le management par projets
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1. la technique de l valuation num rique de comparaison par paire numerical evaluation by paired parity compari son la technique du Rang et du Poids tank and rate les techniques d analyse de la valeur obligent l identifica tion et la compr hension du probl me Un probl me cor rectement pos est moiti r solu Cependant il n y a rien de plus difficile planifier et g rer La cr ation d un nouveau syst me est toujours tr s difficile manager car l initiateur d clenche l hostilit de tous ceux qui tirent pro fit de l existant et n attire que peu d adh sion chez ceux qui profiteront des nouveaux syst mes c est le passage d un quilibre instable avec r f rentiel vers un autre qui libre instable sans r f rentiel Il existe de nombreuses r sistances au changement en parti culier si la ressource premi re est le personnel Les tech niques d utilisation de l analyse de la valeur sont des moyens tr s efficaces pour cr er un environnement d objectivit et r duire d une fa on non n gligeable les r sistances au changement d finir les axes de simplification et de r duction en terme de ressources et de co ts conduire des produits correspondants aux normes de qua lit en satisfaisant au mieux les besoins des clients L un des passages essentiels de la conception la r alisation est marqu par cette ta2. un moment donn Il est pr f rable de passer du temps pratiquer un outil plu t t que d tre perfectionniste sur son mode d emploi ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 231 3 Le processus de la pens e cr ative 3 1 Introduction La formulation d un probl me comporte un certain nombre d tapes logiques qu il est indispensable de respecter si nous d sirons parvenir un ou plusieurs intitul s susceptibles d tre trait s efficacement selon les techniques de cr ativit Une cellule de cr ativit a ceci de commun avec l ordinateur qu elle ne peut produire des solutions pertinentes que si les donn es inject es le sont elles m mes II y a probl me lorsqu un obstacle emp che d atteindre le but pr alablement fix on emp chera d atteindre un but futur donc lorsqu on per oit la situation pr sente ou une situation future comme insatisfaisante 3 2 Pr formulation du projet La recherche devant avoir pour objectif la modification d une situation de d part non satisfaisante il est indispen sable de caract riser la situation d arriv e en exprimant ce qui devra se passer lorsque le probl me sera r solu 3 3 R union de l information aff rente au projet Elle est le fait des experts et comporte les phases suivantes Regroupement de l information On s efforcera de r unir les documents tout ce qui a
3. elle n est pas un contenu elle n est pas une fin Ce qu elle ne doit pas faire elle ne doit pas se substituer aux individus elle ne doit pas entra ner la rigidit ditions d Organisation Un bon projet doit allier coh rence et plaisir 230 Le management par projets 2 2 Philosophie Principe de clairvoyance Attention la place que le groupe accorde la m thode et aux outils de r solution de probl me Leur donner toute la place dans la relation p dagogique c est alimenter la r sistance du groupe et ou du formateur relationner Principe de plaisir La m thode est une logique qui peut tre lourde except si on accepte de jouer avec c est dire e jouer avec la chronologie des tapes e cr er des outils sp cifiques e sortir des autoroutes Principe de coh rence Les points de passage universels de toute m thodologie de r solution de probl me d finir mesurer analyser valuer apporterune solution tester Principe de r alit Savoir qui commande qui le groupe la m thode ou l inverse Un r sultat sans m thode peut tre pr f rable une m thode sans r sultat Principe de tol rance La m thode n est pas une religion C est du bon sens mis en forme Attention au totalitarisme m thodologique Principe de n cessit La m thode doit s int grer un besoin du groupe exprim
4. o vient le pro bl me Que s est il pass qui a conduit le demandeur initial for muler son probl me de cette fa on Distinguer les faits des opinions jugements pr visions hypoth ses qui peuvent tre tr s pertinents mais demandent tre v rifi s Chercher ce qui a t fait pour tenter de r soudre le pro bl me et pourquoi cela n a pas donn satisfaction Consulter toutes les personnes directement concern es par le probl me afin D op rer tous les regroupements possibles ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 239 D impliquer tous ceux qui ont leur mot dire ou qui pourraient plus tard tre un obstacle simplement parce qu on les a tenus l cart Rechercher les limites d actions Pourquoi pose t on le probl me dans ces termes Quand on aura r solu le probl me tel que formul initiale ment qu aura t on obtenu Quelle solution sera la plus satisfaisante e celle qui r soudrait le probl me initialement for mul e ou celle qui r soudrait le probl me de fond A t on les moyens de s attaquer au probl me de fond ou faut il s en tenir au probl me initialement pos C est par ces remises en cause successives que l on arrive tablir les limites d actions qui sont les fronti res au del desquelles le groupe outrepasserait sa mission et ses respon sabilit s
5. t crit sur le th me les faits significatifs les t moignages les opinions les sentiments ditions d Organisation Pour tre cr atif on fait travailler des experts repr sentant les m tiers du projet La cr ativit c est un ph nom ne d change qui enrichit le syst me 232 Le management par projets L interpr tation la confrontation et l exploitation des trois derniers types d informations se trouvent facilit es par la situation de groupe Critique de l information Est elle pertinente par rapport au probl me pos Est elle suffisante Les diff rentes donn es sont elles coh rentes entre elles Nous compl tons ensuite l information en fonction des r ponses fournies ces trois questions Feed back Ici nous consid rons la formulation de base en fonction de l information rassembl e La situation de d part et la situation d arriv e telles qu elles taient d crites restent elles les m mes Le probl me se pose t 1il toujours est il bien n cessaire de se diversifier Se pose t il dans les m mes termes la recherche doit elle vraiment s exercer dans tous les domaines envisageables Le but fix demeure t il valable Au cours de cette phase nous nous effor ons de chiffrer tout ce qui peut l tre en tenant compte des indications suscep bles d tre fournies par la pr vision par exemple pr vi
6. es correspondent elles aux attentes Il n y a pas de solutions id ales mais l objectif est de s en rapprocher le plus pr s possible Le suivi est trop souvent la phase n glig e du projet alors qu elle est n cessaire pour accompagner les volutions post rieures pour fournir une assistance aux utilisateurs du pro duit ou du service et de mesurer l impact sur le march ou l entreprise V rifier l efficacit de la solution suivre l volution des r sultats dans le temps correspond la p rennisation du projet ditions d Organisation Mettre en place les id es Suivi et contr le du projet Les outils sont les l ments qui permettent de mettre en place la m thodologie 246 Le management par projets 5 Outils utilis s dans la m thodologie de la conduite de projet Toute m thodologie fait appel des outils pour mettre en uvre efficacement la d marche Il n est pas de notre objet de d crire en d tail la bo te outils de la conduite de projet mais il nous para t important et utile d voquer les outils indispensables et n cessaires afin de relier la r flexion m thodologique aux r alit s du terrain Nous ne parlerons ici que des outils relatifs la m thodolo gie les outils de gestion tels que l approche marketing la veille technologique la gestion financi re la strat gie et la n gociation ont fait l objet d un chapitre distinct que nous
7. res ditions d Organisation L identification et l ordonnance ment des t ches est la base de la planification L tablissement du chemin critique permet un meilleur suivi du projet 252 Le management par projets On constate alors que de tels calculs se r v lent tr s lourds et qu on est tenu d utiliser un ordinateur d s qu on attaque un projet d une certaine ampleur partir d une cinquantaine de t ches en g n ral On trouve sur le march de nombreux logiciels aptes traiter ce probl me mais quels qu en soient les perfectionnements ils ne permettent pas d luder la diffi cult de base de la planification qui est d identifier les d pendances entre les t ches et d valuer le travail qu elles requi rent c est l apport sp cifique du gestionnaire l infor matique permettant seulement de mettre au point rapidement les diff rentes versions possibles du planning donc d optimi ser celui ci puis de l actualiser r guli rement selon les v nements qui se produisent ensuite pendant l ex cution du projet Ce travail tant r alis on d termine les temps la dur e des t ches le chemin critique le chemin dont la succession des t ches donne la plus longue dur e d ex cution et fournit le d lai d ach vement le plus court enfin les marges de libert dans l accomplissement des t ches Cette gestion est celle d une mise en pratique du projet tra
8. sions de consommation dans les diff rents secteurs susceptibles de nous int resser 3 4 Organisation de l information Isolement des contraintes Les contraintes sont les facteurs impos s ceux sur lesquels nous ne pouvons agir et dont il faudra tenir compte tout au long de la recherche ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 233 Il conviendra de discerner les contraintes significatives des contraintes banales Les contraintes significatives sont les l ments invariants ayant une incidence r elle sur la solution du probl me par exemple une r glementation On distinguera parmi celles ci Les contraintes totales Les contraintes jouant dans le temps imparti la recherche habitudes de consommation et pr visions dans ce domaine structure de la distribution Les facteurs consid r s comme contraignants En fonction d une d cision th oriquement r vocable mais que l on refuse remettre en question en vertu du ph nom ne de r sistance au changement on ne peut pas faire a il est impossible de penser ce type de produits Il est indispensable d isoler et de traiter ce dernier type de contrainte avant d entamer une recherche en cr ativit soit pour liminer d finitivement soit pour formuler explicite ment afin que le groupe de recherche en soit conscient 1l est fr quent que ce genre de facteur non exprim mais ta
9. vers la r alisation de toutes les tapes planifi es La mise en pratique implique continuellement la gestion des carts entre ce qui est projet et ce qui est r alis les impr vus auxquels faire face les obstacles surmonter la pratique garde son autonomie tout en se laissant inspirer par la th orie du pro jet G rer les carts consiste donc tout d abord reconna tre cette autonomie de la pratique tol rer que de nombreux impond rables viennent bouleverser un jeu trop bien r gl de pr visions Le probl me n est pas de r duire sans arr t les carts auquel cas le discours qui sp cifie le projet se ferait tyrannique par rapport sa mise en pratique Le probl me reste plut t celui de d finir des carts tol rables Et si les carts deviennent trop importants alors se pose la question soit de r orienter la pratique pour la rendre plus coh rente avec la r gle fix e par le projet soit de changer le projet en l infl chissant dans un ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 253 sens plus r aliste plus adapt aux circonstances de la situa tion c est dire plus pertinent 6 Conclusion Se lancer dans une d marche d innovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur c est prendre en compte quelques principes sans lesquels il ne saurait y avoir de d marche par projet L unicit de l id e la r alisatio
10. gatifs Des obstacles Des objectifs des insatisfactions des difficult s des r sultats escompt s des besoins non satisfaits des contraintes des aspirations des fonctions non des solutions non des besoins satisfaits remplies connues des r sultats non obtenus des moyens non des nuisances maltris s TAPE 3 RECHERCHER DES SOLUTIONS Cette recherche de solutions correspondra soit au projet pr sent comme tel en essayant d tre le plus innovateur et per tinent par rapport au besoin r el soit d apporter une solution qui satisfait le mieux ce besoin r el et r pond d une fa on plus satisfaisante au probl me ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 241 Dans les deux cas c est aller vers l inconnu c est entrer dans un processus de cr ativit Sans imagination on ne peut trouver de solutions innova trices Notre ducation ne nous permet pas de nous servir de notre potentiel cr atif Nous vivons encore d apr s des r gles d une ducation tourn e vers le pass fond e sur des mod les pr tablis donc s curisants Nous pr f rons des attitudes cart siennes et sceptiques reposant sur une r f rence jJud o chr tienne qui supprime le risque et l esprit innovateur tourn vers l inconnu Nous avons besoin d un r f rentiel qui nous rassure Etre cr atif c est accepter le risque de
11. se justifier par sa faisabilit et son caract re innovant Il faut savoir qu il n existe pas de solution qui puisse r soudre un probl me 100 La solution retenue devra tre la plus pertinente en tenant compte pour la s lection de crit res objectifs tels que efficacit technique faisabilit technique faisabilit relationnelle d lai de mise en uvre rentabilit de la solution etc TAPE 5 PR SENTER LA OU LES SOLUTION S Cette tape est un point cl dans le succ s d un projet En effet la pr sentation du projet qui se fera par crit et par oral aura une influence importante sur le choix et la d cision qui sera prise ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 245 Cette pr sentation devra tre claire convaincante pertinente et permettra au d cideur de faire le choix le mieux adapt en fonction de sa perception personnelle et de celle qui lui sera transmise par la pr sentation Un travail mal pr sent peut d truire un projet remarquable TAPE 6 METTRE EN PLACE LA SOLUTION C est la phase d licate du processus Il est n cessaire que la mise en place de la solution soit faite dans l esprit du pro jet de son auteur du groupe de projet et du choix par le d cideur TAPE 7 MESURER ET SUIVRE LES R SULTATS C est le verdict final le projet tait il un bon projet et les solutions propos
12. Plusieurs d finitions ont t propos es qui se compl tent assez bien pour analyser un probl me une situation pr sente insatisfaisante une situation dans laquelle un tre humain ressent un manque une insatisfaction une frustration devant un tat de fait l existence d une difficult pour obtenir un certain r sultat l existence d un malaise d une insatisfaction d une diffi cult v cue par rapport une fonction remplir un but une aspiration une situation souhait e On peut dire que tout probl me est ressenti par au moins une personne qu il se caract rise et se manifeste par l existence e d une situation pr sente insatisfaisante pour la ou les personnes e d une situation souhait e imagin e par la ou les per sonnes et jug e par elles comme satisfaisante ditions d Organisation Analyser les bornes du projet pour en d finir le contour 240 Le management par projets e d une ou le plus souvent de plusieurs difficult s qui emp chent la ou les personnes de passer ais ment de la situation pr sente la situation souhait e parce que la solution qui le permettrait n existe pas encore ou n est pas connue par l int ress Sch matiquement un probl me peut se pr senter comme suit SITUATION SOUHAIT E SITUATION PR SENTE IMAGIN E Insatisfactions Satisfactions Des effets n
13. Serge RAYNAL LE MANAGEMENT PAR PROJ ETS Approche strat gique du changement Pr face de Bemard WARAIN Pr sident de la Chambre de Commerce et de l Industrie du Mans et de la Sarthe Toisi me dition ditions d Organisation 1996 2000 2003 ISBN 2 7081 2964 3 ditions uu aoo d Organisation Chapitre M thodologie et outils de la conduite de projet 1 Introduction Se lancer dans une d marche d innovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur et f d rateur implique in vitablement une recherche de globalit de son approche La globalit du projet doit tre attach e au but poursuivi et la d marche mise en place pour atteindre ce but La m thodologie utilis e devra permettre d atteindre l objec tif et de r aliser un programme Il sera n cessaire de faire en sorte que les structures op ra tionnelles parviennent utiliser la m thodologie et les outils et les aider les transcender sans en subir les effets Il conviendra de clarifier la pertinence de leur utilisation en regard de la situation concern e qui est toujours sp cifique ditions d Organisation Tout projet doit tre men avec une m thodologie et des outils appropri s 228 Le management par projets chaque projet et de pr ter attention aux approches techno cratiques et mobilisantes r ductrices par rapport l innova tion Par rapport la d marche l objecti
14. alisation du projet Polaris construction de la fus e du m me nom depuis son utili sation et leur chronologie concourent toutes la r alisation du projet Elle implique notamment l tablissement d une liste de t ches la d termination des t ches ant rieures en ayant soin de pr ciser les t ches imm diatement ant rieures la construction de graphes partiels le regroupement des graphes partiels la d termination des t ches de d but et de fin de projet la construction du r seau PERT En r alit planifier consiste d abord chercher les encha nements les plus rationnels entre les t ches de mani re transformer le sc nario g n ral en un v ritable guide d taill permettant d harmoniser les interventions de tous les participants ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 251 ensuite fixer une hi rarchie entre les t ches en identi fiant bien les travaux qui pr sentent un caract re critique pour la dur e du projet ainsi que les contraintes incontour nables et en valuant les marges de man uvre qui restent chaque tape de la r alisation en dernier lieu estimer l effort et le temps requis pour ex cuter normalement chaque t che afin de lui affecter les moyens n cessaires sa r ussite et d laborer un calendrier de r alisation vraisemblable du projet Une fois cet
15. avons vu auparavant Mis part les outils habituels utilis s dans la r solution de probl mes tels que Brainstorming QQOQCP diagramme causes effet diagramme de Pareto matrice de compatibilit et prises de d cision en groupe deux points importants apparais sent dans le d roulement de la conduite de projet la cr ativit pour coller aux besoins du client la gestion du temps par rapport l objectif Dans le premier cas un des outils majeurs sera l analyse fonctionnelle dans le deuxi me cas l utilisation de plan ning comme le PERT pour lequel aujourd hui des logiciels de gestion permettent d tablir et modifier le planning tr s rapidement 5 1 Analyse fonctionnelle Il appara t indispensable et int ressant d laborer un cahier des charges fonctionnel selon les principes d analyse de la valeur Il s agit de d finir le produit final sous forme d une fonction ou de services que ce produit doit rendre Cette approche permettra dans une deuxi me phase d explorer une ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 247 gamme de solutions possibles au lieu de s arr ter la pre mi re id e venue pour aboutir plus vite On peut r sumer la d marche de l analyse fonctionnelle par les tapes suivantes identifier correctement le probl me pos nature exacte du besoin positions respectives de l utilisateur du demandeur qui
16. cite ment admis invalide une partie importante de la production du groupe Les contraintes inh rentes la personne qui pose le pro bl me et qui aura prendre les d cisions de mise en appli cation Ce qui est contrainte pour le Directeur G n ral ne l est pas obligatoirement pour le Directeur du marketing ou vice versa Lorsque les contraintes sont isol es il convient de les posi tionner les unes par rapport aux autres sont elles ind pen dantes ou au contraire interd pendantes Dans ce dernier cas nous pourrons mettre en vidence des contraintes pri maires dont nous nous apercevrons souvent qu elles sont plus g n rales donc plus importantes que les autres ditions d Organisation Tout projet pr sente des contraintes qu on doit g rer sans g ner la cr ativit 234 Le management par projets Rep rage des variables Ce sont des l ments sur lesquels nous pouvons agir en les supprimant en les modifiant en les accroissant Parmi ceux ci nous essaierons de mettre en vidence ceux dont la manipulation semble devoir permettre la r duction de l cart existant entre la situation de d part consid r e comme insatisfaisante et la situation d arriv e suppos e comme satis faisante Il s agit de variables r ductrices par opposition aux variables banales l encontre de ce qui est souhaitable lors d une recherche classique nous sugg rons de ne pas carter les
17. e En r sum en cr ativit il convient d tre volontaire d avoir envie de trouver des id es et d tre motiv par le pro bl me Il ne saurait de plus y avoir de leader dans ce type de groupe chacun ayant la m me probabilit d intervention y compris l animateur qui outre ses fonctions n est qu un par ticipant comme un autre Pour conclure nous pourrions dire qu un groupe de cr ativit fonctionne comme une quipe face un m me probl me qu il faut surprendre par des techniques les plus diverses pos sibles ditions d Organisation Savoir carter des solutions pour garder la solution qui correspond au client Savoir vendre son projet 244 Le management par projets Aujourd hui tout projet doit tre innovant pour assurer la p rennit des entreprises et leur d veloppement face la concurrence TAPE 4 CHOISIR LA SOLUTION cette tape il y a un travail de confrontation entre les fina lit s du projet et les contraintes de r alisations de marketing ou commerciales par rapport au march Cette confrontation doit aboutir donner un sens une inspiration une r alit au projet C est une phase de n gociation importante interne entre les auteurs du projet et les acteurs du groupe projet et externe vis vis de l environnement du projet Issus d un compromis satisfaisant le ou les choix possibles entre le souhaitable et l envisageable doit
18. et correspondent au plus pr s aux besoins Il est important de ne pas confondre le projet nonc en tant que tel et le v ritable probl me r soudre Dans la majorit ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 237 des cas un projet est une solution pour r soudre un pro bl me Il est donc important de savoir o on va quel r sultat on attend savoir exactement quel probl me et quel aspect du pro bl me on va traiter e avec quelles limites d actions e avec quelles contraintes e pour obtenir quels r sultats D o la n cessit de formuler le probl me que l on choisit de r soudre en accord avec les diff rentes parties prenantes cette formulation constituera l objectif atteindre dans la suite du travail en groupe Logiquement cette formulation interviendra apr s que l on aura distingu dans les tapes ant rieures ce qui diff rencie l essentiel du secondaire en d autres termes le sous probl me dont la solution produirait les meilleurs r sultats Sur le plan formel pour tre satisfaisante toute formulation de probl me doit tre ouverte et permettre d orienter la recherche vers un plus grand nombre de solutions possibles TAPE 2 ANALYSER LE PROJET Tout projet tant une solution qui correspond un probl me il para t donc indispensable d analyser le probl me pour satisfaire au mieux le client interne ou ex
19. f est de s assurer d un maximum de clairvoyance face aux menaces qui guettent tout projet La pr cipitation et son corollaire la dispersion La d rive et son corollaire le simulacre ILa r sistance au changement et son corollaire la rigidit C est aussi assurer le maximum de clairvoyance par rapport au processus EXPLICITATION COMPR HENSION ADH SION y ENGAGEMENT ACTION VALUATION ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 229 2 D finition et philosophie de la m thode de conduite de projet 2 1 D finition Ce qu elle est Une m thodologie c est un guide pour ne rien oublier elle est une structure elle est un outil elle est au service du groupe elle est un moyen de canaliser les nergies elle apporte une rigueur Ce qu elle permet de progresser sur une base de raisonnement commun de faire des zooms successifs sur le probl me r soudre Ce qu elle n cessite d aller parfois l encontre de son raisonnement habituel d approfondir des aspects du probl me qui a priori appa raissent clairs de diff rer certaines id es spontan es d accepter d avancer lentement d accepter que les autres aient une autre vision d accepter que l on ne d tient pas obligatoirement la v rit Ce qu elle n est pas
20. mme un d fi relever mais donner quand m me le minimum d informations pour ne pas enfermer le groupe dans sa recherche de solutions e Partant de cette phase d impr gnation la phase de pens e divergente dite encore phase d loignement ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 243 va consister l aide de m thodes de s loigner du champ du r el afin de produire de l ordre de l imagi naire e De cette production imaginaire la phase de pens e convergente dite encore phase de croisement va pr senter en r alit une tentative de retour sur le champ du r el Mais par ce ph nom ne elle va permettre l mergence d un nouveau champ du r el sur lequel appara tront nombre de solutions nouvelles Ces solutions et ce sera la derni re phase seront hi rar chiser valider et op rationnaliser lorsque le choix d fi nitif sera r alis La recherche de solutions pour r pondre tout projet n ces site de la part de l quipe projet un certain nombre de quali t s qui passent par la prise de risques et la suppression de toute autocensure Etre cr atif pour r pondre mieux aux besoins c est la disponibilit la spontan it l association sur les id es des autres la concision la production de grandes quantit s d id e la flexibilit l expression par l image et la form
21. n ce qui implique que l approche ne peut tre que globale Cette exigence est atta ch e au but poursuivi et la d marche mise en place pour atteindre ce but On ne peut s parer l un de l autre La gestion de la complexit et de l incertitude Les environnements actuels au sein desquels s inscrivent les projets sont complexes or la d marche par projet s av re l outil appropri pour g rer au mieux les r sultats et rendre l incertitude moins probable Explorer les opportunit s Le projet doit s inscrire dans un environnement ouvert sus ceptible d tre explor Il implique un regard nouveau et innovateur Le monde volue vite il faut donc tre tr s r actif C est aussi penser que tout projet est possible c est une question d imagination et de temps et le temps est de plus en plus court donc les projets les plus utopiques de plus en plus plausibles La m thodologie et les outils utilis s mettent en place les conditions de conduites innovantes et permettent d envisager la r ussite du projet ditions d Organisation M thodologie et outils garantissent le succ s d un projet
22. nimateur doit surtout veiller ce qu il ne soit pas un fac teur de jugement d valuation au cours de la production 3 7 Pr paration de l valuation Nous demandons ce propos la confection par le ou les experts d une grille d valuation d s la phase de formula tion quels crit res les id es qui vous seront soumises devront elles r pondre et quelles seront les importances relatives de ces crit res 3 8 Conclusion La r sistance au changement n est pas une expression la mode Elle correspond un r flexe de s curit par lequel tout organisme r agit une modification de son milieu de vie Or pour l homme industriel du xx si cle le milieu de vie de travail se modifie et semble devoir se modifier plus encore l avenir La ran on de cette volution est tr s souvent un reliquat de vieilles habitudes d phas es par rapport l apparition de nouveaux outillages de nouvelles m thodes de comptabilit ou de gestion de personnel par exemple Il semble que ce ph nom ne soit observable aussi bien au niveau du d parte ment production qu celui du d partement personnel ditions d Organisation La r sistance au changement est une contrainte qu il faut g rer La d finition du projet est la cl de vo te de tout projet 236 Le management par projets Les techniques de cr ativit par leur aspect particulier de renouvellement de no
23. nir le besoin d une mani re compl te et objec tive En revanche une fois cette tape franchie on peut assez facilement trouver les fonctions qui permettent d obtenir satisfaction et les d crire m thodiquement en appliquant les d marches et les outils d analyse de la valeur Dans un deuxi me temps la m thode la plus utilis e et la plus appropri e pour r partir les fonctions d une fa on struc tur e afin que les relations et leurs importances soient prises en compte est le diagramme FAST Function Analysis System Technics qui se traduit par l arbre fonctionnel c est le chemin du pourquoi au comment Cette tape permettra d ouvrir la phase de r solution qui d bouchera avec les outils de la cr ativit la proposition de plusieurs solutions possibles et par la suite d aboutir un choix qui tiendra compte du travail pr liminaire de l analyse fonctionnelle L volution des solutions se fera par plusieurs techniques pour liminer petit petit les ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 249 solutions jug es inefficaces ou peu contributives on peut citer les techniques qualitatives d volution DELPHI GUT FEELING INDICE GFI le crit re oui si yes if avec les caract ristiques sui vantes e la faisabilit e la mise en uvre pour un co t et un temps raison nable e la contribution aux objectifs recherch s
24. oires formuler le cahier des charges fonctionnel c est le docu ment qui r capitule la d marche pr c dente pour tre communiqu aux fournisseurs potentiels externes ou internes au projet et dans lequel l utilisateur de la pres tation ou du produit doit reconna tre une description exacte de son besoin ditions d Organisation Comprendre et analyser les besoins du projet Faire merger les besoins r els 248 Le management par projets L analyse fonctionnelle permet d am liorer nettement les r sultats de certaines t ches d un projet sans pour autant allonger le d lai de r alisation En effet le processus d crit ci dessus peut se d rouler assez rapidement pour peu que l on poss de un minimum d entra nement et des outils ad quats Le temps y consacrer se r cup re ais ment par la suite car l ex cution est nettement facilit e par l existence d un cahier des charges fonctionnel En pratique la seule vraie difficult consiste faire ressortir correctement le besoin qui est g n ralement mal exprim au d part soit qu on mette plut t une demande voire un d sir qui ne pr sente nullement le caract re objectif indispensable soit qu on ait tendance formuler directement une solu tion court circuitant ainsi toute la d marche au lieu de poser le probl me Il peut donc r gner un certain flottement tant qu on n a pas r ussi d fi
25. ommes pri sonniers de contraintes qui nous emp chent de passer outre pour trouver d autres solutions C est un peu comme si nous tions d pendants d une fili re de pens e Une telle contingence va se trouver surd termin e par le pro bl me du cloisonnement En effet lorsque nous sommes confront s un probl me nous avons tendance vouloir le r soudre uniquement avec notre quipement th orique sp cifique notre exp rience pro fessionnelle notre comp tence et nous nous effor ons de nous concentrer sur ce champ d application Nous oublions ainsi une multitude d autres domaines dans lesquels nous poss dons des informations qui pourraient tre utiles pour la r solution du probl me concern Dans la pens e cr ative il va donc tre question d chapper cette double contingence de la pens e lat rale et du cloison nement Cette pens e passe par les points suivants La formulation du probl me Cette formulation qui passe par un certain nombre d it ra tions ainsi que nous le verrons plus loin se r sume quand m me un nonc positif du probl me r soudre L impr gnation Cette phase consiste en situation de cr ativit donner de l information au groupe sur le probl me r soudre Mais ceci avec une double contrainte donner suffisamment d informations au groupe pour que le probl me de l entreprise devienne le probl me du groupe et se pose co
26. pe d cisive qu est la planification des diff rentes activit s celles ci sont ordonnanc es dans leur ditions d Organisation L analyse de la valeur favorise l adh sion au projet Planifier c est g rer du d but la fin tout projet 250 Le management par projets chelonnement temporel La planification est un futur d sir entrevu travers les moyens per us pour y parvenir Elle garde par le fait m me un aspect normatif Avant de rappeler les m canismes de la planification il faut pr ciser que celle ci ne se r duit pas allouer chaque t che une plage de temps imp rative dans laquelle elle devra n cessairement s inscrire lors de son ex cution En effet on peut aboutir ce r sultat en sacrifiant la qualit du travail fourni ce qui ne manque pas d arriver lorsque les objectifs de d lai deviennent prioritaires La planification du projet outre ses connexions strat giques est ordonn e la programmation des diff rentes phases de l action mener c est l pour l anticipation d actions complexes que des techniques de programmation telles que le PERT pourront s av rer utiles Cette technique d ordonnancement et de contr le permet chacun des inter venants au sein d un projet de d terminer les d lais pr vus pour les t ches qui leur incombent Une telle technique la plus connue des m thodes d organisation est n e aux tats Unis en 1954 lors de la r
27. peut tre diff rent du pr c dent et du fournisseur cat gorie de prestation ou de produit requis en pr cisant s il existe d j ou s il doit tre labor pour le projet s il est sp cifique l op ration ou r utilisable ensuite dresser la liste des fonctions assurer pour satisfaire le besoin par exemple en repr sentant les liens tablir entre les diff rents l ments concern s par la prestation ou le produit les fonctions que celui ci doit remplir se font jour de m me que les contraintes auxquelles il doit se plier Reste alors tablir une hi rarchie entre toutes les fonctions par un syst me de cotation car elles n ont pas n cessairement un poids identique pour concevoir une solution d terminer les crit res de satisfaction du besoin dans la situation la plus propice ces crit res sont mesurables dimension r sistance niveau sonore etc mais 1ls peu vent tre aussi qualitatifs esth tique confort etc auquel cas 1l faut pr ciser le mode de cotation permettant d expri mer un Jugement fixer les niveaux atteindre pour r pondre au besoin pour chacun des crit res pr c dents valeur minimum ou maxi mum consid r e comme donnant satisfaction pr ciser la flexibilit certaines performances sont indis pensables d autres sont n gociables s il appara t en fin d tude qu un compromis doit tre trouv entre des exi gences contradict
28. quitter certains moments les autoroutes de la pens e pour en suivre les chemins vicinaux C est se m nager le temps de diverger de r ver de s loigner des donn es contraignantes du probl me r soudre pour y revenir ensuite enrichi C est consid rer que chaque probl me admet un grand nombre de solutions et que la moisson du plus grand nombre de possibles accro t la probabilit d apparition de la solution la mieux adapt e C est accepter de ne pas rejeter imm diatement une id e m me si a priori elle para t totalement inadapt e au pro bl me pos Habituellement face un probl me nous avons tendance raisonner d une fa on instinctive et d ductive partir d hypoth ses de faits ou d opinions Ce raisonnement se trouve correspondre un ph nom ne dit de cloisonnement qui provient de connaissances th oriques de notre culture et de notre exp rience professionnelle en g n ral en corr lation avec la technicit de ce dernier Dans ce type de raisonnement le cheminement de la pens e fait que nous allons tr s vite du probl me la solution ditions d Organisation Chercher des solutions c est laisser faire son imagination Savoir quitter les autoroutes de la pens e mais savoir g rer les id es 242 Le management par projets Nous ne nous en loignons jamais et n aboutissons de fait en aucun cas des solutions originales car nous s
29. s mani res de pens e en dehors des normes habituelles par leur valeur d induction d un haut degr de fluidit dans les communications au sein d un groupe semblent tout fait appropri es la formation des hommes au changement Il convient donc de s entra ner penser le nouveau le cr er de toute pi ce c est dire modeler le non existant les techniques de cr ativit sont un facteur important de r duc tion de la r sistance au changement dans une institution qui met sur pied une strat gie de d veloppement celui ci tant une constante oblig e au sein des entreprises d aujourd hui 4 D roulement global de la m thodologie TAPE 1 D FINIR LE PROJET Cette phase de d finition du projet traiter est primordiale et absolument indispensable Elle est le point cl dans la r us site ou l chec d un projet Une parfaite d finition n cessite non seulement son pour quoi c est dire l objectif vis mais galement toutes les composantes par rapport au projet et en particulier quel besoin va correspondre la r alisation de ce projet Tout projet doit correspondre une recherche d innovation par rapport aux besoins en r pondant au mieux aux besoins r els du march ou du client qui ne sont pas forc ment expri m s par ces derniers mais qu il sera n cessaire d identifier Il faudra comprendre et analyser pour que la ou les solutions retenues par le proj
30. te trame constitu e au d part la planification se poursuit par une adaptation permanente aux v nements plus ou moins surprenants qui viennent troubler l ordonnance ment ainsi pr vu l objectif tant de man uvrer en bon ordre pour conserver la ma trise de l op ration sans s obstiner appliquer un sch ma qui devient caduc mesure que le pro jet se d roule Concr tement le planning d un projet se pr sente sous deux formes principales un r seau d ordonnancement qui figure par des fl ches les encha nements entre les t ches successives et permet de faire ressortir le chemin critique trajet qui va condi tionner le d lai final par rapport auquel on s efforce de faire cadrer le projet avec ses contraintes de d lai un tableau de charges qui repr sente le temps d occupation de chaque ressource humaine ou mat rielle par une barre positionn e sur une chelle de temps ce qui permet de pr voir la disponibilit de ces moyens au moment voulu IT est bien vident qu il y a diff rentes mani res de planifier un projet dans la mesure o l on peut jouer sur les res sources mises en uvre pour modifier les d lais et les co ts d ex cution Aussi la premi re expression du planning doit elle tre presque toujours remani e par it rations succes sives en calculant la dur e et le co t de chaque version du projet jusqu trouver le meilleur compromis entre ces deux crit
31. terne de l entre prise Un probl me dans l entreprise se caract rise souvent sinon toujours par la complexit de ses composantes 1 Un probl me est ressenti par plusieurs personnes qui n en ont pas la m me vision ditions d Organisation Le management par projets c est une vision strat gique de l entreprise Quand on conna t les enjeux d un projet il est facile de l analyser 238 Le management par projets 2 Un probl me se manifeste par des effets n gatifs qui ne sont que des sympt mes Ces effets n gatifs sont provo qu s par un encha nement et un enchev trement de causes difficiles d nouer parce que de natures diff rentes humaines conomiques sociales techniques etc 3 L importance de l enjeu qui peut entra ner selon le cas une d marche de type curatif le sympt me n cessite une intervention urgente pour qu il puisse dispara tre tr s court terme une d marche de type pr ventif pour viter que l effet n gatif ne r apparaisse identifier les causes et les sup primer plut t que de traiter le sympt me Le processus vise le d finir et identifier le demandeur Qui propose le projet quel est son degr de responsabilit quel titre propose t il le projet Quel est son lien avec le projet ou le probl me en quoi est il concern Recenser les faits historiques comprendre d
32. variables banales celles ci pouvant tre l origine de nouvelles pistes de solutions 3 5 Reformulation conjointe Cette formulation par les experts tant termin e l anima teur assist ventuellement d un des experts soumet le pro bl me au groupe de cr ativit qui reformule le probl me dans son langage propre et ventuellement le subdivise en un cer tain nombre d intitul s qui seront autant d angles d attaque diff rents Cette phase correctement anim e suffit souvent cr er une impr gnation de la cellule de cr ativit 3 6 Le probl me de l expert Les attitudes son gard divergent consid rablement selon les m thodes certains telle la Synectique l int grent toutes les phases du processus de recherche d autres l limi nent durant toute la phase de cr ativit pour ne le faire r ap para tre que lors de l valuation ditions d Organisation Gestion de projet approche et m thodologie 235 En ce qui nous concerne nous n observons pas dans ce domaine de r gle stricte Notre attitude est fonction de la per sonnalit de cet expert et de sa perception par le groupe Certaines personnes en effet sont susceptibles de blo quer un groupe de recherche alors que d autres jouant pendant la phase de croisement le r le de cr ateur simultan peuvent au terme de cette phase r orienter la cellule sur des pistes lui paraissant riches L a
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