Home

A dinâmica da criação do conhecimento organizacional: um estudo

1. Quanto ao conhecimento merece destaque o seu car ter inerentemente paradoxal pois ao mesmo tempo uma constru o individual e o fruto de um processo social produto de uma comunidade que por se tratar de um intang vel n o pass vel de ser gerenciado no sentido usual da palavra Gest o ALVARENGA BARBOSA PEREIRA 2007 p 21 O conhecimento uma constru o individual por ser uma capacita o humana e como tal din mico pessoal intang vel e biograficamente determinado Deve sempre ser diferenciado da informa o por mais sofisticada que ela seja NONAKA 1994 Ao mesmo tempo o conhecimento um produto social pois como definem Berger e Luckmann 1966 apud NONAKA TAKEUCHI 1995 p 59 as pessoas que interagem em determinado contexto hist rico e social compartilham informa es a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade que por sua vez influencia o discernimento o comportamento e a atitude delas As disciplinas mais tradicionais engenharias administra o economia etc se consolidaram no uso dos fatores cl ssicos de produ o O quadro a seguir mostra os Fatores Tradicionais de Produ o 35 Os Fatores Tradicionais de Produ o Indica n o s as terras cultiv veis e urbanas mas tamb m os recursos naturais Terra entre eles energia por exemplo Compreende al m do capital propriamente dito as estruturas e instala es
2. a integra o de aspectos opostos atrav s de um processo din mico de di logo e pr tica Para a TCCO as teorias que lidam com um estado est tico de um arranjo organizacional em um ponto do tempo n o conseguem lidar com o processo din mico da cria o do Conhecimento Organizacional NONAKA TOYAMA 2003 A TCCO chama aten o para a import ncia de se entender que a cria o do Conhecimento Organizacional um processo atrav s do qual as entidades pessoas grupos arranjos organizacionais etc transcendem o limite do velho em um novo eu self atrav s da aquisi o de novos conhecimentos NONAKA TOYAMA 2003 p 03 Neste processo novos artefatos conceituais FERREIRA 2012 e novas estruturas de intera o s o criados oferecendo possibilidades bem como restringindo as entidades em ciclos consequentes de cria o do Conhecimento Organizacional Assim as entidades coexistem com o meio por 10 Alguns termos foram mantidos em ingl s por serem de dif cil ou de tradu o n o consensual na l ngua portuguesa Estes termos foram destacados em it lico ao longo do documento 58 estarem sujeitas influ ncia ambiental tanto quanto o ambiente influenciado pelas entidades Esta conceitua o de conex o interdependente entre as entidades e a estrutura baseada na proposta na Teoria da Estrutura o da Sociologia GIDDENS 1984 Segundo a TCCO as teorias tradicionais v em a empresa como uma m quina que
3. BRASIL Lei n 3 890 A de 25 de abril de 1961 Autoriza a Uni o a constituir a empresa Centrais El tricas Brasileiras S A ELETROBRAS e d outras provid ncias Di rio Oficial da Uni o Bras lia 28 abr 1961 BRASIL Lei n 10 847 de 15 de mar o de 2004 Autoriza a cria o da Empresa de Pesquisa Energ tica EPE e d outras provid ncias Di rio Oficial da Uni o Bras lia 16 mar 2004 BRASIL Lei n 10 848 de 15 de mar o de 2004 Disp e sobre a comercializa o de energia el trica altera as Leis n s 5 655 de 20 de maio de 1971 8 631 de 4 de mar o de 1993 9 074 de 7 de julho de 1995 9 427 de 26 de dezembro de 1996 9 478 de 6 de agosto de 1997 9 648 de 27 de maio de 1998 9 991 de 24 de julho de 2000 10 438 de 26 de abril de 2002 e d outras provid ncias Di rio Oficial da Uni o Bras lia 16 mar 2004 BRASIL Lei n 11 651 de 7 abril de 2008 D nova reda o aos arts 1 e 2 da Lei n 10 841 de 18 de fevereiro de 2004 que autoriza a Uni o a permutar Certificados Financeiros do Tesouro e ao 1 do art 15 da Lei no 3 890 A de 25 de abril de 1961 que autoriza a Uni o a constituir a empresa Centrais El tricas Brasileiras S A ELETROBRAS Di rio Oficial da Uni o Bras lia 8 abr 2008 BRASIL Medida Provis ria n 579 de 11 DE SETEMBRO DE 2012 Disp e sobre as concess es de gera o transmiss o e distribui o de energia el trica sobre a redu o dos 204
4. Desta forma foram verificados os cinco peri dicos que continham os artigos selecionados Os peri dicos apontaram expressivos ndices de fator de impacto segundo o JCR validando a sele o dos artigos iniciais Os peri dicos com artigos inclu dos na sele o foram MIS Quarterly Academy of Management Review Academy of Management Journal Organization Science e Strategic Management Journal Os artigos selecionados em ambas as fases nacional e internacional foram lidos na ntegra e analisados Outros artigos livros teses disserta es e documentos eletr nicos da internet capturados aleatoriamente a partir da leitura inicial daqueles artigos e refer ncias bibliogr ficas das disciplinas do curso de doutoramento ou por indica o de profissionais atuantes na rea tamb m foram lidos analisados e quando pertinentes utilizados e referenciados 228 A partir deste conjunto elaborou se a revis o da literatura que constitui o cap tulo 2 desta disserta o A partir da an lise dos textos acad micos selecionados portanto n o foi identificado nenhum trabalho que buscasse responder a quest o de pesquisa ratificando o car ter original da pesquisa requisito necess rio no mbito do doutorado 229 8 3 AP NDICE C PROTOCOLO DE CONDU O DO ESTUDO DE CASO Este documento parte integrante da pesquisa para a tese de doutorado em Politicas Publicas Estrat gias e Desenvolvimento Instituto de Economia Unive
5. Femando Luiz Goldman A DIN MICA DA CRIA O DO CONHECI MENTO ORGANIZACIONAL UM ESTUDO SOBRE INOVA O NO SISTEMA ELETROBRAS Tese de Doutorado apresentada ao Programa de P s Grudua o em Politicas Publicus Estraidgias e De senvolvimento Istituto de Econemin Universidade Federal de Rio de Janeiro como requisito parcial obten o do titulo de Doutorem Politicas P blicas Estrat gias Desenvolvimento Aprovada em 12AIN Professor Paulo Basos Tigre D Sc PREIVUFRS ae nil ef Castr E E PPEDAIPRI a O r Rovere D Sc PPEDUERS A Ea Pinaasa Renata aue i Sor Marcos do Ceuta Benue Cavalcanti D Sc OOPPELIFRI 1 Vertet Ta motel Vinicius Carvalho Cardis D Sc Politecomael PRI AGRADECIMENTOS A minha esposa Cassia e a minha filha Barbara que sempre me apoiaram nos momentos mais dif ceis pela compreens o de minha aus ncia durante as longas horas da jornada da elabora o deste trabalho e pelo carinho e apoio sempre recebidos A meus pais Nathan e Gitla em mem ria pela orienta o e carinho durante toda a vida Ao meu orientador Paulo Bastos Tigre pela oportunidade de trabalhar com criatividade coordenadora do PPED Prof Ana C lia Castro pela disponibilidade de estar sempre presente e pelos s bios conselhos banca de qualifica o formada por Prof Dr Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti Prof Dra Renata Lebre La Rovere e Prof Dra Lia Hasencleve
6. WINTER S Knowledge and competence as strategic assets In TEECE D J Ed The competitive challenge Cambridge Ballinger 1987 p 159 184 ZARIFIAN P Objetivo compet ncia por uma nova l gica Tradu o M H C v Trylinski S o Paulo Atlas 2001 220 ZIMMERMANN M Contratos est o sendo respeitados na MP 579 diz Zimmermann Jornal da Energia 11 set 2012 Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11758 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id pai O amp titulo info Contratos 20est WE30 20sendo 20respeitados 2C 20diz 2 0Zimmermann gt Acesso em 19 11 2012 ZOLLO M WINTER S G Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities Organization Science v 13 n 3 2002 YIN R K Estudo de Caso Planejamento e M todos Porto Alegre Bookman 3 Edi o 2005 221 8 APENDICES 8 1 AP NDICE A CRIT RIOS DE EXCEL NCIA DA FNQ O trabalho desenvolvido nesta Tese de Doutorado um estudo de caso que investiga como a Din mica da Inova o em um grande sistema empresarial do Setor El trico Brasileiro Seu objetivo geral est focado em verificar como o sistema empresarial pesquisado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos que tamb m um dos crit rios de excel ncia reconhecido pela Funda o Nacional da Qualidade FNQ FUNDA O NACIONAL DA QUALIDADE 2012 Embora o trabalho de investi
7. dificuldade dos entrevistados diferenciarem compet ncias dos indiv duos ZARIFIAN 2001 e compet ncias organizacionais Esta dificuldade est presente no Sistema Eletrobras e acaba se refletindo na tend ncia de sempre que se quer examinar como ocorre a cria o do Conhecimento Organizacional se terminar discutindo treinamentos algo bem mais tang vel do que discutir compet ncias da empresa Outra confus o presente nas entrevistas foi a de em alguns momentos se confundir compet ncias com recursos como por exemplo uma infra estrutura laboratorial diferenciada n o s no Brasil como em muitos casos na Am rica internacionalmente que s o as instala es laboratoriais que voc tem l em Adrian polis e aqui na Ilha do Fund o Por ser a linguagem do question rio espec fica de uma literatura nem sempre familiar aos entrevistados natural que se veja a parte de infra estrutura como uma compet ncia quando dentro do referencial te rico aqui adotado a infra estrutura seria um recurso um ativo tang vel que seria combinado com outros recursos ativos intang veis para formar compet ncias que caracterizam o que a empresa sabe fazer Foi poss vel perceber tamb m no que diz respeito ao Cepel um foco em pesquisas estritamente t cnicas sem envolver novos modelos de neg cios Borges 2012 acrescentou a import ncia dentro das compet ncias da Eletrobras Cepel de realizar al m da parte de pesquisa uma parte que apl
8. Antag nicas ou Complementares Revista Gest o amp Tecnologia Pedro Leopoldo v 10 n 2 p 1 15 ago dez 2010b The Dynamics of Organizational Knowledge a Framework for Innovation Artigo apresentado na Confer ncia DRUID Academy 2012 Cambridge Inglaterra 2012 210 GOLDMAN F L CASTRO N J Considera es anal ticas das rela es entre gest o do conhecimento inova es tecnol gicas e organizacionais In IV SIMPOSIO DE EXCELENCIA EM GESTAO E TECNOLOGIA SEGET Resende Rio de Janeiro 2007 GOLDMAN F L CASTRO N J Pol ticas p blicas e inova o tecnol gica no novo modelo do setor el trico brasileiro 2000 2008 XX SNPTEE Semin rio Nacional de Produ o e Transmiss o de Energia El trica Recife 2009 GOLDMAN F L D AVIGNON A Inova o e Sustentabilidade na Transi o para uma Economia de Baixo Carbono In ENCONTRO INTERNACIONAL SOBRE GEST O EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE 2010 S o Paulo Anais JS o Paulo XII ENGEMA 2010 1 CD GRANDORIA A rational heuristic model of economic decision making Rationality and Society v 22 n 4 p 1 28 2010 GRANDORI A Governance structures coordination mechanisms and cognitive models Journal of Management and Governance n 1 p 29 42 1997 GRANDORI A Neither Hierarchy nor Identity Knowledge Governance Mechanisms and the Theory of the Firm Journal of Management and Governance v 5 p 381 399 2001 GRASSIR A Capacita es D
9. O processo din mico da cria o do Conhecimento Organizacional se inicia com o compartilhamento do conhecimento t cito que corresponde grosseiramente socializa o pois o conhecimento rico e inexplorado que reside nos indiv duos deve primeiramente ser amplificado no arranjo organizacional Na segunda fase o conhecimento t cito compartilhado por exemplo por uma equipe auto organizada convertido para conhecimento explicito na forma de um novo conceito um processo semelhante a externaliza o O conceito criado tem de ser justificado na terceira fase na qual o arranjo organizacional chancela o novo conceito determinando se ele vale a pena ser buscado Recebendo a mensagem de continuidade os conceitos s o convertidos na quarta fase em um arqu tipo que pode tomar a forma de um prot tipo no caso de desenvolvimento de produto concreto ou em um mecanismo operacional no caso de inova es abstratas como um novo valor corporativo um novo sistema administrativo ou uma estrutura organizacional inovadora A ltima fase estende o conhecimento criado por exemplo em uma divis o para outros na divis o atrav s de outras divis es ou mesmo para constituintes externos no que Nonaka 1994 chamou de nivelamento do conhecimento 65 2 3 CAPACITA ES E ROTINAS COMO VIABILIZADORAS DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 2 3 1 Capacita es Richardson 1972 considerado por Jacobides e Winter 2010 p 2 como precurs
10. es Din micas Deve ser salientado que nas Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK ha graus muito diferentes de criatividade e n o seria adequado atribuir diferentes graus de import ncia para Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK e Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS Teece 2007 p 27 por exemplo prop e ser til entender o papel dos simples administradores em contraste com o papel dos empres rios e gestores apesar de que em muitas empresas eles os administradores poderiam ser classificados como gerentes operacionais em geral Para ele os administradores seriam respons veis pelas opera es do dia a dia e as rotinas associadas Eles ajudam a garantir que a empresa tecnicamente apta e deles n o s o esperados que participem em atividades empresariais e d como exemplo que eles n o seriam convocados a perceber novas oportunidades de neg cios Dos gerentes gestores esperado um pensamento mais estrat gico mesmo quando eles agem nas Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Como Porter 1996 p 61 reclama efic cia operacional n o estrat gia Apesar de reconhecer que tanto a efic cia operacional e a estrat gia s o essenciais para o desempenho superior para ele ferramentas de efic cia operacional como o benchmarking da TQM terceiriza o parcerias reengenharia e gest o da mudan a apesar de seu valor n o s o capazes de se traduzir em ganhos de rentabilidade su
11. o alinhada com Kogut e Zander 1992 p 384 que viram a coordena o como fundamentalmente diferentes dentro da empresa e entre transa es individuais nos mercados e afirmaram que aS organiza es s o comunidades sociais em que experi ncia individual e social transformada em produtos e servi os economicamente teis atrav s da aplica o de um conjunto de princ pios organizadores de ordem superior As empresas existem porque eles fornecem uma comunidade social de estruturada a o voluntarista princ pios organizacionais que n o s o redut veis aos indiv duos 1992 p 384 tradu o nossa Representativo ainda da id ia de duas ordens de a es de conhecimento o conceito de Ffici ncia Adaptativa proposto por North 1990 para estruturas institucionais North 1990 p 80 tradu o nossa afirma que Efici ncia adaptativa est preocupada com o tipo de regras que moldam a maneira uma economia evolui atrav s do tempo Preocupa se com a vontade de uma sociedade para adquirir conhecimento e aprendizado para induzir a inova o a exercer atividades de risco e de criatividade de todos os tipos bem como para resolver problemas e gargalos da sociedade atrav s do tempo Em seu discurso do pr mio Nobel 1993 North concluiu a Efici ncia Adaptativa ao inv s da Alocativa que a chave do crescimento a longo prazo Os sistemas pol ticos econ micos bem sucedidos evolu ram estruturas instituci
12. o exploration isto para a constru o de novas compet ncias DANNEELS 2008 Para Noteboom 2006 02 tradu o nossa 72 A distin o entre a utiliza o e explora o compar vel o aprendizado de primeira ordem em contraste com o de segunda ordem Bateson 1973 e o aprendizado de circuito simples em contraste com o aprendizado de circuito duplo Argyris amp Sch n 1978 e talvez tamb m com a inova o incremental em contraste com a radical Outros autores tentaram estabelecer hierarquiza es semelhantes mostrando haver diferentes n veis das habilidades espec ficas dos arranjos organizacionais como um todo ou de suas partes Alguns exemplos s o a diferencia o feita por Spender entre gera o de conhecimento e aplica o do conhecimento 1992 apud GRANT 2006 p 208 e a tipologia cl ssica proposta por Senge 1990 dentro da literatura de Aprendizado Organizacional distinguindo entre Aprendizado Generativo e Adaptativo Grant 2006 p 208 tamb m aponta duas ordens de a o Tendo em conta que a cria o do Conhecimento Organizacional requer especializa o enquanto a aplica o do conhecimento exige diversidade ele afirma que a ess ncia das compet ncias organizacionais seria a integra o do conhecimento especializado de indiv duos Essa integra o se divide em duas ordens de problemas coopera o e coordena o A id ia da coordena
13. o de Energia El trica CCEE respons vel por todas as atividades requeridas administra o de um mercado inclusive financeiras cont beis e operacionais de forma a viabilizar as transa es de compra e venda de energia el trica entre agentes A crise de oferta de 2001 2002 chamada de Crise do Apag o demonstrou de forma clara e inequ voca que o modelo adotado de cunho neoliberal apresentava fragilidades e inconsist ncias nos seus fundamentos em rela o s especificidades e caracter sticas do SEB nicas no mundo CASTRO FERNANDEZ 2007 p 1 Mostrou ainda que os pressupostos b sicos deste novo modelo de Privatiza o Pura eram incapazes de garantir a expans o do SIN de forma consistente e equilibrada Como conseqii ncia da crise novas modifica es institucionais ocorreram Ap s a mudan a de governo ocorrida em 2002 come ou a ser desenhado um novo modelo do SEB tendo como objetivos centrais e estruturais a modicidade tarif ria e a expans o do sistema Alguns fatores favor veis tais como equil brio macroecon mico infla o c mbio juros e contas externas e um PIB com crescimento lento por m sustentado viabilizaram a tranqiiilidade necess ria para a implanta o deste novo modelo 119 Em 2004 o Modelo do SEB foi formalmente constituido com o objetivo de reordenar o sistema e recuperar muito do que se perdeu na capacidade de planejamento e na clareza das regras dando a estabilidade
14. rotinas de evolu o s o capazes de modificar as Estruturas de Conhecimento do arranjo organizacional e propiciar o Aprendizado Organizacional de Circuito Duplo 2 Assim no modelo de pesquisa utilizado uma rotina est tica uma estrutura de comportamento regular e previs vel compreendida em um ou mais processos e conduz a regimes inicialmente caracterizados pela repeti o Grupos que adotam rotinas de melhoria apesar de uma poss vel sofistica o alcan am apenas a inova o incremental ou cont nua tornando as tarefas que est o sendo realizadas progressivamente melhores e mais r pidas Isso corresponde a aprender fazendo e outras formas de Aprendizado tecnol gico Aprendizado de circuito simples Repeti o e experimenta o s o as bases do aprendizado atrav s das quais os comportamentos s o constru dos As rotinas est ticas resultantes formam os processos operacionais e constituem a mem ria organizacional constru da com base no conhecimento e experi ncias passadas permitindo armazenar informa es e uma primeira interpreta o de sinais do exterior da empresa Quando as empresas resolvem o mesmo problema v rias vezes elas desenvolvem rotinas formais e informais de modo que possam lidar com quest es similares cada vez que elas aparecem minimizando o risco de fracasso Se eles n o se desenvolvem e usassem rotinas formais e informais para dar conta de tarefas recorrentes estariam desperdi ando te
15. 2012 p 81 sobre a forma de apresentar o m todo de trabalho de uma pesquisa deste tipo como sendo uma sequ ncia l gico temporal comprometeria o retrato fiel da forma de condu o desta pesquisa na qual v rias etapas foram sendo aperfei oadas e aprimoradas ao longo do trajeto da pesquisa 3 3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS Esta se o apresentar a escolha das fontes de dados utilizadas nesta pesquisa e como foram utilizadas para alcan ar os objetivos esperados com os estudos explorat rios Para YIN 2005 as evid ncias de um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas documentos registros em arquivo entrevistas observa o direta observa o participante observa o participante e artefatos f sicos Para fins desta tese foram utilizados dois tipos de evid ncia entrevistas e analise documental Para Godoy 1995a p 61 foi na d cada de 1950 que v rios autores come aram a escrever sobre a aceita o do ponto de vista metodol gico da entrevista como uma estrat gia fundamental da investiga o qualitativa destacando suas for as fraquezas e as v rias formas e possibilidades de sua utiliza o nos trabalhos de campo No ano de 1956 o American Journal of Sociology dedicou um dos seus n meros a essa t cnica de coleta de dados GODOY 1995a p 61 Entrevistas envolvem questionamentos diretos para pessoas sobre suas opini es experi ncias sentimentos e conhecimento SOARES 2012 Con
16. Eletrobras Eletropar Al m disso atua na rea de distribui o de energia por meio das empresas Eletrobras Amazonas Energia Eletrobras Distribui o Acre Eletrobras Distribui o Roraima Eletrobras Distribui o Rond nia Eletrobras Distribui o Piau e Eletrobras Distribui o Alagoas ELETROBRAS 2012 A capacidade geradora da Eletrobras incluindo metade da pot ncia de Itaipu pertencente ao Brasil de 41 621 MW correspondentes a 35 5 do total nacional As linhas de transmiss o t m 56 179 quil metros de extens o representando cerca de 56 do total das linhas do Brasil ELETROBRAS 2012 Por seu destacado papel como a principal empresa do SEB a maior de energia el trica da Am rica Latina e uma das maiores do mundo o Sistema Eletrobras um excelente campo para pesquisas emp ricas dos mais variados tipos caracterizando se como caso nico e revelador A primeira abordagem para o planejamento da pesquisa aqui empreendida tinha a ambi o de entrevistar pelo menos uma pessoa de cada empresa que comp e o Sistema Eletrobras Logo ficou claro que esta n o seria a estrat gia ideal para a investiga o Independentemente das dificuldades log sticas para efetuar todas as dezesseis entrevistas espalhadas por todo territ rio nacional e do enorme material de car ter qualitativo que seria colhido h que se considerar a especificidade da pesquisa aqui desenvolvida O desenvolvimento controlado dos ativos
17. M MARTIN J Dynamic capabilities What are they Strategic Management Journal v 21 edi o especial p 1105 1121 2000 ELETROBRAS Plano de Transforma o do Sistema Eletrobr s 2008 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 08 de outubro de 2012 ELETROBRAS Programa de A es Estrat gicas do Sistema Eletrobr s PAE 2009 2012 2009 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 08 de outubro de 2012 ELETROBRAS Plano Estrat gico do Sistema Eletrobr s 2010 2020 2010 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 08 de outubro de 2012 ELETROBRAS Relat rio da Administra o 2010 2011 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 08 de outubro de 2012 ELETROBRAS Andamento e Principais Realiza es do Plano de Transforma o das empresas Eletrobras 2011 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 08 de outubro de 2012 ELETROBRAS Demonstra es Financeiras 201 1 Parte I 2012 Dispon vel em www eletrobras com Acesso em 12 de dezembro de 2012 ELETROBRAS Nossas empresas Dispon vel em lt http www eletrobras com elb data Pages LUMISBF7839BFPTBRIE htm gt Acesso em 18 novembro 2012 EMPRESA DE PESQUISA ENERG TICA EPE Proposta para Consulta P blica do PDE 2021 Rio de Janeiro 2012 Dispon vel em http www epe gov br PDEE Forms EPEEstudo aspx acesso em 07 jan 2013 208 FERREIRA S Evolution and future of the knowledge commons emerging opportunities and challenges for less de
18. Parte Cren a justificada A capacita o para a o eficaz que pode ser Expl cito e em uma verdade expressa de duas formas t cito ao longo de um Os indiv duos I Habilidade se II A potencialidade para continuum justificam suas reconhece que definir uma situa o de cren as em verdades algu m tem modo a permitir a o com base em suas conhecimento atrav s habilidosa O intera es com o de seu desempenho conhecimento permite a mundo NONAKA em uma tarefa seres humanos definir 1994 preparar moldar e aprender a resolver uma tarefa ou um problema Quadro 4 Defini o do conhecimento adotada neste trabalho Fonte baseado em Nonaka e von Krogh 2009 p 636 637 2 1 3 Duas dimens es do conhecimento t cito e expl cito Segundo a TCCO NONAKA VON KROGH 2009 p 636 637 o conhecimento que objetivo formulado em frases e poss vel de ser capturado em desenhos e reda o explicit vel normalmente dito expl cito O chamado conhecimento expl cito tem um car ter universal aqueles que conhecem os c digos necess rios a sua leitura servindo de apoio capacita o de agir em diferentes contextos Na abordagem objetiva adotada pela TCCO o conhecimento expl cito organizado e estruturado pode ser constru do atrav s do racioc nio consciente a partir das informa es presentes em documentos bases de dados v deos de treinamento e out
19. Review v 68 n 3 p 79 91 maio jun 1990 PRIMO A BRAMBILLA A M Social Software e constru o do conhecimento Redes Com Espanha n 2 p 389 404 2005 PROEN A A Capacita es Din micas e dinamismo das capacita es O enfoque centrado nas capacita es e o Processo Estrat gico 1 Encontro de estudos estrat gicos ANPAD 2003 PRUSAK L Where did knowledge management come from IBM Systems Journal v 40 n 4 2001 QUEIROZ S Aprendizado tecnol gico In PELAEZ V SZMRECS NUYI T orgs Economia da Inova o S o Paulo Editora Hucitec Ordem dos Economistas do Brasil 2006 p 193 211 RICHARDSON G B The Organisation of Industry The Economic Journal v 82 n 327 p 883 896 1972 RITTO A C A Organiza es Ca rdicas modelagem de organiza es inovadoras Rio de Janeiro Editora Ci ncia Moderna 2005 348 p ROCHA F E C ALBUQUERQUE F J B MARCELINO M Q S DIAS M R PINHEIRO J Q Aplica o da an lise de conte do na perspectiva de Bardin em uma aproxima o avaliativa do Pronaf PB Planaltina Embrapa Cerrados Boletim de Pesquisa e Desenvolvimento 201 2008 80 p 216 ROSSATO M A Gest o do Conhecimento A Busca da Humaniza o Transpar ncia Socializa o e Valoriza o do Intang vel Rio de Janeiro Interci ncia 2003 SAIANI C O valor do conhecimento t cito a epistemologia de Michael Polanyi na escola S o Paulo Escrituras 2004 SB
20. a secretaria executiva Serra acredita que a partir do momento em que se cria um comit de pol tica tecnol gica cujo 176 presidente o diretor presidente da Eletrobras e que fazem parte desse comit os diretores presidente das empresas do Sistema Eletrobras que v o definir a Pol tica Tecnol gica e essa Pol tica Tecnol gica tem uma secretaria que est dentro do Cepel e cujo secret rio executivo o diretor geral do Cepel isso influencia sobremaneira o Cepel E sem o Plano de Transforma o isso n o teria ocorrido Ent o para Serra 2012 isso um resultado do Plano de Transforma o que afeta totalmente o Cepel e obviamente afeta o conjunto das empresas tamb m A Pol tica Tecnol gica passa a ser totalmente integrada vinculada aos planejamentos estrat gicos das empresas e ao planejamento estrat gico da Eletrobras e aos Planos de Neg cios das empresas que est o sendo tratados de uma maneira conjunta sendo submetidos Eletrobras Serra 2012 informa ainda existir um grupo que est tratando da unifica o dos processos para cada atividade gera o transmiss o distribui o P amp D etc Para Serra 2012 tudo isso resultado do Plano de Transforma o que segundo ele ainda est em constru o Para Serra 2012 dessa forma se melhoram as pr ticas e se eliminam as redund ncias provavelmente eliminando superposi es de tarefas que s o feitas por v rias empresas para chegar no mesm
21. cios tem o restante pulverizado ou n o o que torna as empresas do Sistema Eletrobras quase sempre minorit rias com possibilidade de serem majorit rias devido fragmenta o da participa o restante Barretto 2012 adverte que isto significa exercer correta e intensamente os mecanismos de governan a Uma compet ncia que est sendo 149 construida que ainda um aprendizado A partir das entrevistas foi possivel perceber que com varias consultorias se revezando fazendo diversos trabalhos ligados as SPE a Eletrobras vem empreendendo este aprendizado V se assim que um ponto em que a cria o de Conhecimento Organizacional se destaca a entrada da Eletrobras nas SPE porque ela tem toda uma expertise em tocar grandes projetos tal como vem sendo feito desde os anos 1960 mas pode se dizer que essas parcerias tamb m acabam beneficiando a Eletrobras que de alguma forma se v confrontada com novas realidades tecnol gicas e organizacionais Nas compet ncias operacionais utilizadas nestas parcerias pode se pensar tamb m na opera o do sistema propriamente dita mas um dos pontos fortes da Eletrobras nestas parcerias seria segundo os entrevistados a engenharia compreendendo o conceito a engenharia do propriet rio propriamente dita e a capacita o de implantar o empreendimentos Outra compet ncia que aparece nas SPE a quest o comercial segundo Barretto 2012 nas SPE ela muitas ve
22. de suas empresas em rela o s do Sistema Eletrobras 5 6 1 As rotinas que corrigem as compet ncias operacionais As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 2 1 Como sua empresa busca corrigir de forma sistem tica suas rotinas operacionais propiciando a melhoria cont nua Nas entrevistas ficou claro que na opera o das usinas e dos sistemas de transmiss o 162 existe uma melhoria continua caracterizada por demandas cobran as alguns indicadores de desempenho monitorados e sugest es de melhorias vindas dos pr prios empregados Barretto 2012 chamou aten o de que a Eletrobras Eletronorte nesse aspecto bem avan ada tendo adotado diferentes m todos japoneses que valeram o reconhecimento atrav s de diversas premia es Por m Barretto 2012 alerta que n o se pode dizer a mesma coisa no que diz respeito aos processos de gest o e menos ainda nos processos operacionais de gest o de pessoas Para ele h a justamente o contr rio Um processo de tentativa continua de cristaliza o ou seja de parar onde est e repetir o j consagrado pelo uso Na mesma linha Simbalista 2012 afirmou que de sistem tica n o tem nada N o as coisas acontecem eu diria que mais pontualmente Simbalista 2012 emprestou grande import ncia s melhorias funcionais como por exemplo a mudan a de ambiente f sico da diretoria da Eletrobras Furnas que
23. de uma forma sistem tica afirmando n o ver uma forma sistem tica de reflex o Segundo ele n o h um grupo de processos no Cepel e diz que essa sistematiza o de reflex o de procurar aperfei oar os processos na rea tecnol gica n o existe Para ele existe sim na quest o administrativa do centro um grupo de processos que est envolvido tamb m com sistema da qualidade e olha muito mais as quest es administrativas Nas palavras dele Processos 180 operacionais mas n o as quest es t cnicas 5 8 2 Processos de reflex o cr tica e o Plano de Transforma o As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 4 2 Como a caracteriza o da Eletrobras como um Sistema e da consequente implanta o do seu Plano de Transforma o contribu ram at agora para o aperfei oamento dos processos de reflex o cr tica de sua empresa descritos na quest o 4 1 A partir das entrevistas poss vel caracterizar uma dificuldade em se definir se o Sistema Eletrobras j atingiu a condi o de um sistema empresarial capaz de captar as sinergias existentes entre suas empresas e alavancar a cria o de Conhecimento Organizacional Barretto 2012 por exemplo diz Ela ainda n o aprendeu a fazer de forma cr tica n o Ela est fazendo coisas b sicas Quer dizer o ambiente de sucessivas rupturas que a gente tem vivido o Plano de Transforma o voc
24. dele e a h o feedback Se encontrada ali alguma n o conformidade dentro do que se espera o pesquisador a equipe comunicada Ent o a se tem esse feedback Em um pr ximo passo que esse documento vem para a diretoria E alguns documentos v o a n veis mais elevados Como exemplo apontam que em todos os relat rios t cnicos a ltima assinatura do diretor daquela rea e n o s o relat rio mas todo o documento que sai do Cepel uma apresenta o por exemplo tem que ser submetido ao chefe de departamento e o chefe de departamento submete isso ao diretor da rea dele 5 6 2 A padroniza o deste tipo de rotinas As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 2 2 Como tais rotinas para corre o das rotinas operacionais existentes est o explicitamente registradas na forma de protocolos procedimentos ou rotinas escritas Mais uma vez ficou clara nas entrevistas que no que diz respeito opera o tudo est muito bem registrado documentado sendo isso tido como natural e ao mesmo tempo como imposto Barreto 2012 voltando a citar o exemplo da Eletrobras Eletronorte afirma que aquela empresa utiliza muito bem as ferramentas de melhoria cont nua como impulsionador Outro exemplo citado por Barretto 2012 o de Itaipu tamb m muito preocupada com a melhoria cont nua porque segundo ele Itaipu um neg cio sui generis pois em ter
25. do tal qual preconizado pelo m todo proposto por Bardin 1995 Para Bardin 1995 embora esta etapa envolva comumente a formula o de hip teses para verifica o atrav s dos procedimentos anal ticos n o obrigat rio haver um conjunto de hip teses para a realiza o da an lise uma vez que as mesmas podem ser emergentes e n o 237 necessariamente pr concebidas De forma ao explicitar os objetivos que caracterizam a presente an lise de conte do conv m recuperar o objetivo do trabalho que o de entender como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras Objetivou se portanto por meio de t cnicas de an lise de conte do aplicadas s entrevistas realizar infer ncias que auxiliassem na resposta quest o de pesquisa Quanto ao processo de an lise de um determinado fen meno social Rocha et al 2008 p 60 chegaram conclus o em um estudo preliminar de ordem qualitativa de que o mesmo deveria ter sido precedido pela formula o de um modelo te rico uma vez que isto facilita a aproxima o ao problema de pesquisa Tal formula o foi feita no presente trabalho Bardin 1995 prop e uma etapa ainda na fase de pr an lise de identifica o de ndices e elabora o de indicadores Os ndices funcionariam como uma esp cie de marcadores das entrevistas e no caso da presente an lise este papel foi pensado a principio como devendo ser desempenhad
26. encargos setoriais sobre a modicidade tarif ria e d outras provid ncias Di rio Oficial da Uni o Bras lia 12 set 2012 BRASIL Portaria Interministerial n 580 MME MF de 1 de novembro de 2012 Di rio Oficial da Uni o Bras lia 01 nov 2012 Extra BROWN J S DUGUID P Knowledge and Organization A Social Practice Perspective Organization Science v 12 n 2 p 198 213 2001 BROWN J DUGUID P Organisational Learning and Communities of Practice Toward a unified view of working learning and innovation Organisational Science v 2 n 1 p 40 57 1991 BURLAMAQUIL Knowledge governance innovation and development Revista de Economia Politica v 30 n 4 2010 CAMPOS L F de B An lise da nova gest o do conhecimento perspectivas para abordagens cr ticas Perspectivas em Ci ncia da Informa o v 12 n 1 p 104 122 jan abr 2007 CAPRA F As conex es ocultas Ci ncia para uma vida sustent vel S o Paulo Ed Cultrix 2002 CASTELLS M A sociedade em rede S o Paulo Paz e Terra 2001 CASTRO A C Construindo pontes Inova es Organiza es e Estrat gias como abordagens complementares Revista Brasileira de Inova o v 3 n 2 julho dezembro 2004 CASTRO N J GOMES v J F An lise dos aspectos econ micos e constitucionais da legisla o relacionada atua o do Grupo Eletrobras Jus Navigandi Teresina ano 13 n 1833 8 de julho 2008 Dispon vel em lt http
27. es definidas Simbalista explica que estava faltando apenas fazer Por exemplo quando a ltima orienta o do acionista majorit rio que o Governo Federal de fazer uma reestrutura o criar trazer novos diretores por outros motivos em fun o da conjuntura pol tica aproveitou se para de uma vez j resolver tr s graves problemas o primeiro que era a imped ncia existente pela separa o da constru o com a engenharia voltando se para o que era antes uma nica diretoria designada com DT e criaram se lugares geom tricos para o planejamento e os novos neg cios tendo sido montada uma nova estrutura com essas caracter sticas J Soares identificou na pergunta uma falha na Eletronuclear Eu acho que isso n o acontece Eu acho que isso uma falha aqui na empresa N o tem uma rotina sistem tica nosso plano tem sido muito de checar os resultados anteriores Para ele por m pouca gente deve ter um processo para tentar romper o que vem fazendo e tentar pensar coisas novas Na opini o dele a es sistem ticas a eletronuclear n o tem mas pontualmente sim e afirma que sempre tentou promover esse tipo de coisa Ele relata que h uma reuni o semanal da diretoria t cnica que dividida em dois blocos um dia dedicado s a Angra 3 e um outro dia s dedicado as outras atividades estimulando que surjam fatos novos novos processos etc Serra tamb m fez quest o de n o se comprometer com a express o
28. impens vel Assim o conhecimento expl cito sempre baseado no conhecimento t cito sendo muito importante perceber que para Polanyi POLANYI PROSCH 1975 t cito e expl cito n o s o dois tipos distintos de conhecimentos mas sim dimens es intrinsecamente insepar veis Kogut e Zander 1992 por exemplo identificaram um interessante paradoxo Os esfor os de uma empresa para crescer pela replica o da tecnologia com pr ticas que privilegiam o conhecimento expl cito aumenta o potencial para sua imita o Ao analisar como as empresas podem deter a imita o Kogut e Zander 1992 tamb m perceberam a necessidade de uma vis o mais din mica de como as empresas criam novos conhecimentos ou seja um foco na inova o que nasce do conhecimento t cito NONAKA 1994 2 1 4 A literatura sobre o Conhecimento Organizacional Winter 1987 argumenta que o conhecimento t cito uma fonte de vantagem competitiva para as empresas Estabelece ainda como um dos aspectos fundamentais da perspectiva evolucion ria na teoria econ mica proposta inicialmente por Nelson e Winter 1982 que as empresas s o organiza es que sabem como fazer as coisas e conclui haver oe a 99 66 a a a 29 uma escassez de linguagem e uma escassez grave de terminologia e conceitos adequados para analisar o papel do conhecimento na Economia 44 Desde ent o o n mero de publica es relevantes cresceu imensamente mas n o se a
29. jus com br revista texto 11445 gt Acesso em 16 nov 2012 CASTRO N J LEITE A L S MARTIGNAGO G FIATES G G S Forma o de uma Campe Nacional O Processo de Internacionaliza o da Eletrobras Texto de Discuss o do Setor El trico n 38 GESEL Trabalho apresentado no XXXV Encontro da Associa o Nacional de P s Gradua o em Administra o Instituto de Economia UFRJ Rio de Janeiro 2011 CASTRO N J BRAND O R MARTELO J NIOR E Pensando o Fim das Concess es do Setor El trico Texto de Discuss o do Setor El trico n 40 GESEL Instituto de Economia UFRJ Rio de Janeiro 2011 CASTRO N J FERNANDEZ P C A reestrutura o do setor el trico brasileiro passado recente presente e tend ncias futuras In SEMIN RIO NACIONAL DE PRODU O E TRANSMISS O DE ENERGIA ELETRICA Rio de Janeiro 2007 CASTRO N J BUENO D Leil es de linhas de transmiss o e o modelo de parceria estrat gica p blica privada Revista GTD S o Paulo n 15 p 62 64 2006 CASTRO N J BUENO D CAVALIERI R Reestrutura o e padr o de financiamento do Setor El trico Brasileiro O papel estrat gico do investimento p blico IX Reuni o de Planejamento e Or amento REPLAN Eletrobras Porto Alegre 2006 CAVALCANTE C M An lise metodol gica da economia institucional 2007 102 p Disserta o Mestrado em Economia Universidade Federal Fluminense Faculdade de Economia Niter i R
30. na segunda metade do s culo XIX sendo usado h muitos anos nos Estados Unidos e no Brasil Considerando que para alcan ar o objetivo deste trabalho foi criado um modelo de pesquisa e n o testada a aplicabilidade de uma teoria j existente o m todo de estudo de caso mostra se o mais apropriado permitindo formar uma vis o mais completa do sistema empresarial estudado considerando as correla es entre diversos aspectos Mais ainda poss vel perceber como as intera es entre os diversos indiv duos ocorrem no detalhe deixando transparecer suas motiva es e conflitos mais genu nos A partir da torna se mais f cil compreender como certas circunst ncias emergem como consequ ncias n o premeditadas e por vezes indesejadas AGOSTINHO 2003 O estudo de um caso capaz de mostrar as restri es as escolhas as mudan as de rumo enfim a hist ria que faz do sistema empresarial estudado um exemplar nico o que deveria lhe conferir uma certa identidade Por m nem por isso deixa de ser poss vel encontrar semelhan as entre as hist rias de outros sistemas empresariais os quais podem ser beneficiados pelos conhecimentos gerados no estudo ainda que a experi ncia estudada n o tenha sido a deles 87 Como ser detalhado adiante neste Cap tulo foram utilizados dados prim rios provenientes de entrevistas individuais semi estruturadas realizadas com as pessoas respons veis pela reas de Gest o Estr
31. o enquanto estas forem constru das 197 exclusivamente pela consulta aos gestores da alta dire o indicados politicamente pelo acionista majorit rio como parece ser o caso do COAGE O estudo de caso sugere a necessidade de novas rotinas evolutivas realmente capazes de modificar as Estruturas de Conhcimento Organizacional do Sistema Eletrobras Por outro lado as empresas de distribui o federalizadas foram percebidas nas entrevistas e na an lise documental como um fardo a ser carregado quando elas poderiam ser a porta de entrada de novas compet ncias mais focadas na efici ncia energ tica 6 3 CONSIDERA ES FINAIS Os resultados das entrevistas e da an lise documental identificaram que a din mica da inova o no Sistema Eletrobras se d de forma aderente ao modelo de pesquisa utilizado sendo poss vel identificar os quatro diferentes tipos de rotinas propostas As rotinas operacionais foram identificadas com facilidade pelos entrevistados muito embora deva se destacar que o termo operacionais pode ter induzido uma certa confus o inicial entre os entrevistados pois h um conjunto bem definido de a es no Sistema Eletrobras que s o chamadas de operacionais Uma sugest o a ser usada em pesquisas futuras seria aprimorar o modelo usando uma designa o diferente para este conjunto de rotinas Uma possibilidade inicial seria de cham las de Rotinas Ordin rias As rotinas de melhoria tamb m foram identifi
32. planejamento eletroenerg tico Obviamente o mesmo tem de ser feito pela Eletrobras na qualidade de agente do SEB interessante notar como emerge na fala de Barretto 2012 a express o rotinas de planejamento quando diz rotinas de planejamento para selecionar as melhores oportunidades no momento em que elas surgirem trazendo a ideia de que o Planejamento Estrat gico n o deixa de ser um conjunto de rotinas como ser visto adiante Outra quest o importante relativa s compet ncias operacionais do Sistema Eletrobras que se destacou nas entrevistas diz respeito condi o de se comportar como agente p blico ou privado Entre os entrevistados Barretto 2012 talvez tenha melhor caracterizado essa situa o ao se referir Eletrobras dizendo que n s n o somos um agente privado Fica clara aqui a import ncia do fato de que o governo o acionista controlador e o que ele espera do Sistema Eletrobr s no atual modelo estrutural do SEB Antes de tudo um papel de lideran a como pode ser visto na an lise do Cap tulo 4 Contexto da Pesquisa Como foi largamente citado nas entrevistas como os grandes pa ses fazem com os seus national champions esperando da Eletrobras um papel estruturante Mais um ponto importante na an lise das compet ncias operacionais do Sistema Eletrobras diz respeito s parcerias em que as empresas do sistema s o chamadas a participar Certos empreendimentos simplesm
33. por Soares 2012 As respostas podem estar distorcidas por diversos fatores como ansiedade raiva pol tica e falta de conhecimento uma vez que as entrevistas s o afetadas pelo estado emocional do entrevistado no momento da entrevista Dados de entrevistas tamb m s o influenciados pela reatividade ao entrevistador e a respostas favor veis ao respondente O pr prio envio preliminar do protocolo de estudo de caso neste aspecto pode ter funcionado como um elemento desfavor vel no direcionamento das respostas pelos entrevistados Estes riscos foram minimizados pelo conhecimento do pesquisador sobre o sistema empresarial pesquisado e pelo trabalho pr vio de analise documental o que permitiu a explora o dos pontos colocados pelos entrevistados durante as entrevistas Zz Outra fragilidade do m todo de entrevistas a pr pria abordagem de condu o interferir nos resultados encontrados Para minimizar este risco todas entrevistas foram realizadas utilizando o mesmo Protocolo do Estudo de Caso O material bruto das entrevistas foi uma das bases fundamentais para a interpreta o e analise dos dados Desta forma todas as entrevistas foram gravadas com autoriza o dos respondentes e transcritas posteriormente Esta decis o tamb m foi ponderada medida que traz vantagens e desvantagens na condu o da pesquisa O uso de gravador por um lado permitiu que a tomada de notas durante as entrevistas realizadas fosse concen
34. prio P amp D produzir e vender o produto seriam atividades de ordem zero mas que para um laborat rio independente de P amp D o desenvolvimento de novos produtos que seria sua atividade de ordem zero Por outro lado no modelo de pesquisa utilizado mesmo para uma empresa que faz o seu pr prio P amp D este tipo de atividade n o seria automaticamente classificada como um n vel de primeira ordem As pol ticas de P amp D podem ser definidas como Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS mas algumas atividades habituais de P amp D que n o mudam suas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS seriam consideradas atividades de ordem zero Em suma o modelo de pesquisa utilizado baseia se na id ia de que os arranjos organizacionais s o governados por suas identidades organizacionais colocando em pr tica seus processos programas e pol ticas de conhecimentos que norteiam suas tarefas de produ o considradas como rotinas est ticas Os resultados operacionais s o alcan ados a partir das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK devendo ser analisados de perto pelos stakeholders quantitativa e qualitativamente O desvio de resultados desejados ou os dist rbios devem ser observados e comunicados aos agentes do arranjo organizacional As falhas analisadas trabalham como feedback e juntamente com os est mulos percebidos usando IC s o capazes de detectar erros e necessidades de melhoria nas Rotinas Operaciona
35. recebe e processa informa es vindas do ambiente e nelas devido Racionalidade Limitada dos seres humanos algum tipo de organiza o necess ria para dividir a informa o em peda os suficientemente pequenos e simples para serem processados e remont la possibilitando empresa como um todo lidar com a realidade complexa resolvendo os problemas e se adaptando a seu ambiente com base em objetivos determinados NONAKA TOYAMA 2003 p 03 A vis o est tica e passiva da empresa n o consegue capturar o processo din mico atrav s do qual a empresa interage com seus membros e o seu ambiente NONAKA TOYAMA 2003 p 03 Na TCCO ao inv s de s identificar e resolver problemas as empresas tamb m os criam e os definem desenvolvendo e aplicando o conhecimento para resolv los e dessa forma desenvolvem novos conhecimentos por meio de a o de resolu o de problemas processo atrav s do qual a empresa e as pessoas se desenvolvem Mais do que isso indo al m da intera o estrutural a cria o dial tica de conhecimento ocorre na medida em que os atores abra am seu ambiente e sintetizam o conhecimento t cito e expl cito no espa o social NONAKA TOYAMA 2003 p 03 Na TCCO o conhecimento n o apenas uma parte da realidade a realidade vista de diferentes ngulos A mesma realidade pode ser diferentemente interpretada dependendo de que ngulo contexto vista Na cria o do Conhecimento Organi
36. reuni es anuais com os auditores externos A apresenta o do Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 deu in cio constru o dos planos de neg cios orientadores da atua o do Sistema Eletrobras nos anos seguintes Na verdade esta a o havia se iniciado em fevereiro de 2009 quando a Diretoria da Eletrobras apresentou ao CAE e aos presidentes das empresas Eletrobras o Programa de A es Estrat gicas do Sistema Eletrobras PAE para o per odo de 2009 2012 Aprovado pelo CAE em mar o de 2009 o PAE 2009 2012 tinha por objetivo agilizar a aprova o e a execu o de a es vitais para a Transforma o do Sistema Eletrobras e previa investimentos e invers es financeiras da ordem de R 8 7 bilh es em 2009 sendo R 7 0 bilh es destinados gera o e transmiss o e cerca de R 1 bilh o para as empresas de distribui o do Norte e Nordeste O PAE 2009 2012 trabalhou com uma estrutura composta por Objetivos Estrat gicos Fatores Cr ticos de Sucesso e Metas sempre em sintonia com o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 em constru o naquele momento 127 Al m dos investimentos citados ele tamb m contemplava a es no mbito da Governan a Corporativa da Gest o Corporativa da Internacionaliza o da Gest o de Pessoas e da Imagem da Empresa Em 2010 foi realizado o monitoramento das metas do PAE 2009 2012 junto s empresas Eletrobras por meio de um conjunto de indicado
37. tem compromisso com retornos para o acionista preocupa o com gera o de valor e todos os aspectos caracter sticos de uma empresa deste tipo A GOV para atender o acionista majorit rio na gest o dos programas sociais na rea da energia el trica Naturalmente tem o compromisso com o equil brio econ mico e financeiro n o sendo esperado que v botar recursos extraordin rios nestes programas A GOV segundo Barretto 2012 tem que fazer e ser remunerada ao conduzir programas de universaliza o Luz para Todos o PROCEL de efici ncia energ tica o PROINFRA programa que fez com que os renov veis conseguissem entrar na matriz energ tica brasileira e assim por diante Mas a empresa GOV n o pode jogar dinheiro fora porque o outro l o S A est vendo BARRETTO 2012 uma din mica Conforme esclarece Barretto 2012 na pr tica voc acaba jogando dinheiro fora e uma parte paga a outra e o acionista minorit rio vai l na assembl ia e reclama porque eles acabam olhando mas uma empresa estatal V se assim que o Sistema Eletrobras uma empresa estatal tem fun es de estado associadas a um projeto de desenvolvimento tendo que fazer com efici ncia as duas partes SA e a GOV Esta abordagem de ser uma empresa GOV remete novamente a um ponto bem espec fico do Sistema Eletrobras que ajuda a entender o referencial te rico das rotinas de diferentes n veis aqui pro
38. 2001 CAVALCANTI NEPOMUCENO 2006 Aumenta assim a import ncia de se definir com clareza o que queremos dizer com conhecimento SMITH 2000 p 1 Este cap tulo apresenta os elementos da revis o de literatura relevantes para formar um referencial te rico sobre o Conhecimento Organizacional tema da pesquisa desta tese e elemento fundamental para a compreens o do significado de uma Economia do Conhecimento NONAKA 1994 TAKEUCHI NONAKA 2008 TERRA 2005 ROSSATTO 2003 Para compreender como acontece o processo din mico da cria o do Conhecimento Organizacional a abordagem proposta nesta tese assume a necessidade de estalecer pontes conceituais entre o Conhecimento Organizacional e diferentes construtos organizacionais H assim a necessidade de estabelecer as liga es entre compet ncias estrat gicas gest o do conhecimento aprendizagem organizacional e inova o no que Tidd 2006 descreve mais especificamente no como um arranjo organizacional identifica avalia 32 e explora as suas compet ncias e as converte em novos processos produtos e servi os Entender o conhecimento no mbito dos arranjos organizacionais n o tarefa f cil e vem desafiando al m de grandes reas como a Economia e Administra o de Empresas diversos campos de pesquisa com destaque para as reas de interesse da Estrat gia Organizacional usualmente referidas como Gest o Estrat gica Strategic Management a qual tem emp
39. Ambidextrous organizations Managing evolutionary and revolutionary change California Management Rev v 38 n 4 p 8 30 1996 VAN WIK R JANSEN J J P LYLES M A Inter and Intra Organizational Knowledge Transfer A Meta Analytic Review and Assessment of its Antecedents and Consequences Journal of Management Studies v 45 n 4 p 830 853 2008 VASCONCELOS F C Da gest o do conhecimento gest o da ignor ncia uma vis o co evolucion ria RAE Revista de Administra o de Empresas v 41 n 4 Out Dez 2001 219 VASCONCELOS F C CYRINO A B Vantagem Competitiva os modelos te ricos atuais e a converg ncia entre estrat gia e teoria organizacional RAE Revista de Administra o de Empresas v 40 n 4 p 20 37 2000 VON FOERSTER H Ethics and second order cybernetics Cybernetics and Human Knowing v 1 n 1 p 40 6 1992 Available at http ada evergreen edu arunc texts cybernetics heinz ethics pdf VON HIPPEL E Democratizing innovation Massachusetts The MIT Press 2005 VROMEN J J Routines as multilevel mechanisms Journal of Institutional Economics v 7 n 2 p 175 196 2011 WANG C L AND AHMED P K Dynamic capabilities a review and research agenda International Journal of Management Reviews v 9 n 1 p 31 51 2007 WERNERFELT B A Resource Based View of the Firm Strategic Management Journal v 5 n 2 p 171 180 1984 WHITTINGTON R O que estrat gia S
40. Based View Strategic Management Journal v 14 n 3 p 179 191 1993 PIERCE J L BOERNER C S TEECE D J Dynamic capabilities competence and the behavioral theory of the firm In TEECE D J Org Technological know how organizational capabilities and strategic management business strategy and enterprise development in competitive environments Singapore World Scientific Publishing 2008 p 53 66 POLANYI M PROSCH H Meaning Chicago The University of Chicago Press 1975 260p POMBO O Interdisciplinaridade e integra o dos saberes Liinc em Revista v 1 n 1 p 3 15 mar 2005 Dispon vel em lt http revista ibict br liinc index php liinc article view 186 gt Acesso em 18 de mar o de 2011 PORTER M E What is strategy Harvard Business Review p 61 78 Nov Dec 1996 PORTER M E Competitive advantage creating and sustaining competitive performance New York Free Press 1985 PORTER M Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press New York 1980 PORTER M E How Competitive forces shape strategy Harvard Business Review p 137 145 mar o abril 1979 POSNER R A From the new institutional economics to organizational economics with applications to corporate governance government agencies and legal institutions Journal of Institutional Economics v 6 n 1 p 1 37 2010 PRAHALAD C HAMEL G The core competence of the corporation Harvard Business
41. Being Toward a Dynamic Theory of a Firm Industrial and Corporate Change v 11 n 5 p 995 1009 2002 NONAKA I TOYAMA R The knowledge creating theory revisited knowledge creation as a synthesizing process Knowledge Management Research amp Practice v 1 p 2 10 2003 NONAKA I TOYAMA R The theory of the knowledge creating firm subjectivity objectivity and synthesis Industrial and Corporate Change v 14 n 3 p 419 436 2005 NONAKA IL TOYAMA R Cria o do conhecimento como processo sintetizador In TAKEUCHI H NONAKA I Org Gest o do conhecimento Porto Alegre Bookman 2008 p 91 117 NONAKA I TOYAMA R KONNO N SECI Ba and Leadership a unified Model of Dynamic Knowledge Creation Long Range Planning v 33 p 5 34 2000 NONAKA I TAKEUCHI H The knowledge creating company How Japanese companies create the dynamics of innovation Oxford Oxford University Press 1995 284 p NONAKA I TAKEUCHI H Cria o do Conhecimento Organizacional na empresa como as empresas japonesas geram a din mica da inova o Trad Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste Rio de Janeiro Campus 1997 358 p NONAKA I VON KROGH G Tacit Knowledge and Knowledge Conversion Controversy and Advancement in Organizational Knowledge Creation Theory Organization Science v 20 n 3 p 635 652 2009 214 NOOTEBOOM B Cognitive Distance in and between COP s and Firms Where do Exploitation and
42. Capital oe f sicas o maquin rio e os equipamentos em geral Refere se s faculdades f sicas e intelectuais dos seres humanos que interv m Trabalho no processo produtivo Quadro 2 Os Fatores Tradicionais de Produ o Fonte baseado em Drucker 1993 Conforme Drucker 1993 cada vez mais a sociedade moderna percebe a atual revolu o em torno do uso do conhecimento e vem buscando formas de lidar com esta nova realidade No entanto Alfred Marshall no in cio do s culo XX j prop s al m dos fatores mostrados no quadro acima a organiza o como um quarto fator de produ o COASE 1937 p 388 KERSTENETZKY 2004 e mais recentemente ap s os velozes anos 1970 e 1980 diferentes autores v m propondo esse novo fator de produ o como sendo o Conhecimento BELL 1999 DRUCKER 1993 No entanto vale a pena o seguinte questionamento o trabalho como fator de produ o j n o se refere s faculdades intelectuais dos seres humanos que interv m no processo produtivo Isto j n o incluiria o conhecimento Afinal de que conhecimento estaria se falando quando se fala no conhecimento como novo fator de produ o A pesquisa descrita neste trabalho ao buscar entender como se acontece a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional ou seja os processos sociais din micos desta cria o explora a ideia de que o conhecimento que se caracteriza como fator de produ o n o seria um conhecimento indi
43. Castro Bueno e Cavalieri 2006 o SEB teve ao longo de sua hist ria diferentes modelagens podendo ter como elemento anal tico diferenciador o padr o de financiamento adotado O quadro a seguir mostra uma divis o de per odos visando caracterizar os principais padr es de financiamento utilizados caracter stica essa fundamental para o desenvolvimento de um setor de capital intensivo como o caso do setor el trico GOLDMAN CASTRO 2009 1 Investimento Estrangeiro 1900 1950 2 Investimento P blico 1950 1990 3 Privatiza o Pura 1990 2002 4 Parceria Estrat gica P blico Privada Ap s 2002 Quadro 20 Estrutura o do SEB segundo seu padr o de financiamento Fonte baseado em Castro Bueno e Cavalieri 2006 Na primeira metade do s culo XX o governo brasileiro exercia um papel regulador neste setor que se caracterizava pela presen a de empresas estrangeiras Na segunda metade daquele s culo o setor se caracterizou pela predomin ncia de investimentos p blicos atrav s do papel exercido pelo Estado como principal e maior investidor Nesse per odo foram criadas a Eletrobras holding estatal e suas subsidi rias regionais Furnas Chesf Eletronorte e Eletrosul que ficaram respons veis por grande parte da gera o e transmiss o de energia no pa s GOLDMAN CASTRO 2009 Na d cada dos 1990 em fun o da mudan a do paradigma de financiamento dos setores de infra estrutura v
44. Conhecimento Organizacional simplesmente como o conhecimento contido em um arranjo organizacional sem entrar no m rito de suas caracter sticas como fen meno complexo e da qualidade de sua emerg ncia Tais abordagens focam crescentemente na investiga o sobre os meios para a transfer ncia ou replica o de Conhecimento Organizacional e talvez pela pouca nfase no car ter emergente do conhecimento e de seus aspectos mais sociais e din micos seus resultados permanecem pouco claros Nakano e Fleury 2005 p 11 destacam que o estudo do Conhecimento Organizacional e de sua gest o t m recebido crescente aten o o que faz com que mesmo parecendo dissonantes existam diversas proposi es an lises modelos e quadros de refer ncia J Bontis 1999 p 433 v no Conhecimento Organizacional o ponto crucial da 47 vantagem competitiva sustent vel tornando a rela o do Conhecimento Organizacional com o emergente campo do Capital Intelectual uma rea que tem se mostrado de grande interesse para pesquisadores acad micos e profissionais Zollo e Winter 2002 p 339 entendem que o Conhecimento Organizacional se desenvolve tanto no n vel das rotinas operacionais mais est ticas como tamb m no das Capacita es Din micas Tsoukas 1996 p 13 caracteriza como taxon mica uma perspectiva sobre o Conhecimento Organizacional na qual os arranjos organizacionais s o vistos como tendo diferentes tipos de conhe
45. IKM Working Paper n 3 2009 TAYLOR F W The principles of scientific management New York Harper 1911 TEECE D Research Directions for Knowledge Management California Management Review v 40 n 3 p 289 292 1998 TEECE D J Explicating dynamic capabilities the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance Strategic Management Journal v 28 n 13 p 1319 1350 2007 TEECE D J Business Models Business Strategy and Innovation Long Range Planning n 43 2010 TEECE D J PISANO G SHUEN A Dynamic capabilities and strategic management Strategic Management Journal v 18 n 7 p 509 533 1997 TERRA Jos Claudio Cyrineu Gest o do Conhecimento o grande desafio empresarial 5 ed Rio de Janeiro Eselvier 2005 218 TIDD J From Knowledge Management to Strategic Competence Measuring technological market and organizational innovation London Imperial College Press 2006 TIDD J BESSANT J PAVIT K Gest o da inovac o 3 ed Porto Alegre Bookman 2008 600 p TIGRE P B Inova o e Teorias da Firma em Tr s Paradigmas Revista de Economia Contempor nea n 3 Jan Jun 1998 TIGRE P B Paradigmas Tecnol gicos e Teorias Econ micas da Firma Revista Brasileira de Inova o v 4 n 1 Janeiro Junho 2005 TIGRE P B Gest o da Inova o a economia da tecnologia no Brasil Rio de Janeiro Elsevier 2006 282p TIGRE P B Ideias Fundadoras Revist
46. NCIA DO TEMA sai Ra EN 25 16 MEFODOLOGIA ernieren DADOS ta Ba e e a as 26 1 7 ESTRUTURA DO TRABALHO sas nana iss a aan a a 29 2 REVIS O DA EITERATUR ssa td anais 31 21 O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E O CONHECIMENTO 32 2 1 1 Diferenciando Organiza o e Arranjo Organizacional 36 2 1 2 Defini o de Conhecimento e ssesooesosssesoossosssessoesosssesoossosssessesoossossseso 39 2 1 3 Duas dimens es do conhecimento t cito e expl cito scssscseeeees 41 2 1 4 A literatura sobre o Conhecimento Organizacionall ccsssceseeee 43 2 2 A TEORIA DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL EE Ran WANA eae Aaa aaa eR eaten 50 2 2 1 O Modelo SECL cscs cccoscedssssdevecgessnssevsadecedsesssodseadoosdceusvatevecsoccessssestenssdececs 61 2 2 2 Modelo integrado de cinco fases do processo de cria o do Conhecimento Organizacional ssa iai dn Gs cada 63 2 3 CAPACITA ES E ROTINAS COMO VIABILIZADORAS DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 65 2 3 1 ME ADACILA ES E cais anna o chathoasukGenbtvsasbass sansa Conan torosi soo roest Radios 65 2 3 2 Capacita es Din micas sccsccsesivsesseesssessconnsenasdorssodesssnasenoonsessosentenssteasien 68 DS ROTINAS ecesscccssaceesasemesie cutee scunstccscbicdhkceduaasideubeetddeaebeisdadedes desuexcdaumstenkadeee 73 2 3 4 Rotinas de Melhoria e de Evolu o e soesccssessossocssessossocssessossooesesssse 77 2 4 CONCILIANDO A TCCO COM A LITERA
47. NIOR 2011 Anteriormente ao an ncio das medidas a expectativa em torno da revela o dos detalhes sobre como de daria a renova o das concess es e uma redu o nas tarifas j vinha deixando o mercado nervoso com rela o aos pap is das empresas de energia el trica CASTRO BRAND O MARTELO J NIOR 2011 132 nfase dada implementa o de medidas de melhoria da efici ncia operacional em todo o Sistema Eletrobras como foi observado nas entrevistas e nas not cias publicadas na imprensa nos dias que se seguiram publica o da Medida Provis ria 579 133 5 ESTUDOS EXPLORATORIOS 5 1 AN LISE DOCUMENTAL Para levantamento preliminar das informa es sobre o Sistema Eletrobras e sua transforma o ao longo dos diferentes processos de reestrutura o do SEB algumas fontes de pesquisa foram utilizadas o livro Novo Modelo do Setor El trico Brasileiro TOLMASQUIM 2011 o site da Eletrobras al m de alguns trabalhos acad micos do Grupo de Estudos do Setor El trico GESEL da Universidade Federal do Rio de Janeiro CASTRO GOMES 2008 CASTRO LEITE MARTIGNAGO FIATES 2011 CASTRO BRAND O MARTELO J NIOR 2011 CASTRO FERNANDEZ 2007 CASTRO BUENO 2006 CASTRO BUENO CAVALIERI 2006 Como fontes de informa es foram analisados documentos internos considerados relevantes para o trabalho Os documentos analisados est o descritos no quadro a seguir Fonte de Informa o Descri o Plano d
48. Organizacional o trabalho investiga as capacita es para inova o do sistema empresarial estudado suas Capacita es Din micas atrav s da identifica o de rotinas de diferentes n veis ou ordens que propiciam a cria o din mica de seu Conhecimento Organizacional Segundo a Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional as empresas inovadoras se caracterizam como empresas criadoras de conhecimento Para um descri o mais detalhada dos Fundamentos e Crit rios de Excel ncia da Funda o Nacional da Qualidade ver o AP NDICE A CRIT RIOS DE EXCEL NCIA DA FNQ A TCCO vista aqui como uma teoria descritiva do comportamento organizacional ou seja uma teoria preditiva explicativa apoiada na convers o social do conhecimento no mbito organizacional e n o uma teoria normativa ou prescritiva como comum ser erroneamente descrita em uma literatura sobre empresas que acreditaria na plausibilidade da convers o do conhecimento t cito em expl cito no mbito de um nico indiv duo Embora o termo rotinas j viesse sendo largamente usado na literatura sobre Aprendizado Organizacional Becker 2004 p 644 atribui a Sidney Winter em 1964 ter definido uma rotina como padr o de comportamento que seguido repetidamente mas est sujeito a altera es se as condi es mudam trazendo as rotinas organizacionais para o centro do debate sobre a mudan a organizacional e econ mi
49. Organizacional possibilitar 26 tamb m uma distin o mais clara entre processos que lidam com intang veis e os que lidam com tang veis e ainda perceber o Conhecimento Organizacional como um ativo intang vel espec fico de cada empresa capaz ou n o de criar vantagem competitiva sustent vel VCS Todos estes aspectos s o importantes na medida em que podem ajudar a evitar confus es conceituais importantes Assim o di logo com o acervo do conhecimento humano se d no melhor entendimento de como o saber lidar com a din mica do Conhecimento Organizacional influencia o esfor o inovativo de empresas setores econ micos pa ses etc O presente trabalho por meio de abordagens multidisciplinares calcadas na TCCO facilita a delimita o do estudo do Conhecimento Organizacional ao fazer a an lise de uma literatura integrando um amplo espectro de reas com interesse no conhecimento em contextos organizacionais com destaque para as Rotinas Organizacionais e as Capacita es Din micas Em seu car ter multidisciplinar a pesquisa buscou uma integra o de diferentes referenciais propondo uma an lise conceitual capaz de consolidar diferentes interpreta es de diversos constructos possibilitando a busca consciente pelos arranjos organizacionais de uma Intelig ncia Organizacional Assim atrav s de abstra es sustentadas por uma pesquisa bibliogr fica que procurou confrontar diferentes abordagens e um processo de an
50. a DN foram criadas duas superintend ncias que cuidam exatamente desse tipo de compet ncia Como usual nas empresas mais hierarquizadas a constru o da nova compet ncia analisada a partir da cria o de uma organiza o formal que possa materializar essa nova compet ncia Uma das superintend ncias criadas dentro da nova diretoria prospecta novos neg cios atrav s de an lise de mercado de chamadas p blicas de parceiros de investidores de empreendedores Formada uma parceria inicial constitu do um cons rcio que vai a leil o espec fico e uma vez vencido este leil o a empresa no caso a Eletrobras Furnas passa a ser s cia de uma SPE e a gest o dessa sociedade sob a tica de investidor passa a ser feito por uma outra superintend ncia da DN Em outras palavras isso j estava sendo feito na empresa por m de uma maneira dispersa envolvendo mais de uma diretoria sendo dif cil avaliar se trata se de uma inova o radical realmente ou apenas de um aperfei oamento de processo caracterizando se como melhoria cont nua Antes segundo descrito por Simbalista 2012 a concep o de uma SPE era gerida na Diretoria de Engenharia Ao ganhar o empreendimento e a SPE correspondente ser implantada a responsabilidade migrava para a Diretoria de Constru o Na hora em que ela entrava em opera o migrava para a Diretoria Financeira Agora explica Simbalista 2012 tudo que diz respeito a SPE a s cios a empreendiment
51. ao papel do Plano de Transforma o na constru o da din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras percebe se que as a es se d o mais no n vel operacional em a es top down mas not vel que em quase cinquenta anos de exist ncia pela primeira vez o Sistema Eletrobras tenha sido capaz de elaborar um Planejamento Estrat gico para o Sistema Mesmo a afirma o feita por um dos entrevistados de que o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras seja quase desconhecido da maioria dos funcion rios n o impede que com sua total divulga o ele v se tornando elemento de refer ncia aos trabalhadores do sistema Eletrobras A quest o que investiga como o Sistema Eletrobras promove de forma sistem tica processos de reflex o cr tica que permitem a ela criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas de conhecimento em fun o dos desvios observados dos resultados desejados e ou se antecipando s mudan as em seu ambiente de neg cios que se caracterizariam como Rotinas de Evolu o trouxeram grande grau de dificuldades aos entrevistados Isto pode se entendido como sendo natural em um ambiente que a ideia de uma reflex o cr tica sistem tica sobre os rumos a serem tomados quase sempre vinha sendo pensado no mbito apenas de planejamento eletroenerg tico Finalmente a quest o que investiga como a caracteriza o da Eletrobras como um sistema e da consequente implanta o do seu
52. aprendizagem Seu objetivo era na verdade trazer luzes sobre como alcan ar a inova o A partir do sucesso de Nonaka e Takeuchi 1995 a Gest o do Conhecimento Organizacional se tornou um tema frequentemente discutido na literatura de gest o Quest es tais como quais s o as condi es fundamentais para a cria o do Conhecimento Organizacional nos arranjos organizacionais onde est localizada a cria o do Conhecimento Organizacional neles e poss vel realmente administrar o conhecimento como outros recursos passaram a povoar a literatura sobre os arranjos organizacionais NONAKA 2005 Para ajudar a responder a estas quest es e aperfei oar a TCCO Nonaka e Konno 1998 propuseram o conceito japon s de Ba que pode ser traduzido de forma aproximada pela palavra lugar ou porto Ba um contexto um contexto capacitante ALVARENGA NETO 2008 Assim Ba pode ser considerado um espa o compartilhado que serve como base para a cria o do Conhecimento Organizacional De acordo com Nonaka e Konno 1998 Ba pode ser visto como um espa o compartilhado para rela es emergentes Este espa o pode ser f sico por exemplo escrit rios oficinas espa os comerciais dispersos virtual por exemplo e mails ferramentas sociais e teleconfer ncia mental por exemplo experi ncias compartilhadas id ias e ideais ou qualquer combina o dos mesmos Ba fornece uma plataforma pa
53. arranjo organizacional e as Estruturas de Conhecimento Organizacional representadas pelos processos pol ticas e programas de conhecimento fortemente influenciadas pelo conhecimento predominantemente t cito institucionalizado no arranjo organizacional Este processo co evolutivo descrito no modelo de pesquisa mostrado no Cap tulo 3 Uma importante conclus o da pesquisa aqui empreendida e que poder servir de ponto de partida para pesquisas futuras diz respeito ao fato de que se buscou entender como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras n o sendo poss vel prever se tal din mica como foi observada ser suficiente para fazer frente aos desafios de renova o aos quais este sistema empresarial ser confrontado nos pr ximos anos Em outras palavras verificar que a Din mica da Inova o no Sistema Eletrobras se mostrou aderente ao modelo de pesquisa utilizado possibilitando comprovar a presen a das rotinas de diferentes n veis descritas nos objetivos espec ficos da pesquisa n o garante que ativos intang veis de conhecimento desenvolvidos sejam efetivamente geradores de diferenciais competitivos Trata se de um aspecto de valor raridade dificuldade de imita o e organiza o Uma poss vel incapacidade de inovar com a qualidade necess ria pode ter consequ ncias graves para um arranjo organizacional como no caso do Sistema Eletrobras assim como para as pessoas que ele emprega
54. aspecto estrat gico formula se um equacionamento Agora em termos pr ticos isso existe nas rotinas processuais toda vez que voc identifica uma dificuldade ent o voc faz um aprimoramento num processo mas com car ter eminente t tico n o estrat gico De melhoria No entanto ao falar da cria o da diretoria na qual ela diretora Simbalista diz que foi sistem tica porque em 2008 foi feito um plano estrat gico em FURNAS por uma consultoria externa que segundo ela fez um trabalho magistral entrevistando mais de 150 179 pessoas redesenhando a empresa identificando amea as e oportunidades pontos fortes e fracos sugerindo mudan as estruturais que deveriam ser implementadas e n o foram Simbalista 2012 diz que ao chegar em Furnas no ano anterior antes de ser diretora durante a primeira semana dedicou o seu tempo a ler os 8 volumes do Planejamento Estrat gico produzido pela consultoria e na opini o dela estava tudo identificado ali e nada tinha sido feito Uma das coisas que chamava a aten o que empresa seus gerentes e empregados sabia identificar seis principais macroprocessos era o processo de opera o e manuten o o processo de engenharia o processo de comercializa o o processo de planejamento o processo de novos neg cios Nas palavras dela resumindo a pera de seis macros processos tr s deles estavam dispersos na casa n o tinham um lugar geom trico n o tinham atribui
55. comp em uma empresa ele constantemente criado e reconfigurado Da a dificuldade dos que tentam analis lo e trat lo de forma est tica Uma an lise da din mica da cria o do Conhecimento Organizacional n o deve se prender ao estado do Conhecimento Organizacional mas sim aos mecanismos que propiciam sua cria o A percep o do car ter 50 din mico do conhecimento aponta para que o foco de an lise deva ser na constante cria o do Conhecimento Organizacional que seria o processo de tornar dispon vel e ampliar o conhecimento criado pelos indiv duos bem como cristaliz lo e lig lo a um sistema de conhecimento do arranjo organizacional NONAKA VON KROGH 2009 p 635 O quanto o Conhecimento Organizacional resultado de experi ncias individuais e principalmente de grupos pode criar uma vantagem competitiva sustent vel para a empresa depende dos elementos t citos nele envolvidos pois se assim n o fosse seria facilmente imitado por concorrentes Isso faz perceber que n o se pode exagerar nem negligenciar a import ncia do conhecimento t cito o papel do conhecedor e o car ter emergente da cria o do Conhecimento Organizacional NONAKA TAKEUCHI 1997 p 65 2 2 A TEORIA DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL A Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional TCCO na qual a informa o diferenciada do conhecimento e a Inova o entendida como a Cria o do Conhecimento Organizaciona
56. controlam recursos que resultam em mais apropria o de rendas do que empresas de menos sucesso Para ele essa 2 postura explicativa n o satisfat ria O fato de que algo colocado no n vel da empresa 80 capacita es a raz o para algo que tamb m colocado no n vel da empresa vantagem competitiva por exemplo seria um problema de coletivismo metodol gico porque suprime o n vel individual de a o e intera o obscurecendo importantes micro mecanismos ou seja como o conhecimento em ltima an lise residindo no n vel dos indiv duos de alguma forma integrado no n vel de capacita es e como isso resulta na integra o do conhecimento a ser utilizado de tal maneira que resulte em vantagem competitiva Foss argumenta que a perspectiva das capacita es organizacionais na Gest o Estrat gica negligencia a organiza o sendo not vel sua aus ncia na maioria dos trabalhos sobre capacita es organizacionais Na vis o da Governan a do Conhecimento as liga es entre capacita es e um desempenho superior s o mediadas pela organiza o especificamente por meios tais como a implanta o de sistemas de informa o sistemas de incentivos e atribui es de direitos de decis o ou seja autoridade FOSS MAHONEY 2010 p 95 O referencial te rico utilizado nesta tese ao adotar a TCCO como ponto de partida conceitual enfrenta o fato de que apesar do amplo reconhecimento da import nc
57. cultura do Sistema Eletrobras da ind stria mundial Na opini o de Barretto 2012 isso at uma atitude defensiva que acabou resultando em um ganho para aquela industria que tem sempre uma necessidade de apoio da opini o p blica fazendo com que ela continue tendo que se demonstrar segura porque de crise em crise ela tendo que se reinventar desenvolveu uma coisa chamada cultura de seguran a que pr pria da ind stria nuclear e da era espacial Nas palavras de Barretto 2012 aquele neg cio pode perder dinheiro mas n o pode falhar Barretto chama tamb m aten o para o fato de que um elevado grau de documenta o acontece em reas de opera o mas destaca que quando se fala da expans o no sistema Eletrobras h muito vazamento muita lacuna porque tem muita coisa de solu es que se viabilizaram por tentativas e erro e est o baseadas na repeti o mas n o est o especificamente registradas em manuais E prossegue eu acho que tem muitas lacunas Enquanto na vis o dele a opera o muito boa no que diz respeito a registrar na parte de expans o e acima delas na parte de gest o conhecimento t cito Assim uma quest o muito discutida na literatura de Gest o do Conhecimento aparece aqui que informa es s o realmente teis de serem guardadas e precisam estar dispon veis Barretto 2012 chama aten o para o fato do Sistema Eletrobras estar em um proc
58. de entrevista tomou se importante utilizar algum modelo que permitisse evidenciar e melhor explorar o desenvolvimento controlado das Compet ncias Organizacionais Para tal foi utilizado o modelo de pesquisa apresentado na se o a seguir 3 4 O MODELO DE PESQUISA O modelo de pesquisa adotado buscou a descri o te rica da g nese e evolu o do Conhecimento Organizacional como processo din mico em constante constru o onde estados diferentes de conhecimento se sucedem Isto significa que a Cria o do Conhecimento Organizacional n o vista no modelo de pesquisa adotado como um processo cumulativo linear no sentido usual de bens tang veis A cria o do Conhecimento Organizacional n o resulta em um volume de conhecimento maior mas em novos estados de Conhecimento Organizacional O modelo de pesquisa utilizado leva em conta a subjetividade dos agentes normalmente n o considerada em outros modelos similares considerando que novos estados de Conhecimento Organizacional s o constantemente alcan ados pela evolu o das Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS influenciando a melhoria e a evolu o das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK em um processo coevolutivo j que o resultados de 98 conhecimento influenciam recursivamente as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS Embora a pesquisa aqui descrita foque na Din mica do Conhecimento Organizacional de um sistema de empresas mui
59. do Plano de Carreira e Remunera o onde o pessoal da Gest o de Pessoas munido de ferramentas acad micas que todo mundo usa para isso com bons consultores tentando separar o que que compet ncia estrat gica mas esta ideia n o foi bem recebida e nas palavras dele n o distingue carrega tudo no mesmo balaio Com rela o a distin o entre compet ncias estrat gicas e operacionais Simbalista 2012 afirma que o dia a dia de uma empresa como a Eletrobras Furnas opera o e comercializa o de um lado e um servi o de transmiss o desta energia do outro Como ela afirma esse o nosso ganha p o Por m ela afirma que a forma como a empresa agrega z valor atrav s da rea de Planejamento Energ tico Planejamento Empresarial onde a 172 empresa exatamente vislumbra grandes neg cios futuros Simbalista 2012 afirma sentir falta dessa rea de planejamento energ tico estar ligada ao planejamento estrat gico e ao planejamento financeiro para a empresa vislumbrar aqueles alvos objeto de cobi a se preparar financeiramente para aquilo e desenvolver a compet ncia para ir adiante Para ela a empresa hoje carece disso Soares 2012 falou em distinguir as compet ncias estrat gicas ainda com foco em terceiriza o de servi os na Eletrobras eletronuclear porque algumas compet ncias que s o operacionais podem ser feitas internamente enquanto outras tamb m operacionais s o poss veis
60. do qual derivam potencialmente rendas podemos ver que os recursos podem ser criados internamente e combinados para formar novas compet ncias A compet ncia uma configura o de recursos que permite que ao arranjo organizacional realizar uma tarefa espec fica Adicionar recursos e configur los em compet ncias envolve aprendizado explorat rio A compet ncia de um arranjo organizacional para construir novas compet ncias tem sido referida na literatura sobre os 195 arranjos organizacionais como uma compet ncia de segunda ordem o que est plenamente alinhado com o modelo de pesquisa utilizado No entanto percept vel a partir das entrevistas e da documenta o analisada que o Sistema Eletrobras ainda n o exercitou suficientemente suas rotinas evolutivas havendo mesmo dificuldade em distinguir rotinas de primeira e de segunda ordem Por exemplo no caso da elabora o do Planejamento Estrat gico uma rotina de Estrutura de Conhecimento Organizacional no modelo de pesquisa utilizado s h at hoje uma nica vers o deste documento a 2010 2020 feita com apoio de uma consultoria externa Novas vers es demandar o naturalmente processos de reflex o cr tica sobre diferentes aspectos das compet ncias necess rias sobreviv ncia do Sistema Eletrobras Um ponto importante surgido no estudo de caso e que vem recebendo pouca aten o da Eletrobras sua passividade diante de um modelo regulat rio do SEB Diante d
61. dos comportamentos individuais tomando vida pr pria e persistindo mesmo quando as pessoas v m e v o e a organiza o muda diversas vezes As pessoas d o forma ao arranjo organizacional e o arranjo organizacional influencia as pessoas em um loop de feedback cont nuo A emerg ncia fonte e fruto da criatividade e inova o imprevis vel e s vezes surpreendente RITTO 2005 GOLDMAN 2008 p 112 Assim neste trabalho ao se falar em Conhecimento Organizacional o termo ser usado como um todo criado com base nos conhecimentos dos agentes de um CAS o arranjo organizacional Al m disso h de se considerar as influ ncias sobre o arranjo organizacional do ambiente no qual ele est inserido e seus agentes atuam bem como a influ ncia do arranjo organizacional sobre aquele ambiente O arranjo organizacional ter em cada momento uma organiza o formal e informal que fruto do estado de Conhecimento Organizacional daquele momento Usar a abordagem de Sistemas Complexos Adaptativos que hoje predomina na Economia da Inova o ANTONELLI 2007 p 38 permite entender que arranjos organizacionais como sistemas cada vez menos control veis mas sim perturb veis e que n o apresentam solu es mas sim respostas AGOSTINHO 2003 sendo estes elementos fundamentais para agir em ambientes de Incerteza e Racionalidade Limitada 39 2 1 2 Defini o de Conhecimento Tendo o Conhecimento Organizacional origem no conhecim
62. empresa cria conhecimento continuamente a partir do conhecimento t cito dos indiv duos e por meio da s ntese um processo dial tico cont nuo e din mico que se nutre dos paradoxos converte socialmente o conhecimento t cito em expl cito e vice versa TAKEUCHI NONAKA 2008 Para Polanyi todo ato de conhecer envolveria a o h bil e o conhecedor necessariamente participaria de todos os atos de conhecer Para ele a id ia de que exista uma coisa tal como um conhecimento objetivo aut nomo e que possa ser separado e independente da a o humana errada e perniciosa sendo todo conhecer pessoal e incorporado ao conhecedor POLANYI PROSCH 1975 p 44 Para Tsoukas 2005 p 4 nesta epistemologia o conhecimento exige reflex o racioc nio estando em constante constru o O Conhecimento Organizacional alvo da Quest o de Pesquisa entendido neste trabalho como um fen meno emergente um ativo intang vel din mico e espec fico do arranjo organizacional analisado em constante cria o capaz ou n o de criar VC tem se caracterizado como um construto de dif cil entendimento nas diferentes formas de literatura sobre a firma e demais arranjos organizacionais e sua conceitua o pode ser imaginada como ainda dando seus primeiros passos As inova es sejam tecnol gicas de mudan as organizacionais ou de desenhos institucionais sejam ainda incrementais ou radicais HELFAT WINTER 2011 p 12
63. empresas em particular os ativos intang veis do conhecimento TEECE 2007 CEPEDA VERA 2007 Para Wang e Ahmed 2007 p 31 a no o de Capacita es Din micas complementa a VBR e injeta novo vigor na pesquisa emp rica sobre os arranjos organizacionais permanecendo no entanto ambivalentes v rias quest es que cercam sua conceitua o Zollo e Winter 2002 p 339 definem Capacita es Din micas como atividades rotineiras direcionadas ao desenvolvimento e adapta o das rotinas operacionais Nooteboom 2009 p 173 reconhece que definir as Capacita es Din micas como a capacita o para desenvolver ou mudar as compet ncias organizacionais implica em Aprendizado Organizacional o que segundo ele significa mudar o conhecimento De um modo geral a literatura produzida nas ltimas d cadas sobre os arranjos organizacionais n o tem sido eficaz na constru o de pontes entre as Capacita es Din micas e o Aprendizado Organizacional MILAGRES 2011 p 190 Segundo a TCCO os processos de Aprendizado Organizacional devem ser considerados processos de cria o do Conhecimento Organizacional NONAKA 1994 Dessa forma poss vel perceber que do ponto de vista da TCCO as Capacita es Din micas ao viabilizarem a cria o de novas compet ncias buscam 69 a cria o do Conhecimento Organizacional sendo um elemento fundamental do modelo de pesquisa apresentado no Cap tulo 3 Estudos Explorat rios 2
64. especial p 45 62 1996 SPIEGEL T CARDOSO V C A necessidade de contribui es da ci ncia cognitiva para o aumento da produtividade do trabalho humano nas organiza es Ci ncias amp Cogni o UFRJ v 14 p 233 245 2009 STACEY R D The science of complexity an alternative perspective for strategic change processes Strategic Management Journal n 16 p 477 495 1995 STACEY R Complex responsive process in organizations learning and knowledge creation London Routledge 2001 STALK G EVANS P SHULMAN L E Competing on Capabilities The new rule of corporate Strategy Harvard Business Review p 57 69 Mar Abr 1992 STEWART T A Intellectual Capital The New Wealth of Organisations Doubleday 1997 SVEIBY K E A Knowledge based Theory of the Firm to guide Strategy Formulation Journal of Intellectual Capital v 2 n 4 2001 SVEIBY K E A nova riqueza das organiza es Tradu o L E T Fraz o Filho Rio de Janeiro Campus 1998 TAKEUCHI H Creating the Dynamics of Hard to Imitate Innovation In TAKEUCHI H SHIBATA T Org Japan Moving Toward a More Advanced Knowledge Economy Advanced Knowledge Creating Companies Washington DC World Bank Institute 2006 TAKEUCHI H NONAKA I Cria o e dial tica do conhecimento In __ Org Gest o do conhecimento Porto Alegre Bookman 2008 p 17 38 TALISAYON S D Monitoring and evaluation in knowledge management for development
65. eu n o os conseguiria enumerar Whether you can observe a thing or not depends on the theory which you use It is the theory which decides what can be observed Albert Einstein Resumo GOLDMAN Fernando Luiz A din mica da cria o do conhecimento organizacional um estudo sobre inova o no Sistema Eletrobras Rio de Janeiro 2013 Tese Doutorado em Pol ticas P blicas Estrat gias e Desenvolvimento Programa de P s Gradua o em Pol ticas P blicas Estrat gias e Desenvolvimento Instituto de Economia Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 2013 Em uma economia cada vez mais baseada em conhecimento a Din mica da Inova o Organizacional um tema de crescente relev ncia para as empresas e apesar de d cadas de pesquisas sobre Capacita es Din micas importantes aspectos conceituais permanecem ainda sem resposta Este trabalho um estudo de caso sobre um grande sistema empresarial brasileiro busca contribuir de uma perspectiva de decis o estrat gica para o debate sobre o Conhecimento Organizacional O objetivo geral do trabalho verificar como o Sistema Eletrobras desenvolve seus ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos Os objetivos espec ficos s o identificar rotinas organizacionais de quatro diferentes tipos 1 operacionais ou ordin rias 11 de melhoria iii focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional e iv de evolu o O trabalho adota um m
66. foi conduzida no dias 17 de outubro de 2012 nas instala es da mesma na cidade do Rio de Janeiro A entrevista foi agendada diretamente com a entrevistada tendo sido realizada conforme programado O nome da entrevistada cargo tipo de entrevista realizada data e dura o da mesma est o listados no quadro a seguir Diretora de Planej Olga Cortes anejamento E A E ee Rabelo Le o Gest o de i i i 2012 minutos Simbalista Neg cios e de semi estruturada 20 Participa es Quadro 27 Entrevista realizada na Eletrobras Furnas 140 5 4 3 Entrevistado da Eletrobras Eletronuclear A entrevista na Eletrobras Eletronuclear foi conduzida no dia 25 de setembro de 2012 nas instala es da mesma na cidade do Rio de Janeiro A entrevista foi agendada diretamente com o entrevistado tendo sido realizada conforme programado O nome do entrevistado cargo tipo de entrevista realizada data e dura o da mesma est o listados no quadro a seguir Entrevista 27 de setembro 1 hora e 22 Luiz Soares Diretor T cnico semi estruturada de 2012 minutos Quadro 28 Entrevista realizada na Eletrobras Eletronuclear 5 4 4 Entrevistado da Eletrobras Cepel A entrevista na Eletrobras Cepel foi conduzida no dias 18 de outubro de 2012 nas instala es da mesma na cidade do Rio de Janeiro A entrevista foi agendada diretamente com o entrevistado tendo sido realizada conforme programado O nome do entr
67. http www finep gov br imprensa sala imprensa manual de oslo pdf acessado em 06 10 2012 ORLIKOWSKI W J Knowing in practice enacting a collective capability in distributed organizing Organization Science v 13 n 3 p 249 273 2002 OSTERLOH M WEIBEL A The governance of explorative knowledge production In N Foss amp S Michailova org Knowledge governance Processes and perspectives Oxford University Press 2009 p 138 165 PAULK M C CURTIS B CHRISSIS M B WEBER C v Capability Maturity Model for Software Version 1 1 Software Engineering Institute CMU SEI 93 TR 24 1993 PAVITT K Sectoral Patterns of Technical Change Towards a Taxonomy and a Theory Research Policy n 13 p 343 373 1984 PELAEZ v MELO M HOFMANN R AQUINO D Fundamentos e Microfundamentos da Capacidade Din mica da Firma Revista Brasileira de Inova o Rio de Janeiro RJ v 7 n 1 p 101 125 janeiro junho 2008 PELIKAN P The Formation of Incentive Mechanisms in Different Economic Systems In Hedlund Stefan ed Incentives in Economic Systems New York New York University Press 1987 p 27 56 PENROSE E The Theory of the Growth of the Firm Oxford Basil Blackwell 1980 1959 PEREIRA H J Proposi o de um Modelo de Gest o para Organiza es Baseadas no Conhecimento FIA USP XXII Simp sio de Gest o da Inova o Salvador Nov 2002 215 PETERAF M A The Cornerstones of Competitive Advantage A Resource
68. identificaram diferentes aspectos que propiciam ao Sistema Eletrobras fazer cada vez melhor aquilo que ja vinha sendo feito em um processo caracterizado pela busca da efic ncia E exatamente esta busca de efici ncia que leva o Sistema a ter como nica resposta imediata ao novo contexto Medida Provis ria 579 a previs o de corte de pessoal redu o na contrata o de servi os de terceiros entre outras despesas previstas para serem enxugadas Naturalmente que ao investigar como as rotinas para corre o das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK existentes est o explicitamente registradas na forma de protocolos procedimentos ou rotinas escritas a nfase recai sobre os procedimentos operacionais Ao buscar a identifica o das rotinas que se caracterizem como Estruturas de Conhecimento que seriam os processos programas ou pol ticas do Sistema Eletrobras que influenciam a cria o de novas compet ncias Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK e ou o aperfei oamento das j existentes de forma sistem tica os entrevistados demonstraram claramente que este tipo de linguagem n o est presente no seu dia a dia No entanto foi poss vel perceber que mesmo sem usar esta linguagem e que houvesse uma certa tend ncia a negar o papel representado pelo Plano de Transforma o o resultado do trabalho dos comites corporativos se faz presente Foi poss vel perceber por parte dos entrevistados uma certa dificuldade e
69. intang veis de conhecimento n o de maneira alguma um assunto trivial completamente conhecido e dominado no mbito das empresas de um modo geral e n o seria de esperar que fosse diferente a realidade do Sistema Eletrobras cujos resultados s o fundamentalmentes calcados em uma estrutura f sica composta de usinas subesta es e linhas de transmiss o Assim foi buscado um foco de mais qualidade reduzindo o n mero de entrevistados de tal maneira que houvesse um certo grau de representatividade e que fossem ouvidas pessoas com uma vis o mais estrat gica de longo prazo evitando se assim as confus es conceituais t o comuns quando se tenta aprofundar a compreens o dos mecanismos que lidam com o conhecimento e a inova o no mbito dos arranjos organizacionais Para tal procedeu se a uma classifica o das empresas integrantes do Sistema 136 Eletrobras como mostrado no quadro a seguir Holding Eletrobras Eletrobras CGTEE Apenas Geradoras Eletrobras Eletronuclear Metade do capital de Itaipu Binacional Eletrobras Chesf Empresas originalmente regionais Eletrobras Eletronorte Geradoras e Transmissoras Eletrobras Eletrosul Eletrobras Furnas Eletrobras Amazonas Energia Eletrobras Distribui o Acre Eletrobras Distribui o Alagoas Distribuidoras Estaduais Eletrobras Distribui o Piau Eletrobras Distribui o Rond nia Eletrobras Distribui o
70. it would really mean to make the management of its own Organizational Knowledge reinforcing the need to differentiate people s skills from organizational skills in particular the Dynamic Capabilities The results emphasize the importance of critical reflection on the activities related to the creation of Organizational Knowledge necessary to adapt Eletrobras to the current business environment in the energy sector global complex and dynamic it should be strategic and systematic It would be up to the Strategic Management of Eletrobras to find the Adaptive Efficiency which must always be differentiated from operational activities related to Allocative Efficiency Keywords Organizational Knowledge Routines Dynamic Capabilities Innovation Eletrobras Figura 1 Figura 2 Figura 3 LISTA DE FIGURAS O modelo SECI anos tends fenda ot Saara lio Gaples dando rete ROX Modelo de cinco fases de cria o do Conhecimento Organizacional Sequ ncia de passos b sicos no andamento da pesquisa empreendida LISTA DE QUADROS Quadro 1 Pressupostos b sicos utilizados nesta tese res 33 Quadro 2 Os Fatores Tradicionais de Produ o ii eeeeereanas 35 Quadro 3 Diferentes defini es do Conhecimento ssssssssssssessssssessseresseeesseesseesseeeseee 40 Quadro 4 Defini o do conhecimento adotada neste trabalho 0 eee eeeceeeseeeeseeeeeneees 41 Q
71. literatura ser o utilizadas no desenvolvimento de um modelo de pesquisa que servir de base conceitual para analisar como acontece a Din mica da Inova o Organizacional no Sistema Eletrobras 85 3 ESTABELECIMENTO DOS ESTUDOS EXPLORATORIOS Este cap tulo apresenta uma descri o dos procedimentos metodol gicos uma caracteriza o da pesquisa o modelo de pesquisa utilizado o protocolo do estudo de caso e os procedimentos espec ficos de coleta e an lise de dados 3 1 PROCEDIMENTOS METODOL GICOS Segundo Berto e Nakano 2013 p 1 2 o cuidado na etapa de configura o do pacote metodol gico contemplado no processo de investiga o cient fica deve ser an logo ao cuidado com que um cirurgi o escolhe t cnicas e instrumentos espec ficos e eficientes ao bom termo das interven es cir rgicas Para eles tal pacote deve ser idealizado e composto a partir da escolha de m todos e t cnicas ajustados e coerentes com o problema e a quest o de pesquisa os pressupostos ou hip teses constru das e os objetivos propostos Esta pesquisa quanto aos objetivos pode ser classificada como explorat ria uma vez que o tema em quest o a Din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional ainda pouco conhecido e medida que objetiva verificar como o sistema empresarial pesquisado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos Os estudos explor
72. mais dia a dia demonstrando que a quest o da evolu o dado aos saltos aos trancos e n o dentro de uma estrat gia empresarial definida Para Barretto 2012 referindo se aos impactos da Medida Provis ria 579 o Planejamento Estrat gico traz uma vis o arrojada da Eletrobras ser um lider global em 2020 o que implica em comer muito feij o com arroz fazer muita coisa diferente do que voc faz rotineiramente mas isso s traduzido e entendido de maneira correta quando voc recebe um pontap como esse que est sendo dado agora referindo se Medida provis ria 579 Para ele o Plano de Transforma o tamb m foi um pontap um pontap no conformismo na vis o de que o Governo meu papai e assim por diante O Plano de Transforma o contribuiu muito para mudar o Sistema Eletrobras mas para Barretto o que mata realmente na pergunta a rotina de evolu es de forma sistem tica n o tem Barretto 2012 acredita que a quest o da caracteriza o da empresa como um sistema n o volta mais atr s embora ainda haja pontos a serem questionados como por exemplo o fato de haver no sistema quatro grandes transmissoras que segundo ele no fundo s o 21 2 as soe Ai os PMSO acr nimo usual em Administra o para significar no or amento empresarial a parcela das despesas que responde pelos itens Pessoal P Material M Servi os de Terceiros S e Outras despesas O 182 a
73. mas tamb m o cria entendendo que a Economia e os estudos sobre Teoria Organizacional entre outras reas de especializa o praticamente negligenciaram o entendimento da cria o do Conhecimento Organizacional pelas empresas NONAKA TAKEUCHI 1995 p 35 A TCCO deve ser considerada como mais do que uma simples ferramenta de Gest o do Conhecimento como muitos imaginam devendo ser entendida como visando n o s explicar a natureza dos ativos de conhecimento e as estrat gias para gerenci los mas tamb m complementar a Vis o da Firma baseada em Conhecimento e a Teoria das Capacita es Din micas ao explicar os processos din micos de cria o do Conhecimento Organizacional NONAKA VON KROGH 2009 p 636 Nonaka e Takeuchi 1995 expandem as id ias de Nonaka 1994 proporcionando mais exemplos e um aprofundamento de algumas ideias da TCCO Serenko e Bontis 2004 constataram que menos de 100 documentos haviam sido escritos sobre o tema Gest o do Conhecimento Organizacional at 1995 seguindo se um r pido crescimento na atividade de produ o de textos relacionados ao assunto Segundo Serenko e Bontis 2004 cerca de 5000 documentos foram publicados sobre Gest o do Conhecimento Organizacional e Capital Intelectual CI no per odo de 1995 a 2002 Para se ter uma ideia de seu impacto vale citar que Nonaka e Takeuchi 1995 publicado h dezoito anos tem 28 487 cita es registradas no Google Scholar at janeiro
74. micas Usando as ideias de Collis 1994 apud WINTER 2003 de que as Capacita es Din micas governam a taxa de mudan a das capacita es ordin rias ou operacionais Winter 2003 estabelece um n vel zero na hierarquia das capacita es que foi utilizado como um ponto de partida para a constru o do modelo de pesquisa utilizado Este conjunto de rotinas est o associados s capacita es produtivas propostas por Fujimoto 2012 Como dito por Winter 2003 quest es t cnicas e constantes parte tudo a derivada de sua integral e a integral de sua derivada de modo que ele prop e um guia pr tico que est de acordo com o senso comum e a pr tica existente pelo menos para as capacita es 103 das empresas competindo em mercados e faz uso eficaz do conceito de uma hierarquia de taxas de varia o identificando o nivel zero como o an logo da posi o para vari veis que descrevem o movimento A proposta de Winter 2003 consiste em considerar um arranjo organizacional hipot tico em equil brio por exemplo uma empresa que ganha sua vida produzindo e vendendo os mesmos produtos na mesma escala e para a mesmo popula o de clientes ao longo do tempo Isso vai caracterizar um processo estacion rio que ser referido no modelo de pesquisa utilizado neste trabalho como rotinas est ticas Deve ficar claro que as rotinas est ticas n o s o realmente est ticas porque todas a
75. necess ria ao processo regulat rio O novo Modelo Institucional do SEB foi definido a partir das Leis n 10 847 e 10 848 de 15 03 2004 referentes a convers o das medidas provis rias n 144 e 145 que tratavam respectivamente da cria o da Empresa de Pesquisa Energ tica EPE e do Novo Modelo do SEB Deve ser enfatizado que as altera es trazidas por esses dispositivos legais afetaram principalmente os aspectos relativos gera o e comercializa o de energia el trica criando dois ambientes de Contrata o de Energia o Livre e o Regulado com a CCEE substituindo o MAE Os agentes de distribui o ficaram obrigados a contratar quantidade de energia que atenda a 100 dos seus mercados atrav s de leil es A Lei 10848 2004 mudou algumas das premissas iniciais do Modelo de Privatiza o Pura do Setor como destacam Correia Melo e Costa 2006 p 509 O processo de reforma que vem ocorrendo na ind stria de energia el trica brasileira desde a segunda metade da d cada de 1990 sofreu uma inflex o ap s o racionamento de 2001 e a subsegiiente crise financeira setorial de 2002 Os programas de privatiza es foram congelados estabilizando se uma estrutura mista que envolve a conviv ncia de empresas estatais e privadas em um ambiente competitivo O novo modelo institucional implantando a partir de 2004 se prop e justamente a viabilizar sob tais condi es uma rela o favor vel entre remunera o do capital e mo
76. o capaz de uma a o diferente ou mais A bem conhecida hierarquia dados informa o conhecimento sabedoria data information knowledge wisdom DIKW como ficou conhecida foi divulgada por Ackoff 1989 em seu discurso aceitando a presid ncia da International Society for General Systems Research e embora possa ser til para uma melhor comprens o de sistemas automatizados contribui muito pouco para o correto entendimento do conhecimento em ambientes organizacionais 40 Algumas diferentes defini es do conhecimento eficaz DRUCKER 1989 O conhecimento cren a justificada que aumenta a capacidade de uma entidade para uma a o efetiva NONAKA 1994 Eu defino o conhecimento como uma capacidade de agir SVEIBY 1998 Conhecimento informa o em a o O DELL GRAYSON 1998 apud TALISAYON 2009 p 9 Conhecimento deve ser avaliado pelas decis es ou a es a que conduz DAVENPORT PRUSAK 1998 O conhecimento a compreens o das rela es e causalidades e portanto essencial em tornar as opera es eficazes construindo processos de neg cios ou prevendo os resultados de modelos de neg cios MCKINSEY amp COMPANY 2001 apud TALISAYON 2009 p 9 Quadro 3 Diferentes defini es do Conhecimento Fonte baseado em Talisayon 2009 p 8 9 Assim Talisayon 2009 p 9 a partir das defini es do quadro acima entende que o termo conhe
77. o da gera o de origem Para maiores detalhes sobre os dados t cnicos deste par grafo e dos seguintes que fugiriam ao escopo do trabalho aqui empreendido consultar a refer ncia EPE 2012 196 hidrel trica de 72 em 2011 para 64 em 2021 e o aumento da gera o de origem e lica de 1 em 2011 a 9 nas previs es para 2021 Os dados acima trazem a percep o de amea as e oportunidades para as o Sistema Eletrobras As mudan as de perfil que se anunciam para o SIN com o maior uso de fontes intermitentes e a percep o colhida nas entrevistas de que o processo de internacionaliza o da Eletrobras deve ser desacelerado fruto das restri es or ament rias impostas pela Medida Provis ria 579 deslocam a percep o de oportunidades do Sistema Eletrobras para novos neg cios e efici ncia energ tica Alguns coment rios colhidos nas entrevistas e a documenta o do SEB consultada indicam que haver certamente a necessidade de adequa o do SIN em face de fatores tais como s necess rias altera es do modelo do SEB e a flexibiliza o do paradigma de planejamento da Gera o Centralizada maior busca por efici ncia energ tica leil es de fontes com sinais locacionais integra o da microgera o e outras provid ncias que venham a se mostrar adequadas Em se falando de energia cada vez maior a necessidade de se agir n o s do lado da oferta disponibilizando fontes de energia el trica mas t
78. o do Conhecimento Organizacional foram durante muito tempo consideradas como sendo realizadas por algumas fun es especializadas P amp D pesquisa de mercado planejamento estrat gico e desenvolvimento de produtos por exemplo Atualmente as empresas t m cada vez mais sido modeladas por diferentes autores como redes vivas e a cria o do Conhecimento Organizacional n o mais uma fun o de departamentos especializados mas difundida em toda a empresa Um pressuposto fundamental no estabelecimento do modelo de pesquisa aqui utilizado que a compet ncia 100 para inovar agora uma chave para a sobreviv ncia das empresas GOLDMAN 2010 p 257 Ap s o reconhecimento de fatores cl ssicos de produ o terra capital e trabalho empresas modernas perceberam a necessidade de investir em sistemas produtivos que adotam o Conhecimento Organizacional como um fator de produ o Neste contexto h uma necessidade cada vez maior de integrar tecnologia e gest o a fim de agir nos n veis estrat gico t tico e operacional trazendo a revolu o no uso do conhecimento para a empresa e procurando formas de lidar com essa nova realidade atrav s de abordagens multidisciplinares GOLDMAN 2010 257 Os arranjos organizacionais desenvolvem algo como uma identidade que entendida no modelo de pesquisa utilizado como uma met fora que lhes permite modificar suas organiza es muitas vezes sem modificar sua ess nci
79. o m rito de ver as rotinas como mecanismos multin veis que isto ajuda a montar um quadro coerente do que as rotinas s o o que as rotinas fazem e como elas o fazem Em particular ajuda na obten o de uma imagem mais clara de como as habilidades skills e as rotinas s o ontologicamente ao inv s de apenas metaforicamente relacionadas entre si Para ele esta abordagem multin veis permite ver que as rotinas se por um lado s o mecanismos geradores que produzem padr es recorrentes do comportamento das empresas por outro lado como mecanismos de v rios n veis s o elas pr prias ao mesmo tempo padr es recorrentes de intera o dentro das 76 empresas Ainda segundo Vromen 2011 devido a seu esp rito comportamental ver rotinas como mecanismos de v rios n veis facilitaria muito a realiza o de mais pesquisas emp ricas sobre quest es cruciais ainda n o resolvidas tais como o qu o est veis e robustas as rotinas s o e em que medida o comportamento da firma rotina Os dois quadros a seguir indicam respectivamente os pap is e as caracter sticas das rotinas levantados em revis o te rica efetuada por Milagres 2011 Oferecem coordena o controle e coer ncia As rotinas d o estrutura para as a es da empresa sequ ncias e uniformidade Agem como gatilhos Podem ser acionadas e acionar outras rotinas Minimizam conflitos Rotinas mediam quest es ligadas disputa
80. o objetivo de justificar o car ter original do trabalho e posteriormente reuniu os elementos considerados relevantes para a defini o do referencial te rico para enfrentar a Quest o de Pesquisa O referencial te rico definido a partir da Revis o da Literatura apoiou o processo de defini o final da quest o de pesquisa e dos rumos de condu o da mesma permitindo o mapeamento da literatura em rela o aos temas abordados nesta tese conforme apresentado no capitulo anterior A figura abaixo ilustra a sequ ncia de passos b sicos no andamento da pesquisa empreendida Pesquisa Formula o de Bibliogr fica Protocolo de Estudo de Caso Formula o da Quest o de Pesquisa Estudo de Caso Sistema Eletrobras Revis o da Entrevistas Literatura Explorat rias Consultas ao site da Eletrobras e imprensa Entrevista Entrevista Entrevista Entrevista Eletrobras Furnas Cepel Eletronuclear An lises e Recomenda es Figura 3 Sequ ncia de passos b sicos no andamento da pesquisa empreendida 89 A revis o da literatura realizada evidenciou que embora tr s elementos b sicos de an lise o Conhecimento Organizacional as Rotinas Multin veis e as Capacita es Din micas descritos no quadro a seguir venham sendo reconhecidos na literatura internacional sobre os arranjos organizacionais como potencialmente capazes de ajudar a responder quest o de
81. ou mesmo ainda n o percebido por esses indiv duos porque como afirma Snowden 2002 p 6 n s s sabemos o que sabemos quando precisamos saber O quadro a seguir mostra como o conhecimento t cito dos indiv duos se converte em rotinas da empresa segundo a TCCO NONAKA TAKEUCHI 1995 em um processo especial de cria o do Conhecimento Organizacional de cinco fases O modelo de Cinco Fases da Cria o do Conhecimento Organizacional segundo a TCCO Compartilhar o conhecimento t cito dos indiv duos envolvidos no Fase 1 processo Fase 2 Criar conceitos Fase 3 Justificar conceitos Fase 4 Constru o de um arqu tipo neste caso uma rotina Fase 5 Cria o do Conhecimento Organizacional inter niveis Quadro 17 Cinco Fases da Cria o do Conhecimento Organizacional Fonte baseado em Nonaka e Takeuchi 1995 105 3 4 2 Capacita es Din micas no modelo de pesquisa Como j apontado no Cap tulo 2 Revis o de Literatura as Capacita es Din micas t m sido descritas como a chave para as realiza es superiores de longo prazo das empresas Winter 2003 mais uma vez se refere a um amplo consenso na literatura de que Capacita es Din micas contrastam com as capacita es ordin rias ou operacionais por estarem focadas na mudan a Esta ser a principal abordagem a ser adotada neste trabalho sobre as Capacita es Din micas uma vez que a Din mica do Conhecimento
82. pa s o que antes n o lhe era permitido No entendimento de Barretto 2012 este um ponto interessante de ser analisado no contexto 167 da pergunta do question rio de pesquisa pois se cria aqui toda uma estrutura organizacional reunida em uma superintend ncia de atua o no exterior hoje com mais de cem integrantes pegando pessoas com e sem experi ncia barrageiros transmissores geradores e dando a eles um vi s de um novo neg cio N o s o conhecimento t cnico deste novo neg cio mas o conhecimento de gest o de transa es dos relacionamentos e por a vai Para Barretto foi todo um trabalho de gera o de novas compet ncias que agora precisa ser absolutamente preservado Barretto 2012 chamou aten o para o detalhe de que a partir dos desdobramentos da Medida Provis ria 579 o acionista majorit rio tenha feito escolhas a respeito do Sistema Eletrobras que podem deixar esses neg cios internacionais em banho maria obrigando a Eletrobras a se concentrar no territ rio brasileiro interessante observar que Barretto usa aqui a express o reter conhecimento por m sem o tra o de captura muitas vezes encontrado em a es ditas de Gest o do Conhecimento A abordagem aqui mais din mica Segundo ele 2012 pode acontecer se isso acontecer de a Eletrobras precisar ter toda uma estrat gia de reter esse conhecimento como j aconteceu anteriormente na Eletronuclear A exemplo de Simbalista
83. partir de uma perspectiva evolucion ria desenvolvimentista BURLAMAQUT 2010 68 Finalizando este item sobre as Compet ncias Organizacionais oportuno lembrar que pensar as capacita es no contexto dos recursos da empresa n o implica de modo algum afirmar que as fontes da competitividade sejam sempre centradas nas capacita es Proen a 2003 p 5 diz que ativos singulares podem ser suficientes para assegurar uma vida razoavelmente longa e segura a diversos neg cios dando exemplos a localiza o para um hotel um conjunto articulado de patentes para uma firma de produtos eletr nicos ou uma s lida reputa o j acumulada junto aos mercados para uma firma de servi os 2 3 2 Capacita es Din micas Para Helfat e Winter 2011 p 1244 uma quest o cr tica que a pesquisa ainda tem que resolver envolve a distin o entre Capacita es Din micas e as operacionais ou ordin rias O conceito de Capacita es Din micas entendido por Eisenhardt e Martin 2000 como uma evolu o a partir da Vis o Baseada em Recursos VBR WERNERFELT 1984 BARNEY 1991 1995 2007 que tem seus insights iniciais em Penrose 1959 As Capacita es Din micas t m sido descritas como a chave para os desempenhos superiores das empresas a longo prazo EISENHARDT MARTIN 2000 TEECE PISANO SCHUEN 1997 S o entendidas como os elementos que permitem a cria o desenvolvimento e prote o dos ativos no n vel das
84. pesquisa e que os mesmos venham sendo pesquisados h mais de trinta anos ainda n o existe um consenso de como eles atuam Enquanto o Conhecimento Organizacional um assunto muitas vezes evitado devido ao seu grau de complexidade as rotinas e capacita es organizacionais conforme Felin e Foss 2004 tornaram se os principais constructos n o s na Economia Evolucion ria e mais recentemente tamb m nos campos da Administra o de Empresas e especialmente na Gest o Estrat gica As especificidades relativas a estes tr s elementos foram apresentadas na revis o da literatura do cap tulo anterior sob a tica do trabalho de Nonaka e seus coautores na TCCO O quadro a seguir apresenta os tr s elementos b sicos de an lise levados em considera o para constru o do modelo de pesquisa utilizado nesta tese Elementos de an lise considerados na constru o do modelo de pesquisa Elemento de Conhecimento Rotinas Multin veis Capacita es Din micas An lise Organizacional Refer ncia TEECE PISANO e NONAKA 1994 NELSON WINTER 1982 precursora SCHUEN 1997 Inicialmente os cap tulos IV e V Embora publicado em Trabalho de NELSON e WINTER 1982 1997 este trabalho de Observa es reconhecido como estabelecem uma analogia entre as refer ncia foi largamente precursor da TCCO rotinas de um indiv duo e as rotinas divulgado em documentos organizacionais preliminares Quadro 14 El
85. pessoas aposentadas ou at da pr pria ativa formaram essas novas empresas dentro do novo modelo do SEB Aqui o importante ponto da crise de voca o da Eletrobras aflora tiraram os meus pap is Para o que que eu sirvo lembra Barretto 2012 ter ouvido pelos corredores da empresa A Eletrobras preparou gera es de engenheiros e t cnicos para ter essa capacita o voltada tanto para o Planejamento Eletroenerg tico quanto para a Opera o do SIN Nas entrevistas estabelece se uma liga o entre as compet ncias que deixaram de ser fun o da Eletrobras e o conhecimento necess rio para essas fun es Esse conhecimento ainda existe dentro da Eletrobr s Da mesma forma uma quest o que parece mais recente mas que j estava impl cita dentro da Eletrobras a compet ncia para a comercializa o de energia que tamb m era feita internamente no modelo do SEB anterior a 1990 Se por um lado essas capacita es ainda existem por outro lado aparece aqui a quest o muito discutida na literatura de se a exemplo do que acontece com as habilidades de um indiv duo uma empresa perde uma compet ncia pela falta do seu uso No caso do Sistema Eletrobras parece que realmente algumas podem minguar simplesmente deixar de existir na medida que os conhecedores do assunto v o envelhecendo e n o h motiva o para sua substitui o Conforme levantado nas entrevistas a idade m dia das equipes dentro das em
86. pode encarar como uma ruptura em 2008 Agora n s estamos em 2012 e tem a MP 579 ent o quer dizer isso est dinamizando toda essa capacidade de reavaliar de reinventar mas a me perguntam Bom e na calmaria que se seguiu ao arrefecimento do Plano de Transforma o Pense assim de 2011 at agora o que voc estava fazendo Feij o com arroz rotina Uma s rie de grupos mesmo JN o vou dizer rastaquera mas aquela que era a mais f cil de mexer que a de Gest o de Pessoas os grupos todos se arrefeceram Tudo ficou pro outro dia E Barretto d um exemplo bem esclarecedor ao falar de mobilidade de pessoal afirmando que o Sistema Eletrobras que atua no Brasil inteiro tem empresas com diferentes forma es de pessoal diferentes esquemas qualitativos de quadro de pessoal e que em qualquer multinacional se atende s necessidades da empresa tirando fulano de Cingapura e mandando para Nova York Tirando de Londres e mandando para T quio e assim por diante Ele diz que se faz isso na Eletrobras com uma dificuldade monstruosa e criando castas de requisitados A Eletrobras uma holding que tem uma casta de requisitados exercendo cargos de confian a h 10 15 anos e assim por diante Quer dizer voc simplesmente n o criou uma sistematiza o que a Petrobras tem tranquila manda para Houston manda para Bahia desliga dessa tomada e liga na outra N o porque aqui diferente n o porque o fund
87. premissas deste trabalho que n o existe uma tal coisa um como conhecimento puramente expl cito Como as empresas est o imersas em ambientes complexos e din micos de incerteza Knightiniana as capacita es de ordem zero n o s o realmente est ticas nem poderiam ser Elas devem mudar ao longo do tempo e essas mudan as demandam inova es Algumas destas inova es ser o aqui chamadas de inova o cont nua ou inova o incremental 104 HELFAT WINTER 2011 e s refletem as corre es necess rias de resultados sem a necessidade de mudar as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS da empresa Esta ideia est totalmente alinhada ao Aprendizado de Circuito Simples e Circuito Duplo proposta originalmente por Argyres e Sch n 1978 Em alguns casos n o poss vel corrigir os resultados sem alterar as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS da empresa Em tais casos esse tipo de inova o ser aqui referido como inova o radical E muito importante n o confundir as defini es acima inova es cont nuas e e e o se N inova es radicais com seu uso habitual em an lises de inova es t cnicas onde eles se referem a novos produtos processos e servi os Note se que os indiv duos envolvidos nas Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK tem muito conhecimento e desenvolvem cada dia mais conhecimento ainda n o absorvido pelas rotinas est ticas j formalizadas
88. rios pa ses empreenderam esfor os muito importantes para transfer ncia de atividades do setor estatal p blico para o setor privado atrav s de processos de privatiza o entre eles o Brasil A pol tica governamental adotada priorizava a 118 privatiza o e desregulamenta o de v rios setores dentre eles o setor de energia el trica no qual o SEB at ent o caracterizado por um monop lio estatal verticalmente integrado come ou a ser privatizado GOLDMAN CASTRO 2009 Em 1995 uma reestrutura o dividiu o SEB em quatro segmentos de atividade gera o transmiss o distribui o e comercializa o com o prop sito de aumentar a efici ncia e atrair capital privado Em 1996 foi criada a Ag ncia Nacional de Energia El trica ANEEL com a finalidade de regular e fiscalizar as atividades de energia el trica no pa s Dois anos mais tarde foi criado o Operador Nacional do Sistema El trico ONS cuja finalidade seria operar o Sistema Interligado Nacional SIN e administrar a Rede B sica de Transmiss o RB Com o ONS buscou se ainda a separa o entre propriedade e opera o das instala es de transmiss o tornando neutra a Rede B sica do SIN que dessa forma passou a desempenhar importantes pap is na garantia da qualidade confiabilidade e pre os finais da energia el trica GOLDMAN CASTRO 2009 Foi ainda criado um Mercado Atacadista de Energia MAE mais tarde reformulado como C mara de Comercializa
89. sistema empresarial estudado vem fazendo Gest o do Conhecimento Organizacional ou quaisquer outras atividades operacionais que com ela possam ser confundidas como por exemplo a Educa o Corporativa Busca se contribuir para o debate sobre uma Teoria da Firma que seja baseada na perspectiva estrat gica da Cria o do Conhecimento Organizacional Neste trabalho o Conhecimento Organizacional ser entendido como uma met fora capaz de auxiliar a vis o da empresa como um sistema cognitivo distribu do 1 2 QUEST O DE PESQUISA Em fun o dos pressupostos descritos tem se o seguinte questionamento como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras Segundo Martins et al 2010 p 1 a literatura cont bil considera que o goodwill representa a diferen a entre o valor da empresa e o seu patrim nio l quido avaliado a valores de mercado 25 1 3 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA Verificar como o sistema empresarial pesquisado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos 1 4 OBJETIVOS ESPEC FICOS DA PESQUISA 1 identificar as rotinas operacionais do conhecimento no Sistema Eletrobras que expressam suas compet ncias operacionais caracterizando o que o sistema empresarial pesquisado sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados 2 identificar rotinas de melhoria no Sistema Eletrobras como o sistema empre
90. trajet ria path dependency O conceito de conhecimento t cito estava em evid ncia na literatura sobre a firma da d cada de 1980 como pode ser exemplificado em trecho de Pelikan 1987 p 35 afirmando que com a introdu o do conceito de conhecimento t cito uma importante pe a do quebra cabe as vai para seu lugar Pelikan se referia linha divis ria entre processos alocativos e organizacionais para ele correspondente linha divis ria entre conhecimento comunic vel e t cito NORTH 1990 North 1990 se ap ia na ideia de Pelikan 1987 p 35 de que o conhecimento t cito contido na estrutura organizacional que determina qu o bem ou qu o pobremente a informa o comunic vel ser usada por aquela estrutura para desenvolver a ideia de Efici ncia Adaptativa As ideias propostas por Pelikan 1987 p 35 chamam aten o para importantes aspectos das dificuldades at hoje existente para se lidar com o Conhecimento Organizacional A met fora das estruturas organizacionais se faz aqui 46 presente com toda a variedade de id ias a ela associadas Kogut e Zander 1992 p 383 declaram pretender tra ar uma base organizacional para uma teoria da firma Pretendem reformular o enigma do conhecimento t cito de Polanyi POLANYI PROSCH 1975 que os indiv duos parecem saber mais do que eles podem explicar dizendo que os arranjos organizacionais sabem mais do que os contratos podem dizer Para ele
91. trica bem como a celebra o dos atos de com rcio decorrentes dessas atividades Nas d cadas de 1960 e 1970 a Eletrobras foi o principal instrumento da pol tica de energia el trica brasileira e contribuiu fortemente para a amplia o da capacidade instalada e da configura o f sica do SEB Para financiar a expans o da capacidade instalada e das linhas de transmiss o foram institu dos o empr stimo compuls rio pela Lei n 4 156 de 1962 e a 121 Reserva Global de Revers o RGR por meio da Lei n 5 655 de 1971 cabendo Eletrobras a aplica o e administra o destes tributos CASTRO et al 2011 Assim a capacidade instalada no SEB dobrou na d cada de 1970 e chegou a 39 000 MW em 1982 CASTRO GOMES 2008 Nos anos 1980 com as instabilidades macroecon micas e a alta exposi o a endividamento externo a Eletrobras foi inclu da no Plano Nacional de Desestatiza o PND de 1990 e teve sua capacidade de atua o restringida CASTRO et al 2011 o que contribuiu fortemente para a forma o de uma crise no SEB visto que a Eletrobras n o podia exercer seu papel de coordena o nem agir atrav s de suas concession rias para deter os desequil brios que se faziam notar TOLMASQUIM 2011 Deve ser notado que o Modelo Institucional do SEB implantado ap s a Constitui o de 1988 provocou profundas mudan as no funcionamento do SEB Conv m lembrar ainda que a reforma implementada em 1995 a partir do
92. vis o de Wittgenstein de que todo conhecimento fundamentalmente coletivo Assim como afirmam aqueles autores poss vel entender como os indiv duos constr em seu conhecimento expandindo seus repert rios enquanto o conhecimento em contextos organizados torna se organizacional Zz Ainda segundo Tsoukas e Vladimirou 2001 o conhecimento a capacidade individual para fazer distin es dentro de um dom nio de a o com base em uma aprecia o do contexto ou de uma teoria ou ambos J o Conhecimento Organizacional seria a capacidade que os membros de um arranjo organizacional t m desenvolvido para estabelecer distin es no processo de realiza o do seu trabalho em contextos concretos particulares estabelecendo conjuntos de generaliza es cuja aplica o depende de como os entendimentos coletivos se desenvolveram historicamente Eles exploraram as implica es de seus argumentos por um lado concentrando se sobre as rela es entre conhecimento e a o e de outro lado tentando entender em que consistiria realmente se buscar a Gest o do Conhecimento Organizacional no presente trabalho relacionada ao desenvolvimento controlado de ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos nos arranjos organizacionais Argumentam Tsoukas e Vladimirou 2001 que o dom nio pr tico dentro do arranjo organizacional precisa ser complementado por um entendimento quase te rico uma reflex
93. we racionaliza o ex post reten o do Evolu o capacita o aprendido institucionaliza o Quadro 13 Principais caracter sticas das Rotinas Est ticas de Melhoria e de Evolu o Fonte baseado em FUJIMOTO 1998 apud PROEN A 2003 p 6 2 4 CONCILIANDO A TCCO COM A LITERATURA SOBRE CAPACITA ES DIN MICAS Como foi visto nas se es anteriores deste cap tulo de uma forma muito simples capacita es e rotinas s o palavras que t m sido usadas para tentar fazer uma descri o de como as empresas sabem fazer as coisas NELSON WINTER 1982 HAKANSON 2010 Dito de outra forma elas s o sobre o conhecimento vis o est tica e principalmente sobre o ato de conhecer em constante cria o vis o din mica Dosi Coriat e Pavitt 2000 p 3 entendem a natureza das capacita es e das rotinas nos arranjos organizacionais como sendo possivelmente uma das reas mais ativas de pesquisa em Microeconomia e destacam importantes ramifica es em v rios dom nios de investiga o incluindo as rela es entre inova o tecnol gica e organizacional os limites verticais e horizontais das empresas e o papel das institui es Enquanto isso Foss 2007 p 33 34 cr tica a ideia central presente em toda vis o da firma baseada em recursos e capacita es de que o desempenho diferenciado de uma empresa pode ser atribu do s suas capacita es ou seja empresas de sucesso
94. 1 O modelo SECI Fonte baseado em Nonaka 2001 2 2 2 Modelo integrado de cinco fases do processo de cria o do Conhecimento Organizacional A partir dos quatro modos de convers o do conhecimento do Modelo SECI e das cinco condi es viabilizadoras da cria o do Conhecimento Organizacional Nonaka 1994 prop s um modelo do processo de cria o do Conhecimento Organizacional consistindo de cinco fases 1 compartilhamento do conhecimento t cito 2 cria o dos conceitos 3 justificativa dos conceitos 4 constru o de um arqu tipo e 5 nivelamento do conhecimento como mostrado na figura a seguir 64 Condi es Capacitadoras Inten o Autonomia PR ic Rad OG ER anenee Flutua o Caos Criativo PRET S eRe ern ee teens ad Redundancia A Conhecimento t cito Variedade de Requisitos Conhecimento explicito na organiza o na organiza o Socializa o Externaliza o Combina o Cria o dos conceitos Compartilhamento do conhecimento t cito Justificativa dos conceitos Constru o de um arqu tipo Nivelamento do conhecimento Internaliza o Mercado De organiza es Conhecimento t cito Internaliza o Conhecimento colaboradoras dos usu rios pelos usu rios explicito como propaganda patentes produtos e ou servi os Figura 2 Modelo de cinco fases de cria o do Conhecimento Organizacional Fonte baseado em Nonaka 1994
95. 2012 Foi f cil perceber durante as entrevistas que o termo rotinas operacionais faz os entrevistados pensarem num primeiro momento nas reas de opera o das empresas sejam de transmiss o sejam de gera o Isto porque as grandes empresas regionais do Sistema Eletrobras sempre t m uma rea dedicada opera o dos sistemas e equipamentos Mais recentemente ap s as mudan as ocorridas no SEB em 2002 2004 h uma tend ncia de denominar formalmente estas reas como sendo a produ o mas no linguajar do setor continuam sendo comumente chamadas de a opera o Assim natural que os entrevistados comecem a responder pergunta deste item referindo se s atividades da rea de opera o Barretto 2012 por exemplo iniciou sua resposta dizendo que em termos de rotinas operacionais voc tem aqui uma expertise muito grande na opera o Ainda segundo ele tal compet ncia se d n o s nas usinas de gera o hidrel tricas que para ele s o modelares de um modo geral Ele diz temos algumas das maiores usinas do Brasil E com ndices de disponibilidade muito altos muito elevados ent o existe uma expertise muito grande na opera o dessas grandes plantas Vale lembrar que as empresas geradoras do Sistema Eletrobras tantos as regionais Eletrobras Chesf Eletrobras Eletronorte Eletrobras Eletrosul e Eletrobras Furnas como tamb m as demais geradoras Eletrobras Eletron
96. 2012 em pergunta anterior Barretto 2012 descreve o hiato muito grande ocorrido na Eletronuclear Hiato este de uns vinte anos Ele descreve o trabalho gigantesco de manter este conhecimento ativo dizendo que inclusive uma grande parte disso foi feito nos anos noventa e depois no inicio do novo mil nio V rios profissionais da Eletronuclear foram enviados para trabalhar em projetos no exterior como estrat gia para manter as pessoas trabalhando a cabe a boa a tecnologia rodando em um grande desafio Para Barretto 2012 algo semelhante pode acontecer com a rea internacional no que para ele um um exemplo claro de que a necessidade do neg cio impulsiona a forma o de novas compet ncias Percebe se uma tentativa de Barretto conciliar as compet ncias do sistema com as compet ncias individuais buscando a refer ncia da Educa o Corporativa ao dizer que a pr pria rea de capacita o e de desenvolvimento de pessoas extremamente convencional Ele comenta que aquela coisa de manda emenda de curso para v rias reas t cnicas para ver se elas querem fazer ou n o Nem sequer fazem a filtragem mas ele afirma com a cria o tamb m ap s o Plano de Transforma o da UNISE a Universidade Corporativa do Sistema Eletrobras a rea de capacita o e de desenvolvimento de pessoas se transformou ficando bem mais interessante Para Barretto 2012 eles agora trabalham em um outro conceito inclusive o n vel de ges
97. 238 material Desta forma todas as entrevistas foram transcritas e as grava es armazenadas seguindo as orienta es daquela autora A prepara o do material envolveu uma etapa adicional de decis o quanto ao software e prepara o do material para manuseio no mesmo O uso de um software de apoio an lise visaria aumentar a rapidez na an lise e aumentar o n vel de rigor na organiza o da investiga o e facilitar a manipula o das informa es No entanto tendo em vista o pequeno n mero de entrevistas como o caso desta tese foi feita a op o por imprimir o material transcrito utilizando o software PDF Creator em um arquivo em formato pdf possibilitando tirar partido dos recursos de pesquisa daquele software Os softwares mencionados n o necessitam de licen a espec fica Para in cio dos procedimentos de an lise de conte do foi criado um novo arquivo identificado como copiao das entrevistas pdf para a realiza o dos procedimentos do presente trabalho As transcri es das entrevistas foram importadas para esse arquivo Todas as entrevistas foram importadas e foi realizada uma verifica o posterior para garantia de que o procedimento ocorreu sem que houvesse nenhuma perda de informa o Estas entrevistas no mbito da metodologia da pesquisa s o caracterizadas como Documentos Prim rios Os documentos prim rios foram organizados por sua vez em quatro fam lias Cada fam lia correspondeu a u
98. 46 t m sua import ncia reconhecida em ambientes de neg cios crescentemente competitivos SCHUMPETER 1961 1942 Na sociedade p s capitalista onde o entendimento da din mica da mudan a econ mica assume crescente import ncia os arranjos organizacionais as empresas em especial precisam estabelecer processos cada vez mais din micos de inova o explicados por Nonaka 1994 como resultado da cria o do Conhecimento Organizacional Organizacional Diversas abordagens da firma v m tratando do fen meno da vantagem competitiva isto a ocorr ncia de n veis de performance econ mica acima da m dia de mercado em fun o das suas especificidades VASCONCELOS CYRINO 2000 Dentre essas abordagens a TCCO vem ajudando a construir uma trajet ria de reconhecimento crescente do Conhecimento Organizacional como elemento de diferencia o e longevidade para os arranjos organizacionais 52 Um marco para definir o inicio das publica es que caracterizam a constru o da TCCO Nonaka 1991 O artigo continua atual sendo que at hoje muitas das ideias ali propostas n o est o plenamente absorvidas Nonaka 1991 p 96 influenciado pelo clima de cada vez mais r pidas mudan as do final da d cada de 1980 sustenta que em uma economia onde a nica certeza a incerteza a nica fonte segura de vantagem competitiva duradoura o conhecimento Para ele quando os mercados mudam as tecnologias prolife
99. 5 p 49 NONAKA 1994 AHMADJIAN 2004 p 227 Esta critica tamb m se aplica a uma outra abordagem na qual estudos mais recentes sobre a inova o v m buscando explicar porque ecossistemas de inova o clusters distritos de tecnologia redes de colabora o sistemas de inova o parecem se mostrar mais eficientes na gera o de inova es do que arranjos organizacionais que trabalham de forma isolada apenas com atividades internas de P amp D VON HIPPEL 2005 Embora neste modelo chamado de Inova o Aberta as empresas combinem atividades internas de P amp D com recursos externos 60 de universidades start ups especialistas e a cria o de ecossistemas de inova o em torno de suas tecnologias CHESBROUGH 2003 h pouca nfase na din mica da cria o do Conhecimento Organizacional NONAKA TAKEUCHI 1997 p 59 Segundo a tica da TCCO as teorias mais atuais sobre os arranjos organizacionais carecem ainda da perspectiva da cria o do Conhecimento Organizacional tema desta tese pois centram sua preocupa o na aquisi o no ac mulo e na utiliza o do conhecimento existente Isso talvez se deva ao fato de que tais teorias n o tenham acompanhado as discuss es filos ficas modernas e contempor neas de como se pode transcender o dualismo cartesiano entre sujeito e objeto ou corpo e mente CAPRA 2002 negligenciando em grande parte os aspectos subjetivos corporais e t citos do conhecimento P
100. 54 argumenta brevemente que a tarefa primordial para uma gest o eficaz definir e transformar tanto quanto poss vel o comportamento necess rio para atingir os objetivos em rotinas de trabalho As rotinas que importam s o implementadas atrav s de a es h beis de indiv duos baseado em grande parte no seu conhecimento t cito Para Argyris 1999 p 54 essas a es podem se tornar de autorefor o do status quo Quando estas v m tona elas s o muitas vezes embara osas ou amea adoras os indiv duos enfrentam o constrangimento ou a amea a com outro conjunto habilidoso da t cito de a es Assim os fatores de autorefor o tendem a reduzir a reflex o Essas a es seriam contraproducentes para uma gest o eficaz Winter 2003 p 991 deixa claro que a improvisa o brilhante resolu o de problemas ad hoc n o seria uma rotina e n o h tal coisa como uma rotina de uso geral YYY Uma cr tica importante feita por Foss 2003 p 185 aos famosos cap tulos III IV e V do trabalho seminal de Nelson e Winter 1982 que eles se concentram em 75 habilidades dos seres humanos e rotinas e capacitagdes das firmas sendo muitas vezes tomados como solidamente fundamentados na ideia de Racionalidade Limitada de Simon Foss 2003 p 185 defende que na realidade a Racionalidade Limitada desempenha um papel bastante limitado em Nelson e Winter 1982 defendendo ainda que a ideia at certo ponto diferente na
101. 6 213 NELSON R R Why do firms differ and how does it matter Strategic Management Journal v 12 Winter special issue p 61 74 1991 NELSON R WINTER S Evolutionary theorizing in economics Journal of Economics Perspectives v 116 n 2 p 23 46 2002 NELSON R WINTER S An evolutionary theory of economic change Cambridge Harvard University Press 1982 437 p NICOLAU J A PARANHOS J Notas sobre o conceito de inova o Textos de Economia Florian polis v 9 n 1 p 23 37 jan jun 2006 NONAKA I The Knowledge Creating Company Harvard Business Review p 96 104 Nov Dec 1991 NONAKA I A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science v 5 n 1 p 14 37 1994 NONAKA I Apresenta o sobre o tema Synthesizing capability A key to create a new reality APQC s In KNOWLEDGE MANAGEMENT CONFERENCE 6 American Center for Productivity and Quality 2001 NONAKA I Knowledge management Critical perspectives on business and management London New York Routledge 2005 1303 p NONAKA I Strategy as distributed phronesis Knowledge creation for the common good knowledge In TALISAYON S D Org Management From brain to business Manila Philippines 2007 p 9 22 NONAKA I KONNO N The concept of Ba Building foundation for knowledge creation California Management Review v 40 n 3 Spring 1998 NONAKA I TOYAMA R A Firm as a Dialectical
102. Aprendizado Organizacional de Argyris e Sch n requerer a suposi o impl cita ou expl cita de que um agente interno ou externo ao arranjo organizacional saberia em que momento e com qual m todo implementar o Aprendizado de Circuito Duplo e que no entanto esta seria uma atividade di ria para um arranjo organizacional criador de conhecimento NONAKA TAKEUCHI 1995 p 46 O modelo de pesquisa utilizado considera que a implementa o do Aprendizado de Circuito Duplo se d pelas Rotinas de Evolu o um elemento de segunda ordem que seria o elemento que controla a varia o da Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS O quadro a seguir mostra os quatro tipos de rotinas consideradas no modelo de pesquisa utilizado Expressam as compet ncias operacionais aquilo que o arranjo Rotinas Operacionais NA organizacional sabe fazer e lhe propicia do Conhecimento Ordem Zero o seu aqui e agora Permitem s ORK empresas replicar atividades anteriormente j exercidas Como o arranjo organizacional melhora Ordem Zero f continuamente suas compet ncias bs Nissan nem Rotinas de Melhoria o gt operacionais expressas por suas Rotinas destroem Boinas Operacionais do Conhecimento SONE P Operacionais do 108 Conhecimento existentes apenas as mant m atualizadas Focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional mostram como as empresas desenvolvem processo
103. Corporativa da Eletrobras por exemplo desenvolve compet ncias profissionais espec ficas do neg cio da holding em sintonia com as diretrizes da Unise Em 2010 foram promovidas 1 208 a es educacionais destinadas exclusivamente para empregados da Eletrobras holding que envolveram 2 731 participantes A Unise definida como respons vel pela Gest o do Conhecimento no Sistema Eletrobras mas n o h uma defini o clara do que isto significaria cuidar das compet ncias dos indiv duos ou das compet ncias organizacionais 4 5 A MEDIDA PROVIS RIA 579 No dia 11 de setembro de 2012 ao assinar a Medida Provis ria 579 a presidente Dilma Rousseff fez um pronunciamento em Bras lia que introduziu um importante elemento ao contexto do estudo de caso de como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras 1 Em 11 de janeiro de 2013 a Medida Provis ria 579 foi convertida na Lei 12 783 130 A Medida Provis ria 579 se caracteriza como um importante dist rbio na din mica do Conhecimento Organizacional a ser absorvido pelo Sistema Eletrobras e propicia a oportunidade de observar se o comportamento do daquele sistema empresarial a partir do modelo de pesquisa proposto O quadro a seguir mostra os principais objetivos da Medida Provis ria 579 Principais Objetivos da Medida Provis ria 579 Alterar o marco regulat rio do setor el trico Lei 10 848 04 Reduzir de 16 2 a 28
104. E suposto que as Capacita es Din micas d em suporte renova o das vantagens competitivas das empresas em mercados bastante din micos mas nem as ci ncias sociais nem as comportamentais v m tendo sucesso na tentativa de especificar a sua natureza e seus microfundamentos os quais t m sido descritos como not veis habilidades processos procedimentos estruturas organizacionais regras de decis o e outros conceitos e r tulos similares que fortalecem a identifica o captura e reconfigura o das capacita es da empresa TEECE 2007 p 1319 Estes microfundamentos das Capacita es Din micas s o por vezes dif ceis de identificar e analisar mas s o reconhecidos como aspectos importantes para as empresas inovadoras as quais conforme a vis o da TCCO n o s se adaptam a seus ambientes de neg cios como tamb m moldam aqueles ambientes atrav s da inova o e da colabora o com outros arranjos organizacionais NONAKA TOYAMA 2003 Uma capacita o din mica seria uma meta compet ncia que transcende a compet ncia operacional TEECE 2007 26 H uma grande variedade de abordagens para definir capacita os din micas Por exemplo eles podem ser entendidas como a forma como as empresas renovam sua base de recursos Ambrosini Bowman e Collier 2009 chegam a sugerir que existam diferentes n veis de Capacita es Din micas relacionados s diferentes percep es do dinamismo ambiental pelos gestores Para s
105. Eletrobras e segunda ela a holding que j n o teria mais recursos para bancar uma s rie de coisas que bancava 175 Para Soares 2012 do Plano de Transforma o da Eletrobras o que teve mais influ ncia foi no balan o cont bil da Eletronuclear que tinha um problema muito s rio de endividamento e em fun o de um dos itens do Plano ficou saneado Nas quest es de processos para Soares a Eletronuclear j estava muito bem estruturada n o havendo uma mudan a muito grande Soares 2012 destacou as dificuldades com rela o ao Plano de Transforma o no que diz respeito pol tica de pessoal devido s especificidades do pessoal de opera o de uma usina nuclear Soares acredita que na Eletronuclear a unifica o da logomarca n o acarretou uma rea o exagerada como em outras empresas pois para na Eletronuclear n o houve conflito pois devido a suas especificidades e seu car ter nico no Sistema Eletrobras a Eletronuclear n o perdeu identidade quando virou Eletrobras Eletronuclear Soares tamb m a exemplo de outros entrevistados destacou que a unifica o da logomarca foi uma quest o muito discutida em outras empresas do sistema por serem empresas que j tinham uma marca refletindo sua independ ncia enquanto na Eletronuclear foi considerado bom de alguma forma ser uma empresa do grupo Eletrobras em fun o do fato que de alguma forma havia na eletronuclear um sentimento de orfandade da antiga Nuclebr s que
106. Exploration take Place and how are they Connected DIME Workshop on Communities of Practice Durham 2006 NOOTEBOOM B A Cognitive Theory of the Firm Learning Governance and Dynamic Capabilities Cheltenham Edward Elgar 2009 NORTH D C Institutions institutional change and economic performance Cambridge Cambridge University Press 1990 152 p NORTH D C Economic Performance Through Time The Limits to Knowledge 1996 Disponivel no Economics Working Paper Archive em http econwpa wustl edu 8089 eps eh papers 9612 9612004 pdf acessado pela ltima vez em 30 10 2010 NORTH D Economic Performance Through Time Nobel Lecture 1993 Disponivel em lt http www nobelprize org nobel_prizes economics laureates 1993 north lecture html gt acessado pela ltima vez em 22 out 2012 NUNES F CIARELLI M Eletrobras perder R 20 bilh es Jornal da Energia 11 set 2012 Dispon vel em lt http zerohora clicrbs com br rs economia noticia 2012 1 1 eletrobras perdera r 20 bilhoes em cinco anos com tarifa reduzida 3952303 html gt Acesso em 19 11 2012 O REILLY CA TUSHMAN M Ambidexterity as a dynamic capability resolving the innovator s dilemma Dispon vel em http ssrn com abstract 978493 2007 OECD Organiza o para Coopera o Econ mica e Desenvolvimento Manual de Oslo proposta de diretrizes para coleta e interpreta o de dados sobre inova o tecnol gica Rio de Janeiro FINEP 2005 Dispon vel em
107. Governo diz que Eletrobras n o sofrer com solu o para concess es Jornal da Energia 11 set 2012 Disponivel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11105 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id pai O amp titulo info Governo 20diz 20que 20Eletrobras 20n 26atilde 3Bo 2 Osofrer 26aacute 3B 20com 20solu 26ccedil 3B 26atilde 3Bo 20para 20concess 26otilde 3Bes gt Acesso em 19 11 2012 COWAN R DAVID P A FORAY D The explicit economics of knowledge codification and tacitness Industrial and Corporate Change v 9 n 2 p 211 253 2000 CYERT R MARCH J A Behavioral Theory of the Firm Prentice Hall Englewood Cliff NJ 1963 DANNEELS E Organizational antecedents of second order competences Strategic Management Journal v 29 n 5 p 519 543 2008 DANNEELS E Trying to become a different type of company dynamic capability at Smith Corona Strategic Management Journal v 32 p 1 31 2010 DAVENPORT T H PRUSAK L Conhecimento empresarial como as organiza es gerenciam o seu capital intelectual Tradu o de Lenke Peres Rio de Janeiro Campus 1998 237 p DEMSETZ H The Theory of the Firm Revisited Journal of Law Economics and Organization v 4 n 1 p 141 161 1988 DENNING S O poder das narrativas nas organiza es Tradu o Ricardo Bastos Vieira Rio de Janeiro Elsevier Petrobras Rio de Janeiro 2007 337p DE GEUS A 4 empresa viva como as organiza es
108. ICCA A FERNANDES A L 4 racionalidade em Simon e a firma evolucion ria em Nelson e Winter uma vis o sist mica Natal XXIII ANPEC 2005 SCHEIN E Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey Bass 1985 SCHUMPETER J A Capitalismo socialismo e democracia Rio de Janeiro Fundo de Cultura 1961 1942 SCHUMPETER J A The theory of economic development Cambridge Harvard University 1957 1934 SCOTT B Second order cybernetics an historical introduction Kybernetes v 33 n 9 10 p 1365 1378 2004 SELZNICK P Leadership in Administration A Sociological Interpretation Evanston Illinois Row Peterson 1957 SENGE P M A Quinta Disciplina Arte e Pr tica da Organiza o de Aprendizagem Trad Regina Amarante S o Paulo Best Seller 1990 SERENKO A BONTIS N Meta Review of Knowledge Management and Intellectual Capital Literature Citation Impact and Research Productivity Rankings Knowledge and Process Management v 11 n 3 p 185 198 2004 SERRA E T Entrevista concedida a Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 18 de outubro de 2012 SILVA Antonio B O FERREIRA M A T Gest o do conhecimento e capital social as redes e sua import ncia para as empresas Informa o amp Informa o vers o on line v 12 p 1 32 2007 SIMBALISTA O C R L Entrevista concedida a Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 17 de outubro de 2012 SIMON H A Theories of decisio
109. Organizacional est relacionada s for as que causam sua mudan a Winter 2003 prop e por contraste que as capacita es que mudariam o produto o processo de produ o a escala de produ o ou os clientes mercados serviram n o como capacita es de ordem zero Para Winter 2003 o desenvolvimento de novos produtos como praticado em muitas empresas seria um exemplo t pico de capacita o din mica de primeira ordem Como exemplo Winter 2003 apresenta as capacita es de apoio cria o de novas lojas McDonalds ou Starbucks com foco no dom nio de escala e mercados em vez de atributos do produto Para ele estes exemplos seriam t picos porque inquestionavelmente envolvem mudan as de primeira ordem tendo em conta a defini o de ordem zero e igualmente inquestion vel que eles s o altamente padronizados e rotinas em muitos aspectos Quest es sobre o framework proposto por Winter 2003 s o mostradas no quadro a seguir Quest es sobre o framework proposto por Winter 2003 Perceber que a constru o de Winter uma estrutura terminol gica como reconhecido por ele pr prio Winter n o considera a necessidade capacita es de ordem superior como as de segunda ordem Feedback e OKS s o elementos fundamentais do modelo de pesquisa utilizados n o considerados por Winter Quadro 18 Quest es sobre o framework proposto por Winter 2003 106 3 4 3 F
110. Organizacional bastante divulgadas em semin rios sobre o 138 tema caracterizando um certo grau de maturidade sobre o assunto A escolha recaiu sobre a Eletrobras Furnas tendo em vista a recente cria o da Diretoria de Planejamento Gest o de Neg cios e de Participa es elemento de an lise do qual seria de esperar importantes contribui es investiga o em curso Assim as empresas selecionadas para a realiza o das entrevistas dos estudos explorat rios do Estudo de Caso do Sistema Eletrobras foram as mostradas no quadro a seguir Holding Eletrobras Apenas Geradoras Eletrobras Eletronuclear Empresas originalmente regionais Eletrobras Furnas Centro de Pesquisas Eletrobras Cepel Quadro 25 Empresas do Sistema Eletrobras selecionadas para as entrevistas Fonte baseado no site da Eletrobras Esta se o buscou portanto apresentar as empresas que comp e atualmente o Sistema Eletrobras e justificar a escolha dos entrevistados 5 3 ENTREVISTAS A an lise dos dados coletados seguiu o m todo da an lise preliminar de conte do conforme descrito no AP NDICE D PROCEDIMENTOS DE AN LISE DE CONTE DO que se apoiou na an lise da comunica o verbal dos entrevistados visando obter a partir de procedimentos sistem ticos indicadores que permitissem a infer ncia de conhecimentos de acordo com as categorias definidas a priori BARDIN 1995 Este m todo permitiu que os conte dos das entr
111. Plano de Transforma o contribu ram at agora para o aperfei oamento dos processos de reflex o cr tica necess rios cria o e ao aperfei oamento dos processos programas e ou pol ticas de conhecimento foi considerada n o significativa pelos entrevistados 6 2 CONCLUS ES E SUGEST ES PARA PESQUISAS FUTURAS Como foi visto no Cap tulo 2 Revis o de Literatura diferentes pesquisadores da Economia da Administra o de Empresas e da Gest o Estrat gica v m tentando entender como e por que alguns arranjos organizacionais aprendem e se adaptam sobrevivendo e at mesmo prosperando em face das mudan as em seus ambientes de neg cios enquanto outros simplesmente falham e desaparecem Para lidar com as mudan as constantes em seus ambientes de neg cios os arranjos 190 organizacionais precisam inovar Segundo a TCCO ponto de partida conceitual da pesquisa aqui empreendida isto equivale a criar Conhecimento Organizacional No modelo de pesquisa utilizado para o presente estudo de caso a din mica da inova o vista como sendo a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional devendo ser entendida n o como um processo acumulativo an logo ao ac mulo de bens tang veis mas como uma sucess o de diferentes estados de conhecimento que emergem da co evolu o entre o conhecimento das Rotinas Operacionais fortemente influenciadas pelo conhecimento predominantemente expl cito dos indiv duos que comp em o
112. RGYRIS 1999 ser o brevemente examinados sob uma tica compat vel com a TCCO O modelo de pesquisa levar em conta caracter sticas 93 novas e importantes como por exemplo processos de reflex o e identificar as Capacita es Din micas como uma integra o de constructos de primeira e segunda ordem na Din mica do Conhecimento Organizacional e n o um simples processo de uma nica ordem como tem sido a norma na literatura sobre o assunto Tudo isto aliado ideia de Rotinas Multin veis 3 2 1 O protocolo de estudo de caso PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO ESTRUTURA GERAL 1 VIS O GERAL DA PESQUISA Contextualiza o e apresenta o da quest o de pesquisa 2 OBJETIVO GERAL DO ESTUDO DE CASO Apresenta o do objetivo geral do estudo de caso 3 PROCEDIMENTOS PARA O ESTUDO DE CASO 3 1 Unidade de An lise Apresenta o da unidade de an lise da pesquisa 3 2 Procedimentos para a coleta de informa es 3 2 1 An lise documental Apresenta o da lista de documentos cuja an lise documental sugerida 3 2 2 Entrevistas 3 2 2 1 Profissionais a serem entrevistados Apresenta o dos perfis de profissionais a serem entrevistados no estudo de caso AP NDICE C1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS A Caracteriza o do respondente Caracteriza o respondente em termos de trajet ria profissional pregressa e na empresa estudada e descreve sua fun
113. RIS C SCHON D A Organizational Learning A Theory of Action Perspective New York Addison Wesley USA 1978 ARROW K The Economic Implications of Learning by Doing Review of Economic Studies v 29 n 3 153 173 1962 AUGIER M TEECE D J Strategy as Evolution with Design The Foundations of Dynamic Capabilities and the Role of Managers in the Economic System Organization Studies v 29 n 8 9 p 1187 1208 2008 BARDIN L An lise de Conte do Lisboa Edi es 70 Lda 1995 BARNARD C I The Functions of the Executive Thirtieth Anniversary ed Cambridge MA Harvard University Press 1968 BARNEY J B Gaining and sustaining competitive advantage Upper Saddle River Prentice Hall 2007 555 p BARNEY J B Looking inside for Competitive Advantage The Academy of Management Executive v 9 n 4 p 49 61 1995 BARNEY J Firm Resources and Sustained Competitive Advantage Journal of Management v 17 n 1 p 99 120 1991 BARRADAS Jaqueline Santos Levantamento das tend ncias da Gest o do Conhecimento no Brasil 2008 113f Disserta o Mestrado Profissionalizante em Administra o Rio de Janeiro Faculdades IBMEC 2008 BARRETTO B C Entrevista concedida a Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 5 de outubro de 2012 BATISTA F F Proposta de um Modelo de Gest o do Conhecimento com Foco na qualidade 2008 287 f Tese Doutorado em Ci ncia da Informa o Universidade de Bras lia Bras
114. Roraima Participa es Eletrobras Eletropar Centro de Pesquisas Eletrobras Cepel Quadro 24 Classifica o da empresas que comp em o Sistema Eletrobras Fonte baseado no site da Eletrobras 2012 Surgiram assim seis classifica es de empresas a saber holding apenas geradoras 137 empresas geradoras e transmissoras originalmente regionais distribuidoras estaduais participa es e um centro de pesquisas De imediato ficou claro da an lise documental empreendida que as empresas de distribui o estaduais federalizadas guardam pouca sinergia com as atividades principais do Sistema Eletrobras sendo fato bastante conhecido que as mesmas fazem parte daquele sistema devido a seus s rios problemas financeiros estando as a es corretivas em andamento focadas em aspectos de gest o operacional e financeira sendo improv vel que as entrevistas nestas empresas pudessem contribuir com aspectos relevantes para a melhor compreens o dos fen menos investigados Assim em princ pio foi desconsiderada a hip tese de realizar entrevistas nas distribuidoras estaduais federalizadas Tamb m a partir da an lise documental n o foi poss vel identificar poss veis contribui es significativas a partir da rea de participa es A partir das considera es acima foram identificadas quatro reas de classifica o das empresas do Sistema Eletrobras onde seriam feitas as entrevistas iniciais e caso fosse dete
115. SE R H The institutional structure of production In Essays on Economics and Economists Chicago Chicago University Press 1995 p 3 14 COASE R H The nature of the firm Economica New Series v 4 n 16 p 386 405 1937 COHEN W M LEVINTHAL O A Absorptive capacity A new perspective on leaming and innovation Administrative Science Quarterly v 35 p 128 152 1990 CONNER K R PRAHALAD C K A resource based theory of the firm Knowledge versus opportunism Organization Science v 7 n 5 p 477 501 1996 COOK S D N BROWN J S Bridging epistemologies The generative dance between organizational knowledge and organizational knowing Organization Science v 10 n 4 381 400 1999 CORAZZA R I FRACALANZA P S Caminhos do pensamento neo schumpeteriano para al m das analogias biol gicas Nova Economia v 14 n 2 p 127 155 maio agosto de 2004 CORIAT B WEINSTEIN O Organizations firms and institutions in the generation of innovatio Research Policy v 31 n 2 p 273 290 2002 CORIAT B DOSI G The Nature and Accumulation of Organizational Competences Capabilities Revista Brasileira de Inova o v 1 n 2 p 275 326 Julho Dezembro 2002 CORREIA T B MELO E COSTA A An lise e Avalia o Te rica dos Leil es de Compra de Energia El trica Proveniente de Empreendimentos Existentes no Brasil Revista EconomiA Bras lia DF v 7 n 3 p 509 529 2006 206 COSTA L
116. SEB nos anos 1990 foi o planejamento setorial O planejamento central do SEB hoje em dia pode ser considerado indicativo O governo coloca a sua vontade as suas inten es cria alguns mecanismos de indu o e apresenta este planejamento atrav s dos Planos emitidos pela EPE Uma outra importante compet ncia que transparece na fala dos entrevistados come ou a ser constru da mais recentemente Trata se do lidar com a vari vel ambiental que passou a preponderar em alguns empreendimentos A quest o ambiental hoje em dia motivo de muitas incertezas o que n o acontecia na poca em que a Eletrobras era a respons vel pelo SEB Pode se mesmo dizer que para alguns grandes empreendimentos a quest o ambiental praticamente n o existiu Diferentes entrevistados citaram o exemplo de Itaipu que hoje em dia teria problemas ambientais enormes para ser aprovada se fosse come ar do zero 144 A quest o das compet ncias perdidas com a cria o da EPE e do ONS impacta diretamente o Conhecimento Organizacional da Eletrobras como reconhecido pelos entrevistados A Eletrobras por exercer papeis centrais tinha e ainda tem uma capacita o muito grande tanto no planejamento como no conhecimento de opera o do sistema Com a cria o do ONS para opera o e o despacho centralizado e a EPE que trabalha para o MME e faz o planejamento essas compet ncias foram retalhadas pois os recursos humanos vieram do Sistema Eletrobras De modo geral
117. TCCO acontecer em cinco fases e quatro processos de convers o NONAKA 1994 iniciada com os conhecimentos predominantemente t citos dos indiv duos que por si sO n o se constituem em recursos j que pertencem aos indiv duos n o podendo ser geridos pelo arranjo organizacional Estes conhecimentos predominantemente t citos s o compartilhados no grupo consistindo na primeira das cinco fases e coincide com o processo de convers o descrito por Nonaka 1994 pelo termo Socializa o No grupo h ent o a convers o do conhecimento compartilhado pelos indiv duos para a forma de um conceito compartilhado pelo grupo tornando se assim mais expl cito no processo de Externaliza o O conceito criado pelo grupo tem de ser justificado numa terceira fase na qual o arranjo organizacional chancela este conceito determinando se ele vale a pena ser buscado Recebendo a mensagem de continuidade os conceitos s o convertidos na quarta fase em um arqu tipo Este arqu tipo pode tomar a forma entre outras de uma rotina organizacional devendo ser lembrado que o termo rotina aqui conforme j citado anteriormente inclui as disposi es relativamente constantes e heur sticas estrat gicas que 82 moldam a abordagem de uma empresa para os problemas n o rotineiros que ela enfrenta NELSON WINTER 1982 p 15 Na quinta fase o arqu tipo na forma de rotina organizacional ent o submetido aos diferentes
118. TURA SOBRE CAPACIPACOBS DINAMICNS au ataca a Bok oe eel da dae RRE 79 3 ESTABELECIMENTO DOS ESTUDOS EXPLORAT RIOS 85 3 1 PROCEDIMENTOS METODOL GICOS mm 85 3 2 CARACTERIZA O DA PESQUISA semear 87 3 2 1 O protocolo de estudo de CASO ssccssscccssrccsssccsssccsesscssssssssesssessescees 93 3 3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 95 34 OMODELG DE PESQUISA usa a oe a a 97 3 4 1 Capacita es Operacionais no modelo de pesquisa 102 3 4 2 Capacita es Din micas no modelo de pesquisa 105 DAD KLI E go Sp RR RR SR RS E e RAE REDE 106 3 4 4 Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS 0 000 106 3 4 5 Discuss o do modelo de Pesquisa ccsscccccsssrcccssscscccssssssccsssssscsees 106 3 4 6 Finalizando o Modelo de Pesquisa sccscsccccssssssccssssssccsssescccees 114 4 CONTEXTO DA PESQUISA oiis seoseta ieee 117 4 1 O SETOR EL TRICO BRASILEIRO scsccscssesssssssessesessessesessesseseeseesees 117 42 O SISTEMA ELETROBRAS ssssssnsssssessssesresessesresssstssessesrestssesresessessesses 120 4 3 O PLANO DE TRANSFORMA O E FORTALECIMENTO DO SISTEMA ELE FROBRAS PTSE sseti iiS tsa erte atst eae Sevetiyeataeahed Saia aaa 123 4 4 PLANO ESTRAT GICO DO SISTEMA ELETROBRAS 2010 2020 125 4 5 A MEDIDA PROVIS RIA 579 cccsssssssesssssssesssessssssnsssnecsneessn
119. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO UFRJ INSTITUTO DE ECONOMIA IE PROGRAMA DE P S GRADUA O EM POL TICAS P BLICAS ESTRAT GIAS E DESENVOLVIMENTO PPED FERNANDO LUIZ GOLDMAN A DIN MICA DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL UM ESTUDO SOBRE INOVA O NO SISTEMA ELETROBRAS RIO DE JANEIRO 2013 Fernando Luiz Goldman A DIN MICA DA CRIA O DO CONHECI MENTO ORGANIZACIONAL UM ESTUDO SOBRE INOVA O NO SISTEMA ELETROBRAS Tese de Doutorado apresentada ao Programa de P s Gradua o em Pol ticas P blicas Estrat gias e De senvolvimento Instituto de Economia Universidade Federal do Rio de Janeiro como requisito parcial obten o do t tulo de Doutor em Pol ticas P blicas Estrat gias e Desenvolvimento Orientador Paulo Bastos Tigre RIO DE JANEIRO 2013 G618 Goldman Fernando Luiz A din mica da cria o do conhecimento organizacional um estudo sobre inova o no sistema Eletrobr s Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 2013 243 f Orientador Professor Doutor Paulo Bastos Tigre Bibliografia f 201 220 Tese doutorado Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto de Economia PPED 2013 1 Conhecimento organizacional 2 Inova o organizacional 3 Eletrobr s 4 Rotinas organizacionais 5 Capacita es din micas I Tigre Paulo Bastos II Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto de Economia III T tulo CDD 658 406
120. a N o deve ser aceit vel confundir met foras ou analogias sobre pessoas e empresas com a realidade Analogias como a utilizada por Nelson e Winter 1982 nos cap tulos quatro e cinco de seu trabalho seminal explorando os paralelos entre as compet ncias individuais e rotinas organizacionais podem ser teis mas espera se que ningu m presuma a real exist ncia de caracter sticas humanas para as empresas Isto significa que as empresas s o contextos especiais em que a imagina o humana aproveitada mas elas certamente n o t m nem mentes nem imagina o embora muitas vezes fa amos refer ncia sua intelig ncia CAVALCANTI GOMES 2001 apenas uma quest o de analogia s vezes os arranjos organizacionais t m um comportamento que mais f cil de entender com a utiliza o deste tipo de analogias mas analogias e met foras s o 2 17 apenas analogias e met foras O modelo de pesquisa utilizado especialmente aplic vel a empresas que utilizam o conhecimento como vantagem competitiva necessitando ter estrat gias de conhecimento mais claras atuando em ambientes de neg cios onde os elementos tradicionais do sucesso do neg cio manter o alinhamento de incentivos possuir bens tang veis possuir pesadas estruturas f sicas controlar custos manter a qualidade otimizar estoques etc TEECE 17 TA as P lt Para uma discuss o sobre as implica es de diferentes met foras e analogias
121. a Brasileira de Inova o Rio de Janeiro RJ v 8 n 1 p 9 34 janeiro junho 2009 TIWANA A The Knowledge Management Toolkit practical techniques for building a knowledge management system Upper Saddle River USA Prentice Hall PTR 2000 TOLMASQUIM M T Novo Modelo do Setor El trico Brasileiro Rio de Janeiro Synergia EPE Brasilia 2011 TRIVINOS A N S Introdu o Pesquisa em Ci ncias Sociais a pesquisa qualitativa em educa o S o Paulo Atlas 1987 TSOUKAS H A Dialogical Approach to the Creation of New Knowledge in Organization Organization Science v 20 n 6 p 941 957 2009 TSOUKAS H Do we really understand tacit knowledge In Mark Easterby Smith Marjorie A Lyles Eds The Blackwell handbook of organizational learning and knowledge management Blackwell Publishers 2005 p 410 427 TSOUKAS H The Firm as a Distributed Knowledge System A Constructionist Approach Strategic Management Journal v 17 Special Issue Knowledge and the Firm p 11 25 Winter 1996 TSOUKAS H VLADIMIROU E What is organizational knowledge Journal of Management Studies v 38 n 7 p 973 993 2001 TURRIONI J B MELLO C H P Metodologia de pesquisa em engenharia de produ o estrat gias m todos e t cnicas para condu o de pesquisas quantitativas e qualitativas Apostila do Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o UNIFEI Itajub MG 2012 TUSHMAN M L C REILLY II C A
122. a da Teoria Econ mica mainstream de igualar conhecimento com informa o devendo ser fortemente salientado que a convers o de conhecimento de t cito para conhecimento expl cito e vice versa um processo social NONAKA TAKEUCHI 1995 Sob a tica da TCCO o modelo de pesquisa usado neste trabalho adota uma epistemologia com base em Polanyi SAIANI 2004 que reconhece duas dimens es do conhecimento t cito e expl cito e considera o conhecimento como somente criado por seres humanos Outro aspecto importante levado em considera o na formula o do modelo de pesquisa diz respeito ao termo Institui es No modelo de pesquisa aqui utilizado o termo Institui es ser entendido no sentido restrito das regras ou restri es regras do jogo inventadas pelos seres humanos sejam formais ou informais tais como as leis escritas ou as normas morais n o escritas e ser estritamente distinguido da express o arranjos organizacionais relativamente comum encontrar se na literatura sobre empresas o termo institui o aplicado a uma grande corpora o o que ser totalmente evitado aqui 102 Isto significa que para a constru o do modelo de pesquisa aqui proposto os mecanismos internos atrav s dos quais os arranjos organizacionais v o coagir ou persuadir os membros para atuar em conjunto em algum grau n o foram totalmente levados em conta Se verdade ou n o que os arranjos organizacion
123. a tarifa para bancar isso sendo pago pelo consumidor ou ent o uma receita do Minist rio de Pesquisa e Desenvolvimento Minist rio da Educa o Nesse caso sendo o contribuinte quem pagaria Como ela afirma o que certo que o tamanho do cobertor que tem ali n o vai dar para continuar ter essas coisas Ao falar do Planejamento Estrat gico da Eletrobras um documento de com expectativa de dez anos Simbalista 2012 reagiu dizendo se tratar apenas de um documento n o sendo uma coisa que permeia a organiza o Nas palavras de Simbalista 2012 passe pelos corredores aqui e pergunte sobre Plano Estrat gico da Eletrobras para ver quantas pessoas conhecem al m da meia d zia que trabalha l ningu m conhece A partir do Planejamento Estrat gico da Eletrobras o entrevistador questionou se a Eletrobras Furnas teria um planejamento estrat gico ao que Simbalista 2012 respondeu N o Furnas n o tem um documento n o tem uma das coisas que n s estamos preparando sair com esse documento n s temos plano diretor n s temos um documento alinhado ao planejamento estrat gico da Eletrobras mas aquele plano que a empresa todo conhece que tem indicador para todas as reas Um balizador para todo mundo N o existe isso aqui 170 Quando eu fui chamada no ano passado pelo Presidente da empresa para vir trabalhar n o para ser diretora o que ele queria que eu fizesse era isso Eu comecei exatame
124. acionado nas perguntas do question rio por m diretamente relacionado quest o de pesquisa diz respeito ao que significaria para um sistema empresarial como o Sistema Eletrobras fazer Gest o do Conhecimento Barretto contou ter havido uma reuni o entre empresas do Sistema Eletrobras realizada justamente no dia anterior discutindo o processo de gest o por si s e uma das tend ncias que estavam sendo trazidas para n s pelos t cnicos que centralizam a condu o do processo era justamente se Gest o do Conhecimento era algo dentro da Gest o de Pessoas ou se era um processo de gest o por si s Para Barretto 2012 esse dilema n o existe pois para ele Gest o do Conhecimento n o est dentro de gest o de pessoas 185 6 RESULTADOS E DISCUSSOES 6 1 RESULTADOS Deve se ressaltar que um estudo de caso de um nico arranjo organizacional n o pode pretender simplesmente apresentar uma resposta nica e objetiva quest o de pesquisa para o sistema empresarial estudado nem demonstrar como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional nos arranjos organizacionais em geral Certamente o maior benef cio obtido de um estudo dessa natureza aprender como as decis es relativas cria o do Conhecimento Organizacional v m sendo tomadas no arranjo empresarial estudado e as solu es selecionadas Apesar das limita es de um estudo de caso nico algumas implica es podem razoavelmente ser desen
125. ada Como ele explica at por legisla o se obrigado a seguir uma rotina que consiste basicamente do treinamento de um operador que treinado para ter horas de t dio e segundos de p nico Dessa forma o operador de uma usina nuclear obrigado a seguir uma rotina que garanta a ele essas horas de t dio tendo de estar preparado para reagir bem nos tais segundos de p nico quando ele sai da rotina Como descreve Soares 2012 os manuais de opera o s o muito detalhados definindo com clareza o que o operador tem que fazer Outro elemento de registro das rotinas operacionais que pouco citado na literatura de administra o s o nas palavras de Soares 2012 os sistemas automatizados que cada vez mais afastam o operador de um momento de problema se voc tem uma situa o anormal saiu da rotina o sistema autom tico entra e voc s vai ter intera o tempos depois Segundo Soares quanto mais voc conseguir fazer isso mais voc ganha tempo para pensar para evitar tomar uma atitude condicionada Aqui emerge o aspecto da Intelig ncia artificial que afasta o operador daquela decis o que ele teria que tomar sob press o Soares 2012 exemplifica com o caso de acidente nuclear onde o operador s vai entrar em a o 72 horas depois Durante 72 horas h uma s rie de rotinas que v o ser cumpridas automaticamente mas que foram pensadas por seres humanos Soares lembra que a Eletrobras Eletr
126. ado Conhecimento Organizacional um fen meno complexo emergente que n o realmente um conhecimento mas uma met fora 34 expresso em regularidades pelas quais seres humanos cooperam em comunidades sociais ou seja grupos arranjos organizacionais ou redes KOGUT ZANDER 1992 p 383 Tsoukas 2005 p 3 argumenta que a natureza do Conhecimento Organizacional e sua rela o com as compet ncias individuais e os contextos sociais tem sido mal compreendida medida que o conhecimento t cito POLANYI PROSCH 1975 se tornou popular nos estudos de Gest o e de Economia de uma forma mal interpretada tendo sido constantemente concebido como uma oposi o ao conhecimento expl cito quando na verdade t cito e expl cito seriam simplesmente diferentes dimens es do mesmo conhecimento POLANYI PROSCH 1975 Pesquisadores do Aprendizado Organizacional da Inova o e dos elementos que constituem a chamada Vis o da Firma Baseada em Conhecimento GRANT 2006 t m lidado em algum grau com a cria o do Conhecimento Organizacional devido a ser este o elemento de sobreposi o existente entre estes t picos Apesar disso conforme considera Tsoukas 2009 p 1 mesmo com a prolifera o de estudos emp ricos e os importantes insights ganhos mais trabalho te rico ainda necess rio para melhor entender os processos sociais pelos quais o Conhecimento Organizacional cont nua din mica e adequadamente criado
127. ais tem agentes internos e sistemas de regras incorporadas e portanto por implica o poderiam ser considerados um tipo especial de institui o n o aprofundado na discuss o aqui desenvolvida apesar da import ncia do tema para o estudo das institui es Naturalmente o modelo de pesquisa n o pode deixar de levar em conta que os arranjos organizacionais envolvem redes e n o podem funcionar sem regras t citas ou expl citas de comunica o de pertencimento e de soberania de cada membro HODGSON 2006 p 10 Estas regras no modelo de pesquisa aqui utilizado est o associadas aos processos programas e pol ticas do Conhecimento Organizacional as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS O termo Estruturas novamente uma met fora largamente utilizada e talvez n o seja uma boa met fora j que o termo traz a ideia de algo bastante tang vel O modelo de pesquisa utilizado procura a partir do conceito de Capacita es Din micas identificar quatro conjuntos de rotinas detalhados adiante 2 O problema a ser enfrentado a constru o de um modelo de pesquisa para a Din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional que leve em conta os diferentes n veis de rotinas organizacionais 3 4 1 Capacita es Operacionais no modelo de pesquisa Winter 2003 usa um outro tipo de met fora para tentar explicar a diferen a entre as capacita es operacionais ordin rias e as Capacita es Din
128. al Fonte baseado em Nonaka 1994 As intera es entre o conhecimento t cito e o conhecimento expl cito e entre o indiv duo e o arranjo organizacional passando pelo grupo realizar o quatro processos de convers o do conhecimento que juntos constituem a cria o do Conhecimento Organizacional como mostrado na figura a seguir 63 O modelo SECI Conhecimento T cito Articula o do conhecimento t cito Indiv duos compartilham e criam conhecimentos t citos atrav s de experi ncia direta 1 Passeando dentro da empresa 2 Passeando fora da empresa 3 Acumulando conhecimento t cito 4 Transfer ncia de conhecimento t cito Aprender e adquirir novos conhecimentos t citos na pr tica P Socializa o Externaliza o Conhecimento T cito ozu wnpayuon Ai ooydxy atrav s do dialogo e da reflex o 5 Articula o do conhecimento t cito 6 Traduzindo o conhecimento t cito Sistematiza o e aplica o dos conhecimentos expl citos e informa es 7 Recolhimento e integra o de conhecimento expl cito 8 Transfer ncia e difus o de conhecimento expl cito 9 Edi o do conhecimento expl cito Internaliza o Combina o Conhecimento Explicito 4l 10 Incorpora o do conhecimento explicito atrav s da a es e pr ticas 11 Uso simula o e experi ncias Figura
129. al est o o Modelo SECI e o Modelo integrado de cinco fases do processo de cria o do Conhecimento Organizacional Os dois ser o a base conceitual para a constru o do modelo de pesquisa a ser utilizado nesta tese 61 2 2 1 O Modelo SECI Nonaka 1994 prop s um novo paradigma para a gest o dos aspectos din micos dos processos de cria o do Conhecimento Organizacional Organizacional Buscando entender a din mica da inova o nas empresas e tomando principalmente as empresas japonesas como objeto inicial de observa o para a constru o de um modelo universal Nonaka 1994 abra ou a id ia de que o Conhecimento Organizacional criado atrav s de um di logo cont nuo entre o conhecimento t cito e o expl cito A natureza deste di logo examinada e quatro padr es de intera o envolvendo conhecimento t cito e expl cito foram identificados como mostrado na figura adiante A partir desta abordagem simples por m eficiente para entender a cria o do Conhecimento Organizacional Nonaka 1994 construiu o modelo SECI para dar suporte TCCO Na filosofia dominante no Ocidente o indiv duo o principal agente possuindo e processando o conhecimento A TCCO entretanto mostra que o indiv duo interage com o arranjo organizacional atrav s do conhecimento As dimens es da discuss o da cria o do Conhecimento Organizacional s o mostradas no quadro a seguir Epistemol gica 1 do t cito para o t cit
130. alisado definida por Trivifios 1987 como uma leitura geral enquanto Bardin 1995 a denomina de leitura flutuante de todo o material que permite aos pesquisadores em princ pio tr s tarefas fundamentais formular os objetivos da pesquisa de conte do suas hip teses amplas e a determina o do corpus da investiga o ou seja a especifica o dos materiais coletados que ser o objetos da an lise ROCHA et al 2008 p 22 2 A etapa inicial da pr an lise a defini o do objeto de an lise Ao conduzir uma an lise de conte do e definir o seu universo necess rio garantir atendimento s regras de exaustividade representatividade e homogeneidade e pertin ncia propostas por Bardin 1995 Tal como proposto por aquela autora para fins desta pesquisa a fase de pr an lise se iniciou com a defini o do universo da an lise de conte do Foram definidas como objeto de an lise todas as entrevistas realizadas A an lise da totalidade das entrevistas realizadas visou garantir exaustividade e representatividade da amostra isto todas as entrevistas foram objeto de an lise de conte do A busca da homogeneidade ocorreu medida que as entrevistas foram realizadas com o mesmo perfil de entrevistados oriundas de um mesmo Protocolo de Estudo de Caso e conduzidas por um nico entrevistador A segunda etapa da pr an lise incluiu a formula o dos objetivos de realiza o da an lise de conte
131. amb m do lado da demanda e da efici ncia poss vel perceber assim que al m de contribuir para a efici ncia energ tica a expans o da microgera o representar uma alternativa interessante para reduzir a carga do sistema el trico diminuindo a necessidade de investimentos na gera o transmiss o e distribui o do SIN Todos estes fatores s o oportunidades que o estudo de caso mostrou que o Sistema Eletrobras n o se apresenta plenamente capacitado Como foi destacado em uma das entrevistas existe um grande potencial para a microgera o no Brasil em particular atrav s da instala o de sistemas fotovoltaicos que ao que tudo indica n o ir o perder sua paridade tarifaria com os pre os da eletricidade cobrados pelas distribuidoras mesmo com a edi o da Medida Provis ria 579 A produ o descentralizada de eletricidade atrav s de microgera o como j aconteceu em outros pa ses costuma fazer conscientizar os consumidores quanto ao seu consumo de energia el trica contribuindo assim para a efici ncia energ tica No entanto apesar de tantas vezes haver sido citada nas entrevistas a ideia de gera o distribu da ainda n o faz parte do modelo mental dos gerentes e da alta dire o do Sistema Eletrobras de tal forma que haveria forte relut ncia em se considerar este aspecto Dificilmente haver uma modifica o das Estruturas de Conhecimento Organizacional do Sistema Eletrobras via as rotinas de evolu
132. ambientes de Incerteza Knightiana entendida como a distin o cl ssica entre risco e incerteza proposta originalmente por Frank Knight 1921 A incerteza surge a partir da previs o imperfeita e da incapacidade humana de resolver problemas complexos com um grande n mero de vari veis mesmo quando um timo defin vel ALCHIAN 1950 p 212 Racionalidade Os agentes que comp e os arranjos organizacionais aqui discutidos gozam de Racionalidade Limitada Limitada n o fazendo suas escolhas econ micas segundo o paradigma da Escolha Racional GRANDORI 2010 p 1 2 SBICCA e FERNANDES 2005 p 3 SIMON 1959 p 272 HUTCHINS 1995 p 359 NONAKA TAKEUCHI 1997 p 44 HATCHUEL 2001 p 261 CAVALCANTE 2007 p 17 Quadro 1 Pressupostos b sicos utilizados nesta tese Para ser efetiva no enfretamento da Quest o de Pesquisa a base te rica utilizada no trabalho dever necessariamente levar em conta os pressupostos acima e considerar os arranjos organizacionais modelados como Sistemas Adaptativos Complexos compostos de v rios componentes capazes de aprender e se adaptar com fun es e inter rela es que impregnam o sistema com uma identidade particular e um determinado grau de conectividade MARTIN SUNLEY 2011 P 1303 AGOSTINHO 2003 Al m disso neste trabalho ser feita uma clara distin o entre o conhecimento incorporado ao conhecedor como proposto por Polanyi POLANYI PROSCH 1975 e o cham
133. amente normal que um determinado grupo com longa tradi o seja comprado por uma nova holding E nas palavras dele ali dentro a filha mais do que o pai mas n o interessa a quest o poder de controle E aqui a quest o do poder de controle mal trabalhada 174 Barretto enfatiza a quest o da identidade das empresas dizendo que a resposta objetiva pergunta seria dizer que houve uma influ ncia do Plano de Transforma o na caracteriza o da Eletrobras como um sistema empresarial Barretto 2012 diz Para voc ter uma ideia em 2005 a gente trabalhava com dois eixos de plano estrat gico o plano da Holding e o plano das empresas E eu envolvido nisso eu dizia gente eu estou em uma coisa esquizofr nica Qual o plano estrat gico da Holding que n o inclui o das empresas Se a holding a controladora dona mas havia todo um simulacro para atender aqueles modelos mentais No entender de Barretto 2012 houve sim uma revolu o muito grande consagrada dentro do Plano de Transforma o que possibilitou o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras com o trabalho de todas as empresas com todos os presidentes com objetivos comuns para todos Para ele este seria um marco que pode ser considerado o v rtice da transforma o Nas palavras dele os retrocessos s o eventuais voc n o consegue mais voltar para antes de 2008 queimaram as caravelas os retrocessos s o parte da din mica um
134. ando razoavelmente a quest o das capacita es din micas e que ser usada para a constru o do modelo de pesquisa a ser empreendida no cap tulo 3 Estudos Explorat rios Aparentemente elaborada a partir da reflex o provocada por um estudo de caso sobre a Toyota Motor Company ele sugere tr s n veis de capacita es mostrados no quadro a seguir Associadas habilidade de alcan ar um alto n vel de 2 desempenho em termos competitivos isto no embate Capacita es Est ticas NOON S direto e presente contra a concorr ncia S o as habilidades de fazer bem o que se faz hoje apacitacdesde Melhoga Associadas a habilidade de alcan ar de forma r pida e consistente melhorias no n vel de desempenho seja em 78 qualidade seja em produtividade E uma habilidade essencial tipicamente envolvendo habilidades em identificar e analisar problemas solucionar problemas e reter e perenizar a solu o dos problemas Associadas habilidade de desenvolver novas capacita es Capacita es Evolucion rias est ticas e de melhoria a capacita o de construir capacita es Neste sentido s o meta capacita es Quadro 12 N veis das Capacita es Organizacionais Fonte FUJIMOTO 1998 apud PROEN A 2003 p 6 FUJIMOTO 2012 No que se refere s capacita es din micas de Melhoria e Evolucion rias a analogia direta com a distin o f
135. anizacional 104 Quadro 18 Quest es sobre o framework proposto por Winter 2003 105 Quadro 19 Quatro Tipos de Rotinas Consideradas no Modelo de Pesquisa Utilizado 108 Quadro 20 Estrutura o do SEB segundo seu padr o de financiamento 117 Quadro 21 Quatro vetores definidos para o Plano de Transforma o da Eletrobras 124 Quadro 22 Principais Objetivos da Medida Provis ria 579 130 Quadro 23 Documentos analisados Sistema Eletrobras ccccecsscceeeesseeeeessseeeeeeenes 134 Quadro 24 Classifica o da empresas que comp em o Sistema Eletrobras 136 Quadro 25 Empresas do Sistema Eletrobras selecionadas para as entrevistas 138 Quadro 26 Entrevista realizada na Eletrobras cccccccccccceceesesseecececececsessnseaeeeeeceeeeees 139 Quadro 27 Entrevista realizada na Eletrobras Furnas ccccccccceessececeesseceeesseeeeeeeeaes 139 Quadro 28 Entrevista realizada na Eletrobras Eletronuclear cccccccessesseseceeeeeeeeees 140 Quadro 29 Entrevistas realizadas na Eletrobras Cepel a 140 Quadro 30 Quadro 31 Quadro 32 Quadro 33 Quadro 34 Quadro 35 Categorias de quest es sobre Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK 141 Categorias de quest es sobre Rotinas de Melhoria it 161 Categorias de ques
136. ante cria o para que o Sistema Eletrobras possa distinguir com clareza conhecimento de informa o e dessa forma evitar as confus es conceituais e o desperd cio de recursos que normalmente acontecem quando se acredita ser poss vel guardar o conhecimento em sistemas de informa o ou mesmo em documenta o Pode se perceber ainda a partir das entrevistas que devido falta de defini es crit rios e padr es claros sobre como buscar constantemente as inova es capazes de viabilizar sua sustentabilidade o Sistema Eletrobras ainda n o identifica com clareza as a es de segunda ordem capazes de propiciar uma reflex o cr tica expl cita e sistem tica sobre como definir a es e pr ticas de apoio para melhorar as pol ticas programas e processos do conhecimento organizacional A an lise dos dados colhidos especialmente os coment rios do entrevistados mostra que o Sistema Eletrobras ainda enfrenta os desafios de estabelecer sua identidade como um sistema empresarial Adicionalmente percebe se a partir das entrevistas que o Sistema Eletrobras como a maioria dos arranjos organizacionais ainda enfrenta o desafio de estabelecer o que realmente significaria fazer Gest o do Conhecimento Organizacional e o que deveria ser esperado dela refor ando a necessidade de diferenciar as capacita es dos indiv duos das compet ncias da empresa em especial as Capacita es Din micas Aumenta assim a import ncia da reflex o
137. ar a forma da empresa trabalhar Simbalista 2012 afirmou que a empresa vai parar de agir de forma departamentalizada passando se a trabalhar numa cadeia produtiva rompendo as fronteiras Com rela o a Porter 1996 que fala que Efici ncia Operacional n o atividade estrat gica Simbalista foi questionada se imagina que esse processo vai influenciar mais a Efici ncia Operacional ou existe a possibilidade dele influenciar estrategicamente respondendo que para ela o peso fundamental nas organiza es a informa o o fluxo de informa o Para ela se o operador da subesta o l de Foz do Igua u tivesse o mesmo n vel de informa es que ela tem a maneira dele agir seria diferente Mas segundo ela a informa o n o chega a ele Ela acredita que as pessoas est o come ando a perceber que a empresa precisa mudar para n o morrer Para Simbalista 2012 as empresas do Sistema Eletrobras sempre foram criadoras de conhecimento e o consumidor estava pagando por esse conhecimento Para ela provavelmente agora com essa redu o de receita esse conhecimento precisar continuar a ser gerado e talvez quem tenha que pagar por ele seja o contribuinte e os consumidores Simbalista lembrou que se ter que se pegar esses nichos de cria o de compet ncias nessas empresas principalmente nos laborat rios que s o centros de excel ncia incubadoras de compet ncias agregando isso tudo num lugar s ou arranjando uma parte d
138. ara a TCCO NONAKA TAKEUCHI 1995 p 49 a empresa criadora de conhecimento lida com ambientes de incerteza n o apenas atrav s da adapta o passiva mas atrav s da intera o ativa se transformando constantemente Entretanto muitas vis es dessa transforma o s o passivas e est ticas O arranjo organizacional que deseja lidar de forma din mica com as mudan as no ambiente precisa criar informa o e conhecimento n o apenas process los de forma eficiente Al m disso os membros do arranjo organizacional n o podem ser passivos mas sim agentes ativos da inova o Na vis o da TCCO NONAKA TAKEUCHI 1995 p 50 a empresa criadora de conhecimento recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e fazer as coisas Para Snowden 2002 p 4 chega a ser ir nico atribu ram a Nonaka e TCCO a possibilidade de transformar o conhecimento t cito de um indiv duo em informa o numa vis o alinhada tradi o racional anal tica e cartesiana ocidental ou seja exatamente aquilo que a TCCO nega As tentativas de incorporar as vis es dial tica do Realismo Cr tico e da Teoria da Estrutura o est em andamento e ainda h muito a ser feito no desenvolvimento do modelo dial tico da TCCO e seu impacto sobre as decis es estrat gias das empresas NONAKA TOYAMA 2003 p 9 Entre os modelos propostos pela TCCO para explicar como acontece a cria o do Conhecimento Organizacion
139. ara uma percep o mais clara do Conhecimento Organizacional como elemento do goodwill das empresas e de como se processa a din mica de sua cria o Somente a partir de uma clara compreens o da Cria o do Conhecimento Organizacional e de como sua din mica ou seja das for as que influenciam sua cria o 2 As informa es a seguir foram enviadas aos entrevistados alguns dias antes da realiza o das entrevistas no arquivo Descri o da Pesquisa da Tese 230 que poder o ser evitadas confus es conceituais e o desperd cio de recursos devido falta de defini es crit rios e padr es claros sobre o que realmente significaria fazer Gest o do Conhecimento Organizacional e o que deveria ser esperado dela a percep o da inova o viabilizadora da sustentabilidade organizacional como sendo a cria o din mica de Conhecimento Organizacional e a necess ria diferencia o entre as capacita es dos indiv duos e as capacita es da empresa em especial as Capacita es Din micas conforme vem sendo largamente pesquisado nos ltimos anos importante notar que a pesquisa aqui descrita vai muito al m de procurar saber como o sistema empresarial estudado vem fazendo Gest o do Conhecimento Organizacional ou quaisquer outras atividades operacionais que com ela possam ser confundidas mas contribuir para o debate sobre uma Teoria da Firma que seja baseada na perspectiva est
140. aramente definidos Os estudos de casos surgiram como resposta a uma necessidade de se entender fen menos sociais complexos como o caso o desenvolvimento controlado de ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos nos arranjos organizacionais Dentro deste contexto tornou se necess rio realizar algumas escolhas metodol gicas de forma a delimitar a pesquisa e a condu o do estudo de caso Os elementos b sicos de an lise a partir do qual se desdobra o modelo de pesquisa visando entender como a din mica do Conhecimento Organizacional s o os conceitos de Capacita es Din micas Rotinas Multin veis e o pr prio Conhecimento Organizacional com destaque para as Rotinas Multin veis consideradas aqui como os elementos que integram a cria o de Conhecimento Organizacional a partir do conhecimento t cito no n vel individual s capacita es organizacionais Baseado no referencial te rico descrito no cap tulo 2 a Din mica do Conhecimento Organizacional ser entendida no modelo te rico utilizado nesta pesquisa como respons vel pela co evolu o dos dois conjuntos de rotinas organizacionais que t m o conhecimento como sua principal vari vel mostradas no quadro a seguir 92 Rotinas Operacionais do Seu objeto o conhecimento diretamente ORK Conhecimento envolvido nas compet ncias operacionais da empresa tanto as gerenciais como tamb m as atividades de linha especialment
141. as empresas Eletrobras Demonstra es Financeiras 2012 2011 Parte I Documento relativo ao ano de 2011 que integra a presta o de contas para os s cios e acionistas obrigatoriamente divulgadas pela administra o de uma sociedade por a es Documento Nossas empresas Mostra como na condi o de holding a Eletrobras controla grande parte dos sistemas de gera o e transmiss o de energia el trica do Brasil Quadro 23 Documentos analisados Sistema Eletrobras Fonte O autor 5 2 ESCOLHA DOS ENTREVISTADOS Esta se o apresenta as empresas que comp em o Sistema Eletrobras Em seguida justifica a escolha das quatro empresas selecionadas para a realiza o das entrevistas previstas nos estudos explorat rios a saber Eletrobras Eletrobras Cepel Eletrobras Eletronuclear e Eletrobras Furnas Na condi o de holding a Eletrobras controla grande parte dos sistemas de gera o e transmiss o de energia el trica do Brasil por interm dio de seis subsidi rias Eletrobras Chesf Eletrobras Furnas Eletrobras Eletrosul Eletrobras Eletronorte Eletrobras CGTEE e 135 Eletrobras Eletronuclear Al m de principal acionista dessas empresas a Eletrobras em nome do governo brasileiro det m metade do capital de Itaipu Binacional ELETROBRAS 2012 A holding tamb m controla o Centro de Pesquisas de Energia El trica Eletrobras Cepel e a Eletrobras Participa es S A
142. at gica ou seus similarares de algumas empresas selecionadas dentro do Sistema Eletrobras e dados secund rios obtidos em relat rios e documentos dispon veis no site da empresa As entrevistas foram gravadas e transcritas imediatamente ap s os contatos com os entrevistados visando maximizar a confiabilidade Embora tenham sido entrevistadas pessoas de diferentes empresas n o se caracterizou uma estrat gia de pesquisa de estudos de caso m ltiplos pois se buscou considerar as empresas dos entrevistados como elementos de um nico sistema empresarial A an lise dos dados coletados seguiu o m todo da an lise preliminar de conte do que se apoiou na an lise da comunica o verbal dos entrevistados visando obter a partir de procedimentos sistem ticos indicadores que permitissem a infer ncia de conhecimentos extraindo categorias encontradas nas mensagens BARDIN 1995 a an lise de conte do aparece como um conjunto de t cnicas de an lise das comunica es que utiliza procedimentos sistem ticos e objetivos de descri o do conte do das mensagens O interesse n o reside na descri o dos conte dos mas sim no que estes nos poder o ensinar ap s serem tratados por classifica o por exemplo relativamente a outras coisas BARDIN 1995 p 38 Este m todo permitiu que os conte dos das entrevistas fossem explicitados buscando entender integralmente as mensagens transmitidas e identificando a exist nc
143. at rio um dos aspectos mais importantes para a din mica de expans o do setor foi o retorno do planejamento de m dio e longo prazo criando se as condi es basilares para a retomada de investimentos em novos projetos de energia gera o e transmiss o Estes investimentos n o ficaram mais somente sob a 125 responsabilidade da iniciativa privada O Novo Modelo tem como instrumento basilar o est mulo forma o de parcerias entre agentes p blicos e privados Nestes termos a partir desta revers o do Modelo que passa a ser necess rio repensar sob diversos aspectos as empresas analisadas conforme assinalado pela holding Eletrobras O Novo Modelo estimula a competi o entre os agentes setoriais exigindo efici ncia na gest o dos custos operacionais otimiza o do planejamento e execu o or ament ria e principalmente uma engenharia financeira bem articulada com as oportunidades do mercado Estes ltimos aspectos passaram a ser determinantes em muitos casos na competitividade dos investidores ELETROBRAS 2008 No Relat rio de Administra o do ano de 2010 ELETROBRAS 2011 foi informado que o Plano de Transforma o do Sistema Eletrobras PTSE teve prosseguimento com a consecu o das diretrizes definidas pelo MME em 2008 por meio de seus quatro vetores de atua o e que desde ent o a holding e suas empresas vinham atuando em 57 projetos Ao final de 2010 um total de 31 projetos cerca de 54
144. at rios permitem ao investigador aumentar sua experi ncia em torno de determinado problema O pesquisador parte de uma hip tese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade espec fica buscando antecedentes maior conhecimentos para em seguida planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental TRIVINOS 1987 p 109 A abordagem utilizada foi qualitativa tendo em vista o objetivo do trabalho acima descrito A op o pela abordagem qualitativa se fez ap s a defini o da quest o de pesquisa e do estabelecimento dos seus objetivos Segundo Godoy 1995a p 63 este tipo de abordagem apesar de historicamente sempre estar presente na investiga o de natureza social foi por algum tempo minimizada em sua import ncia e utilidade devido a uma forte influ ncia das metodologias quantitativas inspiradas nos pressupostos positivistas O enfoque qualitativo se mostrou o mais apropriado em fun o da natureza do problema que se quer aqui estudar e das quest es e objetivos que orientam a presente investiga o uma vez que se trata de problema pouco conhecido e a pesquisa ser de cunho explorat rio Al m disso por se tratar de estudo de car ter descritivo em que se busca o entendimento do fen meno como um todo na sua complexidade com a preocupa o em compreender a teia de rela es sociais e culturais que se estabelecem no interior dos arranjos organizacionais o trabalho qualitativo 86 pode oferecer interessa
145. bsolutamente iguais nos seus neg cios nas suas caracter sticas diferindo basicamente naquela coisa que n o tem mais sentido a quest o regional cabendo o questionamento se essa melhor maneira de se organizar Barretto diz que quando se olha para os grandes grupos internacionais de energia se tem uma vice presid ncia de gera o outra de transmiss o e uma de distribui o se estruturando por linhas de neg cios enquanto a Eletrobras ainda est na linha hist rica de respeitar as quest es regionais e pol ticas J para Simbalista a coisa mais importante do Plano de Transforma o que a Eletrobras passou a disponibilizar para as empresas indicadores setoriais classificando rankiando as empresas do sistema Eletrobras com rela o as empresas do mercado numa avalia o de Efici ncia Operativa Ela exemplifica dizendo que a efici ncia no segmento de gera o medida pela rela o entre PMSO e receita sendo a m dia das empresas do setor em torno de 15 com as melhores apresentando esse indicador de 8 e FURNAS apresentava esse indicar na ordem de 23 sendo que segundo ela 18 pontos percentuais no caso de FURNAS significaria uma destrui o de valor numa avalia o feita por ela em 2011 de 700 milh es de reais por ano ou seja se Furnas diminu sse essa margem estaria deixando de gastar ou ganhando 700 milh es de reais Para Simbalista 2012 o grande trunfo do Plano de Transforma o foi fazer as em
146. ca Esclarece ainda Becker 2004 p 645 que historicamente o termo rotinas vem sendo usado de forma clara para se referir a padr es recorrentes de intera o ou seja padr es recorrentes de atividades coletivas e em oposi o a isto os padr es recorrentes de atividades individuais t m sido associados com o termo h bitos 24 Esta tese busca colaborar para uma percep o mais clara do Conhecimento E Organizacional como elemento do goodwill das empresas e de como se processa a din mica de sua cria o Parte se da ideia de que somente com uma clara compreens o da Cria o do Conhecimento Organizacional e de como sua din mica em diferentes n veis ou seja das for as que influenciam sua cria o que poder o ser evitadas confus es conceituais e o desperd cio de recursos devido falta de defini es crit rios e padr es claros sobre o que realmente significaria fazer Gest o do Conhecimento Organizacional e o que deveria ser esperado dela a percep o da inova o viabilizadora da sustentabilidade organizacional como sendo a cria o din mica de Conhecimento Organizacional e a necess ria diferencia o entre as capacita es dos indiv duos e as capacita es da empresa em especial as Capacita es Din micas conforme vem sendo largamente pesquisado nos ltimos anos importante notar que a pesquisa aqui descrita n o se limita a procurar saber como o
147. cadas pelos entrevistados embora em alguns casos tenham sido confundidas com as rotinas de evolu o havendo uma certa dificuldade de diferenciar a es de primeira e de segunda ordem As rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional tamb m foram identificadas embora tenha sido poss vel notar n o haver uma clara percep o da diferen a entre os documentos produzidos para divulgar os processos programas e pol ticas do conhecimento e sua utiliza o di ria na forma de rotinas organizacionais Servem como exemplo o Planejamento Estrat gico e as diferentes pol ticas j tra adas que n o s o identificadas como artefatos epistemol gicos pelos entrevistados As rotinas de evolu o se mostraram presentes na reflex o cr tica sistem tica que n o deve ser confundida com peri dica para cria o das rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional Embora os entrevistados tenham tido dificuldade de identificar estas rotinas para formula o de processos programas e pol ticas do Sistema Eletrobras como sendo a es de reflex o cr tica as mesmas certamente o s o e exatamente de seu aperfei oamento sistematizado que poder o surgir as inova es necess rias ao 198 constante aprendizado do Sistema Eletrobras O estudo de caso empreendido confirmou a necessidade de uma compreens o da din mica da cria o do Conhecimento Organizacional ou seja das for as que influenciam sua const
148. cess FS5es gt Acesso em 19 11 2012 DOMINGUES M Para AMEC Eletrobras deve deixar vontade do governo de lado em decis o sobre renova o Jornal da Energia 11 set 2012c Dispon vel em 207 lt http www jornaldaenergia com br ler_noticia php id_noticia 11715 amp id_secao 17 gt Acesso em 19 11 2012 DOSI G Technological paradigms and technological trajectories a suggested interpretation of the determinants and directions of technical change Research Policy v 11 p 147 162 1982 DOSI G Sources procedures and microeconomic effects of innovation Journal of Economie Literature v 26 n 3 p 1120 1171 1988 DOSI G CORIAT B PAVITT K Competences Capabilities and Corporate Performances Final Report to the European Union Pisa Scuola Superiore Sant Anna Dynacom Working Paper 2000 DRUCKER P F Post Capitalist Society New York HarperCollins 1993 DRUCKER P F The New Productivity Challenge Harvard Business Review 69 6 pp 69 79 Nov Dec 1991 DRUCKER P F Sociedade p s capitalista 2 ed S o Paulo Pioneira 1994 216 p DRUCKER P F The new realities New York Harper amp Row 1989 288p DUGUID P The Art of Knowing Social and Tacit Dimensions of Knowledge The Information Society v 21 n 2 p 109 118 2005 ECO U Como se faz uma tese Sao Paulo Perspectiva 2008 21 ed EDVINSSON L MALONE M Intellectual Capital Harper Business New York 1997 EISENHARDT K
149. ciety Outline of the Theory of Structuration Cambridge Polity Press 1984 GIL A C Como elaborar projetos de pesquisa Sao Paulo Atlas 2002 GODOY A S Introdu o a Pesquisa Qualitativa e suas possibilidades RAE Revista de Administra o de Empresas v 35 n 2 p 65 71 1995a GODOY A S Pesquisa Qualitativa tipos fundamentais RAE Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 35 n 3 p 20 29 1995b GODOY A S A pesquisa qualitativa e sua utiliza o em Administra o de Empresas RAE Revista de Administra o de Empresas Sao Paulo v 35 n 4 p 65 71 1995c GOLDMAN F L Leil es da transmiss o de energia el trica no Brasil de 1999 a 2006 uma avalia o do Aprendizado Organizacional de segunda ordem Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Universidade Federal Fluminense Niter i Rio de Janeiro 2008a Um modelo estruturado para implanta o de Gest o do Conhecimento Organizacional In XV Simp sio de Engenharia de Produ o SIMPEP Bauru 2008b Um modelo estruturado da din mica da rela o entre gest o do conhecimento organizacional e o Aprendizado Organizacional Salvador KM Brasil 2009 A Structured Model of Relationship Dynamics Between Organizational Knowledge Management and Organizational Learning The Proceedings of the 2nd European Conference on Intellectual Capital Lisboa 2010a Governan a do Conhecimento e Gest o do Conhecimento Organizacional
150. cimento significa capacidade de a o eficaz que inclui a cren a na informa o e na compreens o das causalidades que s o teis para uma a o efetiva Ainda segundo Talisayon 2009 p 9 informa es que n o s o acion veis n o s o por si s conhecimento Para Talisayon 2009 p 9 conhecimento engloba o que ajuda o trabalhador do conhecimento a fazer bem o seu trabalho Para ele a o eficaz o indicador operacional emp rico ou comportamental dos resultados da correta aplica o do conhecimento em um contexto particular Assim comumente aceito que uma a o eficaz se contribui para o resultado pretendido desejado ou valorizado pelo trabalhador do conhecimento ou do arranjo organizacional no qual est inserido Por outro lado como objeto da pesquisa sociol gica com base em uma conceitua o s cio construtivista o conhecimento reside em grupos de profissionais comunidades epist micas podendo ser definido como simplesmente o que um grupo ou uma sociedade entende como conhecimento O conhecimento inerentemente provis rio dependente do contexto e do social HAKANSON 2010 p 1808 41 De acordo com a TCCO NONAKA VON KROGH 2009 p 636 637 o conhecimento definido em tr s partes que devem ser entendidas como propriedades complementares conforme mostrado no quadro a seguir Seguindo a defini o mais atual dentro da TCCO o conhecimento 1 Parte 2 Parte 3
151. cimentos e que a identifica o e an lise destes tipos que vai levar a meios mais eficazes para lidar com o conhecimento Segundo Tsoukas 1996 p 13 os pesquisadores que usam esta perspectiva desenvolvem classifica es do conhecimento e em seguida usam nas para examinar as v rias estrat gias rotinas e t cnicas atrav s das quais os diferentes tipos de conhecimento s o criados codificados convertidos transferidos e trocados Muitas dessas classifica es do conhecimento tomam como ponto de partida a distin o feita por Polanyi POLANYI PROSCH 1975 entre conhecimento t cito e expl cito e Tsoukas 1996 p 14 observa que uma perspectiva puramente taxon mica coisifica o conhecimento tratando o como um estoque ou um conjunto de elementos discretos n o reconhecendo que o conhecimento t cito e o expl cito se constituem mutuamente sendo insepar veis Em particular ele argumenta que o conhecimento t cito componente necess rio de todo o conhecimento n o feito de gr os discretos Vale observar que apesar de proporem verdadeiros estoques de conhecimento muitos autores falam em reposit rios de conhecimento para n o evidenciar a compara o com ativos tang veis Em contraposi o a estas abordagens taxon micas alguns pesquisadores TSOUKAS 1996 DAVENPORT PRUSAK 1998 COOK BROWN 1999 defendem uma abordagem integrada vendo o Conhecimento Organizacional como sendo processual disperso e inere
152. cional A investiga o emp rica de como o sistema empresarial pesquisado desenvolve suas rotinas de conhecimento sejam as est ticas as de Estruturas de Conhecimento Organizacional as de melhoria e as de evolu o ou mesmo a verifica o da aus ncia da conscientiza o de algumas delas contribuir para uma melhor compreens o de como as empresas controlam o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento Os termos conhecimento e inova o foram propositadamente evitados nas quest es propostas aos entrevistados de modo a evitar que as respostas sejam contaminadas pelas confus es conceituais que normalmente envolvem estes termos 8 3 2 Objetivo geral deste documento O objetivo deste documento detalhar como ser a condu o do estudo de caso explorat rio no mbito da pesquisa de doutorado Buscar se entender como a din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional em um grande sistema empresarial Para tal ser o realizadas entrevistas com as pessoas respons veis pela rea de Gest o Estrat gica de cada empresa selecionada ou seu similar al m de uma an lise documental A participa o direta dos entrevistados nesta pesquisa fundamental para o alcance dos resultados esperados na tese 8 3 3 Procedimentos para o estudo de caso 8 3 3 1 Unidade de An lise A unidade de an lise desta tese s o as Rotinas Organizacionais de diferentes n veis do sistema empresarial estuda
153. colhas econ micas sob o paradigma da escolha racional GRANDORI 2010 p 1 2 O trabalho de investiga o aqui descrito foi empreendida sob a tica da TCCO NONAKA 1994 j descrita no cap tulo anterior Neste contexto vale destacar novamente a inova o ser entendida como o resultado da cria o din mica do Conhecimento Organizacional No modelo de pesquisa adotado a inova o ser entendida como um movimento dos arranjos organizacionais a fim de cumprirem com as necessidades de adapta o em ambientes din micos de neg cios Aprendizado Organizacional seja este movimento uma resposta seja uma antecipa o As empresas inovadoras s o aqui consideradas como aquelas que j perceberam que somente inovar em efic cia operacional e em atualiza o de produtos n o leva vantagem competitiva sustent vel TAKEUCHI 2006 p 84 e por isso criam conhecimento buscando n o apenas novos produtos processos e sistemas inova o t cnica mas tamb m tentando ativamente mudar suas organiza es padr es organizacionais e ou sistemas de neg cios TIDD BESSANT PAVIT 2008 TEECE 2010 para melhor responder s necessidades de adapta o aos seus ambientes inova o organizacional bem como tentando tamb m influenciar e moldar os ambientes em que atuam inova o institucional Na vis o linear e mecanicista das empresas com base no taylorismo e na linha de montagem do fordismo atividades de cria
154. conheceram uma capacita o acumulada muito grande tanto na opera o de usinas hidrel tricas e nucleares quanto no sistema de transmiss o Outra capacita o reconhecida pelos entrevistados diz respeito ao Planejamento Eletroenerg tico que hoje n o seria uma responsabilidade do sistema Eletrobras Realmente n o h como fazer qualquer an lise do Conhecimento Organizacional do Sistema Eletrobras sem se deter um pouco sobre a trajet ria da Eletrobras em si Em determinado momento a Eletrobras era tudo sendo muito maior e mais central do que o pr prio MME Ela fazia o planejamento determinava quando a usina deveria entrar dizia qual empresa deveria fazer conforme a quest o geogr fica regional captava os recursos no exterior com rating igual ao do pa s alocava e determinava como as coisas deveriam ser feitas Barretto 2012 Com a mudan a do modelo estrutural do SEB ocorrida na d cada de 1990 a responsabilidade da opera o do SIN passou da Eletrobras para o ONS Isto caracteriza outra importante compet ncia que n o mais responsabilidade da Eletrobras que antes atrav s do Grupo Coordenador da Opera o Interligada GCOD fazia tudo aquilo que o Operador Nacional do Sistema faz hoje incluindo todo o despacho de carga e opera o do Sistema Interligado tendo perdido essas fun es Outra fun o presente na fala dos entrevistados que deixou de ser executada pela Eletrobras com a mudan a do modelo do
155. conquistada e consolidada pela Eletrobras naquele ano ao lan amento desse documento fundamental e in dito para as empresas do Sistema Eletrobras Foi na verdade o primeiro Plano Estrat gico Integrado de uma empresa prestes a completar cinquenta anos Tendo como prop sito de ser o maior sistema global de energia limpa do mundo at 2020 vis o expressa naquele Plano Estrat gico Integrado a Eletrobras pretende continuar a investir em hidrel tricas em energia e lica em efici ncia energ tica em transmiss o e no desenvolvimento do pa s levando eletricidade de forma sustent vel a cada vez mais pessoas O que pode ser entendido como continuar fazendo o que sempre fez visto que a forma o de parques e licos de grandes propor es n o deixam de significar gera o concentrada no paradigma tecnol gico da convers o eletromec nica de energia tal como acontece com a constru o de grandes hidrel tricas Corroborando a implementa o das melhores pr ticas de governan a corporativa alguns acontecimentos marcaram o ano de 2010 para a Eletrobras Entre eles a revis o do Regimento Interno do Conselho de Administra o que incorporou altera es como o monitoramento de tempo e temas das reuni es de Conselho Estas reuni es passaram a ser divididas em dois blocos discuss es de temas estrat gicos e mat rias ordin rias em cumprimento s regras estatut rias Outra mudan a ocorrida foi a realiza o de ao menos duas
156. consci ncia O conhecimento t cito foi discutido por Polanyi POLANYI PROSCH 1975 em diversos trabalhos e com base neles pode se afirmar que o conhecimento t cito uma dimens o do conhecimento humano abrange mente e corpo A no o de continuum da TCCO se refere ao conhecimento variando de predominante t cito a predominantemente expl cito e vice versa por m t cito e expl cito s o duas dimens es diferentes do mesmo conhecimento conhecimento dos indiv duos n o devendo ser confundidas Significa dizer que ao tornar o conhecimento cada vez mais expl cito atrav s da reflex o disponibilizando o na forma de informa o o indiv duo n o altera a dimens o t cita do seu conhecimento ou seja o t cito n o se torna expl cito como comum se ouvir dizer havendo sim um processo social de cria o de Conhecimento Organizacional GRANT 2007 NONAKA TOYAMA 2008 NONAKA 2005 NONAKA 2007 NONAKA KONNO 1998 Ao incorporar o conhecimento t cito a TCCO pretende exatamente superar a tend ncia da teoria econ mica do chamado mainstream de equiparar o conhecimento com a informa o NONAKA VON KROGH 2009 Cada uma das propriedades da defini o acima do conhecimento complementa o que 7 Alguns termos foram mantidos em ingl s por serem de tradu o dif cil ou n o consensual na l ngua portuguesa Estes termos foram destacados em it lico ao longo do documento 43 falta nas outras propriedades e po
157. cr tica sobre as atividades relacionadas cria o do Conhecimento Organizacional e s Inova es Organizacionais necess rias adapta o do Sistema Eletrobras ao atual ambiente de neg cios do setor de energia global complexo e din mico que deveria ser estrat gica e sistem tica As discuss es com os entrevistados sugerem que esta reflex o cr tica deveria ser uma atividade estrat gica sistem ticas da Gest o Corporativa do Sistema Eletrobras na busca da efic ncia adaptativa devendo sempre ser diferenciadas das atividades operacionais ligadas efici ncia alocativa por mais nobres ou importantes que estas ltimas possam ser A falta de conscientiza o do Conhecimento Organizacional como uma met fora capaz de dar suporte vis o das empresas como sistemas cognitivos distribu dos e de em que deveria consistir seu desenvolvimento controlado fazem com que conforme discutido nas entrevistas profissionais bem intencionados confundam Gest o do Conhecimento 199 Organizacional com Educa o Corporativa caindo na cilada de tentar fatiar aquilo que eles imaginam ser o conhecimento da empresa embalando o explicitando o em p lulas que podem ent o ser depositadas em reposit rios ditos de conhecimento indo se configurar nos manuais da empresa que em ltima an lise n o podem deixar de existir mas que s o somente um conjunto de informa es refletindo apenas os res duos do verdadeiro conhecimento O Es
158. cssccccssssscccssssrcccssssssccssessees 231 Sd Unidade de An lise icin sct etere ei sedes 231 8 3 3 2 Procedimentos para coleta de informa es ssesseseesssesseesseessee 232 Soo Analise documental assa ss cssuntians wiestaasarenthed i a 232 8334 Entrevistas uren a PER a E E a E E a N S 233 8 3 3 5 AP NDICE C1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS 234 84 AP NDICE D PROCEDIMENTOS DE AN LISE DE CONTE DO 236 SA1 PrOANANSO Sao a a a ai aa fla ads 20 8 4 2 Descri o Anal tica sesessossesossoesesocsosscsocssssossossesocsossesoossesossossssoesssse ZOD 8 4 3 Interpreta o Inferencial sesooesocssssooesosssesoossocssessoesosssessossosssessssse 24L 23 1 INTRODU O 1 1 OS PRESSUPOSTOS DESTE TRABALHO O desenvolvimento controlado dos ativos intang veis geradores de diferenciais competitivos especialmente os de conhecimento um dos crit rios de excel ncia da FUNDA O NACIONAL DA QUALIDADE FNQ 2012 que buscam tornar os arranjos 7 Bee E 1 organizacionais sustent veis cooperativos e geradores de valor para a sociedade A pesquisa aqui descrita um estudo de caso sobre como a Din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional em um grande sistema empresarial do Setor El trico Brasileiro SEB Tomando como ponto de partida conceitual a Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional TCCO que conceitua a Inova o como sendo a cria o din mica de Conhecimento
159. dade do tema para o entendimento dos elementos que diferenciam as empresas e lhes possibilitam longevidade GOLDMAN 2010b p 04 TSOUKAS 2005 p 3 Cresce a import ncia da pergunta por que as firmas diferem e como isto importa NELSON 1991 Enquanto administradores e estrategistas aparentemente t m a heterogeneidade no cerne de suas investiga es para Nelson 1991 em praticamente todas as an lises econ micas at ent o as diferen as entre as empresas eram reprimidas 33 No entanto mesmo os que enfrentam diretamente a quest o acima n o t m tido sucesso relevante devido s dificuldades em lidar com o conhecimento um conceito problem tico demais o que dificulta muito a tarefa de construir uma Teoria da Firma din mica e baseada nele SPENDER 1996 e em especial com o Conhecimento Organizacional pois como ser visto a seguir este um ativo intang vel din mico emergente e espec fico de cada empresa Devido a suas caracter sticas especiais como fen meno emergente o Conhecimento Organizacional s pode ser corretamente entendido se utilizadas ferramentas adequadas que levem em conta a Complexidade tal como descrita em Agostinho 2003 O quadro a seguir apresenta dois pressupostos b sicos utilizados nesta tese Pressupostos b sicos utilizados nesta tese Incerteza Os arranjos organizacionais aqui discutidos est o inseridos em mercados complexos e Knightiana din micos em
160. dade passiva de o servi o ser terceirizado Nas palavras de Soares 2012 na hora que eu fa o isso eu crio a partir dali uma instru o normativa Tenho uma rotina Pode se observar aqui uma clara ader ncia ao modelo de pesquisa utilizado onde uma reflex o interna gera uma pol tica corporativa que ir se caracterizar como uma Estrutura de Conhecimento Organizacional OKS que por sua vez influenciar uma rotina operacional neste caso representada por uma instru o escrita presente toda vez que houver a necessidade de uma terceiriza o Deve se observar que se o uso do termo rotinas j se mostra complicado entre pesquisadores da mudan a organizacional e econ mica que dir entre gestores Outro aspecto foi levantado por Serra e Borges 2012 que relataram haver uma importante diferen a na Eletrobras Cepel com rela o a este item do question rio ao comparar a atividade de pesquisa e a de ensaios que segue sempre uma regra uma norma ou um roteiro muito bem definidos 5 5 3 O conhecimento n o pass vel de registro As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 1 3 Em sua avalia o o quanto do trabalho executado em sua empresa ainda n o registrado na forma de rotinas escritas depende fundamentalmente da experi ncia pr tica dos colaboradores n o sendo pass vel de registro A quest o diz respeito a avaliar at que ponto vale a pena co
161. das contas de luz a partir de 2013 Permitir a renova o antecipada por at 30 anos de contratos de concess o nas reas de Diminuir o peso de encargos setoriais embutidos no pre o final das tarifas Quadro 22 Principais Objetivos da Medida Provis ria 579 Fonte o autor No entanto naquele primeiro momento os detalhes da metodologia para c lculo de eventuais indeniza es n o foram apresentados Sabia se apenas que a ANEEL ficaria respons vel por analisar cada caso isoladamente para ent o definir os crit rios das renova es Paralelamente naquele mesmo dia em um workshop realizado no MME para comentar as medidas sobraram d vidas por parte de investidores bancos financiadores associa es empresas e agentes do setor Os questionamentos foram sendo respondidos na medida do j definido naquele momento por uma equipe que inclu a representantes da pasta da EPE da ANEEL e da Secretaria do Tesouro Nacional FREIRE 2012a Aquele dia foi assim marcado pela divulga o de uma s rie de mudan as regulat rias resultantes do estabelecimento em 2011 pelo MME de grupos de trabalho t cnico para analisar e sugerir procedimentos de concess es de gera o com vencimento a partir do ano de 2015 A defini o do governo federal em rela o aos contratos poderia ter sido decidida pelo crit rio de prorroga o renova o renova o com Onus ou reincorpora o das concess es para a uni o com reali
162. de 2013 A r pida populariza o alcan ada por Nonaka e Takeuchi 1995 trouxe alguns nus TCCO como um todo Muitas das ideias apresentadas n o eram acess veis maioria dos leitores o que provocou uma s rie de interpreta es err neas em especial sobre a convers o 56 social do conhecimento t cito que at hoje confundem muitos dos que se prop e a estudar o assunto ao acreditarem que a convers o social do conhecimento proposta possa se dar no n vel do indiv duo apenas Esta confus o conceitual ainda rende TCCO muitas cr ticas Ainda assim Nonaka e Takeuchi 1995 foi de tal forma impactante que pesquisadores sobre da Gest o do Conhecimento Organizacional ao examinarem a cronologia do tema prop e o ano de sua publica o como um marco SNOWDEN 2002 Seja para referendar as ideias plantadas em The Knowledge Creating Company seja para criticar sua relativamente simples base epistemol gica talvez uma de suas maiores virtudes a maior parte dos textos sobre Gest o do Conhecimento Organizacional acaba citando Nonaka e Takeuchi 1995 No entanto como seu pr prio subt tulo How Japanese companies create the dynamics of innovation deixa claro aquele livro n o pretendia de modo algum ser um texto sobre qualquer uma das duas ticas diferentes a partir das quais o processo de Gest o do Conhecimento tem sido mais comumente visto uma centrada na informa o e a outra centrada nos processos de
163. de n o compartilhar tal tipo de ideia considerando a uma vis o idealizada a qual n o reconhece a import ncia do que ele chamou de uma s rie de coisas assim t citas que acabam n o migrando para os tais manuais S o comuns nas hist rias das empresas em geral os casos daquele velhinho aquele operador experiente que se aposenta deixando os livros os registros os manuais os documentos os protocolos todos l e de repente se vai telefonar e procur lo em casa porque faltou alguma coisa que estava dentro de uma rotina quase que pessoal que n o ficou Barretto 2012 exemplificou com um caso que ele viu acontecer quando trabalhava na Alemanha mostrando que o problema n o apenas brasileiro Com rela o dimens o t cita e a import ncia do conhecedor Barretto 2012 contou uma pequena hist ria que ilustra bem a situa o ao relatar que uma vez na KWU houve um problema com um software praticamente criado por um antigo funcion rio que j havia se aposentado que agora estava em casa se dedicando a trabalhar com seu hobbie que eram os vitrais pequenos vitrais Segundo o relato de Barretto 2012 os respons veis pela opera o de usina nuclear ao detectarem um determinado problema que n o estava dentro do manual do respectivo software ligaram para o dito aposentado e a resposta dele foi n o n o posso Disseram O senhor tem que vir aqui pois deu um neg cio n o est dentro do manual do softwa
164. de poder e conflitos Reduzem a incerteza Simplificam reduzem a complexidade das decis es aumentam a confian a nos padr es adotados e com isso diminuem a incerteza Incorporam conhecimento Nos arranjos organizacionais rotinas s o a mem ria o l cus do conhecimento Reduzem o uso de recursos cognitivos Rotinas permitem a es autom ticas e com isso liberam espa o cognitivo Quadro 10 Os pap is das rotinas na literatura Fonte Milagres 2011 p 167 Repetitivas Rotinas s o caracterizadas pela capacidade do ator em repetir uma a o de maneira igual ou similar 77 Coletivas Rotinas est o distribu das ao longo da organiza o por isso s o um fen meno coletivo pois refletem o fato de que o conhecimento est disperso nas organiza es N o deliberadas Rotinas possuem car ter autom tico Para serem postas em pr tica n o autoimpostas precisam de um processo de reflex o Est veis Rotinas s o persistentes o que promove especializa o coer ncia e minimiza conflitos Din micas Rotinas s o din micas atendendo s necessidades da empresa de se adaptar aos contextos interno e externo Quadro 11 Caracter sticas das rotinas na literatura Fonte baseado em Milagres 2011 p 167 2 3 4 Rotinas de Melhoria e de Evolu o Fujimoto 1998 apud PROEN A 2003 p 6 construiu uma estrutura anal tica equacion
165. de que aquilo que as empresas fazem melhor do que os mercados a partilha e transfer ncia de conhecimento de indiv duos e grupos dentro de sua organiza o Para Kogut e Zander 1992 p 383 o conhecimento dentro da empresa composto de informa es por exemplo quem sabe o qu e de know how por exemplo como organizar uma equipe de pesquisa e o que central na argumenta o deles o conhecimento embora existente somente nos indiv duos tamb m expresso em regularidades pelas quais os membros das empresas cooperam em comunidades sociais grupos arranjos organizacionais ou redes Kogut e Zander 1992 p 383 apresentaram ainda o interessante argumento de que 8 Para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados trabalhos mais recentes de Teece sendo as refer ncias citadas por Nonaka e von Krogh 2009 p 636 respectivamente TEECE D J The market for know how and the efficient international transfer of technology The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science v 458 n 1 p 81 96 1981 e TEECE D J Towards an economic theory of the multiproduct firm J Econom Behav Organ v 3 n 1 p 39 63 1982 45 se o conhecimento somente se realizasse a nivel individual ent o as empresas mudariam simplesmente pela rotatividade de seus funcion rios No entanto como bem sabido a contrata o de novos funcion rios n o equivalente a mudar as compet ncias de uma empr
166. de se contratar sendo um dado de economia e de velocidade mas ressaltou nunca ser poss vel terceirizar o que estrat gico Serra 2012 mencionou o fato de os projetos do Cepel estarem frente dos problemas nos dias de hoje mas existirem outras coisas que permitem olhar para o futuro e d um exemplo Se o Cepel come a a receber solicita es de servi os sistem ticas em outras palavras se Furnas pede uma coisa a Eletronorte pede outra e se consegue associar aqueles dois servi os para resolver um problema operacional atual daquelas duas empresas ent o poss vel que venha a acontecer tamb m na Chesf A partir da se pode por exemplo em termos de an lise da causa daquelas ocorr ncias dizer o seguinte N o isso um problema sist mico Isso n o um problema isolado da Chesf um problema isolado de Furnas Ent o daqui pode sair um projeto de P amp D neste assunto Essa para Serra 2012 seria uma maneira de se juntar o que mais operacional que seria a parte de ensaios ou servi os tecnol gicos com uma coisa muito mais estrat gica Para ele essa separa o no Cepel dif cil de fazer e passa justamente pela capacidade do chefe de departamento de identificar no operacional o que est ocorrendo no departamento alguma coisa que seja interessante para o futuro Em outro exemplo ele lembra a quest o da gera o termo solar e questiona o que leva o Cepel a estar tendo um projeto de gera o termo solar
167. dicidade tarif ria por meio de mecanismos eficientes de negocia o Ao contr rio das privatiza es nas quais o papel do Estado se limita basicamente regula o e supervis o das atividades desenvolvidas pelo setor privado no Modelo de Parceria Estrat gica P blico Privada o Estado assume a lideran a e busca alian as com o setor privado para que este participe em uma ou mais etapas de um processo de investimento Isto demandou e vem demandando das empresas do Sistema Eletrobras utilizadas como agentes da atua o do Estado novas capacita es de modo a que possam desempenhar o papel que lhe cabe nesse novo modelo 18 E E i i i Uma discuss o mais elaborada se o atual modelo se caracteriza realmente como de Parceria Estrat gica P blico Privada ou se seria apenas baseado em SPE fugiria ao escopo deste trabalho Para uma discuss o do tema ver CASTRO e BUENO 2006 120 O Modelo de Parceria Estrat gica P blico Privada vem refor ar o papel do conhecimento organizacional e dos ativos intang veis naquelas empresas em detrimento dos ativos tang veis representados pela infra estrutura f sica V rios estudos realizados a partir das duas ltimas d cadas do s culo passado oriundos das mais diferentes fontes v m mostrando as economias dos pa ses desenvolvidos e dos arranjos organizacionais de ponta cada vez menos dependentes dos fatores tradicionais de produ o capital terra e trabalho Em contrapart
168. do Para nortear a pesquisa as Rotinas Organizacionais foram divididos em n veis ou ordens por sua natureza conforme quadro a seguir 232 Tipo Descri o Rotinas Operacionais do Conhecimento Caracterizam o que uma empresa sabe fazer ORK no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados Rotinas de Melhoria Buscam corrigir de forma sistem tica as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK propiciando a melhoria cont nua Estruturas de Conhecimento Organizacional Processos programas ou pol ticas que influenciam a cria o de novas compet ncias Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK e ou o aperfei oamento das j existentes de forma sistem tica Rotinas de Evolu o Rotinas de reflex o cr tica que permitem criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas das Estruturas de Conhecimento Organizacional Quadro 35 Divis o em tipos de Rotinas Organizacionais utilizados para nortear a pesquisa 8 3 3 2 Procedimentos para coleta de informa es Al m das entrevistas a serem realizadas ser o analisados documentos empresariais da Eletrobras e institucionais do SEB para caracterizar o contexto em que as Rotinas Organizacionais do sistema empresarial pesquisado se formam 8 3 3 3 An lise documental De forma a orientar o levantamento inicial documental o quadro a seguir lista o conjunto de documentos que dever ser necessariamente analisado no mbito d
169. do de Circuito Simples e de Circuito Duplo a luz da TCCO seria uma atividade di ria e corriqueira para uma empresa criadora de conhecimento 3 4 6 Finalizando o Modelo de Pesquisa H mais de vinte anos Nonaka 1991 p 96 prop s que apesar de toda a conversa sobre intelig ncia e capital intelectual poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento e muito menos sabem como control la Para ele a raz o seria a de que os gestores n o entendem o que o conhecimento o que as empresas devem fazer para explor lo Hoje n o h ainda a percep o geral de que o conhecimento n o uma coisa ou um sistema mas um ef mero processo ativo de estabelecer rela es STACEY 2001 p 3 Se esta vis o fosse mais bem compreendida gestores economistas estrategistas organizacionais e outros saberiam que como afirma Stacey 2001 p 3 ningu m muito menos uma empresa poderia possuir conhecimento O conhecimento em si como definido pelo TCCO n o pode ser nem armazenado nem utilizado como uma estrutura uma vez que est sempre em constru o Vale reafirmar que certamente o conhecimento n o pode ser gerenciado pelo menos no sentido usual da palavra gest o ALVARENGA BARBOSA PEREIRA 2007 p 21 O modelo de pesquisa utilizado nesta tese analisa o conhecimento em toda a sua complexidade como uma vari vel portanto din mica e o Conhecimen
170. do originalmente existente Eletrobras e o Sistema ganhou um novo logotipo nico para todas as empresas do Sistema Eletrobras O acento caiu por conta da internacionaliza o da companhia aprovada em lei em 2009 A Petrobras tamb m j havia perdido o acento em 1994 no governo Itamar Franco tamb m de olho na globaliza o SOARES 2010 O principal objetivo da mudan a foi refor ar a marca da holding e associ la s subsidi rias cada uma ent o com uma identidade visual pr pria Na reformula o da marca o nome de todas as subsidi rias passou a ser precedido do nome da holding Eletrobras passando a chamar por exemplo Eletrobras Furnas Eletrobras Chesf Eletrobras Eletronorte e Eletrobras Eletronuclear A estatal investiu um milh o de reais no processo de renova o da marca incluindo pesquisas internas e externas o redesenho do logotipo e outros investimentos SOARES 2010 importante notar ainda que a reestrutura o do Modelo Institucional do Setor El trico implantada a partir da constitui o de 1988 imp s profundas mudan as no funcionamento e estrutura o do SEB Em especial retirou do mbito do Sistema Eletrobras duas atividades fortemente estruturantes em conhecimento como ser visto adiante 123 4 3 O PLANO DE TRANSFORMA O E FORTALECIMENTO DO SISTEMA ELETROBRAS PTSE A partir de 2004 as melhorias e o aperfei oamento introduzidos no marco legal regulat rio propiciaram as condi e
171. documento setorial RESEB Reestrutura o do Setor El trico Brasileiro trouxe tamb m consequ ncias importantes para a Eletrobras destacando a perda de suas principais fun es como empresa estatal e o aumento da competi o por parte de grandes empresas internacionais Principalmente n o eram permitidos novos investimentos por parte das estatais especialmente por raz es macroecon micas CASTRO et al 2011 No entanto dada a complexidade e magnitude do SEB crises como a do apag o fizeram com que a privatiza o fosse reconsiderada e nova regulamenta o do setor Lei n 10 848 de 15 de mar o de 2004 a chamada Lei do Novo Modelo do Setor El trico excluiu a Eletrobras do PND ELETROBRAS 2010 TOLMASQUIM 2011 Em 2008 foi sancionada a Lei n 11 651 que alterou um dispositivo artigo 15 1 da lei que autorizou a constitui o da Eletrobras Lei n 3 890 A 1961 Conforme mostraram Castro e Gomes 2008 foram inclu dos voc bulos no dispositivo alterado assinalados abaixo em negrito que alteram significativamente as possibilidades de participa o do Grupo Eletrobras no desenvolvimento do setor el trico brasileiro e no exterior Art 15 1 A Eletrobras diretamente ou por meio de suas subsidi rias ou controladas poder associar se com ou sem aporte de recursos para constitui o de cons rcios empresariais ou participa o em sociedades com ou sem poder de controle no Brasil ou no exterio
172. du o v 17 n 1 p 216 229 2007 MIGUELES C P Pesquisa por que administradores precisam entender disto Rio de Janeiro E Papers 2004 156 p MILAGRES R Rotinas Uma Revis o Te rica Revista Brasileira de Inova o v 4 n 1 2011 MILGROM P ROBERTS J Economic Theories of the Firm Past Present and Future The Canadian Journal of Economics Revue canadienne d Economique v 21 n 3 p 444 458 1988 MINAYO Maria Cec lia de Souza O desafio do conhecimento pesquisa qualitativa em sa de 9 ed revista e aprimorada S o Paulo Hucitec 2006 406 p MORESL E A D Intelig ncia organizacional um referencial integrado Ci Jnf Brasilia v 30 n 2 2001 Dispon vel em http www scielo br Acesso em 08 de Fevereiro 2007 MORGAN G Imagens da Organiza o edi o executiva 2 Ed S o Paulo Atlas 2002 380 p MORIN E Ci ncia com Consci ncia Rio de Janeiro Bertrand Brasil do original 1982 revista em 1990 Science avec Concience 2005 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Saf ri de estrat gia um roteiro pela selva do planejamento estrat gico Porto Alegre Bookman 2000 NAKANO D N FLEURY A C C Conhecimento Organizacional uma revis o conceitual de modelos e quadros de refer ncia Produto amp Produ o v 8 n 2 p 11 23 2005 NELSON R Evolutionary social science and universal Darwinism Journal of Evolutionary Economics v 16 n 5 p 491 510 200
173. e v 23 n 5 p 1365 1381 2012 JENSEN M C MECKLING W H Theory of the Firm managerial behavior agency costs and ownership structure Journal of Financial Economics v 3 p 305 360 1976 JOHNSON B EDQUIST C LUNDVALL B A Economic Development and the National System of Innovation Approach First Globelics Conference Rio de Janeiro 2003 KERSTENETZKY J Firmas e mercados uma abordagem hist rico institucional ao problema da coordena o Rio de Janeiro 1995 Tese Doutorado Instituto de Economia Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 1995 KERSTENETZKY J Organiza o Empresarial em Alfred Marshall Est econ S o Paulo v 34 n 2 p 369 392 2004 KOGUT B ZANDER U What do firms do Coordination identity amp learning Organization Science v 7 n 5 p 502 518 1996 KOGUT B ZANDER U Knowledge of the firm combinative capabilities and the replication of technology Organization Science v 3 n 3 p 383 397 1992 KNIGHT F H Risk Uncertainty and Profit Chicago Houghton Mifflin Company dispon vel em http www econlib org library Knight knRUP1 html 1921 LENHARI L C QUADROS R Recursos humanos nas economias baseadas no conhecimento Revista Intelig ncia Organizacional Rio de Janeiro n 12 2002 LEVITT B MARCH J G Organizational Learning Annual Review of Sociology v 14 p 319 340 1988 LUNDVALL B A JOHNSON B Why all this fuss about codifi
174. e Transforma o do Sistema Constitu do pelo conjunto de todas as a es Eletrobr s 2008 para implementa o das diretrizes definidas pelo MME em quatro vetores de atua o diferentes e interligados Governan a Corporativa Reorienta o dos Neg cios de Distribui o Reformula o Institucional da Eletrobr s e Reorganiza o do Modelo de Gest o Empresarial Programa de A es Estrat gicas do Sistema Programa plurianual representando uma Eletrobr s PAE 2009 2012 primeira orienta o estrat gica corporativa ao Sistema Eletrobr s capaz de alinhar um conjunto de a es cr ticas mesmo antes de se dispor de um Planejamento Estrat gico Integrado Plano Estrat gico do Sistema Eletrobr s Alinha todas as vis es diretamente 2010 2020 comprometidas com o projeto de al ar a Eletrobras a condi ao de uma megaempresa 134 Fonte de Informa o Descri o com presen a global capaz de liderar a expans o do SEB e alavancar o desenvolvimento sustent vel do Pais Relat rio da Administra o 2010 Documento relativo ao ano de 2010 que integra a presta o de contas para os s cios e acionistas obrigatoriamente divulgadas pela administra o de uma sociedade por a es Andamento e Principais Realiza es do Plano de Transforma o das empresas Eletrobras 2011 Elenca os passos em andamento e os realizados no Plano de Transforma o d
175. e as comunidades em que ele atua A inova o organizacional diferentemente da inova o puramente t cnica quase sempre envolve a mudan a das compet ncias do arranjo organizacional ao longo do tempo muitas vezes acompanhado por uma mudan a nos seus modelos de neg cios Uma das no es te ricas mais aceita para explicar porque alguns arranjos organizacionais s o capazes de aprender e se adaptar inovando adequadamente quando as mudan as constantes em seus ambientes de neg cios amea am a sua viabilidade em longo 191 prazo que foi considerada no desenvolvimento do modelo de pesquisa utilizado neste trabalho a no o de Capacita es Din micas As Capacita es Din micas referem se compet ncia de um arranjo organizacional para renovar se em face de seu ambiente em mudan a alterando seu conjunto de compet ncias A teoria relativa s Capacita es Din micas conforme visto no Cap tulo 2 Revis o de Literatura afirma que alguns arranjos organizacionais prosperam em face das mudan as em seus ambientes de neg cios porque eles t m a capacidade de mudar adequadamente suas compet ncias At o momento o discurso sobre Capacita es Din micas tem ocorrido em um n vel mais abstrato havendo uma car ncia de pesquisas emp ricas sobre como estas Capacita es Din micas acontecem Este estudo de caso buscou avan ar na teoria ao estabelecer pontes entre a teoria das Capacita es Din micas entend
176. e estar associada a uma dificuldade de Aprendizado Organizacional o qual ocorre quando os indiv duos experimentam situa es problem ticas questionando as de acordo com os interesses do arranjo organizacional e estes resultados s o incorporados no arranjo organizacional Segundo Argyris e Sch n 1996 p 16 tradu o nossa estas imagens s o visualizadas nas mentes dos indiv duos e ou nos artefatos epistemol gicos mapas mem rias e programas pertencentes ao ambiente organizacional 5 7 3 Distinguindo compet ncias estrat gicas das operacionais As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 3 3 Como sua empresa distingue suas compet ncias estrat gicas das operacionais De um modo geral os entrevistados reconheceram n o haver uma clara distin o das compet ncias estrat gicas das operacionais Barretto 2012 de uma forma at surpreendente afirmou ela n o sabe isso n o distingue Para ele 2012 a Eletrobras uma empresa de gera o transmiss o comercializa o ainda como se fosse uma esp cie de incubadora de internacionaliza o e a gest o dos fundos setoriais s o um problema de Governo Para ele a discuss o at anterior ao que estrat gico ou o que operacional sendo mais focada em o que o neg cio Por outro lado Barretto 2012 levantou ter havido uma discuss o um tanto acad mica na conceitua o na discuss o
177. e informal do arranjo organizacional pois a organiza o em determinado momento que em ltima an lise molda a capacidade produtiva do arranjo organizacional considerado Na vis o da Governan a do Conhecimento as liga es entre capacita es e um desempenho superior s o mediadas pela organiza o especificamente por meios tais como a implanta o de sistemas de informa o sistemas de incentivos e atribui es de direitos de decis o ou seja autoridade FOSS MAHONEY 2010 p 95 Os agentes dos arranjos organizacionais s o em ltima an lise seres humanos tanto no n vel da empresa individual ou nos n veis interfirmas e mesmo no n vel da economia como um todo Por isso o modelo de pesquisa utilizado considera as duas premissas mostradas no quadro 01 Cap tulo 2 Primeiro os arranjos organizacionais est o imersos em ambientes de incerteza 99 Knightiniana aqui entendida como a cl ssica distin o entre risco e incerteza proposta por Frank Knight 1921 Como uma consegii ncia da incerteza os empres rios e ou gestores devem fazer conjecturas informadas informed conjectures sobre o caminho a sua frente Estas conjecturas se tornam hip teses de trabalho que devem ser constantemente atualizadas a medida que novas evid ncias surgem TEECE 2007 p 1323 Depois os agentes dos arranjos organizacionais t m Racionalidade Limitada como proposto por Herbert Simon e n o fazem suas es
178. e o conhecimento envolvido nas rotinas est ticas entendidas aqui como aquelas que permitem s empresas replicar atividades anteriormente j exercidas Estruturas de Conhecimento Dedicadas cria o e desenvolvimento de OKS Organizacional processos programas e pol ticas para influenciar corrigir e melhorar as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Quadro 15 Dois conjuntos de Rotinas Organizacionais com o conhecimento como sua principal vari vel Uma melhor compreens o da din mica existente entre estes dois conjuntos de rotinas permitir a pesquisadores e gestores perceberem o Conhecimento Organizacional como um ativo intang vel din mico emergente e espec fico de cada empresa que n o corresponde simples soma de conhecimento de pessoas da empresa Uma s ntese adequada entre as considera es em termos de indiv duos isolados e em termos de indiv duos mais as rela es entre eles o que segundo Hodgson 2007 significaria a supera o das ambiguidades na utiliza o do termo individualismo metodol gico tamb m permitir o reconhecimento do Conhecimento Organizacional como uma met fora que pode ajudar a entender como as empresas criam vantagens competitivas sustent veis Alguns elementos de diferentes frameworks propostos para entender melhor a Din mica do Conhecimento Organizacional ou conceitos a ela relacionados especificamente os de Winter 2003 e Argyris e Sch n A
179. ed and tacit knowledge DRUID Winter Conference Janeiro 2001 212 LUNDVALL B A Innovation as an interactive process from user producer interaction to the national system of innovation In DOSI G FREEMAN C NELSON R SILVERBERG G amp SOETE L Ed Technical Change and Economic Theory London Pinter Publishers 1988 p 349 369 MARCH J G Exploration and Exploitation in Organizational Learning Organization Science v 2 p 71 87 1991 MARTIN R SUNLEY P Conceptualising Cluster Evolution Beyond the Life Cycle Model Regional Studies v 45 n 10 2011 MARTINS E et al Goodwill uma an lise dos conceitos utilizados em trabalhos cient ficos Revista Contabilidade amp Finan as USP S o Paulo v 21 n 52 2010 MATTOS P L C L O que diria Popper literatura administrativa de Mercado RAE Revista de Administra o de Empresas v 43 n 1 p 60 69 2003 McELROY M W The New Knowledge Management Butterworth Heinemann Burlington MA 2003 MELO L J Governan a e gest o dos ativos de conhecimento em ambientes de inova o estudo de caso sobre o Parque do Rio Rio de Janeiro 2011 263 f Disserta o Mestrado em Ci ncias em Pol ticas P blicas Estrat gias e Desenvolvimento Instituto de Economia Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 2011 MIGUEL P A C Estudo de caso na engenharia de produ o estrutura o e recomenda es para sua condu o Pro
180. eedback Os cibern ticistas foram respons veis pela cria o de id ias e conceitos importantes sobre o funcionamento dos sistemas em geral quebrando o princ pio da causalidade linear e introduzindo a id ia de causalidade circular VON FOERSTER 1992 Feedback realimenta o significa o transporte de informa o apresentada no resultado de qualquer processo ou atividade que retorna para a origem deste processo gerando o mecanismo de auto regula o dos sistemas A id ia de feedback fundamental para o pensamento complexo Heinz von Foerster 1992 articulou a distin o entre uma cibern tica de primeira e de segunda ordem como respectivamente a cibern tica de sistemas observados e a cibern tica de sistemas de observa o O modelo de pesquisa utilizado leva em conta estes conceitos 3 4 4 Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS A estrutura aqui proposta encontra apoio na id ia de que os arranjos organizacionais atuam de acordo com suas estruturas dominantes de conhecimento ou seja suas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS Elas s o respons veis pelos processos que suportam ou modificam as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Planejamento Estrat gico Pol ticas de Recursos Humanos Pol ticas ambientais s o exemplos de processos que n o produzem resultados diretos mas s o respons veis por influenciar corrigir e melhorar as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK A fim de constru
181. eita por Argyris e Sch n 1978 do loop simples e do loop duplo de Aprendizado Organizacional Enquanto as capacita es de melhoria referem se a fazer melhor o que se faz loop simples as evolucion rias referem se a fazer diferente eventualmente j luz de um novo referencial te rico e ou tecnol gico loop duplo Deve ser observado que Fujimoto n o afirma de modo algum que a evolu o bem sucedida de uma firma deva se somente s suas capacita es evolucion rias Em particular ele ressalta o caso em que o pr prio ambiente competitivo e institucional ou mesmo a pura sorte pode levar a empresa a reativamente forjar uma nova solu o sist mica FUJIMOTO 1998 apud PROEN A 2003 p 7 O desdobramento do conceito de Capacita es de Melhoria e de Evolu o que se uma capacita o uma rotina de alto n vel ou uma cole o de rotinas WINTER 2000 2003 haver correspondentes cojuntos de Rotinas de Melhoria e de Evolu o O quadro a seguir mostra as principais caracter sticas destas rotinas Rotinas Est tica e N vel de Produtividade Prazo Qualidade Est ticas rotineira desempenho Flexibilidade 79 Rotinas Identifica o an lise e solu o de Mudan a no n vel bl de Din mica e de Pan Melhoria rotineira Reten o do aprendido Desempenho reprodutibilidade das solu es Rotinas Din mica e n o Capacita o ap s experimentar de eos Mudan a na z Toed
182. eitar 2 Ocondi E7 F5es 20da 20MP579 gt Acesso em 19 11 2012 FREIRE W Valores de tarifas de gera o e transmiss o s o inexpressivos diz Celg GT Jornal da Energia 11 set 2012c Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11702 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info Para 20Celg 20GT 2C 20tarifas 20de 20gera E7 E30 20e 20transmiss E30 20s E30 20inexpressivas gt Acesso em 19 11 2012 FREIRE W Eletrobras prev que 2013 ser dif cil e j estima queda anual de R 6 bi na receita Jornal da Energia 11 set 2012d Disponivel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11475 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info Eletrobras 20prev EA 202013 20dif EDcil 20e 20j E1 20estima 20queda 20de 20R 246 20b1 20na 20receita gt Acesso em 19 11 2012 FUJIMOTO T Evolution of manufacturing systems and ex post dynamic capabilities a case of Toyota s final assembly operations Euro Asia Centre Research Series 48 1997 FUNDACAO NACIONAL DA QUALIDADE Crit rios de Excel ncia S o Paulo 2012 Dispon vel em lt http www fnq org br site 402 default aspx gt Acesso em 01 dez 2012 GIBBONS R Team Theory Garbage Cans and Real Organizations Some History and Prospects of Economic Research on Decision Making in Organizations Industrial and Corporate Change v 12 n 4 p 753 787 2003 GIDDENS A The Constitution of So
183. eitas oriundas de sistemas de transmiss o e unidades geradoras de energia el trica n o venham a se tornar ind cios de seu decl nio e eventualmente de sua morte 192 Aqui outra conclus o advinda do Estudo de Caso se apresenta mostrando a import ncia do dist rbio para entender a din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional o que aponta os Sistemas de Controle como a analogia adequada ao entendimento daquela din mica em detrimento da analogia com equa es diferenciais Enquanto a forma exata de como se d o ciclo de vida de produtos tem sido muito debatida sendo largamente aceito que categorias de produtos passam por fases que consistem em introdu o crescimento maturidade e decl nio o mesmo tipo de discuss o ainda n o comumente encontrada no que diz respeito s compet ncias operacionais dos arranjos organizacionais O estudo de caso mostrou que o decl nio da import ncia de algumas das compet ncias operacionais do Sistema Eletrobras como elemento de assimetria de conhecimento e consequentemente de vantagem competitiva sustent vel foi provocada pela mudan a no modelo estrutural do SEB ocorrida nos anos 1990 H aproximadamente vinte anos indicando um longo tempo de resposta At ent o a Eletrobras e suas subsidi rias regionais de gera o e transmiss o desempenhavam papel central no SEB sendo respons veis pelo planejamento eletroenerg tico pelas opera o do sistema interligado e pela
184. em estariam em um n vel superior n o sendo espec ficas de um determinado dom nio de conhecimento e habilidade mas sim referindo se capacidade de aprender novos dom nios As compet ncias de ordem superior podem ser mais bem compreendidos por refer ncia a teoria da Aprendizado Organizacional March 1991 argumenta que os arranjos organizacionais se envolvem em dois tipos gerais de atividades de aprendizado refinamento exploitation o uso e aperfei oamento de compet ncias existentes e explora o exploration a busca de novas compet ncias O aprendizado explorat rio envolveria assim a adi o de recursos e compet ncias requeridas para novos dom nios de atividade MARCH 1991 A acumula o de novos recursos para formar novas compet ncias organizacionais uma forma de aprendizado organizacional ou seja explora o exploration na defini o de March 1991 O refinamento exploitation se refere s atividades de aprendizado que envolvem a utiliza o de recursos da empresa j existentes e a explora o exploration se refere s atividades de aprendizado que levam adi o de novos recursos Enquanto o refinamento exploitation a utiliza o das atuais compet ncias de primeira ordem para Danneels 2008 e ordem zero para Winter 2003 a explora o a cria o de novas compet ncias As Capacita es Din micas compet ncias de ordem superior s o a habilidade da empresa para realizar a explora
185. emento do Aprendizado Organizacional de primeira ordem as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS que correspondem aos processos programas e pol ticas do Conhecimento Organizacional que embora possam estar descritos e registrados em documentos formais tem seu aspecto mais importante em sua riqueza em conhecimento t cito que vai sendo repassado entre os indiv duos que comp em a empresa ao longo do tempo em processos de convers o social do conhecimento As Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS definem as vis es que fazem poss veis as mudan as da organiza o do arranjo organizacional necess rias s adapta es e ao Aprendizado Organizacional O segundo conjunto de rotinas rotinas de melhoria n o altera as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS apenas corrige diretamente as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK atrav s de uma reflex o de primeira ordem sendo focada em conhecimento expl cito seja codificado seja articulado Em geral caracteriza se como Gest o da Informa o e n o entendido no modelo de pesquisa utilizado como um elemento de Capacita es Din micas Li es aprendidas e melhores pr ticas talvez sejam seus exemplos mais difundidos atualmente O terceiro conjunto de rotinas um elemento de Aprendizado Organizacional de segunda ordem as rotinas de evolu o que tentam melhorar as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS atrav s de uma reflex o de se
186. ementos b sicos de an lise levados em considera o para constru o do modelo de pesquisa utilizado nesta tese Para fins da investiga o aqui desenvolvida os tr s elementos b sicos de an lise 16 Teece D J Pisano G Shuen A Firm capabilities resources and the concept of strategy Economic Analysis and Policy Working Paper EAP 38 University of Calif rnia 1990 e TEECE D J PISANO G SCHUEN A Dynamic capabilities and strategic management Mimeo Haas School of Business University of California Berkeley CA 1992 90 foram combinados na elabora o do modelo de pesquisa descrito no pr ximo item Esta pesquisa se caracteriza como de cunho aplicado uma vez que a partir da melhor compreens o de como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional em um grande sistema empresarial do Setor El trico Brasileiro se prop e a extrair direcionamentos que possam ser aplicados por pesquisadores e gerentes ao desenvolvimento controlado de ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos nos arranjos organizacionais Al m disto os resultados deste trabalho permitem o di logo com outros pesquisadores da rea como por exemplo Tsoukas e Vladimirou 2001 que entendem o Conhecimento Organizacional como sendo muito falado mas pouco compreendido necessitando sua compreens o do entendimento do paradoxo existente entre a ideia de Polanyi sobre o car ter pessoal do conhecimento e a
187. engenharia fiscaliza o de obras implanta o e opera o dos principais empreendimentos de gera o e transmiss o de energia el trica detendo as compet ncias necess rias condu o de tal tipo de atividades O novo modelo institucional do SEB implantado a partir do final da d cada de 1990 com diversos aspectos confirmados pelo modelo adotado em 2004 trouxe uma certa commoditiza o implanta o de empreendimentos primeiro no segmento de transmiss o de energia el trica e posteriormente no segmento de gera o A ideia de que qualquer empreendedor de qualquer parte do mundo pode propor a cria o de uma SPE para um empreendimento do SEB aliando se ou n o a outras empresas nacionais deixou muito pouco espa o para a argumenta o de que as empresas regionais do Sistema Eletrobras ou a pr pria Eletrobras dispunham de um conjunto de compet ncias diferenciadas seja para planejar para operar ou para desenvolver projetos de grandes empreendimentos que realmente lhes propicie vantagem competitiva muito menos sustent vel Assim embora n o tenha sido objeto direto de pergunta os entrevistados 193 reconheceram que para evitar o seu decl nio juntamente com suas compet ncias operacionais atuais e sobreviver como uma empresa estatal que justifique sua raz o de existir o Sistema Eletrobras precisar desenvolver novas compet ncias Na linguagem do referencial te rico adotado nesta pesquisa para conti
188. ente n o saem sem a Eletrobras como o caso de Belo Monte A leitura oficial da necessidade da participa o da Eletrobras passa por uma sinaliza o inequ voca ao mercado Com disse um dos entrevistados BARRETTO 2012 A Eletrobras vai porque o neg cio vai pra frente mesmo Se ela vai porque os estudos est o corretos e assim por diante O modelo institucional do SEB de 2004 definia o projeto estruturante e dizia que esses projetos caso dessem vazio no leil o ou seja se n o aparecessem interessados proponentes eles seriam feitos assim mesmo ficando subentendida a presen a da Eletrobras poss vel estabelecer aqui um paralelo com a pesquisa feita por 146 Danneels 2010 do estudo de caso sobre a Smith Corona que desafiada a exercer suas Capacita os Din micas em face do decl nio de sua principal categoria de produto continuou acreditando na import ncia de sua marca como elemento de atra o para parcerias Aqui chama aten o a quest o de se o Sistema Eletrobras deve participar dos empreendimentos como uma empresa que luta pelo lucro ou como um rg o governamental Mais uma vez Barretto 2012 esclarece este contraste dizendo que n s temos um papel e esse papel n o apenas um nico papel a gente brinca que tem duas Eletrobras que se integram aqui dentro A SA e a GOV A SA a que tem a es em bolsas de valores de Nova York Madri etc Tem acionistas minorit rios que cobram
189. ento dos indiv duos necess rio estabelecer como ser aqui usado o termo conhecimento bem como definir quais autores e linhas de pesquisa lidam com o conhecimento da forma aqui adotada Tal defini o se mostra fundamental para evitar os mal entendidos t o comuns quando se lida com os diferentes significados atribu dos ao termo conhecimento na linguagem comum menos preocupada em formalizar uma distin o entre informa o e conhecimento Conforme Allee 1997 a forma como definimos o conhecimento estabelece a forma como lidamos com ele Embora seja f cil encontrar textos chamando aten o para a diferencia o entre conhecimento t cito e expl cito em geral por mais estranho que isto possa parecer tais textos muitas vezes n o se preocupam em definir o que o conhecimento ARA JO 2006 FIRESTONE McELROY 2003 ou o fazem de forma bastante rudimentar por exemplo utilizando algo como a pir mide DIKW Para Talisayon 2009 p 8 9 a primeira causa da confus o que normalmente se estabelece quando se fala do assunto deriva exatamente do uso t o comum da palavra conhecimento O quadro a seguir indica que diferentes momentos contextos e objetivos v m produzindo diferentes defini es Algumas diferentes defini es do conhecimento Conhecimento informa o que muda algo ou algu m seja tornando o fundamentado para a a o ou fazendo um indiv duo ou uma institui
190. ento importante do modelo de pesquisa utilizado a Intelig ncia Competitiva IC que entendida aqui idealmente como um processo sistem tico de coleta de informa es em um ambiente de neg cios Deve ser um processo tico a fim de preservar a imagem da empresa entre seus concorrentes e clientes permitindo uma defini o muito clara da sua vis o estrat gica e de sua posi o no mercado CAVALCANTI GOMES 2001 O conceito de IC de certo modo semelhante aos stimuli propostos por Zollo e Winter 2002 A IC no modelo de pesquisa utilizado uma parte integrante da KM sendo diretamente respons vel por KM n o ser reduzida de forma alguma a um processo de resposta a est mulos sendo capaz de enfrentar a obsolesc ncia do conhecimento constru do e desenvolver novas estruturas de conhecimento Em rela o inova o importante notar que hoje em dia n o o suficiente aos arranjos organizacionais apenas melhorar continuamente Algo deve torn los diferentes Isto o que torna a inova o radical mais do que uma op o ela uma necessidade Denning 2005 diz que o fato de que nenhuma teoria moderna sobre inova o oferecer alguma pista sobre como conseguir isso sugere que ela est sendo procurada nos lugares errados Pq Vale a pena notar que Winter 2003 salienta que o n vel zero s definido localmente e d um exemplo interessante afirmando que para uma empresa que tem seu 113 pr
191. eracional Soares 2012 destaca ainda que embora a Eletronuclear n o tenha concorr ncia h algumas refer ncias de efici ncia como por exemplo n mero de empregados por MW instalado o custo de O amp M versus a tarifa A engenharia outra compet ncia operacional da Eletronuclear est concentrada na Diretoria T cnica onde h uma superintend ncia que d suporte s usinas tendo tamb m uma rea de combust vel e an lise e seguran a Foi observada uma tend ncia entre os entrevistados de considerar a habilidade de lidar com rg os fiscalizadores como uma compet ncia espec fica embora muitas dessas atividades devessem ser consideradas parte integrante das compet ncias operacionais Isto denota que uma parcela significativa do tempo dos executivos no Sistema Eletrobras consumido no atendimento das demandas daqueles rg os fiscalizadores A ideia de uma compet ncia em muta o surgiu na entrevista da Eletronuclear quando se falou na constru o de novas usinas nucleares A Eletronuclear a fus o de uma empresa de engenharia muito concentrada em engenharia e uma empresa de opera o mas onde havia tamb m engenharia Soares 2012 chamou aten o para o fato de que a diretora t cnica da Eletronuclear mistura essas duas coisas Combina o pessoal da antiga Nuclear e com o 152 pessoal de engenharia de Furnas e um determinado perfil No que diz respeito s rotinas que comp e as compet ncias o
192. esa Para Kogut e Zander 1992 uma an lise do que uma empresa pode fazer deve necessariamente levar em conta como o conhecimento est encorporado em sua organiza o Construiram assim uma perspectiva din mica sugerindo que as empresas aprendem novas compet ncias eles usam o termo habilidade recombinando suas capacita es atuais e como novas formas de coopera o n o podem ser facilmente adquiridas o crescimento ocorre atrav s da reconstru o das rela es sociais que existem em uma empresa Ainda segundo Kogut e Zander 1992 p 383 o que uma empresa fez no passado possibilita prever o que pode fazer no futuro Nesse sentido o conhecimento acumulado da empresa oferece op es para expandir no futuro em novos e por m incertos mercados Para Nonaka e von Krogh 2009 p 636 o que eles chamam de Vis o da Firma baseada no Conhecimento inclu estrat gias de gest o de ativos de conhecimento BOISOT 1998 e diferentes autores testaram as implica es dessas estrat gias para o desempenho da empresa dando suporte emp rico s conjecturas de Winter 1987 Em paralelo queles desenvolvimentos Teece Pisano e Shuen 1997 prop em uma Teoria das Capacita es Din micas que segundo Nonaka e von Krogh 2009 p 636 em contraste com a VBR para eles muito est tica um framework que destaca a import ncia dos processos din micos de coordenar e combinar ativos de conhecimento da firma dependentes de
193. espeito ao surgimento de setores e at diretorias de novos neg cios na holding e nas empresas regionais e que h uma forte percep o da necessidade de novas compet ncias para fazer frente a este tipo de desafio muito embora n o haja clareza sobre que compet ncias ser o estas e se os novos neg cios seriam t o novos assim Ao tomar a decis o de adotar a formula o defendida por seu acionista majorit rio o Governo brasileiro para o conceito de energia limpa como sendo a energia el trica produzida com baixa emiss o de carbono e desconsiderando toda discuss o mais ampla sobre as poss veis negatividades do papel das grandes usinas hidrel tricas no desenvolvimento sustent vel e o potencial da chamada Gera o Distribu da na transi o para uma economia de baixo carbono a Eletrobras parece selecionar cursos de a es que lhe mant m ref m de suas pr prias compet ncias operacionais do passado Outro aspecto relativo s compet ncias operacionais diz respeito ao trauma de ter perdido a responsabilidade sobre duas atividades chaves para o SEB que seriam o Planejamento Eletroenerg tico e o Despacho de Carga com a Opera o do Sistema Interligado Vale notar que estas atividades eram desempenhas pelas empresas regionais sob coordena o da holding sendo seu desempenho t cnico considerado bastante satisfat rio e por serem intensivas em conhecimento propiciavam ao Sistema Eletrobras os elementos para formu
194. ess es a partir de 2015 16 e 17 sonhando de se conseguir manter alguma coisa com a tarifa um pouco reduzida e na realidade o que veio foi segundo ela um choque de adrenalina com as mudan as tendo de ser muito mais profundas n o s em Furnas como tamb m em todas as empresas do Setor El trico Assim para Simbalista 2012 a nica vantagem que Furnas tem a de j estar com um processo em andamento mesmo que por outra motiva o que embora semelhante agora com outra profundidade Retornando pergunta Simbalista foi questionada sobre como os processos programas e pol ticas que hoje influenciam a cria o de novas compet ncias operacionais na verdade v o ser impactadas por esse conjunto de a es que est o sendo desenvolvidas Como exemplo foi citada a pol tica de recursos humanos que uma pol tica altamente impactante na cria o do conhecimento Simbalista 2012 diz que o grande impacto mesmo seria a partir do final de 2012 quando a empresa seria redesenhada e lembrou que quando da realiza o da entrevista todos os gerentes estavam interinos na empresa partindo da premissa que as unidades organizacionais ent o existentes provavelmente n o existiriam no ano seguinte Segundo ela este grande documento produzido pela empresa de consultoria vai balizar as grandes mudan as na empresa nas palavras dela redesenhando a casa Questionada se esse 169 redesenho vai se dar no sentido de repens
195. esse do investigador uma revis o sistem tica da literatura da qual foram extra dos os elementos de apoio para a condu o dos estudos a defini o dos m todos e estrat gia para a condu o da pesquisa A estas etapas seguiram se a An lise Documental a escolha dos entrevistados e a realiza o das entrevistas que propiciaram a realiza o do estudo de caso propriamente dito a partir dos procedimentos estabelecidos no protocolo de condu o do estudo de caso Os procedimentos metodol gicos e os elementos para os estudos explorat rios s o detalhados no Cap tulo 3 29 1 7 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho se divide em seis principais cap tulos incluindo esta introdu o O Cap tulo 1 Introdu o exp e a justificativa do tema da pesquisa sua contextualiza o relev ncia social e acad mica e seus objetivos al m de apresentar a forma como o documento foi estruturado O Capitulo 2 Revis o da Literatura apresenta os elementos da revis o da literatura considerados relevantes para a defini o do referencial te rico para enfrentar a Quest o de Pesquisa O Cap tulo 3 Estabelecimento dos estudos explorat rios detalha como os estudos explorat rios foram estabelecidos e inclui a apresenta o da caracteriza o do modelo de pesquisa o m todo de trabalho os procedimentos de coleta e an lise de dados e a vis o geral do protocolo de condu o do estudo de caso Para entender co
196. essneesnesssenees 129 5 ESTUDOS EXPLORATORIOS ssssssscsssssccsssssscesscessnsesecesnscsssnsesscesseeeesnees 133 5 1 ANALISE DOCUMENTAL uuaa sadia sa dia 133 d 2 ESCOLHA DOS ENTREVISTADOS sui cccsstaseceesine cpevinastaisnars ia 134 5 3 FATRE VS TA S a ans n E A AE 138 5 4 CARACTERIZA O DOS ENTREVISTADOS 138 5 4 1 Entrevistado da Eletrobras e ssessoeseesoesoossoesoesoossoessessossoosseesoesoosseesoee 139 5 4 2 Entrevistada da Eletrobras Furnas scscossscssscssssssssessssssseees 139 5 4 3 Entrevistado da Eletrobras Eletronuclear s scossssssssssssesssees 140 5 4 4 Entrevistado da Eletrobras Cepel csssccssssccssssccsssscssscccsssssssenes 140 5 5 QUEST ES SOBRE ROTINAS OPERACIONAIS DO CONHECIMENTO cd Cats oe ceased RN RES RR a N ER ENE Mecca haat us deal Coweta Shae 140 5 5 1 Principais compet ncias OperaciOnals csccscrcccsssccsssscesssscsseeces 141 5 5 2 O registro das compet ncias operacionais cccccsccssssccsssccsseeces 154 5 5 3 O conhecimento n o pass vel de registro cssscssscsssscsesccssscssccssess 158 5 6 QUEST ES SOBRE ROTINAS DE MELHORIA e 161 5 6 1 As rotinas que corrigem as compet ncias operacionais 161 5 6 2 A padroniza o deste tipo de rotinas ccccsscccscsscscsecsceescsscseseees 163 5 7 QUEST ES SOBRE ESTRUTURAS DE CONHECIMENTO 164 5 7 1 Identifica o das Estruturas de Conheciment
197. esso de mapeamento de processos e constru o de arquitetura de processo destacando que isso acontece na holding que tem cinquenta anos com algumas das suas controladas com mais idade Furnas por exemplo tinha na poca da entrevista cinquenta e cinco anos Isto 157 significa dizer que se vai muito pelo instinto Na opini o de Barretto 2012 as empresas gastam muito em capacita o e desenvolvimento de maneira eventualmente torta mas gastam muito sendo empresas de modo geral liberais para essa quest o de forma o Ele diz Voc v que n s somos muito premiados existem muitos trabalhos t cnicos sendo apresentados tanto no Brasil como no exterior voltados para os aspectos da opera o Outra compet ncia do Sistema Eletrobras diz respeito a Efici ncia Energ tica que segundo Barretto 2012 o Procel tem uma necessidade de comprovar sua continuidade sendo muito documentado em termos de processos de trabalhos de teses e assim por diante J Simbalista 2012 quando questionada sobre se o interesse de parceiros em participar de leil es com a Eletrobras Furnas seria devido a seus manuais procedimentos etc foi clara em dizer que N o eles v m em busca de um know how t cito que para ela fundamental que o conhecimento realimente essa quest o cultural que faz parte do DNA de Furnas Na mesma linha Soares 2012 v a parte operacional da Eletrobras Eletronuclear muito bem registr
198. est o O dilema que gera a crise de identidade citada reside no fato de que segundo os entrevistados nesta pesquisa o conhecimento espec fico a engenharia do propriet rio que motiva os parceiros a estabelecerem parcerias com as empresas do Sistema Eletrobras A engenharia do propriet rio consiste de um conjunto de ativos espec ficos de conhecimento envolvendo grandes equipamentos el tricos e grandes obras civis que podem englobar entre outros confec o de especifica es t cnicas para aquisi o aspectos t cnicos e comerciais na aquisi o gest o de documenta o necess ria aos rg os regulat rios controle de cronograma eventos e matriz de interfaces an lise e certifica o de projetos civis e eletromec nicos inspe o de atividades nas f bricas fiscaliza o de obras civis de montagem e de comissionamento Ou seja s o atividades espec ficas da cria o de um conhecimento n o negoci vel n o codific vel o conhecimento t cito incorporado que num dado momento apenas pode ser produzido ao longo de anos de experi ncia S o rotinas operacionais criadas atrav s do processo de convers o social do conhecimento t cito dos indiv duos Soares 2012 d um exemplo de como as compet ncias espec ficas e diferenciadoras se apresentam Plataformas de controle todas elas que no passado eram pneumiaticas depois viraram el tricas eletr nicas e agora est o indo para o protocolo de inform
199. est o de tempo e de energia Ningu m p ra para fazer mas a maior parte pass vel de registros Para ele isso vai desde as atividades que est o sendo muito demandadas em que o executor n o tem tempo at atividades que pela sua pr pria natureza acabam n o sendo registradas e cita como exemplo o acompanhamento feito pela Eletrobras Eletronuclear das encostas em torno da Usina de Angra Descreve Soares 2012 haver um funcion rio que faz isso h muito tempo e que depois de mais de 30 anos conhece as caracter sticas da regi o tem ideia do que pode ocorrer mas tem muita coisa que dif cil para ele registrar pois teria que escrever uma coisa muito complexa para passar toda aquela experi ncia Ainda segundo Soares a nica maneira de passar essa rotina seria ter uma pessoa que corresse com ele durante um tempo para que ele passasse aqueles conhecimentos Durante as entrevistas ficou clara a necessidade de separar as capacita es da empresa das capacita es que os indiv duos precisam ter para suportar as capacita es da empresa Soares 2012 citou um exemplo ao afirmar 161 Se voc pegar um Cotrim hoje ele n o consegue fazer uma casinha de cachorro porque n o tinha lei ambiental nenhuma ele n o tinha TCU ele n o tinha AGU ele n o tinha Minist rio P blico s aqui eu j te falei itens que pesam muito Ele n o tinha reserva ind gena demarcada ele n o tinha Era um per odo de censura ele n o ti
200. esta pesquisa Documentos de car ter confidencial dever o ser necessariamente analisados de forma presencial na empresa Os demais documentos caso seja autorizado pela empresa poder o ser enviados e analisados remotamente pelo pesquisador de forma a minimizar o tempo de 233 estadia nas empresas e a disponibilidade necess ria dos entrevistados para acompanhamento no per odo de visitas 8 3 3 4 Entrevistas Ser o realizadas entrevistas individuais guiadas com vistas a entender e Perfil cargo e hist rico profissional do entrevistado e As rotinas de diferentes n veis presentes na cria o do Conhecimento Organizacional do Sistema Eletrobras e como a din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional em um grande sistema empresarial As entrevistas ser o conduzidas por um question rio semi estruturado APENDICE C1 e ser o gravadas caso autorizado de forma a possibilitar a transcri o posterior Ao final da entrevista os entrevistados poder o colocar quest es adicionais n o previstas no roteiro inicial de entrevistas Estima se que ser o necess rias de 1 uma a 2 duas horas de entrevistas com cada um dos entrevistadoss Este prazo foi estimado considerando o perfil de profissionais a ser entrevistado e a disponibilidade de tempo usual deste tipo de profissionais Profissionais a serem entrevistados Buscar se entrevistar pessoas respons veis pela rea de Gest o Estrat gica de cada e
201. estrado acad mico e que em conjunto com meu orientador durante o mestrado Prof Dr Annibal Parracho Sant Anna incentivaram me a enfrentar o doutorado Agradecimento muito especial aos profissionais entrevistados nesta pesquisa Bruno Campos Barretto Olga Cortes Rabelo Le o Simbalista Luiz Soares Eduardo Torres Serra e Orcino Borges pela colabora o abertura e generosidade de se disporem a me ajudar e a contribuir para uma melhor compreens o da quest o de pesquisa Aos professores do doutorado que tive o prazer de assistir aulas Alexandre D Avignon Ana C lia Castro Antonio de Barros Castro em mem ria Jaques Kerstenetzky Luiz Carlos T Delorme Prado Maria da Gra a Derengowski Fonseca Maria Helena Lavinas de Morais Mario Luiz Possas Maria Tereza Leopardi de Mello Paulo Bastos Tigre Renata Lebre La Rovere Ronaldo Fiani Sergio Salles Filho e Val ria Gon alves da Vinha A todos meus colegas de turma que compartilharam comigo os bons momentos durante o doutorado A J C Spender pelos importantes insights proporcionados ao longo de nossa longa troca de e mails em 2011 A minhas alunas na Engenharia de Produ o da Unifeso Regilayne Oliveira e Grasiela Cardinot ao leitor do meu blog Ferdinand Dvorsak e a minha filha B rbara Antunes Goldman pela leitura e coment rios Revis o de Literatura A todos os que de alguma maneira contribu ram para o desenvolvimento deste trabalho e que certamente
202. evistado cargo tipo de entrevista realizada data e dura o da mesma est o listados no quadro a seguir Pesquisador e Eduardo Torres 1 hora e 13 assistente da Serra minutos Diretoria Geral Entrevista 18 de outubro de Assistente da Diretoria de semi estruturada 2012 Orcino Borges Pesquisa Parcial Desenvolvimento e Inova o Quadro 29 Entrevistas realizadas na Eletrobras Cepel 5 5 QUEST ES SOBRE ROTINAS OPERACIONAIS DO CONHECIMENTO Nas entrevistas realizadas de acordo com o Protocolo de condu o do estudo de caso 141 AP NDICE C o primeiro bloco de perguntas do question rio diz respeito s Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK tendo sido iniciadas pela considera o de que as Compet ncias Operacionais s o aquelas que caracterizam o que uma empresa sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados mais facilmente observ veis Conforme definido no AP NDICE D PROCEDIMENTOS DE AN LISE DE CONTE DO a cada conjunto de rotinas definido no modelo de pesquisa utilizado correspondeu uma fam lia sendo que para a fam lia Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK foram estabelecidas tr s categorias a priori alinhadas s perguntas do AP NDICE C1 Question rio para as entrevistas como mostra o quadro a seguir Categorias de quest es sobre Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Principais compet ncias operacionais O re
203. evistas fossem explicitados buscando entender integralmente as mensagens transmitidas analisados buscando identificar a exist ncia ou n o de aspectos observ veis e analisados quanto relev ncia para os objetivos da pesquisa de cada um dos aspectos identificados 5 4 CARACTERIZA O DOS ENTREVISTADOS Para o tratamento das informa es na presente pesquisa foram considerados os blocos 139 A e B do AP NDICE C1 em que se dividiram os question rios Para confirmar a homogeneidade proposta por Bardin 1995 as respostas referentes ao bloco A do AP NDICE C1 CARACTERIZA O DO RESPONDENTE foram utilizadas para an lises dos perfis dos entrevistados indicando que as entrevistas foram realizadas com perfis de entrevistados bastante pr ximos 5 4 1 Entrevistado da Eletrobras A entrevista na Eletrobras foi conduzida no dia 05 de outubro de 2012 nas instala es da mesma na cidade do Rio de Janeiro A entrevista foi agendada diretamente com o entrevistado tendo sido realizada conforme programado O nome do entrevistado cargo tipo de entrevista realizada data e dura o da mesma est o listados no quadro a seguir Gerente da Assessoria Patons 05 de Bruno Campos i 1 hora e 49 de Planejamento semi outubro de Barretto Er minutos Estrat gico esticada 2012 Quadro 26 Entrevista realizada na Eletrobras 5 4 2 Entrevistada da Eletrobras Furnas A entrevista na Eletrobras Furnas
204. forme Soares 2012 as entrevistas s o o m todo mais utilizado de coleta de informa es em estudos qualitativos As entrevistas foram selecionadas nesta tese como principal fonte de dados para a resposta a quest o de pesquisa O objetivo da realiza o das entrevistas era o de identificar na perspectiva dos entrevistados como as rotinas investigadas interferem no desenvolvimento controlado das Compet ncias Organizacionais est ticas e din micas 96 Foram utilizadas entrevistas individuais semi estruturadas com os gestores do processo de Planejamento Estrat gico de diferentes empresas do sistema empresarial pesquisado a partir de um mesmo question rio Por um lado isto garantiu que determinados t picos fossem cobertos em todas as entrevistas sem perder a flexibilidade de explorar e perguntar quest es que pudessem elucidar determinados assuntos e explorar o conhecimento e experi ncia dos gestores estrat gicos durante a entrevista Por outro lado em fun o do perfil dos entrevistados cuja disponibilidade de tempo poderia gerar a necessidade de interrup o das entrevistas permitiu ao pesquisador utilizar o tempo dispon vel da melhor maneira poss vel Por fim este tipo de entrevista tamb m permitiu que o conhecimento do pesquisador no tipo da organiza o estudada pudesse ser explorado nas entrevistas com os gestores estrat gicos Cabe comentar que a utiliza o de entrevistas possui limita es conforme destacado
205. fortalecimento de todas as empresas do grupo tanto por meio de iniciativas de car ter gerencial e institucional a serem implementadas no mbito das empresas integrantes do sistema quanto por outras a es de cunho estrutural e regulat rio a serem abordadas diretamente pelo Governo conforme se verifica no texto a seguir No ambiente cada vez mais competitivo que se configura para o setor el trico brasileiro cabe questionar se o atual modelo de gest o empresarial do Sistema Eletrobras responde aos requisitos de integra o e rentabilidade necess rios garantia de sua sustentabilidade Em princ pio observa se um modelo envelhecido redundante pouco gil em suas respostas s demandas do mercado ainda comprometido com aspectos hist ricos e regionais que n o mais se justificam defasado em rela o legisla o aplic vel e aos requisitos da moderna gest o empresarial Prop e se o estabelecimento de uma estrutura empresarial integrada competitiva e comprometida com a rentabilidade para o Sistema Eletrobras em conformidade com as diretrizes do acionista majorit rio e com o contexto institucional em que se encontra capaz de responder com efici ncia s transforma es do mercado e de desempenhar o papel estruturante que lhe cabe no contexto do desenvolvimento sustent vel do pa s ELETROBRAS 2008 Desde 2004 quando ocorre mudan a substancial nos fundamentos do modelo de estrutura o do SEB e no marco legal regul
206. ga o aqui empreendido n o se ap ie no Modelo de Excel ncia da Gest o da FNQ ou tenha a inten o de lhe dar suporte seu objetivo geral pode ser entendido como apenas um dos itens de crit rio do modelo da FNQ estando diretamente associado dissemina o feita pela FNQ de Fundamentos e Crit rios de Excel ncia os quais buscam tornar os arranjos organizacionais sustent veis cooperativos e geradores de valor para a sociedade Este AP NDICE A apenas para efeito de contextualiza o mostra a rela o do Crit rio de Excel ncia focado como objetivo geral da presente pesquisa com os demais Crit rios do Modelo de Excel ncia da FNQ procurando mostrar que o desenvolvimento de ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos embora de grande import ncia n o deve se constituir no nico elemento a ser suposto como necess rio para um arranjo organizacional buscar sua sustentabilidade Os Fundamentos da Excel ncia definidos pela FNQ como valores que refletem pr ticas utilizadas na avalia o do Pr mio Nacional da Qualidade PNQ expressam conceitos que v m sendo reconhecidos internacionalmente e s o disseminados pela FNQ por m n o foram alvo da pesquisa aqui empreendida tendo aqui car ter meramente informativo Os Fundamentos da Excel ncia definidos pela FNQ em 2012 s o mostrados no quadro a seguir 222 Fundamentos da Excel ncia 1 Pensamento sist mico 2 Apre
207. gistro das compet ncias operacionais O conhecimento n o pass vel de registro Quadro 30 Categorias de quest es sobre Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK 5 5 1 Principais compet ncias operacionais As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa se iniciaram com a Quest o 1 1 Considerando que as compet ncias operacionais s o aquelas que caracterizam o que uma empresa sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados quais seriam a principais dessas compet ncias operacionais hoje em sua empresa Buscou se assim identificar quais seriam as principais compet ncias operacionais hoje no Sistema Eletrobras Tais compet ncias a princ pio se caracterizariam como compet ncias est ticas podendo ser chamadas de operacionais ou ordin rias no modelo de pesquisa utilizado H aqui a oportunidade de avaliar como os entrevistados v em as compet ncias operacionais do Sistema Eletrobras No caso de Barretto 2012 por ser ele o respons vel pelo Planejamento Estrat gico do Sistema Eletrobras a vis o das compet ncias operacionais naturalmente um pouco diferente da dos outros entrevistados mais focados em suas empresas No que define como seu dever de of cio ele diz que de um modo geral voc vai 142 me ver falando do Sistema Eletrobras Quando eu estiver falando de um arranjo de uma das empresas eu vou particularizando BARRETTO
208. grupos que comp e o arranjo organizacional O conhecimento criado expresso naquela rotina organizacional uma capacita o de a o eficaz passa a estar sujeito a cr ticas e revis es de todos grupos no arranjo organizacional e at mesmo de elementos externos incluindo os clientes as empresas afiliadas as universidades e os distribuidores no que Nonaka 1994 chamou de nivelamento do conhecimento coincidindo com o fim do processo de convers o denominado por Nonaka 1994 de Combina o Uma empresa criadora de conhecimento n o opera em um sistema fechado mas em um sistema aberto no qual o conhecimento constantemente trocado com o ambiente externo NONAKA 1994 A partir desse momento a rotina se capaz de gerar rendas pode ser considerada um ativo intang vel do arranjo organizacional constituindo se sozinha ou em conjunto com outros ativos por defini o em um recurso do arranjo organizacional Ap s esta quinta fase reinicia se o processo de convers o com a Internaliza o quando o novo estado de Conhecimento Organizacional criado pelo conhecimento j explicitado na rotina ir influenciar os conhecimentos t citos dos indiv duos que comp em o arranjo organizacional As rotinas assim criadas podem ser de diferentes tipos dando origem a diferentes capacita es Dosi Coriat e Pavitt 2000 p 10 observam que as rotinas s o os blocos de constru o das capacita es apesar das rotinas n o serem os nicos bloc
209. gunda ordem sendo focada em conhecimento t cito Esta meta processo seria a parte principal da KM um elemento de Intelig ncia Organizacional e foi caracterizado no modelo de pesquisa utilizado como um dos elementos das Capacita es Din micas 116 No modelo de pesquisa utilizado as Capacita es Din micas seriam resultado de uma combina o de elementos de primeira e de segunda ordem e n o apenas nica e simples meta compet ncia Em outras palavras n o haveria diferentes ordens das Capacita es Din micas mas as Capacita es Din micas seriam compostas de elementos de primeira e ou segunda ordem Com a introdu o dos conceitos de Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS e Rotinas de Evolu o uma pe a importante do quebra cabe a das Capacita es Din micas se encaixa no lugar A divis o proposta por North 1990 1993 entre a efici ncia alocativa e adaptativa corresponde divis o entre o foco no conhecimento expl cito pass vel de captura codifica o e divulga o compatilhamento e foco no conhecimento t cito o conhecimento predominantemente t cito incorporado nas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS que determina o qu o bem ou mal o conhecimento predominantemente expl cito na forma de informa es transmiss veis ser utilizado e recombinado pelas Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK 117 4 CONTEXTO DA PESQUISA 4 1 O SETOR EL TRICO BRASILEIRO Segundo
210. hadas Os m todos e modelos utilizados seus sucessos e suas li es aprendidas podem ser consideradas a es a serem selecionadas como op es de an lise no contexto de outros problemas semelhantes sempre se tendo o cuidado de evitar a indu o sobre a experi ncia A partir das entrevistas e dos diferentes documentos analisados no presente trabalho foi poss vel aprofundar a compreens o da quest o de pesquisa como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras Um aspecto interessante foi perceber que o entrevistado da Eletrobras identificou facilmente uma correla o entre o modelo de pesquisa utilizado e o conjunto de a es levado a efeito pela Eletrobras como holding para o desenvolvimento controlado de seus ativos intang veis de conhecimento enquanto os demais entrevistados demonstraram uma certa estranheza com rela o terminologia empregada muito embora no desenvolvimento das entrevistas tenham mostrado que os tipos de rotinas propostas no modelo de pesquisa utilizado acabem estando presentes nas a es das empresas integrantes do Sistema Eletrobras Em linha com o modelo de pesquisa utilizado os entrevistados discorreram sobre as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK levando em considera o que estas rotinas comp em as Compet ncias Operacionais sendo aquelas que caracterizam o que a empresa sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados mais facilmente obser
211. haviam sido conclu dos restando 26 com atividades ainda em desenvolvimento e que teriam continuidade durante o ano de 2011 O percentual m dio de conclus o de todas as atividades previstas nos projetos do PTSE no final de 2010 foi de cerca 90 o que indica que o Plano estava pr ximo de sua conclus o em compara o ao que foi inicialmente estabelecido No Relat rio de Administra o do ano de 2011 ELETROBRAS 2012 n o foi feita qualquer men o ao PTSE 4 4 PLANO ESTRAT GICO DO SISTEMA ELETROBRAS 2010 2020 Em 22 de janeiro de 2010 foi apresentado ao CAE Conselho de Administra o da Eletrobras o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 resultado de trabalho desenvolvido ao longo do segundo semestre de 2009 por representantes de todas as empresas do Sistema Eletrobras Os representantes apreciaram os cen rios do ambiente de atua o das empresas Eletrobras o cen rio de refer ncia escolhido o posicionamento estrat gico definido para o Sistema destacando se a miss o a vis o os valores os benef cios para o p blico alvo os objetivos estrat gicos final sticos os objetivos estrat gicos de gest o e compet ncias e por ltimo a rvore estrat gica do Sistema Eletrobras O CAE aprovou o Plano Estrat gico apresentado recomendando a continuidade dos trabalhos ELETROBRAS 2011 126 Creditou se no Relat rio da Administra o 2010 ELETROBRAS 2011 grande parte da credibilidade
212. ia o de funcion rios de uma das empresas do Sistema Eletrobras logo ap s a edi o da Medida Provis ria 579 em 21 09 2012 aos olhos de seu acionista majorit rio o Governo Federal a Eletrobras em poucos meses passou de uma nova Petrobras do Setor El trico para uma nova VARIG Embora n o ostente mais a pujan a do per odo dos anos 1960 a 1990 o Sistema Eletrobras juntamente com suas empresas est o longe de estar ofegantemente dando seu ltimo suspiro ou estar em liquida o mas tem um enorme potencial para contribuir para o melhor entendimento da teoria das Capacita es Din micas seja como um caso de sucesso ou porque muitas vezes mais informativo do que as hist rias de sucesso s o hist rias sobre a falha especialmente as falhas dos arranjos organizacionais em se adaptar a novas circunst ncias Tomando por base a ideia pregada pelos pesquisadores do Aprendizado Organizacional da d cada de 1990 de que a nica vantagem competitiva realmente sustent vel a compet ncia para aprender mais r pido do que os concorrentes a rigidez cognitiva que impede a cria o de Conhecimento Organizacional acaba conduzindo a estudos de caso que buscam entender porque determinado arranjo organizacional deixou de existir o que quase sempre n o acontece de uma hora para outra Se entendermos um recurso como sendo um bem tang vel ou intang vel que um arranjo organizacional possui controla ou tem acesso e
213. ia do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva h pouca compreens o de como os arranjos organizacionais transformam dinamicamente os conhecimentos t citos e expl citos dos indiv duos em capacita es organizacionais Busca se assim neste trabalho superar o coletivismo metodol gico apontado por Foss 2007 2010 Dois modelos propostos pela TCCO permitem entender como o processo de convers o social do conhecimento dos indiv duos do predominantemente t cito para o predominantemente expl cito ir propicar a cria o de rotinas organizacionais As rotinas s o entendidas aqui como o elemento central de an lise que propicia que o conhecimento existente nos indiv duos possa criar os ativos intang veis de conhecimento que se caracterizar o como recursos para o arranjo organizacional Estes dois modelos s o o Modelo SECI e o Modelo integrado de cinco fases do processo de cria o do Conhecimento Organizacional 4 Na epistemologia aqui adotada a de Polanyi o conhecimento fortemente diferenciado da informa o s existe nos indiv duos sendo feita uma clara distin o entre o conhecimento e os artefatos epistemol gicos construidos a partir dele Para maiores detalhes ver Hutchins 1995 81 Embora o Modelo SECI que prop e quatro modos de convers o do conhecimento no ambiente organizacional Socializa o Externaliza o Combina o e Internaliza o NONAKA 1994 tenha se consagrado
214. ia ou n o de aspectos observ veis e a import ncia dada por cada ator a cada um dos aspectos Foi realizada antes das entrevistas uma an lise documental visando aprofundar as respostas obtidas nas entrevistas bem como confrontar as informa es nelas obtidas buscando valid las O Cap tulo 5 apresentam os dados coletados e sua an lise 3 2 CARACTERIZA O DA PESQUISA Ap s a defini o de um tema de tese cujos resultados pudessem ser teis para melhor entender como a din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional e definido o o desenvolvimento controlado de ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos nos arranjos organizacionais como objetivo geral em fun o de sua relev ncia para os arranjos organizacionais e do interesse particular do pesquisador foi necess rio conduzir um processo at que este t pico de interesse fosse reduzido a uma quest o de pesquisa Este processo seguiu as recomenda es de Both et al 2003 at que fosse 88 estabelecida uma quest o de pesquisa justific vel academicamente e cujos resultados atingissem o prop sito de gerar resultados que pudessem contribuir para um melhor entendimento de como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras A este processo se somou a realiza o de uma revis o da literatura que inicialmente se deu de forma sistem tica AP NDICE B REVIS O SISTEM TICA com
215. ializa o Externaliza o Combina o Internaliza o talvez seu maior m rito seja provocar a discuss o de um fato at hoje n o foi 2 A convers o do conhecimento proposta por Nonaka 1994 que uma das premissas sobre as quais se ap ia a TCCO uma convers o social que se d nas dimens es ontol gicas pessoas grupos empresa entre empresas nunca devendo ser confundida com a convers o do conhecimento t cito de um indiv duo em conhecimento expl cito como comum se encontrar na literatura sobre o conhecimento no mbito organizacional 55 bem assimilado pelos te ricos ocidentais do gerenciamento estrat gico da teoria organizacional e da economia dentre outros campos se uma empresa capaz de criar conhecimento e caso seja como isto acontece GOLDMAN 2010 p 5 Nonaka 1994 argumenta que enquanto o conhecimento criado por indiv duos as empresas desempenham um papel fundamental na articula o e amplia o desse conhecimento formulando todo um quadro te rico que oferece uma perspectiva anal tica sobre como acontece a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional Nonaka 1994 considera o conhecimento como a unidade b sica de an lise para explicar o comportamento das empresas o que exige uma mudan a fundamental na forma de pensar sobre a natureza delas e o que elas fazem com o conhecimento Na TCCO a firma n o s processa o conhecimento
216. iam todas explicitamente registradas na forma de manuais protocolos procedimentos ou rotinas escritas os entrevistados foram confrontados com a ideia presente em muitas a es da chamada Gest o do Conhecimento de que valeria a pena o esfor o de organizar a informa o como um meio de alcan ar o conhecimento No entanto independentemente do valor que a informa o bem registrada e organizada possa ter parece haver uma clara percep o por parte dos entrevistados de que a informa o deva ser diferenciada do conhecimento Da mesma forma no que diz respeito ao trabalho executado no Sistema Eletrobras os entrevistados demonstraram acreditar no valor da experi ncia pessoal reconhecendo que as compet ncias ainda n o registradas na forma de rotinas escritas dependem fundamentalmente da experi ncia pr tica dos colaboradores n o sendo relevante se as mesmas s o ou n o pass veis de registro pois elas se caracterizam como sendo de valor mesmo e em alguns casos por n o estarem registradas Os entrevistados s se sentiram t o vontade quanto estavam ao tratar das compet ncias operacionais atuais das empresas ao tratar das Rotinas de Melhoria Ao considerar que as Rotinas de Melhoria s o aquelas que buscam corrigir de forma sistem tica as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK propiciando ao arranjo organizacional a 188 melhoria continua tal como proposto no modelo de pesquisa utilizado os entrevistados
217. ica o de tecnologia S o servi os t cnicos para atender s demandas das empresas do Sistema Eletrobras e o setor el trico em geral Segundo ele a aplica o das compet ncias que o Cepel adquire por meio de pesquisas e j tem o conhecimento 5 5 2 O registro das compet ncias operacionais As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 1 2 Considerando que as compet ncias operacionais s o expressas por um conjunto de rotinas operacionais em sua avalia o estas rotinas est o todas explicitamente registradas em sua empresa na forma de manuais protocolos procedimentos ou rotinas escritas 155 Esta quest o investiga o registro das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK que comp em as compet ncias operacionais Est presente aqui uma ideia de Gest o do Conhecimento que vai de encontro a um sonho na cabe a de pedagogos bibliotec rios arquivistas e todos aqueles profissionais que d o nfase dimens o objetiva do conhecimento acreditando que todo o conhecimento que caracteriza as compet ncias da empresa poderia ser acumulado na forma de manuais Basta ter um bom manual para n o se ficar dependente dos conhecedores O sonho seria as pessoas podem ir embora da empresa entrarem outros nos seus lugares e a empresa vai continuar funcionando da mesma maneira se houver procedimentos escritos suficientes Barretto 2012 fez quest o
218. ida esses mesmos estudos apontam o cont nuo aumento da import ncia econ mica da produ o de bens fortemente relacionados ao conhecimento LENHARI QUADROS 2002 e as empresas do SEB n o podem deixar de ser confrontadas com esta realidade 4 2 O SISTEMA ELETROBRAS A cria o da Centrais El tricas Brasileiras Eletrobras foi proposta em 1954 pelo presidente Get lio Vargas no seu Plano Nacional de Eletrifica o PNE De car ter desenvolvimentista e intervencionista as a es de Vargas consistiam na atua o do Estado na constru o de grandes projetos de infra estrutura CASTRO et al 2011 O projeto por m enfrentou grande oposi o e somente foi aprovado ap s sete anos de tramita o no Congresso Nacional Em 25 de abril de 1961 o presidente J nio Quadros assinou a Lei 3 890 A autorizando a Uni o a constituir a Eletrobras A instala o da empresa s ocorreu oficialmente no dia 11 de junho de 1962 A Eletrobras tornou se o principal instrumento de pol tica para a constru o financiamento opera o e planejamento de um dos sistemas el tricos mais eficientes do mundo baseado em grandes usinas hidroel tricas e integrado por grandes extens es de linhas de transmiss o CASTRO GOMES 2008 ELETROBRAS 2010 A Eletrobras uma sociedade de economia mista federal que tem por objetivo realizar estudos projetos construir e operar usinas produtoras e linhas de transmiss o e distribui o de energia el
219. ida por autores neoschumpeterianos ao lado de literatura na rea de gest o do conhecimento por autores da rea de Administra o de Empresas NICOLAU PARANHOS 2006 p 32 Orlikowsk 2002 p 250 afirma que a quest o do conhecimento h muito tempo vem ocupando fil sofos e soci logos da ci ncia mas s recentemente que os pesquisadores dos diferentes tipos de arranjos organizacionais t m se interessado por este t pico Embora nem sempre de forma expl cita o conhecimento crescentemente reconhecido como a mais importante fonte de cria o de riqueza no novo paradigma econ mico que vem se consolidando desde a d cada de 1980 baseado em informa o comunica o conhecimento e inova es TIGRE 2005 p 206 Neste contexto a Economia da Inova o tem se interessado em analisar o conhecimento como elemento do Aprendizado Organizacional assim como as Pol ticas P blicas de Ci ncia Tecnologia e Inova o t m buscado principalmente a cria o e difus o do conhecimento SMITH 2000 p 1 Nas ltimas d cadas essas pol ticas t m atra do cada vez mais aten o como resultado da percep o de que os setores intensivos em conhecimento est o tendo um papel central no crescimento econ mico dos pa ses adiantados LENHARI QUADROS 2002 caracterizando um novo tipo de Economia a baseada no conhecimento ou at mesmo uma forma completamente nova de Sociedade do Conhecimento estruturada em rede CASTELLS
220. idade tamb m uma compet ncia operacional dentro do modelo de pesquisa utilizado mas acaba tendo caracter sticas estrat gicas pois permite ao Sistema Eletrobras definir os melhores empreendimentos o que pode virar um excelente neg cio porque como disse Barretto 2012 se est carimbando as melhores usinas Conforme foi percebido nas entrevistas antes do primeiro Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras havia um problema de oposi o entre as duas partes do sistema Eletrobras a GOV e a S A Como ser visto adiante este um aspecto colhido nas entrevistas que confirma o modelo de pesquisa pois o Plano Estrat gico um dos processos programas e pol ticas que caracterizam as rotinas de Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS orienta as rotinas operacionais Uma grande conquista do Plano Estrat gico foi integrar as duas fun es existentes como sendo inerentes Eletrobras Como poss vel notar para um Sistema Empresarial do porte e com as responsabilidades do Sistema Eletrobras as compet ncias operacionais modelo de pesquisa utilizado tudo aquilo que se faz no dia a dia assumem dimens es muitas vezes impens veis para empresas de menor porte Al m das compet ncias operacionais j citadas planejamento do sistema opera es interligadas estudos de viabilidade etc uma outra que aparece nas entrevistas e se reveste de grande import ncia merecendo destaque dos entrevistados a que coloca a Elet
221. idas aqui como sendo compostas por um conjunto de rotinas de diferentes n veis e o desenvolvimento controlado dos ativos intang veis de conhecimento em um caso emp rico de um grande sistema empresarial do Setor El trico Brasileiro o qual vem lutando por sua viabilidade Como o estudo de caso mostrou o Sistema Eletrobras um exemplo not vel de um arranjo organizacional que precisa renovar sua base de compet ncias em face das mudan as em seu ambiente de neg cios que v m tornando obsoletas suas principais compet ncias operacionais Naturalmente n o seria de esperar que os entrevistados por serem elementos ativos na formula o de estrat gias do Sistema Eletrobras tivessem um grau de distanciamento cr tico capaz de reconhecer plenamente esta obsolesc ncia das atuais compet ncias operacionais por m por mais que o assunto n o tenha sido propositadamente posto em discuss o com os entrevistados as implica es da Medida Provis ria 579 fizeram emergir a necessidade de novas compet ncias mesmo que em que alguns casos a nfase tenha sido na compet ncia de cortar custos uma compet ncia de primeira ordem podendo no m ximo ser caracterizada como um Rotina de Melhoria Este decl nio de import ncia de suas principais compet ncias operacionais desafia o Sistema Eletrobras a exercer suas Capacita es Din micas para que epis dios como por exemplo o da Medida Provis ria 579 que reduziu de forma dram tica suas rec
222. imens es t cita e expl cita do Significa dizer que todo conhecimento conhecimento existente apenas nos indiv duos parte t cita parte explicit vel Quadro 6 Duas premissas sobre as quais a TCCO se desenvolve Fonte baseado em Nonaka e Von Krogh 2009 O conceito de conhecimento t cito da TCCO foi inspirado mas n o est limitado ao trabalho de Polanyi POLANYI PROSCH 1975 Este com base na psicologia Gestalt e propondo uma perspectiva alternativa teoria mainstream da cogni o humana e do conhecimento apareceu nos anos 1950 e deve ser entendida no seu contexto hist rico O trabalho de Polanyi POLANYI PROSCH 1975 foi de grande import ncia porque analisou o componente inerentemente pessoal subjetivo e orientado a processo do ato de conhecer e portanto forneceu uma vis o alternativa ao Positivismo contribuindo para o estudo da ci ncia Embora o trabalho de Polanyi POLANYI PROSCH 1975 tenha inspirado o conceito de conhecimento t cito a TCCO precisou expandir este marco tanto para capturar as for as sociais como as contribui es mais recentes para a compreens o do conhecimento no mbito dos arranjos organizacionais sendo uma contribui o para a Ci ncia da Organiza o e reflete a busca de uma agenda de pesquisa neste campo NONAKA VON KROGH 2009 p 648 Embora muitos julguem que a maior contribui o do artigo de Nonaka 1994 seja apenas a proposi o do modelo SECI Soc
223. in micas Coordena o e Coopera o Interfirmas As Vis es Freeman Lundvall e Teece Pisano Estud econ S o Paulo v 36 n 3 p 611 635 julho setembro 2006 GRANT K A Tacit Knowledge Revisited We Can Still Learn from Polanyi The Electronic Journal of Knowledge Management v 5 n 2 p 173 180 2007 Dispon vel em lt http www ejkm com gt Acesso em 24 07 2009 GRANT R M The knowledge based view of the firm In FAULKNER D O CAMPBELL A Org The Oxford Handbook of Strategy Oxford Oxford University Press 2006 p 203 227 GRANT R M Prospering in Dynamically Competitive Environments Organizational Capability as Knowledge Integration Organization Science v 7 n 4 p 375 387 1996 GRANT R M The Resource Based Theory of Competitive Advantage Implications for Strategy Formulation California Management Review v 33 n 3 p 114 135 1991 HALL B ROSENBERG N Introduction to the handbook in eds Handbook of Economics of Innovation Elsevier Amsterdam 2010 HAMEL G PRAHALAD C K Competindo pelo futuro estrat gias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanha 15 ed Rio de Janeiro Campus 1995 377p HART O MOORE J Property Rights and the Nature of the Firm The Journal of Political Economy v 98 n 6 p 1119 1158 1990 HATCHUEL A Towards design theory and expandable rationality The unfinished programme of Herbert Simon Journal of Manage
224. io ao processo de tomada de decis o O Coage se re ne periodicamente contando com representantes de todas as empresas do Sistema Eletrobras para an lises e recomenda es sobre projetos e atividades corporativas visando dar suporte ao processo decis rio De um modo geral O Coage o demandador da cria o de pol ticas Ele as aprecia 166 devolve sugere e finalmente recomenda para a Diretoria Isso desde o Plano de Transforma o Para Barretto 2012 o Plano de Transforma o veio com aquele direcionamento de come ar de novo de reinventar de construir gerando muitas pol ticas novas que est o vivas e tendo desdobramentos Para ele o Plano de Transforma o aproveitou outras pol ticas existentes que n o precisavam eventualmente de ser mexidas mas ainda h muita coisa a ser criada Os comit s coorporativos mencionados por Barretto trabalham mais a partir da pol tica fazendo toda a quest o de desdobramento Aqui poss vel perceber uma dificuldade em conceituar se o Coage uma Estrutura de Conhecimento Organizacional OKS Organizacional ou o local onde se d a reflex o que permite o aparecimento de uma determinada pol tica Ao ser perguntado sobre alguma pol tica j formulada pelo Coage Barretto explicou que as pr prias linhas de neg cios criam necessidades de novas compet ncias Como exemplo citou que o Sistema Eletrobras e suas empresas est o lidando com projetos de linhas de transmiss o de doi
225. io de Janeiro 2007 205 CAVALCANTI M GOMES E Intelig ncia Organizacional Um novo modelo de gest o para a nova economia 2001 Association Congress Toronto Canad 2001 A sociedade do conhecimento e a pol tica industrial brasileira In CASSIOLATO J E et al O futuro da ind stria oportunidades e desafios a reflex o da universidade Bras lia MDIC STI 2001 p 245 267 CAVALCANTI M NEPOMUCENO C O Conhecimento em Rede como implantar projetos de Intelig ncia Coletiva Rio de Janeiro Campus 2006 CEPEDA G VERA D Dynamic capabilities and operational capabilities A knowledge management perspective Journal of Business Research n 60 p 426 437 2007 CHANDLER A D Scale and scope Cambridge MA The Belknap Press of Harvard University Press 1990 760 p CHANDLER A D The visible hand Cambridge MA The Belknap Press of Harvard University Press 1977 608 p CHANDLER A D Strategy and structure chapters in the history of the American industry Cambridge MA Harvard University Press 1962 CHESBROUGH H Open innovation the new imperative for creating and profiting from technology Boston MA Harvard Business School Publishing 2003 CHOO C W A organiza o do conhecimento S o Paulo SENAC 2003 CHRISTENSEN C M ANTHONY S D ROTH E A Seeing What s Next Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change Boston Harvard Business School Publishing 2004 COA
226. ir um modelo de pesquisa robusto e coerente necess rio decidir se as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS s o ou n o a mesma coisa que as Capacita es Din micas Felizmente Teece 2007 esclarece que governar a taxa de mudan a de capacita es comuns apenas um dos elementoes das Capacita es Din micas Para ele Capacita es Din micas certamente incluem este elemento bem como v rios outros Ent o ser aqui considerado que as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS um elemento de n vel de primeira ordem ser apenas um dos elementos sendo necess rias identificar outros elementos das Capacita es Din micas 3 4 5 Discuss o do modelo de pesquisa interessante notar que o modelo de pesquisa proposto apresenta muitos aspectos semelhantes ao framework proposto por Argyris e Sch n na d cada de 1970 para o Aprendizado Organizacional com base em pesquisas de Bateson ARGYRIS 1999 p 68 107 Como j foi visto no Cap tulo 2 Argyris e Sch n ARGYRIS 1999 em uma discuss o cl ssica introduziram os conceitos de Aprendizado de circuito simples e Aprendizado de circuito duplo e descreveram o comportamento organizacional como sendo regido pela teoria da a o que pode ser dividido em teoria proclamada e teoria em uso A cr tica feita por Nonaka e Takeuchi 1995 p 44 a este framework tamb m foi apresentada no Cap tulo 2 e diz respeito principalmente ao fato de a teoria do
227. irmam que embora a maioria dos autores utilize o termo capacita o de uma maneira semelhante os usos precisos do termo podem diferir um pouco o que talvez inevit vel 150 para um assunto t o complexo mas que no entender deles dizer que um arranjo organizacional tem uma capacita o espec fica implica que o arranjo organizacional ou suas partes constituintes tem a capacidade de executar uma determinada atividade de uma maneira confi vel e minimamente satisfat ria Na Eletrobras Furnas por exemplo uma compet ncia em constru o vai ser levantada por Simbalista 2012 quando diz que Jmais recentemente n s adquirimos uma compet ncia que de gerir empreendimentos do setor atrav s de parcerias Essa uma compet ncia nova em Furnas e que se caracteriza pela cria o de uma nova diretoria a de Novos Neg cios Como visto acima na medida que h a limita o ao crescimento das empresas por participa o isolada em novos empreendimentos espera se ser essa a forma para o crescimento das empresas regionais do Sistema Eletrobras daqui para frente Simbalista 2012 destaca que essa nova compet ncia que est em constru o poderia ser caracterizada como a combina o de elementos j existente na empresa que estavam dispersos Trata se da combina o de conhecimentos j existentes de fato na Eletrobras Furnas e que estavam espalhados No caso da Eletrobras Furnas com a cria o da nova diretoria
228. is do Conhecimento ORK ou nas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS contribuindo para melhorar a efic cia efici ncia e efetividade da empresa o que corresponderia sua Ambidestria Organizacional O REILLY TUSHMAN 2007 TUSHMAN O REILLY III 1996 A IC complementa este quadro com a coleta de informa es de atividades desenvolvidas pelos concorrentes das tend ncias gerais dos neg cios bem como a participa o em redes de valor compostas por empresas clientes e parceiros estrat gicos fornecedores distribuidores prestadores de servi os rg os reguladores e em eventos congressos feiras exposi es etc com o objetivo de facilitar a cria o do Conhecimento Organizacional a partir de informa es e dados provenientes n o s da an lise dos resultados em si Assim no modelo de pesquisa utilizado atrav s da Intelig ncia Organizacional dois tipos de Aprendizado podem ser gerados o de circuito simples que leva a mudan as no modo de agir mantendo as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS dominantes ou o de circuito duplo o que leva a mudan as fundamentais nas Estruturas de Conhecimento 114 Organizacional OKS permitindo a mudan a necess ria adapta o Esta distin o entre Aprendizado de Circuito Simples e de Circuito Duplo est perfeitamente alinhada com o modelo de Aprendizado Organizacional proposto por Argyres e Schon ARGYRES 1999 Deve ficar claro que o Aprendiza
229. ivamente em resultados de curto e longo prazo 201 7 REFERENCIAS ACKOFF R L From Data to Wisdom Journal of Applied Systems Analysis 16 1989 ADLER M J DOREN C v How to Read a Book The Classic Guide to Intelligent Reading New York Touchstone Books 1972 AGOSTINHO M C E Administra o complexa revendo as bases cient ficas da administra o RAE eletr nica S o Paulo v 2 n 1 jan jun 2003 AHMADJIAN C L Cria o do Conhecimento Organizacional interorganizacional conhecimento e redes In TAKEUCHI H NONAKA I Org Gest o do Conhecimento tradu o Ana Thorell Porto Alegre Bookman 2008 p 201 216 ALBRECHT K Um modelo de intelig ncia organizacional Revista HSM Management n 44 maio junho 2004 ALCHIAN A A Uncertainty Evolution and Economic Theory The Journal of Political Economy v 58 n 3 p 211 221 jun 1950 ALCHIAN A A DEMSETZ H Production Information Costs and Economic Organization The American Economic Review v 62 n 5 p 777 795 Dez 1972 ALLEE V 12 Principles of knowledge management Training and Development v 51 n 11 p 71 74 1997 ALVARENGA NETO R C D Gest o do Conhecimento em Organiza es S o Paulo Saraiva 2008 236 p ALVARENGA NETO R C D BARBOSA R R PEREIRA H J Gest o do conhecimento ou gest o de organiza es da era do conhecimento um ensaio te rico pr tico a partir de interven es na realidade brasileira Perspecti
230. ividuais tem como premissa a atua o integrada e cooperativa das empresas E composta 129 pela Universidade do Sistema Eletrobras Unise e por quinze Unidades de Educa o Corporativa correspondentes a cada uma das empresas Eletrobras inclusive a holding A Unise iniciou suas opera es em janeiro de 2010 conforme concebida no projeto Iv 6 3 do Plano de Transforma o e tem como miss o promover as melhores solu es educacionais para o desenvolvimento das compet ncias dos profissionais do Sistema Eletrobras para alavancar vantagem competitiva Ela composta de cinco escolas Excel ncia Operacional Estrat gias de Mercado Gest o Lideran a e Responsabilidade Social Corporativa Em cada escola est o estabelecidos pilares de forma o que definem os eixos de desenvolvimento de compet ncias O portf lio de programas educacionais da Unise estabelecido a partir de discuss es estrat gicas que envolvem os executivos das reas de neg cio e de suporte de todas as empresas Eletrobras Em 2010 por exemplo a Unise desenvolveu 52 programas educacionais na sua maioria de m dia e longa dura o tais como especializa o em energia nuclear e comercializa o de energia extens o em regula o do setor el trico e em energia e lica bem como programas destinados ao desenvolvimento de novas lideran as com a participa o total de 2 120 profissionais das 15 empresas Eletrobras A Unidade de Educa o
231. izacional Rotinas Capacita es Din micas Inova o Sistema Eletrobras Abstract In an economy increasingly based on knowledge the Dynamics of Organizational Innovation is a topic of increasing relevance for companies and despite decades of research on Dynamic Capabilities some important conceptual issues remain unanswered This case study on a large enterprise system in Brazil aims to contribute from a perspective of strategic decision to the debate on the Organizational Knowledge The general objective of this study is to assess how the Eletrobras System develops its intangible knowledge assets generating competitive advantages The specific objectives are to identify organizational routines of four different types i operating and ordinary ii improvement iii focusing on structuring the Organizational Knowledge and iv evolution It adopted a research model that identifies how from the tacit knowledge at the individual organizational routines are built on different levels allowing the creation of new states Organizational Knowledge presenting new organizational capabilities The results of exploratory studies show the Dynamics of Innovation Eletrobras adherent to the research model used but the knowledge assets do not have shown themselves capable of generating competitive advantages The analysis of the collected data shows that the researched business system faces the challenges of establishing its identity and defining what
232. jet ria evolutiva No entanto apesar da import ncia das Capacita os Din micas para entender melhor o desempenho dos arranjos organizacionais como destacado numa chamada especial de Ene 13 3 A trabalhos do British Journal of Management o conceito ainda necessita de desenvolvimento te rico e emp rico AMBROSINI BOWMAN COLLIER 2009 Conforme ressaltado por Danneels 2010 h uma falta de conhecimento sobre como as Capacita os Din micas s o exercidas o que s o como e por quais modos de altera o de recursos s o utilizadas Com base na no o de Collis 1994 apud DANNEELS 2008 de compet ncias de ordem superior ou meta capacita es Danneels 2008 define uma compet ncia de segunda ordem como a compet ncia para construir novas compet ncias de primeira ordem De uma forma simplificada uma compet ncia de primeira ordem uma habilidade em executar uma determinada tarefa enquanto uma compet ncia de segunda ordem uma habilidade em aprender novas tarefas Tamb m baseado no mesmo Collis 1994 apud WINTER 2003 Winter 2003 utiliza uma nomenclatura ligeiramente diferente definindo capacita es ordin rias comuns ou de ordem n vel zero como aquelas que permitem a uma empresa ganhar a vida no curto prazo e as Capacita es Din micas como as que estendem alteram ou criam capacita es comuns Helfat e Winter 2011 p 1244 dizem que uma Capacita o Din mica aq
233. l a base te rica utilizada neste trabalho devendo ser considerada como seu ponto de partida conceitual possibilitando a compreens o de como os conhecimentos t cito e expl cito dos indiv duos formam as rotinas que por sua vez formam as compet ncias organizacionais rompendo assim com o Coletivismo Metodol gico FOSS 2007 Inicialmente proposta por Nonaka 1991 1994 a TCCO vem sendo desenvolvida em mais de vinte anos de trabalhos acad micos a maioria deles publicada originalmente no idioma ingl s propondo modelos que possibilitam compreender como as rotinas de diferentes ordens s o formadas a partir da intera o social dos conhecimentos t citos e expl citos dos indiv duos de uma empresa Ao adotar o entendimento da TCCO de que a Inova o a Cria o do Conhecimento Organizacional a quest o de pesquisa Como a din mica da cria o do Conhecimento Zz Organizacional no Sistema Eletrobras percebida como um estudo sobre Inova o A TCCO leva em conta diversos aspectos filos ficos e conceituais entre eles os pressupostos destacados no quadro 1 acima e a Teoria da Complexidade AGOSTINHO 2003 Em linha com a TCCO neste texto ser adotada a epistemologia baseada em Polanyi POLANYI PROSCH 1975 que reconhece duas dimens es do conhecimento a t cita e a expl cita e considera o conhecimento somente criado pelos indiv duos 51 A TCCO adota modelos em que a organiza o de uma
234. l p 79 106 2004 FLECK D Dois motores do crescimento corporativo Revista de Administra o de Empresas v 43 n 4 p 10 24 out dez 2003 FOSS N J Bounded rationality and tacit knowledge in the organizational capabilities approach an assessment and a re evaluation Industrial and Corporate Change v 12 n 2 p 185 201 2003 The emerging knowledge governance approach Organization Science v 14 n 1 p 29 52 2007 Micro foundations for management research What why and whither Cuadernos de Economia y Direcci n de la Empresa n 42 p 011 034 mar o 2010 FOSS N J MAHONEY J T Exploring knowledge governance Int J Strategic Change Management v 2 n 2 3 p 93 101 2010 FREIRE W Divulga o da renova o de concess es derruba el tricas na bolsa Jornal da Energia 11 set 2012a Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler_noticia php id_noticia 11116 amp id_tipo 2 amp id_secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info Divulga 26ccedil 3B 26atilde 3 Bo 20da 20renova 26cc edil 3B 26atilde 3Bo 20de 20concess 26otilde 3 Bes 20derruba 20el 26eacute 3Btricas gt Acesso em 19 11 2012 FREIRE W C pula da Chesf diverge sobre aceitar condi es da MP579 Jornal da Energia 11 set 2012b Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11690 amp id tipo 2 amp id secao 209 17 amp id_pai 0 amp titulo_info C FApula 20da 20Chesf 20diverge 20sobre 20ac
235. la o de estrat gias Este era muitas vezes o locus das grandes inova es introduzidas no SEB No atual modelo estrutural do SEB o Sistema Eletrobras e suas empresas regionais 187 disp em de pouco espa o para a inova o Uma importante compet ncia que quase n o foi explicitamente citada mas que esteve presente o tempo todo no discurso dos entrevistados foi a de saber se comportar como agente p blico em alguns momentos e como agente privado em outros Talvez a Medida Provis ria 579 v aumentar a discuss o sobre estes pap is muitas vezes conflitantes e sobre como responder a um acionista majorit rio que d sinais difusos sobre como pretende que o sistema Eletrobras se comporte Outra compet ncia que j pode ser considerada operacional a de manter parcerias No caso das empresas regionais do Sistema Eletrobras a participa o em SPE tem se mostrado o nico caminho para crescer e se manter atualizado mas como foi destacado nas entrevistas esta n o ainda uma compet ncia plenamente dominada e dif cil se prever se o dom nio de tais tipos de atividades poder o se caracterizar como compet ncias de segunda ordem sendo mais f cil se acreditar que parcerias para construir grandes usinas hidroel tricas e linhas de transmiss o trar o pouco impacto inovador ao dia a dia do Sistema Eletrobras Ao responder a quest o que investiga se as rotinas operacionais que comp em as compet ncias operacionais estar
236. lcan ou uma terminologia com aceita o geral H pouco acordo sobre quest es do tipo qual o significado da produ o do conhecimento e do conhecimento e ainda quais separa es e distin es entre diferentes tipos de conhecimento s o mais teis para a compreens o da intera o entre aprendizado conhecimento e desenvolvimento econ mico LUNDVALL 2003 p 2 Nonaka e von Krogh 2009 p 636 entendem que ao se romper com as teorias da firma estabelecidas na Economia Neocl ssica os trabalhos seminais de Teece 1981 1982 e Nelson e Winter 1982 fazem o conhecimento assumir um papel de relev ncia crescente para o que eles denominam de Ci ncia da Organiza o passando o conhecimento a ser visto cada vez mais como um fator para explicar as idiossincrasias entre as empresas Winter 1987 desencadeou toda uma importante linha de pesquisa sobre o conhecimento nas empresas incluindo outros importantes artigos entre eles um que se tornou um marco escrito por Kogut e Zander 1992 que tamb m chamava aten o para a importante distin o entre o conhecimento expl cito e t cito Kogut e Zander 1992 p 383 se juntaram aos que buscavam entender porque as empresas existem e questionaram a opini o originada no trabalho de Coase 1937 de que elas servem para manter sob controle os Custos de Transa o decorrentes das motiva es de interesse pr prio dos indiv duos Eles desenvolveram naquele artigo o argumento
237. ldade ao estudar como arranjos organizacionais como o caso do Sistema Eletrobras controlam o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento at mesmo dif cil se afirmar se com certeza h uma consci ncia de quais ativos intang veis de conhecimento seriam geradores de diferenciais competitivos no presente e quais ser o no futuro Nesse contexto algumas quest es poss veis precursoras de pesquisas futuras se apresentam Ser poss vel afirmar que Sistema Eletrobras como um todo se comporta como um arranjo organizacional que est tentando mudar seu portf lio de compet ncias para lidar com as mudan as em seus ambientes de neg cios e tentar inovar em resposta obsolesc ncia Vide o exemplo recente de Belo Monte 194 crescente de suas compet ncias operacionais atuais E se o faz faz de uma maneira satisfat ria Ser a Medida Provis ria 579 um indicar claro do quanto o Sistema Eletrobras vinha tendo suas rendas em fun o da opera o e manuten o de uma estrutura f sica j instalada O Sistema Eletrobras um caso particularmente adequado para se estudar o exerc cio de Capacita es Din micas porque a necessidade de renova o de suas compet ncias e por que n o dizer de seus recursos est sendo acentuadamente pronunciado na medida que seu n cleo de compet ncias operacionais est em decl nio amea ando sua sobreviv ncia Como disse uma chamada para uma reuni o de uma assoc
238. lia 2008 BAZERMAN M H MOORE D Processo decis rio 7 ed Rio de Janeiro Elsevier 2010 BECKER F O Que construtivismo Revista de Educa o AEC Bras lia DF v 21 n 83 p 7 15 1992 BECKER M C A framework for applying organizational routines in empirical research linking antecedents characteristics and performance outcomes of recurrent interaction patterns Industrial and Corporate Change v 14 n 5 p 817 846 2005 BECKER M C Organizational routines A review of the literature Industrial and Corporate Change v 13 n 4 p 643 677 2004 BELL D The axial age of technology foreword 1999 In Bell D editor The Coming of the Post Industrial Society New York Basic Books Special Anniversary Edition p ix Ixxxv 1999 BENKLER Y The Wealth of Networks How Social Production Transforms Markets and Freedom New Haven amp London Yale University 2006 203 BERTO R NAKANO D Revisitando a produ o cient fica nos anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Prod online ahead of print pp 0 0 Epub Feb 08 2013 Dispon vel em http www scielo br scielo php pid S0103 65132013005000007 amp script sci arttext BINAS F Associa es do setor v o a Brasilia para pressionar por mudan as na MP579 Jornal da Energia 11 set 2012 Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11666 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id_pai 0 amp titu
239. lise reflex o cr tica e s ntese o trabalho aprofunda a percep o e a compreens o de fen menos relevantes para a chamada Vis o da Firma Baseada em Conhecimento Destacam se entre os fen menos abordados a Inova o e o Aprendizado Organizacional O trabalho contribui para o desenvolvimento do conhecimento nas reas de formula o planejamento implementa o e avalia o de estrat gias empresariais e por extens o de pol ticas p blicas ajudando a identificar caminhos para o desenvolvimento n o s das empresas mas de diferentes tipos de arranjos organizacionais A Economia a pesquisa em Administra o de Empresas e a Gest o Estrat gica s o os principais campos beneficiados embora o trabalho deva ser considerado como multidisciplinar 1 6 METODOLOGIA A Quest o de Pesquisa foi abordada qualitativamente permitindo estruturar caracterizar e sustentar a conduta investigativa sobre o fen meno objeto de an lise a din mica do Conhecimento Organizacional no sistema empresarial estudado Enquanto um m todo de an lise de dados quantitativos seria eminentemente dedutivo partindo do geral 27 para o particular e orientado para resultados que pudessem ser generalizados na abordagem qualitativa aqui adotada se busca descrever significados socialmente constru dos de forma a proporcionar um entendimento mais profundo e intr nseco de um fen meno buscando estabelecer rela es entre seus elementos Assim atra
240. lo_info Associa E7 F5es 20do0 20setor 20v E30 20a 20Bras EDlia 20pressionar 20por 20mudan E7as 20na 20MP579 gt Acesso em 19 11 2012 BINAS F DOMINGUES M FREIRE W MP579 Governo Federal pagar R 20 bilh es a geradores e transmissores Jornal da Energia 11 set 2012 Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11655 amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id pai O amp titulo info Governo 20Federal 20pagar E1 20R 24 2020 20bilh F 5es 20a 20geradores 20e 20transmissores gt Acesso em 19 11 2012 BOISOT M H Knowledge Assets Securing Competitive Advantage in the Information Economy Oxford and New York Oxford University Press 1998 BOOTH W C COLOMB G G WILLIAMS J M The craft of research 2 ed Chicago Chicago Press 2003 BONTIS N Managing Organizational Knowledge By Diagnosing Intellectual Capital Framing and Advancing the State of the Field Int J Technology Management v 18 n 5 6 7 8 p 433 462 1999 BORGES O Entrevista concedida a Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 18 de outubro de 2012 BRASIL Decreto n 7 805 de 14 de setembro de 2012 Regulamenta a Medida Provis ria n 579 de 11 de setembro de 2012 que disp e sobre as concess es de gera o transmiss o e distribui o de energia el trica sobre a redu o dos encargos setoriais sobre a modicidade tarif ria e d outras provid ncias Di rio Oficial da Uni o Bras lia 17 set 2012
241. lvimento global de produtos tanto coletiva como distribu da sendo baseada nas pr ticas di rias de membros daquele arranjo organizacional Orlikowski 2002 discute ainda algumas das implica es da investiga o feita por ela de uma perspectiva pr tica sobre o Conhecimento Organizacional diferenciando Organizational Knowing levando em conta os aspectos mais din micos do conhecimento do Organizational Knowledge visto na maioria das vezes de um ponto de vista mais est tico Para Cook e Brown 1999 p 381 o que eles chamam de dan a generativa entre o conhecimento knowledge e o conhecer knowing uma poderosa fonte de inova o organizacional e o aproveitamento desta inova o exige organiza o e infra estruturas tecnol gicas que suportem a intera o do conhecimento e do conhecer Para eles o conhecer como a o pede uma epistemologia da pr tica Al m disso a epistemologia da posse tende a privilegiar o conhecimento expl cito em detrimento do t cito e o conhecimento possu do por indiv duos em detrimento do possu do por grupos Ainda para Cook e Brown 1999 p 381 o entendimento do Conhecimento Organizacional limitado por aquele privil gio ao conhecimento expl cito e pela pouca aten o dada ao ato de conhecer Entendem que os arranjos organizacionais s o melhor compreendidos quando o conhecimento expl cito o t cito o individual e o em grupo s o tratados como quatro dimens es distin
242. m conjunto de rotinas conforme ilustrado no quadro a seguir Entrevista Eletrobras do Entrevista Eletrobras Furnas Rotinas Operacionais Fam lia 1 Conhecimento ORK Entrevista Eletrobras Eletronuclear Entrevista Eletrobras Cepel Fam lia 2 Rotinas de Melhoria Entrevista Eletrobras Entrevista Eletrobras Furnas 239 Entrevista Eletrobras Eletronuclear Entrevista Eletrobras Cepel Entrevista Eletrobras Entrevista Eletrobras Furnas Familia 3 Estruturas de Conhecimento Entrevista Eletrobras Eletronuclear Entrevista Eletrobras Cepel Entrevista Eletrobras Entrevista Eletrobras Furnas Familia 4 Rotinas de Evolu o Entrevista Eletrobras Eletronuclear Entrevista Eletrobras Cepel Quadro 36 Organiza o dos documentos prim rios 8 4 2 Descri o Anal tica A conclus o da pr an lise coincide com o inicio da descri o anal tica que segundo Trivinos 1987 come a nessa mesma etapa Nela o material de documentos que constitui o corpus submetido a um estudo aprofundado incluindo os procedimentos de codifica o classifica o e categoriza o A fase de explora o do material consiste basicamente em opera es de codifica o decomposi o ou enumera o n o aplic vel ao presente trabalho por seu car ter qualitativo em fun o das regras previamente formuladas BARDIN 1995 Para a autora o objetiv
243. m identificar para o Sistema Eletrobras documentos cujas atualiza es e divulga es sistem ticas balizassem alguma compet ncia da empresa Artefatos Epistemol gicos not vel que apenas um entrevistado quase ao final da entrevista tenha voltado ao assunto e apontado um portal digital que est em elabora o como desempenhando este papel Outro ponto de grande import ncia apurado nas entrevistas a dificuldade de distinguir compet ncias estrat gicas das operacionais A ideia de que se possa distinguir rotinas de melhoria das de evolu o ou de primeira e segunda ordem se esvazia na medida que h uma nfase esmagadora na busca de efici ncia operacional A simples discuss o de se diretores devem ficar todos no mesmo andar ou em andares diferentes ganha uma conota o estrat gica quando n o h uma clara diferencia o entre estes dois tipos de rotinas Mesmo a cl ssica distin o entre decis es estrat gicas t ticas ou operacionais diferente da adotada no modelo de pesquisa utilizado n o ajudaria a separar as compet ncias necess rias a diferentes n veis de a o 189 Quanto influ ncia da caracteriza o da Eletrobras como um sistema e da consequente implanta o do seu Plano de Transforma o at agora nos processos programas ou pol ticas de conhecimento foi poss vel perceber algumas discrep ncias entre os textos dos documentos pesquisados e o discurso dos entrevistados No que diz respeito
244. ma de manuais protocolos procedimentos ou rotinas escritas Quest o 1 3 Em sua avalia o o quanto do trabalho executado em sua empresa ainda n o registrado na forma de rotinas escritas depende fundamentalmente da experi ncia pr tica dos colaboradores n o sendo pass vel de registro 235 2 Grupo de Quest es Sobre Rotinas de Melhoria Quest o 2 1 Como sua empresa busca corrigir de forma sistem tica suas rotinas operacionais propiciando a melhoria cont nua Quest o 2 2 Como tais rotinas para corre o das rotinas operacionais existentes est o explicitamente registradas na forma de protocolos procedimentos ou rotinas escritas 3 Grupo de Quest es Sobre Estruturas de Conhecimento Quest o 3 1 Quais seriam os processos programas ou pol ticas de sua empresa que influenciam a cria o de novas compet ncias rotinas operacionais e ou o aperfei oamento das ja existentes de forma sistem tica Quest o 3 2 Haveria na sua empresa algum exemplo de um documento cujas atualiza es e divulga es sistem ticas balizem alguma compet ncia da empresa Qual ou quais Um Plano Geral de Obras por exemplo Quest o 3 3 Como sua empresa distingue suas compet ncias estrat gicas das operacionais Quest o 3 4 Qual a influ ncia da caracteriza o da Eletrobras como um Sistema e da consequente implanta o do seu Plano de Transforma o at agora nos processos p
245. maginar que o Conhecimento Organizacional quando reconhecido seja uma no o plenamente aceita ou uma esp cie de consenso entre os pesquisadores dos arranjos organizacionais Ao contr rio f cil encontrar argumentos alternativos Grant 2006 p 211 por exemplo afirma que parte do problema da Vis o da Firma baseada em Conhecimento que os pesquisadores sobre o conhecimento e sobre as firmas ap iam muito de sua an lise sobre o conceito de conhecimento organizacional Para ele 2006 p 211 uma vez que as firmas devem ser vistos como entidades que sabem ent o dif cil discernir os mecanismos atrav s dos quais os indiv duos ligam suas habilidades s bases de conhecimento para criar esse conhecimento coletivo Para Grant 2006 p 211 uma abordagem alternativa que estaria de acordo com o dito de Simon de que todo o conhecimento reside nas cabe as humanas seria dispensar a no o de Conhecimento Organizacional Grant 2006 p 211 prop e considerar todo o conhecimento coletivo como o resultado de agregar e integrar o conhecimento dos indiv duos Hoje h uma necessidade de se dar aten o especial s oportunidades e amea as relacionadas com a cria o do Conhecimento Organizacional dentro de arranjos organizacionais de todos os portes Por ser o Conhecimento Organizacional um fen meno din mico e emergente que n o pode ser identificado pela simples an lise do conhecimento das pessoas que
246. ment and Governance v 5 n 3 4 p 260 273 2001 HAYEK F A The use of knowledge in society American Economic Review v 35 n 4 p 519 530 set 1945 211 HELFAT C E WINTER S G Untangling Dynamic and Operational Capabilities Strategy for the N ever Changing World Strategic Management Journal v 32 n 11 p 1243 1250 2011 HODGSON G M Meanings of Methodological Individualism Journal of Economic Methodology v 14 n 2 p 211 226 2007 HODGSON G M Darwinism in economics from analogy to ontology Jounal of Evolutionary Economics v 12 n 3 p 259 281 2002 HUNT S SHUTTLEWORTH G Competition and choice in electricity England John Wiley amp Sons 1997 252 p HUTCHINS E Cognition in the Wild MIT Press Cambridge MA 1995 HAKANSON L The firm as an epistemic community the knowledge based view revisited Ind Corp Change v 19 n 6 p 1801 1828 2010 JACOBIDES M G WINTER S G The co evolution of capabilities and transaction costs explaining the institutional structure of production Strategic Management Journal n 26 p 395 413 2005 JACOBIDES M G WINTER S G Understanding capabilities structure agency and evolution Artigo apresentado na Summer Conference 2010 on Opening Up Innovation Strategy Organization and Technology no Imperial College London Business School 2010 JACOBIDES M G WINTER S G Capabilities Structure Agency and Evolution Organization Scienc
247. mentos de Gest o do Conhecimento Organizacional KM meta processo que deve envolver a reflex o cr tica multidisciplinar ser atualizado cont nua e sistematicamente e ser deixado claro a todos os trabalhadores no arranjo organizacional O foco da KM s o os ativos intang veis de conhecimento Assim o meta processo de 112 KM deve ter como foco principal a melhoria das Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS Infelizmente a express o KM tem sido alvo de muitas interpreta es diferentes e duvidosas que v o desde a simples administra o de treinamentos o que seria uma Rotina Operacional do Conhecimento ORK capta o armazenamento e recupera o em m dia digital de informa es teis para as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Como sugerido por Tsoukas e Vladimirou 2001 para fazer sentido a KM deveria ser entendida como o processo din mico de transformar uma pr tica irrefletida em uma refle o e dessa forma elucidando as regras que norteiam as atividades da pr tica ajudando a dar uma forma particular para entendimentos coletivos e facilitando o aparecimento de conhecimento heur stico No modelo de pesquisa utilizado KM compreende assim dois tipos de rotinas melhoria e evolu o As de melhoria focadas em aperfei oar as rotinas est ticas e as de evolu o focadas em aperfei oar as rotinas que comp em as estruturas de Conhecimento Organizacional 2 Outro elem
248. mo a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras tornou se necess rio instrumentalizar os elementos b sicos de an lise de forma que as rotinas organizacionais pudessem ser mais sistematicamente analisadas no contexto daquele sistema empresarial N o foram identificados na Revis o Sistem tica de Literatura AP NDICE B estudos an logos ao realizado neste trabalho quer sobre o Sistema Eletrobras quer sobre sistemas empresariais semelhantes o que demandou a cria o de um modelo tamb m apresentado no Cap tulo 3 para a condu o dos estudos explorat rios segregando as rotinas organizacionais em quatro diferentes tipos O Cap tulo 4 Contexto da Pesquisa se prop e a apresentar o contexto do Sistema Eletrobras e de seu Plano de Transforma o O Cap tulo 5 Estudos Explorat rios apresenta as empresas que comp em o sistema empresarial pesquisado a justificativa da escolha das pessoas entrevistadas e da n o inclus o de pessoas das demais empresas que comp e o Sistema Eletrobras e os resultados dos estudos explorat rios O Capitulo 6 Resultados e Discuss es apresenta os resultados as conclus es considera es finais e sugest es para pesquisas futuras 31 2 REVIS O DA LITERATURA O tema do conhecimento deixou de ser objeto apenas da Pedagogia e da Filosofia O conhecimento como base para a inova o tem gerado ampla literatura econ mica produz
249. mos de gera o de energia acabou Ao botarem as ultimas turbinas o que Itaipu tem que fazer agora 164 a opera o e manuten o Itaipu n o tem transmiss o porque a transmiss o feita pela Eletrobras Furnas Para barretto significa dizer que o neg cio deles melhorar aquilo o m ximo poss vel e se reinventar Para Barretto 2012 Itaipu se reinventa todos os dias dentro de outros neg cios Ele cita neg cios de turismo e meio ambiente Simbalista 2012 tamb m buscou extrair mais da pergunta do question rio ao lembrar de outra ferramenta que seria o Fale com o Presidente que faria parte de um dos canais da ouvidoria Este canal segundo ela propicia que se tome conhecimento de coisas que em condi es normais n o se tomaria J Soares 2012 fez refer ncia ao acidente de Fucochima onde se teve que lan ar m o da gua do mar para o resfriamente e um protocolo criado depois Nas palavras dele eles estavam do lado do mar a principal fonte fria que eles podem usar o mar mas ningu m tinha feito uma rotina N s tamb m n o t nhamos rotina para isso e fomos obrigados a criar 5 7 QUEST ES SOBRE ESTRUTURAS DE CONHECIMENTO Nas entrevistas realizadas de acordo com o Protocolo de condu o do estudo de caso AP NDICE C o terceiro bloco de perguntas do question rio diz respeito s Estruturas de Conhecimento tendo sido iniciadas pela considera o de que as Estruturas de Conhecimento
250. mpet ncias distintivas SELZNICK 1957 recursos e servi os PENROSE 1959 team production ALCHIAN DEMSETZ 1972 Aprendizado Organizacional ARGYRIS SCHON ARGYRIS 1999 SENGE 1990 capacidade de absor o COHEN LEVINTHAL 1990 core competences PRAHALAD HAMEL 1990 capacita es combinat rias KOGUT ZANDER 1992 competir em capacita es STALK EVANS SHULMAN 1992 Ambidestria Organizacional TUSHMAN O REILLY 1996 Capacita es Din micas TEECE PISANO SHUEN 1997 capital intelectual EDVINSSON MALONE 1997 Ffici ncia Adaptativa NORTH 1990 1993 1996 bem como outras met foras e analogias similares que surgem a toda hora mostram que o campo da Gest o Estrat gica inclui uma grande quantidade de literatura dedicada ao esfor o de compreender a firma empresa e os arranjos organizacionais em geral nas palavras de Spender 1996 como um corpo de conhecimento nem sempre se aprofundando no que conhecimento A conceitua o de empresas como arranjos organizacionais que sabem como fazer as 66 coisas NELSON WINTER 1982 tem sido considerado um dos aspectos fundamentais da perspectiva evolucion ria da teoria econ mica HAKANSON 2010 Helfat e Winter 2011 p 1244 entendem que afirmar que um arranjo organizacional tem uma capacita o espec fica implica que o arranjo organizacional ou suas partes constituintes tem a capacita o de executar uma de
251. mpo reinventando a roda CHRISTENSEN ANTHONY ROTH 2004 Infelizmente a maioria arranjos organizacionais existentes s o ainda inadequadamente estruturados para lidar com Conhecimento Organizacional como um fator econ mico de produ o Isso acontece porque em larga escala s o ainda baseados em mecanismos de comando e controle funcionando como burocracias hier rquicas em vez de considerar a complexidade AGOSTINHO 2003 Por outro lado as empresas duradouras s o caracterizadas por entre outros aspectos coes o e um grande sentido de identidade o que reflete um padr o de intera o entre os seus Zz componentes Esta capacita o de agir de forma coesa entendida como a principal 111 propriedade que caracteriza a emerg ncia de comportamento complexo Identidade outro elemento importante do modelo de pesquisa aqui proposto fundamental para arranjos organizacionais que est o sempre envolvidos em processos de mudan a e de adapta o Conforme ressaltado por Kogut e Zander 1996 os mais altos princ pios de organiza o e o papel da identidade social s o a base para a coordena o O Aprendizado de Circuito Simples um elemento do modelo de pesquisa e ocorre quando um arranjo organizacional encontra uma falha que pode ser resolvida usando suas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS atuais Os Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS respons veis por processos programa
252. mpresa ou seu similar Diante da apresenta o dos objetivos da pesquisa para os entrevistados poder o surgir novas indica es de entrevistados para esclarecimento de d vidas sobre assuntos espec ficos O question rio a ser utilizado como roteiro para as entrevistas foi elaborado a partir dos objetivos iniciais propostos e das informa es coletadas por meio do levantamento bibliogr fico O question rio a ser utilizado encontra se no AP NDICE C1 234 8 3 3 5 AP NDICE C1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS A CARACTERIZA O DO RESPONDENTE Inicialmente ser o realizadas perguntas para caracteriza o do profissional entrevistado para posteriores an lises dos resultados a Fun o que exerce na empresa b Trajet ria profissional na empresa c Trajet ria profissional em empresas de natureza semelhante caso pertinente B QUESTION RIO PARA AS ENTREVISTAS 1 Grupo de Quest es Sobre Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Quest o 1 1 Considerando que as compet ncias operacionais s o aquelas que caracterizam o que uma empresa sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados quais seriam a principais dessas compet ncias operacionais hoje em sua empresa Quest o 1 2 Considerando que as compet ncias operacionais s o expressas por um conjunto de rotinas operacionais em sua avalia o estas rotinas est o todas explicitamente registradas em sua empresa na for
253. mpresa que influenciam a cria o de novas compet ncias rotinas operacionais e ou o aperfei oamento das j existentes de forma sistem tica Aqui as entrevistas come aram a mostrar diferentes aspectos entre a vis o buscada pela Eletrobras como holding de Sistema Empresarial forte e articulado e a vis o das empresas que muitas vezes n o se identificam como parte integrante deste sistema Para Barretto o principal aspecto desta quest o seria a express o de forma sistem tica Ele descreveu a exist ncia de comit s corporativos em quase todas as empresas participam tendo de certa forma a fun o de direcionadores e impulsionares S o comit s de log stica de suprimentos de TI de automa o de Telecomunica es e assim por diante O que esses comit s fazem justamente desdobrar as pol ticas no n vel t tico para operacional Ainda segundo Barretto as pol ticas de um modo geral em um n vel corporativo mais elevado estrat gico s o definidas em um org o onde todos as empresas est o representadas Este rg o seria o Comit de Apoio Gest o Empresarial do Sistema Eletrobras Coage do qual o pr prio Barretto Secret rio Geral O Coage foi criado em julho de 2010 com a finalidade b sica de monitorar os resultados obtidos das atividades e projetos corporativos do Sistema Eletrobras fornecendo informa es peri dicas sobre as an lises e consolida es decorrentes desse monitoramento para apo
254. mula o pr via de categorias Em linha com esta classifica o Richardson et al 1999 apud ROCHA et al 2008 p 22 entende que na primeira o sistema de categorias estabelecido previamente e os elementos s o distribu dos da melhor forma poss vel entre as categorias definidas Essa modalidade exige s lida fundamenta o te rica em rela o ao objeto de estudo e foi a adotada no desenvolvimento do presente trabalho Na segunda o sistema de categorias n o seria fornecido emergindo da classifica o progressiva dos elementos No presente trabalho a lista de aspectos dos diferentes tipos de rotinas elencados em cada uma das perguntas do Question rio do AP NDICE C1 foi definida como lista inicial para as categorias Observa se tamb m que alguns aspectos foram descobertos durante a an lise e enquadrados em uma categoria de T picos Emergentes de forma que fosse poss vel diferenci los daqueles provenientes da lista cadastrada previamente 241 8 4 3 Interpreta o Inferencialncial A fase de interpreta o inferencial que consiste na atribui o de significados aos resultados finais por meio de opera es estat sticas n o aplicada neste trabalho e an lise qualitativa dos dados segundo Trivifios 1987 desenvolvida desde a etapa da pr an lise alcan a agora sua maior intensidade A reflex o a intui o com embasamento nos materiais emp ricos estabelece rela es aprofunda as id ias chegand
255. n o existia mais Dessa forma n o houve nenhuma rea o negativa da Eletronuclear se caracterizar como uma empresa do Sistema Eletrobras J Serra apontou como o melhor resultado do Plano de Transforma o da Eletrobras at o momento uma mudan a que para ele pode ser at pequena mas uma mudan a na cultura das empresas Serra explica que antes as empresas eram isoladas Os canais de comunica o entre elas eram poucos e entupidos Serra 2012 acredita que o Plano de Transforma o come ou a mexer com essa cultura para permitir que as empresas se integrem mais e isto se reflete no Cepel na realiza o de projetos cooperativos abrindo caminho para o que hoje se chama Carteira de Projetos Institucionais eles s o distribu dos para todas as empresas e todas as empresas sabem o que est acontecendo mesmo que apenas uma das empresas do Sistema Eletrobras esteja capitaneando aquele projeto Segundo ele todas as empresas t m conhecimento do projeto mesmo que uma assuma o papel de gerente institucional dele Para Serra isso o Plano de Transforma o s faz aumentar mas para Serra 2012 poderia haver mais intera o mas existem barreiras que s o tamb m barreiras legais Serra 2012 exemplifica com uma a o que foi tomada pela Eletrobras e que afeta diretamente o Cepel e fruto do Plano de Transforma o a cria o da Comiss o de Pol tica Tecnol gica das Empresas do Sistema Eletrobras da qual o Cepel
256. n making in economics and behavioral science The American Economic Review v 49 n 3 p 253 283 1959 SIMON H A A Formal Theory of the Employment Relationship Econometrica v 19 n 3 p 293 305 1951 SMITH K What is the knowledge economy Knowledge intensive industries and distributed knowledge bases Artigo apresentado na DRUID Summer Conference on The Learning Economy Firms Regions and Nation Specific Institutions Aalborg 2000 SNOWDEN D Complex Acts of Knowing Paradox and Descriptive Self Awareness Journal of Knowledge Management edi o especial v 6 n 2 p 100 111 2002 SNOWDEN D Beyond Knowledge Management Palestra Magna do KM Brasil 2007 S o Paulo Novembro 2007 SOARES L Entrevista concedida a Fernando Luiz Goldman Rio de Janeiro 27 de setembro de 2012 217 SOARES P Para se globalizar Eletrobras perder o acento no nome Folha de S o Paulo 04 mar 2010 Disponivel em lt http www 1 folha uol com br fsp dinheiro fi0403201011 htm gt Acesso em 16 nov 2012 SOARES P F Compreendendo se e como os condicionantes dos laborat rios p blicos produtores de imunobiol gicos no Brasil interferem na atua o do gestor p blico Rio de Janeiro 2012 Tese Doutorado em Engenharia de Produ o COPPE Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 2012 SPENDER J C Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm Strategic Management Journal v 17 edi o
257. na literatura sobre Gest o do Conhecimento como a principal proposta da TCCO por ser aparentemente simples de ser compreendido consistindo basicamente de uma matriz 2 x 2 seu objetivo servir de base para um outro modelo bem mais abrangente e importante o Modelo de cinco fases do processo de cria o do Conhecimento Organizacional Este ltimo modelo proposto pela TCCO para explicar como o conhecimento dos indiv duos transformado em um processo social nunca confinado a um indiv duo em um arqu tipo O arqu tipo pode tomar a forma de um prot tipo no caso do desenvolvimento de um produto concreto ou de um mecanismo conceitual no caso de inova es abstratas como um novo valor corporativo um novo sistema administrativo uma estrutura organizacional inovadora ou pode se tornar uma rotina organizacional O termo rotina organizacional como utilizado aqui n o deve de forma alguma ser confundido com um conjunto de protocolos ou procedimentos expl tos descritos em manuais da empresa As rotinas organizacionais muitas vezes nem chegam a ser articuladas sendo que a maioria delas nem chega a ser codificada ZOLLO WINTER 2002 Vistas dessa forma muitas rotinas n o s o captadas pelas a es mais comumente encontradas de Gest o do Conhecimento sejam centradas em informa o sejam centradas em processos de aprendizagem A descri o do processo din mico da cria o do Conhecimento Organizacional proposta pela
258. na opini o dela trouxe uma melhoria fant stica Na mesma linha tamb m foi associada melhoria cont nua o fato de as superintend ncias tamb m estarem todas juntas em ambientes abertos Na percep o dela esta seria a coisa mais importante numa organiza o hoje em dia que quer ser competitiva que a informa o flua r pido Para ela a burocracia trava n o s a informa o como a decis o Quando voc chega a tomar a decis o j a oportunidade j passou Outro aspecto importante da melhoria cont nua apontado por Simbalista 2012 a atividade de Ouvidoria Segundo ela coisas que as vezes est o restritas a uma divis o numa rea regional com a Ouvidoria se abre um canal e a decis o vai direto ao presidente Outro aspecto seria a Comiss o de tica Para Simbalista 2012 para a gest o superior ter acesso a coisas que normalmente n o tem Ela afirma que se informa o de cima para baixo dif cil de baixo para cima muito mais dif cil porque h filtros naturais Nas palavras dela se a not cia n o boa ela n o passa Aqui surgiu um aspecto muito interessante ao se perceber a Ouvidoria como uma rotina que a empresa tem para corre o de outras rotinas Simbalista 2012 diz que apesar de compuls ria por ser determina o federal trata se de uma ferramenta fant stica J Soares enfatizou o relacionamento com algumas institui es externas que propiciam uma avalia o Enfatizou ai
259. nda a pr tica da auto avalia o que estimula uma unidade organizacional e at cada um individualmente a reavaliar suas atividades tentando ver aonde pode ser melhoradas onde h problemas de maneira sistem tica e de outro lado h a exposi o a pr tica internacional s o as inspe es dos rg os reguladores Para Soares h uma exposi o muito grande nesses rg os que trazem boas pr ticas e checam as pr ticas 163 Soares destacou ainda a rotina interna de auto avalia o mesmo em quest es da rea corporativa J Serra e Borges 2012 v em a quest o da melhoria cont nua como estando associada elabora o de relat rios de pesquisa Segundo eles quando a pesquisa de longo prazo e que o conhecimento est sendo constru do ao longo do tempo existe uma certa rea o elabora o de relat rios mesmo que sejam parciais entendendo ser este um processo de educa o o que significa dizer que o indiv duo tem que perceber que o registro da evolu o do trabalho importante n o s para ele mas para os que vierem atr s dele naquela linha de P amp D Al m disso para eles no momento em que se produz um relat rio o relat rio passa por um processo de revis o por v rias pessoas havendo uma sistematiza o nesse caso do relat rio que pode levar a essa melhoria cont nua na qual um relat rio ou documento t cnico produzido por um pesquisador passa pela equipe que produziu passa pelo chefe imediato
260. ndizado organizacional 3 Cultura de inova o 4 Lideran a e const ncia de prop sitos 5 Orienta o por processos e informa es 6 Vis o de futuro 7 Gera o de valor 8 Valoriza o das pessoas 9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10 Desenvolvimento de parcerias 11 Responsabilidade social Quadro 34 Os Fundamentos da Excel ncia definidos pela FNQ Fonte baseado em FNQ 2012 Os Crit rios de Excel ncia da FNQ constituem um modelo sist mico da gest o adotado por in meras organiza es de Classe Mundial S o constru dos sobre a base mostrada no quadro acima de fundamentos essenciais obten o da excel ncia do desempenho Os Crit rios de Excel ncia comp em o Modelo de Excel ncia da Gest o da FNQ que constitu do por oito crit rios que se subdividem nos 23 itens de requisitos sendo 17 de processos gerenciais e 6 de resultados alcan ados como mostrados a seguir 1 Lideran a Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos orienta o filos fica do arranjo organizacional e controle externo sobre sua dire o ao engajamento pelas lideran as das 223 pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela dire o Itens de requisitos do Crit rio Lideran a 1 1 governan a corporativa 1 2 exerc cio da lideran a e promo o da cultura da excel ncia e 1 3 an lise do desempenho do arranjo orga
261. nha jornais Ent o hoje semana retrasada a Usina de Belo Monte foi paralisada por uma a o da Associa o de Cria o de Peixes Ornamentais Destaca se assim a ideia de como atividades que pouco contribuem para a cria o de um conhecimento reconhecidamente mais produtivo acabam absorvendo os recursos da empresa 5 6 QUEST ES SOBRE ROTINAS DE MELHORIA Nas entrevistas realizadas de acordo com o Protocolo de condu o do estudo de caso AP NDICE C o segundo bloco de perguntas do question rio diz respeito s Rotinas de Melhoria tendo sido iniciadas pela considera o de que as Rotinas de Melhoria s o aquelas que buscam corrigir de forma sistem tica as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK propiciando a melhoria cont nua Conforme definido no AP NDICE D Procedimentos de an lise de conte do a cada conjunto de rotinas definido no modelo de pesquisa utilizado correspondeu uma fam lia sendo que para a fam lia Rotinas de Melhoria foram estabelecidas duas categorias a priori alinhadas s perguntas do AP NDICE C1 Question rio para as entrevistas como mostra o quadro a seguir Categorias de quest es sobre Rotinas de Melhoria As rotinas que corrigem as compet ncias operacionais A padroniza o deste tipo de rotinas Quadro 31 Categorias de quest es sobre Rotinas de Melhoria H aqui a oportunidade de avaliar como os entrevistados v em as Rotinas de Melhoria
262. nizacional 2 Estrat gias e Planos Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos concep o e execu o das estrat gias inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e defini o e ao acompanhamento de planos necess rios para o xito das estrat gias Itens de requisitos do Crit rio Estrat gias e Planos 2 1 formula o das estrat gias e 2 2 implementa o das estrat gias 3 Clientes Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informa es de clientes e mercado e comunica o com o mercado e clientes atuais e potenciais Itens de requisitos do Crit rio Clientes 3 1 imagem e conhecimento de mercado e 3 2 relacionamento com clientes 4 Sociedade Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organiza o Itens de requisitos do Crit rio Sociedade 4 1 responsabilidade socioambiental e 4 2 desenvolvimento social 5 Informa es e Conhecimento Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informa es na organiza o e ao desenvolvimento controlado dos ativos 224 intangiveis geradores de diferenciais competitivos especialmente os de conhecimento Itens de requisitos do Crit rio Informa es e Conhecimento 5 1 informa es do arranjo orga
263. nizacional e 5 2 ativos intang veis e conhecimento organizacional 6 Pessoas Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos configura o de equipes de alto desempenho ao desenvolvimento de compet ncias das pessoas e manuten o do seu bem estar Itens de requisitos do Crit rio Pessoas 6 1 sistemas de trabalho 6 2 capacita o e desenvolvimento e 6 3 qualidade de vida 7 Processos Este Crit rio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do neg cio e aos de apoio tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econ mico financeiros Itens de requisitos do Crit rio Processos 7 1 processos principais do neg cio e processos de apoio 7 2 processos relativos aos fornecedores e 7 3 processos econ mico financeiros 8 Resultados Este Crit rio aborda os resultados do arranjo organizacional na forma de s ries hist ricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o n vel alcan ado e de n veis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas para verificar o atendimento Itens de requisitos do Crit rio Resultados 8 1 resultados econ mico financeiros 225 8 2 resultados relativos aos clientes e ao mercado 8 3 resultados relativos a sociedade 8 4 resultados relativos as pessoas 8 5 resultados relativos a processos e 8 6 resultados relativos a fornecedores V se assim que o objetivo geral da investiga
264. no e seus desdobramentos Barretto esclarece que a ltima revis o deveria ser 2012 2016 mas que com a Medida Provis ria 579 houve uma parada porque agora a Eletrobras ter de retomar os Planos de Neg cios para um novo cen rio Segundo ele o cen rio que a Eletrobras estava calculando era um cen rio com hip teses sobre a renova o das concess es onde voc trabalhava com tarifas de gera o de R 67 MWh e com a redu o na transmiss o da ordem de 24 Como j comentado na an lise do contexto efetuada no cap tulo anterior os cen rios que se apresentam com a edi o da Medida Provis ria 579 seriam para se trabalhar com uma tarifa de R 30 MWh na gera o Barretto diz que n s estamos rearrumando tudo para recome ar a quest o dos Planos de Neg cios com todo esse impacto a numa perspectiva 2013 2017 Assim Barretto mostra que no mbito dos Planos de Neg cios que existe a din mica mais premente das metas dos indicadores e coisa e tal Para ele o Plano Estrat gico desej vel que fique est vel a n o ser que realmente as condi es do ambiente interno ou do ambiente externo sejam t o revolucion rias que justifiquem uma reavalia o J Simbalista diz n o conseguir identificar participa o sistem tica ou um processo de reflex o Para ela as coisas acontecem por impulsos por fases Ela afirma Quando voc tem uma crise voc para como que eu vou enfrentar essa crise e a sobre o
265. nte a contratar essa empresa que acabou sendo contratada agora para fazer uma reestrutura o e definir um plano estrat gico para a empresa A minha forma o independente da minha forma o at como engenheira e eletricista nuclear a minha especialidade planejamento estrat gico Desde 85 1985 que eu trabalho nesta rea e posso te dizer que FURNAS n o tem um plano estrat gico que qualquer empresa precisa ter J Serra 2012 lembrou que o CEPEL participou do Planejamento Estrat gico da Eletrobras Lembrou ainda que foi iniciado um processo de planejamento estrat gico do Cepel mas ele avan ou at determinado momento justamente na poca mais conturbada dessas mudan as das empresas do Sistema Eletrobras sendo ent o interrompido Para ele o Cepel est estruturado em cima de um conjunto de linhas de pesquisa que de certa forma orienta o que se pretende fazer por est alinhadado com as necessidades das empresas do Sistema Eletrobras 5 7 2 Identifica o de Artefatos Epistemol gicos As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 3 2 Haveria na sua empresa algum exemplo de um documento cujas atualiza es e divulga es sistem ticas balizem alguma compet ncia da empresa Qual ou quais Um Plano Geral de Obras por exemplo De um modo geral os entrevistados n o identificaram artefatos epistemol gicos FERREIRA 2012 na forma de documentos cujas a
266. ntemente indeterminado Cook e Brown 1999 p 381 chamam de epistemologia de posse o entendimento predominante que trata o conhecimento como algo que as pessoas possuem e que segundo eles est presente em muitos dos atuais trabalhos sobre o Conhecimento Organizacional Aqueles autores chamam aten o para a necessidade de se distinguir o conhecimento knowledge um substantivo associado ideia de coisa podendo portanto ser armazenado e o ato de conhecer knowing uma a o uma mudan a de estado e alertam que aquela epistemologia de posse n o pode lidar adequadamente com o ato de conhecer encontrado nas pr ticas individuais e em grupos dentro de arranjos organizacionais 48 Orlikowski 2002 apresenta uma perspectiva que ela denomina de knowing how em contraposi o ao know how Para aquela autora o knowing how saber como fazer as coisas na pr tica destaca o papel essencial da a o humana no trabalho dentro de arranjos organizacionais complexos A perspectiva proposta por Orlikowski 2002 sugere que o conhecimento n o uma capacita o est tica incorporada ou uma disposi o est vel dos atores mas sim uma conquista social em curso constitu da e reconstitu da medida que os atores se envolvem com o mundo na pr tica Orlikowski 2002 analisa os resultados de um estudo emp rico realizado em uma empresa de alta tecnologia geograficamente dispersa e sugere que a compet ncia para fazer o desenvo
267. ntender que desse modo n o se tratar absolutamente de um pleonasmo falar em Conhecimento Organizacional de uma empresa Basta que se apresentem as caracter sticas de Sistema Complexo Adaptativo em um Arranjo Organizacional 38 AGOSTINHO 2003 SNOWDEN 2002 2007 STACEY 1995 2001 para que de sua organiza o possa emergir um Conhecimento Organizacional com qualidade ou n o para possibilitar seu desenvolvimento sua adapta o Aqui importante perceber como duas palavras assumem peso especial quando usadas no contexto da Teoria da Complexidade organiza o e emerg ncia As an lises feitas a partir dos conceitos da Teoria da Complexidade abordam as organiza es em um sentido bem amplo Morin 2005 p 198 por exemplo diz que Uma organiza o constitui e mant m um conjunto ou todo n o redut vel s partes porque disp e de qualidades emergentes e de coa es pr prias e comporta retroa o das qualidades emergentes do todo sobre as partes Para o desenvolvimento da pesquisa aqui empreendida ser considerado como pressuposto que em ambientes de grande dinamismo os arranjos organizacionais mudam com relativa frequ ncia suas organiza es inovando na busca de adapta o Mesmo em meio a sucessivas mudan as o arranjo organizacional se reconhece por comportamentos e caracter sticas tais como personalidade e cultura classific veis como fortes ou fracas que emergem
268. ntes e relevantes dados GODOY 1995a p 63 Este tipo de pesquisa permite ir al m dos dados e fatos fazendo muitas vezes emergir aspectos subjetivos que permitem ao pesquisador identificar motiva es n o expl citas e percep es para o entendimento mais profundo do fen meno de interesse A estrat gia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso e a escolha do Sistema Eletrobras e seu Plano de Transforma o se justifica por se tratar de caso nico e revelador YIN 2005 Esta escolha esta alinhada com YIN 2005 que sugere a utiliza o do estudo de caso como estrat gia para perguntas de pesquisa do tipo como tal qual a pergunta desta tese onde se busca compreender fen menos de maneira mais aprofundada MIGUEL 2007 TURRIONI MELLO 2012 A escolha da estrat gia de pesquisa do estudo de caso demanda o cuidado de se evitar a indu o sobre a experi ncia MATTOS 2003 Al m disto sendo o objeto da pesquisa um fen meno ainda pouco conhecido e estudado se enquadra portanto num t pico ainda em estagio inicial de pesquisa Tamb m por este motivo o estudo de caso se mostra como estrat gia adequada de pesquisa YIN 2005 Como chama aten o Godoy 1995 p 25 a estrat gia de pesquisa do estudo de caso n o deve ser confundida com o m todo do caso que constitui uma estrat gia de ensino amplamente divulgada nos cursos de Administra o tendo sua origem na Escola de Direito da Universidade de Harvard
269. ntinuar investindo na 159 articula o e codifica o do conhecimento Barretto 2012 colocou esta quest o como uma tens o entre o RH e o processo de gest o afirmando que na Eletrobras a exemplo do que acontece em muitas grandes empresas o RH tem a cren a p trea de que o assunto do RH mas nas palavras de Barretto dele como se fosse um territ rio ocupado porque eles n o t m compet ncia para mexer com a Gest o do Conhecimento e n o fazem nada z O foco aqui se Gest o do Conhecimento significa Gest o do Conhecimento dos indiv duos algo que tem sido bastante questionado ou significa Gest o do Conhecimento Organizacional sendo essa uma importante discuss o sobre o tema TSOUKAS VLADIMIROU 2001 Barretto comenta que a Gest o do Conhecimento Organizacional serve gest o dos neg cios estrat gia da empresa s compet ncias O que est sendo discutido neste item do question rio da pesquisa at que ponto essa insist ncia em transformar conhecimento t cito em conhecimento explicito se que isso poss vel tem sentido dentro de uma empresa como a Eletrobras e o quanto isto n o deve ser confundido com a razo vel documenta o dos processos Durante as entrevistas foi destacado o aspecto cultural dentro do Sistema Eletrobras dos gerentes orais aqueles que detestam fazer uma ata isto uma documenta o prim ria Barretto 2012 chama aten
270. nuar existindo em longo prazo o Sistema Eletrobras precisar criar Conhecimento Organizacional No entanto como mostraram as entrevistas as tentativas de inovar do Sistema Eletrobras buscando a es sistem ticas de renova o das compet ncias existentes das quais a maior express o pode ser atribu da a seu Plano de Transforma o n o apresentaram ainda resultados palp veis no que diz respeito inova o organizacional capaz de expressar novas compet ncias claro que sempre haver grupos expressivos representando diferentes tipos de interesses que ir o argumentar que as compet ncias operacionais amealhadas ao longo das d cadas em que se formou o Sistema Interligado Nacional constituem forte elemento de vantagem competitiva para o Sistema Eletrobras atraindo parceiros que buscam usufruir desta expertise Na pr tica seria poss vel contra argumentar que parcerias deste tipo com uma ou mais empresas do Sistema Eletrobras envolvidas s se d o na busca de respaldo para enfrentar os obst culos que se apresentam a projetos que atraem grande grau de contesta o por parte de setores organizados da sociedade brasileira pelas mais diferentes raz es cuja an lise fugiria aos objetivos deste trabalho Retornando literatura sobre os arranjos organizacionais poss vel dizer que h ainda uma falta de conhecimento sobre como as Capacita es Din micas s o exercidas e por outro lado h tamb m uma enorme dificu
271. o Com base na ep stemologia de Polanyi relativa s 2 do t cito para o por m propositadamente dando menor formas de expl cito 3 do expl cito import ncia ao fato de que o conhecimento intera o do para o expl cito e 4 do t cito e o conhecimento expl cito podem ser conhecimento expl cito para o t cito conceitualmente distinguidos apenas ao longo de um continuum que varia entre dois limites te ricos indo do totalmente t cito inef vel ao totalmente expl cito plenamente codific vel GRANT 2007 Desta forma Nonaka 1994 se limita apenas em distinguir o conhecimento t cito do expl cito sem precisar levar em conta o grau de aprofundamento alcan ado nas an lises de Polanyi 62 Ontol gica A cria o do Considerando o que existe no sistema n veis de Conhecimento observado no caso os arranjos cria o do Organizacional ocorre em organizacionais em geral Conhecimento quatro n veis 1 entre Organizacional indiv duos 2 do indiv duo para o grupo 3 entre grupos e o arranjo organizacional e 4 do arranjo organizacional para os indiv duos Temporal Levando em conta como o sistema observado funciona ao longo do tempo at mesmo sua intera o com outros sistemas semelhantes a es interfirmas dando ao modelo sua caracter stica de espiral tridimensional Quadro 7 Dimens es da cria o do Conhecimento Organizacion
272. o As diretrizes definidas pelo MME representam os 4 quatro vetores definidos para o Plano de Transforma o Quatro vetores definidos para o Plano de Transforma o Aperfei oamento da governan a corporativa Reorienta o dos neg cios de distribui o Reformula o institucional da holding Reorganiza o do modelo de gest o empresarial 124 Quadro 21 Quatro vetores definidos para o Plano de Transforma o da Eletrobras Fonte baseado em 2 E importante notar ainda que a reestrutura o do Modelo Institucional do Setor El trico implantada a partir da constitui o de 1988 imp s profundas mudan as no funcionamento e estrutura o do SEB Em especial retirou do mbito das empresas analisadas duas atividades fortemente estruturantes em conhecimento i O planejamento do sistema el trico Esta atividade foi perdendo consist ncia ao longo da d cada de 1990 por for a da tentativa de estruturar um Modelo baseado na privatiza o das empresas estatais Em 2004 a atividade do planejamento passou para a responsabilidade da Empresa de Pesquisa Energ tica EPE empresa p blica federal criada especificamente para este fim e ii A opera o do sistema interligado que foi formalmente assumida em 1999 pelo Operador Nacional do Sistema ONS criado neste ano O Plano de Reestrutura o do Sistema Eletrobras iniciado em 2008 reconhece a necessidade de buscar a transforma o e
273. o argumento de que n o h no atual modelo institucional do SEB incentivos eficazes inova o o que a inibe Apesar de falar em novos neg cios o Sistema Eletrobras insiste em focar na gera o centralizada como sua forma de ver o mundo como indicaram as entrevistas Por exemplo comparando a documenta o analisada no estudo de caso e o teor das entrrevistas com as previs es da EPE h uma expectativa de um expressivo crescimento nos pr ximos anos das fontes de gera o de eletricidade de origem renov vel na matriz el trica brasileira com predomin ncia da energia e lica em um fen meno que vem sendo denominado de complexifica o do SEB interessante observar que capacidade instalada do sistema tem previs o de crescimento de 57 at 2021 Entretanto a capacidade de armazenamento dos reservat rios das grandes hidrel tricas dever crescer apenas 5 Com a conjun o de fatores como a perda da capacidade de regulariza o dos reservat rios o crescimento das fontes intermitentes e licas em especial e uma concentra o regional da expans o no Nordeste o SIN apesar de todas as press es pela continua o de grandes obras de gera o hidrel trica precisar de novas fontes de back up e ou de importante expans o das linhas de transmiss o e distribui o para facilitar o interc mbio de eletricidade entre diferentes submercados H de se notar ainda a significativa redu o da participa
274. o se poss vel a propostas b sicas de transforma es dos limites das estruturas espec ficas e gerais ROCHA et al 2008 p 25 Enquanto a abordagem quantitativa se fundamentaria na freqii ncia de apari o das unidades de registros caracterizando uma an lise mais objetiva a abordagem qualitativa utilizada no presente trabalho recorre a indicadores n o fregiienciais e se caracteriza por procedimentos mais intuitivos male veis e adapt veis a ndices n o previstos Bardin 1995 destaca que a realiza o de uma an lise qualitativa n o exclui a quantitativa e vice versa Para a realiza o desta etapa de Interpreta o Inferencial na Descri o Anal tica foi necess rio codificar cada uma das entrevistas Este processo prosseguiu com a leitura de cada entrevista e a associa o das unidades de contexto isto express o frase ou par grafos que representassem o aparecimento de um dado aspecto E importante perceber que embora o Question rio da Pesquisa tenha sido estruturado de acordo com o modelo de pesquisa utilizado as respostas dos entrevistados nem sempre eram lineares no sentido de acompanhar a estrutura dada ao Question rio da Pesquisa Outro aspecto importante que devido ao alto n vel dos entrevistados n o s na hierarquia do Sistema Eletrobras como tamb m por seus hist ricos de vida as entrevistas depois de codificadas apresentavam uma qualidade de informa es que n o poderiam ser de
275. o Organizacional 165 5 7 2 Identifica o de Artefatos Epistemol gicos ceccceccesscesersseseeess 170 5 7 3 Distinguindo compet ncias estrat gicas das operacionais 171 5 7 4 Influ ncia do Plano de Transforma o scccscsssscsesecssscssceescees 172 5 8 QUEST ES SOBRE ROTINAS DE EVOLU O os 176 5 8 1 Processos de reflex o cr tica sesesoesesesesocsesossesesesossesossesesesosoesosoesssee 177 5 8 2 Processos de reflex o cr tica e o Plano de Transforma o 180 5 9 UM T PICO EMERGENTE NAS ENTREVISTAS 183 RESULTADOS E DISCUSS ES cceeeereeneeneeersemersemersersersereersensenees 185 6 1 RESULTADOS asus nipsaimeisa ia tian asa asas dan as duane 185 6 2 CONCLUS ES E SUGEST ES PARA PESQUISAS FUTURAG 189 63 CONSIDERA ES FINAIS uia sea nana aaa 197 REFERENCIAS aires a da a Gis 201 APENDICES ra inte oii care a N 221 8 1 AP NDICE A CRIT RIOS DE EXCEL NCIA DA FNQ 221 8 2 AP NDICE B REVIS O SISTEM TICA 226 8 3 AP NDICE C PROTOCOLO DE CONDU O DO ESTUDO DE CASO Sade ahaa AEE ct arch salience teaser gcc tas ada do waa ea Seale RU O 229 8 3 1 Vis o geral da peSquisa cccccccccssssscccssccscccssssssccccssssssccsssescscssossees 229 8 3 2 Objetivo geral deste documento ecccccsseccesercrereeecessereossenecsseneoss 231 8 3 3 Procedimentos para o estudo de caso
276. o Paulo Thomson 2006 179 p WILLIAMSON O E Strategy research Governance and competence perspectives Strategic Management Journal v 20 n 12 p 1087 1108 1999 WILLIAMSON O The vertical integration of production Market failures considerations American Economic Review v 6 p 112 123 1971 WILLIAMSON O Markets and hierarchies analysis and antitrust implications New York Free Press 1975 286 p WILLIAMSON O The economic institutions of capitalism New York Free Press 1985 450 p WILLIAMSON O The economics of governance American Economic Review Papers and Proceedings v 95 p 1 18 2005 WILLIAMSON O The mechanism of governance Oxford Oxford University Press 1996 429 p WILLIAMSON O The theory of the firm as governance structure From choice of contract Journal of Economic Perspectives v 16 n 3 p 171 195 2002 WILLIAMSON O The vertical integration of production Market failures considerations American Economic Review v 6 p 112 123 1971 WILSON T D The nonsense of knowledge management Information Research v 8 n 1 2002 Dispon vel em lt http InformationR net ir 8 1 paper144 html gt Acesso em 19 jan 2010 WINTER S Understanding Dynamic Capabilities Strategic Management Journal v 24 October Special Issue p 991 995 2003 WINTER S G On Coase Competence and the Corporation Journal of Law Economics amp Organization v 4 n 1 p 163 180 1988
277. o conglomerado Thomsom Scientific identificada pelo nome de Web of Science PACKER MENEGHINI 2006 pud BARRADAS 2008 e dispon vel on line no portal CAPES A SSCI permite identificar as cita es obtidas por diferentes artigos e autores dos peri dicos indexados no mesmo ndice Com base na sele o dos resumos dos artigos alinhados TCCO ocorreu a escolha dos artigos que comp em esta fase da pesquisa Assim foram selecionados os artigos mais citados e pertinentes conceitua o de Cria o de Conhecimento Organizacional da TCCO Esta an lise preliminar resultou na apresenta o do projeto de qualifica o defendido em setembro de 2011 Por fim mais uma vez procurando validar os artigos selecionados foi efetuada uma verifica o com base no fator de impacto dos peri dicos cujos artigos foram publicados O fator de impacto um indicador bibliom trico referente a um determinado ano que mede para os peri dicos selecionados a rela o entre as cita es recebidas no ano e o n mero de artigos publicados nos dois anos anteriores Garfield 1999 apud BARRADAS 2008 reconhecido por muitos como indicador classificat rio de qualidade e prest gio dos peri dicos O Journal of Citation Reports JCR um subproduto do ndice Web of Science anteriormente citado foi a base utilizada para aferir o fator de impacto dos artigos nos peri dicos selecionados Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2011
278. o cr tica do que os indiv duos est o fazendo quando exercem esse dom nio e isso que a Gest o do Conhecimento Organizacional deve visar na opini o deles Assim a pesquisa aqui empreendida se alinha e complementa as ideias propostas por 91 Tsoukas e Vladimirou 2001 para quem a Gest o do Conhecimento Organizacional seria o processo din mico de transformar uma pr tica irrefletida em uma reflex o elucidando as regras que norteiam as atividades pr ticas ajudando a dar uma forma particular aos entendimentos coletivos e facilitando o surgimento de conhecimento heur stico Este tipo de Gest o do Conhecimento Organizacional desenvolveria controladamente os ativos intang veis de conhecimento de um arranjo organizacional Para Both et al 2003 este tipo de pesquisa vai ao encontro das necessidades de profissionais que atuam em arranjos organizacionais que enfrentam problemas no dia a dia e cujas solu es requerem pesquisa seja para entender claramente os problemas seja para identificar formas de resolv los A revis o da literatura realizada evidencia que a Din mica do Conhecimento Organizacional um tema ainda pouco explorado n o s na literatura brasileira mas tamb m na internacional YIN 2005 define o estudo de caso como uma investiga o emp rica que analisa um fen meno contempor neo dentro de seu contexto da vida real especialmente quando os limites entre o fen meno e o contexto n o est o cl
279. o da an lise que o material bruto seja tratado de maneira a se tornar significativo e v lido Para Godoy 1995 nesta fase cabe portanto ao pesquisador ler os documentos 240 selecionados realizar procedimentos de codifica o classifica o e categoriza o O objetivo que esta an lise confirme ou modifique hip teses e referenciais te ricos inicialmente propostos Para Bardin 1995 tratar o material codific lo Significa transformar os dados brutos atrav s de algumas regras permitindo criar uma representa o com significado do conte do analisado A codifica o corresponde a uma transforma o dos dados brutos do texto segundo regras precisas que permitem atingir uma representa o do seu conte do Essa transforma o compreende tr s regras o recorte escolha das unidades a enumera o escolha das regras de contagem e da classifica o e a agrega o escolha das categorias Para Bardin 1995b a partir do momento em que se decide codificar o material deve se produzir um sistema de categorias A categoriza o tem como principal objetivo fornecer uma representa o simplificada dos dados brutos As categorias podem ser pr definidas ou emergentes Para Ajzen 1991 apud ROCHA et al 2008 p 22 a categoriza o pode ser realizada de duas maneiras categoriza o a priori levando se em conta cada quest o e categoriza o a posteriori sem considerar as perguntas e sem a for
280. o de pens o Gente senta e estuda o problema ent o Por isso esse problema de mobilidade de pessoal que crucial para a gente Inclusive nesse momento onde e por conta desse cen rio da 181 MP de que tem que reduzir o custeio tem que reduzir o PMSO Gente Uma das maneiras demitir criar plano de incentivo aposentadoria Outra maneira voc tirar onde sobra botar onde falta para evitar problema para evitar que o cara contrate A exemplo dos outros entrevistados Barretto 2012 se mostrapreocupado com a utiliza o da palavra sistem tica pois segundo ele o Sistema Eletrobras tem sido movido a crises Para ele as crises s o oportunidades criativas de inova o de cria o de novos processos de sistematiza o dos novos processos existentes de melhoria As crises funcionam dessa maneira O pr prio Barretto admite que o Plano de Transforma o foi extremamente rico mas a transforma o morreu Ele deixou foram umas heran as a que agora est o sendo ressuscitadas mas como din mica no final de 2010 mataram o Plano de Transforma o Para Barretto uma das raz es para a mudan a do nome de CGTE para Coage foi que o CGTE Comit de Gest o da Transforma o da Eletrobr s criado em 2008 e formado por representantes de cada uma das empresas do Sistema Eletrobr s e de cada uma das diretorias da holding era um nome muito mais coletivo e Comit de Apoio remete a uma a o
281. o de que quando voc s eventualmente documenta voc corre um risco muito grande de repetir fazer a mesma reuni o no ano seguinte Barretto chama aten o para um aspecto interessante ao lembrar que a pr pria presid ncia da Eletrobras n o tem um arquivo e toda a quest o dos processos de gest o mal documentada ela sub documentada e a quest o da expans o tamb m Voc guarda os contratos Quanto ao n vel de explicita o poss vel das compet ncias operacionais Simbalista 2012 trouxe importantes considera es investiga o conduzida neste item do question rio ao apontar as dificuldades sobre capturar conhecimento ao lembrar que o primeiro setor que detectou essa quest o da Gest o do Conhecimento da necessidade de capturar conhecimento das pessoas foi o setor nuclear que sofreu uma debandada enorme depois do acidente Chernobyl No entender dela o setor de uma certa forma encolheu e deixou de atrair jovens Lembrou ainda que nos Estados Unidos uma s rie de universidades que tinham curso de Engenharia Nuclear fecharam estes cursos Simbalista 2012 descreve que a for a de trabalho come ou a envelhecer rapidamente sem uma perspectiva de renova o e num certo 160 momento a partir de meados dos anos 90 houve uma coisa um fen meno chamado renascimento do setor nuclear com a implementa o de uma s rie de medidas de seguran a novas tecnologias competiti
282. o foi enviada ao entrevistados com anteced ncia de forma que os entrevistados tiveram familiaridade com a pesquisa mas n o com o question rio das entrevistas N o houve nenhum questionamento por parte dos entrevistados sobre o Protocolo do Estudo de Caso O m todo de trabalho para a condu o desta tese envolveu portanto a defini o da quest o de pesquisa a partir do t pico de interesse uma revis o da literatura da qual foram extra dos os elementos de apoio para a condu o dos estudos e a defini o da estrat gia e dos m todos para a condu o da pesquisa Seguiram se as etapas de defini o do perfil dos entrevistados e a escolha da amostra de empresas integrantes do sistema empresarial estudado onde seriam feitas as entrevistas 95 com a realiza o do estudo de caso propriamente dito a partir dos procedimentos estabelecidos no protocolo de condu o do estudo de caso Cada item pesquisado foi relatado e analisado seguindo uma estrutura comum que ser apresentada posteriormente neste documento As an lises individuais foram seguidas de uma an lise sist mica dos resultados sobre como o sistema empresarial estudado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento Algumas discuss es e reflex es adicionais foram realizadas sobre o perfil dos entrevistados e o Plano de Transforma o do Sistema Eletrobras embora estes n o fossem o objeto da pesquisa Conforme salienta Soares
283. o na empresa 94 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO ESTRUTURA GERAL B Question rio Caracteriza as rotinas do sistema empresarial pesquisado Quadro 16 Vis o geral do Protocolo de Estudo de Caso O protocolo de estudo de caso est dividido em 3 tr s partes A primeira oferece uma vis o geral da pesquisa atrav s da contextualiza o e apresenta o do problema de pesquisa Em seguida o protocolo apresenta o objetivo geral com a condu o do estudo de caso explorat rio A terceira se o inclui a apresenta o da unidade de an lise e os procedimentos a serem realizados para a coleta de dados no sistema empresarial estudado Deve ser destacado que todos os documentos sugeridos para a an lise documental estavam acess veis Por fim o ap ndice do protocolo exp e o question rio das entrevistas a serem realizadas com os entrevistados selecionados AP NDICE Cl Ap s a defini o inicial do Protocolo do Estudo de Caso e do Roteiro de Entrevistas foi conduzido um teste piloto junto ao Grupo de Trabalho de Gest o do Conhecimento Organizacional e Inova o da Superintend ncia de Empreendimentos de Transmiss o da Eletrobras Furnas que possibilitou testar os procedimentos de aplica o e a partir da verifica o da qualidade dos dados coletados feitos os ajustes necess rios O Protocolo n o foi enviado no seu todo aos entrevistados Uma vers o deste protocolo n o contendo o question ri
284. o pela men o expl cita durante as entrevistas da palavra rotina Esta marca o permitiria a princ pio que pudessem ser extra dos indicadores de freqii ncia de cita es de cada uma das rotinas isto quantas vezes um mesmo entrevistado citou aquela determinada rotina A an lise do indicador de freqii ncia por si s em geral insuficiente para an lises mais sofisticadas sobretudo quando o n mero de entrevistas pequeno FERRAZ 2012 p 409 como o caso desta tese Assim a an lise quantitativa logo que iniciada foi considerada in cua e desnecess ria pois devido ao fato do termo rotinas no significado a ele atribu do nesta pesquisa n o ser usualmente aplicado no dia a dia das empresas pesquisadas e mesmo das empresas de um modo geral sendo ainda uma refer ncia aplicada principalmente entre pesquisadores tal tipo de an lise quantitativa do conte do das entrevistas n o conseguiria corroborar ou refutar considera es da pesquisa O mesmo aconteceu para outros termos presentes nas perguntas do Question rio do AP NDICE C1 como por exemplo o termo compet ncias Vale observar que para os fins desta pesquisa mesmo a aus ncia de cita o a um tipo espec fico de rotina dada pela fregii ncia zero poderia representar um fator de an lise relevante tal como proposto por Bardin 1995 A ltima etapa da fase de pr an lise proposta por Bardin 1995 a prepara o do
285. o ponto Serra 2012 se declara assim um entusiasta do Plano de Transforma o que segundo ele precisa ter uma implanta o realmente efetivada 5 8 QUEST ES SOBRE ROTINAS DE EVOLU O Nas entrevistas realizadas de acordo com o Protocolo de condu o do estudo de caso AP NDICE C o quarto bloco de perguntas do question rio diz respeito s Rotinas de Evolu o tendo sido iniciadas pela considera o de que as Rotinas de Evolu o s o aquelas que caracterizam rotinas de reflex o cr tica que permitem criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas das Estruturas de Conhecimento Organizacional Conforme definido no AP NDICE D Procedimentos de an lise de conte do a cada conjunto de rotinas definido no modelo de pesquisa utilizado correspondeu uma fam lia sendo que para a fam lia Rotinas de Evolu o foram estabelecidas duas categorias a priori alinhadas s perguntas do AP NDICE C1 Question rio para as entrevistas como mostra o quadro a seguir Categorias de quest es sobre Rotinas de Evolu o Processos de reflex o cr tica 177 Categorias de quest es sobre Rotinas de Evolu o Processos de reflex o cr tica e o Plano de Transforma o Quadro 33 Categorias de quest es sobre Rotinas de Evolu o H aqui a oportunidade de avaliar como os entrevistados v em as Rotinas de Evolu o de suas empresas em rela o s Rotinas de Ev
286. o realizada apenas um item de requisito o 5 2 do Crit rio Informa es e Conhecimento dentro do Modelo de Excel ncia da Gestao da FNQ 226 8 2 AP NDICE B REVIS O SISTEM TICA Segundo Minayo 2006 a primeira tarefa do investigador uma vez definido o seu objeto proceder a uma pesquisa bibliogr fica capaz de projetar luz e permitir melhor ordena o e compreens o da realidade emp rica Segundo aquela autora a pesquisa bibliogr fica pode ter v rios n veis de aprofundamento mas deve abranger minimamente os estudos cl ssicos sobre o objeto em quest o e os estudos mais atualizados sobre o assunto Com o objetivo de justificar o car ter original do trabalho foi realizada uma revis o bibliogr fica orientada e sistem tica de forma a identificar estudos que buscassem responder a pergunta COMO A DIN MICA DA CRIA O DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL NO SISTEMA ELETROBRAS Para tal foram selecionadas em um primeiro momento as palavras chave Conhecimento Organizacional Rotinas Capacita es Din micas Inova o Sistema Eletrobras de forma a identificar estudos que discutissem a din mica da cria o do conhecimento organizacional no Sistema Eletrobras sob uma tica de Capacita es Din micas rotinas e inova o Foi realizado um levantamento da produ o cient fica brasileira relativa ao desenvolvimento controlado de ativos intang veis de conhecimento em peri dicos nacionai
287. odelo de pesquisa que identifica como a partir do conhecimento t cito no n vel dos indiv duos s o constru das rotinas organizacionais de diferentes n veis que propiciam a cria o de novos estados do Conhecimento Organizacional caracterizando novas capacita es organizacionais Os resultados dos estudos explorat rios mostram a Din mica da Inova o do Sistema Eletrobras aderente ao modelo de pesquisa utilizado por m os ativos de conhecimento n o v m se mostrando capazes de gerar diferenciais competitivos A an lise dos dados colhidos mostra que o sistema empresarial pesquisado enfrenta os desafios de estabelecer sua identidade e definir o que realmente significaria fazer a Gest o do seu Conhecimento Organizacional refor ando a necessidade de diferenciar as compet ncias dos indiv duos das compet ncias organizacionais em especial as Capacita es Din micas Os resultados enfatizam a import ncia da reflex o cr tica sobre as atividades relacionadas cria o do Conhecimento Organizacional e s Inova es Organizacionais necess rias adapta o do Sistema Eletrobras ao atual ambiente de neg cios do setor de energia global complexo e din mico que deveria ser estrat gica e sistem tica Caberia assim Gest o Estrat gica do Sistema Eletrobras a busca da Efici ncia Adaptativa a qual deve sempre ser diferenciada de atividades operacionais ligadas Efici ncia Alocativa Palavras chave Conhecimento Organ
288. olu o do Sistema Eletrobras 5 8 1 Processos de reflex o cr tica As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 4 1 Como sua empresa promove de forma sistem tica processos de reflex o cr tica que permitem a ela criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas descritos nas quest es do grupo 3 em fun o dos desvios observados dos resultados desejados e ou se antecipando s mudan as em seu ambiente de neg cios Barretto iniciou a an lise dessa quest o referindo se revis o peri dica do Plano Estrat gico que estaria dentro desse conjunto de rotinas que se caracterizam como processos programas e ou pol ticas para lidar com o Conhecimento Organizacional entendendo ser o Plano Estrat gico uma Estrutura de Conhecimento Organizacional OKS Barretto 2012 disse que a revis o deste tipo de plano acontece em per odos mais longos o que seria uma caracter stica da maioria dos Planos Estrat gicos Para ele esses planos t m de ter chaves pois como trabalham no n vel estrat gico s o feitos para um per odo maior no caso da Eletrobras o per odo considerado foi de dez anos s sendo alterado em casos especiais como agora se configura a Medida Provis ria 579 Barretto 2012 ressalta uma outra rotina que seria o Plano de Neg cios do Sistema Eletrobras revisado a cada ano que se desdobra nos Planos de Neg cios das empresas Assim para Ba
289. omo sin nimo n o s de empresa e firma mas de qualquer arranjo formado por grupos de indiv duos unidos por um objetivo comum Em alguns casos h tentativas de formalizar as poss veis diferen as Kerstenetzky 1995 por exemplo chega a propor uma defini o onde as firmas seriam organiza es com uma hierarquia divis o do trabalho e uma estrutura de ger ncia executiva que planeja e 37 decide sobre as quest es que afetam o seu desenvolvimento Segundo North 1990 p 73 as firmas seriam apenas uma das muitas formas de organiza o J as institui es para North 1996 p 02 seriam definidas como as regras formais a Constitui o estatutos a legisla o em geral regulamentos etc as restri es informais normas de comportamento conven es e c digos internos de conduta impostos e as caracter sticas de execu o enforcement characteristics de cada um dos anteriores Tamb m para North 1996 p 02 as institui es seriam as regras do jogo enquanto os arranjos organizacionais por ele chamados de organiza es seriam os jogadores Para North 1996 p 02 as organiza es s o formados por grupos de indiv duos unidos por um objetivo comum por exemplo as empresas s o organiza es econ micas partidos pol ticos s o organiza es pol ticas as universidades s o organiza es educacionais e assim por diante No desenvolvimento do presente trabalho
290. onais flex veis que podem sobreviver a choques e mudan as que fazem parte da evolu o bem sucedida Mas estes sistemas tem sido um produto de longa 73 gesta o N s n o sabemos como criar Efici ncia Adaptativa no curto prazo tradu o nossa Mesmo que o conceito de efici ncia adaptativa tenha sido inicialmente proposto para as institui es facilmente poss vel estabelecer uma analogia entre as estruturas institucionais para as sociedades e as Estruturas de Conhecimento Organizacional para os arranjos organizacionais Outro ponto que vem recebendo aten o em estudos sobre Capacita es Din micas o papel da cogni o humana na forma o destas capacita es Danneels 2010 faz um estudo de caso sobre a Smith Corona anteriormente um dos principais fabricantes mundiais de m quinas de escrever que foi desafiada a exercer suas Capacita os Din micas em face do decl nio de sua principal categoria de produto n o tendo tido sucesso Ao realizar um estudo das duas ltimas d cadas da vida daquela empresa ele mostra como a Smith Corona tentou alterar a sua base de recursos aproveitando os recursos existentes criando novos recursos acessando recursos externos e deixando de usar recursos existentes O caso Smith Corona fornece informa es valiosas sobre os processos de altera o de recursos pela qual operam as Capacita os Din micas e destaca os recursos de cogni o modelos mentais dos principais executi
291. onal amplificando o conhecimento criado pelos indiv duos cristalizando o e ligando o ao sistema de conhecimento do arranjo organizacional NONAKA TAKEUCHI 1995 p 59 Para Pelikan 1987 p 35 somente por processos organizacionais que o conhecimento t cito pode ser adquirido e manuseado e somente em estruturas organizacionais que ele pode ser armazenado e feito utiliz vel Segundo Castro 2004 p 468 n o s nos departamentos de P amp D mas tamb m em atividades sistem ticas ou assistem ticas de planejamento podem decidir se mudan as na orienta o do crescimento da empresa Castro cita um tipo especial 5 No referencial te rico proposto por Fujimoto 1997 2012 as rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional n o s o explicitamente consideradas 84 de rotinas distinguidas por Nelson e Winter 1982 as de sele o e busca de oportunidades lucrativas que segundo ela podem gerar transforma es posteriores no comportamento da empresa As rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional institucionalizam as pol ticas normas e estruturas organizacionais que caracterizam a maturidade do arranjo organizacional em um momento mas tamb m caracterizam sua Efici ncia Adaptativa NORTH 1990 possibilitando as inova es necess rias ao Aprendizado Organizacional No Cap tulo 3 Estabelecimento dos Estudos Explorat rios estes quatro tipos de rotinas identificadas na
292. onal e organizacional permaneceram at agora separadas e ignorantes uma da outra Na mesma linha poss vel reconhecer que medida que uma empresa ganha maturidade em um processo ela institucionaliza este processo atrav s de pol ticas normas e estruturas organizacionais Estes elementos criam uma esp cie de institucionaliza o que implica a constru o de uma estrutura uma organiza o e uma cultura empresarial que suportam os m todos pr ticas e procedimentos da empresa para que eles durem mesmo ap s aqueles que originalmente os definiram terem ido PAULK et al 1993 p 4 Para Foss e Mahoney 2010 p 95 um problema comum tanto na vis o baseada em conhecimento na Gest o Estrat gica como tamb m na Gest o do Conhecimento em geral que pouca aten o dada organiza o particularmente organiza o formal Para Foss 2007 p 34 a organiza o deve ser entendida como a aloca o formal e informal de direitos de decis o e os mecanismos que efetivem tais direitos Esta atribui o de direitos e os mecanismos legais de acompanhamento enforcement constituem a distribui o de autoridade os atributos dos mecanismos de governan a a estrutura organizacional e outros aspectos de organiza o formal mas claramente tamb m se relacionam com aspectos informais tais como la os e redes sociais dentro das empresas A palavra organiza o vem sendo usada c
293. ontexto do Sistema Eletrobras como uma compet ncia que est se formando A Eletrobras est com um programa vigoroso de gera o e lica com v rias grandes plantas em estudo e em constru o O Sistema Eletrobras atrav s de suas concession rias regionais vem trabalhando na implanta o de parques e licos o que se caracteriza como uma compet ncia que est em constru o Outra compet ncia operacional que vem sendo constru da no Sistema Eletrobras a constitui o de SPE pois a expans o hoje em dia feita por uma orienta o do acionista majorit rio basicamente em SPE As SPE limitaram a expans o das empresas do Sistema Eletrobras evoluindo de um modelo onde aquelas empresas eram as nicas empreendedoras para esse tipo de parcerias onde a participa o das empresas do Sistema Eletrobras limitada a um m ximo de 49 do empreendimento Trata se de um neg cio que o objeto principal do Sistema Eletrobras e que ele n o est podendo fazer inteiramente como nico dono Isto implica em desenvolver uma compet ncia que engloba diversos aspectos operacionais tais como a montagem de um acordo dos acionistas com prazo de trinta anos os lances nos leil es a gest o das empresas criadas a constru o dos empreendimentos a entrada de opera o a manuten o etc Normalmente as empresas do Sistema Eletrobras t m um total de 49 do empreendimento podendo ser dividido por mais de uma empresa do Sistema e um grupo de s
294. onuclear tem longa tradi o de treinar as pessoas nessas rotinas Ele diz a gente est come ando a treinar os operadores para Angra 3 cinco anos antes O operador vai aprendendo a seguir protocolos calcar as decis es em 158 manuais procedimentos etc Ainda Soares afirma que quando a gente vai para outras reas n s n o temos todas as rotinas Temos no m ximo as rotinas casualmente Um aspecto muito presente na entrevista com Soares e que se alinha discuss o proposta neste item do question rio diz respeito terceiriza o de servi os o que deve ser considerado uma pol tica estando tamb m alinhado ao tema das quest es sobre Estruturas de Conhecimento Soares relata a discuss o interna que est havendo na Eletrobras Eletronuclear relativa a uma pol tica de terceiriza o definindo que n o mais se far terceiriza o de m o de obra naquela empresa s se terceirizando servi os Segundo ele o que eu entendo como servi os que sejam terceiriz veis uma quest o confusa havendo a necessidade de definir no mbito da diretoria a pol tica de terceiriza o Soares 2012 lembra que a legisla o correspondente feita para administra o direta e adaptada para a empresa estatal cria um problema ao dizer olha eu n o posso terceirizar aquilo que eu tenho compet ncia interna para fazer Por isso h a necessidade de definir uma pol tica deixando claro o entendido como ativi
295. or na literatura econ mica da ideia de que empresas t m Capacita es Segundo Richardson 1972 p 888 as atividades s o realizadas por empresas com capacita es relevantes conveniente pensar a ind stria como a realiza o de um n mero indefinidamente grande de atividades atividades relacionadas descoberta e estimativa do futuro que se deseja a pesquisa desenvolvimento e projeto a execu o e coordena o dos processos de transforma o f sica a comercializa o de bens e assim por diante E n s temos que reconhecer que essas atividades t m de ser realizadas por organiza es com capacita es adequadas ou em outras palavras com o conhecimento apropriado experi ncia e habilidades A capacita o de uma organiza o pode depender do dom nio de uma determinada tecnologia de materiais como a qu mica da celulose a engenharia eletr nica ou civil ou pode derivar de habilidades em marketing ou do conhecimento e reputa o em um mercado em particular tradu o nossa Est presente no conceito de Capacita es proposto por Richardson 1972 a ideia uma met fora de que as empresas desenvolvem suas atividades com conhecimento experi ncia e habilidades tal como seres humanos Constructos organizacionais mais simples como pr tica experi ncia habilidades capacita es e compet ncias de um lado e de outro lado frameworks mais elaborados tais como co
296. os atrav s de participa es que s o 151 feitas no contexto da lei se processa nesta nova diretoria que fecha os neg cios e os acompanha Para Simbalista 2012 as empresas quando brigam para ir a um leil o com Furnas partem da premissa que existe um backup por tr s o que faz uma diferen a enorme Esse backup se caracteriza como sendo t cnico operacional e financeiro Outra compet ncia a ser analisada seria o papel do Sistema Eletrobras no neg cio da Distribui o que vem da quest o da federaliza o das distribuidoras estaduais Trata se tamb m de um aprendizado pois no mbito do Plano de Transforma o iniciado em 2008 um dos vetores da transforma o era a gest o saneadora das distribuidoras tendo sido feito um esfor o muito grande de gest o centralizada Foram substitu das as diretorias locais que eram altamente influenciadas pelos governos estaduais e criada uma diretoria nica para todas elas em um esfor o de profissionaliza o mas ainda um aprendizado J na Eletrobras Eletronuclear Soares 2012 ressalta o quanto as rotinas operacionais podem ser desmembradas em rotinas mais espec ficas fator que ajuda a aumentar a dificuldade normalmente encontrada na literatura para avaliar as rela es entre diferentes tipos de rotinas Soares 2012 destaca que a Eletronuclear tem bem distinta a quest o da opera o de uma usina nuclear sendo a nica empresa que tem essa compet ncia op
297. os de constru o de capacita es Assim a cria o do Conhecimento Organizacional se d a partir da convers o do conhecimento t cito dos indiv duos no contexto propiciado pelas Estruturas de Conhecimento Organizacional Analogamente ao que acontece com um ser humano que tem valores declarados e em uso embora os valores da empresa sejam usualmente explicitados em um documento de Planejamento Estrat gico s o as Estruturas de Conhecimento Organizacional muitas vezes n o articuladas que determinam os valores t citos de uma empresa que chancelam sua vis o e miss o Tamb m a partir da convers o do conhecimento t cito dos indiv duos formam se as rotinas de diferentes n veis as quais interagem com as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS que caracterizam entre outras coisas a organiza o do arranjo organizacional sendo chanceladas por elas e influenciando as tamb m em um processo 83 recursivo Essas rotinas de diferentes niveis se caracterizam como ativos intangiveis indo formar os recursos do arranjo organizacional que por sua vez ir o formar suas capacita es est ticas e din micas as quais dependendo de sua qualidade analisada pelo framework VRIO BARNEY 2007 possibilitar o ao arranjo organizacional obter vantagens competitivas sustent veis As Capacita es Din micas assim constru das buscam propiciar ao arranjo organizacional aprender e se adaptar SENGE 1990 s condi es impo
298. os termos firma e empresa ser o usados indiscriminadamente a despeito das diferen as que sejam poss veis de serem estabelecidas entre eles No entanto aqui o termo organiza o ser utilizado de uma forma muito especial que precisa ser bem entendida sendo conveniente estabelecer uma clara e muito importante mudan a na defini o de Kerstenetzky 1995 acima citada as firmas teriam e n o seriam uma organiza o Assim na terminologia aqui usada Arranjos Organizacionais s o arranjos pass veis de serem modelados como Sistemas Complexos Adaptativos CAS que tem caracter sticas espec ficas entre elas a emerg ncia e se apresentam de forma organizada tendo portanto em um cada momento uma determinada organiza o AGOSTINHO 2003 Dessa forma para a an lise sobre ativos intang veis de conhecimento que aqui se empreende empresas de qualquer porte associa es comerciais cooperativas redes interorganizacionais igrejas clubes partidos pol ticos o Senado a C mara Federal Prefeituras ag ncias reguladoras universidades col gios as chamadas Organiza es n o Governamentais ONGs um setor de uma empresa um setor econ mico industry um pa s um arranjo produtivo local APL o Conselho de Seguran a da ONU e assim por diante ou seja toda uma ampla gama daquilo que vem sendo referido como organiza o ser genericamente chamado de Arranjo Organizacional E preciso e
299. pacto das medidas anunciadas na abertura do preg o daquela ter a feira 11 9 2012 a a o da concession ria mineira estava cotada em R 34 86 A a o da empresa por m fechou o dia cotada a R 31 62 Isso significa que quem tinha R 100 mil em pap is da estatal mineira perdeu cerca de R 10 mil em um nico dia FREIRE 20124 Outras companhias de energia que ficaram entre as maiores baixas naquele dia foram Cesp PNB cotada a R 27 78 7 09 Cteep Transmissora Paulista PN N1 a R 40 15 5 75 e Eletrobras ON NI a R 12 35 4 93 FREIRE 2012a Esta baixa inicial das a es da Eletrobras n o exprime o dist rbio que as medidas anunciadas representam para a an lise feita neste trabalho nem seus desdobramentos para a pesquisa empreendida nem para o futuro do Sistema Eletrobras Vale registrar que tamb m fecharam em baixa a es como Copel PNB cotada a R 33 68 3 99 CPFL Energia ON NM a R 22 30 2 32 Eletrobras PNB N1 a R 18 84 1 88 e Light ON NM a R 24 40 2 20 FREIRE 20124 A nica empresa de energia el trica que fechou com alta naquele dia foi a Eletropaulo com suas a es valorizadas em 2 27 encerrando o preg o em R 18 00 por a o FREIRE 2012a Este fato se explica por ser aquela companhia a respons vel pela distribui o de energia na regi o metropolitana de S o Paulo n o sendo afetada pela renova o das concess es de gera o e transmiss o CASTRO BRAND O MARTELO J
300. peracionais a entrevista na Eletronuclear mostrou alguns aspectos diferenciados como por exemplo uma mudan a de compet ncia porque como o n vel de dados vem se tornando muito elevado devido ao aumento do tempo de servi o das usinas nucleares h a necessidade de concentrar compet ncia naquilo que especifico da ind stria nuclear aquilo que n o segundo ele achado em prateleira que n o uma atividade que as empresas de engenharia em geral desempenham Segundo Soares 2012 o Brasil nos ltimos anos cresceu muito por exemplo a rea de petr leo e g s tem coisas que s o comuns com a rea nuclear Ele exemplifica dizendo que a tubula o comum l e aqui A n o ser que por quest es espec ficas Aqui emerge a quest o do conhecimento t cito como elemento de constru o das rotinas organizacionais que ir o compor as compet ncias Quando Soares 2012 fala de quest o espec fica est falando de uma compet ncia que tem de ser cultuada e mantida dentro da empresa Assim o perfil da compet ncia de um profissional de engenharia da Eletronuclear est mudando Ele est deixando de ser um sujeito que projeta equipamentos o sistema para ser um sujeito que lidera o projeto usando m o de obra externa Por exemplo usando servi os externos mas ele mant m os par metros exigidos por uma instala o desse tipo De fato h uma rotina que n o est ligada propriamente a tocar a planta ma
301. podem aprender a prosperar e se perpetuar Rio de Janeiro Campus 1998 212 p DOMINGUES M A es mant m tend ncia e fecham preg o com fortes quedas Jornal da Energia 11 set 2012a Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler_noticia php id_noticia 11669 amp id_tipo 2 amp id_secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info A E7 F5es 20do0 20setor 20mant EAm 20tend EAncia 20e 20fecham 20preg E30 20com 20fortes 20quedas gt Acesso em 19 11 2012 DOMINGUES M Eletrobras perder quase R 9 bilh es com renova o das concess es Jornal da Energia 11 set 2012e Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11775S amp id tipo 2 amp id secao 17 amp id pai O amp titulo info Eletrobras 20perder E1 20quase 20R 249 20bilh FSes 20com 20renova E7 E30 20das 20concess F5es gt Acesso em 19 11 2012 DOMINGUES M MP579 Indeniza o da Eletrobras corresponde a menos da metade da estimativa da empresa Jornal da Energia 11 set 2012b Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler noticia php id noticia 11657 amp id secao 17 gt Acesso em 19 11 2012 DOMINGUES M MP579 Sem surpresas Conselho da Eletrobras aprova renova o das concess es Jornal da Energia 11 set 2012d Dispon vel em lt http www jornaldaenergia com br ler_noticia php id_noticia 11756 amp id_tipo 2 amp id_secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info Conselho 20da 20Eletrobras 20aprova 20renova E7 E30 20das 20con
302. posto e diz respeito novamente rea de Planejamento Eletroenerg tico pois esta rea apesar de toda sua especificidade acaba sendo uma compet ncia operacional est tica para uma empresa que ainda se considera respons vel pelo bom funcionamento do SEB oe Barretto 2012 ilustra isto ao comentar novamente o tema dizendo que o planejamento de certa forma tamb m faz um GOV porque a EPE n o d conta A EPE uma empresa jovem rec m estruturada que durante parte dos primeiros anos de exist ncia 147 trabalhou em cima dos estudos que estavam feitos pela Eletrobras Os primeiros planos da EPE foram feitos pela Eletrobras e suas empresas BARRETTO 2012 Nao poderia ser de outra forma A Eletrobras entra nos estudos de viabilidade dos grandes projetos como Belo Monte por exemplo onde quem fez os estudos foi a Eletronorte Em Tapaj s uma bacia com in meras usinas novamente a Eletrobras est presente em um acordo de coopera o com a francesa EDF BARRETTO 2012 As regras dos leil es dos empreendimentos de gera o prev em que quem ganha ressarce o valor dos estudos feitos por quem os tiver preparado Logicamente a Eletrobras n o participa destes estudos para ganhar o que Barretto 2012 definiu como um dinheirinho de meia hora O objetivo maior desenterrar o projeto e mostrar a sua viabilidade Uma fun o de estado desempenhada pela Eletrobras Esta compet ncia para realizar Estudos de Viabil
303. presarial estudado e como estrat gia de pesquisa o Estudo de Caso A escolha da estrat gia de pesquisa sempre depende de fatores como o tipo de quest o da pesquisa o grau de controle que o investigador tem sobre os eventos e ainda seu foco temporal eventos contempor neos ou fen menos hist ricos Assim de forma mais detalhada a estrat gia de pesquisa utilizada o Estudo de Caso nico em corte seccional e perspectiva longitudinal onde se pretende que a coleta de dados seja feita em um determinado momento mas resgate dados e informa es de per odos passados focando no fen meno estudado e na forma como ele se caracteriza sendo que os dados e as percep es dos entrevistados ser o utilizados para explicar a configura o atual da din mica do Conhecimento Organizacional do Sistema Eletrobras O Estudo de Caso dentre as diferentes estrat gias de pesquisa em Ci ncias Sociais envolve um estudo profundo e exaustivo de maneira a ampliar o conhecimento sobre um ou 28 poucos objetos Embora possa ter prop sito explanat rio causal mais frequentemente o Estudo de Caso tem prop sito descritivo ou explorat rio como no caso da presente pesquisa sendo preferido quando a quest o de pesquisa do tipo como e quando o controle que o investigador tem sobre os eventos muito reduzido ou ainda quando o foco temporal est em fen menos contempor neos dentro do contexto da vida real A necessidade de se utilizar o Es
304. presas do Sistema est ficando elevada Segundo informa es fornecidas por Barretto 2012 na Chesf mais de cinquenta e cinco anos e na Eletronuclear cinquenta e um anos Esses n meros s o elevad ssimos quando comparados com o mercado e com as regras de aposentadoria hoje existentes Para ele muitas pessoas ir o embora antes dos 60 anos o que pode significar uma perda maci a de conhecimento A perda da rea de Planejamento de Sistemas uma rea intensiva em conhecimento parece ter impactado especialmente o conhecimento do Sistema Eletrobras Muito do que poderia ser chamado de Planejamento Estrat gico do Sistema Eletrobras no modelo anterior a 1990 estava associado ao Planejamento Eletroenerg tico 145 Ainda hoje mesmo com as profundas transforma es no modelo estrutural do SEB a partir da d cada de 1990 sendo o Planejamento de Sistema feito pela EPE ha a necessidade de estudos que possibilitem a constru o de uma posi o empresarial por parte do Sistema Eletrobras Foi poss vel perceber diferentes posi es dos entrevistados em rela o a este aspecto Vale notar que os agentes privados consideram todo o planejamento produzido pelos rg os governamentais balan o energ tico plano decenal etc tendo por m seu pr prio planejamento energ tico ou seja a ades o dos agentes privados quelas metas queles projetos indicados nos planos governamentais se faz a partir de uma intelig ncia pr pria de
305. presas perceberem estes pontos e segundo ela a Medida Provis ria 579 vai aprofundar isso e para ela necess rio que a informa o flua pois para ela todo mundo um agente de transforma o sem saber o que necess rio transformar voc deixa de ter contribui es valios ssimas Soares 2012 referindo se a rela o entre as rotinas de evolu o e o Plano de Transforma o da Eletrobras foi taxativo ao afirmar que N o houve isso e eu acho que o processo de transforma o da Eletrobras deu uma parada agora e tamb m n o contribuiu para isso Para ele n o houve avan o continuando a Eletrobras como um todo se enxergando como uma empresa que tem nome sendo um conglomerado uma federa o Por m Serra 2012 identificou uma a o sistem tica com a cria o do Comit de Pol tica Tecnol gica que est sendo reestruturada j tendo havido reuni es do primeiro Grupo T cnico de Laborat rio e estando previstas reuni es do Grupo T cnico de Gera o criando assim um ambiente de intera o entre as empresas e o Cepel e esses grupos ser o os proponentes das linhas de P amp D do Sistema Eletrobras 2 E interessante observar que apesar de os entrevistados parecerem n o aceitar que o 183 Sistema Eletrobras promova de forma sistem tica processos de reflex o critica que permitem a ela criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas que estruturam a cria o de seu Conhecimento Organi
306. processo de aceita o mas o que estava n o volta Enquanto isso Simbalista 2012 ao ser indagada sobre o Plano de Transforma o iniciou a resposta com a seguinte pergunta Voc est falando daquele Plano de Transforma o da Eletrobras E ela relatou que ele est em curso e que provavelmente sofreu um baque com a Medida Provis ria 579 Para ela a percep o que o plano n o penetrou nas empresas embora de uma certa forma ele influencie no processo tomada de decis o desde a mudan a no estatuto social da Eletrobras e das empresas Ainda para ela a Eletrobras come ou a atuar muito mais perto falando o que eu posso e que eu n o posso fazer dessa mudan a de estatuto que deu inclusive h dois anos atr s um princ pio de rebeli o teve foco na Chesf em fun o disso Simbalista 2012 analisa que foi retirado um grau de autonomia muito grande das empresas dentro desse Plano de Transforma o e toca na quest o da unifica o da logomarca das empresas o que parece um detalhe mas tem um forte componente na identidade das empresas gerando uma rea o muito grande De qualquer forma Simbalista reconhece uma influ ncia do Plano de Transforma o pois s de se pedir s empresas para terem um planejamento estrat gico integrado j foi um repensar Simbalista cr que com a quest o da Medida Provis ria 579 isso vai ter que ser intensificado agora pois afetou igualmente a todas empresas do sistema
307. quele momento do conhecimento t cito muito mais central ao trabalho daqueles autores e que as liga es entre a Racionalidade Limitada e rotinas capacita es n o s o claras Para Foss a aus ncia em Nelson e Winter de uma fundamenta o clara no individualismo metodol gico HODGSON 2007 para no es como rotinas capacita es compet ncias etc resultou em algumas dificuldades explicativas na abordagem das capacita es nos modernos arranjos organizacionais Becker 2005 p 838 por exemplo argumenta que a aplica o das rotinas organizacionais como unidade de an lise na pesquisa emp rica enfrenta v rios problemas sendo os principais mostrados no quadro a seguir Principais problemas da aplica o das rotinas organizacionais como unidade de an lise na pesquisa emp rica As rotinas organizacionais t m v rios aspectos comportamento regras disposi es N o clara a forma de descrever e identificar rotinas organizacionais em pesquisa emp rica N o bvio como o que sabemos sobre os pap is das rotinas organizacionais nos arranjos organizacionais se conecta pesquisa emp rica Quadro 9 Principais problemas da aplica o das rotinas organizacionais como unidade de an lise na pesquisa emp rica Fonte baseado em Becker 2005 p 838 Paralelamente Vromen 2011 argumenta que as rotinas podem ser proveitosamente concebidas como mecanismos de v rios n veis Segundo ele
308. r pelos s bios e preciosos conselhos Ao amigo Paulo C sar P rico com suas preciosas dicas sobre formata o de textos e a todos meus colegas de trabalho na DACQ E na Eletrobras Furnas pelo incentivo carinho e suporte citando apenas os que participaram mais diretamente da minha luta para alcan ar meu objetivo Dulcina Moura Marques Eduardo S rgio Rosa Gisela Alvarenga Rodrigues Pereira Katiuscia Kellen Pires Calderaro Paula Ferreira dos Santos Patr cia Duarte da Silva Batista e de uma forma muito especial ao nosso gerente M rcio Wiliam Ferreira Aos colegas do Grupo de Trabalho de Gest o do Conhecimento Organizacional e Inova o da Superintend ncia de Empreendimentos de Transmiss o da Eletrobras Furnas Adele Maria Haddad Adriane Einsiedel Ribeiro Alexandre Maia Cardoso Eduardo S rgio Rosa F bio Alessandro Klemper Fernandes Giinther Benedict Craesmeyer Jos Mario Mar al e Sueli Regina de Souza pelo apoio carinho e oportunidade de discutir muitos aspectos relevantes que contribu ram para a pesquisa deste trabalho Aos muitos companheiros da SBGC Sociedade Brasileira de Gest o do Conhecimento imposs veis de serem enumerados sem cometer injusti as que sempre me incentivaram e proporcionaram um ambiente rico em aprendizagens tanto presencial como virtualmente Aos meus amigos Prof Dr Osvaldo Quelhas e Prof Dr Nivalde Castro que me mostrarem novos caminhos incentivando me a iniciar um m
309. r que se destinem direta ou indiretamente explora o da produ o ou transmiss o de energia el trica sob regime de concess o ou autoriza o LEI N 11 651 DE 7 DE ABRIL DE 2008 O sistema Eletrobras sofria restri es sua participa o em novos empreendimentos 122 do SEB principalmente dada a impossibilidade de ter acesso as linhas de financiamento do BNDES caso tivesse participa o majorit ria nos cons rcios A partir destas altera es o Estado ampliou a sua capacidade de a o e de pol tica econ mica setorial Destaca se tamb m que a internacionaliza o da empresa tornou se poss vel tornando juridicamente vi vel a realiza o de investimentos em linhas de transmiss o no exterior ligadas ou n o ao Sistema Interligado Nacional SIN o que neste caso daria mais flexibilidade de ajuste ao consumo e produ o de energia el trica CASTRO GOMES 2008 Um novo estatuto econ mico da empresa tamb m garantiu a possibilidade de participar em atividades que se destinassem indiretamente produ o e transmiss o de energia el trica como empreendimentos de g s natural Segundo Castro e Gomes 2008 esta seria uma forma de garantir suprimento para as usinas termoel tricas em condi es mais est veis e com menores custos j que esta uma tend ncia previs vel de mudan a da matriz de energia el trica CASTRO et al 2011 Em 22 de mar o de 2010 o nome da Eletrobras perdeu o acento agu
310. ra o 57 avan o do conhecimento individual e ou coletivo Nonaka e Toyama 2002 refor am o papel do pensamento dial tico na TCCO A cria o do Conhecimento Organizacional um processo dial tico no qual v rias contradi es s o sintetizadas atrav s de intera es din micas entre os indiv duos a empresa e o ambiente Refor a se assim a ideia de que na TCCO uma empresa cria novos conhecimentos atrav s da s ntese Para a TCCO a firma vista como ser dial tico e n o como uma m quina de processamento de informa es conforme proposto por Simon composta de pequenas tarefas para realizar uma determinada tarefa maior mas sim uma configura o org nica de Ba Para a TCCO NONAKA TOYAMA 2003 Ba conceituado como um contexto compartilhado em movimento podendo transcender tempo espa o limites e organiza o para criar conhecimento Assim o conhecimento criado na espiral que vai atrav s de conceitos aparentemente opostos como por exemplo ordem e caos micro e macro parte e todo corpo e mente eu e o outro dedu o e indu o criatividade e efici ncia e t cito e expl cito Nonaka e Toyama 2002 argumentam que as chaves para compreender o processo de cria o do Conhecimento Organizacional s o o pensamento e a a o dial ticos que transcendem e sintetizam tais contradi es S ntese como alertam Nonaka e Toyama 2003 n o um compromisso N o um trade off Pelo contr rio
311. ram os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia as empresas que podem ser consideradas de sucesso s o aquelas capazes de consistentemente se adaptar A empresa criadora de conhecimento conforme definida por Nonaka se caracteriza por suas atividades de cria o do Conhecimento Organizacional disseminando o amplamente em toda sua organiza o e rapidamente incorporando o em novas tecnologias e produtos O principal neg cio da empresa criadora de conhecimento seria assim inovar permanentemente Em Nonaka 1991 j estavam presentes alguns dos principais elementos da TCCO como por exemplo a cr tica vis o da empresa como uma m quina para processamento de informa es vis o esta profundamente enraizada nas tradi es ocidentais da gest o originadas em Frederick Taylor e que tiveram segundo Nonaka 1991 seu auge com Herbert Simon Para Nonaka 1991 este modo de ver a empresa faz com que para a tradi o ocidental de gest o o nico conhecimento til seja o formal e sistem tico traduzido em dados quantific veis procedimentos codificados princ pios universais sendo as m tricas principais a maior efici ncia os menores custos e o melhor retorno sobre o investimento Nonaka 1991 mostra que h outra maneira de pensar sobre o conhecimento e seu papel nas empresas dando nfase no grande sucesso dos concorrentes japoneses como Honda Canon Mat
312. rat gica da Cria o do Conhecimento Organizacional entendido como uma met fora capaz de auxiliar a vis o da empresa como um sistema cognitivo distribu do Os entrevistados Busca se colher atrav s de entrevista individual semi estruturada as impress es de pessoas no n vel de respons vel pela rea estrat gica da empresa ou similar Objetivo geral da pesquisa verificar como o sistema empresarial pesquisado desenvolve controladamente seus ativos intang veis de conhecimento geradores de diferenciais competitivos Objetivos espec ficos da pesquisa l identificar as rotinas operacionais no Sistema Eletrobras que expressam suas compet ncias operacionais caracterizando o que o sistema empresarial pesquisado sabe fazer no seu dia a dia propiciando lhe seus resultados De identificar rotinas de melhoria no Sistema Eletrobras como o sistema empresarial pesquisado desenvolve rotinas atrav s das quais melhora continuamente suas compet ncias operacionais 3 identificar rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras como o sistema empresarial pesquisado desenvolve processos programas e pol ticas focadas no Conhecimento Organizacional atrav s das quais cria influencia corrige 231 e aperfei oa suas compet ncias operacionais e 4 identificar rotinas de evolu o como o sistema empresarial pesquisado faz reflex o cr tica sobre suas Estruturas de Conhecimento Organiza
313. re do programa E a resposta foi olha semana que vem eu passo a agora eu tenho umas entregas para fazer escapando completamente e deixando a usina simplesmente esperando Barretto 2012 desta forma destacou que o conhecimento humano se faz reconhecer nestas panes que acontecem e n o est o previstas em lugar nenhum Mesmo com o programa tendo seu manual o manual do usu rio com todas as rotinas previstas na sua cria o o pulo do gato o detalhe que faz a diferen a ficou em algum lugar na cabe a do velho funcion rio E de fato como relata Barretto 2012 o velhinho veio e resolveu o 156 problema Est presente na hist ria acima o poder do conhecedor que tanto assusta administradores que chegam a se propor a fazer Gest o do Conhecimento sem levar em conta o conhecedor Barretto destaca ainda que determinadas informa es est o bem documentadas em alguns setores Segundo ele nas usinas do Sistema Eletrobras ou seja na opera o isso absolutamente verdade est tudo documentado mesmo at super abundantemente Como exemplo cita Tucuru usina hidrel trica da Eletrobras Eletronorte que segundo ele foi premiada internacionalmente em quest o de qualidade envolvendo o registro de informa es operacionais Outro exemplo dado por Barretto a rea nuclear onde o registro de informa es nas palavras dele hist rico Na rea nuclear a exig ncia n o da Eletrobras n o da
314. reendido not vel esfor o no sentido de melhor lidar com o conhecimento no mbito dos arranjos organizacionais HELFAT WINTER 2011 JACOBIDES WINTER 2010 NELSON WINTER 1982 TSOUKAS 1996 VASCONCELOS CYRINO 2000 WINTER 2003 FUJIMOTO 1997 2012 O lidar com o Conhecimento Organizacional por ser esse um ativo intang vel n o deve ser confundido com o simples ac mulo de informa es NONAKA 1994 Tem sido proposto que os modelos mentais dos indiv duos s o transformados durante o processo informacional configurando novos estados de conhecimento BROOKES 1980 apud BATISTA 2008 Ser assumido neste trabalho que de forma an loga as empresas criam continuamente novas capacita es caracterizadas por respectivos conjuntos de rotinas configurando assim novos estados de Conhecimento Organizacional Outras disciplinas e campos de pesquisa tais como a Engenharia de Produ o a Psicologia a Cogni o e a Sociologia s para citar alguns tamb m v m enfrentando a crescente necessidade de lidar com o conhecimento no mbito dos arranjos organizacionais numa literatura que se caracteriza como sendo multi inter e transdisciplinar POMBO 2005 2 1 O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E O CONHECIMENTO Na extensa literatura que vem sendo produzida nas ltimas d cadas sobre a firma uma mais apurada conceitua o do Conhecimento Organizacional t m sido relativamente negligenciada principalmente se levada em conta a centrali
315. res de desempenho concebidos para aferir o alcance das metas segundo a realidade de cada empresa Com o advento do Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 de maior horizonte e abrang ncia as a es ainda em curso no PAE 2009 2012 tiveram seu acompanhamento realizado nessa nova estrutura de planejamento Como desdobramento do Plano Estrat gico 2010 2020 a Eletrobras concluiu os seus Planos de Neg cio 2010 2014 voltados preferencialmente para os eixos de neg cio Gera o Transmiss o e Distribui o contemplando tamb m estudos diagn sticos e carteira de projetos nas reas de Comercializa o Internacionaliza o e Programas de Governo e Fundos Setoriais Evidencia se a preocupa o da companhia em alinhar se ao Plano Estrat gico 2010 2020 segundo objetivos estrat gicos final sticos que considerem a cadeia de valor associada a cada um de seus neg cios estabelecendo par metros para a atua o de suas empresas controladas Entre os Principais Desafios para o Sistema Eletrobras elencados no Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 est o os elevados riscos de inadequa o nas escolhas de solu es tecnol gicas diante da crescente complexidade e do elevado ritmo acelerado das novas tecnologias Isto significa dizer que as tecnologias b sicas empregadas nos produtos processos e insumos b sicos do setor el trico apresentam um alto grau de complexidade e um elevado ritmo de inova e
316. ria 579 Barretto relatou que na reuni o do Conselho Conselho Superior do Sistema Eletrobras que a reuni o dos presidentes os pr prios presidentes na v spera estavam dizendo Olha n s temos de ter atitude fortes unidas sob o comando da Eletrobras E Barretto relata que falou ah eu vou gravar isso a Emerge aqui a quest o da divis o regional entre as empresas do sistema Eletrobras Para barretto 2012 a quest o do Plano de Transforma o foi muito importante para a constru o de uma vis o agregada integrada para se definir pol ticas comuns mas ele reconhece que isto ainda n o est plenamente resolvido Pelo contr rio Barretto relata ter tido problemas com coisas que a princ pio n o se poderia imaginar que tivessem tanta import ncia mas que assumem aspectos de voz e ele cita a quest o da marca da nova marca do Sistema Eletrobras que para ele n o uma quest o 62 meramente de logo uma quest o do conceito da marca que nas palavras dele muito mais do que o logo Barreto 2012 relata as dificuldades de lidar com empresas que durante muito tempo tiveram uma grande autonomia sendo que algumas delas com longas tradi es hist ricas tendo sido mesmo criadas antes da holding Embora esse discurso seja muito repetido no Sistema Eletrobras Barretto n o v nisso um problema pois segundo ele no contexto internacional das empresas privadas isso acontece com frequ ncia sendo perfeit
317. robras como uma tocadora de grandes projetos principalmente projetos estruturantes Esta rea designada no Sistema Eletrobras como Expans o Uma compet ncia t o importante ou mais quanto as anteriores Segundo informa es coletadas nas entrevistas o Sistema Eletrobras est para rodar cerca de vinte mil megawatts de energia nova e em estudo com outros vinte mil BARRETTO 2012 Algo que n o tem paralelo em nenhum lugar do mundo quando se fala de energia hidrel trica 148 Naturalmente foge ao escopo deste trabalho discutir conceitos de energia limpa ou renov vel mas h de se reconhecer que o Sistema Eletrobras enfrenta uma condi o de expans o bem peculiar Considerando o referencial usado pelo Governo brasileiro que considera a energia proveniente de usinas hidrel tricas com grandes barragens como sendo energia limpa o Brasil um caso nico por ter uma matriz fundamentalmente limpa com mais de oitenta por cento dela sendo considerada como tal Na Eletrobras este ndice considerado acima de noventa por cento incluindo a gera o nuclear pois este tipo de energia tamb m inclu da pelo Governo brasileiro no conceito de energia limpa j que n o gera emiss es BARRETTO 2012 Um ponto que ficou claro nas entrevistas o forte comprometimento do Sistema Eletrobras com o paradigma de gera o centralizada e dos grandes empreendimentos energ ticos O tema da energia e lica por exemplo vem aparecendo no c
318. rogramas ou pol ticas de sua empresa descritos nas quest es 3 1 3 2 e 3 3 4 Grupo de Quest es Sobre Rotinas de Evolu o Quest o 4 1 Como sua empresa promove de forma sistem tica processos de reflex o cr tica que permitem a ela criar e aperfei oar os processos programas e ou pol ticas descritos nas quest es do grupo 3 em fun o dos desvios observados dos resultados desejados e ou se antecipando s mudan as em seu ambiente de neg cios Quest o 4 2 Como a caracteriza o da Eletrobras como um Sistema e da consequente implanta o do seu Plano de Transforma o contribu ram at agora para o aperfei oamento dos processos de reflex o cr tica de sua empresa descritos na quest o 4 1 Tempo estimado de entrevista individual 2 duas horas 236 8 4 AP NDICE D PROCEDIMENTOS DE AN LISE DE CONTE DO Os procedimentos de an lise de conte do realizados nas entrevistas transcritas seguiram os procedimentos propostos por Bardin 1995 que considera tr s etapas b sicas a pr an lise a descri o anal tica e a interpreta o inferencial que ser o apresentadas ao longo deste AP NDICE 8 4 1 Pr An lise A pr an lise equivale organiza o do material de pesquisa Para Rocha et al 2008 p 22 ela tem in cio na pr pria elabora o do projeto desde o levantamento e escolha de material bibliogr fico sobre o objeto de estudo at a determina o do corpus conjunto de dados a ser an
319. ros canais tradicionais ou n o do que comumente chamado compartilhamento de conhecimentos mas que n o pode deixar de ser percebido como compartilhamento de informa es WILSON 2002 oportuno lembrar ser largamente reconhecido que no n vel consciente onde constru do o conhecimento expl cito o processamento do ser humano extremamente lento BAZERMAN MOORE 2010 p 4 O 42 conhecimento expl cito presente no indiv duo e com car ter din mico n o deve como muitas vezes acontece ser confundido com a informa o por ele produzida que tem car ter est tico Ainda segundo a TCCO NONAKA VON KROGH 2009 p 636 637 o conhecimento subjetivo constru do de forma inconsciente vinculado aos sentidos s experi ncias t teis s habilidades motoras intui o principalmente baseado na viv ncia existente na mente das pessoas na forma de mem rias modelos mentais desarticulados A as 7 24 yas 24 2 eee 3499 impress es know how pr tico etc ou nas heur sticas e regras pr ticas t cito O chamado conhecimento t cito est enraizado na a o nos procedimentos e rotinas informais no comprometimento e nos ideais valores e emo es O conhecimento vai podendo ser acessado conscientemente medida que tende para o lado expl cito do continuum No entanto a maioria dos detalhes sobre as habilidades individuais devido a estarem incorporadas s o inacess veis atrav s da
320. rranjo organizacional um conjunto de op es de decis o para a produ o de resultados significativos de um tipo particular Nelson e Winter 1982 notam que muito do comportamento nos neg cios n o rotina na acep o comum do termo Como eles afirmam que a maioria do que regular e previs vel sobre o comportamento das empresas pode ser inclu do sob o t tulo de rotina especialmente se entendermos que o termo inclui as disposi es relativamente constantes e heur sticas estrat gicas que moldam a abordagem de uma empresa para os problemas n o rotineiros que ela enfrenta 1982 p 15 tradu o nossa O entendimento das disposi es constantes e heur sticas como parte das rotinas de um arranjo organizacional um elemento claro para diferenci las de simples procedimentos previamente estabelecidos por escrito ou n o Assim ao incluir as disposi es relativamente constantes e heur sticas estrat gicas uma rotina seria ent o um comportamento que aprendido altamente padronizado repetitivo ou quase repetitivo fundado em parte no conhecimento t cito e com especificidade de objetivos WINTER 2003 2 O fato de que as rotinas s o fundadas em parte no conhecimento t cito muito importante e deve ser fortemente considerado pois a dimens o t cita do conhecimento ao mesmo tempo a base principal para uma gest o eficaz e o elemento que dificulta sua sistematiza o Argyris 1999 p
321. rretto o Plano Estrat gico uma coisa maior aquela orienta o que a gente tem que uma das cinco top de energia do mundo e que n o muda facilmente J o Plano de Neg cios seria um instrumento importante do planejamento mas subordinado sendo muito voltado para o operacional Barretto explica que na Eletrobras o Plano Estrat gico decenal tendo sido desmembrado no Plano Diretor de Gest o e no Plano Diretor de Neg cios O Plano Diretor de Neg cios justamente a divis o por eixo de neg cios que ainda em termos da organiza o das empresas uma vis o quase autorit ria e artificial pois enquanto a holding estruturada 178 por eixos de neg cios gera o transmiss o e distribui o cada empresa regional t m diretorias de engenharia produ o planejamento novos neg cios Barretto explica que ali dentro naquele amalgama voc reconhece a G voc reconhece a T mas voc tem que entrar dentro porque a G e a T est o em v rios lugares Barretto explica ainda que o Plano Diretor de Neg cios olha os eixos de neg cios enquanto o Plano Diretor de Gest o olha os projetos de gest o e assim segundo ele existe toda uma l gica de diagn stico pois todos os Planos de Neg cios s o negociados com a holding resultando em um Plano de Neg cios consolidado que revis vel muito rapidamente at a cada ano que passa sendo poss vel avaliar o cumprimento das metas em rela o aquele a
322. rsidade Federal do Rio de Janeiro O protocolo do estudo de caso objetiva aumentar a confiabilidade da pesquisa realizada e destina se a orientar o pesquisador na condu o dos estudos de caso YIN 2005 8 3 1 Vis o geral da pesquisa O desenvolvimento controlado dos ativos intang veis geradores de diferenciais competitivos especialmente os de conhecimento um dos crit rios de excel ncia da Funda o Nacional da Qualidade FNQ 2012 A pesquisa aqui descrita que se caracteriza como explorat ria qualitativa e com uma revis o sistem tica da literatura pertinente um estudo de caso sobre como a din mica da Cria o do Conhecimento Organizacional em um grande sistema empresarial Tomando como ponto de partida a Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional que conceitua a Inova o como sendo a cria o din mica de Conhecimento Organizacional o trabalho investiga a capacita o para inova o do sistema empresarial estudado suas Capacita es Din micas atrav s da identifica o de rotinas de diferentes n veis que propiciam a cria o din mica de seu Conhecimento Organizacional Segundo a Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional as empresas inovadoras se caracterizam como empresas criadoras de conhecimento Quest o de Pesquisa como a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras A pesquisa aqui descrita busca colaborar p
323. rtanto permite teorizar sobre a investiga o e v rias caracter sticas da a o e da cogni o Nonaka e von Krogh 2009 p 637 dizem que os indiv duos podem manter cren as t citas sobre objetos eventos e relacionamentos Tais cren as podem por vezes dificultar a capacita o dos indiv duos para agir e impedir a efetiva coordena o pelo grupo das a es individuais Ao tornar o conhecimento cada vez mais expl cito ao longo do continuum atrav s da reflex o o indiv duo justifica suas cren as com base na sua observa o de objetos eventos e relacionamentos Com o tempo essas cren as podem ser assumidas como verdades que podem ser justificadas e s o teis para os indiv duos e ou seu grupo na coordena o da a o individual NONAKA VON KROGH 2009 No entanto como os indiv duos podem n o ser capazes de articular todas as suas cren as e justific las conhecimento t cito pode parecer que nem todo o conhecimento seja cren a justificada em uma verdade Nonaka e von Krogh 2009 p 637 explicam que Polanyi POLANYI PROSCH 1975 em seus esfor os para combater o positivismo nas ci ncias resistiu no o de conhecimento puramente expl cito desprovido de qualquer dimens o t cita Para Polanyi 1969 p 144 apud NOOTEBOOM 2009 p 42 enquanto o conhecimento t cito pode ser possu do por si s o conhecimento expl cito deve ser tacitamente entendido Um conhecimento totalmente expl cito
324. s atividades de uma empresa envolvem a o HELFAT WINTER 2011 Para Winter 2003 estas capacita es de ordem zero constituem as capacita es do tipo como n s ganhamos a vida agora Em suas palavras sem elas a empresa n o poderia cobrar as receitas de seus clientes que lhe permitem comprar mais insumos e fazer a coisa toda de novo Seria poss vel dizer que as compet ncias operacionais as capacita es de ordem zero respondem diretamente pela vantagem competitiva ou seja os resultados consistentemente superiores m dia Os resultados de uma empresa quando analisada do ponto de vista do Conhecimento Organizacional devem considerar as dimens es de curto e de longo prazo por exemplo financeiro social cultural e ambiental Naturalmente capacita es de ordem zero envolvem diferentes tipos de atividades Algumas delas podem envolver bens tang veis ou servi os Outras atividades podem envolver bens intang veis Por outro lado todas estas atividades s o ricas em conhecimentos t citos mas como seria de esperar as atividades realizadas com efic cia nas capacita es de ordem zero ou rotinas est ticas exprimem o que a empresa faz repetidamente no seu dia a dia e devem basear se em informa o predominantemente comunic vel seja de forma articulada ou codificada ZOLLO WINTER 2002 o que significa predominantemente baseado em conhecimento expl cito No entanto vale lembrar que uma das principais
325. s A revis o da literatura nacional foi elaborada em tr s etapas Na primeira etapa os peri dicos foram localizados na base Qualis no site da CAPES sendo selecionados aqueles classificados como n vel A nacional Na etapa seguinte houve a pesquisa nos peri dicos gerando o levantamento quantitativo da publica o de artigos na rea pesquisada Na terceira etapa foram realizadas as leituras t cnicas dos resumos t tulos e palavras chaves assim como a filtragem dos artigos pr selecionados Foram ent o selecionados os artigos alinhados TCCO e a partir de ent o foi feita a leitura integral dos mesmos Outra fonte de buscas foi a Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Disserta es BDTD do Minist rio da Ci ncia e Tecnologia Para identificar os artigos mais citados no cen rio internacional utilizou se o m todo de an lise citacional A an lise citacional procura descrever o fluxo da comunica o em uma rede de informa es de forma a identificar a influ ncia de seus componentes com base nas cita es que recebem PIETERS E BAUMGARTNER 2002 p 483 apud BARRADAS 2008 227 Para Zinkhan Roth e Saxton 1992 apud BARRADAS 2008 as cita es s o um indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferen a em seu meio A busca foi realizada na base de dados Social Science Citation Index SSCI produzida pela empresa privada Institute for Scientific Information ISI que faz parte d
326. s Estruturas de programas e pol ticas focadas no Conhecimento Primeira Ordem Conhecimento Organizacional atrav s Organizacional OKS et hoe das quais criam influenciam corrigem e aperfei oam suas compet ncias operacionais Mostram como os arranjos organizacionais criam e aperfei oam Rotinas de evolu o Segunda Ordem suas Estruturas de Conhecimento Organizacional Quadro 19 Quatro Tipos de Rotinas Consideradas no Modelo de Pesquisa Utilizado O modelo de pesquisa utilizado leva em conta caracter sticas importantes geralmente n o consideradas por exemplo processos de reflex o discuss es e ir identificar as Capacita es Din micas como uma integra o de construtos diferentes de primeira e segunda ordem na Din mica do Conhecimento Organizacional e n o um simples conjunto de processos como de costume O modelo de pesquisa utilizado procura dar uma descri o te rica da cria o cont nua do Conhecimento Organizacional considerando seus diferentes estados Esta abordagem leva em conta a subjetividade dos agentes normalmente n o considerado em outros frameworks O modelo de pesquisa considera uma coevolu o ligando a evolu o das Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS evolu o das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK n o sendo as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS consideradas 109 equivalentes mas sim como um dos elementos das Capacita
327. s Nesse quadro torna se bastante dif cil para o Sistema Eletrobras manter se permanentemente atualizado em rela o s inova es tecnol gicas e ou deter o conhecimento necess rio para compreender plenamente suas caracter sticas e explorar todas as suas potencialidades Dessa forma segundo o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 o Sistema Eletrobras corre s rios riscos nas suas decis es e escolhas relativas s melhores solu es tecnol gicas para seus produtos e processos H ainda o risco permanente de 128 desatualiza o precoce das tecnologias adotadas mesmo diante das melhores escolhas no momento da decis o dado o acelerado ritmo das inova es no setor el trico Por outro lado o Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 descreve como um dos valores do Sistema Eletrobras o Empreendedorismo e a Inova o descritos como a iniciativa e capacidade para perceber antecipar e aproveitar oportunidades mobilizar recursos e compet ncias superar obst culos assumir riscos e implantar transforma es Criatividade postura de mudan a e de melhoria permanentes aprendizado cont nuo disponibilidade para novas ideias gera o e explora o de novos conhecimentos ou de novas combina es de conhecimento O Plano Estrat gico do Sistema Eletrobras 2010 2020 define ainda seus Objetivos Estrat gicos Final sticos e Estrat gias Associadas conceituadas como definidoras dos focos e
328. s a an lise do que s o os arranjos organizacionais deve ser fundamentada na compreens o do que eles sabem como fazer KOGUT ZANDER 1992 p 383 Categorizar o Conhecimento Organizacional como baseado em informa es e know how corresponde distin o utilizada na Intelig ncia Artificial entre o conhecimento declarativo e o processual respectivamente implicando de um lado na facilidade das informa es para serem replicadas dentro e fora de uma empresa e de outro lado a dificuldade apresentada pelo know how de ser imitado KOGUT ZANDER 1992 p 384 A partir dos trabalhos de Winter 1987 Kogut and Zander 1992 e Nonaka 1994 a discuss o sobre o Conhecimento Organizacional tem estado presente em muitos trabalhos sobre a chamada Vis o da Firma baseada em Conhecimento Para Queiroz 2006 em outro ponto de vista a partir do reconhecimento de formas coletivas de aprendizado learning by doing ARROW 1962 learning by using learning by interacting etc que o conhecimento como fen meno organizacional come ou a ser mais bem entendido Zollo e Winter 2002 p 339 explicam os diferentes graus de sucesso dos arranjos organizacionais empresariais usando diferentes graus e qualidades do Conhecimento Organizacional e as compet ncias t m sido um foco importante da recente teoriza o tanto na Estrat gia Organizacional como na Teoria Organizacional Para Van Wijk Jansen e Lyles 2008 p 830 algumas abordagens v em o
329. s o aquelas que caracterizam os processos programas ou pol ticas que influenciam a cria o de novas compet ncias rotinas operacionais e ou o aperfei oamento das j existentes de forma sistem tica Conforme definido no AP NDICE D Procedimentos de an lise de conte do a cada conjunto de rotinas definido no modelo de pesquisa utilizado correspondeu uma fam lia sendo que para a fam lia Estruturas de Conhecimento foram estabelecidas quatro categorias a priori alinhadas s perguntas do AP NDICE C1 Question rio para as entrevistas como mostra o quadro a seguir Categorias de quest es sobre Estruturas de Conhecimento Identifica o das Estruturas de Conhecimento Organizacional Identifica o de Artefatos Epistemol gicos Distinguindo compet ncias estrat gicas das operacionais 165 Categorias de quest es sobre Estruturas de Conhecimento Influ ncia do Plano de Transforma o Quadro 32 Categorias de quest es sobre Estruturas de Conhecimento H aqui a oportunidade de avaliar como os entrevistados v em as Estruturas de Conhecimento de suas empresas em rela o s Estruturas de Conhecimento do Sistema Eletrobras 5 7 1 Identifica o das Estruturas de Conhecimento Organizacional As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 3 1 Quais seriam os processos programas ou pol ticas de sua e
330. s Custos de Transa o influencia os processos de conhecimento Foss 2007 p 33 analisa que a Gest o Estrat gica tem sido muito influenciada pelas abordagens baseadas no conhecimento e que a VBR dominante embora n o logicamente comprometida em colocar o conhecimento no centro das aten es acaba fazendo exatamente isso ao argumentar que os recursos baseados em conhecimento s o frequentemente a causa das vantagens competitivas da empresas sendo particularmente dif ceis de imitar Foss 2007 p 33 v assim as capacita es organizacionais como construtos sobre o conhecimento por m cr tica o entendimento de que elas se d em no n vel da empresa e a aten o que tem sido dada a elas Se um recurso visto como um bem tang vel ou intang vel que a empresa possui controla ou tem acesso e do qual derivam potencialmente rendas a capacita o pode ser vista como uma configura o de recursos que permite empresa realizar uma determinada tarefa GRANT 1991 1 Diferentemente da Governan a do Conhecimento proposta por Grandori 1997 2001 e Foss 2007 2010 uma outra linha de pesquisa com foco na produ o apropriabilidade e difus o do conhecimento tem adotado tamb m a designa o de Governan a do Conhecimento em uma abordagem anal tica alternativa e orientada a pol ticas p blicas buscando uma melhor compreens o da intera o entre a inova o a concorr ncia e as pol ticas de propriedade intelectual a
331. s de retomada do planejamento de longo prazo e criaram as condi es para investimentos em novos projetos de energia O Novo Modelo estimulou a competi o entre os agentes setoriais exigindo efici ncia na gest o dos custos operacionais otimiza o do planejamento e execu o or ament ria e principalmente uma engenharia financeira bem articulada com as oportunidades do mercado Estes ltimos aspectos passaram a ser determinantes em muitos casos na competitividade dos investidores Os estudos e discuss es entre t cnicos da Eletrobras e do MME realizados durante 2006 e 2007 identificaram a necessidade de buscar a transforma o e o fortalecimento da Eletrobras tanto por meio de iniciativas de car ter gerencial e institucional a serem implementadas no mbito das empresas da Eletrobras quanto por outras de cunho estrutural e regulat rio a serem abordadas diretamente pelo Governo Concluiu se ent o ser fundamental que a Eletrobras adotasse um novo posicionamento estrat gico que incorporasse as melhores pr ticas de gest o de neg cios de energia a exemplo das melhores empresas do setor nacionais e internacionais o que demandaria mudan as profundas e urgentes Neste sentido em fevereiro de 2008 o MME definiu quatro grandes diretrizes que visam alcan ar a agilidade e a efici ncia necess rias para que o Sistema Eletrobras cumpra seu papel institucional e aproveite todas as oportunidades apresentadas pelo mercad
332. s e pol ticas do Conhecimento Organizacional do arranjo organizacional n o s o questionadas nesse caso O tipo de rotinas envolvidas Rotinas de Melhoria por defini o n o s o aqui caracterizadas como Capacita es Din micas porque n o promovem varia o das Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK Eles s modificam alguns elementos de rotinas j estabelecidas Isso significa que o arranjo organizacional est apenas procura de cria o de aperfei oamentos que podem levar inova o cont nua dando continuidade a atividades anteriormente j exercidas Claro que em discuss es de primeira ordem as Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS prevalecem sobre as Rotinas de Melhoria O Aprendizado de Circuito Duplo ocorre quando a corre o de um dist rbio determinado requer modifica o nas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS dominantes Em outras palavras quando arranjos organizacionais enfrentam processos de questionamento mais profundos e outras a es s o necess rias Neste caso a evolu o deve ocorrer O Aprendizado de Circuito Duplo resulta de em uma mudan a do arranjo organizacional e suas Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS Isso significa que o arranjo organizacional est procura de cria o do Conhecimento Organizacional que pode levar inova o radical As capacita es de segunda ordem aqui identificados como rotinas de evolu o s o um dos ele
333. s est ligada a ter conhecimento para fazer uma nova E Soares 2012 detalha o desafio da tecnologia O dia inteiro o cara est pensando como que ele consegue fazer incorporando o que h de mais novo e incorporando tamb m o que mais eficiente sem perder a no o do que a confian a na usina Este aspecto levantado na Eletronuclear aparece constantemente na an lise das rotinas operacionais do Sistema Eletrobras e diz respeito a uma esp cie de crise de identidade vivida h muito tempo pelas empresas regionais do sistema Enquanto a Eletrobras sempre teve um foco em gest o as empresas regionais foram criadas e se desenvolveram como empresas de engenharia com o foco de fazer acontecer Usina ap s usina linha de transmiss o ap s linha de transmiss o a prioridade era entregar a obra pronta e integrar a instala o ao sistema el trico No modelo institucional anterior a 1990 quando as empresas eram remuneradas pelo custo do empreendimento o foco em engenharia funcionava bem e as empresas 153 desenvolveram compet ncias diferenciadoras A partir das mudangas do modelo institucional a partir dos anos 1990 o foco em gest o come ou a se fazer sentir em maior grau Vale como exemplo o discurso constante de um diretor de uma empresa regional do Sistema Eletrobras n o entrevistado na pesquisa que insiste em divulgar a ideia de que sua empresa deixou de ser uma empresa de engenharia para ser uma empresa de g
334. s mil e quinhentos quil metros com torres de mais de duzentos metros de altura alta tens o e corrente continua Para Barretto 2012 isto cria a necessidade de desenvolver novas compet ncias nas empresas do Sistema Outro aspecto levantado por Barrettos 2012 a quest o das exig ncias ambientais que tamb m fez desenvolver uma s rie de compet ncias que antes n o havia necessidade H aqui uma clara reflex o sobre a rela o entre os diferentes n veis de rotinas que levam a cria o de novas compet ncias no n vel operacional Barrettto 2012 ao citar a parte de novos neg cios exemplifica com a rea de energia e lica questionando qual a compet ncia que o Sistema Eletrobras tinha em e lica antes Ele mesmo afirma que nenhuma ilustrando que um ou outro gaiato estudando alguma coisa fazendo trabalho para congresso mostrando dessa forma que a pr pria din mica dos neg cios cria necessidade de novas compet ncias Outra exemplo levantado por Barretto 2012 como sendo emblem tico a quest o da internacionaliza o da Eletrobras CASTRO et al 2011 Quest o que nasceu tamb m com o Plano de Transforma o entendido aqui como uma rotina que influencia a cria o de novas compet ncias operacionais Ali s a internacionaliza o da Eletrobras um dos pontos focais do Plano de Transforma o porque houve uma altera o em fevereiro de 2008 da lei de cria o da Eletrobras permitindo a ela atuar fora do
335. sarial pesquisado desenvolve rotinas atrav s das quais melhora continuamente suas compet ncias operacionais 3 identificar rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras como o sistema empresarial pesquisado desenvolve processos programas e pol ticas focadas no Conhecimento Organizacional atrav s das quais cria influencia corrige e aperfei oa suas compet ncias operacionais e 4 identificar rotinas de evolu o como o sistema empresarial pesquisado faz reflex o cr tica sobre suas Estruturas de Conhecimento Organizacional A investiga o emp rica de como o sistema empresarial pesquisado reconhece as rotinas de conhecimento acima citadas ou mesmo a verifica o da aus ncia da conscientiza o de algumas delas contribuir para uma melhor compreens o de como o sistema empresarial pesquisado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento 1 5 RELEV NCIA DO TEMA A quest o que este trabalho se prop e a enfrentar se reveste de especial relev ncia pois a partir de um melhor entendimento de como a din mica do Conhecimento Organizacional fen meno emergente totalmente diferenciado da simples soma do conhecimento dos indiv duos que comp em um arranjo organizacional ser o viabilizadas a es mais eficientes e mais eficazes para lidar com as idiossincrasias dos arranjos organizacionais O melhor entendimento da din mica do Conhecimento
336. se n o existe nenhuma planta termo solar no Brasil Para Serra 2012 o pensar o futuro no Cepel bem diferente de pensar o futuro em uma empresa operacional de gera o e transmiss o porque no se est olhando principalmente para a tecnologia 5 7 4 Influ ncia do Plano de Transforma o As respostas dadas pelos entrevistados ao question rio do Protocolo de Pesquisa prosseguiram com a Quest o 3 4 Qual a influ ncia da caracteriza o da Eletrobras como um Sistema e da consequente implanta o do seu Plano de Transforma o at 173 agora nos processos programas ou pol ticas de sua empresa descritos nas quest es 3 1 3 2 e 3 3 Os entrevistados responderam de formas bem diferentes a essa pergunta do question rio demonstrando diferentes vis es do Plano de Transforma o Barretto 2012 afirma que no momento das transforma es o Plano de Transforma o foi emblem tico para a quest o da integra o das empresas do Sistema Eletrobras sendo uma mensagem interna realmente importante para entender que a constru o conjunta e que n o existe Chesf ou Eletronorte e sim a Eletrobras Barretto 2012 lembra que dessa forma que o Plano de Transforma o forte com todas as sinergias pr prias mas que ainda existem dificuldades embora para ele j esteja um pouco melhor Para ele o momento da entrevista seria um ponto alto de melhoria pois estaria todo mundo assustado referindo se Medida Provis
337. sobre a natureza dos arranjos organizacionais ver Morgan 2002 101 2007 1320 podem at ser necess rios mas improv vel que sejam suficientem para um desempenho superior sustentado Em outras palavras empresas que atuam em ambientes onde a simples efici ncia operacional PORTER 1996 n o suficiente para propiciar a sobreviv ncia a longo prazo O Conhecimento entendido no modelo de pesquisa como uma constru o humana Como visto no Cap tulo 2 ele pessoal intang vel e biograficamente determinado devendo sempre ser diferenciado da informa o n o importa o qu o sofisticada seja a informa o muito importante n o confundir conhecimento como uma a o din mica h bil intrinsecamente dependente do contexto e informa o como conte dos est ticos Apesar de uma constru o individual o conhecimento um produto social HAKANSON 2010 feita uma clara distin o entre o conhecimento um ato do conhecedor e o Conhecimento Organizacional uma met fora expressa em regularidades por membros de arranjos organizacionais em comunidades sociais ou seja grupos estruturados ou redes Assim o Conhecimento Organizacional n o entendido aqui como a simples soma de conhecimento dos indiv duos que comp em um arranjo organizacional em um determinado momento Ao incorporar o conceito de conhecimento t cito como utilizado na TCCO o modelo de pesquisa utilizado supera a tend nci
338. sprezadas sendo poss vel prever sua utilidade em outros trabalhos de pesquisa o que motivou o pesquisador a procurar registrar o quanto poss vel os principais elementos do material coletado
339. stas pelo dinamismo de seus mercados mas tamb m permitem influenciar esse dinamismo pois a nica vantagem competitiva realmente sustent vel de um arranjo organizacional a compet ncia para aprender e se adaptar mais r pido do que os concorrentes DE GEUS 1998 Em outras palavras as Capacita es Din micas aumentam a produtividade dos outros recursos propiciando as Inova es necess rias ao Aprendizado Organizacional Quatro tipos de capacita es rotinas s o claramente identificadas na literatura mostrada nas sec es anteriores deste Cap tulo e ser o aqui consideradas as Est ticas que afetam o n vel de desempenho competitivo FUJIMOTO 1997 p 4 as de Melhoria que afetam a melhoria do desempenho seja em qualidade seja em produtividade FUJIMOTO 1997 p 4 as focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional PAULK et al 1993 pois segundo Castro 2004 p 468 a rotina tem tra os operacionais concernentes atividade de investimento tomada de decis es estrat gicas e capacidade da empresa modificar suas caracter sticas organizacionais e as Evolucion rias que afetam o ac mulo das demais capacita es j citadas FUJIMOTO 1997 p 4 As rotinas focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional usualmente n o s o referidas como rotinas sendo em geral designadas como processos pol ticas e programas de conhecimento fornecendo contextos para Cria o do Conhecimento Organizaci
340. stent vel Analisadas no modelo de pesquisa utilizado ferramentas de efic cia operacional n o s o Capacita es Din micas porque em geral elas s melhoraram as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK podendo em geral ser classificadas como Rotinas de Melhoria De acordo com Teece 2007 p 26 as empresas din micamente competitivas n o se limitam a construir defesas contra a concorr ncia Elas ajudam a moldar a concorr ncia e os resultados de mercado pela inova o empreendedorismo e a orquestra o semi cont nua de ativos e a reconfigura o dos neg cios Assim deve se levar em considera o o fato de que as respostas para os problemas organizacionais mais frequentes n o s o necessariamente os timos Muitas dessas respostas s o o resultado do conhecimento t cito de pessoas que n o podem perfeitamente maximizar por causa de sua Racionalidade Limitada no contexto organizacional de incerteza O modelo de pesquisa utilizado retoma no o de rotinas din micas que s o voltadas para a Aprendizado com o equivalente no conceito de comportamento de busca proposto por 110 Nelson e Winter 1982 que designa processos genuinamente associados a riscos e incertezas levados a efeito em um modo de tentativa e erro CASTRO 2004 No modelo de pesquisa utilizado rotinas din micas s o capazes de criar outras pr ticas ativos ou compet ncias com a possibilidade de melhora ou de evolu o mas apenas
341. stoques de ativos dispon veis na empresa PROEN A 2003 p 9 Vistas dessa forma como um recurso as capacita es organizacionais podem elas pr prias ser consideradas conceitualmente objeto da VBR PROEN A 2003 p 9 estando sujeitas an lise do framework VRIO BARNEY 2007 para determinar se um recurso ou n o capaz de criar vantagem competitiva sustent vel conforme o quadro a seguir Elementos Analisados no Modelo VRIO Valor Questionando se o recurso permite que o arranjo organizacional explore oportunidades e ou neutralize amea as 67 Elementos Analisados no Modelo VRIO Raridade Questionando se o recurso controlado apenas por um pequeno numero de arranjos organizacionais concorrentes Imitabilidade Questionando se os arranjos organizacionais que n o possuem esse recurso enfrentam custos proibitivos para obt lo ou para desenvolv lo Organiza o Questionando se as pol ticas e processos do arranjo organizacional est o da Empresa realmente organizados para apoiar a explora o de seus recursos valiosos raros e custosos de imitar Quadro 8 Elementos Analisados no Modelo VRIO Fonte Baseado em Barney 2007 p 138 Numa abordagem t pica da Governan a do Conhecimento FOSS MAHONEY 2010 que se ocupa de como o desenvolvimento de mecanismos de governan a tema originalmente de interesse dos pesquisadores das institui es e do
342. strat gicos de atua o para as reas final sticas do Sistema Eletrobras em termos de neg cios produtos e mercados tendo em vista a gera o dos benef cios e resultados para os p blicos alvo indicados na Proposta de Valor Voltam se essencialmente para duas vertentes De um lado focam o aprimoramento e a expans o dos neg cios e mercados de energia el trica e a melhoria da gest o dos programas Do outro enfatizam a participa o da energia limpa na matriz energ tica do Sistema e o desenvolvimento sustent vel das regi es impactadas pelos empreendimentos O desdobramento dos Objetivos Final sticos d origem s Estrat gias Final sticas associadas que s o linhas de a o ou iniciativas relevantes indicando como o Sistema Eletrobras procurar alcan ar cada um deles Entre os Objetivos Final sticos e Estrat gias Associadas elencados destaca se para os objetivos deste trabalho o Objetivo 3 Atrair desenvolver e reter talentos para o Sistema Eletrobras que tem como Principais Estrat gias Associadas desenvolver e implementar modelo redes e programas de Gest o do Conhecimento no Sistema Eletrobras sem no entanto deixar claro o que isto significaria ou seja sem indicar qual a interpreta o dada ao termo Gest o do Conhecimento Em sintonia com os prop sitos estrat gicos de integra o competitividade e rentabilidade a Educa o Corporativa das Eletrobras uma rea focada em compet ncia ind
343. sushita NEC Sharp e Kao que ent o intrigavam a gest o ocidental Essas empresas tornaram se famosas por sua capacidade de responder rapidamente aos clientes criar novos mercados desenvolver rapidamente novos produtos e dominar tecnologias emergentes Ele identificou a origem do sucesso daquelas empresas japonesas na abordagem diferenciada para gerenciar a cria o do Conhecimento Organizacional Infelizmente Nonaka 1991 de certa forma estigmatizou a TCCO que desde ent o vista por muitos pesquisadores como sendo uma abordagem aplic vel somente s empresas japonesas Ele chamou aten o de que na empresa criadora de conhecimento criar 53 conhecimento nao uma atividade especializada nao um feudo do departamento de P amp D por exemplo ou do marketing ou do planejamento estrat gico E sim uma maneira de se comportar de fato um modo de ser em que todo mundo um trabalhador do conhecimento ou seja um empreendedor No artigo NONAKA 1991 p 97 98 ja estava presente a Espiral do conhecimento e suas formas de convers o social do conhecimento t cito em expl cito partindo da ideia de que o conhecimento sempre criado pelos indiv duos e que faz lo dispon vel a todos a atividade central da empresa criadora de conhecimento em uma atividade que ocorre continuamente e em todos os seus n veis Outros importantes aspectos da TCCO j estavam presentes naquele artigo NONAKA 1991 como mos
344. t es sobre Estruturas de Conhecimento 165 Categorias de quest es sobre Rotinas de Evolu o ct 177 Os Fundamentos da Excel ncia definidos pela FNQ cccceesseceesteeeesteeeeees 222 Divis o em tipos de Rotinas Organizacionais utilizados para nortear a pesquisa 232 Quadro 36 Organiza o dos documentos prim rios 239 LISTA DE ABREVIATURAS AMEC Associa o de Investidores no Mercado de Capitais ANEEL Ag ncia Nacional de Energia El trica CAE Conselho de Administra o da Eletrobras CAS Sistemas Adaptativos Complexos CCEE C mara de Comercializa o de Energia El trica EPE Empresa de Pesquisa Energ tica ERP Enterprise Resource Planning ou Sistemas Integrados de Gest o Empresarial FNQ Funda o Nacional da Qualidade KGA Knowledge Governance Approach KM Gest o do Conhecimento Organizacional do ingl s Knowledge Management IEE Indice de Energia El trica MAE Mercado Atacadista de Energia MME Minist rio de Minas e Energia OKS Estruturas de Conhecimento Organizacional do ingl s Organizational Knowledge Structures ONS Operador Nacional do Sistema El trico ORK Rotinas Operacionais do Conhecimento do ingl s Operational Routines Of Knowledge P amp D Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento Experimental PMSO Pessoal Material Servi os de Terceiros e Outras despesas PPP Parceria P
345. t o l subiu muit ssimo 168 J Simbalista 2012 de imediato chamou aten o para a preocupa o presente com a sobreviv ncia que de certa forma inibe preocupa es de segunda ordem Ela diz N o a empresa nesse exato momento est em busca da sua sobreviv ncia Efeito de Furnas depois da promulga o da Medida Provis ria das concess es vai cair numa h uma expectativa de perda de resultados Foi identificado qualitativamente antes de acontecer tanto que essa consultoria que est fazendo a revis o da estrutura organizacional de Furnas ela come ou a ser contratada em 2011 Simbalista 2012 diz que j se sabia em Furnas que a empresa n o estava bem que tinha despesas muito altas que j n o se comparava com as melhores empresas do setor el trico brasileiro Para ela foi isto motivou Furnas a iniciar esse processo de contrata o de uma consultoria Isto segundo ela j era uma an lise qualitativa e com a promulga o da Medida Provis ria que aconteceu uma semana antes da implanta o do projeto a situa o mudou quantitativamente tornando aquela necessidade numa prem ncia Para Simbalista 2012 Furnas teve a uma sorte enorme do fechamento da contrata o da consultoria ter acontecido junto da promulga o da Medida Provis ria 579 Na opini o dela se tivesse acontecido um ano antes talvez se tivesse jogado dinheiro fora pois se iria desenhar uma empresa prevendo o final das conc
346. ta de uma cole o de pequenas tarefas para realizar uma determinada tarefa mas uma configura o org nica de Ba para criar Conhecimento Organizacional NONAKA TOY AMA 2003 p 03 A TCCO constantemente analisa de forma cr tica as principais teorias sobre os arranjos organizacionais encontrando um paradoxo na medida em que na maior parte das teorias ditas baseadas em conhecimento os pesquisadores praticamente nem mencionam o conhecimento em si embora supostamente busquem o conhecimento cient fico e objetivo sob a forte influ ncia da tradi o epistemol gica ocidental A TCCO prop e um referencial para capturar o processo de cria o de conhecimento atrav s da intera o din mica entre subjetividade e objetividade O conhecimento criado atrav s da s ntese de pensamento e a es de indiv duos que interagem uns com os outros dentro e fora das fronteiras organizacionais NONAKA TAKEUCHI 2005 A TCCO faz uma importante cr tica dizendo que embora muitas das teorias sobre os arranjos organizacionais surgidos desde meados da d cada de 1980 tenham sido capazes de prever a import ncia do conhecimento para a sociedade e para os arranjos organizacionais nos anos vindouros existiriam ainda poucos estudos sobre a cria o do Conhecimento Organizacional dentro e entre arranjos organizacionais ou seja n o apenas dentro das empresas mas tamb m a partir dos relacionamentos entre empresas diferentes NONAKA TAKEUCHI 199
347. tada a necessidade de novas entrevistas estas seriam feitas Restava a escolha de em que empresas realizar entrevistas nas reas de classifica o selecionadas Em duas reas de classifica o n o haveria necessidade de ser feita uma escolha tendo em vista s haver uma empresa naquelas reas holding e centro de pesquisas Vale notar que em ambos os casos h uma grande relev ncia de serem colhidas entrevistas No caso da Eletrobras exatamente por seu papel de holding e no caso da Eletrobras Cepel por seu papel de centro de pesquisas e principal elemento de P amp D do Sistema Eletrobras Entre as empresas consideradas apenas geradoras Eletrobras CGTEE Eletrobras Eletronuclear e Itaipu Binacional duas v m apresentado significativas a es de Gest o do Conhecimento Organizacional bastante divulgadas em semin rios sobre o tema Eletrobras Eletronuclear e Itaipu Binacional A escolha recaiu sobre a Eletrobras Eletronuclear tendo em vista sua alta exposi o a controles internacionais da ind stria nuclear o que possibilitaria explorar ind cios de como esses controles propiciam o desenvolvimento de ativos intang veis de conhecimento Das empresas que originalmente desempenhavam o papel de concession rias regionais e que se caracterizam como geradoras e transmissoras Eletrobras Chesf Eletrobras Eletronorte Eletrobras Eletrosul e Eletrobras Furnas todas quatro tamb m j apresentavam a es de Gest o do Conhecimento
348. tas e de igual import ncia do conhecimento com cada uma delas fazendo um trabalho que os outros n o podem fazer O conhecimento e o ato de conhecer s o vistos nesta abordagem como mutuamente habilitadores n o concorrentes entre si Cook e Brown 1999 p 381 afirmam ainda que o conhecimento uma ferramenta do conhecer o qual por sua vez um aspecto de nossa intera o com o mundo f sico e social e que a intera o do conhecimento e do conhecer pode gerar novos conhecimentos e novas 49 formas de conhecer Para Osterloh e Weibel 2009 p 138 a vantagem competitiva de uma determinada empresa cada vez mais vista como resultado de suas capacita es para a criar e compartilhar conhecimento mas o modo como o Conhecimento Organizacional tratado no entanto depende do tipo de produ o de conhecimento focado pela empresa Apesar destas e de in meras outras manifesta es sobre o Conhecimento Organizacional que poderiam ser citadas pode se dizer que as percep es e os estudos a respeito dele ainda est o em uma fase inicial s tendo ocorrido num per odo relativamente recente Na verdade a partir do aparecimento das firmas em suas concep es mais atuais indo das formas iniciais de trabalho organizacional TAYLOR 1911 s mais atualizadas que se criam as condi es para o reconhecimento do Conhecimento Organizacional como uma nova classe de conhecimento a ser pesquisada No entanto n o se deve i
349. terminada atividade de uma forma confi vel e minimamente satisfat ria Capacita o nesse sentido tem uma fun o intencional e espec fica WINTER 2003 Se uma empresa tem uma capacita o ou n o certamente muitas vezes uma quest o de grau WINTER 2000 Proen a 2003 p 4 v as capacita es como habilidades espec ficas de um arranjo organizacional como um todo ou de suas partes manifestadas em processos operacionais a partir de combina es tipicamente complexas de ativos tang veis e intang veis No entanto devido aos diferentes significados com que a palavra processo vem sendo usada na literatura sobre Administra o de Empresas ela ser aqui evitada e uma Capacita o Organizacional independentemente de ser operacional ou estrat gica ser vista aqui como uma rotina de alto n vel ou uma cole o de rotinas WINTER 2003 As capacita es expressam uma saber fazer coletivo intrinsecamente organizacional e s o essenciais na constitui o da empresa e de seu sucesso competitivo PROEN A 2003 p 4 Embora costumem ser o resultado da combina o hist rica de v rias caracter sticas de um arranjo organizacional o que as torna fruto de um mix de dif cil reconstitui o PROEN A 2003 p 9 as capacita es s o elas pr prias um recurso um tipo especial de recurso um ativo intang vel de natureza coletiva associado forma de ativa o de diferentes e
350. tica O cara tem que ter uma evolu o di ria de compet ncia para realizar a mesma coisa Vale notar que a Eletrobras Eletronuclear como foi dito na entrevista de Simbalista 2012 reconhecida como uma das primeiras empresas no Brasil a enfrentar a quest o da Gest o do Conhecimento tendo implantado algumas a es de Gest o de compet ncias por m surge aqui a necessidade de focar na separa o entre o que a compet ncia da empresa e o que aperfei oamento de compet ncias individuais Outro aspecto muito importante surgida nas entrevistas a percep o de que no caso da Eletrobras Cepel sua compet ncia operacional seria para muitas empresas uma compet ncia estrat gica Um conjunto de compet ncias que levam ao seu produto que P amp D A atividade fim da Eletrobras Cepel no entender dos entrevistados a prospec o e solu o das necessidades de P amp D do setor el trico Segundo Borges 2012 a partir da 154 que se constr i um projeto de P amp D e em seguida a execu o desse projeto que pode ou n o levar execu o de um produto f sico mas pode tamb m ser outro tipo de produto No caso da Eletrobras Cepel o simples conhecimento a transfer ncia do conhecimento ou a implanta o de uma rotina de um software ou algum produto n o tang vel ou seja da metodologia ou da simples transfer ncia do conhecimento Um outro ponto importante presente nas entrevistas diz respeito
351. to Organizacional como uma met fora que assume diferentes estados que s o fun o entre outros elementos do conhecimento que emerge no arranjo organizacional O modelo de pesquisa utilizado constr i pontes entre as Capacita es Din micas e suas rela es com as Rotinas Organizacionais a Ambidestria Organizacional a Efici ncia Adaptativa e os processos de Aprendizado Organizacional aqui considerados processos de cria o do Conhecimento Organizacional A Din mica do Conhecimento Organizacional entendida no modelo de pesquisa proposto neste trabalho como respons vel pela co evolu o de dois conjuntos de rotinas 115 organizacionais que t m o conhecimento como sua principal vari vel Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK e Estruturas de Conhecimento Organizacional OKS As Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK s o respons veis diretamente pelos Resultados do Conhecimento Organizacional sendo entendidas como capacita es de ordem zero no modelo de pesquisa utilizado Elas s o compostas por rotinas est ticas compreendendo todo o conhecimento saber operacional absorvido naquelas rotinas tenha ele sido explicitado ou n o O modelo de pesquisa utilizado prop e que as compet ncias de ordem zero as Rotinas Operacionais do Conhecimento ORK podem ser alteradas por tr s tipos de meta processos din micos caracterizados como conjunto de rotinas O primeiro conjunto de rotinas um el
352. to importante entender a diferencia o feita entre arranjos organizacionais e sua organiza o descrita no Cap tulo 2 Assim no andamento da pesquisa e na constru o do modelo a ser utilizado um arranjo organizacional ser fortemente diferenciado de sua organiza o As empresas ser o aqui consideradas como um dos poss veis tipos de arranjos organizacionais existentes um neg cio que tem uma organiza o que muda ao longo do tempo Somente a partir da clara diferencia o entre um arranjo organizacional e sua organiza o poss vel entender ideias como por exemplo as propostas por Foss e Mahoney 2010 p 95 de que um problema comum tanto na Vis o Baseada no Conhecimento em Gest o Estrat gica como na Gest o do Conhecimento em geral que pouca aten o dada organiza o particularmente formal Para aqueles autores na Vis o Baseada no Conhecimento as capacita es das empresas ou outros construtos de conhecimento no n vel coletivo s o muitas vezes vistas como diretamente respons veis pelas diferen as de desempenho aparentemente independentemente da organiza o ou seja tomando as capacita es como vari veis independentes Ainda segundo eles este um problema porque h fortes raz es para sustentar que a organiza o e as capacita es s o certamente fortemente interligadas fazendo pouco sentido se considerar as capacita es independentemente das organiza es formal
353. trada e focada em pontos estrat gicos sem que houvesse preocupa o de retratar fielmente as palavras dos entrevistados Al m disto como o tempo disponibilizado 97 pelos entrevistados n o era extenso o compromisso de registrar todos os pontos relevantes mencionados no tempo dispon vel comprometeria em muito os resultados das entrevistas Este foi o principal motivo para a decis o de gravar as entrevistas Por outro lado o fato dos entrevistados estarem cientes da grava o e poss vel reprodu o de trechos de suas falas ao longo do documento pode ter influenciado alguma resposta Para diminuir a possibilidade desta interfer ncia os entrevistados foram informados de que os textos integrais das entrevistas transcritas n o comporiam o documento final nem seriam disponibilizadas para ningu m As entrevistas transcritas foram analisadas atrav s do m todo de an lise de conte do seguindo os procedimentos detalhados no AP NDICE D PROCEDIMENTOS DE AN LISE DE CONTE DO Para as entrevistas foram selecionadas pessoas respons veis pela rea de Gest o Estrat gica de cada empresa ou um gestor que compunha a alta administra o da empresa estudada no momento da entrevista e tenha demonstrado grande afinidade com o tema estudado Desta forma buscou se uniformidade acerca da posi o que os entrevistados ocupavam no sistema empresarial estudado e sobre seu conhecimento sobre o tema tratado Diante do tempo dispon vel
354. trado no quadro a seguir O papel das met foras e analogias na cria o do Conhecimento Organizacional A import ncia da redund ncia como condi o capacitadora para a cria o do Conhecimento Organizacional A import ncia dada por Nonaka ao papel da ger ncia m dia na cria o do Conhecimento Organizacional Quadro 5 Tr s aspectos fundamentais na TCCO j presentes em Nonaka 1991 Fonte baseado em Nonaka 1991 Apesar da import ncia de Nonaka 1991 muitos pesquisadores costumam considerar que seu trabalho de 1994 foi seminal na TCCO A partir de Nonaka 1994 a TCCO vem sendo reconhecida como tendo o potencial para fornecer uma estrutura conceitual para a pesquisa sobre as diferen as e semelhan as de aprendizado por indiv duos grupos e arranjos organizacionais como salientou Arie Y Lewin na recomenda o de publica o do artigo Nonaka 1994 contribuiu para uma mais r pida difus o dos conceitos de conhecimento t cito e convers o do conhecimento na ci ncia da organiza o A partir destes conceitos a TCCO se desenvolve como mostrado no quadro a seguir apoiada em duas premissas 54 Duas premissas sobre as quais a TCCO se desenvolve 1 as dimens es t cita e expl cita do 2 a convers o do conhecimento explica conhecimento podem ser conceitualmente te rica e empiricamente a intera o social distinguidas ao longo de um continuum entre as d
355. tualiza es e divulga es sistem ticas balizem alguma compet ncia da empresa Simbalista 2012 chegou a criticar a pergunta afirmando que um Plano Geral de Obras absolutamente n o evidenciaria uma compet ncia enquanto Soares apontou um relat rio de acompanhamento da obra que objeto de uma avalia o semanal toda segunda feira de manh envolvendo o presidente da empresa Soares apontou ainda outra sistem tica de acompanhamento que uma exposi o feita toda semana em diretoria por ele pr prio sobre o acompanhamento da obra Serra inicialmente falou dos relat rios de atividades anuais que descrevem os principais resultados daquele ano mas depois lembrou da reconstru o da p gina do Cepel o site do Cepel onde se ir procurar colocar para cada departamento quais s o as coisas que est o sendo desenvolvidas naquele momento Serra fez quest o de destacar que isto sem grandes detalhes porque algumas coisas n o s o divulg veis mas pelo menos se saber quais 171 s o as reas em que cada departamento est atuando interessante observar que apesar de todo o esfor o dependido na constru o de diferentes portais dentro das empresas do Sistemas Eletrobras os entrevistados n o identificaram um documento atualizado e divulgado sistematicamente atrav s destes portais balizando alguma compet ncia da empresa Esta dificuldade de identificar artefatos epistemol gicos percebida nas entrevistas pod
356. tudo de Caso como estrat gia de pesquisa nasceu do desejo de se entender um fen meno social complexo e din mico Entre as cr ticas comumente encontradas na literatura sobre Estudos de Casos algumas dizem respeito ao fato de fornecerem pouqu ssima base para generaliza es e serem muito extensos al m de demandarem muito tempo para serem conclu dos Por m para evidenciar a validade e a confiabilidade desta tese o que se procura generalizar na presente pesquisa s o proposi es te ricas sobre o modelo de pesquisa e n o proposi es sobre popula es n o se devendo confundir a generaliza o anal tica pr pria de um Estudo de Caso com a generaliza o estat stica O que se busca verificar neste Estudo de Caso s o os aspectos do modelo te rico no sistema empresarial pesquisado O caso n o um elemento amostral O Estudo de Caso foi adotado aqui por ser uma estrat gia de pesquisa emp rica que investiga um fen meno contempor neo dentro de seu contexto real e as fronteiras entre o fen meno e o contexto n o s o claramente evidentes com m ltiplas fontes de evid ncias sendo utilizadas buscando explicar liga es causais em situa es da vida real complexas demais para tratamento atrav s de estrat gias experimentais ou de levantamento de dados Desse modo o m todo de trabalho para a condu o desta tese envolveu a defini o da quest o de pesquisa a partir dos pressupostos de inter
357. tudo de Caso empreendido mostra que a din mica da cria o do Conhecimento Organizacional no Sistema Eletrobras a Quest o de Pesquisa se d atrav s de diferentes n veis de rotinas aderentes ao modelo de pesquisa utilizado 1 operacionais ou ordin rias 11 de melhoria 111 focadas em estruturar o Conhecimento Organizacional e iv de evolu o os objetivos espec ficos desta pesquisa Esta constata o permite verificar que o sistema empresarial pesquisado controla o desenvolvimento de seus ativos intang veis de conhecimento atrav s daquelas diferentes rotinas mas que as precisa aperfei oar para gerarem efetivamente diferenciais competitivos o objetivo geral da pesquisa Uma mais clara compreens o destes construtos a partir do estudo de caso empreendido contribuir para que pesquisas futuras sobre a Din mica do Conhecimento Organizacional ou seja a Din mica da Inova o possam melhor entender os fundamentos das Capacita es Din micas e de outros importantes elementos conceituais relacionados ao sucesso em longo prazo das empresas tais como Ambidestria Organizacional e a Efici ncia Adaptativa Ao mesmo tempo o resultado do estudo de caso empreendido permite aos gestores distinguirem no mbito da tomada de decis o estrat gica a exist ncia de diferentes ferramentas para lidar com ativos intang veis de conhecimento relacionados ao Aprendizado Organizacional de primeira e segunda ordem com foco respect
358. uadro 5 Tr s aspectos fundamentais na TCCO j presentes em Nonaka 1991 53 Quadro 6 Duas premissas sobre as quais a TCCO se desenvolve 54 Quadro 7 Dimens es da cria o do Conhecimento Organizacional 62 Quadro 8 Elementos Analisados no Modelo VRIO cccccsccccessssceceeeeeceeesneeeensseeees 67 Quadro 9 Principais problemas da aplica o das rotinas organizacionais como unidade de an lise na pesquisa CMPITICAL isiss5cacbeccvcsdeedeeqacedsavzcvisisvedoasoonadsaseszacenseaesasdbdesndeasbancdeelecoues 75 Quadro 10 Os pap is das rotinas na literatura e reeeereracereanos 76 Quadro 11 Caracter sticas das rotinas na literatura oo cececsesseccececeesessceceseceeeenensnaees TT Quadro 12 N veis das Capacita es Organizacionais cceesceceeeeeeeeececeeeeeeeneeeeneeeeaees 78 Quadro 13 Principais caracter sticas das Rotinas Est ticas de Melhoria e de Evolu o 79 Quadro 14 Elementos b sicos de an lise levados em considera o para constru o do modelo de pesquisa utilizado nesta tese aqenssuaqeds sie sado te spccotsaseeds isesaesa eee eee 89 Quadro 15 Dois conjuntos de Rotinas Organizacionais com o conhecimento como sua principal variavel fot os den Peas fas a A d o e ai fas e E Es 92 Quadro 16 Vis o geral do Protocolo de Estudo de Caso eiceececesscecssececeeeceeeseeeesteeeenaees 94 Quadro 17 Cinco Fases da Cria o do Conhecimento Org
359. ublico Privada PND Plano Nacional de Desestatiza o PNQ Pr mio Nacional da Qualidade PTSE Plano de Transforma o do Sistema Eletrobras RB Rede B sica de Transmiss o RGR Reserva Global de Revers o RH Recursos Humanos ROI Do ingl s return on investment ou retorno sobre investimento SEB Setor El trico Brasileiro SECI Sigla formada pelas iniciais das palavras socializa o externaliza o combina o e internaliza o SIN Sistema Interligado Nacional SPE Sociedade de Prop sito Espec fico SWOT For as Strengths Fraquezas Weaknesses Oportunidades Opportunities e Amea as Threats TCCO Teoria da Cria o do Conhecimento Organizacional TCE Economia dos Custos de Transa o Transaction Cost Economy TQM Gest o da Qualidade Total Total Quality Management TVA Tennessee Valley Authority VBR Vis o Baseada em Recursos VC Vantagem Competitiva VCS Vantagem Competitiva Sustent vel A DINAMICA DA CRIACAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL UM ESTUDO SOBRE INOVACAO NO SISTEMA ELETROBRAS SUMARIO 1 INTRODU O alienada is iTe E NA naam 23 1 1 OS PRESSUPOSTOS DESTE TRABALHO 1 ceecceecceesseeeteceeeeeeeeeeaeees 23 1 2 QUESTAO DE PESQUISA ss sis ne a pesa 24 1 3 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA ssseeeeeseseessesseseseesesseseesessesersseseesesse 25 1 4 OBJETIVOS ESPEC FICOS DA PESQUISA sssessssssstessseeeseeesteesneennees 25 IS RELEV
360. uclear Eletrobras CGTEE e Itaip tiveram como sua raz o de ser inicial as usinas de gera o Os sistemas de transmiss o eram encarados ent o como parte da fun o de uma empresa geradora que precisava entregar sua energia Somente com reestrutura o ocorrida com o documento RESEB em 1995 que come ou a existir um segmento de transmiss o independente da gera o sendo natural que o primeiro pensamento de um t cnico da Eletrobras seja para a rea de gera o entendida como englobando as atividades de gera o e transmiss o Ao pensar em expertise Barretto 2012 acrescenta que em paralelo tamb m h uma expertise muito grande na transmiss o da energia na gest o do sistema de transmiss o e ressalta que os ndices de falhas na Rede B sica baix ssimo quando comparado com outros pa ses centrais Estados Unidos por exemplo Este coment rio caracteriza uma esp cie de lapso natural na medida que os ndices de falha na Rede B sica n o caracterizam hoje uma expertise da Eletrobras somente j que a opera o do sistema e boa parte dele j n o s o responsabilidade exclusiva da Eletrobras 143 No que diz respeito s compet ncias operacionais da Eletrobras Barretto 2012 diz que o p blico consumidor o receptor do servi o est t o mal acostumado Segundo ele com o n vel elevad ssimo do servi o a toler ncia a qualquer falha baixa De um modo geral os entrevistados re
361. uela que 5 Teece D J Pisano G Shuen A Firm capabilities resources and the concept of strategy Economic Analysis and Policy Working Paper EAP 38 University of Calif rnia 1990 Este documento s foi publicado na forma de artigo em 1997 13 A Pr tica das Capacita os Din micas Desenvolvimento Teoria e Pesquisa 71 permite que uma empresa altere a forma como atualmente ganha a vida e afirmam que apesar de mais de uma d cada de pesquisas das Capacita es Din micas importantes quest es conceituais ainda permanecem Eles explicam que como a linha entre as Capacita es Din micas e as operacionais inevitavelmente t nue as implica es para as capacita es que promovam mudan as economicamente importantes por m aparentemente graduais s o grandes pois dif cil muitas vezes definir se elas tamb m seriam de fato din micas Ainda para Helfat e Winter 2011 p 1245 as Capacita es Din micas devem ser entendidas como tendo finalidades bem definidas e apoiando atividades bem espec ficas pois apesar de muitas vezes se encontrar na literatura do tema um uso mais amplo das Capacita es Din micas com a conota o de uma capacita o gen rica para realizar mudan as para eles isso pode tornar o conceito t o amplo que ele passe a ter pouco significado Diferentemente de Helfat e Winter 2011 Danneels 2008 p 520 diz que comparadas s compet ncias de primeira ordem as de segunda ord
362. ustentar sua vantagem competitiva as empresas precisam renovar seus recursos valiosos medida que muda o ambiente externo sendo as Capacita es Din micas que permitem efetivar essa renova o AMBROSINI BOWMAN 2009 p 32 Na teoria das Capacita es Din micas algumas empresas s o mais capazes do que outros de alterar a sua base de recursos adicionando reconfigurando e excluindo recursos ou compet ncias DANNEELS 2008 p 519 Para Danneels 2008 p 519 a primeira forma de capacita o din mica seria a compet ncia para construir novas compet ncias Para Teece Pisano e Shuen 1990 11 apud AMBROSINI BOWMAN 2009 p 30 autores do documento apontado como sendo provavelmente a primeira contribui o a 70 oo ar 5 e oe hee lia TD EEE desenvolver explicitamente a no o de Capacita es Din micas n o apenas o feixe de recursos que importa mas os mecanismos pelos quais as empresas aprendem e acumulam novas habilidades e capacidades bem como as for as que limitam a velocidade e dire o deste processo Ainda segundo eles 1997 p 524 os par metros que determinam o desempenho de uma empresa s o muito diferentes daqueles indicados nos livros texto da teoria padronizada sobre as empresas Para eles a ess ncia das compet ncias de uma empresa e suas Capacita os Din micas residem nos processos organizacionais que por sua vez s o moldadas por ativos da empresa posi es e sua tra
363. v s de perspectivas subjetivas e orientadas aos processos internos do objeto observado a pesquisa aqui empreendida visa identificar compreender interpretar descrever e desenvolver conceitos e teorias sobre o significado e o car ter dos fen menos observados privilegiando os detalhes as intera es e as caracter sticas n o estruturadas A coleta de dados que t m origem em aprecia es subjetivas e valora es de opini es e percep es se deu atrav s de instrumentos semi estruturados que ofereceram respostas discursivas e abertas Embora seja poss vel tratar dados qualitativos de forma quantitativa isto n o foi feito no presente trabalho sendo o m todo de an lise utilizado indutivo dial tico orientado ao processo e os resultados deve ser destacado n o s o generaliz veis A partir da escolha de uma abordagem qualitativa e em fun o do objetivo da investiga o a pesquisa desenvolvida foi definida como explorat ria por ser o tema um aspecto do fen meno organizacional sobre o qual existe pouco conhecimento acumulado em um tipo de estudo que n o tem como objetivo o teste de hip teses tendo sido estabelecidos alguns pressupostos e sendo esperado que os resultados e conclus es da pesquisa empreendida possam vir a servir como base de sustenta o inicial a outros estudos mais aprofundados e sistem ticos Para a presente pesquisa foram escolhidos como unidade de an lise as rotinas organizacionais do sistema em
364. v veis Foi poss vel a partir das entrevistas identificar as rotinas operacionais do conhecimento no Sistema Eletrobras Estas compet ncias operacionais n o se restringem mas est o concentradas principalmente nas reas de gera o e transmiss o de energia el trica dentro de um paradigma de planejamento de gera o centralizada e otimiza o energ tica tal 186 como vem sendo exercido no Brasil nos ltimos sessenta anos exce o ao curto per odo em que prevaleceram no SEB as ideias neoliberais que de certa forma conduziram crise de 2001 2002 A partir das entrevistas poss vel notar que a voca o hist rica do Sistema Eletrobras em especial suas empresas regionais de gera o e transmis o para os grandes empreendimentos interessante notar que mesmo a busca por inova es de energia renov vel se d no contexto de grandes parques de gera o e lica que n o se caracterizam como o in cio de um novo paradigma tecnol gico mas sim como o estertor do paradigma tecnol gico da convers o eletromec nica de energia at ent o vigente Tamb m poss vel notar que o pr prio processo de internacionaliza o da Eletrobras se d apoiado na cren a de que se n o for poss vel capitanear grandes empreendimentos no Brasil haver espa o para participa o em grandes obras no exterior Outro aspecto presente no Sistema Eletrobras e que se fez sentir nas entrevistas e na documenta o analisada diz r
365. vas em Ci ncia da Informa o Belo Horizonte v 12 n 1 p 5 24 jan abr 2007 AMATO F Eletrobras vai pedir ao governo que indeniza o de R 14bi seja elevada Jornal da Energia 11 set 2012 Dispon vel em lt http g1 globo com economia noticia 2012 1 1 eletrobras vai pedir ao governo que indenizacao de r 14 bi seja revista html gt Acesso em 19 11 2012 AMBROSINI v BOWMAN C COLLIER N Dynamic capabilities An exploration of how firms renew their resource base British Journal of Management v 20 n S1 p S9 S24 2009 AMBROSINI v BOWMAN C What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management International Journal of Management Reviews v 11 n 1 p 29 49 2009 ANDREWS K R The Concept of Corporate Strategy Dow Jones Homewood IL 1971 ANTONELLI C The foundations of the economics of innovation Working paper N 02 2007 Turin University of Turin 2007 ARA JO v H O futuro da gest o do conhecimento algumas reflex es In KM RIO DE JANEIRO 2006 Rio de Janeiro 2006 Slides de apresenta o ARGYRIS C On Organizational Learning Blackwell Publishing 1999 ARGYRIS C Teaching Smart People How to Learn Harvard Business Review primeira publica o Maio Junho de 1991 p 99 109 Reflections v 4 n 2 p 04 16 Winter 2002 202 ARGYRIS C SCHON D Organizational Learning II theory method and practice New York Addison Wesley USA 1996 ARGY
366. veloped societies Knowledge Management for Development Journal v 8 n 2 3 p 141 168 2012 FIANI R Teoria dos Custos de Transa o In KUPFER D HASENCLEVER L Org Economia industrial fundamentos te ricos e pr ticas no Brasil Rio de Janeiro Campus 2002 p 267 286 FIGUEIREDO P N Aprendizagem tecnol gica e inova o industrial em economias emergentes uma breve contribui o para o desenho e implementa o de estudos emp ricos e estrat gias no Brasil Revista Brasileira de Inova o Rio de Janeiro FINEP v 3 n 2 p 323 361 2004 FIRESTONE J MC ELROY M Doing Knowledge Management The Learning Organization Journal v 12 n 2 p 189 212 2005 FIRESTONE J M McELROY M The new Knowledge Management p 12 16 jun 2003 Disponivel em lt http www kmci org media New_Knowledge_Management pdf gt Acesso em 05 jan 2010 FITCH RATINGS Fitch Renova o mais negativa para Eletrobras do que para outras empresas Jornal da Energia 11 set 2012 Disponivel em lt http www jornaldaenergia com br ler_noticia php id_noticia 11711 amp id_tipo 2 amp id_secao 17 amp id_pai 0 amp titulo_info Renova E7 E30 20 E9 20mais 20negativa 20para 20E letrobras 2C 20avalia 20Fitch gt Acesso em 19 11 2012 FLECK D L Crescimento Domin ncia Continuada e Decl nio da Empresa Insights das Hist rias da General Electric e da Westinghouse RAC Revista de Administra o Contempor nea Edi o Especia
367. vidade econ mica come ou se a atrair gente Segundo ela o mesmo aconteceu nas empresas estatais brasileiras por outro motivo No caso a quest o de valida o dos preceitos da Constitui o de 88 que fez com que as empresas passassem a ter uma lacuna de uma gera o Dessa forma havia pessoas com mais idade j na faixa de aposentadoria que eram os efetivos detentores do conhecimento e uma gera o nova entrando com uma lacuna de quase duas d cadas de conhecimento o que acarretou a necessidade de se pensar como a turma mais experiente passaria o conhecimento para os mais novos Muitos trabalhos foram dedicados a isso mas Simbalista 2012 expressou a percep o de que se transfere conhecimento quando o novo profissional v o que tem de ser feito participa daquilo e diz que se isto n o acontecer n o tem manual n o tem entrevista n o tem nada que transmita isso e grande parte desse conhecimento que as pessoas det m n o transmitido quando ela sai da organiza o Simbalista 2012 prop e ainda que uma das formas de se manter pessoas com um conhecimento relevante na empresa identificar quem s o esses grandes detentores e de alguma forma manter um v nculo com eles um v nculo semiprofissional Contrat los como consultores uma coisa desse tipo J Soares 2012 afirma acreditar que a maioria das atividades na Eletrobras Eletronuclear seria pass vel de registro o que n o feito por uma qu
368. vidual nem a soma dos conhecimentos dos que trabalham em um arranjo organizacional mas sim um todo emergente intang vel din mico e espec fico que deveria ser mais efetivo do que a simples soma de suas partes o Conhecimento r m 5 Organizacional respons vel pelas compet ncias organizacionais de diferentes n veis gt Neste trabalho os termos compet ncias e capacita es ser o utilizados intercambiavelmente Para uma discuss o sobre as poss veis distin es entre os termos ver Dosi Coriat e Pavitt 2000 36 2 1 1 Diferenciando Organiza o e Arranjo Organizacional Na literatura sobre arranjos organizacionais os termos firma empresa organiza o e institui es s o tratados comumente como sin nimos muitas vezes usados alternativamente entre si buscando se t o somente o elegante recurso de evitar a repeti o de palavras Essa forma de emprego dos termos como substitutos pode ser largamente observada em diferentes autores de diferentes escolas de pensamento A Enquanto isso para Coriat e Weinstein 2002 p 273 necess rio come ar a reunir os pap is m tuos das dimens es institucional e organizacional dos mecanismos altamente complexos de gera o de inova o no n vel da empresa Para aqueles autores fica a impress o de que os estudos recentes sobre a inova o com foco em uma ou outra daquelas dimens es instituci
369. vos por exemplo como um elemento que falta na teoria das Capacita os Din micas Em outra linha de an lise por m com resultados convergentes embora reconhecendo que o processo de trabalho humano e os arranjos organizacionais sejam temas j bastante estudados pela Teoria das Organiza es Spiegel e Cardoso 2009 p 240 acreditam ser necess ria uma nova abordagem na qual sejam incorporadas as explica es sobre o elemento central do trabalho cognitivo ou seja a cogni o humana 2 3 3 Rotinas No contexto da teoria evolucion ria as rotinas desempenham um papel central Elas s o a base do comportamento dos agentes e em particular dos arranjos organizacionais sendo um elemento central em toda a representa o neo schumpeteriana CORAZZA FRACALANZA 2004 Nelson e Winter 1982 fazem refer ncias ao trabalho de Polanyi sobre o conhecimento t cito ao explorarem como s o formadas as habilidades dos indiv duos para em seguida as utilizar como elemento de analogia com as rotinas das empresas e consequentemente suas capacita es Winter 2000 2003 fundamenta o conceito de capacita es organizacionais sobre o conceito mais amplo de rotinas organizacionais Para ele 2000 2003 uma Capacita o Organizacional independentemente de ser operacional ou din mica uma rotina de alto 74 nivel ou uma cole o de rotinas Winter 2003 p 4 entende que as rotinas conferem aos gestores de um a
370. za o de novos leil es Com o an ncio da renova o das concess es do SEB que vencem a partir de 2015 pelo crit rio de renova o com nus o valor das a es das empresas de energia el trica despencaram na Bolsa de Valores de S o Paulo BM amp FBovespa A Cemig por exemplo empresa n o integrante do Sistema Eletrobras foi a que mais sofreu naquele primeiro 131 momento tendo registrado varia o negativa de 9 95 em seus pap is FREIRE 20129 A Medida Provis ria 579 bem como o aparato legal a ela ligado como por exemplo o Decreto 7085 de 14 de setembro de 2012 t m grande impacto no estudo de caso aqui empreendido pois a Eletrobras concentra em suas subsidi rias 15GW do total de cerca de 22 3GW em usinas cujos contratos de concess o vencer o a partir de 2015 Al m disso grande parte de suas linhas de transmiss o est o na mesma situa o Com a renova o onerosa desses acordos a estatal passar a receber apenas os custos de opera o e manuten o dessas estruturas f sicas deixando de ser remunerada pelos ativos Esse ponto inclusive causou diversos questionamentos durante a discuss o do destino das concess es CASTRO BRAND O MARTELO J NIOR 2011 e certamente a redu o da receita trar reflexos na gera o de caixa Ebitda e no endividamento afetando os covenants contratuais exigindo a es de curto prazo para equacionamento refor ando a Para se ter uma ideia do im
371. zacional ficou claro nas entrevistas que h sim uma sistem tica no Plano de Transforma o do Sistema Eletrobras em criar grupos e comit s no n vel estrat gico para aquela reflex o cr tica A rea o palavra sistem tica apresentada pelos entrevistados talvez esteja mais relacionada ao fato de tal reflex o n o se dar de forma regular e peri dica nem de o fato dela existir garantir um resultado satisfat rio Estas observa es est o alinhadas com as conclus es a que Fujimoto 2012 p 34 35 chegou sobre capacita es evolutivas que s o o alvo de discuss o nas perguntas 4 1 e 4 2 do question rio de pesquisa Fujimoto 2012 p 34 35 ao analisar a hist ria das capacita es de produ o do estilo Toyota concluiu que um sistema complexo de coordena o como aquele nem sempre o simples resultado de uma estrat gia deliberada sendo muitas vezes resultado de processos evolutivos emergentes de constru o de capacita es Para Fujimoto 2012 p 34 35 as capacita es evolutivas s o uma capacita o organizacional complexa formada por processos emergentes o que as torna mais dif ceis de imitar do que capacita es deliberadamente estabelecidas uma vez que muitas vezes n o poss vel mesmo para o possuidor da capacita o articular os seus detalhes funcionais 5 9 UM T PICO EMERGENTE NAS ENTREVISTAS Um ponto de discuss o que aflorou nas entrevistas e que n o estava diretamente rel
372. zacional ningu m pode ser livre de seu pr prio contexto Contextos sociais culturais e hist ricos s o importantes para os indiv duos porque tais contextos d o a base para interpretar a informa o e para criar significados Assim na cria o do Conhecimento Organizacional tenta se ver toda a imagem da realidade interagindo com aqueles que v em a realidade de outros ngulos ou seja compartilhando seus contextos NONAKA TOY AMA 2003 p 03 importante entender como as intera es entre as partes indiv duos grupos de trabalho etc s o ligadas dinamicamente para formar um todo em constante evolu o que por sua vez impacta o ambiente onde a a o acontece 59 Uma vez que os indiv duos t m diferentes objetivos e contextos as contradi es s o inevit veis entre os indiv duos e a empresa a que pertencem As teorias organizacionais tradicionais tentam resolver tais contradi es atrav s de projetos de estrutura organizacional sistemas de incentivos rotinas estruturadas Cultura Organizacional e conceitos afins No entanto se uma empresa vista como uma entidade criadora de conhecimento pode se ver as contradi es como necess rias para criar conhecimento ao inv s de obst culos a superar O conhecimento criado justamente atrav s da s ntese entre as contradi es ao inv s do encontro de um equil brio timo entre as contradi es e a organiza o atual do arranjo organizacional N o se tra
373. zes envelopada as vezes capturada pelo parceiro privado Surgem assim muitos problemas segundo relato dos entrevistados at mesmo no desenvolvimento do empreendimento eventualmente por inadequacidade de fornecedores outras vezes do consultor por exemplo Na pr pria reparti o de responsabilidade de poderes N o se pode deixar de levar em conta que os parceiros se beneficiam de algumas compet ncias claras e acumuladas da Eletrobras principalmente as voltadas para engenharia do propriet rio Assim toda a quest o da otimiza o do projeto seria em princ pio na vis o dos entrevistados uma compet ncia da Eletrobras Na verdade a Eletrobras participa dos grandes empreendimentos de gera o e transmiss o atrav s de suas empresas regionais At a reestrutura o do SEB ocorrida nos anos 1990 as principais compet ncias operacionais dessas empresas regionais eram o gerenciamento de grandes empreendimentos de gera o e transmiss o no Setor El trico tanto em termos de implanta o como em termos de opera o de uma das malhas mais complexas do mundo A partir das entrevistas emerge uma quest o muito interessante para o referencial te rico da pesquisa as compet ncias operacionais nem sempre est o consolidadas poss vel imaginar que n o s o que a empresa sabe fazer bem a caracterize mas tamb m o que ela est tentando aprender a fazer Esta abordagem est alinhada com Helfat e Winter 2011 p 1244 que af

A dinâmica da criação do conhecimento organizacional: um estudo

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

A din&acirc;mica da cria&ccedil;&atilde;o do conhecimento organizacional: um estudo

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

A dinâmica da criação do conhecimento organizacional: um estudo