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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE

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1. A CIPA foi criada oficialmente pelo Decreto n 7036 de 10 de Novembro de 1944 sem intuito definido No entanto a obriga o para instala o das comiss es em f bricas s entrou em vigor em 19 de Junho de 1945 por instru o da Portaria n 229 do ent o Departamento Nacional do Trabalho Sua cria o fora resultado de recomenda o da Organiza o Internacional do Trabalho OIT aos governos e s ind strias para ado o de comit s de seguran a PIZA 1997 80 O objetivo da CIPA observar e relatar condi es de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir at eliminar os riscos existentes e ou neutralizar os mesmos discutir os acidentes ocorridos encaminhando aos SESMTs e ao empregador o resultado da discuss o solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e ainda orientar os demais trabalhadores quanto preven o de acidentes A composi o da CIPA ser efetuada por representantes tanto do empregador quanto dos empregados de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro da NR 5 Comiss o Interna de Preven o de Acidentes CIPA Ap s a organiza o da CIPA esta dever ser registrada no rg o do MTE Minist rio do Trabalho e Emprego at dez dias ap s a posse dos membros que a comp em Todos os seus membros titulares e suplentes dever o participar de treinamento antes da posse Esse treinamento dever ser promovido pela empresa e conter carga hor ria m nim
2. consumo de materiais e produtividade tamb m devem ser usados As n o conformidades devem ser identificadas e analisadas conforme procedimentos espec ficos gerando a es corretivas ou seja que atuem sobre o sistema de maneira a prevenir contra reincid ncias As Auditorias da Qualidade que fazem parte do Sistema s o extremamente importantes pois atrav s delas que s o avaliados a qualidade de implementa o dos procedimentos e se d o orienta es aos respons veis dos setores avaliados visando corre es de distor es S o ferramentas de retroalimenta o que devem seguir um plano serem peri dicas em setores e obras Periodicamente tamb m a Administra o deve fazer uma an lise cr tica da efic cia do sistema e do atendimento ou n o dos objetivos da qualidade estabelecidos Recursos humanos S o a base de qualquer esfor o da empresa no sentido da melhoria da qualidade Diversos fatores humanos t m interfer ncia direta na qualidade estilo gerencial cultura organizacional comunica o motiva o reconhecimento e recompensa A empresa deve estar atenta a estes aspetos tratando os com a es como sejam cursos na rea comportamental pesquisas para conhecer melhor seus empregados suas expetativas identifica o de canais de comunica o mais adequados para cada p blico alvo desenvolvimento da lideran a de seus encarregados e outras Deve se procurar a integra o dos recursos humanos e
3. e N vel Il N vel HI Eri N vel dei Em Requisitos Req espec ficos Req especificos Req espec ficos complementares complementares Atendimento ao Cliente Pesquisa de satisfa o Assist ncia t cnica Pesquisa de satisfa o durante atendimento Comunica o com o cliente Gest o Ambiental Identifica o de impactos ambientais Controle dos impactos An lise da legisla o ambiental Treinamento em gest o ambiental FIGURA 16 Requisitos para certifica o no Selo de excel ncia ABCIC para os n veis aplic veis ABCIC 2007 4 PRODU O EXECU O E MONTAGEM DE PAVIMENTOS COM LAJES ALVEOLARES PROTENDIDAS Segundo Petrucelli 2009 o sistema de lajes de piso em concreto pr moldado oferece uma solu o econ mica e vers til que pode ser usada em variados tipos de edifica es Mundialmente cerca de metade das edifica es comerciais e residenciais utiliza este tipo de piso Em rela o s estruturas moldadas in loco de madeira a o e concreto as lajes pr moldadas em certas situa es apresentam maiores vantagens tanto em projeto quanto no custo Ainda conforme Petrucelli 2009 existe uma ampla variedade de sistemas de pisos dispon veis com solu es econ micas de acordo com a rela o sobrecarga v o No atual mercado da constru o civil as lajes alveolares se t m destacado S o constitu das de se o transversal de concreto com alv olos n cleos vazios que
4. o A qualidade ideia priorit ria Problemas s o combatidos medida que ocorrem nenhuma solu o defini o inadequada gritos e acusa es Organiza o de equipes para solucionar principais problemas Solu es a longo prazo n o solicitadas Comunica o de a o corretiva estabelecida Problemas enfrentados com franqueza e resolvidos de modo ordeiro Problemas identificados em est gio precoce de desenvolvimento Todas as fun es abertas a sugest es e melhoria Problemas evitados excepto nos casos mais extraordin rios Registrado desconhecido Real 20 Registrado 3 Real 18 Registrado 8 Real 12 Registrado 6 5 Real 8 Registrado 2 5 Real 2 5 Nenhuma atividade organizada Nenhuma compreens o dessas atividades Tentativas bvias de motiva o a curto prazo Implementa o de programa de 14 etapas com total compreens o e determina o de cada etapa Continua o do programa de 14 etapas e in cio do Certifique se A melhoria da qualidade uma atividade normal e cont nua N o sei porque temos problemas de qualidade Ser absolutamente necess rio ter sempre problemas de qualidade Atrav s do compromisso da ger ncia e da melhoria da qualidade estamos identificando e resolvendo os nossos problemas A preven o de defeitos parte rotineira da nossa opera o TABELA1 Afer
5. relativamente baixa assim a capa contribuiria mais como uma sobrecarga do que como se o composta 177 5 DISCUSS ES FINAIS CONCLUS ES Conclui se que gest o de uma unidade de pr fabrica o de LAP tem que ser entendida como um processo onde v rios sub sistemas de gest o se interconectam e se relacionam uns com os outros Exemplo Foram aqui descritos os dois m todos mais comuns de produ o de lajes alveolares que se poder o designar como os processos mecanizados realizados dentro da f brica por moldagem ou por extrus o Mas outros processos de produ o existem alguns deles realizados inclusive fora de f brica em obra como seja o processo da placa alveolar protendida com tubo de a o deslizante e vibrada Neste caso a cama da laje que na f brica fornecida pela pista executada por uma s rie de formas met licas que se encaixam umas nas outras sendo que nas extremidades dessa cama existem ent o umas cabeceiras de concreto fixas ao ch o que servem de apoio e ancoragem para a posterior protens o dos fios cordoalhas Esses tubos met licos v o deslizando ao longo da cama pista constitu da pelas formas e a m quina vai puxando concretando e vibrando o concreto Este aspecto que aparentemente apenas tem a ver com a produ o levanta desde logo quest es com outros aspetos da gest o como seja ser que com um processo destes se conseguem padr es de qualidade semelhantes aos obtidos num
6. EST GIO IV EST GIO V MEDIDA INCERTEZA DESPERTAR ESCLARECIMENTO SABEDORIA CERTEZA Nenhuma compreens o da qualidade como instrumento da ger ncia Tend ncia a culpar o departamento da qualidade pelos problemas de qualidade Reconhecimento de que a ger ncia da qualidade til mas n o h disposi o para gastar dinheiro ou tempo necess rio realiza o No decorrer do programa de melhoria da qualidade aprenda mais sobre ger ncia da qualidade d apoio e seja til Participe Compreenda a ger ncia da qualidade Reconhe a o seu papel pessoal na continua o da nfase Considere a ger ncia da qualidade como parte essencial da empresa A qualidade est oculta nos setores de produ o ou engenharia A inspe o n o existe provavelmente na empresa Enfase em avalia o e classifica o Nomea o de um l der mais forte para a qualidade por m a nfase continua em avalia o e movimento do produto Continua no setor de produ o ou outro qualquer O departamento da qualidade presta contas Administra o da empresa toda a avalia o incorporada e o gerente tem um papel na administra o da empresa O gerente da qualidade um funcion rio da empresa comunica o efetiva de status e a o preventiva Envolvimento com neg cios de consumidor e encargos especiais Gerente da qualidade na diretoria A preven o a maior preocupa
7. Limpeza e conserva o Melhoria do layout Reformar pinturas Limpeza e organiza o cr ticas de rotina Aplic do TPM Minim das causas q Total Product sujam as reas Maint Localiza o de bebedouros Revit das reas admin e de prod RECUPERA O E CONSERVA O EQUIPA S F BRICA RECRUT E SELE ORGANIZA O DOS SETORES TRABALHO 150 EDUCA O E DESENVOLVIM Program anual de treinamento Program Event de treinamento Treinamento em servi o Banco de dados Atendimento individual ALV OLO Visita de familiares Visita entre setores Competi es entre setores Compart ilh de habilid Individ Confrat mensal de aniversari Revitaliza o do clube Pr mio inov e criatividade Confraterniza o Pesquisa de clima Cultura e arte ENVOLVIMENTO DE COLABORADORES Figura 14 Principais a es do programa Alv olo Vivo VIVO 151 O PROGRAMA ALV OLO VIVO E A GEST O DO CONHECIMENTO Conforme j referido o programa ALV OLO VIVO seria proposto pela alta administra o da empresa em parceria com o setor de recursos humanos fazendo parte da estrat gia da empresa para os anos futuros Fa a se uma compara o do programa com as pr ticas da gest o do conhecimento tentando identificar as contribui es do programa para as etapas de gera o aquisi o compartilhamento e registro do conhecimento conforme modelo
8. TAVARES L A Excel ncia na manuten o estrat gias para otimiza o e gerenciamento Salvador Casa da Qualidade 1996 192 TERRA J C C Gest o doConhecimento aspectos conceituais e estudo explorat rio sobre as pr ticas de empresas brasileiras 2000 THUROW L C O futuro do capitalismo como as for as econ micas de hoje moldam o mundo de amanh Rio de Janeiro Rocco 1997 TINOCO J E P Balan o Social uma abordagem da transpar ncia e da responsabilidade p blica nas organiza es S o Paulo Atlas 2001 TONDATO R amp FOGLIATTO F S Manuten o Produtiva Total na Ind stria de Processos Gr ficos XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Porto Alegre RS ABEPRO PUCRS 2005 TSAROUHAS P Implementation of total productive maintenance in food industry a case study Journal of Quality in Maintenance Engineering Reviews and Case Studies Vol 13 n 1 p 5 18 2007 URSINI T R SEKEGUCHI C Desenvolvimento Sustent vel e Responsabilidade Social Rumo Terceira Gera o de Normas ISO S o Paulo Cole o Uniemp Inova o 20 volume 2005 VARGAS M O Processo de industrializa o Rio de Janeiro LTC Livros T cnicos e Cient ficos 1981 VASCONCELOS A C 2002 O Concreto no Brasil pr fabrica o monumentos funda es Volume Ill Studio Nobel S o Paulo VASCONCELOS M C R L Coopera o Universidade Empresa na P s Gradua o Contribui o para a Aprend
9. atrav s dela que o sistema interage com seu meio ambiente trocando material energia e informa o A utiliza o do conceito de fronteira permite definir qualquer objeto ou fen meno como um sistema Tal conceito permite ainda contemplar o fen meno como um todo ou apenas considerar suas partes subsistemas Dessa forma uma organiza o poder ser entendida como um sistema ou subsistema ou ainda um macrosistema dependendo da an lise que se queira fazer As diferen as se concentrar o portanto nas necessidades de an lise e detalhamento da situa o estudada Assim sendo poss vel expandir o sistema para um raio de a o de perspectiva mais ampla sendo tamb m poss vel focar o sistema para uma vers o menor Segundo Massa 2002 a abordagem sist mica n o apenas o uso da no o de sistemas para a observa o dos fen menos Ela pressup e uma estrat gia de a o com o objetivo de gerar o entendimento de um fen meno Pode ser considerada como uma abordagem global que leva em conta a totalidade dos elementos envolvidos em uma situa o A abordagem sist mica pode ser adotada como um m todo para abordar a complexidade organizada Ela ajuda a descrever a complexidade organizada e destaca a interdepend ncia dos elementos de um sistema Donnadieu 2005 define a abordagem sist mica como uma nova disciplina que agrupa a es te ricas pr ticas e metodol gicas relativa ao estudo daquilo que reconhecido
10. o rg o central com sede em Bras lia e tem entre outras as seguintes atribui es estabelecer normas de Seguran a e Medicina de acordo com o disposto na Lei n 6 514 77 coordenar orientar controlar e supervisionar a fiscaliza o e examinar em ltimo grau os recursos interpostos contra as decis es proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho 81 A FUNDACENTRO por defini o legal uma pessoa jur dica de direito privado que tem por objetivo principal e gen rico realizar estudos e pesquisas relacionados com os problemas de seguran a higiene e medicina do trabalho no seu mais amplo sentido FUNDACENTRO 1980 A sede da FUNDACENTRO fica na cidade de S o Paulo SP J as DRTs que t m sede nas capitais dos seus respetivos estados devem promover a fiscaliza o acerca do cumprimento das normas de Seguran a e Medicina do Trabalho aplicar as penalidades cab veis aos infratores das Normas de Seguran a e Medicina do Trabalho e apresentar as defesas apresentadas pelos infratores contra os autos de infra o lavrados pelos seus fiscais Uma das ferramentas que servem de base constru o de um Sistema de Gest o de Seguran a e Sa de no Trabalho s o as normas regulamentadoras As normas regulamentadoras relativas seguran a e medicina do trabalho foram aprovadas em 08 06 78 atrav s da Portaria n 3 214 do Minist rio do Trabalho Atualmente tem se 29 normas quais sejam NR 1 Disposi es
11. o atrav s das pessoas que a comp e qualificando as e fazendo com que participem mais ativamente nos seus processos conservando seu equipamento e sugerindo melhorias tanto nas m quinas quanto nas 69 formas de produ o Isso exige da organiza o um grande investimento nas pessoas sendo elas o seu maior patrim nio preparando as para atuarem em organiza es cada vez mais sofisticadas e automatizadas com m todos de gest o participativa Com o treinamento e desenvolvimento do potencial de cada colaborador dentro da organiza o o pessoal de opera o come a a executar tarefas mais b sicas de conserva o antes praticadas pelo pessoal de manuten o como sejam a limpeza re lubrifica o e re aperto Por sua vez o efetivo de manuten o passa a executar tarefas de cunho mais t cnico como por exemplo diagn sticos de condi es de equipamentos atrav s da manuten o preditiva Segundo Suzuki apud Tondato amp Fogliato 2005 a filosofia de MTP tem cinco princ pios b sicos Criar uma organiza o que maximize a efici ncia dos sistemas de produ o Gerenciar a planta como uma organiza o que evite todo o tipo de perda tendo como meta zero acidentes defeitos e avarias ao longo de toda a vida do sistema de produ o Envolver a todos os departamentos na implanta o da MPT incluindo desenvolvimento de produto vendas e administra o Envolver a todos desde a Administra o aos oper
12. o com o Meio Ambiente o setor n o poderia de forma nenhuma atender a tal Sustentabilidade j aqui falada Surgem ent o os primeiros Sistemas de Gest o Ambiental SGA Era mais um sistema a interagir com os outros dois anteriormente referidos no dom nio da Constru o Civil As primeiras verdadeiras tentativas de elabora o de Sistemas Integrados de Gest o SGI surgem precisamente visando aglutinar esses primeiros tr s sistemas de Gest o os Sistemas de Gest o da Qualidade SGQ os Sistemas de Gest o de Seguran a e Sa de no Trabalho SGSST e os Sistemas de Gest o Ambiental SGA Era j uma tarefa complicada dada a grande diversidade de problemas que lhe diziam respeito e mais complicado se tornaria com o tempo medida que se foi realizando a integra o de outros sistemas de gest o Os Sistemas de Gest o de Produtividade SGP esses haveriam de surgir pela pr pria necessidade de sobreviv ncia econ mica e de competitividade das empresas face concorr ncia cada vez mais feroz havendo portanto que eliminar ao m ximo quaisquer fontes de desperd cios fossem eles materiais humanos de tempo ou quaisquer outros que estivessem envolvidos nos processos produtivos A quest o dos desperd cios relaciona se 28 at com as quest es ambientais tamb m mais uma evid ncia de que os problemas no funcionamento das empresas n o podem ser vistos de forma isolada mas sim interligada interconectada integrada M
13. o do SGA Recursos fun es responsabilidades e autoridade 4 4 1 A responsabilidade final pelo SGA da Administra o A administra o deve nomear um dos seus membros com responsabilidade espec fica para assegurar que o sistema de gest o ambiental seja adequadamente implementado e atenda aos requisitos em todos os locais e esferas de opera o dentro da organiza o A Administra o deve disponibilizar todos os recursos essenciais para a implementa o controle e melhoria do sistema de gest o ambiental Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP OS recursos incluem 1 recursos humanos tais como t cnico ambiental engenheiros qu mico e ambiental funcion rios com mais compet ncias e necessidade de novos funcion rios para implementa o de controles 2 consultoria especializada para auxiliar a capacita o dos funcion rios e para assessoria no levantamento de aspetos na an lise de impactos ambientais na determina o de controles no levantamento e an lise de legisla o e na concep o do SGA 106 3 infraestrutura tais como kits de mitiga o e conten es em locais com probabilidade de vazamentos dep sito de materiais qu micos como aditivos desmoldantes e combust veis 4 Investimento em tecnologia para mitiga o do impacto ambiental por exemplo investimento em sistemas de decanta o para reutiliza o de gua no processo produtivo 5 Fi
14. o dos elementos pode ocorrer em locais cobertos fator de grande import ncia em pa ses de clima muito frio Portanto o uso de componentes pr fabricados permite uma maior racionaliza o construtiva devido a uma maior organiza o e planejamento para al m da repetitividade e efici ncia t picas deste processo de produ o Desta forma em substitui o por exemplo das lajes maci as ou em vigotas pr esfor adas podemos ter as lajes em pain is alveolares No caso de galp es industriais e comerciais a repeti o das modula es e medidas facilita ainda mais a produ o destas lajes tornando o sistema mais eficiente As lajes alveolares protendidas pr fabricadas que no Brasil tiveram o seu in cio de produ o por volta do final dos anos 70 in cio dos anos 80 do s c passado tornaram se atualmente um dos elementos pr moldados de maior utiliza o no mundo inteiro At ao seu surgimento os elementos pr moldados de maior utiliza o para pisos eram os pain is Pi pain is em duplo T Segundo Albuquerque e El Debs 2005 que realizaram um levantamento junto de arquitetos projetistas de estruturas e 12 fabricantes e enquadradas como componente de um sistema estrutural as lajes alveolares apoiadas em vigas T invertidas no interior do pavimento e em vigas L na periferia fazem parte da solu o mais usada 51 6 Segundo os pr prios fabricantes a principal raz o para a utiliza o
15. o e uma para corte al m de sistemas de i amento pontes rolantes balancins garras e cabos de a o De um modo geral poderemos dividir as atividades em oito etapas que s o Prepara o das pistas ou seja limpeza e aplica o de desmoldante Posicionamento dos cabos e protens o Lan amento do concreto e produ o da laje Marca o dos pain is pr cortes e poss veis recortes na pista Endurecimento e cura 160 Libera o da protens o e corte das lajes I amento e estocagem Recortes e acabamentos se necess rio Cada uma destas etapas abordada isoladamente nos itens a seguir 4 1 1 PREPARA O DAS PISTAS As lajes alveolares s o produzidas em pistas que chegam a ter 150 m de comprimento dependendo da disposi o do espa o da f brica Essas pistas s o constitu das de formas met licas com trilhos para apoiar a m quina que se desloca sobre eles As formas devem estar livres de qualquer tipo de sujeira para ent o aplicar o desmoldante Sua aplica o pode se dar de diversas formas podendo ser espalhado com pulverizador como na figura 18 com enceradeiras ou com rodos de espuma FIGURA 18 Aplica o de desmoldante com pulverizador PETRUCELLI 2009 O produto deve garantir que os pain is saiam da forma com a superf cie inferior lisa n o permiindo que a nata de cimeno grude na pista pois alem de dificultar a limpeza da f rma compromete a est tica do painel
16. o tradicional que empurrada ou seja com a produ o puxada nada deve ser produzido pelo fornecedor a montante sem que o cliente a jusante o solicite J4 Um outro conceito que usado no STP o de Kanban que no fundo uma ferramenta para implanta o do just in time e de um sistema de produ o puxada Segundo Ohno 1997 apud Lorenzon 2008 a id ia de cria o do Kanban foi retirada por ele dos supermercados norte americanos Shingo 1996 argumenta que os supermercados t m v rias caracter sticas que tamb m s o evidentes no sistema Kanban os consumidores retiram e transportam suas compras e com isso ao inv s de utilizar um sistema de reabastecimento a reposi o feita somente na quantidade do que foi vendido reduzindo dessa forma os estoques Essas condi es permitem a redu o dos pre os dos produtos Desta forma Ohno inspirado nesse sistema de fornecimento implantou o sistema de controle de produ o puxada pela demanda interna e externa ou seja a produ o nos postos de trabalho autorizada e n o programada de acordo com a expectativa de demanda produ o empurrada O sistema de puxar a produ o a partir da demanda produzindo em cada est gio os itens necess rios nas quantidades necess rias e no momento necess rio ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban A palavra Kanban de origem japonesa significa cart o ou sinal Algumas vezes tamb m chamad
17. 12 parte conformidade 12 parte certifica o de marca de conformidade homologa o 3 parte 3 parte Os est gios I a IV indicam somente uma evolu o dentro da coluna referente a um tipo de material N o h correla o por exemplo entre o est gio Ill de materiais industrializados tradicionais e n o tradicionais TABELA 4 Proposta de est gios evolutivos de garantia e controle da qualidade de materiais de constru o civil PICCHI 1993 53 O primeiro est gio seria a realiza o de ensaio de recebimento por m antecedido de qualifica o do fornecedor o est gio mais avan ado seria a utiliza o de avalia es por organiza es independentes chamada avalia o de terceira parte dispensando se o controle de recebimento No caso de produtos tradicionais tem se a Marca de Conformidade e no caso de produtos n o tradicionais o Certificado de Homologa o que implica em uma avalia o do desempenho e durabilidade por especialistas apoiados em resultados de ensaios e vestorias em campo Embora mais avan ados estes sistemas t m um custo de opera o consider vel e encontram se em est gio inicial de desenvolvimento no Brasil Deve se tamb m atentar para o controle do manuseio e armazenamento garantindo se a preserva o dos materiais e evitando se riscos com materiais inflam veis nocivos sa de et Os recursos utilizados para medi o e ensaios devem ser controlados de forma
18. LIKER 2007 O outro pilar do Sistema Toyota de Produ o engloba conceitos como Just time Takt time Fluxo Cont nuo e Produ o Puxada O conceito de just time foi concebido por Ohno 1997 inspirado nas prateleiras de supermercados norte americanos das quais os clientes retiram o que precisam quando precisam e na quantidade necess ria Segundo Shingo 1996 a transfer ncia dessa no o de atendimento s necessidades do cliente resultou n o em uma ferramenta mas em uma filosofia O objetivo que cada posto de trabalho produza apenas a quantidade necess ria quando necess rio e na qualidade exigida reduzindo a necessidade de estoques tanto de mat ria prima como de sub produtos A caracteriza o como uma filosofia decorre do facto de que esse objetivo s pode ser alcan ado mediante uma s rie de condi es que envolvem o ambiente f sico o comprometimento das pessoas envolvidas em toda a cadeia de produ o treinamento e a pr pria cultura focada na qualidade 65 De acordo com Ohno 1997 just in time significa que em um processo de fluxo as partes corretas necess rias montagem alcan am a linha de montagem no momento em que s o necess rias e somente na quantidade necess ria Uma empresa que estabele a esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero Ainda segundo este autor do ponto de vista da gest o da produ o esse um estado ideal no entanto adverte que muito
19. M o de obra espec fica e treinada oper rios especializados que s executam a mesma fun o e familiarizados com os procedimentos Procedimentos normalizados todos os procedimentos s o devidamente identificados listados e acompanhados Apoio de escrit rio de projetos e detalhamento da empresa O sistema de produ o de lajes alveolares pode ser definido como um processo linear em que o produto fabricado de forma cont nua em pistas de protens o com comprimentos vari veis Os elementos t m medidas definidas em projeto que s o marcadas nas pistas durante a concretagem e ap s a cura s o cortadas e estocadas ou transportadas diretamente para a obra O processo altamente automatizado e mecanizado permitindo um controle de qualidade mais rigoroso em f brica tornando os resultados te ricos mais pr ximos dos resultados de ensaios Com isso espera se que os elementos assim obtidos sejam dur veis ficando claro que podem ser produzidos em larga escala exigindo pouca m o de obra Ainda como vantagens pode se destacar que esse tipos de lajes apresentam Aplica es variadas como pisos forros e paredes Baixos custos de produ o alta produ o com m o de obra reduzida Bom acabamento na face inferior dispensam o uso de forros Peso pr prio reduzido devido geometria alv olos 159 tima rela o peso carregamento devido alta taxa de protens o Bom isolamento t rmico e ac stico
20. NBR 10151 Fixa as condi es exig veis para para avalia o da aceitabilidade de ru dos em comunidades NBR 10152 Fixa n veis de ru do compat veis ao conforto ac stico em ambientes diversos NBR 13194 Fixa as condi es exig veis para estocagem montagem e manuten o de reservat rios de fibrocimento para gua NBR 10844 Fixa exig ncias e crit rios necess rios aos projetos das instala es de drenagem de guas pluviais 117 3 2 14 GEST O DA RESPONSABILIDADE SOCIAL a O conceito de Responsabilidade Social que aqui nos interessa o de Responsabilidade Social Empresarial ou Corporativa como evidente Apesar desse conceito constituir uma preocupa o relativamente recente nos Sistemas de Gest o das empresas ele j n o t o novo assim como veremos Conforme Stoner e Freeman 1999 a responsabilidade social corporativa foi criada por Andrew Carnegie em seu livro O evangelho da riqueza publicado em 1899 Este se baseava no princ pio da caridade onde os mais ricos da sociedade eram obrigados a ajudar os mais pobres e no princ pio da cust dia onde os ricos eram guardi es da riqueza e da propriedade p blica Foi esta filosofia que despertou a preocupa o com a responsabilidade social das empresas Novos conceitos que surgem no mundo dos neg cios originam se tamb m das transforma es espec ficas da sociedade Na avalia o da performance da empresa entra tamb m sua conduta soci
21. a D os procedimentos operacionais s o padronizados a produ o iniciada e o produto lan ado no mercado Ainda segundo o mesmo autor os ciclos PDCA para controle melhoria e planejamento da qualidade podem ser empregados de modo conjunto de acordo com a forma de gerenciamento desejada A melhoria da qualidade visa obter melhoria cont nua dos resultados da empresa com os processos existentes J o planejamento da qualidade ou inova o necess rio para promover mudan as radicais nos produtos e processos existentes Esse procedimento utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade n o mais capaz de promover mudan as que levem ao alcance das metas propostas Aguiar op cit Pode se afirmar que o PDCA um m todo Werkema 1995 p 17 define o ciclo PDCA como um m todo gerencial de tomada de decis es para garantir o alcance de metas necess rias sobreviv ncia de uma organiza o Considerando a defini o de que um problema um resultado indesej vel de um processo o PDCA pode ser visto como um m todo de tomada de decis es para a resolu o de problemas organizacionais Assim o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcan adas 3 2 8 RAZ ES QUE POSSIBILITAM A INTEGRA O DOS SISTEMAS DE GESTAO 34 A integra o dos v rios sistemas torna se poss vel porque as normas em que eles se baseiam t m estruturas compat veis umas com as ou
22. a combina o da probabilidade de ocorr ncia de um evento perigoso ou exposi o com a gravidade da les o ou doen a que pode ser causada pelo evento ou exposi o Finalmente e porque mais adiante precisaremos v rias vezes de usar o conceito de extrus o refira se aquele que mais nos parece adequado ao processo de fabrica o de lajes alveolares Extrus o vem ent o de extrudar que o ato de for ar metal borracha mat ria pl stica etc atrav s de matrizes por press o para formar tubos varetas artefatos etc neste caso para formar os alv olos das lajes que s o tubos ocos no fundo 20 3 UMA VIS O HOL STICA DA PRE FABRICA O DE COMPONENTES DE CONCRETO 3 1 O MEIO ENVOLVENTE DE UM NEG CIO Quando um empres rio ou grupo de empres rios se decide pela implanta o de uma unidade de pr fabrica o de componentes de concreto porque j levou ou deveria ter levado em considera o muitos fatores diferentes e n s mesmos teremos que come ar por fazer algumas considera es tais como Quem s o esses empres rios Qual a sua hist ria profissional Esta pergunta parecendo se calhar um pouco descabida na verdade n o tanto assim pelo seguinte motivo que a forma o profissional das pessoas influencia a tomada de decis es nomeadamente no que respeita implanta o de neg cos O que pretendemos dizer com isto que por exemplo se algu m j tem tradi o familiar na ind st
23. as no estoque sendo armazenadas prontas para a obra 165 FIGURA 23 Execu o de um recorte de pilar em concreto fresco PETRUCELLI 2009 Tamb m junto aos pilares aparecem aqueles recortes localizados na lateral da pe a Esses necessitam de refor o quando o corte ultrapassa o primeiro alv olo Devido a esse recorte a pe a apresenta redu o de se o no trecho e acabam surgindo fissuras at mesmo antes da protens o devido a retra o pois esse trecho fica mais suscet vel sa da de gua e quando protendida pode atenuar o caso devido ao esfor o de cisalhamento introduzido No caso de preenchimento de alv olo e coloca o de barras s o comumente realizados ap s a produ o com as pe as j no estoque Para refor os com gaiolas na regi o do apoio que evitam o efeito de cisalhamento ou na regi o dos recortes para evitar o seu quebramento prefer vel que seja feito com o concreto ainda fresco pois a massa de concreto retirada para o encaixe da arma o relativamente grande considerando a dificuldade de fazer recorte no concreto das lajes que apresentam alta resist ncia logo nas primeiras horas A figura 24 mostra o posicionamento das armaduras na laje ainda na pista FIGURA 24 Refor o no recorte de pilar feito na pista PETRUCELLI 2009 Outro tipo de recorte que aparece nos pain is no sentido longitudinal considerado o pior tipo de corte o qual deve ser evitado pois pode haver u
24. cio transmiss o da mensagem que o programa encerra O clima entre os envolvidos seria sin rgico de confian a alegria satisfa o e envolvimento fazendo com que todos se sentissem parte do programa A empresa pode inclusive ter a preocupa o de fotografar e filmar todo o evento com o objetivo de documentar o lan amento do programa visando divulga o interna e externa Vesti rios Adm E Industrial Refeit rios Adm E Industrial Empresas Contratadas Portaria e recep o Restaur da sinaliz geral da f brica Respons da Administra o Gest o de recursos Realiza o do Produto Medi o an lise e melhorias SEGUR PATRIM SISTEMA GEST O QUALIDADE MEIO AMBIENTE Melhoria ambiental CIPA Reciclagem res duos EPI reas rej inertes cl III Uniformes Controle de produtos Materiais reutiliz veis qu micos An lise de acidentes Inspe osetorial Progr de Prev de Riscos Amb PPRA Pol tica Acidente Zero Sa de Ocupacional Estudo das causas Medicina Assistencial Mostru rio para exemplos Gera o de recursos de res duos nobres MEDICINA DO TRABALHO SEGUR DO TRAB COMBATE AO DESPERD CIO PROGRAMA ALV OLO VIVO COMUNIC INTERNA Quadro de avisos M o de obra interna Corpo a corpo M ode obra externa Fale com os Diretores e o Entrevista de Presidente desligamento E mail Caf com o colaborador Bolet inform Alv Vivo
25. comercial planejamento projeto suprimentos RH produ o entrega de produto e assist ncia t cnica Atividades desenvolvidas em uma rea escrit rios da f brica reas de viv ncia dos trabalhadores almoxarifado oficina parque de estoques et Os impactos da RS podem ser classificados pelo seguinte crit rio impacto significativo negativo quando o impacto gera uma percep o negativa das partes interessadas sobre a empresa n o atendimento da legisla o quando o impacto contraria os princ pios da pol tica e dos objetivos da RS da empresa 130 impacto significativo positivo quando o impacto influencia positivamente as dimens es ambiental econ mica e social promovendo o desenvolvimento sustent vel Requisitos legais e outros 3 3 2 a organiza o deve manter procedimento para identificar e acessar a legisla o e outros requisitos aplic veis aos seus aspetos da RS Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o procedimento deve estabelecer os respons veis pela atividade o meio como ser feito contrata o de assessoria jur dica ou consulta pela internet a planilha para relacionar todos os requisitos legais pertinentes ind stria de componentes pr fabricados de concreto a periodicidade de sua atualiza o e a forma de acess los Objetivos metas e programas 3 3 3 a empresa deve estabelecer implementar manter e documentar objetivos e metas coerentes com a sua
26. conceitos e aplica es 4 ed S o Paulo Harbra 1998 MELO C E E Manual Munte de Projetos Pr fabricados de Concreto S o Paulo ED PINI 2004 NAKAJIMA S Introduction to Total Productive Maintenance TPM Cambridge Productivity Press 1988 NETO A I e LEITE M S A abordagem sist mica na pesquisa em Engenharia de Produ o 2010 NISHIDA L T Redu o do impacto ambiental atrav s das pr ticas lean 2003 N BREGA K C Uma abordagem Integrada para implementa o da qualidade total Rio de Janeiro ABNT 1991 In Anais do 2 Congresso Internacional de Normaliza o e Qualidade pg 364 368 190 NONAKA I TAKEUCHI H Cria o de conhecimento na empresa Rio de Janeiro Campus 1997 358p OGGI F P Inova o na Constru o Civil Brasileira Instituto UNIEMP S I 2006 OHNO T O Sistema Toyota de Produ o Al m da Produ o em Larga Escala tradu o de Cristina Schumacher Porto Alegre Bookman 1997 OLIVEIRA M Mais Credibilidade aos Pr fabricados Jornal Eletr nico ABCIC 2004 OLIVEIRA M A L de SA8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social Ed Qualitymark Rio de Janeiro 2002 OLIVEIRA W B Programas de seguran a baseados na preven o e controle de perdas Curso de seguran a sa de e meio ambiente CURSSAMA Petrof rtil setembro 1991 PALIARI J C Metodologia para a coleta e an lise de informa es sobre consumos e perdas de materiais e comp
27. diretrizes para elabora o de projeto diretrizes para aquisi o de materiais servi os e equipamentos diretrizes para o 108 planejamento e para a execu o da produ o documentos e procedimentos de trabalho e a es direcionadas na elimina o do impacto Para a determina o dos controles pode se adoptar um crit rio similar ao estabelecido pela norma BSI OHSAS 18001 2007 elimina o do impacto com a supress o de uma atividade por exemplo a descarga de guas de lavagem sem pr vio tratamento praticamente eliminado o respetivo impacto ambiental substitui o visando reduzir o impacto ambiental de uma atividade para enquadramento dentro dos par metros da legisla o Podem se substituir atividades produtos ou equipamentos por outros que causem menores impactos equipamentos com menor ru do Nesse caso a legisla o atendida por m o impacto ambiental e inc modo na vizinhan a ainda existe controles de engenharia instala o de prote es para o caso de acidentes como sejam quaisquer tipo de barreiras de conten o para vazamentos de produtos qu micos localizados dentro da f brica para o caso de ocorr ncia de vazamentos Sinaliza o alertas e ou controles administrativos por exemplo placas de advert ncia sobre controles ambientais palestras de sensibiliza o sobre os impactos ambientais presentes nas atividades de trabalho e no cotidiano treinamentos de integra o ab
28. do problema ns ie padr o no fluxo de trabalho Figura 5 Autonoma o jidoka LORENZON 2008 62 Segundo Ohno 1997 o conceito de autonoma o mais abrangente n o se restringindo apenas s m quinas mas tamb m aos oper rios que diante de uma situa o anormal t m a responsabilidade de parar a linha de produ o Precisamente para corrigir essas anormalidades o Sistema Toyota de Produ o usa um outro conceito que o conceito de Poka yoke O Poka yoke no fundo um dispositivo ou um m todo prova de erros destinado a evitar a ocorr ncia de defeitos em processos de fabrica o e ou na utiliza o de produtos Este conceito foi desenvolvido por Shingo 1996 a partir do princ pio do n o custo Um exemplo de Poka yoke a impossibilidade de remover a chave de igni o de um autom vel se a sua transmiss o autom tica n o estiver em ponto morto assim o motorista n o pode cometer o erro de sair do carro em condi es inseguras De acordo com Shingo 1996 inspe o sucessiva auto inspe o e inspe o da fonte podem ser todas alcan adas atrav s do uso de m todos Poka yoke O Poka yoke possibilita a inspe o 100 atrav s de controle f sico ou mec nico Quanto s fun es de regulagem do Poka yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros M todo de Controle Quando o poka yoke ativado a m quina ou linha de processamento p ra de forma que o p
29. durabilidade ao diagrama tens o deforma o ao m dulo de deforma o longitudinal compress o ao m dulo de deforma o transversal ao coeficiente de Poisson ao coeficiente de dilata o t rmica retra o e flu ncia 5 2 2 2 Resist ncia mec nica 5 2 2 2 1 A libera o da protens o das lajes alveolares conforme definido em 3 6 deve ser executada com meios apropriados que evitem transmiss o de choques dos fios ou cabos ao concreto e somente ap s comprova o de que a resist ncia efetiva do concreto compress o tenha atingido o valor indicado no projeto para esta fase n o admitindo valor inferior a 21 MPa A resist ncia de projeto e a sequencia de libera o de protens o a ser seguida conforme dimensionamento segundo a Se o 7 devem constar nos itens obrigat rios de projeto conforme Se o 12 5 2 2 2 2 A resist ncia de projeto a ser considerada para libera o da protens o deve ser confirmada por ensaio de ruptura na idade programada cujos registros devem ser mantidos para fins de rastreabilidade e disponibilizados ao cliente quando necess rio A resist ncia aos 28 dias deve ser atendida conforme o projeto fx e controle estat stico atendendo ao disposto na ABNT NBR 12655 No caso da utiliza o de cimento CPV ARI 196 ABNT NBR 5733 admite se que o controle estat stico seja realizado aos 14 dias desde que os valores n o sejam inferiores ao fx e que haja correla o estabelecida com a
30. http Awww ibase br 2011 INSTITUTO ATKWHH Gest o do Conhecimento Comp ndio para Sustentabilidade Ferramentas de Gest o de Responsabilidade Socioambiental 2008 INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial 2005 INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Responsabilidade Social das Empresas S o Paulo Ethos 2000 JOHN V M Reciclagem de res duos na constru o civil contribui o metodologia de pesquisa e desenvolvimento S o Paulo 2000 102p Tese Livre Doc ncia Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo JURAN J M A Trilogia da Qualidade Artigo interno utilizado no programa da qualidade da empresa Uniroyal Qu mica S A JURAN na Lideran a pela Qualidade Um Guia para Executivos S o Paulo Pioneira 1990 Cole o novos umbrais JURAN Planejando para a Qualidade S o Paulo Pioneira 1990 Cole o novos umbrais KARKOTLI G R Import ncia da responsabilidade social para implementa o do marketing social nas organiza es 2002 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o UFSC Florian polis KONCZ T Manual de la construccion prefabricada Madrid Grefol 1975 KOTLER P e ARMSTRONG G Princ pios de marketing 9 a ed S Paulo Pearson Prentice Hall 2005 KROETZ C sar Eduardo Stevens Balan o Social Teoria e pr tica S o Paulo Atlas 2000
31. m nimo em processamento Uma vez mais pensamento enxuto agora para estoques Segundo Ghinato 2000 o balanceamento das opera es procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador fazendo com que todos recebam cargas de trabalho semelhantes O trabalho padronizado portanto uma das bases em que assenta todo o modelo do Sistema Toyota de Produ o Outra das suas bases o Heijunka ou nivelamento da produ o que segundo Galgano 2004 um conceito relacionado com a programa o da produ o sendo que um programa nivelado obtido pelo sequenciamento dos pedidos O Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado e previs vel processo de manufatura e geralmente usado em combina o com outras t cnicas lean de produ o para estabilizar o fluxo de valor O Heijunka o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo de manufatura a cria o de uma programa o nivelada atrav s do sequenciamento de pedidos em um padr o repetitivo e do nivelamento das varia es di rias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo Dito de outra maneira heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos A programa o da produ o atrav s do heijunka permite a combina o de itens diferentes de forma a garantir de forma a garantir um fluxo cont nuo da produ o nivelando tamb m dessa forma a demanda dos recursos de produ o O heijunka
32. o das lajes importante pois as mesmas s o usualmente deixadas aparentes na sua face inferior sem tratamento ou s o simplesmente pintadas A qualidade da superf cie da laje est condicionada aos cuidados de prepara o da pista uniformidade da limpeza e aplica o do desmoldante 11 1 2 4 Devem ser observados os seguintes cuidados no ato da protens o para que a capacidade resistente da laje alveolar n o seja afetada posicionamento correto e n mero de cordoalhas controlado por medi o 204 exatid o da protens o controlada por instrumentos ou por compara o de for as e alongamentos ancoragens provis rias das cordoalhas controlada por inspe o visual 11 1 2 5 As cordoalhas devem estar suficientemente limpas para garantir ader ncia adequada As cordoalhas s o protendidas at os n veis de tens o correspondentes aos valores de projeto Quando usado processo de protens o multi fio um pr esticamento recomendado A protens o levada at a requerida press o for a e o correspondente alongamento checado e anotado ou vice versa segundo 11 1 5 4 A for a de protens o das cordoalhas individuais deve ser checada em intervalos regulares A m xima varia o entre a for a de protens o e as obtidas atrav s dos relat rios de protens o de 5 da for a total devendo ser conferido e registrado pelo alongamento respectivo 11 1 3 Concretagem 11 1 3 1 A concretagem dos elemen
33. preciso esperar pelo conhecimento completo ou pelas provas cient ficas absolutas preciso come ar a agir em todos os n veis atrav s do governo da comunidade em geral e do meio empresarial Neste contexto chega se seguinte quest o como ir em frente sem ignorar estes fatores confrontando os limites da natureza e sem comprometer as gera es futuras A solu o estaria na op o pelo desenvolvimento sustent vel que j abordamos muito muito ao de leve desenvolvimento esse que marcaria uma nova era O desenvolvimento sustent vel recordando foi definido pela Comiss o Brundtland em 1987 como sendo o desenvolvimento que busca atender s necessidades da gera o presente sem comprometer a habilidade das gera es futuras em encontrar as suas A Agenda 21 documento elaborado em consenso entre governos e institui es da sociedade civil de 179 pa ses e aprovado em 1992 durante a Confer ncia das Na es Unidas sobre Meio Ambiente e desenvolvimento no Rio de Janeiro a agenda 21 traduz em propostas de a es o conceito de desenvolvimento sustent vel consolida a id ia de que o desenvolvimento e a conserva o do meio ambiente devem constituir um bin mio indissol vel que promova a ruptura do padr o tradicional de crescimento econ mico tornando compat veis duas grandes aspira es do final do s culo XX o direito ao desenvolvimento sobretudo para os pa ses que permanecem em patamares insatisfat rios de r
34. procedimentos processos e recursos Ou seja a maneira pela qual a empresa gerencia os seus processos e as suas atividades Ainda de acordo com a NBR ISO 14001 2004 dentro de um contexto de legisla o cada vez mais exigente de novas pol ticas p blicas visando a prote o ao meio ambiente e de uma crescente preocupa o e mobiliza o das partes interessadas em rela o s quest es ambientais e ao desenvolvimento sustent vel muitas empresas t m buscado novas metodologias de gest o com elementos de um sistema de gest o ambiental eficaz que possam ser integrados a outros requisitos de gest o e auxili las a alcan ar os seus objetivos estrat gicos 3 2 3 SISTEMA DE GEST O INTEGRADA Por todo um conjunto de raz es que come amos por referenciar anteriormente existe portanto toda uma s rie de vantagens de encarar a gest o de uma forma hol stica como um todo integrado constitu do por v rias partes que se interconetam e se relacionam que t m que o fazer da maneira mais eficiente poss vel dentro das empresas Para a adop o dos princ pios da produ o sustent vel necess rio o desenvolvimento de um sistema de gest o capaz de integrar qualidade produtividade e inova o tecnol gica s quest es ambientais de sa de e seguran a no trabalho incorporando princ pios de tica corporativa e responsabilidade social baseados em normas reconhecidas Segundo De Cicco 2002 essa integra o pode
35. quina fa a variar as respetivas posi es principalmente quando se utilizam cabos superiores das lajes Cabe aos projetistas avaliar essas condi es pois uma pequena varia o nos cabos altera o centro de gravidade da pe a que por sua vez influenciar no c lculo das tens es de compress o e tra o 4 1 4 MARCA O DOS PAINEIS RECORTES E CURA As lajes alveolares podem apresentar recortes junto aos pilares e tamb m serem recortadas longitudinalmente a fim de complementar a modula o e atender as especificidades do projeto arquitet nico por m essas situa es devem respeitar algumas regras para n o prejudicar sua funcionalidade Hoje em dia e muitas vezes devido necessidade de se aproveitar a totalidade do terreno os arquitetos elaboram projetos cada vez mais complexos em rela o ao formato de sua planta o que dificulta a modula o de elementos pr moldados A figura 12 na pagina a seguir mostra nos uma dessas siua es Com isso e de acordo com Melo 2004 dever o ser tomados os seguines cuidados durane a pagina o Os pain is n o podem apresentar folgas entre si Prever folga de 1 cm nos recortes junto aos pilares pr moldados e no m nimo 2 cm nos pilares moldados no local 164 Evitar corte longitudinal nas lajes caso isso ocorra ajustar a medida para que a faixa de laje apresente cordoalhas sim tricas e fazer o corte no alv olo Evitar posicionamento lado a lado de lajes rec
36. resist ncia aos 28 dias Sobre a dosagem dos materiais constituintes do concreto a a NBR 14861 2011 estabelece 5 2 3 Dosagem 5 2 3 1 Admite se somente dosagem experimental conforme a ABNT NBR 12655 Deve ser mantido registro da dosagem experimental indicando fator a c adotado trabalhabilidade resist ncia compress o no momento da libera o da protens o correspondente idade adotada na produ o 14 dias ou 28 dias para fins de controle estat stico e m dulo de elasticidade nas idades de libera o de protens o 7 dias 14 dias ou 28 dias conforme a ABNT NBR 8522 5 2 3 2 Uma nova verifica o deve ser conduzida sempre que houver alguma altera o nos materiais projeto ou crit rios estabelecidos Sobre o controle tecnol gico ensaios a NBR 14861 2011 disp e 5 2 4 Controle tecnol gico 5 2 4 1 Verifica o da Dosagem Para a verifica o da dosagem utilizada e das caracter sticas dos constituintes do concreto aplica se o disposto na ABNT NBR 12655 No caso da necessidade de uma caracteriza o mais rigorosa das propriedades mec nicas do concreto podem ser utilizados outros procedimentos baseados em literatura t cnica consagrada em normas internacionais ou estrangeiras de refer ncia desde que comprovados experimentalmente 5 2 4 2 Frequ ncia de ensaios A frequencia de ensaios para controle tecnol gico deve ser estabelecida considerando o processo produtivo atendendo s seguintes con
37. rie de procedimentos de controle da m quina como um todo 3 2 11 GEST O DA PRODUTIVIDADE Conforme Souza 1997 entende se por estudo da produtividade a gera o e utiliza o de um procedimento padronizado para sua mensura o a dete o da relev ncia ou n o da influ ncia de in meros fatores quanto s varia es de produtividade com rela o a uma situa o padr o e quantifica o da influ ncia dos fatores considerados significativos Picchi 1993 relaciona produtividade com desenvolvimento tecnol gico controle da qualidade e a forma de organiza o das equipes de produ o Poderemos dizer que a produtividade tem como objetivo aumentar a efici ncia da transforma o de esfor o humano e insumos em servi os ou produtos al m de reduzir as perdas nos processos por meio do planejamento das atividades da padroniza o da execu o do servi o do treinamento da organiza o e da otimiza o do layout da unidade de produ o da busca de novas tecnologias novas t cnicas de produ o novos 57 equipamentos ferramentas e insumos do controle da qualidade da quantifica o das perdas e desperd cios tanto nos insumos aplicados quanto na m o de obra utilizada e tamb m da retroalimenta o fornecida pelas informa es obtidas ao longo dos processos Segundo Souza 2005 a perda de material pode ser entendida como toda quantidade de material consumida al m da quantid
38. se adequar a eles Maximiano 2000 ressalta que o princ pio da responsabilidade social baseia se na premissa de que as organiza es s o institui es sociais que existem com autoriza o da sociedade utilizam os recursos da sociedade e muitas vezes provocam efeitos que nem sempre s o bons para seus parceiros Este conceito conforme Burlingame 1999 vem sendo muito utilizado e est se tornando termo global usualmente empregado como um conceito multifacetado que engloba e une o interesse pr prio auto interesse dos neg cios e das partes envolvidas da empresa stakeholders com os interesses mais gerais da sociedade Segundo Pfeifer 2003 a responsabilidade social empresarial est fortemente embasada no conceito de desenvolvimento sustent vel cujo trip est referenciado simultaneamente sustentabilidade s cio econ mica e ambiental proporcionando desenvolvimento socialmente justo economicamente eficaz e ambientalmente correto Conforme Tinoco 2001 a responsabilidade social est relacionada com a gest o de empresas em situa es cada vez mais complexas nas quais quest es como ambientais e sociais s o crescentemente mais importantes para assegurar o sucesso e a sustentabilidade dos neg cios O Balan o Social visa dar conhecimento daquelas a es empresariais que tem impacto n o apenas no desempenho financeiro mas tamb m na rela o capital trabalho e na gera o da riqueza e bem estar para a socied
39. tica O criador ou o grupo criador da id ia dever preencher um formul rio existente num quadro onde anotam os respetivos nomes data o n mero sequencial da proposta de melhoria qual a id ia proposta de melhoria e qual o impacto previsto em 11 termos de custo produtividade et para a empresa O formul rio assim preenchido deve ser colocado numa caixa de propostas e um im com o n mero do formul rio colocado no quadro na coluna propostas Da de dois em dois meses por exemplo se re ne o comit de criatividade que composto pelos gerentes de produ o de manuten o gerente de processos supervisor operadores e outros representantes Se estabelecem alguns crit rios para avalia o das id ias como sejam Se a sugest o de uma melhoria priorit ria para a unidade Se a sugest o realmente melhora ou resolve um problema Se a sugest o simples de implementar e ou de baixo custo Se a sugest o nunca havia sido dada O comit de criatividade avalia as sugest es para uma de entre 4 situa es 1 Aprovar para que seja iniciado um estudo mais detalhado 2 Identificar que a id ia precisa ser mais desenvolvida retornando a mesma para os autores ou indicando as pessoas que o autor dever procurar para incrementar a id ia o grupo din mico gerentes engenheiros etc 3 Arquivar a id ia no banco de id ias devido falta de recursos para implementa o pri
40. tica do sistema pela Administra o s o fundamentais para verificar a efic cia das estrat gias adotadas na implanta o do SGRS e o desempenho do sistema no atendimento aos objetivos estabelecidos e pol tica da empresa Nessas reuni es s o feitos os ajustes necess rios nas metas da empresa S o tomadas decis es sobre a necessidade de recursos para corre o de controles ineficientes que atuam em problemas cr ticos para investimento em novas tecnologias para elimina o de impactos da RS significativos e para tomada de a es necess rias frente a desvios identificados no sistema principalmente ocorr ncias de n o conformidades e reclama es de partes interessadas 3 2 15 GEST O DA INOVA O Segundo Oggi 2006 a Gest o da Inova o no contexto do Sistema de Gest o Integrada permeia interconecta atravessa os diversos sistemas de gest o e envolve quest es relacionadas desde a gest o do conhecimento dos colaboradores at inova o tecnol gica com a introdu o de produtos e processos tecnologicamente novos ou com a melhoria substancial de produtos e processos j existentes com foco no aumento da qualidade no aumento da produtividade e na mitiga o dos impactos ambientais e dos perigos e riscos de sa de e seguran a no trabalho possibilitando assim a melhoria cont nua do SGI Schumpeter 1982 apud FREITAS CAMPOS CAMPOS 2006 relaciona o conceito de inova o com a descoberta de novas mat ria
41. treinamentos de integra o estar dispon vel no plano de fundo da tela dos computadores da empresa no verso dos crach s de identifica o dos funcion rios em murais em quadros e cartazes fixados nas reas de circula o e refeit rio das f bricas e nos escrit rios Exemplo de pol tica ambiental em uma empresa certificada a nossa pol tica sustenta se nos seguintes compromissos promover de forma simples pr tica e efetiva a conscientiza o e a educa o ambiental das partes envolvidas nos projetos aperfei oar continuamente nossos produtos e processos prevenindo a polui o melhorando e otimizando o uso dos espa os e recursos naturais ir al m do cumprimento das leis regulamenta es e normas t cnicas no mbito ambiental Com a sua aplica o contribu mos de forma sustent vel para a constru o de um mundo melhor para as atuais e futuras gera es Aspetos ambientais 4 3 1 a organiza o deve estabelecer implementar e documentar procedimento para identificar os aspetos ambientais de suas atividades produtos e servi os dentro do escopo do SGA definido e determinar os aspetos que tenham ou possam ter impactos ambientais significativos IAS os impactos ambientais significativos devem ser considerados no estabelecimento implementa o e manuten o do SGA Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o levantamento de aspetos ambientais deve considerar as emiss es atmosf ricas
42. 2006 Para o empilhamento deve ser observada a capacidade de suporte do solo o perfeito alinhamento da pilha dos cal os entre as pe as e do terreno de forma a n o permitir a inclina o da pilha O empilhamento m ximo fun o do comprimento e altura das pe as devendo o fabricante e o consumidor em fun o das espessuras e comprimentos usuais manter um procedimento interno validado pelo projetista de estruturas Caso os alv olos n o tenham sido tamponados ou tenha ocorrido danifica o dos tamp es deve ser assegurado que a gua de chuva ou ainda decorrente do processo de cura n o fique armazenada no interior dos alv olos conforme 8 10 Sobre documenta o t cnica a norma exige 12 Documenta o t cnica 12 1 Documenta o t cnica de fabrica o O projeto de formas e armadura do produto laje alveolar com a pagina o a planilha de limites de escorregamentos m ximos e dados da protens o dos elementos para produ o e aceite devem fazer parte da documenta o t cnica de fabrica o 12 2 Documenta o t cnica do projeto estrutural Deve fazer parte da documenta o t cnica do projeto estrutural o projeto de formas e armadura do sistema de pisos formados por lajes alveolares e do capeamento estrutural conforme Se o 9 os documentos previstos nas ABNT NBR 6118 e ABNT NBR 9062 o projeto de montagem das lajes alveolares 12 3 Documenta o t cnica para movimenta o e mon
43. 3 11 e Se o 12 onde realizado um controle de qualidade restrito ao regime de f brica pode se adotar os coeficientes de minora o dos materiais y 1 3 e ys 1 10 5 2 Concreto 5 2 1 Constituintes 5 2 1 1 Aglomerantes agregados e gua Aos aglomerantes aos agregados e gua quanto ao recebimento dos materiais e armazenamento aplica se o disposto na ABNT NBR 14931 195 5 2 1 2 Aditivos e adi es 5 2 1 2 1 O uso de aditivos ou adi es no concreto com objetivo de acelerar ou retardar a pega e o desenvolvimento da resist ncia nas idades iniciais reduzir o calor de hidrata o melhorar a trabalhabilidade reduzir a rela o gua cimento aumentar a compacidade e impermeabilidade ou incrementar a resist ncia aos agentes agressivos e s varia es clim ticas ou outros deve seguir o que estabelece a ABNT NBR 12655 5 2 1 2 2 Em elementos pr moldados protendidos os aditivos empregados no concreto ou na argamassa em contato com a armadura de protens o n o devem conter ingredientes que possam provocar corros o do a o em particular a corros o sob tens o sendo proibido o uso de aditivos base de cloretos ou quaisquer outros halogenetos conforme a ABNT NBR 11768 e a ABNT NBR 9062 Sobre algumas propriedades f sicas e caracter sticas resistentes a NBR 14861 2011 disp e 5 2 2 Propriedades 5 2 2 1 Generalidades Aplica se o disposto na ABNT NBR 6118 com rela o trabalhabilidade
44. 5 a documenta o do SGRS deve incluir pol tica e os objetivos descri o do escopo descri o dos principais elementos do SGRS e refer ncia aos documentos associados documentos e registros exigidos por esta norma e determinados pela organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a documenta o do SGRS apresentada a seguir segundo hierarquia do n vel estrat gico para o n vel operacional manual de gest o apresenta o da empresa e do funcionamento do seu sistema de gest o contendo a pol tica declara o de princ pios e valores o escopo do sistema a estrutura organizacional nome dos s representante s da dire o diretrizes para reuni o de an lise cr tica da dire o com refer ncia aos elementos do SGRS tais como objetivos metas indicadores programas e procedimentos operacionais programas e os procedimentos operacionais gerenciamento de aspetos e impactos da RS compet ncias treinamento e conscientiza o investiga o e tratamento 133 de n o conformidades a es corretivas e preventivas controle de documentos e registros e auditoria interna documento com diretrizes da RS por exemplo orienta o para estabelecimento de programas de alfabetiza o de funcioncion rios procedimentos referentes aos controles operacionais ao monitoramento e medi o planos de conting ncia e documentos formul rios registros do sistema e relat
45. O aerraraonigres da Logan nesse aee reela eea r UNE DSR AS Aug adota 136 3 2 15 1 A pr tica da gest o do conhecimento nas empresas 143 3 2 15 2 Principais etapas da gest o do conhecimento ii 145 3 2 15 3 Progr de inser o da gest o do conh numa unidade de prod de LAP 146 3 2 16 Selo de excel ncia ABCIC n vel III um S G 1 sss si sesrrererereaeeea 152 4 PRODU O EXECU O E MONTAGEM DE PAVIMENTOS COM LAP 157 4 1 Processo de execu o fabril dos paineis iiii rea 159 4 1 1 Prepara o das PISIAS asma ad a e e oa aaa ais da ira 160 4 1 2 Posicionamento dos cabos e protens o ea 161 4 1 3 Lan amento do concreto e produ o das lajes rrn 162 4 1 4 Marca o dos paineis recortes e cura rear 163 4 1 5 Libera o da protens o e corte ss rreereraaaraaana 167 4 1 6 I amento e estocagem re reeeranasentararaaaaanraaanaaaaa anna 169 4 1 7 Fura o shafts neinean a a a E quabo E A EE RT que 171 4 1 8 Acabamentos massas a e E EE AE E R EEE E E RE E EEE 172 4 1 9 Montagem em obra ssssesssssnesseerrnesernrrrttrensertrnttttnnttstttrnsettnetnnn ttnn ntent r nd tados 173 5 DISCUSS ES FINAIS CONCLUS ES E E E OA NNE DT 177 6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS iacsaisapa isa etanol masi aliens no Edna Ria a ata ea 184 Anexo 1 EXCERTOS SIGNIFICATIVOS D
46. Ocorre que o pessoal do controle da qualidade est condicionado a passar s cegas pelos erros de contabilidade engenharia programa o de computadores e marketing seguindo diretos para o gueto da produ o em busca de falhas Sem d vida um lugar importante para encontrar meios de reduzir custos desnecess rios Mas o pessoal da produ o pouco contribuiu para a preven o dos problemas porque todo o planejamento e cria o s o realizados fora dali E o fora dali que precisa de aten o quando se trata de reduzir o custo da qualidade O quinto pressuposto errado afirma que a qualidade origin ria do departamento da qualidade As pessoas que insistem em que problema da qualidade significa que o departamento da qualidade cometeu um erro precisam aprender a atribuir aos problemas os nomes daquilo que lhes deu origem problema de contabilidade de fabrica o de projeto de manuten o de recep o et O pessoal do departamento da qualidade deve medir a conformidade pelos diversos meios sua disposi o comunicar os resultados com clareza e objetividade tomar a iniciativa de criar uma atitude positiva quanto melhoria da qualidade e utilizar quaisquer 38 programas educacionais que lhe possam ser teis Mas n o deve fazer o trabalho dos outros ou eles n o se corrigir o Desta forma segundo Crosby qualidade significa conformidade aos requisitos podendo ser mensurada e expressa pelo custo d
47. Oliveira 2004 o selo vai al m dos programas de qualidade de produto pois a empresa que entra no processo passa por uma rigorosa an lise que vai desde a 153 produ o at satisfa o do cliente De entre os crit rios do selo est o atendimento s normas t cnicas de pr fabricados e de mat rias primas areia a o concreto et registros regulamentares seguran a do trabalho projetos atendimento ao cliente quest es ambientais e outros Ou seja para que a empresa consiga a certifica o do selo de excel ncia basicamente ter que ter implementado um SGI As empresas por isso esperam que o selo auxilie na implanta o de melhorias em seus processos de produ o e de gest o uma vez que o programa define diretrizes a serem seguidas amplamente discutidas e compartilhadas pelas melhores empresas do mercado As empresas que se candidatam ao selo devem passar pelas seguintes etapas Pr avalia o por um avaliador credenciado Avalia o inicial de credenciamento de acordo com o n vel Il ou Ill pretendido pela empresa Avalia es peri dicas para confirmar a manuten o do funcionamento do programa do selo ABCIC na empresa Verifica o anual da satisfa o dos clientes por meio de pesquisa junto a contratantes de obras entregues no per odo de 12 meses anteriores avalia o As empresas que solicitem ader ncia ao selo passam por um processo de certifica o Este processo compre
48. a redu o de uso de materiais e redu o da necessidade de abate de rvores SGP e SGA beneficiados uma vez mais a protens o faz com que se acabe usando menos a o e inclusivamente traz benef cios econ micos pois hoje em dia o a o de pr esfor o est mais barato no mercado que o a o nervurado normal das armaduras passivas SGA e sustentabilidade beneficiados uma vez mais as lajes alveolares n o usam armadura transversal e uma vez mais est o em causa o SGA o SGP e a sustentabilidade da empresa 183 O problema da LAP em termos de sustentabilidade saber se tem mais demanda porque um dos custos relacionados com a sustentabilidade o do transporte correspondente ao uso do diesel ent o se a demanda for de tal modo que permita fornecer apenas para as redondezas e instalar mais outra f brica mais adiante haver um menor gasto de diesel menores emiss es poluentes o que se traduz num impacto ambiental e econ mico positivo uma vez mais O impacto em termos de ru do e para a vizinhan a na montagem de uma laje alveolar muito menor que na execu o de uma laje de concreto tradicional com todo seu ru do dos vibradores betoneiras et e uma vez mais s o os sistemas de gest o ambiental e de responsabilidade social da empresa que est o em causa Como o sistema de produ o de lajes alveolares protendidas traz ganhos de produtividade podem se remunerar melhor os funcion rios o SGRS da em
49. a 18m de comprimento Nesses pa ses frios habitual usarem se lajes alveolares protendidas com isolante t rmico na sua face inferior aplicadas como pisos elevados acima do solo sobre espa os abertos As lejes alveolares apresentam no entanto um fator contra que a sua menor flexibilidade de projeto que torna muito dif ceis adapta es futuras Embora o produto seja aberto existem particularidades dos materiais e do processo de produ o onde se torna interessante adotar uma estrat gia de gest o do mesmo que seja espec fica inclusive existem v rios casos de uma mesma empresa implantar linhas de produ o at f bricas independentes dos demais tipos de elementos pr moldados Este tema torna se ainda mais atual e relevante no Brasil no momento em que est sendo publicada a nova norma de projeto e produ o de lajes alveolares 1 2 OBJETIVOS Este trabalho tem como objetivos Fazer uma revis o bibliogr fica sobre abordagens de gest o que levem em conta a interconex o dos diferentes aspetos referentes a mercado projeto produ o controle de qualidade e montagem os quais tenham potencial de aplica o numa unidade de fabrica o de lajes alveolares Fazer um levantamento dos principais aspetos que est o relacionados com os processos de fabrica o de lajes alveolares os quais s o cr ticos nas tomadas de decis es gerenciais 10 2 REVIS O BIBLIOGR FICA O setor da Constru o Civil
50. a compacta o no concreto atrav s de mesas vibrat rias formas de corpos de provas acoplados na m quina produtora e o pr prio uso de vibradores Podem ser extra dos tamb m testemunhos na regi o das nervuras mas estes por serem muito pequenos apresentam muitas disparidades nos resultados e at mesmo valores que n o condizem com a realidade Existem m quinas espec ficas que podem efetuar os cortes dos pain is tanto transversalmente quanto longitudinalmente Os cortes transversais s o r pidos a menos que sejam lajes com altos valores de protens o pois estas apresentam valores maiores de contra flechas e podem travar o disco durante o corte Nesse caso poss vel diminuir esse efeito colocando se pesos no painel para minimizar a contra flecna J os cortes longitudinais s o mais demorados mesmo sendo realizados na regi o dos alv olos As figuras 17 e 18 mostram um equipamento de corte com disco para cortes transversais e longitudinais FIGURA 28 Execu o de um corte longitudinal na laje PETRUCELLI 2009 169 4 1 6 I AMENTO E ESTOCAGEM As lajes podem ser i adas das pistas com um sistema de garras e balancins presos ao cabo de a o das pontes rolantes figura 29 ou com ganchos quando as lajes possuem o sistema de al as ambos posicionados a 30 cm da extremidade da pe a Quando as lajes j est o empilhadas podem ser movimentadas com o sistema de cantoneiras ligadas ao cabo de a o ou serem la adas por
51. a implanta o de um sistema de gest o de seguran a a um segundo plano Hoje fala se muito em qualidade no entanto n o basta deter se apenas na qualidade dos materiais empregados e do produto final Deve se levar em considera o tamb m a qualidade da seguran a e sa de dos trabalhadores envolvidos direta ou indiretamente no processo A aus ncia de um projeto que gerencie a seguran a e sa de dos trabalhadores pode comprometer a produtividade a qualidade os custos os cronogramas de entregas de encomendas e o pr prio ambiente de trabalho Entretanto por diversas raz es as quais n o cabem aqui serem discutidas o sistema oficial de normaliza o internacional bem como o brasileiro n o pretende pelo menos a curto prazo elaborar normas para sistemas de gest o voltados para as quest es de Seguran a e Sa de no Trabalho 3 2 12 1 A OHSAS 18001 Milhares de empresas em todo o mundo t m manifestado a necessidade de demonstrar junto s partes interessadas seu comprometimento com a seguran a e sa de de seus funcion rios e contratados Com o intuito de atender ao clamor dessas empresas alguns Organismos Certificadores OCs os quais representam cerca de 80 do mercado 85 mundial de certifica o de Sistemas de Gest o reuniram se na Inglaterra para criar a primeira norma para certifica o de Sistemas de Gest o da SST de alcance global a OHSAS 18001 Os organismos que participaram da elabora o da OH
52. a seguir segundo hierarquia do n vel estrat gico para o n vel operacional manual de gest o o mesmo que referimos para o SGSST s que agora relativo ao SGA programas e os procedimentos operacionais gerenciamento de aspetos e impactos ambientais compet ncias treinamento e conscientiza o investiga o e tratamento de n o conformidades a es corretivas e preventivas controle de documentos e registros e auditoria interna documento com diretrizes ambientais para serem implantadas dentro da f brica procedimentos referentes aos controles operacionais ao monitoramento e a medi o gerenciamento de res duos medi o de ru do planos de atendimento a emerg ncias e documentos formul rios registros do sistema Controle de documentos 4 4 5 o mesmo que em SGSST s que agora relativo ao SGA Aplica o numa unidade industrial de fabrica o de LAP o mesmo que em SGSST s que agora relativo ao SGA Controle operacional 4 4 6 devem ser planejados estabelecidos e implantados os controles operacionais necess rios para mitiga o dos impactos ambientais significativos identificados pela organiza o e para atendimento de exig ncias de requisitos legais pertinentes Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP os controles operacionais podem ser entendidos como medidas que visam mitigar os impactos ambientais significativos existentes nas atividades tais como
53. apoio e adapta es desnecess rias era muito elevado Este termo amplamente utilizado para definir o tempo que uma m quina fica parada para a realiza o de uma troca Pode se conceitu lo como sendo o tempo decorrente desde o momento em que a m quina interrompe sua produ o anterior at o in cio da produ o subsequente com qualidade apropriada incluindo o tempo consumido para libera es e ajustes necess rios durante a troca A equipe respons vel por atuar nestas paradas chamada de equipe de set up Seu grande objetivo reduzir os tempos de parada das m quinas de forma que a efici ncia destas possa ser aumentada Com isto poss vel que lotes menores sejam produzidos pois o aumento do n mero de trocas ser compensado pela consider vel redu o do tempo m dio gasto em cada troca Shingo 2000 refere tamb m que a facilidade das trocas de ferramenta elimina a necessidade de m o de obra qualificada Isto n o quer dizer que a quest o do treinamento e do desenvolvimento humano deva ser preterida mas apenas que determinadas atividades que n o requerem muita especializa o podem ser desempenhadas por operadores que anteriormente n o estariam qualificados para faz las Com a redu o dos tempos de parada das m quinas h uma menor gera o de estoques de produtos em elabora o bem como um tempo menor para a entrega dos produtos acabados A partir da observa o do que era realizado durante o te
54. as LAP s o um excelente produto para aplica o de muitos dos conceitos que foram apresentados neste trabalho e que relacionam os v rios sub sistemas de gest o que comp em um sistema de gest o integrada neste caso para uma f brica de lajes alveolares protendidas Assim conceitos como sustentabilidade redu o de res duos produ o mentalidade enxuta reciclagem de H2O padroniza o qualidade industrializa o aparecem quase trope ando uns nos outros na fabrica o das LAP Foram referidos a possibilidade do reaproveitamento de gua por processos de decanta o o concreto dos recortes nas lajes tamb m pode ser reaproveitado a pr pria protens o das lajes contribui para uma redu o das necessidades de concreto pois permite vencer v os maiores com alturas espessuras de laje menores a pr pria espessura m dia da laje torna se menor devido aos n cleos vazados alv olos e a produtividade aumenta porque se gasta menos material para al m disso havendo menos necessidade de produ o de concreto haver menos emiss es de CO2 ou seja s o o sistema de gest o de responsabilidade social e o sistema de gest o ambiental que est o em causa a laje alveolar n o usa forma o que contribui ainda mais para a redu o de materiais e de uso de recursos naturais como o min rio de ferro SGA e SGP beneficiados uma vez mais o que contribui para a sustentabilidade da produ o a laje alveolar n o tem escoramento o que refor a
55. baixo com fita ou cabo Nesse caso dependendo do comprimento da laje e do peso podem ser i adas at a capacidade de suporte da ponte rolante FIGURA 29 I amento das lajes atrav s do sistema de garras e balancins PETRUCELLI 2009 No estoque e no transporte devem se utilizar cal os de madeira tamb m a 30 cm da extremidade As pilhas devem obedecer a um limite m ximo de quantidade de lajes as quais variam de acordo com o peso total e portanto com a espessura das lajes L Jo A pan w Fo LM 20 MAXIMO 18 PE AS LM 26 5 MAXIMO 14 PE AS A H NZE Va MEME 7 lt q APOIO EM MADEIRA FIGURA 30 Esquema de armazenamento estoque de lajes alveolares com exemplo de quantidades m ximas por pilha MELO 2004 170 Os cal os devem ser posicionados de forma alinhada para que as lajes n o descarreguem o peso nas demais evitando o surgimento de esfor os de cisalhamento que podem fazer com que as lajes sofram ruptura As figuras 31 e 32 mostram as duas situa es de estocagem Isso deve ser respeitado tamb m no empilhamento das lajes quando s o transportadas e cabe ao respons vel pela obra orientar a equipe da obra quando as lajes forem estocadas na mesma FIGURA 31 Pilha de lajes estocadas com cal os alinhados PETRUCELLI 2009 ES Bo pe FIGURA 32 Lajes com fissuras devido a estoque co
56. cellular concrete slabs prestressed In the perspectives of the design and production it tried to see what are the critical aspects that must be taken into consideration in managing a unit but integrating these various decisions in a systemic view Keywords Integrated Management Systemic Engineering Components precast concrete LISTA DE ILUSTRA ES Figura 1 APERFEI OAMENTO CONTINUO DO SGI BASEADO NA METODOLOGIA PDCA 32 Figura 2 MODELO ESTRUTURAL DE SISTEMA DE GEST O INTEGRADAGIA PDCA 35 Figura 3 GR FICO DA TRILOGIA JURAN soe ao 00 Bo e 05 5000 OSS a a pu 43 Figura 4 CICLO DA QUALIDADE EM EMPRESAS DE CONSTRU O E INCORPORA O 47 Figura 5 AUTONOMA O SIBOI ass serasa catia aci OO OG SO A 61 Figura 6 PROCESSO DE SOLU O PR TICADE PROBLEMAS DA TOYOTA 64 Figura 7 FLUXO DE VALOR miaa a a a a a aa E ns d o este 72 Figura 8 ETAPAS INICIAIS MAPEAMENTO FLUXO DE VALOR 73 Figura 9 S MB UTILIZ NA ELABORA O DO MAPEAM FLUXO VALOR seems 74 Figura 10 ESQUEMA DE C LULA DE PRODU O iiiriereneeeeeseeeeeareererereesaerersarenaes 75 Figura MMS TRS HOUSE EES EAE EE ETTE EA Atac CE E sore pan dida 76 Figura 12 OS 10 PA SES COM MAIS MORTES POR ACIDENTES DE TRABALHO 78 Figura 13 PLANOS E DIMENS DA PR TICA GER REL GEST DO CONHECIM 139 Figura 14 PRINCIPAIS A ES DO PROGRAMA ALV O
57. cios Esse conceito de combate s perdas nos processos est relacionado filosofia Lean Thinking mentalidade enxuta e sua varia o denominada Lean Production produ o enxuta que tiveram origem no SistemaToyota de Produ o 59 3 2 11 1 MENTALIDADE ENXUTA SISTEMA TOYOTA DE PRODU O Ohno 1997 define como base do Sistema Toyota de Produ o a absoluta elimina o de desperd cio baseada no just in time produ o no momento necess rio puxada pela demanda do processo anterior com fluxo cont nuo e na autonoma o automa o com interfer ncia humana possibilitando a interrup o do processo quando for detetada anomalia Um dos fatores que explica o sucesso da mentalidade lean n o tem a ver apenas com a elimina o absoluta do desperd cio mas tamb m como que se consegue essa elimina o E um dos caminhos que conduzem a tal o caminho da padroniza o da padroniza o vista como um todo padroniza o de componentes na ind stria mas tamb m padroniza o da administra o e padroniza o do processo produtivo na linha de produ o Segundo Womak e Jhones 1998 o pensamento enxuto oferece uma grande quantidade de ferramentas que servem para alcan ar essa padroniza o como o caso do quadro de balanceamento de atividades e operadores Essa padroniza o do trabalho leva quase que consequentemente a um dos seus objetivos que o da defini o de um estoque
58. com acabamento perfeito para O uso 4 1 9 MONTAGEM EM OBRA A montagem das lajes alveolares em obra considerada a mais simples e r pida dentre os elementos pr fabricados Os elementos devem ser retirados das carretas pelos guindastes com fitas que la am a laje figura 35 e posicionadas nas vigas respeitando se a medida do apoio de acordo com projeto de montagem fornecido ao engenheiro respons vel Tamb m no projeto as lajes s o nomeadas e numeradas facilitando ao montador a sequ ncia que ele deve seguir para cobrir todo o pavimento Chegam a ser montados at 500 m por dia e isso reflete na necessidade da alta produ o di ria na f brica para conseguir cumprir o prazo das obras n o a atrasando por falta do fornecimento de lajes 2007 6 22 E e FIGURA 35 I amento de uma laje alveolar PETRUCELLI 2009 FIGURA 36 Posicionamento de uma laje alveolar PETRUCELLI 2009 174 Apesar da simplicidade na montagem necess rio o extremo cuidado no encaixe das lajes lado a lado principalmente quando apresentam recortes de pilares Estes podem ser danificados pois a folga em recortes de pilares dada em projeto pequena para que n o seja preciso dar acabamento posterior Al m disso quando a obra se trata de estruturas pr moldadas a precis o das pe as grande n o sofrendo maiores desvios de medidas Essas folgas j foram tratadas mais atr s neste trabalho Ap s finalizar a montagem as laj
59. conhecimento mais de perto um em rela o ao outro e do real papel que cada um tem em toda a sistem tica de coleta e processamentos dos dados de acidentes do trabalho fundamental que esses rg os passem a desenvolver no particular gera o das estat sticas de acidentes do trabalho uma pol tica orientada e comum Outros fatores que tamb m contribuem para a inconsist ncia dos dados s o Ocorr ncia de acidentes com trabalhadores que atuam na informalidade e que consequentemente n o aparecem nas estat sticas 79 A facilidade com que as empresas burlam o sistema de informa o de doen as e acidentes ignorando o preenchimento da CAT Comunica o de Acidente de Trabalho ou efetuando registros incompletos e at mesmo mentirosos Alem de todos esses fatores existem ainda as constantes revis es da Previd ncia com rela o as concess es de benef cios para acidentes doen as e mortes Segundo Ara jo 2002 no mbito das empresas os rg os respons veis pela seguran a dos trabalhadores s o o Servi o Especializado em Engenharia de Seguran a e Medicina do Trabalho SESMT e a Comiss o Interna de Preven o de Acidentes CIPA O dimensionamento dos SESMTs vincula se grada o do risco da atividade principal e ao n mero total de empregados no estabelecimento constantes dos Quadros e Il da NR 4 Servi os Especializados em Engenharia de Seguran a e Medicina do Trabalho SESMT observa
60. conscientiza o ex palestras cartazes e di logo di rio de seguran a e meio ambiente e cursos Comunica o 4 4 3 a organiza o deve estabelecer procedimentos para assegurar que todas as informa es do SGA sejam comunicadas internamente aos n veis e fun es pertinentes e assegurar o recebimento documenta o e respostas s comunica es pertinentes oriundas de partes interessadas A decis o sobre a comunica o externa sobre seus impactos ambientais significativos deve ser documentada Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP no manual de gest o da empresa podem estar documentadas as formas de comunica o de assuntos relacionados ao SGA com as partes interessadas S o exemplos de forma de comunica o interna reuni es do comit intranet mural de avisos na f brica e boletim informativo No plano de comunica o devem ser consideradas a forma de recebimento e as provid ncias 107 para respostas das informa es relativas a reclama es e sugest es de partes interessadas sobre o SGA da organiza o Documenta o 4 4 4 a documenta o do SGA deve incluir pol tica e os objetivos descri o do escopo descri o dos principais elementos do SGA e refer ncia aos documentos associados documentos e registros exigidos por esta norma e determinados pela organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a documenta o do SGSST apresentada
61. da libera o da protens o no processo por pr tra o Sobre o a o empregue nas LAP de concreto pr fabricado a NBR 14861 2011 disp e 5 3 A o 5 3 1 Valem as prescri es da ABNT NBR 9062 para as armaduras das lajes alveolares e do capeamento estrutural Sobre a argamassa e graute a NBR 14861 2011 disp e 5 4 Argamassa e graute No caso de utiliza o de argamassa ou graute em liga es de lajes alveolares segundo 8 4 as mesmas devem ser executadas conforme especificadas em projeto e aceitas pelo controle tecnol gico Sobre os requisitos para o material acabado a NBR 14861 2011 estipula 6 Requisitos para o produto acabado 6 1 Toler ncias 6 1 1 As toler ncias de fabrica o das lajes alveolares de concreto protendidas devem atender s prescri es da Tabela 1 O ajuste igual toler ncia global somada com as varia es inerentes e a folga conforme as defini es da ABNT NBR 9062 A partir do ajuste s o determinadas as dimens es nominais de fabrica o 6 1 2 No caso de varia es no formato das lajes alveolares lajes com cortes em diagonal as toler ncias podem sofrer varia es das especificadas na Tabela 1 6 1 3 admiss vel a utiliza o na obra de elementos fora das toler ncias definidas desde que n o comprometam o desempenho estrutural arquitet nico ou a durabilidade da obra como um todo sendo que tal fato deve ser comprovado pelo respons vel pelo projeto es
62. de postos de trabalho com vistas a atingir o ritmo demandado takt time otimiza o do abastecimento de materiais e do fluxo de pe as e produtos Talvez ainda nos fiquem a faltar completar aqui mais alguns conceitos e princ pios do pensamento produ o enxuta Um conceito que fundamental no pensamento enxuto e que aplicado no STP o conceito de valor O valor de um produto ou servi o aquilo que o cliente considera como necess rio til para a sua vida e est preparado a pagar pelo mesmo Quem define o que produzido como j vimos atr s o cliente e n o a empresa Para obter sucesso no mercado as empresas acabam se empenhando em outros fatores Algumas se preocupam muito com a situa o financeira e com a satisfa o dos acionistas tentando melhorar o desempenho do resultado do exerc cio da empresa atrav s da redu o de custos por exemplo Outras se empenham em fabricar produtos de alta complexidade atrav s de m quinas de alta tecnologia com produ o r pida e bastante customizada Tudo isso pode ser importante mas n o agrega valor ao produto pois n o especifica as necessidades dos clientes visto que eles n o s o consultados durante esses processos importante admitir que para o cliente n o importa de onde o produto veio ou quanto custou para fabric lo muito menos quantos recursos tecnol gicos a empresa disponibiliza para produzi lo O cliente s pagar por aquilo que ele est vend
63. de LAP as situa es de emerg ncia com potencial de ocorr ncia s o identificadas durante o levantamento de perigos e an lises de riscos e devem ser tratadas com planos para responder a tais situa es devendo descrever pessoas envolvidas e respetivas responsabilidades recursos dispon veis procedimento no caso de emerg ncia forma de registro da ocorr ncia cronograma de simula es S o exemplos de situa es de emerg ncia Acidente de trabalho na f brica sem gravidade com gravidade e fatal descrever como proceder nessa situa o quem deve ser comunicado o que fazer com a v tima quem deve prestar o primeiro socorro qual hospital mais pr ximo da f brica et Inc ndios nas instala es da f brica Acidente envolvendo terceiros e partes interessadas vizinhan a Fase do Check Verifica o e Monitoramento do SGSST Monitoramento e medi o do desempenho 4 5 1 a empresa deve estabelecer documentar e manter procedimentos para monitorar e medir periodicamente o desempenho da SST SSO Esses procedimentos devem assegurar medidas qualitativas e quantitativas apropriadas s necessidades da organiza o monitoramento ao grau de atendimento aos objetivos de SST SSO da organiza o medidas proativas de desempenho que monitorem a conformidade com os requisito s do s programa s de gest o da SST com crit rios operacionais e com a legisla o e regulamentos aplic veis medidas
64. de gest o referir alguma legisla o de natureza ambiental com possibilidade de aplica o a f bricas de lajes alveolares protendidas Art 225 da Constitui o Federal do Brasil de 1988 Define responsabilidades do Poder P blico na preserva o do meio ambiente inclusive de exigir na forma de lei estudo pr vio de impacto ambiental para instala o de obra ou atividade potencialmente causadora de significativa degrada o do meio ambiente promovendo a educa o ambiental e conscientiza o p blica Lei Federal n 6 938 de 31 08 81 e Decreto Federal n 99 274 de 6 6 90 Institui a Pol tica Nacional do Meio Ambiente Trata da obrigatoriedade de avalia o de impacto e licenciamento ambiental da imposi o ao poluidor e ao predador de recuperar e ou indenizar os danos causados e do usu rio em contribuir pela utiliza o de recursos ambientais com fins econ micos Lei n 9 605 de 12 02 98 Lei de crimes ambientais disp e sobre as san es penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente Lei n 10 295 de 17 10 01 Disp e sobre a Pol tica Nacional de Conserva o e Uso Racional de Energia e d outras provid ncias 116 Decreto 14 250 de 05 06 81 Regulamenta a Lei 5 793 de 15 10 80 e estabelece os padr es crit rios e diretrizes para a emiss o de sons e ru dos em decorr ncia de atividades industriais comerciais e de presta o de servi os obedecendo a
65. de gest o do conhecimento proposto por VASCONCELOS 2000 Para esta an lise ser o utilizadas as informa es dispon veis na estrutura de espinha de peixe apresentada na Fig 7 E V rias das atividades listadas contribuem para mais de uma das etapas da gest o do conhecimento porem ser o citadas apenas uma vez ETAPA DE AQUISI O E GERA O DO CONHECIMENTO Para avaliar esta etapa ser analisada a preocupa o da empresa com o desenvolvimento de atividades que contribuam para a cria o de ambientes prop cios inova o de produtos e processos Na Fig 7 E podem ser identificadas programa o anual e eventual de treinamento treinamento em servi o pr mio inova o e criatividade cultura e arte pesquisa de clima visita entre setores ETAPA DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO Nesta etapa ser o listadas iniciativas que contribuem para a melhoria da comunica o e para a cria o de um bom ambiente de trabalho onde os funcion rios se sintam parte de um nico time se sintam capazes de influenciar nas decis es que os afetam e com isto se sintam seguros para o compartilhamento do conhecimento Na Fig 7 E podem ser identificadas quadro de avisos Fale com os diretores e presidente E mail caf com o colaborador boletim informativo confraterniza o compartilhamento de habilidades melhoria ambiental limpeza e conserva o atendimento individual revitaliza o do clube visita de familiar
66. de uso de conceitos gerais da qualidade com aplicabilidade em empresas de constru o de edif cios baseando se nas normas da s rie ISO NB 9000 com introdu o de algumas adapta es visando trazer maior efici ncia tendo em conta as particularidades do setor A estrutura de Sistema de Gest o da Qualidade proposta por Picchi engloba os aspetos de pol tica e organiza o recursos humanos planejamento projeto suprimentos execu o servi os ao cliente e assist ncia t cnica O seu sistema foi aplicado numa empresa construtora brasileira de grande porte trazendo resultados de melhoria da qualidade do produto aumento de produtividade e diminui o de desperd cios A estrutura de SGQ proposta por Picchi a que consta na tabela 3 abaixo CAP TULO ITEM 1 1 Pol tica da Qualidade 1 2 Organiza o 1 3 Documenta o do sistema e controle de documentos 1 4 ArquivoT cnico 1 5 Custos e indicadores da Qualidade 1 6 Tratamento de n o conformidades e a es corretivas 1 7 Auditorias internas 1 8 Avalia o dos Sistemas 2 1 Integra o dos recursos humanos na empresa 2 2 Fixa o dos recursos humanos na empresa 2 3 Treinamento 2 4 Motiva o e participa o 2 5 Seguran a do trabalho 3 1 An lise do mercado 3 2 Estudo de viabilidade do empreendimento 3 3 Programa do produto 3 4 Documenta o para lan amento 3 5 Vendas e retroalimenta o 4 1 Qu
67. dif cil aplicar o just in time ao plano de produ o de todos os processos envolvidos de forma ordenada em um produto feito com milhares de componentes e um n mero enorme de processos Os oper rios s o respons veis pela qualidade e pelo controle do processo de forma que os erros s o corrigidos por aqueles que os causaram dando oportunidade para refletir sobre as causas do problema e formas de evit los Como n o h produ o para estoques cada oper rio respons vel por entregar a qualidade para a etapa seguinte pois a falta dessa seria prontamente sinalizada pela etapa seguinte havendo desabastecimento Slack et al 1999 enfatizam que o aspecto b sico do just in time a produ o de bens e servi os exactamente no momento em que s o necess rios n o antes para n o se transformarem em estoque e n o depois para que seus clientes n o tenham que esperar Al m desse elemento temporal pode se adicionar as necessidades de qualidade e efici ncia A manuten o de estoque amortecedor tem por objetivo manter um isolamento entre os est gios produtivos de maneira que no caso de haver interrup o da produ o num est gio o pr ximo deve continuar trabalhando ao menos por algum tempo De acordo com Liker 2005 o takt time ou tempo takt o tempo m ximo que uma unidade de produto deve levar para ser produzida ditado pela demanda do produto o tempo dispon vel para a produ o dividindo
68. dos equipamentos em fun o do tempo e da incid ncia das interven es no custo de seus ciclos de vida a extens o das interven es em outras reas particularmente a opera o e a participa o de todos na busca de melhorias de produtividade Nakajima 1988 define a MPT como a filosofia de manufatura que enfoca e valoriza o relacionamento efetivo dos operadores com o equipamento e suas fun es tendo em vista a elimina o total de perdas Tsarouhas 2007 afirma que a MPT define a rela o entre a produ o e a manuten o para melhoramento cont nuo da qualidade dos produtos efici ncia operacional capacidades garantias e seguran a De acordo com o Instituto Japon s de Engenharia de F brica Japaneselnstitute of Plant Engineers JIPE define se a MPT como um termo base de uma estrat gia de manuten o projetada para maximizar a efici ncia dos equipamentos por estabelecer um compreensivo sistema de manuten o da produ o cobrindo toda a vida til dos equipamentos controlando todos os campos relacionados aos equipamentos planejamento uso e manuten o e o que est envolvendo cada um deles Descrevendo todo o relacionamento da sinergia entre todas as fun es organizacionais e assim promover a manuten o produtiva atrav s de um gerenciamento motivacional e volunt rio em pequenos grupos de atividades SHARMA et al 2006 Podemos observar que a MPT tem como objetivo melhorar a efic cia da organiza
69. edifica o a fabrica o de lajes alveolares dado o ambiente em que se realiza ou seja um ambiente de f brica obriga a uma integra o de princ pios de Gest o Estrat gica com uma Engenharia Sist mica e o Controlo da Tecnologia de Produ o desses componentes em concreto 1 1 JUSTIFICATIVA O processo de industrializa o crescente do dom nio da Constru o Civil como resposta s exig ncias cada vez maiores sobre o setor no que respeita a redu o de custos cumprimento de prazos cada vez mais apertados sem perda de qualidade quer nos produtos oferecidos quer nos servi os prestados quer ainda nos relacionamentos internos das empresas justificam o investimento de algum tempo estudo e reflex o sobre a necessidade de uma melhor integra o de conceitos que interliguem as reas da Gest o da Engenharia de Projeto e da Tecnologia de Produ o de forma a se obter sinergias que resultem de uma abordagem sist mica da cadeia produtiva e a garantia de uma maior sustentabilidade dos processos utilizados O campo da pr fabrica o de componentes pr moldados de concreto e em particular o das lajes alvelares protendidas oferecem uma excelente oportunidade para o desenvolvimento desta vis o sist mica da produ o J4 um tema que em geral n o amplamente visto e abordado nos cursos de gradua o e como tal possibilitar ao aluno um maior conhecimento sobre a mat ria al m do desenvolvimento da metodo
70. em seu reaproveitamento e inclusive devem adoptar novos crit rios para a sele o da mat ria prima e tecnologia adotadas Neste contexto surgem como ferramentas gerenciais as normas para gest o ambiental Um sistema de gest o ambiental parte de um sistema global de gest o que prev ordenamento e consist ncia para que as organiza es abordem suas preocupa es ambientais atrav s da aloca o de recursos defini o de responsabilidades e avalia o cont nua de pr ticas procedimentos e processos voltados para desenvolver implementar atingir analisar criticamente e manter a pol tica ambiental estabelecida pela empresa NBR ISO 14004 1996 Complementa se que o sistema de gest o ambiental uma estrutura organizacional a qual se recomenda que seja periodicamente monitorada e analisada criticamente a fim de que as atividades ambientais da organiza o possam ser dirigidas eficazmente e respondam s mudan as de fatores internos e externos ainda recomendado que cada pessoa da organiza o conhe a e assuma suas responsabilidades quanto a melhorias ambientais NBR ISO 14004 1996 interessante que a gest o ambiental seja abrangente e inclua desde os problemas econ micos e sociais at os da organiza o e os de seus colaboradores passando inclusive pelos aspetos ligados ao setor industrial envolvido Os princ pios para a gest o ambiental internacionalmente conhecidos est o descritos na s rie de no
71. esfor os duplicados cria o de uma burocracia desnecess ria e um impacto negativo junto s partes interessadas em especial para os trabalhadores e clientes sendo que os sistemas de gest o integrados SGI trazem uma serie de vantagens como sejam Simplifica o das normas e das exig ncias dos sistemas de gest o Redu o dos custos com auditorias internas e de certifica o Redu o dos custos do processo de implementa o menor numero de elementos a serem implementados Menor tempo total de paralisa o das atividades durante a realiza o das auditorias Possibilita a realiza o de uma implementa o progressiva e modular dos sistemas Harmoniza o da documenta o do sistema Alinhamento dos objetivos processos e recursos para diferentes reas funcionais seguran a qualidade e ambiental Redu o da burocracia Redu o do n vel de complexidade dos sistemas Redu o do tempo utilizado para treinamentos treinamentos integrados Elimina o de esfor os duplicados e de redund ncias Sinergia gerada pelos diferentes sistemas implementados de maneira conjunta Aumento da efic cia e melhoria da efici ncia do sistema No Brasil a necessidade de desenvolvimento e implementa o de SGI come a por se manifestar de forma inicial pelo aparecimento durante a d cada de 1990 dos primeiros 27 programas tendo por objetivo o desenvolvimento de pol ticas e programas visando a Qualidade n
72. estabelecidas Estas especifica es devem constar claramente dos contratos e pedidos o que verificado atrav s do controle de documentos de compra Atrav s do planejamento e controle do suprimento deve se buscar a qualidade deste processo garantindo o atendimento s obras no prazo quantidade e qualidade necess rios bem como reduzindo estoques e apoiando estrat gias da empresa de rela o com fornecedores Quanto ao controle de qualidade do material recebido diversas estrat gias podem ser adoptadas n o se limitando somente realiza o de ensaios de recebimento Este controle pode ter um car ter evolutivo sendo apresentada uma proposta de alguns est gios na tabela 4 levando em conta diferentes grupos de materiais Est gio de evolu o da Materiais naturais ou garantia de Produ o rudimentar qualidade Materiais industrializados n o tradicionais produtos inovadores Materiais industrializados tradicionais avalia o do qualifica o pelo fornecedor controle comprador controle de do recebimento recebimento ensaio de tipo controle de recebimento qualifica o pelo comprador declara o de conformidade 1 ensaio de tipo declara o de conformidade 1 parte qualifica o por associa o de ensaio de tipo compradores 2 parte certifica o do Sistema ou 3 parte controle de da Qualidade 3 parte recebimento ou declara o de declara o de conformidade
73. lan amentos no solo e em corpos de gua uso de mat rias primas e recursos naturais uso da energia res duos e sub produtos e atributos f sicos apar ncia tamanho forma Deve ser estabelecido um procedimento para identifica o de aspetos an lise de impactos e defini o dos controles devendo considerar responsabilidades frequ ncia de levantamento e todas as atividades servi os e produtos desenvolvidos na empresa Este levantamento pode ser feito das seguintes formas Atividades envolvidas por processo comercial planejamento projeto suprimentos RH produ o entrega de produto e assist ncia t cnica Atividades desenvolvidas em uma rea escrit rios da f brica reas de viv ncia dos trabalhadores almoxarifado oficina parque de estoques et 104 Por servi o recep o dos materiais estender das cordoalhas ao longo das pistas protens o das cordoalhas corte das cordoalhas produ o do concreto em central despejo do concreto nas ca ambas moldagem ou extrus o da LAP corte da LAP i agem da LAP transporte e estocagem das LAP espalhamento de descofrante nas pistas montagem das lajes em obra repara o de maquin rio e equipamentos et Por equipamentos de produ o e de prote o coletiva ca amba extrusora moldadeira m quina de corte de LAP macacos hidr ulicos de protens o ponte rolante central de produ o de concreto grelha de prote o met lica no caso de rompiment
74. matiques Paris Maloine and Doin 1976 BURLINGAME D Intera o entre os neg cios e o terceiro setor Trad Camila Fernandes Ohl Ferreira Setembro 1999 CAMPOS V F TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japon s 22 ed Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1992 Rio de Janeiro Bloch Ed CAMPOS V F Controle de Qualidade Total 2005 Comiss o Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU CAPRA F A teia da vida S o Paulo Cultrix 1996 186 CARVALHO R J M de Fi o e realidade das estat sticas oficiais de acidentes do trabalho um estudo de caso do seu processo de gera o 1995 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Universidade Federal da Para ba Jo o Pessoa 1995 CASAROTTO R M Redes de empresas na ind stria da constru o civil defini o de fun es e atividades de coopera o 2002 220f Tese Doutorado em Engenharia de Produ o Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2002 CHOO CW Information management for the intelligent organization Medford ND ASIS 1995 CRAWFORD R Na era do capital humano o talento a intelig ncia como for as econ micas Seu impacto nas empresas e nas decis es de investimento S o Paulo Atlas 1994 CROSBY P B Qualidade investimento 3 ed Rio de Janeiro Jos Olympio 1988 CRUZ S M S da Gest o de seguran a e sa de ocupac
75. na altura em que se forem investir milh es de reais na escolha de um equipamento de produ o Existem quest es de log stica que tamb m se interconectam com os aspetos de projeto e de produ o Exemplo Os ligados rastreabilidade do produto Hoje em dia existem f bricas de lajes alveolares com sofisticados sistemas que implantam um chip em cada laje que produzida pela empresa A com aux lio de computadores e software apropriado quando se est em fase j de montagem em obra poss vel obter informa es em rela o ao projeto a que aquela laje pertence quantas cordoalhas ela tem quando que ela foi produzida quando que ela foi liberada pelo controle de qualidade quanto tempo ainda demorou desde que foi produzida e estocada at que foi finalmente montada em obra e esse tipo de informa es muito importante e ajuda muitas vezes a encontrar as raz es para algumas situa es de falhas que possam ocorrer com essas lajes depois em obra s equipes de produ o projeto e qualidade t m que estar interconectadas 179 Exemplo Numa situa o de produ o escorregou uma cordoalha de uma laje Automaticamente a equipe de projeto tem que ser consultada sobre aquela situa o para saber quanto a cordoalha escorregou quanto que se perdeu de protens o voltar a refazer os c lculos e determinar se ainda assim a laje ser recuper vel ou n o Bem como o respons vel da qualidade ter que s
76. ncias da constru o civil Conforme El Debs 2000 lajes alveolares s o pe as produzidas por equipamentos de extrus o ou por formas deslizantes com larguras de 1 00 a 1 25m e alturas variando de 12 a 50cm Os pain is s o produzidos no comprimento da pista e serrados posteriormente conforme especifica o do projeto Em geral utilizado o sistema de protens o e colocada armadura ativa somente na face inferior Segundo El Debs 2000 o processo de produ o de lajes inviabiliza o uso de armaduras transversais e por isso as solicita es por esfor os cortantes s o resistidas pela a o da resist ncia do concreto tra o Como vantagens dos pavimentos em lajes alveolares pro tendidas pr fabricadas temos o fato de se distinguirem de outros pavimentos por apresentarem superf cie lisa permitirem uma redu o de custos pela dispensa de escoramento o ganho de altura til por permitirem menores espessuras em situa es de id nticos carregamentos o uso de modula es mais amplas devido possibilidade de vencimento de v os maiores com id nticas espessuras executar divis rias internas sem vigas possibilidade de carregamentos mais elevados devido pr tens o a repeti o pela padroniza o do processo de produ o o que origina uma vez mais redu o de custos uma maior racionaliza o dos materiais rapidez de execu o e independ ncia em rela o produ o de outros componentes o que permite a redu o de p
77. necessidades e expetativas de clientes potenciais O estudo de viabilidade do empreendimeento deve envolver diversos setores avaliando se a decorr ncia das decis es da empresa como um todo A comunica o do empreendedor com os projetistas deve ser formalizada atrav s de um programa do produto que sirva para verifica o posterior do atendimento do projeto s premissas b sicas que nortearam a decis o de empreender A documenta o para lan amento deve dar ao cliente uma vis o fiel do produto oferecido e os contatos do pessoal de vendas devem ser utilizados como importante instrumento de retroalimenta o auxiliando no desenvolvimento de produtos Projeto O ponto de partida para a obten o da qualidade no projeto a qualifica o de produtos e processos comprovando se preliminarmente o desempenho e durabilidade de todas as solu es incorporadas aos projetos e especifica es Na constru o de edif cios os projetos s o desenvolvidos em geral paralelamente pelos diversos projetistas arquitetura estruturas e instala es sendo reunidos muitas vezes apenas na hora de execu o dos servi os na obra Este procedimento gera um conjunto de incompatibilidades que comprometem a qualidade do produto e causam algumas perdas de materiais e produtividade fundamental que exista uma Coordena o de projetos que compatibilize todos eles desde os estudos preliminares Esta Coordena o deve tamb m realizar o planej
78. novos conhecimentos precisam ser capturados gerados disseminados e armazenados Diferentemente de um passado n o muito distante o desafio n o simplesmente produzir mais melhor e mais barato necess rio tornar a inova o uma miss o permanente A Gest o do Conhecimento envolve pois a gest o de todos os processos e fun es organizacionais que possam impactar estas atividades Conforme Terra 2000 o recurso conhecimento e sua gest o no ambiente empresarial t m tido diferentes focos na literatura organizacional e Aprendizado individual e organizacional cultura organizacional e Rela es entre pessoas diferentes reas da empresa diferentes empresas e o ambiente e Desenvolvimento de compet ncias individuais e organizacionais e Mapeamento codifica o e compartilhamento do conhecimento organizacional e Conectividade entre as pessoas e Alavancagem dos avan os na inform tica e em telecomunica es e Mensura o do capital intelectual da empresa L E ti tamb m se destacar algumas das tipologias mais frequentemente encontradas na literatura sobre os v rios tipos de conhecimento nas organiza es Este pode ser Individual ou coletivo Impl cito t cito ou expl cito Estoque ou fluxo Interno ou externo Existe uma mir ade de termos que de certa maneira se referem ao mesmo tema relativamente dif cil encontrar um denominador comum ou mesmo estabelecer limites
79. numa unidade indusrial de fabrica o de LAP OS recursos incluem 1 recursos humanos tais como equipe de servi o especializado em engenharia de seguran a e em medicina do trabalho SESMT funcion rios com mais compet ncias e necessidade de novos funcion rios para implementa o de controles 2 consultoria especializada para auxiliar a capacita o dos funcion rios e para assessoria no levantamento dos perigos na avalia o de riscos no levantamento e an lise de legisla o e na concep o do SGSST 3 infraestrutura tais como instala es de trabalho adequadas para o trabalho e prote es coletivas 4 Investimento em tecnologia para elimina o ou redu o de perigos 5 Financeiros para viabilizar as a es necess rias para implementa o do SGSST As responsabilidades no sistema e em cada atividade podem estar documentadas no manual de gest o nos procedimentos operacionais e nas instru es de trabalho Conv m que a nomea o do representante da Administra o e o compromisso com a destina o de recursos para o SGSST estejam documentadas no manual de gest o da empresa Compet ncia treinamento qualifica o e conscientiza o 4 4 2 a empresa deve identificar as compet ncias necess rias para desempenho de cada fun o que possa influenciar o desempenho do SGSST ou ser afetada pelas opera es da empresa A empresa deve assegurar que seus funcion rios estejam consc
80. o usadas algumas rela es a c mais altas e consequentemente as resist ncias do concreto s o usualmente um pouco mais baixas Por se tratar de um concreto com baixa quantidade de gua podendo ser chamado de concreto seco h grande necessidade de se fazer um estudo bem detalhado para o seu comportamento j que n o comumente empregado a n o ser para moldagem de lajes alveolares O controle de qualidade singular uma vez que n o h como se fazer o slump teste a moldagem de corpos de prova deve ser adaptada atrav s de considera es da norma fazendo se uma simula o do que ocorre com o concreto quando usado na m quina produtora Normalmente a pr pria f brica tem uma usina para produ o do concreto que lan ado em ca ambas e estas levadas m quina com o uso de carrinhos transportadores ou pontes rolantes como visto na figura 11 Assim o concreto produzido parcialmente at completar a concretagem da pista um procedimento r pido e que n o exige muitos funcion rios por isso poss vel produzir at 500 m de laje por dia dependendo do comprimento e quantidade de pistas da f brica 163 i j FIGURA 21 Usina de produ o de concreto e ca ambas posicionadas no carrinho de transporte PETRUCELLI 2009 Para garantir o posicionamento correto dos cabos ao longo de toda a pista pode se utilizar como solu o uma chapa conhecida como guia fio evitando assim que a vibra o da m
81. organiza o Sua aplica o se d da escolha adequada de fornecedores passando pela organiza o e chegando ao cliente Atualmente a Log stica Empresarial est ligada ao fato de uma organiza o se relacionar com o cliente interagindo de forma eficiente com a cadeia produtiva para conquistar seu objetivo final que o de atuar de uma forma competitiva no mercado Para obter essa vantagem competitiva as empresas est o recorrendo aos sistemas integrados de informa o buscando automatizar seu processo produtivo como o caso dos ERP Enterprise Resource Planing muito em moda hoje em dia Mas esses sistemas de TI dificilmente caber o no dom nio deste trabalho de conclus o de curso Um outro conceito que importa para a unidade o da Produ o Enxuta Segundo Santos e Filho 1998 a Produ o Enxuta um conceito baseado no Sistema Toyota de Produ o que tem como objetivo aumentar a efici ncia da produ o pela elimina o consistente e completa de desperd cios O que se procura fazer olhar a linha do processo produtivo desde o momento em que o cliente solicita um produto o que gera uma ordem de servi o at o ponto em que o cliente paga e recebe o bem O objetivo central deste sistema reduzir drasticamente o tempo de produ o e os desperd cios oriundos de um processo produtivo inadequado e que n o agrega valor Se considera que a capacidade de produ o seja igual ao trabalho real necess rio para executar
82. para a forma como os termos conhecimento compet ncia aprendizado e habilidade criatividade 138 capital intelectual capital humano tecnologia capacidade inovadora ativos intang veis e intelig ncia empresarial entre outros s o utilizados e definidos Esta delimita o de conceitos n o ser uma das preocupa es deste trabalho De acordo com Terra 2000 a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento t cito que seus funcion rios possuem Este dif cil de ser imitado copiado e reengenheirado ao mesmo tempo individual e coletivo leva tempo para ser constru do e de certa forma invis vel pois reside na cabe a das pessoas A Gest o do Conhecimento est dessa maneira intrisicamente ligada capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as v rias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem compet ncias espec ficas e capacidade inovadora que se traduzem permanentemente em novos produtos processos sistemas gerenciais e lideran a de mercado A Gest o do Conhecimento nas organiza es passa por sua vez obrigatoriamente pela compreens o das caracter sticas e demandas do ambiente competitivo evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento onde vantagens competitivas precisam ser permanentemente reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem inexor
83. pela demanda do mercado Orienta a maneira pela qual a mat ria prima avan a pelos processos sistema Um ritmo de produ o mais r pido gera estoque enquanto que um ritmo de produ o mais lento cria a necessidade de acelera o do processo e consequentemente perdas como refugos retrabalhos horas extra enfim um desequil brio na produ o Por exemplo se uma f brica trabalha 9 horas dia 540 minutos e a demanda do mercado de 180 unidades dia o takt time de 3 minutos O objetivo do takt time alinhar a produ o demanda e n o o oposto com precis o fornecendo um ritmo ao sistema de produ o lean um dos principais indicadores para a aplica o do conceito de lean manufacturing Takt time vem do alem o onde takt significa compasso ritmo o tempo que estabelece o ritmo o compasso da produ o Torna se na pulsa o de qualquer sistema lean 66 Fluxo cont nuo um conceito que basicamente n o carece de explica o algo do senso comum das pessoas julgamos um fluxo sem interrup es constante Basicamente o takt time serve para isso mesmo ou seja para ajudar a estabelecer um fluxo cont nuo da produ o J4 Produ o puxada um conceito usado no Sistema Toyota de Produ o que e segundo Lorenzon 2008 consiste em identificar o momento em que o cliente precisa do produto e proceder entrega nesse momento Significa o oposto da produ
84. pol tica de RS devendo contemplar boas pr ticas de governan a combate a pirataria sonega o fraude e corrup o pr ticas leais de concorr ncia direitos da crian a e adolescente incluindo combate do trabalho infantil direitos do trabalhador compromisso com o desenvolvimento profissional promo o da sa de e seguran a prote o ao meio ambiente promo o de padr es de produ o sustent veis e a es socoais de interesse p blico devem ser estabelecidos programas designando responsabilidades autoridades meios e prazos pelos quais os objetivos e metas do programa sejam atingidos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP devem ser definidos e documentados os objetivos e metas para o SGRS levando em considera o os requisitos legais a vis o das partes interessadas e seus impactos significativos com a finalidade de mitigar os impactos negativos e promover os impactos positivos S o exemplos de objetivos eliminar pr ticas de corrup o nas rela es comerciais promover a es culturais e de esporte na f brica promover igualdade de oportunidades na empresa entre os funcion rios de diferentes sexos e ra as etnias Os objetivos devem ser desdobrados em indicadores metas e programas conforme exemplo a seguir Objetivo contribuir para a erradica o do analfabetismo Indicador n de funcion rios alfabetizados por ano Metas para Dezembro de 2008 alfabetizar pel
85. poss vel at ao fim da vida Ao Brasil minha segunda p tria pa s que me acolheu e p tria da minha esposa e do meu filhote UFSCAR e ao seu Departamento de Engenharia Civil que me est o dando a chance de revalidar o meu diploma Ao meu Orientador Prof Dr Marcelo de Ara jo Ferreira incans vel no seu apoio e na sua ajuda ao longo de tantas reuni es e tantas sugest es dadas no processo de execu o deste trabalho de conclus o de curso Sem essa ajuda seria muito mais dif cil com certeza Ao Prof Dr Alex Sander Clemente de Souza n o s pela ajuda na formata o do trabalho mas muito sobretudo pela sua exig ncia em tudo quanto me pede para fazer ajudando me a faz lo um pouco melhor s pessoas que se prontificaram a fornecer me qualquer tipo de material que me pudesse auxiliar na execu o do trabalho nomeadamente o Prof Dr Itamar Aparecido Lorenzon e o Prof Dr Roberto Chust Carvalho Aos meus Mestres e Professores das disciplinas que j cursei e estou cursando Prof Dr Guilherme Aris Parsekian Prof Dr Douglas Barreto Prof Dr Jo o Sergio Cordeiro Prof Dr Almir Sales Prof Dr Simar Vieira de Amorim Prof Dr Alex Sander Clemente de Souza pelos conhecimentos transmitidos que tenho absoluta certeza me ser o proveitosos no futuro e pela ajuda em quest es de ndole processual e burocr tica dentro da Universidade como foi o caso do Prof Dr Guilherme Aris Parsekian Prof Dra M
86. pr prio Ser um profundo conhecedor do pensamento sist mico e hol stico enxergando o todo e n o as partes com uma vis o integrada da organiza o e do processo produtivo Conhecer m todos para coletar diagnosticar e avaliar o processo administrativo Deste modo torna se necess rio fazer uma revis o sobre conceitos que numa vis o cl ssica sairiam do mbito da Engenharia Civil Assim e conforme O Brien e Freeman 1992 Gest o o processo de planear organizar liderar e controlar os esfor os realizados pelos membros da organiza o e o uso de todos os outros recursos dispon veis com a inten o de alcan ar a miss o e os objetivos organizacionais estabelecidos No desenvolvimento deste trabalho interessam nos particularmente algumas vis es um pouco mais particulares do processo de Gest o como seja a Gest o Estrat gica outras vezes tamb m chamada de Gest o Integrada variando de autor para autor Bartol e Martin 1998 definem Gest o Estrat gica como o processo atrav s do qual os gestores formulam e implementam estrat gias tendentes a assegurar a consecu o dos objetivos das organiza es em fun o do meio envolvente em que estas se encontram integradas e das suas pr prias condi es internas Segundo eles o processo de Gest o Estrat gica composto de v rios elementos e se desenvolve de forma sequencial em dois sub processos diferentes e sucessivos a formula o da estrat gia e a implementa o
87. produ o de pe as pr 115 fabricadas com a capacidade de armazenamento de calor tem capacidade de resfriamento maior que 25W m A possibilidade de elimina o de ar condicionado traz como benef cios a possibilidade de redu o de 20 do custo total de energia el trica e consequente redu o das emiss es de CO2 Existem j estruturas de concreto pr fabricadas com a capacidade de absor o de calor conhecidas como Fabric Energy Storage FES Estas estruturas podem reduzir a temperatura de pico dos ambientes em at 4 e retardar em at seis horas o alcance deste pico Por outro lado as pr prias LAP com os seus alv olos internos t m um bom desempenho t rmico que ainda pode ser refor ado com o uso de materiais isolantes preenchendo os mesmos Planejamento coordena o de trabalhos Outro ponto importante programar a armazenagem na ind stria para que ao chegar no canteiro as pe as possam ser logo utilizadas na constru o evitando o trabalho de descarga Correta especifica o dos projetos Em projetos que usam pe as pr fabricadas qualquer altera o necess ria na fase de montagem significa preju zos e atrasos pois exige que novas pe as sejam produzidas Al m dos impactos econ micos negativos os erros devido s falhas na especifica o dos projetos ainda geram problemas ambientais pois h utiliza o excessiva de recursos naturais e energia Legisla o Para terminar este sub sistema
88. publicada a norma ABNT NBR 16001 Responsabilidade Social Sistema de Gest o Requisitos da Associa o Brasileira de Normas T cnicas ABNT A NBR 16001 estabelece requisitos m nimos relativos a um sistema da gest o da responsabilidade social Permite organiza o formular e implementar uma pol tica com objetivos que levem em conta as exig ncias legais seus compromissos ticos sua preocupa o com a promo o da cidadania e do desenvolvimento sustent vel al m da transpar ncia das suas atividades ABNT 2004 Os requisitos da NBR 16001 s o gen ricos para que possam ser aplicados a todas as organiza es Sua aplica o depender de fatores como a pol tica de responsabilidade social da organiza o a natureza de suas atividades produtos e servi os da sua localidade e das condi es em que opera A NBR 16001 utiliza como um dos seus fundamentos as tr s dimens es da sustentabilidade econ mica ambiental e social conceitos descritos como sustentabilidade ATKWHH 126 2008 Est fundamentada na metodologia conhecida como Plan Do Check Act PDCA ou planejar fazer verificar atuar Os objetivos e metas devem ser compat veis com a pol tica de responsabilidade social e devem contemplar mas n o se limitar a a boas pr ticas de governan a b combate pirataria sonega o e corrup o c pr ticas leais de concorr ncia d direitos da crian a e do adolescente incluindo o combate ao t
89. que podem se fechar durante o processo de libera o de protens o 11 1 5 3 3 A libera o da protens o deve ser feita simultaneamente em todas as cordoalhas usando macaco hidr ulico 11 1 5 4 Escorregamento de cordoalhas 11 1 5 4 1 A adequada resist ncia do concreto indicativa de boa ader ncia das cordoalhas Todavia isso n o garantia de que o escorregamento n o aconte a Se houver escorregamento as lajes devem ser criteriosamente avaliadas Para crit rios de inspe o avalia o e aceita o ver itens 11 1 5 4 2 a 11 1 5 4 7 11 1 5 4 2 Ap s o corte do concreto e das cordoalhas a protens o transferida ao concreto atrav s de um comprimento de implanta o que depende da ader ncia entre a cordoalha e o concreto Escorregamento vis vel que mostra o encurtamento do a o comparado com o do concreto d uma id ia do comprimento de implanta o e isso deve ser limitado 11 1 5 4 3 O escorregamento inicial de cada cordoalha deve ser inspecionado em rela o pr pria laje e n o em rela o ancoragem isso porque um movimento geral das lajes como um todo e o encurtamento delas na libera o n o deve distorcer a avalia o 11 1 5 4 4 A inspe o visual do escorregamento deve ser feita em todas as lajes nas duas extremidades Quando houver escorregamento devem ser inspecionadas de duas a tr s lajes de cada pista anotando se os valores medidos com o paqu metro Al m disso todas as cordoalhas
90. que tipos de informa o que t m que transitar de uns setores para os outros de que setor para que setor E de que forma se dar esse fluxo de informa o 23 Ser que precisarei de algum sistema informatizado para isso ou poderei resolver de forma eficaz por processos menos dispendiosos E em fun o do que atr s ficou exposto qual o organigrama funcional que mais se adapta ao que estou a pensar E de que forma eu vou distribuir dentro do espa o da f brica esses setores qual o layout que a f brica vai ter a vis o hol stica do neg cio a dominar os racioc nios e preocupa es Outros fatores certamente caberiam dentro desta vis o hol stica do neg cio da unidade de pr fabrica o de componentes pr moldados de concreto apenas pretendemos transmitir os principais e o tipo de vis o 3 2 COLOCA O DO PROBLEMA O problema aqui que apesar das lajes alveolares protendidas serem apenas um pequeno componente de um sistema construtivo aberto de constru o industrializada como resultado dessa mesma industrializa o ou seja de normalmente ser produzida em f brica coloca nos desde logo problemas de como deve ser pensado o neg cio de como deve ser organizada a f brica tanto em termos log sticos como em termos funcionais como em termos de processos ou seja a sua produ o exige a combina o de princ pios de Gest o Estrat gica e Gest o Integrada com os de Engenharia Simult nea e da Tecno
91. reativas de desempenho para monitorar acidentes doen as incidentes e outras evid ncias hist ricas de defici ncias no desempenho da SST registro de dados e resultados do monitoramento e mensura o suficientes para facilitar a subsequente an lise da a o corretiva e preventiva Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP exemplos de monitoramento e medi o indicadores dos objetivos e metas requisito 4 3 3 promover o monitoramento das atividades na f brica por meio de formul rio com check list para inspe o das condi es de seguran a na f brica medir os n veis de ru do e de particulado gerados pela f brica e verificar o atendimento aos par metros de legisla o realiza o de 95 exames m dicos admissionais e peri dicos nos funcion rios para monitorar a sa de deles em rela o a doen as ocupacionais importante ressaltar que os equipamentos de medi o devem estar calibrados com padr o rastre vel Avalia o do atendimento a requisitos legais e outros 4 5 2 a organiza o deve manter procedimento para avaliar periodicamente o atendimento legisla o e a outras exig ncias de SST SSO identificadas e aplicadas empresa Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP na planilha de levantamento de legisla o deve ser registrado o resultado da an lise do atendimento descrevendo claramente a evid ncia de conformidade e as a es necess rias
92. reduzem o peso da estrutura e em combina o com a protens o s o capazes de cobrir grandes v os Os esfor os s o suportados pela arma o em a o protendido no sentido longitudinal e pela resist ncia tra o do concreto no sentido transversal j que n o h armadura nessa dire o A figura 17mostra uma se o gen rica de uma laje alveolar com a poss vel posi o das cordoalhas gp ssa E Edi ir gs Ns gt Be Sa a Sa a a ai gm MES e AE Ra N FIGURA 17 Se o transversal gen rica de uma laje alveolar e as possibilidades de posicionamento das cordoalhas de protens o PETRUCELLI 2009 158 Por se tratar de um produto totalmente industrializado h um grande controle em todos os aspetos ou seja Fornecimento de materiais controlados com ensaios como agregados gra dos e mi dos aditivos e a os utilizados Valida o dos materiais an lises peri dicas de resist ncia e deforma o do concreto Valida o da pe a ensaios em laborat rios com equipamentos espec ficos dos elementos como um todo Uso de equipamentos mecanizados que garantem a produ o com qualidade tais como macacos de protens o medidores de press o e de deforma o central de dosagem e mistura do concreto equipamentos de produ o de corte e i amento etc Locais adequados para execu o e estoques pistas de protens o niveladas com formas met licas p tios para estocagem adequada das pe as
93. rios da planta em um mesmo objetivo Orientar as a es visando atingir a meta de zero perdas apoiando se para tanto nas atividades dos pequenos grupos de trabalho grupos de melhorias De acordo com Tavares 1996 a partir de todos os conceitos de MPT apresentados at aqui podemos definir um significado mais amplo para as letras que comp em esta sigla da seguinte forma M Manuten o conservando os objetivos atingidos de preserva o dos equipamentos e dos processos produtivos mantendo os sistemas de produ o em condi es ideiais P Produtiva no sentido da busca cont nua da efici ncia m xima da organiza o como um todo alcan ando a perda zero T Total nos sentidos de efici ncia global do ciclo total de vida til dos equipamentos e dos sistemas de produ o e da totalidade da abrang ncia desta filosofia alcan ando todos os n veis da organiza o 70 Um outro conceito usado no STP e introduzido por Shingo 1996 o conceito de set up ou troca r pida de ferramentas Embora historicamente o conceito tenha come ado a ser desenvolvido logo desde a d cada de 1950 no Jap o a primeira pessoa e passe a repeti o a usar o termo set up como uma ferramenta para a redu o do tempo para a troca de ferramentas foi Shigeo Shingo Engenheiro de Produ o durante uma consultadoria unidade da Mazda em Hiroshima onde observou que o tempo perdido para busca de ferramentas de
94. s rolante s Furto falta de seguran a e de controle de materiais que por qualquer motivo ocorram na f brica conduzem a esse tipo de ocorr ncia Os diferentes tipos de perdas podem se manifestar de v rias formas por exemplo recebimento de produto com especifica o diferente do pedido de compra acelerador de pega desajustado desperd cios na aplica o dos materiais abertura inadvertida de ca amba antes de chegar aoponto de despejamento do concreto Raz o imediata pela perda E relacionada com as formas de manifesta o Origem da causa procedimento inadequado projeto n o compatibilizado et Evit veis a maioria das perdas pode ser evitada tanto tecnicamente como economicamente Quando ocorrem s o caracterizadas como desperd cios lnevit veis s o as perdas que requerem desenvolvimento ou substitui o de tecnologias para mitig las envolvem custos que em alguns casos podem ser invi veis para o neg cio Tabela 7 Classifica o de perdas com respetivos tipos e exemplos Este tipo de classifica es auxilia a identifica o e o entendimento das perdas nos processos assim como subsidia o seu estudo e combate tanto nas a es corretivas como na an lise dos processos e na concep o dos procedimentos de um sistema de gest o integrada possibilitando o aumento de efici ncia dos mesmos e a redu o dos diversos impactos negativos provocados pelas atividades e por seus respetivos desperd
95. s a remo o da cobertura vegetal do local 10 Tempor rio Quando o efeito permanece por um tempo determinado como por exemplo o inc modo na vizinhan a por causa dos ru dos gerados durante a execu o de uma obra n o ocorrer mais ap s a conclus o e entrega do edif cio 11 Permanente Quando uma vez executada a a o os efeitos n o cessam de se manifestar num horizonte temporal conhecido como por exemplo a redu o da disponibilidade de recursos naturais em fun o do consumo de gua e de energia no edif cio pronto Em seguida alguns exemplos de aspetos ambientais e respetivos impactos ambientais que ser normal encontrarmos na decorr ncia das atividades de uma f brica de lajes alveolares Aspeto ambiental Consumo de gua na reas de viv ncia da f brica e na zona de produ o do concreto na lavagem de ferramentas e equipamentos na limpeza das reas de circula o em testes em instala es hidr ulicas et Respetivo impacto ambiental O desperd cio de gua na sua utiliza o contribui para a redu o da disponibilidade deste recurso natural Aspeto ambiental Consumo de energia na opera o dos equipamentos nas reas de viv ncia vesti rios cozinha refeit rio e ilumina o das reas de trabalho Respetivo impacto ambiental O desperd cio de energia na sua utiliza o contribui para a redu o da disponibilidade deste recurso natural Aspeto amb
96. se sentem parte de um nico time e capazes de influenciar nas decis es que os afetam e com isto se sentem seguros para o compartilhamento e a dissemina o do conhecimento Para avaliar a etapa de registro do conhecimento foram selecionadas vari veis relativas ao desenvolvimento de sistemas de informa o forma de utiliza o dos resultados dos treinamentos dos empregados e aos esfor os para registro expl cito do conhecimento 3 2 15 3 PROGRAMA DE INSER O DA GEST O DO CONHECIMENTO NUMA UNIDADE DE PRODU O DE LAP Observa se que a gest o do conhecimento tem assumido assim uma grande relev ncia para as empresas de todos os setores da economia A seguir apresenta se uma possibilidade do que poss vel fazer numa unidade de produ o de lajes alveolares protendidas para inserir a gest o do conhecimento na estrat gia da empresa envolvendo todos os funcion rios nas pr ticas de gest o do conhecimento 147 PROGRAMA ALV OLO VIVO O Programa ALV OLO VIVO criado pelo Presidente da empresa Este nome se baseou no fato de que uma das estrat gias da empresa para os pr ximos anos ser a revitaliza o da organiza o como um todo principalmente no que diz respeito s pol ticas de Recursos Humanos O Programa ALV OLO VIVO est ligado diretoria de Recursos Humanos e desenvolvido de forma integrada com as restantes diretorias Tem como meta principal envolver sensibilizar educar e desenvolver pessoas atrav s
97. ser medida Na verdade a qualidade mensur vel com toda a precis o pela mais antiga e respeitada das medidas o dinheiro concreto pois a qualidade medida pela despesa inerente n o conformidade pelo custo de n o fazer as coisas certas logo da primeira vez Segundo Crosby poss vel gastarem se entre 15 a 20 da receita proveniente das vendas com os custos da n o qualidade custo esse que poderia cair a nos de 2 5 dessa receita com um programa de gest o de qualidade em bom funcionamento O terceiro pressuposto errado defende uma economia da qualidade A desculpa mais frequente apresentada pelos administradores que n o pretendem fazer nada o de que o neg cio deles diferente A desculpa que costumam apresentar logo a seguir a de que a economia da qualidade n o lhes permite fazer coisa alguma Querem no fundo dizer que n o se podem dar ao luxo de tal excel ncia Nesses casos conv m esclarecer o verdadeiro sentido da palavra qualidade e observar que sempre mais barato acertar desde o in cio O quarto pressuposto errado diz que todos os problemas de qualidade t m origem nos oper rios sobretudo os do setor de fabrica o S o poucos os profissionais da qualidade capazes de discutir por muito tempo a conformidade de um produto sem afirmar enfaticamente que as pessoas j n o trabalham como antes Na realidade o pessoal das oficinas trabalha t o bem como sempre e de modo mais produtivo que no passado
98. sobre as atividades da empresa Avalia o da conformidade 3 6 2 a organiza o deve manter procedimento para avaliar periodicamente o atendimento legisla o aplic vel empresa manter os registros das avalia es e tomar as a es corretivas necess rias para o atendimento Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP na planilha de levantamento de legisla o deve ser registrado o resultado da an lise do atendimento descrevendo claramente a evid ncia de conformidade e as a es necess rias para o atendimento podendo ser referenciados procedimentos documentos e medi es realizadas Podem ser estabelecidos controles operacionais e rotinas de monitoramento para atendimento de legisla es espec ficas N o conformidades a o corretiva e a o preventiva 3 6 3 a empresa deve estabelecer e manter procedimento para definir responsabilidade e autoridade para identificar e investigar e n o conformidades com a finalidade de aplicar a es corretivas na causa e identificar oportunidades para a es preventivas e para melhoria no sistema Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a determina o e investiga o de n o conformidades s o conduzidas pelo gestor de cada processo e pelo diretor de produ o sendo monitorado pelo representante da Administra o Toda a equipe envolvida na n o conformidade deve ser consultada na investiga o de causa do incidente 1
99. tem sofrido de algum atraso em rela o a outras ind strias atrasos esses que apenas podem ser resolvidos atrav s de um crescente processo de Industrializa o do seu processo produtivo processo de industrializa o esse para o qual a ind stria da pr fabrica o de componentes bastante tem contribu do e mais contribuir no futuro com certeza Importa aqui fazer uma pr via distin o entre os conceitos de pr moldado e pr fabricado embora muitas vezes eles sejam utilizados na bibliografia sobre a constru es com significado id ntico Assim a NBR 9062 2006 Projeto e Execu o de Estruturas de Concreto Pr Moldado Procedimentos define P moldado como elemento que executado fora do local definitivo de utiliza o produzido em condi es menos rigorosas de controle de qualidade sem a necessidade de pessoa laborat rio e instala es cong neres pr prias A mesma NBR 9062 2006 define elemento pr fabricado como elemento produzido fora do local definitivo da estrutura em usina ou instala es an logas que disponham de pessoal e instala es laboratoriais permanentes para o controle de qualidade Portanto de acordo com a norma a principal diferen a entre pr moldado e pr fabricado reside no controle de qualidade e na quantidade de pessoas materiais equipamentos e instala es existentes para o fazer que no caso do pr fabricado maior Segundo o estudo de Van Acker 2002 t
100. trabalho e gest o financeira da f brica Se forem seguidos os procedimentos de i amento e montagem previstos no manual de qualidade da f brica com certeza o n de acidentes de trabalho vai baixar e baixando o n de acidentes de trabalho a f brica ter condi es para tentar reduzir os seus gastos com seguros Hoje em dia com a norma NBR 14861 2011 sobre lajes alveolares existem j no Brasil todas as condi es para se fazer um controle de qualidade eficaz na obten o deste produto Numa pe a industrializada onde se tem que usar mais os conceitos de produ o enxuta pelo efeito de volume pois cada perda multiplicada por um efeito de escala muito importante Cada erro tende tamb m a se tornar repetitivo S com uma gest o integrada se conseguir repetir o produto ou seja repetir um resultado repetindo sempre os mesmos procedimentos compostos pelas mesmas atividades seguindo sempre a mesma sequ ncia cada uma delas demorando aproximadamente sempre o mesmo tempo e com controle de qualidade ou seja s com uma gest o integrada se conseguir uma verdadeira padroniza o quer de produto quer de processos Nem todos os conceitos de produ o enxuta s o exactamente exactamente aplic veis produ o de LAP de uma forma verdadeiramente rigorosa Exemplo Estoque Zero um conceito muitas vezes subjacente ao pensamento enxuto mas que na fabrica o de LAP n o pode ser aplicado d
101. 1996 N o Informado 9 632 1 241 Figura 12 Os 10 pa ses com mais mortes por acidentes de trabalho Anu rio Estat stico do Trabalhador da OIT 2000 apud Anu rio Brasileiro de Prote o 2002 2002 Segundo Carvalho 1995 apud Ara jo 2002 em pesquisa realizada sobre a realidade das estat sticas oficiais dos acidentes de trabalho se constata que O sistema oficial de coleta e processamento de dados sobre acidentes de trabalho criado para ser p blico na realidade funciona sem a participa o da popula o no seu acompanhamento controle e gerenciamento N o corresponde s necessidades emergentes da popula o devido sua caracter stica centralizadora e distanciada do cen rio em que o evento acidente de trabalho pode ser detetado nas empresas e hospitais principalmente O Brasil se encontra rf o de um rg o que exprima a confian a e a qualidade das estat sticas de acidentes de trabalho Ou seja que disponha de um sistema eficiente de coleta e processamento de dados de modo que consiga representar fidedignamente atrav s do recurso estat stico a realidade das ocorr ncias dos acidentes de trabalho em todo o pa s Existe a falta de interc mbio entre o agente causador do acidente a empresa o agente de socorro o hospital de atendimento o agente previdenci rio o INSS e o Instituto de Medicina Legal IML Esses organismos funcionam em forma de ilhas sem que haja troca de informa es ou
102. 3 Figura 34 Figura 35 Figura 36 Figura 37 Figura 38 Figura 39 Figura 40 Figura 41 ESQU DE ARMAZENAM ESTOQUE DE LAP C EX DE QUANTID M X POR PILHA 169 PILHA DE LAJES ESTOCADAS COM CAL OS ALINHADOS 170 LAJES COM FISSURAS DEVIDO A ESTOQUECOM CAL OS DESALINHADOS 170 PERFIL MET LICO PARA APOIO DE LAP cessa eeasesirosenanicenanss are vsniiersas as 171 ESQUEMA DE SHAFT COM PERFIL MET LICO ESPECIAL iiiiii 172 I AMENTO DE UMA LAJE ALVEOLAR erre 173 POSICIONAMENTO DE UMA LAJE ALVEOLAR 178 POSICIONAMENTO DOS TORNIQUETES PARA EQUALIZA O DAS LAJES 174 GRAUTEAMENTO DAS CHAVES DE CIZALHAMENTO i 174 ESQUEMA DE EQUALIZA O DA CAPA DE LAP DETALHADAS EM PROJETO 175 DISTRIBUI DAS TELAS SOLDADAS PARA POSTER CONCRETAGEM DA CAPA 175 DET JUNTA DE INDU DE FISS S CORTE DE ARM REAL EM LAP MTO GRANDES 176 LISTA DE TABELAS Tabela 1 AFERIDOR DE MATURIDADE DA GER NCIA DA QUALIDADE 38 Tabela 2 SEQU NCIA DOS PROCESSOS B SICOS DA QUALIDADE i eee 41 Tabela 3 PROP DE ESTRUT DE SGQ PARA EMPRESA CONSTR E INCORP DE EDIF CIOS 47 Tabela 4 PROP DE EST G EVOLUT DE GARANT E CONTR DA QUAL DE MAT DE C CIVIL 51 Tabela 5 COMPAR ENTRE O CONTROLE INFORMAL E UM CONTROLE FORMALIZADO 54 Tabela 6 IMPACTOS AMBIENTAIS RELACIONADOS S PERDAS NOS PROC
103. 35 Os resultados da investiga o devem ser registrados e as a es corretivas necess rias devem ser tomadas Para n o conformidades relacionadas ao n o cumprimento de requisitos e procedimentos do SGRS da empresa a investiga o pode ser conduzida pelo representante da Administra o A efic cia das a es corretivas e preventivas deve ser analisada criticamente pelos envolvidos no plano de a o Controle de registros 3 5 4 a organiza o deve manter todos os registros necess rios para demonstrar o cumprimento aos requisitos e procedimentos do SGRS devendo estar identific veis e rastre veis as atividades envolvidas e considerar o tempo de reten o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP um procedimento deve ser estabelecido indicando a sistem tica de controle dos registros do SGRS forma de prote o e tempo de reten o Auditoria interna 3 6 4 deve ser realizada em intervalos planejados auditoria para verificar por amostragem se o SGRS da empresa est em conformidade com os requisitos do referencial normativo e com os procedimentos da empresa Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP deve ser estabelecido um procedimento documentado indicando responsabilidades no planejamento das auditorias compet ncias necess rias para sele o do auditor e determina o de m todo frequ ncia escopo e crit rios para realiza o de auditoria A auditoria deve ser objetiv
104. 8 Treinamento de supervisores Etapa 9 Dia zero defeitos Etapa 10 Estabelecimento de meta Etapa 11 Remo o de causa de erros Etapa 12 Reconhecimento Etapa 13 Conselhos da qualidade Etapa 14 Fazer tudo de novo 41 3 2 10 2 A ABORDAGEM DE DEMING Deming foi um investigador com uma s lida forma o estat stica tendo trabalhado com W A Shewh H Dodge e H Romig pesquisadores que estabeleceram as bases do controle estat stico da qualidade Durante a d cada de 40 do s c XX no esfor o de guerra empreendido pelos americanos Deming juntamente com outros pesquisadores foi chamado a ministrar diversos cursos na rea de t cnicas estat sticas para o controle da qualidade Os cursos tiveram xito com a diminui o da inspe o e melhoria da qualidade dos equipamentos militares Quando a Segunda Guerra Mundial terminou esvaziou se o uso de t cnicas estat sticas para controle da qualidade Deming totalmente convencido da efici ncia de tais t cnicas pesquisou o motivo do seu abandono e concluiu que a qualidade n o podia ser responsabilidade de um departamento ou mesmo de todos os departamentos da empresa Era necess rio o envolvimento da Administra o da empresa e seu forte engajamento no processo al m da participa o de todos os elementos da empresa em especial os que pertenciam aos n veis gerenciais Com base nessas conclus es a partir de 1950 Deming come ou a enumerar os seus princ pios
105. A NORMA SOBRE LAP PR FABRICADAS EM CONCRETO assada ad SEO ea nado gpa aa DU Ne RA EOE 194 1 INTRODU O A constru o civil normalmente tida como uma ind stria atrasada quando comparada com outras Se bem que isso ocorra pela exist ncia ainda de algum d ficit a n vel da forma o profissional de alguns dos seus intervenientes as principais raz es t m a ver com a falta de h bito no que diz respeito a procedimentos de controle de qualidade e de produtividade e a grandes desperd cios de materiais decorrentes de processos de produ o ineficientes ou falta de uma maior organiza o dos canteiros Hoje em dia o desenvolvimento tecnol gico e a rapidez do fluxo de informa o s o cada vez maiores o que obriga a uma maior efici ncia de processos produtivos de forma a responder a padr es de qualidade cada vez mais elevados e a demandas cada vez mais exigentes A competi o torna se muitas vezes global o que obriga as empresas a enfrentarem concorr ncias cada vez mais ferozes e a reformular muitas vezes os seus processos produtivos e de gest o de forma a conseguirem responder a essa nova realidade Torna se portanto obrigat ria uma busca constante pela redu o de custos e de prazos de produ o e entrega sem perda das carater sticas intr nsecas a que o produto deve satisfazer A necessidade de industrializa o crescente do setor obrigat ria portanto E precisamente aqui que os componentes pr fabricados g
106. ESSOS 57 Tabela 7 CLASSIFICA O DE PERDAS COM RESPETIVOS TIPOS E EXEMPLOS 58 Tabela 8 EXEMPLOS DE SITUA ESDE PERIGO PRESENTES NUMA F BRICA DE LAP 97 Tabela 9 MODELO DE BALAN O SOCIAL DO IBASE e 122 Tabela 10 MODELO DE BALAN O SOCIAL DO INSTITUTO ETHOSIZADO 128 SUM RIO INTRODU O us Ss a O Ds 1 1 1 J stificativa e a T E 7 1 2 Oloo ree EE E E E E Sha gd 9 2 REVIS O BIBLIOGRAFICA so d e a a e Er Ea E 10 3 UMA VIS O HOL STICA DA PR FABRICA O DE COMPONENTES DE CONCRETO E EEA E A pisa a ada 20 3 1 O meio envolvente de um neg cio erraram 20 3 2 Coloca o do problema sas arq a dia arara cd add ada as 23 3 2 1 SUSOMaADINAAA unia ssiaisa ia ia Tede dn MENA Sa andem PE UR OT Aa db da Und 23 3 2 2 SISOMadE GOSTO sito a e AEE DE 25 3 2 3 Sistema de gest o INEGIAdA cs saa znessga o entao abas DR SA ad o 25 3 2 3 1 Raz o de um SGI numa unidade de fabrica o de LAP 29 3 2 4 Gest o estrat gica do neg cio ss iaseserererraaaanaaa 29 3 2 5 Sistemas componentes do sistema de gest o integrada 31 3 2 6 Principais elementos sos sistemas de gest o componentes do SGI 31 3 2 7 M t PDCA como ferram de aperfei cont n e de planejam da qualidade 32 3 2 8 Raz es que possibilitam a integra o dos siste
107. Gest o Requisitos Associa o Brasileira de Normas T cnicas ABNT S o Paulo 2004 ACKER A V 2002 Manual de Sistemas Pr Fabricados de Concreto FIB 2002 AGUIAR S Integra o das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma Belo Horizonte Ed de Desenvolvimento Gerencial 2002 ALBUQUERQUE A T de EL DEBS M K Levantamento dos sistemas construtivos em concreto pr moldado para edif cios no Brasil In 1 Encontro Nacional de Pesquisa Projeto Produ o em Concreto Pr Moldado 1 2005 S o Carlos ALVES J M O Sistema Just in Time Reduz os Custos do Processo Produtivo S o Jos dos Campos 2007 ANU RIO BRASILEIRO DE PROTE O 2002 Novo Hamburgo MPF Publica es 2002 ARA JO N M C de Proposta de Sistema de Gest o da Seguran a e Sa de no Trabalho baseado na OHSAS 18001 para empresas construtoras de edifica es verticais 159p Tese Doutorado Universidade Federal da Para ba 2002 ASSEMBL IA GERAL DAS NA ES UNIDAS Agenda 21 Global In Confer ncia das Na es Unidas sobre meio ambiente e desenvolvimento sustent vel ECO 92 Rio de Janeiro 1992 ASSOCIA O BRASILEIRA DA CONSTRU O INDUSTRIALIZADA DE CONCRETO ABCIC Diretrizes para Implamta o do Selo de Excel ncia Revis o 04 S o Paulo 2007 ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS ABNT NBR ISO 14001 Sistemas de Gest o Ambiental Requisitos Rio de Janeiro ABNT Associa o Brasile
108. Impacto de Responsabilidade Social Aumento de confian a dos investidores em rela o empresa Aspeto de Responsabilidade Social Compra de materiais de origem ilegal ou falsificada piratas sonega o de imposto fraude ou corrup o 127 Respetivo Impacto de Responsabilidade Social A compra de materiais de origem ilegal ou falsificados e a sonega o de imposto s o crimes e implicam em um menor recolhimento de imposto e assim menor disponibilidade de recursos para investimentos do governo nas reas de educa o sa de e infraestrutura Aspeto de Responsabilidade Social Utiliza o e explora o de m o de obra infantil como auxiliares gerais ou como operadores na unidade de fabrica o de LAP Respetivo Impacto de Responsabilidade Social crime e desrespeito aos direitos da crian a e do adolescente Aspeto de Responsabilidade Social Contrata o de m o de obra informal sem registro em carteira de trabalho conforme determina a Consolida o das Leis do Trabalho CLT Respetivo Impacto de Responsabilidade Social Desrespeito ao trabalhador prejudicando o com a falta dos benef cios previstos na CLT a que tem direito provocando sua insatisfa o Aspeto de Responsabilidade Social Regra existente na empresa que determina o pagamento de id ntico sal rio aos homens e s mulheres que desempenham a mesma fun o e atividade na empresa Respetivo Impacto de Responsabilidade So
109. LAP os objetivos podem ser determinados para os aspetos ambientais com impactos significativos como por exemplo descarte de res duos objetivo reduzir a gera o de res duos e destin los legalmente de prefer ncia para reciclagem ou reutiliza o gera o de ru dos objetivo evitar inc modo na vizinhan a da f brica 105 emiss o de particulado objetivo evitar altera o da qualidade do ar na f brica e vizinhan a consumo de gua objetivo evitar o desperd cio de gua o qual contribui para o esgotamento deste recurso natural Os objetivos devem ser desdobrados em indicadores metas e programas e considerarem o levantamento de aspetos impactos e os requisitos legais conforme exemplo a seguir Objetivo mitigar o desperd cio de gua na f brica Indicador medi o mensal no contador hidr metro da f brica Metas para Dezembro de 2008 redu o de 20 do consumo m dio mensal do ano Programas a es necess rias o diretor de produ o dever providenciar para que sejam substitu das torneiras convencionais nos vesti rios da f brica por torneiras com corte de fluxo autom tico o t cnico de seguran a dever providenciar placas de sensibiliza o sobre o uso racional de gua e promover palestras mensais de sensibiliza o sobre a import ncia dos controles sobre os impactos ambientais gerados pela f brica Fase do Do Implementa o e Opera
110. LE MOIGNE J L La mod lisation des syst mes complexes Paris Dunod 1990 LEONARD BARTON D Nascentes do saber criando e sustentando as fontes de inova o Rio de Janeiro Funda o Get lio Vargas 1998 LEXICO LEAN Gloss rio Ilustrado para praticantes do pensamento lean S o Paulo Lean Institute Brasil 2003 189 LIKER J K Becoming Lean New York Free Press 1996 LIKER J K O modelo Toyota 14 princ pios de gest o do maior fabricante do mundo Porto Alegre Bookman 2005 LIKER J K e MEIER D O modelo Toyota Manual de Aplica o Um guia pr tico para a implementa o dos 4PS da Toyota Porto Alegre Bookman 2007 LISBOA NETO H Organiza o das informa es do balan o social em institui o financeira como instrumento de gest o de sua responsabilidade social 2003 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o UFSC Florian polis LORENZON I A A medi o de desempenho na constru o enxuta estudos de caso 215p Tese Doutorado UFSCAR 2008 MASSA H Fondements de la pratique de l approche syst mique en travail social l approche syst mique Les Cahiers de ACTIF n 308 309 p 9 28 2002 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administra o 2 ed S o Paulo Atlas 2000 MEDEIROS H A DE Pr fabricados de Qualidade Jornal Eletr nico ABCIC 2004 MEGGINSON L C MOSLEY D PIETRI Jr P H Administra o
111. LO VIVO reter 150 Figura 15 FLUXOGR PROCESS PRINCIP DO SISTEMA DE GEST O DO SELO ABCIC 155 Figura 16 REQUISITOS PARA CERTIFICA O NO SELO DE EXCEL NCIA ABCIC PARA OS N VEIS APLIC VEIS uss E E E IR OA ODE Ta e Da SE er A DV 157 Figura 17 SE O TRANSVERSAL GEN RICA DE UMA LAP E AS POSSIBILIDADES DE POSICIONA MENTO DAS CORDOALHAS DE PROTENS O cieerteeeresermasermaseemaserereereeeereeeeseesereeeesiaersias 157 Figura 18 APLICA O DE DESMOLDANTE COM ULVERIZADOR iii 160 Figura 19 PROTE O DAS CORDOALHAS DURANTE A APLICA O DO DESMOLDANTE 161 Figura 20 FUNCION R POSICION O MACACO QUE PROTENDE C CORD ISOLADAMENTE 161 Figura 21 USINA DE PROD DE CONCR E CA AMB POSICION NO CARRINHO DE TRANSP 163 Figura 22 EXEMPLO DE MODULA O DE UM PAVIMENTO COM LAP is 164 Figura 23 EXECU O DE UM RECORTE DE PILAR EM CONCRETO FRESCO 165 Figura 24 REFOR O NO RECORTE DE PILAR FEITO NA PISTA 165 Figura 25 EXECU O DE UM RECORTE DE PILAR NO PAINEL COM CONCRETO FRESCO 166 Figura 26 CURA COM LONAATE RICA size ie fd trn rreet 167 Figura 27 EXECU O DE UM CORTE TRANSVERSAL NA LAJE sites 168 Figura 28 EXECU O DE UM CORTE LONGITUDINAL NA LAJE iss 169 Figura 29 IZAMENTO DAS LAJES ATRAV S DO SISTEMA DE GARRAS E BALANCINS 169 Figura 30 Figura 31 Figura 32 Figura 3
112. O 14001 2004 com 40 horas de dura o e ter conhecimento das atividades auditadas Conv m que o auditor tenha especializa o em Engenharia Ambiental e j tenha participado de auditorias como auditor assistente A equipe auditora tamb m pode ser composta por engenheiro qu mico com forma o em curso de auditor l der com experi ncia em auditorias e sendo assessorado por um engenheiro civil No planejamento das auditorias devem ser consideradas as etapas de execu o do produto que porventura tenham atividades cr ticas para o SGA inclusive atividades com hist rico de ocorr ncias de n o conformidades Os resultados das auditorias anteriores tamb m devem ser considerados no planejamento das auditorias Fase do Act An lise cr tica do SGA An lise cr tica pela Administra o 4 6 o mesmo que em SGSST mas agora para o SGA Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o mesmo que em SGSST s que agora para o SGA Quanto aos impactos ambientais Guerra e Filho 2010 classificam nos dentro das seguintes categorias 1 Positivos ou ben ficos quando a a o resulta na melhoria da qualidade de um fator ou par metro ambiental como por exemplo constru o de uma f brica de lajes alveolares protendidas num terreno baldio que se encontrava degradado mas que se situava nas circunvizinhan as de uma comunidade carenciada da cidade de S o Paulo Neste caso a dist ncia em rela o comunida
113. OS E M CAMPOS S H B Gest o da Inova o em pequenas e m dias empresas da constru o civil In XXVI ENEGEP 2006 Fortaleza FUNDACENTRO A seguran a e medicina do trabalho na constru o civil S o Paulo FUNDACENTRO 1980 GALGANO A Las tres revoluciones Caza del desperdicio Doblar la productividad con la LEAN Production Madrid Ediciones D az de Santos 2004 GHINATO P Produ o amp Competitividade Aplica es e inova es Ed Adiel T de Almeida amp Fernando M C Souza Edit UFPE Recife 2000 GON ALVES L E Balan o Social da empresa na Am rica Latina S o Paulo Pioneira 1980 GRATTON L Palavras ao vento Exame S o Paulo Abril p 36 40 jul 2000 GRIFANTE V Uma contribui o ao estudo sobre a utiliza o efetiva do Balan o Social no Processo de gest o empresarial em companhias abertas de Santa Catarina Disserta o de Mestrado Florian polis 1999 GUERRA M A D A e FILHO C V M Sistema de Gest o Integrada em Construtoras de Edif cios Como planejar e implantar um SGI Editora Pini Ltda 2010 HALL D Concurrent Engineering defining terms and techniques In IEEE Spectrum Jul 1991 HUNT V D Gerenciamento para a Qualidade Rio de Janeiro LTC Livros T cnicos e Cient ficos Editora S A 1993 HYER N L e BROWN K A The Discipline of Real Cells Journal of Operations Management v 7 issue5 p 557 574 Agosto 1999 188 IBASE Artigos Diversos Dispon vel em
114. Por m as lajes alveolares tamb m apresentam algumas desvantagens tais como Inflexibilidade em certos casos de projeto como largura padr o recortes Resist ncia flex o transversal limitada devido aus ncia de armadura nesse sentido Diferentes deforma es Requer equipamentos especiais de produ o e manuseamento O ciclo de produ o termina na estocagem das lajes em f brica que posteriormente s o transportadas para a obra A montagem feita com guindastes e rapidamente Ap s o posicionamento as lajes s o equalizadas niveladas e as chavetas s o grauteadas no local Distribui se ent o as telas soldadas e concreta se a capa que deve ter no m nimo 5 cm de espessura Normalmente a empresa respons vel por fornecer as lajes e pelo processo de montagem ent o a execu o da capa fica cargo do contratante e assim sendo cabe aos projetistas apresentar um detalhamento para que seja garantida a qualidade final do piso pronto 4 1 PROCESSO DE EXECU O FABRIL DOS PAIN IS Os m todos de fabrica o mais comumente usados na produ o das lajes alveolares protendidas s o atrav s de m quinas extrusoras e moldadoras moldadeiras com formas deslizantes A produ o das lajes alveolares est praticamente ligada a um completo processo de automatiza o Necessitam de concreto usinado sendo que uma parte significativa de produtores utilizam concretos produzidos em usinas pr prias uma m quina para produ
115. Requisitos Gerais 4 1 A empresa deve estabelecer documentar manter e melhorar continuamente um SGSST O escopo do Sistema deve ser definido e documentado 88 Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP Com a aplica o de todos os requisitos da OHSAS 18001 fica desde logo evidenciado o atendimento deste requisito Em rela o ao escopo do sistema ele pode estar documentado no manual de gest o da empresa e deve ser esclarecida a abrang ncia do SGSST incluindo locais processos e unidades de neg cio sendo as f bricas em si e estendendo se at aos locais de montagem das LAP Pol tica de SST SSO 4 2 Essa pol tica deve ser definida e autorizada pela Administra o da empresa e deve estar documentada e ser apropriada natureza e escala dos riscos de seguran a e sa de ocupacional SSO da organiza o deve incluir o comprometimento com a melhoria cont nua o comprometimento com o atendimento da legisla o aplic vel com a preven o de les es e doen as aos trabalhadores e com outros requisitos complementares que eventualmente tenham sido subscritos pela organiza o deve proporcionar uma estrutura para estabelecimento de objetivos documentada e disponibilizada s partes interessadas comunicada a todos os trabalhadores da empresa com o intuito de os mesmos terem conhecimento das suas obriga es em rela o SST periodicamente analisada criticamente pela Administra o para assegurar que a mesma
116. SAS 18001 foram os seguintes National Standards Authority of Ireland South African Bureau of Standards British Standards Institution Bureau Veritas Quality International Det Norske Veritas Lloyds Register Quality Assurance National Quality Assurance SFS Certification SGS Yarsley International Certification Services Associaci n Espa ola de Normalizaci n y Certificaci n International Safety Management Organisation Ltd Standards and Industry Research Institute of Malaysia Quality Assurance Services International Certification Services A OHSAS 18001 foi oficialmente publicada pela BSI e entrou em vigor em 15 04 99 Essa especifica o foi desenvolvida para ser compat vel com as normas de sistemas de gest o ISO 9001 1994 Qualidade e ISO 14001 1996 Meio Ambiente de forma a facilitar a integra o dos sistemas de gest o da qualidade ambiental e da seguran a e sa de no trabalho pelas organiza es se assim o desejarem Deve se salientar entretanto que esse documento n o uma norma nacional nem uma norma internacional haja vista que na sua elabora o n o foi seguida a normaliza o vigente Por isso a certifica o em conformidade com a OHSAS 18001 somente poder ser concedida pelos OCs de forma n o acreditada ou seja sem credenciamento do OC para esse tema por entidade oficial 3 2 12 1 1 OBJETIVOS E APLICA ES DA OHSAS 18001 A OHSAS 18001 fornece os requisitos para um Sist
117. UNIVERSIDADE FEDERAL DE S O CARLOS CENTRO DE CI NCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL GEST O INTEGRADA DE UMA UNIDADE DE FABRICA O DE COMPONENTES PR MOLDADOS DE CONCRETO Rom o Manuel Leit o Carrapato Direitinho Trabalho de Conclus o de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de S o Carlos como parte dos requisitos para a conclus o da gradua o em Engenharia Civil Orientador Prof Dr Marcelo de Ara jo Ferreira S o Carlos 2011 DEDICAT RIA Dedico esta monografia a Manuel Coelho Camb um exemplo de coragem e de pai tanto quanto um homem pode ser pai de algu m Saudades pai AGRADECIMENTOS A Deus que me tem mantido vivo e de boa sa de e sem o qual nada seria poss vel A minha m e Ana Maria companheira de todas as jornadas de todas as lutas e minha melhor amiga neste mundo que Deus criou A minha irm Beatriz que sofre quando eu sofro e exalta de alegria quando eu estou feliz A minha sobrinha Carolina novo xod da fam lia Ao C sar Luis que n o sendo meu filho de sangue meu filho de cora o menino que eu tanto amo capaz de me dar um beijo quando eu menos espero e que me ama sem pedir nada em troca e que eu amo como filho que tivesse sido gerado por mim Amo te muito Cesinha A minha esposa Fabiana companheira de luta nestes ltimos quatro anos e que eu gostaria que fosse durante muitos mais se
118. a o de seus clientes e consumidores Neste sentido Grifante 1999 destaca que as pessoas do lado de fora das organiza es que produzem bens e servi os para uso privado esperam que estas organiza es reconhe am as preocupa es da sociedade se n o atrav s de algum tipo de 118 benef cio social pelo menos assegurando que n o est o contribuindo para algum dano social como polui o racismo ou aumento da viol ncia Foi a partir do per odo que vai do final dos anos 60 e in cio da d cada de 70 nos EUA e na Europa que o rep dio da popula o guerra do Vietn deu in cio a um movimento de boicote aquisi o de produtos e a es de algumas empresas ligadas ao conflito A sociedade exigia uma nova postura tica ent o diversas empresas passaram a prestar contas de suas a es e objetivos sociais A elabora o e a divulga o anual de relat rios com informa es de car ter social resultaram no que hoje se chama balan o social No Brasil a id ia come ou a ser discutida na d cada de 70 Contudo apenas nos anos 80 surgiram os primeiros balan os sociais de empresas A partir da d cada de 90 corpora es de diferentes setores passaram a publicar balan o social anualmente De acordo com o IBASE 2011 a responsabilidade social est sendo vista como um compromisso da empresa em rela o sociedade e a sua humanidade em geral uma forma de presta o de contas do seu desempenho n o s quando da u
119. a imparcial e independente ou seja o auditor n o pode estar envolvido ou ter responsabilidades na atividade auditada O auditor deve ser engenheiro civil com forma o em curso de auditor l der na norma NBR 16001 2004 com 40 horas de dura o e ter conhecimento das atividades auditadas Conv m que o auditor atue na rea de responsabilidade social empresarial e que j tenha participado de auditorias como auditor assistente conveniente que no planejamento da auditoria sejam consideradas as etapas de execu o do produto que porventura tenham atividades cr ticas para o SGRS inclusive as atividades com hist rico de ocorr ncia de n o conformidades Os resultados das auditorias anteriores tamb m devem ser considerados no planejamento das auditorias Fase do Act An lise cr tica do SGRS An lise cr tica pela Administra o 3 6 6 a Administra o da empresa deve analisar criticamente em intervalos planejados o desempenho do SGRS da empresa por meio da an lise dos indicadores de desempenho dos objetivos metas e pol tica de SGRS dos resultados das auditorias internas das avalia es de conformidade legal das comunica es pertinentes provenientes das partes interessadas inclusiv reclama es da 136 situa o das n o conformidades a es corretivas e preventivas e das poss veis mudan as no sistema Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as reuni es de an lise cr
120. a 1991 qualquer que seja a metodologia de gest o da qualidade a ser adoptada pela empresa o facto que todas lutam contra um inimigo comum que a m qualidade O que se deve ter em mente a melhoria cont nua dos processos com a redu o insistente dos custos da m qualidade Na realidade necess rio um sistema da qualidade ou seja a defini o da estrutura organizacional dos processos e dos recursos necess rios para implementar a gest o da qualidade qualquer que seja a metodologia a ser utilizada Desta forma para garantir o sucesso da implementa o da gest o da qualidade deve se tamb m implementar sistemas da qualidade que assegurem a manuten o das melhorias obtidas 3 2 10 5 REFER NCIAS NOS SISTEMAS DE GEST O DA QUALIDADE NO SETOR DA CONSTRU O NO BRASIL Correndo o risco de deixar de fora outros nomes importantes dois pesquisadores podem ser tomados como refer ncia nesta rea Picchi e Souza Fa amos uma breve refer ncia aos trabalhos de PICCHI Assim Picchi 1993 prop e o seguinte modelo de ciclo da qualidade em empresas construtoras e incorporadoras Eugrimentus y Pa a Lan amento rep no vengas da Execu o gt a Distribuidores rojulos Empresas Camas Dealhados Imobili rias Ao ioantes Ciente p sas ds O a h Proj ristas FIGURA 4 Ciclo da qualidade em empresas de constru o e incorpora o PICCHI 1993 48 Picchi 1993 apresenta uma proposta
121. a inc ndios NR 24 Condi es sanit rias e de conforto nos locais de trabalho NR 25 Res duos industriais NR 26 Sinaliza o de seguran a NR 27 Registro profissional do t cnico de seguran a do trabalho no Minist rio do Trabalho NR 28 Fiscaliza o e penalidades 3 2 13 GEST O AMBIENTAL O modelo de desenvolvimento ainda hoje praticado por v rios setores econ micos caracteriza se pelo consumo indiscriminado de recursos naturais para a produ o de bens os quais ap s utilizados s o depositados descontroladamente no meio ambiente As suas consequ ncias mais evidentes s o escassez de recursos naturais n o renov veis diminui o das reas florestais destrui o da camada de oz nio e efeito de estufa perda da diversidade gen tica gera o de res duos polui o do ar e chuva cida polui o das guas e polui o do solo S o v rias as ila es tiradas das consequ ncias acima citadas e s o especialmente interessantes as seguintes enumeradas pelo Business Council for Sustainable Development Gulf of Mexico BCSD GM 2001 NO AWAY n o existe o por a ou em um lugar qualquer todo o material descartado tem um determinado destino e l acumulado prejudicando o meio ambiente hoje ou amanh LIMITS o ecossistema limitado n o suporta tudo SYSTEMIC DELAYS o sistema leva um tempo ao tentar reequilibrar um impacto gerado 99 PERFECT KNOWLEDGE n o
122. a atividade acrescido do desperd cio que ocorre durante a execu o da atividade ou seja Capacidade de Produ o Trabalho Desperd cio logo para que se obtenha uma melhoria na efici ncia deve se produzir zero desperd cio Para que isso ocorra preciso identificar se completamente os desperd cios Entre os tipos mais comuns destacam se segundo Ohno 1997 Desperd cio de superprodu o Desperd cio de tempo dispon vel espera Desperd cio em transporte Desperd cio do processo em si Desperd cio de estoque dispon vel estoque Desperd cio de movimento Desperd cio de produzir produtos defeituosos 19 A elimina o completa desses desperd cios pode aumentar a efici ncia consideravelmente O conceito de impacto ambiental definido segundo a resolu o Conama n 001 86 como qualquer altera o das propriedades f sicas qu micas e biol gicas do do meio ambiente que direta ou indiretamente afetam a sa de a seguran a e o bem estar da popula o incluindo o trabalhador Meio Ambiente segundo a NBR ISO 14001 2004 a circunvizinhan a em que uma organiza o opera incluindo ar gua solo flora fauna seres humanos e suas inter rela es Perigo segundo a BSI OHSAS 18001 2007 toda a fonte situa o ou ato com potencial para provocar danos humanos em termos de les o ou doen a ou uma combina o destas Ainda segundo a BSI OHSAS 18001 2007 risco
123. a de 20 horas distribu das em no m ximo oito horas di rias durante o expediente normal da empresa O treinamento dever contemplar no m nimo os seguintes itens estudo do ambiente das condi es de trabalho bem como dos riscos originados do processo produtivo metodologia de investiga o e an lise de acidentes e doen as do trabalho no es sobre acidentes e doen as do trabalho decorrentes de exposi o aos riscos existentes na empresa no es sobre a S ndrome da Imunodefici ncia Adquirida AIDS e medidas de preven o no es sobre as legisla es trabalhista e previdenci ria relativas seguran a e sa de no trabalho princ pios gerais de higiene do trabalho e medidas de controle dos riscos organiza o da CIPA e outros assuntos necess rios ao exerc cio das atribui es da Comiss o A Seguran a e Sa de do Trabalho tamb m existe estruturada fora das organiza es empresas sendo os seus principais rg os dentro do Minist rio do Trabalho e do Emprego e que cuidam da seguran a e medicina do trabalho os seguintes o DSST Departamento de Seguran a e Sa de do Trabalho a FUNDACENTRO Funda o Jorge Duprat Figueiredo de Seguran a e Medicina do Trabalho as DRTs o CPN Comit Permanente Nacional sobre Condi es e Meio Ambiente de Trabalho na Ind stria da Constru o e os CPRs Comit s Permanentes Regionais sobre Condi es e Meio Ambiente de Trabalho na Ind stria da Constru o O DSST
124. a de lajes alveolares pode ter no sentido de melhorar o seu desempenho ambiental Selecionar fornecedores com melhor desempenho ambiental seguindo um dos seguintes m todos 1 Compor grupos com condi es de competir isto compor grupos somente com empresas que apresentem par metros m nimos de desempenho sustent vel e selecionar a melhor empresa de cada um destes grupos 2 Definir valores para o desempenho s cio ambiental dos fornecedores e inclu los no processo de avalia o por exemplo definir que emiss es menores que a m dia da ind stria equivalem possibilidade de aumento de 2 nos pre os cobrados pelos seus fornecedores Utilizar mat ria prima decorrente de res duos de outras ind strias o caso do uso de areias que resultem de res duos de ind strias de fundi o utilizar p de pedra e esc rias de alto forno Para utilizar res duos na produ o no entanto necess rio primeiramente conhecer a sua classifica o com base na norma NBR 10004 e verificar as restri es legais determinadas pela legisla o especialmente a municipal quando aplic vel para sua remo o transporte e utiliza o importante que os produtores se certifigquem com testes de laborat rio que os res duos incorporados nos produtos n o afetem a sa de das pessoas expostas a eles Trata se no fundo de aplicar um conceito de produ o mais limpa 114 digamos A incorpora o de res duos em produ
125. a e tecnologia 4 Financeiros para viabilizar as a es necess rias para implementa o do SGRS As responsabilidades no sistema e em cada atividade podem estar documentadas no manual de gest o nos procedimentos operacionais e nas instru es de trabalho Conv m que a nomea o do s representante s da Administra o e o compromisso com a destina o de recursos para o SGRS estejam documentados no manual de gest o da empresa Compet ncia treinamento e conscientiza o 3 4 1 a empresa deve identificar as compet ncias necess rias para as pessoas que realizem tarefas em seu nome e que tenham potencial de causar impactos significativos identificados pela empresa A empresa deve assegurar que seus funcion rios estejam conscientes dos impactos da RS de suas atividades dos benef cios ao meio ambiental econ mico e social resultantes de seu comprometimento no sistema e tamb m das consequ ncias da inobserv ncia dos procedimentos espec ficos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as compet ncias necess rias para desempenho de fun es podem estar descritas num manual de cargos indicando os requisitos m nimos de conhecimento forma o habilidades experi ncia atitude e treinamentos espec ficos Um procedimento operacional de treinamento 132 conscientiza o e contrata o de recursos humanos deve ser elaborado indicando os respons veis no processo o formul rio para registro
126. a f brica num ambiente muito mais controlado industrializado ou pelo menos padr es de qualidade aceit veis para o produto Como n o considerar uma op o destas uma esp cie de f brica a c u aberto que retira grande parte dos custos de instala o de uma f brica tradicional E por outro lado qual a produtividade que se consegue com um processo de produ o destes comparativamente aos mecanizados Existe ainda um outro processo que consiste em concretar primeiro a camada inferior da laje alveolar com os respetivos fios de protens o colocar sobre essa primeira camada tubos de isopor com a forma pretendida para os alv olos e concretar sobre eles uma segunda camada de concreto Em termos de produtividade este m todo acaba por ser o menos eficiente de todos A seguir o menos produtivido aquele outro que acabamos de descrever e os dois mais produtivos s o os mecanizados a produ o por m quina moldadeira e a produ o por extrusora que o mais eficiente de todos em termos de produtividade O processo de extrus o o que nos permite obter maior comprimento de laje alveolar protendida em menos tempo mas n o apenas a produtividade que conta 178 Exemplo Embora na produ o por m quina moldadeira a efici ncia relativa seja menor que na extrusora o concreto usado tem um teor de gua cimento um pouco maior o que acaba por dar origem a uma maior ader ncia das cordoalhas ao concreto E aqui v m ao de cima de n
127. a gerar e administrar conhecimentos CHOO 1995 afirma que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado t m o 144 conhecimento como principal recurso estrat gico STEWART 1998 introduziu o conceito de capital intelectual como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva Para ele gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade n mero um de uma empresa J4 Sabe se que o conhecimento em grande parte t cito isto algo altamente pessoal estando enraizado nas experi ncias do indiv duo bem como em suas emo es valores e ideais NONAKA amp TAKEUCHI 1997 O fato de o conhecimento ser basicamente t cito exige ambiente prop cio para sua cria o e compartilhamento Portanto a tarefa de gerir o conhecimento est longe de ser uma tarefa f cil Alguns autores j conclu ram que a cria o de um ambiente de confian a hoje indispens vel gest o empresarial e que sem ele o trabalho em equipes a criatividade e o compartilhamento do conhecimento ficam prejudicados Este ambiente de confian a que gerado atrav s do incentivo criatividade e ao trabalho volunt rio do fortalecimento da comunica o e da rede de contatos da solidariedade entre as equipes e da flexibilidade passa a ter um papel fundamental neste contexto CRAWFORD 1994 enfatiza que o capital humano que significa pessoas estudadas e especializadas o ponto central na tra
128. a maior remunera o tamb m o meio mais real e efetivo que se tem ao alcance para tentar reduzir o d ficit mundial da constru o e libera o homem dos trabalhos rudes e penosos Desvantagens Perda de monolitismo nas estruturas problemas na resolu o de juntas necessidade de superestimar certos elementos devido ao transporte e montagem limita es pelos gabaritos de transporte dificuldade para modifica es nas distribui es dos espa os primitivos inadapta o topografia e aos tipos de terrenos em geral mais cara que a constru o tradicional necessita investimentos para a pr fabrica o necessita de demanda adequada o transporte dos produtos mais caro que o transporte das mat rias primas dos componentes na constru o convencional reduz os postos de trabalho na constru o apresenta os inconvenientes pr prios das linhas de produ o especializa em excesso incapacitando os trabalhadores para outros tipos de trabalho J industrializa o segundo Bruna 1976 um processo que est associado organiza o do trabalho e produ o em s rie com o aumento crescente da mecaniza o dos meios de produ o Ainda segundo ele a mecaniza o pode ser entendida como a possibilidade de substituir o esfor o humano pela precis o inanimada e pelo trabalho ininterrupto da m quina De acordo com Vargas 1981 a industrializa o um processo caracterizado por continuidade no fluxo de pr
129. a se garantir a sua confiabilidade metrol gica atrav s de planos de aferi o e calibra o Execu o Atrav s da qualifica o de processos de execu o garante se que os processos adoptados t m capacidade de gerar servi os com a qualidade especificada O planejamento e controle de obra deve ser feito de forma que seja respeitada a sequ ncia de servi os e ritmo que possibilitem a execu o das atividades com qualidade A realiza o de cada servi o deve ser precedida da reda o de um procedimento de execu o que descreve em detalhes como o servi o ser feito e de uma programa o de servi o onde feita a verifica o de todos os recursos e provid ncias necess rios ao bom andamento do servi o Estas rotinas podem trazer grandes resultados em termos de serem evitadas interrup es incompatibilidades e atrasos por m encontra grande resist ncia da cultura do setor que n o prioriza o uso de planejamento e de registros escritos Os servi os de obra devem ser controlados atrav s de procedimentos sistematizados baseados em listas de verifica o estabelecendo itens de avalia o com respetivas toler ncias Muitos profissionais de constru o nunca tendo utilizado um controle formalizado consideram que o controle informal normalmente exercido em obras suficiente Na tabela 5 comparamos este controle informal com um controle da qualidade formalizado onde ficam evidentes as vantagens do segundo O con
130. ade Ele se caracteriza pela demonstra o das pr ticas de responsabilidade social ou seja por meio desse instrumento a empresa 120 torna p blicas as a es sociais que empreende com os seus diversos parceiros empregados comunidade meio ambiente entre outros J4 A palavra balan o aplicada na linguagem corrente conforme Kroetz 2000 extensiva a toda forma de invent rio num dado momento de um conjunto qualquer de elementos considerados como positivos e de outro considerado como negativos Dessa forma faz se balan o da situa o pol tica do dia a dia da sa de etc Gon alves 1980 explica que o Balan o Social o instrumento gerencial constitu do por um processo que abrange planejamento execu o acompanhamento e avalia o das a es sociais de cada empresa de forma a sistematizar a sua gest o social Acrescenta que se pode entender o balan o social como um conjunto de informa es quantificadas por meio das quais a organiza o poder acompanhar de maneira objetiva o desenvolvimento de suas atividades no campo dos recursos humanos bem como medir seu desempenho na implanta o de programas de car ter social J para Tinoco 2001 um instrumento de gest o e de informa o que visa reportar da forma mais transparente poss vel vale dizer evidencia o plena de informa es econ micas financeiras e sociais do desempenho das atividades aos mais diferenciados usu rios da informa
131. ade teoricamente necess ria que aquela indicada no projeto e seus memoriais ou demais prescri es do executor para o produto sendo executado As perdas podem ser entendidas como desperd cio de recursos humanos de equipamentos e insumos que ocorrem nos processos em situa es de retrabalho espera superprodu o movimenta o e estoque de materiais processamentos desnecess rios e pela criatividade n o utilizada Essas perdas s o respons veis por diversos tipos de impactos desde o desperd cio de recursos financeiros que impacta nos resultados da empresa como tamb m o atraso dos servi os e principalmente os impactos nas partes interessadas e no meio ambiente Uma vez mais vis vel a intera o entre quest es de produtividade ent o e quest es de gest o ambiental neste caso por exemplo ou seja duas partes de um SGI interagindo entre si Nishida 2003 relaciona esses tipos de perdas com exemplos e seus impactos ambientais causados conforme apresentado na tabela 6 Tipos de perdas Impacto ambiental Refugo defeitos produ o para Insumos consumidos para corrigir servi os defeituosos reposi o inspe o Componentes defeituosos requerem reciclagem ou elimina o Fim do estoque atrasos por Desperd cios de energia por meio de aquecimento processamento em lotes parada de resfriamento e ilumina o durante a parada de equipamentos processos gargalos equipamentos de produ o fabricar
132. ades pr ticas procedimentos processos e recursos para desenvolver implementar atingir analisar criticamente e manter a pol tica de SST da organiza o Organiza o Companhia corpora o firma empresa institui o ou associa o ou parte dela incorporada ou n o p blica ou privada que tem fun es e estrutura administrativa pr prias Desempenho Resultados mensur veis do Sistema de Gest o da SST relacionados ao controle da organiza o sobre seus riscos seguran a e sa de com base na sua pol tica e objetivos de SST Risco Combina o da probabilidade de ocorr ncia e da s consequ ncia s de um determinado evento perigoso Avalia o de riscos Processo global de estimar a magnitude dos riscos e decidir se um risco toler vel ou n o Seguran a Isen o de riscos inaceit veis de danos Risco toler vel Risco que foi reduzido a um n vel que pode ser suportado pela organiza o levando em conta suas obriga es legais e sua pr pria pol tica de SST 3 2 12 1 2 ELEMENTOS REQUISITOS DO SISTEMA DE GEST O DA SST Tentando juntar as pesquisas de Ara jo 2002 e de Guerra amp Filho 2010 e segundo a OHSAS 18001 poder amos dizer que os principais requisitos de um Sistema de Gest o de Seguran a e Sa de no Trabalho seguem a metodologia de melhoria cont nua PDCA Plan Do Check Act organizando se do seguinte modo Fase do Plan Planejamento do SGSST
133. ados no pr prio canteiro de obras Em alguns deles foi usado o procedimento de executar as pe as deitadas umas sobre as outras numa sequ ncia vertical separando as por meio de papel parafinado N o era necess rio esperar que o concreto da camada anterior endurecesse para ent o executar a camada sucessiva Esse procedimento economizava tempo e espa o no canteiro Algumas das principais obras que a Construtora Mau executou na poca com estruturas pr moldadas em canteiro foram a f brica do Cortume Franco Brasileiro de 35 000m2 de rea constru da em Barueri os pavilh es da f brica ELCLOR em Rio Grande da Serra e a f brica de transformadores AEG em Jundia com 9000m2 A constru o da f brica do Cortume que possu a 10 pavilh es de concreto pr moldado foi realizada em 14 meses sendo que estava prevista ser realizada em dois anos O encurtamento do prazo foi devido pr moldagem no canteiro que come ou simultaneamente execu o das funda es Ningu m acreditava que isso fosse poss vel e os propriet rios ficaram surpreendidos com o resultado No que respeita pr fabrica o de edif cios de v rios pavimentos com estrutura reticulada de acordo com o autor o primeiro empreendimento foi o Conjunto Residencial da Universidade de S o Paulo CRUSP da cidade universit ria Armando Salles de Oliveira em S o Paulo S o doze pr dios de 12 pavimentos cada projetados pelo FUNDUSP para abrigar estudantes de
134. agem parcial preliminar das juntas longitudinais entre lajes alveolares que deve ser feita em no m nimo tr s pontos com extens o de aproximadamente 40 cm cada distribu dos nos ter os inicial m dio e final ou conforme as especifica es do projeto 9 1 6 2 No caso do chaveteamento ser executado antes do capeamento este deve ser feito conforme 9 8 202 9 1 7 Para a execu o do preenchimento das juntas longitudinais entre lajes alveolares chaveteamento adotam se os procedimentos a seguir a limpar todas as juntas longitudinais entre lajes alveolares com jato de ar ou de gua sob press o de modo a eliminar part culas soltas restos de materiais entre outros Estas juntas tamb m devem ficar livres de leo e graxa b para evitar concentra o de tens es as lajes devem ter uma regularidade de nivelamento atendendo toler ncia de diferen a de n vel entre as lajes adjacentes de 10mm c quando a toler ncia de diferen a de n vel entre as lajes adjacentes estabelecida em 9 1 7b n o for atendida as lajes devem ser niveladas atrav s de m todo adequado vedado o nivelamento com preenchimento do desn vel por meio de argamassas nata de cimento ou similares d se for especificado o uso de pendurais pelos projetos de instala es el tricas hidr ulicas e de ar condicionado os mesmos devem ser montados nas juntas longitudinais entre lajes alveolares nesta fase e as superf cies nas quais la
135. aior utiliza o dos recursos naturais de nosso planeta Os principais impactos ambientais decorrentes da extra o de recursos naturais s o a escassez e extin o das fontes e jazidas al m de altera es na flora e fauna do entorno dos locais de explora o Segundo John 2000 apud Degani 2003 em Industry and Environment 1996 foi feito um alerta para o limite dos estoques de algumas reservas de mat rias primas Pode se citar como exemplo que em S o Paulo o esgotamento das reservas pr ximas da capital faz com que a areia natural j esteja sendo transportada de dist ncias superiores a 100Km implicando em enormes consumos de energia e gera o de polui o Por outro lado a distribui o n o homog nea do crescimento populacional e do desenvolvimento das atividades humanas agravada pela distribui o geogr fica de fontes de gua tamb m irregular contribuem para o aumento de press es sobre os mananciais dispon veis e de f cil acesso os quais representariam cerca de 0 3 do volume total de gua do planeta UNESCO Desta forma a escassez de gua e sua deteriora o decorrente da pr pria ocupa o e atividade humana s o quest es para serem trabalhadas percept vel a fal ncia da atual pr tica ambiental adotada pelas ind strias em geral e que consiste em apenas dar tratamento e disposi o aos res duos gerados As empresas 101 devem buscar alternativas que atuem na redu o do res duo gerado
136. ais convencionais como seja uma reuni o marcada pela Administra o com todos os colaboradores da f brica para apresenta o formal do programa outras de forma mais l dica como seja uma pe a teatral cujo enredo seja feito pelos pr prios funcion rios da empresa por ocasi o de uma data comemorativa da empresa ou do dia do trabalhador O essencial que esse lan amento seja feito com a presen a de todos os colaboradores Suponhamos ent o uma pe a teatral bem humorada com o tema Toninho Perfeito personagem exemplar que refor a o comportamento e os valores que a empresa quer ressaltar Na pe a ser o destacados os compromissos da empresa com a qualidade seguran a ordem limpeza tratamento do meio ambiente alem da import ncia da aprendizagem da solidariedade e do trabalho em equipe Nesta oportunidade a equipe coordenadora do Programa juntamente com o Toninho Perfeito apresentam a filosofia do ALV OLO VIVO durante a pe a convidando todos os presentes a fazerem parte do Programa O texto da pe a escrito dirigido e apresentado por colaboradores da f brica A 149 rea de RH d todo o suporte necess rio informa o montagens do texto cen rio e assist ncia durante a apresenta o Esse evento pode inclusive dar origem eventualmente cria o de um grupo cultural dentro da empresa que promova diversas a es nesse mbito Um evento deste tipo seria com certeza bastante acolhedor e festivo prop
137. ais envolvidos e melhoria do processo TABELA 5 Compara o entre o controle informal que predomina nas obras de edif cios brasileiras e um controle formalizado dentro de par metros modernos de controle da qualidade PICCHI 1993 55 3 2 10 6 PRINCIPAIS ATIVIDADES DE UM SGQ NBR ISO 9001 2008 De acordo com a norma NBR ISO 9001 2008 as principais atividades desenvolvidas em um sistema de gest o da qualidade s o 1 Realiza o de diagn stico feita a verifica o do grau de atendimento dos requisitos da norma atrav s das pr ticas e documentos adoptados pela empresa 2 Planejamento do SGQ faz se uma programa o das atividades de desenvolvimento do SGQ e de implementa o do SGQ e realizam se treinamentos e auditorias 3 Elabora o de macro fluxo de processos faz se uma identifica o dos processos operacionais bem como o fluxo e intera o entre eles 4 Comprometimento da Dire o obrigatoriamente tem que se fazer com que haja um comprometimento da Administra o com o desenvolvimento implementa o e melhoria cont nua do sistema de gest o da qualidade devendo essa mesma Administra o estabelecer a pol tica e objetivos da qualidade na empresa analisar criticamente de forma peri dica o SGQ disponibilizar os recursos necess rios ao mesmo e comunicar a todos os colaboradores a import ncia do atendimento aos requisitos do cliente 5 Nomea o do representante da dir
138. aisquer produtos qu micos dentro da f brica cuidados na utiliza o de equipamentos cortantes nunca circular sob lajes alveolares ou outros objetos em fase de i amento uso de equipamentos de prote o individual adequados e em bom estado de conserva o Dever o ser convenientemente colocados ao longo dos v rios setores da f brica os n s dos telefones de emerg ncia em caso de necessidade de assist ncia e devem existir kit s de primeiros socorros dentro das instala es Se n o houver pessoal m dico ou de enfermagem de perman ncia dentro das instala es devem ser feitas a es de treinamento regulares nesse sentido com a presen a obrigat ria de todo o pessoal Deve ser feito o registo interno de qualquer acidente de trabalho que ocorra na f brica de forma a melhorar os procedimentos de seguran a eventualmente e tamb m para ver peri dicamente a evolu o das estat sticas de acidentes de trabalho dentro da empresa Todos os funcion rios devem ser sujeitos a exames m dicos peri dicos que atestem estarem em boas condi es para o exerc cio das respetivas fun es 25 3 2 2 SISTEMA DE GEST O Segundo a NBR ISO 14001 2004 um sistema de gest o o conjunto de elementos inter relacionados utilizados para estabelecer a pol tica e os objetivos da empresa e a forma de atingir esses objetivos incluindo estrutura organizacional atividades de planejamento responsabilidades pr ticas rotinas
139. al em seu grupo de trabalhadores consumidores opini o p blica e territ rio em que ela se encontra inserida A responsabilidade social das organiza es conforme Maximiano 2000 est entre as tend ncias mais importantes que influenciam os gestores na passagem para o s culo XXI O Debate sobre a responsabilidade social acentuou se recentemente devido a problemas como polui o desemprego e prote o dos consumidores entre outros que envolvem as organiza es Kroetz 2000 afirma que toda empresa exerce fun es de cidadania as quais implicam deveres e direitos de natureza n o muito diferentes aos que correspondem aos cidad os individualmente A responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decis o de participar mais diretamente das a es comunit rias na regi o em que est presente e minimizar poss veis danos decorrentes do tipo da atividade que exerce Essas express es remetem s atividades localizadas geralmente de dimens es pequenas e com relacionamentos personalizados com uma imagem altamente positiva Contudo apoiar o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente n o s o suficientes para atribuir a uma empresa condi o de socialmente respons vel necess rio investir no bem estar de seus funcion rios e dependentes num ambiente de trabalho saud vel al m de promover comunica es transparentes dar retorno aos acionistas assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisf
140. alar por exemplo se ela pode de alguma forma oferecer algo dentro do produto que seja diferenciado ou um servi o diferenciado que tenha a ver com o produto ou quais sejam seus eventuais pontos fracos Como se pode constatar s o quest es que n o est o propriamente dentro da Engenharia Civil mas sim dentro de uma rea mais pr xima da Administra o ou do Marketing mas que podem interagir rapidamente com o campo do Engenheiro Civil independentemente da sua vontade Se depois desta fase o empres rio e o empres rio pode ser um Engenheiro mesmo n o obrigat rio que seja um Administrador de Empresas ainda assim decidir avan ar ele ter que se preocupar com outros problemas tais como o financiamento Ele tem recursos pr prios para isso sozinho Ou ter que se financiar E se tiver que se financiar quanto vai precisar para montar o neg cio Ser que n o haver servi os que se possam tornar mais econ micos se forem terceirizados por exemplo suponhamos a entrega do produto Que tipos de problemas que isso pode levantar empresa e como poderia contorn los nesse caso E mesmo que tenha os recursos ser melhor usar os seus ou o capital alheio Onde ele poder se financiar e a que taxas e prazos de pagamento Ser que n o desconsiderou alguma alternativa nesta fase Uma parceria com algu m por exemplo Uma vez mais n o s o quest es que tenham especificamente a ver com Engenharia Civil mas podem rapida
141. alifica o de Produtos e Processos 4 2 Coordena o de projetos 4 3 An lise cr tica de projetos 4 4 Qualifica o de projetistas 4 5 Projetos de produ o 4 6 Planejamento de projetos 4 7 Controle de qualidade e de projetos 4 8 Controle de revis es 4 9 Controle de modifica es durante a execu o 4 10 Projetos em computador CAD 5 1 Crit rios para especifica es de materiais 5 2 Qualifica o de fornecedores e produtos 5 3 Controle de documentos de compra 5 4 Planejamento e controle do suprimento 5 5 Controle da qualidade do material recebido 5 6 Recursos para realiza o de medi es e ensaios 5 7 Controle de manuseio e armazenamento 6 1 Qualifica o de Procedimentos de Execu o 6 2 Planejamento e controle de obra 6 3 An lise de unidade prot tipo 6 4 Procedimentos de execu o e programa o de servi os 6 5 Controle de pr montagens 6 6 Controle da qualidade dos servi os 6 7 Qualifica o de subempreiteiros 6 8 Planejamento e controle de equipamentos 6 9 Controle da qualidade do produto final e da manuten o da qualidade at a entrega ao cliente 7 1 Atendimento ao cliente 7 2 Vistoria de entrega da unidade 7 3 Manual do propriet rio e do condom nio 7 4 Setor de assist ncia t cnica 7 5 Retroalimenta o TABELAS Proposta de Estrutura de SGQ para empresa construtora e incorporadora d
142. alificada que a m dia da Constru o Civil com necessidades de treinamento espec ficas Para al m disso tratando se de um processo de produ o industrial as preocupa es relativas Produtividade e minimiza o de quaisquer desperd cios seja de m o de obra materiais equipamentos e outros t m mais acuidade ainda A f brica utiliza na produ o de concreto e na manuten o dos seus equipamentos produtos que podem ter um grande impacto ambiental para al m das quest es das poeiras do ru do e do pr prio impacto ambiental provocado pela simples exist ncia da f brica no seu meio circunvizinho Pela utiliza o de cordoalhas protendidas aditivos e produtos qu micos gera o significativa de poeiras gera o de ru dos significativos utiliza o de equipamentos pesados e equipamentos de corte e outros uma f brica de LAP concerteza um ambiente de trabalho onde as preocupa es com a Seguran a e a Sa de Ocupacional dos trabalhadores tem que ser constante A responsabilidade social duma unidade de fabrica o de LAP que j costumam ser empresas de m dio porte torna se evidente nas rela es com os seus colaboradores e com as comunidades envolventes onde se insere Por outro lado o setor industrial onde a fabrica o de lajes alveolares se insere por natureza um setor onde as inova es a n vel de equipamentos de produ o s o frequentes a introdu o de sistemas de informa o de apoio
143. amento com clientes Terra 2000 refere que em termos pragm ticos a Gest o do Conhecimento deve estar amplamente ancorada pelas decis es e compromissos da alta administra o a respeito das mudan as necess rias em termos de 141 Desenvolvimento estrat gico e organizacional A Gest o do Conhecimento implica necessariamente no desenvolvimento de compet ncias inter relacionadas nos planos estrat gicos organizacionais e individuais dif cil imaginar uma s lida estrat gia corporativa que n o coloque a aquisi o desenvolvimento e manuten o de habilidades e compet ncias individuais e coletivas como ponto central para o sucesso competitivo Investimentos em infra estrutura tecnol gica evidente que tecnologias de comunica o e que facilitam o compartilhamento de conhecimento expl cito e impl cito fazem parte da Gest o do Conhecimento Em grandes empresas com v rias localidades tais ferramentas podem ser particularmente teis O uso destas tecnologias no entanto embora necess rio esta longe de ser suficiente Gest o do Conhecimento focada prioritariamente nos investimentos em infra estrutura tende a resultar em fracassos pois conhecimento informa o interpretada o que faz com que a simples transfer ncia de informa o n o aumente o conhecimento ou a compet ncia Por outro lado um dos principais benef cios destas tecnologias o pr prio aumento da conectividade entre as pessoas da organ
144. amento de projetos visando garantir o fornecimento das informa es necess rias obra nos momentos adequados conforme o andamento da mesma bem como efetuar o controle da qualidade de projetos verifica o do atendimento ao Programa do Produto e a normas e o controle de revis es As modifica es durante a execu o devem ser controladas passando por uma aprova o pr via do projetista original e sendo registradas em um projeto as built A elabora o de projetos em computador deve ser buscada como instrumento de melhoria da produtividade e das condi es de compatibilza o A Coordena o deve cuidar ainda da qualifica o de projetistas avaliando os previamente contrata o 52 Um fator de grande resultado na redu o de retrabalhos e patologias a realiza o de projetos de produ o definindo detalhes de servi os tais como impermeabiliza o formas alvenaria fachadas et Estas decis es sendo tomadas desde o projeto de maneira compatibilizada garantem solu es bem melhores que as improvisa es que normalmente ocorrem em obras no caso de n o existirem projetos de produ o Suprimentos Devem existir crit rios para especifica o de materiais definindo as exig ncias t cnicas para compra de materiais Atrav s de processos de qualifica o de fornecedores e produtos seleciona se para licita o somente aqueles que t m condi es para atenderem s especifica es t cnicas
145. amentos tais como m quinas extrusoras ou moldadoras As etapas de produ o a serem atendidas s o as identificadas em 11 1 1 a 11 1 6 sendo que peculiaridades de cada m todo quando necess rio encontram se descritos nas pr prias etapas 11 1 1 Planejamento da produ o 11 1 1 1 Consiste em organizar a produ o considerando a interface entre as reas comercial de projeto de produ o e de montagem O planejamento da produ o deve elaborar o programa di rio da produ o com locais para a estocagem e plano para as pilhas de estocagem 11 1 1 2 O processo produtivo das lajes deve ser contemplado nas verifica es de projeto estrutural dos elementos recomend vel a correta identifica o das lajes durante sua fabrica o para garantia da rastreabilidade do produto conforme ABNT NBR 9062 11 1 2 Prepara o e protens o das cordoalhas 11 1 2 1 Seguindo a remo o das lajes da pista a prepara o para a pr xima pista a ser concretada inclui a limpeza e aplica o do desmoldante 11 1 2 2 Devem ser tomados cuidados para evitar excesso de desmoldante que possa prejudicar a ader ncia entre as cordoalhas e a concretagem na sequ ncia causando escorregamento da cordoalha A limpeza da superf cie de produ o das lajes deve ser feita de forma a garantir o acabamento adequado s especifica es de projeto arquitet nico e estrutural do piso onde a mesma ser montada 11 1 2 3 Uma superf cie lisa para produ
146. ampla do gerenciamento da qualidade o n vel de investimento da empresa ser ptimo sempre que a um d lar gasto em avalia o e preven o equivaler a um d lar de redu o na dete o e corre o de falhas Devido ao facto de os custos para encontrar e evitar os ltimos poucos defeitos em um sistema de produ o serem extremamente altos maiores que a economia gerada pela elimina o de tais defeitos o n vel ptimo de qualidade algo inferior aos 100 de um sistema livre de defeitos O diagrama da trilogia da qualidade de Juran ilustra esse facto ao mostrar que ap s o processo de melhoria da qualidade a nova zona de controle localiza se acima do ndice zero de custos da m qualidade 3 2 10 4 AVALIA O COMPARATIVA As v rias abordagens da gest o da qualidade s o em muitos aspetos mais semelhantes do que diferentes entre si Segundo Hunt 1993 cada abordagem Requere um comprometimento muito grande por parte da Administra o Mostra que as pr ticas do gerenciamento da qualidade t m uma rela o custo benef cio vantajosa para a organiza o Coloca a responsabilidade da obten o da qualidade principalmente nos gerentes e nos sistemas que eles controlam n o nos trabalhadores de n vel operacional Enfatiza que a gest o da qualidade um processo de melhoria cont nua orientada ao cliente Sup e a mudan a de uma cultura organizacional antiga por uma nova fundamentada na forma o
147. anham pontos e se tornam altamente vantajosos Conforme Koncz 1975 a pr fabrica o um m todo industrial construtivo em que os elementos s o fabricados em grande s rie por m todos de produ o em massa nos quais aqueles s o montados na obra mediante o uso de equipamentos e dispositivos de eleva o Afirma ainda que a nica possibilidade de se aumentar a produtividade da ind stria da constru o civil atrav s da industrializa o propriamente dita dos elementos componentes de cada sistema construtivo Segundo Ferreira e Carvalho 2008 a constru o por pr fabrica o implica grandes vantagens mas tamb m algumas desvantagens que s o as seguintes Vantagens Permite uma diminui o expressiva das formas e cimbramentos facilita o controle da qualidade dos materiais e componentes possibilita certas desmontagens que em constru o civil tradicional n o seriam poss veis existe a necessidade de menos juntas de dilata o o uso quase sistem tico de equipamentos mec nicos melhora a qualidade dos trabalhos realizados produz economia reduzindo consideravelmente os custos vari veis proporciona economia de tempo no canteiro de obras depois tamb m evita a imrovisa o na obra facilita o planejamento facilita o cumprimento dos controles e recep o ocasiona uma diminui o de acidentes proporciona uma maior estabilidade de emprego proporciona o trabalho protegido das intemp ries clim ticas um
148. anizacional Organizacional ciona Humanos Clientes Fornecedores E Pol ticas Parceiros Concorr ncia ceia DE 5 Sistemas 6 Mensura o Universidades Infra de E de Governo estrutura Informa o Resultados Fig 13 Planos e dim da pr tica ger rel Gest do Conhecim TERRA 2000 Segundo o modelo de Terra 2000 a Gest o do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimens es da pr tica gerencial 1 O papel indispens vel da alta administra o na defini o dos campos de conhecimento no qual os funcion rios da organiza o devem focalizar seus esfor os de aprendizado al m do seu papel indispens vel na clarifica o da estrat gia empresarial e na defini o de metas desafiadoras e motivantes A 2 O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inova o experimenta o aprendizado cont nuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a otimiza o de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupa es fundamentais da alta administra o Neste sentido as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um car ter altamente estrat gico A cultura organizacional se torna ademais fundamental para o desenvolvimento estrat gico medida que o pr prio conceito de estrat gia perde o seu car ter tradicional determinista e de posicionamento e ganha um car ter muito mais de a o
149. anto a proposta deste trabalho fazer a revis o bibliogr fica sobre abordagens de gest o que tenham em conta os diferentes aspetos que se interconectam no gerenciamento que t m a ver com quest es de mercado projeto produ o controle de qualidade e montagem e que possam ser aplicados numa f brica de lajes alveolares O seu mbito oscilar muitas vezes numa linha de interface entre produ o e gest o pois o que se pede muitas vezes hoje em dia ao profissional de Engenharia que atue como um t cnico mas ao mesmo tempo como um gerenciador de recursos Dada a enorme variedade dos componentes pr fabricados de concreto e dada a limita o de tempo que pressup e um trabalho de conclus o de curso focalizaremos mais a nossa aten o sobre a produ o em contexto industrializado de um componente espec fico neste caso as lajes alveolares de concreto protendido Nas perspetivas do projeto e produ o o trabalho procura ver quais s o os aspetos cr ticos que t m que ser levados em considera o no gerenciamento de uma unidade mas integrando essas v rias decis es numa vis o sist mica Palavras chave Gest o Integrada Engenharia Sist mica Componentes pr moldados de concreto ABSTRACT ABSTRACT The use of new ways of thinking about production in this case more set of component manufacturing pre cast concrete within the context of the environment and own a factory seek to increase the industrialization
150. aos elementos morfol gicos Os comportamentos as atividades as fun es do objeto s o indispens veis sua representa o Ainda segundo ele pode ser apresentada uma proposta metodol gica com base na sistemografia para implementar a pr tica da abordagem sist mica no processo de pesquisa A proposta apresentada como uma sequ ncia de etapas que devem ser consideradas como estrat gia n o como algo programado e fixo Na medida em que as fases s o implementadas elas orientam a a o e podem se adaptar s mudan as do contexto ao mesmo tempo em que a pesquisa progride A proposta metodol gica consiste nas seguintes etapas 1 Identificar o fen meno Nesta etapa o pesquisador deve definir o contexto de pesquisa identificar o objeto ou fen meno os elementos relacionados o ambiente imediato e geral e as fronteiras 2 Desenvolver o modelo geral O pesquisador constr i um modelo geral que agrega todos os conhecimentos acess veis a ele e que possam ser utilizados para observar o fen meno identificado 3 Observar a realidade por isomorfismos com base no modelo geral O conhecimento agregado no modelo geral passa a ser utilizado para observar o fen meno real que est sendo estudado 4 Desenvolver modelos da realidade A realidade representada por modelos que permitam torn la mais intelig vel aos olhos do pesquisador e da comunidade em que est o inseridos 5 Agir sobre a realidade O pesquisad
151. aos processos tamb m sucedem bastante e a adapta o a novas compet ncias que essas inova es requerem torna se necess rio Todo este conjunto de condi es fornece portanto embasamento para a utiliza o de um Sistema de Gest o Integrada numa unidade deste tipo 3 2 4 GEST O ESTRAT GICA DO NEG CIO Souza Ba a e Gunji 2004 definem gest o estrat gica da organiza o como o processo cont nuo e interativo que visa manter uma organiza o como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente mantendo sua vantagem competitiva perante seus clientes e seu mercado de atua o Ou seja esse tipo de gest o tem foco nos resultados na persecuss o das metas empresariais e muito sobretudo no aumento da 30 lucratividade devendo ser enquadrada em princ pios e valores de tica corporativa e responsabilidade socioambiental A determina o da estrat gia empresarial que define o posicionamento da empresa nas suas rela es com o mercado Segundo Souza Ba a e Guniji 2004 o desenvolvimento da estrat gia bem como do plano de metas envolvem as seguintes atividades Carateriza o da situa o atual da organiza o diagn stico da empresa onde a empresa se encontra neste momento caracteriza o dos ltimos fornecimentos realizados e para que tipo de obras se destinavam identifica o dos pontos fortes e fracos ocorridos nesses fornecimentos e da pr pria empresa em si vista s
152. ar sequenciado o diente E Puxada f sica ECCONE Produtos empurrados J Supermercado Primeiro que entra Primeiro que sai eletr nica Estoque 4 s Fluxo de informa o DEIFO Figura 9 S mb utiliz na elabora o do mapeam fluxo valor L XICO LEAN 2003 Liker e M ier 2007 apud Lorenzon 2008 fazem algumas recomenda es sobre a aplica o do MFV Usar o mapa do estado atual somente como base para o mapa do estado futuro Representar no mapa do estado futuro o conceito do que est tentando realizar Conduzir o mapeamento do estado futuro por profissional com conhecimento do sistema lean Enxergar que o prop sito do mapeamento a o Desenvolver o mapa no momento de sua utiliza o Ser administrado por pessoa com poder de decis o e 75 Implementar conferir e agir O STP trabalha tamb m com o conceito de c lulas de manufatura De cordo com o L xico Lean 2003 c lulas de manufatura s o os locais em que as etapas de processamento ocorrem imediatamente umas ap s as outras de modo que as pe as ou documentos possam mover se num fluxo perto do cont nuo A forma em U comum evitando que o operador percorra dist ncias muito grandes possibilitando combina es diferentes de tarefas para os operadores e a execu o da primeira e da ltima opera o pelo mesmo operador Esta o Esta o 4 4 Esta o a w Esta o Esta o Pd a pi 5 Operador 3 5 O
153. ara Silvia Aparecida Nucci Morassutti e ao Sr Evandro Marcos Americano de Carvalho por toda a ajuda que me deu a tratar de assuntos burocr ticos diversos dentro da Universidade Ao Rodrigo Rafael Mendon a dos Santos da Coordena o do Curso de Engenharia Civil pela ajuda prestada ao longo do tempo que venho estando no LIG Enfim aos meus colegas e a todos aqueles que me ajudaram e que por manifesta falta de mem ria n o tenham sido referidos aqui O meu muito obrigado a todos RESUMO A utiliza o de novas maneiras de pensar a produ o neste caso mais definido da fabrica o de componentes de pr moldados de concreto dentro do contexto e do ambiente pr prios de uma f brica buscam incrementar a industrializa o do setor da constru o civil e a procura cont nua de processos de produtivos e de estrat gias de gest o mais eficientes e racionais acompanhados de metodologias de controle de qualidade o que contribui para uma modernidade crescente da rea cada vez mais necess ria visto que a demanda atual assim o obriga bem como o retorno em prazos cada vez mais imediatos dos investimentos produzidos e a satisfa o cada vez maior das expectativas dos v rios intervenientes no processo tanto no que se refere qualidade efici ncia e racionalidade da produ o H relativa escassez de documenta o escrita sobre o tema de uma Vis o Integrada dos Processos de Produ o de componentes pr moldados de concreto Port
154. as e preventivas e das poss veis mudan as no sistema Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as reuni es de an lise cr tica do sistema pela Administra o s o fundamentais para verificar a efic cia das estrat gias adotadas na implanta o do SGSST e o desempenho do sistema no atendimento aos objetivos estabelecidos e pol tica da empresa Nessas reuni es s o 97 feitos os ajustes necess rios nas metas da empresa S o tomadas decis es sobre a necessidade de recursos para corre o de controles ineficientes que atuam em problemas cr ticos para investimento em novas tecnologias para elimina o de perigos com riscos altos e para tomada de a es necess rias frente a desvios identificados no sistema principalmente ocorr ncias de incidentes e reclama es de partes interessadas Para identificar os perigos a que os trabalhadores podem estar sujeitos numa f brica de lajes alveolares protendidas a metodologia mais correta teria sido j que n o conseguimos bibliografia a esse respeito termos tido a possibilidade de observar in loco os trabalhos numa unidade desse tipo durante alguns dias seguidos o que em termos log sticos e pelo menos por enquanto n o poss vel Assim n o nos resta sen o tentar aproxim los o mais poss vel correndo o risco de apresentar algo bastante incompleto Assim teremos os perigos que constam na tabela 7 A a seguir EEE Inicio de manobras com veiculos ou eq
155. as havia ainda que considerar outros aspetos a serem tidos em conta na gest o das empresas como a respetiva responsabilidade social no meio em que se inserem cujo foco est mais sobre o trabalhador e sobre a circunvizinhan a da empresa S o aspetos que t m a ver com o cumprimento do pagamento de impostos com a ren ncia ao trabalho infantil com a aboli o de pr ticas discriminat rias seja em rela o a credo ra a orienta o sexual defici ncia f sica ou outros no que respeita contrata o de trabalhadores pr ticas de remunera es justas e adequadas liberdade de associa o dos respetivos trabalhadores rela es com as comunidades onde as empresas se enquadram pr ticas disciplinares dentro da empresa e outros ainda Surgem ent o assim os Sistemas de Gest o de Responsabilidade Social SGRS nas empresas Mais um sistema a integrar de forma harmoniosa com os que j vinha anteriores E poder amos juntar a todos esses ainda pelo menos mais um que diz respeito s preocupa es de ndole tecnol gico e de conhecimento que as empresas t m que ter introdu o de novas tecnologias de produ o mais eficientes novos materiais nos seus processos produtivos apoio dos mesmos pela introdu o de novos sistemas de informa o identifica o de novas compet ncias que se v o tornando necess rias medida que as pr prias fun es dentro da empresa evoluem desenvolvimento de projetos inovadores desenvolvimento
156. as n o conformidades Economia da qualidade algo que n o existe pois sempre mais barato fazer certo desde a primeira vez o que implica que a qualidade deve ser objetivo de qualquer empresa seja qual for o seu setor de atua o O pessoal da produ o comete erros por m necess ria muita aten o com os setores de apoio planejamento e cria o da empresa uma vez que esses setores podem prevenir a ocorr ncia de problemas Finalmente o departamento da qualidade deve gerenciar a qualidade e n o resolver os problemas espec ficos de cada departamento Gerenciar a qualidade desenvolver implementar e operar um programa visando garantir que as atividades organizadas aconte am segundo o planejado Sua finalidade estabelecer um sistema e uma disciplina da ger ncia que evitem o aparecimento de defeitos no ciclo de desempenho da companhia criando as atitudes e controles que possibilitem a preven o J4 Para tanto necess rio mensurar o status do atual programa da qualidade da empresa e demonstrar quais os passos positivos que devem ser dados para se avaliar e melhorar o programa 39 Nesse sentido e de acordo com a tabela 1 Crosby desenvolveu o Aferidor de Maturidade da Ger ncia da Qualidade estabelecendo cinco est gios em que uma empresa pode se encontrar no que diz respeito qualidade Incerteza Despertar Esclarecimento Sabedoria Certeza CATEGORIA DE EST GIO EST GIO II EST GIO III
157. assoreamento 5 Local Quando a a o afeta apenas o pr prio s tio e suas imedia es como por exemplo desde que aquela situa o de descarga de efluentes por parte da f brica de lajes alveolares ou outra a o da mesma magnitude n o ocorram por parte da mesma qualquer impacto ambiental em condi es normais resultante da instala o da unidade seja onde for tender a ser sempre local apenas 6 Regional Quando um efeito se propaga por rea al m do s tio de ocorr ncia como por exemplo se a descarga de efluentes descrita num dos itens anteriores for feita diretamente para um rio com alguma extens o o impacto ambiental assim gerado tender a se propagar durante algumas dezenas de quil metros ou mais ainda dependendo da gravidade da descarga podendo pois ter um impacto ambiental regional 7 Estrat gico Quando afeta um componente ou recurso ambiental de import ncia coletiva ou nacional como por exemplo a compra de madeira ilegal contribui para o desmatamento da flora original e provoca danos ao ecossistema 8 Imediato Quando o efeito surge no instante em que se d a a o como por exemplo a execu o de revestimento projetado em fachada num edif cio provoca a emiss o de particulado e altera a qualidade do ar de forma imediata 112 9 M dio Prazo Quando o efeito se manifesta depois de certo tempo ap s a a o como por exemplo a eros o de um solo ocorre um tempo ap
158. aturas Ap s a etapa de planejamento o processo encaminhado aos n veis operacionais respons veis pela execu o do plano com a m xima efici ncia Entretanto por maior que seja o esfor o dos operadores existe um desperd cio cr nico inerente ao processo devido a defici ncias do plano original Desta forma os operadores realizam o controle da qualidade para evitar que a situa o piore ainda mais Se isso ocorrer como no pico espor dico mostrado no diagrama da trilogia figura 3 uma equipe designada para identificar a causa ou causas dessa varia o anormal e tomam se a es corretivas fazendo com que o processo volte a ficar dentro dos limites aceites pelo controle de qualidade O diagrama da trilogia mostra ainda que com o tempo o desperd cio cr nico reduzido a um n vel muito abaixo do n vel originalmente planejado Segundo Juran 1990 44 isto conseguido gra as a uma a o consciente da Administra o ao introduzir o conceito de aperfei oamento ou melhoria da qualidade Portanto segundo Juran o planejamento da qualidade consiste em determinar as necessidades dos clientes e desenvolver os produtos e processos necess rios para suprir essas necessidades de acordo com a sequ ncia de atividades apresentada na tabela 2 O resultado dessa etapa um processo capaz de atingir metas de qualidade em condi es operacionais O controle de qualidade consiste em manter o status quo ou seja ma
159. avelmente participa o econ mica Os trabalhadores de outro lado v m aumentando de forma consider vel seus patamares de educa o e aspira es ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas De fato verifica se que os indiv duos organizacionais de forma crescente se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente Esta coincid ncia aponta de um lado para uma grande oportunidade a de se criar c rculos virtuosos de gera o de conhecimentos Estes ocorrem no momento em que as empresas cientes da necessidade de se reinventarem de desenvolverem suas compet ncias de testarem diferentes id ias de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios adotam estilos estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no n vel individual e coletivo Ainda segundo o autor a Gest o do Conhecimento implica na ado o de pr ticas gerenciais compat veis com as conclus es sobre os processos de cria o e aprendizado individual e tamb m na coordena o sist mica de esfor os em v rios planos organizacional e individual estrat gico e operacional normas formais e informais A Figura 13 destaca os v rios planos e dimens es da pr tica gerencial relacionados Gest o do Conhecimento 139 Ambiente externo N vel Vis o e Estrat gia Alta Administra o Estrat gico 2 3 N vel de Cultura Estrutura Organiza Recursos Org
160. ca o de LAP Com a aplica o de todos os requisitos desta norma evidenciado o atendimento deste requisito em rela o ao escopo do sistema ele pode estar documentado no manual de gest o da empresa e deve ser esclarecida a abrang ncia do SGRS Pol tica da responsabilidade social 3 2 Essa pol tica deve ser definida e autorizada pela Administra o da empresa e deve estar documentada e ser apropriada natureza escala e impacos da organiza o deve incluir o comprometimento com o atendimento da legisla o aplic vel e preven o dos impactos adversos deve promover a tica e o desenvolvimento sustent vel deve proporcionar uma estrutura para estabelecimento de objetivos ser documentada e disponibilizada s partes interessadas ser comunicada a todos os trabalhadores da empresa deve ser periodicamente analisada criticamente pela Administra o para assegurar que a mesma se mantenha apropriada organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a pol tica pode ser apresentada como uma declara o de princ pios e valores da organiza o e estar documentada no manual de gest o da empresa com a respetiva aprova o pela Administra o A disponibiliza o da pol tica para as partes interessadas pode ser feita nos mesmos moldes e formas que os descritos atr s para o caso das pol ticas de SGSST e SGA A pol tica pode ser abordada e comunicada para os colaboradores por meio de palestra
161. cas que paravam instantaneamente quando uma linha se rompia Isso permitia que um operador supervisionasse v rias m quinas sem risco de produzir grandes quantidades de tecido defeituoso WOMACK JONES 1998 Ainda segundo Lorenzon 2008 apud Shingo 1996 a autonoma o separa completamente os trabalhadores das m quinas por meio do uso de mecanismos sofisticados para detectar anormalidades de produ o Para ser totalmente autonomatizado uma m quina deve ser capaz de detectar e corrigir os seus pr prios problemas operacionais Desenvolver um equipamento que detecte problemas pr automa o vi vel tanto t cnica como economicamente No entanto fazer com que essa m quina tamb m corrija uma anormalidade pode transformar se numa solu o muito cara e tecnicamente invi vel e em consequ ncia n o trivial justificar esse custo A fun o controle que antes era uma atribui o exclusiva dos oper rios transfere se para as m quinas liberando o operador da responsabilidade de supervisionar o processamento A m quina consegue detectar uma situa o anormal e dependendo da gravidade interromper a linha de produ o A partir desse momento a interven o humana necess ria A figura 5 representa o ciclo de autonoma o jidoka A situa o pen Equipamento detecta um diverge do fluxo f problema e faz a de trabalho comunica o Alinha de produ o paralisada remove a causa incorporadas como
162. cia N vel II e Ill e medida que o n vel aumenta aumentam tamb m as exig ncias estabelecidas Os requisitos estabelecidos para os tr s n veis est o descritos na figura a seguir s N vel Il N vel HI ass N vel r e Requisitos Req espec ficos Req espec ficos Req especificos complementares complementares Materiais Recebimento de materiais em geral Receb de a o para conc Armado protendido Recebimento de agregados para concreto Recebimento de cimento Recebimento de concreto usinado Recebimento de insertos e Recebimento de aparelhos de apoio Recebimento de aditivos para concreto UMA Recebimento de tirantes z gt Preserv de a o para conc armado protendido Preserva o de insertos elementos met licos Preserva o de agregados para concreto Preserva o de cimento Preserva o de envasados UMA ANA Controle da gua de amassamento 156 Tra os para o concreto ad Fa n Produ o e transporte do concreto xx XX ERR Controle do concreto produzido Execu o de f rmas Execu o de liga es e detalhes AMAR AMA MAM Execu o de arma o passiva Execu o de arma o protendida Cobrimento da armadura na nm mM Execu o da concretagem Verifica o do elemento pf pr fabricado Ha na na N vel II N vel III ar N vel Pres se Requisitos R if Req espec ficos Req especificos eq esmecmous complementares complementa
163. cial Combate a descrimina o Aspeto de Responsabilidade Social Disponnibiliza o de curso de alfabetiza o aos funcion rios da empresa na f brica durante hor rio de trabalho Respetivo Impacto de Responsabilidade Social Erradica o do analfabetismo e promo o da cidadania Aspeto de Responsabilidade Social Realiza o de Semana Interna de Preven o a Acidentes de Trabalho SIPAT com palestras sobre seguran a no trabalho e sobre sa de e doen as ocupacionais Respetivo Impacto de Responsabilidade Social Promo o da sa de e seguran a na f brica Aspeto de Responsabilidade Social Implanta o de coleta seletiva e destina o para reciclagem e campanha sobre o uso racional de gua e energia Respetivo Impacto de Responsabilidade Social Combate o desperd cio de recursos Aspeto de Responsabilidade Social Prefer ncia de contrata o de m o de obra na regi o da f brica 128 Respetivo Impacto de Responsabilidade Social Gera o de emprego e renda na regi o da f brica Seguindo a metodologia PDCA os requisitos do sistema de gest o da responsabilidade social proposto na NBR 16001 2004 est o estruturados da seguinte maneira Fase do Plan Planejamento do SGRS Requisitos Gerais 3 1 A empresa deve estabelecer documentar manter e melhorar continuamente o SGRS O escopo do sistema deve ser definido e documentado Aplica o numa unidade indusrial de fabri
164. como muito complexo para ser estudado de maneira reducionista Rosnay 1975 destaca que para empregar o modelo sist mico s o necess rias ferramentas capazes de representar objetos muito grandes muito pequenos ou muito complexos Para cada situa o existe uma ferramenta adequada que pode ser utilizada como uma lente atrav s da qual se modela o objeto visualizado A partir do reconhecimento do objeto a ci ncia pode evoluir O termo sistemografia foi institu do por Le Moigne 1990 para designar a capacidade do sistema de agir como um instrumento para modelar objetos A motiva o deveu se constata o de que os objetos s o reconhecidos quando s o designados por palavras Para Le Moigne 1990 modelar conceber depois desenhar uma imagem 13 semelhan a do objeto Pode se dizer que a palavra chave da sistemografia a concep o do modelo e sua representa o por meio de s mbolos A passagem da an lise reducionismo concep o sistemografia representa uma mudan a nas finalidades do conhecimento Na an lise necess rio explicar os componentes do objeto para conhec lo Na concep o preciso conhecer e compreender o objeto para interpret lo e assim antecipar seu comportamento Bruter 1976 estabelece algumas quest es relacionadas a sistemografia Ele destaca que a percep o a palavra chave para representar um objeto No entanto a percep o n o deve se limitar s formas
165. contos comerciais 1 2 Folha de Pagamento Bruta Valor total da folha de pagamento 2 1 Alimenta o Restaurante ticket refei o lanches cestas b sicas e outros ganhos com alimenta o dos empregados 2 2 Previd ncia Privada Planos especiais de aposentados funda es previdenci rias complementa es de benef cios aos aposentados e seus dependentes 2 3 Sa de Plano de sa de assist ncia m dica programas de medicina preventiva programas de qualidade de vida e outros gastos com sa de inclusive dos aposentados Tabela 9 Modelo de Balan o Social do IBASE fonte adaptado do IBASE 2011 As informa es a serem prestadas s o expressas em unidades monet rias correspondentes aos disp ndios realizados no ano com cada indicador e devem ser comparadas com as realiza es do ano anterior e se poss vel comparar com empresas do mesmo ramo e porte Varias empresas brasileiras inclusive institui es financeiras realizam seus balan os sociais seguindo o modelo sugerido pelo IBASE entre elas tem se a Azal ia S A Banco Ita S A a Natura S A e o Banco do Brasil Este o modelo mais aceite entre a comunidade empresarial Um grupo de empres rios liderados por Oded Grajew um dos fundadores da ind stria de brinquedos GROW vislumbrando a import ncia da a o social corporativa espelhados na atua o da Organiza o BSR nos Estados Unidos fundam no segundo semestre de 1998 o Inst
166. culada ao controle de qualidade que envolve todas as a es sistem ticas e planejadas necess rias para prover a confian a adequada que o produto deve satisfazer de acordo com as exig ncias de qualidade Algumas partes de um sistema de qualidade s o de natureza preparativa e preventiva isto projeto produ o e planejamento enquanto outros controlam a qualidade dos materiais a manufatura e o processo de constru o e o produto final A protens o das lajes est vinculada aos materiais e manufatura Como todos os elementos protendidos devem ser moldados corpos de prova e rompidos para verifica o da resist ncia em algumas horas fcj A libera o s se d quando atingida a resist ncia de projeto e o seu valor depende do tipo de cura e de suas caracter sticas A resist ncia do concreto para libera o deve ser respeitada pois seu valor de extrema import ncia para que n o haja escorregamento de cordoalhas e principalmente para que n o se tenha problemas com tra o nas pe as Uma das maiores dificuldades a confiabilidade nos resultados dos corpos de prova pois as normas n o apresentam um 168 procedimento v lido para lajes alveolares j que nestas usado o concreto seco e al m disso necess rio desenvolver um m todo que se aproxime dos efeitos que as m quinas fazem no concreto A fim de se aproximar de tais efeitos j foram criadas pelas pr prias empresas procedimentos que simulam a vibra o e
167. da estrat gia 16 O sub processo da formula o da estrat gia se inicia a partir da clarifica o da miss o e defini o dos objetivos estrat gicos da organiza o Uma vez definidos estes o processo envolve a an lise da sua situa o competitiva atrav s do estudo do meio envolvente externo e dos seus fatores internos relevantes se identificando a partir desse estudo as oportunidades amea as pontos fortes e pontos fracos da organiza o Esse sub processo avan a depois para o desenvolvimento formula o e sele o das estrat gias para os n veis corporativo das unidades de neg cio e das reas funcionais mais adequadas consecu o dos objetivos estrat gicos da organiza o dentro das limita es e oportunidades relacionadas com o seu ambiente interno e externo Uma vez formuladas as estrat gias corporativa por neg cio e por rea funcional o segundo sub processo da implementa o das estrat gias se ocupa da execu o dos planos estrat gicos formulados do controlo e da informa o de retorno sobre a forma como est o sendo executados e dos resultados obtidos Se trata de um processo sequencial e c clico N o se devem confundir os conceitos de Gest o Estrat gica com os de Gest o T tica e muito menos com os de Gest o Operacional o que acontece frequentemente com os dois primeiros Atuam a n veis de hierarquia diferentes e com graus de abrang ncia tamb m diferentes do maior para
168. da an lise de compet ncia dos funcion rios a matriz de treinamento de integra o por fun o a estrat gia de sensibiliza o e conscientiza o ex palestras cartazes boletins informativos e campanhas Comunica o 3 4 2 a organiza o deve estabelecer procedimentos para assegurar que todas as informa es do SGRS sejam comunicadas internamente aos n veis e fun es pertinentes e assegurar o recebimento documenta o e respostas s comunica es relevantes oriundas de partes interessadas Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP no manual de gest o da empresa podem estar documentadas as formas de comunica o de assuntos relacionados ao SGRS com as partes interessadas S o exemplos de forma de comunica o interna reuni es do comit intranet mural de avisos na f brica e boletim informativo No plano de comunica o devem ser consideradas a forma de recebimento e as provid ncias para respostas das informa es relativas a reclama es e sugest es de partes interessadas sobre o SGRS da organiza o A empresa deve elaborar e divulgar periodicamente s partes interessadas um relat rio com as informa es relevantes sobre o SGRS incluindo objetivos metas e indicadores de RS a es realizadas e respetivos resultados obtidos resultado de pesquisa sobre a percep o das partes interessadas sobre a empresa e resultados de auditorias internas Requisitos de documenta o 3
169. da forma como utilizado na Toyota permite a produ o 60 em pequenos lotes e a minimiza o dos invent rios redu o de estoques e dos insumos uma vez mais Este sistema origina uma subdivis o de lotes mesmo que seja poss vel uma produ o com a uni o deles e faz com que o volume de produ o se mantenha Ainda segundo Galgano 2004 as vantagens do heijunka s o Uma maior rapidez na satisfa o da procura dos clientes Diminui o de stocks Menor ocupa o dos armaz ns Permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes A terceira grande base de apoio do Sistema Toyota de Produ o o conceito de Kaizen Kaizen uma conceito que na cultura japonesa significa mudan a para melhor no sentido de melhoria cont nua gradual na vida em geral pessoal familiar social e no trabalho Neste caso a melhoria cont nua dos processos de trabalho do ambiente de trabalho das condi es para o trabalhador que nos interessam mais Trata se pois da procura constante de um aprimoramento cont nuo do trabalho Essa pr tica visa o bem n o somente da empresa como do homem que trabalha nela As empresas s o municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores Partindo do princ pio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperd cios existentes na empresa sejam em processos produtiv
170. dado no local Os pisos parcialmente pr moldados s o compostos de uma parte pr moldada e por outra moldada no local As duas partes trabalham juntas no est gio final fornecendo uma capacidade estrutural composta As lajes alveolares protendidas pr fabricadas pertencem categoria dos pisos completamente pr moldados Ainda de acordo com este especialista os elementos de lajes alveolares protendidas possuem alv olos vazios longitudinais com a inten o principal de reduzir o peso pr prio As lajes alveolares s o principalmente utilizadas em constru es com grandes v os como escrit rios hospitais escolas shopping centres pr dios industrias etc Outro uso frequente para constru o de apartamentos e resid ncias por condi es favor veis no custo e na rapidez da execu o As lajes alveolares s o encontradas tanto em concreto protendido quanto em concreto armado onde os elementos est o dispon veis em diferentes espessuras para satisfazer as diferentes necessidades de v o e de carga A porcentagem de vazios volumes de vazios para o total de volume de uma laje s lida de igual espessura para lajes alveolares est entre 30 e 50 Os elementos de laje alveolar possuem normalmente largura de 1200 mm com comprimentos de at 20 m A largura real do elemento geralmente de 3 a 6 mm menor que a dimens o nominal para permitir as toler ncias construtivas e para prevenir excessos no layout do pavimento
171. das as exce es previstas nesta NR Os profissionais que comp em o SESMTs s o Engenheiro de Seguran a do Trabalho M dico do Trabalho Enfermeiro do Trabalho Auxiliar de Enfermagem do Trabalho T cnico de Seguran a do Trabalho Compete aos profissionais do SESMTs dentre outros aplicar os conhecimentos em Engenharia de Seguran a e Medicina do Trabalho ao ambiente de trabalho e a todos os seus componentes de modo a reduzir at eliminar os riscos ali existentes sa de do trabalhador determinar a utiliza o de EPI de acordo com a NR 6 Equipamento de Prote o Individual EPI desde que a concentra o a intensidade ou a caracter stica do agente assim o exija colaborar quando solicitado nos projetos aplicando seus conhecimentos t cnicos responsabilizar se tecnicamente pela orienta o quanto ao cumprimento das NRs aplic veis manter permanentemente relacionamento com a CIPA al m de apoi la trein la e atend la promover a realiza o de atividadedes de conscientiza o educa o e orienta o dos trabalhadores para a preven o de acidentes do trabalho e doen as ocupacionais analisar e registar todos os acidentes ocorridos na empresa ou estabelecimento com ou sem v timas e todos os casos de doen as ocupacionais Vale salientar que as atividades dos profissionais integrantes dos SESMTs s o essencialmente prevencionistas embora n o seja vedado o atendimento de emerg ncia quando se torna necess rio
172. das lajes alveolares no sistema pela garantia de um alto ndice de qualidade e produtividade As lajes alveolares protendidas pr fabricadas enquadram se segundo Van Acker 2002 traduzido por Ferreira dentro dos sistemas pr moldados para pisos juntamente com os sistemas de pain is com nervuras protendidas se es em T ou duplo T pain is maci os de concreto sistemas de lajes mistas e sistemas de laje com vigotas pr moldadas Ainda segundo o autor nas ltimas d cadas tem havido um aumento constante no comprimento dos v os para lajes alveolares protendidas para atender necessidade de espa os abertos maiores especialmente em edif cios administrativos Atualmente uma pr tica comum na Europa empregar lajes alveolares para pisos com 400 mm de espessura com v os de at 17 m para sobrecargas de 5 kN m2 Em alguns pa ses o conceito de vencer v os de uma fachada para outra sem apoios intermedi rios muito aplicado em edif cios comerciais Ainda segundo Van Acker 2002 os pisos pr moldados podem ser classificados de acordo com a sua produ o como sendo completamente ou parcialmente pr moldados Os pisos completamente pr moldados s o compostos por elementos que s o totalmente moldados na f brica Ap s o i amento e posicionamento os elementos s o conectados na estrutura e nas juntas horizontais s o grauteadas Em alguns casos adicionada uma camada de cobertura em concreto estrutural mol
173. das pol ticas e do sistema feito no Manual da Qualidade cada obra deve possuir um Plano da Qualidade estabelecendo a organiza o planos de controle procedimentos de execu o e listas de verifica o espec ficas da obra A base da documenta o um sistema de normas da empresa abrangendo procedimentos administrativos t cnicos e de controle de qualidade Deve haver um controle bastante rigoroso das vers es dos projetos em obra inutilizando se com uma marca as que j n o est o v lidas e os resultados de controles de qualidade devem ser guardados num arquivo em obra sendo que no final da mesma devem ser as pastas guardadas num arquivo hist rico de obras na sede da empresa Para avalia o de resultados deve ser implantado um sistema de contabiliza o de custos da Qualidade e indicadores de Qualidade Os custos da qualidade podem ser divididos em Preven o implanta o do Sistema da Qualidade treinamento et Avalia o ensaios inspe es Falhas internas ocorridas durante a obra Falhas externas ocorridas ap s a entrega da obra ao cliente 50 Esses custos devem ser acompanhados avaliando se a sua tend ncia em regra a implanta o de um Sistema da Qualidade leva a um aumento dos custos de preven o e avalia o e redu o dos custos de falhas resultando em redu o total de custos Diversos indicadores espec ficos tais como caracter sticas e qualidade de determinados servi os
174. de suficiente para que algum tipo de impacto ambiental negativo seja evitado ru dos em zona habitacional e por outro lado com certeza a constru o da f brica contribuir para a cria o de oportunidades de emprego 111 junto da popula o carenciada e para a melhoria das vias de acesso terrestres naquela zona Ou seja a instala o da f brica nessas circunst ncias acaba por gerar um impacto econ mico social ben fico sendo que esse tamb m um tipo de impacto ambiental pois o meio ambiente n o s constitu do pela natureza como pelas condi es de vida das pessoas que nele habitam 2 Negativo ou adverso quando a a o resulta em danos a um fator ou par metro ambiental como por exemplo a descarga de efluentes sem qualquer tipo de tratamento pr vio por parte de uma unidade de pr fabrica o de LAP diretamente para um manancial de gua situado nas redondezas 3 Direto Resultante de rela o causa efeito como por exemplo o servi o de terraplenagem para instala o de uma f brica de lajes alveolares protendidas com certeza acaba por alterar as condi es de relevo e de paisagem na zona em que se insere 4 Indireto Resultante de rea o secund ria como por exemplo o servi o de terraplenagem descrito no iten anterior provoca a altera o de relevo e de paisagem o que indiretamente pode causar altera es na drenagem natural e o surgimento de processos erosivos e ou de
175. de acordo com uma metodologia que comum a todos eles e que a metodologia do PDCA Plan Do Check Act A metodologia pode ser representada como consta na figura 1 abaixo 32 FIGURA1 APERFEI OAMENTO CONTINUO DO SGI BASEADO NA METODOLOGIA PDCA O uso do m todo PDCA costuma propiciar resultados substanciais nas empresas Mas e preciso verificar em que consiste este metodo 3 2 7 M TODO PDCA COMO FERRAMENTA DE APERFEI OAMENTO CONTINUO E DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE As empresas na sua busca incessante por atingir objetivos e metas cada vez mais exigentes de forma a melhorar a sua performance face concorr ncia e ao que o mercado lhe vai solicitando em fun o das pr prias mudan as a que esse mercado est sujeito acabam por adoptar novas abordagens nos seus sistemas de gest o usando de m todos que lhe propiciem essa melhoria continua que o mercado imp e Um desses m todos mais conhecidos o m todo PDCA ou ciclo PDCA usado na gest o da qualidade total P Plan D Do C Check A Act De acordo com Campos 1992 a fase P consiste nas etapas de identifica o do problema observa o reconhecimento das caracter sticas do problema an lise do processo descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas e plano de a o contramedidas sobre as causas principais A fase D do PDCA de melhoria a de a o ou atua o de acordo com o plano de a o para bloquear as causas fundamen
176. de administra o com base na qualidade que hoje s o 14 curioso observar que Deming n o foi prontamente ouvido no seu pa s os E U A permanecendo num quase desconhecimento at aos anos 80 No entanto no Jap o os seus conhecimentos foram amplamente aceites e difundidos e l foi altamente reconhecido ao ponto da maior honraria do Jap o em termos de qualidade ser um pr mio que carrega o nome de Deming e muito cobi ado pelas empresas japonesas De acordo com Walton 1989 e Deming 1990 os 14 princ pios de Deming s o Princ pio 1 Crie const ncia de prop sitos para a melhoria do produto e do servi o Princ pio 2 Adopte a nova filosofia Princ pio 3 Cesse a depend ncia da inspe o em massa Princ pio 4 Acabe com a pr tica de aprovar or amentos apenas com base no pre o Princ pio 5 Melhore constantemente o sistema de produ o e de servi o Princ pio 6 Institua treinamento Princ pio 7 Adoptar e instituir lideran a Princ pio 8 Afaste o medo Princ pio 9 Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal Princ pio 10 Eliminar slogans exorta es e metas para a m o de obra 42 Princ pio 11 Elimine as cotas e objetivos num ricos para a m o de obra e pessoal da Administra o Princ pio 12 Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado Princ pio 13 Estimule a forma o e o auto aprimoramento de tod
177. de concreto deve considerar as especifica es do projeto arquitet nico e do projeto do piso quanto geometria bem como aos acabamentos superficiais revestimentos impermeabiliza o entre outros a serem aplicados Estes acabamentos s o fun o da utiliza o espec fica direta levando se em conta os efeitos de abras o por movimenta o de cargas equipamentos ou ve culos ou do tipo de revestimento pr definido na arquitetura 9 1 4 A capa de concreto estrutural deve ser executada na sequ ncia determinada pelo seu projeto de acordo com a sequ ncia construtiva e de montagem da estrutura e em condi es necess rias de modo a n o introduzir esfor os de vibra es at a sua cura completa 9 1 7h 9 1 5 As juntas longitudinais entre as lajes alveolares devem ser preenchidas com concreto graute ou argamassa independentemente da exist ncia ou n o do capeamento para efetivar a solidariza o e transmiss o dos esfor os cortantes entre as lajes O material de preenchimento que forma a chave de cisalhamento ou chaveta conforme definido em 3 2 deve atender s especifica es de projeto 9 1 6 O preenchimento das juntas longitudinais entre lajes alveolares denominado de chaveteamento ver 3 3 pode ser executado de duas formas antes da execu o do capeamento ou concomitantemente conforme 9 1 6 1 e 9 1 6 2 9 1 6 1 No caso do chaveteamento ser executado concomitantemente ao capeamento deve ser executada uma concret
178. de novas formas de organiza o dos processos dentro da empresa et e que aquele que se designa por Sistema de Gest o da Inova o SGI dentro da empresa Todos estes sistemas t m que ser interligados entre si dentro de uma vis o ou de uma Gest o Estrat gica de Neg cio A decis o da implanta o ou n o de um Sistema de Gest o Integrada da responsabilidade da Administra o da empresa no momento da concep o do modelo de Gest o Esrat gica do Negocio GEN que engloba desde a defini o do pr prio neg cio at ao esabelecimento da miss o da empresa da sua vis o e dos seus valores embasados em princ pios e valores de tica corporativa e de responsabilidade socioambiental Se a decis o for pela implanta o de tal sistema SGI ter o que ser identificados os sistemas de gest o que tomar o parte na sua composi o com o prop sito de estabelecer os objetivos de cada um as respetivas metas e os indicadores que o comp em e tamb m de identificar os requisitos necess rios para o planejamento do sistema e para a identifica o dos processos 29 3 2 3 1 RAZ O DE UM SISTEMA DE GEST O INTEGRADA NUMA UNIDADE DE FABRICA O DE LAJES ALVEOLARES PROTENDIDAS Um SGI faz todo o sentido numa unidade de fabrica o de LAP dado tratar se de um componente aberto de fabrica o onde se exigem altos padr es de Qualidade tanto ao n vel do Produto como ao n vel dos processos que usam m o de obra mais qu
179. de uma forte equipe de ger ncia trabalhador para a resolu o dos problemas 46 Entretanto as diferen as existem e devem influenciar a empresa quanto adop o de uma ou outra abordagem Segundo Hunt 1993 tais diferen as podem ser assim definidas Entendimento da natureza da organiza o na abordagem de Crosby existe um forte apelo forma o de equipes por toda a organiza o a qual vista como um organismo vivo que evolui com o tempo que tem auto percep o Na vis o de Deming a organiza o tem um compromisso social muito importante na medida em que deve garantir o emprego aos cidad os Segundo essa abordagem moral ganhar dinheiro uma consequ ncia do trabalho e n o uma finalidade isolada Juran por sua vez tem um enfoque da organiza o pelas suas partes Embora n o perca a vis o do todo a sua trilogia da qualidade deve ser aplicada em todos os n veis at o departamental Tipo de abordagem as metodologias propostas por Deming e Juran t m um forte aspecto t cnico embora n o deixem totalmente de lado o aspecto comportamental pricipalmente por insistirem na necessidade de educa o e treinamento para a qualidade Em contrapartida a abordagem de Crosby muito mais comportamental embora tamb m n o abandone o aspecto t cnico principalmente pela medi o de resultados identifica o de problemas e quantifica o dos custos da qualidade Implementa o por partes as metodologias propos
180. de uma pol tica transparente de recursos humanos ligada estrat gia empresarial al m de proporcionar ambientes de trabalho cada vez mais organizados limpos seguros e agrad veis O Programa visa recriar o ambiente interno da empresa envolvendo os colaboradores e o ambiente que os cercam numa a o conjunta de forma a criar novos conhecimentos e obter um desempenho global melhor do que aquele demonstrado pela soma do desempenho de cada empregado isoladamente OBJETIVOS PRINCIPAIS Os objetivos principais do Programa s o Manter a empresa como um organismo vivo Alinhar a Gest o de Recursos Humanos a estrat gia de neg cios da empresa aproximando cada vez mais o discurso da a o Integrar todas as reas funcionais da f brica Desenvolver uma cultura empresarial pr ativa no sentido de fazer com que todos os colaboradores da empresa desenvolvam esfor os coordenados na realiza o de diversas fun es visando obter um desempenho empresarial melhor do que aquele demonstrado isoladamente Ampliar a vis o de cada colaborador em rela o s estrat gias da empresa Promover uma maior integra o dos colaboradores Promover o desenvolvimento das pessoas e a preocupa o com o auto desenvolvimento Criar ambiente prop cio a uma mudan a cultural no sentido de melhoria da postura profissional em termos de seguran a do trabalho combate ao desperd cio preocupa o com a limpeza maior organiza o
181. devido o acr scimo cumulativo das larguras dos elementos As bordas dos elementos s o recortadas para assegurar a transfer ncia do cisalhamento vertical atrav s das juntas grauteadas entre os elementos adjacentes As lajes alveolares protendidas s o produzidas por meio de processos de extrus o ou por deslizamento de formas formas deslizantes As pistas de protens o s o constru das em concreto ou em a o com largura normal de 1200 mm e com comprimento de 80 a 150 m O grau de protens o tipos de cordoalhas e espessura dos elementos s o os principais par metros de projeto Elementos de laje alveolar em concreto armado s o geralmente de 300 a 600 mm de largura Em alguns pa ses s o muito usados para constru es habitacionais Em geral os elementos de laje alveolares protendidos n o possuem armadura al m da armadura ativa longitudinal com ancoragem por ader ncia Portanto a capacidade ao cisalhamento tem que ser assegurada quase que completamente pela resist ncia de tra o do concreto preciso se ter cuidado ao utilizar lajes alveolares em regi es onde o clima mido e frio pois a gua pode penetrar nas lajes alveolares durante a montagem Se a gua permitida se ajuntar e expandir por congelamento existe a possibilidade que a mesa inferior se rompa Uma solu o simples fazer furos na borda inferior da laje para drenar a gua dos alv olos Apesar de se tratar da produ o de um componente fragmentado da
182. dez de resposta aos problemas de produ o Informa o pessoas e equipamentos respons veis por atividades nas c lulas t m acesso a informa es completas sobre as disposi es de trabalho dentro das c lulas Essas informa es incluem desde objetivos situa o dos pedidos requerimentos de manuten o de equipamentos entre outras informa es relevantes para a efetiva opera o da c lula Na verdade e segundo Hyer e Brown 1999 apud Lorenzon 2008 a intera o entre os elementos tempo espa o e informa o seria respons vel pelo desempenho da c lula de produ o influenciando nos principais benef cios trazidos por ela Controles visuais Figura 11 TPS House OHNO 1997 A mentalidade enxuta e o Sistema Toyota de Produ o s o demasiado extensos para poderem ser desenvolvidos com a profundidade devida dentro deste trabalho no subcap tulo referente a sistemas de gest o de produtividade mas n o terminaremos sem referir um ltimo conceito em que se baseiam de forma a alcan ar os seus objetivos o sistema criativo de sugest o de id ias De fato o STP tem um dos seus principais alicerces no incrementar do esp rito de ambiente participativo no estimular a gera o de id ias para melhoria de resultados operacionais e ambientais no reconhecimento das melhores contribui es de gera o de id ias de forma democr tica e na premia o regular das melhores id ias Como que isso funciona na pr
183. di es os ensaios previstos devem ser realizados com o concreto destinado concretagem de cada pista sempre que houver altera o no proporcionamento dos materiais ou paralisa o e posterior retomada dos trabalhos um novo ensaio deve ser realizado 5 2 4 3 Verifica o da trabalhabilidade 5 2 4 3 1 verifica o da trabalhabilidade deve ser feita atrav s de ensaios de consist ncia Nesta verifica o devem ser considerados os processos usuais de produ o 197 das lajes alveolares por extrus o por moldagem ou concretadas pelo processo convencional 5 2 4 3 2 No processo por extrus o a concretagem feita por meio da m quina extrusora e dispensada a verifica o da consist ncia pois o abatimento do concreto deve ser sempre nulo para que seja poss vel a execu o das lajes O abatimento nulo inerente ao processo produtivo 5 2 4 3 3 No processo por moldagem a concretagem feita por meio de m quina moldadora e o abatimento do concreto deve ser obtido conforme for estabelecido na dosagem experimental Para a determina o do abatimento de concreto deve ser seguida a ABNT NBR NM 67 5 2 4 3 4 Na concretagem pelo processo convencional a determina o da consist ncia deve ser feita conforme previsto na ABNT NBR 12655 complementada pela ABNT NBR 15823 para o caso de concreto auto adens vel 5 2 4 4 Verifica o da resist ncia mec nica 5 2 4 4 1 Para o controle tecnol gico a verifica
184. diminui tamb m bastante a necessidade da espessura das camadas de regulariza o de pisos a protens o e as suas nervuras internas oferecem a possibilidade de redu o de espessura dos pain is pisos mais leves alveolos redu o do custo de montagem quando o pre o da m o de obra significativo bom isolamento ac stico boa resist ncia ao fogo praticamente inexist ncia da necessidade de escoramento a n o ser pontualmente num ou noutro caso em fase construtiva oferecem a possibilidade de uma montagem seca e r pida redu o de altura da constru o pela redu o da espessura de cada um dos pavimentos a massa t rmica do concreto tem sido usada satisfatoriamente para armazenar energia t rmica em pisos de laje alveolar resultando em economia substancial em rela o a equipamentos de aquecimento Os alv olos das placas de piso s o utilizados para ventila o antes que o ar entre no ambiente No inverno o excesso de energia que vem das m quinas da luz el trica da luz solar e dos usu rios estocada durante o dia e recuperada durante a noite No ver o os pisos s o resfriados durante a noite pelo ar de fora Esse sistema permite uma economia de energia superior a 30 Esses alv olos tamb m podem ser utilizados para incorporar dutos e tubula es na parte interior dos pisos Embora Van Acker n o tenha referido esse aspecto come am at a existir hoje em dia experi ncias de execu o de la
185. do conforme a figura 5 que consta na p gina a seguir Existe uma s rie de documenta o pertinente relativa ao sistema mas da qual destacamos a seguinte Requisitos para Avalia o de Plantas de Produ o N 02 que estabelece os crit rios padronizados requisitos para avalia o de plantas de produ o na obten o do Selo de Excel ncia ABCIC Manual de Opera o do Sistema MOS descreve o sistema de gest o do Selo de Excel ncia ABCIC de maneira que todos os processos operacionais relacionados s atividades dos agentes gestores sejam claramente definidos e obedecidos garantindo a credibilidade do Selo 155 Empresa solicita credenciam da Planta ABCIC ou COS COS classifica Planta e fornece proposta t cnica para avalia o Empresa deseja a pr avalia o Avaliador realiza a avalia o da Planta Pr avalia o positiva Avalia es peri dicas de Comiss o julga o relat rio e manuten o na poss veis a es corretivas Planta ABCIC e COS n o Empresa credenciam ou Atende aceita os descredenciam a crit rios para motivos Planta e comunicam a 5 Empresa ABCIC convoca Conselho Conselho julga o relat rio Planta utiliza o Selo e o Consultivo do Avaliador e resultados atestado da Comiss o FIGURA 15 Fluxogr process princip do sistema de gest o do Selo ABCIC ABCIC 2007 O documento N 02 estabelece tr s n veis de exig n
186. do setor de trabalho cuidados com os equipamentos de seguran a vestu rio cal ado etc levando estes conceitos para o ambiente familiar Promover o crescimento e o lucro da empresa 148 ATIVIDADES PREVISTAS Algumas atividades previstas pelo Programa s o Revitalizar o meio ambiente com plantio de rvores frut feras comedouros para p ssaros reciclagem de rejeitos etc nas reas envolventes da f brica Envolver as fam lias dos funcion rios atrav s de visitas a f brica concursos etc Promover estudos de layouts alternativos das reas de trabalho visando aproximar as pessoas Desenvolver lideran as atrav s do treinamento Fortalecer a infra estrutura de tecnologia de informa o atrav s da cria o da intranet cria o de sistemas de informa o viabilizando o controle on line de estoques acesso ao cadastro dos clientes e fornecedores etc Desenvolver programas de treinamento visando o atendimento personalizado aos clientes e fornecedores O Programa ALV OLO VIVO desenvolvido e estruturado de forma a envolver todos os funcion rios da empresa nas v rias metas e atividades previstas As principais a es previstas no programa assim como os setores envolvidos foram estruturados num diagrama tipo espinha de peixe mostrado na Fig7 E na p gina seguinte que atualizado constantemente LAN AMENTO DO PROGRAMA O Programa ALV OLO VIVO pode ser lan ado de v rias formas umas m
187. dr es Internacionais tais como o AA1000 AccountAbility 1000 GRI Global Reporting Initiative para relat rios de sustentabilidade Global Compact programa desenvolvido pela Organiza o das Na es Unidas e o Livro Verde na Europa e a norma internacional de responsabilidade social SA8000 internacionalmente aceite para efeitos de certifica o e que est o se juntando a outras ferramentas e iniciativas para aplica o da Responsabilidade Social no meio empresarial No Brasil destacam se o Instituto Brasileiro de An lises Sociais e Econ micas Ibase e o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Instituto Ethos como colaboradores no desenvolvimento de indicadores e pr ticas de responsabilidade social Mais recentemente foi lan ada a norma brasileira de responsabilidade social ABNT NBR 16001 2004 Responsabilidade social Sistema da gest o Requisitos que ainda n o tem sido largamente utilizada no mercado A ISO International Organization for Standardization j tentou criar uma norma nica e mundial de certifica o social por m as tentativas ainda n o se consolidaram Os trabalhos atuais parecem estar mais pr ximos de chegar a um consenso para que em breve tenhamos uma norma ISO social O grupo de trabalho para elabora o da norma ISO 26000 de Responsabilidade Social conduzido pelo Brasil representado pela Associa o Brasileira de Normas T cnicas ABNT e pela Su cia representada pelo Swedish S
188. e o RD a Administra o da empresa deve nomear um membro da organiza o para a fun o de RD e esse deve assegurar que todos os processos sejam estabelecidos implementados e mantidos relatando o desempenho do sistema a Administra o e conscientizando a todos da organiza o sobre os requisitos do cliente 6 Defini o de responsabilidades e autoridades no SGQ a Administra o da empresa deve definir e comunicar todas as responsabilidades e autoridades 7 Concep o do SGQ desenvolvimento do manual da qualidade contendo a sua pol tica os objetivos e as metas o escopo do SGQ e refer ncias aos procedimentos da empresa Elabora o de procedimentos operacionais para cada processo comercial planejamento projetos suprimentos produ o recursos humanos entrega e assist ncia tecnica procedimentos operacionais de conrole do SGQ e procedimentos de execu o de servi os de inspe o monitoramento e ensaio incluindo calibra o de equipamentos de inspe o preserva o de materiais em canteiro e de servi os acabados 8 Implanta o de SGQ determina o e an lise cr tica de requisitos do cliente realiza o do planejamento da produ o incluindo elabora o do plano de qualidade da produ o Prover treinamento verificar equipamentos de inspe o com padr o calibrado realizar inspe es controles e ensaios identificar e tratar produto n o conforme aplicar 56 a es preventi
189. e de riscos 4 3 1 a organiza o deve estabelecer implementar e documentar procedimento para identificar continuamente de forma proativa os perigos avaliar os riscos e implementar as medidas de controle 89 devendo levar em considera o as atividades rotineiras e n o rotineiras manuten o as atividades de todas as pessoas com acesso ao local de trabalho incluindo subcontratados e visitantes comportamento e outros fatores humanos os perigos de origem externa os perigos criados na vizinhan a infraestrutura e equipamentos mudan as e propostas de mudan as nas atividades e no SGSST obriga es legais e desenho da rea de trabalho Os resultados dessas avalia es devem ser considerados no estabelecimento dos objetivos do SGSST Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP A tabela 7 A que se segue s o apresentados exemplos de perigos existentes nas atividades de uma unidade de pr fabrica o de lajes alveolares Deve ser estabelecido um procedimento para identifica o de perigos avalia o de riscos e defini o dos controles devendo considerar responsabilidades frequ ncia de levantamento e todas as atividades desenvolvidas na empresa Este levantamento pode ser feito das seguintes formas Atividades envolvidas por processo comercial planejamento projeto suprimentos RH produ o entrega de produto e assist ncia t cnica Atividades desenvolvidas em uma rea escrit rios da f b
190. e edif cios PICCHI 1993 49 O Sistema de Gest o da Qualidade proposto por Picchi bastante abrangente engloba todas as etapas que afetam a qualidade do produto todas as etapas dos processos o mbito da empresa bem como os diversos intervenientes externos agentes financeiros projetistas fornecedores subempreiteiros e outros e segue as recomenda es da norma ISO NB 9004 Pol tica e organiza o Segundo Picchi o primeiro passo para implanta o de um Sistema da Qualidade a formaliza o pela Administra o da sua Pol tica da Qualidade ou seja a defini o da qualidade adoptada pela empresa os objetivos da mesma et Em empresas de constru o esta formaliza o bastante importante para que todos os funcion rios se apercebam do quanto a Administra o est empenhada na Gest o da Qualidade num setor onde normalmente as grandes preocupa es quase s t m a ver com custos e prazos em detrimento da referida Qualidade Dada a desmultiplica o de obras que a maioria das empresas t m e a impossibilidade das equipes da qualidade terem presen a ass dua nas ditas as atividades da fun o qualidade n o devem estar centralizadas num Departamento da qualidade mas serem exercidas o mais poss vel pelos departamentos de linha A documenta o do Sistema absolutamente fundamental para defini o de procedimentos e compreens o de papeis por parte de todos os funcion rios A descri o geral
191. e forma rigorosa porque a laje tem que ganhar resist ncia em parque e como tal sempre necess rio um estoque m nimo de produto Exemplo Espera Vai existir sempre uma espera for ada porque apesar de todos os esfor os de coordena o log stica muitas vezes a obra n o vai conseguir estar em condi es de receber as LAP nem sempre poss vel chegar e descarregar logo diretamente do caminh o para os pavimentos da obra no entanto deve se sempre tentar um planejamento de forma a que as LAP entrem na obra entre os 15 e os 30 dias depois de produzidas 182 Exemplo Superprodu o Vai sempre sobrar um pouco de material at pelos cortes das lajes em pista Sobra sempre um certo comprimento de laje Exemplo Fluxo cont nuo Esse um conceito da produ o enxuta que tem sobretudo aplica o quanto mais avan ada tecnologicamente a f brica for mas mesmo assim preciso garantir um mercado com uma boa demanda Exemplo Lote de produ o Aqui o conceito de lote de produ o estar mais relacionado com o comprimento total da pista O comprimento total de pista sobretudo para quem est a observar planejar a produ o de uma forma global acaba sendo a unidade produtiva em lajes alveolares A pergunta acaba por ser quantas pistas eu vou ter que fazer para satisfazer a obra X Para prever at quantos dias a f brica vai demorar a satisfazer tal produ o Concluindo
192. e projeto ou da qualidade ter que intervir sugerindo que em vez de esperar X horas at desprotender a pista ele espere 1 5 ou 1 6 X de horas de forma a que a cordoalha j n o escorregue Dever haver um projeto de produ o de forma a que se deixe o m nimo de variabilidade para esta ltima at para se conseguir a t o almejada padroniza o Dever haver um detalhamento da posi o geom trica das cordoalhas para garantir o recobrimento m nimo das mesmas Se deve tentar um projeto do pr prio processo produtivo Mesmo uma produ o com alto grau de automa o sem um bom projeto para a produ o vai falhar pelo fato de n o existir verdadeiramente um planejamento de todos os procedimentos de produ o A interven o dos profissionais de projeto que ajuda muitas vezes a descobrir e resolver as raz es mais profundas subjacentes a certos erros e falhas que surgem no produto Exemplo entre a necessidade de interconex o entre o projeto a produ o e a qualidade Cada altura de laje tem o seu recobrimento pr prio de cordoalhas mas muitas vezes quem est gerenciando a produ o esquece se na hora de executar os trabalhos e at mesmo quem est fazendo o controle de qualidade a surgem situa es de fissuras e rasgamentos na parte inferior das LAP e o desperd cio de uma quantidade de material que era perfeitamente evit vel Em termos de pagina o de projeto hoje em dia os projetos de pr moldados e
193. e pronunciar sobre a situa o tentarem entre todos perceber porque que a cordoalha escorregou e quais s o as a es corretivas a tomar para eliminar tal situa o As equipes da produ o e qualidade tamb m t m que estar interconectadas at com as equipes comerciais de vendas ou de marketing da empresa quando da execu o da capa da laje em obra muitas vezes entregue a terceiros mas cuja responsabilidade sobre o produto cabe ao fabricante da laje Exempo Como que esses parceiros v o ser informados de como fazer bem Por quem Pelo respons vel pela rea de projeto da empresa Pelo respons vel da rea da qualidade Ou por quem trata dos contactos com terceiros e clientes Vai ser elaborado algum procedimento escrito sobre esse processo de execu o da capa ou n o Quem vai elaborar o procedimento E quem vai estar em obra representando o fabricante da laje para controlar a execu o na altura que o parceiro executar a capa para inspecionar o modo de execu o Algu m da qualidade Ou algu m de projeto Ou algu m da produ o Exemplo da interconex o entre v rios sistemas de gest o a empresa vai fornecer uma grande obra com uma grande quantidade de lajes Ter que ser feito todo um planejamento da produ o e montagem para essa obra onde ter o que intervir o respons vel pela parte de projeto da empresa o respons vel pela produ o o respons vel pela qualidade e ainda o respons vel pela seg
194. e seguran a planos de atendimento a emerg ncias e documentos 93 formul rios registros do sistema Controle de documentos 4 4 5 a empresa deve garantir que os documentos sejam controlados quanto localiza o an lise cr tica aprova o integridade disponibilidade nos locais de uso e prote o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP um procedimento documentado deve ser estabelecido indicando responsabilidades sistem tica para aprova o distribui o e controle dos documentos padr o de identifica o e a forma de prote o pastas back up di rios et Controle operacional 4 4 6 devem ser implantados os controles planejados para eliminar ou reduzir os perigos e riscos identificados Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP os controles operacionais podem ser entendidos como medidas que visam eliminar perigos existentes nas atividades tais como diretrizes para elabora o de projeto diretrizes para aquisi o de materiais servi os e equipamentos diretrizes para o planejamento e para a execu o da produ o instru es de trabalho e a es direcionadas na elimina o do perigo Para a determina o dos controles deve ser considerada a seguinte hierarquia elimina o do perigo com a supress o de uma atividade por exemplo o investimento num sistema autom tico que fa a com que a ca amba deslize num sistema de trilhos at sobre a ext
195. e ser direta na implementa o de regras de seguran a principalmente no tocante s condi es f sicas do trabalho Todavia ela simplesmente penaliza o empres rio por contrari la ou deixar de cumpri la o que n o se traduz em melhorias a longo prazo para a padroniza o da seguran a nem t o pouco constr i uma cultura de seguran a entre os empres rios e os trabalhadores 84 De acordo com Cruz 1998 apud Ara jo 2002 as raz es da desvantagem da legisla o s o as seguintes As estat sticas indicam que as multas t m valores m nimos Os procedimentos jur dicos se constituem no ltimo meio para for ar a seguran a e podem ser muito lentos apenas acidentes de s rias consequ ncias s o seguidos de processo jur dico As empresas s o for adas a cumprir requisitos m nimos que se concentram nas condi es f sicas do local a efetividade das medidas de controle de riscos n o um fator de preocupa o As leis s o limitadas e tornam se ultrapassadas rapidamente devido ao avan o da tecnologia al m de existir sempre uma abertura na lei Os custos do seguro s o fixos independente do desempenho da empresa o que proporciona um desest mulo para investimentos em seguran a Al m desses fatores o fato de a seguran a ser um pequeno elemento no gerenciamento do projeto um fator de grande efeito negativo O menor pre o sempre a maior preocupa o nos contratos e licita es o que leva
196. e toler ncia ao erro t tico de alavancagem baseada em habilidades centrais e de forma o de alian as 3 As novas estruturas organizacionais e pr ticas de organiza o do trabalho que diversas empresas em diferentes setores e em diferentes pa ses est o adotando para superar os limites inova o ao aprendizado e gera o de novos conhecimentos impostos pelas tradicionais estruturas hier rquico burocr ticas Em grande medida estas novas estruturas est o baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia 4 As pr ticas e pol ticas de administra o de recursos humanos associadas aquisi o de conhecimentos externos e internos empresa assim como gera o difus o 140 e armazenamento de conhecimentos na empresa Destacam se em particular as seguintes iniciativas Melhorar a capacidade das organiza es de atrair e de manter pessoas com habilidades comportamentos e compet ncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento de valor das mesmas Isto ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrata es Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado assim como aqueles que resguardem os interesses estrat gicos e de longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competenci
197. ecessita Estabelecer um Sistema de Gest o de SST para eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores e a outras partes interessadas que possam estar expostas a riscos de acidentes e doen as ocupacionais associados a suas atividades Implementar manter e melhorar continuamente um Sistema de Gest o de SST Assegurar se de sua conformidade com sua pol tica de SST definida Demonstrar tal conformidade a terceiros Buscar certifica o de seu Sistema de Gest o de SST por uma organiza o externa Realizar uma auto avalia o e emitir autodeclara o de conformidade com essa norma Fantazzini 1998 apud Ara jo 2002 afirma que os motivos que alicer am a implementa o estrat gica dos Sistemas de Gest o em Seguran a e Sa de Ocupacional nas empresas podem ser Atendimento a clientes importantes que passar o a exigir o conhecimento de como o seu fornecedor gerencia a sa de e seguran a de seus trabalhadores Obten o no horizonte iminente da privatiza o do seguro de acidente de indicadores de excel ncia que permitam negociar taxas mais favor veis que as empresas comuns com outros operadores Valoriza o dos sistemas de gest o desejando agregar a quest o ocupacional o que se faz facilmente nas empresas que j possuem outros sistemas de gest o melhoria do seu desempenho em seguran a e sa de de forma eficiente e definitiva A legisla o convencional tem a vantagem d
198. ela Comiss o Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU sustentabilidade o desenvolvimento que atinge as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gera es de atingirem as suas pr prias necessidades Portanto quest es como a redu o dos desperd cios diminui o dos n veis de ru do utiliza o de processos energeticamente mais eficientes sa de e seguran a do trabalhador mas as quest es econ micas tamb m evidentemente t m que constituir preocupa es Quest es de log stica tamb m fazem parte do bom funcionamento da empresa Segundo o Council of Logistic Management 1996 o conceito de log stica pode ser definido como o processo de planejar implementar e controlar a efici ncia o fluxo e armazenagem de mercadorias servi os e informa es correlacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo de atender s exig ncias dos clientes tudo o que envolve o transporte de produtos entre clientes fornecedores e fabricantes estoque em armaz ns galp es lojas ou p tios e a localiza o de cada participante da cadeia log stica ou cadeia de suprimentos 18 Conforme Ballou 1993 um dos objetivos da log stica melhorar o n vel de servi o oferecido ao cliente onde o n vel de servi o log stico a qualidade do fluxo de produtos e servi os que gerenciado A log stica portanto um fator que pode ser utilizado como estrat gia para uma
199. ema de Gest o da Seguran a e Sa de no Trabalho permitindo assim que uma organiza o possa controlar seus riscos de 86 acidentes e doen as ocupacionais bem como melhorar seus desempenho Ela n o prescreve crit rios espec ficos de desempenho da SST nem t o pouco fornece especifica es detalhadas para um projeto de um sistema de gest o sendo direcionada seguran a e sa de no trabalho e n o seguran a de produtos e servi os Todos esses requisitos se destinam incorpora o dos mesmos em qualquer Sistema de Gest o da SST O grau de aplica o depender de fatores como a pol tica de SST da organiza o a natureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas opera es ou seja cada organiza o dever ter um Sistema de Gest o da SST espec fico Algumas Defini es Segundo De Cicco 1999 apud Ara jo 2002 e de acordo com a OHSAS 18001 para um melhor entendimento do seu conte do faz se necess ria a compreens o dos seguintes termos Acidente Evento n o planejado que resulta em morte doen a les o dano ou perda Auditoria Exame sistem tico para determinar se as atividades e resultados relacionados est o em conformidade com as provid ncias planejadas e se essas provid ncias est o implementadas efetivamente e s o adequadas para atender pol tica e aos objetivos da organiza o Melhoria cont nua Processo de aprimoramento do sistema de gest o da SST visando atin
200. enda e de riqueza e o direito ao usofruto da vida em ambiente saud vel pelas futuras gera es Essa ruptura capaz de permitir a recondu o da sociedade industrial rumo a um novo paradigma do desenvolvimento sustent vel o qual exige a reinterpreta o do conceito de progresso Segundo preconiza a avalia o do progresso deve ser principalmente efetuada por indicadores de desenvolvimento humano e n o apenas pelos ndices que constituem os atuais Sistemas de Contas Nacionais como por exemplo o Produto Interno Bruto PIB Assembl ia Geral das Na es Unidas 1992 A Agenda 21 Brasileira preparada pelo Minist rio do Meio Ambiente e pela Comiss o de Pol ticas de Desenvolvimento Sustent vel e da Agenda 21 Nacional CPDS aponta as inova es tecnol gicas e organizacionais como elementos estrat gicos para a sustentabilidade Da a necessidade de est mulo inventiva e s iniciativas volunt rias que aumentem a efici ncia da utiliza o de recursos inclusive com reutiliza o e reciclagem de res duos reduzindo a quantidade de despejo de res duos por unidade de produto econ mico A Agenda 21 Brasileira lan ada em Julho de 2002 composta por dois documentos Agenda 21 Brasileira A es Priorit rias e Agenda 21 Brasileira Resultado da Consulta Nacional Partiu do compromisso assumido na Confer ncia da ONU Rio 92 quando cada 100 pa s participante se comprometeu a elaborar o seu documento espec fico
201. ende as seguintes etapas ABCIC 2007 1 A empresa define quais f bricas ser o credenciadas e disponibiliza seus dados para possibilitar a classifica o por tipos de produto obras e volumes de produ o 2 Com base nessas informa es a empresa recebe uma proposta de atendimento 3 Caso haja interesse a empresa pode passar por uma visita de pr avalia o Neste caso realizado um diagn stico de todos os processos da f brica com base nos crit rios de avalia o do Selo 4 Com base no diagn stico s o propostas a es para que a empresa atenda as exig ncias para seu credenciamento Durante a visita s o tamb m explicadas as formas de avalia o de todos os itens do Selo e sanadas todas as d vidas 5 Visita de avalia o inicial Nela s o analisados todos os requisitos do Selo e estabelecida uma pontua o Caso a pontua o atinja mais de 850 pontos de um Maximo de 1000 pontos poss veis a planta de produ o ser recomendada para credenciamento 154 6 Os resultados de todas as avalia es s o enviados a uma comiss o que aprova o credenciamento de cada empresa 7 Para manter o Selo a f brica deve passar por avalia es de manuten o duas por ano com periodicidade vari vel de modo a garantir a manuten o de todos os processos no per odo O processo pelo qual as empresas passam para obter o Selo de Excel ncia ABCIC para empresas de Pr fabricados pode ser esquematiza
202. ento aos par metros de legisla o medi o e monitoramento do consumo de gua e energia da f brica Uma vez mais importante ressaltar que os equipamentos de medi o devem estar calibrados com padr o rastre vel Avalia o do atendimento a requisitos legais e outros 4 5 2 o mesmo que em SGSST s que agora para SGA Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP na planilha de levantamento de legisla o deve ser registrado o resultado da an lise do atendimento descrevendo claramente a evid ncia de conformidade e as a es necess rias para o atendimento podendo ser referenciados procedimentos documentos e medi es realizadas Podem ser estabelecidos controles operacionais e rotinas de monitoramento para atendimento de legisla es espec ficas por exemplo implanta o de procedimento de gerenciamento de res duos em atendimento resolu o CONAMA n 307 N o conformidades a o corretiva e a o preventiva 4 5 3 a empresa deve estabelecer e manter procedimento para definir responsabilidade e autoridade para identificar e investigar e n o conformidades com a finalidade de aplicar a es corretivas na causa e identificar oportunidades para a es preventivas e para melhoria no sistema Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a determina o e investiga o de n o conformidades s o conduzidas pelo gestor de cada processo e pelo diretor de produ o send
203. ento e movimenta o das LAP ap s o corte e em tr nsito para o parque de estocagem de produtos redu o de 10 do n de quase acidentes registrados em 2007 nos demais servi os e reas Programas a es necess rias o diretor de qualidade dever providenciar ciclicamente com periodicidade trimestral a es de treinamento e conscientiza o dos trabalhadores acerca dos cuidados a ter nas opera es atividades que comp em o servi o o engenheiro de seguran a dever providenciar a partir de Janeiro 2008 a realiza o de di logo di rio de seguran a DDS espec fico para a equipe de movimenta o de produtos independentemente do DDS geral realizado para as outras equipes o engenheiro de seguran a dever promover mensalmente palestra de sensibiliza o sobre preven o a acidentes e doen as ocupacionais Fase do Do Implementa o e Opera o do SGSST 91 Recursos fun es responsabilidades presta es de contas e autoridade 4 4 1 A responsabilidade final pela SST da Administra o A administra o deve nomear um dos seus membros com responsabilidade espec fica para assegurar que o sistema de gest o da SST seja adequadamente implementado e atenda aos requisitos em todos os locais e esferas de opera o dentro da organiza o A Administra o deve disponibilizar todos os recursos essenciais para a implementa o controle e melhoria do sistema de gest o da SST Aplica o
204. er uma obriga o o balan o social deve ser um instrumento de apoio gest o pela qual se mostra a face interna e externa da organiza o o que permite sua avalia o an lise e os ajustes necess rios No que diz respeito apresenta o do balan o social n o existe um modelo padr o a ser apresentado e que facilite o entendimento e a elabora o do mesmo Kroetz 2000 destaca algumas informa es que o balan o social deve conter a gera o de novos postos de trabalho b atividades realizadas no desenvolvimento profissional e bem estar dos seus funcion rios atrav s de investimentos em rela es profissionais forma o e treinamento seguran a e medicina do trabalho alimenta o e transporte dos empregados assist ncia social a empregados e seus dependentes benef cios sociais concedidos etc c demonstra o da distribui o da riqueza gerada pela empresa sal rios impostos lucros A maneira como estas informa es s o dispostas depende do m todo de balan o social adotado pela organiza o A seguir se apresentam os dois modelos mais utilizados o modelo IBASE e o do Instituto Ethos 122 O IBASE desenvolveu um m todo que avalia as vantagens da simplicidade objetividade e a possibilidade de permitir compara es como evidencia a tabela 9 INDICADORES ITENS INCLU DOS 1 1 Receita L quida Receita bruta exclu da dos impostos e contribui es devolu es abatimentos e des
205. ernet a planilha para relacionar todos os requisitos legais de SST SSO aplic veis ind stria de pr fabricados de concreto periodicidade de sua atualiza o e forma de acess los Objetivos e programas 4 3 3 a empresa deve estabelecer implementar manter e documentar objetivos coerentes com a pol tica de SST serem mensur veis terem comprometimento com a preven o de les es e doen as ocupacionais com a melhoria cont nua e atendimento a requisitos legais devem ser estabelecidos programas designando responsabilidades autoridades meios e prazos pelos quais os objetivos do programa sejam atingidos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP os objetivos podem ser determinados para os perigos com risco significativo com por exemplo gera o de ru dos objetivo prtevenir doen as auditivas nos funcion rios gera o de poeira objetivo prevenir doen as respirat rias nos funcion rios queda de funcion rios falha no manuseio e ferramentas inadequadas objetivo prevenir les es nos funcion rios Os objetivos devem considerar o levantamento de perigos e os requisitos legais e serem desdobrados em indicadores metas e programas conforme exemplo a seguir Objetivo reduzir o n de quase acidente Indicador n de ocorr ncias acumulado no ano medidas mensalmente Metas para Dezembro de 2008 redu o de 30 do n de quase acidentes registrados em 2007 no i am
206. es Neste sentido s o destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experi ncias assim como contatos e intera es com outras pessoas de dentro e de fora da empresas Adotar esquemas de remunera o cada vez mais associados aquisi o de compet ncias individuais ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo 5 Os avan os na inform tica nas tecnologias de comunica o e nos sistemas de informa o est o afetando os processos de gera o difus o e armazenamento de conhecimento nas organiza es Reconhece se as novas possibilidades propiciadas pelo avan o tecnol gico mas o papel do contato pessoal e do conhecimento t cito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manuten o de um ambiente de elevada confian a transpar ncia e colabora o ainda s o considerados essenciais Os melhores sistemas de informa o e ferramentas de comunica o ainda dependem essencialmente dos inputs individuais 6 Esfor os recentes de mensura o de resultados sob v rias perspectivas e em sua comunica o por toda a organiza o Destaca se em particular esfor os recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar v rias dimens es do capital intelectual 7 A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e em particular por meio de alian as com outras empresas e do estreitamento do relacion
207. es e at mesmo na superf cie ou nas bordas das lajes Durante o saque as garras podem machucar os laterais da pe a e as cantoneiras acabam danificando uma pequena parte do apoio que deve ser restaurado para melhor apar ncia uma vez que n o interfere estruturalmente quando as lajes s o apoiadas nas vigas Por se tratar de um concreto com baixo fator gua cimento durante a vibra o e compacta o o acabamento superficial pode apresentar falhas Mesmo n o havendo comprometimento estrutural interessante corrigi las para melhorar a apar ncia do produto final com o uso de brochas e a pr pria nata de cimento que se forma na laje durante a produ o sendo um acabamento de melhor aspecto e menos trabalhoso que aqueles feitos posteriormente nas pe as j com o concreto endurecido Tamb m existem os casos em que o acabamento inferior fica comprometido pelo mau uso ou m qualidade do desmoldante Essa a pior situa o pois dificilmente s o usados forros que escondam as lajes pr fabricadas Ent o h uma grande exig ncia do 173 cliente quanto superf cie extremamente lisa dos pain is Com isso as lajes devem ser colocadas em cavaletes uma a uma e acabadas com uma nata de cimento que deve ser preparada numa propor o que atinja a tonalidade do concreto evitando que fiquem manchadas Pode se considerar uma etapa desnecess ria e que gera um custo n o previsto e n o embutido visto que as lajes devem sair das pistas
208. es organiza o dos setores de trabalho todos seguran a do trabalho todos combate ao desperd cio todos ETAPA DE REGISTRO DO CONHECIMENTO Para avaliar a etapa de registro do conhecimento foram selecionadas atividades que contribuam para a codifica o do conhecimento t cito criando conhecimento expl cito que possa fortalecer a estrutura de conhecimento da empresa Na Fig 7 E podem ser identificadas banco de dados sistema de gest o da qualidade 152 CONCLUS ES O programa engloba v rias metas e atividades compat veis com as pr ticas da gest o do conhecimento nas empresas envolvendo as etapas de gera o e cria o do conhecimento compartilhamento do conhecimento e registro do conhecimento O programa uma forma de colocar as pessoas no cora o da estrat gia da empresa e criar ambientes prop cios inova o Para que isto aconte a preciso integrar todas as reas fazer com que todos os colaboradores falem a mesma l ngua e que enxerguem a empresa como um todo Como consequ ncia pode se esperar que cada colaborador seja vendedor em potencial dos produtos da empresa esteja atento s oportunidades internas e externas e que cres a junto da empresa importante observar que a etapa do registro do conhecimento precisa ser fortalecida no mbito da empresa atrav s do desenvolvimento de sistemas de informa o com o registro do conhecimento advindo de treinamentos com procedimentos e normas embutidos e
209. es est ticas e sanit rias do meio ambiente e a qualidade dos recursos ambientais Considera se os impactos ambientais como sendo as consequ ncias dos aspetos ambientais decorrentes das atividades desenvolvidas pelas empresas Desta maneira o sistema de gest o ambiental prop e a estrutura para que as empresas possam alcan ar a melhoria cont nua na velocidade e amplitude por elas determinadas Embora sejam esperadas melhorias no desempenho ambiental entende se que o sistema de gest o ambiental apenas uma ferramenta auxiliar para a organiza o atingir e sistematicamente controlar o n vel de desempenho ambiental por ela mesma estabelecido Assim sendo o simples implemento e opera o do sistema de gest o ambiental n o resulta necess riamente na redu o imediata de impactos ambientais adversos Salienta se que a norma em si n o prescreve crit rios espec ficos de desempenho ambiental NBR ISO 14001 1996 De acordo com Guerra e Filho 2010 e seguindo uma vez mais a metodologia PDCA os requisitos do sistema de gest o ambiental proposto na NBR ISO 14001 1996 est o estruturados da seguinte maneira Fase do Plan Planejamento do SGA Requisitos Gerais 4 1 A empresa deve estabelecer documentar manter e melhorar continuamente o SGA O escopo do sistema deve ser definido e documentado Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP Com a aplica o de todos os requisitos da NBR ISO 14001 1996 fica d
210. es s o equalizadas atrav s do sistema de torniquetes figura 37 Esse procedimento deve ser detalhando em projeto para que fique claro equipe sobre sua execu o de maneira correta figura 38 pe E FIGURA 37 Posicionamento dos torniquetes para equaliza o das lajes PETRUCELLI 2009 FIGURA 38 Grauteameno das chaves de cizalhamento PETRUCELLI 2009 Um dos maiores problemas em obras a varia o excessiva da contra flecha sendo que algumas vezes n o se consegue chegar a um nivelamento adequado pois as pe as n o podem ser for adas a tal ponto que comecem a surgir fissuras Por isso h a necessidade do controle rigoroso do concreto que deve apresentar a m nima diferen a na 175 deforma o para que os pain is atinjam valores de contra flecha muito pr ximos minimizando a dificuldade da equaliza o TORNIQUETE CUNHA S CUNHA pas i JOOGVONODOM OO OOOO s po DER PONTALETES GRAUTE 7 DO FIGURA 39 Esquema de equaliza o da capa de lajes alveolares detalhadas em projeto PETRUCELLI 2009 A concretagem da capa faz o arremate da parte superior e quando h abertura como de um mezanino para caixa de escada ou trechos em balan o o acabamento com concreto no local fica vis vel podendo comprometer a qualidade arquitet nica devido aos diferentes aspectos visuais entre os dois tipos de concretos que formam a estrutura Ap
211. esde logo evidenciado o atendimento deste requisito em rela o ao escopo do sistema ele pode estar documentado no manual de gest o da empresa e deve ser esclarecida a abrang ncia do SGA incluindo locais processos e unidades de neg cio sendo as f bricas em si e estendendo se at aos locais de montagem das LAP Pol tica ambienal 4 2 Essa pol tica deve ser definida e autorizada pela Administra o da empresa e deve estar documentada e ser apropriada natureza escala e impacos ambientais de suas atividades produtos e servi os deve incluir o comprometimento com a melhoria cont nua da gest o ambiental o comprometimento com o atendimento da legisla o aplic vel com a preven o de polui o deve proporcionar uma estrutura para estabelecimento de objetivos documentada e disponibilizada s partes 103 interessadas comunicada a todos os trabalhadores da empresa periodicamente analisada criticamente pela Administra o para assegurar que a mesma se mantenha pertinente e apropriada organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a pol tica pode ser documentada no manual de gest o da empresa com a respetiva aprova o pela Administra o A disponibiliza o da pol tica para as partes interessadas pode ser feita nos mesmos moldes e formas que os descritos atr s para o caso da pol tica de SGSST A pol tica pode ser abordada e comunicada para os colaboradores por meio de palestras e
212. esenta uma presta o de contas da empresa sociedade face a sua responsabilidade com a mesma portanto a sua 121 simplicidade garante o envolvimento de mais empresas e fundamental para que nenhuma delas se sinta desestimulada pelo custo de faz lo Um quadro simples tem a vantagem de levar as empresas a divulgarem seu balan o social independente do porte e do setor onde atuam J a predomin ncia de indicadores quantitativos evita que este instrumento se torne apenas uma pe a de marketing Sendo simples e quantitativo o mercado pode exercer papel de auditor das empresas Quem divulgar dados falsos poder ter sua imagem deteriorada junto ao p blico J4 O Balan o Social n o no entanto obrigat rio e tamb m n o pass vel de fiscaliza o em rela o sua autenticidade ficando a cargo exclusivo da empresa a iniciativa e o compromisso de disponibilizar aos usu rios da informa o cont bil a contribui o efetiva da organiza o no que diz respeito sua responsabilidade social Para Kroetz 2000 n o existe a necessidade de uma legisla o especial para a demonstra o do balan o social quando se trata de entidades privadas por m recomenda que sejam criados mecanismos de est mulos como pr mios incentivos fiscais etc J na rea p blica a obrigatoriedade da divulga o seria salutar uma vez que se encontra nos princ pios de tal administra o a transpar ncia dos atos de gest o Antes de s
213. est o da responsabilidade vai al m da postura legal da empresa da pr tica filantr pica ou do apoio comunidade Significa uma mudan a de atitude numa perspectiva de gest o empresarial com foco na qualidade das rela es e na gera o de valor para todos 119 Na vis o de Megginson Mosley e Pietri Junior 1998 a responsabilidade social representa a obriga o da administra o de estabelecer diretrizes tomar decis es e seguir rumos de a o que s o importantes em termos de valores e objetivos da sociedade Ao adicionar s suas compet ncias b sicas um comportamento tico e socialmente respons vel as empresas adquirem o respeito das pessoas e comunidade que s o impactadas por suas atividades Ao mesmo tempo segundo o Instituto Ethos 2000 a responsabilidade social empresarial como estrat gia de gest o contribui para a constru o de uma sociedade mais justa e mais pr spera De acordo com Tinoco 2001 a no o de responsabilidade social remete para a atitude da empresa em face das exig ncias da sociedade em consequ ncia de suas atividades a avalia o e compensa o dos custos sociais que a mesma gera e a amplia o do campo de seus objetos para assim obter legitimidade e responsabilidade perante os diversos grupos humanos que a integram e a comunidade em seu conjunto A empresa est sempre entre interesses sejam eles internos ou externos e que a melhor forma de sobreviver a estes interesses
214. gerais NR 2 Inspe o pr via NR 3 Embargo ou interdi o NR 4 Servi os Especializados em Engenharia de Seguran a e Medicina do Trabalho NR 5 Comiss o Interna de Preven o de Acidentes CIPA NR 6 Equipamento de prote o individual EPI NR 7 Programa de controle m dico de sa de ocupacional NR 8 Edifica es NR 9 Programa de preven o de riscos ambientais NR 10 Instala es e servi os em eletricidade NR 11 Transporte movimenta o armazenagem e manuseio de materiais NR 12 M quinas e equipamentos NR 13 Caldeiras e vasos de press o NR 14 Fornos NR 15 Atividades e opera es insalubres NR 16 Atividades e opera es perigosas NR 17 Ergonomia NR 18 Condi es e meio ambiente de trabalho na ind stria da constru o NR 19 Explosivos NR 20 L quidos combust veis e inflam veis NR 21 Trabalho a c u aberto NR 22 Trabalhos subterr neos NR 23 Prote o contra inc ndios NR 24 Condi es sanit rias e de conforto nos locais de trabalho NR 25 Res duos industriais NR 26 Sinaliza o de seguran a NR 27 Registro profissional do t cnico de seguran a do trabalho no Minist rio do Trabalho NR 28 Fiscaliza o e penalidades NR 29 Seguran a e Sa de no trabalho portu rio As NRs relativas seguran a e medicina do trabalho s o de observ ncia obrigat ria pelas empresas privadas e publicas e
215. gir melhorias no desempenho global da SST de acordo com a pol tica de SST da organiza o Perigo Fonte ou situa o com potencial para provocar danos em termos de les o doen a dano propriedade dano ao meio ambiente do local de trabalho ou combina o destes Identifica o de perigos Processo de reconhecimento de que um perigo existe e de defini o de suas caracter sticas Incidente Evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de levar a um acidente Parte interessada Indiv duo ou grupo preocupado com ou afetado pelo desempenho da SST de uma organiza o N o conformidade Qualquer desvio das normas de trabalho pr ticas procedimentos regulamentos desempenho do sistema de gest o et que possa levar direta ou indiretamente les o ou doen a dano propriedade dano ao meio ambiente de trabalho ou a uma combina o destes 87 Objetivos Metas em termos de desempenho da SST que uma organiza o estabelece para ela pr pria alcan ar Seguran a e Sa de no Trabalho Condi es e fatores que afetam o bem estar de funcion rios trabalhadores tempor rios pessoal contratado visitantes e qualquer outra pessoa no local de trabalho Sistema de Gest o da SST Parte do sistema de gest o global que facilita o gerenciamento dos riscos de SST associados aos neg cios da organiza o incluindo a estrutura organizacional atividades de planejamento responsabilid
216. graficamente qual o 21 seu porte h quanto tempo atuam no mercado qual o seu grau de tecnologia se existem quaisquer outros nichos de mercado que n o tenham sido preenchidos por essas empresas se houve algum motivo especial que levasse a que se instalassem numa regi o espec fica benef cios fiscais por exemplo em que fase o mercado referente quele s produto s est se est numa fase de in cio ainda ou se est numa fase de crescimento ou se est numa fase j estabilizada ou se por qualquer motivo at estar em decl nio pois se for esse o caso nem vale a pena considerar a instala o da unidade Quem fizer o estudo ter por exemplo que se perguntar j que se vai considerar uma f brica de componentes pr fabricados de concreto porqu lajes alveolares porque n o vigotas pr fabricadas pr tendidas ou placas de veda o ou outro produto Ou porque n o considerar fabricar v rios componentes diferentes ao mesmo tempo Ou ser que melhor come ar por fabricar lajes alveolares e depois alargar a produ o a outros componentes Ou seja a fabrica o daquele produto tem que nascer de uma verdadeira oportunidade de neg cio e para se chegar a essa conclus o tem que se fazer uma an lise da concorr ncia E n o s da concorr ncia mas tamb m das amea as de que num futuro pr ximo o produto se possa tornar obsoleto por exemplo E de quais poder o ser os pontos fortes da empresa que pretendemos inst
217. hecimento aquisi o e cria o do conhecimento compartilhamento e transfer ncia do conhecimento registro do conhecimento A etapa de aquisi o e cria o inclui o conhecimento adquirido por uma organiza o e tamb m o conhecimento que ela desenvolve O conhecimento adquirido n o precisa ser necessariamente rec m criado mas apenas ser novidade para a organiza o Observa se que v rias empresas t m procurado enfatizar atrav s da cria o de pr mios a import ncia do conhecimento adquirido A etapa de compartilhamento e transfer ncia do conhecimento exige um ambiente de confian a que deve ser estimulado e recompensado Gerentes do conhecimento bem sucedidos perceberam que o conhecimento transferido atrav s de m ltiplos canais que se refor am mutuamente Para isso os parceiros precisam se reunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face GRATTON 2000 tamb m da opini o que a confian a fundamental nos processos de transmiss o de conhecimentos os indiv duos precisam confiar uns nos outros e tamb m na organiza o Eles precisam sentir que ser o recompensados de alguma maneira o que n o envolve necessariamente recursos financeiros A cria o deste 146 ambiente de confian a leva tempo e precisa ser estimulada pela empresa Nesse processo o papel da comunica o crucial Os trabalhos entre grupos distintos representam as melhores ocasi es para transmiss o de conheci
218. ho dos processos da avalia o feita quanto ao atendimento dos requisitos legais da an lise da pol tica das a es corretivas das a es preventivas e das mudan as no SGI fornecem uma base s lida para a an lise cr tica do SGI pela Administra o possibilitando deste modo a tomada de a es necess rias para a sua melhoria cont nua e para os ajustes que se imp em tanto na gest o estrat gica do neg cio como nos objetivos nas metas e no pr prio sistema Existem 35 v rias formas poss veis de modelos de SGI A t tulo de exemplo apresentaremos a que se segue na figura 2 abaixo Ne FIGURA2 MODELO ESTRUTURAL DE SISTEMA DE GEST O INTEGRADA LEGENDA G E N Gest o Estrat gica do Neg cio S G Q Sistema de Gest o da Qualidade S G P Sist De Gest o da Produtividade S G A Sistema de Gest o Ambiental S G R S Sist Gest Responsab Social S G l Sist de Gest o da Inova o Interfaces mais grossas linha tripla Impacto dos process nas partes interessadas Fluxo de dados e informa es do sist entre as partes cil ndricas adjacentes No modelo apresentado na p gina anterior os principais aspetos de cada um dos sistemas de gest o que constituem o SGI acabam sendo integrados pelo mesmo para a gest o dos processos da empresa Os processos da empresa interagem entre si pelo Sistema de Gest o Integrada principalmente o processo de recursos humanos que d apoio a todos os ou
219. horia da qualidade para poder obter o retorno poss vel pela resolu o dos problemas enfrentados esse o ponto em que a metodologia de Juran exige um forte componente de mudan a de cultura dentro da organiza o envolvendo a lideran a fundamental da Administra o e das ger ncias uma vez que de acordo com os dados de Juran 80 dos problemas de qualidade da empresa s o corrig veis somente pela melhoria do sistema de controle gerencial Apenas os 20 restantes podem ser atribu dos for a de trabalho operacional 45 A metodologia de Juran usa o sistema de contabiliza o de custos da qualidade para manter a Administra o interessada e apoiando o processo de gest o da qualidade mais especificamente o processo de melhoria da qualidade provando a afic cia da adop o da trilogia da qualidade atrav s da an lise do custo benef cio envolvido De facto segundo Hunt 1993 comparando os custos crescentes da implementa o do processo de avalia o e preven o de Juran com os custos decrescentes da dete o interna e externa de faltas do produto um executivo pode determinar o seu n vel ptimo de esfor o Nos est gios iniciais da implementa o de um processo de gerenciamento da qualidade cada d lar investido em atividade de avalia o e preven o reduz em bem mais de um d lar os custos de falhas internas e externas da empresa medida que o ndice de defeitos e o custo das falhas caem em resposta adop o
220. idor de maturidade da ger ncia da qualidade CROSBY 1988 Sabemos porque n o temos problemas de qualidade 40 Conforme ilustrado na tabela 1 cada gerente marca o est gio em que se encontra nas diversas categorias de an lise A pontua o final ser obtida concedendo se um ponto para cada marca em Incerteza dois pontos para cada marca em Despertar e assim por diante somando se os pontos ao final do processo A contagem m nima ser 6 seis e representar uma empresa totalmente inserida no est gio Incerteza A pontua o m xima ser 30 trinta e representar uma empresa no Est gio 5 Certeza A avalia o embora subjetiva serve de apoio para o estabelecimento de programas de melhoria da qualidade adequados para a realidade de cada empresa Entretanto qualquer que seja o programa segundo a proposta de Crosby ele deve ser fundamentado em 4 pilares b sicos participa o e atitude da ger ncia ger ncia da qualidade profissional programas originais e reconhecimento Com base nessas quatro premissas Crosby estabelece o seu pr prio programa de melhoria da qualidade composto por 14 etapas Etapa 1 Comprometimento da ger ncia Etapa A equipe de melhoria da qualidade Etapa 3 C lculo da qualidade Etapa 4 Avalia o do custo da qualidade Etapa 5 Conscientiza o Etapa6 A o corretiva Etapa 7 Estabelecimento de um comit especial para o programa zero defeitos Etapa
221. iental Emiss es de material particulado no corte das lajes alveolares protendidas no arrasto dos agregados e fabrica o do concreto nas descargas de cimento a granel nos silos nas movimenta es de viaturas no parque de estoques na limpeza das reas de circula o Respetivo impacto ambiental Altera o da qualidade do ar Aspeto ambiental Gera o de ru do decorrente do normal funcionamento das atividades da f brica Respetivo impacto ambiental Inc modo vizinhan a e doen as ocupacionais nos funcion rios 113 Aspeto ambiental Descarte de res duos da f brica como embalagens de papel ou cart o recipientes de pl stico restos de concreto pontas de cordoalhas ou cabos de a o latas e tambores com res duos de aditivos e desmoldantes Respetivo impacto ambiental A destina o irregular provoca ocupa o de aterro e contamina o do solo Aspeto ambiental Gera o de efluentes org nicos e inorg nicos na utiliza o dos sanit rios da f brica Respetivo impacto ambiental A destina o irregular dos efluentes gera contamina o do solo de guas subterr neas e superficiais Aspeto ambiental Possibilidade de vazamento de leo ou combust vel de equipamentos empilhadores dumpers geradores de energia caminh es durante o uso e manuten o Respetivo impacto ambiental Contamina o do solo e de guas subterr neas Poss veis cuidados que uma f bric
222. ientes dos riscos de suas atividades bem como das consequ ncias da inobserv ncia dos procedimentos operacionais Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as compet ncias necess rias para desempenho de fun es podem estar descritas num manual de cargos indicando os requisitos m nimos de conhecimento habilidades experi ncia atitude e treinamentos espec ficos Um procedimento operacional de treinamento conscientiza o e 92 contrata o de recursos humanos deve ser elaborado indicando os respons veis no processo o formul rio para registro da an lise de compet ncia dos funcion rios a matriz de treinamento de integra o por fun o com respetiva carga hor ria respeitando as exig ncias da NR18 a estrat gia de sensibiliza o e conscientiza o ex palestras cartazes e DDS Comunica o participa o e consulta 4 4 3 a organiza o deve estabelecer procedimentos para assegurar que todas as informa es pertinentes de SST SSO sejam comunicadas s partes interessadas promover a consulta e a participa o dos trabalhadores na concep o do sistema e na investiga o dos incidentes Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP no manual de gest o da empresa podem estar documentadas as formas de comunica o de assuntos relacionados ao SGSST com as partes interessadas No procedimento de identifica o de perigos deve ser prevista a participa o dos trabalhad
223. iferentes a es com vistas redu o do consumo de energia em suas atividades A primeira a instala o de temporizadores nos equipamentos que n o precisam funcionar constantemente Estes dispositivos podem ser programados para funcionarem somente em alguns momentos do dia o que reduz o consumo de energia desnecess rio Uma segunda possibilidade de a o a instala o de inversor de frequ ncia nas m quinas com muitas partidas Estes dispositivos permitem que se controle a velocidade do motor reduzindo o consumo de energia na partida e ainda reduzindo o desgaste do equipamento Deve se tamb m acompanhar o desgaste dos cabos pois h perda de energia na transmiss o de energia feita em cabos desgastados importante substituir os cabos antigos para minimizar o desperd cio de energia na transmiss o Por fim o produtor deve estar atento sua conta de energia Isso importante pois poss vel que ele esteja pagando por energia reativa que a fuga de energia nos equipamentos Para evitar isso recomenda se a instala o de um banco de capacitores na subesta o Isso balanceia a rede el trica na fonte e elimina a possibilidade de exist ncia de energia reativa na empresa Recomenda se que o produtor seja orientado por um engenheiro el trico para a implementa o destas medidas Adapta o de novas tecnologias de armazenameno de calor A quest o energ tica um dos temas centrais quando se fala em sustentabilidade A
224. ional nas empresas de constru o civil Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 1998 CVM Comiss o de Valores Mobili rios Posi o da CVM sobre Balan o Social Dispon vel em http Anww cvm gov br 2011 DAVENPORT T PRUSAK L Conhecimento empresarial como as organiza es gerenciam o seu capital intelectual Rio de Janeiro Campus 1998 DE CICCO F Manual sobre sistemas de gest o da seguran a e sa de no trabalho OHSAS 18001 S o Paulo Risk Tecnologia 1999 DE CICCO F Sistemas integrados de gest o Agregando valor aos sistemas ISO 9000 2002 DEMING W E Qualidade A revolu o da Administra o Rio de Janeiro Editora Marques Saraiva 1990 DONNADIEU G et al L approche syst mique de quoi s agit il 2005 DWYER T 1991 Life and Death at Work Industrial Accidents as a Case of Socially Produced Error New York Plenum Press 187 EL DEBS M K 2000 Concreto pr moldado fundamentos e aplica es EESC Universidade de S o Paulo S o Carlos FANTAZZINI M L Protocolo DIAG S o Paulo lisemap do Brasil 1998 FERREIRA M de A F e CARVALHO R C C 2008 Sistemas Construtivos em Concreto Pr Moldado EdUfscar 2008 FLEURY A FLEURY M T L Estrat gias empresariais e forma o de compet ncias um quebra cabe a caleidosc pico da ind stria brasileira S o Paulo Atlas 2000 169p FREITAS A A F CAMP
225. ira de Normas T cnicas 2004 185 BALLOU R H Gerenciamento da cadeia de suprimentos planejamento organiza es e log stica empresarial S o Paulo BOOKMAN pp 26 2001 BARCLAY B amp CARTER D Concurrent Engineering the product development environment for the 1990s Addison Wesley Massachussets 1992 BARREIROS D Gest o da seguran a e sa de no trabalho estudo de um modelo sist mico para as organiza es do setor mineral 317p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo 2002 BARTOL K M e MARTIN D C Management A Pacific Rim Focus 1998 BCSD GM BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT Gulf of Mexico The Next Revolution An introduction for sustainable development 2001 BECKMERHAGEN I A BERG H P KARAPETROVIC S C WILLIBORN W O Integration of standardized Management Systems Focus on safaty in the nuclear industry International Journal of Quality amp Reliability Management Vol 20 n 2 pp 210 228 Cambridge 2008 BENITE A G Sistemas de gest o da seguran a e sa de no trabalho S o Paulo O Nome da Rosa 2004 BRITISH STANDARDS INSTITUTION BSI OHSAS 18001 Sistema de Gest o da Sa de e Seguran a no Trabalho Requisitos 2007 BRUNA P 1976 Arquitetura Industrializa o e Desenvolvimento EDUSP Perspectiva Cole o Debates n mero 135 S o Paulo BRUTER C P Topologie et perception les bases philosophiques et math
226. istema de Gest o baseada na log stica e na produ o enxuta SHARMA R K KUMAR D amp KUMAR P Manufacturing excellence through TPM implementation a practical analysis Industrial Management amp Data Systems Vol 106 n 2 p 256 280 2006 SHINGO S O Sistema Toyota de Produ o do ponto de vista da Engenharia de Produ o Bookman Porto Alegre 1996 SHINGO S Sistema de Troca R pida de Ferramentas S o Paulo Bookman 2000 SLACK N et al Administra o da Produ o S o Paulo Atlas 1999 SOUZA R Metodologia para o desenvolvimento e implanta o de Sistemas de Gest o da Qualidade em Empresas Construtoras de Pequeno e M dio Porte 1997 335f Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S Paulo S o Paulo 1997 SOUZA R BAIA J L GUNJI H Sistema de Gest o para empresas de incorpora o imobili ria S o Paulo Editora o Nome da Rosa 2004 SOUZA U E L Como reduzir perdas nos canteiros manual de gest o do consumo de materiais na constru o civil S o Paulo Editora PINI 2005 STEWART T Capital Intelectual a nova vantagem competitiva das empresas Rio de Janeiro Campus 1998 STOLL H W Design for manufacture In Manufacturing Engineering 1988 v 100 n 1 p 67 73 STONER J A e FREEMAN R E Management Prentice Hall International Editions Englewood Cliffs New Jersey 1992 STONER J A e FREEMAN R E Administra o 5 ed Rio de Janeiro Afiliada 1999
227. ituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social criado para disseminar a pr tica da responsabilidade social empresarial Este instituto tamb m apresenta um modelo de balan o social com nfase nos itens mostrados na tabela 10 123 Informa es Financeiras DVA Demonstra o do Valor Adicionado RISO Resultado dos Investimentos Indicadores Laboriais Sociais Indicadores Sociais Indicadores de Corpo Social Indicadores de Sa de e Seguran a no Informe de Premia es e Certifica es Ambiente e no Trabalho Indices De Antiguidade Educacional De Absente smo De acidente de Trabalho Et rio Turnover Funcional De Desligamentos Demonstrativos De De Jornada de propor es Requalifica es Trabalho Dos Investimentos Sociais De comunica o Externos por setor por Interna e Externa regi o por p blico alvo Da Rela o com os De Publicidade Fornecedores Clientes do valor comercialmente transacionado valor em parceria nas a es sociais internas e externas Tabela 10 Modelo de Balan o Social do Instituto ETHOS fonte adaptado do Instituto Ethos 2005 Analisando se o modelo do instituto Ethos constata se que o mesmo sugere uma organiza o de informa es sociais mais simplista isto menos detalhada que o IBASE No entanto tamb m bem aceite na comunidade empresarial Segundo o Ethos 2005 o balan o social assim como o balan o financeir
228. ivos sobre os quais a empresa tenha influ ncia e possa controlar os impactos significativos devem ser considerados no estabelecimento implementa o e manuten o do SGRS Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP nas p ginas anteriores foram apresentados exemplos de aspetos e impactos da RS existentes nas atividades de uma unidade de fabrica o de LAP A identifica o das partes interessadas e suas percep es sobre as atividades da empresa podem ser obtidas por entrevista ou pesquisa O levantamento de aspetos e impactos da RS deve considerar as tr s dimens es da sustentabilidade 1 econ mica como por exemplo boas pr ticas de governan a combate a pirataria sonega o fraude corrup o e pr ticas leais de concorr ncia 2 social tais como direitos da crian a e do adolescente incluindo combate ao trabalho infantil promo o da educa o cultura e cidadania direitos do trabalhador e compromisso com seu desenvolvimento profissional e promo o da sa de e seguran a 3 ambiental como por exemplo prote o ao meio ambiente promo o de padr es de produ o sustent veis Deve ser estabelecido um procedimento para identifica o de aspetos an lise de impactos e defini o dos controles devendo considerar responsabilidades frequ ncia de levantamento e todas as atividades desenvolvidas na empresa Este levantamento pode ser feito das seguintes formas Atividades envolvidas por processo
229. iza o e mesmo uma redu o dos problemas de comunica o entre diferentes n veis hier rquicos Estas ferramentas podem para al m disso ser classificadas desde uma perspectiva de Gest o do Conhecimento segundo tr s grandes reas reposit rio de materiais de refer ncia conhecimento expl cito que pode ser facilmente acessado e que evita duplica es de esfor os expertise maps banco de dados com listas e descri es das compet ncias de indiv duos de dentro e de fora da organiza o Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento t cito just in time knowledge ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e dist ncia no acesso a conhecimentos ex videoconfer ncia Cultura organizacional Sem um ambiente que torne o aprendizado a colabora o e o compartilhamento de conhecimentos t citos ou expl citos parte do dia a dia de todos os funcion rios as estrat gias corporativas e os investimentos em infra estrutura dificilmente atingir o seus objetivos relacionados ao desenvolvimento e alavancagem dos v rios n veis e formas de conhecimento organizacional Assim o monitoramento regular do ambiente e dos valores organizacionais assim como o seu redirecionamento de tempos em tempos se torna parte importante de qualquer esfor o em Gest o do Conhecimento Alguns dos sinais de um ambiente prop cio para o constante aprendizado e desenvolvimento de compet ncias incluem as pessoas se sente
230. izados A Figura 3 mostra exemplos de geometria de alv olos que podem ser adotadas atendendo aos requisitos de 6 2 ALV OLO LAJE 20cm CORDOALHA DIO ALV OLO LAJE 21cm CORDOALHA GCOC Figura 3 Ex s de se es transversais de lajes alveolares e de geometria de alv olos Sobre o capeamento estrutural importa talvez reter algumas partes da norma como sejam 9 Capeamento Estrutural 9 1 Projeto estrutural da capa estrutural e chaveta 9 1 1 Deve sempre existir um projeto estrutural da capa de concreto quando a mesma tiver fun o estrutural colaborando na se o resistente com a laje alveolar e demais elementos estruturais conforme definido em 3 4 Para a elabora o e detalhamento do 201 projeto estrutural devem ser seguidas as especifica es apresentadas nas Se es 7 e 8 No projeto devem ser previstos al m do detalhamento da armadura propriamente dito o detalhe das juntas quando for o caso a especifica o do concreto bem como as interfer ncias com outros projetos complementares passagem de dutos embutidos aberturas recortes por exemplo conforme as especifica es desta Se o 9 1 2 O projeto estrutural da capa de concreto deve ser encaminhado ao respons vel pela execu o da capa estrutural o qual pode ser um construtor contratado para o servi o ou o pr prio fabricante e fornecedor da laje alveolar conforme o caso 9 1 3 O projeto estrutural da capa
231. izagem a Gest o do Conhecimento e a Inova o na Ind stria Mineira Belo Horizonte Escola de Ci ncia da Informa o da UFMG 2000 257p Tese Doutorado em Ci ncia da Informa o WALTON M O M todo Deming de Administra o Rio de Janeiro Editora Marques Saraiva 1989 WEILL P Organiza es e tecnologias para o terceiro mil nio a nova cultura organizacional hol stica 4 a ed Rio de Janeiro Rosa dos Tempos 1995 WERKEMA M C C As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1995 193 WOMACK J P JONES D T A mentalidade enxuta nas empresas elimine desperd cios e crie riquezas Rio de Janeiro Campus 1998 YAMAUCHI V A gest o do conhecimento e a inova o organizacional na constru o civil 2008 127f Disserta o Mestrado Universidade Federal do Paran Curitiba 2008 194 ANEXO1 EXCERTOS SIGNIFICATIVOS DA NORMA SOBRE LAJES ALVEOLARES PROTENDIDAS PRE FABRICADAS EM CONCRETO Assim passamos a descrever alguns excertos da NBR 14861 2011 Lajes alveolares protendidas de estruturas de concreto pr fabricadas Requisitos e procedimentos que nos parecem pertinentes dentro do escopo deste trabalho de final de curso Sobre os materiais empregues nas LAP pr fabricadas em concreto a NBR 14861 2011 disp e 5 Materiais 5 1 Generalidades 5 1 1 Para os concretos de elementos pr fabricados conforme ABNT NBR 9062 2006
232. jes alveolares protendidas em canteiro de obra no Brasil Pantanal o que a ser validado apresentaria toda uma vis o diferente do sistema de produ o reduzindo brutalmente custos de instala o e transporte Por todas estas vantagens e outras ainda com certeza as lajes alveolares est o hoje na grande maioria dos pa ses onde existe o concreto pr moldado Conforme Van Acker 2002 hoje em dia s o aplicadas de uma forma bastante alargada na constru o em situa es de grandes v os com cargas moderadas em apartamentos por vezes em solu es mistas com o a o escrit rios estacionamentos v os de comprimentos entre os 12 e os 16m hoteis e hospitais v os grandes e sobrecargas da ordem dos 5kN m2 pr dios escolares edif cios industriais e armaz ns complexos esportivos lajes alveolares protendidas em arenas e arquibancadas elementos de cobertura sobretudo de edif cios industriais Segundo ele hoje em dia absolutamente normal em edif cios de escrit rios encontrarem se lajes alveolares protendidas vencendo v os de 17m de comprimento com espessuras de 40cm para sobrecargas de 5kN m2 ou at em alguns pa ses vencendo v os de 21m com espessuras de 50cm para o mesmo n vel de sobrecarga Em pa ses escandinavos os pain is alveolares protendidos s o muito usados em edif cios de escrit rios sem pilares internos mas dispostos verticalmente cobrindo v os de uma fachada para outra acima dos 16
233. logia de Produ o de componentes de concreto pr moldado 3 2 1 SUSTENTABILIDADE Um dos primeiros problemas que se coloca o da sustentabilidade do neg cio como pilar de qualquer gest o estrat gica Desse modo uma das quest es iniciais que se p e o da economia de energia e o da quantidade de emiss es de di xido de carbono Outro o do tratamento e reciclagem dos desperd cios e a possibilidade de reutiliza o de alguns materiais no ciclo produtivo o do uso racional da gua como recurso escasso e n o renov vel outro ainda o da sa de e seguran a nos postos de trabalho na f brica e os procedimentos necess rios para que tal objetivo seja atingido outro ainda o do recrutamento de m o de obra qualificada e a capacidade em ret la a diminui o de poss veis efeitos negativos que a f brica possa provocar em rela o aos ambientes que a circundam e s respetivas popula es como conseguir lidar com o aumento dos custos de transporte como organizar as intera es dentro da cadeia de suprimentos como organizar os processos de forma a melhorar a produtividade da f brica tudo isso mantendo uma boa qualidade e imagem do produto de forma a conseguir margens de lucro satisfat rias e uma posi o competitiva no mercado 24 No que diz respeito economia de energia julgamos que uma poss vel melhoria que poderia ser introduzida seria a da utiliza o de energias renov veis e n o poluentes como energia
234. logia de trabalho de conclus o de curso As lajes alveolares protendidas s o elementos dentro do sistema de piso adequados para a pr fabrica o de ciclo aberto por oposi o pr fabrica o de ciclo fechado De acordo com Ferreira e Carvalho 2008 uma pr fabrica o de ciclo fechado aquela em que o sistema construtivo n o permite a intercambialidade dos elementos ou seja n o poss vel utilizar outros elementos al m daqueles do sistema construtivo Ainda segundo os autores na pr fabrica o de ciclo aberto a industrializa o ocorre com base em elementos dispon veis no mercado por exemplo constru o com pain is de laje do fabricante A e pain is de fechamento do fabricante B Mais ainda as lajes alveolares protendidas s o bastante vers teis no sentido em que se podem combinar com elementos de sistemas construtivos diversos desde a constru o em a o formando aquilo que normal designar de constru o mista at combina o com alvenaria estrutural tamb m Essa sua versatilidade j uma das suas vantagens qual no entanto acumulam muitas outras como sejam as apontadas por Van Acker 2002 alta capacidade para vencer v os economia menores desperd cios de material rapidez de constru o oferecerem pelo menos uma face lisa o que diminui bastante a necessidade de revestimentos de tetos em argamassas por exemplo s vezes as duas faces lisas at e a
235. m cal os desalinhados PETRUCELLI 2009 171 Destaca se tamb m que importante evitar a estocagem das pe as por longos per odos de tempo em reas descobertas pois elas sofrem varia es de temperatura por estarem diretamente expostas ao calor do sol e s chuvas acarretando em um aumento da contraflecha devido ao fen meno da flu ncia principalmente naquelas que ficam na parte de cima das pilhas 4 1 7 FURA O E SHAFTS A laje alveolar de piso permite a execu o de furos para eventual passagem de dutos hidr ulicos ou el tricos os quais devem passar obrigatoriamente pelos alv olos sem interromper as cordoalhas de protens o para que n o comprometa a pe a quanto a sua capacidade de suporte Esses furos apresentam limites de medidas que variam conforme o tamanho dos alv olos sendo estes diferenciados conforme a espessura dos pain is quanto menor a espessura da laje maior a quantidade de alv olos e menor o seu di metro e a geometria dos mesmos Segundo Melo 2004 no sentido transversal quanto menos furos melhor O limite de furos nesse sentido tamb m varia de acordo com o n mero de alv olos por m deve se limitar a apenas dois furos por se o necess rio locar os eixos dos alv olos para ser o centro da execu o do furo e estes preferencialmente devem ser feitos antes do capeamento No sentido longitudinal h uma toler ncia maior podendo apresentar uma linha de furos a cada 120 cm Ainda a
236. m estimuladas pelo pr prio trabalho 142 as pessoas conversam uma com as outras incluindo aquelas de diferentes n veis hier rquicos as rela es s o informais as pessoas t m tempo para aprender as pessoas n o est o focadas apenas em sua rea de trabalho e no curto prazo as pessoas falam abertamente sobre os erros passados e as li es aprendidas a empresa tem facilidade em atrair e manter os melhores talentos mesmo sem pagar necessariamente acima do mercado a atitude uma das principais caracter sticas avaliadas na contrata o de pessoal OS muitos indicadores de resultados s o amplamente divulgados a discuss o dos valores da organiza o vista como algo altamente relevante Terra 2000 conclui que a Gest o do Conhecimento tem um car ter universal ou seja faz sentido tanto para empresas de setores tradicionais como para empresas em setores de ponta para empresas em setores prim rios como para empresas em setores manufatureiros ou de servi os Al m disso n o se limita por exemplo ao ch o de f brica departamento de novos produtos ou reas em contato com os clientes Isso tem elevada import ncia para a competitividade das empresas nacionais A tecnologia gerencial expressa nos princ pios e pr ticas de Gest o do Conhecimento apresenta elevada rela o benef cio custo al m de se encontrar em boa medida ao alcance de praticamente qualquer tipo de empresa Seg
237. m medidas que evitem reincid ncias em futuros empreendimentos Aspeto Comparado Controle Informal Controle formalizado Acompanhamento informal do servi o controle sistematizado realizado segundo listas de verifica o procedimentos e planos de controle da qualidade Geralmente mestres e encarregados definidas nos procedimentos podendo haver combina es em diferentes graus de inspetores mestres encarregados e os pr prios oficiais auto controle crit rios pessoais padronizados e descritos em procedimentos de controle da qualidade subjetivos personalizados objetivos avaliando carater sticas priorit rias conforme padr es estabelecidos em normas com crit rios de aceita o rejei o claros indicando toler ncias admitidas assistem tico ocorrendo em maior ou menor intensidade conforme disponibilidade sistem tico rotinizado realizado em momentos e sobre servi os definidos no plano de controle da qualidade aceite como parte do processo rejei o conhe o meu trabalho n o preciso de burocracia ou papelada para obter qualidade depende total e exclusivamente da compet ncia profissional e grau de exig ncia da equipe administrativa adota controles que garantem a homogeneidade e previsibilidade de resultados dentro de metas e par metros estabelecidos pela empresa redudindo riscos e desperd cios e servindo como instrumento de crescimento dos profission
238. m programas de qualidade com poss veis registros de patentes etc A etapa de registro do conhecimento representa ainda um grande desafio para a maioria das empresas na busca da competitividade na sociedade do conhecimento Programas deste tipo podem representar formas adequadas para inser o da gest o do conhecimento na estrat gia das empresas onde a valoriza o e o envolvimento dos recursos humanos esteja no cora o desta estrat gia 3 2 16 SELO DE EXCEL NCIA ABCIC NIVEL III UM SGI A Associa o Brasileira da Constru o Industrializa de Concreto ABCIC deu um forte contributo para o desenvolvimento e implanta o dos Sistemas de Gest o da Qualidade nas empresas de Pr Fabricados de concreto ao lan ar em Abril de 2004 o Selo Excel ncia ABCIC de Pr Fabricados de Concreto Segundo a pr pria ABCIC 2007 o selo tem como objetivo principal promover a imagem do setor de pr fabricados de concreto com base em padr es de tecnologia qualidade e desempenho adequados s necessidades do mercado garantindo o seu crescimento ordenado aliado seguran a dos pr fabricados de concreto Conforme Medeiros 2004 com o crescimento e a maior dissemina o do sistema o selo passa a dar maior seguran a e confiabilidade aos pr fabricados uma vez que para conseguir a certifica o as empresas passam por um processo de an lise de desempenho t cnico e empresarial medido por indicadores pr estabelecidos Segundo
239. m situa o de vestoria no cimo de um dos silos de cimento a granel da f brica Armazenagem de subst ncias inflam veis nas proximidades de equipamentos el tricos e sem sinaliza o explos o por rebentamento de botij o de g s existente na f brica Tabela 8 Exemplos de situa es de perigo presentes numa f brica de LAP 98 Referir para terminar este sub sistema de gest o que das 29 NRs atr s enunciadas para al m do pr prio Decreto Lei 5 452 de 01 05 1943 Cap tulo V T tulo Il da CLT as que t m aplicabilidade ao gerenciamento de uma unidade de pr fabrica o de LAP ser o NR 1 Disposi es gerais NR 4 Servi os Especializados em Engenharia de Seguran a e Medicina do Trabalho NR 5 Comiss o Interna de Preven o de Acidentes CIPA NR 6 Equipamento de prote o individual EPI NR 7 Programa de controle m dico de sa de ocupacional NR 9 Programa de preven o de riscos ambientais NR 10 Instala es e servi os em eletricidade NR 11 Transporte movimenta o armazenagem e manuseio de materiais NR 12 M quinas e equipamentos NR 15 Atividades e opera es insalubres NR 16 Atividades e opera es perigosas NR 17 Ergonomia NR 18 Condi es e meio ambiente de trabalho na ind stria da constru o NR 20 L quidos combust veis e inflam veis NR 21 Trabalho a c u aberto NR 23 Prote o contr
240. ma distribui o 166 n o sim trica de cordoalhas al m de retirar uma das laterais que cont m a chave de cisalhamento Quando o projeto n o apresenta medidas cab veis de modula o essas lajes s o dif ceis de serem evitadas Nesse caso deve se adequar o corte para que seja efetuado nos alv olos pois se realizado nas nervuras pode atingir o a o al m de ser custoso e demorado O corte no alv olo tamb m mais indicado para trabalhar como chaveta quando o painel for montado lado a lado com um painel n o recortado Se houver necessidade de recorte para adequa o de pilar dever ser feito na lateral j cortada desde que permane a 75 da largura da laje como apoio H ainda situa es em que os cortes longitudinais ocorrem parcialmente nas pe as ou seja n o necess rio recortar a laje em todo o seu comprimento como o caso de pain is faceados com escadas ou aberturas no piso Um terceiro tipo de corte aquele realizado diagonalmente nos pain is H grande dificuldade nas f bricas em realizar este recorte pois normalmente as m quinas de corte para lajes s o projetadas para trabalharem com os discos no sentido transversal e longitudinal n o havendo possibilidade de gir los para atingirem a angula o necess ria que os projetos de pagina o v m apresentando cada vez com mais frequ ncia Assim os fabricantes de lajes s o for ados a terem outra m quina que sejam adaptadas ao corte ou acabam usando e
241. mas de gest o 33 3 2 9 Modelo poss vel para representa o de um SGI 34 3 2 10 Gest o da qualidade amas shas dorigia adentra in isa nas as Decaa Ena Pages ada ani seios inda 36 2 2 10 1 A abordagem de CrosbYy amnaasisa ca rudeieai raspada cas uti isa pad caa Raraso alia and 36 2 2 10 2 A abordagem de Deming seara 41 2 2 10 3 A abordagem de Juran 2 2222 20 pnaaa2a ias E na asgsaRaRsRoaSAT AS DAENE ARAL Apoca RARaaN E Raia 42 22104 Avalia o Comparativa aus ias eassssad inss e dnaaRa SEA niaaE seno ma dU aaa gRiAdSad 45 2 2 10 5 Refer ncias nos sist de gest da qualid no setor da constr no Brasil 47 2 2 10 6 Principais atividades de um SGQ NBR ISO 9001 2008 55 3 2 11 Gest o da produtividade sseeeeeseeeseeereseeetrttrettrtsttrrnstttnrtrtnnntsstnnnseern neern nnee 56 3 2 11 1 Mentalidade enxuta Sistema Toyota de Produ o 59 3 2 12 Gest o da sa de e seguran a no trabalho 77 32 121 A OHSAS A 00 asso rage a Tea A a 84 3 2 12 1 1 Objetivos e aplica es da OHSAS 18001 nnne 85 3 2 12 1 2 Elementos Requisitos do sistema de gest o da SST 87 3 2 13 Gest o ambiental nisi drosa as deniiE aa cursa da des caralarimorradb cando Cu qu ma edi e ia qu 98 3 2 14 Gest o da responsabilidade social ane 117 Sao GESTAO dA INOVA
242. mente ter S o quest es do Planejamento Financeiro da empresa 22 Partindo do pressuposto que o empres rio conseguiu os meios de financiamento ainda ter que se preocupar com outras coisas como por exemplo onde vou montar o neg cio qual ser a melhor localiza o E porqu Como que vou dar a conhecer aos potenciais clientes que uma nova empresa surgiu E a que pre o que eu vou conseguir vender o meu produto de maneira a conseguir ganhar o meu espa o no mercado Ser que eu conseguirei de alguma forma influenciar esse pre o Como Qual a melhor estrat gia para o conseguir Qual ser em ltima an lise a miss o da minha empresa O que ter que ser feito para atingir essa miss o Ser que eu tenho maneiras de fazer chegar o meu produto rapidamente aos clientes Quais s o as mat rias primas que vou precisar A que dist ncia do meu neg cio eu posso encontrar elas e a que pre os E como eu vou fazer com que elas cheguem na minha f brica ser atrav s de caminh es dos pr prios fornecedores ou sair mais econ mico eu considerar a hip tese de caminh es pr prios para isso E determinados consum veis intermedi rios de produ o aditivos ou adjuvantes por exemplo de onde vir o tamb m E quando esses materiais chegarem na f brica onde eu os vou arrumar qual a melhor maneira E como eu poderei controlar o fluxo desses materiais e dos meus produtos tamb m seja dentro ou fora da f brica E como eu fa o o me
243. mentos pois nas interfaces que surgem novas id ias O objetivo da etapa de registro apresentar o conhecimento numa forma que o torne acess vel queles que precisem dele As tecnologias da informa o e comunica o permitem uma maior codifica o do conhecimento e portanto podem acelerar o processo de inova o e mudan a Mas alguns tipos de conhecimento n o podem ser efetivamente codificados pelo menos por escrito VASCONCELOS 2000 prop e um modelo para avaliar as tr s etapas da gest o do conhecimento no ambiente empresarial As vari veis selecionadas para avaliar a etapa de aquisi o e gera o do conhecimento versaram sobre o desenvolvimento de compet ncias atrav s de treinamento o incentivo participa o dos empregados com id ias e sugest es na melhoria de processos e produtos a abrang ncia do processo de aprendizagem a rela o da empresa com o ambiente externo e a postura expl cita da empresa em rela o cria o do conhecimento Para avaliar a etapa de dissemina o compartilhamento e transfer ncia do conhecimento as vari veis selecionadas inclu ram a sistem tica de elabora o da estrat gia o processo de tomada de decis o a efici ncia da comunica o interna a estrutura organizacional e a postura expl cita da empresa em rela o ao compartilhamento do conhecimento Segundo a literatura estes fatores contribuem para a cria o de um bom ambiente de trabalho onde os funcion rios
244. mpo em que as grandes prensas na planta fabril da Mazda estavam paradas chegou se conclus o que muitas atividades que eram realizadas durante este tempo poderiam ser realizadas previamente com a m quina em funcionamento e eventualmente pelo pr prio operador da m quina Convencionou se a partir da que as opera es de set up poderiam ser classificadas em dois tipos distintos SHINGO 2000 set up interno ou Tempo de Prepara o Interno representa todas as atividades que s o realizadas somente quando a m quina estiver parada exemplo a troca de pneus ou o reabastecimento de um carro de F rmula 1 somente podem ser realizados com o carro parado 71 set up externo ou Tempo de Prepara o Externo representa todas as atividades que podem ser preparadas e realizadas antecipadamente durante o funcionamento da m quina exemplo a prepara o dos pneus para os carros de F rmula 1 feita antes da parada do carro O STP incorpora ainda um outro conceito que o conceito Tr s P 3P O 3P no fundo trata se de um m todo disciplinado de projetar um processo de produ o enxuta para um novo produto ou para reprojetar radicalmente o processo de produ o de um produto j existente quando o produto ou a demanda quando o produto ou a demanda mudaram substancialmente Por vezes tamb m chamado de Desenvolvimento de Processos Enxuto O 3P aplica conceitos de produ o enxuta e ferramentas de balanceamento
245. mpresa da forma mais gil poss vel atuando sobre os processos de recrutamento e sele o realizando treinamentos iniciais et A constru o de edif cios padece de elevados ndices de rotatividade e absentismo Sem um programa de fixa o dos recursos humanos na empresa ser muito dif cil conseguir o desenvolvimento e comprometimento necess rios para a melhoria da qualidade O treinamento apontado por todos os autores como a base de um programa de melhoria da qualidade devendo ser estendido a todos os n veis hier rquicos abrangendo o treinamento espec fico para a fun o treinamentos sobre conceitos e t cnicas da qualidade e educa o forma o geral para o conv vio na sociedade Devem ser buscadas formas de maximizar a motiva o e participa o dos funcion rios atrav s de programas espec ficos Os mecanismos de reconhecimento e 51 recompensa da empresa estes ltimos mais ligados a formas monet rias de valoriza o de determinados resultados e comportamentos devem ser revistos adotando a qualidade como par metro importante de avalia o A constru o civil um setor com elevados ndices de acidentes de trabalho sendo vi vel e altamente desej vel a combina o de a es de melhoria da qualidade com medidas de aumento da seguran a do trabalho Planejamento A empresa deve estabelecer mecanismos de an lise de mercado visando identificar oportunidades e tend ncias antecipando
246. n ado o material de chavetamento concreto graute ou argamassa devem ser molhadas com gua limpa e estar saturadas com superf cie seca conforme 9 3 3 1 f executar a concretagem final preenchendo se completamente todas as juntas longitudinais entre lajes alveolares g o material das chavetas e respectiva cura devem seguir as especifica es do respons vel pela tecnologia do concreto atendendo as caracter sticas definidas no projeto estrutural h durante o per odo de cura a laje n o pode ser carregada e n o podem ocorrer trepida es transmitidas estrutura de naturezas quaisquer oriundas por exemplo de equipamentos vibrat rios na obra 9 7 Responsabilidades 9 7 1 A execu o deve seguir o projeto da capa de concreto estrutural conforme definido em 9 1 9 7 2 Qualquer modifica o de projeto durante a execu o da capa como inser o de furos ou aberturas para tubula es ou dutos de quaisquer fun es ou natureza deve ser 203 submetida an lise e aprova o pr via do respons vel pelo projeto estrutural da capa de concreto atrav s de consulta para modifica o de projeto com desenho esquem tico devidamente detalhado com loca o e dimens es Sobre os m todos de produ o de lajes alveolares a norma refere 11 M todos de produ o das lajes alveolares 11 1 M todos de fabrica o As lajes alveolares podem ser moldadas por formas fixas ou produzidas por equip
247. nanceiros para viabilizar as a es necess rias para implementa o do SGA As responsabilidades no sistema e em cada atividade podem estar documentadas no manual de gest o nos procedimentos operacionais e nas instru es de trabalho Conv m que a nomea o do representante da Administra o e o compromisso com a destina o de recursos para o SGA estejam documentados no manual de gest o da empresa Compet ncia treinamento e conscientiza o 4 4 2 a empresa deve identificar as compet ncias necess rias para as pessoas que realizem tarefas em seu nome e que tenham potencial de causar impactos ambientais significativos identificados pela empresa A empresa deve assegurar que seus funcion rios estejam conscientes dos impactos ambientais de suas atividades bem como das consequ ncias da inobserv ncia dos procedimentos espec ficos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as compet ncias necess rias para desempenho de fun es podem estar descritas num manual de cargos indicando os requisitos m nimos de conhecimento forma o habilidades experi ncia atitude e treinamentos espec ficos Um procedimento operacional de treinamento conscientiza o e contrata o de recursos humanos deve ser elaborado indicando os respons veis no processo o formul rio para registro da an lise de compet ncia dos funcion rios a matriz de treinamento de integra o por fun o a estrat gia de sensibiliza o e
248. ncial de ocorr ncia s o idenficadas durante o levantamento de aspetos e an lises dos impactos da RS e devem ser tratadas com planos para corresponder a tais situa es devendo descrever pessoas envolvidas e respetivas responsabilidades recursos dispon veis procedimento no caso de emerg ncia forma de registro da ocorr ncia 134 S o exemplos de situa es de conting ncia den ncia de partes interessadas sobre a exist ncia de pr ticas de corrup o envolvendo funcion rios da empresa Fase do Check Verifica o do SGRS Monitoramento e medi o 4 5 1 a empresa deve estabelecer implementar e manter procedimentos documentados para monitorar e medir as caracter sticas principais de suas rela es processos produtos e servi os que possam ter impactos significativos Tais procedimentos devem incluir o registro de informa es necess rias para o monitoramento do desempenho do SGRS dos controles operacionais e dos indicadores da organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP exemplos de monitoramento e medi o indicadores dos objetivos e metas requisito 3 3 3 tais como valor investido pela empresa em curso de capacita o dos funcion rios do n de mulheres em cargos de ger ncia n de funcion rios com defici ncia f sica doa es em R para institui es de assist ncia social pesquisa relacionada percep o das partes interessadas
249. ncontrar solu es igualmente profundas Ohno 1997 apresenta um exemplo dessa t cnica considerando que uma m quina parou de funcionar Porque a m quina parou Porque houve uma sobrecarga e o fus vel queimou Porque houve uma sobrecarga Porque o mancal n o estava suficientemente lubrificado Porque n o estava suficientemente lubrificado Porque a bomba de lubrifica o n o estava bombeando suficientemente Porque n o estava bombeando suficientemente Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando Porque o eixo estava gasto 64 Porque n o havia uma tela acoplada e entrava limalha Trata se pois de uma t cnica simples e eficiente na busca da causa da raiz do problema Entretanto e de acordo com Liker 2007 essa an lise usada como uma parte de um processo de sete passos chamado solu o pr tica de problemas Nesse processo e antes de se iniciar a an lise dos cinco porqu s necess rio que se esclare a ou compreenda o problema A figura 6 ilustra os sete passos de Liker 1 Percep o inicial do problema problema grande vago complicado 2 Esclarecimento do problema O verdadeiro problema Compreender a situa o 3 Localiza o da area ponto de causa Investiga o b sica de causa e efeito praia coin 4 5 Porqu s Investiga o da raiz do problema Raiz do problema 7 Padroniza o Figura 6 Processo de solu o pr tica de problemas da Toyota
250. nidades utilizadas s o em massa kg em volume m3 e em unidades monet rias R sendo expressas em valores absolutos ou relativos percentuais Por exemplo perda de X kg de cordoalha de pr esfor o ou perda de y de cordoalha de pr esfor o Concep o Modela o inadequada dos paineis de LAP para uma determinada encomenda obra espec fica Produ o diversos tipos de perdas em todas as etapas Utiliza o altera es p s entrega por motivos est ticos ou uso indevido n o intencional por falta de orienta o da f brica no manual do usu rio Recebimento entrega de material em quantidade inferior ao solicitado por exemplo rolos de cordoalha de pr esfor o Estocagem falhas no armazenamento que provocam a deteriora odos materiais por exemplo lona estocada em locais descobertos sob a o alternada de sol e intemp ries Processamento intermedi rio por exemplo produ o de concreto com balan as desreguladas provocando desvios em rela o aos tra os previstos Processamento final excesso de consumo de material da capa de revestimento da LAP Movimenta es entre etapas a elabora o do projeto de layout da f brica deve considerar a disposi o dos estoques de materiais e dos equipamentos de forma a reduzir as movimenta es desnecess rias por exemplo a loca o de baias de agregados pr ximo dos silos de cimento e da central de produ o de concreto que por suavez deve estar pr xima da s ponte
251. no mercado e aumentar lucros Para sobreviver no neg cio a f brica de componentes pr moldados de concreto tem que se preocupar com a qualidade e com o controle de qualidade E aqui quando se fala de controle de qualidade abarca v rios dom nios pelo menos os do controle de qualidade do produto o controle de qualidade dos processos as especifica es do produto e o controle de qualidade das mat rias primas Qualidade ali s um termo um pouco dif cil de definir porque pode ser usado com significados um pouco diferentes dependendo das reas Segundo Campos 2005 um produto ou servi o de qualidade aquele que atende perfeitamente de forma confi vel de forma acess vel de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente Portanto em outros termos pode se dizer projeto perfeito sem defeitos baixo custo seguran a do cliente entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa Se entendermos os processos como um servi o prestado pela f brica ent o talvez qualidade caiba dentro desta defini o As empresas se preocupam ali s cada vez mais com os aspetos da qualidade aos seus mais variados n veis tanto que procuram com grande empenho certificarem a qualidade do seu produto a qualidade dos processos que utilizam e a qualidade da pr pria empresa como um todo A unidade tem que atender tamb m a quest es de sustentabilidade do seu neg cio Segundo o relat rio Brundtland 1987 produzido p
252. nsforma o global O autor afirma que Nesta nova economia informa o e conhecimento substituem capital f sico e financeiro tornando se uma das maiores vantagens competitivas nos neg cios e a intelig ncia criadora constitui se na riqueza da nova sociedade 1994 p g 15 A preocupa o com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gest o dos recursos humanos nas empresas Observa se que os processos de recrutamento e sele o t m se modificado no sentido de usar novas t cnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento flexibilidade e pensamento estrat gico As organiza es precisam de pessoas capazes de incentivar a cria o e comunica o do conhecimento colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mant lo ou aprimor lo A necessidade de cria o de um ambiente prop cio aprendizagem deixou de ter implica es apenas no n vel individual passando cada vez mais pela forma o de equipes multidisciplinares Observa se que a ger ncia principalmente a situada no topo das organiza es deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estrat gias da empresa de forma que mesmo aqueles que est o nos n veis hier rquicos inferiores possam tomar decis es alinhadas s mesmas As iniciativas de gest o do conhecimento demandam portanto profissionais que tenham facilidade em gerir relacionamentos entre equipes e com fornecedores externos do conhecimento tais como cliente
253. ntar ativamente as barreiras existentes ao processo de transforma o Davenport e Prusak 1998 afirmam que as empresas mais bem sucedidas s o aquelas onde a gest o do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros Na realidade os autores identificam nove fatores comuns em empresas bem sucedidas na gest o de conhecimento S o eles e Uma cultura orientada para o conhecimento e Infraestrutura t cnica e organizacional e Apoio da alta ger ncia e Vincula o ao valor econ mico ou setorial e Alguma orienta o para processos e Clareza de vis o e linguagem e Elementos motivadores n o triviais e Algum n vel da estruturado conhecimento e M ltiplos canais para a transfer ncia do conhecimento J para THUROW 1997 as empresas mais inovadoras s o aquelas que est o derrubando as paredes funcionais e criando uma teia entre inven o projeto fabrica o vendas log stica e servi os permitindo que as decis es sejam tomadas nos n veis mais baixos da organiza o Com base nestas constata es v rias empresas est o buscando novos modelos de gest o A chamada sociedade do conhecimento tem exigido uma atua o pro ativa por parte da dire o das empresas como forma de inserir a gest o do conhecimento na estrat gia das mesmas 3 2 15 1 A PR TICA DA GEST O DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS LEONARD BARTON 1998 mostra que as empresas mais inovadoras s o as que demonstram maior compet ncia par
254. nter o processo planejado em seu estado normal de opera o de modo que continue capaz de atingir as metas preestabelecidas de acordo com a sequ ncia de atividades apresentadas na tabela 2 O resultado dessa etapa a condu o das opera es de acordo com o planejamento feito inicialmente O aperfei oamento da qualidade realizado conforme a sequ ncia de atividades apresentada na tabela 2 a etapa que conduz a empresa a n veis de desempenho nunca antes atingidos O resultado dessa etapa a condu o das opera es a n veis de qualidade nitidamente superiores ao esperado Segundo Hunt 1993 ao contr rio dos processos de planejamento e de controle da qualidade que funcionam logicamente em conjunto para formar uma sequ ncia cont nua desde a ideia do produto at qualidade do produto o aperfei oamento da qualidade o meio pelo qual a empresa identifica e implementa de forma seletiva mudan as ao n vel da qualidade De facto segundo Juran a melhoria da qualidade deve ser realizada projeto a projeto Na vis o de Juran projetos s o problemas de qualidade aguardando solu es ou seja s o oportunidades de melhoria Como os problemas s o in meros a chave do sucesso a escolha adequada dos projetos a serem implementados conforme as prioridades da empresa Nesse sentido Juran observa que as melhorias n o v m de gra a necess rio que a Administra o se conscientize da necessidade de investir em mel
255. o Para conseguir definir o verdadeiro sentido de valor aquilo que realmente o cliente espera de um produto necess rio aproximar o cliente da empresa e estabelecer com ele um canal de comunica o Deve se deixar que o cliente expresse seus desejos e vontades pois na maioria das vezes eles valorizam muito mais outras customiza es e at est o dispostos a pagar mais por elas Uma alternativa que auxilia no processamento das informa es obtidas dos clientes dividir a empresa em equipes de trabalho respons veis pela produ o de um produto espec fico Cada equipe deve ser constitu da por pessoas de marketing engenheiros de equipamentos processos engenheiros de produto e outros dependendo do tipo de produto a ser produzido O 12 engenheiro chefe que lidera essas equipes conhecido como shusa termo utilizado pela Toyota O shusa conduz desde a concep o do produto at sua produ o ou seja ele e sua equipe ficam alocados durante todo o ciclo de vida do produto Esta forma de divis o da empresa faz com que o tempo desde o planejamento de um produto at sua concep o diminua pois n o haver mais o problema das etapas posteriores n o conseguirem fazer o que as etapas anteriores definiram o que geraria retro fluxos de trabalho dentro da empresa Exemplo o grupo de desenvolvimento de produtos projetou um novo produto que foi enviado fila de projetos a ser analisado pela equipe de produ o Ap s an lise o
256. o dentre estes usu rios os trabalhadores Para a Comiss o de Valores Mobili rios CVM 2011 o balan o social o instrumento que possibilita sociedade ter conhecimento das a es empresarias sociais Esse conhecimento se processa mediante a divulga o de um conjunto de informa es relevantes normalmente agrupadas em indicadores que evidenciam dentre outros os gastos e investimentos feitos em benef cio dos empregados da sociedade em geral A fun o principal do Balan o Social da empresa tornar p blico a responsabilidade social da empresa Isto faz parte do processo de p r as cartas na mesa e mostrar com transpar ncia para o p blico em geral atentos consumidores acionistas e investidores o que a empresa est fazendo na rea social Empresa que cumpre seu papel social atrai mais consumidores e est investindo na sociedade e no seu pr prio futuro H cada vez mais a necessidade de demonstrar sociedade que n o se progride sem a pureza do ar a preserva o das florestas e a dignidade da popula o Portanto somente demonstrar e gerar lucros aos seus propriet rios uma vis o ultrapassada de uma classe que n o interage com o novo ambiente no qual est o inseridos necess rio que se mostre o quanto a empresa investe em seus colaboradores qual o valor dado ao capital humano quais as atividades desenvolvidas em prol da sociedade e do meio ambiente De acordo com o IBASE 2011 o balan o social repr
257. o pode ser auditado para que todos os dados ali constantes tenham maior credibilidade Como se pode observar os relat rios e balan os sociais podem ser al m de um instrumento de comunica o um poderoso instrumento de melhoria de gest o No n vel estrat gico poss vel utiliz los para avaliar a consist ncia entre as pol ticas econ micas sociais e ambientais e seu desenvolvimento pr tico No n vel operacional oferecem uma estrutura l gica para aplicar conceitos de sustentabilidade nas opera es produtos e servi os da empresa Como instrumento de comunica o oferecem a oportunidade de compartilhar e promover o di logo com parceiros internos e externos sobre compromissos da empresa e suas dificuldades para atingi los Os modelos trazem os valores do ano anterior para que possa ser feito um comparativo e ao mesmo tempo uma an lise da evolu o dos temas abordados Este tema do Balan o Social n o no entanto para ser desenvolvido no escopo deste trabalho Apenas o apresentamos no sentido de mostrar uma das formas como as 124 empresas quantificam e comunicam a sua responsabilidade social aos v rios agentes com os quais interagem A Responsabilidade Social por parte das empresas deu origem a que fossem desenvolvidas para serem implementadas uma s rie de normas primeiro internacionais at o Brasil que acabou criando sua pr pria norma Assim os aspectos de Responsabilidade Social tem ganhado for a e pa
258. o Setor da Constru o Civil que no fundo eram j sistemas de Gest o que buscavam obter uma maior satisfa o das necessidades dos respetivos clientes Depois e a pouco e pouco as pessoas foram se apercebendo que cuidar apenas dos aspetos da Qualidade n o era suficiente que era necess rio fazer uma extens o do conceito de Qualidade para atender satisfa o n o s das necessidades dos clientes externos como tamb m dos pr prios clientes internos das empresas que no fundo s o todos os seus funcion rios E desenvolvem se ent o as preocupa es com a Seguran a e a Sa de Ocupacional dos trabalhadores surgindo desse modo os primeiros Sistemas de Gest o de Segura a e Sa de no Trabalho SGSST como resposta NR 18 do Minist rio do Trabalho e Emprego MTE que come a por chamar aten o para esse tipo de problemas J t nhamos pois atuando dois sistemas que se complementavam e que interagiam entre si no dom nio da Constru o Civil os SGQ e os SGSST Outros mais se acrescentariam at porque a pr pria sociedade brasileira se come ou a consciencializar cada vez mais da necessidade de preservar o Meio Ambiente E acontece que a Ind stria da Constru o Civil precisamente um setor cuja atua o costuma ter fortes impactos ambientais n o s pela grande utiliza o de recursos naturais a o agregados gua energia et como pela grande quantidade de produ o de res duos E sem essa preocupa
259. o da resist ncia mec nica deve ser feita de acordo com as ABNT NBR 5738 e ABNT NBR 5739 5 2 4 4 2 Deve ser comprovado o atendimento da resist ncia caracter stica do concreto compress o aos 28 dias fx e a resist ncia estabelecida para efeito da libera o da protens o conforme 5 2 2 2 ou do manuseio na respectiva idade fo permitida a avalia o pr via da resist ncia em idade menor desde que se tenha determinada a rela o entre as resist ncias nessa idade e na idade prevista para controle 5 2 4 4 3 Podem ser empregados m todos n o destrutivos para a avalia o da resist ncia durante a fase construtiva de manuseio transporte e montagem desde que se tenha determinada a rela o entre as leituras obtidas pelo m todo escolhido em corpos de prova moldados conforme a ABNT NBR 5738 com as resist ncias resultantes na ruptura desses mesmos corpos de prova pelo m todo da ABNT NBR 5739 na mesma idade submetidos a condi es de cura iguais s dos elementos pr moldados Deve ser levada em considera o a dispers o dos valores obtidos em cada um destes m todos para a avalia o confi vel das resist ncias 5 2 4 4 4 vedada a utiliza o de m todos n o destrutivos como ferramenta rotineira para fins de controle de qualidade e avalia o de resist ncia em concretos de baixas 198 idades como para a libera o das etapas de retirada das formas e do corte das armaduras protendidas correspondente ao ato
260. o de correia invis vel pois controla a transfer ncia de material de um est gio a outro da opera o Em sua forma mais simples um cart o utilizado por um est gio cliente para avisar seu est gio fornecedor de que mais materiais devem ser enviados Os Kanbans podem ser divididos em tr s tipos SLACK et al 1999 Kanban de transporte usado para avisar o est gio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino espec fico Neste tipo normalmente ter detalhes como n mero e descri o do componente espec fico o lugar onde ele deve ser retirado e o destino para o qual ele deve ser enviado 67 Kanban de Produ o um sinal para o processo de produ o de que ele pode come ar a produzir um item para que ele seja colocado num estoque A informa o contida neste tipo normalmente inclui n mero e descri o do componente descri o do pr prio processo materiais necess rios para a produ o do componente al m do destino para o qual o componente deve ser enviado depois de produzido e Kanban do fornecedor usado para avisar o fornecedor que necess rio enviar material ou componente para um est gio da produ o Nesse sentido ele similar ao Kanban de transporte por m normalmente utilizado para integrar fornecedores externos Hoje em dia v rias empresas v m utilizando o E Kanban ou Kanban eletr nico em substitui o do Kanban f sico V rios sistemas de
261. o de cordoalha protendida et Por produto neste caso tratar se ia apenas das LAP A an lise e determina o dos impactos ambientais significativos devem considerar a probabilidade de ocorr ncia e a gravidade das consequ ncias do impacto ambiental identificado permitindo assim hierarquizar os controles operacionais nas situa es mais cr ticas com riscos significativos Requisitos legais e outros 4 3 2 a organiza o deve manter procedimento para identificar acessar e determinar a legisla o e outras exig ncias aplic veis aos seus aspetos ambientais Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o procedimento deve estabelecer os respons veis pela atividade o meio como ser feito contrata o de assessoria jur dica ou consulta pela internet a planilha para relacionar todos os requisitos legais ambientais aplic veis ind stria de pr fabricados de concreto periodicidade de sua atualiza o e forma de acess los Objetivos e programas 4 3 3 a empresa deve estabelecer implementar manter e documentar objetivos coerentes com a pol tica ambiental serem mensur veis terem comprometimento com a preven o de polui o com a melhoria cont nua e atendimento a requisitos legais devem ser estabelecidos programas designando responsabilidades autoridades meios e prazos pelos quais os objetivos do programa sejam atingidos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de
262. o interesse da sa de da seguran a e do sossego p blico Resolu o CONAMA n 001 de 23 01 86 Trata dos crit rios b sicos e das diretrizes para apresenta o do Estudo de Impacto Ambiental EIA e do Relat rio de Impacto Ambiental RIMA no licenciamento ambiental para a instala o de obras ou atividades potencialmente causadoras de significativa degrada o do meio ambiente Resolu o CONAMA n 237 de 19 12 97 Disp e sobre os aspetos de licenciamento ambiental estabelecidos na Pol tica Nacional do Meio Ambiente Resolu o CONAMA n 1 de 08 03 1990 Disp e sobre crit rios e padr es de emiss o de ru dos decorrentes de quaisquer atividades industriais comerciais sociais ou recreativas inclusive as de propaganda pol tica Resolu o CONAMA n 8 de 31 08 93 Complementa a Resolu o n 18 86 que institui em car ter nacional o Programa de Controle da Polui o do Ar por Ve culos Automotores PROCONVE estabelecendo limites m ximos de emiss o de poluentes para os motores destinados a ve culos pesados novos nacionais e importados Resolu o CONAMA n 275 de 25 04 01 Estabelece o c digo de cores para os diferentes tipos de res duos a ser adotado na identifica o coletores e transportadores bem como nas campanhas informativas para a coleta seletiva Resolu o CONAMA n 362 de 23 06 2005 Disp e sobre o recolhimento coleta e destina o final de leo lubrificante usado ou contaminado
263. o menor Uma unidade de pr fabrica o de lajes alveolares existe com o prop sito ltimo de fazer neg cio para atender demanda de um mercado satisfazendo o com um determinado produto e usando estrat gias de marketing Mas como definir mercado produto e marketing Segundo Kotler e Armstrong 2005 mercado o conjunto de compradores atuais e potenciais de um produto Esses compradores compartilham de um desejo ou de uma necessidade espec fica que pode ser satisfeita por meio de trocas e relacionamentos Assim o tamanho de um mercado depende do n mero de pessoas que apresentam a necessidade t m recursos e est o dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que desejam Ainda segundo eles produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para aten o aquisi o uso ou consumo e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade Os autores definem marketing como um processo administrativo e social pelo qual indiv duos e grupos obt m o que necessitam e desejam por meio da cria o oferta e troca de produtos e valor Para eles o marketing deve identificar avaliar e selecionar oportunidades de mercado e formular estrat gias para capturar essas oportunidades Ensinam que os principais objetivos do marketing s o atrair novos clientes prometendo lhes valor superior e 17 manter os clientes atuais propiciando lhes satisfa o Cuidar bem do cliente fator essencial para elevar a participa o
264. o menos 30 dos funcion rios da empresa que se declaram como analfabetos 131 Programas a es necess rias 1 O departamento de RH dever viabilizar conv nio com organiza es que prestem servi os de alfabetiza o nas f bricas e ou escrit rios e ou sede das empresas 2 O departamento de RH dever identificar os funcion rios analfabetos da empresa e promover campanha para incentiv los a participar do programa 3 Priorizar a contrata o de auxiliares gerais analfabetos com o objetivo de alfabetiz los no programa Fase do Do Implementa o e Opera o do SGRS Recursos regras responsabilidade e autoridade 3 3 4 A responsabilidade final pelo SGRS da Administra o A administra o deve nomear representante s espec fico s com responsabilidade de assegurar que os requisitos do sistema sejam implementados e para relatar o desempenho do sistema Administra o A Administra o deve disponibilizar todos os recursos essenciais para a implementa o do SGRS Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP OS recursos incluem 1 Contrata o de recursos humanos necess rios para implementa o do SGRS 2 Consultoria especializada para auxiliar a capacita o dos funcion rios e para assessoria no levantamento de aspetos na an lise de impactos da RS na determina o de controles no levantamento e an lise de legisla o e na concep o do SGRS 3 Infraestrutur
265. o monitorado pelo representante da Administra o A equipe do SESMT da empresa o diretor de produ o os encarregados da f brica e a equipe envolvida na n o conformidade devem ser consultados na investiga o de causa do incidente Os resultados da investiga o devem ser registrados e tomadas as a es corretivas necess rias Para n o conformidades relacionadas ao n o cumprimento de requisitos e procedimentos do SGA da empresa a investiga o pode ser conduzida pelo representante da Administra o A efic cia das a es corretivas e preventivas deve ser analisada criticamente pelos envolvidos no plano de a o 110 Controle de registros 4 5 4 ao mesmo que em SGSST s que agora para o SGA Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o mesmo que em SGSST s que agora para o SGA Auditoria interna 4 5 5 o mesmo que em SGSST s que agora para o SGA Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP deve ser estabelecido um procedimento documentado indicando responsabilidades no planejamento das auditorias compet ncias necess rias para sele o do auditor e determina o de m todo frequ ncia escopo e crit rios para realiza o de auditoria A auditoria deve ser objetiva imparcial e independente ou seja o auditor n o pode estar envolvido ou ter responsabilidades na atividade auditada O auditor deve ser engenheiro civil com forma o em curso de auditor l der na norma NBR IS
266. ob a perspetiva dos clientes vantagens ou desvantagens competitivas e identifica o e an lise dos principais concorrentes Carateriza o da situa o futura para onde a empresa quer ir at onde pretende chegar an lise das tend ncias e das oportunidades de neg cios futuros baseados em pesquisas e estudos realizados acerca dos ambientes econ mico demanda pol tico e legal riscos e oportunidades de novos programas ou leis tecnol gico novas metodologias novos materiais et sociocultural comportamento e costumes sociais demogr fico f sico popula o infra estrutura e mat rias primas mercado segmentos emergentes comportamento da concorr ncia e interno qualidade compet ncias e produtividade defini es estrat gicas estabelecidas com base nos estudos de caracteriza o indicados no item anterior e contendo os seguintes elementos v Vis o de futuro o que a organiza o deseja ser no futuro v Miss o da empresa a raz o de ser da empresa O principal objetivo do neg cio v Neg cio da empresa atividade ou produto realizado pela empresa para satisfazer a necessidade do cliente v Valores da empresa a forma como a empresa persegue a vis o do futuro princ pios v Estrat gia competitiva diferencia o valor agregado lideran a em custo baixo custo e ganho em escala e enfoque ser a melhor de um segmento com base em custo ou diferencia o
267. odu o padroniza o integra o dos diferentes est gios do processo global de produ o alto n vel de organiza o do trabalho mecaniza o em substitui o ao trabalho manual sempre que poss vel pesquisa e experimenta o organizada integrada produ o Segundo Sabatini 1989 a industrializa o da constru o um processo evolutivo que atrav s de a es organizacionais e da implementa o de inova es tecnol gicas m todos de trabalho e t cnicas de planejamento e controle objetiva incrementar a produtividade e o n vel de produ o e aprimorar o desempenho da atividade construtiva Associada industrializa o da constru o vem implicitamente a racionaliza o da mesma Segundo Ferreira e Carvalho 2008 racionaliza o um processo por meio de desenvolvimentos tecnol gicos conceitos m todos organizacionais e investimentos de capital visando incrementar a produtividade e elevar o n vel de produ o Ainda segundo eles a racionaliza o deve ser vista como uma ferramenta da Industrializa o na seguinte perspetiva INDUSTRIALIZA O RACIONALIZA O MECANIZA O De acordo com os autores a industrializa o da constru o e racionaliza o que lhe est impl cita permitem uma economia da quantidade de trabalho por cada unidade produzida aumento da produ o aumento da qualidade e redu o do custo Ressalvam ainda que existem diferentes modos de construir com divers
268. oen as ocupacionais tamb m deve ser preenchida a Ficha de Acidente de Trabalho anexo da NR 18 para envio a FUNDACENTRO conforme exig ncia na NR 18 Para n o conformidade em rela o ao cumprimento de requisitos e e procedimentos do SGSST da empresa a investiga o pode ser conduzida pelos gestores dos processos pelo diretor de produ o pelo SESMT ou pelo representante da Administra o A efic cia das a es corretivas e preventivas deve ser analisada criticamente pelos envolvidos no plano de a o 96 Controle de registros 4 5 4 a organiza o deve manter todos os registros necess rios para demonstrar o cumprimento aos requisitos e procedimentos do SGSST devendo estar identific veis e rastre veis as atividades envolvidas e considerar o tempo de reten o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP um procedimento deve ser estabelecido indicando a sistem tica de controle dos registros do SGSST forma de prote o e tempo de reten o Auditoria interna 4 5 5 deve ser realizada em intervalos planejados auditoria para verificar por amostragem se o SGSST da empresa est em conformidade com os requisitos do referencial normativo e com os procedimentos da empresa Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP deve ser estabelecido um procedimento documentado indicando responsabilidades no planejamento das auditorias compet ncias necess rias para sele o do audito
269. of the construction industry and the continuous search for production processes and management strategies more efficient and rational accompanied by quality control methodologies which contributes to a growing modernity of the area increasingly necessary as the current demand so requires as well as increasingly the return on time produced immediate investment increasing satisfaction and expectations of various stakeholders in the process both with regard to quality efficiency and rationality of production There is a relative paucity of written documentation on the subject of an Integrated view of processes for production of components of pre cast concrete Therefore the purpose of this paper is to review the literature on management approaches that take into account the different aspects that are interconnected in management they have to do with market issues design production quality control and assembly and can be applied in a factory of cellular concrete slabs lts scope will oscillate many times in a row so the interface between production and management it is what is being asked often these days the professional engineering which acts as a coach but at the same time as a resource manager Given the huge variety of prefabricated components of concrete and given the limited time that a job requires completion of course we will focus our attention more on the industrial production in the context of a specific component in this case the
270. olver as partes interessadas da empresa no processo de forma a agregar valor para o m ximo de partes poss vel De acordo com Almeida 1999 apud Karkotli 2002 v rios s o os benef cios relatados da utiliza o de investimentos em responsabilidade social dentre eles evita ou reduz a possibilidade de acusa es de injusti a social e ambiental protege a empresa contra a impossibilidade de contratar funcion rios qualificados ou perda de apoio dos existentes pode evitar gastos extras com passivos ambientais pode evitar restri es s opera es e protege contra dificuldades de obter empr stimos Dentre os benef cios citados por Lisboa Neto 2003 para as empresas que se preocupam com o social pode se citar a valoriza o da imagem a difus o da marca a fidelidade dos clientes aumento nas vendas e retorno para os acionistas al m da colabora o para amenizar desigualdades sociais existentes nos dias de hoje Melo Neto e Froes 2001 apud Pfeifer 2003 ainda relacionam benef cios tais como contribui o decisiva para sustentabilidade e desempenho empresarial melhoria do clima organizacional motiva o dos colaboradores e melhoria de rela es seja com trabalhadores ou clientes Embora ainda n o se tenha chegado a uma norma ISO de Responsabilidade Social o Brasil tal como j referimos j tem a sua pr pria norma nacional Ursini e Sekegushi 2005 comentam que ap s dois anos de prepara o em dezembro de 2004 foi
271. om um claro e permanente aviso de rejei o Elementos rejeitados devem ser retirados do p tio de estocagem imediatamente 11 1 5 5 Superf cie e fissuras 11 1 5 5 1 O concreto deve ser denso Nenhuma fissura deve penetrar a laje Algumas fissuras pequenas e abatimentos deforma o do concreto podem ser aceitos se reparados ou podem ficar sem reparo dependendo do tipo de fissura Geralmente fissuras pequenas t m uma largura de 0 2 mm altura h 3 e comprimento h sendo h a altura da laje Defeitos maiores devem ser sempre inspecionados e suas implica es avaliadas pelo respons vel pelo projeto estrutural 11 1 5 5 2 As fissuras durante o processo de fabrica o devem ser avaliadas conforme o controle de qualidade estabelecido pelo fabricante Podem ser consultados manuais de refer ncia como indicado na bibliografia 11 1 6 Lan amento transporte e armazenamento Durante as etapas transit rias deve se tomar cuidado para n o introduzir esfor os na laje alveolar n o previstos no projeto estrutural A movimenta o deve ser lenta afim de 208 que n o ocorram impactos fissuras e quebras de canto nas pe as Os dispositivos de i amento devem ser adequados e posicionados de acordo com as dist ncias especificadas em projeto Para o transporte das lajes armazenamento na f brica ou no local da obra cal os de madeira ou de sacos de areia devem ser posicionados de acordo com o especificado em projeto e em 10 2 da ABNT NBR 9062
272. onentes nos canteiros de obras de edif cios S o Paulo 1999 473p Disserta o Mestrado Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo PETRUCELLI N S Considera es sobre Projeto e Fabrica o de Lajes Alveolares Protendidas 2009 PFEIFER M Responsabilidade Social Empresarial uma inser o do servi o social 2003 Trabalho de Conclus o de Curso TCC Departamento de Servi o Social da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Florian polis PICCHI F A Sistemas da Qualidade Uso em empresas de Constru o de Edif cios Tese apresentada Escola Polit cnica da Universidade de S Paulo para obten o do t tulo de Doutor em Engenharia S o Paulo 1993 PICCHI F A Oportunidade da aplica o do Lean Thinking na constru o Revista Ambiente Constru do v 3 n 1 jan mar 2008 PIZA F De T Informa es b sicas sobre sa de e seguran a no trabalho S o Paulo Cipa 1997 ROSNAY J Le macroscope vers une vision globale Paris Du Seuil 1975 ROHER M e SHOOK J Aprendendo a enxergar mapeamento do fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperd cio S o Paulo Lean Institute Brasil v 1 3 2008 191 SABBATINI F H Desenvolvimento de m todos processos e sistemas construtivos formula o e aplica o de uma tecnologia 1989 336 p Tese de doutorado Escola polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo SANTOS C A B e FILHO J R de F Constru o civil Um s
273. onsiderando se as caracter sticas do sistema de produ o da empresa tecnologia de produ o m quinas e ferramentas dispon veis e a capacita o dos recursos humanos Estendo ainda um pouco mais esta vis o Barclay e Carter 1992 colocam que Engenharia Simult nea uma aplica o sistem tica de integra o do desenvolvimento do produto incluindo manufatura e manuten o Sua inten o integrar o desenvolvimento desde o princ pio de todos os elementos do ciclo de vida de um produto Aquilo que no fundo pretenderemos demonstrar mais adiante ao longo deste trabalho que por vezes na sua pr tica profissional particularmente se esta for por hip tese desenvolvida na rea da pr fabrica o de componentes pr moldados de concreto o Engenheiro Civil pode ser confrontado com realidades que para serem melhor compreendidas ultrapassam em muito os dom nios da Matem tica ou da F sica suas ci ncias preparat rias de base S o realidades que tamb m mexem com fatores humanos e sociais com quest es de sustentabilidade organiza o da produ o e outros at Assim sendo torna se vantajoso para ele que adote sobre as mesmas uma abordagem mais generalista e menos especialista uma abordagem sist mica Esse tipo de abordagem pode ser se calhar acusada de n o ser suficientemente profunda mas tem a grande vantagem de analisar as situa es como um todo onde os conhecimentos de v rias reas diferentes se misturam
274. or ir agir sobre a realidade com base no seu modelo de forma que ela se aproxime dos seus objetivos de pesquisa J Dwyer 1991 define o conceito de Engenharia Sist mica como compreendendo as concep es de gerenciamento de seguran a que almejam a redu o dos riscos de acidentes ou falhas a um m nimo poss vel a ser atingido por interm dio do detalhado estudo planejamento e projeto dos sistemas de produ o refor ando a confiabilidade 14 dos mesmos uma defini o que reduz um pouco o mbito sob o qual pretendemos enquadrar o contexto deste trabalho que vai para al m da vertente da seguran a apenas A seguran a no trabalho important ssima se note e cada vez mais sobretudo no setor da Constru o Civil mas apenas um dos fatores com que o Engenheiro Civil ter de lidar interligado com muitos outros O que se pretende est mais de acordo com a interdisciplinaridade apresentada nas defini es de Engenharia Simult nea que determinados autores prop em Assim e de acordo com Hall 1991 Engenharia Simult nea outras vezes designada por Engenharia Concorrente ou Engenharia Paralela o projeto simult neo do produto e seu processo de manufatura Dando nfase tamb m integra o entre produto e processo Stoll 1988 defende que no desenvolvimento de produtos sejam realizadas paralela e coordenadamente as solu es e especifica es do produto com as metas de processo como prazos custos etc e c
275. ordagem dos impactos ambientais nos di logos di rios de seguran a documentos e procedimentos de trabalho e procedimentos operacionais Prepara o e resposta a emerg ncias 4 4 7 a empresa deve estabelecer planos de respostas a situa es de emerg ncia a fim de mitigar os seus efeitos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP as situa es de emerg ncia com potencial de ocorr ncia s o identificadas durante a identifica o de aspetos e an lises dos impactos ambientais e devem ser tratadas com planos para responder a tais situa es devendo descrever o mesmo que em SGSST s que agora para o SGA S o exemplos de situa es de emerg ncia Derramamento de produto qu mico no solo Inc ndio nas instala es da f brica Fase do Check Verifica o e Monitoramento do SGA 109 Monitoramento e medi o do desempenho 4 5 1 a empresa deve medir seu desempenho ambiental por meio de controles operacionais e indicadores e analisar esses dados Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP exemplos de monitoramento e medi o indicadores dos objetivos e metas requisito 4 3 3 promover o monitoramento das atividades na f brica por meio de formul rio com check list para inspe o das condi es ambientais na f brica e verifica o da implanta o das rotinas estabelecidas medir os n veis de ru do e de particulado gerados pela f brica e verificar o atendim
276. ores no levantamento por meio de reuni es e consulta a terceiros empreiteiros A pol tica e os objetivos podem ser submetidos an lise cr tica dos trabalhadores nas reuni es da CIPA comiss o interna de preven o de acidentes NR 5 de forma a evidenciar a participa o destes no processo Documenta o 4 4 4 a documenta o do SGSST deve incluir pol tica e os objetivos descri o do escopo descri o dos principais elementos do SGSST e refer ncia aos documentos associados documentos e registros exigidos por esta norma e determinados pela organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a documenta o do SGSST apresentada a seguir segundo hierarquia do n vel estrat gico para o n vel operacional manual de gest o apresenta o da empresa e do funcionamento do seu sistema de gest o contendo a pol tica o escopo do sistema a estrutura organizacional o representante da dire o diretrizes para reuni o de an lise cr tica da dire o com refer ncia aos elementos do SGSST tais como objetivos metas indicadores programas e procedimentos operacionais programas e os procedimentos operacionais gerenciamento de perigos e riscos compet ncias treinamento e conscientiza o investiga o de incidentes tratamento de n o conformidades a es corretivas e preventivas controle de documentos e registros e auditoria interna instru es de trabalho d
277. organizando suas a es priorit rias de acordo com as proposi es da Agenda 21 prop e igualmente a aplica o progressiva dos conhecimentos cient ficos e tecnol gicos dispon veis a todos os agentes dos diferentes setores econ micos em favor do desenvolvimento sustent vel Ela salienta a import ncia da articula o entre os conhecimentos promovendo a gera o e uso de tecnologias limpas e atendendo as necessidades de prote o e uso racional dos recursos naturais Tamb m abordada a necessidade de estimular o com rcio e a ind stria a informarem regularmente sobre resultados ambientais e sobre o uso de energia e recursos naturais CPDS MMA 2000 Apesar do impacto gerado pelo consumo elevado de recursos minerais a Agenda 21 Brasileira n o deixa claro como a explora o de tais recursos deva ser conduzida no Brasil mesmo havendo um cap tulo destinado a recursos terrestres O documento apresentado pelo governo brasileiro no encontro Rio 5 tamb m reconhece que os avan os em rela o ao planejamento e gest o dos recursos terrestres est o aqu m das necessidades do pa s De acordo com Paliari 1999 apud Degani 2003 sempre que consumida uma quantidade maior de material do que a estritamente necess ria gera se uma perda e esta pode refletir se na forma de gastos extra para a aquisi o de materiais adicionais no consumo adicional de m o de obra para movimentar e aplicar tais materiais e principalmente na m
278. oridade inviabilidade et 4 Aprovar a id ia para realiza o Ap s a reuni o do comit os formul rios voltam ao quadro na sua situa o atual banco de id ias em estudo aprovada em realiza o ou realizadas Os autores das id ias devem sempre verificar a respetiva situa o e sentirem se livres para pedir esclarecimentos ao comit de criatividade 3 2 12 GEST O DA SA DE E SEGURAN A NO TRABALHO Segundo Oliveira 1991 apud Ara jo 2002 a defini o de acidente de trabalho a seguinte ser aquele que ocorrer pelo exerc cio do trabalho a servi o da empresa provocando les o corporal perturba o funcional ou doen a que cause a morte ou a perda ou redu o permanente ou tempor ria da capacidade para o trabalho O acidente de trabalho no Brasil se constitui em um problema que envolve todos os setores produtivos da economia nacional O Brasil sem d vida um dos pa ses cujo n mero de acidentes de trabalho fatais se apresenta como um dos mais elevados do mundo conforme mostra a figura 12 a seguir 78 Paises Mortes China 1997 705 860 00 26 369 17 558 Estados Unidos 1998 133 488 00 2 618 055 6 055 Federa o Russa 1999 60 408 000 153 110 4 260 Brasil 1998 69 963 000 348 178 3 795 Jap o 1999 64 620 000 135 836 1 992 Cor ia 1999 20 281 000 51 514 1 412 Ucr nia 1999 20 048 200 43 308 1 321 Alemanha 1998 36 402 000 1 585 085 1 287 Turquia 1998 22 049 000 5 102 1 252 Rep blica Ar be
279. orma de inspe o expondo condi es anormais e prov veis ocasi es de falhas que podem prejudicar a qualidade ou causar problemas nos equipamentos Padronizar Desenvolver formas de monitorar e manter os 3 primeiros S Disciplinar Manter o ambiente est vel como requerem os 4 primeiros S um processo constante de melhoria cont nua 68 Segundo Liker 2007 sem o programa 5S muitas perdas se acumulam ao longo dos anos escondendo problemas tornando se um defeito aceite no ambiente de trabalho O 5S desenvolve um processo cont nuo de melhoria no ambiente de trabalho Complementarmente aos programas 5S para evitar que problemas fiquem ocultos e evitar perdas relativas a esses problemas temos o controle visual que segundo Liker 2007 qualquer dispositivo ou ferramenta de comunica o que nos permite perceber rapidamente como o trabalho deve ser executado e se h algum desvio de padr o Auxilia os funcion rios a verem como est o executando seu trabalho O aspecto visual permite ver um processo equipamento um estoque uma informa o ou at um funcion rio desempenhando seu trabalho e perceber qual o padr o a ser utilizado naquele processo e se h um desvio desse padr o O STP usa tamb m um conceito que o conceito de Manuten o Produtiva Total MPT Segundo Tavares 1996 na Manuten o Produtiva Total busca se a melhor taxa de utiliza o dos equipamentos a avalia o dos custos totais
280. ortadas longitudinalmente Evitar recortes para pilares em lajes recortadas longitudinalmente Evitar recortes no centro para encaixe de pilares Para faixas de lajes at 1 3 do valor da largura do painel utilizar concreto moldado no local Para recortes maiores que 2 3 da largura do painel avaliar a necessidade de refor o e apoio no pilar O E 4 G FIGURA 22 Exemplo de modula o de um pavimento com lajes alveolares PETRUCELLI 2009 S o tr s tipos de recortes que a laje alveolar pode estar submetida conforme projeto de arquitetura O mais comum o recorte junto aos pilares Dificilmente esse tipo de recorte n o visto em projeto a menos que se trate de alvenaria estrutural necess rio respeitar o tamanho m ximo para esses cortes que ocorrem principalmente na extremidade lateral das lajes Por se localizar comumente junto aos apoios n o h um limite pr estabelecido para seu comprimento desde que o apoio seja de no m nimo 2 3 do valor da largura Com isso aceitam cortes em ambas as extremidades de apoio Para facilitar o processo as f bricas t m adotado que os recortes de pilares das lajes devem ser feitos ainda na pista com o concreto fresco figura 23 j que mais trabalhoso quando o concreto passou pelo processo de cura evitando assim a necessidade de movimentar pe
281. os Princ pio 14 Agir no sentido de concretizar a transforma o 3 2 10 3 A ABORDAGEM DE JURAN Do mesmo modo que Deming Juran engenheiro e advogado tamb m teve um papel importante na reconstru o do Jap o ap s a Segunda Guerra Mundial e antes de se tornar consultor de empresas trabalhou tanto no setor p blico quanto no privado A sua abordagem para a qualidade bastante racional e intimamente ligada ao processo de planejamento da qualidade ao processo de controle da qualidade e ao processo de melhoria da qualidade Estes tr s processos s o a base da sua trilogia da qualidade tamb m chamada de Trilogia Juran De acordo com Juran cada um desses processos universal completando se atrav s de uma sequ ncia invari vel de atividades conforme consta na tabela 2 1 Identificar os clientes externos e internos 2 Determinar as necessidades dos clientes 3 Desenvolver produtos com as caracter sticas desejadas pelos clientes 4 Estabelecer metas de qualidade de acordo com as necessidades de clientes e forneced 5 Desenvolver um processo capaz de atingir as metas de qualid estabelecidas 6 Testar na pr tica o processo desenvolvido para provar a sua efici ncia 1 Estabelecer o que controlar 2 Estabelecer as unidades de medida 3 Implantar a mensura o 4 Estabelecer padr es de desempenho 5 Medir o desempenho 6 Interpretar as discrep ncias 7 Corrigir as discrep ncias 1 Provar a nece
282. os j existentes ou em fase de projeto produtos novos manuten o de m quinas ou ainda processos administrativos A filosofia subjacente hoje melhor do que ontem amanh melhor do que hoje Para o Kaizen sempre poss vel fazer melhor nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada seja ela na estrutura da empresa ou no indiv duo Sua metodologia traz resultados concretos tanto qualitativamente quanto quantitativamente em um curto espa o de tempo e a um baixo custo que consequentemente aumenta a lucratividade apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcan ar metas estabelecidas pela dire o da empresa O Sistema Toyota de Produ o conhecido pela aplica o do princ pio do Kaizen Sobre estas tr s grandes bases de funda o assentam dois grandes pilares cada um deles contendo alguns conceitos importantes Assim tempos por exemplo o Jidoka Segundo Lorenzon 2008 o conceito de Jidoka aparece ligado ao conceito de autonoma o Conforme o autor conceitua se autonoma o como a transfer ncia de intelig ncia humana para equipamentos automatizados de modo a 61 permitir que as m quinas detectem a produ o de uma nica pe a defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se solicita ajuda Este conceito conhecido como jidoka teve como pioneiro Sakichi Toyoda no in cio do s culo XX quando ele inventou as m quinas de fia o autom ti
283. os n veis de industrializa o O uso de componentes pr fabricados de concreto sendo de uso um pouco mais antigo no continente europeu tem vindo a ganhar uma pujan a e uma import ncia crescentes no Brasil acompanhando o pr prio crescimento da economia nacional Segundo Vasconcelos 2002 a primeira grande obra onde se utilizaram elementos pr moldados no Brasil foi a do hip dromo da G vea no Rio de Janeiro A empresa construtora dinamarquesa Christiani Nielsen com representa o no Brasil executou em 1926 ent o a obra completa do hip dromo com diversas aplica es de elementos pr moldados dentre eles as estacas nas funda es e as cercas no per metro da rea reservada ao hip dromo Segundo o autor a quantidade de estacas utilizadas constituiu um record sul americano tendo sido concretadas em canteiro 8Km de estacas pr moldadas com comprimentos de at 24m por estaca Foi utilizado cimento Portland de endurecimento r pido de modo a se conseguir com 3 dias de idade a mesma resist ncia que normalmente s seria alcan ada ao final de 28 dias Ainda segundo Vasconcelos 2002 a industrializa o e racionaliza o nos pr moldados no Brasil apenas surgiria no entanto anos mais tarde no fim da d cada de 50 sendo pioneira a Construtora Mau Assim e conforme o autor nesta poca na cidade de S o Paulo a Construtora Mau especializada em constru es industriais executou v rios galp es pr mold
284. outras cidades que ingressaram nas faculdades da universidade Se no in cio o uso de componentes pr fabricados em concreto era sobretudo t pico dos galp es industriais hoje em dia portanto e com o avan o da tecnologia estes tornaram se recorrentes em edif cios residenciais comerciais p blicos escolas hospitais quart is et bem como em instala es esportivas parques de estacionamento pontes funda es t neis reservat rios de gua et Segundo De Paula 2007 a utiliza o da pr fabrica o permite as seguintes vantagens v Redu o dos prazos de edifica o uma vez que h independ ncia nas etapas de constru o dos elementos da estrutura aumentando a velocidade de montagem da mesma de modo a facilitar o cumprimento de cronogramas Otimiza o da fabrica o dos elementos devido a uma produ o sistematizada ao uso de m quinas reutiliza o de f rmas ao poss vel emprego da protens o nos elementos ao melhor aproveitamento de materiais ao controle da m o de obra utilizada qualidade final obtida pelos elementos produzidos e por fim devido economia dos custos de produ o v Redu o de materiais utilizados na constru o como por exemplo o uso de cimbramentos e consequente diminui o do peso total da edifica o al m da diminu o dos custos que seriam gerados pelo uso destes materiais v Independ ncia das condi es clim ticas j que a produ
285. ovo quest es de qualidade e at de projeto Os aspetos de projeto podem aparecer n o s misturados com aspetos de produ o como com aspetos de mercado Exemplo A empresa tem que fazer primeiro um estudo dos seus clientes e do seu mercado para percebr se a grande fatia desse mercado est entre as lajes para constru es residenciais ou entre as lajes para constru es industriais onde as sobrecargas costumam ser mais elevadas A empresa tem que saber qual ser o mecanismo de falha cr tico para a maioria do produto que vai fabricar se ser a flex o da laje ou se ser o esfor o cortante na mesma A escolha da compra de um equipamento ou outro est dependente deste aspecto de projeto Ou ser que se trata de aspecto de mercado que os alv olos das lajes fabricadas por extrusoras t m formas mais arredondadas e por vezes mais baixas e com menos rea de nervuras que os alv olos produzidos pelas moldadeiras Estes costumam ser mais alongados na altura e proporcionando reas de nervura maiores Isto faz com que as lajes produzidas por extrus o funcionem melhor em situa es onde o mecanismo cr tico de rotura seja a flex o J as moldadeiras funcionam melhor para situa es onde o mecanismo cr tico de rotura seja o esfor o cortante e para sobrecargas maiores N o se pode contratar algu m para tomar conta da produ o da f brica jmas que depois n o leve em considera o estes aspetos de projeto e de mercado da empresa
286. para o atendimento podendo ser referenciados procedimentos instru es de trabalho e medi es realizadas Podem ser estabelecidos controles operacionais e rotinas de monitoramento para atendimento de legisla es espec ficas por exemplo a NR 7 com a exig ncia da elabora o do PCMSO que deve conter a realiza o obrigat ria dos exames m dicos admissionais peri dicos e demissionais pelos funcion rios Investiga o de incidentes acidente quase acidente e situa o de emerg ncia n o conformidades a o corretiva e a o preventiva 4 5 3 a empresa deve estabelecer e manter procedimento para definir responsabilidade e autoridade para registrar investigar e analisar a causa de incidentes e n o conformidades com a finalidade de aplicar a es corretivas na causa e identificar oportunidades para a es preventivas e para melhoria no sistema Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP a investiga o de incidentes conduzida pelo engenheiro de seguran a respons vel da empresa sendo monitorado pelo representante da Administra o A equipe do SESMT da empresa o diretor de produ o os encarregados da f brica os membros da CIPA Comiss o Interna de Preven o de Acidentes e a equipe envolvida no incidente devem ser consultados na investiga o de causa do incidente Os resultados da investiga o devem ser comunicados e tomadas as a es corretivas necess rias No caso de acidentes ou d
287. pelos rg os p blicos de administra o direta e indireta bem como pelos rg os dos poderes legislativo e judici rio que possuam empregados regidos pela Consolida o das Leis do Trabalho CLT Suas disposi es aplicam se no que couber aos trabalhadores avulsos s entidades ou empresas que lhes contratem o servi o e aos sindicatos representativos das respetivas categorias profissionais 82 A observ ncia das NRs n o desobriga as empresas do cumprimento de outras disposi es que com rela o mat ria sejam inclu das em c digos de obras ou regulamentos sanit rios dos Estados ou Munic pios e outras oriundas de conven es e acordos coletivos de trabalho O Sistema de Gest o da Sa de e Seguran a no Trabalho SGSST e de acordo com a BSI 2007 pode ser definido como a parte do Sistema de Gest o que facilita o gerenciamento geral dos riscos de seguran a e sa de ocupacional SSO associados aos neg cios da organiza o Segundo Barreiros 2002 apud Benite 2004 tamb m um conjunto de iniciativas da organiza o formalizado por meio de pol ticas programas procedimentos e processos integrados ao seu neg cio da organiza o para auxili la a gerenciar seus riscos de Seguran a e Sa de Ocupacional e estar em conformidade com as exig ncias legais e demais partes interessadas A organiza o deve estabelecer documentar implementar manter e continuamente melhorar o SGSST em conformidade com o
288. perador 1 o E k 2 6 o a Operador 2 Esta o Esta o Esta o 7 1 7 il Entrada Sa da pa Entrada Figura 10 Esquema de c lula de produ o LORENZON 2008 Segundo Hyer e Brown 1999 apud Lorenzon 2008 uma c lula de produ o pode ser caracterizada pela reuni o de materiais e equipamentos segundo uma linha de fluxo conectando as tarefas e as pessoas que as realizam em termos de tempo espa o e informa o O significado pr tico destas tr s liga es cr ticas na din mica de uma c lula de produ o definido a seguir Tempo os tempos de transfer ncia e espera entre tarefas sequencialmente dependentes s o minimizados no ambiente da c lula tendo em vista que numa situa o ideal n o existem estoques intermedi rios ou pelo menos estoques de seguran a s o mantidos em n veis m nimos Espa o todas as tarefas da c lula s o realizadas em proximidade f sica umas das outras o que implica proximidade de equipamentos e operadores Operadores devem estar pr ximos o suficiente de forma a permitir a r pida transfer ncia de materiais e componentes T o importante quanto o benef cio da otimiza o do fluxo f sico devido maior proximidade espacial dos componentes da c lula a possibilidade de visualiza o e 76 comunica o direta entre os membros da equipe no ambiente da c lula Esta ltima caracter stica contribui para a promo o de melhoria cont nua e maior rapi
289. por cabo mas o ideal aplicar a protens o de todo o conjunto de uma s vez pois a tens o do primeiro cabo esticado gera uma pequena deforma o na cabeceira que afetar o alongamento do segundo cabo Sendo assim cada cabo influencia o seguinte havendo uma diferen a entre os alongamentos medidos pois o valor obtido ser menor que o real Como essa diferen a pequena os calculistas acabam n o levando em considera o quando determinam o valor que dever ter o alongamento 4 1 3 LAN AMENTO DO CONCRETO E PRODU O DAS LAJES Como a produ o de lajes se d de forma cont nua e com o uso de equipamentos espec ficos o sistema requer um concreto com propriedades singulares tanto para as m quinas extrusoras quanto para as moldadoras moldadeiras Ambos trabalham com sistema de vibra o e compacta o No sistema de extrus o o concreto expulso pelo equipamento e comprimido nas paredes do molde No sistema de formas deslizantes as formas deslizam moldando os alv olos Para o sistema de extrus o em particular somente concretos com uma rela o gua cimento a c muito baixa de aproximadamente 0 30 a 0 40 pode ser usado Consequentemente altas resist ncias do concreto podem ser obtidas variando de aproximadamente 50 MPa a 75 MPa nos testemunhos para resist ncia compress o e de 4 a 7 MPa para resist ncia tra o usando uma quantidade m nima de cimento Para o sistema de formas deslizantes geralmente s
290. presa que beneficia Os trabalhadores n o v o estar trabalhando em altura o que levar a uma menor propens o a acidentes de trabalho e a o SGSST que beneficia mais diretamente para al m do SGRS nem na maioria dos caso a c u aberto A instala o da f brica contribuir para uma maior fixa o da for a de trabalho as pessoas trabalhar o mais pr ximas de casa o que uma melhoria em termos de SGRS da empresa LAP um produto com bastantes benef cios incorporados e que mexe com muitos aspetos referentes a um sistema de gest o integrada E existem objetivos comuns entre os v rios sub sistemas de gest o que fazem parte do SGI Redu o de perdas e de res duos e sustentabilidade s o conceitos que basicamente se sobrep em uns aos outros pertencendo partida a sub sistemas diferentes Por isso eles t m que trabalhar em conjunto Mais haveria a dizer sobre este tema mas o tempo limitado As nossas desculpas pela extens o do trabalho mas como devem compreender o assunto justifica a mesma Julga se ter justificado a necessidade de um sistema integrado de gest o numa unidade produtora de lajes alveolares protendidas de concreto 184 6 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ABCIC 2007 Associa o Brasileira da Constru o Industrializada de Concreto Diretrizes para Implanta o do Selo Excel ncia ABCIC Revis o 04 S o Paulo 2007 ABNT NBR 16001 Responsabilidade Social Sistema de
291. produtos sem necessidade por exemplo excesso de consumo de concreto em lajesalveolares Desperd cio de insumos e gera o de entulho por exemplo pequenos restos de concreto espalhados um pouco por todo o lado na f brica de LAP Movimenta o de homens sem Maior utiliza o de energia para transporte Maior espa o necessidade transportando estoque requerido para movimenta o de estoques em processo em processo aumentando a demanda de consumo de energia para ilumina o aquecimento resfriamento Maior quantidade requerida de eventuais embalagens se for o caso para proteger componentes durante o transporte Excesso de mat ria prima estoque Maior quantidade requerida de embalagens para armazenar estoques em processo Escesso de etapas de processamento Processamento desnecess rio aumenta os desperd cios uso de energia e emiss o de gases Fabrica o de itens sem necessidade Maior quantidade de mat rias primas consumidas para Perda de tempo ideias Poucas sugest es para oportunidade de diminui o dos conhecimentos melhorias e desperd cios sugest es dos funcion rios Tabela6 Impactos ambientais relacionados s perdas nos processos NISHIDA 2003 58 Para melhor compreendermos as perdas necess ria uma classifica o das mesmas como seria por exemplo a da tabela 7 Classifica ode perdas segundo Tipos e exemplos Financeiras consequ ncias das perdas f sicas AS principais u
292. projeto foi vetado pois a equipe de produ o alegou que o maquin rio disponibilizado n o seria capaz de realizar alguns processos envolvidos na produ o isso gerou o retro fluxo e perda de tempo Se fossem montadas equipesde trabalho para cada tipo de produto em vez de um departamento para cada fun o da empresa isso n o aconteceria Associado ao conceito de valor surge desde logo um outro que o de fluxo de valor Um fluxo de valor toda a a o agregando valor ou n o necess ria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto ROTHER SHOOK 2003 Sendo assim o objetivo de se estudar o fluxo de valor identificar os fluxos tanto os que agregam valor quanto os que n o agregam para que se possanesse ltimo caso eliminar os que n o s o indispens veis Segundo Rother e Shook se deve levar em conta o quadro mais amplo melhorando o todo e n o s otimizando as partes considerando assim a perspetiva do fluxo de valor Desse modo esse trabalho cobre o fluxo de valor de porta a porta em uma planta mapeando desde a chegada da mat ria prima at sa da do produto acabado FORNECEDORES PLANTA PRODUTORA CLIENTES FINAIS FLUXO TOTAL DE VALOR Figura 7 Fluxo de valor ROTHER amp SHOOK 2003 O fluxo de valor deve ser cuidadosamente estudado e para isso deveremos fazer o mapeamento de fluxo de valor Ainda segundo Rother e Shook 2003 o mapeamento do 13 fluxo de valo
293. protegidas contra evapora o da gua do concreto com lonas ou atrav s de outros sistemas como a cura qu mica Nos sistemas com lonas as mesmas devem ser retiradas somente na hora do corte para evitar fissuras de retra o 11 1 4 2 Um processo de aquecimento pode ser usado depois de estudo do gradiente de temperatura atendendo s especifica es de cura acelerada da ABNT NBR 9062 11 1 5 Corte 11 1 5 1 recomend vel que o corte das lajes seja iniciado pela extremidade por onde foi feita a libera o da protens o O corte deve ser feito usando uma serra 206 diamantada que pode cortar a laje transversalmente longitudinalmente ou na diagonal conforme estabelecido em projeto Recomenda se que o corte das lajes seja feito ap s sua cura de forma a garantir a ader ncia das cordoalhas ao longo de todo o comprimento da laje inclusive nas extremidades e evitar o escorregamento das cordoalhas necess rio assegurar que a m quina corte as cordoalhas completamente 11 1 5 2 Para libera o da protens o e cuidados para evitar escorregamento das cordoalhas ver 11 1 5 3e 11 1 5 4 respectivamente 11 1 5 3 Libera o da protens o 11 1 5 3 1 Para a libera o da protens o e i amento a resist ncia m nima de projeto deve ser atendida conforme 5 2 2 2 11 1 5 3 2 Uma inspe o necess ria antes da libera o da protens o visando identificar fissuras transversais causadas por retra o durante ou ap s a cura
294. que apresentem suspeita de escorregamento devem ser medidas ap s 207 a inspe o visual O valor representativo de escorregamento pode ser medido com a m dia dos valores em lados opostos da laje dos dois fios mais externos 11 1 5 4 5 Se o escorregamento for maior do que os valores assumidos em projeto e permitidos na documenta o t cnica enviada produ o 12 1 recomend vel que estas cordoalhas sejam desprezadas e somente a quantidade restante de a o de protens o seja considerada como efetiva devendo passar pela reavalia o do projetista de estruturas 11 1 5 4 6 O escorregamento inicial das cordoalhas pode ser considerado como apenas um aspecto do controle da qualidade que deve incluir um apurado controle de compacta o retra o fissuras etc Se um grande escorregamento for observado em qualquer posi o da pista ent o outras partes devem ser observadas com maior cuidado A laje pode ainda ser usada se o escorregamento ocorreu no m ximo em duas cordoalhas mas a carga de projeto da laje deve ser reduzida Isso todavia s pode ser permitido se as cordoalhas que deslizaram foram marcadas em cada extremidade da laje o n mero original de cordoalhas e o n mero das que foram aceitas foram marcadas na laje a designa o original da laje for cancelada e substitu da por outra nova 11 1 5 4 7 Se a laje for finalmente rejeitada todas as outras marca es devem ser eliminadas e a laje marcada c
295. que tem como uma de suas vantagens a aus ncia do uso de forros Com isso destaca se tamb m a import ncia na escolha do tipo de desmoldante para que n o manche as lajes e n o agrida o material que comp e a pista reduzindo os per odos de manuten o 161 Quando se opta pelo pulverizador existe a possibilidade de espalhar o desmoldante ap s o posicionamento dos cabos Neste caso extremamente importante proteger as cordoalhas do produto a fim de que n o afete a ader ncia entre a o e concreto FIGURA 19 Prote o das cordoalhas durante a aplica o do desmoldante PETRUCELLI 2009 4 1 2 POSICIONAMENTO DOS CABOS E PROTENS O Ap s o preparo da pista devem se posicionar os cabos de protens o conforme projeto Em uma das extremidades o cabo preso atrav s de cunhas que s o chamadas de cunhas passivas Na outra extremidade s o usadas as cunhas ativas onde ocorre a protens o e s o respons veis pela ancoragem Antes de iniciar a protens o necess rio distribuir correntes de prote o ao longo da pista e proteger a regi o de protens o com uma grade Existem equipamentos que permitem protender todos os cabos de uma s vez ou apenas um por vez A figura 10 ilustra os macacos de protens o para esse ltimo caso FIGURA 20 Funcion rio posicionando o macaco que protende cada cordoalha isoladamente PETRUCELLI 2009 162 Normalmente s o mais usados os macacos que protendem cabo
296. quipamentos como as lixadeiras tornando o processo mais demorado e com menor qualidade O i amento desse tipo de painel se torna complexo pois a D extremidade recortada dif cil de ser manuseada gerando tor o quando a pe a transportada Durante a produ o importante que os funcion rios tenham em m os o detalhamento das pe as para que se fa a um pr corte nas lajes com as medidas do projeto para direcionar a forma o de fissuras devido ao grande volume que sofre retra o figura 15 Com isso facilita se o corte final das lajes quando da libera o da protens o FIGURA 25 Execu o de um recorte de pilar no painel com concreto fresco PETRUCELLI 2009 167 O processo de cura desse sistema variado podendo apresentar cura a vapor cura t rmica ou cura simples com lona pl stica Qualquer m todo deve ser bem controlado para garanir a qualidade final da laje evitando o surgimento de fissuras em trechos indesejados As curas vapor e t rmica s o mais indicadas para acelerar o procedimento a fim de liberar a protens o da pista e permitir nova produ o na mesma Para este tipo de produ o n o conv m utilizar cura qu mica pois a nata do produto aplicada na superf cie da laje pode prejudicar a ader ncia quando da concretagem da capa FIGURA 26 Cura com lona t rmica PETRUCELLI 2009 4 1 5 LIBERA O DA PROTENS O E CORTE A libera o da protens o est totalmente vin
297. quisadores de maneira a podermos chegar a algumas conclus es no que respeita aplicabilidade da teoria dos sistemas ao conceito de gest o da qualidade 3 2 10 1 A ABORDAGEM DE CROSBY Segundo Crosby 1988 e para conseguirmos compreender verdadeiramente a qualidade quase obrigat rio analisar primeiramente os cinco pressupostos errados que segundo ele s o defendidos pela maioria dos administradores das empresas O ir nico que esses pressupostos n o s o mais que a pr pria defini o de qualidade que Crosby utiliza ao longo da sua teoria Segundo ele o primeiro pressuposto errado o de adoptar a palavra qualidade como sin nimo de virtude luxo brilho ou peso A palavra qualidade usada no sentido do valor relativo das coisas em frases como boa qualidade ou m qualidade uma situa o em que as pessoas falam sobre alguma coisa que n o se d o ao trabalho de definir Desta forma Crosbt entende que Qualidade deve ser definida como conformidade aos requisitos devendo os mesmos ser claramente expostos para que n o haja confus o Crosby afirma ent o que a mensura o ser feita de forma cont nua a fim de determinar a adapta o aos requisitos A n o conformidade detetada a aus ncia da Qualidade Os problemas de Qualidade tornam se problemas de n o conformidade e a qualidade defin vel 37 O segundo pressuposto errado preceitua que a qualidade intang vel e portanto imposs vel de
298. r uma ferramenta que utiliza papel e l pis que ajuda a visualizar e entender o fluxo de material e de informa o medida em que o produto segue o fluxo de valor O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor mais ou menos simples siga a trilha de produ o de um produto desde o consumidor at o fornecedor e cuidadosamente desenhe uma representa o visual de cada processo no fluxo de material e de informa o Ent o formule um conjunto de quest es chave e desenhe um mapa do estado futuro de como o valor deveria fluir O mapa do estado futuro trata se do estado onde se quer chegar ap s feitas as melhorias Segundo Rother e Shook o primeiro passo para se desenhar o mapa do fluxo de valor desenhar o estado atual coletando dados do ch o de f brica Ao passo que desenhamos o estado atual v o surgindo id ias sobre o estado futuro Depois devemos desenhar o mapa do estado futuro O passo final preparar e come ar as mudan as utilizando um plano de implementa o o qual deve conter como planejamos chegar ao estado futuro Familia de produtos Plano de trabalho amp implementacao Figura 8 Etapas iniciais mapeamento fluxo de valor ROTHER amp SHOOK 2003 z Segundo Rother e Shook 2003 o mapeamento do fluxo de valor essencial porque Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais Ajuda a identificar as fontes de desperd cio no fluxo de valor Fornece
299. r defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada fun o A inspe o o objetivo enquanto o Poka yoke simplesmente o m todo Por exemplo um gabarito que rejeita uma pe a processada incorretamente um Poka yoke que desempenha a fun o de inspe o sucessiva Se a inspe o sucessiva aquela que deteta defeitos depois que eles ocorrem n o a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo espec fico um outro sistema deve ser usado Portanto o primeiro passo na escolha e ado o de m todos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspe o que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo O passo seguinte identificar um m todo de Poka yoke controle ou advert ncia que seja capaz de satisfazer a inspe o desejada Somente depois de definido o m todo apropriado se deve considerar qual o tipo de Poka yoke contato conjunto ou etapas Para al m do uso dos m todos ou dispositivos Poka yoke s se consegue chegar causa que est na origem do surgimento das anormalidades atrav s da aplica o dos cinco porqu s que fazem parte do Sistema Toyota de Produ o Assim e de acordo com Ohno 1997 repetir o porqu cinco vezes ajuda a descobrir a raiz do problema e a corrigi lo De acordo com Liker 2007 a an lise dos 5 porqu s uma parte que integra a filosofia Kaizen e um m todo para encontrar as causas mais profundas de um problema a fim de e
300. r e determina o de m todo frequ ncia escopo e crit rios para realiza o de auditoria A auditoria deve ser objetiva imparcial e independente ou seja o auditor n o pode estar envolvido ou ter responsabilidades na atividade auditada O auditor deve ser engenheiro civil com forma o em curso de auditor l der na norma BSI OHSAS 18001 2007 com 40 horas de dura o e ter conhecimento das atividades auditadas Conv m que o auditor tenha especializa o em Engenharia de Seguran a e j tenha participado de auditorias como auditor assistente No planejamento das auditorias devem ser consideradas as etapas de execu o do produto que porventura tenham atividades cr ticas para o SGSST inclusive os servi os com hist rico de ocorr ncia de incidentes Os resultados das auditorias anteriores tamb m devem ser considerados no planejamento das auditorias Fase do Act An lise cr tica do SGSST An lise cr tica pela Administra o 4 6 a Administra o da empresa deve analisar criticamente em intervalos planejados o desempenho do SGSST da empresa por meio da an lise dos indicadores de desempenho dos objetivos metas e pol tica de SST SSO dos resultados das auditorias internas das avalia es do atendimento aos requisitos legais da participa o e consulta das comunica es pertinentes provenientes das partes interessadas inclusiv reclama es da situa o das investiga es de incidentes a es corretiv
301. rabalho infantil e direitos do trabalhador incluindo o de livre associa o de negocia o a remunera o justa e benef cios b sicos bem como o combate ao trabalho for ado f promo o da diversidade e combate discrimina o por exemplo cultural de g nero de ra a etnia idade pessoa com defici ncia 9 compromisso com o desenvolvimento profissional h promo o da sa de e seguran a i promo o de padr es sustent veis de desenvolvimento produ o distribui o e consumo contemplando fornecedores prestadores de servi o entre outros j prote o ao meio ambiente e aos direitos das gera es futuras k a es sociais de interesse p blico Outras normas de especifica es e diretrizes nacionais de responsabilidade social RS j existente como a australiana a austr aca a francesa a inglesa a israelense e a mexicana em forma de minuta ou em aplica o serviram para que a norma brasileira pudesse ser elaborada com base em algumas refer ncias internacionais Se quisermos pensar em alguns aspetos de Responsabilidade Social e respetivos Impactos de Responsabilidade Social que podem estar relacionados aos normais trabalhos desenvolvidos numa f brica de LAP poderemos achar Aspeto de Responsabilidade Social Promo o de boas pr ticas de governan a tais como a transpar ncia na apresente o dos balan os e na presta o de contas aos investidores da empresa Respetivo
302. raduzido por Ferreira Manual de Sistemas Pr Fabricados de Concreto foram verificadas vantagens na forma industrializada de constru o onde se puderam constatar processos de produ o mais eficientes e racionais trabalhadores com maior n vel de especializa o uma implementa o gradual da automa o repeti o de tarefas procedimentos de controle de qualidade fatores esses que entre outros podem contribuir para que este tipo de processo construtivo possa conseguir um grande avan o na constru o civil moderna visto que a demanda atual obriga a retornos de investimentos em prazos cada vez mais curtos e satisfa o de expetativas tanto na garantia da qualidade como no que respeita velocidade de produ o A maior qualidade dos produtos pr fabricados assenta em alguns aspetos tais como uma maior qualifica o em geral da m o de obra um maior grau de mecaniza o do processo construtivo uma melhor sele o das mat rias primas e dos insumos em geral 11 processos de produ o mais eficientes maior rigor nos processos de controle de qualidade da produ o Procedimentos de Controle de Qualidade da Produ o O sistema de controle de produ o baseado em procedimentos instru es inspe es regulares testes e utiliza o de resultados dos ensaios sobre as mat rias primas e produtos bem como a aferi o regular dos processos Isso permite oferecer grandes vantagens de acordo com as atuais tend
303. razos de execu o e entrega uma maior qualidade e confiabilidade portanto Os pavimentos em lajes alveolares em concreto normalmente costumam se apresentar com comprimentos entre os 5 m at por volta dos 12m N o que estruturalmente n o possam vencer v os acima dos 12m s que por quest es de custos de transporte necessidade de aumento de um eixo nos caminh es o que implica ped gios mais caros no Brasil costumam terminar nesse comprimento Capra 1996 define sistema como um todo integrado cujas propriedades das partes n o s o propriedades intr nsecas mas s podem ser entendidas dentro do contexto do todo mais amplo Nessa conformidade a pr fabrica o de componentes pr moldados de concreto deve ser encarada como um sistema pois n o poss vel compreender o funcionamento da f brica sem perceber que os diversos setores que dentro dela trabalham 12 s t m raz o de existir nas rela es que estabelecem entre eles de interdepend ncia funcionando como um todo e o que acontece num acaba por se repecurtir sobre os outros Segundo Melese 1990 o sistema a ser estudado definido e limitado por suas fronteiras A demarca o destas fronteiras arbitr ria e sua defini o vai depender do fen meno a ser analisado das vari veis que o influenciam e do grau de entendimento e precis o desejados A fronteira do sistema define as vari veis que pertencem ao sistema e as que pertencem ao seu meio ambiente
304. res Montagem z b gt t n Servi os complementares na obra Armazenamento de elementos pf x x x Transporte e manuseio de elementos pf x x x Acabamento dos elementos pf x x x Identifica o dos elementos pf x x x Loca o das funda es x x Montagem e liga o dos elementos pf x x x Servi os complementares na obra x x x Verifica o da montagem dos elementos pf x x x Projetos Elabora o de projetos NA x x Desenvolvimento de projetos NA NA x Especifica es de projetos para a produ o x x x Especifica es de projetos para montagem x x x Controle de projetos x x x Gest o e Apoio i i Registros regulamentares f x j x j x Controle de documentos x x x Controle de registros x x x Defini o de fun es e cargos NA x x Atribui es e responsabilidades NA gt x Planejamento produ o NA E d Planejamento obra e montagem NA NA x Comercial NA x Aquisi o NA x x Controle de equipamentos NA x x Compet ncias de funcion rios NA x x Trein em proc produtivos gest o e apoio NA x x An lise de desemp da planta de produ o NA NA A es de melhoria NA NA x Seguran a e Sa de Exames m dicos x x x Fornecimento e uso de EPI x x x Treinamento em seguran a x x x Equipe especializada em seguran a x x x Identifica o de perigos NA gt d x Controles operacionais perigos NA x x Conuss o de preven o de acidentes NA NA x Controles operacionais NA NA x 157
305. ria da Constru o Civil ou estudou e depois trabalhou dentro dessa rea em princ pio estar mais inclinado a considerar neg cios na rea do que em montar uma empresa de fabrica o de agulhas por exemplo J se for algu m da rea de Administra o talvez as suas motiva es sejam outras e assim por diante Esta j ent o uma condicionante do neg cio Mas independentemente da rea de onde procedam h certas coisas que o empres rio j considerou com certeza porque que a melhor decis o de empregar o seu dinheiro ou o dinheiro que vai pedir emprestado justamente numa f brica de componentes de concreto Porque n o aplicar na poupan a por exemplo que muito mais seguro ou em a es no mercado de capitais onde a componente de risco provavelmente ser mais elevada Se o empres rio decidiu empregar os recursos de capital nesse neg cio porque com certeza acha que num determinado horizonte temporal este lhe proporcionar o melhor retorno de investimento dentro daquilo que ele se sente preparado para realizar E para isso ele teve que fazer ou contratar algu m que fizesse uma pesquisa de mercado Desse modo essa pessoa teve que fazer um levantamento de quantas empresas existem que fabriquem o s produto s que suposto serem fabricados para que tipo de clientes que elas vendem e que parcela das vendas aproximadamente representa cada um desses tipos como que essas empresas est o distribu das geo
306. rica reas de viv ncia dos trabalhadores almoxarifado oficina parque de estoques et Por servi o recep o dos materiais estender das cordoalhas ao longo das pistas protens o das cordoalhas corte das cordoalhas produ o do concreto em central despejo do concreto nas ca ambas moldagem ou extrus o da LAP corte da LAP i agem da LAP transporte e estocagem das LAP espalhamento de descofrante nas pistas montagem das lajes em obra repara o de maquin rio e equipamentos et Por equipamentos de produ o e de prote o coletiva ca amba extrusora moldadeira m quina de corte de LAP macacos hidr ulicos de protens o ponte rolante central de produ o de concreto grelha de prote o met lica no caso de rompimento de cordoalha protendida et A an lise dos riscos deve considerar a probabilidade de ocorr ncia e a gravidade das consequ ncias do perigo identificado permitindo assim diferenciar os riscos aceit veis e priorizar os controles nas situa es mais cr ticas com riscos significativos Requisitos legais e outros 4 3 2 a organiza o deve manter procedimento para identificar acessar e determinar a legisla o e outras exig ncias aplic veis a SST SSO Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP o procedimento deve estabelecer os respons veis pela atividade a forma como o levantamento ser feito 90 contrata o de assessoria jur dica ou consulta pela int
307. rios Controle de documentos 3 5 3 a empresa deve garantir que os documentos sejam controlados quanto localiza o an lise cr tica aprova o integridade e disponibilidade Aplica o numa unidade industrial de fabrica o de LAP um procedimento documentado deve ser estabelecido indicando responsabilidades sistem tica para aprova o distribui o e controle dos documentos padr o de identifica o e a forma de prote o pastas back up di rios et Controle operacional 3 4 3 a organiza o deve identificar e planejar aquelas opera es que est o associadas aos impactos de RS significativos e aos requisitos legais pertinentes de forma a assegurar que s o executadas sob condi es especificadas por meio da implementa o de procedimentos e crit rios documentados incluindo planos de conting ncia Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP os controles operacionais podem ser entendidos como medidas que visam mitigar os impactos da RS significativos existentes na empresa tais como c digo de conduta da empresa diretrizes para contrata o de recursos humanos e de prestadores de servi os diretrizes para aquisi o de materiais servi os e equipamentos diretrizes para o planejamento da produ o da f brica documentos e procedimentos de trabalho e a es direcionadas na elimina o do impacto negativo e aumento dos impactos positivos As situa es de conting ncia com pote
308. rmas ISSO 14000 na norma inglesa BS 7750 na norma europ ia EMAS Eco Management and Audit Scheme e no programa Atua o Respons vel O fato desta pesquisa se basear na s rie ISSO 14000 se justifica pela sua ampla difus o no Brasil e sua compatibilidade com outras normas de gest o existentes Nesta categoria se encontram as normas NBR ISO 14001 e NBR ISO 14004 gest o ambiental Se aplicam genericamente a todas as organiza es Antes de apresentar os requisitos da gest o ambiental propostos pela norma NBR ISO 14001 1996 necess rio conceituar os termos aspectos ambientais e impactos ambientais Assim e conforme a NBR ISO 14001 1996 entende se por aspecto ambiental o elemento das atividades produtos ou servi os de uma organiza o que pode interagir com o meio ambiente e por impacto ambiental qualquer modifica o do meio ambiente adversa ou ben fica que resulte no todo ou em parte das atividades produtos ou servi os de uma organiza o 102 A resolu o CONAMA n 001 86 conceitua o impacto ambiental como sendo qualquer altera o das propriedades f sicas qu micas e biol gicas do meio ambiente causada por qualquer forma de mat ria ou energia resultante das atividades humanas que direta ou indiretamente afetam a sa de a seguran a e o bem estar da popula o as atividades sociais e econ micas a biota conjunto dos seres animais e vegetais de uma regi o as condi
309. roblema possa ser corrigido M todo de advert ncia Quando o Poka yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza visando alertar o trabalhador O Poka yoke de controle o dispositivo mais poderoso porque paralisa o processo at que a condi o causadora do defeito tenha sido corrigida O Poka yoke de advert ncia permite que o processo que est gerando a defeito continue caso os trabalhadores n o atendam ao aviso A frequ ncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou n o ser corrigidos uma vez que tenham ocorrido ir influenciar na escolha entre esses dois m todos Defeitos mais frequentes ou imposs veis de serem corrigidos exigem um Poka yoke de controle enquanto que se a frequ ncia de defeitos baixa e o defeito poss vel de ser corrigido prefer vel um Poka yoke de advert ncia O Poka yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos Segundo Shingo h tr s tipos de Poka yoke de controle M todo de contato Identifica os defeitos em virtude da exist ncia ou n o de contato entre o dispositivo e alguma caracter stica ligada forma ou dimens o do produto M todo de conjunto Determina se um dado n mero de atividades previstas s o executadas 63 M todo de etapas Determina se s o seguidos os est gios ou opera es estabelecidas por um dado procedimento Shingo 1996 afirma que o dispositivo Poka yoke em si n o um sistema de inspe o mas um m todo de deteta
310. rusora ou moldadeira e abra automaticamente apenas quando necess rio eliminando portanto qualquer perigo de choque do funcion rio contra a ca amba substitui o visando reduzir a frequ ncia de exposi o ao perigo pode se reduzir o n mero de trabalhadores envolvidos em uma atividade ou substituir produtos ou equipamentos por outros que causem menores danos sa de dos trabalhadores equipamentos com menor ru do por exemplo controles de engenharia instala o de prote es coletivas como seja a de grelhas met licas tanto frontais quanto laterais que eliminem ou reduzam bastante a possibilidade de algum trabalhador ser atingido pelo rompimento de uma cordoalha ou um cabo protendido Sinaliza o alertas e ou controles administrativos por exemplo placas de advert ncia sobre perigos existentes placas de orienta o sobre seguran a palestras de sensibiliza o sobre preven o a acidentes de trabalho treinamentos de integra o di logos di rios de seguran a instru es de trabalho e procedimentos operacionais 94 equipamentos de prote o individual EPI fornecimento de EPIs para os funcion rios com respetivo treinamento sobre o uso correto limpeza e manuten o Prepara o e resposta a emerg ncias 4 4 7 a empresa deve estabelecer planos de respostas para incidentes e situa es de emerg ncia a fim de mitigar os seus efeitos Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o
311. s outras empresas e parceiros acad micos FLEURY e FLEURY 2000 introduzem o conceito de compet ncia como base de um modelo de gest o de pessoas Alguns aspectos ressaltados s o 145 As pol ticas adotadas pelas empresas para atrair desenvolver e reter as pessoas A ado o de pol ticas de participa o dos empregados vista como sendo uma disposi o das empresas para propiciar a melhoria cont nua e a aprendizagem O investimento em treinamento e desenvolvimento dos empregados como forma de desenvolver as compet ncias essenciais para o neg cio Sobre a participa o dos funcion rios no processo de elabora o de estrat gias FLEURY e FLEURY 2000 comentam Para a estrat gia conseguir ades o necess rio que haja participa o isto que n o seja privil gio de uma minoria pensante mas seja discutida nas v rias esferas da vida organizacional STEWART 1998 lembra que na era do capital intelectual as partes mais valiosas dos trabalhos tornaram se essencialmente tarefas humanas sentir julgar criar e desenvolver relacionamentos O trabalhador do conhecimento leva suas ferramentas consigo em seu c rebro Na economia baseada no conhecimento s o as atividades inteligentes que agregam valor ficando menos importantes as atividades rotineiras e manuais 3 2 15 2 PRINCIPAIS ETAPAS DA GEST O DO CONHECIMENTO poss vel diferenciar tr s momentos importantes do processo de gest o do con
312. s de suporte de algumas atividades produtivas O Brasil um pa s extremamente rico em energia solar e dependendo das zonas em energia e lica tamb m Se os custos de instala o de esta es de reaproveitamento e lico costuma ser elevado o da instala o de pain is de aproveitamento solar em cobertura de f brica parece nos perfeitamente suport vel e vi vel fazendo diminuir os custos de utiliza o de energia f ssil ou de eletricidade Os riscos de seguran a mais comuns dentro de uma f brica de lajes alveolares ser o a nosso ver os de perfura o por desprotens o acidental das cordoalhas de pr esfor o os de choques mec nicos e ou atropelamentos os de inala o de poeiras e outros produtos indesej veis esmagamentos choques el tricos cortes escorregamentos e quedas e outros Para diminuir os riscos de acidentes de trabalho haver ent o que se fazerem a es de forma o c clicas de tempos a tempos um processo que n o acaba portanto de forma a alert los para o modo correto como se devem movimentar em f brica nas proximidades de ca ambas empilhadores equipamentos tipo dumper caminh es pontes rolantes e outros quais os procedimentos corretos e inspe es para fixa o das cordoalhas nos macacos hidr ulicos em como as cordoalhas n o devem ser pisadas j depois de protendidas na necessidade do uso de m scaras de prote o no nariz quando do corte das lajes e quando do manuseio de qu
313. s e treinamentos de integra o estar dispon vel no plano de fundo da tela dos computadores da empresa no verso dos crach s de identifica o dos funcion rios em murais em quadros e cartazes fixados nas reas de circula o e refeit rio da f brica e nos escrit rios Exemplo de pol tica da Resposabilidade Social integrada com as pol ticas da qualidade ambiental e SSO em uma empresa certificada pelas tr s normas SGQ SGQ e SGSST A Tecnum amp Corporate acredita que a confian a do cliente se conquista pela transpar ncia na forma de trabalho e na integra o da empresa com a sociedade participando do seu desenvolvimento Para alcan ar nossos objetivos assumimos os 129 seguintes compromissos 1 desenvolver e capacitar funcion rios e fornecedores buscando rela es de parceria 2 favorecer um clima organizacional positivo despertando as responsabilidades individuais e trabalho solid rio 3 proporcionar um meio ambiente de trabalho seguro e saud vel respeitando a legisla o e normas aplic veis 4 promover melhorias cont nuas baseadas no desenvolvimento tecnol gico e eficiente gerenciamento de recursos Aspetos da responsabilidade social 3 3 1 a organiza o deve estabelecer implementar e documentar procedimento para identificar as partes interessadas e suas percep es e determinar os aspetos da Responsabilidade Social que tenham ou possam ter impactos significativos positivos ou negat
314. s o enchimento com graute nas chaves de cisalhamento as lajes alveolares recebem em geral uma capa de concreto de 5 cm armada com tela soldada figura 40 variando conforme o v o e a sobrecarga do piso afim de garantir a transmiss o de esfor os entre os pain is que comp em o piso e principalmente evitar a fissura o do pr prio concreto da capa Normalmente essa etapa fica a cargo do contratante por isso deve estar muito bem detalhada no projeto pois a ader ncia entre a capa e a laje fundamental para que a laje trabalhe como se o composta j que os c lculos levam em conta este fator FIGURA 40 Distribui o das telas soldadas para posterior concretagem da capa PETRUCELLI 2009 Em panos de lajes muito grandes ocorre o efeito de retra o e varia o t rmica de forma significativa e por isso a execu o de juntas de indu o de fissuras nas capas das 176 lajes nos eixos principais ou a cada 10 metros necess ria atentando se para que a arma o n o seja afetada A figura 41 mostra o detalhe de como deve ser realizada essa junta nas obras OET 1 N Obs SEM CORTE DE ARMADURA JUNTA DE INDU O 1 DE FISSURA DETALHE 1 FIGURA 41 Detalhe de junta de indu o de fissuras sem corte de armadura realizado em panos de lajes muito grandes MELO 2004 Existe a possibilidade de se executar a laje alveolar sem capa como o caso de lajes de forro em que a carga de utiliza o dos elementos
315. s primas com a inova o de mecanismos de tratamento e transporte de mercadorias com as inova es organizacionais nas empresas ou no com rcio e com a cria o de qualquer produto servi o ou processo pois embora esteja geralmente associada a importantes avan os em produtos ou processos a maior parte das inova es de sucesso baseada no efeito cumulativo de mudan as incrementais ou na combina o criativa de t cnicas id ias ou m todos existentes Segundo Yamauchi 2003 a gest o do conhecimento dos colaboradores possibilita a cria o de vantagens competitivas por meio da identifica o das diferen as entre as compet ncias desses em rela o s necess rias para o exerc cio de suas fun es e da implanta o de um programa de desenvolvimento e capacita o dos mesmos visando suprir tais necessidades al m do desenvolvimento das suas capacidades em resolver problemas principalmente na identifica o de suas causas e na promo o de a es corretivas 137 Embora a Gest o da Inova o tenha todas estas envolv ncias e porque o trabalho j vai longo concentrar nos emos em desenvolver um pouco essencialmente um de seus aspetos particulares neste caso a Gest o do Conhecimento nas empresas Segundo Terra 2000 o papel central do recurso conhecimento para o desenvolvimento humano empresarial e das na es n o logicamente nenhuma novidade O que parece novo entretanto a velocidade com que
316. s requisitos da norma OHSAS 18001 2007 com foco nos trabalhadores identificando os perigos a que esses podem estar sujeitos em cada uma das atividades de trabalho e a legisla o a ser atendida implementando os controles de seguran a e sa de ocupacional nos processos e nas instala es da empresa A OHSAS 18001 n o uma norma nem nacional nem internacional mas sim uma especifica o que objetiva prover as organiza es dos elementos de um Sistema de Gest o de SST Seguran a e Sa de no Trabalho eficaz auxiliando as a alcan ar suas metas de seguran a e sa de ocupacional de forma integrada com outros requisitos de gest o Os benef cios potenciais associados a um eficaz Sistema de Gest o de SS incluem DE CICCO 1999 Assegurar aos clientes o comprometimento com uma gest o da SST demonstr vel Manter boas rela es com os sindicatos de trabalhadores Obter seguro a um custo razo vel Fortalecer a imagem da organiza o e sua participa o no mercado Aprimorar o controle do custo dos acidentes Reduzir acidentes que impliquem responsabilidade civil Demonstrar atua o cuidadosa Facilitar a obten o de licen as e autoriza es 83 Estimular o desenvolvimento e compartilhar solu es de preven o de acidentes e doen as ocupacionais Melhorar rela es entre a ind stria e o governo Segundo De Cicco 1999 a OHSAS 18001 e sobretudo aplic vel a uma empresa que deseja ou n
317. se mantenha pertinente e apropriada organiza o Aplica o numa unidade indusrial de fabrica o de LAP A pol tica pode ser entendida como o prop sito da empresa em rela o ao seu neg cio e ao compromisso que ela assume diante das partes interessadas que ir o nortear o planejamento a concep o e implementa o de seu sistema de gest o Ela pode ser documentada no manual de gest o da empresa com a respetiva aprova o pela Administra o A disponibiliza o da pol tica para as partes interessadas pode ser feita no site da empresa no rodap dos pedidos de compra em propagandas institucionais da empresa e em materiais promocionais de vendas A pol tica pode ser abordada e comunicada para os colaboradores por meio de palestras e treinamentos de integra o estar dispon vel no plano de fundo da tela dos computadores da empresa no verso dos crach s de identifica o dos funcion rios em murais em quadros e cartazes fixados nas reas de circula o e refeit rio das f bricas e nos escrit rios Exemplo de pol tica de SST SSO integrada com pol tica da qualidade em uma empresa certificada a nossa pol tica busca a cont nua satisfa o dos clientes internos e externos atrav s da aquisi o de novos conhecimentos aplicados ao trabalho execu o de produtos qualificados a custos competitivos e um ambiente seguro e saud vel cumprindo as leis e normas Identifica o de perigos avalia o e control
318. se interligam estabelecendo rela es de interdepend ncia cuja compreens o essencial Ou seja torna se necess rio que o Engenheiro Civil desenvolva uma cultura organizacional hol stica 15 Conforme Weill 1995 cultura organizacional hol stica um conjunto de valores conhecimentos e costumes ligados a uma vis o n o fragmentada do mundo em que a organiza o considerada um organismo vivo em constante movimento constituindo um sistema de eventos com uma constante intera o e interdepend ncia de sistemas maiores ou menores Segundo ele em uma organiza o voltada cultura organizacional hol stica o lucro deixa de ser o objetivo para se tornar uma consequ ncia os recursos humanos deixam de ser custos e os consumidores deixam de ser receitas para se tornarem patrim nio da organiza o Dentro da vis o hol stica em que o indiv duo a sociedade e o ambiente interagem a organiza o se torna um conjunto indissoci vel e interdependente e o gestor seja ele administrador de empresas engenheiro ou outro dever dentro das suas fun es Ter conhecimentos das for as econ micas sociais culturais e pol ticas que afetam a organiza o em que ele trabalha administrando dentro da realidade ambiental e ecol gica e saber desenvolver a vis o compartilhada ouvindo as opini es e adquirindo um estilo participativo de decis es Ter dom nio pessoal procurando ter o mais alto n vel poss vel de controle sobre si
319. ser vista como uma oportunidade para reduzir custos com programas e a es que na maioria das vezes se sobrep em e acarretam gastos desnecess rios Surgem ent o nas empresas os Sistemas Integrados de Gest o SGI que podem ser adaptados ao setor da Constru o Civil e mais especificamente ainda fabrica o de Lajes Alvelares Protendidas LAP Assim e segundo Benite 2004 consideram se Sistemas Integrados de Gest o SGI a integra o dos elementos de novos sistemas de gest o com os prop sitos desejados aos elementos do sistema de gest o pr existente 26 No que respeita aos prop sitos de cada um desses sistemas de gest o que comp em um SGI exemplifique se qual o prop sito de um Sistema de Gest o da Qualidade SGQ baseado na ISO 9001 2000 A satisfa o do cliente Do mesmo modo qual o prop sito de um SGA Sistema de Gest o Ambiental baseado na ISO 14001 2004 A preven o da polui o E qual o prop sito de um SGSST Sistema de Gest o da Seguran a e Sa de no Trabalho baseado na OHSAS 18001 1999 Um ambiente de trabalho seguro e saud vel Assim como o prop sito de um SGRS Sistema de Gest o da Responsabilidade Social baseado na NBR 16001 2004 ser o do comprometimento com a tica e o desenvolvimento sustent vel Beckmerhagen et al 2003 destacam que os sistemas de gest o implementados separadamente e de forma incompat vel resultam em custos aumento da probabilidade de falhas e enganos
320. servi o identifica o da pe a data e posi o de estoques podem ser marcadas no topo laterais da laje ou em etiquetas espec ficas importante que a identifica o dos elementos corresponda a um sistema de rastreabilidade do produto Se parte ou a pista for rejeitada por algum motivo deve ser claramente identificado o produto e a raz o da rejei o anotada 11 1 3 4 Quando da ocasi o de aberturas no concreto fresco conforme estabelecido em projeto 8 9 1 essencial n o danificar o concreto vizinho ao servi o por exemplo danificar as paredes dos alv olos junto aos recortes e tamb m a ancoragem das cordoalhas que podem ser reduzidas dos dois lados da abertura Algumas vezes um pr corte feito no concreto fresco das lajes espessas altura de 30 cm prefer vel para evitar trincas transversais de retra o 11 1 3 5 O acabamento sobre a superf cie superior da laje deve ser rugoso ou com ranhuras conforme processo produtivo executado na f brica e conforme considerado no projeto estrutural das lajes e do capeamento estrutural ver 9 1 e 9 3 3 2 a fim de que haja ader ncia entre a laje e o concreto do capeamento Devem ser tomados cuidados na produ o da laje alveolar de forma que a superf cie final do produto em contato com a capa estrutural esteja limpa e livre de impurezas para garantir a rugosidade considerada em projeto 11 1 4 Cura 11 1 4 1 Imediatamente ap s a concretagem das lajes as mesmas devem ser
321. smo com as viaturas e as pessoas dentro da empresa Como podemos constatar estes s o problemas que t m a ver com log stica marketing novamente e gest o estrat gica n o s o especificamente da rea t cnica de Engenharia Civil Mas podem se tornar e o Engenheiro tem que estar preparado para os resolver Outras coisas com que o empres rio ter que se preocupar s o para eu colocar a minha f brica a funcionar e poder produzir meu produto de uma forma competitiva em rela o aos meus concorrentes quantos e que categorias profissionais de funcion rios eu vou ter que contratar Como eu vou fazer isso Vou delegar essa tarefa ou eu mesmo vou assumir esse encargo Ser que eu vou conseguir todo esse pessoal na regi o onde vou implementar minha f brica E se n o conseguir onde vou arranjar Vou instalar eles onde ou que incentivos eu vou dar para eles mesmos se instalarem Ser que vamos ter que fazer algumas a es iniciais e outras posteriores de treinamento de pessoal E quem vai ministrar essas a es Como podemos verificar temos aqui problemas relativos a planejamento de Recursos Humanos juntamente com outros de log stica novamente todos eles de dom nios externos em rela o Engenharia Civil Mas que nos podem calhar de ter que resolver Mais quest es a resolver pelo empres rio como vou organizar a minha empresa em termos funcionais Que setores vai comportar e que tarefas e responsabilidades caber o a cada um deles E
322. ssidade de aperfei oamento 2 Identificar projetos espec ficos 3 Direcionar os projetos 4 Organizar a empresa para o diagn stico das causas 5 Diagnosticar as causas 6 Fornecer os rem dios solu es 7 Provar a efici ncia do processo na pr tica 8 Estabelecer os controles para manter os benef cios TABELAZ2 Sequ ncia dos processos b sicos da qualidade JURAN 43 A figura 3 abaixo apresenta o diagrama da trilogia da qualidade relacionando os tr s processos descritos pela teoria de Juran Podemos verificar que se trata de um gr fico com tempo no eixo horizontal e custos da m qualidade ou defici ncias da qualidade no eixo vertical PLANEJAMENTO DA QUALIDAD CONTROLE DA QUALIDADE DURANTE OPERA ES 40 l AAE Zona original de controle de qualidade lua iii CUSTO DA M QUALIDADE N oO Desperdicio cr nico Ja La uma oportunidade Melhoramento NAM In cio das opera es para melhoramento da qualidade TEMPO Es E FIGURA 3 Gr fico da trilogia Juran JURAN 1989 De acordo com o diagrama da trilogia da qualidade o ponto inicial o planejamento da qualidade ou seja a cria o de um processo capaz de atingir metas pr estabelecidas em condi es pr ticas De acordo com Juran a etapa de planejamento pode ser aplicada a qualquer processo desde os processos industriais propriamente ditos at os processos administrativos como por exemplo a emiss o de f
323. ssim alguns projetos necessitam de aberturas maiores para passagem de dutos shafts Esses shafts t m a largura de um painel e comprimento vari vel j que as lajes s o produzidas com qualquer medida Apoiada em um perfil met lico especial figura 33 a laje mais curta distribui a carga nas lajes adjacentes Essa solu o requer alguns cuidados a fim de garantir a efici ncia estrutural e evitar a ocorr ncia de patologias por isso devem se tomar as precau es a seguir retiradas de Melo 2004 e que est o ilustradas na figura 24 FIGURA 33 Perfil met lico para apoio de lajes alveolares MELO 2004 172 APOIO MET LICO CORTE NO ALVEOLO PARA PASSAGEM DE DUTOS DETALHE DA PE A MET LICA DE APOIO DAS LAJES FIGURA 34 Esquema de shaft com perfil met lico especial MELO 2004 O fato de os shafts serem limitados largura do painel inviabiliza o emprego de shafts maiores o que traz uma solu o em projeto de trechos de lajes moldadas in loco Tal solu o admiss vel por m por se tratarem de obras pr fabricadas a exist ncia de dois tipos de sistemas construtivos compromete o aspecto est tico Al m disso exige do calculista o dimensionamento desse trecho e o posterior trabalho da equipe de acabamento sendo que estas vari veis a princ pio n o estavam previstas quando da venda da obra 4 1 8 ACABAMENTOS Em algumas situa es as lajes necessitam de acabamentos nos recortes de pilar
324. st o muito mais elaborados a n vel de recortes possibilitando at a passagem de tubula es instala es t cnicas pelos alv olos o que exige tamb m cada vez mais um aperfei oamento maior a n vel de compatibiliza o de projetos Nas empresas de pr moldados costumam controlar se mais os materiais mas no caso de lajes alveolares n o tem como controlar s os materiais nem s o projeto isoladamente tem que se ter um controle de ensaio do produto como um todo tem lajes que funcionam melhor ao cisalhamento tem outras que funcionam melhor flex o ent o o pr prio fabricante pode pensar em duas geometrias diferentes de alv olos para a mesma altura espessura de laje As lajes alveolares protendidas ao contr rio de outros elementos come aram por ser desenhadas em fun o dos processos construtivos e s depois em fun o dos aspetos de c lculo todo o efeito da geometria dos alv olos na resist ncia das lajes ele foi descoberto experimentalmente Tem at todo um procedimento de ensaios diferenciado por causa disso 181 Exemplo da necessidade de interconex o entre os sistemas comercial e de projeto S dessa maneira ser poss vel empresa definir o produto mais adequado s necessidades do cliente tipo da organiza o Esse trabalho de equipe nem sempre se verifica infelizmente Exemplo de necessidade de interconex o entre sistema de gest o da qualidade sistema de gest o de seguran a e sa de no
325. tagem Deve constar na documenta o t cnica de projeto estrutural e ou fabrica o as condi es de apoio e i amento das lajes alveolares para seu armazenamento e movimenta o durante a fabrica o e montagem em situa es transit rias 209
326. tais Na fase C feita a verifica o ou seja a confirma o da efetividade do plano de a o para ver se o bloqueio foi efetivo J na fase A existem duas etapas a de padroniza o e a de conclus o Na etapa de padroniza o caso o bloqueio tenha sido efetivo feita a elimina o definitiva das causas para que o problema n o reapare a Na etapa de conclus o ocorre a revis o das atividades e planejamento para trabalhos futuros Caso na 33 fase C check o bloqueio n o tenha sido efetivo deve se voltar na etapa observa o da fase P plan Al m do PDCA de melhoria existe o PDCA do planejamento da qualidade ou de inova o Este ltimo PDCA usado quando s o estabelecidos novos produtos e processos Conforme Aguiar 2002 a fase P possui quatro etapas A primeira etapa a de identifica o do problema com o estabelecimento do conceito do produto e verifica o das viabilidades t cnicas e econ micas A segunda etapa a de an lise do fen meno com o estabelecimento do projeto especifica es do produto A seguir est a etapa de an lise do processo com o projeto do processo produtivo b sico Por fim ocorre o estabelecimento do plano de a o de implementa o do processo produtivo e os padr es de processo preliminares Na fase D do PDCA de inova o o plano de a o de implementa o do processo executado J na fase C avaliado o alcance dos benef cios estrat gicos Na ltima fase
327. tandard Institute SIS e teria a responsabilidade de finalizar a norma em tr s anos sendo que esta deveria estar dispon vel em 2008 o que infelizmente n o se verificou at ao momento Dentre as ferramentas existentes a SA 8000 tem sido reconhecida internacionalmente por seu sistema de certifica o que atesta a opera o de um sistema de gest o da responsabilidade social praticada pela empresa baseado em requisitos tais como proibi o ao trabalho infantil proibi o ao trabalho for ado garantia de sa de e seguran a para os trabalhadores garantia de liberdade de associa o e direito negocia o coletiva proibi o de discrimina o proibi o de pr ticas disciplinares incorretas e abusivas garantia de jornada de trabalho e remunera o justa De acordo com Oliveira 2002 a miss o da SA 8000 Melhorar as condi es do trabalho no mundo promovendo o respeito aos direitos dos trabalhadores Proporcionar a padroniza o em todos os setores de neg cios e em 125 todos os pa ses Trabalhar em parceria com organiza es trabalhistas e de direitos humanos do mundo todo Proporcionar um incentivo que beneficie a comunidade empresarial e consumidores atrav s de uma abordagem na qual ambas as partes saiam ganhando Prover uma base nica para realiza o de auditorias Independente da ferramenta ou iniciativa utilizada importante considerar a utiliza o de forma sist mica e sempre que poss vel env
328. tas por Crosby e Deming s o hol sticas e n o parecem ser adequadas a uma implementa o por partes Na abordagem de Juran a implementa o por partes poss vel podendo envolver partes da organiza o ou partes de sua pr pria metodologia Tratamento de resist ncias internas da organiza o as tr s abordagens julgam que a resist ncia mudan a inevit vel por m n o podem se constituir numa barreira Juran e Crosby procuram eliminar as resist ncias insistindo que as mudan as sejam justificadas atrav s de an lise de processos e forma o de equipes Deming procura inibir as resist ncias atrav s da utiliza o de t cnicas estat sticas que situam os problemas com base em factos e n o em cren as Sua objetividade e clareza acaba por desarmar as cr ticas s mudan as Dadas as semelhan as e diferen as entre as diversas abordagens cada empresa deve adoptar a abordagem que lhe parecer mais conveniente considerando suas pr prias caracter sticas organizacionais e culturais Hunt 1993 cita exemplos uma empresa altamente t cnica que emprega muitos engenheiros pode julgar a metodologia de Juran mais atraente que a de Deming por outro lado empresas onde o desenvolvimento de uma consci ncia da qualidade seja considerado um desafio particularmente dif cil podem julgar 47 as abordagens de Deming e Crosby mais adequadas pelo forte apelo de conscientiza o que possuem Entretanto conforme observa N breg
329. tecnologias de informa o como os ERP Enterprise Resource Planing oferecem a possibilidade de utiliza o integrada do Kanban eletr nico permitindo sinaliza o imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de fornecimento O sistema eletr nico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utiliza o do sistema f sico de Kanban como a perda de cart es e a atualiza o dos quadros H v rios exemplos da aplica o do Kanban na constru o civil como por exemplo em Casarotto 2002 e Alves 2007 que apresentam estudos que discutem a import ncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos na constru o civil e indicam dentre outros o Kanban como importante elemento de liga o entre as empresas Outro conceito usado no STP o conceito dos 5S Segundo Liker 2007 quando os americanos estavam andando pelas plantas japonesas nas d cadas de 1970 e 1980 eles reagiam invariavelmente notando que as f bricas eram t o limpas que dava para comer no ch o A limpeza nas f bricas japonesas faz parte dos programas 5S que englobam atividades para eliminar perdas que ocasionam erros defeitos e acidentes de trabalho Os 5S seiri seiton seison seiketsu e shitsuke significam em portugu s LIKER 2007 Classificar Classificar os itens separar e manter o que for necess rio e descartar o que n o for Organizar Um lugar para tudo e tudo no lugar Limpar A limpeza serve como uma f
330. tiliza o de recursos naturais mas como forma de ajudar a minimizar o quadro de problemas sociais no meio em que atua necess rio lembrar que algumas empresas usufruem desses recursos naturais para desenvolverem seus produtos contraindo uma d vida social Em contrapartida elas devem se preocupar em solucionar esses problemas sociais que muitas vezes s o gerados pelas mesmas O mais interessante nisso tudo de acordo com o IBASE 2011 que as a es que dizem respeito responsabilidade social das empresas n o est o sendo cobradas por meio de instrumentos legais mas atrav s da press o dos grupos sociais ou da pr pria comunidade obrigando as empresas a definirem n o s objetivos econ mico financeiros mas tamb m objetivos de car ter social Com o exerc cio da cidadania empresarial a empresa conquista benef cios diversos como valoriza o da imagem aumento nas vendas difus o da marca fidelidade dos clientes e retorno para os acionistas pelo desenvolvimento social da comunidade e o mais importante ajuda a minimizar as desigualdades sociais existentes em territ rio nacional De acordo com o Instituto Ethos 2000 o conceito de responsabilidade social amplo referindo se tica como princ pio balizador das a es e das rela es com todos os setores p blicos com os quais a empresa interage acionistas funcion rios consumidores rede de fornecedores meio ambiente governo mercado e comunidade A qu
331. tos uma das formas de reduzir a quantidade de res duos a serem devolvidos para a natureza sem o devido tratamento aumentando a press o sobre ecossistemas e sobre as comunidades pr ximas das reas de dep sito Reutiliza o de gua por decanta o poss vel reutilizar a gua utilizada no processo produtivo com um simples sistema de limpeza da gua por decanta o O sistema permite que a gua atinja um n vel de pureza de 98 permitindo sua reutiliza o no processo produtivo reduzindo os custos de produ o e a quantidade de efluentes gerada O processo consiste na lenta transi o entre os tanques da gua proveniente do processo produtivo que contaminada com res duos s lidos Esse movimento cuja dura o de algumas horas permite que as impurezas se decantem no fundo dos tanques e a gua que vai para o fim do sistema esteja com um grau de limpeza suficiente para ser reutilizada Para reduzir o risco de acidentes deve se sinalizar que a gua resultante do processo impr pria para o consumo e deve ser utilizada exclusivamente para a produ o Efici ncia energ tica no uso de equipamentos A produ o de componentes pr fabricados de concreto feita com a utiliza o intensiva de equipamentos el tricos Isso imp e altos custos para as empresas e ainda causa impacto ambiental decorrente principalmente das emiss es geradas para a produ o dessa energia As empresas do segmento podem realizar d
332. tos de lajes alveolares deve ser executada considerando as vari veis que influenciam este est gio da produ o Estas vari veis s o inerentes ao processo e podem combinar se entre si conforme citadas abaixo equipamentos de produ o e corte das lajes propriedades do concreto como tipo do cimento dos agregados e do fator gua cimento condi es da pista de concretagem processo de cura 11 1 3 2 Os itens de processo indicados a seguir devem ser permanentemente supervisionados e inspecionados por terem interface direta com as caracter sticas e o atendimento aos requisitos do produto final a qualidade do concreto deve ser uniforme homog neo e bem misturado especialmente no caso dos concretos secos destinados a extrus o e bem compactado em toda a se o transversal e ao longo da pe a Com sistema de moldadora aten o especial deve ser dada para se conseguir uniformidade e n o reconhecimento de juntas de concretagem entre os est gios superf cies sem trincas fissuras somente s o admiss veis ap s a an lise e avalia o do projetista toler ncias dimensionais conforme 6 1 205 posi o e cobrimento das cordoalhas conforme 6 2 7 10 e 7 11 e ABNT NBR 9062 11 1 3 3 A medi o dos comprimentos das lajes e recortes 8 9 1 s o feitos imediatamente ap s a concretagem pelo operador da m quina ou por um medidor Ao mesmo tempo a identifica o do n mero do pedido
333. tras para al m de que muitas vezes os principais elementos que as comp em se assemelham como sejam v Pol ticas de gest o Objetivos metas e indicadores de gest o Y Controle de documentos e registros v Defini o de responsabilidades fun es e autoridades v An lise de compet ncias promo o de treinamentos e de conscientiza o Y Plano de comunica o Y Controle operacional medi o e monitoramento v Calibra o de equipamentos v Realiza o de auditorias internas v Tratamento de n o conformidades a es preventivas e a es corretivas v An lise cr tica do sistema pela Administra o da empresa 3 2 9 MODELO POSS VEL PARA REPRESENTA O DE UM SISTEMA DE GESTAO INTEGRADA Enquanto se est o executando as atividades relacionadas com os processos e com os controles do SGI s o gerados dados e informa es pertinentes realiza o dessas atividades realiza o das medi es e dos monitoramentos realiza o das consultas e da comunica o com as partes interessadas registros das ocorr ncias de incidentes e impactos positivos e negativos causados ao ambiente e s partes interessadas As oportunidades de melhoramentos e os desvios do sistema como sejam os incidentes e as n o conformidades s o identificados investigados e tratados pelo SGI atrav s de a es adequadas que podem incluir a es de corre o da causa dos problemas Os dados e informa es resultantes das auditorias do desempen
334. trole e garantia da qualidade deve se estender a diversos est gios de execu o tais como an lise de unidade prot tipo avalia o preliminar em escala real do resultado conjunto dos produtos e processos especificados controle de pr montagens controle de qualidade de formas arma o kits hidr ulicos e outras pr montagens antes do envio obra qualifica o de subempreiteiros avalia o da capacita o anteriormente contrata o planejamento e controle de equipamentos para garantir sua aloca o 54 conforme as previs es e determinando procedimentos de manuten o principalmente preventiva controle da qualidade do produto final e da manuten o da qualidade at a entrega ao cliente Servi os ao cliente e Assist ncia T cnica A empresa deve possuir um setor de Atendimento ao Cliente que garanta a qualidade do atendimento e servi os ao cliente durante todo o per odo de constru o O cliente verifica a qualidade da unidade em uma vistoria de entrega da unidade recebendo um Manual do Propriet rio que o oriente quanto ao uso adequado da unidade recebida bem como quanto manuten o Da mesma forma deve ser entregue um Manual do Condom nio com orienta es quanto ao uso e manuten o das instala es comuns Deve existir um Setor de Assist ncia T cnica que solucione as falhas que ocorram retroalimentando os diversos setores da empresa quanto aos problemas mais frequentes para que tome
335. tros processos Os dados e informa es oriundos das partes interessadas e que dizem respeito aos impactos ambientais retroalimentam os processos e o pr prio Sistema de Gest o Integrada A integra o dos sistemas feita pela considera o dos aspetos e requisitos do SGI nas atividades e rotinas de trabalho O modelo de Sistema de Gest o Integrada atr s proposto baseado numa abordagem de processo onde se consideram as v rias interfaces ou intera es entre os processos e de que maneira feita a gest o dos mesmos de forma a permitir um controle cont nuo n o s de cada processo isolado mas tamb m das v rias intera es entre cada um 36 A melhoria cont nua do SGI conseguida pela aplica o da metodologia PDCA j anteriormente referida 3 2 10 GEST O DA QUALIDADE Existem diversas abordagens poss veis para a gest o da qualidade dentro das empresas cada uma delas com as suas particularidades V rios pesquisadores se destacaram no dom nio do desenvolvimento e propaga o dos conceitos de gest o de qualidade Entre eles podem se referir Armand V Feigenbaum Kaoru Ishikawa W Edwards Deming ou Joseph Juran ou Philip Crosby Deming Juran e Crosby assumem particular import ncia por poderem ser considerados de facto como os inovadores do gerenciamento da qualidade nos E U A Jap o e como consequ ncia no resto do mundo Dessa forma apresentaremos uma breve refer ncia s abordagens desses pes
336. trutural conforme a ABNT NBR 9062 Tabela 1 Toler ncias de fabrica o de lajes alveolares Dimens es Toler ncias mm Comprimento L lt 5m 10 5m lt L lt 10m 15 L gt 10m 20 Espessura a lt 150mm 5 10 a gt 250mm 15 150 lt a lt 250 mm Interpola o linear Espessura dos alv olos alma k 10 15 Recortes vazios 1 20 Posi o de chapas met licas ou furos para fixa o d 15 Posi o do cabo de protens o e 10 Esquadro dos cantos 5 Esquadro L lt 10m 15 diagonal L gt 10m 2 m Planicidade L lt 5m 3 mm b no plano L gt 5m 1 1000 Distor o Largura ou altura lt 1 m 3 mm a cada 30 cm Largura ou altura gt 1 m 10 mm Linearidade b 1 1000 Alinhamento transversal somente da LACP j L 500 onde L o comprimento do elemento pr moldado e demais dimens es s o representadas na Figura 2 k H E DOS 199 Figura 2 Desenho ilustrativo das toler ncias de fabrica o de lajes alveolares 200 6 2 Dimens es m nimas As dimens es m nimas dos elementos estruturais devem atender aos requisitos da ABNT NBR 6118 e ABNT NBR 9062 bem como aos requisitos de cobrimentos m nimos de armadura estabelecidos na ABNT NBR 9062 6 3 Geometria de alv olos A geometria de alv olos deve ser definida em projeto conforme o fabricante e seus equipamentos util
337. uipamentos sem aviso pr vio falta de sinaliza o no ch o de f brica Funcionarios indevidamene no trajeto de caminh es Esmagamento por queda de painel de laje alveolar durante i amento Queda em situa o de vestoria de silos de cimento a granel queda em altura em repara o de ponte rolante Corte no disco de serra que procede ao corte dos paineis corte em rebarbadoras perfura es com cordoalhas ou cabos de pr esfor o Queimadura no uso de ma arico em pequenas repara es efetuadas na f brica queimaduras por contato com produtos qu micos usados na f brica Surdez provocada pelo n o uso apropriado de protetores auriculares e consequente exposi o prolongada aos barulhos de funcionamento dos equipamentos em f brica Exposi o ocular a fagulhas resultantes de equipamentos de corte ou pulveriza o nos olhos com desmoldantes ou produtos qu micos Alergias por contato direto da pele com agentes produtos qu micos existentes na f brica Causadas por movimentos repetitivos durante o processo de fabrico ou por esfor o f sico excessivo no manejo de ferramenta ou equipamento Com ca ambas em movimento lajes alveolares em processo de movimenta o durante o i amento et Choque el trico no manejo de ferramenta com fios desencapados existente na f brica Inala o de produto qu mico ou detergente existente na f brica Trabalho excessivo em turnos seguidos para cumprimento de prazos de entrega Por queda em altura e
338. uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura Torna vis veis as decis es sobre fluxo de modo que nem detalhes nem decis es no ch o de f brica aconte am por omiss o Junta conceitos e t cnicas ajudando a evitar a implementa o de t cnicas isoladamente 74 Serve de base para implementa o tornando se uma refer ncia nessa etapa Mostra a rela o entre fluxo de informa o e fluxo de material uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhe como a unidade produtiva deveria operar para criar valor De acordo com o L xico Lean 2003 o mapeamento do fluxo de valor visa representar todos os processos de forma a percorrer toda a trajet ria a partir da aquisi o da mat ria prima at a entrega ao cliente e essa representa o denominada por fluxo porta a porta Um mapa do estado atual segue o caminho de um produto desde o pedido at entrega para determinar as condi es atuais Um mapa do estado futuro desdobra as oportunidades de melhoria identificadas pelo mapa de estado atual para atingir um n vel de alto desempenho em algum ponto no futuro A representa o formulada utilizando se s mbolos representando partes de um processo produtivo A figura 9 apresenta alguns dos s mbolos utilizados c Processo de manufatura s Sanparde Progugao Fornecedores ou clientes Pa Kanban de Retirada externos I r T Posto Kanban Ja Caminh o de entrega Produtos acabados p Pux
339. undo a opini o de Terra 2000 h entretanto no caso das empresas brasileiras que se trabalhar com as condi es de contorno vigentes Neste sentido e ainda de acordo com o autor o consider vel atraso na forma o educacional de boa parte da popula o brasileira n o pode deixar de ser salientado Os exemplos conhecidos de sucesso em solo brasileiro as cnamadas ilhas de excel ncia atestam por sua vez que a supera o desta desvantagem passa obrigatoriamente por estrat gias educacionais gerenciais e empresariais ligadas e pr ativamente inseridas no ambiente Os desafios relacionados ado o das pr ticas e modelos associados Gest o do Conhecimento n o s o evidentemente triviais Neste sentido preciso avaliar as v rias experi ncias reportadas de empresas que se engajaram em grandes processos de mudan as De maneira geral eles apontam antes de mais nada para significativos esfor os de conscientiza o e de comunica o e ativa participa o pessoal da alta 143 administra o Precisam por outro lado ser apoiados por mudan as de processos estruturas sistemas de informa o e de incentivo individual e coletivo Pode se concluir que a efetiva Gest o do Conhecimento requer a cria o de novos modelos organizacionais estruturas processos sistemas gerenciais novas posi es quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcion rio e uma efetiva lideran a disposta a enfre
340. uran a no trabalho e algu m da parte comercial para informar o cliente de quando a laje vai ser colocada disposi o S o v rios sub sistemas de gest o se interconectando Exemplo de interconex o entre aspetos de log stica e de projeto A laje alveolar um produto composto trata se de uma laje bi apoiada com capa de concreto que uma carga permanente mais uma certa sobrecarga Ent o a LAP tem de ser calculada para essa situa o final de carregamento S que quando est no p tio n o tem nem essa carga permanente da capa nem atuando sobre si a sobrecarga de utiliza o pelo que n o pode ficar demasiado tempo em estoque sem ser aplicada em obra e sem ser carregada porque sen o a contra flecha torna se demasiado elevada e a LAP corre o risco de fissurar na sua parte superior o ideal ficar entre uns 10 a 14 dias em estoque no parque depois de desprotendida e ser carregada em obra at 28 dias depois de produzida isso requere uma coordena o sincroniza o muito grande entre a obra e a f brica o que indiretamente 180 remete para aquele conceito da produ o puxada ou seja s se haver de produzir quando se torne necess rio para n o ficar demasiado tempo espera at carregamento Exemplo da necessidade de interconex o entre projeto e produ o Por vezes o respons vel pela produ o se debate com problemas de deslizamento das cordoalhas sem saber exatamente o porqu Algu m da rea d
341. v Estrat gias espec ficas para os elementos do SGI e para os processos 31 v Estabelecimento do plano de metas empresariais com desdobramento das metas para os elementos do SGI e para os processos definindo objetivo meta prazo respons vel e plano de a o para viabilizar o cumprimento da meta Y Gerenciamento dos resultados e acompanhamento dos indicadores v Evolu o das estrat gias baseadas no ciclo do PDCA Plan Do Check Act 3 2 5 SISTEMAS COMPONENTES DO SGI Tal como referimos cabe Administra o da empresa a defini o de quais os sistemas que far o parte do SGI que ela pretende implementar Para efeitos do nosso trabalho e porque um modelo bastante comum a uma quantidade significativa de empresas optaremos por discorrer sobre um SGI que integre dentro de si os SGQ SGP SGA SGSST SGRS e SGI dentro da Gest o Estrat gica de neg cio j referida anteriormente 3 2 6 PRINCIPAIS ELEMENTOS DOS SISTEMAS DE GEST O COMPONENTES DO SGI Cada um dos sistemas componentes do SGI tem os seus elementos principais que o comp em alguns deles que se repetem de uns sistemas para outros mas outros que s o caracter sticos de um sistema e que v o variando entre cada um deles H algo que comum aos v rios sistemas que comp em o SGI e que compartilham com o pr prio SGI que o fato de nenhum deles ser um produto acabado todos eles s o sistemas num processo cont nuo e sem fim de melhoramentos
342. vas e corretivas medir coletar dados e analis los criticamente para retro alimenta o do SGQ 9 Defini o de compet ncias promo o de treinamentos e conscientiza o as pessoas que desenvolvem tarefas que afetam a qualidade devem ser selecionadas com base em compet ncia conhecimento habilidade e atitude treinadas para desempenho das suas fun es na organiza o e estar conscientes da import ncia das suas contribui es para o alcance dos objetivos de qualidade da empresa 10 Realiza o de auditoria interna a organiza o deve verificar em intervalos planejados a conformidade e efic cia do SGQ implantado com os requisitos da norma de refer ncia atrav s de auditorias internas analisando a implanta o dos processos e se a es de melhoria e a es corretivas visando eliminar n o conformidades detetadas est o sendo executadas sem demora e agindo na causa do problema 11 Avalia o da satisfa o do cliente a empresa deve determinar o m todo para obter e analisar as informa es dos clientes em rela o ao atendimento das suas necessidades e expetativas requisitos quanto ao produto fornecido e assim atrav s de um indicador medir o desempenho do sistema de gest o da qualidade Se repararmos bem sobretudo no item 7 acima o pr prio SGQ j revela preocupa es quanto gest o da qualidade como algo que envolve todos os processos dentro da empresa como algo que envolve uma s

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