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Análise Funcional em Processos de Produção Lean

1. s is 15 27 Carregar a SoS com Spool Secundario i Suppresor e Case com Spool descarregar pe a OPERADOR 1 11 0s 34 Inspeccionar peca soldada ii 25 Inserir Core com Cup na pe a 2 0s se gt Transportar pe a para Kanban da Magnetizadora Spool P Case Spool S L Suppressor Core Cup 67s 67 Carregar a IH com pe a e Housing s descarregar pe a completa 1 2s 35 gt Transportar pe a para ST 225 63 Carregar a ST com pe a completa descarregar pe a completa 1 05 40 inspeccionar a pe a soldada e pous la no tabuleiro do carro Figura 4 7 Diagrama de an lise de opera es da C lula de Montagem O ciclo inicia se com a bobinagem do Spool Prim rio na Bobinadora do Prim rio BP Quando esta tarefa terminada o tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP desliza de modo a que o primeiro operador a descarregue e carregue com um Spool Em seguida o mesmo operador descarrega a Inser o do Prim rio na Case IPC carrega a com um Spool e uma Case e coloca a pe a num tabuleiro no Transportador 1 Quando estes pequenos lotes de seis pe as est o completos o operador empurra o tabuleiro pelo transportador para a Soldadora do Secund rio SoS Este primeiro operador trabalha seis pe as em cada ciclo devido 85 BE An lise Funcional em Processos de Produ o Lea
2. cccccccceceeeeeeeeeeeeeeees 12 Figura 4 1 Produto e sua CECOMPOSICAO cccccceeeeceeeeeeeeeceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 78 Figura 4 2 Principais componentes e conjuntos do produto cceccecccceceeeeeeeeeeeeeees 79 Figura 4 3 VSM do Prince 70mJ Ignition Coll cc cceeeeceeeeeeeseeeseesesessesssssseseeeseens 80 Figura 4 4 Diagrama Spaghetti da C lula de Montagem ccccccccccccccssseeeseeeeeeeees 83 Figura 4 5 Diagrama de Processo da C lula de Montagem 84 Figura 4 6 Simbolos utilizados na constru o de diagramas de an lise de opera es 84 Figura 4 7 Diagrama de an lise de opera es da C lula de Montagem 85 Figura 4 8 Diagrama Homem Maquina do primeiro operador cccceceseeseeeeseeeeeeees 87 Figura 4 9 Primeiro diagrama Homem Maquina parcial do primeiro operador 87 Figura 4 10 Segundo diagrama Homem Maquina parcial do primeiro operador 88 Figura 4 11 Terceiro diagrama Homem M quina parcial do primeiro operador 88 Figura 4 12 Diagrama Homem Maquina do segundo operador 89 Figura 4 13 Diagrama Homem Maquina do terceiro Operador cccccceeeeeeeeeeeeeeeeees 90 Figura 4 14 Diagrama FAST da C lula de Montagem cccccceeseeeeeeeseeseeeeeeeeeees 92 Figura 4 15 Matriz de pondera es das fun es da C lula de Montagem 95 Figura
3. Yee a a L T T S T d oi io ar a e ana q QO d d 4 CE Spool com terminal e gt diodo Saat Transportador do Bobinadora do Primario Tabuleiro BP OO LI Figura 4 4 Diagrama Spaghetti da C lula de Montagem Cedido por Delphi Automotive Systems Portugal Inser o do Prim rio na Case IPC LS Spool Prim rio Cases Este diagrama permite uma no o do enquadramento espacial da c lula dos postos e das desloca es c clicas dos operadores Nesta c lula est o presentes sete m quinas a Bobinadora do Prim rio BP a Inser o do Prim rio na Case IPC a Soldadora do Secund rio SoS a Bobinadora do Secund rio a Inser o do Housing IH a Magnetizadora M e a Soldadora dos Terminais ST A Bobinadora do Secund rio fornece a Soldadora do Secund rio SoS e encontra se j balanceada com esta por isto n o est representada na Figura 4 4 e os tempos e dados apresentados para a Soldadora do Secund rio SoS ter o j em conta as restri es e o impacto na Bobinadora do Secund rio Existe uma sequ ncia padronizada de opera es de transforma o pela qual os componentes prosseguem at estar terminada esta etapa da cadeia de valor A descri o detalhada das actividades realizadas nesta sequ ncia e fora dos ciclos de trabalho dos operadores bem como os seus tempos de realiza o podem ser consultadas no Anexo
4. Resumidamente o VSM consiste num mapa da cadeia de valor de um produto servi o ou processo que exp e todos os fluxos de materiais e informa o atrav s de uma figura de f cil an lise Ap s a caracteriza o inicial do sistema que se est a diagnosticar e se pretende melhorar chamado Estado Actual do Mapeamento da Cadeia de Valor em ingl s Current State VSM CSVSM s o propostas medidas que permitam reduzir o desperd cio e estas alteram a disposi o do sistema transformando o no Mapeamento do Estado Futuro da Cadeia de Valor em ingl s Future State VSM FSVSM que ap s a aplica o das altera es representar o estado actual do sistema A informa o mais relevante que se obt m do VSM o tempo de entrega da produ o e a identifica o do trabalho que cria valor O diagrama composto por figuras simples que representam actividades de tr s naturezas distintas Como ilustra a Figura 2 17 a primeira categoria composta por processos entidades invent rio e dados associados Doty Associate Time Processo Caixa de Dados Ponto de Controlo Fornecedor Externo Procura Cliente B 100 em A E Caixa de Invent rio Fila de Espera Supermercado Stock de Buffer Stock de Procura e Tackt Seguran a Time Figura 2 17 Elementos de processos entidades invent rio e dados do VSM Fonte Adaptado de Nash e Poling 2008 p 10 48 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra
5. es Internas ao produto que permitem a realiza o das FRU Esta rela o pode ser encontrada na Figura 2 5 Exemplificando a sequ ncia que gera um produto de modo simplista podemos pensar na necessidade de agrupar v rias folhas a necessidade que correspondida pela fun o de agrafar folhas a FRU que realizada atrav s de um mecanismo interno ao produto a FRP e que por sua vez leva ao desenvolvimento do agrafador 18 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o il petted de NECESSIDADE figa TUCA Figura 2 5 Esquema l gico de desenvolvimento de produtos Assim verificamos que as FRU e as FRP s o as interfaces que permitem fazer a transposi o daquilo que se definiu como uma necessidade resultante de um determinado problema para o produto que ser a sua solu o Alexandre 2002 Em literatura outras terminologias s o usadas para distinguir os tipos de fun o SAVE 2007 Thiry 1997 As FRU podem ser divididas em fun es prim rias ou b sicas e secund rias ou de suporte As fun es prim rias podem corresponder necessidade de uso exemplificando o rel gio tem de mostrar as horas e as fun es e as fun es secund rias satisfazer necessidades de estima o rel gio est tico Nesta terminologia as FRP s o apelidadas de fun es t cnicas Valor O valor no contexto da GV pode ser descrito como a rela o entre a contribui
6. o Como exposto na Figura 2 18 o segundo conjunto compreende fluxos comunica es sinais e r tulos e C O FIFO Seta Push Seta Pull Sa da Caminho FIFO Nivelamento de Carga o Kanban Sa da Kanban Kanban Posto Kanban Ver calend rio Produ o Produ o em Lotes Ou Problem ado s ma ee Oportunidade Comunica o Comunica o R tulo Kaizen Manual Electr nica Figura 2 18 Elementos de fluxos comunica es e r tulos do VSM Fonte Adaptado de Nash e Poling 2008 p 10 Por fim o terceiro conjunto de elementos de um VSM composto por colaboradores e meios de transporte como a Figura 2 19 descreve o A e fo Operador Entregue Entregue em Entregue em Entregue em M o Empilhadora Cami o Avi o a ENE A Entregue em Entregue em Email Telefone Barco Comboio Figura 2 19 Elementos de colaboradores e meios de transporte do VSM Fonte Adaptado de Nash e Poling 2008 p 10 Embora estas figuras representem a grande maioria dos s mbolos existentes podem constar de um VSM muitos outros elementos Nash e Poling 2008 afirmam que a grande vantagem do VSM consiste na capacidade de representar visualmente a sua cadeia de valor Logo comum que cada utilizador da ferramenta crie novos elementos no seu mapa O mapa da cadeia de valor em si tamb m dividido em tr s sec es No topo do diagrama encontra se a comunica o ou fluxo de informa o no centro disp e se o p
7. o L vwy Ra L voy E SubTotal min Av El ctrica Av Mec nica Afina o SubTotal min Mudan a de Modelo Reuni es Limpeza Mudan a de Mat ria prima Falta de Pe as submontagens 153 RE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean SubTotal min assado 431506 3180 73 154
8. o com objectivos R Respons vel P Participante Na realiza o das actividades descritas a utiliza o de ferramentas variadas comum Para al m daquelas que se encontram presente na Figura 2 1 as mais comuns podem ainda ser utilizadas ferramentas t o distintas como a an lise SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats an lise de for as fraquezas oportunidades e amea as de um produto ou sistema Mindmaps t cnica criativa para desenhar e avaliar ideias 26 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o estruturadamente ou outras Thiry 2001 Lee et al 2010 referem que analisando todas as fases da An lise do Valor podem ser somadas cerca de vinte e duas t cnicas individuais aplic veis Uma equipa de An lise do Valor deve ser constitu da por representantes de todas reas ou sec es envolvidas no projecto ou estudo de valor de modo a obter consenso nas decis es tomadas e que estas ponderem todas as necessidades e restri es inerentes Os estudos de An lise do Valor tradicionalmente s o desenvolvidos com recurso a uma equipa de especialistas externa organiza o Este m todo criticado pela falta de sentimento de propriedade nas ac es definidas e pela cria o de um ambiente de concorr ncia entre a equipa de desenvolvimento do produto servi o ou projecto e a equipa de especialistas Thiry 1997 Male Kelly Gronqvist e Graham
9. o dos seguintes resultados e conclus es e O estudo das fun es da c lula de montagem concluiu atrav s do IPCV que o potencial para criar valor e a urg ncia de melhorias era elevado em duas reas espec ficas as 128 Principais Conclus es do Estudo e Recomenda es Futuras paragens de produ o devido a falhas nos equipamentos expressa atrav s da fun o Diminuir Paragens equipamento e o balanceamento dos tempos dos tr s operadores a presentes expressa pela fun o Balancear C lula e O estudo de uma solu o de melhoria relacionada com a fun o Balancear C lula permitiu concluir que expectavelmente e ap s a sua implementa o a percentagem de ocupa o do segundo e terceiro operadores aumentaria cerca de dez e quinze por cento respectivamente sendo a ocupa o destes operadores calculada como a percentagem do Tempo Padr o do operador com maior tempo e A solu o estudada permitiria diminuir em quinze pontos percentuais cerca de tr s segundos o tempo de processamento de uma pe a e consequentemente a produ o por turno aumentaria tamb m cerca de quinze por cento cerca de duzentas pe as e A repeti o da an lise das fun es da c lula de montagem a seguir implementa o do melhoramento estudado revelou que o IPCV da fun o em foco Balancear C lula seria reduzido em cerca de cinquenta por cento e que o IPCV da fun o Diminuir Paragens equipam
10. 103 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean a fun o Diminuir Defeitos cerca de cinco por cento do tempo dos operadores usado na tentativa de fornecer ao cliente externo pe as sem defeitos Por fim cerca de oito por cento do tempo consumido por actividades que n o criam valor nem pretendem a obten o de nenhum objectivo de alguma FRO ou FRCE Do Quadro 4 11 ressalta o facto de como referido anteriormente nem todos os recursos estarem a ser consumidos por alguma fun o ou serem atribu dos coluna do Muda I De facto apenas cerca de setenta e cinco por cento destes investimentos est o contabilizados at este ponto Para que os restantes recursos sejam imputados a fun es presentes no processo e para aferir o seu custo real necess rio avaliar o Investimento por n o cumprimento dos objectivos das fun es ou seja a dist ncia da situa o actual para a situa o ideal de fornecimento das fun es 4 8 1 Recursos Investidos em Balancear C lula Para quantificar o investimento de recursos devido falta de balanceamento da c lula de produ o em foco recorreu se aos dados que a Figura 4 16 apresenta Seg 20 18 pa O O N A Q 1 2 3 Operador Tempo por Balanceamento Inadequado W Tempo Padr o Figura 4 16 Tempo padr o e tempo por balanceamento inadequado Este gr fico exp e os TP de cada operador anteriormente calculados e a dife
11. Uma actividade que n o corresponda a nenhuma das fun es descritas ser considerado Muda e no caso de poder ser eliminado sem afectar o normal funcionamento do sub processo ser colocado na coluna correspondente a Muda II No caso contr rio este elemento de trabalho sera atribuido a coluna Muda I Neste ponto ser poss vel organiza o eliminar actividades que n o criam valor e que a sua remo o n o afecte o normal funcionamento do sub processo actividades 9 e 10 na Figura 3 2 ou seja todo o Muda II e passar pr xima an lise do sub processo 3 2 5 An lise de Muda Funcional e Muda I no Sub processo Para esta etapa necess rio identificar um outro tipo de classifica o de desperd cio A este terceiro tipo de Muda que se optou por nomear Muda Funcional equivalem actividades que embora n o correspondam a nenhuma das FRP nem possam ser eliminadas na situa o actual do sub processo ou seja pertencem categoria de Muda I na an lise anterior correspondem a uma de outras fun es do sub processo sejam estas FRO ou FRCE Estes elementos em muitos casos poder o corresponder a actividades relacionadas com o controlo da qualidade ou higiene e seguran a ocupacionais cuja elimina o levaria a custos elevados mas que numa situa o de estado ideal n o deveriam ser necess rios nem consumir recursos A tabela de incorpora o de actividades em fun es ter ent o o aspecto da Figura 3 3 De modo a
12. o 11 Valor Fornecido Satisfa o das Necessidades das FCE FRU FRO FRCE 11 Recursos Utilizados Quando a implementa o da proposta estiver concluida as altera es no sub processo e a haver no processo global devem ser analisadas As altera es no sub processo podem modificar dados nas tabelas constru das e as altera es no processo global podem provocar modifica es no CSVSM Por fim devem voltar a ser efectuadas todas as an lises aqui explicadas para que o processo de melhoria no sub processo n o termine 73 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 3 3 Discuss o do M todo Proposto Realizando uma an lise cr tica ao m todo desenvolvido devem aqui ficar expressas algumas considera es Primeiramente deve referir se que a AFL foi montada com base no pressuposto de que um aumento do valor fornecido ao cliente interno ou organiza o resulta num aumento do valor para o cliente externo Tal suposi o poder s ser verdadeira se a organiza o pretender transportar os seus ganhos para o consumidor podendo esta apenas arrecadar os ganhos e aumentar os seus proveitos Seguidamente salienta se que o relativo n vel de complexidade e mutabilidade deste m todo pode surgir como entrave sua aplica o A complexidade aqui referida prende se com o n mero elevado de c lculos que devem ser realizados e a mutabilidade prende se com o facto de estes c lculos poderem variar grandeme
13. o espacial da c lula foi ligeiramente alterada como a Figura 4 18 demonstra Faa Soldadora Inser o do Housing para a dos Potter Terminais ST sbuisnoH P3 D o o seize sexied Spool com terminal e diodo Cores Y com Transportador do Inser o do mangas Tabuleiro Prim rio na Case IPC Spool Prim rio Cases Figura 4 18 Diagrama Spaghetti da disposi o estudada para melhoria da fun o Balancear C lula Como se pode verificar na Figura 4 18 o posicionamento de algumas m quinas e materiais difere daquele que est exposto na Figura 4 4 ver sec o 4 4 A Magnetizadora M deslocada para o lado oposto da c lula entre a Inser o do Prim rio na Case IPC e a Soldadora do Secund rio SoS e s o removidos ambos os transportadores de mat rias primas 111 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean O espa o total necess rio ao funcionamento da Assembly Cell reduzir se ia sendo no entanto necess rio ocupar uma extens o maior no lado em que se encontra a Bobinadora do Prim rio BP Este espa o encontra se dispon vel na instala o em quest o n o existindo por isso necessidade de altera es de maior ordem na disposi o da f brica As preced ncias de mat rias e opera es na c lula em foco mant m se como exposto na Figura 4 5 sec o 4 4 Os procedimentos dos operadores s o a
14. o oN LAID SINyo RN eS Oy A omisa NON S O M gt mM S X Lu s Maria Fraga Cabral Sacadura Licenciado em Ci ncias de Engenharia e Gest o Industrial An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Disserta o para obten o do Grau de Mestre em Engenharia e Gest o Industrial Orientador Prof Doutora Alexandra Tenera Prof Auxiliar Faculdade de Ci ncias e Tecnologia Universidade Nova de Lisboa J ri Presidente Prof Doutor Virg lio Ant nio da Cruz Machado Arguente Eng Jos Joao Marques da Silva Henriques Prof Doutora Alexandra Maria Baptista Ramos Tenera Vogal FACULDADE DE CIENCIAS E TECNOLOGIA UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA Dezembro 2011 einpeves sin ues OBSNpPOlg Bp SOSS9d0 qg Wd BUOlDUNA asijeuy Resumo Neste estudo explorat rio procurou se integrar no mbito da Produ o Lean a defini o de valor e conceitos e ferramentas provenientes da Gest o pelo Valor de modo a colmatar lacunas identificadas na Produ o Lean Desenvolveu se um m todo cuja aplicabilidade se estende desde o desenvolvimento de produtos servi os e processos at melhoria cont nua de processos O m todo proposto foi testado na sua vertente de melhoria continua de processos tendo se conclu do que poss vel a sua aplica o nesta rea contrariamente utiliza o geral da Gest o pelo Valor que se foca no desenvolvimento de novos produtos servi os ou
15. oo o DO ma Sts oe e ao Os valores aqui explanados variam pouco significativamente quando comparados com a an lise semelhante anterior O tempo das actividades criadoras de valor aquelas que contribuem para a realiza o das FRP varia de acordo com a proporcionalidade das pe as produzidas e com o teor das actividades realizadas o que resulta numa pequena altera o nos valores percentuais Tamb m no que concerne as FRO e FRCE a varia o percentual bastante diminuta Pode notar se um aumento na percentagem de Muda I facto que esta relacionado com o maior n mero de movimenta es que o primeiro operador realiza e com o maior detalhe que foi aplicado na descri o e n o atribui o destas pequenas desloca es s fun es do sub processo Recorrendo ao racioc nio anteriormente seguido para calcular o investimento total de recursos associados a cada uma das fun es acumularam se os dados do Quadro 4 25 O c lculo do investimento por falta de cumprimento do objectivo da fun o Balancear C lula foi efectuado de novo atrav s da multiplica o das diferen as entre os TP dos operadores pelo n mero de pe as produzidas num turno As fun es relacionadas com paragens devido a falta de mat rias primas e falhas nos equipamentos foram imputados os tempos de paragem do mesmo modo que na situa o 119 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean actual da Assembly Cell O temp
16. seguintes 3 2 Etapas do M todo Proposto para Aplica o em Melhoria de Processos 3 2 1 VSM e Escolha de Sub processo Ap s a escolha do processo a estudar e melhorar a implementa o iniciada pelo desenvolvimento de um CSVSM a cadeia de valor em estudo Nesta an lise deve ficar definido o cliente do processo podendo este representar outra organiza o na cadeia de valor completa do produto uma outra instala o da mesma organiza o ou o consumidor final do produto ou servi o Este cliente ou consumidor final ser referido ao longo do estudo como cliente externo de todos os sub processos Devem tamb m ser descritos todos os sub processos ou etapas do processo completo bem como todas as actividades que neles ocorrem As actividades devem ser caracterizadas com um nome ou n mero e em termos dos recursos que absorvem nomeadamente o tempo que demoram o n mero de colaboradores presentes e a maquinaria envolvida por exemplo Deste primeiro passo devem obter se como output a elimina o de desperd cio sist mico que afecte o funcionamento do processo como um todo e a caracteriza o a um n vel de maior detalhe de todo o processo Se forem encontradas oportunidades de melhoria atrav s do CSVSM estas devem ser estudadas incorporadas num FSVSM e implementadas antes de se prosseguir com o estudo 65 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean de cada sub processo ou etapa Se a implementa o
17. 2000 Thiry 2002 ou do risco em ingl s Risk Management Dallas 2006 Gruneberg Hughes amp Ancell 2007 Weatherhead Owen amp Hall 2005 O sucesso da GV em reas industriais onde a incid ncia de gest o por projectos recorrente parece revelar se como uma vantagem desta abordagem Thiry 1997 citando um orador num semin rio sobre o tema afirma que mesmo que uma aplica o n o seja apelidada de GV desde que os seus princ pios sejam utilizados continua a ser GV Fong 2004 Male et al 2005 e Thiry 1997 referem a Gest o pela Qualidade Total em ingl s Total Quality Management como um estilo de gest o que constitui uma oportunidade de integra o e melhoria rec proca A Gest o pela Qualidade Total uma 51 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean filosofia de lideran a e gest o e um conjunto de princ pios que pretendem a melhoria continua atrav s do envolvimento das pessoas e do uso de m todos quantitativos que se focam na total satisfa o do cliente Saylor 1996 A utiliza o de ferramentas que n o prov m da An lise Funcional de Miles relativamente comum em projectos de GV d Espiney 1998 Tendencialmente o Desdobramento da Fun o Qualidade ou casa da qualidade em ingl s Quality Function Deployment QFD que foi desenvolvido na d cada de sessenta e pretende alinhar os elementos de produtos com os desejos de clientes Saylor 1996 tem sido o mais vulgarmente util
18. de Oportunidades de Integra o Identifica o de principais cr ticas s abordagens Compara o de pontos comuns e divergentes Discuss o de oportunidades de integra o Desenvolvimento de um M todo Integrado Descri o das reas de aplicabilidade do m todo Descri o da aplica o integrada da defini o de valor da GV em sistemas Lean Estudo de Caso Teste do m todo desenvolvido Discuss o dos resultados alcan ados Legenda GV Gest o pelo Valor PL Produ o Lean Figura 1 1 Metodologia de estudo Os pontos semelhantes foram assinalados para que pudessem ser analisadas expect veis complica es ao n vel dos princ pios te ricos individuais O recurso an lise das caracter sticas distintivas objectivou a que fosse ent o aprofundada a diferen a entre as no es de valor de ambas as abordagens e que em termos de implementa es pr ticas fossem esclarecidas as diferen as em rela o ao momento do ciclo de vida de um produto em que a sua aplica o mais usual Ap s a realiza o das etapas anteriormente delineadas foi ent o poss vel apontar a oportunidade e o rumo da integra o proposta bem como desenvolver um m todo de implementa o que contemplasse as caracter sticas das duas abordagens os seus pontos de maior potencial e menor capacidade e principalmente as repercuss es e necess rios ajustes que adviriam da integra o da de
19. descarregar com a m o esquerda um Spool bobinado andar para a IPC a 10 4 1 Pe a descarregar a IPC com a m o esquerda carregar Peg com a m o direita colocar a pe a no tabuleiro e andar para o tabuleiro da BP Accionar BP 0 4 1 6 Pe as Deslizar tabuleiro cheio pelo Transportador1 pegar num tabuleiro vazio e colocar no 2 6 1 6 Pe as Transportador1 Andar da IPC para a Magnetizadora 1 2 1 6 Pecas Com a m o esquerda retirar a pe a magnetizada 5 com a direita inserir o Core no ninho inserir lhe o 5 4 1 Pe a Cup e colocar a pe a no kanban Andar da Magnetizadora para o tabuleiro do BP 1 8 1 6 Pe as Apontar valor da tens o da 12 bobinagem e retirar as primeiras pe as para testes 185 4 1 turno Passar os masters na Inser o do Case no Prim rio e retirar as 3 primeiras pe as para teste ao in cio 68 0 1 turno do turno Passar os masters na Magnetizadora e verificar se hehe E e e 54 0 1 turno as primeiras 3 pe as d o rejeite ao in cio do turno Troca de caixa vazia de Spool por cheia e preenchimento da folha de rastreio cada caixa 24 2 1 190 Pe as leva 190 Spools Troca de caixa vazia de cases por cheia e preenchimento da folha de rastreio cada caixa 23 7 1 90 Pe as leva 90 cases po pa Troca de bobine da bobinadora do Prim rio com andares Troca de caixa vazia de cups por cheia cada caixa 24 1 400 Pe as leva 400 cups 264 6 1 505 Pe as WW pa pa pa p 147
20. dos numa matriz de pondera o ou outra Em seguida s o atribu dos factores de satisfa o definidos pelo grupo de trabalho da An lise Funcional Estes valores s o determinados seguindo uma escala num rica que pode variar entre O e 10 ou entre outros valores pela equipa decididos Na matriz deve ficar descrita a Satisfa o m nima aceit vel Sma para cada fun o e o seu estado actual de desempenho ou Satisfa o do produto existente Spex segundo a escala escolhida Seguindo a defini o de valor da GV que anteriormente se analisou o valor corresponde a rela o entre a satisfa o das necessidades e o uso de recursos para este fim Logo ao multiplicar estes valores pelos correspondentes coeficientes de pondera o e dividindo este resultado pelo custo total do produto obt m se o valor da solu o actual Esta matriz pode tamb m ser utilizada posteriormente na fase de Avalia o de Ideias da An lise do Valor para comparar solu es propostas e medir o valor que se pretende que seja fornecido ao consumidor T cnica Sistem tica de An lise Funcional FAST Uma das t cnicas mais utilizadas na An lise Funcional o diagrama FAST desenvolvido em 1960 por Charles Bytheway Bytheway 2005 O FAST composto por uma estrutura que pretende organizar fun es logicamente e a sua cria o ter sido influenciada pelos conceitos de Work Breakdown Structure e Critical Path Method Existem duas vertentes da
21. e tendo em conta que segundo Womack e Jones 1996 fornecer da maneira certa o bem ou servi o errado Muda a contribui o desta integra o dever permitir que os produtos servi os ou processos que sejam geridos segundo estes preceitos correspondam exactamente ao que o cliente deseja Tal facto expect vel gra as no o funcional dos produtos da GV que permite aferir exactamente as fun es que um produto deve realizar Neste campo s o tamb m esperadas melhorias na inova o visto que a utiliza o da An lise Funcional para compara o de solu es permite como referido anteriormente a abstrac o de ideias pr concebidas e a promo o da criatividade Esta integra o permitiria que os sete primeiros tipos de desperd cio continuassem a ser combatidos pelos princ pios da PL embora com a contribui o dos conceitos de Miles O oitavo tipo de desperd cio deve nesta l gica de sinergia ser combatido pela vis o funcional dos produtos e defini o de valor da GV embora os cinco princ pios do pensamento Lean devam contribuir activamente para este objectivo A elimina o ou minimiza o dos primeiros sete tipos de desperd cio ent o abordada segundo os princ pios da PL atrav s de uma gest o cont nua dos processos industriais de transforma o Nesta elimina o a contribui o da an lise funcional deve garantir que os processos cumprem aquilo que o seu cliente interno ou externo pretende e a
22. estudos futuros que envolvam esta tem tica 129 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 5 2 Recomenda es Futuras Em investiga o s a repeti o de resultados pode representar um argumento suficientemente valido para que uma quest o de investiga o relativamente complexa seja totalmente aclarada Como tal a primeira recomenda o que aqui deve ficar expressa prende se exactamente com a necessidade de ver repetidas implementa es semelhantes a efectuada ainda que em contextos diferentes Prop e se assim a aplica o da AFL no desenvolvimento de produtos servi os ou processos com recurso ao m todo da An lise do Valor e conceitos da PL dos quais poder ainda resultar um desenvolvimento te rico mais aprofundado e a conclus o do teste ao m todo proposto Em rela o a aplica o do m todo em processos de produ o Lean devem tamb m aqui ficar expressas algumas recomenda es espec ficas e Em implementa es futuras prop e se que a an lise das fun es e actividades do sub processo seja feita com a contribui o de mais do que um s elemento A contribui o de um maior n mero de colaboradores envolvidos no sub processo tender a aumentar a sua compreens o e consequentemente a probabilidade de real ar desperd cio no seu funcionamento A din mica que prov m da utiliza o de grupos de trabalho em ac es de GV uma das caracteristicas ben ficas da abordagem e deve t
23. o da fun o ou objecto de An lise do Valor para a satisfa o da necessidade e o custo da fun o ou do objecto de An lise do Valor BSI 1997 p 3 A palavra valor de origem latina comprime no seu significado uma ideia de potencial e quantidade Este segundo atributo quantidade remete para a utiliza o de m tricas na sua avalia o e constitui a caracter stica central do conceito de valor Fernandes 2004 Todos os processos de GV dependem da defini o de valor No entanto este conceito subjectivo ele depende da perspectiva de quem o analisa Veloso 2009 Este facto deve ser tido em considera o quando definido o valor para as diferentes partes interessadas O conceito pode ainda variar consoante o contexto ou situa o em que avaliado Segundo Lepak Smith e Taylor 2007 a grande quantidade de defini es do conceito de valor deve se em parte a diferentes disciplinas de investiga o de diferentes autores e tamb m a fontes e alvos distintos para a cria o do valor Porter 1990 afirma que o valor que uma organiza o cria para os seus clientes medido pelo que estes est o dispostos a pagar por aquilo que a organiza o lhes disponibiliza Observa 19 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean tamb m que uma organiza o tem lucro quando o valor que cria excede o custo total da realiza o das tarefas necess rias a essa mesma cria o de valor Genericamente
24. o representem exactamente o que o sub processo deve realizar no seu funcionamento constituem requisitos obrigat rios do cliente externo e t m de constar no diagrama FAST no canto superior direito Apesar de Bolton 2005 utilizar a express o fun es que ocorrem sempre para as mencionar as segundas fun es ser o aqui referidas como Fun es Relacionadas com o Cliente Externo FRCE Esta op o foi tomada porque se considerou que no nome atribu do a este tipo de fun es deve ficar patente o interveniente a quem se pretende satisfazer uma necessidade o cliente externo neste caso Como referido anteriormente no estudo da An lise Funcional tanto estas como quaisquer outras fun es devem ser descritas por um nome e um verbo Embora devam ser evitadas podem surgir excep es devido a dificuldades na descri o da fun o em portugu s 66 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean Depois desta an lise o foco concentra se agora nas fun es que o cliente interno ou utilizador do sub processo necessita as Fun es Relacionadas com o Utilizador FRU Tais fun es fun o b sica na Figura 2 11 s o definidas perguntando como se corresponde necessidade do cliente interno Posteriormente s o determinadas as FRP fun es secund rias na Figura 2 11 significando esta sigla Fun es Relacionadas com o Processo e n o Produto como nos casos de estudo de produtos A constru o da necessidade fu
25. por parte da marinha norte americana de usar t cnicas de An lise do Valor em projectos e tendo lugares dispon veis para contrata o de engenheiros e n o de analistas estes passaram a ser reconhecidos como engenheiros do valor Dallas 2006 Mais tarde surgiu uma distin o entre os dois termos quanto ao momento de aplica o sendo a Engenharia do Valor considerada a implementa o dos conceitos do valor a um projecto produto ou servi o na sua fase conceptual ou seja antes de este existir Nesta distin o a An lise do Valor consiste numa aplica o a um projecto produto ou servi o j existente SAVE 2007 11 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Nos pa ses europeus a GV definida como mencionado anteriormente como um estilo de gest o que tem por objectivo a maximiza o do desempenho global de uma organiza o e a An lise do Valor consiste num m todo organizado e criativo que utiliza um processo de concep o funcional e econ mico que tem como objectivo aumentar o valor de um objecto de An lise do Valor BSI 1997 Como objecto de An lise do Valor pode ser considerado um produto ou servi o existente ou em desenvolvimento ao qual ser aplicada a An lise do Valor Nestes pa ses a Engenharia do Valor apenas referida como o termo por vezes utilizado para a aplica o da An lise do Valor a um novo produto que est a ser desenvolvido BSI 1997 p 3 A prefer ncia na ter
26. s cost drivers quando n o s o tidas em considera o ou n o s o fornecidas Estas n o s o essenciais ao processo pois este pode ocorrer mesmo quando n o s o realizadas mas podem fazer com que o produto n o corresponda a especifica es requisitos de durabilidade custos esperados ou objectivos de qualidade O diagrama FAST n o deve ser considerado um produto ou resultado final mas sim a base para a aplica o de uma grande variedade de ferramentas e t cnicas de an lise Cariaga El Diraby amp Osman 2007 Encontrando se analisadas as principais caracter sticas da GV podem agora ser examinadas as particularidades da Produ o Lean PL de modo a que possam ser discutidas as reas onde a Integra o de conceitos e ferramentas poder ter impacto 2 2 Produ o Lean A abordagem Lean uma maneira de fazer mais e mais com menos e menos menos esfor o humano menos equipamento menos tempo e menos espa o enquanto nos aproxima cada vez mais do objectivo de fornecer aos clientes exactamente o que estes querem Womack amp Jones 1996 p 15 33 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Em literatura a PL descrita de variadas maneiras entre as quais como um sistema Wilson 2010 uma filosofia ou maneira de pensar Womack amp Jones 1996 uma estrat gia Punnakitikashem Somsuk Adebanjo amp Laosirihongthong 2009 uma pr tica de gest o multi dimensional Eswa
27. um conjunto de actividades planeadas e ponderadas onde se encontra descrito o modo de implementa o desenvolvimento e manuten o da pol tica GV Antes da implementa o deste sistema de gest o deve ser assegurado que os colaboradores est o 15 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean cientes e possuem as compet ncias adequadas GV Para este efeito deve ser promovido o treino e a forma o a todos os n veis da organiza o Os estudos GV constituem a aplica o de um ou mais m todos a um objecto de estudo e devem encontrar se em conson ncia com o programa de GV As ferramentas e m todos utilizados contribuem para os resultados pretendidos e o ciclo deste sistema deve fechar se pelo cont nuo retorno de informa o para as partes interessadas e para os clientes de modo a motiv los a continuar e melhorar o pr prio ciclo BSI 2000a Os conceitos base que permitem a liga o dos diferentes patamares de aplica o da GV s o discutidos seguidamente 2 1 4 Conceitos Fundamentais O estilo de gest o iniciado por Lawrence D Miles atrav s da sua an lise ao valor baseia se em tr s conceitos fundamentais que alteram a percep o dos produtos e dos fins para que estes s o criados Todos os termos aqui descritos t m utiliza o corrente n o significando isto que a sua comum interpreta o seja aquela que seguida no mbito da GV Como sugerido pelo seu nome o conceito de valor o centro de to
28. 23 Paley A I 1998 Value Engineering If it is so good why does it require a law Paper presented at the SAVE International 1998 Annual Conference http www value eng org knowledge bank Retrieved 10 09 10 Parker D E 2005 Integrating Lean with Value Engineering Paper presented at the SAVE International 2005 Annual Conference San Diego http www value eng org knowledge bank Retrieved 09 09 10 Pavnaskar S J Gershenson J K amp Jambekar A B 2003 Classification scheme for lean manufacturing tools International Journal of Production Research 41 13 3075 3090 Pires A M 2000 Uma reflex o sobre a an lise do valor e o seu posicionamento no actual panorama da gest o da qualidade Mestrado em Engenharia Mec nica Universidade do Porto Faculdade de Engenharia Porto http repositorio aberto up pt handle Retrieved 04 09 10 Porter M E 1990 The competitive advantage of nations London Macmillan Punnakitikashem P Somsuk N Adebanjo D amp Laosirihongthong T 2009 4 review of theoretical perspectives in lean manufacturing implementation Paper presented at the IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management New York http apps isiknowledge com Retrieved 15 10 10 Raisinghani M S Ette H Pierce R amp Cannon G D P 2005 Six Sigma concepts tools and applications Industrial Management amp Data Systems 105 4 491 505 Rein
29. 4 16 Tempo padr o e tempo por balanceamento inadequado 104 Figura 4 177 Tempo padr o tempo por balanceamento inadequado e tempo de paragens N o Pro LAMA AS sanar rias eli Rios Pad Ras a Lo dE O da eee 106 Figura 4 18 Diagrama Spaghetti da disposi o estudada para melhoria da fun o Baldnecar Cela rosas asa ae nt San Be ee ee nO ea a 111 Figura 4 19 Diagrama de an lise de opera es da melhoria estudada 112 Figura 4 20 Diagrama Homem Maquina alternativo do primeiro operador 114 Figura 4 21 Diagrama Homem M quina parcial alternativo do primeiro operador 115 Figura 4 22 Diagrama Homem M quina alternativo do segundo operador 116 Figura 4 23 Tempo padr o tempo por balanceamento inadequado e tempo de paragens n o pro Sramadas alerativos oriana pa sessao GUESS SAGE Sa nd 117 XII Indice de Quadros Quadro 2 1 Plano de trabalho de um estudo de An lise do Valor 0 0 0 0 eeeeeeees 26 Quadro 2 2 Correla o e utilidade das principais ferramentas de diagn stico da cadeia de valor no combate a cada tipo de desperd cio cc ii ieeeeeeerrrreeeeeeeaaaas 47 Quadro 2 3 Principais falhas da PL e seus cr ticos cc ceeeececcccccecceeseeeeeccceeeeeaaeeeees 54 Quadro 2 4 Caracteristicas comuns em GV e PL e eererreeerereeem 56 Quadro 2 5 Pontos divergentes entre AV e PL oo eee e cce ce ee eerereeeeeee
30. A avalia o do potencial para criar valor de cada fun o do sub processo efectuada atrav s de um indicador que se optou por designar Indicador de Potencial de Cria o de Valor IPCV que considera o custo directo e indirecto de cada fun o e a sua pondera o em termos de hierarquia de import ncia das fun es A segunda rea de aplica o da AFL consiste na utiliza o do m todo para desenvolvimento de produtos servi os e processos da abordagem do valor a An lise do Valor Desta rea expect vel desenvolvimento de produtos servi os e processos onde o foco totalmente apontado ao consumidor e onde a inova o e a criatividade s o promovidas Optou se por testar o m todo desenvolvido atrav s de um estudo de caso que permitiu confirmar a possibilidade de aplica o da An lise Funcional e principalmente da AFL em processos contrariamente aplica o tradicional da An lise Funcional que se foca na cria o de novos produtos servi os ou processos O teste realizado permitiu tamb m concluir que fornecido um meio de identificar as necessidades do cliente de real ar actividades que n o criam valor e de identificar as reas que t m maior potencial para o criar O estudo de caso efectuado consistiu na implementa o da AFL num processo produtivo da Delphi Automotive Systems Portugal e mais aprofundadamente numa c lula de montagem a presente A implementa o do m todo proposto permitiu a obten
31. II As figuras seguintes destinam se a sistematizar esta sequ ncia e as preced ncias de m quinas e operadores Na Figura 4 5 apresentam se os tempos de m quina TM e os tempos manuais 83 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean ou de operador TO em cada uma das m quinas da c lula sendo percept veis as preced ncias do processo de montagem e os materiais trabalhados Core e Cup Spool Prim rio Spool Secund rio e Supressor Housing Bobinagem d P a TO 7 5 o Prim rio TM 52 6 seg 6 pes Case Inser o do Prim rio na TO 2 9 seg Case TM 7 3 seg Magnetiza o TO 5 4 seg TM 4 8 seg Soldadura do Secund rio Ligia TM 12 4 seg Inser o do Core na Case com Spools TO 0 8 seg Inser o do TO 6 7 seg Housing Soldadura Terminais TM 12 4 seg Figura 4 5 Diagrama de Processo da C lula de Montagem Um diagrama de an lise de opera es permite expor em maior detalhe a sequ ncia referida e comparar propostas de melhoria que possam surgir Para a sua constru o devem ser tidas em considera o as regras que a Figura 4 6 apresenta Melnyk amp Denzler 1996 Opera o Modifica es f sicas ou qu micas sofridas pela mat ria ou seja fases que aproximam a mat ria prima da sua forma final Transporte Movimenta es de operadores mat rias primas ou ferramentas Inspec o Exames de identifica o ou estado verifica o de caracter
32. Magneto Por fim no ltimo destes postos Terminal Insertion inserido um Diodo e um Terminal no Spool Secund rio De novo ap s estes passos os componentes s o transportados para um supermercado de produ o onde aguardam cerca de um dia A c lula que se segue Assembly Cell incorpora a grande maioria dos componentes O Spool Prim rio inserido na Case e a estes somado o Spool Secund rio o Supressor o Core O Cup e o Housing Numa c lula de produ o os equipamentos s o organizados de maneira a que os operadores e as m quinas estejam em grande proximidade para reduzir os transportes e invent rios de produtos em vias de fabrico As c lulas geralmente t m um formato em U ou C para que as mat rias primas e os bens acabados estejam perto entre si o que ajuda a lidar com informa o e materiais O objectivo destes postos de trabalho criar fluxos de uma s pe a na produ o de modo a n o criar lotes Wilson 2010 Posteriormente na Coil Potter inserido um isolador l quido nas pe as na Final Cell s o montados os Shields e o Seal no Glue Oven feito um tratamento de calor para adicionar a Boot e no Final Test inserido o Latch e s o efectuados testes de qualidade 81 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Entre as etapas desde a Assembly Cell at ao Glue Oven existem Invent rios interm dios que determinam a produ o dos elementos seguintes e no Final Test a
33. N N N Og N W N D Preenchimento da folha de rastreio dos Spools com terminal e diodo 1 291 Pe as 1 Pe a Pegar com a m o direita a pe a do kanban da Magnetizadora com a m o esquerda pegar no Housing Inserir o Housing no ninho da m quina N ep descarregar a pe a montada inserir o Spool com Case e Core no ninho da m quina Andar com a pe a para ST o 1 Pe a 6 0 10 1 1 2 0 8 1 2 241 219 5 4 1 5 2 4 12 7 6 7 1 2 148 Anexos iii T M di aa Descri o da Actividade es cug Com a m o esquerda carregar no bot o p parar a m quina retirar com a m o direita a pe a soldada do ninho da ST inserir com a m o esquerda a pe a 1 Pe a para soldar accionar a m quina e Inspeccionar a soldadura da pe a Andar da ST para a IH o 1 Pe a 3 2 1 2 Passar os masters na IH ao in cio do turno com 134 4 andares Trocar caixa de Housings vazia por cheia e 1 201 preencher folha de rastreio cada caixa leva 200 35 8 Pe as Housings 10 1 Verificar o n vel de fluxo na ST ao in cio e a meio do turno Trocar Topo cheio por vazio cada topo leva 14 1 14 Pe as pe as com andares Tempos de M quina e tempos manuais na m quina Tempo M dio seg Tempo Manual seg Bobinadora do Prim rio BP Inser o do Prim rio na Case IPC Soldadora do Secund rio SoS Magnetizadora Inser o do Housing IH Soldadora dos Terminais ST 149 RE An lise Funci
34. Paragens HSO Fornecer Pecas Sem Defeitos Coef Ponderacao 0 M nimo e Aceit vel gt DxsS Valor horas Sma Processo Existente 864 3 23 35 37 01 Spex A satisfa o actual da FRU Cumprir Objectivo de Produ o ap s a implementa o da melhoria proposta passaria de 7 3 para 8 4 visto que a produ o aumentaria cerca de duzentas pe as por turno Tal aumento representa uma melhoria na satisfa o da fun o de quinze por cento O valor total fornecido na Assembly Cell aumentaria em mais de dois pontos passando a corresponder a 37 unidades o que representa um aumento de cerca de seis por cento Como seria expect vel tamb m a satisfa o da fun o Balancear C lula aumentaria neste caso de 4 para 7 2 o que representaria uma melhoria de oitenta pontos percentuais no nivel de satisfa o desta fun o Este aumento foi calculado considerando que se todos os TP dos operadores fossem iguais o valor da satisfa o seria de 10 pontos Nenhuma das outras fun es seria afectada directamente logo os seus valores de Spex permaneceriam constantes ap s as ac es de melhoria discutidas 121 WE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Esta melhoria embora claramente ben fica n o se mostraria suficiente para atingir o objectivo da FRU da Assembly Cell produzir 1791 pe as por turno Este facto associada no o da PL de que existem sempre possibilidades de melhoria tornaria
35. The Machine that Changed the World mostrando os resultados do primeiro estudo global de f bricas de produ o autom vel 1991 Clark e Fujimoto publicam Product Development Performance 1996 Womack e Jones publicam Lean Thinking 1998 Cusumano e Nobeoka publicam Thinking Beyond Lean 1998 Koshan et al publicam After Lean Production 1999 Fujimoto publica The Evolution of a Manufacturing System at Toyota 2004 Liker publica The Toyota Way 2004 Holweg e Pil publicam os resultados combinados das tr s rondas do estudo mundial de f bricas de produ o autom vel em The Second Century Figura 2 13 Principais eventos e publica es no desenvolvimento da PL Fonte Adaptado de Holweg 2007 p 434 Poucos anos depois ao iniciar se a Segunda Grande Guerra a organiza o foi obrigada a cessar a produ o S ap s o fim do conflito foi poss vel a Eiji Toyoda sobrinho de Kiichiro 36 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Toyoda visitar as grandes f bricas de produ o em massa norte americanas num estudo de tr s meses destinado a compreender as boas pr ticas do sistema de produ o que ai tinha sido instalado e a import las para o seu pa s de origem O seu esfor o mostrou se frutifero mas Toyoda e o seu engenheiro de produ o Tatichi Ohno cedo conclu ram que a produ o em massa n o poderia
36. Valor para obter maior entendimento do funcionamento de processos Lehman e Reiser 2004 sugerem apenas que a aplica o dos conceitos da PL em projectos de AV em constru o civil torna poss vel a cria o de fluxo cont nuo de trabalho levando a solu es de elevado valor Finalmente Nayak 2006 e Cell 2004 prop em ambos um m todo onde usado um VSM para expor toda a organiza o e identificar reas a melhorar ap s o que sugerem que ferramentas provenientes da PL ou da GV sejam aplicadas para corresponder a diferentes problemas Segundo os mesmos autores as ferramentas da PL 532 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o eliminar o o desperd cio e as ferramentas da GV ocupar se o da extin o de fun es que n o acrescentam valor para o cliente Apesar da expans o da GV Fong 2004 afirma baseando se num question rio efectuado a praticantes dos EUA e Reino Unido que o desenvolvimento da GV se encontra num estado de estagna o ou at de decl nio Segundo este estudo as principais raz es para tal decl nio prendem se com a ambiguidade na imagem profissional da GV explanadas por exemplo na ambiguidade de defini es de Gest o pelo Valor Engenharia do Valor e An lise do Valor e a falta de discuss o acad mica em torno desta tem tica Pode concluir se desta an lise s tend ncias e cr ticas da GV que existe uma propens o para a aplica o dos seus conceito
37. WE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Tempo M dio Descri o da Actividade seg 1 100 Pe as 1 Pe a Troca de caixa vazia de cores por cheia cada caixa pa leva 100 cores Com a m o direita pegar na Case com Prim rio do tabuleiro do Transportador1 com a m o esquerda pegar no Suppressor colocar com a m o direita a Case com Prim rio no ninho com a m o esquerda colocar o Suppressor pegar com a m o direita do tabuleiro um Spool com Terminal e Diodo descarregar a pe a montada com a m o esquerda inserir com a m o direita o Spool com Terminal e Diodo accionar o bot o para a pe a recolher inspeccionar no monitor a soldadura e as pontas de bobinagem accionar o bot o para confirmar a integridade da pe a e a m quina andar e colocar um Core na pe a Andar da SoS para o kanban da Magnetizadora 1 Pe a Colocar a pe a no Kanban 1 Pe a Andar do kanban da Magnetizadora para a SoS Oo a2 1 Pe a Passar Masters na BS ao in cio do turno com 7284 ituro andares Troca de bobine na BS cada bobine serve 659 1 659 Pecas Secund rios com andares Aspirar BS de 2 em 2 horas com andares 2 1 18 Pe as Troca de tabuleiro vazio de Prim rios com Case 1 6 P Troca de tabuleiro vazio de Suppressors por cheio 1 126 P 126 Suppressors e as 16 17 18 pa WO 2 2 2 2 2 pa vI 20 21 Troca de tabuleiro vazio por cheio de Cores 18 cores com andares N N
38. a integridade da pe a e a m quina andar 1 Pe a Andar da SoS para o kanban da Magnetizadora 1 Pe a Colocar a pe a no Kanban 1 Pe a Andar do kanban da Magnetizadora para a SoS Oo ae 1 Pe a 8 1 1 1 0 i 1 19 Passar Masters na BS ao inicio do turno com 7984 Weer andares Troca de bobine na BS cada bobine serve 659 1 659 20 ee 2 Secundarios com andares Pecas Aspirar BS de 2 em 2 horas com andares 5 Troca de tabuleiro vazio por cheio de Cores 18 5 1 18 cores com andares Pe as 53 Troca de tabuleiro vazio de Prim rios com Case 1 1 6 Pe as por cheio 6 pe as Troca de tabuleiro vazio de Suppressors por 1 126 24 2 cheio 126 Suppressors Pe as 35 Preenchimento da folha de rastreio dos Spools 1 1 291 com terminal e diodo Pecas Tambem as actividades 15 1 15 2 e 15 3 necessitaram de ser extraidas de actividades que 1 0 0 2 8 j2 41 19 4 o 4 2 Com a m o direita pegar na Case com Prim rio do tabuleiro do Transportador1 com a m o esquerda pegar no Suppressor colocar com a m o direita a Case com Prim rio no ninho com a m o esquerda colocar o Suppressor pegar com a m o direita do tabuleiro um Spool com 15 1 Terminal e Diodo descarregar a pe a montada 1 Pe a com a m o esquerda inserir com a m o direita o Spool com Terminal e Diodo accionar o bot o para a pe a recolher Inspeccionar no monitor a soldadura e as pontas de bobinagem accionar o bot o para confirmar a integri
39. baixar o pre o que o cliente paga para obter o produto ou servi o ou melhorar as suas caracter sticas como ilustrado na Figura 2 15 De facto segundo Hines et al 2002 o valor aquilo que o cliente quer e deve ser expresso por uma percep o e n o por factos ou figuras Ainda no que respeita os princ pios da PL e GV e tamb m ligado defini o de valor existe um distanciamento na no o de aquilo pelo qual o cliente est disposto a pagar Em PL segundo Nash e Poling 2008 o cliente encontrar se disposto a pagar pelas actividades que acrescentam valor ao produto e n o pelo desperd cio que representam outras actividades Em 58 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o GV por sua vez o cliente est disposto a adquirir um bem se este corresponder as suas necessidades atrav s das fun es que realiza Male amp Kelly 1989 Em PL o valor criado maioritariamente pela elimina o de desperd cio nos processos inerentes aos produtos Em GV este criado atrav s do melhor fornecimento das fun es que o consumidor deseja ou atrav s da redu o dos recursos utilizados para esse efeito Em Lean o foco principal posto nos processos inerentes ao produto e em GV a aten o recai sobre as caracteristicas do produto em si Embora os praticantes de ambas as abordagens de gest o refiram que estas s o aplic veis em todo e qualquer n vel de uma organiza o ou em
40. carregar no bot o p parar a m quina retirar com a m o direita a 8 pe a soldada do ninho da ST inserir com a 1 Pe a Inspeccionar a soldadura da pe a 30 Passar os masters na IH ao in cio do turno 134 4 tiro com andares ES pe as 2 Pe as 1 201 31 2 E preencher folha de rastreio Pe as 32 Verificar o n vel de fluxo na ST ao in cio e a 3 meio do turno Trocar Topo cheio por vazio cada topo leva 1 14 33 1 14 pe as com andares Pe as As actividades 28 1 e 28 2 31 1 e 31 2 foram tamb m alvo de altera es para Trocar caixa de Housings vazia por cheia e 31 1 preencher folha de rastreio cada caixa leva 200 Housings 6 7 1 2 2 2 1 0 Andar da ST para a IH 1 Pe a 5 8 0 0 6 4 0 1 corresponderem uma s fun o Na defini o do tempo da actividade 28 2 o crit rio foi o mesmo que o seguido para as actividades 15 2 e 15 3 Nos elementos resultantes da actividade inicial 31 seguiu se o mesmo crit rio usado para as actividades 10 e 11 Prosseguiu se esta an lise pela distribui o das actividades que n o correspondem a nenhuma da FRP pelas restantes fun es FRO ou FRCE Esta ordena o tal como a anterior ocorreu com a participa o da gest o da instala o a quem foi perguntado actividade a actividade qual o objectivo que se pretende atingir pela realiza o destas opera es Actividades que n o 101 Muda Funcional RP ROTC corresponderam a nenhuma das fun es de
41. com os seus objectivos sendo por isso considerado o CSVSM deste estudo Este diagrama foi desenvolvido com o aux lio do software eVSM e encontra se na Figura 4 3 presente na p gina seguinte 19 E lisc Funcional em Processos de Produ o Lean Raw Material Daily Schedule Warehouse Customer Punch Runner Customer Daily 3030 Item Demand Activity bolloo Takt Time E OEE p Percent po Secondary Batch Size 96 Item Spool Molding Associates 1 Staff N of Shifts 2 Shift Activity Takt Time Fide Pee GEE 75 Case and Percent i Terminal Batch Size 300 Item Associates 1 IStaff Activity N of Shifts 1 Shift Takt Time 8 5 Sec E OEE E Percent 30 Primary Spool Batch Size 100 item Molding Associates 1 Staff N of Shifts 2 Shift Activity Takt Time ae Es OEE ay Percent Plasma Etching Assembly Cell Coil Potter Final Cell Glue Oven Final Test Batch Size 180 Item Associates 1 Staff f Activity A
42. da An lise Funcional deve ser utilizado o diagrama FAST orientado para o cliente pois este o mais indicado para o estudo de novos produtos ou servi os Thiry 1997 Neste segmento da AFL em conson ncia com o que proposto por Nayak 2006 e Cell e Arratia 2003 apenas s o utilizadas ferramentas de GV No entanto se a sua realiza o for efectuada por praticantes da PL esperada a utiliza o dos princ pios do pensamento Lean para que o desperd cio seja minimizado Ou seja ao contr rio do que estes autores prop em as duas abordagens devem ser aplicadas ao mesmo projecto mesmo que as ferramentas utilizadas perten am apenas GV 63 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean In cio Melhoria de um Processo Existente Cria o de um Novo Produto Servi o ou Processo Escolha do elhoria de um processo existente AV processo a ou cria o de um novo produto Fase Preliminar estudo da viabilidade melhorar servi o ou processo organizacional do projecto CSVSM Descri o da cadeia de valor no estado actual elimina o de Muda sist mico e descri o promenorizada de todas as actividades que ocorrem em cada sub processo Projecto vi vel para a Organiza o AF Escolha do sub Identifica o Organiza o com AV processo a gt FAST T cnico Caracteriza o e Fase de Defini o do Projec
43. defini o de valor deve tornar mais vis veis as reas de potencial de cria o de valor bem como fornecer uma maior clareza para real ar actividades que n o criam valor 61 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Por sua vez o desenvolvimento de produtos e servi os ao menor custo poss vel que correspondem s reais necessidades do consumidor torna se principalmente responsabilidade dos conceitos do valor Os princ pios da PL devem influenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos ou servi os de modo a torn lo mais flu do e eficiente Ao integrar estas duas abordagens poder ser poss vel criar valor para o cliente fornecendo lhe somente aquilo que este deseja e eliminando continuamente o desperd cio que n o permite baixar o pre o de venda ao consumidor nem t o pouco alocar fundos na melhoria do produto ou do servi o que lhe est adjacente Ou seja poder ser poss vel fazer o trabalho certo da maneira certa Tendo apresentado e analisado aquela que se considerou ser a principal oportunidade de integra o dos conceitos da GV no mbito da PL foi poss vel desenvolver um m todo integrado que se exp e no cap tulo seguinte 62 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean 3 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean 3 1 Apresenta o e Descri o do M todo Proposto Para uma organiza o que siga as no es Lean e do Valor Nayak 2006
44. do Inser o do Prim rio Prim rio BP na Case IPC Figura 4 8 Diagrama Homem M quina do primeiro operador As actividades que envolvem a Bobinadora do Prim rio BP e a Inser o do Prim rio na Case IPC podem ser mais detalhadamente descritas atrav s do diagrama que consta na Figura 4 9 10 4 Seg 7 3 Seg 2 9 Seg i i 5 5 Seg Actividades na IPC 1 0 Seg 1 0 Seg Desloca es Actividades na BP Figura 4 9 Primeiro diagrama Homem Maquina parcial do primeiro operador Ao descarregar e carregar a Inser o do Prim rio na Case actividades com letras D e C no diagrama o operador demora cerca de 2 9 segundos e a m quina em quest o opera durante 7 3 segundos Foi atribu do um tempo representativo de um segundo para a desloca o entre o tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP e a Inser o do Prim rio na Case IPC e para a movimenta o contr ria Este baixo valor foi atribu do pois a dist ncia percorrida bastante diminuta e n o fisicamente poss vel aproximar mais as duas m quinas Visto que o ciclo do operador nestas m quinas de 10 4 segundos actividade 1 no Anexo Il o tempo de 87 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean carregamento e descarregamento de um Spool Prim rio no tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP ser ent o de cerca de 5 5 segundos Estas s o as actividades que o primeiro operador realiza nas primeiras quatro de
45. e Diminuir Defeitos Esta ultima FRO distingue se da FRCE pois aqui o que se pretende n o reinvestir recursos para o reprocessamento ou desperd cio total e na FRCE o que se pretende que o cliente final n o receba pe as defeituosas que possivelmente trar o um prejuizo bastante superior para a organiza o Em seguida procedeu se defini o dos objectivos para cada fun o Os objectivos determinados encontram se no Quadro 4 5 O objectivo da FCE n o foi definido pois a gest o da instala o imputa este valor ao seu planeamento di rio atrav s do Takt Time e assumiu se ent o que o objectivo da FRU espelha este valor por turno Pelo mesmo motivo a FCE tamb m n o sera analisada na pr xima etapa do m todo an lise do fornecimento das FCE e FRU 93 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean Quadro 4 5 Objectivos das fun es identificadas Produ o por turno 1791 Cumprir Objectivo de Produ o pe as Tempo Padr o igual para todos os operadores Tempo de paragens por Diminuir Paragens HSO P PSB HSO 0 ma Tempo de reprocessamento Diminuir Defeitos por defeitos O Tempo de paragens por falta de Diminuir Paragens M P P ee m p 0 a Tempo de paragens por falha Diminuir Paragens equip de equipamento 0 Pecas com defeito de FRCE Formecer Pecas Sem Defeitos montagem na Asembly Cell O A procura do Prince Ignition Coil foi considerada pela gest o da instala o co
46. entrada de pe as feita segundo uma l gica First In First Out FIFO Os produtos acabados s o entregues por cami o ao cliente final O tempo de entrega desta cadeia de valor corresponde aproximadamente a 4 dias com um tempo de processamento de cerca 0 8 dias Para cada uma das etapas analisadas o VSM da Figura 4 3 disp e informa o sobre a efici ncia geral do posto Overall Equipment Efficiency OEE o tamanho do lote que segue para o sub processo seguinte Batch Size o n mero de turnos e colaboradores afectos a essa etapa e o seu Takt Time O Takt Time surge como evolu o do conceito alem o Produktionstakt observado por uma delega o japonesa da Toyota antes da Segunda Grande Guerra Holweg 2007 e usado para converter a procura do cliente numa taxa de produ o a seguir dividindo o tempo dispon vel total da instala o num dado per odo pela procura nesse mesmo per odo Nash amp Poling 2008 Como referido a gest o da organiza o considerou que o processo geral de produ o do Prince Ignition Coil se encontrava ja bastante aperfei oado Considerando tamb m que os dados relativos as actividades que ocorrem em cada sub processo se encontravam j identificados e rotulados encerrou se assim esta primeira an lise prevista no m todo desenvolvido Como tal e tamb m como previsto na AFL prosseguiu se para a fase seguinte do estudo 4 4 An lise do Estado Actual do Sub processo C lula de Montage
47. est destinado insustentabilidade e dependente exclusivamente de dispendiosas estrat gias de comunica o que pretendem apenas criar a necessidade no consumidor Womack amp Jones 1996 A contribui o de Womack e Jones 1996 na defini o de Muda para al m da identifica o deste oitavo tipo de desperd cio tornou tamb m poss vel uma outra relevante distin o que est relacionada com a sua elimina o Segundo os mesmos ao analisar a cadeia de valor torna se percept vel o desperd cio que l reside e ao faz lo s o geralmente encontrados tr s tipos de ac es distintas V rios passos observados s o notoriamente criadores de valor para o cliente exemplificando soldagem de tubos no esqueleto de uma bicicleta outros n o criam valor mas s o inevit veis com a tecnologia e caracter sticas do sistema de produ o existente inspec o da soldadura para assegurar qualidade e por fim existem ac es que n o criam valor e podem e devem ser imediatamente removidas O segundo tipo de ac es apelidado pelos autores como Muda 1 e o terceiro como Muda II A implementa o pr tica dos pilares e princ pios l gicos da PL inclui o uso de variadas ferramentas e m todos que contribuem para o objectivo da cria o de valor atrav s da identifica o e elimina o de Muda em processos 2 2 5 Principais M todos e Ferramentas Lean Pavnaskar et al 2003 identificam cerca de cem ferramentas m todos e m
48. estudo do valor criado na Assembly Cell 4 5 Identifica o Organiza o Caracteriza o e Hierarquiza o das Fun es da C lula de Montagem A an lise das fun es que o sub processo deve realizar ocorreu com a participa o activa de um especialista da instala o do Seixal com conhecimento do processo geral bem como da Assembly Cell e resultou no diagrama FAST constante na Figura 4 14 Porqu wm o Diminuir Fornecer Pe as Paragens Sem Defeitos HSO Diminuir Paragens Diminuir M P Paragens equipamento FRP Preparar Materiais para FCE Fornecer Subconjuntos m quinas e operadores Montar Componentes Dar Forma o a Operadores Cumprir Objectivo de Produ o qQ e 2 2 qQ e282 e we Ambito do problemaem e mm _____ _ eee estudo Figura 4 14 Diagrama FAST da C lula de Montagem Inicialmente foi identificado o utilizador do sub processo ou cliente interno Para a Assembly Cell este consiste na Coil Potter 92 Teste do Metodo Proposto Em seguida o objectivo tornou se a clarifica o da necessidade do cliente externo para este sub processo ou seja a FCE Questionando se o especialista sobre o que deve este sub processo realizar para o cliente externo e lembrando lhe as regras de defini o de fun es da An lise Funcional obteve se a resposta Fornecer Subconjuntos Este d
49. fluxo normal se existir algum defeito ou anomalia de modo a que todos os problemas sejam analisados e resolvidos e que nenhum destes volte a ocorrer Wilson 2010 citando um engenheiro da Toyota num semin rio sobre os pilares do TPS 39 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean descreve Jidoka como uma maneira de usar m quinas e m o de obra mais eficientemente e de mostrar respeito pelos intervenientes O pilar Jidoka da PL recorre a ferramentas como o Poka yoke ou os Andon para criar a automa o inteligente pretendida A primeira das ferramentas pretende tornar os sistemas de produ o prova de erros Por exemplo ao encher o dep sito de um carro o sistema desliga automaticamente a mangueira quando o dep sito se encontra cheio para n o transbordar Andons s o dispositivos de alarme geralmente luzes cuja fun o se resume a informar aos operadores o estado do sistema principalmente se existir alguma falha Seguindo o mesmo exemplo um Andon poder indicar o nivel da capacidade do dep sito que esta j cheio Wilson 2010 Ambos os pilares aqui descritos t m como objectivo a cria o de valor para o cliente atrav s da elimina o do desperd cio existente nos processos de uma organiza o Para al m destes existe tamb m um conjunto de princ pios que constituem a l gica Lean ou pensamento Lean e pretendem igualmente a supress o do desperd cio Segundo Womack e Jones 1996 este conjunto de pr
50. for bem sucedida este FSVSM passar a representar o estado actual do processo ou CSVSM e deve ser a partir deste que o estudo deve prosseguir 3 2 2 Identifica o Organiza o Caracteriza o e Hierarquiza o das Fun es do Sub processo Seguidamente a cria o de valor em cada uma das etapas analisado individualmente Inicialmente deve ficar perfeitamente definido o cliente do sub processo que representar a etapa ou etapas seguintes na cadeia de valor Este utilizador ser referido como cliente interno do sub processo Em seguida s o definidas as fun es que o cliente interno organiza o e cliente externo necessitam Esta defini o feita com o aux lio da An lise Funcional e de um diagrama FAST t cnico Na realiza o deste passo essencial a participa o de colaboradores com profundo conhecimento do sub processo em causa e deste devem resultar v rias informa es essenciais ao estudo Primeiramente deve ficar inequivocamente definida a fun o que o sub processo realiza para o cliente externo Esta fun o fun o de maior ordem no exemplo da Figura 2 11 corresponde na sua ess ncia necessidade que o cliente externo quer ver fornecida nesta etapa em particular e deve por 1sso responder quest o o que deve este sub processo realizar pelo cliente externo Tal fun o ser referida como Fun o do Cliente Externo FCE Nesta an lise podem surgir outras fun es que embora n
51. formulou e difundiu os conceitos desta filosofia A Toyota Motor Company foi o ber o do TPS cujos princ pios viriam a originar toda a l gica Lean Holweg 2007 Wilson 2010 Womack et al 1990 De facto segundo Ohno 1988 foi apenas durante a crise petrol fera da d cada de setenta que o mundo testemunhou a anormal capacidade lucrativa da Toyota Na Figura 2 13 exibe se aquele que foi segundo Holweg 2007 o desenvolvimento temporal desta organiza o bem como os principais actores no crescimento da PL e as principais publica es sobre o tema Na d cada de trinta a empresa japonesa Toyota gerida pela fam lia Toyoda que por motivos de marketing alterou o nome da organiza o para Toyota no ano de 1936 especializara se na produ o de ve culos militares devido a press es governamentais apesar de este n o ser o desejo do seu dirigente Kiichiro Toyoda que pretendia produzir ve culos comerciais 35 Eventos Chave 1932 Ohno come a a trabalhar para a Toyota Loom Works 1935 Kiichiro Toyoda funda a Toyota Motor Company 1936 Inicia se a produ o do modelo A 1939 45 A Ford usa produ o em fluxo para produzir bombardeiros B 24 em Willow Run M todos semelhantes s o usados na produ o dos brit nicos Spitfire 1945 A Toyota reinicia a produ o de autom veis e produz 3000 ve culos nesse ano 1950 Greves laborais quase levam a Toyota fal ncia Kiichiro Toy
52. ltimo cap tulo desta disserta o apresentam se os principais resultados alcan ados no estudo e s o propostos novos percursos de investiga o da tem tica explorada E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o 2 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de mbitos e sua Integra o 2 1 Gest o pelo Valor A Gest o pelo Valor um estilo de gest o particularmente orientado para motivar os individuos desenvolver compet ncias e promover sinergias e inova o tendo por objectivo a maximiza o do desempenho global de uma organiza o BSI 20004 p 8 Em literatura a Gest o pelo Valor GV descrita como um m todo ou metodologia um esfor o ou abordagem um processo de tomada de decis o um estilo de gest o ou at uma filosofia no sentido em que esta tem de ser introduzida no modo de pensar de uma equipa de projecto Veloso 2009 Apesar da multiplicidade de descri es un nime a atribui o de caracteristicas ben ficas para organiza es que aplicam a GV A norma BS EN 12973 BSI 2000a afirma que estes benef cios est o dispon veis para consumidores e fornecedores em todos os sectores da sociedade tanto ao nivel industrial manufactura constru o e processamento como no sector dos servi os p blicos e privados passando pelo n vel governamental sa de educa o e outras actividad
53. melhorias em processos de engenharia e produ o a PL pode ser prejudicial para a pr pria marca Como consta no Quadro 2 3 Hines et al 2004 aprofundam as cr ticas PL contextualizando as nas suas fases de evolu o Quadro 2 3 Principais falhas da PL e seus cr ticos Fonte Hines et al 2004 1980 1990 1990 1995 1995 1999 2000 Principais Falhas Principais Cr ticos Aplicabilidade fora das f bricas Aspectos inter organizacionais Pensamento sistematizado Aplicabilidade unicamente na ind stria autom vel Carlisle e Parker 1989 Fucini e Fucini 1990 Praticamente s6 aplicado na ind stria autom vel Recursos humanos explora o de trabalhadores Aspectos da cadeia de abastecimento Aspectos da din mica do sistema Williams et al 1992 Garrahan e Stewart 1992 Rineheart Huxley e Robertson 1993 Capacidade de lidar com a variabilidade Integra o de processos Rela o entre organiza es Principalmente aplicado na ind stria autom vel Integra o de ind strias Davidow e Malone 1992 Cusumano 1994 Goldman Nagel e Preiss 1995 Harrison Christopher e Hoek 1999 Suri 1999 Schonberger e Knod 1997 Aspectos globais Capacidade de perceber o que valor para o cliente Industrias de baixo volume de produ o Integra o estrat gica Com rcio electr nico Bateman 2000 Chr
54. modo a integrar a GV em todas as reas e colaboradores da organiza o OBJECTIVOS GERAIS DE GEST O POL TICA GV Coerente com e contribuindo para outras pol ticas PROGRAMA GV Da responsabilidade do gestor do valor Estabelece procedimentos para a forma o e aplica o FORMA O EM GV ESTUDOS DE GV a O a gt O O q a A Estabelece uma cultura Aplica o formaldos Desenvolve no es m todos para Desenvolve compet ncias Estudos estrat gicos Estudos organizacionais Estudos operacionais a 3 v a a q q v V v E E E o v Promove decis es inovadoras baseadas no valor M TODOS E FERRAMENTAS GV q 2 um Z O Q a O a l lu lt lt a a O a ar 7 lu a lu Q O Z a O lu a Aplica o dos m todos seleccionados RESULTADOS Figura 2 4 Estrutura da GV Fonte Adaptado de BSI 20004 p 21 Tal como se encontra sintetizado na Figura 2 4 a cultura do valor deve estar presente em todos os n veis da organiza o Esta promove uma maneira de pensar espec fica que abrange a no o do que o valor representa para a organiza o e que deve ser comum a todos os colaboradores Em todas as actividades de GV deve recorrer se pol tica GV que alinhada com os objectivos gerais de gest o e representa o padr o de actividades e objectivos O programa GV
55. n o duplicar as actividades todos os elementos que n o criam valor mas que correspondem a Muda Funcional devem ser deslocados da coluna Muda I para as colunas das fun es para as quais s o efectuados Movimenta es ou outros tipos de desperd cio que ocorram em actividades para satisfazer FRO ou FRCE devem tamb m constar das colunas de Muda Funcional pois estes s ocorrem devido a estas fun es e de modo a poderem ser medidos os Investimentos totais de recursos a Si associados 71 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Muda Funcional FRO FRCE Actividades FRP1 FRP2 FRO1 FRO2 Lo FRCE1 FRCE2 Figura 3 3 Fun es versus Actividades Segunda tabela O que se pretende na an lise de Muda Funcional n o sera considerar que actividades a este ligadas necessitam de ser eliminadas mas sim medir o investimento de recursos do sub processo associados a cada uma das restantes fun es e aferir em qual destas uma actua o de melhoria criaria maior valor Se na primeira an lise foi revista a cria o de valor pelas FRU na segunda e nesta terceira an lise pretende se criar valor pela redu o de recursos envolvidos no fornecimento das fun es Como tal estudam se as FRO e FRCE para que seja identificada qual destas fun es est a consumir maior n mero de recursos e em qual consequentemente uma ac o de melhoria tem maior potencial de cria o de valor Nesta tabela nas colunas de Mu
56. o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Em 1776 Adam Smith Smith amp Cannan 1977 citados por Woodhead 2007 escreve sobre o paradoxo do valor aferindo que este pode ser dividido em diferentes tipos Smith refere que nada mais til que gua mas com esta pouco ou quase nada pode ser comprado quase nada pode ser obtido por troca directa com gua Um diamante pelo contr rio quase n o tem valor de uso mas uma grande quantidade de outros bens pode frequentemente ser trocado por este Aqui est o referidos os dois principais tipos de valor e tamb m a ambiguidade que existe quanto valoriza o de um bem consoante a situa o ou contexto em que nos encontramos Woodhead 2007 conclui que o estudo do paradoxo do valor leva nos a acreditar que um diamante tem muito mais valor que a gua mas prop e que o leitor se questione sobre a possibilidade de escolher entre um diamante ou gua suficiente para beber durante um ano Se nos encontrarmos num pa s desenvolvido a escolha racional parece ser obviamente o diamante pois nos f cil obter gua No entanto se nos encontrarmos num deserto ap s alguns dias de desidrata o e a mesma escolha nos for proposta a grande maioria escolher a gua para sobreviver Ou seja o valor altera se constantemente consoante as circunst ncias em que analisado e por isso t o dificil defini lo Smith descrevia os principais tipos de valor o de uso
57. o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Primeira Grande Guerra o termo Ersatz ou substitui o ganhou express o pois os industriais alem es foram for ados a desenvolver alternativas para os seus produtos Fewings 2005 No entanto segundo a literatura foi na d cada de quarenta que Lawrence D Miles um engenheiro electrot cnico norte americano da empresa General Electric Co GE desenvolveu uma ferramenta de gest o que designou An lise do Valor AV em ingl s Value Analysis Dallas 2006 Kelly Male amp Graham 2004 Thiry 1997 Como resultado da Segunda Grande Guerra a ind stria norte americana estava a funcionar no m ximo da sua capacidade esgotando por isso a oferta de algumas mat rias primas e componentes essenciais para os processos de fabrico da GE Segundo Kelly e Male 1998 citados por Veloso 2009 a GE tinha possibilidades de multiplicar por vinte vezes a sua produ o de componentes dos bombardeiros B24 para o departamento de defesa norte americano Department of Defense DOD mas esta tarefa n o podia ser acarretada pois n o era capaz de dispor dos materiais necess rios no mercado Foi atribu da a Miles a responsabilidade de encontrar uma alternativa vi vel para esta conjuntura Ao notar a impossibilidade de adquirir as mat rias primas que anteriormente seriam de facil acesso mas no momento representavam uma tarefa log stica e economicamente penosa Miles racio
58. o torna claro quem det m a necessidade a ser correspondida como tal optou se por esta designa o A determina o das FRO termina o preenchimento do diagrama FAST Na defini o das fun es em especial das FRO e das FRCE deve ser evitada a escolha de fun es demasiado generalistas Fun es como Optimizar Processo ou Maximizar Efici ncia por exemplo n o devem constar no diagrama FAST pois n o especificam uma caracteristica do sub processo Estas podem ser subdivididas em v rios elementos que permitam associar lhe um indicador espec fico Neste momento s o definidos os objectivos a atingir ou seja s o quantificadas em cadeia as fun es desta etapa Primeiro a FCE deve ser quantificada Exemplificando o cliente externo pode necessitar de mil produtos acabados numa certa data Relacionando esta fun o com as 67 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean FRU e seguindo o mesmo exemplo o cliente interno pode necessitar de duas mil pe as se uma unidade de produto final incorporar duas pe as nesse per odo de tempo ou de por exemplo cem pe as por turno at data prevista Os objectivos das FRP s o dependentes dos objectivos das FRU logo podem n o necessitar de ser quantificados s FRO e FRCE corresponder o objectivos que embora possam parecer ut picos representam o estado ideal de funcionamento do sub processo e devem ficar perfeitamente entendidos e g para a fun o
59. para todos os participantes A correcta gest o em GV deve desenvolver se num ambiente de criatividade e inova o de constante foco no cliente e de avalia o quantitativa BSI 2000a Esta atmosfera surge da din mica humana positiva e do uso de m todos e ferramentas criativas ou seja pela Integra o com outros eixos da GV aqui referidos A componente humana essencial e constitui o recurso mais valioso de uma organiza o Tamb m na GV o factor humano constitui um elemento chave para o sucesso d Espiney 1998 A componente humana deve ser gerida de modo a fomentar o trabalho em equipa direccionado para as solu es e n o para a confronta o n o destituindo no entanto o reconhecimento pessoal dos contributos individuais ou da equipa O sentimento de posse dos resultados que prov m de uma actividade de GV promovido Deve tamb m ser criado um ambiente que proporcione aos participantes questionarem o status quo de modo a que proponham altera es que aumentem o valor BSI 2000a E relevante que todas as reas da organiza o produ o qualidade comercial entre outras estejam representadas na equipa de trabalho incluindo utilizadores ou seus representantes 13 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean deve ser tido em considera o o tamanho da equipa onde todos os indiv duos t m um contributo diferente mas essencial para a discuss o E ainda essencial que os membros da equipa
60. processos O m todo proposto permite ainda identificar objectiva e sistematicamente as reais necessidades do cliente as actividades que n o criam valor e as reas onde existe maior potencial para o criar O teste do m todo proposto ocorreu num processo produtivo e mais especificamente numa c lula de montagem Foram esclarecidas as reas onde uma ac o de melhoria mais aumentaria o valor fornecido e foi estudada uma melhoria numa destas reas atrav s do balanceamento da c lula de montagem Mantendo os mesmos recursos utilizados expectavelmente o valor fornecido aumentar em seis pontos percentuais e consequentemente a produ o por turno na c lula ser ampliada em quinze por cento II Abstract The goal of this exploratory study was to integrate within the scope of Lean Production the definition of value as well as other concepts and tools originated from Value Management in order to fill in gaps pointed out to Lean Production A new method whose applicability extends from the development of new products services and processes to the continuous improvement of existing processes was developed The section of the method that regards the continuous improvement of existing processes was tested allowing the conclusion that it is possible to use it with this purpose even though the general application of Value Management focuses not on existing processes but on the development of new products services and processe
61. programadas Todas as paragens relacionadas com as m quinas presentes na Assembly Cell foram imputadas fun o Diminuir Paragens equipamento As nicas excep es para esta atribui o seriam paragens relacionadas com a limpeza do pote da solda que segundo a gest o da instala o devem ser imputadas as fun es Diminuir Defeitos e Fornecer Pe as Sem Defeitos Estas paragens no entanto n o ocorreram no m s de Dezembro logo o total da coluna de Down Time presente no quadro do Anexo IV foi atribuido fun o Diminuir 29 Paragens equipamento Considerado este facto a fun o Diminuir Paragens equipamento foi imputada uma percentagem de 74 9 da discrep ncia dos tempos Considerando esta percentagem dos cerca de 250 minutos por turno identificados como representando as paragens n o programadas e somando a este valor o investimento directo de recursos que consta no Quadro 4 10 obt m se os valores presentes no Quadro 4 13 Quadro 4 13 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por equipamento Investimento directo Investimento por falta de ens Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da l i min turno min turno fun o min turno 106 Teste do Metodo Proposto O investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens equipamento tem assim um valor de 187 9 minutos por turno 4 8 3 Recursos Inv
62. qualquer momento do ciclo de vida de um produto e g BSI 20004 Womack amp Jones 1996 a efic cia da sua aplica o n o sera exactamente a mesma nos dois casos A PL ben fica na elimina o de desperd cio num processo ou servi o A GV por sua vez mais Indicada para an lise e desenvolvimento de produtos ainda n o produzidos Nayak 2006 Embora os objectivos sejam similares pode ent o referir se que os princ pios Lean se aplicam maioritariamente aos processos de um produto ou servi o e os da GV se aplicam em geral ao produto ou servi o em si Esta diferen a na aplicabilidade ou na sua efici ncia estende se ao pr ximo ponto divergente dos estilos Gra as a este facto o momento de aplica o ao longo do ciclo de vida do produto difere nos dois casos sendo que as no es de GV s o geralmente aplicadas no inicio deste ciclo ou seja no seu desenvolvimento e em PL s o normalmente mais aplicados ao longo de todo o ciclo ap s a fase de desenvolvimento Existe tamb m uma distin o poss vel em rela o continuidade da aplica o Segundo Cell e Arratia 2003 numa organiza o Lean os seus princ pios s o utilizados de maneira repetitiva atrav s de actividades Kaizen ou de melhoria cont nua enquanto que numa organiza o onde se pratica a GV as actividades s o efectuadas embora nem sempre assim o seja numa base espor dica ou epis dica e n o continuamente O efeito das diferentes abordage
63. seja os benef cios que ser o atingidos pelo montante investido ou recursos utilizados inicialmente Wright 1990 Estas no entanto tendem a focar se no Investidor e n o no cliente Kelly 2007 simplifica como exposto na equa o 4 afirmando que a raz o mais utilizada aquela que relaciona a fun o realizada e o custo inferido 20 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Valor 4 O conceito de qualidade introduzido na defini o do valor por Dell Isola 1997 citado por Kelly et al 2004 atrav s da equa o 5 Fun o Qualidade Valora 5 Custos De novo importa referir que o simbolo aditivo nesta equa o n o representa uma opera o matem tica pois n o refere como seria efectuada tal soma mas representa apenas uma agrega o dos dois factores Alexandre 2002 afirma que o conceito geral para os gestores do valor que ele representa de uma forma simplificada o r cio entre a qualidade e o custo Este alerta no entanto que como qualidade deve ser entendida unicamente a capacidade de um produto em responder adequadamente s necessidades do cliente Thiry 1997 afirma que o r cio entre a qualidade e os custos ainda v lido mas que o conceito evoluiu desde a an lise de valor de Lawrence D Miles Ele recomp e graficamente o balan o assumindo as partes subjectivas do valor atrav s da Figura 2 6 Qualidade Rec
64. suas op es e recomenda es efectuadas permitindo este facto que a sua motiva o e envolvimento introduzam maiores benef cios na organiza o sistema projecto ou produto Hunter e Kelly 2007 discutem a dura o dos workshops ou reuni es necess rias realiza o das fases de um projecto de An lise do Valor Estes afirmam que geralmente e principalmente nos EUA a dura o do projecto at implementa o de cerca de tr s a cinco dias naquele que conhecido como o workshop das 40 horas No entanto segundo os mesmos autores no Reino Unido e em outros paises surge a tend ncia de reduzir esta dura o para cerca de um dia As grandes diferen as que resultam nesta disparidade incluem para al m da composi o da equipa de An lise do Valor o facto de no caso norte americano ser realizado trabalho individual por cada participante enquanto que no Reino Unido geralmente todo o trabalho realizado por todo o grupo ao longo das fases do projecto An lise Funcional Apesar do termo An lise Funcional nunca ter sido utilizado por Lawrence Miles a sua implementa o claramente fundamental para o sistema da GV Spaulding Bridge amp Skitmore 2005 A fase de An lise Funcional num estudo de valor crucial para a metodologia tendo j sido considerada historicamente a nica caracter stica diferenciadora da GV em rela o a outros estilos e abordagens de gest o Male et al 2007 O m todo da
65. tempo real m dio de produ o igual a 3 8 segundos Se multiplicarmos este tempo por tr s n mero de operadores e por 1312 produ o m dia por turno obt m se um total de 249 3 minutos por turno desperdi ados em paragens n o programadas No Anexo IV encontram se os tempos totais de paragens devido a falhas de equipamento mat ria prima e outros Estes valores totais n o se encontram discriminados por turno ou por operador nem t o pouco existem dados sobre o n mero de paragens Como tal optou se por medir a percentagem de paragens devido a cada fun o e imputar lhe essa mesma percentagem do tempo de paragens n o programadas 249 3 minutos Somando o tempo total das colunas de Down Time e Lost Time presentes no quadro do Anexo IV obt m se todas as paragens que se considerou levarem diferen a entre os TP dos operadores e o tempo m dio real de produ o de uma pe a na c lula Foram ignorados os valores dos meses anteriores a Dezembro por n o se ter informa o relativa ao n mero de turnos trabalhados normais ou terceiro turnos nem relativos ao n mero de dias teis ou n o teis em que ocorreu produ o na Assembly Cell 105 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean Seg 545 20 15 10 1 2 Operador m Tempo de paragens n o programadas Tempo por Balanceamento Inadequado E Tempo Padr o Figura 4 17 Tempo padr o tempo por balanceamento inadequado e tempo de paragens n o
66. vis vel consiste no facto de que o sucesso da GV e da PL prov m em parte da capacidade de menosprezar as rela es hier rquicas praticadas na grande maioria das organiza es ocidentais Em Lean faz parte do pilar Jidoka a responsabiliza o do gestor ou supervisor por fornecer todo o apoio necess rio para que o operador possa realizar as suas tarefas com o minimo desperd cio Wilson 2010 Curiosamente pode dar se o caso de o gestor estar a trabalhar para o operador Em GV os seus praticantes est o ao corrente do facto de que as pessoas com melhores capacidades para fazer propostas de melhoria do valor s o as mesmas que trabalham diariamente com o processo e n o os que est o respons veis pela sua gest o financeira logo as equipas que realizam estudos de valor incluem quase sempre colaboradores da rea operacional Cell amp Arratia 2003 O trabalho em equipa e o uso de ferramentas de an lise visuais e intuitivas encerram o conjunto das semelhan as mais not rias identificadas entre as duas abordagens essencial para ac es de An lise do Valor que se forme uma equipa multidisciplinar com contribui es distintas e que esta seja orientada por um animador de An lise do Valor Tamb m em PL relevante a nomea o de um l der no combate ao desperd cio por vezes chamado Sensei e 57 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean no caso da implementa o do VSM por exemplo tamb m essencial a
67. 0 2 exemplificam Neste quadro bem como nos que ser o expostos posteriormente e se referem as actividades dos restantes operadores da Assembly Cell encontram se presentes uma descri o da actividade o tempo decorrido em cada uma destas e a frequ ncia com que ocorrem As actividades 10 1 e 10 2 bem como 11 1 e 11 2 foram obtidas pela divis o de actividades que correspondiam a mais do que uma fun o Foi atribu do um tempo de 10 segundos para o preenchimento das folhas de rastreio tempo este que foi subtra do no tempo total da 98 Teste do Metodo Proposto actividade para se obter o tempo das actividades 10 1 e 11 1 Estes tempos n o foram sujeitos a um estudo de cronometragem de modo a minimizar erros pelo uso de tempos medidos de modo diferente de aquele que foi seguido pela organiza o e por se considerar que o impacto no tempo total de Muda Funcional seria diminuto visto n o serem actividades que ocorrem em todos os ciclos do operador Quadro 4 7 Actividades do primeiro operador Frequ ncia Tempo Descri o da Actividade M dio Seg Retirar com a m o esquerda um Spool do kanban inserir no tabuleiro da BP descarregar com a m o esquerda um Spool bobinado andar para a IPC 10 4 1 Pe a descarregar a IPC com a m o esquerda carregar Peg com a m o direita colocar a pe a no tabuleiro e andar para o tabuleiro da BP Deslizar tabuleiro cheio pelo Transportador1 pegar num tabuleiro vazio e co
68. 2007 numa an lise de benchmarking utiliza o da GV identificam quatro estilos de estudos diferenci veis expostos na Figura 2 7 que variam pelo tipo e composi o da equipa de An lise do Valor Estilo de Estudo 1 Estilo de Estudo 2 Estilo de Estudo 3 Estilo de Estudo 4 I Gestor do Valor Gestor do Valor l Gestor do Valore equipa Gestor do Valore equipa independentetrabalha 1 independentetrabalha 1 de especialistas de especialistas com uma equipa interna com uma equipa interna independentestrabalham independentestrabalham com o objectivo de com o objectivo de em estudo de auditoria perceber problemas de l l li I li i l li l l li i l li L I oe ee ee ee ee ee ee ee ee Panama em estudo de auditoria e desafiar e introduzir reconfigura o Valor estruturar o mudan as pensamento e desenvolver uma solu o ij eee a nn fi ja Figura 2 7 Estilos de estudo em GV Fonte Adaptado de Male et al 2007 p 110 O primeiro estilo representado destina se a um alinhamento do sistema de valor e tem como vantagem a sua celeridade e efici ncia bem como o fomento da partilha de informa o e o foco na resolu o do problema real O segundo caso considerado o estudo habitual realizado no Reino Unido e pretende reconfigurar o sistema de valor Os benef cios que dele prov m incluem um relativo baixo custo e a alta probabilidade de implementa o das solu es idealizadas poi
69. 2973 2000 Value Management Londres British Standards Institution BSI 2000b PD 6663 Guidelines to BS EN 12973 Value management Practical guidance to its use and intent Londres British Standards Institution Bytheway C W 2005 Genesis of FAST Value World 28 2 229 231 http www value eng org knowledge bank Retrieved 14 09 10 Cariaga I El Diraby T amp Osman H 2007 Integrating value analysis and quality function deployment for evaluating design alternatives Journal of Construction Engineering and Management Asce 133 10 761 770 Carlisle J A amp Parker R C 1989 Beyond negotiation redeeming customer supplier relationships Chichester Wiley Cell C L 2004 VE Lean and Six Sigma Opportunities for Leverage Paper presented at the SAVE International 2004 Annual Conference Montreal http www value eng org knowledge bank Retrieved 10 10 10 Cell C L amp Arratia B 2003 Creating Value with Lean Thinking and Value Engineering Paper presented at the SAVE International 2003 Annual Conference Scottsdale http www value eng org knowledge bank Retrieved 10 10 10 133 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Chen H Y amp Taylor R 2009 Exploring the Impact of Lean Management on Innovation Capability Paper presented at the PICMET 09 Technology Management in the Age of Fundamental Change Portland http apps isiknowledge com Retrieved 14 10 10 C
70. An lise Funcional obriga todas as partes interessadas a pensar em termos de objectivos e resultados finais Thiry 2002 28 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Segundo o conceito de fun o anteriormente descrito esta representa a ac o de um produto ou de um dos seus constituintes e deve ser avaliada atrav s de indicadores de n veis e flexibilidades A an lise segundo esta defini o permite que os participantes se abstraiam de solu es pr definidas e recorram criatividade para desenvolver solu es inovadoras para novos produtos ou para comparar produtos existentes A implementa o da An lise Funcional efectuada por uma equipa multi disciplinar que abrange colaboradores que representem todas as reas da organiza o ligadas directa ou indirectamente a qualquer uma das fases do ciclo de vida do produto A implementa o surge dividida em cinco fases BSI 2000a e Fase Identifica o e listagem e Fase 2 Organiza o e Fase 3 Caracteriza o e Fase 4 Hierarquiza o e Fase 5 Avalia o A identifica o das fun es feita atrav s de um verbo que exprime a ac o a realizar e um nome que indica o elemento em que a ac o exercida de modo a que o seu objectivo seja clara e brevemente entendido Esta primeira fase deve ser absolutamente extensiva para que nenhuma fun o seja esquecida Ao organizar as fun e
71. An lise do Valor constitui a base sobre a qual todo a GV se desenvolve Actualmente o m todo mais frequentemente utilizado em estudos de GV e definido como uma abordagem criativa e organizada que utiliza um processo de desenvolvimento funcional e econ mico com o intuito de aumentar o valor de um objecto de An lise do Valor BSI 2000a 24 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Um estudo de An lise do Valor consiste na aplica o dos conceitos da GV a um objecto de An lise do Valor e tem como objectivo principal o aumento do valor do projecto SAVE 2007 Zimmerman e Hart 1982 citados por Lee et al 2010 definem a An lise do Valor pelo que ou n o verdade sobre o conceito Estes indicam que a An lise do Valor uma t cnica de gest o sistem tica e multi disciplinar mas n o pode ser considerado um processo de controlo de qualidade de redu o de custos ou de revis o de projectos A implementa o da An lise do Valor efectuada atrav s de um plano de execu o Este considerado o roteiro para a defini o da tarefa necess ria e determina o da combina o de elementos mais econ mica que realiza esta mesma tarefa Lee et al 2010 O plano de trabalho estruturado atrav s de v rias fases que completam o estudo do objecto An lise do Valor Em literatura podem ser analisados v rios conjuntos de etapas para o plano de execu o que cont m desd
72. Bibliogr ficas ES van Hoek R Harrison A amp Christopher M 2001 Measuring agile capabilities in the supply chain International Journal of Operations amp Production Management 21 1 2 126 147 Veloso P P 2009 Value Management in the Portuguese construction industry MSc in Project Management University of Reading School of Construction Management and Engineering Reading Vinheiras V M G 2006 Sistemas de produ o magra gest o da cadeia de valor atraves da simula o Mestrado em Engenharia Industrial Faculdade de Ci ncias e Tecnologia Universidade Nova de Lisboa Lisboa http biblioteca fct unl pt Retrieved 14 11 10 Waddle T W 2008 The Contractor s Role in Building Cost Reduction After Design Bringing a Project Into Budget Cost Engineering 50 2 14 21 Weatherhead M Owen K amp Hall C 2005 Integrating value and risk in construction London CIRIA Wei J C 2009 Theories and Principles of Designing Lean Service Process Paper presented at the 6th International Conference on Service Systems and Service Management New York Williams K Harlam C Williams J Cutler T Adcroft A amp Johal S 1992 Against lean production Economy and Society 21 3 321 354 Wilson L 2010 How to implement lean manufacturing New York McGraw Hill Womack J P 2007 Moving Beyond The Tool Age Manufacturing Engineer 86 1 4 5 Womack J P amp Jones
73. D T 1996 Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation London Touchstone Womack J P Jones D T amp Roos D 1990 The Machine that changed the world based on the Massachusetts Institute of Technology 5 million dollar 5 year study on the future of the automobile New York Rawson Associates Woodhead R 2007 Concepts of Value in Value Management The relationship between Function and Value Value World 30 2 http www value eng org knowledge bank Retrieved 12 10 10 Wright M G 1990 Using discounted cash flow in investment appraisal 3rd ed New York McGraw Hill Zimmer L 2000 Get lean to boost profits Forming and Fabricating February 139 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Zimmerman L W amp Hart G D 1982 Value engineering a practical approach for owners designers and contractors New York Van Nostrand Reinhold 140 Anexos HS Anexos Anexo I Outros m todos da Gest o pelo Valor Caderno de Encargos Funcional O CEF foi mencionado pela primeira vez em Fran a em 1979 durante o primeiro congresso organizado pela Association Fran aise pour Analyse de la Valeur e tem sofrido desde ent o uma constante evolu o e implementa o existindo inclusivamente aplica es inform ticas que auxiliam a sua elabora o Alexandre 2002 O CEF pretende encorajar o di logo construtivo entre o cliente e o fornecedor atrav s da
74. Defeitos tamb m imputavel FRCE Fornecer Pe as Sem Defeitos Estas duas fun es depois das FRP e Muda I s o as fun es que consomem mais recursos por turno De real ar tamb m que as actividades que se mantiveram na coluna referente ao Muda I consistem em movimenta es de operadores em actividades c clicas e representam um grande consumo de recursos na c lula de produ o Denota se pela an lise mais aprofundada do Quadro 4 10 que o total de recursos imputaveis as fun es presentes se revela bastante inferior ao total dispon vel 1025 minutos de um total de 1395 ou 23 25 horas Para analisar as percentagens de recursos associadas a cada fun o como efectuado no Quadro 4 11 devemos ter em considera o este valor total e n o a soma dos recursos imputados Quadro 4 11 Recursos investidos directamente e percentagens do total dispon vel Recursos investidos Recursos investidos Dt apre ta em C Diminuir Paragens MP 664 C Balencear c u 00 o DO Mud E O O em Pode ent o notar se que mais de cinquenta por cento do tempo dispon vel utilizado em actividades que criam valor ou seja na realiza o das FRP Cerca de dez por cento dos recursos s o utilizados para tentar que os objectivos das FRO sejam cumpridos principalmente na tentativa de diminuir defeitos e paragens relacionadas com mat ria prima Embora esta percentagem se encontre duplicada por corresponder s mesmas actividades que
75. Estudo VSM e Escolha de Sub processo 19 4 4 An lise do Estado Actual do Sub processo C lula de Montagem 82 4 5 Identifica o Organiza o Caracteriza o e Hierarquiza o das Fun es da CCNA CS Monta eM sas road aaa ape 92 4 6 An lise do Fornecimento da Fun o Relacionada com o Utilizador da C lula de Monta carne E ad eunrnr Senne aren nn Ter errr cry nt 96 4 7 An lise de Muda II na C lula de Montagem ccccccccccccceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 96 4 8 An lise de Muda Funcional e Muda Ina C lula de Montagem 98 4 8 1 Recursos Investidos em Balancear C lula cccccccccceccccceceeeeeeeeeeeeeeees 104 4 8 2 Recursos Investidos em Diminuir Paragens por Equipamento 105 4 8 3 Recursos Investidos em Diminuir Paragens por Mat ria prima 107 4 8 4 Recursos Investidos em Diminuir Paragens por HSO eee 107 4 8 5 Recursos Investidos em Diminuir Defeitos ccccccccccccecceeeeeeeeeeeeeees 108 4 8 6 Recursos Investidos em Fornecer Pe as Sem Defeitos 108 4 8 7 Indicador de Potencial de Cria o de Valor cc serras 109 4 9 An lise do Valor Fornecido na C lula de Montagem eseeeeeeueses 110 4 10 Melhoria em Estudo e Compara o do IPCV e Valor Fornecido 111 4 11 S ntes
76. Integra o Proposto An lise Funcional Lean Apesar destas poss veis restri es e condi es necess rias s o esperadas vantagens que se considera tornarem a AFL atractiva para organiza es que s o geridas pelas premissas Lean e A implementa o do m todo em an lise trar uma mais clara no o do que representa valor para o cliente seja este interno ou externo e A clarifica o do valor tornar mais vis vel a presen a dos v rios tipos de desperd cio existentes em processos produtivos e em consequ ncia mais f cil a sua elimina o e S o expect veis melhorias no grau de mova o dos produtos servi os e processos das organiza es Lean gra as capacidade de abstrac o de solu es predefinidas que prov m da An lise Funcional Ao beneficiar destas vantagens expect vel que possam ser fornecidos produtos servi os ou processos que se encontrem alinhados com as reais necessidades dos consumidores Pela soma destas caracter sticas pensa se que o m todo desenvolvido permitir obter vantagens competitivas para organiza es que optem pela sua implementa o Segundo Gillham 2000 a investiga o consiste em criar conhecimento e a sua mat ria prima composta por provas que devem ser analisadas no seu contexto e segundo Barahamo 2004 um caso de estudo realizado para obter informa o de um caso representativo de uma popula o com o intuito de conhecer os impactos nessa popula o
77. Pretendendo se investigar poss veis melhorias na PL e considerando que tais melhorias impactariam principalmente na popula o composta por organiza es que s o geridas precisamente pelas premissas da PL optou se por prosseguir a corrente investiga o atrav s de um estudo de caso numa organiza o que se encontra acostumada a lidar com essas mesmas premissas O cap tulo seguinte descreve o estudo de caso que foi analisado e que pretendeu testar o m todo proposto face s expect veis vantagens identificadas 15 HI E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 76 Teste do Metodo Proposto 4 Teste do M todo Proposto 4 1 Introducao ao Estudo de Caso Optou se por implementar o segmento da AFL referente ao estudo de processos A op o pela implementa o de apenas uma das duas sec es do m todo prendeu se com o facto de ao contr rio do que seria desejado n o ter existido possibilidade de implementar o m todo completo em tempo til Optou se por testar a sec o referente ao estudo de processos por se considerar que a sua aplica o representa uma maior contribui o para a integra o dos dois estilos de gest o quando comparada com a sec o de desenvolvimento de produtos servi os ou processos Considera se a sua contribui o superior visto que a PL se dedica principalmente cont nua gest o de processos produtivos e como tal o impacto da integra o dever primeiramente ser medido no
78. Reduzir Stocks Interm dios o objectivo ser a elimina o total desses stocks Finalizando esta etapa todas as fun es devem ser dispostas segundo uma hierarquia de import ncia para o cliente externo e organiza o Esta arruma o deve considerar a hierarquia de import ncia das fun es e tamb m medir a dist ncia entre estas Para tal prop e se a utiliza o de uma matriz de pondera o de fun es como a que se encontra na Figura 2 8 na sec o 2 1 5 3 2 3 An lise Realiza o da Fun o do Cliente Externo e Fun es Relacionadas com o Utilizador Uma vez realizada a hierarquiza o das fun es em seguida s o atribu dos crit rios de aceita o para a FCE e FRU Sem regra ou procedimento obrigat rio FCE ser em princ pio atribu do um crit rio de f cil an lise como por exemplo a entrega ou n o da sua encomenda na data prevista Este facto ocorre visto que em princ pio n o haver margem para oscila es no cumprimento da fun o ou a haver esta representar custos elevados mensur veis e n o mensur veis para a organiza o Para as FRU os crit rios de aceita o devem ser definidos pela organiza o Estes representar o a margem de oscila o que pode ocorrer sem que o fornecimento da fun o seja afectado Exemplificando o fornecimento de cem pe as por turno pode ser um valor m dio e ao produzir apenas noventa num determinado turno a fun o pode ser fornecida pois ex
79. Total Peso Absoluto N vel de Prefer ncia 1 Prefer ncia Ligeira 2 Prefer ncia M dia 3 Prefer ncia Elevada Figura 2 8 Exemplo de matriz de pondera o de fun es Fonte Adaptado de Thiry 1997 p 65 Esta matriz que se preenche com a letra da fun o considerada de maior import ncia e com um n mero que quantifica esta rela o pretende exactamente criar uma hierarquia entre as fun es e medir a dist ncia entre estas import ncias Por fim as fun es s o avaliadas no seu estado actual Esta aprecia o n o constitui uma defini o dos custos mas sim das expectativas do cliente em rela o a cada fun o para que estas sejam ponderadas ao longo de todo o desenvolvimento do produto No mbito da GV recorre se geralmente a matrizes de avalia o e compara o que permitam esta an lise qualitativa Thiry 1997 Um dos quadros que permite avaliar o valor fornecido a matriz do perfil de qualidade exemplificado na Figura 2 9 Fun es A se c p ee Coef Pondera o O S factor de satisafa o de 0 a 10 Slfactordesatisafa ode0a 10 M nimo Sma Produto Spex Figura 2 9 Exemplo de matriz do perfil da qualidade Fonte Adaptado de Alexandre 2002 p 83 30 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o A linha referente ao coeficiente de pondera o preenchida com os pesos das fun es que foram atribu
80. UT Research Week International Conference Brisbane Male S Kelly J Gronqvist M amp Graham D 2007 Managing value as a management style for projects International Journal of Project Management 25 2 107 114 Melnyk S A amp Denzler D R 1996 Operations management a value driven approach Chicago Irwin Michaels J V amp Wood W P 1989 Design to Cost New York John Wiley amp Sons Inc Miles L D 1989 Techniques of Value Analysis and Engineering 3 ed Madison Eleanor Miles Walker http wendt library wisc edu miles milesbook html Retrieved 11 10 10 Nash M A amp Poling S R 2008 Mapping the total value stream a comprehensive guide for production and transactional processes New York Taylor amp Francis Nayak B K 2006 Lean Manufacturing and Value Management Convergence of Divergent Tools Paper presented at the SAVE International 2006 Annual Conference Savannah http www value eng org knowledge_bank Retrieved 09 10 10 136 Refer ncias Bibliogr ficas ES Norton B amp McElligott W C 1995 Value management in construction a practical guide Basingstoke Macmillan O Brien J J 1976 Value analysis in design and construction New York McGraw Hill Ohno T 1988 Toyota production system beyond large scale production Cambridge Productivity Press Oliver N amp Holweg M 2006 Brand or Bland Manufacturing Engineer amp 5 3 18
81. a o de outros elementos do CEF a composi o valida o e apresenta o do 142 Anexos E documento A complexidade deste m todo e o seu grau de precis o prendem se com aspectos como a fase em que o projecto se encontra aquando da implementa o e com o tipo de produto em concep o Desenvolvimento para um Custo Objectivo O m todo da DCO surge na d cada de 70 impulsionado pelo DOD para responder ao continuo disp ndio excessivo nos grandes programas militares Desde 1971 este tornou obrigat ria a inclus o da ferramenta em projectos com or amentos superiores a dez milh es de d lares BSI 2000a O DCO um m todo de gest o que se baseia na constante no o e pondera o ao longo de todo o processo de desenvolvimento de um produto ou processo dos custos industriais que lhe s o imput veis Durante a concep o o balan o entre custos performance e calend rio um aspecto constantemente considerado Para implementar este m todo necess rio obter um procedimento de gest o baseado na continua troca de informa o e num programa de ac es coordenadas entre cliente e fornecedor A organiza o e aplica o de ferramentas de estima o de custos s o factores que persistem ao longo da aplica o do DCO Os elementos fundamentais do DCO estruturam se segundo um plano de trabalho que assenta particularmente nas seguintes no es Alexandre 2002 e An lise dos produtos ou projectos da conc
82. a de Montagem Considerando a defini o de valor da GV rela o entre satisfa o de fun es e recursos despendidos e a no o de Muda da PL actividades que n o criam valor uma actividade que n o contribua directamente para a realiza o de uma FRP deve ser considerada desperd cio 96 Teste do Metodo Proposto Para dar inicio a esta an lise as trinta e tr s actividades de operadores inicialmente observadas presentes e descritas em detalhe no Anexo IJ foram distribuidas pelas FRP que constam do diagrama FAST Quando o caso de uma actividade n o corresponder a nenhuma das fun es do processo ocorreu esta foi atribu da categoria Muda II ou Muda I consoante a exist ncia ou n o de possibilidade de elimina o na situa o actual da Assembly Cell O tempo despendido por turno na realiza o das actividades foi calculado tendo por base a produ o m dia anteriormente referida 1312 pe as Obtiveram se os resultados expostos no Quadro 4 6 Quadro 4 6 Actividades versus Fun es an lise ao Muda II Actividades OP2 min turno Actividades OP3 min turno Tota 118 1 683 7 223 2 min turno 97 RE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Ao analisar as actividades individualmente a gest o da instala o considerou que n o existiam opera es que pudessem ser eliminadas imediatamente ou seja Muda Il Consequentemente todas as actividades que n o contribuem directa
83. a sintetizada na Figura 1 1 A metodologia seguida iniciou se com a discuss o das principais caracter sticas da GV atrav s dos seus pilares conceitos m todos e ferramentas de modo a esclarecer a sua defini o de valor e compreender a extens o do impacto desta em todos os elementos da abordagem que pudessem vir a ser integrados sem no entanto negligenciar a identifica o de outras reas potencialmente relevantes para a colmata o de lacunas da PL Em seguida procedeu se an lise dos preceitos da abordagem Lean mantendo o foco na quest o do valor para que pudessem ser esclarecidas as reas onde teria impacto a introdu o de uma defini o deste factor Foram analisadas as maiores tend ncias e cr ticas que acompanharam a evolu o das abordagens em foco bem como os seus pontos comuns e divergentes em termos de princ pios te ricos e de implementa o pr tica A an lise das cr ticas pretendeu evidenciar as maiores lacunas da PL a preencher com a integra o da GV nas suas pr ticas E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Discuss o do mbito da GV Esclarecimento da defini o de valor e discuss o da extens o do seu impacto em toda a abordagem Identifica o de outras caracter sticas que possam colmatar lacunas da PL Discuss o do mbito da PL Discuss o das reas onde a defini o de valor da GV teria impacto Compara o das Abordagens e Identifica o
84. ades distintas Esta divis o permite que todos os membros dos departamentos estejam ocupados e toda a maquinaria funcione perto do m ximo da sua capacidade o que justifica investimentos avultados em m quinas dedicadas e de alta velocidade Mas tal faz nos pensar que a efici ncia atingida pela cria o de lotes No entanto o loteamento significa invariavelmente longos tempos de espera do produto no processo de mudan a de departamento para que este seja trabalhado na actividade seguinte Esta no o de distanciamento e independ ncia dos departamentos n o permite que o produto flua e o valor lhe seja acrescentado constantemente Resumindo o foco deve estar sempre no produto e nas suas necessidades e n o na organiza o ou nos recursos de modo a que todas as actividades necess rias ao desenvolvimento produ o e distribui o do produto ocorram num fluxo cont nuo Womack amp Jones 1996 Deixar que o Cliente Puxe o Produto A implementa o de fluxo na produ o tem como primeiro efeito vis vel uma redu o dr stica do tempo entre o desenvolvimento e lan amento do produto entre a venda e a entrega a mat ria prima e as m os do cliente A grande consequ ncia destas redu es prende se com o facto de a organiza o poder fornecer o que o cliente quer exactamente quando este o deseja sem ter de recorrer a previs es de vendas e simplesmente produzir quando o cliente encomenda Ou seja a organiza o pode deixa
85. agem an loga e Estima o param trica e Estimativas detalhadas engenharia industrial 144 Anexos E Como principais vantagens que incorrem da implementa o do DCO salientam se a redu o dos custos de aprovisionamento e de fabrico gra as a estudos de optimiza o a motiva o e forma o de colaboradores atrav s da partilha de informa o e afecta o de objectivos precisos a todos os n veis e a cria o de condi es favor veis boa gest o das rela es entre cliente e fornecedor pela constante troca de informa o e actividades coordenadas Quando o DCO foi introduzido n o existia geralmente informa o dispon vel suficiente para determinar os custos incorridos por um produto ou sistema em todo o seu ciclo de vida Quando as organiza es se consciencializaram em rela o a este factor e os requisitos dos clientes se tornaram mais exigentes o custo do ciclo de vida do produto foi adicionado aos j referidos encargos como um novo par metro para compara o de fun es ou das suas performances BSI 2000a 145 RE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 146 Anexos HS Anexo II Tempos de Actividades de Operadores e de M quinas Cedido por Delphi Automotive Systems Portugal Tempos de actividades de operadores T M di Descri o da Actividade empo M dio seg Frequ ncia Operador Retirar com a m o esquerda um Spool do kanban inserir no tabuleiro da BP
86. al do sistema de GV pode ser sintetizada como exposto na Figura 2 1 GEST O PELO VALOR Conceitos e Filosofia PILARES DA GEST O PELO VALOR DIN MICA ESTILO DE M TODOS E ENVOLVENTE HUMANA GEST O FERRAMENTAS INTERNA EXTERNA TAREFAS DE GEST O PROJECTOS DE GV COMPLEMENTARES ESPEC FICOS Cre aro mea xaren av ar ras CDI CD e LIDERAN A E FERRAMENTAS T CNICAS DE z DE AVALIA O CRIATIVIDADE demos EM OUTRAS TECNICAS E FERRAMENTAS QUIPA Legenda GV Gest o pelo Valor CEF Caderno de Encargos Funcional Functional RE Reengenharia 3 j Performance Specification QFD Desdobramento da Fun o Qualidade FAST T cnica Sistem tica de An lise Funcional Quality Function Deployment Function Analysis System Technique FMEA Analise do Modo e Efeito de Falha DCO Desenvolvimento para um Custo Fallure Modes and Effects Analysis Objectivo Design To Cost Figura 2 1 Sistema de GV Fonte Adaptado de d Espiney 1998 p 8 Nas pr ximas sec es ser o aprofundadas a origem hist rica e o desenvolvimento da GV bem como os termos pilares conceitos princ pios m todos e ferramentas que caracterizam o estilo de gest o cuja estrutura se encontra exposta na Figura 2 1 2 1 1 Contexto Hist rico Os primeiros registos da utiliza o de t cnicas associadas cria o de valor surgem na Alemanha e remontam ao in cio do s culo XX Por consequ ncia do embargo naval da 8 Gest
87. am compilar um indicador m dio para compara o com o crit rio No caso de as FRU n o estarem a ser realizadas dentro do crit rio de aceita o podem decorrer duas situa es Se o indicador de realiza o se encontrar de tal modo deslocado do intervalo de aceita o todo o sub processo deve ser alvo de um estudo aprofundado para que as causas de tal situa o sejam identificadas e as altera es necess rias sejam implementadas atrav s de um re desenvolvimento do processo Para este efeito pode recorrer se a um estudo de An lise do Valor seguindo as fases do seu plano de trabalho que permita que a criatividade e inova o possam fazer com que este sub processo corresponda s necessidades do seu utilizador No caso do indicador se encontrar relativamente perto do intervalo de aceita o o estudo deve prosseguir de modo a melhorar o valor fornecido e ap s a implementa o deve se voltar a medir este indicador para analisar o impacto das altera es e se as FRU j s o fornecidas O m todo para concluir se a dist ncia ao intervalo de aceita o admiss vel depender da perspectiva da organiza o e pode ser medido qualitativa ou quantitativamente No caso de as FRU serem fornecidas dentro do crit rio de aceita o o estudo prossegue para a an lise seguinte sempre com a perspectiva de aumentar o valor criado 3 2 4 An lise de Muda II no Sub processo Reanalisando a equa o 9 valor pode tamb m ser criado pela
88. amb m constar na implementa o da AFL e Prop e se tamb m que na utiliza o da matriz de pondera o de fun es seja utilizado um n mero par de n veis de prefer ncia mais especificamente quatro Isto para minimizar o efeito de indecis o que leva a que a pessoa ou conjunto de pessoas que est o a definir as rela es de import ncia das fun es optem recorrentemente pelo n vel interm dio de prefer ncia e Se em implementa es futuras ocorrerem casos de fun es semelhantes que consumam os mesmos recursos directos caso das fun es Diminuir Defeitos e Fornecer Pe as sem Defeitos no estudo de caso aqui descrito prop e se que seja atribu da uma percentagem a cada fun o e g 50 a cada de modo a que esses recursos n o sejam contabilizados duplamente e Prop e se que o impacto da varia o dos n veis de desempenho de uma fun o que se pretenda melhorar nas restantes fun es de um sub processo e na quantidade de desperd cio do tipo Muda I a existente seja tido em considera o no c lculo do 130 Principais Conclus es do Estudo e Recomenda es Futuras IPCV Isto de modo a melhor ponderar em que reas se devem realizar as tentativas de aumento do valor fornecido e Paralelamente prop em se que na utiliza o da matriz do perfil da qualidade sejam definidos valores de satisfa o alvo e n o de satisfa o minima aceit vel Deste modo poder se medir o potencial para criar
89. ana a envolvente interna e externa e os m todos e ferramentas BSI 2000a A import ncia destes quatro elementos no sucesso da GV evidenciada por v rios anos de experi ncia em diferentes pa ses d Espiney 1998 A Figura 2 3 ilustra a sua rela o 12 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Estilo de Gest o Din mica Humana Aplica o correcta dos conceitos de Trabalho em equipa Valore Fun o Participa o de todas as partes Apoio da gest o de topo interessadas Foco no cliente Incentivo ao conhecimento dos Ambiente de criatividade e inova o m todos e ferramentas Envolvente M todos e Ferramentas Conhecimento e pondera o da Aplica o oportuna dos m todos e envolvente externa ferramentas especificas Conhecimento e pondera o da Aplica o oportuna dos m todos e envolvente interna ferramentas complementares Aplica o oportuna de outras t cnicas e ferramentas Figura 2 3 Pilares da GV Fonte Adaptado de BSI 20004 p 17 O estilo de gest o aqui estudado baseia se na capacidade do gestor em fundamentar e aplicar correctamente os conceitos chave da GV ou seja valor e fun o O envolvimento da gest o de topo fundamental para que os objectivos sejam bem definidos os recursos dispon veis estejam caracterizados e essencialmente para que os crit rios de avalia o e monitoriza o sejam aplicados e clarificados
90. anceamento dos tempos dos operadores Esta melhoria inclui a altera o da disposi o dos materiais presentes na c lula deslocando uma m quina e tornando dispens vel o uso de dois transportadores ai presentes Embora sem poder analisar resultados concretos simulando o funcionamento da c lula espect vel a melhoria do valor criado especialmente atrav s de um melhor fornecimento de uma das fun es que se identificou como potenciadora de cria o de valor fun o Balancear C lula e tamb m da fun o relacionada com cumprimento do objectivo de produ o 125 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean No estudo realizado foi poss vel concluir que o n vel de satisfa o da fun o Balancear C lula aumentaria oitenta por cento e que expectavelmente o nivel de satisfa o da fun o Cumprir Objectivo de Produ o aumentaria cerca de quinze por cento O incremento da satisfa o desta ltima fun o deve se a uma expect vel diminui o de tr s segundos no processamento de cada pe a e consequente aumento de duzentas pe as produzidas por turno Finalmente o valor total fornecido sofreria tamb m um aumento de cerca de seis pontos percentuais Estas melhorias seriam atingidas visto que expectavelmente a percentagem de ocupa o do segundo e terceiro operadores aumentaria cerca de dez e quinze por cento respectivamente sendo a ocupa o dos operadores calculada como a percentagem do Tem
91. ara quem avaliado depende do contexto em que medido Sobre a ambiguidade do conceito tamb m Kelly et al 2004 afirmam que devem ser inclu das as no es de utilidade e satisfa o Estes referem a exist ncia inequivoca de uma parte objectiva e outra subjectiva na defini o do valor A primeira referindo se parte tang vel ou econ mica do valor composta por custos e valores monet rios e a segunda constitu da por partes intang veis como a satisfa o os benef cios ou o julgamento obtidos atrav s do uso do produto Esta no o de subjectividade ou intangibilidade do valor normalmente menosprezada em outras metodologias que tendem a exprimir benef cios apenas em termos de redu o de custos Apesar da subjectividade do conceito da dificuldade latente para que a sua defini o envolva todas as partes interessadas considere as partes distintas que o comp em e tenha em considera o o contexto envolvente d Espiney 1998 simplifica afirmando que o valor uma rela o que permite comparar solu es procurando avaliar alternativas e tomar decis es t o objectivamente quanto poss vel Continua concluindo que uma solu o ou produto tanto melhor quanto maior for o seu valor Encontrando se analisados os seus conceitos base podem agora ser revistos os principais m todos e ferramentas pertencentes GV 2 1 5 Principais M todos e Ferramentas da Gest o pelo Valor An lise do Valor A
92. ares do projecto e idiossincrasias dos participantes 25 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Quadro 2 1 Plano de trabalho de um estudo de An lise do Valor rg o de Animador Fase Actividades 8 aye AV Lider Decisao i Viabilidade Rendibilidade e Risco do projecto Nomea o do Animador AV e rg o de Decis o Objectivos em coer ncia com a estrat gia geral Defini o do An lise de mercado e de recursos Projecto existentes Instru o preliminar aos participantes Fase Preliminar Informa o t cnica econ mica e de mercado Informa o bibliogr fica patentes e regula o Express o da necessidade e an lise funcional Informa o An lise An lise de custos de fun es Funcional Estabelecimento de crit rios de avalia o Citatividade Recolha de ideias j existentes Ideias Cria o de novas ideias e an lise critica Avalia o e integra o de ideias Avalia o de Solu es Escolha de solu o a desenvolver e programa o de desenvolvimento Estudos testes desenvolvimento Desenvolvimento industrial de Propostas Avalia o de ideias econ mica e qualitativamente Selec o das solu es a apresentar Apresenta o de Desenvolvimento do programa de Propostas implementa o Decis o pelo Org o de Decis o Suporte implementa o acompanhamento e poss vel Implementa o correc o de desvios Avalia o de resultados compara
93. arrega uma pe a soldada carrega a m quina verifica o estado da pe a completada e termina o ciclo colocando a no tabuleiro do carro com Coils Os tempos apresentados neste diagrama s o os que constam no Anexo II Em certos casos no entanto estes foram subdivididos para melhor detalhar o processo Foram atribu dos tempos representativos a estas actividades de modo a que sejam contabilizados sem alterar o tempo total do ciclo da Assembly Cell Por este facto por em anexo se encontrarem todas as actividades realizadas num turno e n o apenas as c clicas e tamb m porque em an lises posteriores foi necess rio voltar a detalhar as actividades a numera o seguida no diagrama de an lise de opera es da Figura 4 7 n o a mesma que a que se encontra no referido anexo Encontrando se analisado o sub processo geral em seguida apresentam se os ciclos de cada operador que foram estudados com recurso a diagramas Homem Maquina A Figura 4 8 apresenta uma s ntese do ciclo que o primeiro operador realiza Este operador interage com tr s m quinas na Assembly Cell a Bobinadora do Prim rio BP Inser o do Prim rio na Case IPC e a Magnetizadora M O Tempo Normal TN de 86 Teste do Metodo Proposto realiza o do seu ciclo de cerca 99 6 segundos ou 16 6 segundos por pe a visto que este trabalha seis pe as nesse mesmo per odo IPC 16 9 27 3 37 7 48 1 58 9 65 4 70 8 76 2 81 6 87 0 92 4 99 6 Bobinadora
94. as t cnicas de criatividade ferramentas de avalia o e forma o de equipas especializadas em actividades de cria o de valor O conjunto dos m todos e ferramentas espec ficos ou seja aqueles que se desenvolveram no seio da GV composto pela An lise do Valor a An lise Funcional a T cnica Sistem tica de An lise Funcional em ingl s Functional Analysis System Technique FAST o Desenvolvimento para um Custo Objectivo DCO em ingl s Design To Cost e o Caderno de Encargos Funcional CEF em ingl s Functional Performance Specification Todos estes s o analisados na sec o 2 1 5 excepto os dois ltimos que s o descritos no Anexo I Os m todos complementares constituem os processos que embora n o desenvolvidos no mbito da GV s o regularmente utilizados para completar e optimizar a integra o da filosofia do valor 14 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Para a aplica o correcta da GV necess rio que estes principais eixos estilo de gest o din mica humana envolvente e m todos e ferramentas estejam integrados num sistema de gest o que inclua na sua estrutura todos os n veis da organiza o A estrutura o promove uma cultura do valor e regula o uso efectivo dos conceitos m todos e ferramentas nas situa es concretas BSI 2000a Como exposto na Figura 2 4 tal estrutura engloba uma pol tica um programa forma o e estudos espec ficos de
95. at ria PENA Bune nest cere ne NE POR ene ee 107 Quadro 4 15 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por materia POE UMA esse E GR PR SEDE O TE OCR RE EEN CR RD 107 Quadro 4 16 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por HSO PE ATE AA I a S E a ESE 107 Quadro 4 17 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Defeitos 108 Quadro 4 18 Investimento total de recursos na fun o Fornecer Pe as Sem Defeitos Quadro 4 20 Matriz de perfil de qualidade e valor fornecido cceeeccccccceeeeeeeeeeees 110 Quadro 4 21 Dados da cronometragem da actividade 34 113 Quadro 4 22 Tempo padr o e ocupa o alternativos dos operadores 116 Quadro 4 23 Actividades versus Fun es alternativo an lise ao Muda Funcional e Mada ASR CARAR RENNES CORRE AD AR ND SD RR RE RO RR atacass 118 Quadro 4 24 Recursos investidos directamente e percentagens do total dispon vel na Proposta de TIS OMIA ic ss nissan Soho ai bo Nada NATE As EO ad AE 119 Quadro 4 25 Investimento alternativo total de recursos por fun o 120 Quadro 4 26 C lculo do IPCV alternativo de cada fun o e compara o com estado 21010 E e OR APR RR ONES ERR RS E RC E SR ENS AS eae 120 Quadro 4 27 Matriz de perfil de qualidade e valor fornecido alternativos 121 XIV Lista de Abreviaturas AF An lise Funciona
96. atrav s da j referida integra o de conceitos e ferramentas pretender ter aplicabilidade em organiza es de produ o de bens ou servi os Como tal o termo Manufactura Lean torna se restritivo em rela o ao tipo de ind stria produtiva e o termo Gest o Lean n o se mostra adequado em rela o implementa o operacional dos conceitos e ferramentas em estudo Embora como referido a PL provenha do sistema de produ o da Toyota segundo Wilson 2010 existem essencialmente duas diferen as entre estes Em primeira inst ncia o TPS um sistema de produ o que se foca na quantidade produ o em pequenos lotes e que foi 38 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o constru do com base no controlo da qualidade A PL tamb m um sistema de controlo da quantidade mas em quase todos os casos de implementa o o sistema de controlo de qualidade tamb m desenvolvido de raiz Paralelamente o TPS um sistema suportado pela cultura da Toyota enquanto que outras organiza es Lean pelo menos nos primeiros anos de implementa o raramente t m a cultura forte focalizada e madura da Toyota No entanto trabalhando arduamente este e outros aspectos estas organiza es podem atingir a excel ncia cultural do TPS Wilson 2010 Por fim importa referir que Womack e Jones 1996 referem se ao pensamento Lean em ingl s Lean thinking como um ant doto para o desperd cio e ai
97. bastante realista do panorama actual da Assembly Cell Posteriormente definiram se os objectivos que cada parte interessada mant m para esta etapa da cadeia de valor Quadro 4 5 e foram tamb m ponderadas as import ncias de cada fun o Figura 4 15 concluindo se que a organiza o valoriza grandemente a seguran a e higiene no local de trabalho a qualidade com que fornece os seus clientes e em terceiro lugar o cumprimento dos objectivos de produ o Foi depois analisada a execu o dos objectivos do cliente interno e cliente externo para a c lula Concluiu se que esta n o corresponde aos objectivos de produ o do cliente interno no 123 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean seu hor rio habitual podendo no entanto mostrar se capaz de o fazer atrav s da utiliza o de recursos extraordin rios produzindo por 1sso a quantidade exigida pelo cliente externo Neste ponto o m todo desenvolvido contempla duas situa es distintas uma das quais prop e o re desenvolvimento total do sub processo e outra sugere a continua o do estudo para que se tente melhorar o seu desempenho na situa o actual Exactamente por a Assembly Cell se mostrar capaz de corresponder aos objectivos do cliente externo e tamb m pelo facto de o sub processo se encontrar a realizar as ac es pretendidas embora em quantidade inferior ao desej vel a op o da organiza o que acolheu este estudo recaiu sobre a segunda possib
98. c lula de montagem em estudo e est tamb m presente no Anexo II bem como no Quadro 4 7 sec o 4 8 sO ajaqg Was sedad 1999U40J ejnjaD seaouejeg OSH suaseied JINUIWIG d w suaseJed JINUIWIG Muda Funcional pore RO rr ojuswedinha suaseied AINUILWIG ER MEE sieliaj1e 00 oO Bad ICIOJEIA o o To JeJedoJd Q sajusuodwo JeJUOIA 0 9 T E E a Total min turno 161 2 590 1 763 12 590 146 00 763 1738 118 Quadro 4 23 Actividades versus Fun es alternativo an lise ao Muda Funcional e Muda I Actividades min turno Actividades min turno D O Ko Cc 5 ES P 56 E D q E Teste do Metodo Proposto As restantes actividades 35 e 37 a 40 que nao estavam presentes no quadro de imputacao de actividades a fun es anterior Quadro 4 7 representam movimenta es em curtos espa os cujos tempos foram atribu dos tendo em considera o o tempo de outras movimenta es semelhantes Da leitura do quadro anterior podem de novo ser retirados os valores percentuais de recursos investidos directamente no turno como exposto no Quadro 4 24 Quadro 4 24 Recursos investidos directamente e percentagens do total dispon vel na proposta de melhoria mm directamente por turno min directamente por turno Actual Estudado Actual Estudado em Monter Componentes tio dit oa dt 618 1 D 68 9 FRCE 00
99. calculada a percentagem de complementos de trabalho atrav s da equa o 12 gt Tempo PF amp D Complementos Tempo Util i 12 Onde a sigla PF amp D significa Personal Fatigue and Delay ou seja actividades relacionadas com motivos pessoais fadiga ou atrasos esperados O tempo util aqui descrito representa o tempo de abertura de um ciclo 7 75 horas na c lula em estudo Aplicando esta equa o a cada um dos operadores atrav s da soma das restantes actividades que constam no Anexo II e tendo como base para o c lculo uma produ o m dia de 1312 90 Teste do Metodo Proposto pe as por turno valor m dio actual de produ o no primeiro e segundo turnos obtiveram se os valores constantes no Quadro 4 2 Quadro 4 2 Percentagem e valor absoluto de complementos de trabalho de cada operador 1 266 57 2 48 1 2 Para analisar o tempo de produ o de cada operador incluindo actividades n o c clicas calculou se o seu Tempo Padr o TP atrav s da equa o 13 TP TNx 1 Complementos 13 Obtiveram se os valores expostos no Quadro 4 3 Quadro 4 3 Tempo padr o e ocupa o dos operadores TP seg Ocupa o 100 0 Pode ent o medir se o tempo de produ o de uma pe a e a percentagem de ocupa o de cada operador como exposto no quadro O primeiro operador apresenta o tempo mais elevado sendo por isso aquele que restringe a c lula e dita o seu tempo de produ
100. cia Nes 51 2 3 2 Caracter sticas Comuns e Pontos Divergentes cciiiiis sie 56 Zoer O porunidades de Tate Cr AC AO saradas praias br a alan a Pa 61 3 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean cccccccccccccceeeeeeeeeeeeees 63 3 1 Apresenta o e Descri o do M todo Proposto cc eeeececcccceeeeceeseeeeeeceeeeeaas 63 3 2 Etapas do M todo Proposto para Aplica o em Melhoria de Processos 65 3 2 1 VoM e Escolha de SUb pProcessO ireira alas ia ais Sins ees 65 Vil 3 2 2 Identifica o Organiza o Caracteriza o e Hierarquiza o das Fun es do SUO Processo ee rm Oe GO AS aa 66 3 2 3 An lise Realiza o da Fun o do Cliente Externo e Fun es Relacionadas como Za OF sees rs assis sind EDS REU O O DIO a 68 3 2 4 An lise de Muda Il no Sub processo assiwcais tua ncasssouadac cinewe vas Soiwtedalensesessocesand 69 3 2 5 An lise de Muda Funcional e Muda I no Sub processo 71 3 2 6 Avalia o do Valor Fornecido e Implementa o de Melhorias 73 3 3 Discuss o do M todo Proposto ceecccccccsssssssseecceceeceaeesseeccccceeeeaaaeeeeecceeeeeaaas 74 Testado Metodo PrODOS Onecie en od SS Sr A CS E 71 4 1 Introdu o ao Estudo de Caso n a a AE 71 4 2 Apresenta o da Organiza o Instala o e Produto em Estudo 78 4 3 An lise Geral do Processo em
101. cia de lacunas apontadas abordagem Lean e na aparente potencial capacidade da GV para colmatar uma ou v rias 2 Introdu o destas caracter sticas parcial ou totalmente O enfoque principalmente inserido na aus ncia de uma defini o do valor em PL e na incisiva defini o deste factor na abordagem do valor que transversal a todos os seus elementos N o obstante a relev ncia e interdepend ncia entre esta lacuna e outras que existem no seio da PL permite que o seu impacto seja alastrado a outros elementos desta abordagem como a aplicabilidade no desenvolvimento de produtos e a anteriormente referida falta de mova o e criatividade 1 2 Objectivos e Metodologia de Investiga o A presente investiga o teve como objectivo explorar a integra o de conceitos e ferramentas da GV em sistemas Lean apontando colmata o de lacunas que nestes existam Deste objectivo geral destaca se principalmente a inten o de ver integrada a defini o de valor proveniente do mbito da abordagem do valor nos processos Lean e de sobrepor dificuldades que nesta integra o possam surgir Num plano de menor relev ncia pretendeu se tamb m identificar outras reas onde a associa o dos conceitos e ferramentas pudesse complementar ou provocar um impacto positivo no desempenho dos sistemas Lean e atentar sua Integra o Para ver cumpridos os referidos objectivos recorreu se metodologia de estudo que se encontr
102. cinando criativamente aplicou uma vis o funcional aos produtos Estes seriam analisados como um conjunto de fun es que correspondem a necessidades dos consumidores e n o como at ent o eram observados como um rol de componentes formados apenas por caracter sticas f sicas Dallas 2006 refere que em vez de se questionar sobre a possibilidade de encontrar fontes alternativas de materiais Miles ponderou a fun o que realizada por cada componente e que meios alternativos podem realizar essa mesma fun o O seu racioc nio implicava que as fun es se mantivessem inalteradas sendo portanto satisfeita a necessidade do cliente mas os materiais componentes e processos utilizados para tal efeito fossem modificados Esta focaliza o naquilo que os produtos realizam foi denominada como An lise Funcional AF em ingl s Functional Analysis e o m todo como um todo foi intitulado An lise do Valor Este simples conceito mostrou se capaz de corresponder aos objectivos da GE e segundo Miles 1989 representa regularmente um decr scimo de quinze a vinte e cinco por cento nos custos de produ o sem afectar o valor para o cliente se for aplicado nas reas de decis o significativas Em 1954 a marinha norte americana tornou se a primeira ag ncia governamental a implementar um programa efectivo de An lise do Valor Kelly et al 2004 A sua aplica o 9 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean ao n vel gov
103. conhe am os m todos e t cnicas utilizadas no entanto dever existir um especialista que ser o orientador de todo o trabalho o animador de An lise do Valor A sobreviv ncia de qualquer empresa depende em primeiro lugar da sua capacidade de Interac o com o meio envolvente Freire 1997 Em GV essencial conhecer o contexto em que se processa tanto uma ac o pontual como uma interven o continuada de introdu o do estilo de gest o pois s com o dom nio deste contexto se podem seleccionar m todos e ferramentas para as situa es concretas d Espiney 1998 Como envolvente externa considerado o conjunto de condi es pr existentes externas empresa sobre as quais o gestor tem pouca ou nenhuma influ ncia leis e regulamentos condi es de mercado entre outros Constituem a envolvente interna as condi es do seio da organiza o sobre as quais o gestor pode ou n o ter influ ncia pol tica interna know how dos colaboradores entre outros Por vezes a gest o de topo pode alterar condi es internas modificando elementos da estrat gia da organiza o Os m todos utilizados em GV dividem se em dois tipos distintos os espec ficos e os complementares que s o aplicados ao n vel das tarefas de gest o bem como na implementa o de projectos de GV As ferramentas utilizadas em organiza es que se gerem pelas premissas da GV s o comuns a ambos os tipos de m todos e incluem entre outr
104. ctivity Activity Activity N of Shifts 1 Shift Takt Time 1 2 Sec Takt Time 16 8 Sec Takt Time 6 7 Sec Takt Time 11 1 Sec OEE ea OEE iza 5 OEE R OEE q Percent 5 Percent 27 Percent i 100 4 FIFO gt Percent 32 Es Housing Batch Size 200 litem Batch Size 360 litem i Batch Size 280 te gt Batch Size 1728 tem Molding Associates 1 Staff Associates 3 Staff Associates 2 Staff Associates 2 Associates 1 Associates 2 Staff N of Shifts 2 Shift N of Shifts 2 IShift N of Shifts 3 Shift N of Shifts 2 N of Shifts 1 N of Shifts 2 Shift Takt Time E e in LIDE Percent Heat Shring Batch Size 300 Item Associates 2 Staff ETA N of Shifts 1 Shift Takt Time 9 0 Sec OEE Percent 33 Batch Si 100 Ilt Case Molding e ae Associates 1 Staff N of Shifts 2 Shift Activity Takt Time Tat Seg GEE 70 19 Terminal Percent i Insertion Batch Size 300 Item Associates 1 Staff E N of Shifts 1 Shift Takt Time 9 9 Sec OEE RE Is Percent 73 D Batch Size 300 ltem Associates 1 Staff N of Shifts 1 Shift 3 Time Summary 1 00 Day 1 00 Day 1 07 Day 1 07 Day 0 18 Day 0 18 Day Lead Time 4 39 Day 0 06 Day 0 011 Day 0 076 Day 0 28 Day 0 035 Day 0 069 Day 0 242 Day PGM 078 Day Figura 4 3 VSM do Prince 70mJ Ignition Coil 80 Teste do Metodo Proposto Como se pode verificar na Figura 4 3 a cadeia de valor deste processo iniciada por um pedido de encomenda electr n
105. da Funcional estar o expostos os Investimentos de recursos por turno dia ou outro destinados a tornar real o objectivo de cada uma das fun es No entanto aqui n o se encontrar o expostos os custos incorridos devido dist ncia actual ao objectivo tra ado ou seja n o est o indicados os recursos utilizados pela n o correspond ncia total ao objectivo da fun o Exemplificado se o objectivo de uma FRO for a obten o de zero defeitos e num turno forem produzidas em m dia dez pe as defeituosas independentemente de ac es que os operadores fa am destinadas a que n o existam defeitos existe ainda a aloca o de recursos para o reprocessamento das pe as ou processamento de novas pe as que as substituam Como tal deve acrescentar se tabela anterior uma linha para preenchimento com estes valores como exemplifica a Figura 3 4 Muda Funcional FRP FRCE Actividades FRP1 FRP2 FRO1 FRO2 El FRCE1 FRCE2 Investimento por Falta de Cumprimento do Objectivo da Funcao Figura 3 4 Fun es versus Actividades Tabela completa I2 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean A soma do total das colunas referentes a cada uma das FRO ou FRCE e do seu investimento por n o cumprimento de objectivos funcionar como um indicador do potencial para a cria o de valor As fun es que representarem maior total de recursos investidos ser o aquelas em que uma melhoria deve ser efectuada para atingir maior cr
106. dade da pe a e a m quina andar e Colocar um Core na pe a Inspeccionar no monitor a soldadura e as 152 pontas de bobinagem accionar o bot o para 1 Pe a 2 153 Colocar um Core na pe a 10 NE o O os correspondiam a mais do que uma fun o Ao tempo de realiza o das actividades 15 2 e 15 3 foi atribu do um segundo e este valor foi subtra do ao tempo total da actividade inicial para obter o tempo da actividade 15 1 Um estudo de cronometragem destes tempo mostrou se contraproducente pelos motivos anteriormente referidos e tamb m por se tratar de actividades que ocorrem em per odos de tempo muito diminutos o que levaria necessidade de uma 100 Teste do Metodo Proposto amostra de dimens o muito elevada e porque na maioria das ocorr ncias o operador as realiza em simult neo com outras ac es Ao longo de um turno de trabalho o terceiro operador realiza as actividades presentes no Quadro 4 9 Quadro 4 9 Actividades do terceiro operador T pi a Operador ne Descri o da Actividade M nice j Pegar com a m o direita a pe a do kanban da Magnetizadora com a m o esquerda pegar 1 Pe a o Spool com Case e Core no ninho da m quina EA Andar com a pe a para ST Dodo 1 Pe a 2 m o esquerda a pe a para soldar accionar a m quina e nspeccionar a soldadura da pe a no Housing Inserir o Housing no ninho da 7 1 1 Pe a m quina descarregar a pe a montada inserir 2 Com a m o esquerda
107. dera o de fUNGOES cece cccecssneteeeeeeeeeeees 30 Figura 2 9 Exemplo de matriz do perfil da qualidade 00 0 0 ccccccccesssseseeseeeeeeeeees 30 Figura 2 10 Regras b sicas de constru o do FAST eeeeeeeeeeeseeeessssssssseseseeeeeees 32 Figura 2 11s Exemplo de PAST tE Onay E E TRS 32 Fig ra 2 12 Casa Leamhain EE aed E O 35 Figura 2 13 Principais eventos e publica es no desenvolvimento da PL 36 Figura 2 14 Princ pios do pensamento Lean ccccceeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeseseesseeseeeeeeseeeeees 40 Figura 2 15 Valor percepcionado versus custo dO produto cccccccessssssseeeeeeeseees 41 Figura 2 16 Os oito tipos de desperd cio cceeee erre eee ee eee eeeeneanaaaanos 44 Figura 2 17 Elementos de processos entidades invent rio e dados do VSM 48 Figura 2 18 Elementos de fluxos comunica es e r tulos do VSM 49 Figura 2 19 Elementos de colaboradores e meios de transporte do VSM 49 Figura 2 20 Detalhe poss vel num VSM eee eeerrrrrererrrraaanda 50 Figura 3 1 M todo de An lise Funcional Lean ccccececeeeeessseeseeeeseeesssseseseesseeeens 64 Figura 3 2 Fun es versus Actividades Primeira tabela iii 70 Figura 3 3 Fun es versus Actividades Segunda tabela ccceceeesseetntecceeeeeeeeeees I2 Figura 3 4 Fun es versus Actividades Tabela completa
108. desenvolvem os cinco princ pios Lean Estes afirmam que os princ pios fazem parte da l gica Lean Aqui ser tamb m referido o pensamento Lean ou os seus cinco princ pios como parte integrante da PL 2 2 3 Pilares e Princ pios Lean Segundo Ohno 1988 o sistema de produ o da Toyota baseou se principalmente em dois pilares o Just In Time JIT e a automa o ou Jidoka Segundo o mesmo o primeiro dos pilares surgiu como ideia de Kiichiro Toyoda que afirmou que num sistema l gico como o da produ o autom vel a melhor maneira de trabalhar ocorreria quando todas as pe as para montagem estivessem ao lado da linha de montagem mesmo a tempo em ingl s just in time de serem utilizadas pelo operador O segundo pilar do TPS proveio da experi ncia de Ohno na Toyota Loom Works que posteriormente veio a dar origem Toyota Motor Company Segundo Holweg 2007 Ohno adoptou esta pr tica a partir do tear autom tico da organiza o visto que este parava a produ o sempre que o fio se partia de modo a n o desperdi ar material ou tempo dispon vel da m quina Resumindo a l gica JIT pretende fornecer exactamente a quantidade certa de materiais no local exacto e no momento exacto Wilson 2010 Deste modo desperd cio eliminado pois os tempos de espera e as quantidades em stock s o reduzidos A l gica Jidoka concentra esfor os na cria o de sistemas inteligentes que permitam a todos os intervenientes parar o seu
109. diagrama Homem Maquina como exp e a Figura 4 20 6 27 7 39 0 50 3 61 Bobinadora do Inser o do Prim rio Prim rio BP na Case IPC Figura 4 20 Diagrama Homem M quina alternativo do primeiro operador Este operador inicia o seu ciclo descarregando e carregando totalmente a Bobinadora do Prim rio actividade que n o ocorre no estado actual da c lula estudada movimenta se depois para a Inser o do Prim rio na Case IPC com um Spool bobinado onde este inserido numa Case e posteriormente trabalha na Magnetizadora M um Core e um Cup O TN de realiza o de um ciclo do primeiro operador passa ent o a ser de 84 2 segundos ou 14 0 segundos por pe a se considerarmos que como anteriormente num ciclo este operador trabalha seis pe as 114 Teste do Metodo Proposto As actividades que o operador realiza na Inser o do Prim rio na Case IPC e Magnetizadora M s o descritos em maior pormenor no diagrama da Figura 4 21 4 4 Seg 7 3 Seg i 2 9Seg i 4 8 Seg E Actividades na IPC e M 5 4 Seg 1 5Se E Desloca es Figura 4 21 Diagrama Homem M quina parcial alternativo do primeiro operador Em conson ncia com o balanceamento anterior o operador come a por descarregar e carregar a Inser o do Prim rio na Case IPC com um tempo de 2 9 segundos necess rio ter tamb m em considera o as desloca es do tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP para a Inser o d
110. diferentes pa ses e mercados europeus teve express o distinta e tornou amb gua a terminologia da GV Foi s no mbito do programa comunit rio Strategic Programme for Innovation and Technology Transfer que apoiou um grupo de trabalho o CIT Working Group on Value Analysis constitu do por representantes de associa es e organismos europeus de An lise do Valor que foi dado o grande impulso para a clarifica o dos termos e conceitos da GV e para o aprofundamento e desenvolvimento destas pr ticas na Europa 2 1 2 Terminologia Todos os processos de gest o desenvolvem a sua nomenclatura pr pria e a GV n o excep o Dallas 2006 No entanto segundo Veloso 2009 a terminologia da GV nem sempre usada de modo homog neo sendo comum encontrar em literatura express es com v rios significados ou conceitos associados a mais do que um termo 10 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Embora a import ncia da terminologia n o supere a da correcta utiliza o dos conceitos para que possa ser proporcionada uma leitura coerente e evitadas interpreta es incorrectas sera aqui definida a terminologia a seguir nesta disserta o A An lise do Valor um m todo inicialmente desenvolvido por Lawrence D Miles na empresa GE nos anos quarenta nos EUA Miles descreveu a como uma abordagem organizada para proporcionar as fun es necess rias ao menor custo A sua evolu o levou ao a
111. ding W M Bridge A amp Skitmore M 2005 The use of function analysis as the basis of value management in the Australian construction industry Construction Management and Economics 23 7 1723 731 Staudter C Mollenhauer J Meran R Roenpage O von Hugo C amp Hamalides A 2009 Design for Six Sigma LeanToolset implementing innovations successfully Berlin Springer Stocks S N amp Singh A 1999 Studies on the impact of functional analysis concept design on reduction in change orders Construction Management and Economics 17 3 251 267 Suri R 1999 Quick Response Manufacturing Portland Productivity Press Syverson R 1992 Quality Function Deployment and Value Analysis Paper presented at the SAVE International 1992 Annual Conference Phoenix http Awww value eng org knowledge bank Retrieved 14 09 10 Thiry M 1997 4 framework for value management practice Sylva Project Management Institute Thiry M 2001 Sensemaking in value management practice International Journal of Project Management 19 2 71 77 Thiry M 2002 Combining value and project management into an effective programme management model nternational Journal of Project Management 20 3 221 227 Thorsen W C 2005 Value Stream Mapping and VM Paper presented at the SAVE International 2005 Annual Conference San Diego http www value eng org knowledge bank Retrieved 11 10 10 138 Refer ncias
112. do o estilo de gest o em foco No entanto para que se possa entender o que de facto o valor e ambicionar a sua cria o t m de ser amplamente clarificadas as defini es de necessidade e fun o Necessidade A necessidade aquilo que necess rio ao utilizador ou desejado por ele BSI 1997 p A necessidade total do utilizador cont m invariavelmente v rios componentes distintos que devem ser discriminados e abordados de maneira diferente A pir mide de Maslow geralmente utilizada para caracterizar a necessidade do consumidor subdivide os e hierarquiza os em cinco categorias A composi o da pir mide feita da base para o topo pelas necessidades fisiol gicas de seguran a de perten a de estima e de realiza o Esta hierarquia assume que o consumidor pretende realizar as necessidades dos n veis superiores apenas quando as dos n veis basilares se encontram satisfeitas Lindon Lendrevie L vy Dion sio amp Rodrigues 2004 No contexto da GV distinguem se apenas as necessidades de uso e as necessidades de estima A necessidade de uso aquela que facilmente pode ser mensur vel e refere se a parte tang vel 16 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o da necessidade total Exemplificando para algu m que queira escrever uma nota a outra pessoa uma folha de papel uma necessidade de uso pois deve permitir que a nota seja a redigida Com
113. documentadas e pretende a cria o de valor para o cliente atrav s da elimina o do desperd cio Assim a sua incid ncia recai principalmente no combate ao desaproveitamento de recursos em processos produtivos Ao longo da sua exist ncia a PL transformou se e novos conceitos surgiram como por exemplo o ciclo dos cinco princ pios do pensamento Lean em ingl s Lean Thinking que se inicia na defini o do valor para o cliente e identifica o da cadeia que o gera prosseguindo at incessante procura da perfei o Um vasto rol de ferramentas foi tamb m desenvolvido como o Mapeamento da Cadeia de Valor em ingl s Value Stream Mapping VSM que pretende a visualiza o da cadeia que gera o valor para o cliente A PL esteve e ainda est num processo de evolu o e sem detrimento do seu objectivo principal cria o de valor para o cliente podem ser integradas outras abordagens para melhorar os seus resultados Ou seja qualquer abordagem conceito ou ferramenta que forne a valor para o cliente pode estar em linha com a estrat gia Lean e de facto algumas s o j utilizadas para este efeito como a Gest o pela Qualidade Total Total Quality Management o Seis Sigma Six Sigma ou ainda ferramentas como o Desdobramento da Fun o Qualidade Quality Function Deployment ou a An lise de Efeitos e Modos de Falha Failure Mode and Effect Analysis Apesar da sua evolu o por desenvolvimento interno ou por importa o d
114. doras de valor e actividades consideradas Muda prop e se a constru o de uma tabela que nesta an lise composta como a Figura 3 2 apresenta FRP Actividades FRP1 FRP2 Figura 3 2 Fun es versus Actividades Primeira tabela Na primeira coluna s o colocadas todas as actividades que ocorrem no sub processo em estudo e na primeira linha expdem se todas as FRP bem como os dois tipos de Muda da PL No centro da tabela s o colocados os indicadores que se optou por utilizar no estudo do sub processo sendo estes por exemplo custos ou tempos de execu o dos elementos de trabalho Deve ser dada especial aten o a estes indicadores de modo a que sejam compar veis entre si 70 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean Por exemplo se a tabela for preenchida com tempos de execu o estes devem todos referir se ao mesmo intervalo de tempo ou seja um dia turno ciclo do sub processo ou outro Cada actividade deve corresponder a uma destas categorias a uma FRP ou a um tipo de Muda Para esta identifica o prop e se que o respons vel pela sua montagem um colaborador com profundo conhecimento desta etapa do processo se questione actividade a actividade para que esta feita No caso de algum dos elementos de trabalho corresponder a mais do que das categorias prop e se que essa actividade seja subdividida em elementos menores para que cada um destes seja imputavel a uma s fun o
115. dos obtidos no estudo de caso T1 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 4 2 Apresenta o da Organiza o Instala o e Produto em Estudo A Delphi um dos maiores fornecedores de produtos electr nicos e tecnol gicos para a ind stria autom vel a n vel mundial Embora alguns grupos individuais se tenham formado no come o desta ind stria e tenham acompanhado toda a sua evolu o a Delphi Corporation como um todo e no formato em que hoje consiste uma organiza o relativamente recente Esta tornou se totalmente independente apenas em Maio de 1999 mas est j presente em mais de trinta pa ses Apesar da especializa o em pe as autom veis a Delphi gra as ao seu profundo conhecimento tecnol gico fornece tamb m industrias t o distintas como a constru o civil ou o mercado das telecomunica es http delphi com Esta organiza o encontra se a operar em Portugal desde 1981 e est presente atrav s de quatro f bricas e um centro de engenharia de produ o A Delphi Automotive Systems Portugal fornece uma grande variedade de produtos que incluem antenas v lvulas de controlo sensores e produtos de navega o e igni o entre outros http delphi com A implementa o do presente estudo ocorreu na f brica da Delphi Automotive Systems Portugal no Seixal que emprega cerca de seiscentas e cinquenta pessoas Esta opera a produ o de componentes de igni es atrav s de um sistema de mo
116. e 12 3 segundos por pe a Aglomerando os dados anteriores e considerando as equa es 12 e 13 calcularam se os novos TP dos operadores da Assembly Cell presentes no Quadro 4 22 Quadro 4 22 Tempo padr o e ocupa o alternativos dos operadores Operador TP seg Ocupa o TP seg Ocupa o 100 0 100 0 A percentagem de complementos sofreu ligeiras altera es devido aos novos procedimentos que os operadores efectuam Em concreto o segundo operador n o necessitaria de trocar os tabuleiros de ambos os transportadores actividades 26 e 27 no Anexo II visto que estes seriam removidos da c lula de produ o Constata se ent o que com esta proposta de melhoria expect vel que o primeiro operador permane a como restri o da c lula diminuindo no entanto significativamente o seu TP Em rela o aos restantes operadores a sua ocupa o seria consideravelmente aumentada na ordem dos dez e quinze por cento para o segundo e terceiro operadores respectivamente Para a atribui o de tempos de paragens n o programadas aos TP dos operadores considerou se que as altera es propostas n o teriam impacto significativo nas respectivas pausas e como tal atribui se de novo um tempo de paragens n o programadas de 249 3 minutos por turno tempo de paragem de todos os operadores Subtraindo este valor ao total de tempo de 116 Teste do Metodo Proposto abertura do turno e dividindo o pelo TP do
117. e Cell 2004 prop em um m todo semelhante que permite ao gestor aplicar um VSM a toda a organiza o e em seguida aplicar separadamente ferramentas associadas s diferentes abordagens consoante o problema em quest o como referido na sec o 2 3 1 O m todo que aqui se prop e implica o uso de ferramentas das duas abordagens em simult neo e principalmente que a defini o de valor proveniente da GV seja integrada num sistema de PL Este m todo que se optou por designar An lise Funcional Lean AFL contempla duas vertentes essenciais o desenvolvimento de novos produtos servi os ou processos e a melhoria de processos existentes na cadeia de valor de um produto ou servi o A Figura 3 1 presente na pr xima p gina exp e o m todo proposto Do lado direito da figura encontra se sintetizada a sequ ncia de actividades para o desenvolvimento de novos produtos servi os ou processos Os passos seguidos representam as fases de um estudo de An lise do Valor ver Quadro 2 1 onde devem ser introduzidas as no es do pensamento Lean de modo a que o produto seja desenvolvido ou melhorado e tenha em conta o desperd cio a evitar ao longo do seu ciclo de vida As vantagens e o sucesso da aplica o do plano de trabalho da An lise do Valor podem ser testemunhados em literatura em varias obras Dallas 2006 Kelly et al 2004 Thiry 1997 Na fase de Analise Funcional deste estudo e mais especificamente na segunda fase
118. e Engineers Sma Satisfa o minima aceit vel SMED Troca R pida de Ferramentas Single Minute Exchange of Dies Spex Satisfa o do produto existente Sos Soldadora do Secund rio ST Soldadora dos Terminais TM Tempo de M quina TN Tempo Normal TO Tempo do Operador TPS Sistema de Produ o Toyota Toyota Production System TP Tempo Padr o VSM Mapeamento da Cadeia de Valor Value Stream Mapping XVI Introdu o 1 Introdu o 1 1 Enquadramento do Tema em Estudo A produ o em massa evoluiu atrav s de v rios est gios focando se inicialmente no volume de produ o e nas economias de escala e posteriormente na qualidade dos seus produtos e servi os Na ltima d cada a cria o de valor para o cliente ou consumidor tornou se um dos princ pios basilares da produ o em massa sendo que pode incluir factores t o distintos como a qualidade o pre o praticado ou caracter sticas t cnicas diferenciadoras A Produ o Lean PL em ingl s Lean Production iniciou se na ind stria autom vel japonesa nos anos que se seguiram Segunda Grande Guerra tendo se tornado not ria para o resto do mundo na d cada de setenta Desde ent o os seus conceitos tornaram se o principal paradigma da ind stria autom vel e alastraram se a muitas outras ind strias como a produ o de baixo volume ou o sector dos servi os A PL tem sido uma das abordagens de gest o mais utilizadas reconhecidas e
119. e Geral e Principais Resultados Obtidos ccecececcccccsesssseeeeeeeeeeeeeaes 122 VIII 5 Principais Conclus es do Estudo e Recomenda es Futuras 127 3 Principais Conclusoes do ESTU O soista enan EE E 127 52 Recomenda es FUTULAS a ditaiinccinnatsetadeiasetadnd acini aioe EAEG 130 Rercrencias Bip HOST ATIC AS asia du sda ASR a a da la a Ea 133 PRIN KOS aa icin da pino do ARS ad ci E ADO e a ON Ra o a aa AR 141 Anexo I Outros m todos da Gest o pelo Valor cc ceeeeccccccccceceeeseeeeecceeeeeeeesees 141 Anexo II Tempos de Actividades de Operadores e de M quinas 147 Anexo M Historico de Produ o a sa Sa OSS etwas 151 Anexo IV Hist rico de Paragens N o Programadas ccccccccceseeeeeeeseeeeeeeeeees 153 IX Indice de Figuras Figura 1 1 Metodologia de estud0 cccceeesseseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseseeeeeeseeeeseeeeeeseeeeseeeeeeeas 4 Figara 2 Sistema de CV or a a a T E T 8 Figura 2 2 Diferen as na nomenclatura utilizada em paises diferentes 11 Figgra 23a Pares da OV inana E E E ccareweaalulahos 13 Feur 2AA Estura da GV unreseina Ds Si ia 15 Figura 2 5 Esquema l gico de desenvolvimento de produtos cccccecceeeeeeeeeeeeeeeeees 19 Figura 2 60 Balanca dO Valor ae a aa easier diate eg cbc oe eat weeded 21 Figura 2 7 Estilos de estudo C1 GV eiiieaen A A ERN 2m Figura 2 8 Exemplo de matriz de pon
120. e conceitos e ferramentas continuam a existir cr ticas abordagem Lean Estas apontam para um potencial l E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean impacto negativo na for a da marca na capacidade de inova o de organiza es ou na criatividade dos seus colaboradores Outras alertam ainda para a falta de considera o por aspectos humanos a incapacidade para lidar com a variabilidade ou a restritiva incid ncia na gest o fabril ignorando interac es estrat gicas entre organiza es Finalmente lhe ainda apontada uma falta de capacidade para compreender o que representa o valor para o cliente Esta ltima cr tica patenteada pela inexist ncia no seu mbito de uma defini o de valor e pelo facto de em implementa es da abordagem ser comum referir se que o valor descrito por aquilo que o cliente deseja e que deve ser reflectido por percep es e n o por n meros ou factos O enfoque desta abordagem na elimina o de actividades que representam desperd cio definidas no seu mbito como n o criadoras de valor contribui tamb m em larga escala para tornar premente a maior compreens o do valor para o cliente Salienta se no entanto que uma das grandes vantagens da PL consiste exactamente na sua capacidade de continuamente evoluir e melhorar se e que como sucedeu em momentos anteriores na evolu o da PL a resposta para as suas lacunas poder ser encontrada em conceitos e ferramentas de out
121. e facto o objectivo da c lula de produ o e por 1sso a FCE Em paralelo notou se tamb m a necessidade do cliente externo ver fornecidas pe as sem defeitos Esta fun o visto que representa um requisito m nimo do cliente externo para todo o processo foi considerada uma FRCE Perguntando Como se realiza a fun o de Fornecer Subconguntos a resposta que se obteve foi a de Cumprir Objectivo de Produ o Esta fun o ficou definida ent o como a FRU e representa aquilo que o cliente interno a Coil Potter necessita para que possa funcionar com normalidade e sem paragens de produ o devido Assembly Cell Para dar como terminada a constru o do diagrama FAST tamb m necess rio definir as fun es cujo n o cumprimento leva a custos para a organiza o ou seja as FRO O especialista da organiza o considerou como principais criadores de custos para a organiza o as paragens no tempo produtivo da c lula por motivos de falta mat ria prima falhas de equipamento ou por incidentes relacionados com Higiene e Seguran a Ocupacionais HSO bem como a falta de balanceamento da c lula e o reprocessamento de pe as defeituosas ou o seu desperd cio total se n o houver possibilidade de as reprocessar Todas estas caracter sticas foram expostas no FAST segundo as regras de defini o de fun es como Diminuir Paragens devido a mat ria prima equipamentos ou HSO Balancear C lula
122. e o de troca O primeiro representando o valor funcional que um bem possui como o valor de uma p quando se deseja abrir um buraco e o segundo mostrando o valor que se atribui a algo quando se deseja obt lo E crucial o conceito de propriedade para entender o que significa o valor de troca O valor total pode ainda ser subdividido em outras classes que complementam as propostas por Smith Thiry 1997 e Valor de Uso o montante de recursos despendidos para realizar um produto final que tenha o desempenho desejado e Valor de Estima o montante de recursos que o utilizador est disposto a gastar por fun es ligadas ao prazer prest gio apar ncia e outras e n o ao desempenho e Valor de Troca o montante de recursos pelo qual o produto pode ser trocado e Valor de Custo o montante de recursos despendidos para adquirir a fun o medida em unidades monet rias e Valor da Fun o a rela o entre a import ncia da fun o e o seu custo Apesar de estas categorias serem v lidas Woodhead 2007 alerta para a pondera o do valor que efectuada como se ele existisse independentemente de tudo o que o rodeia Este afirma 23 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean que ao utilizar estas defini es se perde a capacidade de atingir um pensamento sistem tico e por isso se negligencia o papel do contexto na an lise do valor De novo o valor independentemente do tipo ou da entidade p
123. e seis SAVE 2007 a dez fases BSI 2000a Com o intuito de clarificar todas as poss veis fases do plano de ac o em foco descreve se no Quadro 2 1 o conjunto de dez fases de implementa o constantes na norma BS EN 12973 2000a bem como os contornos da sua execu o e os participantes que nela devem intervir Kelly et al 2004 referem que todos os tipos de planos prov m do plano original de execu o de Miles que consistia em sete fases orienta o informa o especula o an lise planeamento do programa execu o do programa e por ltimo sum rio e conclus o Todos estes conjuntos de etapas consistem invariavelmente na aplica o dos mesmos conceitos basilares de vis o funcional e aumento do valor e a disparidade no seu n mero resulta sucintamente da aglomera o de v rias etapas numa s ou na distin o das mesmas Thiry 1997 salienta vantagens do seguimento de um plano de trabalho como a obten o de melhores resultados pela sistematiza o do processo ou o uso mais eficiente do tempo dispon vel Veloso 2009 no entanto alerta que uma abordagem estruturada pode ser entendida como um m todo pouco flex vel de realizar v rias actividades e que tal facto embora n o intencionalmente pode tornar se uma restri o Este afirma que a estrutura deve apenas servir de orienta o e que as actividades das diferentes fases devem ser estabelecidas tendo em considera o diferentes contextos particul
124. ecess rio na linha de montagem e Redu o de 80 a 90 em tempos de setup e Redu o de 60 nos tempos de ciclo A abordagem Lean baseia se em cinco princ pios e desenvolve se em dois pilares de aplica o relacionados com a quantidade e qualidade fornecidas que est o por sua vez associados a um vasto conjunto de ferramentas Para que o sistema se desenvolva necess rio respeito pelas pessoas envolvidas e uma cultura de rigor e estabilidade O panorama geral da PL pode ser caracterizado como se exp e na Figura 2 12 34 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Melhor Mais qualidade Mais Barato Menos custos Mais R pido Menores tempos de entrega Atrav s da elimina o completa do desperd cio eo um SMED C lulasde om Piagrama Andon Poka Yoke ontagem Spaghetti Legenda JIT Just In Time SMED Mudan a R pida de Ferramentas VSM Mapeamento da Cadeia de Valor Single Minute Exchange of Dies Value Stream Mapping Figura 2 12 Casa Lean Fonte Adaptado de Wilson 2010 p 300 Nas sec es seguintes ser o aprofundadas a origem hist rica e o desenvolvimento da PL bem como os termos pilares princ pios m todos e ferramentas que caracterizam o estilo de gest o exposto na Figura 2 12 2 2 1 Contexto Hist rico O termo Lean surge apenas nos anos noventa d cadas ap s a funda o da empresa que inegavelmente
125. eeenerenenaaa 58 Quadro 4 1 Tempo Normal e ocupa o dos operadores cccccccesssseeeeecceeeeeeeaeeeees 90 Quadro 4 2 Percentagem e valor absoluto de complementos de trabalho de cada 9 0 5 2 0 0 e AR E RR SR Ro RARE RR DO NORA SR AR 91 Quadro 4 3 Tempo padr o e ocupa o dos OperadOres ccccccccessssseseeecceeeeeeeeeeeees 91 Quadro 4 4 Tempo padr o real da c lula ce is reeeeeeeererrreeeeeeeaeanaaa 91 Quadro 4 5 Objectivos das fun es identificadas ce eseeeesesseeeeeeeeeceeeeeeeeeeeeeaaaes 94 Quadro 4 6 Actividades versus Fun es an lise ao Muda IM 97 Quadro 4 7 Actividades do primeiro Operadol ccccccccsssseecccccecceeeseeeeeccceeeeeaaeseseees 99 Quadro 4 8 Actividades do segundo operador cecccccccsssssseseeseseeeeececeeeeeeeeeeeeaaaaas 100 Quadro 4 9 Actividades do terceiro operador c iii iiiieeeeererrrrereeeeeanos 101 Quadro 4 10 Actividades versus Fun es an lise ao Muda Funcional e Muda I Quadro 4 11 Recursos investidos directamente e percentagens do total dispon vel 103 Quadro 4 12 Investimento total de recursos na fun o Balancear C lula 105 Quadro 4 13 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por CQUID TNS INGO asia st ace ccs dan Pa eine nese ota eat na eae 106 Quadro 4 14 Paragens de produ o atribu das fun o Diminuir Paragens por m
126. eja totalmente completada nos dois primeiros turnos dos dias teis de trabalho decorreu se no seguinte racioc nio e Foram ignorados os dados de produ o de feriados ou fins de semana em que tenha ocorrido produ o e Verificou se ent o que o valor de produ o planeada di ria em dias teis tem valor constante de 3581 pe as exceptuando no dia 2 com uma pequena varia o que se optou por ignorar e Considerando os objectivos da gest o este valor foi dividido pelos dois primeiros turnos resultando numa produ o planeada de 1790 5 pe as por turno 152 Anexo IV Hist rico Bobinadora do Prim rio Mont Prim rio na Case Bobinadora do Secund rio Magnetizador do Core oh ot J na LAU UT 4 Lost Time Anexos E de Paragens N o Programadas Cedido por Delphi Automotive Systems Portugal Raz es de paragem Prog Blog dePrograma Tensionadores Sensores Af stripper Fio partido preso Subst ferramentas Mal bobinados 1800 10 00 SubTotal min 1037 00 362 00 221 77 Av El ctrica F Av Mec nica Afina o SubTotal min 0 00 Prog Tensionadores Sensores Fio partido preso Subst ferramentas Mal bobinados N o Soldado Excesso de Solda ou Fluxo Ajuste das Esta es Probl com a Temperatura Limpeza do Pote da Solda Outras Paragens SubTotal min Av El ctrica Av Mec nica Af Mec nica Av El ctrica Av Mec nica Afina
127. elabora o de um documento por parte do primeiro onde se encontram expressas as suas necessidades A representa o das necessidades e restri es feita em termos das FRU a satisfazer ligando deste modo a ferramenta aos princ pios da GV ou seja nenhuma refer ncia a solu es t cnicas pr estabelecidas feita O uso deste m todo de GV pode ocorrer internamente na organiza o entre departamentos ou em rela es externas entre diferentes membros de uma cadeia de abastecimento Independentemente deste aspecto o grupo de trabalho necess rio sua implementa o constitu do por um inquiridor um l der de equipa ou animador e pelos restantes membros da equipa na qual pode ser necess ria a integra o de colaboradores do produtor ou fornecedor O inquiridor quem encomenda e tra a os objectivos respons vel pela nomea o de um animador a quem pedido que coordene as actividades da equipa e lidere a an lise funcional aspecto mais importante do CEF Este ltimo tamb m respons vel pela selec o da equipa de trabalho baseando se para isso nas compet ncias e aptid es complementares dos colaboradores de modo a conglomerar neste grupo capacidades de gest o de distribui o manuten o e armazenagem O documento inicia se com uma apresenta o geral do problema ao produtor ou fornecedor Este cap tulo destina se a exprimir funcionalmente a necessidade e proporcionar um entendimento claro do probl
128. elly J Male S amp Graham D 2004 Value Management of Construction Projects Oxford Blackwell Science Koga J E 2000 Does Value Management have a place in Project Management Paper presented at the SAVE International annual conference Reno http www value eng org knowledge bank Retrieved 14 09 10 Lee M J Lim J K amp Hunter G 2010 Performance based value engineering application to public highway construction Ksce Journal of Civil Engineering 143 261 271 Lehman T amp Reiser P 2004 Maximizing Value and Minimizing Waste Value Engineering and Lean Construction Paper presented at the SAVE International 2004 Annual Conference Montreal http www value eng org knowledge_bank Retrieved 09 10 10 Lepak D P Smith K G amp Taylor M S 2007 Value creation and value capture A multilevel perspective Academy of Management Review 32 1 180 194 Lindon D Lendrevie J L vy J Dionisio P amp Rodrigues J V 2004 Mercator XXI Teoria e Pratica do Marketing Vol 10 Lisboa Dom Quixote Male S amp Kelly J 1989 Organizational responses of public sector clients in Canada to the implementation of value management lessons for the UK construction industry Construction Management and Economics 7 203 216 Male S Kelly J Gronqvist M amp Graham D 2005 Reappraising value methodologies on construction for achieving best value Paper presented at the The Q
129. ema Devem ser fornecidas nesta fase informa es sobre o mercado em que a organiza o subsiste produtos concorrentes posi o no mercado e outros aspectos comerciais de modo a 141 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean complementar o conhecimento sobre a envolvente externa e motivar o interveniente O contexto do projecto e os seus objectivos s o aqui expressos para que seja entendido o seu alcance e impacto se o projecto est englobado num outro de maiores dimens es se foi abordado anteriormente etc e finalmente s o elucidados o ambiente e as restri es que constituem a sua envolvente interna pessoas e contexto social equipamentos etc A express o funcional da necessidade resulta de uma an lise funcional intensiva e constitui o principal cap tulo do CEF Este deve especificar de prefer ncia sumariamente atrav s de gr ficos ou diagramas comentados as FRU e suas restri es bem como os crit rios de avalia o que lhes correspondem O n vel destes crit rios deve estar expresso e ser distinguido para aqueles que s o obrigat rios com um n vel de toler ncia e aqueles que est o sujeitos a limites de aceita o e a graus de flexibilidade Os segundos podem ser avaliados qualitativamente com v rias classes de maior ou menor flexibilidade ou quantitativamente atrav s de taxas de compensa o custo n vel do crit rio Alexandre 2002 Ap s a elabora o da expres
130. ento se manteria constante o que aconselharia a que esta fun o fosse melhorada em seguida e Por fim pela medi o dos n veis de satisfa o das fun es e do valor fornecido na c lula antes e depois da implementa o do melhoramento concluiu se que o n vel de satisfa o da fun o Balancear C lula e da fun o Cumprir Objectivo de Produ o esta ltima a fun o principal para o cliente do sub processo aumentaria cerca de oitenta e quinze por cento respectivamente enquanto que o total do valor fornecido sofreria tamb m um aumento de cerca de seis por cento Finalmente ainda no que concerne ao teste realizado deve salientar se que apesar da melhoria estudada n o ter sido ainda aplicada pela organiza o as etapas essenciais da sec o da AFL foram inteiramente implementadas com toda a abertura e apoio necess rios por parte da organiza o O contributo deste estudo a integra o de conceitos e ferramentas da GV no mbito da PL com especial enfoque na defini o de valor proveniente da GV foi testado no estudo efectuado e permitiu concluir que existe possibilidade de aplicar a AFL em processos de produ o de sistemas Lean Por ultimo salienta se o facto de a implementa o do m todo n o ter englobado a rea do desenvolvimento de produtos servi os e processos com recurso aos preceitos da PL e GV o que somado a outros factores sugere que sejam aqui expostas algumas recomenda es para
131. ernamental come ou por significar a inclus o nos contractos de cl usulas de incentivo utiliza o do m todo e culminou na cria o de uma lei em 1996 aprovada pelo ent o presidente Bill Clinton onde a sec o 4306 implica que qualquer ag ncia executiva deve estabelecer e manter processos de efectividade de custos atrav s de procedimentos de engenharia do valor Paley 1998 Em 1959 surge nos EUA a Society of American Value Engineers SAVE hoje e desde 1977 SAVE International Esta organiza o foi tamb m respons vel pelo desenvolvimento do estilo de gest o bem como da utiliza o generalizada nos EUA do termo Engenharia do Valor em ingl s Value Engineering Nos pa ses europeus a An lise do Valor surge primeiramente nas d cadas de cinquenta e sessenta A primeira sociedade a ser formada foi em 1966 o Institute of Value Management no Reino Unido seguindo se o Verein Deutscher Ingenieure Zentrum Wert Analyse e a Association Fran aise pour Analyse de la Valeur respectivamente na Alemanha em 1974 e em Fran a em 1978 Pires 2000 Em Portugal a Associa o Portuguesa para a An lise do Valor APAV foi constitu da em 1988 e reconhecida pelo Instituto Portugu s da Qualidade como Organismo de Normaliza o Sectorial A APAV tem como principal objectivo a divulga o e implementa o da An lise do Valor em Portugal de forma sistematizada e alargada http apav com pt A aplica o em
132. ertsen D G 2009 The principles of product development flow second generation lean product development Redondo Beach Celeritas Rich N 2006 Lean evolution lessons from the workplace Cambridge Cambridge University Press Rineheart J Huxley C amp Robertson D 1993 Just Another Car Factory Lean Production and its Contents Ithaca Cornell University Press Rother M amp Shook J 2003 Learning to see value stream mapping to add value and eliminate muda Cambridge Lean Enterprise Institute 137 WE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Sacadura L C amp Tenera A 2011 Integrating Value and Lean Management in Manufactoring Processes Proceedings of the 2011 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Management Aceite para publica o Samuelson P A amp Nordhaus W D 1993 Economia 14 ed Lisboa McGraw Hill Portugal SAVE 2007 Value Standard and Body of Knowledge SAVE International http www value eng org knowledge bank Retrieved 09 09 10 Saylor J H 1996 TOM simplified a practical guide 2nd ed New York McGraw Hill Schonberger R amp Knod E M 1997 Operations management customer focused principles 6th ed Boston Irwin MacGrawHill Smith A amp Cannan E 1977 Of the Origin and Use of Money in An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations Chicago University of Chicago Press Spaul
133. es Esta fase do desenvolvimento da PL tem sido apelidada como a era das ferramentas Womack 2007 Nesta ltima d cada Hines et al 2004 referem ainda outras cr ticas como a pouca incid ncia em ind strias de baixo volume e a falta de capacidade para definir o que representa valor para o cliente Como j referido sendo o desperd cio definido no mbito da PL como a aus ncia de cria o de valor Womack amp Jones 1996 e tendo em considera o que o seu objectivo fundamental a cria o de valor para o cliente a mexist ncia de um profundo entendimento do que este representa ou a falta de uma clara defini o deste conceito mostra se como uma lacuna proeminente Hines et al 2004 salientam ainda que uma das grandes vantagens da PL consiste exactamente na sua capacidade de continuamente evoluir e melhorar se Como anteriormente referido e como se sucedeu em momentos anteriores na evolu o da PL a resposta para uma sua lacuna poder ser encontrada nos conceitos e ferramentas de outras abordagens Conclui se ent o que existem em semelhan a com o caso da GV variados exemplos de utiliza o de conceitos e ferramentas n o oriundas do mbito Lean e que estes s o desejados desde que n o afectem o seu objectivo principal a cria o valor para o cliente Pode tamb m ser aferido que existem cr ticas variadas PL e que a colmata o de qualquer uma destas falhas provaria como vantajosa a integra o dos co
134. es propriet rios para que estas possam ser satisfeitas em parte ou na sua totalidade atrav s das fun es que ser o executadas pelo produto ou servi o em desenvolvimento BSI 2000a Fun o Uma fun o a ac o de um produto ou de um dos seus constituintes BSI 1997 p 4 O epis dio que envolveu Miles ao explicar o valor de um rel gio torna clara a sua perspectiva de fun o e valor Segundo O Brien 1976 citado por Norton e McElligott 1995 durante uma palestra Miles perguntou plateia qual era o valor do rel gio que tinha na sua m o Ao ouvir que o valor estava relacionado com o trabalho materiais e custos de produ o este respondeu esmagando o rel gio O valor era agora nulo pois o verdadeiro valor do rel gio estava relacionado com a fun o que este fornecia 17 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean O conceito de fun o no contexto da GV deve ser entendido como uma resposta a algo Como Kelly et al 2004 descrevem uma fun o uma caracter stica activa ou ac o para a qual algo especialmente adequado ou usado ou para a qual existe Mais especificamente esta deve cumprir uma ac o com o objectivo de satisfazer uma necessidade Segundo Male e Kelly 1989 uma fun o aquilo que faz um produto ou servi o funcionar ou vender e satisfaz uma necessidade de um cliente ou consumidor O enquadramento da fun o no ambiente da GV faz se partindo da su
135. es p blicas destacando os seguintes e Melhores decis es de neg cio disponibilizando uma base s lida para as escolhas e Aumento da efic cia atrav s da utiliza o eficiente do tempo e recursos e Melhores produtos e servi os para clientes externos atrav s da percep o clara das suas verdadeiras necessidades e Maior competitividade por promover inova es t cnicas e organizacionais e Uma cultura do valor que permite melhorar o entendimento por parte de todos os colaboradores dos objectivos da organiza o e Melhor comunica o interna e conhecimento dos principais factores de sucesso para a organiza o e Melhoria simultaneamente da comunica o e efici ncia atrav s da cria o de equipas de trabalho multidisciplinares e multifuncionais e Decis es que podem ser sustentadas por todas as partes interessadas E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean A GV envolve ferramentas de gest o espec ficas que devem ser aplicadas de um modo rigoroso e sistem tico para atender a qualquer tipo de problem tica abrangendo quest es como objectivos estrat gicos ou desenvolvimento de um simples componente BSI 2000a Assim a GV pode ser implementada ao n vel estrat gico de uma organiza o bem como em tarefas operacionais recorrendo a um vasto leque de m todos e ferramentas espec ficos e complementares focalizados na cria o do valor atrav s de uma an lise funcional das solu es A vis o glob
136. essencial que a AFL aqui desenvolvida voltasse a ser implementada desde a primeira an lise geral ao processo com recurso ao VSM 4 11 S ntese Geral e Principais Resultados Obtidos A implementa o do estudo de caso na Delphi Automotive Systems Portugal ocorreu com grande abertura por parte da organiza o e com todo o apoio necess rio Apesar disso a implementa o da melhoria estudada n o foi totalmente executada Este facto justifica se pela necessidade por parte da organiza o de seguir linhas superiores de orienta o que pretendiam altera es gerais nos processos da f brica e consequentemente pelo facto de a implementa o das melhorias propostas necessitar sempre de um per odo de espera que impossibilitaria o t rmino deste estudo em tempo til Apesar desta realidade deve salientar se que as etapas essenciais do m todo desenvolvido foram testadas Aquilo em que se pensa que consiste o contributo desta disserta o ou seja a integra o dos conceitos e ferramentas da GV no mbito e em beneficio da PL com especial enfoque na importa o da defini o de valor da GV foi de facto inteiramente implementado e a abertura por parte da organiza o foi total Como tal podem salientar se as seguintes conclus es O m todo que aqui se discute pretendeu numa an lise inicial a elimina o de desperd cio de grande escala atrav s do uso da ferramenta VSM No estudo de caso em quest o a organiza o assu
137. est o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Quanto ao uso desta ferramenta em processos Bolton 2005 afirma que antes de come ar a preencher o diagrama FAST deve ser feita uma lista de fun es relacionadas com o processo espec fico compostas por um verbo activo e um nome mensur vel Para iniciar a constru o do FAST t cnico ou seja para definir a fun o de maior ordem que sai da lista a realizar devemos questionar nos sobre o que suposto o produto processo neste caso fazer para o cliente final De seguida usada a quest o Como para que seja descrita a fun o principal do processo O mesmo procedimento real a o seguimento do processo atrav s das fun es secund rias at fun o de menor ordem Deve sempre ser testada a l gica do esquema usando a quest o Porqu no sentido oposto ao da realiza o do FAST Por fim podem permanecer fun es da lista inicial que n o est o ainda incorporadas no FAST Ainda segundo Bolton 2005 estas fun es pertencem a uma de duas categorias fun es que acontecem sempre ou fun es relacionadas com o desenho do processo Este alerta para defini es divergentes entre os utilizadores do FAST mas prop e que as primeiras sejam consideradas como fun es essenciais ao cliente sem as quais o cliente n o estaria sequer disposto a negociar com o fornecedor As segundas devem ser vistas como fun es que criam custos em ingl
138. esta an lise das fun es em sistemas Lean expect vel que o n vel de mova o seja tamb m aqui elevado O m todo proposto designado como An lise Funcional Lean AFL permite a integra o referida e expectavelmente possibilita que sejam atingidas as melhorias acima descritas A 1277 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean AFL tem aplica o em duas reas com objectivos distintos a melhoria de processos existentes e a cria o de novos produtos servi os ou processos A primeira destas reas baseia se no quinto princ pio do pensamento Lean que perspectiva a melhoria continuada de processos e consiste numa metodologia onde a defini o de valor da GV tem grande pondera o permitindo a utiliza o integrada da ferramenta Mapeamento da Cadeia do Valor em ingl s Value Stream Mapping VSM e da An lise Funcional esta ltima com recurso T cnica Sistem tica de An lise Funcional em ingl s Functional Analysis System Technique FAST Desta rea de aplica o da AFL poss vel conferir se o sub processo etapa do processo geral identificada no VSM onde se pretende atingir melhorias corresponde s exig ncias do consumidor eliminar actividades que n o criam valor e cuja remo o n o tem impactos negativos no seu desempenho aferir em que fun o do sub processo uma melhoria potenciar maior cria o de valor e tamb m comparar solu es propostas tendo por base o valor que fornecem
139. estidos em Diminuir Paragens por Mat ria prima Dos restantes tempos presentes no quadro do Anexo IV a grande maioria foi atribu da pela organiza o fun o Diminuir Paragens mat ria prima O Quadro 4 14 apresenta um excerto do referido anexo e exp e as paragens que foram atribu das a esta fun o Quadro 4 14 Paragens de produ o atribu das fun o Diminuir Paragens por mat ria prima Raz es de Paragens Tempo Total min Mudan a de Mat ria prima 188 66 Falta de Pe as submontagens 1833 76 Falta de Mat ria prima 662 58 Falta de Mat ria prima Routing Falta Submontagens C lula Fornecedora 28 1 Falta de Spare Parts Total min Seguindo a l gica que se utilizou para calcular o valor de investimento por falta de cumprimento da fun o anterior este total representa 21 4 do total de paragens n o programadas na c lula Obtiveram se os valores constantes no Quadro 4 15 Quadro 4 15 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por mat ria prima Investimento directo Investimento por falta de l an Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da i min turno min turno fun o min turno O investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens mat ria prima tem assim um valor de 126 5 minutos por turno 4 8 4 Recursos Investidos em Diminuir Paragens por HSO A gest o da instala o considerou que n o
140. ferramenta o FAST orientado tecnicamente que pode ser designado como FAST t cnico e o FAST orientado para o cliente podendo este ser designado como FAST ao cliente Thiry 1997 Thiry 1997 afirma que s duas vertentes da ferramenta correspondem vantagens distintas O FAST t cnico obter melhores resultados quando aplicado a um produto j existente ja o FAST orientado para o cliente tem melhor aplicabilidade em novos produtos O primeiro tipo de ferramenta referido funcionar melhor no caso de um produto existente pois o seu mbito restringe a equipa ou individuo a um componente espec fico e porque n o necess rio Inici lo com uma fun o de maior ordem a necessidade do cliente A vantagem do FAST ao cliente consiste na sua capacidade de descrever produtos completos num s esquema e de insistir que a reflex o se foque na necessidade do cliente come ando o diagrama com a sua necessidade real 31 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean A constru o b sica do FAST feita segundo um conjunto de regras bastante simples como consta na Figura 2 10 Fun o Verbo Nome Figura 2 10 Regras b sicas de constru o do FAST A leitura do diagrama feita de fun o em fun o da esquerda para a direita respondendo a quest o Como e da direita para a esquerda respondendo quest o Porqu Como ilustra o exemplo gen rico de um FAST t cnico da Figura 2 11 o diagra
141. fini o de valor da GV na abordagem Lean Por fim a metodologia adoptada terminou com um teste do m todo proposto recorrendo se a um estudo de caso numa organiza o que opera segundo as premissas da PL Pretendeu se Introdu o nesta etapa da metodologia seguida confirmar a possibilidade de utiliza o do m todo proposto numa das suas reas de aplica o e analisar os beneficios gerados 1 3 Estrutura da Disserta o A estrutura da disserta o espelha a metodologia seguida No primeiro e actual cap tulo desta disserta o feita uma abordagem inicial ao tema exposto o seu enquadramento s o definidos os objectivos a alcan ar e a metodologia seguida para esse efeito No segundo cap tulo s o dissecadas as origens hist ricas da PL e da GV bem como os termos princ pios m todos e ferramentas que os caracterizam O cap tulo desenvolve se depois desde a an lise das tend ncias e cr ticas de ambas as abordagens atrav s discuss o das suas diferen as e pontos comuns terminando na apresenta o da oportunidade de integra o identificada No cap tulo terceiro apresentado o m todo desenvolvido e discutida a sua aplicabilidade e as suas principais caracter sticas No quarto cap tulo apresentada a organiza o em que o m todo foi testado e o processo espec fico onde este aplicado sendo tamb m expostas a sua implementa o e os principais resultados alcan ados No quinto e
142. hristopher M amp Towill D R 2001 An integrated model for the design of agile supply chains International Journal of Physical Distribution amp Logistics Management 31 4 235 246 Ci T J amp Li S 2008 Application and Study of Lean Production Theory in the Manufacturing Enterprise Paper presented at the International Conference on Information Management Innovation Management and Industrial Engineering http apps isiknowledge com Retrieved 14 10 10 Cusumano M A 1994 The limits of lean Sloan Management Review 35 4 27 35 Dallas M F 2006 Value and Risk Management A Guide to Best Practice Oxford Blackwell Publishing Davidow W H amp Malone M S 1992 The virtual corporation structuring and revitalizing the corporation for the 21st century New York Harper Business Dell Isola A J 1997 Value Engineering practical applications for design construction maintenance and operations Kingston R S Means Co DellIsola A J 1982 Value Engineering in the Construction Industry New York Van Nostrand Reinhold d Espiney S 1998 A Gest o do Valor e a Competitividade Boletim da APAV 15 5 11 Eswaramoorthi M Kathiresan G Prasad P amp Mohanram P 2011 A survey on lean practices in Indian machine tool industries The International Journal of Advanced Manufacturing Technology 52 9 1091 1101 Fernandes A S C 2004 To teach engineering value an intr
143. ia o de valor para o cliente externo Esta escolha necessita de ter tamb m em considera o a pondera o e hierarquia das fun es Como tal prop e se a utiliza o da equa o 10 para o c lculo do Indicador de Potencial de Cria o de Valor IPCV de cada fun o IPCV Total de Recursos Investidos na Fun o x Peso Absoluto da Fun o 10 Onde o total de recursos investidos na fun o corresponde soma dos recursos da coluna referente a uma das FRO ou FRCE e do investimento por falta de cumprimento do seu objectivo Na equa o 10 o peso absoluto da fun o corresponde ao valor observado na matriz de pondera o das fun es utilizada como descrito na sec o 3 2 2 e exemplificado na Figura 2 8 Este indicador permitir aferir o potencial de cria o de valor que uma actua o de melhoria em cada fun o cont m ou seja permite identificar as prioridades de melhoria no sub processo 3 2 6 Avalia o do Valor Fornecido e Implementa o de Melhorias Ap s a identifica o das prioridades de actua o pode ent o ser escolhida a fun o em que se pretende actuar e desenvolvidas propostas a comparar e implementar No entanto antes de proceder a esta etapa deve ser calculado o valor total fornecido para que possa ser efectuada uma compara o entre a situa o inicial e posterior do sub processo Para este c lculo prop e se que se recorra a uma matriz do perfil da qualidade Figura 2 9 e equa
144. ia universalizar os conceitos do TPS por vezes usada a palavra magro na sua tradu o para portugu s e g Vinheiras 2006 Deve tamb m ser aqui referido o facto de o termo Lean surgir em literatura de v rias maneiras distintas Alguns casos s o os de Manufactura Lean em ingl s Lean Manufacturing ou Produ o Lean em ingl s Lean Production Holweg 2007 Gest o Lean em ingl s Lean Management Chen amp Taylor 2009 ou ainda como mais comum simplesmente Lean Wilson 2010 Os primeiros dos exemplos referidos tendem a restringir o sistema a ind strias de produ o Destes o primeiro estar associado a organiza es especificamente de produ o fabril ou manufactura e o segundo dos exemplos abranger um maior n mero de ind strias de produ o como por exemplo a dos servi os O terceiro dos exemplos espelha a extens o dos conceitos Lean para a gest o n o operacional ou estrat gica das organiza es Apesar de existirem diferen as na nomenclatura os v rios exemplos pretendem definir os mesmos conceitos que Ohno desenvolveu nas longas d cadas de evolu o do TPS e que Womack Jones e Roos extrapolaram para outras ind strias e pa ses tal como sistematizado na Figura 2 13 Nesta disserta o ser utilizado o segundo dos exemplos referidos Produ o Lean para referir a aplica o dos conceitos primeiramente implementados por Ohno Tal op o prende se com o facto de a melhoria que se visa obter
145. iar valor para o cliente necess rio que o produtor adopte uma de duas estrat gias podendo obviamente aplic las em simult neo Valor criado sempre que o desperd cio interno reduzido pois poss vel baixar o pre o do produto ou investir capital na adi o de caracter sticas que o cliente valoriza no produto Esta adi o de novas caracteristicas que podem variar entre caracter sticas f sicas ou de servi o constitui a segunda possibilidade de melhoria da proposta de valor do fornecedor Identificar a Cadeia de Valor Sempre que existe um produto ou servi o para um cliente existe tamb m uma cadeia de valor O desafio reside em v la Rother amp Shook 2003 citados por Nash amp Poling 2008 Para Womack e Jones 1996 a cadeia de valor composta pelo conjunto de ac es espec ficas necess rias cria o de um produto bem servi o ou ambos em simult neo Um produto atravessa tr s tarefas de gest o cr ticas a tarefa da resolu o do problema a da gest o da informa o e finalmente a tarefa da transforma o f sica Na primeira o produto parte de um mero conceito at ao seu lan amento passando pelo desenvolvimento e engenharia do mesmo A segunda fun o prolonga se pelo processo de encomenda atrav s do planeamento temporal at entrega final e a terceira tarefa emerge da mat ria prima bruta at ao produto final nas m os do consumidor Atrav s da an lise de uma cadeia de valor de
146. ico onde consta o agendamento de produ o di rio necess rio encomenda do cliente A encomenda recebida no armaz m de mat rias primas que distribui os materiais necess rios e o lote dos Kanban de produ o Um Kanban pode ser uma variedade de coisas distintas como um cart o ou um espa o delimitado e serve como sistema de comunica o e ferramenta de melhoria cont nua Esta ferramenta fornece dois tipos de comunica o incluindo em qualquer uma delas informa o sobre a fonte e destino da pe a o seu numero de identifica o e a quantidade necess ria o movimento das pe as ou Kanban de transporte uma esp cie de lista de compras e os pedidos de produ o ou Kanban de produ o Wilson 2010 A fase seguinte da cadeia envolve a moldagem em paralelo dos v rios componentes pl sticos do Prince os Spools Prim rio e Secund rio o Housing e a Case Em seguida os pl sticos s o depositados num supermercado de produ o onde aguardam a passagem para a etapa que se segue Nesta segunda fase existem v rios postos distintos No primeiro Punch Runner s o cortados excedentes de pl sticos no Spool Prim rio no segundo Case and Terminal um processo semelhante efectuado Case e lhe inserido um Terminal no terceiro Plasma Etching e quarto posto Heat Shring aplicado um tratamento de calor respectivamente ao Housing e ao Shring Neste ltimo antes do tratamento de calor s o montados o Shring o Core e o
147. ilidade Em seguida pretendeu se que a gest o da organiza o realizasse uma an lise ao Muda II existente na c lula Para este efeito utilizou se uma tabela de constru o simples que permitiu que cada actividade realizada pelos colaboradores presentes fosse atribu da a uma das fun es que a c lula deve satisfazer Quadro 4 6 Desta etapa n o resultou a elimina o de nenhuma actividade pois a organiza o considerou que n o existia possibilidade para tal sem afectar o normal funcionamento da c lula ou dos n veis de seguran a e qualidade que s o justificadamente praticados De facto assistindo ao funcionamento da Assembly Cell claramente vis vel que nada do que realizado pelos operadores presentes feito sem pondera o e an lise por parte da gest o da instala o O est gio seguinte da implementa o do m todo prev que as actividades sejam de novo distribu das agora por todas as fun es do sub processo Ao realizar esta imputa o exposta no Quadro 4 10 denotou se que existe uma percentagem consider vel de actividades criadoras de valor mas tamb m que se encontra presente um elevado montante de actividades consideradas segundo as premissas da PL como desperd cio Aqui optou se por diferenciar o desperd cio associado ao cumprimento das fun es que n o est o directamente relacionadas com o cliente interno e o restante desperd cio Notou se tamb m a necessidade de incluir paragens de produ o
148. inc pios pretende definir o valor para o cliente alinhar ac es que criem valor na melhor sequ ncia realiz las sem interrup o quando s o necess rias e torn las cada vez mais eficientes Na Figura 2 14 expdem se os cinco princ pios fundamentais do pensamento Lean bem como a rela o sequencial que comp e o ciclo da sua aplica o Princ pios Lean Valor Definir Valor para o Cliente Cadeia de Perfei o Valor Procurar a Identificar a Perfei o Cadeia de Valor Puxar Fluxo Deixar que o Assegurar o cliente Puxe Fluxo dos o produto processos Figura 2 14 Princ pios do pensamento Lean 40 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Este ciclo cujos elementos ser o seguidamente desenvolvidos pretende permitir a organiza o tornar se eficaz e eficiente nos seus processos produtivos e como tal tornar se mais competitiva Definir Valor para o Cliente Wilson 2010 cita Ohno referindo se mudan a de paradigma entre o foco em custos e volume de produ o t pico do inicio da poca de produ o em massa qualidade que se tornou um dos maiores factores a ponderar nas d cada de sessenta e setenta e o valor Ohno afirmou que lhe era f cil entender o que a sua f brica necessitava na sua perspectiva mas que a verdadeira quest o se prendia com a capacidade de perceber o que esta necessitava na perspectiva do cliente A sua resposta tornou se o pr
149. iste espa o de manobra para que outro turno produza cento e dez e compense o primeiro O crit rio poder ser ent o neste exemplo produzir entre noventa e cento e dez pe as por turno Neste momento poss vel realizar a primeira an lise qualitativa ao valor do sub processo Seguindo os conceitos da GV o valor para o cliente interno poder ser definido atrav s da equa o 9 que relaciona qualitativamente a satisfa o das necessidades do cliente interno e os recursos utilizados para esse efeito Deste modo torna se claro como pode ser aumentado o 68 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean ill valor fornecido nomeadamente aumentando a satisfa o das FRU ou diminuindo os recursos utilizados Satisfa o das Necessidades atrav s das FRU Valor Cliente Interno 2W7 _ __ ___ 09 Recursos Utilizados Note se que a satisfa o das FRU corresponde a satisfa o das necessidades do cliente interno e que ao faz lo estamos a corresponder a FCE ou necessidade do cliente externo Por tal facto a cria o de valor para o cliente interno implica a cria o de valor para o cliente externo Nesta primeira an lise apenas revista a parte superior da equa o ou seja estudado o cumprimento das FRU Esta observa o consiste simplesmente em comparar o estado actual do processo com o crit rio de aceita o definido Para isto podem ser usados valores hist ricos que permit
150. istopher e Towill 2001 van Hoek Harrison e Christopher 2001 Cr ticas surgiram apontando os aspectos humanos de uma organiza o Hines et al 2004 afirmam que a PL deve ser analisada como mais do que um conjunto de ferramentas e t cnicas e que as dimens es humanas como a motiva o e o respeito pelos colaboradores devem ser ponderadas Concluem que estes elementos s o a chave para a sustentabilidade de longo prazo para os programas Lean independentemente de sectores industriais onde s o aplicados A capacidade de lidar com a variabilidade nos sistemas de produ o Lean e nas suas cadeias de abastecimento segundo alguns autores outra falha da PL V rias t cnicas 54 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Lean como o nivelamento do calend rio cedo foram desenvolvidas para lidar com este problema No entanto no caso de variabilidade na procura estas t cnicas tenderam a nivelar ou control la pois a PL teve o seu in cio em ind strias com procura bastante est vel Estas ind strias de grande volume e repeti o na procura enquadram a aplicabilidade de solu es do estilo Kanban que podem ser bastante inflexiveis Segundo estes autores uma das grandes cr ticas PL foi e continua a ser a sua incid ncia na gest o fabril e aplicabilidade das suas ferramentas praticamente ignorando a discuss o da utiliza o do pensamento Lean no n vel estrat gico das organiza
151. izado Cariaga et al 2007 Syverson 1992 Veloso 2009 Cariaga et al 2007 prop em a utiliza o integrada desta ferramenta com o diagrama FAST afirmando que na sua utiliza o conjunta o FAST fornece o seu contributo respondendo pergunta O qu e o QFD clarificando a quest o Como Outras ferramentas como a An lise de Efeitos e Modos de Falha em ingl s Failure Mode and Effect Analysis FMEA ou processos de Reengenharia e Kaizen tornaram se tamb m comuns em projectos de GV d Espiney 1998 O FMEA pretende o mais cedo poss vel detectar potenciais falhas e tomar medidas para que estas n o ocorram Staudter et al 2009 A Reengenharia o re pensamento e re desenvolvimento radical de processos de gest o para atingir melhorias dram ticas na sua performance em termos de custos velocidade ou outros Hammer amp Stanton 1995 Processos de Kaizen consistem em melhorias continuadas de aspectos de uma organiza o Wilson 2010 Por fim surgem autores principalmente no seio da SAVE International que sugerem como imperativa a Integra o dos conceitos e ferramentas Lean no mbito da GV Alguns destes autores alertam apenas para o benef cio potencial que a aplica o das duas abordagens em simult neo poderia obter Cell amp Arratia 2003 Parker 2005 enquanto outros prop em que o VSM Thorsen 2005 ou outras t cnicas e ferramentas da PL Ball 2003 sejam utilizados em estudos de An lise do
152. l AFL An lise Funcional Lean AV An lise do Valor APAV Associa o Portuguesa para a An lise do Valor BP Bobinadora do Prim rio BS Bobinadora do Secund rio CEF Caderno de Encargos Funcional Functional Performance Specification CSVSM Estado Actual do Mapeamento da Cadeia de Valor Current State Value Stream Mapping DCO Desenvolvimento para um Custo Objectivo Design To Cost DOD Departamento de Defesa Norte Americano Department Of Defense FAST T cnica Sistem tica de An lise Funcional Functional Analysis System Technique FCE Fun o do Cliente Externo FMEA An lise de Efeitos e Modos de Falha Failure Mode and Effect Analysis FRO Fun es Relacionadas com a Organiza o FRCE Fun es Relacionadas com o Cliente Externo FRP Fun es Relacionadas com o Produto Processo FRU Fun es Relacionadas com o Utilizador FSVSM Mapeamento do Estado Futuro da Cadeia de Valor Future State Value Stream Mapping GE General Electric Co GV Gest o pelo Valor XV HSO Higiene e Seguran a Ocupacionais IH Inser o do Housing IPC Inser o do Prim rio na Case IPCV Indicador de Potencial de Cria o de Valor JIT Just In Time M Magnetizadora PF amp D Complementos por motivos Pessoais de Fadiga ou Atrasos Personal Fatigue and Delay PL Producao Lean QFD Desdobramento da Fun o Qualidade Quality Function Deployment SAVE Society of American Valu
153. l que a aplica o da AFL numa organiza o que n o conduza ainda a sua gest o operacional pelas premissas da PL mas que o pretenda fazer produza resultados significativos na elimina o de actividades que n o criam valor para o cliente 131 RE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 132 Refer ncias Bibliogr ficas NS Refer ncias Bibliogr ficas Alexandre J 2002 Contributo da Gest o pelo Valor e do Design Industrial na Concep o de Produtos Mestrado em Gest o e Qualidade dos Materiais Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Ci ncias e Tecnologia Lisboa Ball H A 2003 Value Methodology The Link For Modern Management Improvement Tools Paper presented at the SAVE International 2003 Annual Conference Scottsdale http www value eng org knowledge bank Retrieved 06 09 10 Baranamo A M 2004 Metodos e T cnicas de Investiga o em Gest o Lisboa Silabo Bateman N 2000 Factors Affecting the Sustainability of Process Improvement Activities Birmingham Industry Forum Bolton J D 2005 Development of FAST Diagrams for Manufacturing Processes Paper presented at the SAVE International 2005 Annual Conference San Diego http www value eng org knowledge_bank Retrieved 08 09 10 BSI 1997 BS EN 1325 1 Value management value analysis function alanalysis vocabulary Partl Value analysis and functional analysis Londres British Standards Institution BSI 2000a BS EN 1
154. ldagem selagem e revestimento O produto cujo processo foi alvo neste estudo exposto na Figura 4 1 consiste numa igni o de motor e tem o nome de Prince 70mJ Ignition Coil A sua produ o destinada a fornecer uma multinacional de refer ncia da ind stria autom vel Figura 4 1 Produto e sua decomposi o Cedido por Delphi Automotive Systems Portugal 78 Teste do Metodo Proposto O Prince 70mJ Ignition Coil composto por varias pe as pl sticas met licas e de borracha todas elas produzidas na instala o do Seixal Os principais componentes e conjuntos do produto estudado constam seguidamente na Figura 4 2 5 Qu f Housing pF pj Spool Secund rio com Diodo e Terminal String e E i Em Spool Prim rio Prim rio If Shields Magneto Jt 7 Figura 4 2 Principais componentes e conjuntos do produto Case E Seal O processo que permite a produ o e montagem de todos estes componentes para formar o Prince 70mJ Ignition Coil explicado na sec o seguinte 4 3 An lise Geral do Processo em Estudo VSM e Escolha de Sub processo Para a observa o do processo de produ o do Prince 70mJ Ignition Coil foi utilizado um VSM considerado pela organiza o como estando j analisado e revisto Ou seja a organiza o considera que o desperd cio sist mico da cadeia de valor est j eliminado e que esta se encontra em conson ncia
155. lica es 1959 Maxcy e Silberston usam o n de horas de trabalho por ve culo produzido para comparar internacionalmente n veis de produtividade 1977 Sugimori et al publicam o primeiro artigo acad mico sobre o TPS intitulado Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just in Time and Respect for Human System 1978 Ohno publica o livro Toyota Production System emjapon s 1978 Jones e Prais analisam diferen as de produtividade em f bricas no artigo Plant size and productivity in the motor industry some international comparisons 1981 Monden publica uma s rie de artigos sobre o TPS em Jndustrial Engineering 1981 Shingo publica A study of the Toyota Production 1982 Schonberger publica Japanese Manufacturing Techniques 1982 Abernathy et al publicam The competitive Status of the U S Auto Industry e discutem a diferen a de produtividade nos E U A e Jap o 1983 Abernathy et al publicam Industrial Renaissance e fomecem e comparam dados de produtividade internacional 1983 Monden publica The Toyota Production System 1983 Hall publica Zero Inventories 1984 Altshuler et al publicam The Future of the Automobile 1986 Krafcik apresenta os resultados do primeiro estudo mundial de f bricas de produ o autom vel no artigo Learning from Nummi 1990 Womack et al publicam
156. locar no Transportador1 Andar da IPC para a Magnetizadora Com a m o esquerda retirar a pe a magnetizada com a direita inserir o Core no ninho inserir lhe o 5 4 1 Pe a ET E eT a e colocar a pe a no kanban 1 6 Pe as 1 6 Pe as 1 6 Pe as 1 8 1 6 Pe as Andar da Andar da Magnetizadora para o tabuleiro do BP para o tabuleiro do BP Apontar valor da tens o da 12 bobinagem e retirar as primeiras pe as para testes 185 4 1 turno Passar os masters na ee e retirar as 3 primeiras pecas para teste ao inicio ee turno Troca de caixa vazia de Spool por cheia e 1 190 10 1 preenchimento da folha de rastreio cada caixa leva 14 2 Pe as 190 Spools 1 1 E preenchimento da folha de rastreio 10 0 RISO Pe as Troca de caixa vazia de cases por cheia e 1 90 11 1 preenchimento da folha de rastreio cada caixa leva 13 7 Pe as 90 cases 1 11 2 E preenchimento da folha de rastreio a Pe as Troca de bobine da bobinadora do Prim rio com 1 505 264 6 nel Pecas 68 0 1 turno Passar os masters na eee ee e verificar se as primeiras 3 pe as d o eee ee ao inicio do turno 54 0 1 turno GE 400 cups Pe as leva 100 cores 1 100 Pe as 9 NO E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean As actividades do segundo operador s o as que preenchem o Quadro 4 8 Quadro 4 8 Actividades do segundo operador nie dis Tempo AT Descri o da Actividade M dio Seg confirmar
157. lor e tamb m os recursos investidos directamente na fun o Quadro 4 17 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Defeitos Investimento directo Investimento por falta de j an Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da i min turno min turno fun o min turno a i ie i Optou se por considerar o tempo total de produ o de uma pe a e n o apenas uma sua percentagem pois o operador que se apercebe do defeito da pe a perde tempo na sua an lise e dep sito no reposit rio de pe as defeituosas e tamb m devido ao facto de os operadores que se seguem na c lula de produ o poderem incorrer em tempos de espera at que uma nova pe a em boas condi es lhes seja fornecida O investimento total de recursos na fun o Diminuir Defeitos tem ent o um valor de 108 2 minutos por turno 4 8 6 Recursos Investidos em Fornecer Pe as Sem Defeitos A gest o da instala o considerou que a quantidade de pe as com defeitos que prov m da Assembly Cell e chegam s m os do cliente bastante diminuta e n o foi poss vel com os dados disponibilizados a sua medi o concreta Como tal considerou se como nulo o montante de recursos associados ao n o cumprimento do objectivo desta fun o Obtiveram se ent o os valores expostos no Quadro 4 18 108 Teste do Metodo Proposto Quadro 4 18 Investimento total de recursos na fun o Fornecer Pe as Sem Defeit
158. lterados nesta proposta de balanceamento e devem corresponder ao procedimento da Figura 4 19 Spool Prim rio Spool Secund rio e Suppresor Housing Carregar a BP com Spools n o bobinados e descarregar Spools bobinadose accionar a BP 16 4s 1 0s RS Transportar Spool bobinado para IPC Case Descarregar da IPC a Case com Spool e carregar com Spoole Case e pousar pe a no Kanban1 Spool Primario Case Descarregar Core magnetizado carregar Core n o magnetizado inserir Cup no Core magnetizado e pousar peca no Kanban 1 Carregar a SoS com Spool Secund rio Suppresor e Case com Spool descarregar peca 1 0s 6 Inspeccionar peca soldada 18 15 Core Cup OPERADOR 1 11 0s 22 Inserir Core com Cup na pe a 1 0s 23 gt Transportar pe a para Kanban 2 Spool P Case Spool S Suppressor Core Cup OPERADOR 2 s 67s 24 Carregar a IH com pe a e Housing descarregar pe a completa 1 2s gt Transportar pe a para ST Carregar a ST com pe a completa 2 25 descarregar pe a completa Inspeccionar a pe a soldada e 1 0s A i pous la no tabuleiro do carro OPERADOR 3 Figura 4 19 Diagrama de an lise de opera es da melhoria estudada Como pode ser constatado por este diagrama de an lise de opera es a maior altera o para o procedimento anterior consiste na opera o de descarregamento e carregame
159. m Ap s uma an lise geral de todos os elementos da cadeia de valor do Prince Ignition Coil e apesar de a AFL prever aplica es a todos estes elementos optou se por testar a integra o de conceitos e ferramentas apenas no sub processo Assembly Cell para obten o de resultados em tempo til As raz es para a escolha desta fase em particular prenderam se com a aplica o de muitos dos conceitos da PL nesta etapa c lula em U tentativa de fluxo sem invent rios e outros a maior complexidade desta c lula quando comparada com as outras existentes na instala o e a necessidade apontada pela organiza o de implementa o de melhorias neste patamar da cadeia de valor 82 Teste do Metodo Proposto A Assembly Cell funciona num regime de dois turnos diarios com tr s operadores e apenas se as necessidades assim o ditarem com um terceiro turno que podera funcionar com dois ou tr s operadores A Figura 4 4 demonstra a disposi o espacial da c lula Cores Caixas Pecas com vazias para a Potter Inser o do Magnetizadora Housing IH Soldadora dos Terminais ST sBuisnoH ps amp o 2 o seizeg sexied Soldadora do Secundario SoS Carro com Coils y d 4 4 Ed Ed Ed of o E a o as d Ed o o d Y Ed d P 9 j o n e E OP 2 e of Pd o e o o o
160. m Equipa o sucesso na aplica o Utiliza o de Ferramentas l Uso de ferramentas de interpreta o f cil e l gica de An lise Visual A cria o de valor constitui um princ pio basilar em ambas as abordagens Em GV o valor um dos tr s conceitos essenciais cuja no o e notoriedade afectam todas as actividades de aplica o da abordagem e a sua cria o o prop sito central da organiza o Em PL a identifica o do valor para o cliente e a identifica o da cadeia que gera esse valor representam as premissas dos seus dois primeiros princ pios Para uma organiza o Lean se o valor para o cliente e a cadeia de valor n o forem identificados n o poder o ser alcan ados os objectivos de redu o do desperd cio e de melhoria cont nua A constante focaliza o no cliente e a correspond ncia das suas necessidades s o igualmente pontos comuns e essenciais PL e GV A necessidade tamb m um dos tr s conceitos essenciais na GV e no mbito Lean o pilar JIT pretende corresponder a uma necessidade fornecendo ao cliente exactamente a quantidade certa de bens no local e momento exactos A redu o de custos e desperd cio a melhoria da qualidade fiabilidade funcionalidade e efici ncia s o geralmente os objectivos que se pretendem atingir em GV ou em PL Segundo 56 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Nayak 2006 este conjunto de objectivos comuns con
161. m a detec o de defeitos mais tardia A produ o de um material que consome tempo mas que necessita de voltar a ser trabalhado ou desmantelado constitui um defeito Rich 2006 O derradeiro desperd cio concretiza se em defeitos pois estes constituem custos directos para a organiza o A filosofia preconizada por Ohno afirma que os defeitos devem ser analisados como oportunidades de melhoria e n o como resultado de uma ma gest o Hines amp Rich 1997 O uso ineficiente do tempo dispon vel gera tempos de espera outro dos tipos de Muda Este desperd cio ocorre com materiais e pessoas sempre que algum destes fica inactivo Hines e Rich 1997 afirmam que tempos de espera ocorrem quando materiais n o est o a ser movidos ou trabalhados e que no caso dos colaboradores o tempo sem estar a realizar opera es de produ o directa deve ser utilizado para treino manuten o ou em actividades de melhoria cont nua Nunca no entanto para criar sobre produ o Movimenta o desnecess ria resulta de m organiza o no espa o de trabalho Podem ser considerados movimentos dispens veis momentos em que o operador tem de esticar se dobrar se ou levantar objectos quando estas ac es poderiam ser evitadas Hines amp Rich 1997 O segundo destes autores Rich 2006 afirma que este tipo de desperd cio relacionado com ergonomia raro mas que a repeti o continuada destes movimentos afecta a sa de dos operadores e pode
162. m carece de melhorias ou seja destacar as reas onde existem oportunidades para estudar a compatibilidade e vantagens da integra o que se prop e 2 3 An lise Cr tica e Integra o de Conceitos 2 3 1 Tend ncias e Cr ticas A GV origin ria do sector de produ o industrial na d cada de quarenta nos EUA e o seu desenvolvimento inicial deveu se exclusivamente a implementa es neste pais Nas d cadas de cinquenta e sessenta inicia se o desenvolvimento internacional da GV principalmente por empresas subsidi rias norte americanas na Europa e Austr lia para mais tarde na d cada de setenta ser aplicada exaustivamente na ind stria japonesa de manufactura No final desta d cada e na seguinte a GV pareceu restringida produ o industrial resultando num decr scimo da discuss o entre praticantes Exemplificando na d cada de oitenta no Reino Unido o n mero de membros do Institute of Value Management desceu abaixo dos dez elementos Kelly et al 2004 No entanto no final dos anos oitenta e in cio dos anos noventa ocorreu um ponto de viragem na utiliza o internacional da GV atrav s do alastramento para a ind stria da constru o civil Male et al 2005 e para reas da gest o e estrat gia empresarial Kelly et al 2004 Associada diversifica o da GV para a industria da constru o civil surgem integracoes desta em metodologias como a gest o de projectos em ingl s Project Management Koga
163. ma est limitado tanto esquerda como direita por duas linhas e entre estas est representado o mbito do problema em estudo Fun es que ocorram ao mesmo tempo podem ser distribu das numa mesma linha vertical no diagrama Situada esquerda da linha vertical mais esquerda no diagrama deve encontrar se a fun o de maior n vel hier rquico que representa de facto a necessidade a ser satisfeita Fun o que Ocorrem Sempre Fun o que Ocorrem Sempre Output Fun o de maior ordem Fun o Fun o Fun o Fun o Dependente Dependente Dependente Dependente ou ou ou ou Sequencial Sequencial Sequencial Sequencial ee O O a a a Fun o de Menor Ordem Fun o Concorrente oude Suporte I I l I Fun o Concorrente oude Suporte Concorrente oude i Suporte lj mbito do problema em v l I Fun o L estudo Quando Quando Figura 2 11 Exemplo de FAST t cnico Fonte Adaptado de Thiry 1997 p 51 Segundo Dell Isola 1982 citado por Stocks e Singh 1999 o diagrama foca se em responder s quest es Qual o problema Porque necess ria uma solu o e Como pode ser realizada a solu o As d vidas observa es e quest es que possam surgir na constru o do diagrama FAST s o ben ficas para a equipa de trabalho pois favorecem o pensamento criativo BSI 2000a 32 G
164. mente para a realiza o das FRP foram momentaneamente consideradas como Muda I N o existindo actividades a eliminar imediatamente procedeu se para a fase seguinte do estudo do valor na Assembly Cell 4 8 An lise de Muda Funcional e Muda I na C lula de Montagem Este patamar da implementa o pretendeu inicialmente a imputa o das actividades consideradas Muda Funcional s fun es para as quais contribuem Ocorrendo a situa o de alguma das actividades descritas no Anexo II corresponder a mais do que uma fun o do diagrama FAST esta foi subdividida em elementos menores de modo a que pudessem ser imputaveis somente a uma fun o A divis o de actividades ocorreu como seguidamente se exp e Todos os dados de tempos recebidos da organiza o para este estudo foram considerados como v lidos Inicialmente foram identificadas trinta e tr s actividades como exposto no Anexo II no entanto para o preenchimento das tabelas de actividades por fun o foi necess rio que algumas destas fossem detalhadas em maior pormenor e separadas em elementos de modo a que pudessem ser atribu das a apenas uma fun o Obtiveram se as actividades para o primeiro operador que se encontram no Quadro 4 7 presente na p gina seguinte Em todas as actividades que necessitaram de ser divididas em elementos menores optou se por manter o seu n mero original mas separando as por um ponto e um novo n mero como as actividades 10 1 e 1
165. minologia utilizada pode por tudo isto depender apenas do pa s ou local onde s o aplicados os conceitos Thiry 1997 A GV sera referida nesta disserta o segundo a terminologia utilizada nos paises europeus A utiliza o dos termos Metodologia do Valor e Engenharia do Valor ser aqui preterida em rela o ao uso de respectivamente Gest o pelo Valor e An lise do Valor Tal op o prende se com o facto de como referido os termos Gest o pelo Valor e Metodologia do Valor n o demonstrarem diferen as significativas e os termos An lise do Valor e Engenharia do Valor consistirem na aplica o dos mesmos conceitos podendo apenas ser distintos em rela o ao momento de aplica o o que se pensa n o justificar a diferencia o entre os mesmos Em Portugal o termo Value Management foi traduzido inicialmente como Gest o do Valor mas ap s discuss o evoluiu para Gest o pelo Valor j que se trata de um estilo de gest o orientado para aumentar o valor em todas as actividades ligadas a uma organiza o Alexandre 2002 Encontrando se discutida a quest o terminol gica da GV Inicia se agora a an lise dos pilares e requisitos que constituem a base para o uso eficaz desta abordagem 2 1 3 Pilares e Requisitos da Gest o pelo Valor A GV distingue se de outras abordagens de gest o pelo facto de incluir atributos que geralmente n o se encontram juntos No seu seio est o presentes o estilo de gest o a din mica hum
166. miu que n o existia necessidade de realiza o desta an lise pois considera que o processo geral da f brica j se encontra bastante estudado e aperfei oado N o obstante na Figura 4 3 foi exposta e analisada a cadeia de valor do produto em foco e obteve se uma maior percep o de todos os sub processos existentes na referida cadeia de valor bem como da rela o entre estes Em seguida procedeu se ao in cio do estudo dos sub processos Tamb m aqui o m todo proposto pretende que todos os elementos da cadeia de valor sejam escrutinados mas por bvias restri es relativas dura o do estudo optou se por analisar apenas a Assembly Cell c lula de montagem crucial em todo o processo do Prince Ignition Coil Como referido esta 122 Teste do Metodo Proposto escolha deveu se maior complexidade da c lula quando comparada com outros sub processos por existir necessidade de melhoria neste patamar da cadeia de valor e por serem aplicados v rios conceitos da PL como a tentativa de fluxo sem invent rio ou a disposi o da c lula em U Procedeu se ent o ao estudo do estado actual da c lula de montagem Recorrendo a variados diagramas Figura 4 4 a Figura 4 13 identificaram se a disposi o espacial da c lula as preced ncias de mat rias primas e os procedimentos seguidos pelos tr s operadores presentes Finalmente analisando os tempos normais dos operadores os complementos de actividades e o tempo de funcio
167. mizar Paragens HSO Tal deve se ao facto da organiza o querer manter n veis de seguran a elevados para que n o ocorram danos materiais ou com operadores que resultam em elevados custos para a organiza o estes custos n o ser o contabilizados no investimento de recursos dessa fun o pois s o imputaveis organiza o como um todo e n o c lula de produ o em estudo Em seguida a organiza o valoriza bastante o fornecimento ao cliente externo de pe as sem defeitos A sua pondera o at superior ao cumprimento da FRU pois o custo de produzir com n veis de qualidade inferiores aos esperados pode resultar no fim do relacionamento entre fornecedor e cliente Esta fun o como referido anteriormente consiste num requisito minimo do cliente externo Seguidamente na escala de pondera o das fun es observa se que a organiza o valoriza o cumprimento do objectivo de produ o e depois as FRO que correspondem a cost drivers do sub processo 95 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 4 6 An lise do Fornecimento da Fun o Relacionada com o Utilizador da C lula de Montagem O valor para o cliente interno Coil Potter p de ser ent o definido atrav s da equa o 14 l Cumprir Objectivo de Produ o Valor ClienteInternoa 14 23 25 horas Na equa o 14 optou se por representar os
168. mo est vel nos XN meses seguintes implementa o deste estudo Como tal o objectivo da FRU esta de encontro com os da administra o da instala o que pretende que toda a produ o ocorra nos dois primeiros turnos dos dias teis ou seja sem recorrer ao terceiro turno ou aos fins de semana para completar as encomendas Os dados de produ o e o m todo seguido para obter este valor 1791 pe as por turno encontram se expostos no Anexo III A rela o proporcional do fornecimento da FRU com o fornecimento das FRP tornou desnecess ria a defini o dos objectivos destas ltimas fun es Os seus objectivos est o enquadrados no objectivo da FRU Como referido anteriormente na sec o 3 2 2 os objectivos das restantes fun es espelham uma situa o de valor criado ideal ou maximizado Para a atribui o de um indicador que permita comparar solu es espelhe as frac es intang veis do valor e permita medir o potencial de cria o de valor atrav s de uma actua o em cada fun o foi necess rio hierarquizar e atribuir um peso ou pondera o a cada uma das fun es do processo exceptuando as FRP devido sua rela o directa com a FRU Obteve se matriz de pondera es que consta na Figura 4 15 Os valores que s o colocados na matriz indicam a rela o de import ncia entre as fun es presentes na linhas e colunas exemplificando a fun o A Cumprir Objectivo de Produ o tem prefe
169. n capacidade da Bobinadora do Prim rio BP e para esta ter tempo de completar a bobinagem dos Spools Prim rios desloca se at Magnetizadora onde realiza a magnetiza o de seis Cores e lhes coloca um Cup O tempo da primeira espera que est exposta no diagrama opera o 4 foi calculado atrav s da m dia dos tempos de espera em que cada uma das seis pe as incorre A primeira pe a espera cinco ciclos de trabalho na Inser o do Prim rio na Case IPC e Bobinadora do Prim rio BP a segunda pe a espera quatro as seguintes pe as esperam menos um ciclo cada uma at que a sexta pe a n o incorre em tempo de espera A m dia de estes tempos resulta em 26 3 segundos por pe a O mesmo raciocinio foi efectuado para o tempo de espera das pe as antes de serem retiradas para transforma o pelo operador seguinte O segundo operador recebe o tabuleiro e carrega a Soldadora do Secund rio SoS com uma das pe as que da prov m e com um Suppressor e Spool Secund rio O mesmo descarrega a Soldadora do Secund rio SoS verifica a normalidade da pe a seguinte monta um Core com Cup na pe a que s o tamb m fornecidos pelo primeiro operador e desloca se at ao Kanban da Magnetizadora onde deve coloc la O terceiro operador que retira uma pe a desse Kanban carrega a juntamente com um Housing na Inser o do Housing IH e descarrega uma pe a com Housing Por fim este transporta a at a Soldadora dos Terminais ST desc
170. n o programadas na primeira destas categorias de desperd cio Concluiu se que cerca de cinquenta e cinco por cento de todas as actividades realizadas na c lula est o de encontro com a defini o de actividades criadoras de valor da GV enquanto que as restantes n o o efectuam Utilizando os dados da an lise anterior e seguindo as etapas previstas do m todo desenvolvido procedeu se ao c lculo do custo ou investimento de recursos de cada fun o Pretendeu se que pudessem ser identificadas as reas de maior potencial para a cria o de valor Para que o total dos recursos investidos fosse aferido somou se ao montante de 124 Teste do Metodo Proposto recursos incorridos directamente no turno em cada fun o a quantidade de tempo despendido por n o serem atingidos os seus respectivos objectivos Quadro 4 12 a Quadro 4 18 Por fim para que este valor espelhasse a pondera o que a organiza o atribui a cada fun o recorreu se equa o 10 ver sec o 3 2 5 para calcular o seu IPCV ou seja os totais de recursos investidos foram multiplicados pelos pesos absolutos da pondera o anteriormente efectuada Pensa se que o montante resultante destas opera es matem ticas representa um indicador fidedigno para a avalia o das potencialidades de cria o de valor de cada fun o como proposto no m todo em estudo Constatou se nesta etapa que existem principalmente duas fun es que t m um elevado IPCV e ca
171. n the context of its origins Japan Paper presented at the International Conference on Agile Manufacturing Durham http ieeexplore ieee org Retrieved 15 10 10 Hines P Holweg M amp Rich N 2004 Learning to evolve A review of contemporary lean International Journal of Operations amp Production Management 24 10 994 1011 Hines P amp Rich N 1997 The seven value stream mapping tools International Journal of Operations amp Production Management 17 1 46 64 Hines P Silvi R amp Bartolini M 2002 Lean Profit Potential Cardiff Lean Enterprise Research Centre Holweg M 2007 The genealogy of lean production Journal of Operations Management 25 2 420 437 Hunter K amp Kelly J 2007 Efficiency in VM VE studies and the pressure for shorter workshops Value World 30 1 http www value eng org knowledge_bank Retrieved 12 09 10 Kaufman J J 2007 The Practical Challenges in Defining Value in VM Practice Paper presented at the SAVE International 2007 Annual Conference Houston http www value eng org knowledge_bank Retrieved 18 09 10 Kelly J 2007 Making client values explicit in value management workshops Construction Management and Economics 25 4 435 442 Kelly J amp Male S 1998 A Study of Value Management and Quantity Surveying Practice London Royal Institution of Chartered Surveyors 135 ME An lise Funcional em Processos de Produ o Lean K
172. namento ou abertura da c lula ficou expresso o tempo m dio real de processamento de uma pe a nesta c lula cerca de 21 segundos por pe a Em seguida deu se in cio ao estudo funcional da c lula de montagem Primeiramente foram identificados os seus clientes interno e externo bem como as suas necessidades e tamb m os principais geradores de custos no seu funcionamento Como cliente interno definiu se o sub processo seguinte na cadeia de valor do produto em foco e como cliente externo ficou identificado o cliente da Delphi Automotive Systems Portugal para este produto um proeminente fabricante mundial da ind stria autom vel As necessidades dos clientes externo e interno foram fixadas respectivamente pelo fornecimento das fun es Fornecer Subconjuntos e Cumprir Objectivo de Produ o Identificou se tamb m a necessidade por parte do cliente externo de receber pe as em boas condi es o que ficou expresso atrav s da fun o Fornecer Pe as Sem Defeitos Os principais geradores de custos neste sub processo foram real ados atrav s de fun es relacionadas com o balanceamento dos tempos dos operadores com o n mero de pe as defeituosas que necessitem de ser reprocessadas e com o tempo de paragens relacionadas com seguran a e higiene falta de mat rias primas ou falhas dos equipamentos Esta etapa foi cumprida com recurso a um diagrama FAST Figura 4 14 que se pensa ter permitido realizar um diagn stico
173. nceitos e ferramentas da GV no mbito Lean Tendo em considera o as cr ticas PL acima descritas e pretendendo real ar reas em que o contributo da GV pode ser ben fico para a PL bem como aquelas em que a sua actua o integrada se pode tornar contraproducente s o seguidamente expostas as principais caracter sticas comuns e pontos divergentes das duas abordagens 55 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 2 3 2 Caracter sticas Comuns e Pontos Divergentes Segundo Nayak 2006 as semelhan as entre estas duas abordagens s o bastante claras e vis veis Como exposto no Quadro 2 4 estas podem ser observadas ao n vel da constitui o dos pilares e princ pios te ricos de ambas bem como no patamar da implementa o pr tica nas suas diversas reas de aplicabilidade Quadro 2 4 Caracter sticas comuns em GV e PL GV e PL Caracter sticas Comuns A cria o de valor para o cliente encontra se no centro de ambas Cria o de Valor as abordagens Focaliza o no Cliente Constante focaliza o no cliente e nas suas necessidades Implementa o Objectivos Objectivos de implementa o pr tica semelhantes Abordagem Estruturada Estrutura de aplica o da An lise do Valor e VSM semelhantes Apoio da gest o de topo e envolvimento de toda a cadeia Suporte Hier rquico l l l hier rquica na tomada de decis o Din mica de trabalho em equipa como elemento essencial para Trabalho e
174. ncional deve seguir sempre a l gica de constru o do diagrama FAST perguntando Como quando nos deslocamos para a direita e Porqu quando nos deslocamos para a esquerda no diagrama Note se que esta l gica v lida tamb m para a rela o entre a FCE e as FRU para que ao ser criado valor para o cliente interno este afecte tamb m o cliente externo Esta fase s deve terminar quando uma fun o descrita na sequ ncia abandone o mbito do problema em estudo ou seja n o ocorra no sub processo ou no seu funcionamento Por fim no diagrama devem tamb m constar no canto superior esquerdo fun es que se considerem requisitos da organiza o Estas fun es devem representar objectivos que a gest o tenha para este sub processo caracter sticas impulsionadoras de custos ou alinhamentos estrat gicos da organiza o e g Reduzir Stocks Interm dios em toda a organiza o A sua realiza o ou melhoria de indicadores dessa realiza o corresponder a uma redu o de recursos utilizados ou a um melhoramento do produto ou servi o para o cliente externo Optou se por nomear estas fun es como Fun es Relacionadas com a Organiza o FRO e n o fun es relacionadas com o desenho do processo como proposto por Bolton 2005 Como no caso das FRCE tamb m aqui se considerou que o nome do tipo de fun es deve incluir o benefici rio directo do fornecimento das mesmas A designa o proposta por Bolton 2005 n
175. ns resulta em profundidade e per odos distintos para a obten o dos objectivos menos longos em GV mas com menos impacto a longo prazo A dura o de uma aplica o difere tamb m devido as caracter sticas anteriormente referidas Segundo Nayak 2006 para problemas com estrutura semelhante a dura o das fases anteriores implementa o num estudo de An lise do Valor pode durar cerca de duas a tr s vezes mais tempo que numa implementa o do VSM por exemplo 59 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Por fim Nayak 2006 refere tamb m a diferen a da natureza das ferramentas utilizadas como ponto diferenciador das abordagens Segundo este autor ao contr rio da GV a PL n o um processo anal tico mas sim um conjunto de princ pios que a m dio prazo reduzir o os custos do produto Este autor refere se neste ponto n o PL como um todo mas aos cinco princ pios do pensamento Lean A an lise das caracter sticas an logas permitiu salientar que a cria o de valor para o cliente e o foco permanente nas suas necessidades constituem pontos comuns a ambas as abordagens Tendo em considera o este facto e ponderando tamb m outras caracteristicas id nticas como o suporte hier rquico e o trabalho em equipa pode concluir se que a integra o que se pretende propor n o ter provavelmente factores an micos como entrave visto que a l gica de funcionamento entre a GV e a PL s o neste campo
176. nte da FRU Cumprir Objectivo de Produ o foram calculados considerando que um valor de dez unidades na satisfa o ocorreria apenas se a produ o da c lula correspondesse ao objectivo de 1791 pe as por turno e que o valor m nimo aceit vel equivale a esta produ o mensal subtra da do total de um m s de produ o do terceiro turno Ou seja calculou se a produ o objectivo mensal dos dois primeiros turnos e subtraiu se a este valor o total de um m s de produ o no terceiro turno Depois desta redu o distribui se de novo este valor para se obter a produ o minima por turno que assegure que n o necess rio recorrer a trabalho em dias n o teis Seguindo uma l gica proporcional obtiveram se os valores de Sma e Spex neste caso Satisfa o do processo 110 Teste do Metodo Proposto existente e n o produto existente Os restantes indices de satisfa o foram definidos tendo em considera o a import ncia das respectivas fun es e o impacto do seu n o cumprimento Constatou se ent o que o sub processo na Assembly Cell fornece actualmente e segundo a equa o 11 valor num montante de aproximadamente 34 8 unidades 4 10 Melhoria em Estudo e Compara o do IPCV e Valor Fornecido Tendo em considera o o valor elevado do IPCV da fun o Balancear C lula foi estudada uma solu o de disposi o e balanceamento da c lula distinta da actual Para a implementa o desta sugest o a disposi
177. nte de caso para caso Exemplificando o que se optar por considerar como recursos dispon veis bem como a rela o entre as fun es existentes ou o modo como o montante de recursos investidos por falta de cumprimento do objectivo da fun o calculado pode variar significativamente de implementa o em implementa o Paralelamente factores como a exig ncia de um conhecimento aprofundado dos dois estilos de gest o e tamb m dos processos e sub processos que ocorrem na organiza o podem resultar numa maior in rcia de organiza es na sua implementa o Prop e se ent o a nomea o em poss veis futuras aplica es da AFL em organiza es de um respons vel pela implementa o que compreenda as habilita es de um animador de An lise do Valor bem como de um Sensei da PL Salienta se tamb m o facto de uma implementa o completa deste m todo poder consumir recursos por um per odo de tempo relativamente elevado pelo menos num primeiro ciclo de aplica o Tais recursos pela necessidade de conhecimentos profundos que j se referiu ter o de ser utilizados num patamar de gest o interm dio Por fim deve aqui ficar expresso que para uma aplica o eficaz do m todo bastante prov vel que seja essencial o apoio por parte da gest o superior da organiza o pois o uso destas duas abordagens em simult neo a GV e a PL poder implicar uma mudan a de racioc nio relativamente extrema 74 M todo de
178. nto de mat rias primas O operador inicia o ciclo com o carregamento e descarregamento da Inser o do Housing IH actividade que consome 6 7 segundos desloca se em seguida e durante cerca de 1 2 segundos para a Soldadora dos Terminais ST onde por fim carrega e descarrega a maquina inspecciona a pe a no seu est gio final e a coloca num tabuleiro do carro que as levar ao sub processo seguinte da cadeia de valor O TO na Soldadora dos Terminais ST de 3 2 segundos A desloca o de volta para a Inser o do Housing IH dura tamb m cerca 89 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean de 1 2 segundos o que resulta num TN de ciclo de 12 3 segundos As ac es aqui descritas correspondem s actividades 26 a 29 do Anexo II 6 7 Seg 6 3 Seg 1 2 Seg Inser o do Soldadora dos Housing IH Terminais ST TY Actividades na IH e ST i 11 5 Seg Desloca es Figura 4 13 Diagrama Homem M quina do terceiro operador Os dados dos TN dos operadores e da sua taxa de ocupa o que podem ser depreendidos dos diagramas anteriores encontram se sintetizados no Quadro 4 1 Quadro 4 1 Tempo Normal e ocupa o dos operadores TN seg Ocupa o 1 166 100 0 1 2 3 us qa Note se que esta an lise n o tem em considera o os tempos de ocupa o em actividades n o c clicas Para ponderar estes factores no estudo do estado actual de funcionamento da Assembly Cell foi
179. nto posterior o processo de melhoria continua pudesse prosseguir O Quadro 4 26 resume os valores obtidos Quadro 4 26 C lculo do IPCV alternativo de cada fun o e compara o com estado actual Estudado IPCV Investimento Total Peso Absoluto IPCV Balancear C lula A E 119 1 231 Diminuir Paragens equipamento 1879 Diminuir Paragens HSO Fornecer Pe as Sem Defeitos Real a se de novo o elevado IPCV da fun o relacionada com paragens por falhas de equipamentos Este valor permanece como seria espect vel o mais elevado dos IPCV pois n o foram propostas melhorias consigo relacionadas Em ac es futuras esta fun o deveria ser alvo de melhoria 120 Teste do Metodo Proposto O indicador da fun o que se prop s melhorar obteve uma redu o para cerca de metade como seria tamb m espect vel visto que a melhoria pretende principalmente diminuir a diferen a entre os TP dos operadores Finalmente ap s a implementa o da melhoria proposta para medir o seu sucesso na Assembly Cell calcular se ia de novo o valor fornecido Para tal voltaria a recorrer se matriz do perfil da qualidade como exposto no Quadro 4 27 Quadro 4 27 Matriz de perfil de qualidade e valor fornecido alternativos Fun es po fun es S A ea ci o E TFG Cumprir Objectivo de Producao Balancear C lula Diminuir Paragens mp Diminuir Defeitos Diminuir Paragens equipamento Diminuir
180. nto total da Bobinadora do Prim rio BP pelo primeiro operador logo ao in cio do ciclo Esta nova actividade que se nomeou actividade 34 foi cronometrada na Assembly Cell e o procedimento para a obten o do valor da sua dura o foi o que seguidamente se exp e Para cronometrar a actividade 34 pediu se ao operador 1 que realizasse o descarregamento e carregamento completo do tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP antes de se deslocar para a Inser o do Prim rio na Case IPC Os carregamentos deviam ser feitos com uma pe a em cada m o e o mesmo seria efectuado nos descarregamentos As pe as descarregadas seriam pousadas no transportador do tabuleiro enquanto esperavam para ser trabalhadas 112 Teste do Metodo Proposto Antes de iniciar a recolha da amostra esperaram se alguns ciclos de modo a que o operador se habituasse nova opera o Em seguida recolheu se uma amostra com dimens o igual 10 qual tinham j sido retiradas observa es consideradas aberrantes tempos com valor superior ou inferior m dia em 30 e calculou se o TN da actividade O erro relativo pretendido foi de 5 Os dados utilizados e os valores obtidos no c lculo do TN da actividade 34 constam no Quadro 4 21 Quadro 4 21 Dados da cronometragem da actividade 34 Corte Inicial Pegar Spool Prim rio n o bobinado Medi es Seg 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inicialmente calcularam se o Tempo M dio Observado TMO e o Desvi
181. o O segundo e terceiro operadores apresentam um TP substancialmente menor e uma percentagem de ocupa o em compara o com a restri o de cerca de oitenta e cinco e setenta e cinco por cento respectivamente Por falta de dados relativos ao n mero e tempo m dio de paragens na c lula devido a falhas em equipamentos ou outros motivos n o foi poss vel incorporar o valor real dos PFD No entanto p de calcular se o tempo m dio real de produ o de uma pe a atrav s do hist rico de produ o presente no Anexo II como os dados do Quadro 4 4 sintetizam Quadro 4 4 Tempo padr o real da c lula Tempo de abertura do turno Produ o Tempo Padr o N dias trabalhados 7 75 horas por turno total seg 1 Turno 162 75 25040 23 40 2 Turno 170 5 31117 19 73 Total 333 25 56157 21 36 91 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean Multiplicou se ent o o n mero de dias trabalhados pelo tempo de abertura do respectivo turno e dividiu se este valor pelo n mero de pe as produzidas nesse per odo para obter o TP real na c lula Este valor tem j em considera o todas as paragens inevit veis que ocorreram no m s de Dezembro ou seja todos os PFD e permite obter uma m dia real para o tempo de processamento de uma pe a na Assembly Cell neste m s 21 4 segundos Encontrando se analisado o sub processo no geral e os procedimentos espec ficos seguidos pelos tr s operadores iniciou se o
182. o Padr o DP da amostra Recorreu se a uma tabela da distribui o t de Student bicaudal por se considerar que a amostra segue uma distribui o normal e por esta ter uma dimens o menor que 30 observa es O n vel de confian a pretendido foi de 5 com 9 graus de liberdade n 1 Em seguida foi calculado o erro absoluto S da amostra atrav s da equa o 15 Co 05 9 x DP S 15 JA 15 Com este valor foi poss vel calcular o erro relativo s da amostra atrav s da equa o 16 113 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean s S TMO x 100 16 O erro relativo calculado tem um valor inferior a 5 tendo sido por isso considerado que o TN da actividade 34 corresponde a 16 4 segundos com varia o de mais ou menos 0 6 segundos com um n vel de confian a de 5 A altera o mencionada al m de obviamente pretender reduzir o TP do primeiro operador e a diferen a entre os v rios TP tem como objectivo reduzir as desloca es que cruzam a c lula e diminuir os invent rios interm dios dentro da mesma As desloca es diminuem pois o primeiro operador n o necessita de cruzar a c lula para trabalhar com a Magnetizadora M e o segundo operador n o se move para fora do seu posto para transportar a pe a Os invent rios interm dios s o reduzidos pois criado um fluxo de uma s pe a e n o de tabuleiros com 6 pe as Para caracterizar as actividades do primeiro operador voltou a recorrer se a um
183. o Prim rio na Case IPC e desta para a Magnetizadora M com um tempo total atribu do de 1 5 segundos O manuseamento na Magnetizadora M em tudo semelhante ao descrito na Figura 4 11 e efectuado actualmente na Assembly Cell exceptuando o deslocamento no fim destas opera es para o tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP com um tempo de 1 5 segundos como na soma dos dois deslocamentos anteriores Como a Figura 4 22 exp e o segundo operador efectua precisamente as mesmas actividades que no balanceamento anterior com as excep es de recorrer ao Kanban I para alcan ar o Core magnetizado e das suas desloca es serem de menor extens o Como descrito anteriormente este operador come a por descarregar e carregar a Soldadora do Secund rio SoS em seguida inspecciona a pe a trabalhada e adiciona lhe um Core magnetizado Estas actividades consomem um total de 10 1 segundos Em seguida desloca se at ao Kanban 2 onde coloca a pe a e volta ao seu local inicial A dura o do TN deste operador nesta proposta de balanceamento de 12 4 segundos por pe a 115 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 10 1 Seg 12 4 Seg Actividades na SoS Desloca es Figura 4 22 Diagrama Homem M quina alternativo do segundo operador Finalmente o terceiro operador da c lula realiza precisamente as mesmas actividades que se encontram descritas na Figura 4 13 e como tal permanece com um TN d
184. o as cr ticas das abordagens estudadas podem ser analisadas as reas onde se considera que a contribui o dos conceitos e ferramentas da GV pode ser mais ben fica para a PL 60 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o 2 3 3 Oportunidades de Integra o Como referido anteriormente a falta de compreens o do que representa valor para o cliente tem sido uma das cr ticas feitas PL Contrariamente a defini o de valor da GV que resulta da sua vis o funcional dos produtos tem sido a sua principal vantagem e caracter stica distintiva Este ponto constitui na ptica do autor a principal oportunidade de sinergia entre as duas abordagens Em paralelo outras caracter sticas apontadas GV como a capacidade de incentivo inova o e criatividade e a aplicabilidade em projectos de desenvolvimento de produtos s o tamb m factores que podem colmatar cr ticas da PL e poder o ser atingidos pela integra o de conceitos e ferramentas que se prop e Ao integrar a defini o de valor da GV nos conceitos da PL s o expect veis melhores resultados no combate aos oito tipos de desperd cio que se encontram expostos e detalhados na sec o 2 2 4 Em rela o aos sete tipos b sicos de Muda espera se que a contribui o da GV permita uma maior facilidade de destaque das actividades que constituem qualquer um destes desperd cios Em rela o ao oitavo tipo de desperd cio o mais recente
185. o da l um plano de melhoria am satisfa o das m A Decis o de avan a fun es e do valor Ea a com o projecto priorit ria fornecido Implementa o das AV melhorias medi o e Fase de Implementa o implementa o e an lise dos resultados avalia o de resultados Figura 3 1 M todo de An lise Funcional Lean 64 M todo de Integra o Proposto An lise Funcional Lean A contribui o dos conceitos da PL nesta rea deve concentrar se na cria o de fluxo nos processos do projecto atrav s de transfer ncias de pequenos lotes r pido feedback baixo invent rio de trabalho em processamento em ingl s work in progress e redu o de filas de espera Embora estes conceitos pare am estranhos ao ambiente de desenvolvimento de produtos Reinertsen 2009 afirma que s o perfeitamente aplic veis e compara esta mudan a de paradigma no desenvolvimento de produtos com a que ocorreu na ind stria autom vel aquando da dissemina o da PL No lado esquerdo da Figura 3 1 encontra se exposta a sequ ncia da AFL para um estudo de melhoria continua de processos que integra a defini o de valor da GV em processos de PL contribuindo para uma melhor compreens o do que representa desperd cio e cria o de valor em processos produtivos Sacadura amp Tenera 2011 Esta sequ ncia foi testada no estudo de caso apresentado e discutido nesta disserta o ver cap tulo 4 e est detalhada nas sec es
186. o indig ncias intang veis e dificilmente mensur veis definem se as necessidades de estima Estas formam o segmento da necessidade ligado subjectividade atractividade ou moralidade Seguindo o exemplo anterior a folha de papel pode ter de possuir algum atributo est tico ou decorativo para realizar o prop sito referido Como descrito as necessidades de uso s o geralmente facilmente mensur veis enquanto que as necessidades de estima apresentam usualmente maior dificuldade de quantifica o Para remediar este facto podem ser utilizadas t cnicas de gest o como a an lise custo benef cio e se n o se puder medir o grau de satisfa o destas necessidades em termos monet rios a equipa de trabalho deve definir um indice que possibilite avali lo baseando se para isso na opini o de um painel representativo do utilizador BSI 2000a Uma necessidade uma entidade mutante ou seja esta pode surgir desenvolver se e at desvanecer se por motivos relacionados com quem a despoletou e pode ser enunciada estar impl cita ou latente Alexandre 2002 Outros factores como a envolvente externa a cultura ou a tecnologia podem tamb m influenciar a volatilidade deste conceito No desenvolvimento de novos produtos ou servi os atrav s de pr ticas de An lise do Valor podem surgir necessidades que anteriormente n o estavam expressas A organiza o deve ter em conta necessidades de todas as partes interessadas clientes fornecedor
187. o total de paragens foi dividido em per odos n o produtivos relacionados com cada uma destas fun es per odos estes que lhes foram atribu dos Quadro 4 25 Investimento alternativo total de recursos por fun o Investimento directo Investimento por falta de Investimento Fun o de recursos no turno cumprimento do objectivo total min turno da fun o min turno min turno Balancear C lula Diminuir Paragens mp 119 1 Diminuir Paragens equipamento E 186 7 187 9 Diminuir Paragens HSO pe oo m Fornecer Pe as Sem Defeitos 763 763 115 3 i 1 2 Por esta melhoria n o ter impacto directo no n mero de pe as defeituosas trabalhadas na c lula considerou se a mesma percentagem de pe as reprocessadas que na situa o actual para o c lculo dos recursos investidos na fun o Diminuir Defeitos variando apenas a produ o por turno Paralelamente considerou se nulo o impacto desta altera o no n mero de pe as defeituosas que o cliente externo recebe e nos tempos de paragem por incidentes relacionados com HSO Como tal o montante de recursos por n o cumprimento dos objectivos das fun es Fornecer Pe as Sem Defeitos e Diminuir Paragens HSO permanece igual a zero Encontrando se calculados os investimentos totais de cada fun o ou custos das fun es foi poss vel voltar a recorrer equa o 10 ver sec o 3 2 5 para a calcular o seu IPCV para que num mome
188. o valor definido pela rela o anteriormente descrita ou seja como apresenta a equa o e como consta na norma BS EN 12973 BSI 2000a Satisfa o das Necessidades Valor e _ 1 Recursos Utilizados Onde o s mbolo a implica que existe uma rela o entre os dois aspectos sendo que esta nao matem tica pois n o refere como balanceada a rela o E sim procurado um compromisso entre os dois termos para atingir a solu o mais vantajosa Um recurso normalmente um custo ou pre o mas pode ser outro elemento como por exemplo o peso ou o tempo d Espiney 1998 Outras perspectivas similares s o propostas em literatura para a defini o do valor No seio das normas europeias e brit nicas o valor pode ainda ser descrito como a rela o entre o investimento efectuado e os benef cios que dele prov m como a equa o 2 apresenta BSI 2000b Benef cios Valor a _ 2 Investimento Dallas 2006 prop e semelhante aproxima o relacionando os beneficios atingidos e os recursos utilizados como exposto na equa o 3 Benef cios Atingidos Val gt 3 rae E Recursos Utilizados Estas duas ltimas equa es apresentam uma clara semelhan a com aquelas que sao utilizadas a n vel estrat gico para avaliar e comparar investimentos O indice de rendibilidade de um projecto por exemplo tamb m calculado dividindo a soma dos cashflows actualizados ou
189. ocorreram paragens devido a incidentes de HSO no per odo temporal em estudo e n o est o presentes no hist rico do Anexo IV quaisquer paragens que sejam imput veis a esta fun o Como tal obtiveram se os valores presentes no Quadro 4 16 Quadro 4 16 Investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens por HSO Investimento directo Investimento por falta de l i mon Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da l min turno min turno fun o min turno us 0 a 107 E An lisc Funcional em Processos de Produ o Lean O investimento total de recursos na fun o Diminuir Paragens HSO obteve asssm um valor de 14 6 minutos por turno 4 8 5 Recursos Investidos em Diminuir Defeitos Para aferir o total dos recursos associados a esta fun o foram ponderados os tempos de processamento de pe as defeituosas e os tempos anteriormente calculados de investimento directo para cumprimento do objectivo da fun o Conferindo no Anexo IV a percentagem de qualidade considerada pela gest o da instala o como o r cio de pe as boas sobre o total de pe as produzidas dos ltimos tr s meses obt m se uma m dia de 3 4 de pe as defeituosas Multiplicando esta percentagem pela produ o m dia do turno pelo n mero de operadores e pelo TP do operador mais lento obt m se o total de recursos associados ao processamento destas pe as O Quadro 4 177 exp e este va
190. oda demite se e a lideran a passada a Eiji Toyoda 1955 A Toyota produz um total de 23000 ve culos enquanto a Ford produz mais de 8000 por dia 1960 Fuijo Cho come a a trabalhar para a Toyota e ensinado por Ohno 1973 Primeira crise do petr leo 1979 Segunda crise do petr leo 1979 Come a no MIT o Intemational Motor Vehicle Program IMVP 1979 O grupo Repetitive Manufacturing Group estabelecido pela APICS Os membros incluem Schonberger e Hall 1982 A fabrica de Marysville OH da Honda inaugurada 1983 A Nissan inaugura uma f brica em Smynra TN 1984 A Toyota entra na joint venture NUMMI com a GM e reabre a f brica de Fremont CA 1986 Inicia se o estudo mundial de f bricas de produ o de autom veis analisando setenta f bricas em v rias partes do mundo 1988 A f brica da Toyota de Georgetown KY inicia a produ o 1994 A segunda ronda do estudo mundial do IMVP realizado por MacDufile e Pil 2000 Pil realiza a terceira ronda do estudo mundial do IMVP 2001 Cho anuncia a Toyota Way 2003 A Toyota destrona a Ford como segundo produtor autom vel mundial 2006 Toyota lan ada para ultrapassar a GM como maior produtor autom vel mundial E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Principais Pub
191. oduction to a special issue European Journal of Engineering Education 29 3 315 331 Fewings P 2005 Construction project management an integrated approach London Taylor amp Francis Fong P S W 2004 A critical appraisal of recent advances and future directions in value management European Journal of Engineering Education 29 3 377 388 Freire A 1997 Estrat gia Sucesso em Portugal Lisboa Verbo Fucini J J amp Fucini S 1990 Working for the Japanese inside Mazda s American auto plant New York Free Press 134 Refer ncias Bibliogr ficas ES Garrahan P amp Stewart P 1992 The Nissan enigma flexibility at work in a local economy London Mansell Gillham B 2000 Case study research methods London Continuum Goldman S L Nagel R N amp Preiss K 1995 Agile competitors and virtual organizations strategies for enriching the customer New York Van Nostrand Reinhold Gruneberg S Hughes W amp Ancell D 2007 Risk under performance based contracting in the UK construction sector Construction Management and Economics 25 7 691 699 Hammer M amp Stanton S A 1995 The reengineering revolution London HarperCollins Harrison A Christopher M amp Hoek R 1999 Creating the agile supply chain Corby Institute of Logistics and Transport Focus Herron C amp Braiden P M 2007 Defining the foundation of lean manufacturing i
192. onal em Processos de Produ o Lean 150 Anexos Anexo III Historico de Producao Cedido por Delphi Automotive Systems Portugal SPCy Produgao Final Eee ea Sasos aro O rsssfiati o o 20 06h zaz Taer Taes o o raat ea 29 145 31 285 1 529 1 702 1 788 1 758 0 901 792 1 082 1 123 1 527 1 386 1 450 1 772 1 083 67 025 70 135 1 529 3 245 3 011 1 758 0 1 141 1 752 1 824 2 590 3 012 1 386 1 450 3 213 1 723 84 043 81004 1 812 3 633 4000 1850 0 2 106 3 249 3 461 3 741 4 107 1 442 1 645 3 955 3 354 64 827 70 664 3464 3581 3581 3581 3581 3581 3 581 3 581 SPCy Produ o Final 0 640 664 327 0 o o o 724 o o o 492 0 oO oO Oo 1 397 1 446 2 008 1 590 O 1457 1 512 1 520 1 553 0 o o 980 306 720 810 0 1 759 1 505 1 523 O 1 362 1 482 1 428 1 627 1 414 0 o o 1134 o o oO 0 3 156 3 591 4 195 1 917 1 352 2 939 2 940 3 147 3 691 0 O O 2 606 306 720 810 0 3 412 4 156 4 235 2 245 1 474 3 785 3 891 3 698 4 083 0 O O 2805 607 717 794 0 3 581 3 581 3 681 3 581 3 581 3 581 3 581 3581 3 581 3 581 3 581 0 151 WE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Produ o planeada por turno Tendo apenas dados di rios relativos ao m s de Dezembro dispon veis e considerando que a procura ser est vel e que organiza o pretende que a produ o s
193. onsiderados directos quando podem ser directamente imputaveis ao produto mat ria prima m o de obra directa ou indirectos quando representam encargos que uma organiza o despende no seu funcionamento mas que n o est o directamente ligados ao produto em si combust vel energia material de escrit rio Os encargos podem ainda ser divididos em custos fixos ou vari veis Os primeiros s o caracterizados pela sua constante exist ncia independentemente dos produtos manufacturados ou do seu n vel de produ o aluguer de um im vel sal rios O custo fixo representa a despesa monet ria que suportada mesmo que n o haja qualquer produ o O segundo caso verifica se quando o valor do encargo segue algum tipo de proporcionalidade ou varia o n o linear em rela o ao produto fornecimento de mat ria prima energia O custo vari vel representa a despesa que varia com o n vel de produto Samuelson amp Nordhaus 1993 O custo global de um produto engloba todos os encargos suportados pelo industrial como sendo custos de desenvolvimento industrializa o e produ o somados dos custos suportados geralmente pelo utilizador como os custos relacionados com a utiliza o manuten o e extin o do produto Para determina o do custo objectivo de um projecto podem ser utilizadas quatro classes de estimadores justificando se pelo grau de certeza que exigido BSI 2000a e Opini o de especialistas e Abord
194. op sito para todas as actividades da Toyota Motor Company o valor para o cliente O ponto de partida cr tico para o pensamento Lean o valor Este s pode ser definido pelo cliente criado pelo produtor ou fornecedor e s tem significado quando expresso em rela o a um produto ou servi o espec fico Womack amp Jones 1996 Qualquer organiza o deve portanto ter um profundo conhecimento sobre o valor que fornece ou pretende fornecer aos seus clientes e alinh lo com as suas principais compet ncias Wei 2009 Como exposto na Figura 2 15 Hines et al 2004 relacionam graficamente valor e custo do produto para definir como o primeiro dos conceitos criado Valor do j Equil brio o Custo Valor Produto ou te Servi o Percepcionado pelo Cliente Como criar solu es Lean 1 Reduzir Desperd cio interno 2 Desenvolver Valor para o Cliente Custo do Produto ou Servi o Figura 2 15 Valor percepcionado versus custo do produto Fonte Adaptado de Hines et al 2004 p 997 Segundo os autores neste gr fico quanto mais acima se encontrar o produto mais Interessante se torna a proposta de custo valor para o cliente A linha de equilibrio entre estes dois factores denota que um produto ai colocado representa para o cliente exactamente a mesma quantidade de valor ou o que este est disposto a pagar e o custo do produto em si 41 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Para cr
195. orr ncia e Equipa de estudo pluridisciplinar e An lise funcional e Caderno de Encargos Funcional e Avalia o do custo recorrente de fabrica o conclus o de estudo de mercado e Estimativa dos custos das solu es e compara o com o objectivo e Registo e acompanhamento dos custos dossier econ mico no desenvolvimento do projecto e Inspec es t cnicas e econ micas a sistematizar aplica o de medidas correctivas e Aspecto concorrencial para a escolha de quem concebe associado a cl usulas de incitamento An lise do Valor e Acompanhamento dos acontecimentos e an lise dos resultados e Assimilacao de experi ncia atrav s do registo na mem ria t cnico econ mica para melhorar futuras previs es de custos e prazos Um dos grandes princ pios da An lise do Valor refere que nenhum trabalho demasiado pequeno para um plano de trabalho Michaels amp Wood 1989 143 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean O plano de trabalho proposto na norma EN 12973 2000 refere cinco fases essenciais e comuns a qualquer projecto que implemente o DCO BSI 2000a e Exequibilidade da miss o e formula o do conceito e 2 Explora o do conceito e 3 Demonstra o e valida o e 4 Desenvolvimento em larga escala e 5 Produ o e desenvolvimento Um custo representa a despesa incorrida para um dado produto ou que lhe imputavel BSI 1997 Os custos podem ser c
196. os Investimento directo Investimento por falta de l l S Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da min turno min turno fun o min turno O investimento total de recursos na fun o Fornecer Pe as Sem Defeitos tem assim um valor de 68 9 minutos por turno 4 8 7 Indicador de Potencial de Cria o de Valor Recorrendo aos quadros anteriores e matriz de pondera o de fun es calculou se um indicador que permitisse medir o potencial de cria o de valor de cada fun o Este indicador que se optou por nomear Indicador de Potencial de Cria o de Valor IPCV foi calculado com recurso equa o 10 ver sec o 3 2 5 O seu valor para cada uma das fun es relacionadas com a organiza o e cliente externo encontra se no Quadro 4 19 Quadro 4 19 C lculo do IPCV de cada fun o BalancearC lula 1662 4 665 Diminuir Paragens equipamento 1879 4 782 Fornecer Pe as Sem Defeitos 689 8 551 Os valores do peso absoluto de cada fun o prov m da matriz de pondera es das fun es da Assembly Cell Figura 4 15 e foram multiplicados pelos investimentos totais de recursos anteriormente calculados Usou se o valor absoluto dos pesos pois estes demonstram a hierarquia de import ncias das fun es e porque o IPCV consiste num indicador adimensional que pretende apenas realizar uma compara o entre a urg ncia de actua o nas fun es Consta
197. os e ferramentas que n o se oponham a este objectivo e considerando finalmente que a defini o de valor da GV se encontra de acordo com o referido objectivo da PL conclui se que a importa o da defini o de valor da GV se mostra ben fica para a PL As melhorias directas atingidas pela utiliza o desta defini o no mbito da PL consistem numa maior capacidade de definir os objectivos do consumidor relativamente a um produto servi o ou processo bem como num aumento da possibilidade de compara o entre solu es distintas tendo como base de compara o o valor fornecido e finalmente mas n o com menos relev ncia uma maior facilidade em real ar o desperd cio definido em PL como actividades que n o criam valor para o cliente Como impacto indirecto desta importa o uma vez que a no o de valor est presente em todos os elementos da GV e que alguns destes foram utilizados no m todo de implementa o proposto surgem o aumento da esfera de aplicabilidade da abordagem Lean para a rea do desenvolvimento de produtos e servi os e tamb m um expect vel aumento da capacidade de inova o das suas solu es Este ltimo aspecto embora n o possa ser considerado como uma caracter stica da GV que se possa transportar directamente para a abordagem Lean por se tratar de um elemento qualitativo ou abstracto vastamente atribuido em literatura ao uso da An lise Funcional e como tal conclui se que ao ser utilizada
198. parecimento de outros termos entre os quais os mais utilizados em literatura s o os de Gest o pelo Valor e Engenharia do Valor O desenvolvimento em pa ses distintos levou tamb m a uma demarca o nas defini es dos termos Kelly et al 2004 A Figura 2 2 exp e as diferen as nas nomenclaturas seguidas na Europa e EUA Metodologia Gest o pelo do Valor Valor Engenharia do Valor An lise do Valor projectos produtos projectos produtos servi os a servi os j desenvolver existentes An lise do Valor Engenharia do Valor EUA Europa Figura 2 2 Diferen as na nomenclatura utilizada em pa ses diferentes O desenvolvimento desta abordagem nos EUA levou ao aparecimento do termo Metodologia do Valor que pretende englobar todos os outros termos relacionados com a gest o do valor como An lise do Valor ou Engenharia do Valor A Metodologia do Valor pode ser considerada como o equivalente defini o de GV anteriormente descrita e a sua aplica o considerada como uma resposta crescente utiliza o deste ltimo termo na Europa e noutros pa ses Male Kelly Gronqvist amp Graham 2005 A An lise do Valor definida nos EUA como a aplica o da Metodologia do Valor a um projecto produto ou servi o para atingir uma melhoria do seu valor O termo Engenharia do Valor surge alguns anos depois para descrever exactamente o mesmo Veloso 2009 Waddle 2008 Curiosamente o termo emerge da necessidade
199. participa o e contribui o de todas as reas da organiza o O recurso a ferramentas t o distintas como o diagrama FAST e o VSM estabelece outro paralelismo pois estas embora com objectivos finais diferentes destinam se a ser facilmente percept veis e utiliz veis por todos atraves das suas caracteristicas visuais Apesar do amplo rol de caracter sticas comuns as abordagens diferem em v rios pontos relevantes igualmente em termos de princ pios e ao n vel da implementa o Estas diferen as est o expostas no Quadro 2 5 Quadro 2 5 Pontos divergentes entre AV e PL AV e PL Pontos Divergentes Defini o de Valor Defini o em GV e aus ncia de defini o em PL Quanto defini o de valor no mbito da GV embora com algumas variantes este caracterizado como demonstra a equa o 1 sec o 2 1 4 O valor deve ser avaliado e quantificado em ac es de GV e segue sempre uma no o de balan o entre as caracter sticas ben ficas como a satisfa o de necessidades objectivos fun es ou qualidade e os aspectos negativos associados sua realiza o como os custos ou recursos utilizados No caso da PL n o existe uma defini o ou equa o que permita quantificar o valor Nesta perspectiva apenas tido em considera o o aumento do valor quando s o adicionadas novas caracter sticas ao produto ou servi o caracter sticas f sicas ou de servi o ou reduzido o desperd cio interno que permite
200. po Padr o do operador com maior Tempo Padr o Quadro 4 22 Foi tamb m poss vel concluir que ap s a implementa o sugerida o IPCV da fun o Balancear C lula diminuiria para cerca de metade e a urg ncia de actua o na c lula se manteria na fun o relacionada com as paragens devido a falhas no equipamento cujo IPCV se manteria inalterado ap s as melhorias estudadas Tendo em considera o as condi es e conclus es do estudo de caso acima referidas pode sugerir se que a gest o da organiza o se foque na melhoria do n vel de satisfa o das duas fun es com maior potencial de cria o de valor ou seja melhorar o balanceamento dos tempos dos operadores e implementar medidas que diminuam as paragens de produ o devido a falhas nos equipamentos 126 Principais Conclus es do Estudo e Recomenda es Futuras 5 Principais Conclus es do Estudo e Recomenda es Futuras 5 1 Principais Conclus es do Estudo Este estudo pretendeu explorar a integra o de conceitos e ferramentas da Gest o pelo Valor GV em sistemas Lean com especial enfoque numa importa o da defini o de valor proveniente da GV para o mbito da Produ o Lean PL Considerando que o objectivo da PL consiste na cria o de valor atrav s da elimina o do desperd cio considerando tamb m que o desenvolvimento desta abordagem deve ser efectuado atrav s da sua evolu o interna ou atrav s da utiliza o de conceit
201. posi o que o objectivo final n o o produto em si mas a satisfa o de necessidades atrav s das suas ac es Segundo d Espiney 1998 o conceito de fun o exprime uma necessidade em termos de finalidade e deve descrever a ac o de um produto por produto pode entender se bem material processo servi o ou outro sem fazer qualquer refer ncia a uma solu o Este acrescenta que no estudo de um produto fundamental identificar inequivocamente as fun es que ele deve assegurar antes de nos concentrarmos nas solu es poss veis e que deste modo uma solu o um produto avaliada n o de uma forma gen rica mas pelo grau de desempenho de cada fun o E comum exprimir uma fun o atrav s de um verbo e um nome por exemplo agrafar folhas Esta pr tica de expor fun es abstractamente independentemente das necessidades ou solu es para as satisfazer necess ria para impulsionar a criatividade e promover liberdade para explorar solu es inovadoras BSI 2000a Definido este conceito devem ser clarificados os dois tipos distintos de fun es existentes As fun es de um produto podem ser descritas como Fun es Relacionadas com o Utilizador FRU ou como Fun es Relacionadas com o Produto FRP As FRU correspondem a ac es que s o esperadas do produto ou por si desempenhadas com o intuito de satisfazer parcial ou totalmente a necessidade de um utilizador definido As FRP s o as fun
202. primeiro operador calculou se a produ o m dia esperada no turno que seria de 1511 pe as P de ent o a aglomerar se os dados dos TP tempos por falta de balanceamento e de paragens n o programadas por pe a Tais dados encontram se na Figura 4 23 Seg 20 18 16 14 12 10 Operador E Tempo de paragens n o programadas Tempo por Balanceamento Inadequado E Tempo Padr o Figura 4 23 Tempo padr o tempo por balanceamento inadequado e tempo de paragens n o programadas alternativos O tempo real m dio de produ o dos operadores seria ent o de 18 4 segundos por pe a contabilizados j os desperd cios por paragens n o programadas 3 2 segundos por pe a para cada operador e por falta de balanceamento Para calcular o novo custo das fun es voltou se a distribuir as actividades pelas fun es do diagrama FAST O Quadro 4 23 exp e esta imputa o A actividade 34 corresponde ao carregamento e descarregamento completo da Bobinadora do Prim rio cujo tempo de realiza o foi cronometrado e o procedimento para tal cronometragem foi j analisado A actividade 36 corresponde ao tempo de carregamento e descarregamento na Inser o do Prim rio na Case ou seja o tempo manual desta m quina que se encontra exposto no Anexo II Esta actividade faria parte do tempo total da actividade 117 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean que se realiza actualmente na
203. r ncia de valor m dio em rela o fun o B Balancear C lula como tal o valor que consta na c lula do canto superior esquerdo A2 Os valores do peso absoluto na 94 Teste do Metodo Proposto Figura 4 15 obt m se pela soma dos n veis de prefer ncia atribu dos na coluna e linha referente a cada fun o por exemplo observando a fun o E Diminuir Paragens equipamento nota se que o seu peso absoluto igual soma dos n veis de prefer ncia da sua coluna E1 E2 E1 A2 4 e dos n veis de prefer ncia da sua linha F3 G2 0 o que resulta num peso absoluto de quatro 4 0 valores TOR NIR ae E Diminuir F Diminuir G Fornecer Total Peso B Balancear C Diminuir D Diminuir Total Peso e Paragens Paragens Pe as Sem Absoluto Peso C lula Paragens mp Defeitos E Absoluto equipamento Defeitos Ajustado A Cumprir Objectivo de Produ o B Balancear C lula C Diminuir d Paragens mp D Diminuir a Nivel de Defeitos Prefer ncia E Diminuir 1 Prefer ncia Paragens Ligeira i equipamento F Diminuir Paragens HSO 2 Prefer ncia M dia G Fornecer Pe as Sem 19 0 Defeitos 3 Prefer ncia Elevada Figura 4 15 Matriz de pondera es das fun es da C lula de Montagem Segundo a gest o da organiza o a fun o cujo cumprimento do seu objectivo tem maior pondera o a fun o Mini
204. r que o cliente puxe o produto ao inv s de empurrar produtos muitas vezes indesejados para o mercado Womack amp Jones 1996 Este facto representa o quarto princ pio elementar da filosofia Lean Procurar a Perfei o Ao tornar se capazes de especificar o valor para o cliente identificar a cadeia de valor criar fluxo para os produtos ao longo das actividades que criam valor e deixar o cliente puxar valor da organiza o os participantes envolvidos notam que n o existe de facto fim no ciclo de 43 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean remo o do desperd cio O esfor o tempo espa o custo e n mero de erros podem sempre ser reduzidos Womack amp Jones 1996 A busca pela perfei o melhoria cont nua ou Kaizen ent o aplicada Todos os princ pios est o interligados e o quinto e ltimo patamar do pensamento Lean fecha o ciclo de cria o de valor para o cliente 2 2 4 Conceito Muda Muda significa desperd cio mais especificamente qualquer actividade humana que absorve recursos mas que n o cria valor Womack amp Jones 1996 p 15 Na filosofia de cria o de valor atrav s da elimina o cont nua de todas as ac es que n o contribuem para a satisfa o do cliente Muda palavra japonesa que significa desperd cio pode ser subdividido em oito tipos distintos Dos diversos desperd cios ilustrados na Figura 2 16 os sete primeiros foram identificados por Ohno sendo q
205. rabalho e a todos agrade o o apoio os conselhos e a paci ncia VI Indice de Mat rias Voc Taod Orisa cseusteact os canadsvacannssasvamacaanadeass sh sanndevuemeassausamesdonstamacesenasterauens aaenaneoniaae l 1 1 Enquadramento do Tema em Estudo cc cccecccccccccececceeeseeecccceeecuaaeseeeeeseeeeeaas l 1 2 Objectivos e Metodologia de Investiga o 3 k3 Estura dai Disserta o passa SS DSP DES 5 2 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o J Ded Gestao pelo N AION ameina A a T E neon tlodens 7 2 Vel OMEO TISTON Onan vain e a AS ale oO Sa 8 ZE CO O OA its eee Re nn PCO een RA 10 2 1 3 Pilares e Requisitos da Gest o pelo Valor c cc eeeecccccccceeecssseseeeeceeeeaeeeeees 12 ZN A Conceitos Fundamental S nsa a a 16 2 1 5 Principais M todos e Ferramentas da Gest o pelo Valor 24 DD ProOdUC O LCA ia E T A O T E r AT 33 2 2 Contexto HISO CO oss seeren a e tiers A EA T A E 35 222 CIMO OCA 2 cainadosaacdeacicniendadsorundedataieceinadoumactata new dads a 38 22 Pires e Principios CON nara ah a a a R 39 22 Pe MC ONC CWO Muda a a ae Soules a e e T 44 2 2 5 Principais M todos e Ferramentas Lean cccccccccssseeeeeeccceeeccaaeeeececceeeeeeeaas 46 2 3 An lise Cr tica e Integra o de Conceitos cccccccccceecccccceeeeeeeeeeaeaaseeeeeeeeees 51 2 301 Tendencias e C CAS onneaan casal e Ea ceia eai cu gados e sie Men
206. ramenta tem como principal vantagem a sua capacidade de observar a cadeia de valor na sua totalidade do fornecedor ao cliente ou em grande parte dela numa instala o completa para localizar desperd cio sist mico Continua afirmando que esta for a tamb m uma fraqueza do VSM pois comum que grandes desperd cios por exemplo em c lulas de trabalho passem despercebidos pelo pouco n vel de detalhe geralmente utilizado sendo que a solu o para este problema passa por aplicar outras ferramentas que auxiliem o combate ao desperd cio em maior detalhe Encontrando se analisados os preceitos de ambas as abordagens de gest o de modo a que possam ser destacados pontos integr veis entre estes s o seguidamente apresentadas as tend ncias hist ricas e cr ticas existentes aos estilos de gest o iniciados por Miles e Ohno Com a an lise das principais tend ncias e cr ticas da GV pretende se respectivamente entender a sua evolu o e maiores reas de aplicabilidade bem como verificar a exist ncia de pontos menos fortes da abordagem que poder o mostrar se pouco vantajosos na Integra o 50 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o pretendida O objectivo da an lise das principais tend ncias e cr ticas da PL prende se com respectivamente a necessidade de aferir a sua aptid o para integrar novos conceitos sem colidir com os seus objectivos basilares e real ar as reas onde a abordage
207. ramoorthi Kathiresan Prasad amp Mohanram 2011 ou uma abordagem Hines Holweg amp Rich 2004 Apesar das vastas defini es em literatura un nime a origem e o prop sito da PL Esta origin ria do Sistema de Produ o Toyota em ingl s Toyota Production System TPS e pretende a cria o de valor para o cliente atrav s da elimina o do desperd cio Herron amp Braiden 2007 Hines et al 2004 Wilson 2010 Womack Jones amp Roos 1990 Em paralelo com poucas outras a PL tem sido reconhecida como uma das mais eficientes e eficazes estrat gias globais de opera es que uma organiza o pode adoptar Punnakitikashem et al 2009 Segundo Wei 2009 esta abordagem hoje o paradigma predominante na ind stria autom vel No entanto a sua aplicabilidade estende se a qualquer ind stria e existem hoje v rios exemplos de aplica o da PL nas mais vastas reas Os benef cios que podem ser alcan ados pela sua Implementa o em reas fabris incluem Zimmer 2000 citado por Pavnaskar Gershenson amp Jambekar 2003 e Defeitos reduzidos em 20 ao ano sendo poss vel atingir zero defeitos e Tempos de entrega reduzidos em mais de 75 e Redu o do invent rio em mais de 75 e Melhorias de 10 ou mais na utiliza o de m o de obra directa e Melhorias at 50 na utiliza o de m o de obra indirecta e Aumento de 50 da capacidade nas instala es actuais e Redu o de 80 no espa o n
208. ras abordagens A Gest o pelo Valor GV em ingl s Value Management surge na ind stria aeron utica norte americana na d cada de quarenta consistindo num estilo de gest o particularmente dedicado inova o e que pretende uma gest o constantemente focalizada no valor para as partes envolvidas F lo atrav s de uma vis o funcional dos produtos que resulta numa defini o de valor que essencial a todas as ferramentas e ac es de GV Nesta abordagem um produto ou servi o n o consiste num conjunto de materiais ou numa ideia pr concebida mas sim num agregado de fun es fornecidas para satisfazer necessidades de um consumidor Como tal em GV o valor definido como a rela o entre a satisfa o de uma necessidade atrav s das v rias fun es do produto e o montante de recursos que s o alocados para este fim A GV tem particular incid ncia na cria o de novos produtos e servi os atrav s do m todo denominado An lise do Valor Value Analysis mas principalmente cont m a capacidade de definir medir analisar e comparar o valor de uma ou v rias solu es atrav s de uma das fases da An lise do Valor a An lise Funcional Functional Analysis A An lise Funcional tem sido historicamente considerada o grande factor ben fico da abordagem do valor bem como a sua principal caracteristica diferenciadora em rela o a outros estilos de gest o O mago do enquadramento do tema abordado situa se na exist n
209. recem de melhorias a fun o Balancear C lula e a fun o Diminuir Paragens equipamento Concluiu se ent o que as rectifica es que devem ser efectuadas para aumentar o valor na c lula devem inicialmente estar relacionadas com uma destas duas fun es Para realizar uma avalia o das altera es que se possam efectuar em termos da cria o de valor procedeu se ao c lculo do montante exacto de valor que a c lula fornece Para isto recorreu se equa o 11 ver sec o 3 2 6 e a uma matriz do perfil da qualidade Quadro 4 20 Notou se que o valor actualmente fornecido tem o montante de cerca de trinta e cinco unidades valor que por si s n o tem express o mas que deve ser utilizado para compara o com o aumento obtido ap s as melhorias implementadas e que a satisfa o da fun o relacionada com o cumprimento do objectivo de produ o a fun o mais relevante do sub processo se encontra pouco acima das sete unidades numa escala de zero a dez e com um m nimo aceit vel de cerca de 6 6 unidades A satisfa o das fun es com maior potencial para criar valor foi identificada como estando situada no limite m nimo aceit vel tanto para a fun o relacionada com o balanceamento como para a fun o relacionada com as falhas de equipamentos De modo a concluir um ciclo deste m todo que prev que a melhoria dos sub processos n o cesse foi estudada uma melhoria da fun o relacionada com o bal
210. recursos que levam cria o de valor atrav s de dados temporais de modo a que possam ser comparadas solu es e situa es tendo como base este tempo dispon vel O valor de 23 25 horas foi obtido simplesmente pela multiplica o do tempo de abertura do primeiro ou segundo turnos 7 75 horas pelo n mero de operadores que a desempenham fun es 3 operadores Ao observar os dados do Anexo III verifica se que o n vel de produ o de qualquer um dos dois turnos se encontra bastante abaixo dos objectivos propostos 1791 pe as por turno A m dia de produ o em dias teis do m s de Dezembro do primeiro turno foi de cerca de 1290 pe as e do segundo turno de cerca de 1415 pe as Note se ainda que apenas por uma vez o objectivo para um turno foi cumprido O crit rio de aceita o usado para definir se o sub processo deveria ser alvo de um estudo de reformula o atrav s de um estudo de An lise do Valor foi a capacidade por parte da organiza o de cumprir a encomenda do cliente externo Ou seja a capacidade de produzir a quantidade planeada recorrendo ao terceiro turno dispon vel e ao trabalho em dias n o teis Considerando a organiza o que foi poss vel corresponder encomenda e tendo em conta que embora o objectivo de produ o n o seja cumprido as FRP s o efectuadas procedeu se continua o do estudo interno do sub processo e n o ao seu re desenvolvimento 4 7 An lise de Muda II na C lul
211. redu o de recursos utilizados no fornecimento das FRU FRO ou FRCE Ao faz lo o valor criado para o cliente interno 69 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean imput vel indirectamente organiza o e ao cliente externo A organiza o incorrera em menores custos e poder transportar este valor para o cliente externo atrav s da redu o no pre o de venda ou melhoria do produto ou do servi o que lhe est impl cito Seguindo este racioc nio melhoria do valor para o cliente interno implica uma melhoria do valor tamb m para o cliente externo Como descrito anteriormente no mbito da PL qualquer actividade que n o crie valor considerada desperd cio Se optarmos por definir o valor segundo as premissas da GV ou seja segundo a equa o 9 ent o uma actividade que cria valor para o cliente tem inegavelmente de corresponder satisfa o das suas necessidades Sendo as necessidades satisfeitas atrav s das FRU e estas segundo a l gica da GV e da constru o do diagrama FAST fornecidas atrav s das FRP ent o uma actividade s cria valor se estiver a fornecer directamente ou a contribuir para a satisfa o de uma das FRP Seguindo a mesma l gica uma actividade que n o corresponda a uma das FRP tem de ser considerada desperd cio podendo este ser Muda II ou Muda I consoante exista ou n o possibilidade de elimina o imediata Para a identifica o e separa o de actividades cria
212. ren a entre o tempo do operador com maior TP e os restantes A diferen a dos TP entre os operadores foi considerada um investimento por n o cumprimento da fun o Balancear C lula Multiplicando esta diferen a 2 9 segundos para o segundo operador e 4 7 segundos para o terceiro pelo n mero m dio de pe as produzidas obt m se o valor total de investimento por 104 Teste do Metodo Proposto distancia situa o ideal Visto que n o existe utiliza o directa de recursos no turno para o cumprimento desta fun o obt m se o montante total de recursos investidos nesta fun o apresentados no Quadro 4 12 Quadro 4 12 Investimento total de recursos na fun o Balancear C lula Investimento directo Investimento por falta de l ey Investimento total de recursos no turno cumprimento do objectivo da min turno min turno fun o min turno O investimento total de recursos na fun o Balancear C lula tem assim um valor de 166 2 minutos por turno 4 8 2 Recursos Investidos em Diminuir Paragens por Equipamento Para o c lculo do tempo incorrido por falta de cumprimento deste objectivo considerou se que a diferen a entre o TP calculado para a c lula de produ o 17 6 segundos por pe a e o tempo standard real da c lula 21 4 segundos por pe a se deve a paragens n o programadas na produ o A Figura 4 17 aglomera e exp e estes dados A diferen a entre o TP mais elevado e o
213. resultar em dispendiosas ac es em tribunal Levado ao extremo qualquer transporte de cargas pode ser considerado desperd cio logo n o sendo fisicamente poss vel a sua remo o total o objectivo passa pela minimiza o da movimenta o de bens e n o a sua total remo o A no o de que a manipula o excessiva de materiais pode provavelmente levar deteriora o dos mesmos deve tamb m ser tida em conta Hines amp Rich 1997 Invent rio desnecess rio surge quando algum material produzido ou trabalhado em quantidade superior necess ria para o processo seguinte ou para o consumidor final Este 45 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean desperd cio tem como principais resultados excessos or amentais e fraco servi o prestado ao cliente que prejudicam a competitividade da organiza o Hines et al 2002 O inventario de materiais tende a ocupar espa os aumentar o tempo de entrega a dificultar a identifica o r pida de falhas do sistema e tamb m desencoraja a comunica o Logo a cria o de invent rios desnecess rios apenas esconde problemas que s podem ser resolvidos atrav s da extin o dos mesmos Hines amp Rich 1997 O ultimo dos tipos de desperd cio referidos na Figura 2 16 substancializa se na cria o de produtos ou servi os que n o correspondem aos requisitos do consumidor Ao falhar na identifica o das necessidades do cliente qualquer produto ou servi o
214. resultar no mercado japon s Womack et al 1990 O principal entrave para a produ o em massa japonesa materializava se no facto de o mercado autom vel japon s ser bastante diminuto e a procura estar dispersa por uma larga diversidade de ve culos que exigiam uma produ o em pequenos lotes e em grande variedade Holweg 2007 Ohno 1988 Womack et al 1990 Foi neste panorama de necessidade e escassez que Ohno n o obstante o facto de n o ter experi ncia alguma no ramo da produ o autom vel genialmente concluiu que o sistema de produ o em massa comportava duas grandes falhas l gicas A primeira das lacunas consistia no facto de a produ o de grandes lotes implicar a cria o de grande quantidade de invent rios que originam altos custos e ocupam vastas reas de armaz m e que estes resultavam num alto n mero de defeitos de produ o A segunda falha consistia no simples facto de este tipo de produ o ser incapaz de corresponder diversidade de produtos que o consumidor requisitava Holweg 2007 Na perspectiva de criar um sistema de produ o capaz de singrar na economia japonesa e que colmatasse as falhas da produ o em massa ocidental o TPS foi desenvolvido por Ohno com especial enfoque na cria o de valor para o cliente atrav s da elimina o de desperd cio Chen amp Taylor 2009 Hines et al 2004 Holweg 2007 Punnakitikashem et al 2009 Ci amp Li 2008 Womack et al 1990 Apesar de este
215. rocesso ou fluxo de mat rias e em baixo ficam descritas as dist ncias percorridas e a linha temporal Nash amp Poling 2008 Em rela o aos participantes na realiza o do VSM Wilson 2010 afirma que como o objectivo tomar ac es de melhoria no processo os respons veis pela decis o de actuar ou 49 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean n o no processo devem pelo menos fazer parte da equipa de projecto Este autor denota ainda que o recurso a um especialista para a realiza o de todos os VSM contraproducente podendo se recorrer a um tal especialista inicialmente se a organiza o achar que os seus conceitos n o est o ainda bem disseminados Outros como os colaboradores que trabalham diariamente no processo devem tamb m contribuir para o desenho do mapa Nash amp Poling 2008 F O detalhe que o VSM descreve tamb m uma das caracter sticas da ferramenta As possibilidades de pormenor analisado s o ilustradas na Figura 2 20 e CV e Instala o 2 Fornecedor Instala o 1 Instala o 3 Cliente Processo Cadeia de Valor Figura 2 20 Detalhe poss vel num VSM Fonte Adaptado de Nash e Poling 2008 p 53 O detalhe de um VSM pode abranger v rias organiza es naquela que a cadeia de valor total do produto focar se apenas em uma das instala es da organiza o ou at numa s etapa de um processo Wilson 2010 no entanto atesta que esta fer
216. s Como o pr ximo diagrama Homem Maquina exp e na Figura 4 12 o segundo operador da c lula estudada interage apenas com a Soldadora do Secund rio SoS no cumprimento das suas actividades c clicas 12 4 Seg 10 1 Seg 13 3 Seg Actividades na SoS Desloca es Figura 4 12 Diagrama Homem M quina do segundo operador Nesta m quina o TO de 10 1 segundos actividade 15 do Anexo II e nela est o inclu dos o carregamento e descarregamento da Soldadora do Secund rio SoS a inspec o da pe a actividade com letra I no diagrama e a montagem do Core com Cup na Case actividade com letra M no diagrama Quando termina estas opera es o operador desloca se at ao Kanban da Magnetizadora M onde coloca a pe a e retorna ao seu posto O tempo consumido para este efeito de 3 2 segundos actividades 16 17 e 18 no Anexo ID O TM da Soldadora do Secund rio SoS de cerca de 12 4 segundos Esta m quina trabalha v rias pe as em simult neo e n o necessita de parar as opera es para ser carregada O TN de realiza o de um ciclo de produ o que este operador necessita ent o de 13 3 segundos Por fim o terceiro colaborador da c lula opera a Inser o do Housing IH e a Soldadora dos Terminais ST como o diagrama da Figura 4 13 exp e Tamb m neste caso as m quinas em funcionamento operam mais do que uma pe a em simult neo e n o requerem uma paragem nas opera es para carregame
217. s It was also concluded that a new way to identify the needs of the customer highlight activities that do not create value and identify the areas that have the most potential to create 1t was provided The proposed model was tested on a production process and on an assembly cell within it The areas with the most potential to create value were highlighted and an improvement action in one of those areas the levelling of the operator s times was studied With the same resources applied the total value provided by the assembly 1s expected to increase in six per cent and the production per shift is expected to grow fifteen per cent HI IV Agradecimentos Gostaria de aqui salientar o meu profundo agradecimento a todas as pessoas envolvidas directa ou indirectamente na realiza o deste estudo e em especial aos seguintes intervenientes e A orientadora desta disserta o Prof Alexandra Tenera pela sugest o do tema abordado pelo encaminhamento disponibilidade e apoio ao longo de todo o periodo deste estudo e A todos os colaboradores da Delphi Automotive Systems Portugal com quem contactei pela abertura para a implementa o do m todo desenvolvido pelos dados essenciais fornecidos e por toda a disponibilidade paci ncia e simpatia demonstradas Por fim n o poderia terminar esta sec o sem aqui referir a ajuda prestada por amigos e familiares no final desta fase da minha vida acad mica A meu pai dedico este t
218. s em forma de tabela rvore funcional ou modelo pretende se obter uma lista ordenada das fun es que devem ser tidas em conta ao longo do desenvolvimento do produto Para as FRU a An lise Funcional estabelece as necessidades a ser satisfeitas e para as FRP ser fornecida informa o relativa maneira como estas s o respondidas At este ponto apenas ser analisada a natureza qualitativa das fun es A terceira fase da An lise Funcional permite que a performance expect vel seja quantificada para as diferentes fun es Devem ser descritos os n veis expect veis de performance das fun es bem como meios para atingi los ponderando sempre as necessidades dos clientes futuros Os riscos que prov m da utiliza o do produto e as possibilidades de ocorr ncia de falhas s o aqui descritos e tomados em considera o Este est gio estar completo se forem criadas condi es para que possam ser descritas as possibilidades de varia o nos n veis de performance das fun es a sua flexibilidade descrita por classes e por r cios de custo benef cio ou outros Seguidamente as FRU s o hierarquizadas por ordem de import ncia para o consumidor A todas as fun es deve ser atribu do um peso criando uma quantifica o da ordem hier rquica 29 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean E comum recorrer se a matrizes de pondera es para hierarquiza o das fun es como a que a Figura 2 8 apresenta
219. s o funcional da necessidade por parte do inquiridor o respons vel pela concep o produ o ou fornecimento incentivado a propor altera es Estas s o avaliadas atentamente pelo primeiro que far um ju zo sobre a sua exequibilidade e vantagens t cnicas e econ micas Esta fase do CEF denominada Pedido de Variantes permite o di logo e promove a inova o e explora o de solu es que possuem tanto de ambi o como de realismo No caso de surgirem m ltiplas solu es essencial que seja criada uma estrutura de respostas para facilitar a sua avalia o e compara o atrav s de uma base comum Esta estrutura descreve e explica as solu es propostas utilizando a mesma apresenta o funcional que foi imposta pelo inquiridor e deve conter pelo menos uma tabela de avalia o A avalia o proposta indica como aspectos fundamentais a natureza econ mica e t cnica da solu o proposta os n veis atingidos em cada crit rio de aprecia o e os m todos para a sua avalia o a percentagem dos custos associados a cada fun o e o modo como foram imputados para ultrapassar as restri es bem como custos expect veis associados ao treino dos operadores e manuten o e o n vel de fiabilidade esperada da solu o A elabora o de um CEF deve seguir um plano de trabalho que inclui na sua estrutura a defini o do produto necess rio a recolha de informa o a an lise funcional do problema a elabor
220. s em projectos que existem in meros exemplos de integra es com outros conceitos e ferramentas sem detrimento dos seus objectivos principais e que as principais cr ticas existentes est o relacionadas com factores que n o afectam directamente a aplica o pr tica dos seus conceitos ou ferramentas uma vez que n o s o directamente dirigidos a algum destes Analisados os factores de evolu o e cr ticas em rela o a esta primeira abordagem deve agora ser efectuada a mesma an lise em rela o PL A PL iniciou se na ind stria autom vel Japonesa nos anos que seguiram a Segunda Grande Guerra tendo se tornado not ria para o resto do mundo apenas na d cada de setenta Ohno 1988 No entanto desde esta d cada os seus conceitos tornaram se o principal paradigma da ind stria autom vel mundial e alastraram se a muitas outras ind strias Wei 2009 Segundo Hines et al 2004 nos anos noventa a PL estendeu se s v rias ind strias de manufactura geralmente focada na produ o repetitiva e depois do in cio do novo mil nio produ o de baixo volume e ao sector dos servi os Ao longo da sua exist ncia a PL transformou se e novos conceitos e ferramentas surgiram como por exemplo o ciclo dos cinco princ pios do pensamento Lean e tamb m a ferramenta VSM discutidas nas sec es 2 2 3 e 2 2 5 respectivamente Segundo Hines et al 2004 a PL esteve e ainda est num processo de evolu o e sem detrimento do se
221. s os seus autores ser o geralmente quem estar encarregue da sua execu o Este tipo de estudo no entanto depende excessivamente da capacidade do gestor do valor em conseguir desafiar as percep es atitudes e ideias pr concebidas dos restantes participantes Este facto tende a tornar se mais cr tico quando aumenta a complexidade do problema 27 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean O estilo de estudo seguinte consiste num servi o de consultoria efectuado por uma equipa de especialistas independentes que implementam uma an lise de auditoria ao sistema de valor A principal vantagem prov m do facto de existir uma nova equipa que analisa o projecto e consegue lidar com qualquer n vel de complexidade e tamb m ultrapassar problemas de pol tica e burocracia interna Esta implementa o muito utilizada no sector p blico norte americano requer um alto consumo or amental e temporal e exige longas curvas de aprendizagem por parte da equipa externa Por fim o quarto tipo de estudo representa um modelo h brido que integra os anteriormente referidos e leva auditoria e reconfigura o do sistema de valor Ao contr rio dos dois primeiros estudos a equipa desenvolve o seu servi o atrav s de um papel de consultoria sendo no entanto respons vel por trabalhar em conjunto com o cliente para desenvolver e implementar solu es Ao implementar tal solu o a equipa de An lise do Valor responsabilizada pelas
222. scritas foram mantidas na coluna Muda I O Quadro 4 10 Actividades versus Fun es an lise ao Muda Funcional e Muda I resultado desta imputa o de actividades consta no Quadro 4 10 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean s0 19 q Was sejod 1999U40J einig Jeaouejeg OSH suaseied JINUIWIG d w suaseied JINUIWIG ojuswedinha suaseied JINUILWIG SOJA JNUILUIC A AL A Jk WO a SIELI3 eIA JeJsedoJd sajusuodwo JeJUOIA NE OS E O A RS RS a 102 ce Lew LS 8 EA 13 nem om EEE Em RE REM ER D O O Cc 5 ES D gt gt C q E Actividades OP2 min turno Actividades 282 min turno Teste do Metodo Proposto Desde logo se pode verificar que nao existe investimento de recursos associados a algumas fun es caso da fun o Balancear C lula ou ainda da fun o Diminuir Paragens relacionadas com equipamento que apenas consome cerca de um minuto por turno Tal facto verifica se pois a gest o da organiza o considera que poucas actividades realizadas pelos operadores contribuem directamente para o cumprimento dos objectivos das fun es nenhuma actividade no caso da fun o Balancear C lula e apenas a actividade 32 no caso da fun o Diminuir Paragens equipamento Constata se tamb m que embora estas fun es n o tenham o mesmo objectivo todo o investimento incorrido para a satisfa o da FRO Diminuir
223. segunda a perspectiva do cliente As vis es distintas que Fallon descreve sugerem defini es diferentes do valor para o cliente e organiza o Alexandre 2002 A equa o 7 apresenta a primeira destas defini es Satisfa o das Necessidades Seen ee ee F Pre o Custo do Ciclo de Vida su Valor para Cliente O racio entre a satisfa o das suas necessidades e aquilo que vai ser despendido na aquisi o do bem somados aos custos que n o est o a contabilizados custos do ciclo de vida do produto perfaz o valor que o cliente atribui a um produto Para a organiza o o valor pode ser descrito atrav s da equa o 8 2 ts Fun es Especifica es Constrangimentos Valor para Organiza o ST 8 O valor para a organiza o pondera a realiza o das fun es e alguns constrangimentos e especifica es que permitem a concep o do produto com os custos desses processos custos a curto e longo prazo tempo materiais ou at propriedade intelectual e outros Todas as defini es do valor apresentam algum tipo de balan o entre os aspectos positivos como a satisfa o de necessidades objectivos fun es ou qualidade e os aspectos negativos como os custos e recursos utilizados para esse prop sito Veloso 2009 Em qualquer das defini es existe um paralelismo que pondera a rela o entre os objectivos a atingir O qu e o modo como eles s o alcan ados Como 22 Gest
224. seis pe as trabalhadas No entanto para as duas pe as seguintes este adopta outro procedimento como exposto na Figura 4 10 Actividades na IPC Desloca es Actividades na BP Figura 4 10 Segundo diagrama Homem Maquina parcial do primeiro operador S o aqui acrescentados o accionamento da Bobinadora do Prim rio actividade com letra A no diagrama a troca do tabuleiro do Transportadorl actividade com letra T no diagrama e a movimenta o do operador da Inser o do Prim rio na Case IPC para a Magnetizadora M com um tempo de respectivamente 0 4 2 6 e 1 2 segundos actividades 2 3 e 4 no Anexo II Em seguida o mesmo operador monta seis Cups e Cores magnetizados actividade com letra M no pr ximo diagrama trabalhando unicamente com a Magnetizadora M Tais actividades s o expostas na Figura 4 11 5 4 Seg 4 8 Seg 1 8 Seg Actividades na Magnetizadora Desloca es Figura 4 11 Terceiro diagrama Homem M quina parcial do primeiro operador O tempo manual do operador na Magnetizadora M de cerca de 5 4 segundos enquanto a m quina opera durante 4 8 segundos Ap s a realiza o de seis magnetiza es e montagens necess rio contabilizar a desloca o final do ciclo do operador desde a Magnetizadora M de 88 Teste do Metodo Proposto volta at ao tabuleiro da Bobinadora do Prim rio BP Esta actividade sexta no Anexo II tem uma dura o de 1 8 segundo
225. semelhantes A discuss o dos factores distintivos entre os estilos de gest o permitiu por sua vez atingir conclus es de maior relevo Primeiramente no que concerne as diferen as dos conceitos das abordagens e em conson ncia com a cr tica que anteriormente se referiu quanto incapacidade dos praticantes da PL em entender o que representa valor para o cliente real a se o facto de n o existir uma medi o nem t o pouco uma defini o de valor no mbito da PL Tal defini o representa um conceito basilar da GV e uma das suas maiores vantagens Paralelamente deve ser dado especial foco diferen a no alvo da aplica o dos conceitos ou no momento em que estes s o aplicados Como referido em GV os conceitos s o mais aplicados no desenvolvimento de produtos ou servi os e em PL estes t m maior incid ncia nos seus processos ao longo do restante ciclo de vida do produto Tais discrep ncias permitem concluir em primeira inst ncia que a defini o de valor da GV representa uma oportunidade de integra o potencialmente ben fica para a PL Paralelamente pode concluir se que por um lado a aplicabilidade dos conceitos da GV ter de ser adaptada ao espectro de aplicabilidade da PL ou seja aos processos de produ o e por outro lado que este raio de ac o poder ser mais eficazmente alargado ao desenvolvimento de novos produtos e servi os Ap s a observa o dos pontos comuns e divergentes e tendo em considera
226. seu mbito habitual e s posteriormente num ambiente que mais se distancia de tal mbito Refira se ainda que a aplica o dos conceitos da GV no desenvolvimento de novos produtos servi os ou processos se encontra j documentado Dallas 2006 Thiry 1997 Alexandre 2002 contrariamente sua aplica o continua em processos o que torna expect vel a exist ncia de menores dificuldades de integra o na rea de desenvolvimento e torna mais premente o estudo do segmento de an lise a processos produtivos O estudo de caso descrito nesta disserta o pretendeu assim testar parcialmente o m todo proposto e explorar vantagens da integra o da GV na PL Para tal este estudo ocorreu numa organiza o em que se considera que os conceitos da PL est o j disseminados a Delphi Automotive Systems Portugal Este caso representativo foi escolhido para que os seus resultados possam ser extrapolados popula o geral de organiza es que s o geridas segundo os conceitos da PL e considerou por 1sso como proposi o o facto de a Delphi ser uma dessas organiza es Neste cap tulo exposta a organiza o que acolheu este estudo bem como o produto e processo em que a an lise incidiu Antes da aplica o pr tica o sub processo onde ocorreu a implementa o estudado e posteriormente aplicada a AFL Por fim estudada uma altera o de melhoria no sub processo avaliado o seu impacto e discutidos os principais resulta
227. sistema ter iniciado o seu desenvolvimento na d cada de quarenta n o se encontrou desde logo encerrado o seu aperfei oamento Segundo Holweg 2007 podemos sentir nos tentados a concluir que Ohno teria inventado um novo conceito de produ o at 1948 mas de facto foi s ap s um ciclo de aprendizagem iterativo que se estendeu durante d cadas que se alicer ou o TPS O autor prossegue afirmando que mais do que qualquer outro aspecto esta capacidade din mica de aprendizagem que se encontra no cora o do sucesso do sistema O grande marco na hist ria internacional da PL surge apenas em 1990 com a publica o do livro The Machine that Changed the World por Womack Jones e Roos que resulta de um estudo internacional de produ o autom vel realizado no Massachusetts Institute of Technology O International Motor Vehicle Program que se iniciou em 1979 com um estudo de cinco anos intitulado The Future of the Autombile formou a base para o livro referido 37 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean Este ltimo demonstrou as caracter sticas diferenciadoras dos sistemas de produ o em diversos pa ses e as vantagens da produ o japonesa especialmente na Toyota Motor Company tendo sido tamb m respons vel pela dissemina o do termo Lean Womack et al 1990 2 2 2 Terminologia Em rela o ao termo Lean que surge inicialmente como Lean Production no livro The Machine that Changed the World e pretend
228. sticas do produto ou componentes Armazenagem Aprovisionamento de mat rias primas produtos semi acabados ou acabados ferramentas ou outros Espera Inactividades previstas ou inevit veis dos trabalhadores equipamentos ou outros que interrompem o fluxo ou o ciclo de trabalho Figura 4 6 S mbolos utilizados na constru o de diagramas de an lise de opera es 84 Teste do Metodo Proposto No caso de dois tipos de actividade ocorrerem em simult neo os s mbolos de ambas devem ser sobrepostos no diagrama Considerando estas regras o processo que ocorre para cada pe a nesta c lula encontra se sintetizado na Figura 4 7 Spool Prim rio Spool Secund rio e Suppresor Housing Carregar a BP com Spool n o bobinado e descarregar Spool bobinado Transportar Spool bobinado para IPC Descarregar da IPC a Case com Spool e carregar com Spool e Case e pousar pe a no tabuleiro Pe a aguarda que o tabuleiro esteja completo 6 pe as Carregar a BP com Spool n o bobinado e descarregar Spool bobinado Accionara BP Transportar Spool bobinado para IPC Descarregar da IPC a Case com Spool e carregar com Spool e Case e pousar pe a no tabuleiro Deslizar tabuleiro cheio e repor tabuleiro vazio Spool Prim rio Case Core e Cup Descarregar Core magnetizado carregar Core n o magnetizado inserir Cup no Core magnetizado Core Cup b 3 35 RS Peca em fila de espera no tabuleiro
229. stitui uma das semelhan as mais proeminentes no paralelismo entre as abordagens de gest o A abordagem estruturada do plano de trabalho da An lise do Valor e da implementa o do VSM constituem de acordo com o mesmo autor outro ponto que revela a semelhan a entre os temas abordados Para Nayak 2006 claro o paralelismo entre as fases de Informa o e de An lise Funcional e do desenho do CSVSM entre as fases de Criatividade Avalia o e Desenvolvimento e a constru o do FSVSM bem como entre as fases de implementa o presentes em ambas as estruturas de aplica o pr tica Nas primeiras discutida a defini o do problema recolhido material e informa o necess rio para estabelecer as caracter sticas do sistema e s o identificados os inputs outputs e fontes de defeitos ou custos Nas fases de Criatividade Avalia o e Desenvolvimento e constru o do FSVSM s o avaliadas oportunidades de melhoria e na etapa final de implementa o comum a ambas as estruturas s o postos em pr tica os planos desenvolvidos e s o validados e documentados os resultados para fins de melhoria continua E essencial o apoio da estrutura hier rquica para a implementa o de qualquer novo processo de gest o Nos casos espec ficos destes estilos de gest o tal apoio deve ser ainda mais not rio devido grande mudan a essencialmente no racioc nio l gico que ambos requerem Outro elemento comum embora n o t o facilmente
230. to objectivos melhorar Hierarquiza o das fun es que an lise de mercado e recursos o processo deve realizar ne nor Ra ka Fase de Planeamento defini o da FCE e de ipa AV t todas as FRU de equipa po o AV Fase de Informa o t cnica de mercado patentes etc Dist ncia para o intervalo de aceita o FCE e FRU s o fornecidas admissivel N AV Fase de AF FAST Cliente express o da necessidade an lise de custos de fun es e crit rios de avalia o Cruzamento de fun es 22 An lise desejadas e actividades gt __ Muda ll no Sub realizadas processo AV Fase de Criatividade Ideias recolha de ideias existentes novas ideias e an lise critica AV Existem actividades Fase de Avalia o de Solu es avalia o de que n o criam valor e que Elimina o das ideias escolha da solu o a desenvolver podem ser eliminadas no actividades que n o estado actual criam valor do processo AV Fase de Desenvolvimento de Propostas testes e avalia o econ mica e de qualidade 32 An lise Muda Funcional e AV Muda I no Sub Fase de Apresenta o de Propostas selec o de solu es processo a apresentar e decis o pelo org o competente AE Desenvolvimento de Avalia
231. tou se ent o que a fun o Diminuir Paragens equipamento aquela que representa uma maior necessidade de actua o seguida pela fun o Balancear C lula tamb m poss vel verificar que embora os objectivos destas fun es sejam praticamente cumpridos e o seu investimento de recursos seja relativamente diminuto o IPCV da FRCE e da FRO relacionada com a seguran a e higiene na c lula bastante elevado Estes valores espelham a pondera o significativa que a organiza o lhes atribui 109 SE An lise Funcional em Processos de Produ o Lean 4 9 An lise do Valor Fornecido na C lula de Montagem Tendo em considera o os valores dos custos de investimento por falta de cumprimento do objectivo de cada fun o bem como a sua rela o hier rquica procedeu se an lise do valor actual fornecido pelo sub processo em estudo Para este efeito recorreu se a uma matriz do perfil da qualidade usando os pesos percentuais das fun es da matriz de pondera o que resultou nos valores presentes no Quadro 4 20 Quadro 4 20 Matriz de perfil de qualidade e valor fornecido Fun es Objectivo de Diminuir equipamento Coef Pondera o D M nimo Aceit vel Sma Processo Existente 812 9 23 35 34 81 Spex Como referido os coeficientes de pondera o prov m da matriz de pondera es que se construiu exposta na Figura 4 15 Os valores de satisfa o m nima e existe
232. tricas associadas a PL Estas incluem o Takt Time os Kanban a Troca R pida de Ferramentas em ingl s Single Minute Exchange of Dies SMED as c lulas de produ o o Heijunka o Poka yoke e o Andon entre muitas outras Hines e Rich 1997 descrevem e comparam a efic cia das sete principais ferramentas de diagn stico que devem ser utilizadas na an lise de uma cadeia de valor baseando se para isso 46 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o na rela o de utilidade e correla o destas com os tipos de desperd cios dos sete Muda listados por Ohno que se pretende reduzir ou eliminar O Quadro 2 2 demonstra as conclus es dos autores Quadro 2 2 Correla o e utilidade das principais ferramentas de diagn stico da cadeia de valor no combate a cada tipo de desperd cio Fonte Adaptado de Hines et al 1997 p 50 Desperd cio Sobre Tempos de Transporte Processamento Movimenta o Ferramenta ae re Producao Espera Desnecessario Inadequado Desnecessaria Mapeamento da Cadeia de Valor Value Stream Mapping Matriz de Resposta da Cadeia de Abastecimento Supply Chain Response Matrix Funil de Variedade de Producao Production Variety Funnel Mapeamento do Filtro de Qualidade Quality Filter Mapping Mapeamento da Amplifica o da Procura Demand Amplification Mapping Analise do Ponto de Decis o Decision Point Analysis Estrutura Fisica Physical S
233. tructure Hines e Rich 1997 atribuem um nivel de correla o e utilidade entre cada ferramenta e o tipo de desperd cio que se pretende eliminar Este n vel varia desde uma alta correla o e utilidade quando a ferramenta se mostra muito capaz de contribuir para a elimina o desse desperd cio e uma baixa correla o e utilidade quando a ferramenta se mostra pouco eficaz na tentativa de o suprimir 47 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean O Mapeamento da Cadeia de Valor em ingl s Value Stream Mapping VSM constitui neste quadro a ferramenta que melhor lida com a maior parte dos desperd cios Esta capacidade de lidar com os v rios tipos de desperd cio em especial com a movimenta o desnecess ria o invent rio o processamento inadequado o transporte e as esperas tornam no num ponto de interesse para o corrente estudo de investiga o Mapeamento da Cadeia de Valor VSM O VSM uma ferramenta originalmente desenvolvida na Toyota e posteriormente disseminada no livro Learning to see de Rother e Shook O VSM usado para real ar o desperd cio na cadeia de valor de um produto Wilson 2010 Ap s a sua identifica o torna se mais simples a sua elimina o ou redu o Esta t cnica recebeu uma r pida aceita o por parte dos praticantes da melhoria continua devido sua capacidade de angariar analisar e apresentar informa o num curto per odo de tempo Nash amp Poling 2008
234. u objectivo principal cria o de valor para o cliente podem ser integradas outras abordagens principalmente atrav s das suas ferramentas para melhorar os seus resultados Ou seja qualquer conceito que forne a valor para o cliente pode estar em linha com a estrat gia Lean mesmo que algumas das ferramentas Lean de gest o da produ o n o sejam aplicadas De facto algumas s o j utilizadas para este efeito como a Gest o pela Qualidade Total paralelamente ao que se sucede com a GV ou ainda o Seis Sigma em ingl s Six Sigma Este 53 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean ltimo pretende a redu o dos defeitos a uma taxa de dois por mil milh es atrav s do uso de ferramentas rigorosas e matem ticas que seguem uma metodologia bem definida Raisinghani Ette Pierce e Cannon 2005 Tamb m em semelhan a com o caso da GV v rios s o os exemplos de ferramentas oriundas de estas ou outras abordagens de gest o que foram adoptadas para colmatar reas de menor efic cia da PL como o QFD ou o FMEA Apesar da sua evolu o por desenvolvimento interno ou por importa o de conceitos e ferramentas continuam a existir cr ticas a este estilo de gest o Hines et al 2004 Chen e Taylor 2009 apontam para o potencial impacto negativo desta abordagem na capacidade de inova o das organiza es que a implementam e na criatividade dos seus colaboradores Oliver e Holweg 2006 alertam que apesar das
235. ue o ltimo apresentado a branco na figura proposto por Womack e Jones 1996 Processamento Sobre produ o inadequado Defeitos Tempos de espera Movimenta o Transporte desnecess rio desnecess ria de pessoas de materiais Desenvolvimento de produtos ou servi os que n o correspondem as necessidades do consumidor Figura 2 16 Os oito tipos de desperd cio Processamento inadequado existe quando processos de trabalho ocorrem utilizando um conjunto errado de ferramentas procedimentos ou sistemas Hines Silvi amp Bartolini 2002 Sobre o processamento inadequado Rich 2006 salienta a pr tica comum em empresas ocidentais de utilizar grandes e sofisticadas m quinas com alta velocidade de processamento 44 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o e no m ximo do seu potencial de modo a assegurar o retorno do capital calculado pelo n mero de pe as trabalhadas Manter estes equipamentos neste regime inflaciona o tamanho dos lotes e gera Invent rio ou seja mais desperd cio Sobre produ o segundo Hines e Rich 1997 constitui o pior dos desperd cios pois impede o fluxo suave de bens ou servi os e tende a reduzir a qualidade e a produtividade Os v rios tipos de desperd cio encontram se geralmente interligados No caso da sobre produ o esta gera maiores lotes que resultam em tempos de entrega e de armazenamento maiores que por sua vez torna
236. ursos Fornecida Dispon veis Qualidade Recursos Esperada Necess rios Figura 2 6 Balan a do valor Fonte Adaptado de Thiry 1997 p 8 Nesta perspectiva se a qualidade fornecida for igual ou superior esperada a qualidade corresponde necessidade e se os recursos utilizados forem iguais ou inferiores aos estipulados a necessidade ser satisfeita O valor dever ter ent o como caracter sticas qualidade fornecida sempre superior ou igual qualidade expect vel e recursos necess rios sempre iguais ou inferiores aos dispon veis De um modo mais pragm tico Lee Lim e Hunter 2010 sugerem que a medi o do valor acrescentado num projecto pode ser auferida atrav s da varia o da performance das fun es 21 E An lise Funcional em Processos de Produ o Lean realizadas dividido pelo custo do ciclo de vida do projecto que inclui essas modifica es na performance como exposto na equa o 6 Performance Valor 6 Custos As equa es 4 5 e 6 apresentam uma l gica claramente menos estrat gica e mais operacional e orientada para o cliente Kaufman 2007 discute a subjectividade do conceito relatando um epis dio envolvendo Carlos Fallon no qual este ltimo lhe explica a diferen a entre o conceito valor e a express o valer a pena em ingl s worth Fallon conclui que estas formam os dois lados da mesma moeda sendo que a primeira representa a perspectiva do fornecedor e a
237. valor atrav s da redu o do n vel de fornecimento actual uma vez que o valor tamb m criado quando se reduzem os recursos alocados em excesso para a satisfa o de uma fun o e Por fim torna se premente um estudo em todos os sub processos de uma mesma instala o ou cadeia de valor para que a sua interliga o possa ser explorada e poderem ser tidas em considera o as linhas gerais de gest o da organiza o atrav s das fun es que esta pretende ver fornecidas por todos os sub processos Se as Fun es Relacionadas com a Organiza o e as Fun es Relacionadas com o Cliente Externo de todas as etapas da cadeia de valor forem semelhantes e representarem respectivamente as orienta es gerais da organiza o e os requisitos do consumidor externo um estudo geral do valor por estas criado poder ser explorado Em rela o ao estudo bibliogr fico realizado deve aqui ser referido que este permaneceu restringido pelo facto de s terem sido analisadas obras em Portugu s e Ingl s Esta realidade poder ter resultado na neglig ncia de obras com interesse para a tem tica em estudo nomeadamente em rela o a implementa es da An lise Funcional em processos produtivos e em rela o utiliza o da GV em geral Por tal facto recomenda se para estudos futuros um aprofundamento da revis o liter ria em outros idiomas Por fim apesar de o m todo desenvolvido se destinar a ser aplicado em sistemas Lean poss ve
238. ve ser poss vel salientar as actividades que criam valor e aquelas que n o o fazem ou seja as que representam desperd cio e devem ser eliminadas A cadeia de valor em muitos casos transversal a mais do que uma organiza o O relacionamento e a falta de comunica o entre fornecedores e clientes ao longo da mesma cadeia de valor podem gerar uma grande quantidade de desperd cio Womack e Jones 1996 afirmam que o mecanismo organizacional que permite gerir tais circunst ncias composto por uma continua confer ncia entre todas as partes interessadas a que chamam empresa Lean em ingl s Lean Enterprise Assegurar o Fluxo dos Processos Ap s a defini o do valor para o cliente e a an lise da sua cadeia de valor e eliminadas as actividades que n o acrescentam valor deve ser garantido o fluxo do produto ao longo de toda a cadeia Este patamar da filosofia Lean geralmente dif cil de atingir pois exige por parte do gestor uma profunda mudan a de racioc nio 42 Gest o pelo Valor e Produ o Lean An lise de Ambitos e sua Integra o Hines et al 2002 consideram que existe fluxo quando todas as actividades da organiza o Lean ocorrem a uma taxa constante sem atrasos ou interrup es nem qualquer tipo de loteamento Segundo Womack e Jones 1996 existe estabelecido no racioc nio humano uma no o de senso comum que nos compele a dividir uma organiza o em sec es e departamentos com activid

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