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Liderança em Gestão do Design

1. Walter Gropius abandona a direc o da Bauhaus 1928 e indica para seu sucessor Hannes Meyer Para o novo director da Bauhaus o papel da tecnologia e dos materiais s o os factores primordiais para o desenvolvimento da capacidade do design na ind stria standardiza o e sistematiza o refutando assim a preocupa o com quest es est ticas Carmel Arthur 2001 Girard 1999 Esta preocupa o na rela o entre o design e o processo industrial permite a aproxima o da Bauhaus com a comunidade industrial Carmel Arthur 2001 A direc o da Bauhaus a cargo de Hannes Meyer substitu da por Mies Van der Rohe em 1930 e durou dois anos que por raz es pol ticas teve de fechar portas em 1932 ap s aprova o do Concelho Municipal de Dessau Girard 1999 j no ex lio que v rios intervenientes da Bauhaus de Weimar e Dessau retomam a actividade de acordo com os pressupostos desenvolvidos e divulgados Walter Gropius aceita um cargo catedr tico na Universidade de Harvard em Cambridge ao qual se juntou em 1937 ap s convite Marcel Breuer difundindo assim o conceito inovador da Bauhaus e promovendo o design nos Estados Unidos da Am rica Carmel Arthur 2001 J em Chicago a Nova Bauhaus Escola de Design 1937 abre com a direc o de Lazlo Moholy Nagy designer gr fico tip grafo e publicit rio e professor na Bauhaus de Weimar na Alemanha que mais tarde se converte em Instituto de Design que Moholy Nagy diri
2. Fig 02 033 2009 p 116 Sendo a estabilidade a ant tese da estrutura econ mica esta deve ser evolutiva para deste modo conseguir alinhar se com as variac es dos factores envolventes Segundo este pressuposto o objectivo desta consiste em tornar as estruturas aptas a funcionar de tal forma que a ac o a desenvolver de acordo com as pol ticas possa no mais elevado grau atingir os objectivos determinados sendo apenas um meio mas um meio particularmente importante de servir as pol ticas e de atingir os objectivos Carvalho 2009 p 116 Depreende se que existindo uma estrutura definida os diferentes sectores interajam entre si da forma regulamentada assegurando assim o resultado esperado Pinto et al 2009 Mas o factor humano e relacional entre os diversos elementos constituintes da organizac o nao regulado de forma linear pelo que a sua interacc o gera a constituic o de grupos e subgrupos independentes sua estrutura que por consequ ncia geram canais de comunicag o transversais fora dos comuns on Pinto et al 2009 A gest o dos diferentes grupos organizacionais apresenta se como um desafio com vantagens e desvantagens No primeiro caso procuram se criar elos pessoais que permitam gerar canais de comunicag o adicionais essenciais partilha de conhecimento entre sectores sendo que as desvantagens observam se ao nivel da promoc o da resist ncia consecuc o de determinados obje
3. Rego A amp Cunha M P 2009a Ess ncia da lideranga Lisboa Edic es Silabo Rego A amp Cunha M P 2009b Lideranga positiva Lisboa Edic es Silabo Saari L amp Judge T 2004 Employee attitudes and job satisfaction Human Resource Management 43 4 395 407 Santos A 2008 Gest o estrat gica Conceitos modelos e instrumentos Lisboa Escolar Editora Santos J Caetano A amp Jesuino J 2008 As compet ncias funcionais dos lideres e a efic cia das equipas Revista Portuguesa e Brasileira de Gest o 7 3 22 33 Senge P Kleiner A Roberts C Ross R amp Smith B 1994 The fifth discipline field book strategies and tools for building a learning organization Nova lorque Doubleday Senge P 2004 La quinta disciplina El arte y la pr ctica de la organizaci n abierta al aprendizaje Buenos Aires Ediciones Granica S A LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 151 Schein E 2004 Organizational culture amp leadership Chicago Jossey Bass Simon H 1996 The sciences of the artificial Cambridge MIT Press Slater S amp Olson E 2000 Strategy type and performance The influence of sales force management Strategic Management Journal 21 8 813 829 Sloane P 2007 The Innovative Leader How to inspire your team and drive creativity Londres Kogan Page Song M amp Chung K w 2008 The role of chief executive offi
4. o do pensamento em gest o Entender a g nese da gest o coincide com a an lise de grandes feitos da humanidade S o momentos em rela o aos quais poss vel evidenciar que para a sua realiza o algo mais do que esfor o e muita vontade foi necess rio de que s o exemplos grandes empreendimentos como a Grande Muralha da China ou as Pir mides do Egipto Estes demonstram a exist ncia de algumas das principais fun es de gest o grande planeamento organiza o e controlo bem como lideran a para a consecu o dos objectivos a alcan ar Chiavenato 1983 em Santos 2008 A gest o prov m historicamente segundo os diferentes autores revistos da civiliza o Sum ria cerca de 5000 anos a C com o in cio de processos de registo organiza o e seu arquivo Santos 2008 Evoluiu com a percep o 023 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o A gest o a partir de conceitos e fun es a si associadas surge pela import ncia atribu da ao arquivamento de registos Reconhecimento da necessidade de planear organizar e controlar actividades associadas a grandes empreendimentos como a constru o das pir mides e ainda da import ncia da descentraliza o das organiza es Na sequ ncia do pensamento das estruturas militares sobre o melhor rendimento do seu esfor o e o aumento da efic cia da comunica o surgem conceitos como a organiza o linear a unidade de comando a escala hier r
5. o na tarefa devido a clarifica o do caminho a percorrer bem como das respectivas recompensas no cumprimento destes objectivos organizacionais Assim o desempenho dos seguidores mais eficaz se o l der definir claramente a tarefa proporcionar condi es para que o colaborador a execute com efic cia e assim seja recompensado de forma adequada Considera se que para o l der ser eficaz deve ajustar o seu estilo em conformidade com a situac o que se depara Neste sentido para efectivar a sua lideran a deve ter em considera o elementos como a qualidade e racionalidade da decis o a aceita o ou comprometimento dos seguidores na execu o da decis o e o tempo necess rio sua execu o Define se o processo como sendo sequencial na medida em que o avan o deriva de uma s rie de decis es que implicam aceita o e que determinam o grau e a forma como os seguidores agem decis o Entende se que a lideran a pressup e seguidan a ou seja que n o existem lideres sem seguidores ainda que a lideran a existe pelo reconhecimento dos seus seguidores lhes atribu da Tem especial aptid o para surgir em per odos de grande mudan a por lhe serem atribu das pelos seguidores caracter sticas ou capacidades her icas ou extraordin rias l der transformacional Descreve se ainda como principais atributos destes l deres a domin ncia a autoconfian a a necessidade de influenciar e a convic o de rectid o
6. o que cabe em todo tipo de neg cio Farr 1966 p 100 tradu o livre e fonte de vantagem estrat gica McBride 2008 p 21 tradu o livre Tendo como refer ncia a criatividade como capital intelectual das organiza es a integra o dos colaboradores no processo criativo atrav s da sua promo o e envolvimento empoderamento e coopera o faz da criatividade estrat gia organizacional Bedbury 2002 Thurston Chartraw 2006 sendo o gestor de design elemento chave ao assumir a lideran a estrat gica no fomento do potencial criativo dos actores envolvidos internos e externos como capital criativo da organiza o Best 2006 Neste sentido espera se dos CEO s que compreendam a import ncia da lideran a estrat gica pois permite organiza o criar consist ncia e fidelidade na comunica o com a audi ncia e os colaboradores Noel amp Dotlich 2008 Cabe aos CEO s decidir sobre a integra o da gest o do design na estrutura organizacional como estrat gia para resultados a longo prazo que permitam desenvolver progressiva e sustentadamente vantagem competitiva cultura organizacional como recurso estrat gico factor de inova o e elemento de diferencia o que tende a enfatizar a import ncia da inova o junto do consumidor Song amp Chung 2008 p 43 tradu o livre Como referimos anteriormente o preconceito associado ao design como disciplina meramente operacional torna ainda mais redu
7. recente Historicamente podemos apontar como j evidenciado a g nese da gest o do design nos anos 60 do s culo XX Farr 1966 Gorb 1990 Borja de Mozota 2003 Best 2006 a qual surge da interacg o de dois universos o da gest o e o do design Nasce se quisermos da relac o entre a estrat gia e a criatividade ou ainda segundo outro entendimento da relac o entre o result oriented process e user oriented process Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Borja de Mozota 2009 Segundo Hands 2009 o gestor de design i emp rico ii emp tico iii pol tico iv perfeccionista v comunicador vi flex vel e vii tem pensamento a 360 O gestor do design emp rico observador o que face aos problemas permite Ihe analisar e comprovar o seu contexto de m ltiplas perspectivas criando assim abertura descoberta de respostas diversificadas O gestor de design emp tico demonstra a sua capacidade de assumir e de se relacionar com as causas Como pol tico o gestor do design apresenta compet ncias de negociador e mediador que auxiliam no correcto desenvolvimento do processo durante as suas diferentes fases procurando o seu perfeccionismo atrav s de constante auto cr tica persist ncia e orientac o A flexibilidade igualmente caracter stica do gestor de design estando aliada caracter stica de comunicador o que Ihe permite reconhecer os receios dos seus seguidores face mudan a e transmitir a vis
8. um objectivo da organiza o na sua rela o com a sociedade Esta depend ncia da organiza o em rela o s necessidades da sociedade faz eco nas palavras de Bruce e Bessant 2002 quando referem que ningu m ir procurar um produto se n o apresentar valor que colmate uma necessidade Fig 22 Fig 22 _ Ford Modelo T 066 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 067 A responsabilidade social das organiza es como estrat gia junto das comunidades promove o incremento da lealdade e o reconhecimento em rela o marca Cooper 2009 em Hands 2009 Neste sentido o design tem um papel fundamental e sendo para as pessoas e seu usufruto deve ser tido como parceiro e iniciador de mudan a da pr pria organiza o bem como parceiro de mudan a na sociedade Borja de Mozota 2003 O design essencialmente como aplica o da criatividade humana ao servi o da cria o e desenvolvimento de produto servi os edif cios organiza es ambientes reais e ou virtuais atrav s dos seus ramos cruza se efectivamente com outro factor preponderante na defini o da estrat gia da organiza o a sociedade Bruce amp Bessant 2002 Da sociedade a organiza o obt m feedbacks que permitem perceber e definir caracter sticas como qualidade exigida valor atribu do apar ncia inova o tecnol gica e pre o proposto A procura de cumprimento destes atributos prop e organiza
9. As diferentes interacc es entre a organizac o e o meio envolvente estabelecem um quadro de acc o definido por uma interdepend ncia mesmo que tempor ria entre a organiza o principal e as outras organiza es que providenciam os recursos necess rios inputs consecuc o dos objectivos Neste sentido as organizag es devem ser entendidas como um sistema aberto 004 Sousa 1990 Santos 2008 A relac o de interdepend ncia influi de forma directa na capacidade da organiza o cumprir a transforma o dos seus inputs em outputs comprometendo de certo modo a sua sobreviv ncia oque implica que aproveite as oportunidades que surgem e elimine as amea as que este Ihe coloca Santos 2008 O ambiente das organiza es subdivide se em ambiente interno e ambiente externo O ambiente organizacional interno entendido como um conjunto de caracter sticas da organizac o que permite identificar pontos fortes e pontos fracos e desta an lise determinar a sua capacidade competitiva em relac o ao ambiente envolvente externo mais concretamente em relac o aos seus concorrentes 005 A obtenc o de vantagens competitivas por parte de uma organizac o est directamente relacionada com as capacidades dos seus recursos internos os recursos humanos materiais e tecnol gicos os recursos financeiros e os recursos organizacionais Sousa 1990 Santos 2008 Estas duas envolventes interna e externa partilham um conjunto de caracter
10. amp Smallwood N 2007 Building a leadership brand Harvard Business Review Julho Agosto 1 10 Ulrich D Zenger J amp Smallwood N 1999 Results based leadership Boston Harvard Business School Press Varey R amp Lewis B 2000 Internal marketing Directions for management Londres Routledge von Stamm B 2003 Managing innovation design and creativity Chichester John Wiley amp Sons Ltd von Bertalanffy L 1968 General system theory Harmondsworth Penguin Walton T 2006 Leadership creativity teamwork Design Management Review 17 3 6 9 Yammarino F amp Dansereau F 2006 Multi Level issues in social systems Amestard o Elsiever Ltd Young J E 2002 Spectrum of consciousness for CEOs The International Journal of Organizational Analysis 10 1 30 54 Yukl G 1999 An evaluative essay on current conceptions of effective leadership European Journal of Work and Organizational Psychology 8 33 48 Zaltman G 2003 How customers think Essential insights into the minds ofthe market Massachusetts Harvard Business School Press LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 153 NDICE DE FIGURAS Figura _ Ambiente organizacional Figura 2 _ Cadeia de comando Figura 3 _ Nive s de gest o Figura 4 _ Estrutura simples Figura 5 _ Estrutura departamentalizada Figura 6 _ Estrutura horizontal Figura 7 _ Estrutura matricial
11. redesign de acordo com tend ncias que o mercado dita de que exemplo o departamento criado pela General Motors com o principal objectivo de aplicar esta forma de actuar e enfatizar a est tica do produto na produ o em grandes quantidades Borja de Mozota 2003 Fig 15 16 _ Fig 15 Log tipo Lucky Strike por Raymond Loewy 062 _ Profiss o de Designer tendo este perdurado at 1945 Ainda relacionado com este novo periodo surgem as primeiras publicac es acerca do design nas quais autores como Herbert Read e Anthony Betram procuram identificar principios estrat gias e a inclus o da disciplina nas organiza es bem como a sua repercuss o na sociedade Borja de Mozota 2003 Best 2006 O design ent o executado principalmente por consultores externos que procuram promover rela es entre organiza es com as quais colaboram sendo estrat gia privilegiada a adop o de conceitos est ticos como a cria o de novas peles para os produtos Borja de Mozota 2003 O estilismo 034 como estrat gia na concep o do produto permite o desenvolvimento das capacidades criativas do designer ao n vel est tico e ao n vel tecnol gico criando assim condi es inova o bem como o desenvolvimento de processos facilitadores de produ o Evoluiu igualmente no contexto gr fico com o surgimento de novos conceitos de tipografia e novas pesquisas no campo da semi tica de onde resulta como
12. surge como consequ ncia de estudos posteriores que demonstram a sua influ ncia na relac o entre os indiv duos poder informacional Sendo a organiza o um contexto social a informa o e o conhecimento s o factores que devem ser tidos em considera o como fontes de poder 068 por da se tirar vantagem sobre quem os n o possui Adair amp Reed 2006 Rego amp Cunha 2009a Inserida numa sociedade de grupos de informa o constante e actualizada ao segundo com meios de comunica o que contraem a dist ncia entre dois pontos geogr ficos o poder informacional permite o aumento da fiabilidade na informa o e torna se numa valiosa ferramenta para o seu controlo e gest o a fim de podermos actuar em conformidade com tempo e rigor e assim estar em conson ncia com os contextos e circunst ncias que nos s o apresentadas As redes sociais s o uma fonte de poder informacional por a partir destas se extrair informa o preponderante acerca dos diversos stakeholders e da concorr ncia como h bitos de consumo reac es a um determinado produto servi o tend ncias e em rela o aos consumidores possibilitar a cria o de estrat gias de promo o do produto atrav s de correntes de comunica o do tipo passa a palavra como influenciadores de opini o A manuten o de redes de contacto actualizadas e diversificadas quer culturalmente quer ao n vel da sua multidisciplinaridade permite a obten o de respostas mais
13. 2002 Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Esta capacidade de resolu o de problemas permite organiza o evoluir atrav s da inova o o que para tal implica a integra o do design como actividade central na organiza o e a explora o do seu potencial Bruce amp Bessant 2002 A apresenta o compreens o e defini o da estrat gia permite que os processos de design objectivem um resultado que responda s necessidades de mercado atrav s das suas capacidades criativas e procure a inova o de produto servi o sendo como acrescenta Hands 023 _ Kim e Mauborgne 2008 descrevem a criac o de novos espacos de monop lio como oceanos azuis onde a acalmia devido inexist ncia de concorr ncia permite que a organizac o monopolizadora desfrute da vantagem Estes oceanos tornam se vermelhos quando surge competic o quando um produto servigo perde a categoria de nico no mercado Os oceanos tornam se cada vez mas vermelhos e turbulentos quanto maior for o n mero de competidores no mesmo espaco Nestes as vantagens competitivas passam por pequenas modificac es re styling ou aperfeicoamento do produto servico sendo a diferenciac o estrat gia para obter vantagem competitiva ainda que para um produto servico regresse aum oceano azul pacifico o seu paradigma deva mudar por completo o que implica ruptura mudanga radical 054 a chave que permite organiza o manter a compe
14. 2002 em Bruce amp Bessant 2002 p 61 tradu o livre pelo que deve estar inclu do em centros de decis o participando junto do poder hier rquico nas suas defini es para deste modo promover e absorver as conclus es que da adv m e criar as interac es relevantes com as diferentes reas da organiza o Magalh es 1997 Bruce e Bessant 2002 referem que para a progress o da estrat gia no tempo necess rio que a organiza o estimule a no o de compromisso junto dos seus recursos quer internos quer externos e como acrescentam Cooper e Press 2002 permita concentrar esfor os gerar consist ncia e assegurar flexibilidade na comunica o entre a organiza o e o consumidor por interm dio do seu output A organiza o tem no seu output o ve culo de alcance do p blico alvo definido sendo que o aumento das possibilidades de interac o entre ambos depende de factores que s o definidos estrat gica e conjuntamente com outros departamentos de onde se retiram informa es teis para que a comunica o LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 053 O posicionamento estrategico da organizac o tem o seu foco orientado para aintegrac o em mercados espec ficos ou potenciais atrav s do reforco do seu portef lio junto do consumidor Este reforco pode acontecer por interm dio da criac o de valor gerado por novas tecnologias que permitem a criac o de produtos inovad
15. 22 tradu o livre Actua de forma a descobrir caminhos e solu es que permitem transportar a organiza o atrav s da mudan a 084 bem como todos os actores envolvidos neste processo Barngrover 2005 Como fun o de gest o a lideran a uma forte compet ncia que permite ao gestor de design orientar os colaboradores neste processo destacando se a aptid o para conseguir vislumbrar um destino consonante com os objectivos e definir estrat gias que permitam alcan los de forma segura e eficaz Borja de Mozota 2003 Best 2006 Borja de Mozota 2009 O gestor de design assim respons vel por estrat gias consistentes e coerentes de dissemina o da mensagem da organiza o atrav s da cria o de canais de comunica o com os stakeholders para que estes interajam e integrem o processo de dissemina o da cultura organizacional Barngrover 2005 Kathman 2005 Best 2006 Ulrich amp Smallwood 2007 Dwyer 2007 Fuad Luke 2009 Borja de Mozota 2009 Hands 2009 Segundo o entendimento de Thurston Chartraw a criatividade capital intelectual e o design resultado do processo no qual a inspira o imagina o s o os catalisadores 2006 p 47 tradu o livre Este processo envolve diferentes intervenientes com capital intelectual que podem acrescentar conhecimento valias t cnicas e experi ncias de que s o exemplos os fornecedores e sobretudo os consumidores teis para a obten o de
16. Figura 8 _ Estrutura de Mintzberg Figura 9 _ rvore dos Ramos do Design de David Walker Figura 10 _ Sir Joseph Paxton Figura 11 _ Artigo de Cer mica Wedgwood Figura 12 _ Casa Vermelha Figura 13 _ Entradas do Metropolitano em Paris Figura 14 Bauhaus de Dessau Figura 15 _ Log tipo Lucky Strike por Raymond Loewy Figura 16 _ Log tipo Oficial dos Jogos Ol mpicos por Pierre de Coubertim Figura 17 _ Bauhaus de Weimar Figura 18 _ Walter Gropius Figura 19 _ Primeiro Walkman Sony Figura 20 _ Times Magazine de 1984 Figura 21 _ Primeiro Computador pessoal Apple Macintosh Figura 22 _ Ford Modelo T Figura 23 _ Redoma dos stakeholders Figura 24 _ Processo Ciclico de Zimmerman Figura 25 _ Teoria das Cinco Etapas de Csikzenmilyi igura 26 _ Plano de Trabalho RIBA igura 27 _ Walter Paepcke F F Figura 28 _ Log tipo do Aspen Institute Figura 29 _ Log tipo da BEDA F igura 30 Evoluc o dos log tipos do Design Management Institute Figura 31 _ Cartaz das Conferencias Designthinkers 2011 pelo RGD Figura 32 _ Log tipo do Design Council Figura 33 Design Management Europe Figura 34 Centro Portugu s de Design 025 033 035 035 037 037 039 039 056 060 060 061 061 061 062 062 063 063 065 065 065 066 070 072 072 073 080 080 080 081 081 082 082 082 1154 Figura 35 Quadrantes na lideranga integral Figura 36 _ Interdepend ncia dos quadrantes Figura 37 N veis e linhas de des
17. TIL _ Teoria de Lideran a Integral UA _ Universidade de Aveiro LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 017 _INTRODUC O A gest o do design definida pelo seu car cter hol stico e pela sua actua o em todo o processo de desenvolvimento do produto servico promovendo estrategicamente a inova o nas organiza es Associada s organiza es criativas a sua actua o n o se confina contudo a estas A gest o do design actua nas diferentes organiza es nos seus diferentes n veis estrat gico t ctico e operacional atrav s da an lise da organiza o e do ambiente envolvente e do questionamento dos modelos organizacionais implementados Aproveita e gere a multidisciplinaridade existente envolvendo por isso os colaboradores convergindo interesses e promovendo o desenvolvimento de uma cultura organizacional criativa como forma de alcan ar a lideran a atrav s da marca Desenvolver lideran a contribui para a consciencializa o co responsabiliza o e promo o de confian a junto dos colaboradores acerca da vis o da organiza o Os objectivos dos colaboradores reconhecimento motiva o participa o e valoriza o entre outros embora pessoais s o factores da maior relev ncia para o contributo positivo e activo destes na consecu o dos objectivos da organiza o e s o desta forma garantia de promo o gratuita da marca junto dos consumidores o
18. Watt C 2006 Teams trust and tribalism Design Management Review 17 3 41 46 Ivy R amp Yankopolus J 2006 Almanac of architecture and design 2006 Seventh Edition Atlanta Greenway Communication Jacoby R amp Rodriguez D 2007 Innovation growth and getting to where you want to go Design Management Review 18 1 10 15 148 Joziasse F 2000 Corporate strategy Bringing design management into the fold Design Management Journal 11 4 36 41 Joziasse F Selders T amp Woudhuysen J 2005 Innovation branding and organization What international design managers think about their performance Design Management Journal 3 1 38 45 Kathman J 2005 Building leadership brands by design Design Management Review 16 2 10 15 Kellerman B 2004 Lideranca e desvios morais In Harvard Business Review Eds Como o l der pensa pp 7 18 Rio de Janeiro Elsevier Editora Kelley T 2006 The ten faces of innovation Strategies for heightening creativity Londres Profile Books Kim W C amp Mauborgne R 2008 A estrat gia oceano azul Como criar mais mercado e tornar a concorr ncia irrelevante Lisboa Actual Editora Kerka S 1995 The learning organization myths and realities Eric Clearinghouse Retirado em Agosto 20 2010 de http www cete org acve docgen asp tbl archiveandlD A028 Kotter J 1990 What leaders really do In Harvard Business Review Eds
19. ao n vel do investimento que garantam um preco de custo mais baixo e por consequ ncia aumentem a viabilidade no seu consumo Bruce amp Bessant 2002 Borja de Mozota 2003 Esta avalia o comporta mais valias em 6 diferentes fases i planeamento de acordo com os planos definidos pelo design e pelo marketing ii estimativa das vendas e dos lucros iii aloca o e planeamento de recursos iv acompanhamento e monitoriza o dos custos v autoriza o para produ o e consumos e vi avaliac o global do projecto Cooper amp Press 2002 Assim espera se que do departamento financeiro haja a elaborac o de orcamentos que estimem de forma acurada os custos envolvidos nos processos de desenvolvimento produ o e implementa o do produto servico Borja de Mozota 2003 Amabile 1999 em Best 2006 sustenta que existem dois recursos essenciais que afectam a criatividade s o o tempo e o dinheiro Os gestores precisam alocar estes recursos cuidadosamente Como emparelhar pessoas com as tarefas certas e decidir quanto tempo e dinheiro disponibilizar auma equipa ou projecto s o julgamentos sofisticados que podem suportar ou matar a criatividade p 148 tradu o livre Na sequ ncia o gestor do design deve listar os envolvidos no processo sejam estes internos ou externos organizac o Ainda definir o per odo temporal necess rio para a execuc o das diferentes fases deste processo desde a fase de R amp D
20. atrav s de pesquisas efectuadas por fontes pertinentes Borja de Mozota 2003 pp 254 255 A implementac o das estrat gias definidas pelas diferentes an lises ao meio envolvente incorrem na necessidade de reestruturac o ou criac o de novas estruturas bem como na inclus o ou nomea o de novos respons veis e atrav s do controlo e aprendizagem decorrentes destas mudan as do ambiente pode inclusive ter de ser revista a miss o da organiza o Assim a estrat gia organizacional depende da capacidade de an lise dos diferentes contextos e do modo como a organiza o consegue tirar partido dessa an lise para de forma mais eficaz concretizar o esperado ou surpreender o mercado no qual actua Borja de Mozota 2003 Deste modo sendo a estrat gia a rela o entre um ponto de partida e um ponto de chegada que visa transformar as circunst ncias desfavor veis em circunst ncias favor veis o planeamento procura identificar as necessidades o tempo e a dimens o de cada uma das actividades envolvidas de modo reactivo ou seja de cont nuo ajuste e aprendizagem tendo como prim rio a optimiza o deste percurso para assim incrementar as probabilidades de sucesso no mercado Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Neste sentido organizar a estrat gia do design passa por definir como a estrutura organizacional deve interagir e preparar o ambiente interno para um clima de inova o transforma o e mudan a Impli
21. da perda de tempo do aumento da rota o de pessoal do absentismo de doen as e de acidentes de trabalho Apresenta um sistema pioneiro por assentar em pr mios relativos ao cumprimento dos padr es de desempenho pr definidos Publica o de Psychology and industrial efficiency Defende essencialmente que a psicologia pode desempenhar um papel muito importante no apoio gest o mais concretamente no estudo dos cargos existentes e aloca o dos colaboradores aos cargos adequados Destaca que as condi es psicol gicas s o suscept veis de maximizar o desempenho e o comportamento dos colaboradores e assim inferir nos interesses gerais da organiza o Apresenta o de uma ferramenta de planeamento para a programa o e controlo de projectos e opera es caracterizada por um gr fico de barras que permite analisar o progresso na execu o das diferentes etapas de um projecto relativamente s respectivas datas de conclus o Publica o de Administration industrielle et g n rale no qual apresenta uma defini o sobre as fun es da gest o e um conjunto de princ pios gerais de administra o que deve ser considerado pelos gestores em todos os n veis hier rquicos no planeamento organiza o controlo e lideran a continua p gina 030 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral modo a resposta seja mais incisiva e assim se mantenham os n veis de competitividade consonantes c
22. e s existe se o seguidor agir como tal ou seja se reconhecer no l der as val ncias e compet ncias exigidas ou consideradas preponderantes para que aja de modo concertado e eficaz French amp Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 Ferreira et al 2001 Adair amp Reed 2006 Pinto et al 2009 A lideranga nas organiza es est por isso igualmente interligada com as motiva es dos seguidores Schein 2004 K pers amp Weibler 2008 pelo que as organizag es t m a necessidade de manter os n veis motivacionais de empenho e compromisso de promover a criac o de comunidades organizacionais que actuem em prol da inovac o e crescimento psicol gico social e de aprendizagem Jesuino 1987 em Ferreira et al 2001 Ferreira et al 2001 Torlak 2004 Senge 2004 Adair amp Reed 2006 A organizac o est na presenca constante de factores que promovem a mudan a que provocam oscila es comportamentais e que afectam de varias formas o seu rendimento quer interna quer externamente Tanner Jr 1990 Ferreira et al 2001 as quais devem ser consideradas no processo de tomada de decis o do l der A criac o de ambientes organizacionais empenhados e comprometidos com os desafios que a mudan a apresenta est relacionada Teoria Valor Crenca Teoria da Troca L der Membro Lideranca baseada em Resultados Lideranca de N vel 5 112 _ Quadro s ntese da evolu o do pensamento cient fico
23. em concerta o com o projecto PRO INNO suportado pela Comiss o Europeia O seu objectivo o de estimular a inova o e competitividade das empresas sobretudo as pequenas e m dias empresas e entidades nacionais europeias atrav s coopera o para a aplica o de boas pr ticas de gest o do design e deste modo contribuir para o fortalecimento da economia no espa o europeu A coopera o entre entidades nacionais de design e os institutos internacionais tem auxiliado introdu o de boas pr ticas de gest o do design no tecido empresarial dos diferentes pa ses interessados na sugest o de modelos de forma o de efectivos capazes bem como o est mulo do pr prio tecido empresarial com concursos que reconhecem a sua ac o e empenho no cometimento com estas pr ticas Neste sentido o DME premeia anualmente empresas europeias que v o ao encontro destas pr ticas de gest o de design tendo j reconhecido no caso portugu s empresas como a CIFIAL a LARUS a AlmaDesign a Revigr s a Simple Forms Design a Tema Home a Vangest e a Caetano Bus DME 2011 A n vel nacional a promo o e coordena o do design localizada sendo que em Portugal representada desde 1975 pelo Centro Portugu s de Design CPD A sua miss o passa por definir desenvolver instituir e implementar pr ticas de design junto da sociedade actuando a um n vel nacional e internacional e contribuir em conjunto com os seus parceiros p bli
24. o maquinaria mobili rio equipamento de comunica o transporte e de facto qualquer artefacto no qual a organiza o invista para melhorar a sua tarefa desde tubagens para oleodutos a afia l pis Gorb 1990 pp 5 6 tradu o livre Assim o design de ambientes na organiza o deve ter como preocupa o garantir as melhores condi es de trabalho e promover os valores organizacionais Externamente o design de ambientes tem especificidades mais concretas que se orientam mediante a realidade e a necessidade de quem requisita os seus servi os 028 Gorb 1990 A organiza o recorre ao design de comunica o para comunicar com a sua audi ncia externa consumidores ou interna colaboradores A especificidade deste ramo do design subdivide se em diferentes departamentos um associado a criatividade e desenvolvimento gabinete de design de comunica o e outro associado gest o e pesquisa gabinete de marketing 029 Gorb 1990 Da reclassifica o dos ramos do design efectuada em 1990 Gorb sugere um quarto ramo design de identidade corporativa Deste espera se a gest o da estrat gia definida pela organiza o a sua orienta o direc o defini o e cumprimento da miss o e dos valores e a garantia de que esta se repercuta nas ac es e atitudes dos colaboradores para que consequentemente haja reconhecimento do consumidor atrav s do produto servi o Gorb 1990 Mais recentemente e no seguime
25. o a optimiza o dos resultados pretendidos a redu o de custos de produ o atrav s da melhoria desses processos e o desenvolvimento de estrat gias que promovam junto do consumidor rela es de confian a e lealdade Peter amp Olson 2008 A organiza o espera assim que o consumidor promova a experi ncia com o produto servi o junto dos seus pares Pretende aumentar o n mero de consumidores e poss veis adeptos e por consequ ncia gerar o retorno financeiro que lhe possibilite a manuten o dos seus colaboradores e da realidade social que envolve a sua exist ncia Borja de Mozota 2003 Exemplo de inova o til s necessidades da sociedade quer do ponto de vista de inova o tecnol gica quer do desenvolvimento de processos industriais surge no per odo da Revolu o Industrial com o contributo de Henry Ford e o Modelo T Raizman 2003 Por um lado a standardiza o permitiu que o valor final do produto fosse colocado no mercado ao alcance de um maior grupo de consumidores e assim criar a possibilidade de suprir uma necessidade social ou seja um melhor e mais r pido meio de transporte Por outro a implementa o e aperfei oamento dos processos de produ o da linha de montagem permitiu a adapta o deste processo a uma pan plia de sectores de actividade industrial originando consequentemente o seu desenvolvimento Bruce amp Bessant 2002 A produ o tem como pressuposto o seu consumo aquando da col
26. o e afirma o Procuramos ainda definir o entendimento de organiza o de estrutura dos seus objectivos assim como a sua dimens o cultural e o modo como estes influenciam o comportamento dos colaboradores na sua rela o com a cultura organizacional Consideramos as fun es de gest o no fim do cap tulo procurando descrever a import ncia destas para a ac o do gestor nas organiza es 1 1 Conceito O acto da gest o gerir 001 e efectuado por um gestor que quem cumpre 001 _ ou faz cumprir esse acto entendido por diferentes autores como processo Teixeira 2005 Pinto et al 2009 Santos 2008 acrescenta que este Gerir provem do latim gero gessi gestum processo integra a coordenag o dos recursos dispon veis quer materiais gerere que significa levar sobre si carregar quer humanos atrav s do seu planeamento organizac o direcc o e controlo uu getar ou lideranca e que deste resulta a transformac o de inputs em outputs de E neste sentido notamos ser um verbo de q 3 p P 4 ac o que est relacionado com criar algo modo o mais eficaz e o mais eficiente poss vel a fim de alcan ar os objectivos Dalb rio 2008 propostos Assim podemos deduzir que gerir o processo de cria o de estrat gias tendo em conta os recursos dispon veis e o conhecimento do meio envolvente para que a transforma o dos inputs em outputs cumpra os objectivos pr definidos 1 2 Evolu
27. o estrat gica de modo a que se sintam confiantes no decurso do processo liderando os Procura fazer o correcto usufruto das ferramentas de pensamento criativo atrav s de pensamento a 360 e deste obter respostas fora da caixa Hands 2009 O conjunto de caracter sticas identificadas anteriormente permite tracar o perfil do gestor do design como um profissional cujas preocupac es sociais s o orientadas para a cria o de solu es com valor para o consumidor indiv duo e consumidor comunidade numa rela o de vantagem m tua Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Como estratega o gestor do design actua na defini o dos objectivos conceitos pol ticas e processos miss o e valores sobre as quais a organiza o ir actuar atrav s de um postura empreendedora transformacional receptiva mudan a e inovadora permite introduzir vis o a estrat gia funcionalidade t ctica e ac o opera o Borja de Mozota 2003 McBride 2008 Hands 2009 Borja de Mozota 2009 O gestor de design como vision rio manifesta a sua capacidade de lideran a de mobiliza o atrav s do design dos diferentes sectores da organiza o para um objectivo comum sendo atrav s da diplomacia e negocia o que mobiliza motiva e orienta os actores envolvidos em direc o vis o estrat gica definida Para que a unifica o e conson ncia da comunica o entre os envolvidos seja eficaz desenvolve e mant m redes de comunica o de c
28. o ser humano tende a colaborar com a lideran a aceita ser orientado e participa ou tende a participar activamente no esfor o da comunidade para melhorar os resultados do grupo e a sua condi o pessoal Neste sentido esperado que o l der defina objectivos a seguir bem como o caminho a percorrer que oriente os seus disc pulos no alcance desses objectivos e que desta campanha se reconhe a crescimento e aprendizagem para ambas as partes Prever e antecipar acontecimentos futuros proporciona o desenvolvimento de estruturas e capacita a organiza o na luta contra as diferentes influ ncias s quais est sujeita 083 O desenvolvimento de estruturas e capacita o da organiza o para estas situa es passa pelo desenvolvimento e defini o de alguns aspectos como por exemplo vis o miss o estrat gia aspira es destinos alcance e valores Cada um com significado diferente mas com orienta o comum realiza em conjunto o futuro projectado pela e para a organiza o Assim a inclus o e participa o dos l deres na defini o destes surge como aux lio organiza o no entendimento defini o de orienta o e na capacidade de executar uma vis o concordante ou seja de transformar a vis o em ac o Ulrich Zenger amp Smallwood 1999 5 2 Lideran a integral em gest o do design 131 _ Desde a sua g nese a gest o do design prop e se como l der do processo criativo sendo considerada fun
29. resolu o de problemas tenha impacto na organiza o como mais valia e como vantagem competitiva Lawson 2006 Fraser refere que para maximizar o impacto nos resultados conjuntos o design deve ser o caminho de entendimento das necessidades do stakeholder a ferramenta para visualizar novas solu es e o processo para transpor ideias arrojadas em estrat gias efectivas 2009 pp 56 65 Henrique Cayatte 2010 actual presidente do Centro Portugu s de Design CPD sublinha o design como actividade an nima que procura resolver os problemas existentes na sociedade e encontrar solu es atrav s do contributo de outras disciplinas e desta partilha articular alternativas que optimizem a rela o do produto servi o com a sociedade 2 1 2 _ Design como vantagem competitiva Conhecer os factores envolvidos para a resolu o de problemas permite ao design criar vantagem competitiva sendo que este conhecimento est dependente da informa o que se det m sobre o problema em causa bem como da articula o e coopera o com outros agentes para a obten o dessa informa o Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Hands 2009 O esp rito cr tico e criativo do design e a sua vertente multidisciplinar e hol stica assumem papel relevante na convers o da informa o recolhida em concretiza es em resultados tang veis que permitam colmatar as necessidades identificadas da informa o recolhida Cooper amp Press
30. standardizac o da produc o ou seja perspectiva a sua organizac o do ponto de vista da rela o do design com as necessidades da organiza o com o fim de melhorar os resultados financeiros 027 Gorb 1990 classifica o design ent o em quatro ramos distintos tendo em conta a sua actividade espec fica e as necessidades da organizac o na obtenc o desses resultados sendo eles design de produto design de ambientes design de informac o e design de identidade corporativa Por design de produto entende o ramo do design associado produc o isto ao produto final que a organizac o disponibiliza perante o consumidor com o intuito de da se obterem resultados financeiros que permitam a sustentabilidade o crescimento e o reconhecimento da marca pelo consumidor Por isso considera a integra o do design de produto na organiza o como mais valia factor de inova o e resolu o de problemas optimiza o de recursos respondendo deste modo mais eficazmente rela o produto organiza o consumidor Gorb 1990 O design de ambientes entendido como a especialidade que pode estar inserida na organiza o ou ser externa a esta Gorb 1990 Quando considerado na estrutura da organiza o tem por objectivo optimizar o ambiente organizacional o que significa melhorar a qualidade dos espa os de trabalho intervindo nos diferentes sectores da sua estrutura Considera ser todo o equipamento existente na organiza
31. surge da complexidade imposta pelo com rcio e ind stria incapazes de subverter esta complexidade e sugerir servi os estruturas processos bem como canais de comunica o entre outros a fim de conseguirem organizar estrat gias apropriadas de abordagem aos mercados o que indubitavelmente afirma a necessidade de uma gest o c lere dos processos de design Farr 1966 Branco 2001 Borja de Mozota 2003 Best 2006 Pinheiro 2010 3 1 Conceito Segundo Farr autor da primeira publica o sobre a tem tica em estudo a gest o do design a fun o de definir um problema de design descobrir o designer adequado para a sua resolu o dentro de um prazo e or amento aprovados 1966 p 3 tradu o livre Acrescenta ser um exerc cio de gest o aplic vel a todas as reas do design industrial com a fun o de media o do processo de desenvolvimento e produ o para que este decorra com fluidez comunicacional entre todos os envolvidos Farr 1966 Borja de Mozota 2003 Permite s organiza es o incremento da competitividade inova o 077 078 _ estrutura o e optimiza o de recursos Farr 1966 Borja de Mozota 2003 Best 2006 A gest o do design est relacionada com a import ncia que o design tem nas organizac es e segundo definig o de Gorb com a implementac o efectiva pelos gestores de linha dos recursos de design disposic o da organizac o na procura dos seus objectivos sociais 19
32. vi o seu desempenho suscept vel de ser avaliado com recurso a indicadores de efic cia e efici ncia 2008 p 12 Apesar do interesse primordial da empresa se traduzir na obten o de benef cios econ mico financeiros e na maximiza o destes benef cios a sua sobreviv ncia depende da necessidade da sua exist ncia sendo esta definida pelo consumidor final Schein 2004 Estrutura organizacional As organiza es s o compostas por pessoas que definem as tarefas e outras que as executam e ainda outras que definem a estrutura organizacional e os respectivos procedimentos a aplicar para que as tarefas e a sua execu o sejam engrenadas de modo eficaz e eficiente no sentido dos resultados esperados Schein 2004 A estrutura da organiza o tida como o modo como uma obra edificada ou a maneira como se disp em entre si as partes de um todo Carvalho Abordagem Humanista Teoria das Relac es Humanas Teoria da Aceitac o da Autoridade Abordagem Humanista da Gest o Teoria da Burocracia 032 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o Necessidade de se combater a desumanizac o do trabalho decorrente da vis o limitativa da natureza humana em contraposic o ao entendimento de que as pessoas s o meras m quinas cuja efici ncia importa maximizar Defende se a import ncia de organizac es informais com a capacidade obriga o de assegurar a integra o social dos cola
33. Isgrealization wp ddi pdf Cooper R Chung K W Green L Finiw M Smith J amp Bryant G 2005 Perspectives de formation des design managers Design Management Magazine 7 16 20 Cooper R amp Press M 2001 The design agenda A guide to successful design management Chichester John Wiley amp Sons Ltd Cors R 2003 What is a learning organization Reflections on the literature and practitioner perspectives Madison University of Wisconsin LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 145 Daft R 2009 Organization theory and design Mason Cengage Learning Dalb rio M 2008 Gest o democr tica e participac o na escola p blica popular Revista Iberoamericana de Educaci n 3 47 2 12 Deane R H Clark T B amp Young A P 1997 Creating a learning project environment aligning project outcomes with customer needs Information Systems Management 14 3 4 10 Denton J 1998 Organisational learning and effectiveness Londres Routledge Dess G G amp Picken J C 2000 Changing roles leadership in the 21st century Organizational Dynamics 18 33 Digenti D 1998 Toward an Understanding of the Learning Community Organizational Development Journal 16 2 91 96 DMI 1998 18 views on the definition of design management Design Management Journal 9 3 14 19 Dobson H 2004 Japan and the G7 8 1975 2002 Londres Routledge C
34. Reed Lideranca Integrada Lideranca Funcional Lideranca Situacional Contingencial de Fiedler Lideranca Baseada nos Comportamentos e Tracos 106 _ Quadro sintese da evoluc o do pensamento cientifico em lideranca produ o e efici ncia sobre a preocupa o com as pessoas iv o estilo homem da organizac o grau m dio de preocupac o quer com pessoas quer com tarefas e v o estilo gest o de equipa elevada preocupac o quer com tarefas quer com pessoas A organizac o considerada como uma entidade com cultura normas valores e pr ticas pr prias tem consequ ncias directas no comportamento do l der que de igual modo influenciado pelas conting ncias estrat gicas e pelos modelos organizacionais com os quais age A cultura organizacional tem assim grande influ ncia no comportamento do lider nas organiza es e a sua efic cia depende em grande medida da aceita o dos seguidores das pr ticas de lideranca implementadas sendo considerada uma func o de integrac o O l der det m caracter sticas que Ihe permite perceber as necessidades do ambiente organizacional e para o seu funcionamento regular toma medidas preventivas quando se apercebe de desequil brios no ambiente que regula atrav s i da busca e estrutura o da informa o ii da utiliza o da informa o na resolu o de problemas iii da gest o de recursos humanos e iv da gest o de recursos materiais Efectiv
35. Stamm 2003 o design aconcepc o de objectos tridimensionais gr ficos bem como sistemas integrados desde informac o tecnol gica a ambientes urbanos criados pelo Homem o que vai ao encontro dos entendimentos de Papanek 1985 e de Cooper e Press 2001 O facto de o design ter evolu do de movimentos de arte faz com que a rela o que estabelece com estes esteja associada ao desenvolvimento de conceitos est ticos e simb licos que como estudado na Bauhaus s o tidos como componentes essenciais no desenvolvimento do produto e interac o com os sentidos do consumidor Carmel Arthur 2001 A contribuic o de outras disciplinas como a engenharia industrial no desenvolvimento no planeamento e na gest o do processo de execuc o do objecto e sua optimizac o Best 2006 permite nos seguir o argumento de que o design assume se igualmente como um conjunto de v rias disciplinas do estudo do ser humano ergonomia psicologia engenharia fisiologia etc pelo que o design assim multidisciplinar e hol stico Fiell amp Fiell 2006 A Industrial Designers Society of America IDSA definiu o design industrial 022 como um servi o profissional que cria e desenvolve conceitos e especifica es que permitem optimizar a fun o o valor e a apar ncia de um produto servico para benef cio do produtor e do utilizador A sua miss o promover a lideran a 022 atrav s da constante comunicac o entre o conhecimento
36. Weibler 2008 079 As compet ncias inatas dos seguidores referem se s suas rela es emocionais e interpessoais ainda s compet ncias associadas ao conhecimento e aprendizagerm a compet ncias comportamentais cognitivas e est ticas K pers amp Weibler 2008 080 As linhas de orientag o permitem perceber em que sentido o seguidor evolui i e ao nivel do pensamento estrat gico da intelig ncia emocional da gest o de tempo e rela es interpessoais da preocupa o social da empatia do sentido art stico entre outros K pers amp Weibler 2008 081 _ Esta abordagem como ferramenta de pesquisa prop e o desenvovlvimento de processos de an lise e construg o social de forma multidimensional pela sua acc o relacional orientada para a resoluc o das tens es sociais que emanam na organizac o sugerindo uma abertura no campo de an lise na qual o l der determina as causas inten es motiva es associadas de todos os ngulos perspectivas ou quadrantes como uma an lise de mercado orientada igualmente para o alvo interno desenvolvendo uma lideran a customizada e poder servir como base na qual se constr i uma vida organizacional mais sustent vel e rent vel K pers amp Weibler 2008 p 465 082 _ O empenho o compromisso e a responsabilizag o s o necessidades prim rias para gerar confian a entre a organiza o e o seguidor para al m da credi
37. abordagem relacional prop e um conjunto de interac es e inter rela es entre os factores envolvidos definindo a como um processo de progress o regress o 081 que se vai ajustando medida das necessidades ou seja liderar l der a sua situa o e aqueles que s o liderados inter relacionam se e co criam se e s o incorporados cada um dentro de um intra mundo de consci ncia comportamento comunidade e sistema K pers amp Weibler 2008 p 461 A lideran a integral como open source um processo de criatividade e update continuado que auxilia no crescimento e maturidade do l der permitindo lhe integrar novos paradigmas de forma multidimensional o que do ponto de vista evolutivo dos sectores com os quais interage oferece uma capacidade de estar integrado e preparado para o futuro 082 K pers amp Weibler 2008 E neste cen rio que as lideran as voltadas para mudan as profundas tentam colmatar e evitar conflitos Isto acontece porque este tipo de lideran a fomenta o empenho e interesse pela tarefa tendo em conta a progress o pessoal sendo LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 083 _ A organiza o tem influ ncia e influenciada por diferentes factores como o consumidor a tecnologia os reguladores a concorr ncia os investidores e os fornecedores entre outros Adair amp Reed 2006 um meio para a progress o profissional Como referimos anteriormente
38. adequadamente satisfeitas que as necessidades de nivel imediatamente superior comecam a condicionar o comportamento humano v nem todas as pessoas v m o seu comportamento orientado para a consecuc o das necessidades de n veis mais elevados vi quando alguma necessidade de n vel mais baixo deixa de ser satisfeita volta a monopolizar o comportamento do indiv duo at sua satisfac o vii os individuos possuem mais do que uma fonte de motivac o e as suas necessidades encontram se intimamente relacionadas viii qualquer comportamento motivado constitui se como um canal suscept vel de assegurar a satisfa o de outra necessidade e ix qualquer frustrac o ou expectativa de frustrac o constitui ameaca psicol gica perturbadora do comportamento Refere se a exist ncia de dois factores que influenciam o comportamento dos colaboradores factores motivacionais relacionados com o conte do dos cargos que desempenham ou seja relacionados com o cumprimento de objectivos afectos tarefa a desempenhar e factores higi nicos relacionados com os factores de satisfac o pessoal que influenciam a sua actuac o na organizac o tais como benef cios status quo clima organizacional e relac es interpessoais Considera se relevante definir que a n o satisfa o de um trabalhador n o necessariamente a sua insatisfac o mas apenas a aus ncia de satisfac o assim como n o estar satisfeito diferente de estar insatisfei
39. amp Press 2002 Assim por um lado atrav s dum ambiente promotor de comunicac o quer interno quer externo enquadrado com o pensamento da organizac o os colaboradores t m a certeza do que lhes pedido e da qual a orienta o a tomar Borja de Mozota 2003 Best 2006 Por outro para o design vido de informa o a comunica o interdepartamental crucial o que permite maximizar o desenvolvimento do produto servico e neste sentido a relev ncia da gest o de recursos humanos passa por manter essas linhas de comunica o abertas atrav s de ac es e actividades sociais de relacionamento inter pessoal A coopera o do design em rela o a esta gest o passa pela cria o de comunica o de apoio estrutura o dos ambientes bem como pela cria o de uma linha coerente entre os valores da organiza o e os colaboradores Cooper amp Press 2002 A edifica o de bons neg cios como afirma Csikszentmihalyi 2003 em Rego amp Cunha 2009 p 41 gerando junto dos colaboradores uma raison d tre na organiza o o vestir a camisola Cooper amp Press 2002 permite que a promo o interna do produto servi o seja transportada para o seu exterior pelos seus colaboradores que como stakeholders s o igualmente consumidores Fuad Luke 2009 e assim promotores desta junto dos seus pares 096 _ 3 4 _ Perfil e compet ncias do gestor de design A fungao do gestor do design na estrutura organizacional
40. apoiante M2 os seguidores ainda n o s o capazes mas querem fazer correctamente as tarefas Est o motivados mas faltam lhes as capacidades necess rias iii apoio reduzida orienta o para as tarefas elevada orienta o para as pessoas O l der e os seguidores partilham a tomada de decis o sendo o principal papel do l der facilitar e comunicar M3 as pessoas s o capazes mas n o est o motivadas para fazer o que o l der pretende iv delega o reduzida orienta o para a tarefa reduzida orienta o para as pessoas orienta o e o apoio do l der s o reduzidos por serem desnecess rios M4 os seguidores s o capazes e est o motivados para fazer o que lhes solicitado continua p gina 112 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 4 3 2 067 O individuo com poder refer ncia para o seguidor ou seja este ltimo reconhece as suas val ncias identifica se com ele e procura actuar em conson ncia para poder alcancar os seus objectivos French e Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 068 _ Gerir redes sociais com caracteristicas multiculturais e multidisciplinares permite um mais vasto campo de abordagem bem como o aumento da capacidade de resoluc o de problemas permitindo colmatar dificuldades inerentes competitividade entre organizag es por interm dio dos seus produtos servicos nos mercados onde actuam ou pretendem actuar Assim as re
41. comerciais e est ticos na aplicac o de objectos pr ticos do quotidiano Fiell amp Fiell 2005 O ensino na Bauhaus globalizante procurando diversificar o conhecimento dos alunos nas diferentes reas associadas s Belas Artes s Artes e Oficios e Construg o sendo que as preocupac es de cada vertente se relacionam respectivamente com conceitos est ticos com t cnicas e materiais e aplicac o dessa s ntese na arquitectura da qual resultaria a obra total Carmel Arthur 2001 pp 10 14 traduc o livre A s ntese do ensino na Bauhaus deriva da sua pr pria palavra que invertida Haus Bau significa constru o da casa Girard 1999 p 5 traduc o livre Procura promover a preocupac o social no desenvolvimento do design ali s elemento que Gropius recusa ignorar durante todo o processo fazendo ver a proximidade entre a arte 033 o design ea sociedade em geral Carmel Arthur 2001 A ascens o do pensar o amanh Girard 1999 p 9 tradu o livre ia de encontro s preocupa es globais que referiam a necessidade da revitalizac o da ind stria mas que para tal era essencial a revis o dos m todos e pol ticas de ensino Droste 2002 O per odo entre 1910 e 1930 descrito por Borja de Mozota como Movimento Funcionalista e coincide com a Grande Ruptura Mercantil Americana Este acontecimento contribuiu para a tomada de consci ncia de grupos tardios a este movimento como a Nova Escola Bauhaus 03
42. como uma importante fonte de vantagem competitiva sustent vel que resulta da orienta o estrat gica da organiza o em enquadrar o design nas suas estruturas como fun o criativa problem solver incumbindo o o gestor do design na lideran a deste processo O papel do gestor do design como l der passa assim por motivar e inspirar os seus seguidores potenciar o seu capital intelectual para que gere criatividade O recurso a gestores do design permite optimizar os seus recursos humanos das organiza es pela unifica o em torno da vis o da estrat gia respeito pelos valores e pela defini o de objectivos de expectativas satisfa o e realiza o pessoal e social O gestor do design lidera atrav s do design e o resultado da sua ac o reflecte se em vantagem estrat gica inova o cultura organizacional criativa e no reconhecimento da marca com valor associado l der nos mercados em que actua O per odo de desenvolvimento desta disserta o foi de aproximadamente LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 141 _ dois anos sendo que a sua grande maioria foi dedicada a pesquisa de informac o e revis o de leitura Procuramos manter at ao ltimo momento a informa o recolhida actualizada por reconhecermos que a evolu o da investigac o e a publicac o sobre gest o do design e lideran a ser constante Ainda a escassa informa o sobre a tem tica da lideran a no contexto p
43. cter hol stico que actue na estrutura da organiza o de forma pluridireccional para deste modo estar em conformidade quer com as constantes reac es internas quer externas K pers amp Weibler 2008 Os resultados dependem de factores associados s necessidades dos seguidores como o empenho o compromisso e a responsabilidade organizacional Em troca esperam da organiza o confian a credibilidade apoio justi a e satisfa o Saari amp Judge 2004 Como se de um contrato psicol gico se tratasse a quebra destes factores gera descren a em ambas as partes e traduz se numa desvincula o do elo emocional Adair amp Reed 2006 Rego amp Cunha 2009a Rego amp Cunha 2009b Neste cap tulo efectuamos a contextualiza o hist rica das diferentes abordagens de lideran a exploramos as diferentes defini es existentes bem como a sua presen a e actua o nas organiza es Descrevemos a necessidade de lideran a na gest o das organiza es personificada na figura do l der atrav s das suas diferentes rela es lider poder l der mudanca e lider seguidor 4 1 Conceito O termo lideranca tal como o entendemos actualmente surgiu h cerca de 200 anos em Inglaterra como refer ncia s influ ncias pol ticas exercidas no Parlamento Bass 1990 em House et al 2004 contudo um fen meno social universal que se evidencia quer no ser humano quer entre as diferentes esp cies animais e que pode ser d
44. diferentes estrat gias pelas organiza es e estas estrat gias por sua vez para serem implementadas com efic cia e efici ncia exigem novas estruturas organizacionais tudo depende Refere se que o meio envolvente determina a estrutura organizacional mais adequada concluindo se que o desenho organizacional profundamente influenciado pela tecnologia utilizada pela organiza o Apresenta o equil brio do comportamento dos gestores como caracter stica fundamental para o desempenho organizacional dos colaboradores isto a percep o que os indiv duos t m da forma como est o a ser tratados o equil brio ou justi a que percepcionam da rela o desempenho ou recompensas Defende se que o gestor deve nortear o seu comportamento no sentido de continua p gina 044 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN Bici as introduc o de novas tecnologias das estruturas organizacionais da optimizac o do factor tempo O papel dos gestores na organizac o neste sentido ser o de procurar adaptar a organizac o aos desafios que as envolventes interna e externa lhe imp em e definir estrat gias que permitam a consecu o dos objectivos e a competitividade da organiza o Ferreira et al 2010 A raz o de ser das organiza es depende das necessidades dos consumidores e neste sentido apenas existem se forem capazes de suprir estas necessidades ou mesmo super las Sousa 1990 Teixeira 2005 Apesar de se apresentar como
45. es e necessidades do consumidor Manzini 1993 Estas abordagens ou quadros de trabalho frameworks t amp m especial impacto na relac o consumidor produto porque devido ao surgimento e expans o dos meios de comunicac o como a Internet a informac o circula mais rapidamente o que permite que o consumidor obtenha mais e melhor informac o sobre o que consome mais detalhada e comprovada cientificamente As tem ticas globais como a ecologia e a sustentabilidade passam a ser temas comuns e de preocupag o para o consumidor e nesse sentido para o designer O designer procura associar experi ncia qualidade e respeito pelas quest es fundamentais para a comunidade Fuad Luke 2009 The Computer Moves In Fig 20 _ Revista Times Magazine de 1984 Fig 21 _ Primeiro Computador Pessoal Apple Macintosh 2 3 Design e sociedade Num estudo efectuado por Trueman para o Design Council assente na quest o what is design for para que serve o design a resposta obtida foi o design sobre servicos eficazes que procuram ir ao encontro das necessidades dos consumidores 1998 em Hands 2009 p 18 tradu o livre O design pode ser mais valia na resoluc o de problemas no sector p blico assim como o nas organiza es e nesse sentido desenvolve servi os mais eficazes que melhoram a qualidade de vida dos consumidores lr ao encontro das necessidades dos consumidores Peter amp Olson 2008 p 5 tradu o livre
46. espa o ao pensamento no papel do l der como gestor de recursos humanos seguidores com responsabilidades seres pensantes com objectivos pessoais necessidades que v o para al m das paredes da organiza o factores culturais econ micos psicol gicos ou seja motiva es que fazem o colaborador agir de forma a concretizar esses objectivos pessoais Maslow A 1943 e que devem ser entendidos e inseridos na equa o estrat gica da organiza o para que se cumpram as miss es e objectivos Rego amp Cunha 2009b pp 142 4 3 3 Lideran a e mudan a Historicamente as mudan as t m permitido ao Homem a transi o de paradigmas as quais foram orientadas encabe adas dirigidas seguidas apoiadas enfim lideradas por indiv duos com a capacidade de incutir valores confian a e vis o Por romperem com estados outrora representativos como refer ncia do caminho a percorrer as mudan as s o tidas como transi es bastante emocionais e partida criam combatividade dos seguidores devido ao factor incerteza Rego amp Cunha 2009a A necessidade de orienta o em situa es de press o emocional no decurso de um determinado processo independentemente do seu car cter seja ele pol tico cultural social ou econ mico reflexo de reac es do ser humano instabilidade incerteza a ambientes em que a mudan a caracter stica regular A lideran a e a mudan a t m uma rela o simbi tica Kott
47. exemplo o log tipo da Lucky Strike por Raymond Loewy que perdurou at recentemente como imagem base da marca Borja de Mozota 2003 A imagem do design do s culo XX est associada a padr es sociais de consumo e quest es est ticas relacionadas com as novas tecnologias e a inova o assim como a rela o do design com o imagin rio e a experi ncia do e para o consumidor Featherstone 2007 O aumento destes factores de an lise e das variantes que influem no desenvolvimento do produto final diversificam as abordagens design racional 025 e design funcional 036 Borja de Mozota 2003 Este per odo compreendido entre 1950 e 1975 identificado por Borja de Mozota 2003 como Novo Pluralismo do Design no qual o design gr fico tem profundo nfase no desenvolvimento e reconhecimento internacional com o surgimento de ag ncias associadas a grandes projectos 037 Borja de Mozota 2003 ID Fig 16 Log tipo Oficial dos Jogos Ol mpicos por Pierre de Coubertim LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral Fig 17 18 _ Fig 17 Bauhaus de Weimar Fig 18 _ Walter Gropius 039 A emerg ncia da direita nacionalista na esfera pol tica alem culmina em 1923 com a transfer ncia da Escola Bauhaus de Weimar para Dessau nos arredores de Berlim Para al m desta a relac o com os comerciantes e industriais da rea de Weimar tornara se hostil devido concorr ncia criativa que a
48. face s quest es da responsabilidade social e iv o contexto cultural relacionado com as quest es culturais dos envolvidos Ainda a an lise do meio ambiente transaccional e contextual permite organiza o esbo ar um quadro de refer ncias com as quais poder definir com maior certeza as estrat gias a seguir Neste contexto o diagn stico deve ser interno e externo servindo se de ferramentas de gest o que permitam determinar a capacidade competitiva da organiza o face as circunst ncias ambientais Borja de Mozota 2003 Ao n vel estrat gico a gest o do design actua junto dos quadros de decis o organizacional na defini o da vis o e da miss o e das pol ticas a implementar pela organiza o num futuro pr ximo ou a longo prazo e particularmente no modo como o design permite alcan ar os objectivos definidos Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Best 2006 A actua o do gestor do design como consultor estrat gico nas organiza es envolvidas em mercados muito inst veis desenvolve se de tr s formas i como delimitador do espa o criativo ao promover a competitividade interna com exibi o e pr mio do melhor design ii assegurando que a pesquisa de conceitos e LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 085 _ produtos prospectiva visando o desenvolvimento de produtos servicos inovadores e vision rios ii mostrando se atento s tend ncias do design
49. informa es pelo que liderar este processo implica que eles pr prios os l deres tenham compet ncias que lhes permitam gerir o processo von Stamm 2003 Best 2006 Song amp Chung 2008 McBride 2008 A participa o da estrutura da organiza o no processo criativo permite que LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 085 As mudangas transaccionais representam altera es pontuais ou incrementais do statu quo pequenos ajustes como que optimiza o do estado Por sua vez a mudan a transformacional passa pela transforma o do conceito em si ou seja acontece a altera o do paradigma vigente para uma realidade alternativa Por analogia podemos diferenciar estes dois tipos de mudan a associando o estado transaccional estrat gia de diferencia o enquanto a transformacional associamos estrat gia de inova o 086 _ Hands 2009 destaca cinco pontos fundamentais para uma lideranca estrat gica i a clarificac o do destino ii a definic o dos seus desejos futuros iii a apresentac o da vis o em relac o ao seu futuro iv o desenvolvimento de estrat gias de design que permitam alcangar esses desejos futuros e v aimplementag o da vontade de concretizac o desses desejos 133 os colaboradores se envolvam emocionalmente e que segundo o entendimento do colaborador consumidor stakeholder da organizac o Fuad Luke 2009 transfiram responsa
50. moral Como caracter sticas tipo que distinguem os lideres carism ticos dos n o carism ticos i vis o e articula o ii risco pessoal iii sensibilidade ao ambiente iv sensibilidade para as necessidades dos liderados e v comportamentos n o continua p gina 110 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 063 Por poder de recompensar entende se a capacidade de um indiv duo recompensar outro atendendo ao cumprimento objectivo da tarefa proposta Ainda da capacidade do indiv duo detentor do poder de procurar mediar a relac o e a cooperac o positiva ou seja que do relacionamento e coopera o positivos surjam recompensas O poder de recompensar pode ser usado pelo detentor para atrav s de uma terceira parte demonstrar aum indiv duo grupo qual a recompensa por determinado comportamento tarefa French amp Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 Pareek 2006 064 O poder coercivo tem relac o bastante estreita com o poder de recompensar O que os distingue a capacidade de subvers o do autor sobre o implicado ou seja o autor age sobre o implicado com castigos em ambiente de constante ameaca e descrenga nas val ncias dos implicados French amp Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 065 _ O poder leg timo adquirido instaurado e ainda definido pela pr pria estrutura hier rquica Os elementos nas faixas inferiores da hiera
51. necessidades organizacionais sendo que Urwick acrescenta duas fun es a investiga o e o planeamento Por sua vez Gulick em 1937 apresenta uma nova formulac o das func es da gest o atrav s de um acr nimo POSDCORB que significa planear planning organizar organizing recrutar staffing dirigir directing coordenar coordinating reportar reporting e orcamentar budgeting Sousa 1990 Santos 2008 Carvalho 2009 Ferreira et al 2010 As fun es anteriormente propostas foram resumidas e aglutinadas pelos autores neocl ssicos em quatro fung es fundamentais da gest o planeamento organiza o lideran a e controlo sendo as actualmente comummente consideradas Sousa 1990 Santos 2008 Carvalho 2009 Ferreira et al 2010 Como func o de gest o o planeamento definido como o acto de antecipar o que se pretende efectuar ou desenvolver O planeamento tem em si a noc o impl cita de ajustar o que se pretende efectuar de um determinado modo previsto Sousa 1990 Santos 2008 Carvalho 2009 Ferreira et al 2010 No contexto das organizac es define se pela avaliac o constante dos meios envolventes e dos pontos fortes e fracos da organizac o a definic o dos seus objectivos a formula o da estrat gia destinada sua consecu o e o desenvolvimento dos planos programas e orcamentos tendentes a assegurar a integra o coer ncia e coordena o das actividades Santos 2008 p 29 Permite clari
52. o relativamente a tr s tipos distintos de necessidades i necessidades de realizac o ii necessidade de associac o e iii necessidades de poder O perfil do bom gestor segue certas caracter sticas i n vel moderado a elevado de necessidades de poder institucional para assegurar a coordena o e organizac o do trabalho dos outros ii nivel moderado de necessidades de realizac o que facilita as suas pr prias contribuic es individuais e d o exemplo de empenho e dedicac o necess rios e iii nivel m nimo de associac o que assegura e promove o desempenho atrav s dos outros A abordagem contingencial procura compreender as relac es dentro e entre subsistemas entre a organizac o e o seu ambiente Procura definir padr es de relac es ou configurac o de vari veis que permitam maximizar a efic cia e a efici ncia organizacionais compreender a forma como estas actuam sob condi es vari veis e em circunst ncias espec ficas com o intuito de propor desenhos organizacionais e sistemas de gest o adequados s situa es espec ficas identificadas e padronizadas medida que forem surgindo Defende se que a adop o de um nico e exclusivo modelo organizacional infere directamente na rela o com os diferentes ambientes envolvidos e neste sentido com o resultado final ou seja n o se atinge nem a efic cia nem a efici ncia organizacionais Assenta no princ pio de que diferentes ambientes requerem a adop o de
53. o de The functions of the executive no qual se sugere as fun es de gest o como uma s rie de actividades interligadas Estas s o apresentadas segundo o acr nimo POSDCORB planear planning organizar organizing assessorar staffing dirigir directing coordenar coordinating informar reporting e or amentar budgeting Clarifica o e defini o das fun es primordiais dos gestores e dos conceitos de efic cia e efici ncia dos sistemas de comunica o formal dentro das organiza es Considera o de que a autoridade flui da base para o topo e que depende da obedi ncia por parte de quem a recebe Apresenta o de estudos pioneiros sobre din mica de grupos nos quais a lideran a n o definida pelo exerc cio do poder mas pela capacidade de aumentar o sentido de poder do l der entre aqueles que s o liderados Destaque para o trabalho do l der na cria o de novos l deres Os membros das organiza es s o influenciados pelos grupos que integram uma capacidade para controlarem o comportamento e actividades dos outros indiv duos definindo se assim que o poder emerge do trabalho conjunto e cooperativo entre oper rios e supervisores e na gest o de conflitos de uma forma satisfat ria para ambas as partes As organiza es constituem se como as comunidades locais sendo o seu crescimento quer individual quer institucional maximizado quando det m a capacidade de auto governa o S o consideradas unidad
54. oportunidades de auto promo o aprendizagem e crescimento aos seus seguidores equitativamente de acordo com os valores da organiza o A satisfa o gera cometimento por parte dos colaboradores e este envolvimento gera criatividade construtividade e confian a tornando poss vel a sua participa o como elemento activo no processo criativo Deste modo a participa o transversal dos colaboradores significa tamb m maior informa o Sendo que a lideran a criativa resulta do envolvimento da comunidade organizacional seguidora e inspirada pelo l der no processo criativo esta proporciona a dissemina o de uma cultura organizacional sendo os stakeholders colaboradores consumidores os seus advogados Assim liderar este processo implica envolver a organiza o na constru o de uma cultura pr pria segundo os seus valores cren as e miss o independentemente do per odo de vincula o dos recursos humanos envolver ainda empoderar e solicitar aos diferentes sectores da organiza o a coopera o no processo criativo A gest o do design assume a capacidade de se enquadrar em qualquer organiza o procurando activar nestas a inova o como estrat gia para alcan ar vantagem competitiva Ainda a capacidade de adaptar os seus recursos humanos num processo inclusivo e transversal organiza o de aprendizagem e reaprendizagem no sentido das necessidades e ritmo que do mercado considerando a a aprendizagem organizacional
55. organizacional deve ser simples e flex vel para responder eficaz e rapidamente s constantes altera es do meio envolvente iii as organiza es devem garantir ao seu ambiente os bens ou servi os de que este precise para assegurar a sua continuidade e crescimento e iv as organiza es precisam estar informadas sobre o seu ambiente a natureza desse ambiente a quantidade e qualidade dos recursos dispon veis a adequa o dos seus bens e servi os s necessidades do ambiente e a efic cia das respostas da organiza o ao seu ambiente Publica o de Science and human behavior onde sustentado que o comportamento dos trabalhadores motivado n o pelas suas necessidades ou pelo seu processo cognitivo interno mas pelas consequ ncias dos seus comportamentos no trabalho que resultam da aprendizagem efectuada em situa es passadas Apresenta se a lei do efeito referindo se que os comportamentos geradores de consequ ncias positivas ou agrad veis t m maior probabilidade em repetir se enquanto os comportamentos com consequ ncias negativas ou desagrad veis tem maior probabilidade em serem evitados no futuro Neste sentido o gestor age junto do colaborador atrav s de um conjunto de ac es que permitem orientar a sua postura de acordo com os objectivos definidos i do refor o positivo ii do refor o negativo iii da puni o e iv da extin o Apresenta se uma revis o Teoria Cl ssica refutando alguns
56. pela Universit Pantheon de Sorbonne em 1985 e actualmente directora de investigac o na Parsons Paris School of Art and Design 052 _ Bettina von Stamm doutora pela London Business School investigadora de inovag o e pertence ao Innovation Leadership Forum Fig 32 33 34 Design Council Fig 32 Log tipo do Design Council DESIGN MANAGEMENT mmm EUROPE Fig 33 Log tipo do Design Management Europe CENTRO PORTUGU S DESIGN Fig 34 Log tipo do Centro Portugu s de Design 082 _ Bessant 050 Design management using design to build brand value and corporate innovation por Brigitte Borja de Mozota 051 e Managing innovation design and creativity de Bettina von Stamm 052 No ano de 2005 John Tobin torna se o director do DMI e ainda nesse ano Sir George Cox chairman do Design Council publica Cox review of creativity in business building on the UK s strengths Best 2006 Cooper et al 2011 Destacam se ainda ao nivel das publica es Design management managing design strategy process and implementation 2006 por Kathryn Best directora do curso de gest o do design na University for the Creative Arts e em 2009 Vision and values in design management por David Hands docente de design e inovac o na Faculty of Arts Media and Design da Staffordshire University Best 2006 Cooper et al 2011 Na Europa o Design Management Europe DME surgiu do projecto ADMIRE
57. pressuposto com o da produc o automatizada que William Morris cria a Casa Vermelha que considera o primeiro exemplo de design total A mais valia deste cruzamento a introduc o da componente est tica em produtos mecanizados combinando forma e fun o para decorag o Fiell amp Fiell 2001 060 _ standardizac o dos referidos processos O surgimento de estrategias de marketing amp igualmente factor referencial deste periodo e pressup e preocupac es ainda que prim rias com o consumidor das quais se destacam o preco de venda e a est tica do produto Borja de Mozota 2003 William Morris e John Ruskin destacados elementos do movimento Arts amp Crafts referem que com a era da m quina o objecto trabalhado pelo artes o tende a desaparecer salientando que este ltimo quem garante a beleza dos artefactos por ser resultado de um processo complexo que implica a an lise Fig 10 Sir Joseph Paxton Fig 11 Artigo de Cer mica Wedgwood econ mica e social associada ao cliente em causa bem como os m todos e t cnicas aplicados que determinam o resultado final 032 Fiell amp Fiell 2001 V rios movimentos similares ao Arts amp Crafts desenvolvem se durante este per odo pela Europa com o intuito de unificar os dois universos o dos artefactos e o do design de que s o exemplos em Franca a Art Nouveau na Alemanha o movimento The Deutscher Werkbund Borja de Mozota 2003 e noutros pa
58. qual n o fiel viajando pelas diferentes marcas atendendo a interesses pessoais Se tivermos em conta que nas organiza es os colaboradores s o os primeiros consumidores da marca seus advertisers o desenvolvimento de estrat gias de lideran a atrav s da marca tem por isso de come ar dentro das pr prias organiza es Perpetuar lideran a nas organiza es significa prolongar as linhas de orienta o pelas quais estas se governam garantindo estruturas capazes de criar valores intang veis A influ ncia do gestor de design como l der nas organiza es tem impacto na promo o de valores internos e na estrutura o e optimiza o dos recursos requeridos para as diferentes etapas de desenvolvimento de produto servi o Mais ainda fazendo uso de compet ncias motivacionais garante a satisfa o e promo o de pr ticas positivas e promove o reconhecimento dos colaboradores como elementos activos no sucesso e concretiza o dos objectivos da organiza o Neste sentido assegura que os valores internos da organiza o se espelhem na marca e desta forma sejam percepcionados pelos consumidores O gestor do design age como regulador planeador coordenador organizador director e muito particularmente como l der Tem a fun o primordial de conjuga o dos factores envolventes na transforma o dos inputs em outputs tornando mais eficiente e mais eficaz este processo Em s mula assume o processo criando estrat gias
59. que seja imperativo analisar o contexto e reunir o m ximo de informa o que permita refor ar a estrutura organizacional bem como o seu poder de decis o no sentido de gerar condi es para que as interac es necess rias decorram de forma consistente num esfor o sustentado da organiza o Borja de Mozota 2003 O aumento da competitividade entre organiza es e respectivamente entre os bens ou servi os que fornecem torna necess rio que a organiza o se insurja de algum modo perante os seus concorrentes com solu es que 087 088 _ incorram em vantagem competitiva Deter conhecimento e tecnologia recente entre outros recursos necess rios n o determina por si s vantagem entre competidores pelo que importa delinear uma estrat gia de actuac o Bruce amp Bessant 2002 Borja de Mozota 2003 Best 2006 Neste sentido o design pode contribuir para a definic o da estrat gia da organizac o pela sua capacidade de manter o foco e orientac o em ambientes competitivos e acrescentar valor aos produtos servicos fornecidos com alterac es e ajustes concordantes com as tend ncias do momento Cooper amp Press 2002 Bruce e Bessant referem a este prop sito que os designers permitem que as aspira es se tornem realidade definem e apreendem as possibilidades para que sejam realiz veis 2002 p 65 tradu o livre Argumentam ainda que os designers ajudam a empresa a criar o sentido do que
60. rigorosas prontas e assim aumentar a capacidade de reac o o que deste modo permite influenciar as decis es dos respons veis Adair amp Reed 2006 Rego amp Cunha 2009b Pinto et al 2009 O poder Novo G nero de Lideranca Lideranca Situacional Contingencial de Blachard amp Hersey 110 Quadro sintese da evoluc o do pensamento cient fico em lideranca Considera se a exist ncia de tr s elementos que facam despoletar o surgimento deste tipo de lideran a i a fa sca associado s caracter sticas carism ticas e atributos de um l der ii a mat ria inflam vel eferente aos seguidores receptivos e iii o oxig nio relativo ao ambiente que envolve a situac o prop cia ao surgimento de lideranca carism tica O carisma pode ser adquirido ou apreendido exibindo desempenhos mais elevados no cumprimento da tarefa bem como forte componente ideol gica tendo maior preponder ncia em organizac es em fase de formac o recente ou de mudanga profunda com ambientes de futuro incerto e tenso Considera se o comportamento do l der como base para a lideranca eficaz para uma postura transformacional e para uma preocupa o com o indiv duo seguidor Estes s o reflectidos na sua atitude vision ria inspiracional ideol gica acentuando o seu comportamento em favor dos valores e da moral A abordagem assenta na maturidade dos seguidores no cumprimento da tarefa de acordo com a situac o apresentad
61. s auditorias e an lises de marketing passando pelo per odo de desenvolvimento de projecto no departamento de design pela produc o e log stica envolvida na sua distribuic o at aos retalhistas ou consumidores finais O somat rio obtido destes factores resultar num valor considerado de custo de execuc o que deve ser comportado A viabilizac o deste conjunto de condi es permite decidir acerca do avan o ou cancelamento das inten es da organiza o Borja de Mozota 2003 Design e recursos humanos A gest o dos recursos humanos de uma organiza o envolve a an lise e selec o de elementos com aptid es orientadas condizentes com os seus valores e ambiente Promove a manuten o de um clima motivacional sadio LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 095 para que as compet ncias dos diferentes sectores sejam executadas dentro dos par metros exigidos pela organizac o isto para que haja um clima de responsabilidade sobre a tarefa a cumprir mas igualmente de confian a pelo reconhecimento da import ncia da func o exercida Cooper amp Press 2002 A contribuic o para o bem estar do colaborador no cumprimento da sua tarefa permite que este aumente o empenho e auto efic cia que desenvolva caracter sticas de humildade e respeito bem como honestidade e integridade Devido a este plano psicol gico desenvolve se a capacidade do colaborador responder adversidade isto que
62. se essencialmente a promover o desenvolvimento de rotinas e procedimentos padronizados e a assegurar a correcta coordena o das actividades que garantam a uniformidade do comportamento dos membros da organiza o A cultura organizacional assenta no m rito na profissionaliza o dos membros da organiza o e na especializa o da gest o atrav s da clara separa o entre detentores do capital e respons veis pela gest o pelo que as contrata es e promo es est o assentes no crit rio de quem conhece quem tornando se uma s ria amea a efic cia organizacional Sugere se este modelo de gest o para organiza es de grandes dimens es com opera es muito complexas dispersas ou diversificadas destacando se algumas vantagens i racionaliza o dos processos e procedimentos ii minimiza o dos erros humanos e dos custos inerentes tarefa iii melhoria do entendimento e da compreens o das comunica es iv crit rios subjacentes contrata o do pessoal v especializa o divis o do trabalho e descri o precisa das fun es vi disponibiliza o de forma o adequada aos colaboradores vii clarifica o e formaliza o da hierarquia de autoridade e responsabilidade complementada pela defini o das obriga es e limites de responsabilidade viii defini o das fun es a desempenhar por cada pessoa ix garantia de progress o na carreira atrav s do m rito e compet ncia t cnica
63. social ou t cnica o resultado ou output deve procurar assegurar as reformas estruturais Carvalho 2009 p 117 necess rias raz o da sua exist ncia Ambiente Contextual componente econ mica componente pol tica componente ecol gica componente legal fornecedores Ambiente Interno stakeholders Ambiente Externo recursos organizacionais recursos financeiros inputs TS transforma o IIS outputs mat rias primas actividade dos trabalhadores _produto servico recursos humanos actividade da gest o resultados financeiros recursos financeiros tecnologia e m todos informac o tecnologia informac o de produc o resultados humanos recursos humanos recursos materiais e tecnol gicos concorr ncia clientes componente econ mica componente pol tica componente ecol gica componente legal 025 Fig O1 Contexto organizacional adaptado de Santos 2008 1 Revoluc o Industrial 1780 1860 Teoria da Gest o Cientifica 2 Revolu o Industrial 1860 1914 026 _ Quadro sintese da evoluc o do pensamento em gest o Introduc o de pr ticas de gest o in ditas como a contabilidade a criac o de livros de invent rio e de balanco a gest o de pessoal e o controlo de custos Apresentac o da lideranga como caracter stica da gest o a qual permite s organiza es o seu desenvolvimento de forma coesa Apresenta o do princ pio de gest o d
64. sticas que a organizac o deve conhecer profundamente por definirem a din mica da estrutura da organizac o na sua envolvente contextual e apresentam oito componentes essenciais a si associadas i a componente econ mica ii a componente social iii a componente cultural iv a componente demogr fica v a componente pol tica vi a componente tecnol gica vii a componente legal e viii a componente ecol gica Sousa 1990 Santos 2008 A relac o da organizac o com as diferentes envolventes caracterizada ainda por trocas constantes ou seja a organizac o enquanto sistema aberto est dependente de factores sobre os quais n o tem controlo mas que a afectam directa ou indirectamente de que s o exemplo entidades ou indiv duos com os quais interage para fornecimento de servi os ou bens essenciais para o resultado da transformag o dos seus inputs em outputs Sousa 1990 A gest o da mudan a assunto de particular import ncia no contexto desta disserta o e a monitoriza o de factores envolventes a que a organiza o est sujeita aumenta consequentemente a responsabilidade dos colaboradores envolvidos no processo organizacional para que a resposta da organiza o a essas altera es seja c lere e produza efeito nos consumidores Como preocupa o crescente a mudan a repercute se ou assim se espera no desenvolvimento das capacidades de todos os envolvidos para que desse Teoria da Administrac o Ci
65. tarefa em suma investigar do ponto de vista do design os requisitos para novos produtos definir tempo e or amento para o per odo de desenvolvimento do design encontrar o designer ou equipa de designers e outros especialistas que possam ajudar no design preparar e operar uma rede de comunica o de f cil entendimento entre todos os envolvidos com o produto e ser respons vel pela coordena o do projecto at o prot tipo chegar fase de produ o p 4 tradu o livre Para al m de actuar nos diferentes n veis da estrutura organizacional como mediador e fomentador de linhas de comunica o que aproximem as rela es interdepartamentais Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Joziasse et al 2005 Borja de Mozota 2009 Hands 2009 o gestor do design deve ter compet ncias espec ficas que lhe permitam liderar a multidisciplinaridade do processo de mudan a nas organiza es i compet ncias ao n vel do design ii compet ncias ao n vel da gest o iii compet ncias orientadas para a formula o de quadros de trabalho iv compet ncias de gest o interpessoal e v compet ncias orientadas para a lideran a do processo Borja de Mozota 2003 As compet ncias do gestor de design permitem a sua actua o ao longo da estrutura organizacional com incid ncia nos factores que decorrem e interagem com o processo organizacional Actua de modo a garantir que os diferentes subsistemas interaja de ac
66. 1 _ tende a ser multidisciplinar o que nas organiza es e por consequ ncia esbate as fronteiras entre os diversos sectores da sua estrutura Hands 2009 Esta rela o sugere interac es interdepartamentais como meio de aumentar a quantidade de informa o dispon vel para o desenvolvimento do produto servi o as quais t m por base trocas sociais envolvimento m tuo na orienta o depend ncia satisfa o adapta o e compromisso Gilmore 2000 em Varey amp Lewis 2000 Neste sentido as interac es na organiza o implicam a necessidade de um esfor o coordenado entre departamentos e afirmam o imperativo de uma gest o dos processos organizacionais com car cter hol stico que tenha por base a concep o de produto servi o promova a imagem da organiza o os seus valores e a satisfa o do consumidor Masterbroeck 1993 em Varey amp Lewis 2000 Borja de Mozota 2003 Os modelos de processos criativos s o ferramentas para resolu o de quest es prementes como adapta o da organiza o realidade envolvente devido a vulnerabilidade e constante muta o dos mercados onde actua perante a sua realidade social propondo novos mecanismos e ferramentas de pensamento sendo que o objectivo final alcan ar solu es que encontrem e colmatem as necessidades do consumidor sociedade de modo eficaz e consistente com os seus valores Borja de Mozota 2003 Lawson 2006 Hands 2009 Porcini 2009 O pr
67. 2002 Borja de Mozota 2003 Como elemento que personifica a marca junto do consumidor as vendas transmitem informag o ao design que possibilitam a melhoria deste quer da comunica o organiza o produto consumidor quer do desenvolvimento de produto uma vez que t m possibilidade de monitorizar o uso efectivo desses produtos Para al m disso s o fonte vital de informa o no que se refere ao surgimento de tend ncias e produtos concorrentes Cooper amp Press 2002 Assim o gestor do design age junto do departamento de vendas na transfer ncia consolida o e implementa o de estrat gias de comunica o consistentes e coerentes com a cultura organizacional Cooper amp Press 2002 Bruce amp Bessant 2002 com o objectivo particular de articular comunica o entre o consumidor e a organiza o Slater amp Olson 2000 3 3 2 6 Design e finan as O envolvimento da organiza o em processos que procurem o desenvolvimento e comercializa o de produtos servi os converge com a necessidade de incremento da efici ncia e da qualidade Cooper amp Press 2002 O design e todo o processo de desenvolvimento do output requerem o consumo de uma diversidade de recursos que independentemente da sua dimens o ou dura o necessita ser avaliado A avalia o e o controlo dos riscos associados a um projecto de desenvolvimento definem a viabilidade e equacionam o retorno financeiro preferencialmente positivo ou seja superio
68. 2010 de http www kristerforsberg com documents WhitePaper_Goal basedLeadership pdf Forty A 1990 Industrial design and prosthesis Magazine Ottagono 96 114 129 Fraser H 2009 Designing business New models for success Design Management Review 20 2 57 65 French J amp Raven B H 1959 The bases of social power In D Cartwright Ed Studies in social power pp 150 167 Ann Arbor Institute for Social Research Fuad Luke A 2009 Design activism Beautiful strangeness for a sustainable world Londres Earthscan Girard X 1999 Le Bauhaus Paris ditions Assouline Glasmeier A K Fuelhart K Feller amp Melvin M M 1998 The relevance of firm learning theories to the design and evaluation of manufacturing modernization programs Economic Development Quarterly 12 2 107 124 Goleman D 2000 Leadership that get results Harvard Business Review Marco Abril 78 90 Gorb P 1990 Design management Londres Architecture Design and Technology Press Gorb P 2001 The design management interface conferencia In RGD Designthinkers 2001 pp 1 9 Ont rio The Association of Registered Graphics Designer of Ontario Gornick N 2008 In house design How do design managers manage change Design Management Journal 3 1 46 52 Griffin R 2008 Fundamentals of management Boston Houghton Mifflin Company LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga In
69. 246 tradu o livre A gest o do design tem influ ncia na estrat gia ao n vel da sua implementa o 086 _ monitoriza o e avalia o no desenvolvimento do projecto na elabora o de documentac o de suporte como a miss o estrat gica objectivos pol ticas procedimentos e prioridades tendo como refer ncia os objectivos propostos Cooper amp Press 2002 Conforme Best 2006 o resultado de um projecto de design o resultado da estrat gia organizacional do conjunto de orienta es definidas para os diferentes actores envolvidos A gest o do design ao n vel t ctico tem por compet ncia a definic o de pol ticas que permitam relacionar os objectivos organizacionais com os objectivos departamentais Neste sentido procura implementar disseminar e difundir a estrat gia organizacional ao longo da sua estrutura coordenar as relac es que se desencadeiam com o decorrer do processo de desenvolvimento de produto servi o num duplo objectivo i alcan ar performance departamental e ii promover a integra o das estruturas nos procedimentos Borja de Mozota 2003 Deste modo a partir da definic o da estrat gia organizacional promove auditorias que permitam obter uma realidade do departamento e assim formular estrat gias departamentais bem como coordenar as suas ac es transversalmente com outros departamentos Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Ao n vel da gest o t ctica est assoc
70. 4 de Chicago do papel fundamental do design para o sucesso da recuperac o da ind stria e do com rcio Este reconhecimento da actividade como mais valia na resoluc o de problemas impostos pela sociedade ou pelas organiza es refer ncia para a transic o do Movimento Funcionalista para o Movimento Emerg ncia da 033 Dieter Rams na an lise do design como arte refere que os produtos n o s o seres vivos e muito menos obras de arte em Cooper amp Press 2001 p 13 tradug o livre e que o design procura atrav s da sua componente est tica explorar as fraquezas dos consumidores Neste sentido a est tica interpretada por Featherstone 2007 como elemento relevante na din mica dos mercados consumistas actuais encorajadores de mudan as estil sticas tend ncias sensac es e experi ncias Estes factores determinam a satisfa o dos consumidores a sua posse e consumo bem como a sua aceita o social Featherstone 2007 Na sequ ncia destes o desenvolvimento do produto deriva da procura de alcan ar a liga o entre consumidor e produto atrav s de estrat gias de marketing e da diversidade estil stica dos criadores que permita elevar os objectos categoria de cones como consequ ncia da utiliza o do design como actividade problem solving atrav s do conc lio entre a arte o m todo e a rela o cultural Cooper amp Press 2001 034 O designer como estilista efectua redesenhos
71. 90 p 1 tradu o livre sendo que a efic cia est relacionada com a capacidade de se definir qual a melhor soluc o de design enquadrada nos seus diferentes ramos e especialidades para a resoluc o de assuntos relacionados com a gest o da organizac o assim como na preparac o dos gestores para o seu uso eficaz Gorb 1990 e 2001 No artigo 18 views on the definition of design management DMI 1998 exposto o entendimento unificador da actividade promovendo a gest o do design como actividade orientada para a criac o de inovac o promotora de vantagem competitiva de lideran a de marca Das referidas 18 vis es acerca da gest o do design destacamos as seguintes A gest o do design definida pelas suas caracter sticas estrat gicas de supervis o do processo de tornar intangibilidades em tangibilidades Timothy Bachman Principal na Bachman Miller Group Lizbeth Dobbins Manager of Corporate Branding and Identity na US Postal Service Patrick Fricke Manager of Graphic and Visual Interface Design na Eastman Kodak Company Procura pela capacidade de lideranga que Ihe inerente conquistar e proteger novos mercados de actuac o ou mercados onde a organizac o j se encontra integrada Sohrab Vossougui Presidente da ZIBA Design Timothy Bachman Principal na Bachman Miller Group Tim Girvin Principal na Tim Girvin Design Martin Gierke Director of Industrial Design na Black amp Decker uma func o iniciadora da estra
72. 92 3 3 2 5 Design e vendas 092 3 3 2 6 Design e finan as 093 013 3 3 2 7 Design e recursos humanos 094 3 4 Perfil e compet ncias do gestor de design 096 4 LIDERAN A 100 4 1 Conceito 103 4 2 Evolu o do pensamento cient fico em lideran a 105 4 3 Lideran a nas organiza es 107 4 3 1 Lideran a e poder 107 4 3 2 Lideran a e seguidores 111 4 3 3 Lideran a e mudan a 115 4 3 4 Aprendizagem organizacional 117 5 LIDERAN A EM GEST O DO DESIGN 122 5 1_ Teoria integral de lideran a 125 5 2 _ Lideran a integral em gest o do design 131 CONSIDERACOES FINAIS 136 REFERENCIAS 142 Bibliogr ficas 143 ndice de figuras 153 Fontes de imagens 155 014 _ LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral 015 _ LISTA DE SIGLAS BEDA _ Bureau of Design Associations CEO _ Chief Executive Oficer CPD _ Centro Portugu s de Design DBA _ Design and Business Association DME _ Design Management Europe DMI _ Design Management Institute ESAD _ Escola Superior de Artes e Design EUA _ Estados Unidos da America HBS _ Harvard Business School IADE _ Instituto de Artes Visuais Design e Marketing ICSID _ International Council of Societies of Industrial Design IDSA _ Industrial Design Association of America LBS _ London Business School RGD _ Registered Graphic Designers Association RIBA _ The Royal Institute of British Architects
73. Breakthrough Leadership pp 85 96 Boston Harvard Business School Press K pers W amp Weibler J 2008 Inter leadership Why and how should we think of leadership and followership integrally Leadership 4 443 475 Lawson B 2006 How designers think The design process demystified Oxford Architectural Press Lewin K 1951 Field theory in social science selected theoretical papers Nova lorque Harper and Bros Lewis N Benjamin W Juda N amp Marcella M 2008 Universities as learning organizations Implications and challenges Educational Research and Review 3 9 289 293 Louren o L M 2006 O case study Jos Mourinho Uma investiga o sobre o fen meno da lideranga e a operacionalizag o da perspectiva paradigm tica da complexidade Tese de Mestrado em Ci ncias da Comunicac o Organizac o e Novas Tecnologias Faculdade de Ci ncias Humanas da Universidade Cat lica do Portuguesa Lisboa Magalh es C 1997 Design estrat gico integrag o e ac o do design industrial dentro das empresas Rio de Janeiro SENAI DN LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 149 Malnor J 2010 Innovation Simple Retirado em Fevereiro 11 2011 de http www dmi org dmi html publications news viewpoints nv_vp_jm htm Marzini E 1993 Design em aberto Uma antologia Lisboa Centro Portugu s de Design Mateo J amp Valdano J 1999 Liderazgo El libro
74. ESAD ESCOLA SUPERIOR DE ARTES E DESIGN MATOSINHOS MESTRADO EM DESIGN N CLEO DE ESPECIALIZAC O EM CULTURA VISUAL E GEST O DO DESIGN JORGE PEREIRA DIAS 2009 2012 _ LIDERAN A EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral m ESAD ESCOLA SUPERIOR DE ARTES E DESIGN MATOSINHOS LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O MODELO DE LIDERANCA INTEGRAL Dissertac o apresentada Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos sob orientac o do Professor Pedro Figueiredo e co orientac o da Professora Helena Martins e do Professor Elias Marques para a obtenc o do grau de Mestre em Design Especializac o em Cultura Visual e Gest o do Design Jorge Pereira Dias 2009 2012 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral A TI B RBARA MINHA FANT STICA SUPER MULHER A MAIOR DAS DEDICAT RIAS PORQUE SEM A TUA PACI NCIA E IMPACI NCIA ESTA CAMINHADA N O SERIA POSS VEL POR TUDO QUE TE FIZ ABDICAR PELO TEU ALTRU SMO PELA TUA CAPACIDADE DE ME VERES COMPLETAMENTE POR ME FAZERES SENTIR SEMPRE EM CASA 003 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN RESUMO O Modelo de Lideranca Integral A gest o do design desenvolve se em todo o tipo de organizac es definida pelo seu car cter hol stico organizador pacificador diplomata plate spinner estratega e activista Aliado criatividade e constante aprendizagem organizacional o gestor de d
75. EST O DO DESIGN ie ud 2006 K pers amp Weibler 2008 A lideran a nas organiza es como acrescentam Avolio Walumbwa e Weber 2009 praticada em fun o das caracter sticas individuais do l der e das din micas relacionais estrat gicas globais e sociais envolventes justificando a considera o de ser um importante factor que pode afectar os processos de equipa e os seus resultados Santos Caetano amp Jesuino 2008 p 23 Sistematizamos os pressupostos inerentes s diferentes abordagens na lideran a no Quadro s ntese da evolu o do pensamento cient fico em lideran a 4 3 Lideran a nas organiza es Como verificamos no cap tulo 1 uma organiza o um conjunto de grupos e individualidades que propicia o desenvolvimento de pensamento convergente arrastando consigo a necessidade de reduzir o leque de opini es ao ponto de encontro de factores comuns K pers amp Weibler 2008 A organiza o assim o resultado de pessoas a fazer coisas em conjunto por um prop sito comum A rela o b sica entre o indiv duo e a organiza o pode portanto ser considerada como a dimens o mais fundamental em torno da qual se constr i uma tipologia Schein 2004 p 191 tradu o livre Considerando que a lideran a fun o de gest o se encontra no centro de decis o das estruturas organizacionais sujeita os seguidores a agirem de acordo com os processos implementados Segundo perspectivas ma
76. GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral Fig 05 06 _ 014 O gestor interm dio ao contr rio do anterior define se por uma componente t ctica muito vincada com implicac es na definic amp o na obteng o e na gest o de recursos essenciais para o cumprimento dos objectivos definidos para o sector em que actua 015 O gestor de primeira linha caracterizado por uma componente t cnica bastante forte e remete se basicamente ao controlo da boa execu o dos procedimentos e rotinas definidos 016 Organograma organo grama Gr fico da estrutura hier rquica de uma organizac o social complexa representando simultaneamente os diversos elementos do grupo e as suas rela es respectivas 037 Administrag o Dep Financeiro Dep Marketing Dep Design Fig 05 _ Estrutura Departamentalizada adaptado de Teixeira 2005 que por sua vez responde apenas a um outro superior e assim sucessivamente at ao topo da pir mide Sousa 1990 Teixeira 2005 A amplitude de controlo de cada supervisor pode variar de acordo com a dimens o do seu sector e da quantidade de subordinados a si afectos J a interac o departamental est dependente do grau de centralizac o ou seja da percentagem de informa o que disponibilizada pelos n veis de decis o aos seus subordinados Pinto et al 2009 Dep Vendas Dep RH Dep Produ o Administ
77. Hands 2009 Esta cooperac o promove um maior raio de acc o na recolha de informac o privilegiada para adicionar ao processo e ainda a integra o de v rios elementos da organiza o no desenrolar do processo criativo conforme atesta Beverland ao afirmar que as inova es muitas vezes emergem de colaboradores que est o bem enraizados nos mercados das organiza es 2010 p 17 tradu o livre A inovac o tem papel fundamental no objectivo do design enquanto resultado de actividade criativa estrat gia organizacional ou forma de abordar o mercado Aproveitar invenc es combinar uma vis o alternativa da realidade com conhecimentos tecnol gicos ou te ricos de diferentes reas permite desenvolver um produto processo servico com efectivo interesse e mais valia para a sociedade Hands 2009 Malnor 2010 A inovac o surge desta forma como catalisadora de mudan a e a gest o do design como actividade din mica na gest o e lideranca do processo criativo na procura de novos modelos atitudes comportamentos paradigmas ou interpreta es da realidade at ent o considerada Hands 2009 Tr s consigo novos nichos de mercado diferenciac o crescimento prosperidade e progresso Como sugere Baxter a inova o um ingrediente vital para o sucesso da empresa a vantagem competitiva actualmente est nas organiza es que mobilizam conhecimento e capacidades tecnol gicas e experi ncia para criar novos produtos pr
78. LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 070 O subsistema institucional tem com principal preocupag o a adaptac o da organizac o s condicionantes impostas pela sociedade na qual est inserida e necessidade de aceita o dos intervenientes a desse contexto para que da monitoriza o das altera es decorrentes haja ajuste da estrutura e deste modo o cumprimento do seu prop sito organizacio nal Ainda uma das caracter sticas deste subsistema a sua pro actividade traduzida numa atitude adaptativa e atitude negocial Sousa 1990 113 com o empoderamento que os l deres promovem nos seguidores isto primordial que a postura do l der seja altru sta e promova o desenvolvimento das capacidades criativas intelectuais e aptid es dos seus seguidores Adair amp Reed 2006 Rego amp Cunha 2009b Assim esperado que o l der empenhe o trabalho ao contr rio de o controlar e segundo esta orientac o comportamental o seguidor espera disciplina apoio e confian a e que o seu papel na organizac o ultrapasse o estabelecido contratualmente Rego amp Cunha 2009b Como defendem Ulrich Zenger e Smallwood os colaboradores uma vez envolvidos tornam se empenhados em engrenar as suas ac es com os objectivos organizacionais e eles s o dedicados no investimento das suas mentes corpo e alma aos objectivos perseguidos pela organiza o Os l deres esfor am se para que o co
79. M GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral OS ANALFABETOS DO SEC XXI N O SER O AQUELES QUE N O SABEM LER OU ESCREVER MAS AQUELES QUE N O CONSEGUEM APRENDER DESAPRENDER E REAPRENDER SE QUISERMOS AUMENTAR O NOSSO CONHECIMENTO O PRIMEIRO PASSO PARA A LITERACIA DE LIDERANCA A APRENDIZAGEM Tofler 011 _ 28 TE goa 8 NDICE Ls INTRODU O 015 1_ GEST O 020 1 1 Conceito 023 1 2 _ Evolu o do pensamento em gest o 023 1 3 Organiza o 025 1 3 1 _ Conceito 029 1 3 2 Estrutura organizacional 031 1 3 3 Objectivos organizacionais 041 1 3 4 Dimens o cultural nas organiza es 043 1 4 Fun es de gest o 045 2 DESIGN 048 2 1 Conceito e especialidades 051 2 1 1_ Design como problem solving 052 2 1 2 _ Design como vantagem competitiva 053 2 1 3 Ramos do design 055 2 2 _ Evolu o e afirma o do design 059 2 3 _ Design e sociedade 065 2 4 _ Processos de design nas organiza es 069 3 _ GEST O DO DESIGN 074 3 1_ Conceito 077 3 2 Evolu o e afirma o da gest o do design 079 3 3 Car cter hol stico da gest o do design 083 3 3 1 Estrat gia t ctica e opera o em gest o do design 084 3 3 2 Interac es design ci ncias empresariais 087 3 3 2 1 Design e estrat gia 087 3 3 2 2 Design e marketing 089 3 3 2 3 Design e R amp D 090 3 3 2 4 Design e produ o 0
80. T 2009 Leadership Current theories research and future directions Annual Review of Psychology 60 421 449 Argyris C 1977 Double loop learning in organizations Harvard Business Review 5 55 115 125 Argyris C 1992 On organizational learning Cambridge Blackwell Arnott J 2006 Leadership in design management Are you using the right tools Design Management Review 17 4 56 64 Asokan A amp Payne M 2008 Local cultures and global corporations A balancing act in delivering meaningful consumer experiences Design Management Journal 3 2 9 20 Barngrover M 2005 The making of design champions Design Management Review 16 2 30 35 Bedbury S 2002 A new brand world Nova lorque Penguin Books Bennis W 1959 Leadership theory and administrative behaviour The problem of authority Administrative Science Quarterly 4 2 259 301 Best K 2006 Design management Managing design strategy process and implementation Lausanne AVA Publisher Beverland M 2010 Right wing customers The enemy of innovation DMI News amp Views 21 11 64 71 Borja de Mozota B 2003 Design management Using design to build brand value and corporate innovation Nova lorque Allworth Press Borja de Mozota B 2009 Design management as core competency From design you can see to design you can t see Journal of Design Management 4 1 11 Branco J 2001 O design mana
81. a 2009a referem que o papel da lideran a neste contexto deve articular uma vis o que motive e inspire os seguidores por nestes residir a grande maioria do potencial da organiza o intelectual e criativo proporcione o empoderamento de todos os membros organizacionais e da se promova a partilha do conhecimento interno Em rela o informa o externa o l der deve disseminar informa o que desafie o status quo e fomente a criatividade para que o rendimento e empenho 120 resultem em progresso em inovac o em criac o de valor da marca Em s ntese a aprendizagem organizacional imp e ao lider numa organiza o aprendente que segundo as suas caracter sticas procure motivar os seus seguidores para um esp rito aberto e cr tico Ferreira et al 2001 Rego amp Cunha 2009a contribui o da lideran a para uma atitude organizacional de constante aprendizagem tem sentido se os pr prios l deres reconhecerem as suas vulnerabilidades e dificuldades e colmatarem nas igualmente com aprendizagem Schein 2004 em Rego amp Cunha 20092 O Modelo de Lideran a Integral _ K pers amp Weibler LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de De acordo com a perspectiva altru sta din mica flex vel atenta receptiva een ene mudan a que defendemos para o gestor de design julgamos pertinente enquadrar estas caracter sticas num modelo que Ihe permita actuar em conformidade Como e
82. a considera e promove a constante evolu o das diferentes dimens es que afectam a sua contribui o na organiza o Considera o l der um elemento com caracter sticas hol sticas em que a transversalidade da sua lideran a e a sua influ ncia pluridireccional propicia a cria o de ambientes encorajadores e colaborativos para quem nelas actua assegurando na figura do l der a orienta o e seguran a necess rias para o percurso a seguir e em situa es de press o emocional a implementa o de novos paradigmas a cria o de 140 rupturas e a altera o de regras conceitos estrat gias e processos O l der respons vel por interligar as motiva es dos seguidores manter esses n veis motivacionais de empenho e compromisso em ambientes preparados orientados e receptivos aos desafios da mudan a O papel do l der deve procurar desenvolver afinidade e filia o com a organiza o para que a rela o colaborador organiza o v para al m do contratualmente acordado representado por um conjunto de expectativas m tuas Segundo o entendimento do stakeholder colaborador consumidor apreendemos que esta rela o evidencia a import ncia de na cria o de uma cultura organizacional fazer reger junto dos colaboradores os valores e os princ pios que a marca transmite por serem os primeiros ju zes da marca junto dos seus pares O l der como gestor dos recursos humanos da organiza o actua de forma a gerar
83. a 29 http media photobucket com image BEDA designiade beda jpg Figura 30 http www logotypes101 com logos 233 AoE17086BoF769F7EDo349EAB6Do231 DMI png http soulsight com static media photos dmi_logo gif Figura 31 http imprint printmag com wp content uploads 2011 06 DesignThinkers_banner jpg Figura 32 http considerateclothing files wordpress com 2009 o5 design council jpg w 300 amp h 300 Figura 33 http designmanagementeurope com site templates dmeaward images top back gif Figura 34 https www cgd pt Institucional Sustentabilidade Cidades Desenvolvimento Caixa Banco Design Parcerias Publishinglmages CPD 598x185 jpg
84. a num determinado contexto recorrendo an lise de duas dimens es em que uma orientada para o comportamento de tarefa e a outra relacionada com o comportamento de relac o A efic cia do l der resulta da capacidade de conseguir a an lise correcta do estado de maturidade em que se encontram os seus seguidores e optar pelo estilo de lideranca mais apropriado situac o Esta an lise est sujeita a tr s factores i grau de comportamento orientado para tarefas exibido pelo l der ii grau de comportamento relacional e iii nivel de maturidade dos seguidores O estilo de lideranca vari vel dependendo do grau de maturidade apresentado pelos seguidores sendo que medida que o seguidor aumenta a sua maturidade perante uma determinada tarefa o l der responde com diminui o do grau de comportamento de relac o ou seja aumenta a autonomia do seguidor Considera se quatro estilos de lideran a associados aos n veis de maturidade i comando elevada orienta o para a tarefa reduzida orienta o para as pessoas o l der define as fun es e diz s pessoas quais as tarefas e quando como e onde deve execut las Enfatiza um comportamento directivo ou de comando M os seguidores n o est o preparados nem com desejos de tomar decis es N o s o competentes nem autoconfiantes ii orienta o elevada orienta o para as tarefas elevada orienta o para as pessoas O l der assume um comportamento directivo mas
85. a o desenrolar deste processo que culmina com a concretizac o dos objectivos organizacionais atrav s de cinco condi es chave i a clareza da direc o a tomar ii a adequa o da estrutura iii o contexto organizacional de apoio iv o apoio e assist ncia aos processos de grupo e v a disponibilidade dos recursos materiais adequados Defende se que um indiv duo deve aliar aos atributos de personalidade a capacidade de coexistir com factores situacionais ou contigenciais para melhor agir como l der Considera se tr s factores que determinam se uma dada situac o favor vel ou desfavor vel ao lider i relac o lider subordinado grau de aceitac o do l der pelos seguidores ii estrutura da tarefa os objectivos as decis es e as soluc es dos problemas est o clarificados e iii a posic o de poder do l der determinada fundamentalmente pela autoridade formal e pelo grau da influ ncia sobre recompensas punic es etc Identifica se treze caracter sticas dos tra os do l der a partir da avalia o de caracter sticas mentais f sicas sociais e psicol gicas i supervis o ii intelig ncia iii iniciativa iv auto confian a v determina o vi masculinidade feminilidade vii maturidade viii sociabilidade ix concretiza o pessoal x actualiza o xi poder sobre os outros xii remunera o elevada e xiii seguran a no trabalho continua p gina 108 _ LIDERANCA EM G
86. a preval ncia do principal sobre o acess rio e entendimentos relacionados com a origem contratualista do Estado Ainda o desenvolvimento das coordenadas cartesianas assentes nos princ pios fundamentais da d vida sistem tica an lise e decomposi o s ntese e enumera o Desenvolvimento da Teoria do Contrato Social seguindo os princ pios de especializa o racionaliza o da produ o e divis o do trabalho Introdu o da m quina a vapor com impacto na mecaniza o da ind stria permitindo a aplica o da for a motriz no desenvolvimento de f bricas assentes na divis o do trabalho bem como o desenvolvimento da agricultura dos transportes e das comunica es Contribui o ao n vel da contabilidade anal tica Contribui o para estudos de gest o ao n vel dos recursos humanos com destaque para a forma o e incentivos n o monet rios Introdu o de esquemas de retribui o e compensa o assentes na atribui o de incentivos monet rios Proposta de atribui o de um b nus individual e a indexa o de parte do sal rio aos lucros da organiza o Apresenta o de estudos relacionados com as qualidades do gestor Apresenta o de estudos sobre a estrutura organizacional atrav s de representa es gr ficas Impacto na automatiza o da ind stria especializa o do trabalho substitui o do ferro pelo a o substitui o do vapor pela electricidade desenvolvimento dos transportes e co
87. abora o encerrando o processo criativo Best 2006 LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral Fig 26 _ 046 _ RIBA The Royal Institute of British Architects 073 i assimila o B viabilidade arquitectos engenheiros J operac es visitas GESTOR DE obra CLIENTE OU PROJECTO financeiros desenhos em obra E X plano de desenho de A projecto pormenor gy H F plano de tarefas G plano de quantidades Fig 26 _ Plano de Trabalho RIBA adaptado de Best 2006 O Plano de Trabalho da RIBA 046 um processo criativo orientado para a arquitectura com estrutura standard mas com caracter sticas customiz veis no qual a ac o se desenvolve em quatro fases distintas i assimila o ii estudos gerais iiil desenvolvimento e iv comunicac o Lawson 2006 Best 2006 A assimila o corresponde fase de acumula o e ordenamento da informa o geral e espec fica relacionada com o problema apresentado Na segunda fase os estudos gerais a investiga o sobre a informa o recolhida acerca da natureza do problema analisada com o intuito de alcan ar e propor solu es Por sequ ncia a partir do momento que surgem solu es para um determinado problema estas s o desenvolvidas e refinadas e percebe se a efic cia das mesmas desenvolvimento sendo isoladas as solu es capazes
88. acordo com a rea para a qual est orientado o que traduz a passagem de uma ideia a algo concreto Os ramos da rvore terceiro e ltimo n vel descrito representam a variedade de disciplinas que permitem incrementar e valorizar as diferentes reas de especialidade Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Para Borja de Mozota 2003 esta rvore est dividida ainda em grandes grupos com caracter sticas espec ficas associadas sua interac o com as necessidades da sociedade design de ambientes design de produto package design design gr fico e ainda engenharia Segundo este entendimento Borja de Mozota 2003 considera que o design de ambientes est relacionado com o planeamento e cria o de todos os espa os f sicos associados s organiza es 024 o design de produto est relacionado com a cria o de objectos nas reas de mobili rio ilumina o t xteis autom vel entre outras mas na realidade a sua especificidade vai para al m da concep o de roupagens esteticamente apreci veis ou avant garde 025 Pelas suas caracter sticas criativas tem por incumb ncia o desenvolvimento de objectos componentes sistemas ou adapta o destes que permitam melhorar uma dada tarefa incrementar a sua capacidade de interac o com o utilizador e atrav s da experimenta o desencadear novos conceitos e inova o tecnol gica o design gr fico que considera a variante bidimensional do design tem como c
89. adas ou ignoradas por outros como impratic veis ou com falta de mercado 061 pp 11 12 tradu o livre 3131214 062 _ O briefing de produg o deve ser considerado no inicio do envolvimento da organizag o em novas demandas para assim criar cen rios reais e perspectivar capacidade de resposta no desenvolvimento de produto Bruce amp Bessant 2002 3l31215 092 _ Design e produc o A rela o entre o design e o sector de produ o determinada em grande medida pela comunica o continua no processo de desenvolvimento do output ou seja n o s o designer deve ter melhor conhecimento do que o mercado exige mas qu o mais informado estiver em relac o aos materiais e capacidade de fabrico do seu sector de actividade sobre o que tem dispon vel e o que ter dispon vel ent o melhor ser o seu design Cooper amp Press 2001 p 155 traduc o livre A liga o entre o sector de produ o e o design depende sempre do cumprimento do briefing de produ o 062 que n o mais que um conjunto de dados referentes ao que a organizac o ir produzir Bruce amp Bessant 2002 Cooper amp Press 2002 Este briefing como o do marketing tem por principal func o orientar e fazer cumprir um determinado n mero de fases para que o resultado coincida com o desenvolvido e testado em projecto e prot tipo A sua elabora o n o unidireccional ou seja deve compreender a participa o das
90. ainda algumas sugest es sobre o comportamento dos gestores em especial sobre a necessidade destes procurarem assegurar uma comunicac o fluida e sistem tica com os subordinados que assegure por um lado o conhecimento das suas percep es ao nivel da equidade e por outro lado clarifique as regras respeitantes atribuic o de recompensas A Teoria das Expectativas expressa que os indiv duos antes de desenvolverem qualquer esforco para desempenhar uma tarefa consideram tr s aspectos fundamentais i a val ncia ii a instrumentalidade e iii a expectativa Defende se que a motivac o dos colaboradores depende da relac o entre a liga o percebida da consecu o do nivel de performance e a obten o da recompensa expect vel A compreens o destes factores permite aos gestores perceber os factores determinantes do esfor o empreendido pelos trabalhadores e em particular a influ ncia de aspectos como os objectivos e as recompensas no seu processo de motiva o Publica o de Existence relatedness and growth human needs in organizational settings no qual se apresenta um enquadramento alternativo ao apresentado por Maslow em rela o Teoria das Necessidades Nesta o modelo caracterizado por tr s necessidades i existenciais ii de relacionamento e iii de crescimento Refuta se a teoria de Maslow ao referir que as necessidades podem ser satisfeitas mesmo sendo de categorias diferentes revelando se deste mo
91. alioso para alcan ar os objectivos estrat gicos oque torna importante a clarificac o dos ramos do design e a sua classificac o para alocar correctamente o design supress o das necessidades da organizac o mais ainda para rentabilizar e melhorar processos e estrat gias da mesma tornando se um meio valioso para alcan ar objectivos estrat gicos definidos 2006 p 12 traduc o livre quer ao n vel organizacional quer na relac o com sociedade Evolu o e afirma o do design O design os processos criativos e os objectivos definidos dependem de factores historicamente localiz veis factores sociais culturais pol ticos econ micos e tecnol gicos que definem tend ncias de consumo que os designers devem ter em conta de forma a manter a satisfa o do consumidor Fiell amp Fiell 2006 A presen a do design no dia a dia dos consumidores molda as estrat gias organizacionais dando forma grande economia global Fuad Luke 2009 e cultura consumista que n o implica afirmar que seja uma profiss o orientada somente para factores economicistas Muito pelo contr rio a actividade orientada por motivac es sociais procurando assim a partir da criatividade inerente ao ser humano alcancar amudanca para melhores condi es Este princ pio perdura de resto desde o inicio da produ o mecanizada mais propriamente a partir da Revoluc o Industrial Hands 2009 Borja de Mozota 2003 O design como o entendem
92. anga Damos particular ateng o a este modelo de lideranga s suas caracter sticas hol sticas e ao seu modo de actuac o Procuramos demonstrar a validade de uma lideran a hol stica nas organiza es promotora de mudan a enfatizando a import ncia da aprendizagem organizacional na evoluc o intelectual do capital humano assim como a capacidade para responder de forma assertiva resoluc o de problemas Neste sentido como regulador dos processos criativos nas organiza es o gestor de design elemento com actua o hol stica nas organiza es assume assim o papel de lider deste processo de mudan a e criac o a so Ta O Modelo de Lideran a Integral Junior LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN so ined Considerar a actividade do gestor de design nas organiza es e a import ncia da sua performance como lider implica perceber cada vertente da sua func o Neste sentido analisamos a sua vertente relacionada com a gestao bem como os entendimentos sobre a sua presen a numa organizac o Ainda a influ ncia que exerce nos diferentes niveis da estrutura organizacional atrav s das fun es de gest o muito particularmente na lideran a e na implementa o das estrat gias definidas Assim em primeiro lugar procuramos expor algumas defini es sobre gest o para em seguida analisar a sua g nese exposta cronologicamente e localizar as diferentes fases refer ncia da sua evolu
93. aracter stica espec fica comunicar com o consumidor por interm dio de s mbolos cores imagens estando comummente associado cria o de log tipos o que sendo uma das vertentes deste ramo do design n o a nica Est inerente ao design gr fico a compet ncia de desenvolver identidade visual para produtos servi os pessoas ou organiza es para que o consumidor os consiga distinguir atrav s do reconhecimento dos s mbolos a si associados 026 A capacidade do design gr fico desenvolver meios de comunicar com o consumidor final de identificar produtos servi os extens vel ao package design reconhecido por Borja de Mozota 2003 como o ramo mais influente nas organiza es pela sua diversidade de val ncias e import ncia no desenvolvimento do produto e imagem A componente bidimensional e tridimensional das solu es de design tem forte presen a no desenvolvimento do packaging como facilitadora do reconhecimento de informa o do conte do e do fornecedor o que permite diferenciar a solu o da dos competidores para al m de fornecer informa o acerca da correcta e segura utiliza o do produto Assim o package design o resultado da integra o do design de produto e do design gr fico Borja de Mozota 2003 O entendimento de Gorb 1990 sobre este assunto orientado pela defini o de compet ncias como factor estrat gico na estrutura da organiza o Considera tal como Borja de Mozota 2003 o
94. arecer a diferenca entre organizac o e empresa 006 Por empresa entende se o tipo de organizac o na qual o cumprimento da sua miss o consiste em acrescentar valor aos seus s cios ou accionistas quer por via da distribuig o de lucros quer por via das mais valias obten veis Percusores da Teoria das Relac es Humanas 030 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o Proposta de catorze principios fundamentais universais da gest o i divis o do trabalho ii autoridade iii disciplina iv unidade de comando v unidade de direc o vi subordina o dos interesses individuais aos interesses gerais vii remunera o viii centraliza o ix cadeia escalar x ordem xi equidade xii estabilidade do pessoal xiii iniciativa e xiv esp rito de equipa Apresenta o de um conjunto de princ pios orientados para o desempenho individual e colectivo que simultaneamente permite clarificar as fun es da gest o investigar prever planear organizar coordenar comandar e controlar Publica o de t tulos como Papers on the science of administration The making of scientific management e The elements of administration nos quais se procura reformular os princ pios da gest o reduzindo os a quatro i o princ pio da especializa o e divis o do trabalho ii o princ pio da autoridade iii o princ pio da amplitude de controlo e iv o princ pio da clarifica o Publica
95. arefa e na tomada de decis o Compreende e assume um compromisso com os objectivos da organiza o por parte dos seguidores como factor preponderante para a implementa o de um estilo de lideran a participativo pelo l der Publica o em 1973 na Harvard Business Review da revis o teoria inicial a qual acrescenta como factor preponderante efic cia da lideran a as for as no ambiente organizacional bem como do ambiente social Baseado em estudos anteriores nomeadamente os estudos da Universidade de Ohio 1945 define se pela an lise matricial do estilo de lideran a e caracterizada por nove posi es associadas tarefa e outras nove associadas preocupa o com as pessoas e deste cruzamento resultam oitenta e um resultados diferentes de 1 1 a 9 9 i o estilo gest o empobrecida reduzida preocupa o com as pessoas e com as tarefas ii o estilo country cub elevada preocupa o com as pessoas e reduzida preocupa o com as tarefas iii o estilo autoridade obedi ncia elevada preocupa o com continua p gina 106 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 105 inovadores motivadores e inspiradores e infundir uma vis o ou miss o no grupo e devem tamb m estar interessados nos outros ser capazes de promover o empenhamento no grupo estimular os refor os extra e empoderar os membros da equipa 2005 p 55 Peterson Park e Sweeney observam que um bo
96. arketing Segundo Best perceber a audi ncia e o mercado a chave para conhecer ambos e neste processo o design pode criativamente produzir solu es de neg cio vi veis ou seja o marketing procura identificar oportunidades antecipar e satisfazer necessidades criar diferencia o vantagem competitiva e para tal o design como disciplina problem solving recurso para criar valor inova o refor o da marca e experi ncia do consumidor 2006 p 38 tradu o livre O estreitamento da distin o entre este e o design que segundo Best fomenta o conhecimento a compet ncia e as capacidades de gest o 2006 p 38 tradu o livre permite que a organiza o compreenda efectivamente o mercado onde actua ou pretende actuar e traduza esse entendimento em produtos servi os inovadores para que de modo efectivo a sua coordena o resulte no alcance dos objectivos definidos Cooper amp Press 2002 e desta rela o se crie ainda cultura e identidade organizacionais orientadas para as expectativas dos stakeholders Bruce amp Bessant 2002 Segundo Best 2006 o processo criativo surge desta interac o como resposta necessidade da organiza o consolidar a estrat gia definida a partir da defini o de um briefing 057 que se d in cio ao processo criativo no qual o design e o marketing procuram encontrar respostas junto do cliente em rela o as suas necessidades O departamento de mark
97. articular da gest o do design foi limita o revis o da literatura Por esta raz o somos do entendimento que futuras investiga es relacionadas com a lideran a nas organiza es tendo o gestor do design como objecto de estudo devam incluir a an lise da sua efic cia recorrendo a modelos de lideran a pluridimensionais Deste modo poderemos perceber de forma mais incisiva a rela o entre o l der criativo e o seguidor Temos clara no o que a dist ncia temporal entre a refer ncia de lideran a mais antiga 1951 e a mais recente 2011 enorme em todo caso os momentos de utiliza o assim o exigiram por permitir demonstrar a universalidade do conhecimento exposto nos momentos espec ficos com algum sentimento saudosista e de dever cumprido que alinhavamos este ltimo par grafo e na esperan a de que se trate de um contributo til para a compreens o da lideran a em gest o do design e desta como estrat gia para alcance de lideran a de marca LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 143 BIBLIOGR FICAS Adair J amp Reed P 2006 Lideran a para o sucesso Lisboa Editorial Presen a Allen B 2008 Artifice and design Art amp technology in human experience Nova lorque Cornell University Press Antonakis J Cianciolo A amp Sternberg R 2004 The nature of leadership Thousand Oaks Sage Publications Inc Avolio B Walumbwa F amp Weber
98. as entre outras A gest o do design como a entendemos hoje resultado do despertar do entendimento de que o design deve estar associado s fun es da gest o tendo esta abordagem sido exposta em 1951 na 1 Aspen Design Conference fundada por Walter Paepcke O entendimento de disciplina que procura unificar os diferentes intervenientes no processo de desenvolvimento e produ o industrial emerge no Reino Unido inicialmente com o reconhecimento do termo gest o do design pela The Royal Society of Arts Fig 27 28 29 Fig 27 Walter Paepcke 080 _ RSA 1955 seguindo se em 1966 aquela que comummente considerada a primeira publica o dedicada ao tema intitulada Design management de Michael Farr consultor criativo e docente Best 2006 Cooper Junginger amp Lockwood 2011 Em 1969 fundada a The Bureau of Design Associations BEDA com o prop sito de criar consci ncia sobre o impacto que o design pode ter na gest o procurando associar a si profissionais e associa es em toda a Europa BEDA 2011 ainda no ano de 1966 que Thomas Watson Jr docente na Wharton Business School refere a necessidade de associa o entre ambas as disciplinas a gest o e o design na obten o de sucesso Esta liga o corroborada por Mark Oakley docente de gest o na Aston Business School THE ASPEN INSTITUTE 210 ed Fig 28 _ Log tipo do The Aspen Institute Fig 29 Log tipo do The B
99. as para a tarefa e em simult neo direccionadas para as necessidades dos seus stakeholders o que implica que a capacidade anteriormente descrita dos seguidores estarem aptos para as constantes mudan as para desaprenderem e voltarem a aprender valoriza e acelera o processo de mudan a com maior versatilidade A aprendizagem e a reaprendizagem assimilam informa o e criam rotinas acerca do conhecimento aprendizagem e atingem o ponto de ruptura para se reequilibrarem reaprendizagem Para al m desta prontid o para aprender e desaprender a toler ncia ao erro experimenta o a maior abertura e objectividade bem como o questionamento dos modelos vigentes passam a fazer parte da cultura da organiza o e da sua postura perante a mudan a Fiol 1996 em Rego amp Cunha 2009a Rego amp Cunha 2009a a velocidade com que a organiza o aprende e reaprende que garante a vantagem ou desvantagem competitivas perante a concorr ncia Kim amp Mauborgne 2008 sendo por isso fundamental que os gestores exibam capacidades para proporcionar ambientes prof cuos e estimulantes ao desenvolvimento do conhecimento e da re aprendizagem Ainda que permitam aos recursos humanos que melhorem os seus conhecimentos e compet ncias bem como a habilidade de conseguirem executar as tarefas por estarem preparados quer intelectualmente quer psicologicamente Torlak 2004 Esta atitude capacita a concep o de sistemas com perspectivas de sust
100. as r pidas transic es e transform los em oportunidades afirma a necessidade do design e das suas compet ncias estrat gicas inclusive o aproveitamento de tecnologias obsoletas em mercados consolidados que podem ser reaproveitadas em mercados emergentes por serem mais baratas e garantirem efic cia noutros contextos Asokan amp Payne 2008 Zhang amp Williams 2008 Hands 2009 Neste sentido o enquadramento da gest o do design nos contextos nacional e internacional crucial por permitir s organizag es o incremento da competitividade inova o estrutura o e optimiza o de recursos A ferocidade dos mercados nos quais actuam tende a aumentar residindo na diferencia o na inova o e na experi ncia algumas das formas de se alcan ar o consumidor e deste modo criar valor e vantagem competitiva Farr 1966 Branco 2001 Borja de Mozota 2003 Best 2006 A gest o do design um entendimento ainda dif cil de digerir nas estruturas de topo de diversas organiza es O preconceito comum de que o design uma fun o meramente operacional encarregue da elabora o da imagem de um determinado produto servi o inibe a sua inclus o nas estruturas organizacionais como disciplina estrat gica capaz de determinar uma orienta o de ataque ao mercado Branco 2001 Cooper amp Press 2002 O reconhecimento da necessidade de uma atitude mais abrangente do design mais estrat gica coordenada e sobretudo hol stica
101. associada ao facto de os entendimentos sobre gest o do design serem recentes quer a n vel acad mico quer enquanto actividade organizacional Como disciplina acad mica a gest o do design procura desenvolver teorias e modelos que fornecam aos gestores do design conhecimento ferramentas teis e compet ncias condizentes com a sua actividade profissional nas organiza es Considerando que a lideran a fun o de qualquer gestor e tendo em considera o a escassez de estudos sobre lideran a no contexto particular da gest o do design nas diferentes organiza es procuramos neste sentido acrescentar conhecimento que permita abrir um espa o de discuss o pertinente sobre a tem tica O objectivo desta disserta o em fun o disto demonstrar que sendo a gest o do design hol stica o papel de lideran a a si afecto no universo organizacional deve compartilhar dessa caracter stica ou seja deve ser igualmente hol stico Ao longo do texto destacamos os diferentes objectivos espec ficos desta disserta o que permitem em s mula destacar o seu objectivo primordial recorrendo metodologicamente revis o de literatura de formatos diversos n o s livros artigos e disserta es como tamb m comunica es em confer ncias e semin rios a qual sistematizamos numa estrutura repartida de cinco cap tulos A fim de contextualizar a afirma o e evolu o da gest o do design particularmente enquanto disciplina com for
102. aumente a sua coragem por estar num ambiente est vel confiante e receptivo reduzindo assim o stress e aumentando a sua capacidade criativa Induz ainda curiosidade perante a necessidade de resoluc o de problemas Borja de Mozota 2003 Neste sentido o capital psicol gico torna se fonte de vantagem competitiva para a organiza o Borja de Mozota 2003 Hands 2009 sendo que colaboradores mais esperancosos auto confiantes e resilientes est o mais capacitados para aguentar os desafios dos contextos ambientais din micos e globais com os quais se confrontam a maior parte das organizag es de hoje Luthans 2007 em Rego amp Cunha 2009 p 73 As interac es humanas na organiza o e todo o tipo de rela es interpessoais t m por base a troca de informa o o envolvimento m tuo a adapta o ao meio quer entre pessoas quer ao ambiente e a sua satisfa o pelo que a gest o desta relac o torna prof cua o seu desenvolvimento e sustentabilidade que de resto alimentam o bem estar deste processo Gilmore 2009 Neste mbito a selec o de profissionais de design deve ter em conta as suas aptid es capacidades f sicas e intelectuais bem como o perfil motivacional para que a integrac o os torne elementos v lidos na continuidade da cultura organizacional havendo a preocupac o de evitar nichos de aptid es ou seja sectores separados por compet ncias que n o permitam a intrus o de elementos externos Cooper
103. b Lideran a e seguidores Como defende Senge a lideran a deve ser transversal na estrutura hier rquica ou seja a mudan a liderada pelo topo pode gerar alguma energia mas como uma onda que morre na praia porque cria uma atitude complacente na organizac o A verdadeira aprendizagem acontece no dia a dia atrav s das acc es que as pessoas executam e das relag es que constroem evidente que as pessoas n o se sentir o bem no seu trabalho se este apenas consistir em alcan ar os alvos que outra pessoa definiu 2001 pp 203 O ser humano como ser social tem necessidade de criar afinidade com os diversos factores inerentes aos ambientes que tem por h bito frequentar interagir discutir propor Sousa 1990 Daft 2007 Estas rela es de afinidade s o criadas em ambientes nos quais rev as suas crengas valores culturais e religiosos etc comum verificarmos que os espacos de descompress o est o intimamente relacionados com a postura psicol gica de cada indiv duo e ainda com a necessidade de fazer parte associar se ou querer fazer parte de 069 Sousa 1990 Ideia a reter a de que a lideranca surge da natureza colectiva do destinat rio da preocupac o por objectivos comuns e da legitimizac o dessa natureza na qual os intervenientes se afirmam com diferentes poderes hierarquizando a relac o l der seguidor Esta alicercada no poder exercido por um indiv duo l der sobre o outro seguidor
104. berto interage com diversos factores a si associados e com os quais partilha interesses pelo que a forma como a sua rela o social se desenvolve tem bastante relevo quer na transmiss o de valores internos atrav s do relacionamento interpessoal com os rec m admitidos e do cumprimento dos pap is definidos pela estrutura pelos intervenientes quer nas rela es externas Teixeira 2005 Ferreira et al 2010 A cultura de uma organiza o pode ser distinguida por um conjunto de caracter sticas que determinam um sistema de valores sejam eles rituais mitos lendas ac es ou cren as e h bitos partilhados pelos seus membros que derivam em comportamentos normalizados com nfase em diferentes aspectos na identifica o no g nero na nfase no grupo na focaliza o na pessoa na dist ncia hier rquica na integra o interdepartamental no controlo na toler ncia ao risco e a conflitos nos crit rios de recompensa na orienta o para fins ou meios Teixeira 2005 Pinto et al 2009 Ferreira et al 2010 Assim a cultura organizacional factor condicionante nos comportamentos 043 Teoria das Expectativas Teoria ERG Gest o da Qualidade Total Just in Time IT 044 Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o aliviar a tens o decorrente dos desequil brios existentes assumindo os comportamentos necess rios para que essa percepc o assegure o equil brio Apresenta se
105. bilidade do apoio da justiga e da satisfac o A quebra deste contrato invisivel por parte de qualquer um dos lados leva a descrenca falta de confianca reduc o de empenho desmotivac o e desvinculac o psicol gica ou seja inefic cia na execuc o da tarefa Ainda a quebra deste contracto provoca efeitos perversos na relac o como descuido intoler ncia ao poder incumprimento e tratamento do colaborador pelos supervisores ou superiores de forma autocr tica Rego amp Cunha 20093 130 um trabalho rduo e em alguns momentos de dif cil percepc o a abordagem dos quatro quadrantes assume a necessidade de principalmente em per odos transformacionais manter estas rela es interdependentes A din mica desta abordagem por n o se desenvolver apenas inter quadrantes mas tamb m intra quadrantes permite o desenvolvimento da lideran a respeitando as caracter sticas individuais dos seguidores 078 medido pela sua capacidade de evoluir regredir de n vel no desenvolvimento das suas compet ncias inatas 079 bem como da linha de orientac o 080 que o seguidor decide tomar na passagem por cada n vel K pers amp Weibler 2008 A complexidade dos n veis de maturidade de educac o e compet ncias descritas pelas linhas e n veis de desenvolvimento permitem ao l der perceber quais as reas que ficam em falta limitadoras sua ac o descritas como lagging lines linhas em falta Assim a progres
106. bilidades para o processo e contribuam para a promoc o da marca junto dos seus pares externos organizac o como defensores dos valores desta Barngrover 2005 Deste modo num ambiente organizacional criativo o l der deste processo deve procurar incitar a um clima de participac o e envolv ncia por parte dos seus seguidores para assim enriquecer a cultura organizacional criar elos emocionais e promover a criac o de advocacia de marca que permita organizac o ascender ao n vel de marca l der atrav s do design Borja de Mozota 2003 Barngrover 2005 Hands 2009 A estrutura organizacional quando empoderada atrav s do design gera energia n o s f sica mas igualmente psicol gica e emocional ou seja a energia f sica surge como consequ ncia da integrac o do colaborador como elemento v lido no processo enquanto a energia psicol gica revela o colaborador como ser intelectual capaz de despoletar a resolu o criativa de problemas inova o e novas oportunidades de mercado von Stamm 2003 Barngrover 2005 Sloane 2007 Rego amp Cunha 2009a Rego amp Cunha 2009b Estes factores ligam o colaborador emocionalmente organizac o tornando o apto para efectuar sacrif cios pela organizac o e igualmente mais confiante e positivo por se sentir v lido o que se traduz em maior criatividade receptividade descoberta e resoluc o de problemas Barngrover 2005 Rego amp Cunha 2009a Rego amp Cunha 2009b Esta
107. boradores considerando o seu comportamento e relacionamento social dando relev ncia s suas necessidades psicol gicas e sociais percebendo a import ncia dos cargos e respectivas tarefas por si executadas Destaca se a import ncia do desenvolvimento das compet ncias sociais dos gestores por serem suscept veis de potenciar o estreitamento das rela es de colabora o e coopera o dos seus subordinados Defende se que os trabalhadores devem ser motivados essencialmente com recompensas sociais e simb licas designadamente atrav s da satisfa o das suas necessidades de reconhecimento e de aceita o O papel da gest o consiste na prepara o de novos gestores capazes de compreender os colaboradores Por interm dio da persuas o da justi a da simpatia e da conquista da confian a e respeito dos seus subordinados o l der torna a organiza o num segundo lar suscept vel de satisfazer as suas necessidades psicol gicas e sociais designadamente ao n vel da seguran a bem estar reconhecimento e aceita o dos seguidores Sugere se que existem diferentes cen rios que influem na aceita o por parte dos colaboradores das ordens dos seus superiores i a qualidade e entendimento da comunica o ii o grau de consist ncia entre a ordem recebida e os objectivos e prop sitos da organiza o iii a rela o entre as ac es a desenvolver e as necessidades pr prias ou de outros colegas e iv a percep o dos
108. c cia na tomada de decis o do gestor per se n o gera resultados antes se traduzem nos efeitos que a tomada de decis o provoca nos seguidores da que sendo a lideran a atribu da por credita o de capacidades de um indiv duo para gerir a mudan a natural que obtenha margem de manobra para as suas atitudes e decis es Antonakis Cianciolo amp Sternberg 2004 Os seguidores ao reconhecerem no indiv duo a sua compet ncia ao n vel da lideran a acatam as suas decis es e empenham se no alcance dos objectivos definidos Em sentido inverso se a margem de toler ncia for ultrapassada prov vel que os seguidores percam o sentido de lideran a e a tomada de decis o caia em descr dito o que resulta na aus ncia de lideran a efectiva Rego amp Cunha 20096 Neste sentido gerir n o significa lideran a eficaz pelo que para tal necess ria a conjuga o competente e eficaz de todas as fun es de gest o sendo que no sentido que muito particularmente nos importa salientar a lideran a permite 138 _ potenciar as compet ncias do gestor de forma positiva Rego amp Cunha 2009b ou seja como definem Bennis e Nanus 1985 em Ferreira Neves amp Caetano 2001 gerir consiste em provocar realizar assumir responsabilidades comandar ou seja a vis o pragm tica do business directivo matem tico com o foco no objectivo no resultado final nos recursos necess rios e na cria o de mecanismos e regras que pe
109. c veis qualidade performance do produto singularidade fiabilidade facilidade e compreens o no uso do produto servi o iii na imagem da empresa apresenta o ao p blico quer pela embalagem quer pela imagem gr fica mas igualmente pelo tratamento do espa o que envolve o produto servi o iv no tempo de entrega log stica armazenagem packaging e v no servi o LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral 055 p s venda efici ncia e efic cia no acompanhamento de servi os p s venda O conhecimento tamb m uma forte arma e mais valia Este condiciona a capacidade de resposta a desafios e deste modo constitui vantagem competitiva para as organiza es que o det m Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Hands 2009 A combinag o entre o conhecimento acumulado e a criatividade do design resulta em situa es distintas em imaginac o mais concretamente na expans o da informag o fornecida e na consuma o do resultado dessa imagina o em algo inovador Lawson 2006 Hands 2009 2 1 3 Ramos do design Como anteriormente demonstrado o design uma importante ferramenta estrat gica que permite criar vantagem competitiva nos diferentes sectores de actividade Kotler amp Rath 1984 em Borja de Mozota 2003 von Stamm 2003 No sentido geral o design engloba a concep o planeamento e desenvolvimento atrav s de um processo criativo de objectos e ser
110. ca definir novas hierarquias responsabilidades ao n vel do design ou se necess rio recorrer a externos ou mesmo directores de design avaliar a capacidade financeira ao n vel do investimento definir atribuir e controlar os or amentos definidos para o design preparar os recursos existentes atrav s de treino e forma o Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Ainda promover linhas de comunica o que facilitem e incentivem a troca de informa o e incrementar a efici ncia do controlo da tarefa Borja de Mozota 2003 Deste modo e como consequ ncia a estrat gia do design comporta tamb m a cria o implementa o e regula o da identidade organizacional que se verifica de diversas formas i no l der da organiza o os stakeholders identificam se com a imagem representativa do presidente ii atrav s da regula o da actividade empresarial e compet ncias dos quadros iii pelo comportamento e iv pela participa o na constru o de uma identidade consistente Borja de Mozota 2003 p 244 Ainda de acordo com Borja de Mozota 2003 gerir o sistema visual de uma organiza o compreende um uso eficaz e consistente do design pelos decisores da organiza o Mas a obriga o sobre a consist ncia n o implica que seja enfadonho importante definir standards no design para a organiza o informar e aplic los mas igualmente aceitar altera es da norma de forma a gerar varia o p
111. cers in design management exercises Content analysis and case studies Design Management Journal 4 1 33 44 Sousa A 1990 Introdug o gest o Uma abordagem sistemica Lisboa Verbo Editora Stone A amp Patterson K 2005 The history of leadership focus Servant Leadership Research Roundtable 1 23 Tanner Jr J 1990 Leadership through quality The Journal of Personal Selling amp Sales Management 10 1 49 51 TedTalks Ideas Worth Spreading 2007 Phillipe Starck Why design Retirado em Dezembro 20 2009 de http www youtube com watch v ZaPwHD7XKjo TedxLisboa Ideas Worth Spreading 2010 Henrique Cayatte A revolta do design Retirado em Marco 15 2011 de http www youtube com watch v n1q6PwTWYvo Teixeira S 2005 Gest o das organizag es Madrid McGraw Hill Interamericana de Espa a S A U Tether B 2005 Therole of design in business performance University of Manchester Thackara J 2005 In the bubble Designing in a complex world Massachusetts MIT Press Thorpe A 2008 Design as activism a conceptual tool apresentada em Changing the Change www allemandi com cp ctc book php id 115 Thurston Chartraw M 2006 Disruptive cycles adaptive strategies and Principles of Leadership Tantalizing Connections Design Management Review 17 4 39 47 Torlak G 2004 Learning organizations Journal of Economic and Social Research 6 2 87 116 152 Ulrich D
112. cia esperado que num processo criativo multidisciplinar a lideran a seja hol stica balanceada promotora de aprendizagem organizacional progressiva e contingencial K pers amp Weibler 2008 e que proponha a inter ac o e a interrela o entre os envolvidos definindo o processo como um percurso de progress o regress o no qual a re aprendizagem organizacional uma constante para a evolu o do seu capital intelectual K pers amp Weibler 2008 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 137 CONSIDERACOES FINAIS O contexto organizacional promove uma variedade de relac es culturais entre os diferentes actores independentemente da sua posi o na estrutura que procuram alcan ar os objectivos definidos sejam organizacionais ou pessoais Ainda propenso ao desenvolvimento de v rias opini es pelo que este conjunto de individualidades deve ser regulado por prop sitos comuns Schein 2004 Assim como referem Cohen e Fink os l deres precisam de ter a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas 2004 em Louren o 2006 p 92 para que deste modo as linhas de orienta o os valores comuns e as motivac es culminem em ambientes organizacionais desej veis Esta habilidade define se na capacidade do indiv duo gerir certos factores que interferem com a tomada de decis o e prossecu o dos objectivos como a energia e toler ncia ao stress a autoconfianga
113. cial e s o reflexo das suas caracter sticas de media o de conflitos como agilidade versatilidade e diplomacia na execu o das tarefas destinadas Borja de Mozota 2003 Best 2006 S o ainda inerentes ao gestor do design a capacidade de inovar criar oportunidades e novas realidades Atkinson 2004 em Best 2006 Cooper et al 2005 Best 2006 Hands 2009 Ainda o compromisso o entusiasmo a autoconfian a a orienta o para as equipas e uma compet ncia que a n s muito nos importa referir a lideran a que lhe permite envolver os colaboradores no alcance de n veis elevados de qualidade e performance Borja de Mozota 2003 McBride 2008 Hands 2009 Borja de Mozota 2009 O Modelo de Lideran a Integral LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN en O reconhecimento generalizado na gest o de topo da ferocidade do mercado no qual as organiza es actuam em que tudo est venda desde a tecnologia partilha de mercado at mesmo a pr pria marca Noel e Dotlich 2008 referem ainda que o Unico elemento que ainda est fora deste reconhecimento a lideran a com caracter sticas capazes de definir manter e elevar os valores das organiza es A lideran a sem seguidores n o faz sentido do mesmo modo que os objectivos definidos pela organiza o apenas s o alcan ados se existir for a laboral activa em todos os sectores Da a necessidade de uma lideran a transversal ou seja com car
114. cionais de gest o Team of the Year Award Best 2006 Cooper Junginger amp Lockwood 2011 DMI 2011 Os anos 90 do s culo XX s o marcados ainda pela publicac o da primeira edic o de Design agenda a guide to successful design management por Rachel Cooper o47 e Mike Press 048 de Design management a handbook of issues and methods por Mark Oakley e Design management papers from the London Business School por Peter Gorb Best 2006 A viragem do s culo XX marcada pela primeira confer ncia Designthinkers em Ont rio Canad sob a al ada da Association of Registered Graphic Designers Fig 31 Cartaz publicit rio das confer ncias Designthinkers 2011 pela RGD RGD bem como pela inaugurac o do Designleadership Forum no Reino Unido Best 2006 Ainda no Reino Unido estabelecida a The Design Management Network com o intuito de aproximar todos os envolvidos no processo de pesquisa e desenvolvimento da gest o do design desde acad micos a estudiosos e praticantes S o publicados Design in business por Margaret Bruce 045 e John 050 _ John Bessant doutor em inovac o docente de estudos sobre a tecnologia e gest o da inova o na Aston s Technology Policy Unit The Science Policy Research Unit na Sussex University e na Brighton University onde dirige o Centro de Investigac o em Gest o da Inovac o 051 Borja de Mozota pioneira de gest o do design doutora em gest o do design
115. colaboradores em rela o s suas condi es f sicas e mentais para assegurar a execu o da tarefa Publica o em anos consecutivos de Dynamic theory of personality e Principles of topological psychology defendendo se que o comportamento humano depende fundamentalmente da interac o da pessoa com o seu meio ambiente psicol gico e que este ltimo por seu turno determinado pelo seu campo din mico de for as psicol gicas caracterizado pela interac o das suas necessidades com as val ncias as barreiras e os vectores de locomo o oferecidos pelo meio envolvente Da interac o dos elementos constituintes do seu campo din mico de for as psicol gicas resulta assim o estado de motiva o satisfa o ou frustra o Apresenta o de um conceito de organiza o em que uma vez definidos os seus objectivos e actividades se torna poss vel formular um sistema de regras e de pap is a serem desempenhados pelos indiv duos Estes podem ent o funcionar autonomamente e sem falhas de tal forma que para cada situa o a regra a aplicar e a fun o a desempenhar por cada pessoa est pr via e continua p gina 034 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 011 De facto pode acontecer atrav s de uma gest o autocr tica r gida e limitativa das ac es implica es motivacionais face restri o que tendem a resultar em descr dito e desligamento do colaborador
116. cos e privados para o desenho de uma pol tica nacional de design que se insira nas pol ticas europeias e mundiais para a inova o competitividade e sustentabilidade para assim tornar produtos e marcas identific veis com valores e culturas europeias atrav s do design Plano Estrat gico CPD 2004 em CPD 2011 O CPD procura assim promover a internacionaliza o do design nacional atrav s da organiza o de confer ncias semin rios ac es de forma o publicita o de propostas profissionais e de ensino patroc nio de concursos acad micos empresariais ou governamentais publica o de artigos acad micos e profissionais pesquisas casos de estudo bem como de edi es associadas aos diferentes ramos do design CPD 2011 No que respeita ao desenvolvimento de estudos do design e muito particularmente do pensamento da gest o do design em portugu s destaca se o enorme contributo das publica es do professor Jo o Branco consultor do CPD das quais salientamos O design management em portugu s de 2001 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 083 assim como o relevo que os seus estudos tiveram ao impulsionar a disciplina no curr culo de v rias escolas como a Escola Superior de Artes e Design ESAD de Matosinhos o Instituto de Artes Visuais Design e Marketing IADE ou o curso de Design na Universidade de Aveiro UA Internacionalmente a inclus o do design c
117. ctivos que ao serem contrariados podem afectar o correcto funcionamento da organizac o e p r em causa a sua exist ncia Pinto et al 2009 As compet ncias do gestor como membro da organizac o compreendem a coordena o ainda que com autonomia definida pelo seu enquadramento hier rquico de um conjunto de actividades recolha e integrac o dos recursos necess rios ao cumprimento das actividades motivac o e orientac o bem como monitorizac o da execuc o Assim a integrac o e selecc o dos recursos adequados para uma determinada estrat gia define a estrutura da organizac o Santos 2008 que Bilhim exp e como conjunto de vari veis complexas CEO SBU 1 SBU 2 ndo Ma x A 1 o o Fig 02 _ Cadeia de Comando adaptado de Teixeira 2005 Teorias sobre a Motivac o Baseada nas Necessidades 034 Quadro sintese da evoluc o do pensamento em gest o completamente determinada A organizac o desenvolve as suas actividades de uma forma racional formal impessoal e transparente assegurando que todos os membros da organiza o saibam o que se espera deles no desempenho das suas tarefas particulares e espec ficas Sugere se a maximiza o da efici ncia das organiza es atrav s do aumento da previsibilidade do comportamento humano e da padroniza o do desempenho As normas os regulamentos e os procedimentos est o assentes na hierarquia de autoridade e no car cter formal das comunica es destinando
118. ctivos do grupo da organiza o ou ambos Envolve a influ ncia dos pares i de forma lateral e ii de forma ascendente ou descendente A efic cia da lideran a torna se deste modo de forma mais evidente o resultado dessas ligac es ou relag es entre as partes que do resultado de qualquer uma parte desse sistema tal como a do l der Esta abordagem de lideranca compartilhada procura realcar os factores comuns entre os colaboradores sendo estes que permitem efectivar e tolerar a relac o lider seguidor atrav s do objectivo comum do apoio social e da voz de comando Define se que a cultura surge da partilha de motivac es valores crencas identidades e interpretag es ou significados de eventos e de experi ncias comuns que s o transmitidos ao longo de gera es Os pressupostos que baseiam estas manifesta es influem na distin o e interpreta o sobre os atributos dos l deres i e tica bondade maldade e efic cia pelos seguidores A lideranga definida como a capacidade de um indiv duo influenciar e motivar os seguidores para que contribuam para a efic cia e sucesso das organiza es das quais s o membros O programa de pesquisa GLOBE foi projectado para identificar a Teoria de Lideranga mais eficaz em cada sociedade Defende se que o papel emocional do l der primal isto vem em primeiro lugar e sendo esta a primeira manifestac o de lideranca a mais importante por permitir ao l der condu
119. dade da organiza o em adoptar modelos baseados na aprendizagem em single loop circulo simples double loop circulo duplo e triple loop circulo triplo 076 iv na capacidade da organiza o perceber as cinco disciplinas de Senge 077 e a partir destas gerir os comportamentos de LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 076 Por circulo simples entende se correcg o de erros que interfiram no cumprimento dos objectivos propostos pela organizag o seguindo as regras definidas a priori 1992 em Rego amp Cunha 2009a Argyris 1977 A teoria do circulo duplo define a correc o e se necess rio a alterac o de processos e normas na qual a capacidade de aprendizagem organizacional permite o desenvolvimento de mecanismos internos no contexto de batalha de mercado de inova o com valor e na conquista de vantagem competitiva em relac o concorr ncia 1992 em Rego amp Cunha 20098 Argyris 1977 As caracter sticas deste processo promovem a auto avaliac o de desempenho e comportamentos e a responsabilizac o na transmiss o da informag o Argyris 1994 em Cors 2003 Por c rculo triplo considera se a extens o da aprendizagem do c rculo duplo ao questionar todas as normas pol ticas e objectivos mesmo para al m daqueles definidos pela organiza o Yammarino amp Dansereau 2006 p 139 077 As cinco disciplinas descritas por Senge s o i dominio pe
120. dagens que se desenrola a invari vel tens o de relac es entre os factores em foco na lideranga Esta teoria enquadra o indiv duo o grupo e a tarefa tem em considerac o os factores internos e externos a situac o e o seu comportamento que reagem em interrelac o e interdepend ncia lider seguidores organizac o sociedade K pers amp Weibler 2008 O primeiro quadrante da consci ncia representa as caracter sticas pessoais tanto do l der como dos seguidores no seu aspecto mais ntimo i e valores pessoais atitudes intenc es e experi ncias vivenciadas que no contexto organizacional se evidenciam na habilidade prontid o motiva o e comprometimento com os objectivos propostos Chatterjee 1998 em K pers amp Weibler 2008 Young 2002 em K pers amp Weibler 2008 Estes t m relev ncia sobre a lideran a e ajudam o l der a perceber qual o estilo que melhor se aplica sua relac o com os seguidores bem como o impacto desta rela o no desenvolvimento da organiza o K pers amp Weibler 2008 O segundo quadrante do comportamento remete nos para as quest es do conhecimento compet ncias concretas e resultados mensur veis da performance dos seus actores sejam l deres ou seguidores K pers amp Weibler 2008 Neste quadrante esperado dos indiv duos que procurem progressivamente desenvolver as suas compet ncias e criem oportunidades atrav s de novas aprendizagens via formac o coachi
121. de fun o usabilidade e apar ncia e deste contributo espera se valor acrescido reconhecido pelo consumidor contribuindo para a sua diferencia o Bruce amp Bessant 2002 Como factor preponderante da avalia o que o consumidor faz do produto servi o a vari vel pre o pode ser gerida pelo design atrav s do controlo de custos de materiais do processo de desenvolvimento e produ o Bruce amp Cooper 1997 Bruce amp Bessant 2002 A vari vel distribui o depende do design para alcance quer da efic cia quer da efici ncia nos processos de log stica assim como de exposi o dos produtos nos pontos de venda Bruce amp Cooper 1997 O design tem contributo vital na operacionaliza o da vari vel promo o assegurando a comunica o e a gest o da imagem corporativa ou seja da mensagem que a organiza o pretende transmitir ao consumidor assegurando ac es promocionais de produtos e a sua divulga o durante o seu ciclo de vida Bruce amp Cooper 1997 090 _ No contexto organizacional o departamento de R amp D amp provavelmente o que mais se aproxima do departamento de design pelas suas caracteristicas criativas de desenvolvimento e transfer ncia de conhecimento tecnol gico na procura de inovac o e constante investigac o dominado por uma elevada componente t cnica ao n vel da engenharia Borja de Mozota 2003 O recurso ao car cter inventivo do design permite atrav s de no
122. de resolver o problema inicial comunica o Lawson 2006 Best 2006 Este processo criativo est escalonado em tr s n veis distintos No primeiro n vel est o gestor de cliente ou de projecto ou seja est a quest o a ser resolvida e em rela o qual tudo se desenvolve No segundo n vel surgem as diferentes reas envolvidas com capacidade ou t o somente que possam introduzir mais valias na resposta ao problema em causa No ltimo n vel surge um determinado n mero de etapas organizadas com prop sitos definidos Lawson 2006 Best 2006 O modelo apresenta uma sucess o l gica e encadeada de actividades mas nem todas s o pass veis de serem executadas o que o torna vers til ao eliminar ou ultrapassar momentos desnecess rios Lawson 2006 Best 2006 O Modelo de Lideran a Integral LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN one act Numa an lise simplista ao sentido da gest o do design recorrendo apenas interpretac o dos significados de gest o e de design podemos sugerir que se trata de uma fus o em que a gest o procura auxiliar o design na coordenac o dos processos criativos Actualmente o mercado competitivo global o que obriga estrutura o das organiza es e a pol ticas nacionais que promovam o desenvolvimento e investimento em qualidade inova o diferencia o e cria o de valor atrav s do design Branco 2001 Hands 2009 Analisar os problemas que surgem dest
123. de solu es para determinados problemas e necessidades sociais Hands 2009 Pode ser desenvolvido externamente em cooperac o e depende de processos de natureza criativa os quais incluem desde a formula o do conceito passando pela produ o an lise e optimiza o de recursos materiais e humanos at comercializa o Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Peter amp Olson 2008 Hands 2009 Os processos de design afectam por isso a organiza o ao n vel da sua estrutura e coopera o interdepartamental Borja de Mozota 2003 A diversidade de significados associados ao design cria algumas dificuldades na identifica o das suas reais caracter sticas ou de outro modo a actividade Fig 23 _ familia amigos parceiro conhecimentos p blico em geral pessoal trabalho colaboradores patr o clientes fornecedores comunidades locais outras comunidades internacional nacional regional local quangos governo sectores industr neg cio empresas sociais parcerias e n o lucrativas empresas comerciais internacional nacional regional mat rias primas local bens fabricados servi os quangos _ qua si n on g overnmental o rganization Fig 23 _ Redoma dos stakeholders adaptado de Fuad Luke 2009 p 168 070 associa es comerciais grupos de interesse comunidades executivos Do gest o colaboradores n o esquece
124. dem ser entendidas em vertentes m ltiplas 1 no modo como o consumidor assume e interpreta o produto servico do design ii na atitude do design como actividade altru sta e absorvida no desenvolvimento de produtos servi os orientados para supress o de necessidades da sociedade e ainda iii pelas suas caracter sticas criativas no desenvolvimento de estrat gias que permitam a optimizac o do processo de desenvolvimento de produto servico bem como na prossecuc o dos objectivos estabelecidos Cooper amp Press 2001 Os prim rdios do design 021 t m como refer ncias hist ricas movimentos da arte como o Arts amp Crafts A sua consolidac o como actividade est referenciada a partir da Bauhaus estendendo se at aos dias de hoje a par da evoluc o da arte e dos seus movimentos Papanek 1985 refere que o design est reflectido em todos os utens lios fabricados pelo Homem desde a Pr hist ria como resultado da aplica o da criatividade para resolu o de necessidades da comunidade e melhoria da qualidade de vida De certo modo a relac o que Papanek estabelece vai ao encontro da ideia de que o design procura desenvolver a an lise do mundo e as suas rela es sociais e atrav s de formas f sicas virtuais e servicos transformar as ideias na concretizac o da melhoria de condic es sociais atrav s segundo Cooper e Press 2001 do entendimento deste como problem solving e develop solutions Segundo perspectiva de von
125. des sociais no contexto organizacional acrescentam a sua utilidade por funcionarem como primeiro ve culo de promoc o da marca e respectivos produtos servicos e igualmente de tudo o que representam Rego amp Cunha 20092 Redes sociais solidificadas facilitam a circulac o da informag o que no contexto actual como fonte de poder permitam ao indiv duo ter uma arma de negocia o Assim medida que o conhecimento aumenta e que cada indiv duo tem portanto de ser mais especializado a resoluc o de problemas exige a contribuic o de v rios especialistas o que potencia o poder de quem possui redes de contactos adequados Pinto et al 2009 p 153 069 _ Os grupos em si regulam se por uma auto gest o de valores comuns por elos comuns entre todos os seus elementos Por exemplo o grupo dos crist os ou o grupo dos mu ulmanos que se cruza com outros grupos o dos crist os europeus e crist os sul americanos que por sua vez se cruza com outros grupos o grupo dos crist os europeus portugueses e o grupo dos crist os europeus italianos e por a em diante Sousa 1990 Ferreira Neves amp Caetano 2001 111 _ informacional estende se ao l der que com esta capacidade de criar influenciar e gerir redes sociais controla a ac o dos seus seguidores e ao mesmo tempo promove a sua interacg o tornando estas redes mais cooperantes atentas e colaborativas Adair amp Reed 2006 Rego amp Cunha 2009
126. design como vertente criativa associada s engenharias industriais tendo como principal compet ncia a cria o e desenvolvimento do processo de produ o sua efici ncia de forma 027 Medir o exacto valor do design na organizac o tendo como suporte os resultados financeiros impossivel por ser uma actividade intangivel em termos de medida mas que a gest o das organiza es deve tirar o m ximo partido na resoluc o e optimizac o de problemas para melhorar os resultados Gorb 1990 Best 2006 028 O design de ambientes em contexto externo est associada criac o de ambientes como franchisings comerciais supermercados hipermercados e centros comerciais que procuram criar estrategias de diferenciac o tamb m com recurso comunicac o Gorb 1990 029 O gabinete de design de comunicac o tem por incumb ncia o desenvolvimento da parte criativa do processo que envolve v rios sub ramos do design associados comunicag o O gabinete de marketing investiga o consumidor suas tend ncias e experi ncias e atrav s deste reconhecimento do mercado transmite orientac es por interm dio de briefings ao gabinete de design de comunica o para em coopera o delinearem a melhor estrat gia de comunica o com a finalidade de obter vantagem competitiva na rela o produto organiza o consumidor Gorb 1990 058 _ a obter a maior quantidade de produto final no menor tempo
127. design contribui para diferentes vari veis do desenvolvimento de produto servico o que n o implica que seja o nico respons vel pelo seu xito ou in xito Farr 1966 Branco 2001 Best 2006 Este est indubitavelmente associado informa o que a organiza o consegue reunir para fazer frente aos desafios com que se v confrontada e desta forma poder estruturar se de forma mais eficaz e assim apresentar resultados que lhe permitam valorizar a sua rela o com o consumidor e deste modo criar vantagem competitiva Branco 2001 Best 2006 Hands 2009 Neste sentido podemos entender o design como uma perspectiva global informadora de toda a actividade empresarial e n o apenas como a melhor solu o pontual para um produto para uma pe a gr fica de comunica o ou para um ambiente Branco 2001 p 52 pelo que a participa o do design na gest o organizacional vai para al m da cria o de produtos servi os participando no desenvolvimento de uma vis o ao propor conceitos que 084 3 3 1 unifiquem a comunica o organizacional e os seus valores estrat gicos Borja de Mozota 2003 p 242 A abrang ncia da gest o do design amp por isso vasta e enquadra se na an lise do contexto no qual a organizac o est inserida ou pretende actuar contribuindo para a definic o da estrat gia que ir aplicar para alcancar os seus intentos Best 2006 Branco 2001 Tem sob a sua alcada tr s reas dis
128. do que as prioridades e necessidades s o definidas por cada indiv duo Apresenta se o conceito de frustra o regress o de acordo com o qual a cont nua frustra o em tentar satisfazer as necessidades de n vel mais elevado pode ter por consequ ncia o abandono deixando o indiv duo desmotivado para a sua consecu o optando assim por redireccionar as suas expectativas para objectivos mais ao seu alcance Tendo como origem o Jap o o JIT visa eliminar stocks e agilizar o processo produtivo Esta filosofia foi essencial para a recupera o econ mica do Jap o ao permitir que as empresas japonesas se tornassem mais inovadoras e tivessem custos mais baixos que as ocidentais Procura se reduzir os erros durante a produ o o servi o de apoio ao cliente e a todas as etapas de cria o de valor aumentando assim a sua satisfa o Enfatiza se a forma o dos colaboradores e a moderniza o de todo o processo associado produ o Esta abordagem tem j algumas variantes como o sistema Six Sigma e est na base da certifica o de qualidade das empresas tornando essencial que a melhoria seja cont nua quer dos produtos quer dos processos Assim a continua p gina 046 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 045 1 4 dos colaboradores inclusos os rec m admitidos na interac o existente na partilha de tarefas e na rela o social Tendo em considera o este aspect
129. e complementaridade e neste sentido multiparadigm tica complexa e plural K pers amp Weibler referem ainda que a abordagem integral ajuda a explorac o e facilita o desenvolvimento de um entendimento que tenha em conta a diversidade a complexidade e a ambiguidade da vida organizacional e as intricacias correspondentes das pr ticas de lideran a 2008 pp 455 456 traduc o livre Neste sentido o l der integral pela capacidade de analisar a diversidade e orientac o das quest es que se levantam gere de forma mais eficaz as tens es que acompanham a sua acc o K pers amp Weibler referem que esta abordagem devido s suas caracter sticas de interdepend ncia e interrelac o permite co criar como um todo os diferentes quadrantes e o modo como se pratica a lideranga Privilegiar um quadrante sobre outro criar disturbio na delicada integrac o s vezes mesmo co evolucion ria do desenvolvimento do relacionamento e interliga o da pr tica de lideran a efectiva K pers amp Weibler 2008 pp 455 456 traduc o livre Apesar da manutenc o da relev ncia equitativa dos diferentes sectores ser Lider anga Comportamental Lider anca Consciente Lideranca de Cultural Sistemas Fig 38 _ Din mica global de acc o da lideranca integral adaptado de K pers amp Weibler 2008 078 _ As caracteristicas individuais dos seguidores s o definidas por corpo mente espirito e alma K pers amp
130. e x disponibiliza o de treino e forma o H um conjunto de necessidades que impulsionam e orientam o comportamento do indiv duo em direc o consecu o dos seus objectivos Nas organiza es a motiva o dos colaboradores depende fundamentalmente da interac o de quatro factores indispens veis as necessidades as expectativas os comportamentos e o refor o Os gestores precisam conhecer essas necessidades como estas determinam o comportamento para melhor compreenderem os mecanismos de motiva o humana e em particular como suscept vel de induzir a consecu o dos objectivos organizacionais Neste sentido sugere se que a motiva o assenta nas seguintes premissas i diferentes necessidades encontram se em momentos diferentes ii necessidades n o satisfeitas orientam o comportamento humano iii necessidades humanas organizadas e dispostas de forma piramidal em n veis hier rquicos de influ ncia sendo que na base da pir mide as necessidades de n vel mais baixo e no topo as de n vel mais elevado iv apenas quando as necessidades de n vel inferior se encontram continua p gina 036 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral Fig 03 04 Gestor de Topo Gestor Interm dio Gestor de 1 Linha 012 _ A estrutura organizacional define tr s dimen s es essenciais i a complexidade factor definido pelo grau de especializac o funcio nal pela q
131. e a pr tica Cramer O termo industrial design est associado amp Yankopolus 2006 Esta defini o vai ao encontro do pressuposto defendido aos diferentes ramos do design produto por Fiell e Fiell 2005 de que o design acrescenta valor n o s ao ambientes de informag o e identidade d M ili corporativa inseridos na estrutura das produto servi o mas tamb m ao modo como o utilizamos Fuad Luke 2009 organiza es Cooper amp Press 2001 sistematiza a definic o actual de design na justaposig o dos entendimentos de Herbert Simon e Victor Papanek Para o primeiro todos os que efectuam design elaboram cursos de ac o que visam alterar as situa es existentes em situa es melhores 1969 em Fuad Luke 2009 p 4 tradu o livre Victor Papanek afirma em Design for the real world que todos os Homens s o designers Tudo o que fazemos quase sempre design pelo que o design a base de toda a criatividade humana 1985 p 17 traduc o livre Fuad Luke conclui assim que o design o acto de deliberadamente mudar de uma situac o existente para uma melhor atrav s de um designer profissional ou outros consciente ou inconscientemente 2009 p 4 traduc o livre 2 1 1 Design como problem solving O design uma actividade orientada principalmente para a resolu o de problemas nos mais diversos sentidos considerando padr es de consumo tend ncias e imperativos comerciais Hands 2009 Nas organ
132. e para que a transformag o dos inputs em outputs cumpra os objectivos pr definidos Neste sentido procur mos analisar condicionantes relacionadas com a dimens o cultural das organiza es e como dentro desta se imp e o processo de gest o De entre estas condicionantes destacam se os comportamentos dos colaboradores a sua interac o quer na sua rela o profissional e na execu o das tarefas incumbidas quer na sua relac o pessoal Ainda relacionado com a dimens o cultural destac mos a gest o do processo de assimila o da cultura organizacional influenciadora do comportamento do colaborador junto dos seus pares Deste modo a dimens o cultural faz garantir que os valores culturais da organiza o sejam transferidos para o output como reflexo da cultura organizacional O design Cap tulo 2 no entendimento que propomos definido como um servi o profissional que cria e desenvolve conceitos e especifica es que permitem optimizar a fun o valorizar o output mudar situa es existentes para situa es melhores ou gerar situa es novas procurando que esses resultados culminem em benef cio quer de produtor quer de utilizador Tem como miss o promover a lideran a atrav s da constante comunica o entre o conhecimento e a pr tica ou seja atrav s da sua rela o com os diferentes departamentos procurar obter a informa o necess ria que permita aumentar a efic cia e valorizar output junto do consumidor O
133. ecimento K pers amp Weibler 2008 p 448 num conceito inclusivo com perspectivas m ltiplas que forne am informa o sobre as repercuss es globais da acc o do l der e vice versa tendo como foco a interligac o entre processos de intenc o comportamento cultura e sistema social A estrutura din mica deste quadro de lideranga procura assim efectuar a ligac o entre as partes e o todo considerando que est o interligados e mesmo entrelacados o que devido ao crescente n mero de estruturas descentralizadas quase auto geridas ou de gest o democratizada entrelaca igualmente os pap is de l der e seguidor Yukl 1999 em K pers amp Weibler 2008 Mehra 2006 em K pers amp Weibler 2008 K pers amp Weibler 2008 Deste modo a lideran a integral representada atrav s de um quadro estruturado em quatro quadrantes que t m uma rela o directa de interliga o e compensa o m tua i consci ncia representa a realidade pessoal quer do l der quer do seguidor ii comportamento referente ao quadrante do conhecimento de l der e seguidor iii cultura engloba todas as quest es internas comuns da vida social e cultural iv sistema abrange OS aspectos colectivos externos de ordem estrutural ou funcional mecanismos e condic es sist micas K pers amp Weibler 2008 p 448 Os quadrantes distribuem se de acordo com o individualismo colectivismo e ambiente externo interno da diversidade de abor
134. efinido como a natureza de influenciar o processo e o seu resultado que ocorre entre o l der e o seguidor Antonakis Cianciolo 8 Sternberg 2004 p 5 traduc o livre Segundo alguns autores lideranca o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles facam o que o l der quer que seja feito ou ainda a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuc o dos objectivos do grupo Teixeira 2005 p 163 A lideranca ao influenciar os seguidores procura mant los despertos e motivados para tomarem o rumo pretendido Rego 8 Cunha 2009a ou como referem Mateo e Valdano a lideranga surge da combinac o entre a seduc o e a organizac o e resulta na arte de gerir vontades 1999 p 42 traduc o livre Para Hogg os l deres eficazes devem ser proactivos orientados para a mudanca 103 Lideranca Comportamental da Universidade do Ohio Lideranca Comportamental da Universidade do Michigan Continuum de lideranca Lideranca Comportamental de Blake amp Mouton 104 Quadro sintese da evoluc o do pensamento cient fico em lideranca Define se o comportamento do l der por duas dimens es em que uma est relacionada com a medida em que estabelece e estrutura objectivos para as tarefas a executar pelos seguidores estrutura de inicia o Associa se a outra relac o entre ambas as partes confian a e respeito m tuo quer pelas ideias quer pelas atitudes con
135. eiro Dep Marketing Dep Design Regi o A Regi o B i i i Regi o C Fig 07 Estrutura Matricial adaptado de Teixeira 2005 Mintzberg Lampel Quinn amp Ghoshal 2006 defendem que a estrutura organizacional depende da estrat gia organizacional uma influencia a outra ou seja a estrutura tem a capacidade de se reestruturar de acordo com a estrat gia definida Descrevem um modelo estrutural para as organiza es assente em seis partes b sicas i ideologia ii n cleo operacional iii linha m dia iv log stica v tecnoestrutura e vi topo estrat gico Na base Mintzberg et al 2006 identificam o n cleo operacional ao qual imputam o desempenho de tarefas b sicas na organiza o o fabrico de produtos ou a presta o de servi os Em organiza es mais simples acrescentam que a fun o do gestor tem por incumb ncia supervisionar a tempo integral o funcionamento da organiza o descrito como topo estrat gico medida que a organiza o se expande assinalam a necessidade Topo Estrat gico Tecnoestrutura Linha M dia Log stica N cleo Operacional Fig 08 _ Estrutura de Mintzberg adaptado de Mitzberg et al 2006 de se integrarem mais gestores neste caso com fun es de liga o com o gestor superior ou seja alocados a um n vel interm dio de reportagem e controlo das tarefas a executar no n vel inferior Mintzberg et al 2006 O aumento da co
136. eixeira 2005 fun o do maior ou menor grau de especializa o dos seus recursos humanos Santos 2008 Gerir implica decidir e a tomada decis o define o posicionamento do pr prio gestor Neste mbito permite identificar tr s tipologias que se enquadram nos diferentes n veis da estrutura organizacional i gestores de topo ii gestores interm dios e iii gestores de primeira linha Teixeira 2005 Santos 2008 Estes envolvem se em diferentes n veis de gest o com fundamentos e implicac es distintas no decorrer do processo sendo poss vel identificar tr s gt Q 3 a n et y Ee gu o Q 2 y Oo o y a o O u Fig 04 Estrutura Simples adaptado de Teixeira 2005 n veis de gest o i o n vel de gest o institucional 013 ii o nivel interm dio 014 e iii o gestor de primeira linha 015 Sousa 1990 Teixeira 2005 Podemos identificar diferentes configurac es estruturais para uma organizac o que o seu organograma o 6 permite relacionar hierarquicamente Assim existem organiza es com estruturas verticais com hierarquias bem definidas e a cadeia de comando orientada do topo para a base em que cada subordinado reporta apenas a um superior imediatamente acima no estrato hier rquico Teorias sobre a Motivac o Teoria dos Dois Factores de Herzberg Abordagem Quantitativa Teoria dos Sistemas 036 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o
137. eja neste caso o mais forte exercia poder sobre o mais fraco demonstrando esse poder atrav s de ac es f sicas Teixeira 2005 Facto que sendo a lideran a uma disciplina associada componente psicol gica parece prevalecer sobre as caracter sticas f sicas e um exemplo apesar de orientado para fins mal volos o de Adolf Hitler indiv duo de estatura e estrutura f sicas inferiores que manipulou uma na o inteira em prol de objectivos de conquista de mais poder Adair amp Reed 2006 curioso que a n vel militar surgem outros exemplos como o de Napole o Bonaparte em que esta supremacia psicol gica refuta mais uma vez a for a bruta t o relevante no meio militar Autores mais recentes referem a tica e a responsabilidade social como determinantes Kellerman 2004 Adair amp Reed 2006 ainda o facto de verem os seus seguidores como objectos ou pessoas concluindo que o l der v pessoas Actualmente o estudo da lideran a de uma complexidade crescente e indissoci vel das estruturas organizacionais dos ambientes envolventes da din mica e da multiplicidade de realidades e do cruzamento de ac es baseadas em sistemas de prioridades Os factores excepcionais como a gest o de esc ndalos e de crises merecem igual aten o desafiando deste modo as organiza es a proporcionar lideran a em conformidade com as necessidades dos ambientes nos quais est o envolvidos Kellerman 2004 Adair amp
138. em lideran a Enfatiza se que s o os valores e cren as sustentadas por membros de culturas que influenciam o grau em que o comportamento dos indiv duos grupos e instituigdes dentro das pr prias culturas aprovado e at que ponto visto como leg timo aceit vel e eficaz Centra se na relac o entre o l der e o seguidor na sua qualidade e no impacto sobre os resultados sendo que a lideranca ocorre quando existe relac o eficaz entre ambos quando da sua interacc o resulta influ ncia m tua e incremental ou seja a qualidade do relacionamento tem influ ncia nos resultados bem como na cidadania das organiza es O l der tende a desenvolver relacionamentos diferenciados com os elementos seguidores o que faz derivar dois grupos distintos in group e out group em que a diferencia o sempre realizada pelo l der embora os seus crit rios n o sejam apresentados de forma clara No in group incluem se as pessoas em fun o da similaridade de atitudes e caracter sticas de personalidade ou por possu rem um n vel de compet ncia superior ao dos demais membros e que embora elas sejam sempre escolha do l der com base nessas mesmas caracter sticas pessoais que elas s o escolhidas Este grupo recebe naturalmente mais aten o por parte do l der e mesmo prov vel que essa aten o se estenda a v rios privil gios O out group tratado com uma autoridade mais formal Relatos demonstram que independentem
139. enha resultados positivos von Stamm 2003 A inovac o tecnol gica permite ao design o aumento da versatilidade e da criatividade na linguagem visual dos objectos Altera se assim o entendimento vigente de que a func o segue a forma na concepc o de um produto As preocupac es com a estrutura tornam se secund rias e a substituic o da mec nica pela electr nica permite o incremento da versatilidade e da criatividade bem como da complexidade e qualidade dos materiais longevidade e dimens es dos objectos Manzini 1993 Borja de Mozota 2003 Segundo este intento o paradigma do objecto desejo como afirma Adrian Forty 1986 em Borja de Mozota 2003 substitu do pelo relacionamento sentimental entre consumidor e objecto Esta relac o entre design produto consumidor expande a especificidade das reas de intervenc o do design para design de interfaces design de experi ncia e web design para al m de outros LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral Fig 19 20 21 _ Fig 19 Primeiro Walkman da Sony 065 _ movimentos e conceitos muito pr prios do seculo XX Forty 1990 Alguns destes movimentos permitem ainda no inicio da segunda metade do s culo reorientar a abordagem na concep o do produto com introdu o e optimizac o de materiais inovadores como plurimateriais ou materiais compostos que adv m da evoluc o tecnol gica em curso e procuram responder s preocupa
140. ent fica 028 Quadro sintese da evolu o do pensamento em gest o A Universidade da Pensilv nia cria o primeiro curso superior de gest o sendo o seu docente Joseph Wharton seguindo o entendimento que a gest o uma ci ncia em desenvolvimento pass vel de estudo Publicag o de um papper defendendo a necessidade urgente do desenvolvimento de uma verdadeira ci ncia da gest o capaz de desenvolver um conjunto de principios orientadores da actuac o dos gestores In cio da produc o do modelo T da Ford Publicac o de Shop management e por Gilbreth amp Gilbreth The principles of scientific management nos quais apresentam um conjunto de procedimentos e metodologias considerados cient ficos para a execu o das tarefas a realizar A Teoria da Administrac o Cient fica apresenta como pressupostos essenciais a maximiza o da efici ncia das organiza es na tarefa Assenta em quatro princ pios i planeamento ii prepara o iii coordena o e iv especializa o A prosperidade quer do empregador resultado da rela o simbi tica entre ambos definida pela coopera o e coordena o de interesses comuns que promova a descoberta da melhor forma de executar as tarefas e por consequ ncia melhor consecu o dos objectivos evitando assim per odos de quebra ou de picos de produ o bem como a fadiga humana principal respons vel pela diminui o da produtividade e da qualidade da tarefa
141. entabilidade permitindo maior vigil ncia gera o ou convers o de novas ideias e novos conhecimentos e desta forma adapta o a novas exig ncias Rego amp Cunha 2009a A aprendizagem est assim relacionada com a estrutura da organiza o com a flexibilidade que demonstra perante os requisitos externos com a sua rela o com parceiros e com o consumidor Daft 2009 e internamente com os recursos humanos 071 Rego amp Cunha 20092 Estando a consecu o dos objectivos da organiza o dependente de factores internos e externos a resist ncia mudan a torna se entrave aprendizagem Ferreira et al 2001 Teixeira 2005 descreve cinco raz es fundamentais para a resist ncia mudan a associadas aprendizagem organizacional i o aumento da velocidade de mudan a nas organiza es 072 ii a crescente imprevisibilidade da mudan a 073 iii a emerg ncia da sociedade de informa o 074 iv o capital humano e v os ambientes e cen rios 075 A capacidade da organiza o gerir regular e se adaptar aos constrangimentos impostos pelos diferentes ambientes com os quais interage atrav s da aprendizagem assenta de acordo com Torlak 2004 em cinco fundamentos i no modo como a organiza o assegura essa aprendizagem ii na resist ncia aceita o dos colaboradores de uma determinada estrat gia definida pelos decisores para superar um obst culo e a interpreta o que fazem deste iii na capaci
142. ente das origens do l der o seu relacionamento promove maior realiza o e efic cia bem como maior satisfa o por parte dos elementos do in group e que a qualidade da rela o est associada defini o de objectivos cooperativos ou interdependentes A lideran a muito mais do que demonstra o de atributos a conjuga o desses atributos com caracter sticas pessoais 1 caracter sticas de personalidade ser ii caracter sticas de intelecto saber e iii caracter sticas de habilidade fazer A efic cia da lideran a determinada pela compara o do resultado obtido da conjuga o de atributos com os resultados organizacionais desejados O l der eficaz deve definir o futuro de uma organiza o de forma a incitar os seus seguidores tendo a capacidade de alocar esses seguidores para que a tarefa seja executada da melhor forma Para tal a sua vis o miss o estrat gia aspira es destino alcance e valores devem definir a direc o da organiza o pela sua capacidade de compreender os acontecimentos externos focar se no futuro e transformar a vis o em ac o De todas as caracter sticas do l der a humildade a mais importante e aquela que permite ao l der ser completo ou seja passar do estado bom para o estado excelente Esta caracter stica do l der assenta na tica e integridade do l der e na sua dedica o organiza o numa perspectiva humana continua p gina 114
143. envolvimento comportamental Figura 38 _ Din mica global de acc o da lideranga integral 125 127 128 129 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 155 FONTES de Imagens Figura 10 http de academic ru pictures dewiki 74 Joseph_Paxton png Figura 11 http communicatescience com zoonomian wp content uploads 2009 01 vase jpg Figura 12 http www ontarioarchitecture com arts artsredhouse jpg Figura 13 http www planetware com i photo metro paris f1683 jpg Figura 14 http upload wikimedia org wikipedia commons 2 26 Bauhaus weimar jpg Figura 15 http matchstic com blog wp content uploads 2009 08 lucky_strike jpg Figura 16 http www canalolimpico com br wp content uploads 2010 10 Olympic Rings png Figura 17 http www renatomelo com _images escolabauhaus610 jpg Figura 18 http 26 media tumblr com tumblr Ikqbs17xru1qzprllo1 500 jpg Figura 19 http thegreatgeekmanual com images geekhistory july sony walkman jpg Figura 20 http 4 bp blogspot com _hi9zHFOoocg R3KUYw Yill AAAAAAAAAWS ELISFxFqtmo s1600 time jpg Figura 21 http cdn physorg com newman gfx news hires 2009 applemacinto jpg Figura 22 http www autocadws com blog wp content uploads 2011 05 ford model t_141 jpg Figura 27 http www heritageaspen org images walter jpg Figura 28 http www plumtv com downloads 5516 download bitblt 300x220 4b4f803be49a3675bc094c1d4360c14e7df5e1e17 aspen institute jpg Figur
144. envolvimento de espa os de interface inform tico originou o surgimento de uma quarta dimens o o design quadridimensional de que s o exemplos o design digital o design de interac o e a web design Borja de Mozota 2003 Outra abordagem ao design e que evidencia claramente o seu car cter multidisciplinar ilustrada pela rvore de David Walker 1989 que apresenta a diversidade das especialidades do design Nesta as disciplinas do design Fig 09 _ PERENNE CAD CAM design arquitectura electr nica autom vel i cer mica sectores industriais design industrial design de i design de design de mobili rio acess rios d i exposi es interiores fotografia i i layout llustrac o tipografia engenharia electr nica engenharia de estruturas ambientes gr fico engenharia Arte Of cio Ci ncia Le amp Ses ir o e0 de percepc o visualizac o Streza processo ade imaginac o proprie Fig O9 rvore dos Ramos do Design de David Walker adaptac o 056 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 024 No contexto dos espacos f sicos incluem se n o s os edif cios da organizac o como igualmente todo o tipo de sucursais quiosques franchisings pontos de venda do tipo stand ou ilha como ainda representag es em encontros feiras ou exposi es O desenvolvimento destes espacos garante que na co
145. er 1990 Podemos dizer que a mudan a promove a necessidade de lideran a Neste sentido o l der tende a assegurar a orienta o e seguran a necess rias para O percurso a seguir isto porque pelas suas capacidades consegue influenciar os seus seguidores para a concretiza o e objectivos Louren o 2006 A mudan a est associada igualmente ruptura j que a implementa o de novos paradigmas provoca a altera o de regras de conceitos de estrat gias de processos ou seja do at ent o estabelecido A mudan a encarada como a entrada num territ rio desconhecido e faz parte do ser humano encar lo com dificuldade e receio sendo mais f cil manter o estado presente que seguro e expect vel Ferreira et al 2001 Rego amp Cunha 2009a As incertezas inerentes mudan a criam espa o para o surgimento de l deres indiv duos capazes de desconstruir os tabus associados a estas situa es criar plataformas de estabilidade emocional confian a e credibilidade em rela o ao futuro bem como evolu o pessoal dos seguidores os quais reconhecem ent o a capacidade do l der para orientar a mudan a incutir objectivos que valorizem a sua aprendizagem cont nua o seu crescimento intelectual e pessoal 115 _ Lideranca Funcional Baseada em 4 Pressupostos n6 Quadro sintese da evoluc o do pensamento cient fico em lideranca Os estilos que geram comportamentos ressonantes s o 1 estilo vi
146. erido na organiza o e a sua influ ncia faz se sentir a v rios n veis estrat gico t ctico e operacional sendo parte integrante da sua agenda Hands 2009 072 _ basilares para que o conceito a si associado se enquadre i no contexto para o qual foi desenvolvido ii na utilizac o proposta iii na relac o com o consumidor final e iv nos servicos associados Estas s o quest es que surgem do desenvolvimento do processo devem ser respondidas at comercializa o do output e s o resultado do nivel que a organizac o pensa 045 o design Hands 2009 S amp o diversos os modelos de processo criativo que permitem o desenvolvimento de produtos servicos pelo que iremos apresentar tr s exemplos com caracter sticas diferentes partindo do mais simples para o mais complexo tendo em conta a sua interacg o com o utilizador complexidade e factores a considerar Borja de Mozota 2003 Lawson 2006 Best 2006 Hands 2009 Os modelos de processos criativos s o referenciados e espec ficos para determinadas condi es e reas de interven o ou mais generalistas sendo que o que os caracteriza a inten o de resolu o de problemas Borja de Mozota 2003 Lawson 2006 O modelo apresentado por Zimmerman 2003 em Best 2006 baseado no conceito de an lise c clica do design considerando tr s fases 1 design ii teste e iii an lise caracterizado por passagens sucessivas pelas diferentes fase
147. es integradoras nas quais o todo funcional composto por v rias partes interrelacionadas num processo din mico no sentido da concretiza o eficaz dos seus objectivos globais continua p gina 032 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 007 Por produtividade entende se a aptid o para produzir medida atraves da relac o entre produ o e os factores utilizados Santos 2008 p 25 008 _ Por economicidade entende se a busca racional da alternativa de custos mais favor vel de entre as possiveis Santos 2008 p 25 009 _ Por rentabilidade entende se a relac o entre o resultado e o montante dos recursos financeiros envolvidos Santos 2008 p 25 010 _ O equil brio financeiro definido pela capacidade da organizag o garantir solv ncia financeira ap s o cumprimento de cada compromisso estabelecido Santos 2008 1l3l2 031 _ por estes atrav s da aliena o das suas participa es Santos 2008 p 25 Uma empresa definida por um conjunto de actividades colectivas organizadas devidamente reguladas com a finalidade de se manter apta a responder s alterac es do meio envolvente atrav s da adaptac o dos recursos que detem com a finalidade de consumar os objectivos pr estabelecidos Det m um princ pio de responsabilidade dupla ou seja deve promover para al m do benef cio econ mico a criac o de benef cio socia
148. escola impunha Girard 1999 A chegada da Bauhaus a Dessau coincide com uma reestruturac o da abordagem conceptual e ainda com a inclus o de novos mestres na doc ncia de algumas disciplinas Walter Gropius aproveita o conhecimento experi ncia e vontade de afirmac o de alunos rec m formados com o esp rito da Bauhaus de Weimar para assim integrar com mais veem ncia e rigor a arte e o design no curr culo de disciplinas da nova instituic o Assim a partir desta obt m uma nova oportunidade para enfatizar o desenvolvimento de produto agora com preocupa o pela componente est tica como consequ ncia de um processo de alian a entre a arte e a produ o industrial determinada pelos avancos tecnol gicos Mas a aspirac o de Gropius de desenvolver o ensino e a produc o industrial esbarra no modo artesanal como as oficinas e os processos da Bauhaus ainda operam e na depend ncia de produtos tradicionais que condicionam a optimizag o do processo de standardizag o A preocupac o de Walter Gropius passa ent o por responsabilizar os futuros designers pelo processo decorrente das suas pr prias criac es para que desenvolvam esp rito cr tico em rela o s tecnologias e meios de produ o emergentes da responsabilidade dos criativos que se desenvolvem diversas ac es de debate sobre a natureza e m todos do design que permitem o ampliar do status que a Bauhaus foi adquirindo ao longo dos anos de escola moderna Carmel Arthur 2001
149. esenvolvidas aumentam a probabilidade de realiza o dos objectivos Griffin 2008 As sinergias interdepartamentais que ocorrem na estrutura da organiza o requerem protec o contra factores das envolventes ambientais interna e externa como as incertezas que adv m da mutabilidade dessas envolventes A estrutura organizacional como forma de protec o do sistema ramifica diversos subsistemas respons veis pela manuten o da orienta o proposta garantindo desta forma a sobreviv ncia da organiza o S o eles i subsistema institucional 017 ii subsistema operacional 018 e iii subsistema de gest o 019 Sousa 1990 A actua o da organiza o tem por objectivo atrav s de estrat gias definidas evitar a sua depend ncia das entidades fornecedoras de inputs ou facilitadoras do escoamento de outputs dado que esta depend ncia pode incorrer directamente na sua capacidade de sobreviv ncia justificada na observa o de Sousa ao referir que a organiza o est envolta num processo permanentemente de an lise da posi o negocial da empresa face a cada um dos mercados em que compete e nestes face a cada uma das entidades com que negoceia para que deste modo ultrapasse os limiares de criticalidade que fa am perigar o normal funcionamento da organiza o e minimizar as situa es de depend ncia 1990 p 26 Objectivos organizacionais Uma organiza o surge da constitui o de grupos ou ass
150. esign l der nesta tarefa gerindo de forma hol stica a multidisciplinaridade existente Assim procura convergindo interesses desenvolver e promover os valores e a cultura organizacionais criativas dinamizando atrav s de uma lideran a integral a evolu o pessoal dos stakeholders 005 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN ABSTRACT O Modelo de Lideranca Integral Design management is developed in all kind of organizations Design management is defined by its holistic character organizer peacekeeper diplomat plate spinner strategist and activist Coupled with creativity and the continuous organizational learning the design manager is a leader in this task managing in a holistic way the existing multidisciplinary Thus the design manager seeks by converging interests to develop and promote values and a creative organizational culture stimulating through an integral leadership the personal development of the stakeholders 007 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 009 _ AGRADECIMENTOS A grande aventura em que se tornou o desenvolvimento desta dissertac o nao foi de todo um caminho percorrido apenas por mim pelos meus estimados orientador e co orientadores mas por um vasto elenco Ao meu orientador Pedro Figueiredo dos bons e maus momentos a ele Ihe devo a toler ncia e persist ncia nos textos bloqueados a compet ncia na orientac o e aci
151. eting tem compet ncias direccionadas para a investiga o e defini o de necessidades do consumidor atrav s de processos que procuram encontrar solu es que satisfa am as necessidades deste Borja de Mozota 2003 expressas na formula o do marketing mix 058 As interac es design marketing permitem relacionar a criatividade do design com a an lise das necessidades de mercado e assim desenvolver solu es 057 O briefing deve destacar as seguintes informac es relevantes para o processo criativo 1 introduc o oportunidades identificadas e contexto no qual se inserem ii empresa valores metodologias de trabalho e perfil dos seus consumidores iii consumidores perfil do consumidor alvo da organizac o iv concorr ncia empresas que satisfazem as mesmas necessidades v posicionamento estrat gia e planos de acc o propostos para implementac o vi desafios do design projecto objectivos planeamento resultados esperados e especificac es vii medic o de resultados sucesso refer ncias que permitam medir ou quantificar se o sucesso atingiu superou ou n o as expectativas viii plano de projecto fases etapas e pontos de refer ncia a atingir durante o processo com certificac o de cumprimento do plano delineado ix custos despesas associadas execuc o do projecto Best 2006 direccionadas antecipar o porqu e se os consumidores v o adoptar as soluc es resultantes d
152. evitando por isso o investimento em R amp D Apresenta ainda o benef cio de evitar custos de pesquisa e desenvolvimento sendo uma vantagem que permite organizac o entrar no sector de mercado com precos mais baixos Bruce amp Bessant 2002 089 _ se efectue e que no auge desta se crie o desejo de consumo Borja de Mozota 2003 Factores como a est tica o pre o a tecnologia e inova o associados cultura do mercado onde s o introduzidos s o cruciais no alcance e despertar deste desejo de consumo pois s o estes que simbolicamente interagem com a audi ncia desses contextos Porter 1996 em Bruce e Bessant 2002 Zaltman 2003 S o factores determinantes para criar vantagens que permitam organiza o aumentar o nivel de comunica o e sobressair perante a concorr ncia realcando neste mbito Bruce e Bessant 2002 quatro estrat gias diferenciadas pela sua abordagem ao mercado i a estrat gia do posicionamento de mercado 053 ii de momentum de mercado 054 iii a estrat gia de agilidade no mercado 055 e iv a estrat gia eu tamb m 056 A integra o do design na estrat gia das organiza es potencia lideran a criativa nos processos devido ao seu potencial vision rio e capacidade de ajustar a miss o direc o a tomar Potencia ainda a consist ncia da mensagem quer interna quer externamente junto do consumidor Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Design e m
153. exageros e distor es inerentes ao facto de ter sido uma vis o pioneira no campo da gest o Complementa se esta vis o pioneira com ideias e conceitos oriundas de outras teorias da gest o Absorve se da Teoria das Rela es Humanas os conceitos de organiza o informal din mica de grupos lideran a e comunica o Da Teoria da Burocracia os conceitos de autoridade e responsabilidade organiza o formal e estrutura hier rquica Da Teoria Comportamental a preocupa o com aspectos como a motiva o o comportamento humano a gest o de conflitos e os sistemas de recompensa Ainda da Teoria dos Sistemas acolhe se a concep o da empresa como sistema aberto constitu do por uma s rie de subsistemas interdependentes e interactuantes A Teoria Neocl ssica apresenta os seguintes entendimentos i as organiza es devem orientar os seus esfor os e afectar os seus recursos execu o das actividades com base na fixa o de objectivos escritos claros quantific veis ambiciosos e exequiveis ii a defini o de responsabilidades deve reflectir se no desempenho de uma simples fun o iii a divis o do trabalho e a defini o de fun es devem basear se na homogeneidade das tarefas a executar e assegurar a maximiza o da efici ncia da sua execu o iv a continua p gina 040 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral Fig 07 08 _ 039 Administrag o Dep Financ
154. ficar assim a miss o da organizac o bem como a definic o dos Learning Organizations Slow Europe 046 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o participac o dos colaboradores no processo de desenvolvimento importante recompensando as suas ideias e sugest es como benef cio m tuo Kaizen Considera se que o desempenho organizacional depende de sete componentes identificadas pela letra do alfabeto s estrat gia strategy compet ncias distintivas skills valores partilhados shared values pessoas staff sistemas e processos systems estilo style e estrutura structure De acordo com a metodologia de an lise organizacional o desempenho das organiza es determinado por estas vari veis e pela forma como interagem entre si e com o meio envolvente da organizac o Surge o reconhecimento da import ncia das organizag es aprendentes Este tipo de organiza es permite ao mesmo tempo que os seus colaboradores aprendam novas formas de actuar de desenvolver as suas capacidades intelectuais e t cnicas sendo que esta postura tem reflexo directo na capacidade da organizac o em se adaptar a novas realidades Caracteriza se pela defesa de que hor rios de trabalho longos n o favorecem antes pelo contr rio a produtividade das empresas devido ao aumento do n mero de dias de f rias e redu o das horas de trabalho semanais A sua aplica o em Fran a culminou no alcance de resultad
155. ga Integral 113 002 _ O termo organizag o provem do grego organon e prop e a definic amp o de estabe lecimento da harmonia Pressup e que o estabelecimento desta se enquadre na necessidade de manter a estrutura organizada para que seja gil din mica e adapt vel de acordo com as altera es dos ambientes envolventes Carvalho 2009 Fig 01 _ de que atraves da organizac o concertada de grupos se obteria maior rendimento nos resultados e na consecu o das obras em causa S o v rios os exemplos que os diferentes autores revistos nos apresentam que procuramos organizar cronologicamente no Quadro S ntese referente Evolu o do Pensamento em Gest o enfatizando o seu percurso desde os primeiros registos cerca de 5000 a C at actualidade Organiza o As organiza es 002 est o presentes no nosso quotidiano fazemos parte de umas e interagimos com outras Consumimos os seus diferentes outputs trocamo los com os elementos da nossa comunidade que muito provavelmente tamb m fazem parte de organiza es comuns ou n o s nossas Ferreira Santos Reis amp Marques 2010 A din mica da estrutura da organiza o depende em grande parte dos condicionalismos que o meio envolvente externo lhe imp e com destaque para os grupos com os quais interage 003 Assim a evolu o da estrutura das organiza es segue os comportamentos que o meio envolvente externo dita e desta evolu o seja
156. ge at 1949 Borja de Mozota 2003 Girard 1999 063 _ 035 O design racional baseado no conceito descrito por Jean Prouv de formes utiles formas teis de que s o exemplo a Unido de Artistas Modernos e a Escola de Ulm Borja de Mozota 2003 036 O design funcional defende a vis o que o design deveria ser livre a esteticae aforma devem reflectir e seguir o estado social e cultural da poca em paralelo s tend ncias daarte de que s o exemplos os movimentos Arte Pop Americano o Independent Group de Londres e a BIBA Store e em It lia o Archizoom e o Design Radical Fiell amp Fiell 2005 037 exemplo o log tipo dos Jogos Olimpicos originalmente criado por Pierre de Coubertim em 1913 para o Congresso do Movimento Ol mpico em Paris e que a partir deste per odo por interesse dos pa ses organizadores passa a ser desenvolvido de acordo com caracter sticas e s mbolos associados cidade organizadora Munk 2006 038 _ A doc ncia da gest o do design na London Business School est ao cargo do professor Peter Gorb Best 2006 que neste per odo apresenta uma sugest o de classificac o do design em diferentes ramos baseada na forma o profissional do designer de forma a optimizar o seu recurso na organizac o Gorb 1990 039 Kotler e Rath referem que em extremos opostos est o i aadopg o dos resultados aferidos pelo marketing junto do co
157. gement em portugu s ComunicArte 1 1 51 56 144 Bruce M amp Bessant J 2002 Design in business Strategic innovation through design Harlow Pearson Education Ltd Bruce M amp Cooper R 1997 Marketing and design management Londres Thomson Business Press Cacioppe R amp Edwards M G 20052 Adjusting blurred visions A typology of integral approaches to organizations Journal of Organizational Change Management 18 3 230 46 Cacioppe R amp Edwards M G 2005b Seeking the holy grail of organizational development A synthesis of integral theory spiral dynamics corporate transformation and developmental action inquiry Leadership and Organizational Development Journal 26 2 86 105 Carmel Arthur J 2001 Bauhaus Londres Carlton Books Ltd Carvalho J 2009 Gest o de empresas Principais fundamentos Lisboa Edi es Silabo Chatterjee D 1998 Leading consciously A pilgrimage toward self mastery Boston Butterworth Heinemann Chiavenato l 1983 Introdug o a teoria geral da administrag o S o Paulo McGraw Hill Collinson D 2006 Rethinking followership A post structuralist analysis of Follower Identities Leadership Quarterly 17 2 179 89 Concelman J Davis J amp Eilertsen J 2004 Realizing a sustainable competitive advantage developing extraordinary leaders Retirado em Maio 11 2010 de http www ddiworld com DDIWorld media white papers
158. iada ao planeamento e orcamentac o dos processos de desenvolvimento de produto servico bem como a sua consequente avaliac o quer da performance na tarefa quer do resultado final obtido tendo como refer ncia os n veis de qualidade exigidos e definidos Centra se na actividade das equipas dos processos e sistemas de uma unidade espec fica de neg cio ou das func es que surgem Best 2006 p 17 ou seja enquadra se na planificac o dos procedimentos ou programas definidos pela estrat gia bem como na sua avalia o Como refere Borja de Mozota esta a rela o entre o design e a qualidade total 2003 p 237 Ainda o gestor do design tem a preocupac o de contribuir para a procura de novas oportunidades de neg cio com foco no consumidor na criac o de novos conceitos que v o ao encontro das necessidades futuras actuando a n vel departamental Joziasse 2000 Assim a disseminac o do design na estrutura organizacional promoc o da criatividade bem como a formac o dos outros departamentos em relac o disciplina permite que desta forma a possam compreender e contribuir de forma positiva para uma cultura user oriented no desenvolvimento do output Para tal contribui ainda o seu desempenho na promoc o criac o e manutenc o de redes de comunicac o que de forma global e articulada sejam facilitadoras de inovac o e de mudan a organizacional Borja de Mozota 2003 Ao nivel operacional a gest o do design ac
159. iadas diversificando as reas de interven o a rela o e estudo da forma com o seu utilizador e a preocupa o com o processo de desenvolvimento de produto de modo standardizado o aperfeicoamento dos produtos industriais por meio do esforco combinado de artistas industriais e artes os Carmel Arthur 2001 p 12 tradu o livre atrav s do estudo da forma seus processos de desenvolvimento e procura de standardizac o do produto da rela o tensa entre arte e a tecnologia das m quinas que de certo modo se desenvolve o design moderno e fundada a Bauhaus no ano de 1917 por Walter Gropius Carmel Arthur 2001 p 10 traduc o livre Objectiva alargar o ensino das artes e of cios eliminando as barreiras que separam os artistas dos artes os procurando consolidar a ideia de unifica o entre a cria o aut noma e a cria o industrial Girard 1999 pp 6 7 traduc o livre na qual o design de acordo com o seu manifesto 1919 seria a s ntese de todas as disciplinas das artes e of cios sobre a al ada da arquitectura bem como factor de mudan a social Carmel Arthur 2001 O primeiro passo de Gropius para atingir os objectivos tracados passa pela agregac o da Escola de Artes Visuais com a Escola Superior de Artes Pl sticas 1919 numa s institui o Bauhaus de Weimar de cariz comunit rio onde se desenvolve e promove o estudo e ensino de novas tecnologias relacionando factores intelectuais
160. ideranca Situacional Contingencial de Vroom Yetton amp Jago Lideranca Carism tica 108 _ Quadro sintese da evoluc o do pensamento cientifico em lideranca A abordagem sugere a gest o participativa tendo acomunicac o como base para a concertac o de ideias e objectivos atrav s de quatro estilos de lideranga i a lideran a autocr tica coerciva o l der que decide o que tem de ser feito como o efectuar por quem e quando estando o processo centralizado no topo hier rquico ii a lideran a autocr tica benevolente o l der que toma as decis es mas permite aos seguidores alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas com centralizac o na c pula da hierarquia do processo de decis o compreende um grau de delegac o e flexibilidade nas tarefas rotineiras iii a lideran a consultiva o l der recolhe a informa o necess ria junto dos seguidores para definir os objectivos e tomar decis es e iv a lideran a participativa gera o envolvimento total dos participantes l deres e seguidores na defini o dos objectivos e tomadas de decis o Destaca se que a lideran a est dependente de dois grupos de factores ou caracter sticas contingenciais i do ambiente e ii dos seguidores Sugere se quatro tipos de comportamentos directivo apoiante participativo e orientador aplic veis em conson ncia com a natureza da situa o que enfrenta permitindo o aumento da motiva o e a satisfa
161. ido sua caracter stica inventiva vision ria e altru sta o design atrav s dos seus v rios ramos e especialidades interv m na sociedade de forma transaccional ou transformacional ou seja respectivamente atrav s de altera es incrementais no produto servi o ou mesmo mudan a de paradigma Thorpe 2008 em Fuad Luke 2009 Neste sentido o design tem desde os anos 80 do s culo XX procurado responder atrav s de v rias molduras de trabalho frameworks conceitos e abordagens a quest es sociais locais e LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 069 _ globais evidenciando assim a sua responsabilidade social Considerar holisticamente os diferentes factores envolvidos no desenvolvimento do produto servico permite enquadrar a postura do design em relac o sociedade Chapman 2005 em Fuad Luke 2009 O seu objectivo passa por perceber quais as quest es sociais em causa valorizando as condic es e qualidade de vida a rela o Homem produto servi o Fuad Luke 2009 e a experi ncia do produto servico em rela o sua forma ou fun o Como refere Illich as pessoas n o necessitam ter coisas necessitam acima de tudo liberdade para fazerem coisas que lhes permitam viver dar lhes forma em concord ncia com os seus gostos e p las a uso para e com os outros 1973 em Fuad Luke 2009 p 148 traduc o livre nesta dualidade do designer como criador e ao mesmo tempo co
162. ign o gestor de design deve ter a capacidade de ser objectivo em rela o criatividade e a quest es t cnicas associadas resolu o de problemas Ou seja a criatividade como caracter stica essencial do seu perfil permite lhe insinuar uma actua o na sugest o de problemas ou oportunidades com uma atitude cr tica open minded thinker out of the box e problem solver Este esp rito cr tico curioso e vision rio permite ainda que promova solu es user oriented fruto de m todos e processos criativos que provoquem experi ncias desej veis nos stakeholders Branco 2001 Borja de Mozota 2003 Lawson 2006 Best 2006 Hands 2009 Como refere Hands abra ar a mudan a e ser flex vel uma componente do design que exige respostas r pidas s altera es bruscas no ambiente empresarial 2009 pp 124 125 tradu o livre A sua capacidade de organiza o do trabalho permite realizar pol ticas regras e procedimentos que tornem o processo entendivel por todas as partes envolvidas Borja de Mozota 2003 A formula o de quadros de trabalho est relacionada com a recolha e uso de informa o que permita de forma acurada desenvolver pensamento estrat gico orientado para o consumidor Devido s suas caracter sticas hol sticas o gestor do design v se envolvido em constantes conflitos interdepartamentais pelo que as rela es interpessoais e sua gest o requerem envolvimento poder comunicacional e nego
163. ign sendo este considerado como disciplina problem solving que une todos os envolvidos no processo de desenvolvimento de produto servi o Em 2006 Kathryn Best publica Design management managing design strategy process and implementation no qual compila 18 novas vis es sobre gest o do design Estes testemunhos refor am o entendimento da gest o do design como disciplina estrat gica ponte entre a gest o e o design Mary McBride Pratt Institute gerindo a criatividade de designers e n o designers no envolvimento para a inova o Manuel dos Santos NODE Partners Os gestores do design s o l deres do processo operacionalizando a vis o tornando intangibilidades em tangibilidades as organiza es sustent veis e capazes de compreender o ambiente Hollins Directions Consultants Marzano Phillips Design A gest o do design assim uma actividade hol stica orientada para a resolu o de necessidades sociais atrav s da defini o de estrat gias organizacionais adequadas Joziasse Selders amp Woudhuysen 2005 Hands 2009 Evolu o e afirma o da gest o do design At actualidade a gest o do design tem tido constante desenvolvimento ao n vel da publica o de refer ncias em artigos de teor acad mico e profissional pesquisas e casos de estudo bem como de edi es patrocinadas por diversas entidades como o Design Management Institute DMI o Design Management Europe DME entidades governamentais escol
164. is recentes a nfase dada ao seguidor como elemento de influ ncia no desenvolvimento da lideran a ou seja estes estudos prop em uma lideran a repartida reconhecendo a depend ncia da lideran a nas reac es dos seguidores segundo o princ pio de que sem seguidores n o h lideran a Hollander 1992a 1992b Collinson 2006 Yukl 1999 em K pers amp Weibler 2008 4 3 1 Lideran a e poder O poder tem origem na necessidade do Homem num determinado contexto fazer se ouvir obter ascend ncia conquistar espa o de forma a mais facilmente dominar hierarquicamente e prevalecer sobre os seus pares French amp Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 Ferreira et al 2001 Rego amp Cunha 2009a Nas organiza es a legitimiza o do poder est dependente de diferentes factores entre os quais a hierarquia e estrutura implementada o que implica que os seguidores situados em n veis superiores tendam a tirar proveito desse posicionamento Mas os diferentes posicionamentos dos elementos da organiza o n o implicam que exista rela o lider seguidor mas antes uma postura de respeito profissional pela hierarquia assente na rela o chefe colaborador na qual cada um desempenha o seu papel estipulado segundo regras convencionadas Ferreira et al 2001 Adair amp Reed 2006 Pinto et al 2009 Rego amp Cunha 2009a 107 Lideranca Comportamental de Likert Teoria do Caminho Objectivo L
165. iza es o design pela sua postura e atitude criativa permite e promove o desenvolvimento organizacional em compromisso com factores sociais Atrav s da melhoria das condi es do dia a dia nos diversos sectores p blicos privados altera significativamente a interac o do consumidor com o meio E mesmo depois de in teis os produtos servi os gerados pelo design s o da sua responsabilidade moral e social o que implica a resolu o de um novo problema que entretanto surge a convers o a reciclagem ou a destrui o 052 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 053 Thackara 2005 No compromisso organizacional o design pode assim tornar se uma poderosa ferramenta na disseminac o de novas atitudes e comportamentos bem como na consolidac o dos valores da organizac o Bruce amp Bessant 2002 Lawson 2006 considera que o design uma actividade que procura e resolve para alem de sugerir problemas No decorrer deste entendimento o design como solucionador de problemas pode ser analisado igualmente de forma inversa ou seja a soluc o de um problema pelo design tende a gerar novos problemas e quest es a resolver originando assim um efeito c clico em torno da quest o prim ria Esta rela o entre resolu o e surgimento de problemas obriga a que o compromisso inicial no processo de desenvolvimento de produto servi o esteja bem definido para que o design como ferramenta de
166. jectivos pretendidos Sousa 1990 1 3 3 019 As compet ncias inerentes ao subsistema de gest o passam pela capacidade da orga nizac o negociar nos diferentes mercados em que actua as condic es de abasteci mento de inputs e venda de outputs Desta forma procura garantir a estabilidade da organizac o reduzir a incerteza em relac o ao mercado no qual compete garantir a sua estabilidade e solidificar as garantias da sua exist ncia ou seja o subsistema de gest o respons vel por proteger o subsistema operacional das incertezas do mercado Sousa 1990 p 24 041 _ administrativas como as de planear e controlar de modo formal as actividades da organizac o que se encontram fora da hierarquia da linha de autoridade tecnoestrutura Ficam a cargo das equipas de apoio tamb m apelidadas de log stica fun es auxiliares que garantem o funcionamento dos servi os internos necess rios organiza o i e servicos jur dicos rela es p blicas entre outros Teixeira 2005 Mintzberg et al 2006 Em s mula os autores definem estrutura de uma organiza o como conjunto de modos pelo qual o trabalho atribu do separadamente por tarefas distintas e pela sua coordena o atribu da a posteriori Tendo em conta os factores referidos at ao momento entende se que a liga o entre as partes da estrutura e o seu sucesso depende do grau de inter ac o entre si pelo que as sinergias d
167. l A empresa pode ser considerada por isso uma pessoa colectiva uma c lula social um conjunto de meios um sistema de rela es um centro de decis es Carvalho 2009 p 19 Do ponto de vista jur dico pode ainda ser p blica an nima formada por quotas ou ainda por cooperativas Santos sustenta que uma empresa uma unidade econ mica de produ o que combina sob uma estrutura organizativa e uma gest o geralmente assente em rela es de propriedade ou controlo um conjunto de factores de que s o exemplos os recursos humanos t cnicos e financeiros Acrescenta ainda ter a finalidade de alcan ar atrav s da sua actividade de produ o de bens servi os os objectivos que lhe s o pr prios 2008 p 25 consonantes com os princ pios assentes na base da sua actividade i produtividade 007 ii economicidade 008 iii rentabilidade 009 e iv equil brio financeiro 010 Em todo caso Santos demonstra pontos comuns entre as empresas e as organiza es i s o constitu das e geridas por pessoas ii tem uma determinada estrutura organizacional iii t m uma miss o objectivos e metas iv podem ser entendidas como sistemas de produ o de bens servi os atrav s de um ou v rios processos de transforma o de inputs em outputs v desenvolvem a sua actividade inseridas num meio envolvente que lhes cria oportunidades e amea as e que determina em grande medida o sucesso e
168. lemento fomentador de crescimento e aprendizagem organizacional o gestor de design deve enquadrar a sua preocupac o para o grupo para o indiv duo seus objectivos pessoais e grupais e destes actuar de forma hol stica ou seja procurar incidir nos diversos factores que interagem no processo organizacional Assim propomos um modelo de lideranca em gest o do design que incide nestes factores considerando os primordiais para o sucesso do crescimento global hol stico dos envolvidos no processo organizacional 5 1 Teoria da lideran a integral A Teoria da Lideranga Integral pressupde uma lideranga flex vel din mica vers til ajustada realidade circundante atenta e receptiva mudanca O seu objectivo altru sta ou seja procura criar condi es aos seguidores que lhes permita potenciar o seu rendimento f sico psicol gico e intelectual Fig 35 _ e da obter retorno atraves de mais e melhor produ o efic cia e efici ncia no processo de desenvolvimento do produto servi o K pers amp Weibler 2008 Individualidade Quadrante da Quadrante do 5 Consci ncia Comportamento m o 2 E Lideran a A Integral u B 2 o 3 Quadrante da Quadrante do y Cultura Sistema D o V Colectividade Fig 35 _ Quadrantes na lideran a integral adaptado de K pers amp Weibler 2008 125 _ 126 Esta teoria procura integrar a maior quantidade poss vel de sistemas de conh
169. lson D 2002 Competitive business caring business An integral business perspective for the 21st century Nova lorque Paradigm Books 150 Peter J amp Olson J 2008 Consumer behavior and marketing strategy Nova lorque McGraw Hill Pinheiro T 2010 Design has changed Designers Retirado em Fevereiro 11 2011 de http www dmi org dmi html publications news viewpoints nv_vp_te htm Pinto C Rodrigues J Santos A Melo L Moreira M amp Rodrigues R 2009 Fundamentos de gest o Lisboa Editorial Presenca Podsakoff P amp Schriesheim C 1985 Field studies of French and Raven s bases of power Critique reanalysis and suggestions for future research Psychological Bulletin 97 3 387 411 Porcini M 2009 Your new design process is not enough Hire design thinkers Design Management Review 20 3 7 18 Ramus C A amp Steger U 2000 The roles of supervisory support behaviors and environmental policy in employee Ecoinitiatives at leading edge european companies Academy of Management Journal 43 4 605 626 Raizman D 2003 History of modern design Graphics and products since the industrial revolution Londres Lawrence King Publishing Ltd Rebelo T 2006 Orientac o cultural para a aprendizagem nas organizag es Condicionantes e consequentes Tese de Doutoramento n o publicada Faculdade de Psicologia e de Ci ncias da Educa o da Universidade de Coimbra Coimbra
170. m l der por defini o o que cria sustenta e ou eleva a confian a optimismo e o espirito de sacrificio do grupo que lidera 2008 p 31 De acordo com Ulrich Zenger e Smallwood 1999 a lideran a muito mais do que demonstrac o de atributos a conjugac o desses mesmos atributos e das caracter sticas pessoais ser caracter stica de personalidade saber caracter sticas de intelecto e fazer caracter sticas de habilidade defendendo que os resultados definem a efic cia do l der 4 2 Evolu o do pensamento cient fico em lideran a Os ind cios de lideran a datam de h cerca de 5 000 anos no Antigo Egipto com as primeiras refer ncias a s mbolos hierogl ficos associados figura do l der Surgem ainda diversos vest gios de l deres e de lideran a em escrituras ao longo da hist ria da humanidade nos estudos filos ficos da Antiga Gr cia nas descri es e relatos dos governantes do Imp rio Romano Bass 1990 em House et al 2004 Stone amp Patterson 2005 inerente ao ser humano a necessidade de orientac o e historicamente as caracter sticas associadas ao l der eram consideradas apenas na vertente da constituic o f sica ou seja bom lider seria aquele com maior capacidade f sica estatura estrutura forca robustez resist ncia algo que seria suficiente para se estar apto para liderar Esta associac o era motivada por preconceitos sobre a relac o de lideranga com o poder ou s
171. ma de tudo a amizade paci ncia e apoio durante esta longa aventura A sua enorme orientac o permitiu que o texto aqui presente se tornasse mais s lido e mais incisivo A ele devo tamb m as inteligentes recomendac es para co orientac o minha co orientadora Helena Martins o meu sincero e estimado agradecimento por ter acreditado neste projecto Agradeco ainda a sua honestidade motivac o e energia positiva contagiante que me fez ver tudo de forma t o mais simples Ao meu co orientador Elias Marques o meu agradecimento pelo empenho alegria e criatividade que culminou neste exerc cio editorial O meu muito obrigado professores A minha fam lia meus alicerces meus pais Francisco e Manuela Dias minha irm Alexandra Dias e cunhado Jos Xavier pelo exemplo que s o de sapi ncia alegria confian a e perseveranca Aos meus grandes amigos nesta longa caminhada de descoberta da gest o do design B rbara Sousa Daniel Santos e Rui Pombares por vos ter conhecido S por isso valeu a pena tudo isto Ao Nuno Corte Real ao Rui Ribeiro e Joana Cruz pela vossa sensatez tranquilidade e experi ncia pela vossa compreens o e amizade A voc s D lio Coelho Felisbela Coelho S nia Coelho Marta Le o Rita Carvalho Mariana Brand o que tanto fizeram por mim mas tamb m pela minha fant stica esposa durante estes 2 anos de reclus o A todos v s estarei eternamente grato pela vossa presenca LIDERANCA E
172. ma nos comportamentos do consumidor e a promo o de experi ncias positivas resultantes da interac o entre o consumidor e a solu o proposta Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Para al m da rela o consumidor solu o a cultura de diferencia o a orienta o de mercado e as estrat gias de promo o assumem igualmente a par da estrutura e das actividades da organiza o particular relev ncia Borja de Mozota 2003 von Stamm 2003 Hands 2009 identifica cinco reas na actividade e estrutura da organiza o nas quais o design pode ter significativo impacto e deste modo reunir e incrementar as condi es necess rias prossecu o dos objectivos organizacionais i nos processos implementados no seu acompanhamento e optimiza o ii na reestrutura o da pr pria organiza o potenciando os recursos humanos e a sua interac o com o exterior por exemplo na sua rela o com a log stica e fornecedores iii na estrat gia implementada pela organiza o em rela o aos seus objectivos iv na cultura organizacional como referimos anteriormente v na transforma o dos comportamentos organizacionais reflectindo assim os seus valores atrav s do compromisso com a sociedade Para Cooper e Press 2002 a influ ncia do design como vantagem competitiva apresenta se em diversos factores i no pre o na redu o previs o dos custos de produ o uso e manuten o ii nos factores n o quantifi
173. mbos como seguidores e l deres K pers amp Weibler 2008 Neste sentido os grupos ou equipas s o considerados como uma colect nea de indiv duos interdependentes e interagentes que como segredo para a sustentabilidade do seu bom funcionamento dependem de integridade e moral pessoal Este princ pio v lido tanto para seguidores como l deres j Fig 36 _ que ambos influenciam e s o influenciados por esta dimens o cultural que Individualidade Quadrante da Consci ncia intra subjectivo Individual Interior inter subjectivo Social Colectivo Quadrante da Cultura Quadrante do Comportamento objectivo individual 1X3 Lideranca Integral 10143 inter objectivo Quadrante do Sistema Colectividade Fig 36 Interdepend ncia dos quadrantes adaptado de K pers amp Weibler 2008 127 Fig 37 128 permite atrav s desta aproxima o cultivar o trabalho cooperativo e a sua comunicag o K pers amp Weibler 2008 O quarto quadrante reflecte os factores externos a organizac o que afectam a organizac o os quais n o consegue regular i e recursos ferramentas tecnologias planos estrat gicos pol ticas processos regras no trabalho bem como constrangimentos e influ ncias clima recursos naturais programas de financiamento compensac es entre outros Podemos observar que este quadrante est orientado para a obtenc o de resul
174. melhorar criar e inovar produtos servi os para que estes sejam mais eficientes na sua interacc o com o consumidor O design na sua componente de actividade com responsabilidade social promove assim a discuss o de quest es globais pol ticas educacionais e de sa de entre outras Hands 2009 Cooper entende em relac o responsabilidade do design na sociedade que em vez de se considerar a responsabilidade social da organizac o como um fardo ou limitac o desnecess ria o design est a ser utilizado como contributo significativo para o incremento da qualidade de vida social 2009 em Hands 2009 p 11 tradu o livre A adop o de compromissos fortes com a sociedade por parte do design permite avaliar a sua dimens o social e o impacto que as alterac es necess rias provocam junto do consumidor sendo que a manuten o deste pacto possibilita ainda a promo o do reconhecimento do p blico pelo desempenho e desenvolvimento gerado na comunidade Harun 2009 em Hands 2009 Obter refer ncias efectivas sobre padr es e tend ncias adoptadas pelo consumidor faculta a manuten o da satisfa o deste em rela o ao produto servi o prestado Como refere Georghiou 1986 em Bruce amp Bessant 2002 as organiza es com sucesso foram ou s o as que melhoram os seus produtos servi os de acordo com as demandas do consumidor criam alian as com estes os quais defendem e advogam nas em favor da organiza o 041 Dev
175. mpetic o entre marcas exista distinc o e se apresentem caracter sticas espec ficas como a estrat gia da marca os seus valores e o seu relacionamento com o consumidor Borja de Mozota 2003 025 O design de produto desenvolve se em diferentes sectores de actividade como a engenharia mec nica na qual tem origem no desenvolvimento an lise e melhoria dos processos de produ o Borja de Mozota 2003 026 Actualmente a informac o chegar ao consumidor atrav s de uma diversidade enorme de meios outdoors flyers an ncios de r dio televis o Internet tags flashmobs nas paredes dos pr dios em avi es jornais e revistas etc numa esp cie de spam de comunicac o de marcas com o que o consumidor se confronta desde que acorda at que se deita pelo que a diferenciac o para as marcas As vantagens competitivas passam pela uniformiza o da sua imagem junto do consumidor e na comunica o interna da organizac o por permitir melhorar a resposta execuc o da tarefa higiene e seguranga no trabalho Borja de Mozota 2003 057 apresentam se do global para o particular da raiz para a copa A raiz representa as diferentes capacidades t cnicas e criativas que asseguram organizac o mais valia nos processos enquanto o tronco est relacionado com a efectivac o da experi ncia a t cnica a criatividade e o resultado material a passagem de uma ideia para algo em concreto de
176. mplexidade na organiza o origina a necessidade de se criarem grupos com fun es diversificadas e mais espec ficas entre as fun es Gest o por Objectivos Teoria X Teoria Y 040 _ Quadro sintese da evoluc o do pensamento em gest o hierarquia de autoridade e de responsabilidade deve ser claramente identificada v aresponsabilidade deve ser sempre acompanhada da necess ria autoridade vi as organiza es devem ter uma estrutura t o simples quanto poss vel vii cada indiv duo dentro de uma organiza o deve reportar a apenas um supervisor respons vel pela totalidade dos actos praticados pelos seus subordinados A organiza o existe para atingir determinados objectivos pelo que mais do que perceber como gerir o trabalho e a organiza o para aumentar a efici ncia o gestor deve preocupar se sobretudo em identificar as actividades mais relevantes para a consecu o dos objectivos organizacionais Publica o de The practice of management no qual se apresenta a gest o por objectivos identificada como um processo baseado na defini o concertada coerente e integrada dos objectivos globais da organiza o que se desagregam ao longo da hierarquia em m ltiplos objectivos departamentais e funcionais e que orientam o desempenho dos respectivos respons veis e asseguram o seu cumprimento i um processo participativo de planeamento e avalia o atrav s do qual os gestores identificam em conjunto os
177. mpromisso dos colaboradores deva igualmente dispender valiosos recursos de tempo energia e focus para empenhar totalmente os indiv duos e equipas da organiza o os l deres devem construir relacionamentos colaborativos devem partilhar o poder e a autoridade e devem gerir a aten o Os l deres devem ajudar os indiv duos a ver e sentir como os seus contributos auxiliam no alcance dos objectivos da organiza o 1999 pp 6 7 tradu o livre Os seguidores esperam assim mais do que a filia o organiza o e o cumprimento do contrato escrito Ou seja inicialmente procuram algo que lhes permita a subsist ncia pessoal e motivacional na organiza o Numa segunda fase em termos psicol gicos que a situa o lhes permita encarar o dia a dia das suas tarefas com maior satisfa o e maior empenho o que por consequ ncia gera criatividade construtividade respeito pela organiza o pelo grupo e seus objectivos por perspectivar a possibilidade de crescimento como pessoas e n o como objectos Rego amp Cunha 2009b A rela o entre a organiza o e o colaborador permite alargar compet ncias laborais para al m das redigidas no contrato laboral Este contrato psicol gico n o escrito representativo de um conjunto de expectativas m tuas 070 relevante por interferir nos comportamentos do colaborador e na forma como adere s situa es de mudan a A vincula o e dura o desta rela o psicol gica de
178. munica es Surgem como consequ ncia novas formas de organiza o capitalista continua p gina 028 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 003 _ A definic o de estrutura de uma organizag o pode i ser delineada de acordo com as compet ncias dos seus recursos ou inver samente ii ditar a sua estrutura e de acordo com este pressuposto recorrer apenas aos recursos que necessite Carvalho 2009 004 Os sistemas abertos segundo a Teoria dos Sistemas de von Bertalanffy s o aqueles que sofrem interac es com o meio ambiente envolvente no qual se inserem da constante adaptac o aos diferentes tipos de interacc o sejam positivas ou negativas que o sistema se vai caracterizando com propriedades igualmente positivas ou negativas 005 _ A exist ncia dos sistemas fechados por contraponto aos sistemas abertos por si bastante fr gil por n o exibir qualquer tipo de interacc o com o exterior ou seja as relac es com os ambientes envolventes s o ignoradas tornando a sua realidade quase ut pica Griffin 2008 027 A forma o de uma organiza o tem por base o facto de ser orientada para o resultado seja ou n o de fins lucrativos A sua miss o passa pela consecuc o de um objectivo pr definido o qual determina se a organizac o de car cter transit rio ou de dura o finita bem como a sua flexibilidade Santos 2008 Carvalho 2009
179. nal Conforme Denton 1998 organizac o aprendente algo que a organiza o e a aprendizagem organizacional algo que a organiza o faz indicando que uma organiza o aprendente quando a aprendizagem organizacional faz parte da sua cultura e promovida incentivada e desenvolvida de forma intencional Rebelo 2006 Senge 1993 em Rego amp Cunha 2009a e Torlak 2004 sugerem que a organiza o aprendente tem cinco caracter sticas fundamentais i mestria pessoal ii modelos mentais iii vis o partilhada iv aprendizagem em equipa e v pensamento sist mico De entre estas Senge 2004 destaca a ltima como a caracter stica fundamental quer para a organiza o quer para os seguidores definida pelas consequ ncias dos seus comportamentos enquanto elementos que aprendem pensam e participam no sistema global Refor a que a rela o entre estas for as que d forma ao sistema global e que permite espa o aprendizagem A estrutura organizacional tende a ser de hierarquia simples com n mero reduzido de n veis grupos e subgrupos de aptid es diversas e fronteiras entre os diferentes departamentos bastante flex veis para que o ajuste mudan a seja r pido S o estruturas onde o empoderamento dos seguidores e a sua autonomia permitem o desenvolvimento individual e grupal atrav s de uma actua o equilibrada baseada na experimenta o na seguran a e no respeito pelas linhas de orienta
180. nflu ncia na estrutura o das organiza es na orienta o estrat gica para as preocupa es sociais na experi ncia pessoal na cria o de rela es emocionais e novos conceitos na inova o e na cria o de valor que desperte mem rias arquivadas junto dos stakeholders Kathman 2005 McBride 2008 Hands 2009 Assim a gest o do design posiciona se como fonte valiosa no cumprimento dos objectivos estrat gicos da organiza o atrav s de uma actua o orientada por modelos flex veis e informais que promovem iniciativa e tomada de decis o Best 2006 McBride 2008 Borja de Mozota 2009 Segundo estes entendimentos podemos ent o considerar que a lideran a criativa resulta da ac o de um elemento o l der do processo criativo na condu o estrategica dos diferentes actores envolvendo os persuadindo os e integrando os de forma positiva participativa e cooperativa nos objectivos estrat gicos definidos personificado na figura do gestor do design McBride 2008 refere que pela sua intelig ncia criativa que se diverte com a resolu o de problemas e consegue encontrar oportunidades em s tios onde outros desistiram pela sua habilidade de prever o futuro o gestor de design uma fonte de vantagem estrat gica que alia s suas compet ncias hol sticas compet ncias de lideran a o que neste sentido proporciona para al m de vantagem estrat gica lideran a atrav s do design McBride 2008 p
181. ng etc que Ihes permitam agir de forma influente no ambiente organizacional A performance do lider tende a aumentar nas compet ncias de gest o de recursos humanos e materiais log stica e tempo com nfase para o relacionamento humano sua preocupac o e capacidade de gerir os comportamentos dos seguidores motivac o para participar nas actividades da organizac o sejam profissionais ou sociais na LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de procura de progress o de carreira melhores compensa es bem como Lideran a Integral na sua assiduidade K pers amp Weibler 2008 No terceiro quadrante s o evidenciadas as quest es culturais relacionadas com o ambiente organizacional interno que influenciam a lideran a Esta dimens o incide nos fen menos culturais que dinamizam de forma significativa entre outros as aspira es a valoriza o e significado de rituais cerim nias e s mbolos prop sitos socioculturais e vis es o que permite n o s perceber o que realizado individualmente mas tamb m ter acesso e criar uma combina o do que pode ser realizado colectivamente Paulson 2002 em K pers amp Weibler 2008 p 449 Factores culturais que envolvem o ambiente interno da organiza o hist rias comuns mitos valores normas e ainda podemos incluir tabus definem a sua identidade bem como a aceita o ou compreens o dos seguidores s tomadas de decis o e justifica o da posi o de a
182. nos e internos intervenientes sendo que a n vel externo se referem a informa es tend ncias e padr es de consumo e a n vel interno orienta o estrat gica e criativa da organiza o para a integra o de conceitos e ou tecnologias que permitam dar resposta aos aspectos externos identificados Hands 2009 Os processos criativos promovem quest es que devem ser mantidas como Fig 24 25 ii teste Fig 24 Processo ciclico de Zimmerman adaptado de Best 2006 045 A organizac o que pensa descrita por cinco n veis de pensamento i conhecimento a organizac o v o design de modo descrente negligente e a sua utilizac o n o considerada como mais valia nos seus resultados ii estilismo o design resultado de uma actividade operacional de desenvolvimento est tico do design existente procurando assim incrementar e ou diferenciar o seu posicionamento junto do consumidor atrav s de quest es meramente formais iii integrac o a actividade do design transversal estrutura da organizac o sendo o resultado do processo criativo a combina o interac o e integra o da multidisciplinaridade interdepartamental iv estrat gia o design a este n vel aumenta a capacidade de vis o da organiza o perspectiva oportunidades pela sua interven o na estrat gia como vantagem competitiva e sustentabilidade e v inova o o design est integralmente ins
183. nsumidor os quais devem condicionar e dirigir a abordagem do design na organiza o ii a imposi o do design como actividade criativa que dita o rumo das tend ncias do consumidor refutando an lises de mercado e numa posi o mais balan ada e moderada iii o designer n o necessite de ter o consumidor como factor de an lise mas deve ter em conta a realidade desse consumidor Kotler amp Rath 1984 em Borja de Mozota 2003 064 O Retorno ao Ornamentalismo descrito por Borja de Mozota 2003 como o per odo no qual a actividade do design consegue de certo modo invadir os v rios sectores de actividade industrial e alargar assim os seus ramos de influ ncia e ac o Produtos emblem ticos deste per odo s o o Walkman da Sony 1978 e os primeiros prot tipos de telefone celular colocados em experi ncia e teste de usabilidade nos EUA e Jap o 1979 A revolu o alcan a a inform tica e em 1983 a Times Magazine elege o computador como machine of the year maquina do ano em ironia popular distin o the man of the year personalidade do ano pela sua marcada relev ncia e efeitos nas estruturas organizacionais da poca No seguimento deste mais concretamente em 1984 surge a primeira m quina inform tica pessoal a apelar liberdade ao individualismo autonomia numa concertac o entre tecnologia desejo e inovac o primeiro computador pessoal da The Apple Macintosh Best 2006 que prov
184. nsumidor que se materializa o seu entendimento como stakeholder ao referir que qualquer pessoa ou organizac o ter efeito e ou ser afectado no pelo produto servico Ou seja pelo facto de os stakeholders poderem ser simultaneamente criadores e consumidores a actuac o e responsabilidade do design perante todos os interessados n o se deve cingir ao grupo de actuac o mas abranger a totalidade da redoma em que est envolvido interiorizar as condicionantes que a natureza desse ambiente apresenta e ser multidisciplinar como de resto podemos verificar no esquema da figura 23 o qual reflecte a relac o entre a organizac o ea sociedade e destaca a sua proximidade e depend ncia Fuad Luke 2009 Hands 2009 e Fuad Luke 2009 referem a prem ncia desta postura do design e a necessidade da sua integrac o nas organizac es para atrav s de ac es transformacionais ou transaccionais assegurar mudan as organizacionais positivas na sua relac o com a sociedade Neste contexto a integrac o do design nas organizac es como actividade transversal e multidisciplinar pelas posturas criativa reformista vision ria inventiva e altru sta do design Thorpe 2008 em Fuad Luke 2009 vis veis na cultura organizacional contribui para a promo o de novos comportamentos e os compromissos sociais locais e globais Hands 2009 2 4 _ Processos de design nas organiza es O design integrado nas organiza es permite o desenvolvimento
185. nto do entendimento de Gorb Best LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 2 2 030 Ainda contempor nea Revoluc o Industrial aGrande Feira Internacional de Londres projectada por Joseph Paxton em 1851 surge como expoente m ximo da introduc o de processos de optimizac o de recursos materiais do cruzamento de t cnicas e de conceitos no desenvolvimento de design de ambientes Joseph Paxton horticultor de origem experiente no desenvolvimento e construc o de estufas agr colas adopta neste gigantesco projecto t cnicas em s rie quer de produc o quer de montagem semelhantes s utilizadas nos caminhos de ferro Apraz referir que todo o material utilizado parafusos roscas tubulares estruturas e outro tipo de ferragens foi produzido por m quinas e a sua concep o teve a preocupa o de manter versatilidade mutabilidade e modularidade das pe as Borja de Mozota 2003 031 _ Um primeiro exemplo da influ ncia do design na produc o em s rie prov m das linhas decorativas em cer mica Wedgwood A contratac o de dois decoradores John Flaxman e George Stubbs como estrategas da qualidade e imagem junto do consumidor incluiu a optimizac o interna de custos e por consequ ncia a reduc o do valor do produto final Cooper amp Press 2001 059 acrescenta que existe a crescente consciencializa o entre as organiza es de que o design um meio v
186. o o seu comportamento e o seu processo de assimilac o da cultura organizacional s o factores a considerar por parte da gest o no sentido de respeitar caracter sticas externas cultura organizacional que de igual modo influenciam o comportamento do colaborador Pinto et al 2009 Ferreira et al 2010 Em todo o caso os valores normalmente associados hist ria da organizac o e seus fundadores n o definem por completo a cultura organizacional Determinam uma refer ncia do que defende por interm dio do conhecimento que os seus colaboradores e gestores t m do seu passado e da forma como as coisas se fazem fruto de uma continuidade de ac es Teixeira 2005 pp 203 204 Deste modo os valores culturais v o por vezes sofrendo altera es redefinidas pelo cont nuo reforco de novas posturas Seguindo a dedu o inicial que gerir um processo de cria o de estrat gias sua implementac o e controlo tendo em conta os recursos dispon veis e o conhecimento do meio envolvente a dimens o cultural assume a import ncia de garantir que os valores culturais da organiza o sejam transferidos para o output ou seja que estes sejam o reflexo da dimens o cultural da organizag o Teixeira 2005 Dalb rio 2008 Santos 2008 Func es da Gest o Em 1916 Fayol apresenta uma primeira defini o das fun es da gest o prever organizar comandar coordenar e controlar Esta definic o evoluiu por m de acordo com as
187. o locus de controlo a maturidade emocional a honestidade e integridade e a motiva o para o xito Rego amp Cunha 2009a Ferreira Neves amp Caetano 2001 A combina o destes factores permite manter os seguidores aptos a sacrif cios pelos objectivos concretos ou seja factor de motiva o para o xito Este comportamento favorece antes de mais uma maior disponibilidade do seguidor na procura cont nua de solu es que resulte um sentimento de grupo no qual a sua multidisciplinaridade como mais valia benef cio para a organiza o e em retorno benef cio pessoal e motiva o social Rego amp Cunha 2009a Ferreira Neves amp Caetano 2001 O l der gestor dos recursos humanos existentes na organiza o elemento motivador potenciador e conhecedor das suas capacidades posiciona os elementos dentro da organiza o de forma a gerar oportunidades de auto promo o aprendizagem e crescimento dos seus seguidores O l der empreendedor reconhece esse potencial e exponencia o atrav s da aloca o optimizada de recursos humanos na estrutura da organiza o que deste modo como resultado permite exibir comportamentos e atitudes consonantes com os valores da organiza o Assim torna propensa a promo o de ambientes organizacionais positivos e estimulantes de constante aprendizagem e recursos capacitados e receptivos a diferentes objectivos da organiza o Rego amp Cunha 2009b A ac o e efi
188. o processo de comando e motiva o dos trabalhadores atrav s do qual os gestores influenciam os membros da organiza o Santos 2008 p 29 com a finalidade de verem cumpridos os objectivos pr definidos Para Teixeira 2005 refere se capacidade de obter dos outros a execu o das tarefas que se pretendem ver cumpridas sendo que a obten o destas inten es pode ser alcan ada de forma mais ou menos autocr tica mais ou menos participativa Por ser fulcral e representar em grande parte o cerne desta disserta o esta fun o de gest o analisada de forma mais aprofundada em cap tulo posterior O Modelo de Lideran a Integral LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 2 1_ 021 _ A etimologia da palavra designare evidencia dois significados designar e ainda desenhar O termo design mant m estas duas vertentes que dependendo do contexto pode significar planear projectar esqui ar modelar decorar inten o processo ou ainda composi o visual e at estilo O duplo sentido que podemos extrair desta palavra pressup e ao mesmo tempo objectividade designar e criatividade desenhar Sendo assim o design pode ser visto como o resultado de um processo criativo com um objectivo definido Borja de Mozota 2003 051 _ Visar a actividade do gestor de design e a import ncia da sua performance como l der implica perceber cada vertente da s
189. o assume papel relevante A rela o entre lideran a e poder bastante estreita j que liderar estar na posse de poder sobre os liderados Mateo amp Valdano 1999 De acordo com French e Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 s o as diferentes fontes do poder que determinam a acc o do l der Crozier e Friedberg referem ser uma relac o de for a da qual um actor pode retirar vantagem sobre o outro mas onde igualmente qualquer deles n o jamais totalmente desprovido de poder face ao outro 1977 em Ferreira et al 2001 p 64 Segundo Lourenco 2006 e Kellerman 2004 esta relac o evidente nos t tulos que distinguem certos postos de que s o exemplos Adolf Hitler Der F hrer o L der ou Fidel Castro El Commandante o Comandante ambos detentores de poder sin nimos de os que lideram os que seguem frente os que conduzem Para Crozier e Friedberg 1977 em Ferreira et al 2001 o poder manifesta se atrav s das caracter sticas individuais sociais culturais e econ micas onde est o inseridos os actores e os constrangimentos estruturais determinam o uso do poder de um actor sobre outro French e Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 identificaram cinco fontes de poder i poder de recompensar 063 ii poder coercivo 064 iii poder leg timo 065 iv poder pericial 066 e v poder relacional 067 Uma sexta fonte de poder identificada por Podsakoff e Schriesheim 1985
190. o consumidor quer e precisa e deste modo procuram criar conceitos e valor Bruce amp Bessant 2002 p 66 tradu o livre A vantagem competitiva que se pode retirar do design na defini o da estrat gia organizacional permite a sua evidencia o junto do consumidor Kotler amp Rath 1984 em Borja de Mozota 2003 O design per se n o pode ser visto como a solu o para o xito estrat gico de uma organiza o visto que as condi es de mercado e a competitividade que lhe s o inerentes ditam necessidades que abrangem reas com as quais o design requer interac o segundo esta ideia que o design se torna elemento estrat gico pela sua capacidade de gerar diferencia o e at inova o necess rias na resposta a estas condi es de mercado Bruce amp Bessant 2002 von Stamm 2003 A capacidade do design de participar sugerir desenvolver e planear o rumo estrat gico das organiza es em coopera o com a gest o bastante sens vel e p e inclusivamente em causa o tradicionalismo e conservadorismo do ensino da gest o Gorb 1990 Bruce amp Bessant 2002 e acrescentamos n s o pr prio ensino do design A estrat gia uma componente da actividade empresarial que procura definir o rumo atrav s de uma vis o que engloba a sua miss o e valores para assim prolongar no tempo a vantagem competitiva criada Cooper amp Press 2002 Neste sentido o design acrescenta energia estrat gia Francis
191. o de problemas din mica de processos clarifica o de estrat gias sua coordena o e aprendizagem ii a interac o dessas equipas no cumprimento da tarefa iii a tarefa como factor epis dico composto por quatro fases avalia o situacional estrutura o estrat gica envolvimento na ac o reflex o e iv o ciclo processual da tarefa regula o das interac es decorrentes e preponder ncia dada a cada uma das fases LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 117 A necessidade de criac o de ligac es emocionais de partilha de realidades entreajuda compreens o e companheirismo obriga por isso a que o l der esteja seja pr ximo dos seus seguidores 4 3 4 Aprendizagem organizacional e mudan a A organizac o v se como j evidenciado na necessidade de constante adaptac o realidade com a qual se depara para poder reagir de forma eficaz aos ambientes turbulentos os quais a compelem a aprender constantemente sob pena de n o ser capaz de proceder sua pr pria renovac o Kim amp Mauborgne 2008 Deste modo espera se da organizac o que detenha a capacidade de criar uma cultura organizacional que Ihe permita mudar internamente para se adaptar externamente e atrav s deste processo globalizante aumentar a possibilidade de ocorr ncia de aprendizagem organizacional Rego amp Cunha 20092 Neste sentido a organizac o aprendente difere de aprendizagem organizacio
192. o definidas na estrat gia da organiza o Teixeira 2005 Rego amp Cunha 20092 A rela o entre o empoderamento dos seguidores e a miss o definida pelos superiores hier rquicos da organiza o cria espa o aos n veis inferiores para definirem estrat gias para melhor concretizarem a miss o da organiza o bottom up Teixeira 2005 Rego amp Cunha 2009a Neste sentido os gestores operam como treinadores ou orientadores procurando estimular a experimenta o e a inova o e s o de acordo com Teixeira 2005 competentes a criar e projectar a organiza o mas igualmente aprendizes eficazes o que lhes permite perceber melhor as dificuldades da mudan a liderar a mudan a e valorizar o grupo no seu decurso 071 _ A sua motivac o pessoal e organizacional unifica se em torno da vis o miss o estrat gia valores e objectivos expectativas satisfac o realizac o e promog o pessoal e social considerando o seu potencial e compet ncias para determinada tarefa Rego amp Cunha 20092 072 _ O aumento da velocidade de mudan a nas organizac es definido pelos factores mudan a e estabilidade considerando a mudan a como regra e a estabilidade como excepc o o que implica que a organizac o deva estar preparada para mudangas constantes insatisfa o pelo statu quo Teixeira 2005 073 A crescente imprevisibilidade damudanca definida pelo aumento da velocidade desta o que cria impre
193. o e confronto de entendimentos da que em 1997 estabeleca a presen a para al m dos EUA na Europa por interm dio das European International Conferences O reconhecimento do DMI em relac o s boas pr ticas de gest o do design est assente nos pr mios que LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral Fig 30 31 _ 047 Rachel Cooper docente de gest o do design na Lancaster University considerada refer ncia relevante no estudo e desenvolvimento da disciplina com in meras publicac es em artigos e livros 048 Mike Press docente de Design policy na Duncan of Jordstone College of Art and Design University of Dundee 049 Margaret Bruce docente de gest o do design e marketing na Business School da University of Manchester 081 _ o Hdmi DESIGN MANAGEMENT INSTITUTE Fig 30 Evolu o do log tipo do Design Management Institute DMI distribui o Muriel Cooper Prize em mem ria de um dos primeiros membros da direcc o atribu do desde 1997 e que premeia especificamente o alcance de resultados excepcionais no avanco do design Outro o John F Nolan Award est destinado ao reconhecimento do trabalho desenvolvido por directores n o designers na implementac o de pr ticas campe s de mercado Best 2006 Distingue ainda desde a 31st International Design Management Conference os grupos de trabalho que no mesmo sentido assumem pr ticas excep
194. o processo Bruce amp Bessant 2002 von Stamm 2003 Pode igualmente trazer novas abordagens e m todos ao marketing por interm dio da combina o de t cnicas de observa o teorias e modelos de avaliac o Borja de Mozota 2003 Tether 2005 valoriza a import ncia da relac o entre estas duas disciplinas no incremento da reputac o e da credibilidade da organizac o junto do consumidor como agente de criatividade desenvolvimento e inovac o A raz o de ser desta interacc o pode ainda ser descrita pelo facto de as organiza es desenvolverem design de servi os e produto seu packaging bem como a publicidade que ir encorajar a activac o do elemento mais silencioso da dualidade Zaltman 2003 p 71 traduc o livre que a indecis o entre o acto consciente ou inconsciente de adquirir e a constante necessidade de o ser humano necessitar Borja de Mozota 2003 Como afirmam Gorb e Dumas 1987 em Bruce amp Bessant 2002 deste relacionamento interdisciplinar espera se um resultado prof cuo com cooperac o na decis o a qual afecta todo o processo de desenvolvimento do produto servico Enfatizam ainda a necessidade de se relacionar a informac o recolhida do marketing com a experi ncia criativa do design num resultado tang vel que incida na necessidade do consumidor em obter ou criar essa necessidade 3 3 2 3 Design e R amp D 058 _ A influ ncia do design na vari vel produto associa se sua qualida
195. objectivo primordial a conquista do consumidor numa arena concorrencial turbulenta atrav s da supress o das suas necessidades a organiza o depara se igualmente com a necessidade de definir estrat gias exequiveis que n o ponham em risco a sua integridade o que implica assim reunir os recursos mais adequados a fim de aumentar a probabilidade de xito Kim amp Mauborgne 2008 Carvalho 2009 Thompson analisa a organiza o como uma entidade na qual o seu fundamento principal ser a produ o de um output que ningu m est em condi es de produzir ou pelo menos de produzir t o bem e que para tal recorre a dois factores ou capacidades o de produzir bens ou servicos atrav s do dominio t cnico de um sistema operativo e utilizar essa tecnologia melhor que outras entidades indiv duos ou organiza es 1967 em Sousa 1990 p 16 Assim a competitividade das empresas associa se de forma not ria s aptid es ao n vel do conhecimento da criatividade da inovac o e dos recursos humanos seleccionados A intervenc o dos gestores passa por criar e manter a harmonia na organizac o para que esse est mulo criativo resulte em constante Sobre Aprendizagem Organizacional consultar desenvolvimento e aprendizagem organizacional 020 Ferreira et al 2010 4 3 4 Aprendizagem Organizacional e Mudan a nesta disserta o 020 1 3 4 Dimens o cultural nas organiza es A organiza o como sistema a
196. oca o de um produto servi o no mercado ou seja esperado pela organiza o que um dado produto servi o n o seja apenas decorac o nas prateleiras de um espa o comercial ou outro meio f sico ou virtual utilizado para sua promo o e venda Featherstone 2007 O fornecimento do produto servi o pela organiza o procura cruzar se com as expectativas dos consumidores a necessidade de experi ncias a identifica o com valores e s mbolos que lhe est o associados Cooper amp Press 2002 Neste sentido exerce sobre o produtor a necessidade de tomar medidas estrat gicas sua promo o que comuniquem com o consumidor e desta interac o resulte o esperado o seu consumo Bruce amp Bessant 2002 Para que esta rela o seja eficaz implica que a organiza o se oriente dentro dos compromissos assumidos perante a sociedade e respeite os diversos factores inerentes a esse contexto cultural 040 _ Bruce e Bessant 2002 reforgam a import ncia da cooperag o entre sectores da organizac o como a titulo de exemplo a rela o design marketing j que desta se obtem informag o til relacionada com consumidor alvo o que contribui para um resultado final mais pr ximo do consumidor 041 _ Encorajar e apoiar o passa a palavra como mais valia ao nivel de estrategia de comunicac o de marketing promove a criag o deste tipo de comunidades e a consolidag o das j existentes envolvidas emocionalmente nas ca
197. oca um efeito similar no quotidiano do indiv duo Ainda anos antes em 1966 Thomas Watson Jr refere numa palestra na Wharton Business School WBS que a linha estrat gica a adoptar pelas organiza es no que respeita sua relev ncia para a ind stria deveria ser good design is good business bom design bom investimento no seguimento deste entendimento que em 1976 a London Business School LBS inicia o ensino do design como disciplina associada rea da gest o com o objectivo de incluir o mundo do design no mundo da gest o 038 Gorb 1990 Best 2006 O Retorno ao Ornamentalismo reflecte se na frase alusiva arquitectura p s moderna less is bore menos chato em ironia ao less is more menos mais Borja de Mozota 2003 associado ao movimento minimalista como afirmac o de uma posic o em relac o s quest es est ticas no design no contexto de desenvolvimento de uma sociedade consumista vida de inovac o tecnol gica Best 2006 que a est tica se torna elemento fulcral na discuss o formal e na relac o design produto consumidor Neste sentido em 1984 Philip Kotler em parceria com Alexander Rath em artigo para o Journal of Business Strategy intitulado Design a powerful but neglected tool 039 defende a import ncia do design na estrat gia das organiza es e distingue tr s filosofias poss veis para que a incorporac o do design nos processos de marketing das empresas obt
198. ocesso do design intermin vel Lawson 2006 p 123 e este facto deve se sua complexidade e infind vel n mero de solu es poss veis da resultantes havendo factores que determinam vari veis e solu es diferentes para a mesma quest o 042 Neste sentido a tomada de decis o acerca da orienta o controlo e lideran a dos momentos chave para a progress o no processo implica experi ncia Lawson 2006 Por defini o um processo 043 consiste num conjunto sequencial de fases ou actividades pontos de an lise e verifica o que recorrendo a v rios m todos permite alcan ar uma solu o v lida para um dado problema Lawson 2006 Borja de Mozota 2003 acrescenta que o processo de design est em constante remodela o considerando igualmente que nunca p ra e que atrav s de tr s factores de integra o o funcional o visual o conceptual o44 permite gerar resultados de sucesso e encontrar solu es balanceadas entre as limita es temporais e financeiras que permitam no m nimo cumprir as expectativas dos stakeholders Borja de Mozota 2003 Lawson 2006 A evolu o dos processos problem solving em resposta s solicita es externas as organiza es obriga as a refinarem constantemente estes processos e deste modo aumentar a possibilidade de sucesso bem como a imagem de marca Best 2006 Lawson 2006 Hands 2009 Os processos de design iniciam se com a identifica o dos factores exter
199. ocessos e servi os 1996 em Hands 2009 pp 104 105 promovendo a mudan a organizacional a criac o de vis o e cultura de inova o Sloane 2007 Sloane nota alguns efeitos secund rios na organiza o consequentes do processo de inova o como a altera o de procedimentos antigos por melhores novas utilizac es para mat rias primas redu o de custos recrutamento e motiva o do pessoal parcerias etc 2007 p 7 tradu o livre Considerando que a redoma dos stakeholders de uma organiza o inclu os pr prios colaboradores desta que s o igualmente consumidores a promo o da sua participa o no processo de inova o permite organiza o obter feedback directo e preciso acerca do resultado desse processo Beverland 2010 Fuad Luke 2009 A instabilidade dos requisitos dos consumidores o surgimento de novos competidores e a actua o estrat gica em rela o inova o implicam constante an lise do ambiente externo Neste sentido necess ria vis o que permita responder com antecipa o a estes factores ou preferencialmente gerar novas necessidades pelo que recorrer aos envolvidos permite obter uma fonte valiosa de informa o para a inova o Hands 2009 Estar apenas no mercado limitado Conforme afirma Beverland 2010 necess rio viver no mercado perceber a vida e o mundo do consumidor arriscar ideias baseadas em pequenas intui es mesmo que sejam ridiculariz
200. ocia o de indiv duos com o interesse deliberado de atrav s da sua interac o contribu rem comummente para a consecu o de objectivos definidos esta necessidade de interac o e inser o social explicada seja pelo facto de o Homem ser um animal social Sousa 1990 seja pelo usufruto puro e simples dos bens ou servi os produzidos Santos 2008 p 11 que justifica a exist ncia de organiza es A empresa industrial moderna surge como consequ ncia da Revolu o Industrial e est na base da sociedade moderna capitalista no sentido em que procura promover e desenvolver as suas capacidades de se impor atrav s da Teoria das Necessidades Adquiridas Teoria da Conting ncia Teoria da Equidade 042 _ Quadro s ntese da evoluc o do pensamento em gest o Alideranca compreende a criac o de oportunidades libertac o de potencial remoc o de obst culos encorajamento do desenvolvimento individual e orienta o dos esfor os Deste modo os pressupostos dos l deres em rela o aos seus subordinados influenciam o seu estilo de lideranca assim como o seu estilo de lideran a influencia os comportamentos dos seus subordinados Publicag o de The achieving society no qual assenta o entendimento de que as necessidades humanas adquiridas e desenvolvidas com a experi ncia e viv ncia podem ser desenvolvidas atrav s do treino O comportamento dos trabalhadores influenciado pela procura de satisfac
201. om as exig ncias do mercado mediante o aproveitamento das oportunidades que lhe s o proporcionadas Santos 2008 pois neste sentido que Daft considera que a organizac o tem a sua raz o de existir na capacidade de i reunir recursos para alcancar os objectivos e resultados desejados ii produzir bens e servi os de forma eficiente iii ser facilitadora da inova o iv recorrer ao uso de tecnologias de informa o e produc o moderna v adaptar se e influenciar um meio envolvente de mudan a vi criar valor para os propriet rios consumidores e colaboradores e vii aliar os desafios de diversidade tica motiva o e coordena o dos colaboradores 2007 p 13 traduc o livre 1 3 1 Conceito 006 _ A definic o etimol gica de empresa provem do latim prehendere que est associado ao acto de empreender compreender tomar atingir que pressup e iniciativa decis o esforco risco Carvalho 2009 029 _ Schein define organiza o como sendo a coordena o racional de actividades de um certo n mero de pessoas tendo em vista a realizac o de um objectivo ou inten o expl cita e comum atrav s de uma divis o do trabalho e fun es de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade 1986 em Santos 2008 p 12 Acrescenta que a organizac o em ltima inst ncia o resultado obtido por um conjunto de pessoas motivadas na consecu o de um objectivo comum e que o ti
202. omo disciplina capaz de criar impacto positivo na gest o ja vis vel no curr culo corrente de v rias escolas de gest o das quais destacamos a Harvard Business School HBS Boston Massachusetts Estados Unidos da Am rica a London Business School LBS Londres Reino Unido a ESADE Business School Barcelona e Madrid Espanha Buenos Aires Argentina entre outras Best 2006 Cooper et al 2011 DMI 2011 Noutro sentido s o v rias as escolas de artes e design que incluem a gest o do design na sua oferta curricular de que s o exemplos o Pratt Institute e a Parsons School of Design 3 3 O car cter hol stico da gest o do design Neste ponto da dissertac o procuramos identificar a forma como o gestor de design age com as ci ncias empresariais Sendo o seu papel de caracter sticas hol sticas o relacionamento com estas ci ncias define o modo como o processo de desenvolvimento produ o e implementa o do produto servico se dever efectuar Joziasse et al 2005 Como refere Farr o papel do gestor do design original e algumas vezes mal julgado mas tem a vantagem de ser neutro Seja integrado na organizag o ou como consultor este deve ser h bil na sua integrac o em sectores como a pesquisa a produc o o marketing e as vendas Ele est preocupado com o design de produto e todos os colaboradores nos seus sectores especificos podem ajudar ou auxiliar 1966 p 102 traduc o livre O processo de
203. omuns e na promo o da lideran a atrav s da marca como objectivo organizacional de cria o de vantagem estrat gica junto dos stakeholders A lideran a Cap tulo 4 pressup e um gestor flex vel din mico vers til informado atento e receptivo mudan a com objectivos altru stas quer junto dos seus seguidores quer no benef cio do output da organiza o para a sociedade numa rela o win win A necessidade das organiza es agirem de forma globalizante com estruturas actuantes vers teis permite ao l der manter a sua competitividade O facto de ser informado atento e altru sta permite lhe compreender e optimizar a informa o que recolhe para melhorar as atitudes dos colaboradores e o seu desempenho no trabalho e assim ajudar a conduzir mudan as organizacionais com maior efic cia e efici ncia Assim uma organiza o em conson ncia com a informa o que recebe dos ambientes envolventes seja interno ou externo requer a promo o de linhas de comunica o que garantam a preserva o do seu sentido desde a origem at ao destino Neste sentido apresentamos o modelo de lideran a integral Cap tulo 5 que combina em si diferentes modelos e teorias de lideran a Apresenta se como um modelo complexo de lideran a que procura promover uma lideran a flex vel din mica vers til informada atenta e receptiva mudan a quer dos colaboradores quer dos ambientes em que actua com objectivos altru stas ou sej
204. onhecimento e influ ncias que gere de forma diplom tica para que se concretizem os objectivos da organiza o se crie vantagem estrat gica inova o e culmine na dissemina o de cultura e lideran a de marca Borja de Mozota 2003 Joziasse et al 2005 McBride 2008 Hands 2009 Borja de Mozota 2009 No contexto da gest o do design a gest o da informa o em rela o ao LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 097 ambiente externo permite identificar e colmatar as necessidades do consumidor Junto dos parceiros estrat gicos a criac o e gest o de redes de informac o permite envolv los no processo de desenvolvimento dos outputs A partilha do conhecimento espec fico dos fornecedores impulsiona aresoluc o de problemas espec ficos bem como o surgimento de novas oportunidades para ambos Cooper Chung Green Finiw Smith amp Bryant 2005 Best 2006 Esta gest o da informac o permite ainda que a estrat gia organizacional a miss o e os valores sejam disseminados de modo coerente como c digo da organizac o A linguagem organizacional a n vel interdepartamental permite que cada departamento coopere atrav s das suas compet ncias com informac o relevante para o processo Best 2006 Neste sentido a g nese da gest o do design assenta na comunica o como caracter stica relevante e enquadrada nas compet ncias do gestor de design e como observa Farr 1966 a sua
205. ordo com os objectivos definidos sendo que para tal gere os relacionamentos decorrentes destas interac es sejam elas pessoais grupais departamentais ou ainda externas procurando manter a coopera o Neste sentido recorre sua postura empreendedora tomando iniciativa na tomada de decis es que garantam a resolu o das diferentes situa es Assim recorre s fun es de gest o para operacionalizar os processos organizacionais essenciais Borja de Mozota 2003 compet ncia do gestor do design posicionar a equipa de design para que esta actue estrategicamente na constru o de valor e seja flex vel perante a mudan a Borja de Mozota 2003 No contexto da orienta o do design para o consumidor o gestor do design torna poss vel o aproveitamento das 098 _ oportunidades que surgem respondendo em conformidade com as necessidades Farr 1966 Best 2006 Hands 2009 Neste sentido Powell 2004 em Best 2006 reforca a importancia do gestor de design assente em quatro pressupostos i como recurso para a inovac o diferenciac o e constru o sustentada de vantagens competitivas ii na promo o de pr ticas de design como solucionadoras de problemas iii na mudan a da atitude organizacional em rela o gest o do design iv na oferta de solu es que aumentem a qualidade de vida e acrescentem valor e permitam o equil brio entre as dimens es cultural e financeira A n vel das compet ncias de des
206. ores nos sectores de actuag o ou pela diferenciac o e da obter vantagem competitiva Bruce amp Bessant 2002 054 Numa estrat gia de momentum de mercado a organiza o procura desenvolver determinadas compet ncias que Ihe permitam explorar um determinado sector e especificar as suas compet ncias Bruce amp Bessant 2002 055 31312 A estrat gia de agilidade da organiza o depende da sua velocidade de reac o na aquisi o de novas compet ncias e deste modo manter se competitiva Para isso a organiza o pode recorrer a compet ncias externas por per odos definidos de acordo com a necessidade que o mercado demonstre Com caracter sticas demarcadamente empreendedoras esta estrat gia permite aos colaboradores a aquisi o de compet ncias como agilidade versatilidade e sensibilidade com as varia es de tend ncias que o mercado vai transmitindo A rapidez de resposta a estas altera es implica que todo o processo de mudan a seja encarado com grande versatilidade pelo que o design tem papel fundamental na defini o e cumprimento da estrat gia e dos objectivos desejados pela organiza o assegurando lideran a nos processos de mudan a Bruce amp Bessant 2002 056 _ A estrategia eu tamb m define se pela postura de expectativa da organizag o em relac o ao modo como os seus competidores actuam agindo de igual modo atrav s da adopg o de procedimentos e t cnicas
207. os hoje resultado da evoluc o da disciplina desde a Revolu o Industrial 030 Antes da revolu o mecanizada a concep o e realiza o dos objectos era efectuada por artes os h beis e capazes de responder a solicita es e necessidades de um grupo de consumidores restrito Best 2006 A revisita o dos prim rdios do design conduz nos Inglaterra da viragem do s culo XIX da produ o em massa e standardizada de produtos e dissocia o da manufactura com a concep o do produto Borja de Mozota 2003 Em 1832 a Galeria Nacional de Londres identifica o design como disciplina associada engenharia industrial e como actividade estrat gica na luta com a concorr ncia estrangeira devido sua capacidade de desenvolver e elaborar produtos esteticamente apreci veis e que elevam a qualidade e o valor do produto final Best 2006 Esta fase representa um per odo inicial da hist ria e desenvolvimento do design designado por Borja de Mozota 2003 como Per odo Precursor S o dele exemplos a Wedgwood Pottery Company 031 a Grande Feira Internacional de Londres e o Pal cio de Cristal 1851 Best 2006 bem como a cadeira Thonet 1907 As caracter sticas que distinguem este per odo como relevante na hist ria do design s o a aplica o de estrat gias que permitem a cria o de valor atrav s da optimiza o dos processos de produ o dos recursos e da Fig 10 11 _ 032 _ do cruzamento deste
208. os objectivos dos n veis superiores Deste modo uma estrat gia de sucesso depende em grande medida das decis es que s o tomadas e nas actividades que ocorrem ao n vel operacional Joziasse 2000 p 39 3 3 2 Interac es do design com as ci ncias empresariais Como evidenciado ao longo desta disserta o a diversidade de significados associados ao design promove a sua actua o com caracter sticas tendencialmente multidisciplinares Esta postura evidencia se nas organiza es no modo como o design interv m nas interac es departamentais como meio de incrementar a troca e uso eficaz da informa o existente no desenvolvimento de produto sevi o Hands 2009 A origem diversificada da informa o devido presen a de diferentes ci ncias empresariais nas organiza es exige um esfor o coordenado entre estas O caract r hol stico desta gest o da informa o torna poss vel que a organiza o a sua marca e os seus valores sejam dissiminados do interior junto dos seus colaboradores ao longo da sua estrutura para o exterior atrav s do seu output e dos seus colaboradores como advertisers junto dos seus pares Masterbroeck 1993 em Varey amp Lewis 2000 Borja de Mozota 2003 3 3 2 1 Design e estrat gia A estrat gia entendida como a escolha deliberada de um conjunto de diferentes actividades que visam alcan ar um nico objectivo de valor Borja de Mozota 2003 p 146 tradu o livre da
209. os positivos LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 047 objectivos estrat gias e t cticas que de melhor forma proporcionem a consecu o desses objectivos Santos 2008 Os planos ferramentas do planeamento estabelecem o que e como se desenvolve a ac o os recursos necess rios bem como a forma como estes interagem Teixeira 2005 A func o de gest o organizac o estabelece as relac es entre as partes envolvidas e procura assegurar a melhor alocac o dos recursos disponiveis na estrutura definida Teixeira 2005 Procura ainda manter o funcionamento desta estrutura dos n veis de autoridade hierarquias e linhas de comando definidos e o modo como os recursos necess rios est o afectos aos processos e actividades planeadas Santos 2008 Por controlo entende se a comparac o entre pontos momentos distintos da mesma operac o a an lise dessa observac o em refer ncia com os standards pr estabelecidos e a averiguac o da necessidade de medidas correctivas que rectifiquem eventuais desvios Teixeira 2005 O controlo envolve por isso monitorizac o e acompanhamento sistem tico e cont nuo dos diferentes meios envolventes para que se possam detectar e ajustar os eventuais desvios e deste modo assegurar que o conjunto de actividades envolvidas no esquema planeado ateste a consecu o dos objectivos Santos 2008 A lideran a como fun o de gest o pode ser definida com
210. partes envolvidas isto porque a troca de informa o acerca do mbito de cada sector resulta na optimiza o de todo o processo Para tal a inclus o de factores organizacionais como a compet ncia dos recursos humanos instala es onde actua tecnologia que det m estrutura organizacional for a laboral plano de projecto qualidade almejada e a pr pria organiza o permitem conhecer prever e flexibilizar as opera es de produ o pelas partes envolvidas Bruce amp Bessant 2002 Cooper amp Press 2002 Cooper e Press 2002 identificam alguns factores preponderantes nesta rela o e destacam i materiais custo log stica avan os tecnol gicos associados com seguran a flexibilidade capacidade recicl vel seguran a durabilidade e qualidade ii fornecedores qualidade disponibilidade de stock corrente e cumprimento de prazos ap s requisi o iii maquinaria associado aos custos envolvidos com a energia consumida manuten o fiabilidade flexibilidade e qualidade do resultado iv componentes standard ou especiais v stock standardiza o de materiais ou materiais com encomenda no momento vi mapa temporal do projecto capacidade de organiza o desenvolver paralelamente em diferentes frentes com diferentes actores preocupados com diferentes componentes vii montagem concep o de componentes que permitam uma f cil assemblagem manual ou autom tica com redu o de componentes e envolvimen
211. pendem da avalia o e comportamentos entre o colaborador e os seus superiores e a partir desta que a opini o do colaborador acerca do estatuto da organiza o reflectida Rego amp Cunha 2009b Saari e Judge 2004 exp em que a disposi o a cultura e a situa o laboral influenciam o comportamento do colaborador em rela o ao l der e acrescentam que a combina o destes tr s factores permite ao colaborador alcan ar diferentes estados na sua vertente pessoal i satisfa o e performance no trabalho ii satisfa o no trabalho e na vida e iii satisfa o e comportamentos de abandono de acordo com o resultado positivo ou negativo da satisfa o no trabalho Para Concelman Davis e Eilertsen 2004 a rela o l der seguidor determinada por cinco factores que consideram essenciais i comunica o desenvolver e apresentar de forma concreta o que se pretende ii responsabiliza o definir claramente os pap is de cada um dos intervenientes no processo iii compet ncias desenvolver as capacidades dos elementos chave para a implementa o iv alinhamento alinhar Lideranca Partilhada Lideranca Primal Lideranca Emocional 114 Quadro sintese da evoluc o do pensamento cient fico em lideranca A lideran a um processo din mico e interactivo de influ ncia entre os indiv duos em grupos para os quais o objectivo liderar o outro com o fim de alcan ar a consecu o dos obje
212. po de organiza o definido pela rela o da resultante Schein 2004 Para Bilhim 1996 em Santos 2008 a organizag o tida como entidade social consciente de contornos bem delineados na qual identifica as seguintes caracter sticas i a sua forma o implica a participa o de no m nimo duas ou mais pessoas ii numa rela o de coopera o m tua iii coordenada iv com objectivos comuns v apesar de elementos participantes coexistirem com fun es diferenciadas e vi definidas segundo hierarquias Acrescenta que as organizag es apresentam quatro elementos chave que as definem i as pessoas que nela participam e cooperam ii a estrutura definida iii os objectivos propostos e iv a divis o funcional do trabalho A organizac o perspectiva que os resultados obtidos por interm dio dos outputs junto do consumidor final demonstrem que uma entidade capaz de produzir bens e servicos fazendo o melhor que os outros e cujos bens e servicos e a pr pria actividade s o do interesse de terceiros como clientes trabalhadores ou at entidades afectadas positiva ou negativamente pela propria labora o da organiza o Sousa 1990 p 17 Trata se de um grupo social que procura simultaneamente cumprir objectivos globais associados aos definidos pela organizac o e objectivos particulares determinados por cada indiv duo departamento ou grupo de interesse Carvalho 2009 Em todo caso importa escl
213. postura organizacional determina a sua receptividade e agilidade perante oportunidades o que sugere tamb m a sua preparac o para a mudan a esperando se que da actuac o hol stica do gestor do design a comunicac o e o valor que prop e seja equitativo permitindo moldar o comportamento do consumidor e distribuir o m ximo de impacto da marca no neg cio Kathman 2005 p 13 traduc o livre A lideran a do processo organizacional destaca a rela o desta com a mudan a do perfil de lideranca em relac o ao contexto da sua relac o com a estrat gia organizacional e a sua import ncia nas organiza es tamb m com caracter sticas contingenciais orientadas para o desenvolvimento de estruturas progressivas e evolutivas Borja de Mozota 2003 Best 2006 K pers amp Weibler 2008 Hands 2009 As mudan as que ocorrem nos ambientes em que a organizac o se encontra podem ser categorizadas atrav s das suas caracter sticas transaccionais ou transformacionais 085 Borja de Mozota 2003 Best 2006 A relac o da lideranca com a estrat gia organizacional est associada vis o estrat gica e de acordo com Hands 2009 implica lideran a 086 Neste sentido o modelo de lideran a defendido nesta disserta o sugere a interac o de um m ltiplo conjunto de factores o indiv duo o grupo o contexto e a cultura tornando o hol stico tal qual o a gest o do design Apresenta se como uma soluc o de complementaridade ent
214. que visa refor ar a identidade corporativa da organizac o gerar vantagem competitiva procurar benef cios atrav s do recurso a novas tecnologias e da implementa o de uma cultura corporativa de inova o Defende a orienta o LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 079 3 2 para o consumidor interno e externo e constante renovac o dessa relac o Brian Vogel Vice Presidente Senior da Genesis Inc Peter Trussler Vice Presidente da NORTEL Assim e como acrescenta Larsen a gest o do design acerca de gest o da atitude Tim Larsen Presidente da Design Interactive p 17 tradu o livre vis o e lideran a atrav s do design incidindo sobre valores organizacionais performance expectativas comunica o Peter Trussler Vice Presidente da NORTEL p 18 traduc o livre sendo elemento cr tico para cumprir a miss o da organizac o e deste modo acrescentar valor organizacional Raymond Turner Group Design Director na BAA PLC A gest o do design engloba v rias realidades ou seja tem preocupa o com os diferentes dom nios do design e da sua gest o optimizada visando a coer ncia e a consist ncia que permitam alcan ar os objectivos organizacionais Branco 2001 Topalian 2003 em Best 2006 refere que a gest o do design actua dentro de uma organiza o em dois n veis o corporativo e o projectual com o sentido de gerir todos os aspectos relacionados com o des
215. que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte Madrid Ediciones El Pa s Margolin V 1989 Design discourse History theory criticism Chicago The University of Chicago Press Mastenbroeck W S 1993 Conflict management and organisational development Nova lorque John Wiley and Sons McBride M 2008 Design management Future forward Design Management Review 18 3 18 22 Mehra A 2006 Distributed leadership in teams Leadership Quarterly 17 232 245 Mintzberg H Lampel J Quinn J amp Ghoshal S 2006 O processo da estrat gia Conceitos contextos e casos seleccionados S o Paulo Artmed Editora SA Moss S amp Ngu S 2006 The relationship between personality and leadership preference Current Research in Social Psychology 11 6 70 91 Munk J 2006 Olympic logo history Retirado em Julho 15 2010 de http www logodesign com logo_design 2006 02 Neumeier M 2006 The brand gap Berkeley New Riders Noel J amp Dotlich D 2008 The 2008 Pfeiffer Annual Leadership development San Francisco John Wiley amp Sons Inc Overman E S 1996 The new sciences of administration Chaos and quantum theory Public Administration Review 56 487 91 Papanek V 1985 Design for the real world human ecology and social change Chicago Academy Chicago Pareek U 2006 Organisational leadership and power Hyderabad ICFAI Books University Press Pau
216. quica a delega o de autoridade a centraliza o do comando e a descentraliza o da autoridade alicerces do conceito de estrat gia Reconhecimento da necessidade de ordens escritas para a confirma o do modo do tempo e dos recursos necess rios para a execu o das tarefas e valida o do seu resultado em fun o do requisitado O C digo de Hammurabi representa uma nova concep o sobre as classes sociais a ind stria a economia e as leis em geral incluindo nestas tamb m a fam lia Desenvolvimento de conceitos e fun es de gest o ao n vel do controlo da produ o e de sistemas de incentivos salariais Introdu o do princ pio da especializa o bem como o entendimento da gest o como uma habilidade pessoal separada do conhecimento t cnico e da experi ncia Contributo da actividade governamental na gest o dos neg cios p blicos permitindo assim distinguir em tr s formas essa gest o monarquia aristocracia e democracia Defini o do posicionamento hier rquico no plano militar e na estrutura das diversas organiza es sociais centraliza o do poder concordante com a topon mia das suas cidades a conflu rem para o centro pol tico Surgimento de uma estrutura organizacional piramidal alicer ada do topo para a base atrav s da hierarquia da autoridade da unidade de comando e do princ pio escalar 024 continua p gina 026 _ LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideran
217. r ao investimento efectuado Bruce amp Bessant 2002 Este controlo do departamento financeiro transfere para o design um conjunto de constrangimentos no desenvolvimento do produto servi o como par metros de qualidade preocupa o com o seu ciclo de vida criatividade custo vi vel e balanceado para o consumidor que proporcione o retorno esperado Bruce amp Bessant 2002 Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Esta postura controladora do departamento financeiro n o deve ser encarada como castradora da criatividade mas sim como aux lio na defini o de barreiras como orienta o na evidencia o das capacidades da organiza o e neste sentido impulsionadora do desenvolvimento da capacidade criativa 094 3131217 e inovadora do design Bruce amp Bessant 2002 Borja de Mozota 2003 Cabe igualmente ao departamento financeiro perceber no que respeita aos recursos humanos a viabilidade do recurso ao aux lio externo seja por incapacidade interna devido falta destes ou indisponibilidade por afecta o a outros projectos seja pela necessidade de coopera o para aumentar o potencial criativo Bruce amp Bessant 2002 Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Desta relac o estreita pode surgir o aumento da capacidade de ligac o interdepartamental ou seja uma maior intervenc o do design em todos os sectores conseguindo optimizar o processo no seu todo e alcancar resultados
218. r a NATUREZA LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranga Integral 042 S o in meras as opg es possiveis para um dado produto servico como as formais cores dimens es formas cujo cruzamento obriga a tomadas de decis o e julgamentos precisos de forma a p r termo ao processo e alcangar o objectivo proposto inicialmente 043 Best 2006 identifica quatro tipologias de processos i o processo interactivo que assenta em factores externos como a relac o complexa entre pessoas e o facto das necessidades serem diferentes ii o processo standardizado caracterizado por ter fases diferentes definidas em conformidade com uma check list fornecida iii o processo costumizado que tem caracter sticas base id nticas s do processo criativo tipo standard mas neste permitido ao cliente durante o per odo de conversac o a introdu o de vari veis que possam reforcar e melhorar o resultado final iv o processo como prestac o de servico associado a empresas de consultoria de design ou que forneca processos pr definidos de acordo com as necessidades do cliente ou delineiam soluc es espec ficas para este 044 i funcional referente ao desenvolvimento do produto servi o ii visual associado cria o de cultura e imagem de marca iii conceptual referente integrac o do neg cio atrav s da definic o da miss o da empresa Borja de Mozota 2003 07
219. ra o She Dep Financeiro Dep Marketing Dep Design e Fig 06 _ Estrutura Horizontal adaptado de Teixeira 2005 A organizac o horizontal definida pela departamentalizac o da sua estrutura altamente especializada ou seja a estrutura vai crescendo a medida que aumenta a especificidade da tarefa O desenvolvimento do processo de produc o nesta situac o mais coordenado por existir depend ncia inter departamental aumentando assim a complexidade deste processo e da sua coordena o sendo que a departamentaliza o poder ser efectuada tendo em conta por exemplo o produto a regi o onde opera a tipologia de tarefa que executa etc Teixeira 2005 Pinto et al 2009 A estrutura organizacional matricial identifica se pelo cruzamento de dois factores definidos para a departamentalizac o ou seja o departamento do produto A com o departamento de vendas para a Europa ou o departamento do produto A com o departamento de vendas para a Am rica Central Teixeira 2005 Pinto et al 2009 Teoria do Reforco Teoria Neocl ssica da Gest o 038 _ Quadro sintese da evolu o do pensamento em gest o organiza es como sistemas de produ o abertos s o constitu das por cinco elementos chave o meio envolvente onde se inserem os inputs o processo de transforma o os outputs o controlo e feedback dos resultados obtidos por compara o com os objectivos definidos ii o sistema
220. re os seus quadrantes dimens es e apesar de complexo tem caracter sticas evolutivas propondo que a lideran a seja sustentada e consonante com as necessidades individuais grupais K pers amp Weibler 2008 Este enquadramento apresenta um perfil de lideran a flex vel din mico vers til informado atento altru sta e receptivo s oscila es e varia es dos ambientes envolventes Sugere a cria o de condi es que permitam aos seguidores potenciarem o seu rendimento f sico psicol gico e intelectual perspectivando o incremento da 134 efici ncia e efic cia na concretizac o do objectivo organizacional K pers amp Weibler 2008 O modelo constituido por quatro quadrantes dimens es orientados para diferentes aspectos relacionados com a interacc o lider seguidor demonstra que a depend ncia entre os quadrantes promove a cooperac o ou seja o seu crescimento tende a ser equitativo e balanceado pelo que privilegiar um quadrante sobre outro criar dist rbio na delicada integrac o s vezes mesmo co evolucion ria do desenvolvimento do relacionamento e interligac o da pr tica de lideranca efectiva K pers amp Weibler 2008 pp 455 456 O gestor de design pode assim actuar na integrac o do colaborador nos objectivos definidos no desenvolvimento de linhas de comunicac o na responsabiliza o das suas ac es no processo na promo o de compet ncias no reforco dos comportamentos desejado
221. result oriented que permitam atingir os fins desejados um thinker out of the box informado curioso intervencionista prospector e inovador capaz de tornar intangibilidades em resultados tang veis sendo por isso um actor de mudan a na sociedade Cria confian a motiva orienta e lidera equipas durante per odos de pesquisa complexa que permitem perceber as necessidades dos stakeholders encontrando solu es convergentes user oriented 018 _ A gest o do design como elemento chave no processo organizacional possibilita que o gestor de design actue a um nivel estrategico com preponder ncia na sua definic o e cumprimento sendo o gestor de design em s ntese vision rio pensador mediador explorador e inovador Este det m a capacidade de desenvolver pontos de vista sobre o futuro da organizac o questionar a sua estrutura bem como a propria organizac o para que o sucesso cont nuo atrav s da implementa o de estrat gias de lideran a de marca seja convergente com os objectivos e motiva es dos stakeholders sendo por isso l der nesta tarefa A gest o do design assim um ve culo de lideran a nas organiza es e opera como ponte entre o design e a gest o bem como entre as diferentes reas organizacionais na implementa o da estrat gia e na estruturac o da organizac o para desta forma aproveitar oportunidades actuando em conformidade nos per odos de mudanca A pertin ncia deste estudo est
222. resultados a serem alcan ados num determinado horizonte temporal ii clarificam as respectivas reas de responsabilidade iii adoptam esses objectivos como guias orientadoras da sua actua o futura e iv monitorizam sistematicamente o respectivo desempenho introduzindo as correc es que se revelem necess rias A gest o por objectivos identificada como uma ferramenta de orienta o para os gestores que possibilita a cont nua an lise avalia o e ajuste das decis es a tomar e como um instrumento de motiva o para os colaboradores permitindo a compreens o dos objectivos percep o da evolu o dos resultados e a no o da sua avalia o individual ao longo do processo Consideram que os objectivos s o intercalados organizacionais departamentais grupais pessoais Pressup e se a inexist ncia de objectivos espec ficos quantific veis e ambiciosos relevantes para a organiza o e enquadr veis dentro de um determinado horizonte temporal j que os colaboradores ser o tanto mais empenhados na consecu o dos objectivos da organiza o quanto maiores forem as expectativas de os poder atingir quanto mais motivadores se revelarem quanto maior for a liga o que percepcionam entre a consecu o dos objectivos e a obten o de recompensas e quanto maior for o valor atribu do a essas recompensas Parte se do pressuposto que as convic es que os gestores t m relativamente ao comportamento humano dentro das o
223. rganiza es condicionam substancialmente a forma de gerir n o apenas no que concerne maneira como orientam as pessoas mas tamb m na forma como dividem planeiam organizam e controlam as suas actividades continua p gina 042 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 017 Osubsistema institucional tem com principal preocupag o a adaptac o da organizac o s condicionantes impostas pela sociedade na qual est inserida e a necessidade de aceitac o dos intervenientes desse contexto para que da monitorizac o das alterac es decorrentes haja ajuste da estrutura e deste modo o cumprimento do seu prop sito organizacional Uma das caracter sticas deste subsistema a sua proactividade traduzida numa atitude adaptativa e negocial Sousa 1990 018 O subsistema operacional est focado no output da organiza o na consecu o do resultado mais eficiente ou seja a sua preocupa o passa por optimizar a combina o entre os recursos aos quais a organiza o recorre para essa concretiza o Por conseguinte a este n vel o subsistema orientado para uma gest o t cnica quer ao n vel dos recursos humanos procurando gerir as melhores aptid es conhecimentos e compet ncias t cnicas e sua aloca o nas fun es adequadas quer ao n vel de recur sos materiais providenciando materiais e ferramentas que permitam aumentar a pro babilidade de sucesso dos ob
224. ria o de algo totalmente novo para o mundo que n o esteve envolvido no desenvolvimento de um novo produto processo ou sistema 2009 PP 104 105 tradu o livre 060 _ Os fornecedores s o uma mais valia no processo de inovac o por deterem o conhecimento aprofundado na sua rea de compet ncia e deste modo poderem com mais certeza adicionar informac o til sobre o potencial do material que fornecem a n vel t cnico e log stico Podem ainda ser privilegiados com a integrac o no processo no sentido de tamb m eles gerarem inovac o nos pr prios produtos processos servicos na procura de colmatarem as necessidades decorrentes do processo de inovac o das organizac es que fornecem Hands 2009 061 _ Sloane sugere que os l deres da inova o 2007 p 10 devem tomar medidas para combater o clima de receio no risco decorrente dos processos de inovac o que permitam abertura e participa o dos seus colaboradores no processo de inova o que gerem valor e vantagem competitiva como por exemplo eliminar os colaboradores c nicos apresentar novos desafios destruir hierarquias antecipar a onda evidenciar o sucesso treinar para ainovac o entre outras 091 _ comportamento ou conhecimento sobre alguma coisa Deve ser um processo de cooperac o departamental ou externo organizac o 060 se considerarmos a cooperac o dos diferentes fornecedores e dos pr prios consumidores Sloane 2007
225. rmitam alcan ar esse objectivo com resultados positivos Sendo a lideran a uma caracter stica emocional na sua ess ncia por activar as necessidades dos seguidores de forma inspiracional e apelar ao crescimento valoriza o e orienta o pessoal dos seguidores permite gest o influenciar orientar e motivar Antonakis Cianciolo amp Sternberg 2004 O gestor planeia organiza controla e muito particularmente lidera e est orientado para a organiza o e seus objectivos Procura responder s demandas que surgem dos ambientes que se relacionam com a organiza o principalmente controlar a emerg ncia de novas organiza es e fazer face realidade competitiva e complexidade do contexto na qual est ou pretende estar inserida de forma a evitar a fal ncia da organiza o Kotter 1990 Antonakis Cianciolo amp Sternberg 2004 e neste sentido a sua lideranca incide sobre a vis o da organizac o no alinhamento dessa vis o com a estrutura organizacional com a motivac o dos seguidores perante a perspectiva de mudanca em enraizar valores como respeito auto estima e auto confianca orientado para as pessoas reflectindo se esta postura no empenho dos seguidores e nos resultados finais da organizag o Kotter 1990 A gest o Cap tulo 1 por defini o e no enquadramento que nos interessa garantir o processo de criac o de estrat gias tendo em conta os recursos dispon veis e o conhecimento do meio envolvent
226. rquia prestam contas aos n veis superiores e exercem poder sobre as que se situam abaixo O reconhecimento desta estrutura de poder legit ma as ac es dos elementos superiores e reconhecido pelos elementos situados nos niveis mais abaixo atrav s da obriga o de aceitar as instru es que recebem Ferreira Neves amp Caetano 2001 Pinto et al 2009 Este tipo de rela o tende a tornar se coerciva pela imposi o da ordem A capacidade de punir e premiar do superior deriva em regimes de medo sobre os seguidores por perceberem que a obten o das respectivas recompensas resulta da aceita o sem resposta das decis es do l der 066 O poder pericial refere se ao conhecimento que um certo individuo det m em relac o a outro As experi ncias em determinadas compet ncias distinguem as capacidades entre os indiv duos e por conseguinte definem uma ordem de poder entre si de quem possui maiores val ncias para uma determinada necessidade organizacional French e Raven 1959 em Podsakoff amp Schriesheim 1985 109 O poder faz parte da ess ncia da lideran a como elemento catalisador da relac o lider liderado pelo que s existe lideranca se existirem seguidores Rego amp Cunha 20092 As aptid es capacidades e atitudes dos gestores para influenciarem as atitudes e comportamentos dos seus seguidores assumem um peso determinante no desempenho das organizac es raz o pela qual o seu estud
227. s A medida que v amp o surgindo modificac es no design estas s o testadas eoresultado obtido analisado resultando na aceitac o ou recusa dessa alterac o O processo segue de forma ciclica at se atingir o resultado optimizado e pretendido Best 2006 Fig 25 _ Teoria das Cinco Etapas de Csikzenmilyi adaptado de Best 2006 Csikzenmilyi 1996 em Best 2006 argumenta que o processo deve compreender cinco etapas fundamentais i prepara o ii incuba o iii perspic cia iv avalia o e v elabora o A Teoria das Cinco Etapas como descrita um processo criativo em que o autor define prepara o como a fase na qual surge ou emerge a curiosidade perante um conjunto de quest es problem ticas na ptica do design Por incuba o entende ser a fase em que as diferentes ideias que despertaram da curiosidade do design tomam forma ainda que se procure manter uma rela o inconsciente entre essas ideias no decorrer desta segunda fase que a perspic cia fase precedente come a a tomar consist ncia isto porque nesta as ideias passam de um estado sub consciente para um estado consciente j com refer ncias e associa es fortes que permitem dar forma s ideias incubadas Nesta fase pode surgir mais que um modelo para o output pelo que o design dever seleccionar qual o conceito mais adequado para fazer cumprir os compromissos inscritos no briefing avalia o Da avalia o culmina o output final para el
228. s o regress o dos seguidores deve ser considerada como uma rela o inter intra quadrantes para que n o exista desfavor supremacia de qualquer um deles K pers amp Weibler 2008 Assim conhecer estas linhas e n veis de desenvolvimento permite ao l der manter se informado acerca da melhor forma de delegar apoiar e treinar os membros das suas equipas na base das suas compet ncias especificas sem p r em causa ou interferir com quest es pessoais Em sentido inverso permite ao seguidor perceber at que ponto pode interagir ou co agir com o l der Esta din mica entre quadrantes n veis linhas l deres e seguidores descrita como ciclo integral Caciope amp Edwards 2005a 2005b em K pers amp Weibler 2008 Edwards 2005 em K pers amp Weibler 2008 Manter a coer ncia na sua interac o e desenvolvimento possibilita que esta rela o incorra em aprendizagem e reaprendizagem A abordagem da lideran a integral pela sua flexibilidade enquadra a sua aplicabilidade tanto na vertente do l der como do seguidor em equipas ou at mesmo ao n vel organizacional j que segundo este entendimento admite uma aprecia o e an lise da din mica de interpenetra o de todos os processos envolvidos que ocorrem em cada n vel e em cada linha de desenvolvimento num contexto de interdepend ncia din mica e de co rela o em que estas se co criam umas s outras K pers amp Weibler 2008 pp 460 461 Neste sentido a
229. s e na apresentac o de medidas que regulem o seu desempenho Concelman Davis amp Eilertsen 2004 Este comportamento gera confianca na lideranca e compromisso organizacional sendo consequ ncia a satisfa o a motiva o e o maior empenho nos prop sitos da organiza o O retorno desta postura traduz se no aumento da criatividade e inova o bem como no respeito pela organiza o e seus constituintes Ferreira et al 2001 Schein 2004 Rego amp Cunha 2009b O entendimento do stakeholder como colaborador consumidor advogado da marca defensor do estatuto e valores desta deriva da rela o l der seguidor Ferreira et al 2001 Adair amp Reed 2006 Fuad Luke 2009 Hands 2009 tornando deste modo as culturas organizacionais propensas criatividade e inova o sendo o envolvimento do design potencial vantagem estrat gica na resolu o cooperativa e integrada de problemas e aproveitamento de oportunidades Kathman 2005 Best 2006 McBride 2007 Hands 2009 Deste modo a aplica o do modelo mais eficiente para a concretiza o de uma lideran a criativa eficaz tem implica o directa no comportamento dos seus seguidores e a gest o do design por mediar a informa o proveniente de diferentes compet ncias e agir segundo o entendimento do relacionamento interdepartamental estabelece o balanceamento da ac o criativa entre os envolvidos no processo Ind amp Watt 2006 Borja de Mozota 2009 Por consequ n
230. ses europeus pontualmente a Wienner Werkst tte o movimento Les Vingt a Escola de Glasgow e ainda o Jugendstijl Raizman 2003 A Art Nouveau e movimentos semelhantes surge como benef cio s economias dos pa ses de origem pelo est mulo e cria o de novos procedimentos no processo e na abordagem de mercado permitindo a sua introduc o e capacidade competitiva em mercados internacionais Raizman 2003 A originalidade e expressividade s o caracter sticas associadas s artes decorativas deste movimento aliando a experi ncia do autor com o uso de novos materiais e tecnologias procurando deste modo que as artes decorativas sirvam as necessidades sociais proporcionem a expans o da produ o e atrav s da decora o dos espa os p blicos sirvam de montra para desenvolver o turismo e as trocas comerciais Raizman 2003 O movimento alem o The Deutscher Werkbund contempor neo da Art Nouveau de Fran a foi fundado em 1906 por Herman Multhesius do qual faziam parte LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN O Modelo de Lideran a Integral Fig 12 13 14 Fig 13 Entrada do Metropolitano de Paris Fig 14 Bauhuas de Dessau 061 _ Pa tamb m Peter Behrens Le Corbusier Mies Van der Rohe e Walter Gropius estes dois ltimos directores mestres e colaboradores da futura Escola Bauhaus Este movimento continua o desenvolvimento de conceitos no design estilos e teorias filos ficas a si assoc
231. siderac o O cruzamento entre estes factores determina quatro combinag es poss veis conforme o grau de estrutura e considerac o i reduzida estrutura e reduzida considera o ii alta estrutura e reduzida considera o iii reduzida estrutura e alta considera o e iv alta estrutura e alta considera o Um estilo por si s n o eficaz mas a combina o entre as diferentes posturas pode permitir alcan ar resultados eficazes Apresenta se conclus es semelhantes s dos estudos efectuados pela Universidade de Ohio baseados na an lise de entrevistas e inqu ritos permitindo classificar os comportamentos de lideran a em dois grupos i direccionado para factores relacionados com a tarefa e ii orientado para as rela es pessoais A lideran a apenas existe devido a um compromisso estabelecido entre a autoridade do l der e a liberdade dos seguidores sendo que a sua efic cia depende de tr s factores que se cruzam i caracter sticas do l der background educa o experi ncia sistema de valores objectivos e expectativas ii caracter sticas dos seguidores background educa o experiencia desejo e aptid o para assumir responsabilidades e iii requisitos da situa o dimens o complexidade dos objectivos estrutura e clima da organiza o bem como a tecnologia e a natureza do trabalho A rela o entre l der e seguidor promove a autonomia e participa o do seguidor no cumprimento da t
232. sion rio n o Ihes incute ideias e fins sem que eles os descubram por si e neles acreditem genuinamente e como l der vision rio leva os seguidores a realizarem as suas tarefas de uma forma envolvente com espa o para que descubram um caminho que ele pr prio j imaginou ii estilo conselheiro o l der v o homem para al m do profissional e interessa se pelo seu bem estar dentro e fora do trabalho iii estilo relacional caracterizado pela partilha de emoc es coloca a nfase no ser humano e nos seus sentimentos mais do que no profissional e ao faz lo gera grandes la os de fidelidade e relacionamento o que mesmo assim n amp o garante de forma directa o incremento do desempenho das pessoas iv estilo democr tico recorre aos contactos pessoais discuss o partilha de ideias e s sugest es sendo que a ouvir os outros que encontra grande parte do fundamento do seu pr prio processo decis rio Os estilos que geram comportamentos dissonantes s o descritos como v estilo pressionador o l der est focado nos objectivos deixando para um plano completamente secund rio as pessoas o que poder ter resultados ea m dio longo prazo tem seguramente vi estilo dirigista preconiza a obedi ncia cega o que o liga a uma forma eminentemente coerciva de estar na vida A abordagem defende que a lideran a organizacional assenta em quatro pressupostos orientados i a lideran a de equipas resolu
233. ssoal ii modelos mentais iii visio compartilhada iv aprendizagem em grupo e v racioc nio sist mico 119 _ aprendizagem nos diferentes n veis da organizac o e v na capacidade de aprender e sobreviver em ambientes de desordem incerteza e aleatoriedade Segundo Kerka 1995 em Lewis et al 2008 a aprendizagem uma mais valia cont nua e eficaz quando partilhada ou seja o conhecimento proporcionado a todos os elementos da organiza o moldando a de acordo com certas caracter sticas i a capacidade de aprendizagem continuada ii a capacidade de aprender a alcan ar os objectivos definidos iii a capacidade da interligac o das performances individuais e organizacionais gerarem um ambiente de abertura para o di logo e levantamento de quest es bem como para a assump o do risco e iv a capacidade da criatividade ser fonte fulcral de energia e renova o mantendo os colaboradores despertos e em constante interac o com o ambiente organizacional Ao n vel cultural e estrutural a organiza o aprendente reflecte se nos comportamentos que fomenta que lhe permitem desenvolver capacidades de inova o e flexibilidade para mais facilmente se adaptar ao contexto Huysman 2000 A rentabiliza o das aprendizagens faz igualmente parte deste processo pelo que os colaboradores devem estar estruturalmente alocados de acordo com as necessidades estrat gicas da organiza o Assim o enquadramen
234. t gia organizacional ao criar consci ncia e conhecimento sobre o percurso a seguir disseminando os e criando linhas de comunicag o que favore am a sua constante evolu o Fennemiek Gommer MDM Partner na SCAN Management Consultants Torsten Dahlin Presidente da Swedish Industrial Design Foundation Lizbeth Dobbins Manager of Corporate Branding and Identity na US Postal Service Patrick Fricke Manager of Graphic and Visual Interface Design Eastman Kodak Company Neste sentido a gest o do design procura desenvolver estrat gias que permitam perpetuar a marca o seu reconhecimento junto do consumidor e atrav s da constante an lise deste a colmata o das suas necessidades Miranda Moss Principal na Yamamoto Moss Tim Girvin Principal na Tim Girvin Design e manutenc o da competitividade da organizac o atrav s da criac o de valor associado Fennemiek Gommer MDM Partner na SCAN Management Consultants Dr J rgen Hausler Managing Director na Interbrand Zintzmeyer amp Lux GmbH Por ter uma forte componente estrat gica mas tamb m t ctica e operacional a gest o do design hol stica desenvolvendo se em todos os n veis da organiza o e assegurando as rela es interdepartamentais Tetsuyuki Hirano Presidente da Hirano amp Associates A gest o do design uma actividade que suporta uma diversidade de iniciativas estrat gicas Thomas A Kelley General Manager na IDEO Design Peter Trussler Vice Presidente da NORTEL
235. tados e tem uma forte componente de gest o organizacional recorrendo a processos organizacionais estrat gias financeiras organizac o dos meios de produc o recursos e t cnicas de marketing bem como a tecnologias de informac o e comunicac o Esta abordagem permite manter a ligac o e a sintonia entre os dois ambientes o organizacional e o ambiente envolvente externo por interm dio de constante negocia o com os stakeholders A instabilidade do ambiente externo uma constante o que de acordo com este princ pio determina partida uma das suas principais caracter sticas ser solucionador de problemas com car cter irreversivel progressivo n o repetitivo alinhado com as tend ncias emergentes Overman 1996 em K pers amp Weibler 2008 Individualidade Quadrante da Quadrante do Consci ncia Comportamento Individual m S x 2 z o o 5 O 2 o T d o 2 Quadrante da Quadrante do Cultura Sistema Colectividade Fig 37 N veis e linhas de desenvolvimento comportamental adaptado de K pers amp Weibler 2008 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral Fig 38 129 Ciclos de Crescimento Din mica de Integrac o Din mica de Crescimento A X a Lider an a Por absorver uma variedade ampla de conceitos e vis es representa es e teorias a Teoria da Lideran a Integral permite desenvolver solu es d
236. te vertente estrat gica criativa e sobretudo de lideran a analisaremos nos dois primeiros cap tulos a hist ria o conceito os pressupostos e as teorias existentes em rela o gest o e ao design dando particular aten o s interac es que este ltimo estabelece em contexto organizacional com as diferentes ci ncias empresariais No terceiro cap tulo dedicado gest o do design seguimos uma estrutura de apresenta o semelhante s anteriores procurando atrav s da an lise de defini es contribuir para o entendimento da g nese e da pr pria evolu o da gest o do design Porque as interac es do design com as ci ncias empresariais podem e devem ser mediados por processos de gest o do design daremos particular aten o ao car cter hol stico da gest o do design aos seus n veis de actua o e inevitavelmente ao perfil do gestor de design neste contexto LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 019 No cap tulo dedicado lideran a efectuamos imagem do realizado nos cap tulos anteriores uma s ntese cronol gica sobre a sua g nese e evoluc o procurando evidenciar a sua presen a e actua o nas organiza es enquanto factor fulcral para a gest o dos recursos humanos na sua relac o com o poder e com a mudan a O cap tulo final inevitavelmente dedicado ao gestor de design como l der nas organizac es seguindo o modelo da Teoria Integral de Lider
237. tegral 147 Hands D 2009 Vision and values in design management Lausanne AVA Publisher Hollander E P 1992a The essential interdependence of leadership and followership Current directions Psychological Science 1 2 71 5 Hollander E P 1992b Leadership followership self and others Leadership Quarterly 3 1 43 54 H tzel B 2004 Transformational leadership and team performance of interdisciplinary research groups University of Applied Sciences Heilbronn 1 9 House R 1977 Leadership The cutting edge Carbondale J Hunt amp L Larson Eds House R 1996 Path goal theory of leadership Lessons legacy and a reformulated theory Leadership Quarterly 7 3 323 352 House R Hanges P Jassidan M Dorfman P amp Gupta V 2004 Culture leadership and organizations the GLOBE study of 62 societies Londres Sage Publications http www infopedia pt lingua portuguesa artefacto http pt wikipedia org wiki Bernard_Madoff http www infopedia pt ingles portugues business http www infopedia pt ingles portugues CEO http en wikipedia org wiki Chris_Argyris http pt wikipedia org wiki Teoria_comportamental_da_administrac o Huysman M 2000 An organizational learning approach to the learning organization European Journal of Work and Organizational Psychology 9 2 133 145 Illich I 1973 Tools for conviviality Nova lorque Harper and Row Publishers Ind N amp
238. tintas 1 a gest o do desenvolvimento do design enquanto disciplina t cnica como valor acrescentado Branco 2001 Borja de Mozota 2003 ii a administra o dos relacionamentos sejam interpessoais interdepartamentais ou entre organiza es Borja de Mozota 2003 p 195 e iii a administra o dos processos ao promover liderar e controlar a sua optimiza o e implementa o Borja de Mozota 2003 p 196 A coordena o destes factores permite ao gestor do design obter informa o necess ria para identificar como est a decorrer o processo de desenvolvimento de produto servi o nas suas diferentes fases e assim agir de forma concertada na melhoria e optimiza o no sentido de obten o de vantagem competitiva Borja de Mozota 2003 Best 2006 Estrat gia t ctica e opera o em gest o do design A gest o do design est presente na organiza o em diferentes n veis estrat gico t ctico e operacional agindo de diferentes formas na estrutura nos processos e nos recursos Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Borja de Mozota 2003 refere a exist ncia de quatro for as que influenciam a estrat gia organizacional e os seus objectivos i os interesses organizacionais ii a matriz corporativa definida pela distin o que se efectua dos diferentes accionistas pelo seu poder de decis o em confronto com as expectativas dos stakeholders iii a gest o tica associada atitude organizacional
239. titividade atrav s da redu o de custos de produ o Retornar o design de produtos servi os a princ pios b sicos permite acrescentar significativamente efici ncia na produ o Atrav s da actividade do design poss vel reduzir a complexidade dos componentes de um produto introduzir novas tecnologias ou materiais e reduzir o tempo Design para manufactura engloba concep o design produ o e comercializa o do produto 2009 pp 20 21 tradu o livre O surgimento de novos paradigmas sob a forma de produtos servi os cria abertura a nichos de mercado n o explorados o que possibilita s organiza es inovadoras o controlo e monop lio do mercado 022 von Stamm 2003 Tether 2005 acrescenta que o factor nico depende da capacidade da organiza o controlar e prolongar esta vantagem O design integrado na organiza o tem como principal responsabilidade criar e desenvolver solu es que estabele am rela o entre a organiza o e o consumidor Ainda que o seu impacto junto deste se destaque pelo car cter inovador e pelo valor associado ao produto servi o As abordagens do design procuram criar diferencia o com a concorr ncia seja ao n vel est tico seja ao n vel do conceito associado ao produto servi o o que tem consequ ncia efectiva no reconhecimento da imagem corporativa Borja de Mozota 2003 von Stamm 2003 Hands 2009 Deste processo esperado pela organiza o a mudan a de paradig
240. to Considera se igualmente dois grupos de necessidades prim rias fisiol gicas e de seguran a e secundarias sociais e de realizac o Desenvolvida durante o per odo da 2 Guerra Mundial como instrumento de apoio melhoria da efic cia e efici ncia dos seus processos de tomada de decis o orientada para o estudo da aplicac o de metodologias e modelos matem ticos estat sticos e de manipula o da informa o Contribui para a melhoria dos processos de an lise e planeamento estrat gico atrav s i do comportamento competitivo como sistema ii do desenvolvimento de metodologias como a an lise e selecc o de cen rios competitivos futuros iii do desenvolvimento de ferramentas e modelos que assegurem a previs o do risco e rentabilidade inerentes s alternativas de investimento A gest o entendida como um processo de tomada de decis o orientado para a obtenc o de resultados satisfat rios dentro de um continuum decis rio que varia entre as decis es programadas e as decis es n o programadas Assenta na ideia de que as organiza es podem ser encaradas como sistemas enquanto conjunto de partes inter relacionadas que actuam como um todo na prossecug o de objectivos comuns A organizac o corresponde a um sistema aberto destinado a assegurar a transformac o de inputs em outputs atrav s do processo de gest o caracterizada nas seguintes proposic es i as continua p gina 038 _ LIDERANCA EM
241. to da estrat gia definida tende a promover diferentes for as quer de resist ncia quer de propuls o sendo que estas originam tr s fases descongelamento mudan a e recongelamento 085 Lewin 1951 Por descongelamento entende se ser a fase na qual a organiza o prepara a mudan a ao reduzir a resist ncia mudan a e promovendo a introdu o de for as impulsionadoras que na segunda fase agem de forma a introduzir a mudan a na organiza o at ao momento em que este processo assimilado culminando na terceira fase o recongelamento A comunica o descrita como factor crucial para o desenvolvimento de organiza es que aprendem pela necessidade de fazer circular a informa o rapidamente pelos diversos intervenientes sem distor es de forma transversal ao longo da estrutura e da obter um retorno coerente com a informa o fornecida Neste sentido a promo o do di logo discuss o permite perceber a exist ncia de falhas como caracter stica das organiza es Senge 2004 Por isso os benef cios do recurso a m ltiplas fontes de comunica o de que s o exemplo a internet as redes sociais de relacionamento interno e externo o benchmarking ou a partilha de informa o com clientes e fornecedores s o altamente relevantes pela profundidade expans o e divulga o da informa o dentro e fora das organiza es Dess amp Picken 2000 em Rego amp Cunha 20092 Dess e Picken 2000 em Rego amp Cunh
242. to de maquinaria viii opera es acabamentos e controlo de qualidade ix distribui o packaging e transporte e x armazenamento localiza o dentro das instala es para esta fun o Design e vendas A estrat gia definida para as vendas procura intervir junto do consumidor a fim de criar uma rela o de confian a que incorra na transfer ncia de informa o sobre as necessidades destes bem como no seu sentido primordial efectuar a troca de interesses m tuos Slater amp Olson 2000 O departamento LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 093 de vendas consegue assim obter informag o privilegiada do consumidor das suas necessidades mais latentes da orientag o ou tend ncia que se segue e do seu grau de satisfag o bem como informac o acerca da actividade dos concorrentes Slater amp Olson 2000 Bruce amp Bessant 2002 Assim actua como promotor da miss o e valores da organizac o permite complementar a promo o do portef lio de forma eficaz bem como analisar os comportamentos e atitudes do consumidor em relac o a esse portef lio Cooper amp Press 2002 Neste sentido a an lise do modo como a sociedade interage com um produto servico n amp o est unicamente associada ao marketing tendo o departamento de vendas import ncia declarada nas refer ncias que pode transmitir acerca n o s do consumidor como igualmente da concorr ncia Cooper amp Press
243. tor o seu entendimento como disciplina problem solving nas para as organiza es Neste sentido devido indissoci vel rela o entre o design e a gest o do design torna distante o reconhecimento da gest o do design como fonte de vantagem estrat gica promotora de lideran a de marca nas organiza es Gorb 1990 Branco 2001 McBride 2008 Borja de Mozota 2009 Contudo algumas organiza es 084 _ A constante mutag o do mercado e a competitividade feroz a existente requerem por parte da organiza o din mica e versatilidade que lhe permita adapta o mudan a seja esta transaccional ou transformacional A mudan a transaccional decorre de processos de altera es incrementais nas condi es existentes ou seja correc es ao paradigma vigente que permitam alcan ar os resultados desejados A mudan a transformacional uma ruptura com o paradigma existente ou seja radical e representa a altera o de um estado para outro possivelmente desconhecido acompanhado de algum receio pelo que ir acontecer A lideran a surge no sentido de enquadrar motivar persuadir e capacitar todos os envolvidos neste processo Rego amp Cunha 2009a Best 2006 Borja de Mozota 2003 132 _ come am a perceber as vantagens competitivas da sua presen a na estrutura organizacional ou atrav s da sua cooperac o externa Cooper amp Press 2002 Bruce amp Bessant 2002 Borja de Mozota 2003 e o seu papel e i
244. tua na defini o de pol ticas associadas comunica o do output ao desenvolvimento da marca ao papel que o design tem nesse desenvolvimento Ainda na operacionaliza o do planeamento procurando fazer cumprir os briefings o que para tal a gest o do design deve tamb m definir seleccionar assim como alocar as equipas de design mais eficazes sua concretizac o A este nivel o gestor de design actua na alocag o de elementos necess rios no local mais correcto age na rela o indiv duos departamentos emite feedbacks relacionados com LIDERANCA EM GESTAO DO DESIGN qe o decurso do projecto observa os comportamentos identifica desvios avalia de acordo com o planeado de forma a manter o processo em constante melhoria Bruce amp Bessant 2002 O desenvolvimento do output decorre de parcerias e cooperac o interdepartamentais resultantes da gest o das rela es internas da avalia o dessas parceiras do transfer de informa o pertinente da estimativa de custos que assegure a concretiza o do output e dessa concretiza o a comunica o da cultura organizacional Ou seja o desenvolvimento do design ao n vel operacional manifesta se na concep o na execu o e na implementa o do produto servi o A este n vel a aten o direccionado no entendimento de Joziasse 2000 efic cia e efici ncia do processo e forma como os diferentes actores envolvidos ir o contribuir para a concretiza o d
245. u seja o output LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 139 depende de todo um processo criativo interno externo ou ainda em cooperac o sendo o seu prop sito solucionar necessidades e problemas de forma criativa eficaz e com valor desde a formulac o do conceito de um produto servico at sua comercializac o A gest o deste processo criativo deve ser hol stica e nesta inclui se a integra o do processo de defini o estrat gica para que a rela o inter departamental seja mais incisiva ou seja para que haja um esfor o coordenado no alcance de um resultado que promova a imagem da organiza o os seus valores aproximando o output do consumidor atrav s de experi ncias emocionais A gest o do design Capitulo 3 desenvolve a sua ac o nos diferentes n veis da estrutura organizacional de forma estrat gica t ctica e operacional Gere o desenvolvimento de conceitos analisa optimiza e prop e procedimentos Procura atrav s de uma atitude de concerta o inter departamental gerar solu es que incorram em vantagem competitiva ou inova o As suas caracter sticas assumem evid ncia na an lise da organiza o do seu ambiente de trabalho do esp rito cr tico em rela o aos modelos implantados na organiza o e planeamento do seu futuro na gest o e lideran a da multidisciplinaridade existente ao fazer convergir os interesses pessoais no sentido dos interesses c
246. ua func o Importa igualmente averiguar a relev ncia desta func o nas organizac es e em particular as preocupa es os deveres e as rela es interdepartamentais que lhe s o inerentes assim como as ferramentas ao seu dispor Importa sobretudo compreender a disciplina que o fomenta o design no seguimento deste pressuposto que procuraremos em primeiro lugar expor algumas defini es sobre design segundo autores revistos bem como analisar os entendimentos do design como problem solver e como vantagem competitiva e analisar diferentes entendimentos em rela o aos ramos do design Atrav s da contextualiza o hist rica do design pretendemos localizar as diferentes fases refer ncia a sua evolu o e afirma o perante a ind stria e as rela es que estabelece com altera es sociais Pretendemos ainda evidenciar o papel do design nas organiza es e na sociedade o seu desenvolvimento na especificidade e sobretudo a influ ncia que enquanto processo criativo exerce na resolu o de problemas organizacionais e na perspectiva o de vantagens Neste sentido analisaremos as interac es entre o design e os departamentos da organiza o e as caracter sticas dos processos criativos ao dispor desta disciplina para o desenvolvimento da sua actividade Conceito e especialidades As diferentes defini es de design e a sua rela o com os diversos factores que o rodeiam culturas sociedades e organiza es po
247. uantidade de n veis hier rquicos pela divis o do trabalho e pela multiplicidade e extens es da organiza o ii a formali za o que enquadra os regulamentos da or ganiza o e seus colaboradores a extens o em que estas normas s o aplicadas com o intuito de manter a sua orienta o e compor tamentos iii a centraliza o ou descentra liza o que explica a forma como se encon tra distribu do o poder decis rio ao longo da organizac o sendo que a estrutura organi zacional ser tanto mais centralizada quanto mais concentrado estiver o poder decis rio nos n veis mais elevados da hierarquia da organiza o Santos 2008 pp 36 37 013 A gest o a nivel institucional est associada aos gestores de topo com uma componente estrat gica forte de longo prazo que determina o rumo e formulac o de pol ticas gerais para a organizac o 035 sobre as quais os gestores fazem escolhas e tomam decis es que definem a forma como as tarefas devem estar destinadas 1996 em Santos 2008 p 36 Este influencia de tr amp s formas diferentes e com import ncia crucial o alcan ar dos objectivos como i estrutura b sica como ii mecanismo de opera o como iii mecanismo de decis o As estruturas organizacionais 012 s o tanto mais piramidais quanto maior for o n mero de n veis que tiverm e inversamente ser o mais horizontais em CEO Fig 03 N veis de gest o adaptado de T
248. ureau of European Design Associations BEDA que em 1970 publica Managing design initiative Best 2006 Um marco significativo na evoluc o da gest o do design a fundac o do Design Management Institute DMI em 1975 no Massachusetts College of Arts em Boston por William Hannon Jr com o intuito de fornecer aos profissionais do design um espaco de discuss o sobre o sentido estrat gico da sua actividade na organizac o e o seu papel enquanto l deres nessa tarefa A sua miss o presente no seu s tio na internet assume a intenc o de se tornar o principal recurso e autoridade l der na gest o do design DMI 2011 De facto desde o seu estabelecimento o DMI encetou uma din mica consonante com a sua miss o e sob a direcc o de Earl Powell torna se em 1985 uma instituic o sem fins lucrativos Em 1989 procura alargar a promoc o a pesquisa e o debate construtivo sobre a tem tica atrav s das publica es por si patrocinadas Design Management Review e o Design Management Journal com artigos que se tornaram refer ncia como 18 views on the definition of design management 1998 ou Design management future forward 2008 Ainda no ano de 1989 forma parceria com a Harvard Business School atrav s do projecto TRIAD um projecto internacional de pesquisa sobre gest o do design As confer ncias semin rios e planos de formac o s o igualmente meios de difus o da gest o do design e acima de tudo de esclareciment
249. urzon Droste M 2002 Bauhaus Bauhaus archiv Col nia Taschen GmbH Dwyer G 2007 The customer continuum Turning casual web users into brand advocates Design Management Review 18 1 53 59 Eckersley M 2004 Joining people amp brands Design Management Review 15 3 60 66 Edwards M 2005 The integral holon A holonomic approach to organizational change and transformation Journal of Organizational Change Management 18 3 269 88 Featherstone M 2007 Consumer culture and postmodernism Londres Sage Publications Ltd Ferreira J M Neves J amp Caetano A 2001 Manual da psicossociologia das organizag es Lisboa McGraw Hill Ferreira M Santos J Reis N amp Marques T 2010 Gest o empresarial Lisboa LIDEL Edi es T cnicas Fiell P 8 Fiell C 2001 Design industrial A Z Col nia Taschen Fiell P 8 Fiell C 2005 Design do s culo XX Col nia Taschen 146 _ Fiell P amp Fiell C 2006 Design handbook Conceitos Materiais Estilos Col nia Taschen Figueiredo P 2010 A gest o do design no contexto industrial Contributos para o desenvolvimento integrado do produto Fiol C M 1996 Squeezing harder doesn t always work continuing the search for consistency in innovation research Academy of Management Review 21 1012 1021 Forsberg K 2008 Goal based leadership Introducing an efficient manager approach Retirado em Maio 11
250. usas da organizac o Dwyer 2007 perpetuando assim o produto servico 068 _ demogr fico religioso pol tico econ mico etc Zaltman 2003 Assim a conquista dos objectivos definidos a priori pela organizac o para al m de procurarem atingir resultados financeiros deve igualmente promover a organizac o e o output como refer ncia nesse contexto demonstrar preocupac o e responsabilidade com a realidade social Gorb 1990 Cooper em Hands 2009 A produc o com o fim de consumo deve pois acrescentar valor ter a capacidade de manter o foco no consumidor e incluir nos processos de design elementos de an lise e monitorizag o do seu contexto social e atrav s da recolha da informa o obtida melhorar a comunica o entre a organizac o e o consumidor 040 Bruce amp Bessant 2002 Sendo o design para as pessoas Starck 2007 e uma ferramenta criativa da organizac o permite ditar novos rumos detectar oportunidades de neg cio explorar alternativas inventar e inovar criar formas de comunica o coerentes para alcancar a audi ncia O compromisso estrat gico da organizac o passa pela satisfa o do contexto social onde est inserida ou actua e da obter reconhecimento do consumidor e resultados positivos Bruce amp Bessant 2002 Este sentido de responsabilidade social permite aumentar o potencial n o s dos sectores p blicos sendo que o design atrav s da sua capacidade criativa e cr tica permite
251. vi os pelo ser humano para colmatar as necessidades e melhorar a qualidade de vida das sociedades um processo criativo relacionado com o desenvolvimento de ideias conceitos atitudes e valores que identificam o produto servi o que interage com os consumidores A contribui o do design aos n veis est tico tecnol gico e funcional reflecte a sua import ncia como ferramenta estrat gica para as organiza es Bruce amp Bessant 2002 da que a distin o das suas diferentes especialidades surja como necessidade na orienta o e especifica o das diferentes preocupa es associadas ao desenvolvimento do produto servi o Gorb 1990 A revis o da literatura permitiu detectar a exist ncia de diferentes entendimentos conceptuais espelhados em nomenclaturas m ltiplas relativamente ao que se considera ser os ramos disciplinas ou as reas do design Trata se por isso de assunto controverso e de entendimento poliss mico Uma primeira possibilidade de caracteriza o do design prende se com a natureza das suas solu es design bidimensional e design tridimensional A esta abordagem associam se s dimens es espaciais nas quais as solu es de design s o desenvolvidas eixos cartesianos O design bidimensional est associado ao design gr fico ao design t xtil e de informa o entre outros enquanto o design tridimensional engloba o design de produto de mobili rio de moda de interiores e de ambientes O recente des
252. visibilidade acerca de quando e como acontecer a mudan a ou seja a imprevisibilidade a agilidade e a versatilidade em relac o a esses periodos Teixeira 2005 devem ser caracter sticas do tecido organizacional 074 A emerg ncia da sociedade de informac o e o capital humano s o respectivamente o terceiro e quarto factores considerados por Teixeira 2005 estando directamente associados com os recursos humanos da organizag o o facto de serem reconhecidos como principal factor competitivo e do recurso aos seus pr stimos como indiv duos e n o m quinas Rego amp Cunha 2009a ou seja considera que as m quinas agem de acordo com regras e limita es pr definidas e a sua ac o neste sentido limitada os resultados expect veis e constantes ao contr rio da mente humana que quando agilizada fornece informa o para al m do limite da sua capacidade de aprender e ajustar a novos cen rios rapidamente 075 Os ambientes e cen rios que proporcionam este tipo de oportunidades de aprendizagem t m uma relag o estreita com a exist ncia de pessoas com talento que mudam frequentemente que est o aptas mudan a e aprendizagem Teixeira 2005 Rego amp Cunha 2009a 118 A organizac o que aprende apresenta certas caracter sticas t picas na sua estrutura e postura ao n vel dos recursos humanos e no estilo de gest o da estrat gia Culturalmente as organiza es est o orientad
253. vos conceitos e redesenhos est ticos manter a organizac o e o seu portef lio desej vel junto do consumidor A coopera o com o departamento de R amp D permite efectuar essa actualizac o de forma transaccional seguindo tend ncias de mercado ou de forma disruptiva com a introduc o de novas tecnologias que permitam alimentar o processo criativo e permitam ao designer o desenvolvimento de conceitos inovadores e alternativos Cooper amp Press 2002 p 148 traduc o livre Deste modo a informac o proveniente do departamento de R amp D est essencialmente dirigida ao desenvolvimento de novos nichos de mercado Tether 2005 O departamento de R amp D comummente associado inovac o que como referido anteriormente tem papel fundamental no objectivo do design enquanto resultado de uma actividade criativa e ainda como estrat gia organizacional para abordar o mercado Bruce amp Bessant 2002 Cooper amp Press 2002 Borja de Mozota 2003 Hands 2009 Inovar 059 o acto de criar algo que permita alterar de forma significativa a nossa perspectiva atitude LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN O Modelo de Lideranca Integral 059 A The Product Development and Management Association acrescenta que inovar um acto inventivo tal como o seu processo de desenvolvimento Hands distingue inovag o de inven o e exp e o entendimento da The Chartered Institute of Patent Attorneys que define inven o como a c
254. zir as emo es colectivas dos seus seguidores na obtenc o de resultados e efeitos superiores ao simples desempenho positivo das tarefas Neste sentido o l der como elemento que sabe mais procura uma relac o de apoio emocional que se traduza em empatia com os seguidores e esta de forma continuada gere as emoc es envolvidas as suas e as dos seus seguidores O l der contagia n o apenas pelo que diz mas pelas emo es que provoca as quais v o muito para al m das suas palavras permitindo lhe retirar das pessoas com quem trabalha o seu melhor tornando as mais v lidas mais competentes e mais felizes Neste sentido o l der cria resson ncia sendo que no sentido inverso o l der cria disson ncia Desta forma entende se que a transmiss o dos estados emocionais de um l der est relacionada com a sua expressividade facial com a sua voz e com os seus gestos Distingue se seis estilos de lideran a que n o sendo estanques n o impeditivos de um l der flutuar entre as suas variantes geram resson ncia ou disson ncia junto dos seguidores procurando contudo maior efic cia no resultado continua p gina 116 LIDERANCA EM GEST O DO DESIGN ae processos e sistemas para que se reforcem os comportamentos desejados e ideranga Integral v medida providenciar e serem claros os valores desejados para a mudan a da que a fal ncia dos modelos de gest o baseados no sucesso a todo custo abrem

Liderança em Gestão do Design

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