4. Spezialthema Intensivbetreuung/Sanierungsmanagement
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1. Wechselkurs nderungen Rohstoffverknappung verteuerung Naturkatastrophen kriegerische Konflikte B rgerkriege TIypologien von Unternehmenskrisen im Wandel Krisenursachen und Krisensegmente Personengepr ste Ursachen W Erfolgswirtschaflliche operalive Ursachen la Person des Unternehmers 11 a Absatzbereich Ein Mann Regiment unklare Nachfolge Unzeitgem e Produkteigenschaften Festhalten an fr her erfolgreichen Konzepten zu hohe zu niedrige Qualit t Nepotismus mterpatronage Familienstreit Zu breites zu schmales Programm Unangemessener patriarchalischer F hrungsstil kein bewusstes Portfolio Spekulation Verschwendung im Privatbereich falsche Preispolitik Unkundbarkeit Krankheit Tod keine Wertsicherung keine Gleitpreise Abh ngigkeit von Gro kunden I b F hrung i M ngel des Vertriebsweges Zentralismus mangelnde Delegation Koordinationsm ngel IN b nvestition und Innovation fehlende Kontrolle Konfliktscheu Fehlendes Investitionskalkul Entscheidungsschw che Politik der vollendeten Fehleinsch tzung des Investitionsvolumens Talsachern Koordinationsm ngel im Investitionsprozess h ufige Fluktuation leitender Angestellter 7u fr he zu sp te Investition P5 u p Unterlassen von Investitionen Investitions Institutionelle Ursachen mudigkeit unzweckm ige Investitionshektik a Strategie zu geringe F E T tigkeit keine In2. ftsfeld Absicht der Commerzbank Ma nahmen im Rahmen der aktiven Betreuung Sanierung Finanzielle Ma nahmen a Ma nahmen Tilgungsaussetzung bzw Umschuldung Zinsaussetzung Zinszugest ndnisse Rangr cktritt Forderungsverzicht Fristverl ngerung von Krediten Ausreichung von Sanierungskrediten bzw Fresh Money Freigabe von Sicherheiten Mitwirkung bei der Beschaffung ffentlicher B rgschaften Mitwirkung im Gl ubigerpool Einforderung der Eigenkapitalzuf hrung bisheriger Gesellschafter Vereinbarung von Wandelgenussrechten Equity Kicker Umwandlung von Fremdkapital in Eigenkapital Debt Equity Swap Vergabe von Beteiligungskapital Risiko Vermittlung neuer Eigenkapitalgeber Nicht finanzielle Ma nahmen Moderatoren und Koordinatorenfunktion Vermittlung zwischen den Gl ubigern Hilfestellung f r den Kunden um die Problemsituation zu erkennen Pr fung des Sanierungskonzepts Begleitung der Sanierung und Engagement beim Sanierungscontrolling Coaching im Sanierungsverlauf Wahrnehmung von Vermittlungsleistungen Vermittlung von Unternehmensberatern Hilfestellung zur Gewinnung von Interimsmanagern Vermittlung von wirtschaftlichen Kontakten 62 Erbringung bankinterner Beratungsleistungen und Entsendung eigener F hrungskr fte in das Krisenunternehmen gt nicht realisierbar Finanzwirtschaftliche Beratungsleistungen durch das Institut Tempor re Managementeins tze durch Mitarbeiter des Instit
3. r Sanierungsprozess Wahrnehmung der Kompetenzen im Zusammenhang mit Sanierungsentscheidungen z B Vergabe Sanierungskre dit berwachung Sanierungsprozess Durchsicht und berpr fen von Zwi schenberichten ber den Stand der Sanierung berpr fen von Entscheidun gen z B Sanierungskredite auf Plausibilit t Federf hrung oder berwachung sind au erhalb des Bereiches Marktes wahrzunehmen Gestaltungsvarianten Problemkreditbearbeitung a Prozess und Federf hrung im marktunabh ngigen Bereich z B in eigener Workout Abteilung mit oder ohne beratende Funktion des Marktbereichs b Prozess im Markt z B Auswertung Sanierungskonzept und Federf hrung im marktunabh ngigen Bereich z B Entscheidung ber Sanierungskredit c Prozess und Federf hrung im Markt berwachung im marktunabh ngi gen Bereich 64 4 6 Externe und interne Sanierungsbeteiligte und deren Sanierungsbei tr ge 4 6 1 Interne Sanierungsbeteiligte Firmenkunde z T Verursacher der Krise will oder kann Krise und deren Ursachen nicht wahrnehmen Voraussetzung f r Sanierung von Seiten des Firmenkunden a Wahrnehmung der Krise Bereitschaft zum Handeln fachliche Kompetenz oder Bereitschaft externe Unterst tzung zuzulassen Durchf hrung finanzieller und leistungswirtschaftlicher Sanierungsma nahmen gem festgelegtem Sanierungskonzept Kooperation mit anderen Sanierungsbeteiligten Mitarbeiter des Firmenkunden Sanier
4. 4 _ Spezialthema Intensivbetreuung Sanierungsmanagement Bezeichnungen Insolvenzprophylaxe Troubleshooting Workout Management Kredit Consult Spezialkreditmanagement Restrukturierung Umstrukturierung Sanierung Inten sivbetreuung Turnaround Management berblick ber die fr heren Vorgehensweisen Betreuung durch den Firmenkundenbetreuer im Rahmen der Konjunkturerholung verbesser te sich die Bonit t Konjunkturprogramme des Staates Sicherheitenverwertung ab Anfang 90er Jahre intensivere Besch ftigung mit Thematik Unternehmenskri sen Workout Aufbau des Workouts bei Deutsche Bank AG zuerst im Niederlassungsbereich Stuttgart EWS Krise Autozulieferer Krise Ausf lle im Maschinenbau Segment in BW Die BAG ehemals Hammer Bank befasst sich mit Sicherheitenverwertung gewerbsm ig seit den 90er Jahren Ab 2001 Verkauf leistungsgest rter Kredite an Kreditverwerter LoneStar Cerberus Hud son Advisor Hoist Non Performing Loans Distressed Debts heute Tendenz zur eigenst ndigen Handhabung Ausnahme im Genossenschaftssektor BAG spezielle Banken Delmora Bank setzten sich noch nicht durch in Deutschland Unterscheidung in Inkasso Sanierung Sicherheitenverwertung Kreditabwicklung und In tensivbetreuung Relevanz des Workout Managements wieder steigende Insolvenzzahlen in Deutschland z B Zahlen von Creditreform Eisberg Symptom Wesentlich mehr Krisen als Insolvenzantr ge aktuelle Schiefl
5. V a Eigenkapital vorschnelle Entlassung unbequerner Milarbeiler Keine M glichkeit des Vaerlustausgleichs Konflikte mit Arbeitnehmern Streik Aussperrung Obstruktion Sabotage Scheu vor Belegschaftsabbau Konfliktscheu und mangelnde Harte bei verhandlungen IV b Frerndkapital berscha tzung der stillen Rucklagen niedrige Emissionsw rdigkeit ber Personalaufwendungen niedrige Kreditw rdigkeit Unterbezahlunsg leistungsf higer berbezahlung keine Fristenkongruenz leistungsunf higer Mitarbeiter hohe Zinsbelastung unerwartete Kreditkundigungen ausbleibende Anzahlungen Verlangen von Vorkasse Quelle Hauschildt J Grape C Schindler M 2006 S 13 DBW 66 Nr 1 56 Merkmale der Unternehmenskrise ungeplante und ungewollte Existenzgef hrdung f r das gesamte Unternehmen Endpunkt nicht absehbar Ungewissheit hinsichtlich Ausgang der Gef hrdung Folgen der Krise g f r den Firmenkunden Gefahr der Insolvenz und der bernahme evtl Machtverlust und Gef hrdung der Existenz Privatinsolvenz als Folge f r Gl ubiger des Unternehmens allgemein Gefahr des Forderungsausfalls f r Kreditinstitute als Gl ubiger Belastung durch Problemkredite Bindung des Personals f r Versicherer in Regre Nahme Bsp Warenkreditversicherer Risikogeber von CDS Problemkredit nach MaRisk Sanierungs oder Abwicklungskredit Kredit bei dem nicht mit de
6. agen und Insolvenzen von Unternehmen entstehende Sch den f r Gl ubiger Arbeitnehmer und ffentliche Hand Lernziele Begriffe Unternehmenskrise Krisenursache Krisensymptome definieren k nnen Arten der Krisenfr herkennung durch Kreditinstitute kennen Begriff Sanierung definieren k nnen Ablauf Sanierungsproze mit den Beteiligten sowie deren Aufgaben erl utern k nnen Handlungsalternativen des Kreditinstituts im Krisenfall diskutieren k nnen Organisatorische Formen der Betreuung von Problemkrediten in Kreditinstituten kennen Fehler in der bisherigen Handhabung analysieren k nnen 52 4 1 Krise des Firmenkunden Definition Unternehmenskrise zahlreiche Definitionsversuche Beschreibung ber Verlauf Phasen Ursachen und Symptome siehe Abbildung 1 Definition Krise aus griechischem krisis Wendepunkt Entscheidung allgemeiner Sprachgebrauch jeglicher Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung i e S Entscheidungssituation der Wendepunkt bzw H hepunkt einer gef hrlichen Entwicklung markiert Situation mit extremer Ambivalenz der Entwicklungsm glichkeiten Betriebswirtschaftlicher Begriff der Unternehmenskrise unterlag im Zeitablauf Wandel Enge Definition Weite Definition Unternehmenskrise Unternehmenskrise Endstadium eines vom betroffenen Unternehmenskrisen sind ungeplante Unternehmen ungewollten Prozesses in und ungewollte Prozesse von begr
7. anzielle und nichtfinanzielle Ma nahmen Sanierung Heilen oder Gesundmachen alle Ma nahmen unternehmenspolitischer f hrungstechnischer organisatorischer finanz und leistungswirtschaftlicher Art zur Wiederherstellung existenzerhaltender Grundlagen des Unternehmens Teilbereiche finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Sanierung Sanierungsablauf Abbildung 2 Krisenerkennung intern Gesellschafter Gesch ftsf hrer extern Banken Lieferanten Sofortma nahmen bei akuter Krise Sanierungskonzept nicht sanie durch Unternehmensberatung rungsf hig Ist Analyse Ursachen Ma nahmen Finanzbedarf Ziele I n I m s Sofortma nahmen o bei akuter Krise l v e Einbeziehung aller Beteiligten nicht sanie n Management Mitarbeiter rungsw rdig z Kreditinstitut Lieferanten usw t r i t wesentliche t Durchf hrung der Annahmen Sanierungsma nahmen treffen nicht e ein i n Sanierungscontrolling Kontrolle und Steuerung der Sanierung gegebenenfalls Anpassung des Konzeptes an ge nderte Bedingungen Abbildung 2 Idealtypischer Sanierungsablauf 61 Motive f r aktive Betreuung 4 4 Muss MaRisk H here Erfolgsquote Erhaltung der Gesch ftsverbindung Aufl sung von EWB Imageverbesserung Bank zieht den Regenschirm nicht ein Verantwortung der Bank Folgeprobleme Mitarbeiter Lieferanten evtl rentables Gesch
8. ckg Dauerhafte Ka it ts unterauslastun Defensivstrategien Freier Handlungsspielraum nbruch hoch Zeit Strategische F hrungs Produkt u Erfolgskrise Liquidit ts Insolvenz Krise krise Absatzkrise krise Abbildung 1 Qualitativer Verlauf einer Unternehmenskrise 54 Verlauf und Phasen von Unternehmenskrisen Unterteilung des Krisenprozesses in Phasen zur Verdeutlichung Prozessph nomen der Unternehmenskrise Einteilung der Phasen nach e Ausma der Bedrohung e Verf gbare Zeitspanne zur Krisenvermeidung und bew ltigung e M gliche Beeinflussbarkeit des Krisenprozesses gt Lieferung wichtiger Erkenntnisse f r Ma nahmen zur Krisenvermeidung und bew ltigung Wichtig Kenntnis der Phase in der sich Unternehmen befindet siehe auch Bestandteile Sanierungskonzept Die wichtigsten Insolvenzursachen Ergebnisse einer Faktorenanalyse Fehlendes Controlling 79 Finanzierungsl ccen 76 Unzureichendes Debitorenmanagement BE 64 Autorit re rigide F hrung BE 57 Ungen gende Transparenz und Kommunikation 44 gt Investitionsfehier BE 42 Falsche Produktionsplanung 41 Dominanz pers nlicher ber sachliche Motivation nn o Ungen gende Marktanpassung BE gt 25 o Egozentrik fehlende Au enorientierung u gt o Mangel an strategischer Reflexion BE 27 Personalprobleme u 25o Unkontrollierte Investition und Fxpansion BE gt 21 Zu vielWechsel EEE 21 Die 58 untersuchten Ursachen lassen sich aus I
9. enzter dessen Verlauf die Erfolgspotentiale Dauer und Beeinflussbarkeit sowie das Reinverm gen und oder die Li mitambivalenten Ausgang Sie weisen unter quidit t des Unternehmens sich so un schiedliche Phasen auf und sind in der g nstig entwickelt haben dass die Exis Lage den Fortbestand des gesamten Unter tenz des Unternehmens akut bedroht nehmens substanziell und nachhaltig zu ge ist Hess H Fechner D 1991 S f hrden oder gar unm glich zu machen 4 Dies geschieht durch die Beeintr chtigung dominanter Ziele deren Gef hrdung oder Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgef hrdung oder Exis tenzvernichtung des Unternehmens als selb st ndiges und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin g ltigen Zweck und Zielsetzungen Krystek U Moldenhauer R 2007 S 26 N Arbeitsdefinition 53 Eigenschaften von Unternehmenskrisen 1 Existenzgef hrdung 2 Ambivalenz des Ausgangs 3 Gef hrdung dominanter Ziele 4 Prozesscharakter 5 Steuerungsproblematik 6 berraschung 7 Zeitdruck Stress 8 Ambiguit t 9 Verlust von Handlungsm glichkeiten 10 Kraft zur Metamorphose 1 bis 5 und 10 kennzeichnen alle Unternehmenskrisen 6 bis 9 betreffen nur bestimmte Phasen von Krisen Bedrohungsausma Fehlallokation Fehldisposition Marktanteilsverluste Umsatzr ckgang Ertragsr
10. fahren zur Fr herkennung von Risiken 63 3 Problemkreditbearbeitung Sanierung oder Abwicklung Tz 58 In den Organisationsrichtlinien sind Kriterien festzulegen die die Abgabe eines Engagements an die auf die Sanierung bzw Abwicklung spezialisierten Mitarbeiter oder Bereiche bzw deren Einschaltung re geln Die Federf hrung f r den Sanierungs bzw den Abwicklungsprozess oder die berwachung dieser Prozesse ist au erhalb des Bereichs Markt wahrzunehmen Tz 59 Sofern die Kriterien erf llt sind ist die Pr fung der Sanierungsw rdigkeit bzw f higkeit des Kredit nehmers durchzuf hren Tz 60 Entscheidet sich das Kreditinstitut f r die Durchf hrung oder die Begleitung einer Sanierung ist von den an der Sanierung Beteiligten ein Sanierungskonzept zu erarbeiten und umzusetzen Die Umsetzung des Sanierungskonzeptes sowie die Auswirkungen der Ma nahmen sind vom Kreditinstitut zu kontrollieren Tz 61 Die zust ndigen Gesch ftsleiter sind zumindest bei bedeutenden Engagements regelm ig ber den Stand der Sanierung zu informieren Erforderlichenfalls kann bei dem Sanierungsprozess auf externe Spezia listen mit entsprechenden Kenntnissen zur ckgegriffen werden Zuordnung Problemkreditbearbeitungsprozesse Sanierungs bzw Abwicklungsprozesse k nnen entweder im Markt oder im marktunab h ngigen Bereich angesiedelt sein gt aber Beachtung aufbauorganisatorischer Anforde rungen im Hinblick auf Federf hrung f
11. ls werden nicht eingehalten Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern Fehlende Nachvollziehbarkeit des Unternehmenskonzepts Produktion schlechter Zustand der Maschinen Leerkapazit ten usw 58 4 2 3 Durch Beobachtung des Unternehmens und der Branche erkennbar Mitarbeiter Verunsicherung Frustration erh hte Fluktuation usw Unternehmen in einer Krisenbranche Branche Preiskampf zunehmender Wettbewerb usw Kunden Umsatzr ckg nge sinkende Zahlungsmoral usw Negative Meldungen in der Presse Schlechte Publicity am Markt und in der Financial Community 4 2 4 Erkenntnisse aus der Millionenr ckmeldung nach 14 KWG Evidenzmeldung der Deutschen Bundesbank 4 3 Handlungsalternativen der Kreditinstitute in der Handlungsalternativen der Kreditinstitute Stillhalten Kreditengagement beenden Aktive Betreuung von Problemkrediten IN Intensivbetreuung Mitwirkung an der Sanierung 59 Variante 1 Stillhalten u Einnehmen einer abwartenden Haltung m keine K ndigung und keine Sicherheitenverwertung Kreditlinien werden weiterhin offengehalten aber keine Kreditausweitung evtl finanzielle Erleichterungen Gr nde f r passive Haltung ausreichende Besicherung keine Beeintr chtigung durch Krise zu erwarten Gl ubiger versuchen zeitgleich ein Sanierungskonzept zu entwickeln zu hohe Belastung durch andere EWB s Verkennen der gef hrlichen Entwickl
12. mter Gr enordnungen von der Anwendung des Verfahrens zur Fr herkennung von Risiken ausnehmen 57 4 2 1 4 2 2 Durch Analysemethoden des Kreditinstitutes erkennbar aus der Jahresabschlussanalyse Quartalsbilanzen und aus den BWA s erkennbar Sinkende Eigenkapitalquote bzw drohende Eigenkapitalaufzehrung Liquidit tsanspannung L ngere Verlustphase Fristeninkongruente Finanzierung Hohe Zinsbelastung Steigende Verbindlichkeiten bei gleichzeitig steigender Kreditorenlaufzeit Starke Umsatzminderung Branchenuntypische ung nstige Kostenentwicklung Verminderung der Aufwendungen f r F amp E und Werbung Aufl sung stiller Reserven Untypische Zunahme der Lagerbest nde Verminderung der Investitionst tigkeit Verz gerte Jahresabschlu aufstellung und Abschlu vorlage Unterj hrige Statuszahlen werden nicht geliefert Nicht nachvollziehbare Bewertung und Bilanzierung nderung der Abschreibungsmethoden aus der Kontodatenanalyse erkennbar berschreitung der einger umten Kreditlinien Zweistelliger R ckgang der Kontoums tze Steife Kontof hrung nderung der Zahlungsgewohnheiten Durch den Firmenkundenbetreuer aus Gespr chen mit dem Kreditnehmer und Betriebsbesichtigungen erkennbar Verminderte Kooperationsbereitschaft Vermeidung oder Ausweichen von Gespr chen Erkennen mangelnder Managementqualit t insbesondere im kaufm nnischen Bereich H ufiger Managementwechsel Zusagen z B Zuf hrung neuen Eigenkapita
13. novalionen Fanatisches Streben nach Marktanteilsausweitung F E ohne Konzeption berhastete externe Expansion durch Zukauf mangelhaftes F amp E Projektmanagement vermeintlicher Schn ppchen mangelnde Sachkontrolle zu starke Kontrolle Aufbau von Leerkapazit ten starres Sudgetdenken Kein Gesp r f r Zeitfenster zu fr hes zu sp tes Handeln in c Produktionsbereich Veraltete zu neue noch unerprobte Technologie b Organisation hoher Produktionsausschuss ber Unterorganisation i Falsche Spezialisierung Un bersichtlichkeit eg ee Fehlen organisatorischer Anpassung und Flexibilit t zu starre Bindung an eine einzige Produktfamilie zu gro spurige Umstrukturierungen zu abrupter Wechsel der Produktion steuerliche und konstitutive Rechtsformnachteile unwirtschaftliche Figenfertigung statt Fremdbezug c Planungs und Kontrolisystem m d Beschaffun nd Logistik Defekte in Kostenrechnung und Kalkulation Starre ee a Tiere anien und Rohstoffquellen mangelhafte Fr olgsaufschl sselung nach Sparten politische und W hrungsrisiken bei Rohstoffimport Produkten Kundengruppen Filialen etc fehlende Finanzplanung Fehlen eines konsolidierten Abschlusses falsche Lagerstandorte Bau statt Miete von Geb uden Verquickung von Beschaffung mit Gewinnver Ungen gende luK Technik schiebung d Personalwesen IV Finanzwirtschaftliche Ursachen Fehlende Personalplanung I
14. nsolvenzverwalter Sicht auf 14 grundlegende Faktoren zur ckf hren Euler Hermes Kreditversicherung in Zusammenarbeit mit ZIS Zentrum f r Insolvenz und Sanierung an der Universit t Mannheim e V Ursachen von Insolvenzen Gr nde f r Unternehmensinsolvenzen aus Sicht der Insolvenzverwalter No vember 2006 S 20 Unterscheidung von Krisenursachen endogene exogene Ursachen qualitative quantitative Ursachen Extern induzierte Intern induzierte Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen exogene Krisenursachen endogene Krisenursachen Strukturelle und konjunkturelle Ver n Systematik nach Hauschildt 2005 derungen im Umfeld von Unterneh In der Person des Managers oder des men dominanten Managers liegende Ur Diskontinuierliche und zu Trendbr sachen chen neigende Entwicklungen au er In der Institution Unternehmung Un halb des direkten Einflussbereiches ternehmensverfassung liegende Ur des jeweiligen Unternehmens Globa sachen lisierung internationale Vernetzung Finanzwirtschaftliche Krisenursachen Operative Krisenursachen 55 berblick exogene Krisenursachen Schrumpfende ges ttigte M rkte Hohe Wettbewerbsintensit t Branchen berkapazit ten Markteintritt neuer Anbieter Neue Substitutionsprodukte Ver nderungen der Regulierung rechtlicher Rahmenbedingungen Globalisierung im allgemeinen und in der Wertsch pfung Ver ndertes Kaufverhalten sinkende Kaufkraft
15. r Bezahlung von Zins Tilgung und Geb hren die gem Vertrag vereinbart wurden gerechnet werden kann Bildung von EWB s Risikovorsorge Ertragsgef hrdung Gefahr der Institutsschieflage Imageeinbu e Refinanzierungsprobleme Notwendigkeit der Krisenfr herkennung durch den Firmenkunden und das Kreditinstitut um rechtzeitig Gegenma nahmen ergreifen zu k nnen Die Chancen steigen je fr her wirksame Gegenma nahmen eingeleitet und umgesetzt werden 4 2 Erkennen von Krisensymptomen durch Kreditinstitute MAK Verfahren zur Fr herkennung von Risiken heute MaRisk Tz 76 Das Verfahren zur Fr herkennung von Risiken dient insbesondere der rechtzei tigen Identifizierung von Kreditnehmern bei deren Engagements sich erh hte Risiken abzuzeichnen beginnen Damit soll das Kreditinstitut in die Lage versetzt werden in ei nem m glichst fr hen Stadium Gegenma nahmen einleiten zu k nnen z B Intensivbe treuung von Engagements F r diese Zwecke hat das Kreditinstitut auf der Basis quanti tativer und qualitativer Risikomerkmale Indikatoren f r eine fr hzeitige Risikoidentifizie rung zu entwickeln Die Funktion der Fr herkennung von Risiken kann auch von einem Risikoklassifizierungsverfahren wahrgenommen werden soweit es mit geeigneten Fr h warnindikatoren ausgestattet ist Die Gesch ftsleitung kann bestimmte unter Risikoge sichtspunkten festzulegende Arten von Kreditgesch ften oder Kreditgesch fte unterhalb bestim
16. terer Beteiligter bspw Warenkreditversicherer Gefahr Erh hung des L stigkeitsfaktors um abgel st zu werden ffentliche Hand a Motive Rettung von Arbeitspl tzen Karrierechancen von Politikern verbessern Wahlerfolg a Sanierungsbeitr ge B rgschaften der ffentlichen Hand Kredite der ffentlichen F rderinstitute Lieferanten Sanierungsbeitr ge Forderungsstundung Forderungsverzicht Offenhalten der Kreditlinien Kreditversicherer wichtig f r weitere Belieferung und Offenhalten von Linien 66 Zusammenfassung Fr hzeitige Krisenerkennung ist notwendig Kreditinstituten steht daf r ein umfangrei ches Instrumentarium zur Verf gung Im Umgang mit der Krise des Firmenkunden haben Kreditinstitute verschiedene Alterna tiven Kreditinstitute k nnen Firmenkunden bei Sanierung im Rahmen des Workout Managements mit finanziellen und nicht finanziellen Ma nahmen unterst tzen Bedeutung der Sanierungsbeitr ge interner und externer Sanierungsbeteiligter 67
17. ung geringe in Anspruch genommene Linien Darlehen Variante 2 Beendigung des Kreditengagements Ausstieg Konfrontation Verkauf Abl sung des Engagements durch andere Bank heute selten Ziel L stigkeitsfaktor f r andere Gl ubiger Kreditk ndigung und ggf Abwicklung Verkauf an bad banks Gr nde niedrige Forderungsh he Unternehmen nicht sanierungsf hig w rdig unzureichende Sanierungsf higkeit Sanierungsbem hungen gescheitert Vertrauensverlust gegen ber Firmenkunden ge nderte Gesch ftspolitik gegen ber Firmenkunden kein gutes Geld dem Schlechten hinterherwerfen Beendigung der Gesch ftsverbindung gew nscht Variante 3a Intensivbetreuung Intensivbetreuung bei schwach gef hrdetem Engagement Abgrenzung Intensivbetreuung zum Sanierungsmanagement Notwendigkeit der Intensivbetreuung Vorteile der Intensivbetreuung gegen ber Nomalbetreuung Druck auf Kunden h ufigere Kontakte intensivere Besprechungen Verlangen von Aktivit ten To do Liste Planungen berdenken des Businessplans h ufig R ckf hrung der Verschuldung wird eingefordert oder weitere Sicherheiten oder EK Zuf hrung 60 Variante 3b Aktive Betreuung von Problemkrediten Workout Management als Sanierungsmanagement Sanierung bei stark gef hrdeten Engagements Unterst tzung des Firmenkunden bei der berwindung der Krise bzw Unterst tzung der Sanierung durch fin
18. ungsbeitr ge Gehaltsverzichte Senkung des Luxusgrads Umwandlung von Forderungen in Darlehen Mehrarbeit Stundung eines Teils der Entlohnung Modell Loewe AG Bezahlung unter Tarif Mitwirkung des Betriebsrats Gegenleistung oftmals keine betriebsbedingten K ndigungen Austritt aus Branchenverband wg Verbandstarif 4 6 2 Externe Sanierungsbeteiligte Unternehmensberater Aufgaben im Sanierungsprozess Erstellung des Sanierungskonzepts Mittler zwischen Firmenkunde und Kreditinstitut en sowie anderen Beteiligten Umsetzung des Sanierungskonzepts durch Unternehmensberater m glich Interimsmanager Bezeichnungen Zeitmanager oder F hrungskraft auf Zeit Aufgaben im Sanierungsprozess Umsetzung des Sanierungskonzepts Wahrnehmung von F hrungsaufgaben w hrend des Sanierungsprozesses 65 Insolvenzverwalter Einschaltung nach Antrag auf Er ffnung des Insolvenzverfahrens vorl ufiger Insolvenzver walter und nach Er ffnung des Insolvenzverfahrens bei Vorliegen der Insolvenztatbest nde a Verantwortlichkeit f r Stillegung bzw Liquidation des Unternehmens oder Sanierung im Planverfahren Ver u erungen von Teilen oder im Ganzen Zeitweilige Fortf hrung Andere Kreditinstitute Bankenpool s Zusammenschluss mehrerer Gl ubigerbanken zu Sicherheitenpool m glich Probleme im Bankenpool insbesondere hinsichtlich Einigkeit zwischen den Kreditinsti tuten m glich a Einbindung wei
19. uts Beurteilung der aktiven Betreuung Probleme Grenzen Ziele Vorteile Nachteile Gefahren 4 5 Organisatorische L sungen zur Betreuung von Problemkrediten Anwendung der Vorschriften der Mindestanforderungen an das Kreditgesch ft heute Matisk Betreuungsformen im Kreditgesch ft siehe Abbildung Identifizierung Intensiv von Risiko Fr hwarn betreuung potenzialen system rx x Risikoklassi Berichts et wesen R ckf hrung Abgabe E fizierungs Ai R ckf hrun gt verfahren Risiko e A am lt Z meener a Normal ve 5 eg betreuung R Sanierungsw rdig gt i 5 x gt keitspr fung Ben H N R ckf hrung Sicherheiten gt a Kreditverwendungs Abwicklung Sanierung und Kreditbear beitungskontrolle 1 Normalbetreuung 2 _ Intensivbetreuung Tz 56 In den Organisationsrichtlinien sind Kriterien festzulegen wann ein Engagement einer gesonderten Beobachtung Intensivbetreuung zu unterziehen ist Tz 57 Die einer Intensivbetreuung unterliegenden Engagements sind nach einem in den Organisationsricht linien festzulegenden Turnus auf ihre weitere Behandlung hin zu berpr fen weitere Intensivbetreuung R ck f hrung in die Normalbetreuung Abgabe an die Abwicklung oder die Sanierung gesonderte Beobachtung von Engagements bei denen sich erh hte Risiken abzuzeich nen beginnen enger Zusammenhang zwischen Intensivbetreuung und Ver
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