FCS_decembre_2009_Defélix,Mazzilli, Retour et Picq
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1. nieur exp riment de la soci t GEL ayant d j conduit des projets col Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 95 laboratifs Apr s un r le tr s actif dans la recherche de financement une de ses premi res actions a t le d coupage du projet en cinq sous projets fous ind pendants mais qui contribuent l objectif global dont les pilotes respectifs sont aussi des ing nieurs de GEL Ces sous projets sont r alis s par des intervenants plus ou moins nombreux rele vant des diff rents organismes qui coop rent sur A L unit de travail est le workpackage morceau de d veloppement dont la r alisation et la livraison sont suivies et assur es par le pilote du sous projet Le travail est soutenu par un espace de travail collaboratif virtuel permettant de partager des documents et les acteurs du projet travaillent chacun dans leur entreprise responsable global du projet A La coordina tion se fait par des r unions r guli res au moins toutes les trois semai nes ou lorsque le besoin se fait sentir Comme le note un responsable de sous projet On a une revue tous les mois sp cifique GEL en tre responsables on fait le suivi des projets internes sur leur avanc es les probl mes les retards le d roulement du projet et on fait un rap port au niveau hi rarchique Cette structuration et cette coordination font l objet chez les partenaires de repr sentation2. cis ment dans ce type de r gle favorable la collaboration et les p les gagne raient tre davantage proactifs en la mati re Par ailleurs la co activit g n re forc ment chez certains salari s des projets alternatifs de carri re Culi 2008 On peut imaginer que chaque projet collaboratif soit suivi par un responsable mobilit et car Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 103 ri res effectuant des entretiens r guliers pour recueillir les ventuels souhaits de mobilit et en discerner l int r t pour l individu et pour l employeur Enfin l coute des pilotes de sous projet interrog s faisant tat d un manque de mode d emploi du projet collaboratif les services ressources humaines des partenaires pourraient mettre disposition un outillage minimum au service de ceux qui conduisent ces quipes socia lement mixtes m thodes de diagnostic des sources de diversit tech niques de r solution de conflit formation l entretien de suivi ou de recadrage etc L analyse des comp tences requises ainsi qu une va luation fine des comp tences r ellement disponibles au sein de l quipe n cessitent notamment des m thodes et outils sp cifiques des apports et un soutien dans ce domaine pourraient s av rer tr s utiles pour le chef de projet non seulement afin de rep rer et r duire les carts mais aussi pour cr dibiliser les sollicitations de
3. la plus grande attention doit tre port e au del de la coordination apport e par le reporting aupr s des finan 104 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit ceurs ou les m thodes classiques de gestion de projet la dynamique de coop ration qui a sinon toutes les chances de s essouffler au fil des ann es C est l qu un r el souci de pilotage manag rial peut servir la performance des p les et de leurs projets la fois en pr venant les probl mes qui pourraient surgir de pratiques d emploi trop diff rentes mais aussi en imaginant des pratiques propres faciliter cette coop ra tion L innovation technologique par sa modalit collaborative invite donc de l innovation sociale Le recul qu apportera le suivi continu et longitudinal des formes de travail collaboratives permettra d enrichir et d orienter cette connais sance encore r duite sur le pilotage des projets inter organisationnels Ce dernier n est il que la duplication sur un autre p rim tre de la ges tion de projet intra Engendre t il au contraire des probl matiques fondamentalement diff rentes En premi re analyse il nous appara t que certaines dimensions de la gestion de projet classique se retrouvent accentu es telles que l quilibre construire entre contributions et r tributions ou les cultures faire coexister Plusieurs pr conisations s imposent alors clarifier les objec
4. 1999 Rorive 2005 Parmi tous ces cas possibles Ebers et Jarillo 1997 ont attir l attention sur les r seaux industriels qui rassemblent des organismes diff rents firmes syndicats agences tatiques ayant des liens r currents et desservant un march particulier La vari t des membres et les logiques de 88 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit lier La vari t des membres et les logiques de constitution de ces r seaux industriels varient Def lix et al 2006 pour se concr tiser en districts industriels syst mes productifs locaux ou clusters l am ricaine Dans cet ensemble ce que la France a labellis sous le nom de p les de comp titivit correspond des r seaux tablis et suscit s par les pouvoirs publics contrairement aux districts industriels qui eux sont mergents et rassemblant structurellement des partenaires vari s l oppos des syst mes productifs locaux centr s sur les seules entrepri ses La DATAR les a d finis ainsi 2004 une combinaison sur un espace g ographique donn d entreprises de centres de formation et d unit s de recherche publiques et priv es engag es dans une d mar che partenariale destin es d gager des synergies autour de projets communs au caract re innovant Soixante six p les ont t labellis s par le gouvernement en 2005 partir d un appel d offres ils sont de puis charg s de st
5. a Competitive Industry Sematech and the Semiconductor In dustry Academy of Management Journal vol 38 n 1 p 113 151 CM International et al 2008 Recueil de bonnes pratiques de gouver nance pour les p les de comp titivit rapport r alis pour la Direction G n rale des Entreprises du Minist re de l Economie des Finances et de l Emploi janvier www competitivite gouv fr 118 p Culi J D 2008 Les p les de comp titivit ouvrent ils des pers pectives de carri res aux chercheurs Le cas de Minalogic Cahiers de recherche du CERAG avril 20 p Darmon D 2006 P les de comp titivit des acc l rateurs de croissance Annales des Mines R alit s industrielles f vrier p 13 19 106 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit DATAR 2004 La France puissance industrielle Une nouvelle poli tique industrielle par les territoires R seaux d entreprises vall es tech nologiques p les de comp titivit rapport de la DATAR 131 p Daud B 2007 Par la ma trise des m canismes de partenariat Les ateliers de l intelligence conomique et de l innovation Besan on mai Def lix C Culi J D Retour D et Valette A 2006 Les p les de comp titivit laboratoire d innovation en ressources humaines Re vue Fran aise de Gestion Industrielle vol 25 n 3 p 69 86 Dherment Ferere I et Bidan M 2007 Entre v
6. et Mothe 2007 partir de l observation de plusieurs coop rations en Recherche et D veloppement ont confirm l importance d une telle posture chez les diff rentes parties de la motivation collaborer et d un engagement dans les processus d apprentissage 1 3 Une bo te noire ouvrir la collaboration au sein des projets La litt rature sur les r seaux et celle en gestion de projet soulignent ainsi la r alit des enjeux manag riaux que l on risque de d couvrir dans les questions de pilotage au sein des p les de comp titivit alors m me que ces enjeux b n ficient d une attention toute r cente Alpha et Geste 2008 En particulier les projets collaboratifs sont pr sent s au sein des p les comme une forme de travail vidente et naturelle alors que l tat de l art invite les consid rer comme une bo te noi re ouvrir largement Brechet et Desreumaux 2005 proposent par exemple de d finir le pilotage de ces projets comme un processus de construction d intelligibilit et de rationalisation de l action collective S ils identifient bien les diff rents niveaux l uvre niveau cognitif de construction des savoirs et niveau social des relations d changes Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 91 ils n entrent pas dans l analyse des m canismes par lesquels se cons truisent les r gles qu un collectif se donne rationalisation e
7. exp rience d une ann e de fonctionnement des modalit s de pilotage qui voluent Apr s un an de fonctionnement il appara t de mani re claire que le pilotage de la collaboration a d ores et d j volu la coordination se d veloppe et se structure tandis que des alertes sur la coop ration se font jour Il est d abord notable que la coordination se renforce dans les deux projets au fil des mois de leur premi re ann e de fonctionnement Ce renforcement est d abord d au cadrage apport t t ou tard par les fi nanceurs sous la forme des revues annuelles projet A et ou des jalons d clenchant un audit projet B Mais la coordination se renforce ga 100 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit lement du fait de la volont des responsables du projet eux m mes Ce la correspond d ailleurs une demande de leurs collaborateurs sur le projet un pilote de sous projet a insist pour que l on g n re des rapports que l on documente et clarifie ce qu on fait et un autre pro pose de mettre en place un tableau de bord collectif De facto quelques mois plus tard on constate un d veloppement et une conver gence des outils de suivi Le reporting n tait pas fait explicitement mais on a trouv un consensus implicite par exemple pour la produc tion des livrables chacun avait une vision diff rente de ce qu est un li vrable Maintenant on a un templat
8. nouvelles res sources qu il adresse aux entreprises partenaires En compl ment un volet r actif ou d fensif d actions utiles cor respondrait tout d abord l ambition d viter que les aspects humains ne posent probl me C est l optique qui pr vaut au moment de l observation chez B o l on veut viter que les d calages de r tribu tion ne g n rent des tensions et en viennent freiner la coop ration On peut ainsi imaginer des chartes de non agression entre partenaires pour ce qui est du recrutement chaque organisme s engage pendant la dur e du projet ne pas faire de proposition d embauche aux salari s du par tenaire des primes collectives harmonis es les membres d une m me quipe m me s ils rel vent d employeurs diff rents toucheront le m me montant au m me moment ou encore une prise en compte officiel le de l avis du responsable de sous projet avec lequel travaille en partie le salari valuer Ce type d actions d fensives a t test au cours des ann es r centes dans certains cas de recherche d veloppement par tenariale Conclusion A l heure o dans de nombreuses conomies se multiplient les r seaux organisationnels et les processus d innovation collaborative la prise en compte r elle des exigences du pilotage humain de ces proces sus appara t comme une condition de leur performance Au sein des p les de comp titivit fran ais
9. pr sence ont des statuts et des cultures tr s diff rents chercheurs en trepreneurs salari s la plupart des personnes associ es au p le ne sont ni dirig es ni r mun r es par le p le CM international et al 2008 p 105 Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 89 1 2 Un tat des connaissances alertant cependant sur d importants enjeux manag riaux Bien que les p les de comp titivit ne soient encore que peu tudi s du fait de leur caract re r cent il existe une litt rature relative au ma nagement des collaborations inter organisationnelles Les contributions disponibles sur management et r seaux notamment pointent une remi se en cause des pratiques traditionnelles dans le cadre des r seaux or ganisationnels d placement majeur du r le d encadrant vers celui du management Gosset et Laurence 2005 n cessit de nouveaux outils de formation et de d veloppement des comp tences Pichault 2000 possibilit de deux mod les de GRH possibles Le Boulaire et Leclair 2003 N anmoins cette litt rature est plus normative que descriptive et ces recherches restent focalis es le plus souvent sur un type de r seau particulier celui de la firme amirale et de ses co traitants Or cette configuration est assez diff rente de la r alit des mises en r seau sus cit es par les p les de comp titivit o il s agit moins de co produire grande chelle des prod
10. projet chez B En revanche le fait de travailler en mode collaboratif a g n r sur A comme sur B une coop ration spontan e et relativement forte Outre la motivation intrins que que les participants trouvent relever des d fis technologiques l int r t travailler avec l ext rieur est souvent souli gn On a vraiment trouv dans cette association une richesse nou velle Cela rend visibles des partenaires qu on n aurait pas vus spontan ment cadre d un partenaire de GEL Les projets cr ent des liens qui perdurent durables chercheur universitaire C est une relation long terme qui sort de la relation client fournisseur On apprend plus sur ces projets le travail n est pas de m me nature partenaire soci t de services informatiques Chez B on souligne lors de cette phase d marrage le fait qu il n y a pas de gros point noir le programme fonctionne de fa on tr s satisfaisante et que les partenai res sont tr s compl mentaires Avec une telle coop ration quoi servi rait la GRH Celle ci n est absolument pas mentionn e lorsque nos in terlocuteurs voquent le lancement des projets comme le pr cise le chef du projet A rien ne concerne la GRH dans les accords entre partenaires et c est donc l ajustement mutuel Mintzberg 1983 qui pr vaut et semble suffire amplement entre ces partenaires relevant de la m me culture technologique 3 2 Retour d
11. Piloter les projets d innovation au sein des p les de comp titivit des leviers manag riaux et humains Christian DEFELIX Ingrid MAZZILLI Didier RETOUR Universit Pierre Mend s France Grenoble CERAG Thierry PICQ EM Lyon Business School Classification JEL G30 G32 G34 G35 R ception Septembre 2008 Ac ceptation Octobre 2009 Correspondance christian defelix iae grenoble fr IAE BP 47 38040 Grenoble cedex 9 R sum Au sein des p les de com p titivit fran ais des projets colla boratifs font travailler ensemble sur une m me zone g ographique des salari s de PME de grands groupes et de laboratoires publics autant d acteurs relevant d objectifs de cultures professionnelles et de syst mes de management tr s diff rents Cet article propose un mod le d analyse de la collaboration dans ce contexte sp cifique L tude compa rative de deux projets en cours dans un m me p le de comp titivit met en lumi re la vari t possible des si tuations et des pratiques de pilotage Elle met galement en vidence les besoins encore non satisfaits en la mati re ce qui nous am ne propo ser des leviers manag riaux et hu mains pour ce type de projets et de contextes jusqu ici peu envisag s Mots cl s Cluster coop ration innovation management de projet management des ressources humai nes Abstract Within French poles of competitiven
12. a essuy les pl tres Le projet a volu avec le temps Au d part il s agissait d un projet de 42 millions d euros trop important pour un projet p le de comp titivi t Au final c est un projet de 20 4 millions d euros avec 11 partenai res Il s agit donc d un gros projet pour un financement par les p les de comp titivit Les acteurs du projet travaillent chacun dans leur entreprise La coordination se fait par des r unions r guli res au moins toutes les 3 semaines ou lorsque le besoin se fait sentir Des r unions ont gale ment lieu par sous projet Je coordonne le tout pour assurer la coh ren Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 109 ce Par ailleurs un espace de travail collaboratif virtuel sur Codex per met de partager des documents La soci t GEL est l initiative du projet et en est le coordinateur mais pas le sup rieur hi rarchique Chacun apporte ses id es GEL veil le l orientation des travaux Chacun doit tre gagnant Il faut donc un retour sur investissement pour chaque partenaire Il faut noter que les organisations partenaires sur ce projet ne sont pas en concurrence direc te Le coordinateur s attache bien comprendre les objectifs de chacun pour viter les incompr hensions Pour cela on r alise la description du projet objectif travail r aliser Puis on d cide qui va travailler sur telle ou telle partie On d cide auss
13. amp de l emploi de la formation et des comp tences tude r alis e pour le Centre d Analyse Strat gique Paris octobre 82 p Arnaud N 2008 Construction et management des comp tences col lectives dans le cadre des relations interorganisationnelles une appro che communicationnelle Finance Contr le Strat gie vol 11 n 1 mars p 9 39 Arzeni S Rousseau L Verdier H et Veltz P 2008 Les p les de comp titivit une d marche paradoxale Le journal de l Ecole de paris du Management n 70 mars avril Barnes T Pashby I et Gibbons A 2002 An Effective University Industry interaction a multi case evolution of collaborative R amp D pro jects European Management Journal vol 20 ed 3 p 272 285 BCG amp CM International 2008 Evaluation des p les de comp titivi t Synth se du rapport d valuation juin 13 p Boltanski L et Thevenot L 1991 De la justification Les conomies de la grandeur Paris Gallimard Boddy D et Macbeth D 2000 Prescriptions for Managing Change a Survey of their Effects in Projects to Implement Collaborative Work ing between Organisations International Journal of Project Man agement vol 18 ed 5 p 296 306 Brechet J P et Desreumaux A 2005 Le projet dans l action collec tive Sociologies pratiques note critique n 10 p 123 136 Browning L D Beyer J M et Shetler J C 1995 Building Cooper ation in
14. atif A Projet collaboratif B Responsable du projet 1 2 Responsables des sous 4 sur 5 au total 3 sur 6 au total projets Participants aux projets 6 1 Autres personnes ren 2 salari s ayant l exp rience des projets collaboratifs contr es Total 13 6 Nous avons pu pendant ces entretiens distinguer ce qui s tait pas s lors de la phase de d marrage et confronter ce r cit des origines l exp rience que les acteurs exprimaient eux m mes au moment de l entretien soit au bout de presque un an de fonctionnement Au sein du p le Minalogic le projet A rel ve de la famille des lo giciels embarqu s et vise laborer des composantes technologiques pour davantage d efficacit nerg tique Dans le contexte europ en des objectifs de r duction d nergie l ambition est de g rer intelligemment l nergie lectrique et de mieux comprendre sa distribution et son utili sation Le projet A se donne notamment comme objet le d veloppement d un tableau lectrique intelligent communiquant capable de s interfacer avec son environnement et d voluer rapidement gr ce de l lectronique miniaturis e et du logiciel tr s int gr Une grande en treprise leader dans le domaine des appareillages lectriques que nous appellerons GEL ici a r uni onze partenaires dans cette perspecti ve cinq autres grandes entreprises relevant des secteurs de l informatique des t l communications e
15. ation int gr e Le projet B repr sente un cas de figure sensiblement diff rent du pr c dent Ce qui frappe c est d abord le nombre beaucoup plus r duit des partenaires deux contre douze dans le projet ainsi que leur proximit en termes de secteur d activit Contrairement aux partenaires du projet A dont beaucoup ne se connaissaient pas auparavant les deux partenaires du projet B partagent donc une histoire commune avant l mergence du p le de comp titivi t et travaillaient d j ensemble pour d velopper des substrats inno vants dans le domaine des semi conducteurs La grande entreprise du projet B en effet a toujours travaill l dessus mais avec le projet du p le de comp titivit on a un cadre et un financement pour conti nuer Maintenant il faut justifier le partenariat c est pourquoi on a fix de nouveaux objectifs avec plus de ressources responsable du projet B Alors que les partenaires de A se sont en quelque sorte assis autour d une table pour faire merger partir de la vision de la soci t GEL un projet commun les deux partenaires du projet B taient donc d j engag s dans du travail collaboratif que le p le de comp titivit a stimul et d velopp Une stimulation qui s accompagne d une autre mani re de faire du reporting pr sent dit la responsable du projet Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 97 on
16. e ann e du projet B Les marques sont prises Depuis un an environ on sait comment on fonctionne Le rapport comprend deux niveaux de lecture une partie avec moins de cinq pages sur les points essentiels et une autre partie avec des docu ments plus complets fournis en annexe En parall le l exp rience d une ann e de fonctionnement montre quelques signaux d alerte sur la coop ration initiale Certes l historique commun des deux partenaires du projet B favorise le d but d un r f rentiel commun Retour et Krohmer 2006 ne serait ce que par les termes techniques cependant m me dans ce cas les diff rences des Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 101 cultures d organismes se voient de plus en plus et ne se vivent pas for c ment de mani re harmonieuse Elles se focalisent d abord sur des points mineurs tels que les habitudes des uns et des autres en mati res d horaires de travail On est agac par les remarques des autres sur les horaires du laboratoire public elles ne sont pas justifi es ce la nous fait mal chercheur public Les diff rences de mondes et de grandeurs Boltanski et Th venot 1994 apparaissent ensuite au grand jour le partenaire laboratoire public est per u comme voulant aller plus loin dans la compr hension aller au fond des choses Ils veulent faire plus d exp riences pour mieux comprendre alors on doit parfois l
17. e commun sur word je pense qu il est venu de GEL petit petit on se l est appropri chercheur uni versit partenaire Du c t de B on note qu on pourrait mieux faire sur l organisation en prenant de la hauteur en se mettant d accord sur les outils Chemin faisant les pilotes de sous projet inventent eux aussi peu peu les modes de coordination pour pallier ce d faut initial dans le projet ils identifient d sormais des leaders par workpackage et leur demandent de faire remonter un suivi pr cis ils exigent que les comptes rendus de toutes les r unions soient mis en ligne et ils ajou tent aux r unions d j pr sentes des r unions en t te t te avec cha cun des membres du sous projet Dans le projet B on a fait le dia gnostic au bout de quelques mois que les outils de reporting interne aux projets taient h t rog nes il y a autant de rapports que de person nes et on travaille les harmoniser On passe en quelque sorte du seul ajustement mutuel des compl ments de coordination que sont la supervision directe et la standardisation des proc d s Comme sur le projet on constate que progressivement les modalit s du reporting se mettent converger D sormais on a all g le nombre de reporting sans impact sur la qualit du contr le on a trouv la mani re de fonc tionner responsable sous projet Ce que confirme un autre partici pant au cours de la deuxi m
18. ercice on n est pas tr s pertinent c est un autre exercice ing nieur partenaire public du projet A 96 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit De fait le retour d exp rience d une premi re ann e de fonctionne ment tel que les entretiens l ont fait appara tre fait ressortir trois r ali t s du terrain La premi re est ce que les membres appellent eux m mes le choc des cultures On a d passer beaucoup de temps parta ger les comp tences et les d finitions Un ing nieur industriel rel ve ainsi une difficult qu il per oit avec les centres de recherches universi taires La recherche consid re que ce n est pas noble si c est com mercialisable Une deuxi me r alit est le caract re d licat et nou veau pour certains du travail collaboratif selon un pilote de sous projet on ne m a pas donn d explication sur la mani re de travailler avec les partenaires s il existe une m thodologie pour tre plus effica ce Troisi me r alit les pratiques de stimulation des ressources humaines restent sp cifiques chaque employeur et diff rent sensible ment sans que ni le responsable global ni les pilotes de sous projet puissent intervenir dessus Chacun effectue son recrutement de son c t Je ne suis pas consult par les hi rarchiques des partenai res 2 3 Le cas du projet B atouts et difficult s d une collabor
19. erpellent d sormais de fa on directe la GRH dimension oubli e du lancement de ces projets collaboratifs mais qui comme nous l avons vu se rappel le au bon souvenir des acteurs au bout d un an de fonctionnement et doit tre r int gr e dans les outils de pilotage Deux s ries de points de vigilance peuvent tre propos es sources de pratiques et d initiatives possibles au sein des p les de comp titivit l une est proactive et l autre r active Une premi re s rie d actions utiles peut s organiser dans une opti que proactive un management offensif peut viser contribuer la performance des projets collaboratifs en cr ant des conditions favora bles au d veloppement de la coop ration Dans beaucoup de p les de comp titivit les phases de lancement de projet se bornent r unir les membres dans une salle en pr sence d un repr sentant d un financeur et distribuer les l ments d un ca hier des charges pourquoi ne pas organiser cette occasion des s quences de coh sion d quipe permettant chaque partenaire d identifier le monde de l autre et d imaginer avec lui les modalit s de compromis Ce type de s quence nous l avons vu vient de faire une timide apparition au sein du projet mais pourquoi en reste t il au statut de r gle autonome et pourquoi n est il pas g n ralis La plus value d un p le de comp titivit notre sens se situe pr
20. es contacts avec les clients sont trait s avec soin mais le degr de maturit des livrables est moin dre par rapport celui des produits entreprise industrialis s De fa on compl mentaire l entreprise a une plus forte culture de prestations vis vis des clients une forte exigence de qualit sur la production et un souci d approfondissement ou de compr hension plus limit
21. es en place pour constituer l quipe g rer les contributions et les r tributions d velopper les comp tences quelles sont les bonnes pratiques de management en la mati re 2 Une enqu te de terrain deux projets en qu te de collaboration Notre terrain Minalogic est l un des sept p les fran ais d envergure mondiale Minalogic signifie Micro NAnotechnolo gies et LOgiciel Grenoble Is re Comp titivit ambition est de construire un centre de dimension internationale pour les solutions miniaturis es intelligentes gr ce la mise en commun de moyens en micro nanotechnologies et en technologies du logiciel D s sa constitu tion pas moins de 52 acteurs ont d cid de s associer formellement dans ce p le de comp titivit 28 entreprises de la micro electronique et du logiciel 6 organismes de formation et de recherche et une dizai ne de collectivit s locales Fin 2009 Minalogic regroupe 145 membres dont une soixantaine de PME aux c t s des poids lourds de l innovation technologique comme le Commissariat l Energie Atomi que ou de grandes entreprises comme Schneider Electric ou STMicroe lectronics Au sein de Minalogic les deux projets de Recherche et D veloppe ment s lectionn s pour l observation correspondent deux cas de figu re diff renci s pour le travail collaboratif 2 1 Le projet A doit faire face la n cessit de piloter un collectif clat 2 2 Le
22. es freiner car on n a pas toujours besoin de mieux comprendre partenaire grande entreprise La diversit des cultures de rafraf chissante l origine est galement per ue comme un vrai d fi relever au quotidien dans le projet A qui aurait d faire l objet d une plus grande attention d s le d but I faudrait sensibiliser les entreprises sur la diversit des cultures professionnelles pour mieux se compren dre il y aurait quelque chose mettre au point au d but du projet du team building cadre GEL Des l ments de pilotage compl tement pass s sous silence au d part dans les enjeux des projets au profit des aspects techniques ou fi nanciers deviennent ainsi saillants au bout de quelques mois de fonc tionnement en l occurrence sur un mode n gatif les acteurs per oi vent qu il manque quelque chose pouvant soutenir cette dynamique de collaboration Ce quelque chose n est cependant pas de m me natu re dans les deux projets car leur profil et leurs besoins respectifs diff rent Chez A o les partenaires sont nombreux et tr s diff rents dans leurs secteurs d activit ce sont des dispositifs d int gration et de so cialisation mutuelle qui apparaissent r trospectivement n cessaires D s lors la faveur de cet effet d apprentissage le lancement fin 2008 d un sixi me sous projet b n ficie d une op ration de coh sion d quipe permettant chaque partena
23. es situations et des modes de pilotage 2 L analyse et l interpr tation de ces deux projets conduisent enfin plaider pour un r el manage ment de la collaboration au service de l innovation sur une longue du r e 3 1 Cadre d analyse au sein des p les de comp titivit des projets collaboratifs entre coordination et coop ration Forme d organisation r cente dans le paysage europ en et notam ment fran ais les p les de comp titivit sont aujourd hui tudi s de puis peu 1 1 En revanche l tat de l art sur la gestion de projet colla boratif permet d entrevoir une s rie d enjeux manag riaux prendre en compte 1 2 C est en particulier la bo te noire de la collaboration qui fait ici l objet de notre attention 1 3 1 1 Des p les de comp titivit tudi s depuis peu Les p les de comp titivit et plus g n ralement les clusters peu vent tre abord s dans la perspective g n rale des r seaux organisa tionnels caract ris s par l interaction d au moins deux entreprises juridiquement distinctes Heitz 2000 A la fois diff rents du march et de la hi rarchie Powell 1990 les r seaux se caract risent par le fait que des organisations capitalistiquement ind pendantes sont rassem bl es au sein d une m me cha ne de valeur ajout e Fr ry 1996 De nombreux cas de r seaux ont t d crits et ont fait l objet de classifications Leclair et Le Boulaire
24. ess partnering innova tion projects gather professionals from small business large companies and public laboratories belonging to the same territory How are those in novation projects managed when the actors are so different How are co ordination and cooperation achieved in this particular context This article proposes a conceptual frame based on networks and collaborative project management Two projects are ana lyzed belonging to the same cluster They indicate the variety of situations and management practices and help to point out the necessity to mobilize new managerial and human levers Key words Cluster cooperation innovation HRM management project Finance Contr le Strat gie volume 12 n 4 d cembre 2009 p 85 113 86 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit En paraphrasant la c l bre maxime d Henry Mintzberg 1983 notre monde est fait d organisations il serait facile mais justifi d avancer que notre monde conomique contemporain est fait d innovations Nouvelles technologies travail distance et ou asyn chrone recherche de valeur ajout e pour l utilisateur que ce soit dans les processus de production l organisation du travail ou la d finition m me des services l innovation est pr gnante tant dans le secteur pu blic et associatif que dans le secteur priv Si cette innovation est recherch e et mise en uvre dan
25. i quel investissement ressour ces on met sur chaque partie Chaque partenaire s engage sur un livra ble On partage les responsabilit s pour arriver au r sultat Ensuite le coordinateur veille l ex cution des engagements de chacun mettre les ressources et les bonnes personnes convaincre qu il faut lib rer des personnes Par exemple un partenaire ne d bloquait pas les ressources n cessaires J ai organis une r union sp cifique pour leur rappeler les r gles du jeu et leurs engagements Enfin le coordinateur g re le projet en lui m me v rification que le projet livre bien ses engagements par rapport au contrat pass avec les financeurs disposition des ressources planning Annexe 2 Extrait de l entretien avec un responsable d un sous projet de Sur le projet A le point d entr e tait une proximit naturelle entre lectriciens avec GEL il y a toujours eu des liens il y avait aussi des liens d implication du PDG dans la vue politique et universitaire Natu rellement le PDG a eu vent de Minalogic et voulait absolument y parti ciper On avait d abord en t te que cela pouvait s interfacer avec notre probl matique et tr s vite GEL a fait merger le projet A plus proche justement de cette probl matique Les premi res rencontres sur le projet ont t tr s formelles avec des pr sentations en amphi et des interrogations sur les projets possi bles et de mani re plus int
26. ieurs ann es des travaux de recherche en commun Les p les de comp titivit rassemblent ainsi des projets collaboratifs l image de ces deux cas de figure plus ou moins clat s ou int gr s Pour autant l analyse de leur phase de d marrage permet de rep rer trois caract ristiques communes au d part une coordination plut t faible mais une coop ration l inverse tr s forte et une gestion des ressources humaines GRH non prise en compte Dans les projets A et B la coordination au sens des actions d lib r es des responsables en charge de ces projets est relativement r duite En fait l essentiel du travail de ces responsables en phase de lance ment consiste s assurer des financements et mettre en place une feuille de route certes on s est mis en ordre de marche avec un ca hier des charges mais les accords de consortium n ont pas t sign s Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 99 avant le projet et ne le sont pas encore aujourd hui et on manque de temps sur la gestion de projet et cela se ressent sur le report d informations le suivi de certaines actions propos de pilotes de sous projet chez A M me cho du c t du projet B o l essentiel de la coordination ne vient pas des responsables du projet eux m mes mais des financeurs un expert vient auditer en examinant les ven tuels carts sur objectifs pilote de sous
27. imiste avec les gens GEL qui pilotaient J ai fait remonter l information au pr sident oui potentiellement on peut y tre mais on est tr s diff rent d eux Tout cela tait extr mement flou au d but et cela s est largement clairci lorsque les sous projets ont t distingu s en voyant le sous projet sur la passerelle on a vu qu on 110 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit pouvait y tre contrairement aux autres qui sont R et D ce qu on ne sait pas faire On a tout de suite dit clairement nous on sait exp ri menter tr s vite on a un niveau de comp tences tr s large travaux tudes de conception lectricit haute tension accueil client le marke ting Mais on a dit aussi on n a pas de sous ni de moyens Les partenaires nous ont dit l inverse on a des sous mais du mal sortir des labos pour exp rimenter ce serait novateur pour nous Et du coup on a vraiment trouv dans cette association une richesse nouvelle On est beaucoup de partenaires de cultures tr s diff rentes entre nous et tel autre partenaire et entre moi et son repr sentant il y a un monde Deuxi me difficult les repr sentants qui ne voient pas bien o ils vont aller sont prudents Si bien qu il a fallu trouver une exp ri mentation interm diaire l option qui a t prise par GEL appuy e par nous cela a t de dire on ne sait pas quels sont les int r
28. imuler et d accompagner des projets de Recherche et D veloppement et d innovation sources d avantages concurrentiels En Belgique la r gion wallonne a eu une d marche similaire dans le cadre de son Plan Marshall destin relancer l conomie partir de cinq p les de comp titivit Cette exp rience volontariste des p les de comp titivit commence tre tudi e mais les connaissances disponibles sont encore peu nom breuses Les premi res tudes portent sur les p les en tant que structures organisationnelles et sur leurs conditions d mergence Schaer 2006 KPMG 2007 sur leur ancrage territorial Fen Chong 2006 Daud 2007 Dherment Fer re et Bidan 2007 sur leur r el potentiel d innovation Darmon 2006 Arzeni et al 2008 et leur gou vernance Gomez 2009 Une controverse a d j t engag e sur le fait de savoir si une mise en place top down de cette forme de cluster sera ou non efficace en mati re conomique Duranton et al 2008 Weil 2008 d innovation et d emploi BCG amp CM International 2008 Ce pendant nous ne disposons pas encore de recherche ciblant ce qui se passe l int rieur m me des p les alors que plusieurs observateurs s interrogent sur la r alit de la collaboration entre salari s relevant de relations d emploi diff rentes La gestion des ressources humaines au sein d un p le de comp titivit n est pas simple les populations en
29. ire de faire connaissance avec les enjeux et la culture des autres Chez B o la connaissance commune est plus grande et la co activit r elle c est une plus grande harmonisation des modes de r tribution qui est per ue comme importante Aujourd hui les pratiques de r mun ration et de primes sont propres chaque en treprise et c est l opportunit de mettre en place des pratiques com munes responsable du projet B 102 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit 3 3 Des points de vigilance pour la suite du travail collaboratif et la dynamique des p les de comp titivit L analyse et l interpr tation de ces deux cas de figure du mode collaboratif sont poursuivre de mani re longitudinale puisque ces projets sont conduits sur quatre ann es et que l apprentissage y est continu Mais d ores et d j une le on importante se d gage un d fi sous estim des projets collaboratifs est de conserver l lan coop ratif des premi res semaines sur fond de coordination n cessairement ren forc e En d autres termes il s agit d viter que la coordination d li b r e instrument e par ceux qui conduisent les projets ne fonctionne en vases communicants avec la coop ration mergente et informel le des d buts Les commentaires des acteurs interrog s voquant les th mes de l int gration de la socialisation ou encore de la r tribution int
30. lient aujourd hui pour alerter et sensibili ser au n cessaire accompagnement manag rial de cette mise en r seau au service de l innovation Apr s les chercheurs qui r clament d int grer davantage les processus d innovation et ceux de gestion des ressources humaines Leede et Looise 2005 les praticiens eux m mes pointent les impacts manag riaux des p les Meunier 2007 et appel lent au d veloppement de bonnes pratiques de gestion des comp tences dans ce cadre CM international et al 2008 C est en particulier au niveau le plus concret et visible des p les de comp titivit que le r le ventuel du pilotage manag rial doit tre envi sag et questionn celui des projets collaboratifs r unissant des sala Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 87 ri s relevant d employeurs diff rents mais devant travailler ensemble plusieurs ann es afin de co innover Comment se pilotent de tels projets collaboratifs dans ce contexte Et parmi toutes les dimensions qui en trent en jeu dans le pilotage de ces collaborations quelle est la place du management de ces quipes transverses Un tat de l art nous invite tout d abord notamment gr ce la litt rature disponible sur la co innovation ouvrir la bo te noire des projets collaboratifs 1 Une enqu te de terrain aupr s de deux projets en cours au sein d un p le de comp titivit permet ensuite de saisir la diversit d
31. m prendre n 79 p 63 75 Schaer J P 2006 Marketing politique ou nouvel lan pour l industrie fran aise Point de vue sur le premier forum des p les de comp titivit R alit s industrielles f vrier Segrestin B 2004 Les partenariats d exploration Des pratiques in dites en qu te d outils et de statuts Actes du colloque de l AIMS Shore B et Cross B J 2005 Exploring the Role of National Cul ture in the Management of Large Scale International Science Pro jects International Journal of Project Management vol 23 n 1 p 55 64 Skander D Prefontaine L Remonjavelo V 2006 La collaboration dans le cadre des PPP une perspective constructiviste Actes de PAIMS Tannery F et Laurent P 2007 Les groupes la crois e des terri toires g ostrat gie de l innovation Finance Contr le Strat gie vol 10 n 4 d cembre 2007 p 179 214 Weil T 2008 Les p les r ves ou r alit Une lecture critique du rapport du CEPREMAP Observatoire des p les de comp titivit CERNA Mines Paristech Winter M Smith C Cooke Davies T et Cicmil S 2007 The Im portance of Process in Rethinking Project Management The Story of a UK Government funded Research Network Presentation at Univer sity of Vaasa 26th April Annexes Annexe 1 Extrait de l entretien avec le responsable du projet A Comme tous les premiers projets le projet A
32. ncerner la d marche qualit l volution de l activit R et D les r unions de suivi AII la pr paration du transfert d activit Ces interactions ont conduit rechercher plus de synergies entre les diff rentes tapes du cycle de vie du projet conduisant d velopper des changes formels entre les res ponsables de ces tapes afin d avoir une vision plus int gr e de l ensemble Cette activit intense de communication et de r union se veut la hauteur d une difficult ressentie et exprim e de travailler entre parte naires Car si ces derniers se connaissent et ont initi de longue date des collaborations en mati re de recherche ils se per oivent encore comme tant tr s diff rents selon la responsable du projet le centre de recher ches a une culture de la satisfaction client mais qui correspond un engagement de moyens son objectif est de chercher comprendre La grande entreprise partenaire elle a un engagement de r sultat beau coup plus fort Je pense que la compr hension du milieu concurrentiel est la m me mais l appr hension du temps et des r sultats ne l est pas Il nous faut apprendre prendre en compte ce qui est important pour l autre Cette difficult interculturelle se double d une autre plus institutionnelle au sujet des modes d incitation I y a un petit pro 98 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit bl me q
33. novation au sein des p les de comp titivit Ensuite la coexistence et la qualit du travail en commun sont im portants D s 2000 Boddy et Macbeth partir d une enqu te par ques tionnaire aupr s de cent entreprises engag es dans des projets de colla boration mettaient en t te des conditions de succ s l accord des parties sur les objectifs Dans la liste d ingr dients critiques dont il faut assurer la pr sence Hinkin et al 2007 retrouvent cette congruence des objec tifs mais y ajoutent le respect mutuel le temps et la confiance Cette at titude collaborative n est pas forc ment naturelle Skander et al 2006 alertent pr cis ment sur les mondes qui sont en jeu et les valeurs diff rentes voire contradictoires qu ils v hiculent dans certains cas Au del des seules valeurs Shore et Cross 2005 ont relev que des carts de salaires et de r mun rations trop importants peuvent freiner la collaboration Enfin la posture d apprentissage est prendre en compte Dans un article de 1995 Browning et al relataient d j le retour d exp rience du consortium Sematech dans l industrie des semi conducteurs Malgr les ambigu t s et les d sordres initiaux dus des objectifs quivoques et des diff rences de cultures une communaut morale avait pu merger sur la base d un don sans condition d une r ciprocit visible et d actions de communication R cemment Ingham
34. ocation extra territoriale et ancrage local quelle gouvernance pour les p les de com p titivit Actes du colloque Prospective et Entreprise 6 d cembre 2007 Paris Duranton G Martin P Mayer T et Mayneris F 2008 Les p les de comp titivit que peut on en attendre Cahiers du CEPREMAP Editions ENS Rue d Ulm Ebers M et Jarillo J C 1997 The Construction Forms and Conse quences of Industry Networks International Studies of Management amp Organization vol 27 n 4 p 3 21 Fen Chong S 2006 Trois r ponses r gionales un processus natio nal Annales des Mines R alit s industrielles f vrier 2006 p 38 41 Frechet M 2007 Les difficult s relationnelles dans les partenariats d innovation une approche par le contrat psychologique Finance Contr le Strat gie vol 10 n 1 mars 2007 p 125 148 Fr ry F 1996 L entreprise transactionnelle Annales des Mines G rer et comprendre septembre 1996 p 66 78 Gomez P Y 2009 La gouvernance des p les de comp titivit impasses th oriques et reformulation de la sp cificit des p les Re vue Fran aise de Gestion janvier Gosset P et Laurence G 2005 Les d fis des managers interm diai res l re de l entreprise distribu e et l preuve des r seaux Revue Fran aise de Gestion Industrielle vol 24 n 4 p 71 98 Heitz M 2000 Les coop rations interen
35. p Meunier M C 2007 L volution de l emploi des cadres en r gion Rh ne Alpes sous l effet de la cr ation des p les de comp titivit D partement Etudes et Recherches de l APEC novembre 2007 58 p Mintzberg H 1983 Le management Voyage au centre des organisa tions Paris Editions d Organisation Philippon T 2007 Le capitalisme d h ritiers La crise fran aise du travail Paris Seuil Pichault F 2000 Call centers hi rarchie virtuelle et gestion des ressources humaines Revue fran aise de gestion septembre octobre 2000 n 130 p 5 15 Picq T et Retour D 2001 La coop ration dans les organisations par projet Personnel n 417 f vrier p 29 39 Porter M 1998 Clusters and the New Economics of Competition Harvard Business Review Boston Nov Dec Powell W 1990 Neither Market Nor Hierarchy Networs Forms of Organization Research in Organizational Behavior In B Staw and L L Cummings Jai Press 12 p 95 336 Retour D et Krohmer C 2006 La comp tence collective maillon cl de la gestion des comp tences in C Def lix A Klarsfeld et E Oiry Nouveaux regards sur la gestion des comp tences Paris Vuibert p 149 183 108 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit Rorive B 2005 L entreprise r seau revisit e Une tentative d or donnancement des nouvelles formes d organisation G rer et co
36. projet B rel ve davantage du pilotage d une collaboration int gr e 2 3 2 1 Deux figures diff rentes du projet collaboratif Avec l aide de responsables Recherche et D veloppement de ma nagers et de praticiens des Ressources Humaines relevant des entrepri ses engag es dans ce p le nous avons tout d abord effectu un premier tri parmi les projets collaboratifs afin de rep rer les projets labellis s par le p le de comp titivit ayant obtenu un financement et dont le tra vail collaboratif avait d j d marr Nous avons ensuite choisi de porter notre attention sur deux projets collaboratifs lanc s d s les premi res heures de Minalogic mais pr sentant des profils assez diff rents appe Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 93 l s ici projet A et projet B Les responsables de projets respec tifs nous ont alors aid s identifier les responsables des sous projets ensuite contact s afin de mener bien ces entretiens Pour tudier les premiers mois de fonctionnement de ces deux projets nous avons men entre octobre et d cembre 2007 dix neuf entretiens semi directifs comme l indique le tableau 1 ci dessous Ces entretiens ont port sur le lancement initial du projet son volution et sur les mo des de pilotage tout au long de cette premi re ann e d histoire Tableau 1 Echantillon des personnes rencontr es Projet collabor
37. r On a moins de libert car on a des engagements vis vis de PAI mais cela n a pas impliqu de changements techniques Avant il n y avait personne qui chapeautait l ensemble On fournit un rapport mensuel PAI selon leur format Cela facilite un peu les choses pour la personne qui va relire Cela per met d avoir une vision homog ne et comparative On a une r union hebdomadaire avec les membres du centre de re cherche C est une r union o l on fait des pr sentations des changes techniques On a aussi une r union op rationnelle une fois par semaine afin de clairement d finir les t ches Les gens qui travaillent sur le pro jet en ont besoin pour se coordonner sur les lots Sur ces projets les plaques tournent sur la ligne de production de l entreprise a entraine des contraintes On doit se plier aux r gles de production Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 113 Annexe 6 Extrait de l entretien avec un responsable d un sous projet de B Sur notre sous projet il existe une tr s bonne entente due fonda mentalement au respect mutuel des cultures entre acteurs centre de re cherche et entreprise et en particulier pour J r me et Laure qui ont r alis leur th se au centre de recherche et qui connaissent parfaitement son mode de fonctionnement Le centre de recherche se caract rise par son fort int r t au niveau compr hension sur les aspects techniques l
38. res d j engag s depuis longtemps dans des projets col laboratifs Ils ont ainsi d s 2006 lanc des dizaines de projets labelli s s devant faire travailler ensemble des salari s d organismes diff rents La litt rature disponible alertant sur une collaboration non naturelle mais construire au sein de ces projets nous avons forg une grille d analyse identifiant trois facteurs de collaboration Le premier facteur correspond aux actions d lib r es que nous re groupons sous le vocable de coordination comment le chef de pro jet structure t il et agence t il les diff rentes contributions des partenai res De quels modes de coordination se dote t il Un deuxi me facteur r side dans la posture et l attitude des mem bres eux m mes du projet leur envie ou non de travailler ensemble que nous appellerons coop ration dans la lign e des travaux de Picq et Retour 2001 en effet alors que la coordination est hi rarchique obligatoire et bas e sur des proc dures la coop ration se fait par ajus tement mutuel et est volontaire A quels degr s les diff rents experts engag s dans le projet manifestent ils le souhait de travailler ensemble 92 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit malgr les diff rences de m thodes et de cultures Quelles sont les mo tivations Enfin un troisi me facteur est celui des ventuelles actions de sup port pouvant tre mis
39. s il existe une m thodologie pour tre plus efficace Autant en interne on a un type de fonctionnement de m me qu avec les sous traitants mais avec les projets collaboratifs on n a pas forc ment la Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 111 m me philosophie On ne sait pas comment a se passe comment avancer ensemble On se demande s il ne devrait pas y avoir un mode d emploi a aiderait Peut tre que cela a t fait avant que je n arrive Je n ai jamais eu de r union o tout le monde s est rencontr Tout pas se par le chef de projet mais personnellement j aimerais que les person nes interagissent directement d une part pour tre plus efficaces et d autre part pour viter que le chef de projet ne soit un entonnoir Mais le mode de fonctionnement n est peut tre pas encore mis en place car l quipe de notre partenaire n a t form e qu en octobre 2006 Tout le monde est motiv On a la volont de faire avancer certaines technologies Il n y a pas de soucis Mais en cas de probl mes je n ai pas d outils Annexe 4 Extrait de l entretien avec le responsable du projet B L organisation est matricielle Les gens ont un responsable hi rar chique et un responsable projet Le travail des chefs de projet est coor donn par un responsable de programme garant des moyens et des r sultats ce que je suis Il y a formellement deux matrices
40. s bien des contextes conomiques diff rents l actualit de ces derni res ann es montre sa d clinaison toute particuli re et croissante au niveau des ter ritoires g ographiques Le facteur spatial est de plus en plus d termi nant pour certains groupes dont le d veloppement rel ve de la mise en place d une g ostrat gie de l innovation sur les territoires Tannery et Laurent 2007 D un c t les entreprises sont de plus en plus nom breuses multiplier sur la plan te leurs centres de recherche et d ve loppement avec le souci de les mettre en r seau avec les ressources de l environnement local de l autre les politiques industrielles focalisent leur attention sur une alternative la comp titivit par la seule r duc tion des co ts en favorisant sur des territoires les synergies entre ac teurs locaux capables de combiner leurs ressources pour innover Ainsi dans la perspective des clusters d finis par Porter 1998 la France a mis en place en 2005 ses p les de comp titivit pour stimuler l innovation sur les diff rents d partements et engendrer de nouveaux avantages comp titifs Ce sont d abord des experts en technologie des financeurs ou des sp cialistes de la propri t intellectuelle qui se sont pench s sur cette nouvelle forme d organisation Pourquoi se poser d autres questions dans ce qui est d abord une affaire de gestion de projet technologique Pourtant les signaux se multip
41. s de comp titivit chercher comprendre L entreprise a un engagement de r sultat beau coup plus fort Je pense que la compr hension du milieu concurrentiel est la m me mais l appr hension du temps et des r sultats ne l est pas Cette diff rence de culture existe galement sur la reconnaissance L entreprise tablit pour son personnel des contrats d objectifs et va lue les r sultats Le centre de recherche accorde plus d importance aux brevets et aux publications C t centre de recherche il existe peu de syst mes de reconnaissance financi re Il nous faut apprendre prendre en compte ce qui est important pour l autre Ca facilite les relations Nos diff rences ne nuisent pas aux r sultats de la collaboration le tra vail est r alis mais la prise en compte des diff rences facilite l ex cution de ce travail et donc sa rapidit Annexe 5 Extrait de l entretien avec un responsable d un sous projet de B On a une r union globale technique qui r unit environ 15 person nes Il y a des personnes de l entreprise de l quipe R amp D et de person nes qui travaillent sur la plate forme Parmi les personnes du centre de recherche ce sont des personnes qui travaillent sur les tudes de bri ques de base On travaille avec davantage de rigueur depuis notre entr e dans le projet B On est oblig de suivre des r gles de reporting par exemple a nous apporte un plus d tre plus car
42. s vari es Beaucoup appr cient ce travail d orchestration C est bien men par GEL au niveau global du reporting mais certains mentionnent que cela ne se fait pas toujours dans le consensus Il y a des probl mes de frotte ment Le reporting dont il est question d signe en fait trois types de r ali t s diff rentes Il y a tout d abord le contr le de gestion du projet cet gard le projet A b n ficie des modalit s de contr le de gestion typi ques des projets internes men s par l entreprise GEL chaque responsa ble de sous projet d clarant la fonction contr le de gestion les heures pass es et les sommes d pens es pour l entit qu il pilote Le reporting d signe ensuite le suivi mensuel du projet On a une revue tous les mois sp cifique GEL entre responsables de f sous projets les avanc es les probl mes les retards Enfin le chef du projet A dans son ensemble pr pare une revue annuelle avec le Minist re qui repr sente les organismes financeurs La vari t de ces derniers complique la t che du reporting chaque bailleur de fonds ayant des attentes sp cifi ques Tl y a un probl me qui a l air d tre r current Quand on a des financeurs locaux on n est pas n cessairement habitu restituer ce type de public diff rent de celui des Minist res Ceux ci ne demandent pas les retomb es directes pour l conomie locale Mais quand c est ce genre d ex
43. si GEL appara t en premi re analy se proche de la firme amirale au sein des r seaux industriels Le Boulaire et Leclair 2003 Tout cela tait extr mement flou au d but confie l un des membres chaque partenaire avait d fini les moyens qu il pouvait y donner mais personne n avait r fl chi au d but sur quoi on travaillait Le responsable du projet confirme de son c t que le projet a volu dans le temps et que la recherche de fi nancement a orient la nature m me des objectifs On est dans des projets d anticipation et non de d veloppement d offre commerciale qui eux ne peuvent pas tre subventionn s A cette difficult des premiers mois consistant passer d une vision des objectifs op rationnels s en est vite ajout e une autre du fait de la pr sence d objectifs sp cifiques chaque partenaire certains tant explicites d autres non chacun a des objectifs diff rents Clairement les travaux du projet n ont pas seulement la finalit du projet on d veloppe aussi des composants pour nous sur des sujets connexes Les responsables d une soci t de services informatiques partenaire du projet A indiquent m me un ti raillement potentiel On a une double strat gie entre le leader GEL qui tire le projet vers sa strat gie mondiale et les autres partenaires avec leurs propres enjeux Le pilotage du projet A a t structur par son responsable ing
44. t de la distribution lectrique mais aussi trois PME et trois laboratoires de recherche Avec un budget de 20 5 millions d euros sur 4 ans le projet A rassemble ainsi 127 per sonnes ann es et a d marr en janvier 2007 94 Piloter des projets d innovation au sein des p les de comp titivit Le second projet tudi appel ici projet B appartient l autre sous famille des projets du p le Minalogic les semi conducteurs Il s agit en l occurrence de d velopper de nouveaux substrats pour le fonctionnement des circuits int gr s dans les syst mes lectroniques Bas sur un travail en salle blanche impliquant des contraintes de mat riel et d quipements le projet B r unit formellement deux partenaires seulement une ancienne jeune pousse de la micro lectronique devenue grande entreprise du secteur et un grand centre de recherches public Avec un budget de 207 millions d euros sur 4 ans le projet B pr voit de faire travailler une centaine de personnes dont beaucoup temps plein les deux tiers relevant de la grande entreprise et un tiers du centre de recherches 2 2 Le d fi du projet piloter un projet collectif clat Dans le projet A si la perspective de recherche d veloppement et le d bouch ultime le tableau lectrique intelligent sont bien tablis les objectifs n ont pas t imm diatement clairs pour l ensemble des participants ce projet et ce m me
45. t par les quels voluent et se transforment ces r gles r gulation M me si la structure et les modes de gouvernance des p les constituent un objet probl matique pour la pratique et la recherche en gestion c est ici sur l analyse concr te du pilotage de ces projets collaboratifs et de leur fonctionnement que nous nous centrons et ce d autant plus que les partenariats d une mani re g n rale supposent des techniques manag riales sp cifiques Segrestin 2004 Mariotti 2005 et invitent pren dre la mesure de ces collectifs h t rog nes qui sont d licats manager Arnaud 2008 Au sein des p les comment se constituent les quipes en charge de ces projets collaboratifs Quelles sont la r alit et la qua lit de ce travail en commun au carrefour de valeurs et de cultures pro fessionnelles diverses Les acteurs engag s d veloppent ils r ellement cette posture d apprentissage qui est visiblement n cessaire En som me quelle est la r alit de la collaboration au sein des projets et que peut on faire pour la d velopper Ces questions se posent pour tous les p les de comp titivit mais ont une force encore plus grande pour les p les dits mondiaux sur les quels la pression des pouvoirs publics pour gagner la bataille de l innovation est forte et dans lesquels les diff rents financeurs engagent des fonds tr s importants Ces p les mondiaux correspondent en g n ral des territoi
46. tifs le plus t t possible multiplier les r unions et les occasions d changes informels se former au mode d emploi collaboratif Par d autres aspects l inverse cette gestion de projet collaboratif ouvre des opportunit s nouvelles d abord pour les organisations qui apprennent en faisant avec ensuite pour les salari s qui y trouvent de nouveaux espaces de coop ration dans un contexte de relations so ciales appauvries Philippon 2007 mais aussi des possibilit s de car ri re horizontales jusqu ici insoup onn es La co innovation et son pi lotage sont peut tre ainsi les vecteurs d un renouvellement des prati ques et processus du management Au del du strict niveau d analyse des projets collaboratifs la vari t des types de projets des partenaires impliqu s et des p rim tres de p les conduit se demander quels peuvent tre les justes crit res d un contr le et d une valuation des p les de comp titivit A la suite de Gomez 2009 qui remarquait r cemment que les praticiens comme les th oriciens de l organisation doivent inventer des modalit s de gouver nance propres aux p les de comp titivit nous invitons un effort semblable pour l valuation des p les elle m me Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 105 Bibliographie Alpha et Geste 2008 Etudes monographiques sur les implications des p les de comp titivit dans le ch
47. travaille avec davantage de rigueur On est oblig de suivre des r gles de reporting par exemple a nous apporte d tre plus carr On a moins de libert car on a des engagements vis vis de VAI On fournit un rapport mensuel l AI selon leur format En l occurrence le pilotage de la collaboration dans ce projet B s appuie explicitement sur un syst me de jalons correspondant des tapes importantes de v rification technologique La p riode entre deux jalons est de plusieurs mois lorsque trois jalons sont pass s cela en clenche une tape clef du c t de l AIL un expert venant auditer les ventuels carts sur objectifs l ad quation des investissements et la pertinence des r sultats par rapport ces objectifs Comme dans le projet A B est structur en sous projets six en l occurrence et l unit de travail est le workpackage Mais alors que les membres du projet A travaillent dans leur organisme respectif et se coordonnent distance ou en r union ad hoc ceux du projet B travail lent le plus souvent physiquement ensemble notamment en raison des quipements machines et salles blanches n cessaires Pour autant beaucoup de r unions et d ajustement mutuel apparaissent n cessaires Il y a au moins deux r unions par semaine une pour le suivi du pro jet une pour le planning l organisation pratique Plus des r unions en fonction des besoins sp cifiques qui peuvent co
48. trerprises une grille de lec ture Finance Contr le Strat gie vol 3 n 4 p 57 81 Ingham M et Mothe C 2007 Apprentissage organisationnel et coo p ration en R amp D Actes de AIMS Hinkin T Holtom B C et Klag M 2007 Collaborative research Developing mutually beneficial Relationships between Researchers and Organizations Organizational Dynamics vol 36 1 Christian Def lix Ingrid Mazzilli Didier Retour Thierry Picq 107 Kadefors A Bjorlingson E et Karlsson A 2007 Procuring Service Innovations Contractor Selection for Partnering Projects Interna tional Journal of Project Management May vol 26 4 p 375 KPMG 2007 P les de comp titivit en France prometteurs mais des d fauts de jeunesse corriger KPMG Entreprises Le Boulaire M et Leclair P 2003 Entreprise r seau et gestion des ressources humaines entre le mod le de la surclasse et celui des soli darit s Encyclop die des ressources humaines Paris Vuibert p 1284 1296 Leclair P et Le Boulaire M 1999 Portraits de groupes avec ou sans personnel Quelle GRH dans les entreprises r seaux Etude Entre prise amp Personnel Leede J et Loise J K 2005 Innovation and HRM towards an Inte grated Framework Creativity and Innovation Management vol 14 n 2 p 108 117 Mariotti F 2005 Qui gouverne l entreprise en r seau Paris Pres ses de Sciences Po 261
49. ts des uns et des autres on va se faire un galop d essai par une petite exp rimenta tion qui a des chances de se monter vite et derri re laquelle on pourra voir l int r t client et se repr senter les choses L avantage c est qu on arrive mettre du concret dans un sujet abs trait et flou le risque c est de limiter le sujet si on le borne trop vite L int r t du p le et de ses partenariats c est d viter d tre dans une r flexion trop rentable tout de suite Annexe 3 Extrait de l entretien avec un responsable d un sous projet de Tout d abord je n ai pas eu d explication sur les p les de comp titivit et j ai mis assez de temps avant de comprendre ce que c tait J ai compris que les p les permettaient de subventionner des projets de R amp D pour garder une certaine comp titivit au niveau des entreprises fran aises Chez GEL le but est d aller chercher et d velopper des technologies int grer dans nos produits mais avec des partenariats d entreprises locales sachant que la collaboration doit permettre d apporter les bonnes technologies pour tous les partenaires Ce n est pas de la sous traitance Chacun investit et doit avoir des retomb seau global j ai trouv qu il y avait du retard au d marrage de ce projet mais aussi de tous les sous projets dans l ensemble On ne m a pas donn d explication sur la mani re de travailler avec les parte naires
50. uand l entreprise attribue des primes sur projets ses colla borateurs Elles existent du c t centre de recherches mais c est tr s rare une ou deux tous les dix ans 3 Discussion un pilotage qui r pond des d fis voluant dans le temps Les projets collaboratifs ce sont des personnes qui se rassem blent pour r soudre un probl me Il ne s agit pas d une relation entre un donneur d ordres et des sous traitants cette phrase du responsa ble de A r unit en quelques mots derri re l apparente simplicit du concept toute la complexit des projets collaboratifs Leur pilotage doit r pondre des d fis qui voluent avec le temps du projet au d marra ge ce pilotage repose sur une dynamique mergente de coop ration 3 1 Puis l exp rience d une premi re ann e de fonctionnement conduit les acteurs structurer de v ritables actions de coordination 3 2 Plusieurs points de vigilance peuvent en tre retir s pour la suite du travail collaboratif 3 3 3 1 Au d marrage une dynamique mergente de coop ration La comparaison entre les projets A et B nous l avons vu fait ressor tir des diff rences frappantes de p rim tre et de logique d un c t chez A nous avons des partenaires nombreux vari s n ayant pas tous l habitude de fonctionner ensemble de l autre chez B il n y a que deux partenaires relevant du m me secteur d activit et poursuivant depuis plus
51. uits et services industriels que de co concevoir des solutions innovantes dans une perspective de Recherche et D ve loppement Tannery et Laurent 2007 Une autre litt rature peut alors tre mobilis e celle qui tudie les conditions et les pratiques de la gestion de projet forme de travail cou rante au sein des p les de comp titivit La recherche en gestion de projet s est en effet int ress e r cemment la gestion des projets col laboratifs Cette litt rature essentiellement anglophone et bas e sur des recherches empiriques donne voir globalement que les partenariats d innovation sont fr quemment le lieu de difficult s relationnelles Fr chet 2007 Trois grands points de vigilance sur le pilotage de la collaboration inter organismes ressortent particuli rement Tout d abord en ce qui concerne la constitution de l quipe Barnes et al 2002 soulignent la prise en compte de la compatibilit culturelle dans le choix des partenaires Winter et al 2007 insistent sur l importance du processus social entre les acteurs qui est selon eux la base de la r ussite de ces projets et qui doit tre facilit De leur c t Kadefors et al 2007 partir de l observation de dix cas de projets collaboratifs dans le domaine de la construction concluent galement l importance de la phase de s lection des bonnes comp tences techni ques avec les moyens appropri s 90 Piloter des projets d in
52. une pour l entreprise une pour le centre de recherche J ai un alter ego au centre de recherche Nos financeurs nous demandent d avoir une gestion de projet commune mais des compte rendus distincts Selon les projets il y a un ou deux chefs de projets entreprise et centre de recherche Les chefs de projets pilotent la r alisation du pro jet technique En tant que chef de programme je veille la coordination du programme Une des difficult s est d int grer du personnel du centre de recher che avec une responsabilit quivalente au personnel entreprise Par exemple quelqu un du centre de recherche programme une exp rience sur un quipement chez l entreprise S il y a un goulet d tranglement une tape de l exp rience disponibilit d une machine par exemple le projet R amp D risque ne de pas tre prioritaire On le fera passer apr s pour des raisons qui sont en g n ral tout fait l gitimes Ma responsa bilit et celle des chefs de projets est de veiller ce que le projet avan ce Une autre difficult r side dans notre diff rence de culture m me si l hybridation entre l entreprise et le centre de recherche a d marr de puis quelques ann es et donne de bons r sultats La culture client est diff rente Le centre de recherche a une culture de la satisfaction client mais qui correspond un engagement de moyens son objectif est de 112 Piloter des projets d innovation au sein des p le
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