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O Processo Administrativo - Biblioteca Virtual

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1. Dessa maneira podemos afirmar que as ferramentas de identifica o de processo s o representa es gr ficas que normalmente apresentam a esquematiza o de uma atividade e ou uma tarefa que tem por objetivo mostrar de forma din mica o encadeamento das fases de um determinado trabalho importante destacar que os fluxogramas preferencialmente devem ser elaborados passo a passo isto devem apresentar o encadeamento do trabalho executado por meio da identifica o de sua menor part cula conforme estudamos anteriormente Voc percebeu que nesse esfor o para definir um fluxograma como uma ferramenta que permite identificar os processos adotamos os termos passo tarefa e atividade Na realidade essa percep o refor a a afirmativa de que os processos s o identificados a partir da compreens o do conceito de cada um daqueles termos e com base nessa vis o nossa capacidade de identific los com precis o pode ser ampliada de Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos forma significativa E importante mencionar que a ado o dessa ferramenta em nossa pr tica cotidiana pode apresentar algumas vantagens dentre as quais se destacam a gt facilidade do trabalho por meio da combina o permuta o e ou elimina o de fases ou passos desnecess rios gt visualiza o localiza o corre o ou elimina o dos movimentos e ou contatos desnecess rios
2. M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos No final da Unidade 2 trabalharemos mais especificamente a necessidade de esfor os cont nuos na capacita o e qualifica o de pessoas para lidar com processos 20 evidenciar mantendo fidelidade ao conceito adotado anteriormente que permitido classificar o que um processo Ou seja o diagrama refor a a ideia de que contextos de tarefa alinhados daquela maneira recebem entradas processam nas e por fim geram sa das que se prop em a alimentar fases ou etapas subsequentes Cumpre esclarecer entretanto que no recorte proposto para organiza es p blicas os processos para contrata o de pessoas s o lastreados pela elabora o aprova o e divulga o de editais que quando bem elaborados normalmente apresentam informa es pontuais sobre as etapas e os desdobramentos das a es inerentes quele processo muito embora essas etapas sejam compat veis com as propostas apresentadas na Figura 2 Ainda com base nesse contexto voc pode perceber que os processos tamb m est o encadeados em uma proposta de alinhamento bidirecional fato este que segundo Nadler 1993 confere lhes uma perspectiva de reciprocidade de sorte que a etapa subsequente possa interferir de forma tanto reativa quanto pr ativa n o somente na fase antecedente como tamb m e principalmente ao longo da execu o de todo o processo PA partir da reali
3. recente e se prop e a discutir essencialmente at que ponto essa pr tica ou n o capaz de oferecer no curto prazo algum tipo de benef cio que possa ser facilmente identificado e mensurado Na realidade o que podemos perceber que ultimamente os esfor os direcionados nesse sentido tendem a ser conduzidos por uma decis o da organiza o em ampliar sua capacidade operat ria Sobre esse aspecto e de forma at certo ponto precursora Leavitt 1965 prop s um modelo ancorado por quatro vari veis assim descritas gt o contexto de tarefa entendido aqui como processos gt os atores envolvidos gt a estrutura adotada e gt a tecnologia dispon vel M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal O conceito de interdepend ncia alicer ava suas bases o qual ser abordado mais adiante 17 Processos Administrativos 18 Logo podemos evidenciar que esse modelo propunha que a amplia o do relacionamento entre aquelas vari veis poderia conduzir obten o de melhores resultados e levava em considera o que o contexto de tarefas ou melhor os processos administrativos como tamb m os operat rios representam a ess ncia da organiza o por meio da execu o das atividades prim rias e secund rias tamb m conhecidas como meio e fim que juntas visam transformar insumos em bens e servi os e possibilitar o seu fornecimento aos respectivos clientes usu rios Os atores s o representados pel
4. es gerais relacionam direta ou in diretamente com uma organiza o na medida em que usufruem de seus de trabalho e bem estar das pessoas Observe tamb m que agindo dessa forma a organiza o estaria potencialmente preparada para auferir ganhos de cunho social s demais partes interessadas bens ou servi os Fonte ooo o o o o o o o o o ooo o o ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol ol Ol ol ol Ol Ol Ol Ol e Elaborado pelo autor Em linguagem comum nas organiza es que decidiram pela sua ado o e aplicabilidade esta ferramenta foi rebatizada com o t tulo giro no PDCA 82 Para tanto lembre se de que existem ferramentas utilizadas em ambientes organizacionais que buscam aprimorar continuamente os seus processos encarados aqui em sentido amplo Dentre elas destacamos o chamado ciclo do PDCA tamb m conhecido e difundido como ciclo da melhoria cont nua ou Ciclo de Deming em homenagem ao consagrado cientista que lhe deu visibilidade Tal ferramenta apresenta caracter sticas construtivas que lhe conferem uma forma circular objetivando possivelmente classific la como instrumento de aplica o c clica e de certa forma cont nua e constante Para possibilitar a sua compreens o passaremos ent o ao seu detalhamento que envolve as defini es para cada uma das a es preconizadas pelo encadeamento das letras PDCA e seus respectivos significados Veja
5. relacionada com os esfor os de processamento eletr nico de dados realizados pela Prefeitura respons vel A quinta situa o proposta no Quadro 1 sugere apenas e t o somente instruir um processo com um relat rio mensal de tarefas fato este que indica claramente a realiza o de um passo e nada al m Por fim a sexta e ltima situa o apresentada nos relata a execu o de opera es de controle de tr fego que embora executadas cotidianamente representam uma gama de trabalho consider vel de v rios agentes al m das articula es entre eles fato este que sugere a sua classifica o como uma atividade Caso haja alguma dificuldade revise os conceitos trabalhados neste t pico intensifique suas reflex es e a partir delas fa a uma nova tentativa Lembre se que mais importante do que acertar o seu comprometimento na busca da aprendizagem Essa a meta que voc deve perseguir ao longo de sua trajet ria de estudos 47 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 48 FERRAMENTAS PARA A IDENTIFICA O DE PROCESSO Uma das ferramentas largamente adotadas para a identifica o e o mapeamento de processos s o os denominados fluxogramas ou diagramas de fluxo Podemos consider los como sendo gr ficos estruturados que t m por finalidade representar dinamicamente o curso de um trabalho qualquer de forma anal tica seus passos e suas fases como tamb m os agentes executores
6. 5 FLUXOGRAMA Recepcionistas da Central de Atendimento Cidad o Recepciona o cidad o Avalia a faixa et ria Solicita lhe a apresentar doc de identifica o Encaminha cidad o 1 para atendimento privilegiado dade ou superior a 65 anos Gestante Direciona o para uma das acomada es disponiveis Informa o para aguardar a chamada do seu n mero no painel Agradece pelo contato e inicia outro atendimento Fonte Elaborado pelo Autor 77 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal k Processos Administrativos 18 C MANUAL DE INSTRU ES DE TRABALHO ASSUNTO EMISS O ATUALIA O UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA 30 09 2005 CENTRAL DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO PRESENCIAL FLUXOGRAMA continua o Atendimento privilegiado Acessa sistama o etua disparo da senha identifica o lipo de Mais alguma demanda inlorma o Aguarda alguns instantes a presen a do cidad o Pedido de Informa o Dispara chamada Cidad o para uma nova comparaco senha Solicia a presen a Quiras a es e do respons vel Cidad o na sala de espera Solicita lha Conclui o atendimento Respons vel apresenta o da agradece ocontato i senha e dispensa cidad o Compara a com o Reinicia o processo n mero do sistema de atendimento N mero confere Aborta o atendimento inida o atendimento ao cidad o
7. Fonte Elaborado pelo Autor Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos NECESSIDADE DA CAPACITA O E QUALIFICA O DE PESSOAS Chegamos ltima se o desta disciplina a qual tem por finalidade mostrar a voc a import ncia e a necessidade da capacita o e qualifica o de pessoas atributos estes tratados aqui no bojo dos processos administrativos e de forma ainda mais espec fica no contexto que envolve os esfor os para a sua identifica o a sua compreens o e o seu mapeamento Estimamos portanto que a busca pelo incremento nos n veis de profissionaliza o de pessoas que ocupam cargos p blicos deva nortear as a es das organiza es neste sentido Mas ser que essa situa o reflete a realidade das organiza es N o parece refletir embora estabelecida no campo inferencial possamos analisar essa quest o sob dois aspectos distintos por m complementares O primeiro trata se do perfil dos indiv duos que ingressam na vida p blica por isso sugerimos uma incurs o mais minuciosa pois com base nas aspira es desses indiv duos deparamo nos com uma cultura ainda fortemente influenciada pela aplica o de um modelo burocr tico que por sua vez se apoia e se sustenta pelo menos teoricamente no chamado conhecimento t cnico que pautado por sinais de racionalidade transformaria aquele modelo em uma ferramenta capaz de assegurar a efici ncia ad
8. Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos usu rios fornecedores governo canais de m dia e a sociedade como um todo Vivemos em uma sociedade na qual o acesso informa o assume contornos vitais potencializando tecnologias da informa o capazes de garantir visibilidade e acessibilidade praticamente irrestritas a uma infinidade de dados que se devidamente organizados poder o gerar subs dios importantes para auxiliar na tomada de decis es nos diversos n veis pessoal profissional e empresarial Mais especificamente neste ltimo estimamos que as organiza es contempor neas disp em de ferramentas que lhes permitam armazenar consolidar e analisar dados inerentes s suas pr prias pr ticas Nesse contexto surge a import ncia dos chamados manuais administrativos que na vis o de Cury 2000 p 415 podem ser definidos como documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades sendo portanto um timo instrumento de racionaliza o de m todos de aperfei oamento do sistema de comunica es favorecendo finalmente a integra o dos diversos subsistemas organizacionais quando elaborados cuidado samente com base na realidade da cultura organizacional Assim podemos afirmar que os manuais s o instrumentos gerenciais de relativa dura o que apresentam instru es de car ter normativo agru
9. blicas e privadas podem implementar planos e pro gramas voltados capacita o de pessoas para o exerci cio cotidiano de suas fun es 85 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos Atividades de aprendizagem Chegamos ao final deste livro e para fixar os conceitos inerentes correta utiliza o da simbologia proposta verifique seu entendimento resolvendo os exerc cios propostos a seguir pois foram elaborados para fortalecer sua aprendizagem na tem tica Ent o m os obra 1 Capture uma rotina qualquer inerente ao seu trabalho cotidiano e elabore o fluxograma horizontal que a represente graficamente adotando a simbologia aqui proposta e principalmente os concei tos correspondentes Para facilitar a sua tarefa utilize a op o autoformas dispon vel no editor de texto instalado no seu com putador Nela selecione a op o fluxograma A seguir identifique escolha e marque os s mbolos necess rios para montar o gr fico 2 Tomando por base o modelo de manual de instru es apresenta do nesta Unidade obtenha o detalhamento de um procedimen to preferencialmente executado por uma organiza o p blica e com base nas orienta es estudadas construa um modelo seme lhante ao manual supramencionado procurando respeitar inte gralmente os elementos construtivos nele apresentados 86 Especializa o em Gest o P blica Municipal CONSIDERA ES FINAI
10. e gt identifica o e estudo sobre a obten o da melhor sequ ncia de fases para um determinado processo Desse modo podemos afirmar que as ferramentas de identifica o de processo al m de exercerem papel integrador entre as atividades permitem ainda a capacidade de comunica o no contexto organizacional PADR ES PARA FLUXOGRAMA O ASME sigla formada Voc deve ter percebido que existem v rios formatos os quais Jelas iniciais em ingl s podem ser adotados como suporte t cnico ferramental para a da Associa o America elabora o de fluxogramas No entanto no recorte proposto por na de Engenharia Mec E an cita 5 nica Fonte Elaborado nossa disciplina abordaremos apenas os padr es ASME e ANSI p o a Rd pe O autor respectivamente Tais padr es s o reconhecidos internacionalmente ANSI sigla formada e dessa forma a ado o pode favorecer paralelamente tanto a etapa pelas iniciais em ingl s de elabora o propriamente dita quanto a an lise e interpreta o a Al dos fluxos resultantes pois a partir de uma percep o globalizada Americano de Padroni envolvendo o uso da ferramenta os interlocutores tendem a reunir za o Fonte Elaborado melhores condi es de di logo e compreens o sobre o trabalho Peloautor lt lt desenvolvido ou em fase de desenvolvimento O padr o ASME normalmente adotado para elabora o Temos ainda o de fluxogramas do tipo
11. ntese o que podemos depreender que organiza es p blicas s o organismos eminentemente pol ticos pautados por for as internas e externas que ora assumem conota o antag nica e em outros momentos buscam por elementos de coaliz o para fazer frente a propostas que atendam a interesses dominantes e Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais comuns Essa constata o de alguma forma culmina por distanci las da chamada orienta o por processos cujo comprometimento b sico aponta para a otimiza o das a es voltadas para satisfazer suas partes interessadas neste caso ainda mais especificamente as demandas da sociedade que em s ntese representam a sua raz o de existir bastante prov vel ent o que resida exatamente nesse ponto um dos maiores desafios da Administra o P blica A estrutura o das organiza es nesse contexto tende a privilegiar a componente pol tica em detrimento da t cnica e do conhecimento o que caracteriza como sendo um entrave ao pr prio sistema de gest o que elas preconizam O atendimento s demandas municipais por exemplo requer cada vez mais das autoridades a ado o de doses maci as de talento compet ncia comprometimento e criatividade para a resolu o de quest es de interesse da sociedade Lamentavelmente tais atributos dificilmente s o percebidos na esfera de atua o daquelas organiza es e isso as distancia em muito de
12. rios denominados boletins de pronto atendimento normalmente emitidos diariamente por profissionais que atuam em Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Unidades de Sa de de portes variados Observe que essa a o tamb m caracterizada como um passo na medida em que concorre para a execu o de uma tarefa maior que por sua vez J a terceira situa o proposta pelo exemplo sugere a Faturamento di rio da unidade termo relaci execu o de uma rotina de auditoria cont bil e financeira Por se onado ao volume de pro tratar de um contexto de trabalho que requer o encadeamento e o cedimentos por ela exe cutados tais como con sequenciamento de v rias a es a melhor alternativa seria sultas realizadas cura consider la como uma atividade at porque representa a s ntese S aos e demai end para a exist ncia de um rg o ou mesmo a contrata o dos servi os mentos ao cidad o Fon de Auditoria por parte da organiza o te Elaborado pelo autor A quarta situa o est relacionada com a es que envolvem a realiza o de um levantamento detalhado tanto no processamento quanto na emiss o das guias boletos para cobran a de um imposto espec fico Assim considerando a necessidade da realiza o de v rios passos at que a a o final esteja conclu da podemos classific la como uma tarefa cuja complexidade supostamente est
13. Jorge Almeida Guimar es UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO S CIO ECON MICO DIRETOR Ricardo Jos de Ara jo Oliveira VICE DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CI NCIAS DA ADMINISTRA O CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Rog rio da Silva Nunes SECRETARIA DE EDUCA O A DIST NCIA SECRET RIO DE EDUCA O A DIST NCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETORIA DE EDUCA O A DIST NCIA DIRETOR DE EDUCA O A DIST NCIA Celso Jos da Costa COORDENA O GERAL DE ARTICULA O ACAD MICA Nara Maria Pimentel COORDENA O GERAL DE SUPERVIS O E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENA O GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Francisco das Chagas Miranda Silva COORDENA O GERAL DE POL TICAS DE INFORMA O Adi Balbinot Junior COMISS O DE AVALIA O E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jord o de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCA O A DIST NCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENA O T CNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTE DO Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DID TICOS CAD UFSC C
14. Municipal Em caso de d vida releia a interdepend ncia de fundo comum estudada anteriormente 21 Processos Administrativos 28 gt a c pula estrat gica tamb m conhecida como pice estrat gico gt a tecnoestrutura gt a assessoria de apoio gt a linha intermedi ria e gt o n cleo operacional Tal racioc nio foi esquematizado pelo autor mediante a constru o do diagrama exposto na Figura 4 C PULA ESTRAT GICA LINHA INTERMEDI RIA N CLEO OPERACIONAL Figura 4 As cinco partes b sicas da organiza o Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 Observe que a c pula estrat gica o local da organiza o em que se concentram todas as pessoas cujas responsabilidades estejam diretamente relacionadas com a sua gest o Assim presidentes vice presidentes diretores e superintendentes dividem esse espa o de responsabilidades globais Ele encarregado de asseguram que a organiza o cumpra sua miss o eficientemente e se responsabilizam em satisfazer s exig ncias daqueles que controlam ou de certa forma exercem influ ncia sobre ela No espa o de atua o da Gest o P blica Municipal comp em aquele grupamento os Conselhos Municipais na qualidade de agentes vetorizadores e paralelamente fiscalizadores do Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais cumprimento de pol ticas p blicas e seus impactos na comunidade e por extens o n
15. como a es que compreendem a menor part cula necess ria realiza o de um trabalho qualquer gt Tarefas podem ser consideradas como um grupamento de passos interligados de acordo com determinada sequ ncia l gica Devemos levar em considera o a subdivis o do trabalho entre cada rg o envolvido no processo em fase de identifica o gt Atividades podem ser consideradas como um conjunto ou grupo de tarefas que reunidas devem complementar se entre si de modo que permitam definir claramente a finalidade do rg o em estudo Com o objetivo de um melhor esclarecimento quanto a esses conceitos podemos observar a Figura 11 proposta a seguir 44 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos ATIVIDADE Figura 11 Amplia o de escopo entre passos tarefas e atividades Fonte Elaborada pelo autor Perceba que a Figura 11 sinaliza uma proposta de amplia o de escopo e nela o somat rio de passos concorre para a forma o de uma ou mais tarefas que por fim e tamb m em uma perspectiva de acr scimo culminam por perfazer uma atividade que em s ntese representa a ess ncia de uma determinada unidade administrativa ou operacional Os processos podem ser representados por um alinhamento de atividades correlatas que concorrem para atingir um objetivo previamente formulado e que pode agregar valor para a organiza o Ao longo de seus estudos voc perceber q
16. conector de p gina dever ser utilizado para representar graficamente a necessidade de interligar um fluxograma desde que essa interliga o possa ou deva ser executada em uma outra p gina mantendo se inalteradas as considera es estabelecidas para o conector de fluxo Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Vimos ainda o s mbolo de sentido de fluxo vetor ou seta que representa graficamente o sentido de direcionamento do fluxograma e por conseguinte da rotina em fase de an lise Mantendo padr o de conformidade com a grafia no Hemisf rio Ocidental sua utiliza o recomendada na medida do poss vel com desenvolvimento de cima para baixo e da esquerda para a direita Ou seja exatamente da maneira como estamos acostumados a ler e escrever Para fortalecer o seu entendimento e demonstrar a utiliza o do fluxograma horizontal apresentamos a seguir algumas d vidas comumente apresentadas quando tratamos desse tipo de fluxo Assim faz se necess rio analisar com aten o a Figura 13 como tamb m atentar para os coment rios correspondentes pois eles foram elaborados no intuito de fortalecer a sua compreens o sobre o assunto 59 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos In cio 1 Situa o Emite formul rio em tr s vias Emitir um documento em tr s vias e distribu las da seguinte forma Do so Di
17. crescente e mantida do in cio ao fim da instru o A aten o a esse fato pode impedir por exemplo que em uma mesma instru o de trabalho surjam dois passos distintos executados por reas tamb m distintas com a mesma numera o considerado uma ferramenta imprescind vel pois permite uma vis o completa do envolvimento entre os diversos rg os na execu o da M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Formul rios planos todos os ve culos de pas sagem de informa o impressos em papel cuja finalidade receber registros efetuados ma nualmente em quais quer configura es Fon te Elaborado pelo autor Formul rios cont nuos todos os ve culos de passagem de informa o emitidos com o au x lio de ferramentas de processamento eletr nico de dados cuja fina lidade apresentar re gistros de dados orde nados que permitam configurar um quadro de informa o Fonte Ela borado pelo autor Sobre este aspecto e conforme nossos estudos anteriores podemos definir um passo como sendo a menor part cula necess ria para suportar a execu o de um trabalho qualquer 71 Processos Administrativos 12 rotina dos diversos procedimentos administrativos Embora devamos recomendar a ado o do padr o ANSI anteriormente estudado por voc ressaltamos que gr ficos desse tipo n o s o encontrados em muitos manuais de instru es Seus s mbolos devem ser entendi
18. em rg os para evidenciarmos a import ncia da busca por formas de organiza o amp rupar os rg os em uni ET fo f ga e dades organizacionais interna que potencializem o grau de interdepend ncia entre os v rios a maiores e principal rg os de uma mesma estrutura e o quanto essa atitude pode mente para dividir os colaborar de forma decisiva para a otimiza o no processo de grandes rg os em uni gest o Assim focado no poder de absor o processamento e fluidez dades menores Fonte das informa es o aumento da interdepend ncia estaria tamb m combe 2004 diretamente associado amplia o da probabilidade de sucesso na implementa o de uma nova composi o de ordem estrutural Observe a Figura 3 a seguir 21 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos ORIENTA O POR SUBCHEFIA ESPECIAL DE FORMAS ASSUNTOS T CNICOS CAPACIDADE DE DE INTERDEPENDENCIA PROCESSOS FUNDO COMUM DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO Vis o Tradicional INSTITUCIONAL M TODOS INSTITUCIONAL SISTEMAS INSTITUCIONAL APOIO SEQUENCIAL DESENVOLVIMENTO TRANSFORMA O a r CANAIS DE RECIPROC DESENVOLVIMENTO TRANSFORMA O DISTRIBUI O SUPERIOR Vis o Inovadora Figura 3 Formas de Interdepend ncia x Capacidade de Orienta o por Processos Fonte Adaptada de Nadler 1993 Esse modelo materializa nosso racioc nio por meio d
19. escolha muito provavelmente deve ser balizada por decis es h bridas pautadas tanto na componente t cnica quanto na perspectiva pol tica Por fim vale ressaltar que a perspectiva pol tica aqui mencionada n o est sob hip tese alguma atrelada a uma vis o distorcida que normalmente a ado o daquela express o carrega Assim neste contexto tais decis es devem refletir esfor os dos gestores no sentido de valorizar aspectos mais amplos e que congreguem as demandas e os interesses da coletividade Com base nesse entendimento retomemos o foco na identifica o das configura es que sintetizam as possibilidades de correla o entre as formas b sicas j apresentadas Para tanto e buscando apoio conceitual em Mintzberg 1995 observe as cinco configura es que na percep o desse autor e tamb m compartilhada por n s podem ser assim descritas gt estrutura simples gt burocracia mecanizada gt burocracia profissional gt forma divisionalizada e gt adhocracia Adhocracia organiza o sofisticada idealiza da por Henry Mintzberg que em virtude da sua flexibilidade e do seu reduzido grau de formaliza o capaz de sobreviver em ambien tes complexos e inst veis e de se amoldar realidade cambiante do ambiente em que se en contra inserida Fonte Lacombe 2004 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 34 Propositalmente optamos
20. estruturas desse tipo apresentam orienta o vertical no qual normalmente o po der assim como as infor ma es e decis es flu em no sentido do topo para a base da chamada pir mide organizacional Isso caracteriza o senti do de verticaliza o ex posto no par grafo ante rior Fonte Elaborado pelo autor 23 Processos Administrativos 24 Note que essa forma de sequenciar os processos j representa um avan o por m ainda peca pela inexist ncia de reciprocidade ente eles Nesse sentido a linearidade praticada aponta na dire o do pr ximo conjunto de atividades a ser executado sem levar em conta a necessidade de que ajustes podem ser demandados em sentido contr rio e que podem se levados a termo fortalecer a execu o do processo como um todo Podemos ent o afirmar que o entendimento e a compreens o sobre a necessidade da adequa o ou readequa o da estrutura organizacional um elemento capaz de alavancar os crit rios de constru o de uma nova sistem tica para o direcionamento por processos Exatamente podemos afirmar isso uma vez que as organiza es que buscam potencializar a interatividade e a fluidez no seu ciclo de transforma o estariam mesmo que teoricamente melhor preparadas para responder positivamente s m ltiplas necessidades advindas da orienta o por processo n o apenas na sua forma de gerenciamento como tamb m e principalmente valorizando
21. estudos envolvendo a estrutura o das organiza es Mintzberg 1995 identificou cinco configura es b sicas presentes em maior ou menor escala nos seus esfor os para composi o estrutural Na concep o do autor as organiza es s o estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar inter relacionamentos das diferentes partes MINTZBERSG 1995 p 17 No entanto elementos tais como magnitude complexidade e especificidades de cada organiza o tendem a direcionar ou melhor redirecionar processos de estrutura o que embora mantenham alguma ader ncia aos modelos tradicionais culminam normalmente com a apresenta o de um produto final h brido cuja constru o tende a obedecer a uma s ntese de tais reflex es balizada pela an lise conjugada daqueles elementos Assim o aspecto do crescimento organizacional associado sua maturidade tamb m pode ser considerado como um elemento importante nesse contexto na medida em que a amplia o de novas frentes de trabalho associada necessidade de exercer atividades paralelas de planejamento e controle tende a conduzir as organiza es a mudan as nas suas estruturas para responder ou pelo menos fazer frente a altera es na sua configura o inicial Com base nessas e em outras percep es Mintzberg 1995 identificou que as organiza es podem ser subdivididas em cinco componentes b sicos a saber M dulo Espec fico em Gest o P blica
22. lise tentar estabelecer uma s ntese sobre as suas percep es Portanto a pergunta que n o quer calar o que essa figura representa e qual o seu significado no contexto das organiza es Escreva suas considera es no f rum dispon vel no Ambiente Virtual de Ensino Aprendizagem AVEA Caso tenha alguma dificuldade releia o inba s retorne Figura 8 O funcionamento da organiza o Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 quest o pois agindo assim suas chances de interagir no AVEA tendem Voc consegue perceber que a constru o textual aqui a aumentar de forma adotada foi projetada para lhe conduzir a uma interpreta o simples signiticativa e imediata do contexto apresentado Lembre se no entanto que o objetivo maior neste momento demonstrar da forma mais enf tica 32 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais poss vel o grau de dificuldade com o qual as organiza es podem se defrontar para projetar e implementar suas estruturas organizacionais e que o fruto desse esfor o pode ao mesmo tempo conduzi las a uma orienta o por processos Como vimos a aproxima o tem tica que enla a os crit rios de interdepend ncia s formas b sicas j estudadas nos remete a construir uma percep o sobre os caminhos existentes e os mecanismos que podem nortear a melhor escolha As organiza es assumem contornos diferentes e dessa forma sua capacidade de
23. nosso idioma os verbos caracterizam as a es que executamos diariamente gt Losango associado s decis es que tamb m comp em uma boa parte das nossas tarefas cotidianas Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos gt Tri ngulo representa pr ticas de arquivamento gt Ret ngulo de cantos arredondados neste momento apresentado como s mbolo utilizado para marcar o in cio e o fim do processo visto que devemos adotar a mesma simbologia para marcar o in cio e o fim gt S mbolo de documento pode ser considerado como autoexplicativo gt S mbolo de entidade externa serve para caracterizar outras reas da organiza o envolvidas ainda que minimamente com a rotina em exame gt Conectores de fluxo e de p gina como o pr prio nome sugere servem para mostrar as conex es necess rias tanto constru o quanto ao melhor entendimento sobre o funcionamento da rotina e embora apresentem desenhos diferentes assumem a mesma aplicabilidade gt Setas representam o sentido do fluxo demonstrando o movimento de execu o da rotina Diante dessa explica o podemos evidenciar que a liga o prim ria entre os s mbolos se dar obrigatoriamente por seu interm dio O detalhamento a seguir busca explicitar a correta utiliza o da simbologia proposta O s mbolo de processo deve ser empregado para representar graficamente todas as a es Confor
24. o n mero de manuais que podem ser criados com o objetivo de auxiliar as organiza es a alcan arem seus objetivos Eles podem ser classificados em diversos grupos dependendo unicamente das necessidades e especificidades de cada organiza o Dentre os mais comumente empregados destacamos tr s gt Manual da Organiza o ou Regimento Interno gt Manual de Pol ticas e Diretrizes e Manual de Instru es de Trabalho M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Esta disciplina est centrada nos processos administrativos e neste t pico espec fico discutiremos detalhadamente a import ncia do fator documenta o para subsidiar pr ticas de mapeamento de processos explorando enfaticamente os chamados Manuais de Instru es pela sua ader ncia imediata ao contexto em estudo 69 Processos Administrativos 70 O Manual de Instru es de Trabalho aquele que descreve detalhadamente os processos de trabalho tanto no n vel administrativo quanto operacional Esse manual tem o prop sito de reunir a partir das pol ticas e diretrizes tra adas as rotinas de trabalho da organiza o com o objetivo de facilitar a consulta por qualquer empregado na pesquisa sobre determinado assunto SIMCSIK 1992 Segundo Ballestero Alvarez 2000 p 289 esse tipo de manual fixa m todos ou um conjunto de t cnicas e processos para trabalhar com atividades futuras constituem mais guias de a o do q
25. o processamento das tarefas e atividades correlatas O desdobramento desse cen rio conduz a uma perspectiva que favorece a cria o dos chamados sistemas de trabalho de alto desempenho STADs que podem ser definidos como uma forma de arquitetura organizacional que re ne o trabalho as pessoas que transformam o trabalho a tecnologia e as informa es de modo a otimizar a adequa o entre elas a fim de possibilitar a melhoria de desempenho em termos de respostas eficientes s exig ncias dos clientes como tamb m outras demandas ambientais internas ou externas Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais INTERDEPEND NCIA DE FUNDO REC PROCA VIS O INOVADORA A forma denominada como rec proca considerada como uma proposta inovadora pois tende a favorecer o desenvolvimento de novas possibilidades de orienta o por processo na medida em que os relacionamentos entre eles tendem a ocorrer de maneira mais colaborativa e harmoniosa a partir da ado o de um n vel de hierarquia horizontal que por sua vez tende a favorecer a reciprocidade e a velocidade na troca de informa es relevantes entre os atores diretamente envolvidos Assim observe tamb m que os demais tipos de interdepend ncia anteriormente discutidos e focados no modelo contribuem em escala menor para a implementa o de dispositivos que visem sistematizar os processos como tamb m as suas informa es cada qu
26. ou espera na realiza o do trabalho gt Seta est associada no o de movimento que pode envolver transporte ou deslocamentos Ed gt Tri ngulo utilizado para demonstrar a es de arquivamento ou armazenamento Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Voc poder encontrar muitos livros que tratam dessa tem tica mas que se limitam apenas a apresentar a ferramenta sem no entanto explicitar claramente as caracter sticas de cada s mbolo associadas a alguma orienta o pontual que permita a sua precisa utiliza o N o raro encontrarmos t tulos que exp em equ vocos nos exemplos apresentados no que tange m interpreta o e consequente utiliza o daquela simbologia Assim para que voc se sinta seguro para construir sua aprendizagem nos propusemos com o apoio em Rocha 1995 a detalhar aquela simbologia apresentando inclusive orienta es e exemplos mais especificamente focados em organiza es p blicas que possam fortalecer a sua compreens o e ado o Cabe reiterar que essa simbologia foi originalmente projetada para aplica o no campo de organiza es industriais entretanto buscaremos por exemplifica es voltadas ao espa o de atendimento p blico gt Opera o s mbolo de opera o que deve ser utilizado quando um objeto alterado intencionalmente em quaisquer de suas caracter sticas f sicas ou qu micas ou en
27. por descrever de forma mais detalhada a estrutura simples e a burocracia mecanizada pois como iremos verificar elas representam op es de configura o com caracter sticas construtivas bem diferentes Esse fato considerado como importante para que possamos a partir desse entendimento compreender porque algumas organiza es se configuram de forma mais simples do que outras e quais mecanismos de a o s o capazes de suportar aquela decis o A chamada estrutura simples ou configura o simples caracterizada tomando se por base a execu o de doses maci as de supervis o direta sobre as opera es na qual a c pula ou o pice estrat gico assume a condi o de componente chave Tamb m conhecida como sendo uma configura o empreendedora pois podemos observar que nela temos uma proposta estrutural voltada para a organiza o simples e muitas vezes de pequeno porte Ou seja a estrutura tende a ser informal e flex vel cabendo ent o ao gestor o controle total sobre a coordena o das a es executadas O diagrama exposto a seguir na Figura 9 procura caracteriz la na medida em que sinaliza a inexist ncia de formas tais como a tecnoestrutura e a assessoria de apoio e exp e uma linha intermedi ria praticamente insignificante culminando com a amplitude do controle exercido pelo pice estrat gico Figura 9 Configura o simples Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 Especializa o em Gest o P blica Mun
28. se destacam o modelo linear o modelo de linha e assessoria o modelo funcional e por fim o modelo denominado colegiado ou comissional Assim temos que o tra o comum que os caracteriza e os aproxima marcado por uma espessa no o de rigidez administrativa que pelas pr prias caracter sticas pode gerar certo grau de inflexibilidade geralmente conformado ado o de modelos Por fim observe que a ado o de modelos com tais caracter sticas pode conduzir organiza es p blicas a experimentarem em virtude de suas especificidades dificuldades no tratamento dos fluxos de informa o que em s ntese representam a mat ria prima b sica que ser consumida na execu o do processo decis rio e dessa forma estariam tamb m se distanciando das chamadas boas pr ticas de gest o pela ado o de uma postura organizacional que privilegia decis es unilaterais evidenciadas de cima para baixo e portanto distanciadas do grau de horizontaliza o inerente a modelos tidos como mais flex veis INTERDEPEND NCIA DE FUNDO SEQUENCIAL VIS O CONTEMPOR NEA O tipo de interdepend ncia classificado como sequencial apresenta um ganho significativo se comparado ao tipo de interdepend ncia apresentado anteriormente pois reflete um car ter de horizontalidade e portanto de consecutividade no tratamento dos processos dos dados e das informa es correlatas M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal s Top down
29. 996 p 24 nos faz o seguinte relato As organiza es planejadas e operadas como se fossem m quinas s o normalmente chamadas de burocracias Mas a maioria das organiza es s o at certo ponto burocratiza das devido maneira mecanicista de pensamento que deli neou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam organiza es Por exemplo quando se fala de organi za es habitualmente se pensa num estado de rela es or denadas entre partes claramente definidas que possuem al guma ordem determinada Embora a imagem possa n o ser expl cita fala se de um conjunto de rela es mec nicas Esse tipo de configura o caracter stico de organiza es mais robustas que por meio da sua longevidade adquiriram porte e conhecimento suficientes para direcionar suas escolhas no campo estrutural Assim de alguma forma podemos perceber que organiza es p blicas buscam aplicar esse tipo de configura o em suas propostas estruturais em virtude da ado o de pr ticas de regula o das atividades normalmente consideradas como rotineiras c clicas e extremamente formalizadas no seu aspecto instrumental No entanto at aqui a componente t cnica tem predominado em nosso discurso Mas agora cabe a seguinte reflex o e a componente pol tica Em que bases estruturais se sustentam organiza es cujo desempenho operacional depende fortemente de injun es e decis es pautadas pela componente pol tica Em s
30. In CHALANT Jean Fran ois O indiv duo na organiza o dimens es esquecidas S o Paulo Atlas 1993 v 1 BALLESTERO ALVAREZ Mar a Esmeralda Manual de organiza o sistemas e m todos abordagem te rica e pr tica da Engenharia da Informa o 2 ed S o Paulo Atlas 2000 BUREAU VERITAS BRASIL Curso de Gest o de Processos Rio de Janeiro 2001 CRUZ Tadeu Workflow a tecnologia que vai revolucionar processos S o Paulo Atlas 2000 CURY Antonio Organiza o e m todos uma vis o hol stica perspectiva comportamental e abordagem contingencial 7 ed S o Paulo Atlas 2000 FARIAS FILHO Jos Rodrigues de Sistemas de Gest o pela Qualidade Total In M dulos I a IV Notas de aula da disciplina SGQT Niter i UFF 2000 Mestrado em Sistemas de Gest o HARVARD BUSINESS REVIEW Processo decis rio os melhores artigos da Harvard Business Review Rio de Janeiro Elsevier 2006 HUNT V Daniel Process mapping how to reengeneer your business processes New York John Wiley amp Sons Inc 1996 JOHANSSON H J et al Processos de neg cios S o Paulo Pioneira 1995 LACOMBE Francisco Jos Masset Dicion rio de Administra o S o Paulo Saraiva 2004 LEAVITT Harold J Applied organizational change in industry structural technological and humanistic approaches In MARCH James G Handbook of organizations Chicago Rand McNally amp Co 1965 Especializa o em Gest o P blica Mun
31. S Com essas argumenta es finalizamos o desdobramento do conte do program tico preparado com muito carinho para suportar a aplica o de nossa disciplina Esperamos portanto que a sua leitura tenha sido considerada como fluida agrad vel e principalmente proveitosa sob m ltilos pontos de vista Assim nos resta agradecer por esta oportunidade de contato e estimar que este texto com todas as suas limita es possa contribuir com a sua trajet ria acad mica no sentido maior de despertar seu interesse pelas correla es tem ticas nele expressas Assim gostar amos de sugerir que voc possa revisar os objetivos de aprendizagem propostos pelas duas Unidades estudadas e com base na sua percep o identificar se eles foram ou n o atingidos Em quaisquer circunst ncias lembre se de revisit los periodicamente assim como os textos correspondentes e procure extrair deles reflex es que possam nortear a sua atua o profissional na qualidade de futuro especialista em Administra o P blica pois a partir desse momento suas responsabilidades para com as organiza es e a sociedade tendem a aumentar significativamente Sauda es acad micas Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Considera es finais 87 Processos Administrativos 88 Refer ncias AKTOUF Omar O simbolismo e a cultura de empresa dos abusos conceituais s li es emp ricas
32. UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA ia CEGPh CENTRO DE CI NCIAS SOCIAIS APLICADAS ca DEPARTAMENTO DE ECONOMIA a s GEST O P BLICA MUNICIPAL UNIVERSIDADE ma VIRTUAL M DULOS DO CURSO Curso de Especializa o em Gest o P blica Municipal UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARA BA Reitor R MULO SOARES POLARI Vice reitora MARIA YARA CAMPOS MATOS Pr reitor de gradua o VALDIR BARBOSA BEZERRA Coordenador UAB UFPB Virtual L CIDIO DOS ANJOS FORMIGA CABRAL Coordenador Adjunto da UFPB Virtual EDSON DE FIGUEIR DO LIMA JUNIOR Diretor do CCSA GUILHERME DE ALBUQUERQUE CAVALCANTI Chefe do Departamento de Economia IVAN TARGINO MOREIRA CURSO DE ESPECIALIZA O EM GEST O P BLICA MUNICIPAL Coordenadora MARTA MARIA GOMES VAN DER LINDEN Coordenadora Adjunta MARIA ELIZABETH BATISTA PIMENTA BRAGA Jo o Pessoa 2010 Minist rio da Educa o MEC Coordena o de Aperfei oamento de Pessoal de N vel Superior CAPES Diretoria de Educa o a Dist ncia DED Universidade Aberta do Brasil UAB Programa Nacional de Forma o em Administra o P blica PNAP Especializa o em Gest o P blica Municipal PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a CAPES 2010 O 2010 Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Todos os direitos reservados A responsabilidade pelo conte do e imagens desta obra do s respectivo s autor es O conte do desta obra foi licenciado tempor ria e gratuitament
33. a Figura 15 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Plan Estabele a as Metas Figura 15 Ciclo do PDCA Fonte Adaptada de Farias Filho 2000 Estabele a os m todos para atingir as metas Explorando com maior aten o o conte do da Figura 18 podemos notar que cada um dos quatro quadrantes do ciclo representado por uma a o principal que se desdobra em metas que precisam ser atingidas para que a pr xima a o seja implementada com o sucesso almejado Assim observe que o processo tem in cio pela a o P Plan que representa a componente de planejamento do ciclo a organiza o deve estabelecer as metas que pretende atingir e dissemin las para todas as pessoas diretamente envolvidas no contexto de constru o da nova realidade pretendida Para tanto necess rio que sejam estabelecidos paralelamente os m todos que definir o os padr es de conduta que permitam atingir aquelas metas tra adas anteriormente Veja que na linha de a o subsequente temos o D Do que indica o fazer estabelece que a organiza o necessita envidar esfor os no sentido de aumentar o grau de capacita o das pessoas por meio de uma combina o entre as a es de educar e treinar Conclu da a fase de capacita o cumpre ent o executar o trabalho e p r em pr tica todo o arcabou o de qualifica o rec m obtido Modernamente as chamadas organi
34. a re flex o sobre as quest es aqui discutidas e paralelamente tenham despertado o senso de forma o profissional sobre a real possibilidade de adotar pr ticas diferenciadas capa zes de transformar na sua esfera de atua o o perfil da Gest o P blica atualmente adotado Por isso buscamos discutir aspectos importantes da disciplina que ser o complementados doravante a partir da leitura na pr xima Unidade Assim procure intensificar seus argumentos de pesquisa e partindo da releitura destas p gi nas iniciais descubra e desvende novas informa es que pos sam ampliar sua capacidade argumentativa e principalmen te reflexiva sobre os t picos aqui abordados e as suas corre la es Lembre se por fim de retornar aos objetivos de aprendizagem dispostos no in cio da Unidade e posteriormen te compar los com as suas impress es ap s esse exerc cio de releitura interpreta o e especialmente de reflex o 39 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 40 Atividades de aprendizagem Com base no entendimento e na interpreta o das defini es at aqui expressadas avalie se voc entendeu os objetivos espec ficos de aprendizagem resolvendo as atividades indicadas a seguir Caso tenha alguma d vida fa a uma releitura atenciosa dos conceitos ainda n o entendidos se necess rio entre em contato com o seu tutor para ter esclarecimento e poder complementar seus estu
35. a sociedade Na Tecnoestrutura como podemos perceber s o encontrados os analistas e o seu staff de apoio que prestam servi os para a organiza o atuando tecnicamente e como suporte no desempenho Staff Termo origin rio J S d da l ngua inglesa que ca de tarefas de responsabilidade de outros profissionais Tal atividade racteriza a es individu pressup e portanto o emprego de t cnicas anal ticas para tornar Zis ou coletivas que o trabalho daqueles profissionais algo mais eficaz Habitam esse visem ao assessora quadrante analistas respons veis por esfor os verificados com a mento nos n veis estra na l P necessidade de adapta o e mudan a organizacional a fim de PDA A A 2 E operacional Fonte Ela ajust las s transforma es do ambiente como tamb m outros borado pelo autor analistas encarregados pelo controle que buscam por elementos trtttttttcccceeo que lhes permitam padronizar modelos de atividades organizacionais Sobre as chamadas assessorias de apoio Mintzberg 1995 p 24 faz a seguinte afirma o Uma vista de olhos no organograma de qualquer organiza o contempor nea de porte variado pode revelar nume rosas unidades todas especializadas que foram criadas com o fim de dar apoio organiza o fora do seu fluxo de traba lho operacional as quais comp em a chamada Assessoria de Apoio grifo nosso Vale ressaltar entretanto que muitas assesso
36. ados pela organiza o e isso envolve a execu o de pelo menos quatro a es b sicas asseguram as entradas para alimentar o processo de transforma o transformam nas em sa da distribuem nas e por fim oferecem suporte direto para a realiza o dessa sequ ncia Dando continuidade a essa argumenta o vale lembrar que aquelas cinco configura es b sicas s o cotidianamente expostas a lidar com v rios fluxos de a es por meio dos quais as organiza es realizam as suas opera es Tais fluxos na percep o de Mintzberg 1995 s o assim representados fluxo de autoridade formal fluxo de atividades regulamentadas fluxo das rela es e comunica es informais o conjunto de constela es de trabalho este normalmente composto por grupos de indiv duos que buscam por meio de associa es compor alian as ou outros agrupamentos que n o necessariamente estariam representados na estrutura formal da organiza o e por fim pelo fluxo voltado para um processo decis rio espec fico Este ltimo representa a vis o de uma sequ ncia de a es que comp e um processo espec fico de tomada de decis o articulado por indiv duos pertencentes aos componentes da organiza o que alinham prop sitos e pr ticas voltados para resolu o de uma quest o espec fica seja ela rotineira ou n o nas pr ticas cotidianas Portanto observe a seguir a composi o das Figuras de 5 a e procure verificar as especificidades in
37. al apresentando raz es espec ficas nesse sentido Em s ntese aplicando esse conhecimento ao contexto de atua o de organiza es p blicas voc pode identificar que as formas mais tradicionais de estrutura o ainda predominam fato este que as distancia pelo menos no campo te rico conceitual da perspectiva de avan os mais expressivos voltados orienta o por processos Com base no entendimento e interpreta o das defini es at aqui expressas pesquise identifique e capture uma estrutura organizacional adotada por uma organiza o p blica preferencialmente centrada na esfera de atua o municipal e analise a tomando por base o estudo do conceito de interdepend ncia e a sua capacidade de orienta o por processos 25 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 26 Dando continuidade a essa linha tem tica veja a seguir as principais configura es com base nas quais as organiza es constroem suas estruturas e por meio delas procure identificar mais especificamente como as organiza es p blicas normalmente se estruturam e quais s o os impactos dessa decis o para o gerenciamento de processos administrativos e operat rios pautados por uma linha de conduta fortemente centrada na oferta de servi os para a sociedade Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais ORGANIZA ES P BLICAS E SUAS CONFIGURA ES Nos
38. antos Mapeamento de processos como ferramenta de reestrutura o e aprendizado organizacional 2000 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2000 89 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos MINICURR CULO Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a Mestre em Sistemas de Gest o pela Universi dade Federal Fluminense UFF graduado em Ad ministra o consultor em organiza o e m todos s nior ocupa na Universidade Federal de Juiz de Fora o cargo de Professor Assistente IV em regime de dedica o exclusiva vinculado ao Departamen to de Ci ncias Administrativas CAD e acumula as fun es de Vice Coordenador do Curso de Gradua o em Administra o presencial e Membro da Equipe de Coordena o dos Cursos de Gradua o em Administra o a dist ncia ambos chancelados pela Faculdade de Administra o da UFJF 90 Especializa o em Gest o P blica Municipal
39. ar os processos existentes ou ent o im plantar uma nova estrutura voltada para estes De acordo com a an lise do autor existem ainda outros benef cios tais como a redu o de custos no desenvolvimento de bens e servi os a redu o nas falhas de integra o entre sistemas e melhoria no desempenho da organiza o al m de ser uma M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal 61 Processos Administrativos Esta decomposi o que garantir a validade dos mapas finais 62 excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam sofrer altera es Uma grande quantidade de aprendizado obtida mediante esfor os empregados na melhoria nos processos pode resultar da documenta o e do exame dos relacionamentos representados em um mapa de processos Afinal a realiza o desse mapa tende a possibilitar a identifica o das interfaces cr ticas a defini o de oportunidades para simula es como tamb m a vis o de pontos desconexos ou il gicos no encadeamento das atividades Dessa forma Johansson et al 1995 apud VILLELA 2000 p 54 destacam que o mapeamento desempenha o papel essencial de de safiar os processos existentes ajudando a formular uma variedade de perguntas cr ticas como por exemplo Esta complexidade necess ria S o poss veis simplifica es Existe excesso de transfer ncias interdepartamentais As
40. as pessoas que comp em a for a de trabalho da organiza o respons veis portanto pela execu o das tarefas e dispostas hierarquicamente com base em uma estrutura composta e normalmente controlada por canais formais de comunica o crit rios de autoridade e responsabilidade e pelos pr prios fluxos de trabalhos Ser que paramos por a Existe mais algum artefato ligado ao arranjo orientado por processos que influenciou e vem influenciando a obten o de melhores resultados Exatamente existe por exemplo as tecnologias representadas por um conjunto de artefatos provido da capacidade de resolu o direta de problemas que inclu a t cnicas de mensura o do trabalho os computadores propriamente ditos al m de outros dispositivos considerados como perif ricos por m diretamente correlacionados Em s ntese atualmente precisamos pensar na proposta de um arranjo orientado por processos que n o esteja diretamente imbricado com a necessidade de que a organiza o reavalie e paralelamente reformule sua infraestrutura Com base nessa linha de racioc nio imagine por exemplo uma perspectiva estrutural do tipo convencional orientada por fun o que se proponha a suportar as a es relacionadas com a execu o das etapas necess rias ao gerenciamento do trabalho de pessoas em uma organiza o gen rica Nela os elementos construtivos podem Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processo
41. atendimento simult neo a diferentes modalidades de contatos tais como atendimento presencial atendimento telef nico e por fim o atendimento com direcionamento executado via Internet Como se pode perceber o escopo de opera es pressup e a ado o de uma plataforma de atendimento com caracteristica multifuncional A figura 1 a seguir demonstra o aspecto de multifuncionalidade projetado para Central de Atendimento da UFJF Modalidade de j Modalidade de Atendimento f Atendimento Presencial Telef nico ii g E a e o W n J Ce ntral de NY V Atendimento N j A UFJF W f 4 q F f v FM F t PA z S ta g ia e q Modalidade de N Atendimento N via acesso a F W Internet Fonte Elaborado pelo autor 13 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal A Processos Administrativos MANUAL DE INSTRU ES DE TRABALHO ASSUNTO UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CENTRAL DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO PRESENCIAL 1 OBJETIVO Orientar e disciplinar as opera es que envolvem a modalidade de atendimento presencial na Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora desde o recebimento do cidad o que demande por informa es ou servi os at a sua efetiva libera o 2 ATORES ENVOLVIDOS Cidad o demandante do atendimento Recepcionistas da Central Operador de Atendimento 3 DIRETRIZES 1 Esta modalidade de atendimen
42. avelmente algo ficou fora das expectativas originalmente formuladas Em contrapartida ao agir na vertente da pr atividade a organiza o demonstrar uma atua o comprometida com a obten o de crit rios de melhoria cont nua e sobre esse aspecto importante refletir pois tal melhoria s pode ser conseguida pela organiza o a partir da manifesta o inequ voca da vontade de mudar para melhorar Complementando Para ampliar seus conhecimentos quanto aos conceitos aos elementos construtivos e aplicabilidade dos manuais consulte a obra indicada a seguir L Organiza o e M todos uma vis o hol stica perspectiva comportamental e abordagem contingencial de Antonio Cury Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Resumindo Nesta Unidade conversamos sobre os passos as tare fas e as atividades de processos Destacamos tamb m den tro desse cen rio o fluxograma como sendo uma importan te ferramenta que organiza uma rotina facilitando assim por meio da estrutura o de processos a pr tica da gest o administrativa Por fim destacamos a import ncia dos manuais j que podemos caracteriz los como fontes de consultas sobre a normatiza o de direitos e deveres postos em pr tica em uma organiza o e paralelamente buscamos apresentar a metodologia do ciclo do PDCA como uma importante ferramenta por meio da qual as organiza es p
43. bjetivos J Rummler e Brache 1994 p 55 conceituam processo como uma s rie de etapas criadas para produzir um bem ou servi o M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal 13 Processos Administrativos Interfuncionais que in clui v rias fun es da or ganiza o atravessan do assim os espa os em branco existentes entre as caixas no seu respec tivo organograma Fonte Elaborado pelo autor 14 No entanto cabe mencionarmos que os processos podem ser executados por apenas uma fun o mas em sua maioria tendem a assumir caracter sticas interfuncionais Os autores apresentam tamb m uma divis o dos processos em tr s tipos a saber gt Clientes entre os processos de clientes est o inclu dos aqueles que se encontram voltados para a oferta de bens ou servi os contratados por clientes externos gt Administrativos apesar de n o serem vis veis para os clientes externos s o essenciais para as opera es e o consequente gerenciamento do empreendimento gt Gerenciamento os processos de gerenciamento s o aqueles de responsabilidade dos gestores voltados para a tomada de decis es e que dessa forma tamb m auxiliam diretamente na operacionaliza o da organiza o Muito embora as defini es supramencionadas envolvendo processos sejam m ltiplas e variadas podemos perceber que alguns elementos espec ficos est o presentes na maioria delas Particularment
44. de 2 Instrumentaliza o de Processos gt Documenta o envolvida neste campo devemos enumerar e nominar todos os documentos da organiza o que de alguma forma estejam envolvidos com a execu o da rotina S o considerados documentos todos os formul rios planos ou cont nuos utilizados no transcurso do trabalho gt Diretrizes espa o destinado para registrar as compet ncias e responsabilidades dos rg os envolvidos com a execu o da instru o Em condi es normais deve ser configurada pelo menos uma diretriz para cada rea envolvida No entanto buscando estabelecer uma correla o mais estreita com outros instrumentos normativos podemos admitir que as diretrizes sejam extra das das compet ncias e das responsabilidades existentes no Manual de Organiza o ou do pr prio Manual de Pol ticas e Diretrizes se for o caso O preenchimento desse campo assume tamb m uma condi o bastante importante pois estima se que por meio do elenco de diretrizes sejam ratificados tanto a participa o quanto o comprometimento de cada rg o envolvido para com a correta realiza o do trabalho gt Detalhamento da rotina como o pr prio nome diz esse campo est destinado para o delineamento de todos os passos necess rios para que a rotina seja executada com o grau de precis o planejado O detalhamento deve ser elaborado tomando por base a confec o de uma lista preferencialmente ordenada de forma num rica
45. demanda servi os p blicos com melhor qualidade e prestados com maior n vel de transpa r ncia Essas mudan as entretanto est o sujeitas a encon trar resist ncias para se consolidarem Quando isto ocorre essencial atuar sobre os pressupostos b sicos da organi za o e suas rela es de poder o que evidentemente pro voca resist ncias muito fortes AKTOUF 1993 apud MATIAS PEREIRA 2008 p 17 grifo nosso No entanto nosso objetivo neste momento final da disciplina n o lev lo a tecer uma an lise aprofundada sobre quest es culturais por meio das quais as organiza es p blicas estabelecem seus instrumentos de Administra o que enla am conforme mencionado a ativa o simult nea das fun es de planejamento organiza o lideran a e avalia o Nosso objetivo conscientiz lo sobre a necessidade da ado o de uma postura reflexiva envolvendo essas quest es e na medida do poss vel sobre a possibilidade da ado o de uma linha de conduta pr ativa que lhe permita por meio do seu esfor o profissional contribuir para minimizar o distanciamento entre o discurso e a pr tica que se materializa aqui no afastamento percebido entre o modelo estrutural proposto e o seu consequente alinhamento ao desdobramento dos processos administrativos correlatos assim aproxim la dos requisitos propostos pela organiza o em que porventura se encontre inserida mostrando se mais bem preparada para enxergar seu
46. dos 1 Construa uma alternativa pr pria para definir os processos e a partir dessa alternativa indique a ader ncia da sua alternativa ao processo de Gest o P blica Municipal existente em seu munic pio Exercite seu aprendizado V at o Ambiente Virtual de Ensi no Aprendizagem e compartilhe o resultado encontrado com os seus colegas de turma e com o seu tutor 2 Pesquise identifique e capture uma estrutura organizacional ado tada por uma organiza o p blica preferencialmente centrada na esfera de atua o municipal e analise a tomando por base o estudo do conceito de interdepend ncia e a sua capacidade de orienta o por processos Especializa o em Gest o P blica Municipal UNIDADE 2 Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos IDENTIFICA O DE PROCESSOS Caro estudante Nesta Unidade discutiremos formas para instrumentaliza o de processos e para tanto preliminarmente desenvolveremos a capacidade de identificar os processos para que posteriormente voc possa conhecer e discutir algumas t cnicas que conduzam compreens o e ado o de ferramentas que permitam o seu mapeamento Complementando essa percep o voc notar tamb m a necessidade da eleva o no n vel de profissionaliza o das pessoas para lidar com essa tem tica na perspectiva da amplia o de suas capacita es frente aos desafios gerenciais advindos desse novo padr o de conduta Antes que possamos
47. dos n o somente pelo analista que o desenha como tamb m e principalmente pelos usu rios que devem utilizar o fluxograma como ferramenta de trabalho Para efeito de ilustra o da composi o de uma instru o de trabalho vamos analisar uma estrutura proposta para suportar a execu o da rotina de atendimento presencial projetada para a Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora UFJF Note que a composi o obedece com fidelidade aos par metros apresentados neste t pico excetuando apenas a inexist ncia do campo destinado aos documentos envolvidos pois a execu o dos procedimentos ali executados dispensa a necessidade de emiss o de documentos para a sua realiza o Para entendermos melhor vejamos alguns elementos do manual de instru es da Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora descritos a seguir Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos ASSUNTO UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CENTRAL DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO PRESENCIAL APRESENTA O As opera es da Central de Atendimento da Universidade Federal de Juiz de Fora possuem um car ter de cunho receptivo isto toda a estrutura est disponivel para receber as diversas demandas e logo em seguida direcion las no sentido das respectivas linhas resolutivas Para tanto sua configura o foi projetada de forma integrada visando possibilitar o
48. e preferimos pensar que processos podem ser definidos como quaisquer contextos de atividades capazes de receber entradas realizar algum tipo de transforma o e gerar sa da que tendem a ser devolvidas ao ambiente na forma de bens ou servi os e que em alguns casos servem como novos elementos de entrada para outras atividades subsequentes Imaginamos que dessa forma seja poss vel aproximarmos a conceitua o de processos de sua aplicabilidade no campo da gest o p blica municipal campo este em que a oferta de servi os assume a condi o principal para a exist ncia e o funcionamento da chamada m quina p blica Observe a Figura 1 a seguir que estrutura essa afirma o Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais ccr Organiza o de Cidad o Usu rio Bens Servi os PROCESSO a Crnnunnnnnnass SS Transforma o e Sa das Figura 1 Elementos centrais para a execu o de processos organizacionais Fonte Adaptada de Bureau Veritas Brasil 2001 Observe que a Figura 1 procura retratar com boa dose de fidelidade a defini o de processo que propusemos anteriormente Nela voc pode perceber o chamado espa o organizacional mobilizando recursos para transformar insumos em bens e servi os direcionados aos seus clientes ou usu rios Vale notar tamb m que as etapas do processo aqui descritas por meio da sequ ncia literal das fases de a F mostram
49. e para utiliza o no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atrav s da UFSC O leitor se compromete a utilizar o conte do desta obra para aprendizado pessoal sendo que a reprodu o e distribui o ficar o limitadas ao mbito interno dos cursos A cita o desta obra em trabalhos acad micos e ou profissionais poder ser feita com indica o da fonte A c pia desta obra sem autoriza o expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual com san es previstas no C digo Penal artigo 184 Par grafos 1 ao 3 sem preju zo das san es c veis cab veis esp cie M539p Mendon a Ricardo Rodrigues Silveira de Processos administrativos Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a Florian polis Departamento de Ci ncias da Administra o UFSC Bras lia CAPES UAB 2010 90p il Inclui bibliografia Especializa o em Gest o P blica Municipal ISBN 978 85 7988 040 7 1 Administra o Estudo e ensino 2 Organiza o e m todos 3 Comportamento organizacional 4 Administra o p blica Metodologia 5 Educa o a dist ncia I Coordena o de Aperfei oamento de Pessoal de N vel Superior Brasil II Universidade Aberta do Brasil II T tulo CDU 658 Cataloga o na publica o por On lia Silva Guimar es CRB 14 071 PRESIDENTE DA REP BLICA Luiz In cio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCA O Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES
50. e ser utilizada ser o tratados como Aperfei oamento do Processo e para realiz lo importante fazermos um projeto do que ser implementado o qual deve ser elaborado por uma equipe interfuncional e levando em conta as 11 etapas descritas a seguir gt Quest o cr tica do contexto identificada No n vel da organiza o um problema ou uma oportunidade potencial ou atual que tenha impacto sobre a estrat gia da organiza o identificado para o neg cio dando in cio ao Aperfei oamento do Processo gt Processo Cr tico Selecionado Depois de estabelecida a Quest o Cr tica do Neg cio os processos interfuncionais que tenham maior probabilidade de resolv la devem ser identificados pelos tomadores de decis o gt L der e membros da equipe do processo selecionado Acreditamos que essa tarefa n o deva ser atribu da a um analista pois os melhores resultados s o obtidos quando o Aperfei oamento do Processo realizado por uma equipe que esteja diretamente envolvida com o processo cr tico Essa equipe deve ter um l der que tamb m precisa ter envolvimento com o processo O trabalho pode ser auxiliado por um facilitador que n o fa a parte do processo mas que requeira alguma especialidade em aperfei oamento de m todos os gt Equipe treinada Deve ser repassado equipe o fundamento l gico e os instrumentos do Aperfei oamento do Processo 63 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Pr
51. endimento atrav s desta modalidade 2 Caso perceba a presen a de um cidad o com faixa et ria avan ada solicita lhe um documento de identifica o 3 Caso identifique idade igual ou superior a 65 sessenta e cinco anos encaminha o para o atendimento privilegiado que dispensa a necessidade de obten o de senha e perman ncia na fila de espera 4 Caso se trate de uma gestante oferece lhe a mesma oportunidade para receber atendimento privilegiado 5 Caso contr rio direciona o para a obten o da senha correspondente e necess ria para garantir o seu atendimento Encaminha o para uma das acomoda es disponiveis Informa o sobre o processo que implica em explicar detalhadamente como ele deve proceder para responder ao chamado do sistema visando a realiza o do devido atendimento Operador de Atendimento 8 Acessa o sistema e efetua o disparo de uma senha para atendimento 9 Aguarda por alguns instantes a presen a do cidad o 10 Decorridos aproximadamente 60 segundos e caso n o receba o cidad o portador daquela senha retoma o acesso ao sistema e dispara uma nova senha 11 Recebe o cidad o e solicita lhe a entrega do canhoto com a senha impressa 12 Realiza confer ncia visual para identificar se o n mero chamado correspondente ao canhoto apresentado pelo cidad o 13 Caso o n mero da senha seja diferente daquele exibido pelo sistema aborta o processo de atendimento e comunica ao cidad o a necessidade de q
52. entando Para ampliar seus conhecimentos consulte as leituras complementares propostas a seguir L Aperfei oando processos empresariais essa obra tem o intuito de ampliar seu conhecimento para aperfei oar processos no espa o de atua o das organiza es de James Harrington Teoria Geral da Administra o da escola cient fica competitividade na economia globalizada de Ant nio C sar Amaru Maximiano L O Processo Administrativo integrando teoria e pr tica de Stephen Paul Robbins Criando Organiza es Eficazes estruturas em cinco configura es Henry Mintzberg L Organiza o e M todos uma abordagem pr tica nessa obra voc pode consolidar a compreens o sobre o conceito como tamb m sobre os crit rios de departamentaliza o utilizados indistintamente por organiza es p blicas e privadas de Luiz Oswaldo Leal da Rocha Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais Resumindo Um dos objetivos deste curso qualificar voc para que possa exercer fun es de lideran a na esfera de atua o da Administra o P blica Desse modo cabe reiterar que a ado o de posturas reativas frente ao modelo estrutural normalmente empregado por aquelas organiza es parte integrante e importante do desafio inicialmente menciona do Assim estimamos que a leitura desta Unidade e a sua interpreta o tenham contribu do para aumentar a su
53. erentes a cada um daqueles fluxos de a es E nesse aspecto procure responder seguinte pergunta ser que eles realmente podem ser compreendidos mediante uma percep o isolada Em outras palavras analisados isoladamente eles s o capazes de caracterizar o cotidiano de uma organiza o Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais Figuras 5 Fluxo de Autoridade Formal e Fluxo de Comunica es Informais Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 Ne J Figuras 6 Fluxo de Autoridade Regulamentada e Conjunto de Constela es de Trabalho Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 Figura 7 Fluxo de um Processo Decis rio Espec fico Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 Cada um dos fluxos apresentados nas Figuras 5 6 e 7 como podemos perceber representa isoladamente situa es com as quais 31 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos as organiza es se defrontam diariamente No entanto cometer amos um ledo engano ao imaginar que a complexidade e a din mica do chamado espa o organizacional permitiriam a constru o de interpreta es simples sobre a realiza o das opera es ali executadas Para uma melhor no o sobre a interatividade necess ria para suportar o exerc cio de suas pr ticas convidamos voc a analisar detalhadamente a Figura amp e com base nessa an
54. icipal Refer ncias Bibliogr ficas MATIAS PEREIRA Jos Manual de Gest o P blica Contempor nea S o Paulo Atlas 2008 MENDON A Ricardo Rodrigues Silveira de Sum rio da disciplina Organiza o amp M todos Juiz de Fora UFJF 2002 O Processamento de informa es um olhar reflexivo focado em tr s perspectivas In Pequenas Empresas reflex es e perspectivas de a o Juiz de Fora EdUFJF 2006 MINTZBERS Henry Criando organiza es eficazes estruturas em cinco configura es S o Paulo Atlas 1995 MORGAN Gareth Imagens da organiza o S o Paulo Atlas 1996 NADLER David A et al Arquitetura organizacional a chave para a mudan a empresarial Rio de Janeiro Campus 1998 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebou as Sistemas organiza o e m todos uma abordagem gerencial 11 ed S o Paulo Atlas 2000 ROBBINS Stephen P O processo administrativo integrando teoria e pr tica S o Paulo Atlas 1981 Administra o mudan as e perspectivas S o Paulo Saraiva ROCHA Luiz Oswaldo Leal da Organiza o e m todos uma abordagem pr tica S o Paulo Atlas 1995 RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores desempenhos das organiza es uma abordagem pr tica para transformar organiza es atrav s da reengenharia S o Paulo Makron Books 1994 SIMCSIK Tibor OMIS organiza o m todos informa o e sistema S o Paulo Makron Books 1992 v 1 VILLELA Cristiane da Silva S
55. icipal Unidade 1 Processos Organizacionais Note pelas caracter sticas apresentadas que as organiza es p blicas dificilmente adotariam uma configura o com esse perfil A proximidade f sica e funcional verificada aqui entre a c pula estrat gica e o n cleo operacional torna essa configura o incompat vel com aquelas organiza es na medida em que elas normalmente se apresentam como organismos mais robustos entrecortados por v rios n veis decis rios e como consequ ncia tendem a operar sob a gide e o inc modo da morosidade administrativa e operacional J a configura o denominada burocracia mecanizada tem sua origem a partir de forte influ ncia do modelo industrial no qual coexistem harmonicamente padroniza o x especializa o O modelo exposto na Figura 10 clarifica a presen a tanto da tecnoestrutura quanto de assessorias de apoio e tende a valorizar a participa o da linha intermedi ria como mecanismo de controle e desenvolvimento das opera es Em linhas gerais para essa configura o a estrat gia emanada do pice estrat gico denota nfase no planejamento para a a o materializando se de forma verticalizada e empregando se de cima para baixo TECNOESTRUTURA ASSESSORIA DE APOIO Figura 10 Configura o burocracia mecanizada Fonte Adaptada de Mintzberg 1995 35 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 36 Sobre esse aspecto Morgan 1
56. luxogramas horizontais Fonte Elaborada pelo autor 60 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos PAR METROS PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS Agora que estudamos os padr es de fluxograma o mais convencionalmente adotados em pr ticas de mapeamento de processos passaremos a discutir com maior nfase os par metros capazes de nortear as a es correspondentes neste sentido A necessidade de conhecer com precis o a execu o de um processo qualquer est direta e decisivamente associada ao aumento do conhecimento sobre o trabalho executado que concorre para a realiza o de um conjunto de a es que visem torn lo mais racional e portanto mais fluido Alguns autores atribuem a esse conjunto de a es o t tulo de racionaliza o Voc sabe por qu Voc arriscaria uma explica o Exatamente Esse t tulo pode ser considerado assim por ser bastante abrangente visto as diferentes circunst ncias que podem assumir caracter sticas distintas j que o mapeamento de processos est diretamente associado a um melhor gerenciamento e para tanto esses processos precisam ser anteriormente identificados e estabelecidos Existem diversas metodologias para identifica o desenho e melhoria de processos Para Hunt apud VILLELA 2000 p 52 o mapeamento de processos uma ferramenta gerencial anal tica e de comunica o que tem a inten o de ajudar a melhor
57. me mencionado em nosso idioma os verbos comp em uma classe de palavras que denotam a es Portanto lembre se de que verbos direcionam a es a serem tomadas e tais a es por sua vez apontam para a necessidade da utiliza o do s mbolo de processo A representa o gr fica de decis o serve para representar todas as situa es para as quais sejam indicadas possibilidades diferenciadas de atua o durante um determinado detalhamento Em linhas gerais podemos afirmar que os termos caso e caso contr rio s o indicativos pontuais da necessidade de utiliza o do s mbolo de decis o Vale ressaltar que uma decis o geralmente ocorre logo ap s a execu o de um processo de an lise 57 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos O tri ngulo universalmente aceito e utilizado como s mbolo b sico destinado a representar a a o de arquivamento e ou armazenamento mesmo quando aplicado em simbologias de fluxo diferentes 58 O s mbolo de arquivamento uma representa o gr fica que deve ser utilizada em todas as a es que indiquem a necessidade de armazenamento de informa es Cabe esclarecer que o s mbolo representar fisicamente as formas utilizadas para acondicionamento de dados como pastas arm rios estantes gavetas CDs pen drives quaisquer formas f sicas utilizadas para essa finalidade A representa o gr fica adotada para indicar o momen
58. ministrativa 79 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos Aqui o termo pol tica prev a ado o de pr ticas participativas que enla am a sociedade e a organiza o no intuito de aprimorar a efici ncia administrativa 80 No segundo considerado de cunho estrutural em linhas gerais o que voc poder perceber na pr tica cotidiana que as organiza es p blicas embora sustentadas por estruturas de hierarquia e poder mesmo que constru das sobre os preceitos da chamada burocracia mecanizada se apresentam como organismos cujos instrumentos de opera o e controle funcionam sob a gide de orienta es fortemente impregnadas por componentes pol ticas tal fato tende a distorcer n o somente a sua concep o estrutural como tamb m e principalmente os resultados advindos de sua atua o Essa constata o nos remete a reflex es sobre os modelos prescritivo e descritivo sinalizados por Robbins 1981 e discutidos no in cio desta disciplina Ou seja podemos identificar uma invers o de valores na medida em que a impessoalidade das normas concorre para transformar um perfil de conduta eminentemente descritivo pautado em padr es prescritivos que criam barreiras pr tica da informalidade e o consequente desenvolvimento e a aplica o de formas mais flex veis de opera o e gerenciamento dos servi os oferecidos popula o Contudo essa perspectiva pode apresentar co
59. ministrativos 66 IMPORT NCIA DO FATOR DOCUMENTA O Documentar os processos uma decis o que as organiza es sem exce o deveriam adotar no intuito de manter atualizados os registros que garantam a sua sobreviv ncia e ao mesmo tempo permitam a execu o de esfor os visando a sua perpetua o Mas ser que essa perspectiva atinge tamb m as organiza es p blicas ou serve apenas para as organiza es privadas Atinge tamb m as organiza es p blicas sim Por m n o afetam obrigatoriamente contudo se as organiza es p blicas n o s o movidas por necessidades de sobreviver e se perpetuar mesmo nessa condi o deveriam adotar posturas que permitissem documentar suas opera es visando com isso gerar registros os mais pontuais poss veis sobre seus processos para que periodicamente e com base na sua an lise possam revisar seus m todos de atendimento e de forma subsequente implementar inova es e melhorias Observe que esse racioc nio em s ntese sugere uma mudan a de paradigma na gest o das informa es empregadas por organiza es p blicas pois entendemos que sob a tica da melhoria cont nua toda a organiza o deveria envidar esfor os para buscar por novas formas de realizar suas atividades mesmo que agindo reativamente em resposta s m ltiplas press es que emanam de suas partes interessadas dentre as quais podemos destacar Especializa o em Gest o P blica Municipal
60. mo reflexo a desvaloriza o do ser humano no contexto organizacional e paralelamente provocar desajustes funcionais como tamb m potencializar a forma o de conflitos de interesses que envolvem por fim a qualidade do atendimento oferecido versus as crescentes e complexas demandas da sociedade Por outro lado temos de lembrar que nem todos os indiv duos que ingressam na rea p blica veem nela uma oportunidade para executar a es de cunho meramente burocr tico repetitivas pela pr pria ess ncia e portanto distantes de aspira es que permitam enfrentar e superar novos desafios no mbito profissional Entretanto se somarmos a isso a aus ncia de uma din mica intraorganizacional focada na continuidade do processo de qualifica o e aperfei oamento cont nuos a estrutura tende a provocar acomoda o e desest mulo das pessoas para com o trabalho a ser executado fatores estes que tendem a interferir e a Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos comprometer direta e decisivamente na obten o e na mensura o de resultados mais expressivos Cada organiza o tem uma cultura espec fica apoiada transmitida e transformada atrav s do processo de intera o social dos in meros e diferenciados atores que nela atuam Nesse sentido as transforma es nos padr es culturais das organiza es p blicas est o relacionados s aspira es da sociedade que deseja e
61. n vel de atua o municipal Muito embora possamos enumerar uma s rie de tipos de modelos existentes e aplic veis em v rias reas do conhecimento na Administra o dialogamos de forma mais pr xima com modelos chamados normativos e descritivos respectivamente Assim concordando com a vis o de Robbins 1981 podemos perceber que os primeiros buscam determinar com o m ximo de precis o Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais a es capazes de produzir solu es vistas como ideais J os modelos chamados descritivos por sua vez procuram descrever como realmente as atividades ocorrem e dessa forma apresentam caracter sticas de adequa o s especificidades de cada organiza o CONFIGURA ES ORGANIZACIONAIS X ORIENTA O POR PROCESSO Nesta se o abordaremos o conceito de configura o organizacional pautado inicialmente pelos escritos de Mintzberg 1995 e posteriormente com o apoio te rico conceitual de Nadler 1993 para que voc possa identificar correla es com uma perspectiva de orienta o por processo associa o de ideias desses autores contribui de forma significativa para que voc construa uma percep o interessante sobre como o funcionamento da organiza o tende a ser diretamente influenciado pela configura o por ela adotada A tem tica que envolve a orienta o ou a reorienta o por processos por parte das organiza es n o
62. nidade 1 Processos Organizacionais O QUE S O PROCESSOS Caro Estudante Estamos iniciando nossa disciplina Processos Administrativos na qual estudaremos o que s o processos por meio de uma s ntese de m ltiplas abordagens conceituais e de forma subsequente identificaremos estruturas organizacionais e sua suposta ader ncia aos processos por elas executados no cotidiano Complementando essa percep o exploraremos o conceito de interdepend ncia e as suas manifesta es que apontam para tr s vis es tradicional contempor nea e inovadora respectivamente Por fim conheceremos aspectos das organiza es p blicas e as suas configura es Vamos l inicie logo a leitura Se tiver d vidas n o hesite em conversar com o seu tutor Existem v rias defini es para processo e de acordo com Cruz 2000 utilizada uma defini o voltada para o cliente externo e para a qualidade Para o autor o processo a forma pela qual um conjunto de atividades cria trabalha ou transforma insumos com o objetivo de produzir bens ou servi os que tenham qualidade assegurada para serem adquiridos pelos clientes Nesse contexto uma percep o mais abrangente e estrat gica apresentada por Harrington apud VILLELA 2000 p 42 quando afirma que processo pode ser definido como um grupo de tarefas interligadas logicamente que utilizam os recursos da organiza o para gerar os resultados definidos de forma a apoiar seus o
63. nos por exemplo que o produto de A ou melhor o resultado de sua a o absorvido pela fase B que ap s process lo alimenta a fase C e assim por diante at que se conclua a fase final F Problematizando um pouco mais a percep o sobre a necessidade da execu o de processos na esfera de atua o da Gest o P blica pense na multiplicidade de opera es que envolvem por exemplo a gest o dos servi os de sa de ofertados aos mun cipes Garantir a continuidade daquelas a es tende a representar um esfor o significativo dos gestores no sentido de disponibilizar por meio de uma rede composta por unidades de atendimento de variados portes e calibres a realiza o de procedimentos ambulatoriais especializados e cir rgicos demandados indistinta e cotidianamente tanto pela popula o local quanto por indiv duos oriundos de outras localidades nas quais o n vel atendimento considerado como prec rio ou mesmo inexistente M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Essa subdivis o dos processos em fases menores etapas ser mais bem explicitada na Unidade 2 do nosso material 15 Processos Administrativos Na Unidade 2 deste material estudaremos com maior nfase os elementos constituintes dos processos e com base na sua compreens o intensificaremos argumentos de pesquisa que nos permitir o explorar correla es mais s lidas 16 Tomando por base a rejlex o anterior voc c
64. nte est suportada pela utiliza o de instrumentos cujo objetivo principal coloc lo na posi o de sujeito ativo e participativo nesse ciclo de aprendizagem que se inicia Assim ao longo do livro e complementando o escopo did tico pedag gico desta proposta voc receber orienta es pontuais por meio de elementos intratextuais tais como saiba mais gloss rio links e atividades espec ficas que t m a inten o de intensificar a constru o do seu conhecimento e que envolvem tamb m incurs es em literaturas complementares e indica es para a realiza o de pesquisas em meio eletr nico no intuito de oferecer outras atividades que satisfa am ao bin mio ensino aprendizagem nosso desejo que voc aproveite ao m ximo esta oportunidade mpar e inovadora no cen rio educacional do Pa s discipline se para a realiza o deste processo na modalidade a dist ncia e procure construir um quadro referencial que lhe qualifique e subsequentemente lhe diferencie como especialista nesta rea do conhecimento Assim ao elaborar este material reitero a miss o profissional de contribuir no limite das minhas possibilidades para o seu aprimoramento na condi o de futuro especialista em Administra o P blica Municipal no que tange s dimens es pessoal acad mica e profissional Atenciosamente Professor Ricardo Rodrigues Silveira de Mendon a Especializa o em Gest o P blica Municipal UNIDADE 1 U
65. ntificadas e d o in cio assim a um novo ciclo Para um melhor entendimento analise a Figura 14 que traz o diagrama de aperfei oamento do processo proposto por Rummler e Brache 1994 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos Identificar Quest o a Cr tica do Neg cio Selecionar Processo V Cr tico S Implementar Selecionar L der e Mudan as Membros de Equipe Planejar Mudan as Desenvolver e Apresentar Treinar Equipe Recomenda es 3 Estabelecer Desenvolver Medidas Mapa Atual N Desenvolver Identificar Fios A Mapa Ideal Desligados Analisar Fios Desligados g Figura 14 Diagrama de aperfei oamento do processo Fonte Adaptada de Rummler e Brache 1994 Conforme mencionamos existem v rios m todos para mapeamento de processos No entanto a metodologia indicada por Rummler e Brache 1994 considerada para fins desta disciplina como abrangente uma vez que engloba aqueles tr s n veis de desempenho n o tratando portanto o esfor o de mapeamento como uma atividade isolada Por fim vale destacar que a ado o de uma proposta s lida precisa estar suportada pela inten o de document la e exatamente sobre esse tema que conversaremos na pr xima se o Preparado Vamos l 65 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Ad
66. o de bacharelado e tr s especializa es Gest o P blica Gest o P blica Municipal e Gest o em Sa de e visa colaborar com o esfor o de qualifica o dos gestores p blicos brasileiros com especial aten o no atendimento ao interior do Pa s por meio dos polos da UAB O PNAP um programa com caracter sticas especiais Em primeiro lugar tal Programa surgiu do esfor o e da reflex o de uma rede composta pela Escola Nacional de Administra o P blica ENAP pelo Minist rio do Planejamento pelo Minist rio da Sa de pelo Conselho Federal de Administra o pela Secretaria de Educa o a Dist ncia SEED e por mais de 20 institui es p blicas de ensino superior IPES vinculadas UAB que colaboraram na elabora o do Projeto Pol tico Pedag gico PPP dos cursos Em segundo lugar este projeto ser aplicado por todas as institui es e pretende manter um padr o de qualidade em todo o Pa s mas abrindo margem para que cada IPES que ofertar os cursos possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econ micas e culturais de sua regi o Outro elemento importante a constru o coletiva do material did tico A UAB colocar disposi o das IPES um material did tico m nimo de refer ncia para todas as disciplinas obrigat rias e para algumas optativas Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administra o P blica de mais de 30 diferentes institui es c
67. ocessos Administrativos 64 gt Mapa atual desenvolvido A equipe desenvolve um Mapa de Relacionamento e um Mapa de Processos que juntos descrevem o estado atual do processo cr tico gt Fios desligados identificados S o identificadas pela equipe as desconex es do processo ou seja entradas ou sa das faltantes redundantes ou il gicas que podem afetar a Quest o Cr tica do Neg cio gt Fios desligados analisados S o identificadas as causas das desconex es gt Mapa ideal desenvolvido A equipe desenvolve um Mapa de Processo que descreve um ideal para se atingir os objetivos da Quest o Cr tica do Neg cio gt Medidas estabelecidas Com base na quest o cr tica do contexto s o estabelecidos objetivos e metas para monitorar os trabalhos Mudan as planejadas e recomenda es desenvolvidas e apresentadas As mudan as devem ser planejadas pela equipe e caso necess rio apresentadas para aprova o Devemos observar se o terceiro n vel do desempenho trabalho executar est preparado para as mudan as pois se ele n o apoi las as mudan as n o se efetuar o Mudan as implementadas Nessa etapa as mudan as s o implementadas conforme planejamento desenvol vido na etapa anterior Conforme voc pode observar a ltima etapa n o representa o fim mas sim o in cio da etapa de gerenciamento do processo por meio da qual novas oportunidades de aperfei oamento do processo s o ide
68. om apoio de equipe multidisciplinar Por ltimo a produ o coletiva antecipada dos materiais did ticos libera o corpo docente das institui es para uma dedica o maior ao processo de gest o acad mica dos cursos uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material did tico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos sem paralisa es que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes Por tudo isso estamos seguros de que mais um importante passo em dire o democratiza o do ensino superior p blico e de qualidade est sendo dado desta vez contribuindo tamb m para a melhoria da gest o p blica brasileira compromisso deste Governo Celso Jos da Costa Diretor de Educa o a Dist ncia Coordenador Nacional da UAB CAPES MEC SUM RIO Apresenla gt o PARRA AN ED O RD EE EE N ER EANES SiS 9 Unidade 1 Processos Organizacionais que S O PROCESSO EEEE ES E ECO dan 13 Configura es Organizacionais x Orienta o por Processo 17 Crit rios de lhilerdepenadC ia as acassesaioni as sDiqua ge nTn DARE danada do dns a ga US 21 Interdepend ncia de fundo comum vis o tradicional 22 Interdepend ncia de fundo sequencial vis o contempor nea 23 Interdepend ncia de fundo rec proca vis o inovadora 25 Organiza es P blicas e suas configura es sssseussrississrresrrsrrsrrersees 27 Unidade 2 Instrumen
69. onsegue esbo ar mesmo que embrionariamente um desenho que demonstre os principais elementos que comp em o processo de atendimento de sa de p blica em um munic pio hipot tico Lembre se de revisar os conceitos anteriormente estudados e com base neles construir um diagrama J que a ado o de elementos envolvendo entradas transforma o e sa das pode ser bastante til na execu o desse exerc cio de fixa o de conte do Considerando um exemplo para fins did tico pedag gicos Podemos elucidar o grau de dificuldade que envolve a realiza o de processos no escopo de atua o das organiza es sejam elas atuantes nas esferas p blicas ou privadas Ainda centrado na mesma tem tica ao explorar a obra de Robbins 1981 voc perceber que ele descreve timidamente Administra o como uma esp cie de processo que envolve a saber planejamento organiza o lideran a e avalia o Nesse contexto Robbins 1981 p 73 aborda o conceito de modelo a partir da seguinte afirma o um modelo por defini o uma abstra o da realidade uma representa o simplificada de algum fen meno do mundo real Pautados por essa perspectiva que propositalmente lhe conduzimos quela segunda provoca o envolvendo a elabora o de um desenho esquema ou modelo que pudesse oferecer alguma visibilidade sobre as componentes de entrada transforma o e sa da correspondentes ao atendimento de sa de p blica no
70. oordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordena o de Produ o de Recursos Did ticos Denise Aparecida Bunn Supervis o de Produ o de Recursos Did ticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Andreza Regina Lopes da Silva Denise Aparecida Bunn Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustra o Adriano S Reibnitz Igor Baranenko Projeto Gr fico e Finaliza o Annve Cristiny Tessaro Editora o Rita Castelan Revis o Textual Barbara da Silveira Vieira Patr cia Regina da Costa Cr ditos da imagem da capa extra da do banco de imagens Stock xchng sob direitos livres para uso de imagem PREF CIO Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pa s s o a qualifica o dos professores que atuam nas escolas de educa o b sica e a qualifica o do quadro funcional atuante na gest o do Estado brasileiro nas v rias inst ncias administrativas O Minist rio da Educa o MEC est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Forma o de Professores que tem como objetivo qualificar mais de 300 000 professores em exerc cio nas escolas de ensino fundamental e m dio sendo metade desse esfor o realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil UAB Em rela o ao segundo desafio o MEC por meio da UAB CAPES lan a o Programa Nacional de Forma o em Administra o P blica PNAP Esse programa engloba um curs
71. os 26 Essa ferramenta de an lise administrativa e operacional considerada como um facilitador de interpreta o gr fica presente em v rias a es votadas tarefa de mapeamento de processos Portanto recomendamos a sua utiliza o sempre que poss vel principalmente pela constata o de que a pr tica daquele tipo de mapeamento normalmente requer a compreens o sobre a necessidade de envolvimento e participa o de v rias reas de uma mesma organiza o Figura 12 a seguir mostrar uma parte da simbologia adotada na elabora o de fluxogramas horizontais Processo Decis o 7 Inicial Documento Entidade Externa o Sentido do Fluxo Conector de Fluxo Conector de P gina Figura 12 Simbologia adotada segundo padr o ANSI Fonte Elaborada pelo autor Perceba que a Figura 12 apresenta apenas os principais s mbolos para a realiza o de uma atividade de mapeamento de processos tendo como ferramenta b sica a constru o do fluxograma horizontal correspondente Essa decis o decorre do fato de que os demais s mbolos vinculados ao padr o ANSI est o mais fortemente voltados para caracterizar a es inerentes s tarefas que envolvem o processamento eletr nico de dados Assim os s mbolos escolhidos suportam esse conte do e apresentam as seguintes caracter sticas b sicas gt Ret ngulo representa processo devendo ser utilizado para registrar as a es e sobre esse aspecto vale lembrar que em
72. os tr s n veis distintos de interdepend ncia fundo comum fundo sequencial e fundo rec proca INTERDEPEND NCIA DE FUNDO COMUM VIS O TRADICIONAL A chamada interdepend ncia de fundo comum tende a agregar pouco valor orienta o por processos pois como podemos observar ainda que teoricamente est impregnada por uma linha construtiva com caracter stica de verticaliza o que pela pr pria ess ncia n o favorece a obten o e posterior amplia o de visibilidade sobre a din mica da organiza o como um todo Nela o processo decis rio por apresentar caracter sticas de centraliza o normalmente leva em considera o apenas aspectos internos de cada unidade em detrimento da percep o ou n o de que a organiza o algo bem maior e bem mais complexo Nesse sentido podemos afirmar que as informa es que alimentam as decis es ainda que encaradas como relevantes tendem a ocupar boa parte do tempo dos gestores na formula o e implementa o de resolu es para quest es de cunho pontual que 22 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais por sua vez podem desconsiderar outros aspectos importantes para o todo organizacional Em s ntese concorrem para alimentar a chamada interdepend ncia de fundo comum estruturas organizacionais que podem ser classificadas como mais ortodoxas e representadas por formas tradicionais de estrutura o dentre as quais
73. padas por um inv lucro caracter stico de f cil identifica o classificado codificado provido de ndice e organizado a fim de aumentar ao m ximo o seu valor como obra de refer ncia Obviamente a relativa dura o dos documentos inseridos nos manuais n o os tornam eternos e assim eles devem ser encarados como instrumentos executivo normativos cuja utilidade para a organiza o reside na raz o direta de sua flexibilidade e agilidade em se adaptar s mudan as processadas em quaisquer dos assuntos que os integram 67 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos Efetividade efic cia com efici ncia ou seja grau de satisfa o das necessidades dos clien tes mediante os produ tos ou servi os da orga niza o Fonte Lacombe 2004 68 Desse modo no intuito de que os manuais representem instrumentos a servi o da efetividade organizacional eles devem ser submetidos an lise cr tica e avalia o n o somente por parte dos respons veis pela sua elabora o e gerenciamento como tamb m e principalmente pelos seus usu rios de modo geral Esses usu rios por sua vez n o devem prender se de forma imut vel e inflex vel ao que regem os manuais pois dessa forma haveria o risco de que as organiza es se tornassem mais reativas do que pr ativas Percebidos como ferramentas administrativas voltadas para a organiza o os manuais apresen
74. pensar na possibilidade de explorar as a es sobre o chamado mapeamento de processos sugerimos que voc conhe a os elementos que permitam identific los com precis o Vamos l Boa leitura Muito embora possa parecer uma tarefa simples na realidade comum haver confus o entre os conceitos chave conduzindo a interpreta es incorretas que por sua vez podem produzir esfor os de trabalho comprometidos pela imprecis o Vale destacar tamb m que a identifica o dos processos funciona no espa o organizacional como elemento importante e imprescind vel para a realiza o de estudos que permitam correlacionar a estrutura organizacional anteriormente abordada e os trabalhos por ela executados M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal 43 Processos Administrativos Segundo Rocha 1995 p 124 o estudo do trabalho pode ser definido como um m todo racional utilizado para caracterizar decompor e interpretar um processo de modo a conhecer seus fatores construti vos assim como seu comportamento e suas leis de intera o grifo nosso Tal estudo em linhas gerais tem por finalidade verificar e avaliar se um determinado rg o eficiente ou n o Conforme mencionado anteriormente esse estudo permite a conex o entre a an lise da estrutura e o processamento das opera es da organiza o e para isso necess rio que voc compreenda os conceitos que envolvem gt Passos podem ser considerados
75. pessoas est o preparadas para as suas fun es O processo eficaz O trabalho eficiente Os custos s o adequados Logo perceba que em um mapa de processos s o consideradas atividades informa es e restri es de interface de forma simult nea E a sua representa o tem in cio como uma nica unidade modular a qual ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas que conectadas por setas e linhas ser o decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva Dessa forma ainda na vis o daqueles autores consideramos que o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem gr fica que permita gt expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado gt encorajar concis o e precis o na descri o do processo gt focar a aten o nas interfaces do mapa do processo e gt fornecer uma an lise de processos poderosa e consistente com o vocabul rio do design Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos A seguir veremos uma metodologia de mapeamento de processos que na vis o de Rummler e Brache 1994 p 140 pode ser usada para consertar um processo quebrado para reprojetar um processo existente como resposta a uma mudan a e para projetar um processo novo O m todo integra os tr s n veis de desempenho apresentados organizacional de processo e de trabalho executor Os tr s casos para os quais essa metodologia pod
76. pr ximo passo programado Lembre se no entanto que nesses casos n o h a necessidade de diferenciar as express es n o permitir e n o exigir Podemos aqui imaginar o tempo de espera necess rio para realiza o de uma rea o qu mica observada em uma an lise de procedimentos de patologia cl nica ou ainda o momento em que aguardamos por novas instru es de trabalho gt Armazenamento s mbolo de transporte que deve ser utilizado quando um objeto necessita ser retido ou ent o protegido contra a remo o n o autorizada Em linhas gerais podemos afirmar que todas as formas de arquivamento devem ser tratadas com o s mbolo de armazenamento Por exemplo materiais colocados em quarentena aguardando inspe o da rea da qualidade ou arquivar a listagem do cadastro de Esta lei regulamenta o fornecedores ap s a execu o de procedimentos artigo 37 inciso XXI da licitat rios com base na Lei n 8 666 Constitui o Federal institui normas para Uma forma interessante para a utiliza o da ferramenta enAOsS comitas ga a constru o de um quadro que permita apresentar os s mbolos Administra o P blica e l N em uma dada sequ ncia associada ao respons vel pela sua d outras provid ncias EP E Gu nce execu o e obviamente detalhamento do passo executado lt http www planalto Observe o Quadro 3 gov br ccivil 03 Leis L8666cons htm gt 52 Especializa o em Gest o P blica M
77. re observar seus elementos construtivos conforme mencionado anteriormente Procure identificar tamb m se a sua resposta se aproximou da resolu o proposta e caso tenha havido algum desvio repita o exerc cio pois esse esfor o adicional certamente lhe conferir melhores condi es para a fixa o dos conceitos como tamb m a firmeza necess ria na determina o precisa dos s mbolos a serem utilizados Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos EXECUTANTE DESCRI O DO PASSO 6057 ERES EI Ea 0 Dev rem ea DE om terem OBS mem meme C RES GE DES once em ot DSV Legenda SIMBOLOGIA E J 4 lt ogolojoig DO O 0IO eae III O opera o inspe o V arquivo Total apurado demora gt transporte por s mbolo Quadro 4 Conex o dos s mbolos baseada no Quadro 3 Fonte Elaborado pelo autor At aqui conversamos sobre fluxograma e sua simbologia de acordo com o padr o ASME A partir de agora trataremos do padr o ANSI que normalmente adotado para a elabora o de fluxogramas do tipo horizontal e de forma diferente do padr o anteriormente explicitado destina se representa o gr fica de rotinas com maior grau de complexidade que pressup em a participa o e o envolvimento de diversas unidades de trabalho para a sua execu o M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal 55 Processos Administrativ
78. rias de apoio podem assumir uma postura operat ria do tipo independente autossuficiente como tamb m podem ser encontradas em v rios n veis da estrutura hier rquica da organiza o buscando para tanto aproximar se de reas que demandem pelos seus servi os A Linha Intermedi ria pode ser caracterizada como a cadeia gerencial que conecta o pice estrat gico ao n cleo operacional e envolve basicamente desde o n vel gerencial mais alto at a linha de supervis o das opera es Obviamente a amplitude de controle um ponto focal naquela cadeia pois se estima que organiza es de menor porte estrutural requeiram dos seus Administradores menores esfor os para a execu o dos par metros de supervis o e controle em detrimento de outras organiza es mais robustas que 29 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 30 passariam a requerer a cria o ou mesmo a amplia o da chamada Linha Intermedi ria Usualmente essa configura o reconhecida por muitos profissionais como o n vel gerencial da organiza o pois tomando por base as explica es anteriores torna se evidente que as opera es por ela executadas normalmente s o desempenhadas no contexto de atua o da chamada ger ncia intermedi ria Por fim surge o N cleo Operacional no qual figuram as equipes operat rias que perfazem o trabalho b sico relacionado diretamente com a oferta de bens e servi os prest
79. s sendo este o ltimo t pico de nossa disciplina Para um melhor entendimento dos conceitos inerente aos termos passos tarefas e atividades analise o Quadro 1 e procure identificar e classificar corretamente cada um deles SITUA O Emite carta convite para a realiza o de uma lici ta o de compras e ou contrata o de servi os Analisa o preenchimen to de boletins de pronto atendimento EXECUTOR Superintend ncia de Suprimentos Superintend ncia de Servi os de Sa de Contas M dicas ambulatorial Executa rotina de audito ria cont bil financeira Assessoria de Desenvolvimento Institucional M todos Efetua levantamento detalhado na rotina processamento e emis s o das guias do Impos to Predial e Territorial Urbano IPTU Setor de Protocolo RH Instrui processo docu mento com o relat rio mensal de tarefas Ger ncia de Con trole de Tr fego Executa opera es coti dianas de controle de tr fego Quadro 1 Proposta para identifica o de passos tarefas e atividades Fonte Elaborado pelo autor Observe que a primeira situa o est relacionada com a simples emiss o de uma carta convite visando realiza o de um processo de licita o e dessa forma representa apenas uma pequena parcela daquela atividade sendo assim caracterizada como um passo por defini o J a segunda situa o hipot tica explora a realiza o de an lise em formul
80. s Organizacionais na pr tica estar dispostos aleatoriamente fato este que dificilmente sinalizaria com uma proposta orientada para o processo Para facilitar a visualiza o das etapas aqui mencionadas podemos subdividi las em quatro fases b sicas que envolvem o gerenciamento da for a de trabalho entre as quais podemos destacar as opera es de gt movimenta o e registro que tratam basicamente da execu o de registros provocados por admiss es transfer ncias e demiss es exonera es gt recrutamento e sele o gt cargos sal rios e benef cios e gt treinamento e desenvolvimento Pois bem dada essa exposi o das opera es um exerc cio interessante seria centrarmos esfor os no sentido de reorient las ou melhor encade las por processo Estimamos portanto que o desfecho poderia apresentar como uma solu o poss vel a configura o demonstrada na Figura 2 Cargos Sal rios Recrutamento Movimenta o Treinamento e e e e Benef cios Sele o Registro Desenvolvimento Figura 2 Relacionamento entre Processos Gest o do Trabalho de Pessoas Fonte Elaborada pelo autor Perceba com base na an lise da Figura 2 que uma proposta de encadeamento l gico dos processos b sicos que comp em a atividade de Gest o do Trabalho de Pessoas e que em condi es de normalidade tende a ser executada diariamente em maior ou menor escala por organiza es de portes variados Assim podemos 19
81. s processos com maior nitidez e por extens o oper los com qualidade alinhamento e precis o 81 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos Considerando a import ncia e o aumento do grau de profissionalismo no setor p blico mais especificamente a necessidade de revis o e adequa o da sua proposta estrutural na condi o de futuro especialista em Administra o P blica como podemos contribuir para essa realidade Podemos afirmar que contribui o estaria associada diretamente execu o de programas intra e interinstitucionais para capacita o de servidores pois no campo operat rio eles ser o os respons veis por dinamizar por meio de suas a es cotidianas as transforma es que essa proposta sugere Como voc p de perceber n o h mudan a de m todo capaz de sobreviver manuten o de antigos padr es de conduta Nesse sentido modificar a estrutura formal e comportamental das as organiza es em rela o ado o de pr ticas cont nuas para qualifica o dos indiv duos que nela trabalham pode ser a chave que possibilitar gest o p blica a implementa o das garantias Parte interessada con necess rias para a execu o de processos que mantenham junto de atores pessoas s a conformidade aos servi os prestados e por extens o sejam capazes ou institui es que se l l de fornecer indicadores s lidos de melhoria das condi
82. s sobre processos e configura es do espa o organizacional que permitam potencializar melhorias de desempenho no escopo da gest o A segunda denominada Instrumentaliza o de Processos busca instrumentalizar o uso de ferramentas pass veis de utiliza o em opera es de mapeamento de processos voltadas a organiza es de variados calibres Finalizando essa constru o voc encontrar um t pico constru do especificamente para despertar a sua aten o sobre a import ncia da ado o de pol ticas e pr ticas que visem qualificar e capacitar pessoas no intuito de munici las para que assim devidamente preparadas elas possam lidar com a abordagem por processos aqui preconizada M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Apresenta o Processos Administrativos 10 Desse modo est projetado para percorrermos duas semanas de intensos estudos envolvendo a leitura deste material como tamb m e paralelamente a realiza o de atividades que visam auxiliar na fixa o e incorpora o de conceitos chave assim como oferecer um espa o para a experimenta o de pr ticas de cunho operat rio Estimamos que o seu desdobramento colabore com a sua capacita o frente ao gerenciamento de processos e paralelamente fortale a e amplie a visibilidade sobre a sua import ncia no contexto de atua o de um especialista em Gest o P blica Voc perceber ainda que cada uma das Unidades descritas aqui sucintame
83. stribui os documentos Remeter a 1 via ao rg o A q Documento 2a via Documento 3a via Observe que as a es que envolvem emitir e distribuir s o suportadas pelo s mbolo de processo E os setores A e B foram representados graficamente pelo s mbolo de entidade externa 2 Situa o Analisa material contra especifica es An lise de uma determinada situa o e a consequente tomada de decis o que aponta para a exist ncia de dois caminhos ur Comunica a ocorr ncia e aguarda decis o sobre a a o a ser tomada Confere com especifica es Observe tamb m que a es que envolvam an lise Remaneja material para confer ncia e inspe o quase que invariavelmente BSM E oro requisitante necessitam ser complementadas com a utiliza o de um s mbolo de decis o a Setor A E Setor B I I 32 Situa o Remete documento ao l setor B l Documento i Remessa de um documento do setor A i I para o setor B i Documento i I I I i Sem utiliza o de um conector a E E O EA i I i Remete documento ao l setor B H i i A remessa de documentos pode ser tratada i i Documento graficamente das duas formas apresentadas com Documento 1 I as setas de sentido de fluxo ou com a ado o de 1 I I conectores N o h restri o quanto utiliza o de I Li conectores de fluxo Figura 13 D vidas comuns na elabora o de f
84. suas reais compet ncias Nessa mesma linha de racioc nio Matias Pereira 2008 p 70 oferece nos o seguinte relato Tendo como base de apoio uma estrutura pesada buro cr tica e centralizada a administra o p blica brasileira n o tem sido capaz de responder enquanto organiza o s demandas e desafios da modernidade As evid ncias dispon veis revelam como resultado destas defici ncias e distor es uma reconhecida incapacidade de satisfazer de forma eficaz e tempestiva s necessidades dos cida d os uma forma de funcionamento que prejudica a con corr ncia e a competitividade internacional do pa s e das empresas falta de coer ncia do modelo de organiza o global processos de decis o demasiado longos e comple xos que impedem a resolu o em tempo til dos proble mas dos cidad os e criam desconfian a em mat ria de transpar ncia e de legalidade falta de motiva o dos fun cion rios e desvaloriza o do pr prio conceito e miss o do servi o p blico M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal 37 Processos Administrativos 38 Perceba que s o diferentes as ferramentas que permitir o n o somente identificar processos como tamb m executar o seu respectivo mapeamento com o objetivo de ampliar a visibilidade sobre o tema e paralelamente fortalecer a percep o sobre a sua import ncia no contexto de gest o das organiza es com foco centrado na componente decis ria Complem
85. t o quando ele for montado ou separado de outro objeto Uma opera o tamb m ocorre quando uma informa o preparada e ou recebida Por exemplo digitar boletins de pronto atendimento ou pavimentar uma via p blica gt Transporte s mbolo de transporte que deve ser utilizado quando um objeto for deslocado de um lugar para outro exceto quando esse deslocamento fizer parte da opera o ou ent o for causado pelo operador na sua rea de trabalho durante a execu o de uma opera o ou inspe o Administrativamente falando a remessa de informa es por quaisquer meios f sicos tamb m ser classificada como transporte Podemos aqui mencionar situa es como remeter um documento de controle de arrecada o para aprova o ou deslocar um material de um centro de montagem para outro 51 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos gt Inspe o s mbolo de inspe o que deve ser utilizado quando um objeto examinado ou verificado para fins de an lise qualitativa ou quantitativa em quaisquer de suas caracter sticas Administrativamente toda a a o que envolva an lise ou confer ncia informacional dever ser fluxografada com o s mbolo de inspe o Por exemplo vistoria em reas de risco ambiental confer ncia documental gt Demora s mbolo de demora que deve ser utilizado quando as condi es n o permitam ou efetivamente n o exijam a execu o imediata do
86. taliza o de Processos Identifica o de DIOCESSOS punir gpa ni 43 Ferramentas para a identifica o de processo ssssceerrrrssessssererrrrrrrerres 48 Par metros para mapeamento de processos iiiiiiiiiiir a 60 Import ncia do fator documenta o ssrnacuissaradas tosca aiiiase ce ida dad 65 Necessidade da capacita o e qualifica o de pessoas s 78 Considera es Finais e errereererr tree eee rece ce eee e rena 87 Keloro ne o PAREI RD DR DDR ERR UR 88 Minicurr CUlO ra 90 APRESENTA O Prezado Estudante Seja bem vindo ao espa o dial gico da disciplina Processos Administrativos m dulo espec fico da grade curricular do Curso de Especializa o em Gest o P blica Municipal levado a termo pelo cons rcio de Institui es de Ensino Superior que operacionaliza o Programa Nacional de Forma o em Administra o P blica PNAP vinculado Universidade Aberta do Brasil UAB Esta disciplina tem por objetivo central estimular a busca por conhecimentos de ordem te rica e instrumental voltados ao gerenciamento de processos administrativos no mbito de atua o das organiza es que visem melhoria cont nua na execu o de suas opera es cotidianas Assim centrados nessa perspectiva propusemos a constru o deste material em duas grandes Unidades A primeira denominada Processos Organizacionais suportada pela proposta de aproximar vis es conceituai
87. tam vantagens e desvantagens as quais devem ser avaliadas pelas pessoas respons veis pelos seus processos de elabora o e dissemina o Considerando todo esse cen rio podemos elencar alguns requisitos necess rios aos quais os manuais devem atender defini o da necessidade real e efetiva da organiza o apresenta o da diagrama o estruturada e adequada para suas finalidades ades o de um estilo redacional simples curto eficiente e conciso suportado por um ndice ou sum rio que se proponha a apresentar o encadeamento dos assuntos que ser o abordados nas suas respectivas p ginas visando dessa forma facilitar o acesso dos usu rios s informa es pesquisadas Os manuais devem conter instru es necess rias e suficientes para possibilitar a compreens o do assunto em pauta e serem distribu dos a todos os funcion rios que deles necessitem Finalmente devem apresentar a adequada flexibilidade al m de favorecer a execu o de um processo c clico e cont nuo que envolve as etapas de revis o atualiza o e distribui o Dessa forma podemos afirmar que como vantagem os manuais constituem em uma importante e constante fonte de informa es sobre as pr ticas da organiza o Al m de facilitar o processo de efetiva o das pol ticas e instru es de trabalho e das Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos fun es administrativas auxiliando na fi
88. to inicial terminal como o pr prio nome diz deve ser utilizada no in cio e no t rmino das rotinas administrativas e operacionais Entretanto importante voc perceber que administrativamente falando as rotinas n o t m fim ou melhor para que o s mbolo seja utilizado para representar a interrup o de um detalhamento torna se imprescind vel determinarmos com precis o o ponto onde estaremos interrompendo a an lise do processo O s mbolo de documento utilizado para representar graficamente todos os documentos empregados durante a execu o de uma determinada rotina Entendemos como documentos formul rios relat rios planos emitidos por processamento eletr nico de dados transpar ncias formul rios pr impressos croquis plantas etc O s mbolo de entidade externa dever ser utilizado para representar graficamente todas as reas internas ou externas para as quais mesmo fazendo parte da rotina em estudo n o haja a necessidade de explicitar detalhadamente a sua participa o no processo em fase de an lise O s mbolo de conector de fluxo serve para representar graficamente a necessidade de interligar um fluxograma desde que essa interliga o possa ou deva ser executada em uma mesma p gina Sua utiliza o substitui a necessidade de utiliza o das linhas de conex o e pode tornar a leitura do fluxo um pouco mais facilitada e o seu aspecto visual muito menos polu do graficamente falando O s mbolo de
89. to visa garantir tanto a organiza o quanto a segl ncia dos atendimentos de forma que as primeiras pessoas a chegarem ser o atendidas obrigatoriamente nesta mesma ordem 2 O cidad o receber um atendimento pautado pelo senso de urbanidade e sob nenhuma hip tese ter os seus direitos violados por quaisquer tipos de manifesta es de poder 3 Mantendo conformidade ao dispositivo legal em vigor o cidad o com faixa et ria igual ou superior aos 65 sessenta e cinco anos de idade tem o direito a receber atendimento privilegiado resguardadas apenas e para tanto as condi es operacionais do momento Para efeito da execu o desta rotina gestantes tamb m ter o direito a atendimento privilegiado 4 No transcurso desta modalidade de atendimento os operadores da Central ser o os respons veis diretos pelo esgotamento da fila de espera 5 O processo ser operacionalizado atrav s de um sistema que oferecer uma segl ncia de senhas num ricas emitidas diariamente em ordem crescente que por sua vez que ser o obtidas pelos cidad os que demandarem por esta modalidade de atendimento 74 Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos MANUAL DE INSTRU ES DE TRABALHO ASSUNTO UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CENTRAL DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO PRESENCIAL 4 PROCEDIMENTOS Recepcionistas da Central de Atendimento Recepciona o cidad o que demanda at
90. ue alguns autores preferem trabalhar com outras subdivis es para explicar a sequ ncia de identifica o de processos muitas das quais podem ser consideradas como question veis sob o aspecto da propriedade nas argumenta es Para exemplificar podemos destacar o termo procedimento como sendo uma das subdivis es o que totalmente question vel visto que o procedimento deve ser entendido como um relato claro e detalhado envolvendo todas as etapas necess rias para a realiza o de uma determinada tarefa ou atividade envolvendo tamb m os respons veis pela sua execu o Essa observa o est associada a uma parte do conte do que voc estudar mais adiante a qual trata da documenta o considerada aqui como de fundamental import ncia para complementar a es e pr ticas de mapeamento de processos Nela voc perceber que os procedimentos figuram como pe as chave naquele contexto pois por seu interm dio as organiza es registram o detalhamento do trabalho executado e esse registro serve 45 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos Modus operandi ex press o em latim que significa modo de opera o utilizada para indi car o modo de agir ope rar ou executar uma de terminada atividade Fonte Elaborado pelo 46 paralelamente para consultas eventuais sobre o modus operandi a ser executado como tamb m para subsidiar tarefas de capacita o de pessoa
91. ue racioc nio e estabelecem a sequ ncia cronol gica dos atos No entanto Cury 2000 p 420 define algumas finalidades dos manuais de instru es de trabalho como principais e Veicular instru es corretas aos preparadores das informa es para serem processadas por um centro de servi os e Proporcionar por interm dio de uma ou mais unidades organizacionais m todos que possibilitam a execu o uni forme dos servi os e Atribuir s unidades organizacionais compet ncia para defini o das informa es que s o inclu das no manual e e Coordenar as atividades das unidades organizacionais per mitindo a consecu o racional dos prop sitos da empresa Observe ainda que na percep o de Mendon a 2002 em condi es normais uma instru o de trabalho deve conter os seguintes elementos construtivos objetivo rg os envolvidos documenta o envolvida diretrizes detalhamento da rotina e o fluxograma correspondente explicitados a seguir gt Objetivo a defini o da raz o de existir da instru o de trabalho Por meio dele expressamos com clareza a finalidade da instru o como tamb m mencionamos a respectiva abrang ncia prevista para a sua execu o gt Org os envolvidos espa o destinado para enumerar e nominar todos os rg os da organiza o que t m envolvimento direto com a execu o da rotina em pauta Especializa o em Gest o P blica Municipal gt Fluxograma Unida
92. ue seja respeitada a segli ncia num rica que controlada autom tica e sistemicamente 15 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal k Processos Administrativos MANUAL DE INSTRU ES DE TRABALHO ASSUNTO EMISS O ATUALIA O UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA 30 09 2005 CENTRAL DE ATENDIMENTO i oo ATENDIMENTO PRESENCIAL eme ea 516 14 Solicita ent o que o cidad o retorne para a fila de espera e aguarde pela chamada do seu n mero 15 Caso o n mero da senha confira com aquele exibido pelo sistema inicia o atendimento correspondente 16 Solicita ao cidad o que exponha a sua demanda 17 Caso o esgotamento da demanda requeira simplesmente a passagem de uma informa o repassa a ao demandante 18 Indaga o se deseja mais alguma informa o e caso a resposta seja negativa agradece pelo contato dispensando o em seguida 19 Caso o atendimento demande por outras a es realiza procedimento de contato com os atores respons veis pelo seu devido esgotamento 20 Concluido o atendimento agradece ao cidad o pelo contato dispensando o em seguida 21 Reinicia o processo conforme passo n mero 8 desta instru o de trabalho 76 s Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos MANUAL DE INSTRU ES DE TRABALHO UNTO EMESS O Ano UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA 30 09 2005 CENTRAL DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO PRESENCIAL e a
93. unicipal Unidade 2 Instrumentaliza o de Processos EREs ODDS GDDSY ODDS ODDOV SBD ONDOY ODDS SBD SBD ODDOV ODDS GDDSY OBDSY ODDOV ODDOV SBD COD Legenda O opera o _ inspe o Y arquivo Total apurado demora E gt transporte por s mbolo Quadro 3 Utiliza o de fluxograma de acordo com o padr o ASME Fonte Elaborado pelo autor Observe que com o aux lio do Quadro 3 a elabora o do fluxo se torna mais f cil na medida em que ele apresenta a correla o necess ria entre a simbologia adotada e o passo correspondente Sua execu o com base nessa configura o requer que voc analise cada passo da rotina identifique sua correla o com um dos s mbolos expostos na mesma linha e preencha o seu espa o interno com determinada cor de sua escolha 53 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 54 Para finalizar a elabora o do fluxo lembre se de ligar no sentido de conectar os s mbolos escolhidos na mesma sequ ncia dos passos da rotina pois sem essa conex o seu esfor o n o estaria completo At aqui tudo tranquilo Preparado para aplicar essa simbologia de fluxograma o na sua unidade de trabalho Caso tenha alguma dificuldade n o hesite em contatar o seu tutor para elucid la Objetivando auxili lo no entendimento da tarefa elaboramos a seguir o Quadro 4 com o fluxo requerido pelo Quadro 3 Portanto analise o e procu
94. vertical ou coluna que por sua vez uma a RO a R E descritivo e o diagrama ferramenta que se destina a representar rotinas simples com Tei e OCOS 49 M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal Processos Administrativos 50 aproximadamente 30 passos de execu o buscando retratar o processamento anal tico de trabalho preferencialmente executado dentro de uma mesma unidade administrativa ou operacional Tamb m conhecido como fluxo de processo dada a sua larga utiliza o em unidades de caracter sticas industriais No entanto n o h restri es que impe am a sua utiliza o para representar graficamente rotinas tarefas ou atividades executadas por organiza es p blicas que como sabemos militam basicamente com a presta o de servi os Para elaborar um fluxograma esse padr o define algumas simbologias como mostra a Quadro 2 para auxiliar na dire o do fluxo nas mais diferentes situa es Opera o Inspe o Demora Transporte Armazenamento Quadro 2 Simbologia adotada segundo padr o ASME Fonte Adaptado de Rocha 1995 Observe que a constru o desse tipo de fluxograma requer apenas a utiliza o e o encadeamento de cinco s mbolos assim descritos gt C rculo caracteriza a realiza o de uma opera o gt Quadrado representa pr ticas de inspe o an lise ou verifica o gt Meio c rculo est diretamente associado a algum tipo de atraso demora
95. xa o dos crit rios dos par metros e dos padr es bem como possibilitando a uniformiza o quanto ao uso da terminologia inerente ao processo administrativo Com isso os manuais propiciam a normaliza o das atividades da organiza o como tamb m a adequa o coer ncia e continuidade nas instru es normativas pelas suas v rias unidades organizacionais fato este que pode contribuir com o efetivo aumento na efici ncia e efic cia dos trabalhos executados Adicionalmente vale observar que os manuais possibilitam treinamento tanto aos novos quanto aos antigos colaboradores representando uma ferramenta de orienta o e consulta permanente na organiza o Em contrapartida o uso de manuais pode apresentar algumas desvantagens como podemos observar a seguir gt constituem um ponto de partida por m n o a solu o para todos os problemas administrativos que possam ocorrer na organiza o Normalmente incluem somente os seus aspectos formais deixando de lado os aspectos informais cuja vig ncia e import ncia para o cotidiano tendem a ser considerados e analisados sob esse prisma tendem a ser geralmente pouco flex veis OLIVEIRA 2000 e gt podem contribuir para minimizar a incid ncia do julgamento pessoal tornando se muitas vezes um freio que pode inibir n o somente a iniciativa como tamb m a criatividade do indiv duo no espa o organizacional Claramente podemos perceber que praticamente ilimitado
96. za es investem maci amente M dulo Espec fico em Gest o P blica Municipal A partir dessa fase podemos modificar a cultura interna transformando a organiza o em um espa o melhor preparado para suportar as oscila es de demanda com a flexibilidade adquirida e disseminada 83 Processos Administrativos 84 em programas de capacita o visando potencializar e fortalecer habilidades capacidades percep es Seguindo a pr xima linha de a o representada pelo C Check respons vel pela checagem a organiza o pode executar um processo de autoavalia o de todo o trabalho realizado e a partir dessa an lise cr tica estabelecer os caminhos que permitir o direcionar manter ou redirecionar os rumos se necess rio Nesse aspecto os resultados obtidos carregam uma infinidade de dados que depois de serem devidamente analisados podem ser transformados em informa es importantes que alimentar o o processo decis rio contribuindo para ampliar a busca pela excel ncia administrativa e operacional Por fim mantendo o giro na ferramenta chegamos ao A Action que significa a o e nessa fase a organiza o poder estabelecer as linhas de a o evidenciadas anteriormente Nesse momento as pr ticas podem ser pr ativas ou reativas dependendo obviamente da an lise dos resultados obtidos Ao agir reativamente a organiza o atuar no sentido de corrigir seus rumos pois muito prov
97. za o desse exerc cio a organiza o pode reunir melhores condi es para transformar tais rela es em uma componente sist mica j devidamente racionalizada normalizada e portanto aderente s chamadas boas pr ticas de gest o Por fim importante esclarecermos que exerc cios similares podem ser realizados e estendidos para outros contextos de atividades executados pela organiza o no intuito dela ampliar o seu direcionamento por processo Desse modo podemos edificar as bases para a ado o de uma postura de interdepend ncia nas opera es que contribua para ampliar as suas capacidades de selecionar e processar um volume cada vez maior de informa es relevantes e dessa forma potencializar a execu o do seu ciclo de gest o Especializa o em Gest o P blica Municipal Unidade 1 Processos Organizacionais CRIT RIOS DE INTERDEPEND NCIA Revisitando os escritos de Nadler 1993 podemos perceber que o conceito de interdepend ncia est diretamente relacionado ao entendimento sobre os chamados crit rios de departamentaliza o dos quais as organiza es comp em os Valor adicionado Crit PE HE rios de departamenta n veis de relacionamento desejados e percept veis entre os elementos i i liza o crit rios utiliza dispostos nas suas respectivas estruturas organizacionais dos ria nas Gi Portanto frente constru o dessa correla o poss vel dades

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