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Contribuição para a gestão da integração no processo de

1. P amp D Filosofia Organiza o Estrat gia de P amp D tecnologia 1 Gera o P amp D decide as futuras nfase nos centros de Nenhum elo expl cito com a tecnologias custo e disciplinas estrat gia de neg cios O neg cio decide os Evita a organiza o Tecnologia primeiro objetivos da atual matricial implica es de neg cios tecnologia depois 2 Gera o Rela o administra o Centralizada e Estrutura estrat gica por P amp D de juiz advogado descentralizada projeto Rela o de neg cio P amp D Administra o Nenhuma integra o de de cliente fornecedor matricial de projetos neg cios ou corporativa 3 Gera o Parceria Rompe o isolamento Estrat gias de neg cios e de de P amp D P amp D tecnologias integradas em toda a corpora o Fonte Baseado em ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 p 29 34 e 39 J na segunda gera o de acordo com ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 h pr ticas mais sistem ticas e harm nicas com as necessidades comerciais com a administra o de P amp D reconhecendo necessidades pontuais e atuando por meio de projetos Procura se aumentar a comunica o entre as administra es de neg cios e de P amp D ao transformar a corpora o no cliente externo para os profissionais de P amp D Como tamb m apontam estes autores as empresas tendem a administrar P amp D numa base de projeto a projeto em vez de administrar o
2. Comunica o Compatibilidade Coopera o Estrat gico Estruturas formais e intensidade Grau com que as N o se aplica cada da comunica o entre a alta estrat gias das empresas empresa faz seu administra o do cliente e do clientes se planejamento estrat gico fornecedor compatibilizam com as preocupada unicamente dos fornecedores com a sua sobreviv ncia T tico Estruturas formais e intensidade Grau de compatibilidade Grau de coopera o entre a da comunica o entre a m dia entre a m dia ger ncia m dia ger ncia do ger ncia para a elabora o dos com rela o ao desenvolvimento de planos das atividades de planejamento das etapas produto da empresa cliente desenvolvimento realizadas de desenvolvimento e do fornecedor conjuntamente pelas empresas Operacional Estruturas formais e intensidade Grau de compatibilidade Grau de coopera o nas da comunica o no nas estruturas para atividades de desenvolvimento das atividades operacionaliza o das desenvolvimento do desenvolvimento atividades conjuntas Pessoal Intensidade da proximidade Compatibilidade entre as Coopera o entre as pessoal entre os funcion rios pessoas das duas pessoas de ambas as das empresas organiza es empresas Fonte Adaptado de AMARAL 1997 p 95 com pequenas altera es na reda o 153 Al m das dimens es j discutidas outros aspectos importantes relacionados inte
3. Gest o estrat gica Sobreviv ncia crescimento lucro estabilidade futura diversifica o influ ncias pol ticas sociais Fonte COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 p 11 Nota Tradu o pr pria Press es de custos compatibilidade produto processo regularidade da demanda FIGURA 3 10 Um modelo simplificado de relacionamento entre uma empresa inovadora e seu ambiente A an lise da quest o da integra o envolve tamb m aspectos organizacionais vistos a seguir 145 3 3 3 Aspectos organizacionais e pessoais da integra o De acordo com POND 2002 dado que as inova es radicais ou incrementais resultam de processos de aprendizado marcados pela coopera o entre muitas atividades funcionais Produ o Marketing P amp D um condicionante decisivo da intensidade e efic cia do seu desenvolvimento est nas rela es sociais estabelecidas entre os respons veis direta e indiretamente por ger las Para ROBERT 1995 o processo organizacional utilizado pela diretoria que criar um ambiente condutor inova o e cria o de novos produtos Nesse sentido para LYNN et al citados por SILVA S L 2002 os participantes de um time de projeto de desenvolvimento de produto estar o estimulados a um maior aprendizado em seu trabalho se estiverem presentes os seguintes fatores facilidade de acesso ao conhecimento expl cito sobre o projeto ocorr ncia de momentos de
4. Sociedade Ambiente macro econ mico Cultura Leis Normas Pol ticas p blicas Mercado Clientes Concorrentes Fornecedores Empresa Estrat gias Departamentos M o de obra Produtos Projetos Equipe Estrutura M todos T cnicas Fonte Elabora o pr pria FIGURA 1 1 Uma vis o ampliada da integra o funcional no PDP Como visto nesta figura h um quarto n vel superior ao n vel do mercado em abrang ncia correspondente ao n vel da sociedade no qual a a o individual de uma empresa n o exerce uma influ ncia t o significativa quanto exerceria se fosse tomada no n vel do seu mercado Por outro lado no n vel da sociedade fatores de car ter mais amplo como cultura leis normas e pol ticas governamentais podem influenciar diretamente o funcionamento dos mercados e refletir se tamb m nos n veis mais micro Nesta Tese por m n o s o estudados fatores ligados a esse n vel mais macro Com as condi es do n vel da sociedade sendo tomadas como cen rio mas n o discutidas 10 Poderia ainda ser considerado um outro n vel correspondente ao mercado global no qual as sociedades nacionais t m influ ncia parcial e as leis s o determinadas por rg os internacionais como a Organiza o Mundial do Com rcio OMC ou mesmo pelas mega corpora es globais Entretanto a introdu o desse 5 n vel aumentaria a complexidade e poderia n o t
5. 127 Na elabora o do question rio e do roteiro de entrevistas algumas das quest es foram baseadas em estudos anteriores como COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 MARTINS 1999 e CHENG 2000 176 Caracter sticas da empresa 2 Caracter sticas das opera es e dos produtos 3 Caracter sticas do mercado 4 Caracter sticas do processo de inova o da empresa 5 Caracteriza o das atividades de pesquisa 6 Caracteriza o do processo de desenvolvimento de produto 7 Participa o de clientes e fornecedores no PDP 8 A Integra o no processo de Inova o Utilizando esse roteiro al m de levantar caracter sticas das empresas das suas opera es e dos seus produtos procurou se conhecer tamb m caracter sticas dos mercados onde estas est o inseridas As atividades de Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento de Produto s o tamb m caracterizadas em rela o a diversos aspectos como organiza o tipos de atividades realizadas interfaces com outros setores fun es dentre outros Investiga se tamb m a participa o de clientes e fornecedores n o apenas na quest o dos suprimentos mas tamb m uma poss vel colabora o no desenvolvimento de produtos No processo de escolha das empresas pesquisadas definiu se primeiramente um conjunto de doze poss veis empresas alvo nacionais e multinacionais de diversos setores industriais B localizadas na regi o Sudeste com uma caracter stica comum de desenvolverem pr
6. CGEE Prospec o em CT amp I M todos e T cnicas Centro de Gest o e Estudos Estrat gicos 2005 Dispon vel em lt http www cgee org br prospeccao index php gt Acesso em 25 dez 2005 CHENG L C Caracteriza o da gest o de desenvolvimento de produto delineando o seu contorno e dimens es b sicas In CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTAO EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 2 Anais S o Carlos DEP UFSCar ago 2000 CHIAVENATO I Recursos humanos S o Paulo Atlas 2000 631 p Teoria Geral da Administra o v I Rio de Janeiro Campus 2001a 385 p Teoria Geral da Administra o v II Rio de Janeiro Campus 2001b 537 p CLARK K B FUJIMOTO T Product development performance strategy organization and the management in the world auto industry Boston Harvard Business School Press 1991 409 p CLARK K B WHEELWRIGHT S C Managing new product and process development text and cases New York Free Press 1993 CLAUSING D Total quality development a step by step guide to world class concurrent engineering New York ASME Press 1994 COBRA M Administra o de marketing S o Paulo Atlas 1992 806 p COLLINS J Feitas para rolar Exame Digital 05 mar 2000 Dispon vel em lt http www2 uol com br exame ed71 1 1 digital shl gt Acesso em 19 jun 2000 CONSUL Consul 2005 Dispon vel em lt http www consul com br gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas COOMBS R SAVIOTTI P
7. Em rela o s estrat gias de Marketing o posicionamento dos produtos e das marcas no mercado fortemente influenciado pela percep o do consumidor e pela a o dos concorrentes Ao buscar obter vantagens competitivas em rela o concorr ncia deve se priorizar alguns atributos ou benef cios dos produtos relegando outros aspectos E para isto deve se conhecer bem o mercado alvo de cada produto seja o mercado amplo ou um segmento dentro deste e as caracter sticas de produto mais valorizadas pelos consumidores 159 na ns Sri PEE No caso de haver apenas uma unidade de neg cios a estrat gia corporativa se reduz estrat gia de neg cio 16 COBRA 1992 p 232 define o posicionamento de Marketing como a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em rela o concorr ncia 213 A escolha das estrat gias competitivas influencia diretamente a forma de produzir das empresas Ao optar por exemplo entre competir atrav s de diferencia o ou de lideran a de custo determina se prioridades estrat gicas para a produ o qualidade custo flexibilidade etc A forma de produzir deve se adequar ao tipo de vantagem competitiva que se busca E essa op o tamb m est relacionada com a maneira como a empresa se posiciona em rela o s suas estrat gias de suprimentos e
8. Reavaliar o Posicionamento Tecnol gico Preliminar Conhecimento do Posicionamento Tecnol gico Preliminar e a disponibilidade de Compet ncias Reavalia o do Posicionamento Tecnol gico Preliminar de acordo com a disponibilidade atual e futura das Compet ncias 270 FASE 4 Posicionamento Tecnol gico Conclu do Macro atividade Escolher os projetos de desenvolvimento de produto Atividade Entrada Sa da Escolher o conjunto de projetos Reavalia o do Posicionamento Rela o dos projetos em Tecnol gico Preliminar de acordo andamento que ter o com a disponibilidade atual e futura continuidade rela o dos novos das Compet ncias rela o dos projetos que ser o projetos em curso rela o das implementados possibilidades de novos projetos Discutir os futuros projetos com as fun es envolvidas Rela o dos projetos em andamento que ter o continuidade rela o dos novos projetos que ser o implementados Defini o consensual do conjunto de projetos Definir os projetos priorit rios Rela o dos projetos em andamento que ter o continuidade rela o dos novos projetos que ser o implementados Estabelecimento de entre os projetos prioridades Fazer uma previs o geral dos recursos necess rios para os projetos Rela o dos projetos em andamento que ter o continuidade rela o dos novos projetos que ser o implementados Previs o geral so
9. 1 26 Que estrat gias s o utilizadas para ouvir os clientes e conhecer as suas necessidades Quem respons vel por essa tarefa C Acompanhamento p s venda C An lise de ganhos e perdas de clientes em rela o concorr ncia An lise dos maiores fatores de influ ncia sobre os principais clientes Entrevistas com clientes perdidos para determinar os fatores que direcionaram suas decis es de compra C Grupos de foco com clientes exigentes e de vanguarda Monitoramento de fatores tecnol gicos competitivos sociais ambientais e econ micos Treinamento de pessoal da linha de frente em m todos para ouvir o cliente Utiliza o incidentes cr ticos como reclama es para entender os principais atributos do servi o do ponto de vista dos clientes 1 27 Como a empresa lida com a imprevisibilidade do comportamento dos consumidores 323 PARTE 2 CARACTER STICAS DO PROCESSO DE INOVA O NA EMPRESA 2 1 Nos ltimos anos a empresa realizou inova es De produto De processo Ambas 2 2 Qual is a s estrat gia s da empresa em rela o inova o Lideran a tecnol gica e de mercados atrav s do lan amento de novos produtos sempre frente da concorr ncia Acompanha as inova es tecnol gicas tamb m realizando altos investimentos em P amp D mas n o pretende ser a pioneira no lan amento de novos produtos Segue as empresas l deres A dist ncia pretendida em rel
10. 201 5 1 Considera es sobre a Proposi o de Estruturas e Modelos iss 203 5 2 A Integra o Funcional no PDP condicionantes e dimens es iii 208 5 21 O CONEXLO siiin ia racat saa SS nao ASS aa pia ada ad Sa cla Se pda 209 5 2 2 O Posicionamento Tecnol gico sai alas amas seda aan ade SO 211 5 2 3 AS Competencias casas isentas r nado ala a REA E TEE A AEEA A ESOR sa 215 5 2 4 A dimens o Coordena o anita ada Sua ad 217 3 2 9 A dimens o COMUNICA O aa e ai sia 222 326 A dimens o Colaboraciones niiair a E EROE A aR 227 5 3 A Gest o da Integra o Funcional no PDP s ssssessssessesessseesseserssesseseesssessessresseeseseessee 233 5 3 1 O Conhecimento do Contexto usuais esteira reniaai aaa eira ade Los ada dinai deita qodtadsira 236 5 3 2 O Posicionamento Tecnol gico Preliminar sua qasaunaisiumaparas agudas saidas asa aai lada adiads 240 5 3 3 A compatibiliza o do Posicionamento Tecnol gico s Compet ncias atuais e TUAS opta a RS aa SUS a E E E GERR 243 5 3 4 O Posicionamento Tecnol gico Conclu do a defini o do conjunto de projetos 246 5 3 5 A gest o da Coordena o nos projetos ss secsacreadaconteoine perito csssisteas ar tldacin aros aco staasapidades 248 5 3 6 A gest o da Comunica o nos projetos e ieereeeeeereeeeeeareaarraneea 255 5 3 7 A gest o da Colabora o nos projetos ssessessssseessessesseossessresressteseesersseese
11. 60 e a habilidade ou n o dos concorrentes de duplicar a nova tecnologia dentre outros fatores determinam se mais vantajoso ser seguidor ou l der A posi o de lideran a implica numa postura mais ativa em rela o aos processos de desenvolvimento numa maior necessidade de recursos humanos materiais e financeiros e tamb m em maiores riscos Em rela o inova o FREEMAN citado por TOLEDO 1987 define seis tipos de estrat gias e Estrat gia ofensiva utilizada para alcan ar a lideran a tecnol gica e de mercados atrav s do lan amento de novos produtos sempre frente da concorr ncia Exige alto grau de esfor o em todas as fun es cient fico tecnol gicas organizacionais sendo a que exige maior esfor o de P amp D Frequentemente s o empresas intensivas em pessoal qualificado e Estrat gia defensiva embora a empresa acompanhe as inova es tecnol gicas tamb m realizando altos investimentos em P amp D n o pretende ser a pioneira no lan amento de novos produtos Estrat gia t pica de empresas que atuando em oligop lios diferenciados procuram aprender com a experi ncia das empresas l deres Pode tamb m envolver a compra de tecnologia via licenciamentos e Estrat gia imitativa elaborada para se seguir atr s das empresas l deres A dist ncia pretendida em rela o s empresas inovadoras que vai determinar a maior ou menor necessidade de aquisi o de tecnologia Os produtos s o ger
12. Defini o preliminar dos novos projetos defini o preliminar dos projetos em andamento a serem continuados e ou descontinuados 269 FASE 3 Compatibiliza o do Posicionamento Tecnol gico com as Compet ncias atuais e futuras Macro atividade Adequa o das Compet ncias ao Posicionamento Tecnol gico Preliminar Atividade Entrada Sa da Conhecer o Posicionamento Defini o preliminar dos novos Identifica o das necessidades de Tecnol gico Preliminar projetos defini o preliminar dos recursos pelos projetos do projetos em andamento a serem Posicionamento Tecnol gico continuados e ou descontinuados Preliminar Conhecer a disponibilidade atual Disponibilidade de recursos Identifica o de potencialidades e de recursos financeiros humanos de produ o defici ncias relacionadas aos gerenciais e de conhecimento recursos e s Compet ncias Avaliar a necessidade de recursos Conhecimento da disponibilidade de Compara o da disponibilidade para os projetos recursos e das demandas dos projetos com a demanda por recursos do Posicionamento Tecnol gico identifica o de necessidades por Preliminar Compet ncias ou recursos adicionais Avaliar a necessidade de Conhecimento das necessidades de Defini o de Compet ncias ou desenvolver novos recursos recursos adicionais conhecimento recursos a serem desenvolvidos internamente das Compet ncias essenciais da o
13. Para explorar inova es potenciais TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 relacionam algumas rotinas espec ficas para os sinais de mercado e outras relacionadas tecnologia Essas rotinas s o e Sinais relacionados ao mercado definir as fronteiras do mercado entender a din mica do mercado predi o forecasting de mercado trabalhar com os usu rios intera o cont nua com os usu rios comunicar a As tecnologias convergentes ocorrem segundo ROBERT 1995 quando duas ou mais tecnologias come am a se juntar gerando oportunidades que n o gerariam se fossem tomadas isoladamente 44 DAVIS 1996 se refere a produtos para o consumidor final mas essas caracter sticas podem tamb m se aplicar para bens intermedi rios 56 perspectiva do usu rio ao resto da empresa t cnicas de ouvir a voz do consumidor e Sinais relacionados tecnologia predi o tecnol gica desenvolver liga es extensivas benchmarking boas pr ticas engenharia reversa QUADRO 2 5 Fontes de id ias de novos produtos A Fontes laboratoriais Al Pesquisa b sica no produto A2 Pesquisa b sica na tecnologia de processo A3 Descoberta acidental B Fontes gerenciais B1 Tive uma id ia B2 Incentivo organizacional B3 Ambiente think tank C Situa o da empresa C1 Desejo de entrar num novo mercado C2 Desejo de melhorar posi o de mercado C3 Desejo de recupe
14. es sem recorrer experi ncia nas ci ncias emp ricas exploram se descrevem se explicam se e formulam se predi es sobre os acontecimentos do mundo As proposi es destas ltimas devem ser confrontadas com os fatos e somente s o v lidas se verificadas experimentalmente 116 Um conceito essencial da experimenta o conforme ASTI VERA 1979 o experimento controlado no qual pode se provocar um fato em condi es pr fixadas eliminando ao m ximo as influ ncias exteriores ao acontecimento que se experimenta e submete o a uma cuidadosa observa o Este autor cita especificamente a experimenta o biol gica mas tamb m poss vel utilizar o experimento controlado para observar outros fen menos naturais 160 Pelo seu car ter cient fico muitas vezes relacionado s ci ncias naturais a l gica de P amp D pode incorporar o j citado princ pio da uniformidade da natureza procurando estabelecer princ pios leis que n o variam conforme o tempo ou o lugar De acordo com ALVES 1995 p 99 a ci ncia tem a ver com a busca da ordem unida da regularidade Ela n o se interessa pela diferen a mas pelo comum A lei o comum Por ser o comum tamb m o universal Pelas pr prias dificuldades inerentes busca da ordem e das leis muitas vezes a fun o P amp D e particularmente a Pesquisa Aplicada pode entrar em conflito com os outros departamentos e as suas respectivas l gicas Conform
15. o Nesse ponto cabe ressaltar que n o deve haver conflito e sim uma complementaridade entre os dois processos Essas etapas iniciais da ferramenta n o afetam diretamente a quest o da integra o funcional no PDP mas fornecem as condi es necess rias para que se consiga o n vel ideal de integra o nos projetos O alinhamento das diversas fun es e da disponibilidade das compet ncias necess rias facilita a Coordena o das fun es no projeto e influenciam a disposi o para a Colabora o e a Comunica o No n vel dos projetos a gest o das dimens es Coordena o Comunica o e Colabora o de forma complementar pr pria gest o do projeto procura garantir a integra o das fun es envolvidas E h diversas conex es entre essas dimens es Nesse sentido a Comunica o pode ser influenciada pela Coordena o ao se estabelecer a estrutura e se determinar os canais de comunica o do projeto Da mesma forma a Colabora o ao criar um ambiente mais prop cio ao trabalho conjunto proporciona condi es melhores para o 207 Incorporam de certa forma as capacidades de reconhecer alinhar adquirir gerar e escolher definidas por TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 Mas a ferramenta apresentada nesta Tese tem um detalhamento maior em termos de atividades e a es do que as etapas propostas por esses autores 288 compartilhamento de conhecimentos e a elimina o de barreiras de comunica o ent
16. o de autoridades e Revis es de projeto responsabilidades Implementa o dos resultados Fonte Elabora o pr pria Ao se estabelecer a estrutura para a execu o do projeto e gerenciar as atividades envolvidas influencia se na defini o dos canais de comunica o e nos relacionamentos formais entre as pessoas participantes do projeto Entretanto ainda que as condi es estabelecidas possam criar um ambiente favor vel Comunica o e Colabora o estas dimens es n o dependem apenas da estrutura formal sendo tratadas de forma particular a seguir 5 2 5 A dimens o Comunica o Ainda que o seu resultado possa estar materializado em prot tipos novos produtos ou novos processos o PDP pode ser caracterizado como um processo de gera o e 223 transmiss o de conhecimento E as sucessivas etapas precisam receber informa es das anteriores e transmitir informa es s posteriores Conforme ELDRED amp MCGRATH citado por NOBELIUS 2001 o processo de transfer ncia de resultados um causador comum de atrasos no desenvolvimento de produtos NOBELIUS tamb m observa a exist ncia de barreiras na comunica o como uma dificuldade na rela o funcional no PDP Importante tamb m destacar a mudan a na forma da comunica o exposta por CLARK amp FUJIMOTO 1991 e vista anteriormente na figura 3 9 Uma comunica o mais integrada segundo os mesmos autores mais fragmentada
17. o de autoridades e responsabilidades defini o da forma de participa o da alta administra o decis o sobre a des centraliza o da autoridade decis o sobre a necessidade de um comit de integra o Definir o processo de avalia o interna do projeto Defini es das atividades do projeto da equipe das fun es envolvidas e do papel da alta administra o conhecimento da estrutura do PDP Defini o dos indicadores de desempenho defini o dos momentos de revis o defini o dos respons veis pela revis o decis o sobre o uso de f runs de aprova o Definir uma estrutura de incentivos conjunta Defini es das atividades do projeto da equipe das fun es envolvidas conhecimento das estrat gias funcionais Defini o de medidas de sucesso compat veis com as estrat gias funcionais defini o do sistema de incentivos Decidir sobre a exist ncia de um patrocinador para o projeto Metas e objetivos do projeto composi o da equipe Decis o sobre a necessidade de um patrocinador escolha do patrocinador Definir claramente as atribui es e responsabilidades dos assessores internos e externos empresa Conjunto de atividades do projeto composi o da equipe conhecimento dos sistemas de medi o de desempenho conhecimento dos pap is dos assessores internos e externos empresa no projeto Defini o entre atrib
18. p 171 Os padr es de relacionamento cliente fornecedor em rela o ao desenvolvimento de produto por m variam bastante de acordo com a ind stria Os fabricantes de carros conforme CALABRESE 2001 usualmente cooperam em subsistemas espec ficos mas raramente no ve culo como um todo e em P amp D Segundo MILLER citado por CALABRESE a terceiriza o parcial e limitada apenas pesquisa avan ada para avalia o de novas tecnologias desenho drawing e estilo styling Como ilustrado por DOMINGUES amp FURTADO 2003 o desenvolvimento da moderna ind stria de alimentos deve se ao conjunto de progressos tecnol gicos ocorridos nas ind strias qu mica farmac utica de bens de capital embalagens e produtos micro eletr nicos Conforme MARTINELLI citado pelos mesmos autores as empresas aliment cias passam cada vez mais a externalizar suas atividades de P amp D ao inv s de as incrementarem 115 endogenamente adquirindo pacotes tecnol gicos de novos equipamentos da linha produtiva inova es de insumos e ingredientes e inova es de uso generalizado como a rob tica e a inform tica No sentido de caracterizar a evolu o no relacionamento entre as empresas MERLI 1994 apresenta uma tipologia de empresas chamada pelo mesmo de modelos de refer ncia relacionando suas estrat gias de suprimentos e l gicas de relacionamento com fornecedores ver quadro 3 3 Os quatro modelos de refer ncia definidos por MERLI
19. regra de ouro da tecnologia conforme MOGAVERO amp SHANE 1982 a de procurar antes de pesquisar search before research Deve se segundo essa regra procurar na literatura e ou banco de dados para assegurar que o objetivo pretendido j n o foi atingido por outros As respostas bem sucedidas aos problemas tecnol gicos podem economizar consider vel quantidade de tempo e outros recursos r1 95196 Ouvir a voz da f brica no sentido de conhecer os recursos de produ o em suas potencialidades e limita es e trazer sugest es para melhorias de produtos e processos tamb m um componente importante nesse processo de escolha Igualmente importante conhecer o portfolio atual dos produtos Na avalia o dos projetos em curso os mesmos s o considerados em termos de conson ncia com os objetivos estrat gicos utiliza o dos recursos or amento cronograma e perspectivas de sucesso Considerando a limita o dos recursos dispon veis para implantar novos projetos pode ser necess rio transferir recursos j em uso por outros ou at mesmo cancelar projetos em andamento Para realizar a primeira sele o de projetos avalia se ao mesmo tempo as oportunidades para novos projetos e o conjunto dos projetos em curso Com base numa s rie de crit rios t cnicos econ micos de marketing de qualidade faz se ent o uma primeira 195 MOGAVERO amp SHANE 1982 indicam tamb m os relatos so
20. 183 Na vis o dos entrevistados n o h problemas significativos no relacionamento e na integra o entre os projetos de DP e o setor respons vel pela pesquisa aplicada Em rela o ao setor de Marketing ainda que os resultados n o tenham evidenciado um relacionamento ruim tamb m n o mostraram resultados t o positivos quanto no caso Pesquisa Aplicada PDP No relacionamento do setor de Marketing com a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento de Produto em ambos os casos n o h compartilhamento de recursos materiais e ou financeiros e interc mbio de pessoas e foram considerados regulares o conhecimento das atividades e capacidades do outro e a confian a m tua Os outros crit rios em ambos os casos foram considerados bons ou muito bons exceto o compartilhamento de conhecimentos e a concord ncia com as decis es tomadas considerados regulares na rela o da Pesquisa Aplicada como Marketing Se com o Marketing o relacionamento vai de regular a bom o mesmo n o acontece no caso da Produ o Uma s rie de aspectos abertura de informa es compartilhamento de conhecimentos concord ncia com as decis es tomadas confian a m tua responsabilidade compartilhada pelos resultados foram considerados ruins pela engenheira de Pesquisa e regulares pelo engenheiro de Desenvolvimento de Produto no relacionamento destes setores com a Produ o Na rela o Pesquisa Aplicada Produ o foram tamb m considerados ruins o trabalho em gru
21. C est o centralizadas num s setor especializado nesta atividade o que n o acontece no caso do desenvolvimento de produto 147 Nesse sentido a pr tica de grandes empresas em outras ind strias como por exemplo a HP em impressoras ou as montadoras de carros Ford Volkswagen mostra uma concentra o maior na concep o dos produtos delegando parte significativa da produ o aos fornecedores 198 havendo neste uma aparente duplicidade de pap is entre um setor pr prio de PDP ligado s opera es industriais e o setor de pesquisa que neste caso dedica se ao desenvolvimento de produtos novos Essa divis o entre os trabalhos de desenvolvimento mais incremental e o de desenvolvimento de produtos novos em dois setores diferentes pode gerar redund ncias de desenvolvimentos pelo desconhecimento de um setor do que o outro est fazendo barreiras de comunica o e at mesmo concorr ncia entre ambos por recursos materiais humanos financeiros o que n o contribui para um n vel adequado de integra o entre pesquisa e desenvolvimento de produto Ainda que n o tenha sido poss vel confirmar ou negar a exist ncia desses fatos no caso C esse desenho organizacional pode dificultar a integra o entre os dois processos Outra caracter stica particular do processo de desenvolvimento de produto na empresa C que o pessoal da Produ o n o participa do processo entrando s na fase de valida o e cabe
22. Como apontam CLARK amp FUJIMOTO 1991 mudan as na frequ ncia na amplitude e mesmo no sentido de unilateral para bilateral da comunica o favorecem uma maior simultaneidade nas etapas de projeto com ganhos significativos em termos de efici ncia e tempo Mas essa mudan a tamb m precisa estar acompanhada de uma abertura maior por parte dos grupos sejam estes de fun es ou etapas de projeto diferentes no sentido de compartilhar mais o seu pr prio conhecimento com os outros e de expor mais algumas incertezas ou fraquezas Outro ponto importante na gest o da comunica o a defini o dos porta vozes do projeto Como citado no item 5 3 4 o guardi o gatekeeper segundo BROWN amp EISENHARDT 1995 tem um papel de comunica o externa equipe para assegurar os recursos necess rios Al m do gatekeeper outros tr s pap is relacionados comunica o definidos pelas mesmas autoras s o 1 o embaixador que faz lobby visando obter suporte e recursos diminuir a press o externa sobre a equipe e divulgar o projeto externamente 2 o coordenador de tarefas que busca informa es externas relacionadas s tarefas e 3 o explorador que busca informa es gerais teis e guarda informa es que n o devem ser divulgadas 256 Considerando as formas t cita e expl cita do conhecimento e os processos de convers o definidos por NONAKA amp TAKEUCHI 1997 a constru o do conheciment
23. Margem de contribui o Fundos dispon veis Controle de qualidade Tecnologia de transforma o Capacidade de programa o Capacidade de processo Situa es de estoque Habilidade diferenciada Concorrentes tipo n mero for a id ias Fornecedores e sociedade id ias Ambiente Economia Recursos de mercado da produ o e tecnologia Decis es sobre produto e processo Fonte MONKS 1987 p 118 com pequena modifica o FIGURA 2 5 Fatores importantes nas decis es de escolha de produto 5 Na figura 2 5 CF e CV representam respectivamente custo fixo e custo vari vel 5t COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 referem se especificamente a projetos de P amp D Mas os projetos de desenvolvimento de produto devem estar inclu dos no escopo do que estes autores consideram ser a P amp D visto que n o fazem distin o entre P amp D e PDP 67 Como salienta CLAUSING 1994 para serem bem sucedidas a organiza o e as atividades de produto devem se adequar ao status est tico din mico da ind stria Culturas e pr ticas boas para uma ind stria est tica n o funcionar o bem em ind strias din micas e vice versa Se o status conceitual est tico ent o o conceito conhecido atrav s dos produtos existentes Entretanto guiar se pelo mercado pode n o ser suficiente para manter a competitividade a longo prazo Segundo ROBERT 1995 muitos poucos novos produtos s o oriundos dos clientes sendo estes bon
24. WALSH V Economics and technological change London Macmillan Education 1988 293 p COOPER R G New products what separates the winners from the loosers In ROSENAU Jr etal The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 3 18 COOPER R G etal The quest for the right portfolio management process In Portfolio management for new products New York Free Press 1988 p 1 22 CORR A L C S Uma aplica o do projeto e an lise de experimentos Dispon vel em lt http www iem efei br dpr td julho2001 pdf Td124 pdf gt Acesso em 16 nov 2005 299 CORR A H L CORR A C A Administra o de produ o e opera es S o Paulo Atlas 2004 690 p COUTINHO L G A fragilidade do Brasil em face globaliza o In BAUMANN R org O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus SOBEET 1996 p 219 237 DAVIS R E Market analysis and segmentation issues for new consumer products In ROSENAU Jr etal The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 35 49 DOLL W J VONDEREMBSE M A The evolution of manufacturing systems towards the post industrial enterprise OMEGA v 19 n 5 p 401 411 1991 DOMINGUES S A FURTADO A T Uma reflex o sobre as atividades tecnol gicas do setor de alimentos In CONGRESSO INTERNACIONAL DE ECONOMIA E GEST O DE REDES AGROALIMENTARES 4 2003 Ribeir o Preto Anais Ribeir
25. assim como n o h um conceito nico de qualidade Nesse sentido os resultados de diversos estudos sobre m todos e pr ticas no desenvolvimento de produto podem indicar caminhos para PDP s bem sucedidos mas a simples replica o dessas boas pr ticas n o garantia de sucesso Pensar a Engenharia de Produ o como uma ci ncia exata como seriam as Engenharias Qu mica Civil ou Mec nica confin la a um conjunto limitado de teorias e conceitos A ferramenta desenvolvida n o estabelece leis ou normas a serem seguidas rigidamente como numa f rmula qu mica ou uma receita de bolo e sim prop e diretrizes adapt veis aos diversos contextos Tanto as conclus es da Tese sobre a integra o funcional no PDP quanto no caso espec fico da integra o Pesquisa Aplicada Projeto de DP t m relev ncia pela possibilidade de aplica o pr tica dos seus resultados 6 2 Considera es acerca da Aplica o da Ferramenta A ferramenta apresentada visa auxiliar a gest o da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto mas a sua aplica o como visto n o est restrita ao 206 Esses surveys geralmente investigam a vis o de gerentes ou engenheiros envolvidos em PDP s sobre pr ticas relacionadas a esses processos As rela es de causa efeito estabelecidas contudo n o valem para 100 dos casos n o podendo ser tomadas como verdades absolutas Como apontam POOLTON amp BARCLAY 1998 os fato
26. no seu in cio a es estrat gicas de marketing e no seu meio e no seu final a es t ticas de marketing Sobre as a es de marketing necess rias para dar continuidade ao processo e fazer o produto chegar ao consumidor ver ROSENAU Jr et al 1996 e KOTLER 1998 Num paralelo s teorias explicativas para o desenvolvimento tecnol gico de DOSI 1982 na vis o tradicional da entrega de valor as empresas empurram seus produtos ao mercado enquanto na nova vis o as for as do mercado seriam os principais determinantes para o lan amento de novos produtos exceto no caso dos produtos revolucion rios vindos de inova es radicais Escolha do valor Entrega do valor ao mercado alvo Comunicar o valor Fontes de mat rias primas Promo o de vendas Desenvalvi Distribui o mento de servi os Segmenta o dos consumidores Propaganda servi os Servi os vo Marketing estrat gico Marketing t tico Fonte LANNING amp MICHAELS citados por KOTLER 1998 p 94 FIGURA 3 1 Segii ncia da cria o e entrega de valor Entretanto a forma como o produto original desenvolvido pode ser determinante para o seu desempenho competitivo Como mostra GRYNA 1992a diversos estudos associam falhas de produtos a erros de projeto e especifica es Segundo CLARK amp FUJIMOTO 1991 a experi ncia sugere que uma parte significante at 80 em alg
27. o funcional num extremo foca se o conte do ou fregu ncia da comunica o e no outro extremo aborda se a natureza comportamental dos relacionamentos a colabora o Al m dessas correntes unidimensionais de integra o KAHN 1996 relaciona tamb m estudos multidimensionais que envolvem tanto a intera o quanto a colabora o Nessa mesma linha para CALABRESE 1997 a integra o fun o da comunica o e da colabora o interfuncional Segundo LEENDERS amp WIERENGA 2002 a integra o definida como o grau no qual h comunica o colabora o e um relacionamento cooperativo Em alguns estudos por m outras dimens es s o propostas HART amp SERVICE 1993 por exemplo consideram a informa o compartilhada a concord ncia com as decis es tomadas e a concord ncia com a autoridade tomadora de decis o CLARK amp 151 FUJIMOTO 1991 abordam a integra o em termos de padr es de comunica o e tempo timing de a o Segundo PAASHUIS amp BOER 1997 num estudo relacionado engenharia simult nea a integra o fun o da coopera o trans funcional processo no qual pessoas de diferentes habilidades trabalham juntas para criar novos produtos da comunica o interfuncional e da sobreposi o no processo com parte do trabalho podendo ser conduzida em colabora o com as fun es subseq entes E para facilitar esses elementos da integra o os mesmos autores prop em qua
28. pr pria natureza do projeto se demand pull ou technology push Se a tecnologia desenvolvida durante o projeto pode implicar pela imprevisibilidade natural de um processo de pesquisa em um fator de dificuldade para a Coordena o podendo exigir um tempo maior ou uma quantidade maior de recursos para a sua realiza o J se a tecnologia desenvolvida antes ou adquirida externamente existe uma maior previsibilidade mas as possibilidades de inovar est o limitadas pela tecnologia j pronta A gest o da implementa o dos resultados do projeto tamb m um componente importante da Coordena o As mudan as decorrentes dos resultados do projeto 222 devem ser introduzidas nas opera es da empresa conquistando a aceita o das pessoas envolvidas e fazendo as transforma es acontecerem Nesse ponto a dimens o Comunica o tamb m tem um papel importante Os fatores definidos para a dimens o Coordena o est o no quadro 5 1 QUADRO 5 1 Elementos da dimens o Coordena o Organiza o do projeto Atividades do projeto Alinhamento com as estrat gias Defini o das atribui es e responsabilidades competitivas e o conjunto de projetos das fun es durante o projeto Defini o dos objetivos e escopo do Coordena o das atividades funcionais no projeto projeto Provis o de recursos para o projeto Desenvolvimento anterior ou simult neo da Estrutura o do projeto tecnologia Defini
29. tecnologia A empresa A por exemplo compete em diferencia o de produto o que exige uma postura mais proativa na busca por inova es No Posicionamento Tecnol gico define se como a empresa atrav s de um conjunto de projetos de pesquisa aplicada e de desenvolvimento de produto vai buscar definir desenvolver e utilizar os recursos tecnol gicos necess rios para atingir os objetivos pretendidos Esse Posicionamento procura atender s estrat gias funcionais e de neg cio pondo em pr tica as a es demandadas por estas Portanto o Posicionamento Tecnol gico est ligado maneira como a empresa a partir das suas estrat gias busca ou n o ser l der tecnol gica aceita ou n o uma depend ncia tecnol gica d nfase em melhorias incrementais ou radicais desenvolve seus recursos tecnol gicos e determina o grau de mudan a dos projetos em conson ncia com os padr es da ind stria E desse posicionamento vai decorrer a necessidade dos projetos pela utiliza o dos diversos recursos da empresa e a busca por novos recursos seja interna ou externamente Essencial nesse caso ter bem definidos os crit rios de sele o de projetos Como observa NOBELIUS 2001 a falta desses crit rios e a explora o oportun stica de resultados de pesquisa aplicada aos neg cios s o falhas estrat gicas no desenvolvimento de novos produtos Atributos como a desejabilidade do projeto adequa o s compet ncias 16
30. 1995 identificam dentro da corrente de pesquisa resolu o disciplinada de problemas dois modelos de desenvolvimento de produto Um deles foca o desenvolvimento experiencial de produto com t ticas mais experimentais incluindo frequentes itera es de projetos testes amplos desses projetos e per odos menores entre os pontos de avalia o milestones A id ia subliminar desse modelo segundo as autoras que sob condi es de incerteza n o ajuda muito planejar Ao inv s disso manter a flexibilidade e aprender rapidamente atrav s da improvisa o e experi ncia produz uma performance efetiva Esse modelo pr prio para produtos menos previs veis que mudam rapidamente 90 No segundo tipo de modelo de desenvolvimento de produto identificado por BROWN amp EISENHARDT 1995 pr prio para produtos est veis e relativamente maduros o desenvolvimento do produto uma tarefa complexa para a qual t ticas como planejamento amplo e etapas de desenvolvimento sobrepostas s o apropriadas Como ressaltam essas autoras com base em outros estudos o planejamento melhora a velocidade e a produtividade do processo de desenvolvimento eliminando o trabalho extra racionalizando e ordenando adequadamente as etapas do processo e prevenindo erros Para CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 v rias dimens es podem ser usadas para classificar os projetos de desenvolvimento em categorias diferentes e talvez a mais til se baseie simplesmente
31. 2 p 57 63 mar abr 1995a Pesquisa qualitativa tipos fundamentais Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 35 n 3 p 20 29 maio jun 1995b GONDIM L M P O projeto de pesquisa no contexto do processo de constru o do conhecimento In org Pesquisa em ci ncias sociais o projeto da disserta o de mestrado Fortaleza EUFC 1999 GOODWIN H B Barreiras organizacionais inova o In MAXIMIANO A C A et al org Administra o do processo de inova o tecnol gica S o Paulo Atlas 1980 p 260 273 GRIFFIN A HAUSER J R Integrating R amp D and marketing a review and analysis of the literature The Journal of Product Innovation Management v 13 p 191 215 1996 GRUENWALD G Como desenvolver e lan ar um novo produto no mercado S o Paulo Makron Books 1993 553 p GR N R Modelos de empresa modelos de mundo sobre algumas caracter sticas culturais da nova ordem econ mica e da resist ncia a ela Revista Brasileira de Ci ncias Sociais v 14 n 41 out 1999 GRYNA F M Desenvolvimento de produto In JURAN J M GRYNA F M ed Controle da qualidade handbook Vol III S o Paulo Makron Books McGraw Hill 1992a Cap 13 Rela es com o fornecedor In JURAN J M GRYNA F M ed Controle da qualidade handbook Vol III S o Paulo Makron Books McGraw Hill 1992b Cap 15 301 GUIMAR ES E A Acumula o e crescimento da firma um estudo de organiza o
32. 2006 186 Apesar dessa estrutura funcional t pica segundo o engenheiro de P amp D h intera o entre as fun es durante o processo n o havendo os feudos t picos dessa estrutura As ferramentas de TI s o apontadas como elementos importantes nessa troca de informa es pois os departamentos envolvidos localizam se em regi es diferentes a produ o inclusive acontece em tr s regi es diferentes O escopo das atividades de P amp D est relacionado ao aprimoramento de produtos processos atuais desenvolvimento de novos produtos processos as buscas por solu es t cnicas para demandas de clientes e por informa es sobre novos produtos processos em bancos de dados de patentes ou atrav s de consultorias privadas e algumas vezes solu o de problemas no processo produtivo J o trabalho de desenvolvimento de novas aplica es para os produtos no caso as resinas conduzido pela rea comercial auxiliada pelo setor de P amp D Considerando as principais fases etapas de um PDP t pico h uma maior participa o do setor de P amp D na gera o de id ias e concep o do novo produto nos projetos de produto e processo na produ o em escala piloto na produ o de lotes piloto na homologa o de produto processo e na partida da produ o em escala industrial Em rela o s categorias de novos produtos desenvolvidos pela pr pria natureza do produto uma mat ria prima voltada ind stria de trans
33. 4 6 A transfer ncia de pessoas entre as diversas etapas do desenvolvimento de produto um meio utilizado para a transmiss o de conhecimento 4 7 Que m todos ou ferramentas s o utilizados para melhorar a comunica o entre os departamentos fun es no desenvolvimento de produto 4 8 Que m todos ou ferramentas s o utilizados para melhorar a colabora o entre os departamentos fun es no desenvolvimento de produto 341 4 9 Como pode ser avaliado o relacionamento da com o em termos de Abertura de informa es e compartilhamento de incertezas Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom Compartilhamento de conhecimentos Inexistente C Ruim C Regular C Bom C Muito bom Compartilhamento de recursos materiais e ou financeiros Inexistente Ruim C Regular C Bom C Muito bom Concord ncia com as decis es tomadas existente Ruim C Regular C Bom C Muito bom Confian a m tua L Inexistente L Ruim L Regular L Bom Muito bom Conhecimento das atividades e capacidades do outro C Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom Disposi o para assumir riscos e n o temer o fracasso nexistente Ruim Regular Bom Muito bom Facilidade de aceitar adotar novas tecnologias nexistente Ruim Regular Bom Muito bom Interc mbio de pessoas existente Ruim C Regular C Bom C Muito bom
34. Acesso em 25 maio 2004 GIANNAKIS M CROOM S R Towards the development of a supply chain management paradigm a conceptual framework The Journal of Supply Chain Management v 40 n 2 p 27 37 2004 GOODE W J HATT P K M todos em pesquisa social S o Paulo Editora Nacional 1968 488 p GOUVINHAS R P COSTA P E C The development of a knowledge management model to support product design process within Brazilian SME companies In INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENGINEERING DESIGN 3 2003 Stockholm Proceedings Stockholm 2003 HARLAND C M LAMMING R C ZHENG J JOHNSEN T E A taxonomy of supply networks The Journal of Supply Chain Management v 37 n 4 p 21 27 2001 IANSITI M Real world R amp D jumping the product generation gap In The Product Development Challenge competing through speed quality and creativity Boston Harvard Business Review Book 1995b p 99 116 IBGE Pesquisa Industrial Mensal Emprego e Sal rio PIMES novembro 2003 Rio de Janeiro Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2003 50 p 313 IEDI Carta IEDI n 114 Com rcio exterior brasileiro na primeira metade de 2004 caracter sticas e dinamismo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial 2004 Dispon vel em lt http www iedi org br gt Acesso em 23 fev 2005 JANOV A O Grito primal Rio de Janeiro Artenova 1974 427 p JORNAL DA CI NCIA Rio de Janeiro v 20 n 569 p 305 317
35. Em caso afirmativo por quem 3 9 Que crit rios s o utilizados para avaliar os projetos de desenvolvimento de produto 3 10 Existe transfer ncia de tecnologia de um produto ou processo para outro Em caso positivo de que forma 3 11 Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os clientes Em caso positivo de que forma 3 12 Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os fornecedores Em caso positivo de que forma 3 13 Que crit rios podem ser usados para decidir entre realizar a pesquisa internamente em parceria ou externamente 339 3 14 Nesse processo como os profissionais de desenvolvimento de produto tomam conhecimento das estrat gias da empresa 3 15 As atividades de desenvolvimento de produto em andamento e j conclu das s o divulgadas aos outros departamentos Em caso positivo de que forma 3 16 Como as atividades de desenvolvimento de produto s o coordenadas com as atividades dos outros departamentos 3 17 A transmiss o de resultados entre as etapas do desenvolvimento de produto se d atrav s de C Acesso e estudo de documentos normas e memorandos de uma rea pela outra Contato direto das pessoas envolvidas Cursos treinamentos Especifica es de produtos dados t cnicos Manuais folders Palestras semin rios Relat rios t cnicos detalhados Relat rios t cnicos resumidos Transfer ncia de conheciment
36. OECD 2002 o da ind stria mec nica na qual as atividades de P amp D t m uma conex o pr xima com o trabalho de projeto Segundo este Manual se os c lculos projeto e instru es de opera o s o feitas para ajustar e operar plantas piloto e prot tipos devem ser inclu dos em P amp D 164 Nesta Tese s o adotados arbitrariamente OS limites e abrang ncias para P amp D Projeto de DP e Produ o vistos na figura 4 3 As atividades de P amp D podem se estender desde a Pesquisa B sica at a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento Avan ado embora em muitos casos a pesquisa b sica pode n o estar inclu da e t m o seu final quando s o constru dos os prot tipos de primeira fase do produto sejam estes discretos ou de produ o cont nua Conforme o Manual Frascati OECD 2002 quando nenhuma modifica o for necess ria no prot tipo e os testes forem satisfatoriamente completos o ponto final de P amp D foi atingido Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento Projeto de Produ o Vendas b sica aplicada avan ado produto processo comercial P amp D Fonte Elabora o pr pria Nota 1 Na figura a sigla PDP representa Projeto de Desenvolvimento de Produto Nota 2 Como a fase entre a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento Avan ado pode ou n o fazer parte do Projeto de DP essa regi o est hachurada no gr fico Nota 3 Como na figura n o est destacada a participa o dos departamen
37. Pelo porte da empresa e pela natureza dos seus produtos poss vel trabalhar com plataformas de produtos introduzindo posteriormente altera es nos mesmos atrav s de projetos derivativos E a empresa A trabalha tamb m com tecnologias de prateleira desenvolvidas previamente As atividades de Pesquisa Aplicada na empresa A s o realizadas por um departamento pr prio enquanto o desenvolvimento de novos produtos organizado com base em projetos com estruturas de equipe peso leve ou peso pesado segundo a tipologia de CLARK amp WHEELWRIGHT 19933 Nesse contexto claramente a Pesquisa Aplicada e o PDP s o processos distintos e deve haver uma boa integra o entre os mesmos para se ter um projeto bem sucedido E essa integra o deve acontecer tamb m com outras fun es como Marketing e Produ o A import ncia que a Pesquisa Aplicada pode ter no contexto do PDP depende das caracter sticas de cada projeto Entretanto independentemente do caso a transfer ncia de informa es entre esses processos e tamb m entre as pr prias etapas do PDP um ponto 195 importante para uma boa integra o No caso da empresa A os resultados gerados na Pesquisa Aplicada s o transmitidos atrav s do contato direto das pessoas envolvidas dados t cnicos e especifica es de produtos cursos e treinamentos pouco relat rios t cnicos resumidos detalhados e da reda o conjunta de documentos J entr
38. Tradu o pr pria FIGURA 3 5 Marcos e decis es chave no processo de desenvolvimento de produto 97 Como se pode perceber diferentes enfoques podem ter intervalos de abrang ncia diferentes mas apresentam algumas etapas em comum TOLEDO et al 2002 incluem al m de cinco fases dentro da macro fase de desenvolvimento duas outras macro fases pr desenvolvimento e p s desenvolvimento melhoria e retirada do produto Estes autores apresentam tamb m um detalhamento dessas fases relacionando as atividades que podem fazer parte delas baseados em estudos de caso na ind stria de autope as Para ROSENFELD et al 2001 o processo de desenvolvimento de produto visto como um amplo processo de neg cio que pode compreender desde o planejamento estrat gico da empresa at a retirada do produto do mercado Enfocando a estrutura o do PDP CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 estabelecem seis elementos para criar um padr o detalhado de desenvolvimento Defini o do projeto determinar como a empresa especifica o escopo do projeto de desenvolvimento estabelecer as fronteiras do que est ou n o inclu do nele e definir os prop sitos de neg cio e objetivos do projeto O melhor indicador do seu t rmino geralmente a autoriza o oficial do projeto e suas metas associadas objetivos e comprometimento de recursos Organiza o do projeto e da equipe definir quem vai trabalhar no projeto e como v o se organizar
39. amp VONDEREMBSE 1991 sistemofatura para HOFFMAN amp KAPLINSKY 1988 modelo japon s para HIRATA et al 1991 e HUMPHREY 1993 acumula o flex vel para HARVEY 1994 terceira revolu o industrial para KURZ 1996 23 QUADRO 2 1 Compara o entre aspectos da produ o fordista e produ o just in time Produ o fordista Produ o just in time Processo Produ o em massa de bens Produ o em pequenos lotes de homog neos produ o Voltada para os recursos Voltada para a demanda Integra o vertical e em alguns casos Integra o quase vertical subcontrata o horizontal Trabalho Realiza o de uma nica tarefa por M ltiplas tarefas trabalhador Pouco ou nenhum treinamento no Longo treinamento no trabalho trabalho Nenhuma experi ncia de aprendizagem Aprendizagem no trabalho nfase na redu o da responsabilidade Enfase na co responsabilidade do do trabalhador trabalhador Nenhuma seguran a no trabalho Grande seguran a no emprego para trabalhadores centrais emprego perp tuo nenhuma seguran a no trabalho e condi es de trabalho ruins para trabalhadores tempor rios Estado Regulamenta o Desregulamenta o re regulamenta o O Estado do bem estar social Privatiza o das necessidades coletivas e da seguridade social Ideologia Consumo de massa de bens dur veis a Consumo individua
40. as capacidades tecnol gicas s o os recursos necess rios para gerar e gerenciar a mudan a t cnica 97 Nesse sentido definir o condicionante como Capacidades ao inv s de Compet ncias indicaria apenas um potencial que poderia ser utilizado 217 constituir numa barreira organizacional inova o e o mesmo acontece em rela o aos recursos humanos Al m disso deve haver uma capacidade de gest o desses recursos Considerando os objetivos estrat gicos dentre as a es necess rias para atingi los podem estar os projetos de desenvolvimento de produto E para realizar esses projetos pode ser necess rio n o apenas utilizar os recursos dispon veis mas desenvolver outros e tamb m buscar externamente atrav s da aquisi o da contrata o de parcerias A disponibilidade dos recursos no tempo certo ent o um fator essencial para a realiza o e para o poss vel sucesso dos projetos Com a defini o das estrat gias para executar as a es necess rias para o desenvolvimento de novos produtos deve se tamb m gerenciar os recursos para atender aos projetos decorrentes A execu o destes est relacionada s tr s dimens es Cada projeto de desenvolvimento pode ter caracter sticas pr prias devendo as dimens es Coordena o Colabora o e Comunica o ser coerentes a essas caracter sticas 5 2 4 A dimens o Coordena o As dimens es Coordena o Comunica o e Colabora o s o tomadas
41. depende do comprometimento m tuo com o sucesso um do outro o que requer que os outros 147 saibam o que est acontecendo A efetiva integra o segundo os mesmos autores fundamentada na responsabilidade compartilhada pelos resultados da colabora o entre as etapas anterior e posterior Dois pontos ressaltados por ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 s o a transpar ncia compartilhar a incerteza e a redu o do medo do fracasso Entretanto conforme CLARK amp FUJIMOTO 1991 as atitudes s o apenas parte da integra o MORTON citado por ALMEIDA 1981 identifica como fatores necess rios para garantir a comunica o entre grupos no processo de inova o a linguagem a localiza o a organiza o e a motiva o CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 tamb m incluem como elementos cr ticos da integra o entre as etapas anteriores e posteriores do processo de desenvolvimento de produto o papel da alta administra o e o sistema de promo o e recompensa Considerando as intera es entre os sistemas social e tecnol gico da empresa conforme CHIAVENATO 2000 tanto os indiv duos quanto as empresas possuem objetivos a alcan ar Os recursos humanos s o recrutados e selecionados para com eles e por meio deles alcan arem objetivos organizacionais mas essas pessoas t m objetivos pessoais que lutam para atingir servindo se muitas vezes da empresa para consegu los Na figura 3 11 est o mais detalhados os elementos dos
42. e de Identifica o de pontos fortes e fracos relacionados aos produtos substitutos e s estrat gias dos seus fabricantes identifica o de amea as aos produtos atuais Identificar casos inesperados de sucesso ou fracasso no mercado An lises de mercado benchmarking relat rios de Identifica o de oportunidades ou restri es para novos produtos Verificar o n vel de satisfa o e as demandas dos clientes atuais Pesquisas de satisfa o an lises de reclama es de clientes an lises de sugest es de clientes Identifica o de oportunidades para novos produtos identifica o de melhorias necess rias nos produtos atuais Conhecer oportunidades oferecidas pelos fornecedores Sugest es e ofertas fornecedores novas de Identifica o de oportunidades para novos produtos identifica o de melhorias necess rias nos produtos ou processos atuais Conhecer oportunidades oferecidas pelos canais de Sugest es e novas demandas dos canais de distribui o Identifica o de oportunidades para novos produtos identifica o de distribui o melhorias necess rias nos produtos atuais Macro atividade Conhecer a voz da tecnologia Atividades Entradas Sa das Conhecer os paradigmas An lises dos paradigmas tecnol gicos Identifica o de tend ncias e tecnol gicos dos produtos das v rias linhas de produto e da sua oportunidades relacionadas s evolu o tec
43. empresas 291 Uma quest o que demanda novos estudos o desenvolvimento de produto realizado em conjunto por empresas de uma mesma cadeia produtiva Alguns trabalhos j investigaram quest es como co design ou a coordena o de empresas ou unidades produtivas nesse processo mas pontos como as rela es de poder e a governan a na cadeia produtiva a forma de relacionamento em rede e a especificidade de ativos no desenvolvimento de novos produtos precisam ser mais exploradas em estudos de caso para tamb m ampliar a teoria sobre esses temas Relacionada ao desenvolvimento de produtos entre diferentes organiza es e integra o de atividades de Pesquisa Aplicada e projetos de desenvolvimento de produto a intera o Universidade Empresa uma quest o relevante para ser mais explorada especialmente no caso brasileiro onde uma grande parte das empresas realiza P amp D de forma ocasional ou n o realiza e um montante significativo da pesquisa feito nas universidades O contexto da Tese envolveu tamb m um estudo explorat rio sobre a intera o Universidade Empresa envolvendo professores pesquisadores de seis departamentos da UFSCar mas o conjunto de trabalhos decorrentes n o se limita aos j publicados Por terem naturezas e objetivos diferentes universidades e empresas t m dificuldades de relacionamento que podem ser atenuadas atrav s de incentivos como os da nova Lei de Inova o 2 mas o profundo desconhecime
44. es interfaciais da fun o P amp D dentro da empresa e com parceiros externos de forma que no caso ideal as liga es e as transfer ncias de conhecimento sejam autom ticas 169 e Cria o de um senso de import ncia e urg ncia nos pesquisadores levar mais rapidamente ao usufruto novos produtos e processos reduzir as fronteiras organizacionais facilitar a fabrica o de produtos oriundos de P amp D fazer com que as demais partes da organiza o relacionem se com a fun o P amp D o mais cedo poss vel transmitir s suas equipes as import ncias do objetivo da fun o P amp D do tempo e do papel de cada indiv duo na obten o do objetivo e Transpar ncia compartilhar a incerteza Abertura e transpar ncia de prop sitos e de progresso representam a disposi o cultural de usar uma linguagem comum com apoio e confian a m tuos em dire o aos objetivos dos projetos de P amp D reduzir a incerteza e abreviar os lead times e Atmosfera de liberdade a partir do medo do fracasso inteligente T o importante quanto aumentar a abertura e a transpar ncia reduzir o medo do fracasso Se o fracasso inteligente no qual apesar de n o se obter os resultados esperados se acumula um valioso conhecimento for punido os pesquisadores s realizar o projetos seguros os quais oferecem certezas mas limitam a vantagem competitiva e Disposi o para encerrar projetos encerrar de uma maneira sensata projetos de P amp D
45. es necess rias para a divulga o do projeto defini o dos destinat rios das comunica es 275 Definir as comunica es necess rias para a coordena o interna e externa equipe Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es para alinhamento das tarefas comunica es de decis es transfer ncias de informa es t cnicas Definir as comunica es necess rias para a inspira o da equipe e dos parceiros Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es necess rias para a motiva o da equipe e dos parceiros Definir as comunica es necess rias para a socializa o de conhecimentos t citos interna e externamente equipe Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es necess rias
46. esta pode optar por ficar mais dependente dos indiv duos detentores do conhecimento ou de reduzir essa depend ncia difundindo o entre um n mero maior de pessoas Conforme NONAKA amp TAKEUCHI 1997 para ser compartilhado e comunicado o conhecimento t cito tem que ser convertido em uma forma que outras pessoas possam compreender A n o ser que se torne expl cito o conhecimento compartilhado n o pode ser facilmente alavancado pela organiza o como um todo A necessidade de converter e compartilhar o conhecimento tem um papel importante na quest o da integra o entre as etapas e ou as fun es envolvidas em um processo de desenvolvimento de novas tecnologias e ou novos produtos Essa quest o tamb m pode ser vista sob outra ptica relacionada parte organizacional e s decis es envolvidas nesses processos 38 No Brasil a pr tica das empresas diferente Exemplos como o processo de desaprendizado desencadeado pelo desmonte das equipes de P amp D relatado por CAVALCANTE amp TEIXEIRA 1998 para o caso da petroqu mica brasileira demonstram a import ncia do conhecimento t cito do pessoal especialmente pela falta de registros formais sobre as atividades desenvolvidas e os resultados obtidos e a falta de preocupa o de reter esse conhecimento Nos ltimos anos por m com o reconhecimento da import ncia do conhecimento t cito das pessoas provavelmente aumentou a preocupa o das empresas com a reten o d
47. lia de produtos que pode ser alavancada por v rios anos Para funcionar como plataforma um projeto de pr xima gera o deve estabelecer um produto e um processo com as seguintes caracter sticas essenciais ter capacidades de desempenho que atendem a necessidades prim rias suportar toda uma gera o de produto processo e ter liga o com as gera es anteriores e posteriores 91 Os outros dois tipos de projeto identificados por CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 t m natureza diferente dos anteriores seja pela participa o de outras empresas ou pelo foco do projeto S o eles e Alian as ou projetos de parceria pode formar se uma alian a ou criar uma parceria com outra empresa para conduzir pesquisa e desenvolvimento avan ado para atingir um novo conceito de produto ou desenvolver uma extens o de linha Ao inv s de usar apenas os recursos da empresa a firma parceira prov recursos significativos e P amp D processos de desenvolvimento avan ado cujo foco a cria o de conhecimento know how e know why como precursor do desenvolvimento comercial As empresas geralmente conduzem o desenvolvimento avan ado num grupo separado De acordo com ROSENFELD et al 2001 a plataforma um conjunto de elementos que formam o n cleo de uma fam lia de produtos com suas diversas combina es Com isso a empresa consegue lan ar diversos produtos distintos entre si do ponto de vista do cliente reutilizando de maneira si
48. localizado junto s mesmas Comparado ao time peso leve no time peso pesado s o maiores a dura o da responsabilidade o contato direto com o consumidor e a coordena o de responsabilidades dentre outros fatores Os potenciais conflitos com a organiza o funcional e as fun es de suporte al m de uma poss vel falta de profundidade no conhecimento funcional s o as desvantagens identificadas para essa estrutura enquanto as vantagens s o o comprometimento que surge entre os membros do time possibilitando que maiores desafios sejam superados efetivamente e no tempo certo al m do foco para a resolu o de problemas trans funcionais A ltima das quatro estruturas definidas por CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 o time aut nomo no qual indiv duos de diferentes reas funcionais s o formalmente recrutados e dedicam se exclusivamente equipe de projeto O l der do projeto um gerente peso pesado que tem pleno controle sobre os recursos fornecidos pelos departamentos funcionais O principal ponto forte dessa estrutura o foco pois todos est o concentrados no projeto e tratam a integra o inter funcional de uma maneira efetiva e a principal desvantagem que tomam pouco ou nada como dado sendo prov vel com isso que expandam as fronteiras da defini o de projetos e reprojetem o produto inteiro e seus subconjuntos ao inv s de buscar utilizar materiais e designs existentes Sua solu o tende a ser nica e muitas vezes e
49. mesmo desencorajar o desenvolvimento de tecnologia no Brasil seja questionando o investimento estatal em Ci ncia amp Tecnologia C amp T ou tentando difundir a id ia de que este n o necess rio pois uma mera duplica o de esfor os Entretanto como afirma VIOTTI citado por FERREIRA E L S 2002 p 9 quanto mais nova a tecnologia menor a disposi o de seu propriet rio para comercializ la e maiores s o os ganhos competitivos que ela proporciona A import ncia do desenvolvimento tecnol gico e a relev ncia de temas relacionados ao mesmo podem ser comprovadas por exemplo por trecho do Livro Verde TAKAHASHI 2000 p v do Minist rio da Ci ncia e Tecnologia MCT base para a Confer ncia Nacional de Ci ncia Tecnologia e Inova o realizada em 2001 Segundo o texto O conhecimento tornou se hoje mais do que no passado um dos principais fatores de supera o de desigualdades de agrega o de valor cria o de emprego qualificado e de propaga o do bem estar A nova situa o tem reflexos no sistema econ mico e pol tico A soberania e a autonomia dos pa ses passam mundialmente Como afirma explicitamente SOLOW 2004 p 84 num ve culo de comunica o voltado para os gerentes e administradores brasileiros e que influencia de certa forma a forma de pensar destes Segundo este autor apesar da tecnologia ser chave a longo prazo o importante n o o Brasil ter as suas pr pr
50. modelo de refer ncia ao planejamento das etapas organiza o da equipe e sua localiza o lideran a do projeto aos indicadores de desempenho ao sistema de incentivos e at mesmo ao papel da alta administra o no mesmo A partir dessas decis es pr prias dos processos de gest o do desenvolvimento de produtos e de gest o de projetos ficam estabelecidas as bases para a execu o do projeto Nesse sentido o PMBOK 2000 PMI 2000 PMIMG 2002 envolve diversos processos de ger ncia relacionados ao planejamento e execu o dos projetos tais como as ger ncias do escopo do tempo do custo da qualidade dos recursos humanos dos riscos e das aquisi es dos mesmos Como ressaltado em PMIMG 2002 os conhecimentos e pr ticas deste manual s o aplic veis maioria dos projetos e h um consenso sobre a sua utilidade Estando o projeto estruturado um ponto importante da dimens o Coordena o se refere integra o das atividades ao longo do projeto sejam essas executadas de forma sequencial ou simult nea O tempo e o conte do das atividades como apontam CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 devem estar coordenados para que se tenha uma performance superior em termos de custo tempo e qualidade Nesse sentido os momentos de revis o s o pontos cr ticos no processo nos quais se avalia periodicamente a execu o do projeto e se pode fazer corre es durante o seu curso A import ncia da coordena o trans funcion
51. produtivo Produ o Dividida Inclu da se a produ o envolve testes em escala normal e experimental subsequentes projetos e engenharia adicionais Exclu das todas as outras atividades associadas Servi os e resolu o de problemas p s Exclu dos de P amp D Exceto P amp D de feedback venda Trabalhos de Exclu dos Exceto o trabalho de patentes diretamente relacionado com patenteamento e projetos de P amp D licenciamento Testes de rotina Exclu dos Mesmo se realizados pelo pessoal de P amp D Coleta de dados Exclu da Exceto quando for parte integral de P amp D Fonte Manual Frascati OECD 2002 p 41 Nota Tradu o pr pria Al m da experimenta o laboratorial a pesquisa pode tamb m incluir uma revis o bibliogr fica do estado da arte do conhecimento relacionado ao tema pesquisado Outras atividades podem fazer parte das atribui es do setor de P amp D como simula o de processos desenvolvimento de novas aplica es de produto engenharia reversa e estudos de benchmarking de produto Mesmo n o definidas pelo Manual Frascati OECD 2002 como t picas de P amp D as atividades de monitoramento de tecnologias emergentes e busca de solu es t cnicas para demandas de clientes tamb m podem fazer parte das suas atribui es Em casos em que as atividades de P amp D s o realizadas em tempo parcial a depender do caso as mesmas pessoas podem tamb m realiza
52. sendo estes ltimos raramente associados a tecnologias complexas Outro resultado importante desse estudo foi a constata o de que o potencial parece declinar quando se atinge a completa harmonia amigos bons demais too good friends pois cada parte fica inibida para desafiar as suposi es e julgamentos das outras que t m as suas reas exclusivas de especialidade 177 Num estudo sobre a rela o Marketing P amp D em projetos de desenvolvimento de produto 178 Conforme os resultados obtidos por SOUDER 1988 dentre os projetos de sucesso 52 foram considerados como de harmonia plena e 35 foram considerados de harmonia parcial 229 Por tudo isso o aspecto comportamental tem um papel relevante para o sucesso de um projeto Entretanto se uma desarmonia severa pode levar a fracassos o mesmo pode acontecer no caso da perfeita harmonia De todo modo aspectos como as rela es pessoais e a motiva o dos funcion rios est o ligadas quest o da harmonia Nesse sentido o comportamento das pessoas nas organiza es conforme CHIAVENATO 2000 depende tanto de fatores internos s mesmas personalidade atitudes valores capacidade de aprendizagem motiva o quanto de fatores externos decorrentes de caracter sticas organizacionais como sistemas de recompensas e puni es fatores sociais pol ticas coes o do grupo etc Uma das premissas que explicam o comportamento humano segundo LEAVITT citado por CH
53. tecnol gica da ind stria quais s o as tecnologias b sicas e as tecnologias chave para poder selecionar adequadamente as inova es potenciais Nesse sentido TOLEDO et al 2001 identificam como uma boa pr tica a implementa o de uma sistem tica para capturar informa es sobre o estado da arte da tecnologia Essa busca pode incluir tamb m uma revis o da bibliografia cient fica relativa linha de produtos da empresa Al m de conhecer as tecnologias atuais importante ter a capacidade de pesquisar e captar no ambiente externo sinais de inova es potenciais conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 As j mencionadas tecnologias convergentes jovens e emergentes precisam ser monitoradas dado o seu potencial competitivo no futuro Os sinais 1 Com caracter sticas como aten o maior a modas fugazes indu o de novas necessidades um consumo mais r pido e individualizado conforme HARVEY 1994 PI Essa pr tica j existe na ind stria eletr nica conforme verificado no estudo explorat rio sobre intera o Universidade Empresa para o desenvolvimento de produto 240 da tecnologia tamb m segundo os mesmos autores podem ser captados via predi o nino 192 f A tecnol gica benchmarking boas pr ticas e engenharia reversa 5 3 2 O Posicionamento Tecnol gico Preliminar As vozes da sociedade do mercado e da tecnologia analisadas na etapa de Conhecimento do Contexto s
54. the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms Administrative Science Quarterly v 35 p 9 30 1990 HIRATA H etal Alternativas sueca italiana e japonesa ao paradigma fordista elementos para uma discuss o sobre o caso brasileiro In Semin rio Interdisciplinar sobre Modelos de Organiza o Industrial Pol tica Industrial e Trabalho ABET 1991 p 157 178 HOFFMAN K KAPLINSKY R The point of transition from machinofature to systemofacture In Driving force the global restructuring of technology labour and investment in the automobile and components industries London Westview 1988 p 31 72 HOUASSIS A VILLAR M S MELLO FRANCO F M Dicion rio Houassis da l ngua portuguesa Rio de Janeiro Instituto Ant nio Houassis de Lexicografia Objetiva 2001 HUMPHREY J Adaptando o modelo japon s ao Brasil In HIRATA H Sobre o modelo japon s S o Paulo EDUSP 1993 p 237 257 IANSITI M Technology development and integration an empirical study of the interaction between applied science and product development TEEE Transactions on Engineering Management v 42 p 259 269 1995a 302 IBGE Pesquisa industrial inova o tecnol gica 2000 Rio de Janeiro Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2002a 104 p An lise dos resultados da Pesquisa Industrial Inova o Tecnol gica PINTEC 2000 Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2002
55. tuo reconhecendo se as limita es existentes em termos de Compet ncias e procurando a maneira mais adequada de ajust los Esse processo compreende inclusive a busca possibilidade de busca por recursos externos O Posicionamento Tecnol gico Conclu do traz ent o a defini o do conjunto de projetos a serem conduzidos j levando em conta a disponibilidade atual e futura das Compet ncias necess rias Um ponto a ser mais uma vez destacado o trade off entre a inovatividade do projeto e o time to market observado por RAFIQ amp SAXON 2000 preciso levar em considera o os dois crit rios do contr rio s ser o incentivados projetos r pidos e pouco inovadores ou longos e bastante inovadores Outro aspecto relevante a discuss o do conjunto de projetos com as fun es envolvidas o que pode como mostra VASCONCELLOS 1994 facilitar a posterior integra o funcional 247 A defini o do conjunto de projetos de desenvolvimento de produto n o o nico resultado dessa etapa Devem ser estabelecidas tamb m as a es necess rias para o desenvolvimento ou aprimoramento das Compet ncias de forma a suprir as demandas dos projetos No caso dos recursos financeiros essas a es envolvem a busca por recursos do or amento da empresa ou de financiamentos externos Para os recursos humanos podem ser definidos programas de treinamento e qualifica o dos j empregados e tamb m a contrata o de forma tempor ria ou
56. um estudo em empresas internacionais instaladas no Brasil 2000 180 p Tese Doutorado em Administra o Faculdade de Economia Administra o e Contabilidade Universidade de S o Paulo CARVALHO J L M A contribui o dos programas da Qualidade na competitividade de empresas petroqu micas o caso do polipropileno 2000a 249 p Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o Universidade Federal de S o Carlos S o Carlos Terceiriza o em ind strias de processo cont nuo no Brasil o estado atual S o Carlos DEP UFSCar 2000b mimeo Os processos de desenvolvimento de produto e a sua integra o com a P amp D S o Carlos DEP UF SCar 2002 25 p Trabalho final da disciplina Qualidade no Desenvolvimento de Produto m meo O relacionamento e a integra o entre pesquisa aplicada e desenvolvimento de produto proposta de an lise e estudo de casos S o Carlos DEP UFSCar 2004 217 p texto para exame de qualifica o de Doutorado em Engenharia de Produ o m meo Proposta de modelo de gest o da integra o funcional no processo de desenvolvimento de novos produtos S o Carlos DEP UFSCar 2006 308 p texto para exame de defesa de Doutorado em Engenharia de Produ o m meo CARVALHO J L M TOLEDO J C Reestrutura o produtiva programas da qualidade e certifica es ISO 9000 e ISO 14000 em empresas brasileiras pesquisa no setor qu mico
57. 1994 s o e Empresa burocr tica product out empresa ocidental t pica dos anos 50 60 com mercado insaturado oferta menor que procura com o know how tecnol gico sendo o fator de neg cio mais importante e o neg cio se fazendo com o produto e ou com a tecnologia e Empresa mercadol gica product in empresa ocidental t pica dos anos 60 70 com mercado saturado mas ainda n o maduro cujo fator de neg cio mais importante a capacidade de encontrar oportunidades no mercado e com o ponto de partida do desenvolvimento de produto sendo definido atrav s da identifica o de uma necessidade de mercado e Empresa comprometida com a melhoria de processo empresa Japonesa t pica dos anos 70 80 num contexto de mercado maduro com o neg cio sendo feito melhorando continuamente a tecnologia e a capabilidade tendo em vista a satisfa o do cliente sendo esta o objetivo estrat gico fundamental e Empresa empreendimento market in empresa de classe mundial t pica dos anos 80 90 cruzamento da abordagem orientada para o mercado dos ocidentais e a cultura orientada para as opera es dos japoneses com potencial de neg cio fortemente condicionado efic cia de todos os elos da cadeia envolvidos e sendo necess rio estar na cadeia certa com parceiros adequados e altamente competitivos Numa melhor abordagem segundo MARTINS amp ALT 2001 deve se procurar desenvolver um clima de confian a m tua e a
58. 2002 24 fev 2006 KODAMA F Technology fusion and the new R amp D In The Product Development Challenge competing through speed quality and creativity Boston Harvard Business Review Book 1995b p 83 116 LIMA K PF investiga fraude em usinas 2000 Dispon vel em lt http www estadao com br agestado nacional 2000 set 04 156 htm gt Acesso em 17 fev 2004 LOOTTY M SZAPIRO M Economias de escala e escopo In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 43 70 LOPEZ CANO J L M todo e hip tesis cient ficos Parte 1 Naucalpan Editorial Edicol 1975 79 p MANSFIELD E LEE J The modern university contributor to industrial innovation and recipient of industrial R amp D support Research Policy v 25 p 1047 1058 1996 MARCOVITCH J A coopera o da universidade moderna com o setor empresarial Revista de Administra o v 34 n 4 p 58 71 out dez 2002 MARTIN A R TOSKOMIAN A L V A atividade de P amp D na empresa o caso da ind stria petroqu mica Pol meros Ci ncia e Tecnologia v 11 n 2 p E4 E9 2001 MARTINS P G LAUGENI F P Administra o da produ o S o Paulo Saraiva 2000 445 p MATTOS A At o bronzeador pode estar maquiado Folha de S o Paulo 22 ago 2001 p B10 MICKLETHWATT J WOOLDRIDGE A Voc acredita em duende Exame n 624 p 24 26 1996 MORAES R STAL E Intera o empresa universidade no B
59. 2002b semelhantes s definidas no Manual de Oslo da OECD OECD 1996 compreendem P amp D e outras atividades n o relacionadas com P amp D envolvendo a aquisi o de bens servi os e conhecimentos externos Na PINTEC 2000 essas outras atividades s o classificadas em 5 Nas joint ventures de acordo com GUIMAR ES 1987 as firmas participantes mant m suas individualidades restringindo se a associa o ao empreendimento de determinadas atividades 5 KATZ amp MARTIN 1997 se referem especificamente pesquisa acad mica mas esses benef cios podem tamb m ser verificados na pesquisa nas empresas 58 S o tamb m definidas na PINTEC IBGE 20024 2002b como atividades inovativas a introdu o das inova es tecnol gicas no mercado incluindo pesquisa de mercado teste de mercado e publicidade para o lan amento e o projeto industrial e outras prepara es t cnicas para a produ o e distribui o 70 e Aquisi o externa de P amp D Compreende as atividades de P amp D realizadas por outra organiza o empresa ou institui o tecnol gica e adquiridas pela empresa e Aquisi o de outros conhecimentos externos Compreende os acordos de transfer ncia de tecnologia originados da compra de licen a de direitos de explora o de patentes e uso de marcas aquisi o de know how software e outros tipos de conhecimentos t cnico cient ficos de terceiros para que a empresa desenvolva ou implemente inova
60. 84 distribuem os lucros entre os funcion rios 232 implementar e gerenciar Um exemplo de empresa que adotava um sistema de incentivos com 5 a piles y F 18 E En CEDO Si KEE E tr s n veis a Politeno na qual o sistema de avalia o inclu a indicadores individuais ligado ao Programa de Gest o por Compet ncias outros relativos s departamento e outros ligados ao desempenho global da empresa No quadro 5 3 s o vistos os fatores para a dimens o Colabora o QUADRO 5 3 Elementos da dimens o Colabora o Colabora o interna ao projeto Colabora o externa ao projeto Coopera o e ajuda m tua dos membros da equipe Confian a m tua entre os membros Compartilhamento de metas objetivos na equipe Trabalho em equipe Motiva o para o trabalho no projeto Incentivos equipe de projeto Coopera o e ajuda m tua com outras fun es e ou outras empresas Confian a m tua entre as fun es envolvidas Compartilhamento de externamente equipe metas objetivos Motiva o para o trabalho em conjunto do projeto com outras fun es e ou outras empresas metas do Incentivos s fun es envolvidas no projeto Fonte Elabora o pr pria Por tudo o que foi discutido mesmo com poss veis condi es adversas preciso fazer com que aconte a a colabora o nos projetos de desenvolvimento de produto seja internamente equipe se
61. D e OLSON et al 2001 KAHN 2001 Produ o Marketing e Produ o TATIKONDA amp MONTOYA WEISS 2001 P amp D e Produ o TEECE 1998 VASCONCELLOS 1994 NIHTIL 1999 QUINN amp MUELLER 1963 Engenharia P amp D e VASCONCELLOS amp FLEURY 2003 Produ o Pesquisa Aplicada e NOBELIUS 2001 IANSITI 1995a Desenvolvimento de Produto Outros tipos de rela o intera o integra o no desenvolvimento de produto Entre etapas diferentes do PDP CLARK amp FUJIMOTO 1991 CALABRESE 1997 Entre diferentes unidades de uma multinacional FLORENZANO 1999 Entre cliente e fornecedor RAGATZ HANDFIELD amp SCANNEL 1997 LEE MORTIMER 1994 AMARAL 1997 Fonte Elabora o pr pria Uma outra abordagem de integra o direcionada a rela es cliente fornecedor a de KANTER citada por AMARAL 1997 que a classifica em cinco tipos e Integra o estrat gica l deres se unem para para discutir as metas de cada companhia e Integra o t tica a qual envolve a integra o da m dia ger ncia para desenvolver juntos os planos para projetos espec ficos e atividades conjuntas e Integra o operacional a qual envolve as formas das pessoas de empresas diferentes realizarem atividades de rotina de forma conjunta e Integra o interpessoal em alian as maduras cada vez mais pessoas das diferentes companhias se integram gerando mecanismos de
62. EDUSP 1979 378 p KON A Economia industrial S o Paulo Nobel 1994 212 p KOTLER P Marketing S o Paulo Atlas 1996 p 240 277 Administra o de marketing an lise planejamento implementa o e controle S o Paulo Atlas 1998 KUHN T S A estrutura das revolu es cient ficas S o Paulo Perspectiva 1975 257 p KURZ R O torpor do capitalismo Folha de S o Paulo 11 fev 1996 Cad Mais p 2 LAKATOS M E MARCONI M A Metodologia do trabalho cient fico S o Paulo Atlas 1987 198 p 303 LATINA Latina 2005 Dispon vel em lt http Awww latinanet com br gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas LEADBEATER C Somos todos inventores Carta Capital n 349 p 10 14 2005 LEE MORTIMER A Supplier integration World Class Design to Manufacture v 1 n 6 p 39 43 1994 LEENDERS M A A M WIERENGA B The effectiveness of different mechanisms for integrating marketing and R amp D The Journal of Product Innovation Management v 19 p 305 317 2002 LIMA F O TEIXEIRA P C Direcionamento estrat gico e gest o de pessoas nas organiza es S o Paulo Atlas 2000 156 p LO R V A M Forma o de equipes de trabalho em estruturas matriciais In MAXIMIANO A C A et al org Administra o do processo de inova o tecnol gica S o Paulo Atlas 1980 p 124 136 LOBO F Li es de Buda e Gengis Khan Carta Capital n 367 p 12 18 2005 LONDSDALE R T NO L
63. FIGURA 2 2 A din mica da inova o Estando as inova es associadas a paradigmas tecnol gicos e estando estes competindo de acordo com DOSI 1982 a competi o n o ocorre apenas entre a nova tecnologia e a velha que tende a ser substitu da mas tamb m entre abordagens alternativas de novas tecnologias Para o mesmo autor numa analogia sele o natural de DARWIN o ambiente econ mico e social afeta o desenvolvimento tecnol gico de duas maneiras primeiro selecionando a dire o da muta o o paradigma tecnol gico e ent o selecionando entre as muta es op es dadas pelo paradigma O mercado funciona como um mecanismo ex post de sele o e conforme DOSI um crit rio poderoso nas economias capitalistas a capacidade da nova tecnologia de economizar custos e em particular seu potencial de economizar m o de obra Al m da redu o de custos e da redu o da demanda de m o de obra TOLEDO 1987 identifica como poss veis efeitos da inova o tecnol gica o aumento da produtividade o aumento do poder de mercado e a melhoria da qualidade Segundo UTTERBACK 1996 um projeto dominante tem o efeito de consolidar ou encontrar a padroniza o aperfei oando a produ o A concorr ncia com isso 33 passa das abordagens inovadoras para o projeto e as caracter sticas do produto para uma concorr ncia baseada em custo e escala al m do desempenho do produto 2 2 3 O processo de ino
64. Gest o da Comunica o com os processos de gera o e transmiss o de conhecimentos preciso pensar tamb m na comunica o p s projeto para garantir a implementa o efetiva dos resultados conquistando a credibilidade e o comprometimento dos usu rios do novo produto processo Outros pontos a serem considerados s o a extens o dos resultados a outros projetos no aprimoramento do processo e tamb m na preserva o do conhecimento gerado Nesse sentido de acordo com AMARAL amp ROSENFELD 2001 uma gest o do conhecimento eficiente pode permitir que experi ncias e solu es adotadas em projetos possam ser difundidas atrav s da organiza o permitindo a melhoria cont nua da performance do processo de neg cio Outro ponto destacado por esses autores o reposit rio de conhecimentos definido como um modelo que especifica como o conhecimento expl cito deve ser estocado O gerenciamento da comunica o interfuncional no PDP ent o envolve as macro atividades de gest o da comunica o internamente equipe gest o da comunica o externa ao projeto gest o da comunica o p s projeto e gest o da comunica o no dia a dia 202 Baseado em BROWN amp EISENHARDT 1995 e MORELLI et al 259 5 3 7 Gest o da Colabora o nos projetos Como j discutido um projeto de desenvolvimento de produto pode ser executado por uma equipe ou passar de uma fun o para a outra medida que avan a Seja qual for a
65. Para PILLAI JOSHI amp RAO 2002 a desejabilidade est relacionada utilidade esperada s necessidades estrat gicas ao tempo e ao custo de desenvolvimento dentre outros fatores 214 e experi ncia da empresa e aspectos relacionados ao mercado s o discutidos por PILLAI JOSHI amp RAO 2002 Outro ponto importante desta sele o o trade off citado por RAFIQ amp SAXON 2000 do time to market X inovatividade dada a maior necessidade de tempo para realizar projetos mais inovativos 2 Para a escolha de novas id ias ou oportunidades para novos produtos e ou projetos diversos autores COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 ROBERT 1995 LONSDALE NO L amp STASCH 1996 DAVIS 1996 TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 enumeram fontes e crit rios de naturezas distintas vindas do mercado do ambiente Z N 163 social da tecnologia ou at mesmo internamente empresa E a escolha dos projetos potenciais pode se dar atrav s do aumento do valor da oferta ou como apontado por DAVIS 1996 oferecendo um benef cio principal ou secund rio inteiramente novo eliminando algum aspecto negativo dos produtos existentes ou combinando com tend ncias da sociedade Nesse sentido a pr tica de tirar vantagem de uma necessidade percebida no mercado citada por POOLTON amp BARCLAY 1998 como uma caracter stica de produtos mais bem sucedidos Diferentemente do posicionamento de Marketing que conforme KOTLE
66. Rand O da a asia 137 3 3 2 A integra o funcional Sis cipisadem essi asa ten did sala aiii pa a onda Landes i 140 3 3 3 Aspectos organizacionais e pessoais da integra o sssssessessessseessesrssresseserssresseseess 145 3 4 As Dimens es da Integra o Funcional no PDP estudos anteriores 149 4 UM ESTUDO DA INTEGRA O DO DESENVOLVIMENTO DE NOVAS TECNOLOGIAS AO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS 154 4 1 A Rela o entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de Desenvolvimento de Produto algumas quest es chave a ad a 155 4 1 1 As diferen as de natureza entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de DP 158 4 1 2 Os limites entre P amp D Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto 159 4 1 3 A reestrutura o da fun o P amp D rompendo o isolamento s iiiii 165 4 1 4 A participa o da Pesquisa Aplicada no Processo de Desenvolvimento de Produto 170 4 2 O Relacionamento e a Integra o entre Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto estudo de casos re ereereeracen 174 4 2 1 Metodologia da pesquisa de Campo cs asisaas are snta opa a aaa Sea essi 175 422 ASPE A ene MR E E E E EE e 178 AS S E To Dr E EE E T 184 424 A empresa Crisia ieai a ad Da a ST a E A 188 A Do An lisedos RESUadOs sas Loco r a a a eee oa E iian 191 5 CONDICIONANTES DIMENS ES E PR TICAS DA INTEGRA O NO PDP
67. a o dos concorrentes as condi es econ micas gerais restri es legais governamentais ou competitivas ao acesso ou uso de tecnologias a flexibilidade e a 128 capacidade dos fornecedores de materiais equipamentos e componentes a resist ncia dos sindicatos e grandes investimentos m nimos necess rios escala comercial Conforme ARGOTE amp INGRAM 2000 as novas empresas parecem mais abertas a aprender com a experi ncia das outras No caso de empresas j estabelecidas um novo conhecimento pode n o ser utilizado por ser conflitante com as intera es j estabelecidas entre os membros as tarefas e os componentes tecnol gicos Numa empresa em in cio de opera o por outro lado menos prov vel um novo conhecimento criar conflito por que as intera es ainda n o est o plenamente estabelecidas Como mostram QUINN amp MUELLER 1963 o sistema de incentivos pode se tornar uma restri o motivacional inova o Se os incentivos s o baseados em metas e medi es de curto prazo as pessoas envolvidas diretamente n o aceitar o novidades que possam comprometer seus resultados a curto prazo Segundo os mesmos autores talvez o fator mais significativo que contribui para um ambiente motivacional negativo no caso do desenvolvimento tecnol gico nas empresas o uso demasiado de controles de curto prazo Com isso os gerentes tentam fazer seu desempenho parecer melhor luz das avalia es de curto prazo ne
68. a aplica o pr tica da ferramenta preciso um forte interesse e uma abertura significativa da s empresa s a ser em estudada s dado o tempo requerido para a coleta de dados a necessidade de entrevistar diversas pessoas o detalhamento do diagn stico e a grande quantidade de vari veis envolvidas o que torna extensa a quantidade de quest es Tamb m deve haver uma abertura para intervir na realidade da empresa implementando as a es que se julgue necess rias Todas essas condi es dificultaram a inclus o dessa fase de execu o no per odo de uma Tese Tomada como um objetivo secund rio da Tese foi feita tamb m uma investiga o sobre a integra o das atividades de Pesquisa Aplicada com os projetos de desenvolvimento de produto Na pesquisa de campo fez se um diagn stico preliminar dos casos espec ficos j sendo poss vel identificar algumas necessidades ou alguns problemas podendo se posteriormente Tese propor a es de melhoria s empresas e at mesmo acompanhar essas a es num trabalho futuro As restri es impostas pelas condi es dessa investiga o entretanto n o permitiram um aprofundamento maior sobre diversos aspectos As possibilidades de interven o foram tamb m limitadas Em outras circunst ncias essa quest o pode ser explorada ainda mais profundamente preenchendo uma lacuna de estudos sobre este tema no Brasil inclusive nos casos onde ocorre o desenvolvimento em conjunto entre diferentes
69. a constru o do conhecimento administrativo vem de manipula es emp ricas de algumas vari veis depois outras muitas vezes sem qualquer justificativa racional num processo an rquico Se as manipula es n o t m o efeito desejado continua a se experimentar at que isso ocorra Com o tempo essas experi ncias se transformam em modelos mais ou menos expl citos de como as coisas acontecem acompanhados de uma ret rica que busca legitim los Segundo BRUYNE HERMAN amp SCHOUTHEETE 1977 p 167 no sentido amplo os modelos podem visar uma c pia do real da problem tica ou um simulacro desse real dessa problem tica grifos dos autores A c pia de acordo com os mesmos representa o do objeto de pesquisa concebida como explora o detalhada transcri o fiel express o bem fundada e adequada pretendendo ser fiel a uma realidade significativa J o simulacro conforme BRUYNE HERMAN amp SCHOUTHEETE 1977 uma constru o uma autoprodu o do objeto cient fico que inventa a si mesmo Ao contr rio da c pia o simulacro subverte um dom nio problem tico esfor ando se para produzir um 150 Segundo ECCLES NOHRIA amp BERKLEY 1994 os modelos sejam de organiza o produ o programas ou outros podem ter na sua ambigiiidade uma vantagem ou desvantagem Se por um lado exercem um importante papel ret rico devendo ser flex veis o bastante para ser adaptados a diferentes contexto
70. a inova o tecnol gica foi exclusividade de g nios e especialistas Hoje grande parte dela criada coletivamente por milh es de usu rios O sistema Linux 294 Jogos para computador as mountain bikes e o kitesurfing s o exemplos de produtos criados e ou desenvolvidos por usu rios consumidores Tamb m segundo LEADBEATER 2005 a inova o liderada por usu rios parte do cen rio criativo e democr tico da nossa era p 14 e num n mero cada vez maior de reas a inova o vai ser feita por usu rios e para usu rios enquanto criam produtos e servi os junto com especialistas E esse envolvimento popular desafia a condi o das empresas como propriet rias ou l cus da inova o Nesse sentido n o s a capacidade de desenvolver novos produtos mas tamb m as de captar tend ncias no ambiente e interagir com os usu rios podem ser a chave para um bom desempenho competitivo no futuro 295 REFER NCIAS ABIQUIM ABIQUIM Associa o Brasileira da Ind stria Qu mica 2005 Dispon vel em lt http www abiquim org br gt Acesso em 30 dez 2005 v rias p ginas ADES O distribui o de lucros Carta Capital n 378 p 50 2006 ALMEIDA H S Um estudo do v nculo tecnol gico entre pesquisa engenharia fabrica o e consumo 1981 163 p Tese Doutorado em Engenharia Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo ALVES R Filosofia da ci ncia introdu o ao jogo e suas
71. aplica o da mesma a este caso espec fico se constituem na principal contribui o desta Tese 148 Podendo esta ser chamado de instrumento estrutura ferramenta arcabou o ou qualquer denomina o diferente de modelo pelas raz es discutidas a seguir no item 5 1 14 Nesse caso a integra o funcional n o est relacionada organiza o funcional definida na teoria neocl ssica da Administra o e discutida em CHIAVENATO 2001a E ainda que a aplica o da ferramenta n o seja direcionada a uma forma espec fica de organiza o pode se relacion la mais facilmente a uma coexist ncia entre rg os de comando e execu o de linha e de assessoria rg os de apoio suporte e consultoria a organiza o linha staff 203 5 1 Considera es sobre a Proposi o de Estruturas e Modelos Para atingir o objetivo proposto na Tese a abordagem inicial dessa quest o CARVALHO 2006 envolvia a proposi o de um conjunto de dimens es para a integra o funcional no PDP e tamb m um modelo para auxiliar na gest o desta A palavra modelo de acordo com ZILBOVICIUS 1997 pode ter dois significados uma refer ncia positiva a ser seguida ou uma representa o da realidade constru da a partir das pr ticas existentes Para ECCLES NOHRIA amp BERKLEY 1994 os modelos s o baseados em padr es existentes baseados em compila es sobre v rias situa es espec ficas Na sua vis o
72. assuntos envolvidos exigiu um aprofundamento da teoria atrav s de uma pesquisa bibliogr fica detalhada nos cap tulos 2 3 e parte do 4 Por n o procurar medir eventos nem estabelecer resultados quantitativos este trabalho pode ser classificado como qualitativo pois est fundamentado na obten o de dados descritivos obtidos do contato direto com a situa o estudada GODOY 1995a enumera caracter sticas b sicas da pesquisa qualitativa como ter o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental de observa o Outra caracter stica importante a preocupa o do pesquisador com o processo como um todo e n o apenas com os resultados ou com um produto O ambiente e os indiv duos n o s o reduzidos a vari veis e todos os dados s o considerados importantes para a compreens o ampla dos fen menos Al m de qualitativo este trabalho pode tamb m ser classificado como n o experimental Pela defini o dada por KERLINGER 1979 na pesquisa n o experimental n o poss vel manipular vari veis ou indicar sujeitos ou condi es aleatoriamente As suas conclus es entretanto n o s o empiricamente t o fortes quanto as das pesquisas experimentais nas quais o pesquisador pode manipular as vari veis independentes Na rea dos fen menos s cio econ micos por m dificilmente se pode aplicar o m todo experimental no sentido mais estrito mais dif cil ainda no caso de empresas onde uma man
73. atividades Projetos de P amp D constantemente aprofundamento e o isolamento atividade de risco de dif cil mensura o e submetidos a revis o e avalia o de custos controle H forte resist ncia a junto com as estrat gias de marketing e do controles contabilidade de custos e produto Os recursos devem ser justificados an lise de retorno de investimentos pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente Carreiras S o especializadas sem mobilidade S o generalistas com promo o tanto horizontal Valoriza se o vertical quanto horizontal Muita mobilidade internamente na fun o P amp D e externa em outras reas da organiza o Treinamento e sele o refor am atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo Vis o ampla mais importante que a especialidade ou a compet ncia t cnica Fonte Conceitos de FERRO citados por TOLEDO 1994 Conforme ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 o objetivo m ximo de administrar o processo de P amp D para obter resultados aumentar o valor dos neg cios para a empresa e criar novos neg cios Para isso segundo os mesmos autores deve se enfatizar os seguintes objetivos Comunica es reconhecer o lugar fundamental da comunica o efetiva entre todos os elementos da organiza o e cultivar os interc mbios as intera es e a conquista de confian a m tua Interfaces estruturais integradas desenvolver as liga
74. clientes Como apontam POOLTON amp BARCLAY 1998 preciso preparar os usu rios para os novos produtos Por outro lado de acordo com VASCONCELLOS 1994 um problema na integra o da P amp D com a Produ o que esta ltima n o pode parar para testar novos produtos e processos pois essas paradas comprometem os seus indicadores de desempenho Da mesma forma que na gest o da Coordena o interna equipe de projeto na Coordena o externa tamb m deve haver uma defini o clara dos sistemas de autoridade e de tomada de decis o do papel da alta administra o inclusive nas revis es do projeto dos indicadores de desempenho e do sistema de incentivos Para facilitar a integra o deve se buscar medidas de sucesso compat veis entre objetivos do projeto e o desempenho das diversas fun es ou fornecedores externos que auxiliam a sua execu o Outro ponto importante definir os canais formais de comunica o discutidos com mais detalhes no item 5 3 6 Ap s conclu das as atividades necess rias para a execu o do projeto preciso implementar os seus resultados realizando as mudan as necess rias nos seus clientes 253 sejam estes internos ou externos Para isto a gest o da Coordena o p s projeto procura facilitar a integra o com esses clientes e eliminar ou diminuir as barreiras Conforme VASCONCELLOS amp FLEURY 2003 a produ o precisa conhecer em detalhes a tecnologia para poder oper l
75. colabora o GRYNA 1992b discute tamb m a op o de v rios fornecedores X fonte nica No caso de v rias fontes a concorr ncia pode resultar em melhor qualidade custos mais baixos melhor servi o e m nima interrup o de fornecimento Por outro lado no caso da fonte nica as comunica es s o simplificadas e o valor do contrato maior com o fornecedor podendo dar mais valor a ele Entretanto como ressalta este autor se n o houver fontes alternativas de suprimento o monop lio adquirido pelo fornecedor pode ter consegii ncias negativas 118 J no caso de fornecedores integrados al m da integra o operacional h a es conjuntas de desenvolvimento industrializa o dos componentes tecnologias chave Relacionamento de longo prazo confian a total reciproca enquanto parceiros no mesmo neg cio e tamb m uma rede de informa o comum entre cliente e fornecedor s o algumas caracter sticas dessa forma de rela o Conforme BATISTA 2004 uma nova compet ncia gerencial est se tornando cr tica para as empresas a capacidade de estabelecer parcerias Em pesquisa citada pelo mesmo autor feita entre 100 das maiores empresas do Brasil em 70 das empresas s o desenvolvidas alian as estrat gicas com outras empresas em metade dos casos com concorrentes Entretanto tamb m de acordo com pesquisa citada por BATISTA 2004 a dificuldade de gerenciar as parcerias costuma fazer com que muitas terminem a
76. com respostas t cnicas crit rios comerciais e habilidades de comunica o que levem a equipe a respeitar a decis o e partir entusiasticamente para a tarefa seguinte e Organiza o corporativa dos recursos otimizar a aloca o de recursos escassos para a corpora o Para ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 o planejamento da fun o P amp D muito importante para ser deixado somente aos pesquisadores devendo a aloca o de recursos e o estabelecimento das pol ticas necess rias para a sua execu o ser definidos pela alta administra o de uma forma oportuna e efetiva Procura se criar um portfolio de P amp D estrategicamente balanceado buscando responder s exig ncias dos neg cios atuais e tamb m contribuindo para a identifica o e a explora o de oportunidades tecnol gicas em neg cios novos e atuais 170 4 1 4 A participa o da Pesquisa Aplicada no Processo de Desenvolvimento de Produto Para TIGHE amp KRAEMER 1996 o desenvolvimento de novos produtos inclui um conjunto de atividades usualmente realizadas em s rie que incluem a descoberta a inova o as especifica es o design a manufatura e o lan amento Entretanto segundo os mesmos autores muitas empresas e culturas n o contam a descoberta e a inova o como parte do ciclo de desenvolvimento de produto E outros n o v em a descoberta e a inova o como um processo A integra o entre diversas fun es e atividades parte importante
77. como eficientes independentemente no contexto nesta Tese os 56 De acordo com CERVO amp BERVIAN 1983 o argumento indutivo baseia se na generaliza o de propriedades comuns a um certo n mero de casos 57 Como fazem explicitamente HOFFMAN amp KAPLINSKI 1988 e implicitamente ROSENFELD et al 2001 por exemplo 158 Se os m todos ou ferramentas n o produzem os resultados esperados ao inv s de se questionar a adequa o ou a efic cia destes fatores como resist ncia dos empregados s mudan as a falta de empenho da alta ger ncia ou at mesmo a incapacidade das pessoas de compreender o que foi proposto podem ser apontados como as causas do insucesso 208 resultados de estudos anteriores sobre o tema central da Tese e outros assuntos afins ainda que possam ser indicativos de m todos pr ticas ou t cnicas bem sucedidas n o s o tomados como leis universais mas apenas como premissas para um aprofundamento maior do estudo 5 2 A Integra o Funcional no PDP condicionantes e dimens es Conforme destacado no cap tulo 1 o objetivo desta Tese propor uma ferramenta para auxiliar a gest o da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto aplicando o mesmo no caso Pesquisa Aplicada PDP Para isto define se a integra o funcional baseada em tr s condicionantes Contexto Compet ncias Posicionamento Tecnol gico e tr s dimens es Comunica o Colabora o e Coordena o Como visto
78. crescente competi o global eram caracter sticas desse ambiente chamado pelos mesmos de p s industrial no qual o sucesso dependeria da capacidade de se antecipar aos mercados e responder r pida e eficientemente com produtos que proporcionassem alto valor aos consumidores Nessa mesma poca CLARK amp FUJIMOTO 1991 j afirmavam que o desenvolvimento de novos produtos tinha se tornado um ponto central da competi o industrial e que por todo o mundo desenvolver produtos de forma mais r pida mais eficiente e mais eficaz estava no topo da agenda competitiva De acordo com SILVA J C T 2003 o equil brio nos n veis de produtividade e qualidade entre as empresas de classe mundial induziu a um direcionamento para uma outra dimens o de competitividade relacionada inova o em produtos processos e tecnologia KOTLER 1996 identifica o desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados como a chave para a sobreviv ncia e crescimento das empresas Entretanto o mesmo autor aponta um dilema na quest o do desenvolvimento de novos produtos ao mesmo tempo em que fica cada vez mais arriscado n o inovar sendo a inova o cont nua a nica maneira de evitar a obsolesc ncia da linha de produtos est cada vez mais dif cil o desenvolvimento bem sucedido pelos riscos e altos custos envolvidos dentre outros fatores Diante desse panorama em muitos casos tecnologia e inova o passam a ser palavras chave na qu
79. da Gest o do Conhecimento I Nesse caso MORTON se refere a grupos de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia 224 espa o a localiza o a organiza o calcada sobre fun es bem definidas e sobre interconex es do processo de inova o e a motiva o devendo os desafios as liberdades e as recompensas serem da mesma ordem nas v rias etapas do processo Como barreiras na comunica o CHIAVENATO 2001b relaciona al m das barreiras f sicas as barreiras pessoais decorrentes das emo es e valores de cada pessoa e as sem nticas pelas diferen as de linguagem Uma parte significativa do conhecimento pode estar na forma explicita e ser transmitido atrav s de meios diversos documentos redes computadorizadas treinamento etc importante ent o definir os canais para a transmiss o desse conhecimento expl cito o que pode ser feito no processo de estrutura o do projeto influenciado pela dimens o Coordena o Entretanto como destacam NONAKA amp TAKEUCHI 1997 o conhecimento criado pela intera o das suas formas t cita e expl cita E o conhecimento t cito como menciona POND 2002 n o se transmite atrav s de uma linguagem formal codificada exigindo o compartilhamento de experi ncias e tamb m rela es pessoais mais duradouras Nesse sentido a dimens o Comunica o tem uma rela o direta com a dimens o Colabora o Na pesquisa de campo conheceu se para o caso das tr s empresas os
80. da Inova o o PDP e as atividades de pesquisa s o tomados como uma coisa s P amp D enquanto em alguns estudos que enfatizam o PDP a quest o da pesquisa ignorada ou tratada de forma superficial Um dos objetivos desta Tese discutir de forma mais aprofundada a quest o da integra o Pesquisa Aplicada Projeto de Desenvolvimento de Produto abordando essa quest o atrav s de uma revis o bibliogr fica e tamb m conhecendo a realidade emp rica em rela o a essa integra o Conforme destacado anteriormente atrav s da pesquisa de campo busca se conhecer o funcionamento dos processos estudados na pr tica obtendo dados para fundamentar novas proposi es afirmando ou negando suposi es te ricas podendo ser poss vel tamb m detectar pontos de descoordena o e ou conflito entre as etapas dos processos e os atores envolvidos A seguir feita uma discuss o da metodologia mais relacionada pesquisa de campo sendo tamb m apresentados os resultados obtidos na mesma 175 4 2 1 Metodologia da pesquisa de campo Para atingir os objetivos a que se prop e a pesquisa de campo a metodologia escolhida foi a de estudo de casos Como j citado de acordo com GODOY 1995b essa metodologia visa analisar profundamente o objeto de estudo descrevendo um determinado fen meno que pode ser t pico similar a outros casos ou excepcional utilizada preferencialmente quando se procura responder a raz o por que certos fen men
81. de assessorias e consultorias Fonte Elabora o pr pria 271 Tendo atrav s dos processos relacionados aos condicionantes da integra o funcional decidido que projetos devem ser continuados e ou iniciados para cada um acontece al m do pr prio processo de gest o de projetos um processo de gest o da integra o funcional adequado s suas caracter sticas espec ficas A depender de fatores como o n vel de incerteza e a fase do projeto como apontam GRIFFIN amp HAUSER 1996 a import ncia da coopera o entre pares espec ficos de fun es pode variar de um projeto para outro Considerando que as dimens es Coordena o Comunica o e Colabora o poss vel utiliza las na gest o da integra o funcional de uma forma geral e tamb m aplic las ao caso espec fico de um par ou um n mero limitado de fun es A seguir mais detalhada a aplica o dessas dimens es ao caso geral das diversas fun es ao caso espec fico Pesquisa Aplicada PDP e fase p s projeto QUADRO 5 5 Gest o das dimens es da integra o funcional no PDP caso geral e aplica o ao caso Pesquisa Aplicada PDP Dimens o Coordena o Macro atividade Gest o da Coordena o geral do projeto Atividade Entrada Sa da Conhecer o escopo do projeto Metas e objetivos espec ficos do projeto Compet ncias existentes na empresa Defini o do n vel de incerteza defini o das f
82. de conhecimento t cito s o as apontadas por PARRY amp SONG citados por GRIFFIN amp HAUSER 1996 de projetar em conjunto os manuais de usu rio e de servi os do novo produto e de compartilhar informa es sobre as estrat gias e rea es dos consumidores 254 A gest o da Coordena o p s projeto pode incluir tamb m a previs o do conjunto de atividades necess rias para a implementa o dos resultados a defini o dos canais formais de comunica o o sistema de autoridade e tomada de decis es e os indicadores de desempenho Considerando a continuidade das atividades no futuro o processo de gest o da inova o conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 requer a avalia o a reflex o e o aprendizado sobre o processo o que pode contribuir para um aprimoramento geral das pr ticas de desenvolvimento de produto na empresa A gest o da Coordena o na rotina n o ligada apenas aos projetos de desenvolvimento de produto pode ent o transformar as reflex es e o aprendizado da pr tica dos projetos em melhorias no sistema de gest o dos mesmos Outra pr tica que pode melhorar a Coordena o e ter efeitos indiretos sobre as outras dimens es a rota o de pessoal entre as v rias fun es apontada como positiva para a integra o por SONG NEELEY amp ZHAO 1996 Nesse sentido uma caracter stica listada por POOLTON amp BARCLAY 1998 como associada ao desenvolvimento bem sucedido de produtos a valor
83. de prospec o ensaios testes e an lises t cnicas documenta o t cnica capacita o de recursos humanos produ o experimental comercializa o pioneira etc e Aquisi o de tecnologia embutida ou expl cita tanto no pa s quanto fora dele e Engenharia n o rotineira atividades de engenharia mais relacionadas ao processo de inova o tais como design novo ferramental engenharia de novos processos implementa o de novos procedimentos de garantia de qualidade etc Ainda que as atividades de aquisi o possam representar parte significativa dos investimentos das empresas em atividades tecnol gicas at certo ponto question vel inclu las entre as atividades de Engenharia pois podem inclusive ser mais baseadas em crit rios econ micos que t cnicos A aquisi o de m quinas e equipamentos certamente implica em esfor os de Engenharia para faz los operar mas estes poderiam ser classificados como Engenharia rotineira J a aquisi o de conhecimentos externos e o licenciamento de direitos de explora o de patentes desencadeiem atividades de Engenharia n o rotineira mas estas s o uma decorr ncia Nas defini es de QUINN amp MUELLER 1963 h cinco grupos de atividades t cnicas que contribuem para o desenvolvimento do conhecimento tecnol gico Pesquisa Fundamental Pesquisa Aplicada Desenvolvimento Engenharia e Opera es No decorrer da seq ncia das atividades a Pesquisa Aplicada procura
84. de toda a economia Uma mudan a deste tipo traz muitos grupos de inova es radicais e incrementais e pode eventualmente incorporar um conjunto de novos sistemas tecnol gicos Afeta direta ou indiretamente todos os setores da economia Considerando as etapas sob controle da empresa inovadora numa empresa departamentalizada v o existir setores respons veis pela condu o de etapas espec ficas Mesmo considerando a cada vez mais necess ria intera o entre os setores a especializa o e a divis o do trabalho entre os departamentos imp em pap is predominantes nas etapas relacionadas aos seus conhecimentos espec ficos A etapa de inven o predominantemente de P amp D ainda que possa haver inova es incrementais de processo feitas pelo pr prio pessoal da Produ o sem a participa o de P amp D Podem tamb m ocorrem situa es em que o reconhecimento de uma necessidade precede a inven o neste caso inverte se a ordem das duas primeiras etapas Em outros casos a fase de inven o pode ocorrer externamente empresa Na etapa de reconhecimento de necessidades de mercado anterior ou posterior inven o o Marketing junto com Vendas e Assist ncia T cnica t m o papel mais importante A decis o de inovar a depender da autonomia dada aos setores pode ser tomada pela alta administra o ou por algum dos setores envolvidos sob concord ncia desta O 3 FREEMAN amp PEREZ 1988 utilizam a express o parad
85. do DEP UFSCar 181 descentralizados de acordo com o tipo de tecnologia ou produto desenvolvido na f brica visitada s o desenvolvidos projetos relacionados a lavadoras Segundo os informantes as atividades de pesquisa aplicada na empresa A est o relacionadas aos projetos de DP de duas maneiras proporcionando oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos numa vertente technology push ou desenvolvendo a tecnologia necess ria de acordo com a demanda de novos projetos nesse caso demand pull Essas atividades est o organizadas em um setor departamento pr prio com uma equipe dedicada exclusivamente pesquisa O escopo das atividades compreende aprimoramento dos produtos processos atuais benchmarking de produto desenvolvimento de novas aplica es para produtos j existentes pouco desenvolvimento de novos produtos processos engenharia reversa simula es solu es de problemas do processo de produ o e solu es t cnicas para demandas de clientes N o est inclu da nesse escopo a pesquisa b sica sem fins comerciais De acordo com os informantes o setor respons vel pela pesquisa aplicada disp e de uma equipe pr pria laborat rios de desenvolvimento de produto e de testes de or amento pr prio e de simuladores Al m das atividades j citadas s o de responsabilidade deste setor ensaios e testes a coleta de informa es t cnicas e cient ficas trabalhos de patenteamento e a parte de segura
86. do ciclo Projetar Constuir Testar Garantir boa comunica o entre Projeto do Produto e Projeto do Processo e resolu o de conflitos Produ o piloto Avaliar a capacidade real do processo em rela o ao planejado Identificar problemas e conduzir mudan as necess rias de engenharia produto ou processo P s desenvolvimento melhoria e retirada do produto Monitorar o desempenho do produto Gerenciar modifica es do produto Converter os resultados das avalia es do desempenho do produto e do processo em oportunidades de melhoria Capturar li es aprendidas Articular o plano de retirada do produto do mercado com o plano de neg cios da empresa Fonte TOLEDO et al 2002 p 172 122 De acordo com CLARK amp FUJIMOTO 1991 tr s resultados do desenvolvimento de produto afetam a capacidade de um produto de atrair e satisfazer clientes a qualidade extens o do quanto o produto satisfaz os requisitos do consumidor o lead time medida do qu o r pido a empresa pode se mover do conceito para o mercado e a produtividade n vel de recursos requeridos para conduzir o projeto do conceito ao produto comercial Como medidas do desempenho do desenvolvimento de produto COOPER et al 1988 citam o desempenho no tempo medido nos momentos chave de revis o e no lan amento a efici ncia no tempo time to market atual versus o mais r pido poss vel as taxas de suc
87. durante essa fase Entretanto como aponta o engenheiro de P amp D da empresa B o setor de P amp D est intimamente ligado s reas comercial e de produ o durante o desenvolvimento do produto Nessa estrutura com o trabalho claramente dividido entre as fun es envolvidas e cada uma delas assumindo o controle do processo de acordo com a fase n o foram apontados problemas significativos na integra o Entretanto um ponto importante revelado no caso da empresa B relacionado participa o dos fornecedores no PDP a pouca ou nenhuma troca de informa es entre a empresa e os mesmos pois estes em outros pa ses s o concorrentes diretos No caso dos aditivos e catalisadores o n vel de sofistica o tecnol gica desses produtos requer grandes investimentos em P amp D o que acaba restringindo o dom nio dessa tecnologia s grandes multinacionais globais dos setores qu mico petroqu mico Ainda assim apesar dessa pouca intera o os fornecedores s o tamb m fontes para novos ou aprimorados produtos e processos na empresa B Esses fornecedores concorrentes logicamente podem dificultar o acesso s tecnologias mais novas desenvolvidas 193 por eles e utilizadas nas suas pr prias opera es mas segundo o engenheiro de P amp D n o h um grande risco de depend ncia tecnol gica pois a pr pria concorr ncia entre os fornecedores acaba trazendo as novas tecnologias Outro detalhe import
88. e Exame n 810 p 86 2004 A maior ang stia Exame n 835 p 28 31 2005 BRASIL CPMI causas e dimens es do atraso tecnol gico relat rio final Bras lia Congresso Nacional 1992 186 p Lei No 10 973 de 2 de dezembro de 2004 Bras lia Presid ncia da Rep blica Casa Civil 2004 Dispon vel em lt https Awww planalto gov br ccivil 03 Ato2004 2006 2004 Lei L10 973 htm gt Acesso em 21 jan 2006 BRASKEM Braskem S A 2005 Dispon vel em lt http Awww braskem com br gt Acesso em 30 dez 2005 v rias p ginas BRASTEMP Brastemp 2005 Dispon vel em lt http www brastemp com br gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas BROWN S L FISENHARDT K M Product development past research present findings and future directions Academy of Management Review v 20 n 2 p 343 378 1995 BRUYNE P D HERMAN J SCHOUTHEETEM D Din mica da pesquisa em ci ncias sociais os p los da pr tica metodol gica Rio de Janeiro Francisco Alves 1977 252 p BURBIDGE J L Planejamento e controle da produ o S o Paulo Atlas 1981 CALABRESE G Communication and co operation in product development a case study of a European car producer R amp D Management v 27 n 3 p 239 252 1997 R amp D globalization in the car industry International Journal of Automotive Technology Management v 1 n 1 p 145 159 2001 297 CAMARGOS S P Fatores condicionantes da estrutura de P amp D global
89. em andamento e j conclu das s o divulgadas aos outros departamentos Em caso positivo de que forma 2 20 De que forma as pessoas envolvidas em projetos de pesquisa s o remuneradas reconhecidas premiadas pelo sucesso de um novo produto 337 PARTE 3 CARACTER STICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 3 1 Desde a concep o inicial at a venda aos clientes h uma s rie de atividades e decis es em um processo de desenvolvimento de produto Quem s o os respons veis por estas atividades no caso de empresa multinacional indicar se a atividade realizada na matriz ou na filial Atividades Na empresa que Em departamento ou setor empresas contratadas Gera o de id ias Identifica o das possibilidades tecnol gicas Concep o do produto Pesquisa de mercado An lise comercial Decis o de desenvolver o produto Projeto do produto Elabora o e constru o de prot tipos Projeto do processo Desenvolvimento do processo de fabrica o Desenvolvimento de ferramentas e equipamentos Sele o de fornecedores Produ o de lotes piloto Homologa o do produto e do processo Testes com consumidores Decis o de iniciar a produ o Distribui o e venda dos produtos Elabora o dos manuais de usu rio e de assist ncia t cnica 3 2 As atividades de desenvolvimento de produto da empresa s o centraliza
90. evitando a duplica o de esfor os E a an lise feita na fase de Conhecimento do Contexto pode inclusive servir como mais uma fonte de informa es para o Planejamento Estrat gico Partindo das prioridades definidas pelo Planejamento Estrat gico e das oportunidades identificadas no Conhecimento do Contexto o Posicionamento Tecnol gico Preliminar faz uma primeira defini o do conjunto de projetos a serem conduzidos tanto os j em andamento quanto os futuros A execu o dos mesmos depende logicamente da disponibilidade dos recursos necess rios Deve se ent o identificar a potencial demanda por 287 esses recursos e procurar supri la atrav s do desenvolvimento interno de novas Compet ncias ou da busca externa atrav s da aquisi o da contrata o ou de parcerias Considerando que nem todas as compet ncias necess rias podem ser desenvolvidas ou adquiridas preciso ent o reavaliar o conjunto de projetos a desenvolver O Posicionamento Tecnol gico Conclu do definido ent o a partir das oportunidades e restri es dadas pelas Compet ncias atuais e a desenvolver ou adquirir Decide se com isso o conjunto de projetos a serem conduzidos para atender s prioridades estrat gicas As etapas de conhecimento do Contexto Posicionamento Tecnol gico adequa o das Compet ncias ao Posicionamento Tecnol gico e defini o do conjunto de projetos reproduzem de certa forma uma parte do processo de gest o da inova
91. feita de forma cont nua o que n o o padr o da maioria das empresas brasileiras conforme os dados da PINTEC discutidos anteriormente A maneira como os trabalhos de pesquisa e de desenvolvimento de produto est o divididos entretanto diferente nos tr s casos sendo determinada pela pr pria estrutura utilizada no PDP No caso A o processo baseado em equipes multifuncionais com dedica o parcial peso leve ou peso pesado no B a estrutura funcional e no C existem equipes dedicada exclusivamente a um projeto de DP e tamb m um setor pr prio para essas atividades E cada uma das configura es pode implicar em um grau diferente de intera o com a Pesquisa Aplicada No caso da estrutura funcional num dado momento do processo a Pesquisa Aplicada assume a responsabilidade plena pela execu o e coordena o das atividades estando t o inserida no PDP que n o se consegue diferenciar um processo do outro Mas ainda que seja parte importante no desenvolvimento do produto n o se assegura uma integra o adequada da Pesquisa Aplicada apenas pela utiliza o da estrutura funcional pelos riscos de forma o de feudos e as poss veis barreiras de comunica o entre as fun es envolvidas O processo conduzido em equipes tem a vantagem de manter uma maior continuidade do pessoal e simplificar a transmiss o de informa es e conhecimentos entre as diversas fases do processo o que pode ser
92. fun o do fornecedor n o mais apenas a de vender o produto A rela o caracterizada pelo ganha ganha de longo prazo baseada na confian a com o fornecedor ajudando no desenvolvimento do produto na an lise e melhoria do processo produtivo e na garantia da qualidade Em contrapartida o fornecedor Tecn logos e homens de produ o com isso perdem import ncia e influ ncia Cresce a import ncia do Marketing recebe um contrato produto 116 de fornecimento por um per odo normalmente igual ao da vida do QUADRO 3 3 Estrat gias de suprimentos Tipo de empresa Estrat gia de suprimentos Burocr tica Limitar os fornecimentos externos somente para os materiais dispon veis no mercado e para os trabalhos mais simples Comprar ao pre o mais baixo poss vel e utilizar uma pol tica de pre os baseada na rela o de for a contratual Mercadol gica Descentralizar ao m ximo a produ o a terceiros Ter um grande n mero de fornecedores alternativos para manter baixos os custos Est mulo concorr ncia Comprometida Descentralizar o m ximo volume poss vel de produ o de partes itens com a melhoria do Criar uma rela o forte com um n mero limitado de fornecedores proibindo processo rela es do fornecedor com os concorrentes no que diz respeito a componentes importantes Pesquisa da economia de compra a longo prazo Comakership o
93. gest o da inova o ssessesesssssessesseseesesseseesee 50 Din mica da inova o e regimes tecnol gicos ie 54 Fontes de id ias de novos produtos usura assa LS paia 56 Mecanismos facilitadores da absor o de novas tecnologias 72 Mecanismos inibidores da absor o de novas tecnologias 73 Defini es de pesquisa b sica e aplicada iene 78 Alguns casos na fronteira entre a P amp D e outras atividades industriais 80 Caracter sticas dos tr s tipos de P amp D eres 81 Miss o da P amp D X ciclo de vida do produto 82 As principais caracter sticas da estrutura funcional e da estrutura por projetos consideradas isolada e comparativamente 103 Fatores da descentraliza o aplica o ao caso de laborat rios de instit ic es da PDanna ada a e A a 108 Estrat gias de suprimentos atra Tara Ra AU ra 116 Formas de relacionamentos entre comprador e fornecedor 117 Aspectos cr ticos para a gest o do PDP 121 Indicadores de performance para o desenvolvimento de produto 122 Barreiras organizacionais inova o ii rerreenereaos 127 Estudos sobre rela o intera o integra o em diversos n veis no desenvolvimento de produto casei iaesiquirtats duieieissdadao da qssm sil asia 132 Atividades funcionais sob integra o transf
94. individuais s o incapazes de afetar o pre o do mercado determinado pelo equil brio entre oferta e demanda 26 Entretanto como ressaltam HASENCLEVER amp TIGRE 2002 o principal problema para o inovador que a apropriabilidade do novo conhecimento a capacidade do inovador reter em seu benef cio os sobrelucros gerados atrav s da inova o n o est totalmente assegurada pelo sistema de propriedade intelectual Toda venda de um novo produto segundo os mesmos revela uma informa o a um agente econ mico que a utiliza eventualmente para fazer concorr ncia ao inovador atrav s por exemplo de licenciamento c pias ou imita o Como observa POSSAS 2002 evitar que os ganhos monopol sticos sejam rapidamente exauridos por imita o f cil e difus o precoce condi o indispens vel para assegurar retorno econ mico aos investimentos voltados s inova es bem sucedidas principalmente de P amp D KOTLER 1996 como j mencionado identifica o desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados como a chave para a sobreviv ncia e crescimento das empresas Em muitos setores como no exemplo dos eletrodom sticos visto em CARVALHO amp TOLEDO 20034 o lan amento de novos produtos visto como condi o de crescimento e tamb m de sobreviv ncia pois o ciclo de vida dos produtos cada vez menor A renova o de produtos constante tanto em termos de design quanto de desempenho Por m mais do que result
95. informa o envolvimento mais antes mesmo do in cio das cedo da jusante atividades montante Fonte Adaptado de CLARK amp FUJIMOTO 1991 p 212 Nota 1 Tradu o pr pria Nota 2 No ponto A se iniciam as atividades da etapa a montante E antes do in cio das atividades em ambas as etapas h uma fase de armazenagem de conhecimento Nota 3 Setas mais largas indicam maior amplitude na transfer ncia de informa o FIGURA 3 9 Padr es de transmiss o de informa es Tamb m segundo CLARK amp FUJIMOTO 1991 a abordagem em paralelo aumenta a import ncia da coordena o e da comunica o entre as etapas anterior e posterior devendo a primeira compreender as implica es do seu trabalho para a etapa seguinte J a 19g Tempo de atravessamento conforme traduzido em MERLI 1994 139 etapa posterior deve deixar claras as restri es e oportunidades no processo e tamb m desenvolver uma certa flexibilidade para se adequar s mudan as inerentes ao processo Como consegii ncias do envolvimento mais cedo da etapa posterior no projeto as trocas de informa es antes de come arem as atividades exp em esta mais cedo aos problemas da etapa anterior e ajudam a fazer certo da primeira vez melhorando a qualidade e reduzindo os custos de produ o Por outro lado segundo os mesmos autores embora possa reduzir o lead time o trabalho em paralelo pode implicar em confus o na etapa posterior
96. inova o e desenvolvimento de produto o conhecimento tamb m deve ser considerado Como destacam NONAKA amp TAKEUCHI 1997 a organiza o deve fornecer o contexto para facilitar a cria o e o ac mulo de conhecimento em n vel individual e ampli lo organizacionalmente Como recursos de produ o podem ser considerados os chamados recursos de transforma o pr dios equipamentos instala es e tecnologias de processo conforme SLACK et al 1997 al m das mat rias primas e dos insumos Os funcion rios de todos os n veis hier rquicos comp em os recursos humanos da empresa E como recursos de conhecimento al m do conhecimento expresso na forma expl cita em manuais livros relat rios etc deve se considerar tamb m o conhecimento na forma t cita armazenado na mente dos funcion rios da empresa Nesse sentido as habilidades a experi ncia e o 39 ce 33 165 Sejam estes chamados de colaboradores associados integrantes ou qualquer outro jarg o em moda nas empresas 216 conhecimento s o relacionados por BELL amp PAVITT 1993 como capacidades capabilities tecnol gicas A disponibilidade de recursos materiais e financeiros um fator essencial para a capacidade inovativa das empresas Entretanto devem ser consideradas as limita es a essa disponibilidade sejam por conta do porte da empresa pelas condi es da economia ou mesmo por quest es de pol ticas
97. integra o entre as pessoas das companhias IANSITI 19954 investiga a rela o da ci ncia aplicada com o PDP 133 e Integra o cultural assimila o de valores s mbolos e demais componentes culturais dos demais parceiros de forma que os aspectos culturais estejam integrados Dentre os significados para o verbo integrar enumerados por FERREIRA A B H 1988 p 365 pode se destacar 1 Tornar inteiro completar inteirar integralizar 4 Juntar se tornando se parte integrante reunir se incorporar se O sentido utilizado para o termo integra o nesta Tese o da complementaridade da reuni o e da integraliza o de esfor os de diversos indiv duos fun es em torno de um objetivo no caso o pr prio desenvolvimento do produto 3 3 A Integra o no Processo de Desenvolvimento de Produto De acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 para um desenvolvimento bem sucedido com performances superiores em custo tempo e qualidade a integra o entre as fun es envolvidas essencial o que requer que o tempo e o conte do das atividades nas v rias fun es estejam coordenados e que as a es tomadas nas fun es suportem se e reforcem se umas s outras Considerando a perspectiva citada anteriormente de considerar o processo de inova o como um processo de gera o e transmiss o de conhecimento entre diversas etapas numa abordagem semelhante utilizada por CLARK amp FUJIM
98. mais uma vez evidente a diferen a de foco entre estudiosos da gest o do PDP que s enxergam o D do P amp D e os da gest o da tecnologia que n o diferenciam de forma plena o P do D Nesse sentido na ferramenta proposta na Tese ao se abordar a quest o da integra o Pesquisa Aplicada PDP procurou se explorar as interfaces desses processos e contribuir com isso para diminuir a dist ncia entre os mesmos Entretanto ainda preciso estudar mais esse problema seja atrav s da aplica o pr tica da ferramenta proposta seja atrav s de novos estudos sobre temas relacionados 6 3 Decorr ncias do Trabalho A ferramenta concebida nesta Tese tem no seu potencial de aplicabilidade pr tica uma caracter stica importante Por ter sido desenvolvida sem visar um setor espec fico existe uma flexibilidade maior para a sua aplica o a empresas ou ind strias de naturezas diversas Mas como j discutido a execu o da mesma requer um detalhamento maior das 290 tarefas necess rias para cada atividade o que implica em desenvolvimentos adicionais da pr pria ferramenta Da forma como est a ferramenta estabelece diretrizes gerais que podem se adaptar s especificidades de cada caso Para a defini o mais detalhada das suas tarefas deve se relacionar mais diretamente s necessidades de cada caso espec fico sendo preciso um conhecimento maior da realidade emp rica dos mesmos Entretanto para viabilizar
99. meios utilizados para a transmiss o de informa es conhecimentos abrangendo meios mais adequados transmiss o do conhecimento expl cito manuais relat rios t cnicos especifica es de produto outros aos conhecimentos t citos contatos diretos e outros a ambos treinamentos f runs de aprova o Na empresa A os f runs de aprova o tem n o apenas a fun o de revis o de projeto mas tamb m da transmiss o de informa es conhecimentos 225 Nessa transmiss o de conhecimento t cito as pessoas podem ter um papel relevante Conforme ARGOTE amp INGRAM 2000 atrav s da transfer ncia de pessoas se consegue transferir tanto o conhecimento t cito quanto o expl cito al m de adaptar o conhecimento a novos contextos Entretanto os pr prios autores reconhecem que mais f cil transferir conhecimento atrav s de tarefas ou do componente tecnol gico do que atrav s dos indiv duos Mesmo assim considerando a integra o funcional no PDP numa equipe multifuncional os membros podem se constituir em canais de comunica o externa com as suas respectivas reas trazendo conhecimento pr prio das fun es adaptando o a uma linguagem comum e tamb m levando problemas ou quest es ligadas ao projeto que necessitam do conhecimento t cnico mais aprofundado caracter stico de uma fun o espec fica PEIXOTO 2003 com base em defini es da literatura sobre tipos de comunica o em um projeto de desenvolvim
100. na qual estariam inclu dos o acompanhamento p s venda a introdu o de melhorias no produto e por fim a sua retirada do mercado Esse p s desenvolvimento contudo pode tamb m ser visto como uma sucess o de novos ciclos de modifica es incrementais que podem n o requerer a mesma intensidade de esfor os do lan amento inicial do produto mas que tendem a passar pela mesma sequ ncia de fases Desse modo novos ciclos de modifica es incrementais ou de produtos inteiramente novos podem acontecer e o processo se reinicia 4 1 3 A reestrutura o da fun o P amp D rompendo o isolamento Dados os problemas enfrentados pela fun o P amp D na qual s o realizadas as atividades de Pesquisa Aplicada na intera o com outros departamentos fun es e tamb m os problemas intr nsecos natureza dessas atividades pode se buscar atrav s de novas filosofias e formas de organiza o diminuir o seu isolamento ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 identificam tr s gera es de P amp D ver quadro 4 1 Na primeira gera o de acordo com os mesmos pessoas eram contratadas recebiam os recursos necess rios trabalhavam num local criativo e esperava se que elas ed 166 produzissem resultados vi veis A tecnologia futura da empresa era decidida em larga escala somente pela fun o P amp D n o havendo prioridades estrat gicas QUADRO 4 1 Contexto estrat gico e administrativo das tr s gera es de P amp D
101. ncia tecnol gica em rela o aos pa ses desenvolvidos al m do risco de tentar se impor mundialmente um padr o de consumo baseado no gosto dos consumidores desses pa ses 87 Tradu o brasileira mineira do PMBOK Guide 2000 do Project Management Institute PMI 2000 110 sua elabora o progressiva procedendo se por etapas continuando de forma determinada por incrementos COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 definem um projeto como uma fra o de trabalho cient fico ou t cnico com rea de investiga o ou objetivo especificos um or amento uma dura o esperada e individuos respons veis nomeados Outros conceitos importantes definidos em PMIMG 2002 referem se a processos e programas Os processos s o definidos como uma s rie de a es que geram um resultado e os programas como um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada a fim de se obter beneficios que de uma forma isolada n o se obteria Nesse sentido os projetos s o um conjunto de processos e um programa composto por um conjunto de projetos A gest o ou ger ncia de projetos definida por PMIMG 2002 como a aplica o de conhecimentos habilidades e t cnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto No PMBOK 2000 tamb m s o detalhadas as reas do conhecimento e pr ticas em torno dos processos que comp em a gest o de projetos Na figura 3 6 essas reas de conhecimento est o representadas Os processos
102. nem sempre compensa ser o primeiro a lan ar o produto dependendo das condi es de mercado demanda e custo de desenvolvimento Segundo COOPER 1996 a velocidade um objetivo provis rio sendo a lucratividade a meta final Este autor destaca ent o o lado escuro da velocidade muitas vezes os meios utilizados para reduzir o tempo de desenvolvimento t m efeito oposto e em muitos casos s o mais custosos Deve se buscar a velocidade mas n o perdendo a qualidade na execu o O favorecimento de projetos de pequenas mudan as e o enfraquecimento dos De acordo com ROSENAU Jr et al 1996 time to market a extens o de tempo que leva para desenvolver um novo produto de uma primeira id ia inicial s vendas no mercado A defini o precisa dos pontos inicial e final varia de uma empresa para outra ou de um projeto para outro 121 procedimentos de preven o de erros s o alguns dos riscos de acelerar o PDP destacados por MELTZER 1996 QUADRO 3 5 Aspectos cr ticos para a gest o do PDP Macro fases e fases Aspectos cr ticos Pr desenvolvimento Conhecer o plano estrat gico da empresa Correlacionar as estrat gias de mercado e tecnol gica aos projetos de desenvolvimento e ao portf lio de produtos Conceito Conhecer claramente os requisitos do consumidor cliente e rg os regulamentadores Conhecer a tecnologia poss vel de ser utilizada Articular o conceito do produto
103. no grau de mudan a representado pelo projeto Os graus de mudan a no produto e mudan a no processo podem ser combinados para definir v rios tipos de projeto de desenvolvimento Esses autores identificam cinco tipos de projeto dentre os quais tr s est o relacionados ao grau de mudan a no produto e ou no processo e Projetos revolucion rios envolvem mudan as significativas no produto ou no processo Quando bem sucedidos representam um novo n cleo de produto e de processo Podem criar novas categorias de produtos transformando se num novo neg cio e Projetos incrementais ou derivativos criam produtos e processos que s o derivativos h bridos ou realces Variam de vers es de redu o de custos de um produto existente ao realce de um processo de produ o existente Esses projetos incluem mudan as incrementais no produto com pouca ou nenhuma mudan a no processo mudan as incrementais no processo com pouca ou nenhuma mudan a no produto ou projetos envolvendo mudan as incrementais em ambas as dimens es Geralmente requerem menos recursos pois alavancam os produtos ou processos existentes estendendo a sua aplicabilidade e Projetos plataforma ou pr xima gera o est o no meio do espectro entre projetos derivativos e revolucion rios Esses projetos representam um novo sistema de solu es para os clientes envolvendo mudan as significativas nas dimens es de produto processo ou ambas Prov m a base para um produto e a fam
104. no n vel de cada projeto individual de desenvolvimento de produto E como cada projeto vai ter caracter sticas particulares seja em termos de escopo n veis de conhecimento ou recursos necess rios n o se pode definir uma melhor forma best way universal para todos os projetos ainda que seja comum a busca por estas pr ticas universais na gest o das empresas A forma como o projeto executado depende de diversas vari veis Num n vel mais agregado os condiconantes Posicionamento Tecnol gico e Compet ncias tra am os rumos a que devem seguir os projetos individuais e fazem uma previs o dos recursos necess rios para a sua execu o Os projetos decorrentes devem estar 218 adequados a essas diretrizes estabelecidas devendo se tamb m definir a maneira mais adequada de coordenar as suas a es Da Teoria Geral da Administra o conforme CHIAVENATO 200l1a a coordena o segundo FAYOL a reuni o a unifica o a harmoniza o de toda a atividade e esfor o Para GULICK tamb m citado por CHIAVENATO a coordena o o estabelecimento de rela es entre as v rias partes do trabalho Nesta Tese o sentido da dimens o Coordena o no PDP o de estabelecer as rela es entre as v rias partes do trabalho harmonizando as atividades e os esfor os Nesse sentido um dos pap is da Coordena o decorrente do Posicionamento Tecnol gico est relacionado ao alinhamento dos projetos com as estrat gia
105. nos estudos sobre desenvolvimento de produto Entretanto em v rios casos os modelos de PDP e tamb m a estrutura o das suas atividades n o prev em uma participa o simult nea ou n o da Pesquisa Aplicada no processo Nem mesmo se a Pesquisa Aplicada desenvolvida internamente se terceirizada se j foi realizada anteriormente ou se adquirida externamente uma tecnologia j desenvolvida por outros Mesmo em estudos detalhados sobre desenvolvimento de produto como CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 as quest es da descoberta e da inven o n o s o associadas automaticamente ao PDP como se pode ver na classifica o de tipos de projeto feita por esses autores e citada anteriormente No estudo de TOLEDO et al 2002 a decis o de qual a tecnologia a ser usada tomada na fase de pr desenvolvimento ver quadro 4 3 e a possibilidade do uso de novas tecnologias parte da etapa de projeto do processo mas o modelo destes n o pressup e um desenvolvimento simult neo da tecnologia na sua descri o detalhada de atividades e tarefas do PDP 123 Entenda se inova o nesse caso como relacionada ao processo de inven o j definida anteriormente de acordo com HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 171 QUADRO 4 3 Atividades e tarefas relacionadas a P amp D no pr desenvolvimento e suas respectivas entradas e sa das tecnologia Entrada Sa da Analisar o portf lio de Portf l
106. o e Preparar a tecnologia para atender a uma necessidade e Realizar os projetos do produto da f brica da opera o dos equipamentos e materiais do servi o de treinamento do pessoal Das diversas tarefas e dos diversos conhecimentos espec ficos necess rios para projetar produtos e processos h uma divis o do trabalho de Engenharia entre diversas especialidades Civil Mec nica El trica de Seguran a de Produ o e a depender do processo Qu mica de Alimentos de Materiais Outra divis o do trabalho dentro da Engenharia especialmente nas ind strias de processos cont nuos ocorre entre a Engenharia de Opera o respons vel por manter a produ o dentro das especifica es al m da fun o administrativa e a Engenharia de Processos respons vel por estudar e projetar modifica es nos processos e resolver problemas de causas desconhecidas pela opera o 2 2 5 A inova o como um processo de gera o e transmiss o de conhecimento De acordo com PONDE 2002 uma das abordagens econ micas da organiza o interna das empresas as enfoca como uma acumula o de conhecimentos produtivos e principalmente como uma entidade capaz de ampliar estes conhecimentos e produzir inova es Segundo com FLEURY amp FLEURY 2000 a aquisi o de 42 conhecimentos pode ocorrer por processos proativos ou reativos Dentre os processos proativos estes autores destacam a experimenta o e a inova o que imp
107. o Preto FEA USP 2003 DOSI G Technological paradigms and technological trajetories a suggested interpretation of the determinants and direction of technical change Research Policy v 11 p 147 162 1982 The nature of the innovative process In DOSI G et al ed Technical change and economic theory London New York Pinter Publishers 1988 p 221 238 DREJER A Integrating product and technology development European Journal of Innovation Management v 3 p 125 136 2000 ECCLES R G NOHRIA N BERKLEY J D Assumindo a responsabilidade Rio de Janeiro Campus 1994 287 p EIASM 13th International Product Development Management Conference Dispon vel em lt http www eiasm org frontoffice event announcement asp event id 411 gt Acesso em 03 dez 2003 ELECTROLUX Electrolux 2005 Dispon vel em lt http www electrolux com br home html gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas ERNST H TEICHERT T The R and D marketing interface and single informant bias in NPD research an illustration of a benchmarking case study Technovation v 18 p 721 739 1998 FERRARI F M TOLEDO J C Proposal and application of a model for analysis of knowledge management in the product development process Product Management amp Development v 1 p 59 67 2001 FERREIRA A B H Dicion rio brasileiro da l ngua portugu sa Rio de Janeiro Civiliza o Brasileira 1966 1301 p Dicion rio Aur lio
108. o de conflitos solu es e decis es que todos aceitem e entendam alinhamento s decis es tomadas Aprimorar a pr tica da colabora o nos processos de desenvolvimento de produto Li es e reflex es sobre os projetos relat rios p s projeto Sugest es de mudan as na pol tica de RH perfil colaborativo desej vel incentivo ao aperfei oamento cont nuo dos funcion rios sugest es sobre novos indicadores de desempenho Fonte Elabora o pr pria Ao contr rio dos processos condicionantes divididos em fases e seguindo uma seq ncia definida no caso das dimens es da integra o funcional n o h uma ordem r gida podendo esses processos ser executados de forma simult nea Pela interdepend ncia entre essas dimens es a Coordena o influencia a Comunica o tamb m facilitada pela Colabora o que por sua vez contribui para uma boa Coordena o 281 Na estrutura o desses processos foram enumeradas atividades correspondentes gest o de cada uma das dimens es no aspecto geral das v rias fun es envolvidas no projeto E muito do que definido para o caso geral serve tamb m numa simplifica o para regular casos espec ficos de integra o como o da Pesquisa Aplicada com o PDP Este ltimo caso por sua vez tratado com um destaque especial apontando alguns aspectos espec ficos do mesmo No caso da dimens o Colabora o foram enumeradas tamb m algum
109. o de pontos fortes e fracos dos processos produtivos atuais identifica o de sugest es para melhorias de produtos e processos Comparar os produtos e processos com os dos concorrentes An lises do conte do tecnol gico dos produtos concorrentes relat rios de benchmarking e engenharia reversa Identifica o de pontos fortes e fracos dos produtos atuais comparados aos produtos concorrentes Definir grid de expans o de produtos Identifica o dos atuais mercados alvo e das necessidades atendidas pelos atuais produtos Possibilidades de novos produtos para mercados novos ou atuais possibilidades de novos mercados para produtos novos ou atuais Identificar oportunidades para novos produtos a partir da voz da sociedade Conhecimento das condi es econ micas gerais das pol ticas governamentais dos h bitos culturais e sociais dos mercados alvo dos aspectos demogr ficos dos mercados alvo dos fatores relacionados ao meio ambiente da legisla o e das normas relacionadas ind stria e aos produtos Identifica o de oportunidades e restri es para novos produtos vindas da voz da sociedade Identificar oportunidades para novos produtos a partir da voz da tecnologia Conhecimento dos paradigmas tecnol gicos dos produtos do conte do tecnol gico dos produtos concorrentes das tend ncias e oportunidades tecnol gicas Identifica o de oportunidades e re
110. o superiores aos antigos e de outro lado uma mudan a na produ o no sentido de diversificar e segmentar os produtos de acordo com as necessidades da individualiza o atrav s de simples extens es de linha ou de produtos completamente novos e tamb m de introduzir constantemente novos produtos no mercado Por m n o desapareceram completamente as formas tradicionais de concorr ncia e nem sempre isso significa benef cio ao consumidor Como aponta TOLEDO 1987 a tend ncia constante a inova es tecnol gicas n o significa que a qualidade global dos produtos e seu tempo m dio de vida tenham aumentado podendo ocorrer uma programa o da qualidade atrav s de uma pol tica de obsolesc ncia planejada Dessa forma no final de um per odo determinado de uso o produto come a a apresentar defeitos que o levam a r pida desvaloriza o o que combinada com uma pol tica de diferencia o de modelos aumenta as taxas de reposi o Para MESZ ROS citado por ANTUNES 2002 o modo de produ o converte se em inimigo da durabilidade dos produtos subvertendo deliberadamente a sua qualidade Segundo TOLEDO 1987 a obsolesc ncia pode ser alcan ada introduzindo se 2 Numa refer ncia a h bitos culturais para BELL citado por ECCLES NOHRIA amp BERKLEY 1994 p 16 a sociedade fez mais do que aceitar passivamente a inova o ela proporcionou um mercado que engole ansiosamente o novo por que acredita que ele super
111. o tempo de ciclo requerido para o seu completo desenvolvimento 3 identificar os recursos existentes para os esfor os de desenvolvimento e para ativar projetos 4 computar a utiliza o da capacidade indicada pelos resultados do passo 3 5 estabelecer o futuro mix desejado de projetos por tipo 6 estimar o n mero de projetos de cada tipo que 65 podem ser conduzidos simultaneamente com os recursos existentes 7 decidir que projetos conduzir 8 determinar e integrar no plano de projeto mudan as requeridas para melhorar a performance de desenvolvimento ao longo do tempo Como visto na figura 2 4 cada projeto a depender do seu escopo demanda uma quantidade de tempo investimento e tecnologia e implica numa certa longevidade Num extremo a melhoria do produto requer menos tempo e investimento em tecnologia tendo menor longevidade No outro extremo no desenvolvimento de um novo neg cio os investimentos em tecnologia e o tempo s o maiores sendo maior tamb m a longevidade do produto Desenvolvimento t 2 Tes de neg cio e c m n p o Desenvolvimento o de linha o e g Z Desenvolvimento de produto Melhoria de produto Investimento e longevidade p Fonte GRUENWALD 1993 p 62 FIGURA 2 4 Perspectiva de desenvolvimento Para MONKS 1987 as decis es de escolha de produtos s o influenciadas pelos recursos da firma e sua base tecnol gica pelo ambiente do mercado e
112. organi za o informal Respons vel pela convers o da efici ncia potencial em real Sistema Social Fonte CHIAVENATO 2000 p 40 FIGURA 3 11 O sistema sociot cnico como resultado da intera o entre o sistema tecnol gico e o sistema social Segundo CHIAVENATO 2000 o relacionamento entre empresas e pessoas nem sempre cooperativo e satisfat rio sendo muitas vezes tenso e conflitivo na medida que 110 o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro Nesse sentido de acordo com ANTUNES 2002 p 39 A necessidade de pensar agir e propor dos trabalhadores deve levar em conta prioritariamente os objetivos intr nsecos da empresa que aparecem muitas vezes mascarados pela necessidade de atender aos desejos do mercado consumidor Mas sendo o consumo parte estruturante do sistema produtivo do capital evidente que defender o consumidor e sua satisfa o condi o necess ria para preservar a pr pria empresa Alguns aspectos relacionados ao pessoal destacados por BARRETO 1992 e sintetizados anteriormente no quadro 2 6 podem contribuir positivamente para a absor o de novas tecnologias Caracter sticas pessoais como qualifica o coragem para assumir riscos facilidade para aceitar adotar novas tecnologias motiva o e inventividade podem tamb m facilitar o processo de integra o Da mesma forma um planejamento tecnol gico d
113. os novos ou aprimorados e o uso comercial de processos novos ou aprimorados Incluem a aquisi o de tecnologia engenharia industrial projeto industrial start up da produ o e marketing amp De acordo com o Manual Frascati OECD 2002 esses estudos envolvem a investiga o de projetos de engenharia utilizando as t cnicas j existentes para prover informa es adicionais antes de decidir a implementa o do projeto 9 Esses crit rios envolvem quest es relacionadas ao projeto como por exemplo o que novo ou inovativo no projeto Est se buscando fen menos estruturas ou rela es n o descobertas previamente S o aplicados conhecimentos ou t cnicas de uma maneira nova Espera se que os resultados sejam patente veis In cio de novas produ es conforme traduzido em MERLI 1994 80 QUADRO 2 9 Alguns casos na fronteira entre P amp D e outras atividades industriais Item Tratamento Observa o Prot tipos Inclu dos em Enquanto o objetivo principal for fazer melhorias P amp D adicionais Planta piloto Inclu da Enquanto o objetivo principal for P amp D Projeto industrial Dividido Inclu do o projeto requerido durante P amp D Exclu do o projeto para o processo de produ o Engenharia Dividida Inclu dos P amp D de feedback e engenharia industrial de industrial e montagem associada ao desenvolvimento de novos montagem produtos e processos Exclu das quando para o processo
114. os resultados podem ser usados para desenvolvimentos posteriores e Planta piloto a constru o e opera o de uma planta piloto parte de P amp D enquanto seu prop sito principal for obter experi ncia e compilar dados de engenharia e outros para ser usados em avalia o de hip teses novas f rmulas de produtos estabelecimento de novas especifica es de produtos finais projeto de equipamentos especiais e estruturas requeridas por um novo processo prepara o de instru es de opera o ou manuais de processo e Produ o experimental depois que o prot tipo foi satisfatoriamente testado e as modifica es necess rias foram feitas a fabrica o em escala natural deve come ar As primeiras unidades de uma produ o experimental voltada para uma produ o em s rie n o devem ser consideradas como prot tipos de P amp D Conforme PETERS amp TIMMERHAUS 1991 uma planta piloto uma r plica em pequena escala da planta final em escala natural Segundo SHREVE amp BRINK Jr 1980 as experi ncias em escala piloto s o necess rias para preencher o vazio entre os resultados do laborat rio e do processo industrial Para isso o projeto e a experimenta o em planta piloto devem avan ar passo a passo para economizar tempo e dinheiro Especialmente em opera es novas a planta piloto deve cometer erros em pequena escala para fazer lucros em grande escala p 9 119 Um exemplo dado pelo Manual Frascati
115. ou qu mico mat ria prima LC Montagem montando e transformando as pe as em um produto final 1 10 O mercado consumidor dos produtos da empresa Consumidor final L Mercado empresarial 1 11 Quem s o os principais concorrentes da empresa Empresas nacionais Empresas multinacionais Importa o Grandes empresas M dias empresas Pequenas micro empresas 1 12 Onde se encontra sua principal parcela de mercado consumidor C Mercado local cidade ou microregi o L Mercado regional Mercado nacional L Mercado internacional 1 13 No caso de ser exportadora que parcela das vendas da empresa destinada exporta o 0a25 25a50 50a 75 75a 100 320 1 14 No caso de ser exportadora para que pa ses a empresa exporta os seus produtos citar os principais 1 15 O s mercado s principal is da empresa pode m ser classificado s como Nascente Crescente Estabelecido Maduro De alta competi o De m dia competi o De baixa competi o 1 16 Em rela o ao ciclo de vida dos produtos em que fase poderiam ser classificados os principais produtos ou linhas de produtos fabricados pela empresa Fase de Introdu o Fase de Crescimento Fase de Maturidade Fase de Decl nio 1 17 Nesses mercados os produtos mudam rapidamente Ou s o mais est veis O mesmo acont
116. outras categorias software procedimentos t cnicas e humanware recursos humanos Dessa avalia o pode surgir uma s rie de demandas para novos projetos e ou novas Compet ncias A depender dos graus de mudan a radicais ou incrementais e do n mero de projetos podem ser suficientes os recursos j dispon veis ou novos recursos podem ser necess rios No caso dos recursos financeiros decis es sobre a busca por financiamentos externos a aloca o de recursos no or amento ou a libera o destes dependem muito mais da 197 A discuss o conjunta do programa de projetos um fator facilitador da integra o entre P amp D e Produ o identificado por VASCONCELLOS 1994 18 A l gica do modelo se baseia numa situa o na qual uma empresa tem recursos e objetivos suficientes para conduzir diversos projetos ao mesmo tempo Numa situa o de projeto nico v rias simplifica es podem acontecer na execu o das diversas etapas 244 alta ger ncia e do departamento financeiro que das fun es envolvidas diretamente na execu o dos projetos de desenvolvimento de produto E projetos que na vis o desses decisores pare am ter uma maior import ncia estrat gica provavelmente ter o mais facilidade de conseguir esses recursos A inexist ncia ou escassez destes por outro lado pode inviabilizar a execu o dos projetos A compet ncia gerencial outro recurso necess rio para a execu o dos projetos E pode
117. para executar o trabalho Quest es como localiza o apresenta o de relat rios natureza das responsabilidades individuais treinamento especializado o uso de e o relacionamento com grupos de suporte devem ser resolvidas neste elemento Gerenciamento do projeto e lideran a escolher o tipo de indiv duo para atribuir a responsabilidade pela coordena o e lideran a do projeto definir a continuidade dessa indica o e estabelecer expectativas de como o projeto deve andar e as responsabilidades s o cruciais para o modo de lideran a do projeto Inclui tamb m a forma como as tarefas s o divididas e agrupadas em fases como o trabalho em cada uma monitorado e gerido e os pontos de controle ou marcos utilizados para conclus o de cada fase Solu o de problemas testes e prototipagem foco nos trabalhos individuais na forma como estes s o conduzidos e nos meios pelos quais o conhecimento necess rio para solucionar os problemas desenvolvido Fundamental para esse elemento a natureza da resolu o de problemas e a forma como os testes e a prototipagem s o utilizados para validar o progresso confirmar a adequa o das escolhas feitas e focar os esfor os do projeto nas tarefas que faltam Entenda se valida o como uma comprova o de sua efic cia 98 e Revis o e controle da alta administra o apesar de n o realizar tarefas espec ficas a forma como a alta administra o revisa avalia e modifica o
118. passa a ser conhecido Da as decis es decorrentes modelo de refer ncia do projeto sequ ncia das etapas organiza o da equipe localiza o das pessoas lideran a do projeto 249 indicadores de desempenho etc definem a forma como o projeto vai ser executado e determinam tamb m pelo menos formalmente a necessidade do trabalho conjunto entre as diversas fun es De acordo com OLSON et al 2001 cada est gio do projeto apresenta um conjunto diferente de incertezas e desafios E cada fun o particular pode ter um papel mais crucial em algumas fases do projeto que em outras assim como a import ncia das intera es dessa fun o com as demais pode variar ao longo do tempo A frequ ncia da intera o de acordo com os mesmos autores pode ser moldada pela estrutura A import ncia de um sistema formal de intera o tamb m destacada por SONG NEELEY amp ZHAO 1996 O processo de gest o da Coordena o entre as fun es no PDP envolve ent o quatro conjuntos de atividades a gest o da Coordena o interna ao projeto a gest o da Coordena o externa ao projeto a gest o da Coordena o p s projeto e a gest o da Coordena o na rotina No caso da gest o da Coordena o interna as metas e os objetivos do projeto quando avaliados junto com as Compet ncias existentes v o determinar o n vel de incerteza do projeto e as fun es que dever o ser envolvidas no mesmo Do processo de gest o do proj
119. pela motiva o da firma para usar suas capacidades a fim de atender s necessidades do mercado Essa O tempo de retorno do investimento consequentemente menor para a melhoria do produto e maior para o desenvolvimento de um novo neg cio 66 motiva o segundo o mesmo autor geralmente econ mica mas pode ser tamb m social pol tica etc A figura 2 5 apresenta mais detalhes sobre esses fatores COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 relacionam seis dimens es que diferenciam os fatores que estimulam os projetos Para identificar esses fatores essas dimens es podem ser utilizadas nas seguintes quest es 1 Internos ou externos empresa 2 Iniciativa atrav s do pessoal do Marketing P amp D ou Produ o 3 Uso de uma tecnologia existente de uma nova maneira desenvolvimento de uma nova tecnologia ou melhoria de uma tecnologia 4 Baseado numa realiza o de uma oportunidade t cnica ou numa necessidade de resolver um problema urgente 5 Resultado do desenvolvimento de uma linha existente de produto ou do desejo de mudar a linha de produto 6 Decis o ativa ou reativa Esses mesmos autores apresentam um detalhado check list sobre crit rios de avalia o de projetos Consumidores volume tempo localiza o id ias Flexibilidade da produ o Diretrizes pol ticas da empresa Capacidade produtiva Considera es da linha de produ o Estrutura de custo CF e CV Habilidade dos oper rios
120. pesquisa de campo servem tamb m como subs dios para a concep o da estrutura proposta na Tese Nesse sentido a pesquisa de campo tem um car ter explorat rio Procurou se ent o utilizar a teoria vista nos 17 Numa defini o simplificada a partir de KUHN 1975 paradigma um modelo ou padr o aceito e adquire esse status por ser mais bem sucedido que seus concorrentes na resolu o de problemas considerados graves por um grupo de cientistas Os paradigmas s o tamb m fontes de m todos reas problem ticas e padr es de solu o O compartilhamento e o consenso aparente que o paradigma produz s o pr requisitos para a g nese e a continua o de uma tradi o de pesquisa determinada chamada pelo mesmo de ci ncia normal Sendo cumulativa e buscando ampliar o alcance e a precis o do conhecimento cient fico a ci ncia normal n o se prop e a descobrir novidades no terreno dos fatos ou da teoria e quando bem sucedida segundo o mesmo autor n o as encontra 8 Ainda que na Engenharia de Produ o e na Administra o esse paradigma produtivo seja largamente aceito em outras reas do conhecimento como nas Ci ncias Sociais o mesmo recebe severas cr ticas Para ANTUNES 2002 p 29 a finalidade essencial real desse novo processo de organiza o do trabalho a da intensifica o das condi es de explora o da for a de trabalho reduzindo ou eliminando em muito tanto o trabalho improdutivo q
121. pesquisa internacionais L Outras 2 5 Que formas de adquirir novas tecnologias a empresa utiliza Aquisi o de conhecimentos externos incluindo patentes licenciamentos Aquisi o de m quinas e equipamentos Aquisi o de um detentor de tecnologia Contrata o de pessoas C Desenvolvimento contratado de tecnologia Desenvolvimento interno C Interc mbio de tecnologia com outras empresas Joint ventures Licenciamento de patentes e novas tecnologias Pesquisa em parceria Treinamento voltado ao desenvolvimento de produtos processos 2 6 As tecnologias de processo s o de propriedade da empresa Ou s o licenciadas 325 2 7 No caso de licenciamento de tecnologia existem pr ticas restritivas na rela o da empresa com os vendedores licenciadores de tecnologia Em caso positivo quais 2 8 Em rela o ao seu processo produtivo a empresa tem capacidade para L Utilizar a tecnologia Fabricar o processo de fabrica o L Montar o processo de fabrica o Projetar o processo de fabrica o PARTE 3 CARACTER STICAS DAS ATIVIDADES DE PESQUISA 3 1 A empresa realiza pesquisas voltadas para aplica es nos seus produtos e processos Em mat rias primas Em produtos Em processos produtivos Sim internamente Sim junto com fornecedores Sim junto com clientes Sim atrav s de conv nio com universidades Sim a
122. petroqu mico Pol meros Ci ncia e Tecnologia v 10 n 4 p 179 192 2000 Os dilemas e barreiras entrada de novos produtos no mercado estudo de caso numa fabricante de eletrodom sticos In CONGRESSO BRASILEIRO DE GEST O EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 4 2003 Anais Gramado UFRGS 2003a a O entendimento das motiva es dos pesquisadores como um instrumento de incentivo aos projetos de pesquisa Universidade Empresa In JORNADA DE J VENES INVESTIGADORES DE AUGM 11 2003 La Plata Anais La Plata AUGM 2003b decis o de fazer um projeto Universidade Empresa uma simples decis o k comprar ou fazer In ENCONTRO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODU O ENEGEP 23 Ouro Preto Anais Ouro Preto ABEPRO 2003c As motiva es para proj etos de intera o Universidade Empresa o caso da UFSCar In SIMP SIO DE EXCEL NCIA EM GEST O E TECNOLOGIA 1 Resende Anais Resende AEDB 2004 CASTINHEIRA J A geladeira sob medida da Brastemp Isto Dinheiro n 416 p 62 63 2005a A f rmula qu mica do sucesso Isto Dinheiro n 431 p 58 61 2005b 298 CAVALCANTE L R M T TEIXEIRA F L C Maturidade tecnol gica e intensidade em pesquisa e desenvolvimento o caso da ind stria petroqu mica no Brasil Organiza es e Sociedade v 5 n 12 p 121 144 1998 CERVO A L BERVIAN P A Metodologia cientifica para uso dos estudantes universit rios Sao Paulo McGraw Hill 1983
123. que moda ou como uma resposta abrupta a um competidor Adquirir Reconhecer as limita es das tecnologias pr prias da empresa e ser capaz de se conectar com fontes externas de conhecimento informa es equipamentos etc Transferir tecnologia de v rias fontes externas e conect la aos pontos internos relevantes na empresa Gerar Ter a capacidade de criar internamente alguns aspectos da tecnologia atrav s de P amp D grupos internos de engenharia etc Escolher Explorar e selecionar a resposta mais adequada que combine com a estrat gia e a base interna de recursos rede tecnol gica externa Executar Gerenciar projetos de desenvolvimento de novos produtos ou processos partindo da id ia inicial at o lan amento final Monitorar e controlar esses projetos Implementar Gerenciar a introdu o das mudan as t cnicas e outras na empresa para assegurar a aceita o e o uso efetivo da inova o Aprender Ter a habilidade de avaliar e refletir sobre o processo de inova o e identificar li es para a melhoria nas rotinas de gerenciamento Desenvolver a organiza o Embutir rotinas efetivas no lugar em estruturas processos comportamentos subliminares etc Fonte TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 p 49 Nota Tradu o pr pria Destas cinco atividades a serem gerenciadas no processo de inova o a quarta atividade implementar a inova o est relac
124. regras S o Paulo Brasiliense 1995 209 p AMARAL D C Colabora o cliente fornecedor no desenvolvimento de produto integra o escopo e qualidade do projeto do produto estudos de caso na ind stria automobil stica brasileira 1997 195 p Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o Universidade Federal de S o Carlos S o Carlos AMARAL D C TOLEDO J C Colabora o cliente fornecedor no processo de desenvolvimento de produto estudo de caso na ind stria de autope as Gest o amp Produ o v 7 n 1 p 56 72 2000 AMARAL D C ROSENFELD H Explicit knowledge management on the product development process Product Management amp Development v 1 p 49 57 2001 AMARAL D C etal Gest o de desenvolvimento de produtos uma refer ncia melhoria do processo S o Paulo Saraiva 2006 542 p ANPEI Como alavancar a inova o tecnol gica nas empresas S o Paulo Associa o Nacional de Pesquisa Desenvolvimento amp Engenharia das Empresas Inovadoras 2004 143 p ANTUNES R As novas formas de acumula o de capital e as formas contempor neas do estranhamento aliena o Caderno CRH n 37 p 23 45 2002 ARGOTE L INGRAM P Knowledge transfer a basis for competitive advantage in firms Organizational Behaviour and Human Decision Processes v 82 n 1 p 150 169 2000 ARLETH J COOPER R G Uncovering the best practices in product de
125. regula o A fase do ciclo de vida por sua vez um reflexo da evolu o do produto recebendo tamb m uma forte influ ncia de concorrentes e consumidores medida que o ciclo vai evoluindo v o mudando conforme SLACK et al 1997 o perfil dos consumidores o n mero de concorrentes a variedade ou padroniza o de produtos e at mesmo os objetivos de desempenho da produ o A dimens o Contexto com isso reflete as caracter sticas dos ambientes social e competitivo e da natureza do produto E a an lise dos fatores do ambiente investigados na dimens o Contexto serve como subs dio para a defini o das estrat gias da empresa relacionadas tecnologia discutidas na dimens o Posicionamento Tecnol gico 5 2 2 O Posicionamento Tecnol gico Os aspectos do ambiente refletidos na dimens o Contexto t m rela o direta com a forma como a empresa pode se posicionar para competir nos seus mercados e planejar as suas estrat gias E para atingir seus objetivos estrat gicos como apontam SLACK et al 1997 os setores funcionais precisam de estrat gias que conduzam as suas a es nesse sentido Como elementos da estrat gia competitiva podem ser destacadas a escolha dos mercados alvo e as prioridades para conquistar e manter uma vantagem frente aos concorrentes Um ponto importante para a formula o das estrat gias uma an lise das for as e fraquezas da empresa o que tamb m est relacionado com os recursos dispon
126. responder Com isso para estes autores as firmas precisam aprender a gerenciar tanto a inova o tipo estado estacion rio quanto as gera es radicalmente novas Segundo CHRISTENSEN citado por TIDD BESSANT amp PAVITT h a necessidade de procurar por sinais fracos sobre mudan as potencialmente arrebatadoras na demanda do mercado assim como em oportunidades tecnol gicas Como ilustra GUROVITZ 1999 com o exemplo das m quinas de escrever muitas vezes o fracasso consegii ncia das melhores pr ticas de gest o Os princ pios que orientam e s o respons veis pelo sucesso de uma empresa diante de inova es sustentadas s o opostos aos necess rios diante das rupturas Empresas excelentes sucumbem s rupturas v timas da pr pria excel ncia Conforme CHRISTENSEN citado por GUROVITZ as rupturas n o acontecem apenas por que houve uma transforma o t cnica sendo sempre consequ ncia de uma vis o de marketing que contraria o manual da boa gest o em empresas lucrativas Para o mesmo autor em toda ind stria amea ada por rupturas repete se aproximadamente o mesmo padr o 4l A Olivetti segundo GUROVITZ 1999 sempre investiu em P amp D Mas para quem fabricava m quinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas inova es sustentadas que investir pesado em um produto para um mercado restrito como os primeiros softwares editores de texto Ou por tentar adiar a chegada de uma inova o do m
127. revis o durante o projeto envolvimento e apoio da ger ncia no aprendizado e clareza e estabilidade na vis o compartilhada entre os membros da equipe sobre o projeto Como em todos os tipos de projetos a organiza o da equipe uma etapa fundamental para o sucesso Citado por CLAUSING 1994 MORLEY identifica 10 principios do trabalho em equipe para o que chama de trabalho de desenvolvimento total 1 selecionar times coesos baseados no sentimento de liga o m tua e respeito especialidade de cada um 2 trazer especialistas de todas as grandes reas funcionais equipe de desenvolvimento de produto 3 assegurar uma vis o comum do processo simult neo 4 organizar uma converg ncia controlada a solu es que todos entendam e aceitem 5 organizar um processamento vigilante de informa es e encorajar ativamente o pensamento aberto evitando o consenso f cil e prematuro 6 manter o melhor equil brio entre trabalho individual e em grupo deixando os indiv duos fazerem coisas que indiv duos 146 fazem melhor 7 usar m todos sistem ticos 8 usar ambas as comunica es formal e informal 9 selecionar pelo menos alguns dos membros de acordo com a sua adequa o ao tipo espec fico de trabalho 10 proporcionar lideran a baseada em princ pios Entretanto como apontam CLARK amp FUJIMOTO 1991 dados os m ltiplos objetivos do projeto as numerosas restri es e a incerteza sobre a rea o do merca
128. s o empresas multinacionais e 49 s o pa ses 106 atividades inovativas fora do seu pa s de origem enquanto a parcela equivalente da produ o de 25 E a maior parte das atividades inovativas no exterior s o realizadas na Europa e EUA n o estando portanto globalizadas Entretanto como pode ser visto em CAMARGOS 2000 h nas multinacionais modelos centralizados descentralizados ou h bridos de P amp D As unidades estrangeiras das multinacionais de acordo com o seu papel em P amp D s o classificadas por FERDOWS citado pela mesma autora em 1 f bricas estrangeiras que produzem itens espec ficos a baixo custo 2 f bricas fonte que produzem itens espec ficos a baixo custo mas t m maior grau de autonomia 3 f bricas servidoras para suprir mercados nacionais ou regionais 4 f bricas contribuintes para suprir mercados nacionais ou regionais mas com mais responsabilidade sobre o desenvolvimento de produtos e ou processos 6 postos avan ados para obter informa es e 7 f bricas l deres para desenvolver novos produtos e ou processos para toda a empresa De acordo com ROSENFELD et al 2001 nas grandes companhias h a tend ncia de fortalecimento da estrutura distribu da por centros de excel ncia com o gerenciamento do ciclo completo de desenvolvimento de produto acontecendo nas regi es sedes das transnacionais e em n vel mundial Para que o produto atenda s necessidades regionais nas dive
129. sendo com isso mais freguente e envolvendo a libera o de informa es preliminares bilateral e de alta amplitude sendo mais face a face que atrav s de computadores Nas organiza es lean conforme FERRO citado por TOLEDO 1994 existe uma maior capacidade de comunica o entre os departamentos e as informa es fluem indistintamente Como observado por ALMEIDA 1981 para transferir conhecimento de um indiv duo a outro preciso utilizar uma linguagem para transformar codificar o conhecimento em informa o sendo esta ent o uma express o limitada e aproximada do conhecimento Havendo a transfer ncia de informa o deve haver uma decodifica o pelo receptor para a informa o tornar se conhecimento o que depende da capacidade deste outro indiv duo de decodificar o que lhe transmitido Citado por ALMEIDA 1981 MORTON identifica quatro fatores como necess rios para garantir a comunica o entre grupos no processo de inova o a linguagem aproxima o suficiente nos n veis de conhecimento cient fico e tecnol gico o 170 ELDRED amp MCGRATH referem se transfer ncia de resultados de P amp D mas pode se considerar esse potencial problema tamb m entre fun es ou etapas do PDP 171 Essa mudan a se refere comunica o entre etapas simult neas de um PDP sendo portanto referente comunica o internamente ao projeto 172 Muito antes de NONAKA amp TAKEUCHI 1997 e
130. seriam colocados acima dos outros Aqueles ligeiramente maiores poderiam inclusive comer os menores Isso seria agrad vel para os tubar es pois eles teriam com maior frequ ncia bocados maiores para comer E os peixinhos maiores detentores de cargos cuidariam da ordem entre os peixinhos tornando se professores oficiais construtores de gaiolas etc Em suma haveria uma civiliza o no mar se os tubar es fossem homens BRECHT Bertold Hist rias do Sr Keuner S o Paulo Brasiliense 1982 p 54 6 RESUMO O desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados considerado um fator chave para a sobreviv ncia e o crescimento das empresas Um produto que atenda s necessidades dos consumidores de maneira eficiente e oportuna aumenta a vantagem competitiva O processo de desenvolvimento de produto PDP tem um car ter multidisciplinar e multifuncional demandando conhecimentos t cnicos especializados pr prios de diversas disciplinas ou fun es Um PDP bem sucedido requer uma boa integra o entre estas fun es envolvidas de forma que uma ferramenta de aux lio a essa integra o pode melhorar o desempenho no desenvolvimento de produtos e consegientemente o desempenho competitivo Nesta Tese prop e se uma ferramenta para auxiliar a gest o da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto baseada em tr s condicionantes Contexto Compet ncias Posicionamento Tecnol gico e tr s dimens es Comunic
131. sistema coerente 3 1 2 Estruturas para projetos de desenvolvimento de produto Como visto anteriormente os processos de desenvolvimento de produto desde a gera o do conceito at a comercializa o passam por uma s rie de etapas Cada uma delas requer tipos de profissionais ou conhecimentos especializados para ser realizada Considerando uma organiza o estruturada em departamentos funcionais o processo acaba envolvendo pessoas de diversas fun es Marketing P amp D Produ o Vendas etc e pode ter a depender da natureza do produto e do projeto tipos diferentes de estrutura 99 Como afirmam CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 a abordagem escolhida pela empresa deve atender s especificidades de cada projeto individual assim como das capacidades dispon veis n o havendo uma estrutura tima que se aplique a todas as firmas ou a todos os projetos em uma mesma firma Os mesmos autores identificam quatro estruturas dominantes funcional time peso leve time peso pesado e time aut nomo Na estrutura funcional segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 as pessoas s o reunidas principalmente por rea de conhecimento cada uma trabalhando sob a dire o do seu gerente funcional e as tarefas s o realizadas dentro de cada departamento Ao longo do tempo a responsabilidade sobre o projeto passa sequencialmente de uma fun o pr xima Como principais vantagens nesse tipo de estrutura assegura se que conhecimento especializ
132. sistemas social e tecnol gico 108 Mas com isso s o bem mais expostos os erros as fraquezas e as limita es de capacidade das pessoas o que pode gerar conflitos 10 De acordo com a abordagem sociot cnica modelo de Tavistock citada por CHIAVENATO 2000 o sistema tecnol gico ou t cnico determinado pelos requisitos t picos das tarefas que s o executadas pela empresa e moldado pela especializa o dos conhecimentos e das habilidades exigidas pelos tipos de m quinas mat rias primas e equipamentos utilizados e pelo arranjo f sico das instala es E quase sempre a tecnologia que determina os tipos de caracter sticas humanas necess rias organiza o Al m dos sistemas t cnico e social detalhados na figura 6 5 essa abordagem inclui um terceiro sistema o gerencial ou administrativo que inclui a estrutura organizacional os procedimentos e regras o sistema de recompensas e puni es as maneiras pelas quais as decis es s o tomadas e outros elementos projetados para facilitar os processos administrativos 148 Sistema Tarefas a serem executadas instala es f sicas equipamentos e instrumentos Tecnol gico utilizados tecnologia disposi o f sica m todos e processos de trabalho Respons vel pela efici ncia potencial Pessoas e suas caracter sticas f sicas e psicol gicas rela es sociais entre as pessoas decorrentes da organiza o formal exig ncias da tarefa e da
133. sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es necess rias para o compartilhamento de experi ncias Definir a periodicidade das comunica es Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas defini o dos meios de comunica o e das formas de distribui o de informa es cronograma de atividades composi o da equipe Defini o da freq ncia das comunica es para coordena o inspira o socializa o externaliza o combina o e internaliza o cronograma da transmiss o de informa es 276 Identificar e eliminar barreiras na comunica o interna e externamente equipe Defini o dos respons veis pela comunica o e de quem precisa das informa es cronograma de atividades cronograma da transmiss o de informa es composi o da equipe problemas de comunica o identificados decis o sobre porta vozes Busca da elimina o de barreiras f sicas pessoais e sem nticas Definir os meios de armazenamento dos conhecimentos gerados no projeto Escopo do projeto defini o das atividades do projeto defini o das responsabilidades defini o dos meios de comunica o e das formas de distribui o de informa es cronograma de atividades composi o da equipe Defini o do reposit rio de conhecimentos defini o dos respons veis pela cria o e man
134. sociais s o historicamente condicionados e culturalmente determinados N o existe consenso paradigm tico nas ci ncias sociais Essa aus ncia de consenso paradigm tico nas ci ncias sociais citada por SANTOS 2001 observada tamb m em reas da Engenharia de Produ o da Administra o ou da Economia Nesse sentido pode haver diferentes maneiras de se organizar a produ o gerir as pessoas se relacionar com os clientes e fornecedores ou administrar a pol tica econ mica de um pa s Como afirma WOOD Jr 2005 a gest o empresarial n o ci ncia exata e nem mesmo h consenso que seja ci ncia Pela falta de unidade paradigm tica na rea de Gest o podem conviver diferentes abordagens sem necessariamente a validade de uma implicar na invalida o das 154 Para SANTOS 2001 para estudar os fen menos sociais como se fossem fen menos naturais necess rio reduzir os fatos sociais s suas dimens es externas observ veis e mensur veis o que nem sempre se consegue sem distorcer grosseiramente os fatos 155 Ainda que prevale a em reas mais hard da Engenharia de Produ o como a Pesquisa Operacional uma l gica mais exata e um consenso paradigm tico maior 207 outras Naturalmente h tamb m uma maior facilidade em se propor novas abordagens o que a depender do rigor cient fico observado e do senso cr tico do leitor pode tamb m dar margem ao surgimento de modas ou ondas na
135. subjetividade do crit rio de avalia o e pelas diferen as de ponto de vista no geral a avalia o de ambos os entrevistados foi positiva no caso do relacionamento entre os seus respectivos setores Na maioria dos aspectos investigados ambos os informantes classificaram como bom ou muito bom o relacionamento m tuo em facilidade de aceitar adotar novas tecnologias abertura de informa es compartilhamento de conhecimentos confian a m tua interc mbio de pessoas concord ncia com as decis es tomadas objetivos comuns e defini o conjunta de metas conhecimento das atividades e capacidades do outro respeito especialidade de cada um e valoriza o das atividades do outro Apenas um ponto foi apontado como regular pela engenheira do setor de pesquisa o compartilhamento de recursos materiais e ou financeiros visto como bom pelo engenheiro de DP enquanto dois pontos apontados como bons pela primeira trabalho em grupo e responsabilidade compartilhada pelos resultados s o vistos como inexistentes pelo segundo 134 Uma das empresas fornecedoras da cadeia produtiva de A a B N o em PVC mas outras mat rias primas 135 Nesse caso ainda que tenham respondido em formul rios separados pode ter havido alguma influ ncia da presen a dos entrevistados ao mesmo tempo Mas pela forma como avaliaram criticamente os outros setores Produ o e Marketing pode se tamb m considerar confi veis essas respostas
136. tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados IBGE 2002a 2002b Na PINTEC 2003 IBGE 2005a 2005b no per odo 2001 2003 para um universo de 84 3 mil empresas 28 mil 33 3 realizaram a es inovativas Comparado a outros pa ses segundo estudo da ANPEI Associa o Nacional de Pesquisa Desenvolvimento amp Engenharia das Empresas Inovadoras citado por STRAUSS 2005 este ndice se aproxima de pa ses como Espanha 37 das empresas e It lia 38 mas se distancia de pa ses como a Alemanha 60 Considerando a origem do capital das empresas estudo da ANPEI baseado nos dados da PINTEC 2000 ANPEI 2004 mostra que 62 das empresas com participa o estrangeira investem em atividades inovativas contra 31 5 das de capital nacional Essa disparidade diminui quando se considera apenas as grandes empresas 71 8 das nacionais e 2 r Por m em n meros absolutos as empresas de capital estrangeiro representam apenas 3 do total de empresas pesquisadas 87 das estrangeiras mas esses dados apesar de n o expressarem o grau de import ncia das inova es realizadas contrariam de certa forma a tend ncia descrita por VARGAS 1983 de centraliza o do desenvolvimento na matriz Outro resultado importante da PINTEC 2000 IBGE 2002a 2002b que dentre as 31 5 de empresas que implementaram inova es a principal atividade inovativa envolveu a aquisi o de m quinas e equipamentos 76 6 dos c
137. um objeto um tanto singelo para uma tese Considerada ambiciosa demais por outro lado a proposi o de um modelo demanda al m do argumento de autoridade diversos estudos adicionais tendo v rios deles sido citados neste item 8 4 Considera es Finais O desenvolvimento de novos produtos visto por diversos autores como chave para o crescimento das empresas mas os altos custos e os riscos envolvidos tornam complexo esse processo Falhas e atrasos no desenvolvimento de novos produtos podem n o apenas causar preju zos financeiros mas tamb m comprometem a imagem das empresas No dilema entre inovar e correr o risco de insucessos ou n o inovar e tornar se obsoleto em grande parte das empresas brasileiras as condi es adversas acabam predominando Melhorar as condi es econ micas a qualifica o da m o de obra e tamb m 23 Um exemplo deste fato visto em SIQUEIRA 2006 para os casos de atrasos em grandes projetos de grandes empresas como Airbus e Sony 214 Como mostram os resultados da PINTEC 2003 IBGE 2005a 2005b 293 as metodologias e pr ticas no desenvolvimento de produto nesse sentido pode facilitar a renova o das linhas de produto Ainda assim uma parte significativa destas especialmente as de m dio e grande portes continua desenvolvendo e lan ando novos produtos no mercado Em muitos casos como no exemplo da empresa C pesquisada a estrat gia a de seguir as i
138. uniformidade da transfer ncia tecnol gica Setorializa o s cio econ mica Canais de A literatura tecnol gica peri dicos nada informa sobre o conte do informa o formal ne E x59 tecnol gico de uma poss vel inova o A rela o gerador receptor da nova tecnologia A rela o de troca sempre desfavor vel ao receptor sendo o vendedor um monopolista protegido por um instrumento legal a patente A estrutura de poder A estrutura de poder econ mico pol tico e s cio cultural da tecnologia da tecnologia estabelecida atua como inibidor da ado o da tecnologia nova substitu da Legisla o estatal Pode constituir uma barreira para a absor o ado o de novas t cnicas espec fica A estrutura de custos da tecnologia nova O processo de inova o engloba custos elevados em RH laborat rios equipamentos etc Uma unidade de pesquisa n o pode estar condicionada s press es da demanda necessitando de continuidade Fonte Baseado nos conceitos de BARRETO 1992 Outro risco que pode haver numa rela o entre fornecedor e comprador da tecnologia est relacionado com iniciativas oportunistas proporcionadas por uma rela o de depend ncia Como citado por FIANI 2002 uma condi o necess ria para que o risco associado a atitudes oportunistas seja significativo a especificidade de ativos Para BARRETO 1992 os peri dicos est o mais para instr
139. veis e com a dimens o Compet ncias 212 De acordo com CORR A amp CORR A 2004 o processo de defini o estrat gica estabelece tr s n veis de estrat gia corporativa correspondente a toda a corpora o do neg cio para cada unidade de neg cios e funcionais correspondentes s diversas fun es Este processo de defini o conforme os mesmos autores consiste na an lise e na adequa o de oportunidades aos recursos da empresa Deve haver uma coer ncia e uma sinergia entre as estrat gias de neg cios e similarmente entre as estrat gias funcionais A estrat gia de neg cios conforme FLEURY amp FLEURY 2000 define em que tipo de neg cios a empresa vai atuar e como vai competir nos mesmos J a estrat gia funcional define como a sua respectiva fun o vai contribuir para a estrat gia de neg cios Com isso as estrat gias funcionais de Produ o de Marketing de Pesquisa amp Desenvolvimento etc precisam ser coerentes com a estrat gia de neg cios da empresa que por sua vez deve ser adequada ao ambiente competitivo e natureza dos produtos Para CORR A amp CORR A 2004 a coer ncia entre as estrat gias funcionais deve ser garantida durante o processo de formula o das mesmas sendo necess rio assegurar al m da coer ncia interfuncional a coer ncia intrafuncional entre as pol ticas definidas para cada fun o e as decis es individuais que representam em si a execu o da estrat gia
140. visto anteriormente no quadro 2 1 mudam tamb m nesse novo contexto as rela es de trabalho com emprego seguro para trabalhadores centrais e Eds a nas AM precariza o das condi es para os demais Essas condi es contudo n o favorecem o compartilhamento de conhecimento t cito pois a reten o deste pode ser um elemento de preserva o do emprego E pode tamb m voltar a se criar uma divis o entre os que pensam e 112 x PEE x z os que executam A redu o da dist ncia entre a concep o e a execu o por sinal um dos fatores de motiva o para a inova o apontados por PERROW 1992 3 4 As Dimens es da Integra o Funcional no PDP estudos anteriores Ainda que como destacado por DREJER 2000 o termo integra o seja quente no ambiente de pesquisa n o h muito consenso sobre o que esta No caso da integra o funcional ou interdepartamental diversos estudos te ricos e ou emp ricos identificam e prop em uma s rie de dimens es para esta E um dos trabalhos mais citados neste caso o de KAHN 1996 1 Nesse sentido MARTINS amp ALT 2001 referem se a uma mudan a na caracter stica do emprego ficando cada vez menor o v nculo permanente do profissional com a empresa avan ando a presen a do prestador de servi os especializados a diversas empresas 112 Como aponta ALVES 1995 p 11 se existe uma classe especializada em pensar de maneira correta os ci
141. visto pela diferen a em rela o aos outros casos 200 dos meios utilizados pela empresa A para a transmiss o dos resultados conhecimentos Por outro lado nessa configura o h uma separa o mais clara entre os pap is da Pesquisa Aplicada e do PDP o que implica numa necessidade maior de integra o entre ambos No caso da estrutura da empresa C existe ainda o risco de concorr ncia e redund ncia pois o setor de Pesquisa Aplicada desenvolve os produtos novos e h um outro setor especializado em PDP ligado s opera es industriais Se n o houver uma boa integra o entre ambos inova es desenvolvidas pela Pesquisa Aplicada podem demorar mais para serem adaptadas aos processos produtos j existentes E ainda pode haver concorr ncia entre ambos pelos recursos da empresa o que inviabiliza qualquer coopera o Na discuss o dos resultados da pesquisa de campo foram priorizados aspectos como um panorama geral das atividades de pesquisa aplicada e desenvolvimento de produto nas empresas das estrat gias relacionadas e da integra o entre esses processos As informa es obtidas na pesquisa entretanto n o se restringiram apenas a esses pontos devendo ser exploradas mais detalhadamente em trabalhos decorrentes da Tese 201 5 CONDICIONANTES DIMENS ES E PR TICAS DA INTEGRA O NO PDP Em muitos estudos sobre integra o como visto no cap tulo 3 existem concep es que valorizam fatores como a co
142. www bco ufscar br htdocs bibdigital0l 06 htm gt Acesso em 12 set 2006 VEDOVELLO C Firms R amp D activity and intensity and the university enterprise partnerships Technological Forecasting and Social Change n 58 p 215 226 1998 AP NDICES Caros as senhores as O aumento da competi o em grande parte dos mercados vem fazendo com que muitas empresas procurem diferenciar e aumentar o valor dos seus produtos Em v rias ind strias o desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados vem sendo visto como a chave para a sobreviv ncia e o crescimento das empresas Nesse sentido a pesquisa voltada para aplica es em produtos e processos pode ser o caminho para atingir esse desenvolvimento Para investigar quest es importantes acerca da integra o das atividades de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto estou realizando um trabalho de Doutorado em Engenharia de Produ o no Departamento de Engenharia de Produ o da Universidade Federal de S o Carlos com orienta o do Prof Dr Jos Carlos de Toledo Este trabalho tem apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cient fico e Tecnol gico CNPq e est inserido no conjunto de projetos do Instituto F brica do Mil nio IFM Al m de um estudo te rico relacionado a Inova o Pesquisa e Desenvolvimento este trabalho envolve tamb m estudos de casos em empresas que t m atividades de pesquisa e desenvolvimento de produto no pa s Na pesquisa de campo procura
143. 2002 p 345 388 CARTA CAPITAL V rias edi es CARVALHO A Sem ter para onde correr Auto Esporte jul 2002 Dispon vel em lt http revistaautoesporte globo com Autoesporte 0 6993 EAD331559 1691 00 html gt Acesso em 08 fev 2003 CARVALHO H G SANTOS N Grupos de intelig ncia tecnol gica um mecanismo de coopera o universidade empresa na era do conhecimento Dispon vel em lt http www fiescnet com br senai conhecimento arquivos anais GruposDEInteligencia HelioGomes pdf gt Acesso em 01 jul 2003 CARVALHO J L M Novos paradigmas trajet rias tecnol gicas e processo de desenvolvimento de produto o avan o dos pl sticos como mat rias primas industriais S o Carlos DEP UFSCar 2000c projeto de doutorado apresentado ao Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o DEP UFSCar m meo 311 CNPQ Fundos setoriais Dispon vel em lt http www cnpq br areas fundossetoriais index htm gt Acesso em 03 dez 2003 CONCEI O P HEITOR M V GIBSON D V SHARIQ S S The emerging importance of knowledge for development implications for technology policy and innovation Technological Forecasting and Social Change n 58 p 181 202 1998 CONSUMO registra primeira queda em 10 anos diz AC Nielsen Valor Econ mico 05 mar 2004 Dispon vel em lt http www1 uol com br economia valor ultl913u3431 shl gt Acesso em 05 ago 2004 COOPER M C LAMBERT D M PAGH J D Supply chain man
144. 4 a participa o de outra s 245 empresas s no desenvolvimento de produto pode implicar numa depend ncia tecnol gica em maior ou menor grau e numa dificuldade ainda maior de integra o A etapa de Compatibiliza o do Posicionamento Tecnol gico com as Compet ncias passa primeiramente por uma fase de adequa o das Compet ncias ao Posicionamento Tecnol gico Preliminar A partir do que foi definido neste identifica se uma s rie de demandas relacionadas aos diversos recursos de produ o humanos financeiros de conhecimento gerenciais preciso tamb m conhecer as Compet ncias j dispon veis e as restri es impostas pelas limita es das mesmas ouvindo a voz da f brica Defici ncias no processo como aponta ROBERT 1995 podem ser convertidas em novas oportunidades Dadas as demandas e as Compet ncias j existentes o processo de adequa o dessas ltimas s primeiras pode envolver o desenvolvimento interno de novas Compet ncias seja atrav s do aprimoramento dos recursos gerenciais e de produ o pela capacita o dos recursos humanos ou pelo enriquecimento da base dispon vel de conhecimentos Disso podem decorrer uma s rie de demandas n o apenas por novos projetos mas tamb m por outras a es gerenciais treinamentos aquisi es etc O processo de adequa o pode passar tamb m pela busca por recursos externos Antes de se decidir o conjunto de projetos preciso saber com quais parceiro
145. 8 3 10 Em rela o ao desenvolvimento de produto qual o papel da Pesquisa Cliente a partir das descobertas da Pesquisa que novos produtos s o desenvolvidos Fornecedor a Pesquisa feita a partir das demandas do desenvolvimento de produto Ator o pessoal da Pesquisa participa e ou coordena as atividades de desenvolvimento de produto PARTE 4 CARACTER STICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 4 1 A empresa realiza atividades de desenvolvimento de produto Em caso positivo desde quando 4 2 As atividades de Desenvolvimento de Produto da empresa envolvem Desenvolvimento de mat rias primas e componentes Desenvolvimento de sistemas conjunto de componentes Desenvolvimento de produtos complexos conjunto de sistemas 4 3 Em rela o ao Desenvolvimento de Produto a empresa busca Desenvolver novos produtos para mercados atuais L Desenvolver novos produtos para novos mercados Desenvolver os produtos atuais para mercados atuais Desenvolver os produtos atuais para novos mercados 4 4 As atividades de desenvolvimento de produto da empresa s o centralizadas em uma ou algumas unidades especiais Ou s o descentralizadas Por que 329 4 5 Dentre as categorias de novos produtos listadas abaixo quais s o desenvolvidas pela empresa Relativas a posicionamento no mercado Reposicionamento do produto para encontrar um novo p blico C Extens es de linha para
146. 963 A compara o com os produtos concorrentes como destacado por DAVIS 1996 gera id ias para novos produtos bem sucedidos Engenharia reversa benchmarking de produto ou at mesmo pesquisas avalia es com clientes usu rios podem ser meios para fazer essa compara o o que acontece por exemplo nas empresas A e C pesquisadas E o padr o de rea o dos competidores um dado importante a ser conhecido pois como aponta SCHUMPETER 1982 a resist ncia dos grupos amea ados uma das formas de rea o do ambiente inova o Considerando a cadeia produtiva da empresa os fornecedores e os canais de distribui o podem tamb m ter um papel importante no desenvolvimento de novos produtos Em ambos os casos estes podem como destacam LONSDALE NO L amp STASCH 1996 ser importantes fontes de id ias do lado dos fornecedores atrav s da oferta de novos ingredientes componentes do lado da distribui o pela mudan a nos padr es ou por sugest es apresentadas Entretanto estes tamb m podem impor dificuldades ao processo n o proporcionando a colabora o necess ria fornecedores ou impondo restri es ou barreiras ao lan amento e distribui o dos produtos canais O caso da empresa B um exemplo no qual alguns fornecedores por tamb m serem concorrentes n o oferecem o que t m de mais novo tecnologicamente A voz do mercado inclui ainda a voz do consumidor O acompanhamento das n
147. ALMEIDA 1981 o conhecimento tecnol gico se encontra tanto em pessoas human embodied incorporado no conhecimento e experi ncia dos recursos humanos quanto em m quinas equipamentos bens de capital e bens intermedi rios capital embodie e em documentos especifica es de produtos e 71 processos manuais e patentes disembodied Numa terminologia diferente DOSI 1982 chama de parte n o incorporada disembodied da tecnologia as habilidades particulares experi ncias de tentativas passadas e solu es tecnol gicas passadas junto com o conhecimento e a realiza o do estado da arte Citado por NOBELIUS 2001 AOSHIMA define dois modos de transfer ncia tecnol gica O primeiro deles a transfer ncia do produto na qual a tecnologia simplesmente codificada numa forma tang vel como em manuais de instru es O segundo modo a transfer ncia de know how um processo mais complexo que requer uma comunica o intensiva entre as partes Tamb m citado por NOBELIUS REBENTISCH estabelece quatro categorias de tecnologias transferidas informa es gerais informa es espec ficas ferramentas hardware e procedimentos ou pr ticas Na pr tica em muitos casos transfere se apenas a capacidade de utilizar a nova tecnologia e n o a capacidade de projet la ou modific la mantendo se uma depend ncia tecnol gica Se no processo de transfer ncia o comprador da tecnologia continua nua d
148. AS a Mb 148 Contribui es da Pesquisa Aplicada aos Projetos de DP 156 Espectro P D Prod o assist span an ai AS a ad 159 Limites entre P amp D Projeto de Desenvolvimento de Produto e Produ o 164 Condicionantes e dimens es da integra o funcional no PDP 109 Tipos e fun es da comunica o num projeto de desenvolvimento de pProd to nia RR RE DRE RARE NPR DRDS RR PRP 226 FIGURA 5 3 FIGURA 5 4 Condicionantes para a gest o da integra o funcional no PDP Gest o da integra o funcional nos projetos de DP ABIQUIM ANPEI CAPG C amp T CEP CEPE CF ConsUni CV DEMa DEP DEQ DF DHb DQ DP FGV FMEA GEPEQ LISTA DE SIGLAS S MBOLOS E ABREVIA ES Associa o Brasileira da Ind stria Quimica Associa o Nacional de Pesquisa Desenvolvimento amp Engenharia das Empresas Inovadoras C mara de P s Gradua o e Pesquisa Ci ncia amp Tecnologia Controle Estat stico de Processos Conselho de Ensino Pesquisa e Extens o Custos fixos Conselho Universit rio Custos vari veis Departamento de Engenharia de Materiais Departamento de Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia Qu mica Departamento de F sica Departamento de Hidrobiologia Departamento de Engenharia de Materiais Desenvolvimento de Produto Funda o Get lio Vargas Failure Model and Effect Analysis An lise de Efeito e Modo de Falha Grupo
149. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A integra o de novas tecnologias vindas das atividades de P amp D especialmente da Pesquisa Aplicada a novos produtos e ou processos atrav s de Projetos de DP vista mais detalhadamente neste cap tulo Considera se nesse caso uma situa o de processo de desenvolvimento de produto com uma estrutura de equipe de projeto n o funcional interagindo com as outras fun es durante o processo Em v rios trabalhos sobre gest o da inova o integra o ou rela es interfuncionais n o h uma divis o clara entre o que Pesquisa Aplicada e o que Projeto de DP sendo esses dois processos tomados em conjunto como P amp D S o poucos os trabalhos que reconhecem as diferen as entre esses processos e investigam mais detalhadamente as suas rela es O caso espec fico da integra o entre Pesquisa Aplicada e PDP visto por NOBELIUS 2001 enquanto IANSITI 1995a estuda a integra o da ci ncia aplicada ao PDP Nesta Tese para aprofundar essa quest o Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto s o tomados como processos distintos que precisam integrar se adequadamente para que se obtenha um desenvolvimento de produto satisfat rio em termos de qualidade tempo e custo mas tamb m que gere um produto novo em termos de tecnologia Desse modo neste cap tulo s o discutidas algumas quest es relativas interface entre a Pesquisa Aplicada e os Projeto de DP como as difer
150. DP Ainda assim os resultados obtidos na pesquisa de campo mostraram que a estrutura funcional utilizada na empresa B e pelo menos na vis o do entrevistado n o h problemas mais significativos de integra o Entretanto as mudan as de produto no caso dessa empresa tendem a ser incrementais e n o t o frequentes quanto no caso A Independente da forma como a empresa esteja estruturada o processo de desenvolvimento de produto multidisciplinar Nesse sentido o quadro 3 9 mostra como as fun es de Engenharia Marketing e Manufatura podem trabalhar de forma integrada num processo de desenvolvimento de produto Um ponto importante a ser destacado a necessidade de integra o entre as fun es envolvidas no processo de desenvolvimento de produto Conforme CALABRESE 1997 novos produtos ser o bem sucedidos se P amp D e Engenharia entenderem as necessidades do consumidor o Marketing entender as restri es e capacidades da tecnologia e ambos entenderem as implica es para a fabrica o e a estrat gia competitiva QUADRO 3 9 Atividades funcionais sob integra o transfuncional 143 Atividades Funcionais Engenharia Marketing Manufatura Propor novas tecnologias Prover uma vis o baseada Propor e investigar F Desenvolvimento desenvolver id ias de no mercado propor e conceitos de produto A do conceito produto construir modelos investigar conceitos de S conduzir simula es
151. ETER Tamb m segundo KON para grande parte das empresas a prote o efetiva a longo prazo contra a competi o direta e indireta de novos produtos reside na capacidade da firma antecipar ou ao menos ir ao encontro de inova es em processos produtos e t cnicas de marketing As firmas que primeiro introduzirem as inova es tecnol gicas no mercado ter o vantagem competitiva pela possibilidade da obten o da prote o de patentes De acordo com DOSI 1982 alguns aspectos do processo inovativo podem ser considerados um tanto estabelecidos Dentre eles e O papel crescente dos insumos inputs cient ficos no processo inovativo e A complexidade crescente das atividades de P amp D que faz do processo inovativo um problema de planejamento a longo prazo pelas empresas e dep e contra uma hip tese de resposta inovativa imediata pelos produtores face a mudan as nas condi es de mercado e Uma correla o significante entre esfor os de P amp D e resultados inovativos em diversos setores e aus ncia de correla es evidentes entre padr es de mercado e demanda de um lado e resultados inovativos de outro 711 e A natureza intrinsecamente incerta da atividade inventiva o que atua contra uma hip tese de um conjunto limitado e conhecido de op es e resultados Para compreender o papel das atividades de P amp D no desenvolvimento da tecnologia preciso entender a natureza e a abrang ncia das suas atividades assim como os co
152. Elabora o pr pria FIGURA 5 1 Condicionantes e dimens es da integra o funcional no PDP A seguir estas dimens es e estes condicionantes s o discutidos mais detalhadamente 5 2 1 O Contexto Este condicionante est relacionado a aspectos espec ficos do ambiente competitivo das empresas mercado concorrentes fornecedores etc e tamb m da sociedade onde est o Como definido em HOUASSIS VILLAR amp MELLO FRANCO 2001 o contexto representa a inter rela o de circunst ncias que acompanham uma situa o Estando inserida numa sociedade e numa ind stria uma empresa recebe do seu ambiente competitivo diversas influ ncias Algumas delas podem ser determinadas pelos 210 requisitos ou desejos dos consumidores outras pela a o dos concorrentes Podem tamb m acontecer oportunidades de mercado proporcionadas por novas demandas ou pela abertura de novas possibilidades de produto atrav s por exemplo de uma nova legisla o ou normatiza o Sobre esses fatores relativamente pequena a influ ncia da empresa Essa influ ncia do Contexto p de ser constatada nas diferen as observadas na pesquisa de campo entre as empresas A B e C Nesse sentido a a o dos concorrentes um fator importante na determina o dos produtos desenvolvidos na empresa C os desejos dos consumidores s o relevantes nos tr s casos e o padr o da ind stria tamb m influencia a fregii ncia de mudan a nos
153. Gest o M todos ferramentas e boas pr ticas acabam sendo adotados indutivamente como leis aplic veis a qualquer situa o independente de quem vai aplicar E muitas vezes ignora se a diferen a entre o contexto no qual um tal m todo foi bem sucedido e a situa o de outra empresa que tenta seguir o mesmo m todo Uma caracter stica comum em alguns estudos na Engenharia de Produ o a cren a ainda que muitas vezes impl cita de que a ind stria automobil stica sempre pioneira na ado o de novas pr ticas produtivas e gerenciais e que estas ser o no futuro padr es para as outras ind strias Como mostram BROWN amp EISENHARDT 1995 com base em resultados de pesquisas emp ricas pr ticas que d o certo numa ind stria podem n o dar certo em outras Pela imperfei o inerente generaliza o sempre h a necessidade de adapta es aos casos particulares ainda que a import ncia destas muitas vezes possa ser relativizada Por serem caracter sticas de outras situa es para serem confirmadas como boas pr ticas essas pr ticas precisam ser validadas na situa o espec fica das empresas onde v o ser reaplicadas Alguns desses m todos e ferramentas podem ter resultado de experimentos emp ricos nas empresas muitas vezes na base da tentativa e erro recebendo posteriormente um tratamento te rico Com isso mesmo que na Engenharia de Produ o possa ser comum considerar as boas pr ticas
154. Guide Newton Square Project Management Institute 2000 202 p PMIMG PMBOK 2000 tradu o livre Belo Horizonte Project Management Institute Brazil Minas Gerais 2002 151 p POLIBRASIL Polibrasil 2005 Dispon vel em lt http www polibrasil com br gt Acesso em 30 dez 2005 v rias p ginas POLITENO Politeno uma empresa de classe mundial 2005 Dispon vel em lt http www politeno com br gt Acesso em 30 dez 2005 v rias p ginas POND J L Organiza o das grandes corpora es In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 287 306 306 POOLTON J BARCLAY I New product development from past research to future applications Industrial Marketing Management v 27 p 197 212 1998 PORTER M E Estrat gia competitiva t cnicas para an lise de ind strias e da concorr ncia Rio de Janeiro Campus 1991 362 p Estrat gia para o Brasil Exame n 809 p 44 47 2004 POSSAS M L Concorr ncia schumpeteriana In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 415 429 POWELL W W Neither market nor hierarchy network forms of organization Research in Organization Behaviour v 12 p 295 336 1990 QUINN J B MUELLER J A Transferring research results to operations Harvard Business Review v 41 n 1 p 49 66 1963 RAFIQ M SAXON T R amp D and marketing integration in NPD in the pharmaceut
155. IAVENATO 2000 a de que este motivado sendo orientado e dirigido para algum objetivo Com isso a quest o da colabora o entre as pessoas ou as fun es passa tamb m por uma discuss o sobre a motiva o Das teorias sobre a motiva o citadas por CHIAVENATO 2000 toma se nessa discuss o a de MASLOW fundamentada nas diferentes necessidades humanas e a de HERZBERG baseada no ambiente externo e no trabalho do indiv duo Em ambos os casos h uma s rie de fatores b sicos que precisam ser satisfeitos ou proporcionados para diminuir ou evitar a insatisfa o das pessoas e outra s rie de fatores que efetivamente elevam a satisfa o e conduzem a uma realiza o pessoal Na hierarquia dessas necessidades a satisfa o das necessidades prim rias uma condi o necess ria para se chegar a uma realiza o plena 179 Mais detalhes sobre essas teorias podem ser vistos em CHIAVENATO 2000 ou nos pr prios trabalhos originais Nessa discuss o s ser o tomados alguns aspectos das mesmas 180 Fatores como por exemplo a satisfa o das necessidades fisiol gicas a seguran a quanto perman ncia no trabalho boas condi es f sicas e ambientais de trabalho sal rios benef cios e o clima entre a dire o e os empregados 8 Nesse caso fatores como aceita o pelo grupo amizade auto estima aprova o social e reconhecimento prest gio at chegar na auto realiza o com plena utiliza o do pot
156. Ingl s ETZKOWITZ H WEBSTER A GEBHARDT C TERRA B R C The future of the university and the university of the future evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm Research Policy v 29 p 313 330 2000 EXAME V rias edi es 312 FERNANDES F ROLLI C 25 de Mar o o para so da ilegalidade Folha Online dez 2005 Dispon vel em lt http Awww 1 folha uol com br folha dinheiro ult9 1u103020 shtml gt Acesso em 04 dez 2005 FERREIRA D T Profissional da informa o perfil de habilidades demandadas pelo mercado de trabalho Ci ncia da Informa o v 32 n 1 p 42 49 2003 FLORENZANO E Dicion rio Ediouro ingl s portugu s portugu s ingl s Rio de Janeiro Ediouro 1999 358 p FOLHA DE S O PAULO V rias edi es FPNQ Crit rios de excel ncia o estado da arte da gest o para a excel ncia do desempenho S o Paulo Funda o para o Pr mio Nacional da Qualidade 1997 73 p FREITAS M E Viva a tese Um guia de sobreviv ncia Rio de Janeiro FGV 2001 108 p FUTEMA F Carga tribut ria do brasileiro cresceu 341 4 na d cada Folha Online 04 mar 2004 Dispon vel em lt http www1 folha uol com br folha dinheiro ult91u81470 shtml gt Acesso em 17 mar 2004 GARATTONI B Monop lio da Microsoft n o saud vel diz concorrente Folha Online Inform tica 16 abr 2003 Dispon vel em lt http wwwl folha uol com br folha informatica ultl24u12710 shtml gt
157. LISTA DE FIGURAS Uma vis o ampliada da integra o funcional no PDP 8 Ciclo de vida do produto servi o cc erre eeereeeeeereneeranea 30 A dinamica dA MOVA O as sas DT 32 Grid de expans o produto mercado sssssesesessesseseseseessessresseeseesersseeseesressee 59 Perspectiva de desenvolvimento Juss apesar ia aaa paga rrenan ds 65 Fatores importantes nas decis es de escolha de produto 66 Tipos de relacionamento cliente fornecedor iie 75 Segii ncia da cria o e entrega de valor eee 87 Condicionantes da qualidade do produto sra 88 Modelo simplificado para PDP eeeeeereereaeeeeeaa 94 Etapas no processo de desenvolvimento de produto tts 96 Marcos e decis es chave no processo de desenvolvimento de produto 96 reas do conhecimento que comp em a gest o de projetos 111 Fatores que afetam o sucesso de projetos de desenvolvimento de produto 123 Dimens es da interface entre os grupos funcionais s sesssesseeseesseeseesressee 136 Padr es de transmiss o de informa es ssssssnssosnoosseesssoesseessenssnsessseesseese 138 Um modelo simplificado de relacionamento entre uma empresa inovadora e SeU AMBIENTE areir eeneioe asp So NT PS aa 144 O sistema sociot cnico como resultado da intera o entre o sistema tecnol gico e o sistema social una massgi as fodas
158. MENDES A P SBRAGIA R O processo de coopera o universidade empresa em universidades brasileiras Revista de Administra o v 37 n 4 p 58 71 out dez 2002 SERVIDONL M M M Nos des caminhos do trabalho o conhecimento como poder de barganha da classe trabalhadora Tempo amp Espa o n 2 p 26 36 2001 SILVA S L TOLEDO J C FERRARI F M Participa o de fornecedores no projeto da nova vers o do Fiat Palio In CONGRESSO E EXPOSI O INTERNACIONAL DA TECNOLOGIA DA MOBILIDADE SAE BRASIL 2002 S o Paulo Anais S o Paulo 2002 TAVARES M C Acordo de investimentos privatiza o e cidadania 1998 Dispon vel em lt http www abordo com br mctavares pron3 98 htm gt Acesso em 08 fev 2004 TOLEDO J C Modelo para gest o do processo de mudan a da qualidade do produto In CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODU O ENEGEP 15 1995 S o Carlos Anais S o Carlos 1995 TOLEDO J C et al A case study of co design in the Brazilian automotive industry Proceedings of the 8th International Product Development Management Conference Netherlands p 183 197 TOLEDO J C TRUZZI O M S FERRO J R Algumas caracter sticas b sicas da ind stria de processos cont nuos conceitua o tecnologia trabalho economia e m o de obra Cadernos da Engenharia de Produ o n 14 p 4 31 1989 UFSCAR Normas para apresenta o gr fica do trabalho NBR 14724 ago 2002 2006 Dispon vel em lt http
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160. Nos estudos sobre o processo de desenvolvimento de produto os princ pios da Gest o do Conhecimento v m sendo utilizados para estudar os processos de gera o e transfer ncia de conhecimento Entretanto mesmo que nesta Tese se utilize alguns elementos da Gest o do Conhecimento n o se pode considerar este trabalho como parte dessa linha de pesquisa 3 STRYKER 1996 relaciona essas quest es ao lan amento de um novo produto para o mercado empresarial business to business 49 3 3 A Gest o da Inova o A incerteza um fator inerente ao processo de inova o E ainda que este seja realizado de forma estruturada e eficiente desde o in cio os resultados obtidos podem ficar aqu m dos esperados Entretanto de se esperar que processos de inova o bem geridos sejam mais bem sucedidos Destaca se como um fator cooperante para o sucesso uma gest o eficiente da inova o Para TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 a gest o da inova o tecnol gica vai al m dos esfor os para melhorar a efici ncia da produ o ou P amp D para incluir a efic cia do desenvolvimento tecnol gico que a tradu o da tecnologia em produtos e servi os bem sucedidos Segundo os mesmos autores a inova o um processo central relacionado com a renova o dos produtos e servi os que a empresa oferece e as formas nas quais os gera e os entrega No quadro 2 3 poss vel ver a contribui o que cada capacidade pode dar na gest o da i
161. OTO 1991 para os processos de desenvolvimento de produto a quest o da inova o est diretamente relacionada gera o e transmiss o do conhecimento Conforme CALABRESE 1997 no PDP o conhecimento deve ser constantemente produzido transmitido e transformado em trabalho De acordo com BROOKS citado por ALMEIDA 1981 os mecanismos de transfer ncia de tecnologia operam nos sentidos horizontal e vertical Segundo o mesmo o 134 sentido vertical refere se transfer ncia de tecnologia ao longo de uma linha que vai do mais geral ao mais espec fico envolvendo o processo em que o novo conhecimento cient fico incorporado t cnica J a transfer ncia horizontal produz se atrav s da adapta o de uma tecnologia de uma aplica o para outra possivelmente sem qualquer rela o com a primeira JANTSCH tamb m citado por ALMEIDA identifica um car ter mais evolucion rio na transfer ncia horizontal enquanto a transfer ncia vertical leva usualmente a inova es maiores e mais revolucion rias De acordo com ALMEIDA no sentido vertical cada transfer ncia significa transforma o do conhecimento de um n vel em conhecimento de outro n vel ou transforma o incorpora o de tecnologia em produto por meio da fabrica o Nesse caso da Pesquisa Fundamental Produ o ocorrem transfer ncias verticais Podem tamb m ocorrer transfer ncias horizontais entre atividades similares em projetos diferentes do Desenvolv
162. Objetivos comuns e defini o conjunta de metas Inexistente Ruim Regular L Bom L Muito bom Respeito especialidade de cada um Inexistente Ruim L Regular L Bom Muito bom Responsabilidade compartilhada pelos resultados L Inexistente Ruim L Regular L Bom Muito bom Trabalho em grupo Inexistente Ruim L Regular Bom Muito bom Valoriza o das atividades do outro C Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom 4 10 A intera o da Pesquisa com o Desenvolvimento de Produto se d atrav s C Dos gerentes L Dos engenheiros e administradores L Do pessoal operacional
163. R 1998 enfatiza a oferta em termos de produtos e mercados alvo e a imagem da empresa no Posicionamento Tecnol gico os fatores mais relevantes s o relacionados s estrat gias funcionais e de neg cios ao paradigma tecnol gico e escolha dos novos projetos 162 Com o foco apenas no time to market segundo RAFIQ amp SAXON 2000 n o sobra tempo para a pesquisa especulativa o que acaba marginalizando a inova o 163 Como as fontes gerenciais as fontes laboratoriais e a situa o da empresa citadas por LONSDALE NO L amp STASCH 1996 164 Conforme KOTLER 1998 pode se aumentar o valor da oferta atrav s do aumento dos seus benef cios ou a redu o dos custos 215 5 2 3 As Compet ncias Assim como o Posicionamento Tecnol gico influenciado pelo ambiente onde a empresa est inserida as Compet ncias que esta deve ter em termos de recursos financeiros de produ o e humanos tamb m recebem essa influ ncia Quanto mais competitivo e mais din mico tecnologicamente for o mercado seja esse dinamismo decorrente da a o dos concorrentes ou do desejo dos consumidores certamente ser maior a demanda por esses recursos As Compet ncias est o relacionadas a esses recursos de produ o humanos e financeiros mas leva em conta tamb m a capacidade de gest o destes atrav s dos m todos t cnicas e procedimentos operacionais utilizados E um outro recurso fundamental relacionado aos processos de
164. SLACK et al 1997 quando uma organiza o decide comprar produtos ou servi os de um fornecedor est implicitamente tomando a decis o de n o produzir ela mesma os produtos servi os Delegando essas tarefas a especialistas externos a empresa se permite concentrar naquilo que a faz ser competitiva no mercado o seu neg cio principal Os mesmos autores identificam o crit rio financeiro se poss vel produzir com custo menor do que se pode obter do mercado como principal crit rio de decis o Diversos estudos e diferentes linhas de pesquisa apontam para uma evolu o nas rela es cliente fornecedor Por sua vez essa evolu o tem conseq ncias diretas sobre a integra o das empresas e tamb m sobre a possibilidade de desenvolver produtos conjuntamente Como descrevem MARTINS amp ALT 2001 uma abordagem comum era considerar o fornecedor quase como um advers rio mal intencionado sempre procurando auferir o m ximo lucro custa de eventuais descuidos do cliente As rela es eram de curto prazo havendo o m nimo contato entre as partes e a empresa cliente para se garantir fazia v rias cota es e tomava o m ximo cuidado na hora de receber a mercadoria fazendo rigorosas inspe es 88 Resultados de pesquisa sobre terceiriza o de servi os atividades em ind strias de base no Brasil CARVALHO amp TOLEDO 2000 CARVALHO 2000b apontam a redu o de custos o foco no core business a especializa o d
165. T K Managing innovation integrating technological market and organizational change West Sussex John Wiley amp Sons 2001 387 p TIGHE G S KRAEMER B P Using a concurrent team to reengineer the product development process In ROSENAU Jr etal The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 441 454 TOLEDO J C Qualidade industrial conceitos sistemas e estrat gias S o Paulo Atlas 1987 182 p Gest o da mudan a da qualidade do produto S o Paulo 1994 231 p Tese Doutorado em Engenharia Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo Qualidade do produto S o Carlos Departamento de Engenharia de Produ o UFSCar 1997 7 p apostila TOLEDO J C coord et al Modelo de refer ncia para gest o do processo de desenvolvimento de produto aplica es na ind stria brasileira de autope as S o Carlos Departamento de Engenharia de Produ o UFSCar 2002 343 p Relat rio final de projeto de pesquisa FAPESP UTTERBACK J M Dominando a din mica da inova o Rio de Janeiro Qualitymark 1996 264 p VARGAS N A tecnologia de Deus ou do diabo Vis es e conceitos de tecnologia In HERRERA A etal Ci ncia tecnologia e desenvolvimento 2 Bras lia UNESCO CNPg 1983 p 81 95 VASCONCELLOS E Centraliza o x descentraliza o aplica o a laborat rios de institui es de pesquisa e desenvolvimento In MAXIMIANO A C A et al org A
166. TO 1991 para n o haver 125 Ou de geladeira como chamam CLARK amp FUJIMOTO 1991 173 desencontros entre o que est no estoque e o que os novos produtos requerem a fun o P amp D deve antecipar conceitos emergentes de produtos Entretanto uma dificuldade no caso das tecnologias de prateleira que o investimento nos recursos necess rios para o seu desenvolvimento tem que ser feito antecipadamente e n o h previs o de retorno imediato Nas empresas com menores porte ou poderio financeiro essa situa o pode implicar na aplica o de tecnologias imaturas ou na obriga o de comprar tecnologias maduras j desenvolvidas e comprovadas por terceiros pela necessidade de retorno mais r pido do investimento Em ambos os casos n o se consegue o n vel ideal de integra o entre a Pesquisa Aplicada e o Processo de Desenvolvimento de Produto Dada a necessidade de adequa o no tempo entre Pesquisa Aplicada e o Projeto de Desenvolvimento de Produto e as dificuldades citadas preciso que o desenvolvimento da tecnologia esteja adiantado ou conclu do para que o projeto possa no tempo certo utilizar se dos resultados desta Al m das tecnologias de prateleira CLARK amp FUJIMOTO 1991 enumeram tr s abordagens alternativas para balancear o desenvolvimento da tecnologia com o desenvolvimento do produto e Estabelecer um plano de longo prazo de desenvolvimento de tecnologia e coorden lo com o plan
167. UNIVERSIDADE FEDERAL DE S O CARLOS CENTRO DE CI NCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE P S GRADUA O EM ENGENHARIA DE PRODU O CONTRIBUI O PARA A GEST O DA INTEGRA O NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO JOS LUIZ MOREIRA DE CARVALHO TESE DE DOUTORADO UNIVERSIDADE FEDERAL DE S O CARLOS CENTRO DE CI NCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE P S GRADUA O EM ENGENHARIA DE PRODU O CONTRIBUI O PARA A GEST O DA INTEGRA O NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO Jos Luiz Moreira de Carvalho Tese apresentada ao Programa de P s gradua o em Engenharia de Produ o como requisito para obten o do t tulo de Doutor em Engenharia de Produ o Orientador Prof Dr Jos Carlos de Toledo Ag ncia Financiadora CNPq S O CARLOS 2006 Ficha catalogr fica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunit ria UFSCar Carvalho Jos Luiz Moreira de Contribui o para a gest o da integra o no processo de desenvolvimento de produto Jos Luiz Moreira de Carvalho S o Carlos UFSCar 2007 341 f Tese Doutorado Universidade Federal de S o Carlos 2006 1 Desenvolvimento de novos produtos 2 Integra o multifuncional 3 Pesquisa e desenvolvimento 4 Gest o da inova o T tulo CDD 658 575 20 PROGRAMA DE P S GRADUA O EM ENGENHARIA DE PRODU O UNIVERSIDADE FEDERAL DE S O CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODU O A Rod Washingto
168. a o Colabora o e Coordena o A proposta de ferramenta inclui uma discuss o sobre esses condicionantes e dimens es descrevendo como estes podem ser usados para atingir uma integra o funcional adequada no projeto de desenvolvimento de produto Como uma segunda contribui o da Tese um caso particular de integra o a das atividades de Pesquisa Aplicada com os Projetos de Desenvolvimento de Produto tamb m abordado atrav s de uma discuss o te rica e em um estudo de casos Palavras chave Desenvolvimento de Produto Integra o Integra o Multifuncional Pesquisa amp Desenvolvimento Gest o do Processo de Desenvolvimento de Produto Gest o da Inova o Pesquisa Aplicada ABSTRACT Continuous development of new and improved products is seen as a key factor for business survival and growth A new product that satisfies consumer s needs in an efficient and opportune manner increases competitive advantage New product development NPD process has a multidisciplinary and multifunctional character demanding specialized kinds of technical knowledge peculiar of different disciplines or functions A successful NPD requests a good integration among these functions so that an auxiliary tool that helps this integration can increase project s performance and consequently competitive performance In this thesis an auxiliary tool for managing functional integration in new product development processes is proposed base
169. a o s empresas inovadoras que vai determinar a maior ou menor necessidade de aquisi o de tecnologia Tem fun o de subordina o em rela o a empresas l deres Modifica es s o introduzidas nos produtos processos somente por imposi o dos clientes os quais determinam as especifica es t cnicas e a tecnologia de fabrica o Praticamente n o muda seus produto Preparadas essencialmente para mudan as nos produtos a n vel de moda e n o de tecnologia Busca a identifica o de oportunidades de mercado para a diferencia o ou lan amento de novos produtos que exijam pouco ou nenhum esfor o de P amp D 2 3 Comparando o n vel tecnol gico da empresa em rela o s principais concorrentes em cada um dos produtos principais como este se situa Inferior Igual Superior Produto No Brasil No Mercado Internacional 324 2 4 Se a empresa busca novos conhecimentos e informa es sobre produtos processos e novas tecnologias que meios utiliza para isso Clientes Fornecedores L Associa o setorial L Concorrentes Consultorias privadas L Bancos de dados de patentes Feiras e congressos nacionais L Feiras e congressos internacionais Revistas cient ficas nacionais L Revistas cient ficas internacionais Revistas t cnicas nacionais Revistas t cnicas internacionais Universidades e centros de pesquisa nacionais Universidades e centros de
170. a Nesse sentido de acordo com QUINN amp MUELLER 1963 podem ser resist ncias transfer ncia de tecnologia Produ o a falta de informa o sobre a mesma quest es motivacionais o medo de correr riscos e a delega o inadequada de autoridade para levar o processo adiante Em estudo sobre a integra o P amp D Produ o VASCONCELLOS 1994 aponta como principais barreiras a falta de um sistema de comunica es a quest o das paradas na produ o e a resist ncia inova o pela orienta o pela rotina No caso da integra o P amp D Produ o VASCONCELLOS 1994 aponta como pap is do comit de integra o al m da gest o de conflitos o planejamento da implementa o das mudan as tecnol gicas e a identifica o de como a P amp D pode prover assist ncia t cnica Produ o e de quais as necessidades de treinamento para assegurar uma implementa o bem sucedida pode facilitar a transfer ncia Outro fator facilitador apontado por este autor a participa o da equipe de Produ o na conclus o do projeto de P amp D Uma maneira de diminuir as resist ncias citada por QUINN amp MUELLER 1963 manter tanta continuidade quanto poss vel no pessoal Numa das suas hip teses GRIFFIN amp HAUSER 1996 apontam a transfer ncia tempor ria de pessoas como uma forma de manter a integra o sem perder as habilidades funcionais Outras pr ticas que podem facilitar a integra o e at mesmo a transmiss o
171. a Posteriormente h tamb m testes do novo produto realizados nos equipamentos dos clientes Existe nesse caso uma divis o clara do trabalho cabendo rea comercial a responsabilidade de contatos e visitas aos clientes s o poucas as idas do pessoal de P amp D ao cliente conforme o entrevistado E n o h pesquisa desenvolvida em conjunto com o cliente J no caso dos fornecedores de insumos aditivos e ou catalisadores para o processo de polimeriza o do PVC a responsabilidade pelo contato e pelo relacionamento mais do setor de P amp D que da rea comercial que nesse caso pouco participa E um aspecto que dificulta um relacionamento mais intenso que enquanto estes no Brasil fornecem os insumos empresa no exterior v rios destes s o concorrentes diretos fabricam os mesmos produtos Por fim foram identificadas algumas dificuldades enfrentadas no desenvolvimento dos novos produtos na empresa B De acordo com o engenheiro de P amp D uma delas a tradu o dos desejos dos clientes o que feito pela rea comercial e passado 19 A variedade de resinas de PP ou PEAD bem maior que a das resinas de PVC pela maior flexibilidade destes em rela o altera o das suas propriedades f sicas 188 para o setor de P amp D que tem que enxergar esses desejos e transform los em especifica es de produto Outras dificuldades podem ser impostas pela tecnologia pois nem sempre a tecnologia nec
172. a abrang ncia das capacita es necess rias para gerar novos produtos e processos De acordo com NAKANO amp FLEURY 2001 tr s correntes de pesquisa lidam com o conhecimento nas empresas Aprendizagem Organizacional Learning Organizations organiza es que aprendem e Gest o do Conhecimento Segundo os mesmos autores a Aprendizagem Organizacional se relaciona com a habilidade de uma 43 organiza o responder a mudan as no ambiente modificando suas estruturas cognitivas e comportamentos J as Learning Organizations s o mais explicitamente focadas no comportamento e nas pr ticas organizacionais Na Gest o do Conhecimento tamb m conforme NAKANO amp FLEURY 2001 o conhecimento entendido como uma entidade objetiva estoc vel e capaz de ser disseminado atrav s de tecnologia de informa o n o lidando com quest es cognitivas ou comportamentais na organiza o Os sistemas de Gest o do Conhecimento por m d o aten o limitada forma como a informa o usada e quais os efeitos da sua utiliza o na organiza o Na classifica o das abordagens utilizadas na Gest o do Conhecimento citada por SILVA S L 2002 uma destas a de Cria o do Conhecimento que tem NONAKA amp TAKEUCHI 1997 como seus principais expoentes Conforme SILVA S L 2002 essa a abordagem mais adequada para entender a Gest o do Conhecimento no desenvolvimento de produtos Para NONAKA amp TAKEUCHI 1997
173. a de neg cio e a estrat gia de inova o cr tico nesse est gio 5 ROBERT 1995 enumera 8 poss veis estrat gias relacionando as com as suas reas de excel ncia 62 2 3 2 2 O planejamento da linha de produtos Como aponta CLAUSING 1994 para atingir o pleno sucesso n o se pode desenvolver um produto espec fico isoladamente devendo se planejar estrategicamente todos os projetos de desenvolvimento Com isso segundo o autor assegura se que se tenha a quantidade certa de recursos para coordenar os v rios projetos conseguir efici ncia no trabalho de desenvolvimento e obter o tipo certo de desenvolvimento nem t o conceitualmente est tico nem caoticamente din mico De acordo com PAUL 1996 prudente utilizar pelo menos tr s crit rios para determinar se uma id ia deve ser levada adiante Esses crit rios est o relacionados com as respostas s seguintes perguntas e O produto proposto combina com as metas estrat gicas da empresa E consistente com o portfolio de produtos existente E adequado com os canais de distribui o da empresa e O produto adequado s compet ncias essenciais core competences da empresa A empresa tecnicamente qualificada para buscar o desenvolvimento Parece vi vel em vista da capacidade de fabrica o Ou a empresa deve usar recursos externos de fabrica o e O produto oferece uma vantagem significativa ao consumidor O produto ser capaz de competir com os atuais e p
174. a marca tamanhos cores sabores formas ou componentes adicionais Extens es de linha para marcas diferentes produtos similares comercializados com marcas diferentes Correlatos marca produtos afins comercializados sob a mesma marca Novo posicionamento nova localiza o do produto frente concorr ncia a um alvo espec fico a outros produtos da mesma classe Cria o de uma nova necessidade tend ncias modas Renascimento de uma categoria fora de moda ou morta Mudan as mais incrementais Diferen a de embalagem diferen as de embalagem que se tornem base para novos produtos Diferen a de padr es de distribui o produtos novos atrav s de novos padr es de distribui o Melhoria da apar ncia ou forma mudan as de f rmula cor textura fluxo gr ficas ou de forma Melhoria do desempenho Mudan a de ingredientes novos aditivos substitui o de ingredientes elimina o de partes componentes C Melhoria da embalagem melhores apar ncia conveni ncia de uso possibilidade de reaproveitamento portabilidade e adequa o a processamento Mudan as mais significativas Nova solu o para um velho problema Produto customizado maiores mudan as para clientes espec ficos Solu o para um novo problema Inova o novo uso inventado ou descoberto um recurso adicional ou uma sofistica o superior ao produto j estabelecido No
175. a outro setor o de Qualidade a transfer ncia dos novos produtos processos para o setor de Produ o A participa o da rea de Qualidade pode facilitar a adapta o de novos processos e novos m todos de trabalho melhorando a confiabilidade na produ o Por m h o risco dessa intermedia o se tornar uma barreira a mais entre quem desenvolve a tecnologia e quem a utiliza Uma das maneiras de diminuir as barreiras pode ser uma transmiss o bem sucedida dos novos conhecimentos gerados na pesquisa e ou no PDP Nesse sentido a transmiss o dos resultados da pesquisa na empresa C se d atrav s do contato direto das pessoas envolvidas do acesso e estudo de documentos normas e memorandos de uma rea pela outra manuais folders dados t cnicos e especifica es de produtos cursos treinamentos e relat rios t cnicos resumidos detalhados Os mesmos meios com exce o dos cursos treinamentos s o utilizados para a transmiss o dos resultados do DP 199 Numa an lise geral dos tr s casos mesmo considerando as diferen as naturais entre os mesmos por conta de fatores como tipo de produto mercado tamanho de empresa e estrat gias competitiva tecnol gica alguns pontos podem ser destacados pela sua import ncia na quest o da integra o Pesquisa Aplicada PDP e num caso mais geral da integra o funcional como um todo Nas tr s empresas pesquisadas a Pesquisa Aplicada responsabilidade de um setor especializado sendo
176. a pronta e n o desenvolv la internamente fica apenas no est gio de como utilizar 2 2 2 A din mica da inova o de produtos do surgimento ao projeto dominante Vindo de uma id ia original ou de uma demanda necessidade de mercado seguindo respectivamente as vertentes technology push ou demand pull citadas anteriormente o lan amento de um novo produto representa o in cio de um ciclo Como visto 30 na figura 2 1 o ciclo de vida de um produto tem em rela o s vendas quatro fases distintas introdu o crescimento maturidade e decl nio De acordo com SLACK et al 1997 por esse modelo considerando um produto novo na fase de introdu o baixo o volume de vendas h poucos concorrentes ou nenhum e s o freq entes as mudan as no projeto Na etapa de crescimento elevam se rapidamente as vendas cresce o n mero de concorrentes e o produto vai se tornando mais padronizado Na fase de maturidade as vendas se mant m num volume alto e est vel mantendo se est vel o n mero de concorrentes e surgem os tipos dominantes de projetos Por fim na fase de decl nio caem as vendas e o n mero de concorrentes e o projeto tende a commoditizar se vergas volume de introdu o Crescimento Maturidade Decl nio Fonte SLACK et al 1997 p 101 FIGURA 2 1 Ciclo de Vida do Produto Servi o Como apontam CAVALCANTE amp TEIXEIRA 1998 logo ap s a sua introdu o no mercado o n mero d
177. abara Dois 1980 PINHO M C RTES M R FERNANDES A C A fragilidade das empresas de base tecnol gica em economias perif ricas uma interpreta o baseada na experi ncia brasileira Ensaios FEE v 23 n 1 p 135 162 2002 POCHMANN M A m ger ncia da crise econ mica no Brasil Folha de S o Paulo 15 jan 1999 Cad 2 p 10 PPG EP Manual para reda o de disserta es e teses PPG EP S o Carlos Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o DEP UFSCar 2002 21 p ROCHA D Fundamentos t cnicos da produ o S o Paulo Makron Books 1995 272 p ROSENFELD H AMARAL D C Conceitos gerais de desenvolvimento de produto 2001 Dispon vel em lt http www numa org br conhecimentos conhecimentos port pag conhec Desenvolvimento de Produto html gt Acesso em 17 fev 2004 RUIZ J A Metodologia Cient fica guia para efici ncia nos estudos S o Paulo Atlas 2002 181 p RYDLEWSKI C Os eleitos da inova o Vja p 90 95 jul 2005 SAREN M Determinants processes and strategies of technological innovation towards an interactive paradigm In LOVERIDGE R PITT M ed The strategic management of technological innovation s 1 John Wiley amp Sons 1996 p 205 222 315 SCHWARTZMAN S et al coord Ci ncia e tecnologia no Brasil a capacita o brasileira para a pesquisa cient fica e tecnol gica Rio de Janeiro Editora Funda o Get lio Vargas 1996 420 p SEGATTO
178. abora o pr pria FIGURA 5 4 Gest o da integra o funcional nos projetos de DP Exclu do 3 11 5 3 1 O Conhecimento do Contexto Como j apontado o Contexto reflete as caracter sticas do ambiente no qual a empresa est inserida Basicamente a fase de Conhecimento do Contexto envolve o conhecimento de tr s vozes a da sociedade a do mercado e a da tecnologia Na voz da sociedade s o refletidos diversos aspectos do ambiente mais macro desde os h bitos culturais as leis e normas as pol ticas p blicas e o ambiente macroecon mico A empresa n o tem controle sobre esses aspectos sendo muito maior a influ ncia da sociedade sobre esta que desta sobre a sociedade embora possa tentar de alguma forma influenci la 237 V rios autores ressaltam a import ncia de reconhecer no ambiente pistas econ micas TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 impedimentos legais ou pol ticos SCHUMPETER 1982 mudan as demogr ficas e eventos externos inesperados ROBERT 1995 Tamb m devem ser levadas em conta mudan as nas regulamenta es governamentais e tend ncias atuais emergentes relativas a costumes economia ou pol tica As restri es ambientais sejam na forma de leis ou atrav s da press o de ecologistas podem ser igualmente relevantes Atrav s dessa voz da sociedade esses v rios fatores s o trazidos ao processo A voz do mercado compreende diversos aspectos relacionad
179. acados os dados referentes ao total das empresas e s grandes empresas 500 ou mais funcion rios QUADRO 1 2 Taxas de inova o e atividades de P amp D cont nuas e ocasionais em empresas brasileiras compara o entre PINTEC 2000 e PINTEC 2003 Atividades de P amp D Tamanho Taxa de inova o Atividades de P amp D Atividades de P amp D cont nuas ocasionais 1998 2000 2001 2003 1998 2000 2001 2003 1998 2000 2001 2003 Grandes empresas 75 7 72 5 79 9 84 9 20 1 15 1 Total geral 31 5 33 3 42 9 49 2 57 1 50 8 Fonte IBGE 2002b 2005b Nota Dos quadros originais foram destacados os dados referentes ao total das empresas e s grandes empresas 500 ou mais funcion rios Outro resultado importante da PINTEC 2000 IBGE 2002b e da PINTEC 2003 IBGE 2005b e que bastante revelador da realidade enfrentada pelas empresas no Brasil relaciona os principais problemas e obst culos implementa o de inova es enfrentados pelas empresas inovadoras e tamb m pelas que n o desenvolveram atividades inovativas Do grupo majorit rio de empresas que n o implementaram inova es em mais da metade dos casos as condi es de mercado condi es de demanda competitividade foram apontadas como principal fator impeditivo Conforme o resultados destas pesquisas predominam como principais problemas obst culos fatores econ micos relacionados aos 12 custos elevados aos riscos e
180. ado de uma constante busca pela primazia ou conseq ncia de um incessante empreendedorismo inovativo das empresas a busca da inova o est sempre associada a fatores econ micos Como aponta TOLEDO 1987 n o se deve perder de vista que uma inova o tecnol gica s introduzida se for economicamente vi vel O que a empresa procura antes de tudo em suas invers es a rentabilidade 27 2 2 Tecnologia e Inova o 2 2 1 O processo de desenvolvimento tecnol gico Tecnologia segundo VARGAS 1983 p 89 um conhecimento formalizado oriundo da ci ncia das t cnicas ou de disciplinas que lhe s o pr prias orientado para um fim pr tico e sujeito a normas e crit rios estabelecidos pelas rela es sociais e econ micas existentes sendo determinante o crit rio econ mico cont bil Para MANSFIELD citado por ALMEIDA 1981 tecnologia o acervo de conhecimentos da sociedade referentes s artes industriais consistindo nos conhecimentos dos princ pios aplicados aos fen menos f sicos e sociais da aplica o destes produ o e referentes opera o no dia a dia Tamb m citado por ALMEIDA para MORENO tecnologia a aplica o de conhecimentos cient ficos e emp ricos a processos de produ o e distribui o de bens e servi os QUINN amp MUELLER 1963 definem tecnologia como conhecimento acerca das ci ncias f sicas e biol gicas em sua aplica o a prop sitos pr ticos A evolu o tecno
181. ado em quest es t cnicas chave seja adicionado ao processo e que os gerentes que controlam os recursos do projeto tamb m controlem a performance das tarefas J as desvantagens s o a tend ncia a otimizar o desempenho nas reas funcionais ao inv s do sistema como um todo e as limitadas coordena o e integra o Pelos resultados de DOUGHERTY citado por BROWN amp EISENHARDT 1995 produtos fracassados se caracterizam por aten o sequencial dos grupos funcionais de forma que cada vis o departamental dominou uma fase particular do projeto Na estrutura de time peso leve de acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 cada fun o designa uma pessoa para represent la na equipe de projeto Esses representantes trabalham com um gerente de projeto peso leve que tem a responsabilidade de coordenar as atividades Os recursos chave do projeto permanecem sob controle dos gerentes funcionais Os pontos fortes s o os mesmos da estrutura funcional al m de haver uma pessoa que ao longo de todo o projeto procura assegurar que sejam feitas no tempo certo e que todos estejam atentos a potenciais quest es inter funcionais As desvantagens dessa estrutura s o as mesmas do time funcional 100 Tamb m segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 no time peso pesado h um gerente que tem acesso direto e responsabilidade sobre o trabalho da equipe envolvida no projeto exercendo uma influ ncia primordial sobre estas pessoas e muitas vezes estando
182. ador e fornecedor trabalham juntos fornecedor algu m que tenta fazer um produto como se fizessem parte da mesma ruim passar despercebido empresa o fornecedor considerado um prolongamento da empresa do comprador Caracter sticas Oferta de pre o baixo enfatizada Relacionamento cont nuo planejado do cada parte pressiona quanto albaseado na confian a m tua no relacionamento vantagens a curto prazo suspeita planejamento conjunto nas visitas e m tua impede assist ncia m tua o assist ncia m tua planejamento conjunto e outras formas de colabora o Fonte Baseado em GRYNA 1992b De acordo com MARTINS 1999 a vis o da cadeia de suprimentos que surgiu na d cada de 90 considera que uma empresa n o pode ser competitiva de forma isolada fazendo parte de uma cadeia de clientes fornecedores que tem como objetivo satisfazer as necessidades do cliente final Ao adquirir o produto o cliente final est na realidade comprando um conjunto de valores que foram agregados ao longo da cadeia de suprimentos Com isso a cadeia de suprimentos que agregar mais valor ser a mais competitiva no mercado No caso de rela es de mercado t picas com concorr ncia por pre os rela es de curta dura o e informa es m nimas aos fornecedores irrelevante a participa o dos fomecedores no desenvolvimento de produto A suspeita m tua impede a assist ncia o planejamento conjunto e outras formas de
183. adronizados com valor comprovado no mercado A medida que a forma do produto se estabiliza rapidamente o ritmo da inova o na maneira como este produzido se acelera e Fase espec fica na qual a taxa de inova es importantes vai sendo reduzida tanto para o produto quanto para o processo As ind strias passam a se concentrar no custo volume e capacidade As inova es de produto e processo aparecem em pequenos passos incrementais Na medida em que v o sendo selecionadas ao longo do tempo as caracter sticas mais adequadas ao produto v o sendo eliminados os padr es ou formas alternativos tendo se com isso um projeto dominante O surgimento deste de acordo com UTTERBACK 1996 n o necessariamente pr determinado sendo resultado da intera o entre op es t cnicas e de mercado num determinado instante de tempo Outros fatores como regula es setoriais interven o governamental estrat gias de empresas individuais e a comunica o entre produtores e usu rios tamb m modificam a id ia do produto dominante Sem considerar nesse caso a fase de acompanhamento p s venda como parte do PDP 3 Assim como nem todos os produtos t m o ciclo de vida da forma apresentada na figura 2 1 nem todas as ind strias ou produtos passam pelas fases da figura 2 2 32 Inova o do produto rt In 1 a i do processo es Imp Fase fluida Fase transit ria Fase especifica Fonte UTTERBACK 1996 p 97
184. agement more than a new name for logistics The International Journal of Logistics Management v 8 n 1 p 1 13 1997 COX A SANDERSON J WATSON G Supply chains and power regimes toward an analytic framework for managing extended networks of buyer and supplier relationships The Journal of Supply Chain Management v 37 n 2 p 28 35 2001 CRUZ C C O caso Dolly Isto Dinheiro 10 set 2003 Dispon vel em lt http www terra com br istoedinheiro 315 negocios 315 caso dolly htm gt Acesso em 16 nov 2003 DANTAS A KERTSNETZKY J PROCHNIK V Empresa ind stria e mercados In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 23 41 DEMANTOVA NETO C A gest o do conhecimento e a informa o tecnol gica Trans in forma o 2002 Dispon vel em lt http www mdic gov br tecnologia revistas artigos 200204spCamp art08CarlosDemantova PDF gt Acesso em 16 ago 2003 DUPAS M A Pesquisando e normalizando no es b sicas e recomenda es teis para elabora o de trabalhos cient ficos S o Carlos UFSCar 1997 70 p ECO U Como se faz uma tese S o Paulo Perspectiva 1983 p 28 36 ENCICLOP DIA BARSA N vo dicion rio Barsa das l nguas ingl sa e portugu sa New York Appleton Century Crofts 1967 vol 1 Ingl s Portugu s N vo dicion rio Barsa das l nguas ingl sa e portugu sa New York Appleton Century Crofts 1967 vol 2 Portugu s
185. al comercial vendas e pessoal de campo refinar processo baseado preparar e ordenar sistema na experi ncia piloto de registro processo treinar pessoal e verificar canais de suprimento E Avaliar experi ncia de Abastecer canais de Desencadear planta para Introdu o ao campo com o produto distribui o vender e fazer a atingir volumes alvo mercado promo o interagir com atingir metas de consumidores chave qualidade produ o e custo Fonte CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 p 467 Nota Tradu o pr pria H tamb m quem destaque a coordena o funcional em conson ncia com o ambiente Para o caso da fun o P amp D conforme COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 107 Instala o das solu es desenvolvidas numa tradu o livre 144 esta n o apenas tem que estar coordenada com as outras atividades da empresa mas tamb m essa coordena o tem que acontecer na presen a das mudan as no seu ambiente externo mudan as que s o importantes no estabelecimento de uma estrat gia para P amp D Como visto na figura 3 10 existe uma intera o importante entre diversos setores fun es de uma empresa e cada um pode receber um tipo diferente de influ ncia do ambiente NECESSIDADES Pre os market shares a o dos concorrentes mudan as nos padr es de demanda qualidade do produto escopo do produto Desenvolvimentos t cnicos e cient ficos produtos dos concorrentes
186. al para o sucesso do desenvolvimento de um novo produto destacada por SONG NEELEY amp ZHAO 1996 No estudo destes autores sobre rela o Marketing P amp D no PDP constatou se um impacto positivo de um sistema formalizado de procedimentos de intera o na troca de informa es 220 Conforme POWELL 1990 numa organiza o baseada na hierarquia os empregados devem operar sob um regime de procedimentos administrativos e pap is de trabalho definidos por n veis mais altos de supervis o com tarefas e posi es divididas e um sistema estabelecido de autoridade Numa estrutura hier rquica segundo o mesmo autor os limites departamentais e as linhas de autoridade s o claros e os procedimentos de tomada de decis o s o formais A Coordena o envolve tamb m a defini o dos pap is da divis o das tarefas e do sistema de autoridade no projeto Considerando o trabalho conjunto de diversos departamentos fun es num PDP devem estar claros os limites de autoridade e a responsabilidade sobre a tomada de decis es envolvendo inclusive a participa o da alta administra o amp nesse processo No caso do desenvolvimento de novos produtos para COOPER 1996 o papel da alta administra o deve ser o de especificar a estrat gia de novos produtos e prover os recursos necess rios J segundo BROWN amp EISENHARDT 1995 o papel da mesma deve ser de suporte e controle sutil Mas mesmo sendo recomendado na literatura um papel
187. alenhskh Zadach Teoria da Solu o Inventiva de Problemas Universidade Federal de S o Carlos SUM RIO t INTRODU O qu ncia ia a da a a 1 Ed O Gontexto do Trabalho sas e E E SD l 2 Obj tivodo Trabalho isenimin aE E E E G E A A e 5 L3 JusHiCANVA asia e Quan asda a TO aA a aei EE UC JR 10 14 Metodo OBA presint iaa a E I S EA E E a E E 14 15 Estr t ra da Tese cino enine en e e aE aE E ae a a eo Ee aE EBEE 19 2 O AVAN O TECNOL GICO E A GEST O DA INOVA O s 21 2 1 A concorr ncia baseada em novos produtos ii eereereeeeeeeecaranos 22 2 21 Tecnologia e Inova o ssa sua a E re E A AE e EE EEEa 27 2 2 1 O processo de desenvolvimento tecnol gico sssssssssessseessssesseessesrssseessessrssressessrs 27 2 2 2 A din mica da inova o de produtos do surgimento ao projeto dominante 29 22 37 A roc ssa de INOVA O eune a RAR NE a atai ias 33 2 2 4 O papel da Engenharia no desenvolvimento de produto c 38 2 2 5 A inova o como um processo de gera o e transmiss o de conhecimento 41 2 3 A Gest o da Inova o e a na ad 49 2 3 1 A busca por inova es potenciais sessessseseessessreseesseesresresstesesressteseesrrsseessesressresse 51 2 3 2 A sele o das inova es potenciais ss ssssssessesersseessesstssressessresesseesessresseeseesresseesse 56 2 3 2 1 A liga o com as estrat gias competitiva e de tecnologia ss s
188. alhes sobre os produtos e seus processos de fabrica o Como visto anteriormente no quadro 2 1 a subcontrata o uma das caracter sticas do novo sistema de produ o Fatores como a tecnologia de informa o que reduz os atrasos e os custos de procurar os melhores fornecedores e a externaliza o de custos sociais s o alguns dos mencionados por PERROW 1992 como raz es para a subcontrata o Conforme MCNALLY amp GRIFFIN 2004 no passado as transa es exigiam tempo e esfor o consider veis do pessoal de compras mas o uso crescente do com rcio eletr nico e commerce reduz a quantidade e o escopo dessas atividades H entretanto decis es diferentes relativas desverticaliza o Para SISLIAN amp SATIR citados por MCNALLY amp GRIFFIN 2004 a terceiriza o outsourcing se refere decis o de mudar a produ o de um componente existente para fora da empresa enquanto as decis es sobre fornecimento para novos produtos s o decis es de comprar ou fazer make 113 or buy A desverticaliza o sob a forma de terceiriza o uma pr tica corrente nas empresas brasileiras A decis o de comprar ou fazer make or buy envolve alguns crit rios t cnicos Para BURBIDGE 1981 as raz es que podem levar um fabricante a comprar um item ao inv s de faz lo s o falta de condi es t cnicas falta de capacidade de produzir na quantidade necess ria e por que mais barato comprar De acordo com
189. alho M Sc 318 QUESTION RIO PARTE 1 CARACTER STICAS DA EMPRESA E DO MERCADO 1 1 Quais os principais setores de atua o da empresa 1 2 Quais os principais produtos ou linhas de produto da empresa citar at 5 produtos com maior import ncia no faturamento da empresa 1 3 Para cada um dos seus produtos ou linhas de produto mais importantes qual a posi o da empresa no mercado brasileiro citar at 5 produtos Produto Situa o da empresa L der Entre as 5 N o est entre no mercado primeiras as primeiras 1 4 Capital is predominante s na empresa L Estatal L Privado nacional L Privado estrangeiro 1 5 Em rela o s suas instala es e Quantas unidades f bricas a empresa possui no pa s e No caso de ser uma multinacional quantas unidades a empresa possui no mundo 319 1 6 Como ficam distribu das geograficamente entre as unidades da empresa os departamentos fun es de Produ o C Marketing Pesquisa Desenvolvimento de Produto Diretoria 1 7 Quantos empregados entre contratados e terceirizados a empresa tem no Brasil 1 8 A empresa produz C Mat rias primas ou componentes para outros produtos Sistemas conjuntos de componentes Produtos complexos conjuntos de sistemas 1 9 Que tipo de opera es a empresa realiza Transforma o aplica o de um processo f sico e
190. almente c pias aperfei oadas ou n o dos competidores l deres e Estrat gia dependente estrat gia na qual as empresas desempenham essencialmente fun o de subordina o em rela o a empresas l deres ou mais fortes Modifica es s o introduzidas nos produtos processos somente por imposi o dos clientes os quais determinam as especifica es t cnicas e a tecnologia de fabrica o Praticamente n o h investimentos em P amp D e Estrat gia tradicional na qual as empresas praticamente n o mudam seus produtos quer por desinteresse quer por falta de imposi es do mercado As empresas est o preparadas essencialmente para mudan as nos produtos em n vel de moda e n o de tecnologia e Estrat gia oportunista buscar a identifica o de oportunidades de mercado para a diferencia o ou lan amento de novos produtos que exijam pouco ou nenhum esfor o de P amp D importante neste caso a atualiza o em termos de informa es t cnicas e cient ficas e no planejamento e estrat gias de marketing 61 Como ressaltado por TOLEDO 1987 essa classifica o de estrat gias deve ser vista mais como um conjunto de possibilidades do que como alternativas puras e isoladas Freguentemente as empresas adotam uma ou mais estrat gias para sobreviver e crescer Para ROBERT 1995 a inova o deve ser levada a efeito dentro da extens o da estrat gia da empresa e do seu futuro perfil estrat gico quais produtos clien
191. am de uma integra o transfuncional profunda E segundo HENARD amp SZYMANSKI citados por OLSON et al 2001 simplesmente aumentar o n vel de integra o funcional pode n o ser suficiente para melhorar as chances de sucesso de um novo produto Por conta disso preciso encontrar o n vel mais adequado de integra o conforme as caracter sticas de cada caso Nesse sentido a ferramenta proposta define tr s condicionantes Contexto Posicionamento Tecnol gico Compet ncias e tr s dimens es Coordena o Comunica o Colabora o para a integra o E a execu o das suas v rias etapas utiliza essas defini es para proporcionar as condi es necess rias e buscar uma integra o funcional efetiva no projeto de desenvolvimento de produto 283 Considerando as dimens es da integra o definidas em estudos anteriores v rios autores enfatizam a comunica o e a colabora o sem mencionar algum tipo de estrutura ou coordena o relacionada como se comunica o e colabora o acontecessem naturalmente sem a necessidade de uma estrutura formal de suporte Na ferramenta proposta ressalta se a import ncia da Coordena o no processo de integra o funcional na defini o clara dos pap is dos envolvidos no PDP e tamb m nos canais formais de comunica o Tal como um produto a ferramenta passou por etapas de desenvolvimento do seu conceito e defini o das suas caracter sticas b sicas at chegar na vers o fi
192. amentos especialidades ou reas de conhecimento seja dentro de uma empresa ou entre duas ou mais empresas Como afirma DREJER 2000 integra o um termo muito quente no ambiente de pesquisa mas parece haver pouco consenso sobre o que esta Citados por NORTON PARRY amp SONG 1994 LAWRENCE amp LORSCH definem a integra o como o processo de atingir unicidade de esfor os entre os v rios subsistemas na realiza o de tarefas da organiza o Para SOUDER amp CHAKRABARTI citados por PEIXOTO 2003 7 Considerando temporalmente o contexto do ano 2000 131 integra o organizacional a inter rela o simbi tica entre duas ou mais entidades que resulta na produ o de benef cios para ambas as entidades maiores que a soma daqueles gerados por uma rela o n o simbi tica Como observam KATZ amp MARTIN 1997 em estudo sobre colabora o em pesquisa esta pode existir em diversos n veis entre indiv duos entre grupos de um departamento entre departamentos de uma mesma institui o entre institui es diferentes de um mesmo setor entre setores de um mesmo pa s entre institui es de pa ses diferentes Esses diferentes n veis podem se verificar tamb m no caso do desenvolvimento de produtos podendo ser observada nos estudos sobre integra o intera o colabora o no PDP Em alguns trabalhos enfoca se a integra o entre empresas em outros aborda se a integra o entre dife
193. amp D no desenvolvimento da tecnologia Segundo HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 as empresas tendem a buscar t cnicas alternativas s atualmente em uso procurando aumentar a sua rentabilidade O amp Na primeira vers o da Tese CARVALHO 2004 havia uma discuss o mais detalhada sobre a participa o dos fornecedores no PDP Entretanto como o foco do trabalho est na quest o da integra o funcional no PDP esse assunto fica para ser abordado em trabalhos decorrentes da Tese 76 processo de mudan a tecnol gica segundo as mesmas autoras resultado do esfor o das empresas em investir em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento e na incorpora o posterior de seus resultados em novos produtos processos e formas organizacionais Para ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 P amp D n o produz um produto f sico um processo operacional ou um novo neg cio Produz somente um produto o conhecimento o know how que est nos alicerces de todos esses outros resultados Para KON 1994 entre as fontes mais importantes para a diversifica o de produtos situa se a pesquisa industrial A investiga o constante de novos materiais e equipamentos de produ o ou de propriedades ainda desconhecidas dos materiais utilizados para o prop sito de criar novos produtos e novos processos de produ o ou de melhorar os j existentes a base da resposta individual das firmas ao processo de destrui o criadora descrito por SCHUMP
194. ancos de dados bancos de Identifica o de solu es j search before research patentes e literatura cient fica sobre existentes identifica o de produtos projetos tecnologias similares problemas n o solucionados e ou originais descarte de projetos com solu es j encontradas anteriormente Avaliar adequa o estrat gica dos potenciais projetos Estrat gias competitivas e funcionais op es de novos projetos Sele o de projetos de acordo com a adequa o estrat gica Avalia o preliminar das viabilidades t cnica e econ mica dos potenciais projetos An lise preliminar das viabilidades t cnica e econ mica dos potenciais projetos an lise de dificuldades de implementa o dos projetos Defini o preliminar de projetos vi veis t cnica e economicamente Avaliar em conjunto os projetos atuais e os potenciais projetos Conjunto dos projetos em andamento novas possibilidades de projetos Identifica o preliminar dos projetos mais vi veis Discuss o de novas possibilidades de projeto com as fun es envolvidas Conjunto dos projetos em andamento novas possibilidades de projetos Defini o consensual do conjunto preliminar de projetos Defini o preliminar do portfolio de projetos a serem executados Rela o de projetos em andamento possibilidades vi veis de novos projetos an lises do inovatividade X time to market trade off
195. ante verificado na empresa B especialmente no caso da estrutura funcional de PDP utilizada a forma como as informa es s o passadas de uma fase ou fun o para outra durante o processo Como meios para a transmiss o de informa es e resultados s o apontados relat rios t cnicos resumidos e detalhados semin rios treinamentos al m do contato direto com as pessoas envolvidas J no caso da transfer ncia de informa es aos clientes os meios s o mais restritos envolvendo manuais folders especifica es t cnicas de produto palestras semin rios e o contato direto das pessoas Com os fornecedores n o h essa troca de informa es Pela postura da empresa B em rela o ao desenvolvimento de produto as atividades de pesquisa aplicada t m claramente uma fun o de atender s demandas vindas dos clientes ou da rea comercial numa vertente demand pull Nesse sentido a pesquisa aplicada tem sempre um papel relevante pois a tecnologia de produto e ou processo necess ria desenvolvida durante o PDP A natureza dos produtos e do mercado um fator importante na an lise das empresas e do posicionamento destas em rela o ao desenvolvimento dos seus produtos No caso B h uma estabilidade maior nos produtos enquanto no caso A existe uma renova o constante dos produtos seja no design no desempenho t cnico ou nos componentes No caso da empresa A al m da necessidade natural de ren
196. apontadas em CHIAVENATO 2001a s o fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto sendo o departamento avaliado pelo desempenho do produto facilita a coordena o interdepartamental o objetivo principal o produto facilita a inova o pois induz coopera o entre especialistas e coordena o de seus esfor os para um melhor desempenho do produto Por outro lado a nfase na coordena o em detrimento da especializa o e a poss vel duplica o de recursos e rg os s o desvantagens apontadas para essa estruturas Ainda que a departamentaliza o por produtos favore a mais o trabalho interdisciplinar n o deixa de existir principalmente nas m dias e grandes empresas a divis o por reas funcionais E a simples divis o das atividades de acordo com o produto n o 106 Nesse sentido na empresa A existem atividades de Pesquisa amp Desenvolvimento em duas f bricas diferentes cada uma relacionada a uma linha diferente de produtos 142 condi o suficiente para um trabalho interdisciplinar eficiente As barreiras comunica o os diferentes pontos de vista e at mesmo a falta de disposi o para a colabora o podem existir independentemente da estrutura da empresa Por conta dessas caracter sticas a divis o das tarefas baseada nas fun es pode n o ser adequada para contextos de mudan as e ou que requeiram coopera o interdepartamental como no caso do P
197. arxista e avisar imediatamente os tubar es se um deles mostrasse tais tend ncias Se os tubar es fossem homens naturalmente fariam guerras entre si para conquistar gaiolas e peixinhos estrangeiros Nessas guerras eles fariam lutar os seus peixinhos e lhes ensinariam que h uma enorme diferen a entre eles e os peixinhos dos outros tubar es Os peixinhos iriam proclamar s o notoriamente mudos mas silenciam em l nguas diferentes e por isso n o podem se entender Cada peixinho que na guerra matasse alguns outros inimigos que silenciam em outra l ngua seria condecorado com uma pequena medalha de algas e receberia um t tulo de her i Se os tubar es fossem homens naturalmente haveria tamb m arte entre eles Haveria belos quadros representando os dentes dos tubar es em cores soberbas e suas goelas como jardim que se brinca deliciosamente Os teatros do fundo do mar mostrariam valorosos peixinhos nadando com entusiasmo para as gargantas dos tubar es e a m sica seria t o bela que seus acordes todos os peixinhos como orquestra na frente sonhando embalados nos pensamentos mais doces se precipitariam nas gargantas dos tubar es Tamb m n o faltaria uma religi o se os tubar es fossem homens Ela ensinaria que a verdadeira vida dos peixinhos come a apenas na barriga dos tubar es Al m disso se os tubar es fossem homens tamb m acabaria a id ia de que os peixinhos s o iguais entre si Alguns deles se tornariam funcion rios e
198. as 1980 p 147 163 SBRAGIA R KRUGLIANSKAS I ARANGO ALZATE T Empresas inovadoras no Brasil uma proposi o de tipologia e caracter sticas associadas Dispon vel em lt http www campus oei org salactsi sbraggia pdf gt Acesso em 27 fev 2004 307 SCHUMPETER J Teoria do desenvolvimento econ mico S o Paulo Abril Cultural col Os Economistas 1982 SHREVE R N BRINK JR J A Ind strias de processos qu micos Rio de Janeiro Guanabara Dois 1980 717 p SILVA J C T Tecnologia novas abordagens conceitos dimens es e gest o Revista Produ o v 13 n 1 p 50 63 2003 SILVA S L Proposi o de um modelo de avalia o da gest o do conhecimento no processo de desenvolvimento de produtos S o Carlos 2002 231 p Tese Doutorado em Engenharia Mec nica Escola de Engenharia de S o Carlos Universidade de S o Paulo SIQUEIRA A Onde est o produto Carta Capital n 415 p 38 39 2006 SLACK N etal Administra o da produ o S o Paulo Atlas 1997 726 p SOARES P Bens intermedi rios lideram alta no atacado Folha de S o Paulo 9 nov 2004 p B6 SOLOW R Investimento o nome do jogo Exame n 809 p 83 85 2004 SOLVAY Solvay group 2005 Dispon vel em lt http www solvay com gt Acesso em 30 dez 2005 v rias p ginas SOLVAY INDUPA Solvay Indupa 2005 Dispon vel em lt http www solvayindupa com 0 7044 10 0 00 htm gt Acesso em 30 dez 2005 v r
199. as Focus Groups 5 Monitoramento e sistemas de intelig ncia como Bibliometria An lise de Patentes Text Mining Monitoramento como Intelig ncia Competitiva Vigil ncia Tecnologica Benchmarking 6 Modelagem e simula o como Modelos causais Economic Base Modeling Input Output Analysis Simula o de Cen rios Gaming Interactive Scenarios 7 Cen rios Field Anomaly Relaxation Methods FAR 241 e Mudar ou n o os produtos e Que produtos precisam ser aprimorados e Que novos produtos precisam ser desenvolvidos e Que tecnologias precisam ser aprimoradas e Que novas tecnologias precisam ser adquiridas ou desenvolvidas e Desenvolver produtos novos ou atuais para mercados novos ou atuais e Buscar ou n o a primazia no desenvolvimento tecnol gico e Acompanhar ou n o o desenvolvimento tecnol gico dos concorrentes A etapa de Posicionamento Tecnol gico Preliminar pode compreender tr s macro atividades uma de pr sele o uma de avalia o dos projetos em curso e uma da primeira sele o de projetos Na pr sele o diversos fatores s o analisados para se estabelecer as diretrizes para o processo de escolha Os sinais de mercado da sociedade e da tecnologia vindos do Conhecimento do Contexto exp em novas possibilidades e ou novas amea as vindas do ambiente O processo de avalia o do n vel de capacita o tecnol gica de acordo com VASCONCELLOS WAACK amp PEREIRA 1990 deve buscar identif
200. as atividades relativas ao per odo pr projeto dada a impossibilidade de controle pela equipe de projeto sobre aspectos como clima organizacional e pol tica de RH e pela import ncia destes na an lise da dimens o Colabora o O per odo p s projeto tamb m considerado sendo listadas diversas atividades para a gest o da Coordena o Comunica o e Colabora o para a implementa o dos resultados Mais detalhes sobre a ferramenta e a discuss o da sua aplicabilidade s o vistos no pr ximo cap tulo 282 6 CONCLUS O E CONSIDERA ES FINAIS Neste cap tulo s o apresentadas a conclus o e as considera es finais da Tese envolvendo tamb m observa es sobre a aplicabilidade da ferramenta de gest o da integra o com suas potencialidades e limita es e uma discuss o sobre quest es a serem exploradas em trabalhos futuros 6 1 Conclus o Nesta Tese foi concebida uma ferramenta para auxiliar a gest o da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto Como visto o PDP um processo multidisciplinar logo multifuncional onde v rias fun es precisam trabalhar em conjunto seja de forma seq encial ou simult nea E uma ferramenta de aux lio a essa integra o pode contribuir para um melhor desempenho no desenvolvimento de produtos o que pode se refletir num desempenho competitivo igualmente melhor Entretanto como apontam CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 nem todos os PDP s precis
201. as e requisitos do consumidor se aceleram o time funcional pode deixar a desejar Os mesmos autores identificam para organiza es maduras a estrutura do time peso pesado como a maneira de competir eficientemente contra competidores menores que usam times aut nomos e peso pesado para desenvolver novos produtos Ainda em rela o estrutura uma quest o decorrente a centraliza o ou a descentraliza o das atividades de P amp D e desenvolvimento de produto especialmente nas multinacionais Em v rias ind strias houve um processo de concentra o com a forma o de oligop lios globais com a aquisi o de empresas de atua o local ou expans o da rea de atua o das multinacionais facilitadas pelo processo de abertura comercial em v rias partes do mundo Como observado por VARGAS 1983 na divis o internacional do trabalho h nas multinacionais uma tend ncia de centraliza o do desenvolvimento da tecnologia na matriz Duas d cadas depois num outro contexto com maior abertura comercial e internacionaliza o das empresas algumas evid ncias emp ricas contradizem essa tend ncia enquanto outras a confirmam A partir de dados sobre patentes registradas nos EUA TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 mostram que as grandes empresas mundiais realizam cerca de 12 das suas 83 O que aumentou ainda mais a import ncia econ mica das grandes empresas Dentre as 100 maiores economias do mundo conforme BLECHER 2004 51
202. asos sendo relativamente pequeno 34 1 desses casos o grupo que realizou atividades de P amp D Na PINTEC 2003 IBGE 2005a 2005b a aquisi o de m quinas e equipamentos continuou predominando 80 3 dos casos entre as empresas que implementaram inova es 33 3 do total e ocorreu uma queda significativa no percentual de empresas que realizou atividades de P amp D 20 7 dos casos Pelo car ter estrat gico do desenvolvimento tecnol gico o incentivo governamental atrav s do financiamento de pesquisas pode ser um fator importante mas pode ter pouca efici ncia se n o houver nas empresas a capacidade para transformar os resultados dessas pesquisas em produtos e servi os Nesse sentido investimentos das empresas em Pesquisa amp Desenvolvimento s o muito importantes para o desenvolvimento da capacidade tecnol gica nacional E preciso tamb m desenvolver metodologias e ferramentas gerenciais que possam auxiliar nesse processo de transforma o 1 2 Objetivo do Trabalho De acordo com CLARK amp FUJIMOTO 1991 a vantagem competitiva aumenta para as empresas que podem levar a tecnologia para o mercado num produto que Mesmo considerando a compara o entre pocas diferentes Em n meros absolutos 7749 empresas ou 10 7 do total de empresas pesquisadas atende s necessidades dos consumidores eficientemente e de maneira oportuna Segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 a capacidade tecnol gica pode se
203. at rias primas para a ind stria qu mica J a Solvay Indupa empresa multinacional tem uma linha menos diversificada de produtos no Brasil mas em outras partes do mundo atua tanto no ramo petroqu mico quanto no farmac utico SOLVAY 2005 SOLVAY INDUPA 2005 Duas importantes caracter sticas das resinas de PVC e de outras mat rias primas petroqu micas s o a necessidade de uma alta escala de produ o e a padroniza o commoditiza o dos produtos Existe tamb m uma concorr ncia entre as pr prias resinas 136 Segundo BRASKEM 2005 o policloreto de vinila PVC uma resina termopl stica aplicada em diversas ind strias como a de tubos e conex es brinquedos cal ados fios e cabos esquadrias forros pisos e piscinas dentre outras 185 137 termopl sticas pelas aplica es em produtos Outras informa es sobre os produtos e as empresas petroqu micas podem ser encontradas em diversas homepages relacionadas A pesquisa na empresa B foi feita em duas etapas sendo a primeira uma visita a uma das suas f bricas na planta piloto tendo nessa ocasi o entrevistado um engenheiro de P amp D Na segunda etapa numa visita sede administrativa foi entrevistado um engenheiro atuante na rea comercial Segundo o engenheiro de P amp D desde 1988 s o realizadas atividades de Pesquisa amp Desenvolvimento Para isso h um departamento dedicado exclusivamente a essas atividades dispondo
204. b Dispon vel em lt http www ibge gov br home estatistica economia industria pintec analisederesultados shtm gt Acesso em 19 jun 2003 Pesquisa industrial de inova o tecnol gica 2003 Rio de Janeiro Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2005a 148 p Pesquisa industrial de inova o tecnol gica 2003 an lise dos resultados Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2005b Dispon vel em lt http www ibge gov br home estatistica economia industria pintec 2003 comentario pdf gt Acesso em 21 jan 2006 IPIRANGA Ipiranga Petroqu mica 2005 Dispon vel em lt http www ipg com br gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas KADAOKA F F De olho nos lucros Isto n 1882 p 74 75 2005 KAHN K B Interdepartamental integration a definition with implications for product development performance The Journal of Product Innovation Management v 13 p 133 151 1996 Market orientation interdepartmental integration and product development performance The Journal of Product Innovation Management v 18 p 314 323 2001 KATZ J S MARTIN B R What is research collaboration Research Policy v 26 p 1 18 1997 KAY N The R amp D function corporate strategy and structure In DOSI G et al ed Technical change and economic theory London New York Pinter Publishers 1998 KERLINGER F N Metodologia da pesquisa em ci ncias sociais um tratamento conceitual S o Paulo
205. b m deve ser refor ado O processo de Gest o da Colabora o passa ent o pelo conhecimento de aspectos da empresa pol tica de RH clima etc por uma preocupa o espec fica com a coopera o interna equipe e outra s outras pessoas de fora da equipe que a auxiliam sejam estas da mesma empresa ou n o al m da coopera o dos clientes do projeto e um feedback das li es do projeto 5 4 Ferramenta para Auxiliar a Gest o da Integra o Funcional no PDP A quest o da integra o funcional foi abordada mais detalhadamente no cap tulo 3 e esta discuss o foi uma das bases para a proposi o da ferramenta de gest o da integra o no PDP Outro objeto de estudo desta Tese foi a quest o da integra o entre o desenvolvimento da tecnologia atrav s das atividades de pesquisa aplicada ao desenvolvimento dos produtos atrav s dos PDPSs Como j mencionado anteriormente o ent o modelo se aplicava integra o funcional de uma forma geral CARVALHO 2006 Nesse novo enfoque ainda que tenha sido mantida grande parte da sua l gica a ferramenta de gest o da integra o funcional no PDP tem tamb m atividades relacionadas ao caso espec fico da integra o Pesquisa Aplicada PDP Entretanto ainda que seja destacado esse caso espec fico n o se pode considerar essas fun es de maneira completamente isolada dada a import ncia que outras fun es como Marketing Produ o e Supriment
206. bre falhas em trabalhos anteriores como uma fonte importante de informa es podendo tamb m levar busca por solu es em outras dire es 1 De acordo com FERRARI amp TOLEDO 2001 a voz da f brica o conhecimento sobre o processo de manufatura a capacidade de produ o os equipamentos dispon veis a capacidade de trabalho os materiais dispon veis e os processos de produ o dos fornecedores 243 determina o do portfolio de projetos que podem ser levados em curso Esse portfolio determina os projetos que podem receber prioridade e os que podem ser postergados ou extintos Como um fator facilitador da posterior integra o funcional o processo de sele o pode passar tamb m por uma discuss o junto s fun es a serem envolvidas nos futuros ea 197 projetos buscando se decis es consensuais entre as mesmas 5 3 3 A Compatibiliza o do Posicionamento Tecnol gico com as Compet ncias atuais e futuras Dado o conjunto dos projetos que se pretende empreender necess rio fazer uma previs o do uso dos recursos ao longo do tempo e da sua aloca o divis o entre os diversos projetos E esse processo envolve tanto os futuros quanto os projetos em andamento Considerando o n vel de capacita o tecnol gica dispon vel e as tecnologias estrat gicas identificadas anteriormente a avalia o das mesmas pode envolver n o apenas o componente hardware m quinas equipamentos mas tamb m as
207. bre os recursos necess rios para a execu o dos projetos Macro atividade Definir os projetos e a es para o desenvolvimento das Compet ncias necess rias Atividade Entrada Sa da Desenvolver e ou adquirir os Previs o geral sobre os recursos Projetos ou aquisi es para a recursos de produ o necess rios necess rios para a execu o dos projetos melhoria de processos produtivos e ou de mat rias primas Buscar os recursos financeiros necess rios Previs o geral sobre os recursos necess rios para a execu o dos projetos Busca por recursos do or amento da empresa ou de financiamentos externos Desenvolver e ou adquirir os recursos humanos necess rios Previs o geral sobre os recursos necess rios para a execu o dos projetos Programas de treinamento e qualifica o dos j empregados contrata o de novos funcion rios terceiriza o Desenvolver e ou adquirir os Previs o geral sobre os recursos Projetos de pesquisa b sica e ou recursos de conhecimento necess rios para a execu o dos aplicada programas de necess rios projetos treinamento e qualifica o contrata o de assessorias e consultorias Desenvolver e ou adquirir os Previs o geral sobre os recursos Plano de aprimoramento dos recursos gerenciais necess rios necess rios para a execu o dos projetos recursos gerenciais programas de treinamento e qualifica o contrata o
208. bserva o por m pode valer tamb m para a comunica o entre duas fun es no PDP 228 De acordo com POND 2002 as inova es resultam de processos de aprendizado marcados pela coopera o das atividades funcionais sendo as rela es sociais estabelecidas entre as pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo um condicionante decisivo da efic cia do desenvolvimento necess rio conforme CALABRESE 1997 trabalhar na motiva o e conseguir a capacidade de fazer as pessoas trabalharem juntas A rela o entre a harmonia ou a falta dela e o sucesso do projeto foi estudada por SOUDER 1988 Para uma base de 289 projetos este autor verificou casos de desarmonia m dia ou severa em 60 dos casos o que implica em interrup es tempo perdido na modera o de disputas atrasos em a es chave e falhas de projeto O mesmo autor di e dos constatou uma associa o dos projetos de sucesso a casos de harmonia 87 projetos fracassados a casos de severa desarmonia 68 SOUDER 1988 classifica os casos de harmonia entre os de parceria igual com divis o igualit ria das cargas de trabalho atividades e recompensas liberdade para chamar reuni es conjuntas atua o conjunta no planejamento e progn stico de novos produtos na sele o de novos projetos e na formula o da estrat gia de produto e os de harmonia com parceiro dominante nas quais uma das partes consente em deixar a outra liderar
209. ca o Aplicada e PDP Pesquisa Aplicada PDP relativas a conte dos meios formas e objetivos Definir os porta vozes da Defini o das caracter sticas Defini o dos respons veis pela Comunica o entre Pesquisa espec ficas da Comunica o Comunica o espec fica entre Aplicada e PDP Pesquisa Aplicada PDP defini o Pesquisa Aplicada e PDP do papel da Pesquisa Aplicada no projeto Diminuir as diferen as de Defini o do papel da Pesquisa Esclarecimentos sobre linguagens linguagem entre Pesquisa Aplicada no projeto defini o do t cnicas de reas espec ficas Aplicada e PDP conte do da Comunica o Pesquisa Aplicada PDP palestras e ou treinamentos busca de uma linguagem comum Identificar e eliminar barreiras na Comunica o entre Pesquisa Aplicada e PDP Escopo do projeto defini o do papel da Pesquisa Aplicada no projeto barreiras de Comunica o identificadas Busca da elimina o de barreiras f sicas e ou pessoais entre Pesquisa Aplicada e PDP 277 Macro atividade Gest o da Comunica o p s projeto Atividade Entrada Sa da Conhecer as necessidades de comunica o para a implementa o dos resultados do projeto Resultados do projeto identifica o dos clientes internos e externos atividades necess rias implementa o atribui o de autoridades e responsabilidades para a implementa o Identifica o das ati
210. ca o do contr rio s se refor am os conflitos H com isso uma rela o direta da dimens o Comunica o com a Colabora o Essa rela o direta p de ser vista na pesquisa de campo na empresa A quando se constatou especialmente no relacionamento da Pesquisa Aplicada com a Produ o uma avalia o ruim de fatores como abertura de informa es compartilhamento de conhecimentos trabalho em grupo concord ncia com decis es tomadas e confian a m tua Esse relacionamento ruim em termos de colabora o evidencia tamb m problemas de comunica o entre as fun es O inverso acontece no caso Pesquisa Aplicada PDP nesta mesma empresa com uma avalia o positiva nesses mesmos crit rios indicando boas comunica o e colabora o O sentido da dimens o Colabora o envolve tanto uma co opera o significando um trabalho em conjunto quanto uma coopera o no sentido de ajuda m tua O trabalho em conjunto importante n o apenas para a transmiss o de conhecimentos expl citos mas tamb m para o compartilhamento de experi ncias e as reflex es coletivas necess rias para a transmiss o do conhecimento t cito Sendo o PDP um processo multidisciplinar e por consequ ncia multifuncional a soma dessas v rias especialidades que vai gerar o novo conhecimento que se busca 176 CLARK amp FUJIMOTO 1991 se referem integra o entre duas etapas do PDP realizadas por fun es diferentes Essa o
211. cado concep o do produto planejamento do produto e especifica es e do projeto do processo para qualidade do produto final o que pode impactar diretamente no sucesso do produto no mercado Tudo isso se concretiza ent o nos processos de desenvolvimento de produto Considerando a seq ncia do processo de gest o da inova o ap s todo o planejamento e a provis o dos recursos necess rios acontece a execu o dos projetos e 7 Mais detalhes em Toledo 1994 1997 89 posteriormente a sua implementa o Deve se de acordo com TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 gerenciar os projetos de desenvolvimento de novos produtos ou processos partindo da id ia inicial at o lan amento final monitorar e controlar esses projetos e ap s conclu dos gerenciar a introdu o das mudan as na empresa para assegurar a aceita o e o uso efetivo da inova o De acordo com CLARK amp FUJIMOTO 1991 a forma como a firma executa o desenvolvimento de produto suas velocidade efici ncia e qualidade do trabalho vai determinar a competitividade do produto Nesse sentido a gest o do processo fundamental para uma execu o bem sucedida E um dos aspectos importantes nesse processo est relacionado aos tipos e modelos de PDP e suas estruturas A gest o de projetos e a participa o dos fornecedores s o tamb m elementos importantes 3 1 1 Tipos e modelos de projetos de desenvolvimento de produto BROWN amp EISENHARDT
212. cam impl citas nessa organiza o uma divis o do trabalho entre P amp D que desenvolve o produto e Marketing que busca necessidades e uma falta de integra o entre essas fun es 82 Mas segundo ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 criam barreiras organizacionais dif ceis de serem administradas 104 e Organiza o de produto output com unidades organizadas por grupos de produtos ou de clientes pr pria para quando as atividades das v rias disciplinas e especialidades devem ser coordenadas para realizar o trabalho em equipes multidisciplinares Conforme ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 se a taxa de mudan a nas disciplinas t cnicas for maior do que a velocidade em que o projeto pode ser conclu do as empresas tendem a preferir a organiza o baseada na qualifica o funcional de linha Se a taxa de mudan a for mais r pida no projeto do que nas disciplinas t cnicas a estrutura preferida tende a ser o sistema baseado no produto medida que a taxa de mudan a de uma tecnologia em particular diminui h segundo os mesmos uma tend ncia maior para a organiza o de produto No caso brasileiro de acordo com os dados da PINTEC 2003 IBGE 2005b dentre as empresas que realizam atividades de P amp D em uma parte muito significativa 50 8 dos casos as mesmas s o conduzidas de forma ocasional descont nua o que sugere para esses casos uma estrutura por projetos No caso das grandes empresas por outro lado a gra
213. clientes fornecedores bancos de dados de patentes feiras e congressos nacionais internacionais revistas t cnicas e cient ficas nacionais internacionais e universidades e centros de pesquisa nacionais internacionais 191 atividades relacionadas seguran a e conformidade ambiental N o faz parte desse escopo a pesquisa b sica sem fins comerciais imediatos Em rela o aos processos de desenvolvimento de produto a pesquisa tem os pap is de iniciadora proporcionando a tecnologia necess ria para um desenvolvimento posterior de fornecedora procurando atender a demandas por novas tecnologias de produtos j em desenvolvimento e tamb m de coordena o de atividades de DP Nesse sentido h uma divis o de pap is entre o departamento de P amp D dedicado a produtos novos e a rea de opera es industriais cujo PDP se baseia em equipes de projeto ou num setor dedicado especificamente ao desenvolvimento de produto As restri es ao aprofundamento da pesquisa na empresa C n o permitiram uma melhor investiga o sobre os efeitos dessa divis o de pap is de pesquisa e PDP em aspectos como redund ncias de desenvolvimentos barreiras de comunica o ou a pr pria integra o entre esses processos Ainda que esse desenho organizacional possa ser uma fonte potencial de problemas de integra o as informa es obtidas n o permitem que se afirme ou se negue que isso acontece na empresa C 4 2 5 An lise dos Resul
214. com os objetivos da empresa outros fatores devem ser considerados Uma abordagem dos aspectos relativos ao n vel da empresa que influenciam a integra o no n vel relativo aos projetos representa uma amplia o do foco de an lise da integra o Por m h diversos fatores que fogem do pleno controle da empresa e que n o s o completamente influenciados ou determinados por suas a es e estrat gias embora a sua a o tenha algum reflexo sobre o comportamento desses fatores Outros atores players como concorrentes consumidores fornecedores e at mesmo novos entrantes e fabricantes de produtos substitutos podem influenciar o comportamento do mercado Dessa forma as estrat gias da empresa podem refletir de forma ativa ou reativa as a es estrat gias de outros atores o que tamb m pode se refletir no n vel dos projetos Ao se abordar tamb m o n vel do mercado procura se estudar outros fatores que indiretamente podem influir na quest o da integra o funcional no PDP Nesta Tese ent o o estudo da integra o envolve quest es em tr s n veis do projeto da empresa e do 9 mercado como representado na figura 1 1 8 Essa inclus o de etapas pr e p s no PDP adotada em estudos como TOLEDO et al 2002 Essa divis o em tr s n veis e a defini o de fatores importantes em cada um destes foi feita inicialmente em CARVALHO 2002 sendo ampliada no decorrer da elabora o desta Tese
215. com a imagem e estrat gia de mercado da empresa Manter a integridade coer ncia entre os conceitos do produto Planejamento Analisar portf lio de produtos e de projetos de forma integrada Garantir a aloca o de recursos para o or amento do projeto Garantir que as compet ncias necess rias sejam supridas pela equipe Garantir uso dos recursos de desenvolvimento de forma equilibrada ao longo do tempo Garantir boa coordena o e comunica o entre as unidades de planejamento Finan as Marketing Engenharia Compras e os projetistas e criadores de conceito Projeto do produto Desenvolvimento Garantir que a Voz da F brica e a Voz do Mercado estejam presentes em todas as atividades da fase Envolver fornecedores nas atividades de projeto Considerar as possibilidades de uso de novas tecnologias dispon veis Garantir a compatibilidade de especifica es escolhas de componentes e layout Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Produto com Projeto do Processo Buscar a efici ncia do ciclo Projetar Constuir Testar Aprovar as mudan as em engenharia considerando o momento a velocidade e a necessidade da mudan a de projeto Projeto do processo Ter coer ncia com a capacidade de produ o Ter coer ncia com o Projeto do Produto Assegurar a manufaturabilidade Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Processo com Projeto do Produto Buscar a efici ncia
216. como mercado amplo crescente e de baixa competi o Destaca se tamb m nestes resultados a import ncia da comunica o para o sucesso do projeto sendo a comunica o externa cr tica para o sucesso assim como a presen a na equipe de projeto de ouardi es gatekeepers que encorajam a comunica o da equipe externamente ao grupo e de gerentes de projeto poderosos que se comunicam externamente para assegurar recursos Exclu do 3 11 124 para o grupo a raz o impl cita neste caso que a comunica o externa orientada politicamente aumenta a quantidade e a variedade de informa es No modelo de BROWN amp EISENHARDT 1995 h tamb m diversos aspectos relacionados parte organizacional das empresas desde a organiza o do trabalho da equipe e o papel da alta ger ncia at caracter sticas pessoais do l der de projeto poder vis o habilidade No caso da alta ger ncia os resultados indicam que esta deve comprometer se num controle sutil comunicando uma vis o clara dos objetivos e dando equipe liberdade para trabalhar dentro da disciplina dessa vis o Outros estudos indicam vari veis que algumas vezes podem ter influ ncia positiva ou n o sobre o sucesso da capacidade inovativa como o tamanho da empresa HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 citam como poss veis vantagens para as grandes empresas nesse caso o acesso mais f cil a financiamentos a disponibilidade de recursos pr prios as econo
217. conhecimento dos problemas espec ficos exig ncias padr es particularidades do trabalho e canais formais e informais mais diretos Desenvolvimento de capacidade gerencial cada unidade tem seu gerente pr prio descentralizando as decis es maior poder de decis o local Efeitos positivos sobre a motiva o pelo maior poder de decis o local vis o mais clara da equipe sobre a sua contribui o para o produto final desvantagens para a descentraliza o apontadas por VASCONCELLOS Inefici ncia na utiliza o de recursos humanos e de equipamentos duplica o de equipamentos e especialistas poss vel capacidade ociosa tend ncia de dar prioridade s quest es locais Dificuldade de padroniza o mais dif cil a homogeneiza o de m todos e o estabelecimento de padr es de qualidade maior tend ncia para desenvolver m todos e padr es pr prios Maior dificuldade na coordena o das atividades interdisciplinares tend ncia a formar feudos que dificultam a coordena o Duplica o de atividades gastar tempo buscando solu es para problemas j solucionados em outras unidades Efeitos negativos sobre a motiva o frustra o por separar os indiv duos do grupo de especialistas da mesma rea falta de condi es para a designa o de chefes t o capazes quanto na estrutura centralizada Apesar da necessidade de padroniza o nem sempre isso pode ser um fator negativo pela abertura a novo
218. conhecimento sob a forma de documentos manuais ou hist rias orais A documenta o ajuda os indiv duos a internalizarem suas experi ncias aumentando assim seu conhecimento t cito Fonte Baseado nos conceitos NONAKA amp TAKEUCHI 1997 Ainda que no processo de desenvolvimento de novas tecnologias e ou novos produtos o conhecimento gerado e transmitido s etapas posteriores possa estar parcialmente materializado em prot tipos m quinas e equipamentos uma parte significativa deste precisa 45 ser transmitida de forma expl cita atrav s de relat rios e manuais e outra parte permanece t cita incorporada nas pessoas De acordo com ARGOTE amp INGRAM 2000 o conhecimento est embutido em tr s elementos b sicos da organiza o nos seus membros humanos no seu componente tecnol gico ferramentas tools incluindo hardware e software e nas suas tarefas que refletem as metas e prop sitos da empresa Em termos gerais segundo os mesmos autores o conhecimento pode ser transferido movendo se um reservat rio de conhecimento tecnologia tarefas membros de uma unidade para outra ou modificando o reservat rio de conhecimento numa unidade atrav s da comunica o ou do treinamento Para ALMEIDA 1981 o conhecimento est na mente das pessoas mas nos bens que se materializa para o atendimento das necessidades humanas Segundo o mesmo autor o conhecimento fica armazenado ou contido sempre no homem e para
219. conjunto de projetos A administra o de P amp D de 3 gera o tamb m conforme com ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 tanto intencional quanto estrat gica Nesta os gerentes gerais e de P amp D trabalham como parceiros que compartilham e combinam seus pontos de vista para decidir o que fazer por qu e quando levando em conta as necessidades de cada neg cio e da 121 Numa opera o que poderia ser chamada de estrat gia da esperan a Como ressaltam ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 este modelo mais verdadeiro em empresas multidivisionais que nas menores sendo comum nas d cadas de 50 e 60 quando a maioria das ind strias desfrutava de um potencial tecnol gico n o utilizado substancial crescimento e bons lucros 167 corpora o Procura se criar um portfolio de P amp D estrategicamente balanceado buscando responder s exig ncias dos neg cios atuais e tamb m contribuindo para a identifica o e a explora o de oportunidades tecnol gicas em neg cios novos e atuais Uma caracter stica descrita para a Pesquisa B sica pelo Manual Frascati OECD 2002 a liberdade que os cientistas t m para determinar suas pr prias metas mais dif cil de ser observada na Pesquisa Aplicada especialmente no caso da pesquisa realizada nas empresas que j t m contextos de P amp D de 2 ou 3 gera o Outra compara o entre as formas velha e nova de P amp D dessa vez abordando pr ticas das empresas
220. culturais adequados para dividir o coordenar o trabalho Outros estudos sobre integra o no PDP com suas respectivas dimens es envolvem unidades diferentes de uma mesma empresa ou mesmo empresas diferentes Para BARTLETT amp GHOSAL citados por FLORENZANO 1999 a integra o entre as unidades de uma empresa depende basicamente de 1 sistemas operacionais claramente definidos e HS PAASHUIS amp BOER 1997 fazem refer ncia a uma reengenharia nesse processo 152 rigidamente controlados 2 processo de liga o entre as pessoas atrav s de dispositivos como atribui es tempor rias e 3 equipes de desenvolvimento mistas Em estudo sobre a integra o cliente fornecedor AMARAL 1997 utiliza al m da coopera o e comunica o uma dimens o relacionada compatibilidade de estrat gias procedimentos culturas metas estruturas entre as duas partes Essa dimens o compatibilidade tamb m adotada por PEIXOTO 2003 Os j mencionados cinco tipos de integra o direcionados a rela es cliente fornecedor definidos por KANTER e citados por AMARAL 1997 representam n veis diferentes de abordagem indo desde o n vel pessoal at o dos departamentos e das empresas podendo ser utilizados numa forma matricial junto com dimens es da integra o como faz AMARAL ver quadro 3 10 QUADRO 3 10 Dimens es da integra o da colabora o cliente fornecedor no desenvolvimento de produto
221. d Technology Management v 16 p 55 81 1999 NOBELIUS D Linking appplied research to product development Proceedings of the 8th International Product Development Management Conference Netherlands 2001 p 661 680 NONAKA I TAKEUCHI H Cria o de conhecimento na empresa como as empresas Japonesas geram a din mica da inova o Rio de Janeiro Campus 1997 NORTON J PARRY M E SONG X M Integrating R amp D and marketing a comparison of practices in the Japanese and American chemical industries IEEE Transactions on Engineering Management v 41 p 5 20 1994 OECD Proposed guidelines for colecting and interpreting technological innovation data Oslo Manual Oslo Organisation for Economic Co Operation and Development EC Eurostat 1996 92 p Proposed standard practice for surveys on research and experimental development Frascati Manual Paris Organisation for Economic Co Operation and Development 2002 255 p 305 OLIVEIRA M B Desmercantilizar a tecnoci ncia In SANTOS B S org Conhecimento prudente para uma vida decente Um discurso sobre as ci ncias revisitado Porto Edi es Afrontamento 2003 OLIVEIRA S L Tratado de metodologia cient fica projetos de pesquisa TGI TCC monografias disserta es e teses S o Paulo Pioneira 2004 320 p OLSON E M et al Patterns of cooperation during new product development among marketing operations and R amp D implications for project pe
222. d in three conditional factors Context Technological Positioning Competences and three dimensions Communication Coordination and Collaboration The tools proposal includes a discussion about these conditional factors and dimensions describing how they can be used to acquire an adequate functional integration in new product development process As a secondary contribution of the thesis a discussion about a particular case of integration the one between applied research and NPD project is made including a theoretical discussion and case studies Key words Product Development Integration Transfunctional Integration Research amp Development New Product Development Management Innovation Management Applied Research QUADRO 1 1 QUADRO 1 2 QUADRO 2 1 QUADRO 2 2 QUADRO 2 3 QUADRO 2 4 QUADRO 2 5 QUADRO 2 6 QUADRO 2 7 QUADRO 2 8 QUADRO 2 9 QUADRO 2 10 QUADRO 2 11 QUADRO 3 1 QUADRO 3 2 QUADRO 3 3 QUADRO 3 4 QUADRO 3 5 QUADRO 3 6 QUADRO 3 7 QUADRO 3 8 QUADRO 3 9 LISTA DE QUADROS Atividades de P amp D cont nuas e ocasionais em empresas brasileiras 11 Taxas de inova o e atividades de P amp D cont nuas e ocasionais em empresas brasileiras compara o entre PINTEC 2000 e PINTEC 2003 12 Compara o entre aspectos da produ o fordista e produ o just in time 23 Os quatro modos de convers o do conhecimento ss sessssessesessseesseesesees 44 Capacidades principais na
223. das em uma ou algumas unidades especiais Ou s o descentralizadas Por que 338 3 3 Como s o organizadas as atividades de desenvolvimento de produto na empresa Em equipes funcionais de acordo com os departamentos passando de um a outro ao longo do processo C Em equipes multifuncionais com dedica o parcial s atividades de desenvolvimento de produto Em equipes multifuncionais com dedica o parcial s atividades de desenvolvimento de produto e lideradas por um alto gerente Em equipes multifuncionais com dedica o exclusiva a um projeto espec fico de desenvolvimento de produto Em um departamento especializado em desenvolvimento de produto Em uma equipe de desenvolvimento externa empresa Outra 3 4 As fases do processo de desenvolvimento de produto s o executadas de forma sequencial Ou de uma forma mais simult nea 3 5 Existe uma padroniza o nos procedimentos tarefas do desenvolvimento de produto As fun es e os pap is de cada grupo ou indiv duo s o bem definidas 3 6 Existem crit rios para medir o desempenho do processo de desenvolvimento de produto nas suas diversas fases Em caso positivo quais Essas medidas mudam ao longo do processo 3 7 Existem conex es entre os v rios projetos de desenvolvimento de produto Em caso positivo como estas funcionam 3 8 Os projetos de desenvolvimento de produto da empresa s o revisados e avaliados periodicamente
224. das outras 3 as empresas t m experi ncia de serem ajudadas por outras empresas 4 o relacionamento de longo prazo 5 h pouca diferen a entre as firmas em rela o a tamanho for a ou posi o estrat gica 6 as empresas aproveitam coletivamente as vantagens do aumento das vendas e margens de lucro 3 1 5 Fatores facilitadores para os processos de desenvolvimento de produto Neste cap tulo foram apresentados diversos pontos relacionados aos processos de desenvolvimento de produto e tamb m estrutura o destes Para um desempenho bem sucedido deve haver adequa o e coer ncia das estrat gias com o ambiente competitivo e com os recursos dispon veis O planejamento da linha de produtos a estrutura o do PDP a organiza o do trabalho e da equipe e o uso de m todos t cnicas e sistemas de apoio s o a es atividades que podem contribuir para o sucesso do desenvolvimento se feitas adequadamente ao produto a ser desenvolvido e aos requisitos a serem atendidos A depender do produto da fase do seu ciclo de vida ou do segmento de mercado em que se quer atuar tem se estrat gias mais adequadas e objetivos de projeto mais adequados a estas COOPER 1996 identifica uma s rie de fatores control veis de sucesso para desenvolver novos produtos 1 desenvolver um produto superior diferenciado com benef cios nicos e valor superior para o usu rio consumidor 2 ter uma forte orienta o de mercado ao longo do proce
225. de e tamb m efetividade do conceito do produto em termos de adequa es s necessidades do mercado e s compet ncias da empresa Fornecedores Envolvimento Composi o da Equipe CROSS FUNCIONAL GATEKEEPERS DURA O MODERADA Desempenho do Processo LEAD TIME velocidade PRODUTIVIDADE Organiza o do Trabalho da Equipe PLANEJADA E SOBREPOSTA versus Intera o testes e milestones frequentes Performance Financeira Lucros Benef cios Market share Processo da Equipe COMUNICA O INTERNA COMUNICA O EXTERNA L der de Projeto PODER Vis o HABILIDADE DE GER NCIA Efetividade do Conceito do Produto Mercado Alta Ger ncia Adequa o com necessidades de mercado AMPLO SUPORTE A i Adequa o com compet ncias da empresa CRESCENTE Controle sutil Baixa competi o Consumidores Envolvimento Fonte BROWN amp EISENHARDT 1995 p 346 Nota 1 Letras mai sculas e linhas grossas indicam conclus es robustas Nota 2 Tradu o pr pria FIGURA 3 7 Fatores que afetam o sucesso de projetos de desenvolvimento de produto Dentre as conclus es apresentadas por BROWN amp EISENHARDT 1995 uma delas at certo ponto evidente que o sucesso da performance financeira influenciado positivamente por condi es
226. de Estudo e Pesquisa em Qualidade GETEC GT IBGE IFM IGDP IPA MCT OECD OMC P amp D P amp D amp E PC PDI PDP PEAD PEBD PET PET PINTEC PLR Grupo de Gest o de Tecnologia Grupo de Trabalho Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica Instituto F brica do Mil nio Instituto de Gest o de Desenvolvimento do Produto ndice de Pre os por Atacado Minist rio da Ci ncia e Tecnologia Organisation for Economic Co Operation and Development Organiza o para a Coopera o e Desenvolvimento Econ mico Organiza o Mundial do Com rcio Pesquisa amp Desenvolvimento Pesquisa amp Desenvolvimento amp Engenharia Policarbonato Plano de Desenvolvimento Institucional Processo de Desenvolvimento de Produto Polietileno de Alta Densidade Polietileno de Baixa Densidade Poli etileno tereftalato Programa Especial de Treinamento Pesquisa Industrial de Inova o Tecnol gica Participa o nos Lucros e Resultados PMBOK PNQ PP PPGEP PVC QFD R amp D TI TRIZ UFSCar Project Management Body of Knowledge Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Pr mio Nacional da Qualidade Polipropileno Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Poli cloreto de vinila Quality Function Deployment Desdobramento da Fun o Qualidade Research amp Development Recursos Humanos Tecnologia de Informa o Teorija Rezhenija Izobret
227. de entrevista utilizados na pesquisa de campo 21 2 O AVAN O TECNOL GICO E A GEST O DA INOVA O No seu uso corrente nos meios de comunica o e na fala das pessoas a palavra tecnologia sempre associada a algo novo revolucion rio in dito Ao mesmo tempo o uso dessa palavra pode ter implicitamente v rios significados como a id ia de um produto com novas caracter sticas e fun es que permitam realizar de forma melhor ou mais r pida alguma tarefa ou de alta tecnologia incorporada ao produto atrav s de processos de fabrica o que utilizam o que h de mais moderno em termos tecnol gicos Alguns por desconhecimento ou vis o estreita s a associam s chamadas tecnologias de informa o TPs ignorando o desenvolvimento tecnol gico em outras reas do conhecimento como se o avan o desta n o dependesse de avan os por exemplo em novos sistemas eletr nicos e em novos materiais De acordo com COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 mudan as na tecnologia t m sido sempre um componente importante no progresso da sociedade humana Mas h tamb m como mostra VARGAS 1983 vis es cr ticas sobre a tecnologia tanto de inspira o ecol gica sendo esta vista como grande consumidora de energia e centralizadora de poder sobre o meio ambiente e a cultura dos povos quanto s cio pol tica sendo a tecnologia considerada a cristaliza o das for as de dom nio capitalista que tem servido explora o e dep
228. de ger ncia de projetos segundo PMIMG 2002 p 30 podem ser organizados em cinco grupos e Processos de inicia o autoriza o do projeto ou fase e Processos de planejamento defini o e refinamento dos objetivos e sele o da melhor das alternativas de a o para alcan ar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender e Processos de execu o coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano e Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto est o sendo atingidos atrav s da monitora o regular do seu progresso para identificar varia es do plano e portanto a es corretivas podem ser tomadas quando necess rias e Processos de encerramento formalizar a aceita o do projeto ou fase e encerr lo a de uma forma organizada Ger ncia de Projetos 4 Ger ncia da Integra o 7 Ger ncia do Custo do Projeto 10 Ger ncia das Comunica es do Projeto Fonte PMIMG 2002 p 8 5 Ger ncia do Escopo do Projeto 8 Ger ncia da Qualidade do Projeto 1 Planejamento da Qualidade da Qualidade 11 Ger ncia dos Riscos 11 1 Planejamento da Ger ncia de Riscos 11 3 An lise Qu 114 An lise Qunttativa de Riscos to de Res 6 Ger ncia do Tempo do Projeto 9 Ger ncia dos Recursos Humanos do Projeto 3 1 Planejamento Organiza ional 9 2 Montagem da Equipe 23 Desenvo
229. de uma equipe pr pria de engenheiros e operadores e de uma planta piloto Segundo o entrevistado a empresa uma das poucas do seu p lo industrial em que as atividades de P amp D sobreviveram As atividades de desenvolvimento de produto relacionadas s resinas de PVC t m uma estrutura tipicamente funcional conforme a classifica o de CLARK amp WHEELRIGHT 1993 tendo os departamentos comercial de P amp D e de Produ o pap is fundamentais no processo Cabe rea comercial o papel de iniciador do processo detectando necessidades ou oportunidades de mercado junto aos clientes Nessa fase o setor de P amp D pode participar da discuss o com os clientes sobre as especifica es do produto assessorando a rea comercial Tendo definido os requisitos da nova resina o setor de P amp D assume a responsabilidade da continuidade do processo desenvolvendo o produto inicialmente em escala piloto no caso na pr pria planta piloto e posteriormente feita a adapta o do novo produto escala industrial o scale up junto com o setor de Produ o Cabe rea comercial realizar os testes com os clientes 137 Ee gt Essa concorr ncia entre as resinas pode ser vista por exemplo nas embalagens para gua mineral onde concorrem como mat rias primas o PET o PP o PVC e o PC 8 ABIQUIM 2005 BRASKEM 2005 SOLVAY 2005 SOLVAY INDUPA 2005 POLITENO 2005 POLIBRASIL 2005 IPIRANGA 2005 SUZANO PETROQU MICA
230. definitiva de novos funcion rios ou a terceiriza o Tamb m relacionado ao treinamento est o aprimoramento dos recursos gerenciais o que pode ser obtido tamb m atrav s de novos m todos t cnicas fornecidas por outras empresas ou desenvolvidas internamente O desenvolvimento dos recursos de produ o e dos recursos de conhecimento pode estar relacionado ao desenvolvimento dos recursos gerenciais e humanos mas tamb m pode requerer a es espec ficas ligadas a projetos ou aquisi es para a melhoria de processos produtivos e ou de mat rias primas e projetos de pesquisa b sica e ou aplicada para desenvolver a base de conhecimentos da empresa Em rela o ao conjunto de projetos de desenvolvimento de produto definido o Posicionamento Tecnol gico Conclu do deve estabelecer as prioridades no sentido de quais 199 l sobre os recursos devem ser conduzidos primeiro e tamb m uma previs o gera necess rios J o processo de provis o dos recursos feito em cada projeto espec fico tendo rela o com a dimens o Coordena o 199 Nesse sentido essa previs o geral seria o correspondente a um plano agregado para os recursos 248 5 3 5 Gest o da Coordena o nos projetos O processo de gest o de projetos envolve o planejamento e a execu o de diversas atividades dos custos dos cronogramas dentre outros aspectos J o processo de gest o da Coordena o embora relacionado a alguns pontos da gest o de projeto
231. dem levar a tecnologia para o mercado num produto que atende s necessidades dos consumidores eficientemente e de maneira oportuna Outros autores ressaltam a import ncia da etapa de desenvolvimento para utilizar os resultados da pesquisa e viabilizar a sua aplica o em produtos e processos Como afirma 83 POND 2002 um equ voco relacionar as inova es apenas s atividades de P amp D n o devendo estas serem vinculadas somente a o criadora de um agente e sim conduta interativa de v rios atores Nesse sentido nos processos de desenvolvimento de produto que se d prosseguimento ao processo de inova o a partir dos resultados das pesquisas ainda que existam casos onde produtos s o desenvolvidos independentemente de pesquisas anteriores com o conhecimento j existente No cap tulo 3 s o abordados diversos aspectos relacionados a esses processos 84 3 A GEST O DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A QUEST O DA INTEGRA O Os processos de desenvolvimento de produto s o fundamentais para uma incorpora o bem sucedida de uma nova tecnologia a um novo produto servi o Entretanto em cada empresa o processo de desenvolvimento tem caracter sticas singulares estrutura pessoas conhecimentos envolvidos etc o que faz variar bastante a forma como estes processos s o organizados Al m de uma discuss o sobre os modelos para o PDP procura se apresentar neste cap tulo diversos aspectos r
232. demonstrar a aplicabilidade do conhecimento da Pesquisa Fundamental e o Desenvolvimento reduz o conhecimento numa 40 forma trabalh vel de prot tipo As atividades de Engenharia segundo os mesmos autores refinam o conhecimento gerado na etapa de Desenvolvimento para explora o comercial ou outros fins pr ticos Por fim Opera es como Produ o e Vendas p em a tecnologia finalmente em uso Como acrescentam QUINN amp MUELLER 1963 os pontos de corte entre as cinco atividades n o s o t o precisos quanto as defini es destas e n veis diferentes de habilidades t cnicas e orienta o para neg cios s o necess rios para cada uma Com isso cada atividade normalmente realizada por um grupo diferente e as interfaces entre esses grupos s o os pontos mais comuns atrav s das quais a tecnologia deve passar para ser utilizada efetivamente No processo de desenvolvimento de produto a Engenharia exerce um papel fundamental nas fases de projeto do produto e do processo A partir dos primeiros prot tipos desenvolvidos a Engenharia realiza testes e faz acordo com o resultado destes modifica es nos projetos de produto e processo Atrav s de ciclos de projetar construir testar obt m se e amplia se o conhecimento necess rio para essas etapas do PDP A partir do projeto detalhado do produto fun o da Engenharia elaborar o projeto detalhado do processo de produ o ou a depender do caso escolher dentre as tecnologias de
233. depender n o s da escolha da equipe que vai execut lo mas tamb m da capacita o t cnica e de caracter sticas do pessoal da empresa de programas de treinamento e at mesmo do recrutamento e sele o do pessoal Nesse ponto a pol tica de Recursos Humanos tem um papel importante no sentido de atrair pessoas qualificadas trein las desenvolv las e evitar a sua sa da da empresa A intensidade da necessidade de utiliza o de recursos humanos de produ o e de conhecimento depende das caracter sticas de cada projeto Quanto mais radical a mudan a pretendida mais intensiva deve ser essa utiliza o e quanto mais incremental menos intensiva Isso pode implicar tamb m na busca externa por recursos Dada a mudan a nas rela es cliente fornecedor j discutida no cap tulo 3 e a tend ncia das empresas se especializarem nas suas compet ncias essenciais um projeto pode requerer um determinado conhecimento especializado possu do por um grupo restrito de pessoas externas ou por outras empresas e muitas vezes pode ser mais f cil obter esse conhecimento contratando fazendo uma parceria ou desenvolvendo em conjunto Para isso precisa se tamb m conhecer as Compet ncias dos potenciais fornecedores e ou parceiros Com a contrata o de outra empresa ou uma parceria pode se pela complementaridade dos recursos acelerar a execu o de um projeto e atingir mais cedo os resultados esperados Entretanto como visto no item 3 1
234. dministra o do processo de inova o tecnol gica S o Paulo Atlas 1980 p 124 136 Improving the R amp D Production interface in industrial companies IEEE Transactions on Engineering Management v 41 p 315 321 1994 VASCONCELLOS E WAACK R S PEREIRA R F Auditoria tecnol gica da empresa um estudo de caso Revista de Administra o v 25 n 1 p 32 40 1990 VASCONCELLOS R R FLEURY A C C Barriers and facilitators at technology transfer from engineering and R amp D to production a case of a transnational Proceedings of the 9th International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Ouro Preto 2003 p 99 104 VON HIPPEL E The sources of innovation New York Oxford University Press 1988 218 p 309 WHEELWRIGHT S C CLARK K B Revolutionizing product development quantum leaps in speed efficiency and quality New York Free Press 1992 WILLIAMSON O E Comparative economic organization the analysis of discrete structural alternatives Administrative Science Quarterly v 36 p 269 296 1991 WOOD Jr T O pai do management Carta Capital v 12 n 370 p 67 30 nov 2005 YIN R K Estudo de caso planejamento e m todos Porto Alegre Bookman 2005 212 p ZILBOVICIUS M Modelos para a produ o produ o de modelos contribui o an lise da g nese l gica e difus o do modelo japon s S o Paulo 1997 Tese Doutorado em Engenharia de Produ o Escola P
235. do at mesmo pessoas com a melhor das inten es v o ter diferentes pontos de vista O desafio ent o prevenir os conflitos que surgem da falta de compreens o e efetivamente resolver os que surgirem Isso requer comunica o cont nua nas duas dire es desde os primeiros est gios do desenvolvimento incluindo informa es preliminares para a etapa posterior e um feedback preliminar para a etapa anterior Uma atitude de esperar para ver de acordo com os mesmos autores embora minimize o risco de mudan as no projeto um obst culo cultural integra o Para CLARK amp FUJIMOTO 1991 a comunica o que faz diferen a baseada numa mudan a fundamental de atitude dos dois lados as etapas a montante e a jusante Do contr rio s se refor am os conflitos Segundo os mesmos autores a comunica o efetiva motivada pela necessidade de produzir um produto que satisfa a o consumidor sendo importante a difus o de um senso compartilhado de realidade competitiva e orienta o ao consumidor E a comunica o n o nada mais que uma consegii ncia dessa mudan a cultural Segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 dentre os elementos cr ticos da integra o entre as etapas anteriores e posteriores do PDP destacam se tamb m as atitudes em rela o integra o S o identificadas como essenciais nesse caso a confian a m tua e a responsabilidade conjunta Conforme CLARK amp FUJIMOTO 1991 a confian a m tua
236. do por MAGEE 1992 predominam nesta as fun es financeiras ou de Marketing Esse padr o possivelmente se repete na maioria das organiza es nas diversas partes do mundo 115 Na figura 4 2 ainda que n o destacada por CLARK amp FUJIMOTO 1991 a Pesquisa Aplicada estaria numa posi o intermedi ria entre a pesquisa b sica e o desenvolvimento de produto 159 condi es em que se pode ser reproduzido o pesquisador passa a dirigir as suas motiva es para outros aspectos ou temas P amp D Produ o Novo Paradigma Pesquisa Desenvolv paradigma convencional b sica de produto melhoria taylorismo cont nua Processo i atividade Unico lt Repetitivo Estrutura da N o rotina Rotina tarefa Controle Frouxo a Firme Val a Elio TAR Criatividade t Efici ncia enfatizado Horizonte de Longo lt S Curto tempo Fonte CLARK amp FUJIMOTO 1991 p 169 com pequena modifica o Nota Tradu o pr pria FIGURA 4 2 Espectro P amp D Produ o Um conceito fundamental para a compreens o da pesquisa a experimenta o Segundo ALVES 1995 ao inv s de ficar esperando que as coisas aconte am na experimenta o o pesquisador faz com que elas aconte am quantas vezes quiser quando quiser e sob as condi es que desejar Conforme ASTI VERA 1979 enquanto as ci ncias n o emp ricas Matem tica L gica comprovam suas proposi
237. do seu resultado Com isso deve se como destacado por TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 assegurar uma boa adequa o entre a mudan a pretendida e a estrat gia do neg cio Precisa se tamb m se adequar s compet ncias essenciais da empresa como destacado por PAUL 1996 e ao ambiente externo empresa sociedade concorrentes clientes fornecedores A quest o da integra o funcional no PDP portanto influenciada pelas estrat gias e compet ncias da empresa pois destas vai depender a escolha dos projetos a serem desenvolvidos E tanto as compet ncias quanto as estrat gias recebem influ ncia direta do ambiente competitivo padr o da ind stria demandas dos clientes fornecedores etc Desse modo o modelo proposto para auxiliar a gest o da integra o funcional no PDP n o visa apenas aprimorar a integra o funcional no n vel dos projetos de desenvolvimento de produto mas tamb m relaciona esta quest o a uma vis o mais ampla adequando essa integra o ao contexto onde se encontra a empresa s suas estrat gias competitiva e de inova o e tamb m s compet ncias necess rias para poder realizar esses desenvolvimentos de produto como visto na figura 5 3 234 ET CE Di SS Vozda Vozdo sociedade mercado a Conhecimento do Contexto Posicionamento Tecnol gico Adequa o Posicionamento Tecnol gico Preliminar das Posicionamento rs n i Tecnol
238. e motiva o coragem para assumir riscos inventividade e sobretudo uma ang stia permanente em tentar modificar para melhorar Cosmopolitismo tecnol gico Capacidade individual ou do grupo de aceitar e adotar com facilidade novas id ias Treinamento espec fico na tecnologia nova Treinamento para despertar o interesse das pessoas e operacionalizar o uso da nova tecnologia utilizando padr es de comunica o adequados Vontade pol tica coincidindo com vontade econ mica em todos os n veis Objetivos comuns que condicionam a execu o do plano de a o A vontade pol tica n o realiz vel sem a disposi o dos recursos necess rios Fonte Baseado nos conceitos de BARRETO 1992 De acordo com WILLIAMSON 1991 a transa o a unidade b sica da Economia dos Custos de Transa o e as dimens es cr ticas em rela o s quais as transa es diferem s o a freq ncia com que recorrem a incerteza a que est o sujeitas e o tipo e grau de especificidade de ativos envolvidos no suprimento A especificidade de ativos segundo o 9 De acordo com BARRETO 1992 quanto mais dependentes forem as tecnologias centrais das tecnologias coadjuvantes menor ser o grau de liberdade econ mica da inova o principal 74 mesmo autor tem rela o com o grau com o que um ativo pode ser aplicado a usos ou usu rios alternativos sem perder valor produtivo Segundo FIANI 2002 o proble
239. e projetos relacionam se aloca o de recursos na firma que novos projetos ser o financiados quais v o receber alta prioridade e ser acelerados e ao mix timo de investimentos entre risco e retorno crescimento e manuten o e entre projetos de produto de longa versus de curta dura o Nesse processo novos projetos s o avaliados selecionados e priorizados projetos podem ser acelerados extintos ou despriorizados e recursos s o alocados e realocados para os projetos em andamento Tamb m segundo COOPER et al 1988 muitos dos problemas que cercam as iniciativas de desenvolvimento de produto podem ser diretamente originados na falta de uma gest o efetiva de portfolio Essa pr tica como apontam esses autores relativamente recente e estudo feito pelos mesmos aponta a sele o e a prioriza o de projetos como o lado mais fraco das atividades de gest o de desenvolvimento de produto Dentre os problemas enfrentados destacam se portfolio de produtos que n o reflete a estrat gia de neg cios qualidade pobre do portfolio decis es de seguir parar go kill fracas e projetos tendendo a criar vida pr pria recursos escassos e falta de foco muitos projetos triviais em curso e poucos 64 projetos necess rios para obter grandes rupturas e vantagens competitivas reais Mais detalhes sobre gest o de portfolio podem ser vistos em COOPER et al 1998 e ARLETH amp COOPER 2002 Outra forma de planejar estrategicamente os
240. e DOSI 1982 a atividade inventiva tem uma natureza intrinsecamente incerta Para o mesmo autor DOSI 1988 a inova o envolve um elemento fundamental de incerteza que n o simplesmente a falta de todas as informa es relevantes sobre a ocorr ncia de eventos conhecidos mas tamb m 1 a exist ncia de problemas tecno econ micos cujos procedimentos de solu o s o desconhecidos e 2 a impossibilidade de tra ar precisamente as consequ ncias das a es KAY 1998 identifica quatro caracter sticas fundamentais nas atividades de P amp D 1 n o especificidade muitas atividades de P amp D n o s o produto espec ficas ou firma espec ficas 8 2 atrasos demoras s o um tra o t pico da atividade de P amp D o que pode contribuir para incertezas e custos 3 incerteza e 4 alto pre o os n veis de custo e o comprometimento associado de recursos tendem a dar problemas embora isso possa variar de setor para setor Segundo o mesmo autor os n veis de custo de P amp D podem ser importantes se excederem a capacidade interna de financiamento ou houver barreiras ao financiamento externo do projeto 7 KAY 1998 por m n o estabelece uma divis o clara entre a Pesquisa e o Desenvolvimento podendo algumas dessas caracter sticas ser comuns aos dois processos 18 De acordo com KAY 1998 a baixa especificidade de produto pode permitir empresa distribuir os custos de P amp D numa variedade de linhas de produto enquant
241. e Maior identifica o profissional Sensibilidade ao ambiente externo e Maior orienta o dos gerentes de projeto a problemas externos e Maior rapidez no empreendimento de a o operacional integrada Coordena o sobre o produto e Maior capacidade de planejamento e controle administrativo de projetos e Maior descentraliza o para a decis o a n vel do projeto como um todo Desenvolvimento de gerentes de projeto e Maiores habilidades de orientadas a projeto lideran a e Maior est mulo forma o de gerentes de projeto Fonte SBRAGIA 1980 p 154 Segundo VON HIPPEL 1988 a maioria das firmas organiza se sob a suposi o convencional de que novos produtos s o ou devem ser desenvolvidos pela firma que vai fabric los para vender E isso leva os fabricantes a formar departamentos de P amp D capazes de cumprir internamente in house o trabalho complexo de desenvolvimento de novo produto e a organizar departamentos de pesquisa de mercado planejados para procurar necessidades ao inv s de inova es Em rela o orienta o da estrutura organizacional ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 identificam duas formas de organiza o de P amp D e Organiza o de linha input com a organiza o em unidades de acordo com as especialidades e as disciplinas t cnicas ou cient ficas ideal para fornecer aos projetos as informa es mais recentes sobre a tecnologia que operam 8l Fi
242. e Miliana Ao estado de S o Paulo tamb m pela acolhida esperando que algum dia o seu povo aprenda a falar portugu s e a votar Aos colegas do GEPEQ especialmente a Luciane Tatiane Aline Luciano Giancarlo Fl vio e os colegas de CS advanced e pizza Mergulh o Eduard e Zuin pelo conv vio pela amizade pela troca de experi ncias e pela companhia no caf do 1 andar Aos amigos n o gepequianos Rodrigo Ewerton T lio rico J lio Ivana e Fernanda pelas mesmas raz es anteriores Aos companheiros de futsal pela tentativa de repetir os t tulos de 97 e 99 s meninas do futsal pelas vit rias com um agradecimento especial a Grace Thais e D bora A Camila pelas refer ncias nos artigos s professoras Ernestina e Florence pelas oportunidades A Martin e a Juceli pela not cia pela assist ncia e pelo carinho ao afilhado e a todos que de alguma forma contribu ram positivamente durante toda a minha estada em S o Carlos E last but not least minha fam lia a come ar pela minha av Aurora e in memorian meus av s Et ocles Olga e Jos Luiz meus pais Jos Luiz e Inai a Rita de C ssia e Jo o Pedro minha irm Isabela minhas tias Thereza Olga Jane L gia L lia e Ana Cristina meus primos Ren Gedeval Andr e Carlos Francisco e suas respectivas fam lias que al m da amizade do incentivo e de todo apoio ajudaram muito na minha forma o pessoal e profissional E uma sa
243. e Pesquisa Aplicada s o mais importantes nas fases iniciais Produ o mais importante nas fases finais se Pesquisa Aplicada e Produ o n o t m um bom relacionamento a troca de informa es pode ficar prejudicada nas fases inicial e final do projeto o que pode comprometer o desempenho e o resultado do mesmo Como aponta CALABRESE 1997 dif cil conseguir a comunica o e a colabora o interfuncional De certa forma os resultados da pesquisa de campo na empresa A demonstram essa dificuldade mostrando um relacionamento de regular a ruim entre Pesquisa Aplicada e Produ o e tamb m regular em alguns pontos da rela o Desenvolvimento de Produto Produ o Desconhecimento do trabalho do outro e falta de confian a m tua foram apenas dois dos reais ou potenciais problemas detectados No caso da empresa C apesar desta ser de menor porte quando comparada A ou B o n vel de sofistica o tecnol gica necess rio para as suas diversas linhas de produtos maior que nos casos anteriores Competindo contra grandes multinacionais sua estrat gia tecnol gica defensiva exige altos investimentos em Pesquisa amp Desenvolvimento mas sem buscar o pioneirismo 197 Ainda que relacionada a essa estrat gia tecnol gica a falta de um planejamento mais estruturado do portfolio de produtos e dos desenvolvimentos necess rios um aspecto que desperta aten o nesse caso Fica a cargo do presidente da empr
244. e as etapas do PDP a transmiss o dos resultados feita atrav s dos f runs de aprova o pr prios da metodologia de PDP utilizada e do contato direto entre os envolvidos Os resultados de uma investiga o mais detalhada da rela o entre essas fun es na empresa A entretanto mostraram n veis diferentes de integra o entre os 146 diversos pares Tanto a Pesquisa Aplicada quanto o Desenvolvimento de Produto avaliaram positivamente o relacionamento entre ambos No caso da rela o destes com o setor de Marketing n o foram evidenciados graves problemas de integra o mas aspectos como conhecimento das atividades do outro e confian a m tua foram avaliados como regulares por ambos indicando uma oportunidade de melhoria nesses pontos O fato do setor de Marketing nesse casso estar localizado em outra regi o pode ser uma das dificuldades para um relacionamento mais pr ximo A proximidade f sica entre as fun es entretanto n o chega a ser um fator decisivo na qualidade do relacionamento dada a avalia o que Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento de Produto fizeram da rela o entre cada um e o setor de Produ o estando este ltimo localizado na mesma f brica No caso Desenvolvimento de Produto Produ o alguns crit rios importantes como abertura de informa es defini o conjunta de metas confian a m tua concord ncia com decis es tomadas e compartilhamento de conhecimentos avaliados como r
245. e competidores geralmente reduzido que determina os pre os e as margens de lucro medida que a tecnologia de produ o se difunde novos entrantes provocam a redu o de pre os e margens de lucro ainda que as inova es incrementais consigam reduzir os custos de produ o Por fim ser a escala de produ o que garantir ao produto j com status de commodity sua inser o no mercado a pre os e margens de lucro reduzidas 31 A chegada ao mercado fase de introdu o por um lado o in cio do ciclo j mencionado e por outro lado o final de um ciclo anterior o processo de desenvolvimento de produto Ao longo da vida til do produto novos processos de desenvolvimento podem ocorrer modificando as caracter sticas originais do projeto incorporando inova es e ou mudan as incrementais No modelo definido por ABERNATHY amp UTTERBACK citado por UTTERBACK 1996 e mostrado na figura 2 2 h em rela o s taxas de inova es tr s fases distintas e Fase fluida na qual a taxa de inova o do produto mais alta ocorrendo um grande volume de experi ncias realizadas pelos concorrentes com o projeto do produto e as caracter sticas operacionais Alta taxa de inova es do produto e menor taxa de inova es do processo e Fase transit ria na qual a taxa de grandes inova es de produto diminui e a taxa de inova es de processo aumenta A variedade de produtos come a a dar lugar a projetos p
246. e das atividades do projeto uma parcela das mesmas pode ser feita por outras pessoas da mesma empresa n o ligadas t o formalmente ao projeto funcionando como assessores Sendo apenas colaboradores essas pessoas n o t m o mesmo compromisso com o projeto n o tendo o mesmo reconhecimento e os mesmos incentivos recebidos pela equipe podendo assim n o ter o mesmo comprometimento Conquistar destes a mesma dedica o e motiva o mais complexo mas isso n o pode ser negligenciado Estando conclu do o projeto preciso como apontam QUINN amp MUELLER 1963 transferir o entusiasmo pela nova tecnologia Por conta disso deve haver uma coopera o dos clientes internos ou externos empresa que na pr tica v o ser os usu rios dessa nova tecnologia Um ponto importante para conquistar essa colabora o estabelecer metas e indicadores de desempenho para os clientes que sejam compat veis com os objetivos do projeto e vice versa A conquista do comprometimento dos clientes do projeto pode envolver tamb m a participa o da alta administra o e alguma forma de incentivo Por fim as li es aprendidas no projeto podem servir como feedback para a pol tica de RH da empresa na medida que evidencie necessidades de mudan a no perfil dos 264 funcion rios de novos treinamentos de novos indicadores de desempenho e novas pol ticas de reconhecimento O incentivo ao aperfei oamento cont nuo tam
247. e em retrabalho o que pode aumentar os custos e causar atrasos na produ o Como se pode ver na figura 3 9 com a intensifica o da frequ ncia e da amplitude e a bilateralidade das trocas de informa o reduz se o tempo necess rio para a realiza o do desenvolvimento Nesse sentido um aspecto positivo pode ser a mudan a na natureza e nos fluxos de dados observada por CALABRESE 1997 na qual estes n o s o transmitidos e decodificados como se fossem meros fatores de entrada e sa da input output mas s o progressivamente acompanhados por avalia es sugest es e solu es alternativas Al m dos padr es de comunica o utilizados outros elementos cr ticos da integra o entre as etapas anteriores e posteriores do PDP segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 s o as capacidades das etapas anteriores apresentar solu es amig veis etapa posterior projeto livre de erros r pida resolu o de problemas e as capacidades das etapas posteriores antecipar as pistas da etapa anterior gerenciamento do risco e enfrentar mudan as inesperadas Considerando o problema da integra o e o envolvimento mais cedo da etapa posterior CLARK amp FUJIMOTO 1991 identificam como um fator de sucesso para esse envolvimento o n vel de conhecimento previamente dispon vel pois muito desse conhecimento vai ser originado fora do projeto como em li es de projetos passados 105 Segundo CLARK amp FUJIMOTO 1991 se os prob
248. e emp rica tamb m deve haver espa o para os estudos que procuram conceber novas realidades embora neste caso possa ser necess rio que o seu autor j desfrute do argumento de autoridade Diversos estudos na rea de gest o do PDP s o baseados em surveys que procuram estabelecer correla es entre pr ticas m todos e PDP s bem sucedidos conhecendo 205 Essa prefer ncia pelos trabalhos baseados em bases emp ricas pode ser constatada nos processos de sele o de artigos cient ficos para apresenta o em congressos Ainda que em muitos casos essa prefer ncia fique impl cita em outros como o do 13th International Product Development Management Conference explicitada muito claramente Priority is given to research which has an empirical basis This means that conceptual discussions without empirical tests or basis will be accepted only exceptionally EIASM 2005 285 a realidade pr tica das empresas Por m mesmo as correla es mais significativas obtidas nesses surveys n o se aplicam a 100 dos casos n o ocorrendo na rea da Gest o leis universais como h na Matem tica ou na F sica Ainda que alguns acreditem em unidade paradigm tica na Engenharia de Produ o e na universalidade das boas pr ticas podem conviver modelos diferentes de gest o do PDP como tamb m existem v rios modelos para a gest o da qualidade ou o planejamento estrat gico N o h um s conceito para integra o
249. e est gio ou rapidamente substitu da por outra que ofere a desempenho superior ou vantagem econ mica FREEMAN amp PEREZ 1988 definem a seguinte taxonomia para a inova o e Inova es incrementais ocorrem mais ou menos continuamente numa ind stria dependendo de uma combina o de press es de demanda fatores s cio culturais oportunidades e trajet rias tecnol gicas Nenhuma inova o incremental tem grandes efeitos embora o efeito combinado das inova es incrementais seja extremamente importante no crescimento da produtividade 32 Predomina nesse caso uma vis o demand pulP do desenvolvimento tecnol gico 37 e Inova es radicais eventos descont nuos que usualmente s o resultados de atividade deliberada de pesquisa e desenvolvimento nas empresas e ou universidades e laborat rios governamentais Podem envolver a inova o combinada de produto de processo e organizacional e Mudan as no sistema tecnol gico mudan as amplas na tecnologia que afetam v rios setores da economia e originam setores inteiramente novos S o baseadas numa combina o de inova es radicais e incrementais junto com inova es organizacionais e gerenciais afetando mais que uma ou algumas empresas A 33 e Mudan as no paradigma tecno econ mico revolu es tecnol gicas algumas mudan as nos sistemas tecnol gicos s o t o abrangentes que t m uma grande influ ncia sobre o comportamento
250. e longo prazo que d seguran a para a m o de obra e o investimento em treinamento e qualifica o desta devem ter uma contribui o positiva A import ncia da qualifica o do pessoal demonstrada tamb m pelos resultados da PINTEC IBGE 2002b na medida em que a falta desta se mostra um importante obst culo para a inova o nas empresas brasileiras 110 Segundo ARGYRIS citado por CHIAVENATO 2000 para que a organiza o possa alcan ar efetivamente seus objetivos esta tende a criar nos indiv duos um profundo e ntimo sentimento de frustra o e de conflito e uma curta perspectiva temporal de perman ncia nela Como se as pessoas fossem descart veis E quase sempre os objetivos organizacionais se contrap em aos objetivos individuais das pessoas a redu o de custos esbarra na expectativa de melhores sal rios o aumento da lucratividade tem conflito com maiores benef cios sociais a ordem n o funciona com a liberdade a coordena o n o ocorre com a autonomia 149 Como afirma CALABRESE 1997 n o suficiente definir as estruturas organizacionais de gest o de projetos ter aplicadas v rias metodologias ou ter sofisticados sistemas computadorizados dispon veis necess rio trabalhar nos processos de aprendizagem nos processos de transfer ncia de informa es na motiva o e acima de tudo necess rio conseguir a capacidade de fazer pessoas com diferentes habilidades trabalharem juntas Entretanto como
251. e objetivos definidos 46 Se este n o souber interpretar a linguagem perde se o entendimento ainda que tenha havido a transmiss o da informa o n o h transmiss o de conhecimento De acordo com ARGOTE amp INGRAM 2000 o conhecimento expl cito codificado que est embutido na tecnologia transferido mais prontamente que o n o embutido sendo a sua codifica o um modo efetivo de transferir conhecimento dentro das empresas e tamb m externamente o que por outro lado facilita a sua difus o a empresas concorrentes Os efeitos de transferir conhecimento atrav s de tarefas de acordo com os mesmos autores s o similares aos de transferir a tecnologia embora as tarefas requeiram pessoas para realiz las enquanto o componente tecnol gico hardware e software relativamente independente das caracter sticas pessoais dos indiv duos Para ARGOTE amp INGRAM 2000 transferir pessoas geralmente visto como um mecanismo poderoso para a transfer ncia de conhecimento nas empresas As pessoas s o capazes de transferir conhecimento t cito assim como conhecimento expl cito e tamb m de adaptar seu conhecimento a novos contextos Entretanto a an lise feita por estes autores mostra que as formas mais problem ticas de transferir conhecimento s o as que envolvem pessoas Com isso embutir conhecimento nas intera es das pessoas com outras pessoas com as tarefas ou o componente tecnol gico minimiza a difus o do conheci
252. e ou em parceria Definir o papel da Pesquisa Aplicada no projeto Decis o sobre a s tecnologia s a desenvolver decis o sobre a participa o de fornecedores e ou parceiros Defini o sobre papel ativo ou consultivo da Pesquisa Aplicada no projeto Definir as intera es da Pesquisa Aplicada com o projeto Conhecimento do escopo do projeto das suas fases da sua estrutura do seu processo de avalia o dos seus indicadores de desempenho da sua estrutura de incentivos Defini o dos limites entre as atividades da Pesquisa Aplicada e do PDP defini o do papel da Pesquisa Aplicada nas v rias fases do projeto Definir caracter sticas espec ficas da Coordena o entre Pesquisa Aplicada e PDP Defini es gerais sobre a Coordena o no projeto Defini o das caracter sticas espec ficas da Coordena o Pesquisa Aplicada PDP relativas a escopo defini o das responsabilidades divis o das tarefas e tomada de decis es Macro atividade Gest o da Coordena o p s projeto Atividade Entrada Sa da Programar a implementa o dos resultados do projeto Resultados do projeto identifica o dos clientes internos e externos Defini o das atividades necess rias para a implementa o defini o das fun es envolvidas na implementa o atribui o de autoridades responsabilidades para a implementa o Transferir o novo produto e ou a nova t
253. e quatro fun es b sicas no processo de inova o tecnol gica inven o ato de cria o inicial a partir do qual novas solu es t cnicas s o vislumbradas desenvolvimento envolve a sequ ncia de atividades t cnicas e de ensaios atrav s da qual se aperfei oa a id ia original com vistas a torn la apropriada utiliza o pr tica empreendimento a fun o de decis o pela implanta o do projeto sua organiza o e obten o dos recursos necess rios e investimento ato de arriscar os recursos financeiros na implanta o do novo empreendimento Para BATEMAN amp SNELL 2000 as inova es tecnol gicas comumente seguem um padr o relativamente previs vel chamado ciclo de vida tecnol gico De acordo os mesmos esse ciclo tem tr s fases principais 1 a fase inicial come a com o reconhecimento de uma necessidade e uma percep o referente aos meios pelos quais esta pode ser satisfeita Id ias e conhecimentos s o ent o reunidos e desenvolvidos resultando numa inova o tecnol gica Nessa fase inicial alta a taxa de inova o de produtos 2 A segunda fase acontece medida que surge um projeto dominante quando ent o as melhorias prov m mais de inova es em processos para se refinar a tecnologia 3 Na fase de maturidade as novas tecnologias come am a atingir os limites m ximos de suas possibilidades de desempenho e amplitude de utiliza o O desenvolvimento diminui e a tecnologia mant m se ness
254. e s o tempor rias projetos organizados em equipes aut nomas ou numa estrutura matricial e outras permanentes mantendo se a divis o em reas funcionais ou campos cient ficos As estruturas tempor rias permitem uma maior integra o funcional e multidisciplinaridade mas do ponto de vista organizacional n o se altera a aloca o das pessoas nos seus respectivos departamentos Por outro lado as estruturas permanentes n o se dedicam a um nico objetivo claramente definido realizando de forma cont nua as tarefas relacionadas a estas e adquirindo se um conhecimento mais aprofundado e atualizado sobre uma determinada disciplina O quadro 3 1 apresenta uma compara o entre as estruturas funcionais e as estruturas por projeto 103 QUADRO 3 1 As principais caracter sticas da estrutura funcional e da estrutura por projetos consideradas isolada e comparativamente ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA POR PROJETOS Orienta o Especializa o Orienta o Resultados Efici ncia no uso de recursos e Menor duplica o de execu o de projetos esfor os na e Menor ociosidade de recursos a n vel da institui o como um todo Capacita o t cnica especializada e Maior desenvolvimento de potencialidades tecnol gicas especializadas a longo prazo e Maior absor o e reten o do know how dos projetos Progresso t cnico do especialista e Maior facilidade de desenvolvimento da carreira t cnica
255. ece com os processos de produ o 1 18 Nos seus principais mercados a empresa procura conquistar seus clientes atrav s de Produtos diferenciados dos j existentes Produtos customizados Produtos inovadores Produtos mais baratos 1 19 Nesses mercados o consumidor prefere novos produtos ou produtos tradicionais Por que 321 1 20 Qual a import ncia da vari vel tempo no desenvolvimento de produtos nessa ind stria At que ponto a primazia no desenvolvimento do produto uma vantagem nessa ind stria 1 21 Nessa ind stria o desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados chave para a sobreviv ncia e o crescimento das empresas E arriscado n o inovar Por que 1 22 As condi es de mercado em termos de demanda e competitividade s o fatores restritivos ao desenvolvimento de novos produtos 1 23 Nesse mercado existem restri es ao lan amento de novos produtos Em caso positivo quais 322 1 24 Se nos ltimos anos a empresa ampliou a sua capacidade produtiva de que forma ela investiu para isso C Aquisi o de empresas concorrentes Automa o dos processos Constru o de novas f bricas L Licenciamento de novas tecnologias C Novas mat rias primas L Novos equipamentos m quinas Novos processos produtivos L Pesquisa e desenvolvimento Treinamento Qualifica o de pessoal Outras 1 25 Como a empresa planeja a sua linha de produtos
256. ecessidades e da satisfa o dos clientes j pr tica corrente em muitas empresas E mudan as nos desejos dos consumidores e no padr o de consumo abrem oportunidades para novos produtos devendo por isso ser monitoradas E internamente preciso conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 comunicar a perspectiva do usu rio ao resto da empresa 239 Os consumidores insatisfeitos s o tamb m considerados fontes de novas id ias por LONSDALE NO L amp STASCH 1996 Ouvir os clientes entretanto pode levar a melhorias incrementais nos produtos existentes e n o a produtos radicalmente novos pois como observa ROBERT 1995 os clientes s o bons para encontrar falhas no desempenho dos produtos mas n o para identificar futuras tend ncias necessidades Apesar do padr o de consumo p s moderno descrito por HARVEY 1994 na maioria dos casos forte a concorr ncia e o processo de conquista do consumidor complexo Trabalhar com os usu rios e interagir continuamente com eles s o duas das rotinas citadas por TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 para explorar inova es potenciais A voz da tecnologia assim como a voz do mercado tamb m influenciada pelo padr o da ind stria e seus produtos O foco das inova es em produto ou processo e o grau da mudan a radical ou incremental dependem do regime inovador da ind stria do status est tico din mico e da fase do ciclo de vida Deve se conhecer bem a base
257. ecnologia aos clientes Resultados do projeto atividades necess rias implementa o Defini o dos canais de comunica o formal com os clientes defini o das necessidades de assist ncia t cnica aos clientes identifica o de necessidades de treinamento elabora o dos manuais de usu rio e servi os transfer ncia tempor ria de pessoal Aprimorar a pr tica dos processos de desenvolvimento de produto Li es e reflex es sobre os projetos relat rios p s projeto Novas metodologias rotinas e pr ticas de projetos novas id ias para novos projetos Difundir a inova o como um valor da empresa Planos de comunica o da empresa cultura organizacional Conscientiza o sobre a import ncia estrat gica da inova o Promover a rota o de pessoal entre as fun es Conhecimento das fun es envolvidas no desenvolvimento de produto pol tica de RH Programa de rota o de pessoal entre as diversas fun es 274 Divulgar o trabalho e os valores Planos de comunica o geral da Plano de divulga o dos valores e das diversas fun es empresa estrat gias funcionais objetivos das diversas fun es palestras e semin rios Dimens o Comunica o Macro atividade Gest o da Comunica o geral do projeto Atividade Entrada Sa da Definir os conhecimentos Metas e objetivos espec ficos do Identifica o e defini o dos informa
258. egulares precisariam ser melhorados A ado o de equipes multifuncionais 145 Esses f runs de aprova o est o associados a determinadas fases do PDP seguindo um padr o de gates ou milestones 146 Esses resultados expressaram a vis o dos informantes sobre o relacionamento entre as suas respectivas fun es e entre estas e o Marketing e a Produ o N o foi poss vel por m conhecer a opini o de representantes destas duas outras fun es para ter uma vis o mais completa do problema Mesmo assim foi comprovada a efici ncia do meio de investiga o como uma forma preliminar de identifica o de problemas de integra o entre as fun es 196 no PDP nesse caso pode diminuir algumas barreiras dada a participa o do pessoal de Produ o nas mesmas Se no caso do Desenvolvimento de Produto Produ o predominou a avalia o regular os resultados sobre a rela o Pesquisa Aplicada Produ o indicam diversos pontos negativos Falta de abertura de informa es e de compartilhamento de conhecimentos falta de concord ncia com decis es tomadas e de compartilhamento de responsabilidade com os resultados al m de n veis ruins de interc mbio de pessoas e trabalho em grupo sem contar os demais fatores apontados como regulares evidenciam a necessidade de melhoria em diversos aspectos desse relacionamento Mesmo considerando que a relev ncia de determinadas fun es maior em uma fase espec fica do projeto Marketing
259. elacionados gest o do processo de desenvolvimento de produto destacando pontos relevantes para o estudo da mesma Outra quest o importante abordada e ligada diretamente ao objetivo desta Tese a da integra o nos processos de desenvolvimento de produto Como destaca DREJER 2000 crescente a import ncia da integra o como um tema de pesquisa ainda que a preocupa o com esse tema j exista h algumas d cadas no trabalho de QUINN amp MUELLER 1963 por exemplo Diferentes trabalhos abordam a integra o entre diferentes processos sendo alguns mais gerais e outros mais espec ficos Alguns a focalizam no n vel dos departamentos fun es outros entre etapas do Projeto de DP outros no n vel das empresas como um todo No caso dos processos de desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos h uma s rie de estudos sobre a rela o das fun es envolvidas A rela o entre Marketing e P amp D estudada por exemplo por GRIFFIN amp HAUSER 1996 ERNST amp TEICHERT 1998 e LEENDERS amp WIERENGA 2002 VASCONCELLOS 1994 estuda a transfer ncia de tecnologia entre P amp D e Produ o J CLARK amp FUJIMOTO 1991 enfocam a integra o entre as engenharias de produto e processo E TEECE 1988 aborda a integra o da produ o com P amp D 85 Neste cap tulo discutida com base na literatura sobre o tema a quest o da integra o funcional no PDP Para isso primeiramente discute se a de
260. em a descentraliza o Outra observa o que considerando o grande desenvolvimento nas telecomunica es ocorrido desde essa poca diminu ram significativamente as dificuldades potenciais de acesso e comunica o pelo menos por canais formais A centraliza o ou descentraliza o do desenvolvimento de produto pode implicar em diversas vantagens e desvantagens como as descritas por VASCONCELLOS 1980 A fabrica o de produtos globais indubitavelmente traz economias significativas de escala para as empresas evitando tamb m duplicidade de esfor os de equipamentos e at mesmo de m o de obra qualificada Entretanto discut vel o quanto essa estrutura pode ser tomada como uma refer ncia positiva especialmente no caso dos pa ses em 86 desenvolvimento 3 1 3 A gest o de projetos Como frequentemente os novos produtos s o desenvolvidos atrav s de projetos a gest o do PDP envolve tamb m os princ pios da gest o de projetos Os projetos de acordo com PMIMG 2002 s o caracterizados como empreendimentos tempor rios com come o e fim bem definidos com o objetivo de criar um produto ou servi o nico enquanto os servi os continuados s o cont nuos e repetitivos Segundo o mesmo manual a equipe de projeto normalmente desmontada ap s o projeto sendo os seus membros realocados em outras atividades Outra caracter stica dos projetos a 86 Com essa configura o perpetua se a depend
261. em definidos Num sentido mais proativo considerando os diferentes contextos dentro do processo de desenvolvimento de produto o Marketing pode assumir os seguintes pap is e Fornecedor do PDP Atrav s da identifica o de necessidades e ou oportunidades de mercado de informa es sobre p blico alvo pre o canais de distribui o etc e Cliente do PDP Se um cliente solicita um novo produto o Marketing ao assumir o compromisso com o cliente de desenvolver e fornecer o mesmo assume tamb m o papel de cliente interno do processo de desenvolvimento de produto Essa rela o interna de cliente fornecedor ocorre tamb m quando o Marketing oferece ao mercado solu es ou produtos anteriormente desenvolvidos nos PDP s e Ator do PDP O Marketing pode participar ativamente do processo atrav s da formula o de conceitos da intera o com os consumidores inclusive em testes de prot tipos at chegar no abastecimento dos canais de distribui o nas vendas e na promo o Outro papel importante pode ser a cria o no mercado da necessidade pelo novo produto desenvolvido Na nova vis o do processo de cria o de valor segundo KOTLER 1998 ao inv s de enfatizarem a fabrica o e a venda as empresas se v em como parte de uma sequ ncia de cria o e entrega de valor Como visto na figura 3 1 esse processo envolve as 87 fases de escolha do valor entrega do valor ao mercado alvo e comunica o do valor e requer
262. empenho e de incentivos da Pesquisa Aplicada e do PDP do PDE desempenho especificos elimina o das incompatibilidades Macro atividade Gest o da Colabora o p s projeto Atividade Entrada Sa da Garantir vis o nica do neg cio Valores e miss o do neg cio Garantia da alta administra o de que aos clientes do projeto objetivos do projeto defini o dos clientes do projeto se tenha uma vis o nica do neg cio alinhamento dos clientes aos objetivos do projeto comprometimento com a implementa o dos resultados Incentivar ambiente aberto a novas id ias dos clientes do projeto Conjunto de atividades o projeto composi o da equipe incentivo livre express o de id ias conhecimento dos pap is dos clientes na implementa o do projeto Liberdade de express o de novas id ias respeito especialidade de cada um compartilhamento de incertezas brainstormings Definir sobre o sistema de incentivos dos clientes do projeto Conhecimento do sistema de incentivos do projeto conhecimento dos pap is dos clientes na implementa o do projeto Defini o dos indicadores de desempenho defini o sobre a exist ncia de um sistema de incentivos dos clientes Administrar os conflitos entre a equipe e os clientes do projeto Diverg ncias de id ias ou opini es internas equipe problemas de relacionamento Media
263. en as na natureza dessas atividades as interse es e os limites entre elas Outro ponto destacado a reestrutura o das atividades de P amp D buscando diminuir seu isolamento Para aumentar o conhecimento desta integra o espec fica mas tamb m para contribuir com a constru o do modelo da Tese o 155 cap tulo traz ainda um estudo de casos feito em tr s importantes empresas sobre o relacionamento e a integra o Pesquisa Aplicada Projetos de DP 4 1 A Rela o entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de Desenvolvimento de Produto algumas quest es chave Um processo de desenvolvimento de produto como discutido anteriormente pode ter uma estrutura funcional passando a cada etapa pelo dom nio de uma fun o ou ter uma equipe multifuncional que centraliza os trabalhos mas tamb m interage com as outras fun es O estudo sobre a integra o Pesquisa Aplicada Projetos de DP se aplica ao segundo caso no qual uma equipe de projeto ainda que tenha dura o tempor ria pode ser considerada uma fun o independente e a fun o respons vel pela Pesquisa Aplicada interage com ela seja de forma proativa como reativa como visto na figura 4 1 Com base nas defini es de DOSI 1982 nas teorias demand pul as for as do mercado s o apontadas como determinantes principais da mudan a tecnol gica do reconhecimento de alguma necessidade acontecem tentativas de satisfaz la por esfor os de tecnologia e nas teoria
264. encial e dos talentos e habilidades individuais 230 Idealmente deveria haver um processo de reciprocidade no qual segundo LEVISON citado por CHIAVENATO 2000 a organiza o realiza certas coisas para e pelo participante remunera o d lhe seguran a e status e reciprocamente o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas Haveria nesse sentido um contrato psicol gico entre indiv duo e organiza o que segundo SCHEIN tamb m citado por CHIAVENATO consiste num entendimento t cito entre ambos que se estende muito al m do contrato formal de emprego no sentido de que uma vasta gama de direitos privil gios e obriga es ser o respeitados e observados por ambas as partes Apesar desse contrato psicol gico e da expectativa de reciprocidade a rela o entre indiv duos e organiza es tamb m marcada pela contraposi o entre os objetivos das duas partes melhores sal rios X redu o de custos maiores benef cios X maior lucro maiores dividendos aos acionistas mais empregos X produ o lean etc Pr ticas empregat cias como redu o de benef cios achatamento de sal rios aumento da carga de trabalho e instabilidade no cargo de certa forma quebram a reciprocidade entre empresa e funcion rios e afetam diretamente os fatores b sicos para a motiva o aumenta a inseguran a diminui a remunera o pioram o clima organizacional e as condi es de trabalho Nesse contexto a
265. entistas os outros indiv duos s o liberados da obriga o de pensar e podem simplesmente fazer o que os cientistas mandam N o pensamos Obedecemos N o precisamos pensar por que acreditamos que h 39 indiv duos especializados e competentes em pensar 150 Analisando uma s rie de estudos sobre integra o funcional KAHN 1996 identifica algumas correntes em rela o a esses conceitos Uma delas enfatiza a integra o como a intera o entre os departamentos representando a natureza estrutural das atividades conjuntas entre estes Uma parte significativa da literatura sobre integra o segundo o mesmo autor enfoca o uso da comunica o em reuni es de rotina confer ncias memorandos fluxo de documentos etc sendo esta considerada um componente chave nas rela es interdepartamentais Uma maior integra o nesse caso se consegue com mais reuni es regulares e um maior fluxo de documentos entre as partes Outra corrente identificada por KAHN 1996 a que relaciona a integra o com a colabora o sendo as rela es de natureza afetiva n o estruturada A nfase nesse caso em buscar um alinhamento estrat gico dos departamentos atrav s de uma vis o compartilhada metas coletivas e recompensas conjuntas conseguindo se mais integra o atrav s do aumento do trabalho coletivo por metas comuns OLSON et al 2001 em conclus o semelhante a KAHN apontam que nos estudos que abordam a integra
266. ento de produto e sobre tipos de comunica o define os papeis que esta pode ter num projeto tanto interna quanto externamente ao mesmo Como visto na figura 5 2 existem fun es de divulga o externa de busca de conhecimentos de coordena o interna e tamb m de motiva o inspira o tanto interna quanto externa 174 Como apontam ARGOTE amp INGRAM 2000 embutir conhecimento nas intera es das pessoas com outras pessoas com as tarefas ou com o componente tecnol gico minimiza a difus o do conhecimento tornando mais dif cil a sua transmiss o Ainda que n o ressaltado por estes autores aumenta nesse caso a import ncia do conhecimento t cito em rela o ao expl cito 175 Conceitos respectivamente de BROWN amp EISENHARDT e MORELLI et al sobre tipos de comunica o em um projeto de desenvolvimento de produto e sobre tipos de comunica o TIPOS DE COMUNICA O COMUNICA O EXTERNA Entre membros da equipe e pessoas externas COMUNICA O PARA DIVULGA O COMUNICA O PARA CONHECIMENTO COMUNICA O PARA INSPIRA O Busca diminuir a press o sobre a equipe e obter reconhecimento e recursos externos Busca de conhecimentos e habilidades para executar tarefas Objetiva motivar pessoas exercer controle resolver problemas e distribuir recursos Fonte Adaptado de PEIXOTO 2003 p 81 COMUNICA O INTERNA Entre membros da equipe de desenv
267. envolvimento de produtos Segundo as informa es adicionais obtidas a estrat gia de produto e o portfolio s o definidos pelo presidente e as altera es s o feitas em fun o da capta o de tend ncias exig ncias do mercado e de demandas em rela o aos produtos concorrentes Ainda assim a estrat gia tecnol gica defensiva requer investimentos significativos em pesquisa Na empresa C s o realizadas atividades de pesquisa voltadas aos produtos internamente e junto com clientes e aos processos produtivos junto com fornecedores n o havendo pesquisa relacionada s mat rias primas Essas atividades est o estruturadas em um setor dedicado exclusivamente a elas dispondo de equipe pr pria laborat rios de testes e de desenvolvimento de produto simuladores e or amento pr prio No seu escopo as atividades de pesquisa na empresa C envolvem o aprimoramento dos produtos atuais benchmarking de produto desenvolvimento de novas aplica es para produtos j existentes desenvolvimento de novos produtos processos engenharia reversa simula es e solu es para problemas do processo de produ o e para demandas de clientes O setor respons vel pela pesquisa tamb m faz coleta de informa es t cnicas cient ficas ensaios e testes trabalhos de patenteamento e licenciamento al m de 142 Na busca por conhecimentos e informa es sobre novos produtos processos e tecnologias a empresa C utiliza meios como
268. envolvimentos subseq entes seriam feitos ent o em novos PDP s Dois enfoques diferentes com suas seq ncias de etapas podem ser vistos e comparados na figura 3 4 A primeira seq ncia proposta por KOTLER 1996 tem uma concep o mais ligada ao marketing incorporando uma vis o do mercado ao processo e tendo uma maior abrang ncia enquanto a segunda mais limitada definida em ROSENFELD 1999 enfoca mais a perspectiva da produ o e o ambiente interno empresa detalhando mais as etapas relacionadas ao desenvolvimento do produto propriamente dito CORR A 2005 traduz tryout como um teste de varia o dos fatores 77 Sobre o uso de metodologias ferramentas relacionadas s fases do PDP ver por exemplo ROSENFELD 1999 78 Nos processos de homologa o de produto e de processo definem se programas de testes aplicam se ferramentas como o FMEA Failure Model and Effect Analysis para detectar falhas no produto processo e tomam se medidas para eliminar as falhas Mais detalhes em ROS ENFELD 1999 96 a D lvi jak g Enfoque de Gera o de _ Triagem de G An lise Desenv do Teste do Comercia die a p pj mento e teste j i iagi a marketing id ias id ias comercial produto mercado liza o do conceito E Conceitua Projeto de Enfoque da Concep o k J Homologar Homologar Ensinar s a o do produto e ia ia Produ o produ o do
269. ependente do fornecedor o processo considerado por MORENO citado por ALMEIDA 1981 uma pseudo transfer ncia Para BARRETO 1992 o termo transfer ncia de tecnologia s deve ser empregado quando se verificar a transfer ncia do conhecimento associado ao funcionamento e gera o do produto ou processo criando dessa forma a possibilidade de re gerar novas tecnologias ou de adapt las s condi es do contexto N o havendo a transfer ncia de conhecimento segundo o autor estabelece se simplesmente uma transa o de compra e venda de tecnologia geralmente denominada pacote tecnol gico ou caixa preta Em estudo sobre o processo de ado o de tecnologia BARRETO 1992 identifica seis mecanismos inibidores e dez mecanismos facilitadores do processo de absor o de novas tecnologias apresentados respectivamente nos quadros 2 6 e 2 7 Como aponta o 72 mesmo autor esses mecanismos n o determinam a absor o mas promovem um espa o favor vel ou inibidor para esta A absor o ocorre quando as condi es facilitadoras s o mais fortes que as inibidoras Ainda segundo BARRETO 1992 tanto a produ o interna quanto a importa o de novas t cnicas exige pesados investimentos e riscos o que muitas vezes inviabiliza a sua ado o QUADRO 2 6 Mecanismos inibidores da absor o de novas tecnologias Mecanismos Caracter sticas inibidores Diferen as entre setores e regi es dificultam a
270. ercado a de desenvolvimento de produto e a de diversifica o ver figura 2 3 Por essa classifica o o desenvolvimento de novos produtos para mercados onde as empresas j atuam seria considerado uma estrat gia de desenvolvimento de produto e o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados seria classificado como uma 47 Atrav s de acordo com KOTLER 1998 do est mulo aos consumidores atuais a comprar mais ou da atra o de consumidores dos concorrentes ou de convencer os n o usu rios a come ar a usar o produto 48 Buscando conforme KOTLER 1998 outras classes de consumidores ou outros canais de distribui o ou outras regi es geogr ficas 2 Segundo KOTLER 1998 as estrat gias de diversifica o podem ser diversifica o conc ntrica novos produtos que tenham sinergias com as linhas atuais de produto mas atraem um grupo diferente de consumidores diversifica o horizontal novos produtos de interesse dos atuais consumidores mas tecnologicamente n o relacionados com os produtos atuais e diversifica o conglomerada novos neg cios n o relacionados com sua tecnologia produtos ou mercados atuais 59 estrat gia de diversifica o Entretanto ao contr rio do que sugere a nomenclatura com exce o da de penetra o de mercado as outras tr s estrat gias envolvem em maior ou menor intensidade processos de desenvolvimento de produto Quanto mais novo o produto e ou o mercado mais intens
271. ercado para n o atrapalhar seus neg cios Como relata ROBERT 1995 a IBM deliberadamente n o lan ou o primeiro chip para PC por que previu o efeito devastador que teria nos neg cios com o mainframe S lan ou seu chip 21 anos depois quando outras empresas j tinham assumido a lideran a nesse mercado e os mainframes j n o tinham a mesma import ncia 53 e 1 Quando surgem tecnologias de ruptura n o s o levadas a s rio por quem det m a tecnologia estabelecida pois no princ pio sempre s o tecnicamente inferiores e 2 Embora inferior a tecnologia de ruptura traz alguma novidade pode ser mais c moda mais f cil de transportar ou simplesmente mais barata e 3 Como regra geral o mercado inicial e as margens de lucro da tecnologia de ruptura s o menos atraentes que os da tecnologia estabelecida e 4 Para quem domina o mercado n o tem sentido investir em algo incipiente com margens reduzidas e ainda por cima vender um produto tecnicamente inferior e 5 E a compet ncia administrativa que leva as melhores empresas a desprezar a ruptura inicialmente pois ouvindo os consumidores elas tendem a priorizar apenas as inova es sustentadas que levar o a produtos melhores e mais lucrativos e 6 O mercado para a ruptura inicialmente insond vel seja para os pioneiros seja para os pr prios consumidores e 7 As tecnologias de ruptura tendem a come ar em um mercado ainda virgem e da se expandir evo
272. erfei oado no sentido de obter um melhor desempenho ou um menor custo atrav s da utiliza o de mat rias primas ou componentes de maior rendimento Um produto complexo com v rios componentes ou subsistemas integrados pode ser aperfei oado via mudan as parciais em um dos seus componentes ou subsistemas S o exclu das desta defini o as mudan as puramente 31 Como menciona ALMEIDA 1981 a transforma o uma opera o que utiliza unidades de estoque como entrada e as transforma gerando outras unidades de estoque como sa da e as unidades que saem t m alguma caracter stica diferente das que entram A transforma o n o determina se o resultado obtido a sa da vale mais do que as entradas se sucesso ou n o 35 est ticas ou de estilo e a comercializa o de produtos novos integralmente desenvolvidos e produzidos por outra empresa A inova o tecnol gica definida na PINTEC 2000 IBGE 2002a como a implementa o de produtos bens ou servi os ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados cujas caracter sticas fundamentais diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa Refere se a produto e ou processo novo ou substancialmente aprimorado para a empresa n o sendo necessariamente novo para o mercado ou o setor de atua o e a sua implementa o ocorre quando o produto introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela em
273. es e Aquisi o de m quinas e equipamentos Compreende a aquisi o de m quinas equipamentos hardware especificamente utilizados na implementa o de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfei oados e Treinamento Compreende o treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfei oados e relacionados s atividades inovativas da empresa podendo incluir aquisi o de servi os t cnicos especializados externos Conforme HARVEY 1994 o acesso ao conhecimento cient fico e t cnico sempre teve import ncia na luta competitiva e num mundo de r pidas mudan as de gostos e de sistemas de produ o flex veis em oposi o ao mundo relativamente est vel do fordismo padronizado o conhecimento da ltima t cnica do mais novo produto da mais recente descoberta cient fica implica a possibilidade de alcan ar uma importante vantagem competitiva O pr prio saber se torna uma mercadoria chave a ser produzida e vendida a quem pagar mais De acordo com VON HIPPEL 1988 os inovadores t m apenas dois caminhos para obter renda de uma inova o ou explorar a inova o eles mesmos enquanto evitam que outros o fa am ou licenciar outros para usar o conhecimento relacionado inova o em troca de uma remunera o Segundo o mesmo autor do ponto de vista do inovador a alternativa mais promissora em termos de renda ser a escolhida Para SABATO citado por
274. es necess rias ao projeto projeto escopo do projeto defini o das fun es envolvidas no projeto conhecimentos informa es que devem ser gerados internamente determina o de para quem os conhecimentos devem ser transmitidos Conhecer a necessidade de Metas e objetivos espec ficos do Identifica o e defini o dos participa o de parceiros no projeto escopo do projeto conhecimentos informa es que projeto defini o dos recursos a serem desenvolvidos in house por pessoas de fora da equipe e ou outras fun es defini o dos recursos a serem contratados adquiridos ou desenvolvidos externamente devem ser gerados externamente identifica o dos parceiros do projeto internos empresa identifica o dos parceiros do projeto externos empresa Definir as responsabilidades na comunica o interna equipe Escopo do projeto defini o das responsabilidades pela tomada de decis o defini o dos pap is das fun es no projeto sistema de autoridade composi o da equipe Defini o dos respons veis pela comunica o interna e externa equipe defini o das interconex es da equipe Decidir sobre a necessidade de porta vozes gatekeeper embaixador coordenador de tarefas e explorador Escopo do projeto defini o das responsabilidades pela tomada de decis o defini o dos pap is dos parceiros no pr
275. esa a defini o desse planejamento E por mais que se clame pela participa o da alta administra o no processo n o se sabe at que ponto o mesmo tem o tempo necess rio para isto dadas todas as atribui es que o cargo imp e Outro ponto que se destaca no caso C o grau de verticaliza o dos produtos havendo casos de tecnologia 100 pr pria e mais de 90 dos componentes fabricados in house Essa estrat gia permite empresa ter um controle maior sobre o produto e os seus componentes mas por outro lado demanda uma maior capacita o em desenvolver componentes projetar o processo produtivo e produzir todos eles E isso implica na necessidade de dedicar a todas essas atividades investimentos e recursos humanos materiais em um volume maior do que o que seria necess rio se a empresa fosse menos verticalizada Com um n vel maior de horizontaliza o poderia haver uma concentra o maior dos esfor os no desenvolvimento dos novos produtos No caso C a competi o contra grandes multinacionais em produtos sofisticados tecnologicamente ainda que n o de forma pioneira demanda investimentos constantes em Pesquisa amp Desenvolvimento Nesse caso o setor respons vel pela pesquisa tem tanto o papel de iniciador do desenvolvimento de novos produtos technology push quanto o de atender a demandas de desenvolvimento demand pull e de coordenar independentemente o processo de DP As atividades de pesquisa na empresa
276. escolar da l ngua portuguesa Rio de Janeiro Nova Fronteira 1988 687 p 300 FERREIRA E L S Um modelo de institucionaliza o da coopera o entre universidade e empresa o caso da UFSCar 2002 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o Universidade Federal de S o Carlos S o Carlos FIANI R Teoria dos custos de transa o In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 267 286 FLEURY A FLEURY M T L Estrat gias empresariais e forma o de compet ncias um quebra cabe a caleidosc pio da ind stria brasileira S o Paulo Atlas 2000 167 p FLORENZANO M C Gest o do desenvolvimento de produtos estudo de casos na ind stria brasileira de autope as sobre a divis o de tarefas capacidade e integra o interunidades 1999 134 p Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o Universidade Federal de S o Carlos S o Carlos FREEMAN C PEREZ C Structural crisis of adjustment business cycles and investment behaviour In DOSI G et al ed Technical change and economic theory London New York Pinter Publishers 1988 p 38 66 GAY L R DIEHL P L Research methods for business and management s 1 MacMillan 1992 p 20 146 GODOY A S Introdu o pesquisa qualitativa e suas possibilidades Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 35 n
277. esersseesseseese 259 5 4 Ferramenta para auxiliar a Gest o da Integra o Funcional no PDP 264 6 CONCLUS O E CONSIDERA ES FINAIS eeeeeeeeaas 282 DA AC OnCInSdO Se Ted ea id Rd ad a DA dO E DR r 282 6 2 Considera es acerca da Aplica o da Ferramenta eee 285 6 3 Decorencias do Trabalho siniese e RD AS da a 289 6 4 Considera es Finais as irasaigo quis meirin e ia des inda Med IRA ada A und asa Cb abala aba 292 RERERENCIAS noso rto Sonda Crua ia eba ul aa E AR pan 295 REFER NCIAS COMPLEMENTARES i ir rrereeemearaeeemeermeararee seara 310 A PE NDICES qua A O Sa a DR a AG Sa dd A pan a Rr 316 1 INTRODU O 1 1 O Contexto do Trabalho O in cio do S culo XXI representa mais uma poca de desafios para a competitividade das empresas e at mesmo das na es Mais de uma d cada depois da onda liberalizante que implicou na redu o de barreiras comerciais em quase todo o mundo uma nova rodada de liberaliza o do com rcio que pode significar a forma o de grandes blocos econ micos com tarifa zero de importa o exporta o pode impor um desafio ainda maior para a sobreviv ncia e o crescimento das empresas brasileiras J no in cio dos anos 90 segundo DOLL amp VONDEREMBSE 1991 eram crescentes a variedade e a incerteza no mercado O r pido desenvolvimento em tecnologias de produto e processo os avan os na tecnologia de informa o e a
278. espons veis pela pesquisa na empresa realizam alguma outra atividade Em caso positivo quais C Assist ncia t cnica a clientes consumidores _ Capacita o t cnica de fornecedores Coleta de informa es t cnicas e cient ficas _ Controle da qualidade Seguran a e conformidade ambiental L Ensaios e testes Trabalhos de patenteamento e licenciamento de produtos Outras 327 3 6 Que recursos a empresa disp e para a pesquisa e o desenvolvimento de produtos C Equipe pr pria Laborat rios de desenvolvimento de produto L Laborat rios de testes L Or amento pr prio Planta piloto L Simuladores Outros 3 7 As atividades de pesquisa da empresa s o centralizadas em uma ou algumas unidades especiais Ou s o descentralizadas Por que 3 8 A transmiss o aos outros departamentos da empresa dos resultados gerados pela pesquisa na empresa se d atrav s de C Acesso e estudo de documentos normas e memorandos de uma rea pela outra Contato direto das pessoas envolvidas Cursos treinamentos Especifica es de produtos dados t cnicos Manuais folders Palestras semin rios Relat rios t cnicos detalhados Relat rios t cnicos resumidos Transfer ncia de conhecimentos via reda o conjunta de documentos Outra forma 3 9 De que maneira o conhecimento obtido nas atividades de pesquisa armazenado na empresa 32
279. ess ria est dispon vel ou pode ser comprada ou mesmo pela natureza do produto nesse caso se as propriedades f sicas ou a tecnologia dispon vel para o PVC n o atendem aos requisitos outras resinas PP PEAD podem atender a essa demanda 4 2 4 A empresa C Como j citado na pesquisa na empresa C foi feita uma visita mesma mas o entrevistado no caso o gerente de P amp D imp s uma s rie de dificuldades explora o plena das diversas quest es do roteiro de entrevistas apontando motivos como falta de tempo e pequeno n mero de pessoal para tamb m n o permitir o acesso a outras pessoas da empresa n o apenas do seu departamento mas de outros Ainda que os dados sobre essa empresa tenham sido complementados com informa es obtidas em outra pesquisa feita na mesma n o se conseguiu a mesma riqueza de informa es dos casos A e B de maneira que o tratamento desses dados n o t o detalhado quanto os anteriores A empresa C tem linhas bastante diversas de produtos n o considerando a variedade de modelos mas produtos para diferentes finalidades medidores industriais filmes finos oft lmicos lasers cir rgicos microsc pios retin grafos al m de um setor voltado ind stria aeron utica e de defesa sobre o qual n o divulgou quaisquer informa es Mesmo sendo uma empresa de m dio porte cerca de 200 funcion rios segundo o entrevistado a mesma l der no mercado b
280. essa maneira Outro papel do modelo pode ser o de estabelecer princ pios mais flex veis que possam ser adaptados realidade de cada contexto Nesse caso n o h uma defini o t o detalhada e rigorosa de como se deve proceder e sim o estabelecimento de diretrizes mais gerais e mais flex veis No caso desta Tese os condicionantes e as dimens es definidas para a integra o funcional no PDP e tamb m a estrutura para auxiliar a gest o desta integra o t m mais um car ter de simulacro pois embora sejam baseados em diversos estudos anteriores n o s o apenas uma reprodu o desses resultados produzindo conforme a defini o um sentido novo sendo um instrumental com suas pr prias regras de constru o O sentido desta 205 ferramenta n o estritamente prescritivo e sim o de definir as diretrizes para a gest o da integra o funcional no PDP Considerada complexa e ambiciosa a proposi o de um modelo mais 39 facilmente aceita se bancada por personalidades gurus ou medalh es que desfrutem do 151 chamado argumento de autoridade Por conta disso esta Tese fica com um objetivo mais modesto de propor uma ferramenta Uma outra discuss o importante acerca da constru o de modelos ou ferramentas de gest o envolve uma aparente oposi o entre os conhecimentos te ricos e 152 x is sannin 153 g g a tens o entre a t cnica e a ci nc
281. esso de produtos lan ados e a lucratividade dos projetos comparada previs o de lucros Nas tr s correntes de pesquisa na rea de desenvolvimento de produto citadas por BROWN amp EISENHARDT 1995 h diferentes indicadores de performance e diferentes concep es de meios para atingir o sucesso como pode ser visto no quadro 3 6 QUADRO 3 6 Indicadores de performance para o desenvolvimento de produto Planejamento racional Rede de comunica o Resolu o disciplinada de rational plan communication web problemas disciplined problem solving Id ia chave Sucesso via produto Sucesso via comunica o Sucesso pela resolu o de superior mercado atrativo interna e externa problemas com disciplina organiza o racional Indicador de Sucesso financeiro lucros Sucesso perceptivo Sucesso operacional performance vendas market share avalia es da equipe e velocidade produtividade do gerenciamento Fonte Adaptado de BROWN amp EISENHARDT 1995 p 347 Nota Tradu o pr pria A partir da classifica o que fizeram das correntes de pesquisa em desenvolvimento de produto BROWN amp EISENHARDT 1995 sintetizaram as principais conclus es de cada uma em um modelo de fatores que afetam o sucesso do desenvolvimento de produto figura 3 7 A boa performance financeira nesse caso est relacionada ao 123 desempenho do processo em termos de velocidade e produtivida
282. est o da competitividade Para HAGUENAUER FERRAZ amp KUPFER 1996 a competitividade depende da cria o e renova o das vantagens competitivas por parte das empresas em conson ncia com os padr es de concorr ncia vigentes De acordo com PORTER 2004 quanto mais avan ada a economia mais as empresas precisam fazer produtos nicos usando processos de produ o nicos os mais avan ados poss veis Considerando o caso da industrializa o brasileira conforme BRASIL 1992 predominaram na mesma a op o da importa o ou a incorpora o atrav s da participa o de empresas estrangeiras como formas de absorver as novidades tecnol gicas Essa op o considerada muito restrita e limitada em termos de efeitos Como principais evid ncias do atraso tecnol gico no Brasil daquela poca s o apontadas a baixa qualidade e a frequente falta de competitividade dos produtos brasileiros Por conta deste modelo de industrializa o as empresas brasileiras adquiriram tecnologias de base por meio de compra ou joint ventures transferidas principalmente na forma de hardware e produtos sem transfer ncia de know how Houve ent o um aprendizado de como operar as tecnologias adquiridas mas em muitos setores foi pequeno o progresso no sentido de desenvolver novas tecnologias Tamb m n o se criou nas empresas uma cultura de incentivo s atividades de Pesquisa amp Desenvolvimento P amp D No Brasil durante a d cada de 90 ocorr
283. este no sentido de fazer os indiv duos socializarem no ou externalizarem no a outros indiv duos 48 Nesse sentido para STRYKER 1996 o conhecimento o capacitador chave para as pessoas e organiza es realizarem a es A transfer ncia do conhecimento do novo produto da equipe de desenvolvimento para as outras reas da empresa os canais de distribui o e os consumidores inclui n o apenas a percep o das caracter sticas do novo produto mas tamb m dos processos de venda pedido e manuten o do mesmo Abordando o lan amento de um novo produto o mesmo autor identifica como quest es fundamentais relacionadas ao conhecimento o qu comunicar quem vai comunicar e como faz los acreditar Como meios de comunica o para conquistar a credibilidade do produto s o citados dentre outros demonstra es testemunhos v deos publica o de artigos ou livros sobre o novo produto testes de terceiros etc Mesmo que as considera es de STRYKER 1996 tenham sido feitas para uma situa o distinta o lan amento do produto poss vel tamb m associ las ao pr prio processo de desenvolvimento de produto e as suas v rias etapas Tamb m num processo de desenvolvimento de um novo produto ou uma nova tecnologia os clientes internos no caso as pr ximas etapas do processo e a alta administra o precisam ser devidamente informados e convencidos dos aspectos positivos buscados para o novo produto em desenvolvimento
284. estrutura necess ria a contribui o de indiv duos com diferentes especialidades pr prias de fun es ou departamentos diversos trabalhando em conjunto A gest o da Colabora o com isso tem um papel importante na integra o dos envolvidos no projeto No item 5 2 6 foram destacados elementos da dimens o Colabora o como o trabalho conjunto a ajuda m tua a motiva o as metas compartilhadas e os incentivos Alguns desses elementos entretanto s o mais f ceis de gerir que outros especialmente no mbito dos projetos A integra o de atividades e a comunica o s o mais facilmente administr veis do que um aspecto como confian a m tua Nesse sentido mais f cil gerenciar a forma como as tarefas s o feitas do que administrar aspectos mais intang veis como a motiva o das pessoas ou a qualidade do relacionamento internamente equipe ou desta com terceiros Um fator contribuinte para a melhoria desses aspectos mais intang veis pode ser a pr pria pol tica de recursos humanos RH da empresa abrangendo a sele o de pessoal o treinamento a administra o de carreiras e os sistemas de avalia o e recompensas dentre outros aspectos Atrav s dessa pol tica poss vel criar um ambiente favor vel ao trabalho em equipe e ao compartilhamento de conhecimentos ou ent o tornar esses objetivos ainda mais dif ceis se a mesma ao inv s de abrir oportunidades as restringe Como aponta POND 2002 um condic
285. eto de desenvolvimento de produto a escolha da estrutura do conjunto de atividades e da 0 a 4 F serve como base para a determina o das responsabilidades e dos pap is das equipe diversas fun es ao longo das diversas fases A Coordena o nesse caso envolve tamb m a defini o das intera es formais entre as fun es durante o projeto que podem ser ainda mais complexas no caso de uma execu o de v rias fases de forma simult nea e n o a sequencial Dados o n vel de incerteza do projeto o conhecimento das Compet ncias dispon veis na empresa e a previs o sobre as necessidades de recursos ao longo do projeto 200 ini Implicitamente admite se uma estrutura de projeto baseada em equipes dedicadas a estes de forma parcial ou integral Uma estrutura funcional nesse sentido implicaria num projeto com pouca intera o entre as fun es a n o ser nos momentos em que passa do dom nio de uma fun o para outra 250 define se quais recursos ser o desenvolvidos internamente equipe ou junto a outras pessoas ou outros grupos da mesma empresa ou mesmo a fornecedores e parceiros externos Essa defini o inclui tamb m a quest o do desenvolvimento da tecnologia necess ria ao projeto se antes se simultaneamente podendo envolver ou n o atividades de pesquisa aplicada no escopo do projeto Aspectos importantes para a Coordena o das diversas fun es envolvidas s o tamb m a defini o
286. eu um grande processo de reestrutura o nas empresas Sobre este processo de mudan a e os seus resultados descreve COUTINHO 1996 p 232 233 Neste contexto de abertura com instabilidade foi not vel a capacidade de resposta defensiva demonstrada pelo sistema empresarial Reestrutura es incisivas e em v rios casos brutais foram implantadas para reduzir o n vel operacional ainda que isto significasse profundos cortes de pessoal custos fixos e administra o No ch o de f brica compactaram se os processos de produ o visando adotar as t cnicas just in time e reduzir ao m ximo os estoques de linha As atividades e segmentos auxiliares foram terceirizados isto expulsos da estrutura e transformados em supridores externos O resultado not veis ganhos de produtividade e significativa economia de capital de giro As estruturas administrativas e a organiza o foram enxugadas e simplificadas com redu o de n veis hier rquicos e com descentraliza o e delega o de responsabilidades funcionais ensejando processos gerenciais mais eficientes Com todas as mudan as organizacionais e econ micas ocorridas na d cada de 90 j h uma percep o geral da melhoria da qualidade dos produtos brasileiros Mas preciso considerar tamb m as limita es impostas ao desenvolvimento local de novas tecnologias pelo processo de internacionaliza o das empresas ocorrido nesta d cada Em alguns casos tenta se at
287. forma o de pl sticos um mercado organizacional business to business s o limitadas as possibilidades de mudan as relacionadas ao posicionamento do produto no mercado Com isso os esfor os de desenvolvimento de produto e de processo ocorrem no sentido da melhoria do desempenho t cnico do produto da mudan a de ingredientes no caso aditivos utilizados no processo qu mico e na busca por solu es para novos problemas N o h mudan as mais significativas relacionadas a inova es radicais ou novas descobertas tecnol gicas 187 Um fator relacionado pr pria natureza do produto limita as possibilidades de customiza o do produto a pedidos de clientes espec ficos Ao contr rio de outros 139 mais dif cil diferenciar o PVC para cada aplica o termopl sticos como o PP e o PEAD ou cliente E essa caracter stica influencia tamb m a postura da empresa em rela o customiza o do PVC pois ao inv s de oferecer um novo produto a um s cliente procura oferec lo a todos os potenciais clientes que possam us lo Outro ponto importante pesquisado foi a participa o de clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos No caso a participa o dos clientes um importante iniciador do processo quando estes atrav s da rea comercial demandam novas resinas para novas aplica es Segundo o engenheiro de P amp D os clientes s o trazidos empresa para participar do desenho da nova resin
288. funcional Ainda que alguns autores j tenham caracterizado a integra o funcional pode n o ser suficiente considerar o problema desta no n vel dos projetos individuais Um projeto No Brasil s o poucos os estudos sobre integra o funcional Um exemplo VASCONCELLOS amp FLEURY 2003 que abordam o caso da integra o entre P amp D e Engenharia Segundo TOLEDO et al 2002 p 170 boas pr ticas s o um conjunto de pr ticas que reconhecidamente geram bons resultados e que merecem ser consideradas por outras empresas para garantir um ponto de partida para fazerem a gest o daquela etapa do processo 7 Como por exemplo CALABRESE 1997 KAHN 1996 e PAASHUIS amp BOER 1997 pode ser bem sucedido em termos de resultados t cnicos comunica o colabora o das pessoas cronogramas e custo mas n o gerar um produto vi vel comercialmente ou compat vel com a estrat gia competitiva da empresa Considerando uma vis o ampla do processo de desenvolvimento de produto este pode abranger desde o planejamento estrat gico da empresa numa fase de pr desenvolvimento at o fim do ciclo de vida do produto e a sua retirada do mercado numa fase de p s desenvolvimento Muitos dos aspectos relacionados integra o no n vel dos projetos podem ser fortemente influenciados ou determinados por a es estrat gicas tomadas num n vel correspondente empresa E mesmo que haja uma compatibilidade do projeto
289. gerenciais Deve se ent o buscar otimizar ao longo do tempo a utiliza o desses recursos e a sua disponibilidade Da mesma forma como limitada a disponibilidade de recursos de produ o e financeiros os recursos humanos tamb m sofrem essas limita es especialmente em tempos de downsizing e aumento de carga de trabalho para os que permanecem Mas a quest o dos recursos humanos est relacionada tamb m com a disponibilidade de conhecimentos dado o reconhecimento das pessoas como reservat rios destes Ainda que pensar em capital humano possa esconder implicitamente uma coisifica o das pessoas como se fossem propriedade das empresas deve haver uma preocupa o com o desenvolvimento a obten o e a reten o dos conhecimentos necess rios para promover e suportar as a es determinadas pelo planejamento das estrat gias O sentido das Compet ncias est n o apenas em ter a capacidade no sentido de aptid o ou conjunto de qualidades e atributos necess rios mas tamb m de fazer as coisas acontecerem por meio desta Pouco adianta ter os recursos dispon veis se os mesmos n o s o aplicados utilizados de forma adequada Ainda que n o seja condi o suficiente a disponibilidade de recursos uma condi o necess ria para a capacidade inovativa das empresas Como j destacado anteriormente a falta de financiamento instrumentos e equipamentos necess rios pode se 166 Para BELL amp PAVITT 1993
290. gico Pronto Compet ncias Defini o do conjunto de projetos Fonte Elabora o pr pria FIGURA 5 3 Condicionantes para a gest o da integra o funcional no PDP A partir da fase de Conhecimento do Contexto se investiga com mais detalhes o ambiente competitivo no qual a empresa est inserida A partir desse Contexto e do planejamento estrat gico da empresa define se o seu Posicionamento Tecnol gico determinando se as metas que este deve ter para implementar as estrat gias planejadas O Posicionamento Tecnol gico por sua vez deve ser coerente com as Compet ncias existentes na empresa podendo estas ser tanto fontes de oportunidades como 187 Nesse caso o Planejamento Estrat gico n o faz parte do modelo mas as diretrizes deste s o uma entrada importante para a dimens o Posicionamento Tecnol gico Exclu do 3 11 235 fatores limitantes Dado o Posicionamento Tecnol gico Preliminar e as Compet ncias atuais deve se adequar essas Compet ncias ao que se pretende realizar procurando desenvolver adquirir buscar os recursos necess rios para complementar as j existentes Por outro lado dadas as limita es impostas busca por todas essas Compet ncias pode ser necess rio readequar esse Posicionamento Tecnol gico de acordo com essas restri es Compet ncias e Posicionamento Tecnol gico entram ent o num processo de ajuste m tuo Tendo compatibilizado o Posicionamento Tecn
291. gligenciando o impacto a longo prazo das suas a es citado tamb m o exemplo de uma empresa que cortava gastos de P amp D em anos ficais ruins para que os balan os econ micos parecessem bons para acionistas e investidores Mais do que o conflito entre duas l gicas diferentes uma produtivista e outra financeira essa diferen a pode ser caracterizada de forma bem mais abrangente como dois modelos de empresa e o fen meno de uma revolu o dos shareholders os acionistas e os debenturistas feita em detrimento de todos os outros stakeholders a comunidade que se 4 Como por exemplo um novo conhecimento que altera significativamente rotinas j enraizadas na cultura da empresa 129 forma dentro e em torno da f brica conforme GR N 1999 Com isso a efici ncia passa a ser sin nimo do aumento do valor l quido das a es Nessa revolu o dos shareholders GR N 1999 identifica dois modelos de empresa 1 a que faz parte da comunidade que se enxerga e trata seus empregados como membros de uma grande familia que tem preocupa es constantes com todos os grupos com os quais vive em simbiose e 2 a empresa que tem como preocupa o central e exclusiva os interesses de seus acionistas Essa transforma o muda tamb m a forma de se gerir as empresas Segundo o mesmo autor uma boa administra o fabril tanto interna quanto em rela o s fronteiras privilegiava os longos prazos a competiti
292. gra o s o as dimens es situacionais definidas por GRIFFIN amp HAUSER 1996 Segundo estes autores a quantidade de integra o necess ria para o PDP depende de fatores como a fase do projeto e o seu n vel de incerteza Nesse sentido os resultados do estudo de OLSON et al 2001 sobre coopera o Marketing Produ o P amp D no desenvolvimento de produtos confirmam a proposi o de GRIFFIN amp HAUSER 1996 Conforme OLSON et al 2001 em projetos com baixa inovatividade encontra se melhor performance quando a coopera o Marketing P amp D e P amp D Produ o alta nos est gios iniciais J no caso de produtos mais inovadores mais importante a coopera o de Marketing Produ o e P amp D Produ o nos ltimos est gios do desenvolvimento Esses resultados evidenciam que a import ncia na coopera o entre pares espec ficos de fun es varia no tempo conforme a fase do projeto e conforme o n vel de inovatividade associada ao projeto Os estudos e as dimens es propostas para a integra o funcional ainda que reconhecidos academicamente e empiricamente apresentam um vi s para o n vel dos projetos especialmente os de desenvolvimento de produto Ainda que seja nesses projetos que os produtos saiam do mundo conceitual para se tornar realidade nem sempre pode ser suficiente uma otimiza o da integra o apenas nesse n vel 154 4 UM ESTUDO DA INTEGRA O DO DESENVOLVIMENTO DE NOVAS TECNOLOGIAS AO
293. i o da equipe Definir sobre o sistema de Conhecimento dos indicadores Defini o dos indicadores de incentivos dos assessores relativos ao desempenho desempenho defini o sobre a internos individual ao desempenho do exist ncia de um sistema de departamento e ao desempenho global da empresa conhecimento do sistema de incentivos conhecimento de atividades do projeto conhecimento dos pap is dos assessores internos empresa no projeto incentivos dos assessores internos Definir sobre o sistema de incentivos dos assessores externos Conhecimento do sistema de incentivos do projeto conhecimento dos pap is dos assessores externos empresa no projeto contratos e regula es Defini o dos indicadores de desempenho defini o sobre a exist ncia de um sistema de incentivos dos assessores internos Administrar os conflitos internos equipe Diverg ncias de id ias ou opini es internas equipe problemas de relacionamento Media o de conflitos solu es e decis es que todos aceitem e entendam alinhamento s decis es tomadas Administrar os conflitos entre a equipe e os assessores internos Diverg ncias de id ias ou opini es internas equipe problemas de relacionamento Defini o do sistema de media o de conflitos e do papel da alta Administra o solu es e decis es que todos aceitem e entendam alinhamento s decis e
294. ia discutida por pr ticos Na rea da Administra o HERMIDA citado por CHIAVENATO 2001a que v a t cnica como uma complementa o da ci ncia e cujo objetivo a opera o ou manipula o da realidade transformando a por meio de normas ou procedimentos executados Enquanto a ci ncia explica por meio de hip teses ou teorias a t cnica opera os objetos segundo procedimentos programas e regras que normatizam a opera o para transform los de acordo com as necessidades A intera o e a complementaridade entre ci ncia e t cnica da Administra o s o tamb m analisadas por HERMIDA Nesse processo a ci ncia fornece o conhecimento e a explica o para a t cnica gerando teorias e hip teses que permitem abordagens normativas e prescritivas e do progresso da t cnica surge a realimenta o para o campo da avalia o e redefini o das explica es cient ficas confirmando ou modificando os conhecimentos 151 O chamado argumento de autoridade de acordo com CERVO amp BERVIAN 1983 consiste em admitir uma verdade ou doutrina com base no valor intelectual ou moral daquele que a prop e doa Segundo CHIAVENATO 2001a a depender do autor a Administra o classificada como ci ncia ou como t cnica 153 Ci ncia de acordo com HOUASSIS VILLAR amp MELLO FRANCO 2001 tem diversos significados dentre eles 1 Conhecimento atento e aprofundado de alguma coisa 1 2 Conhecimento amplo adqu
295. iar os projetos de desenvolvimento de produto 4 12 Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os clientes Em caso positivo de que forma 4 13 Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os fornecedores Em caso positivo de que forma 332 4 14 A transmiss o de resultados entre as etapas do desenvolvimento de produto se d atrav s de C Acesso e estudo de documentos normas e memorandos de uma rea pela outra Contato direto das pessoas envolvidas Cursos treinamentos Especifica es de produtos dados t cnicos Manuais folders Palestras semin rios Relat rios t cnicos detalhados Relat rios t cnicos resumidos Transfer ncia de conhecimentos via reda o conjunta de documentos Outra forma 4 15 De que maneira o conhecimento obtido nas atividades de desenvolvimento de produto armazenado na empresa Caros as senhores as O aumento da competi o em grande parte dos mercados vem fazendo com que muitas empresas procurem diferenciar e aumentar o valor dos seus produtos Em v rias ind strias o desenvolvimento cont nuo de produtos novos e aprimorados vem sendo visto como a chave para a sobreviv ncia e o crescimento das empresas Nesse sentido a pesquisa voltada para aplica es em produtos e processos pode ser o caminho para atingir esse desenvolvimento Para investigar quest es importantes acerca da integra o das a
296. ias p ginas SONG X M NEELEY S M ZHAO Y Managing R amp D marketing integration in the new product development process Industrial Marketing Management v 25 p 545 553 1996 SOUDER W E Managing relations between R amp D and marketing in new product development projects Journal of Product Innovation Management v 5 p 6 19 1988 STRAUSS L R Capital nacional perde corrida tecnol gica Folha de S o Paulo 03 jan 2005 STRYKER J D Launching a new business to business product In ROSENAU Jr et al The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 363 380 SUZANO PETROQU MICA Suzano Petroqu mica 2005 Dispon vel em lt http www suzanopetroquimica com br gt Acesso em 30 mar 2006 v rias p ginas TAKAHASHI T org Sociedade da informa o no Brasil livro verde Bras lia Minist rio da Ci ncia e Tecnologia 2000 195 p TATIKONDA M V MONTOYA WEISS M M Integrating operations and marketing perspectives of product innovation the influence of organizational process factors and capabilities on development performance Management Science v 47 p 151 172 2001 308 TEECE D Technological change and the nature of the firm In DOSI G et al ed Technical change and economic theory London New York Pinter Publishers 1988 p 256 281 TEIXEIRA JR S D para se livrar desse abacaxi Exame n 810 p 44 54 2004 TIDD J BESSANT J PAVIT
297. ias tecnologias O vital que tenha acesso a elas Por isso defendo o investimento direto estrangeiro e as associa es entre empresas dom sticas e estrangeiras N o faz sentido o Brasil tentar duplicar o aparato necess rio para realizar a pesquisa dos pa ses ricos melhor simplesmente usar o que j foi feito fora por uma nova leitura e sua manuten o que essencial depende nitidamente do conhecimento da educa o e do desenvolvimento cient fico e tecnol gico Apesar da reconhecida import ncia do desenvolvimento tecnol gico segundo HASENCLEVER e CASSIOLATO citados por HASENCLEVER 2001 a economia brasileira extremamente dependente das importa es de tecnologia e dos investimentos em conhecimento p blico atividades de P amp D externas s empresas havendo tamb m uma fragilidade da capacita o tecnol gica das empresas brasileiras e dificuldades de competi o o que preocupante na medida em que se sabe que a capacidade de lan ar novos produtos e de reduzir os custos de produ o requer altos investimentos em P amp D e determina em grande medida o sucesso competitivo principalmente das ind strias intensivas em tecnologia No Brasil dados da Pesquisa Industrial Inova o Tecnol gica 2000 PINTEC do Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica IBGE mostram que no per odo 1998 2000 num universo de 72005 empresas pesquisadas 22698 31 5 implementaram produtos e ou processos
298. ical industry European Journal of Innovation Management v 3 n 4 p 222 231 2000 RAGATZ G L HANDFIELD R B SCANNELL T V Success factors for integrating suppliers into new product development The Journal of Product Innovation Management v 14 p 190 202 1997 ROBERT M A estrat gia pura e simples da inova o do produto como o processo de inova o pode ajudar a sua empresa a suplantar suas concorrentes Rio de Janeiro N rdica 1995 213 p ROSENAU Jr M D et al ed The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 636 p ROSENFELD H Modelo de refer ncia do processo de desenvolvimento de produto da F brica Integrada Modelo 1999 Dispon vel em lt http www numa org br conhecimentos conhecimentos port pag conhec Modelo de Refer ncia FIM html gt Acesso em 17 fev 2004 ROSENFELD H etal O processo de desenvolvimento de produtos In F brica do futuro S o Paulo Banas 2001 p 55 64 ROUSSEL P A SAAD K N BOHLIN N Pesquisa e desenvolvimento como integrar P amp D ao plano estrat gico e operacional das empresas como fator de produtividade e competitividade S o Paulo Makron Books 1992 198 p SANTOS B S Um discurso sobre as ci ncias Porto Edi es Afrontamento 2001 59 p SBRAGIA R Algumas caracter sticas da estrutura matricial In MAXIMIANO A C A et al org Administra o do processo de inova o tecnol gica S o Paulo Atl
299. icar quais as tecnologias estrat gicas para a empresa e destas quais s o adequadamente dominadas e quais deveriam ser identificar em quais tecnologias a empresa l der ou seguidora e em quais deveria ser em n vel nacional ou mundial e verificar a origem das mesmas Internamente empresa deve se tamb m conhecer bem as estrat gias i 194 E Ria Ee SAT funcionais para que haja uma coer ncia entre estas o Posicionamento Tecnol gico No processo de sele o de projetos como discutido anteriormente no item 5 2 2 h uma s rie de crit rios que devem ser considerados relativos a mercado experi ncia concorr ncia etc H tamb m um trade off entre inovatividade e time to market discutido por RAFIQ amp SAXON 193 Considerando uma situa o na qual uma mesma empresa pode conduzir v rios projetos simultaneamente Em empresas menores ou com menos recursos esse processo acaba sendo simplificado 134 Especialmente as das fun es mais relacionadas ao desenvolvimento de produto como Marketing Produ o P amp D Engenharia mas tamb m as das outras fun es 242 2000 que pode condicionar a escolha dos projetos conforme a prioridade a um desses crit rios Outro ponto importante na sele o de projetos destacado por COOMBS SAVIOTTI amp WALSH 1988 a atitude corporativa relacionada inova o podendo esta abrir ou restringir oportunidades Antes de se definir o conjunto de projetos a conduzir uma
300. idade da natureza O objeto de estudo assim como as condi es que se mostram mais adequadas ou mais eficientes para o seu funcionamento pode mudar com o tempo como 15 Por serem realizados em empresas de ind strias tamanhos ou mesmo pa ses diferentes n o se considera imut veis essas constata es como seriam no caso das ci ncias naturais Considerar que uma boa pr tica funciona em qualquer pa s ind stria ou empresa contraria inclusive muitos dos surveys feitos sobre a efici ncia de pr ticas ou ferramentas gerenciais 16 Conforme SANTOS 2001 p 31 a formula o das leis da natureza funda se na id ia de que os fen menos observados independem de tudo excepto de um conjunto razoavelmente pequeno de condi es as condi es iniciais cuja interfer ncia observada e medida As leis t m assim um car cter probabil stico aproximativo e provis rio 16 tamb m mudam os conceitos de adequa o e efici ncia de acordo com o ambiente setor industrial regi o em que as empresas est o inseridas Nos cap tulos te ricos atrav s de uma revis o da literatura busca se como destaca GONDIM 1999 situar o problema da pesquisa em rela o a outros trabalhos pertinentes ao tema indicando os mais relevantes apontando afinidades e diverg ncias e tamb m ressaltando lacunas que podem ser preenchidas pela investiga o proposta Pelo foco multidisciplinar do trabalho a compreens o dos diversos
301. ie de dificuldades a serem enfrentadas algumas ligadas a limita es t cnicas ou organizacionais das pessoas outras ligadas organiza o do trabalho al m de barreiras devido falta de recursos e de aceita o pelo mercado Com isso ficam evidentes as necessidades de uma pol tica de RH eficiente na sele o no treinamento e na motiva o das pessoas de uma organiza o do trabalho que favore a a comunica o e priorize a busca da inova o e de tornar dispon veis os recursos materiais financeiros necess rios 127 QUADRO 3 7 Barreiras organizacionais inova o Barreiras Barreira de Pode se n o reconhecer a exist ncia de um problema real ou este concep o reconhecimento pode parecer trivial e sem import ncia de id ias Barreira de Os inovadores em potencial podem n o estar suficientemente interesse interessados em trabalhar no problema Barreira de Os inovadores em potencial podem carecer do conhecimento conhecimento t cnico necess rio Barreira de Fatos isolados n o s o suficientes E preciso interpret los interpreta o Barreira de Limita o que permite ao indiv duo considerar simultaneamente capacidade de apenas um n mero limitado de id ias e a rela o entre elas conceitua o Barreira de Depois de o inovador em potencial ter todas as concep es associa o necess rias em mente precisa associ las de modo correto para que
302. igma tecno econ mico ao inv s de paradigma tecnol gico pois segundo os mesmos autores as mudan as envolvidas v o al m de trajet rias de engenharia para tecnologias espec ficas de produto ou processo afetando a estrutura de custos e as condi es de produ o e distribui o ao longo do sistema 38 desenvolvimento propriamente dito pode a depender da estrutura escolhida ser conduzido pelo pessoal do Projeto de DP um grupo especialmente dedicado a esta atividade ou passar pelos diversos departamentos funcionais de se esperar que as decis es de empreendimento e investimento pela sua import ncia estrat gica sejam tomadas pela alta administra o Da intera o do PDP com a Produ o acontecem o desenvolvimento de produto processo a realiza o da produ o e finalmente o lan amento no mercado quando se realiza a inova o A dissemina o dos bens produzidos fica especialmente sob responsabilidade de Marketing e Vendas 2 2 4 O papel da Engenharia no desenvolvimento de produto Em estudos sobre inova o e tecnologia ao inv s de se referirem a P amp D apenas alguns autores utilizam o conceito de P amp D amp E Pesquisa amp Desenvolvimento amp Engenharia para caracterizar de forma mais ampla as atividades tecnol gicas ainda que em alguns casos seja question vel a classifica o de algumas atividades como parte da Engenharia Muitas vezes essas atividades podem estar relacionadas departament
303. imento de A para o Desenvolvimento de B por exemplo e transfer ncias diagonais entre atividades diferentes de projetos diferentes da Pesquisa Aplicada de A para o Desenvolvimento de B por exemplo Em rela o integra o dos fornecedores ao processo de desenvolvimento de produto como observam RAGATZ HANDFIELD amp SCANNEL 1997 para integrar os mesmos ao PDP preciso superar barreiras como resist ncias a compartilhar informa o particular e a s ndrome do n o inventado aqui E essa supera o depende da estrutura de relacionamento entre os dois lados envolvendo educa o e treinamento compartilhados processos formais de desenvolvimento de confian a acordos formais de divis o de riscos e recompensas concord ncia m tua de medidas de performance comprometimento da alta administra o em ambas as empresas e confian a na capacidade do fornecedor RAGATZ HANDFIELD amp SCANNEL 1997 tamb m apontam como fatores para superar barreiras com os fornecedores o compartilhamento de recursos a comunica o 100 No original not invented here Na realidade brasileira como demonstram os resultados da PINTEC IBGE 2005a 2005b na maioria das empresas essa s ndrome n o seria relevante 135 trans funcional tecnologia de informa o e sistemas de informa o interligados o compartilhamento de tecnologia equipamentos e recursos humanos e a co localiza o do pessoal Outros aspectos necess ri
304. industrial Rio de Janeiro Guanabara Koogan 1987 p 11 69 GUROVITZ H V timas da excel ncia por que o radar das melhores empresas falha diante da amea a invis vel das novas tecnologias Exame Digital 02 jun 1999 Dispon vel em lt http www2 uol com br exame ed689 capa html gt Acesso em 17 ago 2000 HAGUENAUER L FERRAZ J C KUPFER D S Competi o e internacionaliza o na ind stria brasileira In BAUMANN R org O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus SOBEET 1996 p 195 217 HART S J SERVICE L M Cross functional integration in the new product introduction process an application of action science in services International Journal of Service Industry Management v 4 p 50 66 1993 HARVEY D Condi o p s moderna uma pesquisa sobre as origens da mudan a cultural S o Paulo Loyola 1994 p 121 184 294 309 HASENCLEVER L Compra de tecnologia n o substitui investimentos diretos da empresa em seu pr prio desenvolvimento tecnol gico Dispon vel em lt http www anpei org br gt Acesso em 30 jul 2001 HASENCLEVER L FERREIRA P M Estrutura de mercado e inova o In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 129 147 HASENCLEVER L TIGRE P Estrat gia de mercado In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus 2002 p 431 447 HENDERSON R M CLARK K B Architectural innovation
305. io de produtos atual An lise da estrat gia tecnol gica v P amp D e a compet ncia portf lio dos projetos de P amp D da empresa das tend ncias T tecnol gica da cadeia compet ncia tecnol gica P amp D da tecnol gicas de mercado do empresa avalia o da compet ncia portf lio de P amp D e das E tecnol gica de parceiros atuais e compet ncias dos parceiros lt potenciais estrat gia tecnol gica da empresa relat rio de tend ncias tecnol gicas E Analisar a estrat gia Estrat gia tecnol gica da empresa An lise da estrat gia tecnol gica E tecnol gica da empresa da empresa S AE Es mos o Analisar as tend ncias Relat rio de tend ncias An lise das tend ncias E tecnol gicas tecnol gicas tecnol gicas de mercado amp Verificar os portf lios de Portf lio dos projetos de P amp D An lise do portf lio de P amp D o a P amp D interno e dos z parceiros Ss Verificar a compet ncia Compet ncia tecnol gica P amp D da An lise das compet ncias dos z tecnol gica dos parceiros empresa de parceiros atuais e parceiros potenciais S Propor a atualiza o da Estrat gia tecnol gica da empresa Proposta de atualiza o da k estrat gia tecnol gica an lise das tend ncias tecnol gicas estrat gia tecnol gica defini o gt de mercado e das compet ncias dos de parceiros para br parceiros desenvolvimento de tecnologia E Definir as tecnologias a Proposta de tecnologias a serem E
306. io de uma fun o at que seja jogado para a fun o seguinte ou jogado de volta como algo inexegi vel Uma abordagem alternativa segundo CLARK amp FUJIMOTO 1991 trabalhar com as etapas em paralelo Aumentando se a frequ ncia de transmiss o de informa es e introduzindo se a sobreposi o nas atividades torna se poss vel sobrepor os 103 CLARK amp FUJIMOTO 1991 discutem as abordagens sequencial e simult nea para a engenharia de produto e a engenharia de processo Os conflitos as vantagens e desvantagens e os problemas apontados entretanto podem tamb m ocorrer entre as outras etapas do PDP 138 104 processos a montante e a jusante reduzindo o lead time Mudar a comunica o de unilateral para bilateral cria a base para o ajuste m tuo entre as etapas anterior e posterior Esses mesmos autores identificam cinco padr es de transmiss o de informa es entre as etapas anterior e posterior como visto na figura 3 9 Abordagem seq encial tradicional Transfer ncia unilateral de planos esquemas de uma s vez Transmiss o de tecnologia de alta amplitude Transmiss o de alta amplitude de informa es de projeto Sobreposi o com transfer ncia preliminar de informa o Libera o fragmentada de informa o preliminar da montante para a jusante Sobreposi o com Fluxos bilaterais de informa es ajuste m tuo preliminares Sobreposi o com Trocas bilaterais de
307. ionada diretamente com o processo de desenvolvimento de produto sendo a gest o deste discutida no pr ximo cap tulo Estando voltada para a aprendizagem organizacional e a gest o do conhecimento t picos j 51 abordados a quinta atividade n o discutida detalhadamente neste item A seguir s o abordadas mais detalhadamente as tr s primeiras atividades 2 3 1 A busca por inova es potenciais No seu conceito de destrui o criativa SCHUMPETER 1982 descreve o papel transformador das inova es De acordo com este autor as inova es mais importantes quando surgem costumam destruir completamente o modelo de neg cios das empresas mais competentes impondo no seu lugar um novo modelo com novas t cnicas novas mercadorias e uma nova organiza o para a qual criam um novo mercado A rea o do meio ambiente social contra quem deseja fazer algo novo segundo o mesmo autor pode se manifestar 1 na exist ncia de impedimentos legais ou pol ticos 2 em quest es econ micas como a resist ncia dos grupos amea ados pela inova o dificuldades para encontrar a coopera o necess ria e dificuldades para conquistar os consumidores Para CHRISTENSEN citado por GUROVITZ 1999 num ambiente com competi o costumam surgir dois tipos de inova o e Inova o sustentada uma tecnologia que resulta em um produto ou servi o melhor e Tecnologia de ruptura uma ruptura traz inicialmente um produto pior em re
308. ionante decisivo da intensidade e efic cia do desenvolvimento est nas rela es sociais estabelecidas entre os respons veis direta e indiretamente por ger lo A busca por um bom ambiente de trabalho e pela redu o das barreiras pode come ar pelo local de trabalho como no caso da aus ncia de paredes 260 descrito por CASTINHEIRA 2005b 2 mas conforme GRIFFIN amp HAUSER 1996 as barreiras de personalidade ou estere tipos sobre o outro s o dif ceis de reduzir ou eliminar e as redes informais interfuncionais reduzem as barreiras f sicas culturais e de linguagem Importante tamb m na quest o do ambiente organizacional tamb m o papel da alta dire o De acordo com KAHN 1996 a alta administra o deve encorajar os departamentos a definir coletivamente as metas e ter compreens o m tua Outro papel desta apontado por BLECHER 2005 garantir que os funcion rios tenham uma vis o nica do neg cio A difus o de uma filosofia de colabora o conforme KAHN 1996 requer uma mudan a no clima e na cultura organizacionais Como discutido anteriormente de acordo com SOUDER 1988 projetos bem sucedidos est o associados em grande parte a ambientes de harmonia enquanto projetos fracassados na sua maioria est o relacionados a casos de severa desarmonia Por outro lado se a harmonia completa too good friends um lado n o questiona as suposi es e julgamentos do outro por serem pr prias da
309. ior em valor a todas as formas mais antigas 2 Obsolesc ncia planejada segundo TOLEDO 1987 a estrat gia de diminuir deliberadamente a vida do produto de inov lo constantemente tanto funcional quanto estilisticamente ocorrendo particularmente nos setores de bens de consumo dur veis A estrat gia para ampliar o mercado consiste em planejar para que os produtos saiam de uso for ando dessa forma a sua substitui o Objetiva se desgastar a imagem do modelo anterior 2 Ainda que na ind stria de software exemplo citado por M SZ ROS essas condi es sejam mais vis veis discut vel generalizar O mesmo autor tamb m associa a pouca durabilidade ao movimento da Qualidade 25 constantemente inova es funcionais que podem ser ou n o fruto de um avan o tecnol gico modificando se frequentemente o estilo ou o desenho do produto ou fazendo simplesmente com que o produto dure menos Outro importante fen meno de indu o do consumo a moda que cumpre os pap is de diferencia o e obsolesc ncia Por outro lado se a introdu o de novos produtos associada introdu o de inova es que os diferenciem substancialmente dos j existentes tem se uma concorr ncia schumpeteriana Para UTTERBACK 1996 a inova o um determinante central do sucesso ou fracasso a longo prazo para as empresas de manufatura Segundo POSSAS 2002 p 419 a concorr ncia schumpeteriana caracteriza se pela busca per
310. ipula o mal feita de uma vari vel pode incorrer em grandes preju zos 17 Por procurar ampliar o alcance e a precis o de um paradigma da Engenharia de Produ o baseado num sistema de produ o onde a qualidade a racionaliza o a efici ncia e o aumento da produtividade do trabalho s o palavras chave e que incorpora muitas caracter sticas do processo de reestrutura o produtiva descrito por COUTINHO 1996 este estudo incorpora n o de forma acr tica esta l gica embora os resultados dessa racionaliza o produtiva em escala globalizada sejam bastante question veis n o do ponto de vista da efici ncia empresarial mas sim pelos seus efeitos sobre a maior concentra o de renda o aumento das desigualdades sociais e a elimina o de postos e oportunidades de trabalho Aos engenheiros na divis o do trabalho cabe o papel de pensar em como racionalizar a produ o e aumentar a produtividade ainda que eles mesmos possam ser v timas dessa racionaliza o Como discutido um objetivo secund rio da Tese ampliar o conhecimento sobre um caso espec fico de integra o a da Pesquisa Aplicada com os Projetos de Desenvolvimento de Produto PDP s Para isso o cap tulo 4 traz al m da discuss o te rica sobre o caso Projeto de DP Pesquisa Aplicada um estudo da realidade pr tica emp rica de tr s importantes empresas duas de grande porte e uma de m dio porte A an lise e a interpreta o dos dados obtidos na
311. irido via reflex o ou experi ncia 2 Processo racional usado pelo homem para se relacionar com a natureza e assim obter resultados que lhe sejam teis 3 Corpo de conhecimentos sistematizados que adquiridos via observa o identifica o pesquisa e explica o de determinadas categorias de fen menos e fatos s o formulados met dica e racionalmente 5 Conjunto de conhecimentos te ricos pr ticos ou t cnicos voltados para determinado ramo de atividades talento mestria 7 Conhecimento puro independente da aplica o 206 J a rela o da Engenharia com a ci ncia abordada por KERLINGER 1979 para o qual a Engenharia um conjunto de disciplinas aplicadas que dependem principalmente da ci ncia mas que em si pr prias n o s o ci ncias Com isso o trabalho do engenheiro descobrir solu es t cnicas para problemas pr ticos De acordo com POPPER citado por ALVES 1995 o m todo cient fico pressup e a imutabilidade dos processos naturais ou o princ pio da uniformidade da natureza luz de regularidades observadas na natureza leis s o formuladas para prever o comportamento futuro de certos fen menos Pressup e se que o resultado se realizar independentemente do lugar e do tempo Ao contr rio das ci ncias naturais nas ci ncias sociais os fen menos s o abordados sob uma ptica diferente Segundo SANTOS 2001 as ci ncias sociais n o podem estabelecer leis universais porque os fen menos
312. ita ou desd m como contadores de migalhas BARRETO 1992 menciona o desencontro e a frustra o entre o setor de pesquisa e a produ o sendo comum a pesquisa gerar tecnologia sem o setor produtivo ter condi es de operacionaliz la em termos de engenharia Segundo o mesmo autor tamb m comum e por vezes mais f cil para a rea de produ o adaptar se ao pacote tecnol gico fechado A discuss o da integra o entre Pesquisa Aplicada e Projetos de DP passa tamb m pela identifica o das interfaces entre estes processos as suas diferen as e as formas de como podem interagir o que feito a seguir 4 1 1 As diferen as de natureza entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de DP Existem diferen as significativas na natureza das atividades de Pesquisa Aplicada e do Processo de Desenvolvimento de Produto E mais ainda entre estas e as atividades ligadas produ o como visto na figura 4 25 Nesse sentido conforme BRASIL 1992 as atividades de investiga o e de produ o s o pela sua pr pria natureza diferenciadas Enquanto o pesquisador foge do estabelecido da repeti o e da rotina a produ o s pode ocorrer quando se alcan a um grau de repetibilidade dos resultados que permite a sua cont nua repeti o J o pesquisador busca incessantemente o novo e por isso avan a sobre o desconhecido Assim que o resultado alcan ado e se tornam conhecidas as 114 No caso particular dos EUA cita
313. iza o da inova o como uma atividade de toda a empresa corporate wide construindo um senso compartilhado para a gera o de novos produtos O conhecimento do trabalho e dos valores das outras fun es apontado por VASCONCELLOS amp FLEURY 2003 como facilitador da transfer ncia da tecnologia o que pode tamb m ser feito atrav s de semin rios reuni es 201 ou palestras para a empresa 21 VASCONCELLOS 1994 aponta a possibilidade de workshops para a divulga o do papel da fun o P amp D e o seu impacto a longo prazo para melhorar sua integra o com a Produ o Os resultados emp ricos do estudo feito por este autor entretanto n o constataram uma relev ncia significativa para essa pr tica 255 5 3 6 Gest o da Comunica o nos projetos A dimens o Coordena o est relacionada estrutura s tarefas e s inter rela es no projeto definindo dentre outros aspectos os canais formais de comunica o Entretanto dada a sua import ncia no PDP e o reconhecimento que esta tem como um fator importante para a integra o de fun es ou grupos distintos a gest o da Comunica o recebe uma aten o especial na ferramenta proposta nesta Tese Conforme discutido anteriormente o PDP tem como resultado um novo produto ou processo de produ o e tamb m um novo conhecimento relacionado a este s Nesse sentido a cada fase novos conhecimentos devem ser gerados e transmitidos s etapas seguintes
314. izeram parte em n meros absolutos das atividades inovativas de apenas 10 7 do total de empresas pesquisadas Destas como visto no quadro 1 1 uma parte significativa realiza estas atividades de forma ocasional ainda que as empresas que o fa am de forma cont nua sejam respons veis pela grande maioria dos disp ndios No caso das grandes empresas a grande maioria tem atividades cont nuas de P amp D sendo nestas ainda maior a concentra o dos disp ndios nas que fazem continuamente Na PINTEC 2003 IBGE 2005a 2005b observa se uma redu o significativa do percentual de empresas que realizaram atividades internas de P amp D Cerca de 6 9 do total de empresas pesquisadas fizeram esse tipo de atividade inovativa redu o de 35 5 em rela o PINTEC 2000 Dentre essas empresas como visto no quadro 1 2 metade realiza estas atividades de forma ocasional ainda que tenha crescido o percentual de empresas que as fa am de forma cont nua No caso das grandes empresas a grande maioria tem atividades cont nuas de P amp D sendo nestas muito maior que a m dia geral a taxa das que realizam inova es QUADRO 1 1 Atividades de P amp D cont nuas e ocasionais em empresas brasileiras Atividades Empresas Disp ndios Total Grandes Total Grandes Atividades cont nuas 42 87 79 88 90 04 96 12 Atividades ocasionais 57 13 20 12 9 96 3 88 Fonte IBGE 2002b Nota Do quadro original foram dest
315. ja das fun es envolvidas direta ou indiretamente O contexto favor vel troca de informa es e ajuda m tua pode ser em parte influenciado pela dimens o Coordena o no sentido de estabelecer uma estrutura de projeto que facilite esses objetivos e pela dimens o Comunica o ao se fornecer os canais de comunica o necess rios De outra parte a pol tica de Recursos Humanos da empresa tamb m pode contribuir para a dimens o Colabora o fornecendo as condi es para uma maior motiva o 185 Informa o obtida pelo autor desta Tese em visita t cnica Politeno Ganhadora do Pr mio Nacional da Qualidade PNQ em 2002 e uma das 100 melhores empresas para trabalhar em 2003 a empresa foi comprada pela Braskem em 2006 186 De acordo com POLITENO 2006 atrav s do Programa de Gest o por Compet ncias a empresa desenvolve treinamentos e capacita seus empregados com base na compet ncia previamente exigida pela Organiza o 233 n o apenas dos envolvidos diretamente no projeto mas tamb m das fun es que auxiliam o processo 5 3 A Gest o da Integra o Funcional no PDP Como j discutido um projeto de desenvolvimento de produto pode ser bem sucedido em termos de tempo custo qualidade e intera o dos seus membros mas gerar um produto incompat vel com a estrat gia competitiva da empresa ou invi vel comercialmente Uma boa gest o do projeto n o condi o suficiente para assegurar o sucesso
316. japonesas vista com detalhes no quadro 4 2 Citado por TOLEDO 1994 FERRO identifica as caracter sticas da fun o P amp D nas empresas t picas do araca ii sistema fordista chamadas pelo mesmo de burocr ticas e das organiza es no modelo lean production Como visto nos novos modelos de P amp D tem se buscado uma maior influ ncia das diretrizes gerais das empresas sobre as diretrizes de P amp D tentando integrar a fun o P amp D s outras atividades divis es da empresa rompendo o seu isolamento e tentando mudar a sua cultura apesar do trade off que existe entre o controle das atividades e a criatividade Como visto nas atividades de P amp D nas organiza es lean h uma mudan a no perfil ideal do profissional envolvido nessas atividades Ao inv s de especializadas as carreiras tendem a ser mais generalistas com mobilidade tamb m em outras reas da empresa passando a ser mais valorizada a capacidade de trabalhar em grupo 22 Com todo o car ter negativo associado ao termo burocracia enquanto o modelo lean production representaria o novo o que uma empresa moderna deveria seguir Nessa associa o de modelos a formas positivas ou negativas de organiza o h que se considerar al m dos resultados obtidos com a aplica o pr tica dos mesmos os interesses comerciais envolvidos tendo a lean production virado quase uma grife com a prolifera o de lean insti
317. l gica de acordo com DOSI 1982 ocorre dentro de e entre paradigmas analogamente vis o de KUHN 1975 para a evolu o cient fica DOSI define ARE um paradigma tecnol gico como um modelo ou padr o de solu o de problemas tecnol gicos selecionados baseado em princ pios selecionados derivados das ci ncias naturais e em tecnologias selecionadas de materiais Segundo o mesmo autor a identifica o de um paradigma tecnol gico tem rela o com as tarefas gen ricas para as quais este aplicado a tecnologia de materiais que este seleciona as propriedades f sicas qu micas que sis a a o 27 utiliza as dimens es tecnol gicas e econ micas e os trade offs que enfoca Dadas essas Entenda se trade off como uma rela o de exclud ncia rec proca uma escolha da qual n o se pode ter as duas op es ou uma ou outra 28 dimens es tecnol gicas e econ micas tamb m poss vel ter uma id ia do progresso como uma melhoria dos trade offs relacionados a essas dimens es Outras caracter sticas do paradigma tecnol gico definidas por DOSI 1982 s o 1 determina os campos de investiga o os problemas e os procedimentos 2 incorpora fortes prescri es nas dire es de que mudan as t cnicas buscar e que mudan as desprezar 3 tem um poderoso efeito de exclus o direcionando os esfor os em algumas dimens es e cegando em rela o a outras possibilidades tecno
318. l gicas 4 define seu pr prio conceito de progresso baseado nos seus espec ficos trade offs tecnol gicos e econ micos Tamb m numa analogia a KUHN DOSI 1982 define a trajet ria tecnol gica como um padr o de atividades de resolu o de problemas normais dentro do paradigma tal qual a ci ncia normal para o paradigma cient fico A trajet ria tecnol gica a dire o de avan o dentro do seu paradigma Outra abordagem relacionada evolu o tecnol gica a do ciclo de vida Segundo BATEMAN amp SNELL 2000 um ciclo de vida tecnol gico constitu do de muitos ciclos de vida de produtos individuais sendo cada um destes um aperfei oamento sobre os anteriores O desenvolvimento tecnol gico portanto envolve tecnologias inteiramente novas seguidas de grande n mero de pequenas inova es incrementais Nesses desenvolvimentos radicais e incrementais a pesquisa b sica e a pesquisa aplicada t m grande import ncia Nos ciclos de vida tecnol gicos estar frente da concorr ncia pode ser fundamental pois as empresas pioneiras podem ter mais chance de determinar a trajet ria dos desenvolvimentos posteriores e de aproveitar as vantagens econ micas do pioneirismo E as empresas seguidoras tamb m precisam ter a capacidade de desenvolver novas tecnologias n o apenas para copiar as empresas pioneiras mas tamb m para aprimorar as tecnologias copiadas Conforme BROWN amp EFISENHARDT 1995 embora as
319. l m da introdu o e da conclus o Neste cap tulo introdut rio s o apresentados o contexto no qual o estudo se realiza os objetivos a justificativa a metodologia e a estrutura da Tese O segundo cap tulo traz uma discuss o sobre o processo de desenvolvimento de novas tecnologias desde uma inven o descoberta ou de uma oportunidade necessidade de mercado e tamb m uma caracteriza o do processo inovativo como um processo de gera o transmiss o de conhecimento Al m dos conceitos relativos tecnologia e inova o aborda se os processos de transfer ncia e as formas de aquisi o externa de tecnologia Tamb m se enfoca o papel da Pesquisa no processo de desenvolvimento tecnol gico No terceiro cap tulo s o abordados os processos de desenvolvimento de produto PDP s incluindo dentre outros aspectos tipos modelos e estruturas para estes processos feita tamb m uma caracteriza o da gest o desses processos A integra o no processo de desenvolvimento de produto tamb m abordada neste cap tulo abrangendo uma 20 discuss o com base na literatura envolvendo quest es como a departamentaliza o a integra o em diversos n veis aspectos organizacionais e tamb m dimens es da integra o propostas em estudos anteriores O cap tulo 4 apresenta uma discuss o mais aprofundada sobre a integra o dos processos de desenvolvimento de uma nova tecnologia especialmente atrav s da Pesquisa Aplicada e
320. la o ao modo como o mercado faz sua avalia o mas tamb m traz um novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam antes Conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 as empresas tendem a estruturar seu sistema e seus processos de gest o da inova o em torno de um tipo de estado Tamb m segundo CHRISTENSEN citado por GUROVITZ 1999 as rupturas redesenham a cadeia produtiva exigem outros fornecedores voltam se para outros consumidores e quase sempre oferecem margens de lucro pouco apetitosas inicialmente S o na maioria das vezes inferiores na dimens o t cnica normalmente empregada para avaliar os produtos mas sempre levam vantagem em outra dimens o 52 estacion rio steady state de mudan a no qual a inova o acontece mas geralmente na dire o de fazer o que fazemos melhor Isso leva a intera es mais pr ximas com os consumidores para ajudar a implementar uma s rie de melhorias incrementais de produto e a um monitoramento pr ximo de par metros de processo para chegar ainda mais perto de condi es timas de qualidade velocidade custos etc Segundo TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 as estruturas para captar os sinais de mercado e tecnologia e transform los em inova es s o prov veis de favorecer varia es num tema estabelecido E encontrar a relev ncia ou o desafio do novo parece dif cil de ver ou interpretar e mais ainda de
321. la intera o como fatores positivos e GRIFFIN amp HAUSER 1996 apontam a falta de apoio da alta 251 administra o recompensando a integra o como um fator negativo O estabelecimento dos canais formais de comunica o interna ao projeto envolve as dimens es Coordena o e Comunica o sendo discutido mais detalhadamente no item 5 3 6 Em rela o gest o da Coordena o externa equipe um fator primordial nesse caso a busca por recursos externos quando a equipe n o disp e de todos os recursos necess rios Para isso ent o s o necess rios o trabalho da equipe de projeto em conjunto com outras pessoas da empresa ou de fornecedores e ou a aquisi o contrata o externa desses recursos Na etapa anterior de defini o dos projetos e das a es para o desenvolvimento das Compet ncias necess rias poss vel fazer uma previs o geral das maneiras de complementar os recursos Na gest o da Coordena o externa para cada projeto individual poss vel determinar mais especificamente quais os complementos e em que fases do projeto estes ser o necess rios Na busca por recursos externos um ponto destacado no PMBOK 2000 PMIMG 2002 a figura de um patrocinador um indiv duo ou grupo dentro da organiza o executora que prov os recursos financeiros para o projeto J o guardi o gatekeeper descrito por BROWN amp EISENHARDT 1995 tem um papel de comunica o externa equipe para as
322. lemas de retrabalho s o extremos essa abordagem pode demorar tanto quanto ou at mais que a abordagem seq encial 140 crucial ent o a transfer ncia de conhecimento entre projetos o que depende dos mecanismos pelos quais a empresa armazena e torna dispon veis para os projetos em andamento informa es sobre problemas passados 3 3 2 A integra o funcional Como visto anteriormente o PDP requer o trabalho conjunto de v rias fun es ou setores ou departamentos com cada um destes desempenhando um papel relacionado s suas especialidades Nesse sentido a import ncia da integra o funcional para o desempenho do PDP reconhecida em diversos estudos De acordo com SONG NEELEY amp ZHAO 1996 muitos estudos emp ricos demonstram que a integra o efetiva de Marketing e P amp D aumenta a chance de sucesso da inova o KAHN 1996 no mesmo sentido conclui que a colabora o interdepartamental tem um forte efeito positivo na performance Dentre os aspectos que se deve compreender para buscar uma integra o efetiva um ponto importante entender o efeito da divis o das atividades entre as diversas fun es ou departamentos Um dos tipos de departamentaliza o enumerados por CHIAVENATO 200la a funcional com a divis o das tarefas ocorrendo conforme as principais fun es desenvolvidas dentro da empresa Este mesmo autor com base em outros autores enumera diversas vantagens para a departamentaliza o f
323. licam a gera o de novos conhecimentos e metodologias gerando novos produtos ou servi os com base em situa es n o rotineiras Como processos reativos destacam a resolu o sistem tica de problemas as experi ncias realizadas por outros e a contrata o de pessoas O processo de inova o nas suas diversas fases acaba gerando bens materializados em produtos e tamb m servi os Entretanto nesta Tese o processo de inova o tamb m caracterizado como um processo de gera o e transmiss o de conhecimento Abordagem semelhante para os processos de desenvolvimento de produto utilizada por CLARK amp FUJIMOTO 1991 os quais enfocam o PDP sob a perspectiva da informa o considerando a mesma mais til para a compreens o da gest o do desenvolvimento Conforme POND 2002 as inova es tecnol gicas constituem o resultado de uma ampla gama de processos de aprendizado Estes processos se caracterizam 1 pela incerteza quanto aos resultados dos esfor os de aprendizado pois enquanto atividade criativa o aprendizado sempre um empreendimento em aberto 2 pela presen a de conhecimentos t citos cuja transmiss o e compartilhamento n o se faz atrav s de uma linguagem formal codificada exigindo tanto para a difus o quanto para a integra o rela es interpessoais duradouras acumula o de experi ncias compartilhadas e aquisi o de capacita es pela demonstra o da sua aplica o efetiva e 3 pel
324. litando a comunica o A desvantagem dessa estrutura a dificuldade de acesso dos especialistas a conhecimentos atualizados al m de eventualmente levar duplica o de recursos e Estrutura por processo ou segii ncia de atividades utiliza pessoal altamente especializado de acordo com a estrutura funcional mas apresenta como desvantagem a dificuldade de integra o pelas barreiras de comunica o entre as divis es e a inflexibilidade na aloca o de recursos e Estrutura por projeto adotada quando se visa atingir um objetivo claramente definido em prazo certo e a custo determinado Utiliza pessoal experiente e h facilidade de comunica o dentro do clima de solu o criativa de problemas Por outro lado os especialistas n o se mant m na vanguarda do conhecimento e tamb m reduzida a flexibilidade do trabalho e Estrutura matricial adequada para projetos multidisciplinares permite que o t rmino do projeto n o cause perturba o na estrutura funcional existente Tenta se maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens tanto da estrutura por projeto quanto da funcional por processo com flexibilidade na aloca o de recursos e facilidade de comunica o Seu sucesso depende da efic cia do trabalho em equipe Como principal desvantagem pode acontecer o conflito de autoridade pela duplicidade de comando gerente funcional X gerente do projeto 8 A estrutura matricial tem caracter sticas comuns p
325. lizado sociedade do consumo Socializa o Individualiza o Fonte SWYNGEDOUW citado por HARVEY 1994 p 167 169 Nota Do quadro original foram destacados apenas alguns pontos mais importantes para a discuss o na Tese e que tamb m representam caracter sticas comuns s realidades dos pa ses desenvolvidos nas quais o quadro se baseia e brasileira Conforme HARVEY 1994 no sistema de produ o flex vel o tempo de giro que sempre uma chave da lucratividade capitalista foi reduzido de modo dram tico pelo uso de novas tecnologias produtivas e de novas formas organizacionais Por m a acelera o do tempo de giro da produ o teria sido in til sem a redu o do tempo de giro do consumo Nesse sentido tamb m de acordo com HARVEY 1994 o novo sistema de produ o foi acompanhado na ponta do consumo por uma aten o muito maior s modas fugazes e pela mobiliza o de todos os artif cios de indu o de novas necessidades e de transforma o cultural que isso significa Segundo o mesmo autor a est tica relativamente 24 est vel do modernismo fordista cedeu lugar a toda a instabilidade de uma est tica p s moderna que celebra a diferen a a efemeridade a moda e a mercadifica o de formas culturais Essa mudan a para uma forma de consumo mais r pida e individualizada requer de um lado uma mudan a cultural do consumidor no sentido de que ele prefira os novos produtos e creia que estes s
326. luindo gradativamente por meio de outras inova es sustentadas at atingir o patamar t cnico da tecnologia estabelecida e 8 A partir da a tecnologia de ruptura conquista o mercado das empresas estabelecidas a uma velocidade assustadora Nesse momento j n o h mais tempo nem como reagir A entrada de tecnologias de ruptura como descrito por este padr o envolve o surgimento de novas empresas e a concorr ncia com as empresas estabelecidas Conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 quando a tecnologia evolui drasticamente abre grandes oportunidades mas tamb m p e grandes amea as aos atuantes na ind stria e aos que podem querer entrar nela Em mudan as descont nuas segundo os mesmos autores os novos entrantes tendem a prosperar em parte por que s o pequenos e geis e t m pouco a perder e em parte por que n o v m onerada com a bagagem da sua experi ncia passada s tendo que aprender novos truques enquanto as empresas j atuantes t m tamb m que desaprender os velhos 54 Citado por HASENCLEVER amp TIGRE 2002 WINTER identifica dois regimes econ micos relacionados ao papel das empresas na introdu o de inova es O primeiro deles o regime empreendedor se apresenta favor vel s empresas que entram ou nascem na ind stria e pouco receptivo s atividades de inova o das empresas existentes na ind stria O segundo oposto ao primeiro o regime tradicional ou rotineiro no qual as grandes emp
327. lutua o na demanda de servi os de laborat rio pela unidade qual esteja vinculado A capacidade ociosa minimizada e os picos s o inexistentes Turbul ncia do ambiente Mudan as constantes no trabalho que as unidades solicitam aos seus laborat rios e exig ncia de r pidas adapta es Dispers o geogr fica Unidades dispersas geograficamente havendo dificuldade de acesso e dificuldade de acesso e de comunica o comunica o Fator humano Capacita o t cnica e Exist ncia de elevada capacidade t cnica e administrativa administrativa da equipe Estrutura informal e Estrutura informal voltada para os objetivos da clima organizacional organiza o e exist ncia de clima de colabora o entre os laborat rios Fonte VASCONCELLOS 1980 p 178 Cabe ressaltar que dos fatores de descentraliza o citados no quadro 3 2 apenas dois grau de interdepend ncia entre as atividades e flutua o da demanda n o 85 Apesar de concebidos para avaliar a centraliza o ou n o de unidades de P amp D de uma mesma organiza o esses fatores podem tamb m ser adaptados para analisar a viabilidade da implanta o de unidades de P amp D em empresas de menor porte que podem optar entre fazer essas atividades internamente buscar uma parceria ou terceirizar completamente a P amp D 109 favorecem a descentraliza o se forem crescentes Os demais fatores se crescentes favorec
328. lvimento da Equipe 12 Ger ncia das Aquisi es do Projeto 12 1 Planejamentos 123 Obten o de Pi 124 Sele o de 125 Administra o dos 126 Encerramento do Contrato 111 Nota Na figura o item 4 3 Controle Integrado de Mudan as erro na figura original FIGURA 3 6 reas do conhecimento que comp em a gest o de projetos Mais detalhes sobre esse processos podem ser vistos na vers o brasileira do manual PMIMG 2002 ou na sua vers o original PMI 2000 112 3 1 4 A participa o dos fornecedores no desenvolvimento de produto Conforme OMTA TRIENEKENS amp BERRS 2001 as cadeias s o compostas de atores que trabalham verticalmente para adicionar valor aos consumidores E uma cadeia definida como o processo que liga empresas fornecedoras e compradoras das mat rias primas iniciais ao consumidor do produto final Seja qual for a sua configura o existem nas cadeias produtivas uma interdepend ncia entre os seus elos pois a produ o dos insumos b sicos e dos bens intermedi rios vai depender diretamente das vendas do produto final especialmente em cadeias que v m minimizando seus estoques intermedi rios Por outro lado no sentido do consumidor final para o os produtores de mat rias primas e componentes h um importante fluxo de informa es que a depender do tipo de rela o podem se restringir a especifica es e pre os alvo ou envolver uma riqueza muito maior de det
329. m como as suas subdivis es contudo podem ser comuns maioria dos processos Essas etapas por sua vez s o compostas por diversas atividades Diferentes autores CLARK amp FUJIMOTO 1991 CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 CLAUSING 1994 KOTLER 1996 representam essas fases de formas diversas com maior ou menor abrang ncia O PDP pode ser representado como por exemplo um modelo simplificado de est gio de atividades definido a partir de CLARK amp FUJIMOTO 1991 e visto na figura 3 3 O processo de produ o representa uma etapa posterior ao PDP havendo um ponto de transi o entre estes Os processos de vendas e consumo acontecem posteriormente produ o n o fazendo parte do escopo deste modelo Nesse modelo simplificado a fase de conceito do produto envolve a concep o do mesmo gera o e triagem de id ias e o refinamento do conceito inicial Como apontam CLARK amp FUJIMOTO 1991 nessa fase informa es sobre necessidades futuras do mercado possibilidades t cnicas e outras condi es s o transformadas em um conceito de produto Segundo os mesmos um conceito poderoso de produto mais que um conjunto de dimens es ou uma lista de especifica es devendo definir o car ter do produto a partir de uma perspectiva do consumidor Conforme CLARK amp FUJIMOTO 1991 a busca por possibilidades t cnicas via pesquisa b sica ou engenharia avan ada est fora do escopo do estudo dos mesmos Por essa li
330. m parte significativa dos projetos pesquisados o que levava dentre outras coisas a atrasos em decis es chave e longo tempo perdido na media o de conflitos Outro problema identificado em PMIMG 2002 que na maioria dos ambientes os melhores recursos podem n o estar dispon veis e a equipe de gerenciamento do projeto deve cuidar para garantir que os recursos que est o dispon veis ir o atender os requisitos do projeto A converg ncia para solu es que todos entendam aceitem destacada por MORLEY citado por CLAUSING 1994 Entretanto como j discutido uma decis o consensual ainda que seja mais facilmente aceita pode ser bem mais demorada e algumas ocasi es requerem decis es r pidas O alinhamento de valores e atitudes nesse sentido n o 263 apenas um indicador de lideran a como indica pesquisa relatada por BLECHER 2005 mas tamb m fundamental para a unidade do projeto A quest o da harmonia conforme terminologia de SOUDER 1988 passa ainda pela op o entre um projeto com responsabilidades iguais entre as fun es e a busca de uma harmonia de parceria igual ou com o consentimento de uma parte ser dominada por outra e a busca de uma harmonia de parceiro dominante Dessa forma pode ficar estabelecido um acordo t cito ou expl cito entre as fun es e pessoas envolvidas com uma divis o clara de responsabilidades e autoridades E mesmo que a equipe concentre uma grande part
331. ma da especificidade de ativos que uma vez que o investimento em um ativo espec fico tenha sido feito comprador e vendedor passam a se relacionar de uma forma exclusiva ou quase exclusiva S o reduzidos simultaneamente os produtores capazes de ofertar os ativos e os demandantes interessados em adquiri los Conforme BENSAOU 1999 s o investimentos cuja transfer ncia para outro relacionamento dif cil cara ou pode haver perda de valor Como consegi ncia segundo FIANI 2002 esse v nculo entre produtor e comprador derivado da especificidade dos ativos envolvidos na transa o pode dar origem ao chamado convencionalmente na literatura de problema do ref m hold up que ocorre quando uma das partes que realizou um investimento em um ativo espec fico torna se vulner vel a amea as da outra parte de encerrar a rela o e essas amea as permitem outra parte obter condi es mais vantajosas que as do in cio da transa o Para agentes envolvidos em transa es com ativos espec ficos assegurar a continuidade das mesmas condi o indispens vel para estimular a decis o de investimento De acordo com a especificidade dos investimentos do cliente e do fornecedor BENSAOU 1999 estabelece quatro categorias de relacionamento como visto na figura 2 62 Segundo o mesmo autor o n vel de investimentos espec ficos feitos por cada parte tem uma correla o significativa com pr ticas comumente associadas com parcerias e
332. manente de diferencia o por parte dos agentes por meio de estrat gias deliberadas tendo em vista a obten o de vantagens competitivas que proporcionem lucros de monop lio ainda que tempor rios grifos do autor Se bem sucedida a busca de novas oportunidades ou inova es em sentido amplo deve gerar monop lios em maior ou menor grau e dura o Tamb m segundo POSSAS 2002 essas posi es monopol sticas s o tratadas na microeconomia tradicional como associadas a uma restri o de oferta e pre os acima do n vel competitivo supondo que a empresa esteja maximizando lucros a curto prazo O poder de mercado decorrente permite ao monopolista ter a capacidade de apropriar se de parte excedente do consumidor obtendo lucros acima do normal De acordo com SCHUMPETER 1982 s o fontes ricas de lucro empresarial a busca de novos mercados nos quais um artigo ainda n o tenha se tornado familiar e nos quais n o produzido e tamb m a produ o de um bem completamente novo Se a nova mercadoria valorizada pelos consumidores o seu pre o determinado sem que se leve em considera o o custo da produ o quanto mais qualidade total os produtos devem ter menor deve ser seu tempo de dura o o que tamb m n o evidencia muito conhecimento do mesmo sobre os princ pios e as ferramentas da Qualidade 26 Onde o normal seria a concorr ncia perfeita na qual segundo POSSAS 2002 as empresas
333. mas outros fatores acabaram inviabilizando a realiza o da pesquisa nas mesmas Nas tr s empresas pesquisadas foram entrevistadas pessoas gerentes e ou engenheiros ligadas s atividades de pesquisa e ou desenvolvimento de produto Entretanto mesmo tendo havido por parte de duas das empresas uma boa receptividade para colaborar com as quest es da pesquisa n o foi poss vel explorar assuntos mais confidenciais ou estrat gicos por conta das naturais restri es impostas pelas empresas divulga o de informa es sigilosas N o foi poss vel por isso investigar mais profundamente pontos de conflito e ou falta de integra o nos PDP s J na terceira empresa ainda que tenha sido feita a visita o entrevistado imp s uma s rie de dificuldades explora o plena das diversas quest es do roteiro e do question rio Entretanto apesar dos resultados dessa empresa serem limitados o caso dessa empresa n o deixou de ser considerado por evidenciar de forma impl cita ou expl cita potenciais problemas de integra o A seguir s o apresentados os resultados da pesquisa de campo em tr s empresas chamadas genericamente de A B e C por conta do compromisso de n o cit las nominalmente na Tese 130 n nAn E Numa das empresas passando por uma reestrutura o com demiss o de pessoas inclusive do setor de P amp D n o havia clima Na outra a empresa se fechou divulga o de inf
334. materiais e recursos patrimoniais S o Paulo Saraiva 2001 353 p 304 McNALLY R C GRIFFIN A Firm and individual choice drivers in make or buy decisions a diminishing role for Transaction Cost Economics The Journal of Supply Chain Management v 40 n 1 p 4 17 2004 MELTZER R J Accelerating new product development In ROSENAU Jr et al The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 345 359 MERLI G Comakership a nova estrat gia para os suprimentos Rio de Janeiro Qualitymark 1994 264 p MOFFAT L K Tools and teams competing models of integrated product development project performance Journal of Engineering and Technology Management v 15 p 55 85 1998 MOGAVERO L N SHANE R S What every engineer should know about technology transfer and innovation New York Marcel Dekker 1982 MONKS J G Administra o da produ o S o Paulo McGraw Hill 1987 502 p MULTIBRAS Multibras 2005 Dispon vel em lt http www multibras com br gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas NAKANO D N FLEURY A C C Organizational learning learning organization and knowledge management models a comparison Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Salvador 2001 p 199 208 NIHTIL J R amp D Production integration in the early phases of new product development projects Journal of Engineering an
335. menos intervencionista nem sempre a equipe de projeto tem plena autonomia A depender da cultura organizacional o poder de decis o pode ser mais centralizado na alta ger ncia ou pode buscar envolver um n mero maior de pessoas sendo assim uma decis o mais consensual Como discutido por LIMA amp TEIXEIRA 2000 168 Um lugar comum em estudos sobre os mais diversos temas gerenciais Qualidade Total planejamento estrat gico desenvolvimento de produto etc sempre ressaltar a necessidade de apoio da alta administra o Implicitamente essa insistente recomenda o pode esconder uma inten o de inflar o ego do p blico alvo dessas publica es lembrando a eles o quanto s o fundamentais para que tudo aconte a e ou que nada acontece sem eles ou ent o evidenciar uma certa desconfian a de que os mesmos n o sabem o que fazem e precisam sempre ser lembrados do que precisam fazer Nesta Tese por m dado um cr dito de confian a queles que ap s exaustivos processos seletivos e longos processos de forma o e treinamento chegam aos postos de comando nas empresas Por acreditar que os mesmos sabem o que devem fazer o modelo proposto na Tese omite qualquer recomenda o de que a alta administra o deve apoiar as suas a es 19 LIMA amp TEIXEIRA 2000 se referem ao conflito de interesses entre as empresas e os seus empregados As observa es sobre as decis es consensuais ou unilaterais entretanto podem ser comu
336. mento mais dif cil transmitir ou copiar A import ncia das pessoas como reservat rios de conhecimento destacada tamb m em FIANI 2002 O capital humano relacionado como uma das fontes de especificidade de ativos pelos processos de aprender fazendo learning by doing dos empregados especialmente para a m o de obra alocada nos laborat rios de P amp D Nesse sentido segundo HASENCLEVER amp TIGRE 2002 nas empresas japonesas a sa da de um 37 Mais detalhes sobre especificidade de ativos no item 2 3 3 1 47 pesquisador ou de um engenheiro permanentemente desincentivada e como consegii ncia disso fraca a mobilidade de pesquisadores entre as empresas havendo uma difus o mais lenta ou mais dif cil de conhecimentos entre elas Se por um lado a dificuldade de transferir o conhecimento embutido nas pessoas facilita a sua reten o e dificulta a sua difus o para os concorrentes por outro lado tamb m dificulta a sua difus o a outras pessoas ou outras etapas de um processo de desenvolvimento de novas tecnologias e ou novos produtos Surge com isso um trade off entre centralizar o conhecimento em alguns indiv duos dificultando a difus o do mesmo ou compartilh lo entre um n mero maior de pessoas socializando o conhecimento mas tamb m correndo um risco maior de difus o n o desejada a outras organiza es A depender da cultura organizacional ou da rotatividade de pessoal na empresa
337. mias de escala na tecnologia decorrentes da indivisibilidade de alguns equipamentos de P amp D a compensa o dos elevados custos fixos da inova o pela sua divis o por um volume maior de vendas e a complementaridade com outros ativos das empresas que permite aumentar a produtividade das atividades de P amp D Entretanto pode haver dificuldades por conta de deseconomias de escala pela perda de controle gerencial e redu o da efici ncia das atividades de P amp D e perda de incentivo ao esp rito empreendedor em fun o da burocratiza o das atividades Como mostram os autores h estudos emp ricos que mostram tanto rela es positivas quanto negativas entre a intensidade de P amp D e vari veis como tamanho da empresa e concentra o do mercado 125 3 1 6 Dificuldades para os processos de desenvolvimento de produto As dificuldades relacionadas aos processos de desenvolvimento de produto podem estar ligadas falta ou m execu o dos elementos citados anteriormente como facilitadores a quest es relacionadas aos projetos e tamb m quest es de natureza organizacional Como problemas relacionados aos projetos enfrentados pela falta de uma gest o adequada de portfolio COOPER et al 1988 apontam projetos que tendem a criar vida pr pria projetos que v o muito longe sem passar por uma revis o s ria projetos que s o iniciados mas que nada pode interromp los e revis es de projeto que n o s o decis es de segui
338. mita o e tamb m por estar baseado apenas na ind stria automobil stica o modelo destes apresenta uma tend ncia vertente demand pull e a produtos complexos Nesta Tese por m n o se visa um tipo espec fico de ind stria ou produto e as duas vertentes s o consideradas 94 Consumo Processo de Desenvolvimento de Produto Conceito do Planejamento Projeto do Projeto do produto do produto produto processo Fonte Baseado em CLARK amp FUJIMOTO 1991 p 23 FIGURA 3 3 Modelo simplificado para PDP Processo de produ o O planejamento do produto segundo CLARK amp FUJIMOTO 1991 traduz o conceito do produto em detalhes espec ficos para o projeto detalhado do produto como estilo layout objetivos de custo e investimento especifica es principais e op es t cnicas Conforme os mesmos autores embora a maioria das informa es criadas nesse est gio s o ainda intang veis engenheiros e projetistas podem utilizar modelos f sicos maquetes e prot tipos iniciais para avaliar o estilo e o layout e testar componentes avan ados A fase seguinte o projeto de produto traduz de acordo com CLARK amp FUJIMOTO 1991 as informa es do planejamento do produto em projetos detalhados de produto come ando nesta o comprometimento pleno dos recursos de engenharia Os projetos s o ent o convertidos em prot tipos de componentes e montados em prot tipos de engenharia que se constituem na primeira expre
339. mo este manual aborda diversos aspectos fora do escopo da ferramenta Um outro modelo desenvolvido por pesquisadores brasileiros e apresentado em AMARAL et al 2006 tamb m traz uma l gica pr pria constru da a partir de uma colet nea de diversas teorias metodologias e pr ticas adotadas por diferentes empresas e ou 203 Pesquisadores das universidades Federal de S o Carlos Federal de Santa Catarina e estadual de S o Paulo Ainda que o autor desta Tese tenha sido citado nos agradecimentos de AMARAL et al 2006 a mesma foi desenvolvida fora do contexto do trabalho destes autores n o incorporando o modelo destes como refer ncia te rica 289 propostas por diversos estudiosos Ainda que tenha como ponto positivo a incorpora o da vis o de te ricos e pr ticos do desenvolvimento de produto este modelo assim como a ferramenta proposta nesta Tese tem a sua principal originalidade n o nos conceitos mas na sua metodologia E tamb m nesse caso os escopos s o diferentes o que de alguma forma pode proporcionar uma complementaridade entre as metodologias O modelo proposto por AMARAL et al 2006 tem foco no pr prio PDP e assumidamente deixa em segundo plano as quest es das mudan as tecnol gicas radicais e da participa o das atividades de Pesquisa Aplicada e tamb m a b sica no processo tra o comum a outros estudos sobre PDP como CLARK amp FUJIMOTO 1991 e CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 E fica
340. mpra Modo mais simples e f cil no qual a tecnologia est dispon vel em produtos ou processos que podem ser facilmente adquiridos e Desenvolvimento contratado Se a empresa n o possui os recursos ou tempo para desenvolver a tecnologia pode contratar o desenvolvimento com base em fontes externas e Interc mbio de tecnologia Troca de conhecimentos tecnol gicos Pode ocorrer at entre empresas concorrentes e Pesquisa em parceria e joint ventures As parcerias destinam se a obter em conjunto o desenvolvimento espec fico de uma tecnologia e cada membro entra com diferentes habilidades ou recursos para o desenvolvimento Joint ventures t m muitas semelhan as com as parcerias e os seus resultados acabam conduzindo forma o de empresas completamente novas e Aquisi o de um detentor de tecnologia Se a empresa n o possui a tecnologia desejada mas gostaria de ter a posse dela uma op o adquirir a empresa que a possui Considerando a hip tese de pesquisa em parceria os benef cios para colaborar em pesquisa destacadas por KATZ amp MARTIN 1997 podem ser compartilhar conhecimentos habilidades e t cnicas transferir conhecimentos especialmente os t citos e habilidades ter uma fonte de criatividade e novas id ias Al m disso segundo os mesmos autores a colabora o pode aumentar a visibilidade potencial do trabalho As atividades empreendidas pelas empresas para inovar definidas na PINTEC 2000 IBGE 2002a
341. mudan as t cnicas e de 28 Uma discuss o sobre vantagens e desvantagens do pioneirismo tecnol gico feita no item 3 3 2 1 29 mercado nunca possam ser completamente controladas o desenvolvimento proativo de produtos pode influenciar o sucesso competitivo a adapta o e a renova o das organiza es Em classifica o desenvolvida pela Arthur D Little Inc citada por BATEMAN amp SNELL 2000 as tecnologias podem ser classificadas de acordo com o seu valor competitivo em quatro categorias Tecnologias de base S o as comuns na ind stria Qualquer empresa precisa t las se quiser operar por isso fornecem pouca vantagem competitiva Tecnologias chave Proporcionam uma vantagem estrat gica por que nem todos as utilizam Com a sua dissemina o limitada propiciam vantagens para quem as adota antes dos outros Tecnologias jovens Ainda n o t m o seu valor provado mas t m o potencial de alterar as regras de competi o por fornecer vantagens significativas Tecnologias emergentes Ainda em desenvolvimento e n o comprovadas mas podem alterar significativamente as regras da competi o num futuro mais distante Citado por ALMEIDA 1981 para RIBEIRO a produ o de tecnologia envolve quatro est gios como utilizar como montar como fabricar e como projetar sendo que a tecnologia completa s se tem ao chegar ao ltimo est gio No caso brasileiro a maioria das empresas ao adquirir tecnologi
342. mult neos vista a seguir 137 3 3 1 A integra o e o processo simult neo Na sua forma mais tradicional o processo de desenvolvimento de produto passa por v rias etapas sucessivas e a execu o destas geralmente obedece cronologicamente uma segii ncia pr determinada Na abordagem segiencial de acordo com CLARK amp FUJIMOTO 19918 a etapa posterior downstream usa os resultados da anterior upstream como entradas e se inicia ap s o t rmino desta ltima Procedendo desta forma evita se confus es nas altera es do projeto diminui se os riscos associados s mudan as de produto e facilita se o gerenciamento Por outro lado pode ser necess ria uma quantidade significativa de tempo a transfer ncia unilateral de informa es n o encoraja a etapa anterior a levar em considera o aspectos relevantes para a etapa posterior e essa ltima pode n o captar sutilezas nas informa es transmitidas gerando problemas posteriores Como apontam esses autores a integra o requer tamb m o desenvolvimento de habilidades em resolu o r pida de problemas incluindo m todos para estrutura o de problemas e ferramentas para an lise e comunica o MAGEE 1992 identifica como uma fonte de dificuldades a tend ncia de encarar o desenvolvimento de produto como linear movendo se de P amp D para a Engenharia para a fabrica o para as vendas A id ia subjacente conforme o mesmo autor de algo que cai no nico dom n
343. munica o e a colabora o entre os membros da equipe de projeto Entretanto pode n o ser suficiente considerar o problema da integra o apenas no n vel dos projetos individuais Um projeto pode ser bem sucedido em termos de resultados t cnicos cronograma custo comunica o e colabora o das pessoas mas n o gerar um produto vi vel comercialmente ou compat vel com a estrat gia competitiva da empresa Numa vis o ampla do processo de desenvolvimento de produto pode se considerar a sua abrang ncia desde o planejamento estrat gico da empresa numa fase de pr desenvolvimento at o fim do ciclo de vida do produto e a sua retirada do mercado numa fase de p s desenvolvimento como visto em TOLEDO et al 2002 E muitos dos aspectos relacionados integra o no n vel dos projetos podem ser fortemente influenciados ou determinados por a es estrat gicas tomadas num n vel correspondente empresa Deve haver portanto uma coer ncia entre os projetos e as estrat gias Al m disso mesmo que haja uma compatibilidade do projeto com os objetivos da empresa outros fatores devem ser considerados Uma abordagem no n vel da empresa de aspectos que influenciam a integra o no n vel dos projetos representa uma amplia o do foco de an lise da integra o Por m h tamb m diversos fatores que fogem do pleno controle da empresa e que n o s o completamente influenciados ou determinados por suas a es e estrat gias embo
344. n a e conformidade ambiental Assim como na produ o as atividades de pesquisa est o descentralizadas conforme o tipo de tecnologia ou de produto Internamente empresa as mesmas s o voltadas ao desenvolvimento de produtos e processos produtivos E junto com os fornecedores h pesquisas relacionadas a mat rias primas e componentes Considerando a posi o da empresa A na sua cadeia produtiva h um papel importante da mesma na coordena o do desenvolvimento de mat rias primas e componentes 133 Para buscar informa es sobre novos produtos processos tecnologias a empresa A utiliza meios como consultorias privadas clientes fornecedores e universidades centros de pesquisa nacionais e internacionais 182 pelos fornecedores Pelo tipo de produto a participa o dos clientes mais restrita compreendendo pesquisas de mercado e testes de campo Nessa pesquisa tamb m se investigou a percep o dos entrevistados sobre a integra o dos seus respectivos setores fun es Como apenas nessa empresa foi poss vel ter acesso a pessoas que realizam separadamente atividades de pesquisa e de desenvolvimento de produto somente neste caso feito o tratamento desses dados Atrav s de uma escala subjetiva ver roteiro de entrevistas os informantes avaliaram o relacionamento entre a Pesquisa Aplicada e os projetos de DP em diversos pontos E ainda que tenha havido algumas diferen as de opini o previs veis pela
345. n Lu s Km 235 CEP 13565 905 S o Carlos SP Brasil ca RP Fone Fax 016 3351 8236 3351 8237 3351 8238 ramal 232 F F F P a Email ppgep dep ufscar br FOLHA DE APROVA O Aluno a Jos Luiz Moreira de Carvalho TESE DE DOUTORADO DEFENDIDA E APROVADA EM 01 09 2006 PELA COMISS O JULGADORA ao Br Jos Cabo ds uf Toledo inta dor a PPGEP UFSCar j Prof Dr D rio Henrique Alliprandini PPGEP UFSCar omes Alves Filho Prof Dr Henrique Rozenfeld EESC USP Prof Dr a de AKM Carvalho DPGT UNIC p o Gojfies Alves Filho Coordenddgf do PPGEP DEDICAT RIA A Jo o Pedro Leme de Carvalho tamb m gerado durante o per odo do Doutorado mas cujo processo de desenvolvimento ao contr rio desta Tese n o se encerra neste per odo estando apenas come ando uma trajet ria de vida que espero seja muito vitoriosa AGRADECIMENTOS Ao CNPq pelo apoio financeiro durante a realiza o do Doutorado e que acontece desde a poca do Mestrado Ao Prof Dr Jos Carlos de Toledo pela oportunidade pela orienta o e pelo suporte no per odo final da Tese A todos os membros da banca de qualifica o pelas sugest es e contribui es e aos membros da banca de defesa que efetivamente apresentaram cr ticas construtivas para o formato final da Tese pelas mesmas raz es Ao Departamento de Engenharia de Produ o da UFSCar e seus docentes pela oportunidade pelo apoio e pela conviv ncia c
346. na Tese 284 Por ter sido constru da de forma te rica e n o empiricamente embora tenha utilizado resultados de diversos trabalhos baseados na realidade emp rica a ferramenta apresentada ainda precisa passar pela fase de execu o e posteriormente uma avalia o do seu desempenho e dos seus resultados quando ent o o aprendizado com a pr tica pode revelar seus pontos positivos e outros que ainda precisam de alguma melhoria Na execu o das suas v rias etapas a teoria incorporada na ferramenta impulsiona a t cnica que por sua vez opera ou manipula os objetos segundo procedimentos programas e regras para transform los de acordo com sua realidade O trabalho do engenheiro conforme KERLINGER 1979 descobrir solu es t cnicas para problemas pr ticos Os fatos decorrentes dessa busca por solu es e da pr pria implanta o da ferramenta acabam levando ao refinamento da mesma Mesmo que tenha faltado no contexto da Tese a valida o da ferramenta num caso pr tico esta tem a sua l gica e as suas regras pr prias produzindo um sentido pr prio para a quest o da integra o funcional no PDP Esta l gica contudo tem seus fundamentos em estudos te ricos e emp ricos reconhecidos cientificamente conforme os princ pios dos paradigmas em vigor Ainda que na Engenharia de Produ o ou na Administra o sejam mais freq entes e mais facilmente aceitos os modelos semelhantes ou que tentam reproduzir a realidad
347. na figura 5 1 os condicionantes e as dimens es s o relacionadas a n veis diferentes Um est mais ligado aos n veis da ind stria e da sociedade Contexto dois destes s o mais relacionados ao n vel da empresa Posicionamento Tecnol gico e Compet ncias e tr s s o mais ligadas aos n vel dos projetos de desenvolvimento de produto e as fun es envolvidas nestes Colabora o Comunica o e Coordena o Por defini o s o tr s condicionantes e tr s dimens es para a integra o funcional no PDP No caso dos condicionantes o Contexto reflete as caracter sticas do ambiente competitivo onde a empresa est inserida e as influ ncias que esta recebe deste ambiente e Compet ncias e Posicionamento Tecnol gico por outro lado est o relacionados aos recursos humanos de produ o gerenciais financeiros e de conhecimento da empresa sua organiza o e utiliza o destes de acordo com as estrat gias definidas J no caso das dimens es Comunica o Colabora o e Coordena o estas est o mais ligadas s realidades espec ficas de cada projeto s suas necessidades e s fun es envolvidas 209 N vel do Projeto N vel da Empresa i Colabora o Posici N vel da E Ind stria Sociedade ecnol gico t ARE Coordena o Compet ncias Comunica o C Condicionantes da integra o Dimens es da integra o Fonte
348. nal apresentada nessa Tese O processo de desenvolvimento de um produto na sua forma t pica envolve tamb m a defini o do processo de produ o E no p s projeto quando ent o o produto utilizado consumido o produto recebe um feedback onde se pode constatar necessidades de aprimoramentos No caso da ferramenta desenvolvida o contexto da Tese n o contempla o processo de execu o da mesma e a an lise p s execu o Atrav s da aplica o desta ferramenta espera se poder identificar necessidades e problemas relacionados integra o e propor a es de melhoria de acordo com as especificidades de cada caso Com a aplica o pr tica visa se tamb m identificar nos casos reais pontos de descoordena o e ou conflito entre as etapas dos processos e os atores envolvidos E muitos aspectos que s o discutidos num caso geral podem ser adaptados e at mesmo simplificados no estudo da integra o de um par espec fico de fun es Outro objetivo da Tese foi discutir de forma mais aprofundada a integra o das atividades de Pesquisa Aplicada aos projetos de desenvolvimento de produto dada a necessidade de incorporar novas tecnologias aos novos produtos de forma efetiva e no tempo certo O conhecimento da realidade emp rica dessa quest o atrav s da pesquisa de campo em tr s importantes empresas trouxe tamb m informa es importantes para aprimorar essa integra o al m de proporcionar subs dios para a ferramenta elaborada
349. nceitos envolvidos Conceitos de pesquisa b sica e pesquisa aplicada s o detalhados no quadro 2 8 inclu dos os do Manual Frascati OECD 2002 Sobre a abrang ncia das atividades de P amp D para KRUGLIANSKAS citado por CAMARGOS 2000 estas compreendem as atividades de pesquisa b sica pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental Conforme o Manual Frascati OECD 2002 esses conceitos s o mais facilmente aplic veis a P amp D em ci ncias naturais e engenharia que nas ci ncias sociais e humanas No Manual Frascati OECD 2002 tamb m definida a pesquisa b sica orientada a qual conduzida na expectativa de que vai produzir uma base ampla de conhecimento prov vel de formar a base da solu o para problemas ou possibilidades reconhecidos ou esperados presentes ou futuros H nessas defini es uma clara diferen a entre os dois tipos de pesquisa relacionada finalidade de aplica o pr tica existente em uma e ausente na outra Na pr tica por m pesquisa fundamental pura e pesquisa tecnol gica pura s o casos limite pois a resolu o de problemas tecnol gicos quase sempre exige a busca de um conhecimento novo ainda que se possa ignorar as causas de muitos dos fen menos envolvidos e vice versa O desenvolvimento experimental de acordo com HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 envolve a comprova o da viabilidade t cnica funcional de novos produtos processos sistemas e servi os ou ainda o substa
350. ncial aperfei oamento dos j existentes buscada atrav s de esfor os sistem ticos a partir de conhecimentos t cnico cient ficos e ou emp ricos j dominados pela empresa ou obtidos externamente 78 QUADRO 2 8 Defini es de pesquisa b sica e aplicada Tipo Defini es Pesquisa b sica pura ou fundamental ANDER EGG aquela que procura o progresso cient fico a amplia o de conhecimentos te ricos sem a preocupa o de utiliz los na pr tica a pesquisa formal tendo em vista generaliza es princ pios leis Tem por meta o conhecimento pelo conhecimento CAMARGOS Trabalho te rico ou experimental empreendido primordialmente para compreender fen menos e fatos da natureza sem Ter em vista qualquer aplica o espec fica CERVO amp BERVIAN O pesquisador tem como meta o saber buscando satisfazer uma necessidade intelectual pelo conhecimento GAY amp DIEHL conduzida somente para os prop sitos de desenvolvimento e refinamento da teoria MANUAL FRASCATI Trabalho experimental ou te rico empreendido primordialmente para adquirir conhecimento novo dos fundamentos b sicos dos fen menos e fatos observ veis sem nenhuma aplica o particular ou uso em vista TRUJILLO Quando melhora o conhecimento pois permite o desenvolvimento da metodologia na obten o de diagn sticos e estudos cada vez mais aprimorados dos problemas ou fen menos Pesquisa aplicada pr tica ou
351. nde maioria 84 9 realiza P amp D de forma cont nua tendo possivelmente uma estrutura funcional ou uma estrutura por projetos utilizada continuamente Como afirmam CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 as organiza es tendem a gravitar em torno de uma estrutura particular como sua forma dominante de projeto de desenvolvimento Nas firmas iniciantes que focam se num nico projeto predomina o time aut nomo com toda a organiza o dedicada ao time medida que cresce e completa seus projetos iniciais a organiza o enfrenta o problema de como balancear as necessidades de opera o com a necessidade por cont nuos esfor os de desenvolvimento de produto e processo Muitas vezes a solu o para esse problema mudar para uma estrutura peso pesado Dependendo do m ximo volume que um produto plataforma e seus derivativos podem suportar em algum ponto a empresa enfrenta a press o para desenvolver m ltiplos projetos 105 simultaneamente para suportar m ltiplas linhas de produto Invariavelmente nesse caso uma organiza o funcional tende a dominar Para projetos incrementais de acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 a estrutura funcional uma abordagem adequada por que o ambiente est vel e a limitada quantidade de mudan as envolvidas nos mesmos tornam relativamente f cil a divis o de tarefas para passar o projeto sucessivamente de uma fun o a outra Entretanto se as taxas de mudan a na tecnologia nas posi es competitiv
352. ndo feitas quaisquer refer ncias ao conte do tecnol gico dos produtos ou projetos em desenvolvimento N o ser o citadas nominalmente as pessoas e as empresas envolvidas nos estudos de caso a n o ser com autoriza o Este roteiro cont m as quest es da entrevista com as pessoas respons veis pela gest o e execu o das atividades de Pesquisa relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos Quaisquer esclarecimentos adicionais podem ser dados atrav s do telefone 016 9115 7854 ou e mail pjlme Diris ufscar br Atenciosamente Jos Luiz Moreira de Carvalho M Sc 334 ROTEIRO DE ENTREVISTA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARTE 1 CARACTER STICAS DO PROCESSO DE INOVA O NA EMPRESA 1 1 Existe na empresa alguma sistem tica de monitoramento dos concorrentes e suas a es relacionadas a atividades comerciais e tecnol gicas 1 2 Existe na empresa um planejamento tecnol gico de longo prazo Em caso positivo como feito e quem participa da sua elabora o 1 3 Existe na empresa um planejamento do seu portf lio de produtos Em caso positivo como feito e quem participa da sua elabora o 1 4 Como os planejamentos tecnol gico e do portf lio de produtos s o comunicados s pessoas das diferentes fun es 1 5 Como funciona o processo de inova o na empresa Quem reconhece as necessidades oportunidades de mercado Quem desenvolve a tecnologia necess ria Quem decide empreender a ino
353. net dos EUA na d cada de 90 mas influenciou tamb m as empresas ditas da velha economia aumentando sobre as mesmas a cobran a de retorno a curto prazo aos acionistas o que acabou mudando pelo menos no caso dos EUA a forma de gest o financeira das mesmas e pode ter contribu do para a m gest o que levou insolv ncia mega empresas como Enron e Worldcom 130 fosse rol vel que possibilitasse aos investidores embarcar nela abandon la e partir para a id ia seguinte antes que a bolha estourasse Como previu este autor com o tempo o mercado derrubaria qualquer modelo que n o gerasse resultados reais A cren a no modelo antigo de empresa e nos seus fatores de competitividade pode n o ser mais unanimidade nem mesmo entre os que deveriam ser seus defensores engenheiros e administradores que n o v em a empresa como uma fonte de lucro f cil e r pido e sim como promotora do desenvolvimento da sociedade N o h sentido por m em pensar em aprimorar o desenvolvimento tecnol gico nas empresas se a l gica dos seus gestores n o tem compromisso com o futuro destas As proposi es desta Tese dificilmente s o aplic veis em empresas feitas para rolar 3 2 Integra o defini es e conceitos Como j mencionado o tema integra o vem sendo estudado h d cadas mas sua relev ncia crescente especialmente em atividades que necessitam do trabalho em conjunto de diversas reas funcionais depart
354. ngendo tamb m estudos sobre os processos de gest o da inova o e gest o do PDP 15 Ainda que pare am tratar de assuntos comuns essas duas linhas de estudo t m enfoques bem diferentes um mais macro outro mais micro e operacional e na Tese procura se aproximar essas vis es Atrav s da pesquisa bibliogr fica conforme OLIVEIRA S L 2004 se conhece as diferentes formas de contribui o cient fica que se realizaram sobre determinado assunto ou fen meno Segundo LAKATOS amp MARCONI 1987 a pesquisa bibliogr fica coloca o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto A partir de pressupostos e recomenda es da literatura e da an lise feita nos cap tulos te ricos foram caracterizadas os condicionantes e as dimens es da integra o funcional Na constru o destes foram tomados como pressupostos os resultados e as proposi es de diversos estudos cient ficos sobre desenvolvimento de produto P amp D e inova o Entretanto por terem sido obtidos em contextos diferentes esses pressupostos n o s o tomados como hip teses O conhecimento na Engenharia de Produ o tamb m se constr i com o contato com a realidade das empresas sendo a pesquisa emp rica uma fonte importante para a confirma o ou nega o de hip teses Entretanto para esta Tese devem ser levadas em conta restri es relacionadas s vari veis tempo e ambiente n o valendo o princ pio da uniform
355. nologias dos produtos e processos atuais conhecimento do padr o de inova o de produtos e processos Conhecer o conte do tecnol gico dos produtos concorrentes An lises do conte do tecnol gico dos produtos concorrentes relat rios de benchmarking e engenharia reversa Identifica o de pontos fortes e fracos relacionados aos produtos concorrentes Conhecer tend ncias e oportunidades tecnol gicas An lises de predi o tecnol gica Identifica o de tend ncias tecnol gicas tecnologias jovens tecnologias emergentes FASE 2 Posicionamento Tecnol gico Preliminar Macro atividade Pr sele o Atividades Entradas Sa das Conhecer as diretrizes da estrat gia competitiva da empresa Estrat gias definidas pelo Planejamento Estrat gico Diretrizes gerais para a sele o de projetos Conhecer as fronteiras do mercado Mercados alvo definidos Planejamento Estrat gico no de dos Identifica o dos limites mercado conhecimento mercados alvo Conhecer as diretrizes das estrat gias funcionais Estrat gias funcionais definidas a partir do Planejamento Estrat gico Diretrizes para a sele o de projetos compat veis com as estrat gias funcionais 267 Conhecer a atitude corporativa Conhecimento da cultura Identifica o de restri es e relacionada inova o organizacional relacionada oportunidades para fut
356. nova es lan adas pelas l deres tecnol gicas o que tamb m requer investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento de produto Se entre as empresas de classe mundial o equil brio de qualidade e produtividade leva competi o pela inova o conforme SILVA J C T 2003 a velocidade com que as c pias s o lan adas vem diminuindo o per odo de monop lio da empresa inovadora tornando a sua vantagem mais ef mera Segundo PADUAN 2005 os tempos de c pia na ind stria de base e na rea de telecomunica es s o respectivamente de dezenove e de nove meses Um caso de c pia ainda mais r pida o dos refrigeradores descrito por CASTINHEIRA 2005a Enquanto t cnicos e designers da empresa l der levam de doze a quinze meses para criar um novo modelo depois que este chega ao mercado n o s o necess rios mais que quatro ou cinco meses para que a concorr ncia lance um produto semelhante e retire a vantagem da inova o Por conta disso conforme PADUAN 2005 as empresas l deres v m buscando estrat gias para maximizar o benef cio das inova es como uma distribui o mais eficiente e preocupa es maiores com a prote o dos projetos na quest o do sigilo e com a pol tica de propriedade intelectual Outro desafio s empresas tamb m relacionado inova o o da revolu o dos usu rios ou da inova o em massa De acordo com LEADBEATER 2005 p 10 durante muito tempo
357. nova o Numa forma mais simplificada tamb m segundo TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 as empresas t m que gerenciar um conjunto de fases que caracterizam o processo de inova o e Explorar e pesquisar seu ambiente interno e externo para captar e processar sinais sobre potenciais inova es e Selecionar do conjunto de potenciais gatilhos para a inova o aqueles nos quais a empresa vai comprometer recursos para realizar e Prover os recursos necess rios fornecendo os recursos de conhecimento para explorar a inova o tanto atrav s de P amp D ou adquirindo atrav s de transfer ncia de tecnologia Inclui n o apenas o conhecimento incorporado mas tamb m conhecimentos relacionados muitas vezes na forma t cita necess rios para a tecnologia funcionar e Implementar a inova o desenvolvendo uma id ia atrav s de v rios est gios de desenvolvimento at o lan amento final 50 e Opcional Refletir sobre as fases anteriores e rever as experi ncias de sucesso e fracasso para aprender como gerenciar melhor o processo e capturar conhecimento a partir da experi ncia QUADRO 2 3 Capacidades principais na gest o da inova o Capacidade b sica Rotinas contribuintes Reconhecer Pesquisar no ambiente pistas t cnicas e econ micas para dar in cio ao processo de mudan a Alinhar Assegurar uma boa adequa o entre a estrat gia de neg cio e a mudan a proposta n o inovar apenas por
358. ns a outras situa es como a de conflitos de interesses entre departamentos diferentes 221 quando necess rio tomar a es r pidas decisivas ou impopulares uma decis o unilateral mais adequada J uma solu o integradora que busca aproximar pessoas com opini es diferentes ou uma decis o de concilia o n o a melhor alternativa quando o tempo escasso apesar de ser mais facilmente aceita pelas pessoas envolvidas Na resolu o de conflitos e defini o de metas conjuntas uma alternativa para facilitar a integra o apontada por VASCONCELLOS 1994 o comit de integra o formado por representantes das partes envolvidas Dada a necessidade de assegurar a integra o funcional no PDP um papel importante dessa dimens o coordenar o trabalho nos diferentes departamentos ou fun es s diversas etapas do projeto podendo este ltimo ter uma estrutura funcional ou de equipe de projeto A cada etapa o trabalho de uma determinada fun o algumas vezes mais de uma pode ser mais importante que o das demais mas o PDP essencialmente um processo multidisciplinar o que requer a es coordenadas das v rias fun es ao longo da sua realiza o parte dessa dimens o ent o a defini o de atribui es e responsabilidades s diversas fun es durante o PDP Outro ponto importante na Coordena o relacionado aos recursos de conhecimento necess rios e gest o das atividades est ligado
359. ntes que gerem valor para as empresas envolvidas Um erro comum superestimar as expectativas de retorno com pouca clareza das dificuldades inerentes ao processo de implementa o Tamb m comum que n o fiquem claros no in cio os objetivos e as formas de compartilhar o resultado Do ponto de vista operacional segundo os mesmos resultados muitas parcerias fracassam por n o haver uma defini o clara de responsabilidades da estrutura gerencial da parceria de como funcionam os fluxos de informa o de como as decis es s o tomadas e de como se controla os resultados devendo se criar um registro jur dico que aborde todas essas quest es Outro ponto ressaltado a import ncia de treinar os profissionais envolvidos na parceria Um ponto fundamental para uma efetiva integra o a produ o de confian a entre cliente e fornecedor PERROW 1992 identifica algumas caracter sticas prov veis de a r tua E do ato 6 92 E gerar confian a ao inv s de maximizar interesses individuais dentre elas 1 informa o PERROW 1992 se refere ao caso de cria o de confian a entre empresas numa rede de pequenas firmas Essas caracter sticas entretanto podem se aplicar tamb m a um relacionamento cliente fornecedor 119 sobre mercados tecnologias lucros das empresas compartilhada e discutida 2 os processos e as t cnicas s o suficientemente similares para as empresas entenderem e julgarem o comportamento
360. nto do projeto vis o do neg cio Conhecer os assessores internos e externos empresa Objetivos do projeto composi o da equipe defini o das atividades do projeto Conhecimento dos pap is dos assessores internos e externos empresa no projeto Garantir vis o nica do neg cio aos assessores internos e externos empresa Valores e miss o do neg cio objetivos do projeto composi o da equipe defini o dos assessores internos externos empresa Garantia da alta administra o de que se tenha uma vis o nica do neg cio alinhamento dos assessores internos e externos aos objetivos do projeto Buscar um ambiente colaborativo Conhecimento da pol tica de Recursos Humanos do clima organizacional dos sistemas de medi o de desempenho e de incentivos dos valores e da vis o do neg cio composi o da equipe defini o dos assessores internos e externos empresa Comprometimento com as metas do projeto busca do comprometimento m tuo com o sucesso dos outros senso de responsabilidade compartilhada pelos resultados respeito especialidade de cada um alinhamento vis o do neg cio Proporcionar um ambiente f sico adequado Conjunto de atividades do projeto composi o da equipe Proporcionar um ambiente f sico prop cio ao trabalho em equipe co loca o da equipe Definir claramente as atribui es e
361. nto m tuo demanda mais estudos sobre esse relacionamento O processo de evolu o do foco central do trabalho implicou na prioridade quest o da integra o funcional enquanto outras ficaram para um tratamento posterior Dadas as restri es ao aprofundamento da investiga o dessas quest es pelo tempo pela necessidade de ter acesso a informa es mais sigilosas n o foi poss vel conhecer com mais 20 Estudos como TOLEDO et al 2001 AMARAL amp TOLEDO 2000 e FLORENZANO 1999 enfocam quest es sobre o desenvolvimento de produto em conjunto em casos relacionados ind stria automobil stica 210 DEP DEMa DEQ DF DQ e DHb 21 Como CARVALHO amp TOLEDO 2003b 2003c 2004 22 Lei N 10 973 de 2 de dezembro de 2004 BRASIL 2004 292 detalhes aspectos espec ficos do relacionamento das empresas com clientes e especialmente fornecedores nas atividades de pesquisa e de desenvolvimento de produto Algumas dessas quest es podem ser investigadas no curto prazo a partir do que foi desenvolvido na Tese e visto na pesquisa de campo e nos estudos explorat rios Outras requerem a coleta de mais dados emp ricos e a aplica o pr tica da ferramenta ficando para trabalhos futuros O maior detalhamento das tarefas e a extens o do seu alcance s o consegu ncias naturais desse processo Por fim apresentar uma contribui o para a gest o da integra o funcional no processo de desenvolvimento de produto parece
362. o e Encerramento administrativo gerar reunir e disseminar informa es para formalizar a conclus o de uma fase ou do projeto As t cnicas e ferramentas envolvidas no processo de gest o das comunica es no projeto podem ser vistas com mais detalhes no pr prio PMBOK PMIMG 2002 Para o contexto desta Tese e para o processo de gest o da integra o funcional importante contudo destacar algumas das sa das desse processo descritas no PMBOK 257 e Uma estrutura de distribui o que detalha para quem as informa es s o dirigidas e quais ser o os m todos empregados para distribuir os v rios tipos de informa es e Uma descri o da informa o a ser distribu da incluindo seu formato conte do n vel de detalhamento e conven es defini es a serem utilizadas e Cronogramas de produ o mostrando quando cada tipo de comunica o ser produzido e Um m todo para atualiza o e refinamento do plano de gerenciamento das comunica es medida que o projeto se desenvolve Ainda que o processo do PMBOK seja detalhado o seu foco est mais voltado a alguns aspectos da transmiss o de informa es n o envolvendo o processo de transforma o das mesmas em conhecimento O componente expl cito do conhecimento mais facilmente transmitido atrav s de redes de computadores documentos relat rios softwares de gerenciamento de projetos ou outros meios mas a transmiss o do conhecimento t cito reque
363. o a baixa especificidade de firma pode sinalizar uma vantagem competitiva fraca para a mesma nas suas atividades de P amp D 161 A pesquisa b sica e em muitos casos a pesquisa aplicada procuram ampliar o conhecimento sobre fen menos naturais aplicando o m todo cient fico para reduzir a complexidade destes Busca se na maioria das vezes princ pios leis ou como cita ALVES 1995 modelos de ordem da natureza Pela j mencionada imutabilidade dos processos naturais pressup e se que os seus resultados se repetir o independentemente do tempo e do lugar J nos processos de desenvolvimento de produto busca se obter processos de produ o nos quais a const ncia e a previsibilidade sejam determinadas Dependendo de um conjunto limitado de condi es iniciais espera se que esses processos tamb m se repitam em qualquer tempo ou lugar Entretanto por melhor que seja o projeto e o controle do processo de produ o n o est o garantidas as condi es para um desempenho bem sucedido do produto Os processos de produ o e vendas subsequentes ao PDP interagem com clientes consumidores com gostos comportamentos nem sempre previs veis Conforme SANTOS 2001 os fen menos sociais s o historicamente condicionados e culturalmente determinados n o havendo leis universais para os mesmos Como afirmam GAY amp DIEHL 1992 consideravelmente mais dif cil explicar predizer e controlar situa es envolvendo pessoas Essa dife
364. o d certo Neste tipo de estudo deve tamb m ser mostrada a multiplicidade de dimens es existentes no fen meno e o contexto em que este se situa O contexto deste trabalho entretanto n o contempla a aplica o pr tica dos resultados atrav s de uma pesquisa a o ficando esta para uma etapa posterior Tese Na pesquisa de campo realizam se apenas as fases de diagn stico e identifica o de necessidades e ou problemas podendo se posteriormente propor a es de melhoria s empresas estudadas e at mesmo acompanh las num trabalho futuro 2 o prop sito da pesquisa a o segundo GAY amp DIEHL 1992 resolver problemas de business and management atrav s da aplica o do m todo cientifico 19 Quest es mais espec ficas da metodologia relativas pesquisa de campo crit rios para escolha dos casos procedimentos para coleta e an lise dos dados instrumentos utilizados n mero e tipo de informantes etc s o vistas no cap tulo 4 Os resultados da pesquisa de campo e a an lise dos dados obtidos s o tamb m apresentados neste cap tulo 1 5 Estrutura da Tese Para atingir os resultados a que este estudo se prop s o trabalho est estruturado em seis cap tulos sendo dois cap tulos te ricos um que aborda de forma te rica mas tamb m com pesquisa de campo a integra o Projeto de Desenvolvimento de Produto Pesquisa Aplicada um com a s ntese da estrutura de gest o da integra o funcional a
365. o de longo prazo de desenvolvimento de produto abordagem mais convencional e Desenvolvimento multi gera o desenvolver novos conceitos para as gera es seguintes de produto guiando com isso o desenvolvimento da tecnologia enquanto s o mantidos curtos os ciclos de desenvolvimento de produto e Melhorar a velocidade e a efici ncia de maneira que os projetos de desenvolvimento da tecnologia respondam mais rapidamente s necessidades de desenvolvimento do produto 126 Pode estar impl cita nesse caso uma a o proativa de P amp D particularmente da Pesquisa Aplicada na busca por novas tend ncias ou novas oportunidades podendo fazer isso junto com outros departamentos como o Marketing ou outras organiza es consultorias centros de pesquisa universidades 174 Conforme apontam CLARK amp FUJIMOTO 1991 na pr tica a solu o real para o problema de adequar os desenvolvimentos do produto e da tecnologia pode ser alguma combina o das tr s abordagens junto com o conceito de tecnologias de prateleira 4 2 O Relacionamento e a Integra o entre Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto estudo de casos Como discutido anteriormente s o poucos os estudos que reconhecem a Pesquisa Aplicada e o PDP como processos distintos que precisam se integrar melhor Essa desintegra o observada inclusive na nfase dada por correntes de pesquisa distintas Em alguns estudos sobre Gest o
366. o do in cio dos projetos condi es favor veis ligadas pol tica de RH ao clima organizacional ao sistema de incentivos e vis o do neg cio tornam o ambiente mais prop cio colabora o A delega o de autoridade e a autonomia s o dois aspectos importantes para a motiva o da equipe mas tamb m contribui para isso um sistema de incentivos e recompensas Ainda que nas empresas A B e C pesquisadas n o haja um sistema formalizado de incentivos ligado ao projeto de desenvolvimento de produto uma das recomenda es do PMBOK PMIMG 2002 a de que os projetos devem possuir os seus pr prios sistemas de reconhecimento e recompensa pois o sistema da organiza o pode n o ser suficiente O mesmo manual recomenda que para ser eficiente deve se fazer uma liga o entre o desempenho e a premia o de forma clara expl cita e alcan vel Ainda que a estrutura tipicamente funcional possa ser usada num PDP a equipe multifuncional apresenta uma s rie de vantagens como discutido anteriormente no cap tulo 3 MALTZ SOUDERB amp KUMARC 2001 identificam as equipes transfuncionais como um meio de reduzir as rivalidades Considerando um PDP baseado em equipe de projeto o processo de sele o e forma o da mesma pr prio da gest o de projetos sendo os processos de montagem e desenvolvimento desta parte do PMBOK PMIMG 2002 PMI 2000 Deve se com isso conseguir que os recursos humanos necess rios
367. o em mat ria de recursos materiais humanos financeiros deve ser o desenvolvimento desse processo Produtos Novos atuais produtos 1 Estrat gia de 3 Estrat gia de Mercados gt i E penetra o de desenvolvimento atuais mercado de produto Mercados 2 Estrat gia de 4 Estrat gia de desenvolvimento novos de mercado diversifica o Fonte KOTLER 1998 p 85 adaptado de ANSOFF FIGURA 2 3 Grid de expans o produto mercado Conforme POSSAS 2002 a intera o ao longo do tempo entre as estrat gias das empresas e as estruturas de mercado preexistentes gera uma din mica industrial pela qual v o se transformando ao longo do tempo a configura o da ind stria em termos de produtos e processos tecnologias utilizados a participa o das empresas no mercado a rentabilidade e o crescimento As estruturas de mercado podem condicionar com maior ou menor intensidade as condutas competitivas e as estrat gias empresariais como tamb m podem ser modificadas por estas Uma importante decis o estrat gica tem rela o com a busca ou n o da primazia no desenvolvimento tecnol gico De acordo com BATEMAN amp SNELL 2000 dependendo do seu posicionamento para competir das caracter sticas da organiza o e dos benef cios ganhos mediante a utiliza o da tecnologia as empresas podem optar entre ser l deres tecnol gicas ou seguidoras dependentes As barreiras entrada de novos competidores
368. o informa es fundamentais para a etapa seguinte a do Posicionamento Tecnol gico Preliminar Como j discutido anteriormente atrav s do planejamento estrat gico se determina de que maneira e em que mercados a empresa vai competir e buscar superar a concorr ncia E da estrat gia de neg cios s o derivadas as estrat gias funcionais Nesse sentido cada fun o precisa considerar a sua contribui o para os objetivos estrat gicos tendo para conduzir as suas a es uma estrat gia pr pria No caso dos projetos de desenvolvimento de produto atrav s destes que se pode viabilizar diversas estrat gias como conquistar novos mercados expandir a participa o em mercados atuais diversificar a linha de produtos ou aprimorar os produtos atuais A realiza o dos projetos com isso deve refletir e p r em pr tica as estrat gias definidas pelo planejamento estrat gico As estrat gias de neg cios demandam diversas a es e decis es relativas tecnologia e inova o 192 Conforme CGEE 2005 dentre os m todos para predi o tecnol gica podem ser citados 1 M todos baseados na Criatividade como Brainstorming e TRIZ 2 M todos descritivos e matrizes como An lise Organizacional An lise de Risco An lise de Sustentabilidade Life Cycle Analysis e Product technology Roadmapping 3 M todos estat sticos como Bibliometra e An lise de Correla o 4 Opini o de especialistas como M todo Delphi Entrevist
369. o no PDP deve envolver tamb m esses processos de convers o o que deve estar n o apenas relacionado com a Coordena o no projeto mas tamb m com a Comunica o Nesse sentido a Gest o da Comunica o deve enfocar tanto a transfer ncia do conhecimento na forma expl cita quanto na forma t cita Devem ent o ser definidos os canais de comunica o formais e informais a sua periodicidade a infra estrutura necess ria incluindo as tecnologias de informa o Uma aten o especial deve ser dada tamb m linguagem no sentido de facilitar a transmiss o e a compreens o das informa es Uma das reas de conhecimento da gest o de projetos definida no PMBOK PMI 2000 PMIMG 2002 a ger ncia das comunica es no projeto que inclui os processos necess rios para garantir a regular e apropriada gera o coleta dissemina o armazenamento e descarte final das informa es de projeto p 17 E os principais processos relacionados a essa rea s o e Planejamento das comunica es determinar as informa es e comunica es necess rias s partes envolvidas no projeto definir quem precisa de qual informa o quando as informa es s o necess rias e como devem ser fornecidas e Distribui o das informa es como tornar dispon veis de forma regular as informa es necess rias s partes envolvidas no projeto e Relato de desempenho coletar e disseminar as informa es de desempenho do projet
370. o sucesso das empresas japonesas se deve sua capacidade de cria o de conhecimento organizacional capacidade de criar conhecimento novo difundi lo na organiza o como um todo e incorpor lo a produtos servi os e sistemas Entretanto conforme os mesmos autores uma organiza o n o pode criar conhecimento sozinha e a base da cria o do conhecimento organizacional constitu da pelo conhecimento t cito dos indiv duos A fun o da organiza o na cria o do conhecimento tamb m segundo NONAKA amp TAKEUCHI 1997 fornecer o contexto apropriado para facilitar a cria o e o ac mulo de conhecimento em n vel individual A organiza o tem de mobilizar o conhecimento t cito criado e acumulado no n vel individual e ampli lo organizacionalmente Para estes autores o conhecimento criado por meio da intera o 44 entre o conhecimento t cito e o conhecimento expl cito Os mesmos postulam ent o quatro modos diferentes de convers o do conhecimento vistos com mais detalhes no quadro 2 2 QUADRO 2 2 Os quatro modos de convers o do conhecimento Socializa o Convers o de conhecimento t cito em conhecimento t cito Processo de compartilhamento de experi ncias e a partir da de cria o de conhecimento t cito O segredo para a aquisi o do conhecimento t cito a experi ncia Sem a experi ncia compartilhada observa o imita o pr tica extremamente dif cil para uma
371. ocorra a inova o Barreira de Os inovadores em potencial podem n o ter tempo para trabalhar no tempo problema Barreiras Barreira de Pode haver tempo para considerar o problema mas talvez n o haja a o tempo tempo para agir Barreira de Mesmo que o inovador em potencial disponha de tempo pode energia ressentir se da falta de energia para concretizar uma id ia pela exig ncia de outros trabalhos que realiza Barreira de O inovador precisa ser suficientemente persuasivo para interessar articula o outras pessoas em sua id ia vender a id ia Barreiras de Barreiras de Antes de por a id ia em execu o preciso ter a aprova o por produ o aprova o parte de um certo n mero de pessoas para p r a id ia em execu o Barreira de N o dispor do dinheiro necess rio fregientemente a maior ordem financeira barreira inova o Barreira de Muitas id ias n o s o desenvolvidas pelo fato de que o inovador instala es em potencial n o ter acesso aos instrumentos e equipamentos necess rios Barreira de Mesmo quando todas as outras barreiras tiverem sido superadas aceita o por muitas inova es fracassam no mercado parte do cliente Fonte Baseado nos conceitos de GOODWIN 1980 Outras barreiras n o controladas pelas empresas e consideradas por QUINN amp MUELLER 1963 como inibidoras do progresso tecnol gico s o a rigidez e a complexidade do mercado a for a e a
372. odutos no Brasil Procurou se representar nesse conjunto ind strias ou produtos com naturezas distintas e n veis diferentes de complexidade e maturidade tecnol gica abrangendo bens intermedi rios e bens finais Tamb m est o representados neste grupo tr s dos tipos de ind strias commodities bens dur veis bens difusores de tecnologia definidos por HAGUENAUER FERRAZ amp KUPFER 1996 128 Os setores foram 1 eletrodom sticos 2 petroqu mica termopl sticos 3 equipamentos pticos 4 equipamentos de automa o industrial 5 petroqu mica compostos de polipropileno 6 material escolar e de escrit rio 7 tratores 8 metal rgica a os especiais 9 aeron utica 10 sider rgica 11 petroqu mica xido de etileno 12 perfumes e cosm ticos 12 Dentre o grupo de ind strias secund rias h uma classifica o em mat rias primas insumos prim rios usados na produ o bens intermedi rios bens j manufaturados usados na produ o e bens finais manufaturados prontos para o consumo Essa classifica o utilizada por exemplo para o c lculo do ndice de Pre os por Atacado IPA da FGV de acordo com SOARES 2004 177 Tendo feito contato com essas empresas por diversos meios e mail telefone contatos via terceiros houve ent o uma maior receptividade por parte de tr s empresas nas quais foi poss vel visitar e fazer entrevistas Com outras duas as negocia es avan aram
373. ojeto sistema de autoridade Decis o sobre a necessidade de gatekeepers embaixadores coordenadores de tarefas e ou exploradores defini o do s gatekeeper s embaixador es coordenador es de tarefas e explorador es Definir os meios de distribui o dos conhecimentos informa es equipe e aos parceiros Escopo do projeto defini o das responsabilidades pela comunica o composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o dos canais de comunica o defini o da infra estrutura e dos recursos de TI necess rios defini o do espa o real ou virtual para transmiss o de conhecimentos informa es Definir a forma das informa es distribu das equipe e aos parceiros Defini es dos canais de comunica o defini o da infra estrutura de comunica o defini o das responsabilidades pela comunica o Defini o do formato das informa es da linguagem e do n vel de detalhamento nfase na comunica o bilateral e fragmentada Definir as comunica es necess rias para a divulga o externa do projeto Escopo do projeto defini o das atividades do projeto defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes cronograma de atividades Defini o das ocasi es e conte dos das comunica
374. ojeto de DP com fun es distintas tomando as em conjunto como uma fun o de P amp D e estudando a integra o desta com outras fun es Marketing Produ o Essa abordagem mais adequada a um PDP conduzido na estrutura funcional mas n o numa estrutura de equipe de projeto Ainda assim os estudos sobre a integra o da fun o P amp D com outras fun es trazem informa es importantes que podem auxiliar no estudo da integra o Pesquisa Aplicada Projeto de DP ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 a partir da sua experi ncia pr tica retratam diversos conflitos ou desencontros entre P amp D e as outras fun es como a cobran a por mais rapidez desta fun o ou a necessidade da mesma justificar o dinheiro gasto 157 nela enquanto por outro lado a fun o P amp D oferece produtos que n o s o adotados pela empresa Freguentemente segundo ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 a fun o P amp D vista como uma organiza o que ocasionalmente produz resultados teis ou como uma caixa preta cujo input dinheiro as atividades n o s o compreens veis e o output incerto Conforme os mesmos autores o obst culo mais dif cil de ser superado a dist ncia entre os mundos de P amp D e da administra o geral da empresa pelas suas culturas d spares e pontos de vistas diferentes Falta maioria dos administradores um treinamento t cnico e o seu tempo escasso n o os permite aprofundar se em quest es de P amp D Po
375. ol gico Preliminar e as Compet ncias atuais e a desenvolver tem se ent o o Posicionamento Tecnol gico Conclu do o qual desdobrado via gest o de portfolio ou plano agregado de projetos no conjunto de projetos de desenvolvimento de produto a serem conduzidos Considerando ent o cada projeto individualmente as tr s dimens es diretamente ligadas integra o funcional no PDP Coordena o Comunica o e Colabora o s o consideradas de forma interdependente como visto na figura 5 4 Como j discutido a ferramenta produz um sentido novo para a quest o tem suas pr prias regras de constru o e define as suas diretrizes para a gest o da integra o funcional no PDP Na sua concep o original CARVALHO 2006 o ent o modelo trazia um detalhamento das macro atividades e atividades necess rias em casa fase Dadas as recomenda es p s defesa e o novo direcionamento da ferramenta esse detalhamento acontece apenas na aplica o deste ao caso da integra o Pesquisa Aplicada PDP A seguir esses passos s o discutidos mais detalhadamente 188 Adotando um padr o semelhante ao utilizado por TOLEDO et al 2002 para a descri o das etapas do processo de desenvolvimento de produto na ind stria de autope as 236 Defini o do conjunto de projetos i Gest o da Integra o Funcional nos projetos individuais Gest o da Gest o da Comunica o Fonte El
376. olit cnica Universidade de S o Paulo 310 REFER NCIAS COMPLEMENTARES A TARDE V rias edi es ALBUQUERQUE E M Domestic patents and developing countries arguments for their study and data from Brazil 1980 1995 Research Policy v 29 p 1047 1060 2000 ANDRADE J C S DIAS C C Conflito e coopera o an lise das estrat gias s cio ambientais da Aracruz Celulose S A Ilh us Editus 2003 351 p BAILETTI A J CALLAHAN J R McCLUSKEY S Coordination at different stages of the product design process R amp D Management v 28 n 4 p 237 247 1998 BEMFICA J C BORGES M E N Aprendizagem organizacional e informa o Ci ncia da Informa o v 28 n 3 p 233 240 1999 BLECHER N A invas o das marcas talib s Exame p 32 39 9 jan 2002 BONALUME NETO R Consumo quadruplica e amea a diz ONG Folha de S o Paulo 10 jan 2003 p A8 BRAN CIO S A R PEIXOTO M 0 C CARPINETTI L C R O monitoramento de informa es tecnol gicas externas para o desenvolvimento de novos produtos In CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODU O ENEGEP 21 2001 Salvador Anais Salvador 2001 BRASIL Programa de est mulo intera o universidade empresa para apoio inova o Documento b sico Bras lia Minist rio da Ci ncia e Tecnologia 2001 BRITTO J Coopera o interindustrial e redes de empresas In KUPFER D HASENCLEVER L org Economia industrial Rio de Janeiro Campus
377. olvimento 226 Transfer ncia de informa es t cnicas e alinhamento de tarefas e decis es Busca de conhecimentos e habilidades para executar tarefas Objetiva motivar pessoas exercer controle resolver problemas e distribuir recursos COMUNICA O PARA COORDENA O COMUNICA O PARA CONHECIMENTO COMUNICA O PARA INSPIRA O FIGURA 5 2 Tipos e fun es da comunica o num projeto de desenvolvimento de produto Os fatores para a dimens o Comunica o s o vistos no quadro 5 2 QUADRO 5 2 Elementos da dimens o Comunica o Comunica o interna ao projeto Comunica o externa ao projeto Linguagem e conte do Objetivo da comunica o Canais formais de comunica o Canais informais de comunica o Infra estrutura de comunica o interna Periodicidade da comunica o Linguagem e conte do Objetivo da comunica o Canais formais de comunica o Canais informais de comunica o Infra estrutura de comunica o externa Representantes junto s outras fun es e ou outras empresas Fonte Elabora o pr pria 227 5 2 6 A dimens o Colabora o Para se melhorar a comunica o segundo ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 deve se cultivar os interc mbios as intera es e a conquista de confian a m tua CLARK amp FUJIMOTO 1991 tamb m ressaltam a necessidade de uma mudan a de atitude na comuni
378. om um agradecimento especial aos professores Marcelo Pinho Chiquinho Caju e Man Ao professor Alceu pelo trabalho no GT de Aspectos Organizacionais do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI da UFSCar Aos docentes de outros departamentos da UFSCar DEMa DQ DF DHb DEQ que tamb m contribu ram para este e outros trabalhos feitos nesse per odo s pessoas que contribu ram nos contatos com as empresas Rodrigo Tatiane Caju PET DEP GETEC e mais uma vez ao professor Thomas Ishikawa pelos contatos que tornaram poss vel uma das entrevistas professora Inai pelas discuss es sobre metodologia Aos membros das empresas que tamb m contribu ram para este e outros trabalhos mas cujos nomes n o posso citar por compromisso de manter o anonimato Ao IFM pela participa o no workshop do IGDP UFSCar pela acolhida pelo timo conv vio e tamb m pelo grande aprendizado adquirido na participa o na sua C mara de P s Gradua o e Pesquisa CAPG no seu Plano de Desenvolvimento Institucional no seu Conselho de Ensino Pesquisa e Extens o CEPE e no seu Conselho Universit rio ConsUni Ao Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o da UFSCar pela participa o na sua C mara Associa o de P s Graduandos da UFSCar pela participa o nas gest es 2001 2002 e 2003 2004 pelas amizades e pelo crescimento pessoal adquirido especialmente aos companheiros Zuba Bixo Silvano Reginaldo Sandro
379. onsumidor prover um fluxo cont nuo de produtos que atendam as necessidades dos mercados alvo por produtos frescos customiza o e performance afeta o tempo e a estrutura dos produtos derivativos oferecidos e Recursos dispon veis geralmente o desenvolvimento da pr xima gera o de plataforma requer recursos significativos por um longo per odo Os recursos dispon veis geralmente podem executar apenas um pequeno n mero de projetos de gera o a cada per odo Como visto em TOLEDO et al 2002 h concep es de modelos que descrevem como realizar o desenvolvimento de produto e outras que enfatizam o fluxo l gico da realiza o do PDP apontando os recursos necess rios para cada atividade Citado por estes autores SAREN classifica com base em sua taxonomia esses modelos em e Modelos de est gios departamentais PDP representado como uma sequ ncia de est gios cujas quebras est o associadas aos departamentos de uma empresa e Modelos de est gios de atividades abordagem mais comum representam o PDP identificando as atividades particulares que s o desenvolvidas durante o processo e Modelos de est gios de decis o sua representa o basicamente por pontos de decis o entre atividades ou est gios fases sendo estas atividades determinadas pelos pontos de decis o e n o o contr rio O final de cada atividade um ponto potencial de decis o e Modelos de processo de convers o como na p
380. ontamento Por outro lado quando o desenvolvimento de uma nova tecnologia feito de forma que os resultados estejam dispon veis para a aplica o no tempo certo este processo pode contribuir significativamente para o sucesso do projeto Para o processo de desenvolvimento tecnol gico existem diversas teorias explicativas classificadas em duas categorias principais como mostra DOSI 1982 Nas teorias demand pul as for as do mercado s o apontadas como determinantes principais da mudan a tecnol gica do reconhecimento de alguma necessidade acontecem tentativas de satisfaz la por esfor os de tecnologia Nas teorias technology push a tecnologia vista 2 O desenvolvimento experimental de acordo com o Manual Frascati OCDE 2002 definido como o trabalho sistem tico baseado no conhecimento existente obtido da pesquisa e ou da experi ncia pr tica direcionado para produzir novos materiais produtos ou dispositivos para instalar novos processos sistemas e servi os ou para melhorar substancialmente os j produzidos ou instalados Nesta Tese entretanto inclui se arbitrariamente o desenvolvimento experimental no contexto da Pesquisa Aplicada 13 Puxadas pela demanda numa tradu o literal 14 Empurradas pela tecnologia numa tradu o literal 14 como um fator aut nomo ou quase aut nomo pelo menos no curto prazo Como demonstrado pelo mesmo autor nenhuma dessas teorias consegue explicar
381. or projeto grupo multidisciplinar e por processo por n o ter uma organiza o funcional integrando os diversos departamentos envolvidos no processo 102 Comparando se as classifica es de LO R 1980 e CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 percebe se apesar das diferen as de nomenclatura a semelhan a entre as defini es de estrutura funcional e por processo No caso da estrutura matricial pode se considerar as estruturas peso leve e peso pesado como variantes dessa forma Por outro lado a organiza o por campo cient fico citada por LO R 1980 impens vel para projetos de desenvolvimento de produto sendo como aponta este autor adotada nas universidades Duas quest es decorrem da compara o entre essas diversas formas a dura o da estrutura e a profundidade do conhecimento da equipe Em rela o profundidade do conhecimento da equipe percebe se um dilema relacionado a formas que promovem ou n o a multidisciplinaridade Ao se buscar a especializa o e o aprofundamento perde se a integra o com outras reas afins o que cada vez mais fundamental para desenvolvimentos bem sucedidos Por outro lado os generalistas desconhecem a vanguarda do conhecimento das reas espec ficas e este conhecimento tamb m fundamental para as inova es radicais Encontrar um balanceamento correto entre a especializa o e a multidisciplinaridade pode ser um desafio para as empresas Quanto sua dura o h estruturas qu
382. ordo com ROBERT 1995 h 10 reas que os bons inovadores seguem e monitoram para descobrir mudan as que podem ser convertidas em novas oportunidades para novos produtos mercados 1 casos de sucessos inesperados 2 casos de fracassos inesperados 3 eventos externos inesperados 4 defici ncias do processo 5 mudan as na estrutura da ind stria mercado 6 reas de alto crescimento 7 tecnologias convergentes 8 mudan as demogr ficas 9 mudan as na percep o dos consumidores 10 novo conhecimento Para o mesmo autor quanto mais se est no final da lista menor a probabilidade de ter sucesso mais dif cil ser detectar a mudan a e convert la numa oportunidade bem sucedida Como visto no quadro 2 5 LONSDALE NO L amp STASCH 1996 identificam diversas fontes para id ias de novos produtos Para DAVIS 1996 id ias para novos produtos bem sucedidos t m uma ou mais das seguintes caracter sticas 1 oferecem benef cios inteiramente novos n o oferecidos pelos produtos existentes 2 oferecem um novo benef cio secund rio adicional ao benef cio chave do novo produto 3 fazem asser es comparativas com os competidores 4 eliminam um aspecto negativo importante nos produtos existentes 5 oferecem um produto de qualidade mais alta que o dispon vel no mercado 6 combinam com tend ncias atuais emergentes na sociedade 7 oferecem uma vantagem de pre o em rela o s alternativas dispon veis
383. orma es depois de problemas com a Receita Federal 178 4 2 2 A empresa A A empresa A atua no setor de eletrodom sticos da linha branca fabricando dentre outros produtos geladeiras freezers m quinas de lavar fog es fornos de microondas e aparelhos de ar condicionado Esse setor pode ser classificado como de bens dur veis tendo o consumidor final como o seu mercado No Brasil o setor de eletrodom sticos oligopolizado sendo dominado por duas grandes empresas multinacionais a Multibr s dona das marcas Brastemp e C nsul e a Electrolux mas havendo tamb m espa o para outras empresas de m dio e grande portes Enxuta Latina Semer Arno etc Mais detalhes sobre as linhas de produtos e as pr prias empresas podem ser vistos nas respectivas homepages das mesmas A pesquisa na empresa A foi feita numa visita a uma f brica da mesma quando se entrevistou ao mesmo tempo uma engenheira do departamento de P amp D e um engenheiro l der de projeto de desenvolvimento de produto Das quest es relacionadas ao roteiro de entrevistas cada um dos entrevistados respondeu s quest es pr prias da sua especialidade e ambos responderam s quest es comuns Segundo os entrevistados a empresa A l der do mercado brasileiro de refrigeradores lavadoras e freezers tendo tamb m uma posi o de destaque no mercado de fog es ar condicionados e microondas As suas opera es est o distribu das em
384. os a tecnologia b sica gerada internamente De acordo com o entrevistado a empresa desenvolve produtos desde 1986 e essas atividades envolvem o desenvolvimento de mat rias primas componentes de conjuntos de componentes e dos produtos complexos Para isso s o utilizadas duas formas de organiza o equipes multifuncionais com dedica o exclusiva a um projeto ou um departamento especializado em desenvolvimento de produto N o s o utilizadas nesse caso as estruturas funcional ou de equipe com dedica o parcial Dentre as categorias de novos produtos desenvolvidas h desde mudan as relacionadas ao posicionamento de mercado e extens es de linha quanto outras mais 141 o p FR Segundo as informa es obtidas a empresa C produz 90 dos seus componentes mec nicos e 95 dos componentes pticos 190 incrementais ou mais significativas do ponto de vista da tecnologia Dentre as incrementais h mudan as nos padr es de distribui o melhorias na apar ncia ou forma melhorias do desempenho e mudan as de componentes No caso das mudan as mais significativas est o inclu das novas solu es para velhos ou novos problemas produtos customizados produtos novos para a corpora o e inova es Por outro lado n o fazem parte desse contexto as descobertas ou inven es Mesmo realizando projetos com n veis variados de mudan a tecnol gica n o h na empresa C um planejamento muito estruturado do des
385. os t m no PDP E mesmo a import ncia relativa da fun o Pesquisa Aplicada pode variar de acordo com a fase do projeto O n vel de 265 incerteza destacado por GRIFFIN amp HAUSER 1996 outro fator que determina a import ncia da Pesquisa Aplicada no processo Primeiramente s o abordados os condicionantes da integra o Contexto Posicionamento Tecnol gico Compet ncias e as fases relacionadas a esses condicionantes Nesse primeiro caso n o h rela o com fun es espec ficas e sim com um conjunto de atividades pr prias para uma adequada sele o de projetos para conduzir No quadro 5 4 essas fases macro atividades e atividades s o vistas com mais detalhes QUADRO 5 4 Condicionantes da integra o funcional FASE 1 Conhecimento do Contexto Macro atividade Conhecer a voz da sociedade Atividades Entradas Sa das Conhecer as condi es pol ticas e econ micas gerais An lise das condi es econ micas gerais das pol ticas relacionadas aos tributos ind stria ao com rcio Identifica o de oportunidades ou restri es para novos produtos direcionamento de novos investimentos Conhecer os aspectos demogr ficos sociais e culturais dos mercados alvo An lise de aspectos demogr ficos populacionais culturais tnicos e de costumes dos mercados alvo Identifica o de oportunidades ou restri es para novos produtos identifica o de nov
386. os Projetos de Desenvolvimento de Produto S o vistas algumas quest es chave sobre esse tema como as diferen as de natureza os limites entre esses processos e as formas de intera o entre os mesmos Tamb m s o mostrados neste os resultados de uma pesquisa de campo sobre este assunto feita em tr s empresas l deres nos seus respectivos setores sendo uma delas do setor petroqu mico outra fabricante de eletrodom sticos e a terceira fabricante de aparelhos pticos A teoria vista nos cap tulos anteriores juntamente com os resultados da pesquisa de campo s o as bases para a concep o da estrutura de gest o da integra o apresentada no cap tulo 5 Primeiramente s o discutidos diversos aspectos condicionantes para a integra o no PDP Posteriormente s o definidas dimens es para a integra o e s o descritos os passos para a aplica o da estrutura Constru da de forma te rica mas incorporando tamb m aspectos verificados na pesquisa de campo essa estrutura se constitui na principal contribui o desta Tese As conclus es e considera es finais do trabalho s o vistas no cap tulo 6 trazendo tamb m discuss es sobre trabalhos decorrentes e sobre a aplica o do modelo proposto na Tese Ap s o sexto cap tulo est o a rela o das refer ncias citadas no trabalho e as refer ncias complementares consultadas ou estudadas mas n o citadas no texto final da Tese No ap ndice encontram se o question rio e o roteiro
387. os acontecem e como isto ocorre quando o foco de interesse sobre eventos atuais e quando n o h muita possibilidade de controle sobre estes eventos Por n o procurar medir eventos nem estabelecer resultados quantitativos este estudo pode tamb m ser classificado como qualitativo pois est fundamentado na obten o de dados descritivos obtidos do contato direto com a situa o estudada Tamb m segundo GODOY 1995a este tipo de pesquisa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental de observa o Outra caracter stica importante a preocupa o do pesquisador com o processo como um todo e n o apenas com os resultados ou com um produto O ambiente e os indiv duos n o s o reduzidos a vari veis e todos os dados s o considerados importantes para a compreens o ampla dos fen menos Atrav s dessa pesquisa de campo busca se confrontar a teoria vista nos cap tulos 2 3 e 4 com a realidade emp rica das empresas aumentando o conhecimento sobre a quest o da integra o PDP Pesquisa Aplicada e tamb m servindo como uma fonte adicional de informa es para a elabora o do modelo proposto na Tese Numa s ntese das vari veis relativas quest o da integra o das atividades de Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento de Produto foram elaboradas uma s rie de quest es 5 i r P OL 127 agrupadas num question rio e num roteiro de entrevistas ver Ap ndice 1 em oito itens 1
388. os de Vendas e Marketing da empresa Na PINTEC 2000 IBGE 2002a 2002b dentre as atividades empreendidas pelas empresas para inovar est o inclu das as aquisi es de m quinas e equipamentos e de conhecimentos externos al m do treinamento e da introdu o das inova es tecnol gicas no mercado Outra atividade definida na PINTEC 2000 por m relacionada diretamente com as atividades de engenharia e Projeto industrial e outras prepara es t cnicas para a produ o e distribui o Refere se aos procedimentos e prepara es t cnicas necess rios para efetivar a implementa o de inova es de produto ou processo Inclui plantas e desenhos orientados para definir procedimentos 39 especifica es t cnicas e caracter sticas operacionais necess rias implementa o de inova es de processo ou de produto Inclui mudan as nos procedimentos de produ o e controle de qualidade m todos e padr es de trabalho e software requeridos para a implementa o de produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfei oados Assim como as atividades de tecnologia industrial b sica metrologia normaliza o e avalia o de conformidade os ensaios e testes que n o s o inclu dos em P amp D para registro final do produto e para o in cio efetivo da produ o A Base de Dados ANPEI de acordo com SBRAGIA KRUGLIANSKAS amp ARANGO ALZATE 2004 inclui como elementos adicionais e Servi os tecnol gicos estudos
389. os diretamente ao ambiente competitivo da empresa a ind stria os produtos os concorrentes os fornecedores os canais de distribui o e os consumidores Como apontam TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 preciso explorar e pesquisar o ambiente externo para captar e processar sinais sobre potenciais inova es No caso do padr o da ind stria e seus produtos a depender da fase do seu ciclo de vida mudam as formas de inovar ou aprimorar os produtos e tamb m como visto em SLACK et al 1997 as prioridades na produ o A nfase em inova o ou melhoria de produto e ou processo tamb m depende do ciclo de vida E deve se acompanhar as mudan as na estrutura da ind stria tend ncias atuais e ou emergentes al m de casos inesperados de sucesso ou fracasso Produtos estrangeiros como apontado por LONSDALE NO L amp STASCH 1996 s o tamb m fontes de id ias para novos produtos As empresas concorrentes tanto fabricantes de produtos similares quanto de produtos substitutos devem tamb m ser acompanhadas nesse processo de Conhecimento do Contexto O uso da intelig ncia comercial para obter informa es sobre os concorrentes e 19 Regime inovador ou rotineiro como definido por WINTER ind stria emergente ou madura conforme DOSI ambos citados por HASENCLEVER amp TIGRE 2002 238 suas a es relacionadas a atividades comerciais e tecnol gicas n o um fato recente j sendo citado em QUINN amp MUELLER 1
390. os h bitos de consumo identifica o de tend ncias relativas popula o Conhecer os fatores relacionados ao meio ambiente An lise da legisla o ambiental conhecimento do impacto ambiental de produtos e processos atuais conhecimento de grupos de press o ambientais Identifica o de oportunidades ou restri es para novos produtos ou novos processos produtivos Conhecer a legisla o e as normas relacionadas ind stria e aos produtos An lise da legisla o relacionada aos produtos processos e mercados alvo Identifica o de oportunidades ou restri es para novos produtos ou novos processos produtivos Macro atividade Conhecer a voz do mercado Atividades Entradas Sa das Situar os produtos nas fases dos seus ciclos de vida An lises do ciclo de vida das v rias linhas de produto e da sua evolu o Identifica o de tend ncias e oportunidades relacionadas ao mercado dos produtos atuais Identificar for as e fraquezas dos concorrentes diretos e seus produtos An lises dos produtos concorrentes relat rios de benchmarking e engenharia reversa pesquisas de mercado Identifica o de pontos fortes e fracos relacionados a produtos e estrat gias dos concorrentes 266 Identificar for as e fraquezas dos produtos substitutos An lises dos produtos relat rios de benchmarking engenharia reversa pesquisas mercado substitutos
391. os para a integra o dos fornecedores ao PDP relacionados por LEE MORTIMER 1994 s o o relacionamento baseado na confian a comunica o boa e aberta discuss o franca e criativa e expectativas razo veis de cada parte em rela o outra Al m de todos esses requisitos e barreiras j citados RAFIQ amp SAXON 2000 identificam tamb m o setor jur dico como uma barreira significativa inova o pelas suas tentativas de definir os par metros de relacionamento com os parceiros externos E mesmo com todas essas dificuldades para integrar os fornecedores LEE MORTIMER 1994 observa que podem ser mais dif ceis de integrar os fornecedores internos que os fornecedores externos pois a falta de competi o no caso dos primeiros significa que n o h press o para prover um bom servi o Analisando a integra o entre grupos a montante e a jusante num processo de desenvolvimento CLARK amp FUJIMOTO 1991 identificam cinco dimens es que determinam a natureza da na interface entre os grupos como visto na figura 3 8 esquerda na figura as atividades s o realizadas em s rie guiadas por uma comunica o limitada J direita as atividades s o paralelas e ligadas por comunica o rica densa e antecipada Como apontam estes autores as extremidades representam p los opostos na integra o havendo uma grande variedade de padr es de atividades entre os dois p los medida que se avan a da esquerda para a di
392. os servi os e maiores agilidade flexibilidade como principais motivos para terceirizar Esses mesmos resultados mostram n o apenas uma ado o significativa dessa pr tica nas fun es servi os de apoio como alimenta o e limpeza por exemplo mas tamb m uma ado o parcial em fun es atividades relacionadas produ o das empresas 114 Na evolu o por que passaram as rela es entre as empresas a maior preocupa o com a Qualidade Total pode ter sido uma raz o para que se desse uma aten o maior qualidade dos fornecedores o que acabou implicando numa mudan a de padr es de relacionamento entre as empresas Uma maior profundidade no relacionamento com os fornecedores pode ser conforme MARTINS 1993 uma maneira das empresas aumentarem suas vantagens competitivas melhorarem sua produtividade reduzirem os custos e aumentarem o potencial de engenharia GRYNA 1992b identifica como raz es para uma maior import ncia da qualidade dos itens comprados os altos custos associados qualidade insatisfat ria de itens do fornecedor a interdepend ncia entre compradores e fornecedores e fatores internos organiza o do comprador como redu o do estoque ou custos de inspe o de recebimento O objetivo da rela o com o fornecedor segundo o mesmo autor criar um relacionamento que garanta que o produto satisfa a s necessidades de adequa o ao uso com um m nimo de inspe o de recebimento e a o corretiva
393. os via reda o conjunta de documentos Outra forma 3 18 Na comunica o dos resultados durante as fases do processo de desenvolvimento de produto h uma orienta o ao uso ou implementa o dos resultados Em caso positivo de que maneira 3 19 De que forma as pessoas envolvidas em projetos de desenvolvimento de produto s o remuneradas reconhecidas premiadas pelo sucesso de um novo produto Existem diferen as entre os departamentos em rela o a essas quest es PARTE 4 A INTERA O ENTRE OS DEPARTAMENTOS FUN ES NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 4 1 Como as fun es envolvidas no desenvolvimento de produto se comunicam entre si Que infra estrutura de comunica o a empresa fornece Existe uma normaliza o para facilitar a troca de informa es 340 4 2 Como se d o fluxo de informa es no desenvolvimento de produto Apenas da fase anterior para a fase posterior 4 3 No desenvolvimento de produtos como se d a transmiss o do conhecimento gerado para a etapa seguinte De forma fragmentada Ou de uma s vez 4 4 Na transmiss o do conhecimento entre as etapas no desenvolvimento de produto quem s o os respons veis 4 5 Cada rea de conhecimento tem uma linguagem t cnica pr pria e geralmente as pessoas de outras reas t m dificuldade de compreend la plenamente Como evitar que essas diferen as de linguagem se constituam em barreiras de comunica o entre as pessoas
394. ova o da linha de produtos t pica da sua ind stria a forma como a mesma compete no mercado via 1 De acordo com o engenheiro de P amp D da empresa B uma minoria de fornecedores n o oferece o tem de melhor do ponto de vista tecnol gico A maioria segundo o mesmo atua de forma profissional 144 Essa quest o da comunica o entre diferentes fun es ou etapas do PDP e entre a empresa e seus clientes e fornecedores discutida mais adiante na dimens o Comunica o do modelo da Tese 194 diferencia o de produtos acaba implicando na necessidade de uma postura mais proativa no desenvolvimento destes o que muitas vezes requer tamb m atividades de pesquisa relacionadas O desenvolvimento de novos produtos nesta empresa pode envolver desde mudan as que requeiram pouca ou nenhuma pesquisa associada como extens es de linha novos posicionamentos de produto ou altera es no design at mudan as que necessitam da Pesquisa Aplicada num grau de m dia ou alta import ncia como melhorias no desempenho mudan as de componentes e inova es de produto A import ncia da pesquisa no desenvolvimento de produto vai depender com isso das caracter sticas particulares de cada projeto Nesse sentido a Pesquisa Aplicada pode ter um papel de iniciadora do PDP desenvolvendo a tecnologia necess ria antes quanto de fornecedora do PDP atendendo s demandas por novos conhecimentos tecnologias relacionados ao novo produto
395. para o compartilhamento de experi ncias Definir as comunica es necess rias para a externaliza o de conhecimentos t citos interna e externamente equipe Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es necess rias para di logos e reflex es coletivas gera o de analogias conceitos hip teses e modelos Definir as comunica es necess rias para a combina o de conhecimentos expl citos interna e externamente equipe Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o sobre porta vozes Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es necess rias para a sistematiza o de conceitos combina o de conjuntos diferentes de conhecimento e recombina o de informa es Definir as comunica es necess rias para a internaliza o de conhecimentos expl citos interna e externamente equipe Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto decis o
396. partamentaliza o e os seus efeitos sobre a integra o Tamb m s o vistas as dimens es da integra o estabelecidas em estudos anteriores a partir de uma pesquisa bibliogr fica sobre o tema em um conjunto de peri dicos internacionais envolvendo trabalhos recentes principalmente do per odo 1996 2002 sobre a quest o da integra o no desenvolvimento de novos produtos e ou tecnologias al m de algumas refer ncias sobre PDP nas quais tamb m se discute ainda que brevemente a quest o da integra o como CLARK amp FUJIMOTO 1991 CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 e CLAUSING 1994 3 1 A Gest o dos Processos de Desenvolvimento de Produto De acordo com POND 2002 o desenvolvimento de um novo produto requer o preciso monitoramento da evolu o das necessidades dos prov veis consumidores e a identifica o de oportunidades de mercado n o aproveitadas por empresas rivais a combina o das capacita es incorporadas nas equipes de P amp D com informa es t cnicas e cient ficas obtidas externamente a transforma o de prot tipos em bens com qualidade e baixo custo e a adapta o do processo produtivo e das caracter sticas da m o de obra ao novo produto Al m disso acrescenta este autor a estrat gia de marketing e os canais de distribui o devem ser adequados e eficazes servi os p s venda de suporte devem ser criados quando necess rios e muitas vezes crucial o acompanhamento do produto em S E
397. peracional o fornecedor praticamente um setor da empresa Empreendimento Verticaliza o do neg cio mediante a cria o de redes log sticas permanentes que integram clientes e fornecedores Parceria no neg cio com evolu o das l gicas de comakership operacional para uma co administra o do processo que gera neg cio Poucos fornecedores de confian a a serem integrados no pr prio neg cio com uma redu o dr stica dos custos e dos problemas ligados administra o de um grande parque de fornecedores Fonte Baseado em MERLI 1994 GRYNA 1992b caracteriza dois tipos b sicos de relacionamento entre comprador e fornecedor o que visto no quadro 3 4 havendo in meras varia es interpostas A garantia de aprimoramento da qualidade dos fornecedores segundo o mesmo autor feita com mais presteza num ambiente cooperativo Por sua vez a cria o deste ambiente exige certas altera es de pol tica acordos de compra de longa dura o o que incentiva os Ainda que n o tenha sido traduzido em MERLI 1994 pode se entender comakership como uma condi o de co cria o 117 fomecedores a investir em melhorias e ter poucos fornecedores aumentando a cota de 91 mercado dos remanescentes QUADRO 3 4 Formas de relacionamentos entre comprador e fornecedor Conflitivo Cooperativo Vis o do Fornecedor visto com suspeita Compr
398. pessoa projetar se no processo de racioc nio do outro indiv duo Externaliza o Convers o de conhecimento t cito em conhecimento expl cito Processo de articula o do conhecimento t cito em conceitos expl citos provocado pelo di logo ou pela reflex o coletiva O conhecimento t cito se torna expl cito expresso na forma de met foras analogias conceitos hip teses ou modelos Depois de criados os conhecimentos expl citos podem ent o ser modelados Combina o Convers o de conhecimento expl cito em conhecimento explicito Processo de sistematiza o de conceitos em um sistema de conhecimento Envolve a combina o de conjuntos diferentes de conhecimento expl cito trocas e combina es de conhecimento atrav s de meios como documentos reuni es conversas ou redes computadorizadas de comunica o al m da recombina o das informa es atrav s da classifica o do acr scimo da combina o e da categoriza o do conhecimento expl cito o que pode levar a novos conhecimentos A cria o do conhecimento atrav s da educa o e do treinamento formal normalmente assume essa forma Internaliza o Convers o de conhecimento expl cito em conhecimento t cito Processo de incorpora o do conhecimento expl cito no conhecimento t cito Relacionado ao aprender fazendo Para que o conhecimento expl cito se torne t cito necess ria a verbaliza o e diagrama o do
399. po e o interc mbio de pessoas e os demais fatores foram considerados regulares Tamb m avaliados como regulares no caso Desenvolvimento de Produto Produ o foram o conhecimento das atividades e capacidades do outro objetivos comuns e defini o conjunta de metas e a valoriza o das atividades do outro os demais foram considerados bons Numa empresa com um PDP t o bem estruturado surpreendente essa intera o predominantemente regular da Produ o com o Desenvolvimento de Produto e 184 predominantemente ruim entre Pesquisa Aplicada e Produ o E importante conhecer as limita es e oportunidades da produ o al m de trabalhar conjuntamente nas ltimas fases do processo O entendimento das raz es desses relacionamentos regulares ou ruins com a Produ o requereria uma investiga o mais aprofundada o que n o p de ser feito 4 2 3 A empresa B A empresa B do setor qu mico petroqu mico tendo uma linha variada de produtos O caso pesquisado entretanto enfoca a fabrica o e o desenvolvimento de um produto espec fico as resinas de pvc No Brasil apenas duas empresas fabricam resinas de PVC a Braskem e a Solvay Indupa A Braskem segundo a sua homepage BRASKEM 2005 a l der da Am rica Latina no setor petroqu mico sendo uma empresa de capital nacional com uma linha bem diversificada de produtos tanto resinas termopl sticas PVC PP PET PEAD PEBD quanto de insumos m
400. ponentes e na combina o dos mesmos 34 e Modulares quando se modifica apenas o conte do tecnol gico dos componentes e Arquiteturais quando se mant m a tecnologia dos componentes mas modifica se a combina o dos mesmos De acordo com KON 1994 as inova es podem se caracterizar por duas categorias de processos alterando as formas de produ o e de produtos criando novos bens mudando ou n o os processos Segundo a PINTEC 2000 IBGE 2002a a inova o de processo envolve a introdu o de tecnologia de produ o nova ou substancialmente aperfei oada assim como de m todos novos ou substancialmente aprimorados de manuseio de produtos acondicionamento e preserva o podendo haver mudan as nas m quinas e equipamentos e ou na organiza o produtiva desde que esta ltima seja acompanhada de mudan as no processo t cnico de transforma o do produto Tamb m de acordo com a PINTEC 2000 IBGE 2002a um produto tecnologicamente novo definido como o produto cujas caracter sticas fundamentais especifica es t cnicas usos pretendidos software ou outro componente imaterial incorporado diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa A inova o de produto tamb m pode ser progressiva atrav s de um significativo aperfei oamento tecnol gico de produto previamente existente cujo desempenho foi substancialmente aumentado ou aprimorado Um produto simples pode ser ap
401. presa Segundo HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 o ciclo de inova o pode ser dividido em tr s est gios inven o inova o e imita o ou difus o O processo de inven o est relacionado com a cria o de coisas n o existentes anteriormente utilizando como princ pios fontes de conhecimentos novos ou conhecimentos j existentes em novas combina es Inven es se transformam em inova es quando s o lan adas no mercado com sucesso comercial De acordo com as mesmas autoras a introdu o de inova es permite a introdu o de outras varia es denominadas imita o difus o das inova es podendo ocorrer melhorias nos bens servi os ou uma imita o sem introdu o de melhorias Num esquema mais abrangente PIGANIOL citado por ALMEIDA 1981 define o esquema ideal do processo inovat rio em cinco fases a uma fase de inven o b a decis o de inovar usando a inven o e procurando sobrepujar as dificuldades t cnicas c o esfor o de desenvolvimento visando industrializar a aplica o e tornar seus resultados imediatamente us veis d a dissemina o de bens e servi os pelo mercado em seguida a tecnologia e a evolu o terminando em obsolesc ncia da tecnologia e dos produtos substitu da a tecnologia por outra mais eficiente quantitativa e qualitativamente e os produtos por se tornarem impr prios para novas necessidades 36 Citado por TOLEDO 1987 SCHERER considera a exist ncia d
402. produ o dispon veis para aquisi o qual a mais adequada ao produto em desenvolvimento ou avaliar no caso de um processo j existente as modifica es necess rias a serem feitas no processo atual Pode tamb m estar inclu do o trabalho de scale up de resultados de planta piloto para uma planta comercial O trabalho da Engenharia estende se at os testes dos equipamentos e as corridas piloto na linha de produ o O limite entre os trabalhos da Engenharia e da Produ o 3 O scale up utilizado em casos onde primeiro se utiliza plantas piloto em escala menor para estudar testar avaliar a produ o de um determinado produto Caso decida se pela produ o do produto as dimens es da planta piloto s o ent o expandidas para o tamanho da planta comercial Segundo PETERS amp TIMMERHAUS 1991 esse m todo tem limita es sendo necess rio para alguns equipamentos e dispens vel para outros 41 acontece no in cio da produ o comercial do novo produto quando a Produ o assume a responsabilidade sobre o processo e a Engenharia passa a ter um papel assessor Num contexto mais abrangente ALMEIDA 1981 identifica v rios pap is para a Engenharia e Reunir os elementos de entrada bens m o de obra ci ncia e tecnologia e de modo criativo produzir uma nova tecnologia e Apresentar alternativas vi veis do ponto de vista tecnol gico e Escolher entre as v rias alternativas segundo algum crit rio de avalia
403. produto E Escolher componentes e Definir os par metros alvo Desenvolver estimativas S Planejamento do interagir com fornecedores dos consumidores de custos definir produto construir os primeiros desenvolver estimativas de arquitetura do processo D prot tipos do sistema vendas e margens conduzir conduzir simula o do O definir arquitetura do intera o preliminar com processo validar produto consumidores fornecedores D D D Fazer o design detalhado do Conduzir testes de Fazer o design detalhado E JE E produto e interagir com o prot tipos com de processo projetar e s S processo construir consumidores participar na desenvolver maquinaria E JE I Fase 1 prot tipos em tamanho avalia o dos prot tipos participar na constru o N N G natural conduzir testes de dos prot tipos em Vy N prot tipos tamanho natural OIL bp L v E Vi T Refinar detalhes do design Conduzir segunda fase de Teste da maquinaria e I MA Fase 2 do produto participar na testes com consumidores equipamentos construir M JE L constru o da segunda fase avaliar prot tipos planejar segunda fase de E N H de prot tipos rollout de marketing prot tipos instalar N T A estabelecer plano de equipamentos e criar T o r distribui o novos procedimentos O Ig s Avaliar e testar unidades Preparar rollout de Construir unidades piloto Prepara o piloto resolver problemas marketing treinar for a de no processo comerci
404. produto produto processo empresa produto processo i i f t t t i AVALIA ES E A ES CORRETIVAS Fonte Elabora o pr pria baseada em KOTLER 1996 e ROSENFELD 1999 FIGURA 3 4 Etapas no processo de desenvolvimento de produto Um terceiro enfoque pode ser visto na figura 3 5 baseado em CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 abrangendo o PDP desde a gera o do conceito at o lan amento do produto com os marcos e decis es chave de cada fase Fases do Desenvolvimento Desenvolvimento e design Desenvolvimento Planejamento detalhados Prepara o Introdu o do conceito do produto ial ad Fase 1 Fase 2 comercia ao mercado Conceito Estabelecer Construir Construir e Produzir Desencadear de produto e arquitetura e testar refinar unidades volume de Matcos de pa do produto e a a de piloto produ o o efinidos completo a fase transi o processo p Definir ki Verificar Verificar Operar e ia Atingir par metros design da ferramentas testar objetivos do programa produ o de processo sistema comerciais e design comercial iniciais completo Aprova o Aprova o das Aprova o Decis es Aprova o Aprova o Aprova o conjunta de primeiras comercial chave do conceito do programa do design produto e vendas completa detalhado processo comerciais Fonte Baseado em CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 p 467 Nota
405. produtos maior na empresa A menor na empresa B Dentre os aspectos do ambiente fatores como a rigidez e a complexidade do mercado as condi es econ micas gerais restri es legais a for a e a a o dos concorrentes considerados por QUINN amp MUELLER 1963 como inibidores do progresso tecnol gico podem se constituir em fatores de incerteza de mercado segundo a classifica o de GRIFFIN amp HAUSER 1996 O aspecto cultural do pa s ou regi o pode a depender do caso ser um fator de restri o ou de oportunidade Outros aspectos que influenciam a empresa podem estar relacionados com caracter sticas da natureza dos seus produtos processos seja pelo paradigma tecnol gico adotado ou pela fase do ciclo de vida onde estes se encontram Como visto anteriormente o paradigma tecnol gico direciona o progresso priorizando algumas dimens es e descartando outras possibilidades Uma mudan a de paradigma nesse sentido representa uma ruptura da trajet ria determinada pelo paradigma anterior As oportunidades tecnol gicas ainda que mais freq entemente relacionadas ao paradigma podem tamb m acontecer fora da l gica deste 211 A natureza do produto relacionada ao seu tipo de processo de produ o e sua complexidade Como visto em HAGUENAUER FERRAZ amp KUPFER 1996 produtos de naturezas distintas t m diferentes fatores relacionados ao mercado configura o da ind stria e ao regime de incentivos e
406. projeto e suas metas ao longo do tempo sinaliza aos que trabalham no projeto o grau de responsabilidade delegada a eles e cria incentivos poderosos e motiva o alguns positivos alguns negativos durante o curso do projeto Padr es de rotina como o tempo frequ ncia ou formato das revis es podem ter um impacto significante na efetividade global do projeto e Corre es em tempo real meio do curso a ambigiidade e a incerteza associadas com qualquer desenvolvimento de produto ou processo muitas vezes fazem do feedback e das revis es durante o curso do projeto uma necessidade Esse elemento trata de quest es como medida e avalia o do status do projeto reprograma o redefini o das tarefas que faltam resolu o de diferen as entre a solu o de problemas no laborat rio e na f brica do cliente e determina o de quando a empresa est pronta para o scale up da produ o Para CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 os seis elementos s o como os componentes de um produto e para trabalhar bem um processo precisa de componentes que funcionem efetivamente A empresa deve ter um modo efetivo de definir produtos deve entender e distribuir apropriadamente os mecanismos e ferramentas para solu o de problemas e deve entender e efetivamente lidar com as quest es envolvidas na revis o e no controle da alta administra o Tudo isso requer um profundo entendimento dos elementos individuais que devem se ajustar bem de forma a criar um
407. projetos de desenvolvimento o plano agregado de projeto Segundo CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 o plano agregado de projeto especifica os tipos e o mix de projetos que a empresa planeja empreender possibilitando o balanceamento das demandas dos projetos individuais por recursos cr ticos com a capacidade existente Este plano tamb m disp e a sequ ncia de projetos que a firma planeja promover estabelecendo uma estrutura para futuras decis es sobre adicionar novos projetos e explicita os tipos de capacidades que devem ser desenvolvidas ao longo do tempo De acordo com CLAUSING 1994 para gerenciar os esfor os empreendidos paralelamente em diversos projetos de desenvolvimento essencial que se tenha um plano agregado de projeto eficiente Estabelecer os tipos apropriados de projeto para o neg cio de acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 o ponto de partida para o plano agregado de projeto Para determinar a aloca o de recursos mais adequada devem ser levados em conta fatores do ambiente competitivo maturidade da ind stria taxa de inova o tecnol gica e tamb m fatores internos capacidades e estrat gias da empresa Nesse sentido CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 estabelecem oito passos para o desenvolvimento do plano agregado de projeto 1 definir os tipos de projetos de desenvolvimento que devem ser cobertos pelo plano agregado de projeto 2 definir para um projeto representativo de cada tipo os recursos cr ticos e
408. quatro f bricas sendo cada uma delas dedicada a uma linha espec fica de produtos por exemplo a unidade visitada especializada na produ o de lavadoras e lava lou as Empresa de capital multinacional a mesma exporta menos de 25 da sua produ o Ainda que o mercado de eletrodom sticos tenha sido considerado pelos mesmos como maduro e de m dia competi o a empresa procura competir oferecendo ao 5 Como por exemplo MULTIBRAS 2005 BRASTEMP 2005 CONSUL 2005 ELECTROLUX 2005 ARNO 2005 e LATINA 2005 179 mercado produtos diferenciados dos j existentes Nesse sentido a primazia no desenvolvimento de novos produtos parte da estrat gia competitiva da empresa por ser importante ser conhecido como inovador pioneiro A empresa A propriet ria das suas tecnologias de processo tendo segundo os informantes a capacidade de projetar o seu processo produtivo No setor de eletrodom sticos como tamb m visto em CARVALHO amp TOLEDO 20034 a renova o da linha de produtos em design ou componentes constante Por conta disso o desenvolvimento de produto tamb m visto como chave para a sobreviv ncia e o crescimento da empresa A pela tend ncia dos produtos se tornarem iguais rapidamente sendo copiados passando a ser escolhidos pelo consumidor com base no pre o Os produtos e processos da empresa A foram considerados tecnologicamente est veis e a vis o dos entrevistados
409. r s entradas inputs alimentam essa fase e O fluxo de sinais sobre poss veis oportunidades tecnol gicas e de mercado dispon veis empresa e A base tecnol gica da empresa sua compet ncia tecnol gica distintiva o que sabe em termos dos seus produtos ou servi os e como estes s o produzidos ou entregues efetivamente e Adequa o com o neg cio como um todo deve ser poss vel relacionar a inova o proposta a melhorias na performance do neg cio como um todo S o discutidos a seguir dois aspectos desta sele o a adequa o com as estrat gias e o planejamento da linha de produtos 2 3 2 1 A liga o com as estrat gias competitiva e de tecnologia Como salienta CLAUSING 1994 a estrat gia o que integra o sucesso com projetos de desenvolvimento espec ficos base para o sucesso cont nuo no neg cio Tamb m segundo este autor a estrat gia bem sucedida permite atingir a maior presen a poss vel no mercado que o desenvolvimento bem sucedido de produtos e tecnologias espec ficas permitir Considerando a tipologia de estrat gias competitivas de PORTER 1991 lideran a de custo diferencia o enfoque baseado no custo e enfoque baseado em diferencia o cada estrat gia vai demandar em intensidades diferentes inova es em produtos e processos As estrat gias baseadas em custo implicam principalmente em projetos de inova o em processos visando o aumento da produtividade e redu o de cus
410. r stica de multidisciplinaridade pois requer a participa o de diversos departamentos ou fun es com seus respectivos conhecimentos especializados A quest o da integra o funcional portanto fundamental para um bom desempenho do PDP em termos de efici ncia velocidade e qualidade E um instrumento de gest o que contribua para melhorar essa integra o funcional tem na sua aplicabilidade pr tica um fator de relev ncia 13 Ainda que explorada como um objetivo secund rio a quest o da integra o Projeto de Desenvolvimento de Produto Pesquisa Aplicada tamb m relevante no contexto do desenvolvimento de novos produtos Um causador comum de atrasos no desenvolvimento de produtos segundo ELDRED e MCGRATH citados por NOBELIUS 2001 o processo de transfer ncia dos resultados de P amp D As atividades de P amp D conforme KRUGLIANSKAS citado por CAMARGOS 2000 compreendem as atividades de pesquisa b sica pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental J a Pesquisa Aplicada definida no Manual Frascati OECD 2002 como uma investiga o original empreendida a fim de adquirir novo conhecimento direcionada primordialmente para um prop sito pr tico espec fico De acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 quando a inven o para a qual tempo pr requisitos recursos e resultados s o bastante imprevis veis est inclu da no projeto de desenvolvimento invariavelmente causa atraso retrocessos e desap
411. r tica raramente o PDP t o ordenado e racional como descrito nos modelos anteriores nos modelos de processo de convers o o PDP tratado como um sistema em termos de entradas e saidas Procura se mostrar que n o existe ordem a ser seguida destaca se a possibilidade de sobreposi o de atividades e Modelos responsivos seu prop sito principal descrever como a organiza o reage a v rios est mulos relacionados ao processo de inova o uma vez que esta decide sobre a aceita o de uma inova o ela respondev A import ncia do modelo de refer ncia para o PDP destacada por ROSENFELD et al 2001 Segundo estes autores com um modelo de refer ncia pode se 7 Exemplos de modelos de est gios de atividades e de est gios de decis o podem ser vistos respectivamente nas figuras 2 5 e 2 6 7 Conhecidos como milestones ou gates Um exemplo deste tipo de modelo pode ser visto na figura 3 4 93 melhorar o gerenciamento do processo e o trabalho em equipe facilitar o desenvolvimento de produtos dentro de uma rede de empresas e facilitar a implanta o e integra o de m todos t cnicas e sistemas de apoio ao desenvolvimento de produtos Como cada produto e cada mercado t m caracter sticas particulares n o h uma nica maneira estruturada ideal de conduzir todos os processos de desenvolvimento As macro etapas que devem ser percorridas para se chegar ao final do processo assi
412. r desenvolvida internamente s empresas atrav s de investimentos em pessoas equipamentos e metodologias ou atrav s de projetos de desenvolvimento avan ado O processo de desenvolvimento de produto PDP pela sua pr pria natureza tem um car ter multidisciplinar e multifuncional sendo necess rios conhecimentos t cnicos especializados pr prios de diversas reas Dada a divis o usual das empresas em diversos departamentos ou fun es cada um deles especializado num processo rea espec fico um PDP bem sucedido requer uma boa integra o entre as fun es envolvidas E a complexidade do projeto pode aumentar se o seu escopo envolver tamb m atividades de pesquisa b sica e ou aplicada O objetivo desta Tese propor uma ferramenta para auxiliar a gest o da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto definindo os fatores condicionantes e as dimens es para essa integra o Al m disso um caso particular de integra o a da Pesquisa Aplicada com o pr prio PDP visto com um destaque especial Alguns estudos especialmente em peri dicos internacionais enfocam a integra o entre fun es envolvidas no desenvolvimento de produto Produ o e Marketing P amp D e Marketing P amp D e Produ o outros enfocam a integra o entre etapas do pr prio PDP outros buscam encontrar boas pr ticas para essa integra o H tamb m alguns estudos que procuram caracterizar dimens es da integra o
413. r outro lado segundo os mesmos autores os administradores freguentemente acreditam que tentar impor uma administra o diretiva a P amp D pode sufocar a criatividade e matar a galinha dos ovos de ouro E ao mesmo tempo muitos gerentes de P amp D consideram dif cil e frustrante ligar a ci ncia e as tecnologias que praticam s preocupa es estrat gicas da empresa Um ponto de atrito destacado por MAGEE 1992 a quest o de conciliar a imprevisibilidade da descoberta com o desejo de adequar os projetos a uma administra o sistem tica Uma caracter stica identificada pelo mesmo autor para a administra o nos pa ses ocidentais uma doutrina baseada na medi o Nesta doutrina a medi o das atividades serve de substituto para as medi es de produtividade e a contabilidade de custos se estende a praticamente toda a empresa A fun o de P amp D contudo resiste press o por resultados mensur veis a curto prazo pois seus resultados na maioria das vezes n o podem ser vistos para serem contados Outras fun es com isso ressentem se da resist ncia da fun o P amp D a ser medida em termos comparativos As barreiras entre P amp D e outras fun es alta administra o Marketing s o tamb m exemplificadas por MAGEE 1992 Um dos pontos destacados relativo linguagem 158 e compreens o conceitual a falta de preparo cient fico da alta administra o enquanto cientistas e engenheiros os v em com suspe
414. r parar go kill Como afirmam os mesmos autores a falta de decis es de seguir parar significa muitas falhas de produto recursos gastos em projetos errados e falta de foco Outros problemas citados por COOPER et al 1988 relacionados sele o de projetos s o projetos demais para os recursos existentes uma sele o pobre de projetos que deixa bons projetos sem recursos chegando tarde ao mercado ou nunca chegando e projetos errados selecionados por raz es erradas decis es baseadas em pol ticas opini es ou emo es ao inv s de baseadas em fatos e crit rios objetivos Dessa forma a falta de foco e a exist ncia de muitos projetos ativos levam a atrasos na conclus o dos projetos a equipes atuando em projetos demais e a uma falta de alinhamento destes com a estrat gia de neg cio Por ser um processo multidisciplinar o PDP requer a participa o de pessoas de diferentes especialidades diferentes reas do conhecimento e departamentos diversos E as interfaces entre esses diferentes departamentos especialidades s o pontos onde podem existir barreiras significativas A organiza o interna das empresas pode ser um fator que favorece ou dificulta a exist ncia dessas barreiras Conforme DOUGHERTY citado por BROWN amp EISENHARDT 1995 indiv duos de departamentos diferentes compreendem aspectos 126 diferentes do desenvolvimento de produto e entendem esses aspectos de modos diferentes levando a interpreta es diversa
415. r tarefas como controle da Segundo o Manual Frascati OECD 2002 depois que o produto ou processo tenha sido iniciado ainda existir o problemas t cnicos a serem resolvidos e alguns deles podem demandar P amp D adicional P amp D de feedback 81 qualidade inspe es e testes de produtos coleta de informa es t cnicas e cient ficas treinamento capacita o de fornecedores e assist ncia t cnica a consumidores al m de participar dos trabalhos de patenteamento e licenciamento de produtos Numa classifica o de acordo com o seu risco sua aplicabilidade e seu poss vel retorno financeiro ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 definem tr s tipos de P amp D como visto no quadro 2 10 De acordo com os mesmos autores P amp D incremental tem probabilidade muito alta de sucesso 40 a 80 potencial competitivo modesto e dura o curta da vantagem competitiva conquistada P amp D radical por outro lado tem modesta probabilidade de sucesso 20 a 40 grande potencial competitivo e vantagem competitiva de longa dura o J em P amp D fundamental dif cil avaliar as probabilidades de sucesso nos primeiros est gios mas tamb m grande o potencial competitivo e longa a vantagem competitiva conquistada QUADRO 2 10 Caracter sticas dos tr s tipos de P amp D Tipos de P amp D Caracter sticas P amp D Cria o de novos conhecimentos para a empresa e possivelmente para o mundo Radical para um objeti
416. r um compartilhamento de experi ncias dificilmente conseguido atrav s dos meios de comunica o mais formais Como apontam ARGOTE amp INGRAM 2000 transferir pessoas um meio de transferir conhecimentos t cito e expl cito J o processo de cria o de conhecimento t cito atrav s da socializa o conforme NONAKA amp TAKEUCHI 1997 requer o compartilhamento de experi ncias enquanto os di logos e reflex es coletivas pr prios do processo de externaliza o do conhecimento articulam conhecimentos expl citos a partir dos t citos Por conta disso deve haver uma preocupa o em criar ocasi es prop cias a reuni es e contatos pessoais para transmitir e ou externalizar conhecimentos t citos E nessas ocasi es ainda que as mesmas fa am parte do planejamento formal do projeto a comunica o mais informal pode ter um papel predominante para a transmiss o de conhecimentos t citos 258 Outro ponto importante relativo comunica o destacado por PEIXOTO 20032 est relacionado com os pap is da comunica o divulga o conhecimento inspira o e coordena o tanto externa quanto internamente ao projeto Externamente preciso divulgar o projeto motivar os colaboradores externos equipe de projeto resolver problemas e tamb m buscar conhecimentos J a comunica o interna tem as fun es de coordena o busca de conhecimentos al m da motiva o e da resolu o de problemas Dada a rela o da
417. ra a sua a o possa ter algum reflexo sobre o comportamento desses fatores Outros atores como concorrentes consumidores fornecedores e at mesmo novos entrantes e fabricantes de produtos substitutos podem influenciar o comportamento do mercado Dessa forma as 202 estrat gias da empresa podem refletir de forma ativa ou reativa as a es estrat gias de outros atores o que tamb m poderia se refletir no n vel dos projetos Ao se abordar tamb m o n vel do mercado procura se estudar outros fatores que indiretamente podem influir na quest o da integra o funcional no PDP Nesta Tese ent o o estudo da integra o envolve quest es em tr s n veis do projeto da empresa e do mercado ind stria sociedade Neste cap tulo como uma s ntese de toda a teoria estudada mas tamb m como resultado do processo de elabora o da Tese apresentada uma proposta de ferramenta para auxiliar a gest o da integra o funcional no PDP Inicialmente s o definidos tr s condicionantes e tr s dimens es diretamente ligadas ao processo caracterizando tamb m os elementos de cada uma dessas dimens es Os condicionantes e as dimens es apresentadas servem de base para a ferramenta cujos passos s o descritos neste cap tulo A l gica da mesma e as atividades de cada passo s o tamb m detalhadas aplicando o a um caso espec fico de integra o o da Pesquisa Aplicada com os projetos de desenvolvimento de produto A ferramenta e a
418. rar lideran a de mercado C4 Desejo de permanecer um competidor vi vel C5 Empresa numa situa o dif cil D Fontes da distribui o D1 Mudan a de padr es D2 Sugest es do distribuidor E Fontes do fornecedor El Fornecedor oferecendo novo ingrediente F Fontes do consumidor F1 Ouvir os consumidores F2 Consumidores insatisfeitos G Fontes do mercado G1 Identificar uma necessidade insatisfeita G2 Mudan a de padr es G3 Descoberta acidental H Fontes estrangeiras H1 Novos produtos sugeridos por produtos estrangeiros I Regula es governamentais Il Regula o desregula o J Programas militares e espaciais J1 Mudan a de padr es Fonte Baseado em LONSDALE NO L amp STASCH 1996 p 181 Nota Tradu o pr pria 2 3 2 A sele o das inova es potenciais Conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 essencial que seja feita uma sele o das v rias oportunidades tecnol gicas e de mercado e que as escolhas feitas sejam 4 De acordo com ROSENAU Jr et al 1996 think tanks s o ambientes criados para gerar novas id ias ou abordagens para resolver problemas organizacionais T pica do militarismo da sociedade dos EUA pouco aplic vel realidade da maioria dos pa ses do mundo 57 adequadas com a estrat gia de neg cio da empresa e sejam fundamentadas nas compet ncias t cnica e de mercado E t
419. rasil Revista de Administra o de Empresas v 34 n 4 p 98 112 jul ago 1994 MUNIZ S Investimento recente capacita o tecnol gica e competitividade S o Paulo em Perspectiva v 14 n 3 p 98 107 2000 NANTES J F D Projeto do produto S o Carlos Departamento de Engenharia de Produ o UFSCar 2002 apostila NASCENTES A Dicion rio da l ngua portuguesa da Academia Brasileira de Letras Rio de Janeiro Bloch 1988 667 p 314 NASSIF L Os falsos dogmas Folha de S o Paulo 13 dez 2003 p B3 Por dentro da opera o Daslu Folha de S o Paulo 19 jul 2005 p B4 NEUMANN S R RIBEIRO J L D Desenvolvimento de fornecedores um estudo de caso utilizando a troca r pida de ferramentas Produ o v 14 n 1 p 44 53 2004 NICOLSKY R Por mais investimentos em inova o tecnol gica Intera o Jornal do Instituto Euvaldo Lodi n 143 p 7 8 2004 NUMA Grupo de Engenharia Integrada EI S o Carlos N cleo de Manufatura Avan ada s n t folder OLIVEIRA R M A coopera o da Universidade Federal de S o Carlos com a sociedade 2002 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o Universidade Federal de S o Carlos S o Carlos OPTO Opto 2005 Dispon vel em lt http www opto com br default htm gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas PERRY R H CHILTON C H Manual de engenharia qu mica Rio de Janeiro Guan
420. rasileiro de filmes finos microsc pios e lasers cir rgicos 140 No caso uma pesquisa sobre gest o do processo de desenvolvimento de produto em empresas de base tecnol gica de pequeno e m dio porte do estado de S o Paulo coordenada pelo Prof Dr Jos Carlos de Toledo 189 Tendo como principais concorrentes grandes empresas multinacionais segundo o entrevistado a empresa procura competir nos seus mercados atrav s da oferta de produtos diferenciados mais baratos ou customizados O n vel tecnol gico dos seus produtos foi considerado superior no mercado brasileiro de filmes finos e equipamentos m dicos j em rela o ao mercado internacional os n veis foram considerados respectivamente igual e inferior Quanto s estrat gias relativas inova o a empresa C procura acompanhar as inova es tecnol gicas realizando altos investimentos em P amp D mas sem pretender ser a pioneira no lan amento de novos produtos a estrat gia defensiva definida por FREEMAN ou ent o busca identificar novas oportunidades de novos produtos que exijam pouco ou nenhum esfor o de P amp D a estrat gia oportunista Das suas linhas de produtos a empresa produz os componentes os conjuntos de componentes e os produtos complexos sendo pr prias as suas tecnologias de produto e processo Para isso possui a capacidade de projetar e montar seus processos de fabrica o E ainda que haja a aquisi o de componentes para os seus produt
421. razer resultados significativos para a an lise referente integra o funcional no PDP detalhadamente a caracteriza o da integra o abrange os n veis do projeto da empresa e do mercado relacionando diversos fatores que podem ter influ ncia direta ou indireta sobre a mesma Outra quest o importante abordada na Tese a integra o da Pesquisa Aplicada com o Projeto de Desenvolvimento de Produto No processo de desenvolvimento de produto as atividades de P amp D e particularmente a Pesquisa Aplicada podem assumir um car ter proativo numa situa o em que uma nova tecnologia desenvolvida e se comprovada a sua viabilidade propicia o lan amento de um novo produto ou um car ter reativo quando existe a necessidade de alguma solu o t cnica para aplica o em um novo produto e cabe aos respons veis pela Pesquisa Aplicada dentro da fun o P amp D a busca pelas informa es necess rias continuidade do processo podendo as etapas seguintes estar restritas aos limites da empresa ou se estenderem tamb m aos clientes e ou fornecedores A rela o entre a Pesquisa Aplicada e os projetos de desenvolvimento de produto DP entretanto n o t o harm nica assim Como ilustrado no caso estudado por NOBELIUS 2001 h problemas como n o cumprimento de prazos alto custo de desenvolvimento insufici ncia de testes falta de sincronia entre as etapas do desenvolvimento e barreiras na comunica o entre as fun e
422. re as fun es e pessoas envolvidas A Colabora o tamb m contribui para uma melhor Coordena o na medida que facilita a execu o do trabalho Pela interdepend ncia entre essas tr s dimens es os processos de gest o da Coordena o da Comunica o e da Colabora o devem ter uma simultaneidade maior As etapas iniciais da ferramenta por outro lado tem um car ter mais seguencial com uma dependendo dos resultados da outra Outra maneira de aplica o da ferramenta n o discutida na Tese mas poss vel de ser feita implement la de forma parcial envolvendo uma dimens o como por exemplo a gest o da Comunica o ou um processo como por exemplo o Conhecimento do Contexto Desse modo ainda que n o se aplique integralmente a sua l gica pode ser mais f cil atender a necessidades espec ficas das empresas Outra discuss o importante sobre as potencialidades da ferramenta envolve a sua complementaridade em rela o a modelos de gest o do PDP e ou de projetos Nesse sentido o conceito de integra o proposto na Tese mais amplo que o do PMBOK PMI 2000 PMIMG 2002 que nesse caso se aproxima do conceito da dimens o Coordena o Este mesmo manual amplamente reconhecido e modismo da vez na rea de gest o traz uma preocupa o especial com a comunica o no projeto mas nada traz sobre a quest o da colabora o Nesse sentido s o abordadas na ferramenta algumas quest es ignoradas pelo PMBOK assim co
423. reda o da for a de trabalho Para OLIVEIRA M B 2003 um malef cio n o intencional da tecnologia resulta do fato de que algumas aplica es tecnocient ficas exigem para sua implementa o determinadas pr condi es sociais Se estas n o est o presentes nas sociedades em que se planeja introduzir a inova o preciso promover as necess rias mudan as as quais podem ter consegii ncias negativas previstas ou n o Tais consegii ncias segundo o mesmo autor 2 Em exemplos como o visto em TEIXEIRA Jr 2004 relaciona se tecnologia apenas com tecnologias de informa o Esse equ voco acontece at na estrutura organizacional de grandes empresas como o exemplo citado pelo mesmo autor de uma empresa do setor aliment cio que tem um gerente de tecnologia apenas para cuidar de TI 22 devem naturalmente ser levadas em conta para se fazer o balan o dos benef cios e malef cios decorrentes da inova o Para compreender as vari veis envolvidas no trabalho numa primeira etapa s o discutidos aspectos relacionados concorr ncia baseada em novos produtos tecnologia e seu desenvolvimento inova o e a sua gest o e ao papel das atividades de Pesquisa amp Desenvolvimento nas quais est o inclu das as atividades de Pesquisa Aplicada nestes processos Ainda que seja dada no estudo sobre a integra o uma nfase maior sobre a Pesquisa Aplicada esta n o pode ser tomada isoladamente pois muitas
424. reita no espectro determinado pelas duas extremidades na figura 3 8 avan a se de um processo sequencial para um processo simult neo e tamb m se intensifica a fregii ncia e a riqueza das trocas de informa es 10 RAFIQ amp SAXON 2000 se referem a um estudo na ind stria farmac utica inglesa 102 No caso CLARK amp FUJIMOTO 1991 se referem a um grupo que projeta um produto e outro grupo que projeta o processo de fabrica o deste no que chamam ciclos de resolu o de problemas 136 Modifica se tamb m o tipo de conhecimento transmitido De acordo com CALABRESE 1997 a distribui o de conhecimento expl cito na empresa pode ocorrer atrav s de canais formais de comunica o enquanto a transmiss o do conhecimento t cito requer coopera o direta trabalho comum integra o efetiva dos objetivos individuais Seq encial fases Sobreposi o de fases Documentos em rede de computadores Face a face alta amplitude Transmiss o Fragmentada de uma s vez parte a parte Bilateral feedback Unilateral Libera o posterior Libera o no in cio de informa o dos de informa es componentes preliminares Dimens es da interface Fonte Adaptado de CLARK amp FUJIMOTO 1991 p 211 Nota Tradu o pr pria FIGURA 3 8 Dimens es da interface entre os grupos funcionais Uma discuss o mais detalhada sobre processos sequenciais e si
425. ren a entre o contexto cheio de incertezas a ser enfrentado pelo novo produto quando for lan ado no mercado e a necessidade de certeza por parte da Pesquisa Aplicada certamente pode implicar em conflitos De um lado existe uma maior flexibilidade para mudan as ou reformula es caso o produto n o obtenha o desempenho esperado de outro o rigor cient fico e o conhecimento aprofundado requeridos restringem a flexibilidade impondo a necessidade de exatid o o que pode resultar em atrasos Nesse sentido FREEMAN citado por COOMBS SAVIOTI amp WALSH 1988 sugere que a incerteza na inova o tecnol gica consiste em 1 componente t cnico 162 relacionado imprevisibilidade do tempo e das caracter sticas de eventos t cnicos e cient ficos e 2 componente de mercado relacionado s complexas mudan as na estrutura da demanda FREEMAN tamb m aponta que nem todas as inova es ou projetos de P amp D est o sujeitos ao mesmo grau de incerteza havendo em princ pio um espectro que se estende desde a pesquisa b sica no n vel mais alto at as inova es radicais de produto as novas vers es de produtos existentes novos processos inova es licenciadas diferencia o de produto e pequenas melhorias t cnicas 4 1 2 Os limites entre P amp D Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto Para discutir a integra o entre Pesquisa Aplicada e o Projeto de Desenvolvimento de Produto preciso ter uma caracte
426. rentes fun es departamentos mais dif cil por m chegar num n vel ainda mais micro enfocando este tema relacionado ao n vel do pessoal das empresas pelo alto grau de abertura de informa es e de colabora o dos pesquisados essencial para se ter uma vis o real dos fatos No quadro 3 8 est o relacionados diversos estudos sobre a rela o intera o integra o em diversos n veis Um conceito de integra o com um sentido diferente dos citados anteriormente o visto no PMBOK 2000 PMI 2000 PMIMG 2002 Dentre os processos ligados gest o de projetos descritos neste manual est a ger ncia da integra o do projeto que envolve os processos necess rios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados abrangendo o desenvolvimento e a execu o do projeto e o controle integrado de mudan as De acordo com FERREIRA A B H 1966 simbiose a partir da Biologia uma associa o de dois seres vivos na qual h benef cios m tuos QUADRO 3 8 Estudos 132 sobre rela o intera o integra o em diversos n veis no desenvolvimento de produto Rela o intera o integra o entre fun es diversas no desenvolvimento de produto Marketing e P amp D GRIFFIN amp HAUSER 1996 NORTON PARRY amp SONG 1994 ERNST amp TEICHERT 1998 LEENDERS amp WIERENGA 2002 SONG NEELEY amp ZHAO 1996 RAFIQ amp SAXON 2000 Marketing P amp
427. res de sucesso variam tanto no seu n mero quanto na sua intensidade relativa conforme a complexidade do produto 286 n vel dos projetos Procura se trazer as diversas influ ncias recebidas do ambiente sociedade mercado tecnologia e adequar o conjunto de projetos s estrat gias e s compet ncias da empresa O processo de gest o da integra o funcional tem rela es e interfaces com outros processos de gest o desde o da empresa como um todo at o de projetos de DP passando pelas gest es da inova o e do desenvolvimento de produto Na sequ ncia de etapas definida para a aplica o da ferramenta o Conhecimento do Contexto traz uma s rie de informa es importantes sobre os ambientes s cio econ mico competitivo e tecnol gico nos quais a empresa est inserida Nesse ponto pode haver uma sinergia com o processo de Planejamento Estrat gico o qual necessita igualmente de uma s rie de informa es relacionadas ao ambiente no sentido de compartilhar a busca e a utiliza o das mesmas A an lise do ambiente com isso pode trazer um conjunto de informa es teis aos dois processos mas que podem ser utilizadas de forma diferente Enquanto o Planejamento Estrat gico precisa de informa es para a formula o de estrat gias competitivas a nfase do Conhecimento do Contexto na busca por novas oportunidades para o desenvolvimento de produtos O importante nesse caso buscar essas informa es de forma integrada
428. resas estabelecidas s o as principais respons veis pela introdu o de inova es Como visto no quadro 2 4 os dois regimes t m significativas diferen as em rela o din mica da inova o QUADRO 2 4 Din mica da inova o e regimes tecnol gicos Regime Volume da Impacto sist mico Velocidade da Crescimento da inova o da inova o difus o produtividade Rotineiro Grande Fraco Forte Forte Empreendedor Fraco Grande Fraco Fraco Fonte LE BAS citado por HASENCLEVER amp TIGRE 2002 p 437 DOSI tamb m citado por HASENCLEVER amp TIGRE 2002 sugere que os dois regimes tecnol gicos representam em linhas gerais a evolu o de uma ind stria em particular sua emerg ncia e sua maturidade No est gio de emerg ncia h uma fase de tentativa e erro que pode afetar aspectos t cnicos econ micos e comerciais da inova o trabalhando se com uma taxa de risco elevada Na fase de maturidade quando as empresas j se consolidaram e cresceram constituindo um oligop lio a mudan a t cnica a principal arma de concorr ncia derrubando barreiras entrada e criando outras provocando o desaparecimento de concorrentes e demandando o aparecimento de outros produtores complementares como fornecedores e clientes HASENCLEVER amp TIGRE acrescentam que o regime rotineiro apesar de produzir um n mero maior de inova es produz principalmente inova es incrementais 55 De ac
429. responsabilidades Conjunto de atividades do projeto composi o da equipe conhecimento dos sistemas de medi o de desempenho Defini o entre atribui es iguais ou entre o dom nio de uma fun o sobre as outras busca de harmonia de parceria igual ou busca de harmonia de parceiro dominante Incentivar ambiente aberto a novas id ias na equipe de projeto Conjunto de atividades o projeto composi o da equipe incentivo livre express o de id ias Liberdade de express o de novas id ias respeito especialidade de cada um compartilhamento de incertezas brainstormings 279 Incentivar ambiente aberto a novas id ias dos assessores internos e externos empresa Conjunto de atividades o projeto composi o da equipe incentivo livre express o de id ias conhecimento dos pap is dos assessores internos e externos empresa no projeto Liberdade de express o de novas id ias respeito especialidade de cada um compartilhamento de incertezas brainstormings Definir sobre o sistema de Conhecimento dos indicadores Defini o dos sistemas de medi o de incentivos do projeto relativos ao desempenho desempenho defini o sobre a individual ao desempenho do exist ncia de um sistema de departamento e ao desempenho incentivos no projeto global da empresa conhecimento do sistema de incentivos conhecimento de atividades do projeto compos
430. rformance The Journal of Product Innovation Management v 18 p 258 271 2001 OMTA S W F TRIENEKENS J H BEERS G Chain and network science a research framework Chain and Network Science s n p 1 6 2001 PAASHUIS V BOER H Organizing for concurrent engineering an integration mechanism framework Integrated Manufacturing Systems v 8 p 79 89 1997 PADUAN R As c pias est o mais r pidas Exame n 835 p 68 69 2005 PAUL R N Evaluating ideas and concepts for new business to business products In ROSENAU Jr etal The PDMA handbook of new product development New York John Wiley amp Sons Inc 1996 p 207 216 PEIXOTO M O C Estudo da gest o de informa es como instrumento de integra o do desenvolvimento de produto S o Carlos 2003 302 p Tese Doutorado em Engenharia Mec nica Escola de Engenharia de S o Carlos Universidade de S o Paulo PERROW C Small firms networks In NOHRIA N ECCLES R G ed Networks and organizations structure form and action Boston HBS Press 1996 p 377 402 PETERS M S TIMMERHAUS K D Plant design and economics for chemical engineers Singapore McGraw Hill Book Co 1991 910 p PILLAI A S JOSHI A RAO K S Performance measurement of R amp D projects in a multi project concurrent engineering environment International Journal of Project Management v 20 p 165 177 2002 PMI A guide to the project management body of knowledge PMBOK
431. riza o mais precisa dos limites e das interse es entre esses dois processos Como salientado por ROSENFELD et al 2001 algumas empresas insistem em misturar o que P amp D com desenvolvimento de produto e essa pr tica causa muitas vezes o lan amento de produtos com tecnologia sem a maturidade comprovada Segundo os mesmos o processo de desenvolvimento de produto s deve utilizar tecnologia robusta previamente testada e validada ao final do processo de desenvolvimento da tecnologia A an lise dos dois processos e a sua integra o requer uma defini o dos limites entre Pesquisa Aplicada e Projeto de DP o que nem sempre f cil de estabelecer Segundo o Manual Frascati OECD 2002 provavelmente a grande fonte de erro na 163 medi o dos gastos em P amp D a dificuldade de localizar o ponto de corte entre o ai i i 119 desenvolvimento experimental e as atividades relacionadas para realizar a inova o Tr s conceitos importantes para caracterizar o trabalho de P amp D e a sua interface direta com o processo de desenvolvimento de produto s o prot tipo planta piloto e produ o experimental trial production De acordo com o Manual Frascati OECD 2002 estes s o definidos como e Prot tipo um modelo original constru do para incluir todas as caracteristicas t cnicas e performances do novo produto Um ciclo loop de feedback existe de forma que se os testes do prot tipo n o s o bem sucedidos
432. rov veis futuros produtos concorrentes Segundo CLAUSING 1994 a estrat gia de produto guiada primeiramente pelo mercado Para cada produto s o definidas melhorias na performance e custo que se espera que mantenham ou melhorem o market share e o lucro baseando se em benchmarking competitivo e taxas observadas de melhorias anuais Tamb m est inclu do o planejamento das fam lias de produtos Al m disso segundo o mesmo autor a estrat gia de produto capacita a planejar cada atividade espec fica de desenvolvimento em curso de forma l Fatia de mercado numa tradu o literal 63 que o projeto comece no tempo certo ajude a estabelecer metas apropriadas para cada projeto de produto e mais importante integre projetos de produto espec ficos de forma que cada um n o se desenvolva isoladamente No caso de uma empresa com uma ampla linha de produtos em segmentos de mercado e ou fases do ciclo de vida diferentes preciso administrar diferentes tipos de projeto conduzidos paralelamente Para isso preciso fazer um planejamento da linha de produtos e da aplica o dos recursos dispon veis entre v rios projetos novos e ou em andamento Com esse objetivo autores como COOPER et al 1988 prop em a gest o de portfolio e outros como WHEELRIGHT amp CLARK 1992 CLARK amp WHEELRIGHT 1993 e CLAUSING 1994 prop em o plano agregado de projeto De acordo com COOPER et al 1988 gest o de portfolio e prioriza o d
433. rsas partes do mundo equipes dariam suporte equipe principal com os requisitos espec ficos de cada regi o No exemplo da ind stria automobil stica conforme CALABRESE 2001 h uma grande inclina o para a centraliza o estando os centros de P amp D localizados pr ximos aos centros de decis o ao inv s de estarem em reas com substanciais investimentos em pesquisa Como raz es para a centraliza o s o apontadas as economias de escala a impossibilidade de desestruturar as inter rela es presentes nos fluxos de informa o liga es com fornecedores locais e necessidade de controle estrat gico de atividades 107 imateriais Por outro lado como raz es para descentralizar s o citadas a necessidade de transferir conhecimento de engenharia para as outras unidades produtivas adapta o a demandas espec ficas de mercados estrangeiros press es e aux lios de governos locais e a necessidade de acessar reas espec ficas de excel ncia tecnol gica Como tamb m mostra VASCONCELLOS 1980 existem vantagens e desvantagens para a centraliza o e a descentraliza o As vantagens apontadas para a descentraliza o s o 1980 s o Atendimento mais r pido contato mais pr ximo com os pesquisadores permite troca mais r pida de informa es com a proximidade tamb m facilitando o desenvolvimento de redes informais de comunica o Atendimento mais adaptado s necessidades da unidade mais f cil o
434. rupo se as metas s o coletivas ou dificult lo se as metas forem individuais Um exemplo disso o conflito de interesses entre o PDP e a Produ o se esta ltima tem que interromper suas atividades para a produ o de um lote piloto e desse modo comprometer seus indicadores de produtividade O sistema de incentivos n o algo recente j sendo discutido por QUINN amp MUELLER 1963 Segundo estes autores esse sistema de incentivos pode se tornar uma restri o motivacional inova o se for baseado em metas e medi es de curto prazo pois as pessoas envolvidas diretamente n o aceitar o novidades que possam comprometer seus resultados Com isso os gerentes tentam fazer seu desempenho parecer melhor luz das avalia es de curto prazo negligenciando o impacto a longo prazo das suas a es Para ter as vantagens proporcionadas por um sistema de incentivos mas evitar conflitos de interesses necess rio estabelecer metas indicadores compat veis entre os setores e ou pessoas envolvidos E deve se buscar tamb m um equil brio entre indicadores de desempenho individuais do grupo e gerais ainda que possa ser mais complexo para 183 N o do ponto de vista de sofrer acidentes mas de condi es de instabilidade m remunera o e risco de desligamentos demiss es De acordo com ADES O 2006 a distribui o de lucros uma pr tica comum no Brasil Numa pesquisa entre 100 empresas de diversos setores
435. s technology push a tecnologia vista como um fator aut nomo ou quase aut nomo pelo menos no curto prazo Nessa situa o a contribui o da Pesquisa Aplicada ao Projeto de DP pode assumir formas diferentes a depender da vertente demand pull technology push do desenvolvimento tecnol gico Quando predomina a technology push a Pesquisa Aplicada tem um papel ativo fundamental no processo desencadeando o desenvolvimento de um novo produto a partir de uma descoberta ou uma inven o Se a vertente predominante a demand pull o Projeto de DP desencadeia o processo e cabe Pesquisa Aplicada tornar poss vel a sua realiza o atendendo a uma necessidade por uma 156 nova tecnologia num papel mais reativo Em ambos os casos existe a troca de informa es t cnicas nos dois sentidos Technology push contribui o ativa da Pesquisa Aplicada Descobertas inven es Informa es t cnicas q Oportunidades necessidades Solu o de problemas Informa es t cnicas Informa es de mercado Informa es t cnicas Demmand pull contribui o reativa da Pesquisa Aplicada Nota Na figura a sigla PDP representa Projeto de Desenvolvimento de Produto Fonte Elabora o pr pria FIGURA 4 1 Contribui es da Pesquisa Aplicada aos Projetos de DP A maioria dos trabalhos sobre gest o da inova o e integra o funcional como visto a seguir no cap tulo 5 n o considera Pesquisa Aplicada e Pr
436. s competitivas e funcionais definidas Al m disso deve ser considerada tamb m a coer ncia com os outros projetos passados futuros em andamento podendo se inclusive compartilhar recursos dar continuidade a projetos anteriores ou aplicar tecnologias j desenvolvidas e guardadas na prateleira Como visto anteriormente o PDP pode seguir uma estrutura mais formalizada ou uma mais flex vel a depender do caso A formalidade do PDP de acordo com TATIKONDA amp MONTOYA WEISS 2001 representa o grau com que regras pol ticas e procedimentos governam as atividades de desenvolvimento utilizando processos estruturados O estudo destes autores constata uma rela o positiva entre a formalidade e vari veis como a qualidade do produto o custo e o time to market A defini o dos objetivos e do escopo do projeto decorrente da gest o do processo de desenvolvimento de produto estabelece as metas a serem obtidas e os limites entre o que est ou n o contido no projeto Definido esse escopo poss vel tamb m determinar os recursos que ser o necess rios para a execu o do projeto Considerando as restri es impostas pela limita o dos mesmos deve se garantir a aloca o desses recursos 219 assim como o seu uso ao longo do tempo de uma forma equilibrada Esse processo de provis o pode inclusive envolver a busca por fontes externas de recursos A estrutura o do projeto envolve uma s rie de decis es relacionadas ao
437. s desenvolvidos podem envolver tanto as mudan as mais significativas quanto outras mais incrementais ou at mesmo apenas relativas ao posicionamento no mercado Por serem os seus produtos voltados ao consumidor final atendendo a segmentos variados desse mercado inclusive com marcas variadas no caso da empresa A h extens es de linha para a mesma marca ou marcas diferentes e novos posicionamentos de produtos no mercado al m de mudan as na apar ncia ou forma o design um aspecto importante nesse tipo de produto melhorias no desempenho t cnico e mudan as de componentes pe as ou conjunto de pe as H tamb m mudan as mais significativas tanto no caso da customiza o de produtos quanto em produtos novos para a corpora o e em inova es N o h por outro lado casos relacionados a inven es ou novas descobertas a responsabilidade por essas atividades s o do R amp D corporativo na matriz Para realizar esses PDPs s o adotadas as estruturas de equipes multifuncionais com dedica o parcial lideradas por um alto gerente ou n o no caso as estruturas peso pesado e peso leve conforme a classifica o de CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 A empresa A tem a sua pr pria metodologia corporativa de desenvolvimento de produto baseada no modelo do PMBOK 2 No Brasil os projetos de desenvolvimento de produto s o 132 Informa o dada por um funcion rio da empresa em uma palestra no PPGEP
438. s m todos mais adequados s realidades espec ficas ou mesmo inovadores que podem acabar sendo difundidos s outras unidades A padroniza o nesse caso pode ter um efeito inibidor da inova o 108 Como visto no quadro 3 2 VASCONCELLOS 1980 tamb m identifica um conjunto de fatores que permitem avaliar determinada situa o e verificar o sistema que melhor se adapta ao quadro espec fico QUADRO 3 2 Fatores da descentraliza o aplica o ao caso de laborat rios de institui es de P amp D Condicionante Fatores da Configura o do fator que favorece a da estrutura descentraliza o descentraliza o de laborat rio Objetivos e Clareza de objetivos e Objetivos dos diversos laborat rios est o bem estrat gia facilidade de medir definidos e h possibilidade de a alta administra o resultados medir os recursos alcan ados Natureza da Grau de diversifica o Os servi os de laborat rio exigidos por uma unidade atividade e da tecnol gica dos servi os s o especializados e diferentes daqueles exigidos pelas tecnologia outras unidades Grau de interdepend ncia Raramente aparecem tarefas exigindo esfor os de entre as atividades coopera o entre os laborat rios das unidades Ambiente Volume da demanda de Cada unidade solicita servi os de seu laborat rio em externo servi os dos laborat rios volume suficiente para viabilizar sua exist ncia Flutua o da demanda Pouca f
439. s necess rias implementa o Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es para fornecer assist ncia t cnica aos clientes transfer ncias de informa es t cnicas Avaliar e aprimorar o processo de comunica o nos processos de desenvolvimento de produto Resultados dos projetos relat rios avalia es de desempenho li es e reflex es sobre os projetos relat rios p s projeto Li es e reflex es sobre o projeto relat rios p s projeto novas metodologias rotinas e pr ticas de comunica o Difundir a inova o como um valor da empresa Planos de comunica o da empresa cultura organizacional Conscientiza o sobre a import ncia estrat gica da inova o Divulgar o trabalho e os valores das diversas fun es Planos de comunica o geral da empresa estrat gias funcionais Plano de divulga o dos valores e objetivos das diversas fun es palestras e semin rios Dimens o Colabora o Macro atividade Gest o da Colabora o pr projeto Atividade Entrada Sa da Conhecer a pol tica de Recursos Pol ticas de sele o e Conhecimento das oportunidades e Humanos da empresa aperfei oamento de pessoal restri es ligadas pol tica de pol tica de remunera o pol ticas de reconhecimento e remunera o programas de qualidade de vida Recursos Humanos da empresa Avaliar clima organizacional Avalia o da sati
440. s tem uma nfase maior no relacionamento e no trabalho conjunto das diversas fun es ao longo do PDP e ap s a sua conclus o Tomando o PMBOK PMI 2000 PMIMG 2002 como uma refer ncia na gest o de projetos diversos dos seus processos de ger ncia podem estar relacionados integra o das diversas fun es no PDP As defini es do escopo das atividades do plano de projeto do cronograma da equipe e tamb m das aquisi es s o informa es importantes para o planejamento da integra o funcional Nesse sentido os processos de gest o de projetos e de gest o da Coordena o t m pap is complementares com o primeiro definindo uma s rie de par metros e sendo uma importante fonte de informa es para o segundo mas tamb m podendo haver tamb m um fluxo de informa es no sentido inverso e um ajuste m tuo E o processo de definir o n vel timo de integra o como discutido anteriormente depende das caracter sticas de cada projeto Inclusive da necessidade ou n o de desenvolver uma nova tecnologia durante o processo Considerando as dimens es situacionais para o PDP enumeradas por GRIFFIN amp HAUSER 1996 o n vel necess rio de integra o depende do n vel de incerteza e da fase do projeto Como mostram OLSON et al 2001 a import ncia da coopera o entre pares espec ficos de fun es depende dessas dimens es situacionais Tendo definido o escopo do projeto o seu n vel de inovatividade tamb m
441. s de uma mesma informa o A interfer ncia da alta administra o tamb m pode criar dificuldades para o PDP De acordo com MELTZER 1996 nos ciclos de desenvolvimento os altos executivos evitam o investimento de tempo das pessoas no in cio do processo por raz es n o declaradas como n o ter familiaridade com essas quest es alto risco de serem identificados com o que pode se tornar um fracasso e grande incerteza Enquanto negligenciam a participa o no in cio segundo o mesmo autor os executivos investem muito tempo no final do desenvolvimento quando h pouca chance de influir criticamente no resultado mas por outro lado h maior visibilidade GOODWIN 1980 identifica diversas barreiras organizacionais inova o Segundo o mesmo autor a inova o come a geralmente com um problema e para que esta se efetue necess rio que algu m reconhe a a exist ncia do problema e o considere como uma oportunidade preciso tamb m chamar a aten o de algu m capaz de solucion lo tendo o talento e o treinamento adequados as informa es a oportunidade os recursos e a motiva o necess rios H ent o barreiras potenciais na transmiss o do problema de quem o reconhece a quem pode solucion lo a n o ser que seja a mesma pessoa podendo o problema n o ser relatado ou o relat rio nunca chegar a algu m capaz de resolv lo Como se pode ver no quadro 3 7 da concep o de id ias a o e produ o h uma s r
442. s e gerar diferentes a es por outro lado podem ser t o amb guos que confundem as pessoas e n o conseguem ser transformados em a es concretas 204 sentido novo sendo instrumental contendo potencialidades fecundas de produ o original de sentido pois cont m suas pr prias regras de constru o auto regulado Ainda segundo esses autores Se a c pia produ o de modelos cones de imagens semelhantes realidade o simulacro produ o de modelos fantasias isto de imagens profundamente dessemelhantes da realidade aprendida no in cio ele n o uma c pia degradada mas cont m um poder positivo que nega o original e sua c pia o modelo e sua reprodu o p 168 Um modelo constru do ent o poderia ter uma fun o de representar uma realidade ou de conceber uma realidade ideal Outra discuss o relativa aplica o ou replica o de um modelo est relacionada rigidez ou flexibilidade de como os elementos do modelo s o reproduzidos O modelo pode ter um papel mais prescritivo determinando precisamente os passos necess rios para a sua aplica o devendo os seus princ pios serem seguidos rigidamente Para que possa ser replicado esse modelo prescritivo necessita modificar o contexto no qual aplicado as pr ticas e as rotinas s o modificadas para se adaptar ao modelo A aplica o de t cnicas ferramentas como CEP QFD ou FMEA por exemplo podem acontecer d
443. s em encontrar falhas no desempenho dos produtos que usam no momento mas n o para identificar futuras tend ncias e convert las em futuras necessidades Como observa CHRISTENSEN citado por GUROVITZ 1999 ouvindo os melhores clientes as empresas s o guiadas para tecnologias que n o s o rupturas As tecnologias de ruptura num primeiro momento n o podem ser usadas pelos melhores clientes por causa dos seus atributos diferentes mas estas se desenvolver o rapidamente e no futuro eles tamb m poder o us las 2 3 3 A provis o dos recursos de conhecimento necess rios Escolhidas as inova es potenciais para desenvolver a pr xima fase conforme TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 envolve combinar conhecimentos novos e j existentes dispon veis dentro e fora da empresa para oferecer solu es aos problemas A tarefa principal da gest o da inova o neste caso segundo os mesmos autores de gerenciar o conhecimento desenvolver e construir compet ncia distintiva em campos espec ficos 55 Para ROBERT 1995 os produtos novos no mercado foram concebidos na mente de quem os criou e n o do seu consumidor 68 adaptar e absorver conjuntos de conhecimentos novos e diferentes quando for necess rio e sair de reas particulares de conhecimento quando estas se tornarem sup rfluas O conhecimento de acordo com TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 pode estar incorporado no produto e nos equipamentos mas tamb m pre
444. s envolvidas De acordo com HASENCLEVER 2001 a tend ncia hist rica observada na maioria das empresas de internaliza o dos esfor os de P amp D se deve dificuldade de transmiss o de conhecimento entre as distintas partes do processo produtivo e o departamento de P amp D Alguns estudos enfocam a integra o de P amp D com outras fun es Marketing Produ o tomando o Projeto de DP como parte das atividades de P amp D assim como a Pesquisa Aplicada Outros enfocam o pr prio PDP sem discutir a origem da tecnologia esta tomada como j desenvolvida antes S o poucos os estudos que reconhecem o Projeto de 1 Uma discuss o mais abrangente deste cen rio foi feita em CARVALHO 2006 mas foi retirada da vers o final 10 Desenvolvimento de Produto e a Pesquisa Aplicada como atividades diferentes e que necessitam de uma melhor integra o Esta Tese ent o tem tamb m como objetivo secund rio discutir de forma mais aprofundada a quest o da integra o Pesquisa Aplicada Projeto de Desenvolvimento de Produto abordando essa quest o atrav s de uma revis o bibliogr fica e tamb m conhecendo a realidade emp rica de tr s importantes empresas em rela o a essa integra o O escopo da Tese entretanto n o contempla a aplica o plena da ferramenta proposta em uma situa o real 1 3 Justificativa As atividades internas de P amp D conforme os resultados da PINTEC 2000 IBGE 2002a 2002b f
445. s j produzidos ou instalados Conforme PETERS amp TIMMERHAUS 1991 a pesquisa de processo inclui pesquisas preliminares de mercado experimentos em escala de laborat rio e produ o de amostras de pesquisa do produto final Segundo esses autores quando as potencialidades do processo est o bem estabelecidas o projeto est pronto para a fase de desenvolvimento De acordo com o Manual Frascati OECD 2002 para prop sito de survey deve se distinguir P amp D de um conjunto de atividades relacionadas com a base cient fica e tecnol gica que incluem atividades como educa o e treinamento testes e padroniza o manuten o de padr es calibra es testes de rotina e an lises de materiais produtos processos etc estudos de praticabilidade feasibility atividades indiretas de suporte transportes estocagem manuten o etc atividades puramente de financiamento de P amp D al m das atividades citadas no quadro 2 9 Para distinguir P amp D das outras atividades relacionadas o Manual Frascati OECD 2002 estabelece alguns crit rios suplementares Tamb m s o exclu das do escopo de P amp D segundo o mesmo Manual atividades industriais como e Produ o e atividades t cnicas relacionadas pr produ o industrial produ o e distribui o e Outras atividades inovativas todos os passos cient ficos tecnol gicos comerciais e financeiros fora P amp D necess rios para a implementa o de produtos servi
446. s ou fornecedores poss vel contar o que j deve envolver negocia es preliminares com os mesmos Tendo conhecido a base de recursos que se tem e as possibilidades de desenvolvimento e ou aquisi o de novos recursos necess rio reavaliar o Posicionamento Tecnol gico para adequ lo s oportunidades e restri es dadas pelas Compet ncias dispon veis A Compatibiliza o do Posicionamento Tecnol gico com as Compet ncias pode ent o ser dividida em duas macro atividades 1 adequa o das Compet ncias ao 246 Posicionamento Tecnol gico Preliminar 2 Adequa o do Posicionamento Tecnol gico s Compet ncias atuais e futuras 5 3 4 O Posicionamento Tecnol gico Conclu do a defini o do conjunto dos projetos Numa etapa anterior o Posicionamento Tecnol gico Preliminar definiu um conjunto de projetos que seriam priorit rios para se conduzir estando inclu dos no mesmo novos projetos e outros j em andamento Esse processo de escolha passou tamb m pelo descarte de novas possibilidades de projetos e pela inten o de postergar ou cancelar projetos j iniciados O conjunto de projetos proposto pelo Posicionamento Tecnol gico Preliminar implica como j discutido numa s rie de demandas relacionadas s Compet ncias de produ o gerenciais de recursos humanos de recursos financeiros de conhecimento Em outra etapa anterior Posicionamento Tecnol gico e Compet ncias passaram ent o por um ajuste m
447. s tomadas Administrar os conflitos entre a equipe e os assessores externos Diverg ncias de id ias ou opini es internas equipe problemas de relacionamento contratos e regula es Defini o do sistema de media o de conflitos solu es e decis es que todos aceitem e entendam alinhamento s decis es tomadas Macro atividade Gest o da Colabora o Pesqui sa Aplicada PDP Atividade Entrada Sa da Definir caracter sticas espec ficas Defini es gerais sobre a Defini o das caracter sticas da Colabora o entre Pesquisa Colabora o interna equipe e espec ficas da Colabora o com os assessores internos e Pesquisa Aplicada PDP relativas Aplicada e PDP externos empresa ao ambiente colaborativo e administra o de conflitos 280 Aprimorar o conhecimento Defini o do papel da Pesquisa Defini o de eventos para promover o pessoal e a confian a m tua entre Aplicada no projeto defini o dos conhecimento pessoal dos os membros da Pesquisa Aplicada envolvidos nas atividades de envolvidos e do PDP Pesquisa Aplicada e PDP Compatibilizar os indicadores de Conhecimento dos sistemas de Identifica o de incompatibilidades desempenho e os sistemas de incentivos da Pesquisa Aplicada e incentivos do projeto da Pesquisa Aplicada e geral da empresa conhecimento dos indicadores de entre os sistemas de indicadores de des
448. se conhecer atrav s de entrevistas com pessoas das empresas como essas atividades est o estruturadas e a sua integra o com outras atividades da empresa Com o conhecimento obtido na aplica o da pesquisa conforme as particularidades de cada caso pode ser poss vel diagnosticar necessidades identificar possibilidades de melhoria e propor a es para isto E desde j fica expresso o compromisso de dar empresa que colaborar um feedback das conclus es do trabalho voltando a visitar a empresa se necess rio Os colaboradores tamb m receber o c pias de todos as publica es decorrentes dessa pesquisa devendo para isso fornecer um e mail de contato A finalidade deste trabalho estritamente acad mica E a pesquisa enfoca apenas quest es organizacionais n o sendo feitas quaisquer refer ncias ao conte do tecnol gico dos produtos ou projetos em desenvolvimento N o ser o citadas nominalmente as pessoas e as empresas envolvidas nos estudos de caso a n o ser com autoriza o Este question rio cont m quest es gerais sobre a empresa e o seu mercado que podem ser respondidas por escrito antes das entrevistas Com isso ganha se tempo e nas entrevistas pode se focar mais diretamente as quest es relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos na empresa Quaisquer esclarecimentos adicionais podem ser dados atrav s do telefone 016 9115 7854 ou e mail pjlme Diris ufscar br Atenciosamente Jos Luiz Moreira de Carv
449. segurar os recursos necess rios Programas de treinamento assessorias e ou consultorias contrata o de funcion rios ou aquisi o de mat rias primas e equipamentos s o algumas das formas de solucionar a falta dos recursos necess rios J no caso de novas tecnologias existem as op es de aquisi o de desenvolvimento durante o projeto in house ou em parceria ou de usar alguma tecnologia j pr desenvolvida Especialmente nos dois ltimos casos podem ser necess rias a intera o e a coordena o com outros projetos de desenvolvimento de produto e de pesquisa aplicada estando estes j conclu dos ou ainda em andamento 252 A intera o com fornecedores e ou parceiros externos ainda mais complexa que a com os fornecedores internos por conta da aus ncia de uma hierarquia formal de desequil brios de poder entre as empresas e at mesmo da especificidade de ativos Apesar de considerada essa intera o os detalhes desta e as suas diferen as em rela o coordena o com pessoas externas equipe mas internas empresa n o est o no contexto da Tese podendo esses aspectos ser desenvolvidos posteriormente Al m das intera es com a alta administra o com outros projetos com fornecedores ou parceiros pode haver tamb m uma coordena o com os futuros usu rios para quem o produto processo projeto est sendo desenvolvido sejam estes internos como o setor de Produ o da empresa ou externos
450. sejam designados e alocados ao projeto e tamb m desenvolver as habilidades das pessoas e do grupo para melhorar o desempenho no projeto 262 Entretanto al m da compet ncia t cnica as pessoas envolvidas na equipe precisam ter um perfil colaborativo Autores como BARRETO 1992 e CHIAVENATO 2000 apontam um conjunto de caracter sticas desej veis tais como motiva o inventividade qualifica o capacidade de aprendizagem e coragem para assumir riscos Outro ponto importante ter no contexto da equipe um ambiente colaborativo Nesse caso uma s rie de caracter sticas importantes mencionadas por diversos autores CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 MOFFAT 1998 MORLEY citado por CLAUSING 1994 ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 s o comprometimento m tuo dos membros com o sucesso dos outros responsabilidade compartilhada pelos resultados respeito pela especialidade de cada um pensamento aberto encorajado compartilhamento de incertezas conquista da confian a m tua e converg ncia para solu es que todos aceitem entendam Numa situa o ideal todos os membros da equipe t m essas caracter sticas desej veis e o ambiente al m de harm nico proativo e aberto a novas id ias No mundo real por m nem todos podem ter esse perfil colaborativo de forma plena e os conflitos ou diverg ncias s o comuns durante o projeto No trabalho de SOUDER 1988 verificou se a ocorr ncia de casos de severa desarmonia e
451. sente nas pessoas e nos sistemas necess rios para fazer o processo funcionar E o importante assegurar que haja uma boa combina o entre os conhecimentos possu dos pela empresa e as mudan as propostas que se planeja fazer O que n o quer dizer que as empresas n o devem entrar em novas reas de compet ncia mas como h um elemento de mudan a deve haver algum aprendizado para isso Segundo TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 n o preciso que a empresa possua toda a compet ncia necess ria tamb m poss vel edificar compet ncias possu das em outra parte sendo preciso para isso desenvolver as rela es necess rias para acessar esse conhecimento complementar Como j mencionado os recursos de conhecimento necess rios para explorar a inova o podem ser obtidos tanto atrav s de P amp D quanto atrav s de transfer ncia de tecnologia A seguir se discute mais detalhadamente essas duas op es 2 3 3 1 Os processos de aquisi o e transfer ncia tecnol gica A transfer ncia de tecnologia segundo MORENO citado por ALMEIDA 1981 a introdu o de novos processos ou produtos em uma empresa ou o aperfei oamento dos j existentes devido colabora o de outra Algumas das formas mais comuns de adquirir novas tecnologias de acordo com BATEMAN amp SNELL 2000 s o e Desenvolvimento interno Desenvolver a tecnologia dentro da empresa com a vantagem de possuir a propriedade exclusiva da mesma 69 e Co
452. serem desenvolvidas desenvolvidas S Definir os parceiros para o Defini o de parceiros para o E desenvolvimento de desenvolvimento de tecnologia Fonte Adaptado de TOLEDO et al 2002 p 181 com pequenas altera es Por conta dos riscos cada vez maiores para se lan ar um novo produto pelo alto investimento necess rio o desenvolvimento de produtos a partir de necessidades f E V detectadas no mercado tende a predominar em grande parte das ind strias Com isso a Pesquisa Aplicada pode ser na maioria das vezes parte integrante do processo de 124 Exemplos na ind stria farmac utica e de biotecnologia demonstram que ainda h casos em que novas descobertas cient ficas originam novos produtos mas o investimento necess rio para se criar no mercado a necessidade ou o desejo por este produto ou para informar os seus benef cios certamente muito maior que o investimento para divulgar um produto que atenda a uma necessidade j explicitada pelos consumidores 172 desenvolvimento interagindo com as demais etapas e solucionando problemas t cnicos Mas o desenvolvimento da tecnologia n o ocorre necessariamente durante o desenvolvimento do produto Como afirma CLAUSING 1994 a cria o de tecnologia incerta de forma que cada nova tecnologia planejada pode n o estar pronta exatamente como previsto No caso da ind stria automobil stica CLARK amp FUJIMOTO 1991 identificam como motiva es para desenvol
453. sfa o dos funcion rios avalia o do clima organizacional Conhecimento das oportunidades e restri es ligadas ao clima organizacional 278 Conhecer os sistemas gerais de medi o de desempenho e de incentivos Conhecimento dos indicadores relativos ao desempenho individual ao desempenho do departamento e ao desempenho global da empresa conhecimento do sistema geral de incentivos Conhecimento das oportunidades e restri es ligadas aos sistemas de medi o de desempenho e de incentivos Conhecer os valores e a vis o do neg cio Conhecimento da vis o do neg cio definida pela alta administra o conhecimento da miss o e dos valores da empresa Conhecimento das oportunidades e restri es ligadas aos valores e vis o do neg cio Macro ativida de Gest o da Colabora o geral no projeto Atividade Entrada Sa da Defini o do perfil colaborativo Conhecimento da pol tica de Defini o das caracter sticas para os membros da equipe Recursos Humanos do clima desej veis para os membros da organizacional dos sistemas de medi o de desempenho e de incentivos dos valores e da vis o do neg cio composi o da equipe equipe Garantir vis o nica do neg cio equipe de projeto Valores e miss o do neg cio objetivos do projeto composi o da equipe Garantia da alta administra o de que se tenha uma vis o nica do neg cio alinhame
454. sobre autoridades e responsabilidades relativas tomada de decis es o processo de avalia o do projeto e o sistema de incentivos Como j discutido devem estar bem claros o sistema de autoridade e a divis o dos pap is O processo de tomada de decis o pode a depender da situa o ou da cultura organizacional ser mais ou menos centralizado podendo at mesmo haver uma flexibilidade entre decis es mais r pidas e unilaterais ou mais consensuais e negociadas O papel da alta administra o pode ser de suporte de media o ou de interven o a depender do caso e h tamb m a possibilidade de se ter um comit de integra o como o descrito por VASCONCELLOS 1994 para a gest o de conflitos No caso do processo de avalia o al m de definir os momentos de revis o de projeto preciso tamb m determinar os indicadores de desempenho Conforme PILLAI JOSHI amp RAO 2002 a performance n o deve ser medida apenas pela capacidade de completar o projeto no tempo e no custo especificados Nesse sentido segundo GRIFFIN amp HAUSER 1996 medidas de sucesso diferentes entre as fun es n o sustentam a integra o Se o sistema de incentivos estiver relacionado s medidas de sucesso um conflito entre os objetivos do projeto e as metas de desempenho de cada fun o pode dificultar a integra o Nesse sentido SONG NEELEY amp ZHAO 1996 destacam a import ncia de uma estrutura de incentivos conjunta e de recompensas pe
455. sobre o consumidor no caso o consumidor final de que este prefere produtos tradicionais Nesse caso ainda que inova es possam ser introduzidas nos produtos n o se pode muda los de forma muito radical sob o risco de n o serem aceitos pelo consumidor Pela forma como compete no mercado a empresa precisa buscar a lideran a tecnol gica nos seus produtos desenvolvendo novos produtos frente da concorr ncia a estrat gia ofensiva de acordo com a classifica o de FREEMAN Segundo os entrevistados a empresa tamb m busca oportunidades para diferencia o ou lan amento de novos produtos que exijam pouco ou nenhum esfor o de P amp D a estrat gia oportunista Em rela o concorr ncia no Brasil e no mundo o n vel tecnol gico da empresa considerado superior no mercado brasileiro de refrigeradores lavadoras e lava lou as e no mercado internacional de lavadoras Para outros produtos como freezers e ar 180 condicionados os entrevistados n o souberam responder J no caso dos microondas a tecnologia foi considerada inferior em rela o aos mercados brasileiro e internacional Com esse contexto a empresa precisa desenvolver continuamente os seus produtos para sustentar a lideran a tecnol gica Pela natureza dos seus produtos necess rio desenvolver os sistemas conjunto de componentes os componentes e tamb m as mat rias primas necess rias o que pode envolver tamb m os fornecedores E os novos produto
456. ss o f sica do projeto do produto Com os testes de prot tipo podem haver modifica es no projeto de acordo com o resultado destes O ciclo projeto prot tipo teste continua at que o projeto detalhado do produto seja oficialmente aprovado No projeto do processo o projeto detalhado do produto traduzido em projetos de processo e finalmente em processos de produ o As informa es de projeto de processo incluem os projetos da planta dos equipamentos e do trabalho A performance desses fatores 7 CLARK amp FUJIMOTO 1991 incluem tamb m a convers o dessas informa es em informa es sobre fatores de produ o m quinas equipamentos trabalhadores treinados j em uso o que se limita a casos de inova es incrementais e ou plataformas de produto mas n o se aplicam a novas plantas e ou inova es radicais 95 ent o testada em v rios tryouts no n vel dos equipamentos e ferramentas individuais e corridas piloto no n vel da linha de produ o Podem seguir se mudan as de produto e processo N o s o mencionadas neste as metodologias e ou ferramentas auxiliares O trabalho do PDP estende se fase de pr produ o envolvendo as homologa es do produto e do processo produtivo Quando acontece o in cio da produ o comercial do novo produto a Produ o assume a responsabilidade sobre o processo Nesse ponto considera se o PDP concluido ainda que possam existir atividades p s venda os des
457. sses times se tornam a origem de uma nova unidade de neg cios CLARK amp FUJIMOTO 1991 identificam al m dessas quatro estruturas citadas uma quinta o time de desenvolvimento de produto independente Alternativa semelhante citada por QUINN amp MUELLER 1963 a unidade corporativa de 101 desenvolvimento onde s o aplicadas as novas tecnologias desenvolvidas Se o produto se mostrar lucrativo a parte operacional da empresa assume a responsabilidade da sua produ o Apesar das diferen as entre os processos de P amp D e de desenvolvimento de produto pode haver semelhan as nas formas com que estes s o estruturados Em rela o P amp D LO R 1980 relaciona cinco tipos b sicos de estruturas Segundo o mesmo autor cada estrutura tem vantagens e desvantagens e a forma mais adequada determinada pelos objetivos da organiza o Os tipos b sicos de estruturas definidos s o e Organiza o por campo cient fico indicada para projetos de pesquisa b sica envolvendo um nico campo cient fico mas inadequada para projetos multidisciplinares O trabalho executado por pessoal de alto n vel e as pessoas podem manter se na vanguarda do seu campo de especializa o Como desvantagem tem se a falta de comunica o e integra o com outras reas afins para solu o de problemas e Organiza o por campo de aplica o produto ou processo adequada para projetos multidisciplinares agrupando especialistas e faci
458. sso 3 conduzir o trabalho de pr desenvolvimento antes upfront 4 obter uma defini o inicial precisa do produto antes de come ar o desenvolvimento 5 ter a estrutura correta equipes multifuncionais com poder 7 preparar 120 se para decis es de sele o de projetos levando a um foco 8 ter um lan amento bem planejado e com os devidos recursos 9 o papel correto da alta administra o especificar a estrat gia de novos produtos e prover os recursos necess rios 10 conseguir a velocidade necess ria mas com qualidade na execu o 11 ter um planejamento multiest gios disciplinado do desenvolvimento de novos produtos TOLEDO et al 2002 apresentam nos aspectos cr ticos do seu modelo um conjunto de quest es mais gerais consideradas relevantes para a boa gest o do PDP como visto no quadro 3 5 O atendimento a esses aspectos cr ticos pode com isso ser um fator contribuinte para o sucesso do PDP Nas pesquisas realizadas na rea de desenvolvimento de produto em muitos casos se procura determinar fatores que favore am o desenvolvimento de produto em rela o a alguma vari vel dependente Dada a import ncia da concorr ncia baseada no tempo o desempenho nesta vari vel sempre importante mas n o o nico a ser aprimorado Como mostra BAYUS 1997 existem trade offs entre o desempenho do produto os custos de desenvolvimento e o time to marke Os resultados obtidos por este autor mostram que
459. ssssssessessseesessresseesee 57 2 3 2 2 O planejamento da linha de produtos s snennseseessesseeseesseesesessseeseserssessessessessessessees 62 2 3 3 A provis o dos recursos de conhecimento necess rios esssessesssessesssesresseesessressee 67 2 3 3 1 Os processos de aquisi o e transfer ncia tecnol gica sssesesssesessseesresesseesseseessee 68 2 3 3 2 O papel das atividades de P amp D no desenvolvimento da tecnologia 75 3 A GEST O DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A QUEST O DA INTEGRA O sacas auras asda ea RSS CE 84 3 1 A Gest o dos Processos de Desenvolvimento de Produto 87 3 1 1 Tipos e modelos de projetos de desenvolvimento de produto 89 3 1 2 Estruturas para projetos de desenvolvimento de produto itii 98 3AL3 ADES O STO LOS sas estraga ed ad La a ad a aa 109 3 1 4 A participa o dos fornecedores no desenvolvimento de produto 112 3 1 5 Fatores facilitadores para os processos de desenvolvimento de produto 119 3 1 6 Dificuldades para os processos de desenvolvimento de produto 125 3 2 Integra o defini es e conceitos assseisimasissmasateaiestua tesuda adotadas ta idas ita dada 130 3 3 A Integra o no Processo de Desenvolvimento de Produto tie 133 3 3 1 A integra o e o processo simult neo xusss ico sata sense aa astra a ia a
460. stem tica partes de produtos existentes Segundo os mesmos autores o desenvolvimento com base na plataforma parte do princ pio que um novo produto n o precisa ser 100 novo e o trabalho com plataforma a forma mais sistem tica de aumentar a abrang ncia da reutiliza o de informa es e solu es incluindo a reutiliza o de solu es de produtos dos concorrentes de parceiros ou de produtos an logos De acordo com CHENG 2000 a partir da plataforma s o gerados derivativos e extens es de linha Para CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 h cinco fatores espec ficos envolvidos nas escolhas que as firmas fazem sobre gera es de plataformas e Evolu o da tecnologia a taxa de mudan a tecnol gica impacta em quanto conhecimento novo est dispon vel e em quando este pode entrar em um produto de plataforma de pr xima gera o e Competi o a taxa e tempo em que os concorrentes introduzem novas gera es de produtos plataforma afetam o quanto uma gera o existente pode permanecer no mercado e ainda ser vi vel e Retorno do investimento o investimento requerido para desenvolver a nova gera o de produto processo determina o volume de vendas ta Know why de acordo com CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 a compreens o profunda do porqu os produtos ou processos funcionam como funcionam 92 cumulativas necess rias para prover um retorno suficiente antes de introduzir a nova gera o de produto e Suporte ao c
461. strat gicas como rela es de longo prazo e coopera o Nas transa es de mercado market exchange 6l Podendo essa amea a acontecer do vendedor para o comprador e vice versa Segundo BENSAOU 1999 os investimentos espec ficos do cliente s o investimentos tang veis em pr dios ferramentas e equipamentos dedicados ao fornecedor ou em produtos e processos customizados para os produtos adquiridos do fornecedor Do lado do fornecedor s o investimentos tang veis em pessoas ou em tempo e esfor os aprendendo as rotinas e pr ticas de neg cio do cliente trocas de informa es boas pr ticas e conhecimento para desenvolver o relacionamento 75 nenhuma das partes tem investimentos espec ficos no relacionamento Nos dois casos em que h assimetria de investimentos espec ficos uma das partes fica cativa outra I ed A E 3 a Cliente Parceria e ec o cativo estrat gica s c 1 t i i f e m i n B e c t as a Transa es de Fornecedor t s x mercado cativo o 0 S Baixo Alto Investimentos espec ficos do fornecedor FIGURA 2 6 Tipos de relacionamento cliente fornecedor Fonte BENSAOU 1999 p 2 Nota Tradu o pr pria A quest o de desenvolver a tecnologia internamente junto com outras empresas ou de simplesmente adquiri la pronta complexa envolvendo algumas decis es estrat gicas Mais detalhes podem ser vistos no cap tulo seguinte 2 3 3 2 O papel das atividades de P
462. stri es para novos produtos vindas da voz da tecnologia 268 Identificar oportunidades para novos produtos a partir da voz do mercado An lise dos ciclos de vida dos produtos das for as e fraquezas dos concorrentes diretos e dos produtos substitutos de casos inesperados de sucesso ou fracasso no mercado do n vel de satisfa o e demandas dos clientes atuais das oportunidades oferecidas pelos fornecedores e canais de distribui o Identifica o de oportunidades e restri es para novos produtos vindas da voz do mercado Identificar oportunidades para novos produtos a partir da voz da f brica Conhecimento das potencialidades e defici ncias da produ o das compet ncias essenciais do portfolio de produtos de sugest es internas Identifica o de oportunidades e restri es para novos produtos vindas da voz da f brica Macro at ividade Avalia o dos projetos em curso Atividades Entradas Sa das Conhecer os projetos em andamento Conjunto dos projetos em curso Conhecimento dos projetos em curso Avaliar os projetos em Conhecimento dos projetos em curso Avalia o da adequa o dos projetos andamento s estrat gias competitivas das possibilidades de sucesso dos custos e dos cronogramas Macro atividade Primeira sele o de projetos Atividades Entradas Sa das Procurar antes de pesquisar Buscas em b
463. studos sobre integra o funcional integra o entre etapas do PDP e integra o cliente fornecedor Creativity and Innovation Management European Journal of Purchasing amp Supply Management Industrial Marketing Management International Journal of Operations amp Production Management Journal of Engineering and Technology Management R amp D Management Research Policy Technological Forecasting and Social Change Technovation The Journal of Product Innovation Management 86 condi es reais de utiliza o junto aos usu rios para garantir um incremento gradativo do seu desempenho Numa vis o de marketing o desenvolvimento de produto pode ser relacionado a um processo de cria o de valor De acordo com KOTLER 1998 a tarefa de qualquer neg cio entregar valor ao mercado e obter lucro LANNING amp MICHAELS citados por KOTLER identificam duas vis es do processo de entrega de valor a vis o tradicional a empresa fabrica algo para depois vender e a nova vis o que coloca o marketing no in cio do processo de planejamento Na vis o tradicional o marketing entra em a o na segunda fase do processo ap s o produto ser fabricado e se sup e que o mercado comprar unidades suficientes para dar lucro empresa Como menciona KOTLER essa vis o tradicional n o funciona em economias mais competitivas onde h mais op es de escolha devendo o concorrente inteligente desenhar a oferta para os mercados alvo b
464. sua especialidade n o h raz o para questionar a integridade dele Com isso segundo o mesmo autor parece haver um decl nio do potencial no caso dessa harmonia plena Como apontado por LIMA amp TEIXEIRA 2000 a inexist ncia de conflitos n o representa que um grupo esteja em alto n vel de coopera o podendo ao contr rio estar ap tico em rela o a seus problemas ou coagido para n o revelar uma rea o Um conflito segundo os mesmos autores uma caracter stica natural do relacionamento humano podendo representar uma diverg ncia de id ias opini es ou um bloqueio de comunica o entre as 203 CASTINHEIRA 2005b relata um caso onde a aus ncia de paredes no ambiente de trabalho com os funcion rios abrigados em c lulas divididas em baias baixas vista como uma forma de incentivar o trabalho em equipe 204 Segundo BLECHER 2005 numa pesquisa entre executivos no Brasil 71 afirmaram que garantir que os funcion rios tenham uma vis o nica do neg cio o maior indicador de lideran a 261 pessoas e fundamental para administr lo identificar o comportamento adequado a ser utilizado transformando essa experi ncia em algo ben fico e construtivo Deve se ent o incentivar a ajuda m tua a confian a e o trabalho em equipe mas mantendo uma abertura para expressar livremente as id ias e as opini es A administra o dos conflitos tamb m importante Por conta disso antes mesm
465. ta o do cliente ou adapt los a diferentes padr es de mercado melhorias nos processos de produ o adequa o a considera es de seguran a e conformidade ambiental desenvolvimento de novos produtos e processos para melhorar a posi o competitiva na estrutura comercial existente e Impulsionar novos neg cios oferecer oportunidades de neg cios usando tecnologias novas ou j existentes e Ampliar e aprofundar as capacidades tecnol gicas neg cios novos ou atuais a depender da oportunidade percebida e da posi o competitiva da empresa Em rela o sua estrutura existem diversas maneiras de se organizar as atividades de P amp D Entretanto pela semelhan a que pode haver entre os tipos de estruturas para P amp D e Projeto de Desenvolvimento de Produto a discuss o sobre estruturas para P amp D feita no cap tulo 3 juntamente com as estruturas para o PDP QUADRO 2 11 Miss o de P amp D X ciclo de vida do produto Etapa do ciclo de vida Lan amento Crescimento Maturidade Envelhecimento Miss o Lan ar o novo Fazer crescer o Manter a posi o Renovar de P amp D neg cio novo neg cio competitiva Estabelecer Melhorar a Rejuvenescer Abandonar posi o posi o competitiva competitiva Fonte Baseado em ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 p 19 Como j mencionado para CLARK amp FUJIMOTO 1991 a vantagem competitiva aumenta para as empresas que po
466. tados Nessa pesquisa explorat ria procurou se conhecer mais sobre um caso espec fico de integra o da Pesquisa Aplicada com o PDP a partir da realidade emp rica de tr s empresas No caso da empresa B diversos fatores s o fortemente influenciados pela natureza do produto e pelo seu ciclo de vida Nesse caso enquanto no caso de algumas resinas como PP e PEAD existe uma flexibilidade maior para mudar as suas propriedades f sico 192 qu micas e com isso adaptar se a demandas de aplica es ou clientes espec ficos no PVC n o h essa facilidade Por conta disso enquanto no PP e no PEAD h uma diferencia o maior de produtos no sentido de se tornarem pesudo commodities no PVC h uma commoditiza o bem maior o que acaba restringindo novos desenvolvimentos E muitos dos esfor os de desenvolvimento com isso acabam se voltando para o pr prio processo produtivo redu o de custos de produ o aumento de produtividade etc Pela forma como o PDP est estruturado na empresa B n o h uma divis o clara entre o que pesquisa aplicada e o que desenvolvimento de produto O pr prio engenheiro de P amp D n o reconheceu esses processos como distintos s o a mesma coisa E na pr tica os dois processos est o integrados na medida que o setor de P amp D assume a responsabilidade plena por uma parte do PDP ainda que n o haja um n vel de intera o t o intenso desse setor com os demais
467. tecnol gica ANDER EGG Caracteriza se por seu interesse pr tico que os resultados sejam aplicados ou utilizados imediatamente na solu o de problemas que ocorrem na realidade CAMARGOS Investiga o original concebida pelo interesse em adquirir novos conhecimentos com finalidades pr ticas CERVO amp BERVIAN O investigador movido pela necessidade de contribuir para fins pr ticos mais ou menos imediatos buscando solu es para problemas concretos GAY amp DIEHL conduzida para o prop sito de aplicar ou testar teorias e avaliar sua utilizabilidade praticability em resolver problemas de business and management MANUAL FRASCATI Investiga o original empreendida a fim de adquirir novo conhecimento direcionada primordialmente para um prop sito pr tico espec fico TRUJILLO Quando as pesquisas s o aplicadas com determinado objetivo pr tico Fontes Conceitos de ANDER EGG e TRUJILLO ambos citados por MARCONI amp LAKATOS 1990 CAMARGOS 2000 CERVO amp BERVIAN 1983 GAY amp DIEHL 1992 e Manual Frascati OECD 2002 No Manual Frascati OECD 2002 o desenvolvimento experimental definido como o trabalho sistem tico baseado no conhecimento existente obtido da pesquisa e ou da experi ncia pr tica direcionado para produzir novos materiais produtos ou 79 dispositivos para instalar novos processos sistemas e servi os ou para melhorar substancialmente o
468. tes e segmentos de mercado ir ou n o buscar De acordo com o mesmo autor quatro reas englobam os crit rios essenciais de avalia o de conceitos de novos produtos custo benef cio adequa o estrat gica grau pelo qual uma oportunidade se enquadra na diretriz da empresa e dificuldade de implementa o Tamb m segundo ROBERT 1995 a melhor inova o de produto aquela que alavanca a capacidade estrat gica da empresa e se encaixa na estrat gia do seu neg cio Uma empresa que tenta inovar fora dos seus par metros estrat gicos sua for a propulsora e reas de excel ncia normalmente fracassa Outra raz o para que isto ocorra que a maioria das inova es deriva de um conhecimento anterior De acordo com TIDD BESSANT amp PAVITT 2001 a produ o da estrat gia envolve essencialmente uma combina o de an lise de poss veis op es de inova o escolhas sele o de em quais dessas op es comprometer recursos e planejamento decidir como fazer a inova o acontecer E o estilo da estrat gia corporativa deve ser compat vel com a natureza das oportunidades tecnol gicas para estas serem bem exploradas A estrat gia de inova o bem sucedida segundo os mesmos autores requer a compreens o dos par metros chave do jogo competitivo mercados concorrentes for as externas etc e tamb m o papel que o conhecimento tecnol gico pode ter como um recurso nesse jogo Conseguir um alinhamento entre a estrat gi
469. tividades de Pesquisa e Desenvolvimento de Produto estou realizando um trabalho de Doutorado em Engenharia de Produ o no Departamento de Engenharia de Produ o da Universidade Federal de S o Carlos com orienta o do Prof Dr Jos Carlos de Toledo Este trabalho tem apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cient fico e Tecnol gico CNPq e est inserido no conjunto de projetos do Instituto F brica do Mil nio IFM Al m de um estudo te rico relacionado a Inova o Pesquisa e Desenvolvimento este trabalho envolve tamb m estudos de casos em empresas que t m atividades de pesquisa e desenvolvimento de produto no pa s Na pesquisa de campo procura se conhecer atrav s de entrevistas com pessoas das empresas como essas atividades est o estruturadas e a sua integra o com outras atividades da empresa Com o conhecimento obtido na aplica o da pesquisa conforme as particularidades de cada caso pode ser poss vel diagnosticar necessidades identificar possibilidades de melhoria e propor a es para isto E desde j fica expresso o compromisso de dar empresa que colaborar um feedback das conclus es do trabalho voltando a visitar a empresa se necess rio Os colaboradores tamb m receber o c pias de todos as publica es decorrentes dessa pesquisa devendo para isso fornecer um e mail de contato A finalidade deste trabalho estritamente acad mica E a pesquisa enfoca apenas quest es organizacionais n o se
470. todos os casos de desenvolvimentos tecnol gicos A contribui o da Pesquisa Aplicada ao Processo de DP pode assumir formas diferentes a depender da vertente demand pull technology push do desenvolvimento tecnol gico Quando predomina a technology push a Pesquisa Aplicada tem um papel ativo fundamental no processo desencadeando o desenvolvimento de um novo produto a partir de uma descoberta ou uma inven o Se a vertente predominante a demand pull o Projeto de DP desencadeia o processo e cabe Pesquisa Aplicada tornar poss vel a sua realiza o atendendo a uma necessidade por uma nova tecnologia num papel mais reativo Em ambos os casos existe a troca de informa es t cnicas nos dois sentidos A compreens o e o aprofundamento do conhecimento sobre os processos de desenvolvimento de novas tecnologias atrav s das atividades de Pesquisa amp Desenvolvimento especialmente de Pesquisa Aplicada a sua aplica o no desenvolvimento e lan amento de novos produtos e a gest o da integra o funcional nesse processo portanto s o quest es relevantes dada a necessidade estrat gica de desenvolvimento das empresas e num n vel mais macro a necessidade das empresas brasileiras diminu rem a sua depend ncia da importa o de tecnologia 1 4 Metodologia Para caracterizar as dimens es da integra o funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto foi feita uma pesquisa bibliogr fica sobre o tema espec fico abra
471. tos de produ o com pouca ou nenhuma altera o no produto enquanto as estrat gias baseadas em diferencia o demandam mais inova es em produto que a depender da flexibilidade do 58 processo de fabrica o podem requerer em maior ou menor intensidade tamb m inova es de processo De acordo com POSSAS 2002 h muitas formas ou dimens es da concorr ncia sendo a concorr ncia em pre o apenas a mais tradicional e mais simples mas n o a mais importante ou mais frequente A concorr ncia se d tamb m por diferencia o de produto inclusive qualidade e especialmente por inova es Conforme LOSEKANN amp GUTIERREZ 2002 a diferencia o implica um produto novo e para que esta estrat gia tenha sucesso preciso que o produto possa ser modificado e que de fato os consumidores o considerem um produto melhor que os existentes Tamb m de acordo com estes autores existem dois tipos de diferencia o de produto vertical e horizontal Duas variedades de produto s o consideradas verticalmente diferenciadas quando um dos produtos apresenta atributos mais desej veis que o outro J a diferencia o horizontal ocorre quando os produtos n o podem ser considerados melhores ou piores n o se podendo ordenar a qualidade dos mesmos Atrav s do grid de expans o produto mercado ANSOFF citado por KOTLER 1998 identifica quatro estrat gias de crescimento a de penetra o no mercado a de desenvolvimento de m
472. tos funcionais n o est representada por exemplo a participa o do Marketing como provedor de informa es e identificador de oportunidades de mercado FIGURA 4 3 Limites entre P amp D Projeto de Desenvolvimento de Produto e Produ o A depender da forma como s o estruturados pode haver uma interse o se s o feitos pelo mesmo grupo ou uma simultaneidade se feitos em paralelo por grupos separados entre P amp D e o Projeto de DP no espa o entre a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento Avan ado Em muitos casos nos quais o Projeto n o inclui o desenvolvimento anterior ou simult neo da tecnologia essa fase entre a Pesquisa Aplicada e 120 Embora adotados de forma arbitr ria esses limites se baseiam em conceitos adotados em outros estudos como CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 e o Manual Frascati OCDE 2002 165 o Desenvolvimento Avan ado pode n o estar inclu da no seu escopo Os projetos do produto e do processo est o inclu dos no contexto do Projeto de DP que se estende at os testes dos equipamentos e as corridas piloto na linha de produ o Produ o e Vendas p em a tecnologia finalmente em uso e os produtos s o lan ados no mercado O ponto final do Processo de Desenvolvimento de Produto acontece quando s o produzidas as primeiras unidades na planta comercial e os testes s o bem sucedidos Alguns estudos como TOLEDO et al 2002 consideram como parte do PDP uma fase de p s desenvolvimento
473. transferi lo de um homem para outro preciso utilizar um c digo como a linguagem para transformar o conhecimento em informa o Conseq entemente a informa o uma express o limitada e aproximada do conhecimento A comunica o o processo de transfer ncia de informa o pois informa o que se transfere e n o o conhecimento Ao ser novamente decodificada por outro s homem ns a informa o pode tornar se conhecimento Nesse processo segundo ALMEIDA 1981 preciso numa primeira etapa um esfor o de codifica o em informa o de uma parcela expressiva do conhecimento que se quer transferir Registrada a informa o e alcan ado o destino a capta o do conhecimento num grau satisfat rio depende fundamentalmente da capacidade de decodifica o do receptor 35 No modelo proposto pelos mesmos ARGOTE amp INGRAM 2000 abordam tamb m as conex es entre esses tr s elementos e a compatibilidade entre estes numa transfer ncia de conhecimento Segundo estes autores a compatibilidade dos elementos movidos de uma unidade para outra pode ser problem tica Para membros tarefas e componente tecnol gico serem efetivos na nova unidade podem ter que se adaptar ou serem adaptadas ao novo contexto 3 CHIAVENATO 2000 define treinamento como o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistem tica e organizada atrav s do qual as pessoas aprendem conhecimentos atividades e habilidades em fun o d
474. trav s de conv nio com institutos de pesquisa Sim atrav s da contrata o de consultores N o 3 2 Atrav s da pesquisa na empresa busca se Desenvolver uma nova tecnologia Experimentar inovar Melhorar uma tecnologia existente C Criar uma oportunidade t cnica para desenvolver um novo produto Resolver problemas t cnicos de uma forma sistem tica L Utilizar uma tecnologia existente de uma nova maneira 326 3 3 Como s o organizadas as atividades de pesquisa na empresa Com um setor departamento de P amp D e uma equipe dedicada exclusivamente a essas atividades Atrav s de projetos com equipes multifuncionais com dedica o integral C Atrav s de projetos com equipes multifuncionais com dedica o parcial Outra 3 4 As atividades de pesquisa na empresa compreendem C Aprimoramento dos processos atuais Aprimoramento dos produtos atuais Benchmarking de produto Busca de informa es sobre novos produtos e novos processos Desenvolvimento de novas aplica es para produtos j existentes Desenvolvimento de novos processos Desenvolvimento de novos produtos C Engenharia reversa Pesquisa b sica sem fins comerciais imediatos Simula es Solu o de problemas do processo de produ o Solu es t cnicas para demandas de clientes Outras 3 5 Al m das atividades listadas acima os r
475. tro mecanismos e Integra o por estrat gia As metas e as estrat gias para atingi las d o um senso de dire o aos empregados os motivam e funcionam como um guia para a tomada de decis o Se bem comunicadas metas e estrat gias t m grande influ ncia de coordena o no comportamento dos grupos de empregados e Integra o por processo O mais importante e certamente menos compreendido mecanismo de melhoria da performance do PDP redesenhar o processo otimizando o Isso envolve eliminar atividades que n o agregam valor simplificar e se poss vel integrar tamb m organizacionalmente ou mesmo automatizar tecnologicamente as atividades remanescentes E os esfor os de integra o t m que ser dirigidos primeiramente s atividades ou fun es que t m um impacto maior nas metas pretendidas pelo PDP e Integra o por tecnologia Acontece atrav s de tr s categorias 1 humanware aspectos relacionados ao conhecimento das atividades upstream e downstream habilidades sociais e gerenciais atitudes relacionadas colabora o e comunica o trans funcionais 2 software m todos pr ticas de trabalho e procedimentos computadorizados ou n o que as pessoas utilizam para fazer suas tarefas 3 hardware inclui ferramentas m quinas computadores equipamentos e Integra o por organiza o se refere ao uso de arranjos organizacionais mais ou menos dur veis formais e informais estruturais e
476. tutes por todo o mundo 168 QUADRO 4 2 P amp D nas organiza es burocr ticas e nas organiza es lean envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento sendo a organiza o muito auto suficiente P amp D Organiza es burocr ticas Organiza es lean Culturae Fun o P amp D isolada n o integrada Fun o P amp D inserida na estrat gia geral da subcultura estrat gia geral da empresa organiza o n o tendo subcultura pr pria apresentando cultura pr pria A alta A tecnologia vista como um elemento administra o participa pouco das fundamental na estrat gia e na capacidade principais defini es de metas de de competir e preocupa o constante da P amp D Existem barreiras alta administra o A preocupa o com o organizacionais significativas entre longo prazo combina se com o curto prazo P amp D e o restante da organiza o Comunica o Linearidade do fluxo de informa es e Simultaneidade e superposi o de e das atividades P amp D Engenharia informa es e atividades As informa es informa es Produ o Vendas Assist ncia fluem indistintamente Maior capacidade de T cnica Fornecedores s s o comunica o entre setores e departamentos Os fomecedores s o envolvidos desde o in cio e h mais facilidade de se fazer alian as estrat gicas para desenvolvimento Natureza da P amp D como um conjunto de
477. u aprimorados internamente empresa empresa Avaliar a necessidade de buscar Conhecimento das necessidades de Defini o de Compet ncias ou novos recursos externamente recursos adicionais conhecimento recursos que podem ser serem das Compet ncias das potenciais adquiridos ou desenvolvidos empresas fornecedoras ou parceiras externamente empresa Definir as empresas fornecedoras Defini o de Compet ncias ou recursos Identifica o e defini o das ou parceiras no desenvolvimento a serem adquiridos ou desenvolvidos empresas fornecedoras e ou dos recursos externos externamente conhecimento das parceiras na aquisi o de Compet ncias das potenciais compet ncias externas empresas fornecedoras ou parceiras Definir as restri es e oportunidades proporcionadas pelas Compet ncias Defini o de Compet ncias ou recursos a serem desenvolvidos ou aprimorados internamente e ou externamente empresa Oportunidades ou restri es para novos projetos relacionadas com as Compet ncias Macro atividade Adequa o do Posicionamento Tecnol gico Preliminar s Compet ncias atuais e futuras Atividade Entrada Sa da Conhecer as restri es e oportunidades proporcionadas pelas Compet ncias Conhecimento das oportunidades ou restri es para novos projetos relacionadas com as Compet ncias Informa es necess rias para a reavalia o do Posicionamento Tecnol gico Preliminar
478. uda o especial s chegadas de Ana Lu sa Clara e da minha filha EP GRAFE Se os tubar es fossem homens Se os tubar es fossem homens eles seriam mais am veis com os peixinhos Certamente Se os tubar es fossem homens construiriam no mar grandes gaiolas para os peixes pequenos com todo tipo de alimento tanto animal quanto vegetal Cuidariam para que as gaiolas tivessem sempre gua fresca e tomariam toda esp cie de medidas sanit rias Se por exemplo um peixinho ferisse a barbatana lhe fariam imediatamente um curativo para que n o morresse antes do tempo Para que os peixinhos n o ficassem melanc licos haveria grandes festas aqu ticas de vez em quando pois os peixinhos alegres tem melhor sabor do que os tristes Naturalmente haveria tamb m escolas nas gaiolas Nessas escolas os peixinhos aprenderiam como nadar para a goela dos tubar es Precisariam saber geografia por exemplo para localizar os grandes tubar es que vagueiam descansadamente pelo mar O mais importante seria naturalmente a forma o moral dos peixinhos Eles seriam informados de que nada existe de mais belo e mais sublime do que um peixinho que se sacrifica contente e que todos deveriam crer nos tubar es sobretudo quando dissessem que cuidam de sua felicidade futura Os peixinhos saberiam que este futuro s estaria assegurado se estudassem docilmente Acima de tudo os peixinhos deveriam voltar toda inclina o baixa materialista ego sta e m
479. ue n o cria valor ou suas formas assemelhadas grifos do autor 18 cap tulos anteriores para a caracteriza o e a an lise de casos reais atrav s dos quais se p de conhecer o funcionamento desses processos na pr tica Entretanto dadas as restri es usuais de fornecimento de informa es consideradas sigilosas e ou estrat gicas a um pesquisador externo s empresas esta caracteriza o e esta an lise s o feitas de forma parcial Para atingir o objetivo da pesquisa de campo a metodologia escolhida foi a de estudo de casos um dos tipos de pesquisa qualitativa mencionados por GODOY 1995b Esta metodologia segundo a autora visa analisar profundamente o objeto de estudo descrevendo um determinado fen meno que pode ser t pico similar a outros casos ou excepcional utilizada preferencialmente quando se procura responder a raz o por que certos fen menos acontecem e como isto ocorre quando o foco de interesse sobre eventos atuais e quando n o h muita possibilidade de controle sobre estes eventos Segundo YIN 2005 a necessidade de estudos de caso surge do desejo de se compreender fen menos sociais complexos e muitos cientistas acreditam profundamente que s o apropriados fase explorat ria de uma investiga o Para ECCLES NOHRIA amp BERKLEY 1994 o estudo de casos tamb m vigoroso por que os significados mudam com o tempo e as boas pr ticas administrativas de ontem s o exemplos do que hoje n
480. ui es iguais ou entre o dom nio de uma parte sobre a outra busca de harmonia no relacionamento Definir os canais formais de comunica o externa equipe Defini o das atividades de projeto defini o da equipe defini o das intera es com fornecedores internos e ou externos Defini o dos canais formais de comunica o externa equipe Macro atividade Gest o da Coordena o Pesquisa Aplicada PDP Atividade Entrada Sa da Conhecer as demandas tecnol gicas necess rias ao projeto Decis o sobre a s tecnologia s a ser em utilizada s ou desenvolvida s no projeto voz da f brica sobre as tecnologias dispon veis Identifica o das demandas relacionadas a novas tecnologias para o projeto 273 Decidir sobre o desenvolvimento anterior ou simult neo da s tecnologia s Identifica o das demandas por novas tecnologias no projeto conhecimento das tecnologias de prateleira dispon veis Decis es sobre desenvolvimento da s tecnologia s anterior es ou simult neo s ao projeto Decidir sobre que tecnologia s desenvolver in house em parceria ou externamente Decis es sobre desenvolvimento s anterior es ou simult neo s da s nova s tecnologia s conhecimento das Capacidades internas e de poss veis parceiros e ou fornecedores Decis o sobre a s tecnologia s a ser em desenvolvida s internamente externamente
481. umenta a press o por um cont nuo aperfei oamento individual o que conforme LOBO 2005 requer um constante trabalho sobre si mesmo para quem quer se manter apto para o mercado e empreg vel 2 Profissionais e empresas devem demonstrar atitudes cooperativas se quiserem ser competitivos e o sucesso do grupo de trabalho e da empresa serve ao indiv duo e vice versa como conclui LOBO 2005 Entretanto no novo modo de produ o conforme HARVEY 1994 apenas os trabalhadores centrais t m seguran a no emprego ficando os 182 Essa press o pelo aperfei oamento de acordo com LOBO 2005 fomenta a cultura de auto ajuda que promove as vendas de livros os gurus e as suas palestras motivacionais 231 demais sujeitos inseguran a e a condi es ruins de trabalho Por tudo isso as condi es adversas citadas impactam diretamente na motiva o na disposi o para o trabalho em grupo e o compartilhamento de conhecimentos dificultando a colabora o Mais do que uma disposi o volunt ria o medo e a coer o que podem levar as pessoas a realizar o seu trabalho Uma pr tica que as empresas adotam para motivar os empregados e associar a remunera o destes aos resultados obtidos a participa o nos lucros ou resultados PLR o que conforme KADAOKA 2005 pode estar associado a metas de qualidade e produtividade A forma como o desempenho avaliado por m pode incentivar o trabalho em g
482. umental de marketing que para relato de experi ncia t cnico cient fica Com isso para este autor a literatura de patentes tornou se uma arma de mercado sendo o seu mais importante instrumento monopolista de reserva de mercado 73 QUADRO 2 7 Mecanismos facilitadores da absor o de novas tecnologias Mecanismos facilitadores Caracter sticas Infra estrutura educacional adequada em todos os n veis Somente pessoas qualificadas e motivadas t m condi es de fornecer suporte a um programa de mudan a tecnol gica Infra estrutura operacional e de engenharia em todos os n veis Capacidade de segmentos da produ o tornarem operacionais os novos processos de produ o ou adaptarem os m todos tradicionais s exig ncias de uma nova tecnologia Infra estrutura informacional adequada Organiza o e estrutura o das informa es para assimila o de novos conhecimentos e tomada de decis o Continuidade dos planos e programas tecnol gicos Planejamento tecnol gico de longo prazo motiva o e seguran a para a m o de obra Infra estrutura de comunica o Canais de comunica o formais e informais que viabilizam a aquisi o do conhecimento Exist ncia de tecnologias coadjuvantes Tecnologias acess rias mas indispens veis operacionaliza o y puia 60 da tecnologia principal Compet ncia gerenciar inova es para Capacidade pessoal criatividad
483. un es envolvidas alinhamento dos objetivos com as estrat gias competitivas e funcionais Conhecer os aspectos formais da Defini es da estrutura do projeto Divis o de tarefas defini o dos gest o do projeto do conjunto de atividades do pap is e responsabilidades das cronograma do or amento da diversas fun es durante o projeto equipe defini o das intera es formais entre as diversas fun es Decidir sobre a tecnologia Metas e objetivos do projeto Identifica o das tecnologias necess ria para o projeto necessidades de aprimoramento necess rias ao projeto e ou desenvolvimento de tecnologias para o projeto 272 Definir as necessidades de buscas por recursos externos equipe Defini o dos pap is das diversas fun es conhecimento das Compet ncias existentes defini o das necessidades de recursos ao longo do projeto Defini o dos recursos a serem desenvolvidos in house por pessoas de fora da equipe e ou outras fun es defini o dos recursos a serem contratados adquiridos ou desenvolvidos externamente Definir os canais formais de comunica o Defini es das atividades do projeto da equipe e das fun es envolvidas Defini o dos canais formais de comunica o interna equipe Definir o processo de tomada de decis o interno equipe Defini es da equipe das fun es envolvidas e do papel da alta administra o Atribui
484. uncional iii 143 QUADRO 3 10 QUADRO 4 1 QUADRO 4 2 QUADRO 4 3 QUADRO 5 1 QUADRO 5 2 QUADRO 5 3 QUADRO 5 4 QUADRO 5 5 Dimens es da integra o da colabora o cliente fornecedor no desenvolvimento de produto qiaoso cata paasa Cl srn tarada ab Sata ad dadas 152 Contexto estrat gico e administrativo das tr s gera es de P amp D 166 P amp D nas organiza es burocr ticas e nas organiza es lean 168 Atividades e tarefas relacionadas a P amp D no pr desenvolvimento e suas respectivas entradas e saidas saci cunisitos actas Pie nste denso vas dad adere nad caia senna 171 Elementos da dimens o Coordena o snsnssnessseessosseossenessnoessseessiesseesse 222 Elementos da dimens o Comunica o ciieeeererererererereerenas 226 Elementos da dimens o Colabora o ii reeeererererereneeos 232 Condicionantes da integra o funcional erre 265 Gest o das dimens es da integra o funcional no PDP caso geral e aplica o ao caso Pesquisa Aplicada PDP 271 FIGURA 1 1 FIGURA 2 1 FIGURA 2 2 FIGURA 2 3 FIGURA 2 4 FIGURA 2 5 FIGURA 2 6 FIGURA 3 1 FIGURA 3 2 FIGURA 3 3 FIGURA 3 4 FIGURA 3 5 FIGURA 3 6 FIGURA 3 7 FIGURA 3 8 FIGURA 3 9 FIGURA 3 10 FIGURA 3 11 FIGURA 4 1 FIGURA 4 2 FIGURA 4 3 FIGURA 5 1 FIGURA 5 2
485. uncional dentre elas o agrupamento de especialistas sob uma chefia comum o m ximo de utiliza o das habilidades t cnicas das pessoas e orienta o das pessoas para uma atividade espec fica concentrando sua compet ncia de maneira eficaz e simplificando o treinamento do pessoal 141 Por outro lado tamb m conforme CHIAVENATO 2001a h na departamentaliza o funcional desvantagens como a redu o da coopera o interdepartamental pela cria o de barreiras devido nfase nas especialidades inadequa o a situa es em que a tecnologia e as circunst ncias externas s o mut veis ou imprevis veis al m de fazer com que as pessoas focalizem seus esfor os sobre suas pr prias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa Como tamb m destacado por CHIAVENATO 2001a a departamentaliza o funcional dificulta a adapta o e a flexibilidade a mudan as externas pois uma abordagem introvertida que n o visualiza o que acontece fora da organiza o ou de cada departamento Desse modo mais indicada para circunst ncias est veis e de poucas mudan as com o desempenho continuado de tarefas rotineiras e produtos servi os inalterados por longo tempo Conforme CHANDLER citado por CHIAVENATO 200la a estrat gia de crescimento de muitas empresas as levou a abandonar o tipo funcional para adotar a departamentaliza o por produtos No caso da departamentaliza o por produtos as principais vantagens
486. uns casos do custo total do produto estabelecida durante a fase de desenvolvimento de engenharia de produto A qualidade e a confiabilidade do produto podem ser determinadas num grau similar por esta fase TOLEDO 1994 identifica quatro componentes para a qualidade do produto qualidade do projeto do produto qualidade de projeto do processo qualidade de 88 conforma o e qualidade dos servi os associados ao produto Esses componentes tamb m t m seus pr prios condicionantes ver figura 3 2 Diversas s o as dimens es e caracter sticas da qualidade do produto destacando se as qualidades do projeto do produto e de projeto do processo cujas caracter sticas est o diretamente ligadas ao PDP QUALIDADE DE PROJETO DO PROCESSO Qualidade da pesquisa de mercado Qualidade do processo Qualidade de concep o do roduto UALIDADE DO p QUALIDADE DO Q QUALIDADE DE PROJETO DO a Qualidade do PRODUTO PRODUTO CONFORMA O planejamento do produto Qualidade da m o de obra Qualidade de gerenciamento da empresa Qualidade das especifica es QUALIDADE DOS Qualidade de SERVI OS Qualidade de servi os p s venda comercializa o ASSOCIADOS AO PRODUTO Fonte CARVALHO 2000a baseado em TOLEDO 1994 1997 FIGURA 3 2 Condicionantes da qualidade do produto Fica evidente ent o a import ncia das qualidades do projeto do produto incluindo pesquisa de mer
487. uros inova o projetos decis o sobre depend ncia ou independ ncia tecnol gica Conhecer as compet ncias Conhecimento dos recursos de Identifica o de pontos fortes e essenciais da empresa produ o humanos financeiros fracos relacionados aos recursos gerenciais e de conhecimento da empresa da empresa Conhecer o atual portfolio de produtos da empresa Caracteriza o do portfolio de produtos da empresa e dos seus respectivos mercados alvo Identifica o dos atuais mercados alvo e das necessidades atendidas pelos atuais produtos Conhecer a base tecnol gica da empresa Caracteriza o do paradigma tecnol gico das diversas linhas de produtos conhecimento do padr o de inova o de produtos e processos Identifica o de oportunidades e limita es da base tecnol gica atual identifica o de necessidades de atualiza o de produtos e processos Identificar as tecnologias estrat gicas para a empresa Conhecimento do paradigma tecnol gico das diversas linhas de produtos conhecimento das tecnologias emergentes informa es sobre a origem dessas tecnologias Identifica o das tecnologias estrat gicas j dominadas e ou que precisam ser dominadas pela empresa Conhecer a voz da f brica Conhecimento da capacidade de produ o das defici ncias e potencialidades dos recursos de produ o de sugest es e necessidades de novos produtos e processos Identifica
488. uten o do reposit rio Definir as comunica es necess rias para a conclus o das fases do projeto Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas defini o dos meios de comunica o e das formas de distribui o de informa es cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto Defini o do conjunto de informa es necess rias para a conclus o de cada fase defini o dos respons veis pela comunica o e de quem precisa das informa es defini o dos meios de comunica o Definir as comunica es necess rias para a conclus o do projeto Escopo do projeto defini o das atividades do projeto e das fun es envolvidas defini o dos meios de comunica o e das formas de distribui o de informa es cronograma de atividades composi o da equipe defini o dos pap is dos parceiros no projeto Defini o do conjunto de informa es necess rias para a conclus o do projeto defini o dos respons veis pela comunica o e de quem precisa das informa es defini o dos meios de comunica o Macro atividade Gest o da Comunica o Pesquisa Aplicada PDP Atividade Entrada Sa da Definir caracter sticas espec ficas Defini es gerais sobre a Defini o das caracter sticas da Comunica o entre Pesquisa Comunica o no projeto espec ficas da Comuni
489. va o De acordo com DOSI 1988 num sentido fundamental a inova o envolve a busca por e a descoberta experimenta o desenvolvimento imita o e ado o de novos produtos novos processos produtivos e novos set ups organizacionais ALTSH LLER citado por BARROS amp FIOD NETO 2001 classifica a solu o de problemas t cnicos em cinco n veis Solu o padronizada aquela encontrada dentro da disciplina de conhecimento do profissional Mudan a de sistema solu o para problemas mais dif ceis que requerem estudos de trade offs mas que um engenheiro pode resolver Inova o solu o procurada fora do campo de conhecimento do engenheiro ou de alguma outra engenharia Inven o solu o encontrada na ci ncia baseada em fen menos f sicos ou qu micos raramente utilizados Descoberta solu o baseada num novo fen meno f sico ou qu mico Conforme HASENCLEVER amp FERREIRA 2002 a introdu o de uma inova o associada a um processo de inven o d origem ao que se denomina inova es radicais e o processo de imita o com melhoria denominado introdu o de inova es incrementais Numa classifica o semelhante mas mais abrangente HENDERSON amp CLARK 1990 classificam as inova es em Radicais quando h inova es significativas na tecnologia dos componentes e na combina o dos mesmos Incrementais quando n o h mudan as significativas na tecnologia dos com
490. va o Quem desenvolve o produto Quem decide investir na inova o Quem introduz a inova o no mercado Quem dissemina os bens e servi os pelo mercado 1 6 Como a empresa monitora tecnologias emergentes De que maneira se atualiza sobre o estado da arte da tecnologia 1 7 Existe na empresa uma cultura de inova o Em caso positivo como se procura difundir essa cultura 1 8 Como a cultura organizacional da empresa favorece O compartilhamento de informa es A coopera o entre os departamentos 1 9 Em rela o ao pessoal envolvido no processo de inova o a empresa investe em treinamento e qualifica o Em caso positivo de que maneira 335 PARTE 2 CARACTER STICAS DAS ATIVIDADES DE PESQUISA 2 1 Existe na empresa uma cultura de incentivo pesquisa Em caso afirmativo como esta expressa 2 2 Que crit rios s o utilizados na forma o da equipe dedicada atividade ou projeto de pesquisa 2 3 No perfil profissional que caracter sticas s o mais valorizadas no pessoal da pesquisa 2 4 Que crit rios s o utilizados para definir os projetos e ou atividades de pesquisa 2 5 Como s o financiadas as atividades de pesquisa na empresa 2 6 Existem resist ncias dos acionistas ou da alta administra o ao investimento em pesquisa 2 7 Os projetos de pesquisa da empresa s o revisados e avaliados periodicamente Em caso afirmativo por quem 2 8 Que crit rios s o utili
491. velopment benchmarking product development Innovation Management U3 2002 Disponivel em lt http www u3 dk articles uncovering best practices pdf gt Acesso em 23 fev 2003 ARNO Arno 2005 Disponivel em lt http www arno com br home gt Acesso em 20 dez 2005 v rias p ginas ASTI VERA A Metodologia da pesquisa cient fica Porto Alegre Globo 1979 223 p BARRETO A A Informa o e transfer ncia de tecnologia mecanismos e absor o de novas tecnologias Bras lia IBICT 1992 64 p 296 BARROS N FIOD NETO M Conceptual design combined tools for investigating gaps in product development Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Salvador 2001 p 211 220 BATEMAN T S SNELL S A Administra o da tecnologia e da inova o In Administra o construindo vantagem competitiva S o Paulo Atlas p 474 490 2000 BATISTA A Por que as parcerias fracassam Exame n 809 p 100 101 2004 BAYUS B L Speed to market and new product performance trade offs The Journal of Product Innovation Management v 14 p 485 497 1997 BELL M PAVITT K Technological accumulation and industrial growth contrasts between developed and developing countries Industrial and Corporate Change v 2 n 2 p 157 210 1993 BENSAOU M Portfolio of buyer supplier relationships Sloan Management Review Summer 1999 10 p BLECHER N Em nome da marca m
492. ver a tecnologia antes o aumento da competitividade que imp e a redu o do lead time de desenvolvimento e a sofistica o da tecnologia dos novos componentes que implica num longo lead time de desenvolvimento Por outro lado nessa mesma ind stria como raz es para desenvolver a tecnologia depois s o citadas a valoriza o da integridade do produto por consumidores sofisticados e a forte interdepend ncia entre o produto e os seus componentes o que demanda que o conceito da tecnologia siga o conceito do produto Como mostram CLARK amp FUJIMOTO 1991 os conceitos de produto podem guiar o desenvolvimento da tecnologia mas o desenvolvimento da tecnologia guiado pelo conceito s poss vel quando o lead time para a tecnologia mais curto que o requerido para o produto Segundo os mesmos autores quando o lead time para a tecnologia mais longo como quase sempre para o caso de tecnologias avan adas a tecnologia j deve estar desenvolvida ou em desenvolvimento quando come ar o trabalho de desenvolvimento do produto Numa situa o em que a concorr ncia baseada no tempo considerando a necessidade da tecnologia estar madura para poder ser utilizada em novos produtos a aplica o de tecnologias de prateleira desenvolvidas previamente e deixadas no cc gt gt of estoque se imp e como a alternativa separando o desenvolvimento da tecnologia do desenvolvimento do produto Conforme CLARK amp FUJIMO
493. vezes t nue a divis o entre pesquisa b sica pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental Por conta disto por diversas vezes neste cap tulo aborda se P amp D como um todo 2 1 A Concorr ncia baseada em Novos Produtos No novo paradigma de produ o as linhas de produto tornaram se bem mais diversificadas do que eram h algumas d cadas A produ o em massa de bens padronizados t pica do sistema fordista perdeu espa o diante do crescimento da concorr ncia na maioria dos mercados ampliada com a abertura cada vez maior dos pa ses ao com rcio internacional Para alguns autores essa transforma o n o se resume ao modo de produ o nas empresas envolvendo uma s rie de outras transforma es como pode ser visto no quadro 2 1 sendo neste caso o novo sistema referido como Produ o just in time 2 Na sua concep o original este trabalho visava estudar a integra o P amp D PDP identificando estes processos como distintos entre si Entretanto em muitos estudos especialmente nos de gest o tecnol gica o desenvolvimento do produto tomado como um elemento do conjunto de atividades da P amp D Para evitar confus es conceituais optou se por destacar ent o a Pesquisa Aplicada como o elemento a ser integrado com o PDP como faz por exemplo NOBELIUS 2001 22 A denomina o para esse novo paradigma assume diversas formas a depender do autor que a aborda era p s industrial para DOLL
494. vidade das empresas era fun o dos investimentos bem direcionados em qualifica o do pessoal qualidade tecnologia e em boas rela es com o meio ambiente Hoje aparentemente as t cnicas da boa administra o da empresa obrigam seus respons veis a privilegiar a liquidez a empresa cujos ativos sejam o mais rapidamente poss vel negoci veis o retorno m ximo no curto prazo tudo isso aparentemente deixando de lado os fatores de competitividade cl ssicos em prol da possibilidade de mudar de neg cio rapidamente aproveitando novas possibilidades de investimento seja em outros ramos seja no mercado financeiro O pice do triunfo da l gica financeira sobre a l gica produtivista pode ter sido o caso da Nova Economia e das empresas classificadas por COLLINS 2000 como feitas para rolar Nesse modelo desenvolvia se uma nova id ia levantava se capital de risco crescia se rapidamente e ent o colocava se as a es da empresa na bolsa ou vendia se a mesma rapidamente Como ressalta COLLINS a nica coisa que importava era que a id ia 5 Nesse sentido conforme GR N 1999 como o longo prazo de previs o dificil maximiza se o que se pode pensar efetivamente o retorno m ximo no curto prazo Afinal no longo prazo j se ter trocado de pap is estar o todos mortos ou se otimistas j ter o vendido essas a es e comprado outras Este modelo v lido principalmente para as empresas de Inter
495. vidades necess rias para a implementa o identifica o das fun es e dos parceiros envolvidos na implementa o Definir os meios de distribui o dos conhecimentos informa es gerados no projeto Resultados do projeto identifica o dos clientes internos e externos atividades necess rias implementa o atribui o de autoridades e responsabilidades para a implementa o defini o das responsabilidades pela comunica o Defini o dos canais de comunica o defini o da infra estrutura e dos recursos de TI necess rios defini o do espa o real ou virtual para transmiss o e recep o de conhecimentos e informa es defini o do formato das informa es da linguagem e do n vel de detalhamento Definir as comunica es necess rias para a coordena o da implementa o dos resultados do projeto Resultados do projeto identifica o dos clientes internos e externos atividades necess rias implementa o defini o das responsabilidades pela comunica o Defini o das ocasi es e conte dos das comunica es para alinhamento das tarefas de implementa o transfer ncias de informa es t cnicas Definir as comunica es necess rias para transferir o novo produto e ou a nova tecnologia aos clientes Resultados do projeto atividades necess rias implementa o identifica o dos clientes internos e externos atividade
496. vo comercial espec fico maior risco e elevada recompensa Meta Descobrir novos conhecimentos e aplic los a um prop sito til P mai sculo e frequentemente D mai sculo P amp D Normalmente h bil explora o do conhecimento te rico e cient fico existente de Incrementa novas maneiras baixo risco e modesta recompensa Meta pequenos avan os tecnol gicos tipicamente fundamentados numa base estabelecida de conhecimento cient fico e de engenharia p min sculo e D mai sculo P amp D Cria o de novos conhecimentos para a empresa e provavelmente para o Fundamental mundo para ampliar e aprofundar o entendimento da empresa de uma rea t cnica ou cient fica alto risco e aplicabilidade incerta s necessidades comerciais Metas 1 desenvolver capacidade de pesquisa em profundidade em campos de tecnologia potencial que exercer um grande impacto estrat gico a longo prazo 2 preparar uma futura explora o comercial desses campos P mai sculo e nenhum D Fonte Baseado em ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 p 15 16 17 e 56 82 Considerando o ciclo de vida do produto conforme visto no quadro 2 11 P amp D pode dar diferentes contribui es de acordo com a etapa do ciclo ROUSSEL SAAD amp BOHLIN 1992 identificam tr s prop sitos estrat gicos para P amp D e Apoiar neg cios atuais modificar os produtos para melhorar a acei
497. vo para a corpora o um novo neg cio para a empresa mesmo quando o produto n o radical Radical inven o ou descoberta 330 4 6 Como s o organizadas as atividades de desenvolvimento de produto na empresa Em equipes funcionais de acordo com os departamentos passando de um a outro ao longo do processo C Em equipes multifuncionais com dedica o parcial s atividades de desenvolvimento de produto C Em equipes multifuncionais com dedica o parcial s atividades de desenvolvimento de produto e lideradas por um alto gerente Em equipes multifuncionais com dedica o exclusiva a um projeto espec fico de desenvolvimento de produto C Em um departamento especializado em desenvolvimento de produto C Em uma equipe de desenvolvimento externa empresa Outra 4 7 No caso da empresa ser multinacional existem restri es ao desenvolvimento local de novos produtos 4 8 Caso as atividades de desenvolvimento de produto na empresa sejam baseadas em equipes como estas esquipes s o organizadas 4 9 Que caracter sticas s o mais valorizadas no pessoal do desenvolvimento de produto O perfil dos profissionais e das carreiras de especialistas ou generalistas Por que 331 4 10 Existe uma padroniza o nos procedimentos tarefas do desenvolvimento de produto As fun es e os pap is de cada grupo ou indiv duo s o bem definidas 4 11 Que crit rios s o utilizados para aval
498. xcessivos e escassez de financiamento Uma defici ncia t cnica das empresas a falta de pessoal qualificado tamb m se revelou um fator importante Somente com o desenvolvimento nas empresas brasileiras da capacidade de gerar novas tecnologias e a partir destas criar produtos com melhor qualidade e ou menor custo as mesmas poder o sobreviver e prosperar sob condi es de concorr ncia que tendem a ser cada vez mais severas Nesse sentido estudos que elaboram metodologias e ou ferramentas que podem auxiliar as empresas nessas tarefas podem ter al m do seu valor acad mico relev ncia pela aplicabilidade pr tica dos seus resultados Nas empresas o processo de desenvolvimento de novos produtos pode ocorrer de diversas maneiras Um esquema t pico desse processo o descrito por CLARK amp WHEELWRIGHT 1993 Resumidamente um conceito de produto desenvolvido a partir de uma necessidade ou oportunidade de mercado as caracter sticas do produto s o detalhadas prot tipos s o feitos e testados o processo desenvolvido inicia se a produ o o produto lan ado no mercado e ent o recebe dos clientes o feedback para melhorias no produto Avalia es e a es corretivas s o feitas durante todo o processo A velocidade global do processo de desenvolvimento de produtos depende logicamente da velocidade das suas etapas individuais e da efici ncia na transfer ncia de informa es entre essas etapas O PDP tem tamb m uma caracte
499. zados para avaliar os projetos ou atividades de pesquisa 2 9 Que crit rios podem ser usados para decidir entre realizar a pesquisa internamente em parceria ou externamente 2 10 Existem conex es entre os v rios projetos de pesquisa Em caso positivo como estas funcionam 2 11 As atividades de pesquisa na empresa envolvem os clientes Em caso positivo de que forma 2 12 As atividades de pesquisa na empresa envolvem os fornecedores Em caso positivo de que forma 2 13 Como os profissionais da Pesquisa tomam conhecimento das restri es e oportunidades da Produ o 2 14 Existe alguma contribui o nas atividades de pesquisa dos setores de Marketing Compras Produ o e Alta Administra o Em caso positivo qual is 2 15 Como as atividades de pesquisa s o coordenadas com as atividades dos outros departamentos 336 2 16 Quais os problemas do setor respons vel pela Pesquisa apontados por outros setores C N o cumprimento de prazos L Alto custo de desenvolvimento Insufici ncia de testes Barreiras na comunica o Outros 2 17 Na comunica o dos resultados da pesquisa h uma orienta o ao uso ou implementa o dos resultados Em caso positivo de que maneira 2 18 Como a experi ncia adquirida nos projetos de pesquisa compartilhada com os diversos departamentos da empresa De que maneira esse conhecimento sistematizado 2 19 As atividades de pesquisa

Contribuição para a gestão da integração no processo de

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