Société pour la gestion du personnel S E P
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1. Vous avez deux m thodes la premi re dite des crit res normatifs niveau de responsabilit service la clien t le esprit d quipe etc et la seconde dite des objectifs avec degr s de mesure La gestion des comp tences implique d uvrer beaucoup plus sur une base objective Qu entend on par comp tence L orateur donne la d finition qui a pr valu l Etat Une comp tence est une capacit l ac tion consistant en un ensemble de pratiques ma tris es de comportements professionnels et de connaissances acquises par l exp rience et la formation produisant des comportements obser vables pour une performance objectif donn Qui value les comp tences Il s agit d une d marche participative entretien de d veloppement qui fait intervenir au mini mum le collaborateur et le responsable qui doivent aboutir un consensus Eventuellement la d marche participative peut tre tendue ses pairs et ses subordonn s D veloppement de carri re En g n ral l entretien de d veloppement annuel voire tous les dix huit mois d li de la no tion de r mun ration fait appara tre que le 70 des r sultats reste dans la norme Donc ce qui est plus int ressant c est de s occuper des moins et des plus comp tents 15 pour l une et l autre cat gorie Pour les premiers cit s l action se situera deux niveaux a forma tion b modification de la fonction Pour les s2. dans le domaine priv Seconde difjicult Cr er un syst me participatif dans lequel les gens se reconnaissent faute de d boucher sur des probl mes d acceptation Qu est ce qu on a fait On a donc cr un outil de comparaison des fonctions bas sur des facteurs qui leur sont com muns Toutefois vu la grande diversit de celles ci cela n tait pas suffisant car on tait conscient que surgiraient des probl mes de comparaison certains facteurs qui vont pour cer taines d entre elles ne s appliquant pas d autres A nsi a t on cherch savoir ce que le ci toyen neuch telois recevait comme prestations de l Etat et on les a cat goris es en plusieurs familles de mission surveillance et s curit administrative de gestion scientifique et tech nique entretien etc de telle sorte que chaque fonction a pu tre class e non seulement dans la partie g n rique mais galement dans une des missions mentionn es supra Il est entendu qu au niveau de chaque mission on a d termin un certain nombre de facteurs de comparaison et surtout utilis les termes et les mots tr s proches du vocabulaire professionnel des int res s s Choix strat gique des facteurs et application C tait langle d attaque par lequel on voulait provoquer le changement de comportement des collaborateurs Ces facteurs d nomm s facteurs strat giques de succ s r unissent des fac teurs traditionnels tels que la responsab
3. de janvier 1997 l re caract ristique Dans le cadre de la r partition des t ches et des r les le service du per sonnel op re avant tout comme un organe de mise disposition d outils de gestion Les pre miers chefs de personnel tant les responsables de la ligne A partir du moment o il a t d cid ce que l organisation voulait faire on pouvait imaginer tre en droit d attendre de chacun au moment o il appartenait cette organisation un certain r le Or d une certaine mani re le titulaire va le percevoir autrement D o apparition d un cart qui peut provenir de divers probl mes de communication de refus le titulaire per oit le r le qu on attend de lui mais n est pas d accord de le jouer d incomp tence le r le accept n est effectivement pas tenu dans la vie professionnelle de tous les jours par le titulaire de motivation le titulaire accepte bien son r le mais il n a pas envie de le jouer Tout cela nous d montre que l homme est une dr le de machine Il tombe sous le sens que lorsqu on travaille au niveau de la description et de l valuation des fonctions l objectif est de r duire au mini mum l cart entre le r le qu on attend du titulaire et celui accept par celui ci Premi re difficult la multiplicit des fonctions dans une entreprise comme l Etat o prati quement on recense tous les m tiers qui existent ce qui n est g n ralement pas le fait
4. quel contexte elle se situe d la transmission des connaissances aspect de formation atteinte du niveau de ma trise La comp tence l applaudim tre de l auditoire n a pas t prise en d faut et remerciait l ora teur de sa brillante prestation Jacques Maurice Chenaux Neuch tel le 31 d cembre 1996
5. Soci t pour la gestion du personnel SEP Section neuch teloise Proc s verbal No 258 S ance 12 novembre 1996 H tel Beau Rivage Neuch tel 17 h 30 Pr sents 34 Th me DESCRIPTION ET VALUATION DES FONCTIONS ET GESTION DES COMP TENCES DANS L ADMINISTRATION CANTONALE M Thierry Gonz lez pr sente son chef et coll gue M Yves Andr Jeandupeux membre de la SEP Neuch teloise connu de tous L orateur d clare tout de go ne pas avoir la pr tention de donner la v rit vraie mais plut t une vision d une mani re de voir les choses un style de gestion et fait un bref rappel du d ve loppement du projet RH dans l administration cantonale savoir 1993 tablissement du nouveau concept de gestion du personnel 1995 adoption par le Grand Conseil de la loi sur le statut de la fonction publique d but de la description et de l valuation des fonctions en juillet 1995 1996 entr e en vigueur 90 de la loi sur le statut de la fonction publique jan vier 1997 fin de la description et de l valuation des fonctions et entr e en vigueur compl te du nouveau statut de la fonction publique La description des fonctions et l valuation des fonctions 1 re tape Cette 1 re tape qui faisait suite au message du Conseil d Etat au Grand Conseil d finissant la nouvelle politique du personnel que l on souhaitait mettre en place l Etat englobe la r mun ration et sera termin e au mois
6. econds a modification de la fonction b pro motion Bilan de carri re Le bilan de carri re qui r sulte du d veloppement de carri re ci dessus vise aider le collabo rateur formuler un projet de carri re r alisable au besoin en dehors de l administration can tonale Moyens 1 Entretiens 2 Tests d aptitudes 3 Tests de personnalit 4 Tests d int r ts Le bilan de carri re est galement un l ment de mobilit interne int ressant dans la mesure o il alimente la bourse d emploi Cat gories de comp tences Les cat gories actuellement retenues sont les suivantes e Comp tences personnelles cr ativit analyse et synth se e Comp tences relationnelles expression orale capacit la n gociation e Comp tences intellectuelles esprit d ouverture et flexibilit capacit de discernement e Comp tence manag riales pens e strat gique d l gation Observations d un comportement Une chose importante rappelle l orateur c est de ne pas oublier qu il n y a pas de comp tences sans comportements observables En clair cela signifie que dans le travail au quotidien il faut rep rer a le savoir c est dire la connaissance sp cifique ce que la personne sait ou ne sait pas b l aptitude l action quel est son degr d autonomie ou d action c la com pr hension globale est ce qu elle sait faire une t che et comprend elle dans
7. emble pour donner ensuite une version Consensus qui sera sign e par les deux parties A ce jour rel ve l orateur il y a 97 de consensus Ce proc d offre une possibilit de revaloriser le personnel de la fonction publique qui devient ainsi un partenaire de l Etat dans l accomplissement de prestations 2 Le r le de la fonction personnel est de garantir l quit interne dans toute l administration Gestion des comp tences 2 me tape Pourquoi g rer les comp tences e Pour optimiser l efficacit de l organisation court terme e Am liorer les comp tences collectives et individuelles e Assurer l efficacit de l organisation long terme e Assurer une base objective et transparente dans l appr ciation des performances l Etat des prestations e Cr er un outil dynamique de gestion des collaborateurs l usage de la ligne et orient vers le d veloppement personnel et professionnel des collaborateurs e Ma triser l analyse des besoins en formation sortir du cadre des cours catalogue e Permettre de mani re centralis e et consolid e la gestion pr visionnelle des comp tences donc des ressources humaines Le reproche que les partenaires syndicaux nous adressent lorsqu on veut sortir d un sch ma classique de r mun ration automatique pour aller dans celui de la r mun ration incitative au m rite selon les associations professionnelles c est le mode d appr ciation
8. ilit la responsabilit de planification des activit s long terme plus de trois ans l impact des prestations sur la population neuch teloise et aussi des facteurs nouveaux tels que la fiabilit et l innovation la capacit d analyse et de synth se En somme on a proc d un panachage de facteurs traditionnels et nouveaux ceux ci tant l l ment moteur du changement Ces facteurs ont ensuite t d limit s en sous facteurs Prenons par exemple le facteur res ponsabilit cela donne le sous facteur responsabilit de planification long terme court terme responsabilit budg taire de gestion des RH etc Chacun de ces sous facteurs donne lieu une question dont on propose plusieurs r ponses On est dans la logique d un QCM questionnaire choix multiples L ensemble de l instrument se r sume donc une prise d information dans l administration cantonale Ce QCM comprend 25 questions avec des r ponses variant de 3 8 niveaux Ce questionnaire sera distribu l ensemble des titulaires de la fonction publique 2 500 titu laires auquel leur sera joint un manuel d utilisation Ces titulaires ont des responsables qui re cevront le m me questionnaire et manuel d utilisation plus une formation de deux jours Le responsable va d crire la fonction de son collaborateur avec le m me instrument mais de ma ni re tout fait s par e Puis les deux personnes vont se mettre ens
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