisser Grad an Formalisierung also der Vorgabe von Vorgehensweisen bei der Suche nach externem Wissen und bei der Interaktion mit externen Partnern f
63. m nden zumeist erst in Summe und zu einem sp teren Zeitpunkt in entsprechende Entscheidungen In ihrer Innovationsstudie konnten M llerJanssen 2010 einen positiven Einfluss der konzeptio nellen Verwendung von Kennzahlen auf den finanziellen Innovationserfolg sowie der allgemei nen Qualit t des Innovationsmanagements nachweisen wohin gehend f r die instrumentelle und symbolische Nutzung kein signifikanter Effekt festgestellt wurde Erg nzend zu dem ohne hin stark durch Planungs und Datenunsicherheit gekennzeichneten Innovationsprozess spricht zus tzlich der in Kapitel vier bereits dargestellte und diskutierte erh hte Komplexit tsgrad von offenen Innovationsprozessen f r eine konzeptionelle Verwendung von Innovationskennzahlen Denn im Unterschied dazu f hren Informationen bei einer vergleichsweisen instrumentellen Nutzung zu konkreten Entscheidungen was vor dem Hintergrund der Aufgaben eines Steue rungsinstrumentariums auf den ersten Blick nicht weiter beachtlich erscheint Allerdings besteht bei dieser Art der Verwendung die Gefahr dass andere erkl rende Indikatoren f r die keine Informationen bereit stehen im Rahmen der Entscheidung au er Acht gelassen bzw vernach l ssigt werden was zu verheerenden Fehlentscheidungen f hren kann wEY BERATER mIM PRAKTIKER 90 n 80 n 12 Instrumentelle Verwendung Konzeptionelle Verwendung Symbolische Verwendung Abbildung 38 Verwendung von Innovationskennzahlen in d
64. nehmenstypischen Betriebs und Gesch ftsprozesse Demnach erh lt das Control 235 Dyckhoff Ahn 2002 238 Horv th amp Partner 1998 237 Weber Sch ffer 1999 238 Weber Sch ffer 2006 Hirsch 2008 24 Horv th 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 121 ling weit bedeutsamere Funktionen als die des passiven Reagierens auf Umweltver n derungen Es gilt gem dem F hrungsprinzip der Steuerung die Unternehmens leitung bei Treffen wichtiger Entscheidungen in Form einer aktiven Einflussnahme zu unterst tzen In der Unternehmenspraxis bernimmt das Controlling zus tzlich die Aufgabe eines systematischen Informationsmanagements das die Kontrollfunktion Aufgabe des kritischen Nachvollzugs mit der Planungsfunktion Aufgabe des gedank lichen Vorvollzugs verkn pft Controlling bezeichnet somit funktional gesehen dasjenige Subsystem der F h rung das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterst tzt Dyckhoff und Ahn 2002 stellen des Weiteren fest dass sich die in der Wissenschaft und Praxis divergierenden Funktionen bzw Aufgabenbereiche der unterschiedlichen Controlling Konzeptionen zum Teil berlappen Die Schnittmenge d h der kleinste gemeinsame Nenner aller dominierenden Controlling Konzepte bezeichnen die Auto ren als Kern d
65. nicht erfolgreicher Unternehmen 2 2 4 Empfehlungen und Ans tze zur Gestaltung der Anwendungs bedingungen von Open Innovation in KMU 2 2 4 1 Zusammenfassung Open Innovation stellt keinen Ersatz f r das klassische Innovationsmanagement des sen Methoden und die Notwendigkeit interner Entwicklungs und Innovationsbem hun gen dar Vielmehr sind die Methoden der Open Innovation als Erg nzung des bereits bestehenden Instrumentenkastens zu sehen Jedoch macht auch diese Erweiterung bereits ein Umdenken hinsichtlich der Organisation betrieblicher Innovationsaktivit ten notwendig Die Untersuchungen im Rahmen des Projekts Invoice haben verschiedene Ansatzpunkte zur Gestaltung des organisationalen Kontexts innovativer T tigkeiten aufgezeigt die als erfolgskritische Faktoren der Nutzung von Open Innovation in KMU identifiziert werden konnten Das Erm glichen von Offenheit und Kommunikation ist hier ein ganz wesentlicher Stell hebel um offenen Innovationsprojekten zum Erfolg zu verhelfen Unsere Analyse der AiF Abschlussbericht Invoice Seite 97 Praxis hat in der Mehrheit zum Ergebnis gef hrt dass Kommunikation zwischen Mitar beitern und Abteilungen sowie der Einbezug aller beteiligten Akteure innerhalb des Unternehmens erfolgsrelevant sind Wichtig ist au erdem die Kommunikation intern und extern abzusichern oder durch eine entsprechende Struktur und Prozessgestal tung zu unterst tzen Auch die Verankerung des
66. r potentielle zuk nftige Lead User Netzwerk pP s g 1 1 Know how Kooperationen und oder Festeinstellungen pro Lead User Verh ltnis erwarteter Gewinn der Lead User Innovation zum Outcome Profitabilit t Gewinn unterschied Durchschnittsgewinn der Innovationen die aus vergleichbaren 1 2 1 ausschlie lich intern durchgef hrten Innovationsprojekten stammen 1 P 0 0 Bewert ungskat egorie i Bewertung von i Key Performance Indikator Mittelwert Median 2 6 3 gt Top Management Commitment Grad an Top Management Commitment f r das Ol Projekt Input gt Totale F amp E Cost to Market Koston ee cost to market Herstellkosten bei 11 1 i gt Zeit Time to Market eat der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung timeto 1 3 1 N gt Risiko Intellectual Property ers Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit 13 1 Output gt Nachhaltigkeit Kultur ee reenen auut durch das 1 2 1 gt Kreativit t Originalit t un bzw Reduzierung der Floprate fit to market 1 9 3 een gt Profitibalit t Absatz Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum Gesamtumsatz 17 1 im definierten Zeitraum mean A Sehr i PIPET Sehr Erhebungsgrundlage f r Qualit at ive Rat ing Skala wichtig Wichtig Neutral Unwichtig Unwichtig N 87 Mittelwert und Median August 2012 Numerische Rat ing Skala 3 1 0 1 3 Abbildung 42 Open Innovation Scorecard f r Lead User Projekte nach Expertenbefragung Kurzerl uterung Ergebnis der Untersu
67. rderlich sein Durch Formalisierung kann eventuell bestehende Unsicherheit dar ber wann mit wem und wie zu interagieren ist abgebaut werden Formalisierung schafft hier Klarheit und ist damit bez glich einer ffnung der Unternehmensgrenzen f rderlich Den m gli chen negativen Wirkungen der Formalisierung in der Phase der Ideengenerierung stehen h ufig positive Effekte bei der Umsetzung von Innovationen in sp teren Pro zessphasen gegen ber In diesem Fall ist ein hoher Grad an Formalisierung h ufig nicht nur erw nscht sondern auch notwendig um die Nutzung des Wissens die weite re Verfolgung der Ideen sowie die dazu notwendige Kommunikation und Interaktion innerhalb eines Unternehmens zu unterst tzen e Zentralisierungsgrad Eine weitere bedeutende Stellgr e im Innovationsprozess ist der Zentralisierungsgrad Er bestimmt die Konzentration von bestimmten Aufgaben und Entscheidungsbefugnis sen in einem Unternehmen Werden diese Kompetenzen soweit wie m glich organisa torischen Untereinheiten bertragen so liegt ein hoher Dezentralisierungsgrad vor Eine bertragung der Entscheidungsm glichkeiten auf untere Ebenen sollte dem Ein satz von Open Innovation f rderlich sein da hier unter Umst nden am besten einge sch tzt werden kann wann und f r welche Probleme externes Wissen gesucht werden soll sowie mit welchen m glichen Partnern zusammen gearbeitet werden kann Jedoch kann es insbesondere bei radikaleren Innovationsvo
68. ren auch tats chlich genutzt werden Unter dem Gesichtspunkt der Nutzung von Einzelkenn zahlen sowie Kennzahlensystemen wird in der Wissenschaft h ufig zwischen einer instrumen tellen konzeptionellen und symbolischen Verwendung unterschieden gt Instrumentelle Nutzung der Kennzahlen Die Informationen bzw Kennzahlen werden unmittel bar zur Entscheidungsfindung verwendet gt Konzeptionelle Verwendung der Kennzahlen Die Informationen durch die Kennzahlen f hren nicht zu konkreten Entscheidungen sondern dienen lediglich der Verst ndniserweiterung gt Symbolische Verwendung der Kennzahlen Die Informationen bzw Kennzahlen werden aus schlie lich zur Legitimation von schon bereits getroffenen Entscheidungen verwendet Zusammenfassend ergibt sich aus den beiden Umfragen bzw Studien ein relativ differenziertes Bild hinsichtlich der pr ferierten Verwendungsm glichkeiten von Innovationskennzahlen in der Berater und Unternehmenspraxis Einigkeit besteht in der Bevorzugung der konzeptionellen Verwendung von Kennzahlen f r weit mehr als ein Drittel aller Indikatoren Demnach nutzt die 288 M ller et al 2011 Pelz 1978 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 149 Mehrheit aller Befragten Kennzahlen vorwiegend zur Erweiterung des eigenen allgemeinen Verst ndnisses Manager entwickeln dadurch ein gewisses Feingef hl bez glich der Abh ngig keiten und Zusammenh nge der Innovationst tigkeit Die gewonnenen Informationen
69. schneller auf die Chancen aus der Umwelt reagieren Des Weiteren f hrt diese Autonomie zu entrepreneurial behaviour welches substanziell f r Innovati onen ist In enger Verbindung mit der offenen pers nlichen Kommunikation kann dieses organisatorische Merkmal als erfolgskritisch angesehen werden Auch wenn die Entscheidungsbefugnis h ufig dominant in der Hand des Unternehmers liegt bef higt das autonome Verhalten die Mitarbeiter zur eigenst ndigen Suche nach externem Wis sen Durch den engen pers nlichen Kontakt k nnen Vorschl ge mit dem Unternehmer diskutiert und m glicherweise aufgegriffen werden Au erdem sind die Mitarbeiter durch die Partizipation meist motivierter die Zielsetzung zu erreichen Auch das Wissen 194 Biller Ihl 2010 19 Reichwald Piller 2009 19 Reichwald Piller 2009 197 Piller Ihl 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 64 welches zum Teil nur den Mitarbeitern vorliegt wird in den Prozess mit eingebunden was zu einer effizienteren Unternehmensplanung f hrt e Fazit Es wird deutlich dass die in diesem Abschnitt genannten erfolgskritischen Faktoren bez glich Open Innovation in KMU teilweise sehr eng miteinander verkn pft sind und sich gegenseitig beeinflussen In Abbildung 8 sind die wesentlichen Inhalte der voran gegangenen Analysen und der Darstellungen innerhalb der beiden Faktorenklassen Innovationsmanagement und Aufnahme externen Wissens zusammenfassend d
70. um ihre individuellen Bed rfnisse zu befriedigen Zusammenfassend kann gesagt wer den 165 yon Hippel 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 50 e Lead User haben Bed rfnisse die bisher nicht befriedigt werden und sind folglich mit dem bestehenden Marktangebot unzufrieden Sie verf gen ber Bed rfnisin formationen die zu einem sp teren Zeitpunkt f r ein gr eres Marktsegment re levant werden k nnen e Diese Unzufriedenheit motiviert Lead User eigenst ndig aktiv zu werden und L sungen zu deren Beseitigung zu entwickeln Lead User verf gen demnach ebenfalls ber L sungsinformationen und nutzen diese zur Befriedigung ihres Bedarfs Aufbauend auf der Beobachtung des Ph nomens der Lead User Innovationen ist die Lead User Methodik entwickelt worden Diese zielt auf eine systematische Identifikation und Einbindung dieser fortschrittliichen Nutzer ab Im Rahmen des Invoice Projekts wurde ein Handbuch zur kurzen und praxisorientierten Einf hrung erarbeitet F r die Darstellung der Methode und der einzelnen Schritte eines solchen Projekts soll auf dieses verwiesen werden Toolkits zur Unterst tzung von Open Innovation Methoden Das Ziel von Toolkits ist ebenfalls der Zugriff auf Bed rfnisinformation Sie fokussieren jedoch nicht auf einige wenige hoch innovative Anwender sondern auf die Interaktion mit einer gro en Zahl an Kunden Diese Interaktion kann in verschiedenen Phasen des Innovationsprozes
71. unter Innovati onsmanagement verstanden Vielmehr wird hier auf die Gestaltung der Voraussetzun gen f r die Kooperationsprozesse zwischen den Akteuren abgezielt Die Erfolgswirkung von Open Innovation kann somit nur dann realisiert werden wenn Open Innovation als integraler Bestandteil eines gut strukturierten und ganzheitlichen Innovationsmanage ments betrachtet wird Erst wenn die internen Strukturen auf den Prozess vorbereitet sind kann Open Innovation einen Beitrag zum Erfolg von KMU leisten Ein ausgewo genes und durchl ssiges Innovationsmanagement ist entscheidend um fallweise beur teilen zu k nnen ob KMU durch eine nach au en oder innen gerichtete Strategie die gr tm gliche Innovationseffizienz realisieren k nnen Ein gut strukturiertes Innova tionsmanagement stellt somit eine notwendige Voraussetzung f r die Implementierung von Open Innovation dar Das starke pers nliche Element des Unternehmers gilt als entscheidender Faktor zur Gestaltung und Implementierung der geforderten Strukturen Der Unternehmer wird 180 Hauschildt 2004 181 Neubauer 2000 182 Adelhelm et al 2010 Diedrichs 2009 183 Adelhelm et al 2010 Diedrichs 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 60 somit als Erfolgsfaktor erachtet da er alle anderen Faktoren im Unternehmen pr gt Die pers nliche Einstellung beeinflusst alle nachgelagerten Instanzen sowie die Organisati on und Adaption technischer Mittel Als ma
72. von Outcomekennzahlen ber alle Phasen der Methodennutzung bedarf Inputorientierte Kennzahlen sind vorwiegend Phasen bergreifend hoch relevant Prozessorientierte Kennzahlen die eine Steuerung des Prozesses erm glichen scheinen kaum Relevanz aufzuweisen Die Verwendung dieser beiden Kennzahlentypen bein haltet auch eine eher instrumentelle Anwendung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 160 ageergebnisse HP 00 Bewertungskategorie i Bewertung von i Key Performance Indikatoren Mittelwert Prozentuale Terminabweichung z B auf Grund gescheiterter Vertragsverhandlung im Verh ltnis zu vergleichbaren ausschlie lich Rore j Terain aeinn intern durchgef hrten Forschungs und Entwicklungsaktivit ten in der 1 Initiierungsphase Anzahl der ber den Intermedi r erreichbaren Solver bzw Probleml ser Gr e der Zielgruppe Gr e der Solver Community im Verh ltnis zur eigenen F amp E 14 1 Spa esee Mitarbeiterzahl Zusammensetzung 3 Heterogenit t Heterogenit t der Solver Community z B gemessen an der Anzahl der 14 1 Reichweite verschiedenen Interessenschwerpunkte der Solver 2 1 N 1P 00 Bewertungskategorie i Bewertung von i Key Performance Indikatoren Mittelwert Median Einger umter Zeitrahmen f r die L sungsfindung in Relation zum gt Zeit festgelegten Zeitrahmen vergleichbarer Problemausschreibungen 1 1 Input anderer Unternehmen Seeker Ha R Skalierbarkeit der Problembeschreibung dient
73. welche in KMU bereits bei der Be w ltigung des operativen Tagesgesch ftes ausgesch pft werden Dieses Defizit betrifft entscheidend die Innovationsf higkeit Ein Mangel an Kapital wirkt sich in einer Einbu e an Aufwendungen f r F amp E Ausgaben Marketing und Vertriebsaktivit ten aus Investitionen in F amp E bilden die Grundlage f r Innovationst tigkeiten und werden h ufig unzureichend durchgef hrt Dies wird auch durch das hohe Risiko einer Innova tion begr ndet KMU sind nicht f hig das Risiko ber ein gr eres Portfolio an Innovati onsprojekten zu diversifizieren Daraus resultiert dass Unternehmer Investitionen aufgrund der Angst vor dem Scheitern unterlassen da ein Misserfolg das Unternehmen bis hin zur Stilllegung belasten k nnte Durch den Mangel personeller Ressourcen stellt auch die Bew ltigung administrativer Aufgaben eine hohe Belastung f r KMU dar Dieser Mangel f hrt dazu dass der Unternehmer diese Aufgaben h ufig selbst erledigen muss Diese Belastung f hrt zu Defiziten in anderen unternehmerischen T tigkeiten So geht durch die administrative Belastung wertvolle Zeit f r die Innovationst tigkeit verlo ren Defizite in der Bewertung und Kontrolle von Innovationen sind die Folge Eine systematische und valide Ermittlung zur Bewertung und Erfolgskontrolle von Innovatio nen kann so in KMU nicht stattfinden Dar ber hinaus f hren personell fachliche und auch organisatorische Defizite
74. weniger erfolgreich in ihren Innovationsbem hungen sind Die tats chliche Umsetzung und Produktion hingegen findet bei den erfolgreicheren Innovatoren dann wieder zum berwiegenden Teil ohne Kontakt zu externen Wissenstr gern statt Dies deutet auf die eingangs benannte Komplementarit t der Open Innovation zu internen Aktivit ten hin Die Umsetzung extern generierter Ideen ist prim r eine Aufgabe der internen F E Abteilung und basiert ganz wesentlich auf den entsprechend vorhandenen technologischen Kompetenzen eines Unternehmens sowie der Zusammenf hrung extern erworbenen Wissens mit den bestehenden Kompetenzen Die Kombination aus starker F E und hoher interner technologischer Kompetenzen ist folglich nach wie vor von immenser Bedeutung f r ein erfolgreiches Innovationsmanagement Des Weiteren ist es m glich bei der Vermarktung der Leistungsangebote mit externen Partnern zu sammenzuarbeiten und so auch hierbei externes Wissen zu nutzen Obwohl dies in der Gesamtbetrachtung selten zu beobachten ist zentral ist bei der Aufnahme externen Wissens die Generierung von Ideen und Konzepten so bedienen sich in dieser Phase Marketing bzw Vertrieb die erfolgreichen Innovatoren h ufiger externen Wissens als die weniger erfolgreichen Innovatoren Jedoch kann hier festgehalten werden dass sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Innovatoren externes Wissen hinrei chend in ihre Entwicklungsprozesse einbinden und keine wesentlichen Unt
75. zessperspektive bzw bei der Darstellung der Integration von externem Wissen in den unternehmerischen Wertsch pfungsprozess Die Unternehmen sollen innerhalb dieses Arbeitspaketes umfassend in die Untersu chung eingebunden werden um mit diesen gemeinsam den dargestellten Control lingansatz zu entwickeln und zu evaluieren 4 1 1 Ausgangssituation Dem Controlling wird eine wichtige F hrungsfunktion in der heutigen Unternehmens praxis zugetragen Allerdings gehen die Meinungen auseinander wenn es um eine eindeutige Begriffsdefinition geht Selbst nach jahrzehntelanger Forschung werden kontroverse Diskussionen um den aus dem angloamerikanischen Sprachraum stam menden Controlling Begriff gef hrt Dabei wird das Wort Controlling im deutschspra chigen Raum nicht allzu selten als Synonym f r Kontrolle verwendet Mit Kontrolle ist im Deutschen jedoch lediglich der Vergleich von geplanten Soll Werten und realisierten Ist Werten gemeint Nach diesem Begriffsverst ndnis wird dem Controller daher oftmals und f lschlicherweise die Rolle eines traditionellen Zahlenjongleurs zugetragen der fern ab von der Realit t und ganz im Sinne einer fiktiven Kontrollfunktion versucht die Wirklichkeit mit einem Rechenschieber abzubilden Dies trifft allerdings nicht den Kern des Controlling Begriffs Vielmehr bedeutet to control in der englischsprachigen Managementliteratur die Steuerung Lenkung Beherrschung und Regelung der unter
76. 00 Kundenorientierung im Innovationsprozess Eine Untersuchung der Kunden Hersteller Interaktion in Konsumg term rkten Wiesbaden 2000 L thje C Herstatt C 2004 The lead user method Theoretical empirical founda tion and practical implementation R amp D Management Vol 34 5 pp 549 564 L ttgens D Gross U 2008 Open Innovation trifft Innovationsmanagement Mit der Software WiPro wird externes Wissen in den Innovationsprozess inte griert In Wissenschaftsmanagement 14 Jahrgang Heft 4 S 30 37 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 185 L ttgens D Piller F Neuber S 2008 Die Intelligenz der M rkte nutzen Open Innovation Insights 8 BBDO Consulting McAfee A 2006 Enterprise 2 0 The Drawn of Emergent Collaboration in Sloan Management Review Vol 47 Nr 3 S 21 28 Meyer J A Schleus R Buchhop E 2007 Trends in der Beratung von KMU Eine aktuelle Studie in J A Meyer Hrsg Kleine und mittlere Unterneh men Band 10 Eul Verlag Lohmar K ln Meyer J A 2006 Innovationsmanagement in H C Pfohl Hrsg Betriebswirt schaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung 4 v llig neu bearbeitete Auflage Erich Schmidt Verlag Berlin S 209 232 Michulitz C Trantow S Meinhold J 2008 Change Management in Euroforum Verlag GmbH Hrsg Qualit tsmanagement Qualit t durch eine Kultur des W
77. 07 Pfohl 2006 b 12 Harhoff et al 1996 13 Mugler 1998 Gantzel 1962 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 14 handeln im eigenen Namen auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko Weiterhin hat ein Inhaberunternehmer das Eigentumsrecht nach dem er handelt und so kann auch die Beziehung zum Unternehmen durch Fremdeinwirkung nicht beendet werden Fremdmanager haben im Gegensatz dazu eine zeitlich und vertraglich festgelegte Handlunggsfreiheit Der Erfolg oder Misserfolg in einem inhabergef hrten Unternehmen liegt in der St rke und Schw che der F hrungsperson w hrend die St rke eines juris tisch organisierten Unternehmens in sachlichen Kriterien wie beispielsweise der Kapi talausstattung liegt Ebenfalls ist die Entscheidungsfreiheit ein wesentlicher Unter schied Die Unternehmer in KMU k nnen subjektive und famili re Bed rfnisse im Un ternehmen verwirklichen Manager hingegen unterliegen einer Aufsicht und es wird erwartet dass sie rational konomisch agieren In einem KMU wird der strategischen Planung eine geringe Bedeutung beigemessen Laut BUSSIEK h lt sich der Unternehmer eines KMU f r eine intuitiv erfassende und gef hlsm ig urteilende Pers nlichkeit die das Unternehmen eben mit Fingerspitzengef hl und Intuition zu f hren vermag Daraus resultiert dass die strategische F hrung in KMU bez glich Inhalt und Metho den in der Regel stark personell gepr gt ist Wie sc
78. 4 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 25 wirtschaft betreffen Einflussgr en wie die Entwicklung des Wirtschaftswachstums Zinsen Internationalisierung oder die Inflationsrate wirken sich auf die Nachfrage die Wettbewerbsintensit t den Kostendruck oder das Investitionsklima aus Insbesondere beeintr chtigt die Unsicherheit ber diese Faktoren die Entscheidungen des Unterneh mers Zum Beispiel k nnen Expansions und Rezessionsphasen Unternehmen dazu veranlassen ihre Strategie zu wechseln oder ihre unternehmerischen Aktivit ten dras tisch zu reduzieren Auch andere Faktoren wie die Arbeitsmarktsituation der Zugang zu Krediten und das Preislevel d rfen bei der Betrachtung der konomischen Umwelt nicht vernachl ssigt werden Dies gilt ebenfalls f r Trends wie die Internationalisierung des Wettbewerbes den wachsenden Einfluss gro er Unternehmen und Wechselbezie hungen zwischen dem privaten und ffentlichen Sektor WEIHRICH folgend wird jedes Unternehmen individuell von konomischen Faktoren tangiert was durch die folgende Formulierung zum Ausdruck kommt What is a threat to one firm is an opportunity for another Der Analyse des technologischen Umfeldes wird eine besondere Aufmerksamkeit bei gemessen Technologische Ver nderungen bewirken Entwicklungen in den Arbeitspro zessen eines Unternehmens sowie in den M rkten Es k nnen sich Chancen durch neue Formen des Abwickelns konomischer Transak
79. 4 255 Kerssens van Drongelen 2001 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 124 Einsatz von entsprechenden Steuerungs und Leistungsmessungsans tzen immer mehr an Bedeutung gewinnt Schnell und einfach lassen sich f r die zuvor diskutierten Einw nde gegen das Innovationscontrolling auch entsprechende bef rwortende Argu mente finden Selbst bei Projekten die ber eine sehr lange Laufzeit verf gen k nnen zumeist w hrend der Entwicklungsphase Ver nderungen bzw Abweichungen identifi ziert werden denen durch den Einsatz von geeigneten Steuerungsinstrumenten entge gengewirkt werden kann Bez glich der fehlenden Referenzwerte ist einzuwenden dass sich realistische Vergleichswerte erst im Zeitablauf ergeben k nnen daf r aller dings ein Ausgangspunkt in Form von ersten Messwerten die Voraussetzung ist Daher sollte mit der Leistungserfassung unbedingt begonnen werden um auf Basis sukzessi ver Verbesserungsprozesse zuk nftig weit anerkannte Standardkriterien etablieren zu k nnen Des Weiteren kann ein Performance Measurement f r die Entwicklungsmit arbeiter durchaus auch motivationsf rdernd wirken Dadurch w rden diese mit ihren T tigkeiten direkt f r einen Wertbeitrag im Unternehmen stehen und nicht nur als Per sonalaufwand in den Kosten der Unternehmensbilanz auftauchen Die Implementierung von leistungsorientierten individuellen Bonusstrukturen kann dabei als zus tzlicher Anreiz fungieren F r die Entfa
80. 95 The role of strategic alliances in high technology new product development Strategic Management Journal Vol 16 8 pp 621 36 Kroeber Riel W Weinberg P 1999 Konsumentenverhalten 7 Aufl M nchen 1999 Lakhani K R 2006 Broadcast search in problem solving Attracting solutions from the periphery MIT Sloan School of Management Working paper Lakhani K Jeppesen L B Panetta J A 2007 The value of openness in scien tific problem solving Working Paper 07 050 Harvard Business School Bos ton Lanniger V 2009 Prozessmodell zur Auswahl Betrieblicher Standardanwendungs software in D Seibt H G Kemper G Herzwurm D Stelzer D Schoder Hrsg Wirtschaftsinformatik Band 64 Eul Verlag Lohmar K ln Laursen K Salter A 2004 Open for innovation The role of openness in explain ing innovation performance among UK manufacturing firms Proceedings of the 2004 Meeting of the AOM TIM Division New Orleans 2004 Laursen K Salter A 2006 Open for Innovation The role of openness in explain ing innovative performance among UK manufacturing firms Strategic Man agement Journal Vol 27 2 pp 131 150 Learned E P Christensen C R Andrews K R Guth W D 1965 Business policy Text and Cases 1 Auflage Richard D Irwin INC Homewood Illinois AiF Abschlussbericht Invoice Seite 184 Lee S Park G Yoon B Park J 2010 Open innovation in SMEs An
81. Analysis and Implications for HRD Professionals in Human Resource Development International Vol 10 No 4 S 383 399 Chesbrough H W 2003 Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Harvard Business School Press Bos ton Massachusetts AiF Abschlussbericht Invoice Seite 177 Chesbrough H W 2003 The Era of Open Innovation MIT Sloan Management Review S 35 41 Chesbrough H W Vanhaverbeke W and West J 2006 Open Innovation Re searching a New Paradigm Oxford University Press Oxford 2006 Chesbrough H W 2007 The market for innovation implications for corporate strategy California Management Review Vol 49 3 pp 45 66 Chiesa V Coughian P Voss C A 1996 Development of a Technical Innovation Audit In Journal of Product Innovation Management Vol 13 2 S 105 136 Churchill J von Hippel E und Sonnack M 2009 Lead User Project Handbook A practical guide for lead user project teams Conant J 2002 Tuxedo Park New York 1978 Conrad H Lang H C 1998 Unternehmensstruktur und Organisation in I Sattes H Brodbeck H C Lang H Domeisen Hrsg Erfolg in kleinen und mittle ren Unternehmen Ein Leitfaden f r die F hrung und Organisation in KMU 2 berarbeitete Auflage vdf Hochschulverlag an der ETH Z rich Z rich S 19 28 Cooper R G 2002 Top oder Flop in der Produktentwicklung Erfolgsstrategien V
82. E Intensit t aufweisen k nnen angesichts der gerin gen Risikotragf higkeit kaum auf Bankkredite zugreifen Die Alternative des Beteili gungskapitals welches als weitere geeignete Finanzierungsquelle f r Innovationen dient schlie t sich der Problematik an So werden nur zwei Prozent der Innovations aufwendungen ber Beteiligungskapital finanziert 48 Mugler 1998 Mugler 2008 Zimmermann 2010 Europ ische Kommission 2006 51 Gemessen als F amp E Ausgaben am Jahresumsatz Zimmermann 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 20 Schlie lich haben KMU in Forschung und Entwicklungst tigkeiten einen relativ kurzen Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung Denn Innovationen m s sen aufgrund der beschr nkten Ressourcen schneller zur Marktreife gelangen Anhand der vorangegangenen Literaturrecherche und den daraus ermittelten qualitati ven Eigenschaften von KMU ist eine SWOT Analyse durchgef hrt worden um KMU relevante St rken Schw chen Chancen und Risiken zu erarbeiten Die SWOT Analyse Deciding what strategy should be is at least ideally a rational undertaking It s the company s environment and attaching some estimate of risk to the discernible al ternatives Before a choice can be made the company s strengths and weaknesses must be appraised Der Grundgedanke der SWOT Analyse ist auf Arbeiten von LEARNED ET AL aus dem Jahr 1965 zur c
83. F higkeit des Unternehmens zur Integration Bildung und Gestaltung der internen und externen Kompetenzen gesehen um eine Anpassung an die sich rapide ver ndernden Umweltbedingungen zu gew hrleisten Dadurch kann eine effiziente Entscheidung getroffen werden ob und in welchem Umfang in Open Innovati on Ma nahmen oder einen internen Wissensaufbau investiert wird Fueglistaller fasst die soeben genannten Aspekte treffend zusammen wenn er schreibt dass zur Nutzung der Chancen von KMU vier fundamentale Elemente in KMU erf llt sein m ssen Erstens ein dynamischer Unternehmer zweitens kompetente und enga gierte Mitarbeiter drittens eine zielorientierte Unternehmenskultur und viertens klar umschriebene Ziele und Strategien und entsprechende organisationale Vorkehrun gen e Faktoren zur Aufnahme externen Wissens Um eine Methode wie Open Innovation erfolgreich in ein Unternehmen einzuf hren m ssen bestimmte Voraussetzungen zur Aufnahme externen Wissens gegeben sein Dazu z hlen die Offenlegung der eigenen Kompetenzen sowie des internen Wissens die Besitznahme von externem Wissen und schlie lich die Integration dieses Wissens in den Innovationsprozess Auch unter dem Aspekt der Offenlegung und Integration k nnen potenzielle Erfolgsfaktoren bei KMU identifiziert werden 191 Enkel 2009 192 Fueglistaller 2004 19 Piller Ihl 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 63 Unternehmen m ssen einen Teil
84. Im kleinen Umfang herrschende Arbeitsschritte Innovationsklima Sozialklima Famili re Unterneh menskultur Konzentration der Entscheidungs befugnisse Individuell differenzierte Leis tungserbringung Enger pers nlicher Kontakt zu Kunden Stabile Kunden und Lieferanten beziehungen Starke emotionale Bindung des Mangel an Zeit Personal und Kapi tal Improvisation und Intuition anstelle von langfristiger strategischer Pla nung Pers nliche Einstellung des Unter nehmers wirkt sich auf gesamtes Unternehmen aus Begrenztes Wissensspektrum des Unternehmers Qualifikations und Zeitproblematik Zentrale Planung Geringe Risikodiversifikation Keine finanzielle Garantief higkeit Belastung durch administrative Auf gaben bewirkt Mangel in anderen Aufgaben Keine Ausnutzung von Gr envor teilen Unternehmers an Unternehmen Mitarbeitermotivation Informelle Kommunikation im Un ternehmen Fachkenntnis Tabelle 2 Interne St rken und Schw chen von KMU in Bezug auf Innovationen Vermarktung In Bezug auf Innovationen bilden diese ermittelten qualitativen Merkmale die Basis der St rken und Schw chen von KMU Vordergr ndig liegen die St rken von KMU in der Flexibilit t und ihrer F higkeit zur Variation Die Konzentration der Entscheidungsbe fugnisse in einer Hand sowie die kurzen berschaubaren Informationswege bilden die Grundlage f r die Flexibilit t Je weniger Menschen am Entscheidungsprozess betei
85. Initiative 10 28 42 80 12 4 die Open Innovation Iitiative F rderung der intemen Open F rderung der intemen Open Innovation Unternehmenskultur durch Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement 11 36 33 80 12 5 das Open Innovation Engagement Neuartigkeitsgrad der Innovation new 0 361111111 0 527777778 0 111111111 Neuartigkeitsgrad der Innovation new to market 16 35 29 80 12 8 to market Gestifteter Kundennutzen bzw Gestifteter Kundennutzen bzw Reduzierung der Floprate fit to Reduzierung der Floprate fit to market der Innovation 45 21 14 80 12 4 market der Innovation Erwarteter Umsatz durch Neukunden Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum Gesamtumsatz im im Verh ltnis zum Gesamtumsatz im definierten Zeitraum 61 14 5 80 12 2 definierten Zeitraum Absolut 122 70 48 240 36 6 14 16 Absolut Relativ 0 508333333 0 291666667 0 2 0 166666667 0 388888889 0 444444444 Relativ INPUT PROZESS OUTPUT OUTCOME Abbildung 46 1 1 Kennzahlen entsprech end der IPOO Struktur AiF Abschlussbericht Invoice Seite 168 5 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 5 und 6 IfU amp TIM 5 1 1 Transfer der Forschungsergebnisse Arbeitspaket 5 Die Transferaktivit ten im Rahmen des Projektbegleitenden Ausschusses und der Ver ffentlichungen werde
86. Kostenbudgets auch AiF Abschlussbericht Invoice Seite 166 zu keinen wirklichen Restriktionen oder Auswirkungen f hrt Wie sollten daher die Kennzahlen angewendet werden e In Abh ngigkeit des Innovationsproblems steigende Radikalit t des Problems sollte eher eine konzeptionelle Verwendung der Kennzahl nach sich ziehen e In Abh ngigkeit der Unternehmenskultur tendiert eine Unternehmen eher zu einem laschen Umgang mit Deadlines und Budget dann empfiehlt sich e her eine instrumentelle Anwendung e Auswahl der Kennzahlen Inputkennzahlen sollten eher instrumentell verwen det werden Outputkennzahlen eher konzeptionell Die folgende Grafik fasst die Verwendung der Kennzahlen entsprechend der IPOO Struktur zusammen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 167 INPUT PROZESS OUTPUT OUTCOME METHODEN BERGREIFENDE KPIs Top Management Commitment EY INTERNE BERATER Kosten der Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei IM PRAKTIKER METHODEN BERGREIFENDE KPIs Top Management Commitment Kosten der Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei Nutzung von Open Innovation 51 26 3 80 12 3l Nutzung von Open Innovation Anzahl eingesetzter Promotoren die Anzahl eingesetzter Promotoren die den Open Innovation Prozess aktiv den Open Innovation Prozess aktiv f rdern Ma nahmen zur F rderun
87. Kultur einen wesentlichen Beitrag zum Offenheitsgrad des Unternehmens leistet Der Grad der Offenheit bedeutet hier neue Ideen willkommen zu hei en die externen oder internen Ursprungs sind sensitive Aspekte offen zu diskutie ren und autonomes Handeln der Mitarbeiter zu unterst tzen Des Weiteren ist als erfolgskritisch festzuhalten dass die Unternenmenskultur bestimmt bis zu welchem Ma die Organisationsstrukturen Ver nderungen zulassen Die Unternehmenskultur zeichnet sich in der Motivation der Mitarbeiter dem sozialen Konsens im Unternehmen und dem Kontakt der Menschen im Unternehmen untereinander aus Diese Faktoren wurden als St rke von KMU identifiziert Somit kann die Unternehmenskultur als Er folgsfaktor von KMU in Bezug auf Open Innovation identifiziert werden Eng in Verbin dung mit der Unternehmenskultur steht das Innovationsklima als kritischer Faktor f r Open Innovation Ein Innovationsklima zeichnet sich dadurch aus dass die Mitarbeiter als Wertsch pfungsfaktor wahrgenommen werden Auch dieser Aspekt wurde als Merkmal von KMU aufgef hrt Weiterhin kann das Innovationsklima durch institutionali sierte Anreizsysteme interdisziplin re Teams und Freir ume f r Mitarbeiter zum Entwi ckeln eigener Ideen gef rdert werden Insbesondere die interdisziplin re bereichs bergreifende Zusammenarbeit kann in KMU leicht realisiert werden Einen Teil des f rdernden Innovationsklimas bildet die effiziente Kommunikat
88. Ma nahmen sowie praxisgerechte Hilfestellungen insbesondere f r kleine und mittelst ndische Unternehmen Das Ziel des Vorhabens wurde erreicht AiF Abschlussbericht Invoice Seite 4 Inhalt 1 Forschungsziel und L sungsweg 222244424440snnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnn nn 6 1 21 Fotsch ngsziel nn anne see 6 1 1 1 Wissenschaftlich technische und wirtschaftliche Problemstellung 6 1 1 2 Innovativer Beitrag der Forschungsergebnisse 2444444400nnnnn nn 8 1 2 L sungsweg und Aufbau des Abschlussberichts 44444400snnnnn nenn 8 2 Fofsch ngsergebnissen ariea Areale ins 10 2 1 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 1 22244444444HHnnnnnn nennen 10 2 2 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 2 222422244444nnnennnnnnn nennen 39 ZINN ENIOENG years ansran 39 2 2 2 Konzeptionelle Hintergr nde der Open Innovation us224 444400 40 2 2 2 1 Informationsgewinnung als Grundlage von Innovationsprozessen 41 2 2 2 2 Methoden der Open Innovation uussnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 48 2 2 3 Analyse der Umsetzungs und Anwendungsbedingungen von Open Innovation in KMU rennen ee Begue 54 2 2 3 1 Potenzielle erfolgskritische Faktoren einer Open Innovation Strategie 55 2 2 3 2 Faktoren der empirischen Untersuchung 4444444444HHnnnnn nn 65 2 2 3 3 Empiri
89. Open Innovation zeigt dass die Gruppe der weniger zentralisierten Unternehmen einen gr eren Anteil erfolgreicher Innova toren aufweisen kann Tabelle 10 Dies fundiert die Tendenz zur Aussage dass f r erfolgreiches Open Innovation eher eine Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf untere Managementebenen vorzuziehen ist Allerdings muss angemerkt werden dass der geringe Teil erfolgreicher Innovatoren in der Gruppe der zentralisierten Unter nehmen mit dem sehr geringen Anteil dieser in der gesamten Untersuchungsgrundlage zusammenh ngen kann 221 Die bereinstimmung der Daten in Tabellen 5 und 4 ist eine sich zuf llig aus den vorliegenden Daten ergebende AiF Abschlussbericht Invoice Seite 90 Zentralisierungsgrad absolut relativ davon erfolgreich absolut relativ hoch 3 4 4 13 79 1 25 niedrig lt 3 25 86 21 10 40 Summe n 29 100 11 Tabelle 10 Zusammenhang zwischen Zentralisierungsgrad und Innovationserfolg Grunds tzlich kann nicht davon ausgegangen werden dass sowohl Formalisierung als auch Zentralisierung per se negativ f r den Erfolg von Innovation und Open Innovation sind Die ffnung des Innovationsprozesses stellt neue Herausforderungen an das Management und geht mit einer Zunahme unvorhersehbarer Entwicklungen und einem teilweisen Verlust an Kontrolle einher Als Konsequenz k nnte eine st rkere aber vor allem eine spezifischer und fokussierter ausgerichtete intern
90. P 4 ist es ein auf kennzahlenbasiertes Instrumentarium zur Entschei dungsunterst tzung der Planungs Steuerungs und Bewertungsabl ufe von Innovationsma nagern bzw verantwortlichen im Rahmen ihrer Open Innovation Projekte zu entwickeln Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung sowie auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse und den daraus gewonnenen Erkenntnissen aus der Berater und Unternehmenspraxis l sst sich die inhaltliche Ausgestaltung eines Ol Steuerungsinstrumentariums sicherlich wesentlich besser bzw praxiskonformer und stichhaltiger gestalten als das mit dem R ckgriff auf die ausschlie B lich aus der Literatur entnommenen Informationen und Kennzahlensysteme m glich w re Die zuvor diskutierten Ergebnisse dienen allerdings nur als Orientierungshilfen die richtungswei send erste Aussagen bzw Interpretationen bez glich den aus der Perspektive der Berater so wie Unternehmenspraxis pr ferierten Kennzahlenkategorien I P O O Verwendungszeitpunk ten Initiierung und Implementierung und den bevorzugten Nutzungsarten instrumentell kon zeptionell und symbolisch zulassen Um auf Basis der getroffenen Aussagen der Befragten allgemeine Handlungsempfehlungen f r ein gewisserma en empirisch validiertes Ol Steuerungsinstrumentariums ableiten zu k nnen sollte das urspr ngliche Kennzahlensystem auf die wesentlichen bzw als relevant bezeichneten Indikatoren verdichtet werden In diesem Zusammenhang stellt sich somit die Frage welche
91. Schlussbericht der Forschungsstelle n N05388 09 Institut f r Unternehmenskybernetik e V an der RWTH Aachen University Lehrstuhl f r Technologie und Innovationsmanagement RWTH Aachen University zu dem ber die r im Rahmen des Programms zur F rderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung und entwicklung IGF vom Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gef rderten Vorhaben 16684 N Invoice Return on Open Innovation Methode zur Investitions und Effizienzsicherung von Open Innovation f r KMU Bewilligungszeitraum 01 08 2010 31 12 2012 der AiF Forschungsvereinigung Institut f r Unternehmenskybernetik e V Aachen 27 03 2013 Dr Eckart Hauck Dr Dirk L ttgens Ort Datum Name und Unterschrift des der Projektleiter s an der den Forschungsstelle n Gef rdert durch MR Bundesministerium ER f r Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages 0910 Institut f r Unternehmenskybernetik e V AiF Mitgliedsvereinigung MV AiF Antrags Nr 09 02 wird von der AiF eingesetzt Aktenzeichen der MV Abschlussbericht zum Forschungsantrag 16684 N Kurztitel Invoice Thema Return on Open Innovation Methode zur Investitions und Effizienzsicherung von Open Innovation f r KMU Schlagworte Open Innovation Wirtschaftlichkeitsbewertung Innovationscontrolling KMU Forschungsstelle 1 Ant
92. Verlages S 3 Hempe E 2008 Innovationskommunikation als Erfolgsfaktor f r KMU im Open Innovation Prozess Eine empirische Analyse zur konomischen Funktion ex terner Kommunikation Saarbr cken 2008 Herstatt C 2003 Onlinegest tzte Suche nach innovativen Anwendern in direkten und analogen M rkten AiF Abschlussbericht Invoice Seite 182 Herstatt C von Hippel E 1992 Developing new product concepts via the lead user method a case study in a low tech field Journal of Product Innovation Management Vol 9 3 pp 213 221 Herzhoff S 1991 Innovations Management Gestaltung von Prozessen und Sys temen zur Entwicklung und Verbesserung der Innovationsf higkeit von Un ternehmungen Eul Bergisch Gladbach 1991 Hilgers D Burkhart T Piller F Wuhrmann J C 2011 Strategisches Controlling f r Open Innovation Konzeptioneller Rahmen am Fallbeispiel Henkel Con trolling Zeitschrift f r erfolgsorientierte Unternehmensf hrung S 84 90 Hilgers D Piller F 2009 Controlling im Open Innovation Theoretische Grundla gen und praktische Konsequenzen Controlling Zeitschrift f r erfolgsorien tierte Unternehmenssteuerung S 77 82 Hill T Westbrook R 1997 SWOT Analysis Its Time for a Product Recall in Long Range Planning Vol 30 Nr 1 S 46 52 Hirsch B 2008 Zur Integration psychologischen Wissens in betriebswirtschaftliche Controlling Konzeptionen Sta
93. ad User Innovation zum Durchschnittsgewinn der Innovationen die aus vergleichbaren ausschlie lich intern durchgef hrten Innovationsprojekten stammen Ihre Kommentare sind uns wichtig II Ideenwettbewerbe O O O Im Rahmen des Lead User Konzepts gingen wir noch davon aus dass ein innovativer Nutzer mit einem Unternehmen gemeinsam innovativ t tig wird dyadische Interaktion Eine Erweiterung des Open Innovation Ansatzes beruht auf der Idee den Wissenstransfer durch einen Wettbewerb zu verst rken In einem solchen Ideenwettbewerb ruft ein Unternehmen eine spezielle Zielgruppe Kunden Nutzer Lieferanten weite re Offentlichkeit etc ganz allgemein dazu auf themenbezogene Beitr ge innerhalb eines bestimm ten Zeitraums einzureichen die von einem Beurteilungsgremium an Hand von Beurteilungsdimen sionen bewertet und leistungsorientiert pr miert werden Eine M glichkeit wie ein IT basierter Ideen wettbewerb betrieben werden kann zeigt der folgende Prozessablauf Initiierungsphase Implementierungsphase a Ideenpr mierung Abschluss des Ideenwettbewerbs a Ideeneingabe Ideengenerierung Festlegung der Thematik Kommentierung berarbeitung und Definition der Bewertung von Ideen Zielgruppe zwischen den Aufbau einer IT Community Infrastruktur Web Mitgliedern Beurteilungs Plattform Qualit tssicherung dimensionen Call for Ideas Community Management Frage 4
94. aft f r KMU nicht durchsetzbar Diese Kostennachteile begr nden einen allgemeinen Mangel an flexibel einsetzbarem Kapital 3 Dennoch bildet die F amp E die Basis f r Innovationen und muss in einer bestimmten Intensit t und Gr enordnung durchgef hrt werden um Ergebnisse zu erzielen Dadurch sind KMU aus der reinen Kostensicht in ihrer Innovationsf higkeit beeintr chtigt Auch bildet das geringe Ma an Leistungserbringung im Gegensatz zu Gro unternehmen einen Nachteil auf der Beschaffungsseite Aufgrund geringer Be stellmengen werden KMU mit dem Nachteil konfrontiert dass sie relativ h here Preise zahlen m ssen als Gro unternehmen die durch Mengenrabatte und durch abnehmer seitige Marktmacht die Preise senken k nnen Des Weiteren sind auf der Absatzseite Schw chen zu erkennen Die freie Wahl von Distributionskan len ist f r KMU nicht immer m glich Auch bei der Vergabe ffentlicher Auftr ge werden KMU aufgrund ihrer geringen F higkeit zum Markenaufbau und der im Vorfeld zu beweisenden finan ziellen Garantief higkeit benachteiligt Die Garantie spielt auch bei der Finanzierung 129 Rothwell Dodgson 1991 130 R ggeberg Burmeister 2008 131 Mugler 2008 Fueglistaller M ller Volery 2004 Meyer 2006 132 Fueglistaller M ller Volery 2004 1 Lanniger 2009 134 Fueglistaller M ller Volery 2004 135 Eueglistaller M ller Volery 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 34 durch extern
95. agslayout AGB des ausschreibenden Unternehmens IT Plattform Qualit t der IT Plattform des Intermedi ren z B gemessen an der Anzahl zur Verf gung stehender web basierter Kommunikationsmittel f r die Solver Community Gr e der Zielgruppe Anzahl der ber den Intermedi r erreichbaren Solver bzw Probleml ser Gr e der Solver Community im Verh ltnis zur eigenen F amp E Mitarbeiterzahl Heterogenit t Reichweite Heterogenit t der Solver Community z B gemessen an der Anzahl der verschiedenen Interessenschwerpunkte der Solver Referenzen Gesch tztes Erfolgspotenzial mit der Auswahl des Intermedi r z B gemessen an der Anzahl und Qualit t seiner Referenzen CZJ Bewertungskategorie Key Performance Indikator Pr mien H he der Preisauslobung im Verh ltnis zu ausgewiesenen Pr mien vergleichbarer Problemausschreibungen anderer Unternehmen Seeker Einger umter Zeitrahmen f r die L sungsfindung in Relation zum festgelegten Zeitrahmen vergleichbarer Problemausschreibungen anderer Unternehmen Seeker Einger umter Zeitrahmen f r die Definition der Bewertungskriterien Aufwand Anzahl der f r den Ideenbewertungsprozess bereitgestellten Experten Gr e der Jury Problemformulierung Skalierbarkeit der Problembeschreibung dient die Aufgabenstellung dazu eine relativ gro e Teilnehmerzahl scale zu erreichen Anpassungsaufwand Anzahl der in Bezug auf die Problemformulierung gehaltenen Feedback Schleifen mit dem Intermedi r Int
96. aktoren erfolgt in zwei Phasen Zu n chst wurde eine umfangreiche Literaturrecherche vorgenommen innerhalb welcher St rken Schw chen Chancen und Risiken von KMU hinsichtlich ihres Innovationsma nagements identifiziert und daraus erfolgskritische Faktoren bez glich Open Innovation abgeleitet wurden Im Rahmen von Interviews mit den beteiligten Unternehmen wurden diese Faktoren anschlie end auf qualitativem Wege berpr ft und erg nzt Die erarbeiteten erfolgskritischen Faktoren gepaart mit Expertenwissen bildeten dabei wichtige Ansatzpunkte um eine Aussage ber die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Open Innovation Ma nahmen treffen zu k nnen Im Rahmen dessen wurde das beteiligungs orientierte Verfahren zur nutzenorientierten Wirtschaftlichkeitssch tzung NOWS ein gesetzt welches KMU eine systematische Entscheidungshilfe bieten soll inwiefern einzelne Open Innovation Ma nahmen einen Beitrag zur Steigerung der Effektivit t und Effizienz eines Unternehmens leisten k nnen Aufbauend auf der Wirtschaftlichkeitssch tzung wurde ein Instrument entwickelt mit dessen Hilfe insbesondere Entscheider in technologieintensiven Unternehmen in die Lage versetzt werden Open Innovation Methoden situativ zu bewerten und letztlich steuern zu k nnen Das Ergebnis einer durchgef hrten Studie zeigt dass neben der Auswahl geeigneter Kennzahlen insbesondere die Anwendung bzw Verwendung der Kennzahlen elementar ist Internationale Berater als au
97. ale Der Fokus klassischer Marktforschungsmethoden auf den durchschnittlichen Kunden stellt eine weitere Problematik bei der Generierung von innovationsrelevanten Informa tionen dar Marktforschung arbeitet h ufig mit statistischen Methoden die mit Hilfe von Stichproben eine Aussage f r die gr ere Grundgesamtheit zu treffen versuchen Die mittlere Meinung der Stichprobe wird als f r die Gesamtheit repr sentative Meinung herangezogen und dem folgenden Innovationsprozess zugrunde gelegt Diese Art der Erhebung wird der h ufig sehr gro en Heterogenit t der Kundenw nsche allerdings nicht gerecht Vor allem aber f r die Generierung wirklich innovativer Bed rfnisse Ideen und Konzepte greifen die Methoden der herk mmlichen Marktforschung durch ihren Fokus auf den Durchschnitt h ufig zu kurz Dar ber hinaus unterliegen Unternehmen bei der externen Wissenssuche h ufig dem so genannten Problem der lokalen Suche oder auch local search bias Der local se arch bias beschreibt die Neigung von Individuen zur L sung einer bestimmten Aufga be nur auf bekannte Quellen zuzugreifen Die Bekanntheit resultiert dabei zumeist aus hnlichen technologischen Hintergr nden oder disziplin ren Verankerungen was dazu AiF Abschlussbericht Invoice Seite 48 f hrt dass diese Quellen und deren Wissen als relevanter weniger risikoreich und leichter erreichbar und nutzbar bewertet werden Dies hat zur Folge dass f r die
98. ale als auch die niedrigsten Barrieren f r eine Umsetzung in KMU AiF Abschlussbericht Invoice Seite 107 3 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 3 IfU Investitionsempfehlungsmethode zur Bewertung von Open Innovation in KMU Ziel dieses Arbeitspakets ist es KMU in die Lage zu versetzen ihre Investitionsentschei dungen bez glich zu ergreifender Open Innovation Ma nahmen wirtschaftlich bewert bar zu machen Denn letztlich k nnen KMU nur so entscheiden ob und inwiefern ein zelne Open Innovation Ma nahme einen Beitrag zur Steigerung der Effektivit t und Effizienz des Unternehmens leisten kann Um dieses Ziel zu erreichen wurde das betei ligungs orientiertte Verfahren zur nutzenorientierten Wirtschaftlichkeitssch tzung NOWS eingesetzt welches KMU eine systematische Entscheidungshilfe bieten soll Mittels dieses Verfahrens ist es neben der Betrachtung von direkten Kosten und Nutzen auch unsichere und schwer erfassbare Faktoren in eine Investitionsentscheidung ein flie en lassen zu k nnen und diese objektiv zu bewerten Im Gegensatz zu klassischen Verfahren der Investitionsbewertung wie beispielsweise der Kapitalwertmethode er m glicht das NOWS Verfahren neben der Bewertung rein monet rer Zielgr en Kos ten Erl se die M glichkeit nicht monet re und damit weiche Faktoren z B Qualit t Flexibilit t Kundenzufriedenheit in die Investitionsbewertung miteinzubeziehen So bildet das NOWS Verfahren einen ganzheitl
99. amit verbundenen Grad an externen Einfl ssen zu entscheiden weshalb deren instrumentelle Verwendung sicherlich gerechtfertigt ist Bilnstrumentell MKonzeptionell Symbolisch INPUT PROZESS OUTPUT OUTCOME 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Abbildung 39 Bevorzugte Nutzungsarten von Innovationskennzahlen Neben allgemeing ltigen methoden bergreifenden Innovationskennzahlen f r Open Innovati on Projekte wurden zus tzlich Daten erhoben die eine Aussage ber die Relevanz der projekt prozess und ablaufspezifischen Steuerungsindikatoren der vier betrachteten Open Innovation Methoden treffen Den Studienteilnehmern wurden dabei die M glichkeit einger umt die von ihnen pers nlich wahrgenommene Relevanz der dargestellten Steuerungsgr en auf einer f nfwertigen Skala qualitativ zu bewerten 1 v llig unwichtig 2 unwichtig 3 neutral 4 wichtig 5 sehr wichtig Insgesamt rechtfertigen die Ergebnisse die hohe Bedeutung die den KPIs und dem Ol Steuerungsinstrumentarium in der Berater und Unternehmenspraxis beige AiF Abschlussbericht Invoice Seite 152 messen wird Sowohl die befragten Unternehmensberater als auch die befragten Innovations manager bzw Praktiker sind sich im Allgemeinen einig dass die Indikatoren aus dem Kennzah lensystem eine gewisse positive Relevanz aufweisen Einen berblick ber die Ergebnisse liefert die nachfolgende Abbildung 39 Als Bewertungsma stab f r di
100. andels Lektion 12 Euroforum Verlag D sseldorf S 1 77 M ller K Janssen S 2009 Innovation Performance Measurement Konzepte Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings Vol 21 2 S 89 96 M ller K Janssen S 2010 Innovationssteuerung 2010 Mit Innovationscontrolling Kreativit t wirtschaftlich entfalten Ergebnisse einer empirischen Erhebung in Elektrotechnik Instrumenten Fahrzeug und Maschinenbau G ttingen 2010 M ller K Menninger J Robers D 2011 Innovationscontrolling Stuttgart 2011 M slein K M 2009 Innovation als Treiber des Unternehmenserfolgs Herausfor derungen im Zeitalter der Open Innovation In Zerfa A M slein K M Hg Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationmanagement Strate gien im Zeitalter der Open Innovation S 3 22 M nchen 2007 S 6 13 Mugler J 1998 Betriebswirtschaftslehre der Klein und Mittelbetriebe Band 1 3 berarbeitete Auflage Springer Verlag Wien Mugler J 2008 Grundlagen der BWL der Klein und Mittelbetriebe 2 berarbeite te erweiterte Auflage Facultas Verlag Wien Munck C Badura A 2012 Innovationsorientiertes Performance Measurement mit Innovation Scorecards In Gleich R Hg Balanced Scorecard Best Prac AiF Abschlussbericht Invoice Seite 186 tice L sungen f r die Strategieumsetzung 1 Aufl Freiburg im Breisgau S 165 185 Nambisan S Sawhney M 2007 A Buy
101. ann somit ebenfalls eine Barriere darstellen Denn zur Aufnahme externen Wissens bedarf es neben der Vorbereitung der Mitarbeiter und Organisation auch neuer Strukturen klarer Strategien und geeigneter Werkzeuge Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen kann es sehr schwierig sein neben dem Tagesgesch ft eine grundlegende nderung des Ge sch ftsmodells vorzunehmen Weiterhin steht dem Vorteil der Reduktion des cost to market von Open Innovation entgegen dass Implementierungskosten anfallen die gegebenenfalls von KMU nicht tragbar sind Open Innovation setzt eine Infrastruktur zur Kommunikation mit den Beteiligten voraus Die Bereitstellung von virtuellen Plattformen verursacht Kosten in ihrer Erstellung Aufrechterhaltung und Auswertung Auch Seminare und Workshops gem der Lead User Methode verursachen Kosten welche f r KMU die sich durch eine finanzielle Knappheit auszeichnen gegebenenfalls nicht tragbar sind Ebenso mit zum Teil erheblichem finanziellem aber auch administrativem Aufwand verbunden ist die Nutzung von Intermedi ren die entsprechende Open Innovation Methoden als Service anbieten Schlie lich stellt der Mangel an internem Wissen um die Methoden der Open Innovation oder das zum Teil zwar sehr hohe aber auch oft sehr spezifisch ausgepr gte Human kapital und Knowhow eine nennenswerte Barriere dar Dabei stellt der Mangel an Wis sen ber die M glichkeiten der Open Innovation zuvorderst eine Wissensbarri
102. arf Formalisierung nicht pau schal positiv oder negativ zu beurteilen Vielmehr ist es notwendig ein differenziertes Bild einer Formalisierung zu zeichnen und in der praktischen Umsetzung eine Balance zwischen Autonomie und Vorgaben zu finden AiF Abschlussbericht Invoice Seite 88 Dies zeigt sich ebenso in einer Analyse in der die erfolgreichen und weniger erfolgrei chen Innovatoren getrennt betrachtet werden Abbildung 19 So sind insbesondere die beiden ersten Aspekte wesentlich unterschiedlich ausgepr gt Die erfolgreichen Innova toren der antwortenden KMU erm glichen es ihren Mitarbeiten selten ihre eigenen Entscheidungen zu treffen Daraus kann geschlossen werden dass sie meist konkrete Vorgaben f r die Handlungen der Mitarbeiter geben Gleichzeitig vermitteln sie ihren Mitarbeitern ein starkes Gef hl der Handlungsautonomie Ebenso zeigt sich dass die weniger erfolgreichen Unternehmen durchgehend in h herem Ma e von Formalisie rungsans tzen Gebrauch machen In Summe kann daher festgehalten werden dass Formalisierung die Unternehmen bei der Umsetzung von Open Innovation unterst tzt und gleichzeitig zwischen zu viel und zu wenig sowie richtiger und falscher Formalisie rung eine feine Linie besteht die es zu identifizieren gilt 100 q 80 8 o 60 m ee k 5 40 a S 20 0 Ich habe das Gef hl in Es ist f r Mitarbeiter Wie die Aufgaben Die Mitarbeiter d rfen den meinsten Belangen m glich seine ei
103. arge stellt und Oberpunkten zugeordnet Diese Oberpunkte stellen eine erste Struktur er folgskritischer Faktoren dar siehe Abbildung 8 Organisation Gut strukturiertes Innovations management Informelle Beziehungen Motivation und Kontrolle Ver nderungen zulassen Interdisziplin re Teams Transparenz Offene Kommunikation Flexibilit t Flache Hierarchien Abbildung 8 Erfolgskritische Faktoren bzgl Open Innovation in KMU 198 Bussiek 2000 Kultur Innovations verst ndnis f rdern Vorausset zungen f r zielgerichteten Kapazit ten einsatz schaffen Neue Ideen willkommen hei en Innovatives Klima schaffen Offene Kommunikation Kooperations bereitschaft auf allen Ebenen F hrung amp Strategie Unternehmer Innovations verst ndnis f rdern Verst ndliche Ziele und Strategien Offenlegung v Kompetenzen Individuen Unternehmer Vorausset zungen f r zielgerichteten Kapazit ten einsatz schaffen Unterst tzung des autonomen Handelns d MA Reger Kontakt d Menschen im Unternehmen untereinander MA als Wert sch pfungs faktor Interdisziplin re Teams Gatekeeper Ressourcen MA als Wert sch pfungs faktor Offenlegung v Kompetenzen u Wissen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 65 2 2 3 2 Faktoren der empirischen Untersuchung Die im Kapitel Potenzielle erfolgskritische Faktoren einer Open Innovation Strategie genannten Aspekte decken sich mi
104. ationsmanager und Studienteilnehmer folgenderma en Das wichtigste ist das neue Denken bei Ol Wichtig ist ob beide Partner ein ausgewogenes Verh ltnis aus Geben und Nehmen empfinden Das braucht viel Zeit und wer viel macht der macht viel falsch Daher mehr Symbolik als hartes Messen Neben der eigentlichen Innovationsleistung h ngt auch ihr pers nlicher individueller Erfolg oftmals nicht unbedeutend vom Projektergebnis ab weshalb Kennzahlen nicht selten in erster Linie dazu dienen bereits getroffene Entscheidungen zu legitimieren um somit die Rolle bzw Position seines Nutzers zu sch tzen Der symbolischen Verwendung von Kennzahlen wird vor allem f r Output Gr en also die Resultate aus den Forschungs und Entwicklungst tigkeiten eine bergeordnete Bedeutung zugetragen Einen berblick ber die Ergebnisse dieser Unter suchung liefert die Abbildung 7 5 Demnach verwenden 37 aller Studienteilnehmer Output Kennzahlen zur Durchsetzung eigener Entscheidungen und zur Beeinflussung anderer Akteure im Unternehmen Dies birgt allerdings insbesondere dann gewisse Risiken in sich wenn z B in den fr hen Initiierungsphasen der Open Innovation Projekte Ergebniszahlen aus Legimitations zwecken verwendet werden Vielmehr sollten gerade in diesen noch beinflussbaren Phasen und Zeitpunkten Kennzahlen berwiegend zur Steuerung und Entscheidungsfindung genutzt werden Wird beispielsweise im Rahmen eines webbasierten Ideenwettbewerbs
105. atten die M glichkeit ihre vorrange gangenen Bewertungen noch einmal zu berdenken Bei der Auswertung der Ergebnis se wurde aus allen abgegebenen Bewertungen der einzelnen Faktoren ein Mittelwert bestimmt welcher als Inputgr e f r die Kategorien behandelt wurde Da die einzelnen Bewertungen der Experten nicht signifikant variierten kann von einer hohen Homogeni t t der erzielten Ergebnisse ausgegangen werden Die Darstellung der Relevanz der einzelnen Kategorien f r die entsprechende Open Innovation Methode erfolgt durch Ausf llen mittels unterschiedlich gro er Punkte inner halb der Matrix s Tabelle 14 In Konsequenz ist auch visuell ersichtlich welche Fakto ren besonders bedeutsam f r eine bestimmte Methode und somit f r ein spezifisches KMU sind KMU haben somit die M glichkeit anhand der Auspr gung der unterschiedli chen kritischen Erfolgsfaktoren in ihrem Unternehmen zu ermitteln welche Methode der Open Innovation umsetzbar ist AiF Abschlussbericht Invoice Seite 104 Netnography f Ideenwett Broadcast Lead User Toolkits Communi bewerbe Search ties Anforderungen an die Organi sation Anforderungen an die Kultur 90 Anforderungen an F hrung und Strategie 60 15 20 Anforderungen an Individuen 65 20 80 90 Anforderungen an Ressourcen 70 90 35 25 50 Tabelle 14 Relevanz erfolgskritischer Faktoren
106. aus Kapitel drei identifizierten Erfolgsfaktoren der Lead User Methode wider Dabei steht sowohl die Teambildung und Eigenschaften der Lead User als auch die Effizienz hinsichtlich zeitlicher Aspekte im Zentrum der Bewertung Demgegen ber stellen die ergebnisorientierten Output und Outcome Kennzahlen prim r auf die von Lilien et al f r die Erfolgsmessung der Lead User Methode ber cksichtigten Indikatoren ab Diese werden um solche Kennzahlen erg nzt die den Fokus der Betrachtung weniger auf das eigentliche wertm ige Innovationser gebnis sondern vielmehr auf die Nebenprodukte wie Netzwerkbildung und Wissensge nerierung richten Damit soll vor allem der multidimensionale Aspekt der Scorecard siehe Weiterentwicklungspotenzial 2 abgedeckt werden AiF Abschlussbericht Invoice Seite 139 EZ Bewertungskategorie Key Performance Indikator gt Top Management Freiheitsgrad Einger umter Freiheitsgrad f r die Suche nach analogen Suchfeldern au Berhalb des Kerngesch fts Commit ment Zeitrahmen Einger umter Zeitrahmen f r die Durchdringung der neuen Thematik Vorbereitungszeit f r Mitarbeiter Ausgaben Anteil Personalausgaben an durchschnittlichen Personalkosten in vergangenen konventionell gef hrten Innovationsgprojekten in den Phasen der Input gt Personal Projektvorbereitung Initiierungsphasen Interdisziplinarit t Anzahl der im Projektteam vertretenen unternehmensinternen Gesch ftsbereiche bzw
107. ausch hinsichtlich bestimmter Themen Auch hier ziehen die Teilnehmer ihre Motivation aus der M glichkeit L sungen f r Probleme durch andere Teilnehmer zu erhalten oder aber diese gemeinschaftlich mit ihnen zu erarbeiten Eine Erweiterung dieser Methoden beruht auf der Idee den Wissenstransfer durch einen Aufruf an die allgemeine ffentlichkeit zu verst rken Ein Unternehmen ruft seine Kunden und Nutzer sowie die weitere ffentlichkeit ganz allgemein zur Preisgabe inno vativer Ideen und Verbesserungsvorschl ge auf Die Beitr ge werden von einem un ternehmensinternen Beurteilungsgremium mit Hilfe definierter Kriterien bewertet und pr miert Der Wettbewerb unter den Teilnehmern soll deren Kreativit t anregen und die Qualit t sowie Passgenauigkeit der Beitr ge f rdern Ideenwettbewerbe werden zu meist genutzt um Informationen ber zuk nftige oder bereits vorhandene Bed rfnisse zu generieren Sie eignen sich somit insbesondere f r die Ideengenerierung in den ersten Phasen der Produktentwicklung und fokussieren auf die bermittlung von Be d rfnisinformation Plattformen f r Broadcast Search zur Generierung von L sungsinformation Wie bei den Ideenwettbewerben basiert auch das Broadcast Search auf einem Aufruf an die ffentlichkeit zur Teilnahme an der L sung einer bestimmten Innovationsaufga be Dabei wird prim r auf die Einbindung von externen Technologie Experten abge AiF Abschlussbericht Invoice Seite 54
108. axiserprobten Kennzahlen bzw Steuerungsans tzen f r Open Innovation Projekte Aus diesen Gr nden wurden nur solche Konzerne f r die Befragung in Erw gung gezogen die ber eine gewisse Innovationsintensit t verf gen und erste sichtbare Open Innovation Initiativen veranlassen Die Kontaktakquise geschah auf Basis der weitumfassenden Mandan ten Datenbanken der Advisory Services der Ernst amp Young GmbH Dar ber hinaus konnten weitere Teilnehmer mittels pers nlicher Kontakte einiger Ernst amp Young Manager im Rahmen ihrer innovationsthemenspezifischen Beratungsprojekte gewonnen werden Die folgende Abbil dung 37 zur Verteilung der Umsatz und Besch ftigtengr enklassen zeigen eine klare Kon 287 Walther Klaus 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 147 zentration auf Gro konzerne die mit ber 20 000 Mitarbeitern Jahresums tze von mehreren Milliarden Euro erwirtschaften Selbst die Unternehmen die der kleinsten Kategorie angeh ren verzeichnen Ums tze im dreistelligen Millionenbereich ber 100 000 ber50 Mrd 11 11 20 000 bis 50 000 45 Abbildung 37 Umsatzgr e und Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen Diese Zahlen machen deutlich dass mit der Studie auch in der Gruppe der privatwirtschaftli chen Unternehmen die angestrebte Zielgruppe erreicht wurde 40 der Teilnehmer sind in dem wichtigsten deutschen Aktienindex gelistet und repr sentieren die 30 gr
109. bau der Fertigung zu erreichen ist Communities Ideenwettbewerbe und Broadcast Search hingegen stellen nur geringe Anforderungen an Ressourcen und w ren im Falle eines Ressourcen Engpasses die richtige Wahl Bei den Anforderungen an Individuen zeigt sich ein etwas anderes Bild Anforde rungen an Individuen werden vor allem durch den Aufbau und die Motivation und F higkeit zur Suche und Aufnahme externen Wissens gepr gt Diese F hig keiten m ssen insbesondere bei der Nutzung von Communities und der Lead User Methode stark ausgepr gt sein Bei Toolkits hingegen stellen diese F hig keiten nur einen sehr geringen Bedarf dar Da bei Ideenwettbewerben und Broadcast Search die Generierung des externen Wissens nach Au en gegeben wird bedarf es auch hier nur einem eher moderaten Einsatz dieser Ressourcen Im Anforderungsbereich an die F hrung und Strategie kommt es vor allem auf eine deutliche Fokussierung und Forcierung von F amp E Aktivit ten an Diese m s AiF Abschlussbericht Invoice Seite 106 sen sowohl bei der Lead User Methode als auch beim Broadcast Search in aus reichendem Ma e vorhanden sein Insbesondere beim Broadcast Search m s sen klare Problemstellungen herausgearbeitet und formuliert werden um einen Solver f r das Problem zu ermitteln Dies setzt ein hohes Ma an Pr zision in der Erarbeitung der Problemstellung voraus Da bei Ideenwettbewerben eher die Kreativit t der Teilnehmer gefragt ist kann bei dieser Meth
110. beiten So ist beispielsweise die Ausrichtung von Anreizsystemen auf die Suche und Aufnahme externen Wissens ein wichtiger Erfolgsansatz Ebenso kann ber den Ein satz von gate keeper Personen oder Promotoren die Aufnahme und interne Weiterlei tung unterst tzt werden Der Einsatz von interdisziplin ren Teams sowie die gezielte Nutzung von job rotation Ma nahmen dienen der F rderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und Kommunikation Ebenso die Umsetzung interner Kommunikati onsplattformen sowie Projektteam oder Arbeitsgruppenstrukturen Innovationsf rdernde Unternehmenskultur Innovationskultur ist eine Unternehmenskultur die Innovationen f rdert und nicht behin dert Wie alle Unternehmenskulturen ist die Innovationskultur f r Au enstehende nicht leicht zu ermitteln da sie in hohem Ma e informell und unterschwellig wirkt Es besteht dar ber hinaus ein Kulturkonflikt im Unternehmen zwischen Routine und Innovation Dieser Kulturkonflikt kann es erforderlich machen dass vor allem radikale Innovationsteams in autonomen Organisationseinheiten verselbst ndigt werden 202 Qerlemans Knoben 2010 203 F r eine genaue bersicht der m glichen Ma nahmen siehe Abbildung 16 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 68 Die Unternehmenskultur wurde als generelle M glichkeit der Einflussnahme auf die Innovationsbereitschaft von Individuen genannt Eine Steigerung der Innovationsbe reitschaft durch eine e
111. ch erfahrene Innovationsmana ger empfehlen dabei eine unterschiedliche Anwendung der Kennzahlen Die Ergebnisse wurden als Vorgehensmodell aufbereitet und in einen Anwenderleitfaden berf hrt Zur AiF Abschlussbericht Invoice Seite 3 Unterst tzung des Vorgehensmodells wurde ein Controllingkonzept entwickelt welches aufbauend auf den Studienergebnissen die KMU bei der Anwendung von Open Innovation Ma nahmen unterst tzt Im Projekt konnten folgende Ergebnisse erzielt werden Analyse der St rken Schw chen Chancen und Risiken SWOT Analyse f r KMU im Bereich Innovationsmanagement Katalog mit erfolgskritischen Faktoren f r Open Innovation Vorhaben von KMU sowie Systematisierung der erfolgskritischen Faktoren nach Relevanz innerhalb einer Matrix Entwicklung und Anwendung einer nutzenorientierten Wirtschaftlichkeits berpr fungsmethodik als Basis einer Investitionsempfehlung f r eine Open Inno vation Ma nahme f r KMU Controllingkonzept zur berpr fung der Effektivit t und Effizienz von Open Inno vation Methoden im Sinne einer interaktiven Wertsch pfung auf Basis eines Ba lanced Scorecard Ansatzes Die Projektergebnisse sto en auf ein hohes Interesse und konnten in der Praxis erfolg reich evaluiert werden Die Ergebnisse liefern einen neuen Beitrag zum theoretischen Wissensstand ber den Zusammenhang von Merkmalsauspr gungen von KMU und der Auswahl sowie Anwendung von Open Innovation
112. ch wie mit der Start Flug und Landungsphase unterschiedliche Zielgr en sowie Kennzahlen zu entwickeln die sowohl die Effektivit t als auch die Effizienz des offenen Innovationsprozesses transpa rent darstellen Im Sinne von Effektivit tsma en f r die Steuerung von Open Innovation werden nachfolgend eine Reihe von Indikatoren vorgeschlagen die den Output bzw Outcome der Innovationsprojekte abbilden Neben wirtschaftlichen und marktlichen Zielgr en werden insbesondere auch solche Kennzahlen betrachtet die auf die Quali t t und Quantit t der Innovationsleistung sowie der Wissensgenerierung im Allgemei nen abzielen Die erzielten Effekte der Innovationst tigkeiten lassen sich nur dann sinn voll beurteilen wenn sie in ein aussagekr ftiges Verh ltnis zu vergleichbaren Gr en gesetzt werden k nnen Aus diesen Gr nden m ssen neben Effektivit tsaspekten 284 Hafkesbrink Schroll 2011 285 Hafkesbrink Schroll 2011 286 Horv th 2003 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 137 welcher Output wurde erzielt auch Effizienzgesichtspunkte womit wurde der Output erzielt ber cksichtigt werden Die Effizienz wird dabei prim r durch Kennzahlen be schrieben die den Zeit Personal und Kostenaufwand einer Ma nahme abbilden Die Scorecard erh lt absolute wie auch relative Kennzahlen Letztere sollen dabei insbe sondere den Erfolg der Open Innovation Ma nahme in Relation zu konventionellen ausschlie lich inter
113. che F rderprogramme wie beispielsweise die INSTI KMU Patentakti on jedoch sind solche Programme den KMU weniger bekannt und werden auch bei Kenntnis selten genutzt KMU fungieren h ufig als Zulieferer von Gro unternehmen Teilweise sind Gro unter nehmen ihr einziger Abnehmer oder mengenm ig bzw wirtschaftlich bedeutendster Kunde Unter diesen Umst nden unterliegen KMU einer starken Abh ngigkeit ihrer Abnehmer die ihr wirtschaftliches berleben durch ihre Existenz bestimmen Wie bereits unter der zuvor erl uterten wirtschaftlichen Bedeutung von KMU dargestellt sehen sich KMU dem Umstand gegen ber dass sie zwar als gemeinsame Menge dominieren allerdings allein betrachtet nur geringe Einflussm glichkeiten besitzen Gro unternehmen sind meist die Trendsetzer und k nnen Marktbedingungen ver n 41 Voss et al 1998 Gantzel 1962 Hamer 2006 Hamer 2006 Haake 1987 4 Siemers 1997 Icks Supronovic Clemens 2007 Gelshorn Michalik Staehle 1991 Lanniger 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 19 dern schaffen oder verdr ngen Infolgedessen sehen sich KMU auch dem Preiskampf der Gro unternehmen gegen ber auf welchen sie aufgrund beispielsweise hoher Kos ten keinen Einfluss haben und diesem oftmals nicht standhalten k nnen Der geringe Markteinfluss von KMU spiegelt sich auch in Form eines hohen Anpassungszwangs wieder In F llen in denen radikale Innovatio
114. chreibt dagegen die Einsch tzung der Wichtig keit der verschiedenen Quellen Breite ist somit die Summe der genutzten Quellen Tiefe die Summe der genutzten Quellen mit einer bestimmten Relevanz f r das jeweili ge Unternehmen Das Potentialmaximum eines Unternehmens ist vorhanden wenn es alle Quellen f r sehr wichtig h lt 218 Beide Dimensionen Breite und Tiefe haben einen maximalen Wert von 8 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 84 Tiefe versus Breite 9 8 c 7 au 6 5 5 5 4 Je N 3 Unternehmen lt 2 al 0 I r _ ___E 0 0 5 1 1 5 2 2 5 3 3 5 4 berhaupt nicht wichtig Tiefe sehr wichtig Abbildung 16 Systematisierung von Unternehmen nach der Nutzung externer Quellen Insgesamt kann festgestellt werden dass die befragten KMU den externen Quellen gegen ber sehr offen sind die Breite ist durchgehend sehr hoch Jedoch sch tzen die Unternehmen diese sehr unterschiedlich ein die Tiefe variiert stark Es ist zu vermu ten dass dieser Aspekt einen wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg der Un ternehmen hat Anhand der Matrix lassen sich die antwortenden KMU in zwei Gruppen aufteilen Die Unternehmen im linken oberen Quadranten in Abbildung 16 I haben zwar viele externe Akteure in den Innovationsprozess einbezogen sch tzen diese aber als eher unwichtig ein unterhalb des Mittelwerts f r die Dimension Tiefe Im Gegen satz dazu bewerten die Unter
115. chung einer hohen Kundenidentifikation mit dem Produkt und dem Unternehmen f hrten zu der folgenden Nutzenkurve siehe Abbildung 29 229 Reichwald Piller 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 114 177 980 00 160 182 00 142 384 00 124 586 00 106 788 00 88 990 00 71 192 00 53 394 00 35 596 00 Kosten 17 798 00 0 00 1 2 Investment Trend positive neutral Trend negative No Investment Abbildung 29 Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitssch tzung der Lead User Methode Dabei bestimmt der Schnittpunkt der beiden Kurven die Wirtschaftlichkeit der betrachte ten Investition Hier kann festgehalten werden dass sich eine Investition in den Einsatz der Lead User Methode f r KMU lohnt Der risikobasierte Nutzenwertebereich von 1 2 stellt dabei eine Investitionsempfehlung dar Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitsbewertung des Ideenwettbewerbs Ein Ideenwettbewerb ist ein Appell an eine bestimmte Zielgruppe Kunden Nutzer Lieferanten weitere ffentlichkeit etc themenbezogene Beitr ge bzw Ideen innerhalb eines festgelegten Zeitraums einzureichen die von einer Jury auf Basis von vordefinier ten Beurteilungskriterien bewertet und pr miert werden Der Ideenwettbewerb als Ansatz von Open Innovation verfolgt damit prim r das Ziel externe Quellen bereits in die fr hen Phasen des Innovationsprozesses respektive die Phase der Ideengenerie rung einzubeziehe
116. chung ist dass die aus der Literatur abgeleiteten Kennzahlen und Indikatoren allesamt als wichtig und relevant eingestuft wurden Hierbei wird deutlich dass die Lead User Methode eine schon sehr komplexe Methode ist die nicht mit einer Kennzahl oder einigen wenigen Indikatoren sinnvoll beschrieben und bewertet werden kann Gleichzeitig zeigt sich auch dass Output orientierte Kennzahlen von den Experten im Verh ltnis weniger wichtig bewertet wurden Die Experten sind sich insofern auch einig dass bei der Anwendung dieser Methode insbesondere die Verwendung von Input und Outcomekennzahlen bedarf Prozessorientierte Kennzahlen die eine Steuerung des Prozesses erm glichen scheinen eine eher geringere Relevanz aufzuweisen Die Ver wendung dieser beiden Kennzahlentypen beinhaltet auch eine eher instrumentelle An wendung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 159 Umfrageergebnisse Poo Bewertungskategorie Bewertung von I Key Performance Indikatoren Mittelwert BEIN gt Kosten IT Plattform Kosten f r Implementierung und Betrieb der IT Plattform Anzahl verf gbarer Kommunikationsinstrumente z B Chat Funktion Forum Private Message Kommentierungs und Bewertungsfunktion etc 1 1 1 IT Plattform der IT Plattform gt Qualit t Benutzerfreundlichkeit der IT Plattform bzw Web Page z B gemessen an der Anzahl der Beschwerden pro Proband Skalierbarkeit der Aufgabenstellung dient die Aufgabenstellung bzw Thematik dazu e
117. chungsstandorte w hrend KMU an nur einem oder wenigen Standorten forschen Die Internationalisierung der F amp E Aktivit ten ist auf wenige gro e internationale Unterneh men zur ckzuf hren KMU betreiben insbesondere in technologieorientierten Branchen z B Biotechnologie anwendungsorientierte Grundlagenforschung und leisten durch ihre Aktivit ten einen zentralen Beitrag f r das Gebiet Die Mehrheit der forschenden KMU setzt ihren Fokus auf inkrementelle Verbesserungen bestehender Produkte und Verfahren Nur in Nischen lassen sich KMU auffinden die sich auf ein risikoreiches Terrain begeben Dies ist wiederum auf die geringen Finanzierungsm glichkeiten und mangelnde Risikodiversifikation zur ckzuf hren Zudem betreiben KMU h ufig keine dauerhaften F amp E T tigkeiten da keine institutionalisierten F amp E Abteilungen vorhanden sind Auch die F hrungsform des Unternehmers schl gt sich in diesem Aktivit tsbe reich nieder Die Ausrichtung der F amp E folgt der Intuition des Unternehmers Weitere Merkmale KMU konzentrieren sich auf individuelle Produktion und Dienstleitungserbringung W h rend Gro unternehmen Standard und Massenproduktion oder Dienstleistungen erbrin gen und dies effizienter und preiswerter durch die Verwendung von Anlageverm gen beispielsweise in Form von Maschinen leisten fertigen KMU h ufig Auftragsproduktio nen KMU erbringen berwiegend am Kunden orientierte individuell differenzierte
118. derung einer Open Innovation Unternehmenskultur Anzahl Promotoren are Zu Lead User Methode Toolkits Broadcast Search Innovation Communities Kara nanes Anzahl der Anzahl der entwickelten Anzahl von Wettbewerben Gr e der Community KPI Innovationsideen pro Bed rfnisl sungen H her der Preisauslobung gt Heterogenit ts grad der Lead User Gr e des L sungsr aums gt Dauer der Ausschreibung Community Umgesetzte und Nutzungskosten Anzahl der R ckantworten Ausbildungsniveau der verwertete gt Benutzerfreundlichkeit Skalierbarkeit der Mitglieder Innovationsideen pro gt bersetzungsqualit t der Problemstellung gt Kommunikationsfrequenz Lead User Kundenl sung in Anzahl Her stellerdom ne Feedbackschleifen mit Lead Usern Abbildung 32 Key Performance Indikatoren f r Open Innovation nach Hilgers Piller Quelle in Anlehnung an Hilgers Piller 2009 Die Open Innovation Scorecard demonstriert wie eine auf den ge ffneten Innovations prozess ausgerichtete Leistungserfassung aussehen kann Zum einen enth lt sie Kennzahlen die im besonderen Ma e auf die bereits beschriebenen Wettbewerbsvor teile von Open Innovation eingehen und somit eine Aussage ber die Vorteilhaftigkeit von Open Innovation gegen ber einem geschlossenen Innovationssystem zulassen Andererseits weist die Scorecard zus tzlich solche Indikatoren auf die f r die Steue rung Planung und Kontrolle der jeweiligen Open Innovation Ins
119. die Meinungsbildung im Unternehmen zu beachten Der strategische Wunsch nach ffnung muss folglich durch entsprechende Kommunikation und Handlungen des Unterneh mers Managements begleitet werden Kultur Die in KMU stark ausgepr gte Informalit t erweist sich als unterst tzende St rke im Hinblick auf Open Innovation Die M glichkeit einer informellen Organisation und Kom munikation wird als zentral f r den Unternehmenserfolg angesehen Kontaktaufnahmen erfolgen zumeist pers nlich und auf eigenen Antrieb der Mitarbeiter Ein hohes Sozial kapital sowie die Bereitschaft zu vernetztem Arbeiten sind Grundvoraussetzungen f r das Funktionieren dieser Strukturen Von immenser Bedeutung ist des Weiteren eine generelle Offenheit gegen ber Innova tion und externem Wissen Dies beinhaltet weitere Aspekte wie eine gewisse Fehlerto leranz oder eine Kultur der Zusammenarbeit und des Austausches Hier ist erneut die entsprechende Auspr gung der Unternehmensstrategie sowie der organisationalen Strukturen zu nennen die Unterst tzung leisten k nnen Gleichzeitig ist es insbesonde re f r h ufig stark technologiegetriebene und fokussierte KMU mit ihrem hohen Anteil an Mitarbeitern aus dem Ingenieursbereich wichtig ber die eigene L sungskompetenz hinaus externe Parteien als relevante L sungsanbieter zu erkennen Das selbstst ndige Hervorbringen von Neuheiten ist f r die Mitarbeiter von hoher Bedeutung was teilweise jedoch dazu f hrt dass
120. die Abbildung 24 den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Innovatoren bez glich ihrer internen Kommunikation dar Bemerkenswert ist dass ber alle Aspekte hinweg die erfolgrei chen Innovatoren diese als wichtiger einsch tzen als die weniger erfolgreichen Innova toren Insbesondere die M glichkeiten mit Kollegen und Mitarbeitern auf unkompli ziertem direktem Wege in Kontakt treten zu k nnen und Termine zu vereinbaren der unkomplizierte Austausch ber Abteilungsgrenzen sowie die generelle Aufgeschlossen heit gegen ber Mitarbeitern anderer Abteilungen scheinen von immenser Bedeutung f r erfolgreiches Innovieren zu sein 3 Hierbei haben die Unternehmen die jeweilige Aussage auf einer Relevanzskala von 0 bis 4 mit 3 oder 4 bewertet AiF Abschlussbericht Invoice Seite 96 Es ist unproblematisch mit jeder Person zu sprechen unabh ngig von Position Es gibt reichlich Gelegenheit f r informelle Gespr che zwischen Mitarbeiter untersch Abteilungen Mitarbeiter versch Abteilungen tauschen sich bei Bedarf aus Managementebene entmutigt Mitarbeiter zu diskutieren Mitarbeiter gg anderen Abteilungen sehr offen Kommunikation zw Abteilungen durch geeignete Kan le realisiert Die Terminierung von Gespr chen versch Abteilungen ist un problematisch E erfolgreich I weniger erfolgreich scoring 3 oder 4 Abbildung 24 Offenheitsgrad der internen Kommunikation erfolgreicher und
121. die Generierung konkreter L sungsvorschl ge zu einer eindeutig ausgewiesenen zumeist technischen Problemstellung Ein gutes Praxisbeispiel f r ein solches Open Innovation Konzept ist die f r Aufgabenstellungen aus der chemischen Industrie konzipierte Open Innovation Plattform InnoCentive ein amerikanischer Inter medi r der gegen Geb hr Probleme mit externen Probleml sern zusammenbringt Eine Firma See ker sucht dabei nach einer L sung f r ein Problem das ihre eigene Entwicklungsabteilung allein nicht l sen kann Sie stellt daher eine Frage f r einen vorgegebenen Zeitrahmen mit einer Beschrei bung Formeln oder Grafiken auf die Plattform Website und lobt ein Preisgeld in der Regel zwischen 10 000 100 000 Dollar aus Der im Folgenden dargestellte Prozessablauf f r Ausschreibungen von Problemen ber Intermedi re und deren Internetplattformen basiert auf der Beobachtung wiederkeh render Vorgehensmuster aus der Praxis Neben der eigentlichen Nutzung dieser Plattformen ist die genaue Analyse der Intermedi re unbedingt notwendig da diese ber unterschiedliche Solver Communities Ausschreibungsformen und Zusammenarbeitsmodelle verf gen Initiierungs phase Offline Identifikation 2 Analyse und 3 Vertrags Bewertung 2 verhandlung Problem der eines Challenge Auswahl 5 a na Interner und fomulierung L sungs Abschluss vorschl ge Meilenstein Kontakt mit Ol Web Schnittstelle Meilenstein
122. diesem Zusammenhang auch in der Ausweitung der Erfolgsfaktoren Analyse zur Identifikation der den jeweiligen Open Innovation Methoden zugeh rigen Erfolgsfaktoren in der Projektdurchf hrung In Bezug auf die Funktion eines Informationssystems w ren Warnfunktionen hilfreich die ber das Unter oder berschreiten zul ssiger Schwellen bzw Grenzwerte in formieren sowie dem Ol Instrumentarium direkt ableitbare plausible Empfehlungen f r die Einleitung von entsprechenden Gegensteuerungsma nahmen Erg nzend dazu und im Hinblick auf die Studienergebnisse w rde wohlm glich zu s tzlich die Implementierung bzw Einbindung von vordefinierten Verhaltensreglun AiF Abschlussbericht Invoice Seite 164 gen sinnvoll sein die eine Aussage hinsichtlich der empfohlenen Verwendungsm g lichkeiten bzw Nutzungsarten der einzelnen Indikatoren treffen Damit k nnte zum Beispiel dem aus der Studie identifiziertem Problem entgegengewirkt werden das steuerungsrelevante Kennzahlen insbesondere in den fr hen Phasen der Innovati onsprojekte aus Legitimationszwecken oder pers nlichen Interessenskonflikten berwiegend symbolisch jedoch nicht zur Entscheidungsfindung verwendet werden Abschlie end ist festzuhalten dass das erarbeitete Steuerungsinstrumentarium sicherlich keinen unfehlbaren Weg zum Erfolg von offenen Innovationsprojekten sichert Die Auswahl der Kennzahlen basiert vielmehr auf Expertenmeinungen m sste jedoch in konsol
123. direkt oder indirekt erfolgen Bei den Messgr en die direkt wirken sind insbesondere Umsatz bzw Gewinngr en zu nennen Aber auch die Akzeptanz der Kunden oder die Neuartigkeit eines Produktes stellen wichtige Aspekte f r die Bewertung des Markterfolgs dar Alle unternehmensinternen Ma nah men die beispielsweise zu Umsatzeinbu en oder Kostenerh hungen bei Wettbewer bern f hren ergeben damit einen indirekten Erfolgsbeitrag f r das Unternehmen 4 3 Weiterentwicklung eines literaturbasierten Steuerungsinstru mentariums f r Open Innovation Projekte Das nachfolgend dargestellte Ol Steuerungsinstrumentarium folgt der Vorstellung eines Armaturenbrettes welches ein Pilot zur Steuerung seines Flugzeuges nutzt Dieses besteht aus unterschiedlichen Armaturenscheiben bzw Scorecards die in Abh ngigkeit von der jeweiligen Flugrichtung die der Pilot einschl gt individuell zum Einsatz kom men Genauso erfordert die im Rahmen einer Open Innovation Aktivit t verfolgte Zielrichtung die konkrete Auswahl einer entsprechenden Methodik deren Steuerungs inhalte nachfolgend jeweils in einer eigenen Scorecard abgebildet werden Abh n gig von der Ausgangs bzw Startsituation z B Grad an Top Management Commit ment und dem Entwicklungsziel wird man im Cockpit von Open Innovation Prozessen eine Vielzahl von Steuerungsindikatoren im Blickfeld haben m ssen Auch dabei gilt es in Abh ngigkeit von der jeweiligen Projektphase hnli
124. doch bleiben diese M glichkeiten verwehrt da sie weder wissen wie sie diese Potenziale f r sich nutzbar machen k nnen noch wie sie m gliche Open Innovation Ma nahmen bez glich ihrer Wirksamkeit testen So soll mittels des NOWS Verfahrens eine Empfehlung ausgesprochen werden ob und inwiefern bestimmte Open Innovation Ma nahmen f r KMU lohnenswert sind Zusammensetzen des interdisziplin ren Teams 1uyas Sammlung von Ma nahmen HYOS PHYS Ist Analyse Soll Analyse Investitionsbewertung Einordnen in die Bewertung und HH PA st h OA Qudizierung un Visualisierung der g Investitions sA Kosten und Nutzen entscheidung der Ma nahme ss zosds3unsojw qod Nutzen Matrix Handlungsplanung und Umsetzung Auuas PHYS Reflexion Abbildung 26 Der Probleml sungsprozess mit NOWS nach Weydandt 2000 Um eine solche Empfehlung geben zu k nnen ist die Investitionsbewertung siehe Abbildung 1 Schritt 5 a d der erforderliche Schritt zur Erreichung der Zielsetzung des dritten Arbeitspakets Zu Beginn der Investitionsberechnung und bewertung m ssen daf r s mtliche investitionsrelevanten Aspekte in Bezug auf Mensch Organisation Technik und Marktumfeld des Unternehmens gesammelt und nach Kosten und Nut zenart geclustert werden Zur Einteilung wird dabei auf den Kriterienkatalog nach Ott AiF Abschlussbericht Inv
125. e 72 Tabelle 1 zeigt die deskriptiven Statistiken der abh ngigen Variable und der entspre chenden Uhntersuchungsvariablen Im Durchschnitt haben die Unternehmen 16 ihrer Ums tze aus der Einf hrung radikaler Innovation generiert knappe 10 resultierten jeweils aus Produktneuerungen bei denen es sich um f r das Unternehmen neuartige Angebote die aber nicht tats chliche Marktneuheiten waren oder um inkrementelle Innovationen handelte Im Durchschnitt investieren die untersuchten Unternehmen einen sehr hohen Anteil ihrer Ums tze in Aktivit ten der Forschung und Entwicklung F amp E Quote wobei hier anzumerken ist dass die Streuung der einzelnen Werte S D ebenfalls sehr hoch ist Ebenfalls zeichnen sich die untersuchten Unternehmen durch eine gro e Offenheit im Sinne der Anzahl genutzter externer Wissensquellen aus Brei te Die Anzahl intensiver externer Kontakte Tiefe ist erwartungsgem niedriger Die Pflege dieser ist wesentlich ressourcenintensiver und daher h ufig nur in geringerem Umfang durchf hrbar und sinnvoll Hinsichtlich der zu untersuchenden Faktoren hier bereits erkennbar dass die Unternehmen im Durchschnitt eher dezentral organisiert sind also ihre Entscheidungsgewalt nicht auf oberen Managementebenen zusammen ziehen sowie einen mittleren Formalisierungsgrad ihrer Aktivit ten umsetzen Das hei t die Durchf hrung von Innovationsaktivit ten und der externen Suche unterliegt gewissen Vorgaben an die Handlu
126. e Institute eine Rolle KMU werden von externen Finanziers h ufig als risikoreicher und weniger transparent als Gro unternehmen eingestuft Heutzutage wird ein verst rkter Einblick in das Unternehmen und seine betriebswirtschaftlichen Kenn zahlen verlangt Dies bewirkt dass sich KMU neben den ohnehin schon mangelnden finanziellen Ressourcen einem schwierigen Zugang zu Finanzierungskapital gegen bersehen 13 Neben den ermittelten KMU relevanter St rken und Schw chen in Bezug auf Innovatio nen wurden im Rahmen der durchgef hrten SWOT Analyse die folgenden Chancen und Gefahren erarbeitet Individualisierung der Bed rfnisse Neue luKT Web 2 0 Cloud Com puting ffentliche F rderprogramme Zuliefermarkt fordert vermehrt Spezialisten Technologietransfer Venture Ca pital Nachhaltigkeit Transparenz der M rkte Internationalisierung Intermedi re Ideenkauf Demografischer Wandel Verknappung des Arbeitskr ftean gebots Personalabwanderung Knappheit nat rlicher Ressourcen Sozialgesetzgebung Konsumenten schutz etc erschweren Rahmenbe dingungen Gesetzliche Auflagen Nachhaltigkeit Transparenz der M rkte Internationalisierung Druck von Gro unternehmen Risiken Brand etc Niedrige Marktbarrieren Rezessionsphase Tabelle 3 Externe Chancen und Gefahren von KMU in Bezug auf Innovationen Dabei ist es jedoch stark von der jeweiligen Unternehmenssituation abh ngig ob ermit telte Gefahren f r ein Unt
127. e Kontrolle notwendig wer den Auch in den Experteninterviews wurde auf die Bedeutung der Formalisierung Spezialisierung und Zentralisierung hingewiesen So verweist der F amp E Leiter eines der untersuchten Unternehmen in diesem Zusammenhang auf eine zentrale Stelle ber die alle wichtigen Informationen laufen Bei einem kleinen Unternehmen wie bei dem unseren w re es auch gut wenn es eine interne Kontrollfunktion gibt die kontrolliert was raus geht Ma nahmen zur F rderung von Innovation und interner Zusammenarbeit Dar ber hinaus ist es wichtig Innovationsaktivit ten durch die Implementierung geeig neter Organisationsma nahmen erfolgreich durchzuf hren und abzuschlie en Dies kann bedeuten klare Ziele und Anreize im Hinblick auf Innovation zu formulieren Ebenso kann dies die Unterst tzung der Innovationsbem hungen der Mitarbeiter durch Vorgaben zur Verwendung bestimmter Zeitkontingente oder gezielte Weiterbildungs ma nahmen betreffen Eine besonders wichtige Rolle spielt die Unterst tzung des Wissenstransfers sowohl des innerbetrieblichen und somit der Zusammenarbeit inner halb von Bereichen als auch des Wissensaustausches ber Bereichsgrenzen hinweg Ma nahmen wie beispielsweise Kommunikationsplattformen interdisziplin re Teamstrukturen oder Kontaktpersonen f r Innovation sind hierbei denkbar Zum Vergleich des Erfolgsgrades verschiedener Methoden zur F rderung von Innovati onen werden deren Mittelwer
128. e M glichkei ten zur Durchf hrung von mehreren F E Projekten Diese repr sentieren immer auch Aktivit ten in denen Unternehmen auf ihrer Suche nach neuen technologischen An wendungen und neuen Produkten lernen sowie ihre Wissensbasis ausweiten und auffri schen Diese Wissensbasis eines Unternehmens stellt eine wichtige Grundlage f r die erfolgreiche Aufnahme externen Wissens dar Je intensiver der Lernprozess eines Unternehmens und je gr er sein Wissen ber Technologien und M rkte ist desto eher wird es in der Lage sein neues Wissen und neue Ideen einsch tzen und einordnen zu k nnen im Hinblick auf deren generellen Potenzials und der Anwendungsm glichkeiten und Notwendigkeiten intern AiF Abschlussbericht Invoice Seite 71 2 2 3 3 Empirische Untersuchung Konzeption der Untersuchung Ausgangspunkt der Datenerhebung waren qualitative Experteninterviews sowie eine quantitative Online Umfrage Die Online Befragung gliedert sich in acht Teile Zun chst werden einige Fragen zur Struktur und dem T tigkeitsschwerpunkt des jeweiligen Unternehmens gestellt Auch die zu erf llenden Anforderungen hinsichtlich des Firmensitzes sowie die Unterneh mensgr e von weniger als 500 Mitarbeitern werden in diesem ersten Teil gepr ft Der zweite Teil widmet sich den Innovationst tigkeiten im Unternehmen in den letzten drei Jahren Im dritten Teil der Umfrage erfolgt die Datenerhebung ber die Organisations struktur der Un
129. e Open Innovation Initiative Output Nachhaltigkeit j un he Kultur F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement en F Verh ltnis erwarteter Gewinn aus der Kommerzialisierung der Idee zum Durchschnittsgewinn der Innovationen die in vergleichbaren ausschlie lich Outcome aeiee Srimmumiesenei intern durchgef hrten Innovationsprojekten bzw Ideenwettbewerben entstanden Rentabilit t ROI Return on Investment ROI der Open Innovation Initiative Abbildung 35 Open Innovation Scorecard f r Ideenwettbewerbe vor Expertenbefragung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 142 Outcome Kennzahlen die eine Aussage ber den wirtschaftlichen Erfolg des Wettbe werbs liefern In diesem Zusammenhang liegt der Fokus der Betrachtung weniger auf Profitabilit tskennzahlen sondern vielmehr auf solchen Zielgr en die eine Aussage bez glich der Kreativit t und Kommerzialisierbarkeit der eingereichten Ideen treffen 4 3 3 Open Innovation Scorecard f r Broadcast Search Plattformen Zentraler Bestandteil der Initiierungsphase ist die Analyse und Auswahl eines geeigne ten Intermedi ren Im Vergleich zu traditionellen Entwicklungs bzw Innovationsvorha ben erfordert dieser Projektschritt zumeist einen relativ hohen Zeitaufwand Prozessua le Bewertungskriterien wie die durchschnittliche prozentuale Terminabweichung in Rela tion zu vergangenen internen Innovationsaktivit ten stehen dabei im
130. e dargestellten Charakteristika von KMU bieten Hinweise auf Ansatzpunkte f r die Einflussnahme auf die Erfolgschancen von KMU bei der Nutzung von Open Innovation Im Folgenden werden spezifische Faktoren herausgearbeitet und mit den Anforderun gen der Open Innovation Strategie verglichen 2 2 3 1 Potenzielle erfolgskritische Faktoren einer Open Innovation Strategie Treiber und Barrieren einer Open Innovation Strategie e Innovationstreiber Die als St rke von KMU identifizierte Flexibilit t spielt bei Open Innovation eine wichti ge Rolle Die Identifikation der Marktbed rfnisver nderungen durch die Instrumente von Open Innovation k nnen schneller in das Unternehmen integriert werden als in Gro un ternehmen Denn die zuvor aufgef hrte St rke der engen informellen Kommunikati on in KMU und die kurzen Entscheidungswege bieten interne Potenziale zur effizien teren Gestaltung der notwendigen Planungs und Entscheidungsaufgaben Zudem implizieren die Konzentration der Entscheidungsbefugnis in einer Hand und die kurzen berschaubaren Informationswege dass Abstimmungen hinsichtlich einer Aufnahme externer Ideen und L sungen zur Leistungserbringung schnell vorgenommen werden k nnen Des Weiteren kann neben der Entscheidung ber die Aufnahme externen Wissens auch die eigentliche Aufnahme reibungsloser realisiert werden Weiterhin kann die Unternehmenskultur zum Erfolg von Open Innovation beitragen Zur F rderung der innovativen Un
131. e der Aneig nung Integration und Externalisierung von Wissen Letzteres die Weitergabe von un ternehmensspezifischem Wissen an Dritte stellt sich dabei besonders als u erst kom plexes Thema dar So gelten die gro en Patenportfolios der Forschungs und Entwick lungsabteilungen doch immer noch als heiliger Gral d h als repr sentatives Zeichen der Innovationskraft eines Unternehmens Neben den aus klassischen Innovationssystemen bekannten individuellen Faktoren der Innovationsf higkeit wie Kreativit t und Fachwissen erfordert Open Innovation zus tz liche F higkeiten die sich aus dem spezifischen und zumeist hoch komplexen Innovati 269 W hrend beim traditionellen Innovationsmanagement der Fokus onsumfeld ergeben vorwiegend auf die unternehmensinternen Geschehnisse gerichtet ist sind f r die Steuerung von Open Innovation auch alle au erhalb der Unternehmensgrenzen statt findenden Aktivit ten relevant Im Paradigma des Open Innovation werden Innovationen bzw gewisse Vorphasen von diesen zunehmend in die H nde von Dritten gelegt was einen Bedarf an g nzlich neuen Instrumenten f r die Steuerung Planung und Kontrolle der Interaktion mit externen Wertsch pfungspartnern mit sich bringt Der Ein satz neuer Open Innovation Methoden wie z B die in Kapitel 2 beschriebene Lead User Methodik oder die Ausschreibung von Problemstellungen ber Broadcast Search Plattformen erfordert dabei nicht nur die Festlegung v
132. e von den Befragten quali tativ getroffenen Aussagen werden zwei bekannte Methoden der deskriptiven Statistik zugrunde gelegt Neben dem arithmetischen Mittel als wohl popul rster und am h ufigsten eingesetzter Mittelwert dient zus tzlich der Median als weiteres Lagema Im Vergleich zum arithmetischen Mittel ist der Median robuster gegen ber Ausrei ern also unabh ngig von Extremwerten und wird deshalb h ufig f r Auswertungen von Werten hinzugezogen die eine gro e Streuung aufweisen Vor allem bei kleinen Stichproben eignet sich der Einsatz des Median alternativ zum aritnmetischen Mittel besonders gut da diese h ufig schief verteilt sind Huber 1964 Die Be r cksichtigung beider Lagema e f hrt insbesondere vor dem Hintergrund der beiden ungleich verteilten Stichproben n 11 und n 71 zu einer h heren Aussagekraft der Ergebnisse und sch tzt dar ber hinaus vor Fehlinterpretationen E Beide IM Praktiker mEY Berater E Beide IM Praktiker WEY Berater n 82 n 11 n 71 n 82 n 11 n 71 INPUT INPUT PROZESS PROZESS OUTPUT OUTPUT OUTCOME OUTCOME 3 3 2 3 4 3 6 3 8 44 3 8 3 6 3 4 3 2 3 Arithmetisches Mittel Median 1 v llig unwichtig 2 unwichtig 3 neutral 4 wichtig 5 sehr wichtig Abbildung 39 Relevanzbewertung der verschiedenen Kennzahlengruppen Die Abbildung 39 stellt die f r die vier verschiedenen Kennzahlenarten ge u erte Einsch tzung der Relevanz beider Zielgruppen im Vergleich dar
133. eines Unternehmens Materielle Ressourcen werden auch als tangible Ressourcen bezeichnet Sie betreffen beispielsweise Maschinen Anlagen Rohstoffe oder finanzielle Mittel die bilanzierbar sind Zu den immateriellen Ressourcen auch intangible Ressourcen genannt z hlen das Wissen der Mitarbeiter Netzwerke zu Kunden und Partnern und immaterielle Ob jekte wie Patente das Image oder der Markenname Den zweiten Bestandteil der Kompetenzbasis bilden die F higkeiten Die F higkeiten geben Aufschluss dar ber in welcher Form und in welchem Ausma ein Unternehmen in der Lage ist die Ressourcen zu nutzen Die F higkeiten befinden sich in der Organi Learned et al 1965 _ Hungenberg 2004 Weihrich 1982 Learned et al 1965 Hungenberg 2004 3 Weihrich 1982 Hungenberg 2004 e Hungenberg 2004 Grant 2005 Hungenberg 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 28 sation den Prozessen und dem F hrungssystem die bei der Nutzung und Koordination der Ressourcen zum Einsatz kommen WEIHRICH gliedert die internen F higkeiten und Ressourcen in vier Kategorien Die Kategorie Management und Organisation betrifft das unternehmerische Talent das Arbeitskr ftepotenzial die Arbeitsbedingungen die Personalpolitik und die Bewertung das Training und die Belohnung von Mitarbeitern sowie das Planungs und Kontrollsys tem und das Klima innerhalb des Unternehmens Operation bedeutet
134. eint eine leichte Pr ferenz f r internes Wissen zumindest f r interne Quellen zu geben Bei der tat s chlichen Bewertung von Ideen scheint die Frage der Herkunft extern oder intern nicht mehr in nohem Ma e ausschlaggebend zu sein aber auch nicht v llig irrelevant AiF Abschlussbericht Invoice Seite 94 Insgesamt l sst sich sagen dass das Problem eines NIH nur in mittlerem bis geringem Ma e in den untersuchten Unternehmen pr sent zu sein scheint jedoch auch keine v llige Offenheit besteht Eher herrscht eine Balance zwischen genereller Akzeptanz und kritischer Einstellung In Tabelle 11 wird der Zusammenhang zwischen dem Offenheitsgrad der Innovations kultur und dem Innovationserfolg dargestellt Die Variable Open Culture scheint hier eine positive Wirkung auf den Innovationserfolg zu haben Mehr als die H lfte der Un ternehmen 52 6 die ber eine offene Kultur verf gen waren erfolgreich Dagegen haben die Unternehmen die eine relativ geschlossene Kultur aufweisen keine wesent lichen Innovationen realisiert Insgesamt herrscht in den meisten untersuchten Unter nehmen 65 5 eine eher offene Kultur Mittelwert 2 94 die eine ffnung des Innova tionsprozesses beg nstigen w rde Die Hypothese dass eine offene Unternehmenskul tur eher zu einem Innovationserfolg f hrt wird durch die hier dargestellten Ergebnisse unterst tzt Open Culture absolut relativ davon erfolgreich absolu
135. eit nach der Reihenfolge der zuge ordneten Risikostufe beginnend mit Risikostufe 1 kumuliert Die Kosten werden r ck w rts kumuliert entgegengesetzte Reihenfolge der Risikostufen beginnend mit der Risikostufe 9 von schwer erfassbaren Kosten mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit bis zu direkten Kosten mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit Im n chsten Schritt 5c werden den einzelnen Kosten und Nutzenarten Risikowerte zugeordnet Dabei werden beispielsweise den direkten Kosten die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eintreten die h chste Risikostufe zugewiesen Beim Nutzen verh lt es sich genau entgegenge setzt d h das h chste Risiko einer Investition birgt der schwer erfassbare Nutzen der mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit eintritt wohingegen der direkte Nutzen mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit den geringsten Risikowert erh lt Die restlichen Zu ordnungen der Risikowerte sind in der folgenden Tabelle 15 dargestellt Eintrittswahrscheinlichkeiten Eintrittswahrscheinlichkeiten Hoch Mittel Gering Hoch Mittel Gering Direkte 1 3 6 Direkte 1 3 6 Kosten Nutzen Relative D 5 8 Relative 2 5 8 Kosten Nutzen Schwer 4 7 9 Schwer 4 7 9 erfassbare erfassbare Kosten Nutzen Tabelle 15 Risikostufen f r Kosten links und Nutzen rechts nach Weydandt 2000 Anhand dieser risikobasierten Kosten und Nutzenwerte visualisiert das NOWS Softwa retool den Kosten und Nutzengraphen der zu bewertenden Investitions
136. eiter genannt Danach empfinden Inno vatoren schon die blo e Messung der Innovationsleistung als kreativit tshemmend widersinnig und demotivierend Forscher und Entwickler f hlen sich im besonderen Ma e durch den Einsatz von Controlling Instrumenten unter Druck gesetzt bzw miss trauisch behandelt Dies sind nur einige wenige Argumente gegen ein Innovations controlling die durchaus in gewisserma en ihre Berechtigung haben Allerdings ist davon abzuraten die Einw nde als K O bzw Ausschlusskriterien f r die Existenz von Controlling Konzeptionen im Innovationsmanagement zu deuten Wie bereits weiter oben geschildert stellt das Controlling eine Unterst tzungsfunktion f r das Management zur Unternehmenssteuerung dar Ver ndern sich nun die Aufga ben bzw der Fokus des Managements muss der Management Service oder Unter st tzungsfunktion Controlling nat rlich folgen und in diesem Fall in das Innovationsma nagement eingebunden werden Aufgrund der ansteigenden Bedeutung von Innova tionsaktivit ten im Unternehmensumfeld und der damit einhergehenden Zunahme der FuE Aufwendungen fordern neben Unternehmensleitung mittlerweile auch die Anteils eigner pr zise Reports bez glich des Wertbeitrags von Innovationen am Unterneh menserfolg Seitens der zust ndigen Innovationsmanager zeigt sich daher dass der 251 Hauschildt 2004 22 Schm lzle 2007 253 Dappas Remer 1985 254 Hausschildt 200
137. eitschaft zur externen Wissensaufnahme aufgrund einer Skepsis gegen ber diesem Vorgehen kann dar ber hinaus in den Vor behalten eigenes Wissen offenzulegen begr ndet liegen Die Bedenken hinsichtlich Geheimhaltungs und Patentproblemen kann dazu f hren dass die Methode in KMU auf Skepsis st t Open Innovation stellt einen interaktiven Prozess dar in dem auch Wissen nach au en an Wettbewerber gelangen kann oder sogar muss Da KMU h ufig nur mit einer Leistung am Markt vertreten sind welche somit die existenzielle Grundla ge des Unternehmens bildet bef rchten KMU durch die Offenlegung Tore f r Imitation und Verdr ngung durch die Konkurrenz zu ffnen 175 Linderman et al 2009 178 Linderman et al 2009 177 Chesbrough 2003 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 58 Des Weiteren kann die Partizipation von Kunden zu ungeplanten und pl tzlichen Ver nderungsanforderungen an den Innovationsprozess f hren Die angestrebte Leistung wird durch die Kunden initiiert und kann somit nicht oder nur eingeschr nkt vorausge plant werden Die Ideen und L sungen m ssen erfasst strukturiert und intern abge stimmt werden Dies setzt ein hohes Ma an Koordination voraus F r KMU die sich einem Mangel an Zeit gegen bersehen kann es schwierig sein alle Prozesse die im Rahmen der offenen Innovationst tigkeit anfallen zu koordinieren Die Vorbereitungen zur Implementierung von durch Open Innovation erfassten Ideen k
138. en gebeten den Fragebogen online auf den Seiten der Ernst amp Young auszuf llen Alle Angaben wurden anonym erfasst aber eine freiwillige Namensangabe war m glich Insgesamt haben sich 103 Berater an der Befragung beteiligt von denen wiederum 71 den Fragebogen vollst n dig ausgef llt haben Das entspricht einer R cklaufquote von 12 Prozent Neben den Ernst amp Young Beratern wurden zus tzlich deutschsprachige privatwirtschaftliche Unternehmen befragt die ber eine besonders hohe Innovationskraft verf gen Hierzu z hlen die Branchen Elektrotechnik Fahrzeug und Maschinenbau Konsumg terindustrie Telekom munikationsbranche die Chemie und Pharmaindustrie sowie andere innovative Dienstleis tungsanbieter AiF Abschlussbericht Invoice Seite 146 Mit dem Ziel solche Unternehmensvertreter zu erreichen die f r die Bereitstellung von geeigne ten Kennzahlen und Steuerungsindikatoren im Rahmen ihrer Open Innovation Projekte verant wortlich sind richtete sich die Umfrage an 75 Innovationsmanager bzw Bereichsleiter f r Inno vation Corporate Development Controlling R amp D und Marketing 12 der 14 Teilnehmer haben den Fragebogen vollst ndig beantwortet unter denen wiederum nur ein einziger Befragter ano nym bleiben wollte und somit weder Name noch anderweitige Kontaktdaten bekannt gab Die R cklaufquote von 14 7 kann dabei insbesondere vor dem Hintergrund einer unpers nlichen wie auch relativ zweitaufwendige
139. en und Entwicklungskooperationen ffnen sich Unternehmen f r externes L sungswissen Dies passiert dann jedoch meist in stark formalisierter Weise Kooperationsvertr ge und ausschlie lich mit Unternehmen oder anderen professionellen Partnern e Kundenorientierung und Methoden der Marktforschung Voice of the Customer Typischerweise beginnt die Erstellung neuer Leistungsangebote im Innovationsma nagement mit der Erfassung der Bed rfnisse durch die verschiedensten Formen der Marktforschung und deren anschlie ender bersetzung in technische Anforderungs merkmale F r das Unternehmen besteht die zentrale Herausforderung darin ber Marktforschungstechniken Bed rfnisinformation vom Markt in die unternehmenseigene AiF Abschlussbericht Invoice Seite 45 Forschungs und Entwicklungsabteilung zu transferieren Dieser Vorgang wird oft auch als Aufnehmen der voice of the customer also der Stimme der Kunden bezeichnet Dort wird die Bed rfnisinformation des Kunden dann unter Nutzung der L sungsinfor mation von Produktentwicklern des Unternehmens in ein entsprechendes Leistungsan gebot bersetzt Weitere Marktforschungsaktivit ten und der Test von Konzeptideen und Prototypen sollen in Folge sicherstellen dass die Ergebnisse der eigenen Produkt entwickler auch den tats chlichen Bed rfnissen des Zielmarktes entsprechen Damit kommt es h ufig zu einer iterativen Ann herung zwischen dem Feedback der Marktfor
140. en Anreizen in hohem Ma e erfolgsre levant Es kann hier folglich durchaus von einer Logik des Forderns und F rderns in der Gestaltung dieser Ma nahmen gesprochen werden Wird jedoch zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen differenziert zeigt sich dass sich die erfolgreichen Innovatoren insbesondere durch ihren intensiven Gebrauch von Anreiz und Zielvereinbarungssystemen differenzieren Abbildung 22 Ebenso intensiv wird der Aspekt der Zusammenarbeit und Kommunikation in den Vor dergrund gestellt Erfolgreiche Innovatoren nutzen sehr viel st rker die M glichkeiten durch entsprechende Plattformen oder die Installation von Arbeitsgruppen ihre Mitar beiter zu vernetzen und Kommunikation zu erm glichen Ebenso nutzen erfolgreiche AiF Abschlussbericht Invoice Seite 92 Unternehmen st rker die M glichkeit Innovation durch die Identifikation und Bestim mung von innovationsrelevanten Schl sselpersonen zu f rdern Auch das F rdern von Innovation im allgemeinen steht bei erfolgreichen Innovatoren ganz oben auf der Liste jedoch wird dies durch die Unternehmen auch in h herem Ma e durch entsprechende Programme der Aus und Weiterbildung unterst tzt als bei den weniger erfolgreichen Innovatoren Arbeitsgruppen Plattformen f r die Sammlung von Ideen und Vorschl ge der Mitarbeiter Immaterielle Anreize Materielle oder finanzielle Anreize Zielvereinbarungen bzgl Innovationsentwicklungen
141. en Sektion formulierten Prinzip muss ein auf das ge ffnete Inno vationssystem ausgerichtetes Controlling einen ma geblichen Beitrag zur Erh hung der Effektivit t und Effizienz des unternehmerischen Handelns leisten Ausgehend von den allgemeinen Aufgaben des Innovationscontrollings definieren Hilgers und Piller 2009 zus tzlich vier weitere Funktionen die ein Open Innovation Controlling beinhalten sollte Die Gestaltung eines auf den ge ffneten Innovationsprozess ausgerichteten In formationssystems Darunter fallen insbesondere die Identifizierung von geeig neten externen Wissensquellen sowie die Pflege Aufbereitung Verteilung und Nutzung der dadurch gewonnen Informationen Die Bewertung des extern zugef hrten und integrierten Wissens mit Hilfe von geeigneten Ma nahmen und Verfahren Diese Funktion des Controllings soll sicherstellen dass die von externen Kooperationspartnern akquirierten Informati onen einem gewissen Qualit tsma stab entsprechend verarbeitet und assimiliert werden Unterst tzung bei der Organisation der Innovationsprozesse und projekte z B Ablauforganisation Wahl und Implementierung von Open Innovation Me thoden etc 275 ittkemann 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 130 Einflussnahme auf eine innovationsf rderliche Unternehmenskultur unter Ber cksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte zur Steigerung der Moti vation Kreativit t und Commit
142. entation der Forschungsergebnisse Arbeitspaket 6 170 6 Wirtschaftliche Bedeutung der erzielten Ergebnisse f r KMU 170 7 Durchf hrende Forschungsstellen 2 nn 2 173 7 1 Forschungsstelle 1 222444400000444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 173 7 2 Forschungsstelle 2 2 ee ee tete 174 8 Eiteraturverzeichnis nase rei 175 9 ES ate Lalo ee ee ee ee ee 192 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 6 1 Forschungsziel und L sungsweg 1 1 Forschungsziel Die Potenziale des Open Innovation werden von vielen KMU nicht oder nur unzu reichend ausgesch pft Dar ber hinaus fehlt KMU das Wissen ber die Potenziale von Open Innovation bzw wo diese zu finden sind Hinzu kommt die Hemmschwelle auf Forscher und Ideentr ger zuzugehen Ziel ist durch eine nachvollziehbare Effizienz und Effektivit tskontrolle diese Hemmnisse zu beseitigen damit sich auch KMU unter diesen Pr missen der Strategie des Open Innovation bedienen k nnen Erkl rtes Ziel des Projektes ist Unternehmen k nftig in die Lage zu versetzen die Open Innovation Strategie mehr als bisher kontrollieren und steuern zu k nnen 1 1 1 Wissenschaftlich technische und wirtschaftliche Problemstellung Die erfolgreiche Generierung von Innovation ist eine stetige Aufgabe von Unternehmen Dies begr ndet sich vor allem durch den rapiden technischen Wandel der sich in den letz
143. entscheidung 5 Fiachskampf et al 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 111 Dabei bestimmt der Schnittpunkt der beiden Kurven die Wirtschaftlichkeit der betrachte ten Investition Der risikobasierte Nutzenwertebereich von 1 bis 4 spiegelt dabei eine Investitionsempfehlung bzw einen positiven Trend wieder F r den risikobasierten Nutzenwertebereich von 4 5 bis 5 5 wird eine weitere Pr fung empfohlen Ab einem risikobasierten Nutzenwert von 5 5 bis 9 kommt es zu einem negativen Trend bis hin zur Investitionsablehnung Abbildung 28 NOWS Graphen Visualisierung risikobasierte Kosten Nutzen Sch tzung optimistischer Entscheider pessimistischer Entscheider Nutzen Kosten 5 Mehrfach Risikoabstufung besser e Nutzen Kosten schlechter Abbildung 28 NOWS Graphen Visualisierung Basierend auf der Literaturrecherche in AP 2 und mit Unterst tzung des projektbeglei tenden Ausschuss wurde entschieden die Einf hrung der folgenden drei Open Innovation Methoden unter Ber cksichtigung aller Kosten und Nutzenaspekte der je weiligen Methode zu bewerten Lead User Methode Ideenwettbewerb und Broadcast Search F r eine fundierte Bewertung der erfolgskritischen Nutzen und Kostenaspekte wurden diese innerhalb eines projektspezifischen Workshops monetarisiert Die erarbeiteten erfolgskritischen Faktoren siehe AP 2 gepaart mit Expertenwissen bilden dabei wichti ge Ansatzpunk
144. er Berater und Unternehmenspraxis Trotz der ber alle Studienteilnehmer pr ferierten konzeptionellen Verwendung der Innovati onskennzahlen bevorzugen dennoch 39 Prozent der Ernst amp Young Berater eine instrumentelle Nutzung wohin gehend ungef hr der gleiche hohe Anteil der Innovationsmanager Kennzahlen 289 M ller et al 2011 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 150 symbolisch verwenden w rden Darin werden sicherlich die unterschiedlichen Funktionen und Zielvorstellungen der zwei untersuchten Gruppen deutlich und das bereits diskutierte Dilemma der Interessenskonflikte zwischen Controller und Innovationsmanager tritt erneut in Erschei nung Auf der einen Seite der prim r an Kennzahlen orientierte Ernst amp Young Berater im Fol genden bezeichnet als EY Berater f r den die Bereitstellung und Funktionalit ten eines auf harten Indikatoren beruhenden transparenten Steuerungs und Entscheidungsinstrumentari ums von h chster Pr misse ist Auf der anderen Seite der an dem gesamten Innovationsprojekt bzw dessen Ergebnis interessierte Innovationsmanager im Folgenden auch bezeichnet als IM Praktiker f r den KPls und Kennzahlensysteme nur als Mittel zum Zweck dienen Vor dem Hintergrund das diese in ihrer Funktion zumeist Projektinitiator oder zumindest teilverantwortlich sind erscheint die symbolische Nutzung von Kennzahlen daher nicht berraschend In diesem Zusammenhang u erte sich beispielsweise ein Innov
145. er enge Kundenkontakt als ma gebliche St rke angesehen wer den Durch den direkten Zugang zu Bed rfnisinformationen k nnen KMU ihre Pro dukte eng am Kunden ausrichten Die individuelle differenzierte Leistungserbringung entspricht dem Wandel des Konsumentenverhaltens und impliziert ein hohes Ma an Zufriedenheit Zukunftsorientierung und Umsatzpotenzial Die stabilen Kunden und auch Lieferantenbeziehungen haben eine gesch ftliche Kontinuit t Planbarkeit und Basis zur Bildung von Netzwerken und Kooperationen zur Folge Zus tzlich ist die Rolle des Unternehmers ist ein entscheidender Faktor bei der Identifi kation von St rken und Schw chen Der Manager ist immer f r den Erfolg des Unter nehmens ausschlaggebend jedoch vereinen sich in der Person des Unternehmers von KMU vielf ltige Funktionen so dass er auf alle Bereiche des Unternehmens Einfluss nimmt Die St rken von KMU und auch die Nutzung der Potenziale und die Vermei dung von Bedrohungen h ngen von der Pers nlichkeit und F higkeit des Unternehmers ab Die starke emotionale Bindung schl gt sich in einer starken Hingabe f r das Unter 1 Mugler 2008 1 Fueglistaller M ller Volery 2004 Daschmann 1994 107 Fueglistaller M ller Volery 2004 108 Pfohl 2006 b Gassmann Enkel 2005 10 Pfohl 2006 b 110 Fueglistaller 2004 Noteboom 1994 111 Fueglistaller M ller Volery 2004 112 T pfer Heidig 2008 113 Fueglistaller M ller Volery 2004
146. er s Guide to the Innovation Bazar in Harvard Business Review Vol 58 Nr 6 S 109 118 Noteboom B 1994 Innovation and Diffusion in Small firms Theory and Evidence in Small Business Economics Vol 6 S 327 347 Ogawa S 1998 Does sticky information affect the locus of innovation Evidence from the Japanese convenience store industry Research Policy Vol 26 7 8 pp 777 790 O Hern M Rindfleisch A 2010 Customer Co Creation A Typology and Research Agenda Review of Marketing Research Vol 6 pp 84 106 Ott H J 1993 Wirtschaftlichkeitsanalyse von EDV Investitionen mit dem WARS Modell am Beispiel der Einf hrung van CASE In Wirtschaftsinformatik Vol 35 Heft 6 S 522 531 Pappas R A Remer S 1985 Measuring R amp D Productivity In Research Man agement Vol 28 3 pp 15 22 Pelz D C 1978 Some Expanded Perspectives on Use of Social Science in Public Policy In Yinger M Cutler S Hg Major Social Issues A Multidisciplinary View New York 1978 pp 346 357 Pfeifer T Schmitt R Betzold M Krippner D 2007 Wissens Management Qualit t und Information in W Masing T Pfeifer R Schmitt Robert Hand buch Qualit tsmanagement 5 v llig neu bearbeitete Auflage Carl Hanser Verlag M nchen S 285 308 Pfohl H C 2006 a Abgrenzung der Klein und Mittelbetriebe von Gro betrieben in H C Pfohl Hrsg Betriebswirtschaftslehre der Mittel und Kleinbet
147. eraktionsgrad Gadder Teamarbeit bzw Interaktion zwischen den Community Mitgiedern Dauer der L sungsfindung im Verh ltnis zur durchschnittlichen Dauer vergleichbarer Projekte in ausschlie lich intern durchgef hrten konventionellen R amp D Projekten Aktivit t H ufigkeit der Abrufe bzw Anzahl der Klicks der Problemstellung durch die Solver Community f r die ein L sungsvorschlag eingereicht worden ist Produktivit t Anzahl der f r das Problem eingereichten L sungsvorschl ge 2 TE Verst ndlichkeit des L sungsvorschlags L sungsqualit t r Ausarbeitungsgrad des L sungsvorschlags Anzahl der vom Solver angegebenen Forschungsinteressen Abstand zwischen dem Feld der Solver Expertise und dem Fokus der Problemstellung Neue Partner Mitarbeiter Anzahl neu entstandener Kontakte f r potentielle zuk nftige Kooperationen und oder Festeinstellungen pro Teilnehmer Solver Expertise Realisierbarkeit Potential der Probleml sung f r die Reintegration in den unternehmerischen Innovationsprozess interne Umsetzbarkeit der Probleml sung Technologisches Potential Erwarteter technologischer Vorsprung gegen ber den Wettbewerbern durch die von den Solver generierte Probleml sung Kostenersparnis im Vergleich zur Anstellung des Solvers der der letztendlich das Problem gel st hat Kosteneinsparung Gesch tztes Kosteneinsparungspotential durch die Ausschreibung der Problemstellung im Verh ltnis zu einem vergleichbaren ausschlie lich intern vor
148. ere dar impliziert jedoch m glicherweise auch eine F higkeitsbarriere bez glich der Anwen dung Gleiches gilt f r das spezifische Humankapital H ufig besitzen KMU spezifi sches technologisches Humankapital aber wenig Management Knowhow welches f r 178 Van de Vrande et al 2010 179 Van de Vrande et al 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 59 die Abw gung von Open Innovation Methoden sowie deren letztliche Nutzung unerl ss lich ist Erfolgskritische Faktoren einer Open Innovation Strategie Basierend auf der vorangegangenen Analyse der Treiber und Barrieren der Open Inno vation Strategie werden nun diejenigen Faktoren herausgearbeitet die als erfolgskri tisch zu betiteln sind Diese Faktoren werden dem Innovationsmanagement und den Faktoren zur Aufnahme externen Wissens zugeordnet Dabei ist darauf hinzuweisen dass gemeinsame Erfolgsfaktoren in beiden Klassen auftreten k nnen und somit nicht nur explizit eine Reihe von unterschiedlichen Faktoren aufgef hrt werden kann e Faktoren des Innovationsmanagements Unter Innovationsmanagement wird die dispositive Gestaltung der Innovationsprozesse verstanden Durch das Innovationsmanagement werden alle am Innovationsprozess beteiligten Aufgaben der F hrung Organisation Planung und Kontrolle erfasst Vor dem Hintergrund von Open Innovation werden weniger die exakte Steuerung und das Durchlaufen eines Prozesses an dessen Ende neue Leistungen stehen
149. ericht Invoice Seite 36 Zudem wird durch Venture Capital die Chance geboten flexibel und kurzfristig an den Innovationspotenzialen von beispielsweise externen Forschungseinrichtungen zu parti zipieren Auch Intermedi re bieten KMU im Bereich des Innovationsmanagements Chancen Intermedi re sind Akteure welche auf die Artikulation und Selektion neuer technologi scher Optionen Analyse und Ortung der Quellen von Wissen Herstellung einer Verbin dung zwischen Wissensanbietern und in der Entwicklung und Implementierung von Gesch fts und Innovationsstrategien spezialisiert sind KMU die durch ihre limitierten Kapazit ten nicht die M glichkeit besitzen die gesamte Breite des angebotenen Wis sens zu identifizieren und zu filtern kann durch Nutzung von Intermedi ren der Zugang und die Selektion von externen Wissen erm glicht werden Denn Intermedi re agieren in einem Netzwerk mit verschiedenen Wissensquellen Die Kollaboration mit Inter medi ren f hrt oftmals zu einer Einsparung von Zeit und Kosten da die erarbeiteten L sungen der Solver Community meist schnell und mit einer hohen Marktreife entwi ckelt werden Intermedi re k nnen unter anderem Unternehmensberatungen Institu te z B Max Planck Institut Patentmakler Konsumentennetzwerke oder virtuelle Marktpl tze sein Dabei k nnen KMU in der Regel in nahen M rkten konkurrenzf higer auftreten als Gro unternehmen Jedoch resultiert die Tendenz zur Se
150. erieller Anreize sind insbesondere die Formulierung von klaren strategischen Richtungen und Ziele sowie die Akzeptanz von Innovation Lernen und Fehlern auf allen Ebenen der Organi sation f r den Erfolg der Open Innovation ausschlaggebend Im Folgenden werden die erfolgskritischen Faktoren im Einzelnen dargestellt Strategie Eines der wichtigsten Elemente bez glich der ffnung interner Innovationsprozesse f r Wissen und Ideen von au en ist die Abbildung dieser ffnung in der Unternehmens strategie Mit diesem Vorgehen wird die Relevanz f r das Management und dessen Commitment klar dargestellt und kommuniziert Dabei kann sich die strategische Rele AiF Abschlussbericht Invoice Seite 98 vanz sowohl durch eine in der Unternehmens und Innovationsstrategie verankerten Forderung nach Einbezug externen Wissens als auch in der entsprechenden Ausrich tung der F E Aktivit ten und des entsprechenden Budgets u ern Durch die Ziel und Mittelbenennung bez glich der externen Suche wird diese nicht nur grunds tzlich er m glicht sondern auch deren hohe Relevanz f r das Unternehmen sichtbar gemacht Ein weiterer wichtiger Punkt ist die in KMU stark ausgepr gte Fokussierung auf die Person des Unternehmers bzw Managements im Allgemeinen Neben der grunds tzli chen Vorteilhaftigkeit der Reduzierung dieser Fokussierung siehe Dezentralisierung ist es von ausschlaggebender Bedeutung den Einfluss dieser zentralen Person auf
151. ernehmen zugleich eine Chance f r andere Unternehmen bedeuten k nnen und umgekehrt Beispielsweise kann die Situation der Marktf hrer schaft nicht nur Chancen sondern auch Gefahren bergen So kann sich eine Markteroberung einerseits als Chance herausstellen und andererseits kann sie zur selben Zeit eine Gefahr bergen indem die Marktf hrerschaft durch das Eintreten neuer Konkurrenten in den Markt die eigene Position gef hrdet ist z B weil das Unternehmen sich zu wenig auf den Aufbau von Eintrittsbarrieren f r zuk nftige Wettbewerber kon Fueglistaller 2004 Pfohl 2006 a AiF Abschlussbericht Invoice Seite 35 zentriert So werden im Folgenden die erarbeiteten Chancen und Gefahren abh n gig von der jeweiligen Unternehmenssituation vorgestellt und erl utert e Chancen Der Wandel des Nachfrageverhaltens kann als Chance f r KMU gesehen werden Die zunehmende Individualisierung der Bed rfnisse bietet kundenorientierten KMU Wett bewerbsvorteile Insbesondere auf dem Zulieferermarkt k nnen KMU durch die Produk tion kleinerer St ckzahlen flexibler auf individuelle Kundenbed rfnisse reagieren als es Gro unternehmen m glich ist Gleichzeitig k nnen KMU gerade Marktnischen zu Spe zialisten werden und so ihre Marktposition gegen ber Gro unternehmen verteidigen Zus tzlich bietet die erh hte Markttransparenz eine Chance f r KMU Denn durch die vereinfachten Zug nge zu Informationen ber das Produktangebo
152. erschiede in der Intensit t bestehen Der Schl ssel zum Erfolg mag ausschlie lich in der eher intern fokussierten Umsetzung der erfolgreichen Innovatoren liegen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 80 Ideengenerierung Konzeptentwicklung Testen Technische Umsetzung Marketing Vertrieb und Logistik E Anzahl der Nennungen M erfolgreich m weniger erfolgreich scoring 3 oder 4 Abbildung 12 Integration externen Wissens in verschiedenen Innovationsphasen Ferner l sst sich bei der Aufnahme externen Wissens unterscheiden anhand welcher Ma nahmen oder unter Nutzung welcher Kan le Unternehmen dieses Wissen bezie hen So stellt die folgende Abbildung 13 die Anwendungsh ufigkeiten der verschiede nen Ma nahmen zum Erwerb externen Wissens sowie die durchschnittliche Nutzungs intensit t der jeweiligen Ma nahme dar Interessant ist dass fast alle Ma nahmen auf einem sehr hohen Niveau sprich von einer gro en Anzahl der befragten Unternehmen genutzt werden Allerdings ist festzu stellen dass Kooperationen mit anderen Unternehmen und Universit ten sowie konkre te vertragliche Verbindungen am h ufigsten von allen befragten KMU angewendet werden und auch der h chsten Relevanzeinsch tzung unterliegen Ebenso macht kei nes der Unternehmen Gebrauch von neueren Intermedi rangeboten wie bspw von InnoCentive oder NineSigma Unternehmen die bereit sind neue Kontakte zu kn pfen um potenzielle Partner
153. erschlie t neue Quellen des Wissens ber Bed rfnisse und L sungen ersetzt aber nicht die unternehmensinterne Forschung und Entwicklung oder das Management von Innovationsprozessen und projekten 159 Chesbrough 2003 154 Reichwald Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 40 Im Mittelpunkt des Projekts Invoice steht unter anderem die Untersuchung von Einsatz und Umsetzungsbedingungen dieses neuen Innovationskonzeptes in kleinen und mittle ren Unternehmen KMU welche sich in vielerlei Hinsicht von den im Zusammenhang mit Open Innovation h ufig benannten Gro unternehmen Anhand von Analysen beste hender Forschungsergebnisse sowie der Durchf hrung von Interviews in KMU und einer Umfrage konnten Ansatzpunkte der Gestaltung betrieblicher Strukturen und Ab l ufe zur Integration der neuen Methoden in das bestehende Innovationsmanagement identifiziert werden Im Folgenden soll zuerst das Konzept Open Innovation und dessen Hintergr nde dar gelegt werden Hierzu werden die Probleme bei der Gewinnung innovationsrelevanter Informationen dargestellt und das Konzept der Open Innovation Ol als m glicher L sungsansatz vorgestellt Daran anschlie end werden die Spezifika von KMU aufgezeigt und Ol relevante Kriterien f r die betriebliche Umsetzung besprochen Dieser Beitrag soll anwendungsorientiert in die Thematik Open Innovation und deren theoretische Grundlagen einf hren sowie Vertretern von KMU Ansatzunkte zur p
154. erung Auspr gung der Neigung zum internen Aus tausch Auspr gung der Nutzung externen Wissens Die Nutzung externen Wissens ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Innovationswettbe werb H ufig wird hierbei stark auf die Integration der Kunden und Nutzer fokussiert Die Zusammenarbeit und direkte Kommunikation von KMU mit der eigenen Kundschaft ist f r den Erwerb des Kundenwissens wichtig Schl sselkunden im Sinne von Kunden welche das Produkt des Unternehmens besonders intensiv nutzen erkennen dessen St rken und Schw chen h ufiger und schneller als die verantwortlichen Entwickler Kundenwissen dient sowohl als Input f r neue Produkte als auch der Verbesserung bestehender Leistungen und deren Prozesse und ist somit entscheidend f r den wirt schaftlichen Erfolg eines Unternehmens Jedoch verf gen nicht nur Kunden ber wert volle Informationen auch andere Wissenstr ger wie Lieferanten Universit ten Wett bewerber etc besitzen wertvolles Wissen das ein KMU nicht ungenutzt lassen sollte Alle potenziellen externen Partner verf gen ber unterschiedliches Wissen und sind somit zu verschiedenen Zeitpunkten innerhalb eines Entwicklungsvorhabens und be z glich unterschiedlicher Fragestellungen relevant Zusammengefasst k nnen Unter 210 Zaunm ller 2005 211 G tzenauer 2010 212 Zaunm ller 2005 von Hippel 1988 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 70 nehmen ihre externe Wissenssuche als ei
155. erung eines handlungsleitenden Zielsystems Strategie und Kultur und die Bereitstel lung notwendiger Strukturen und Ressourcen Die Verankerung von Open Innovation in der Unternehmensstrategie sowie der Aufbau von Strukturen zur Legitimation und per s nlichen Verantwortung f r Open Innovation stellen dabei echte Herausforderungen an die organisatorischen Ver nderungsprozesse Die Ansteuerung von Open Innovation gleicht demnach einem komplexen Organisationsentwicklungsprozess Darin werden einem Modell von Kurt Lewin 1948 folgend die innerhalb eines klassisch geschlos senen Innovationssystems erstarrten Organisationsstrukturen und kulturen quasi auf getaut Unfreezing um notwendige Ver nderungen bez glich der organisatorischen Umgestaltung umsetzen zu k nnen Moving die im Anschluss um sie dauerhaft zu etablieren institutionell wieder verfestigt werden k nnen Refreezing Im Zuge der Entwicklung eines Reifegradmodells f r das Controlling von Open Innovation definieren M slein und Habicht 2011 neben den strategisch organisatorischen Faktoren zus tzli che individuelle Kompetenzen die ein ganzheitliches Open Innovation Controlling 266 Hafkesbrink Schroll 2011 267 Hafkesbrink Schroll 2011 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 127 Konzept verbindet Innovationsaktivit ten im Sinne des Open Innovation verlangen von Unternehmen spezifische F higkeiten und Kompetenzen der ffnung sowi
156. es Controllings Ein zentrales Element des Controlling Kerns ist dabei die Sicherstellung von Effektivit t und Effizienz Da diese Begriffe im Zuge der Entwicklung eines Steuerungsinstrumentariums f r Open Innovation Projekte noch von zentraler Bedeutung sein werden wird der Effektivit ts und Effizienzbegriff an dieser Stelle gem wie folgt definiert gt Eine Handlung hei t effektiv in Bezug auf einen bestimmten Zweck wenn sie eine Zustandsver nderung bewirkt mit der dieser Zweck erf llt wird gt Eine Handlung heift effizient in Bezug auf eine bestimmte Teilmenge der rele vanten Ziele bzw Handlungsalternativen wenn sie eine Zustandsver nderung bewirkt die bei Wahl einer anderen Handlungsalternative aus der Teilmenge im Hinblick auf keines der im Einzelfall ausgew hlten Ziele eine Verbesserung er 4 Horv th 2006 G nther Niepel 2000 242 ittkemann 2005 Hauschildt Schewe 1993 243 Horv th 1996 244 B sch 2007 245 Dyckhoff Ahn 2002 248 Dychkhoff Ahn 2002 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 122 laubt ohne gleichzeitig bei einem der anderen der ausgew hlten Ziele zu einer Verschlechterung zu f hren Effektivit t zielt demnach auf die Zweckm igkeit einer Handlung ab w hrend mit der Effizienz eine optimale Mittelverwendung Input Output Verh ltnis zur Erreichung des Zwecks angesteuert wird 4 1 2 Innovationscontrolling Innovation und Steuerung
157. ese 14 Borger Kiener Stuck 2010 148 Borger Kiener Stuck 2010 147 Gude et al 2010 k Bischoff Aleksandrova Flachskampf 2010 14 Mugler 2008 15 BMU 2008 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 38 Entwicklung verdeutlicht die Wichtigkeit einer nachhaltigen Orientierung von KMU Dies kann gleichzeitig eine Chance f r KMU bedeuten wenn Produktionsstrukturen oder Produkte dem klimatischen Wandel angepasst werden oder es KMU m glich ist inno vative nachhaltige Konzepte zu entwickeln Jedoch kann sich aus diesem Einflussfaktor auch eine Gefahr f r KMU in den F llen ergeben in denen es KMU an Methoden und Ressourcen mangelt die umweltbedingten Aspekte in Angriff zu nehmen Neben diesen Entwicklungen sind KMU im Vergleich zu Gro unternehmen von der Erledigung administrativer T tigkeiten erheblich betroffen Die administrative Belastung verst rkt sich neben der reinen Aufwandsintensit t auch durch die laufende Erschwe rung der Rahmenbedingungen f r KMU hinsichtlich Sozialgesetzgebung Umwelt schutz Konsumentenschutz etc Der wachsende Aufwand durch staatliche Auflagen und Vorschriften beschr nkt den lebenswichtigen Raum vieler KMU Neben den identifizierten Gefahren bilden auch einzelne Betriebsrisiken eine gr ere Bedrohung f r KMU als f r Gro unternehmen Zum Beispiel stellen Kundenausf lle Lieferverz gerungen Risiken dar die f r KMU bei Eintritt gro e Gefahren f r das opera tive Gesch ft
158. et Dazu muss eine urs chliche Verkn pfung zwischen den Kennzahlen bestehen die einen Kausalzusammenhang zwischen den einzelnen Innovationsaktivit ten innerhalb eines Open Innovation Projektes herstellen Als etabliertes Controlling Instrument kann dabei das im Performance Measurement weit verbreitete Ursache Wirkungs Modell Potenzial 3 von Brown und Svenson 1988 dienen das die Darstel lung eines Innovationsvorhabens bzw einer Open Innovation Initiative in einer ideali sierten prozessualen und systematischen Messstruktur erfasst Die Wirkzusammen h nge zwischen einflie enden Gr en Inputs sowie ausflie enden Werten Outputs und insbesondere die notwendigen R ckkopplungen f r ein sich kontinuierlich verbes serndes System k nnen mit diesem Modell vereinfacht und exemplarisch dargestellt werden Die Konzeption eines Steuerungsinstrumentariums f r Open Innovation Projekte hat den Anspruch die zuvor diskutierten L cken zu schlie en bzw die drei angesproche 27 Hilger Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 134 nen Potenziale umzusetzen Daher wird in der nachfolgenden zun chst das Ursache Wirkungsmodell von Brown und Svenson vorgestellt werden 4 2 Auswahl einer geeigneten und systematischen Messstruktur Das Input Process Output Outcome Framework zur Innovati onssteuerung Das auf Ursache Wirkungs Beziehungen basierende Innovationsmodell von Brown und Svenson unterscheidet ein
159. f r eine Zusammenarbeit zu gewinnen gehen offenbar gezielt vor und sprechen andere Unternehmen oder Organisationen direkt an AiF Abschlussbericht Invoice Seite 81 00 v v v v c 00 o c x 2 O o e 5 lt ES on gt 0 D v gt N O zal v gt N S c Qa N a En 2 5 a S 5 g c uera Te gt oO o c lt o O e N o oo Z Q 5 eege 95 Hr O E oo cass gt g ore 5 ocot v E gt en en So 3 ovo g 2 p aD BEO xX x a aS 23 D gt i G N v gt lt a 2 8 2 e e v 0 LL gt i x Anzahl der Nennungen Mittelwert Abbildung 13 Ma nahmen zum Erwerb externen Wissens Ein hoher Grad an Interaktion mit externen Akteuren gilt als innovationsf rdernd Es hat sich gezeigt dass viele Anst e f r Ideen von au erhalb des Unternehmens kom men k nnen Neben der Unterscheidung der Phase der externen Wissensintegration und der Kan le zur Aufnahme externen Wissens lassen sich auch Typen externer Part ner unterscheiden Die folgende Abbildung 14 zeigt zum einen dass die befragten Unternehmen eine sehr gro e und vielf ltige Zahl externer Quellen nutzen Bei der Einsch tzung ihrer Relevanz zeigen sich jedoch Unterschiede So z hlen zu den relevantesten Partnern Kunden und externe F E Institute oder Dienstleister sowie Universit ten und Lieferanten 217 aursen Salter 2006 AiF Abschlussberich
160. f dem Perfor mance Measurement Hamburg 2007 Boutellier R und Gassmann O 2002 Internetbasierte Innovationsnetzwerke In Milberg J und Schuh G Hg Erfolg in Netzwerken Berlin 2002 S 35 47 Brown J S Eisenhardt K M 1995 Product development past research present findings and future directions Academy of Management Review Vol 20 2 pp 343 378 Brown M G Svenson R A 1988 Measuring R amp D Productivity In Research Technology Management Vol 31 4 S 11 15 Brunswig S Eichenlaub A 2005 Interpersonales Vertrauen als strategisches Potenzila von KMU in S Sch ning I Ott J Richter D Nissen Hrsg Kleine und mittlere Unternehmen in Umbruchsituationen Lang Verlag Frankfurt S 85 100 Bundesminesterium f r Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit BMU 2008 Megatrends der Nachhaltigkeit Unternehmensstrategie neu denken Referat Offentlichkeitsarbeit zit als BMU 2008 Bussiek J 2000 Unternehmenspolitik und F hrung in J H Pichler H J Pleitner K H Schmidt Management in KMU Die F hrung von Klein und Mittel betrieben 3 berarbeitete und erweiterte Auflage Verlag Haupt Bern Stuttgart Wien S 43 67 Cassiman B Veugelers R 2006 In search of complementarily in innovation strat egy Internal R amp D and external knowledge acquisition Management Science Vol 52 1 pp 68 82 Chermack T J Kasshanna B K 2007 The Use and Misuse of SWOT
161. f der Innovationsplattform innovationmanagement se geplant ab April 2013 Zusage seitens der Plattform wurde erteilt AiF Abschlussbericht Invoice Seite 169 Vortr ge Koch Jessica Open Innovation Chances for Small and Medium Sized En terprises and Incentives of External Stakeholders Ort International Con ference on Innovation and Entrepreneurship 2010 11 12 11 2010 in Izmir Koch Jessica Open Innovation Was kostet der Spa und wie misst man den Erfolg Ort wisnet CLUB Open Innovation Ein neuer Weg f r neue Ideen im Mittelstand 27 10 2010 in Hattingen Wagner Philipp Open Innovation Verbl ffend einfach verbl ffend erfolg reich Eine Einf hrung in das Konzept Ort wisnet CLUB Open Innovation Ein neuer Weg f r neue Ideen im Mittelstand 27 10 2010 in Hattingen Koch Jessica Strategic Implementation of Open Innovation Methods in Small and Medium sized Enterprises Ort 17 International Conference on Concur rent Enterprising 20 06 2011 in Aachen Koch Jessica Trust is good control is better An Open Innovation controlling for SME Ort MCPC 2011 Bridging Mass Customization and Open Innova tion 17 19 11 2011 in San Francisco Studien Diplom Bachelor und Masterarbeiten Bruch Raphaele Erfolgskritische Faktoren von KMU in Bezug auf Strategien im offenen Innovationsmanagement 23 07 2010 23 11 2010 Betreuerin Koch Jessica Sessa Maria Devel
162. f die Person des Unternehmers zur ckf hren Auch Schw chen wie eine falsche Innovationsausrichtung die auf einer intuitiven Entscheidung beruht l sst sich als Feh ler des Unternehmers darstellen Die Person des Unternehmers bildet somit neben der eigenen erfolgskritischen Bedeutung einen Kern zur Identifizierung weiterer Erfolgsfak toren zur erfolgreichen Implementierung von Open Innovation Weiterhin kann die Unternehmenskultur in KMU als erfolgskritisch angenommen wer den Sie spielt die ma gebliche Rolle f r den effizienten Ablauf der T tigkeiten eines Unternehmens Auf jeder Unternehmensebene wird das menschliche Verhalten durch die Kultur beeinflusst Sie umfasst die teilweise unterbewussten Werte Normen und Einstellungen der Menschen im Unternehmen Des Weiteren pr gt sie s mtliche unter nehmerische Faktoren an den Schnittstellen zwischen Mensch Organisation und Tech 184 Neubauer 2000 185 Learned et al 1965 Diedrichs et al 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 61 nik wie Organisationsstrukturen und Informationsaustausch In KMU steht sie in enger Verbindung zum Unternehmer der als KMU spezifisches Merkmal festgestellt wurde so dass die Unternehmenskultur ma geblich vom Unternehmer beeinflusst wird Dies verifiziert die Annahme dass die Person des Unternehmers den Kern weiterer Erfolgsfaktoren bildet In Bezug auf das Innovationsmanagement von Open Innovation l sst sich erkennen dass die
163. fremde Ideen innerhalb der Organisation abgelehnt werden Externe ebenfalls als relevante Parteien zu erachten ist Teil der Aufgaben einer Unter nehmenskultur Hier spielen wiederrum der oben genannte Einfluss der Unternehmens AiF Abschlussbericht Invoice Seite 99 leitung sowie die Transparenz bez glich der strategischen Unternehmensziele eine zentrale Rolle Organisation Als zentraler Erfolgsfaktor gilt insbesondere die Organisation des Unternehmens und der Innovationsaktivit ten Anzumerken ist dabei jedoch dass zum Erfolg von Open Innovation letztlich alle Aspekte gleichberechtigt ber cksichtigt werden m ssen Die alleinige Umsetzung einzelner Aspekte beispielsweise von organisational strukturellen Ma nahmen ohne die entsprechende Einbettung in ein strategisch kulturelles Innovati onssystem mit entsprechender Auspr gung ist sicher nur der halbe Weg zum Erfolg mit und von Open Innovation Tendenziell war der Erfolg von Innovation und Open Innovation bei den von uns unter suchten KMU bei geringeren Formalisierungs und Zentralisierungsgraden h her Die ffnung von Innovationsprozessen profitiert folglich von der Autonomie der Abteilungen und Mitarbeiter bei der Suche nach externen Ideen und L sungen f r ihre Innovations aktivit ten eigene Entscheidungen zu treffen Dennoch ist eine gewisse Koordination sinnvoll So ist es hilfreich Zust ndigkeiten f r die externe Wissenssuche zu definieren und dieser Akt
164. g des Fokus der Marktforschung auf den durchschnittlichen Kunden m glich Vor allem aber bietet die Open Innovation methodische Ans tze mit Hilfe derer sich der Problematik der Bed rfnis und L sungsformulierung also der stickiness hinsichtlich des Transfers von Informationen begegnen l sst Es kann unterschieden werden zwischen der Einbindung von Kunden und Nutzern sowie der Einbindung von anderen externen Parteien wie beispielsweise Experten auf bestimmten technologischen Feldern W hrend Kunden und Nutzer meist Quelle f r 16 Katila Ahuja 2002 Stuart Podolny 1996 164 yon Hippel 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 49 das als Bed rfnisinformation besprochenen Wissen sind kann L sungsinformation insbesondere ber die Einbindung von Experten gewonnen werden Wie in Abbildung 2 bereits aufgezeigt k nnen sowohl beide Informationsarten als auch beide Gruppen von externen Interaktionspartnern in verschiedene Stufen des Innovationsprozesses einge bunden werden In all diesen Phasen kann Open Innovation als methodischer Ansatz eingesetzt werden bzw externes Wissen und die Interaktion mit externen Parteien sinnvoll sein und zu einer Verbesserung von Effektivit t und Effizienz des Innovations prozesses f hren An dieser Stelle soll nicht weiter auf die einzelnen Phasen und die Zusammenarbeitskonstellationen eingegangen werden sondern im Folgenden eine knappe Darstellung der Open Innovation Me
165. g f rdem Ma nahmen zur F rderung einer Open Innovation einer Open Innovation Unternehmenskultur 20 asl 22 80 12 7 Unternehmenskultur Kosten f r den Review Prozess extern Kosten f r den Review Prozess extern eingebrachten Inputs 43 32 5 80 12 3l eingebrachten Inputs T Absolut 144 118 58 320 15 24 Absolut Relativ Zeit von der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung time to 0 45 0 36875 0 181 25 0 1875 0 3125 0 5 Relativ Zeit von der Innovationsentwicklung bis zur Markteinf hrung time to market 41 31 8 80 12 2 market Anteil extern erbrachter Leistung zu Anteil extern erbrachter Leistung zu interner Leistung im Bezug auf die interner Leistung im Bezug auf die gemeinschaftlich gemeinschaftliche Innovationsentwicklung 14 49 17 eo 12 7 Innovationsentwicklung Grad des Schutzes geistigem Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen 26 34 20 80 12 5 Kooperation mit Extemen F Absolut Fit der Ideen Innovationen mit existierenden Produktionskapazit ten 81 114 45 0 194444444 14 0 388888889 15 0 416666667 Absolut Fit der Ideen Innovationen mit existierenden Produktionskapazit ten und oder Vertriebskan le 36 29 15 80 12 10 und oder Vertriebskan len Reputations bzw Imagegewinn durch Reputations bzw Imagegewinn durch die Open Innovation
166. ge f r eine qualitativ hochwertige Integration von Lieferanten und Kunden in den Entwicklungsprozess geschaffen und damit eine neue Form von Kun denbindung in KMU erreicht Mit dem in Invoice entwickelten Controllingkonzept sind neue M glichkeiten zur Ver besserung der Innovationsf higkeit f r KMU geschaffen worden Die Kombination spezifisch ermittelter relevanter Faktoren in Hinblick auf Open Innovation Ma nahmen dient der allgemeinen Steigerung der Leistungs und Wettbewerbsf higkeit von KMU AiF Abschlussbericht Invoice Seite 172 Durch die im Projekt entwickelte Systematik erwarten wir eine Steigerung der Effekti vit t und Effizienz des Innovationsprozesses und der Nutzung von Open Innovation Aktivit ten in den Unternehmen Durch die konsequente Anwendung der Systematik k nnen wir mit einer Reduzierung der Entwicklungszeiten Time to market in den Unternehmen rechnen Durch die konsequente Anwendung der Systematik erwarten wir ebenfalls eine Reduzierung der Entwicklungskosten Cost to market in den Unternehmen Es ist davon auszugehen dass sich die mit der Systematik entwickel ten neuen Produkte oder Dienstleistungen besser vom Markt angenommen werden Fit to market Durch die Nutzung von Open Innovation Aktivit ten mit dem im Pro jekt entwickelten Controllingkonzept sowie dem Leitfaden f r KMU wird ebenfalls die Innovationsf higkeit der Unternehmen insgesamt gest rkt New to market Es wer den Ressourcen
167. gebene Mittelwert liegt bei 21 34 sprich knappe 21 des Umsatzes erzielten die Unternehmen aus in den letzten drei Jahren neu eingef hrten Produkten AiF Abschlussbericht Invoice Seite 78 F E Quote F E Mitarbeiter 20 20 D16 D Oo E8 S lt a 0 0 5 6 10 11 50 51 100 0 5 6 10 11 50 51 100 m2008 m2009 12010 E2008 m2009 i2010 Abbildung 11 F amp E Quote und F amp E Mitarbeiter in den letzten drei Jahren 2008 2010 Abbildung 11 zeigt ebenfalls den Anteil an F amp E Mitarbeitern in den letzten drei Jahren Auch hier wird ein hnliches Bild deutlich Die meisten Unternehmen besch ftigen einen nur geringen Anteil an Mitarbeitern deren spezifischer Hintergrund oder ihr Hauptauf gabengebiet in Bereichen der Forschung und Entwicklung liegen Die folgende Tabelle 8 stellt den Zusammenhang zwischen F amp E Quote und Innovati onserfolg dar Gut zu erkennen ist dass der Innovationsgrad mit der F amp E Quote steigt F amp E Quote absolut relativ davon erfolgreich absolut relativ hoch 10 100 8 27 59 4 50 niedrig lt 10 21 72 41 7 33 33 Summe n 29 100 11 Tabelle 8 Zusammenhang zwischen F amp E Quote und Innovationserfolg In knapp drei Viertel der F lle 72 4 war die F amp E Quote eher niedrig Die absolute Anzahl der erfolgreichen Unternehmen mit einer hohen F amp E Quote unterscheidet sich nicht wesentlich von den Unternehmen die mit einer geringer F amp E Quote erf
168. gen bzw oO O O sonstigen Innovationsfeldern und aktivit ten Abstand zwischen dem Feld der Expertise eines Lead Users und dem Kerngesch ft des Unternehmens o 9 Q Geographische Distanz zwischen Unternehmen und Lead O O O User Grad an Repr sentativit t der Lead User f r den zuk nftigen Ziel und Massenmarkt des Unternehmens O O O b Key Performance Indicators der Implementierungsphase 4 Lead User Workshop ak Important Neutral Anzahl teilnehmender Lead User je unternehmensinter ner O O O Workshop Teilnehmer Heterogenit tsgrad der Lead User z B gemessen an o O o Unim Very portant Unim portant O O O O O O O O O O O O O O O O Unim Very portant Unim portant O O O O AiF Abschlussbericht Invoice Seite 196 den verschiedenen Interessen bzw Schwerpunktthemen der Lead User Anzahl Feedback Schleifen mit Lead User pro entwickelten Prototypen Dauer der L sungsfindung im Verh ltnis zur durchschnittlichen Dauer vergleichbarer Projekte in ausschlie lich intern durchgef hrten konventionellen Innovationsworkshops z B normale Kundenworkshops Kompatibilit t der L sungsans tze mit der Unternehmensstrategie Anzahl zus tzlich interessanter Anregungen bzw Ideen die als eine Art Nebenprodukt w hrend des Workshops entstehen Anzahl neu entstandener Kontakte f r potentielle zuk nftige Kooperationen und oder Festeinstellungen pro Lead User Verh ltnis erwarteter Gewinn der Le
169. genen bearbeitet werden nach eigenem Ermessen mein eigener Chef zu Entscheidungen zu h ngt allein von der handeln sein treffen Person ab E erfolgreich E weniger erfolgreich Abbildung 19 Formalisierungsgrad erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen Die Messung des Zentralisierungsgrades wurde durch Fragen nach der Verortung der Entscheidungskompetenz in bestimmten Situationen durchgef hrt Abbildung 20 Zur Frage nach einer zentralen Dokumentationsstelle wie z B Vorgesetzte oder Abtei lungsleiter lieferten die befragten KMU meist eine negative Antwort AiF Abschlussbericht Invoice Seite 89 Zentralisierung Mittelwerte Es besteht kaum die M glichkeit Ma nahmen zu erproben bevor ein Abteilungsleiter eine Entscheidung trifft Mitarbeiter die eigene Entscheidungen treffen wollen werden schnell entmutigt Auch kleinere Beschl sse m ssen von Vorgesetzten abgesegnet wer den Jegliche Vorgehensweisen m ssen von Vorgesetzten abgesegnet werden Jede im Unternehmen getroffene Entscheidung muss die Zustimmung von Vorgesetzten haben Stimme Stimme voll berhaupt zu n 29 nicht zu Abbildung 20 Messung des Zentralisierungsgrades In Abbildung 20 zeigen sich durchg ngig niedrige Mittelwerte Tendenziell zeichnen sich die untersuchten Unternehmen durch eine gering ausgepr gte Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen aus Die Untersuchung hinsichtlich des Erfolgs bei
170. genommen Probleml sungsprozess durch die eigene F amp E 1 P 0 0 Bewertungskategorie Key Performance Indikator F rderungsgrad Anzahl eingesetzter Promotoren die den Open Innovation Prozess aktiv f rdern Cost to Market Gesamtkosten der Innovationsentwicklung Herstellkosten bei Nutzung von Ol Time to Market Zeit von der Ol Initiierungsphase bis zur Markteinf hrung Intellectual Property Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen Reputation lmage Reputations bzw Imagegewinn durch die Open Innovation Initiative Kultur F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement ewinnunterschied Verh ltnis erwarteter Gewinn aus der Kommerzialisierung der Probleml sung zum Durchschnittsgewinn der Innovationen die in vergleichbaren ausschlie lich intern durchgef hrten Innovationsprojekten bzw Ideenwettbewerben entstanden ROI Return on Investment ROI der Open Innovation Initiative Abbildung 36 Open Innovation Scorecard f r Broadcast Search Plattformen vor Expertenbefragung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 144 Aus diesem Grund enth lt die Scorecard an dieser Stelle vorwiegend Kennzahlen die die Profi tabilit t in Form von Kosteneinsparungspotenzialen abbildet Dar ber hinaus werden aber auch marktorientierte Key Performance Indikatoren betrachtet die eine qualitative Aussage und Bewertung ber das technologische Potenzial sowie die Reali
171. hen Innovationmanager in die Kennzahlenbildung mit einzubeziehen So sind es doch genau diese die zumeist ber langj h rige Workshoperfahrung verf gen und in vergangenen mehr oder weniger ge ffneten Koopera tionsprojekten m glicherweise erkennen konnten wie wichtig die qualitativen Aspekte und de ren Steuerung wie z B die Interdisziplinarit t und Heterogenit t der Teilnehmer oder aber auch der Grad an Akzeptanz und Zufriedenheit der internen Mitarbeiter mit der Open Innovation Initiative sein k nnen Mit dem Ziel die Kontinuit t bzw fortlaufende Kontrolle von Planabweichungen sicherzustellen wurden die entsprechenden Kennzahlen im Zuge der Entwicklung des Ol Steuerungsinstrumentariums den einzelnen Projektphasen Initiierung sowie Implementierung der jeweiligen Open Innovation Methoden zugeordnet In diesem Zusammenhang demonstriert die nachfolgende Abbildung 41 die von den Studienteilnehmern wahrgenommene Relevanz der verschiedenen Kennzahlenkategorien hinsichtlich ihrer Eintritts bzw Erscheinungszeitpunkte im Ol Prozessablauf Mimplementierung Wlnitiierung mlmplementierung Initiierung INPUT INPUT PROZESS PROZESS OUTPUT OUTPUT OUTCOME I OUTCOME 3 3 2 3 4 3 6 3 8 4 4 3 8 3 6 3 4 3 2 3 Arithmetisches Mittel Median 1 v llig unwichtig 2 unwichtig 3 neutral 4 wichtig 5 sehr wichtig Abbildung 41 Priorisierung der Kennzahlen in Abh ngigkeit vom Eintrittszeitpunkt Es ist wenig berrasc
172. hen sowie Probleme bei der Generierung von Wissen und der Wissensakquise vorstellen gt M slein Bansemir 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 42 Zentrale Informationsarten f r Innovation Bed rfnis und L sungsinformation Innovationsprozesse basieren ganz wesentlich auf der Verf gung ber Wissen und Informationen Denn letztlich sind Innovationsprozesse nichts anderes als Probleml sungsprozesse wobei die Probleme im Sinne von technologischen Fragen aber auch im Sinne von Fragestellungen bez glich vorzunenmender Produkt nderungen oder Produktneueinf hrungen bestehen k nnen Dies wiederrum bedeutet dass zwei we sentliche Arten von Informationen die ein Anbieter im Rahmen eines Innovationspro zesses ben tigt unterschieden werden k nnen Bed rfnisinformation bezieht sich auf die Bed rfnisse und Pr ferenzen der Kunden bzw Nutzer Dabei kann es sich sowohl um Informationen ber explizite als auch laten te Bed rfnisse handeln Bed rfnisinformation ist sowohl im Innovationsprozess Wel chen Nutzen soll eine Innovation erf llen als auch f r das operative Produktions und Marketingmanagemernt In welcher St ckzahl soll welche Variante gefertigt werden Wo sitzen die Abnehmer f r diese Varianten wichtig L sungsinformation ist technisches Wissen dar ber wie ein Bed rfnis durch eine konkrete Produktspezifikation oder eine Dienstleistung gel st werden kann Was ist der neue Wirkung
173. hend dass berwiegend die Kennzahlen der Implementierungsphasen einer h heren Bedeutung beigemessen werden als solchen die in den Vorbereitungsphasen anfallen M glich dass diese Tatsache unmittelbar mit der Zielvorstellung der Befragten zu sammenh ngt wonach die zentrale Aufgabe eines Ol Steuerungsinstrumentariums aus Sicht AiF Abschlussbericht Invoice Seite 156 der Teilnehmer wohl vielmehr in der Darstellung der erfolgsabbildenden Gr en liegt und weni ger darin die erfolgsbeeinflussenden Indikatoren zielorientiert zu steuern Kennzahlen die zu einem sp teren Zeitpunkt im Projektablauf anfallen besitzen selbstverst ndlich ein weitaus h heres Potenzial den Erfolg respektive die erbrachte Innovationsleistung und deren kono mischen Effekt abzubilden als die Steuerungsgr en der Initiierungsphasen Eine Ausnahme bilden jedoch die Inputmessgr en die z B die investierten Ressourcen Informationen und das eingesetzte Know how erkl ren Diese fallen in der Projektvorbereitung im Durchschnitt ber alle Studienteilnehmer schwerer ins Gewicht als zu sp teren Zeitpunkten Betrachtet man den kompletten Prozessablauf werden wie bereits weiter oben festgestellt die Fr h und Sp tin dikatoren Input und Outcome zum Projektstart sowie am Projektende allen anderen Steue rungsgr en vorgezogen weshalb insbesondere an dieser Stelle ber die Entwicklung neuer Kennzahlen nachgedacht werden sollte Zentrales Ziel des A
174. higkeiten und Kenntnisse an So besit zen Lead User in vielen F llen einen gewissen Expertenstatus sowie Konsum Markt und L sungskompetenzen Lead User verf gen f r Unternehmen zu einem sehr fr hen Zeitpunkt ber hohe Bed rfnisinformationen von besonders hoher Qualit t Durch die Veranstaltung eines Lead User Workshops k nnen Unternehmen vom Wissen und den Bed rfnisinformationen teilnehmender Lead User bei der L sung von Problemen oder bei der Ideenfindung f r neue Produkte entscheidend profitieren Mittels eines Expertenworkshops wurde bewertet ob sich der Einsatz der Lead User Methode f r KMU eignet und ob diese Methode wirtschaftlich ist Angelehnt an das oben beschriebene NOWS Verfahren wurde f r die Lead User Methode die nutzenori entierte Wirtschaftlichkeitssch tzung angewendet Zun chst wurden relevante Kosten und Nutzen der Methode in einem Brainstorming gesammelt und erfasst Dabei stellt beispielsweise die Identifizierung und Akquise der geeigneten Lead User f r den Workshop eine der zeitaufwendigsten Aufgaben in der Planungsphase dar Die Teilnehmer des Workshops setzten hierf r einen Teilzeitmitar beiter mit einem Stundenlohn von 40 f r ca ein halbes Jahr an 21Wochen 20 Wo chenstunden 40 Stundenlohn was zu einem Kostenbetrag von 16 800 00 f hrt Hierbei handelt es sich um direkte Kosten die mit einer hohen Eintrittswahrscheinlich 227 Hippel 2005 8 thje 2000 AiF Abschlussberic
175. hmen der Steuerungsprozesse von offenen Innovationsprozessen h ufig der Gefahr dass ausschlie lich Symptome in Form von Planabweichungen nicht jedoch die zugrun deliegenden Ursachen zur Korrektur dieser Fehlerwerte aufgezeigt werden Dies ist sicherlich ein wichtiger Erkenntnisgewinn f r die zuk nftige inhaltliche Ausgestaltung eines Ol Steuerungsinstrumentariums und verdeutlicht demnach auch erste allge meine Verbesserungspotenziale sowie weiteren Forschungsbedarrf Demzufolge werden neue Kennzahlen bzw Bewertungsverfahren ben tigt wodurch insbesondere die qualitativen erfolgstreibenden Aspekte des Instrumentariums bes ser erfasst und transparent abgebildet werden k nnen In diesem Zusammenhang ist es interessant zu wissen wie die Relevanzeinsch tzung der einzelnen Studienteil nehmer nun erg nzt um die Kenntnis von plausiblen Bewertungsverfahren zur besse ren Erfassung bzw Abbildung der dargestellten Indikatoren ausfallen w rde Weitere Entwicklungspotenziale bestehen insbesondere in der Identifikation Festle gung und Abbildung von Richtwerten deren Erreichung in Abh ngigkeit vom jeweili gen Indikator einer bestimmten Priorit t zugeordnet wird dazu bedarf es allerdings eines gewissen Erfahrungsschatzes bzw des R ckgriffs auf existierende empirische Studien z B Empfehlungen hinsichtlich des optimalen Verh ltnisses von externen zu internen Teilnehmern im Rahmen von Lead User Workshops Forschungsbedarf besteht in
176. hon angesprochen werden strategi sche Entscheidungen von der Person des Unternehmers vorgenommen Der zentrale Unternehmer gr ndet oder agiert mit seinem Unternehmen h ufig in dem Fachgebiet in welchem er seine Ausbildung genossen hat Aus diesem Grund mangelt es KMU auf grund der starken Leistungsorientierung an Kapazit ten in Bezug auf die Strategie um eine Innovation effizient in den Markt einzuf hren Auch mangelt es dem Unternehmer h ufig an betriebswirtschaftlicher Kenntnis zur effizienten Planung und Gestaltung der unternehmerischen Aufgaben und Anforderungen Des Weiteren verwendet der Unter nehmer viel Zeit auf das routinem ige Tagesgesch ft so dass er sich nur in geringem 14 Hamer 2006 15 Fr hlich Pichler Pleitner 2000 1 Hamer 2006 17 Hamer 2006 18 Bussiek 2000 19 Mugler 2008 Lee et al 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 15 Ma den langfristigen Belangen des Unternehmens widmen kann Der durchschnittli che Anteil unternehmerischer T tigkeiten ist in der eigentlichen Leistungserstellung am h chsten Mit abnehmender Bedeutung widmen sich Unternehmer in KMU den admi nistrativen T tigkeiten dem Verkauf der Mitarbeiterf hrung und Kundenpflege der Werbung der Weiterbildung und schlie lich der Strategie und Innovation Improvisati on und Intuition spielen eine bedeutendere Rolle als eine umfangreiche Planung Dies betrifft ebenfalls die Formulieru
177. ht Invoice Seite 113 keit eintreten da dieser Aufwand zwingend betrieben werden muss um einen solchen Lead User Workshop zu veranstalten siehe Abbildung 27 Des Weiteren wurden ana log die zugrunde liegende Trendanalyse die Workshopdurchf hrung die Aufbereitung der Workshopergebnisse als direkte Kosten mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit einge stuft Als indirekte Kosten mit einer mittleren Eintrittswahrscheinlichkeit wurden die Entwicklungskosten des Prototyps aufgef hrt der das zentrale Ergebnis eines Lead User Workshops darstellen sollte Zu den schwer erfassbaren Kosten mit einer nied rigen Eintrittswahrscheinlichkeit geh rten die Kosten f r juristische Auseinandersetzun gen bei eventuell anfallenden Patentstreitigkeiten mit teilnehmenden Lead Usern Auf der Nutzenseite kommt es durch den Einsatz der Lead User Methode zu einem direkten Nutzen der mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit eintritt dem zeitlichen Wettbe werbsvorteil Durch die fr he Einbindung von Lead Usern in den Entwicklungsprozess eines Produkts und deren Konsum Markt und L sungskompetenzen entstehen Ideen die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit von der breiten Kundenmasse akzeptiert und genutzt werden Dieser Wissens bzw Entwicklungsvorsprung wurde im Experten workshop mit einer Vollzeitstelle eines Mitarbeiters 1 Fulltime Equivalent 42 Wochen 40 Wochenstunden 40 Stundenlohn 67 200 quantifiziert Weitere Nutzen wie u a die Errei
178. ichen Ansatz Es wird zwischen unter schiedlichen Kosten und Nutzenkategorien die je nach Eintrittswahrscheinlichkeit entsprechend gewichtet werden unterschieden Investitionsberechnung und bewertung mit dem NOWS Verfahren Der Stand der Forschung belegt dass in Zeiten turbulenter Marktbedingungen vor allem begr ndet durch den rapiden technischen Wandel und eine zunehmende Heterogeni sierung des Nachfrageverhaltens die erfolgreiche Generierung von Innovationen zu einer stetigen und berlebenswichtigen Aufgabe von Unternehmen geworden ist Hohe Innovationsf higkeit gilt daher grunds tzlich als Schl ssel f r den nachhaltigen Unter nehmenserfolg und sicheres Wachstum gerade f r den Innovationsmotor Mittel stand Dem jedoch stehen in Abh ngigkeit von der jeweiligen Branche Flopraten bis zu 90 gegen ber Als bedeutende Entwicklung im Innovationsmanagement ist seit eini 224 Fiachskampf et al 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 108 gen Jahren der Open Innovation Ansatz zu einer erfolgsversprechenden M glichkeit geworden externe Beitragende wie u a Kunden Nutzer Lieferanten Forscher verst rkt in den Innovationsprozess miteinzubeziehen und damit die eigene Innovationsf higkeit zu steigern Auch f r traditionell eher mit kleinem F amp E Budget ausgestattete KMU ergeben sich durch Open Innovation neue M glichkeiten die begrenzten F amp E Budgets effektiver und effizienter zu nutzen Vielen KMU je
179. icht erheblich von dem Modell des klassischen Innovationsprozesses ab S mtliche Phasen des Innovationsprozesses von der Ide engenerierung ber die Entwicklung eines Prototyps bis zur Distribution k nnen theo 167 Reichwald Piller 2009 168 Reichwald Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 53 retisch von Nutzern bernommen werden Das Unternehmen bt sich weitgehend im Kontrollverzicht und hat vor allem die Aufgabe Aufgaben und Problemstellungen intern zu identifizieren diese in die Community zu geben und die entstehenden L sungen wieder zu einer Gesamtl sung zusammenzuf gen Ideenwettbewerbe mit Kunden zur Generierung von Bed rfnisinformation Bisher basierten die vorgestellten Methoden stets auf der T tigkeit innovativer Nutzer allein oder in Kooperation mit einem Unternehmen bzw innerhalb einer Community Hintergrund war in diesen F llen die Motivation des innovierenden Nutzers die entwi ckelten L sungen selber zu nutzen sei es unmittelbar durch einen selbst gebauten Prototypen wie im Fall des autonomen Lead Users oder durch die Konstruktion eines spezifischen Gutes das ein individuelles Bed rfnis befriedigen kann siehe Toolkits Auch Workshops mit Lead Experts motivieren die Mitwirkenden in der Regel durch die potenzielle Nutzung der zu findenden L sung zu einem sp teren Zeitpunkt Die Teil nahme an bestimmten Innovations Communities ist stark getrieben durch das Interes se am Aust
180. idierter Form zun chst in verschiedenen industrie bergrei fenden Innovationsprojekten angewendet und somit einer praktischen Erprobung unterzogen werden um stichhaltige Aussagen hinsichtlich der Qualit t und Allge meing ltigkeit des Kennzahlensystems zu erm glichen Mit dieser erweiterten Open Innovation Projektsteuerung sollte es Entscheidungstr gern dennoch gelingen wich tige Grundlagen zum Projekterfolg zu legen und st ndig zu verifizieren indem sie auf ein transparentes Steuerungssystem zugreifen das in seiner neustrukturierten Form neben den Symptomen auch die zugeh rigen Ursachen erkennt und bei Planabwei chungen zeitnahe Korrekturen erm glicht AiF Abschlussbericht Invoice Seite 165 4 6 Executive Summary Leitfaden Ergebnis dieses AP 4 ist ein Instrument mit dessen Hilfe insbesondere Entscheider in technologieintensiven Unternehmen in die Lage versetzt werden Open Innovation Methoden situativ zu bewerten und letztlich steuern zu k nnen Im Rahmen dieses Forschungsprojektes wurde im Gegensatz zu vielen vorherigen Ans tzen nicht nur ein Instrument entwickelt sondern auch evaluiert Dabei stand neben der Identifikati on geeigneter Kennzahlen und deren Zuordnung zu den einzelnen Open Innovation Management Methoden auch deren Verwendung im Vordergrund 1 Kennzahlen k nnen in unterschiedlichen Phasen der Methodennutzung an gewendet werden 2 Kennzahlen k nnen als Input Prozess Output und Outcomeke
181. ie Nutzer vollst ndig alle Phasen des Innovationsprozesses selbst ndig organisiert und durchgef hrt haben und entspricht in dieser Form sicher nicht der Einsatzrealit t f r die Mehrheit der Unternehmen Dennoch kann das Ph nomen der community basierten Zusammenarbeit auch f r betriebliche Innovationszwecke genutzt werden Hierbei lassen sich zwei grunds tzliche Ans tze unterscheiden e Auswertung existierender Communities Zum einen besteht die M glichkeit exis tierende virtuelle Communities zu beobachten und die Postings der einzelnen Mitglieder auf Ideen f r den Innovationsprozess hin zu analysieren e Etablierung virtueller Innovationscommunities Zum anderen k nnen Unterneh men selbst eine virtuelle Community etablieren die explizit darauf fokussiert In novationen oder Innovationsideen hervorzubringen Der Gedanke hierbei ist In novationsaufgaben an die virtuelle Gemeinschaft zu richten deren Mitglieder dann gemeinsam an L sungen f r diese Aufgabe arbeiten Im zweiten Fall ist die Gesamtaufgabe in viele kleine Beitr ge unterteilt deren L sung unterschiedliche Kompetenzen Motivation und Zeit beansprucht Die Teilnehmer identi fizieren selbst die Aufgaben an denen sie arbeiten wollen und stellen eine L sung bereit die anschlie end von anderen Teilnehmern gepr ft und gegebenenfalls verbes sert und weiterentwickelt wird Auf diese Weise entsteht eine virtuelle Innovationsge meinschaft Diese Vorgehensweise we
182. ihrer Kompetenzen offen legen um eine Interaktion mit innovativen Kunden zu erm glichen Speziell in KMU muss dabei die Barriere der Angst vor dem Verlust ihres spezifischen Wissens und somit die Angst vor Wettbewer bern und Imitation berwunden werden Grundvoraussetzung f r eine Partizipation in offenen Netzwerken ist die Bereitschaft zur Teilnahme an Kooperationsaktivit ten auf allen Ebenen des Unternehmens Zur berwindung des NIH Syndroms hat sich erwie sen dass Gatekeeper eine wesentliche Funktion bei der Verbindung von Entwick lungsteams und Quellen des externen Wissens aus ben k nnen Als Teil des Unter nehmens sind sie in der Lage die Informationen durch Anreizsetzung in das Unterneh men zu berf hren Dar ber hinaus k nnen sie die relevanten Informationen selektieren und aufarbeiten Im Rahmen der Betrachtung von KMU ist die Einrichtung dieser Rolle aufgrund des meist geringen Personalumfangs ein schwieriges Unterfangen Aus die sem Grund kann angenommen werden dass die Funktionen des Gatekeepers teilweise vom Unternehmer selbst bernommen werden m ssen Weiterhin konkretisiert sich die F higkeit zur Aufnahme externen Wissens in geeigneten Organisationsformen Auf organisatorischer Ebene lassen sich demnach die flachen Hierarchien als Erfolgsfaktor identifizieren Flache Hierarchien implizieren im Idealfall autonome organisatorische Einheiten Diese weniger abh ngigen selbstorganisierten Einheiten k nnen
183. ikatoren vorgezogen werden die aus konomischer Sichtwei se schwieriger zu erfassen sind Bezugsobjekte bzw Messgr en die die Grundlage einer effektiven Umsatz und Gewinnplanung darstellen fallen extrem ins Gewicht wohingegen empi risch nachgewiesene zumeist qualitative erfolgsbeeinflussende Steuerungsgr en wie z B die Eigenschaften der Lead User geographische und technologische Distanz hinsichtlich der Steuerungsaspekte von Open Innovation Projekte als weniger relevant eingestuft werden Wo liegen die Gr nde daf r dass wichtige empirisch validierte Innovationsenabler in der Berater wie auch Unternehmenspraxis noch immer vergleichsweise wenig aufgegriffen werden Ein erster Grund liegt sicherlich darin dass die Open Innovation Methoden und Konzepte relativ jung und noch nicht wirklich weitl ufig in der Praxis erprobt sind Demzufolge sind die Berater l sungen und innerbetrieblichen Kennzahlensysteme des Innovationscontrollings im besten Fall geringf gig an externe Einfl sse angepasst ohne die spezifischen Erfolgsfaktoren der Open Innovation Methoden im Detail zu erfassen und zu quantifizieren Ein weiterer Grund k nnte darin liegen dass Outcome und auch Inputkennzahlen zumeist aussagekr ftiger sind als stets risikobehaftete Zwischenergebnisse der Innovationst tigkeiten in Form von ersten L sungsan s tzen oder ungreifbaren Ideen Qualitative Kennzahlen wie z B die Radikalit t bzw Neuartig keit von Ideen k nnen nur mit g
184. inerelativ gro e Teilnehmerzahl scale zu erreichen gt G eund Reichweite der Ausschreibung z B gemessen an der Anzahl verschieden Zusammensetzung Reichweite a Interessengruppen Kunden Lieferanten Universit ten 12 1 Grad an Repr sentativit t der Zielgruppe f r den zuk nftigen Ziet und Massenmarkt des Unternehmens 1 3 1 rroo Bewertungskategorie f Bewertung von f Key Performance Indikatoren Mittelwert Median 1 Grad an Empathie der Interaktion z B gemessen an der Menge und Intensit t der ausgetauschten Nachrichten innerhalb der Community Input 1 8 1 Problemformulierung 1 2 1 Output Outcome Marktpotenzial Kundenpotenzial Prozess Qualit t Interaktionsgrad hl gt Quantit t Produktivit t Anzahl erwarteter Folgeprojekte pro pr mierte Idee 1 7 il Output Reputationsgewinn z B gemessen an der Treue der Mitglieder f r die gt Nachhaltigkeit Reputation Image beispielsweise die Dauer der Mitgliedschaft oder H ufigkeit der 1 1 1 Wiederkehr auf die Plattform ein Indiz ist Kommerziali Outcome ATEN Nachahmbarkeit Grad der Imitierbarkeit gewonnener Ideen f r Wettbewerber BB rroo Bewertungskategorie Bewertung von Key Performance Indikatoren Mittelwert gt Top Management Commitment Grad an Top Management Commitment f r das Ol Projekt 2 6 3 Input Kosten der Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei gt Totale F amp E Cost to Market Nutzung von Open Innovation wi
185. intermedi ated network model in Research Policy Nr 39 S 290 300 Leimeister J M Kremar H 2006 Community Engineering Systematischer Auf bau und Betrieb Virtueller Communities im Gesundheitswesen In Wirtschaftsinformatik Vol 48 6 S 418 429 Lewin K 1948 Resolving social conflicts selected papers on group dynamics Gertrude W Lewin ed New York Harper amp Row Lichtenthaler U Ernst H 2009 The Role of Champions in the External Commer cialization of Knowledge Journal of Product Innovation Management Vol 26 pp 371 387 Lilien G Morrison P Searls K Sonnack M von Hippel E 2002 Performance assessment of the lead user idea generation process for new product devel opment Management Science Vol 48 8 pp 1042 1059 Lindermann N Valc rel S Abram l Blinn N F cks K Jung R von Kortz fleisch H F O N ttgens M 2009 Netzwerken 2 0 in KMUs Kleine und mittlere Unternehmen im Zentrum Web 2 0 basierter Kooperation Arbeitsbe richt aus dem Projekt KMU 2 0 Nr 1 2009 Littkemann J 1997 Innovationen und Rechnungswesen Wiesbaden 1997 Littkemann J 1998 Projektmanagement und Projektcontrolling Gestaltungsan s tze in der Praxis In Zeitschrift F hrung Organisation Vol 67 S 68 793 Littkemann J 2005 Einf hrung in das Innovationscontrolling In Littkemann J Hg Innovationscontrolling M nchen 2005 S 5 55 L thje C 20
186. ion im Unternehmen welche aufgrund ihrer hohen Bedeutung auf sozialer und wissensf r dernder Ebene explizit aufgegriffen wird Bei Unternehmen die eine Integration exter nen Wissens bereits in den fr hen Phasen des Innovationsprozesses anstreben wird ein gro er Wert auf die offene Kommunikation und Transparenz innerhalb des Unter 190 nehmens gelegt Wenn jeder einzelnen Person im Unternehmen die erfolgskritische 186 Schmitt et al 2010 187 Schmitt et al 2010 188 Enkel 2009 18 Diedrichs et al 2009 190 Gassmann et al 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 62 Wirkung der ffnung des Innovationsprozesses erl utert sowie diese verstanden und an den Methoden partizipiert wird folgt eine schnellere positive Annahme derartiger Entscheidungen durch die Mitarbeiter Auch bildet eine offene Kommunikation innerhalb von KMU die Basis f r eine offene Kommunikation nach au en Da Open Innovation keineswegs eine Abl sung des internen Innovationsprozesses darstellt sondern eher als Erg nzung dient muss eine effiziente Abstimmung innerhalb des Unternehmens stattfinden Die als ma gebliche St rke von KMU identifizierte Fle xibilit t kann bedeuten dass Prozesse und Arbeitsstrukturen schneller an eine Wand lung der traditionellen internen Innovationsaktivit ten angepasst werden k nnen wenn die traditionellen Muster durch eine Bereitschaft zur Ver nderung abgel st werden Die Flexibilit t wird als
187. ionsprozess interne Umsetzbarkeit der Probleml sung Gesch tztes KosteneinsparungsPotenzial durch die Ausschreibung der Problemstellung im Verh ltnis zu einem vergleichbaren ausschlie lich intern vorgenommen Probleml sungsprozess durch die eigene F amp E Erwarteter technologischer Vorsprung gegen ber den Wettbewerbern durch die von den Solver generierte Probleml sung Ihre Kommentare sind uns wichtig Q O O O O O O O O O O Wenn Sie an einer Zusammenfassung der Ergebnisse interessiert sind hinterlassen Sie uns im Fol genden bitte Ihren Namen sowie Ihre Email Adresse Ihre Daten behandeln wir h chst vertraulich und sie werden ausschlie lich f r den Zweck des Ergebnisversands verwendet Vor und Nachname Email Adresse
188. it t der Zielgruppe f r den O O zuk nftigen Ziel und Massenmarkt des Unternehmens Neutral O Unim portant O Very Unim portant O O AiF Abschlussbericht Invoice Seite 198 b Key Performance Indicators der Implementierungsphasen 2 4 Ideeneingabe Ideenbewertung Ideenpr mierung Very Unim portant Unim portant Very Important Important Neutral Anteil der im Community Management Pflege der IT Plattform w hrend des Wettbewerbs involvierten Mitarbeiter an der Gesamtteilnehmerzahl Grad an Empathie der Interaktion z B gemessen an der Menge und Intensit t der ausgetauschten Nachrichten A innerhalb der Community Anzahl der Ideen pro Mitglied Ideengeberquote O O O O O Verh ltnis von Ideengebern und Nicht Ideengebern Kommentare pro Idee Anzahl der Logins pro Mitarbeiter je Wettbewerbstag Reputationsgewinn z B gemessen an der Treue der Mitglieder f r die beispielsweise die Dauer der Mitgliedschaft oder H ufigkeit der Wiederkehr auf die Plattform ein Indiz ist Anzahl erwarteter Folgeprojekte pro pr mierte Idee Grad der Imitierbarkeit gewonnener Ideen f r Wettbewerber O O O O O Ihre Kommentare sind uns wichtig III Innovationswettbewerbe und Plattformen f r Broadcast Search Anders als bei Ideenwettbewerben geht es bei dem unter dem Begriff Broadcast Search oder Crowdsourcing bezeichneten Open Innovation Ansatz prim r um
189. it Externen zu gene rieren Ein weiteres Potential von Entwicklungskooperationen ist die Reduktion des Risikos Viele Innovationen sind extrem unsicher und komplex und bergen damit aus unterneh merischer Perspektive ein nicht unerhebliches Risiko Forschungs und Entwicklungs kooperationen k nnen helfen die entstehenden Risiken zu teilen und gleichzeitig die Erfolgschancen durch die Einbeziehung unterschiedlichster Kompetenzen zu erh hen Kooperation ist somit die zielgerichtete und deshalb h ufig vertraglich fixierte Zusam menarbeit verschiedener Partner in Entwicklungs und Innovationsprozessen Probleme bei der Suche nach Informationen f r Innovation Die ffnung f r externe Inputs kann das Ideen und Wissenspotenzial eines Unterneh mens erheblich erweitern Jedoch sind gerade Bed rfnisinformationen nicht ohne weite res von Kunden in die Unternehmen zu transferieren Die Informationen k nnen auch als sticky bezeichnet werden was nichts anderes besagt als dass Informationen an bestimmten Quellen kleben und nur mit zum Teil nicht unerheblichem Aufwand aus ihrer lokalen Verbindung zu l sen und letztlich zu transferieren sind Die Gr nde f r hohe stickiness k nnen in den Merkmalen der Information selbst liegen So ist Wissen ber Bed rfnisse h ufig nur implizit vorhanden und sehr spezifisch in 161 yon Hippel 1994 16 yon Hippel 1994 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 47 Bezug auf
190. ivit t damit eine gewisse Relevanz beizumessen ber eine zentrale Zust ndigkeit hinaus existiert auch die M glichkeit Fragen bez glich externer Wissens suche gezielt zu adressieren Weisen Mitarbeiter Unsicherheiten auf ob und wen sie extern ansprechen k nnen bietet eine eigens f r solche Fragestellungen eingerichtete Stelle hierbei Unterst tzung Neben dieser personalen Umsetzung einer Formalisierung im Sinne des bekannten Gatekeeper oder Promotorenmodells ist auch die Definition von Prozessen ein wichtiges Mittel Open Innovation zum Erfolg zu verhelfen Hier ist zum einen die grunds tzliche Definition eines Innovationsprozesses gemeint welcher wie auch die grunds tzliche Formulierung einer Innovationsstrategie dem Thema Innovation im Unternehmen eine generelle formale Verankerung und somit Transparenz verleiht Zum anderen lie sich auch die Definition eines Prozesse zur Initiierung und Durchf hrung von externen Suchprozessen als wesentliches Erfolgskriterium identifizie ren Mit Hilfe eines solchen Prozesses lassen sich erste wesentliche Fragen bez glich einer externen Suche beantworten Wann und bez glich welcher Fragestellungen soll und kann extern gesucht werden Mit wem sind diese Kooperationen dann durchzuf h ren Wer besitzt diesbez glich welche Verantwortlichkeiten Wie kann das aufgenom mene Wissen zur internen Weiterbearbeitung gebracht werden AiF Abschlussbericht Invoice Seite 100 Des Weitere
191. ktiv f rdern gt Totale F amp E Cost to Market Gesamtkosten der Innovationsentwicklung Herstellkosten bei Nutzung von Ol Prozess gt Zeit Time to Market Zeit von der Ol Initiierungsphase bis zur Markteinf hrung Risiko Intellectual Property Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen Reputation Image utations bzw Im jewinn durch die Open Innovation Initiative Output Nachhaltigkeit p a Een ze megeg a pe Kultur F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement Ara A E Verh ltnis erwarteter Gewinn der Lead User Innovation zum Durchschnittsgewinn der Innovationen die aus vergleichbaren ausschlie lich intern Outcome o redee elie Gewinnunterschied durchgef hrten Innovationsprojekten stammen Rentabilit t ROI Return on Investment ROI der Open Innovation Initiative Abbildung 34 Open Innovation Scorecard f r Lead User Projekte vor Expertenbefragung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 140 4 3 2 Open Innovation Scorecard f r Ideenwettbewerbe F r viele Betreiber ist der Aufbau einer web basierten Ideenplattform bzw community in der Regel schon selbst eine Innovation Inputgr en der Initiierungsphase eines Ideenwettbewerbs erfassen daher vor allem die Kosten der Implementierung sowie die Qualit t der IT Plattform Neben der M glichkeit neue Ideen einzureichen sollten die Teilnehmer auch die Aussicht haben andere Ideen zu bewerten und z B mi
192. kzuf hren welche erstmalig die Untersuchung von St rken Schw chen Chancen und Gefahren als Basis der Strategieformulierung aufzeigten SWOT ist ein Akronym aus den englisch stammenden W rtern Strengths Weaknesses Op portunities and Threats Die SWOT Analyse stellt einen prim ren Schritt des strategischen Managements zur Strategieentwicklung dar siehe Abbildung 5 Der Prozess der Strategieentwicklung beginnt mit der strategischen Analyse welche dazu dient zu entscheiden welche Rich tung ein Unternehmen einschl gt Der Erfolg der Strategieentwicklung h ngt in Folge der gesteigerten Dynamik der Un ternenmensumwelt davon ab in welchem Ma e es dem Unternehmen gelingt sich intern auf den Wandel vorzubereiten Die Hauptaktivit ten betreffen neben der Identifi kation von Chancen und Gefahren im Umfeld des Unternehmens die Bewertung der Fr hlich Pichler Pleitner 2000 34 Wegmann 2006 gt Learned et al 1965 5 Chermack Kasshanna 2007 5 Weihrich 1982 Hill Westbrook 1997 Ghazinoory Zadeh Memariani 2007 Deltl 2004 u Hungenberg 2004 Learned et al 1965 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 21 internen St rken und Schw chen Die Bewertung der aktuellen oder potenziellen internen Kapazit ten um Vorteile aus Marktbed rfnissen zu ziehen oder das identifi zierte Risiko zu meistern muss f r eine Strategieentscheidung so objektiv wie m glich vorgenomme
193. l f r einen solchen Open Innovation Ansatz ist die f r Aufgaben stellungen aus der chemischen Industrie konzipierte Open Innovation Plattform Inno Centive ein amerikanischer Intermedi r der gegen Geb hr Probleme mit externen Probleml sern zusammenbringt Ein Unternehmen sucht dabei nach einer L sung f r ein Problem das die Entwicklungsabteilung allein nicht l sen kann Dieses stellt daher eine Frage mit einer Beschreibung Formeln oder Grafiken auf die Plattform Website und lobt ein Preisgeld in der Regel zwischen 10 000 100 000 Dollar aus Das Preisgeld bekommt der Probleml ser Solver der die Aufgabe innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens von einigen Wochen am besten l st Mehr als 150 000 Solver haben sich derzeit in der Community registriert und lesen regelm ig die neuen Aufgaben Einmal bei InnoCentive gepostet werden ca 35 aller offenen Probleme erfolgreich durch die Community gel st Beitragende bei InnoCentive die einen Innovationswettbewerb gewinnen haben h ufig eine ihnen wohlbekannte L sung aus ihrer wissenschaftlichen Dom ne entnommen und ohne Vorbehalte auf eine andere Fragestellung bertragen Lakhani 2005 Zwar suchen auch die externen Probleml ser lediglich lokal nach L sungen doch da ihre Dom ne und ihr Vorverst ndnis h ufig ein anderes sind ist ihre Herangehensweise oft hoch innovativ AiF Abschlussbericht Invoice Seite 8 Auch f r traditionell eher mit kleinem F amp E Budget
194. lag auf einer methoden bzw instrumentenorientierten und damit sehr pragmatisch operativen Open Innovation Betrachtung um Entscheidungstr gern im Rahmen ihrer offenen kooperativen Innovationsprojekte konkrete Hilfsmittel an die Hand geben zu k nnen welche insbesondere das Verarbeiten von steuerungsrelevanten Informationen er m glichen Aufbauend auf den erfolgsbeeinflussenden Faktoren der jeweiligen Open Innovation Methoden und hinsichtlich der analysierten Gestaltungsvorschl ge aus einschl gigen wissenschaftlichen Studien konnten drei Weiterentwicklungspotenziale identifiziert werden deren Befolgung bzw Umsetzung ma geblich zur Zielerreichung gef hrt haben Die Ausrichtung des Instrumentariums auf die einzelnen Projektphasen der jeweiligen Open Innovation Methoden und die Zuordnung von entsprechenden Kennzahlen bzw Indikatoren zu diesen Phasen Potenzial 1 verleiht dem Ol Controlling gegen ber der von Hilgers und Piller vorgeschlagenen Konzeption mehr den Charakter eines Projektcontrollings Damit wurde insbesondere der Funktionssi cherung des betrieblichen Informationssystems d h der Bereitstellung kontinuierlich belastbarer und steuerungsrelevanter Informationen f r eine ganzheitliche Planung Bewertung und Steuerung als zentrale Aufgabe eines Ol Controllings Rechnung getragen Die im Rahmen des AP 4 gewisserma en verfolgte Ganzheitlichkeit des Instrumentariums konnte vor allem auf Grund der Ber cksichtigung von multidi
195. lattform seitens des Betreibers ein erkl rendes Indiz f r die nur geringf gige Aktivit t der Community bzw niedrigen Teilnahme rate sein Anders als bei der Lead User Methode kann der Erfolg eines Ideenwettbe werbs wesentlich schlechter quantifiziert werden Grund daf r ist dass es sich bei dem Output von Ideenwettbewerben in aller Regel nur um sogenannte Vorphasen einer Innovation und nicht um bereits anwendungsreife Prototypen wie bei Lead User Workshops handelt die zun chst noch in den unternehmensinternen Innovationspro zess reintegriert werden m ssen Demnach mangelt es bei der Scorecard Abbildung 35 insbesondere an stichhaltigen finanziellen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 141 P00 Bewertungskategorie Key Performance Indikator Eka Pr mien H he der f r den die Gewinn e ausgewiesenen Pr mie n IT Plattform Kosten f r Implementierung und Betrieb der IT Plattform gt Zeit Einger umter Zeitrahmen f r den Wettbewerb Input Anzahl verf gbarer Kommunikationsinstrumente z B Chat Funktion Forum Private Message Kommentierungs und Bewertungsfunktion etc der IT 3 IT Plattform Plattform E cuarta Benutzerfreundlichkeit der IT Plattform bzw Web Page z B gemessen an der Anzahl der Beschwerden pro Proband Problemformulierung Skalierbarkeit der Aufgabenstellung dient die Aufgabenstellung bzw Thematik dazu eine relativ gro Be Teilnehmerzahl scale zu erreichen Prozess Zeit Dauer f r die Fes
196. leisten k nnen oder nicht Im zweiten Selektionsschritt erfolgt eine leistungsorientierte Selektion der Ideen durch eine Expertenjury So l sst sich dieser Vorteil mit der eingesparten Zeit der Ideengenerierung gleichsetzen und quantifizieren Berechnung 5 Mitarbeiter erarbeiten in einem eint gigen Workshop neue Ideen 5 FTE 8 Stunden 40 Stundenlohn 1 600 Neben der freiwilligen Selbstselektion der Teilnehmer bietet der Ideenwettbewerb noch weitere Nutzenaspekte Beispielsweise kann das Unternehmen bei einem erfolgreich beworbenen Ideenwettbewerb seinen Bekanntheitsgrad steigern und Imagegewinne realisieren Berechnung Durch den Ideenwettbewerb kaufen 10 neue Kunden jeweils ein Produkt 10 St ck 3 000 Erl s 30 000 Zu den erfassten Kosten geh ren u a neben der Pr mie 1 000 die Aufsetzung und Betreibung der IT Plattform Berechnung 1 Vollzeitbesch ftigter IT Mitarbeiter ben tigt zwei Wochen zur Aufsetzung IT Plattform 80 Stunden 40 Stundenlohn 3 200 zur Ausschreibung des Wettbewerbs der IT Support der Plattform Berechnung 1 Vollzeit besch ftigter arbeitet 2 Stunden am Tag ber 4 Wochen Laufzeit gt 40 Stunden 40 Stundenlohn 1 600 und die Kommunikation mit den Teilnehmern w hrend des Wettbewerbs Im Schnitt 1 Stunde pro Tag eines Vollzeitbesch ftigten bei einer Laufzeit von 4 Wochen 5 Stunden Woche 4 Wochen 20 Stunden 40 Stundenlohn 800 er Walcher 2007
197. ll Westbrook 1997 Hungenberg 2004 amp Learned et al 1965 t Weihrich entwickelte die Matrix zun chst als TOWS Matrix Weihrich 1982 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 22 zusammenzufassen und transparent gegen berzustellen Die Gegen berstellung dient als Verdeutlichung der Unternehmenssituation und der zusammenfassenden Beurteilung der Ergebnisse der Umfeld und Unternehmensanalyse Einerseits kann die Relevanz der gegenw rtigen St rken und Schw chen angesichts der erwarteten Ent wicklung eingesch tzt werden Andererseits kann beurteilt werden ob die internen Faktoren prinzipiell geeignet sind die Chancen und Gefahren zu bezwingen Aus der Kombination der Faktoren in der SWOT Matrix ergeben sich vier Kategorien siehe Abbildung 5 1 St rken und Chancen S O oder deutsch S C Diese Kategorie bildet die w n schenswerteste Situation eines Unternehmens Die St rken k nnen genutzt werden um Chancen zu genie en 2 St rken und Gefahren S T oder deutsch S G In diesem Fall k nnen St rken ge nutzt werden um den Gefahren in der Umwelt zu entgehen oder sie zu minimieren 3 Schw chen und Gefahren W T oder deutsch S G Das Unternehmen sieht sich der Situation gegen ber dass es von Schw chen gepr gt und Gefahren ausgesetzt ist Es wird von allen Unternehmen versucht diese Situation zu vermeiden da die Existenz bedroht werden kann 4 Schw chen und Chancen W O oder de
198. ltung von positiven Effekten in Bezug auf Motivation und Kooperation sollten die betroffenen Mitarbeiter idealerweise aktiv in die Gestaltung der Steuerungs Kontroll und Messfunktionen des Innovationscontrollings eingebunden werden Dies hat zur Folge dass sich die Mitarbeiter zuk nftig besser mit den Mess gr en und zielen identifizieren k nnen was einer grunds tzlichen Abneigung gegen ber Steuerungsma nahmen f r Innovationen entgegenwirken kann Dem zust ndigen Manager wird dabei allerdings viel Fingerspitzengef hl abverlangt so muss er doch die beiden unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen die des oftmals technikorien tierten Ingenieurs und die des rational handelnden bzw zahlenorientierten Kaufmanns miteinander vereinbaren Innovationscontrolling beeinflusst somit das Mitarbeiterverhalten Dies ist allerdings auch beabsichtigt denn mit Hilfe von Messgr en sollen Mitarbeiter bef higt werden 6 M ller et al 2011 257 Littkemann 2005 58 Godener S derquist 2004 259 M ller et al 2011 280 Kerssens van Drongelen 2001 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 125 zwischen relevanten und weniger relevanten Aspekten des Entwicklungsprozesses unterscheiden zu k nnen Die Entwicklungs bzw Innovationsleistungen der entspre chenden Beteiligten m ssen in Einklang mit den bergeordneten Unternehmenszielen gebracht werden an denen sich wiederum die Auswahl der Messgr en
199. me ersichtlich AiF Abschlussbericht Invoice Seite 103 2 2 6 Workshop Zur Bewertung Um die Inputgr en der Matrix bestimmen zu k nnen wurde ein zweit giger Experten Workshop durchgef hrt Die Kategorien und ihre spezifischen erfolgskritischen Fakto ren welche in den vorrangegangenen Abschnitten ermittelt wurden dienten hierbei als Ausgangssituation Sechs Experten jeweils drei Vertreter verschiedener KMU und drei Wissenschaftler aus dem Innovationsmanagement bildeten den Expertenkreis Am ersten Tag des Workshops wurden die oben beschriebenen Methoden der Open Inno vation vorgestellt Im Anschluss folgte eine Pr sentation der erarbeiteten Kategorien und der relevanten Faktoren Wissenschaftler und Vertreter der KMU hatten die Gele genheit in einer offenen Diskussion ber die einzelnen Methoden und Kategorien zu diskutieren und fachspezifisches Wissen auszutauschen Am zweiten Tag des Work shops konnten alle Teilnehmer die Relevanz der einzelnen Kategorien f r die spezifi schen Open Innovation Methoden anonym bewerten Die Faktoren wurden auf einer Skala von 0 100 bewertet wobei O bei der Irrelevanz des jeweiligen Faktors f r die beschriebe Methode und 100 bei einer totalen Relevanz anzusetzen war F r den jewei ligen Schirmfaktor wurde im Anschluss ein Mittelwert errechnet Die Ergebnisse der Bewertung konnten diskutiert werden In einer zweiten Bewertungsrunde wurden die Bewertungen konsolidiert und einzelne Experten h
200. men sionalen erfolgsbeeinflussenden wie auch erfolgsabbildenden Kennzahlen Potenzi al 2 sowie deren urs chlichen Verkn pfung mit Hilfe einer idealisierten prozessua len und systematischen Messstruktur Potenzial 3 erreicht werden Mit dieser erwei terten Sichtweise einer Ol Controlling Konzeption gelingt es Planabweichungen hinsichtlich Projekt Zielerreichungsgrade in ihren Ursachen transparent abzubilden und geeignete Gegensteuerungsma nahmen zu einer relativ zeitnahen Korrektur dieser Planabweichungen in die Wege zu leiten Auf Basis dieser bis zu diesem Zeitpunkt ausschlie lich der wissenschaftlichen Lite ratur entnommenen Empfehlungen und inhaltlichen Ausgestaltung des Ol Kennzahlensystems wurde das konzipierte Modell im Anschluss hinsichtlich seines Anwendungspotenzials einer empirischen Untersuchung in der Berater und Unter AiF Abschlussbericht Invoice Seite 163 nehmenspraxis unterzogen Als wesentlicher Erkenntnisgewinn aus dieser Umfrage ist insbesondere die im Durchschnitt ber alle Studienteilnehmer bevorzugte Ber ck sichtigung von Outcome Kennzahlen zu nennen d h vorwiegend Kennzahlen die die Grundlage einer effektiven Umsatz und Gewinnplanung darstellen Ihnen ge meinsam ist die i d R verh ltnism ig unzureichende Ber cksichtigung vieler empi risch nachgewiesener und zumeist nur schwierig quantifizierbaren erfolgsbeeinflus senden Steuerungsgr en Folglich unterliegen Entscheidungen im Ra
201. ment f r den offenen Innovationsprozess Nachfolgend behandeln die Autoren gezielt und intensiv den ersten Aspekt der Informa tionsversorgung in Bezug auf den Open Innovation Prozess und damit verbundene Soll Ist Vergleiche im Rahmen eines Open Innovation Performance Measurements Ziel ist die Abbildung der Effektivit t und Effizienz des ge ffneten Innovationsprozesses durch ein Performance Measurement d h die Darstellung von erfolgsbeeinflussenden sowie erfolgsabbildenden Kennzahlen und Indikatoren F r eine ganzheitliche Planung Steue rung und Bewertung werden dazu Key Performance Indikatoren verschiedener Dimen sionen herangezogen Neben monet ren Ma gr en die den wirtschaftlichen Erfolg und das Verwertungsrisiko einer Innovation abbilden werden speziell auch solche nicht monet ren qualitativen Indikatoren bez glich zeitlicher wissensorientierter und ablauforientierter Aspekte ber cksichtigt In diesem Zusammenhang hat sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis die von Kaplan und Norton Anfang der 1990er Jahre entwickelte Balanced Scorecard BSC als geeignetes Controllinginstru ment etabliert die im Sinne einer leicht ver nderten bzw angepassten Open Innovation Scorecard f r die besonderen Anforderungen bei der Abbildung und Umsetzung einer Open Innovation Strategie genutzt werden kann Damit auch Ergebnisse aus Kollabora tionen oder anderen Formen der Zusammenarbeit in einer Scorecard abgebildet wer
202. minieren interne Effizienzgewinne Die Dauer der Ent wicklungsprozesse konnte durch die Integration externen Wissens in 16 F llen gestei gert werden Abbildung 15 Ebenso konnte in 8 F llen die Zeit bis zur Markteinf hrung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 83 verk rzt werden w hrend 11 Unternehmen das Entstehen v llig neuer Ideen oder Produkte nannten Lediglich 4 KMU gaben hingegen an dass ihre internen F E Ausgaben durch Open Innovation reduziert werden konnten Dies ist ein weiterer Beleg daf r dass Open Innovation nicht als Substitut interner Anstrengungen eines Unter nehmens technologische Neuerungen und Innovationen innerhalb des Leistungsange bots hervorzubringen gesehen werden darf Nichts Die F amp E Ausgaben sind gesunken Es sind v llig neue Produkte Ideen entstanden Die Produktentwicklungsprozesse sind schneller geworden Die Zeitspanne bis zur Markteinf hrung der Produkte hat abgenommen Abbildung 15 Ergebnisse mit dem Einsatz externen Wissens Wie bereits beschrieben kann die externe Wissenssuche eines Unternehmens in die beiden Dimensionen Breite und Tiefe unterteilt werden Abbildung 16 Die Breite dient der allgemeinen Beurteilung der Offenheit eines Unternehmens und stellt die Anzahl der externen Quellen dar die die befragten KMU in ihrem Innovationsprozess genutzt haben In der Befragung der Unternehmen wurden acht Quellen zugrunde gelegt Abbildung 14 Die Dimension Tiefe bes
203. mwelt einen beachtenswerten Teil der Makroumwelt ein Diese betrifft auf der einen Seite die nat rliche Umwelt wie die Verf gbarkeit von Rohstoffen Auf der anderen Seite handelt es sich um die Beachtung der Umweltbelastung durch beispiels weise allt glichen Schadstoffaussto Diese Belastung kann sich in Form der gesell schaftlichen oder politisch rechtlichen Umwelt negativ auf ein Unternehmen auswirken und eine Gefahr darstellen Des Weiteren betrifft die kologische Umwelt die Beach tung kologischer Trends und Bewusstseins nderungen die sich auch in den zuvor genannten Bed rfnissen der Kunden niederschlagen Neben der Komplexit t der Umwelt bestehen weitere Grundprobleme in der Unsicher heit der zuk nftigen Umweltentwicklungen und der wom glich nicht objektiven Ein sch tzung der Unternehmensf hrung Mit steigender Komplexit t und zunehmender Rate von Ver nderungen wird es immer schwieriger die Zukunft im Detail vorherzusa gen Je unsicherer die Zukunft ist desto notwendiger ist es in Erw gung zu ziehen was passiert was passieren kann und was wahrscheinlich passieren wird Auch wenn dies Unternehmen vor eine gro e Herausforderung stellt ist es die Aufgabe der strate gischen Analyse neben den gegenw rtigen Szenarien insbesondere die zuk nftigen Ver nderungen in der Umwelt zu antizipieren Um g nstige Alternativen zu filtern m ssen die Chancen mit den Kompetenzen abgestimmt werden Unternehmensanaly
204. n AiF Abschlussbericht Invoice Seite 102 darzustellen Offen ist jedoch inwiefern welche Faktoren die Nutzung der einzelnen Methoden wie stark beeinflussen bzw welche Voraussetzungen Unternehmen erf llen m ssen um einzelne Methoden anzuwenden Zu diesem Zweck soll eine Matrix entwickelt werden mit deren Hilfe die Auspr gungen der einzelnen Kategorien erfolgskritische Faktoren in Bezug auf die einzelnen Ol Methoden bersichtlich dargestellt werden k nnen Im Anschluss daran kann eine Aus wahl von f r KMU geeignete Ol Methoden getroffen werden Diese Matrix Tabelle 13 wird einerseits durch die spezifischen Auspr gungen der Merkmale je Unternehmen wie z B Anforderungen an die Organisation Anforderun gen an die Kultur etc und den darunterliegenden ermittelten erfolgskritischen Faktoren andererseits durch die identifizierten Ol Methoden aufgespannt Netnography Ideenwett Broadcast Lead User Toolkits Communi bewerbe Search ties Anforderungen an die Organi sation Anforderungen an die Kultur Anforderungen an F hrung und Strategie Anforderungen an Individuen Anforderungen an Ressourcen Tabelle 13 Matrix erfolgskritische Faktoren Mittels dieser Matrix werden die ermittelten erfolgskritischen Faktoren nach ihrer Rele vanz f r ein spezifisches KMU in Bezug auf die zu ergreifende Open Innovation Ma nah
205. n Dabei stellt ein Ideenwettbewerb die Aufforderung eines priva ten oder ffentlichen Veranstalters an die Allgemeinheit oder eine spezifische Zielgrup pe dar tnemenbezogene Beitr ge innerhalb eines bestimmten Zeitraums einzureichen Der Veranstalter des Ideenwettbewerbs gibt dabei den inhaltlichen Rahmen des Wett bewerbs vor und schreibt diesen beispielsweise auf einer IT gest tzten Plattform aus hnlich zur Broadcast Search Methode sollen die Teilnehmer durch den Wettbewerbs 230 Walcher 2007 231 Ernst 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 115 gedanken zu H chstleistungen angeregt werden Die Auslobung einer zumeist monet ren Pr mie bzw Verg tung fungiert dabei als zus tzlicher Anreiz Die Incentivierung zur Teilnahme an einem Ideenwettbewerb ist gerade in den fr hen Phasen des Innovati onsprozesses auf der alle weiteren Entwicklungst tigkeiten aufbauen und innerhalb deren die Weichen f r den zuk nftigen Innovationserfolg gestellt werden von besonde rer Bedeutung Dabei bildet der doppelte Selektionsprozess auf dem der Ideenwettbewerb basiert f r Unternehmen einen besonderen Vorteil Dabei ist der erste Selektionsschritt von zentra ler Bedeutung Mussten im Rahmen der Lead User Methode noch geeignete externe Workshop Teilnehmer zeitaufwendig und kostenintensiv identifiziert werden so ent scheiden die potenziellen Teilnehmer eines Wettbewerbs selbst ob sie einen wertstei gernden Beitrag
206. n Ausschreibung der Problemstellung spart das Unternehmen eine Vollzeitkraft ber diese Wochen ein die ansonsten f r die Entwick lung einer L sung verantwortlich gewesen w re Berechnung 40 Stunden 10 Wochen 40 Stundenlohn 16 000 Dieser gesch tzte Aufwand wurde verdoppelt da an genommen wurde dass ein Vollzeitbesch ftigter Mitarbeiter alleine ungef hr doppelt so viel Zeit in eine L sung investieren w rde damit diese den gleichen Qualit tsma stab erreicht der ber das breite interdisziplin re Netzwerk des Broadcast Search entste hen w rde d h der gesch tzte und eingesparte Aufwand durch den Einsatz des Broadcast Search betr gt insgesamt 16 000 2 32 000 Des Weiteren entstehen durch die breite Spannweite der Community oft vollkommen neue L sungsans tze die zwar aus einer beheimateten wissenschaftlichen Dom ne des Solvers stammen aber oftmals auf eine andere fachfremde Fragestellung bertragen werden Eine solche neue L sung kann als Wettbewerbsvorteil quantifiziert werden Gleichgesetzt wurde dieser Vorteil mit einer Absatzsteigerung von 2 5 Bei einem Jahresumsatz von 500 Brennstoffzellensystemen und einem Verkaufspreis von 3 000 pro St ck f hrt die gesch tzte Absatzsteigerung zu einem zus tzlichen Verkauf von 12 5 Einheiten Dieser Wettbewerbsvorteil l sst sich somit mit 12 5 St ck 3 000 Erl s 37 500 37 500 quantifizieren 234 Reichwald Piller 2006
207. n Online Befragung ca 30 Minuten als sehr gut eingestuft werden und unterstreicht die hohe Relevanz der Thematik Nach der Dienstleistungsbranche stellen die Chemie und Pharmaindustrie sowie der Fahrzeug und Maschinenbau die Haupt vertreter der Befragung dar wohingegen nur ein Unternehmen der Konsumg terindustrie ver treten ist Die Zusammensetzung der Teilnehmer zeigt deutlich dass die Umfrage vor allem Entscheider erreicht hat Dabei tragen alle antwortenden Unternehmensvertreter eine Leitungs funktion Ein Drittel der Befragten ist im Top Management alle anderen sind mindestens als leitende Angestellte t tig Knapp die H lfte besch ftigt sich prim r mit strategischen Fragestel lungen und Themen des Innovationsmanagements Rund ein F nftel der Teilnehmer sind im Rahmen des Finanzwesens f r die Steuerung und Bewertung von Innovationen verantwortlich Ein weiteres Drittel geh rt dem R amp D Management an und besch ftigt sich mit klassischen For schung und Entwicklungst tigkeiten F r die Befragung wurden ausschlie lich privatwirtschaftliche Konzerne ber cksichtigt die mindestens 800 Mitarbeiter verzeichnen In mittelst ndischen Betrieben mangelt es nach wie vor an implementierten Innovationsmanagementsystemen und anwendungsreifen Management Ans tzen bzw Praktiken wonach Innovationen zielorientiert gesteuert werden k nnen Erst Recht fehlt es in den meisten F llen an ge ffneten Innovationssystemen ganz zu schweigen von pr
208. n Portfolio ihrer externen Kontakte verstehen wobei sich verschiedene M glichkeiten der Ausrichtung und Analyse bieten e Anzahl und Relevanz verschiedener Typen externer Quellen e Ma nahmen der Wissenssuche akquisition e Nutzung externen Wissens entlang Innovationsprozessphasen Auspr gung der internen F E Aktivit ten Wesentlichen Einfluss auf die Innovationsleistungsf higkeit k nnen Unternehmen des Weiteren ber zwei weitere interne Stellschrauben aus ben die H he der Ausgaben f r Forschung und Entwicklung sowie die Anzahl der Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung Beide Faktoren erh hen direkt die Innovationskraft eines Unternehmens So erlauben h here Ausgaben f r F E die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer innovationsrelevanter Entwicklungsprojekte sowie die Durchf hrung tendenziell ressourcenintensiverer Grundlagenentwicklungen Ebenso erlaubt ein h heres F E Budget Innovationsprojek te auch bei nicht unmittelbaren finanziellen R ckfl ssen was bei Innovationsprojekten eher die Regel ist aufrecht zu erhalten Die Anzahl der F E Mitarbeiter ist ein weiteres Ma f r das Aktivit tsniveau im Bereich F E Mehr Mitarbeiter mit einem tendenziell h heren Humankapital steigern die Kapazit ten eines Unternehmens Entwicklungspro jekte durchzuf hren Dar ber hinaus haben beide Faktoren Einfluss auf die F higkeit eines Unternehmens externes Wissen aufzunehmen Die H he des F E Budgets beeinflusst di
209. n den Innovationsprozess treten diese in einen Wettbewerb zur L sung des Problems bei dem in der Regel nur der geeignetste L sungsvorschlag honoriert wird Der Hebeleffekt von Broadcast Search beruht dabei vor allem auf der Erweiterung der Spannbreite der Ideen und L sungsfindung Dabei wird das Netzwerk in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung aufgefordert Die Aus 233 Reichwald Piller 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 117 schreibung erfolgt ber sogenannte Intermedi re und Plattformen die den Ausschrei bungsprozess organisieren und die Auswahl der L sungen bernehmen zum Beispiel InnoCentive NineSigma Yet2 Zentrale Vorteile hier synonym verwendet zu Nutzen dieser Methode liegen darin dass nicht wie bei Lead User Methode eine zeit und kostenintensive Identifizierung der Solver Community erforderlich ist Denn durch die Nutzung der Broadcast Plattformen findet eine freiwillige Selbstselektion der Solver automatisch bei der Eingrenzung des Suchfeldes statt Auf Basis dieser durch die Solver selbst getroffenen Entscheidung zur Teilnahme folgt im Anschluss die Auswahl durch eine Expertenjury auf Grundlage der erbrachten und eingereichten L sungsvorschl ge was eine weitere Erleichterung f r KMU darstellt Dieser gesparte Zeitaufwand wurde durch die Workshop Teilnehmer mit eingesparter Entwicklungszeit d h eingesparte Opportuniti tskosten gleichgesetzt Das hei t w hrend einer zehnnw chige
210. n durchgef hrten Innovationsaktivit ten setzen und somit auch zur Rechtfertigung von offenen Innovationsprozessen dienen Neben den schon erw hnten phasenspezifischen Steuerungsgr en enth lt die Scorecard auch solche Kennzahlen die den Projekterfolg phasenunabh ngig abbilden und dar ber hinaus f r jede Open Innovation Methode anwendbar sind Diese Zielgr en zielen im Rahmen der Erfolgs messung prim r auf die weichen Faktoren wie z B den Reputationsgewinn oder die F rderung einer internen Open Innovation Unternehmenskultur ab Im Folgenden wer den die einzelnen Scorecards vorgestellt und kurz auf ihren individuellen methoden spezifischen Charakter eingegangen Die Zusammensetzung Gestaltung und Herkunft dieser Kennzahlen wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln ausgiebig behan delt weshalb nachfolgend von einer detaillierten Beschreibung der einzelnen Zielgr Ben abgesehen wird 4 3 1 Open Innovation Scorecard f r Lead User Projekte Zur Steuerung und Operationalisierung der Lead User Methode werden f r die Initiie rungs und Implementierungsphase eine Reihe von Indikatoren vorgeschlagen die der nachfolgenden Abbildung entnommen werden k nnen Grunds tzlich fallen in den fr hen Phasen prim r inputorientierte Zielgr en an wohingegen die erfolgsabbildenden wirtschaftlichen Key Performance Indikatoren in erster Linie unmittelbar vor Projektab schluss zum Ausdruck kommen In der Initiierungsphase geht es zun
211. n in den folgenden Abschnitten n her erl utert Im Rahmen des Projektes wurde der Transfer in die Wirtschaft u a durch Artikel sowie Pr sentationen nebst anh ngenden Diskussionen durchgef hrt Ver ffentlichungen M nstermann Thilo Koch Jessica Bruch Raphaele Isenhardt Ingrid Open Innovation als Zukunftsstrategie f r kleine und mittelst ndische Unternehmen In Tagungsband GWS 2008 Koch Jessica Flachskampf Paul Isenhardt Ingrid Open Innovation Chances for Small and Medium Sized Enterprises and Incentives of External Stakeholders In Conference Book of the International Conference on Innova tion and Entrepreneurship 2010 http kutuphane ieu edu tr wp content 44InnovationAndEntrepreneurship2010 pdf Koch Jessica Schuster Katharina Hees Frank Jeschke Sabina Open In novation Kunden als Partner Wie Hochschulen von Unternehmen lernen k nnen In Wissenschaftsmanagement Zeitschrift f r Innovation 17 Jahr gang 1 11 S 31 35 Schwab Sabine Koch Jessica Flachskampf Paul Isenhardt Ingrid Strate gic Implementation of Open Innovation Methods in Small and Medium sized Enterprises In Conference Book of International Conference on Concurrent Enterprising http ieeexplore ieee org xpls abs_all jsp arnumber 6041227 L ttgens Dirk Erkens Marc Piller Frank Toolkit for Open Innovation Con trolling How companies can efficiently control Open Innovation processes 2 Artikel au
212. n lassen sich bestimmte Ma nahmen organisationaler Natur als erfolgsun terst tzend erkennen Die Einrichtung interdisziplin rer Teams f rdert die Kommunika tion und Abstimmung was f r das Gelingen von Innovationsprozessen im Allgemeinen relevant ist jedoch bei der Interaktion mit externen Partnern und der Notwendigkeit zur Ver und Bearbeitung vielf ltiger externer Inputs zus tzlich an Relevanz zu gewinnen scheint Wie bereits besprochen sind als weitere wesentliche Ma nahmen die Formu lierung konkreter Ziele f r die Open Innovation sowie die Installierung bestimmter Schnittstellenfunktionen in Form der verschiedenen personalen Konzepte wie Ga tekeeper oder Promotoren zu nennen Von wesentlicher Bedeutung ist des Weiteren die wenn auch oftmals schwierige innovationsorientierte Organisation der Arbeitszei ten Hier existieren in der Praxis zwar verschiedene Modelle ausschlaggebend scheint aber zu sein dass Innovation formal einen Teil der Arbeitszeit als Projekt zugewiesen bekommt 2 2 4 2 Erfolgskritische Faktoren und Prozess f r Open Innovation in KMU Die Analysen dieser Untersuchung haben zur Identifikation verschiedener kritischer Faktoren f r die Umsetzung von Ol in KMU gef hrt Diese wurden aus den Interviews in KMU sowie der Analyse anderer Literatur und Untersuchungen identifiziert Faktoren der empirischen Untersuchung In Kapitel Empirische Untersuchung konnten einige dieser Faktoren einem weiteren empiri
213. n von Promotoren Champions Definition von Zielvorgaben f r Abteilungen und Mitarbeiter Definition von Anreizsystemen und Arbeitszeitregelungen Interne Offenheit F r Innovation Lernen und Fehler F r Kommunikation Austausch und Zusammenarbeit F r externes Wissen Hohes Sozialkapital Informalit t Reduzierung der Fokussierung auf das Management oder den F hrung amp Unternehmer Strategie PTE Formulierung von organisationalen Strategien und Zielen Fokussierung und Forcierung von F E Aktivit ten Reflektion des Einflusses des Managements Unternehmers auf die Einstellungen das Verhalten der Organisation Aufbau von Motivation und F higkeit zur Suche und Aufnahme externen Wissens Entsprechende Bereitstellung von Zeit und Finanzressourcen Ressourcen Regelungen bez glich der Verwendungvon Arbeitszeiten Nutzung von F E Ressourcen auch f r OIl Auf und Ausbau von Humankapital der Organisation Abbildung 25 Erfolgskritische Faktoren f r Open Innovation in KMU 2 2 5 Erstellung einer Matrix zur Bewertung einzelner Ol Methoden anhand der erfolgskritischen Faktoren In den vorangegangenen Abschnitten wurden eine Vielzahl von erfolgskritischen Fakto ren f r die Nutzung und die Implementierung von Open Innovation in KMU herausgear beitet Im Folgenden gilt es diese erfolgskritischen Faktoren und ihre Relevanz bez g lich der Anwendbarkeit Nutzung von verschiedenen Methoden der Open Innovatio
214. n werden Die Schw chen geben Aufschluss dar ber in welchem Ma e das Unternehmen gewissen Risiken ausgesetzt ist oder Chancen nicht wahrgenommen werden k nnen Die Informationsbasis f r das strategische Management beruht dem zufolge auf einer Analyse des externen Umfeldes in welches das Unternehmen einge gliedert ist und einer Analyse der internen Faktoren aus denen sich das Unternehmen zusammensetzt Ziel des Unternehmens ist es die internen und externen Gesichts punkte in ein optimales Gleichgewicht zu bringen Abbildung 4verdeutlicht dieses Vorgehen Strategieformulierung Strateigie und auswahl implementierung Strategische Analyse e Externe Analyse e Vision Mission und e Gestaltung von Strukturen e Interne Analyse langfristige Ziele und Systemen e Segmentierung und e Operationalisieren der Definition der Strategien Gesch ftsfelder e Information Schulung und e Portfolioplanung Motivation der Mitarbeiter e Beurteilung der e Kontrolle der Strategie Strategiealternativen e Entscheidung f r eine Strategie Abbildung 4 Die interne und externe Analyse als Beginn des strategischen Managements Quelle In Anlehnung an Hungenberg 2004 Die Entwicklung der SWOT Matrix wurde erstmalig durch WEIHRICH vorgenommen Mit Hilfe der SWOT Matrix welche die Kernelemente der Analysen verwertet ist es m glich die internen St rken und Schw chen und externen Chancen und Gefahren 6 Learned et al 1965 Hi
215. nd dargestellt werden Mit diesem Leitfaden erhalten KMU eine direkt einsetzbare Handlungshilfe zur ber pr fung und gegebenenfalls Ver nderung ihrer Innovationsprozesse oder generell zur Pr fung und Ver nderung des Innovationsmanagements 6 Wirtschaftliche Bedeutung der erzielten Ergebnisse f r KMU Das Forschungsvorhaben Invoice hatte zum Ziel die weltweit sehr erfolgreich ange wandte Innovationsstrategie Open Innovation auch f r KMU nutzbar zu machen Es sollte gezeigt werden wie Open Innovation Ma nahmen gestaltet sein m ssen um die Bed rfnisse von KMU zu erf llen Ebenso sollte aufgef hrt werden wie die Wirt schaftlichkeit der Ma nahmen beurteilt werden kann KMU haben aufgrund ihres kleinen Forschungsbudgets einen Bedarf an effizienten Open Innovation Ma nahmen Dar ber hinaus existierten bislang keine KMU spezifischen Erfolgsfak toren Die wirtschaftliche Bewertung von Open Innovation Ma nahmen fehlte v llig Diese wurden durch das vorliegende Forschungsvorhaben ermittelt und anschlie AiF Abschlussbericht Invoice Seite 171 Bend in aufbereiteter Form interessierten KMU zur Verf gung gestellt Die For schungsergebnisse stellen damit einen deutlichen innovativen Beitrag dar Mit den Forschungsergebnissen wird insbesondere dem Mittelstand in Deutschland ein praxisgerechtes flexibel nutzbares Controllingkonzept zur Verf gung gestellt mit dem KMU in die Lage versetzt werden sich in Bezug auf Open
216. nd der Literatur und Forschungsbedarf In ZfCM Controlling amp Management Vol 52 1 S 40 49 Holtgrewe K G 2001 Kann Management rational sein Rationalit t und Kreativit t auf dem Pr fstand Frankfurt am Main 2001 Horvath amp Partner 1998 Das Controllingkonzept 3 berarb Aufl M nchen 1998 Horv th P 1996 Controlling 6 Aufl M nchen 1996 Horv th P 2003 Controlling 9 Aufl M nchen 2003 Horv th P 2006 Controlling 10 Aufl M nchen 2006 Huber P 1964 Robust Estimation of a Location Parameter In The Annals of Mathematical Statistsics Hungenberg H 2004 Strategisches Management in Unternehmen Ziele Prozes se Verfahren 3 berarbeitete und erweiterte Auflage Gabler Verlag Wies baden AiF Abschlussbericht Invoice Seite 183 Icks A Suprinovic O Clemens R 2007 Der Einfluss von Patenten auf Gr n dungen in technologieorientierten Branchen eine theoretische und empiri sche Analyse Institut f r Mittelstandsforschung Bonn IfM Bonn IfM Materialien Nr 176 Bonn Jeppesen L B Lakhani K R 2010 Marginality and Problem Solving Effectiveness in Broadcast Search Organization Science Vol 21 5 pp 1016 1033 Johnson Laird P Byrne R 1991 Deduction Psychology Press Hove GB 1991 Kerssens van Drongelen C 2001 Systematic Design of R amp D Performance Meas urement Systems Enschede 2001 Kotabe M Swan K S 19
217. nehmen im rechten oberen Quadranten in Abbildung 16 II die Wichtigkeit der genannten Quellen positiv Insgesamt ist die Intensit t Tiefe der Beziehungen zu den verschiedenen externen Quellen aber sehr gering Abbildung 17 stellt den Zusammenhang zwischen der Offenheit der jeweiligen Unter nehmen und ihrem Innovationserfolg dar Die befragten KMU weisen durchgehend einen sehr hohen Offenheitsgrad auf messen diesem jedoch eine unterschiedliche Relevanz bei Andererseits wird deutlich dass Offenheit per se nicht zu Innovationser folg f hren muss Viele der befragten Unternehmen nutzen externe Quellen befinden sich jedoch bez glich des Innovationserfolgs im unterdurchschnittlichen Bereich AiF Abschlussbericht Invoice Seite 85 Offenheit Innovationserfog w Unternehmen Umsatzanteil mit Produktneuheiten Anzahl der Quellen Abbildung 17 Offenheit und Innovationserfolg Die Lage vieler Unternehmen im unterdurchschnittlichen Bereich trotz Einbeziehung externen Wissens kann auf viele Aspekte die auf den Erfolg von Innovationen Einfluss nehmen zur ckgef hrt werden Externe Umweltbedingungen Wettbewerberverhalten sowie Konkurrenzprodukte sind hier als Beispiele zu nennen Ebenso beeinflussend sind die Wahl der geeigneten externen Quelle und die damit verbundene Qualit t der Informationen oder des Wissens Aber auch das Management von Innovation im Unter nehmen bspw die Gestaltung des Innovations
218. nen von Gro unternehmen auf den Markt gebracht werden sind nicht nur gro e Konkurrenten gezwungen ihre Technologieori entierung zu ndern sondern gerade KMU die h ufig jahrelang etablierte Produkte vertrieben haben m ssen in Verbindung mit hohen Kosten einen Wandel vollziehen Der geringe Markteinfluss impliziert zudem die Gegebenheit dass KMU stark von unsi cheren externen Einfl ssen tangiert werden KMU k nnen aufgrund ihres Mangels an Kapital h ufig nicht angemessen reagieren Dabei spezialisieren sie sich meist auf eine Leistung und weisen kein gro es Produkt portfolio auf Dies impliziert eine geringe Diversifikation des Risikos der Innovationen Weiterhin werden Innovationen von KMU zum berwiegenden Teil aus internen Quellen finanziert Die internen Mittel dominieren mit 71 Prozent die Innovationsfinanzierung w hrend ber Bankkredite nur 12 Prozent der Innovationsaufwendungen finanziert werden Der hohe Stellenwert der internen Innovationsfinanzierung verifiziert die Problematik der Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und externen Finan ziers die insbesondere der Innovationsfinanzierung durch Bankkredite entgegensteht Zudem ist es KMU oft nicht m glich die geforderten Garantien zu geben Vorwiegend betrifft diese Problematik hochinnovative Unternehmen die f r die internationale Wett bewerbsf higkeit und den Strukturwandel in Deutschland besonders relevant sind Unternehmen die eine hohe F amp
219. ng durch Gro unternehmen Das Ziel der Makroanalyse ist es die relevanten Indikatoren und Trends in den ver schiedenen Umfeldern des Unternehmens zu erkennen die Einfluss auf die strategi sche Ausrichtung des Unternehmens nehmen oder zuk nftig nehmen k nnen Die Indikatoren wirken dabei auf das Unternehmen selbst aber auch auf die M rkte des Unternehmens welche sowohl die Beschaffungsseite als auch die Absatzseite betref fen Von staatlicher Seite werden Rahmenbedingungen gesetzt innerhalb derer sich ein Unternehmen bewegen darf Die politisch rechtlichen Rahmenbedingungen umfassen rechtliche Normen Rechtshandhabungen und auch die Organisation und Stabilit t des politischen Systems Besonders relevant bez glich rechtlicher Normen sind Regelun gen der Unternehmensverfassung Besteuerung und Investitions Umweltschutz und Patentvorschriften Die Rechtshandhabung betrifft z B den Ablauf von Genehmigungs verfahren Die Betrachtung der konomischen Umwelt wirft Fragen nach allgemeinen volkswirt schaftlichen Gegebenheiten auf Diese makro konomischen Faktoren k nnen die Entwicklung des eigenen Landes eines Wirtschaftsraumes z B EU des Absatzlan des eines anderen relevanten geographischen Gebietes oder die der gesamten Welt 7 Learned et al 1965 73 Weihrich 1982 Hungenberg 2004 Bussiek 2000 i Hungenberg 2004 R Hungenberg 2004 7 Bussiek 2000 K Hungenberg 2004 Hungenberg 200
220. ng eines Leitbildes oder einer Unternehmensphilosophie In den wenigsten KMU ist das Leitbild schriftlich festgehalten und ist somit meist nur im Kopf des Unternehmers pr sent Mitarbeiter Viele KMU zeichnen sich durch einen Mangel an Personal aus unterschiedlichen Fach gebieten aus Das Fachwissen liegt meist in nur einem Spezialgebiet welches sich auf die an der eigentlichen Leistungserstellung technischen produktionsspezifischen T tig keiten konzentriert Dies impliziert beispielsweise einen Mangel in betriebswirtschatftli chen Aktivit ten Durch die h ufig famili r gepr gte Bindung stellen KMU den sozialen Konsens zwi schen Unternehmer und Mitarbeitern sicher Der soziale Konsens betrifft das Miteinan der von Unternehmer und Mitarbeitern die h ufig durch eine langj hrige Beziehung eine Bereitschaft entwickeln durch pers nlich ausgehandelte Kompromisse bestimmte Situationen flexibel zu bew ltigen Dies impliziert eine hohe Motivation und Mitarbei terzufriedenheit im Unternehmen KMU sehen aufgrund des Mangels an anderen Ressourcen die Humanressource als wichtigsten Faktor f r ihr Unternehmen Das interpersonale Vertrauen wird aufgrund der Sozialbeziehungen in KMU beg nstigt 21 Fr hlich Pichler Pleitner 2000 Fueglistaller 2004 3 Fr hlich Pleitner Schmidt 2000 Mugler 2008 Pfohl 2006 a 4 Conrad Lang 1998 Bussiek 2000 Pfohl 2006 a 28 Wegmann 2006 Fr hlich Pichler Pleitner
221. ngsm glichkeiten individueller Mitarbeiter und Abtei lungen Ferner zeichnen sich die Unternehmen im Mittel durch eine eher offene Unter nehmenskultur aus Sowohl hinsichtlich der kulturellen Offenheit im Allgemeinen als auch der internen Kommunikation im Speziellen sind die Unternehmen im Durchschnitt eher von Offenheit gepr gt Lediglich bez glich der Akzeptanz externen Wissens NIH zeigt sich dass es durchaus auch Vorbehalte gegen ber diesem geben kann Hier muss mit einem Wert von 2 6 zumindest anerkannt werden dass das NIH Ph nomen innerhalb der befragten Unternehmen existent ist 214 aursen Salter 2006 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 73 Cronbach s alpha N Min Radikale Innovation auf dem Markt 17 0 Radikale Innovation im Unternehmen 15 0 Inkrementelle Innovation 14 0 F amp E Quote 28 0 Breite 29 0 Tiefe 29 000 Formalisierungsgrad gt 08 29 1 00 Zentralisierungsgrad 884 29 00 Open Culture 717 29 67 NIH 416 29 1 33 Offenheit der internen Kommunikation 846 29 2 00 Tabelle 5 Deskriptive Statistik Max 100 25 30 100 Mean 16 76 10 07 10 93 14 79 7 07 2 37377 2 3103 1 2483 2 9431 2 6772 2 9424 S D 23 931 7 667 8 278 25 779 2 463 955458 69348 91598 83580 65741 65519 Zur Darstellung der Unternehmensstruktur werden im Folgenden die beiden Merkmale Unternehmensalter und Unternehmensgr e n her betrachtet Un
222. ngsnetzwerke Festschrift f r Bernd Kaluza Erich Schmidt Verlag Berlin S 53 68 Bischoff S Aleksandrova G Flachskampf P 2010 Strategie der offenen Unternehmensgrenzen f r kleine und mittlere Unternehmen KMU In Management Kompetenz in kleinen und mittleren Unternehmen Jahrbuch der KMU Forschung und Praxis 2010 Hrsg v Meyer J rn Axel Lohmar K ln EUL Verlag Bilgram V Jawecki G 2011 Erfolgsmessung von Open Innovation Projekten Controller Magazin Vol 36 4 Bleicher K 2002 Vision re Unternehmungsentwicklung f r die emergente Wis sens gesellschaft In Milberg J und Schuh G Hg Erfolg in Netzwerken Berlin 2002 S 49 71 Blohm 1 Leimeister J M Rieger M Kremar H 2011 Controlling von Ideen communities Entwicklung und Test einer Ideencommunity Scorecard Con trolling Vol 23 2 pp 96 103 Borger K Kiener Stuck M 2010 Die konjunkturelle Lage kleiner und mittlerer Unternehmen in KfW Bankengruppe Creditreform fM RWI ZEW Hrsg Konjunkturelle Stabilisierung im Mittelstand aber viele AiF Abschlussbericht Invoice Seite 176 Belastungsfaktoren bleiben Mittelstandsmonitor 2010 J hrlicher Bericht zur Konjunktur und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen Frankfurt am Main S 1 36 B sch D 2007 Controlling im betrieblichen Innovationssystem Entwicklung einer In novationscontrolling Konzeption mit besonderem Fokus au
223. nizational 20Competences 20for 200pen 20Innovation 202010 pdf Aufgerufen am 3 08 2010 Hafkesbrink J Schroll M 2011 Open Innovation Tableau de Bord ein Audit zum Controlling offener Innovationsprozesse Controlling Zeitschrift f r erfolgs orientierte Unternehmenssteuerung S 106 114 Hagenhoff S 2008 Innovationsmanagement f r Kooperationen Eine instrumen tenorientierte Betrachtung In Nieders chsische Staats und Universit tsbib liothek 1 Aufl G ttingen 2008 Hamer E 2006 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Klein und Mittelbetrieben in H C Pfohl Hrsg Betriebswirtschaftsiehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung 4 v llig neu bearbeitete Auflage Erich Schmidt Verlag Berlin S 25 49 Harhoff D Licht G Beise M Felder J Nerlinger E Stahl H 1996 Innovati onsaktivit ten kleiner und mittlerer Unternehmen Ergebnisse des Mannhei mer Innovationspanels Schriftenreihe des ZEW Band 8 Nomos Verlag Ba den Baden Hauschildt J 1997 Innovationsmanagement Wiesbaden 1997 Hauschildt J 2004 Innovationsmanagement 3 Aufl M nchen 2004 Hauschildt J Schewe G 1993 Der Controller in der Bank Systematisches In formations Managemernt in Kreditinstituten 2 Aufl Frankfurt am Main 1993 Heinen M 2011 Kompass Upstream Innovation Innovationsland Deutschland Eine Sonderver ffentlichung des Reflex
224. nkung der Transaktionskosten welche weltweit den Wirtschaftsverkehr belasten in der Chance dass KMU heutzutage global t tig werden k nnen Durch die regionale T tigkeit k nnen KMU einerseits von lokalen ffentlichen Auftr gen profitieren aber andererseits sind sie durch die Standort gebundenheit von ung nstigen lokalen Auswirkungen berregional gestalteter Rah menbedingungen in h herem Ma e betroffen als standortflexible Unternehmen Aus diesem Grund bildet die zunehmende Internationalisierung der M rkte f r KMU die Chance ihr regionales Feld zu verlassen und in g nstigere berregionale M rkte ein zudringen 14 Reichwald Piller 2009 Chesbrough 2003 141 Diener Piller 2009 142 Diener Piller 2009 143 Nambisan Sawhney 2007 144 Mugler 2008 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 37 e Gefahren Im Allgemeinen stellt eine Rezessionsphase f r Unternehmen eine Gefahr dar Vor dem Hintergrund der Finanzkrise im Jahr 2009 hat sich die Stimmung von KMU erheblich verschlechtert Dennoch beurteilten KMU ihr Gesch ftsklima weniger negativ als Gro unternehmen KMU unterstreichen somit ihre Funktion als konjunkturellen Stabili sator in Rezessionsphasen Der Unterschied zu Gro unternehmen l sst sich vor allem durch deren stark auf den Weltmarkt ausgerichteten Handlungen zur ckf hren Denn der Exportsektor war st rker betroffen als die Binnennachfrage auf die sich KMU in erster Linie konzentrieren
225. nnzahl ver wendet werden 3 Kennzahlen k nnen symbolisch instrumentell und oder konzeptionell verwen det werden Das Ergebnis der Studie zeigt dass neben der Wahl geeigneter Kennzahlen insbe sondere die Anwendung bzw Verwendung der Kennzahlen elementar ist Internatio nale Berater als auch erfahrene Innovationsmanager empfehlen zum Teil eine un terschiedliche Anwendung der Kennzahlen So empfehlen Berater verst rkt die in strumentelle Anwendung von Kennzahlen w hrend Innovationsmanager eher eine konzeptionelle oder symbolische Verwendung empfehlen Diese unterschiedliche Fokussierung ist sicherlich der unterschiedlichen Perspektive geschuldet Innovati onsmanager gehen tendenziell davon aus dass die vorliegenden Innovations Probleme so gro en Unsicherheiten unterliegen insbesondere in den fr hen Pha sen der Entwicklung dass konkrete Zielgr en gar nicht definierbar sind Die Defini tion von zu starren Vorgaben beispielsweise zeitliche Restriktionen und deren rigi des Management w rde im Zweifel zu verfr hten Abbruchentscheidungen f hren und tendenziell radikale Innovationsvorhaben verhindern Insbesondere diese Vorhaben ben tigen nicht nur andere Kennzahlen sondern auch einen anderen Umgang mit selbigen Berater kennen wiederum die Problematik dass viele Innovations Projekte aus dem Ruder laufen da vorab keine oder zu vage Kennzahlen definiert wurden und eine berschreitung beispielsweise von Zeit oder
226. nsprozess ganzheit lich zu planen zu bewerten und zu steuern 4 1 4 Balanced Scorecard als Steuerungskonzept Hilgers und Piller 2009 verschaffen mit ihrem Beitrag Controlling im Open Innovation einen grundlegenden berblick ber Steuerungsma nahmen von offenen Innovations 271 Habicht M slein 2011 272 Yabicht M slein 2011 73 Fleming Waguespack 2007 274 Hilgers Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 129 prozessen und diskutieren erste Ans tze eines Open Innovation Performance Measu rements Neben der Entwicklung eines konzeptionellen Grundger sts f r die Steuerung von offenen bzw Open Innovation Prozessen und der Eingrenzung des Controlling Aufgabenspektrums richtet sich ihr Blick insbesondere auf Verfahren zur Abbildung und Bewertung der eingesetzten Open Innovation Methoden Ausgehend vom abgeleiteten Verst ndnis des Controllings als Sicherstellungsfunktion im Sinne von Offenlegung G tepr fung und Verbesserung der Entscheidungsfindung des Managements i e S stellen Hilgers und Piller gem dem Ansatz von We ber Sch fer 2001 auf die Rationalit t als geeignetes G tekriterium ab Anschlie end nehmen sie den Vorstellungen von Dyckhoff und Ahn 2002 entsprechend den f r das rationalit tsorientierte Controlling wesentliche aber nicht unbedingt alle Aspekte abdeckende Rationalit tsma stab der Effektivit t und Effizienz an Gem diesem bereits in der vorherig
227. ntsprechende Unternehmenskultur w re dann erreicht wenn Mitarbeiter Innovationsbereitschaft als eigenen Wert akzeptierten Innovationsbereit schaft beinhaltet die st ndige Suche nach neuen Probleml sungen sowie die Offenheit gegen ber verbesserten Probleml sungen die eine nderung des ideellen und materi ellen Status Quo eines Unternehmens bewirken Um Innovation zu f rdern ben ti gen Unternehmen Verhaltensnormen Werte und Aktionen die sowohl die Kreativit t als auch die Umsetzung der Innovationsideen beg nstigen Untersuchungen die sich konzentriert auf die Organisationsstruktur beziehen zeigen immer deutlicher dass strukturelle Ma nahmen zur F rderung von Innovationen nicht ausreichend sind son dern eine innovationsfreudige F hrung sowie eine sie st tzende und bekr ftigende Unternehmensphilosophie in Form einer innovationsf rdernden Organisationskultur erg nzt werden m ssen Offenbar wird nicht ausreichend erkannt dass die Organisati onskultur einen wesentlichen Einfluss auf die Innovationen des Unternehmens haben kann und aus diesem Grund das Innovationsmanagement kulturelle Faktoren mit in Betracht ziehen muss Da Kreativit t und Innovationsf higkeit durch ein hohes Ma an Flexibilit t und Risikobereitschaft gekennzeichnet sind k nnen Organisationskultur und Innovationen h ufig in Zusammenhang gebracht werden Innovationen gelingen am besten in einer m glichst offenen Unternehmenskultur in der
228. o sind beispielsweise Anschaffungskosten als direkte Kosten mit einer hohen Eintritts wahrscheinlichkeit zu bewerten Dahingegen sind k nftige Wartungsarbeiten beim Kauf einer neuen Maschine beispielsweise mit einer mittleren Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten Nun hat jeder erfasste Aspekt zwei Eigenschaften d h ist einer Kosten oder Nutzenart zugeordnet und mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet Dieses Er gebnis wird einer 3x3 Kosten Matrize bzw 3x3 Nutzen Matrize zugeordnet Anschlie Bend erfolgt die Quantifizierung der einzelnen festgehaltenen Kosten und Nutzenarten indem diese monetarisiert werden Hierbei ist es meist leichter die Kostenseite monet r zu quantifizieren wohingegen manche Aspekte auf der Nutzenseite u U gesch tzt werden m ssen In diesem Schritt ist es zwingend erforderlich dass alle gesammelten AiF Abschlussbericht Invoice Seite 110 Kosten und Nutzenarten durch einen Geldwert ausgedr ckt werden um einen zuver l ssigen Wert f r die Wirtschaftlichkeit der betrachteten Investition zu erhalten Das Ergebnis dieser Quantifizierung bildet die Grundlage f r die Berechnung der Wirtschaft lichkeit Im n chsten Schritt werden die monetarisierten Kosten und Nutzen durch die NOWS Software in einer festen Reihenfolge kumuliert Dabei wird der Nutzen begin nend mit dem direkten Nutzen und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit zu schwer erfass barer Nutzen mit niedriger Eintrittswahrscheinlichk
229. ode der Ressourcen bedarf als eher moderate bewertet werden Toolkits und Communities stellen nur sehr geringe Anforderungen in diesem Bereich e Anforderungen an die Kultur eines KMUs werden am st rksten durch Informali t t hohe Sozialkompetenz und interne Offenheit gepr gt Insbesondere Com munities stellen hier hohe Anspr che Nur wenn Unternehmen in der Lage sind ausreichend Kompetenzen bzw Ressourcen bereitzustellen werden User der Communities L sungsvorschl ge und externes Wissen bereitstellen Die brigen Methoden hingegen stellen gleicherma en moderate Anspr che an die Kultur ei nes KMU e Bei den Anforderungen an die Organisation kommt es auf klare Strukturen Pro zesse und Methoden an Da bei der Organisation insbesondere die Identifikation und Installation von Promotoren Champions die Definition von Zielvorgaben sowie die Definition von Such Aufnahme und Transferprozessen im Vorder grund stehen m ssen diese F higkeiten sowohl bei der Lead User Methode bei der Nutzung von Communities und Ideenwettbewerben als auch beim Broadcast Search ausgepr gt sein Lediglich Toolkits stellen in diesem Bereich nur geringe Anforderungen Aufbauend auf den obenstehenden Ergebnissen wurden 3 Methoden zur weiteren Ana lyse ausgew hlt Ideenwettbewerbe Lead User Ansatz und Broadcast Search Bei diesen Methoden sahen die Experten aus Wissenschaft und Praxis entsprechend der zugrunde gelegten Kriterien sowohl die gr ten Potenti
230. oice Seite 109 1993 zur ckgegriffen Dabei werden alle investitionsrelevanten Aspekte in drei Kate gorien eingeteilt direkt indirekt und schwer erfassbar siehe Abbildung 27 Bekannte Kosten Zu erwartende zuk nfti Schwer bewertbare Folge leicht bewertbar ge Kosten Wartungsar kosten durch Unzufrie Anschaffungskosten beiten Marketingkos denheit der Mitarbeiter Schulungskosten ten externe Beratungs durch Unzufriedenheit der Miete kosten Kunden Strategische Nutzen Um Direkte Einsparung Zuk nftige Einsparungen satzsteigerung durch von Kosten oder erh hte Produktivit t M glichkeit Marktf hrer direkte neue Einnah Kundenkreiserweiterung zu werden m gliche men Zeitersparnis Entwicklung des Mitar Gewinne durch Imagever neue Auftr ge beiter Know Hows besserung Abbildung 27 Kosten und Nutzenkategorien im NOWS Verfahren in Anlehnung an Ott 1993 und Weydandt 2000 Somit werden verschiedene Kosten und Nutzen f r die zu betrachtende Investitionsent scheidung gesammelt und den Kategorien entsprechend zugeordnet Durch den Ein satz der drei Kategorien wird es erm glicht neben den direkten Kosten und Nutzen auch weiche Faktoren mittels der indirekten und schwer erfassbaren Kosten und Nut zenkategorien zu ber cksichtigen siehe Abbildung 27 Im n chsten Schritt 5b wer den den ermittelten Kosten und Nutzen einer Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet S
231. oice Seite 148 gen die zun chst unabh ngig von der Auswahl und Anwendung einer spezifischen Open Inno vation Methode im Rahmen der Ol Projekte jederzeit und allgemeing ltig ber cksichtigt werden k nnen Vor dem Hintergrund dass die blo e Erhebung von relevanten Innovationskennzahlen noch lang nichts ber die Art ihrer Verwendung verr t wurden die Teilnehmer zus tzlich nach den von ihnen bevorzugten Nutzungsm glichkeiten der Kennzahlen im Rahmen ihrer Open Innovation Steuerungsprozesse befragt Demgegen ber behandelt der anschlie ende zweite Teil der Befragung Innovationskennzahlen und Steuerungsgr en die sich sowohl auf die spe zifischen Eigenschaften als auch auf den individuellen Charakter des Prozessablaufs der je weils zu Grunde gelegten Open Innovation Methode beziehen Damit wird das Ziel verfolgt neben allgemeing ltigen Innovationskennzahlen zus tzlich auch solche Daten zu erheben die eine Aussage bez glich der wahrgenommenen Relevanz von projekt prozess und ablaufspe zifischen Steuerungsindikatoren der einzelnen Open Innovation Methoden treffen Der vollst n dige Fragebogen kann dem Anhang entnommen werden 4 4 3 Ergebnisse der Befragung Die blo e Bereitstellung eines Kennzahlen bzw Steuerungssystems durch die Erhebung von geeigneten bzw relevanten Steuerungsinformationen hat f r sich allein genommen noch keine Erfolgswirkung Die erhobenen Kennzahlen m ssen zus tzlich von den entsprechenden Akteu
232. olgreich sind unterscheiden Allerdings machen sie einen hohen Anteil aus im Hinblick auf die kleine Anzahl von Unternehmen die einen gro en Teil 10 100 ihres Umsatzes in F amp E Aktivit ten investieren Somit scheint eine Erh hung der Mittel f r Forschung und Entwicklung durchaus erfolgsrelevant zu sein 216 Hier ist anzumerken dass F amp E Quoten von 5 8 durchaus dem blichen Durchschnitt der Vergan genheit in der deutschen Industrie entsprechen AiF Abschlussbericht Invoice Seite 79 Nutzung externen Wissens Die Auswertung der Unternehmensaktivit ten zur Integration externen Wissens ergab dass der berwiegende Teil der Unternehmen insbesondere in den fr hen Phasen eines Innovationsprozesses das Wissen Externer integriert So gaben 20 Unternehmen an externes Wissen in der Ideengenerierungsphase einzubinden bei 23 Unternehmen findet die Integration in der Konzeptentwicklungsphase statt Abbildung 12 Diese zeigt die Relevanz der externen Wissensintegration ber die verschiedenen Pha sen oder Aktivit ten eines Innovationsvorhabens hinweg Erfolgreiche Innovatoren nutzen externes Wissen ebenso h ufig wie die weniger erfolgreichen Unternehmen Wo sich die erfolgreichen jedoch unterscheiden ist bei den beiden mittleren Aktivit ten des Testens von Konzepten und der letztlichen Umsetzung Im ersten Fall nutzen sehr viel mehr erfolgreiche Innovatoren ebenfalls noch externes Wissen als dies Unternehmen tun welche
233. on Flexibilit t der Mitarbeiter Netz von pers nlichen Kontakten zu Kunden Lieferanten und relevanter ffentlichkeit interpersonales Vertrauen Organisation Hohe Flexibilit t traditionelle Organisationsformen Linienorganisation kaum Aufgabendelegation geringer Formalisierungsgrad flache Hierarchie enger und informeller Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern kur ze und berschaubare Informationswege Technik Knappe Ressourcenausstattung keine dauerhafte institutionalisierte F amp E Abteilung intuitiv ausgerichtete F amp E beschr nkter Einsatz von Informations und Kommunikationstechnologie luKT Weitere Merkmale Leistung Individuelle differenzierte Erbringung keine Ausnutzung von economies of scale 2 Bischoff Aleksandrova Flachskampf 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 13 keine Massenproduktion Situation Zeitmangel schwieriger Zugang zu Kapital meist nur regionale T tigkeit Abh n gigkeit von gr eren Firmen schwieriger Schutz von geistigem Eigentum gerin ger Markteinfluss Unternehmen wird stark von unsicheren externen Einfl ssen tangiert berproportionale Belastung durch Fixkosten der Innovationen relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung geringe Diversi fikation des Risikos interne Innovationsfinanzierung Tabelle 1 Merkmale von KMU in Bezug auf Innovationen Menschen im Unternehmen Unternehmer Die Pe
234. on der Idee zum Launch 1 Aufl Weinheim 2002 Cothrel J 2000 Measuring the success of an online community In Strategy amp Leadership Vol 28 pp 17 21 Daschmann H A 1994 Erfolgsfaktoren mittelst ndischer Unternehmen ein Bei trag zur Erfolgsfaktorenforschung Sch ffer Poeschel Verlag Stuttgart Deltl J 2004 Strategische Wettwerbsbeobachtung So sind Sie Ihren Konkurren ten einen Schritt voraus Gabler Verlag Wiesbaden Diener K Piller F 2009 The Market for Open Innovation Increasing the efficien cy and effectiviness of the innovation process Beitrag zur Open Innovation Accelerator Survey 2009 http www stiftung industrieforschung de images stories dokumente forschung inno_manag OIA_Marketstudy_Abstract pdf Aufgerufen am 1 10 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 178 Diener K Piller F 2010 Methoden und Dienstleister f r die Ol Implementation In Serhan I Hg Open Innovation umsetzen Prozesse Methoden Systeme Kultur S 85 114 Duncker K 1945 On Problem Solving Washington 1945 Dyckhoff H Ahn H 2002 Kernaufgaben des Controlling Grundlegende Anmer kungen im Hinblick auf die Sicherstellung der Effektivit t und Effizienz In Weber J Hirsch B Hg Controlling als akademische Disziplin Eine Be standsaufnahme DUV Wiesbaden S 113 122 Ebner W Kremar H 2008 Community Building for Innovations Der Ideenwett bewerb als We
235. on finanziellen Ressourcen und Verantwortungsgraden Auch die mit den aus der jeweiligen Open Innovation Methode gewonnenen Bed rfnis und oder L sungsinformationen die oftmals von sehr allgemein eingebrachten Ideen bis hin zu konkreten technischen L sungsvorschl gen reichen m ssen in die Steuerungsabl ufe des Unternehmens integriert werden Hat im Rahmen eines internen Probleml sungsprozesses die Suche nach L sungen in der Vergangen heit vielleicht wenige hundert Ideen hervorgebracht so k nnen dies bei einem an ein externes Netzwerk gerichteten erfolgreichen Innovationswettbewerb heute gut und gerne tausende sein In Abh ngigkeit von der jeweiligen Methodik findet Open Inno vation mehr oder weniger im Umfeld sozio technischer Systeme statt die von ihren Anwendern gewisse technische F higkeiten erfordern Den externen Akteuren stehen 68 Hilgers Piller 2009 289 M slein 2009 270 Hilgers Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 128 beispielsweise zahllose Online Tools wie Suchmaschinen Datenbanken Quellcodes Werkzeuge zum Erstellen von Wikis Podcasts oder Webseiten CAD Programme und Toolkits zum Innovieren zur Verf gung Gem O Hern Rindfleisch 2010 kann damit ein Innovationsoutput erreicht werden der mit dem von gr eren Forschungs und Entwicklungsabteilungen vergleichbar ist Die Integration und Steuerung der auf dieser Weise entstehenden extern zugef hrten L sungsans
236. opment of an Open Innovation matrix based on an online questionnaire concerning critical success factors of SME 01 04 2011 30 11 2011 Betreuerin Koch Jessica Minh Thu Do Open Innovation in kleinen und mittleren Unternehmen Analyse von kritischen Erfolgsfaktoren und Erstellung eines Leitfadens f r die Integra tion externen Wissens auf Basis einer Umfrage 01 07 2011 30 11 2011 Be treuer Philipp Wagner Marc Erkens Entwicklung eines Steuerungsinstrumentariums zur Effektivit ts und Effizienzsicherung von Open Innovation Projekten 04 06 2012 08 10 2012 Betreuer Dirk L ttgens AiF Abschlussbericht Invoice Seite 170 Projektbegleitender Ausschuss Die folgenden Unternehmen und Organisationen haben im Vorhaben Invoice durch die Teilnahme am Projektbegleitenden Ausschuss teilgenommen e Enymotion GmbH e MSB Management Service Beratungsgesellschaft e Agiplan GmbH e Aixo GmbH e Laser Bearbeitungs und Beratungszentrum GmbH e J licher Systemtechnik GmbH e Hyve AG 5 1 2 Dokumentation der Forschungsergebnisse Arbeitspaket 6 Die Forschungsergebnisse des Vorhabens Invoice werden mittels dieses Abschluss berichts dokumentiert Einen direkten Beitrag zum Transfer und Dokumentation der Forschungsergebnisse bietet der erstellte Leitfaden worin die Methodik der Open Innovation sowie die entwickelten Ans tze zur Einf hrung Umsetzung und zum Controlling praxistauglich f r die Zielgruppe KMU aufbereitet u
237. orschlags und der Aufwand zur Auswahl der besten L sung Berechnung 8 Stunden f r die Aufstellung der Bewertungskriterien 10 Tage f r die Begutachtung der L sung und 2 Tage f r Bewertung und Vermittlung an GF gt 13 Tage 8 Stunden 40 4 160 erfasst Die folgende Abbildung visualisiert die erfassten und gewichteten Nutzen und Kosten aspekte f r den Einsatz der Broadcast Search Methode Dabei ist zusammenfassend festzuhalten dass sich eine Investition in die Broadcast Search Methode f r KMU als wirtschaftlich zu bewerten ist Schnittpunkt 0 5 gt Investitionsempfehlung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 119 363 690 00 327 321 00 290 952 00 254 583 00 218 214 00 181 845 00 145 476 00 109 107 00 72 738 00 36 369 00 0 00 0 5 Investment Trend positive neutral Trend negative No Investment Abbildung 31 Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitssch tzung der Broadcast Search Methode Hinzuzuf gen ist dass diese Methode sich besonders bei technisch spezialisierten Problemstellungen eignet und somit f r das betrachtete Unternehmen eine n tzliche Methode darstellt neue L sungen von einer Solver Community entwickeln zu lassen und die Dienstleistung der Intermedi re in Anspruch zu nehmen Fazit Abschlie end l sst sich feststellen dass sich der Einsatz aller drei betrachteten Open Innovation Methoden f r KMU wirtschaftlich lohnt Allerdings i
238. ozesses bilden a Che O h Neuer Markt 9 ex Y Ch S gt e e I Me t SH Eho Jep X ns ST m Ideen US grenze Ei Ideen J grenze _ oO oe 5 BB Abbildung 6 Closed vs Open Innovation in Anlehnung an Chesbrough 2003 S 44 2 2 2 1 Informationsgewinnung als Grundlage von Innovationsprozessen Grundlage unternehmerischer Aktivit ten und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist das Richtige richtig zu tun Das meint die richtigen Produkte anzubieten folglich die Produkte welche den h chsten Beitrag zur Erf llung der Kunden und Nutzerbe d rfnisse liefern und dies gleichzeitig wirtschaftlich zu tun Wir sprechen hierbei auch von der Effektivit t und Effizienz in Innovationsprozessen Wissen ist das zentrale Ele ment zu Erreichung dieser Ziele Wissen ber die bestehenden Kundenbed rfnisse Wissen ber M glichkeiten neue Produkte zu generieren oder Produkte kundengerecht zu ver ndern sowie Wissen ber die technische Umsetzung dieser Produktneuerungen und die L sung der damit einhergehenden Probleme Die Generierung von Wissen ist folglich von immenser Wichtigkeit f r die heutige Unternehmensf hrung und somit gewinnen F higkeiten zur Erlangung dieses Wissens an Bedeutung Open Innovation bietet an dieser Stelle neue Ansatzpunkte Bevor die methodischen Ansatzpunkte n her dargestellt werden wollen wir differenzierter auf die verschiedenen Arten von Wissen einge
239. r Innovationssteuerung Quelle in Anlehnung an Brown Svenson 1988 Inputmessgr en erfassen dabei Ressourcen wie Mitarbeiter Sachmittel Informatio nen Know How oder finanzielle Mittel Diese haben f r sich allein genommen keine eigene Erfolgswirkung k nnen aber Ausgangspunkt f r den Innovationserfolg darstel len Auch wenn eine eindeutige positive Beziehung zwischen Input eines Innovati onsprozesses und dem Ergebnis keinesfalls bewiesen ist k nnen Inputfaktoren trotz aller Einw nde als Potenziale f r einen unspezifischen Output gesehen werden Demgegen ber bilden Prozesskennzahlen im Allgemeinen die Umwandlung von Inputs in Outputs ab Dabei handelt es sich um einen Transformationsprozess bei dem Effek tivit t und Effizienz sichergestellt werden m ssen damit eine hohe Innovationsleistung erreicht werden kann In diesem Zusammenhang ist insbesondere der Zeitfaktor eine erfolgskritische Komponente der Innovationst tigkeit Output Kennzahlen messen die Resultate der Entwicklungst tigkeiten im Rahmen eines Innovationsprozesses Eine ausgewogene Mischung von Output Indikatoren kann die Aussagekraft einer Messung betr chtlich erh hen Abschlie end zielen Outcome Kenngr en darauf ab den wirt schaftlichen und marktorientierten Erfolg bzw Wert einer Innovationsaktivit t festzustel 282 M ller et al 2011 a Werner 2002 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 136 len Dabei kann der Erfolgsbeitrag
240. r dem Hintergrund der Grenzwertbildung bzw der Ermittlung der Auf nahmef higkeit wichtiger Kennzahlen eignet es sich insofern negative Aussagen mit Minus punkten einer Art Bestrafung zu unterziehen da sich dadurch entgegengesetzte Meinun gen Auffassungen Bewertungen neutralisieren lassen Auf Basis dieser berlegungen wurde die verbale Ratingskala in eine bipolare numerische F nf Punkte Skala bersetzt und enth lt einen Wertebereich von 3 v llig unwichtig bis 3 sehr wichtig Bewertungsma bleiben weiterhin Durchschnittswert und Median wobei als Aufnahmekriterien sowohl das arithmetische Mittel als auch der Median mindestens einen Wert von 1 aufweisen m ssen Die Definition des Grenzwertes erfolgt sicherlich auf Basis einer subjektiven Einsch tzung erscheint an dieser Stelle jedoch als geeignetes Auswahlkriterium Somit wird zumindest sichergestellt dass eine relativ hohe repr sentative Anzahl an Befragten eine positive Aussage bez glich der Relevanz einer Kennzahl getroffen hat Indikatoren die z B im Durchschnitt eine neutrale Bewertung erhalten haben sind nicht Bestandteil des Instrumentariums Auf Grundlage dieser relativ strengen G tekriterien konnten ca 44 der urspr nglichen und zur Validierung ausgewiese nen Kennzahlen eliminiert werden ber deren relevanten Bedeutung berwiegend Uneinigkeit bestand Die Ergebnisse werden in den nachfolgend dargestellten Scorecards abgebildet Ge meinsam bilden
241. ragsteller Forschungsstelle 2 Antragsteller Institut f r Unternehmenskybernetik e V an der RWTH Aachen Dennewartstra e 27 52068 Aachen Univ Prof Dr rer nat Sabina Jeschke Dr Ing Dipl Kfm Eckart Hauck RWTH Aachen Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftslehre insbes Technologie und Innovationsmanagement Templergraben 64 52056 Aachen Univ Prof Dr rer pol Frank Thomas Piller Dr rer pol Dennis Hilgers Rue TECHNOLOGY AND INNOVATION MANAGEMENT GROUP AiF Abschlussbericht Invoice Seite 2 Executive Summary Return on Open Innovation Methode zur Investitions und Effizienzsicherung von Open Innovati on f r KMU Ziel des Projektes Invoice Methode zur Investitions und Effizienzsicherung von Open Innovation f r KMU war es ein regelkreisbasiertes Controllingkonzept zur berpr fung der Effektivit t und Effizienz von Open Innovation Vorhaben f r KMU zu entwickeln Die Nutzung der weltweit sehr erfolgreich angewandten Innovationsstrategie Open Innova tion soll damit erm glicht werden Dazu wurden einzelne erfolgskritische Faktoren hin sichtlich ihrer Relevanz f r Open Innovation Vorhaben innerhalb einer Matrix systemati siert eine nutzenorientierte Wirtschaftlichkeits berpr fungsmethodik als Basis einer Investitionsempfehlung f r Open Innovation Ma nahmen in KMU entwickelt und ange wendet sowie ein Controllingkonzept entwickelt Die Identifikation der relevanten erfolgskritischen F
242. raktischen Gestal tung einer offenen Innovationsorganisation bieten 2 2 2 Konzeptionelle Hintergr nde der Open Innovation Im Jahr 2003 pr gte Henry Chesbrough den Begriff Open Innovation Unter Open Innovation wird ein Innovationsansatz verstanden in dem Unternehmen neben dem unternehmensinternen auch externes Wissen nutzen um die Innovationsziele des Un ternehmens zu erreichen Extern ist Wissen wenn es aus der Dom ne von Kunden Zulieferern Universit ten und anderen unternehmensexternen Institutionen stammt Im Rahmen von Open Innovation wird somit eine Ver nderung des klassischen Innova tionsprozesses vorgenommen Im geschlossenen Innovationsprozess ist das Wissen auf eine relativ kleine Gruppe von Ingenieuren Produktmanagern und weiteren Perso 157 Im nen des Leistungserstellungsteams innerhalb des Unternehmens beschr nkt Kontrast zum geschlossenen Innovationsprozess wird eben dieser im Kontext von Open Innovation als offenes und interaktives System verstanden s Abbildung 6 Aufgaben werden an externe Akteure ausgelagert und in Form von Ideen und L sungsans tzen 155 Chesbrough 2003 2006 15 M slein Neyer 2009 157 Reichwald Piller 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 41 wieder integriert wodurch sich aufgrund der nicht im Unternehmen vorhandenen aber nun nutzbaren Wissensressourcen neue Potenziale zum effektiven Durchlaufen der verschiedenen Phasen des Innovationspr
243. rbuch Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen Weihrich H 1982 The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis in Long Range Plan ning Vol 15 Nr 2 S 54 66 Werner B M 2002 Messung und Bewertung der Leistung von Forschung und Entwicklung im Innovationsprozess Darmstadt 2002 Wohlgemuth 2002 Management netzwerkartiger Kooperationen Instrumente f r die unternehmens bergreifende Steuerung Wiesbaden 2002 Zimmermann V 2010 Die Finanzierung von Innovationen in kleinen und mittleren Unter nehmen in KfW Bankengruppe Creditreform IfM RWI ZEW Hrsg Konjunkturelle Stabilisierung im Mittelstand aber viele Belastungs faktoren bleiben Mittelstandsmonitor 2010 J hrlicher Bericht zur Konjunktur und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen Frankfurt am Main S 145 171 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 191 Aachen 28 03 2013 Dr Ing Dipl Kfm Eckart Hauck Gesch ftsf hrung Institut f r Unternehmenskybernetik e V AiF Abschlussbericht Invoice Seite 192 9 Anhang 9 1 Fragebogen In welchem der folgenden T tigkeitsbereiche sind Sie in Ihrem Unternehmen prim r t tig Business Development Trends Innovation Management Idea Management O R amp D Management Marketing Controlling z Finance a Anderer T tigkeitsbereich bitte spezifizieren Sie Br Ihre Aufgabe Bitte gehen Sie bei der Beantwortung der Fragen stets von der folgenden Au
244. rgebnisse der im Forschungsantrag beschriebenen Arbeits pakete erl utert siehe Abbildung 2 2 1 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 1 IfU Analysephase Aufstellung KMU spezifischer Eigenschaften in Bezug auf Innovationsmanage ment Durch eine Literaturrecherche sind die allgemeing ltigen qualitativen Merkmale von KMU in Bezug auf das allgemeine Innovationsmanagement zusammengetragen und anschlie end den drei Dimensionen Mensch Organisation und Technik zugeordnet worden Dies resultiert aus dem so genannten M O T Ansatz der den Interdependen zen von sozialen technischen und organisationalen Faktoren Rechnung tr gt Der M O T Ansatz Die stetige dynamische Evaluation neuer Technologien im Zusammenspiel mit den ver nderten Kontexten der M rkte das Konsumentenverhalten und die rechtlichen Rahmenbedingungen resultieren in einer steigenden Anforderung an die Mitarbeiter und die Organisation eines Unternehmens Der M O T Ansatz beschreibt die Beziehungen der drei wesentlichen Dimensionen eines Unternehmens untereinander Die Menschen im Unternehmen die Organisation in der sie eingebettet sind und die Technik die die Menschen umgibt Innerhalb der menschlichen Dimension werden Faktoren wie Motiva tion Unternehmenskultur und Werte und Normen betrachtet Die Dimension der Orga nisation umfasst die Strukturen des Unternehmens also den Ablauf und den Aufbau Schlie lich erfasst die Dimension Technik beispielsweise die Information
245. rhaben ratsam sein gewisse Ent scheidungen zu zentralisieren Dies kann zum einen mit der bereits beschriebenen Fokussierung auf bekannte Bereiche bei der Suche und Ideenfindung zusammenh n 200 Tsifidaris 1994 201 Nebe 2007 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 67 gen Andererseits sind insbesondere radikale Entwicklungsvorhaben h ufig von zentra ler Bedeutung f r den zuk nftigen Unternehmenserfolg Daher kann es notwendig sein die Kompetenz bez glich der Entscheidung ob in diesem Bereich externes Wissen aufzunehmen ist was stets auch einen Abfluss von Wissen bedeutet zentralen In stanzen zu bertragen Ma nahmen zur F rderung von Innovation und interner Zusammenarbeit Gro e Unternehmen beauftragen h ufig ganze Abteilungen mit der Koordination ihrer externen Beziehungen eine sogenannte alliance management function F r KMU ist es jedoch h ufig unrealistisch solche Funktionen umzusetzen Hier kommt es h ufig auf die individuellen Koordinationsbem hungen einzelner Personen und Abteilungen an Diese k nnen durch Vorkehrungen im Bereich von Organisationsstrukturen und prozessen unterst tzt werden Auch der Einsatz bestimmter Methoden und Praktiken des Innovationsmanagement kann diese Koordinationsbem hungen unterst tzen Alle genannten Aktivit ten zielen auf die Unterst tzungsbem hungen eines Unternehmens ab externes Wissen zu suchen aufzunehmen zu bewerten und intern weiter zu verar
246. riebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung 4 v llig neu bearbeitete Auflage Erich Schmidt Verlag Berlin S 1 25 Pfohl H C 2006 b Unternehmensf hrung in H C Pfohl Hrsg Betriebswirt schaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung 4 v llig neu bearbeitete Auflage Erich Schmidt Verlag Berlin 2006 S 79 109 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 187 Piller F 2003 Von Open Source zu Open Innovation Harvard Business Manager Vol 25 12 S 114 Piller F 2004 Innovation and value co creation Habilitationsschrift an der Fakult t f r Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universit t M nchen M n chen 2004 Podolny J M Stuart T E 1995 A Role Based Ecology of Technological Change American In Journal of Sociology Vol 100 5 pp 1224 1260 Preece J 2001 Online communities Usability Sociability Theory and Methods In R Earnshaw R Guedj A van Dam and T Vince Eds Frontiers of Human Centred Computing Online Communities and Virtual Environments Amster dam pp 263 277 Raffee H 1974 Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre G ttingen 1974 Reichwald R Seifert S Ihl C 2004 Innovation durch Kundenintegration Ar beitsbericht Nr 40 des Lehrstuhls f r Allgemeine und Industrielle Betriebs wirtschaftslehre der Technischen Universit t M nchen Juni 2004
247. rket Grad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen F rderung der internen Open Innovation Unternehmenskultur durch das Open Innovation Engagement Gestifteter Kundennutzen bzw Reduzierung der Floprate fit to market der Innovation Erwarteter Umsatz durch Neukunden im Verh ltnis zum Gesamtumsatz im definierten Zeitraum gt Zeit Time to Market 1 3 1 Prozess Risiko Intellectual Property 1 3 1 Output gt Nachhaltigkeit Kultur gt Kreativit t Originalit t Outcome gt Profitabilit t Absatz Qualitative Rating Sehr 7 ER Sehr OT Wichtig Neutral Unwichtig EAN Erhebungsgrundlage f r Mittelwert Staa wichtig Unwichtig und Median N 83 August 2012 Numerische Rating Skala 3 i 0 3 Abbildung 44 Open Innovation Scorecard f r Broadcast Search Plattformen nach Expertenbefragung Kurzerl uterung Ergebnis der Untersuchung ist dass die aus der Literatur abgeleiteten Kennzahlen und Indika toren allesamt als wichtig und relevant eingestuft wurden Hierbei wird deutlich dass die Me thode Broadcast Search eine sehr komplexe Methode ist die nicht mit einer Kennzahl oder einigen wenigen Indikatoren sinnvoll beschrieben und bewertet werden kann Gleichzeitig zeigt sich auch dass Output orientierte Kennzahlen von den Experten im Verh ltnis tendenziell we niger wichtig bewertet wurden Die Experten sind sich insofern auch einig dass die Anwendung dieser Methode insbesondere die Ve
248. rkzeug f r Open Innovation In Industrie Management Vol 2 Ergebnisse des 20 HAB Forschungsseminars der Hochschulgruppe Arbeits und Betriebsorganisation vom 12 bis 13 Oktober 2007 S 149 174 Enkel E D rm ller C 2008 Cross Industrie Innovationen In Gassmann O Sutter P Hg Praxiswissen Innovationsmanagement Von der Idee zum Markterfolg M nchen Wien 2008 pp 223 247 Enkel E Gassmann O 2010 Creative imitation exploring the case of cross industry innovation R amp D Management Vol 40 3 pp 256 270 Enkel E Horv th A 2010 Mit Cross Industry Innovation zu radikalen Neuerun gen In Serhan I Hg Open Innovation umsetzen Prozesse Methoden Systeme Kultur S 293 312 Ernst H 2001 Erfolgsfaktoren neuer Produkte Grundlagen f r eine valide empiri sche Forschung Wiesbaden 2001 Ernst H 2004 Virtual customer integration Maximizing the impact of customer integration on new product performance In Soenke A Hg Cross Functi onal Innovation Management Wiesbaden 2004 191 208 Europ ische Kommission 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Begriffserkl rung Europ ische Gemeinschaften 2006 Europ ische Kommission E Liikanen f r die Kommission 2003 Empfehlung der Kommission vom 6 Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunterneh men sowie der kleinen und mittleren Unternehmen 2003 361 EG in Amts blatt der Europ ischen Union 20 5
249. ro em Aufwand erfasst und m ssen auf Grundlage m hsamer qualitativer Bewertungsverfahren erhoben werden die die subjektiven Meinungen vieler zu 29 Schm lzle 2007 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 154 meist h her kar tiger Manager erfordern Einer der befragten EY Berater vernachl ssigt scheinbar qualitative Aspekte im Rahmen der Etablierung von Steuerungsinstrumenten und definiert Key Performance Indikatoren als quantitative analytische Kennzahlen die einfach gemessen und eindeutig interpretiert werden k nnen Performance indicators is a quantitative analytical tool that needs to be easy to measure some measure appear subjective and difficult to measure Betrachtet man allein die Relevanzeinsch tzung von Innovationskennzahlen zur Lead User Methode so wird die Aussage des EY Beraters eindrucksvoll durch die vorliegenden Ergebnis se der Befragung best tigt siehe nachfolgende Abbildung 40 m Beide IM Praktiker mEY Berater mBeide IM Praktiker mEY Berater n 87 n 12 n 75 n 87 n 12 n 75 Quantitative KPI s Quantitative KPI s 3 35 Qualitative KPI s 3 80 Qualitative KPI s 3 3 2 3 4 3 6 3 8 4 4 3 8 3 6 3 4 3 2 3 Arithmetisches Mittel Median 1 v llig unwichtig 2 unwichtig 3 neutral 4 wichtig 5 sehr wichtig Abbildung 40 Relevanzbewertung quantitativer versus qualitativer Kennzahlen im Rahmen der Lead User Methode Insbesondere der Lead User Ansatz erforde
250. rozess partizipieren Die Kundenakzeptanz kann eine Barriere darstellen wenn Adoptionsprob leme bestehen und Kundenanforderungen verkannt werden Des Weiteren bieten die vorherrschenden traditionellen Organisationsformen von KMU wenig Raum f r alternative Arbeitsformen Der h ufig auf eine Person orientierte im Zweifel patriarchalische F hrungsstil impliziert eher einen geringen Partizipationsgrad der Mitarbeiter an Entscheidungen im Allgemeinen und Kooperationsvorhaben im Spe ziellen Somit steht die mit der Nutzung von Open Innovation Ma nahmen verbundene Selbstorganisation im Widerspruch zu dem vorherrschenden patriarchalem F hrungsstil des Unternehmers und der daraus folgenden mangelnder Partizipation der Mitarbeiter Hiermit einhergeht dass die Richtung des Unternehmens und der Innovationsaktivit ten h ufig durch das strategische und konomische Gesp r des Unternehmers gelenkt wird 7 Gering ausgepr gte Risikobereitschaft auf Seiten des Unternehmens oder eine Skepsis gegen ber externen Quellen und dessen Vormachtstellung in Entscheidungs prozessen kann dazu f hren dass die Organisation als Ganze zu einer eher ablehnen den Einsch tzung bez glich der Nutzung externen Wissens und Open Innovation kommt Diese Abwehrhaltung gegen ber externem Wissen ist auch als Not invented here Syndrom bekannt welches eine wesentliche Barriere f r Open Innovation dar stellt Die m glicherweise gering ausgepr gte Ber
251. rson des Unternehmers gilt als wichtigstes qualitatives Merkmal zur Abgrenzung von KMU und Gro unternehmen Die Leitung und das Eigentum des Unternehmens sind in einer Person vereint Zudem wird das Risiko vom Unternehmer getragen und die Verantwortung wird allein ihm zugeschrieben Diese Kombination bewirkt dass von einer Person die strategische Richtung des Unternehmens bestimmt wird die ope rativen Entscheidungen in einer Hand liegen und auch die Unternehmenskultur von der Pers nlichkeit und Charakteristik des Unternehmers gepr gt wird Der Unternehmer verk rpert zugleich Fach und Machtpromotor Da die Einbindung des pers nlichen Kapitals in das Unternehmen erfolgt bildet das Unternehmen die Existenzgrundlage und die Haupteinkommensquelle des Unternehmers und ggf f r seine Familie Dies impliziert eine emotionale Bindung eine hohe Motivation zum Erhalt und eine enorme Hingabe des Unternehmers an sein Unternehmen Das Zusammenspiel der F hrungst tigkeiten operativer und strategischer Entschei dungen pr gt auch den Begriff des Inhaberunternehmers Der Unterschied zwischen Inhaberunternehmer und Fremdmanager wird anhand folgender Kriterien deutlich In haberunternehmer sind im Gegensatz zu Fremdmanagern Risikounternehmer denn sie 3 Meyer et al 2007 Fr hlich Pichler Pleitner 2000 Bellmann Gerster 2006 Fr hlich Pichler Pleitner 2000 Pfohl 2006 a Mugler 1998 10 Mugler 1998 11 Meyer et al 20
252. rt f r einen erfolgreichen Projektablauf neben quan titativer zus tzlich die Ber cksichtigung wichtiger qualitativer Aspekte Dabei stellen sowohl die Eigenschaften der Lead User als auch die Konzeption des Workshop Designs zentrale Erfolgs faktoren dar die sich h ufig nur schwer oder auch gar nicht quantifizieren lassen Dennoch offenbaren sich klare Unterschiede in der Bewertung von quantitativen und qualitativen Aspek ten zwischen den beiden befragten Zielgruppen W hrend die EY Berater im Durchschnitt vor wiegend harte Prozesskennzahlen wie z B die Dauer oder die Anzahl der Feedbackschleifen mit den Lead Usern bevorzugen erkennen die Innovationsmanager hingegen die gro e Not wendigkeit in der gezielten Erfassung sogenannter weicher qualitativer Indikatoren und ziehen diese den klassischen quantitativen Erfolgsgr en vor In dem ausgew hlten Beispiel steuern die Berater demnach prim r die Erh hung der Effizienz im Innovationsprozess an wohin ge hend IM Praktiker berwiegend Kennzahlen pr ferieren die auf die Steigerung der Effektivit t AiF Abschlussbericht Invoice Seite 155 des Lead User Projektes abzielen Vor dem Hintergrund der in AP 2 und AP 3 analysierten Erfolgsfaktoren demonstriert das zuvor erl uterte Beispiel die Notwendigkeit die im Rahmen der Entwicklung von neuen Kennzahlen bzw Steuerungssystemen f r Open Innovation Projekte entsteht neben dem Controlling auch die projektverantwortlic
253. rt zum Einsatz kommt 261 Kerssens van Drongelen 2001 282 ittkemann 2005 283 Littkemann 2005 284 B sch 2007 265 ittkemann 1997 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 126 4 1 3 Herausforderungen und Besonderheiten eines Open Innovation Con trolling Konzeptes W hrend das klassische betriebliche Controlling mittlerweile in zahlreichen Unterneh men an die Bed rfnisse und Herausforderungen des operativen Innovationsmanage ments im engeren Sinne angepasst ist erfolgt eine systematische Ausrichtung der unternehmensinternen Steuerungsprozesse auf ein ge ffnetes Innovationssystem nur in den seltensten F llen In einer empirischen Studie basierend auf 14 Fallbeispielen zeigen Habicht und M slein 2011 dass die Komplexit t von Open Innovation in der Praxis oft untersch tzt wird und deshalb zentrale F hrungsunterst tzungsaufgaben des Innovationscontrollings vernachl ssigt werden Allerdings ergeben sich mit der Ansteue rung von Open Innovation neue Organisationsentwicklungsprozesse die vor dem Hintergrund eines ganzheitlichen Innovationssystems wiederum explizit angepasste Steuerungsma nahmen und instrumente erfordern Die organisatorische Ausrichtung eines Unternehmens auf Open Innovation ist daher eine grundlegende Voraussetzung f r die anschlie ende Implementierung entsprechender Steuerungsma nahmen Laut Chiesa et al 1996 geh ren dazu insbesondere strategische Faktoren wie die Veran k
254. rungen bez glich der Gestaltung ihrer innerbetrieblichen Organisation der Formulierung von Strategien der F hrung von Mitarbeitern der Formulierung und Um setzung einer entsprechenden Unternehmenskultur und vielf ltigen weiteren Aspekten traditioneller betrieblicher T tigkeit stellt Kurz gesagt Unternehmen stehen vor der Herausforderung ihr Innovationsmanagement vor dem Hintergrund einer ffnung von Innovationsprozessen zu berpr fen Es stellt sich die Frage ob und wie die bestehen den Managementans tze angepasst werden m ssen bzw wie Open Innovation in diese integriert werden kann so dass entsprechende Initiativen zu einem Erfolg werden und nicht nur Kostenfaktor bleiben Insbesondere gilt dies f r Unternehmen die als KMU zu beschreiben sind Die spezifischen Charakteristika sowie daraus folgenden St rken und Schw chen die ser lassen darauf schlie en dass die ffnung von Innovationsprozessen eine erhebli che Chance darstellt die Innovationsf higkeit von KMU zu steigern Jedoch sind diese in noch st rkerem Ma e als gr ere Unternehmen gefordert vor der Implementierung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 55 von Open Innovation Methoden ber die Eignung des Einsatzes einer externen Wis senssuche und einer bestimmten Methode nachzudenken sowie Vorkehrungen dahin gehend zu treffen dass diese Methode und insbesondere das akquirierte Wissen in der Unternehmung aufgenommen und eingesetzt werden Di
255. rungsinstrumentariums befragt Ziel dieser Studie ist es einerseits aus der Expertenbefragung wertvolle Handlungsempfehlun gen f r eine bessere bzw praxiskonforme inhaltliche Ausgestaltung des Instrumentariums ab zuleiten als das mit dem R ckgriff auf die bisher ausschlie lich der Literatur entnommenen Indikatoren m gliche w re Andererseits soll auf Basis der von den Studienteilnehmern ge troffenen Beurteilungen ein empirisch validiertes Ol Steuerungsinstrumentarium entstehen Dazu wird das urspr ngliche Kennzahlensystem auf die aus Sicht der Berater und Unterneh menspraxis wesentlichen bzw als relevant bezeichneten Kennzahlen reduziert und verdichtet Auf dieser Basis wird den Unternehmen ein Werkzeug in die Hand gelegt das zumindest als Entscheidungsunterst tzung im Rahmen ihrer Ol Steuerungsprozesse dient und dabei auf die AiF Abschlussbericht Invoice Seite 145 zu ber cksichtigen Kernelemente der einzelnen Methoden hinweist Bevor die zentralen Ergeb nisse der Untersuchung im Einzelnen diskutiert werden wird zun chst ein Blick auf das Design der Studie sowie die Struktur der Studienteilnehmer geworfen 4 4 2 Untersuchungsdesign und Struktur der Studienteilnehmer Grundlage der Studie ist eine quantitative Erhebung die in Kooperation zwischen der Ernst amp Young GmbH und dem Lehrstuhl f r Technologie und Innovationsmanagement der RWTH Aachen durchgef hrt wurde Mit dem Ziel die Relevanz von steuerungsrelevan
256. rwendung von Outcomekennzahlen ber alle Phasen der Methodennutzung bedarf Inputorientierte Kennzahlen sind im Wesentlichen Phasen bergrei fend hoch relevant Prozessorientierte Kennzahlen die eine Steuerung des Prozesses erm gli AiF Abschlussbericht Invoice Seite 161 chen scheinen kaum Relevanz aufzuweisen Die Verwendung dieser beiden Kennzahlentypen beinhaltet auch eine eher instrumentelle Anwendung 4 4 4 Prozessorientierte Sichtweise Auf einer aggregierten Sichtweise k nnen die drei entwickelten Open Innovation Scorecards analog zur Nutzung der Methoden wie folgt in den Phasen des Innovationsprozesses eingesetzt werden In den fr hen Phasen des Innovationsprozesses k nnen sowohl die Lead User Methode als auch Ideenwettbewerbe genutzt werden um Bed rfniswissen und erste L sungskonzepte zu generieren Die Methode Broadcast Search eignet sich insbesondere in den sp ten Phasen um L sungswissen und potentielle L sungsanbieter zu generieren bzw zu finden Entsprechend der gew hlten Methoden k nnen dann situativ die einzelnen Scorecards zu Steuerung des Prozesses genutzt werden LEADUSER METHODE Abbildung 45 Prozessorientierte Sichtweise AiF Abschlussbericht Invoice Seite 162 4 5 Schlussbetrachtung Ziel des AP 4 war es ein ganzheitliches kennzahlenbasiertes Steuerungsinstrumen tarium f r offene Innovationsprojekte zu gestalten Der Fokus des AP4
257. s und Kom munikationstechnik luKT 1 Hafkesbrink Schroll 2010 Pfeifer et al 2007 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 11 Mensch Technik Organisation Abbildung 3 M O T Ansatz Quelle In Anlehnung an Bischoff Aleksandrova Flachskampf 2010 S 278 Mit dem M O T Ansatz soll die Vielzahl der verschiedenen Aspekte im Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden Er verdeutlicht somit die Interdependenzen der sozia len organisatorischen und technischen Faktoren Durch die wechselseitigen Wirkun gen der drei Dimensionen untereinander siehe Abbildung 3 wird verdeutlicht dass ein dauerhafter Erfolg nur durch die gleichzeitige Optimierung der Qualifikation der Mitar beiter der Gestaltung der Organisation und des Einsatzes der Technik gew hrleistet werden kann Insbesondere die ffnung des Innovationsprozesses fordert eine effekti ve Gestaltung der internen Beziehungen Beispielsweise stellt die Beziehung von Mensch zu Organisation die Besonderheit dar dass zwei Arten lebender autopoetischer Systeme aufeinandertreffen in denen wech selseitige strukturell vernetzte Entwicklungsprozesse im Mittelpunkt stehen Es handelt sich um soziotechnische Systeme die gemeinsam zu gestalten sind Denn die Reakti on der Menschen auf die Ver nderungen in der Organisation bestimmen die F rderung oder Verweigerung einer Innovation und den Einsatz von Open Innovation Ma nahmen 3 Ulich 1997 Ulich 2005
258. s Unternehmen Es sind die Mitarbeiter in der For schung und Entwicklung die Produktionsexperten und Produktmanager die erkannte Kundenbed rfnisse in Leistungsangebote bersetzen Durch Open Innovation wird dieses Verst ndnis aufgebrochen Denn auch unternehmensexterne Experten verf gen ber f r das Unternehmen wertvolles Wissen im Hinblick auf die Erarbeitung techni scher L sungen Ans tze zur Gewinnung von Bed rfnis und L sungsinformationen In der klassischen Vorstellung des Innovationsmanagements liegen die Bed rfnisinfor mationen beim Kunden und m ssen durch unternehmensinterne Bem hungen erfasst sowie durch Konzeptentwicklung und Produktion bearbeitet und bis hin zu fertigen L sungsangeboten weiterentwickelt werden Das Wissen ber die Umsetzung der Bed rf nisinformation in technische L sungen also die L sungsinformation liegt in diesem Verst ndnis fast ausschlie lich bei den Entwicklern des Unternehmens Der Kunde ist hier zwar Ausgangs und Orientierungspunkt des unternehmerischen Handelns allerdings nimmt er im Wertsch pfungsprozess meist lediglich die Rolle eines passiven Informationsgebers ein Kunden werden hier zwar hinsichtlich ihrer Bed rfnis se befragt dar ber hinausgehend aber nicht aktiviert innovativ t tig zu werden Hin sichtlich der Generierung von L sungsinformationen verlassen sich Unternehmen weit gehend auf ihre eigenen Kompetenzen Einzig ber Ans tze wie strategische Allianz
259. sche Untersuchung ara 71 2 2 4 Empfehlungen und Ans tze zur Gestaltung der Anwendungs bedingungen von Open Innovation in KMU uuuuusssssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 96 224 1 Zusammenfassung keaissiseh ae 96 2 2 4 2 Erfolgskritische Faktoren und Prozess f r Open Innovation in KMU 100 2 2 5 Erstellung einer Matrix zur Bewertung einzelner Ol Methoden anhand der erfolgskritischen Faktoren 444444444400Hnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 101 2 2 6 Workshop zur Bewertung uuus444444444444Bnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 103 2 2 7 Diskussion der Ergebnisse und weiteres Vorgehen r 422444 0000 105 3 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 3 IfU uuuu00224444nnnnnnnennnnnnnn 107 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 4 TIM sun44 nennen 119 4 1 1 Ausgangssituation uuuesssssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn ern 120 4 1 2 Innovationscontrolling en aan una 122 4 1 3 Herausforderungen und Besonderheiten eines Open Innovation Controlling K onzepiessn n ee En A 126 4 1 4 Balanced Scorecard als Steuerungskonzept 22224444400Hnnnnnn nennen 128 4 1 5 Controlling im Open Innovation Entwicklung eines ganzheitlichen Stiekeringsinsitu menlanumsseseine seinen ee ame eeiede 132 4 2 Auswahl einer geeigneten und systematischen Messstruktur Das Input Process Output Outcome Framework
260. schen Faktoren 2 2 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 2 TIM 2 2 1 Einleitung Die Steigerung der Innovationsf higkeit von Unternehmen ber neue methodische und organisatorische Ans tze und Konzepte wird immer st rker zum bestimmenden Thema der Diskussion hinsichtlich der Zukunftssicherung von Unternehmen Der Einbezug externer Akteure in den Innovationsprozess und folglich die Interaktion mit externen Partnern zur Hervorbringung von Innovationen wird als Open Innovation bezeichnet Dabei wird der Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such und L sungsprozess beschrieben der zwischen mehreren Akteuren ber die Unternehmens grenzen hinweg abl uft Diese ffnung des Innovationsprozesses f r externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an externe Akteure die besondere Kompetenzen oder lokales L sungswissen haben schafft viele neue Potenziale Open Innovation ist folglich zu verstehen als systematische Nutzung des Wissens von Kunden Nutzern und anderen externen Parteien und Experten durch den Einsatz bestimmter Methoden Das Informations und Innovationspotenzial dieser externen Parteien wird somit f r Unter nehmen aktivierbar nutzbar und planbar Es sei an dieser Stelle bereits betont dass Open Innovation das in modernen Industrieunternehmen praktizierte klassische Inno vationsmanagement erg nzen jedoch nicht ersetzen kann und soll Die Interaktion mit Kunden und anderen externen Akteuren
261. schen Test unterzogen werden Zusammenfas send und abschlie end sind im Folgenden die wesentlichen kritischen Faktoren und Kriterien f r KMU vor dem Hintergrund von Open Innovation dargestellt Auch die Analyse der St rken und Schw chen von KMU in Bezug auf das Durchf hren von offenen Innovationsprojekten bietet vor dem Hintergrund der weiterf hrenden Untersuchungen aus den Unterkapiteln Konzeption der Untersuchung und Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren von Open Innovation Hinweise zur Gestaltung der Grundlagen f r erfolgreiche Open Innovation Einige wesentliche als St rken und Schw chen identifizierte Aspekte sowie m gliche Ansatzpunkte zum Umgang mit die sen sollen im Folgenden dargestellt werden Ebenso hat sich in den Interviews herausgestellt dass ein prozessbasiertes Vorgehens und die Formulierung bestimmter Aspekte und Punkte bei der Nutzung von Open Inno vation als wesentlich herausgestellt Die in diesem Prozess zu durchlaufenden Stufen und die zu behandelnden Aspekte sind hier in einem generischen Prozess dargestellt AiF Abschlussbericht Invoice Seite 101 Strukturen Organisation Reduzierung von Formalisierung und Zentralisierung Definition von Zust ndigkeiten f r Innovation und Open Innovation Prozesse Definition von Innovationsprozessen Definition von Such Aufnahme und Transferprozessen Methoden Interdisziplin re Teams Arbeitsgruppen Identifikation und Installatio
262. schung und weiteren Verbesserungen und Anpassungen der Entwickler des Herstellers solange bis ein ausreichend hoher fit besteht zwischen identifizierten Marktanforde rungen und den erarbeiteten Produktangeboten e Innovationsprozesse in interorganisationalen Netzwerken und Kooperatio nen Das notwendige L sungswissen ist der klassischen Vorstellung zufolge prim r unter nehmensintern vorhanden Die L sungsinformation f r Probleme im Rahmen der Kon zept und Prototypenerstellung resultiert aus den Anstrengungen der Forschungs und Entwicklungsabteilung F amp E Eine starke interne F amp E gilt als Garant f r den Unterneh menserfolg und als wesentliche Kernaufgabe von Unternehmen Jedoch wird auch hier durchaus auf externe Partner und Kompetenzen zur ckgegriffen Netzwerke mit ande ren Unternehmen werden genutzt um eigene Ressourcen oder Kompetenzdefizite und somit die Sicht einer rein internen geschlossenen Wertschaffung zu erg nzen Innova tionsprozesse funktionieren h ufig als interaktive Beziehung zwischen einem fokalen Herstellerunternehmen klassisch der Innovator und seinen Zulieferern Kunden und anderen Organisationen Die beteiligten Parteien teilen sich quasi eine Innovations und Entwicklungsaufgabe Auch wenn hoch spezifische und technologische Fragestel lungen h ufig am besten in der eigenen F amp E bearbeitet werden kann doch die Effizienz des eigenen L sungsprozesses gesteigert werden
263. se 5 Weihrich 1982 Hungenberg 2004 Weihrich 1982 Hungenberg 2004 3 Hungenberg 2004 Learned et al 1965 Weihrich 1982 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 27 Allein die konomische Chance reicht nicht aus um durch eine Innovation einen Wett bewerbsvorteil zu erzielen Vielmehr gilt es ebenfalls die eigene Situation des Unter nehmens zu untersuchen um herauszufinden ob beispielsweise grunds tzlich die finanziellen herstellungsbezogenen und personellen St rken ausreichend vorhanden sind um eine Innovation erfolgreich umzusetzen und auszusch pfen So muss ermit telt werden ob ein Unternehmen angesichts seiner St rken und Schw chen f hig ist entsprechend auf Chancen und Risiken zu reagieren Jedes Unternehmen hat aktuel le und potenzielle St rken und Schw chen Um eine Strategie zu formulieren ist es wichtig die St rken und Schw chen herauszuarbeiten und diese untereinander zu diffe renzieren Als Grundlage der Informationen im Kontext der KMU spezifischen Eigenschaften sie he S 13 dient im Folgenden die berlegung des ressourcenbasierten Ansatzes Die Ursache der St rken und Schw chen sind die Kompetenzen des Unternehmens Als Basis dient in beiden Perspektiven die Analyse der F higkeiten und Ressourcen Die Ressourcen eines Unternehmens ergeben sich aus allen materiellen und immateri ellen G tern Verm gensgegenst nden und Einsatzfaktoren
264. sen in Strategieformulierungen und Zielen sowie die Untermauerung durch entsprechende Elemente in der Unternehmens kultur und das Implementieren weiterer unterst tzender Ma nahmen geh ren zu den einen offenen Innovationsprozess unterst tzenden Faktoren Diese Wichtigkeit gilt ebenfalls f r den Abbau unn tiger Zentralisierungen und Formali sierungen sowie den damit verbundenen Zuwachs an Mitarbeiterautonomie und das sich darin ausdr ckende Vertrauen in die Mitarbeiter Jedoch ergaben unsere For schungsergebnisse auch Forderungen nach Vorgaben und Kontrolle so dass hier der Schluss falsch w re die Instrumente der betrieblichen Koordination g nzlich abzu lehnen Vielmehr scheinen bei der erfolgreichen Nutzung von Open Innovation eine ausgewogene und spezifische Definition von Zust ndigkeiten Entscheidungsrechten und verantwortlichkeiten sowie von Vorgaben f r die Wissenssuche aufnahme und weiterverarbeitung eine wichtige Unterst tzung leisten zu k nnen Folglich liegt die Kunst darin Regeln aufzustellen die jedoch nicht zu einer Unterbindung von Eigeniniti ative Motivation und Ideenreichtum der Mitarbeiter f hren Neben der F rderung durch Strukturen k nnen das gew nschte Verhalten die Suche nach externem Wissen sowie dessen Akzeptanz und Weiterbearbeitung ebenfalls ber die Gestaltung von Anreizen gef rdert werden Neben blichen Ans tzen wie der Ausformulierung von Zielvereinbarungen oder dem Bereitstellen mat
265. ses stattfinden So k nnen Toolkits bei der grunds tzlichen Ideenge nerierung Einsatz finden aber auch bei der Bestimmung genauer Leistungsange botsspezifikationen eines Unternehmens k nnen Toolkits in diesem Fall auch als Kon figuratoren bekannt zum Einsatz kommen Es existieren unterschiedliche Arten von Toolkits die jedoch alle dem gleichen Grundgedanken entspringen In klassischen Entwicklungsprozessen n hern sich Entwickler oder Hersteller iterativ der gew nschten L sung an Es werden verschiedene Probleml sungen entwickelt und an den Anforderungen des Marktes bzw der Kunden gespiegelt Dieser Trial and Error Prozess ist sehr aufw ndig da eine stetige Iteration und Kommunikation zwischen der Nutzer und Herstellerdom ne notwendig ist Der Austausch zwischen beiden Parteien ist dabei aufgrund der Stickiness von Bed rfnis und L sungsinformation oft mit gro em Zeitaufwand und hohen Kosten verbunden 16 yon Hippel 1998 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 51 Toolkits f r Open Innovation basieren dagegen auf der Idee diesen Trial and Error Prozess zu einem wesentlichen Teil an die Nutzer zu bergeben Ein Toolkit beschreibt eine Entwicklungsumgebung oder auch einen L sungsraum durch den bestimmte Parameter der L sungsfindung in verschiedenen Variabilit tsgraden vorgegeben sind Kunden k nnen nun selbst ndig ihre Bed rfnisse in eine konkrete L sung berf hren und dies h ufig ohne dabei tats
266. sgangssituation aus Sie beabsichtigen den Open Innovation Ansatz durch die Etablierung verschiedener im Folgenden beschriebener Methoden in Ihr Unternehmen zu implementieren Anschlie end werden Sie dazu beauftragt ein auf Kennzahlen basierendes Steuerungsinstrumentarium zu entwickeln mit des sen Hilfe sich der Innovationserfolg der Methodik im Zeitablauf phasenspezifisch messen steuern und transparent darstellen l sst Bitte lesen Sie die folgenden Textstellen aufmerksam durch und beantworten Sie die Fragen so sorgf ltig wie m glich Frage 1 F r wie wichtig w rden Sie die folgenden Key Performance Indicators KPIs als Bestandteil Ihres Steuerungsinstrumentariums und damit als Einflussgr e auf den Innovationserfolg einer Open Inno vation Initiative beurteilen Der Begriff Open Innovation bzw Offene Innovation bezeichnet die ffnung des betrieblichen Innovationsprozesses und damit die aktive strategische Nutzung der Au enwelt zur Vergr erung des InnovationsPotenzials Open Innovation besteht zum einen aus der Integration externen Wissens in eigene Innnovationsvorhaben zum anderen aus dem Transfer internen Wissens an externe Akteure z B durch Lizenzierung nn nt Important Neutral at I portant Top Management Commitment o o o o o Kosten der Innovationsentwicklung cost to market Herstellkosten bei Nutzung von Open Innovation O O Q O O Anzahl eingesetzter Promotoren die den Open Innovati on Prozess aktiv f rdern
267. sierbarkeit bzw interne Umsetz barkeit der von der Solver Community eingereichten L sungsvorschl ge treffen 4 4 Validierungsphase berpr fung und Anpassung der aus der Litera tur extrahierten Modelle auf Basis einer gro zahligen empirischen Un tersuchung 4 4 1 Kontext und Ziel der Studie Die bisherigen Ergebnisse liefern noch keine exakten Anhaltspunkte bzw Informationen ber das Anwendungspotenzial des Ol Steuerungsinstrumentariums im Unternehmensalltag Auf Grund der bereits diskutierten mangelnden Erkenntnisse hinsichtlich existierender sowie pra xiserprobter Steuerungsans tze und Kennzahlensysteme f r Open Innovation Initiativen k n nen zudem keinerlei wechselseitige R ckschl sse zwischen Theorie und Praxis gezogen wer den Um diese L cke zu schlie en werden die in der Literatur identifizierten Kennzahlen nach folgend einer Art praktischen Erprobung unterzogen Damit soll insbesondere die Frage beant wortet werden in wie fern die bereits bekannten und zuvor aus der Wissenschaft entnommenen Steuerungs bzw Key Performance Indikatoren n tzlich bzw relevant f r die Planungs Bewer tungs und Steuerungsabl ufe von Unternehmen im Rahmen ihrer offenen Innovationsprojekte sind Im Rahmen einer empirischen Untersuchung wurden dazu Experten aus der Berater und Unternehmenspraxis zu ihren individuellen Pr ferenzen hinsichtlich der Relevanz und Nut zungart der einzelnen Kennzahlen als zentrale Elemente eines Ol Steue
268. sind Vielmehr sind sie auf die direkte oder indirekte Zusammenarbeit vieler verschiedener Beteiligter zur ckzuf h ren Ein prominentes Beispiel f r diese Art der Innovationsentwicklung sind die Aktivit ten im Bereich der Entwicklung von Open Source Software Diese wird durch sogenannte virtuelle Gemeinschaften entwickelt Eine virtuelle Gemeinschaft besteht aus einer Gruppe von Personen die ber elektronische Medien themenspezifisch miteinander kommuniziert und interagiert Open Source ist ein Sammelbegriff f r Softwareprodukte die weitestgehend vollst ndig von Nutzern entwickelt worden sind Die Open Source Lizenzen erlauben es Nutzern die Software einerseits uneingeschr nkt zu nutzen und AiF Abschlussbericht Invoice Seite 52 sie dar ber hinaus weiterzuentwickeln Um dies zu erm glichen ist der Quellcode der Software ffentlich und es besteht die generelle Erlaubnis diesen zu ver ndern sowie die nderungen publik zu machen und somit nicht nur f r die eigene Nutzung zu entwi ckeln Diese Entwicklungsgemeinschaften sind sicher ein Extrembeispiel in dem Nutzer die Produktidee hatten Konzepte entwickelt und diese dann umgesetzt sowie vermarktet haben Auch die Entwicklungsumgebung selbst wurde in diesem Fall von den Nutzern geschaffen Bekannte Open Source Produkte sind beispielsweise das Betriebssystem Linux oder der Web Server Apache HTTP Server Dies ist ein sehr weitgehendes Beispiel daf r w
269. st darauf hinzuweisen dass sich sowohl die Lead User Methode als auch das Broadcast Search f r die Ermitt lung konkreter L sungsvorschl ge zu eindeutig ausgewiesenen und spezifisch techni schen Problemstellungen eignet Somit sind diese beiden Methoden im Falle des be trachteten Unternehmens aus der Brennstoffzellentechnik besonders gut geeignet Dabei kann die Hinzunahme einer interdisziplin ren Solver Community f r die L sungs findung von Vorteil sein um eigene L sungskompetenzen im Unternehmen weiterzu entwickeln und auszubauen 4 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 4 TIM Entwicklung eines Open Innovation Controllingkonzeptes zur Effizienzsicherung Nach positiver Entscheidung f r eine Open Innovation Ma nahme als Ergebnis des dritten Arbeitspakets erfolgt im Arbeitspaket 4 die Entwicklung eines Open Innovation Controllingkonzeptes zur Steuerung Planung und Kontrolle d h zur Effizienzsicherung AiF Abschlussbericht Invoice Seite 120 des gesamten Open Innovation Prozesses Dabei soll auf einen Balanced Scorecard BSC Ansatz zur ckgegriffen werden Im Rahmen eines ganzheitlichen Performance Measurements soll damit im Rahmen der betrieblichen Informationsversorgung ein Werkzeug geschaffen mit dessen Hilfe Performance Indikation der Open Innovation Ma nahme abgeleitet und berwacht werden k nne Insbesondere liegt hier die Her ausforderung bei der Entwicklung von Kennzahlen zur Abbildung der Innovationspro
270. systems oder die Unternehmenskultur k nnen hier einen Unterschied begr nden Hierauf soll im n chsten Abschnitt n her eingegangen werden e Innovationsmanagement Im Mittelpunkt der folgenden Analyse stehen die Auspr gung der betrieblichen Struktu ren und der Unternehmenskultur sowie die eingesetzten Methoden und Praktiken zur F rderung der internen Zusammenarbeit und Innovation Die Auspr gung dieser in den untersuchten Unternehmen und deren Auswirkungen auf den Innovationserfolg ist Inhalt des folgenden Abschnitts Innovationsf rdernde Organisationsstrukturen Zur Bestimmung der organisationalen Strukturen werden der Formalisierungs und der Zentralisierungsgrad eines Unternehmens abgebildet Diese gelten als zentrale Dimen sionen zur Bestimmung der strukturellen Pr gung einer Organisation Beide haben AiF Abschlussbericht Invoice Seite 86 ausgesprochen unterschiedliche Implikationen f r die Ausrichtung und Durchf hrung der notwendigen Koordination der betrieblichen Aufgaben Somit sind auch das Ma nagement von Innovation und die Aktivit ten bei der Suche nach und Integration von externem Wissen durch diese strukturellen Dimensionen beeinflussbar Im Innovationsprozess sollte ein Erprobungsfreiraum gestaltet werden der einem Mit arbeiter gew hrt wird um Ideen selbstst ndig auszuprobieren weiterzubearbeiten und sie umzusetzen Ein geringer Grad an Formalisierung wird als bedeutender Erfolgsfak tor
271. szusammenhang zur Befriedigung des Bed rfnisses Wie kann eine gew nschte Molek lstruktur prozesstechnisch erzeugt werden Wie muss eine Marke tingkampagne geschaffen sein um latente Kundenbed rfnisse effizient anzusprechen Wie kann ein Logistiksystem die zeitnahe Befriedigung individueller Kundenw nsche erm glichen Bed rfnisinformation hilft also die Frage nach dem Was zu beantworten und L sungs information die Frage nach dem Wie Diese beiden Informationsarten k nnen zu unter schiedlichen Zeit oder Ablaufpunkten eines Innovationsprozesses von Relevanz sein Innovationsprozesse lassen sich typischerweise in die Phasen Ideengenerierung Kon zeptentwicklung Prototyperstellung Produkt und Markttests sowie Markteinf hrung unterteilen Wie in Abbildung 7 dargestellt m ssen zuerst bestehende oder zuk nftige Bed rfnisse identifiziert werden F r diese sind in Folge entsprechende Produktideen zu erarbeiten bevor diese dann letztlich entwickelt produziert und in den Markt eingef hrt werden Zu Beginn des Innovationsprozesses steht somit die Erhebung von Bed rfnis information Genaue Information ber Kundenbed rfnisse kann die Effektivit t eines 159 Piller L ttgens Klein B lting Neuber 2008 Thomke 2003 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 43 Innovationsprozesses erh hen da der Grad der Erf llung von Kundenbed rfnissen fit to market erh ht und somit der Grundstein f r die erfolgreiche Produktne
272. t Invoice Seite 82 N E Nennungen lt E sehr wichtig Mittelwert Abbildung 14 Nutzungsintensit t externer Quellen Eindeutig ist auch erkennbar dass die Kunden als mit gro em Abstand wichtigste ex terne Quelle oder als wichtigster externer Partner gesehen werden Schon bei der Ko operation mit Forschungseinrichtungen und Universit ten als zweitwichtigsten Partner reduziert sich die Relevanz nennenswert Diese sind sicher in erster Linie Lieferant von spezifischen technischen L sungen im Falle der Institute f r F E oder in ihren Inhalten eher in technologischen Grundsatzbereichen zu verorten wie die Universit ten so dass ihre Relevanz insbesondere f r KMU die sich in st rkerem Ma e gefor dert sehen ihre verf gbaren Ressourcen und Aktivit ten in den Dienst des unmittelba ren Markterfolgs zu stellen eher geringer ausgepr gt ist Markt und somit Kundenori entierung dominieren die Ausrichtung der KMU M glicherweise aber vergeben KMU hierbei gro e Chancen bez glich der eher technologiegetriebenen Innovationsentwick lung und der Entwicklung eher radikaler Neuerungen die einen entsprechenden Wett bewerbsvorteil versprechen Gleiches gilt f r die sehr gering ausgepr gte Relevanz der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aus derselben Branche oder sogar direkten Konkurrenten Bei den Vorteilen die sich aus der Aufnahme externen Wissens in den befragten Un ternehmen ergeben haben do
273. t Logistics for the Future 5 aktualisierte und berarbeitete Auflage Wiesbaden 2009 Grant R M 2005 Contemporary Strategy Analysis 5 Auflage Blackwell Oxford Gude H Kay R Suprinovic O Werner A 2010 Deckung des Fach und F h rungskr ftebedarfs in kleinen und mittleren Unternehmen in KfW Banken gruppe Creditreform IfM RWI ZEW Hrsg Konjunkturelle Stabilisierung im Mittelstand aber viele Belastungsfaktoren bleiben Mittelstandsmonitor 2010 J hrlicher Bericht zur Konjunktur und Strukturfragen kleiner und mitt lerer Unternehmen Frankfurt am Main S 109 138 G nther T Niepel M 2000 Controlling Sammelrezension In Die Betriebswirt schaft Vol 60 2 S 222 240 Haake K 1987 Strategisches Verhalten in europ ischen Klein und Mittelunter nehmen in Schriftenreihe des Schweizerischen Instituts f r Gewerbliche Wirtschaft an der Hochschule St Gallen f r Wirtschafts und Sozialwissen schaften Band 11 Verlag Duncker und Humblot Berlin M nchen St Gallen Habicht H M slein K M 2011 Open Innovation Maturity Ein Reifegradkonzept zum Controlling von Open Innovation Controlling Zeitschrift Unternehmens steuerung S 91 97 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 181 Hafkesbrink L Schroll M 2010 Organizational Competences for Open Innovation in Small and Medium Sized Enterprises of the Digital Economy 2010 http www innowise eu Dokumente Orga
274. t anderen Untersuchungsergebnissen in denen insbesondere die Gestaltung der organisationalen Strukturen und Prozesse sowie der Einsatz bestimmter Methoden des Innovationsmanagements als erfolgsrelevant identifi ziert wurden Als erfolgskritisch haben sich ebenfalls wiederholt die Unternehmenskultur sowie die Auspr gung oder Formulierung der Innovationsstrategie herausgestellt Ebenso sind das Humankapital sowie individuelle F higkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter von hoher Relevanz Da die Grundlage einer erfolgreichen Nutzung von Open Innovation vor allem die Nutzung des entsprechend akquirierten Wissens ist wollen wir uns im Folgenden den Faktoren widmen welche den gr ten Einfluss auf den Transfer von Wissen in das Unternehmen sowie innerhalb des Unternehmens haben Dies sind insbesondere die Ansatzpunkte zur Gestaltung des betrieblichen In novations und Wissenstransfersystems sowie die Kultur eines Unternehmens Ebenso lassen sich diese Faktoren als Ansatzpunkte zur berwindung von Innovati onsbarrieren in Unternehmen identifizieren Zentrale Untersuchungsfaktoren sind im Folgenden somit einerseits die allgemeine Organisationsstruktur Ma nahmen zur F rderung von Innovation und interner Zusammenarbeit sowie die Auspr gungen der Unternehmenskultur Andererseits sind f r die Innovationsf higkeit eines Unternehmens und den Erfolg bei Open Innovati on ebenfalls das generelle Potential eines Unternehmens zur Generierung extern
275. t k nnen die Nachtei le der mangelnden Pr senz gegen ber Gro unternehmen berwunden werden Das unter dem Begriff Web 2 0 zusammengefasste Paradigma erm glicht einen Austausch von Wissen und eine gemeinsame Entwicklung von Ideen Inhalte des Internets werden nicht mehr passiv gelesen sondern es erfolgt eine aktive Kommunikation und Partizipa tion Anwender nutzen das Internet als Medium zur Verbreitung und Aufnahme von Wissen Auch die Abl sung herk mmlicher IT Systeme durch beispielsweise Cloud Computing schlie t sich einer neuen Entwicklungsstufe an Cloud Computing bietet die M glichkeit statt teurer Investitionen in Serveranlagen zu t tigen die ben tigten Ser ver Kapazit ten zu mieten F r KMU bieten diese neuen Entwicklungsstufen des Inter nets kosteng nstige Chancen Wissen und Ideen auszutauschen ohne dabei von kos tenintensiven Investitionen in u a Servertechnologien abh ngig zu sein Weitere Chancen ergeben sich im Rahmen des Schutzes von Intellectual Property in Form von ffentlichen F rderprogrammen wie die INSTI KMU Patentaktion oder der Service f r freie Erfinder der Fraunhofer Patentstelle f r die Deutsche Forschung Diese Ma nahmen bieten eine erhebliche Chance den Schutz des geistigen Eigentums zu gew hrleisten und gleichzeitig den Kosten nicht ausgesetzt zu sein 137 Ghazinoory Zadeh Memariani 2007 138 McAfee 2006 139 cks Supronovic Clemens 2007 AiF Abschlussb
276. t relativ hoch 3 4 19 65 52 10 52 63 niedrig lt 3 10 34 48 1 10 Summe n 29 100 11 Tabelle 11 Zusammenhang zwischen Open Culture und Innovationserfolg Dieselbe Analyse f r das NIH Syndrom ist in Tabelle 12 dargestellt Eine genauere Betrachtung der Einstellungsauspr gungen bez glich externem Wissen ergibt dass gut drei Viertel der befragten KMU 75 8 mit dem NIH Syndrom konfrontiert sind Von ihnen waren etwas mehr als ein Drittel der F lle 36 3 erfolgreich Hingegen weisen nur rund 24 der Unternehmen geringe Auspr gungen des NIH Ph nomens auf Von diesen geh ren rund 43 zu den erfolgreichen Innovatoren AiF Abschlussbericht Invoice Seite 95 NIH absolut relativ davon erfolgreich absolut relativ hoch lt 3 22 75 86 8 36 36 niedrig 3 4 7 24 14 3 42 86 Summe n 29 100 11 Tabelle 12 Zusammenhang zwischen Grad des NIH Syndroms und Innovationserfolg Zus tzlich wurde nach der internen Kommunikationsorientierung der Unternehmen gefragt Die M glichkeiten zum Austausch zwischen den Mitarbeitern und ber Abtei lungsgrenzen hinweg ist ein wesentliches Kriterium f r den Erfolg von Innovation und weiterer Faktor der kulturellen Auspr gung eines Unternehmens Offenheit gegen ber innovativen Ideen und externem Wissen zum einen aber auch die generelle Offenheit zur Kommunikation innerhalb des Unternehmens sind wesentliche Voraussetzungen f r den Erfolg von Open Innovation Im Folgenden stellt
277. te Open Culture Es existiert eine offene Haltung gegen ber Ideen der Mitarbeiter Die Entwicklung neuer Ideen und deren Kommunikation werden gef rdert Fehler werden toleriert und gelten als Lernchance Not Invented Here Es existiert eine offene Haltung gegen ber Ideen externer Stake holder Unsere Mitarbeiter nutzen stets internes und externes Wissen gleicherma en entscheidender Faktor ist die Qualit t des Wissens Unsere Mitarbeiter ziehen h ufig interne Wissensquellen den o 1 xternen vor 3 externen vo Stimme nicht Stimme voll zu zu n 29 Abbildung 23 Messung der Offenheit von Innovationskultur Es ist erkennbar dass die Unternehmen durch eine generelle Offenheit gepr gt sind Ideen der Mitarbeiter werden offen aufgenommen und gefordert wie auch gef rdert Fehler werden akzeptiert was Grundvoraussetzung f r das Entwickeln von und Expe rimentieren mit Ideen insbesondere mit externen Ideen ist Jedoch zeigen die Un ternehmen eher durchschnittliche Werte bei der Frage nach der Akzeptanz oder nega tiven Beurteilung des externen Wissens So wird bei der Beurteilung zwar durchaus eher auf die Qualit t als entscheidender Faktor gesetzt und interne Ideen den externen nicht systematisch vorgezogen Bei der Wahl der Wissensquellen jedoch werden durchaus die internen den externen vorgezogen Die Werte dr cken alle jedoch eher eine durchschnittliche Zustimmung zu diesen Faktoren aus Es sch
278. te ratur untersucht und mittels der Ergebnisse leitfragengest tzter Interviews erg nzt Darauf aufbauend wurden anschlie end mittels einer SWOT Analyse KMU spezifische St rken Schw chen Chancen und Risiken in Bezug auf Innovationsmanagement ab geleitet AP1 Die durchgef hrte SWOT Analyse diente dabei als Ausgangspunkt zur Herleitung einer Liste erfolgskritischer Faktoren f r KMU die in Hinblick auf erfolgrei ches Open Innovation bestehen Als Ergebnis wurden in einem zweiten Schritt eine Matrix entwickelt mittels derer die ermittelten erfolgskritischen Faktoren nach ihrer Relevanz f r ein spezifisches KMU in Bezug auf die zu ergreifende Open Innovation Ma nahme ersichtlich wird AP 2 Im dritten Schritt wurde eine Methodik entwickelt anhand derer eine Investitionsempfehlung in Bezug auf mehrere zu ergreifende Open Innovation Ma nahmen erm glicht werden sollen KMU werden dadurch in die Lage versetzt die betrachteten Open Innovation Ma nahmen ex ante und oder innovations AiF Abschlussbericht Invoice Seite 9 prozessbegleitend wirtschaftlich zu bewerten AP 3 So k nnen KMU entscheiden ob und inwiefern die ausgew hlte Open Innovation Ma nahme einen Beitrag zur Steige rung der Effektivit t und Effizienz des Unternehmens geleistet hat Nachdem die Wirt schaftlichkeit der betrachteten Ol Ma nahmen untersucht wurde erfolgte im vierten Schritt die Entwicklung eines Open Innovation Controlling Konzepts zur Steuerung
279. te um eine Aussage ber die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Open Innovation Ma nahmen treffen zu k nnen Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um ein Unternehmen das sich auf die Herstellung von Brennstoffzellensystemen spezialisiert hat Nachdem 2011 der Prototyp des Brennstoffzellensystems fertiggestellt wurde besteht das Hauptziel nun 6 Elachskampf 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 112 darin eine Serienproduktreife zu erreichen und den Markteintritt vorzubereiten Mit 25 Mitarbeitern besch ftigt das Unternehmen zu 85 90 technisches Personal das sich auf die Entwicklung eines Serienprodukts fokussiert hat Im Unternehmen herrscht eine grundlegende Offenheit gegen ber externem Wissen die durch die Einstellung des Gesch ftsf hrers entscheidend gepr gt wird Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitsbewertung der Lead User Methode Empirische Studien belegen dass ein signifikant hoher Anteil erfolgreicher Innovationen auf das Wissen die Erfahrung und das Innovationspotential einzelner zumeist intrin sisch motivierter innovativer Nutzer zur ckgeht Diese als Lead User bezeichneten fortschrittlichen Nutzer entwickeln Ideen die oft neuartiger und origineller sind als jene die im Unternehmen verfolgt werden Aus der Motivation heraus ein pers nliches Bed rfnis zu befriedigen sind Lead User hoch motiviert eine Probleml sung zu finden Dabei eignen sie sich oftmals spezifische F
280. te in Abbildung 21 abgebildet AiF Abschlussbericht Invoice Seite 91 Methoden zur F rderung von Innovationen Nutzungsgrad Mittelwert Arbeitsgruppen Plattformen f r die Sammlung von Ideen und Vorschl ge der Mitarbeiter Immaterielle Anreize Materielle oder finanzielle Anreize Zielvereinbarungen bzgl Innovationsentwicklungen Gezielte Job Rotation der Mitarbeiter versch Abteilungen Aus und Weiterbildung im Bereich Innovation Ermittlung F rderung und Bindung von Schl sselpersonen F rderung von Innovation durch Gatekeeper Promotoren i 72 76 Vereinbarte Arbeitszeiten zur freien Verwendung f r neue Ideen 0 1 2 3 4 Sehr erfolg Interdisziplin re cross funktionale Teams reich Abbildung 21 Erfolgsgrad der Methoden zur F rderung von Innovationen Die befragten Unternehmen nutzen immaterielle Anreize sowie die Job Rotation zur gezielten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens in relativ gleichwertigem Ausma e wie Ma nahmen zur organisationalen Unterst tzung ihrer Mitarbeiter Besonderer Schwerpunkt liegt auf der Implementierung von Vorkehrungen zur Zusammenarbeit und Absprache Arbeitsgruppen Plattformen zum Austausch die Implementierung von Schl ssel und Verbindungspersonen sowie der Einsatz von interdisziplin ren Teams stehen hier ganz oben Ebenso sind aber die Formulierung konkreter Zielvereinbarun gen und deren Verbindung mit vor allem materiell
281. ten Jahren in immer k rzeren Produktlebenszyklen manifestiert hat sowie durch die zunehmende Heterogenisierung des Nachfrageverhaltens und den versch rften globa len Wettbewerb Hohe Innovationsf higkeit gilt daher grunds tzlich als Schl ssel f r den nachhaltigen Unternehmenserfolg und sicheres Wachstum gerade f r den Innova tionsmotor Mittelstand Dem jedoch stehen in Abh ngigkeit von der jeweiligen Branche Flopraten bis zu 90 gegen ber Als bedeutende Entwicklung im Innovationsmanage ment ist seit einigen Jahren die verst rkte Einbeziehung extern Beitragender wie Kun den Nutzern Lieferanten Forschern Universit ten etc in den unternehmerischen Innovationsprozess zu nennen Der Innovationsprozess von der ersten Ideengenerie rung ber die Konzept bzw Produktentwicklung bis hin zum Produkt und Prototypen test und schlie lich der Markteinf hrung wird somit zur Integration externer Akteure ber alle Phasen hinweg ge ffnet AiF Abschlussbericht Invoice Seite 7 Forschung gt Entwicklung BG O 0O gt Neuer Markt a Unternehmensgrenze 0 Forschungs O a FR y Aktueller Markt Projekte brO le pa J O www crowdsourcing org Abbildung 1 Open Innovation als offene Form der Innovation Quelle www crowdsourcing org Diese offene Form der Innovation siehe Abbildung 1 wird in der Forschung unter dem Begriff Open Innovation zusammengefasst Ein gutes Praxisbeispie
282. ten Kennzahlen f r offene Innovationsprojekte aus unterschiedlichen Blickwinkeln bzw verschiedenen Verwer tungsinteressen zu analysieren wendet sich die Umfrage prim r an folgende zwei Zielgruppen Zum einen ist die Befragung an ein globales Beraternetzwerk von Unternehmensvertretern der Ernst amp Young GmbH gerichtet Die Unternehmensgruppe besch ftigt im Jahr 2012 weltweit 152 000 Mitarbeiter an 700 Standorten und 140 L ndern von denen wiederum 23 000 der Un ternehmens bzw Managementberatung den sogenannten Advisory Services angeh ren In nerhalb dieser Sparte beraten mehrere tausend Finance Berater ihre Mandanten hinsichtlich Schw chen und Verbesserungspotenzialen ihrer innerbetrieblichen finanzorientierten Steue rungs und Bewertungsabl ufe Neben den traditionellen Rechnungswesen und Controlling Funktionen stehen vor allem auch industrie und mandantenspezifische L sungsans tze zur Gesamtsteuerung der Unternehmen sowie innovationsspezifischen Kontroll und Bewertungs aktivit ten im Beratungsfokus Dies gekoppelt mit der langj hrigen Erfahrung im Rahmen eines globalen Unternehmensnetzwerks in der Entwicklung und Umsetzung von kennzahlenbasierten Mess und Steuerungssystemen zeichnet die Finance Berater der Ernst amp Young GmbH als ideale Zielgruppe f r das Vorhaben dieser Studie aus 588 ausgew hlte Unternehmensberater die der Advisory Gruppe Performance Improvement Finance weltweit angeh ren wurd
283. tent Analysen Wir glauben an die M glichkeiten der Zusammenarbeit zur Schaffung von Wissen zwischen Wissenschaftlern und Praktikern und streben f r eine sinnvolle Forschung enge Zusammenarbeit mit KMU an 1 Antragsteller Univ Prof Dr rer pol Frank Thomas Piller Templergraben 64 52056 Aachen 0241 80 93577 2 Antragsteller Dr rer pol Dennis Hilgers Templergraben 64 52056 Aachen 0241 80 99176 Projektleiter Dr Dirk L ttgens AiF Abschlussbericht Invoice Seite 175 8 Literaturverzeichnis Albers S Gassmann O 2005 Technologie und Innovationsmanagement In Albers S Gassmann O Hg Handbuch Technologie und Innovations management Strategie Umsetzung Controlling Wiesbaden 2005 S 3 21 Allen T J Marquis D G 1964 Positive and negative biasing sets The effects of prior experience on research performance In IEEE Transactions on Engi neering Management Vol 12 pp 158 161 Antons D L ttgens D Pollok P Piller F 2012 The process of a broadcast project Proceedings of the XXIII ISPIM Conference edited by K Huizing S Conn M Torkkeli and I Britian Barcelona June 17 20 2012 38 Bauer E 2002 Internationale Marketingforschung Oldenbourg M nchen u a 2002 Bellmann K Gerster B 2006 Netzwerkmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen Eine theoretische und empirische Untersuchung in T Blecker H G Gem nden Hrsg Wertsch pfu
284. terneh Abso Relativ Kumuliert mens lut alter lt 1 Jahr 1 3 45 3 4 1 3 Jahre 1 3 45 6 9 4 10 Jahre 9 31 03 37 8 11 20 Jahre 6 20 69 58 5 B lt 1Jahr gt 20 Jahre 12 41 38 100 Mittelwert 38 28 Median 16 3 45 3 45 E 1 3 Jahre E11 20 Jahre gt 20 Jahre Tabelle 6 Struktur der Unternehmen nach Altersklassen E4 10 Jahre Tabelle 6 gibt eine bersicht ber die Verteilung der Unternehmen nach Altersklassen Der Gro teil der 29 Unternehmen ist lter als 20 Jahre Im Durchschnitt sind die Unter AiF Abschlussbericht Invoice Seite 74 suchungsobjekte 38 Jahre alt wobei der Median von 16 Jahren deutlich geringer ist Ein Unternehmen befindet sich zur Zeit der Studie in der Existenzgr ndungsphase In Bezug auf die Branchenverteilung sind die Unternehmensfelder sehr heterogen Der Schwerpunkt liegt jedoch eindeutig im Bereich Erbringung von freiberuflichen wirt schaftlichen und technischen Dienstleistungen 29 Die zweith ufigsten Branchen im Datensatz sind Verarbeitendes Gewerbe Herstellung von Waren sowie Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen denen jeweils vier Betriebe 12 9 zuzu ordnen sind Dar ber hinaus l sst sich jedoch keine thematische Konzentration erken nen Tabelle 7 Hier zeigt sich auch die auf die Branchen bezogene starke Unter schiedlichkeit in den F E Quoten Insbesondere die Unternehmen aus Dienstleistungs sektoren weisen sehr hohe Ausgaben f r F
285. ternehmen Als n chstes werden die Fragen zur Unternehmensleitung und kultur gestellt Schlie lich bezieht sich der letzte Teil auf die entscheidenden Fak toren f r den Erfolg von Ol interne Kommunikation und die Nutzung externen Wis sens Der Fragebogen wurde ber die Kontaktlisten des IMA ZLW amp IfU der RWTH Aachen University an den Wisnet Club sowie das Effizienz Cluster LogistikRuhr ber einen Zeitraum von zwei Monaten gesendet Au erdem wurde ein Aufruf im Newsletter der IHK Aachen ver ffentlicht Der Wisnet Club besteht aus ber 60 Unternehmen For schungsinstituten und intermedi ren Partnern die gemeinsam L sungen f r ein moder nes Innovations und Wissensmanagement entwickeln Das Effizienz Cluster Logis tigRuhr wurde als Spitzencluster f r innovatives Design hochwertiger und effizienter Logistikdienstleistungen bezeichnet Neben Forschungsinstituten Universit ten und Gro unternehmen sind rund 60 kleine und mittlere Unternehmen in diesem Cluster vertreten F r die Untersuchung stehen insgesamt 31 auswertbare Frageb gen zur Verf gung welche einer deskriptiven Analyse zugef hrt worden sind Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren von Open Innovation Im Folgenden wird die Datengrundlage kurz dargestellt bevor anschlie end die einzel nen Aspekte Offenheit und Innovationsmanagement analysiert werden 213 Die jeweiligen Fragebogen befinden sich im Anhang AiF Abschlussbericht Invoice Seit
286. ternehmenskultur in Richtung der ffnung des Innovati onsprozesses wurde im Rahmen von Untersuchungen zu Open Innovation einstimmig die F rderung einer bereichs bergreifenden Zusammenarbeit als zentral genannt Diese bereichs bergreifende Zusammenarbeit ist durch die engen pers nlichen und offenen Kontakte in KMU leicht zu realisieren Auch die flachen Hierarchien tragen 169 Bussiek 2000 170 Gassman Kausch Enkel 2005 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 56 dazu bei dass nicht nur die Vorgesetzten eines jeweiligen Bereiches kommunizieren sondern alle Personen im Unternehmen untereinander Zudem ist eine fr he Einbezie hung der Mitarbeiter an den Instrumenten von Open Innovation m glich was wiederum eine hohe innerbetriebliche Akzeptanz der Methode bedeuten kann Um Kunden bereits in die fr hen Phasen des Innovationsprozesses aktiv zu integrieren muss dar ber hinaus ein gro es Augenmerk auf eine offene Kommunikation und Transparenz der Entscheidungsaufgaben gelegt werden Die herrschenden per s nlichen Kontakte in KMU bewirken eine offene Kommunikation im Unternehmen welche insofern Voraussetzung f r Open Innovation sein kann als dass diese den weiteren internen Austausch ber aufgenommenes Wissen unterst tzt Somit kann auch die identifizierte St rke der offenen Kommunikation als Treiber von Open Innova tion festgehalten werden e Innovationsbarrieren Barrieren der Umsetzung oder Nu
287. thoden gegeben werden Es ist jedoch wichtig anzumerken dass die Einbindung der unterschiedlichen externen Partner mit Hilfe unterschiedlicher Methoden vonstattengehen kann So lassen sich Kunden eher ber die Lead User Methode Toolkits und Online Communities sowie Ideenwettbewerbe einbinden externe Experten eher ber die Methodik des Broadcast Search Die Lead User Methode Die Lead User Methode ist eine Methode zur Generierung von Bed rfnisinformationen und zielt auf die aktive Einbindung ausgew hlter Anwender um gemeinsam mit diesen Ideen und Konzepte f r neue Leistungsangebote zu entwickeln Lead User zeichnen sich durch Anforderungen und Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung aus die bisher noch durch kein existierendes Marktangebot erf llt werden Bezogen auf ihre Bed rfnisse sind sie dem Markt immer einige Schritte voraus und k nnen diese meist auch formulieren Lead User sind demnach eine wichtige Quelle von Bed rfnis informationen Ihr unbefriedigter Bedarf sorgt f r Unzufriedenheit mit dem bisherigen Marktangebot Aus dieser entwickeln Lead User eigene L sungen mit denen ihre An forderungen an die Leistungen eines Produktes erf llt werden k nnen Neben Bed rf nisinformationen haben Lead User demnach auch L sungskompetenzen oder L sungs informationen Im engeren Sinne handelt es sich bei Lead Usern somit um potenzielle Kunden einer Unternehmung die als Eigenentwickler selbst ndig im Markt auftreten
288. tion der f hrenden und ausf hrenden T tigkeiten und Verantwortlichkeiten des Unternehmers oftmals zur berbelastung und damit in einer Qualifikations und Zeitproblematik Der Mangel an strategischer Planung bildet eine erhebliche Schw che welche wiede rum auf die Qualifikations und Zeitproblematik zur ckzuf hren ist Die Alternative zur Planung bildet in KMU das unternehmerische Fingerspitzengef hl also die Intuition Die Intuition basiert auf undefinierbaren kognitiven Erfahrungen welche durchaus der betriebswirtschaftlichen Interessenlage des Unternehmens entsprechen k nnen Aller dings steht das kurzfristige Reagieren in direkter Verbindung zur Intuition Dabei ist 114 S ss 2001 115 Mugler 2008 16 Learned et al 1965 17 Conrad Lang 1998 118 S ss 2001 119 Bussiek 2000 120 Fueglistaller 2004 Conrad Lang 1998 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 32 schnelles Reagieren basierend auf der Intuition nur in Situationen von Vorteil in denen eine schnelle Entscheidung erforderlich ist Dennoch erfordert die Abstimmung ver schiedener Innovationsaktivit ten innerhalb des Unternehmers eine langfristig ausge richtete und damit strategische Planung Dabei f hrt besonders die berbelastung des Unternehmers zu einer Schw che mit weitreichenden Konsequenzen Eine weitere Schw che von KMU bildet der grundlegende Mangel an Ressourcen Innovationen ben tigen Zeit Personal und Kapital
289. tionen ergeben wie es zum Bei spiel bei der Einf hrung von E Business der Fall war Des Weiteren tangiert die stetige Entwicklung in der Informations und Kommunikationstechnologie ein Unter nehmen ma geblich Weiterhin z hlen zu den technologischen Umweltfaktoren das Weiterentwicklungspotenzial und die Anwendungsbreite relevanter Technologien sowie die Existenz Entwicklung und Auswirkungen konkurrierender Technologien auf das eigene Unternehmen Die gesellschaftliche Umwelt betrifft die Menschen die als Mitarbeiter Kunden oder Lieferanten in Beziehung zum Unternehmen stehen Die Merkmale der gesellschaftli chen Umwelt betreffen einerseits demografische Aspekte wie die Bev lkerungsstruktur Hungenberg 2004 8 Weihrich 1982 81 Learned et al 1965 2 Weihrich 1982 i Hungenberg 2004 i Hungenberg 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 26 und andererseits die f r ein Unternehmen bedeutenderen Merkmale wie Werte kulturel le Normen Einstellungen und Verhaltensweisen der Individuen Den durch Individuen gepr gten Merkmalen m ssen Unternehmen ihre Aufmerksamkeit widmen da sich Ver nderungen in diesen Dimensionen auf Anspr che der Mitarbeiter oder Bed rfnisse nach Produkten auswirken Diese gesellschaftlichen Trends m ssen durch ein Unter nehmen erkannt und als Chance genutzt werden Schlie lich nimmt aufgrund ihrer zunehmenden gesellschaftlichen Bedeutung auch die kologische U
290. tlegung der Thematik und Definition der Zielgruppe gt Gr e und Gr e der Zielgruppe Anzahl externer Teilnehmer im Verh ltnis zur gesamten Mitarbeiterzahl des Unternehmens garpar Zusammensetzung Reichweite Reichweite der Ausschreibung z B gemessen an der Anzahl verschieden ber cksichtigter Interessengruppen Kunden Lieferanten Universit ten etc Outcome Marktpotenzial Kundenpotenzial Gad an Repr sentativit t der Zielgruppe f r den zuk nftigen Ziel und Massenmarkt des Unternehmens 00 Bewertungskategorie Key Performance Indikator Anteil der im Community Management Pflege der IT Plattform w hrend des Wettbewerbs involvierten Mitarbeiter Aufwand Input gt Personal Anzahl der Mitarbeiter f r die Ideenbewertung Ausgaben Kosten f r den Review Prozess extern eingebrachten Inputs Anpassungsaufwand Anzahl Feedback Schleifen mit externen Ideengebern pro Idee Qualit t Mitgliecer Involvement Logins pro Mtrglied een Prozess Mitarbeiter Involvement Anzahl der Logins pro Mitarbeiter je Wettbewerbstag Interaktionsgrad Gradder Empathie der Interaktion z B gemessen an der Menge und Intensit t des ausgetauschten Nachrichtenverkehrs innerhalb der Community Zeit Dauer der Ideen L sungsfindung im Verh ltnis zur durchschnittlichen Dauer vergleichbarer Projekte in ausschlie lich intern durchgef hrten konventionellen Ideenwettbewerben Bsp KVP Anzahl der Ideen pro Mitglied Ideengeberquote gt Quantit t Produktivit t Verh ltnis
291. tnis zur durchschnittlichen Dauer vergleichbarer Projekte in ausschlie lich intern durchgef hrten konventionellen Innovationsworkshops z B normale Kundenworkshops Strategische Relevanz Kompatibilit t der L sungsans tze mit der Unternehmensstrategie gt Qualit t 2 Rt mit existierenden Vertriebskan len Organisatorischer Fit Er A ne Rt mit existierenden Produktionskapazit ten Output gt Quantit t Konzeption Leistung Anzahl gemeinsam entwickelter Prototypen pro Lead User Idee gt Kreativit t Innovationsgrad Anteil extern erbrachter Leistung zu interner Leistung in Bezug auf die gemeinschaftliche Innovationsentwicklung gt Wissensgenerierung Nebenprodukt Anzahl zus tzlicher interessanter Anregungen bzw Ideen die als eine Art Nebenprodukt w hrend des Workshops entstehen gt Netzwerk Kundenbindung Lead User Netzwerk Anzahl neu entstandener Kontakte f r potentielle zuk nftige Kooperationen und oder Festeinstellungen pro Lead User EE Originalit t Originalit t Neuheit der adressierten Kundenbed rfnisse Outcome Innovationsgrad Potenzial der Ideen bzw L sungsans tze f r neue Produktlinie oder Gesch ftsfelder KA Absatz Gesch tzter Absatz im 5 Jahr bereinigt um Prognosefehler Profit abilit t a Hi ae Marktanteil Gesch tzter Marktanteil im 5 Jahr tr o Bewertungskategorie Key Performance Indikator gt Top Management A A Input Br En F rderungsgrad Anzahl eingesetzter Promotoren dieden Open Innovation Prozess a
292. trumente aus Sicht der Autoren von besonderer Relevanz sind Diese methodenspezifischen Zielgr en werden dazu prim r aus den Erfolgsfaktoren und Potenzialen der verschiedenen In strumente bzw Methoden hergeleitet und so weit wie m glich in entsprechende Key Performance Indikatoren transferiert bzw quantifiziert AiF Abschlussbericht Invoice Seite 132 4 1 5 Controlling im Open Innovation Entwicklung eines ganzheitlichen Steuerungsinstrumentariums Hilgers und Piller bieten eine grundlegende Einf hrung in das Controlling von Open Innovation verzichten dabei auf eine entsprechende Fokussierung bzw Konkretisie rung die auf ein eher operativ oder strategisch ausgerichtetes Steuerungskonzept hinweisen w rde Will man das Bezugsobjekt dieser Konzeption bestimmen so f llt zun chst auf dass Projekte und Prozesse im Vordergrund stehen strategisch wichtige Innovationsenabler jedoch weit gehend vernachl ssigt werden Mit der Implementierung einer Balanced Scorecard als ausgewogenes und auf die wettbewerbsentscheidenden Faktoren ausgerichtetes Kennzahlensystem erf hrt ihr Controlling Ansatz dennoch ein gewisses Ma an strategischer Bedeutung gleichsam ist es noch weit entfernt von einem strategischen Managementinstrument Dazu m sste die BSC nicht nur als Kenn zahlensystem sondern auch als Kommunikationsinstrument fungieren und die Strate gieausrichtung des gesamten Unternehmens f rdern Demzufolge besteht eine Balan
293. ttels Kom mentar und Chat Funktionen zu berarbeiten Die Anzahl der verf gbaren Kommunika tionsinstrumente stellt daher ein geeignetes Ma zur Bewertung der Qualit t einer Ideenplattform dar Demgegen ber ist die Gr e und Zusammensetzung der adressier ten Zielgruppe ausschlaggebend f r den sp teren Erfolg einer Ideencommunity Ska lierbarkeit der Aufgabenstellung Input und Teilnehmeranzahl sowie die Reichweite der Ausschreibung Output stehen dabei im unmittelbaren Wirkungszusammenhang und dienen als zentrale Bewertungskriterien in den Fr hphasen des Innovationsprojektes W hrend des Ideenwettbewerbs stellen neben den Erfolgsgr en am Ende insbeson dere die Prozesskennzahlen wichtige beeinflussbare steuerungsrelevante Indikatoren dar Wesentliche Zielgr en sind die Motivation bzw das Involvement externer wie auch interner Mitglieder Einfache aber aussagekr ftige Aktivit tsma e k nnen z B mit der Anzahl der Logins pro Mitglied oder der Menge und Intensit t des ausgetauschten Nachrichtenverkehrs herangezogen und anhand der Logdaten sichtbar gemacht wer den Die Bewertung solcher Kennzahlen w hrend des Ablaufs eines Ideenwettbewerbs ist deshalb von besonderer Bedeutung weil diese im unmittelbaren Zusammenhang mit vorangegangenen Inputfaktoren stehen und je nach Auspr gung ein eindeutiges Zei chen f r m gliche erfolgswirksame Gegensteuerungsma nahmen liefern So k nnte beispielsweise die mangelhafte Pflege der IT P
294. tzung stellen f r die erfolgreiche Nutzung von Open Innovation einerseits ein Problem dar Andererseits aber birgt der erfolgreiche Umgang oder Abbau dieser erhebliche Potenziale zur Erh hung der Erfolgschancen von Open Innovation Van de Vrande et al ermittelten in einer Studie dass die meisten Barrieren von Open Innovation in KMU auf die Unternehmensorganisation zur ckzuf hren sind Organisato rische und unternehmenskulturelle Aspekte wurden neben fehlenden Ressourcen der Frage nach Verf gungsrechten und unklarer Kundenakzeptanz als gr te Barrieren von Unternehmen genannt um Kunden zu integrieren Die organisations bergreifenden Beziehungen welche in Folge einer Kooperation mit externen Akteuren erfolgen f hren zu Problemen hinsichtlich der Aufgaben und Verantwortungsteilung der Balance zwi schen Innovationsaufgaben und Tagesgesch ft sowie zu Kommunikationsproblemen zwischen den Parteien Hierf r m ssen L sungen erarbeitet werden wobei die fehlen den oder knappen Ressourcen im Sinne von Finanzmitteln Zeit und Knowhow eine gro e Rolle spielen 171 R ggeberg Burmeister 2008 172 Gassmann Kausch Enkel 2005 173 Gassmann Kausch Enkel 2005 Jansen et al 2005 174 Van de Vrande et al 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 57 Die Verf gungsrechte stellen eine weitere Barriere dar da KMU keine Sicherheit bez g lich der Nutzungsrechte haben wenn verschiedene Parteien am Innovationsp
295. ueinf hrung gelegt wird Sind die Bed rfnisse identifiziert so m ssen f r diese technologische L sungen gefunden werden Sprich es m ssen f r die Bed rfnisse geeignete Produkt und oder Leistungsangebote erzeugt werden In dieser Phase ist prim r L sungsinfor mation von Bedeutung Die Verf gung ber geeignetes Wissen zu technologischen und technischen L sungen erh ht die Effizienz der Innovationsgenerierung da Ent wicklungsprozesse schneller und erfolgreicher ablaufen k nnen cost to market und time to market Abbildung 7 Informationstypen und deren Wirkung auf Effizienz und Effektivit t im Innovations prozess Es k nnen nun verschiedene Quellen als Tr ger von Bed rfnis und L sungsinformati on unterschieden werden Tr ger von Bed rfnisinformation sind insbesondere Kunden und Nutzer Ihre Integration soll einem Anbieterunternehmen helfen die Effektivit t im Innovationsprozess zu steigern d h die richtigen Dinge zu tun Hierbei sind unter schiedliche Intensit tsgrade der Integration vorstellbar Kunden k nnen einerseits rei ne Informationsbereitsteller sein andererseits k nnen Kunden aber auch vollst ndig AiF Abschlussbericht Invoice Seite 44 autonom innovativ aktiv sein Die gefundenen L sungen werden in diesem Fall von den Unternehmen adaptiert Tr ger von L sungsinformation ist nach dem klassischen Verst ndnis von Entwick lungs und Innovationsaktivit t da
296. utsch S C Das Unternehmen identifiziert zwar Chancen im Umfeld besitzt aber interne Schw chen und kann diese M glichkeiten nicht optimal nutzen Die Aufgabe besteht darin die Schw chen zu beseitigen um die Chance nutzen zu k nnen 83 Hungenberg 2004 Pfaff 2005 Hungenberg 2004 Sr Hungenberg 2004 6 Weihrich 1982 93 Ghazinoory Zadeh Memariani 2007 Weihrich 1982 Deltl 2004 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 23 ef Opportunities Chancen Threats Gefahren S O S T Strengths St rken St rken um Chancen zu St rken um Gefahren zu nutzen bew ltigen W O Weaknesses Schw Aufgrund von Schw chen Aufgrund der Schw chen k nnen Chancen nicht den Gefahren ausgesetzt genutzt werden chen Abbildung 5 Die interne und externe Analyse als Beginn des strategischen Managements Quelle In Anlehnung an Hungenberg 2004 Der Vorteil der SWOT Analyse liegt einerseits in der Veranschaulichung des internen und externen Kontextes und andererseits in dem checklistenartigen Aufbau welcher s mtliche Kontextver nderungen bei der Bestimmung der strategischen Ausrichtung ber cksichtigt Im Folgenden wird die interne und externe Unternehmensanalyse aufgezeigt Umweltanalyse Die Umwelt des Unternehmens ist ein Muster aus allen externen Konditionen und Ein fl ssen welche das Leben und die Entwicklung des Unternehmens beeinflussen Ver nderungen in der Umwelt k nnen auf
297. von Ideengebern und Nicht Ideengebern Anzahl erwarteter Folgeprojekte pro pr mierte Idee Kommentare pro Idee Output ae ae gt Qualit t Ideenqualit t Ausarbeitungsgrad der Idee Verst ndlichkeit der Idee gt Wissensgenerierung Trends Anzahl neu identifizierter Trends gt Netzwerk Neue Partner Mitarbeiter Anzahl neu entstandener Kontakte f r potentielle zuk nftige Kooperationen und oder Festeinstellungen pro Teilnehmer Rene Originalit t Originalit t Neuheit der mit der Idee adressierten Kundenbed rfnisse Innovationsgrad Potenzial der Idee f r neue Produktlinie oder Gesch ftsfeld Die Idee ist eine Neukombination von Faktoren die sich wirtschaftlich verwerten l sst Outcome Risiko Angemessenheit des wirtschaftliche Schadens im Falle eines R ckzugs oder Projektabbruchs zu den potenziellen Ertr gen Kommerzialisierbarkeit 2 FR 7 P Nachahmbarkeit Grad der Imitierbarkeit gewonnener Ideen f r Wettbewerber P 00 Bewertungskategorie Key Performance Indikator gt Top Management Input Commit ment F rderungsgrad Anzahl eingesetzter Promotoren die den Open Innovation Prozess aktiv f rdern gt Totale F amp E Cost to Market Gesamtkosten der Ideenentwicklung Herstellkosten bei Nutzung von Ol Prozess Zeit Time to Market Zeit von der Ol Initiierungsphase bis zur Markteinf hrung Risiko Intellectual Property Gad des Schutzes geistigem Eigentums im Rahmen der Kooperation mit Externen Reputation Image Reputations bzw Im jewinn durch di
298. vor Technik KMU sind durch eine knappe Ressourcenausstattung gekennzeichnet Dies betrifft neben dem Mangel an Mitarbeitern auch den Mangel an Anlageverm gen Kapital und Zeit Teure Maschinen sind so selten wie Finanzierungskapital Auch der Mangel an Zeit l sst sich als entscheidendes Defizit nennen Wie unter dem Unternehmerbegriff bereits angesprochen leiden wichtige Aufgaben die meistens nur als sekund r angese hen werden Der Zugang zu Technologie und Innovation wird durch die begrenzten Ressourcen erschwert 3 Bussiek 2000 a Hungenberg 2004 32 Conrad Lang 1998 33 Pfohl 2006 a Fr hlich Pichler Pleitner 2000 34 Mugler 2008 35 Europ ische Kommission 2010 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 17 Die Verwendung der Informations und Kommunikationstechnologie luKT findet haupts chlich in prim ren Unternehmensaktivit ten statt IuKT dient demzufolge vor wiegend der Unterst tzung des Tagesgesch fts I d R sind keine eigenen luKT Abtei lungen in KMU vorhanden Der gezielte Einsatz ist abh ngig von der Erfahrung und Einstellung des Unternehmers Der Vorteil der r umlich verteilten und zeitlich unab h ngigen Zusammenarbeit von Unternehmen und relevanter ffentlichkeit von IuKT wird demzufolge selten genutzt Ein wesentlicher Unterschied zwischen KMU und Gro unternehmen liegt in der r umli chen Organisation der F amp E Prozesse Gro unternehmen verf gen ber mehrere For s
299. wenn auf Wissen von au en zu r ckgegriffen wird Die Vernetzung mit externen Partnern in Form von Allianzen und Kooperationen oder der Kauf externen Wissens oder externer Technologien ist ein probates Mittel um Zugang zu fehlendem L sungswissen zu erhalten Ziel ist immer die informatorischen Grundlagen einer L sungsfindung zu erh hen und durch die Zu 160 aursen Salter 2006 Rothaermel Alexandre 2009 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 46 sammenf hrung vorhandenen Wissens aus verschiedenen Dom nen eine bessere L sung zu schaffen Ein Unternehmen welches sich f r die L sung technologischer Probleme ausschlie B lich auf die intern vorhandenen Wissensressourcen verl sst ist auf eben die Wissens basis angewiesen die innerhalb der Unternehmensgrenzen vorhanden ist Es muss alle Versuchs Evaluierungs und Lernschritte selbst vollziehen Werden dagegen externe Akteure in den Probleml sungsprozess einbezogen kann dieser oft schneller kosten g nstiger und auf einem h heren Niveau vollzogen werden Die gr ere Anzahl an Mitwirkenden vergr ert den potenziellen L sungsraum und kann zu einer schnelleren und effizienteren L sungsgenerierung f hren Oft wurden bestimmte Probleme bereits in einer anderen Dom ne gel st die L sung ist jedoch im Anwendungsbereich des suchenden Unternehmens nicht bekannt Ziel eines Innovationsnetzwerkes ist genau dieses Wissen zur Verf gung zu akquirieren oder es gemeinsam m
300. wettbewerbe wie schon erw hnt prim r auf die Steigerung der Effizienz ab siehe Abbildung 36 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 143 EZ Bewertungskategorie Key Performance Indikator Personal Input p gt Informationen amp Know how gt Qualit t Prozess s gt Zeit gt Qualit t Output gt Gr e und Zusammensetzung Outcome Erfolgspotenzial gt Kosten gt Zeit Input gt Personal gt Qualit t Qualit t Prozess gt Zeit gt Quantit t Out Pa Qualit t gt Netzwerk Markt pot enzial Outcome gt Profit abilit t gt Top Management Input Commit ment gt Totale F amp E Zeit Prozess gt Risiko Output gt Nachhalt igkeit gt Profit abilit t Outcome Rentabilit t Aufwand Personalaufwand f r die Suche und Analyse der in Betracht gezogenen Intermedi re pro Intermedi r Erfahrungen Anzahl der vom Seeker bereits in der Vergangenheit ver ffentlichten Problemstellungen pro Intermedi r Anpassungsaufwand Anzahl der Vertragsverhandlungsrunden pro Intermedi r Prozentuale Terminabweichung z B auf Grund gescheiteter Vertragsverhandlung im Verh ltnis zu vergleichbaren ausschlie lich intern ERRERIEIENUNG durchgef hrten Forschungs und Entwicklungsaktivit ten in der Initiierungsphase Dauer Dauer f r die Analyse und Auswahl der Intermedi re Organisatorischer Ft Kompatibilit t der Standardvertr ge der Intermedi re mit dem Vertr
301. z eines ganzheitlichen Perfor mance Measurements eher die Ausnahme als die Regel darstellt Allerdings erfordert ein gut funktionierendes Open Innovation Controlling eine sachlogisch verkn pfte Beschreibung sowie urs chliche Zusammenh nge zwischen den ausgew hlten Indika toren Nur dadurch lassen sich w hrend des Innovationsprojekts fr hzeitig gewisse Stellschrauben identifizieren deren Bewegung bzw Beeinflussung den Erfolg bzw 280 M ller et al 2011 281 M ller et al 2011 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 135 Ausgang des Open Innovation Projektes ma geblich pr gen Daher dient die Brown Svenson Methodik zur Strukturierung von Innovationskennzahlen so dass im Folgen den zwischen Input Prozess Output und Outcome Kennzahlen unterschieden wird amp ProcessingSystem A Inputs R amp D Lab 4 Receiving System 2 ee Activities gt Marketing gt Equipment gt Researching gt Business gt Facilities gt Funds gt Developing Fr Outputs gt Information A Planning amp Out comes gt gt Testing gt Manufacturing Requirements Patents Cost reduction gt Reporting gt Products gt Engineering Sales improvement Processes Product improvement Results Publications gt Operations gt Capital avoidance I I I I I Facts Knowledge Facts Knowledge i j I 1 j 1 Abbildung 33 Brown Svenson Framework zu
302. zeptionellen und symbolischen Verwendung klassifizieren Instrumentelle Die Informationen bzw Kennzahlen werden unmittelbar zur Verwendung Entscheidungsfindung verwendet gt Bsp Das Open Innovation Projekt wird abgebrochen da die Kennzahl Erwarteter Umsatz einen festgelegten Schwellenwert unterschreitet Konzeptionelle Die Informationen bzw Kennzahlen dienen lediglich der Verst ndniserweiterung g F 2 Yerwendun gt Bsp Erkennt ein Manager dass die Durchlaufzeit von Open Innovation Projekten um durchschnittlich 30 geringer ausfallen als bei herk mmlichen Innovationsprojekten so nutzt er die Kennzahl Durchlaufzeit konzeptionell Symbolische Die Informationen bzw Kennzahlen werden ausschlie lich zur Legitimation von Verwendung schon bereits getroffenen Entscheidungen verwendet gt Bsp Wird das Open Innovation Projekt z B auf Grund der Kosten berschreitung abgebrochen der Abbruch offiziell jedoch mit der Kennzahl Qualit t der Ideen begr ndet so wird diese Kennzahl symbolisch genutzt Frage 2 Gehen Sie bitte davon aus dass die in Frage 1 beschriebenen Kennzahlen allesamt Bestandteil des von Ihnen entwickelten Steuerungsinstrumentariums sind Bez glich welcher der zuvor beschriebenen Verwendungsm glichkeiten w rden Sie die folgenden Key Performance Indicators nutzen Instrumentelle Konzeptionelle Symbolische Verwendung Verwendung Verwendung Top Management Commitment o o o Kosten der
303. zur Innovationssteuerung 444444n en gt 134 AiF Abschlussbericht Invoice Seite 5 4 3 Weiterentwicklung eines literaturbasierten Steuerungsinstrumentariums f r Open Innovation Projekle 22 22 een 136 4 3 1 Open Innovation Scorecard f r Lead User Projekte 442220 137 4 3 2 Open Innovation Scorecard f r Ideenwettbewerbe 444444442 0 gt 140 4 3 3 Open Innovation Scorecard f r Broadcast Search Plattformen 142 4 4 Validierungsphase berpr fung und Anpassung der aus der Literatur extrahierten Modelle auf Basis einer gro zahligen empirischen Untersuchung 144 4 4 1 Kontext und Ziel der Studie 424444444000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 144 4 4 2 Untersuchungsdesign und Struktur der Studienteilnehmer 145 4 4 3 Ergebnisse der Befragung 4444444444000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 148 4 4 4 Prozessorientierte Sichtweise uuuuu s44244444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nenn 161 4 5 Schlussbelrachtundg assiro inai oae rane aa oe rea a Eaire aa raaes eai 162 4 6 Executive Summary Leitfaden uu 2444444444400nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 165 5 Forschungsergebnisse des Arbeitspakets 5 und 6 uuusssssssssnnnnnnnnennnnnnn nn 168 5 1 1 Transfer der Forschungsergebnisse Arbeitspaket 5 4222 168 5 1 2 Dokum

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