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41 - Sozialforschungsstelle Dortmund

1. 29 4 Fazit der Fallbeispiele und Forschungsbedarf 34 baQuellenverzeichnist aa r e 35 Wie entscheiden sich KMU f r oder gegen die Nutzung von institutionellen Rahmenbedingungen und Anreizen Der vorliegende Beitrag wirft einen Blick auf sozialwissen schaftliche Untersuchungen zu diesem Thema und bietet eine erste N herung an die Fragestellung auf der Basis von qualitativen Interviews mit Inhabern kleiner Unternehmen verschiedener Branchen Fazit ist die Ableitung des wei terf hrenden Forschungsbedarfs 1 Projekthintergrund und Begriffe 1 1 Projekthintergrund Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen KMU INNOSTRAT dies ist der Titel eines Projektes das sich die Aufgabe gestellt hat aktuelle Erkenntnisse der Innovationsforschung f r kleine und mittelst ndische Unternehmen besser verf gbar zu machen http www kmu innostrat de Mit diesem Satz wird das Projekt KMU INNOSTRAT auf der Homepage vorgestellt M chte man diesem Anspruch gerecht werden ist die n here Betrachtung der Funktionsweise und Arbeits logik kleiner und mittlerer Unternehmen sinnvoll In diesem Kontext interessiert vordergr ndig die Frage wie Entscheidungen f r oder gegen die Nutzung von institutionellen Rahmenbedingungen und Anreizen in KMU getroffen werden Die Erfahrung hat gezeigt dass so manches F rderinstrument jenseit
2. 5 ZAlnhaltdiesesiReadenseers pe ee T Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen KMU INNOSTRAT dies ist der Titel eines Projektes das sich die Aufgabe gestellt hat aktuelle Erkenntnisse der Innovationsforschung f r kleine und mittelst ndische Unternehmen besser verf gbar zu machen In dieser Einf hrung stellen wir Ihnen vor wie es zu diesem Projekt gekommen ist warum wir den Innova tionstransfer in und mit kleinen und mittelst ndischen Un ternehmen in das Zentrum unserer berlegungen ger ckt haben und zu welchen Ergebnissen wir gekommen sind 1 Zur Genese des Projektes Die G 1 B Leadpartner des Projektes KMU INNOSTRAT war f nf Jahre lang Partner des europ ischen Forschungsnetz werks Labour and innovation Work oriented innovations a key to better employment cohesion and competitiveness in a knowledge intensive society WORK IN NET vgl www workinnet org das im M rz 2010 planm ig abgeschlossen wurde Gegenstand dieses durch die EU unterst tzten Pro jektes waren der Erfahrungsaustausch die Abstimmung und die Zusammenarbeit von europ ischen F rderorganisationen auf dem Gebiet der Arbeitsgestaltung und organisation 13 europ ische Organisationen aus acht L ndern waren an diesem Projekt beteiligt das nach Abschluss der F rder phase als informelle Assoziation weiter existiert F
3. werden hierbei nicht nur die Wahrnehmungen der unmittel bar am Projekt beteiligten Akteure Unternehmen Bera tungsunternehmen erhoben sondern dar ber hinaus auch die von weiteren Beteiligten mit ihren spezifischen Interes senperspektiven Stakeholder ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Die Stakeholder eines Beratungsprojektes sind beispiels weise e Beratungsunternehmen e Unternehmenseigner Gesch ftsf hrung e Besch ftigte und deren Vertreter e ffentliche F rdergeber e Kunden e Lieferanten e Unternehmensfinanzierer e u a F r die Generierung einer in wesentlichen Punkten geteil ten Wahrnehmung eines Beratungsprojektes ist es erfor derlich dass sich die einzelnen Stakeholder im Vorfeld ber die Qualit tsmerkmale von Beratungsprojekten austauschen u a ber e die Zielsetzung der Beratung Umsatz Gewinn Besch f tigungssituation usw e Inputgr en Grundhaltung des Beraters der Beraterin Beratungsmethoden rollen u a e Erfolgsindikatoren betriebswirtschaftliche Indikatoren Besch ftigungsindikatoren u a F r die konkrete Durchf hrung einzelner Beratungen ist es nur schwer vorstellbar dass sich jeweils eine gr ere Gruppe von Beobachtern um ein Beratungsprojekt schart Hilfreich erweist sich dieser Ansatz aber bei der Entwicklung von Beratungscommunitys wie sie etwa von Beratungs verb nden oder auch von Programmmanagern ffentlicher F rderprogr
4. ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG e Gr ere Unternehmen bieten tendenziell mehr Anreize und arbeiten mit ausgefeilten Kontrollinstrumenten aber in KMU existieren Potenziale f r den Ausbau der Anreiz und Kontrollfunktion e Im Hinblick auf die Rekrutierung von Personal und die interne Selektion meint die Platzierung von Mitarbeitern im Zuge von Karrierebewegungen leiden KMU unter einem strukturell nur schwer kompensierbaren Nachteil gegen ber gro en Unternehmen allerdings werden die M glichkeiten der individuellen Arbeitsplatzgestaltung in kleineren Unternehmen besser genutzt e KMU scheinen schlechtere Ausgangsbedingungen im Hinblick auf Sozialisation und Integration ihrer Mitarbei ter zu haben irritierend ist dass KMU bessere M glich keiten haben die Sozialisation und Integration ihrer Mit arbeiter zu f rdern Martin 2006 kommt zu dem Fazit Die betriebliche Personalarbeit wandelt sich in Abh n gigkeit von der Unternehmensgr e Martin 2006 17 3 Fallbeispiele zur Entscheidungsfindung 3 1 Implikationen f r den empirischen Part Kleine und mittlere Betriebe funktionieren anders als Gro unternehmen Die Andersartigkeit im Vergleich mit Gro unternehmen scheint allerdings die einzige Gemeinsamkeit von KMU zu sein Die vorangegangenen Abschnitte fassen zusammen worin strukturelle Unterschiede zwischen KMU und Gro unternehmen bestehen und doch wird deutlich dass der typisc
5. Bei einem der beiden Unternehmen handelt es sich um einen Medizintechniker der eigene Entwicklungen vermark tet und zum Teil selbst produziert Er hat 80 Mitarbeiter und ist in einer Gewerbeimmobilie mit gro z gigen R umlich keiten t tig Dem Berater wird ein gerade nicht genutztes B ro zur Verf gung gestellt Besprechungsr ume sind ausreichend vorhanden Der Berater wickelt den gesamten Beratungsauftrag in den R umen des Unternehmens ab Bei unserem zweiten Unternehmen handelt es sich um einen kleinen Software Entwickler mit 14 permanent an wesenden Mitarbeitern der aus Kostengr nden unter an gespannten r umlichen und personellen Bedingungen arbeitet Ein h ufig genutzter Besprechungsraum ist zwar vorhanden aber alle B ros sind mit mehreren Mitarbeitern besetzt Unsere Beraterin hat immer wieder Probleme einen Ort f r ein ungest rtes Gespr ch zu finden Angesichts dieser Bedingungen bearbeitet sie alles was aus sachlichen Gr nden nicht unbedingt im Unternehmen gemacht werden muss in den R umen ihres Beratungsunternehmens Neh men wir an es handelt sich hier um einen Umfang von drei Beratungstagen f r Rechercheaufgaben und Konzepter stellung die damit nicht f rderf hig sind Vergleichen wir nun die den Richtlinien entsprechenden F rderungen so finden wir dass unser Medizintechnik Unternehmen f r zehn Beratungstage eine F rderung in H he von insgesamt 5 000 Euro erh lt 50 von 10 000 Euro netto
6. Die Frage die sich dabei stellt lautet wie extern und damit fremd darf bzw muss eine innovationsanregende Institu tion bzw Person sein um Innovationen in den Unternehmen initiieren zu k nnen In einer ersten bersicht lassen sich hierzu folgende Kontexte identifizieren 1 Leistungsmerkmale einer formalen Institution 2 Renommee und Vertrauen in die Vermittler Berater eines Public Private Partnership Intermedi ren 3 Kompetenz und Vertrauen in den Dienstleister Berater 4 Niederschwelliges unternehmensnahes F rderangebot 5 Eigeninitiative unter Gleichen Idealerweise werden diese einzelnen Kontexte ber sinnvolle reziproke Anordnungen in einer Akteurskonstellation miteinander verbunden und die Entwicklung der Bezie hungen der Akteurskonstellation mit einem entsprechenden Community Building flankiert Erfolgsfaktor Breitenwirksamkeit Wenn das Ziel einer Akteurskonstellation die m glichst brei tenwirksame Unterst tzung von kleinen und mittleren Unter nehmen in ihren Innovationsanstrengungen ist dann k nnen sich wechselseitig verst rkende Multiplikationsmechanismen einen wichtigen Beitrag zu diesem Ziel leisten Breitenwirk samkeit wird in den Konstellationen aber mittels verschiedener Stellhebel erreicht Aktivierung einer Vielzahl von Dienstleis tern durch einen offenen Ansatz innerhalb eines F rderrah mens Angebotsinduzierung durch rechtliche Regelungen Nutzung einer Kammer oder Verba
7. Scheffer B 1990 Wie wir erkennen Die soziale Kon struktion von Wirklichkeit im Individuum In Funkkolleg Medien und Kommunikation Konstruktionen von Wirk lichkeit Weinheim Basel S 46 81 Schein E H 1969 Process Consultation Its Role in Organization Development 2 Auflage Reading MA Schober H 1991 Irritation und Best tigung Die Provoka tion der systemischen Beratung oder Wer macht eigentlich die Ver nderung In Hofmann M Hrsg Theorie und Pra xis der Unternehmensberatung Heidelberg S 345 370 Simon H A 1976 Administrative Behavior A Study of Decision Making Processes in Administrative Organiza tions 3 Aufl New York London Sloterdijk P 1983 Kritik der zynischen Vernunft Frankfurt M Staehle W H 1999 Management 8 berarb Auflage M nchen Trebesch K 1984 Kann und soll man die Effizienz von OE Prozessen messen was biete ich an In Organisa tionsentwicklung 2 3 S 57 61 Watzlawick P 2005 Wir wirklich ist die Wirklichkeit Wahn T uschung Verstehen M nchen Weick K 1995 Der Prozess des Organisierens Frankfurt M 6 1 Ein und weiterf hrende Literatur zur Strategischen Organisationsanalyse Brentel H Klemisch H Rohn H 2003 Lernendes Unternehmen Wiesbaden Dera S 2007 Mikropolitik in Organisationen Infor melles Machthandeln in Organisationen auf der Basis der strategischen Organisationsanalyse M nchen Fitsch
8. Unmessbar keit des Erfolges so schon Hollai 1961 S 95 zufrieden geben Denn dies sei nochmals erw hnt der Vorgang der Bewertung findet in der Beratungspraxis immer in ir gendeiner Form nach irgendwelchen subjektiven Kriterien sowie durch rudiment re Bewertungsheuristiken und ver fahren statt Immer werden in kontingenten sozialen Pro zessen so viel sollte bisher deutlich geworden sein von den Akteuren Beratungs und Bewertungs Spiele gespielt es werden Zusammenh nge gesehen oder bersehen hergestellt oder ausgegrenzt Relevanz wird attestiert oder bestritten Ziele angenommen oder abgelehnt Schwierig keiten ernst genommen oder nicht so konstituiert sich die Realit t Problem Ortmann et al 1990 S 374 Was Ort mann et al hier mit Blick auf die Entstehung und Konstruk tion von Problemen in Organisationen postulieren gilt ebenso f r die Realit t Wirkungs und Erfolgsbeurteilung von und in Beratungsprozessen Ebenso wie vorg ngige bzw den Prozess begleitende Problemdefinitionen sind mitlaufende und oder nachtr gliche Wirkungsbeschrei bungen und Bewertungen beeinflusst durch Spiele und ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE Spielstrategien die ihrerseits pr formiert sind durch organisationale Standards und Normen durch Identifizie rungen mit partiellen Organisationszielen durch eine or ganisationale Denk und Sprechweise eine Organisati onskultur u
9. bildung der Universit t Duisburg Essen eingereicht wurde einer damit inkludierten Subjektivierung der Arbeit und der sich daraus ergebenden Prozessorientierung und Dezen tralisierung betrieblicher Bildungsarbeit vgl Baethge Baethge Kinsky 2004 sowie im Kontext des Paradigmen wechsels von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung gewinnen seit geraumer Zeit in Wissenschaft und zuneh mend auch der betrieblichen Praxis selbstgesteuerte Lern strategien die eng an das Arbeitshandeln gekoppelt sind an Bedeutung Die Gr nde und Ursachen hierf r sind viel schichtig Sie reichen von neoliberalen Umstrukturierungs tendenzen des Weiter JBildungswesens ber die betriebs wirtschaftliche Anforderung an institutionalisierte Lernar rangements Zeit und Kosten zu sparen bis hin zu erkennt nistheoretisch konstruktivistisch gepr gten berlegungen zum situierten authentischen und selbstorganisierten Lernen wie es im Bereich der Erziehungswissenschaften z B von Siebert 2000 konzipiert wurde Vor dem Hintergrund der konstitutiven These dieses Beitrags dass Innovationsprozesse sich besser und nachhaltiger entwickeln soweit Besch ftigte als m ndige Subjekte betrachtet und ihre Interessen und Perspektiven in der betrieblichen Weiterbildungsarbeit ber cksichtigt werden besteht das erkenntnisleitende Interesse des Beitrags darin die Effektivit t betrieblicher Weiterbildung zur F r derung der Kompetenzentwicklung in Ver nderungs
10. Damit haben wir nun ein wirklich gravierendes Problem Und dies wiegt m E erheblich schwerer als das Problem das mit dieser speziellen F rdervorschrift gel st werden sollte n mlich dass manche Berater einige Aufgaben lieber im eigenen B ro erledigen die man zwecks Potenzialent wicklung vielleicht doch besser unter Einbeziehung von Mitarbeitern beim Beratungskunden durchf hren k nnte Denn Beratung lebt in vieler Hinsicht von Vertrauen Der Beratungskunde muss auf die Kompetenz und den Leistungswillen der Beraterin oder des Beraters vertrauen k nnen Dies ist umso schwieriger je weniger das Bera tungsunternehmen dem Kunden bekannt ist Potenzielle Beratungskunden m ssen also in vielen F llen darauf vertrauen k nnen dass das gesamte Beraterumfeld eines Beratungsprogramms und seiner Anlaufstellen entspre chend vorsortiert ist Der F rdergeber muss in einem 41 91 41 92 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME hohen Ma e darauf vertrauen dass dieses Beraterumfeld die spezifischen F rderziele des Beratungsprogramms ernst nimmt Und dies alles sind nur einzelne Vertrauens beziehungen in einem viel umfassenderen und differen zierteren Netzwerk von gegenseitigen Vertrauensverh lt nissen Dabei impliziert Vertrauen immer auch eine risiko behaftete Vorleistung Dar ber soll im weiteren Verlauf dieses Beitrags noch ausf hrlicher gesprochen werden An dieser Stelle ist festzuhalten Trotz nachvollzie
11. beratung ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE Wirkungsbeurteilung und Evaluation externer Beratung Das Konzept der Strategischen Organisationsanalyse von Achim Loose 1 Soziale Konstruktion von Wirklichkeit Modelle ohne Original 70 ZtKontingenz s Aa ee 71 3 Die Strategische Organisationsanalyse rr2 71 4 Wirkungsbeurteilung und Evaluation externer Beratung NEEE S a e A 75 3 Ausblick Nochikragen a n a ade 77 6 Literat r ane eneee e E EE EE E E 78 Einerseits sind Objektivit t eine zwingende Rationalit t sowie weitere determinierende Bewertungs Mechanismen und Ma st be im Kontext der Beurteilung von Aus JWir kungen Qualit ten und Erfolgen externer Unternehmens beratung das ist auf der Grundlage des zuvor von Fried helm Keuken vorgestellten und diskutierten Materials mehr als deutlich geworden weder feststell noch erwartbar Subjektivit t Irrationalit t und Beliebigkeit der zumeist interessiert erfolgenden Einsch tzungen und Wertungen der in Anschlag gebrachten Bewertungs Kriterien sowie der jeweils Relevanz attestierten Zusammenh nge im Beratungsprozess sind andererseits zumindest aus einem auch um allgemeines Wissen bem hten Forschungsinte resse schwerlich zu akzeptieren Was aber dann Wenn die Bewertung eines Beratungsprozesses und seiner Ergebnisse als ein ebenso sozialer und interaktiver Pro zess wie die Beratung selbst weder determiniert no
12. berhaupt nicht sachgerecht und mit akzeptablem Aufwand realisiert werden kann Faktisch handelt es sich hier wie in vielen anderen Bereichen wirtschaftlichen Handelns auch um in hohem Ma e unvollst ndige Vertr ge vgl Homann Suchanek 2005 107 ff Ripperger 2003 32 f Williamson 1990 203 Solche Vertr ge und Vorschriften m ssen rele vante Fragen offen lassen Denn die notwendigen Transak tionskosten ihrer ann hernden Vervollst ndigung st nden in keinem angemessenen Verh ltnis zum dadurch realisier baren Grenznutzen und auch nicht zu den m glichen Hand lungsalternativen Die entscheidende Handlungsalternative ist hier die wech selseitige Investition in Vertrauen durch die beteiligten Akteure Akteure mit Interesse an einer langfristigen Zu sammenarbeit sind erfahrungsgem auch bereit in diese Zusammenarbeit zu investieren Mit anderen Worten Sie wenden Ressourcen auf in der Regel Zeit und oder Geld die nicht unmittelbar zu mehr Ertrag f hren sondern sich erst im Laufe der Zusammenarbeit amortisieren um auf l ngere Sicht ihre Kooperationsgewinne zu erh hen Beispielsweise k nnte ein Unternehmensberater ber durchschnittlich viel Zeit aufwenden um sich auf die be sonderen Aufgaben und Zielgruppen eines neuen F rder programms zu spezialisieren indem er entsprechende Fortbildungen wahrn hme Programmtr ger und ffentliche Beratungsstellen besuchte usw Verbesserte sich hierdurch sein
13. fische Innovationsstrategie in einem konkreten Handlungs plan festzuhalten und ihre Umsetzung zu einem kontinu ierlichen Thema im Rahmen der Unternehmensf hrung und entwicklung zu machen Wie k nnten konkrete Anreize im Rahmen eines Beratungs programms aussehen Es spricht einiges daf r Beratungs aufgaben wie Erwerb strategischer Innovationskompetenz bzw Entwicklung einer unternehmensspezifischen Innova tionsstrategie in einer der Unternehmensgr e der Markt positionierung etc angemessenen Form und in einem pas senden Verh ltnis zur Gesamtdauer der Beratung im Pflichtenheft einer KMU Beratung zu verankern Vermutlich w rde dadurch der Gestaltungswille des ffentlichen F r dergebers in vielen F llen in ein Spannungsverh ltnis zu begrenzten Beratungszielen von Unternehmensf hrungen treten Hier m sste die H he der Subvention einen angemes senen Anreiz bieten zus tzliche unternehmensseitig nicht unmittelbar intendierte Beratungsthemen zu bearbeiten Entscheidend bleibt jedoch die inhaltliche Ebene Berater seitig muss die Unternehmensf hrung vom Sinn einer ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME umfassenden Beratung die nicht nur Symptome behandelt sondern die Probleme bei der Wurzel fasst berzeugt werden Der maximale Umfang an f rderf higen Tagewer ken sollte zu einem derart umfassenden Beratungsansatz nicht im Widerspruch stehen Ein geringer ausgepr gter Gestaltungswille des
14. heiten beim Schopf zu ergreifen und sich neuen Entwicklungen rasch anzupassen als selbst unternehmensspezifische In novationsstrategien zu entwickeln Ob die Entwicklung sog Basisinnovationen die die Grund lagen wirtschaftlichen Handelns radikal ver ndern im Rahmen von Strategien erfolgreich planbar ist ist umstrit ten Wenn berhaupt so scheint dies vorstellbar im Rahmen von Konzernstrukturen mit erheblichen FuE Budgets z B in der Pharma und Chemieindustrie oder der Verkehrs technik Jedoch l sst sich auch hier beobachten dass In novationen einschlie lich der Unternehmen die sie entwi ckelt haben systematisch zugekauft werden Zumindest scheinen solche Innovationsstrategien die gew nschten Basisinnovationen nicht in einem geschlossenen Konzern system erzwingen zu k nnen Sie ben tigen trotz der er heblichen Skaleneffekte die ja auch in Hinblick auf unge plante Zufallsfunde wirksam sind und die sich Konzerne solcher Branchen ohnehin zunutze machen k nnen eine strategische Offenheit um bisher unbekannte Neuerungen die au erhalb der eigenen unmittelbaren Ressourcen entwickelt wurden integrieren zu k nnen F r KMU die Skaleneffekte in solchen Gr enordnungen nicht in ihre Strategien einbeziehen k nnen geht es in Hinblick auf derartige Basisinnovationen daher in erster Linie um Offenheit f r neue Ideen unabh ngig davon ob diese nun selbst zu Innovationen entwickelt werden k nnen oder ob sich die
15. F rderprogramme zur Beratung von KMU unterschiedlicher Fachministerien des Bundes und der L nder erg nzen sich idealerweise in Hinblick auf spezifische F rderziele und die jeweils verf gbaren finanziellen Mittel Und selbstverst nd lich liegt es im berechtigten Interesse f derativ verbundener L nder jeweils eigene f rderpolitische Akzente zu setzen Dementsprechend ist beispielsweise eine Konstellation bei der ein KMU die Wahl hat zwischen einem Beratungs f rderprogramm das eine unkomplizierte Subventionierung einer typischen Beratung rund um Themen wie Ertrags schw che Liquidit tssicherung Marktauftritt Effizienz der Abl ufe und Einsatz neuer Technologien erm glicht und einem weiteren Beratungsf rderprogramm das bei solchen Themen die Partizipation der Mitarbeiter sowie ggf ihrer Vertretung zur Bedingung macht und daf r nat rlich bes sere F rderkonditionen bietet als eine fruchtbare Pro grammkonkurrenz auf der Basis unterschiedlicher Model le und Bewertungen wirtschaftlicher Kooperation und Partizipation zu betrachten Allerdings liegen wie vielleicht bei den Ausf hrungen zur Konsistenz der Anreizsystematik schon deutlich wurde auch hier die Probleme im Detail Eine partizipativ angelegte Beratung hat so jedenfalls die hier vertretene berzeugung grunds tzlich eine h here Effektivit t schl gt sich damit auf Dauer unter sonst gleichen Bedingungen in einer h heren Rentabilit t nieder Jedoch erforder
16. G l B Bottrop Robert Cywinski Dr Friedhelm Keuken Dr Ulrich Sassenbach Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement e V K ln Dr Achim Loose TU Dortmund Sozialforschungsstelle Marie Br mer J rgen Schultze Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums f r Bildung und Forschung und des Europ ischen Sozialfonds unter den F rderkenn zeichen 01FM08053 01FM08054 und 0O1FM08055 gef rdert Die Verantwortung f r den Inhalt dieser Ver ffentlichung liegt bei den Autoren 41 ABSCHLUSSDOKUMENTATION VORWORT Vorwort Die F rderung hochwertiger Arbeitspl tze in wettbewerbs f higen Unternehmen insbesondere auch in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen hat in Nordrhein Westfalen eine lange Tradition die im Jahr 1984 mit dem Start des Programms Mensch und Technik sozialvertr gliche Tech nikgestaltung einen ersten Kristallisationspunkt gefunden hatte Sie bildet einen wichtigen Baustein der Arbeitspolitik zur Unterst tzung des Strukturwandels und ist von der berzeugung getragen dass eine Unternehmenspolitik die auf die Aussch pfung der Produktivit tspotenziale der neuen Technologien zielt nur dann erfolgreich sein kann wenn die technische und wirtschaftliche Entwicklung sich auf der Grundlage eines Konsenses mit den Besch ftigten entfalten kann Innovationen in Unternehmen herbeizuf h ren das ist heute Mainstream nicht nur der Arbeitspolitik wird durch ganzh
17. H 2007 Beratung und Ver nderung in Organi sationen Marburg Helm A 2009 Mitarbeiterf hrung und Kommunikation Change Management Commitment und Mitarbeiterbe fragungen im Automobilvertrieb M nchen K ng Z 2005 Was wird hier eigentlich gespielt Stra tegien im professionellen Umfeld verstehen und entwi ckeln Berlin Rauh C 2007 Mikropolitik Verstehen oder Erkl ren Der Erkenntnisgewinn der Strategischen Organisations analyse nach Crozier und Friedberg M nchen Rehling M 2008 Personalentwicklung als Pilotprojekt an einer Hochschule Eine strukturationstheoretische und mikropolitisch geleitete Analyse M nchen Reichel K 2010 Reorganisation als politische Arena Eine Fallstudie an der Schnittstelle zwischen ffentlichem und privatwirtschaftlichem Sektor Betriebliche Perso nalpolitik Wiesbaden Rilling T 2007 Personal als strategisch handelnde Akteure M nchen Schirmer F 2000 Reorganisationsmanagement Inte ressenkonflikte Koalitionen des Wandels und Reorgani sationserfolg Wiesbaden Wiechmann E 2006 Gleichstellungspolitik als Macht spiel Freiburg ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE 41 79 41 80 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Gesichtspunkte f r die Ausgestaltung und Umsetzung von KMU Beratungsprogrammen zur F rderung betrieblicher Prozessinnovationen von Ulrich Sassenbach 1 Ohne konsistente Anreizsyste
18. Handlungslogiken in angemessener Weise ber cksichtigt wird So gestaltetes Lernen kann in Anlehnung an Arnold Tutor 2007 wie folgt verstanden werden selbstgesteuertes Lernen ist ein aktiver Aneignungsprozess bei dem das Individuum ber sein Lernen entscheidet indem es die M glichkeit hat e die eigenen Lernbed rfnisse bzw seinen Lernbedarf seine Interessen und Vorstellungen zu bestimmen und zu strukturieren e die notwendigen menschlichen und materiellen Ressour cen inklusive professionellen Lernangeboten und Lern hilfen heranzuziehen e seine Lernziele seine inhaltlichen Schwerpunkte Lern wege tempo und ort weitestgehend selbst festzulegen und zu organisieren e geeignete Methoden auszuw hlen und einzusetzen und e den Lernprozess auf seinen Erfolg sowie die Lernergeb nisse auf ihren Transfergehalt hin zu bewerten Arnold Tutor 2007 124 Im Wesentlichen geht es beim selbstgesteuerten Lernen darum das Lernarrangement so zu gestalten dass es m g lichst lernf rderlich ist und einen m glichst gro en Lerner folg gew hrleistet Gnahs Seidel 2002 18 kennzeichnen acht Kategorien solcher Lernarrangements e Orientierung des Lerngeschehens Lerner vs Lehrer orientierung e Aktivit tsgrad des Lernenden lagierender vs konsumie render Lerner e Entscheidung ber Lernziele Lernzielautonomie vs vor gegebene Lernziele e Entscheidung ber Lerninhalte Wahlfreiheit ber Lern inhalt
19. J 1994 Vertrauen und konomie in Netzwerkbeziehungen Strukturationstheoretische Be trachtungen In Sydow J Windeler A Hg 1994 Ma nagement interorganisationaler Beziehungen Opladen North D C 1992 Institutionen institutioneller Wandel und Wirtschaftsleistung T bingen Erstver ffentlichung 1990 Olson M 2004 Die Logik des kollektiven Handelns T bingen Erstver ffentlichung 1965 Ostrom E 1999 Die Verfassung der Allmende T bingen Erstver ffentlichung 1990 41 103 41 104 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Rammert W 2010 Die Innovationen der Gesellschaft In Howaldt J Jacobsen H Hg 2010 Soziale Innova tion Auf dem Weg zu einem postindustriellen Paradigma Wiesbaden Richter R Furobotn E 2003 Neue Institutionen ko nomik T bingen Erstver ffentlichung 1996 Ripperger T 2003 konomik des Vertrauens T bingen Erstver ffentlichung 1998 Schimank U 2005 Die Entscheidungsgesellschaft Komplexit t und Rationalit t der Moderne Wiesbaden Schnebel E Bienert M A 2005 Zur konomischen Rolle von Werten in internationalen Unternehmen In Homann K Koslowski P L tge C Hg 2005 Wirt schaftsethik der Globalisierung T bingen Williamson O E 1990 Die konomischen Institutionen des Kapitalismus T bingen Erstver ffentlichung 1985 Impressum Herausgeber G l B Gesellschaft f r innovative Bes
20. anderen in der m glichen Vielfalt von unklar abgegrenzten T tigkeiten und Rollen f r die der eine oder andere Interes sierte d h Verb nde Beratungsfirmen Einzelberater auch eine Nische zu definieren versucht Heuermann Herrmann 2003 S 9 Diese Feststellung gilt heute mehr denn je 1 4 Fehlende berufsst ndische Infrastruktur Ein wesentlicher Grund f r diese Heterogenit t ist sicher lich das Fehlen einer entsprechenden berufsst ndischen Infrastruktur Viele freiberufliche Berufsgruppen wie rzte Rechtsanw lte Architekten Steuerberater u a verf gen ber entsprechende Infrastrukturen und bewegen sich in einen rechtlich definierten Rahmen Dies ist im Bereich der Unternehmensberatung deutlich anders Unternehmens beratung ist kein anerkannter Ausbildungsgang Bis auf wenige Ausnahmen an einigen Fachhochschulen oder Uni versit ten l sst sich Unternehmensberatung nicht studie ren Es gibt keine Kammer die dieses Berufsfeld b ndelt und weiterentwickelt Die bestehenden Beratungsverb n ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG de organisieren jeweils nur einen kleinen Ausschnitt der Beratungsunternehmen Insbesondere f r die gro e Zahl der kleinen Beratungsunternehmen gibt es keinen eta blierten Verband der verbindliche Qualit tskriterien nach innen und au en kommunizieren k nnte 1 5 Zwischenres mee I Wenn wir zu der Ausgangsfrage der Teilnehmerin im Work shop zur Wirkungsmessung zur
21. berlegungen und Interaktionsformen auch in der F rder und Beratungspraxis von KMU punktuell erprobt werden Dies geschieht jedoch eher intuitiv als diskursiv und reflektiert bleibt somit eine vereinzelte Erfahrung Eine Systematisierung dieser Erfahrungen steht aus Sie k nnte am Beginn einer innovativen Strategie zur Weiterentwicklung der hier diskutierten Beratungsf rderprogramme stehen 11 Literatur Aderhold J 2010 Probleme mit der Unscheinbarkeit sozialer Innovationen in Wissenschaft und Gesellschaft In Howaldt J Jacobsen H Hg 2010 Soziale Innova tion Auf dem Weg zu einem postindustriellen Paradigma Wiesbaden Axelrod R 2000 Die Evolution der Kooperation M n chen Erstver ffentlichung 1984 BMBF Hg 2009 Innovationsstrategien jenseits tradi tionellen Managements Beitr ge zur Ersten Tagung des F rderschwerpunkts des BMBF 8 9 Oktober 2009 Ber lin Stuttgart Braun Th rmann H John R 2010 Innovation Reali sierung und Indikator des sozialen Wandels In Howaldt J Jacobsen H Hg 2010 Soziale Innovation Auf dem Weg zu einem postindustriellen Paradigma Wiesbaden Brink A 2009 Normatives Stakeholder Management Eine governancetheoretische Rekonstruktion In Wieland J Hg CSR als Netzwerkgovernance Theoretische Herausforderungen und praktische Antworten Marburg Cywinski R 2010 Betriebliche Weiterbildung und ihr Beitrag zur F rderung der Innovationsf h
22. da einerseits der Einsatz von Be triebsinternen zum Zwecke der Weiterbildung im Innovati onsbereich unrealistisch erscheint da in diesem Bereich typischerweise Wissen generiert wird das im Unternehmen h chstwahrscheinlich noch gar nicht vorhanden ist und ganz sicher nicht in einer didaktisch aufgearbeiteten Form An dererseits m sste im Falle einer geplanten externen Rekru tierung der Experte in zumeist sehr spezifischen Bereichen gefunden werden vgl ebd 133 Ob er sich als Referent zur Verf gung stellt ist die eine Frage Ob er ber eine entspre chende p dagogische Kompetenz verf gt die andere Selbst wenn man f r den g nstigen Fall davon ausgeht dass die unterweisende Person fachlich auf dem neuesten Stand oder gar wegbereitend auf ihrem Gebiet und dazu f hig ist ihr Wissen weiterzugeben so wird doch immer nur aufbereitetes vorhandenes Wissen vermittelt nicht aber das Wissen von morgen Rosenstiel Wastian 2001 224 zit nach Kalteneg ger 2008 133 In diesem Zusammenhang l sst es sich schwer vorstellen dass ausschlie lich kursf rmig konzipierte Wei terbildungsma nahmen kreative und initiierende Kompe tenzen vermitteln k nnen die f r die Generierung von Inno vationen notwendig sind Das Problem der Just in time Qualifizierung Das Problem der Just in time Qualifizierung kann als eine analoge Komponente der bisher genannten Problem bereiche bezeichnet werden Dieser Sachverhalt
23. f r die Kooperationsgestaltung von KMU mit ihren Um welten In einem Ann herungsversuch er rtern J rgen Schultze und Marie Br mer die Blackbox Entscheidungsfindung in KMU Angesichts der enormen Heterogenit t die sich hinter dem Sammelbegriff KMU verbirgt suchen sie nach Klassifizie rungsans tzen und stellen uns Pragmatische Produktions gemeinschaften Imperien und Patriarchen Wilde Ehen Integrative B rgergesellschaften Waisenh user Markt gesellschaften und Seelenlose Arbeitsh user vor Vor diesem Hintergrund pr sentieren sie in vier Fallbeispielen Grundmuster des Entscheidungsverhaltens von KMU Robert Cywinski untersucht in seinem Beitrag Partizipation als Voraussetzung f r die Gestaltung selbstgesteuerter Lernprozesse zur Initiierung von Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen die Wirkungs zusammenh nge zwischen einzelnen Besch ftigten und innovierenden Unternehmen unter dem Gesichtspunkt selbst gesteuerter Lernprozesse Wenn Generierung und Imple mentierung von Innovationen qualifizierte kompetente und motivierte Besch ftigte ben tigen setzt dies so seine The se Formen beteiligungsorientierter Weiterbildungsplanung und selbstgesteuerter Lernstrategien voraus Begeben wir uns nun wieder an eine der Au engrenzen der KMU Es gen gt nicht in kritischen Entscheidungssituationen auf die Unterst tzung durch externe Beratung zu setze
24. glich anfallenden kleinen und gro en Entscheidungen hin Im Allgemeinen werden Entscheidungen halt getroffen Er lerne aus Erfahrungen und lasse diese in seine Entscheidungen einflie en Dar ber hinaus wisse er nichts weiter Berichtenswertes bez g lich seiner Entscheidungspraxis 3 5 Ingenieurb ro Kurzbeschreibung des Unternehmens Das Unternehmen ist seit Jahrzehnten in der Architektur und Ingenieursplanung sowie mit Planungsleistungen in 41 33 41 34 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG speziellen Segmenten t tig Es bedient ein breites Marktspek trum in der Erstellung von Gro objekten und deren Umbau Das B ro besch ftigt 10 bis 20 Mitarbeiter Umgang mit F rdersituationen Im Umgang mit F rdersituationen weist der Gesch ftsf h rer darauf hin dass insbesondere von der Berufskammer sehr viele Themen angeboten werden die im Hinblick auf eine strategische Entwicklung wichtig seien Bei f r das Unternehmen wichtigen Themen habe er sich durchaus informiert Es sei aber nicht zu einem gef rderten Projekt gekommen Eine F rdersituation war ihm pr sent So wurde bei einer Teambesprechung eine Einigung dar ber erzielt dass f r einen gro en Teil der Mitarbeiter eine Weiterbildung in einer bestimmten Software wichtig sei Das Unternehmen habe hierzu eine Reihe von Angeboten eingeholt Einer der Anbieter warb mit der F rderung ber einen Bildungsscheck F r das Unternehmen
25. und Innovationsprozessen in KMU kritisch zu hinterfragen und hierbei die Frage zu er rtern welchen Beitrag explizit selbstgesteuerte Lernprozesse zur Initiierung und Imple mentierung von Innovationen in KMU leisten k nnen 2 Ein differenzierter Diskurs ber die Bedeutungszunahme der individuellen Verantwortung f r Lernprozesse im Kontext des Paradigmas der Selbst steuerung bzw Selbstorganisation das in einer kritischen und macht analytischen Sichtweise als das Herzst ck des Macht Wissens Komplexes Pongratz 2005 37 bezeichnet werden kann durch den die neoliberale konomisierung der Bildung mit systemtheoretischen und konstrukti vistischen Theoriemodellen verkn pft ebd sowie mit dem stark an konomischen Verwertbarkeitsprinzipien orientierten Kompetenzent wicklungsdiskurs unterf ttert wird ist in diesem Rahmen leider nicht m glich Der in diesem Beitrag favorisierte Lernansatz der Selbststeu erung ist keinesfalls ausschlie lich unter einem konomischen Kalk l zu denken sondern auch als ein kritisch konstruktivistischer Bildungs begriff zu verstehen der an dieser Stelle jedoch ebenfalls nicht in seiner Tiefe diskutiert werden kann vgl Cywinski 2010 41 37 41 38 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE 1 Innovationen in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen Innovation gilt als einer der zentralen Aspekte in der Diskus sion um die zuk nftige Wettbewerb
26. was hier zu leisten ist Eine Grup pe von mit unterschiedlicher Intensit t und Verbindlich keit beteiligten Stakeholdern eines Beratungsf rderpro gramms die selbstverst ndlich auch divergierende In teressen haben schafft pflegt und ver ndert eine Bera tungsinfrastruktur die ber eine systematische Erarbei tung von Win Win Situationen zu einer Erf llung der programmspezifischen F rderziele f hrt e Vor dem Hintergrund der Heterogenit t und des Umfangs einer solchen Programm Community spielen monet re und sanktionierende Anreize selbstverst ndlich eine wichtige Rolle Eine substituierende Handlungsalternative ist aber auch an dieser Stelle die wechselseitige Investi tion in Vertrauen durch die beteiligten Akteure die auf grund ihres Interesses an einer langfristigen Zusammen arbeit erfahrungsgem auch bereit sind in eine solche Zusammenarbeit zu investieren Ein Multi Stakeholder Dialog der den legitimen Anspr chen aller Stakeholder Rechnung tr gt kann eine Basis sein um das zun chst auf die interagierenden Personen beschr nkte wechselseitige Vertrauen zu institutionali sieren und damit in gewissem Ma e unabh ngig zu ma chen von den jeweils konkret beteiligten Akteuren Insti tutionalisiertes Vertrauen im Kerngesch ft eines Koope rationszusammenhangs zu bef rdern ist dabei eine anspruchsvolle Aufgabe des Programmmanagements Man darf vermutlich davon ausgehen dass viele der hier dargelegten
27. 2005 Thematisiert wird hier vor allem die Bedeutung der Vielzahl und der Heterogenit t der an erfolgreichen Innovationsprozessen beteiligten Akteure Q Netzwerkunternehmen KMU henden geht Hei t die Aufgabe Zukunft gestalten und verf gen die Unternehmer nicht ber die Vorhersagekraft eines Propheten so tun sie in der Regel gut daran sich nicht ausschlie lich mit den eigenen berlegungen zu besch ftigen sondern sich mit anderen auszutauschen vielf ltige Dialoge zu f hren mehr oder weniger zielgerich tete Umwege sind nicht nur erlaubt sondern ausdr cklich erw nscht Kommunikation zu betreiben Nimmt man die Themen Innovation und Kooperation in den Blick so wird deutlich welches Potenzial gerade auch von der Wissenschaft hier verortet wird So spricht Hans N Weitere Akteure Unternehmen Verb nde etc Organisationen und Institutionen Dieser in der Praxis beobachteten und oder immer wieder geforderten ffnung folgt konsequent die Idee der Open Innovation vgl Reich wald Piller 2005 die speziell auf Kommunikation und Wissensaustausch unterschiedlichster Wissenstr ger ge rade auch aus heterogenen Kontexten setzt Welche konkreten Anregungs JPotenziale jeweils in welchen Beziehungsstrukturen und Austauschprozessen der Netz werkakteure liegen und wie jeweils diese Anregungen indi viduell aufgenommen und unternehmens bzw netzwerkin tern prozessiert werden ist eine
28. Beratung verankert werden Ein solcher Beratungsbaustein Innovationsstrategie k nnte allerdings auch fakultativ ausgestaltet sein und durch eine angemessene Anzahl von zus tzlichen Beratungs tagewerken gef rdert werden e Bei der Weiterentwicklung von Innovations bzw Tech nologie F rderprogrammen ist zu ber cksichtigen dass technologisch anspruchsvolle Produkt und Dienstleis tungsinnovationen und auch weitreichende Prozessinno ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME vationen besser zu entwickeln bzw umzusetzen sind wenn von vornherein die eng damit zusammenh ngenden Fragestellungen und Rahmenbedingungen aus den Be reichen der Personal und Organisationsentwicklung einbezogen werden Entsprechende f rderf hige Bera tungsbausteine sollten entwickelt und in die F rderpro gramme integriert vorhandene Ans tze in dieser Hinsicht optimiert werden Die Betriebskosten eines Beratungsf rderprogramms sind f r alle beteiligten Akteure umso geringer je st rker die Vertrauensbasis zwischen den beteiligten Koopera tionspartnern ist Denn dort wo arbeits und wirtschafts politische F rderziele nicht auf der Basis von Vertrau ensbeziehungen erreicht werden k nnen m ssen Mittel zur Kontrolle und Sanktionierung eingesetzt werden Programmverantwortliche sollten daher jede Gelegenheit nutzen wechselseitige Investitionen in Vertrauensbezie hungen anzusto en um den Bestand an sozialem Kapi tal in
29. Besch ftigten werden von Vorarbeiterinnen gef hrt die Gesch ftsf hrung wird durch eine kleine Serviceabteilung unterst tzt Das Unternehmen setzt auf hoch technisierte Reinigungs stra en in Verbindung mit einem Technik und Logistikkon zept das garantiert dass jeder Kunde genau seine W sche wieder zur ckerh lt Die Mitgliedschaft in einem regionalen Netzwerk hat f r das Unternehmen einen zentralen Stellenwert 120 Mitglieder haben sich in diesem Netzwerk mit dem Ziel zusammen geschlossen eine externe hochprofessionelle Weiterbildung aufzubauen und zu teilen Je nach dem eigenen Bedarf k nnen Dienstleistungen angefordert werden die ein Team von festen und freien Dozentinnen und Dozenten erbringt Das Netzwerk wird von einem kleinen Netzwerkmanagement geleitet Umgang mit F rdersituationen Das Unternehmen macht durchaus Gebrauch von unter schiedlichen F rderm glichkeiten So hat es auf einen Logistikdienstleister aus einem Netzwerk des Unternehmens zur ckgegriffen mit dessen Hilfe das Technik und Logis tikkonzept realisiert wurde Ein Teil der Leistungen wurde ber das Instrument der Potenzialberatungen gef rdert F r die Wahl des Dienstleisters war der Netzwerkkontext entscheidend die F rderung spielte eine eher untergeord nete Rolle Allerdings ist im Netzwerk das Instrument der Potenzialberatungen wohl bekannt in Einzelf llen wird es zur Anbahnung von Dienstleistungsbeziehungen zwischen den Partnern bei
30. Betroffenen nichts anderes brigbleibt als in der gew nschten Weise zu lernen eine Fiktion darstellt Tats chlich erzeugt man durch derartige Arrangements ber die K pfe der Betroffenen hinweg vor allem Widerstand ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Verweigerung Ausweichen ebd 31 Um dem zu entkom men ist es zun chst erforderlich Arbeitsbedingungen und Kommunikationsformen zu schaffen innerhalb derer die wirklichen Lerninteressen der Betroffenen systematisch ge u ert und ber cksichtigt werden k nnen ebd 24 Zusammenfassend l sst sich f r die Holzkampsche Lern theorie festhalten dass es beim nachhaltigen Lernen all gemein darum gehen sollte ausgehend von der Subjekt perspektive die Voraussetzungen f r die Ausgliederung einer Lernproblematik aus dem routinierten Arbeits und Handlungsablauf zu schaffen damit die Lernenden im ei genen Interesse selbstbestimmt lernen und so ihre Hand lungsf higkeiten und m glichkeiten erweitern Lernen richtet sich an den inhaltlichen Bedeutungsstrukturen aus die in bergeordnete Bezugshandlungen umzusetzen sind und eine Erweiterung der Handlungsm glichkeiten impli zieren sodass sich expansives Lernen vollziehen kann Seine Lerntheorie r ckt den Begr ndungsaspekt in den Vordergrund Anstatt nach kausalen Wenn dann Bedin gungen des Lernens zu fragen stellt er die Frage in den Mittelpunkt ob und warum eine Person ein Handlung
31. Eigent mer dieses Unternehmens hat F rderung in Form von F rdergeldern f r die Neueinstellung von Per sonal welches als schwer vermittelbar gilt z B ber 50 Jahre schwer behindert etc in Anspruch genommen Eine Besonderheit in der Personalpolitik des Unternehmens besteht darin dass das Personal aufgrund des Spezialwis sens grunds tzlich durch das Unternehmen selbst qualifi ziert werden muss Die Kenntnisse und Qualifikationen die die Besch ftigten in diesem Unternehmen ben tigen sind derart spezifischer Natur dass sie ihm oder ihr eigens f r die Anstellung in dem Unternehmen vermittelt werden m ssen Aufgrund dieses Umstandes spielt es f r den Ei gent mer des Unternehmens berspitzt formuliert kei ne Rolle ob er einen Fachhochschulabsolventen oder einen Langzeitarbeitslosen einstellt Qualifizieren muss er sowohl den einen als auch den anderen Aus dieser besonderen Situation heraus empfiehlt es sich f r den Unternehmer geradezu schwer vermittelbare Arbeitnehmer einzustellen und die ihm in diesem Fall zustehenden F rdergelder zu beanspruchen Er setzt sich mit der rtlichen Agentur in Verbindung sobald er Personalbedarf hat Die Zusammen arbeit mit der Agentur f r Arbeit bezeichnet er als sehr gut W hrend des Interviews betont der Unternehmer immer wieder dass er mit dieser F rdersituation und Form von Kooperation sehr gute Erfahrungen gemacht habe Weniger positive Erfahrungen hat der Unternehmer mit d
32. F rdergebers k nnte einen solchen Beratungsbaustein Innovationsstrategie fakultativ machen Wird dieser Baustein bearbeitet steht eine gewisse Anzahl von gef rderten Beratungstagewerken zus tzlich zur Ver f gung Selbstredend gilt dass die gesamte Anreizsystematik des betreffenden Beratungsprogramms die Umsetzung der f rderpolitischen Ziele sicherstellen muss Ansonsten droht ein Unterlaufen der F rderziele bei Mitnahme der h chst m glichen Subvention ein wie oben bereits ausf hrlich dargelegt rationales Verhalten der beteiligten Akteure unter den Anreizbedingungen von M rkten 4 Ganzheitliche Innovationsstrategien f rdern Seit Schumpeters 1928 erschienenen Beitr geln zur So zial konomik kann man von mindestens f nf M glichkeiten der Innovation sprechen Produkte Prozesse neue M rk te Energie Finanzquellen und Schaffung neuer sozialer Institutionen Aderhold 2010 112 Selbstverst ndlich kann in einem Bereich dieser M glichkeiten eine Innovation re alisiert werden ohne dass in den anderen Bereichen Inno vationen im Gleichschritt stattfinden Aber auf l ngere Sicht und damit in strategischer Hinsicht d rften die verschie denen M glichkeiten zu innovieren in einem mehr oder minder eng gekoppelten Zusammenhang stehen ber Zusammenh nge zwischen Prozessinnovationen und Pro duktinnovationen wurden hier schon einige Anmerkungen gemacht Unter dem Stichwort ganzheitliche I
33. Gleichstel lungspolitik als Machtspiel Wiechmann 2006 Was wird hier eigentlich gespielt Strategien im professionellen Umfeld verstehen und entwickeln K ng 2005 Lernendes Unternehmen Brentel Klemisch Rohn 2003 Reorganisationsmanagement Interessenkonflikte Koalitionen des Wan dels und Reorganisationserfolg Schirmer 2000 Sie besteht also darin dass man sich der aus Interviews entnommenen Aussagen und Daten bedient um die von den Akteuren gegeneinander und miteinander verfolgten Strategien zu bestimmen und von da aus gehend die Spiele zu rekonstruieren denen diese Strategien entspre chen und in die sie sich einschreiben Diese Spiele und die L sungen zu denen sie im allgemeinen f hren verweisen wiederum auf die Strukturierung der Machtbeziehungen die die verschiedenen Akteure aneinander binden und die es gerade herauszuarbeiten gilt um die Regulierungen des zu untersuchenden Handlungssystems in ihrer Gesamtheit zu verstehen und zu erkl ren 4 Wirkungsbeurteilung und Evaluation externer Beratung eine spielerische Skizze in the end the outcome of a period of process consultation must be judged jointly by members of the client system and the consultant Schein 1969 S 129 Die Betrachtung eines Beratungsprozesses sowie seiner Wirkungen und Ergebnisse kann und muss sich nicht hinter der zuvor aufgezeigten Bewertungsproblematik verstecken Niemand muss sich mit der Behauptung der
34. Lernproblematik aus der Arbeitshand lung geschaffen werden sodass die Lernenden im eigenen Interesse selbstbestimmt lernen k nnen So begr ndete F r eine tiefere Auseinandersetzung mit den Themenkomplexen der Kompetenzerfassung der Finanzierung betrieblicher Kompetenzent wicklungsma nahmen und der Problematik der zeitlichen Integration von Arbeiten und Lernen kann auf folgende Literatur verwiesen werden Kaufhold 2006 Dobischat Seifert 2004 Dobischat Seifert Ahlene 2003 Schmidt Lauff 2008 Lernprozesse sind vor allem f r Innovationsprozesse not wendig da sie im hohen Ma e die Handlungskompetenz der Besch ftigten entwickeln die f r die Generierung und Implementierung von Innovationen unabdingbar ist Eine Entweder oder Gegen berstellung bestimmter Wei terbildungsans tze und der darin wirkenden Lernformen erscheint allerdings kurzsichtig und nicht sonderlich er kenntnisf rdernd Es wurde erl utert dass informelle und implizite Lernprozesse und das Erfahrungslernen als u Berst wichtige Bestandteile profund qualifizierter kompe tenter und handlungsf higer Besch ftigter angef hrt wer den k nnen f r deren Vermittlung didaktische Lehrpl ne nicht ausreichend sind Werden hier Bedarfe diagnostiziert eignen sich selbstgesteuerte Weiterbildungsarrangements um dies zu kompensieren Es ist allerdings ebenfalls un bestritten dass profundes Fachwissen und fachliche Qua lifikationen in Form expliziten un
35. Methode wie folgt zusammen W hrend also Routinespiele sich auf die standardisierten und einge bten allt glich normalen Aufgaben und Arbeits prozesse beziehen werden Innovationsspiele in der Regel gespielt um Routinespiele zu ver ndern wodurch diese 74 neu organisiert werden m ssen Dies zumeist mit dem prek ren Effekt dass dieses zarte Gewebe der Routinespiele zerst rt oder doch zumindest gef hrdet wird ihr statischer bewahren der beharrender Charakter beruhte aber gerade auf mikropolitischen Gewinnchancen der Teilnehmer ber die sich die Teilnehmer an den Innovationsspielen meist hierarchisch h her angesiedelt oft genug nicht oder nur l ckenhaft im klaren sind Deren eigene Gewinnchancen liegen auch ganz woanders Sie gewinnen wenn sie Dynamik Entschei dungsfreude Risikobereitschaft Innovationsbereitschaft und erfolgreiche EDV Projekte vorweisen k nnen Dass ihr Spiel solange es die Spieler des Routinespiels erfasst von denen den Routinespielern Anm A L andere Qualit ten als Solidit t Korrektheit und Fachkompetenz verlangt liegt auf der Hand Diese Qualit ten sind aber umso schwerer zu mobi lisieren wie letztere dabei die eigenen Spielstrukturen und Gewinnchan cen gef hrdet sehen Und damit haben sie oft recht weil es meist erste ren um eine Verbesserung der Prozessbeherrschung im Bereich der Routinespiele geht Alte Dom nen und Erbh fe sind oft in Gefahr Die Spielmetaphe
36. Unternehmensstrategien flexibel und op portunistisch s o an neue Entwicklungen in den aktuellen und potenziellen M rkten des Unternehmens anpassen Diese Offenheit erm glicht es auch bew hrte Routinen infragezustellen und mit verf gbaren Alternativen zu ver gleichen Im Ergebnis kann dies nat rlich auch zur Beibe haltung des Bew hrten f hren wenn Alternativen sich nicht als grunds tzlich effektiver bzw effizienter darstellen Auch dies kann ein schl ssiges Ergebnis der Verfolgung einer Innovationsstrategie sein vgl dazu aus der Perspektive sozio kultureller Evolution von Innovationen Braun Th r mann John 2010 63 ff 3 1 Warum steht hier die F rderung betrieblicher Prozessinnovationen im Vordergrund Die vorangehenden Ausf hrungen legen nahe dass es bei der F rderung der Entwicklung und Umsetzung von Inno vationsstrategien in KMU nur im Ausnahmefall um radika le Produktinnovationen gehen kann Im Vordergrund stehen in KMU zum einen eher inkrementelle Ver nderungen an Produkten und Dienstleistungen zum anderen v a aber Ver nderungen in den Abl ufen von Planung Marktauftritt Produktion Controlling etc Dabei steht jede Art inkremen teller Ver nderung an Produkten und Dienstleistungen in einer starken Abh ngigkeit von solchen Prozessinnovationen Innovative Prozesse in der Unternehmensf hrung bed rfen dar ber hinaus so gut wie immer einer entsprechenden kulturellen und sozialen Basis im Unternehme
37. Vermeintliche Vorteile und untersch tzte Bedenken Im Hinblick auf die Initiierung von Innovationsprozessen ergeben sich laut Kaltenegger 2008 148 ff folgende Ar gumente die f r selbstgesteuertes Lernen sprechen e Selbstgesteuertes Lernen erleichtert die Anpassung an sich ndernde Umgebungsbedingungen Derartige Situationen sind im Innovationsbereich der Regelfall Gr nde daf r liegen bspw in der steigenden Marktdyna mik der k rzer werdenden Halbwertszeit von Wissen und in den Merkmalen von Innovationsaufgaben linsbe sondere dem Neuheitsgrad selbst e Selbstgesteuertes Lernen erm glicht ein just in time Lernen Selbstgesteuertes Lernen kann orts und zeit flexibel und somit situationsbezogen stattfinden Innovationsaufgaben sind in der Regel unter hohem Zeit druck auszuf hren Treten Handlungsproblematiken auf m ssen diese m glichst rasch bew ltigt werden Ist hierf r die Aneignung von neuem Wissen erforderlich kann damit nicht gewartet werden bis geeignete Weiter bildungsveranstaltungen geplant organisiert und abge halten werden e Selbstgesteuertes Lernen erm glicht kontinuierliche Kompetenzerweiterung Selbstgesteuertes Lernen ist vor allem in jenen Unternehmensbereichen relevant in denen Mitarbeiter ihre Kompetenzen kontinuierlich er weitern m ssen e Selbstgesteuertes Lernen f rdert die berufliche Hand lungskompetenz Das vom sich entwickelnden Individuum se
38. auch in einem Patriarchat konkurrenzlos Der Unter nehmer zeichnet sich durch einen bersteigerten Herr schafts und Loyalit tsanspruch aus und nutzt den regio nalen Vorteil der Moral der Arbeiter konsequent aus Zwischen dem Chef und den Arbeitern gibt es eine Hierar chie Der Chef thront ber dem Betrieb von seinem Schreib tisch aus Zu seinen Aufgaben geh ren dar ber hinaus t gliche Erkundungsausfl ge in die Fertigung Autokratische Unternehmerpers nlichkeiten treten in drei unterschiedlichen Gestalten auf e als hemmungslose C saren oder e als gestrenge Erzieher oder e alstraditionsgebundene Dorfpatriarchen Der hemmungslose C sar ist eine ungew hnlich imposante dynamisch gebieterische Unternehmerpers nlichkeit die ihre ganze Umgebung in ihren Bann zieht Er wird als kom promiss und skrupelloser Draufg nger beschrieben und als populistisch hemds rmelig und extrem erfolgsorientiert bezeichnet Ein Unternehmer dieser Art versteht es Wi derspr che zu vereinbaren was wiederum seine grandio se Wirkung ausmacht Seine echte Volkst mlichkeit auf der einen und seine berlegenheit auf der anderen Seite Die ser Extremismus Bodenst ndigkeit bei gleichzeitigem Griff nach den Sternen ist der Grund daf r dass sie be wundert werden Hemmungslose C saren nutzen ihre Faszination zur Bildung einer Zwangsgemeinschaft die durch die Bewunderung und Zustimmung der Belegschaft legitimiert ist Die gestrengen
39. bestehenden Bildungsbedarf im Unternehmen an vgl Petersen 2000 87 ff zit nach Kaltenegger 2008 121 Als Bedarf gilt eine negative Abweichung des ermit telten Ist Zustandes vom gew nschten Soll Zustand die mithilfe von Aufgaben Personal und oder Organisations analysen festgestellt wird vgl Rosenstiel Wastian 2001 215 Ist der vorliegende Bedarf ermittelt folgt idealtypisch im zweiten Schritt eine Analyse ob sich der ermittelte Bedarf berhaupt mithilfe von Weiterbildungsma nahmen decken l sst vgl Becker 1999 zit nach Kaltenegger 2008 121 Abweichungen die eine Folge von Leistungs Poten zial oder sonstigen Problemen der Arbeitsumgebung sind bed rfen anderer Ma nahmen als solche der Weiterbildung wie z B Ma nahmen der Organisationsentwicklung Es ist offensichtlich dass so gestaltete Bildungsbedarfs analysen als vergangenheitsorientiert charakterisiert wer den m ssen da sie nur von den aktuell gestellten realen 3 Auf die Aspekte der Evaluation sowie der Qualit ts und Transfersicherung betrieblicher Weiterbildungsma nahmen wird an dieser Stelle verzichtet da sie keinen unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung der Ma nahmen haben sondern sie bewerten sollen 41 41 41 42 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Aufgaben ausgehen um darauf aufbauend den konkreten Bedarf zu ermitteln Im Rahmen von Innovationsprozessen erscheint ein solches Vorgehen als d
40. biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens Frankfurt Watzlawick P 2005 Wir wirklich ist die Wirklichkeit M nchen Merten K Schmidt S J Weischenberg S Hrsg 1994 Die Wirklichkeit der Medien Eine Einf hrung in die Kommunikationswissenschaften Opladen Glasersfeld erz hlt zur Erl uterung der grundlegenden Idee dieser Form von Erkenntnis theorie das Beispiel vom blinden Wanderer Ein blinder Wanderer der den Fluss jenseits eines nicht allzu dichten Waldes erreichen m chte kann zwischen den B umen viele Wege finden die ihn an sein Ziel bringen Selbst wenn er tausendmal liefe und alle die gew hlten Wege in seinem Ged chtnis aufzeichnete h tte er nicht ein Bild des Waldes sondern ein Netz von Wegen die zum gew nschten Ziel f hren eben weil sie die B ume des Waldes erfolgreich vermeiden Von den Hindernissen zwischen denen alle diese er folgreichen Wege liegen sagt das Netz ihm nichts als dass sie eben sein Laufen hier und dort behindert haben In diesem Sinn passt das Netz in den wirklichen Wald doch die Umwelt die der blinde Wande rer erlebt enth lt weder Wald noch B ume Sie besteht lediglich aus Schritten die der Wanderer erfolgreich gemacht hat und Schritten die von Hindernissen vereitelt wurden Glasersfeld 1997 S 19 Wenn richtiges oder objektives Wahrnehmen von Wirklichkeit durch den Menschen bzw auf Basis seines biologischen Wahrnehmungsapparats grund
41. ckkommen die wissen wollte was denn eigentlich Unternehmensberatung sei und was die Arbeit von Unternehmensberatern und Unterneh mensberaterinnen auszeichne so muss festgestellt werden dass alle dargestellten Beratungsgegenst nde und Bera tungsziele alle dargestellten Arten von Beratungsunter nehmen und alle angewendeten Beratungsmethoden und eingenommenen Beratungsrollen so vielschichtig vielf l tig und unterschiedlich sie auch sein m gen mit Fug und Recht den Anspruch erheben k nnen zum Feld der Unter nehmensberatung dazuzugeh ren 2 Probleme der empirischen Beratungsforschung 2 1 Ergebnisse einer Meta Untersuchung In den letzten 20 Jahren hat es immer wieder Versuche gegeben Facetten der Unternehmensberatung empirisch zu erheben Michael Mohe 2004 untersuchte im Rahmen einer Meta Analyse 37 Studien zu diesem Thema die im Zeitraum von 1991 bis 2003 publiziert wurden Mohe stellt ausf hrlich die unterschiedlichen methodischen Herange hensweisen die jeweils untersuchten Samples und die Qualit ten der verschiedenen Arbeiten dar Die Einzelheiten sollen hier nicht wiederholt werden Dem interessierten Leser der interessierten Leserin sei die Lekt re dieses Aufsatzes aber empfohlen Dass die Erhebung der Wirkung von Unternehmensberatung alles andere als trivial ist zeigt sich nicht zuletzt an der Streuung der Ergebnisse zu bestimmten Fragestellungen Die nachfolgenden Tabellen zeigen dass die Ergebnisse der ver
42. dagogischen Perspekti ve ebenfalls keinen Selbstzweck sondern legitimiert sich zugespitzt formuliert in der Zielsetzung sich berfl ssig zu machen d h Besch ftigte zu bef higen Kompetenzen selbstst ndig und eigenverantwortlich einsetzen zu k nnen vgl Harteis 2000 211 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE 4 Partizipative Unternehmens und Arbeitskultur In Abgrenzung zu tayloristischen Produktionskonzepten mit stark zergliederten repetitiven T tigkeiten und einer hierarchiefokussierten feingliedrigen Kontrolle taucht in der Industrie und Arbeitssoziologie der Begriff der neuen Arbeitspolitik auf vgl Allespach 2005 65 Ihre Zielsetzung der H herbewertung menschlicher Arbeit soll vor allem durch erweiterte Aufgabenstellungen breite Handlungs Entscheidungs und Interaktionsspielr ume sowie Dezen tralisierung und Dehierarchisierung erreicht werden vgl ebd Im Gegensatz zu einer strukturkonservativen Ar beitspolitik die eine rigide arbeitsteilige und stark fremd bestimmte Arbeitsorganisation und die herrschenden Mus ter der Akteursbeziehung nicht hinterfragt verweist Alle spach unter Bezugnahme auf Schumann 2001 3 auf die strukturinnovative Arbeitspolitik Allespach 2005 65 Diese ber cksichtigt neben unternehmensrelevanten Wirt schaftlichkeits berlegungen auch die Arbeitnehmerinte ressen indem die Besch ftigten e M glichkeiten gewinn
43. der programmspezifischen Akteurskonstellation zu erh hen e Soweit eine zus tzliche regionale Beratungsstelle der unternehmensseitig angestrebten Beratungsf rderung vorgeschaltet wird muss diese f r die Unternehmen einen spezifischen Nutzen und nicht nur zus tzlichen Aufwand bewirken Von gro er Bedeutung ist deshalb eine hohe fachliche Kompetenz der Beratungsstellen Die immer auch notwendigen Lenkungs und Kontrollaufga ben zur Vermeidung von Missbrauch ffentlicher Mittel zur Durchsetzung der Programmrichtlinien wie der ge f rderten Beratungsphilosophie m ssen dabei offen kommuniziert werden e Ein blo er Appell an das Verantwortungsbewusstsein und die Loyalit t der hier beratenden Akteure bersieht die Vielschichtigkeit der Anreizsystematik Um ihren Aufgaben gerecht werden zu k nnen ben tigen die Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter einer programmspezifischen Beratungsstelle geeignete Bedingungen unter denen sie eine ausreichende fachliche Sicherheit aber vor allem auch das h ufig nur schwer kommunizierbare implizite Wissen erwerben k nnen das sie f r eine effektive und effiziente Ausgestaltung ihrer Beratungsaufgaben ben tigen Auch Zeitsouver nit t ist hierbei ein wichtiger Faktor als aktuell verf gbare Ressource wie als stabile Rahmenbedingung des Erfahrungslernens 41 101 41 102 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Ein effizienter Ressourceneinsatz sollte s
44. die Ausf hrungen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von KMU deutlich wie heterogen die Masse der Unternehmen ist die sich hinter dem Sammelbegriff KMU verbirgt Die in diesem Arbeitspa pier verwendete erste KMU Definition ist am 01 01 2005 in Kraft getreten Im Folgenden wird ein kurzer berblick gegeben wie mit der Masse von kleinen und mittleren Un ternehmen vor Inkrafttreten der neuen KMU Definition umgegangen worden ist Dieser kurze Abriss erhebt keinen Anspruch auf Vollst ndigkeit Vielmehr soll ein Eindruck ber den wissenschaftlichen Umgang mit der Sammelkategorie KMU vermittelt werden und f r den nicht unproblematischen Umgang mit dieser Kategorisierung sensibilisiert werden 2 2 Entwicklung der Sammelkategorie KMU Wolfram Wassermann konstatierte bereits 1988 die fehlende einheitliche Auffassung hinsichtlich der Unterscheidung von Klein und Mittelbetrieben gegen ber Gro betrieben Ivgl Wassermann 1988 3 Anstatt eine Einteilung in einheitlich geltende Betriebsgr enklassen vorzunehmen hat man sich auf eine variable Einteilung nach Wirtschaftsbereichen geei nigt Klassische Charakteristika kleiner und mittlerer Indus triebetriebe auf diesen Wirtschaftsbereich legt Wassermann den Fokus wie das hierarchisch famili re Betriebsklima oder die Beschr nkung auf eine Betriebsst tte werden als ideo logische Idylle kritisiert vgl ebd 11 Eberhardt Hamer 1987 zitiert nach Wassermann 1988 11 ff pl diert f r ei
45. einen er heblichen Beitrag zur Anreizsystematik eines F rderpro gramms leisten Beratungsprogramme sollten grunds tz lich einen niedrigschwelligen Zugang zur einzelnen Beratung und damit zu den mit ihr verbundenen Zielen erm glichen Es sollte also gezielt nach Ansatzpunkten gesucht werden die Transaktionskosten vgl zu diesem Begriff Richter Furobotn 2003 55 ff Williamson 1990 21 ff zur Nutzung einer gef rderten Unternehmensberatung zu verringern Hier geht es insb um die notwendigen Such Vertragsan bahnungs und Kontrollkosten mit anderen Worten um die spezifischen Kosten die einem KMU entstehen wenn es auf dem Markt f r ffentlich gef rderte Unternehmens beratungen erfolgreich Vertr ge schlie en und Dienstleis tungen einkaufen will Sind solche Transaktionskosten hoch lassen sich viele KMU leicht entmutigen F hrt beispielsweise ein nicht unerheb ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME licher Suchaufwand im Unternehmensberatermarkt nicht zu einem Vertragsabschluss wird trotz ungel ster betrieb licher Probleme h ufig auf eine weitere Suche verzichtet Dies h ngt vermutlich mit einer verzerrten Wahrnehmung sog versunkener Kosten zusammen Denn unabh ngig vom vergeblichen und damit versunkenen Aufwand f r die Suchbewegungen ist das durch Beratung zu l sende Pro blem nach jedem Fehlversuch immer noch da und die ver sunkenen Kosten auf keinerlei Weise r ckholbar und auch die Schl
46. extrem divergenten Losgr en und bedient einen internationalen Kundenkreis in verschiedenen Branchen Mit einem Drei schichtbetrieb gelingt dem Unternehmen eine hohe Flexi bilit t und Reaktionsf higkeit auf Kundenw nsche Zugleich kann das Unternehmen auf ein sehr hohes Werkstoff Know how zur ckgreifen das durch ein ausgezeichnetes tech nisches Equipment mit CAD und Simulationssystemen unterst tzt wird ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Der Unternehmensgr nder und seine Frau bilden die Ge sch ftsf hrung die Mitarbeiterzahl liegt zwischen 10 bis 20 Mitarbeitenden Das Unternehmen hat mindestens einen Auszubildenden Das Unternehmen ist aktives Mitglied in mindestens zwei regionalen Netzwerken der Gesch ftsf hrer pflegt enge Kontakte zu einer Fachhochschule und bernimmt dort Lehrt tigkeiten Umgang mit F rdersituationen Der Gesch ftsf hrer bekundete dass er sich nicht im Kla ren dar ber sei woher ein kleines Unternehmen eigentlich F rderung beziehen k nne Die F rderlandschaft sei f r ihn nicht transparent und er h lt fest dass in seinem Un ternehmen keine F rderung ankomme Er assoziiert Unterst tzung in diesem Bereich zun chst mit der Pflichtmitgliedschaft in der IHK deren Serviceleistungen aus seiner Sicht zu w nschen brig lassen Ebenso best tigen ihn Unverbindlichkeiten und Uneindeutigkeiten im Ausbildungsrahmen und bei der Ausbildungspraxis in der Auffassung einer
47. ftigungsf rderung mbH G 1 B Dokumentation des Workshops Beratung von Unternehmensnetzwerken am 04 11 2010 Bottrop abge rufen am 10 08 2011 www gib nrw de service beratung von unternehmensnetzwerken Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH 6 1 B Dokumentation des Workshops Management des Wachstums am 20 1 2011 Bottrop abgerufen am 10 08 2011 www kmu innostrat de management des wachstums Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH G 1 B Dokumentation des Workshops Wirkungsmessung von Unternehmensberatungen von KMU am 18 02 2011 Bottrop abgerufen am 10 08 2011 www kmu innostrat de wirkungsmessung info Magazin Definition Unternehmensberatung Wien abgerufen am 28 2 2011 www info magazin com index p hp suchbegriff Unternehmensberatung Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement e V K ln abgerufen am 28 2 2011 www kompetenzzentrumnetz werkmanagement de Ministerium f r Arbeit Integration und Soziales des Landes Nordrhein Westfalen Informationsblatt zur Potentialbe ratung in Nordrhein Westfalen Stand 1 8 2010 D sseldorf abgerufen am 3 3 2011 www gib nrw de service down loads Def_Potenzialberatung pdf RKW Deutschland Hochschule RheinMain Projekt Ma nagement des Wachstums Berlin Wiesbaden abgerufen am 28 2 2011 www lernend wachsen de Wikipedia Definition Organisationsberatung abgerufen am 28 2 2011 http de wikipedia org wiki Organisations
48. in ihrem Handlungsfeld an Erwartungssicher heit Insofern schaffen Organisationsregeln auch insti tutionalisierte Freir ume f r ein stets risikobehaftetes Handeln unter Unsicherheit Kontingenz und strategisches Handlungspotenzial der Akteure sowie Freir ume qua Macht sind die Basis auf der die Akteure ihre Spiele in Organisationen entwickeln k nnen 3 3 Spiel Die Strategische Organisationsanalyse begreift Spiele als das Instrument organisierten Handels Will ein Akteur aufgrund seiner Teilnahme Nutzen wie immer dieser auch konkret aussehen mag aus einer Organisation einem organisationalen Handlungskontext ziehen so wird sein teil Jautonomes Verhalten stets durch andere mehr oder weniger machtvolle Akteure sowie eine Reihe von Spielre geln eingeschr nkt Ihr Spielkonzept entwickeln Crozier Friedberg anhand einer genauen Betrachtung der Dynamik von Machtbeziehungen Sie 1979 S 68 beschreiben das organisationale Spiel als einen Mechanismus mit dessen Hilfe die Menschen ihre Machtbeziehungen strukturieren und regulieren und die Organisation oftmals indirekt und hinter dem R cken der Akteure dadurch integrieren Auf diese Weise manifestieren sich Organisationen als das Ergebnis einer Reihe von Spielstrategien und Spielz gen auf Grundlage bestimmter Spielregeln die auch missach tet ausgelegt ver ndert sowie durch neue Regeln ersetzt werden k nnen vgl Ortmann 1988 S 21 ABSCHLUSSDOKUMENT
49. mangels F rderf higkeit pauschal diskriminiert andere durch Umsetzungsrichtlinien benach teiligt Mitnahmeeffekte auch jenseits f rderf higer Bera tungsinhalte werden vonseiten der F rdergeber beklagt b rokratische Verfahren von Unternehmen und Beratern Dabei sind Unternehmensberaterinnen und berater aber auch Akteure ffentlicher Einrichtungen regelm ig nicht nur dem Wohle ihrer Kunden verpflichtet sondern pro grammbedingt Diener vieler Herren die nicht immer deckungsgleiche Ziele und Interessen haben Beim berwiegenden Teil der mit ffentlichen Mitteln ge f rderten Beratungen aktiver d h nicht mehr im Gr n dungsprozess befindlicher Unternehmen spielt die Ver n derung betrieblicher Prozesse eine zentrale Rolle Mithilfe von Unternehmensberatern werden dabei Neuerungen eingef hrt die jedenfalls aus der Perspektive der ent sprechenden Unternehmen h ufig auch einen innovativen Gehalt aufweisen Es lohnt sich vor allem auch zur F rderung von prozessbe zogenen Innovationsstrategien in KMU so die hier vertre tene These Effektivit t und Effizienz von Beratungsf r derprogrammen zu verbessern Dabei stellen sich u a die folgenden Fragen e Wie k nnen die beteiligten Akteure bestehende Koope rationsregeln optimieren und neue Regeln institutiona lisieren F hren wechselseitige Investitionen in Vertrauen zur Minimierung von berwachungskosten e Wie lassen sich Verfahren von F r
50. nicht gelingenden Zusammenarbeit zwi schen Unternehmen und Kammern Das Unternehmen hat bisher noch keine F rderung beantragt so die erste Reaktion auf eine entsprechend gestellte Frage Es hat allerdings Erfahrungen in einem Einzelfall mit der Arbeitsagentur gemacht n mlich mit einem Zuschuss f r die Besch ftigung eines Langzeitarbeitslosen bei einer frei gewordenen Stelle Aufschlussreich war der Umgang des Unternehmens mit der F rdersituation Als von der Seite der Agentur die F rdermodalit ten zu Ungunsten des Unterneh mens entscheidend verk rzt werden sollten verhandelte der Gesch ftsf hrer mit der Agentur in der gleichen Weise wie mit seinen Kunden Daraus entwickelte sich ein Verhand lungsprozess der viel Zeit in Anspruch nahm und auf beiden Seiten nicht unerhebliche Personalkapazit ten band Die formal gepr gten Handlungsoptionen der Arbeitsagentur trafen auf das Verhandlungsgeschick eines versierten Ge sch ftsmannes hoheitliche Aufgaben und Verwaltung f fentlicher Gelder auf ein auf einen gegenseitigen Vorteil orientiertes Handeln Letztlich setzte sich die Hartn ckigkeit des Gesch ftsf hrers durch Im Interview wurde die Diskrepanz zwischen dem Bedarf nach einer guten Kooperation mit einem Know how Partner 41 31 41 32 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG und negativen Erfahrungen mit Beratern sichtbar Die bisherigen pers nlichen Erfahrungen best tigen das Bild der Verbre
51. sagen Die Offenheit f r Neuerungen die Einbindung der wichtigsten Stakeholder in ein Bem hen um inkrementelle Verbesserung an Produkten und Dienstleistung Prozessen und Strukturen und nicht zuletzt eine produktive Fehlermanagementkultur all dies w re systematisch verfolgt f r viele kleine Unter nehmen die entscheidende Innovation f r ihre Zukunft im Wettbewerb ein Wandel der Unternehmenskultur und damit eine Prozessinnovation auf einer Metaebene spezi fischer unternehmerischer Innovations und Wettbe werbsstrategien 3 2 Und was hei t das nun alles f r KMU Beratungsf r derprogramme Es ist eine berlegung wert auch f r nicht innovationsspe zifische Beratungsprogramme zu pr fen wie weit die Ent wicklung und Umsetzung von Innovationsstrategien mit der hier dargelegten Fokussierung auf Prozessinnovationen ein pr gender Parameter sein k nnte Die Bef rchtung dass eine solche Ausrichtung der Bera tungsf rderung die Masse der kleinen und mittleren Un ternehmen berfordern k nnte w re nur dann berechtigt wenn man bei der F rderung von KMU Innovationsstrate gien die Entwicklung und Umsetzung von weitreichenden Basisinnovationen in den Mittelpunkt stellen w rde Ich hoffe gezeigt zu haben dass dies weder n tig noch sinnvoll ist Es reicht m E vollst ndig aus die Konzentration von KMU gezielt und auf Dauer auf Prozessinnovationen in einem weiten Sinne zu lenken auf Prozessinnovationen die sowohl wirts
52. sich der F r derung von Innovationen in KMU verschrieben haben sollten das Schumpetersche Innovationsquintett ber cksichtigen In Hinblick auf die Schaffung neuer sozialer Institutionen mit anderen Worten die Schaffung der sozialen bzw kul turellen Bedingungen f r Innovationsstrategien in Unter nehmen besteht m E ein erheblicher Nachhol Bedarf Es spricht also vieles daf r bei der Weiterentwicklung von Innovations bzw Technologie F rderprogrammen zu be r cksichtigen dass technologisch anspruchsvolle Produkt und Dienstleistungsinnovationen und auch weitreichende Prozessinnovationen besser zu entwickeln bzw umzuset zen sind wenn von vornherein die eng damit zusammen h ngenden Fragestellungen und Rahmenbedingungen aus den Bereichen der Personal und Organisationsentwicklung einbezogen werden Entsprechende f rderf hige Bera tungsbausteine sollten entwickelt und in die F rderpro gramme integriert vorhandene Ans tze in dieser Hinsicht optimiert werden Trotz des engen Zusammenhangs zwischen der Entwicklung technischer und sozialer Innovationen bleibt es fraglich ob KMU Unternehmer bzw Gesch ftsf hrungen die h ufig ja schon mehr oder minder explizite Vorbehalte gegen kaufm nnisch oder technologisch orientierte Beratungs leistungen hegen ausreichend f r die hier skizzierten dar ber noch hinausgehenden Fragestellungen sensibilisiert werden k nnen um hier einen entsprechenden stets auch erst einmal
53. tzen f r KMU die mit Fallbeispielen illustriert wurden Den Kern der Workshops bildete der Erfahrungs austausch vor dem Hintergrund dieser Praxisbeispiele In einem ersten Workshop am 02 09 2010 wurde das Thema Beteiligungsorientierung als methodische Grundlage einer Beratung bearbeitet Dieses methodische Element das m glichst gro e Teile des Kundensystems Gesch ftsf h rung Besch ftigte konsequent in die Problemanalyse Strategieentwicklung und die Entwicklung und Umsetzung von L sungsans tzen integriert wird u a vom F rderins trument Potentialberatung des nordrhein westf lischen Arbeitsministeriums unterst tzt Ausf hrliche Informationen 1 Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen KMU INNOSTRAT gef rdert vom Bundesministerium f r Bildung und Forschung im Rahmen des Programms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln Innovationsf higkeit in einer modernen Arbeitswelt im F rderschwerpunkt Innovationsstrategien jenseits des traditionellen Managements Laufzeit 01 09 2008 31 08 2011 zu diesem Beratungsf rderdungsinstrument sind bei der Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH 6 1 B erh ltlich www gib nrw de site homepage arbeitsbereiche beschaef tigungsfaehigkeit potentialberatung Die Dokumentation des Workshops ist im Internet verf gbar www kmu
54. und Dienstleister ber t KMU Als eine Idee l sst sich aus der Reziprozit t der betrachteten Konstellationen ableiten dass die unmittelbare Beratung von Unternehmen durch eine Kombination von anderen im Idealfall nicht konkurrierenden Unternehmen in Verbindung mit einem Dienstleister sich in den dargestellten F llen kaum wiederfindet Eine Vielzahl der uns gegen ber ge u erten Argumente verweist auf eine solche innovationsanregende und zugleich praxisorientierte Unterst tzung Konkrete unternehmensindividuelle Erfahrungen werden von einem Unternehmer in Kooperation mit einem professionellen Dienstleistungsangebot Moderation Beratung Coaching an interessierte Unternehmen vermittelt Und dieser Prozess umfasst ebenso weitere Lernoptionen f r das sein Wissen und seine Erfahrungen abgebende Unternehmen 4 Literatur Bullinger H J 2006 Verdammt zur Innovation In RKW Magazin Nr 1 57 Jg S 12 14 e Fagerberg J Mowery D C Nelson R R 2005 The Oxford Handbook of Innovation Oxford Handbooks Busi ness amp Management Oxford e Granovetter M 1985 Economic action and social struc ture The problem of embeddedness In American Jour nal of Sociology 91 S 481 510 41 21 41 22 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Howaldt J Dammer I 2011 Innovation in Netzwerken In Becker T Dammer I Howaldt J Killich S Loose A Netzwerkman
55. und kann dort nicht ein Teil der fachspezifischen Unternehmensberatung vorweggenommen werden Es gibt allerdings ein paar Fragen und Probleme die grunds tzlich unabh ngig vom legitimen wirtschaftlichen Interesse der Unternehmensberater mit einer neutralen Beratungsstelle besprochen werden sollten Solche Frage sind beispielswei se Wie finde ich berhaupt einen geeigneten Berater auf dem u erst un bersichtlichen Beratungsmarkt Wird das Angebot das mein Berater erstellt hat den Problemen meines Unternehmens gerecht Welche Handlungsm glichkeiten sind vielleicht gar nicht ber cksichtigt Ist das Honorar angemessen Ist die geplante Beratung eigentlich noch das richtige Mittel in einer finanziell h chst angespannten Un ternehmenssituation oder zehrt sie voraussichtlich nur letz te Liquidit tsreserven auf Solche und andere Fragen sind nicht immer leicht zu be antworten Mangelt es der Beratungsstelle hier aber an der erforderlichen Kompetenz ist der zus tzliche Aufwand den der Unternehmer zwecks Beantragung der Beratungs f rderung in regionalisierten F rdervarianten treiben muss nur schwer zu rechtfertigen Das Gef hl geg ngelt zu werden stellt sich ein Vertrauen geht verloren Vor gro er Bedeutung ist deshalb eine hohe fachliche Kom petenz der Beratungsstellen Die immer auch notwendigen Lenkungs und Kontrollaufgaben zur Vermeidung von Miss brauch ffentlicher Mittel zur Durchsetzung der Programm richtlinien
56. verdeut licht dass fehlendes aber zur aktuellen Aufgabenerledigung notwendiges Wissen m glichst sofort zug nglich gemacht werden muss Im Falle der hier geschilderten Weiterbil dungsplanung wird sich dies aufgrund der ben tigten Vor laufzeit mit h chster Wahrscheinlichkeit nicht erf llen lassen Es deuten sich also tendenziell Problemstellen konventio neller betrieblicher Weiterbildung an die vor allem im Inno vationsbereich erkennbar werden Hierbei haben vor allem drei Gesichtspunkte Auswirkungen auf die betriebliche Wei terbildungsarbeit vgl Baethge Baethge Kinsky Holm Tul lius 2003 10 f e Neue Steuerungsanforderungen Berufliche Weiterbil dungsarbeit kann sowohl von den Organisationen der Erwerbsarbeit als auch von den Individuen immer weniger als punktuelles Lernen auf Vorrat angelegt werden das auf von betrieblichen und au erbetrieblichen Institutionen der Fort und Weiterbildung langfristig antizipierten Ver nderungen fachlicher Anforderungen bzw auf von den Individuen angestrebten Karrieren beruht ebd 10 e Neue Kompetenzprofile Mit zunehmender Dynamisierung der Arbeitsorganisation verst rkter Dezentralisierung von Aufgaben und Verantwortung und querfunktionaler Koope ration geraten immer st rker Kompetenzen und Anforde rungsprofile in den Blick die auf Probleml sung Flexibili t t Selbst ndigkeit Selbstorganisationsf higkeit und Ko ordinierungs sowie Kommunikationsf higke
57. verlangte Gleichzeitig zeigte sich dass keine Einigung ber gemeinsame Wirkungsindikatoren m glich war In der Folge wurden von den Teilnehmern mehrheitlich Inputindikatoren diskutiert die Werte Normen Grundhaltungen Rollen und beabsichtigte Ergebnisse beschreiben Insofern haben sich die Workshopteilnehmer w hrend der Diskussion vom Thema des Workshops der Wirkungsmessung der Beratung ein St ck weit entfernt und sich stattdessen st rker der Beschreibung von Quali t tskriterien f r Inputfaktoren zugewendet 3 L sungsvorschlag Multi Stakeholder Evaluation Die bisherigen Bem hungen der Wirkungsmessung haben also bislang weder zu befriedigenden Ans tzen noch zu validen Ergebnissen gef hrt Als erfolgversprechend k nnte sich eine Multi Stakeholder Evaluation bzw ein Multi Stakeholder Dialog erweisen Dieser Ansatz wird u a bereits im Rahmen des Corporate Social Responsibility Managements und in der Entwicklungs zusammenarbeit eingesetzt Der Ausgangspunkt ist die Annahme dass ein komplexer Sachverhalt unterschiedlichste Interessen ber hrt und gleichzeitig aus unterschiedlichen Perspektiven jeweils unterschiedlich wahrgenommen wird Der Ansatz der Multi Stakeholder Evaluation zielt also darauf ab die Wahrnehmungen und Interessen der beteiligten Akteure aus ihren jeweiligen Perspektiven zusammenzuf h ren Im Unterschied zum Ansatz von Bieler u a vgl 2 4 Ansatz zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren der Beratung
58. war dies durchaus attraktiv da so der Kreis der qualifizierten Mitarbeiter vergr ert werden konnte Allerdings gestaltete sich das Antragsverfahren aufwendig Nach der Antragsstellung stellte sich heraus dass f r einen Teil der Mitarbeiter der Bildungsscheck nicht eingesetzt werden konnte da sie im Rahmen einer durch die Berufs kammer vorgeschriebenen Weiterbildung bereits ber ein zu hohes Weiterbildungskontingent verf gten Letztlich musste das Unternehmen die Kosten mit einer Ausnahme in Eigenregie bernehmen Der Gesch ftsf hrer u erte den Wunsch tats chlich mehr Optionen zur F rderung der Qualifizierung f r die Besch ftigten zu entwickeln So m ssen die Mitarbeiter sich auf laufende Updates insbesondere bei CAD Programmen einrichten Das Unternehmen hat hierf r die notwendige Qualifizierung ge w hrleistet Dem Unternehmen sei es aber nicht m glich f r den bestehenden Mitarbeiterstamm Qualifizierungen in neu en Programmen wie 3D Simulationen vollst ndig zu ber nehmen Hier w re eine Teil JF rderung hilfreich Entscheidungen im Unternehmen Das Unternehmen ist auf selbstst ndiges Arbeiten ausge richtet Die Projekte werden von einzelnen Mitarbeitern oder in Kleinteams geleistet Angesichts der Komplexit t und der Informationsdichte der einzelnen Projekte unter liegen die Mitarbeiter einer hohen Eigenverantwortlichkeit Wichtige Aspekte werden in Teambesprechungen vorge tragen Im Unternehmen be
59. wie der gef rderten Beratungsphilosophie m s sen dabei offen kommuniziert werden Es versteht sich von selbst dass f r solch eine fachlich anspruchsvolle und kommunikativ subtile Aufgabenstellung erfahrene Mitarbei terinnen und Mitarbeiter zur Verf gung stehen m ssen Eine hohe Personalkontinuit t ist dabei sicher f rderlich Beratung ist Vertrauenssache Nicht umsonst wird von jedem Unternehmensberater erwartet im Rahmen des abgeschlos senen Vertragsverh ltnisses den Kundennutzen an die erste Stelle zu setzen und sich dabei als ein Treuh nder in fremden Verm gensangelegenheiten zu verstehen Soweit es um Beratungsaufgaben gegen ber dem antragstellenden Un ternehmen geht kann von einer ffentlichen Beratungsstel le ein hnliches Selbstverst ndnis erwartet werden unbe sehen der Tatsache dass Kontrollaufgaben im Interesse des F rdergebers wahrgenommen werden Die Beraterinnen und Berater der hier beschriebenen Bera tungsstellen stehen dabei in einem mehrfachen Loyalit ts verh ltnis Sie sind verantwortlich f r eine sachgerechte Beratung der antragstellenden KMU Sie haben eine Verant wortung f r die durch den F rdergeber bertragenen Auf gaben Sie stehen dabei in einem weisungsgebundenen Ar beitsverh ltnis zum Tr ger der Beratungsstelle und haben hier oftmals auch noch weitere Aufgaben wahrzunehmen In der konomik wird eine solche Konstellation h ufig als sog Prinzipal Agent Problem modelliert v
60. zentrale Fragestellung im ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Kontext der Entstehung von Innovations Netzwerken und Netzwerk JInnovationen Ist es doch ein wichtiges Ziel der Kooperation sich gegenseitig anzuregen voneinander zu lernen Bew hrtes an andere weiterzugeben und oder Er folgreiches von anderen im eigenen Unternehmen zu eta blieren Speziell in denjenigen Kooperationen die sich als Innovationsnetzwerke verstehen sind positiv verstandene und wechselseitig befruchtende Kommunikationen Beein flussungen und Verhandlungen zur Hervorbringung von In novationen gew nschte Interaktions JZiele Aufgrund der zumeist extern moderierten gemeinsamen Kommunikationsprozesse und wiederkehrenden Arbeits kontexte kann es den Akteuren gelingen die f r eine nach haltig gelingende Zusammenarbeit basale Sympathie und unverzichtbare Vertrauensbeziehung zu entwickeln und darauf aufbauend lose Vereinbarungen verbindliche Vertr ge sowie sozial kontrollierte Selbstbindungen zu schaffen die u a e unterschiedliche Kompetenzen und Ressourcen b ndeln e gemeinsame Lern und Weiterbildungsprozesse initiieren e abgestimmte regionale Entwicklungsprozesse mit netz werkexternen Produktions JUnternehmen unterneh mensnahen Dienstleistern sowie ggf weiteren Akteuren in Gang bringen sowie e durch fortgesetzte gemeinsame Aktivit ten gemeinsame Sichtweisen vertiefen eine Kooperationsku
61. zu machen desto g nstiger wird das sich letztlich durchsetzende Kr fteverh ltnis f r B sein und desto gr er wird seine Macht ber A in dieser bestimmten Beziehung sein Die Macht ist also letztlich in dem Freiraum angesiedelt ber den jeder der in eine Machtbeziehung eingetretenen Gegenspieler verf gt das hei t in seiner mehr oder weniger gro en M glichkeit das zu verweigern was der andere von ihm verlangt Crozier Friedberg 1979 S 41 a Auch der Prinzipal Agent Theorie geht es um die problematischen Aus tauschbeziehungen zwischen Prinzipalen z B dem Auftraggeber Klient und Agenten z B dem Auftragnehmer Berater in asymmetrischen nicht umfassend kontrollier und steuerbaren machtdurchtr nkten sowie oftmals misstrauensgepr gten Beziehungen 3 Zugriff auf und Kontrolle von Kommunikationswege n und Informationskan le n 4 Benutzung von bzw kompetenter Umgang mit organi satorischen Regeln Diese Machtquelle beruht auf dem Doppelcharakter von Organisationsregeln Zum einen sollen sie den Freiraum der Akteure reduzieren indem sie mehr oder weniger genau vorschreiben was diese wie zu tun haben Insofern sind sie immer auch Steue rungsinstrumente im Rahmen gesellschaftlicher Ar beitsteilung Zum anderen aber schr nken diese Rege lungen zugleich die Willk r der Akteure ein soll hei en diese k nnen Macht nur noch unter den bestimmten Bedingungen der Regeln aus ben Die Akteure gewinnen dadurch
62. 008 156 In Analogie zum expansiven Lernen beschreibt dies den jeweiligen Bedeutungszusammenhang der Lernprozesse f r die Lernenden Nach Arnold Tutor 2007 123 ff ergeben sich aus den Voraussetzungen und F higkeiten die f r das selbstge steuerte Lernen aufgezeigt werden k nnen sechs verschie dene Kompetenzb ndel die zusammen das Modell der Selbstlernkompetenz ausmachen Dieses Modell enth lt die drei spezifischen Selbstlernkompetenzbereiche metho dische Kompetenz kommunikative Kompetenz und emo tionale Kompetenz sowie die drei allgemeinen Handlungs kompetenzbereiche Sach bzw Fachkompetenz persona le Kompetenz und Sozialkompetenz Nach Kaltenegger 2008 sind ideale Voraussetzungen f r selbstgesteuertes Lernen dann gegeben wenn das Ausma der Selbststeuerung des Einzelnen mit den im Umfeld vorliegenden Bedingungen harmoniert bzw das Umfeld das individuell ausgepr gte Bed rfnis nach Selbststeuerung berhaupt zul sst Das von ihr konzipierte USI Modell Umgebungsbedingungen f r selbstgesteuertes Lernen im Innovationsbereich beinhaltet als Basis die vier Kernele mente e Handlungsproblematiken bei der Durchf hrung von Innovationsaufgaben e der Selbstlernprozess der im Zuge der Kompetenzent wicklung zur L sung der vorliegenden Handlungsproble matiken dient e der allgemeine betriebliche Kontext in den das Arbeiten und Lernen von Innovationsmitarbeitern eingebunden ist sowie e spezifische Umgeb
63. 08 133 so m ssen sie zur F rderung von Innovationen doch als unzureichend bezeichnet werden Auch ist mit der Lernzielorientierung die Gefahr verbunden dass die Besch ftigten als Adres saten der Ma nahmen unzureichend in die Programmge staltung einbezogen werden Eine solche Vorgehensweise vernachl ssigt analog zu den Problembereichen der Bil dungsbedarfsanalyse die jeweiligen subjektiven Bed rfnisse Lernerfahrungen spezifischen Probleme bei der Arbeits bew ltigung W nsche u wodurch den Besch ftigten der Zugang zum Sinn und Zweck solcher Ma nahmen er schwert wird ein wie wir noch sehen werden aus kons truktivistischer und subjektwissenschaftlicher Sichtweise fataler und f r Innovationsprozesse h chst unwirksamer Tatbestand Das Problem der Programmplanung und erstellung Vor dem Hintergrund der festgelegten Lernziele erfolgt nun die eigentliche Programmplanung und erstellung wodurch Inhalt und Aufbau des Curriculums sowie Methoden und Materialien festgelegt werden vgl ebd 125 Im Innovationsbereich sto en auch die Programmplanung und erstellung offensichtlich an ihre Grenzen Denn schlie lich handelt es sich bei Innovationen um relative Neuheiten bei denen es um die L sung bestehender bzw neuer Probleme durch den Einsatz neuer Kombination von Technologien Techniken Prozesse Ressourcen etc geht In diesem Zu sammenhang scheint ein mangelndes Bildungsangebot zum Kernproblem zu werden
64. A Hrsg 2008 Steuerung versus Emergenz Entwicklung und Wachstum von Unternehmen Festschrift zum 65 Geburtstag von Prof Dr Egbert Kahle Wiesbaden Gabler Verlag Bartscher T 1997 Organisationsstrukturen und ihre Bedeutung f r die Informationsverwendung bei der Ent scheidungsfindung M nchen Rainer Hampp Verlag Fichter K Beucker S 2008 Innovation Communities Promotorennetzwerke als Erfolgsfaktor bei radikalen Innovationen Stuttgart Fraunhofer IRB Verlag Fromm C Pr ll U 2000 Gesundheit und Sicherheit im Kleinbetrieb Pr ventive Potenziale der kleinbetrieb lichen Arbeitswelt und M glichkeiten ihres systematischen Ausbaus Dortmund Fueglistaller U M ller C Volery T 2008 Entrepre neurship Modelle Umsetzung Perspektiven Mit Fall beispielen aus Deutschland sterreich und der Schweiz 2 berarbeitete und erweiterte Auflage Wiesbaden Gabler Verlag Hilbert J Kleinaltenkamp M Nordhause Janz J Widmaier B 1991 Neue Kooperationsformen in der Wirtschaft K nnen Konkurrenten Partner werden Schriften des Institut Arbeit und Technik Opladen Leske und Budrich KfW Bankengruppe 2008 Der KfW Kompass Frankfurt am Main KfW Bankengruppe Loose A Sydow J 1997 Vertrauen und konomie in Netzwerkbeziehungen Strukturationstheoretische Be trachtungen Martin A Behrends T 1999 Die innovative Organisa tion aus kulturtheoretischer Sicht L neburg Schriften aus d
65. ATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE Um ein Missverst ndnis von vornherein auszur umen Es geht hierbei nicht um entspannenden oder verspielten Zeitvertreib Diese Spiele im Rahmen sozialer Austausch prozesse machen ernst mit den individuellen Freir umen und Interessen ihrer Spieler ihren pers nlichen Machtstra tegien und ihrer Ressourcengebundenheit sowie der Ver kn pfung der diversen Spieler Spielregeln und Spielz ge zu einem dann doch erstaunlich oft sinnvollen und rational erscheinendem Ganzen Und diese Spiele sind u a vgl Ortmann 1988 S 21 Ortmann et al 1990 S 59 e ungerechte nicht faire Spiele die bestimmte Spieler aufgrund der bestehenden Spielregeln durch geringere Gewinnchancen benachteiligen e nicht symmetrische Spiele deren Verlauf sich durch den Austausch der Spieler ver ndern w rde e unbestimmte kontingente Spiele die verschiedene Spiel verl ufe und L sungen Siege Sieger Besiegte zulassen e Spiele mit notwendig unvollst ndiger Information aufgrund der begrenzten Rationalit t der teilnehmenden Akteure e Spiele mit immer kontextabh ngigen und pers nlichen Spiel Z gen der Spieler e Spiele in deren Verlauf T uschung und Bluff sowie Zu r ckhaltung Verzerrung bertreibung und Filterung von Informationen normales Spielverhalten darstellen e Spiele bei denen entweder st rker die standardisierte und einge bte allt glich normale Aufgabenbew ltigung im Vordergru
66. Arbeitspapiere 41 Dezember 2011 Materialien zu KMU INNOSTRA Rahmenbedingungen f r Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen Abschlussdokumentation GIB N W Gesellschaft fur nmarat me Beschaftigungsf rder NV ae eh An ein fe ee ae Zur Ei ft RrUNG ee a E Achim Loose J rgen Schultze Akteurskonstellationen und Interventionssysteme im Vergleich Breitenwirksamkeit Transfer und Multiplikationspotenziale Community Building aa 22 22 ao onen J rgen Schultze Marie Br mer Blackbox Entscheidungsfindung in KMU ein Ann herungsversuch Robert Cywinski Partizipation als Voraussetzung f r die Gestaltung selbstgesteuerter Lernprozesse zur Initiierung von Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen 22 2 Friedhelm Keuken Probleme der Wirkungsmessung der Beratung von KMU 2 zn nu un un ne ne ne nern nn Achim Loose Wirkungsbeurteilung und Evaluation externer Beratung Das Konzept der Strategischen Organisationsanalyse 2 2 zu ne ne nn nn ne ne ne nen een Ulrich Sassenbach Gesichtspunkte f r die Ausgestaltung und Umsetzung von KMU Beratungsprogrammen zum E rderungi betrieblichen Brozessinnovationen r a 73 S H56 69 80 KMU INNOSTRAT 4 1 ABSCHLUSSDOKUMENTATION Rahmenbedingungen f r Innovationsstrategien in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen Abschlussdokumentation
67. Entschei dung herangetragen wird lautet Es muss den Jungs und M dchen was bringen und es muss dem Unternehmen was bringen Diese Interessenbalance steht f r den Gesch fts f hrer im Fokus der Weiterentwicklung der Mitarbeiter und des Unternehmens Dieses F hren durch Aushandeln bezieht inzwischen selbst die Personalentwicklung ein Dies wurde deutlich an einem Beispiel Um einen weiteren Ausbilder im Betrieb zur Ver f gung zu haben wurde die Belegschaft angesprochen wer sich diese Zusatzqualifikation vorstellen k nnte Alles Wei tere wurde dann mit den Interessenten verhandelt Selbst die Vorbereitung einer Investitionsentscheidung wurde in die H nde eines Teams gelegt Mit den Worten Ihr entscheidet selber schickte die Gesch ftsf hrung ein Team auf Messen damit es sich umfassend informieren und sich eine Meinung dar ber bilden konnte welche Ma schine welchen Herstellers am besten geeignet ist Die Ergebnisse dieser Recherchen und die begr ndete Meinung wurden der Gesch ftsf hrung dem Betriebsleiter und dem Produktionsleiter vorgestellt Diesem Zirkel oblag dann letztendlich die endg ltige Entscheidung 3 4 Bauunternehmen Kurzbeschreibung des Unternehmens Das Unternehmen ist auf die D mmung von Bauten spezi alisiert Markenzeichen sind hohes theoretisches Know how ausgefeilte Konzepte f r eine Vielzahl unterschiedlicher D mmsituationen und eigene D mml sungen Das Unternehmen bietet neben kla
68. Erzieher p dagogische Patriarchaten wirken ber die Schaffung eines p dagogischen Milieus wobei sich ihr Herrschaftswille mit einer ber individuellen Tugendlehre ummantelt Die von diesen Unternehmern initiierte Umstellung von Person auf Prinzip bewirkt dass die Werkstatt zwar chefbestimmt ist aber von direkten impulsiven Eingriffen seiner Person befreit ist und somit ihr Eigenleben entwickeln kann Dorfpatriarchen zeigen geringere Beherrschungsambition Dabei geschieht die autokratische Vergemeinschaftung nicht ber die zugespitzte Ambition und das Pathos des Chefs sondern ber ein traditional d rfliches Pathos in das die Autorit tsperson Chef als Sozialfigur eingebettet ist Dem Dorfpatriarchen fehlt es am Willen zum Heraus ragen was sich unter anderem durch ein geringes Kon trollbegehren u ert ebd 166 167 F r alle drei Varianten trifft zu dass die Arbeiter keine Form autonomer kollektiver Interessenvertretung erreicht haben Typ 3 Wilde Ehen Der eine Ehepartner ist C sar und der andere Ehepartner ist ein Neben C sar Eine wilde Ehe kann zum Beispiel zwischen dem Chef C sar und dem Betriebsratsvorsitzenden Neben C sar bestehen In der wilden Ehe herrscht ein merkw rdiges Kommunikations und Beziehungsspiel Dabei befindet sich der gebieterische Voll blutunternehmer auf einer steilen Erfolgsbahn aber die Ar beitnehmerseite beansprucht auf der Kommunikations und Beziehungsebene eine G
69. F rder und oder Interventionsstrukturen im Vordergrund der Ak tivit ten etwa der Ansprache der KMU stehen Reziprozit t der Konstellation In dieser Konstellation werden eine ganze Reihe von Posi tionen in einer Institution zusammengefasst Damit wird nicht nur wie dargelegt die Breitenwirksamkeit begrenzt sondern vielmehr auch ein Set von Positionen bereinander gelegt die so in Organisationen und Netzwerken von ver schiedenen Positionen ausgef llt werden Damit wird die in diesen Konstellationen entstehende Synergie durch den Ansatz Kompetenz aus einer Hand ersetzt Die Frage stellt sich ob diese Konzentration bei einem so breiten Thema wie Innovation sinnvoll ist im Besonderen dann wenn Breitenwirksamkeit eine zentrale Zielrichtung des Inter ventionssystems ist 2 3 Beratung in der regionalen Vertretung einer berre gional etablierten Institution In dieser Konstellation wird die Innovationsberatung ne ben anderen Beratungs und Bildungsangeboten durch eine bundesweit vertretene Institution wie Kammer Wirt schaftsf rderung oder Verband angeboten die diese Dienst leistungen in ihrer regionalen Vertretung vor Ort f r die verkammerten bzw angeschlossenen Unternehmen be reitstellt Die zentralen Akteure sind die hausinternen Ansprechpartner und Berater der Kammern bzw der Ver b nde sowie die ratsuchenden Unternehmen Ein wesentlicher Ankn pfungspunkt f r die ratsuchenden Unternehmen ist i
70. Freiraum ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG f r Experimente zu erhalten W ren hierzu eher finanzielle oder eher wissensbasierte Ressourcen notwendig Ein weiterer Aspekt ist die Bedeutung von Netzwerken in der Entscheidungsfindung von KMU Auch in einem unserer Bei spiele wird der innovationsf rderliche Charakter von Netz werken betont F rderinstrumente sollten gerade diesen Charakter verst rkt aufgreifen und nicht nur gezielt Netzwerke bewerben sondern sie auch als Premiumpartner mit einer gewichtigeren Rolle ausstatten berlegungen zu sinnvollen Akteurskonstellationen und zum Zusammenwirken von Ins tanzen der Politik Wirtschaft und Verb nden finden sich im Beitrag von Loose Schultze in diesem Reader 5 Quellenverzeichnis 5 1 Literatur e Hamer E 1987 Das Mittelst ndische Unternehmen Eigenarten Bedeutung Risiken und Chancen Stuttgart Horst Poller Verlag e Kirner E Som 0 Dreher C Wiesenmaier V 2006 Inno vation in KMU Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung von Innovationsroutinen f r den Innovationspro zess Karlsruhe Forschungszentrum Karlsruhe PTKA e Kotthoff H Reindel J 1990 Die soziale Welt kleiner Betriebe Wirtschaften Arbeiten und Leben im mittelst ndischen In dustriebetrieb G ttingen Verlag Otto Schwartz amp Co e Martin Albert Hrsg 2006 Managementstrategien von kleinen und mittleren Unternehmen Stand der theore tischen und e
71. Greiner L E Metzger R O 1983 Consulting to ma nagement Englewood Cliffs N J Gumin H Meier H Hrsg 1997 Einf hrung in den Konstruktivismus M nchen Hollai S G 1961 Betriebswirtschaftliche Probleme der Unternehmungsberatung Winterthur Jakobs H J 1989 Beraten und verkauft In Management Wissen 17 11 S 55 70 Lindblom C E 1959 The science of muddling through In Public Administration Review 19 2 S 78 88 Luhmann N 1984 Soziale Systeme Frankfurt Luhmann N 1971 Sinn als Grundbegriff der Soziologie In Habermas J Luhmann N Theorie der Gesellschaft oder Sozialtechnologie Frankfurt Main S 25 100 March J 6 Simon H A 1958 Organizations New York London Maturana H R Varela F J 2011 Der Baum der Erkennt nis Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens Frankfurt Merten K Schmidt S J Weischenberzg S Hrsg 1994 Die Wirklichkeit der Medien Eine Einf hrung in die Kom munikationswissenschaften Opladen Ortmann G 1988 Macht Spiel Konsens In K pper W Ortmann G 1988 Mikropolitik Rationalit t Macht und Spiele in Organisationen Opladen S 13 26 Ortmann G et al 1990 Computer und Macht in Orga nisationen Mikropolitische Analysen Opladen Riveline C 1986 Les lunettes du prince Gerer et Com prendre 3 S 5 15 Sauer K l Sahnau M 2004 FRA MUC FRA Einmal Beratung und zur ck Frankfurt
72. Innovationsentwicklung von KMU genutzt Eine wichtige Rolle spielt in diesem Kontext auch das Netz werkmanagement das eine bedeutende Informationsquel le f r die Mitglieder ist Eine weitere genutzte F rderung liegt schon mehr als acht Jahre zur ck und betraf die Energieeffizienz Hier wurde in eine neue Maschine investiert und dazu ein entsprechendes Darlehen genutzt Ein Nebeneffekt des F rderrahmens lag in der Nutzung von g nstigen Einkaufsoptionen Auch eine F rderung der rtlichen Arbeitsagentur hat das Unternehmen in Anspruch genommen Die Entscheidung wurde aber in allen F llen zun chst unter Auswahlkriterien wie Qualifikation Motivation und Teamf higkeit getroffen Wenn die Personalentscheidung feststand wurden Optionen einer F rderung durch die Arbeitsagentur gepr ft Eine Suche nach F rderung und dann nach geeigneten Bewer berinnen fand bisher nicht statt Der Gesch ftsf hrer verfolgt generell die Philosophie sich um F rderung von Innovationen nur da zu bem hen wo es ihm sinnvoll erscheint Dabei pr ft er die F rdermodalit ten und den Nutzen f r das Unternehmen genau Die Zielsetzung pekuni re F rderung zu erhalten oder einen solchen Be rater auszuw hlen der mit der Unterst tzung von F rder programmen winkt ist eher sekund r Ma stab bleibt vor allem der Nutzen f r das Unternehmen Den eigentlichen Abw gungsprozess sieht er vor allem als eine Gesch fts f hrungsaufgabe Entscheidungen
73. Jahren einen gro en Anteil von Unternehmen mit hohem Innovationspo tenzial Vielleicht ist dieser Anteil sogar in keiner Altersgrup pe von Unternehmen gr er Sicher haben aber gerade junge innovative Unternehmen einen besonderen Unterst t ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME zungsbedarf bei der Entwicklung ihres Potenzials Denn h ufig mangelt es hier an unternehmerischer Erfahrung und Markt bersicht fehlen Kenntnisse und Fertigkeiten im kauf m nnischen Bereich bei der Personalf hrung und dem Aufbau einer effizienten Unternehmensstruktur Und vor allem erfolgreiche innovative Jungunternehmen mit neuen Produkten und Dienstleistungen wachsen besonders schnell haben dadurch Umstrukturierungs und hierbei mangels Erfahrung eben auch Unterst tzungsbedarf Auch Fragen des Unternehmensverkaufs oder der nachfolge stehen bei jungen Unternehmen im Hochtechnologiebereich h ufig auf der Agenda sei es weil die Unternehmensgr nder als For scher und Entwickler die langfristige F hrung eines gr e ren Unternehmens nicht pr ferieren oder weil die Probleme der Finanzierung von Entwicklungskosten oder des Unter nehmenswachstums eine andere L sung nicht zulassen Ich hoffe mit diesen Beispielen deutlich gemacht zu haben dass sich die Altersbeschr nkungen f r f rderf hige Un ternehmen an den ma geblichen wirtschaftspolitischen Beratungszielen orientieren sollten Gerade innovative junge und damit in vielen Fragen uner
74. Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von h chstens 50 Mio EUR oder eine Jahresbilanzsumme von h chstens 43 Mio EUR haben Die hierbei geltend gemachten Schwellenwerte beziehen sich auf das letzte abgeschlossene Gesch ftsjahr Die Mit arbeiterzahl entspricht der Anzahl der w hrend eines Jah res besch ftigten Vollzeitarbeitnehmer Europ ische Kom mission 2006 5 ff Neben der Bezeichnung KMU spielt der Prozess des Ent scheidens eine bedeutende Rolle f r unser Erkenntnisin teresse Der Prozess des Entscheidens ist nicht weniger umfassend als das was unter der Sammelkategorie KMU zusammengefasst ist und bedarf damit einer Konkretisie rung Im Fokus der Auseinandersetzungen stehen Entschei dungen f r oder gegen Interventionssysteme Was bewegt Unternehmer zu einer Entscheidung f r oder gegen Inter ventionssysteme Wie sind ihre pers nlichen Erfahrungen mit F rderinstrumenten Schlie lich muss auch Verst ndigung dar ber herrschen was mit Innovationsf rderung bezeichnet wird Im Fokus des Erkenntnisinteresses stehen Innovationen in KMU Ivgl den Beitrag von Friedhelm Keuken in diesem Reader 2 KMU im Diskurs 2 1 Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU Welche wirtschaftliche Bedeutung kommt kleinen und mittleren Betrieben zu Diese Frage l sst sich eindeutig beantworten In der Europ ischen Union stellen kleine und mittlere Unternehmen ca 99 aller Unternehmen und bieten ca 75 Millionen Menschen einen Arbeitspl
75. ONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Abbildung 4 Anreizprogramme f r Beratungsdienstleistungen relevanten Themen und Problemstellungen Wir sind die zentralen Kompetenztr ger in Sachen Innovation fragt zun chst uns wenn Innovation euer aktuelles Thema ist So k nnte man pointiert das Selbstverst ndnis und Vorge Politik Regierung Ministerien Genehmigungsstelle beh kde z B Regierungspr sident Programmmanager Koordination Regionale Ansprechpartner f r F rderung F rderexperte Berater hen dieser Akteurskonstellation skizzieren Nur in Einzel F rderung entsprechende Mittel bereit Abbildung 5 Zentraler Kompetenztr ger mit eigenen Beratern Banken Konsortium Finanzen Land Ministerien Forschung Wirtschaft Zentraler Kompetenztr ger er r r y Beratungs Fachworkshops ga angebt o aen Info Veranstaltungen Projekte Weitere Partner bei Kompetenzbedarf z B GmbH z B Beratungs dienstleister f llen werden weitere institutionelle oder freie Berater hinzugezogen um spezielle zumeist wissensintensive Dienstleistungen im Kontext einer Beratung zu erbringen Die Politik stellt mit einer dauerhaften institutionellen H Il Unternehmen 4 Unternehmen Unternehmen 41 13 41 14 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Breitenwir
76. SCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Probleme der Wirkungsmessung der Beratung von KMU von Friedhelm Keuken 1 Was ist Unternehmensberatung 22222000 57 2 Probleme der empirischen Beratungsforschung 59 3 L sungsvorschlag Multi Stakeholder Evaluation 65 4 5Quellenverzeichnise men ee 67 Das Projekt KMU INNOSTRAT hat sich die Aufgabe gestellt dazu beizutragen den Innovationstransfer f r kleine und mittelst ndische Unternehmen zu verbessern Es untersucht in diesem Rahmen insbesondere die Arbeit von Regierungs organisationen die Wirkung von Regierungsprogrammen Umsetzungsstrukturen und mechanismen die Arbeit von Agenturen und Intermedi ren und legt einen besonderen Schwerpunkt auf die Arbeit von Beratungsunternehmen Das Thema Unternehmensberatung von KMU wurde u a in einer Reihe von Expertenworkshops untersucht die in der Zeit von September 2010 bis Februar 2011 stattfanden Das Ziel dieser Workshops bestand darin Ans tze Metho den und Modelle zur Beratung von KMU daraufhin zu ber pr fen inwieweit sie geeignet sind Innovationsstrategien in KMU zu unterst tzen und welche Wirkungen sie entfal ten Die Workshops wendeten sich an Berater und Berate rinnen von KMU sowie an Wissenschaftler und Wissen schaftlerinnen im Bereich der Arbeits und Wirtschafts wissenschaften sowie an Intermedi re Die Workshops begannen jeweils mit der Vorstellung von spezifischen Beratungsans
77. UMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Im Folgenden wird es zun chst um eine Sch rfung der Begriffe gehen die Gegenstand der Betrachtungen sein werden Daran wird sich eine Beschreibung der empirischen Arbeit anschlie en bevor Ableitungen aus den Interviews f r das Projekt vorgenommen werden Den Schluss wird ein Abschnitt zum k nftigen Forschungsbedarf bilden 1 2 Begriffskl rung Die Bezeichnung KMU ist eine Sammelkategorie f r Unter nehmen mit einer begrenzten Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus sehr unterschiedlichen Branchen die in sehr verschiedenen M rkten mit diversen Produkten und Dienstleistungen agieren Die Gr enklasse der Kleinstunternehmen sowie der klei nen und mittleren Unternehmen KMU setzt sich aus Un ternehmen zusammen die weniger als 250 Personen be sch ftigen und die entweder einen Jahresumsatz von h chs tens 50 Mio erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf h chstens 43 Mio EUR bel uft Europ ische Kommis sion 2006 Die Sammelkategorie KMU wird in drei Unterkategorien eingeteilt e Kleinstunternehmen sind Unternehmen die weniger als zehn Mitarbeiter und einen Jahresumsatz oder eine Jah resbilanzsumme von h chstens 2 Mio EUR haben e Kleine Unternehmen sind Unternehmen die weniger als 50 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz oder eine Jah resbilanzsumme von h chstens 10 Mio EUR haben e Mittlere Unternehmen sind Unternehmen die weniger als 250
78. Unternehmen zu unterst tzen so werden beispielsweise F rderprogramme entwickelt die mit monet ren Anreizen f r Unternehmen und Beratungsdienstleister entsprechende Aktivit ten in diesem Bereich initiieren und intensivieren wollen 41 41 10 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Entsprechend den Vorgaben des Beratungsf rderpro gramms und unter Beteiligung unterschiedlicher Gruppen im Unternehmen Eigent mer Gesch ftsf hrer Mitarbeiter Kunden sollen die KMU in die Lage versetzt werden Inno vationen erfordernde Unternehmensprobleme zu identifi zieren und in einem mehr oder weniger ganzheitlichen und beteiligungsorientierten Prozess L sungskonzepte zu erarbeiten sowie zielf hrende Entwicklungsschritte einzuleiten Mit Bezug auf die hierbei erforderlichen Ana lyse Auswertungs und Entwicklungsprozesse werden von einigen F rderprogrammen auch diejenigen Themen bereiche n her spezifiziert die im Rahmen einer Beratung zum Thema gemacht werden sollen oder m ssen z B Arbeitsorganisation Arbeitszeit Arbeit und Gesundheit Personalentwicklung Qualifizierungsbedarf Altersstruk tur und Fachkr ftebedarf Innovation u v a m Hierbei bernehmen oftmals intermedi re Akteure z B regionale F rderberatungsstellen einerseits und Bera tungs Dienstleister andererseits wichtige Funktionen zwischen geld und zielgebender Politik sowie der Ebene der Unternehmen Die dire
79. Wirtschaft bzw der Unternehmen sowie der Wirtschaftsf rderungen sind aufgrund der Vielzahl der hier aktiven Akteure der Vielf ltigkeit hier behandelter Themen und Problemstel lungen sowie ihrer enormen Ressourcenbindung nur schwer und unter gro em Aufwand zu transferieren bzw zu mul tiplizieren Mit Blick auf die Bundesrepublik Deutschland ist aufgrund der erw hnten fl chendeckenden Pr senz dieser Akteurskonstellationen aber auch kein derartiger Transfer erforderlich Anders sieht es hingegen mit Blick auf die Zusammenarbeit und eine Synergieeffekte ber ck sichtigende Abstimmung zwischen diesen Konstellationen hinsichtlich ihrer umfangreichen Aktivit ten und Kompe tenzen sowie die Kooperation mit weiteren externen Ak Berufskammern n institutionelle Beratung Wirtschaftsf rderung 4 institutionelle Beratung Unternehmen Unternehmen teuren aus Hier besteht nicht nur mit Blick auf das The ma Innovation enormer zuk nftiger Handlungsbedarf der auch und gerade den KMU zugute kommen k nnte Community Building und Reziprozit t Die mit der zuvor angesprochenen Zusammenarbeit und Kooperation erforderliche ffnung dieser etablierten Institutionen und damit auch der Abschied vom oftmals einge bten Platzhirschverhalten d rfte allerdings eine Neudefinition des eigenen Selbstverst ndnisses sowie einen kulturellen Umbruch in diesen Konstellationen voraussetzen Erst
80. ZESSE kennzeichnet werden muss solange nicht auch zus tzlich Formen informeller Weiterbildung bewusst und gezielt in die betriebliche Weiterbildungsarbeit einflie en und auch Facetten des impliziten Wissens und Erfahrungswissens zur Entwicklung innovativer Handlungsf higkeit und Hand lungskompetenz ber cksichtigt werden um den vielf ltigen und komplexen Anforderungen gerecht werden zu k nnen die sich in Innovationsprozessen ergeben Einer anforderungsorientierten betrieblichen Weiterbildungs arbeit die mit reaktivem Muster idealtypisch dem Top Down Prinzip folgt indem sie von einem definierten Ist Zustand ausgeht Ver nderungen in einem nachgelagerten Soll Kon zept einf ngt und aus einem Abgleich zwischen Ist und Soll die erforderlichen Qualifikationsprofile benennt die dann mittels betrieblicher Anordnung nachtr glich durch Weiter bildungsma nahmen kompensiert werden l sst sich prag matisch betrachtet und idealtypisch formuliert das Bottom Up Prinzip der integrierten potenzialorientierten Personal entwicklung gegen berstellen Eine diesem Modell folgende betriebliche Bildungsarbeit zielt darauf ab Potenziale zu er kennen auszusch pfen zu erweitern und zu rekrutieren wodurch die Bildungsermittlung in das Entscheidungszentrum der Verkn pfung von Arbeitsstrukturierung und Qualifizierung r ckt und als ein dynamisch flexibler Prozess verstanden wird vgl Dobischat D sseldorff 2009 925 Diese lerntheoretisc
81. agement Mit Kooperation zum Unter nehmenserfolg 3 berarbeitete und erweiterte Auflage S 77 87 Jansen D 2003 Einf hrung in die Netzwerkanalyse Grundlagen Methoden Forschungsbeispiele Opladen Mayntz R Nedelmann B 1987 Eigendynamische soziale Prozesse In K lner Zeitschrift f r Soziologie und Sozialpsychologie 39 S 648 668 MIND Mittelstand in Deutschland 2006 Aufschwung aus eigener Kraft K ln MIND Mittelstand in Deutschland 1999 K ln Reichwald R Piller F T 2005 Open Innovation Kunden als Partner im Innovationsprozess M nchen Schimank U 2010 Handeln und Strukturen Einf hrung in die akteurtheoretische Soziologie 4 v llig berarbei tete Auflage Weinheim und M nchen Stegbauer C H u ling R Hrsg Handbuch Netzwerk forschung Wiesbaden Stegbauer C 2010 Positionen und positionale Systeme In Stegbauer C H u ling R Hrsg Handbuch Netz werkforschung Wiesbaden Sydow J 2010 Management von Netzwerkorganisati onen Zum Stand der Forschung In Sydow J Hrsg Management von Netzwerkorganisationen 5 Auflage Wiesbaden S 373 470 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Blackbox Entscheidungsfindung in KMU ein Ann herungsversuch von J rgen Schultze und Marie Br mer 1 Projekthintergrund und Begriffe 2 2 2220 23 22KMU ImIDiskKursre er eer ee en oe a 24 3 Fallbeispiele zur Entscheidungsfindung
82. ager im eigenen Betrieb und hat ein zivilisiertes geregeltes Miteinanderum gehen etabliert Dabei erm glicht sein aufgekl rter b r gerlich urbaner Habitus den Einzug von Liberalit t in die betrieblichen Sozialordnungen Der Betrieb wird gesell schaftlicher Dreh und Angelpunkt dieser Sozialordnung die sich durch Versachlichung Distanz Rationalisierung der Beziehungen Interessenformierung und Auseinander setzung auszeichnet Die B rgergesellschaften sind ge standene Sozialgebilde mit Vergangenheit und einer geron nenen Sozialerfahrung Anzumerken bleibt dass das b r gerliche das gesellschaftliche und das integrative Moment in den untersuchten Maschinenbaubetrieben einen anderen Kontext und auch eine andere Intensit t hat als in den Be kleidungsbetrieben deshalb hat dieser Typus zwei Ausfor mungen ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG e die integrative B rgergesellschaft im Facharbeiterbetrieb und e die integrative B rgergesellschaft im taylorisierten Frau enbetrieb lebd 187 189 Typ 5 Waisenh user Oder das verlorene Paradies Waisen h user haben den tragenden Boden unter den F en verlo ren Der Grund f r den Verlust des tragenden Bodens besteht darin dass etwas Irrsinniges geschehen ist was die Betrof fenen nicht verstehen Der Betrieb wurde im wahrsten Sinne des Wortes verr ckt Aufgrund dieses Umstandes erleben die Arbeiter psychisches Leid Die Arbeiter reagieren mit Negat
83. allen hier bekannten Schwie rigkeiten die Messung von Kennzahlen zur Absch tzung der spezifischen Effektivit t und Effizienz von Beratungs f rderprogrammen wichtig Und auch die bei vielen Gele genheiten immer wieder genutzten Best Practice Beispiele tun sicher gute Dienste Aber es gilt auch Aus Fehlern lernt man immer noch am besten Aber wie lernen auf Zusammenarbeit angewiesene Akteure mit nur partiell deckungsgleichen Interessen vor dem Hin tergrund der hier geschilderten Anreizprobleme gemeinsam aus Fehlern Gibt es daf r berhaupt eine realistische Chan ce Ad hoc und entsprechend in einer eher sporadischen Form ist ein wirksamer kooperativer Lernprozess kaum zu erwarten insbesondere wenn es nicht nur um die Korrektur einzelner Handlungen sondern auch um die Infragestellung der hinter den Handlungen stehenden und diese pr genden Prinzipien und Werte geht Ohne einen gleichzeitigen Prozess der wechselseitigen Vertrauensbildung zwischen den betei ligten Akteuren wird ein gemeinsamer Lernprozess kaum m glich sein Nur auf einer breiten Vertrauensbasis wird sich ein offener fachlicher Austausch entwickeln k nnen der die Realit t der F rder und Beratungsdienstleistungen ad quat widerspiegelt und auch zu informellen Regeln feh lerhaftem Handeln und von wem auch immer uner w nschten Entwicklungen im Beratungs und F rdergesche hen vordringt ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Aus diesen Gr nden sc
84. amme vorangetrieben werden Im Folgenden soll der Prozess des Community Buildings am Beispiel des F rderinstruments Potentialberatung beschrieben werden Dieses vom nordrhein westf lischen Arbeitsministerium verantwortete F rderinstrument nutzt Elemente eines Multi Stakeholder Ansatzes f r die inhalt liche Steuerung im Rahmen des Programmmanage ments Das Instrument Potentialberatung f rdert die Beratung kleiner und mittelst ndischer Unternehmen einschlie lich Freiberufler und Non Profit Organisationen in Nordrhein Westfalen in H he von 50 der Beratungskosten max 500 00 pro Beratungstag max 15 Beratungstage pro Beratungsprojekt Die F rderkonditionen k nnen im Ein zelnen im Internet nachgelesen werden www gib nrw de service downloads Def_Potenzialberatung pdf Im Fol 41 65 41 66 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG genden soll das Augenmerk weniger auf das finanzielle Anreizsystem als vielmehr auf das inhaltliche Steuerungs system gelegt werden Bei der Genese des F rderinstrumentes fanden auf Initia tive des F rdergebers umfangreiche Konsultationen u a mit den Arbeitgeberverb nden den Gewerkschaften mit Vertretern der Kammern und mit ausgew hlten Beratungs unternehmen statt Es wurde Einigkeit ber folgende stra tegische Zielsetzung des F rderprogramms hergestellt Mithilfe des F rderinstruments Potentialberatung sollen Beratungen gef rdert werden di
85. angebote f r Berater und Berate rinnen e Erfahrungsaustausch zwischen Programmmanagement und Beratern und Beraterinnen e Publikation von Beispielen guter Praxis e Monitoring der Beratungsprojekte e externe Evaluation des F rderinstruments e M glichkeit des Ausschlusses von Beratungsunternehmen aus dem F rdersystem bei grobem Versto gegen seine Grunds tze Die kontinuierliche Kommunikation der Werte und Zielset zungen dieses F rdersystems tr gt dazu bei in der Pro grammcommunity ein gemeinsames Verst ndnis wachsen zu lassen und bietet die Basis um sich ber die Zielerrei chung sowohl des F rdersystems insgesamt als auch ber einzelne Beratungsprojekte verst ndigen zu k nnen Selbst verst ndlich w chst der kommunikative Aufwand mit der Anzahl der involvierten Stakeholder und mit der Fluktuati on innerhalb der Stakeholdergruppen Die quantitativen Dimensionen des Fallbeispiels Potenti alberatung stellen sich wie folgt dar e R umliche Verf gbarkeit Bundesland Nordrhein Westfalen e Programmlaufzeit seit Ende 2000 Ende offen e Fallzahlen ca 1 700 Beratungsprojekte pro Jahr insge samt ca 15 500 Stand Ende 2010 e beteiligte Beratungsunternehmen ca 2 000 f r den Zeitraum 2009 2010 e institutionelle Beratungsstellen f r die Antragstellung ca 100 angesiedelt bei lokalen Akteuren wie Regional agenturen Wirtschaftsf rderungen Kammern u a e Bewilligungsstellen bei den 5 Bezi
86. at f r sich selbst die Absicht der Einkommenserzielung und f r sein eigenes Unternehmen das Ziel einer Umsatz steigerung und oder Gewinnerzielung Heuermann Herr mann 2003 S 12 Definition Unternehmensberatung 3 Unternehmensberatung ist Rat und Mithilfe bei der Erar beitung und Umsetzung von Probleml sungen in allen unternehmerischen betriebswirtschaftlichen und tech nischen Funktionsbereichen Unternehmensberater ist der der einzig und allein im Auftrag des Klienten und ausschlie lich in dessen Interessen t tig ist Als Beratungsfelder unterscheidet man e Strategieberatung e Organisationsberatung e T Beratung und Services e Personalberatung BDU 2007 Definition Unternehmensberatung 4 Unter Beratung subsumieren wir Dienstleistungen die in Projektform organisiert sind und Kunden bei der Identifi zierung und L sung von strategischen und operationalen Problemen unterst tzen Duschek Lerch Sydow 2010 S 125 143 Definition Consulting 1 Consulting deutsch Beratung i e S ist die Mitwirkung externer Personen oder Organisationen zur L sung meist betriebswirtschaftlicher Probleme des Klienten Meyer Schwering 2000 S 47 Definition Consulting 2 Consulting ist die individuelle Aufarbeitung betriebswirt schaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen unabh ngigen Personen oder Beratungsorgani sationen und einem um Rat suchenden Klien
87. atungsprojekte erfolgreich waren glauben H ck Keuper dass dies nur f r 9 ihrer untersuchten Beratungsprojekte zutrifft Auch die Einsch t zungen hinsichtlich nicht erfolgreicher Beratungen gehen auseinander H ck Keuper identifizieren 1 der untersuchten Beratungen als nicht erfolgreich w hrend Hoffmann Hlawacek zu dem Ergebnis kommen dass 11 3 der untersuchten Beratungen als nicht erfolgreich einzusch tzen seien Die Ergebnisse von Mohe berraschen insofern als man erwartet dass sich bei der Zusammenstellung einer Reihe von Untersuchungen Muster und Ergebniscluster heraus bilden Tats chlich geschieht das Gegenteil Wer nun mit der Zunahme neuerer empirischer Untersuchungen auf eine Steigerung der Ergebniskonsistenz hofft wird entt uscht Die vorgelegten Ergebnisse der neuen empirischen Bera tungsforschung haben die Ambiguit t weiter gesteigert Verdeutlichen l sst sich dies am Beispiel der Beraterauswahl Die gleiche Ambiguit t zeigt sich bei der Erfolgseinsch t zung von Beratung Die in den Studien ausgewiesenen Er folgsquoten und Zufriedenheitswerte unterliegen gro en Spannweiten Mohe 2004 S 700 701 2 2 M gliche Ursachen f r die geringe Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse Mohe nennt mehrere Gr nde f r die geringe Vergleichbar keit der vorliegenden Untersuchungsergebnisse Ein erster Grund ist die vorgefundene Methodenvielfalt Die unter suchten Studien haben sehr unt
88. atungsprozesses sieht wessen damit verbundenen Ziele und Erwartungen nicht erf llt worden sind und wem die jeweils realisierten Ergebnisse der Beratung zuk nftig nutzen oder schaden werden Und weiter ist danach zu fragen wie sich die mit unterschiedlichen Machtressourcen aus gestatteten Akteure vor dem Hintergrund ihrer jeweiligen Positionierung verhalten was sie zur Durchsetzung ihrer Interessen in Anschlag bringen k nnen Wie bei einer Beantwortung dieser und weiterer Fragen methodologisch angeleitet vorgegangen werden kann be schreibt die Strategische Organisationsanalyse die ich im Folgenden kurz skizzieren werde 3 Die Strategische Organisationsanalyse Organisationen entstehen so die Sichtweise der Strate gischen Organisationsanalyse aus speziellen Formen kollektiven hier organisierten Handelns Sie sind nichts anderes als die immer spezifischen L sungen die re lativ autonome Akteure mit ihren jeweiligen Ressourcen und F higkeiten geschaffen haben um die Probleme kollektiven Handelns zu l sen d h vor allem um ihre zur Erreichung gemeinsamer Ziele notwendige Zusammenarbeit trotz ihrer widerspr chlichen Interessenlagen und Zielvorstellungen zu erm glichen und sicherzustellen Diese L sungen sind weder die einzig m glichen noch die besten noch die besten in Bezug auf einen bestimmten Kontext Es handelt sich immer um kontingente L sungen im radikalen Sinn des Wortes Crozier Friedb
89. atz Kleinstunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen KMU spielen in der europ ischen Wirtschaft eine zentra le Rolle Sie bilden eine wichtige Quelle f r unternehme rische F higkeiten Innovation und Besch ftigung Euro p ische Kommission 2006 5 Die Gesamtheit der KMU in den 25 Mitgliedsstaaten setzt sich somit aus 23 Millionen KMU zusammen die rund 75 Millionen Arbeitspl tze stel len und 99 des Unternehmensbestandes ausmachen eba 5 Das Institut f r Mittelstandsforschung Bonn ermittelt ak tuelle Schl sselzahlen f r den deutschen Mittelstand Da bei wird eine leicht abweichende Definition verwendet Als kleine Unternehmen werden unabh ngige Betriebe mit bis zu neun Besch ftigten und weniger als 1 Million Jahres umsatz als mittlere Unternehmen solche mit bis zu 499 Besch ftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen bezeichnet IfM 2011 Um die wirtschaftliche Bedeutsamkeit kleiner und mittlerer Unternehmen deutlich zu machen sei der Unternehmensbestand 2008 zitiert von insgesamt 3 63 Mio deutschen Unternehmen sind 3 62 Mio kleine und mittlere Unternehmen Der KMU Anteil bel uft sich auf 99 7 Insgesamt arbeiten 70 5 der Besch ftigten und Auszubildenden die in Unternehmen t tig sind in kleinen und mittleren Unternehmen Es l sst sich festhalten dass kleinen und mittleren Unter nehmen eine beraus bedeutende wirtschaftliche Rolle zukommt Dar ber hinaus machen
90. auf der Basis von Vertrauenstreibern sein Vertrauenstreiber sind hier eine geringe Auspr gung der Opportunismusge fahr die Reputation des Kooperationspartners und die hnlichkeit von Wertvorstellungen 170 ff Zun chst sind Informationen ber die Auspr gung der Opportunismusge fahr zu sammeln Zeigt sich bereits auf Basis dieser Infor mationen dass das Verhaltensrisiko nur gering ist kann auf die Erfassung der weiteren Treiber verzichtet werden Ist dies nicht der Fall gilt es zus tzlich Informationen ber die Reputation des Interaktionspartners zu generieren Ist der gew nschte Schwellenwert zur Reduktion des Verhaltens risikos d V noch nicht erreicht ist dar ber hinaus noch der Treiber Wertvorstellungen zu erfassen 172 f 10 Schlussbemerkungen Mit diesem Beitrag sollte deutlich gemacht werden dass die Ausgestaltung und Umsetzung von KMU Beratungs programmen zur F rderung betrieblicher Prozessinnova tionen durch eine systematische Nutzung innovativer Ana lyse und Steuerungsinstrumente optimiert werden kann Instrumente die im Kontext interaktions und institutio nen konomischer Fragestellungen und der Forschungen ber Stakeholder Management Netzwerk Governance Wertemanagement etc diskutiert und erprobt werden Die wichtigsten der auf den vorangehenden Seiten im Hin blick auf die F rderung betrieblicher Prozessinnovationen diskutierten Ansatzpunkte zur Optimie
91. beh rde z B Regierungspr sident Regionale Ansprechpartner f r F rderung F rderexperte F rderprogrammatik Berater Antragsformulare Genehmigung ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME 1 Das Unternehmen und oder der Berater nehmen Kontakt mit dem jeweiligen Ansprechpartner in der regional zust ndigen Institution auf und es kommt zu einem den geplanten Beratungsprozess kl renden Vorgespr ch Entweder wird der Antrag auf Beratungsf rderung bereits zu diesem Zeitpunkt gestellt oder es kommt beispiels weise wenn das Unternehmen noch keinen geeigneten Berater gefunden hat bei einem weiteren Termin zur Antragsstellung 2 Der Fachexperte f r die F rderung reicht den Antrag an die bewilligende Stelle weiter und zumeist kurzfristig d h innerhalb von 2 Wochen erh lt das Unternehmen die F rderungszusage 3 Nach R cksprache mit dem Berater kann im Anschluss an die Bewilligung der Beratungsprozess unmittelbar beginnen Breitenwirksamkeit und Transferierbarkeit Die Breitenwirksamkeit dieses Modells also die Frage wie viele KMU erreicht werden k nnen h ngt von der Verf g barkeit der F rdermittel sowie an zentraler Stelle einer funktionierenden die F rderung erfolgreich vermittelnden regionalen Infrastruktur ab Die Chancen auf eine hohe Breitenwirksamkeit sind durchaus gegeben da in dieser Konstellation gleich an mehreren Stellen Multiplikations mecha
92. bewusst auf eine quantitative Wirkungsmessung verzichtet Stattdessen werden intersubjektive Einsch tzungen hinsichtlich des Erfolges von Beratungsprojekten beim Beratungsunterneh men sowie bei dem beratenen Unternehmen eingeholt 2 5 Einf hrung eines externen Bezugrahmens Dem Innenverh ltnis eines Beratungsprojektes ist unbe stritten eine hohe Aufmerksamkeit zu widmen F r das Zustandekommen und f r den aus Sicht des beratenen Unternehmens erfolgreichen Abschluss eines Projektes ist es von enormer Bedeutung dass die gegenseitigen Erwar tungen zwischen Berater und Unternehmen aufeinander abgestimmt werden Dies wird umso schwieriger und gleich zeitig wichtiger je st rker der Prozesscharakter eines Beratungsprojektes zunimmt Daher wird insbesondere bei Organisationsberatungen und bei systemischen Beratungs ans tzen sehr viel Wert auf eine klare Auftragskl rung gelegt ber die im Laufe eines Beratungsprozesses immer wieder eine Verst ndigung hergestellt werden muss da auch die Beratungsergebnisse durchaus von den anfangs formulierten Zielen abweichen k nnen 41 63 41 64 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Die Workshopteilnehmer hatten gleichwohl kritische Nach fragen insbesondere zu der Zertifizierungsberatung durch den ehemaligen Bundeswehrhauptmann Unter anderem wurde kritisiert dass die Erstellung eines QM Handbuches durch einen externen Dritten doch keinerlei nachhaltige Wirkung f r da
93. bis mittelfristig ergreifen wollen 1 Kooperation mit inl ndischen Unternehmen 17 3 Rang 4 2 Kooperation mit ausl ndischen Unternehmen 11 4 Rang 7 In der entsprechenden Untersuchung aus dem Jahr 1999 wollten insgesamt 35 5 mit anderen in oder ausl ndischen Unternehmen kooperieren Rang 4 Befragt nach den geplanten Investitionen in den kommenden f nf Jahren stand das Thema Innovation Neue Produkte und Dienstleistungen 2006 mit 44 1 der Nennungen auf dem zweiten Platz nach Ersatzanschaffungen mit 76 3 Und in der Studie aus dem Jahr 1999 antworteten die Unterneh men auf die Frage nach aktuell vorhandenen Kooperationen 1 Mit inl ndischen Unternehmen 31 9 2 Mit ausl n dischen Unternehmen 10 3 3 Beteiligung an ausl n dischen Unternehmen 7 0 Man k nnte diese Ergebnisse folgenderma en zusammen fassen Das Thema Kooperation war und ist von Interesse f r die mittelst ndischen Unternehmen aber es steht nicht auf einem der ersten Pl tze wenn es um den Erhalt oder den Ausbau der Wettbewerbsf higkeit sowie um die unter nehmerische Zukunftssicherung geht Sp testens seit den 90er Jahren wird aufgrund von zahlreichen For schungsergebnissen deutlich dass technische und soziale Innovationen auf einem komplexen sozialen Prozess beruhen bei dem gelingendes Zusammenwirken vieler Akteure in Netzwerken eine erfolgsbestimmende Rolle spielt vgl Howaldt Dammer 2011 S 78 7 Ledi
94. bstract_id5471 03 05 2011 Jostmeier M Hasselku M 2011 Wie werden Inno vationen gemacht Innovation als Arbeit In Sozialfor schungsstelle Dortmund Howaldt J Hg 2011 Wis sensarbeit im Innovationsprozess Journal Arbeit 10 Jg Nr 1 Januar 2011 M nster Keuken F Sassenbach U 2010 Welche Ankn pfungs punkte k nnen partizipative F hrungsstrukturen jenseits traditionellen Managements f r Innovationsstrategien in KMU insbesondere im Hinblick auf einen breitenwirk samen Innovationstransfer bieten In Jacobsen H Schallock B Hg 2010 Keynes J M 2009 Allgemeine Theorie der Besch fti gung des Zinses und des Geldes bersetzung von Fritz Waeger elfte erneut verbesserte Auflage Berlin Erst ver ffentlichung 1936 Kirner E Som 0 Dreher C Wiesenmaier V 2006 Innovation in KMU Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung von Innovationsroutinen f r den Inno vationsprozess Karlsruhe Kurz C 2011 Zwischenruf Innovationsarbeit als Hand lungsfeld kollektiver Interessenvertretung In Sozialfor schungsstelle Dortmund Howaldt J Hg 2011 Wis sensarbeit im Innovationsprozess Journal Arbeit 10 Jg Nr 1 Januar 2011 M nster Langer A 2004 Professions konomik Vertr ge und Vertrauen Zur Mikrofundierung professioneller Dienst leistungen durch die Agenturtheorie am Beispiel der sozialen Arbeit In zfwu 3 2004 Mering Loose A Sydow
95. bzw spielstrategischen Gr nden oftmals nicht interessiert oder sie bevorzugen die Anwendung selbst und oftmals ex post definierter Erfolgskriterien Speziell bei absehbaren oder bereits eingetretenen R ckschl gen oder Misserfolgen unterst tzen die nach eigener Einsch tzung daf r Verant wortlichen zu genaue Aufkl rungsprozesse nicht forcie ren eher eine mikropolitisch geschickte Verschleierung der Entwicklungen und sorgen derart f r unscharfe Zusam menh nge Sie gehen nicht nur im Kontext von Wirkungs beurteilungen und Verantwortungszuschreibungen auf Nummer sicher 4 2 Kontroverse Erfolgsgeschichten story telling Oftmals geht es im Kontext derartiger Beratungs und Be wertungs JProzesse f r die Akteure darum im nachhinein plausible Geschichten zu rekonstruieren um zu erkl ren wo sie gerade stehen selbst wenn keine derartige Geschichte sie genau an diese Stelle gebracht hat Weick 1995 S 14 Sto Folgt man berlegungen von C Riveline 1986 sollte man stets im Blick behalten dass Messinstrumente ohnehin nur die Brillen der Herrscher bzw Bestandteile von machtvoll gespielten Spielen sind in denen man che Akteure ihre Bewertungsinteressen in Form von bestimmten zur Anwendung gelangenden Mess Instrumenten sicherstellen k nnen ry telling scheint dem gem ein wichtiges Spiel JElement im Kontext einer mehr oder weniger kritischen Betrachtung und Bewertung von Beratun
96. ch ftigungsf rderung mbH Im Blankenfeld 4 46238 Bottrop Telefon 02041 767 0 Telefax 02041 767 299 E Mail mailgib nrw de Internet www gib nrw de Redaktion G l B Robert Cywinski Dr Friedhelm Keuken Manfred Keuler Dr Ulrich Sassenbach TU Dortmund Sozialforschungsstelle Marie Br mer J rgen Schultze Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement e V K ln Dr Achim Loose Gestaltung Andrea Bosch Zur einfacheren Lesbarkeit wird in diesen G l B Arbeitspapieren darauf verzichtet stets m nnliche und weibliche Schreibformen zu verwenden Wenn nicht anders kenntlich gemacht sind jeweils beide Geschlechter gemeint ISBN Nr 978 3 920177 42 7 Dezember 2011 Bundesministerium und Forsch ES F nd Forschung DLR f r Luft und Raumlah rt eV Q Europ ischer Soriaitonds f r Deutschland EUROP ISCHE UNION Projekttr ger im DLR u p G I B Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH Im Blankenfeld 4 46238 Bottrop Tel 02041 767 0 Fax 02041 767 299 E Mail mailf gib nrw de Internet www gib nrw de Innovationsstrategen jensons 7 ID F rderschwerpunkg Trenni MN traditionellen Managements
97. ch v llig beliebig ist sondern ihm eine gewisse Ordnung spe zielle Sinnhaftigkeit begrenzte Vern nftigkeit bzw r ck blickend ggf sogar Rationalit t unterstellt werden soll dann muss es Kriterien Prinzipien und Verfahren sweisen geben die diesem Prozess eine bestimmte im Folgenden genauer zu bestimmende Richtung geben die ihn kanali sieren auf einen bestimmten Pfad in einen Bewertungs Korridor lenken Auf der Basis sozialtheoretischer und empirischer berlegungen zu den Themen e soziale Konstruktion von Wirklichkeit mit ihren zentralen alltagsweltlichen Konstruktionsmechanismen und prin zipien e der Kontingenz des Sozialen und der interessierten Schlie Bung ihrer Offenheit durch die handelnden Akteure sowie dies in einem Forschungsansatz zusammenfassend e Strategische Organisationsanalyse und der hierbei zu grunde gelegten Spielmetapher mit ihren St rken und Schw chen m chte ich versuchen eine Betrachtungs und Vorgehens weise zu skizzieren die auch f r die Bewertungsproblema tik in und von Beratungsprozessen fruchtbar gemacht werden kann Bevor ich mich aber auf die Spurensuche nach diesen Orientierung vermittelnden Konzepten begebe soll zuvor ein Blick auf diejenigen Akteure geworfen werden die im Kontext eines Beratungsprozesses an dessen sozialer Konstruktion interessiert mitwirken Wer also hat welches Interesse an einer Bewertung der Ergebnisse Wirkungen Effekte und Qualit ten
98. ch erhobene und theoriegeleitet interpretierte Ergeb nisse Geschichten und Details derartiger Beratungsspiele m ssen wir an dieser Stelle daher dem Leser schuldig bleiben Unser Projekt hatte wie aus dem hier vorgelegten Reader hervorgeht eine andere Sto richtung Innovations JBeratung von KMU Wirkung von Beratung und externer Intervention Berater als Wissens Intermedi re in Innovationsprozessen u v a m waren Themen neben anderen die wir verfolgt die uns umgetrieben haben Das hierzu weiterer Erkenntnis und Forschungsbedarf besteht d rfte deutlich geworden sein 6 Literatur e Barnard C 1938 The Functions of the Executive Cam bridge e Crozier M Friedberg E 1979 Macht und Organisation Die Zw nge kollektiven Handelns K nigstein Ts e Cyert R M March J G 1963 A behavioral theory of the firm Englewood Cliffs N J 2 Auflage Dahl E 1967 Die Unternehmensberatung Eine Unter suchung ausgew hlter Aspekte beratender T tigkeiten in der Bundesrepublik Deutschland Meisenheim am Glan 1 Denn zwischen der Auskunfts und Kooperationsbereitschaft der ein zubindenden Mitglieder der Klientenorganisation und dem Vertrauens verh ltnis zu dem externen Berater besteht ein direktes Korrelations verh ltnis Glasersfeld E 1997 Konstruktion von Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivit t In Gumin H Meier H Hrsg Einf hrung in den Konstruktivismus M nchen S 9 39
99. chaftliche Effizienz als auch Kundennutzen gute Ar beitsbedingungen und die Interessen der brigen Stake holder umfassen Nat rlich ist es eine stark verk rzte und vielleicht auch etwas vermessene Aussage hier im Rahmen von Bera tungsf rderung davon zu sprechen die Konzentration von KMU auf bestimmte Ziele hin lenken zu wollen Denn selbstverst ndlich lenkt hier in einem unmittelbaren Sinn stets die Unternehmensf hrung wobei allerdings mittel bar auch alle Stakeholder ihren spezifischen Einfluss entfalten sei es durch eigene Handlungen oder durch die vorausschauende Ber cksichtigung ihrer potenziellen Handlungen durch die Unternehmensf hrung Der F rder geber setzt mit seinem Beratungsprogramm hier also bestenfalls geeignete ber cksichtigungsf hige Anreize Nicht mehr aber auch nicht weniger Anlass einer typischen Beratung von KMU ist in aller Regel nicht die Behebung eines Defizits bei der strategischen Innovationskompetenz Eher stehen hier Umsatz Ertrags und Finanzierungsschw chen im Vordergrund Wenn eine Beratung die solche Probleme l sen hilft aber nicht Flick werk sein soll nach dem Muster mehr Werbung f r den Umsatz weniger Personalkosten f r die Ertragskraft und zus tzliche Sicherheiten f r die Liquidit t dann muss neben vielem anderen auch die Innovationsf higkeit des Unternehmens auf den Pr fstand gestellt werden Ein Ergebnis k nnte dabei u a sein eine unternehmensspezi
100. chimank U 2005 Die Entscheidungsgesellschaft Komplexit t und Rationalit t der Moderne Wiesbaden VS Verlag Schrey gg G Sydow J 2003 Strategieprozesse und Pfade Managementforschung 13 Wiesbaden Gabler Verlag Thaler Richard H Sunstein Cass R 2009 Nudge Wie man kluge Entscheidungen anst t Berlin Econ ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Partizipation als Voraussetzung f r die Gestaltung selbstgesteuerter Lernprozesse zur Initiierung von Innovationsstrategien in KMU von Robert Cywinski 1 Innovationen in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen 38 2 Weiterbildung im Innovationsbereich kleiner und mittelst ndischer Unternehmen ee ee ee ee er 40 3 Selbstgesteuerte Weiterbildung zur Initiierung von Innovationen in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen 46 4 Partizipative Unternehmens und Arbeitskultur 49 5 Vermeintliche Vorteile und untersch tzte Bedenken 50 BEZ ee ee 52 Te Eau ee fe 53 Innovationsprozesse sind vor allem f r viele KMU mit nicht zu untersch tzenden Umsetzungsproblemen behaftet Jede Neuerung bringt es mit sich dass bestehende Struk turen und Prozesse infrage gestellt werden m ssen und einge bte Verhaltens und Verfahrensweisen ung ltig werden Die Generierung und Implementierung von Inno vationen bedarf daher qualifizierter kompetenter und mo tivierter Besch ftigter um neue und komplexe Aufgaben di
101. chnik zur Steigerung des Leistungsverm gens ebd Eine solche repressionstheoretische Sicht von Partizipation die die Komplexit t der Arbeitsbeziehungen weitgehend auf den Interessenantagonismus zwischen Kapital und Arbeit reduziert konstruiert sich in der Kontrastierung von Moder nisierung und Demokratisierung wobei Modernisierung den kapitalorientierten und Demokratisierung den arbeitsorien tierten Interessen zugeschrieben wird Diese Position ver kennt allerdings dass sich eine unternehmenszielkonforme Partizipation Effizienzorientierung und eine an den Zielen der Besch ftigten orientierte Partizipation Arbeitsorientie rung nicht zwangsl ufig ausschlie en sondern pragmatisch betrachtet vielmehr ein wechselseitiges Bedingungsver h ltnis angenommen werden kann vgl ebd 69 So stellt bspw Minssen fest dass arbeits und effizienzorientierte Partizipation eine gemeinsame Grundlage haben Eine arbeitsorientierte Partizipation ist undenkbar solange sie nicht auch zur verbesserten Effizienz beitr gt der Betrieb w rde sie als zu kostenaufwendig und nutzlos einstellen Ebenso wenig ist eine aus schlie lich effizienzorientierte Partizipation denkbar die nicht auch die Interessen der Besch ftigten ber cksichtigt da dies wie erw hnt die Partizipationsmotivation der Besch ftigten zerst ren w rde Das Eine ist ohne das Andere nicht zu haben beide Interessen m ssen zumindest teilweise erf llt werden Mi
102. cklung Bisher sind hierzu keine tragf higen Ans tze zu erkennen die dritten oder weiteren Parteien einen wie auch immer gearteten Zugang zu dem bilateralen Verhand lungsprozess erm glichen den die Tarifvertragsparteien re gelm ig zelebrieren vgl hierzu im Besonderen die Doku mentation unseres Workshops Partizipation jenseits traditi oneller Sozialpartnerschaft vom 22 11 2010 in K ln sowie der Fachkonferenz Brauchen unternehmerische Innovationsstra tegien Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpart nerschaft am 29 06 2011 in Dortmund http www kmu innostrat de download service specials kmu innostrat dow nload veranstaltungsdokumentationen Reziprozit t l sst sich daher bisher nur auf einer Ebene lokalisieren Diese liegt in der Verbindung zweier unter schiedlicher Systeme der autonomen tarifvertraglichen Regelung und der gezielten staatlichen Innovations F rderung 2 5 Selbstorganisierte Kooperationen und Unterneh mensnetzwerke Die aktuell anhaltende Diskussion zum Thema Netzwerke hat nahezu alle gesellschaftlichen und zahlreiche wissen schaftliche Forschungs JBereiche erreicht vgl zu Letz terem Stegbauer H u ling 2010 Kooperations und Ver netzungsprozessen nicht nur aber im Besonderen zwi schen kleinen und mittleren Unternehmen werden wich tige Potenziale zur L sung aktueller Probleme und Heraus forderungen einer zuk nftigen Unternehmensentwicklung zugeschriebe
103. cklung der beratenen Unternehmen weniger auf das Beratungsprojekt als solches als vielmehr auf den Selektionsprozess zur ckzuf hren den das Bera tungsf rderungsprogramm bei der Gewinnung von Unter nehmen unbeabsichtigt erzeugt Eine befriedigende Antwort auf die Frage welche These auf das beobachtete Ph nomen besser zutrifft kann an dieser Stelle nicht gegeben werden weil der Datengenerierungsprozess sowie die Daten selbst dies nicht erm glichen 2 4 Ansatz zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren der Beratung In einem zweiten Beitrag dieses Workshops stellte Prof Dr Stefan Bieler die Ergebnisse eines aktuellen Forschungs projektes vor das an der FHDW Hannover in Kooperation mit der NBank durchgef hrt wurde vgl Bertram Bieler Siebers 2010 Im Rahmen dieser Studien wurden zw lf Beratungsprojekte untersucht Es wurden jeweils Interviews sowohl mit den beratenen Unternehmen als auch mit den Beratungsunter nehmen durchgef hrt Anschlie end fand eine Perspek tivenverschr nkung statt d h die Einsch tzungen der beratenen Unternehmen und der Beratungsunternehmen wurden aufeinander bezogen mit dem Ziel Erfolgsfaktoren von Beratungsprozessen in mittelst ndischen Unternehmen zu identifizieren Ausschlaggebend f r eine als erfolgreich bewertete Beratung ist also die positive Bewertung eines Beratungsprojektes sowohl durch das Beratungsunterneh men als auch durch das beratene Unternehmen Die Studie unterteilte die Beratu
104. d abgrenzbaren Wissens auch f r den Innovationsbereich notwendig sind F r ihre Entwicklung und Reflexion ist formale Weiterbildung in Form begleitender Wissensvermittlung der geeignete und oftmals auch der einzig pr destinierte Weg Eine ber betriebliche Grenzen und Aufgabenbereiche hinweg generalisierende Empfehlung welche Lernformen bei be stimmten Problemstellungen am erfolgreichsten einzuset zen und in einem Lernprozess zu kombinieren sind kann nicht eindeutig formuliert werden Vielmehr sollten die Zielsetzungen einzelner Lernprozesse den Bed rfnissen der Besch ftigten entsprechen und die betrieblichen Rahmen bedingungen ber cksichtigt werden um im Einzelfall die wirkungsvollste Kombination zu finden Hierf r k nnen neben arbeitsimmanenten Lernformen sowohl auf individu eller Ebene Learning by Doing als auch auf Gruppenebene Projektarbeit und arbeitsgebundenen Lernformen Work shops und Lerninseln auch arbeitsbezogene Lernformen wie der Besuch von Fachmessen und Kongressen eine pro funde Basis bieten die in ihrer Summe eine Verbindung angeleiteter Lernprozesse mit individuellen Lernformen und ihre reflektierte Anwendung im Arbeitsalltag erm glichen Die Implementierung selbstgesteuerter Lernans tze tan giert jedoch nicht nur betriebsp dagogische Interventionen Werden Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung oder der Ein r umung notwendiger selbstinitiierter Lernzeiten ange sprochen verweist dies auf Zust ndigkei
105. deckende regionale Pr senz der bundesweit etablierten Institutionen erreicht D h in allen Regionen finden sich Anlaufstellen und Ansprechpartner die vor Ort ggf ber ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Abbildung 6 Beratung in der regionalen Vertretung einer berregional etablierten Institution Industrie und Handelskammer L institutionelle Handkwerkskammer n institutionelle Beratung Beratung durch eigene Berater vorgehaltene Dienstleistung Unternehmen Unternehmen eigene weiterf hrende personelle und institutionelle Netz werke z B zum Thema Innovation verf gen Aufgrund ihrer Gr e der Ressourcenausstattung und der Reichwei te ihrer Aktivit ten z B der ffentlichkeitsarbeit sind diese Institutionen zumindest theoretisch in der Lage aufseiten der Unternehmen Geh r f r bestimmte Entwick lungstrends zu finden hier zentrale Themen zu platzieren und zuk nftige Handlungsbedarfe der Unternehmen nach vollziehbar skizzieren zu k nnen Ein besonders ausdifferenziertes Beispiel hierzu bietet das Handwerk Insgesamt verf gen bundesweit 53 Handwerks kammern und 36 Zentralfachverb nde ber ein Anspra chepotenzial von ca 988 000 kleinen und mittleren Unter nehmen Transferier und Multiplizierbarkeit Die hier Beispiel gebenden Infrastrukturen mit Kammern IHK und DIHK HWK und ZDH Verb nden der
106. der Software Entwickler dagegen nur 3 500 Euro 50 von 7 000 Euro bei einer Rechnungsh he von 10 000 Euro netto da die drei Tage die die Beraterin nicht in den R umen des Unternehmens gearbeitet hat nicht f rderf hig sind eine offensichtliche Benachteiligung des kleineren Unternehmens das unter angespannten finanzi ellen und r umlichen Verh ltnissen arbeitet Aber damit ist die Geschichte noch nicht zu Ende Denn der Gesch ftsf hrer unseres Software Entwicklers dem die grunds tzliche F rderf higkeit von zehn Beratungstagen bekannt ist will diese Benachteiligung nicht hinnehmen Er schl gt vor das Beratungsprotokoll zu berarbeiten und die darin vermerkten T tigkeitsorte der Beraterin in das Unternehmen zu verlegen um alle zehn Beratungstage f rderf hig zu machen und geht dabei von einem Kava liersdelikt aus das rechtlich wie er vermutet allenfalls als eine Ordnungswidrigkeit zu bewerten sei Unsere Be raterin lehnt unter Hinweis auf den Tatbestand des in 8 264 StGB geregelten Subventionsbetrugs einen solchen Versto gegen die F rderrichtlinie ab Um die weitere Zusammen arbeit mit ihrem Kunden nicht zu gef hrden rechnet sie f r die umstrittenen drei Beratungstage nur den Eigenanteil des Unternehmens in H he von je 500 Euro ab Die Benach ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME teiligung wird damit allerdings nur von einem kleinen Un ternehmen auf die Beraterin verlagert die typischer
107. derprogrammen so verbessern dass die Opportunit tskosten der gef rderten KMU verringert werden e Wie l sst sich der Einsatz von programmspezifischen Multiplikatoren und Intermedi ren verbessern um F r derziele besser zu erreichen Eine auch nur ann hernd ersch pfende Antwort auf diese Fragen kann im Rahmen dieses Beitrags nicht gegeben werden Die hier vorgestellten berlegungen zur Ausge staltung und Umsetzung von KMU Beratungsf rderpro grammen weisen jedoch auf Probleme hin und deuten L sungsm glichkeiten an deren Problemrelevanz und L sungspotenzial vor allem auch unter interaktions und institutionen konomischen Fragestellungen im Weiteren empirisch erforscht werden sollte Angemerkt werden muss im brigen auch dass es hier nicht Ziel sein kann einzelne F rderprogramme zu kom mentieren oder gar in Hinblick auf ihre F rderziele sowie ihre Effektivit t und Effizienz zu bewerten An den Stellen an denen Beispiele zur Erl uterung der Argumentation benutzt werden die der aktuellen F rderpraxis entnommen oder nachempfunden sind sind diese Sachverhalte aus dem jeweiligen F rderzusammenhang herausgel st in dem sie ihre spezifische Funktion haben 1 Ohne konsistente Anreizsystematik kein optimales Erreichen von F rderzielen Bei jeder Beratungsf rderung sind monet re wie nichtmo net re Handlungsanreize f r Unternehmen Berater und ggf auch f r Anlaufstellen und andere intermedi re Dienstleister von z
108. derung nach einer systematischen Kundenintegration bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien gef hrt Wir halten es heute f r eine berlegung wert in Hinblick auf die Entwicklung und die Umsetzung von Innovationsstrategien diesen Kooperationsansatz zu verbreitern und zu pr fen inwieweit eine systematische Stakeholderintegration d h eine Zusammenarbeit aller Partner in der Wertsch pfungs kette und dar ber hinaus auch aller Gruppen die von der T tigkeit des Unternehmens positiv wie negativ betroffen sind einen geeigneten Rahmen f r einen partizipativen F hrungsansatz bieten kann und wie dies in der konkreten Managementpraxis von KMU ausgestaltet werden k nnte Diese Ausgangspunkte und Zwischenergebnisse des Projekts KMU INNOSTRAT erg nzen sich mit aktuellen Diskussionen die heute unter dem Stichwort Open Innovation gef hrt werden Eine Innovationsstrategie l sst sich heute so die These konkreter entwickeln und nachhaltiger umsetzen wenn sie nicht nur eine Aufgabenstellung f r einzelne Spe zialisten oder eine Forschungs und Entwicklungsabteilung ist Die prinzipielle Einbeziehung der spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter bietet nach den Erfah rungen mit offen ausgestalteten Innovationsprozessen eine breitere Grundlage und ein notwendiges Feedback f r die Arbeit der Spezialisten Die Einbeziehung nicht nur der unmittelbaren Kunden und Lieferanten sondern aller Beteiligten der gesamten Wer
109. die Auswirkungen der programm spezifischen Anreize auf die beteiligten Akteure beachtet werden m ssen Denn F rdervorschriften die Selbstver st ndlichkeiten einer ordnungsgem en Beratungspraxis aus dem Auge verlieren schaffen Fehlanreize dass sowohl die F rderung als auch die Beratung von unternehmerischen Innovationsstrategien eine starke Vertrauensbasis braucht Dabei ist Vertrauen stets ein riskantes Gesch ft Vertrauensvorsch sse werden ge leistet aber Vertrauen kann auch missbraucht werden jedenfalls wird eine tragf hige Vertrauensbasis in aller Regel immer nur Schritt f r Schritt entstehen Die Ar beit an der Vertrauensbasis jeder Kooperation ist eine Investition mit gro en Renditechancen Effektivit t und Effizienz des F rdermitteleinsatzes beispielsweise k nnen dadurch gezielt verbessert werden dass die Wirkung von Unternehmensberatung quantitativ kaum erfasst werden kann Umso wichtiger ist eine enge Zu sammenarbeit zwischen allen Beteiligten an F rderprogram men die Innovationsstrategien in KMU unterst tzen Denn nur wenn sich gef rderte Unternehmen und ihre Verb nde Unternehmensberatungen programmspezifische ffentliche Beratungsstellen Programmbetreuer und verantwortliche auf die entscheidenden F rderziele und einen angemessenen Mitteleinsatz grunds tzlich verst ndigen aber auch ihre Erfahrungen kontinuierlich und offen austauschen kann der nachhaltige Erfolg von Beratungsf
110. e F higkeit zur Kundengewinnung und Beratung er h hten sich damit mittelfristig seine Ums tze dann w rde er sich in seiner Investitionsstrategie best rkt f hlen und diese bei anderen Gelegenheiten erneut verfolgen Schon dies w re in gewisser Weise nicht nur eine Investition in Know how und Kontakte sondern auch in Vertrauen Denn aufseiten des hier beschriebenen Unternehmensberaters entst nde zunehmend Vertrauen in das programmspezi fische Umfeld Programmziele und konditionen sprechen KMU in einem ausreichenden Ma e an die Programmab wicklung funktioniert ohne gr ere Reibungsverluste kurz und gut Man kann damit Kundenbedarfe decken und sein Geld verdienen Wechselseitige Investitionen in Vertrauen als Basis einer tragf higen Kooperation zwischen den beteiligten Akteuren gehen jedoch weit dar ber hinaus vgl Ripperger 2003 77 164 ff Erst wenn die riskante da unter Unsicherheit statt findende Investition unseres Unternehmensberaters durch eine hnlich risikoreiche Vertrauensinvestition eines ande ren Kooperationspartners beantwortet wird kann hier von wechselseitigen Investitionen gesprochen werden Zur Konkretisierung dieses Gedankens ein Beispiel Die Vorleis tung des Unternehmensberaters mit der dieser um das Vertrauen in seine Kompetenz und Seriosit t aufseiten einer Beratungsstelle geworben hat beantwortet diese mit einer ebenfalls risikobehafteten Vorleistung indem sie den Berater beispielsweise bei e
111. e Lernergebnisse zu beurteilen verweist dies auf eine prozessorientierte Dimension selbstgesteuerten Lernens vgl Straka 2005 3 Dieser Selbstlernprozess wird durch wahrgenommene Handlungsproblematiken aus gel st Damit bezeichnet man problematische Situationen die eine Person nicht mit bereits vorliegendem Wissen bzw Kompetenzen l sen kann Kaltenegger 2008 144 Hervor hebungen im Original In Analogie zur Holzkampschen Lerntheorie ergibt sich der in einer solchen Situation erkann te Lernbedarf daraus dass bereits bekannte Routinen zur 41 47 41 48 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Aufgabenausf hrung nicht mehr greifen und die Person in ihren Handlungsvollz gen daher auf Hindernisse oder Wi derst nde st t ebd Fasst sie diese Situation als eine bedeutende Handlungsproblematik auf wird sie bestenfalls bestrebt sein vorl ufig den Zwischenschritt einer Lernschlei fe einzulegen um diese Situation durch das Ergreifen der Lerninitiative zu berwinden Dieser Selbstlernprozess der durch die Handlungsproble matiken und aufgrund von Lernmotivation angesto en wird umfasst mehrere Phasen Straka 1998 180 in Kaltenegger 2008 144 e Lernbedarf bestimmen e Lernziele formulieren e Lernressourcen identifizieren e Lernstrategie ausw hlen und umsetzen sowie e Lernergebnisse evaluieren Kaltenegger 2008 155 verweist auf Straka St ckl 2001 die
112. e Spiele konkret gespielt werden welche mehr oder weniger machtvollen Akteure mitspielen in welchem linter Jorganisationalen Kontext gespielt wird und wer hierbei welche Interessen erfolgreich ins Spiel bringen kann sind Fragen die sich nur im Rahmen entsprechender zuk nftiger Beratungs Forschungen be antworten lassen Bisher liegen hierzu weder konkrete Forschungsstrategien noch aussagekr ftige Ergebnisse vor Zwar bestehen hinsichtlich dieses Forschungsansatzes bzw der Anwendung der Strategischen Organisationsanalyse und des Spielkonzeptes Schwierigkeiten die in der operationalen Definition sowie der konkreten intersubjektiven Beschreibung der jeweils gespielten Spiele liegen Aber dennoch so ar gumentieren Ortmann et al 1990 S 57 berwiegen ihre realit tsm chtigen Vorteile Denn erstens umgreift die Stra tegische Organisationsanalyse Freiheit und Zwang die Geltung von Spielregeln und die M glichkeiten sie zu benut zen zu umgehen zu unterlaufen und neu zu definieren und zweitens berwiegen ihre Vorteile Anm A L weil sie uns in der Sprache der Praxis und eben nicht zuf llig be gegnet dass jeder sein Spiel spielt wird von Praktikern als verst ndnisvolle Formulierung best tigt Nach wie vor fehlen in der wissenschaftlichen Literatur detaillierte Untersuchungen zur praktischen Ausgestaltung und Bewertung von Beratungsprozessen durch Klienten und Berater sowie damit eng verbund
113. e Unternehmen dabei unterst tzen ihre Wettbewerbsf higkeit nachhaltig zu verbessern Insofern sollen die Beratungen sich weniger auf aktuelle Tagesprobleme und Einzelfacetten des Unter nehmens beziehen sondern strategisch angelegt werden und das Unternehmen als Ganzes in den Blick nehmen Das Ziel soll nicht darin bestehen die Unternehmen mit Kosten senkungs und Personalreduzierungsprogrammen in einen ruin sen Preiskampf zu treiben sondern die Wettbewerbs f higkeit durch eine hohe Qualit t der Produkte und Dienst leistungen zu sichern Gleichzeitig sollen gef rderte Bera tungen dazu beitragen die Qualit t der Arbeit in den Un ternehmen zu verbessern Dazu geh ren etwa Stabilisierung und Ausbau der Besch ftigungssituation St rkung der beruflichen Weiterbildung Verbesserung der Arbeitsbe dingungen Einbezug der Besch ftigten in betriebliche Entscheidungsprozesse u a Zielsetzungen Beispielhafte Indikatoren Strategieberatung Beratung Ganzheitliche Beratung Aus diesen Zielsetzungen leiten sich Anforderungen an die methodischen Ans tze der teilnehmenden Beratungsun ternehmen ab Berater und Beraterinnen m ssen in der Lage sein ein Unternehmen ganzheitlich zu verstehen zusammen mit dem Kundensystem strategische Zielset zungen f r das individuelle Unternehmen zu entwickeln und diese in konkrete Einzelma nahmen herunterzubrechen anzupassen und zu implementieren Die Berater Berate rinnen agieren insofern wenig
114. e des Beratungsunternehmens e Beratungsqualit t und Wohlf hleffekte e das gesamte System im Blick statt Beratung von Einzel aspekten Einzigartigkeit der Beratung statt Beratung von der Stange e gute Auftragsarbeit abliefern fachlicher Input L sung fachlicher Probleme e Hilfe zur Selbsthilfe e hoher Beteiligungsgrad des Kundenunternehmens Betei ligungsorientierung e Interventionstiefe Radikalit t e Kommunikation muss stimmen e Normen Werte Beratungsethik e partnerschaftliches Verh ltnis e Unterst tzung in konkreten Problemsituationen Bedarfs lage Ausgangssituation e Vertrauen Transparenz Auftragskl rung e Zug nge zum Klienten finden Voraussetzungen beim Unternehmen e Ver nderungsbereitschaft beim ratsuchenden Unternehmen Wirkungen der Beratung e nachhaltige Lerneffekte im Unternehmen e nachhaltige Wirkung e schnelle messbare L sungen Erfolge e Unternehmen entwickelt sich weiter kurz langfristig qua litativ quantitativ e Ver nderungstiefe e Verbesserung der F higkeiten zur Unternehmensf hrung e Verbesserung der Probleml sungskompetenz Unternehmen Besch ftigte Aufwand f r das Unternehmen e geringer Aufwand e gute Kosten Nutzen Relation Die Workshopteilnehmer wollten sich gegenseitig von ihren Beurteilungskriterien berzeugen Das Problem ist aber nun dass keine allgemeing ltigen Beurteilungskriterien f r Be ratungsprojekte existier
115. e mitunter sowohl ein hohes Ma an Unsicherheit als auch ein hohes Risiko des Scheiterns beinhalten zu meistern Die aus solchen Ver nderungsprozessen resultierenden Anforderungen an die Besch ftigten sind in hohem Ma e zukunftsorientiert Etwaige betriebliche Umsetzungspro bleme ergeben sich aus ver nderten Arbeitsorganisations prozessen die auf ver nderte Marktbedingungen Kunden w nsche und oder Wettbewerbskonstellationen reagieren und sich wiederum dynamisch und flexibel entwickeln Betriebliche Personalentwicklungsma nahmen die eine F rderung der Qualifikationen und Kompetenzen der Be sch ftigten erm glichen sollen dienen als ein zentrales Instrument der Unternehmensstrategie zur Sicherung der Wettbewerbs und Besch ftigungs sowie Innovationsf higkeit Konventionelle Weiterbildung verstanden als hochgradig formalisierte Vermittlung fachlicher Wissens best nde und expliziten Wissens st t im Innovationsbe reich jedoch deutlich an ihre Grenzen Im Rahmen der Tendenz von einer berufs und funktions bezogenen zu einer prozessbezogenen Arbeitsorganisation 1 Der vorliegende Beitrag basiert auf der Diplomarbeit des Autors Be triebliche Weiterbildung und ihr Beitrag zur F rderung der Innovations f higkeit in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen eine kritisch konstruktivistische Literaturanalyse die im Rahmen des Projektes KMU INNOSTRAT entstanden ist und am Institut f r Berufs und Weiter
116. e parallele Buchhaltung einzu richten Eine weitere Erleichterung KMU Eigent mer die ihr eigenes Gehalt in ihrer Buchhaltung nicht ausweisen k nnen nun f r ihren Beitrag zur Arbeit der Forschungs projekte eine Pauschalerstattung erhalten Europ ische Kommission 2011 Ob diese Ma nahmen der EU Kommission ausreichend sind um das genannte Ziel zu erreichen soll und kann hier nicht beurteilt werden Aber die Beispiele zeigen treffend um 41 93 41 94 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME welche konkreten Fragen es beim Pl doyer f r einen nied rigschwelligen Zugang zu KMU F rderprogrammen und eine wirksame Anreizsystematik geht 7 Programmspezifische Beratungsstellen Zusatznutzen zwischen Beratung Service und Kontrolle Die Wirksamkeit ffentlicher Beratungsf rderprogramme wird h ufig durch ffentliche Beratungsstellen unterst tzt Sie sind als Anlaufstelle f r das Programm XY als Starter Center als Projekttr ger etc in der Regel bei Kammern Wirtschaftsf rderungen F rderbanken sowie bei in ffent lichem Eigentum oder unter ffentlicher Kontrolle stehenden Gesellschaften und Vereinen t tig Als Multiplikatoren werben sie f r die durch sie betreuten Beratungs und F rderangebote Als intermedi re Institutionen unterst tzen sie F rdergeber Unternehmen und Berater bei der effektiven Nutzung und effizienten Abwicklung der F rderprogramme H ufig haben solche
117. e vs vorgegebene Inhalte e berpr fung des Lernerfolgs Selbstkontrolle vs Fremd kontrolle e Grad des Medieneinsatzes Medienzentrierung vs Medi enabstinenz e zeitliche Flexibilit t des Lernenden flexible vs gebundene Lernzeiten und e r umliche Flexibilit t des Lernenden variable vs feste Lernorte Hierbei handelt es sich allerdings um keine klar abgrenzbare Entscheidungen sondern vielmehr um Grade der Selbst bzw Fremdbestimmtheit im Lernen vgl Faulstich 2003 bzw der Verortung auf einem Kontinuum zwischen den Polen absolute Autonomie und vollst ndige Fremdsteu erung vgl P tzold Lang 2005 147 Freiheitsgrade im Lernen zwischen Selbst und Fremdor ganisation bestehen nach Faulstich Zeuner 1999 150 e intentional bei der Auswahl von Zielen und dem Zuweisen von Bedeutung ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE e thematisch bei der Inhaltsauswahl und Bestimmung von Lerngegenst nden e methodisch bei der Entwicklung von Lernstrategien Lernorganisation Lernmedien und Lernkontrollen Es bleibt ferner festzuhalten dass die Betonung der kogni tiven Eigenaktivit t des Lernenden im Lernprozess und beim Wissenserwerb nicht mit der Pr ferenz eines kon kreten Lernkontextes korrespondiert vgl Schiersmann 2007 76 Es ist n mlich zu ber cksichtigen dass Lernende durchaus in einem formalen Lernkontext bspw einem Vortrag an dem sie von au en betrac
118. eb von Kotthoff und Reindl 1990 nicht unerw hnt bleiben Auf der empirischen Basis von 52 Untersuchungsbetrieben haben Kotthoff und Reindl die soziale Organisation von mittelst ndischen Eigen t merbetrieben erforscht Im Fokus des Erkenntnisinteresses standen dabei das Wirtschaftshandeln der Unternehmer die Arbeitsorganisation die Arbeits und Leistungsbedingungen und die sozialen Beziehungen zwischen Unternehmer und Arbeitern einschlie lich der Interessenvertretung der Arbei ter Kotthoff Reindl 1990 9 Ohne ausf hrlich auf die Unter suchungsmethode einzugehen sei kurz dargestellt nach welchem Vorgehen die 52 Untersuchungsbetriebe ausgew hlt worden sind Durch die Kombination einer Branchenanalyse 41 25 41 26 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG mit einer Regionalanalyse sind vier typisch mittelst ndisch strukturierte Branchen ausgew hlt und f r jede Branche eine bzw zwei Regionen gesucht worden in der Betriebe dieser Branche relativ geh uft vorkommen und einen relevanten industriellen Wirtschaftsfaktor darstellen ebd 16 Die untersuchten Betriebe geh ren der Holzm belindustrie der Polsterm belindustrie dem Maschinenbau und der Beklei dungsindustrie an Ergebnis der Erhebung ist eine Typisierung der Betriebe Kotthoff und Reindl haben sieben Typen von Sozialordnungen in mittelst ndischen Eigent merbetrieben herauskristallisieren k nnen die im Folgenden k
119. efizit r weil nicht artikuliert wird wie zuk nftige Handlungsaufgaben gestal tet werden m ssen Da f r die Initiierung von Innovations prozessen das notwendige Wissen und die Kompetenzen in den meisten F llen noch gar nicht vorliegen k nnen sie zum gro en Teil auch noch nicht gelehrt werden Hier besteht die Gefahr den aktuellen und k nftigen Anforderungen hinterherzuhinken was f r die F rderung von Innovationen im besonderen Ma e gilt vgl Rosenstiel Wastian 2001 214 Das Problem der Lernzielorientierung Durch die aus dem tats chlichen Bildungsbedarf abgelei teten Lernziele soll zum Ausdruck gebracht werden welche Lernergebnisse als Resultat der Lernt tigkeit angestrebt werden Als solche sind sie einerseits Grundlage f r die nachfolgende Programmplanung und geben andererseits grobe Angaben f r Inhalt Umfang und Methode der umzu setzenden Ma nahmen vor vgl D ring 1988 zit nach Kaltenegger 2008 122 Es l sst sich jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit vermuten dass eine Lernzielorientierung wird sie bis auf die unters te Ebene der Feinziele operationalisiert zu Problemen f hren wird M gen Weiterbildungsma nahmen die den Lernprozess streng auf vorab festgelegte Feinziele aus richten ohne Zweifel zur F rderung konvergenter Prozesse d h f r kontrolliertes zielbestimmt ausgerichtetes Denken dienlich sein und dazu beitragen Bestehendes systematisch weiterzuentwickeln Kaltenegger 20
120. eiligten uns deshalb u a auch am europ ischen For schungsnetzwerk WORK IN NET dessen Ziel es war den Austausch und die Kooperation von nationalen und regionalen Programmen und Organisationen zur Erfor schung und F rderung arbeitsorientierter Innovationen weiterzuentwickeln Die Bekanntmachung des Bundesministeriums f r Bildung und Forschung zur F rderung von Projekten zum Thema Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements nahm die G l B zum Anlass das Projekt Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstrategien in KMU KMU INNOSTRAT vorzuschlagen dessen Abschlussdokumentation Sie hier in H nden halten F r die Umsetzung des Projektes konn te die G B zwei wichtige Partner gewinnen das Kom petenzzentrum Netzwerk Management e V K ln und die Sozialforschungsstelle der Technischen Universit t Dortmund Damit er ffnete sich f r die G l B die Chance gemeinsam mit unseren Partnern vertieft an den Fragen zu arbeiten wie Know how Diffusionsprozesse zwischen Unternehmen ffentlichen wie privaten Multiplikatoren und Interme di ren Beratungsunternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen so gestaltet werden k nnen dass verf g bares Wissen und belastbare Erfahrungen insbesondere f r Innovationsstrategien in KMU besser nutzbar werden und nat rlich auch wie die Politik dies unterst tzen kann Den Rahmen dieses Forschungsprojektes nutzt
121. eine systematische Verkn pfung von Personal Organisa tions und Kompetenzentwicklung sollen Unternehmen und Besch ftigte besser in die Lage versetzt werden Innovationen herbeizuf hren und die dazu erforderlichen Ver nderungen erfolgreich zu gestalten Damit wendet sich das Programm den weichen Faktoren im Innovationsprozess zu Mit dem F rderschwerpunkt Innovationsstrategien jenseits traditi onellen Managements wird ein Themenfeld von gro er Bedeutung f r die Innovations und Wettbewerbsf higkeit von Unternehmen und Besch ftigten in Deutschland aufge griffen Ziel ist es Treiber und Hemmnisse im Innovati onsprozess zu identifizieren sowie praxisgeeignete Konzepte Instrumente und Strategien zu entwickeln die zur St rkung der Innovationsf higkeit beitragen und eine erfolgreiche Gestaltung von Innovationsprozessen erm glichen vgl www bmbf de foerderungen 7546 php Vor dem Hintergrund der in Nordrhein Westfalen bereits vorliegenden Erfahrungen mit breitenwirksamen Transfer und Umsetzungskonzepten entstand die Idee beim BMBF ein Forschungsprojekt zu beantragen das den breitenwirk samen Transfer von ganzheitlichen Innovationsimpulsen die sich insbesondere an kleine und mittelst ndische Unterneh men richten zum Gegenstand hat F r die Umsetzung des Projektes wurde ein Konsortium mit weiteren relevanten institutionellen Akteuren gebildet das Kompetenzzentrum Netzwerk Management e V K ln und die S
122. einem Beitrag Gesichtspunkte f r die Ausgestaltung und Umsetzung von KMU Beratungsprogrammen zur F rderung betrieblicher Prozessinnovationen Aspekte der Anreizsystematik bei KMU F rderprogrammen f r die Beratung von Prozessin novationen Inkonsistenzen ziehen hier Dilemmasituationen nach sich die unter den Anreizbedingungen von M rkten zu nicht intendierten Handlungsfolgen f hren k nnen Er geht dabei vor allem auch der Frage nach inwieweit die Effekti vit t und die Effizienz solcher F rderprogramme durch wechselseitige Investitionen der Akteure in Vertrauen ver bessert werden k nnen Weitere Materialien und Arbeitsergebnisse des Projektes KMU INNOSTRAT finden Sie auf den Internetseiten unseres Projektes www kmu innostrat de Wir w nschen Ihnen eine anregende Lekt re und freuen uns auf Ihr Feedback Das KMU INNOSTRAT Team 41 41 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Akteurskonstellationen und Interventionssysteme im Vergleich Breitenwirksamkeit Transfer und Multiplikationspotenziale Community Building von Achim Loose und J rgen Schultze 1 Akteure und untersuchte Akteurskonstellationen 8 2 Die untersuchten Akteurskonstellationen im Vergleich 9 3 Fazit Vielfalt der Akteurslandschaft und Erfolgsfaktoren in Akteuerskonstellationem 2 2 2 a a 20 A Witeratuta a e a ee nee er re 21 Eine Vielzahl von Akteuren in mannigfaltigen Akteurskon s
123. eines Be ratungsprozesses Zum einen sind es die ratsuchenden Klienten die mit einer ihrer Frage sowie einer mehr oder weniger konkreten Problemstellung externe Beratung nachfragen und diese durch die Beratung beantwortet bzw gel st wissen wollen Dieser Klient ist selten die Gesamt organisation sondern meist ist eine Auswahl von Akteuren die interessiert ist an genau dieser Form der externen Unterst tzung d h dieser spezifischen Aufgabenstellung diesem Berater dieser Beratungsunternehmung etc Daher formieren sich i d R innerhalb eines ratsuchenden Un ternehmens unterschiedliche Fraktionen die der Beratung eher positiv Beratungsbef rworter vermeintliche Bera tungsgewinner und Nutznie er oder eher negativ Bera tungskritiker potenzielle Beratungsverlierer und Gesch digte gegen berstehen und dies oftmals ausschlie lich aufgrund ihrer vorauseilenden Erwartungen an den zuk nf tig erst stattfindenden Beratungsprozess Dass sich die zun chst zwischen Klient und Berater vereinbarten Ziele der Beratung d h die f r wen relevanten Frage und Problemstellungen zudem im Prozessverlauf ver ndern k nnen eine andere Wertung durch die Akteure und damit Wichtigkeit erfahren macht die Bewertungs Sache nicht einfacher Zum anderen sind es die Berater die in unterschiedlicher Anzahl und Intensit t an dem Prozess beteiligt sind diesen moderieren anleiten vorantreiben bremsen mitunter domi
124. eitliche Innovationsimpulse durch syste matische Verkn pfung von Personal Organisations und Kompetenzentwicklung erleichtert In den praktischen und rechtlichen Konsequenzen wie ein gesetzlicher Mindestlohn durchaus umstritten ist die Be deutung guter Arbeit Dazu geh ren ausk mmliche L hne Geh lter in fairen Besch ftigungsverh ltnissen aber auch M glichkeiten die eigenen kreativen F higkeiten in die Arbeit einzubringen soziale Beziehungen zu entwickeln und zu pflegen Selbstverst ndlich geh rt dazu auch ein ausreichender Arbeits und Gesundheitsschutz Nur Unternehmen die in solche hochwertigen Arbeitspl tze investieren schaffen damit die Grundlage um hochwertige Produkte und Dienstleistungen am Markt platzieren zu k nnen und sichern damit ihre nachhaltige Wettbewerbsf higkeit Dies sind in aller Regel Unternehmen die bereit sind sich einem fairen Wettbewerb zu stellen und nicht auf Kosten der Besch ftigten und der Verbraucher auf Wettbewerbs vorteile durch Dumpingpreise setzen Zur Entwicklung von Unternehmensstrategien die auf hochwertige Angebote und gute Arbeit setzen bedarf es integrierter Innovationsans tze die sich nicht auf die Ent wicklung von Produkten und Dienstleistungen beschr nken sondern auch Prozessinnovationen und soziale Innovationen systematisch einbeziehen Die Unterst tzung der daf r erforderlichen arbeitspoli tischen Innovationen ist seit 1996 ein Ziel der G l B Wir bet
125. ektivit t von durch Unternehmensberater ab gerechneten Zeiten ausschlie lich die direkt im zu bera tenden Unternehmen durchgef hrten Beratungsleistungen f rdert Auch Fahrt Vor und Nachbereitungszeiten sollen dabei nicht f rderf hig sein Die Beratungsform soll mit dieser Regelung weitgehend auf Face to Face Beratungen mit der Unternehmensleitung und den Besch ftigten kon zentriert werden Insbesondere die kooperative Erarbeitung z B von Innovationsstrategien und entsprechenden Um setzungspl nen soll hierdurch st rker ins Zentrum der Beratung ger ckt werden ein in Hinblick auf die Entwick lung von Potenzialen in KMU schl ssiges F rderziel vor allem wenn man ber cksichtigt dass es sowieso nicht m glich ist alles finanziell zu f rdern was in der KMU Beratung notwendig oder sinnvoll w re Im brigen muss die inhaltlich und formal korrekte Durch f hrung der f rderf higen Beratungszeiten durch den Unternehmer bzw die Gesch ftsf hrung auch gegen ber dem F rdergeber schriftlich best tigt werden Ein Widerspruch f llt hier direkt ins Auge So wichtig z B ein gemeinsamer Workshop mit Unternehmensf hrung und Besch ftigten ist seine Wirksamkeit h ngt immer auch von einer guten Vorbereitung der Beraterseite ab Solche Vor bereitungszeiten nicht zu f rdern ist also offensichtlich ein erster Fehlanreiz Nat rlich kann auch eine solche Vorbe reitung durch die Einbeziehung eines unternehmensinter nen Mi
126. elbar positive Folgen f r dieje nigen KMU intendiert die eine gef rderte Beratung nutzen sondern vor allem auch mittelbare positive externe Effekte auf Branchen M rkte und Wirtschaftsr ume durch St r kung ihrer Innovationskraft und Wettbewerbsf higkeit zwecks Mehrung des gesamtwirtschaftlichen Nutzens Allerdings verhindert die Knappheit ffentlicher Mittel vermutlich dass KMU F rderpolitik ihre gesamtwirtschaft liche Grenzproduktivit t und den damit verbundenen po tenziellen Wohlfahrtszuwachs aussch pfen kann Das Ziel eines effizienten Ressourceneinsatzes bei KMU Beratungsprogrammen sollte sich nicht nur auf den direkten Einsatz von F rdermitteln beziehen dies w re eine eher begrenzte f rderb rokratische Perspektive sondern auch auf die begleitenden Transaktions bzw Opportunit tskosten die bei Unternehmen Beratern Intermedi ren und Multi plikatoren anfallen Die hier ohne jeden Anspruch auf Vollst ndigkeit angedeu teten vielf ltigen und komplexen Folgen einer f r Bera tungsf rderprogramme spezifischen Anreizsystematik verlangen offensichtlich nach einem wirksamen Monitoring das als Instrument der Feinsteuerung laufend erfolgt und einer Evaluierung zur Beurteilung der Zwischen JErgeb nisse vgl zur Abgrenzung dieser Begriffe Hauschildt Salomo 2011 338 348 Auf die entsprechenden metho dischen Probleme kann und soll hier nicht eingegangen werden Selbstverst ndlich ist bei
127. em Institut f r Mittelstandsforschung Martin A 2005 Das strategische Entscheidungsver halten von kleinen und mittleren Unternehmen Schriften aus dem Institut f r Mittelstandsforschung Heft 30 L neburg Institut f r Mittelstandsforschung Martin A 1995 F hrungsstrukturen und Entscheidungs prozesse Schriften aus dem Institut f r Mittelstandsfor schung Heft 1 L neburg Institut f r Mittelstandsfor schung Martin A 1996 Die empirische Forschung kollektiver Entscheidungsprozesse Beitr ge zum Verst ndnis und zur Verbesserung des Verhaltens von Organisationen Schriften aus dem Institut f r Mittelstandsforschung Heft 4 L neburg Institut f r Mittelstandsforschung Martin A 2005 System und handlungstheoretische ber legungen zur F hrung von kleinen und mittleren Unternehmen Schriften aus dem Institut f r Mittelstandsforschung Heft 31 L neburg Institut f r Mittelstandsforschung Merz J Schulte R Hrsg 2008 Neue Ans tze der Mittelstandsforschung Berlin LIT Verlag Meyer J A Hrsg 2007 Planung in kleinen und mitt leren Unternehmen K ln Josef Eul Verlag Moldaschl M 2006 Innovationsf higkeit Zukunftsf higkeit Dynamic capabilities Moderne F higkeitsmystik und eine Alternative In Managementforschung 16 Wies baden Gabler Verlag Scherer A G Kaufmann M Patzer M Hrsg 2009 Methoden in der Betriebswirtschaftslehre Wiesbaden Gabler Verlag S
128. en den Frei und Spielr umen der beteiligten wie auch der nicht beteiligten aber betroffenen Akteure und damit den das praktische Handeln erm glichenden und restringierenden Rahmen bedingungen in derartigen Prozessen Ebenso vermisst man eine wissenschaftlich fundierte Diskussion des gelin genden Aufbaus einer immer wieder eingeforderten 41 77 41 78 ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE Vertrauensbeziehung zwischen Berater und Klient f r Fort gang Ergebnis und Bewertung einer Beratung Da es aber Zweifler Skeptiker und Ablehner von Beratungsprozessen in Unternehmen aller Gr enklassen und Branchen gibt ist der Prozess einer gelingenden Vertrauensentwicklung und re produktion sowie ein darauf aufbauender erfolg reicher berzeugungs und Beratungsprozess mit Blick auf Beteiligte und Betroffene f r einen erfolgreichen Beratungs Ablauf h chst bedeutsam Und zudem fehlt eine intensive und kritische Auseinandersetzung mit der immer begrenzten Objektivit t Distanz und Autonomie des externen Beraters bzw seiner Abh ngigkeit von dem Auf traggeber und seinem weiteren Handlungskontext Auch eine Thematisierung seiner grunds tzlich begrenzten Einfluss m glichkeiten auf die Problemanalyse und konstruktion auf den Prozess der Grundsatz Entscheidung f r eine be stimmte Probleml sung und auf die konkrete Umsetzung der ausgew hlten Alternative fehlt in der Literatur Empiris
129. en Dies erkl rt auch warum die von Mohe 2004 untersuchten Studien nicht vergleichbar sind Jedes Forschungsprojekt beurteilt Beratungsprojekte von seinem individuellen Standpunkt aus und vor dem Hintergrund seiner jeweiligen Qualit ts und Wertma st be Von daher w rde jede von Mohe untersuchte Studie ein bestimmtes Beratungsprojekt potenziell unterschiedlich bewerten 2 6 Zwischenres mee Il Halten wir kurz inne und vergegenw rtigen uns den bishe rigen Diskussionsverlauf Wir sind gestartet mit dem An sinnen die Wirkung von Beratung messen zu wollen Bei der Diskussion der quantitativen Messergebnisse wurde schnell deutlich dass Ver nderungen des Kundensystems nicht urs chlich auf die Beratungsintervention zur ckgef hrt werden k nnen weil zeitgleich viele weitere nicht isolier bare interne und externe Einflussfaktoren auf die Entwick lung des Unternehmens einwirken Auch der Vergleich der Entwicklung beratener Unternehmen mit der Entwicklung aller Unternehmen der gleichen Betriebsgr enklasse f hrt nicht zu stichhaltigen Ergebnissen weil die gemessene bes sere Performance der beratenen Unternehmen sowohl auf die Beratung aber eben auch auf einen m glichen Selekti onsprozess des Anreizsystems zur ckgef hrt werden kann Die Erhebung intersubjektiver Einsch tzungen bei gleich zeitigem Verzicht auf quantitativ messbare Ergebnisse rief wiederum Kritik hervor die nach objektivierbaren Beur teilungskriterien
130. en an der Gestaltung ihrer eigenen Arbeitssituation teilzunehmen e eigene berufsbezogene Interessen verwirklichen k nnen e betriebliche Leistungszumutungen erfolgreich parieren k nnen e eine R cknahme pers nlicher berwachung und detail lierter Anweisung erfahren und dabei vergr erte Hand lungs und Entscheidungsspielr ume gewinnen e ganz neue horizontal angelegte Kooperationen nicht nur untereinander sondern auch mit Planern Instandhaltern und Meistern entwickeln Schumann 2001 3 zit nach Allespach 2005 65 Allespach macht gleichzeitig darauf aufmerksam dass be triebliche Beteiligung in der Regel einem konomischen Anpassungsbedarf folgt vgl ebd Angesichts der Ver nde rungsdynamik dem gewachsenen Innovationsdruck sowie einer aus der zunehmenden Komplexit t und Planungsun sicherheit geschuldeten Dezentralisierung werden die Be sch ftigten mit ihren Potenzialen ihrer Kreativit t und ihrem Leistungsverm gen zwar verst rkt als entscheidender Fak tor von Unternehmensentwicklung betrachtet jedoch auch als ein Instrument der Gesch ftsf hrung und der Personal entwicklung zur Steigerung der Produktivit t vgl ebd 65 f Dieser von Ki ler 1992 14 zit nach Allespach 2005 67 41 49 41 50 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE als Verfahren der Korrekturpartizipation beschriebene Zustand reduziert Partizipation lediglich auf eine reine Sozialte
131. en was er sanktionieren und wann er wem welche Anregungen geben soll sind prek re Fragen im Rahmen jedes Beratungsprozesses Beispielsweise muss sich der Berater berlegen ob oftmals folgenlos bleibendes verbales Anprangern auch wenn es in Form sachlicher Kritik in schriftliche Gutachten eingebaut oder in professionellen Pr sentati onen zwischen den Zeilen offenbart wird gegen die etablierten Routinen und eingefahrenen organisationalen Praktiken sinnvoll und hilfreich ist Oder ob nicht eine intelligent und geduldig betriebene sensible Delkon struktion organisationaler Routinen der erfolgversprechendelre Weg zur Initiierung organisationaler Ver nderungsprozesse ist In der vergangenen Dekade sind eine Reihe von Forschungsarbeiten und Studien entstanden die die Strategische Organisationsanalyse als Grund legung f r ihre Untersuchungen gew hlt haben So u a zu Reorganisati on als politische Arena Reichel 2010 Mitarbeiterf hrung und Kommuni kation Helm 2009 Personalentwicklung als Pilotprojekt an einer Hoch schule Rehling 2008 Personal als strategisch handelnde Akteure Rilling 2007 Beratung und Ver nderung in Organisationen Fitsch 2007 Mikro politik Verstehen oder Erkl ren Der Erkenntnisgewinn der Strategischen Organisationsanalyse nach Crozier und Friedberg Rauh 2007 Mikropo litik in Organisationen Informelles Machthandeln in Organisationen auf der Basis der strategischen Organisationsanalyse Dera 2007
132. en An schluss von Fragestellungen wie die Frage nach einer Wei terentwicklung von F rderinstrumenten Eine Neuauflage der Untersuchung die vor der deutschen Wiedervereinigung durchgef hrt wurde lie e sich durchaus mit einem vergleichbaren Design durchf hren so etwa in Fokussierung auf ausgew hlte Branchen Hier best nde zu mindest f r einige Branchen die Chance auf einen Vergleich mit der urspr nglichen Studie Eine gro e Zahl von Fallstudien w rde es erlauben eine neue Typisierung zu erarbeiten die die heutige soziale Welt der betrieblichen Realit t beschreibt Es stellt sich die Frage wie sich die heutige durch Individua lisierung gepr gte Gesellschaft auf eine derartige Typisierung auswirken w rde Diese Forschungsfragestellung bietet auch Anschlussm glichkeiten zu Konzepten einer Stakeholder Orientierung oder der Ausrichtung einer Corporate Social Responsibility An das heutige Repertoire von Forschungsins trumenten wie Online oder Omnibusbefragungen lie e sich durchaus eine breite Erhebung anschlie en die einen berblick ber die Verteilung verschiedener Typen geben k nnte Aus den Fallbeispielen wollen wir die Anregung des Hand werker Experiments hervorheben Wie k nnte es m glich sein auch Handwerkern in ihrer Arbeitsdom ne wirksamer kleine Innovationen zu erm glichen die vor allem auf die L sung konkreter praktischer Fragen zielen Welche Res sourcen w rden Handwerker ben tigen um einen
133. en geeignete Schnittstelle ausgew hlt werden kann Allerdings ber hren die Interventionssysteme ohnehin nur einen sehr kleinen Teil der Innovationen und Innovationsprozesse in den KMU Schlussfolgerung ist dass der besondere individuelle Be darf des Unternehmens ausschlaggebend f r die Nutzung einer Akteurskonstellation ist und sich die Innovationsnetz werke am potenziellen Bedarf der Unternehmen ausrichten m ssen Die differenzierte Sicht entlang der Kategorien der Unter suchungsperspektive ffnet aber auch den Blick f r Er folgsfaktoren von Akteurskonstellationen und unsere nach folgende Quintessenz Erfolgsfaktor Vertrauen und Kompetenz Ein gemeinsames Merkmal der unterschiedlichen Konstel lationen sind Kontexte f r die Unternehmen die sich durch Kompetenz und Vertrauen auszeichnen Diese k nnen durch F rderma nahmen stimuliert werden oder durch Empfeh lungen auch neu entstehen Vertrauen spielt eine bedeutende Rolle in den Beziehungen sowohl zwischen den intermedi ren Institutionen und Personen wie auch zu Beratungs ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME dienstleistern Breitenwirksame Interventionsinstrumente k nnen an diesen Vertrauensbeziehungen ansetzen und sie f r den Transport neuer Themen bzw Innovationsanstren gungen generell nutzen oder ber niederschwellige Instru mente z B Kurzdiagnosen aufbauen vgl hierzu den Beitrag von U Sassenbach in diesem Reader
134. en inhaltlich und methodisch relativ pr zise beschreibt Die Potentialbera tung soll Unternehmen und Besch ftigte dabei unterst tzen Wettbewerbsf higkeit und Besch ftigung zukunftsorientiert zu sichern und auszubauen Mithilfe externer Beratungs kompetenz und unter Beteiligung der Besch ftigten sollen die Potentiale des Unternehmens ermittelt und darauf aufbauend die Umsetzung notwendiger Ver nderungs schritte in die Praxis begleitet werden www gib nrw de site homepage arbeitsbereiche beschaeftigungsfaehigkeit potentialberatung Eine Potentialberatung beinhaltet e Analyse der St rken und Schw chen des Unternehmens hinsichtlich der mit einer Beratungsstelle f r Potential beratung identifizierten Problem und Aufgabenstellung Unternehmensstrategie e Entwicklung von L sungswegen und Handlungszielen sowie deren Verortung im Zusammenhang der Hand lungsfelder Arbeitsorganisation Arbeitszeit Arbeit und Gesundheit Personalentwicklung Qualifizierungsbedarf Altersstruktur Fachkr ftebedarf e Festlegung von Ma nahmen in einem Handlungsplan e Umsetzung dieser Ma nahmen gem den zeitlichen M glichkeiten 41 61 41 62 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Prozessbezogenes Ergebnis der Potentialberatung ist ein unter Einbeziehung der Besch ftigten entwickelter verbind licher betrieblicher Handlungsplan Ministerium f r Arbeit Integration und Soziales des Landes Nordrhein Westfa
135. en und Schw chen solcher Anreizstruk turen und insbesondere die Notwendigkeit ihrer Konsistenz wurde in diesem Beitrag an verschiedenen Stellen hinge wiesen Im Kernbereich einer solchen Kooperation zwischen regelm ig interagierenden Partnern kann allerdings da von ausgegangen werden dass die beteiligten Akteure Bindungen aufbauen die eine st rkere Verbindlichkeit aufweisen und eine bessere Kalkulierbarkeit sicherstellen als dies eher monet r gepr gte und sanktionierende An reizstrukturen leisten k nnen Solche Bindungen basieren stets auf Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern Sie in wirtschaftlichen Interak tionen von vornherein vorauszusetzen w re naiv Denn jedes wirtschaftliche Handeln ist kooperativ und konflikthaltig zugleich Es strebt Kooperationsgewinne an die in mal schw cher mal st rker ausgepr gten stets aber latent vorhan denen Verteilungskonflikten realisiert werden Hier ist kein Platz f r Vertrauensseligkeit Vertrauen als Kooperations basis allerdings grunds tzlich auszuschlie en w re b ro kratisch Wer glaubt Vertrauen sei gut und Kontrolle stets besser verf gt vermutlich ber die daf r notwendigen Res sourcen ohne sich um ihren effizienten Einsatz bem hen zu m ssen Wirksame Kontrollen und Sanktionen ben tigen m glichst eindeutige und detaillierte Vertr ge oder Vor schriften eine Voraussetzung die in vielen F rder und Beratungssituationen mit wechselnden Rahmenbedingungen
136. en wir auch um in Kooperation mit anderen Akteuren an pro jekt bergreifenden Fragen zu Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements zu arbeiten So diskutierten wir gemeinsam mit Unternehmensberate rinnen und beratern sowie Expertinnen und Experten der Hochschulen der Sozialpartner und der Landesregierung beispielsweise ber Unternehmerische Innovationsstra tegien und Partizipationsformen jenseits traditioneller Sozialpartnerschaft Die Ergebnisse des Projekts KMU INNOSTRAT sowie der projekt bergreifenden Arbeiten bieten Anregungen f r die Weiterentwicklung der Arbeitspolitik des Landes und f r unsere Zusammenarbeit mit vielen Multiplikatoren und Intermedi ren im Bereich der Innovationsforschung und des Innovationstransfers So wird beispielsweise aufgezeigt e dass gerade die typischen kleinen und mittelst ndischen Unternehmen die eher selten mit Produkt oder Dienst leistungsinnovationen hervortreten alle Chancen zur Pro zessoptimierung ergreifen sollten Denn die systematische Auseinandersetzung mit m glichen Prozessinnovationen ist ein ausgezeichneter Ausgangspunkt zur Entwicklung einer langfristig angelegten kundenorientierten und sozial innovativen Unternehmensf hrung Eine solche Innovationsstrategie verspricht auch KMU die sich nicht in High Tech M rkten bewegen dauerhaften unterneh merischen Erfolg dass bei F rderprogrammen zur Unterst tzung von KMU Innovationsstrategien auch
137. endenziell zu st rken Nat rlich sind diese Beispiele nur ein kleiner Ausschnitt aus der Systematik der hier wirksamen Anreize 1 1 Welche unerw nschten Folgen kann im hier beschriebenen Zusammenhang eine inkonsistente Anreizsystematik haben Ein Beispiel Stellen wir uns ein F rderprogramm vor das es KMU zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsf higkeit erm glichen will in einem Zeitraum von vier Jahren nach eigener Entscheidung zwei zu 50 gef rderte Unternehmensberatungen mit einem Subventionswert von maximal je 2 000 Euro durchzuf hren Nat rlich k nnte der F rdergeber von vornherein verbindlich festlegen dass eine gef rderte Beratung nur alle zwei Jah re m glich ist Aber die wirtschaftliche Entwicklung von KMU verl uft ja bekannterma en h ufig unterschiedlich und mit wechselhaftem Erfolg Deshalb ist es sinnvoll dass die Zeitpunkte f r die beiden subventionierten Beratungen durch die Unternehmen selbst bestimmt werden k nnen und da durch flexibler handhabbar sind Nicht gewollt vonseiten des F rdergebers sind allerdings Doppelberatungen bei denen der gesamte F rderanspruch faktisch schon f r eine erste umfangreiche Beratung genutzt und damit f r die Zukunft verbraucht wird wobei diese Beratung dann allerdings formell in zwei Vertr ge aufgeteilt wird um den F rderricht linien Rechnung zu tragen m glicherweise in Zusammen arbeit mit einem Beratungsunternehmen das zu denjenigen z hlt die aus gesch fts
138. entraler Bedeutung Die Anreizsystematik innerhalb von Einzelprogrammen und zwischen sich erg nzenden Programmen sollte dabei weitgehend konsistent sein Programmspezifische Anreize k nnen dabei ganz unter schiedlicher Art sein Selbstverst ndlich ist f r jedes eine Unternehmensberatung ben tigende Unternehmen die H he der Subvention des Zuschusses zum Beraterhonorar von erheblicher Bedeutung Dar ber hinaus kann die Tat sache dass ein bestimmtes Beratungsunternehmen f r ein F rderprogramm zugelassen oder bei einer ffentlichen Anlaufstelle als erfahren bekannt ist dem potenziellen Beratungskunden im un bersichtlichen Beratungsmarkt ein St ck Sicherheit verschaffen und damit einen Anreiz die Hemmschwelle vor allem bei einer erstmaligen Beratung zu berwinden Ist eine solche Anlaufstelle als kompetent bekannt besteht ein Anreiz sie bereits im Vorfeld einer Beratungsentscheidung zu kontaktieren F r das Bera tungsunternehmen wirken die beschriebenen Sachverhalte als Anreize weil es den Beratungskostenzuschuss und ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME seine Reputation bei der Anlaufstelle zur Kundengewinnung nutzen kann Seine Akquisitionst tigkeit wird durch diese Anreize auf die Programmziele gelenkt F r ffentliche Anlaufstellen wiederum besteht ein Anreiz im Wettbewerb der Standorte ffentliche Mittel auf den eigenen Standort zu lenken und dadurch die Wettbewerbsf higkeit heimischer Unternehmen t
139. er Inanspruchnahme der F rderung einer Unternehmensbe ratung gemacht Obgleich die daf r anfallenden Kosten nur zur H lfte durch ihn getragen werden mussten die andere H lfte ist gef rdert worden bedauert er den Kontakt mit dieser F rdersituation ausdr cklich Die Leistung der Un ternehmensberatung sei f r ihn nicht beurteilbar Er macht Gebrauch von Vokabeln wie Schaumschl gerei und Be tr gern um die vermeintliche Leistung der Unternehmens beratung zu beschreiben Der Wert der Beratungsleistung ist f r den Unternehmer nicht vorhanden Er betont mit Nachdruck dass er nie wieder eine Unternehmensberatung beauftragen wird Insgesamt vertritt der Unternehmer die Meinung dass sich Projekte die durch F rdergelder finanziert werden vor dergr ndig mit sich selbst besch ftigen Basierend auf seinen Erfahrungen mit einem der beiden Netzwerke stellt der Unternehmer fest dass bei keinem gef rderten Projekt etwas Greifbares Handfestes herausgekommen sei Er ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG u ert den Verdacht dass das Geld und die Zeit fast aus schlie lich f r die Verwaltung der F rdersumme verbraucht w rden Nicht zuletzt aufgrund dieser Erfahrung u ert der Unternehmer folgenden Kommentar Es reicht mir inzwischen was die F rderlandschaft anbelangt Die Frage nach der Beschaffenheit eines idealen F rderins truments beantwortet der Unternehmer zun chst mit der Feststell
140. er Vorteile kooperativer Zusammenarbeit ohne deren Nachteile zu verschweigen werden nicht nur im Kontext von Innova tionsprozessen Transferprozesse m glich Unterst tzt wird der Transfer durch eine politische Perspektive auf Unternehmensnetzwerke die diese als ein Erfolg verspre chendes Modell moderner Innovationspolitik Howaldt Dammer 2011 S 78 versteht und oftmals zum Gegenstand gezielter und gef rderter Impulsgebung zur Initiierung von regionalen Netzwerkinitiativen mit der berechtigten Aussicht auf Dauerhaftigkeit und Nachhaltigkeit macht Community Building und Reziprozit t Kooperationen und Netzwerke sind immer auch Gemein schaften und wer Kooperations und Vernetzungsprozesse vorantreiben will betreibt immer auch Community Building Zwar sind Netzwerke zumeist mehr oder weniger offen geschlossen umfassend begrenzt einschlie end aus schlie end und von der Konzeption her zumeist enger ver fasst als Communities aber zugleich verdeutlicht die ak tuelle Diskussion um Innovations und Lernnetzwerke Lear ning Communities Communities of Practice Communities of Chance etc die Verbindung zwischen eher geschlossenen Unternehmens Netzwerken und eher offenen Innovations Communities die als einzelne Netzwerke bergreifende Formen zuk nftig zunehmend Akteure aus Wirtschaft Wis senschaft und Gesellschaft zusammenf hren k nnen 3 Fazit Vielfalt der Akteurslandschaft und Erfolgsfaktoren i
141. er als Experten f r betriebs wirtschaftliche Einzelaspekte Marketing Personal Con trolling usw sondern vielmehr als Prozessexperten die die Probleme zusammen mit dem Klientensystem l sen Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Beteiligungsorien tierung Berater Beraterinnen arbeiten bei einem so ver standenen Beratungsansatz nicht nur mit dem unmittelbaren Auftraggeber zusammen sondern beziehen die jeweils beteiligten Akteure mittleres Management Mitarbeiter Mitarbeiterinnen in den Beratungsprozess ein Vor dem Hintergrund dieser programmatischen Setzungen lassen sich nun konkrete Indikatoren f r die Beurteilung von Beratungsprojekten ableiten In der unten aufgef hrten Tabelle folgt eine kleine Auswahl Als einfachster messbarer Indikator wurde das Besch fti gungswachstum gew hlt Dieser Indikator hat allerdings allein betrachtet nur eine begrenzte Aussagekraft vgl 2 3 Probleme der quantitativen Wirkungsmessung Planung der mittel und langfristigen Entwicklung des beratenen Unternehmens als zentraler Gegenstand der Gegenstand der Beratung ist die Zukunft des gesamten Unternehmens Prozessorientierte Beratung Beteiligungsorientierte Beratung Individuelle L sungen erarbeiten Begleitung der Umsetzung und Implementierung Qualit tsverbesserung St rkung der Weiterbildung Verbesserung der Wettbewerbsf higkeit Verbesserung der Besch ftigungssituation Der Berater die Beraterin ist Pro
142. er selbst bei Vorliegen derart g nstiger F rderungsvoraussetzungen bleibt die Zahl der insgesamt gef rderten Unternehmen gemessen an der Gesamtzahl der KMU eher gering Als ein erfolgreich etabliertes F rderkonzept hat das in Abbildung 2 skizzierte Modell f r andere auch transnati onale Regionen Modellcharakter und ist grunds tzlich transferf hig Es kann bei Vorliegen der zuvor bereits angesprochenen Rahmenbedingungen von anderen Mi nisterien L ndern bzw Regionen kopiert und dort etabliert werden Reziprozit t der Konstellation und Community Building Die Visualisierung in der Grafik vgl Abb 3 verdeutlicht dass in der Konstellation sehr unterschiedliche Subsysteme angelegt sind 1 Politik Regionale Ansprechpartner KMU Die Politik adressiert die Unternehmen nicht unmittelbar sondern der Kontakt besteht aus Sicht der Unternehmen direkt mit regionalen vertrauten Autorit ten und ge sch ftsnahen Dienstleistern Eine ausgeglichene Rezi prozit t Hilfe suchen und Hilfe anbieten scheint in diesen Konstellationen gesichert Damit erfolgt hier ein Community Building in einer Form das aufgrund der N he zu den Unternehmen Aussicht auf mittelfristige Dynamik hat zumal wichtige Erfahrungen in dieser Community verbleiben und wiederholt werden k nnen 2 Politik Programmmanager Koordination Regionale Ansprechpartner Die vermittelnden regionalen Ansprechpartner sind im Rahmen eines zweiten Subsys
143. erber im Beratungsmarkt sich eine solche Chance den Umsatz zu steigern nicht entgehen lassen Denn auf Dauer kann und will der Ehrliche nicht der Dumme sein der Wettbewerbsnachteile erleidet Die beschriebene Anreizsystematik w rde v llig anders wirken wenn der F rdergeber in der Lage w re gedoppelte Beratungen glaubhaft abzuschrecken Wird eine solche gegen F rderziele und richtlinie versto ende Beratung regelm ig erkannt und ihre F rderung abgelehnt dann droht eine Situation die jedes auch nur ansatzweise um seine Reputation bem hte Beratungsunternehmen lieber vermeiden wird Der Kunde hat wegen des Ausfalls der in der Regel durch den Berater in Aussicht gestellten F rde rung einen finanziellen Schaden den er m glicherweise gegen den Berater geltend machen kann das Beratungs unternehmen erleidet in jedem Fall einen erheblichen Reputationsschaden beim Kunden wie beim F rdergeber 1 3 Der rationale Weg in die soziale Falle Die Schw chen der in unserem Beispiel konstruierten Anreizsystematik vor allem die Akquisevorteile f r Bera ter bei einem regelm igen Versto gegen Geist und Richtlinie der Beratungsf rderung bei gleichzeitig fehlenden Mitteln zur Durchsetzung der Regularien durch den F r dergeber ziehen nat rlich Trittbrettfahrer an die sich Gelegenheiten zur Ausnutzung von Regelungs oder Sank tionsl cken nicht entgehen lassen Sch dlicher als eine Einladung an potenz
144. erende Un ternehmenskultur die die Beteiligung der Belegschaft als ein notwendiges Element der betrieblichen Weiterentwicklung begreift und lebt Insbesondere die Generierung von All tagsinnovationen in inkrementellen also kleinschrittigen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen die einen 41 41 ABSCHLUSSDOKUMENTATION ZUR EINF HRUNG entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsf higkeit eines Unternehmens leisten k nnen ist ohne eine gut verankerte Beteiligungskultur nicht denk bar Aber auch das Verst ndnis von Partizipation und Kooperati on unterliegt h ufig dies ebenfalls nicht nur in KMU einer Engf hrung Die Leitlinie lautet dann etwa so Gerade so viel Kooperation wie n tig denn jede Schnittstelle bindet Res sourcen Nicht erkannt wird hier Jede Form von Partizipa tion und Kooperation ist Chancenmanagement und Fr h warnsystem zugleich Der dabei erforderliche Aufwand ist eine Investition in das wechselseitige Vertrauen der beteilig ten Partner Zusammenarbeit bei und Teilhabe an der Ent wicklung des Unternehmens steht damit unter dem Leitbild des Aufbaus einer Kooperationskultur zum gegenseitigen Vorteil im Unternehmen selbst und auf den relevanten Absatz Beschaffungs Arbeits und Ideenm rkten Die offensichtliche Tatsache dass jede Unternehmensinno vation sich direkt oder indirekt im Markt bew hren muss hat schon vor etwa einem halben Jahrhundert zu der For
145. erg 1979 S 7 Die zentralen Grund berlegungen und voraussetzungen der Strategischen Organisationsanalyse lassen sich wie folgt zusammenfassen 41 71 41 72 ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE 1 Es geht um relativ autonome und begrenzt rationale Ak teure deren Verhalten Ausdruck einer Strategie ist 2 Betont wird die prinzipielle Kontingenz eines jeden sozi alen Arrangements jeder L sung und jeder Strategie 3 Eine zentrale Bedeutung besitzen die individuell verf g baren Ressourcen und F higkeiten sowie die Rolle von Macht hier konzipiert als eine spezielle Austauschbe ziehung 4 Die Zusammenarbeit der Akteure und der Zusammen halt der Organisation werden trotz widerspr chlicher Interessen und Ziele durch eine Vielzahl miteinander verkn pfter kontingenter Spiele mit formellen und informellen Spielregeln sichergestellt die den konfli gierenden Machtstrategien der Organisationsmitglieder entgegenwirken 3 1 Strategie und Kontingenz Das strategische Verhalten der Akteure ist immer kontin gentes Verhalten d h es bleibt im Detail unbestimmt und damit teil Jautonom Es ist immer zugleich abh ngig erstens von einem organisatorischen Umfeld und den hier durch gegebenen Handlungs Gelegenheiten sowie zweitens in diesen Kontext eingeschriebenen materiellen und sozi alen Zw ngen 3 2 Macht Die Strategische Organisationsanalyse begreift Macht als M glichke
146. ernstrategien voraus vgl hierzu den Beitrag von R Cywinski in diesem Reader Externe politisch motivierte Interventionsstrategien k nnen explizit oder implizit an solchen tarifvertraglich verein barten Regelungen ankn pfen und unterst tzen dann u a deren Umsetzung durch entsprechende F rderma nahmen Ein Beispiel hierf r ist das Instrument des nordrhein westf lischen Bildungsschecks der speziell auf die F r derung der Qualifikation und Weiterbildung der Besch ftigten in KMU abzielt Breitenwirksamkeit Die zentralen Akteure in diesem Modell sind Gewerkschaften und Arbeitgeberverb nde Als verantwortliche Sozialpart ner verhandeln diese Akteure regelm ig ausgew hlte betriebliche Themen Frage und Problemstellungen au tonom und vereinbaren mehr oder weniger konsensual entsprechende Regelungen Das System ist in Deutschland etabliert und akzeptiert In Westdeutschland arbeiteten 2009 so das Institut f r Ar beitsmarkt und Berufsforschung IAB 56 Prozent der Besch ftigten in einem Betrieb der einem Branchentarifver trag unterlag in Ostdeutschland waren es 38 Prozent Fir mentarifvertr ge galten f r 9 Prozent der westdeutschen und 13 Prozent der ostdeutschen Besch ftigten In Unternehmen die tarifvertraglich nicht gebunden waren arbeiteten rund 36 Prozent der westdeutschen und 49 Prozent der ostdeutschen Besch ftigten vgl IAB Aktuell vom 29 03 2010 Da die im Rahmen von Tarifverhandlungen abge
147. erschiedliche qualitative und quantitative Methodenans tze gew hlt In den meisten F llen wurden subjektive Einsch tzungen von den Kunden unternehmen z T aber auch Einsch tzungen von Bera tungsunternehmen erhoben Die Wirkungsmessung schei terte an der Tatsache dass im Zeitverlauf neben der Bera tungsintervention auch viele andere Einflussfaktoren auf ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG das Unternehmen einwirkten und beobachtete Ver nde rungen nicht eindeutig auf die Beratungsintervention zu r ckgef hrt werden konnten Eine weitere Ursache f r die Qualit ts und Ergebnisstreuung der Studien ist die Nicht existenz einer einschl gigen wissenschaftlichen Commu nity Jede Studie steht f r sich und arbeitet das Forschungs feld jeweils neu auf Es gibt eine gro e Zahl unterschiedlicher Autoren die das Thema nach Abschluss der Studie in der Regel nicht weiter verfolgen vgl Mohe ebenda S 702 2 3 Probleme der quantitativen Wirkungsmessung Vor dem Hintergrund dieser un bersichtlichen Ausgangs situation veranstaltete das Projekt KMU INNOSTRAT am 18 02 den Workshop zum Thema Wirkungsmessung von Unternehmensberatungen f r KMU Zun chst wurden die durch die G l B vorgestellten Ans tze der quantitativen Wirkungsmessung diskutiert Seit Ende des Jahres 2000 bietet die Landesregierung Nordrhein Westfalens die Potentialberatung an ein Beratungsf r derungsprogramm das seine Zielsetzung
148. erseits und Beratungs JDienstleister andererseits zentrale Aufgaben zwischen ziel und mittelgebender Politik und den KMU Der direkte Dialog zwischen Politik und Unternehmen spielt keine Rolle Vielmehr erfolgt die Abstimmung der Akteure ber spezielle Netzwerke sowie Kommunikationsbezie hungen und Diskursstr nge 2 Zentraler Kompetenztr ger mit eigenen Beratern In dieser Konstellation bernimmt ein zentraler Kompetenz tr ger der mit entsprechenden Ressourcen Personal Finanz mitteln ausgestattet ist den direkten Kontakt zu den KMU und ber t diese umfassend zu innovationsrelevanten Themen In Einzelf llen werden weitere externe Berater hinzugezogen um erg nzende zumeist wissensintensive Dienstleistungen zu erbringen Die Politik stellt mit einer dauerhaften institu tionellen F rderung entsprechende Mittel bereit 3 Beratung in der regionalen Vertretung einer berregi onal etablierten Institution Die Innovationsberatung wird in dieser Konstellation durch eine Institution wie Kammer oder Verband angeboten die dieses Angebot innerhalb ihrer regionalen Vertretung be reitstellt Ein wesentlicher Ankn pfungspunkt f r die Un ternehmen ist oftmals das Vertrauensverh ltnis zwischen Institution und Unternehmen welches mit dem Renommee der Vereinigung verbunden wird Ein wichtiger breitenwirk samer Effekt wird durch die regionale Pr senz der Institu tion mit lokalen Vertretungen Gesch ftsstellen oder An sprech
149. erung des lebens langen Lernens Zu den Empfehlungen der Expertenkom mission In WSI Mitteilungen H 11 625 629 Dobischat R D sseldorff K 2009 Personalentwicklung und Arbeitnehmer In Tippelt Rudolf Hippel Aiga v Hrsg Handbuch Erwachsenenbildung Weiterbildung 3 berarb u erw Auflage Wiesbaden 917 937 D ring K W 1991 Praxis der Weiterbildung Analysen Reflexionen Konzepte Weinheim 41 53 41 54 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE e Faulstich P 1998 Viabilit t statt Wahrheit Biologie statt Ontologie In Ethik und Sozialwissenschaften 9 4 518 520 e Faulstich P Zeuner C 1999 Erwachsenenbildung Eine handlungsori entierte Einf hrung in Theorie Didaktik und Adressaten M nchen e Faulstich P 2002 Vom selbstorganisierten zum selbst bestimmten Lernen In Faulstich Peter Gnahs Dieter Seidel Sabine Bayer Mechthild Hrsg Praxishandbuch selbstbestimmtes Lernen Konzepte Perspektiven und Instrumente f r die berufliche Aus und Weiterbildung Weinheim u a 61 98 e Faulstich P 2003 Lernen braucht Support Aufgaben der Institutionen beim Selbstbestimmten Lernen http www die bonn de esprid dokumente doc 2002 faul stich02_01 pdf Zugriff am 26 05 2011 e Gnahs D Seidel S 2002 berblick ber selbstbe stimmtes Lernen in der Weiterbildung In Faulstich P Gnahs D Seidel S Ba
150. es Weiteren sowohl auf das Ergebnis des Innovationsprozesses als auch auf den Handlungsprozess der zu dem Ergebnis gef hrt hat Dies bedeutet dass das Innovationsergebnis in allererster Linie neu f r das innovierende Unternehmen selbst ist Demzufolge sind auch die Aufgaben neu die zur Schaffung der neuartigen Innovation beigetragen haben Hier liegt eine immense H rde und Herausforderung f r das Unter nehmen da in der Regel vorab kein erfahrungsbasiertes Wissen ber Art Umfang Auswirkungen und Verkn pfung der einzelnen Arbeitsschritte vorliegt vgl Vahs Burmester 2002 221 e Komplexit t von Innovationsaufgaben Die Generierung von Innovationen erfordert auf verschie densten Arbeits und Hierarchieebenen eine Vielzahl von Entscheidungen und Aktivit ten in die verschiedene Per sonenkreise bzw Abteilungen eingebunden sind Hier sind vor allem die F hrungsinstanzen anzuf hren die zuvor generierte Ideen bewerten m ssen Es muss auch auf den nicht immer linear verlaufenden Innovationsprozess ver wiesen werden der unter Umst nden zus tzliche R ck kopplungen und neue Anl ufe mit ver nderten Aspekten ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE beinhalten kann Diese Arbeitsteiligkeit und die Nichtline arit t der Aufgabenabfolge steigern die Komplexit t des Handlungsfeldes Innovation sodass Aufgaben zur Schaffung von Innovationen von hochgradiger Komplexit t gepr gt sind vgl Thom 1980 23
151. etc abzugrenzen ist als eine subjektiv sinnvolle Stellungnahme verstanden werden die aus einer individuellen negativen Kosten Nutzen Bilanz resultiert vgl Bolder Hendrich 2000 Hierunter sind jedoch keinesfalls ausschlie lich monet re Aspekte zu verstehen sondern auch emotionale bzw psycho soziale Kosten die in keinem akzeptablen Verh ltnis zu ihrem erfahrenen oder erwartbaren Nutzen stehen Bolder Hendrich 2000 35 Dadurch werde Weiterbildung als fremd bestimmt erlebt Tr ges Wissen wird erst dann lebendig wenn es eine Be deutungshaftigkeit f r die lernenden Subjekte bekommt die in Abh ngigkeit der subjektiven vergangenheits gegenwarts sowie zukunftsgerichteten Biografie mit Sinn gef llt wird vgl Bolder Hendrich 2000 So verstanden ist das Lernen im Erwachsenenalter laut Arnold Siebert 2003 146 ff vor allem als Deutungsarbeit zu konzipieren die unmittelbar mit den lebensweltlichen Erfahrungen und Deutungen der Ler nenden gekoppelt sein sollte Lernen erm glicht in dieser Konnotation die individuelle Konstruktion und Interpretation der Welt Hierf r ist eine aktive Auseinandersetzung mit dem Lerngegenstand und der Umwelt erforderlich da Lernpro zesse erst in sozialen Kontexten und durch die aktive Ausei nandersetzung mit dem Gegenstand und anderen Personen entstehen k nnen 2 2 Der subjektwissenschaftliche Lernansatz von Holzkamp Anschlussf hig an die bislang genannten betriebs p dag
152. f rderprogramms ben tigt ein kul turelles und institutionelles Umfeld das nicht von Misstrauen und Kontrolle sondern von Vertrauen Kooperation und Par tizipation gepr gt ist und den Blick der Beteiligten auf die nur gemeinsam m gliche Zielerreichung fokussiert Hier gibt es interessante Parallelen zur Arbeit innovativer Netzwerkstruk turen mit Sicherheit sind viele der dort generierten Erfah rungen und Forschungsergebnisse auch im hier diskutierten Zusammenhang lehrreich vgl dazu u a Loose Sydow 1994 160 ff Duschek Lerch Sydow 2010 125 ff Aber es gibt auch Unterschiede So ist die Kooperation zwischen den verschiedenen Akteuren im Kontext einer Beratungsf rderung grunds tzlich nicht auf gleiche Dauer angelegt sondern differiert von einer einzelnen Beratung bis hin zur gesamten Programmlaufzeit die Zusammen arbeit zwischen so wichtigen Akteuren wie Programmver antwortlichen und Unternehmensberatern ist in vielen F llen eher schwach gekoppelt KMU als die eigentliche Zielgruppe der gesamten Zusammenarbeit sind vor und nach einer Beratung nicht unmittelbar einbezogen sondern als potenzielle oder ehemalige Beratungskunden in der gebotenen Breite nur mittelbar ber Medien Verb nde Unternehmensberater etc ansprechbar Vor dem Hintergrund der Heterogenit t und des Umfangs einer solchen Programm Community spielen monet re und sanktionierende Anreize selbstverst ndlich eine wich tige Rolle Auf St rk
153. fahrene KMU sollten nicht aus den leicht zug nglichen Standardf rderprogram men herausfallen Eine solche Forderung l sst sich nat rlich leicht aufstellen Sie auch umzusetzen macht das ffentliche F rdergesch ft nicht gerade einfacher Denn es w re unrealistisch einfach davon auszugehen dass f r sachlich gerechtfertigte F r derziele auch stets mehr Mittel zur Verf gung stehen Soll also eine einfache Altersabgrenzung der f rderf higen KMU entfallen sind detailliertere Abgrenzungen der f rderf higen Zielgruppen oder Beratungsleistungen erforderlich um mit dem gleichen F rdervolumen volkswirtschaftlich effektiver zu f rdern Dies ist f rdertechnische Detailarbeit die hier nicht geleistet werden kann und vielleicht auch unvermeidlich ein wenig Versuch und Irrtum bleibt 5 2 Ein weiteres Beispiel Fokussierung des f rderf higen Beratungsaufwands Mit einem weiteren Beispiel soll deutlich gemacht werden wie spezifische F rderbedingungen zu ungewollten Ergeb nissen f hren k nnen sei es zu einer Diskriminierung bestimmter Beratungszielgruppen sei es zu Verabredungen der Akteure die das im Beratungsbereich notwendige Vertrauen langfristig untergraben 41 41 90 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Stellen wir uns daf r ein Beratungsf rderprogramm vor das aus Gr nden der f rderpolitisch pr ferierten Bera tungsphilosophie und den damit verbundenen Vorstellungen ber die Eff
154. fahrung dass alles auch ganz anders eintreten kann als von den Akteuren erwartet wird ist eine Grunderfahrung im Kontext sozialer Interaktion Auch anders m glich sein verweist auf die Offenheit Nicht Determiniertheit sozialer Prozesse be 2 Alles auf andere Menschen bezogene Erleben und Handeln ist darin doppelt kontingent dass es nicht nur von mir sondern auch vom anderen Menschen abh ngt den ich als alter ego dass hei t als ebenso frei und ebenso launisch wie mich selbst begreifen muss Meine an einen anderen adressierten Erwartungen erf llen sich nur wenn ich und er die Voraussetzungen daf r schaffen Luhmann 1971 S 62 f ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE deutet aber nicht Beliebigkeit des Sozialen bzw seiner Verl ufe und Ergebnisse In sozialen Prozessen Settings Handlungs Konstellationen sowie Macht Spielen finden sich stets inte ressierte und mit Gestaltungs JMacht ausgestattete Akteure die dem Geschehen eine ihre Richtung zu geben versuchen und hierbei gest tzt auf unterschiedlichste Macht Ressour cen aktiv in dieses eingreifen Und dieses interessierte und machtvolle Handeln ist ein wichtiger Faktor wider die Belie bigkeit dessen was geschieht Dem gem muss die Auf merksamkeit auf die unterschiedlichen Interessen und hete rogenen Machtressourcen der Akteure gelegt werden muss danach gefragt werden wer sich als Gewinner oder Verlierer eines Ber
155. g in konomischer Ter minologie die Transaktions bzw Opportunit tskosten des Beratungskunden systematisch zu verringern Eine Programmkonkurrenz kann fruchtbar sein soweit sie sich nicht auf Konditionen sondern auf unterschiedliche Beratungskonzepte bezieht z B in Hinblick auf die Be deutung wirtschaftlicher Kooperation und Partizipation Es erscheint lohnenswert nach M glichkeiten einer besseren Verkn pfung von KMU Beratungsf rderpro grammen zu suchen und verst rkt fach bergreifende integrierte Beratungsans tze zu entwickeln deren F r derziele und gegenst nde in einem engen sachlichen Zusammenhang stehen Die F rderung von Prozessinnovationen ist nach hier vertretener Auffassung in besonderer Weise geeignet die Masse der kleinen und mittleren Unternehmen bei der strategischen Verbesserung ihrer Innovationsf hig keit zu unterst tzen Auch f r nicht innovationsspezifische Beratungspro gramme scheint es deshalb sinnvoll zu sein die Entwick lung und Umsetzung von prozessfokussierten Innovati onsstrategien systematisch in die F rderung einzubezie hen Entsprechend k nnten Beratungsaufgaben wie der Erwerb strategischer Innovationskompetenz bzw die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Innovati onsstrategie in einer der Unternehmensgr e der Markt positionierung etc angemessenen Form und in einem passenden Verh ltnis zur Gesamtdauer der Beratung im Pflichtenheft einer KMU
156. gbar sind Daraus ergibt sich dass das Bildungspersonal zwar begr nden mag und kann aus welchem Grund ein Thema wichtig ist die Bedeutung dieses Themas jeder Adressat und Teilnehmer jedoch f r sich selbst erschlie en muss was als eine Aneignungsleis tung des Lernenden aufgefasst werden kann Denn ob in einer bestimmten Situation gelernt wird oder nicht ist letzt endlich stets eine individuelle Entscheidung Wird ber Inhalt Form und Zeit der Ma nahmen unabh ngig von den jeweiligen W nschen und Interessen ber die K pfe der Einzelnen entschieden oder gar angeordnet besteht die akute Gefahr des Widerstandes d h der aktiven oder auch passiven Wi dersetzung gegen die Weiterbildungsma nahmen In Anleh nung an Axmacher 1980 und Bolder Hendrich 2000 die im deutschsprachigen Raum eine herausragende Vorreiter rolle f r die Erforschung des Themenkomplexes Widerstand gegen Weiterbildung einnehmen und entgegen der gel ufigen p dagogischen Auseinandersetzung mit Lernwiderst nden in sichtbarer aktiver Auspr gung ihren Blickwinkel statt dessen auf die passiven versteckten unterlassenden Wi derstandsformen gegen Weiterbildung richten und diese als einen Ausdruck der Verweigerung gegen ber der normativen Erwartung aktiver Weiterbildungsteilnahme interpretieren muss eine Entscheidung gegen das Lernen die von der Weiterbildungsabstinenz und ihren h ufig strukturellen Bedingungen Alter Migrationshintergrund Geschlecht
157. gefeiltes Methodenarsenal an den Teilnehmenden auszuprobieren sondern f r die jeweiligen Lernziele und Gegenst nde die ad quaten Methoden einzusetzen Selbstt tigkeit Das Prinzip der Handlungsorientiertheit gilt auch f r die Lehr Lernsituation selbst Es ist empi risch belegbar dass v a dasjenige angeeignet wird was in eigener T tigkeit erarbeitet wurde e Gruppenbezug Ein Transfer in die Realit t des Handelns ist dann wahrscheinlich wenn nicht nur einzelne Individuen sondern gemeinsame Probleme einbezogen werden Im Zusammenhang mit einem subjektwissenschaftlichen und konstruktivistischen Verst ndnis von Lernprozessen wird die Anschlussf higkeit an das Konzept des selbstge steuerten Lernens deutlich Diese Lernform die mit einem hohen Ma an freier Verf gung ber den Lernprozess durch den Lernenden verbunden ist scheint charakteristisch f r ein Lernen im Arbeitsprozess zu sein vgl Bermann 2008 So finden sich im betrieblichen Kontext und gerade in In novationsprozessen offene Lernsituationen und umge bungen die auf die Selbstt tigkeit und Eigenverantwort lichkeit des Besch ftigten setzen 3 Selbstgesteuerte Weiterbildung zur Initiierung von Innovationen in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen Durch die Skizzierung der subjektorientierten Lerntheorie von Holzkamp wurde ein Lernansatz vorgestellt dessen Hauptziel die Erm glichung expansiven Lernens ist Dies ist auch f r innovationsinitiiere
158. gehensweise der Beratung Spielregeln die dann im Nachhinein als Ma stab f r die Bewertung der Arbeit des Beraters dienen k nnen von den teilnehmenden Akteuren mit ihren Interessen Ressour cen M glichkeiten und Begrenzungen sowie von weiteren den Beratungs und Bewertungsprozess beeinflussenden Faktoren deren miss Jerfolgswirksames Zusammenspiel im Nachhinein nur selten genauer bestimmt werden kann Daher sind sowohl die in diesem Zusammenhang relevanten von den Akteuren in ihrer sozialen Praxis implizit oder explizit verfolgten Spielstrategien sowie die von diesen abzuleitenden Bewertungskriterien und ma st be genauer zu untersuchen als auch die das Beratungsergebnis positiv oder negativ beeinflussenden Kriterien zu bestim men die von Berater und Klient gemeinsam formuliert und oder kontrolliert werden k nnen 4 1 Interessierte Bewertungsspiele Es kann davon ausgegangen werden dass sich Unternehmer und oder Auftraggeber von der meist kostspieligen Bera tert tigkeit auch einen realen konomischen Erfolg ver sprechen Dahl 1967 S 29 Auch einen realen etwa objektiv messbaren konomischen Erfolg kann hei en dass es im Rahmen von Beratungsprozessen ebenso e um eine Verbesserung der Entscheidungs Handlungs und Spiel Situation bestimmter machtvoller Koalitionen e um die Besserstellung einzelner Akteure etwa hinsicht lich ihrer pers nlichen Einflusschancen Durchsetzungs m glichkei
159. gerung zu dass eine breitenwirksame Anwendung von F rderinstrumenten eine gewisse Offenheit haben muss um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden Dies erkl rt dass sich in der Praxis eine Reihe von Instrumenten wiederfindet An allen Fallbeispielen hat uns das Bem hen um eine be teiligungsorientierte Unternehmensf hrung erstaunt Dies mag an unseren Zug ngen ber verschiedene Netzwerke liegen da die Chance auf eine partizipative Unternehmens f hrung bei in Netzwerken organisierten Unternehmen der Erwartung nach h her liegt Es w re aber eine spannende Forschungsfrage dies n her zu untersuchen und zu ber pr fen ob und in welchem Ma e sich die F hrungskultur verschoben hat und ob die jetzige Generation der Inhaber und Gesch ftsf hrer hier andere Zielsetzungen hat Bei unserer Literaturrecherche sind wir auf keine Alterna tive zur viel zitierten Studie von Kotthoff und Reindl gesto en deren Fallstudien in den Jahren 1988 89 durchgef hrt wur den Die soziale Welt in KMU ist sonst nirgendwo so konsistent beschrieben Die vorgelegte Typisierung mag zwar von der Wortwahl vom damaligen Zeitgeist gepr gt sein ihre Be schreibung ist aber der einzige uns bekannte auf eine brei te empirische Basis gest tzte sozialwissenschaftliche Ver such die Vielfalt in KMU durch eine Typisierung handhabbar zu machen W rden diese Typen oder vergleichbare heute noch bestehen w re dies durchaus hilfreich f r d
160. gl dazu Richter Furobotn 2003 30 f 173 ff 224 ff 588 f Langer 2004 289 ff Ripperger 2003 64 ff In freier bersetzung k nnte man hier auch von einem Problem in der Leistungsemp f nger Leistungserbringer Beziehung sprechen Von ty pischen Prinzipal Agent Beziehungen wird beispielsweise bei Aktion ren und dem Vorstand einer Aktiengesellschaft bei W hlern und Abgeordneten bei Parlament und Regie rung bei Unternehmern und ihren Besch ftigten aber auch ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME bei vorgesetzten und nachgeordneten Mitarbeitern gespro chen Ein zentrales Problem der Kooperation ist dabei eine stets vorliegende Informationsasymmetrie Der Agent bzw Leistungserbringer verf gt u a in Bezug auf die konkrete Beschaffenheit von Problemen seine Grenzleis tungsf higkeit und die Qualit t der erbrachten Leistung ber einen relevanten Informationsvorsprung gegen ber dem Prinzipal bzw Leistungsempf nger Diese Infor mationsasymmetrie vor allem durch den Einsatz formeller Macht und detaillierter Kontrollma nahmen kompensieren zu wollen w rde zu prohibitiven Kosten f hren Von zentraler Bedeutung f r die Produktivit t einer solchen Kooperati onsbeziehung ist deshalb der Bestand an sozialem Kapital Loyalit t Arbeitsethos Verantwortungsbewusstsein F h rungskompetenz gegenseitiges Vertrauen zwischen den Akteuren und vieles andere mehr m ssen immer ein wirk sames Gege
161. glich die Initiative Kompetenznetze Deutschland des Bundesminis teriums f r Wirtschaft und Technologie entwickelt entsprechende ber legungen sowie strategische Konzepte und b ndelt Know how zu diesem Thema Sie dokumentiert innovative und leistungsstarke nationale Kom petenznetze mit technologischer Ausrichtung Diese Netzwerke sind u a gepr gt durch das intensive Agieren und Kooperieren der Partner sowie gemeinsam definierte Zielsetzungen und zeichnen sich durch eine hohe Markt und Industrien he regionale Verankerung Dynamik sowie Fle xibilit t aus Allerdings ist diese Initiative eher hoch technologieorien tiert und nicht explizit an KMU orientiert Ebenso fehlt hier noch das f r Wettbewerbsf higkeit und Unternehmensentwicklung aber zunehmend bedeutsamer werdende Themenfeld der sozialen Innovation 41 19 41 20 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Transferierbarkeit Unternehmensnetzwerke sind in ihrem Entstehungszusam menhang zun chst singul re Konstellationen denen erst dann ein Potenzial zum Transfer bzw zur Verbreitung zu kommt wenn andere Unternehmen f r sich f r ihre poten ziellen Kooperationspartner und das sp tere Netzwerk insgesamt wechselseitige Vorteile im Rahmen einer derar tigen Zusammenarbeit sehen und es gelingt diese im Rah men gemeinsamer Aktivit ten auch zu realisieren Als Best practice Beispiele und verbunden mit einer Betonung d
162. gsprozessen Wer also welche Miss Erfolgsgeschichten erz hlt und kolportiert welche Interessen sich hinter genau dieser individuell eingef rbten Darstellung verbergen und mit welchen Ressourcen dieser Version eine m glichst breite Gefolgschaft bzw Zustimmung in der Organisation der eigenen Fraktion etc gesichert wer den kann bleibt eine nur empirisch zu beantwortende Frage Die Miss JErfolgsgeschichten und die hier jeweils festge schriebenen Miss Erfolgsanteile der jeweils beteiligten Akteure so darf allerdings vermutet werden werden eher auf Basis mikropolitischer Prozesse des Absicherns und Zuweisens als unter Ber cksichtigung objektiver Effizienz Kriterien erz hlt bzw geschrieben Der hiermit verbundene Legitimationsdruck der Berater die sich im Prozessverlauf gegen ber ihren Klienten durchg ngig als kompetente ver l ssliche und vertrauensvolle Ratgeber zu erweisen haben zieht mitunter Scheinheiligkeit nach sich Unter Legitimations und Erwartungs Druck werden von den Beratern dann Scheinerfolge als reale pr sentiert und die erwartete Sicher heit und Kompetenz der Beratung durch geschickt inszenierte Sicherheitssurrogate Vertrauensillusionen und Erfolgsmythen substituiert Und ebenso geh rt Bluffen geh rt das Pokern mit im Zweifelsfall nicht vorhandener Erfahrung Beratungs potenz und Umsetzungskompetenz so verlautet es selbst aus dem Munde versierter Unternehmensberater als wie derkehrender Bestand
163. h sondern bergreifend f r alle betrieb lichen Aufgabenbereiche vier Schwachstellen der be trieblichen Weiterbildung So kritisiert er ein jeweils un zureichendes Bedarfsmanagement Lehr Lernmanagement Transfermanagement sowie das mangelnde Verst ndnis der Unternehmensleitung f r den Bereich der Weiterbildung D ring 1991 7 23 die einen effektiven Lerntransfer von der Theorie in die Praxis erschweren Auch die Beitr ge von Staudt Kriegesmann 1999 2002 Weiterbildung Ein Mythos zerbricht und Weiterbildung Ein Mythos zerbricht nicht so leicht d rfen als Hinweise daf r gelten dass die Autoren eine abnehmende Bedeutung institutioneller Wei terbildung bem ngeln Staudt Kriegesmann sprechen haupts chlich zwei Probleme an Sie stellen zum einen fest dass konventionelle Weiter bildung im Vorfeld bestimmbare Anforderungen voraussetzt Weil es aber in dynamischen Entwicklungsprozessen nicht mehr gelingt inhaltliche Orientierung f r Weiterbildung zu schaffen wird die Flucht auf die Metaebene des berfach lichen und der Schl sselqualifikationen angetreten Das M nchhausen Dilemma soll durch das Herausziehen aus dem Sumpf am eigenen Zopf aufgel st werden Staudt Kriegesmann 2002 71 Zum anderen argumentieren die Autoren dass neben der Wissensvermittlung durch Wei terbildung noch etwas anderes wirksam sei das die Kom petenz im Rahmen von Innovationsprozessen bestimme Nicht frei verf gbare
164. hbarer F rderziele wirkt die zur Feinsteuerung des Programms eingesetzte Anreizsystematik vertrauenssch digend Sie unterminiert damit tendenziell das Sozialkapital das auch f r das Funktionieren ffentlicher Beratungsf rderpro gramme unverzichtbar ist Dort wo arbeits und wirt schaftspolitische F rderziele nicht auf der Basis von Ver trauensbeziehungen erreicht werden k nnen m ssen Mittel zur Kontrolle und Sanktionierung eingesetzt werden Selbstverst ndlich muss es solche Mittel in einem be stimmten Ausma ebenfalls geben Bei allen F rderinstru menten und Subventionen die auf Breitenwirkung setzen sollten Kontrolle und Sanktion allerdings als letzte Mittel f r den Ausnahmefall eher im Hintergrund wirken Das Ziel im Rahmen einer Unternehmensberatung zur Potenzialentwicklung auch m glichst viele analytische Aufgaben und konzeptionelle Arbeiten in enger Kooperati on mit der Unternehmensf hrung und Besch ftigten durch zuf hren und den Umfang der dar ber hinausgehenden Nebenarbeiten klein zu halten dieses Ziel muss also auf einem Weg erreicht werden der den Aufbau der notwendigen Vertrauensbeziehungen zwischen den beteiligten Akteuren nicht konterkariert besser auf dem systematisch in Ver trauensbeziehungen investiert wird Auch hierzu werden sp ter noch einige Anmerkungen folgen Zun chst soll jedoch noch auf einige weitere Detailfragen des t glichen Beratungsgesch fts eingegangen werden 6 F
165. he Perspektive kann konstruktivistisch unterf ttert werden Die konstruktivistische Lerntheorie geht davon aus dass der Mensch beim Lernen Informationen nicht einfach wahr bzw aufnimmt sondern diese selbst erzeugt d h konstruiert und Lernen ein aktiver konstruktiver und zielorientierter Prozess ist Wissen wird nicht als eine passive Abbildung objektiver Sachverhalte definiert sondern als eine subjektive Konstruktion in der Neues unter Bezug auf bereits vorliegendes Wissen konstruiert wird Lernen im konstruk tivistischen Verst ndnis bedeutet Strukturver nderung d h Ver nderung von kognitiven Strukturen Deutungsmustern Wirklichkeitskonstrukten und Probleml sungsstrategien Unser Gehirn verf gt ber einen Neuigkeits und einen Relevanzdetek tor das hei t es w hlt aus der F lle der m glichen Informationen diejenigen aus die interessant und bedeutungsvoll sind Diese Bedeutungszuschreibung entscheidet ber sinnvolle und sinnlose Lehrherausforderungen So gesehen k nnen auch Lernverweigerungen sinnvoll sein wenn sie der Konsistenz der eigenen Identit t und des Selbstkonzeptes dienen Siebert 1999 19 f 41 43 41 44 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Hierbei ist es wichtig zu betonen dass Bedeutungen die als individuelle lebensgeschichtlich bedingte und emotionale Wertsch tzungen umschrieben werden k nnen vgl Allespach 2005 53 nicht einfach bertra
166. he kleine und mittlere Betrieb nicht exis tiert Von daher kann es nicht Ziel des folgenden empirischen Parts sein das Entscheidungsverhalten in KMU zu unter suchen Die Intention der gef hrten Interviews besteht vielmehr darin dieses Feld explorativ zu erkunden um diesbez glich Ideen entwickeln zu k nnen Es sind Experteninterviews mit den Inhabern drei kleinerer Unternehmen und eines mittleren Unternehmens gef hrt worden Die Unternehmen geh ren unterschiedlichen Bran chen an und sind unterschiedlich erfolgreich Die Aufarbei tung der Interviews gestaltet sich wie folgt Zun chst wird das Unternehmen in der hier gebotenen K rze vorgestellt Daraufhin wird der spezifische Umgang mit F rdersituati onen aus der Perspektive des Inhabers dargestellt Schlie lich wird thematisiert wie auf einer allgemeinen Ebene mit Entscheidungen im Unternehmen umgegangen wird Dieser 41 29 41 30 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG deskriptive Zugang zu den empirischen Ergebnissen ist der Andersartig und Vielf ltigkeit kleiner und mittlerer Unter nehmen geschuldet M chte man nachvollziehen k nnen vor welchem Hintergrund in kleinen und mittleren Betrie ben Entscheidungen getroffen werden und mit F rdersi tuationen umgegangen wird so ist eine Beschreibung der spezifischen Unternehmung unerl sslich Sobald dieser Arbeitsschritt geleistet und die vier Betriebe und deren Umgang mit F rdersituationen und E
167. heint es eine berlegung wert zu sein programmbegleitend einen Monitoringprozess zu initiieren der nicht nur Daten erfasst auswertet interpre tiert und nachtr glich bewertet sondern die Zwischener gebnisse laufend den Verantwortlichen und allen brigen Beteiligten zur Verf gung stellt Dadurch w rde die M g lichkeit geschaffen die Programmumsetzung kontinuierlich sowohl den gemeinsamen Erfahrungen als auch m gli cherweise ver nderten Rahmenbedingungen anzupassen Ansatzpunkte f r ein solches reflexives Beratungsf rder programm Monitoring sind in einigen programmbegleiten den Strukturen und Arbeitsweisen durchaus schon angelegt Man denke hier nur an die oben besprochenen programm spezifischen Beratungsstellen und entsprechende Bera terfortbildungen und konferenzen Trotzdem ben tigt das jeweilige programmspezifische Um feld der hier vertretenen Auffassung nach einen institutio nellen Wandel zum Begriff des institutionellen Wandels vgl insg North 1992 Denn ein punktuell zwar durchaus betei ligungsorientiertes insgesamt aber doch eher hierarchisch gepr gtes Set institutioneller Instrumente zur Kontrolle des Einsatzes ffentlicher Mittel ist keine ausreichende Grund lage f r ein partizipatives und reflexives Monitoringkonzept Stattdessen ist an die Schaffung eines institutionellen Umfelds zu denken das kollektives Handeln erm glicht vgl insg Olson 2004 das der kooperativen Bewirtschaftung eines auf die Un
168. hre gesetzlich vorgeschriebene und oder freiwillige Mitgliedschaft sowie die Bekanntheit der jewei ligen Institution aufgrund ihrer regionalen Pr senz und Reputation In Folge besteht zwischen dienstleistender Institution und den Unternehmen oftmals ein Vertrauens verh ltnis welches u a mit dem Renommee der Vereinigung als institutionelles Vertrauen oder dem Handeln zentraler Akteure als personalisiertes Vertrauen verbunden wird Die innovationsf rdernden Ma nahmen bestehen zumeist in einer ersten Problemkl rung einer betrieblichen Vor Analyse oder einem Potenzialcheck und umfassen in der Regel keine weiteren bzw l ngerfristig andauernden Be ratungsma nahmen Eine nachhaltige L sungsumsetzung und Unternehmensentwicklung findet hierbei eher selten statt Insofern die Institution die regionale Beratungsszene bzw Dienstleistungslandschaft f r KMU kennt und diese ver l sslich beurteilen kann ist die bergabe der Beratung an einen freiberuflich t tigen Berater grunds tzlich m glich vgl zu Qualit ts und Wirkungsmessung externer Beratung den Beitrag von F Keuken in diesem Reader Sinnvoll ist dies im Besonderen immer dann wenn wie es bei dieser institutionellen Beratungsform die Regel ist das Mandat der Kammer bzw Verbandsberater fachlich und oder zeitlich begrenzt ist Breitenwirksamkeit Ein breitenwirksamer Effekt wird durch die gesetzlich vorgeschriebene Zwangs Mitgliedschaft sowie die fl chen
169. hren einer naiv verfahrenden Erfolgs messung einwenden l sst sich in der Realit t zwischen m chtigen Entscheidergruppen nur schwer Konsens ber die zu verfolgenden Ziele erreichen und es ist kaum m g lich Handlungsalternativen eindeutige Konsequenzen zu zuordnen Staehle 1999 S 496 Auch Bewertungsprozesse folgen daher mehr dem Muster politischer Ver und Aushandlungsprozesse als Verfahren erk nstelter Objektivit t Sloterdijk 1983 S 548 unter 8 Nicht unmittelbar am Beratungsprozess beteiligte Akteure z B Mitarbei ter innen des ratsuchenden Unternehmens k nnen gleichwohl Einfluss auf Beratung und Bewertung nehmen indem sie ihren M glichkeiten und Interessen entsprechende Spiele initiieren und hierbei direkt beteiligte Akteure einbinden bzw diese auf ihre Seite zu ziehen versuchen 41 75 41 76 ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE R ckgriff auf schein Jrationale Bewertungsmethoden vgl hierzu bereits Lindblom 1959 Die mikro politische Aus handlung und Abstimmung jeweils aktuell relevanter zur Anwendung gelangender Bewertungskriterien sowie das machtabh ngige Vorgehen in Bewertungsspielen legen den Schluss nahe dass auch und gerade f r derartige Prozesse gilt Umk mpftes Terrain Abgesteckt wird dieses Kampf Gebiet u a von den in der Auftragskl rung bzw dem Unter nehmensberatungsvertrag festgehaltenen Vorgaben hin sichtlich Gegenstand und Vor
170. ht beru fen den vielen Versuchen den Begriff der Innovation zu definieren oder zumindest hilfsweise n her bestimmen einen eigenen hinzuzuf gen eine bersicht geben u a Cywinski 2010 12 ff Hauschildt Salomo 2011 3 ff Rammert 2010 21 ff F r die Zwecke des Projekts KMU INNOSTRAT halten wir jedenfalls die von Kirner e a vorgelegte Defini tion f r praktikabel Innovation nach einem ganzheitlichen Verst ndnis ist die Realisierung einer f r das Unternehmen neuen Idee in Bezug auf Produkte Dienstleistungen Herstellverfahren und Orga nisationsformen oder eine Kombination daraus die darauf abzielt Marktvorteile zu verschaffen und damit den wirtschaft lichen Erfolg des Unternehmens zu steigern Kirner e a 2006 17 siehe dazu auch Keuken Sassenbach 2010 391 Diese Definition fokussiert den Neuigkeitsaspekt einer Innovation auf das jeweilige Unternehmen selbst bezieht dabei die Prozesse wie auch deren interne Rahmenbedin gungen ein und verkn pft die Intention der Akteure mit einem wirtschaftlichen Vorteil Sie ist deshalb insbesonde re f r Innovationsstrategien in KMU gut handhabbar 41 85 41 86 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Betriebliche Prozessinnovationen stehen hier in Hinblick auf KMU Beratungsf rderprogramme im Vordergrund weil f r die Masse der KMU die Prozessinnovation ein realis tischer Ansatzpunkt ist um systematisch in die eigene Innovationsf higkeit zu inves
171. htet passiv teil nehmen Wissen erwerben das aktiv und konstruktiv ver arbeitet d h in das jeweilige Vorwissen eingebaut wird Faulstich 2003 5 verweist in diesem Zusammenhang auf die Mehrdimensionalit t und Vielzahl der Kombinationen So ist am Arbeitsplatz z B intentionales integriertes fremdbestimmtes wissenschaftsbezogenes Lernen m glich im Unterricht kann inzidentes erfahrungsbezogenes selbstbestimmtes Lernen stattfinden Instituti onell eingebundenes Lernen ist keineswegs immer fremdbestimmt Lernen im sozialen Kontext nicht per se offen Auch die engen Formen frontalen Unterrichts z B Vorlesungen weisen immer erhebliche Spiel r ume f r die Lernenden auf und umgekehrt k nnen open spaces als Zwang erlebt werden Es kommt immer darauf an inwieweit die lernenden Personen externe Zw nge oder eigene Motive unterlegen ebd 5 Selbstgesteuertes Lernen ist weder auf der personellen noch auf der organisationalen Ebene voraussetzungslos sondern auf gewisse Rahmenbedingungen angewiesen Selbstge steuertes Lernen kann als eine u erst anspruchsvolle T tigkeit gekennzeichnet werden die ein hohes Ausma an Selbstlernkompetenz beim Lernenden voraussetzt vgl Straka 1998 Arnold Tutor 2007 Wenn selbstgesteuertes Lernen einen Prozess bezeichnet in dem Individuen die In itiative ergreifen um mit oder ohne Hilfe anderer ihren Lernbedarf festzustellen ihre Lernziele auszuw hlen und umzusetzen und ihr
172. ich nicht nur auf den direkten Einsatz von F rdermitteln beziehen sondern auch auf die begleitenden Transaktionskosten die bei Unternehmen Beratern Intermedi ren und Multiplika toren anfallen e Es ist eine berlegung wert programmbegleitend einen partizipativ und reflexiv strukturierten Monitoringprozess zu initiieren der nicht nur quantitative Daten erfasst aus wertet und interpretiert sondern auch qualitative Bewer tungen der beteiligten Akteure aufnimmt und die Zwischen ergebnisse den Verantwortlichen wie allen brigen Betei ligten regelm ig zur Verf gung stellt Dadurch k nnte die laufende Programmsteuerung kontinuierlich auf gemein samen Erfahrungen der beteiligten Akteure aufbauen und sich m glicherweise ver nderten Rahmenbedingungen besser anpassen Auf diese Weise k nnte ein gemeinsamer Lernprozess entstehen der auch die Voraussetzungen f r einen Transfer programmspezifischer Erfahrungen verbes sern w rde Nur auf einer breiten Vertrauensbasis der programmspezifischen Akteurskonstellation wird sich ein offener fachlicher Austausch entwickeln k nnen der die Realit t der F rder und Beratungsdienstleistungen ad quat widerspiegelt und auch zu informellen Regeln fehlerhaftem Handeln und unerw nschten Entwicklungen im Beratungs und F rdergeschehen vordringt Besser als die Metapher vom Aufbau eines Beratungs netzwerks trifft vielleicht die Vorstellung eines Com munity Buildings das
173. ichen Instrumentarium das in gr eren Unternehmen eingesetzt wird gemessen Orien tiert an diesem Ma stab muss festgestellt werden Per sonalarbeit in KMU beinhaltet gro e M ngel Diese Heran gehensweise folgt dem Defizitmodell Folgt man dieser Logik haben KMU die Aufgabe die personalwirtschaftlichen Gestaltungsans tze gr erer Unternehmen zu bernehmen Demgegen ber existiert das quivalenzmodell Personal arbeit in KMU wird diesem Modell folgend unter dieser Fragestellung betrachtet Welche besonderen Herausfor derungen stellen sich KMU bei der Erf llung ihrer perso nalwirtschaftlichen Funktionsanforderungen und welche alternativen M glichkeiten existieren diese Probleme zu handhaben Martin 2006 6 Basierend auf diesem Erkennt nisinteresse werden also Formen der Personalarbeit ge sucht die sich jenseits des Instrumenteneinsatzes gro er Unternehmen befinden Bislang lag der Fokus der betriebs wirtschaftlichen konomischen empirischen Forschung auf der Untersuchung des Einsatzes von personalwirtschaft lichen Instrumenten und Methoden nicht zuletzt dadurch begr ndet sich das defizit re Bild der Personalarbeit in KMU Auf der Grundlage der Auswertung des sozio kono mischen Panels den Statistiken der Arbeitskostenerhe bungen welche sich aus den Angaben von Unternehmen herleiten und Daten des IAB Betriebspanels kommt Mar tin 2006 zu folgenden Schlussfolgerungen f r die Perso nalarbeit von und in KMU
174. ielle Trittbrett fahrer ist hier allerdings Eine widerspr chliche Anreiz systematik f hrt jede Beraterin und jeden Berater in eine Dilemmasituation mit nicht intendierten negativen Hand lungsfolgen Denn ein ja selbst unternehmerisch t tiger und damit im Wettbewerb stehender Berater der sich grunds tzlich lieber an die Spielregeln halten w rde kann dies rational nur dann tun wenn diese Regeln glaubhaft f r alle durchgesetzt werden und so allgemeine Geltung er langen Sonst ist unter Wettbewerbsbedingungen der Ehr liche nicht nur h ufig der Dumme sondern auch der Ver lierer Werden F rderrichtlinien nicht glaubhaft durchgesetzt gibt es also in unserem Beispiel einen starken Anreiz gef rderte Beratungen zu doppeln dann greift beraterseitig die fol gende rationale berlegung Optimal w re es niemand w rde die faktische M glichkeit sich einen f rderseitig nicht gewollten Vorteil zu verschaffen ausnutzen Damit k nnte die vern nftige Regel die es KMU erm glicht zu selbst gew hlten Zeitpunkten zwei gef rderte Beratungen wahrzunehmen dauerhaft Bestand haben und kein Berater w rde sich an dieser Stelle einen Wettbewerbsvorteil ver schaffen Eine entsprechende Selbstbindung aller KMU Berater l sst sich kurzfristig allerdings nicht herbeif hren Also muss ich als ein diese Situation n chtern analysie render Berater davon ausgehen dass meine Wettbewer ber aufgrund der Bef rchtung ans
175. iert der F rdergeber hier st rker in die Programmf hrung und beauftragt regionale Partner mit Beratungs und Service Aufgaben aber selbst verst ndlich auch mit einer gewissen Kontrollfunktion ber den Umgang mit ffentlichen Mitteln der F rdergeber sucht den Kontakt mit den Beratungskunden wobei F rderge spr che der regionalen Partner in den antragstellenden Unternehmen selbst erw nscht sind Aber alles das kostet den Unternehmer immer auch Zeit die er m glicherweise lieber f r andere Aufgaben verwendet h tte ber den Ge sichtspunkt der Opportunit tskosten wurde an anderer Stelle dieses Beitrags bereits gesprochen Soweit also eine zus tzliche regionale Beratungsstelle der unternehmensseitig angestrebten Beratungsf rderung vorgeschaltet wird muss diese f r die Unternehmen einen spezifischen Nutzen und nicht nur zus tzlichen Aufwand bewirken Ob dieser Zusatznutzen schon allein durch die Wahrnehmung von Serviceaufgaben bei der Antragstellung entsteht ist fraglich Denn bei zentralisierten F rderpro grammen ist es weithin blich dass das unternehmenssei tig favorisierte Beratungsunternehmen diese Servicefunk tion bei der Antragstellung bernimmt Der spezifische Zusatznutzen einer regionalen Beratungsstelle muss also vor allem im Bereich der Beratung im Vorfeld der Beauf tragung einer Unternehmensberatung liegen Deshalb wurde hier die Bezeichnung Beratungsstelle gew hlt Nat rlich soll
176. igkeit in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen eine kritisch konstruktivistische Literaturanalyse Unver ffentlichte Diplomarbeit am Institut f r Berufs und Weiterbildung der Universit t Duisburg Essen Donaldson T Preston L E 1995 The Stakeholder Theory of the Corporation Concepts Evidence and Im plications In The Academy of Management Review Vol 20 No 1 Jan 1995 Duschek S Lerch F Sydow J 2010 Netzwerkberatung in Clustern In Gruppendynamik amp Organisationsberatung Ausgabe 2 2010 Wiesbaden Europ ische Kommission 2011 EU Forschungs und Innovationsf rderung sofortiger B rokratieabbau f r Forscher und KMU Pressemitteilung v 24 Januar 2011 Br ssel abrufbar unter http europa eu rapid press ReleasesAction do reference IP 11 57 amp format HTML amp aged 0O amp language DE amp guiLanguage en 03 05 2011 Freeman R E 1984 Strategic Management A Stake holder Approach Boston e a Freeman R E 2004 The Stakeholder Approach Revi sited In zfwu 3 2004 Mering Freeman R E Harrison J S Wicks A C 2007 Ma naging for Stakeholders Survival Reputation and Suc cess New Haven amp London Gabler Verlag Hg Gabler Wirtschaftslexikon Stichwort Opportunit tskosten online http wirtschaftslexikon gabler de Archiv 6755 opportunitaetskosten v html 08 02 2011 Gabler Verlag Hg Gabler Wirtschaftslexikon Stichwort meritorische G ter online h
177. ilungsleitern ab ob und in welchem Ma e Partizi pation und Mitbestimmung der Besch ftigten gew hrleistet und praktiziert werden d h ob sich idealerweise eine auf Kooperationswerten basierende Unternehmenskultur vgl Keuken Sassenbach 2010 entwickeln kann Voraussetzungen f r eine mitarbeiterzentrierte Bildungs planung die in einer solchen Unternehmenskultur gedeihen k nnte sind laut Allespach 2005 90 f folgende Aspekte e Ein beteiligungsorientiertes Arbeits und Lernklima in dem sich Lerninteressen der Besch ftigten auch ausbil den k nnen e Eine Reflexion ber reale Macht und Herrschaftsver h ltnisse Eine offensive Informationspolitik bei der die unterneh merischen Ziele offen gelegt und als noch zu er rternde Vorhaben einem Diskurs zug nglich gemacht werden e Ein Prozess der Themenfindung bei dem auch die Ar beits und Lebenserfahrungen der Besch ftigten eine gleichwertige Ber cksichtigung finden und wechselseitig er rtert werden k nnen e Ein echtes und kein instrumentelles Interesse an den Besch ftigten e Die M glichkeit des Austragens und wechselseitigen Abstimmens von Bedeutsamkeiten und Lerngr nden in einem kooperativen Prozess an dessen Ende die Aus gliederung und gemeinsame Bearbeitung des Lernge genstandes steht e Ein entsprechend gestalteter Kommunikationsprozess der es vermeidet die Besch ftigten in die Defensive zu dr ngen 5
178. im Unternehmen Der Gesch ftsf hrer arbeitet systematisch an der Weiter entwicklung des Unternehmens Die Verantwortlichkeiten und Abl ufe sind so organisiert dass f r seine strategischen Planungen Freir ume bleiben Seine Arbeit beschreibt er ber den Jahreszeitraum gesehen als ein Drittel Tagesge sch ft ein Drittel Kundengesch ft und ein Drittel strategische Fragen Wichtige Ansprechpartner f r die eigene mittel und lang fristige Planung wie auch f r die Unterst tzung in Projekten sind mindestens das oben skizzierte regionale Netzwerk ein Unternehmensberater mit langj hrigen Kontakten zum Unternehmen sowie ein Technologieexperte der Branche Zur Konkretisierung der Planungen und zu deren Umsetzung werden kleinteilige bis maximal drei Monate dauernde Projekte initiiert die in Teams unterschiedlicher Zusam mensetzung aus Gesch ftsf hrung Vorarbeiterinnen und Besch ftigten abgearbeitet werden Damit verfolgt der Gesch ftsf hrer eine beteiligungsorientierte Unterneh menskultur Das geht bei Investitionsprojekten so weit dass Mitarbeiter ber Messebesuche in die Beurteilung von neuen Maschinen einbezogen werden die letzte Entschei dung verbleibt allerdings bei der Gesch ftsf hrung Im Tagesgesch ft setzt das Unternehmen auf ein klassisches System von Verantwortlichkeiten und Teambesprechungen 3 3 Zulieferer von Kunststoffteilen Kurzbeschreibung des Unternehmens Das Unternehmen produziert Kunststoffteile in
179. in ihrem Modell der Selbstlernkompetenz zwischen Selbstlernf higkeit und Selbstlernbereitschaft unterscheiden Die Selbstlernf higkeit beschreibt die F higkeit zur selb st ndigen Planung Organisation Durchf hrung und Kon trolle des Lernens der Lern und Kontrollstrategien des Lerners zugrunde liegen Lernstrategien richten sich auf die Planung und Organisation des Lernprozesses sowie auf die Aneignung des Lernstoffs Sie sind insofern relevant als dass der Lernprozess in seiner inhaltlichen und zeitlichen Abfolge geplant relevante Informationsquellen und Lern ressourcen identifiziert und beschafft werden m ssen Kal tenegger 2008 155 f Sobald diese Informationen beschafft sind werden sie zuerst systematisiert und strukturiert Bei diesem Vorgang werden dann Verkn pfungen zwischen bereits bekanntem und neuem Stoff hergestellt und im Ide alfall zum Schluss der Lernstoff wiederholt damit das Ge lernte dauerhaft gespeichert werden kann Kontrollstrate gien beziehen sich als weitere Grundlage der Selbstlern f higkeit auf die eigenst ndige Konzentration berwachung und Regulation des selbstgesteuerten Lernens ebd 156 Die zweite Komponente der Selbstlernkompetenz stellt die Selbstlernbereitschaft dar Sie bezeichnet die Kombination aus der pers nlichen Wertsch tzung eigenst ndigen Lernens und der individuellen Erwartung dieses auch realisieren zu k nnen Straka St ckl 2001 zitiert nach Kaltenegger 2
180. inem Unternehmen mit Bera tungsbedarf ins Gespr ch bringt oder zu einem handver lesenen Erfahrungsaustausch mit anderen Programmak teuren einl dt Die risikobehaftete Vorleistung der Bera tungsstelle besteht in diesem Falle darin dass ihre Repu tation besch digt wird wenn der Berater sich als nicht ausreichend fachkundig oder seri s herausstellt Die Logik einer wechselseitigen Investition in Vertrauen sollte damit deutlich geworden sein Die Kunst einer solchen Investition besteht darin in kleinen der spezifischen Situ ation angemessenen Schritten ins Risiko zu gehen sich mit anderen Worten bewusst und begrenzt in die Hand eines oder mehrerer Kooperationspartner zu begeben und diese dadurch herauszufordern hnliches zu tun also Vertrau en mit Vertrauen zu beantworten Erste positive Erfahrungen ermutigen die Kooperationspartner zu gr eren Investiti onen eine Entwicklung die sich aufschaukeln kann zu einer breiten und tragf higen Zusammenarbeit die mit deutlich geringeren Transaktionskosten auskommt als eine Handlungsalternative die im Wesentlichen auf formellen Absprachen und der Kontrolle ihrer Einhaltung beruht Mit anderen Worten Ohne Sicherheiten und hochspezifisch ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME in eine bestimmte Aufgabe oder ein Gesch ftsfeld zu inves tieren schafft f r den einzelnen Akteur starke Bindungen nicht nur an die Aufgabe bzw das Gesch ftsfeld sondern vo
181. innostrat de beteiligungsorientierung Am 04 11 2010 fand ein zweiter Workshop statt der sich mit der Beratung von Unternehmensnetzwerken auseinander setzte Hier wurden verschiedene Beratungsans tze vor gestellt und diskutiert die von Vertretern des Kompetenz zentrums Netzwerkmanagement e V pr sentiert wurden einem Zusammenschluss von Beratungsunternehmen und Institutionen die sich mit der Beratung von strategischen Unternehmensnetzwerken auseinandersetzen www kompetenzzentrumnetzwerkmanagement de Die Dokumentation dieses Workshops findet sich hier www gib nrw de service beratung von unternehmens netzwerken Am 20 01 2011 diskutierte ein weiterer Workshop einen Bera tungsansatz zur Unterst tzung eines Managements des Wachstums Dieser Beratungsansatz ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes des RKW Deutschland und der Hoch schule RheinMain Wiesbaden www lernend wachsen de Die Dokumentation findet sich hier www kmu innostrat de management des wachstums Alle vorgestellten Beratungsans tze stie en beim Fachpu blikum auf gro es Interesse und sorgten f r lebhafte und anregende Diskussionen Eine besondere Bedeutung hatte ein Workshop mit dem Titel Wirkungsmessung von Unternehmensberatungen f r KMU der schlie lich am 18 02 2011 durchgef hrt wurde www kmu innostrat de wirkungsmessung In diesem Workshop wurden Ans tze und erste Ergebnisse von Un tersuchungen vorgestellt und diskutiert die den Zusam
182. ion des Klein und Mittelbetrieblichen Der Chef eines Waisenhauses hat sich den Betrieb nie zu eigen gemacht Der Grund f r dieses Verhalten des Chefs kann eine ungl ck liche Generationennachfolge sein Daraus resultiert unter anderem dass der Chef kein Verh ltnis zur Produktion hat was sich darin manifestiert dass er aus der Fertigung aus zieht Der Auszug der Chefs aus der Fertigung st rzt diese sozial in ein Chaos Dadurch werden vorhandene Potenziale verschleudert und vergeudet was zur Folge hat dass eine hierarchische Abgrenzung entsteht Dar ber hinaus entste hen Abteilungsdenken und Rivalit ten ohne klare Verteilung von Zust ndigkeiten und Entscheidungskompetenzen All gemein k nnen Ph nomene des sozialen Zerfalls und der Desintegration beobachtet werden Letztendlich tritt Ent fremdung in den Vordergrund dieser Sozialordnung Diese Chefs sind Kleinunternehmer mit Widerwillen und sie ertra gen diese Rolle nur in einer Scheinwelt Ein h ufig beobach tetes Ph nomen in Betrieben mit dieser Sozialordnung ist die Verselbstst ndigung der B ros gegen ber der Werkstatt ebd 261 262 Typ 6 Marktgesellschaften Unternehmen die eine markt gesellschaftliche Sozialordnung aufweisen zeichnen sich durch Konkurrenzindividualismus aus Der Unternehmer entf llt dabei als Formgeber der Sozialordnung Vielmehr agiert er wie ein produktiver Verleger der keinen Sinn f r den Betrieb als Sozialveranstaltung entwickelt Unterneh
183. ird nur noch eine instrumentelle Herrschaft ber Gegenst n de ausge bt Die Arbeiter stehen ber technische organi satorische und b rokratische Systeme unter st ndiger Beobachtung Dadurch wird die Macht verheimlicht und als Sacherfordernis verkleidet ebd 288 308 Der Unternehmer des despotischen Typus etabliert eine allseits beobachtbare Depersonalisierung des betrieblichen Lebens Infolgedessen fehlt jeder ideologische berschuss und die Macht tritt nackt und h sslich in Erscheinung Die Unternehmer nehmen sich als in die Ecke gedr ngt wahr und versuchen das Problemkn uel welches sie zu ersticken droht mit harter Hand zu zerschlagen Dadurch entsteht eine Problemspirale ohne Ende und ein despotisches Muster das sich best ndig reproduziert verfestigt und in seiner Wirkung unberechenbar sowie l ckenhaft ist und bleibt ebd 308 309 Zusammenfassend und allgemein l sst sich formulieren dass sich diese Betriebe am weitesten von der Sozialform mittelst ndischer Industriebetrieb wegbewegt haben Das Soziale wird negiert die Lebenswelt verboten und die Missachtung der Arbeiter als Mitprodu zenten ist fest und klar kalkuliert ebd 320 Nicht typologisierte Betriebe Von den 52 Untersuchungs betrieben sind drei nicht typologisiert worden Davon passten zwei in kein Schema und einmal konnte nicht mit dem Chef gesprochen werden Dieser Exkurs in die Vergangenheit der KMU Forschung macht deutlich dass differe
184. ird dann so der Ansatz netzwerktheoretischer Reflexionen aus den spezifischen Beziehungen verstanden und interpretiert Denn Handeln so Granovetter 1985 S 487 ist nur in seiner social embeddedness hinreichend verstehbar 41 17 41 18 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Kooperations und Netzwerkbeziehungen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen sind zumeist keine exklusiv politisch intendierten Vorhaben sondern werden von den Akteuren dann eingegangen wenn sie nach Entwicklungs chancen f r das eigene Unternehmen suchen und bei diesen Suchbewegungen auf Themen Probleme Ideen und oder Herausforderungen sto en die sie alleine nicht oder nur mit unverh ltnism ig hohem Aufwand weiter verfolgen k nnen Im Besonderen offenbart sich ein das eigene Un ternehmen bergreifendes Kooperationsinteresse wenn es um die Suche nach Neuem d h dem noch nicht Beste Abbildung 8 Unternehmensnetzwerk J rg Bullinger der Pr sident der Fraunhofer Gesellschaft von einem Paradigmenwechsel des Innovationssystems An die Stelle der traditionellen gro en Unternehmen und staatlicher Forschungseinrichtungen treten flexible Innovationsnetzwerke Bullinger 2006 S 14 Auch die internationale sozialwissenschaftliche Forschung stellt die Komplexit t und den systemischen Charakter von Innova tionsprozessen in das Zentrum ihres Interesses vgl Fa gerberg Mowery Nelson
185. ise geringere Expertise des befreundeten Unternehmers und die damit verbundenen Risiken sowie der vermutlich erheblich h here Zeitaufwand gegen ber der Beraterl sung abzuziehen Nat rlich kann hier z B die Bewertung des Zeitaufwands ganz unterschied lich ausfallen abh ngig davon ob diese Zeit produktiv im Unternehmen oder f r eine interessante Freizeitgestaltung oder wie auch immer genutzt werden kann Bekannterma en ist die Verrechnung ganz unterschiedlicher Formen von Nutzen in der konomik eine h chst umstrittene Angelegenheit Aber es geht hier nicht um einen in irgendei ner Weise geschweige denn in Euro und Cent objektivier baren Ma stab In einer solchen Entscheidungs oder Be wertungssituation unter einem hohen Ma an Unsicherheit geht es vor allem um den subjektiven Eindruck des Unter nehmers ber den jeweiligen Nutzen seiner Handlungsal ternativen Und dabei wird in aller Regel vorher eine grobe Absch tzung vorgenommen und im Nachhinein bewertet was die Entscheidung eingebracht hat Es versteht sich bei unserem Beispiel von selbst dass die Opportunit tskosten und damit der entgangene Nutzen der besten nicht gew hlten Alternative hier Gespr ch mit befreundetem Unternehmer etc nicht h her sein sollten als der Vorteil aus der Entscheidung f r die Unternehmens beratung Dies gilt vor der Entscheidung aber selbstver st ndlich auch f r eine Bewertung aufgrund der vorlie genden Erfahrungen nach Abschl
186. it abzielen Mit anderen Worten die Lerninhalte von beruflicher Wei terbildung dehnen sich ber rein fachbezogene Themen aus hin zu einem verst rkten Einbezug von kommunikativen und selbst reflexiven Kompetenzen ebd e Neue Lernarrangements Mit dem Blick auf neue An forderungsprofile die skizzierten Steuerungsprobleme traditioneller formalisierter Weiterbildung sowie auf die unterschiedlichen Lernvoraussetzungen und bedin gungen von Individuen gewinnen neue Lernformen jenseits der formalisierten beruflichen Weiterbildung an Bedeu tung bzw werden wieder neu entdeckt Formen non formalen und informellen Lernens gelten nicht nur im Vergleich zur formalisierten Weiterbildung tendenziell als kosteng nstiger sondern aufgrund ihrer N he zur Lebens und Arbeitspraxis als besonders geeignet nicht objektivierbares Wissen zu vermitteln ergebnisoffenes Suchhandeln Eigeninitiative und damit jene nicht fach lichen Kompetenzen zu st rken denen gro e Bedeutung f r die Bew ltigung der Anforderungen im Betrieb und auf dem Arbeitsmarkt beigemessen wird ebd 11 Es kann vorl ufig res miert werden dass auch unter der Voraussetzung dass konventionelle betriebliche Weiter bildung in professioneller Art und Weise betrieben wird ihr Beitrag zur Initiierung Implementierung und Steigerung betrieblicher Innovationsf higkeit als unzureichend ge ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPRO
187. it auf andere Individuen und oder Gruppen ein zuwirken Auf andere oder anderes einwirken bedeutet in Beziehung zu ihnen bzw zu ihm zu treten Dem gem ist Macht eine Beziehung und nicht ein Attribut der Akteure und sie kann sich nur ber den Austausch entwickeln der zwischen den in einer solchen Beziehung engagierten Ak teuren stattfindet Crozier Friedberg 1979 S 39 Macht ist in diesen Tauschbeziehungen zwar gegenseitig angelegt aber i d R beg nstigen die Tauschbedingungen einen der beteiligten Gegenspieler Es ist ein Kr fteverh ltnis aus dem der eine mehr herausholen kann als der andere bei dem aber gleichfalls der eine dem anderen nie v llig aus geliefert ist ebd S 41 Was aber wird nun in Machtbeziehungen ausgetauscht Was sind die Austauschobjekte um die es in den Tausch Bezie hungen der Akteure geht In der Konzeption von Crozier Friedberg ist es der Austausch von Handlungsm glichkeiten Konkret geht es um diejenigen Handlungsm glichkeiten mit denen ein Akteur relevante Ungewissheitszonen gegen ber seinen Gegenspielern kontrollieren kann relevant erstens mit Blick auf das jeweils anstehende bzw zu l sende Problem zweitens bez glich der Interessen der beteiligten Akteure Die Ungewissheitszonen selbst sind Bereiche der Unsicherheit in Beziehungen wechselseitiger Abh ngigkeit D h es sind diejenigen Leistungen einer Austausch Beziehung auf die Akteure bei der Verwirklich
188. itung von Einstiegswissen bei konkreten Pro blemen helfen aber letztlich nur die Anwendungstechniker der Maschinenhersteller und Rohstofflieferanten In dem Produktionssegment sieht sich der Gesch ftsf hrer mit einem hohen Spezialwissen ausgestattet sodass die ent stehenden Problemstellungen durch eigene Entwicklungs schritte gel st werden k nnen Vor diesem Hintergrund kann der Gesch ftsf hrer keinen Sinn in Beratung und damit in einer F rderung sehen Trotzdem w rde die Gesch ftsf hrung des Unternehmens es begr en den einen oder anderen Tipp bez glich der Nutzung von F rderma nahmen zu bekommen Insgesamt m ssten sowohl die Qualit t als auch der Nutzen einer Ma nahme berzeugend sein Die ideale Ma nahme w re unb rokratisch total vereinfacht nicht zu teuer und orts nah Entscheidungen im Unternehmen Viele Entscheidungen in dem Unternehmen werden nach der Selbsteinsch tzung eher im Team getroffen Ausnahmen bilden Personalentscheidungen Interessant ist dass der Gesch ftsf hrer von einer Ver n derung seiner Entscheidungskultur im Laufe seiner Be rufsbiografie berichten kann In der Gr ndungsphase hat er seine Entscheidungsfindung wesentlich hierarchischer gestaltet Nach der Wachstumsphase bef rchtet er die Gefahr einer Betriebsblindheit und bevorzugt einen parti zipativen Entscheidungsweg um einen gr eren Erfah rungshintergrund zu nutzen Der Ma stab der heute im Unternehmen an eine
189. kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland 2005 Statistisches Bundesamt Wiesbaden 2008 Hinter diesen Zahlen verbirgt sich eine enorme Heterogenit t Das Gr enspektrum erstreckt sich von Kleinstbetrieben mit nur einem Besch ftigten bis hin zu mittelst ndischen Unter nehmen mit bis zu 250 Besch ftigten Es handelt sich um neu gegr ndete Unternehmen um solche die erst wenige Jahre alt sind aber beispielsweise auch um alteingesessene Betriebe die seit mehreren Generationen von einer Familie gef hrt werden KMU finden sich in allen Branchen und allen Qualit ts und Leistungsklassen Sie verf gen ber sehr unterschiedliche F hrungs und Managementstile und ber h chst unterschied liche Unternehmenskulturen Hinter dem Begriff KMU verbirgt sich somit eine nahezu un berblickbare Komplexit t die sich Generalisierungsversuchen sehr schnell zu entziehen vermag Umso anspruchsvoller ist die Frage wie es gelingen kann diese Vielzahl und Vielfalt von kleinen und mittelst ndischen Unternehmen dabei zu unterst tzen ABSCHLUSSDOKUMENTATION ZUR EINF HRUNG e die Wettbewerbsf higkeit zu erh hen e die Kompetenzen der Besch ftigten zu verbessern e Innovationen voranzutreiben und damit e die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt am Standort Deutsch land weiterzuentwickeln 3 Ausgangshypothesen und Vorgehens weise des Projekts In Rahmen unserer Projektentwicklung sind wir davon aus gegangen dass vielf ltiges Wissen u
190. knappe Ressourcen verzehrenden Handlungs bedarf zu erkennen ein Punkt an dem neben den not wendigen Anreizen die berzeugungskraft ffentlicher Multiplikatoren im Bereich der Innovationsf rderung sowie von Unternehmensberaterinnen und beratern in beson derer Weise gefordert ist 5 Fehlanreize in der Programmsteuerung k nnen zu ungewollten Diskriminierungs effekten in einzelnen Marktsegmenten f hren Selbstverst ndlich ben tigen Beratungsf rderprogramme detaillierte Vorschriften die u a festlegen welche Unter nehmen und welche Beratungsleistungen berhaupt f r derf hig sind Dar ber hinaus dies wurde schon ausgef hrt haben EU Bund und L nder im Rahmen ihrer F rderpolitik die Aufgabe positiv bewertete Entwicklungen voranzutrei ben und andere zu politisch nicht hinnehmbaren negativen externen Effekten f hrende Handlungsoptionen im Wett bewerb zu bremsen Auch die Umsetzung dieser Aufgabe ben tigt ausdifferenzierte F rdervorschriften Auf die Not wendigkeit ihrer Durchsetzung im realen Beratungsge schehen wurde hier schon mehrfach hingewiesen Und was dabei nicht konkret festgelegt ist kann auch nicht wirksam berpr ft werden Wer schon bei solch grundlegenden Wirkungszusammenh ngen von berb rokratisierung spricht verkennt die Aufgaben ffentlicher F rderpro gramme Aber der Teufel steckt eben wie so oft im Detail 5 1 Beispiel Altersbeschr nkung So manch ein ambitioniertes Beratungsprog
191. ksamkeit und Transferierbarkeit Die Anzahl der KMU die ein derart monopolistisch agie render Akteur mit seinem Angebot erreichen kann ist aufgrund der hier realisierten Vorgehensweise gering Nur eine zentrale Institution sowie eine berschaubare Anzahl an internen Beratern begrenzen zwangsl ufig die Reich weite des Wissenstransfers und der Beratungsmandate Die Multiplikationsmechanismen bestehen hier nebenei nander und k nnen sich nicht wie in der ersten Konstella tion mehrfach vervielf ltigen e Die breit aufgestellte Tr gerstruktur mit Banken Unter nehmen und Ministerien bietet die Chance deren Ge sch ftspartner auf die Leistungen der zentralen Institu tion aufmerksam zu machen e Regelm ige Informationsveranstaltungen und hausin terne Workshops zielen auf eine Vielzahl von Teilnehmern zwecks Anregung und Aufschlie ung Diese Multiplikationsbeziehungen setzen aber nicht direkt am Kerngesch ft der Partner an und f hren insgesamt zu eher wenigen Beratungsprozessen Dies kann jedoch auf grund einer Orientierung an Spitzenf rderung bzw High Tech Themen durchaus beabsichtigt sein Das derart realisierte F rderungs und Beratungsmodell ist eine entsprechende dauerhafte Finanzierungsbereit schaft der Politik und oder anderer Geldgeber vorausgesetzt relativ einfach und unaufw ndig bertrag und in andere Regionen kopierbar Hierbei sollte dann allerdings die Zusammenarbeit mit den dort bereits etablierten
192. kt Held 2000 91 Erst wenn es gelingt Lerninhalte und thematiken mit den Lerninteres sen der Einzelnen zu vermitteln und zu verbinden kann expansives Lernen stattfinden Expansives Lernen be schreibt dementsprechend eine Lernhaltung die auf die berwindung des instrumentellen Lehr Lernverh ltnisses gerichtet ist Die zu erwartenden Lernanstrengungen und risiken werden unter der Pr misse des Lernenden ber nommen dass im Fortlauf des Lernprozesses Aufschluss ber reale Bedeutungszusammenh nge gewonnen werden kann und damit Handlungsm glichkeiten erreichbar sind durch die gleichzeitig eine Entfaltung der subjektiven Le bensqualit t zu erwarten ist vgl Holzkamp 1993 193 bergeordnetes Ziel expansiven Lernens ist die verallge meinerte Handlungsf higkeit die in Abgrenzung zu restrik tiver Handlungsf higkeit die auf Anerkennung von und die Anpassung an bestehende Verh ltnisse zielt auf der koo perativ zu erlangenden Verf gungserweiterung und Erh hung der menschlichen Lebensqualit t basiert vgl ebd Um dem aus dem Lehr Lernkurzschluss resultierenden defensiven Lernen vorzubeugen stellt Holzkamp der weit l ufigen Begr ndungstheorie des Lernens die Bedingt heitstheorie des Lernens gegen ber Er zeigt dadurch auf dass die Vorstellung man k nne etwa durch Lehrpl ne Lernstrategien didaktische Zur stung die Lernprozesse eindeutig vorausplanen also Bedingungen herstellen un ter denen den
193. kte Verbindung zwischen Politik und Unternehmen spielt zumeist keine Rolle Vielmehr Abbildung 2 Anreizprogramme f r Beratungsdienstleistungen Politik erfolgt die Abstimmung ber Multiplikatoren und Interme di re sowie entsprechende Kommunikationsbeziehungen bzw Diskursstr nge Konkret bedeutet dies dass die Ex perten f r F rderbedingungen Antragsverfahren Prozess begleitung Zielgruppen etc i d R jenseits der politischen Akteure angesiedelt sind und entweder in bereits beste henden Institutionen Wirtschaftsf rderung IHK Hand werkskammer oder ggf neu zu schaffenden Anlaufstellen Regionalagenturen F rderberatungsstellen zu finden sind Zudem k nnen deren regionale Aktivit ten durch eine weitere bergeordnete Stelle koordiniert und entwickelt werden F r das Zustandekommen einer F rderung bedarf es somit zumindest der Kommunikation und des Zusam menwirkens folgender Akteure 1 Ratsuchendes Unternehmen Klient 2 Beratender Dienstleister Berater 3 Ansprechpartner einer regionalen Institution F rder experte 4 Vertreter der Genehmigungsstelle beh rde Interessiert sich ein Unternehmen f r eine Beratungsf rderung so l uft i d R folgender Kommunikations Prozess ab Programmspezifische Finanzmittel Regierung Ministerien re Programm K entwicklung Programmmanager Koordination F rderprogrammatik lt Leitbild F rderinstr Feed back Genehmigungsstelle
194. ktiven einer Dienstleistungs elite M nchen e L ck W Hrsg 2004 Lexikon der Betriebswirtschaft M nchen e Meyer J Schwering M 2000 Lexikon f r kleine und mittlere Unternehmen M nchen e Mohe M 2004 Stand und Entwicklungstendenzen der empirischen Beratungsforschung Eine qualitative Meta Analyse f r den deutschsprachigen Raum in DBW 64 2004 6 e Niedereichholz C 2001 Unternehmensberatung Band 1 Beratungsmarketing und Auftragsakquisition M nchen Wien 1 2 Internetquellen BDU 2007 Definition Unternehmensberatung Bonn abgerufen am 28 2 2011 http admin preview bdu de docs downloads BDU_Online Karriere Berufseinstieg pdf e Gesellschaft f r Consulting Research e V Definition Unternehmensberatung Ilmenau abgerufen am 28 2 2011 www tu ilmenau de fakww index php id 3439 41 67 41 68 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH 6 1 B F rderinstrument Potentialberatung Bottrop abgerufen am 28 2 2011 www gib nrw de site homepage arbeitsbereiche beschaeftigungsfaehigkeit potentialbe ratung Gesellschaft f r innovative Besch ftigungsf rderung mbH 6 1 B Dokumentation des Workshops Beteiligungsori entierung als methodische Grundlage einer Beratung am 02 09 2010 Bottrop abgerufen am 10 8 2011 www kmu innostrat de beteiligungsorientierung Gesellschaft f r innovative Besch
195. lbst gesteuerte Lernen dient nicht nur der Aneignung von fachlichen Inhalten sondern tr gt dar ber hinaus zum Erwerb von Schl sselkompetenzen bei Zudem kann durch selbstgesteuertes Lernen kreatives Denken und Handeln gef rdert werden e Selbstgesteuertes Lernen regt eigenst ndiges und in novatives Handeln an Eigenst ndigkeit und innovatives Handeln sind vor allem dann erforderlich wenn die Kom plexit t der Handlungssituation und des Handlungsver laufs keine streng nach Plan ablaufende Probleml sung zulassen Trotz dieser m E berzeugenden Argumente f r das selbst gesteuerte Lernen im Innovationsbereich d rfen kritische Aspekte nicht unber cksichtigt bleiben Deshalb soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden dass mit der Akzentuierung selbstgesteuerten Lernens auch gewisse Gefahren verbunden sind die sich ohne Anspruch auf Vollst ndigkeit und in not wendiger K rze wie folgt darstellen lassen e Zum einen besteht die Gefahr dass selbstgesteuertes Lernen im Kontext neoliberaler Restrukturierungsten denzen des Weiter JBildungswesen zu seiner Entinstitu tionalisierung und so zum weiteren Abbau der staatlichen F rderung der unterfinanzierten Weiterbildungsinstituti onen beitr gt Hinsichtlich der Finanzierung korrespondiert ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE dieser Einwand des Weiteren mit einer tendenziellen Ver st rkung der Individualisierung der Kostent
196. leichrangigkeit mit dem Chef C sar Diese Forderung der Arbeitnehmerseite verursacht eine endlose Kette von Kampfhandlungen in Form von Kampfspie len und Wiedervereinigungen Wichtig f r das Verst ndnis dieser Kampfhandlungen ist die Erkenntnis dass die Unter nehmer nicht vernichten wollen was sich ihnen entgegenstellt Im Gegenteil haben sie Spa an den Kampfhandlungen mit der Arbeitnehmerseite gefunden Der Chef ist Thema Nummer 1 im ganzen Betrieb und die offen ausagierte Hassliebe wird zum sozialen Bindemittel Infolgedessen verst rkt das B se sein D rfen die Verbundenheit mit dem Chef Dieses Kom munikations und Beziehungsmuster manifestiert sich in repr sentativer Form in dem Verh ltnis zwischen dem Chef und dem Betriebsratsvorsitzenden Das Spezifische an dieser Form von Sozialordnungstyp ist dass das Ringen um Aner kennung Wertsch tzung Status und Zuneigung das in allen Sozialordnungstypen das hintergr ndige Thema ist als Dra ma offen inszeniert wird Die Beziehung wird somit zum Thema der Beziehung und eine extrinsische alt testamenta rische Hassliebe setzt die wildesten und zartesten Gef hle frei Oft spielen starke Frauen eine bedeutende Rolle wobei Frauenpower und Machismo eine Verbindung eingehen Die wilde Ehe ist eine der stabilsten ebd 168 Typ 4 Integrative B rgergesellschaften In einer integra tiven B rgergesellschaft tritt die Person des Chefs hinter der Sache zur ck Der Chef ist der Man
197. len Informationsblatt zur Potentialberatung in Nordrhein Westfalen Stand 1 8 2010 www gib nrw de service down loads Def_Potenzialberatung pdf Da der Europ ische Sozialfonds eine wesentliche Finanzie rungsquelle dieses Beratungsf rderungsprogramms ist ist die Entwicklung der Besch ftigung in den beratenen Unter nehmen ein wesentlicher Indikator f r den Erfolg der Bera tungsprojekte Zur Erhebung der Besch ftigungsentwicklung in den beratenen Unternehmen werden bei Beantragung der Projekte die Un ternehmen nach ihrer Besch ftigtenzahl gefragt Am Ende des Beratungsprojektes etwa ein Jahr sp ter werden die Unternehmen erneut nach der Anzahl ihrer Besch ftigten befragt Aus der Differenz l sst sich der sogenannte Besch f tigungssaldo ermitteln Da mit ca 1 700 Beratungsprojekten pro Jahr eine entsprechende Datenmenge vorliegt lassen sich die erhobenen Besch ftigungssalden mit der Besch fti gungsentwicklung aller Unternehmen der entsprechenden Betriebsgr enklasse in Nordrhein Westfalen vergleichen Die obenstehende Grafik zeigt das Ergebnis dieses Ver gleichs f r Unternehmen der Betriebsgr enklasse 10 19 Besch ftigte die am h ufigsten vertretene Betriebsgr Benklasse in diesem F rderinstrument Es zeigt sich dass die Unternehmen in Nordrhein Westfa len dunkle Kurve in der Zeit des konjunkturellen Ab schwungs und im kleinen Umfang auch schon 2001 2002 Personal abgebaut haben und seit 2006 wieder
198. lgende pers nlichkeitsf rdernde Kriterien die expansives Lernen erm glichen k nnen e Handlungsorientierung Hierbei geht es nicht vorrangig darum Lerninhalte zu vermitteln sondern die Teilneh menden in die Lage zu versetzen selber zu handeln e Teilnehmerorientierung Um diese zu gew hrleisten ist es f r die Lernvermittler wichtig sich ber die Aus gangsbedingungen bei den Lernenden bewusst zu werden indem an ihre Erfahrungen ihre Deutungen und Einstel lungen angekn pft wird Dies ist im Sinne eines An schlusslernens das die jeweiligen Milieus und Biografien der Lernenden ber cksichtigt entsprechend in die Pra xis umzusetzen Interessenbezug Die in einem Lernprozess wirkenden Lernziele ergeben sich in einem Prozess des Aushandelns zwischen den Erwartungen der Adressaten und Teilneh menden den Anforderungen der gesellschaftlichen An wendungsbez ge und dem Selbstverst ndnis der in der Erwachsenenbildung T tigen Dabei m ssen die verschie denen Positionen reflektiert werden e Problembezug Es muss ber cksichtigt werden dass die Lerninhalte mit den konkreten Handlungsm glichkeiten in der Arbeits und Lebenswelt verbunden sind Die The men d rfen deshalb nicht als fertige Wissensbest nde aufgefasst werden sondern bezogen auf konkrete Hand lungsanforderungen der Teilnehmenden Methodenoffenheit Eine Vielfalt der Methoden verbessert die Lernm glichkeiten Dabei geht es nicht darum ein aus
199. ltur etablieren und zur St rkung regionaler und oder sektoraler Identi t ten beitragen vgl Howaldt Dammer 2011 S 78 Breitenwirksamkeit Eine Organisation bzw ein Intermedi r der exklusiv die Themen Kooperation Vernetzung und Innovation f r sich entdeckt hat diese gezielt bundesweit protegiert und Ko operationen im Besonderen zwischen KMU regionen bergreifend initiiert fehlt bisher in Deutschland Allerdings haben sich nahezu alle zuvor genannten Intermedi re seit Jahren des Themas angenommen und betreiben mit unter schiedlichem Aufwand und Intensit t die Verk ndung des Kooperationsgebotes Ob infolgedessen das Thema in der Breite der KMU angekommen ist und in den Unternehmen der Zusammenhang zwischen Kooperation und Innovation nachvollzogen werden kann kann an dieser Stelle nicht zuverl ssig beantwortet werden Eine KMU nahe Forschung die eine wissenschaftlich angeleitete zeitpunkt und zeit raumbezogene Untersuchung von Kooperationen im Mit telstand betreibt fehlt bisher ebenso Allgemeine Umfragen die u a das Thema Kooperation und Zusammenarbeit im Mittelstand zum Gegenstand machen verdeutlichen aber das nach wie vor anhaltende Interesse bzw den Stellenwert von netzwerkf rmigen Organisations formen von und in KMU So antworteten 2006 im Rahmen der MIND Studie mittelst ndische Unternehmen auf die Frage welche Ma nahmen sie zum Erhalt bzw zur Steigerung ihrer Wettbewerbsf higkeit kurz
200. matik kein optimales Erkeichengvon k nderzie lenerer n 81 2 Nutzen und Grenzen des Wettbewerbs von Beratungstorderprogrammen cc nen neun unse nee an an 83 3 Die Entwicklung von Innovationsstrategien in KMU GEZI EHEN O IAA en ee ee ee ee ee 84 4 Ganzheitliche Innovationsstrategien f rdern 87 5 Fehlanreize in der Programmsteuerung k nnen zu ungewollten Diskriminierungseffekten in einzelnen Marktsegmenten f hren ns eae ua inne anne ann as 88 6 F rderb rokratie Opportunit tskosten beachten mansaktionskostenisenken rnn rer ee ee 92 7 Programmspezifische Beratungsstellen Zusatznutzen zwischen Beratung Service und Kontrolle 94 8 Von Programmcontrolling und evaluierung zu einem partizipativ reflexiven Monitoringkonzept 96 9 Wechselseitige Investitionen in Vertrauen 97 10 Schlussbemerkungen aa wenns nee ee nee ee 100 MESSER eher rear A Bone Rare 102 Kaum jemand wird ernsthaft bestreiten dass kleine und mittlere Unternehmen an die Durchf hrung ffentlich ge f rderter Unternehmensberatungsleistungen hohe Anfor derungen stellen d rfen Als solche benannt werden bei spielsweise Effiziente Organisation professionelle Auto nomie die Partizipation der Adressaten und Vertrauen als Grundvoraussetzung professioneller Leistungserbringung auf der Mikroebene Langer 2004 296 Der folgende Bei trag stellt einige berlegungen zur Gestaltung u
201. mehr mal weniger detailliert wahrgenommen wird e Industrie und Handelskammern e Handwerkskammern sowie verbundene Organisationen z B TTH Technologietransferring Handwerk e regionale Wirtschaftsf rderungen e Arbeitgeberverb nde und vereinigungen e Gewerkschaften e Transferstellen an Universit ten und Fachhochschulen e Technologiezentren e spezielle Public Private Partnerships PPP e unterschiedliche politische Akteure Land Bund EU sowie e eine Vielzahl von auf KMU spezialisierte Unterneh mensberater Im Rahmen unseres Projektes haben wir aus dieser Vielfalt ausgew hlte Akteure und Akteurskonstellationen qualita Abbildung 1 bersicht ber Intermedi re die u a Informationen und Hilfestellungen zum Thema Innovation f r KMU anbieten an Innovationen interessiertes KMU N R Sozial Wirt i Spezielle Bundes Regionale Transfer andere ner Date ina Kammern Regional Institu Landes Unterneh stellen an 3 Fach Innungen schafts Ei Unter nehmens undihre nehmens 5 IHK HWK agenturen tionen minis mensnetz Hoch ER verb nde f rderung sowie PPP rau werke schulen nehmen berater Einrich verb nde ne Eigene Angebote sowieAn Branchen Berater Ares Spezielle Spezielle gebote von tragliche ZENIT netzwerke Stammtisch Berufs Angebote Angebote Programm 78 Hoch Z Regelungen RKW Netzwerke z Unter verb nde z zur lnno zur Inno A managern sch
202. meint der von interessierter Seite gern als berb rokratisierung beklagt wird Stattdessen ist hier der Blick insbesondere auf die Suchkosten sowie den Antrags und Abrechnungsaufwand zu richten den ein KMU betreiben muss um in den Genuss einer gef rderten Beratung zu kommen Dar ber wird hier noch ausf hrlicher zu sprechen sein Wie immer in einer Marktwirtschaft sind einige wirtschaft liche Ziele besser durch Wettbewerb zu erreichen andere dagegen eher durch Zusammenarbeit Ordnungspolitische Pr ferenzen sind dabei stets auch abh ngig von den einzel und gesamtwirtschaftlichen Interessen der Akteure Im brigen sind nahezu alle Details zum Verh ltnis von Kon kurrenz und Kooperation in einer Marktwirtschaft wissen schaftlich hoch umstritten Es erscheint jedenfalls lohnenswert nach M glichkeiten zu einer besseren Verkn pfung von KMU Beratungsf rder programmen zu suchen und damit verst rkt fach bergrei fende integrierte Beratungsans tze zu entwickeln Na t rlich m ssen dabei die F rderziele und gegenst nde in einem engen sachlichen Zusammenhang stehen und die spezifische Anreizsystematik angepasst werden Beispiels weise k nnten Anreize geschaffen werden um in KMU die Nutzung von Innovationsf rderprogrammen oder auch von subventionierten investiven Finanzierungen st rker mit gef rderten Beratungsans tzen zu verkn pfen die einer partizipativen Personal und Organisationsentwicklung einen h
203. men oder die Steuerberatung Das kann allerdings problemlos auch telefonisch erledigt werden Und macht es wirklich Sinn jede notwendige Re chercheaufgabe Vorbereitung oder Konzepterstellung ge meinsam mit der Unternehmensf hrung oder einem Be sch ftigten durchzuf hren Die Grenzen sind hier sicherlich flie end Und weil das so ist f hren die Anreiz und Nach weisbedingungen des hier konstruierten Beispiels dann in praxi dazu dass sich die Entscheidung ber die F rderf higkeit einer in diesem Sinne grenzwertigen Beratungsleis tung grunds tzlich an der Anwesenheit in den R umen des Unternehmens orientiert Die r umliche Anwesenheit er m glicht dann eben eine sinnvolle Ad hoc Einbeziehung von Mitarbeitern auf Zuruf die Abwesenheit nicht Damit werden die r umlichen Bedingungen eines Unter nehmens zu einer wesentlichen Voraussetzung der F rder h he einer KMU Beratung Stellen wir zur Verdeutlichung dieser Behauptung einmal eine Vergleichsrechnung an Dazu nehmen wir an dass zwei KMU jeweils einen Bera tungsvertrag ber zehn je achtst ndige Beratungstage mit einem Gesamthonorar von je 10 000 Euro netto abschlie en Der F rdersatz betr gt 50 h chstens jedoch 500 Euro pro Beratungstag Beide Unternehmen haben den Bera tungsvertrag abgeschlossen weil sie ihr Marktpotenzial entwickeln und daf r unter Einbeziehung von Mitarbeitern eine Innovationsstrategie erarbeiten und in ersten Schritten umsetzen wollen
204. menhang von Unternehmensberatungen und deren Wirkung auf KMU zu erheben und zu erkl ren suchten Dieser Work shop sorgte bereits in der Vorbereitungsphase f r angeregte Diskussionen nicht zuletzt bei den Veranstaltern selbst Im Laufe des Workshops und auch bei dessen Nachbereitung wurde eine Reihe von grunds tzlichen Fragen aufgeworfen die bei Veranstaltern Referenten und Teilnehmern zu einem Erkenntnisprozess f hrten der mit nachfolgendem Beitrag nachvollzogen werden soll 1 Was ist Unternehmensberatung Was ist ein richtiger Unternehmensberater eine richtige Unternehmensberaterin Diese Frage wurde im Workshop von einer Teilnehmerin gestellt die auch gleich m gliche Antworten vorschlug Ein Unternehmensberater eine Unternehmensberaterin ist eine Person der die e daf r sorgt dass ein Unternehmen den Stempel f r eine Zertifizierung erh lt e in F llen von Liquidit tsengp ssen f r Finanzmittel sorgt e einem Unternehmerj einer Unternehmerin die Buchhaltung und die betriebswirtschaftliche Auswertung erkl rt e Unternehmen interessante Kontakte verschafft e mit Management und Besch ftigten ein Leitbild entwi ckelt e Unternehmen bei der Strategieentwicklung unterst tzt Diese beispielhafte Aufz hlung k nnte beliebig lange fort gesetzt werden und f hrte doch nicht zu einer befriedigenden Antwort Von daher sollen die verschiedenen Facetten der Unternehmensberatung weiter aufgeschl sselt werde
205. mer und Arbeiter treten nur konomisch in eine Beziehung zueinander Die Arbeiter in der Marktgesellschaft sind antiautorit re Individualisten und private Einzelk mpfer die ihre Interessen nur bei sich selbst gut aufgehoben sehen ebd 285 Typ 7 Seelenlose Arbeitsh user In seelenlosen Arbeits h usern verschwinden Menschen hinter ihren Funktionen und Rollen Unternehmen werden eine St tte der Kapital 41 27 41 28 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG verwertung Das Betriebsmodell wird als technokratisches Rationalmodell bezeichnet Die erw nschte Sozialfigur in diesen Betrieben ist ein leicht handhabbarer und manipu lierbarer Arbeiter der sich vern nftig in den sachlogischen betrieblichen Gesamtablauf einf gen l sst Die Unterneh mer versuchen nicht ihren Firmen eine Identit t zu verlei hen Vielmehr herrscht ein funktionaler Mechanismus der keinen sozialen Schmierstoff braucht Der Typus des see lenlosen Arbeitshauses taucht in zwei Spielarten auf e im panoptischen Typus e und im despotischen Typus Der Unternehmer des panoptischen Typus versucht am konsequentesten das Rationalisierungsideal der wissen schaftlichen Betriebsf hrung einzul sen Dabei glaubt er an den one best way die berlegenheit der Organisation ber die Person und an den Segen einer maximalen Trans parenz von Produktion und Arbeitsleistung Die soziale Herrschaft ber Subjekte ist verschwunden denn es w
206. mpirischen Forschung M nchen und Mering Rainer Hampp Verlag e Mendius H G Sengenberger W Weimer S 1987 Ar beitskr fteproblem und Humanisierungspotentiale in Klein betrieben Schriftenreihe Humanisierung des Arbeitslebens Bd 82 Frankfurt am Main New York Campus Verlag e Wassermann W 1988 Arbeit Gesundheit und neue Technik in Klein und Mittelbetrieben Struktur und Hand lungsprobleme der betrieblichen Interessenvertretung Dortmund Werkstattbericht Nr 34 5 2 Internetquellen e Breisig 2006 Organisation Abgerufen am 21 10 2011 http www bba uni oldenburg de download lesepro be_organisation pdf 41 35 41 36 ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Europ ische Kommission 2006 Die neue KMU Defini tion Benutzerhandbuch und Mustererkl rung Abgerufen am 21 10 2011 http ec europa eu enterprise policies sme files sme_definition sme_user_guide_de pdf IfM 2011 KMU Definition des IfM Bonn Abgerufen am 21 10 2011 http www ifm bonn org index php id 89 KMU Innostrat Projekt Homepage Abgerufen am 21 10 2011 http www kmu innostrat de 5 3 Weiterf hrende Literatur Aderhold J John R 2005 Innovation Sozialwissenschaft liche Perspektiven Konstanz UVK Verlagsgesellschaft Ariely D 2008 Denken hilft zwar n tzt aber nichts Warum wir immer wieder unvern nftige Entscheidungen treffen M nchen Droemer Verlag Bouncken R B Joachims T K sters E
207. n 1 1 Beratungsgegenst nde und Beratungsziele Die Unternehmensberatung wird von Unternehmen f r die Erreichung ganz unterschiedlicher Ziele in Anspruch ge nommen Die folgende Aufz hlung vermittelt einen Eindruck des Themenspektrums dieser Beratungsgegenst nde und der entsprechenden Beratungsziele Diese Aufz hlung umfasst nur einen kleinen Ausschnitt der m glichen Beratungsinhalte und ziele zeigt aber schon die thematische Bandbreite auf WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Beratungsgegenstand Beschaffungswesen Ertragslage Familienunternehmen Fertigung Finanzen Fluktuation Fehlzeiten Fusionen Generationswechsel Innovationsberatung IT Kostenmanagement Managementberatung Marketing Personal Qualit tsmanagement Reorganisation Sicherheit Unternehmenskrise Unternehmens organisation Unternehmensstrategie Vertrieb ABSCHLUSSDOKUMENTATION 41 M gliche Beratungsziele Beispiele Lieferbereitschaft erh hen Kostensenkung Verst ndigung zwischen Familiensystem und Unternehmen Einf hrung neuer Technologien und Arbeitsmethoden Liquidit t sicherstellen Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz Marktposition st rken Bestand des Unternehmens sichern Mitarbeiter in Innovationsstrategien einbeziehen PPS System erneuern Outsourcing Coaching der Gesch ftsleitung Vertriebskompetenzen st rken Weiterbildung st rken Zertifizierungen Entscheidungswege verk rzen Gesch ftsgeheimni
208. n nicht nur in KMU ein erheblicher sozialer Wandel mit vielf ltigen sozialen Innovationen erforderlich ist kann im Kontext von Beratungsf rderprogrammen getrost unterstellt werden Selbst wenn die Besch ftigten systematisch in Innovations prozesse einbezogen werden kann das nur als ein erster Schritt gewertet werden Ob dieser dann langfristig in Richtung auf eine ganzheitliche Innovationsstrategie wirk sam werden kann h ngt auch davon ab ob dabei die Inte ressen der Beteiligten ausreichend ber cksichtigt werden Drohen beispielsweise Prozessinnovationen zu einer Ver schlechterung der Arbeitsbedingungen zu f hren kann nicht von einer Mitwirkung der Betroffenen ausgegangen werden Kurz stellt in diesem Zusammenhang beispiels weise fest Die Produktionsbesch ftigten sind im Gefolge neuer Organisationskonzepte im betrieblichen Alltag gefordert am betrieblichen Innovationsprozess mitzu wirken Trotzdem drohe vielfach eine Retaylorisierung der Arbeit Kurz 2011 13 Die sozialwissenschaftliche Innovationsforschung betont allenthalben den hohen Stellenwert sozialer Innovationen ihre hohe wirtschaftliche Relevanz Howaldt 2010 78 f r wirksame Innovationsstrategien vgl insg Howaldt Jacob sen 2010 Nicht nur hier finden sich gute Gr nde die hoch gradige Produkt bzw Technikzentrierung so mancher Innovations oder Technologie F rderprogramme infrage zustellen Gerade Beratungsprogramme die
209. n sie muss auch funktionieren Friedhelm Keuken untersucht in seinem Aufsatz daher Probleme der Wirkungsmessung der Beratung von KMU Zun chst differenziert er die Dienstleis tungen von Unternehmensberatungen hinsichtlich ihrer ABSCHLUSSDOKUMENTATION ZUR EINF HRUNG Gegenst nde und ziele ihrer Kunden sowie ihrer metho dischen Ans tze und Rollen In einem zweiten Schritt unter sucht er die bisherigen unzureichenden Ans tze zur Wir kungsmessung von Beratung und entwickelt schlie lich einen Ansatz der Multi Stakeholder Evaluation der eine qualitative Wirkungsmessung auf Basis eines intersubjektiven Wertesystems erm glicht Durch diesen Beitrag f hlte sich Achim Loose zu einer kri tischen Erg nzung herausgefordert In seinem Beitrag Wir kungsbeurteilung und Evaluation externer Beratung Das Konzept der Strategischen Organisationsanalyse betont er dass es sich bei Wirkung wie bei Wirklichkeit auch bei der organisationalen Wirklichkeit eines Beratungsprojektes um ein soziales Konstrukt ohne Original handelt Die Bewertung eines Beratungsprojektes erfolgt nur in Ausnahmef llen im Konsens In der Regel ist sie das Ergebnis eines Machtspiels an dem alle beteiligt sind die von dem Beratungsprojekt direkt oder indirekt aktiv oder passiv betroffen sind Verlassen wir nun die Ebene des Einzelunternehmens und schauen auf Gestaltungsm glichkeiten der Unternehmens umwelten Ulrich Sassenbach er rtert in s
210. n Derartige Potenziale liegen beispielsweise in der Erm glichung ver nderter Steuerungs und Koordi nationsmechanismen die zwischen oder auch jenseits von marktf rmiger und hierarchischer Koordination verortet werden sowie einer selbst innovativen Form der Inno vationsf higkeit von in Netzwerken eingebundenen Unter nehmen Konkret erm glichen Kooperationen u a die gemeinsame Erschlie ung neuer M rkte die Senkung von Kosten die Minimierung von Investitions JRisiken sowie die flexible Anpassung an ver nderte und sich weiter ver ndernde Kundenw nsche 5 Verbindungen Beziehungen oder Kopplungen sind ein zentrales Merkmal von Netzwerken Hierbei geht es um die strukturierten und sich in der Handlungspraxis re strukturierenden Beziehungen zwischen Akteuren Wer mit wem oder was womit verbunden ist ist eine weitere Themenstel lung im Umgang mit vernetzten Ph nomenen Oder wie es die quantitative Netzwerkanalyse lapidar formuliert Es geht um Netzwerk Kanten bzw Linien sowie Netzwerk JKnoten vgl Jansen 2003 S 13 Abweichend von nur auf einzelne Akteure fokussierte Betrachtungen adressieren Netzwerk analysen die jeweils interessierenden Akteure in ihren Beziehungen zu anderen Unterhalten beispielsweise Personen oder Organisationen Be ziehungen zu anderen Personen und oder Organisationen und das tun sie in der Regel immer so entsteht ein zumeist mehrdimensionales Beziehungsgeflecht Das Handeln der Akteure w
211. n stehen damit in einem engen Zusammenhang mit denjenigen Ver nderungen die man unter dem Begriff Soziale Innovation ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME zusammenfassen kann vgl dazu Howaldt Schwarz 2010 87 ff dar ber hinaus insg die von Howaldt Jacobsen 2010 herausgegebene Aufsatzsammlung In vielen F llen geht es f r KMU auch gar nicht um Innova tionen im strengen Sinne sondern vor allem darum mit dem technischen und sozialen Wandel Schritt zu halten Denn selbstverst ndlich ist nicht jede Neuerung nicht jeder tech nische oder soziale Wandel im Unternehmen sogleich eine Innovation jedenfalls nicht aus der Perspektive des Marktes Solche Neuerungen k nnen sich aus der Perspektive eines Unternehmens trotzdem als innovativ darstellen jedenfalls soweit sie als Handlungsalternativen bisher nicht zur Verf gung standen es sich also nicht um Ma nahmen handelt die in der Vergangenheit als unpraktikabel oder zu kostspielig verworfen wurden vgl zum sog Inkrementalismus aus entscheidungstheoretischer Sicht Schimank 2005 Allerdings k nnen auch dies sollte ber cksichtigt werden u erst unscheinbare Ver nderungen ein hohes Innovationspoten zial beinhalten vgl Aderhold 2010 Die forschungsseitigen Versuche einer genaueren Bestim mung der Wirkungszusammenh nge von Innovationen und Innovationsstrategien in KMU bleiben damit un bersichtlich Der Verfasser dieses Beitrages f hlt sich auch nic
212. n Akteuers konstellationen Vielfalt zeichnet die Akteurslandschaft in Deutschland aus Zun chst kann festgehalten werden dass aus Sicht der in der Erhebungsphase von uns interviewten Personen un terschiedlichste Akteurskonstellationen als positive d h erfolgreich t tige Beispiele von Interventionssystemen genannt wurden Unsere Erhebung kann nicht als repr sentativ angesehen werden aber dennoch liegt die Schluss folgerung nahe dass in der vielf ltig ausdifferenzierten KMU Landschaft die die Bundesrepublik auszeichnet auch eine Vielfalt von Interventionssystemen berechtigt neben einander besteht Unterschiedliche Zielsetzungen Ressourcen Kontexte und gewachsene institutionelle Verankerungen haben zu den recht unterschiedlichen Auspr gungen von Akteurskon stellationen gef hrt Unter den von uns in den Mittelpunkt gestellten Aspekten der Breitenwirksamkeit und der sys temisch verankerten Wirkmechanismen unterscheiden sich die verschiedenen Konstellationen erheblich Gemeinsam ist aber allen typisierten Beispielen dass die Innovationsf higkeit durch eine aktive Vernetzung und In anspruchnahme von professionellen Dienstleistungen gest rkt werden kann Ein Modell des lonesome innovators wurde von keinem der Interviewten protegiert Stattdessen bieten sich den Verantwortlichen in den kleinen und mittleren Un ternehmen sehr unterschiedliche Innovationssysteme an unter denen die f r das Unternehmen am best
213. n Informationen fragt er bei der Gesch ftsf hrung und den Mitarbeitern ab Das Unterneh men erh lt daraufhin mit vergleichbar geringem Aufwand das gew nschte QM Zertifikat Insofern verl uft die Bera tung zu beiderseitiger Zufriedenheit ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG hnlich verh lt es sich bei Sanierungsberatungen Wenn eine Finanzierungszusage zustande kommt f hrt dies ebenfalls zu beiderseitigen positiven Einsch tzungen was bei den Forschern zu einer positiven Beratungsbewertung f hrt Die Beispiele verdeutlichen den Untersuchungs und Be wertungsansatz der Studie Beratungsprojekte werden dann positiv bewertet wenn sie sowohl vom Beratungsun ternehmen als auch vom beratenen Unternehmen als er folgreich eingesch tzt wurden Dies gelingt nat rlich umso mehr je besser sich jeweils Beratungsunternehmen und Auftraggeber auf klar zu beschreibende Beratungsprodukte verst ndigen k nnen und je st rker Wirkungszusammen h nge formuliert werden k nnen bzw scheinbar auf der Hand liegen Dies ist bei Strategieberatungen schwieriger Es gibt kein vorab klar definierbares Produkt Dar ber hinaus kann zu Beginn des Beratungsprozesses nicht vorhergesehen wer den welche Eigendynamiken die Beratung mit sich bringen wird Insofern besteht ein h heres Risiko dass sich die Erwartungen von Beratungsunternehmen und beratenen Unternehmen auseinander entwickeln Bei einem solchen Untersuchungsansatz wird
214. n nicht mehr zur Verf gung steht kann dazu f hren bei voraus sichtlich umfangreicherem Beratungsbedarf die zweite F rderung schon mal mitzunehmen Dieser Anreiz bekommt immer dann ein gr eres Gewicht wenn er beraterseitig in Vertragsverhandlungen thematisiert wird Wir haben es also schon auf der Seite des beratungsbed rftigen Unternehmens mit gegenl ufigen Anreizen zu tun Schwerer wiegt die hier beispielhaft konstruierte Anreiz systematik auf der Beraterseite Es ist davon auszugehen dass ein Beratungsunternehmen grunds tzlich und langfris tig Interesse an einer positiven Reputation hat die vor allem durch erfolgreiche Beratungen erworben wird Dabei steht jedes Beratungsunternehmen im Wettbewerb um Beratungs kunden denen es gute Konditionen unter Einbeziehung der verf gbaren Subventionen bieten will Dar ber hinaus gilt auch f r in der Regel gut ausgelastete Beratungsunterneh men dass sie zwischenzeitlich unter Auftragsmangel leiden k nnen und gerade dann unbedingt einen m glichst umfang reichen Auftrag ben tigen Eine gedoppelte Beratung k me da gerade zur richtigen Zeit Um es noch einmal deutlich zu sagen Einem solchen Anreiz unterliegen auch solche Bera tungsunternehmen die grunds tzlich um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihren Kunden bem ht und bereit sind in ihre Reputation zu investieren Sie unterliegen diesem Anreiz umso st rker umso wahrscheinlicher es ist dass die Wettbew
215. n sie jeweils verf gen wird uns noch zu interessieren haben und ggf weiterer empirischer Forschungsbem hungen bed rfen Zun chst aber ein kurzer Exkurs zu den hier zugrunde gelegten theoretischen berlegungen 1 Soziale Konstruktion von Wirklichkeit Modelle ohne Original Begreift man Wirklichkeit als sozial konstruiert so bedeu tet dies zun chst nur dass dasjenige was jeweils als m eine Wirklichkeit in den Blick kommt keinen objektiven Status hat der wie selbstverst ndlich unabh ngig von dem Beobachter dem Handelnden dem Akteur Geltung beanspruchen kann Der radikale Konstruktivist Ernst von 1 Die Vielfalt der hierzu vorliegenden Publikationen kann an dieser Stelle nicht umfassend vorgestellt und gew rdigt werden Hier kann und soll es nur darum gehen eine erste Vorstellung radikal konstruktivistischer Konzepte zu vermitteln und die grundlegende Verfasstheit des Sozialen so wie sie diese Denkrichtung begreift aufzuzeigen Dies erscheint auch deshalb relevant da diese Grund berlegungen auch von den Auto ren der Strategischen Organisationsanalyse aufgegriffen und f r ihren Ansatz ber cksichtigt worden sind Als zugleich einf hrende und das breite Spektrum konstruktivistischer Anwendungsbereiche darstellende Lekt re sei interessierten Lesern empfohlen Gumin H Meier H Hrsg 1997 Einf hrung in den Konstruktivismus M nchen Maturana H R Varela F J 2011 Der Baum der Erkenntnis Die
216. n wird sind aus schlie lich legale Anreize gemeint andere mag es im Ein zelfall geben sie spielen f r die hier dargelegten systema tischen berlegungen allerdings keine Rolle Allerdings entfalten selbst unausgesprochene Erwartungen der betei ligten Akteure eine erhebliche Anreizwirkung Die Beratungsstellen stehen also vor der Herausforderung zu allen ihren Prinzipalen Loyalit ten und Vertrauens verh ltnisse aufzubauen wohlgemerkt bei divergierenden und sich m glicherweise sogar direkt widersprechenden expliziten und impliziten Anreizen Sie sind nicht nur Grenz g nger zwischen ffentlichen Interessen und den privaten Bedarfen von Unternehmen sondern vor allem auch Boundary spanners Schnittstellenmanager in mehrsei tigen Kooperations und Loyalit tsbeziehungen und unter hochkomplexen Anreizbedingungen vgl dazu Jostmeier Hasselku 2011 15 Keuken Sassenbach 2010 392 f Damit wird deutlich dass ein blo er Appell an das Verant wortungsbewusstsein und die Loyalit t der beratenden Akteure die Vielschichtigkeit der Anreizsystematik bersieht Um ihren Aufgaben gerecht werden zu k nnen ben tigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer programmspe zifischen Beratungsstelle geeignete Bedingungen unter denen sie eine ausreichende fachliche Sicherheit aber vor allem auch das h ufig nur schwer kommunizierbare impli zite Wissen erwerben k nnen das sie f r eine effektive und effiziente Au
217. nd Steue rung von KMU Beratungsf rderprogrammen an die dabei helfen sollen diesen hohen Erwartungen in der F rderpra xis von KMU Beratungen Rechnung zu tragen KMU Beratungsf rderprogramme sind Instrumente die in Marktbeziehungen eingreifen um strukturelle Wettbe werbsnachteile kleiner und mittlerer Unternehmen zu kompensieren Nicht zuletzt dienen diese Programme auch der Umsetzung spezifischer wirtschafts forschungs und arbeitspolitischer Ziele der L nder und des Bundes Typische Akteure die solche F rderprogramme gestalten und um setzen sind die einschl gigen Fachministerien ffentliche Einrichtungen mit entsprechender Unterst tzungsfunktion u a Beh rden und Landesf rderbanken mit der Umset zung von Programmen beauftragte sog Projekttr ger sowie fl chendeckend die Kammern und die kommunalen Wirtschafts und Besch ftigungsf rderungen Die den Beratungsf rderprogrammen zugrunde liegende stets auch von Marktbedingungen und dem jeweils spezi fischen Handeln der beteiligten Akteure abh ngige Anreiz systematik ist dabei nicht immer widerspruchsfrei Poten zielle Kooperationschancen zwischen der Bundes und der Landesebene sowie zwischen unterschiedlichen Fachmi nisterien werden eher selten ausgesch pft Arbeits und organisationswissenschaftliche Aspekte von Beratungs prozessen geraten gegen ber einer Technologie und Pro duktzentrierung leicht ins Hintertreffen Einzelne Markt teilnehmer f hlen sich
218. nd reichhaltige Erfah rungen zur erfolgreichen Unternehmensf hrung in Praxis und Forschung verf gbar sind Sie sind allerdings so un sere Hypothese zwischen verschiedenen Wissenschafts disziplinen und der unternehmerischen Praxis asymmetrisch verteilt und im brigen nicht ausreichend miteinander ver bunden Daher lautete unsere zentrale Fragestellung Wie k nnen Know how Diffusionsprozesse zwischen Unternehmen ffentlichen wie privaten Multiplikatoren und Intermedi ren Beratungsunternehmen und wissenschaftlichen Einrich tungen so gestaltet werden dass verf gbares Wissen und belastbare Erfahrungen insbesondere f r Innovationsstra tegien in KMU besser nutzbar werden Und wie kann die Politik dies unterst tzen Unsere Fragestellungen zielen also auf die L sung von Ko operations und Partizipationsproblemen sowohl innerhalb von Unternehmen und Organisationen als auch zwischen allen Beteiligten Werfen wir zun chst einen Blick auf die Kooperationsbezie hungen in kleinen und mittleren Unternehmen Dabei und nicht nur hier k nnen wir feststellen dass die innovations f rderliche Beteiligung selbst der eigenen Mitarbeiter in der F hrungspraxis vieler KMU noch keineswegs selbstverst nd lich ist Es scheint dabei grunds tzlich hilfreich aber in vielen F llen auch nicht entscheidend zu sein dass ein KMU ber eine institutionalisierte Besch ftigtenvertretung verf gt Wichtiger ist eine auf Kooperationswerten basi
219. nd sie sind gefiltert durch ein Raster mikro politischer Interessen und Mittel das die Chancen f r Sachverhalte zu anerkannten Problemen oder Problem l sungen Wirkungsbeschreibungen sowie beurteilungen etc A L zu avancieren ungleich verteilt Ortmann et al 1990 S 374 Und im Rahmen von Beratungsprozessen sind diese Spiele und Prozesse nicht nur beeinflusst und durch drungen vom Odem einer Organisation und ihrer nicht direkt beteiligten Akteure sondern zumindest auch durch denjenigen von Klienten und Beratungsunternehmen von individuellen Klienten und Beratern Aufgrund der Vielfalt der von den Akteuren interessenge leitet in Anschlag gebrachten Bewertungskriterien und der sich daraus ergebenden Komplexit t des Bewertungsge schehens d h der Bewertungsspiele ist eine triviale Er gebniszurechnung und Erfolgsbeurteilung kaum m glich vgl hierzu nochmals die wenig ler kl renden bzw kaum Verst ndnis generierenden Untersuchungen die F Keuken in diesem Reader kritisch diskutiert hat Diese so ist zu erwarten bleiben im Verlauf und bis zum Abschluss der Beratung vieldeutig umstritten und umk mpft Auch die Bewertung und Zurechnung von Wirkungen sowie der wahr genommene Erfolg und oder Misserfolg sind stets einer anderen machtvolleren Spielpraxis mit ihren Interpreta tionsschemata und Beurteilungsroutinen zug nglich Grund s tzlich und dies l sst sich kritisch gegen alle bisher entwickelten Verfa
220. nd steht Routinespiele oder die mehr auf Ver nderung und Neuorganisation eben dieser Prozesse und Routinen setzen Innovationsspiele Speziell die zuletzt genannten Innovationsspiele sind im Kontext von Beratungsprozessen von besonderer Bedeutung Zumeist soll weder alles ganz anders gemacht werden noch alles so bleiben wie es ist Selten steht in Beratungs prozessen alles auf dem Pr fstand oder darf alles in Frage gestellt werden Zumeist geht es um besondere mehr oder weniger weitreichende Probleme die zuvor ebenfalls in Prozessen sozialer Konstruktion konstituiert worden sind Selbst wenn Grundlegendes im Unternehmen was immer das im konkreten Fall sein mag ver ndert werden soll bleibt anderes ebenso Basales erhalten Ohnehin wird der externe Berater nicht ausschlie lich vielleicht nicht ein mal berwiegend als Promotor f r weitreichende Inno 41 73 ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE 41 3 4 Methode und Vorgehensweise der Strategischen Organisationsanalyse vations und Ver nderungsprozesse engagiert Denn manch einem Beratungsauftrag liegt eher das Interesse nach begr ndeter Ver nderungsvermeidung Schober 1991 S 345 zugrunde Abschlie end m chte ich noch einen kurzen Blick auf die Vorgehensweise werfen mit der sich ein Anwender der Strategischen Organisationsanalyse seinem Untersuchungs gegenstand n hert Crozier Friedberg 1979 S 307 fassen diese
221. nde Prozesse von heraus ragender Bedeutung Auf Basis der Kritik an dem Lehr Lern Kurzschluss und kontaminierten Lernverh ltnissen die bei den Lernenden defensives Lernen hervorrufen und tr ges Wissen erzeugen weil f r sie keine akzeptablen Gr nde bestehen zu lernen und sie widerst ndig und aus weichend reagieren soll an dieser Stelle er rtert werden welche Potenziale sich aus einer Hinwendung zum selbst gesteuerten betrieblichen Lernen zur F rderung der Inno vationsf higkeit ergeben Begreift man den Lernenden in seiner Rolle als Intentionali t tszentrum das von seinem Standpunkt aus Perspektiven und Interessen im Sinne von Handlungshorizonten und per spektiven eigener Lebensinteressen entwickelt vgl Faulstich 2003 4 scheinen selbstgesteuert gestaltete Lernprozesse die Erm glichung des expansiven Lernens zu gew hrleisten Die Ber cksichtigung der individuellen Lernperspektive wird in zahlreichen Begriffen wie dem selbstorganisierten selbst gesteuerten selbstbestimmten autonomen selbstregulierten selbstinitiierenden Lernen impliziert vgl Schiersmann 2007 74 In den Debatten um Selbst und Fremdbezug beim Lernen ist eine Vielfalt an Begrifflichkeiten zu finden die trotz inten siver wissenschaftlicher Diskussionen zu keinem Konsens gef hrt haben In diesem Beitrag wird der Fokus auf das selbstgesteuerte Lernen gelegt da hierdurch das betriebliche Spannungsverh ltnis zwischen individuellen und konomischen
222. nds Struktur Einrichtung eines zentralen Kompetenztr gers mit ffentlichkeitswirk samer Ausstrahlung sowie der Einsatz von Multiplikations effekten von Unternehmens Netzwerken Erfolgsfaktor gelungene Reziprozit t in den Akteurskon stellationen Wie passend sind die konkreten Beziehungen der Akteure in der jeweiligen Position und dem Beziehungsgeflecht Wie k nnen diese mit dem eigenen Kerngesch ft und dem Organisationsziel verbunden werden Wie gelingt es Kom petenz und Professionalit t in den Netzwerkbeziehungen zum Tragen kommen zu lassen Diese Fragen beschreiben die Suche nach einer gelungenen Reziprozit t die ein zen traler Erfolgsfaktor f r Akteurskonstellationen ist Erfolgsfaktor Community Building Einer der wichtigen Erfolgsfaktoren ist das Zusammenwir ken der einzelnen Systemelemente und deren gegenseitige Unterst tzung In gr eren wie in kleineren Konstellationen kann dieses durch den Aufbau einer gemeinschaftlich ge tragenen Identit t aufeinander bezogenen Handlungsstr n gen und gemeinsamen Reflexionen unterst tzt und somit der Aufbau einer Community erreicht werden In gr eren Akteurskonstellationen ist es durchaus angeraten hierbei eine entsprechend sinnvoll ausgew hlte Teilmenge im Blick zu haben Zum Abschluss m chten wir auf eine Idee hinweisen die sich bei unseren Erhebungen wiederholt ergeben hat Ausblick Neue Entwicklungsoptionen f r neue F rdersys teme Tandem aus KMU
223. ne Unter scheidung mittelst ndischer Unternehmen nach den Katego rien Risikounternehmer und Gehaltsunternehmer F r das bessere Verst ndnis dieser Kategorien sei angemerkt dass der Risikounternehmer dem Bild des Patriarchen und der Gehaltsunternehmer dem Bild des Managers entspricht Dar ber hinaus sind kleine und mittlere Unternehmen durch Personenbezogenheit und Unabh ngigkeit von Gro unterneh men charakterisiert wobei das Merkmal Unabh ngigkeit von Gro unternehmen kritisch betrachtet werden m sse In Anbetracht unterschiedlichster Organisationsformen z B Zuliefererfirmen Zweigbetriebe von Konzernen etc sei die Selbstst ndigkeit von mittelst ndischen Betrieben zu relati vieren Es empfiehlt sich von weitgehend selbstst ndig agie renden kleinen und mittleren Betrieben auszugehen In Ab grenzung zu den klassischen Merkmalen kleiner und mittle rer Unternehmen gelten folgende Charakteristika pers nliche Beziehung zum Kunden starke Bedeutung von Dauerkund ABSCHLUSSDOKUMENTATION BLACKBOX ENTSCHEIDUNGSFINDUNG schaft geringe Bedeutung von Export keine systematische Marktforschung und geringe Anwendung von Marketingme thoden Wettbewerbsf higkeit bezieht sich st rker auf die Gr en Qualit t und Termineinhaltung als auf Preiskon kurrenz Bereitschaft zur Ausf hrung von Sonderw nschen der Kunden keine ausgesprochene Absatz und Umsatzpla nung in inhabergef hrten Betrieben kurze Pla
224. nfigu ration sozialer Praktiken in bestimmten Handlungsfeldern bzw sozialen Kontexten mit dem Ziel Probleme oder Bed rfnisse besser zu l sen bzw zu befriedigen als dies auf der Grundlage etablierter Praktiken m glich ist Howaldt Schwarz 2010 89 Dieser Ansatz betont dass nicht zuletzt auch im Besch f tigtenbereich Erneuerungsanstrengungen notwendig sind die sich zum Beispiel in der Erh hung der Arbeitszufrie denheit Senkung der Besch ftigtenfluktuation dem R ck gang des Krankheitsstandes der F rderung der Kreativit t und vor allem der Entwicklung beruflicher Handlungskom petenz niederschlagen Ausgehend von der bereits erw hnten Grundannahme des Beitrags dass Innovationsprozesse sich besser und nach haltiger entwickeln soweit Besch ftigte als m ndige Sub jekte betrachtet und ihre Interessen und Perspektiven in der betrieblichen Weiterbildungsarbeit ber cksichtigt wer den soll zun chst die Frage er rtert werden welche spe zifischen Merkmale Innovationsaufgaben in einem Innova tionsprozess aufweisen Diese Fragestellung ist deshalb von Interesse weil sich aus ihr spezifische Konsequenzen und Merkmale f r eine subjektwissenschaftliche betriebs p dagogische Bildungsarbeit ableiten lassen Thom 1980 nennt f nf dominante Merkmale von Innovati onsaufgaben e Neuigkeitsgrad von Innovationsaufgaben Der Neuigkeitsgrad ist nicht nur ein konstitutives Merkmal von Innovationen sondern bezieht sich d
225. nfliktpotenzial beinhalten Im weiteren Verlauf dieses Beitrags soll ausgef hrt werden wie die Qualifikationen und Kompetenzen der Besch ftigten im Rahmen einer partizipativen betrieblichen Weiterbildung gef rdert werden m ssen damit sie den Merkmalen der Innovationsaufgaben entsprechend Innovationen in ihren Betrieben vorantreiben d rfen k nnen und auch wollen und damit einen wertvollen Beitrag zur Steigerung betrieb licher Innovationsf higkeit in KMU leisten 2 Weiterbildung im Innovationsbereich kleiner und mittelst ndischer Unternehmen Gerade innovative KMU bzw solche die Innovationsprozesse vorantreiben entwickeln und umsetzen wollen stehen vor der Herausforderung sich in permanenten zieloffenen Entwicklungs und Ver nderungsprozessen flexibel auf neue Situationen und ver nderte Arbeits und Aufgabenin halte einzustellen F r die Besch ftigten bedeutet dies dass sie entsprechend bef higt werden und gen gend Freir ume erhalten m ssen um sich aktiv am Ver nderungsprozess zu beteiligen und damit eine erweiterte berufliche Hand lungskompetenz und f higkeit erwerben zu k nnen Nach Staudt Kriegesmann 1999 37 50 setzt sich Hand lungskompetenz auf individueller Ebene aus folgenden Faktoren zusammen e Handlungsf higkeit als kognitive Basis e Handlungsbereitschaft als motivationale Basis und e Zust ndigkeit als organisatorische Legitimation und Einbindung in den Unternehmenskontext Individ
226. nforderungen Leistungsverh ltnis Methoden kompetenz 5 Empfehlung durch Darstellung des Empfehlung Pr sentation Preis Reputation Nutzens f r den Kunden Gesch ftsfreunde Leistungsverh ltnis Quelle Mohe M Stand und Entwicklungstendenzen der empirischen Beratungsforschung Eine qualitative Meta Analyse f r den deutschsprachigen Raum In Die Betriebswirtschaft 64 6 2004 S 701 Die Ursache f r die schlechte Vergleichbarkeit der Unter suchungen liegt u a darin begr ndet dass einzelne Stu dien Items f r die Entscheidungsfindung identifiziert haben die von keiner anderen Studie genannt werden z B Ein bindung des Klienten in das Projekt Beauty Contest oder Pr sentation Die Tabelle zeigt aber auch dass selbst dann wenn verschiedene Studien vergleichbare Entscheidungs kriterien untersuchen die Ergebnisse h chst unterschied lich ausfallen So kommen beispielsweise Kohlbeck und allen das unwichtigste hnlich sieht es beispielsweise bei dem Kriterium Beratungsverst ndnis aus F r Kohlbeck ist die Beratungsphilosophie des Beraters das zweitwich tigste Kriterium bei Kohr rangiert die Vorgestellte Bera tungsmethode erst an vierter Stelle Auch hinsichtlich des Kriteriums Bekanntschaft f llt das Ergebnis unterschiedlich aus W hrend Mohe Kohlbeck herausgefunden haben dass das Kriterium Beratung aus Ambiguit t und Unvergleichbarkeit verschiedener Un
227. ngewicht zum legitimen Nutzen sein den die beteiligten Akteure aus dem jeweiligen Kooperationsver h ltnis ziehen wollen Auch die Leistungserbringung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer F rderprogramm spezifischen Beratungs stelle l sst sich als eine Prinzipal Agent Beziehung beschrei ben Sie sind dabei in dreifacher Hinsicht Agenten f r jeweils unterschiedliche Typen von Prinzipalen den zust ndigen F rdergeber als der programmverantwortlichen Institution den eigenen Arbeitgeber und den verschiedenen Kunden als f rdertechnisch Letztbeg nstigte Alle drei sind Emp f nger der Leistung der Beratungsstelle und haben ihr ge gen ber starke Informationsdefizite ber relevante Gesichts punkte der Leistungserbringung Trotz einer formal subor dinierten Position gegen ber F rdergeber und Dienstherr stehen die Mitarbeiter der Beratungsstelle in Hinblick auf die Wahrnehmung ihrer Aufgaben und damit die Effektivit t und Effizienz der entsprechenden Beratungsf rderung in einer au erordentlich starken Position Diese Position wird noch gest rkt durch die Tatsache dass die Interessen dieser drei Prinzipale nicht deckungsgleich sind Dies kann auch gar nicht anders sein denn auch partiell gleichgerichtete Interessen gehen immer einher mit institu tionenspezifisch divergierenden Interessen anderer Art Typischerweise m chte der F rdergeber die lokale oder regionale Programmbetreuung in bester Quali
228. ngsprojekte in drei Kategorien Zer tifizierungsberatung Sanierungsberatung und Strategie beratung Zertifizierungsberatungen erfolgen mit dem Ziel dem Unter nehmen zu einer Zertifizierung zu verhelfen Das Beratungs ergebnis das erteilte Zertifikat hat somit einen Produktcha rakter ber dessen Qualit t sich Unternehmen und Berater relativ leicht verst ndigen k nnen vgl ebenda S 10 Sanierungsberatungen haben nach Ansicht der Autoren das Ziel Unternehmen in Krisensituationen zu einer Finanzie rung zu verhelfen Insofern f llt es auch hier Unternehmen und Berater leicht sich auf das Erfolgskriterium einer solchen Beratung zu verst ndigen ebenda S 11 Strategieberatungen hingegen sind ergebnisoffener Sie durch laufen oft verschiedene auch ungeplante Phasen sie entwi ckeln Eigendynamiken und sind bez glich des Ergebnisses weniger pr zise planbar Dadurch wird es f r Beratungsun ternehmen und Kundenunternehmen schwieriger sich ber das zu erzielende Projektergebnis zu einigen ebenda S 12 Zur Illustration pr sentierte Bieler ein Beispiel einer als erfolgreich bewerteten Beratung Ein ehemals aktiver Hauptmann der Bundeswehr der sich schon innerhalb der Bundeswehr mit Zertifizierungsfragen besch ftigt hat wirkt als Zertifizierungsberater Die Beratung erfolgt dergestalt dass der Berater im beratenen Unternehmen ein B ro bezieht und f r das Unternehmen ein Qualit tshandbuch erstellt Die notwendige
229. ngsspielr ume Umso besser wenn ein solcher Dialog nicht nur ad hoc gef hrt wird sondern in einen kontinuierlichen Kommunikations und Kooperationsprozess eingebunden ist der den legitimen Anspr chen aller Stakeholder Rechnung tr gt vgl zum Konzept des Stakeholder Managements grundlegend Free man 1984 Freeman 2004 Donaldson Preston 1995 Free man e a 2007 Brink 2009 Besser als die Metapher vom Aufbau eines Beratungs netzwerks trifft vielleicht die Vorstellung eines Commu nity Buildings das was hier zu leisten ist Eine Gruppe von mit unterschiedlicher Intensit t und Verbindlichkeit betei ligten Stakeholdern eines Beratungsf rderprogramms die selbstverst ndlich auch divergierende Interessen haben schafft pflegt und ver ndert eine Beratungsinfrastruktur die ber eine systematische Erarbeitung von Win win Si tuationen zu einer Erf llung der programmspezifischen F rderziele f hrt Ein solcher Multi Stakeholder Dialog kann eine Basis sein um das zun chst auf die interagierenden Personen be schr nkte wechselseitige Vertrauen zu institutionalisieren und damit in gewissem Ma e unabh ngig zu machen von den jeweils beteiligten konkreten Akteuren Institutionali siertes Vertrauen in den Kern eines Kooperationszusam menhangs einzubauen ist dabei eine anspruchsvolle Ma nagement Aufgabe Ein hilfreiches Verfahren kann dabei das von Hirsch Meyer 2005 161 ff vorgeschlagene Kooperationscontrolling
230. nieren u v a m Auch hier wirken unterschiedliche Bewer tungsinteressen die zumeist wohl von dem Wunsch getragen werden gut aus der Sache herauszukommen alles zu einem guten Ende zu bringen die Ziele und Erwartungen des der Klienten zumindest teilweise zu erf llen sowie erneut be auftragt oder weiterempfohlen zu werden Bereits aus purem Gesch ftsinteresse sind Berater somit an einem positiven Verlauf und Ende der Beratung interessiert und werden eine gute Bewertung ihrer T tigkeiten forcieren Zudem sind gelegentlich weitere externe Akteure an dem Beratungsprozess wenn nicht unmittelbar inhaltlich be 69 41 70 ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE teiligt so aber doch mittelbar an ihm interessiert Hierbei ist u a zu denken an Banken die oftmals ihren Kunden eine Beratung anraten diese gelegentlich sogar erzwingen sowie an F rdermittelgeber die wissen wollen wie ziel f hrend die von ihnen zur Verf gung gestellten Mittel ein gesetzt werden und wie die entsprechenden Prozesse F rdermittelvergabe Beratung Projektkontrolle etc verbessert werden k nnen Dies nicht zuletzt aus legitima torischen berlegungen da sich politische Programme und ihre Verantwortlichen immer auch f r ihren Miss Erfolg ffentlich rechtfertigen m ssen Wie die Akteure mit ihren spezifischen hier nur angedeu teten Bewertungsinteressen umgehen und ber welche Gestaltungs und Einflussm glichkeite
231. nismen angelegt sind Erster Mechanismus der Breitenwirksamkeit ist die insti tutionelle Regionalisierung Die Anlaufstellen sind nicht zentral sondern in den institutionellen Gliederungen also etwa in den Arbeitsmarkt Regionen oder den Gebietsb r gerschaften installiert Damit stehen regional eingebettet Ansprechpartner zur Verf gung die von einer zentralen Instanz dem Programmmanager unterst tzt werden Der zweite Mechanismus ist die Verbindung der regionalen Ansprechpartner zu den Unternehmen Die regionalen Ansprechpartner nutzen institutionelle und informelle Netzwerke um KMU anzusprechen und in ihrem Innovati onsbestreben zu unterst tzen Erg nzend werden erfolg reiche Innovationsbeispiele als sog Leuchtt rme heraus gestellt damit diese Unternehmen die Funktion bernehmen andere Unternehmer zu berzeugen ber einen dritten Mechanismus werden Berater und Dienst leister angesprochen und ber eine anreizgesteuerte Dienst leistung aktiviert Diese nutzen einen Teil ihrer Gesch fts aktivit ten und Kundenakquise um die von den F rderzie len unterst tzte Beratungsleistung zu vermarkten Hat der F rdergeber z B ein Ministerium einen langen Atem und finanziert ggf ber Jahre oder Jahrzehnte ent sprechende Ma nahmen und kann sich hierbei auf eine etablierte bei den Unternehmen bekannte und akzeptierte Infra bzw Vermittlungsstruktur verlassen k nnen eine Vielzahl von Unternehmen erreicht werden Ab
232. nnovations strategien geht es nun um den engen Zusammenhang zwischen Schumpeters Schaffung neuer sozialer Institu tionen und der strategischen Innovationsf higkeit von KMU Aderhold gibt unter dem sch nen Titel Probleme mit der Unscheinbarkeit sozialer Innovationen u a auch Hinweise darauf dass es f r die Entwicklung und Umsetzung von Innovationsstrategien entscheidend ist Innovationsbereit schaft herzustellen und ein Alternativ Bewusstsein zu 41 87 41 88 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME erzeugen das stetig und st ndig pr sent bleiben muss Aderhold 2010 117 Eine solche Innovationsbereitschaft mit stetig pr sentem Bewusstsein f r konkrete Gestal tungsalternativen des Unternehmens bedarf einer Grund lage in der Unternehmenskultur Mit anderen Worten F r diese Innovationsbereitschaft m ssen Voraussetzungen auf der pers nlichen und der organisatorischen Ebene vorhanden sein oder geschaffen werden die als Humanka pital als soziales Kapital des Unternehmens bezeichnet werden k nnen Soweit hierf r Ver nderungen erforderlich sind handelt es sich um sozialen Wandel in Unternehmen Neuerungen in Arbeitsprozessen und Kooperationsstrukturen die je denfalls aus der Sicht des Unternehmens in vielen F llen als soziale Innovationen bezeichnet werden k nnen Dass zur Sicherstellung einer langfristig wirksamen Innovati onsbereitschaft in den meisten Unternehme
233. nnovationsf higkeit auszu richten Unternehmer F hrungskr fte aber auch technisch gewerblich oder kaufm nnisch t tige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die sich systematisch mit Prozessinnovationen auseinandersetzen entwickeln auch einen Blick f r die M glichkeiten inkrementeller Innovationen im Produkt und Dienstleistungsbereich und w rden ggf auch mit gro em Interesse die Chancen f r die Entwicklung einer Basisin novation ausloten Die Entwicklung und Umsetzung von Basisinnovationen dagegen zum strategischen F rderziel von KMU zu erkl ren ein solcher Ansatz st nde stark in der Gefahr Engagement nicht herauszufordern sondern zu blockieren Hier m gen Forschungs und Entwicklungsdienstleister sowie hochin novative Unternehmen bestimmter Branchen eine Ausnah me sein Aber auch hier so jedenfalls meine Vermutung ist eine gro e Zahl von Basisinnovationen doch eher ein Abfallprodukt inkrementeller Bem hungen dessen Po tenzial rechtzeitig erkannt wurde Basisinnovationen zum Ziel einer das ganze Unternehmen umfassenden Innovati onsstrategie zu erkl ren w rde bei der Masse der KMU in der Gefahr stehen nicht ernst genommen zu werden Eine solche Strategie konnotiert die Ausnahmesituation das Spezialistentum die geringe Wahrscheinlichkeit des Erfolgs Sie ist deshalb f r die Masse der KMU kaum geeignet die erforderlichen Energien aller Akteure zu mobilisieren Cum grano salis l sst sich vermutlich auch
234. nserer Perspektive eine weitere gezielte Sensibilisierung gerade der im Fokus der Bem hungen stehenden KMU f r Akteure Ziele und Themen der Pro gramme sinnvoll und berf llig 6 Regionale Ansprechpartner Berater KMU Im Fokus stehen hierbei regional m gliche Aktivit ten bzw ein Community Building vor Ort welche s ggf durch den Programmmanager stimuliert aber auch eigenver antwortlich in den Regionen organisiert werden k nnte Ein durch einen neutralen Akteur moderiertes Zusam mentreffen von skeptischen Nachfragern nach sowie Anbietern von Beratungsdienstleistungen k nnte ggf helfen die nach wie vor vorhandenen wechselseitigen Vorurteile zu reduzieren und einen anderen Umgang miteinander zu entwickeln Auch hierzu finden bislang allerdings keine entsprechenden Veranstaltungen statt 2 2 Zentraler Kompetenztr ger mit eigenen Beratern In dieser Konstellation bernimmt ein zentraler Kompe tenztr ger der langfristig mit den erforderlichen Finanz mitteln und Personalressourcen ausgestattet ist den di rekten Kontakt zu den KMU und ber t diese zu innovations Institutionelle Programmmanager Koordination Regionalisierung Genehmigungsstelle beh rde z B Regierungspr sident Regionale Ansprechpartner an Anreizgesteuerte Dienstleistung a Berater f r F rderung F rderexperte A Best Practice Leuchtt rme KMU R sen ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATI
235. nsicht weder m glich noch sinnvoll w ren Dabei k nnen Ver nderungen der Rahmenbedingungen allerdings Probleme aufwerfen auch wenn alle beteiligten Akteure wissen dass die Rahmenbe dingungen f r die Schaffung und Umsetzung von F rder programmen politischen Entscheidungen und haushalts wie personaltechnischen Zw ngen unterliegen Ver nderungen dieser Rahmenbedingungen erschweren die Einhaltung spezifischer Selbstverpflichtungen von Ak teuren in einer Weise dass die Gefahr des Reputationsver lustes gegen ber den Kooperationspartnern nicht auszu schlie en ist Auch ein solcher Reputationsverlust w re schon eine sp rbare Sanktion Denn in einem solchen Fall ist immer mit Ver nderungen im Kooperationsverhalten anderer Partner zu rechnen da in einem solchen Vertrau ensgleichgewicht der Versto gegen Selbstverpflichtungen 41 99 41 100 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME des einen die brigen Beteiligten von der Einhaltung der ihrigen entbindet vgl grundlegend zur Entwicklung von Kooperationsverh ltnissen Axelrod 2000 3 ff 97 ff Wie kann die Vertrauensbasis trotz dieser stets zu erwartenden Gef hrdung der wechselseitigen Selbstverpflichtungen bei ver nderten Rahmenbedingungen aufrechterhalten werden Durch einen offenen Dialog mit allen Stakeholdern ber Ursachen und Folgen solcher extern bewirkten Ver nde rungen und hierbei insb auch ber die verbliebenen und die neu entstandenen Handlu
236. nssen 1999 133 Obgleich zahlreiche Studien zeigen dass Betriebs und Personalr te entscheidende Beitr ge zur betrieblichen Innovationsf higkeit liefern muss deren Breitenwirksam keit f r KMU jedoch relativiert werden da Betriebs und Personalr te auf Grundlage des Betriebsverfassungsge setzes erst in Unternehmen ab f nf Besch ftigten als Organ zur Vertretung der Besch ftigteninteressen an spezifischen betrieblichen Entscheidungen mitwirken und die Gewerk schaften ihre Aufmerksamkeit vornehmlich auf Unterneh men legen in denen es freigestellte Betriebsr te gibt Nach einer Studie des Bonner Instituts f r Mittelstandsforschung Schl mer u a 2007 existiert im Durchschnitt nur in 29 der Unternehmen mit mindestens 20 und weniger als 500 Besch ftigten eine gew hlte Arbeitnehmervertretung und lediglich 17 der kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Besch ftigten verf gen ber Betriebsr te Existiert eine betriebliche Interessenvertretung die in relevanten be trieblichen Feldern mitbestimmt kann durch eine Ver schr nkung der direkten und delegativen Beteiligung eine Basis geschaffen werden um die Interessen und W nsche der Besch ftigten st rker zu ber cksichtigen und sie in die betrieblichen Entwicklungs und Modernisierungsprozesse einzubinden Fehlt es hingegen an einer betrieblichen In teressenvertretung h ngt es im entscheidenden Ma e von der Unternehmensleitung sowie den F hrungskr ften bzw den Abte
237. nte Zug nge zu dieser Thematik existieren und dass sich hinter der Bezeichnung kleine und mittelst ndische Unternehmen zun chst nicht mehr als eine Gr enkategorie verbirgt Als handhabbare Kategorie taugt die Sammelkategorie KMU nur begrenzt Welche Indikatoren grenzen dieses Konzept weiter ein Zum Beispiel sind ande re Organisationsstrukturen denkbar Organisationsstrukturen werden unter anderem deutlich wenn man das Treffen von Entscheidungen in Unternehmen betrachtet 2 3 Differenz Gro unternehmen KMU Entscheidungen in gro en Unternehmen sind formalisier ter strukturiert und tendenziell in festgelegten Ablaufsche men gegliedert Das b rokratisch und hierarchisch orga nisierte Gro unternehmen entscheidet in der Logik der Industrieb rokratie Die informellen Abl ufe unterscheiden sich davon oft erheblich was in diesem Zusammenhang nicht weiter ausgef hrt wird Entscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen folgen vermutlich anderen Logiken Diese Vermutung liegt allein wegen der differenten Arbeitsgestaltung nahe Auf gaben und T tigkeitsbereiche in kleinen und mittleren Unternehmen sind weniger arbeitsteilig als vielmehr ganz heitlich geregelt Aufgrund in vielerlei Hinsicht begrenzter Ressourcen werden Entscheidungen in kleinen und mittle ren Unternehmen tendenziell weniger formalisiert getrof fen da zum einen eine flache Hierarchie vorherrscht und zum anderen die Rollen der Arbeitnehmer vielf ltiger sind
238. ntscheidungen dar gestellt worden ist schlie t dieser Beitrag mit einer Ablei tung Was l sst sich aus den Interviews mit den vier Inhabern kleiner Betriebe f r die Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstra tegien in kleinen und mittleren Unternehmen ableiten Dieser Frage widmet sich der letzte thematische Abschnitt dieses Beitrags Dar ber hinaus werden Forschungsperspek tiven aufgezeigt 3 2 Gro w scherei Kurzbeschreibung des Unternehmens Das Familienunternehmen besteht seit 90 Jahren und hat im Laufe der Jahrzehnte sein Profil im Markt stets weiter entwickelt Das Unternehmen entstammt dem Privatkun dengesch ft mit Filialen von Hei mangeln und chemischen Reinigungen Heute ist das Unternehmen als Gro w sche rei und vornehmlich als Systemanbieter t tig der Gro kun den wie Altenheime und Hotels bedient Auch als Gro w scherei ist es der Anspruch des Unternehmens das Ser viceniveau zu halten und etwa die Bewohner in den Alten heimen wie Privatkunden zu behandeln Das Unternehmen hat zwischen 100 und 150 Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter die zum Teil schon seit Jahrzehnten im Familienbetrieb besch ftigt sind Gesch ftsf hrer ist ein Sohn der Familie die brige Familie hat sich zur ckge zogen und ist im Gesch ftsalltag nicht pr sent Der Orga nisationsaufbau des Unternehmens ist als eine flache Hie rarchie angelegt Abteilungen bzw Teams von 10 bis 15
239. nungszeitr u me in Betrieben mit weniger als 100 Besch ftigten existiert keine gesonderte Personalabteilung u erste Schnelligkeit von Entscheidungen und deren Umsetzung in die Praxis ge ringe Staffelung von Hierarchie geringe Bereitschaft zu ei gener Weiterbildung keine formalen Anwesenheits oder Leistungskontrollen vgl ebd 12 ff Mendius Sengenberger und Weimer untersuchten 1987 das Arbeitskr fteproblem und Humanisierungspotenziale in Kleinbetrieben und kamen unter anderem zu folgenden Ergebnissen zun chst bleibt festzuhalten dass institutio nelle Voraussetzungen f r Humanisierungsma nahmen in kleinen und mittleren Betrieben weitgehend fehlen woraus eine R ckst ndigkeit der Kleinbetriebe bei Humanisierungs ma nahmen resultiert Es liegen keine ausgepr gten Er fahrungen mit einschneidenden betrieblichen Umstellungen vor und die kleine Belegschaft ist durch eine hohe Fluktu ation gekennzeichnet Ein Bestandteil der tradierten Per sonalpolitik besteht unter anderem darin langgediente Arbeitskr fte die gesundheitlich beeintr chtigt sind weiter zu besch ftigen Zudem werden die Thematisierung von Arbeitsbedingungen und das Entstehen eines Problemdrucks tendenziell verhindert Au erdem herrscht wenig Arbeits teilung und Arbeitszerlegung vor Bei einem Exkurs in die Vergangenheit der KMU Forschung darf Die soziale Welt kleiner Betriebe Wirtschaften Arbeiten und Leben im mittelst ndischen Industriebetri
240. o gischen Pr missen zur Steigerung der Innovationsf higkeit inKMU erscheint der subjektwissenschaftliche Lernansatz von Holzkamp Der Mensch wird hier als ein selbstbestimmtes aufgrund eigener Interessen und Bed rfnisse handelndes Wesen aufgefasst vgl Holzkamp 1993 und 1996 Holzkamp bietet mit diesem Ansatz eine Lerntheorie an die es erm g licht Lehr und Lernprozesse aus Sicht des Lernsubjektes zu betrachten indem dieses als das Intentionalit tszentrum verstanden wird das sich als ein autonom denkendes und handelndes Individuum bewusst auf die Welt andere Men schen und sich selbst bezieht Faulstich legt solchen Lern prozessen die nicht von au en bedingt sind sondern von der jeweiligen Person begr ndet werden mit der Bedeutungs haftigkeit einen Aspekt zugrunde durch den diese Anm R C Bedeutungshaftigkeit f r das Individuum relevant und damit berhaupt zum Lernen zug nglich wird Sie erm glicht die Entwicklung und Erweiterung von Handlungsm glich keiten Faulstich 2002 72 Zentrale Bestandteile dieser Lerntheorie sind die jeweils individuellen Lerngr nde Die subjektive Notwendigkeit des Lernens entsteht nach Holz kamp in Problemsituationen in denen die Person in ihrem normalen Handlungsvollzug auf Hindernisse oder Wider st nde gesto en ist und sich dabei vor eine Handlungspro blematik gestellt sieht die sie nicht mit den aktuell verf g baren Mitteln und F higkeiten sondern n
241. ohen Stellenwert beimessen 3 Die Entwicklung von Innovationsstrate gien in KMU gezielter f rdern Im Rahmen des Projekts KMU INNOSTRAT setzen sich die Projektpartner mit der Frage auseinander wie die Entwick lung und die Umsetzung von Innovationsstrategien in KMU mithilfe breitenwirksamer Interventionssysteme unterst tzt werden k nnen Erfolgreiche Beratungsans tze zur Nutzung von Innovationsstrategien jenseits traditionellen Manage ments sollen systematisch vor allem auch in Teile der KMU Landschaft mit einer eher gering ausgepr gten Be ratungs und Strategieaffinit t transferiert und auf diese Weise eine breite Diffusion von positiven Erfahrungen un terst tzt werden Aber Lassen sich Innovationsstrategien berhaupt sinnvoll entwickeln Schlie lich sind Innovationen definitionsgem immer auch neu Und Neues l sst sich soweit berhaupt nun einmal nicht so konkret voraussehen dass darauf eine belastbare Unternehmensstrategie aufgebaut werden kann Die Chancen und die Kraft unternehmerischer Ideen in der Marktwirtschaft resultieren aus grunds tzlich unbekannten Entwicklungen und offenen Prozessen Opportunistisches Verhalten in anderen Situationen die Ursache von Konflikten ist der Grund f r Innovation und im Wirtschaftsleben der treibende Motor Schnebel Bienert 2005 137 Hervor hebung d d V Geht es also f r Unternehmen im Allgemei nen und f r KMU in besonderer Weise eher darum Gelegen
242. onsten Wettbewerbs nachteile zu erleiden sich ihrerseits diesen potenziellen Vorteil nicht entgehen lassen werden Wenn ich nun mei nerseits keinen Wettbewerbsnachteil erleiden will zwingt mich dieses Dilemma dazu in gleicher Weise zu handeln Auf der Grundlage dieser rationalen berlegungen in einer solchen Dilemmasituation nehmen folglich alle Berater jedenfalls vom Grundsatz der hier rekonstruierten Situa tionslogik her die M glichkeit der Dopplung von gef r derten Beratungen wahr Soweit dies alle tun stellt sich dadurch aber niemand besser denn das gesamte Auftrags volumen wird dadurch nicht gr er und die einzelnen punk tuellen Vorteile gleichen sich zwischen den Beratern auf ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Dauer wieder aus Allerdings wird soweit der F rdergeber sich nicht in der Lage sieht mit zus tzlichen Ressourcen seine vern nftige und f r KMU flexible Regel durchzusetzen diese nach einiger Zeit wegen des im hier rekonstruierten Modell allgemeinen in der Realit t eher kontinuierlich zunehmenden Missbrauchs abgeschafft werden Im Er gebnis f hrt in einer solchen Dilemmasituation das inten tionale Handeln der Beteiligten nach einer rationalen Ana lyse der Handlungsbedingungen zu einer nicht intendierten Folge die die Interaktions konomik als soziale Falle be zeichnet vgl Homann Suchanek 2005 34 2 Nutzen und Grenzen des Wettbewerbs von Beratungsf rderprogrammen
243. ortschritte vorliegen und der Kompetenzzu wachs nicht gemessen und dokumentiert werden kann was sowohl auf der betrieblichen als auch auf der indivi duellen Ebene weitreichende Wirkungen hat Aus Sicht des Betriebes w re es ratsam die Lernfortschritte so zu dokumentieren bzw zu w rdigen dass die Besch ftigten entsprechend in anspruchsvolle Arbeitsprozesse einge bunden werden bzw diese auf der Basis ihres Kompe tenzniveaus modifiziert werden Auf individueller Ebene ben tigen die Besch ftigten Nachweise bzw Zertifikate ber ihren Kompetenzerwerb um diese im Falle eines Arbeitsplatzwechsels auch au erbetrieblich nutzen und auf diese verweisen zu k nnen Diese Zielsetzung wird allerdings durch den Mangel an Systematisierung der unterschiedlichen Aspekte informeller Lernprozesse die die Voraussetzung f r die Entwicklung von Anerkennungs verfahren bildet erheblich beeintr chtigt Denn informelle Lernprozesse lassen sich nur schwer identifizieren und objektivieren Erschwerend kommt hinzu dass Betriebe 41 51 41 52 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE in vielen F llen kein sonderliches Interesse an der Zer tifizierung des Kompetenzerwerbs ihrer Besch ftigten besitzen Dies scheint zum einen an den methodischen Schwierigkeiten einer passgenauen und methodisch einwandfreien Dokumentation zu liegen Auch bef rchten Unternehmen dass die Besch ftigten die vom Betrieb initiierten und finan
244. ozialforschungs stelle der Technischen Universit t in Dortmund Das Kom petenzzentrum Netzwerk Management e V bringt vor allem seine Schl sselkompetenzen im Bereich der Beratung von kleinen und mittelst ndischen Unternehmen und Unterneh mensnetzwerken ein und ist gleichzeitig Multiplikator f r die Einbeziehung weiterer Beratungsunternehmen Die Sozial forschungsstelle Dortmund bringt als wissenschaftlicher Partner sein Forschungs Know how ein und besch ftigt sich im Rahmen des Projektes insbesondere mit dem Entschei dungsverhalten von Unternehmen Am 01 September 2008 startete das Projekt Erarbeitung eines breitenwirksamen Interventionssystems zur Initiierung von Innovationsstrategien in KMU KMU INNOSTRAT das am 31 Januar 2012 abgeschlossen werden wird Der vorliegende Reader stellt die Ausgangshypothesen und Vorgehensweisen des Projektes dar und gibt einen zusam menfassenden Einblick in die Forschungsschwerpunkte und ergebnisse 2 Zur Bedeutung von kleinen und mittelst ndischen Unternehmen In Deutschland gibt es etwa 1 7 Mio kleine und mittlere Unternehmen ber 99 aller Unternehmen in Deutschland geh ren dieser Kategorie an Etwa 60 aller Besch ftigten arbeiten in KMU die etwa 35 des Gesamtumsatzes der Unternehmen in Deutschland erwirtschaften KMU stehen f r etwa 40 der Bruttoanlageinvestitionen und f r 46 der Bruttowertsch pfung IKless Sacha Veldhues Bernhard Ausgew hlte Ergebnisse f r
245. partnern erreicht 4 F rderinstrumente f r tarifliche Rahmenvereinbarungen Tarifvertr ge geben einen verbindlichen Rahmen vor in nerhalb dessen Regelungen in den Betrieben ausgestaltet werden k nnen In den letzten Jahren sind u a auch solche Tarifvertr ge abgeschlossen worden die Weiterbildungs ma nahmen vorsehen Die Interventionsstrategien kn pfen z B an solchen Regelungen an und unterst tzen diese durch geeignete F rderma nahmen Ein Beispiel hierf r ist das F rderinstrument des nordrhein westf lischen Bildungsschecks 5 Selbstorganisierte Kooperationen und Unternehmens netzwerke Kooperations und Netzwerkbeziehungen von kleinen und mittleren Unternehmen sind keine exklusiv politisch inten dierten Vorhaben sondern werden von Unternehmern zumeist dann etabliert wenn sie nach Entwicklungschancen suchen und dabei auf Themen sto en die sie alleine nicht oder nur mit unverh ltnism ig hohem Aufwand weiter verfolgen k nnen Die Politik versucht ggf ber gezielte F rderma nahmen die Unternehmen f r l ngerfristig angelegte Kooperationen zu interessieren und oder deren Gr ndung zu unterst tzen 2 Die untersuchten Akteurskonstellationen im Vergleich 2 1 Arbeits und wirtschaftspolitisch initiierte Anreiz systeme f r innovationsorientierte Beratungsdienst leistungen f r KMU Ist es ein Ziel landes bundes und oder europapolitischer Aktivit ten die Innovationsf higkeit kleiner und mittlerer
246. pe tenzentwicklung 99 Aspekte einer neuen Lernkultur Argumente Erfahrungen Konsequenzen M nster u a 17 59 Staudt E Kriegesmann B 2002 Weiterbildung Ein Mythos zerbricht nicht nicht so leicht Der Widerspruch zwischen berzogenen Erwartungen und Misserfolgen der Weiterbildung In Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e V Projekt Qualifikations Entwicklungsmanagement Hrsg Kompetenzentwicklung und Innovation Die Rolle der Kompetenzentwicklung bei Organisations Unternehmens und Regionalentwicklung M nster u a 71 126 Straka G A 1998 Auf dem Weg zu einer mehrdimen sionalen Theorie selbstgesteuerten Lernens Bremen Straka G A St ckl M 2001 Lernen im Unternehmen In Straka G A St ckl M Hrsg Selbstgesteuertes Lernen und individuelles Wissensmanagement For schungs und Praxisberichte Band 8 Bremen 20 34 Straka G A 2005 Von der Klassifikation von Lernstra tegien im Rahmen selbstgesteuerten Lernens zur mehr dimensionalen und regulierenden Handlungsepi sode ITB Forschungsberichte 2005 Universit t Bremen Thom N 1980 Grundlagen des betrieblichen Innovations managements 2 v llig neu berarb Aufl K nigstein Ts Vahs D Burmester R 2002 Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung 2 berarb Aufl Stuttgart ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE 41 55 41 56 AB
247. politischen Gr nden immer gleich den gr tm glichen Beratungsauftrag abschlie en wollen und dieser Akquisestrategie den Kundennutzen regelm ig unterordnen Selbstverst ndlich kann es Grenzf lle geben die zwei Beratungen in zeitlich enger Abfolge erforderlich machen Um diese Sonderf lle handhabbar zu machen legt die F rderrichtlinie fest dass in einer solchen Situation die in der Beratung zu bearbeitenden Sachverhalte thematisch unterschiedlich sein m ssen was im Rahmen der Bera tungsberichte deutlich gemacht werden muss Die Bean tragung der F rderung durch das KMU geschieht in unserem 41 81 41 82 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Beispiel nach Abschluss des jeweiligen vertraglichen Be ratungsverh ltnisses und der Bezahlung der Beratungs rechnung Die F rderung wird bewilligt soweit die formellen F rdervoraussetzungen erf llt sind und sobald der Bera tungsbericht gepr ft und f r sachgerecht befunden wurde berdies steht die F rderung stets unter dem Vorbehalt dass F rdermittel in ausreichender Menge zur Verf gung stehen was aufgrund begrenzter Haushaltsmittel oder einer zeitweiligen Haushaltssperre nicht immer oder nicht immer zeitnah der Fall sein kann Unterstellen wir nun dass die f r eine zeitnahe und gr nd liche Pr fung der oben beschriebenen Grenzf lle anhand der Beratungsberichte erforderlichen Ressourcen nicht vorhanden sind und dies zumindest in der Beraterlandschaf
248. programmspezifischen Beratungs stellen eine zentrale Rolle als regionale oder kommunale Schnittstelle zwischen EU Bund und Land als F rdergeber und den Zielgruppen der Beratungs und F rderangebote Sie sind in vielen F llen zwar nicht mit der endg ltigen Bewilligung und der finanziellen Abwicklung der F rderung betraut k nnen aber h ufig unter bestimmten f rder technischen Vorbehalten eine faktische Bewilligung zu sichern Sie pr fen entsprechend im Vorfeld einer Beratung in einem pers nlichen Gespr ch mit dem Antragsteller vor allem ob der Beratungsbedarf des KMU berhaupt f rder f hig ist ob das betreute Programm f r diesen Beratungs bedarf in Frage kommt und ob alternative Programme zur Verf gung stehen die vielleicht sogar besser geeignet sind um den spezifischen Beratungsbedarf zu decken Der verantwortliche F rdergeber kann sich einerseits f r eine solche regionalisierte Form der Programmf hrung entscheiden Andererseits steht ihm grunds tzlich auch immer die Option einer zentralisierten Abwicklung zur Verf gung Dabei wird beispielsweise eine Beh rde oder eine langeseigene Bank mit der Programmabwicklung beauftragt Ein pers nlicher Kontakt mit dem antragstellenden Unter nehmen ist hierbei grunds tzlich nicht erforderlich Es w re allerdings voreilig davon auszugehen dass die beratungs intensivere regionalisierte Variante aus Sicht der KMU stets vorzugsw rdig ist Nat rlich invest
249. r gerschaft die negative Auswirkungen auf marginalisierte Erwerbs gruppen in den Betrieben haben d rfte e Da selbstgesteuertes Lernen ferner nicht voraussetzungs los ist d h auf bestimmte Qualifikationen und Kompe tenzen angewiesen und an die jeweiligen individuellen Lernerfahrungen und gewohnheiten gekoppelt ist besteht zus tzlich die Gefahr dass bestehende Bildungsbarrieren und die soziale Selektivit t nicht kompensiert sondern eher verst rkt werden Dies verweist auf die fatale Wirkung dass die auf die Weiterbildungsteilnahme wirkenden so zialen Strukturen wonach der Bildungshintergrund die wichtigste Determinante f r das Weiterbildungsverhalten darstellt auf eigent mliche Weise ausgeblendet werden Bremer 2010 217 und vor dem Hintergrund weiterer hinderlicher Aspekte wie Branchenzugeh rigkeit Alter des Besch ftigten usw das Pl doyer der Selbststeuerung der Lernprozesse m glicherweise zu voreilig zu unreflek tiert und unterschiedslos verk ndet wird e Selbstgesteuertes Lernen entwickelt sich trivialerweise nicht ohne professionelle Unterst tzungsarrangements Es w re falsch davon auszugehen dass in solchen Lern prozessen die p dagogische Rolle nicht ben tigt wird e Durch die Bedeutungszunahme selbstgesteuerten Lernens ergeben sich auch Probleme hinsichtlich der Anerkennung dort erworbener Kompetenzen Diese bleibt schwierig wenn keine Zertifikate oder Zeugnisse ber die Teilnahme und Lernf
250. r Entlohnung an den jeweils geltenden tarifvertraglichen Abschl ssen ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Abbildung 7 F rderung tariflicher Rahmenvereinbarungen Politik Regierung Ministerien Dialog Dialog Umsetzungs f rderung 4 D Arbeitgeberverb nde Dialog Gewerkschaften F rderung Unterst tzung der Umsetzung tarifvertraglich vereinbarter Regelungen Allerdings gilt dies nur eingeschr nkt f r die uns hier be sonders interessierenden KMU die h ufig zu denjenigen Unternehmen geh ren die tarifvertraglich nicht gebunden sind und daher durch entsprechende Regelungen auch nicht in Richtung auf mehr Qualifikation und oder mehr Innova tion bewegt werden k nnen Transferierbarkeit Der Modellcharakter bzw die bertragbarkeit dieses ta rifvertraglichen Verhandlungsmodells f r andere Staaten ist zwar grunds tzlich gegeben Allerdings m ssen hierf r die entsprechenden politischen bzw demokratischen Rah menbedingungen vorliegen die u a autonome tarifver tragliche Verhandlungen zwischen den entsprechend or ganisierten Akteuren erm glichen Community Building und Reziprozit t Das Thema Community Building etwa unter Einbezug weiterer Akteure jenseits der tarifvertraglichen Parteien bzw bei Ein bindung aller relevanter Stakeholder in das etablierte Ver handlungsmodell steht gegenw rtig noch am Anfang seiner m glichen Entwi
251. r allem auch an die darin t tigen Akteure Damit hierbei keine einseitigen Abh ngigkeiten entstehen m ssen solche risikobehafteten Vertrauensinvestitionen allerdings stets wechselseitig geschehen Beispielsweise k nnte dies beraterseitig in der Form ffentlich erkl rter spezifischer Selbstbindungen in Hinblick auf Beratungsqua lit t Zuverl ssigkeit Integrit t etc geschehen Eine ent sprechende komplement re Selbstbindung aufseiten des F rdergebers k nnte Dauer und Kontinuit t der Verf gbar keit von F rdermitteln und die H he der F rderkonditionen garantieren Programmspezifische Multiplikatoren wiederum k nnten sich verpflichten durch den Einsatz unterschiedlicher ffentlichkeitswirksamer Instrumente f r eine Resonanz zu sorgen die sowohl das Erreichen der F rderziele als auch die Akquiset tigkeit der Unternehmensberater erheblich erleichtert Anlauf und Bewilligungsstellen wiederum k nnten sich zu Durchlaufzeiten und Aufwandsminderungen f r die Antragsteller verpflichten die die H rde der Oppor tunit tskosten weiter abzubauen helfen Solche Selbstverpflichtungen bekr ftigen die Absicht der beteiligten Akteure unter den gegebenen Rahmenbedin gungen das ihnen M gliche zu tun um die zu dieser Ver pflichtung geh renden Aufgaben mit den darin beschrie benen Spezifikationen zu erf llen ohne dass es hier zu rechtsverbindlichen Vereinbarungen kommen m sste die in solchen Kooperationen in vieler Hi
252. r die G l B brachte die Zusammenarbeit mit den europ ischen Partnern u a die Erkenntnis dass es in NRW eine F lle interessanter positiver und spezifischer Erfahrungen mit der Unterst tzung des Innovationstransfers insbeson dere in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen gibt die den europ ischen Vergleich nicht zu scheuen brauchen Dabei handelt es sich sowohl um erfolgreiche etablierte F rderans tze als auch um besondere regionale oder bran chenspezifische Beratungsangebote und Netzwerke Eine zentrale Einsicht die aus der Zusammenarbeit im Rah men von WORK IN NET gewonnen werden konnte war die dass insbesondere in den nordwesteurop ischen Mitglieds l ndern eine F lle von Erkenntnissen und L sungsans tzen f r arbeitsorientierte Innovationen in KMU vorliegen Gleich zeitig konnte festgestellt werden dass die Umsetzungs und Transferkonzepte dringend weiterentwickelt werden m ssen Anders ausgedr ckt Im Bereich der ganzheitlichen Innova tionsf rderung von KMU gibt es weniger einen Mangel an programmatischen L sungsans tzen als vielmehr ein Um setzungsproblem Im Februar 2007 erschien im Rahmen des BMBF Forschungs f rderungsprogramms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln Innovationsf higkeit in einer modernen Arbeits welt die Bekanntmachung Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements Ihr zentrales Ziel war die St rkung der Innovationspotenziale in Deutschland Durch
253. r qualitative Interviews mit Inhabern kleinerer und mittlerer Unternehmen verschiedener Branchen gef hrt worden Um das Erkenntnisinteresse dieser Fallstudien zu konkretisieren muss erw hnt werden dass es nicht darum gehen kann Aussagen ber ein gene relles f r kleine Unternehmen typisches Entscheidungs verhalten in Bezug auf die Nutzung von institutionellen Rah menbedingungen und Anreizen zu treffen Vielmehr steht die Absicht im Vordergrund Einblicke in die t gliche Arbeits praxis zu erhalten und Einstellungen und Haltungen von Entscheidungstr gern kleiner Unternehmen zu erkennen Auf diese Weise k nnen Anhaltspunkte f r die Nutzung von institutionellen Rahmenbedingungen und Anreizen generiert und Forschungsbedarf ermittelt werden Die Auseinandersetzung mit Entscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen basiert auf Grundannahmen Pr missen die im Folgenden dargestellt werden Die Pr mis sen ergeben sich aus dem Projektzusammenhang und werden als gesetzt angenommen ohne dass sie dezidiert hergeleitet werden 1 Innovation ist zentral f r die Wettbewerbsstellung der Unternehmen 2 KMU k nnten externe Unterst tzung st rker zur eige nen Weiterentwicklung nutzen 3 Die Nutzung von institutionellen Rahmenbedingungen und Anreizen kann dabei einen sinnvollen Beitrag leis ten 4 KMU sollten bei ihren Innovationsanstrengungen auch auf F rderinstrumente zur ckgreifen 41 23 41 24 ABSCHLUSSDOK
254. r stellt sch rfer als sonst blich den informellen Anteil an Regeln Spielaktivit ten und Gewinnchancen und deren Verletzlichkeit heraus und das ist wichtig f r das prek re Verh ltnis von Routine und Innovationsspielen weil dem nicht mit traditionellen Projektplanungs methoden beizukommen ist Nicht trivial ist diese an sich nicht neue Unterscheidung heute auch deswegen weil die ung nstige Verkettung beider Spielarten in Zeiten zunehmender Innovationsdynamik und wach sender Ver nderungsgeschwindigkeit zum organisatorischen Dauer problem werden kann und nach unseren Beobachtungen auch wird Ein Bestand an Qualifikationen Regeln und Verfahrensweisen wie er im Routinespiel unbedingt gebraucht wird l sst sich kaum noch aufbauen oder nur wenige Jahre nutzen bis er durch das n chste Innovationsspiel schon wieder in Bewegung ger t Auf derartige Repertoires aber sind Organisationen angewiesen Sie d rfen nicht niedrig geachtet und nicht verspielt werden um so weniger als die Experten der Routinespiele dringender gebraucht werden wenn es gilt Bewegung in den Bestand der Routine zu bringen Ortmann et al 1990 S 59 6 x Agiert ein Berater in diesem Spannungsfeld von Bewahren und Ver ndern so kommt seinen bewahrenden und oder ver ndernden Interventionen als eine Form des praktischen Beraterhandelns besondere Bedeutung zu Wie er sich einmischen wobei er einschreiten was er aufst ren wen er irritier
255. ra tegien und regionale Branchennetzwerke sind f r ihr Funk tionieren auf eine Zusammenarbeit auch mit Wettbewerbern angewiesen Dar ber hinaus nutzen offene Innovationspro zesse auch die spezifischen St rken von Regionen und R u men seien es Mentalit ten kulturelle Erfahrungen oder ein B ndel spezifischer Qualifikationen die Menschen und ihr Handeln in Hinblick auf die Offenheit f r Neues pr gen Um die Wirkungszusammenh nge insbesondere von Pro zessinnovation in und zwischen Organisationen besser zu verstehen und Vorschl ge zu ihrer Optimierung zu erarbei ten untersuchten wir spezifische Schnittstellen zwischen den beteiligten Subsystemen Die nachfolgenden Beitr ge geben jeweils einen zusammenfassenden Einblick in diese Untersuchungen 4 Inhalt dieses Readers Zun chst gehen Achim Loose und J rgen Schultze in ihrem Beitrag Akteurskonstellationen und Interventionssysteme im Vergleich der Frage nach in welche Umwelten und Netzwerke KMU eingebunden sind Sie identifizieren f nf Akteurskonstellationen zwischen KMU und unterst tzenden Akteuren u a Wirtschaftsf rderungen Industrie und Handels sowie Handwerkskammern Technologiezentren Transferstellen an Fach JHochschulen sowie zahlreiche weitere Beratungs Dienstleister und loten jeweils den Nutzen der damit verbundenen Kooperationsformen bzw Netzwerke f r eine Know how Diffusion aus Auf dieser Basis generieren sie verallgemeinerbare Erfolgsfaktoren
256. ramm sei es zur Entwicklung von Unternehmenspotenzialen zu notwen digen Umstrukturierungen oder zum Unternehmensverkauf schlie t beispielsweise junge Unternehmen die bis zu f nf Jahre alt sind von einer F rderung aus Nat rlich gibt es hierf r sachliche Gr nde So sollen z B F rderschwerpunkte gesetzt werden weil Haushaltsmittel jeweils nur begrenzt zur Verf gung stehen Und Program men die nur zu einem Teil des Jahres nutzbar sind weil der F rdertopf leer ist fehlt die notwendige Verl sslichkeit Dies f hrt wie schon gezeigt zu Fehlanreizen in Hinblick auf den optimalen Beratungszeitpunkt und umfang Ein weiterer Grund f r eine solche Beschr nkung der f rder f higen Unternehmenszielgruppe liegt h ufig in der not wendigen Abgrenzung zu anderen F rderprogrammen Wenn der Bund z B ein Beratungsprogramm f r junge Unternehmen bis zu f nf Jahren auflegt setzen Programme der L nder eben erst ab dem sechsten Jahr an Dies ist in der Regel auch sinnvoll um eine Programmkonkurrenz zu vermeiden in deren Rahmen sich Unternehmen h ufig an den jeweils besseren Konditionen orientieren Auch dar ber wurde hier schon einiges gesagt Indessen sollten in der Struktur der Anreizsystematik eines F rderprogramms nachgeordnete Steuerungsziele nicht die bergeordneten F rderziele konterkarieren Gerade dies ist bei unserem Beispiel zu bef rchten Denn unstreitig gibt es unter den KMU bis zu einem Alter von f nf
257. rderb rokratie Opportunit tskos ten beachten Transaktionskosten senken Man muss wohl davon ausgehen dass die Mehrzahl der KMU nur geringe oder keinerlei Erfahrungen mit der teil weise nicht ganz unkomplizierten Beantragung von F r dermitteln hat Dies gilt umso mehr je kleiner das Unter nehmen ist Aus diesem Grund sollten beim Aufbau der notwendigen F rderb rokratie systematisch die sog Op portunit tskosten der potenziellen Beratungskunden be achtet werden Diese gehen weit ber direkte monet re Belastungen hinaus und werden so die hier vertretene These deshalb h ufig nicht ausreichend ber cksichtigt Unter den Opportunit tskosten einer Handlung oder einer Entscheidung soll hier ganz allgemein der entgangene Nutzen der besten nicht gew hlten Alternative verstanden werden vgl Gabler online Entscheidet sich ein Unterneh mer beispielsweise daf r vor einer notwendigen Investiti on in ein neues Produktionsverfahren einen erfahrenen Unternehmensberater zu konsultieren so ist die vielleicht aus zeitlichen Gr nden beste nicht gew hlte Alternative m glicherweise eine ohne aufwandswirksame Beratung durchgef hrte Investitionsplanung auf der Basis eines Gespr chs mit einem befreundeten Unternehmer der in solchen Fragen auf einige Erfahrungen zur ckgreifen kann Zur Erfassung des entgangenen Nutzens dieser nicht ge w hlten L sung sind von der damit verbundenen Honorar ersparnis u a die m glicherwe
258. rderprogrammen realistisch eingesch tzt werden ABSCHLUSSDOKUMENTATION VORWORT e dass auf einer solchen Basis ein programmbegleiten der Multi Stakeholderdialog aller an der Beratung von KMU beteiligten und von ihr betroffenen Akteure eine gute Grundlage f r ein qualitatives Monitoring sein kann Denn ein solches Monitoring sollte nicht nur Ergebnisse bewerten k nnen sondern sich auch in der Lage sehen auf ver nderte Rahmenbedingungen m glichst rasch zu reagieren neue F rderbedarfe zu ber cksichtigen und die Ziele und Instrumente einer Beratungsf rderung weiterzuentwickeln Daf r ist eine regelm ige Zusam menarbeit von fachkundigen Akteuren auf breiter Basis erforderlich Der vorliegende Reader macht die Ausgangshypothesen und Vorgehensweisen des Projektes deutlich gibt einen zusammenfassenden Einblick in die einzelnen Arbeits schwerpunkte der Mitwirkenden im Projekt und stellt die entsprechenden Forschungsergebnisse ausf hrlich dar Viele spannende Erkenntnisse und Anregungen bei der Lekt re der Beitr ge des Kompetenzzentrums Netzwerk Management e V K ln der Sozialforschungsstelle der Technischen Universit t Dortmund und der G l B w nscht Bernward Brink 41 41 ABSCHLUSSDOKUMENTATION ZUR EINF HRUNG Zur Einf hrung 1 Z r Genese des Projektes e mae 2 02 00 Jeanne rauen 4 2 Zur Bedeutung von kleinen und mittelst ndischen Unternehmen 5 3 Ausgangshypothesen und Vorgehensweise des Projekts
259. rieblicher Weiterbildung Expertise im Auftrag der Hans B ckler Stiftung Arbeitspapier 76 D sseldorf Bergmann B 2006 Lernen im Prozess der Arbeit Funktionsweise und Unterst tzungsm glichkeiten In Loebe H Severing E Hrsg Weiterbildung auf dem Pr fstand Mehr Innovation und Integration durch neue Wege der Qualifizierung Wirtschaft und Weiterbildung Bd 40 Bielefeld S 147 159 Bolder A Hendrich W 2000 Fremde Bildungswelten Alternative Strategien lebenslangen Lernens Opladen Bontrup H J 2006 Arbeit Kapital und Staat Pl doyer f r eine demokratische Wirtschaft 2 verbesserte Aufl K ln Bremer H 2010 Was kommt nach dem selbstgesteu erten Lernen Zu Irrwegen Gegenhorizonten und m g lichen Auswegen einer verh ngnisvollen Debatte In Bolder A Epping R Klein R Reutter 6 Seiverth A Hrsg Neue Lebenslaufregimes neue Konzepte der Bildung Erwachsener Wiesbaden 215 242 Cywinski R 2010 Betriebliche Weiterbildung und ihr Beitrag zur F rderung der Innovationsf higkeit in kleinen und mittelst ndischen Unternehmen eine kritisch konstruktivistische Literaturanalyse Unver ffentlichte Diplomarbeit am Institut f r Berufs und Weiterbildung der Universit t Duisburg Essen Dobischat R Seifert H Ahlene E Hrsg 2003 Inte gration von Arbeiten und Lernen Erfahrungen aus der Praxis des lebenslangen Lernens Berlin Dobischat R Seifert H 2004 Finanzi
260. ritische Erwachsenenbildung Er wachsenenbildung im Horizont zeitgen ssischer Gesell schaftskritik In Report Zeitschrift f r Weiterbildungs forschung 1 34 40 Rosenstiel L v Wastian M 2001 Wenn Weiterbildung zum Innovationshemmnis wird Lernkultur und Innova tion In Arbeitsgemeinschaft betriebliche Weiterbil dungsforschung Hrsg Kompetenzentwicklung 2001 T tigsein Lernen Innovation M nster u a 203 246 Schiersmann C 2007 Berufliche Weiterbildung Biele feld Schl mer N Kay R Backes Gellner U Rudolph W Wassermann W 2007 Mittelstand und Mitbestimmung Unternehmensf hrung Mitbestimmung und Beteiligung in mittelst ndischen Unternehmen M nster Schmidt Lauff S 2008 Zeit f r Bildung im Erwachse nenalter Interdisziplin re und empirische Zug nge In ternationale Hochschulschriften Bd 509 M nster Schumann M 2001 Ausgrenzung statt Solidarit t In Supplement der Zeit schrift Sozialismus Hamburg 2 2001 Siebert H 1999 P dagogischer Konstruktivismus Weinheim Basel Siebert H 2000 Didaktisches Handeln in der Erwach senenbildung Neuwied Staudt E Kriegesmann B 1999 Weiterbildung Ein Mythos zerbricht Der Widerspruch zwischen berzogenen Erwartungen und Misserfolgen der Weiterbildung In Arbeitsgemeinschaft Qualifikations Entwicklungs Ma nagement Gesch ftsstelle der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung Hrsg Kom
261. rksregierungen an gesiedelt e Programmmanagement G l B Bottrop e F rdergeber Landesregierung Nordrhein Westfalen Ministerium f r Arbeit Integration und Soziales NRW An diesem Fallbeispiel l sst sich erahnen dass der kom munikative Aufwand zur Entwicklung und Verstetigung des Werte Ziel und Bewertungssystems erheblich ist ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Das beschriebene System scheint ein praktikabler L sungs ansatz zu sein um Bewertungen von Beratungsprojekten jenseits einzelner subjektiver Wahrnehmungen zu erm glichen Um diese These zu pr fen bietet es sich an weitere Bera tungscommunitys die von Beratungsverb nden F rderpro grammen oder durch andere Aggregationsmechanismen gebildet werden hinsichtlich der Merkmale Werte und Ziel setzung der Beratungen Rahmenbedingungen Inputfaktoren und Erfolgsindikatoren vergleichend zu untersuchen 4 Quellenverzeichnis 4 1 Literatur Bertram U Bieler S Siebers R 2010 Erfolgsfaktoren von Beratungsprozessen in mittelst ndischen Unterneh men unver ffentlichtes Manuskript Duschek S Lerch F Sydow J 2010 Netzwerkberatung in Clustern in Gruppendynamik Organisationsberatung 41 125 143 e Gabler 2004 Wirtschaftslexikon Wiesbaden G l B mbH 2011 Monitoringergebnisse der Potentialbe ratung unver ffentlichte Daten Bottrop e Heuermann R Herrmann F 2003 Unternehmensbe ratung Anatomie und Perspe
262. rtschaftsf rderungen auf der anderen Seite in Bezug auf Innovationen zumeist auf einen informatorischen Dialog zugespitzt k nnte man auch formulieren einen informatorischen Monolog aus gerichtet Die Institutionen sind von ihrem institutionellen Auftrag aktuell nicht in der Lage Unternehmen in der kon kreten Umsetzung mittel bis l ngerfristig zu beraten Hier entsteht blicherweise ein Bruch zwischen Information bzw Anspruch einer m glichst direkten Umsetzung bzw ein fachen Adaption in den Unternehmen der u a durch ffnung und Kooperation zu schlie en w re 2 4 F rderinstrumente f r tarifliche Rahmenvereinba rungen Im Rahmen tarifvertraglicher Prozesse ist der zentrale Modus derjenige der Verhandlung Tarifvertr ge geben einen verbindlichen betriebs bergreifenden Handlungs rahmen vor innerhalb dessen konkrete einzelbetriebliche Regelungen ausgestaltet werden k nnen In den letzten Jahren sind vermehrt auch solche Tarifvertr ge abgeschlos sen worden die z B explizit Weiterbildungsma nahmen f r die Besch ftigten ber cksichtigen Mit Blick auf die Entwicklung der Innovationsf higkeit von kleinen und mitt leren Unternehmen spielen so nicht nur unsere Untersu chungsergebnisse Qualifikation Kompetenz Motivation und Beteiligung der Besch ftigten eine zentrale Rolle und dies wiederum setzt u a selbst wiederum innovative Formen beteiligungsorientierter Weiterbildungsplanung und selbstgesteuerter L
263. rung von KMU Be ratungsprogrammen sollen hier nun abschlie end zusam mengef hrt werden in bersichtlicher Form und der an dieser Stelle gebotenen K rze e Die Anreizsystematik einer Beratungsf rderung hat die Umsetzung der f rderpolitischen Ziele zu unterst tzen Daf r ist ein hohes Ma an Konsistenz erforderlich denn widerspr chliche Anreize f hren die beteiligten Akteure in Dilemmasituationen die nicht intendierte negative Hand lungsfolgen nach sich ziehen k nnen Anreize im Rahmen der Feinsteuerung eines F rderprogramms d rfen die bergeordneten F rderziele nicht konterkarieren e Die F rderregularien m ssen f r alle beteiligten Akteure glaubhaft durchgesetzt werden denn unter Wettbewerbs bedingungen ist die Einhaltung von Regeln f r die Betei ligten nur bei allgemeiner Geltung nicht wettbewerbs verzerrend und damit rational e Beim Abbau b rokratischer Zugangsh rden f r KMU kann es nicht um den notwendigen Regeldurchsetzungsaufwand gehen sondern vor allem um die Suchkosten sowie den Antrags und Abrechnungsaufwand Dabei ist es sinnvoll die typischen Handlungs und Reaktionsmuster von Un ternehmern und Gesch ftsf hrern die stets unter Unsi cherheit und meist unter Zeitdruck entscheiden und han deln m ssen auch in der Anreizsystematik von Beratungs programmen zu ber cksichtigen Entsprechend sind f r einen niedrigschwelligen Zugang zu einer ffentlich ge f rderten Unternehmensberatun
264. s er es auch anwendet Aus diesem Grund verweisen Staudt Kriegesmann auf die Handlungsbereitschaft und die Not wendigkeit die individuellen Motive als Triebfedern des Handelns zu ber cksichtigen Die Aktivierung von Motiven erfolgt laut Hoffmann 1980 511 zit nach ebd ber Anreize die ber positive und negative Sanktionen unmittelbaren Einfluss auf das menschliche Verhalten aus ben Neben der individuellen Handlungsf higkeit und bereit schaft die von Staudt Kriegesmann als individuelle Hand lungskompetenz beschrieben wird ist als dritte Kompo nente die Zust ndigkeit bzw die Schnittstelle zur Organi sation zu benennen die in arbeitsteiligen Organisationen ma geblich ist Sie bindet den Besch ftigten in den Unter nehmenskontext ein und verleiht ihm die notwendige Legi timation zur Handlung Erst wenn die Zust ndigkeit gegeben ist kann es zu einer Verkn pfung der einzelnen Kompe tenzelemente kommen und eine vollst ndige Handlungs kompetenz erreicht werden Kommen wir an dieser Stelle nun zu den Fragen wie eine mitarbeiterzentrierte betriebliche Weiterbildungsarbeit zur F rderung der f r nachhaltige Innovationsprozesse not wendigen Handlungsf higkeit und Handlungskompetenz gestaltet werden kann und welche Einw nde bzw Bedenken sich hierbei ergeben k nnen 2 1 Problembereiche betrieblicher Weiterbildungsplanung und umsetzung Bereits 1991 konstatierte D ring nicht explizit f r den Innovationsbereic
265. s tzlich nicht m glich ist wird statt dem Was wir erkennen das Wie wir erkennen k n nen zur zentralen Fragestellung wissenschaftlicher Unter suchungen Dem Konstruktivismus geht es daher um eine Theorie des Wissens und nicht um eine Theorie des Seins oder des Seienden Es geht ihm daher auch nicht um die Realit t nicht um Objektivit t nicht um absolute Wahrheiten Da die Menschen in sozialen Klein JGruppen Verb nden und Gesellschaften leben nur als vergesellschaftete Wesen individuell existieren k nnen fragen die Konstruktivisten insbesondere nach der Bedeutung und dem Einfluss sozialer Ph nomene und Prozesse f r das Erkennen sowie danach wie Menschen durch ihre Interaktionen und Kommunikationen gesellschaftliche Ph nomene erst hervorbringen und diese erfolgreich verstetigen bzw auf Dauer stellen k nnen Auch wenn es ihnen hierbei nicht um Realit t und ihre m glichst detailgenaue Abbildung Objektivit t jenseits aller erken nenden Subjekte und Wahrheit in einem absoluten Sinn geht so sind die Strukturen des Wahrnehmens und der so zialen Konstruktionsprozesse keinesfalls beliebig weil sich ja erfolgreiches passendes lebensf higes Handeln von einem erfolglosen unpassenden oder t dlichen Verhalten unterscheiden l sst Aber die M glichkeiten erfolgreich lebensf hig zu handeln sind zahllos und un berschaubar verschieden es gibt h chst unterschied liche Wege zur L sung all
266. s Unternehmen selbst beinhalte und dass eine solche Beratung keinerlei Lerneffekte weder f rs Management noch f r die Besch ftigten mit sich bringe Aus der Perspektive des Untersuchungsansatzes der Stu die sind diese Einw nde irrelevant da ihr als wesentlicher Erfolgsindikator die bereinstimmend positive Einsch tzung von Beratungsunternehmen und Kundenunternehmen zugrunde liegt unabh ngig davon wie externe Dritte das Beratungsprojekt einsch tzen w rden Die Einw nde der Workshopteilnehmerinnen und teilneh mer laufen auf einen grunds tzlich neuen Betrachtungs rahmen hinaus Ihnen gen gen nicht die intersubjektiven Einsch tzungen der an den Beratungsprojekten beteiligten Akteure Sie verlangen vielmehr nach objektivierbaren Kriterien zur Beurteilung von Beratungsprojekten um sich selbst ein Bild von den untersuchten Beratungsprojekten machen zu k nnen Das Interesse sich selbst ein Bild von einem Beratungsprojekt machen zu wollen besteht nicht nur bei Wissenschaftlern Insbesondere wenn Beratungsprojekte durch externe Dritte gef rdert werden z B mithilfe staatlicher F rderprogramme verfolgen diese F rdergeber eigene Ziele und sind daran in teressiert den Zielerreichungsgrad beurteilen zu k nnen W hrend unseres Workshops wurde eine ganze Reihe von Kriterien genannt die aus Sicht der Teilnehmenden geeignet sein sollen Beratungsprojekte zu beurteilen Es folgt eine kleine gegliederte Auswahl Arbeitsweis
267. s Wissen das ber die Schulbank oder das Internet vermittelt wird schafft Probleml sungen sondern erst das Anwendungs und Umsetzungs Know how sowie informelles Lernen Die blichen Wissensvermitt ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE lungsstrategien reichen dazu nicht aus ebd Aufgrund dieser beiden Problemkreise wird eine begrenzte Reichwei te traditioneller Weiterbildung diagnostiziert Genannt wer den hohe Streuverluste und mangelnde Verwertungsm g lichkeiten die dazu f hren dass mindestens 50 der tra ditionellen Weiterbildungsma nahmen nicht die Ziele ange strebter beruflicher Ver nderungen erf llen vgl ebd Vergegenw rtigt man sich die betriebliche Weiterbildungs planung die nach Becker 1999 zit nach Kaltenegger 2008 121 im Wesentlichen folgende Schritte umfasst e Ermittlung des Bildungsbedarfs e Analyse des Bildungsbedarfs e Festlegung von Lernzielen und Erstellung und Planung des Weiterbildungsprogramms k nnen nach Kaltenegger 2008 131 134 folgende Bereiche der betrieblichen Weiterbildungsplanung f r die Initiierung und Umsetzung von Innovationsstrategien als problematisch benannt werden die Bedarfsermittlung die Lernzielorien tierung die Programmplanung und erstellung sowie das Problem der Just in time Qualifizierung Das Problem der Bedarfsermittlung und analyse Professionell konzipierte Weiterbildungsma nahmen set zen an dem
268. s der offiziellen Erfolgsbilanzen wenig wirksam ist bzw nicht im gew nschten Umfang genutzt wird obwohl es gera de f r die Zielgruppe KMU konzipiert war Woran scheitert die Nutzung von institutionellen Rahmenbedingungen und Anrei zen f r kleine und mittlere Unternehmen und auf welche Besonderheiten die kleine und mittlere Unternehmen aus zeichnen soll ihre Ausgestaltung eingehen Die Beantwortung dieser Fragen ist f r den Erfolg des Projektes evident Er kenntnisse ber das spezifische Entscheidungsverhalten in KMU sind f r die Initiierung eines breitenwirksamen Inter ventionskonzepts von entscheidender Bedeutung Die gegenw rtige Forschungslage zum Entscheidungsver halten in kleinen und mittleren Unternehmen gibt wenig Aufschluss ber ablaufende Prozesse und Muster in Ab grenzung zu komplexen Entscheidungsstrukturen in gro en Unternehmen Wir haben deswegen noch einmal auf die vielzitierte Studie von Kotthoff und Reindl 1990 mit ihrer breiten Empirie und sozialwissenschaftlichen Aufbereitung zur ckgegriffen und ihre Typisierung im Einzelnen darge stellt Im folgenden Papier wird es um eine Ann herung an die Entscheidungslogik in Bezug auf die Nutzung von institutio nellen Rahmenbedingungen und Anreizen durch kleine und mittlere Unternehmen gehen Um mehr Erkenntnisse dar ber zu generieren was Entscheidungstr ger kleiner und mittlerer Unternehmen hier ber denken und wie sie die Wirksamkeit beurteilen sind vie
269. schiedenen Studien schlecht miteinander vergleich bar sind Aber auch in den F llen in denen eine gewisse Vergleichbarkeit vorliegt kommen die Studien zu h chst unterschiedlichen Ergebnissen 41 59 41 60 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Mehrere der untersuchten Studien gehen z B der Frage nach welche Kriterien die beauftragenden Unternehmen f r die Auswahl ihres Beratungsunternehmens herange zogen haben Kaas Schade in ihren Untersuchung zu dem Ergebnis dass die Reputation das wichtigste bzw zweitwichtigste Ent scheidungskriterium f r die Beraterauswahl sei w hrend Mohe Kohlbeck der Meinung sind dieses Kriterium sei von Ambiguit t und Unvergleichbarkeit verschiedener Untersuchungen hier Kriterien zur Beraterauswahl Ran Kaas Schade 1995 Kohr 2000 Hirn Student 2001 Kohlbeck 2001 H ck Keuper 2001 Mohe Kohlbeck g S 1075 f S 23 5 55 S 213 5 430 f 2003 S 14 1 Guter Ruf Problemverst ndnis Fachliche Reputation Qualifikation Beratung aus Kompetenz fr heren Projekten bekannt 2 Branchenreputation Realisierbarkeit Pers nliche Beratungs Branchenerfahrung Kompetenz des Konzeptes Kompetenz philosophie des Beraters 3 Beratungsangebot Einbindung des Pers nlichkeit Referenzen Pr sentation Vorgelegtes Klienten in das des Beraters des Konzeptes Beratungskonzept Projekt 4 Pers nliche Vorgestellte Beauty Contest Kosten Ausschreibungs Preis Bekanntschaft Beratungsmethode a
270. schlossenen Vertr ge zum Teil bundes und branchenweit G ltigkeit haben ist ihre prinzipielle Reichweite bzw Breitenwirksamkeit hoch Sie erreichen ca 56 der Besch ftigten s o Beziehen sich diese Vertr ge direkt auf das Thema soziale und oder tech nische Innovationen in Unternehmen oder tangieren sie das Thema indirekt ber Vereinbarungen zur Qualifikation und Weiterbildung der Besch ftigten so sind von der Politik be reitgestellte F rderma nahmen in der Regel zumindest um setzungsunterst tzend Entsprechende thematische Anst e etwa zu den Stichworten Unternehmensentwicklung Innova tionsf higkeit und oder Innovationsmanagement k nnen hierbei entweder von den autonomen Sozialpartnern selbst kommen oder werden von der Politik in bi oder multilateralen Gespr chsrunden angeregt 3 Um die berufliche Weiterbildung f r die Besch ftigten in NRW attraktivler zu machen bietet die Landesregierung mit dem Bildungsscheck finanzielle Unterst tzungsleistungen an Hierbei werden sowohl die Besch ftigten in den KMU als auch die Betriebe selbst angesprochen Die zentrale Zielsetzung f r den Einsatz des ESF gef rderten Bildungsschecks ist die Verbesserung der beruflichen Weiterbildung und der Besch ftigungsf higkeit vgl www gib nrw de arbeitsbereiche beschaeftigungs faehigkeit bildungsschecks Rund die H lfte der tarifvertraglich ungebundenen Unternehmen orien tiert sich nach eigenen Angaben allerdings in de
271. se und Beurteilung von Verfahren der Kompetenzer fassung Wiesbaden Keuken F Sassenbach U 2010 Welche Ankn pfungs punkte k nnen partizipative F hrungsstrukturen jenseits traditionellen Managements f r Innovationsstrategien in KMU insbesondere im Hinblick auf einen breitenwirksamen Innovationstransfer bieten In Jacobsen H Schallock B Hrsg Innovationsstrategien jenseits traditionellen Ma nagements Beitr ge zur Ersten Tagung des F rderschwer punkts des BMBF 8 9 Oktober 2009 Berlin Stuttgart Klinkel S Lay G Wengel J 2004 Innovation Mehr als Forschung und Entwicklung Wachstumschancen auf anderen Innovationspfaden Mitteilungen aus der Pro duktionsinnovationserhebung Nr 22 Fraunhofer ISI Karlsruhe Kirner E Som O Dreher C Wiesenmaier V 2006 Innovation in KMU Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung von Innovationsroutinen f r den Inno vationsprozess Karlsruhe Minssen H 1999 Direkte Partizipation contra Mitbestim mung Herausforderung durch diskursive Koordinierung In M ller Jentsch W Hrsg Konfliktpartnerschaft M n chen Mering 129 156 P tzold G Lang M 2005 Entwicklung von Selbstlern kompetenz als Zielgr e beruflicher Bildung In Elsholz U Gillen J Meyer R Molzberger G Zimmer G Be rufsbildung hei t Arbeiten und Lernen verbinden Bil dungspolitik Kompetenzentwicklung Betrieb M nster u a 143 158 Pongratz L 2005 K
272. sen kommen wir jedoch kaum n her Vielmehr f hrt uns der Blick auf Beratungsgegenst nde und ziele Beratungsunternehmen und rollen vor allem die enorme Heterogenit t der Beratungslandschaft vor Augen 1 3 Definitionen von Unternehmensberatung 1 3 1 Einige Beispiele f r Definitionen in der Literatur Im Folgenden soll versucht werden diese Heterogenit t mithilfe von Definitionen berschaubarer zu machen Dazu wurden einige beispielhafte Definitionsversuche zusam mengestellt Definition Unternehmensberatung 1 Unternehmensberatung wird definiert als h herwertige pers nliche Dienstleistung die durch eine oder mehrere unabh ngige und qualifizierte Personlen erbracht wird Sie hat zum Inhalt Probleme zu identifizieren zu definieren und zu analysieren welche die Kultur Strategie Organisa tion Prozesse Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen Es sind Probleml sungen Sollkonzepte zu erarbeiten zu planen und im Unternehmen umzusetzen Dabei bringt der Berater seine branchen ber greifende Erfahrung und sein Expertenwissen ein Nie dereichholz 2001 S 1 Definition Unternehmensberatung 2 Unternehmensberatung ist eine professionelle zur haupt beruflichen T tigkeit wesentlich dazugeh rende oder diese sinnvoll erg nzende Dienstleistung mit dem Ziel einer Verbesserung der berlebensf higkeit und oder Ertrags bzw Kostensituation der Kundenorganisation Der Berater h
273. sf higkeit Deutschlands Man mag den nahezu gebetsm hlenartig vorgetragenen so genannten Megatrends von denen beispielsweise die zu nehmende Internationalisierung der konomie und M rkte die Dynamisierung des Wettbewerbs der sich vollziehende Strukturwandel von der Industrie zur Dienstleistungs und Wissensgesellschaft der forcierte Einsatz neuer Informations und Kommunikationsmittel und die demografische Entwicklung zu nennen sind eine zwar unterschiedliche Brisanz und Be deutung zusprechen es ist dennoch unstrittig dass sich die daraus resultierenden Rahmenbedingungen und Herausfor derungen f r Unternehmen rasant ver ndern Innovationen liegen jedoch nicht nur ausschlie lich dann vor wenn umw lzende und radikale Erfindungen generiert um gesetzt und vermarktet werden sondern gerade graduelle inkrementelle Ver nderungen an Produkten Dienstleistungen oder Prozessen k nnen sich in ihrer Summe als h chst er folgreich und nachhaltig erweisen So belegen beispielswei se Klinkel Lay Wengel 2004 in einer Studie des Fraunhofer Instituts f r System und Innovationsforschung dass auch Unternehmen die Innovationsvorspr nge jenseits von FuE zum Beispiel durch intelligente Produkt und Dienstleistungs kombinationen oder innovative technisch organisierte Pro zesse erreichen ihren Konkurrenten im Besch ftigungs wachstum berlegen sind Vergegenw rtigt man sich zudem gewisse KMU Merkmale wie eine angespannte finan
274. sgestaltung ihrer Beratungsaufgaben ben ti gen Auch Zeitsouver nit t ist hierf r ein entscheidender Faktor als aktuell verf gbare Ressource wie als stabile Rahmenbedingung des Erfahrungslernens 8 Von Programmcontrolling und evaluie rung zu einem partizipativ reflexiven Monitoringkonzept Die programmspezifische Anreizsystematik hat vielf ltige Auswirkungen Von herausragender Bedeutung sind dabei die f rderpolitische Effektivit t in Hinblick auf die intendierte Zielerreichung und die zielabh ngige Effizienz mit einer m glichst Ressourcen schonenden Umsetzung Hierbei geht es u a um eine optimierte Hebelwirkung im Verh ltnis von F rdermitteleinsatz zu volkswirtschaftlich wirksamem Beratungsumsatz Auch wenn es vermutlich richtig ist dass mehr KMU auf die Dienstleistungen von Unternehmensberaterinnen und beratern zur ckgreifen sollten so w re es doch ein Trugschluss zu glauben je mehr KMU Beratung desto besser Denn auch hier muss davon ausgegangen werden dass der Grenznutzen einer Dienstleistung abnimmt nicht nur im einzelnen Unterneh men sondern auch f r Branchen und Wirtschaftsr ume Dabei ist weniger eine quantitative Optimierung von KMU Beratungen unter Vermeidung von Mitnahmeeffekten bei Beratungen die auch unabh ngig von einer F rderung durchgef hrt worden w ren von Bedeutung sondern vor rangig diese Beratungen auf bestimmte f rderpolitische Ziele zu fokussieren Dabei sind nicht nur unmitt
275. spro blem lernend bew ltigen will Dadurch wird die Bedeut samkeit des Lerngegenstandes im Kontext der Lebenssi tuation des Individuums in den Fokus gestellt Bez glich der Frage welche didaktischen Methoden bei der Erm glichung expansiven Lernens greifen k nnten zeigt sich dass der subjektwissenschaftliche Ansatz von Holz kamp sich nicht auf eine spezifische Methode reduzieren l sst mit der man effizient lernen kann Allespach begr n det dies folgenderma en Auch wenn sich didaktische Methoden gegenstandsad quat auf die jeweiligen Lerngegenst nde beziehen m ssen und es Lernstrategien gibt die ein expansives Lernen besser unterst tzen als andere vgl z B Faulstich 2002 r cken in einem subjektwissenschaftlichen Ansatz zugleich die Intentionalit t und die Thematik als Ausgliederung von Lerngegenst nden in den Fokus Diese m ssen zwischen den Lernenden bzw zwischen Lehrendem und Lernendem ausgehandelt werden Man w hlt dabei nicht aus einem Lernangebot aus sondern das Lernsubjekt muss jeweils f r sich selbst bestimmen was es lernen will Wenn jemand seine eigenen Lerninteressen bestimmt und ihnen folgt wird er sie expansiv lernen Allespach 2005 59 f Hervorhebung im Original Analog zu dem bereits vorgestellten Wechsel vom Herstel lungs zum Aneignungsparadigma des Lernens verweist 41 45 41 46 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Faulstich 2002 94 auf fo
276. ss die Quelle einer jeglichen Innovation der Mensch ist der im Innovationsprozess neben weiteren weichen Faktoren die entscheidende Rolle spielt vgl Bon trup 2006 182 Bontrup verweist auf Staudt Kottmann 2001 33 die iln der Vernachl ssigung dieser Grundvo raussetzung die wesentliche Ursache f r die expandie rende Innovationsschw che am Standort Deutschland sehen Staudt Kottmann 2001 33 zit nach Bontrup 2006 182 Profund qualifizierte und kompetente Besch ftigte m ssen als ein personeller N hrboden f r die nachhaltige Entwicklung von Innovationen begriffen werden Aus diesem Grunde verdeutlicht eine immaterielle ressourcenorientierte Betrachtung jenseits von FuE Ma nahmen und Investitionen in Hinblick auf KMU die enorme Bedeutung betrieblicher Weiterbildung zur Steigerung der Innovationsf higkeit in deren Kontext die Besch ftigten und deren Qualifikationen und Kompetenzen elementare Potenziale zur F rderung der Innovationsf higkeit darstellen Im Kontext solcher auch als soziale Innovationen bezeich neten Ver nderungsprozesse wird Innovation als etwas Neues begriffen das sich nicht im Medium technischer Artefakte sondern auf der Ebene der sozialen Praktiken Howaldt Schwarz 2010 89 vollzieht Howaldt und Schwarz beschreiben soziale Innovationen folgenderma en Eine soziale Innovation ist eine von bestimmten Akteuren bzw Akteurs konstellationen ausgehende intentionale zielgerichtete Neuko
277. sse bewahren Sanierung des Kerngesch ftes Organisationskultur durch Leitbildentwicklung st rken Auslandsm rkte erschlie en E Business einf hren 1 2 Beratungsunternehmen Zur weiteren Strukturierung dieses un bersichtlichen Feldes werfen wir im Folgenden einen Blick auf die Beratungsun ternehmen selbst T tigkeitsbezogene Merkmale von Beratungsunternehmen k nnen unterschieden werden nach Kundengruppen Handwerk Einzelhandel Medien Produkti onsbetriebe Dienstleistung Automotive Gesundheit usw Schwerpunktfunktionen Existenzgr ndung Marketing Finanzierung Personal Management IT QM usw Unternehmensgr en Kleinstbetriebe Kleinunternehmen Mittelstand Gro unternehmen b rsennotierte Konzerne Regionen lokal regional national international global Gr e der Beratungsunternehmen Beratungskonzerne vs eine Vielzahl von kleinen und mittelst ndischen Beratungs unternehmen 57 41 58 ABSCHLUSSDOKUMENTATION WIRKUNGSMESSUNG DER BERATUNG Vor dem Hintergrund der Frage nach der Wirkung von Be ratung lohnt sich ein Blick auf m gliche Rollen die von Beratern und Beraterinnen eingenommen werden e Advokat Beobachter e Coach e Experte e Ghostwriter e Gutachter e Mediator e Moderator Promotor e Prozessberater e Rechercheur e Trainer Auch diese Liste lie e sich umfangreich fortsetzen Unserem Ziel das Ph nomen Unternehmensberatung bes ser zu erfas
278. ssischen D mmauftr gen ein breites Spektrum von Serviceleistungen von der Analyse bis zur Entwicklung von L sungen f r spezielle D mmsitu ationen an Das Kundenspektrum reicht von der ffentlichen Hand ber Privatpersonen bis hin zu Architekten Im Unternehmen sind 20 bis 50 Mitarbeiter besch ftigt die zum Teil in Montagegruppen r umlich verteilt arbeiten Die Arbeitsaufgaben werden vielfach als einfache T tigkeiten angesehen sie erfordern aber durchaus ein hohes Spezi alwissen Eigenst ndigkeit und Sorgfalt Ein bis zwei Mit arbeiter leisten die B roaufgaben Das Unternehmen ist Mitglied in mindestens zwei regionalen Netzwerken Ein Netzwerk mit ca 100 Mitgliedern zielt auf Arbeitsmarktinnovationen in einer Region Hier werden in vier Untergliederungen Fragestellungen von Unternehmen und arbeitsmarktpolitischen Akteuren bearbeitet und in terne und externe L sungsans tze diskutiert Das zweite Netzwerk ebenfalls mit ca 100 Mitgliedern setzt sich f r eine Erweiterung der regionalen Energiekompetenz ein und agiert damit in dem zentralen Gesch ftsfeld des Un ternehmens Das Netzwerk engagiert sich konkret f r die Qualifizierung von Besch ftigten in Unternehmen und im Arbeitsmarkt Als allgemeine Ziele strebt das Netzwerk die Intensivierung der Anwendung regenerativer Energien Anstrengungen zur h heren Energieeffizienz und eine ent sprechende Kompetenzallokation in der Region an Umgang mit F rdersituationen Der
279. steht eine hohe Kommunikationsintensi t t Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erf hrt so eine gewisse Entlastung indem der kollegiale Austausch ein wich tiges Element f r die Besch ftigten bildet Wichtige Entschei dungen werden mit dem Gesch ftsf hrer abgestimmt Strategische Entscheidungen werden von der Gesch fts f hrung f r die Gesellschafterversammlung aufbereitet und dort er rtert Hier erfolgen dann die zentralen Wei chenstellungen f r das Unternehmen 4 Fazit der Fallbeispiele und Forschungs bedarf Die hier vorgestellten Fallbeispiele zeigen in ihrer Zusam menstellung recht unterschiedliche Facetten des Umgangs mit F rderung Aus der explorativ angelegten Untersuchung k nnen keine Generalaussagen ber KMU in Deutschland abgeleitet werden Diese Vielfalt in der KMU Landschaft macht es also kaum m glich f r 97 der deutschen Unternehmen Aussagen zu treffen und die Blackbox Entscheidungsfindung in KMU auszuleuchten So gesehen war unsere urspr ngliche Absicht diese Blackbox mit einem Grundmodell von Ent scheidungsfindung zu erhellen f r den vorhandenen Res sourcenrahmen zu anspruchsvoll Die Gr nde liegen nicht nur in der Masse und Vielfalt sondern auch in der Komple xit t der Untersuchungskategorie Entscheidungsfindung Wichtig f r die Fallstudien war die Eingrenzung der Frage stellung auf den Umgang mit F rdersituationen Die Vielfalt und die Vielzahl von KMU lassen die Schluss fol
280. t sch pfungskette gilt in technologischer wie in wirtschaft licher Hinsicht als ein weiterer wichtiger Treiber erfolg reicher Innovationsstrategien der nicht im Widerspruch stehen muss zur immer auch bestehenden Notwendigkeit neue Entwicklungen vor einer vorzeitigen Kenntnisnahme durch den Wettbewerb zu sch tzen Offene Innovationsprozesse beschr nken sich auch nicht auf die eigenen Gesch ftspartner Selbstverst ndlich werden Probleml sungen gesucht in der Zusammenarbeit mit Hoch schulen etwa im Rahmen von Auftragsforschungen durch die Kooperation mit branchenkundigen Forschungs und Entwicklungsdienstleistern die ber eine umfassende ber sicht ber potenzielle Anbieter wissenschaftlicher und tech nologischer Probleml sungen verf gen durch das Engage ment von Unternehmensberatern die ein Unternehmen u a dabei unterst tzen k nnen eine Innovationsstrategie in die passende Finanzierungs und Kostenstruktur einzubetten aber auch das innovative Produkt oder die neue Dienstleistung erfolgreich im Markt bekanntzumachen Aber auch auf der gleichen Wertsch pfungsstufe in dersel ben Branche also grunds tzlich auch mit Wettbewerbern ist in vielen F llen eine engere Zusammenarbeit sinnvoll Manch eine aufw ndige technologische Entwicklung l sst sich besser gemeinsam vorantreiben gerade wenn sie sp ter in differierende Produkte und Dienstleistungen f r un terschiedliche Kunden umgesetzt werden soll Clusterst
281. t auch bekannt ist Es liegt also ein Kapazit tsproblem der beauftragten Einrichtung vor In den meisten F llen kann daher nur die Gliederung der Berichte gelesen werden In seltenen F llen wird die F rderung einer besonders unge schickt gedoppelten Beratung wg zu gro er thematischer N he der Beratungsgegenst nde abgelehnt nach vielem Hin und Her und dem entsprechenden Zeitaufwand f r die Auseinandersetzung mit dem Beratungsunternehmen und dem Antrag stellenden KMU Trotz dieser gelegentlich statuierten Exempel nimmt der Anteil gedoppelter Beratungen vor allem bei KMU die sich berhaupt zum ersten Mal beraten lassen kontinuierlich zu 1 2 Woran kann das liegen Und was hat das mit inkonsistenter Anreizsystematik zu tun Die M glichkeit zu einer flexiblen Handhabung der F rderung gem dem spezifischen Beratungsbedarf der KMU ist in diesem Beispiel ein Anreiz die F rderung zu wohl berlegten also betriebswirtschaftlich notwendigen oder zweckm igen Zeitpunkten in Anspruch zu nehmen Und es ist vor allem f r kleine Unternehmen immer auch eine berlegung wert sich die Option einer Bezuschussung offenzuhalten Denn es sind ja Liquidit tsengp sse m glich bei denen ohne Bezuschus sung eine Beratung nicht zu bezahlen ist Ein vermutlich eher schwacher Anreiz aufseiten des KMU wirkt einer sol chen vorsichtigen Haltung allerdings entgegen Die Bef rch tung dass zu einem sp teren Zeitpunkt die Subventio
282. t glicher oder ungew hnlicher Lebenspro bleme alle Verhaltensweisen die nicht von vornherein scheitern m gen sie aus einer jeweils anderen Perspektive noch so absurd oder gar verwerflich erscheinen sind auf grundlegender Ebene gleichwer tig Scheffer 1990 S 58 Die hier angedeutete prinzipielle Offenheit und Unbestimmt heit des Sozialen sowie die Vielfalt und Un berschaubarkeit gangbarer Wege zur L sung sozialer Lebens Probleme greift der Begriff der Kontingenz des Sozialen auf der sp testens seit Niklas Luhmanns sozialtheoretischer Neu orientierung mit seinem Buch Soziale Systeme 1984 einen Logenplatz in weiten Bereichen sozialwissenschaft lichen Denkens und Forschens einnimmt 2 Kontingenz Im Jenseits rationaler Determiniertheiten und objektiver Determinismen beschreibt der Begriff der Kontingenz die soziale Wirklichkeit als prinzipiell offen und ungewiss und damit als etwas von den Akteuren Gestalt bzw Konstru ierbares Kontingent ist etwas was weder notwendig ist noch unm glich ist was also so wie es ist war sein wird sein kann aber auch anders m glich ist Der Begriff be zeichnet mithin Gegebenes Erfahrenes Erwartetes Ge dachtes Phantasiertes im Hinblick auf m gliches Anders sein er bezeichnet Gegenst nde im Horizont m glicher Abwandlungen Luhmann 1984 S 152 In Kurzform meint Kontingenz damit Auch anders m glich sein Die Kontingenzerfahrung das hei t die Er
283. t t aber zu m glichst geringen Kosten erhalten Die Tr gerinstitution der Beratungsstelle erwartet dagegen einen m glichst 41 95 41 96 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME hohen Deckungsbeitrag zu den zus tzlich aufgewandten Ressourcen und in vielen F llen auch Impulse f r die Entwick lung des Wirtschaftsstandorts Der Beratungskunde m chte beispielsweise als Spin off eines Forschungsinstitutes bei der Standortsuche neutral informiert und entsprechend sei ner Interessen beraten werden die rtliche Wirtschaftsf r derung als Tr ger der Beratungsstelle und Arbeitgeber der F rderberater unterh lt aber m glicherweise ein nur gering ausgelastetes Technologie und Gr nderzentrum mit subop timalen Arbeits und Kooperationsbedingungen f r einen solchen Beratungskunden und steht im kommunalen Wirt schaftsausschuss unter einem gewissen politischen Vermie tungsdruck Der F rdergeber m chte seine wirtschafts und arbeitspolitischen Ziele und seine F rderphilosophie m g lichst pr zise umsetzen der Beratungskunde hat aber grund s tzlich Interesse an einer gro en Gestaltungsfreiheit im Rahmen einer gef rderten Beratung All diese unterschiedlichen Interessen haben eine explizite oder implizite Anreizwirkung auf die beteiligten Akteure sind damit Teil der komplexen Anreizsystematik eines Beratungs programms Um keine Missverst ndnisse aufkommen zu lassen Wenn hier von Anreizen gesproche
284. t ein solcher Beratungs ansatz kurzfristig einen h heren Zeitaufwand f r Gespr che Koordination Kl rung und Vermittlung von Interessen etc ben tigt also eine h here Zahl an Beratungstagewerken 41 83 41 84 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME und kostet somit erst einmal mehr als eine nicht partizipa tive Beratung Folglich wird ein Programm das eine par tizipativ angelegte Beratung f rdert mehr Beratungstage werke zur Verf gung stellen und auch eine etwas bessere F rderquote bieten da sich die finanzielle Gesamtbelastung des KMU durch die gr ere Anzahl erforderlicher Bera tungstage grunds tzlich erh hen wird Im Rahmen eines solchen F rderprogramms sollten die partizipativen Mindestanforderungen an die Beratung definiert und durchgesetzt werden Gelingt dies nicht verblieben als Anreize nur die besseren F rderkonditionen die dann als isolierte Fehlanreize eine Sogwirkung auch auf nicht parti zipativ konzipierte Beratungsvorhaben entfalten w rden Faktisch l ge dann eine Programmkonkurrenz vor die sich nur an Konditionen orientieren und zu nicht gewollten Wett bewerbseffekten f hren w rde und im brigen gesamtwirt schaftlich tendenziell suboptimal w re Eine andere Form von Programmkonkurrenz ist dem gegen ber immer sinnvoll der Wettbewerb um m glichst geringe b rokratische Zugangsh rden f r KMU Damit ist allerdings nicht der notwendige Regeldurchsetzungsaufwand ge
285. tarbeiters ein St ck weit partizipativ und damit f r derf hig gestaltet werden Eine f rdertechnisch nahegelegte Permanentpartizipation ist allerdings nicht immer sach gerecht und damit ebenfalls ein Fehlanreiz Denn letztlich geh rt zu einer guten Vorbereitung eine Phase in der die Beraterin oder der Berater sorgf ltig Unterlagen studiert und einfach den eigenen Kopf anstrengt Eine Zwischenbemerkung zur sog Ganzheitlichkeit der Entwicklung von Unternehmenspotenzialen durch Unter nehmensberatung An einer solchen Ganzheitlichkeit man gelt es zweifellos wenn sich ein Beratungsauftrag bei spielsweise auf Fragen der Finanzierung beschr nkt Das Gleiche gilt wenn bei einer Beratung zur strategischen Marktpositionierung Mitarbeiter des Unternehmens nicht einbezogen werden Aber es gibt auch eine andere eher inverse Form fehlender Ganzheitlichkeit in der Beratung beispielsweise dann wenn zwar engagiert die Personal und Organisationsentwicklung des Unternehmens vorangetrie ben wird eine konkrete Analyse der Rentabilit t und Liqui dit t und damit des wirtschaftlichen Handlungsspielraums aber unterbleibt Auch solche Aufgaben m ssen beraterseitig geleistet werden Hinzu kommen h ufig noch Marktrecherchen oder die ber pr fung von Kalkulationen die Erarbeitung von Finanzie rungskonzepten und die schriftliche Zusammenstellung von Beratungsergebnissen Nat rlich befragt jeder Berater dabei die Fachleute im Unterneh
286. teil zum Beratungsspiel und best tigt die Scheinheiligkeitsvermutung vgl Sauer Sahnau 2004 S 16 f Jakobs 1989 S 57 Im abschlie enden Abschnitt m chte ich nochmals auf die einf hrenden berlegungen zu den am Beratungsprozess beteiligten Akteuren ihren Interessen und Spielstrategien zur ckkommen Akteure und Interessen sind zuvor bereits benannt worden vgl nochmals S 2 ff Was noch fehlt ist die Frage danach wie sie ihre Spiele bzw Spielstrategien gestalten k nnten Das abschlie ende Kapitel bietet hierzu einige eher spekulative berlegungen 10 Karsten Sauer und Michael Sahnau beschreiben ausgestattet mit dem Insiderwissen von Aussteigern pointiert die wundersamen Verschrau bungen einer Profession in welcher Schwadronieren und Zutexten zum t glichen Arbeitszeug geh ren ABSCHLUSSDOKUMENTATION STRATEGISCHE ORGANISATIONSANALYSE 5 Ausblick Noch Fragen how these effective consultants operate with their clients has not been codified inthe skimpy literature Greiner Metzger 1983 S VII Die zuvor erw hnten Eigenschaften von Spielen in oder wie im Fall der externen Beratung zwischen Organisationen finden sich mit unterschiedlichsten Auspr gungen auch im Beratungsspiel d h dem gemeinsamen zeitlich befris teten Spiel zwischen Klient en und Berater n Das Bewer tungsspiel ist Teil dieses Beratungsspiels bzw untrennbar an dieses gebunden Wie nun dies
287. tellationen besch ftigt sich mit dem Thema Innovation in KMU Im Folgenden soll ein genauerer Blick auf eine durch die Autoren des hier vorgelegten Abschlussberichtes vor genommene Auswahl dieser Akteurskonstellationen geworfen werden Im Vordergrund steht hierbei unser In teresse an der Breitenwirksamkeit der jeweiligen Akteurs konstellation sowie die dort eingesetzten Ansprachewege und F rderinstrumente 1 Akteure und untersuchte Akteurskonstel lationen Eine zentrale Frage die wir uns im Verlauf des Projektes KMU INNOSTRAT immer wieder neu gestellt haben war diejenige nach der Breitenwirksamkeit vorhandener Ak teurskonstellationen die Innovationsprozesse in KMU an regen initiieren und oder nachhaltig etablieren helfen wollen Oder anders gefragt Wie kann eine Vielzahl von KMU f r unternehmensindividuelle Innovationsprozesse durch unternehmensexterne Akteure sensibilisiert und aufgeschlossen werden Und welche Rolle spielt hierbei ein Community Building d h der gezielte Aufbau von dauerhaften Netzwerken und Akteurskonstellationen zur Unterst tzung von Innovationsinteressen in KMU 1 1 Akteure in Akteurskonstellationen Die Akteure und Akteurskonstellationen die Unterst tzungs dienstleistungen auch zur Anregung von Innovationspro zessen in KMU anbieten sind zahlreich Ohne Anspruch auf Vollst ndigkeit tragen im Besonderen folgende Akteure mit zu dem Hintergrundrauschen bei welches von den KMU mal
288. tems mit der Politik und dem Programmmanager verbunden Der hier stattfin dende Dialog erm glicht den Austausch von Programm zielen Verfahrensmodellen und Umsetzungserfahrungen und ist aus einer netzwerktheoretischen Sicht auch eine reziproke Situation Diese Verbindung von Reflek 41 11 41 12 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME tieren und Agieren erm glicht die Bildung einer weiteren Community die gemeinsam an den Programmzielen arbeitet 3 Genehmigungsstelle beh rde Regionale Ansprech partner KMU Die Genehmigungsstelle bildet mit den Unternehmen und regionalen Ansprechpartnern ein weiteres Subsystem das auf die finanztechnische Abwicklung ausgelegt ist 4 Programmmanager Koordination Regionale Ansprech partner Berater Der Programmmanager organisiert regelm ig Informa tionsveranstaltungen und Workshops mit Beispielen guter Beratungspraxis f r Berater sowie die regional zust n digen Ansprechpartner und tritt hierbei in Austausch und Dialog mit den von dem Programm angesprochenen bzw in das Programm involvierten Akteuren 5 Programmmanager Koordination Regionale Ansprech partner KMU Dieses weitere Subsystem wurde bislang noch nicht aktiv initiiert bzw in Ma nahmen eines entsprechenden Community Buildings einbezogen Grunds tzlich er Abbildung 3 Anreizprogramme f r Beratungsdienstleistungen Politik Regierung Ministerien scheint aus u
289. ten Gabler Wirtschaftslexikon 2004 S 611 Definition Organisationsberatung Mit Organisationsberatung wird eine spezifische Form der Dienstleistung bezeichnet bei der ein Berater oder eine Beratergruppe einer ratsuchenden Organisation Hand lungsempfehlungen gibt Konstitutiv f r die Beratungsin teraktion ist dabei dass der oder die Berater bisher am Handlungs oder Entscheidungsprozess der ver ndert werden soll nicht beteiligt waren und dass das Ergebnis der Beratung eine implizit oder explizit normative Aussa ge zur Ver nderung enth lt Beratungsempfehlung L ck 2004 S 495 1 3 2 Definitionen helfen nicht weiter Es zeigt sich dass die Definitionsversuche je nach Standort und Interesse der Autoren ebenso vielf ltig sind wie die Beratungslandschaft selbst Bereits 2003 schrieben Heuer mann Herrmann Was ist ein Unternehmensberater bzw was versteht man unter dem Begriff Unternehmensbera tung Die Antwort ist auf den ersten Blick einfach Fast alles und nichts Hier in der Literatur berrascht den Leser eine Vielzahl teilweise synonym teilweise mit der Absicht der Unterscheidung gebrauchter Bezeichnungen wie Berater Unternehmensberater Consultant Organisations berater Organisationsentwickler Management Consultant Strategy Consultant vom jeweiligen Autor mit mehr oder weniger sorgf ltiger Definition ausgef hrt Diese Vielfalt hat ihre Wurzeln zum einen in Vorlieben der Autoren und zum
290. ten die nicht in erster Linie der Personal und der Kompetenzentwicklung attestiert werden sondern eher Aufgabe und Zust ndig keitsbereich der Unternehmens und Organisationsent wicklung sind Denn letztendlich h ngt der Intentionali t tsaspekt selbstgesteuerten Lernens unmittelbar mit dem Interessenaspekt zusammen Da im betrieblichen Kontext sich jedoch grunds tzlich unterschiedliche Inte ressen gegen berstehen erscheint es notwendig dass die Interessenstandpunkte transparent L sungen ausge handelt und daraus gemeinsame Lernbegr ndungen ent wickelt werden Allespach 2005 161 Soll die Autonomie der Lernenden nicht nur grunds tzlich gew hrleistet son dern auch praktisch ernst genommen werden erscheinen eine beteiligungsorientierte und lernf rderliche Gestaltung der Arbeitsformen sowie eine offene Informations und Kommunikationspolitik bei der unternehmerische Ziele offengelegt und geplante Vorhaben in einem Diskurs zu g nglich gemacht werden als f rderlich Dieser Aushand lungsprozess kann soweit vorhanden ber eine insti tutionalisierte Besch ftigtenvertretung gew hrleistet werden wichtiger erscheint jedoch eine auf Kooperations werten basierende Unternehmenskultur die die Beteili gungsorientierung der Belegschaft als ein notwendiges Element der betrieblichen Weiterentwicklung begreift vgl Keuken Sassenbach 2010 Da KMU selbst wenn die genannten individuellen und organisationalen Vorausse
291. ten und Spielstrategien e um Alibileistungen f r den auftraggebenden Klienten e um die Wettbewerbs und berlebensf higkeit der Or ganisation e um die Au endarstellung des Unternehmens u v a m gehen kann Hierbei begleiten stets vorl ufige und immer mitlaufende Bewertungsversuche und verfahren den Beratungsprozess von Beginn an Die Akteure stehen permanent etwa ge gen ber Managern Mitarbeitern Arbeitnehmervertretern externen Geldgebern sowie internen Beratungskritikern unter Erfolgs und Legitimationsdruck Trotz der in der Sph re der konomie vermeintlich vorherrschenden Be deutung harter konomischer Bewertungskriterien zur Wirkungsmessung existieren nach wie vor nur wenige entsprechende Mess JInstrumente Dies ist aus einer sozial J konstruktivistischen Perspektive kaum berra schend denn zum einen so schon das Fazit der berle gungen von Trebesch 1984 S 59 zu Fragen der Bewertung ist die Effizienz des OE Prozesses f r mich unmittel bar an das Verhalten der Prozessbeteiligten gekoppelt Verantwortungsbewusstsein und Offenheit als Verhaltens kriterien Dekonomische Kriterien bleiben f r mich vorerst zweifelhaft Sie beruhigen manche Klienten verlieren aber im Verlauf des Prozesses an Bedeutung und helfen den Prozessbeteiligten selber wenig Zum anderen sind die Akteure Klienten wie Berater an detaillierten und trans parenten Bewertungsprozessen aus mikropolitischen
292. ternehmensf hrung von KMU bezogenen Trans formationsprozesses bei Nutzung teils individueller teils ffentlicher Ressourcen Raum gibt Hierzu k nnten auch Forschungsergebnisse zur sog Allmende Bewirtschaftung wichtige Hinweise geben vgl insg Ostrom 1999 9 Wechselseitige Investitionen in Vertrauen Ein wie oben skizzierter institutioneller Wandel des Umfelds von KMU Beratungsf rderprogrammen tr gt der Tatsache Rechnung dass es sich bei der Beratung von kleinen und mittleren Unternehmen um ein sog meritorisches Gut handelt ein zwar grunds tzlich privates Dienstleistungs angebot das allerdings aus volkswirtschaftlicher bzw wirtschaftspolitischer Sicht nur suboptimal nachgefragt und dessen Bereitstellung und Nutzung deshalb von staat licher Seite aus unterst tzt wird vgl Gabler online Ziel ist es dabei f r alle Beteiligten Win win Situationen zu schaffen KMU verbessern durch die Nutzung von Bera 41 97 41 98 ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME tungsangeboten ihre Leistungsf higkeit und Wettbewerbs situation Beratungsunternehmen erfahren eine breitere und kontinuierlichere Nachfrage ihrer Angebote und die wirtschaftspolitisch Verantwortlichen bewirken die von ihnen pr ferierten gesamtwirtschaftlichen Strukturver n derungen durch eine optimierte Allokation von Management und Unternehmensf hrungskompetenzen Die gezielte Schaffung einer Win win Situation bei der Um setzung eines Beratungs
293. tersuchungen hier Erfolgsquoten der Unternehmensberatung Untersuchun erfolgreich eher eher nicht nicht Beratungs Anzahl der Teilnehmer g g erfolgreich gut erfolgreich erfolgreich produkt Stichprobe Fritz Effenberger 1998 69 31 Strategieberatung N 74 von den 450 gr ten Bewertung durch Kunden Unternehmen Deutschlands Hirn Student 2001 40 50 ca 20 40 ca 20 40 0 10 nur Empfehlung N ca 100 Bewertung durch Kunden Gutachten davon 3 ganz gro e H ck Keuper 2001 9 69 5 1 Strategie N 71 aus den 1000 Bewertung durch Kunden Organisation IT gr ten in Deutschland Hoffmann Hlawacek 1991 32 2 30 7 25 8 11 3 nur Empfehlung N 61 Mittelstand Bewertung durch Berater Kunden Wall Seifert 2001 25 60 15 ERP Projekte N 38 Bewertung durch Kunden Gesch tzter Mittelwert 30 40 20 10 Quelle Mohe M Stand und Entwicklungstendenzen der empirischen Beratungsforschung Eine qualitative Meta Analyse f r den deutschsprachigen Raum In Die Betriebswirtschaft 64 6 2004 S 702 fr heren Projekten bekannt das wichtigste Auswahlkrite rium sei rangiert die Pers nliche Bekanntschaft bei Kaas Schade erst an vierter Stelle Ein hnliches Bild ergibt sich wenn Mohe die Studien hin sichtlich der Frage vergleicht inwieweit die jeweils unter suchten Beratungen als erfolgreich eingestuft werden W hrend Hirn Student zu dem Ergebnis kommen dass zwischen 40 und 50 der Ber
294. tieren hierf r v a auch zeitliche Ressourcen aufzuwenden und damit die Schaffung Aufrechterhaltung und Verbesserung ihrer Innovationsf higkeit als eine strategische Aufgabe zu begreifen Auch wenn man die beharrliche Verbesserung des Kundennutzens am Produkt bzw an einer Dienstleistung f r den entschei denden Ausgangspunkt jeder Entwicklung unternehme rischer Innovationsf higkeit h lt wird man kaum bestreiten k nnen dass auch aus dieser Perspektive die erfolgreiche Ver nderung interner Prozesse und Strukturen eine not wendige Erfolgsbedingung ist man denke hier nur an die Aufgabe der Qualit tssicherung Ma geblich f r den Erfolg betrieblicher Prozessinnovationen ist der Nutzen aufseiten der Akteure Unternehmer Be sch ftigte und Kunden um nur einige der wichtigsten Sta keholder zu nennen Ein Nutzen der in der Regel dauerhaft nicht auf Kosten der jeweils anderen beteiligten Akteure zu haben ist sondern einer Kooperation zum gegenseitigen Vorteil bedarf Dabei ist es von eher akademischem Inte resse ob es sich bei einer solchen Prozessinnovation nun aus Sicht der Branche um eine echte Innovation handelt oder eher um eine unternehmensbezogene Neuerung die den notwendigen technischen konomischen oder sozialen Wandel unter dem Druck des Wettbewerbs nachholt Der Blick auf die Prozessinnovation ist m E daher in be sonderer Weise geeignet ein kleines oder mittleres Unter nehmen strategisch auf seine I
295. ttp wirtschaftslexikon gabler de Archiv 3357 meritorische gueter v7 html 12 04 2011 G 1 B mbH Hg 2010 Innovationsstrategien in mittel st ndischen Unternehmen G 1 B INFO_extra Bottrop Hauschildt J Salomo S 2011 Innovationsmanagement 5 Auflage M nchen Hirsch B Meyer M 2005 Kooperationscontrolling auf der Basis von Vertrauenstreibern In Homann K Koslow ski P L tge C Hg 2005 Wirtschaftsethik der Globa lisierung T bingen Homann K Suchanek A 2005 konomik Eine Ein f hrung T bingen Howaldt J 2010 Soziale Innovationen haben eine hohe wirtschaftliche Relevanz Interview in G 1 B mbH Hg G 1 B INFO 2_10 Bottrop Howaldt J Jacobsen H Hg 2010 Soziale Innovation Auf dem Weg zu einem postindustriellen Paradigma Wiesbaden Howaldt J Schwarz M 2010 Soziale Innovation Kon zepte Forschungsfelder und perspektiven In Howaldt J Jacobsen H Hg 2010 Soziale Innovation Auf dem Weg zu einem postindustriellen Paradigma Wiesbaden ABSCHLUSSDOKUMENTATION KMU BERATUNGSPROGRAMME Jacobsen H Schallock B Hg 2010 Innovationsstra tegien jenseits traditionellen Managements Beitr ge zur Ersten Tagung des F rderschwerpunkts des BMBF 8 9 Oktober 2009 Berlin Stuttgart Jensen M C Meckling W H 1994 The Nature of Man In Journal of Applied Corporate Finance V 7 No 2 abrufbar unter http papers ssrn com sol3 papers cfm a
296. tzungen gegeben sind von sich aus nur bedingt in der Lage sind die Gestaltung einer Ar beits und Ablauforganisation zur F rderung selbstgesteu erter Lernprozesse umzusetzen weist vieles darauf hin dass hierf r entsprechend qualifizierte Weiterbildungs Berater ben tigt werden Sie haben vor allem die Aufgabe als eine Art Dolmetscher die Voraussetzungen und Ziele in eine konkrete betriebliche Strategie zur F rderung der selbstgesteuerten Kompetenzentwicklung zu bersetzen Gesch ftsf hrung Besch ftigte und soweit vorhanden die Mitarbeitervertretung aktiv einzubinden und die Um setzung zielorientiert und partizipativ voranzubringen 7 Literatur e Allespach M 2005 Betriebliche Weiterbildung als Be teiligungsprozess Subjektive Bedeutsamkeiten als Grund lage f r eine partizipative Bildungsplanung Marburg e Arnold R Siebert H 2003 Konstruktivistische Erwach senenbildung Baltmannsweiler ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE Arnold R Tutor C G 2007 Grundlinien einer Erm g lichungsdidaktik Bildung erm glichen Vielfalt gestal ten Augsburg Axmacher D 1980 Widerstand gegen Weiterbildung Zur Rekonstruktion einer verdr ngten Welt des Wissens Weinheim Baethge M Baethge Kinsky V 2004 Der ungleiche Kampf um das lebenslange Lernen M nster Baethge M Baethge Kinsky V Holm R Tullius K 2003 Anforderungen und Probleme beruflicher und bet
297. uelle Handlungsf higkeit beruht auf folgenden Ele menten vgl Staudt Kriegesmann 1999 37 ff e Explizites Wissen ist eine Sammlung in sich geordneter Aussagen ber Fakten oder Ideen die ein vern nftiges Urteil oder ein experimentelles Ergebnis zum Ausdruck bringen und anderen durch irgendein Kommunikations medium in systematischer Form bermittelt werden Bell 1985 180 zit nach Staudt Kriegesmann 1999 38 Explizites Wissen ist somit frei konvertierbar und l sst sich in Worten und Zahlen ausdr cken und problemlos mit Hilfe von Daten wissenschaftlichen Formeln fest gelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen Nonaka Takeuchi 1997 18 zit nach ebd e Implizites Wissen ist hingegen personengebunden schwierig zu formulieren und damit schwer zug nglich Implizites Wissen ist sehr pers nlich und entzieht sich dem formalen Ausdruck es l sst sich nur sehr schwer mitteilen Nonaka Takeuchi 1997 18 f zit nach ebd Es umfasst somit das aktionsgebundene und auf indivi dueller Erfahrung basierende Wissen das aus der eige nen Handlung resultiert e Fertigkeiten stellen ein konkretes und inhaltlich bestimm bares K nnen dar das durch bung so weit automatisiert ist dass es routiniert vollzogen werden kann Handlungsf higkeit f hrt allerdings nicht zwangsl ufig zur Handlung Denn der Tatbestand dass jemand etwas wei versteht und kann bedeutet im Umkehrschluss nicht das
298. ulen in h zu Qualifi E n Wirtschafts entlang der nehmer sowie A vations vations SA oder ande NRW een kation junioren Wertsch p Fr hst ck Beratungs beratung beratung ren beauf und oder fungskette netzwerke A tragten Innovation Institu tionen ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME tiv und leitfadengest tzt untersucht und dabei f nf praxis relevante Interventionssysteme identifiziert die nicht zuletzt das Thema Innovation an die KMU heran und nach haltig in sie hineintragen wollen Unsere folgende Be trachtung dieser Institutionen bzw Innovationslbelf rde rer orientiert sich an den Themen Breitenwirksamkeit Multiplikations und Transferpotenziale sowie Community Building und Reziprozit t Vorgreifend soll bereits an dieser Stelle erw hnt werden dass diese Konstellationen ein mehr oder weniger intensives und strategisches Community Building betreiben und genau dieses Vorgehen ein Schl s selfaktor f r den nachhaltigen Erfolg ihrer innovationsf r derlichen Aktivit ten ist 1 2 berblick ber die untersuchten Akteurskonstellationen Aus unseren Erhebungen haben wir folgende Akteurskon stellationen abgeleitet die im n chsten Abschnitt dann detaillierter vorgestellt werden 1 Arbeits und wirtschaftspolitisch initiierte Anreizsysteme z B F rdermittel f r innovationsorientierte Beratungs dienstleistungen Hierbei bernehmen intermedi re Akteure ein
299. ultat des Abw gens von m glichen Vor und Nachteilen darstellen Nichtsdestotrotz ist diese Komponente der Innovationsaufgaben nicht zu untersch t zen Das Konfliktpotenzial kann auf mehreren Ebenen liegen vgl ebd 29 ff Sachlich intellektuelle Konflikte k nnen bspw in Bezug auf die Wahl der Ziele oder die Zweckm Bigkeit von verschiedenen Mitteln zur Zielerreichung ent stehen Sozio emotionelle Konflikte entwickeln sich ange sichts der Zusammenarbeit vieler und unterschiedlicher Personen die in einem Innovationsprozess eingebunden sind fast von alleine Die Herausbildung eines sozio emo tionellen Klimas das von Sympathien Antipathien Vertrau 41 39 41 40 ABSCHLUSSDOKUMENTATION GESTALTUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE en usw gepr gt ist vollzieht sich in jedem Innovationspro zess vgl ebd 30 Wertgepr gte und kulturelle Konflikte resultieren aus den unterschiedlichen berzeugungen Werten und Grundhaltungen der beteiligten Personen wenn Grundkonflikte auf zwischenmenschlicher Ebene nicht rechtzeitig aufgel st werden vgl ebd 31 Die eingangs formulierte Frage welche spezifischen Merk male mit Innovationsaufgaben verbunden sind l sst sich nun folgenderma en zusammenfassen Innovationsaufga ben sind e neue und komplexe Aufgaben e die sowohl mit einem nicht unerheblichen Ma an Unsi cherheit als auch e einem hohen Risiko des Scheiterns verbunden sind und e insgesamt ein hohes Ko
300. und 29 e Unsicherheit von Innovationsaufgaben Neuigkeitsgrad und Komplexit t f hren wiederum zu einem erheblichen Grad an Unsicherheit Diese Unsicherheit ist ein weiteres Aufgabenmerkmal das f r nahezu alle Aufga ben innerhalb eines Innovationsprozesses gilt Hier kann vor allem auf den Mangel an Erfahrungswerten zu den konkreten Aufgaben verwiesen werden e Risikogehalt von Innovationsaufgaben Aus der Neuartigkeit und der Unsicherheit ergibt sich ein weiteres konstitutives Merkmal der Aufgaben n mlich das verh ltnism ig hohe Risiko des Scheiterns neuer Ideen Die Ideenumsetzung kann zum Beispiel wegen einer falsch eingesch tzten Technologie oder der Fluktuation von f r den Prozess entscheidenden Personen und dem Verlust ihres Wissens und ihrer Kompetenzen scheitern Aber auch in sp teren Phasen des Innovationsprozesses zum Beispiel wenn das Neuprodukt bereits hergestellt wurde besteht immer noch das Absatzrisiko da es ungewiss ist ob die geplanten Absatzmengen und oder der anvisierte Preis am Markt erreicht werden und sich im Wettbewerb gegen konkurrierende Produkte oder Dienstleistungen durchset zen kann vgl ebd 26 ff e Konfliktgehalt von Innovationsaufgaben Die Wahrscheinlichkeit dass es im Laufe des Innovations prozesses zu Konflikten kommt kann als relativ hoch wenn nicht als so gut wie sicher eingesch tzt werden Konflikte sind an sich nichts Dramatisches da sie genuin ein zwi schenmenschliches Res
301. und m glicherweise sogar wechseln In aktuellen Ausarbeitungen der Unterschiede zwischen Gro unternehmen gegen ber kleinen und mittleren Un ternehmen wird die von Kotthoff und Reindl ausgef hrte Differenziertheit nicht erreicht Anstatt einer detaillierten Typisierung wird der Versuch einer Unterscheidung von Gro unternehmen gegen ber dem kleinsten gemeinsamen Nenner von kleinen und mittleren Unternehmen unter nommen Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich nach Brei sig 2006 26 in Abgrenzung zu Gro unternehmen durch folgende Charakteristika aus e Starke Pr gung durch die Pers nlichkeit des Unterneh mers Familienbetrieb e Funktion auf der Grundlage eines engen sozialen Bezie hungsgef ges und allt glicher pers nlicher Kontakte zwischen Unternehmer F hrungskr ften und Mitarbei tern e geringes Ausma an formalen Regelungen und Struk turen e flache wenig ausgepr gte Hierarchie e kurze Dienst und Instanzenwege und e ein hohes Ma an Flexibilit t aufgrund der berschaubaren Gr e und des relativ geringen Strukturierungsgrades Aus all diesen unterschiedlichen Facetten ergibt sich unter anderem dass Personalarbeit in kleinen und mittleren Betrieben anders gehandhabt wird als in Gro unternehmen Der folgende Absatz widmet sich den Besonderheiten der Personalarbeit in KMU 2 4 Defizit und quivalenzmodell Personalarbeit in Klein und Mittelbetrieben KMU wird an dem personalwirtschaftl
302. ung dass die Szenarien in welchen er F rderung ben tigt h tte nie auf bestehende F rdersituationen gepasst h tten In der Konsequenz habe ihn kein F rderinstrument je unterst tzt und er habe alles aus eigener Kraft stemmen m ssen Er berichtet davon dass man in der betrieblichen Praxis auf bestimmte Situationen sto e die gel st werden m ssen Im Regelfall k nne man als Unternehmer benennen was einem bei der L sung des Problems fehle Die L sung des Problems sei in seinem Fall noch nie f rderf hig gewesen Der Unternehmer tr umt von einer Art Handwerker Expe riment als ideales F rderinstrument Das Handwerker Experiment soll wie folgt funktionieren Das Unternehmen wird von einem Kunden mit einem Auftrag betraut den es nicht mit dem blichen Know how erf llen kann F r den Unternehmer besteht ein ideales F rderinstrument dann darin die Personal und Materialkosten die w hrend der Experimentierphase die f r die erfolgreiche Erf llung des Auftrags n tig ist anfallen erstattet zu bekommen Entscheidungen im Unternehmen Das Unternehmen ist in selbstst ndigen Teams organisiert um die Montageaufgaben vor Ort leisten zu k nnen Auch die Gesch ftsf hrung ist viel au erhalb des B ros t tig Im Unternehmen gilt das Leitbild eigenst ndiger Arbeit Der Unternehmer kann allgemeine Fragen zu der Entschei dungsfindung in seinem Betrieb kaum beantworten Er weist auf die Unterschiedlichkeit der t
303. ung ihrer Interessen angewiesen sind die sie aber selbst nicht erbringen wollen oder k nnen Und an diese Beseitigung der Unsicherheit f r andere k nnen dann im Rahmen von machtvollen Verhandlungsprozessen spezielle Bedingungen gekn pft werden F r Akteure die in inter Jorganisationalen Kontexten agie ren sind im Besonderen vier zentrale Ungewissheitszonen relevant 1 Expertise und Expertenwissen d h der mehr oder we niger exklusive Zugriff auf bestimmte Wissensbest nde 2 Kontakte und Beziehungen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt z B Kundenkontakte Kontakte zu Banken und Beratern 3 Diese berlegungen gr nden auf koalitionstheoretischen Ans tzen der Organisationstheorie Crozier Friedberg verorten sich damit in gedanklicher und inhaltlicher N he zu Arbeiten von Barnard 1938 Simon 1976 March und Simon 1958 sowie Cyert und March 1963 gt A wird nicht blo deshalb eine Machtbeziehung zu B aufnehmen weil er seine Kr fte mit ihm messen will Er hat ein genaueres Ziel B zu einem Verhalten bringen von dem seine eigene Handlungsf higkeit abh ngt Anders gesagt durch sein Verhalten allein kontrolliert Bgewisserma en die M glichkeit A s seine Ziele zu erreichen Und je mehr B seine Bereit schaft die von A geforderte Handlung zu vollziehen verweigern kann das hei t je besser die B zur Verf gung stehenden Ressourcen ihm erlauben sein k nftiges Verhalten f r Aunvorhersehbar
304. ungsbedingungen als Bestandteile des allgemeinen Kontextes die selbstgesteuertes Lernen von Innovationsmitarbeitern beeinflussen Kaltenegger 2008 220 Im Rahmen ihrer Hypothesenbildung zu f rdernden Um gebungsbedingungen f r selbstgesteuertes Lernen im Innovationsbereich res miert Kaltenegger dass folgende Bedingungen erf llt sein m ssen vgl ebd 333 337 e Aufgabe Eher nicht konstant zu hoher Umfang des Aufgabenbereiches eher geringe Heterogenit t des Auf gabenbereiches nicht ausschlie lich Teilaufgaben mit hoher Dringlichkeit e Handlungskompetenz Autonomie in der Ausf hrung und Planung von Lernaktivit ten Autonomie in der Aufgaben ausf hrung Zeitautonomie Mitsprache und Vorschlags recht zur Aufgabenstellung e F hrungskraft Partizipativer Kommunikationsstil der F hrungskraft hohe erlebte Kompetenzerwartung hohes erlebtes Vertrauen in die Leistungsf higkeit Unterst t zung durch die F hrungskraft e Kollegen und Team Erlebte Hilfsbereitschaft und Unter st tzung Heterogenit t der Teamzusammensetzung e Wissenspool und Netzwerke Hohes Wissens und Kom petenzniveau im Arbeitsumfeld verf gbares umfang reiches externes Expertennetzwerk Zugang zu sonstigen Informationsquellen und Veranstaltungen e Information und Kommunikation Gute Verf gbarkeit und hohe Qualit t von Information effektiver innerbetrieblicher Informations und Kommunikationsprozess technische Informationss
305. ur durch den Zwi schenschritt oder produktiven Umweg des Einschaltens einer Lernschleife berwinden kann vgl Holzkamp 1996 Unter diesen Bedingungen ist es im Interesse des Subjektes die Handlungsproblematik vor bergehend als eine Lern problematik zu bernehmen von der aus es seine weiteren Handlungen als spezifische Lernhandlungen strukturieren kann vgl ebd In diesem Zusammenhang kommen die von au en gesetzten Lernbedingungen ins Spiel Sofern solche Bedingungen die Strukturierung von Lernprozessen zur berwindung jeder realen Lernproblematik unterst tzen hat das Subjekt Gr nde sie zu akzeptieren sofern sie aber mit den Lebens und Lerninteressen des Subjekts nicht vermittelt sind gibt es f r dieses keinen Grund mehr und in anderer Weise zu lernen als situativ zur Vermeidung von Sanktionen und zur Bedrohungsabwehr unbedingt erforderlich ist Unter diesen Voraussetzungen wird es z B im Lehren gesetzten Lernanforderungen gegen ber widerst ndig ausweichend reagieren und soweit wie m glich mit der blo en Vort uschung von Lernresultaten auszukommen suchen ebd 29 f Holzkamp bezeichnet solches Lernen als defensiv das in seiner Urform zwar auch als ein Lernprozess bezeichnet werden kann allerdings als ein Anpassungsprozess der einer Person sozusagen die Kanten abschleift und damit ihre origin re Besonderheit und ihre Entwicklungs m glichkeiten einschr n
306. urz und stichwortartig dargestellt werden Typ 1 Pragmatische Produktionsgemeinschaften Prag matische Produktionsgemeinschaften zeichnen sich unter anderem dadurch aus dass es schwierig ist den Chef zu identifizieren weil seine Welt die Werkstatt und nicht das B ro ist Der Chef ist das M dchen f r alles und der Betrieb ist sein Lebenswerk Seine Verhaltensmaxime l sst sich wie folgt beschreiben Sparsamkeit Solidit t Vorsicht m glichst keine Schulden machen Unternehmer dieser Art bevorzugen das Unmittelbare Direkte und Handgestrickte In ihrer Wahrnehmung sind f r die Bew ltigung eines Pro blems lediglich Geschick und guter Wille erforderlich Der Chef einer pragmatischen Produktionsgemeinschaft wird als Meister des k rzesten Weges bezeichnet Er erkennt ihren spezifischen Pragmatismus als Quelle seines Erfolgs an und sorgt f r eine gro e Durchl ssigkeit und Transparenz im Betrieb Zusammenfassend zeichnen sich pragmatische Produktionsgemeinschaften durch einen mitarbeitenden Chef fehlende Hierarchien und eine gro e horizontale Durchl ssigkeit aus In der konkreten Ausformung der Arbeits und Sozialordnung hat die pragmatische Produk tionsgemeinschaft drei Spielarten Selbstregulierende Produktionsgemeinschaft gelenkte Produktionsgemein schaft Notgemeinschaft im Frauenbetrieb ebd 82 87 Typ 2 Imperien und Patriarchate Die soziale Wirkung der Unternehmerpers nlichkeit ist sowohl in einem Imperium wie
307. uss der Beratung die dann wiederum Einfluss auf k nftige Entscheidungen hat F r eine solche Bewertung ist allerdings nicht nur der Saldo aus der gesamten Beratung wichtig Auch einzelne Teilschritte haben hier ihre Bedeutung Ist zum Beispiel der formale Aufwand f r Antragstellung und Abrechnung hoch und dabei f r den Unternehmer sachlich nicht nachvollziehbar hei t es schnell Mit dieser Zeit h tte ich Besseres anfangen k nnen Auch wenn die Beratung insgesamt als erfolgreich und damit als eine richtige Entscheidung bewertet wird haben die f rdertechnischen Treiber unternehmerischer Opportunit tskosten jedenfalls solange sie nicht berzeu gend als unvermeidbar kommuniziert werden h ufig ne gative Folgen Sie wirken sich zum einen auf die Bewertung von F rdergeber und F rderprogramm negativ aus Sie sind zum anderen eine Schwelle die vor jeder Entscheidung f r eine Beratung erst einmal wieder berschritten werden muss vor allem auch weil nderungen in der Rate der Zeitdis kontierung im Tauschverh ltnis zwischen gegenw rtigen und zuk nftigen G tern stattfinden Keynes 2009 80 mit anderen Worten weil zeitlich n her liegende Belastungen oder auch Vorteile tendenziell st rker bewertet werden als solche die unter sonst gleichen Bedingungen zu einem sp teren Zeitpunkt zu erwarten sind Damit sollte deutlich geworden sein dass viele Details des Antrags Berichts und Abrechnungsaufwands
308. ussfolgerung von der eigenen begrenzten Suchbewegung auf die Nichtexistenz geeigneter Berater w re bei den meisten Sachverhalten vermutlich doch sehr voreilig Zu denken man habe also jetzt schon so viel Zeit versenkt dass eine weitere Suche nicht mehr zu rechtfer tigen sei ist deshalb eine logisch verzerrte Rationalisierung eines zugegebenerma en rgerlichen Vorgangs Sinnvoll erscheint es hier typische Reaktionsmuster von Unternehmern und Gesch ftsf hrern die stets unter Un sicherheit und meist unter Zeitdruck entscheiden und han deln m ssen auch in der Anreizsystematik von Beratungs programmen zu ber cksichtigen Zwei Beispiele f r solche berlegungen zur Senkung von Transaktionskosten bei der Nutzung von KMU F rderpro grammen lassen sich den Entscheidungen der Europ ischen Kommission zur Umsetzung des im April 2010 vorgestellten sog Vereinfachungsplans entnehmen Durch ihn soll die Teilnahme am EU Forschungsrahmenprogramm f r die besten Wissenschaftler und innovativsten Unternehmen vor allem f r kleine und mittlere Unternehmen attrak tiver und einfacher gemacht werden So wird u a eine gr ere Flexibilit t bei der Berechnung der Personalkosten erlaubt damit Empf nger von EU Forschungsgeldern zur Beantragung der Erstattung durchschnittlicher Personal kosten ihre blichen Buchhaltungssysteme verwenden k nnen Dadurch werden sie nicht mehr gezwungen sein allein hierf r eine komplett
309. wachsen wobei sich dieses Besch ftigungswachstum 2009 wieder verlangsamte Die hellere Kurve zeigt die Besch ftigungs entwicklung der Unternehmen die eine Potentialberatung durchgef hrt haben Auch hier ist der Konjunkturzyklus zu erkennen aber auf deutlich h herem Niveau Die Besch f tigung der beratenen Unternehmen entwickelte sich ber alle Konjunkturzyklen hinweg deutlich besser als im Durch schnitt der nordrhein westf lischen Unternehmen ver gleichbarer Gr e Diese Kurven laden zu vielf ltigen Interpretationen ein Es lie e sich argumentieren dass die gemessene bessere Besch ftigungsentwicklung im Vergleich Betriebsgr enklasse 10 bis 19 Besch ftigte 5 00 4 00 3 00 i rs 2 00 1 00 A 0 00 i f f a Sy Iwg 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2 00 3 00 se A00 NRW PB NRW 5 00 Quelle G l B 2011 Besch ftigungsentwicklung der beratenen Unternehmen die Folge der in Anspruch genommenen Beratung ist M g lich ist aber auch dass dieses Beratungsf rderungsange bot insbesondere solche Unternehmen anspricht die eher dazu neigen ihre Strategien zu reflektieren mittelfristig zu planen und sich in kritischen Entscheidungssituationen externen Know hows zu bedienen Unternehmen mit dieser Grundhaltung sind durchschnittlich besser aufgestellt als der Durchschnitt aller Unternehmen Damit w re die er folgreichere Entwi
310. weise kleine Unternehmen ber t und sich einen solchen Umsatz verlust genauso wenig leisten kann wie ihr Beratungskun de den Kostennachteil Wie man es hier auch immer wendet es bleibt ein volkswirtschaftlich nicht sinnvoller Diskrimi nierungseffekt gegen ber kleineren Marktteilnehmern mit beengten r umlichen Verh ltnissen Aber machen wir uns nichts vor Die pr zise Einhaltung solcher F rderregularien stellt f r die Mehrheit der Unter nehmensberater eine Herausforderung dar weil sie dadurch entweder selbst Nachteile einstecken oder ihren Kunden Nachteile zumuten m ssen An anderer Stelle in diesem Beitrag wurde ja schon ausgef hrt dass Berater die F r dervorschriften auch im Detail einhalten stets Gefahr laufen ihre Kunden an solche Berater zu verlieren die es mit den Vorschriften nicht so genau nehmen Dies gilt je denfalls dann wenn solche Verst e nicht verl sslich abgeschreckt werden k nnen wovon regelm ig auszu gehen ist Auch 8 264 StGB ist hier nur ein Papiertiger nicht weil der Strafrahmen zu niedrig ist sondern wie in vielen anderen Bereichen auch der politische wie fiskalische Aufwand f r die Rechtsdurchsetzung zu hoch Beratungs kunde und Berater sind sich also meistens schnell einig dass F rderb rokraten sowieso keine realistischen Vor stellungen davon haben wie es in einem kleinen Unterneh men zugeht und wie eine KMU Beratung in der Praxis funktionieren kann
311. wenn die Idee des Wir gewinnt hier angekommen ist umgesetzt und praktisch gelebt wird haben auch neue Formen der Vernetzung und ein die eigenen Institutionen und Interessen berschreitendens Community Building eine Chance auf Verwirklichung Das hierdurch vielf ltige Synergieeffekte m glich werden Ressourcen eingespart und oder effektiver eingesetzt werden k nnen soll hei en den KMU bessere abge stimmte umfassendere anschlussf hige etc Dienstleis tungen angeboten werden k nnltlen w re der Neben Effekt einer solchen Zusammenarbeit Im Jahr 2010 arbeiteten hier ca 4 73 Millionen Menschen und erhielten 440 000 Lehrlinge eine Ausbildung Damit waren in diesem Jahr 11 7 aller Erwerbst tigen und 29 3 aller Auszubildenden in Deutschland im Handwerk besch ftigt und erreichte der Umsatz im Handwerk rund 492 Milliarden Euro inkl MwSt 2 IHK Industrie und Handelskammer DIHK Deutscher Industrie und Handelstag HWK Handwerkskammer ZDH Zentralverband des Deut schen Handwerks 41 15 41 16 ABSCHLUSSDOKUMENTATION AKTEURSKONSTELLATIONEN UND INTERVENTIONSSYSTEME Daher gilt es zuk nftig verst rkt auszuloten welche wech selseitigen Vorteile die Akteure aus einer solchen nachhaltigen Kooperation ziehen k nnten und dies zum einen auf der ins titutionellen zum anderen auch auf der Ebene der KMU Bisher ist der Konnex zwischen Unternehmen auf der einen Seite und Kammern Verb nden und Wi
312. yer M Hrsg Praxishandbuch selbstbestimmtes Lernen Konzepte Perspektiven und Instrumente f r die berufliche Aus und Weiterbildung Weinheim u a 13 24 e Harteis C 2000 Besch ftigte im Spannungsverh ltnis konomischer und p dagogischer Prinzipien betrieblicher Personal und Organisationsentwicklung In Harteis C Heid H Kraft S Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Personal und Organisationsentwicklung Opladen 209 217 e Held J 2000 Lernen aus der Sicht des Subjekts In Funke E Rihm T Hrsg Subjektsein in der Schule Bad Heilbrunn 82 104 e Holzkamp K 1993 Lernen Subjektwissenschaftliche Grundlegung Frankfurt u a e Holzkamp K 1996 Wider dem Lehr Lern Kurzschluss Interview zum Thema gt Lernen Zuerst erscheinen in Arnold R Hrsg Lebendiges Lernen Hohengaren Aus Faulstich P Ludwig J Hrsg 2004 Expansives Lernen Baltmannsweiler 29 38 e Howaldt J Schwarz M 2010 Soziale Innovation Kon zepte Forschungsfelder und perspektiven In Howaldt J Jacobsen H Hrsg Soziale Innovation Auf dem Weg zu einem postindustriellen Innovationsparadigma Wies baden 87 108 e Kaltenegger J 2008 Selbstgesteuertes Lernen und Produktinnovation Bedingungen f r permanente Kom petenzentwicklung im Innovationsbereich G ttingen Kaufhold M 2006 Kompetenz und Kompetenzerfassung Analy
313. ysteme und qualitativ hochwertige Daten e Organisation und Strategie Eher stabile und m glichst transparente Organisationsstrategie eher stabile und m glichst transparente Organisationsstruktur gut do kumentierte Gesch fts und Innovationsprozesse e Lernsupport und budget Unterst tzung vonseiten der Personalabteilung Verf gbarkeit eines Weiterbildungs budgets f r Selbstlernaktivit ten e Lernzeit Verf gbarkeit von Lernzeit ist Grundvorausset zung f r selbstgesteuertes Lernen Ein wichtiges Problem das es in diesem Beitrag zu kl ren gilt tangiert die Fragestellung inwieweit die Besch ftigten mitbestimmend und partizipativ auf das Lern und in ge wisser Hinsicht somit auch das Betriebsgeschehen Einfluss nehmen k nnen Mithilfe der subjektwissenschaftlichen Lerntheorie Holzkamps ist deutlich geworden dass expan sives Lernen Kontrolle ber Intentionalit t Thematik und Methodik erfordert Somit stellt Partizipation eine konsti tutive Determinante f r die Entwicklung expansiven Lernens dar die eine entsprechend gestaltete Unternehmens und Arbeitskultur erfordert Da Betriebe in der Regel keinen Selbstzweck verfolgen sondern grunds tzlich unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit stehen ergibt sich daraus ein nicht zu untersch tzendes Spannungsverh ltnis zwischen subjektiven und konomischen Prinzipien und Zielsetzungen die im Betriebsalltag allgegenw rtig sind Betriebliche Bildungsarbeit verfolgt in einer p
314. zessexperte der die Probleme zusammen mit dem Klientensystem l st Der Berater die Beraterin bezieht die jeweils betroffenen Akteure mittleres Management Mitarbeiter Mitarbeiterinnen konkret in den Beratungsprozess ein Die erarbeiteten L sungen sind auf die individuelle Ausgangssituation und Zielsetzung des Kundenunternehmens zugeschnitten Der Berater die Beraterin bel sst es nicht bei der Erarbeitung von L sungsvorschl gen sondern unterst tzt das beratene Unternehmen bei der nachhaltigen Implementierung der L sungen Verringerung der Fehlerquote und der Retouren positive Bewertung bei externen Qualit tstest Realisierung h herer Verkaufspreise Erh hung der Weiterbildungsbeteiligung verbessertes Qualifikationsniveau bernahme von mehr Verantwortung durch Besch ftigte Vermehrte Erw hnung in Fachmedien st rkere Positionierung gegen ber Wettbewerbern Umsatzwachstum verbesserter Deckungsbeitrag Gewinnwachstum Erh hung der Besch ftigtenzahl Verringerung der Fehlzeiten St rkung der Mitarbeiterbindung Verringerung der Fluktuation Steigerung der Lohnsumme Wesentlicher erscheint in diesem Zusammenhang dass in der Folge der weiteren Programmumsetzung dieses Werte system kontinuierlich in die Programmcommunity kommu niziert wurde und weiterhin wird Dazu wurden vom F rder geber und vom Programmmanagement ein Kommunikations und Feedback System entwickelt das u a beinhaltet e regelm ige Seminar
315. zielle Situation und die damit korrespondierende Schwierigkeit hohe Geldsummen in die Entwicklung und Verbreitung tech nisch anspruchsvoller FuE Vorhaben zu investieren ein oftmals fehlendes spezifisches technologisches Know how zumeist fehlende Kontakte zu Wissenschafts und For schungseinrichtungen etc scheint es angebracht das In novationsverst ndnis runterzubrechen und es gewisser ma en in einer KMU ad quaten Form zu verwenden Ferner gilt es darauf hinzuweisen dass Innovationen stets in die jeweiligen einzelbetrieblichen und individuellen Lebens Zusammenh nge eingebunden sind Aus diesem Grund k nnen unter Umst nden vor allem in KMU auch kleine Prozesse und Arbeitsabl ufe f r den einzelnen Betrieb als innovativ gelten w hrend sie von anderen wom glich als belanglose Routineaufgaben angesehen werden Das Projekt KMU INNOSTRAT geht von einem ganzheitlichen und umfassenden Innovationsverst ndnis aus das unter Bezugnahme auf Kirner u a 2006 wie folgt definiert wer den kann Innovation nach einem ganzheitlichen Verst ndnis ist die Realisierung einer f r das Unternehmen neuen Idee in Bezug auf Produkte Dienst leistungen Herstellverfahren und Organisationsformen oder eine Kombination daraus die darauf abzielt Marktvorteile zu verschaffen und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu steigern ebd 17 Es ist zwar trivial aber nichtsdestotrotz von grundlegender Bedeutung da
316. zierten Kompetenzentwicklungsma nahmen daf r nutzen k nnten um innerbetrieblich h here Lohnanspr che zu stellen oder gar den Arbeitgeber zu wechseln Eng damit verbunden sind auch die Fragestel lungen wer die Ma nahmen finanziell tr gt und welcher Anteil ihnen in der Arbeitszeit zugesprochen wird 6 Fazit Zusammenfassend soll festgehalten werden dass betrieb liche Weiterbildung trotz der eben angef hrten Einw nde in Form selbstgesteuerter Lernarrangements einen ent scheidenden Beitrag zur F rderung der Innovationsf higkeit inKMU leisten kann Selbstgesteuertes Lernen erleichtert im Innovationsbereich die Anpassung an sich ndernde Umgebungsbedingungen erm glicht sowohl situationsbe zogenes just in time Lernen als auch eine kontinuierliche Kompetenzerweiterung und regt in besonderem Ma e ei genst ndiges Handeln an vgl Kaltenegger 2008 Im Ge gensatz zu reaktiven Personalentwicklungsma nahmen die weder die Ver nderungsdynamik und die damit impli zierten Prognosedefizite abbilden noch die Interessen und Erfahrungen der Besch ftigungen ber cksichtigen bilden beteiligungsorientierte Bildungsplanungsma nahmen und deren Umsetzung eine gute Basis um Kreativit t und Kom petenzen der Besch ftigten zu f rdern Besonders wirksam wird dies erreicht wenn expansives Lernen erm glicht wird vgl Holzkamp 1993 d h ausge hend von der Subjektperspektive Voraussetzungen f r die Ausgliederung einer

41 - Sozialforschungsstelle Dortmund

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