Home

estrateg de empresas - Dimensão

1. 54 3 6 CADEIA DE VALOR GEN RICA DOS PROCESSOS 5 55 3 7 PROCESSO DE INOVA O 3 8 IMPORT NCIA DA INOVA O 3 8 1 RECONHECIMENTO DA 56 3 8 2 PESQUISA DE 56 3 8 3 OPORTUNIDADES DE 57 3 8 4 DEVERES ORGANIZACIONAIS sviesiai iin nnn 57 3 9 INVESTIMENTO E DESEMPENHO 57 310PROCESSOS DE PROJETO is sssssanasiessassiate sic sein ara SO Sds sas 58 3 11 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ereeereemmeeeeereeeetmeereereaeemmeereereesemererereeeeemmereeereeeeemeereeesesesmees 58 3 12 PROCESSO DE OPERA ES uecrasemmectesorassmmerieaorssssetrsosscessirtraaosteamtrteorseaasmttrtassseeertacssteasemacaasstseasamas 59 3 13 PROCESSO DE OPERA ES E GEST O DA QUALIDADE meeeeereeseemeeeeeeeeeeemeeeeereeeemmeereeeeeaesmee
2. 136 Balanced Scorecard SUM RIO POR QUE T O DIF CIL INOVAR EM 5 138 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL asiaasi 5 iriam reeeereeereeeseeeseseeeeeesenereeseesemeseneasess 143 APRESENTA O ANEXOS pda ANEXO 1 adiaiiis sandes APRESENTA O DO TRABALHO PARA CORRE O Em ANEXO 2 a 146 F RUM APRESENTA O DE TRABALHO 146 3 147 PARTICIPANDO DE UMA REUNI O 147 ANEXOA4 pivineadas nbenaseiiiseds ss 148 ABRINDO UMA VOTA O 148 ANEXOS pssansgado pnsessnseaieseniesansasen ado
3. DA MICROSIGA A Microsiga empresa nacional de sistemas de gest o desenvolveu uma ferramenta de Business Intelligence denominada Executive Information System EIS ou Sistema de Informa es Executivas Esse sistema permite a realiza o de consultas na base de dados do Siga Advanced Protheus podendo este ser o ERP da organiza o ou qualquer outra base de dados estruturada O Siga EIS tem como objetivo apresentar aos tomadores de decis es das organiza es relat rios que refletem a situa o atual da empresa Esses relat rios baseiam se em fatos ocorridos sob a forma de gr ficos e tabelas gerenciais classifica es em diversas dimens es geogr ficas temporais grupos e subgrupos indicadores valores quantidades considerados como fatores principais pelos executivos 6 2 Sica EIS No Siga EIS os gr ficos podem ser facilmente criados e alterados pelo gestor por meio de defini es b sicas relacionamentos agrupamentos de dados e indicadores de neg cios que apontam a origem dos dados a serem analisados Por meio dos relat rios gerenciais gerados pelo sistema os gestores t m acesso aos seguintes tipos de informa es valore quantidade das vendas por espa o geogr fico tempo e produto o valor engloba faturamento custo e lucratividade Por meio da fun o hierarquia o gestor pode analisar com o mecanismo de quebra descendente o fator geografia em faturamento por regi
4. 128 7 4 8 ESTUDO DE CASO AN LISE DA CORRELA O iieeeeteeteeeeeeeeeeeessemmmeeeemeeeeeeeeeeeeeesesseeeerereeeees 129 7 4 9 ESTUDO DE CASO NOVO MAPA 130 7 4 9 1 ESTUDO DE CASO AN LISE DO NOVO MAPA 131 7 5 BENEF CIOS DO BUSINESS INTELLIGENCE E 7 6 SINTESE A UNIDADE 8 CEN RIO CULTURAL cccccrerereererenerenserereneneerereneneeserenenenseserenenseereneneesereremensesesene BA FILME ssa BS OBRA DEARTE oraa a E EE UNIDADE 9 ATIVIDADES ceccerereneceererereneererenenensererenenserereneneeerenenenseresenensereremenceseserenenseresenees O a tr 9 2 FORUM ANIMA O E EAEE EANO 9 2 1 F RUM DIN MICA 9 2 2 F RUM TAREFA INDIVIDUAL ninrin 9 2 3 F RUM REUNI O ON LINE A 9 2 3 1 F RUM REUNI ES ON LINE sosunun 5 Son baantieda dedia assisi O PAPEL DA INOVA O NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
5. 4 1 SAP SEM STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT 5 4 1 1 ESTRAT GIA EM PROCESSO 4 1 2 ESTRAT GIA DE TRABALHOS EXECUTADOS eeeeeeeermmmereeeeeraeemereeeeeeeaemmereeeeermaemermeeeeeeaeemereeeeeerasnea 4 1 3 REDES ESTRAT GICAS DO 111 4 1 4 LIDERAN A ESTRAT GICA 111 4 1 3 111 4 2 da 112 4 3 SAP SEM FATORES 112 43 1 COMUNICA O E EDUCA O 112 4 3 2 RECURSOS HUMANOS E ESTRAT GIA emmmemeeeeeeeeeeeeeeeeeeesssammmereemeeeeeeeeeeeeeeseeassesemmmemeereeeeeeeeeeressasss 113 4 3 3 RECURSOS FINANCEIROS E ESTRAT GIA memmeeeeeteeeeeeeeeeeesseseemmmmmeeeeeeeereeeeeereeeseseemreeemeereeeeeeeeeeees 113 4 3 4 FUN ES DO SAP SEM 4
6. 40 3 2 2 ARTICULA O DA ESTRUTURA ses renren renarena tanran ran ran renranar 40 3 2 3 INDICADORES 41 3 2 3 1 FUNCIONAMENTO 5 5 41 SA S NTESE nasais a 42 UNIDADE 4 CEN RIO CULTURAL 42 Ai L 42 4 2 OBRA LITER RIA eretas 42 4 3 OBRA DE PARE 42 UNIDADE 5 ATIVIDADES ss oi psi ias Sa 42 5 1 Die SAB RR 42 M DULO 2 PERSPECTIVAS DO BALANCED 5 43 43 UNIDADE 1 PERSPECTIVA FINANCEIRA sseeeereseeeeeeeeeenesereemeeeeemeeeermaeererrrmeeremmssereressereressseerass 43 1 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA FINANCEIRA 43 1 2 IMPORT NCIA DAS MEDIDAS FINANCEIRAS 43 1 3 SELE O DAS MEDIDAS FINANCEIRAS 44 TA OBJETIVOS FINANCEIROS asno di ASS 44 1 4 1 CRESCIMENTO DA 45 1 4 2 SUSTENTA O DA ORGANIZA O sais aa OC 45 1 4 3 COLHEITA DA ORGANIZA O 45 1 5 CONDI ES PARA IMPLEMENTA O DO BSC 46 ENL 3 46 UNIDADE 2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES cceeeeeeemeeeemeeeeeemeseermeseeremeeerrreseermssseeermsseerenssserenss 46 2 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA DOS
7. 1 3 BSC Sistemas DE MEDI O DE DESEMPENHO Os objetivos e os indicadores do BSC s o muito mais do que um mero sistema de medi o de desempenho de um neg cio Eles s o desdobrados em um processo top down a partir da vis o de futuro da miss o e da estrat gia da organiza o refletindo os em objetivos e indicadores palp veis O BSCtraduz um equil brio entre os indicadores externos para acionistas e clientes e os indicadores internos de processos cr ticos de neg cio inova o aprendizado e crescimento os indicadores de resultados de esfor os no passado e os indicadores dos impulsionadores do desempenho futuro 84 Balanced Scorecard M DULO 3 os indicadores financeiros tradicionais e os indicadores operacionais os indicadores objetivos de resultados facilmente quantific veis e os impulsionadores subjetivos desses resultados O BSC muito mais do que um sistema de medi o t tico ou operacional Ele tem sido empregado como um sistema de gest o estrat gica como uma metodologia para gerenciar estrat gias no longo prazo 1 4 Processos DE GEST O O BSC possibilita que as organiza es trabalhem com quatro novos processos de gest o Esclarecer e traduzir a vis o de futuro Este processo fornece alta dire o um meio de criar o consenso em torno da vis o de futuro da miss o e da estrat gia da organiza o Comunicar e alinhar os objetivos estrat gicos e os indicad
8. 149 GRADE DE CORRE O DE 5 149 Balanced Scorecard ABERTURA ABERTURA APRESENTA O Cada vez mais as empresas est o diante de desafios dificuldades amea as e oportunidades processos pelos quais nunca tiveram de passar Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante e marcado por um conjunto de vari veis complexas Essas vari veis interferem direta e indiretamente nas a es das empresas Um dos problemas aqui identificados o fato de as empresas nem sempre conseguirem obter informa es que lhes possibilitem identificar interpretar e decidir o que as est afetando Em vista disso nos dias de hoje destaca se a import ncia do Balanced Scorecard BSC Em Balanced Scorecard estudaremos esse sistema de gest o estrat gica que utiliza indicadores de desempenho e que proporciona s organiza es de forma abrangente a vis o atual e futura de seu neg cio Ao optar por fazer Balanced Scorecard voc optou tamb m por participar de um novo m todo de ensino o ensino a dist ncia Dessa forma voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho ele foi planejado para ser conclu do em um prazo determinado Verifique sempre no calend rio o tempo de que voc dis
9. 5 46 2 1 1 CARACTER STICAS DA PREOCUPA O COM 5 5 47 2 2 SEGMENTOS DE MERCADO esesesesesessees ssa sstesesertamar teses 47 2 3 IMPORT NCIA DAS MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS 5 47 2 3 1 RELA ES DE CAUSA E EFEITO eretas 48 2 3 2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE 49 2 4 PROPOSTAS 50 2 4 1 CATEGORIAS DA PROPOSTA DE VALOR 50 2 5 S NTESE UNIDADE 3 5 5 51 3 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA DOS 5 51 3 2 DIFEREN AS ENTRE A ABORDAGEM TRADICIONAL ee 51 3 2 1 OUTRAS DIFEREN AS ig 52 Balanced Scorecard SUM RIO 3S CICLO DE INOVA O RO pd 52 3 4 CADEIA DE VALOR DOS PROCESSOS 53 3 5 OBJETIVOS E MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS 54 3 5 1 AN LISE DOS PROCESSOS sissia ar isopor 54 3 5 1 1 AN LISE SEQUENCIAL DOS PROCESSOS
10. EBITDA Todas as informa es projetadas meta e realizadas ocorr ncia s o integradas ao GSEM BSM que as contextualiza e as apresenta sob a forma de indicadores de ocorr ncia e tend ncia 3 3 GSEM GespLAN STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT Baseada no conceito do Balanced Scorecard a solu o GSEM Gesplan Strategic Enterprise Management constitu da de uma s rie de pain is de indicadores conhecidos como Key Performance Indicators KPIs que comunicam visualmente a estrat gia eo acompanhamento das metas individuais e coletivas Isso consolida a administra o participativa fornecendo ferramentas para a an lise focada e a consequente tomada de decis o O GSEM a solu o elaborada pela Gesplan para o acompanhamento e para a comunica o da estrat gia empresarial Sob essa tica o GSEM permite comunicar os objetivos estrat gicos definidos sob as perspectivas do BSC Dessa forma poss vel o acompanhamento do desempenho dos processos e das unidades de neg cio Os pain is gr ficos dos indicadores de desempenho s o configur veis pela empresa podendo ser alimentados por outras solu es corporativas 3 3 1 GSEM E GS PLAN O GSEM quando integrado ao sistema de planejamento e simula o GS PLAN permite que a organiza o construa indicadores baseados nas vis es f sica econ mica e financeira para diversos cen rios projetados Para facilitar o processo de
11. 65 6 1 idosos n 65 6 2 ATIVIDADE INDIVIDUAL DESENHO ANIMADO sssssessssrsessssrsosessestsessesosossesostsoesosoonestsosnroosonesesonesestsrssesostsorsestss 65 6 2 1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA ssissisnisiimiininnninnannnniainimi iii 66 6 2 2 APRESENTA O DO TRABALHO PARA CORRE O ss s ssss1ssssrsistsrrsrststesrststrerststsneststnrntstorntntnrntntnnrnrntenrnrnrnt 69 TEXTOS UTILIZADOS 70 AMERICAN AIRLINES 70 JANELA PARA O 73 AMERICAN AIRLINES DEMITIR 20 MIL CORTES CHEGAM A 98 MIL 76 EMPRESA EAN LION E ao ia a Raia 77 TABELA DEVIS O NES 80 TABELA DE VIS O 80 TABELA DE CONSOLIDA O DOS 5 5 81 SUM RIO Balanced Scorecard M DULO 3 CRIA O DE UM BALANCED 5 83 PRESENTE 83 UNIDADE DA 83 1 14 PREMISSAS INICIAIS 83 1 2 BSC 5 5 84 1 3 BSC E SI
12. A miss o e os objetivos gerais conduzem formula o de estrat gias em n veis empresariais posteriormente em unidades de neg cios e finalmente em n vel funcional Em todas as organiza es h tr s n veis independentemente de seu porte n vel estrat gico alta dire o n velt tico gerencial gerentes n vel operacional trabalho executor Podemos destacar pontos fortes e fracos futuros e atuais nesses tr s n veis E incerteza muita incerteza n vel estrat gico TA n vel operacional O n vel estrat gico vai buscar suas a es no mercado preciso ter vis o de mercado e saber levar isso para a organiza o Quando n o se tem um planejamento estrat gico a incerteza e a instabilidade dos procedimentos se tornam freq entes Balanced Scorecard M DULO 1 n vel estrat gico incerteza passa para o n vel t tico No n vel estrat gico toda a O n vel t tico por sua n vel operacional Aimport ncia de um planejamento estrat gico traduz se na import ncia de termos o alinhamento de todos os n veis Por isso utilizamos o BSC que auxilia a desdobrar o planejamento estrat gico para os outros n veis por meio de equipes apresenta indicadores de desempenho para verificar se a estrat gia utilizada a melhor ou n o O executivo deve criar equipes de trabalho para auxiliar no desdobramento do BSC 1 2 4 5 FALHAS NA IMPLEMENTA O
13. Lucratividade de clientes Esta medida mede o quanto de esfor o talvez estejamos dedicando a clientes que n o utilizam nem um ter o de nossos servi os Que clientes buscamos 49 50 M DULO 2 Balanced Scorecard 2 4 PROPOSTAS DE VALOR As organiza es devem cada vez mais ter como princ pio b sico o oferecimento de valor ao cliente Cabe lhes identificar as medidas que agregam esse valor Para tal devem focalizar o segmento de mercado em que atuam buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente com sua imagem e com sua cultura Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos de mercado Kaplan e Norton observaram a exist ncia de um conjunto comum de atributos que permite sua ordena o em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC Esses atributos podem ser divididos nas seguintes categorias atributos do produto servi o relacionamento 2 4 1 CATEGORIAS DA PROPOSTA DE VALOR As categorias que constituem o modelo gen rico da proposta de valor podem ser explicadas da seguinte forma Atributos dos produtos servi os Abrangem a funcionalidade as caracter sticas o pre o a qualidade percebida do produto servi o Relacionamento com os clientes Refere se entrega do produto servi o ao cliente Registra indicadores como o n mero de reclama es e o ndice de reten o de clientes Quais os motivos qu
14. Miss o Atender ao mercado de combust veis com pontualidade e produtos de qualidade garantindo o melhor atendimento ao consumidor final 24 Parte Objetivos estrat gicos e indicadores para as quatro perspectivas Desenvolvimento da perspectiva financeira Objetivos estrat gicos Indicadores aumentar o faturamento em 15 ao ano faturamento em US aumentar o lucro l quido em 10 lucro l quido em US Desenvolvimento da perspectiva do cliente Objetivos estrat gicos Indicadores aumentar o grau de consumidor final satisfa o do ndice de satisfa o obtido atrav s da pesquisa anual n de reclama es recebidas aumentar o grau de satisfa o dos clientes prim rios postos ndice de satisfa o obtido por meio da pesquisa anual aumentar a fatia de mercado nacional de participa o no mercado nacional atua o internacional no mercado latino americano de participa o no mercado latino americano Desenvolvimento da perspectiva dos processos internos Objetivos estrat gicos Indicadores garantir a pontualidade dos acordados junto aos clientes prazos de entregas fora do prazo garantir a qualidade do produto junto ao cliente final n de reclama es recebidas de amostras de combust vel colhidas na refinaria fora do padr o Desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e crescimen
15. checarset m suporte em requisitos dos clientes considerar qual sua import ncia para o neg cio saber se s o quantific veis checar sua simplicidade e clareza saber se podem ser facilmente medidos considerar sua disponibilidade verificar se t m baixo custo de implementa o verificar se podem ser alvo de compara o considerar sua qualidade 3 3 Processo DE MEDI O O processo de medi o pode ser resumido nas seguintes fases Por que medir Significa avaliar o progresso na implementa o da estrat gia e melhoria de processos Onde medir No come o no meio ou no final do processo Balanced Scorecard M DULO 3 Quando medir T o logo a atividade seja realizada A frequ ncia ser estabelecida de acordo com o ciclo de produ o O que medir Efici ncia efic cia e adaptabilidade 3 4 RELA O DE CAUSA E EFEITO Vinculando indicadores e medidas do BSC como cadeia de causa e efeito garantimos que processos individuais quando integrados a outros tornem se indicadores e medidas dos n veis gerencial e estrat gico possibilitando seu acompanhamento e fazendo com que os funcion rios conhe am os objetivos do neg cio Desse modo muito importante que os indicadores estejam ligados diretamente Depois de estabelecidos os objetivos e os indicadores criamos um painel com quatro linhas em que cada uma representa uma perspectiva financeira do cliente do processo do aprendiz
16. es realizadas pelos gestores O or amento pode ent o ser adaptado para que sejam atingidos os objetivos financeiros da organiza o 4 4 MANAGEMENT COCKPIT Afogada por um volume cada vez maior de informa es a organiza o precisa aprender a enxergar os detalhes para ent o analisar o cen rio maior nesse ponto que se faz presente o Management Cockpit O Management Cockpit um sistema voltado para a apresenta o de informa es gerenciais cr ticas Sob essa tica o Management Cockpit cria um ambiente que possibilita reuni es gerenciais mais eficientes por meio de uma comunica o eficaz Esse sistema prove intelig ncia de modo a auxiliar os gestores a entenderem os problemas organizacionais Para ajudar a organiza o a atingir seus objetivos indicadores chave de performance KPIs e informa es relacionadas a fatores cr ticos de sucesso s o graficamente exibidos em paredes de uma sala organizada de maneira ergon mica Dessa forma diferentes cen rios podem ser visualizados e associados simultaneamente a indicadores chave de performance O Management Cockpit e as solu es do SAP SEM possibilitam aos gestores monitorar os indicadores cr ticos com uma vis o ampla dos fatores chave criar simula es din micas de modelos e cen rios por meio dos diagramas de causa efeito em que os resultados obtidos s o comparados no formato do BSC aos objetivos da organiza o Balanced Sc
17. financeira docliente dos processos internos de aprendizado e crescimento 31 32 M DULO 1 Balanced Scorecard Como passar do tempo Kaplan e Norton observaram que as organiza es estudadas n o estavam mais utilizando a metodologia como indicadores mas sim como um sistema de gest o 1 6 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 2 CONCEITOS B SICOS 2 1 RELA ES DE EQUIL BRIO Avaliar o desempenho de uma organiza o fator crucial para a melhoria de sua performance A avalia o de desempenho em reas estrat gicas informa a quantidade e a qualidade do desempenho atual e identifica onde h necessidade de melhoria e quais s o as prioridades Um sistema de medi o provoca mudan as no comportamento das pessoas dirigindo suas a es alterando suas prioridades refor ando a busca por resultados A metodologia utilizada para a avalia o do desempenho ser o Balanced Scorecard BSC um sistema gerencial que surgiu em 1990 a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton dois renomados pesquisadores de Harvard O BSC uma metodologia voltada gest o estrat gica que visa ao gerenciamento de forma integrada da estrat gia pela organiza o garantindo que seus esfor os lhe estejam direcionados O BSC representa um sistema gerencial estrat gico que estimula melhorias nos processos e resultados por meio do foco estrat gico O BSC
18. satisfazer os clientes 87 8 89 2 5 55 57 68 70 70 75 5 aumentar a efici ncia nos projetos 50 diminuir o tempo de resposta ao cliente 44 57 49 65 73 70 77 consolidar parcerias 0 25 25 25 25 25 a desenvolver uma cultura de desempenho 81 86 88 83 92 79 81 Fonte Sotelino Torres 2006 7 4 7 2 ESTUDO DE CASO INDICADOR DE MEDI O DE SATISFA O DOS CLIENTES Observemos o indicador utilizado para medir a satisfa o dos clientes objetivo indicador alvo 2006 iniciativas Zsatisfa o do cliente por projeto EEE projetos x 100 gt 95 definir resposta para o relacionamento com o cliente satisfazer os clientes SC ampliar atua o p s venda medi o feita meio de pesquisas com os clientes Por interm dio da an lise das correla es o mapa estrat gico foi aprimorado com a identifica o das rela es de causa e efeito de maior impacto no alcance da estrat gia crescer de forma sustent vel Observamos esse aprimoramento em rela o ao mapa estrat gico da Sotelino Torres por destacar as rela es de causa e efeito relevantes 128 Balanced Scorecard M DULO 4 7 4 8 EstuDO DE Caso AN LISE DA CORRELA O A an lise da correla o traduz a medida com que um recurso aplicado a um objetivo tende a interferir nos objetivos das perspectivas adjacentes Na an lise das correla es s o prev
19. Balanced Scorecard Prezado Aluno Sabemos que o p blico alvo dos cursos de p s gradua o lato sensu da Funda o Getulio Vargas constitu do de executivos que buscam atualizar se nas reas de Economia Gest o e Direito que s o fundamentais para seu desempenho profissional Por raz es diversas muitos desses executivos optam pelos cursos a dist ncia do FGV Online Por estarmos atentos em todos os momentos presen a do sujeito do aprendizado voc nosso aluno bem como a suas demandas ao realizar um curso a dist ncia elaboramos o material did tico dos cursos do FGV Online acreditando que a pr tica educativa deve torn lo apto auto aprendizagem ao autocontrole e automotiva o Planejamos e elaboramos o material did tico que voc acaba de receber para facilitar a reconstru o de conhecimentos j que tanto a apostila quanto o CD disponibilizam todo o conte do te rico os gr ficos as tabelas os diagramas que constituem as disciplinas veiculadas na web Contudo apenas no ambiente da disciplina voc contar com os links recurso que certamente enriquece as informa es contidas nos textos Ressaltamos ainda que todos os recursos que constituem a Biblioteca Virtual tamb m s estar o acess veis no ambiente da disciplina Al m do conte do te rico das disciplinas no material impresso disponibilizamos o manual de navega o do Moodle ambiente em que s o estruturados os cursos do FGV On
20. Conduzir uma organiza o complexa em um ambiente altamente vol til e din mico no qual mudan as ocorrem muito rapidamente sem que as percebamos requer da gest o executiva informa es precisas para o monitoramento desse ambiente fugaz Quando se trata de estrat gia a organiza o como um todo deve estar focada em seus objetivos Hoje muitas organiza es t m vis o miss o valores e objetivos Ser que elas os seguem Ser que elas percebem as mudan as em seu redor Ser que elas conseguem navegar na dire o para onde foram direcionadas Para responder a essas perguntas devemos primeiro ter um entendimento do que a estrat gia e de como poss vel gerenci la 1 2 4 2 ADMINISTRA O ESTRAT GICA As constantes muta es dos ambientes ocasionam uma s rie de consegii ncias para o controle gerencial das organiza es Dessa forma a administra o estrat gica pode solucionar os desajustes causados tanto nas organiza es privadas quanto nas p blicas As organiza es que puderem direcionar melhor suas a es pautadas em suas estrat gias vislumbrando o futuro estar o praticando a administra o estrat gica A estrat gia elaborada com vistas s an lises de fatores e ambientes internos e externos oportunidades e amea as de maneira que garanta organiza o alcan ar o patamar futuro desejado Administra o estrat gica ou gest o da estrat gia a forma como a
21. 5 1 PRODUTOS DA ORACLE Em 1999 ap s pesquisas realizadas entre os principais CFO Chief Financial Officer de organiza es l deres em seus setores a Oracle identificou as necessidades e as prioridades desses executivos que ainda n o eram atendidas pelo mercado Dentre 18 quest es que abordavam os aspectos cr ticos dos neg cios cinco foram consideradas como pontos chave para a realiza o da estrat gia e da tomada de decis o Em ordem de prioridade este cinco fatores chave s o reduzir os custos operacionais medira rentabilidade dos produtos e a lucratividade dos clientes posicionar a empresa para atingir melhor lucratividade comunicar a estrat gia a todos os n veis hier rquicos integrar as atividades financeiras com todas as atividades organizacionais Cada um desses cinco fatores sinaliza limita es de an lises de custos e rentabilidade assim como de capacidade de medi o da performance organizacional Para eliminar essas limita es proporcionando solu es que auxiliassem as organiza es na realiza o das an lises necess rias para impulsionar seus neg cios a Oracle criou o Oracle SEM Balanced Scorecard M DULO 4 5 2 OracLE SEM O Oracle SEM uma ferramenta de Business Intelligence que tem como objetivo auxiliar a organiza o a avaliar seus pontos cr ticos na solu o Para tanto esses pontos cr ticos foram agrupados da seguinte forma Penetra o de mercado In
22. Aqui quem fala o comandante O risco de ter uma bomba neste avi o quase zero mas existe O risco de ter um terrorista entre n s quase zero mas existe Nossa nica defesa s o voc s Portanto se notarem alguma atitude suspeita ataquem A mensagem foi dada da cabine do v o 963 da American Airlines que deixou Seattle na ltima segunda feira em dire o a S o Paulo uma amostra da onda de paran ia que tomou conta do setor a reo mundial desde os atentados terroristas de 11 de setembro quando quatro avi es de carreira foram usados como armas de destrui o nos Estados Unidos Para tentar restabelecer a confian a dos passageiros desde ent o houve queda de mais de 50 na demanda mundial o presidente norte americano George W Bush tra ou aquilo que j est sendo chamado de Plano Marshall da Avia o um programa ambicioso Mas sua atua o n o menor visa tirar o setor a reo da pior crise de sua hist ria Anunciado na quinta feira 27 0 pacote prev uma ajuda de US 15 bilh es para livrar as companhias da rota do caos e estabelece uma s rie de medidas para aumentar a seguran a Voltem aos avi es Vamos retomar o desenvolvimento do pa s apelou Bush A partir de agora todos os avi es que decolarem dos aeroportos do pa s ter o de incluir em sua tripula o um policial armado as cabines de comando ser o blindadas como em avi es israelenses e c meras ser o instaladas dentro dos avi es A seguran a de
23. M DULO 2 Balanced Scorecard O Diretor Financeiro Luiz Orlando Oliveira lembrou que os problemas de comercializa o t m sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude do atraso no atendimento das solicita es de reposi o de combust vel o que tem ocasionado reclama es por parte dos donos de postos e aplica o de multas contratuais Outro aspecto preocupante a alta taxa de devolu o de cheques representando uma perda m dia de 5 da receita mensal dos postos de venda com reflexo na distribui o dos combust veis A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade N vea disse que as necessidades de treinamento est o sendo identificadas e que existe a pend ncia de definir quem arcar com as despesas do treinamento dos frentistas se os postos ou a LAM UOL Na opini o da Dra N vea necess rio investir na qualidade do atendimento em todas as fases do processo at o consumidor final Isso implicaria a es conjuntas e coordenadas de treinamento benchmarking melhoria de processos documenta o e comunica o O Dr M rcio ap s ouvir as informa es do seu staffe refletir sobre todos os fatos apresentados fez algumas pondera es que resumiram o esp rito da gest o da LAM UOL reafirmar a necessidade de aprimorar a aferi o da satisfa o dos clientes postos e dos consumidores finais visando ao direcionamento das futuras estrat gias e a es da empresa A partir do que for constatado
24. as l deres no mercado descobriram no planejamento estrat gico corporativo o modelo ideal de gest o Esse planejamento tem permitido que as empresas se mantenham no mercado e cres am ampliando mercados e conquistando de seus concorrentes fatias significativas de participa o neste ponto que vale lembrar o Gentia Balanced Scorecard Contribuindo para esse processo o Gentia Balanced Scorecard possibilita que sejam monitorados fatores determinantes do aumento de valor para os acionistas Esses fatores podem ser oaumento da satisfa o dos clientes aqualidade dos servi os aresponsabilidade da empresa perante o mercado avis o de longo prazo da estrat gia 2 3 1 FUN ES DO GENTIA BALANCED SCORECARD A filosofia do Balanced Scorecard transformar a estrat gia de uma organiza o em a o transmitindo a a todos os n veis da empresa Dessa forma possibilita articular as a es dos colaboradores da organiza o estrat gia e vis o corporativa Balanced Scorecard M DULO 4 O Gentia Balanced Scorecard automatiza o BSC e agrega a ele uma s rie de ganhos tang veis tais como implementar a estrat gia mais rapidamente e monitorar os fatores chave de performance organizacional O Gentia Balanced Scorecard proporciona tamb m a an lise dos pontos em que a empresa est obtendo sucesso mantendo seu rendimento ou planejamento perdendo performance ou n o cumprindo seu planejamen
25. comprometimento e busca por desafios s o caracter sticas bastante desej veis Os presidentes ainda buscam em seus funcion rios habilidades como criatividade orienta o para resultados lideran a e capacidade de organiza o Conhecimento do mercado al m da diversidade de experi ncias principalmente aquelas relacionadas inova o complementam o perfil do profissional procurado 137 138 M DULO 4 Balanced Scorecard Essa pesquisa mostrou que a inova o uma pr tica permanente que deve estar cada vez mais presente no dia a dia das empresas e consequentemente de todos os seus funcion rios Seguir os concorrentes pode ser uma boa receita para obter resultados medianos mas representar uma armadilha para uma atua o de longo prazo em mercados globalizados e altamente competitivos Inovar criar propostas diferenciadas e transform las em realiza es de alto valor gerando crescimento sustent vel e lideran a O restante receita para o lugar comum Fonte MUSA Fernando RAMOS Ricardo O papel da inova o nas empresas brasileiras Dispon vel em lt http www ietec com br ietec techoje techoje administra o 2004 04 16 2004 04 16 0001 2xt template interna gt Acesso em 18 set 2004 Por que T o Dir ciL INOVAR EM SERVI OS Hoje mais do que nunca o setor de servi os est se revelando uma quest o estrat gica para a competitividade dos pa ses em um mercado globalizado O setor de se
26. o dos objetivos e dos indicadores 0 0 5 Conte do 0 a 7 pontos Linha de racioc nio O trabalho segue uma linha de racioc nio l gico matem tica ou l gico argumentativa definida 0 1 Coer ncia com as orienta es O trabalho responde s quest es propostas pelo enunciado da atividade Embasamento no conte do A argumenta o sustentada por id ias presentes no conte do da disciplina e eventuais debates em sala de aula 1 5 1 Quando o item n o se aplicar considerar a pontua o m xima 149 150 ANEXOS Balanced Scorecard Tarefa individual O a 6 pontos F rum Fo Forma 0 a 2 pontos Estrutura O texto apresenta introdu o justificativa desenvolvimento e conclus o 0 0 25 0 5 Clareza As id ias s o apresentadas de forma clara sem incoer ncias 0 25 0 5 Corre o gramatical O texto n o apresenta erros ortogr ficos ou gramaticais segundo a norma culta 0 25 0 5 Bibliografia O trabalho apresenta bibliografia 0 25 0 5 Conte do 0 a 4 pontos Linha de racioc nio O trabalho segue uma l gico matem tica ou l gico argumentativa definida 0 0 5 Coer ncia com as orienta es O trabalho responde s quest es colocadas pelo enunciado da atividade 0 5 Embasamento no conte do A argumenta o sustentada por id ias presentes no conte do da disciplina e event
27. 4 AS SIS TEMAS ANAL TICOS tada 4 6 SAP SEM E BUSINESS PLANNING AND 5 115 4 7 SINTESE SS acabado 116 SUM RIO Balanced Scorecard UNIDADE 5 SISTEMAS DA ORACLE 51 PRODUTOS DA 5 52 ORACLE SEM ice sntasaciifit aa 5 2 1 ESTRUTURA DO ORACLE SEM 5 2 2 BENEF CIOS DO ORACLE SEM sesrcusornneinnnniinninn aiin in E AEE En SS ORACLE Ea ra aaa 5 4 BENEF CIOS DO ORACLE BSC A S NTESE ts jin do UNIDADE 6 SISTEMAS DA MICROSIGA cceceeeerererecereserereseresereresereseresereseseseseseseseseseseseseseseseseseses 120 6 1 PRODUTOS DA MICROSIGA mmmmemmeeeeeeeeeeeeeeeseseseeeremeeeeereereeeeeereesseseerermereeeeeeerreeeeeereseseseeemereemeeeeeeereereees 120 BD SIGA EIS assistidos feng teia ita cad a 120 6 3 S NTESE NS a 120 UNIDADE 7 BSC BI E GEST O ESTRAT GICA 121 7 1 BSCE GESTAO ESTRAT GICA sionista sad da maia islot 121 7
28. 97 98 M DULO 3 Balanced Scorecard 5 2 OBRA LITER RIA Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo leia o texto Amulhere as criadas no ambiente on line 5 3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo aprecie o quadro Sala de gin stica no ambiente on line UNIDADE 6 ATIVIDADES 6 1 AurTo AvaLIA O Acesse no ambiente on line a auto avalia o deste m dulo Balanced Scorecard M DULO 4 M DULO 4 BALANCED SCORECARDE BUSINESS INTELLIGENCE APRESENTA O Neste m dulo trataremos de como a rea de Business Intelligence se integra diretamente aos projetos de BSC do BSC que prov m os dados hist ricos das medi es de indicadores de desempenho e por meio dos sistemas de Business Intelligence que obtemos respostas para as a es implementadas na organiza o Refletiremos tamb m sobre o crescimento do mercado dos softwares de Business Intelligence Por fim analisaremos ainda os principais sistemas e as principais aplica es direcionadas administra o dos recursos e das atividades de uma organiza o UNIDADE 1 SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE 1 1 Sistema DE MEDI O DO DESEMPENHO As informa es que alimentam um sistema de medi o de desempenho devem ser obtidas nos processos mais importantes da organiza o nos processos que provocam alto impacto no cliente nos processos r
29. American de cortar 20 mil funcion rios j chega a 98 mil o n mero de demiss es previstas no setor a reo O n mero fica bem pr ximo da previs o feita pelo presidente da Continental Gordon Bethune que advertiu que a ind stria poder eliminar 100 mil postos de trabalho em pouco tempo Balanced Scorecard M DULO 2 No caso da Boeing os cortes refletem a queda no n mero de pedidos de aeronaves As aeronaves usadas no atentado eram Boeings Fonte FUTEMA Fabiana American Airlines vai demitir 20 mil cortes chegam a 98 mil Folha de S o Paulo S o Paulo 19 set 2001 Empresa LAM UOL A LAM UOL uma empresa distribuidora de combust veis de origem nacional com sede no Rio de Janeiro ocupando a sexta posi o no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de mercado de 8 At alguns anos a LAM UOL experimentou um crescimento cont nuo em seu ramo de atividade conquistando para sua bandeira postos de menor movimento que n o recebiam aten o das outras distribuidoras Nos ltimos doze meses ao mesmo tempo em que o mercado tornou se mais competitivo e exigente come aram a surgir problemas tais como queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAM UOL em especial durante o abastecimento dos autom veis evidenciado pelo aumento em mais de 30 do n mero de reclama es recebidas de consumidores outra reclama o comum que os postos t m apresentado um n vel de limpez
30. BSC um sistema de gest o estrat gica que permite que a organiza o obtenha uma vis o atual e futura de seu neg cio Para tal o BSC traduz a vis o da empresa em objetivos estrat gicos organizados a partir de quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos do aprendizado e crescimento Visando verificar at que ponto os objetivos estrat gicos formulados pela organiza o foram alcan ados o BSC trabalha com indicadores de desempenho Objetivo Explicar como se inserem as perspectivas do BSC em um cen rio para os pr ximos tr s anos Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho leia o estudo de caso American Airlines dispon vel no final desta unidade leiaareportagem Janela para o caos dispon vel no final desta unidade leia outras reportagens relacionadas American Airlines dispon vel no final desta unidade leia o estudo de caso Empresa LAM UOL com um modelo de aplica o do BSC dispon vel no final desta unidade acesse o site da American Airlines lt http www aa com gt Balanced Scorecard M DULO 2 Tarefa A partir do material pesquisado elabore um objetivo estrat gico para a American Airlines em rela o a cada uma das perspectivas do BSC financeira dos clientes dos processos internos do aprendizado e crescimento aponte um indicador de desempenho para medir a obten o de cada um dos objetivos estrat gicos tra ados Registro do tr
31. Bom para cada um de n s clientes e consumidores E melhor ainda para cada um de n s parte integrante das empresas temos muito o que fazer Fonte BI Business Intelligence Dispon vel em lt http www siemens com br templates render content aspx channel 390 amp content id 2210 gt Acesso em 17 set 2004 O PAPEL DA INOVA O NAS EMPRESAS BRASILEIRAS A palavra inova o tem muitos significados entre as empresas dos mais diferentes segmentos no Brasil Virou sin nimo por exemplo de criatividade lan amento de novos produtos e servi os e desenvolvimento de novas tecnologias e processos Independente do significado inova o um fato cada vez mais presente na realidade empresarial brasileira e considerada essencial ou muito importante por 96 dos presidentes de grandes empresas de acordo com levantamento realizado pelo Monitor Group no segundo semestre do ano passado junto a aproximadamente 40 executivos das mais diversas ind strias no Brasil desde o setor e seguros e rede de hot is at servi os financeiros metalurgia e minera o Apesar dessa grande aceita o a implanta o de sistemas claros de gest o incentivo e avalia o dentro das empresas ainda engatinham Prova disso que embora praticamente todos os presidentes concordem com a import ncia do tema 52 deles est o insatisfeitos ou muito insatisfeitos com os processos de gest o das id ias em suas empresas Balanced Scorecard M DULO 4 En
32. DA GEST O ESTRAT GICA DO NEG CIO As empresas de servi o cresciam cada vez mais O consumidor cada vez mais exigente ia mudando seu comportamento Os processos come aram a ficar complexos As mudan as nunca foram t o intensas A Era Industrial mudava estruturalmente todas as premissas operacionais do neg cio Perceb amos a chegada de uma nova era a Era da Gest o Estrat gica do Neg cio Nesse momento constatamos que os esfor os antes realizados tinham raz o de ser Era importante que as tr s eras anteriores tivessem sido bem fundamentadas Para sobreviver al m de estar preparada para se adaptar aos mercados e a suas tend ncias a empresa teria de ser conduzida considerando os mercados permanecendo atenta a sua alta segmenta o cuidando da lealdade dos clientes preservando a habilidade de seus funcion rios 25 26 M DULO 1 Balanced Scorecard Ainova o fazia se presente gerando a necessidade de mais rapidez de mais qualidade do uso da tecnologia e da informa o Al m disso essas necessidades exigiam queas empresas mudassem suas estruturas pois essas n o eram mais suficientes que as empresas se tornassem mais enxutas e mais eficientes para poderem aproveitar as oportunidades tendo como suporte sistemas de informa o integrados sistemas que transformavam dados em informa o 1 2 4 1 GEST O ESTRAT GICA A gest o estrat gica realmente desafiadora
33. Scorecard 3 5 OBJETIVOS E MEDIDAS PARA A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A deriva o de objetivos e das medidas para a perspectiva dos processos internos uma das principais diferen as entre o BSCe os sistemas tradicionais de medi o de desempenho Esses sistemas visam apenas ao controle e melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes limitando se s medidas financeiras e aos relat rios mensais de varia o para controlar as opera es Como BSC contudo as medidas financeiras s o usadas com medidas de qualidade de produ o de produtividade e de tempo de ciclo As tend ncias mais recentes refor am a import ncia de medirmos o desempenho dos processos de neg cios que atravessam v rios departamentos organizacionais atendimento a pedidos compras planejamento controle de produ o Se hoje as organiza es tiverem diversas medidas para processos de neg cios multinacionais e integrados tal fato representar uma melhoria significativa em rela o aos sistemas de medi o de desempenhos existentes 3 5 1 AN LISE DOS PROCESSOS Os objetivos de todas as organiza es s o melhorar a qualidade reduzir os tempos de ciclo aumentar a produ o maximizar a produtividade reduzir os custos de seus processos de neg cios 3 5 1 1 AN LISE SEQUENCIAL DOS PROCESSOS INTERNOS Asimples utiliza o de medidas financeiras e n o financeiras de desempe
34. Time financeiro fun o do time financeiro definir o ponto em que a organiza o se encontra financeiramente se ela est na fase do crescimento da colheita ou da sustenta o Time do cliente Otime do cliente faz pesquisa de mercado de posicionamento procura se concentrar no cliente estuda e conhece as necessidades a participa o da empresa no segmento de mercado entre outros pontos 87 88 M DULO 3 Balanced Scorecard Time de processo O time de processo trabalha de modo a adequar o processo ao cliente Neste time talvez seja necess rio aplicar um question rio question rios das quest es para cultura de sistema para diagnosticar se a empresa apresenta uma cultura sist mica Time de RH Este time prov as demandas das pessoas O BSC possibilita a integra o desses times favorecendo dessa forma uma organiza o que aprende Tal amadurecimento auxilia a organiza o a definir seus objetivos 2 4 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 3 DESDOBRAMENTO E MEDI O 3 1 SELE O DOS OBJETIVOS ESTRAT GICOS Com a estrat gia definida e os times formados devemos selecionar os objetivos estrat gicos Esses objetivos devem ser desdobrados em perspectivas a partir da miss o da organiza o j que uma organiza o n o muda constantemente de foco amiss o que ao ser transmitida aos funcion rios torna mais f cil e palp vel p
35. b sica inerente s rela es dos funcion rios com a empresa Redu o de custos Quando a American tratou de reduzir custos para se manter competitiva em rela o aos concorrentes com pre os inferiores ela procurou seus funcion rios em busca de id ias Eles se organizaram em quase 3 500 equipes de sete pessoas para uma campanha de InnovAAtions de tr s meses que oferecia pr mios em mercadorias com base no valor financeiro das sugest es implementadas Como resultado do esfor o de 1986 que conduziu a um sistema de envolvimento permanente dos funcion rios e de feedback mais de 1 600 id ias foram adotadas os membros 71 72 M DULO 2 Balanced Scorecard de 535 equipes receberam pr mios no valor de 4 7 milh es e a American investiu mais de 920 milh es em aperfei oamentos para reduzir custos e gerar receitas com a colabora o de seus funcion rios Al m de reduzir os custos isso tamb m gerou benef cio para os clientes Muitas das sugest es exigiram que as linhas de frente assumissem maior responsabilidade A American seguiu adiante Os comiss rios de bordo e os agentes de atendimento a passageiros agora recebem treinamento para a solu o de problemas no ato e muitos t m autonomia para fazer acertos de at v rias centenas de d lares para os passageiros da American Os sistemas tamb m foram simplificados No passado se um comiss rio de bordo deixasse cair acidentalmente uma bebida sobre um passageir
36. chat do Moodle Balanced Scorecard ABERTURA Voc pode ainda verificar todas as atividades agendadas no calend rio disponibilizado na rea de ferramentas da disciplina esquerda da tela Para realizar adequadamente esta disciplina voc dever observar a sequ ncia em que as atividades foram planejadas Para isso fique atento ao final de cada se o s seguintes possibilidades de navega o navega o a partir dos bot es espec ficos localizados na barra de ferramentas na base das telas navega o a partir da fun o back retorna do browser Para acompanhar a seq ncia de telas em qualquer se o suficiente clicar no bot o localizado na base de cada tela Por meio dos bot es que aparecem na barra inferior de tarefas voc poder se locomover livremente revendo textos exerc cios avalia es Contudo n o esque a que para acompanhar a sequ ncia em que as atividades foram planejadas voc dever caminhar pelas se es utilizando os procedimentos apontados acima Ao final de algumas se es indicamos alguns materiais que complementam o conte do que est sendo trabalhado Clique no cone 5 para acessar as informa es disponibilizadas Algumas palavras aparecem marcadas na tela Clique nelas para ter acesso a mais informa es sobre seu conte do Ao terminar qualquer consulta a esses materiais complementares clique em back retorna na barra superior de ferramentas do brow
37. cont nuo e necess rio processo de mudan a do qual n s somos parte fundamental Sua efic cia pode ser avaliada pela capacidade de atender aos objetivos da organiza o Toda organiza o um sistema de decis es do qual cada pessoa participa consciente e racionalmente decidindo entre alternativas de acordo com suas necessidades e os objetivos Balanced Scorecard M DULO 2 No entanto em rela o a resultados atingidos temos de levar em considera o dois fatores fundamentais avelocidade com que obtemos processamos e divulgamos as informa es os processos de sele o e sintetiza o ou seja o que realmente queremos obter de informa es Nesse sentido a informa o fator decisivo no desenvolvimento tecnol gico de uma organiza o um dos recursos empresariais mais importantes consideradao principal meio para o processo de tomada de decis o mat ria prima para qualquer organiza o 4 2 3 MOTIVA O EMPOWERMENT E ALINHAMENTO Aterceira capacidade dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional bem como a iniciativa e a motiva o dos funcion rios Os funcion rios precisam n o s estar motivados como precisam tamb m ser reconhecidos e recompensados Para tal as organiza es devem dispor de diversos indicadores para medir a motiva o de seus funcion rios Contudo essencial que todos os objetivos individuais estejam alinhados com
38. corretivas FGV eliminar as participa o de faturamento e o penalidades e a mercado lucro multa contratual e A n vel de ca pta o de satisfa o dos novos clientes eaa dos clientes e clientes lt EN moderniza o na oferta de perspectiva dos postos produtos dos processos alternativos internos reduzir taxa de devolu o de cheques perspectiva aumentar a maximizar financeira aumento do n meros de postos elimina o do elimina o da atraso de entrega incid ncia de de combust veis adultera o melhora do n vel de limpeza e higiene perspectiva programa de iva Bi do aprendizado treinamento do or e crescimento corpo funcional os empregados 2 2 2 ARTICULA O DA ESTRUTURA O BSC uma ferramenta de desdobramento que possibilita a tradu o da estrat gia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medi o a estrutura o do sistema de medi o da organiza o evitando se a prolifera o de indicadores oreconhecimento do que identificado como a s ndrome dos indicadores a comunica o da estrat gia alinhamento coma estrat gia do neg cio oaprendizado estrat gico 37 38 M DULO 1 Balanced Scorecard A articula o dessa estrutura pode ser visualizada da seguinte forma esclarecendo e traduzindo a vis o e a estrat gia esclarecendo a vis o e estabelecendo o consenso feedback e ap
39. da cria o de novos neg cios KAPLAN Robert S NORTON David P A estrat gia em a o balanced scorecard Rio de Janeiro Campus 1997 Neste livro Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estrat gicos Os autores revelam tamb m como o Balanced Scorecard pode se tornar um s lido sistema de aprendizado capaz de testar obter feedback e atualizar a estrat gia organizacional O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa possam criar seus pr prios Balanced Scorecards Mapas estrat gicos convertendo ativos intangiveis em resultados tang veis Tradu o de Afonso Celso da Cunha Serra Rio de Janeiro Campus 2004 Este livro apresenta v rias contribui es importantes tais como um padr o que descreve os componentes b sicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento temas baseados nos processos que criam valor Balanced Scorecard ABERTURA capazes de esclarecer a din mica da estrat gia e um novo arcabou o para descrever medir e alinhar os tr s ativos intang veis da perspectiva de aprendizado e crescimento capital humano capital informacional e capital organizacional com os processos e objetivos estrat gicos da perspectiva dos processos internos Measuring performance in the organization of the future Boston Harvard Business Re
40. das necessidades de ofertas i produ o WD comercializa o das necessidades dos clientes Meteo dos clientes sy tempo de chegada cadeia de suprimento ao mercado Fonte KAPLAN NORTON 1997 p 28 3 7 Processo DE Inova o Ainova o um dos processos internos cr ticos para o futuro da organiza o Para chegar inova o a unidade de neg cio deve pesquisar as necessidades emergentes ou latentes de seus clientes visando criar produtos ou servi os que as atendam Algumas cadeias de valor entretanto consideram a pesquisa e o desenvolvimento como processos de apoio n o como processos de cria o de valor 55 56 M DULO 2 Balanced Scorecard Contudo para muitas organiza es a efic cia a efici ncia a oportunidade do processo criativo a oportunidade de lan amento de novos produtos e servi os no mercado s o mais importantes do que as opera es do dia a dia 3 8 IMPORT NCIA DA INOVA O Afase de cria o tem in cio com a identifica o de novos mercados ou de novas necessidades dos clientes atuais Podemos utilizar v rias ferramentas para essa identifica o Para os japoneses esse um processo da mais alta relev ncia pois a empresa deve criar produtos e servi os que agreguem valor aos clientes observar como o cliente usa o produto para identificar qual sua necessidade necessidade essa que nem o cliente percebeu 3 8 1 RECONHECIMENTO DA INOVA O A geo
41. depois a focar apenas aquele prop sito inicial Em todas elas sem exce o o BSC disparou um processo de mudan a que foi muito al m desse prop sito inicial Cerca de um ano ap s a implanta o todas essas organiza es estavam empregando o BSC como a base de seus sistemas de gest o de neg cio 1 6 Prop sitos ESTRAT GICOS ESPEC FICOS H prop sitos estrat gicos espec ficos que inicialmente levam o executivo principal de uma organiza o a empregar o BSC como metodologia de medi o do desempenho do neg cio Esses prop sitos s o obterclareza e consenso sobre a estrat gia do neg cio proporcionar foco ao neg cio desenvolver a lideran a da alta dire o executar uma interven o estrat gica no neg cio educar a organiza o estabelecer metas estrat gicas alinhar programas e investimentos colocar em funcionamento um sistema de realimenta o das informa es 1 7 OBJETIVOS DA IMPLANTA O DO BSC Os objetivos de um programa de implanta o do BSC como sistema de gest o s o comunicar e esclarecer a estrat gia do neg cio balizar o processo de defini o dos objetivos e dos indicadores do sistema de medi o de desempenho obtero comprometimento dos membros do programa esclarecer a estrutura dos processos de implementa o e de gest o que dever o seguir a elabora o do scorecard inicial 1 8 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unid
42. e a obter Ainda por se tratar de ensino a dist ncia estamos cientes de todas as vantagens e limita es que um trabalho como este pode apresentar Das vantagens n o precisamos agora falar Acreditamos que voc poder concretamente avali las Das limita es uma que muito nos incomoda a percep o de solid o que se manifesta pela aus ncia da sala de aula pela necessidade do grupo pela falta do bate papo dos intervalos Por estarmos conscientes disso optamos aqui por uma metodologia centrada na intera o na participa o e na auto avalia o Nesse sentido interessam nos tamb m os trabalhos em equipes equipes din micas que compartilham trabalhos que trocam experi ncias que se avaliam que avaliam o outro Nos trabalhos em equipe todos de alguma forma dever o contribuir com suas id ias suas sugest es seus levantamentos de dados Contudo a cada tarefa apenas um dos integrantes da equipe ser indicado por ela como o respons vel tanto pela edi o quanto pela apresenta o do trabalho ao Professor Tutor Embora sejam propostas atividades em equipe isso n o quer dizer que aqui n o se valorize o esfor o solit rio o trabalho individual Valorizamos e muito at porque no ensino a dist ncia definir o local a hora o tempo de trabalho regra geral N o h como n o procedermos assim 15 16 ABERTURA Balanced Scorecard Considerando essas diretrizes nesta disciplina on
43. fato que gradativamente fez com que esses m todos se tornassem insuficientes Um exemplo disso foi a crise do petr leo ocorrida na d cada de 70 Essa crise mostrou que a avalia o de desempenho baseada somente em indicadores financeiros n o era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e negociadores do petr leo desempenho visto obviamente sob a tica do surgimento de um mercado mais competitivo 1 5 1 METODOLOGIA DE TRABALHO Quando se trata de estrat gia a organiza o como um todo deve estar focada em seus objetivos Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000 ou seja como as empresas estariam se medindo nesse ano 8 cada dois meses Kaplan e Norton reuniam se com representantes de dezenas de organiza es de manufatura de servi os da ind stria pesada e de alta tecnologia Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard corporativo que continha al m de medidas financeiras tradicionais medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente qualidade e ciclo do processo de produ o efic cia no desenvolvimento de novos produtos 1 5 2 AMPLIA O DO SCORECARD As discuss es de Kaplan e Norton conduziram a uma amplia o do scorecard denominado Balanced Scorecard BSC Essa nova metodologia baseava se na representa o equilibrada das medidas financeiras e operacionais organizando se com base em quatro perspectivas
44. geral da organiza o assim como conseguir dados objetivos v lidos para a avalia o As informa es necess rias elabora o de um cen rio balanceado t m origem no pr prio planejamento estrat gico e nas demais informa es socioecon micas do mercado setor 33 34 M DULO 1 Balanced Scorecard 2 1 1 1 EQUIL BRIO DAS PERSPECTIVAS O BSCfornece a estrutura necess ria para a tradu o da estrat gia em termos operacionais Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais o BSC traduz o equil brio das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento Isso proporciona organiza o em curto e longo prazos uma r pida e abrangente vis o do neg cio Essas quatro perspectivas permitem o equil brio de todas as partes interessadas na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente enquanto outros olham para o futuro perspectiva dos clientes metas medidas perspectiva dos N Ee perspectiva de neg cios internos inova o e aprendizado metas medidas l gt l metas medidas perspectiva financeira metas medidas 2 1 1 2 ProPoRCIONADO PELO BSC Podemos visualizar o equil brio proporcionado pelo BSC da seguinte forma objetivos de curto prazo objetivos de longo prazo presente futuro indicadores financeiros indicadores n o financeiros indicadores lagging indicadores leading desempenho org
45. implanta o e internaliza o dos conceitos o GSEM pode ser implantado com um conjunto de indicadores preparametrizados Balanced Scorecard M DULO 4 Em fun o de o modelo ser constru do sobre uma base de dados flex vel o GSEM pode ser implementado no cliente independentemente do sistema de gest o adotado As informa es podem ser integradas diretamente em banco de dados relacional ou importadas em formato texto 3 4 GSEM DIFERENCIAL DE MERCADO A maioria das ferramentas que implementam o BSC sofrem pelo enrijecimento resultante da parametriza o est tica Isso faz com que sejam constru dos modelos de dif cil manuten o Esses modelos s o ainda limitados sob o ponto de vista da simula o de cen rios para an lise de alternativas bem como das regras que definem a rela o causa efeito A organiza o muitas vezes fica impedida de evoluir em seus conceitos devido ao alto grau de dificuldade na altera o das parametriza es iniciais A ferramenta GSEM permite que essa parametriza o inicial possa ser atualizada dinamicamente em decorr ncia do elevado grau de liberdade nas simula es de cen rios do GS PLAN Isso tem garantido adin mica do processo aevolu o dos conceitos aplicados a manuten o das regras que definem a rela o causa efeito 3 5 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 4 SISTEMAS DA SAP 4 1 SAP SEM STRATEGIC ENTERPR
46. line a avalia o se dar a partir das seguintes atividades atividade individual avaliada a partir da escala de 0 a 10 0 pontos f rum Fo avaliado na escala de 0 a 10 0 pontos participa o e interven es significativas PI nas reuni es s ncronas e ass ncronas realizadas avaliadas na escala de 0 a 10 0 pontos Sua m dia final on line MF ser assim computada MO Al Fo PI 3 BIBLIOGRAFIA BARBIERI Carlos BI business intelligence modelagem amp tecnologia Rio de Janeiro Axcel Books do Brasil 2001 Barbieri em seu livro aponta que a ado o de BI e business CRM Customer Relationship Management log stica e outras tecnologias traz tamb m algumas perguntas sobre como medir a capacidade de alavancar neg cios e preparar a empresa para novos tempos HAMEL G PRAHALAD C K Competing for the future breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow Boston Harvard Business School Press 1994 Neste livro os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas da reestrutura o e da reengenharia desenvolver uma capacidade proativa necess ria para moldar a organiza o em seu processo de evolu o desenvolver uma inten o estrat gica capaz de mobilizar a organiza o no processo de mudan a descobrir maneiras para alavancar recursos e entender as fronteiras da imagina o corporativa bem como revitalizar os processos
47. meio do BSC percebemos os benef cios em gerenciarmos gra as a indicadores de desempenho para obtermos maior competitividade constatamos que somente fazer o planejamento estrat gico n o garante a prepara o de nossos funcion rios para o enfrentamento das turbul ncias dos dias de hoje Para apresentarem feedbackvisando ao acompanhamento da estrat gia e da mudan a em resposta concorr ncia da organiza o os indicadores de desempenho devem ser derivados da estrat gia da organiza o consubstanciados por sua vis o e sua miss o pautados em seus fatores cr ticos de sucesso e seus objetivos 3 2 1 SELE O DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Ao utilizar o BSC como um sistema de gest o a organiza o tem maior possibilidade de fazer com que seus objetivos sejam conhecidos por todos seus n veis Consequentemente seus funcion rios ter o condi es de aprender a utilizar esse sistema obtendo feedback e compreendendo de fato seus indicadores Isso se torna poss vel por meio de uma cadeia de causa e efeito Essa cadeia garante que processos individuais quando integrados a outros tornem se indicadores e medidas dos n veis gerencial e estrat gico e possibilitem seu acompanhamento fundamental que a organiza o identifique e selecione indicadores de desempenho que melhor identifiquem o significado de sua estrat gia permitam verificar se seu objetivo est sendo atingido 3 2 2 UTIL
48. mero de chamadas di rias para a central de reservas de S o Paulo caiu de 17 mil chamadas para 12 mil Crise antiga A avia o civil j vinha apresentando falhas em suas turbinas bem antes do incidente Calculava se que nos Estados Unidos as perdas neste ano seriam da ordem de US 2 bilh es o pior desempenho desde 1993 A lista de problemas imensa a desacelera o econ mica tinha diminu do sensivelmente o embarque de passageiros As viagens de neg cios que representam 75 76 M DULO 2 Balanced Scorecard um ter o da demanda mundial foram reduzidas em 10 E as margens de lucro vinham diminuindo bastante devido concorr ncia acirrada A ind stria estava em queda h mais de nove meses Esse foi apenas um golpe fatal explica Bobby Booth analista da Aviation Management Services de Miami O que mais preocupa a capacidade de recupera o do setor Durante a Guerra do Golfo em 1991 a demanda de passageiros caiu 25 Foi preciso esperar doze meses para retomar o ritmo do pr guerra A compra de aeronaves nos EUA que era de 753 avi es em 1991 caiu para 380 em 1995 Sinal de que a retomada nos investimentos demora cinco vezes mais que a de passageiros Na poca no entanto nenhum avi o foi usado como arma de guerra e jogado contra pr dios p blicos De dentro das cabines a visibilidade ainda parcial Ningu m se arrisca a prever a meteorologia para o futuro Fonte BARBOSA Mariana SIM O Juliana Janel
49. montarem ou expandirem as reas que impactam fortemente a alimenta o e o desenvolvimento de sua rela o com os clientes 1 4 2 SUSTENTA O DA ORGANIZA O Segundo Kaplan e Norton a segunda fase do ciclo de vida da organiza o a sustenta o Nessa fase as organiza es conseguem atrair investimentos e reinvestimentos mas s o for adas a obter excelentes retornos sobre o capital investido Os objetivos de retorno do capital investido s o definidos levando se em conta o mercado existente com os investimentos direcionados paraa melhora de sistemas ou processos paraaexpans o da capacidade parao crescimento cont nuo ou moderado dos projetos implementados 1 4 3 COLHEITA DA ORGANIZA O Segundo Kaplan e Norton a terceira fase do ciclo de vida da organiza o a colheita Nessa fase as organiza es alcan am a maturidade em seus ciclos de vida Consequentemente desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores Aqui n o se justificam investimentos significativos 45 46 M DULO 2 Balanced Scorecard ne As organiza es investem s o suficiente para manter equipamentos e capacidades 1 5 CONDI ES PARA IMPLEMENTA O DO BSC Segundo Kaplan e Norton a perspectiva financeira que deve indicar se a implementa o e a execu o da estrat gia est o contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros deve representar as metas finais para os objet
50. n o est restrita apenas a um departamento ao desenvolvimento tecnol gico ou ao lan amento de um novo produto mas envolve toda a companhia em uma combina o de processos recursos e organiza o bem definidos para criar valor por maneiras diferenciadas de como fazer as coisas e alcan ar a lideran a A empresa estendida tamb m tem atua o fundamental para a inova o A pesquisa do Monitor Group constatou que 34 das empresas entrevistadas afirmaram que as id ias mais inovadoras t m origem externa em clientes parceiros concorrentes e fornecedores entre outros ou seja na empresa estendida Por essas raz es as empresas que est o no topo de seus respectivos mercados s o frequentemente aquelas consideradas mais inovadoras Na vis o dos executivos consultados na pesquisa Microsoft com 33 dos votos Sony e 3M com 15 cada uma lideram o ranking das empresas mais inovadoras no mundo Natura com 41 das men es l der destacada com rela o inova o entre empresas brasileiras Embraer Nestl TAM e Votorantim tamb m foram mencionadas como empresas inovadoras no Brasil Ao mesmo tempo que existe uma expectativa sobre a cultura da empresa em rela o inova o h tamb m o outro lado ou seja o que essas companhias esperam de seus funcion rios para gerar valor em seus processos internos Em poca de grande competitividade tamb m no mercado detrabalho atitudes como ousadia pr atividade empreendedorismo
51. o estado cidade cliente dados cont beis e financeiros contas a receber estoque entre outros dados de recursos humanos desempenho idade motiva es compara es entre custos or ados versus realizados 6 3 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade Balanced Scorecard M DULO 4 UNIDADE 7 BSC BI E GEST O ESTRAT GICA 7 1 BSC E Gest o ESTRAT GICA Atualmente muitas empresas de tecnologia de informa o vendem solu es nomeando as aplica es de Balanced Scorecard Algumas dessas aplica es suportam processos de gerenciamento estrat gico baseado no BSC outras n o Para utilizar todo o potencial do Balanced Scorecard a organiza o deve selecionar a tecnologia que suporte todos os elementos contidos no conceito de gest o estrat gica baseada no BSC Caso contr rio n o haver otimiza o dos resultados Para garantir a consist ncia da gest o estrat gica com o Balanced Scorecard necess rio padronizar e harmonizar a metodologia do BSC s caracter sticas que contenham os conceitos inicialmente concebidos por Kaplan e Norton Para tal foi criado o Balanced Scorecard Functional Standards ou Balanced Scorecard Funcionamento Padr o 7 2 BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE O Balanced Scorecard Functional Standards identificou necessidades e demandas das organiza es baseando se nas experi ncias dos profissionais do Balanced Scorecard Collaborative em ap
52. o segmento de clientes e de mercado verificar o aumento da participa o de mercado nos clientes lucrativos o que reflete a quantidade de neg cios no mercado em que a empresa atua medir a intensidade com que a empresa atrai e conquista novos clientes capta o de clientes medir a intensidade com que a empresa ret m ou mant m relacionamentos cont nuos com os clientes reten o de clientes medir o n vel de satisfa o dos clientes de acordo com crit rios espec ficos de desempenho satisfa o do cliente 3 1 3 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Para desdobrar a perspectiva de processos internos devemos refletir sobre as seguintes quest es Considerando os objetivos discutidos nas duas perspectivas anteriores qual ser o processo interno mais cr tico para podermos atingir esses objetivos De todos os processos selecionados a qual devemos nos dedicar mais para podermos ser bem sucedidos Como podemos medir o progresso de cada objetivo Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva de processos internos temos de considerar os fatores que minimizam o impacto da concorr ncia 89 90 M DULO 3 Balanced Scorecard Nesse sentido algumas medidas s o necess rias tais como observar a concentra o nos custos de produ o verificar a qualidade determinar as inova es nos processos determinar os ciclos dos processos existentes 3 1 3 1 CADEIA DE VA
53. para a reuni o on line no topo ou na base da tela As reuni es on line podem ser identificadas pelo cone r Uma nova janela se abrir estamos em uma reuni o on line Nessa rea o painel central mostra as mensagens enviadas pelos participantes da reuni o acima do painel central localiza se o espa o no qual voc dever digitar suas mensagens Digitada a mensagem tecle lt ENTER gt ou clique em lt Enviar gt o painel direita cont m a lista dos nomes dos participantes da reuni o on line Voc tamb m pode conversar em particular com algu m clicando sobre o nome dessa pessoa O nome dela ficar assinalado com um fundo cor de ab bora Para salvar a reuni o on line clique no link lt Hist rico gt na nova janela aberta que tamb m registra todas as discuss es realizadas durante o dia selecione lt Arquivo gt clique em lt Salvar como gt selecione a pasta em que ser gravada a reuni o e o nome desse arquivo 147 148 ANEXOS Balanced Scorecard ANEXO 4 ABRINDO UMA VOTA O Abrir vota es na sala de aula muito f cil Por meio delas voc poder facilmente eleger o editor para os trabalhos em equipe marcar dia e hor rio mais apropriado para as reuni es on line com seus colegas Para abrir uma vota o v E sala de aula e selecione a rea de discuss o na qual a vota o ser aberta lt discuss es gerais gt ou lt discuss es da equ
54. por ser este espa o interativo voc poder desenvolver trabalhos em equipe interagir com os demais participantes da turma e receber um atendimento personalizado do Professor Tutor Pela sala de aula voc poder acessar ainda a rea de D perfis onde voc poder registrar seus dados pessoais assim como saber quem como s o seus colegas de turma e seu Professor Tutor Este o espa o reservado ainda para e mails GQ reuni o on line uma ferramenta de chat por onde voc poder trabalhar com qualquer participante da turma seja ele um colega um grupo ou o Professor Tutor 1 Ea A g calend rio para que voc possa consultar as atividades programadas para a disciplina por que estiver navegando agendadas por m s MATERIAL Aqui voc ter acesso aos seguintes tipos de material via web textos te ricos relativos tem tica tratada atividades diversas jogos did ticos v deos e desenhos animados textos complementares de diversos tipos biografias das pessoas citadas nos textos verbetes de termos t cnicos conceitos processos links para diversos sites modelos espec ficos de documentos Balanced Scorecard ABERTURA Al m disso voc recebeu via correio uma apostila contendo tamb m todo o conte do aqui tratado Nesse material foi inclu do ainda um CD Nesse CD foram inseridos oconte do obrigat rio da disciplina em formato digital os v deos relacionado
55. restritas Em um segundo est gio os novos sistemas de produ o entrega de servi os s o utilizados para melhorar a qualidade do servi o como o n mero de opera es que de uns tempos para c pode ser realizado nos caixas eletr nicos S em um terceiro est gio que os novos produtos decorrentes das novas tecnologias s o criados nesse caso s o exemplos os seguros contra fraude e roubo de cart o eletr nico No que se refere ao fato de a inova o tecnol gica em servi os ser caracterizada pela utiliza o de tecnologia desenvolvida em outros setores pode se ressaltar que nesse sentido a inova o possui um cunho muito mais de transfer ncia absor o e adapta o de nova tecnologia do que de inven o de novos produtos e processos 139 140 M DULO 4 Balanced Scorecard online A inova o em servi os deve merecer aten o especial principalmente em raz o da desregulamenta o dos mercados de servi os p blicos que vem ocorrendo no Brasil O setor de telefonia um exemplo interessante Tanto no Brasil quanto em outros pa ses as empresas telef nicas podiam se dar ao luxo de n o inovar gra as ao regime de quase monop lio A partir da abertura do mercado de telecomunica es a tecnologia passou a ser cada vez mais reconhecida como fonte de vantagem competitiva Al m de todos os t picos levantados acerca do assunto vale ressaltar tamb m o papel que o governo assume neste contexto A a es governa
56. um determinado mercado em termos de clientes valores gastos ou volume unit rio vendido Balanced Scorecard M DULO 2 Lucratividade de clientes Mede o lucro l quido de clientes depois de deduzidas as despesas espec ficas necess rias para sustentar esses clientes Satisfa o de clientes Mede o n vel de satisfa o dos clientes de acordo com crit rios espec ficos de desempenho dentro da propostas de valor Reten o de clientes Controla em termos absolutos ou relativos a intensidade com que uma unidade de neg cios conquista novos clientes ou neg cios 2 3 2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE As medidas essenciais da perspectiva do cliente s o Participa o de mercado Representa o da propor o de vendas da empresa em seu respectivo mercado podendo se considerar o n mero de clientes o capital investido e a quantidade vendida Participa o de mercado Na capta o do cliente inserem se as medidas do famoso boca a boca e quantidades de produtos vendidos a novos clientes Reten o de clientes Esta medida uma das mais cobi adas pelas organiza es Quantos clientes compraram e retornaram Quantos clientes compraram por indica o de outros Com quantos clientes estamos mantendo rela o comercial Satisfa o de clientes Mede o n vel de satisfa o dos clientes De nosso total de clientes quantos reclamaram Oqueo cliente deseja de nossos servi os
57. um mapa estrat gico estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a estrat gia que facilita a defini o e o gerenciamento dos objetivos e indicadores O mapa estrat gico representa o elo perdido entre a formula o e a execu o da estrat gia Sua constru o orientada pelas seguintes premissas perspectiva financeira para sermos bem sucedidos financeiramente como dever amos ser vistos por nossos acionistas perpectiva do cliente para alcan armos nossa vis o como dever amos ser vistos por nossos clientes perpectiva de processos internos para alcan armos nossa vis o como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar perspectiva de aprendizado e crescimento para satisfazermos nossos acionistas e clientes como sustentaremos as habilidades de aperfei oamento e mudan a 7 4 3 INDICADORES METAS E MONITORAMENTO A partir das perspectivas coligidas no mapa estrat gico devemos selecionar indicadores de desempenho e fixar metas para cada um deles Segundo Kaplan e Norton a gest o das a es estrat gicas realizada pelo acompanhamento desses indicadores que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organiza o estrat gia estabelecida Indicadores e correspondentes metas e monitoramento s o descritos em um painel de desempenho As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estrat gia da empresa comunicar essa estrat gi
58. 2 BALANCED SCORECARD 121 Z3 REQUISITOS AR 122 7 4 ESTRUTURA O DA ESTRAT GIA esssssssssssesessssesesrssestsoonestsosotsesoonesesostesesostsoestsneserosteoentsteoerosteoerosteoerostoentsteoenrsteornte 122 7 4 1 MAPA DO PROCESSO ESTRAT GICO iresnminiimunnnninnnnnnan 123 7 4 2 CONSTRU O DO MAPA 124 7 4 3 INDICADORES METAS E MONITORAMENTO remmemeeeeeeeeeeeeeeeeesessesmmmeeeeereeeeeeereeeesseseseeeeeeeeees 124 7 4 4 MAPA ESTRAT GICO E 125 7 4 5 ESTUDO DE CASO PROCEDIMENTOS METODOL GICOS 125 7 4 6 ESTUDO DE CASO SOTELINO TORRES eerremmmeneeeereemmmeereereememeeereeeeeesreeerereeemrmeeeeeeeeseemeeeeeeeesseerts 126 7 4 7 ESTUDO DE CASO MAPA ESTRAT GICO DA SOTELINO 126 7 4 7 1 ESTUDO DE CASO AN LISES DAS CORRELA ES ENTRE 5 128 7 4 7 2 ESTUDO DE CASO INDICADOR DE MEDI O DE SATISFA O DOS 5
59. 3 2 2 GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM ccrmemeeeeeememeeteeeeemaeeereeeeeemsemereeeeeeeaemereeeeeessemeeeeeeresssens 103 2 2 1 FUN ES DO GENTIA MILLENNIUM APLICATION 104 2 3 GENTIA BALANCED SCORECARD sreninsieninenininenneninennnnnminnninunnni is 104 2 3 1 FUN ES DO GENTIA BALANCED SCORECARD sessssesesisissesesessesrsresesreresrsrsrsosnrsrsessrsosesrrersesorsesosnesesosnrsestsnesrnrsn 104 2 3 2 ALGUNS BENEF CIOS DO GENTIA BALANCED 5 105 2 3 3 OUTROS BENEF CIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD 106 oa Se E E E A AA O E dado UNIDADE 3 SISTEMAS DA GESPLAN cceeeereeerererereceseseresesereseresesereseresereseseresereseseseseseseseseseseseseses 31 PRODUTOS DA GESPLAN 3 2 GS PLAN PLANEJAMENTO POR CEN RIOS 3 3 GSEM GESPLAN STRATEGIC ENTERPRISE 108 3 31 GSEMEGS PLAN usina nitendo ii TU 3 4 GSEM DIFERENCIAL DE S NTESE nissan SS o 4 5 5
60. 5 1 AUTO AVALIA O Acesse no ambiente on line a auto avalia o deste m dulo Balanced Scorecard M DULO 2 M DULO 2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD APRESENTA O Neste m dulo iremos abordar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard Na primeira delas perspectiva financeira veremos como as medidas de desempenho financeiro nos informam se a estrat gia da empresa bem como sua implementa o e execu o est o contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organiza o Veremos ainda como a segunda perspectiva do BSC clientes caracteriza a identifica o do mercado e dos segmentos em que a organiza o deseja competir Na perspectiva dos processos internos trataremos dos processos mais cr ticos que permitem que a organiza o e suas unidades de neg cio ofere am propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado Finalmente veremos os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento que oferecem a infra estrutura para a realiza o dos objetivos formulados nas outras tr s perspectivas UNIDADE 1 PERSPECTIVA FINANCEIRA 1 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA FINANCEIRA As medidas de desempenho financeiro nos informam se a estrat gia da empresa bem como sua implementa o e execu o est o contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros Os indicadores que constituem as medidas de desempenho financeiro podem ser vistos sob dois ngulo
61. AN A ESTRAT GICA O quarto princ pio do SAP SEM a lideran a estrat gica A lideran a estrat gica um conjunto de processos que definem como ser o futuro estrat gias e que alinham as pessoas nova estrat gia inspirando as para superarem todos os obst culos O SAP SEM deve se basear por meio da comunica o ampla na participa o ativa dos respons veis pela lideran a estrat gica e executiva 4 1 5 APRENDIZADO ESTRAT GICO O quinto princ pio do SAP SEM o aprendizado estrat gico No SAP SEM as simula es se processam e diversos resultados s o apresentados aos gestores A partir da eles podem visualizar as alternativas e as consequ ncias de cada decis o tomada na organiza o Ao enfrentarem novos problemas os gestores podem tamb m definir seus par metros no simulador para receber tanto alternativas de decis es quanto suas consequ ncias Os gestores optam ent o pela alternativa que apresentar o melhor resultado Esse trabalho gera um aprendizado cont nuo a ser aplicado na realidade da empresa 111 112 M DULO 4 Balanced Scorecard 4 2 BSC SAP SEM O Balanced Scorecard funciona como uma poderosa ferramenta de descri o da estrat gia das unidades de neg cios de uma organiza o Embora algumas unidades de neg cios possuam autonomia nas decis es realizadas muitas vezes elas atuam sinergicamente em alguns pontos o caso por exemplo da tecnologia de infor
62. CE Empresas como SAP Oracle PeopleSoft e Gesplan desenvolvem softwares de Business Intelligence BI Esses softwares t m como finalidade auxiliar os gestores estrat gicos no processo de tomada de decis o potencializar a capacidade de aprendizagem desses gestores no entendimento do ambiente competitivo em que a organiza o atua por meio da apresenta o de indicadores de desempenho Al m disso esses softwares d o suporte elabora o de estrat gias organizacionais 1 4 FERRAMENTAS DE TI Respondendo s demandas organizacionais est o sendo desenvolvidas aplica es anal ticas ERP e banco de dados para auxiliar os executivos na tomada de decis o Esses softwares t m se pautado no conceito e na metodologia do Balanced Scorecard fato que vem acelerando os benef cios do BSC para a organiza o referentes ao processo de gerenciamento com suporte em ferramentas informatizadas Barbieri aponta que a ado o de BI do e business do Customer Relationship Management CRM da log stica e de outras ferramentas de tecnologia da informa o tem levantado as seguintes quest es Como avaliar o efetivo retorno das ferramentas de tecnologia de informa o Como medir a capacidade de alavancar neg cios e preparar a empresa para novos tempos Como criar uma esp cie de cockpit corporativo em que a alta ger ncia encontra a velocidade do vento a altitude definida a dire o de rota eo n vel de
63. Com softwares especiais chega se ao extremo de se poder ver graficamente na tela do computador com o toque de um bot o do mouse a concentra o de uso de sua marca de geladeiras em uma determinada rua da cidade S o softwares que combinam dados de consumo com mapas e informa es de natureza geogr fica E n o por acaso facilmente voc encontrar estranhas combina es de disposi o de produtos nas prateleiras das maiores redes de supermercados Cerveja ao lado de fraldas N o se trata de mera coincid ncia e sim do resultado da an lise de sofisticados programas capazes de estudar milh es de combina es cruzadas entre produtos e h bitos de consumo Quando foi a ltima vez que sua esposa pediu lhe para trazer um pacote de fraldas quando voc disse que ia ao supermercado comprar cerveja para o almo o do fim de semana O Business Intelligence ou intelig ncia do neg cio quando implantado com os corretos sistemas informatizados uma mina de ouro para as empresas Tais sistemas constituem um aux lio inestim vel no processo de tomada de decis o das organiza es Lembre se disso na pr xima vez quando preencher o termo de garantia de sua geladeira Torna se f cil entender agora porque palavras como competitividade globaliza o e qualidade fazem parte do dia a dia das empresas Aquelas que n o est o medindo esfor os para conquist lo e t lo como seu cliente mais fiel com certeza se perder o no meio do caminho
64. DA QUALIDADE eeermemmeeeeeerseemeeereereeemeeeeeeeressrmereeeeerasemereeeeeraesmeeeeeeesessemererteras 25 1 2 4 ERA DA GEST O ESTRAT GICA DO NEG CIO 25 1 2 4 1 GEST O ESTRAT GICA 26 1 2 4 2 ADMINISTRA O ESTRAT GICA senisesse 26 1 2 4 3 PROCESSO DE ADMINISTRA O ESTRAT GICA COM 27 1 2 4 4 FORMULA O 28 1 2 4 5 FALHAS NA IMPLEMENTA O DE 29 1 3 INFORMA O E PESSOAS meereeeeesmemmereereeemememmereeerseemerreereeemarerreeeeeraereereereeesaerereeereressemeeeeeeeessremeeerereraea 30 1 4 PARCEIROS DA EMPRESA ssnstinin itasaidia nasisiraan aiana anina Tns 30 1 5 NECESSIDADE DE OUTRO TIPO DE MEDI O eteemeeeememeesaaeeeeemmeeeeeamemeeeemaeeeeememeereeseeeeermemeees 30 1 5 1 METODOLOGIA DE TRABALHO 1 5 2 AMPLIA O DO 5 rd
65. DE ESTRAT GIAS Em 1999 uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras mostrou que somente 10 das estrat gias s o implementadas com sucesso As principais raz es encontradas nas falhas de implementa o de 90 das estrat gias n o estavam na formula o em si As principais raz es estavam no que podemos denominar as quatro barreiras barreira da vis o somente 5 do n vel operacional compreendem a estrat gia barreira das pessoas somente 25 do n vel gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estrat gia barreira de recursos 60 das empresas n o vinculam recursos financeiros estrat gia barreira de gest o 85 dos gestores gastam menos de uma hora por m s discutindo estrat gia 29 30 M DULO 1 Balanced Scorecard 1 3 INFORMA O E PESSOAS N o podemos falar em informa o sem nos referirmos a pessoas preciso que elas estejam integradas a partir de objetivos bem definidos pela empresa estejam predispostas a trabalhar em times e em equipes multifuncionais sejam motivadas sejam qualificadas busquem aprendizado cont nuo apresentem desempenho superior e vantagem competitiva Esse perfil se faz necess rio para diminuir a incerteza e a diversidade Pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudan as 1 4 PARCEIROS DA EMPRESA Um novo perfil de funcion rio se faz necess rio para diminuir a incerteza e a diversidade Um no
66. Felipe Spinelli Gerente Comercial Balanced Scorecard ABERTURA Sandro Alan Rabelo Coordenador de Comercial Adriana Paiva Nakao Coordenadora de Marketing Prof2 Fernanda Sauerbronn Coordenadora de P s Gradua o Profa Raquel Villardi Coordenadora de Gradua o Profa Sophia Pimenta Coordenadora de Cursos Customizados Profa Maristela Rivera Coordenadora de Produ o Sandro Bonadia Coordenador de Recursos Profa Andr a Rabello Coordenadora Adjunta de Recursos Aloysio Bezerra Coordenador de Opera es Jo o Carlos Freitas Coordenador de Tecnologia Prof Beethoven Barreto Alvarez Coordenador de Tutoria Rebecca Villagran Reimao Mello Seoane Coordenadora Adjunta de Tutoria Produ o Carlos Gon alves Supervisor de Design Carolina Mendon a Supervisora de Instructional Design Carolina Andrade Instructional Designer Clarice Nisenbaum Supervisora de Audiovisual Clarisse Paiva Designer Daiane Oliveira da Silva Instructional Designer Trainee Deborah Cavalcanti Teixeira Santos Instructional Designer Diogo Sabato Diagramador F bio Baptista de Oliveira Instructional Designer Trainee Felippe Esteves Supervisor de Diagrama o Fl via Louren o Consultora de Avalia es Gabriel Matera Designer Ilan Fremder T cnico de Audiovisual Juliana Serpes Designer Luan Costa de Amorim Agente Administrativo Maria Clara Antonio Jeronimo Consultora de Avalia es Marina Mora
67. ISE MANAGEMENT ASAP l der mundial em sistemas de gest o de neg cios para nova economia no intuito de prover solu es de Business Intelligence baseadas nos conceitos de gest o estrat gica criou o SAP SEM Strategic Enterprise Management Objetivando auxiliar as organiza es a traduzirem estrat gia em a o o SAP SEM utilizou como suporte a teoria e os conceitos do BSC O SAP SEM um conjunto de aplica es anal ticas que comp em elementos para gest o estrat gica 109 110 M DULO 4 Balanced Scorecard Essas aplica es foram extra das de conhecimentos adquiridos na base detransa es dos sistemas de ERP SAP R3 ou outro qualquer Dessa forma a organiza o p de alcan ar um melhor patamar em rela o a seu gerenciamento estrat gico O SAP SEM possibilita tamb m a visualiza o e a interpreta o dos fatores chave de performance e de realiza o de an lise de indicadores n o financeiros utilizando para tanto o Monitor de Performance Corporativa SEM CP Esse monitor por meio da aplica o de uma estrutura que torna vi vel a an lise de causa efeito entre as atividades e vari veis permite que a organiza o modele comunique e analise sua estrat gia 4 1 1 Estrat gia EM Processo CONT NUO O SAP SEM implementa o processo de gerenciamento estrat gico de uma organiza o considerando cinco princ pios O primeiro princ pio do SAP SEM a estrat gia em processo cont
68. IZA O DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Como podemos saber o n vel de satisfa o de nosso cliente Aresposta imediata poderia ser Fazendo uma pesquisa Se essa foi a resposta uma nova quest o deve ser colocada na pesquisa que vamos buscar os resultados ou os resultados prov m dos itens contidos na pesquisa Vamos tentar refletir sobre essa quest o de uma outra forma Como sabemos se estamos com febre 91 92 M DULO 3 Balanced Scorecard Se a resposta Por interm dio de um term metro vejamos quais seriam nossos procedimentos pegamos o term metro colocamos o term metro embaixo do bra o aguardamos o tempo estabelecido retiramos o term metro checamosatemperatura Lan amos uma nova pergunta A temperatura equivale ao term metro ou aos graus Celsius Ora sabemos que aos graus Celsius Comparando esse exemplo com a pesquisa Trata se da pesquisa ou dos v rios itens que vamos nela buscar Uma pesquisa por si s n o pode ser um indicador O indicador o que voc vai buscar por meio da pesquisa a satisfa o do cliente por exemplo que poderia ser medida pelo percentual de reclama es dividido pelo n mero total de clientes 3 2 3 AN LISE CR TICA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Ao definirmos indicadores de desempenho devemos analis los criticamente de modo a identificar as desvantagens e as dificuldades de sua utiliza o Algumas medidas a serem tomadas s o
69. LORES NOS PROCESSOS INTERNOS necess rio que a organiza o selecione um processo espec fico criando uma cadeia de valores Essa cadeia tem in cio na identifica o das necessidades dos clientes e termina na satisfa o dessas necessidades ao englobar Processo de inova o Implica identificar o mercado e idealizar a oferta de produtos servi os Processo de opera o Implica gerar produtos servi os e entregar produtos prestar servi os Processo de servi o de p s venda Implica o atendimento aos clientes ap s a concretiza o da venda 3 1 4 DEsDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO Para desdobrar a perspectiva do aprendizado e do crescimento devemos refletir sobre as seguintes quest es Em que reas as pessoas devem se aperfei oar para que sejam capazes de atingir os processos internos e trabalhar neles O que devemos fazer bem para exceder nas reas com os gaps identificados Como podemos medir o progresso de cada objetivo Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva do aprendizado e do crescimento temos de considerar os investimentos em capacita o de funcion rios tecnologia sistemas de informa es 3 2 INDICADORES DE DESEMPENHO O BSC um sistema de gest o baseado em indicadores que impulsionam o desempenho proporcionando de forma abrangente vis o atual e futura dos neg cios Balanced Scorecard M DULO 3 Dessa forma por
70. O DE Caso 5 TORRES A Sotelino Torres uma empresa de presta o de servi os de consultoria criada no ano 2000 situada no munic pio de Niter i no Estado do Rio de Janeiro Inicialmente era uma empresa ligada a cursos de planejamento estrat gico A partir de 2002 contudo passou a prestar servi os de consultoria nas reas de planejamento e gest o estrat gica Atualmente presta servi os de consultoria e treinamento para clientes de pequeno m dio e grande portes como empresas multinacionais organiza es militares e rg os governamentais Sua miss o prover conhecimento e auxiliar na gera o de op es estrat gias que criem valor para os clientes e contribuam para a consecu o de seus objetivos 7 4 7 EstuDo DE Caso ESTRAT GICO DA SOTELINO TORRES Como estrat gia a Sotelino Torres pretende crescer de forma sustent vel via redu o de despesas e melhoria de seu mix de receita A partir da estrat gia e dos elementos de seu plano estrat gico foram selecionados 13 objetivos estrat gicos que constitu ram o mapa estrat gico da Sotelino Torres A partir da percep o de seus gestores as rela es de causa e efeito entre os objetivos foram definidas Balanced Scorecard M DULO 4 Observemos o mapa estrat gico que apresenta as rela es de causa e efeito inicialmente estipuladas e est dividido nas quatro perspectivas talentos humanos TH pr
71. PRENDIZADO E DO 5 90 3 2 INDICADORES DE 90 3 2 1 SELE O DOS INDICADORES DE 91 3 2 2 UTILIZA O DOS INDICADORES DE DESEMPENHO tres srmmeeseemmmeessemmeeesssmeeeessemeesssemerersames 91 3 2 3 AN LISE CR TICA DOS INDICADORES DE 92 3 3 PROCESSO ara nao 92 3 4 RELA O DE CAUSA E EFEITO m ersesniciisaaieesssotetieocametiasionntrioosntrretiani nirtsninteneanitaeeniaeietoinrt viaettravashonesnsbnnt 93 93 4 94 4 1 PLANO DE 94 4 2 OUTROS PROCESSOS DE 94 4 3 T
72. RA LITER RIA Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo leia o texto Aminhocaea serpente no ambiente on line 5 3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo aprecie O quadro O vento no ambiente on line UNIDADE 6 ATIVIDADES 6 1 AUTO AVALIA O Acesse no ambiente on line a auto avalia o deste m dulo 6 2 AriviDADE INDIVIDUAL DESENHO ANIMADO Antes de iniciar a pr xima tarefa assista no ambiente on line ao desenho animado Voando Alto que introduz a problem tica da Atividade Individual Perspectivas do BSC 65 66 M DULO 2 Balanced Scorecard 6 2 1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA Torna se imprescind vel fazermos a prospec o do futuro para antecipar problemas e ultrapassar a mera perspectiva de sobreviv ncia das empresas Quando elaboramos cen rios estamos construindo elos coerentes de hip teses Dessa forma nosso objetivo n o imaginar exatamente o que vai acontecer o que seria imposs vel Nosso objetivo identificar as poss veis diferentes situa es que podem ocorrer de tal forma que possamos nos preparar para elas Com isso estamos estimulando o racioc nio dos estrategistas a fim de facilitar o desafio de lidar com a d vida enfatizando que o objetivo n o eliminar a incerteza mas estar preparado para trabalhar com ela Nesta atividade iremos comparar dois diferentes momento
73. RI NGULO DE ROBERT ANTHONY 95 4 4 CRONOGRAMA PARA O PLANO DE IMPLANTA O DO BSC is 96 45 ALGUNS CUIDADOS seat Ra nero E ad 96 4 6 5 57 e 97 47 SINTESE aaa 97 UNIDADE 5 CEN RIO CULTURAL 97 5A FUME iss Sp 97 5 2OBRALITERARIA E pipa A A E 98 5 3 OBRADE 98 UNIDADE 6 ATIVIDADES 98 6 1 AUTO AVALIA O O 98 Balanced Scorecard SUM RIO M DULO 4 BALANCED SCORECARD E BUSINESS INTELLIGENCE DD COLS UNIDADE 1 SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE eecrmmeeeemseremmesereeeeeereeseeerseerrmssserermserersas 1 1 SISTEMA DE MEDI O DO 1 1 1 MEDI O DO DESEMPENHO ereta 99 1 2 GERENCIAMENTO BASEADO NO 99 1 3 OBJETIVOS DO BUSINESS INTELLIGENCE 14 FERRAMENTAS ER asda 1 5 INTEGRA O BSC BL asia missa racer Da cala NA 1 6 CRESCIMENTO DO BI tieeeeeermemereeeeereaemmereeeeeemaamtereeeeeeeaemrereereeeaaemerereeeerasemereeeeeeraaemereeeeeeeeeeereereeeases 1 SINTESE atas asi od a a a dd Sad a UNIDADE 2 SISTEMAS DA GENTIA 2 1 GENTIA PERFORMANCE IMPACT 2 1 1 FUN ES DO GENTIA PERFORMANCE IMPACT 10
74. STEMAS DE MEDI O DE DESEMPENHO ir reeeersmeeresssmeeeseemeeeessemeressemmeeesmemeeeessemmetas 84 4 a as 85 1 5 BSCEPROP SITO cadastros 1 6 PROP SITOS ESTRAT GICOS ESPEC FICOS 1 7 OBJETIVOS DA IMPLANTA O DO BSC 1 8 S NTESE Xsara Ps Ed da ano UNIDADE 2 ESTRUTURA B SICA 86 2 ESTRATEGIA sessao 86 22 TIME ESTRAT GICO 87 2 3 OUTROS TIMES penen aenn onda 87 88 UNIDADE 3 DESDOBRAMENTO E MEDI O cceeeereeceneereneesemeeseererenreseeceseesereesereesemeesemeasenses 88 3 1 SELE O DOS OBJETIVOS 5 5 88 3 1 1 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA teessrrmmeeeessmeeeeesemeeeesemmereeesemeeeseemeeessemereesamees 88 3 1 2 DESDOBRAMENTO PERSPECTIVA DE 5 89 3 1 3 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE PROCESSOS 5 89 3 1 3 1 CADEIA DE VALORES NOS PROCESSOS INTERNOS 3 1 4 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DO A
75. a ajudara alinhar iniciativas individuais organizacionais e interdepartamentais com a finalidade de alcan ar uma meta comum Balanced Scorecard M DULO 4 7 4 4 Mara ESTRAT GICO E PERSPECTIVAS As medidas contidas no painel de desempenho complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necess ria para a tradu o da estrat gia em termos operacionais O mapa estrat gico fornece uma representa o visual dos objetivos estrat gicos da empresa as rela es de causa e efeito entre os objetivos que conduziriam ao desempenho desejado As perspectivas s o organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas e a dimens o financeira se situa na parte superior Em seguida alinhamos as camadas correspondentes s vistas dos clientes Os clientes por sua vez s o condicionados aos objetivos da dimens o dos processos internos e de aprendizagem e inova o Ainda segundo Kaplan o mapa estrat gico pode ser utilizado em conjunto com outros sistemas de avalia o de desempenho tais como Economic Value Added EVA e Activiy Based Costing ABC trazendo enormes benef cios para a organiza o 7 4 5 EstuDo DE Caso ProcEDIMENTOS METODOL GICOS Com base no plano estrat gico da Sotelino Torres os objetivos estrat gicos foram selecionados e organizados nas perspectivas do BSC Em seguida os demais elementos que comp
76. a o em particular pela dire o geral ser perseverante para levar a bom termo uma tarefa abrangente e de longo prazo sercapazde com convencimento contornar as barreiras que sempre surgem em processos de mudan as 4 6 Bentr cios po BSC Como o impacto da concorr ncia afeta os processos internos os executivos reconhecem a import ncia que essa concorr ncia pode ter em suas organiza es O BSC em sua perspectiva de processos internos ajuda a obten o da vantagem competitiva quando sinaliza em que processos de neg cio poder haver mudan a de modo que se alcance melhor desempenho A organiza o percebe ainda que se beneficia quando para obter competitividade gerencia por meio de indicadores O BSC importante para a divulga o de seus objetivos entre os funcion rios Finalmente as informa es obtidas ap s a implementa o do BSC se utilizadas em sistemas de informa es executivas s o um coadjuvante do processo de tomada de decis o Segundo Porter o ponto chave da competitividade o estabelecimento das estrat gias de modo que a organiza o obtenha uma posi o vantajosa em rela o outra organiza o 4 7 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 5 CEN RIO CULTURAL 5 1 FILME Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo acesse uma cena do filme Os eleitos no CD que acompanha a apostila
77. a o das decis es operacionais Por meio das an lises dos cen rios de neg cios atuais cria o de valor para os clientes e acionistas funcionamento da cadeia de suprimento a organiza o pode atuar sobre os fatores que n o est o sendo realizados como foi planejado anteriormente No alinhamento das atividades estrat gia Por meio dos indicadores de desempenho financeiros e n o financeiros a organiza o consegue identificar os momentos em que a opera o n o est sendo eficazmente realizada Dessa forma pode realizar os ajustes necess rios no momento certo no n vel desejado alinhando a organiza o a seus objetivos estrat gicos Na maximiza o do investimento realizado em sistemas de ERP O Oracle SEM viabiliza em informa es gerenciais todas as transa es efetuadas pelos sistemas de ERP tirando o m ximo de proveito dessa aplica o 5 3 OracLe BSC Quantificar what if cen rios permite aos gestores simular a performance de indicadores chave Para tal devem utilizar ou alterar valores que direta e indiretamente interferem e atuam sobre outras vari veis Por meio das rela es de causa e efeito esses gestores podem obter previs es e resultados mais confi veis Nessa simula ao o relacionamento entre vari veis demonstrado por meio de um diagrama no formato de uma rvore Balanced Scorecard M DULO 4 5 4 Bener cios po OracLE BSC O Oracle BSC parte do Busines
78. a Medida Provis ria garantindo o pagamento de indeniza o em caso de guerra ou ataques a exemplo do que fizeram todos os outros pa ses Sem isso nenhum avi o nacional poderia aterrissar em solo americano Mas foi s Planos de redu o de tributos como o ICMS do combust vel e perd o de d vidas com INSS foram novamente descartados At a semana passada a nica companhia nacional a anunciar um plano de conting ncia foi a Varig A empresa que tem nas rotas para os Estados Unidos 17 de suas receitas vai diminuir em 10 sua folha de pagamento Al m disso interrompeu as opera es de 12 de sua frota e suspendeu ofertas de v os e investimentos j previstos A Varig jogou gasolina nas turbinas resume Pedro Azambuja presidente da Federa o Nacional de Aeronautas e Aerovi rios As medidas foram mais duras do que deveriam gerando um p nico desnecess rio apenas para satisfazer os acionistas ATAM que tamb m tem boa parte de suas opera es voltadas para o mercado internacional ser a primeira companhia a sofrer aumento de custos por conta dos incidentes nos Estados Unidos Em outubro vencem os seguros de suas aeronaves Os valores ainda s o uma inc gnita mas analistas acreditam que ir o desencadear um repasse de pelo menos um d lar por passageiro nos pre os dos bilhetes A TAM ser a primeira mas todas as outras ter o que renegociar suas ap lices mais cedo ou mais tarde diz Martinelli O clima na empresa que vinh
79. a e higiene abaixo da m dia dos demais postos concorrentes osfrentistas t m oferecido produtos de outras bandeiras o produto oferecido em si de alta qualidade mas em muitos casos tem sido identificado o batismo do combust vel oferecido o que acaba se refletindo na imagem da distribuidora h alta rotatividade de funcion rios O presidente da LAM UOL Dr M rcio Fernandes y Fernandes tem repetido in meras vezes que essa situa o representa s rio entrave aos planos da empresa de crescer e aumentar a sua participa o no mercado alcan ando o segundo ou o terceiro lugar no ranking dentro de cinco anos Al m disso h tamb m a inten o de expandir a atua o na distribui o para o mercado latino americano a partir de 2005 A situa o foi exaustivamente discutida na ltima reuni o de diretoria onde novos e importantes dados foram acrescentados ao cen rio A Diretora de Marketing e Vendas Luciana Tuma apresentou um gr fico mostrando que o total de pontos de venda com a bandeira LAM UOL caiu no ltimo ano significando uma perda de mercado na distribui o de 9 para os 8 atuais Enquanto isso por interm dio de benchmarking e pesquisas de mercado foi demonstrado que os concorrentes t m modernizado as suas instala es com a abertura de lojas de conveni ncia e renova o dos tanques de armazenamento de combust vel e design o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes 77 78
80. a para o caos Isto Dinheiro S o Paulo n 214 28 de setembro de 2001 AMERICAN IRLINES VAI DEMITIR 20 MIL CORTES CHEGAM A 98 MIL A American Airlines anunciou hoje a demiss o de 20 mil funcion rios A companhia tamb m pretende cortar 20 da tabela de hor rios de v os em fun o dos atentados terroristas da semana passada nos Estados Unidos No Brasil a empresa cortou em at 50 os v os com destino aos Estados Unidos Pelo programa da empresa deixar o de ser operados at o final do m s cinco v os S o os v os 904 Rio Miami 972 Rio Nova York 980 Rio Miami 998 S o Paulo Nova York e 952 S o Paulo Dallas A medida vai significar uma redu o de 50 dos v os que saem do Rio de Janeiro e de 15 nas rotas que partem de S o Paulo Dois avi es da American foram sequestrados e usados por terroristas Um dos avi es foi jogado contra o World Trade Center e outro foi lan ado contra o Pent gono Desde os atentados as a es das companhias a reas est o despencando na Bolsa de Nova York Antecipando se crise do setor a reo as empresas est o anunciando a demiss o de funcion rios e redu o da frequ ncia de v os A Boeing tamb m anunciou hoje a demiss o de at 30 miltrabalhadores em sua unidade comercial de jatos at o final de 2002 A United Airlines Continental e US Airways tamb m informaram que v o demitir 20 mil 12 mile 11 mil funcion rios respectivamente Com o an ncio da decis o da
81. a passando por uma fase de grande expans o de p no freio Vamos consolidar os mercados existentes e interromper os planos de novas rotas garantiu o presidente da TAM Daniel Mandelli Martin Novos v os para Espanha e Uruguai que deveriam come ar ainda este ano foram suspensos As companhias que n o possuem rotas internacionais respiram um pouco mais aliviadas Por conta de uma crise financeira que se arrasta h anos a Transbrasil que acumula um preju zo de R 60 milh es neste semestre j havia interrompido suas rotas ao exterior O impacto da crise ser no custo operacional uma vez que 40 das despesas s o em d lar diz Fl vio Carvalho vice presidente da Transbrasil O clima na companhia de desespero Desde o in cio do ano 285 funcion rios conseguiram afastamento pelo INSS por falta de condi es de trabalho Al m do medo de voar h um problema de atraso de sal rio Dever amos receber dia 5 mas a empresa s repassou R 300 para cada um dos funcion rios contou uma aeromo a que n o quis ser identificada Minha carreira de aeromo a est encerrada A Vasp outra que apesar de um d vida de R 2 bilh es garante que j fez o dever de casa e sobreviver a mais essa crise Estamos em situa o mais confort vel pois j fizemos os cortes necess rios A empresa est enxuta e preparada para crescer quando a situa o l fora melhorar disse o presidente da Vasp Wagner Canhedo Entretanto desde o atentado o n
82. abalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de consolida o dos objetivos e dos indicadores Para tal acesse o arquivo com a Tabela de consolida o dos objetivos e dos indicadores dispon vel no ambiente on line abraoarquivo salveesse arquivo em seu computador preencha a matriz com os dados de seu trabalho salve seu trabalho encaminhe o trabalho ao Professor Tutor para corre o Observe a grade de corre o utilizada pelo Professor Tutor na avalia o dessa atividade dispon vel no Anexo 5 Acesse na biblioteca virtual a categoria de formata o de trabalhos acad micos 6 2 2 APRESENTA O DO TRABALHO PARA CORRE O Lembre se de que as orienta es sobre o desenvolvimento desta atividade come am no in cio desta se o ou seja na tela da anima o N o se esque a de verificar a data agendada para esta atividade no calend rio Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor Tutor na sala de aula leia o Anexo 1 69 70 M DULO 2 Balanced Scorecard TEXTOS UTILIZADOS AMERICAN Atendimento ao cliente O maior n o necessariamente ou usualmente o melhor em atendimento De fato embora algumas vezes ser maior seja irrelevante no atendimento com frequ ncia esse fato atrapalha os bons servi os Grandes empresas tendem a desenvolver sistemas grandes e r gidos de executar o trabalho os clientes e os funcion rios n o s se perdem naqueles
83. ade UNIDADE 2 ESTRUTURA B SICA 2 1 ESTRAT GIA Sabemos que os objetivos e os indicadores do Balanced Scorecard s o criados a partir da vis o de futuro da miss o e da estrat gia da organiza o Balanced Scorecard M DULO 3 Aqui a defini o da estrat gia essencial Sem sua pr via defini o a cria o do BSC n o se torna poss vel Sob essa tica devem ent o ser considerados a defini o do neg cio avis o amiss o osobjetivos da organiza o Em s ntese uma organiza o deve trabalhar com o BSC quando estiver estabelecendo sua estrat gia definindo sua estrat gia fazendo uma an lise cr tica imprescind vel elaborar cen rios projetar aonde se quer chegar para ent o pensar em como faz lo 2 2 Time ESTRAT GICO Como planejamento a implanta o do BSC deve ser top down H necessidade de um trabalho em equipe da alta administra o da organiza o time estrat gico Trabalhos em equipe trabalhos em time pessoas com v rias experi ncias contribuindo para um objetivo comum possibilitam maior facilidade no aprendizado Sob esse prisma podemos considerar essa equipe como time estrat gico 2 3 Outros TIMES Considerando a estrat gia da organiza o podemos definir a arquitetura do BSC com base na cria o de times Embora distintos do time estrat gico esses times t m um representante oriundo do time estrat gico seu l der
84. ado e crescimento Com isso verificamos a rela o de causa e efeito partindo da perspectiva do aprendizado e crescimento observando o impacto desses indicadores nos demais indicadores de outras perspectivas Esta verifica o feita a partir da seguinte pergunta Esse indicador impacta em quais indicadores seguintes Arela o de causa e efeito fundamental para o envolvimento e o comprometimento de todos Sem eles n o ser poss vel criar um sistema de gest o de neg cios 3 5 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade 93 M DULO 3 Balanced Scorecard UNIDADE 4 ELABORA O DO PLANO DE IMPLEMENTA O 4 1 PLANO DE IMPLEMENTA O O plano de implanta o do BSC n o se restringe apenas vis o interna da organiza o mas se estende como se fossem elos de uma corrente a todos os segmentos por ela atingidos A a fornecedores A TAE M tecnologia E clientes de processos 1 446 produtos servi os N 4 concorrencia 4 2 Outros PROCESSOS DE IMPLEMENTA O O diagrama seguinte representa um outro processo de implementa o 94 Balanced Scorecard M DULO 3 1 Estabelece a vis o de futuro da organiza o d atual A empresa apresenta um desempenho d D futuro A vis o representa D ou seja o posicionamento que a empresa almeja no futuro Nesse contexto poder amos perguntar Que desempen
85. aeroportos que havia sido privatizada voltar s m os do governo federal E mais Bush estendeu a dois generais da Aeron utica o poder de abater avi es comerciais que estejam sequestrados O caos tamanho que nem o pacote de US 15 bilh es conseguir evitar os preju zos estimados Aqueda de demanda sobretudo do exterior para os Estados Unidos vai ser brutal avalia o consultor Jos Carlos Martinelli A primeira bancarrota foi decretada A companhia regional americana Midway Airlines suspendeu os v os e entrou em concordata Ningu m resumiu melhor o sentimento de desespero que o presidente da Continental Airlines Gordon Bethune At as 9h02 do dia 11 de setembro a situa o era desastrosa A partir das 9h03 passou a ser catastr fica Bethune renunciou a seu sal rio at dezembro um valor de US 1 milh o Mesmo assim teve de demitir 1 200 funcion rios engrossando os 150 mil cortes registrados nas ltimas duas semanas nos EUA 73 74 M DULO 2 Balanced Scorecard O medo de voar que tomou conta do mundo e fez o setor a reo mergulhar em queda livre tem produzido n meros assustadores Apenas nos Estados Unidos cada companhia perdeu US 750 milh es durante os tr s dias de paralisa o Mas de acordo com a Associa o Internacional de Transporte A reo lata o pior ainda est por vir globalmente a demanda de passageiros deve cair 20 no pr ximo ano causando preju zos de US 11 bilh es Em Wall Street as a
86. anizacional interno desempenho organizacional externo enfoque operacional enfoque estrat gico Balanced Scorecard M DULO 1 2 2 RELA O DE CAUSA E EFEITO Nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa como um avi o a jato por espa os congestionados com aux lio de um nico instrumento Pilotos experientes processam informa es provenientes de um sem n mero de indicadores com naturalidade Kaplan amp Norton Toda medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de rela es de causa e efeito Essa cadeia termina em objetivos financeiros e representa um tema estrat gico para a unidade de neg cios O BSC utilizado dessa forma n o um conjunto de objetivos isolados desconexos ou conflitantes 2 2 1 FLuxo DA RELA O DE CAUSA E EFEITO Podemos visualizar a cadeia de rela es de causa e efeito da seguinte forma estrat gia fnancaira A dos processos do aprendizado internos e crescimento E Quais s o os investimento apos uais s o os objetivos Q A rocessos receita e segmentos de p mercado capacita o sistemas e procedimentos estrat gicos lucro cr ticos para o sucesso A rela o de causa e efeito est representada pelo fluxo de setas de cor escura Nesse fluxo a hist ria da estrat gia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros de longo prazo relacionando os sequ ncia de a es necess rias s quatro perspectivas O objetivo des
87. ara a empresa desdobrar sua estrat gia Para desdobrar a miss o nas perspectivas financeira dos clientes dos processos internos e do aprendizado e crescimento devemos refletir sobre cada uma dessas perspectivas 3 1 1 DEsDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA Para desdobrar a perspectiva financeira devemos refletir sobre as seguintes quest es Quem nosso acionista Quala expectativa desse acionista Para atender a essa expectativa o que devemos fazer bem nas reas de renda custo e utiliza o de recursos Como devemos medir o progresso de cada objetivo da perspectiva financeira Balanced Scorecard M DULO 3 Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva financeira podemos focalizar oaumento da lucratividade areceita o aumento da participa o no mercado ocusto unit rio do produto Contudo ao medirmos o progresso desses objetivos temos de considerar a fase em que se encontra a empresa ou o produto ou seja crescimento colheita ou sustenta o 3 1 2 DESDOBRAMENTO NA PERSPECTIVA DE CLIENTES Para desdobrar a perspectiva de clientes devemos refletir sobre as seguintes quest es Como devemos descrever o segmento que define ou ir definir nossa base de clientes Oque devemos fazer para melhorar nossa participa o em cada segmento Como podemos medir o progresso de cada objetivo Para medirmos o progresso dos objetivos da perspectiva de clientes podemos mapear
88. card contribui de modo consider vel nessa tarefa Dissemina o por toda a empresa Com Gentia Balanced Scorecard podemos criar in meros scorecards em v rios n veis para v rios usu rios 105 106 M DULO 4 Balanced Scorecard ne 2 3 3 Ourros DO GENTIA BALANCED SCORECARD Outros benef cios do Gentia Balanced Scorecard s o Visualiza o gr fica O Gentia Balanced Scorecard apresenta o BSC em uma interface simples possibilitando sua visualiza o como um painel de instrumentos management cockpit Retorno e armazenamento do hist rico O Gentia Balanced Scorecard possibilita a dissemina o e o ac mulo das experi ncias vividas ao longo da vida empresarial Medidas consistentes de performance relacionadas estrat gia Por meio da automa o da coleta da defini o e do c lculo das medidas de performance o Gentia Balanced Scorecard assegura que todos os envolvidos compreendam a defini o das medidas e trabalhem sobre um conjunto consistente de valores Mudan as no gerenciamento O efeito mais bvio do scorecard a compreens o dos objetivos e das metas da empresa Entretanto ele provoca um efeito mais sutil a mudan a no estilo na abordagem e na atitude de gerenciamento A melhor comunica o dentro da empresa abre aos gestores a oportunidade de aproveitar todos ostipos de id ias e iniciativas Integra o de outros dados anal ticos estrat gia do ge
89. ced Scorecard M DULO 4 7 4 1 Mara DO Processo ESTRAT GICO O mapa de realiza o do processo estrat gico pode ser representado da seguinte forma external value communication y a strategy evaluation strategy value calculation planning target setting forecasting scenario modelling operational planning and reporting performance measurement 0 plan l4 actual Os scorecard compensation performance reporting consolidation operational data financial data external data research amp inbound j development logistics logistics amp sales fonte price waterhouse business execution Por meio desse diagrama percebemos que o processo de formula o e implanta o da estrat gia organizacional envolve mecanismos relacionados s atividades operacionais marketing vendas log stica an lise de desempenho por meio de indicadores compara o entre resultados alcan ados e o planejamento estrat gico realiza o de simula es e previs es que provocam a elabora o de novos planejamentos a determina o de novos objetivos que realimentam a organiza o configurando um aprendizado cont nuo 123 124 M DULO 4 Balanced Scorecard 7 4 2 CONSTRU O DO ESTRAT GICO Em um mapa estrat gico as perspectivas do BSC s o colocadas em foco e suas rela es de causa e efeito s o demonstradas Segundo Kaplan e Norton o principal objetivo de
90. cente influ ncia da gest o pela qualidade total e da competi o baseada no tempo praticadas pelas principais ind strias japonesas levaram muitas organiza es a complementarem suas medidas tradicionais de custo e finan as com medidas de qualidade e de tempo de ciclo As medidas de qualidade de tempo de ciclo e de custo dos processos operacionais foram nos ltimos 15 anos amplamente discutidas e aplicadas Alguns aspectos dessas medidas provavelmente dizem respeito tamb m a medidas fundamentais de desempenho sob a perspectiva dos processos internos de qualquer organiza o 59 60 M DULO 2 Balanced Scorecard Al m dessas medidas necess rio que as organiza es avaliem outras caracter sticas de seus processos A flexibilidade e as caracter sticas espec ficas dos produtos ou servi os tamb m geram valor para os clientes Kaplan e Norton enfatizam ainda que algumas organiza es ofere am produtos exclusivos e desempenho de servi o medidos com precis o tamanho velocidade clareza e consumo de energia Isso lhes permite obter altas margens de lucro para vendas efetuadas a segmentos espec ficos de mercado As organiza es capazes de agregar valor a seus produtos e servi os certamente far o uso do BSC para refor ar a aten o dada a esses indicadores 3 14 Processo DE Servi o P s VENDA AO CLIENTE Chegamos fase final da cadeia de valor interna o processo de servi o p s ven
91. clientes aumentar a diminuir o tempo consolidar efici ncia nos de resposta ao parceiros de portf lio de projetos cliente neg cio servi os desenvolver desenvolver captar novos desenvolver cultura e profici ncia talentos essoas desempenho tecnol gica humanos 130 Balanced Scorecard M DULO 4 7 4 9 1 EstuDo DE Caso AN LISE DO Novo ESTRAT GICO Com base no novo mapa estrat gico cabe destacar que arela o de causa e efeito entre os objetivos desenvolver pessoas e aumentar a efici ncia nos projetos correla o C1 n o apresenta correla o elevada pr xima de 1 ou 1 Contudo foi considerada relevante devido ao desenvolvimento das pessoas nos anos 2004 e 2005 n o estar diretamente focado na melhoria da efici ncia nos projetos Acreditamos que com um programa de desenvolvimento mais focado em melhorar a efici ncia nos projetos a correla o entre os novos dados apurados tende a ser pr xima de 1 a rela o de causa e efeito entre os objetivos desenvolver pessoas e satisfazer os clientes correla o C3 n o apresenta correla o elevada pr xima de 1 ou 1 Contudo foi considerada relevante pela percep o dos gestores a defini o de uma nova rela o de causa e efeito entre os objetivos ampliar o portif lio de servi os e satisfazer o cliente correla o C7 que n o existia no mapa estrat gico inicial e mantida at que uma pesquisa
92. clui decis es estrat gicas sobre os produtos os servi os os canais os pre os e as estrat gias de entrada e sa da do mercado Decis es de investimento Inclui aloca o de capital e decis es de investimento Melhorias de processo Inclui a avalia o e a qualifica o dos esfor os desnecess rios e processos que n o agregam valor al m da an lise de custos e avalia o dos processos para realiza o de reengenharia 5 2 1 ESTRUTURA DO OracLE SEM O Oracle SEM foi estruturado em tr s m dulos integrados que atuam sobre as plataformas dos sistemas ERP ORACLE SEM gerenciamento de custos indicadores de an lise e simula o e rentabilidade performance de cen rios formula o da estrat gia rentabilidade dos produtos simula o e what if an lise cost drivers e rentabilidade Active Based Budgeting ABB por cliente 117 118 M DULO 4 Balanced Scorecard 5 2 2 Bener cios DO Oracle SEM O Oracle SEM auxilia a organiza o Na realiza o das decis es estrat gicas Possibilita que a empresa avalie a performance de cada fator gerador de receita clientes canais de distribui o produtos servi os e unidades de neg cios Essa avalia o proporciona informa es que a auxiliam nas decis es de onde investir como investir e onde realizar ajustes Isso permite que a organiza o transforme sua estrat gia em opera o Na realiz
93. com o cliente seja realizada para detectar servi os que n o s o atualmente desenvolvidos mas s o correlatos ao core business da empresa arela o de causa e efeito entre os objetivos desenvolver profici ncia tecnol gica e diminuir o tempo de resposta ao cliente correla o C2 foi considerada de elevada relev ncia embora n o tenha sido poss vel de calcular a correla o C2 por falta de dados uma vez que o objetivo desenvolver profici ncia tecnol gica novo e n o possui base hist rica de dados o status de elevada relev ncia foi gerado pela percep o dos gestores Com base no estudo das correla es foram estabelecidas as rela es de causa e efeito mais relevantes apontando por sua vez os objetivos estrat gicos com maior probabilidade de impacto na estrat gia como por exemplo aumentar a efici ncia nos projetos Segundo Norton o sucesso do BSC depende fundamentalmente do equil brio entre as perspectivas e seus objetivos estrat gicos e o sucesso da organiza o depende de sua capacidade de construir vantagens competitivas e de lidar com a mudan a do ambiente 7 5 DO BUSINESS INTELLIGENCE Um dos principais fatores do processo estrat gico seu planejamento Para realiz lo s o necess rios mecanismos de simula o Utilizando simula es estruturadas em rela es de causa e efeito entre as vari veis de desempenho podemos fazer proje es Essas proje es ter
94. combust vel j gasto e demandado para esse v o empresarial que deseja empreender 100 Balanced Scorecard M DULO 4 Respostas a quest es como essas podem ser obtidas por meio do BSC cujo objetivo a transforma o de estrat gias em indicadores de desempenho 1 5 Integra o BSC BI A rea de Business Intelligence se integra diretamente aos projetos de BSC S o desses projetos que prov m os dados hist ricos das medi es de indicadores de desempenho Esses dados hist ricos possibilitam sem d vida uma an lise comparativa do que estava planejado e do que foi realmente executado Por meio dos sistemas de Business Intelligence que possuem m dulos relacionados ao BSC obtemos respostas para as a es implementadas na organiza o Obtemos ainda as causas de fatos eventos nela ocorridos O BI pode nos fornecer a rela o de causa e efeito por exemplo da diminui o na margem de contribui o da empresa Essa mesma rela o viabiliza que sejam feitas simula es baseadas nas estrat gias organizacionais Tais simula es nos auxiliam na elabora o e na implementa o de um plano de a o Esse processo pode ser representado da seguinte forma 102 M DULO 4 Balanced Scorecard 1 6 Crescimento DO BI Hoje o crescimento do volume de informa es tem feito com que os softwares de Blse tornem indispens veis para uma organiza o administrar seus recursos e suas atividades Esse pr
95. considerada em sua m dia final Atividade individual tarefas individuais visando produ o de texto escrito relacionado a quest es relevantes inerentes ao conte do aqui tratado F rum atividades predeterminadas visando participa o dos alunos nos debates que ser o realizados on line Aqui foram definidas as seguintes tarefas tarefa individual participa es individuais visando produ o de texto escrito reuni o on line debate entre os alunos divididos por equipe a partir da problem tica trabalhada no f rum Reuni o on line debate via ferramenta de chat entre todos os alunos da turma e o Professor Tutor a partir de quest es gerais ou do trabalho realizado no f rum GRADE DE CORRE O DE ATIVIDADES Agrade de corre o de atividades do Programa FGV Online tem como objetivo minimizar as discrep ncias e as varia es nas avalia es dos trabalhos de uma mesma disciplina nas diferentes turmas ou cursos Do mesmo modo por meio da grade de corre o de atividades temos a oportunidade de garantir a transpar ncia do processo de avalia o de nossos alunos A grade de corre o de atividades utilizada pelo Professor Tutor para avaliar aatividade individual of rum a participa o individual em sala de aula importante que voc ao receber o resultado de uma atividade analise seu desempenho de maneira detalhada S assim voc saber em que pontos especificamente voc prec
96. ctativas que os acionistas t m de excelentes retornos financeiros Apesar da relev ncia dessa perspectiva as organiza es s desenvolvem objetivos e medidas para os processos internos depois de formul los para as perspectivas financeira e do cliente 3 2 DIFEREN AS ENTRE A ABORDAGEM TRADICIONAL EO BSC Para a medi o de desempenho a perspectiva dos processos internos revela duas diferen as fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC Abordagem tradicional Tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir al m das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade Isso se d mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes 51 M DULO 2 Balanced Scorecard Abordagem do BSC Costuma resultar na identifica o de processos inteiramente novos nos quais uma organiza o deve atingir a excel ncia para alcan ar os objetivos financeiros e dos clientes Por exemplo uma organiza o pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou que pode oferecer novos servi os aos quais os clientes atribuam grande valor Nos processos internos do BSC s o destacados objetivos que talvez ainda n o estejam sendo executados embora sejam absolutamente cr ticos para o sucesso da estrat gia da organiza o 3 2 1 DIFEREN AS A segunda diferen a entre a abordagem do BSC e os siste
97. da ao cliente Afase p s venda inclui agarantia de conserto acorre o de defeitos asdevolu es o processamento dos pagamentos aadministra o de cart es de cr dito Essa fase a garantia da rapidez no atendimento a falhas reais ou potenciais e a paralisa es Esse um fator diferencial Hamel e Prahalad citam o exemplo da Xerox que criou um setor exclusivo para reclama es visto que suas m quinas apresentavam muitos defeitos Considerando esse fato como um novo mercado a Xerox criou um departamento de assist ncia t cnica que se tornou um de seus principais neg cios Passou inclusive a oferecer aos clientes outras m quinas para substitu rem as avariadas Quando a C non lan ou as m quinas pessoais e superou os problemas das organiza es a Xerox admitiu que nunca deveria ter deixado as organiza es japonesas tomarem a iniciativa no mercado de pequenas copiadoras embora o sucesso nesse segmento do setor minasse de certa forma as margens de lucro da Xerox Balanced Scorecard M DULO 2 3 15 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO 4 1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL O cen rio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria cont nua nos processos atuais quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implanta o de inova es e capacidades adicionais Consequentemente o valor da emp
98. da tela voc encontrar diferentes op es de Emoticons Q cuja utiliza o contudo n o obrigat ria para personalizar seu texto a qualquer momento da edi o de seu texto voc poder lt pr visualizar gt a forma de exibi o da mensagem ou ainda lt limpar tudo gt o que escreveu voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e mail quando sua mensagem for respondida selecionando respectivamente lt mostrar assinatura gt e lt notificar me por e mail quando responderem gt salveaatividade Se julgar necess rio depois de salvar a mensagem voc poder reedit la bastando para isso selecionar o cone EA lt editar gt logo abaixo dela N o se esque a de verificar a data agendada para esta atividade no calend rio Lembre se de que as orienta es sobre o desenvolvimento desta atividade come am na primeira se o do f rum Balanced Scorecard ANEXOS ANEXO 3 PARTICIPANDO DE UMA REUNI O ON LINE As reuni es on line s o agendadas com anteced ncia N o se esque a de verificar no calend rio o dia e a hora da pr xima reuni o Para participar de uma reuni o on line v a E sala de aula se voc deseja participar de uma reuni o on line com toda a turma clique em lt discuss es gerais gt Caso voc deseje participar de uma reuni o on line apenas com sua equipe clique em lt discuss es da equipe gt localize a entrada
99. daptabilidade 3 2 3 INDICADORES Os indicadores de desempenho s o vitais para o neg cio Os indicadores funcionam como sensores para o l der da organiza o sinalizando lhe como andam seus fatores e processos cr ticos apresentando lhe um term metro para que ele saiba como vai a organiza o apresentando lhe feedback das a es ocorridas 3 2 3 1 FUNCIONAMENTO DOS INDICADORES Os sensores n o funcionam em todos os processos mas apenas nos vitais naquilo que impacta o cotidiano dos executivos lagging leading DD Dessa forma o l der pode tomar medidas corretivas ao gerir seus neg cios O l der pode trabalhar n o s com indicadores lagging indicadores de ocorr ncia financeiros como tamb m com indicadores leading voltados para o futuro 41 42 M DULO 1 Balanced Scorecard 3 3 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 4 CEN RIO CULTURAL 4 1 FILME Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo acesse uma cena do filme Tempos modernos no CD que acompanha a apostila 4 2 OBRA LITER RIA Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo leia o texto Ocoelho e o caranguejo no ambiente on line 4 3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo aprecie o quadro Escolha dif cil no ambiente on line UNIDADE 5 ATIVIDADES
100. de melhoria Se n o os podemos medir n o podemos control los Se n o podemos control los n o podemos gerenci los muito simples Medidas relacionadas a clientes s o importantes Contudo necess rio investigar com profundidade por dentro do processo S dessa forma poderemos assegurar que ofinal da produ o ser bom todas as partes do processo est o melhorando odesempenho a longo prazo n o foi reduzido N o temos d vidas Casos ap s casos nos mostram que a necessidade de uma boa medi o o maior obst culo para a melhoria 3 2 2 ARTICULA O DA ESTRUTURA A medi o um fator chave para o progresso e para a implementa o das melhorias Nesse sentido um sistema de medida tem de dar conta de todos os elementos importantes do interesse de todos os stakeholders Sem medidas seguras decis es inteligentes n o podem ser tomadas Formular perguntas nos ajuda a definir qual processo deve ser monitorado e observado Logo essa formula o deve ser de tal forma abrangente que nos remeta a uma vis o cont nua de todo o processo cr tico Ou seja Por que medir Avaliar progresso na implementa o da estrat gia e melhoria dos processos Balanced Scorecard M DULO 1 Onde medir Come o meio e fim do processo pr ximo s atividades Quando medir T o logo a atividade seja realizada frequ ncia coerente com o ciclo do neg cio O que medir Efici ncia efic cia e a
101. dos eles a op o sua Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e coment rios por meio das quais voc poder se auto avaliar J na unidade 2 hora de falarmos s rio Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra se em uma modalidade de ensino muito nova para todos n s brasileiros tem de estar sujeito cr tica a sugest es a redefini es Por estarmos cientes desse processo contamos com cada um de voc s para nos ajudar a avaliar nosso trabalho Lembre se Apesar de essas atividades n o serem pontuadas na m dia final o objetivo delas oferecer saber De prefer ncia com algum sabor Divirta se Balanced Scorecard ANEXOS ANEXOS ANEXO 1 APRESENTA O DO TRABALHO PARA CORRE O Para enviar seu trabalho ao Professor Tutor para corre o v rea de lt discuss es particulares gt clique no cone lt nova mensagem gt no campo lt para gt selecione o Professor Tutor voc tamb m poder iniciar uma nova mensagem particular quando na rea discuss es gerais Para isso clique em lt lista de usu rios gt no alto da p gina Selecione o Professor Tutor e na janela aberta do perfil desse usu rio clique no cone lt MP gt de mensagem privada no campo lt assunto gt selecione lt atividade individual solicitar revis o gt caso esteja enviando a tarefa pela primeira vez ao Professor Tutor ou lt
102. e levaram o cliente a comprar em nossa empresa ou at mesmo a nos procurar Balanced Scorecard M DULO 2 Quantos clientes compraram conosco e fizeram refer ncia a nossa empresa e somente o fizeram porque n s fizemos a diferen a para eles Imagem e reputa o reflete os valores intang veis que atraem um cliente para a organiza o a empresa cidad a percep o de valor ou qualidade a lealdade do cliente avalia o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares considera o esfor o no sentido da qualidade ambiental da seguran a ocupacional e da qualidade de vida 2 5 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 3 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS importante que as organiza es tenham em sua mira as expectativas de seus clientes e acionistas Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas s o importantes mas devem ser apoiados por processos internos cr ticos Tamb m cabe organiza o alcan ar a excel ncia nesses processos Na perspectiva dos processos internos as organiza es identificam os processos mais cr ticos para a realiza o dos objetivos de seus clientes e acionistas Dessa forma as organiza es permitem que suas unidades de neg cio ofere am propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado Satisfazem ainda s expe
103. ecisamos de organiza o A primeira medida priorit ria se refere rela o cliente consumidor fatia de mercado ndice de satisfa o do cliente pre o competitivo confiabilidade A segunda medida priorit ria se refere ao desempenho organizacional produtividade custoda m qualidade porcentagem de sucesso de novos produtos yalor adicionado por empregado retorno de investimento 3 2 IMPORT NCIA DO SISTEMA DE MEDIDA Toda organiza o percebe a import ncia de um sistema de medida e isso deve se refletir nos princ pios b sicos da organiza o Esse sistema deve apontar ainda como o desempenho da organiza o no que diz respeito aos valores relacionados aos stakeholders Sem d vida todo pequeno sistema de medida considera algo mais do que o estoque ea ger ncia Se isso n o ocorre os outros stakeholders o cliente o empregado o fornecedor a comunidade passam a acreditar que a organiza o os est usando 39 40 M DULO 1 Balanced Scorecard Hoje temos consci ncia de que toda organiza o necessita de um desenvolvimento global de consenso de senso de responsabilidade para com todos seus stakeholders Desenvolver um sistema de medida balanceado o maior passo a ser dado nessa dire o 3 2 1 FEEDBACK AOS FUNCION RIOS Gerentes experientes sabem que apresentar seu feedback de desempenho a todos os empregados parte essencial em qualquer processo
104. elacionados s prioridades da organiza o 1 1 1 MEDI O DO DESEMPENHO A medi o de desempenho tem de sinalizar os resultados que devem ser alcan ados pela organiza o servindo ainda para aumentar seu desempenho comunicar seu desempenho aos principais acionistas e ao p blico apresentar a efic cia ou a necessidade de aprimoramento do programa de capacita o de funcion rios apoiar as pol ticas de tomada de decis o Devemo nos lembrar de que para viabilizar a media o do desempenho e o suporte tomada de decis o em v rios n veis da organiza o os dados coletados devem ser suficientes completos acurados fidedignos e consistentes 1 2 GERENCIAMENTO BASEADO NO DESEMPENHO O gerenciamento de uma organiza o a partir dos resultados obtidos com medi es de desempenho permite nos basear a tomada de decis o nos resultados de desempenho obtidos criarincentivos para aprimorar a performance dos funcion rios M DULO 4 Balanced Scorecard criar experts em planejamento estrat gico avalia o de desempenho e uso de informa es sobre desempenho na tomada de decis es integrar o gerenciamento baseado em desempenho cultura e s atividades di rias da organiza o Para articular e otimizar essas a es a organiza o tem de investir em tecnologia da informa o por meio de instala o de sistemas de Business Intelligence 1 3 OBJETIVOS DO BUSINESS INTELLIGEN
105. em o BSC foram definidos indicadores alvos e iniciativas O passo seguinte foi controlar as informa es capturadas na reuni o com os relat rios gerenciais e os demonstrativos financeiros Os relat rios e demais dados da empresa permitiram constatar a qualidade e o porte dos clientes os principais servi os prestados os mercados locais e regionais de atua o Os demonstrativos financeiros foram utilizados principalmente para identificar as despesas e os resultados operacionais Relat rios gerenciais por projeto foram teis para identificar margem de lucro n mero de horas alocadas e pontos de estrangulamento 125 126 M DULO 4 Balanced Scorecard Os prospectos de servi os oferecidos constitu ram uma fonte suplementar para corroborar as informa es repassadas pelos s cios A constru o dos indicadores levou em considera o a exist ncia e a disponibilidade de aspectos objetivos de mensura o Entre os instrumentos formais e outro puramente baseado na percep o do gestor foi privilegiado o primeiro como fonte para obten o das informa es requeridas para elabora o e implementa o do BSC Ratificamos dessa forma a relev ncia dos demonstrativos financeiros e dos relat rios gerenciais como referencial de dados utilizados na pesquisa Todos resultados dos indicadores foram calculados para o per odo compreendido entre o primeiro trimestre de 2004 e o ltimo trimestre de 2005 7 4 6 EstuD
106. entrega final gt caso esteja enviando a tarefa para a atribui o de nota na rea lt mensagemo gt anexe seu trabalho clicando no cone lt adicionar anexo gt dispon vel na tela se preferir digite seu trabalho Para isso voc ainda ter a op o de selecionar a fonte o tamanho e a cor de seu texto esquerda da tela voc encontrar diferentes op es de Emoticons cuja utiliza o contudo n o obrigat ria para personalizar seu texto a qualquer momento da edi o de seu texto voc poder lt pr visualizar gt a forma de exibi o da mensagem ou ainda lt limpar tudo gt o que escreveu voc poder optar ainda por acrescentar ser avisado quando sua mensagem for lida selecionando lt notificar me quando a mensagem for lida gt salve a mensagem Lembre se de que as orienta es sobre o desenvolvimento desta tarefa come am na primeira se o da atividade 146 ANEXOS Balanced Scorecard ANEXO 2 F rum APRESENTA O DE TRABALHO Para apresentar seutrabalho turma a sala de aula e selecione a rea de lt discuss es gerais gt selecione a entrada para a discuss o Trabalho individual para o f rum na rea lt novo coment rio gt anexe seu trabalho clicando no cone lt adicionar anexo gt dispon vel na tela se preferir digite seu trabalho Para isso voc ainda ter a op o de selecionar a fonte o tamanho e a cor de seu texto esquerda
107. eo a O dd deli toada 32 UNIDADE 2 CONCEITOS B SICOS ccccereererenerenrerereneneerereneneerereneneeserereneneereremeneesererenenseserenees 32 2 1 RELA ES DE EQUIL BRIO 32 2 1 1 DESENVOLVIMENTO DE ESTRAT GIA meeeemeeeeeeaemeeemmeeeeemeereemameeeeeaameeeeamreeeereeemeeerasererermemereerasee 33 2 1 1 1 EQUIL BRIO DAS 5 5 34 2 1 1 2 EQUIL BRIO PROPORCIONADO PELO BSC 34 2 2 RELA O DE CAUSA E EFEITO reiissi agenda as sd dada 35 2 2 1 FLUXO DA RELA O DE CAUSA E 35 2 2 1 1 DESDOBRAMENTO DO FLUXO NAS QUATRO 36 SUM RIO Balanced Scorecard 2 2 1 2 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES 5 36 2 2 2 ARTICULA O DA ESTRUTURA since SO 37 2 3 S NTESE eretas 38 UNIDADE 3 38 3 1 BASE DOS INDICADORES DE 38 3 1 1 MEDIDAS PRIORIT RIAS terre 39 3 2 IMPORT NCIA DO SISTEMA DE MEDIDA 39 3 2 1 FEEDBACK AOS FUNCION RIOS
108. era es de uma empresa a rea moderna Ao inv s da enfadonha declara o do Presidente e de an ncios promocionais chamativos a American dedicou vinte e oito p ginas apresenta o de an lises claras e em alguns momentos r gidas de problemas de controle de tr fego a reo e sistemas de conex es a compara es de custos de m o de obra entre as doze maiores empresas que servem os Estados Unidos e a import ncia da qualidade da vida profissional para os funcion rios e os passageiros da empresa A edi o de 1987 explorava a expans o do sistema de conex o da empresa os aspectos sindicais os custos de tudo desde combust vel at treinamento das tripula es ger ncia de rendimentos obten o da receita m xima por meio de ajustes finos em uma combina o de tarifas em mudan a constante um ponto forte da American e a situa o do SABRE o maior sistema privado de computa o do mundo hoje instalado em mais de catorze mil lugares em sua maioria ag ncias de viagens Um motivo para essa perfei o a amplia o e a melhoria das comunica es a reas que come ou a receber aperfei oamentos depois de uma pesquisa de atitudes de funcion rios Dos 55 000 funcion rios da American hoje s o mais de 65 000 em grande parte devido aquisi o da AirCal em 1987 preenchendo um question rio confidencial uma maioria esmagadora disse que gostava e se orgulhava de seu trabalho Isso not rio e uma suposi o
109. es das companhias a reas s o negociadas hoje a um ter o de seu valor totalizando perdas de US 5 bilh es Numa desesperada tentativa de viabilizar suas opera es a gigante American Airlines maior companhia do mundo colocou na rua 20 mil funcion rios Nos planos da empresa est o tamb m cortes em 20 das rotas incluindo o destino Brasil Dos 82 v os semanais da American para os Estados Unidos 22 foram suspensos A situa o repete se em diversos pa ses As inglesas British Airways e Virgin cortaram mais de 6 mil pessoas A Swissair eliminar 3 mil empregos e 25 da suas rotas de longa dist ncia As d vidas acumuladas s o 20 vezes maiores que o valor de mercado da companhia su a Cancelamento O Brasil tampouco passar ileso pelas turbul ncias Na ter a feira 25 o principal executivo da Boeing para as Am ricas Daniel da Silva deixou seu escrit rio em Seatlle para um almo o com Ozires Silva presidente da maior companhia a rea brasileira a Varig Sua miss o era tentar demov lo da id ia de cancelar a compra de dois avi es 737 800 cuja entrega estava marcada para outubro Foram v rias e longas reuni es e at a noite de quinta feira o martelo ainda n o tinha sido batido Nas ltimas duas semanas embates como esse viraram rotina na vida dos executivos do setor de avia o Eles n o param de viajar pelo mundo na tentativa de convencer os clientes a manter investimentos Em troca oferecem descontos e facilidade
110. es necess rias cria o de um BSC partindo de seus objetivos e indicadores passando pela cria o das equipes de trabalho pela sele o dos objetivos estrat gicos e pelos indicadores que impulsionam o desempenho para discutirmos o plano de implanta o do BSC M dulo 4 Balanced Scorecard e Business Intelligence Veremos neste m dulo como a rea de Business Intelligence se integra diretamente aos projetos de BSC Refletiremos tamb m sobre o crescimento do mercado dos softwares de Business Intelligence Por fim analisaremos ainda os principais sistemas e as principais aplica es direcionados adminstra o dos recursos e das atividades de uma organiza o M dulo 5 Encerramento Neste m dulo al m da avalia o deste trabalho voc encontrar algumas divertidas op es para testar seus conhecimentos sobre o conte do desenvolvido nos m dulos anteriores ca a palavras jogo da mem ria jogo da ca a e jogo do labirinto Entre neles e bom trabalho Balanced Scorecard ABERTURA ATIVIDADES Aqui foram definidos os seguintes tipos de atividades Auto avalia o cujo objetivo possibilitar que voc verifique at que ponto apreendeu o conte do tratado no m dulo Por se tratar de auto avalia es estas tarefas s o constitu das de quest es objetivas devidamente gabaritadas Dessa forma tais tarefas n o ser o encaminhadas ao Professor Tutor e delas n o resultar uma nota a ser
111. espondia Precisamos melhorar a qualidade e nossos processos Com todas essas necessidades e com os estudos realizados na poca conclu mos que a inspe o n o era suficiente Teria de haver outros mecanismos de controle Os pedidos aumentavam Os funcion rios n o conseguiam dar conta de todos 1 2 2 Era DO CONTROLE ESTAT STICO DA QUALIDADE Na segunda era a Era do Controle Estat stico da Qualidade a preocupa o com o processo se fez presente Control vamos estatisticamente os produtos verificando as pe as que sa am das m quinas A m quina fabricava 100 pe as Balanced Scorecard M DULO 1 escolh amos uma faz amos a inspe o desse lote com essa pe a 1 2 3 ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE Aterceira era foi marcada pela padroniza o Os produtos eram fabricados mas sua forma final dependia do funcion rio que com ele estivesse envolvido Chegamos ent o Era da Garantia da Qualidade O cliente j sabia que tinha de comprar de quem lhe garantisse algo Da a cria o de padr es para que os produtos fabricados sa ssem com as mesmas caracter sticas Garant amos ent o ao consumidor que quando ele comprasse o produto n o teria surpresas Entretanto isso ainda n o era suficiente A padroniza o trazia benef cios para a f brica mas n o o suficiente para o produto ter boa qualidade pois produtos de m qualidade poderiam estar sendo padronizados 1 2 4 ERA
112. essos internos de uma organiza o auxiliando na informa o ou seja transformando dados em informa o LOBATO David Menezes Administra o estrat gica uma vis o orientada para a busca de vantagens competitivas Rio de Janeiro Editora o 2000 O livro aborda conceitos te ricos importantes sobre a administra o estrat gica e apresenta uma metodologia para a formula o de um plano estrat gico 17 18 ABERTURA Balanced Scorecard MARTINS Eduardo M Os benef cios da gest o estrat gica de empresas com a utiliza o de ferramentas de business intelligence Rio de Janeiro Monografia Gradua o em Administra o IBMEC RJ 2000 Nesta monografia o autor faz uma avalia o do BI dentro da organiza o al m de abordar fundamentos te ricos RUMMLER Geary A BRASCHE Alan P Improving performance how to manage the white space on the organization chart S l Jossey Bass 2 ed 1995 Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance organizacional considerando quest es como reestrutura o sistemas de medi o armadilhas contidas no processo de reestrutura o mudan as como resultado dos projetos de melhoria e desenvolvimento de uma vis o com o foco no cliente SERRA Fernando TORRES Maria Candida TORRES Alexandre Pavan Administra o estrat gica Rio de Janeiro Reichmann amp Affonso 2003 Os autores abordam a teoria e a pr tica do planejamento estrat gico
113. frequentes Perfil de atendimento O perfil de atendimento da American tem estado em ascens o permanente desde 1981 quando ela visara ao viajante e ao neg cio e lan ara o AAdvantage o primeiro programa para usu rios frequentes do pa s o qual tem hoje mais de cinco milh es de inscritos Quando as reclama es dos passageiros cresceram a American foi uma dentre as diversas empresas seguras o suficiente da qualidade de seu atendimento que solicitou ao departamento de transportes que mantivesse Balanced Scorecard M DULO 2 avalia es em aspectos como pontualidade cancelamentos de v os e extravio de bagagens Sua confian a se justifica Na avalia o do governo a American tem sistematicamente um desempenho superior ao de suas concorrentes instaladas nos Estados Unidos A American not vel entre outras coisas pela qualidade e pelo conte do de suas divulga es bem como pelo n mero de pessoas com as quais mant m di logo ativo A empresa claramente acredita que seu pessoal seus acionistas e seus passageiros precisam saber o que est acontecendo na ind stria da avia o comercial desde considera es sobre seguran a no ar at conforto e padr es do atendimento em terra Conseguentemente muitas vezes ela faz um esfor o extra para apresentar seus pontos de vista a respeito de aspectos da ind stria e de transa es comerciais Relat rios Seu relat rio anual de 1986 por exemplo uma cartilha sobre as op
114. grafia do BSC mudou para que o processo de inova o pudesse ser reconhecido como parte integrante da perspectiva dos processos internos Esse processo passa ent o a ser considerado como uma onda longa da cria o de valor j que as organiza es primeiro identificam e cultivam novos mercados novos clientes e necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais para depois se manterem nessa onda de cria o de valor e crescimento projetando e desenvolvendo novos produtos e servi os que lhes permitam atingir novos mercados captar e manter clientes satisfeitos com as necessidades rec m identificadas 3 8 2 Pesquisa DE MERCADO Um dos componentes do processo de inova o a pesquisa de mercado Essas pesquisas visam identificar oportedaorganiza o anatureza das prefer ncias de seus clientes os n veis de pre os para cada produto ou servi o Se os processos internos s o executados para atender s necessidades dos clientes informa es precisas e consistentes sobre o porte do mercado sobre as prefer ncias desses clientes passam 8 ser vitais E essas informa es t m de ser geradas com qualidade nesse ponto que se faz necess ria a pesquisa de mercado Balanced Scorecard M DULO 2 3 8 3 OPORTUNIDADES DE MERCADO Al m de sondar clientes atuais e potenciais a pesquisa de mercado investiga tamb m a idealiza o de mercados e oportunidades inteiramente novos para os produto
115. hado as organiza es devem estabelecer objetivos para todas essas categorias 2 1 1 CARACTER STICAS DA PREOCUPA O COM OS CLIENTES A preocupa o com o cliente permite tamb m que a organiza o alinhe segmentos espec ficos de clientes e de mercado com as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes satisfa o fidelidade reten o capta o lucratividade Essa perspectiva possibilita ainda a clara identifica o e a avalia o das propostas de valor dirigidas aos segmentos S o essas propostas que impulsionam as medidas essenciais de resultados dessa perspectiva ou seja as medidas direcionadas aos clientes 2 2 SEGMENTOS DE MERCADO importante lembrarmos que o BSC como descri o da estrat gia da organiza o deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um dos segmentos especificados A ess ncia da estrat gia n o apenas escolher o que fazer Ela nos exige tamb m escolher o que n o fazer Isso implica para a organiza o primeiro identificar e focalizar seus segmentos de mercado depois cuidar dos objetivos e indicadores espec ficos 2 3 IMPORT NCIA DAS MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES Segundo Kaplan e Norton geralmente as organiza es selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes Ogrupo de medidas essenciais cont m as medidas comuns que praticamente todas as organiza es utilizam partici
116. ho min sculo esse Mas minha empresa possui o Pr mio Nacional da Qualidade PNQ Logo seu desempenho superior A ltima afirmativa seu desempenho superior verdadeira Contudo a vis o de futuro ainda n o foi atingida desejamos desempenho superior Para a mudan a passagem do d para o D necess rio um time time de trabalho autodirigido time detrabalho de autodesempenho grupo de pessoas que v o ajudar a empresa a ir do d ao D Contudo para dar conta dessa tarefa esse time necessita de um plano plano de a es sistem ticas que s o as nossas a es organizadas para essa jornada sustentadas pelas quatro perspectivas do BSC 4 3 TRI NGULO DE ROBERT ANTHONY Ao criar times de trabalho devemos buscar nesses times l deres para cada uma das perspectivas do BSC financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e do crescimento N o estamos tratando do time estrat gico mas dos times que ir o fazer a implanta o do BSC com a ajuda do time estrat gico Identificar esses l deres uma das etapas da defini o da arquitetura do plano de implanta o do BSCe esses l deres podem ser identificados em qualquer n vel da organiza o 95 96 M DULO 3 Balanced Scorecard bidii Segundo o Tri ngulo de Robert Anthony os n veis de uma organiza o podem ser exemplificados da seguinte forma decis es estruturadas informa o efic cia evolu o e
117. idiar seu trabalho leiao estudo de caso American Airlines dispon vel no final desta unidade leiaareportagem Janela para o caos dispon vel no final desta unidade leia outras reportagens relacionadas American Airlines dispon vel no final desta unidade leia o estudo de caso Empresa LAM UOL com um modelo de aplica o do BSC dispon vel no final desta unidade acesse o site da American Airlines lt http www aa com gt Tarefa Para realizar esta atividade reflita sobre as seguintes quest es Fazeroqu Qual seu neg cio Paraquem Quem seu cliente Quais s o suas prioridades Qual aestrat gia de segmenta o da empresa Comoela atingir isso Qual seu desafio Qual seu diferencial Comquefinalidade ela est nesse neg cio Elaatendeaquegrupos de interesse A partir das leituras e pesquisas feitas da defini o de cen rio e da descri o da vis o da American Airlines elabore a miss o dessa empresa 67 68 M DULO 2 Balanced Scorecard ne Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de vis o e miss o Para tal Acesse o arquivo com a Tabela de vis o e miss o dispon vel no ambiente on line abraoarquivo salve esse arquivo em seu computador preencha a matriz com os dados de seu trabalho salveseutrabalho encaminhe trabalho ao Professor Tutor para corre o INFORMA ES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 3 O
118. indo sobre os seguintes aspectos as vantagens da implanta o do BSC em uma organiza o as dificuldades dessa implanta o oque mais agrega valor ao BSC dos sistemas de BI apresentados Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual Para tal acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual dispon vel no ambiente on line abraoarquivo salve esse arquivo em seu computador preencha a matriz com os dados de seu trabalho salveseutrabalho disponibilize o trabalho a sua turma na sala de aula N o se esque a de verificar a data agendada para esta atividade no calend rio Para saber como disponibilizar seu trabalho na sala de aula leia o Anexo 2 Balanced Scorecard M DULO 4 9 2 3 F rum Reuni o ON LINE 9 2 3 1 F rum REUNI ES ON LINE Para encerrar o F rum Refletindo sobre BSC e BI iremos debater a coer ncia dos trabalhos elaborados pela turma em uma reuni o on line Para otimizar esse debate agendamos mais de uma reuni o on line com as equipes de acordo com o n mero de alunos da turma Para cada uma dessas reuni es foi agendado um cronograma diferente Sua avalia o na reuni o on line como nas demais etapas de trabalho previstas no f rum ser individual Verifique o dia e o hor rio em que a reuni o on line de sua equipe foi agendada no calend rio N o se esque a de que voc poder participar da reuni o de out
119. io de custo padr o e de um rigoroso sistema de an lise de varia es J os grupos de projeto e desenvolvimento eram esquecidos pelos sistemas financeiros de monitora o de despesas ou medi o de resultados Mesmo assim ainda se diz que os sistemas de medi o de desempenho de muitas organiza es trabalham em torno da efici ncia operacional e n o da efic cia dos processos de pesquisa e desenvolvimento Balanced Scorecard M DULO 2 3 12 Processo DE OPERA ES Como uma de suas caracter sticas o tempo de ciclo do pedido de um cliente o processo de opera es representa a onda curta da cria o de valor nas organiza es enfatiza a entrega eficiente regulamentar e pontual dos produtos e servi os existentes aos clientes atuais O processo de opera es tende dessa forma a ser repetitivo enfatizando apenas a entrega eficiente regular e pontual dos produtos e servi os existentes aos clientes atuais processo de opera es pedido do cliente entrega do produto ou servi o Sabemos que a excel ncia operacional e a redu o dos custos nos processos de produ o e presta o de servi os ainda constituem metas importantes para a organiza o Entretanto a excel ncia operacional apenas um dos componentes e n o o mais decisivo de toda uma cadeia de valor baseada na realiza o dos objetivos financeiros e dos clientes 3 13 Processo DE OPERA ES E GEST O DA QUALIDADE A re
120. ipe gt selecione UT lt nova vota o gt direita da tela N digite no campo lt assunto gt o t pico de sua vota o especifique no campo lt quest o gt a premissa a partir da qual ser o apresentadas diferentes op es de escolha nos campos numerados de lt escolha gt voc dever digitar cada uma das op es dessa vota o defina se as pessoas poder o votar mais de uma vez assinalando a op o lt permitir m ltiplos votos nesta vota o gt na rea lt novo coment rio gt anexe seus coment rios sobre a vota o aberta clicando no cone a lt adicionar anexo gt dispon vel na tela se preferir digite seus coment rios Para isso voc ainda ter a op o de selecionar a fonte o tamanho e a cor de seutexto esquerda da tela voc encontrar diferentes op es de Emoticons 17 cuja utiliza o contudo n o obrigat ria para personalizar seu texto a qualquer momento da edi o de seu texto voc poder lt pr visualizar gt a forma de exibi o da mensagem ou ainda lt limpar tudo gt o que escreveu salve a mensagem Balanced Scorecard ANEXO 5 GRADE DE CORRE O DE ATIVIDADES ANEXOS Atividade individual Al 0 a 10 pontos Forma 0 a 3 pontos Estrutura Correto preenchimento da tabela Vis o 0 0 5 Estrutura Correto preenchimento da tabela Vis o e miss o 0 0 5 Estrutura Correto preenchimento da tabela de consolida
121. isa melhorar A grade de corre o de atividades encontra se no Anexo 5 SE ES Aqui voc poder navegar pelas seguintes se es calend rio na p gina inicial do Moodle voc poder acessar as atividades agendadas para todas as disciplinas em que estiver inscrito por ordem cronol gica 13 14 ABERTURA Balanced Scorecard desempenho no site do FGV Online na rea de alunos voc ter acesso aos resultados das avalia es feitas podendo dessa forma acompanhar seu desempenho acad mico consultando sempre que desejar sua rea de desempenho a rea de estudos aqui voc ter acesso s disciplinas em que estiver inscrito aos m dulos s unidades e s se es onde est estruturada a parte te rica s orienta es para os trabalhos individuais e em equipe e s avalia es Pela rea de estudos voc tamb m poder acessar o seguinte recurso calend rio para que voc possa acompanhar com tranquilidade as atividades aqui propostas fique atento ao calend rio justamente neste espa o que ser o agendados os trabalhos a serem realizados individualmente ou em equipe 1 biblioteca virtual esta rea funciona como um centro de recursos multim dia Neste espa o ficar o a sua disposi o as quest es colocadas com mais frequ ncia pelos alunos que j fizeram esta disciplina verbetes biografias textos estudos de caso indica es de filmes e sites FAQS E sala de aula
122. istos os seguintes graus de interfer ncia Fortemente positiva pr ximo de 1 A melhoria no desempenho do resultado do objetivo de uma determinada perspectiva tende 8 contribuir positivamente com a melhoria do objetivo da perspectiva seguinte no caso de o sentido da melhoria do desempenho ser o mesmo Por exemplo mais efici ncia nos projetos tende a gerar mais satisfa o dos clientes Nula pr ximo de 0 A melhoria no desempenho de uma determinada perspectiva tende a n o afetar o objetivo da perspectiva seguinte Fortemente negativa pr ximo de 1 A melhoria no desempenho de uma determinada perspectiva tende a contribuir positivamente com a melhoria do objetivo da perspectiva seguinte no caso de o sentido da melhoria do desempenho ser o oposto Por exemplo mais efici ncia nos projetos tende reduzir as despesas 129 M DULO 4 Balanced Scorecard 7 4 9 EstuDo DE Caso Novo ESTRAT GICO Observemos o novo mapa estrat gico da Sotelino Torres que destaca 10 rela es de causa e efeito que foram consideradas de maior relev ncia ou seja aquelas cujas correla es tiveram valores mais pr ximos de 1 ou de 1 e que foram julgadas relevantes pelos gestores Tais correla es s o apresentadas com as legendas C1 a C10 crescer de forma sustent vel aumentar a reduzir despesas receita com o mix ponderado crescer nos reter clientes alvo mercados em que a empresa atua satisfazer os
123. ivos das outras perspectivas do BSC Sob essa tica o primeiro passo em dire o implementa o do BSC deve ser O di logo entre o executivo principal da unidade de neg cio e o diretor financeiro da organiza o sobre os aspectos financeiros e os objetivos espec ficos da unidade A organiza o dessa forma deve ter uma estrat gia financeira expl cita para cada uma de suas unidades de neg cio Para tal necess rio que os objetivos dessas unidades sejam analisados periodicamente S assim a organiza o pode com clareza reafirmar ou mudar a estrat gia financeira de suas unidades 1 6 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES 2 1 IMPORT NCIA DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES O BSCobriga a organiza o a traduzir aquilo a que genericamente refere se como atendimento ao cliente em medidas espec ficas que realcem os fatores importantes para os clientes A segunda perspectiva do BSC clientes caracteriza a identifica o do mercado e dos segmentos em que a organiza o deseja competir S o esses segmentos que produzir o o componente de receita dos objetivos financeiros da organiza o mantendo a rela o de causa e efeito As preocupa es com os clientes normalmente recaem em outras categorias qualidade custo atendimento moral e seguran a Balanced Scorecard M DULO 2 Para que um cen rio equilibrado possa ser desen
124. lica es com mais de 300 clientes Essas experi ncias foram codificadas em fun es padr o com o objetivo de funcionar como guia para as organiza es que desejam adquirir uma aplica o de Balanced Scorecard e como base para os fornecedores de sistemas de Business Intelligence que desejam desenvolver aplica es em BSC Um sistema de Business Intelligence com aplica o de Balanced Scorecard deve ser capaz de analisar a estrat gia sobre as quatro perspectivas do modelo finan as clientes processos internos e aprendizagem identificar objetivos estrat gicos para cada uma das quatro perspectivas associar indicadores e medidas com os objetivos estrat gicos articular os objetivos estrat gicos por meio da rela o de causa e efeito determinar objetivos com indicadores listar as iniciativas estrat gicas 121 122 M DULO 4 Balanced Scorecard 7 3 Requisitos DO BSC Os requisitos do BSC s o Educa o e comunica o da estrat gia Uma das raz es para que uma organiza o implante uma solu o de Balanced Scorecard a otimiza o da educa o e a comunica o de sua estrat gia Nesse sentido uma aplica o de BSC deve permitir aos gestores documentar comunicar seus objetivos alinhar suas atividades com a estrat gia Execu o da estrat gia de neg cios As atividades descritas nos programas de investimentos da organiza o s o os verdadeiros testes para as est
125. line e o manual de utiliza o da ferramenta utilizada para reuni es on line No CD al m de textos voc acessar v deos programas e plugins necess rios adequada utiliza o da disciplina Cientes da relev ncia dos materiais e dos recursos multim dia de um curso a dist ncia n s do FGV Online acreditamos que o trabalho que agora conosco voc inicia seja de fato capaz de responder positivamente s mudan as tecnol gicas e sociais de nosso tempo bem como s suas necessidades e expectativas ACoordena o Pedag gica Balanced Scorecard SUM RIO SUM RIO BERNA ssa Si 11 ENE O Sd OBJETIVO E CONTE DO ATIVIDADES GRADE DE CORRE O DE 5 13 CO Rd Sa E EE MATERIAL AVALIA O BIBLIOGRAFIA n asas an adido 16 PLA 18 PROGRAMAS E PLUGINS 19 PROFESSORES AUTORES usa 20 EQUIPE DE PRODU O ereta 20 0O 22 M DULO 1 BALANCED SCORECARD terre AOR 1 1 VALIDADE DAS MEDIDAS CONT BIL FINANCEIRAS eeemmeeeereeeeemmmeeeeaeeeeemarmeeemaeeeeeeeemeeeeeaemreraas 23 1 2 ERAS DA QUALIDADE 1 2 2 ERA DO CONTROLE ESTAT STICO DA QUALIDADE 24 1 2 3 ERA DA GARANTIA
126. lu o dos processos de medida da qualidade Abordaremos a Era da Inspe o a Era do Controle Estat stico da Qualidade a Era da Garantia da Qualidade at chegarmos Era da Gest o Estrat gica do Neg cio Enfocaremos como se deram com Kaplan e Norton os primeiros movimentos para a constru o do Balanced Scorecard Como n o podemos falar em informa o sem nos referirmos a pessoas refletiremos sobre o novo perfil de funcion rio que se faz necess rio para diminuir a incerteza e a diversidade e para gerenciar mudan as Trataremos ainda dos outros stakeholders que se envolvem com a organiza o Focalizando ent o o Balanced Scorecard trataremos das rela es de equil brio e de causa e efeito de suas quatro perspectivas financeira cliente processos internos e aprendizado e crescimento Fecharemos este m dulo refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores dos l deres da organiza o UNIDADE 1 HIST RICO 1 1 VALIDADE DAS MEDIDAS CONT BIL FINANCEIRAS Durante muitos anos as medidas cont bil financeiras foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para a obten o de informa es sobre o desempenho da empresa Hoje essas medidas j n o s o mais suficientes A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial Nesse contexto o sucesso de uma empresa dependia principalmente da efic cia dos executivos em investir e administrar recursos f sicos rec
127. ma o e da log stica O SAP SEM realiza as integra es entre diferentes unidades de neg cios que possuem alguns fatores sin rgicos Dessa forma elas podem obter ganhos operacionais e estrat gicos como no gerenciamento de servi os que s o comuns entre elas 4 3 SAP SEM Farores Cr ticos Para que a estrat gia organizacional possa ser realizada todos devem compreender e saber como podem contribuir para que os objetivos da empresa sejam alcan ados O SAP SEM atua principalmente em quatro fatores cr ticos para que a estrat gia seja realizada por todos os envolvidos com a organiza o funcion rios clientes parceiros organiza es p blicas e investidores Estes fatores s o comunica o e educa o sobre a estrat gia organizacional alinhamento dos recursos humanos e de suas atividades com a estrat gia aux lio na elabora o de programas de desenvolvimento e educa o alinhamento dos recursos financeiros com a estrat gia 4 3 1 COMUNICA O E EDUCA O Aorganiza o deve continuamente comunicar sua estrat gia e suas diretrizes a seus colaboradores A organiza o deve ainda buscar o feedback sobre o entendimento e o comprometimento dessas pessoas com o que lhes foi informado Para facilitar esse processo o SAP SEM define os stakeholders scorecards que refletem a estrat gia organizacional e os resultados esperados Esses resultados ser o gerados para o grupo apropriado de
128. mas tradicionais a incorpora o de processos de inova o perspectiva de processos internos j que os sistemas tradicionais de medi o de desempenho focalizam os processos de entrega dos produtos e servi os atuais aos clientes atuais tentam controlar e melhorar as opera es existentes que representam a onda curta da cria o de valor Essa onda come a com o recebimento do pedido de um cliente existente relativo a um produto ou servi o existente e termina com a entrega do produto ao cliente Nos sistemas tradicionais a organiza o cria valor a partir da produ o da entrega e da assist ncia de seus produtos ao cliente por um custo inferior ao pre o recebido 3 3 Cicto DE Inova o Os indicadores financeiros a longo prazo podem exigir que uma organiza o crie produtos e servi os inteiramente novos capazes de atender a necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros Chamamos o processo inovador de onda longa da cria o de valor Para muitas organiza es esse processo um indicador de desempenho financeiro com um futuro mais promissor do que o ciclo de opera es de curto prazo Al m disso a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos que se estenda por v rios anos ou de desenvolver e atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais cr tica para o desempenho econ mico futuro do que gerenciar as opera es existentes de fo
129. mentais visando ao est mulo inova o no setor s o bastante t midas para n o dizer quase inexistentes Talvez fosse o momento de o governo considerar a import ncia do setor e criar algumas oportunidades de fomento inova o direcionadas especificamente servi os Com certeza os ganhos e oportunidades de novos neg cios seriam significativos Fonte ANDREASSI Tales Por que t o dif cil inovar em servi os Dispon vel em lt http www ietec com br ietec techoje techoje administracao 2003 03 11 2003 03 11 0006 2xt template interna gt Acesso em 18 set 2004 Balanced Scorecard M DULO 4 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL M dulo Atividade T tulo Aluno Disciplina Turma Introdu o Justificativa Desenvolvimento Conclus o Refer ncias bibliogr ficas Esta matriz serve para a apresenta o de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de racioc nio l gico argumentativa ou l gico matem tica 141 Balanced Scorecard M DULO 5 M DULO 5 ENCERRAMENTO APRESENTA O Na unidade 1 deste m dulo voc encontrar algumas divertidas op es para testar seus conhecimentos sobre o conte do desenvolvido em toda a disciplina S o elas ca a palavras jogo da mem ria jogo da ca a jogo do labirinto A estrutura desses jogos bem conhecida por todos Voc poder escolher o jogo de sua prefer ncia ou jogar to
130. mix de produtos pol tica de descontos GS EXECUTIVE Contextualiza todas as informa es do planejamento simplificando a vis o e garantindo a consist ncia das informa es para o planejamento e para o controle GSEM Disponibiliza um painel de bordo para a organiza o acompanhar e comunicar sua estrat gia por meio de indicadores de desempenho meta versus realizado e benchmarking competitivo 3 2 GS PLAN PLANEJAMENTO POR CEN RIOS O GS PLAN Planejamento Econ mico Financeiro Integrado a solu o elaborada pela Gesplan para auxiliar no processo de planejamento e comunica o da estrat gia empresarial O GS PLAN faz simula es de cen rios com proje es econ mico financeiras para qualquer horizonte de vis o O modelo estruturado sob o conceito de eventos de neg cio vendas compras produ o estocagem com um conjunto de regras que definem suas rela es de causa e efeito Por meio da aplica o de premissas c mbio infla o interna crescimento e redu o de receitas e custos aos eventos de neg cios podemos elaborar diversos cen rios para a an lise sensitiva 107 108 M DULO 4 Balanced Scorecard Os resultados projetados s o apresentados sob a forma de relat rios econ mico financeiros balan o fluxo de caixa demonstra o de resultados rentabilidade Al m disso os resultados s o projetados sob a forma de indicadores EVA MVA
131. mplementam melhorias tecnol gicas e imp em novos sistemas em opera es j existentes mas as mudan as radicais s o refutadas e os gerentes tendem a utilizar procedimentos recorrentes mesmo sendo obsoletos Apesar do reconhecimento das especifica es entre os setores uma an lise mais profunda da quest o constata que a diferencia o dos perfis da inova o tecnol gica na ind stria em servi os n o tem raz o de ser uma vez que a fronteira entre essas duas reas est cada vez mais difusa A General Eletric pode ser citada como um exemplo no contexto dessa afirma o A GE percebeu que as empresas compradoras de suas locomotivas estavam tendo dificuldades em reconhecer os engenheiros de manuten o Diante disso desenvolveu um sistema inteligente informatizado para o diagn stico e manuten o de locomotivas ou seja ela come ou a oferecer um novo produto na verdade um servi o vendido na forma de um bem tang vel um sistema armazenado em um disco para ser carregado na esta o ferrovi ria certo por m que a forma de se inovar na ind stria e em servi os diferente Contrariamente ind stria em servi os a inova o de processo precede a inova o de produto O primeiro est gio consiste na inova o de processo utilizando novas tecnologias geradas por outros setores para aumentar a efici ncia na produ o entrega de servi os existentes o caso dos primeiros caixas eletr nicos banc rios com opera es
132. nas pesquisas ser poss vel identificar a necessidade de mudan as nos processos a fim de elevar o n vel de satisfa o dos clientes da mesma forma a LAM UOL deve retomar o crescimento sem comprometer a sa de financeira nem reduzir os padr es de qualidade deve se perseguir a maximiza o do faturamento e do lucro a LAM UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo resgatar seus principais valores garantindo para o consumidor final um excelente servi o com combust vel de qualidade e pre os competitivos Apesar dos desafios apresentados a mensagem final do Dr M rcio foi positiva reafirmando os planos de crescimento e seu compromisso pessoal com a satisfa o dos clientes e consumidores finais da LAM UOL Instru es para o desenvolvimento do estudo de caso Com base nas informa es dispon veis no caso anterior voc dever 1 Propor os enunciados da vis o de futuro e miss o da LAM UOL 2 Selecionar os objetivos estrat gicos para cada perspectiva do BSC 3 Determinar os indicadores para cada objetivo estrat gico selecionado 4 Construir o modelo de liga o de causa e efeito dos indicadores Solu o 12 Parte Vis o e miss o Vis o Balanced Scorecard M DULO 2 Em cinco anos a LAM UOL ser reconhecida como a op o preferencial dos clientes e consumidores finais de combust vel e estar entre as tr s primeiras no ranking das distribuidoras de combust vel
133. nho para os processos existentes n o leva as organiza es a melhorarem seu desempenho econ mico Entretanto se as organiza es S se concentrarem em melhorar os processos existentes talvez n o cheguem compet ncia exclusiva superarem o desempenho dos concorrentes nos processos de neg cios qualidade tempo produtividade e custo tais melhorias aumentar o as chances de sobreviv ncia ainda que n o gerem vantagens competitivas distintas e sustent veis Balanced Scorecard M DULO 2 No BSC os objetivos e as medidas para essa perspectiva derivam de estrat gias expl citas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes alvo Essa an lise sequencial top down de cima para baixo costuma revelar processos de neg cios inteiramente novos nos quais a organiza o deve buscar a excel ncia 3 6 CADEIA DE VALOR GEN RICA DOS PROCESSOS INTERNOS Segundo Kaplan e Norton cada organiza o utiliza um conjunto espec fico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros Contudo constataram que uma cadeia de valor gen rica serve de modelo para que as organiza es possam adaptar se a construir a perspectiva dos processos internos Esse modelo inclui tr s processos principais inova o opera es servi o p s venda inova o opera es p s vendas satisfa o identifica o identifi idealiza o
134. ni Supervisora de Biblioteca Virtual 21 22 ABERTURA Balanced Scorecard Miguel Gon alves Castilho de Azevedo Instructional Designer Trainee Nathalia Dias Soares Designer Orebe Quaresma Consultor de Avalia es Paula Mendon a Samico Designer Rachel Ferreira Gomes Designer Renata Pontes Instructional Designer Trainee Renata Vasques Supervisora de Avalia es Tatiany Pessoa Instructional Designer SUPORTE Caso voc tenha qualquer d vida sobre quest es administrativas ou financeiras em rela o a pagamento trancamento emiss o de boleto etc entre em contato com a Secretaria Acad mica dos cursos do FGV Online pelo e mail cursosfgvonlineOfgv br ou pelo telefone 21 2197 5100 Caso sua d vida seja sobre a utiliza o do programa clique no icone na barra de ferramentas Nesse momento ser aberta uma janela de ajuda com v rios itens Selecione aquele a que se refere sua quest o Caso n o consiga esclarec la entre em contato com o suporte t cnico do FGV Online pelo e mail supfgvonlineOfgv br ou pelo telefone 21 2197 5050 de segunda a sexta feira das 9h s 22h30min aos s bados e aos domingos das 9h s 18h Lembre se Estamos aqui no FGV Online prontos para ajud lo a realizar bem este trabalho Bom trabalho Balanced Scorecard M DULO 1 M DULO 1 BALANCED SCORECARD APRESENTA O Iniciaremos este m dulo fazendo uma retrospectiva hist rica da evo
135. novas estruturas as solu es que auxiliam na tomada de decis o no n vel operacional a cada dia tornam se mais importantes Balanced Scorecard M DULO 4 2 1 1 FUN ES DO GENTIA PERFORMANCE IMPACT Por meio do Gentia Performance Impact podemos identificar quais s o os n veis de efic cia que as atividades operacionais devem possuir Suas fun es b sicas s o tra ar indicadores chave de performance definir os princ pios dos indicadores de performance A partir dessas fun es podemos verificar por exemplo o percentual de n vel de satisfa o dos clientes que s o atendidos pelo Servi o de Atendimento aos Clientes SAC Utilizando indicadores de performance o Gentia Performance Impact pode monitorar essa vari vel de modo a disponibilizar informa es para an lise gerencial Outras fun es do Gentia Performance Impact s o proporcionar informa es sobre performance organizacional para todos os n veis hier rquicos real ar o Balanced Scorecard como ferramenta anal tica facilitar a an lise integrando todas as informa es corporativas em uma nica solu o 2 2 GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM Hoje o sucesso de uma organiza o n o depende apenas de seus produtos de seus servi os de sua localiza o O sucesso depende tamb m de informa es que resultam em ganhos de conhecimento Para manter por longo prazo a vantagem competitiva esses conhecimentos devem dar con
136. novos produtos Sem d vida os investimentos em equipamentos pesquisa e desenvolvimento s o importantes mas n o s o suficientes 61 62 M DULO 2 Balanced Scorecard Temos de investir tamb m em infra estrutura sistemas e procedimentos se desejamos alcan ar a excel ncia e o crescimento financeiros no longo prazo 4 2 1 CAPACIDADE DOS FUNCION RIOS Uma dastr s caracter sticas principais da perspectiva de aprendizado e crescimento a capacidade dos funcion rios da organiza o Ontem as empresas industriais pagavam seus funcion rios para executarem suas tarefas n o para pensarem Hoje a situa o completamente diferente O maior ativo de que uma empresa disp e s o seus funcion rios Se n o agregam valor para a organiza o tarefas e rotinas podem ser automatizadas mas nunca poderemos automatizar as novas id ias de como melhorar o desempenho dos processos e essas id ias s o obtidas de pessoas s o elas que conhecem os processos s o elas que percebem as necessidades 58 elas que t m sentimentos 4 2 2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMA ES A segunda caracter stica principal da perspectiva de aprendizado e crescimento s o os sistemas de informa es Esses sistemas visando atingir os objetivos da organiza o ajudam a organizar sintetizar selecionar decidir e operar As informa es geradas pelos sistemas de informa o ap iam a organiza o em um
137. nuo Quando come amos a executar uma estrat gia criamos a hip tese de como ser o futuro e o que l atingiremos Com os indicadores projetados pela estrat gia no BSC o SAP SEM compara continuamente os resultados atuais Quando identifica altera es na performance alcan ada alerta para a necessidade de altera es que possam atingir a performance pretendida Isso permite que os gestores concebam novas pol ticas ou novos planos de a o para alcan ar os objetivos estrat gicos da organiza o 4 1 2 ESTRAT GIA DE TRABALHOS EXECUTADOS O segundo princ pio do SAP SEM a estrat gia de trabalhos executados O SAP SEM deve assegurar que na organiza o todos que compreendam a estrat gia estejam alinhados a ela e sejam capazes de execut la Balanced Scorecard M DULO 4 4 1 3 REDES ESTRAT GICAS DO CONHECIMENTO Oterceiro princ pio do SAP SEM se traduz nas redes estrat gicas do conhecimento O conhecimento se faz presente em todas as partes da empresa Os motoristas de caminh es de entrega as telefonistas muitas vezes sabem mais sobre as prefer ncias dos clientes do que os executivos de marketing As estruturas hier rquicas de organiza es tradicionais tornaram praticamente imposs vel o compartilhamento vertical desses conhecimentos O processo do SAP SEM d suporte ao trabalho das redes de relacionamento por disponibilizar de forma horizontal as informa es e os controles 4 1 4 LIDER
138. nvolver maior rapidez e efici ncia dos servi os conseguir maior produtividade e desenvolver a inova o 12 ABERTURA Balanced Scorecard Desse modo a organiza o ser capaz de capacitar e valorizar o aprendizado de seus funcion rios para que atendam s necessidades dos clientes tornando os mais satisfeitos e leais aos produtos e servi os pois tanto os sistemas de medidas quanto as decis es das organiza es s o essenciais para que as metas estabelecidas possam ser atingidas Sob esse foco o Balanced Scorecard est estruturado em cinco m dulos nos quais foi inserido o seguinte conte do M dulo 1 Balanced Scorecard Neste m dulo faremos uma retrospectiva hist rica da evolu o dos processos de medida da qualidade Refletiremos tamb m sobre o novo perfil de funcion rio que se faz necess rio para gerenciar mudan as Trataremos ainda das rela es de equil brio e de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard Fecharemos o m dulo refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores do l der da organiza o M dulo 2 Perspectivas do Balanced Scorecard Neste m dulo iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard influenciam as diferentes estrat gias de uma empresa perspectiva financeira de clientes de processos internos e de aprendizado e crescimento M dulo 3 Cria o de um Balanced Scorecard Neste m dulo discutiremos as a
139. o por exemplo um agente precisava aguardar o v o na chegada preencher um formul rio autorizando o reembolso dos gastos de lavanderia e depois enviar o passageiro desapontado ao guich de vendas de passagens onde ele deveria esperar na fila para que algu m recebesse o vale e lhe desse uns cinco d lares Agora os agentes de atendimento t m acesso a seu pr prio caixa de forma que possam acertar pequenas quest es imediatamente e sem burocracia Gera o de benef cios Por outro lado se um supervisor presenciar um funcion rio tomando iniciativas corretas no trabalho esse funcion rio provavelmente ganhar um vale de reconhecimento que ele poder trocar por uma s rie de pr mios desde viagens gratuitas at mercadorias O cat logo de pr mios e o sistema de pontua o s o o denominador comum do AAchievers Program lan ado em mar o de 1986 e de n o menos que oitenta e quatro outros programas pr existentes de premia o e reconhecimento em uso em toda a empresa O sistema opera como um programa de usu rios frequentes quanto mais pontos voc acumula mais valiosos s o os pr mios dispon veis Os pontos AAchievers s o tamb m dados de acordo com o empenho do grupo Por exemplo se o avi o para Dallas Ford Worth chega atrasado a Kansas City ele pode ser designado como v o AAchievers Isso quer dizer que todos dos respons veis pelas bagagens s tripula es de v o receber o pontos AAchievers por recuperar o tempo
140. o possibilita modelagens e simula es complexas tais como o estabelecimento do relacionamento entre mercados concorrentes e a pr pria organiza o Aointegrar diferentes n veis de planejamento o SEM BPS permite a articula o do planejamento dos n veis estrat gicos aos dos n veis operacionais e a seus respectivos recursos Nesse sistema o planejamento e a simula o com suporte nas rela es de causa e efeito podem ser realizados dinamicamente pelos gestores Essas simula es auxiliam as empresas a avaliarem what if cen rios permitindo que seus gestores participem do desenvolvimento das estrat gias 115 116 M DULO 4 Balanced Scorecard A simula o din mica traz para os estrategistas organizacionais o mesmo impacto que o MS Excel causou para os planejadores financeiros O SAP SEM por meio do componente de planejamento e simula o de neg cios permite organiza o definir modelos de neg cios din micos e lineares por meio da integra o de informa es internas e externas como a expectativa do mercado e o benchmarks de seus competidores simular modelos de neg cios como a avalia o de cen rios e riscos integrar planejamento baseado em cen rios e modelos empresariais realizar planejamento vertical e horizontal elaborar previs es de vendas e custos mais precisas 4 7 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 5 SISTEMAS DA ORACLE
141. o como consequ ncias osurgimento de alternativas e cen rios relevantes para a organiza o abase principal para a inova o abase para maximiza o do valor agregado para clientes e acionistas 131 132 M DULO 4 Balanced Scorecard Contudo para viabilizar esse processo a organiza o deve linkar o BSC e seus sistemas de informa o por meio da utiliza o da Business Intelligence pois essas ferramentas auxiliam os gestores na mensura o de indicadores de desempenho no planejamento e na implementa o das estrat gias organizacionais que impulsionam os neg cios para a obten o de futuros objetivos Os sistemas de Business Intelligence por meio do fornecimento de informa es gerenciais auxiliam os gestores no processo decis rio 7 6 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 8 CEN RIO CULTURAL 8 1 FILME Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo acesse uma cena do filme Como enlouquecer seu chefe no CD que acompanha a apostila 8 2 OBRA LITER RIA Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo leia o texto Jo ozinho e Mariazinha no ambiente on line 8 3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo aprecie a obra Franceses conversando e bebendo no ambiente on line UNIDADE 9 ATIVIDADES 9 1 Auro AvaLIA O Aces
142. o foco dos objetivos da empresa 4 2 4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Consequentemente nesse processo de desdobramento dos objetivos corporativos t ticos e operacionais da organiza o 85 metas e os objetivos individuais bem como os departamentais e os processos de reconhecimento e recompensa devem estar alinhados com os objetivos principais A medi o do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos Planejar desempenhos essencial para assegurar que os objetivos e os prazos da organiza o sejam atingidos Planejar desempenhos essencial para garantir que todos os envolvidos conhe am exatamente suas responsabilidades Isso exige capacita o dos funcion rios de modo que permane am mobilizados para alcan ar os objetivos organizacionais 63 64 M DULO 2 Balanced Scorecard 4 3 ESTRUTURA DE MEDI O DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO Para que a organiza o alcance um alto n vel de satisfa o dos clientes necess rio que eles sejam atendidos por funcion rios satisfeitos Dessa forma o nimo dos funcion rios e a satisfa o com o emprego s o hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das organiza es Um funcion rio satisfeito aumenta a produtividade a capacidade de resposta a qualidade e a melhoria dos servi os aos clientes Consideradas essas premissas Kaplan e Norton prop em a seguinte estrutura de medi o do aprendizado e do crescimento indicad
143. ocesso tem feito com que novas empresas desenvolvedoras de softwares de BI surjam a cada dia Para melhor entendermos esse contexto analisaremos empresas Gentia Gesplan SAP Oracle e Microsiga que j possuem participa o de mercado pois suas solu es em tecnologia da informa o s o consideradas seguras einovadoras 1 7 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 2 SISTEMAS DA GENTIA 2 1 GENTIA PERFORMANCE IMPACT O Gentia Performance Impact uma solu o de aplica o de performance gerencial que tem como objetivo mensurar e gerenciar as atividades realizadas no n vel operacional da organiza o Essas atividades dizem respeito ao contato com os clientes ou com a opera o direta da empresa no mercado Essas ferramentas prev aos gerentes informa es que retratam as atividades realizadas na linha de frente organizacional Ao tomar conhecimento dos resultados das atividades realizadas no n vel operacional por meio do Gentia Performance Impact os gerentes podem diminuir o tempo de resposta da empresa s necessidades do mercado o que um diferencial competitivo tomar decis es r pidas e eficazes sem que os problemas necessitem constantemente ser repassados para o pr ximo n vel da estrutura hier rquica da organiza o Hoje muitas organiza es est o mudando suas estruturas hier rquicas de estruturas verticais para estruturas horizontais Nessas
144. ocessosinternos PI clientes CLI financeira FIN reduzir despesas aumentar a efici ncia nos projetos desenvolver cultura e desempenho crescer de forma sustent vel aumentar a receita com o mix ponderado reter clientes alvo satisfazer os clientes diminuir o tempo de resposta ao cliente desenvolver profici ncia tecnol gica consolidar parceiros de neg cio desenvolver pessoas crescer nos mercados em que a empresa atua ampliar o portf lio de servi os captar novos talentos humanos Os vetores que expressam as rela es de causa e efeito apresentados no mapa representam o quanto o desempenho alcan ado em um objetivo estrat gico pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes 127 M DULO 4 Balanced Scorecard 7 4 7 1 Estudo DE Caso AN LISES DAS CORRELA ES ENTRE RESULTADOS Foram realizadas an lises das correla es entre os resultados dos indicadores apurados trimestralmente entre os anos 2004 e 2005 utilizados para avaliar o alcance dos objetivos Observemos os valores apurados em alguns dos indicadores e quatro correla es tomando como base os resultados apurados pelo indicador que mede a satisfa o do cliente Embora apresentemos quatro correla es ao todo foram realizadas 78 correla es entre os resultados dos diferentes indicadores valores apurados nos trimestres anteriores objetivo ano 2004 ano 2005 correla o
145. orecard M DULO 4 4 5 SISTEMAS ANAL TICOS Com os cen rios de neg cios modificando se na velocidade da informa o as organiza es t m buscado solu es que possibilitem antecipar com o m nimo de margem de erro as mudan as mercadol gicas Sabemos tamb m que muitas vezes as decis es organizacionais s o realizadas sem que os cen rios passados sejam analisados Para diminuir a barreira entre o presente e o futuro da organiza o as empresas de software t m desenvolvido sistemas anal ticos que atuam em diferentes pontos de organiza o S o exemplos desses sistemas sistemas de cria o de valor para os acionistas sistemas de gerenciamento de custos sistemas de CRM Customer Relationship Management de gerenciamento do relacionamento com os clientes sistemas de gerenciamento da qualidade sistema de gerenciamento da cadeia de suprimento Supply Chain Management sistemas de Database Marketing Por meio da an lise de macro e microfatores que influenciam a opera o da empresa esses sistemas anal ticos podem ser usados para a realiza o de testes de hip teses Esses testes explicam tend ncias ou geram novas id ias que podem auxiliar a atualizar e refinar a estrat gia da organiza o 4 6 SAP SEM E Business PLANNING AND SIMULATION Para diminuir problemas operacionais e de planejamento o SAP SEM BPS Business Planning and Simulation por meio de um sistema din mic
146. ores Este processo permite aos gerentes comunicar a estrat gia tanto para cima quanto para baixo na hierarquia da organiza o fazendo simultaneamente o alinhamento dos objetivos funcionais e individuais estrat gia do neg cio Planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrat gicas Este processo capacita as organiza es a integrarem o plano de neg cio ao plano financeiro O BSC cria uma base para a defini o de prioridades e de aloca o de recursos Dessa forma o BSC facilita a defini o dos programas e a coordena o apenas daqueles que mais eficazmente impulsionar o o neg cio em dire o aos objetivos estrat gicos de longo prazo Realimentar e aprender estrategicamente Este processo torna a organiza o capaz de aprender estrategicamente Processos de realimenta o de informa es e de an lises cr ticas peri dicas monitoram os resultados de curto prazo nas tr s perspectivas dos clientes dos processos internos de neg cio e do aprendizado e crescimento e avaliam a consecu o da estrat gia luz do desempenho recente financeiro Desse modo a empresa pode modificar sua estrat gia para refletir o aprendizado em tempo real 1 5 BSC Pror siro Todas as organiza es que j empregam o BSC partiram para essa jornada impulsionadas por um prop sito estrat gico espec fico 85 86 M DULO 3 Balanced Scorecard ne Entretanto nenhuma delas continuou
147. ores essenciais resultados reten o dos produtividade dos funcion rios funcion rios satisfa o dos funcion rios compet ncia infra estrutura o o Me TE tecnol gica Reten o dos funcion rios Mede o percentual de rotatividade de pessoas chave Satisfa o dos funcion rios Mede o envolvimento dos funcion rios nas decis es o reconhecimento pela realiza o de um bom trabalho o acesso a informa es o incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa a satisfa o Produtividade dos funcion rios Mede o resultado do impacto do aumento no n vel de habilidade e no moral dos funcion rios por meio da receita por funcion rio clima para a a o Balanced Scorecard M DULO 2 Compet ncia do quadro Habilidades estrat gicas n veis de treinamento e alavancagem das habilidades Infra estrutura tecnol gica Tecnologias estrat gicas bancos de dados estrat gicos captura de experi ncia software propriet rio patentes direitos autorais Clima para a a o Ciclo de decis es cr ticas foco estrat gico empowerment dos funcion rios alinhamento pessoal e moral esp rito de equipe 4 4 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 5 CEN RIO CULTURAL 5 1 FILME Para refletir um pouco mais sobre quest es relacionadas ao conte do deste m dulo acesse uma cena do filme Lados opostos no CD que acompanha a apostila 5 2 OB
148. organiza o formula traduz comunica implementa e controla a estrat gia previamente definida 1 2 4 3 Processo DE ADMINISTRA O ESTRAT GICA com BSC As mudan as ocorrem e sempre ir o ocorrer Nada imut vel Partindo desse pressuposto consideramos que modifica es podem ocorrer dentro da organiza o ou em seu ambiente externo imediato nas rela es sociais intra organizacionais no clima organizacional ou nas rela es econ micas fora dela Dessa forma cabe empresa n o s definir sua estrat gia como tamb m monitor la e torn la mensur vel para que se possa fazer uma gest o estrat gica focada no futuro Observemos um modelo gen rico do processo de administra o estrat gica com o Balanced Scorecard fundamenta o para o planejamento gt estrat gico incorpora o do BSC prepara o para o trabalho an lise do determina o ambiente de objetivos e externo metas forma o CERTO aprovado an lise setorial e fatores de sucesso atividades preliminares escolha dos indicadores de desempenho elabora o verifica o da miss o da vis o e dos valores aprovado aprovado elabora o interna do plano Fonte SERRA Fernando TORRES Maria Candida TORRES Alexandre Pavan Administra o estrat gica Rio de Janeiro Reichmann amp Affonso 2003 28 M DULO 1 Balanced Scorecard 1 2 4 4 FORMULA O ESTRAT GICA
149. p e para dar conta das atividades nele propostas L estar o agendadas todas as atividades inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas em data previamente determinada ao Professor Tutor Acesse no ambiente on line a Apresenta o e o Regulamento dos Cursos Livres OBJETIVO E CONTE DO As organiza es nos dias de hoje est o tendo de mudar rapidamente As que implementaram mudan as em seus sistemas est o tendo de se adaptar mais depressa ao ambiente tanto interno quanto externo pois nem sempre sua estrat gia corporativa est ligada com a estrat gia dos demais n veis e com as estrat gias de longo prazo Com esta disciplina mostraremos que os indicadores de desempenho devem ser derivados dos elementos da estrat gia da organiza o composta por sua vis o sua miss o seus objetivos seus cen rios e suas metas estrat gicas Al m dos conceitos te ricos do BSC desenvolveremos uma metodologia que j foi validada em uma organiza o Discutiremos por fim como a Tecnologia da Informa o assume um papel importante na concep o do BSC criando o ambiente de vis o sist mica Dessa forma objetivamos ajudar na cria o de indicadores ligados estrat gia e verifica o do gerenciamento em toda a organiza o permitindo que ela seja direcionada a tomar decis es mais adequadas para que possa dispor de processos internos mais geis fornecer produtos superiores com menor tempo de entrega dese
150. pa o de mercado reten o de clientes capta o de clientes satisfa o de clientes lucratividade de clientes 47 48 M DULO 2 Balanced Scorecard ne Os impulsionadores diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes consideram as propostas de valor que a organiza o buscar oferecer a seus segmentos espec ficos de clientes e mercado Dessa forma a organiza o procura responder pergunta Oque a organiza o deve oferecer a seus clientes para alcan ar altos n veis de satisfa o reten o capta o e consegiientemente participa o no mercado Esses dois conjuntos de medidas podem a princ pio parecer gen ricos a todas as organiza es Contudo elas devem ser elaboradas para grupos espec ficos de clientes aqueles em que a unidade de neg cio espera obter seu maior crescimento e sua maior lucratividade 2 3 1 RELA ES DE CAUSA E EFEITO Segundo Kaplan e Norton as medidas relativas perspectiva dos clientes podem ser agrupadas na seguinte cadeia formal de rela es de causa e efeito participa o de mercado capta o i M lucratividade o reten o de clientes a de clientes de clientes satisfa o de clientes Capta o de clientes Mede em termos absolutos ou relativos a intensidade com que uma unidade de neg cios atrai ou conquista novos clientes ou neg cios Participa o de mercado Reflete a propor o de neg cios em
151. perdido e fazer com que os passageiros cheguem pr xima escala no hor rio um programa de que os passageiros n o t m ci ncia embora valorizem bastante os resultados dele O programa AAchievers visa dar aos supervisores da linha de frente uma maneira de premiar o bom desempenho Em 1988 a American come ou a introduzir um sistema de reconhecimento pelos colegas inventado por um piloto que permite aos funcion rios destacar seus colegas por desempenhos not veis Ambos s o gerados de uma iniciativa permanente de Qualidade de Vida no Trabalho OVT concebida para delegar autonomia e consolidar uma cultura na qual os gerentes tratam dos funcion rios como se eles fossem clientes Dado o comprometimento do Presidente e do Executivo chefe Robert Crandall o OVT tornou se parte de todo o compromisso da empresa com a qualidade de atendimento e n o um programa de curto prazo Balanced Scorecard M DULO 2 Como nos disse um porta voz da American Asgrandes decis es podem ser tomadas na sede mas n o Bob Crandall que est dirigindo a empresa o agente no balc o de venda de passagens e o pessoal que transporta bagagem bem como os comiss rios e pilotos no v o para Dallas Todos n s temos de dar suporte ao produto Site informativo www americanairlines com JANELA PARA O CAOS Fal ncias demiss es cancelamento de v os e das encomendas de jatos a avia o na rota da crise Aten o senhores passageiros
152. proporciona s organiza es um sistema capaz de traduzir a miss o em objetivos estrat gicos 5 Objetivos estrat gicos em um conjunto espec fico e coerente de indicadores de desempenho Dessa forma a organiza o pode operacionar o plano estrat gico organizado segundo quatro perspectivas diferentes financeira docliente dos processos internos doaprendizado e crescimento Balanced Scorecard M DULO 1 2 1 1 DESENVOLVIMENTO DE ESTRAT GIA Para planejar a cria o de valor as organiza es desenvolvem estrat gias com o objetivo de atingir uma situa o futura Entretanto pesquisas mostram que a maioria das organiza es tem dificuldades na implementa o da estrat gia Menos de 10 das estrat gias formuladas com efic cia foram executadas com xito Revista Fortune Na maioria dos fracassos estimamos em 70 que o problema verdadeiro n o seja m estrat gia e sim m execu o Porque os CEOs fracassam Revista Fortune 77 dos executivos acreditam que seus gerentes se dedicam mais opera o do que a estrat gia Ferramentas amp T cnicas de Gerenciamento Bain amp Comp onde gande como chegar queremos estamos estar Al m da dificuldade na implementa o da estrat gia as organiza es enfrentam de modo geral dificuldades para montar um sistema de avalia o de desempenho complexo e dif cil definir indicadores que melhor representem o desempenho
153. que a de verificar a data agendada para esta atividade no calend rio Observe a grade de corre o utilizada pelo Professor Tutor na avalia o dessa atividade dispon vel no Anexo 9 Acesse na biblioteca virtual a categoria de formata o de trabalhos acad micos INFORMA ES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL O BSC um sistema de gerenciamento estrat gico que complementa controle financeiro tradicional e monitora as estrat gias da organiza o a curto e longo prazos por meio de mecanismos de mensura o 133 134 M DULO 4 Balanced Scorecard Al m disso eles transformam a vis o e a estrat gia em um conjunto de objetivos agregados em perspectivas o que permite que visualizemos passo a passo o desenvolvimento da estrat gia Objetivo Discutir as vantagens e as dificuldades de implanta o do BSC integrado ao Bl em uma organiza o Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho leiaotexto BI Business Intelligence dispon vel no final desta unidade leiaotexto O papel da inova o nas empresas brasileiras dispon vel no final desta unidade leiaotexto Porque t o dificil inovar em servi os dispon vel no final desta unidade Para elaborar esta tarefa considere as seguintes quest es Como avaliar o efetivo retorno das ferramentas de tecnologia de informa o Como medir a capacidade de alavancar neg cios e preparar a empresa para novos tempos Tarefa Elabore um texto reflet
154. ra equipe desde que avise essa troca ao Professor Tutor com anteced ncia DIN MICA DA REUNI O ON LINE Antes da reuni o on line o Professor Tutor ir sugerir turma a leitura de um dentre os trabalhos individuais apresentados para o f rum As id ias presentes nesse trabalho nortear o a discuss o realizada na reuni o on line Para que a reuni o on line seja produtiva devemos observar as seguintes regras a reuni o on line n o poder exceder uma hora e meia os alunos dever o participar da reuni o on line de maneira organizada seguindo as orienta es do Professor Tutor Dessa forma todos poder o participar da discuss o expondo suas id ias Para saber como participar de uma reuni o on line leia o Anexo 3 TEXTOS UTILIZADOS BI BUSINESS INTELLIGENCE Toda a montanha de dados provenientes de seus h bitos de compra assim como de seus contatos com as empresas e de suas reclama es n o poderiam ficar sem um tratamento especial Tudo hoje meticulosamente armazenado em bases de dados de forma classificada e ordenada para que quando necess rio as empresas possam lan ar m o de indicadores precisos no apoio tomada de decis es 135 136 M DULO 4 Balanced Scorecard Com o registro de todas as informa es de seus compradores uma ind stria de eletrodom sticos pode saber em segundos por exemplo qual regi o da cidade deve ser o foco de uma campanha local de est mulo a vendas
155. ral de Educa o Tecnol gica CEFET e Diretor Executivo da Sotelino Torres Atualmente Professor em cursos de p s gradua o da Funda o Getulio Vargas e da UFRJ coordenador do Programa Jovens Empreendedores tamb m da UFRJ consultor de empresas nas reas de planejamento estrat gico gest o de processos plano de neg cios e jogo de neg cios Sua experi ncia profissional inclui coordena o de cursos superiores de administra o coordena o de projetos pela Siemens e consultorias em empresas de pequeno m dio e grande porte Fernando Serra Diretor da Unisul Business School e Coordenador do Mestrado Executivo em Administra o da Universidade do Sul de Santa Catarina Doutor em Engenharia pela PUC Rio consultor institucional da Tropical Brasil SC Conselheiro da Funda o FSM Internacional S A Portugal e consultor de empresas nas reas de planejamento estrat gico gest o de processos e plano de neg cios Sua experi ncia profissional inclui coordena o de cursos superiores de administra o e consultorias em empresas de pequeno m dio e grande porte EQquiPE DE PRODU O Maria C ndida Sotelino Torres Professora Autora Alexandre Pavan Professor Autor Fernando Serra Professor Autor Coordena o Prof Stavros Panagiotis Xanthopoylos Diretor Geral Profa Elisabeth Silveira Coordenadora Pedag gica Prof Mary Kimiko Murashima Gerente de Produ o Acad mica
156. rat gias formuladas no Balanced Scorecard Portanto uma aplica o de BSC deve explicitamente apontar o relacionamento entre iniciativas exigidas para a organiza o ter xito na realiza o de sua estrat gia e de seus objetivos estrat gicos Aprendizado e feedback estrat gicos As aplica es de BSC devem poder diminuir o ciclo de feedback da informa o sobre o gerenciamento da organiza o A an lise dos resultados alcan ados versus os resultados planejados tem de disponibilizar para os gestores a visualiza o de que reas da organiza o necessitam de uma aten o especial Simula o Uma aplica o de BSC deve por meio dos impulsionadores do neg cio e das rela es de causa e efeito criar mecanismos que possibilitem que os gestores realizem simula es de cen rios para o processo de tomada de decis o 7 4 ESTRUTURA O DA ESTRAT GIA Diversas s o as formas de estrutura o e apresenta o da estrat gia de uma empresa Sistemas de formula o de estrat gias assim como os sistemas de BI est o sendo cada vez mais utilizados pelas organiza es Esses sistemas t m como fun o permitir que as empresas implementem de maneira eficaz os objetivos por elas definidos Visando operacionalizar a estrat gia foram elaboradas teorias como o Balanced Scorecard A partir da as organiza es passaram a contra por exemplo com o mapa de realiza o do processo estrat gico Balan
157. renciamento O Gentia Balanced Scorecard se conecta a v rias outras aplica es anal ticas Potencialmente essa interface cria o ve culo de aplica o de intelig ncia de neg cios da empresa 2 4 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 3 SISTEMAS DA GESPLAN 3 1 PRODUTOS DA GESPLAN A Gesplan uma empresa nacional de sistema de gest o Ela atua exclusivamente no desenvolvimento e na implanta o de solu es de Business Intelligence para planejamento e simula o empresarial Seus produtos s o desenvolvidos dentro de uma arquitetura flex vel com estruturas de metamodelos e bases de conhecimento que permitem a parametriza o de todas as regras de neg cio Balanced Scorecard M DULO 4 Esses produtos s o modularizados permitindo dessa forma maior rapidez na implanta o e na internaliza o da solu o no cliente A solu o da Gesplan constitu da de GS PLAN Faz simula o de cen rios com proje es econ mico financeiras para qualquer horizonte de vis o por meio da aplica o de premissas aos eventos de neg cios estabelecendo a rela o causa efeito abrangendo previs o de vendas compras produ o custeio estocagem GS BUDGET Trata do or amento operacional GS FINANCING Faz o controle e proje o de ativos e passivos financeiros GS SALES Identifica a capacidade produtiva por meio de simula o comercial defini o de
158. rendizado estrat gico e comunicando e educando Balanced Ena e estabelecendo metas Scorecard e fornecendo feedback estrat gico e facilitando a revis o e o aprendizado estrat gico comunicando e estabelecendo vincula es e vinculando recompensas a medidas de desempenho planejamento e estabelecimento de metas e estabelecendo metas e alinhando iniciativas estrat gicas e alocando recursos estabelecendo marcos de refer ncia 2 3 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade UNIDADE 3 INDICADORES DE DESEMPENHO 3 1 BASE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO O que torna o homem diferente dos outros animais a habilidade de observar medir analisar e usar essa informa o para causar mudan as Medir entender entender ganhar conhecimento ter conhecimento ter for a desde o come o dos tempos Balanced Scorecard M DULO 1 Os indicadores de desempenho t m de ser baseados nos requisitos dos clientes pois s o de suma import ncia para o neg cio Os indicadores de desempenho devem ainda estarintegrados estrat gia e aos fatores cr ticos de sucesso serquantific veis tersimplicidade e clareza serespec ficos serdef cil medi o e rapidamente dispon veis ter baixo custo de implementa o serfacilmente compar veis 3 1 1 MEDIDAS PRIORIT RIAS Vamos s medidas priorit rias para a determina o de indicadores de desempenho S pr
159. resa est diretamente ligado a sua capacidade de desenvolver os recursos humanos identificando e aprimorando as lideran as criando mais valor para o cliente melhorando sua efici ncia operacional Essas a es dizem respeito perspectiva do aprendizado e do crescimento Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organiza o Nesse sentido um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC criar em n vel executivo instrumentos para o aprendizado organizacional permitindo omonitoramento o ajuste e a implementa o da estrat gia se necess ria a execu o de mudan as fundamentais na pr pria estrat gia por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e n o financeiras 4 2 IMPORT NCIA DO PROCESSO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos revelam onde a organiza o deve se destacar para obter um desempenho excepcional Entretanto s o os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que Oferecem a infra estrutura que possibilita a consecu o dos objetivos formulados nas outras tr s perspectivas impulsionam os resultados excelentes nas outras perspectivas ao enfatizarem a import ncia de investimentos futuros em reas tradicionais de investimento novos equipamentos pesquisa desenvolvimento de
160. rma eficiente coerente e gil 52 Balanced Scorecard M DULO 2 Entretanto as organiza es n o necessitam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais A perspectiva dos processos internos do Balanced Scorecardincorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inova o de onda longa quanto para o ciclo de opera es de onda curta 3 4 CADEIA DE VALOR DOS PROCESSOS INTERNOS Sistemas de informa es geis e objetivos podem ser a chave do sucesso para uma avalia o oportuna das medi es de desempenho Para tal as organiza es devem desenvolver uma sistem tica que lhes permita manter constante e imediata vis o dos indicadores e medi o do progresso em todos os n veis da organiza o Os sistemas de medidas de desempenho da maioria das organiza es focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes Entretanto para o BSC necess rio que as organiza es definam uma cadeia de valor completa dos processos internos etapa 1 processo de inova o identificac o d idad desenvolvimento de novas identifica o das necessidades solu es para essas atuais e futuras dos clientes assentados etapa 2 processos de opera es presta o dos servi os aos clientes existentes entrega dos produtos etapa 3 servi o p s venda complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servi os de uma organiza o 53 54 M DULO 2 Balanced
161. rvi os sobretudo na ltima d cada vem se destacando na economia do pa s n o somente em volume de faturamento como tamb m na gera o de empregos Essa n o uma tend ncia s aqui Nos Estados Unidos por exemplo o setor de servi os representa 71 do PNB americano e 75 do n vel de emprego Mesmo com a import ncia adquirida pelo setor poucos estudos fazem refer ncias introdu o de inova o tecnol gica nas empresas de servi os Dados da National Science Foundation NSF publicados em 1989 revelam que 96 dos gastos em pesquisa e desenvolvimento nos EUA s o oriundos do setor industrial enquanto somente 3 7 v m dos outros setores Os n meros apresentados pela NSF seriam diferentes se as empresas de servi os investissem em inova o mesmo que uma pequena fra o de seu faturamento Outro problema que quando ocorre a inova o em servi os caracterizada pela aplica o de Tecnologia da Informa o TI tem gerado resultados bastante aqu m do esperado Embora as empresas de servi os invistam bilh es de d lares em computadores e equipamentos de comunica o os resultados desse esfor o t m sido frustrantes a qualidade do servi o est piorando os custos operacionais est o mais altos e a lucratividade menor Uma das raz es para a baixa efic cia da inova o em servi os que a tecnologia por si s n o tem um peso fundamental no desempenho corporativo e na lucratividade da empresa de servi o
162. s O que considera a rea financeira como a mais relevante uma vez que o real sucesso de um neg cio medido em termos financeiros O que privilegia os indicadores operacionais colocando de lado os financeiros por consider los sem consegu ncia Apesar dessa ambival ncia os objetivos financeiros devem servir de foco para os objetivos e para as medidas das demais perspectivas do BSC 1 2 IMPORT NCIA DAS MEDIDAS FINANCEIRAS Seja qual for a medida por n s selecionada esta deve fazer parte de uma cadeia de rela es de causa e efeito 44 M DULO 2 Balanced Scorecard Em outras palavras Para obtermos a melhoria do desempenho financeiro essa medida tem de estar alinhada estrat gia da organiza o Dessa forma os objetivos e as medidas financeiras desempenham um papel duplo definem o desempenho financeiro esperado da estrat gia servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as outras perspectivas do BSC 1 3 SeLE O DAS MEDIDAS FINANCEIRAS Pela abrang ncia de seu papel devemos ter alguns cuidados ao selecionarmos as medidas financeiras Se as utilizarmos para medir o desempenho global da empresa seus objetivos financeiros o aumento da receita a otimiza o a melhoria dos processos poderemos deixar de considerar as diferen as intr nsecas aos produtos e servi os oferecidos as diferen as que distinguem os ambientes geogr ficos pol tico
163. s Na ind stria a introdu o de uma inova o permite que a empresa obtenha uma vantagem competitiva significativa tanto por oferecer um produto diferenciado como em raz o de ele apresentar um custo menor Em servi os as habilidades e capacita es dos funcion rios desempenham um papel central Um cliente mal atendido raramente retorna a uma loja ou restaurante mesmo se o pre o for bom Isso ocorre porque h poucas economias de escala em alguns ramos de servi os e nesse caso TI n o um fator t o decisivo para o neg cio Balanced Scorecard M DULO 4 Outra raz o que os sistemas administrativos em servi os tendem a ser complexos Empresas automatizam processos e atividades que seriam mais bem executadas manualmente uma vez que os volumes s o baixos os produtos nicos e a automa o cara Os altos investimentos em TI portais e sites realizados pelo setor ainda n o conseguiram substituir a velha figura do corretor saindo com o cliente para visitar os im veis De outro lado muitas unidades operacionais dessas empresas nunca foram planejadas Embora o ambiente competitivo seja muito mais complexo na atualidade o trabalho nessas unidades tende a ser executado da mesma maneira que h dez ou vinte anos Por que nunca se conseguiu acabar com as filas de check in em aeroportos apesar de todos os investimentos em TI Basicamente porque o trabalho realizado da mesma forma h d cadas Na maioria das vezes as empresas i
164. s o desdobrados em um processo top down a partir da vis o de futuro da miss o e da estrat gia da organiza o Discutiremos ainda a cria o das equipes de trabalho times e a sele o dos objetivos estrat gicos os quais ser o desdobrados a partir das perspectivas BSC considerada a miss o da organiza o Trataremos ent o dos indicadores que impulsionam o desempenho possibilitando organiza o a vis o atual e futura de seus neg cios Finalizaremos este m dulo discutindo o plano de implanta o do BSC Veremos que ele n o se restringe apenas vis o interna da organiza o mas se estende como se fossem elos de uma corrente a todos por ela atingidos UNIDADE 1 CONTEXTO 1 1 PREMISSAS INICIAIS Para criar e implantar o BSC como em qualquer outro processo de melhoria temos de contar com o apoio da alta administra o temos de alcan ar o consenso O trabalho em equipe tem de ser valorizado e estimulado Isso possibilitar agregar um conjunto de indicadores e constituir um sistema gerencial Tal sistema deve ser capaz de direcionar e orientar o desempenho atual da organiza o focalizando e realinhando seu desempenho futuro em uma proposta de concretiza o das estrat gias a longo prazo O passo inicial para a implanta o do BSC o executivo principal da organiza o perceber anecessidade do uso desse sistema os motivos que levaram a sua implanta o e utiliza o se
165. s sociais e econ micos espec ficos de cada linha de neg cio asestrat gias gerenciais adotadas para a implementa o das melhorias Ao selecionarmos medidas financeiras devemos procurar determinar as que nos s o mais apropriadas aquelas que ap iem n o s a estrat gia de neg cio da empresa aquelas que sirvam como meta espec fica para os objetivos e para as medidas das demais perspectivas inseridas no BSC 1 4 OBJETIVOS FINANCEIROS Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida da organiza o Kaplan e Norton analisam e descrevem tr s fases crescimento sustenta o colheita Com o lan amento do produto o investimento acumulado zerado para efeito de futuros lan amentos Balanced Scorecard M DULO 2 1 4 1 CRESCIMENTO DA ORGANIZA O A primeira fase o crescimento Nessa fase geralmente as organiza es se encontram no in cio de seus ciclos de vida Seus produtos apresentam alt ssimo potencial de crescimento Por esse motivo talvez tenham de investir recursos consider veis para que novos produtos e servi os sejam desenvolvidos e aperfei oados construindo e ampliando instala es de produ o gerando capacidade operacional investindo em sistemas e infra estrutura Isso pode levar as organiza es a buscarem novas fontes de investimento com base em proje es de retorno futuro Medindo os recursos necess rios para
166. s 59 3 14 PROCESSO DE SERVI O P S VENDA AO CLIENTE ereeeeeemeeeeeeeeeememmeeeeeeeeemmereeeeeeememmeeerereesemeere 60 315 SINTESE urari a a UU ans gn 61 UNIDADE 4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO 61 4 1 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL siririna aN ET 61 4 2 IMPORT NCIA DO PROCESSO DE APRENDIZADO E 61 4 2 1 CAPACIDADE DOS FUNCION RIOS sessssssestssesestssssssvsrsasstsesosnrsesossestsesorsososnesosontsostonesestsntotstonesestnesestoneseststssrsrsrst 62 4 2 2 CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMA ES 62 4 2 3 MOTIVA O EMPOWERMENT E 63 4 2 4 OBJETIVOS 63 4 3 ESTRUTURA DE MEDI O DO APRENDIZADO E DO 64 AA SINTESE SS pa a Sa 65 UNIDADE 5 CEN RIO CULTURAL cccrereceerereneceerereneneeserenenecsererenensererenensesereneneeserenenensesesenenenses 65 e 65 S ZOBRA LITER RIA EAN HA ARAA RNN A 65 S AA AAA 65 UNIDADE
167. s Intelligence da Oracle E Business Suite Esse sistema foi desenhado para facilitar a visualiza o da performance empresarial de acordo com o que foi planejado pela organiza o Para tal o Oracle BSCtransforma as estrat gias formuladas pelos gestores em indicadores prim rios chave Esses indicadores medem o rendimento da empresa baseando se nas rela es de causa efeito determinadas pelos gestores Isso feito a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard Dessa forma o Oracle BSC disponibiliza para os gestores um entendimento de como as decis es tomadas impactam n o somente as reas diretamente ligadas a seus departamentos como tamb m outros setores e a toda organiza o Por meio de uma estrutura hierarquizada da solu o o sistema apresenta desde o hist rico de vendas das unidades de neg cios das unidades de produtos dasdivis es geogr ficas At o hist rico de evolu o de vendas de cada produto dentro de um determinado cliente em uma espec fica regi o alcan ada por um vendedor Por meio desses hist ricos o gestor pode analisar amplamente o comportamento da organiza o O gerente de produto pode analisar em detalhes o quanto uma determinada promo o alavancou as vendas em um determinado cliente 5 5 S NTESE Acesse no ambiente on line a s ntese desta unidade 119 120 M DULO 4 Balanced Scorecard UNIDADE 6 SISTEMAS DA MICROSIGA 6 1
168. s ao conte do da disciplina as anima es da navega o separadas por cada recurso dispon vel no Moodle ossimuladores da navega o separados por cada rea dispon vel no Moodle os programas e plugins necess rios adequada utiliza o do material na web Ainda em rela o ao material disponibilizado no CD lembramos que por estar fora do ambiente da web nele voc n o contar com os links recurso que certamente enriquece as informa es contidas nos textos Todos os direitos reservados A reprodu o n o autorizada deste material no todo ou em parte constitui viola o do copyright Lei n 9 610 98 Em rela o s imagens que comp em as diferentes telas ou elas foram criadas pelo FGV Online ou foram capturadas no Corel Gallery MGallery 1 3 Million tendo sido a titularidade dos direitos autorais assim definida Direitos Autorais Copyright c 1999 FGV Online e seus licenciantes Em rela o aos desenhos animados eles foram criados pela AB2 Comunica o e por Rodrigo Padua a partir de roteiros criados pelo FGV Online AVALIA O Por estarmos tratando de ensino a dist ncia aqui n o nos preocupamos em utilizar os m todos as t cnicas e os instrumentos tradicionais de avalia o da aprendizagem Preocupamo nos sim em criar mecanismos que nos possibilitem acompanhar seu desempenho possibilitando ainda que voc possa reelaborar e construir o conhecimento necess rio ao aperfei oamento que se prop
169. s da empresa American Airlines em dois cen rios distintos Por esta tarefa voc poder receber de 0 a 10 pontos INFORMA ES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 1 Objetivo Definir a vis o da American Airlines em um cen rio para os pr ximos tr s anos Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho leia o estudo de caso American Airlines dispon vel no final desta unidade leiaareportagem Janela para o caos dispon vel no final desta unidade leia outras reportagens relacionadas American Airlines dispon vel no final desta unidade leia o estudo de caso Empresa LAM UOL com um modelo de aplica o do BSC dispon vel no final desta unidade acesse o site da American Airlines lt http www aa com gt Tarefa A partir do material pesquisado imagine um cen rio positivo ou negativo para os pr ximos tr s anos e a partir desse cen rio defina a vis o da American Airlines Balanced Scorecard M DULO 2 Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Tabela de vis o Para tal acesse o arquivo coma Tabela de vis o dispon vel no ambiente on line abraoarquivo salveesse arquivo em seu computador preencha a matriz com os dados de seu trabalho salve seu trabalho encaminhe o trabalho ao Professor Tutor para corre o INFORMA ES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL ETAPA 2 Objetivo Elaborar a miss o da American Airlines Suporte ao trabalho Para subs
170. s de pagamento Empresas de arrendamento de avi es est o oferecendo contratos tempor rios com quase 50 de desconto diz uma fonte do setor Cancelamentos de encomenda dever o reduzir o n mero de aeronaves fabricadas de 500 para 400 no ano que vem Nos escrit rios internacionais da Embraer a quarta maior fabricante de aeronaves do mundo e que tem no mercado regional americano seus maiores clientes o movimento intenso Executivos est o sondando clientes no exterior para tentar evitar cancelamentos A companhia reafirma que os pedidos de 552 aeronaves no valor de US 11 3 bilh es continuam inalterados At agora Sua principal concorrente a canadense Bombardier j fala em reduzir produ o e quadro de funcion rios Al m das 3 8 mil demiss es j anunciadas outros 2 7 mil poder o ser dispensados no in cio de 2002 Al m disso a produ o do avi o anf bio Canadair 415 ser suspensa Falta garantia de pedidos Aproveitando a zona de turbul ncia e na esteira do plano de resgate americano as companhias a reas brasileiras que somente no primeiro semestre acumulam preju zos de R 900 milh es tentam sensibilizar o governo Chamaram a imprensa e marcaram uma reuni o s pressas para alertar sobre a redu o da cobertura contra ataques terroristas feita pelas seguradoras ap s o atentado Foram pegos de cal as curtas Meia hora antes do fim da reuni o o governo brasileiro Balanced Scorecard M DULO 2 assinava um
171. s e servi os que a organiza o pode fornecer Hamel e Prahalad descrevem esse processo como a busca de espa os vazios as oportunidades que residem entre ou em torno das defini es do neg cio baseadas nos produtos Hamel e Prahalad incentivam as organiza es a n o apenas satisfazerem ou encantarem os clientes mas a surpreend los Para tal duas perguntas fundamentais devem ser respondidas Que tipos de benef cios os clientes valorizar o em nossos produtos amanh Como antes dos concorrentes poderemos oferecer esses benef cios por meio de inova es ao mercado Sem d vida essas respostas subsidiam o desenvolvimento de novos produtos 3 8 4 DEVERES ORGANIZACIONAIS Para subsidiar projetos e desenvolvimento de novos produtos ou servi os a organiza o deve realizar pesquisas b sicas para desenvolver produtos e servi os radicalmente novos que agreguem valor para os clientes realizar pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes a fim de criar a pr xima gera o de produtos e servi os tomar iniciativas de desenvolvimento focalizadas para lan ar novos produtos e servi os no mercado 3 9 INvEsTIMENTO E DESEMPENHO Ao longo do tempo as organiza es n o dedicaram muita aten o melhoria do desempenho dos processos de projeto e desenvolvimento de produtos Isso se deu entre outros fatores pelo fato de os sistemas de medi o de desempenho focalizarem apenas os processo
172. s produtivos e operacionais Esse comportamento justifica se pelo maior volume de investimentos em processos de produ o do que em processos de planejamento e desenvolvimento 57 58 M DULO 2 Balanced Scorecard resulta da percep o de que o segredo do neg cio estava apenas na fabrica o eficiente na fabrica o cada vez maior de grandes quantidades de produtos 3 10 Processos DE PROJETO Com a competitividade dos dias de hoje muitas organiza es conseguem vantagens com base em um fluxo cont nuo de produtos e servi os inovadores Consequentemente o processo de planejamento e desenvolvimento de produtos passou a ser um elemento important ssimo na cadeia de valor o caso por exemplo da 3M que ap ia seus empregados no desenvolvimento de novos produtos Isso faz com que um de seus indicadores de desempenho seja o percentual de venda de produtos lan ados no mercado h menos de tr s anos A crescente import ncia do processo de pesquisa e desenvolvimento permitiu ainda que uma parte das organiza es sem mensurar propor es destinasse mais verbas para apoiar esse processo 3 11 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Kaplan e Norton destacam o exemplo de uma organiza o em que 1096 das despesas eram oriundas de atividades de projeto e desenvolvimento apenas 9 das despesas diretas eram oriundas de m o de obra de produ o Essa organiza o controlava a m o de obra direta por me
173. se no ambiente on line a auto avalia o deste m dulo Balanced Scorecard M DULO 4 9 2 F rum ANIMA O Antes de iniciar a pr xima tarefa assista anima o no ambiente on line que introduz a problem tica do F rum Refletindo sobre BSC e BI O gerenciamento de uma organiza o a partir dos resultados obtidos com media es de desempenho permite nos baseara tomada de decis o nos resultados de desempenho obtido criarincentivos para aprimorar a performance dos funcion rios criarexperts em planejamento estrat gico avalia o de desempenho e uso de informa es sobre desempenho na tomada de decis es integrar o gerenciamento baseado em desempenho cultura e s atividades di rias da organiza o Para articular e otimizar essas a es a organiza o tem de investir em tecnologia da informal ao por meio de instala o de sistemas de Business Intelligence 9 2 1 F rum DIN MICA Estamos abrindo o F rum Refletindo sobre BSC e BI Neste f rum discutiremos as vantagens e as dificuldades de implanta o do BSC integrado ao BI em uma organiza o a partir das seguintes atividades tarefa individual sobre o tema apresentado debate via reuni o on line sobre a tem tica do f rum Por esta atividade voc poder receber de 0 a 10 0 pontos Todas as etapas do f rum prev em apenas tarefas individuais 9 2 2 F rum TAREFA INDIVIDUAL N o se es
174. se processo produzir o desempenho econ mico desejado a longo prazo 35 36 M DULO 1 Balanced Scorecard O fluxo das setas de cor clara indica qual o treinamento necess rio para os funcion rios como devemos prepar los para que sejam capazes de atuar nos processos internos Tais processos s o cr ticos para o sucesso com os clientes para os segmentos de mercado que escolhemos e para nosso retorno financeiro 2 2 1 1 DESDOBRAMENTO DO FLUXO NAS PERSPECTIVAS O fluxo da rela o de causa e efeito fica mais claro quando colocamos o desdobramento dos objetivos da empresa nas quatro perspectivas Por isso chamamos de balanced balanceado o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nessas quatro perspectivas perspectiva financeira perspectiva dos clientes perspectiva dos processos internos perspectiva do aprendizado e crescimento 2 2 1 2 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA Com a utiliza o do scorecard o mapeamento das atividades da empresa mostra se claro e detalhado possibilitando uma vis o organizacional atual e futura e definindo de forma objetiva o caminho a ser trilhado Notamos tamb m a interliga o de todos os diversos setores da empresa levando os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos tra ados Em decorr ncia disso qualquer anomalia existente nos setores torna se de f cil identifica o permitindo a r pida ado o de medidas
175. ser PROGRAMAS E PLUGINS Para que voc possa usufruir de todos os recursos aqui disponibilizados necess rio que voc tenha instalados em seu micro alguns programas e plugins S o eles ZipCentral programa necess rio descompacta o dos arquivos em Word Adobe Acrobat Reader programa que possibilita a visualiza o dos arquivos criados pelo Adobe Acrobat Flash Player plugin que possibilita a visualiza o das anima es criadas em Flash Windows Media Player programa que permite a reprodu o de a dios e v deos Todos esses programas e plugins poder o ser instalados em seu micro por meio do CD que voc recebeu ao se matricular no FGV Online 19 20 ABERTURA Balanced Scorecard PROFESSORES AUTORES Maria C ndida Sotelino Torres Doutora em Engenharia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ COPPE Mestre em Sistemas de Computa o com rea de concentra o em Pesquisa Operacional Possui MBA reconhecido pela Universidade de Tampa USA Fl rida Foi Diretora do Instituto de Pesquisa GRI consultora e instrutora da Grifo Enterprises atuando em empresas de grande porte no pa s Atualmente Professora da Funda o Getulio Vargas Atua ainda como Diretora Executiva da Sotelino Torres Consultoria e Treinamento Alexandre Pavan Mestre em Planejamento de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ COPPE Engenheiro Industrial pelo Centro Fede
176. sistemas mas tamb m se irritam diante da impessoalidade de pegue um n mero e aguarde a chamada que experimentam ao longo do processo Como ilustra a American Airlines a terceira maior empresa dos Estados Unidos por quase todas as formas de avalia o esse n o tem de ser o caso Nos ltimos anos toda vez que algu m pensou em perguntar aos viajantes a respeito de quais empresas a reas os atendiam melhor a American tem estado entre as primeiras classificadas N vel de satisfa o Usu rios frequentes uma vez pesquisados colocaram a American entre as primeiras da lista de empresas a reas dom sticas a Delta chegou perto em segundo e a classificaram em quarto lugar no mundo a Delta foi a sexta Um painel de altos executivos e bancos reunidos pela revista Institutional Investor tamb m escolheu a American como a melhor nos Estados Unidos e por seis anos consecutivos 1982 1987 eleitores da revista Executive Travel concordaram com essa avalia o Em uma pesquisa entre usu rios frequentes os leitores da Advertising Age tamb m destacaram o fato de somente a American e a Delta merecerem elogios por seu atendimento a American recebeu 30 dos votos para empresa a rea favorita a Delta 25 Enquanto a Delta era consistentemente aclamada pela aten o e pela cordialidade de seu pessoal a American foi elogiada pelo atendimento global pela pontualidade e pelo AAdvantage seu multifacetado programa para usu rios
177. stakeholders Outra ferramenta que o sistema disponibiliza a defini o de question rios eletr nicos para feedback Balanced Scorecard M DULO 4 Com esses question rios podemos buscar junto aos stakeholders respostas para determinadas quest es informa es diversas sugest es sobre a organiza o ou sobre a estrat gia da unidade de neg cios 4 3 2 Recursos Humanos E ESTRAT GIA Ap s comunicar a estrat gia para toda a organiza o devemos motivar o comprometimento de cada colaborador com a mesma Para que possa otimizar esse comprometimento o SAP SEM disponibiliza Processos de estabelecimento de metas e sistemas de incentivos ou recompensas Uma vers o eletr nica dos scorecards corporativos das unidades de neg cios e dos departamentos de modo que os objetivos pessoais estejam alinhados com a estrat gia global da organiza o Para tal o SAP SEM possibilita que os gestores e os colaboradores definam eletronicamente seus scorecards que ser o articulados aos scorecards da unidade de neg cios Aux lio na elabora o de programas de desenvolvimento e educa o Ap s a defini o dos scorecards corporativos e pessoais executivos gerentes e colaboradores podem identificar as habilidades de que necessitam para realizar as estrat gias organizacionais A car ncia de habilidades detectada por meio dos question rios eletr nicos A seguir podem ser integradas aos sistemas de recursos h
178. strat gico t tico decis es n o operacional N estruturadas efici ncia sobreviv ncia 4 4 CRONOGRAMA PARA O PLANO DE IMPLANTA O DO BSC Como qualquer outro planejamento o plano de implanta o do BSC deve se pautar em um cronograma de a es tal como o seguinte Im s m s 1 1m s 1m s 1m s 1m s estudo da metodologia pelos diretores pelos vice diretores pela dire o geral defini o do neg cio da organiza o dire o geral estrutura do programa de medi o dire o geral E defini o dos objetivos estrat gicos dire o geral 0 sele o dos indicadores estrat gicos dire o geral elabora o do plano de implementa o dire o geral 8 Definir o neg cio da organiza o significa definir o perfil do neg cio como organiza o adapt vel avis o do futuro a miss o do neg cio os fatores cr ticos de sucesso 4 5 ALGUNS CUIDADOS Alguns cuidados ou a es paralelas devem ser tomados poca da execu o do plano de implanta o do BSC Por exemplo Balanced Scorecard M DULO 3 Cabe ao diretor e ao vice diretor venderem a id ia do BSC na organiza o em particular para a dire o geral Para tal deve ser designado um facilitador formatador do BSC na organiza o que deve ter perfil de campe o ter f cil tr nsito ser experiente e respeitado entre os membros da organiz
179. ta dos clientes dos produtos dos mercados das oportunidades de neg cios das amea as de novos entrantes Essas atividades sem d vida alavancam lucros e reduzem custos Considerando essa demanda e visando dar suporte mensura o da performance organizacional o Gentia Millennium Aplication Platform GMAP foi desenhado como uma completa e integrada plataforma para desenvolver e gerenciar informa es sobre a rentabilidade de produtos os relat rios financeiros e estrat gicos a reten o de clientes a an lise de vendas e marketing 103 104 M DULO 4 Balanced Scorecard 2 2 1 FUN ES DO GENTIA MILLENNIUM APLICATION PLATFORM Nas organiza es as informa es fluem continuamente de diferentes formas podem ser filtradas reinterpretadas Entretanto sabemos que decis es estrat gicas s o constantemente tomadas com base em informa es inexatas ou pior baseadas em palpites e em intui es Nesse ponto concretiza se a principal contribui o do Gentia Millennium Aplication Platform estreitar o relacionamento entre os sistemas transacionais ERP e os sistemas de gerenciamento estrat gico Isso possibilita que as decis es estrat gicas sejam realizadas com base em informa es confi veis diminuindo consequentemente os riscos operacionais 2 3 GENTIA BALANCED SCORECARD Compelidas pela necessidade de competir na arena econ mica as empresas pelo menos
180. to Objetivos estrat gicos Indicadores treinamento do pessoal de distribui o n de horas de treinamento distribui o treinamento dos frentistas n de horas de treinamento frentistas moderniza o dos postos dos postos j modernizados 79 M DULO 2 Balanced Scorecard online TABELA DE VIS O Aluno turma equipe Vis o TABELA DE VIS O E MISS O Aluno turma equipe Vis o Miss o Balanced Scorecard M DULO 2 TABELA DE CONSOLIDA O DOS OBJETIVOS E DOS INDICADORES Aluno turma equipe Vis o Miss o Desenvolvimento da perspectiva financeira Objetivos estrat gicos Indicadores Desenvolvimento da erspectiva do cliente Objetivos estrat gicos Indicadores Desenvolvimento da perspectiva dos processos internos Objetivos estrat gicos Indicadores Desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e do crescimento Objetivos estrat gicos Indicadores 81 Balanced Scorecard M DULO 3 M DULO 3 CRIA O DE UM BALANCED SCORECARD APRESENTA O Neste m dulo discutiremos as a es necess rias cria o de um BSC Veremos como os objetivos e os indicadores do BSC s o muito mais do que um mero sistema de medi o de desempenho de um neg cio Eles
181. to 2 3 2 ALGUNS BENEF CIOS DO GENTIA BALANCED SCORECARD Uma das grandes vantagens do Gentia Balanced Scorecard permitir o alinhamento e a comunica o imediatas da vis o estrat gica da empresa Esse time to market de dire o e vis o permite aos funcion rios uma r pida compreens o e consequentemente a o em novos ou diferentes alvos e objetivos Estes benef cios s o Economia de tempo e dinheiro O Gentia Balanced Scorecard economiza o tempo e o dinheiro gastos no desenvolvimento de um sistema interno Ele tamb m contraria a id ia de que necess rio desenvolver no papel modelos e supervis o de processos como requisitos para assegurar a ades o s atividades do scorecard Amplo acesso ao scorecard A maioria das empresas investiu intensamente em softwares para automa o de seus escrit rios O Gentia Balanced Scorecard utiliza essa infra estrutura para disseminar informa es sobre scorecards Segundo Kaplan se o scorecard parar na alta administra o e n o for utilizado pelos escal es mais baixos seu potencial como um valioso instrumento de cria o nunca ser totalmente compreendido Apoio cria o da estrat gia da empresa Assim como um amplo e profundo acesso s informa es sobre o scorecard a sintonia dos objetivos pessoais s metas da empresa crucial para o sucesso da implementa o do sistema de scorecard A automatiza o proporcionada pelo Gentia Balanced Score
182. tre as barreiras identificadas para uma maior efici ncia e efic cia da inova o destacam se a aus ncia de uma cultura corporativa voltada para a inova o a burocracia interna a falta de planejamento estrat gico claro a defici ncia em processos estruturados de comunica o e alinhamento organizacional para a inova o al m de dificuldades na gest o de projetos Mais ainda 86 dos executivos entrevistados esperam que seus funcion rios estejam preparados e promovam mudan as em suas empresas Mas esse um grande desafio quando se observa que menos da metade das companhias possuem sistemas de reconhecimento e recompensa que incentivam a inova o Somente as empresas mais desenvolvidas em inova o utilizam recompensas financeiras como b nus e participa o nos resultados pr mios e divulga o dos resultados obtidos com a inova o para incentiv la Outro ponto crucial a falta de entendimento sobre o significado real da inova o termo frequentemente relacionado criatividade e desenvolvimento de novos produtos ou que se refere a algo de responsabilidade exclusiva da rea de pesquisa e desenvolvimento A inova o tamb m encarada como fonte de custos e por isso mesmo de forma absolutamente equivocada o primeiro item a ser cortado em per odos de recess o Na verdade a inova o justamente o que destaca a empresa frente aos concorrentes e uma ferramenta necess ria para per odos dif ceis A inova o
183. uais debates em sala de aula 0 5 Exemplifica o Utiliza como exemplos fatos dados ou experi ncias pessoais aproximando teoria e pr tica 0 5 Participa o na reuni o on line 0 a 3 pontos Reuni o on line 0 a 3 pontos Participou ativamente na reuni o on line com contribui es significativas para a discuss o 0 1 5 A7 FGV ANEXOS online Balanced Scorecard Participa o individual PI 0 a 10 pontos Pontualidade 0 a 4 pontos Atividade individual 0 1 2 Atividade individual AI entregue dentro do prazo F rum 0 1 2 Tarefa individual do f rum Fo entregue dentro do prazo Intera o 0 a 6 pontos Abertura e encerramento 0 1 5 3 Participa o nas atividades de abertura e encerramento perfil boas vindas turma e equipe e reuni es on line inicial e final Debates adicionais 0 1 5 3 Participa o com contribui es significativas nos debates adicionais promovidos pelo Professor Tutor dentro da sala de aula 151
184. uenvolvimento no processo de implanta o Por possibilitar vis o sist mica e integra o a outras ferramentas o BSCtem tido a cada dia maior aceita o nas organiza es M DULO 3 Balanced Scorecard 1 2 BSC os InDicaDORES FINANCEIROS Kaplan e Norton acreditavam que as medidas tomadas mediante somente indicadores financeiros prejudicariam a capacidade da organiza o de ser flex vel e de criar valor econ mico para o futuro Sustentam dessa forma que o BSC preserva os indicadores financeiros como s ntese final do desempenho gerencial e organizacional mas tamb m incorpora um conjunto de medidas mais gen rico e integrado Essas medidas vinculam o desempenho sob as quatros perspectivas abordadas anteriormente financeira do cliente dos processos e do aprendizado e crescimento Dessa forma BSC complementa os indicadores financeiros dos resultados do desempenho passado perspectiva financeira com indicadores operacionais dos impulsionadores do desempenho futuro demais perspectivas atende ao tradicional interesse no desempenho de curto prazo por meio da perspectiva financeira apresenta claramente nas outras perspectivas impulsionadores de valor para o melhor desempenho financeiro e competitivo no longo prazo O BSC enfatiza que indicadores financeiros e n o financeiros t m de fazer parte do sistema de informa es para todas as pessoas em todos os n veis da organiza o
185. umanos da organiza o para que seja elaborado um programa customizado de treinamento 4 3 3 Recursos FINANCEIROS E ESTRAT GIA dif cil alinhar estrat gia e or amento Consequentemente muitas organiza es n o articulam seu planejamento organizacional a sua estrat gia Essa articula o assegura que a empresa n o est tratando seus neg cios como uma rotina que sua preocupa o se concentra no desenvolvimento de novas oportunidades garantindo a longo prazo sua competitividade A distribui o dos recursos financeiros deve ser feita em fun o da estrat gia da empresa Quando o ambiente de neg cios sofre mudan as intensas n o faz sentido alocar capital da mesma maneira preciso ajustar esse processo 113 114 M DULO 4 Balanced Scorecard 4 3 4 Fun es DO SAP SEM O SAP SEM auxilia a organiza o a articular estrat gia planejamento e recursos financeiros Para tal s o disponibilizadas as seguintes fun es agrupar iniciativas para oferecer pontos cr ticos relevantes para os gestores priorizando on line tanto a responsabilidade dos mesmos quanto a dos analistas de neg cios planejar os neg cios a partir de um pacote de investimento estrat gico incluindo or amento financeiro e retorno de investimento liberar o or amento por meio de uma ferramenta de fluxo de processos ou fluxo detrabalho integrar os or amentos j iniciados a estudos de casos e simula
186. ursos tang veis A Revolu o Industrial nos trouxe tantos desafios que ainda hoje fazemos refer ncia a ela Isso fica claro quando tratamos das quatro eras da qualidade 1 2 ERAS DA QUALIDADE Era da Inspe o A Era da Inspe o estava voltada para o ch o da f brica um funcion rio inspecionava produto por produto acabado 24 M DULO 1 Balanced Scorecard Era do Controle Estat stico da Qualidade A Era do Controle Estat stico da Qualidade preocupou se com o processo de produ o Ainspe o era feita em determinada pe a do lote Era da Garantia da Qualidade A terceira era foi marcada pela padroniza o apesar das vantagens para a produ o por si s a padroniza o n o significava garantia de qualidade Era do Balanced Scorecard Prazos de entrega ao cliente Qualidade e ciclo do processo de produ o Efic cia no desenvolvimento de novos produtos 1 2 1 ERA DA INsPE O A primeira era da qualidade a Era da Inspe o voltou se para o ch o de f brica Quem inspecionava cada produto acabado era o funcion rio Mesmo assim existiam incertezas quanto a esses produtos Ser que eles estavam sendo corretamente fabricados Nesse contexto a administra o da f brica visualizava somente os custos e o lucro Os engenheiros se preocupavam com a fabrica o e com a qualidade Como resultado era comum ouvirmos Ch o de f brica voc s t m de diminuir os custos E o ch o de f brica r
187. utilizando casos e exemplos brasileiros TORRES Maria Candida S O uso da simula o em uma das perspectivas do balanced scorecard Disserta o de mestrado Instituto Militar de Engenharia IME 1998 A autora aborda como a t cnica de simula o pode ser utilizada de forma conjunta com o Balanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital NAVEGA O O Moodle um sistema de aprendizado baseado na web criado para atividades individuais em equipe ou orientadas por um Professor Tutor Todo o trabalho on line feito por meio de um browser A maioria das atividades inserida na rea de estudos Desta se o voc poder se dirigir a outras se es tais como a sala de aula para realizar um trabalho com seus colegas de equipe ou a biblioteca virtual para ler ou consultar um material Para exibir as disciplinas nas quais voc j est inscrito clique no bot o a seguir clique na disciplina que lhe interessa para exibir seu conte do program tico na janela direita Nesta se o voc acessar o conte do te rico disponibilizado e as atividades propostas Para acessar a biblioteca virtual clique em wW na barra de ferramentas Para iniciar uma atividade na e clique em seu respectivo nome Se a atividade for individual leia as telas associadas a ela e siga as instru es fornecidas Se a atividade for em equipe ou interativa ou seja uma reuni o on line clique nela para abrir a ferramenta de
188. view 1990 Este artigo o primeiro de Kaplan e Norton e apresenta os conceitos iniciais que contribuiram para a evolu o da metodologia do Balanced Scorecard Organiza o orientada para estrat gia como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de neg cios Rio de Janeiro Campus 2000 Neste livro os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard Os autores apresentam o relato detalhado de como uma gama de organiza es dos setores privado p blico e sem fins lucrativos aplicou esses princ pios para alcan ar n veis constantes de desempenho Putting the balanced scorecard to work Boston Harvard Business Review set out 1990 Neste artigo os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante para o alinhamento estrat gico da organiza o e descrevem a import ncia da escolha das medidas baseadas no sucesso estrat gico The Balanced Scorecard measures that drive performance Boston Harvard Business Review jan fev 1992 Neste artigo Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como um sistema de medi o organizado em quatro perspectivas financeira do cliente interna e de inova o e aprendizado KOTTER John Implementando sistemas de business intelligence In Processos Internos IBM 1999 Este artigo mostra a import ncia do BI dentro dos proc
189. vo perfil de funcion rio se faz necess rio para que mais preparado melhor gerencie as mudan as Al m disso as empresas precisam trabalhar junto com seus clientes parceiros e fornecedores Elas precisam agregar valor para o cliente Nesta era de incertezas devemos considerar os ativos intang veis a reten o dos clientes e a habilidade dos funcion rios Esses recursos por serem calcados em neg cios mais complexos e menos previs veis podem ser considerados t o ou mais importantes do que os recursos tang veis Vivemos uma era em que o aprender a aprender vantagem competitiva Verdade n o apenas para o funcion rio mas para a organiza o como um todo 1 5 NecessiDADE DE Outro Tipo DE MEDI O Kaplan e Norton deram in cio no ano de 1990 ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization ofthe Future Esse estudo tinha como finalidade averiguar como seria o m todo de medi o de desempenho no ano 2000 12 organiza es participaram desse estudo Balanced Scorecard M DULO 1 Kaplan e Norton acreditavam que a medi o de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organiza o de ser flex vel e de criar valor econ mico para o futuro Tal posi o se sustentava nas mudan as ocorridas anteriormente nos m todos existentes de avalia o do desempenho empresarial Tais m todos se baseavam apenas em indicadores cont beis e financeiros

estrateg de empresas - Dimensão

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

estrateg de empresas - Dimens&atilde;o

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

estrateg de empresas - Dimensão