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SUD-CARS La Gestion partagée, mythe ou réalité ?

1. Gonesse TVO Janvier 1990 Rosny sous Bois Autobus du Fort Janvier 1990 Aubagne Autobus Aubagnais Juin 1992 La Ciotat CIO TABUS Avril 1992 Vitrolles BEB Septembre 1993 Coubron TRA Avril 1994 Villepinte TRA D cembre 1994 Boissy SETRA Mars 1996 Aix Autobus Aixois J uin 1997 Salon de Provence Autobus Aur liens Octobre 1997 Venelles Autobus Aixois Septembre 1997 Villemeneux SETRA Janvier 1997 Berre BEB Mai 1998 Eguilles SETRAP Janvier 1998 Le Beausset SVT Novembre 1999 Gardanne InterBus J uin 2000 Un rythme d introduction de la GP tenant compte du contexte local une adaptation fine aux besoins des diff rents sites du Groupe le fonctionnement sp cifique de chaque exploitation ces facteurs expliquent qu un recensement syst matique des pratiques constat es sur le terrain fait appara tre des diff rences entre les sites Ces diff rences nous semblent confirmer que la GP est bien l objet d une appropriation authentique de la part des acteurs concem s En effet une g n ralisation trop homog ne au sein du Groupe serait probablement le signe d une solution standardis e superficiellement plaqu e sur le terrain un travail d ajustement dans la dur e para t indispensable pour familiariser les personnels avec les finalit s vis es par un changement d une telle ampleur L objectif du Groupe de diffuser le plus largement possible les pratiques de GP ne nous para t donc nullement contredit par les quelques cases
2. le de France Villeme Boissy neux Gonesse Rosny 35 36 PAGE Missions et activit s de temps diff r le suivi mensuel R seaux du Sud le de France V rification correction et classement des feuilles de journ e Saisie informatique des feuilles de journ e comptabilisation des Gestion du stock de billetterie des conducteurs change des bons de versements et carnets de tickets d positaires Saisie informatique des actions aa d entretiens r alis es par le garage Suivi informatique des approvisionnements et stocks de gasoil Gestion informatique des kilom trages et des consommations de gasoil Suivi informatique et programmation Minitel des visites techniques des v hicules aux Mines Conduite des v hicules aux mines NL 2 2 LES QUATRE DIMENSIONS DE L VALUATION Pour tre complet dans l valuation des activit s de GP d crites dans les pages pr c dentes il nous a paru utile de combiner plusieurs perspectives En premier lieu s agissant d une innovation sociale il est n cessaire de d coderla GP dansun double registre o Un registre subjectif dans lequel s expriment les opinions et les argumentations gt Un registre objectif qu on d chiffre travers des comportements et destableaux de bord En tant que mode d organisation et de management la GP doit d autre part in vitablement comporter une influence sur les quatre dimensions fon
3. La GP pourait occuper une place de premier choix dans ces nouveaux dispositifs Son exportation pourait alors tre facilit e par une meilleure perception de sa n cessit un changement de seuil dans la prise de conscience des r ponses apport es par la GP constituerait ainsi son meilleur levier pour l essaimage Avoir de la volont et faire preuve de doigt Reste toutefois un param tre prendre en compte pour que la greffe prenne durablement la fa on de sy prendre pour introduire cette pratique sera toujours d teminante La GP ne constitue pasune recette miracle il s agit d un travail long terme qui se heurte en permanence au poids des habitudes et des rigidit s et qui n cessite une volont constante d voluer et d aboutir En ce sens pour tre export e la GP doit tre comprise comme un projet sociotechnique complexe mettre en place et faire vivre Pour les dirigeants cela signifie la volont de respecter des contraintes m thodologiques pr cises qui nous semblent heureusement en cours de diffusion dansle secteur professionnel o Cr erles conditions de la confiance entre tous les acteurs gt Associerceux ci la d marche de changement o Donner aux acteurs des marges de man uvres r elles dans l experimentation et dans la mise en uvre de solutions qui autour de la GP ne doivent pas tre artificiellement standardis es gt Inscrire la conduite de ce changement dans la
4. Chaque fois qu un directeur voit un collaborateur il doit avoir cette pens e permanente peut il faire autre chose dans le Groupe Entr dans le Groupe SUD CARS en tant que magasinier un employ a pu voluer vers d autres responsabilit s en quelques ann es il est aujourd hui Directeur d une des entit s op rationnelles ce titre il est responsable de l activit de 110 personnes Q Le partage d un tat d esprit GP Cesprincipes se traduisent dans une forte culture d entreprise gt L coute et la communication les conducteurs rencontrent tous les jours toute la mis re du monde ils ont norm ment besoin de parler cette conviction partag e s exprime spontan ment dans le discours de l encadrement de proximit notamment de la part des femmes qui assurent cette fonction d coute d une fa on naturelle et efficace ll est facile de percevoir que contrairement ce qui se passe malheureusement dans la majorit des soci t s de transport tout responsable de terrain SUD CARS fait des efforts permanents pour se donner les moyens d couter ce qui vient de l exploitation pour boucler en permanence le syst me de pilotage de fa on savoir ce qui se passe r ellement sur le terrain Cette volont est soutenue par la conviction que les plus hauts dirigeants du Groupe attachent la plus grande importance cette mani re de faire Un jour la direction sent un malaise chez les conducteu
5. C est le flou artistique on ne sait plus qui fait quoi Les conducteurs qui sont le plus impliqu s dans la GP privil gient ceux qui font la GP Si l autre conducteur ne fait pas la GP pourquoi moi je la ferais Tenircompte des aptitudes personnelles sans exclure personne La GP on est tous aptes la faire mais on n a pas voulu bloquer les plus anciens en les obligeant l ordinateur ils n avaient pas envie de s y mettre Les plus anciens qui maitrisent le mieux le syst me parce qu ils ont la meilleure connaissance des lignes s enl vent de la GP pour laisser la place aux jeunes pour que les jeunes puissent apprendre Le volontariat permet que les conducteurs restent moteurs il ne faut pas d go ter certains des conducteurs en leur faisant rattraper les bourdes commises par les autres ceux qui sont en train d apprendre la GP La GP ca reste des chauffeurs qui rendent service d autres chauffeurs il ne faut surtout pas donner de prime de GP elle exclurait ceux qui ont moins d aptitudes propos d un D l gu du Personnel Q D velopper l autonomie et favoriser la motivation Constituer un noyau dur de conducteurs qui motivent les autres La GP ca doit rester souple il ne faut pas enfermer les gens dedans il faut laisser le libre choix de faire ou de ne pas faire de venir de repartir et de revenir Quand on est la GP on n est pas chefs ce
6. connex SUD CARS La Gestion partag e mythe ou r alit ler f vrier 2001 tude r alis e par Jean Francois R vah VIVENDI Environnement SUD CARS La Gestion partag e mythe ou r alit tude r alis e par Jean Francois R vah PAGE J EAN C LAUDE GALLIENNE Gr ce la confiance que Henri Proglio m a toujours t moign e la Gestion Partag e a pu tre mise en oeuvre Je l en remercie tres amicalement Nos collaboratrices et nos collaborateurs ont ainsi trouv un panouissement dans leur travail et par la m me peut tre auss dansleur vie personnelle Bravo tous pour ce qu ils ont fait et continuent faire pour sanscesse innover Sommaire UN BILAN EN TROIS TEMPS 1 Rappel de la d marche sens et m thode labor partir de l coute des conducteurs un bilan des pratiques de management Une enqu te psychosociologique sur le terrain Les tois temps du bilan Une analyse ext rieure appuy e sur des points de comparaison Les trois axes de la note de synth se LA RENCONTRE DE LA GP CARNETDE VOYAGE AU SEIN DU GROUPE SUD CARS 1 1 Une identit professionnelle retrouv e Les conducteurs du transport de voyageurs en France une identit professionnelle de plus en plus d stabilis e Les effets de la GP la revalorisation du m tier de conducteur et de ceux qui l exercent 12 La reconstruction du lien social Les conducteurs du transport
7. on regarde le groupe comme un tout le comportement du g neur doit tre per u et trait comme une indication importante du probl me du groupe dans son ensemble 20 Pa mii les acteurs en pr sence c est bien la direction qu il appartient de prendre des initiatives pour traiter le sympt me du groupe dans son ensemble ses causes et ses effets C est elle qu il revient de donner l impulsion initiale de veiller ne jamais perdre le cap de vue et de prendre en consid ration le paradoxe du pouvoir Le paradoxe du pouvoir c est que celui ci est c est presque un pl onasme toujours potentiel avoir le pouvoir c est assumer la possibilit de faire ou de faire faire quelque chose Le pouvoir est exercer ou prendre il demande qu on l investisse pour se manifester Or l exp rience semble montrer que bien souvent tout se passe comme si on pr f rait ne pas exercer le pouvoir qu on a dans ce cas les dirigeants ne prennent pas les initiatives qu ils pourraient prendre ou ne pas prendre le pouvoir qu on vous propose dans ce cas la situation est exactement la m me les salari s ne prennent pas les initiatives qu ils pourraient prendre Favorisant des repr sentations largement concordantes des finalit s du travail d veloppant une dynamique sociale fond e sur la confiance la GP g n re une sorte d exigence qui bouscule fousles acteurs de l entreprise La GP mythe ou r alit En tout tat de caus
8. que l on a suppos e au d part et que la supposition de d part soit vraie ou fausse n a aucune importance Ce qu on suppose tre une r action un effet est en fait une action une cause Autrement dif la solution engendre le probleme la pr diction de l v nement conduit sa r alisation En comprenant mieux la nature des pr dictions qui se v rifient d elles m mes notre capacit les d passer cro t aussi Une pr diction que nous savons tre seulement une pr diction ne peut plus se v rifier d elle m me La possibilit de faire un choix diff rent d tre un h r tique et de d sob ir existe toujours mais effectivement voir et se saisir cette possibilit est bien s r encore une autre affaire 19 H r tique par rapport au syst me de pens e dominant n ob issant pas aux r gles g n ralement en vigueur la GP remet en question deux disc ours qui se compl tent trop bien e D un c t Les conducteurs posent toujours des probl mes tu vas voir qu ils vont encore nous poser des probl mes tiens je te l avais bien dit ils sont ingouvernables ils refusent de s int grer dans l entreprise ils ne consid rent que l activit de conduite dans leur m fier ils ne se sont pas vraiment capables de s int resser autre chose etc etc e De l autre c t D cid ment le pouvoir ne se partage pas tu n as qu voir ceux qui ont le pouvoir le garde pour eu
9. arbitrer Notre r le tre r actif et leur montrer que des choses changent r ellement En m me temps ce r le demande tre exerc dans la discr tion et avec une certaine abn gation dans la mesure o l effet p dagogique est d terminant il s agit bien d aider les conducteurs prendre en charge une nouvelle fa on d exercer leur m tier il ne s agit pas de faire leur place desactivit s qu on leuraurait confi es avec r ticence Ce cahier des charges est tr s d licat r aliser caril va largement contre courant des cultures de l exploitation il faut tre capable d intervenir sans d savouer le collaborateur imm diat il faut tre pr sent et montrer sa disponibilit sans tre intrusif il faut tre attentif aux d tails et pourtant accepterl imperfection Quand les chefs sont l physiquement port e de main des conducteurs la tentation est grande de court circuiter la GP Le r le difficile de l encadrement la fois suivre et montrer l exemple savoir prendre des risques ef laisser les gens se d brouiller ne pas emb ter les conducteurs avec des d tails ne pas d savouer leurs initiatives La difficult est bien r elle Elle est du reste a l origine d une partie des r sistances rencontr es par le Groupe SUD CARS dans le d ploiement de la GP La gestion partag e c est aussi le pouvoir partag Mettre en place la GP c est donc d abord accepter
10. avec l entreprise etavec les autres Ailleurs dans les autres compagnies de transport les gens se sentent inutiles ils ne sont pas consid r s ni par l encadrement ni par les clients ils deviennent aigris Ici il n y a jamais de gr ves Pourquoi il y en aurait On nous coute on travaille ensemble D habitude on n est que des conducteurs sans aucun pouvoir la GP on voit comment l exploitation fonctionne c est un poste o on n est pas inactifs c est un poste qui bouge la GP il ne faut pas avoir peur des responsabilit s car il y a des moments o on prend de vraies d cisions Nos D l gu s du Personnel font partie de ceux qui se sont impliqu s dans la GP c est un bon collectif Q Respectet consid ration la dignit du travail et du cadre de travail l ment absolument fondamental dans la perspective d une resocialisation des conducteurs Les salles de prise de service et de repos sont nettes confortables agr ables t l vision magn toscope journaux locaux ef l Equipe On insistera galement sur un autre aspect essentiel la dignit de tout tre humain dans toutes les installations de SUD CARS les toilettes des conducteurs receveurs sont d une propret absolument impeccable ceci t moigne d une consid ration inhabituelle port e aux conducteurs car cette propret est malheureusement peu fr quente dans ce milieu De m me les espaces verts sont par
11. d emploi de la GP au sein du Groupe SUD CARS gt Lesnombreuses pratiques rassembl es sous le nom f d rateur de GP ne prennent en effet leur sens que dans la mesure o elles rencontrent un certain nombre de conditions de r ussite Ces facteurs de succ s aind que des questions cl sconcemant les processus d introduction et de mise en uvre de la GP feront donc l objet d une analyse qui conclura la note de synth se our faire prendre la mesure de ce que nous appelions plus haut cf page 12 des choses vues et entrevues entendues et sous entendues au sein du Groupe SUD CARS nous nous appuierons sur la confrontation entre ces donn es de temain et le r sultat de nos investigations dans le secteur professionnel des transports voyageurs Ces investigations ont fait l objet d une tude r alis e dans le cadre du Programme national de recherche et d innovation dans les transports terrestres PREDIT 1996 2000 A partir de nombreuses exp riences d accompagnement du changement nous avons analys la gestion sociale des modes majeurs de transports en France nota mment terrestres routier urbain et interurba in ferrovia ire De l ensemble de nos analyses nous ferons plus particuli rement ressortir deux aspects qui nous semblent essentiels pour comprendre les apports de la d marche de la GP o L volution des professionnalit s du secteur des transports de voyageurs en nous placant surtout du point de vue des conduct
12. de partager le pouvoir Mais c est aussi pour l encadrement la n cessit de jouer un r le actif tenace exemplaire pour summonter les r sistances que les conducteurs mettent naturellement en uvre tant qu ils ne sont convaincus que le changement leur est favorable Or ces freins existent bien videmment au sein du Groupe SUD CARS comme ailleurs Cf la section suivante partirde la page 55 Force est de constater que les cultures techniciennes par essence perfectionnistes et sources de rigidit s en vigueur dans le transport public en France ne pr parent pas le management jouer ce d licat role de conduite d un changement sociotechnique complexe changement meneravec pragmatisme Deux obstacles au d mamage dans le d veloppement de la GP semblent directement li s au r le du management Dans une implantation la GP n a vraiment d marr qu avec la nomination de deux adjoints aux c t s d un Directeur en retrait en ce domaine par rapport l action n cessaire Pour les m mes raisons le v ritable lancement de la GP sur un autre site remonte au jour o l quipe de direction en place a t renouvel e Dans la m me perspective mais dit autrement il est int ressant de noter que l absence d encadrement peut jouerun r le facilitant La cr ation d un nouveau d p t Boissy Saint L ger r seau SITUS a permis une mise en uvre de la GP plus facile Ni encadrement ni assistante d exploita
13. de transport en France le taux d absent isme Hors Longue Maladie y est en effet de 2 97 pourle Groupe en 1999 Traditionnellement il est tr s difficile de conna tre le chiffre exact des joum es de travail perdues en raison de la conflictualit nationale ou locale dans le secteur du transport public de voyageurs en France on peut cependant affimer sans crainte que dans ce domaine galement la GP comporte des effets avantageux Ainsi par exemple on notera que les n gociations sociales autour du theme de l am nagement et de la r duction du temps de travail n ont pas g n r de conflictualit au sein du Groupe SUD CARS alors que de nombreuses entreprises du secteur des transports connaissent encore l heure actuelle des ar ts de travail sur ce th me On mesure mieux encore la port e de l ensemble de ces constats si l on se souvient que le personnel repr sente l un des principaux facteurs de charge dans les tableaux de bord d une activit habituellement d crite comme d gageant des marges plut t faibles toute action comportant un impact favorable sur la gestion de ce poste dans le transport public de voyageurs est galement susceptible de se traduire par une am lioration sensible de la rentabilit de l entreprise ans les deux premiers Chapitres nous avons d crit et analys les pratiques qui rassembl es sous la d nomination globale GP contribuent rendre compte des r sultats remarquables obtenus
14. des entreprises de transport de voyageurs l essentiel du m tier de conducteur receveur est structur autour de quelques missions de base la conduite des v hicules l encaissement de la prestation du d placement lorsque celle ci est achet e bord du v hicule la v rification destitres de transport quelques taches accessoires Avec la GP lesconducteurs des r seaux du Groupe SUD CARS ont acc s a de nouvelles responsabilit s qui se traduisent dans des t ches qu on peut regrouperen deux grandescat goriesd activit s o Des missions et des activit s de temps r el les principaux outils de travail sont ici la radio et le t l phone o Des missions et des activit s de temps diff r dans ce cas le principal outil de travail est l ordinateur On trouvera ci dessous l nonc d taill des diff rentes activit s exerc es dansle cadre de ces deux missions Missions et activit s de temps r el laide quotidienne l exploitation o tablissement du planning de roulement et affectation des v hicules aux services gt Contr lesdes prises et fins de service et v rification du parc VUN Oo ooo o LL LV O Contacts Radio avec les v hicules R gulation des horaires Remplacement desabsents R serve D pannage en ligne bus et oblit rateurs Programmation avec l atelier des entretiens pr ventifs Pr paye Pose des plaques publicitaires Toum e des poteaux d arr t Mise a jour des informati
15. du temps apporte une r ponse assez positive toutes les entreprises du secteur du transport en France ont peu ou prou engag des r flexions voire des actions concr tes pour rapprocher le fonctionnement de l entreprise des conducteurs qui y travaillent Pour introduire la GP la question serait alors de changer d chelle et de rythme dansla gestion du changement En avoir besoin et en avoir vraiment envie A cet gard et cette deuxi me remarque va rejoindre la premi re toutes les entreprises du secteur du transport doivent aujourd hui affronter une m me difficult qu elles sont bien oblig es d apprendre r soudre car c est leur d veloppement voire leur survie qui est en cause Nous voulons voquerici le theme de la p nurie de conducteurs sensible dans le reste de l Europe comme en France la d saffection pour le m tier risque de devenir la premi re pr occupation des dirigeants des entreprises du secteur Or pour surmonter l obstacle les entreprises cherchent a modifier en amont leur m thodes de recrutement de formation d insertion dans l entreprise mais aussi en aval leurs modes de management pour attirer des personnels dont les niveaux de formation sont c est le paradoxe actuel soit beaucoup plus lev s soit beaucoup plus rudimentaires qu avant les entreprises ont tout int r t a d velopper des pratiques innovantes pour motiver professionnaliser et fid liser les nouveaux conducteurs
16. dur e en veillant ne pas se tromper de rythme Trop lent Rien ne se passe Trop rapide Rien ne se consolide La GP est elle exportable En definitive la reponse nous semble toumer autour de trois p les un fonctionnement d entreprise de plus en plus d centralis e une prise de conscience sur les nouveaux besoins de la gestion sociale des conducteurs de demain l apprentissage de la conduite de changements complexes en cours d acquistion dans un secteur professionnel longtemps marqu par l immobilisme Ces trois l ments pourraient se r v ler d utiles atouts pour l exportation de la GP pratique innovante pour toutes les entreprises de transport qui veulent pour le nouveau mill naire modifier leur fonctionnement et leur image Ainsi par exemple il ne fait de doute qu en l an 2000 tout le monde doit sa voir se servir d un ordinateur Pourquoi pas les conducteurs Il suffit de les former de faire voluer l organisation d actualiser les modes de fonctionnement de l entreprise Certes tout cela comporte des co ts mais l enjeu est de taille il s agit tout simplement de revalonser un secteur professionnel un m tier ains que les femmes et les hommes qui l exercent 2 M Jean Claude Gallienne ou Pinnovation sociale clef de la performance de Pentreprise La GP mythe ou r alit R pondre a cette question c est se donner les moyens de comprendre pourquoi un nouveau mode de gestion des ressourc
17. en avoir propos notre interpr tation ci apr s nous nous poserons une troisi me et demi re intenogation gt La GP est elle exportable hors du Groupe SUD CARS et quelles conditions Mette en place des exp rimentations pour conduire le changement Volontariat ou obligation La nature de la r ponse repo surce constat r aliste la GP bouscule leshommeset les organisations elle suscite donc naturellement des r sistances Pour avancer surmonter les obstacles et faire progresser le projet l exp rience acquise permet de tirer desle ons gt Commenceravec de petites quipes tendre aux autres exploitations en allant de la plus petite la plus grande Tirerles enseignements les r ussites les checs au furet a mesure et les r investirdansl exp rience suivante Plier temporairement mais ne jamais renoncer Faire voluer des images professionnelles souvent fig es Dans le premier Chapitre nous avons d crit de nombreux facteurs d inertie qui bloquent la modemisation du secteur professionnel Les r seaux du Groupe SUD CARS sont galement concem s par ces tendances d favorables mais qui doivent tre prises en compte Vaincre la r sistance au changement Moi conducteur je dis que le r le d un conducteur c est de conduire La GP nous les chauffeurs on n est pas pay pour faire a mais pour conduire Moi je pr f re rouler un point c est tout
18. intens ment et intervalles r guliers un besoin de consid ration et de reconnaissance que leur isolementaccroit Ne prenant l initiative d engager des changements qu aux points de crise les entreprises refusent en r alit d assumer la bombe retardement que leur inaction g n re tout se passe comme si elles se cramponnaient des fonctionnements habituels 8 Isabel Menzes Lyth The functioning of social systems as a defence against anxiety 1959 1970 page 63 in Containing anxiety in institutions Free Association Books Londres 1992 deuxi me dition 9 Cf Le demier paragraphe du texte cit dans La GP exprime la mobilisation du r seau social de l entreprise au profit des conducteurs page RENVOIPAG E65 r f rencesdansla note num ro 3 ou familiers parce qu ils sont habituels ou familiers alors m me qu ils ne sont plus ni opportuns ni pertinents pour traiter les effets destructeurs de l absence de mobilisation positive du r seau social n cessaire aux conducteurs Dans ce cas les entreprises apprennent mais leurs d pens que 7 7 beaucoup plus que 2 par un m canisme de d fense pr visible le besoin d exprimer leur m contentement leur ras le bol largement li un sentiment d abandon pousse r guli rement les conducteurs s unir pour protester collectivement et restaurer cette occasion leur estime de soi T moignant d un nouvel tat d esprit la GP est une
19. l adaptation du m tier l volution de l environnement partir d un certain seuil vite franchi les inflexions n cessaires se heurtent aux rep res traditionnels qui jouent un r le de blocage les r sistances sociales font que le m tier n volue plus o D autre part les comp tences dites transversales jug es moins techniques ne b n ficient pas de la l gitimit qui faciliterait l volution des m tiers du transport vers la prestation de service il s agit des comp tences organisationnelles par exemple faire varier les m thodes et les outils de travail en fonction des situations et relationnelles par exemple dialoguer avec des interloc uteurs aux logiques diff rentes faire face a des situations conflictuelles fa ute de s adapter le m tiers appauvrit En ce sens la repr sentation graphique ci dessous qui fait figurer de fa on quilibr e les diff rentes comp tences utiles pour les m tiers de prestation est encore peu pr sente dans le secteur du transport de voyageurs Comp tences Comp tences organisationnelles relationnelles Or on a d j per u travers certaines des expressions spontan es des conducteurs du Groupe SUD CARS cf le premier Chapitre que la GP rendait indispensable l apprentissage de m thodes et d outils pour analyser le fonctionnement et l activit de l entreprise dans une perspective globale 4 Elle est emprunt e aux travaux des experts du Centre d
20. laiss es vides selon les centres dans les tableaux r capitulatifs des deux pages suivantes Pour chacune de ces cases une explication existe qui rend compte de la r ponse obtenue Ainsi par exemple l approvisionnement des d positaires est effectu par les h tesses Aubagne Aix en Provence et Venelles il n y a pas de d positaire a Salon kiosque les v hicules ne sont pas quip s de radio sur le r seau de Salon cela est pr vu dans une prochaine convention PAGE Vitrolles et Berre la toum e des poteaux d arr t est pris en charge par l Autorit Organisatrice et ainsi de suite Missions et activit s de temps r el l aide quotidienne l exploitation tablissement du planning de roulement et affectation des v hicules aux services Contr les des prises et fins de service et v rification du parc Contacts Radio avec les v hicules R gulation des horaires Remplacement des absents R serve D pannage en ligne bus et oblit rateurs Programmation avec l atelier des entretiens pr ventifs Pr paye Pose des plaques publicitaires Tourn e des poteaux d arr t Mise jour des informations voyageurs dans les v hicules V rification des prises de carburant Renseignements voyageurs Gestion des stocks des fournitures sanitaires Aix Venelles Eguilles R seaux du Sud Salon Vitrolles et Berre Aubagne a Ciotat Beausset Villepinte Coubron
21. ne serait pas acceptable et a ne serait pas accept Entre ceux qui font la GP et ceux qui ne font pas la GP il n y a pas de vraie jalousie pas de tensions particuli res si on arrive mettre en valeur la fa on de faire passer des messages aux coll gues Chez nous les conducteurs il y a toujours une petite partie des coll gues qui ne veulent pas faire la GP tout simplement parce qu ils niont pas envie mais ce nest grave pour personne c est un quilibre Traiterles problemes d autor gulation collective Nous les conducteurs on pense que les responsables doivent garder un il sur la GP pour viter les d bordements La mise en place de la GP sur le site d Aubagne s est faite partir de trois conducteurs passionn s d informatique sur la base de ce nouveau savoir et de nouvelles responsabilit s les conducteurs de GP ont commenc faire des arrangements notamment sur le planning des roulements des avantages donn s quelques uns ont cr un mauvais climat la d cision a alors t prise d largir la GP un nombre plus important de conducteurs afin de casser le syst me de relations malsaines qui s tait install les trois conducteurs du d but ont fait blocage l entr e de nouveaux conducteurs de GP et pour retrouver un pouvoir au sein de l entreprise ils se sont syndiqu s et ont essay de provoquer un m contentement et des arr ts de travail les lections des d l
22. par les r seaux du Groupe SUD CARS aux plans sociaux et techniques commerciaux et conomiques Pour autant la nouvelle r partition des missions et des r les soustendue parla GP nous para t correspondre un management original sans lequel la simple reproduction du mod le serait vou e l chec En effet les pratiques de GP ne prennent leur v ritable sens que dans la mesure o elles saccompagnent d une s rie de conditions de r ussite L identification de ces facteurs de succ s ainsi que la r ponse trois questions cl sconcemant les processus de conduite du changement foumissent une sorte de Mode d emploi de la GP Ce sera donc l objet desanalysesde ce demierChapitre de la note de synth se 3 1 UN MANAG EMENT N C ESSAIREMENT PARTICIPATIF ET TOU OURS EN MOUVEMENT Le succ s et les checs car bien entendu il y en a eu au moins temporaires dansla mise en place de la GP d pendent d abord du r le de l encadrement Deux conditions que nous allons d tailler ci dessous doivent tre r unies pour surmonter les difficult s en premier lieu les responsables doivent absolument partager une s rie de constats qui fondent une facon homog ne de concevoir les m tiers du transport de voyageurs en second lieu les responsables doivent tre capables de faire vivre sur le terrain des structures d encadrement de m diation et d animation qui r sultent directement de cette m me vision commune du m tier
23. s midi Les t moignages recueillis sur le temain convergent La s quence de GP doit tre suffisamment compacte dans la vie du conducteur autrement dit continue pour plusieurs raisons compl mentaires Rendre visible aux yeux du conducteur lui m me le travail accompli permettre au conducteur de sentir les effets de sa fa on de tenir le poste favoriser l auto organisation du travail du conducteur au sein d un horizon temporel suffisant faciliter une autor gulation collective et positive entre les conducteurs Pour chacune de ces raisons une faille relativement modeste de l quipe concern e est per ue comme un facteur favorable e Plus la taille des quipes est r duite moins nous pouvons tre individualistes car si l un d entre nous d bloque tout le monde va s en apercevoir tres vite et tout va rentrer dans l ordre tres vite Avec ces analyses sur la taille de l unit organisationnelle de base et sur le rythme de d filement de la vacation de la GP on retrouve une autre variable strat gique dans la conduite du changement celle de l quilibre par d finition pr caire du couple stabilisation d stabilisation gt La dur e pemet de consolider gt La r p tition g n re l usure et le ritualisme Sur ce point il ne fait pas de doute que la culture d entreprise du Groupe SUD CARS a d oreset d j tranch Quand a marche il faut changer il faut trouver autre ch
24. source directe d une conflictualit continue et d un processus que nous n h sitons pas qualifier de d socialisation de personnels solitaires isol s enferm s dans l exercice d un m tier de conduite sur lequel les troubles s accumulent Danscette perspective deux axes majeurs sont susceptibles de constituer des r ponses efficaces En premier lieu pour restreindre les effets de bande il est indispensable de redonner une identit positive aux conducteurs en sollicitant activement leur professionnalisme En second lieu pour modifier le rapport de ces personnels au changement des enjeux quilibr s peuvent et doivent leur tre propos s dans lesquels les n cessaires sacrifices qui leur sont demand s trouvent des compensations pas seulement mat rielles acceptables a leurs yeux Construire en commun avec les personnels de conduite un nouveau fonctionnement organisationnel davantage toum vers le client semble une voie indispensable et r aliste malgr les difficult s apparentes La GP outil de la r int gration des conducteurs dans la cha ne de service Sur ces deux axes majeurs la revalorisation du professionnalisme et la construction de nouveaux modes de fonctionnement collectif l impact de la GP est consid rable Ici aussi les propos des conducteurs des r seaux de SUD CARS attestent d une rupture positive et spectaculaire parrapport auxsituations g n ralement constat es ailleurs a La conscience d un lien
25. souvent isol s en p riph rie non fr quent s par des coll gues et la plupart du temps marqu s par un confort minimal absence de toilettes etc Enfin pendant la joum e de travail la pr sence des collegues ou deschefsest discrete lesrencontresrares Dansce contexte l immersion du conducteur au sein d une sorte de foule les voyageurs avec laquelle il na pas de vrais contacts constitue souvent l une des sources d un sentiment de solitude qui renvoie par ailleurs une s rie d insatisfactions r guli rement exprim es ne pas faire partie d une quipe n tre ni cout s ni entendus ne pas tre repr sent s de fa on satisfaisante ni par l encadrement ni par les repr sentants du personnel A partir de cette analyse on peut mieux s expliquer cette usure exprim e de fa on si paradoxale par de nombreux conducteurs qui bascula nt dans l inaptitude professionnelle redoutent par dessus tout la pr sence des autres celle des voyageurs ils voudraient bien continuer conduire mais seuls sans transporter les passagers De m me on comprend mieux cette curiosit sociale alors m me qu ils sont individualistes et pour le moins autonomes les conducteurs se plaignent s rieusement de ne jamais voir leurs Directeurs Or en tant qu observateur ext rieur au milieu professionnel nous avons pu d montrer la permanence d une adaptation paradoxale de la part des institutions et des personnels de conduit
26. tendu En d finitive elles assurent une s rie de r les cl stouc hant autant aux relations humaines qu l exploitation pure Contact permanent avec les conducteurs receveurs relais aupr s de la direction tant pour les questions individuelles aucune titularisation ne s effectue dans leur avis que collectives formation aux techniques de la GP r assurance personnalis e dans acquisition des apprentissages n cessaires appui au collectif en charge de la GP organisation supervision validation de certaines activit s li es la GP par exemple gestion et pr paration de la feuille de paie par les conducteurs eux m mes On remarquera que les crit res d valuation du succ s des activit s accomplies par les assistantes d exploitation sont en partie paradoxaux puisque leur mission principale est d apprendre aux conducteurs a se passer d elles La dynamique constat e sur le terrain galement perceptible dans les entretiens avec les assistantes montre que le mouvement positif semble heureusement im versible La GP plus a marche avec les chauffeurs plus nous les assistantes d exploitation nous pouvons faire autre chose nous avons bien d autres choses faire a ne nous fait pas peur que les conducteurs deviennent de plus en plus autonomes La f minisation des structures interm diaires se trouve renforc e par le mode de gestion d crit plus haut cf page 48 le souci de l volution des
27. tudes et de Recherches surles Qualifications CEREQ Ainsi par exemple dans l exercice des missions de la GP la prise en compte d aspects conomiques et commerciaux et pas seulement d aspects sociaux et techniques favorise incontesta blement l mergence d une nouvelle professionnalit du conducteurreceveur en rupture par rapport aux st r otypes tra ditionnels et persistants Ce r sultat est d autant plus int ressant qu il est per u comme une volution naturelle du m tier Les personnes qui effectuent le travail de la GP n ont pas de prime Cela fait partie de l volution du travail du conducteur A cet gard on rapportera d autres t moignages de conducteurs du Groupe SUD C ARS qui se passent de commentaires La GP a permet de ne pas tre robotis faire toujours la m me chose sur les lignes a permet de conna tre tout le r seau et pas seulement son petit bout de ligne on a la possibilit de travailler avec la direction aussi bien qu avec fous les chauffeurs en m me temps on s initie d autres domaines on apprend se servir d un ordinateur on prend des initiatives importantes y compris en cas d incidents sur la ligne Avec la GP on a appris se servir d un ordinateur du coup des coll gues s en sont achet s un pour leur maison ef moi aussi d ailleurs du coup chez moi j ai Windows 98 tandis qu ici dans l entreprise ils sont encore arri r s il n on
28. Transdev Groupe Via GT RATP UTP GART SNCF Groupe Air France FNTR Groupe TLF RVI Ce dispositif d enqu te a t mis en place dans les sites nomm s ci dessous a chaque fois avec une coop ration exemplaire de l ensemble desacteurs gt Pour la r gion parisienne Villepinte Coubron Villemeneux Boissy Saint L ger Gonesse o Dans les r seaux du Sud de la France Aix en Provence Venelles Salon de Provence Vitrolles Berre Aubagne La Ciotat Dans une deuxi me tape la restitution et l interpr tation de ces choses vues et entrevues de ces choses entendues et sous entendues ont t propos es pour discussion enrichissement et validation au cours d un d bat avec l encadrement du Groupe SUD CARS s minaire de Saint Jean de Luz Mai 2000 LES TROIS TEMPS DU BILAN Une analyse ext rieure appuy e sur des points de comparaison La synth se qu on va lire ci apr s pr sente le camet de notes constitu a l occasion de ce voyage au sein du Groupe SUD CARS Ce camet de notes sera galement accompagn des commentaires de l intervenant ext rieur face au mat riau recueili Ces analyses s appuient sur deux l ments gt Une connaissance g n rale du milieu professionnel qui permet de mieux comprendre la nature et le sens des pratiques observ es et des r actions enregistr es sur le terrain gt Des points de comparaison sp cifiques r sultant d une connaissance par
29. a de m me du syst me social x Plusieurs l ments d finissent une sorte de disposition l isolement communautaire Parmi ces facteurs d enfermement on peut citer le cloisonnement dans la division du travail au sein des soci t s de transport la s paration des familles professionnelles l emprise du m tier sur chaque individu la d flagration r guli re de bouff es corporatistes L individualisme croissant des plus jeunes professionnels de la conduite accentue ces ph nom nes La maximisation de leur temps personnel et de leur vie priv e se traduit dans des comportements et par des revendications qui ont pour cons quence la minimisation de la vie professionnelle mais aussi de la vie collective Les r gimes de travail obtenus force de conflits permettent l exercice d une seconde activit voire d un deuxi me emploi dont les attraits pas seulement surle plan de la r mun ration deviennent pr pond rants Ce mouvement s accompagne d une certaine remise en cause des corps interm diaires pour des raisons diff rentes mais qui aboutissent au m me r sultat encadrement de proximit et organisations syndicales constituent deux acteurs sociaux dont le r le bien videmment fondamental est dans certains cas loin de convaincre les personnels de base Or si les problemes individuels et collectifs sont moins m diatis s moins pris en charge la solitude de chacun devient plus forte De surcro t la perception d
30. a m fiance r ciproque entre acteurs et du soup on de la trahison de son propre camp Car qui pourait s rieusement affimer que la direction serait tra tre son r le ou sa fonction parce qu elle s occupe de facteurs humains et des conditions de travail des conducteurs Et qui peut pr tendre que ces demiers trahissent leurs a n s ou la classe ouvri re parce qu ils se pr occupent du devenir conomique de l entreprise ou desclients On d couvre alors que si l analyse psychopathologique est utile pour mieux comprendre certaines situations de travail elle l est galement 16 Eric Miller Power authority dependency and change page 298 in From dependency to autonomy Studies in organization and change Free Association Books Londres 1993 17 Enrico Pozzi Le paradigme du tra tre pages 17 et 20 in De la trahison PUF Paris 1999 x pour faire voluer certaines relations de travail En effet tout se passe comme si parall lement aux situations de travail des interactions d un certain type pouvaient devenir durablement pathog nes un peu la mani re de e certains mariages qui bien que turbulents sont stables car chaque partenaire a besoin de l autre pour des raisons pathologiques compl mentaires 18 Au c ur de ces interactions pathog nes une m canique est l uvre bien difficile interrompre une fois qu elle est en route e Une supposition que l on croit vraie cr e la r alit
31. a souffrance c est encore trop souvent prendre le risque de faire preuve d une sensibilit d assistante sociale ou de l achamement d un inspecteur du travail gauchiste Les entreprises se contentent la plupart du temps de compenser les aspects ind sirables de certaines situations par des d dommagements vari s primes r mun rations repos compensateurs etc La n gociation de cescompensations offre l avantage de rentrer dans un jeu d acteurs bien connu qui permet chacun direction et organisations syndicales en t te de ne pas soulever des questions auxquelles il est objectivement difficile 5 Cf Par exemple Georges Friedmann Probl mes humains du machinisme industriel Gallimard Paris 1946 Christophe Dejours Travail usure mentale De la psychopathologie la psychodynamique du travail Bayard ditions Paris r dition 1983 ES de r pondre on mesure ces difficult s dans le fonctionnement fr quemment laborieux des CHSCT Et pourtant si les compensations n goci es traitent en partie les cons quences de la p nibilit elles ne s attaquent pasaux causes de celle ci Or le transport public de voyageurs pr sente au moins deux dimensions potentiellement pathog nes la fois au plan physique et au plan psychique d une part la solitude et l isolement de ses op rateurs les plus nombreux les personnels de conduite d autre part li e ce premier facteur la difficult de mettre en pla
32. ants gt Le travail d quipe Travailler ensemble c est donner la possibilit et le godt des initiatives ceux qui sont la base et qui connaissent le m tier instaurer un travail d quipe c est s efforcer que les conducteurs se serrent les coudes dans le bon sens c est veiller aux interfaces entre les conducteurs et les autres professionnels de l entreprise c est constituer une seule quipe de l autobus jusqu au bureau e Les conducteurs ont le sens de l honneur professionnel pour le travail qu ils ont faire ensemble ils g rent tous seuls ce qu ils ont faire ils n ont pas besoin de responsables pour les surveiller Quand on va voir les conducteurs souvent sur le terrain ils prennent l habitude de venir vous voir plus spontan ment au bureau sinon ils ont l impression que notre bureau est toujours occup qu ils vont nous d ranger Deuxi me condition pour r ussir partager une m me vision du role de l encadrement et des structures d appui dans lequel la f minisation joue un r le d terminant La forte culture d entreprise du Groupe SUD CARS se r v le dans une conception originale des r les des partenaires les plus proches des conducteursreceveurs Nous avons d j indiqu que ce point est strat gique dans l efficacit de la mise en uvre de la GP cf RENVFUSIONFORMAT 2 1 Les pratiques de GP page 31 Deux axes d velopp s par le Groupe SUD CARS semblent particu
33. art et d autre les slogans les plus simplistes sont aussi les plus cr dibles dont direction et organisations syndicales ont d habitude bien du mal a se d p trer on passe a de nouveaux comportements collectifs caract ris s la fois par l autonomie dans l interd pendance parla confiance r ciproque et parl acceptation de la complexit E La GP montre que quand on est Paise avec le pouvoir on n a pas peur de le partager En r alit c est bien d une rupture qu il s agit Cette nouvelle approche implique en effet que chacun de son c t employeurs et employ s acceptent de d passer une vision tr s r ductrce mais extraordinairement commode de leurs respectifs roles sociaux e Dans la r alit de toute situation sociale concr te l individu est un champ de forces o s affrontent des appartenances souvent divergentes et en conflit Le tra tre participe de deux groupes incompatibles Son identit est tablie par deux identifications antagonistes Les groupes veulent des identit s d une platitude morne ils exigent que l on soit dedans ou dehors La trahison para t la pr rogative de celui qui individu ou groupe hybride les classements et n arrive pas rentrer dans les limites d une cat gorie d un genre d une profession 17 La GP offre cette d monstration encore trop singuli re dans les rapports sociaux en France il est possible de briser le m canisme appauvrissant de l
34. assistance ext rieure des incidents dont quelques uns sont totalement al atoires certaines incivilit s sont r ellement impr visibles le conducteur n en a pas moins besoin du soutien des autres face l usure r sultant de la solitude et de la r p tition de certains incidents e L abondance des recherches sur les effets psychopathologiques de la perte d emploi ne doit pas faire croire h tivement que le travail et l activit professionnelle sont toujours une source d quilibre et de bien tre Notamment les psychologues du travail se sont int ress s aux processus qui expliquent le caract re stressant des postes forte responsabilit ou forte charge affective Ces recherches semblent montrer que les individus s adaptent en utilisant le soutien social ou bien en d veloppant des m canismes de d fense qui consistent par exemple rejeter les responsabilit s sur les autres ou refuser de voir et de prendre en consid ration les attentes du milieu professionnel Plusieurs recherches montrent que le soutien social module bien les effets pathologiques qu stress chez les tudiantes infirmi res et chez les conducteurs d autobus L environnement social peut att nuer ou majorer les cons quences pratiques des v nements stressants et donc leur signification pour le sujet Plus pr cis ment le r seau social fournit d une part un soutien motionnel qui contribue maintenir l estime
35. ce un syst me de reconnaissance professionnelle qui de fa on cr dible et durable valorise et entretienne la motivation des personnels qui vivent cessituations particuli res L observateur ext rieur au milieu professionnel pour peu qu il s int resse la question de l volution des m tiers constate rapidement la banalisation de la solitude dans les conditions d exercice des missions de conduite des autobus ou descars dansle transport public de voyageurs Ces conditions de travail particuli res r sultent de raisons techniques ergonomie de la conduite imp ratifs de s curit et conomiques optimisation de la gestion du personnel qui constituent des contraintes r elles La surprise vient du fait que ces contraintes sont not es par le milieu professionnel sans que celui ci n engage pour autant des efforts pouressayer de combattre leurimpact n gatif Largement m connus dans l environnement professionnel les effets de la solitude et de l isolement ont cependant fait l objet de quelques rares analyses dans une perspective sociologique g n rale Ainsi par exemple l individu isol est pris dans des paradoxes dont quelques uns ont t rep r s depuis un certain temps e Le sentiment de solitude n appara t que rarement de fa on aussi nette et p n trante dans le cas d un isolement physique r el que lorsqu on se trouve parmi des gens physiquement tres proches dans une soci t dans le train dans la foul
36. certaine s r nit dans l approche de questions ailleurs tres pol miques La pr sence d objets encombrants poussettes ou les questions pos es par le transport des animaux conflits a propos des chiens qui accompagnent les voyageurs ne sont pas spontan ment voqu es par les conducteurs contrairement ce qui se passe dans les autres entreprises Les conducteurs se sentent soutenus ils se vivent comme faisant partie de l entreprise ce titre ils pensent qu ils peuvent apporter une contribution l am lioration des fonctionnements m me et surtout ces am liorations se traduisent par des modifications significatives Nous les chauffeurs on constatait que tous les soirs 25 voyageurs devaient soit attendre peu pr s 35 minutes entre leur descente du train et le passage de l autobus ou alors faire pres d un kilom tre a pied pour attraper une autre ligne on a t cout s par la direction on a modifi le graphique et prolong la ligne elle passe aujourd hui la Gare et on a 25 voyageurs qui sont tres satisfaits Nous avons entendu plusieurs anecdotes de ce type qui nous ont a chaque fois t rapport es pour indiquer que les conducteurs pouvaient avoir leur mot dire surla configuration de l offre de service Dans un domaine proche on nous a galement fait part de l implication de l ensemble des acteurs des entit s concem es a l occason des enqu tes voyageurs mesure de
37. cessus d courageant ne ressemble en rien aux autres t ches auxquelles ils ont du se confronter 14 E La GP cr e les conditions d un changement social durable par un renversement de perspective dans les rapports sociaux Du coup pour revenir au transport de voyageurs 7 1 beaucoup plus que 2 mais si l on peut dire dans le bon sens la modification du regard de l entreprise sur les conducteurs provoque un renversement d cisif La GP ouverte a tous ceux qui en manifestent le d sir r integre l ensemble des conducteurs dans l entreprise Loin d tre exclus ceux qui ne pratiquent pas la GP ont l assurance qu ils pourraient s y mettre S ils le voulaient la d cision d pend d eux c est ce qui fait toute la difference Cette diff rence permet notamment la GP d chapper des critiques qui se font de plus en plus fortes et qui concement les effets de modes du management Parexemple 13 Le strat ge et les vrais gens page 22 Le Monde vendredi 16 Mars 2001 14 eanie Daniel Duck Managing change The art of balancing 1993 page 55 in On change Harvard Business School Press 1999 70 e l id ologie manag riale renverse le sens des notions d autonomie et de responsabilit et les rend synonymes de servitude L autonomie est affirm e sur les mode d une injonction paradoxale qui vise obtenir sur un mode imp ratif un type de comportement qui est pr cis ment contradictoire avec cette vis e en se s
38. collaborateurs et des collaboratrices vient en effet apporter un surcro t de motivation aux personnes concem es Une h tesse volue pour devenir contr leuse une autre h tesse devient assistante d exploitation une assistante d exploitation devient Directrice adjointe et va passer son attestation de capacit professionnelle de transport public de voyageurs Une standardiste est devenue assistante juridique en charge de la gestion des accidents pour tout le Groupe SUD CARS aujourd hui responsable de la Direction Financi re pour l ensemble du Groupe SUD CARS la personne qui assume cette responsabilit tait l origine une comptable Pour bien mesurer l apport du r le des assistantes d exploitation il n est peut tre pas inutile d tablir ici un lien avec ce que nous avons d crit dans le Premier Chapitre de cette note de synth se Nous y montrions comment et pourquoi notre avis le rapport des conducteurs face au changement tait tres g n ralement de l ordre du blocage o Les conditions d exercice du m tier de conducteur rec eveur se sont profond ment transform es depuis vingt ans gt Le m tier du conducteur a lui aussi beaucoup volu et ne parvient plus r soudre facilement les contradictions entre travail prescrit et travail r el gt Les conducteurs ont galement chang notamment dans leurs attentes qui traduisent de nouveaux arbitrages entre les contraintes de la vie professionne
39. collectif en France des individualistes sur le chemin de la d socialisation La GP outil de la r int gration des conducteurs dans la cha ne de service LES PRATIQUES DE GP DESCRIPTION ET VALUATION 2 1 Les pratiques de GP Chronologie du d veloppement de la GP au sein des entreprises du Groupe Missions et activit s de temps r el l aide quotidienne l exploitation Missions et activit s de temps diff r le suivi mensuel 2 2 Les quatre dimensions de l valuation La dimension sociale le d veloppement de nouvelles comp tences pour le m tier du conducteur receveur La dimension technique l adaptabilit d une offre de service plus flexible et mieux port e par tous les acteurs de l entreprise La dimension commerciale la qualit des relations avec les clients La dimension conomique l optimisation des moyens dans un climat social apais 11 11 11 13 13 17 17 18 21 21 24 31 32 35 36 37 37 40 41 42 3 LA GP MODE D EMPLOI 3 1 Un management n cessairement partic ipatif et toujours en 3 2 mouvement Premi re condition pour r ussir adh rer un m me mod le de fonctionnement d une soci t de transport de voyageurs Deuxi me condition pour r ussir partager une m me vision du r le de l encadrement et des structures d appui dans lequel la f minisation joue un r le d terminant Trois questions cl s da
40. commencerons par d crire de facon pr cise en quoi consiste la GP au sein du Groupe SUD CARS l occasion de cette description nous retracerons les grandes tapes du d veloppement de la GP au sein des implantations et des entreprises du Groupe SUD C ARS o Nous proposerons ensuite quatre angles compl mentaires pour une valuation plus syst matique des pratiquesde GP 2 1 LES PRATIQUES DE GP En quoi consiste la GP au sein du Groupe SUD CARS La r ponse a cette question est double gt Il s agit d une part de nouvelles missions confi es des conducteurs en compl ment des missions qui leur sont traditionnellement propos es dans les r seaux de transport de voyageurs gt I s agit d autre part d une organisation du travail qui soutient et rend possible l exercice de ces nouvelles missions par des conducteurs dans cette organisation du travail diff rente le r le des Assistantes d exploitation est particuli rement d terminant notamment charg es de former d appuyer de relayer les conducteurs de GP les Assistantes d exploitation sont une pi ce ma tresse du nouvel difice nous reviendrons plus en d tail sur l importance de ces fonctions d appui exerc es en proximit cf RENVRENVFUSIONFORMATDeuxi me condition pour r ussir partager une m me vision du r le de l encadrement et des structures d appui dans lequel la f minisation joue un r le d terminant page 50RENVOIPAGE Dans la plupart
41. damentales du fonctionnement de l entreprise de transport gt Le social gt Le technique o Le commercial gt L conomique et le financier C est ce que nous allons maintenant nous efforcer de v rifier plus syst matiquement La dimension sociale le d veloppement de nouvelles comp tences pour le m tier du conducteur receveur Dansle premier Chapitre de cette note de synth se nous avons soulign la rupture essentielle positive qu introduit la GP la r int gration du conducteurreceveur premier et demier maillon dans la cha ne de service face au voyageur En compl ment de nos analyses pr c dentes il nous semble n cessaire d insister sur les cons quences favorables du d veloppement des comp tences nouvelles requises pourla mise en place de la GP En effet l aptitude a r soudre de nouvelles questions techniques organisationnelles et relationnelles redonne une perspective un m tier dont nous avons assez d crit quel point il en manque Pour tre plus pr cis on rappellera que dans les cultures professionnelles domina nte technique la dynamique de l ajustement ou de l volution des comp tences est consid rablement frein e au moins pour les deux raisons suivantes gt D une part lescomp tences strictement techniques ont tendance a se stabiliser notamment sous la presion des identit s professionnelles tout se passe comme si les valeurs v hicul es par ces identit s freinaient
42. de base Premiere condition pour r ussir adh rer a un m me modele de fonctionnement d une soci t de tansport de voyageurs Une vision commune du m tier de base du transport de voyageurs Au sein du Groupe SUD CARS le mod le de fonctionnement de l entreprise est construit a partir de quelques principes simples mais qui traduisent une prise en compte sans concession ni d tours de la r alit sociale du secteur professionnel o Lutter contre l enfemmement collectif des conducteurs Les salles du personnel lieux de prise de service et de repos traditionnellement enfum es abandonn es des chauffeurs de r serve inactifs constituent un ferment g n rateur de tensions contre performantes l accumulation et la contamination des critiques des uns et des autres l amplification des probl mes v cus sur la ligne trouvent une chambre d cho exceptionnelle dans ces lieux habituellement d sert s par l institution Cette situation doit tre fermement combattue cf les remarques de la section La GP outil de la r int gration des conducteurs dans la chaine de service partir de la page 24 gt Refuserla perte de dignit du m tier de conducteur receveur Hier le m tier de chauffeur urbain et interurbain apportait la communication dans les villes et les villages il jouissait d une valorisation sociale importante Aujourd hui sous l effet de nombreux facteurs largement externes aux entreprises de transport
43. de soi le sentiment d tre utile autrui et d autre part une aide instrumentale 7 En l occurence en quoi consiste le r seau social des conducteurs Il s agit dans l entreprise d une communaut assez nombreuse les dirigeants l encadrement de proximit les assistantes d exploitation les h tesses d accueil les contr leurs les m caniciens de l atelier les diff rents sp cialistes affaires sociales juridiques financi res les 7 Cf Marion Leboyer Claude L vy Leboyer et Philip Gorwood Psychopathologie sociale page 845 846 in Trait de psychopathologie sous la direction de Daniel Wild cher PUF Paris 1994 repr sentants du personnel hors de l entreprise il s agit essentiellement des voyageurs eux m mes des forces de police et des services techniques des collectivit s loc ales Le partage de la vie quotidienne des conducteurs sur le terrain oblige constater que dans la plupart des cas la mobilisation du r seau social au profit des conducteurs est pour le moins t nue Les faits accumul s jour apr s jour montrent au conducteur que sans m me parler de l attitude ambigu des partenaires ext rieurs l encadrement absorb par des consid rations techniques et conomiques reste tr s lointain tandis que les autres acteurs de l entreprise se situent plut t dans le registre de l indiff rence sauf lorsqu un incident d une gravit exceptionnelle provoque une r action solidaire collecti
44. e en brisant un jeu malsain d images et de comportements en miroir la GP nous rappelle qu il n y a pas de changement social durable sans un travail de transformation simultan de l organisation et des personnes 2 Anton Obholzer et Vega Zagier Roberts The troublesome individual and the troubled institution pages 130 132 et 133 in The unconscious at work Individual and organisational stress in the human services Routledge Londres 1994
45. e anim e d une grande ville et qu on se sait tranger et sans relations avec eux Il est tout fait essentiel pour la configuration d un groupe de savoir s il favorise ou rend possibles en son sein de telles solitudes On aura imm diatement rep r des liens troits entre cette description et la situation des conducteurs d autobus la condition de ceux ci tant de surcroit min e par les effets d vastateurs de l incivilit et des agressions qui accompagnent la d gradation du lien social dansles agglom rations urbaines Cf Georg Simmel Le sens sociologique de la solitude page 108 in Sociologie tudes sur les formes de socialisation premi re publication en 1908 PUF Paris 1999 M La GP exprime la mobilisation du r seau social de Pentreprise au profit des conducteurs Face a la situation d isolement de leurs conducteurs comment les entreprises de transport r a gissent elles Le d cryptage psychosociologique est accablant la plupart des entreprises m connaissant leur responsabilit et leur r le dans ce que vivent certaines cat gores de leurs personnels abandonnent les conducteurs dans une position dont l analyse psychopathologique du travail explique pourquoi elle constitue une v ritable bombe retardement Le conducteur montre une aptitude reser seul c est dire pratiquement sans contacts avec les collegues de l entreprise qui l emploie longtemps il sait aussi faire face sans
46. e chauffeur est moins aigri avec la GP il peut sint resser la vie de l entreprise il voit autre chose que toujours son volant On se sent utiles ce n est pas comme si on allait pointer l usine c est nous qui sommes sur le terrain c est nous qui savons ce qu il y a faire La GP C est assez vaste nous les conducteurs on fait pratiquement tout le travail qu il y a faire pour l exploitation du matin jusqu au soir c est un travail d quipe on a la responsabilit du secteur sur nos paules La GP intervient en priorit pour maintenir le r seau en activit en cas d incidents quelle que soit la cause de l incident O Une motivation individuelle imm diatement perceptible chez les conducteurs et l affimation spontan e de comportements collectifs responsables Chez nous tous les chauffeurs ont toutes les cl s de toutes les installations le premier conducteur ouvre le D p t le matin et le dernier conducteur ferme la lumi re en partant il n y a plus de petits chefs c est nous les chefs Ici pour prendre leur service les gars arrivent encore une demi heure l avance Pendant ses cong s un conducteur appelle au t l phone des Alpes Paris ses coll gues de GP uniquement pour se tenir au courant de la conduite des affaires Tout va bien Rien de sp cial Vous n avez pas de probl mes particuliers Interview en fin d apr s midi au po
47. e face a cette situation de solitude En r sum le profond trouble des professionnalit s des personnels de conduite cf la premi re section ci dessus dans ce m me Chapitre est aggrav parun m canisme surprenant a l uvre entre les institutions et les conducteurs o Le fonctionnement organisationnel des institutions du transport transforme la solitude des personnels de conduite en isolement gt Cet isolement est son tour accentu par un comportement d enfermementde la part des m tiers de conduite Ce m canisme fonctionne de la fa on suivante La solitude des conducteurs li e aux conditions d exploitation du transport est suffisamment pr sente pour tre connue de tous les acteurs du syst me II est clair par ailleurs que cette situation fait r guli rement l objet de commentaires unanimes chacun managers encadrement de proximit syndicats roulants m decine du travail joumalistes met l accent sur la p nibilit des conditions de travail des m tiers de la conduite Pourtant et c est un premier paradoxe tout se passe comme si une s rie r p t e de contradictions du fonctionnement organisationnel tait mise en uvre pour transformer progressivement la solitude en isolement Certes les entreprises de transport ont engag depuis une dizaine d ann es des efforts continus pour r nover les modes de management pour s int resser aux attentes des clients et pour s ouvrir sur leur environnement P
48. elle la radio a n attend pas on sait qu y a quelqu un derri re nous a nous rassure O L int gration du conducteur dans une entreprise d cloisonn e et r active H tesses contr leurs conducteurs les contacts existent sur le terrain on consulte les conducteurs sur les lieux les jours les horaires o il faut de la pr sence Les conducteurs ne sont pas m canos moins il y a d interm diaires entre l atelier et eux mieux a se passe Dans les r seaux de SUD CARS le m canicien effectue une r paration demand e par un conducteur il signale ce qu il a fait sur une fiche il signe sa fiche ef il la transmet au conducteur par l interm diaire de l assistante d exploitation ou de la GP Ici il n y a pas de dossiers moisis aux chauffeurs on leur dit oui ou non mais c est pratiquement fout de suite Avec la GP on a des contacts avec tous les secteurs de l entreprise m me avec la comptabilit ou le marketing Q Une question de confiance r ciproque Avant on nous cachait tout on ne nous montrait rien on ne pouvait parler personne et personne ne nous coutait vraiment aujourd hui c est l inverse tout le monde est accessible en direct commencer par la direction La direction nous fait confiance nous ne voulons pas les d cevoir ef nous les chauffeurs on se donne du mal pour ne pas les d cevoir je les f licite et je suis fier de travailler ic
49. ement jamais de malades de retards d endormis chez nous il y a des volontaires pour bosser quand il le faut il n y a pas souvent de r clamations de la part de la client le parce qu elle doit tre contente Toute am lioration du service est susceptible de comporter des incidences de facturation l Autorit Organisatrice puisque c est elle qu on vend la prestation le conducteur qui conna t le mieux E les lignes est le mieux plac pour am liorer la qualit de service c est le plus convaincant pour faire cette t che car il a plus d arguments que les structures d exploitation qui ne connaissent que l cho de ce qui se passe sur le terrain alors que les conducteurs sont les t moins directs de l exploitation et des clients Comme les clients nous connaissent ils nous disent Bonjour Et nous aussi on les conna t on leur dit aussi Bonjour c est clair La dimension conomique l optimisation des moyens dans un climat social apais Nous voulions que la GP ne d grade pas la qualit conomique des r sultats que la nouvelle organisation soit au moins aussi productive que l ancienne nous n avons pas t d us Avec la GP la question des conducteurs de r serve est rationalis e bien s r si on a une panne de r veil le chauffeur de GP tournerait pour nous Une ligne hi rarchique raccourcie a co te quand m me moins cher La derni re gr ve r
50. emonte 1983 Ces quelques t moignages traitant de diff rents aspects conomiques de la vie de l entreprise semblent bien montrer que si la mise en place de la GP ne vise pas d abord des r sultats conomiques productivit elle n en a pas moins descons quencesfavorables au plan financier Certes un important effort de fommation est n cessaire pour permettre aux conducteurs et leur encadrement proche de s approprier les m thodes et les outils de la GP de m me des quipements nouveaux doivent faire l objet d investissements d un certain co t informatique et ordinateurs par exemple Pour autant sur un certain nombre de donn es strat giques les r sultats obtenus sont spectaculaires Ainsi par exemple le Rapport de branche 1999 publi en Mai 2000 par l Union des Transports Publics indique dans son Bilan Social page 37 L absent isme continue augmenter r guli rement depuis quatre ans pour atteindre un niveau tr s lev 19 26 jours par an et par salari 18 17 jours en 1997 La branche des transports urbains compte en effet en 1999 plus de 630 000 jours calendaires d absence Les chiffres relev s ailleurs sont du m me ordre Dans ce contexte caract ris par un taux d absent isme qui oscille dans le meilleur des cas entre 8 et 9 la performance du Groupe SUD CARS est remarquable puisqu elle est au minimum inf rieure de moiti par rapport la moyenne des entreprises
51. es humaines est utile dans toutes les entreprises et absolument indispensable dans celles du transport public de voyageurs Une approche psychosociologique est ici utile en donnant les clefs de la conflictualit r p tition dont les voyageurs sont les victimes quasi pemanentes en France elle rend compte de la pertinence desleviers sur lesquels la GP s appuie pour transformer les relations sociales au sein des entreprises du Groupe SUD C ARS E La GP s appuie sur une analyse r aliste des situations de travail des conducteurs L analyse doit partir d un premier constat il n y a pas s longtemps que l on s int resse l impact des situations de travail sur la sant physique et psychique des personnes Si l analyse des processus organisationnels s est d velopp e au furet mesure que les techniques industrielles voluaient la psychopathologie du travail reste encore aujourd hui une discipline mergentes Devant le primat de la technique et de l conomique s int resser aux facteurs humains para t en effet g n ralement secondaire et d j passablement hasardeux tant le social constitue une mati re impr visible Admettre que certaines caract ristiques des situations de travail sont potentiellement pathog nes voil qui est encore plus d rangeant par rapport aux mani res de penser habituelles dans le monde des entreprises dire que certains contextes de travail peuvent d clencher des maladies ou provoquer de l
52. eur pour des contacts avec les collectivit s locales Le d veloppement de la GP a permis aux cadres d tre plus proches des conducteurs car ils ont plus de temps leur consacrer La dimension technique lladaptabilit d une offre de service plus flexible et mieux port e partous les acteurs de l entreprise Les sp cialistes de la gestion des ressources humaines ont l habitude de dire qu il ya des mots qui f chent La flexibilit fait certainement partie de ce vocabulaire tabou car elle recouvre souvent des solutions d organisation qui apparaissent comme le r sultat d un rapport de forces exerc sans concertation ni m nagement Les salari s se m fient donc du mot et de ce qu il recouvre Les conducteurs de SUD CARS semblent avoir abandonn ce type de repr sentation collective Autrement dit des moyens de production r actifs et flexibles ne les effraient pas par principe Au contraire on constate qu ils seraient plut t demandeurs d adaptation rapide leur exp rience au sein des entreprises du Groupe leur fait penser que si les organisations voluent c est pour mieux coller la r alit du terrain dans un esprit de transparence pas de mauvais coup redouter pas d aniere pens es de la direction et de progr s par exemple pour un traitement rationnel et responsable des questions cl s du transport collectif la fraude l ins curit Dans cette perspective il est int ressant de souligner une
53. eurs gt L volution de la nature du lien social qui unit a leur entreprise les personnes qui exercent les m tiers de la conduite Dansnotre constat d analyste ext rieur ces deux questions strat giques pour la gestion technique et sociale des entreprises de transport la GP apporte des r ponses qui nous paraissent remarquables Apr s avoir rapidement rappel la situation qui pr vaut dans l immense majorit des entreprises concem es en France nous d crirons ci dessous ce que nous avons vu dans diff rentes unit s organisationnelles des r seaux de SUD CARS 2 La recherche intitul e LE DISCOURS DE LA SOLITUDE VOLONTAIRE Lien social et conflictualit dans les m tiers de conduite du transport collectif en France Prix Innovation PREDIT 1999 peut tre t l charg e sur le site www brunhes com 1 1 UNE IDENTIT PROFESSIONNELLE RETRO UV E L une de nos principales interpr tations du fonctionnement du transport collectifen France repose sur la d sta bilisation des professionnalit s de ce secteur Les conducteurs du transport de voyageurs en France une identit professionnelle de plus en plus d stabilis e A l instar d autres communaut s professionnelles profond ment ins r es dans le tissu conomique et social du pays les l ments constitutifs de l identit collective des conducteurs sont riches mais pas toujours coh rents L image des conducteurs met en lumi re des perceptions et des senti
54. gu s du personnel qui se sont d roul es peu de temps apr s leur ont donn tort ll faut faire attention la fa on de parler au t l phone ou la radio parfois tres maladroite de certains conducteurs de GP c est comme sils donnaient des ordres les conducteurs suivent avec profit une formation professionnelle sp cifique dans le cadre de Vivendi R ception dynamique des appels entrants Il y a ce conducteur qui continue faire la GP m me quand il conduit son bus sur la ligne ca part d un bon sentiment mais ca peut provoquer des confusions Partir d une r flexion sur la taille critique de l unit organisationnelle de base Si le processus g n ral d insertion et de d veloppement de la GP occupe bien videmment une place centrale dans les aspects m thodologiques un deuxi me aspect apparemment plus sp cifique nous para t tout aussi primordial dans l organisation et le succ s de ce changement sociotechnique de petites structures autonomes li es par des r seaux simples sont un facteur essentiel de r ussite La taille de l unit organisationnelle de base au sein de laquelle la GP se d ploie constitue en effet une variable strat gique essentiellement pour desraisons p dagogiques gt La n cessit d une unit organisationnelle taille humaine gt La n cessit d une unit de temps de l ordre de la semaine La n cessit d une unit organisationnelle taille hu
55. i Par le biais de la GP la direction veut faire voluer la mentalit des conducteurs a donne un Plus aux personnes ils se sentent plus int ress s plus concern s c est une ouverture qu il nous donne aux chauffeurs d ailleurs ici tout est ouvert lci tout doit tre ouvert partout les chauffeurs doivent pouvoir acc s tout La cl de la pompe gasoil est en acc s libre personne ne tire de gasoil personne n y pense de toutes fa ons tout le monde sait tout On n a pas de petits chefs sur le dos fais pas ci fais pas ca Ona tous int r t ce que a se passe bien et on fait tous en sorte que a continue bien se passer ans le premier Chapitre nous avons d crit la situation qui pr vaut dans la plupart des entreprises de transport de voyageurs en France et par contraste celle que nous avons observ e dans les r seaux du Groupe SUD CARS A travers quelques pages de notre camet de voyage nous avons soulign l originalit et l efficacit des solutions apport es par la GP en ce qui conceme les principaux obstacles g n ralement rencontr s dans la gestion sociale desconducteursreceveurs Nous avons ainsi commenc l analyse de la GP parla description de ses effets sur les principaux acteurs de l entreprise de transport les conducteurs Dansce deuxi me Chapitre nous allons poursuivre l expos du bilan de la GP sous deux rubriques successives o Nous
56. jug e satisfaisante les suj tions du m tier sont compens es par des conditions d emploi comportant une s rie d avantages acquis de haute lutte quasi garantie de l emploi r mun ration nettement sup rieure a bagage gal dur e attractive des horaires de travail r gime de retraite dans l urbain protection sociale importante avantages annexes offerts par les Comit s d entreprise Refusant de minimiser les problemes rencontr s par leurs conducteurs les diigeants du Groupe SUD CARS par une attitude et une action volontaristes att nuent consid rablement l impact de ces difficult s faisant face a leurs responsa bilit s ils mettent en place une situation dans laquelle les salari s ont plut t envie d assumer les leurs s interdisa nt une conduite habituelle d vitement face des situations complexes ils donnent leurs collaborateurs le d sir de r pondre de fa on constructive en cho au soutien social mobilis en leur faveur Ce 15 Jean Pierre Le Goff Management et imaginaire social page 576 in L Universit de tous les savoirs sous la direction de Yves Michaud Volume 3 Qu est ce que la soci t Editions Odile Jacob Paris 2000 renversement de perspective est simple en apparence il n en cr e pas moins les conditions d un changement social durable D une culture ritualis e de la d pendance chaque partie de l interaction impute son propre comportement l autre et de la simplification de p
57. la fr quentation des lignes dont l enjeu impact direct sur les recettes semble bien appropri par les personnels du terrain On indiquera enfin que s des offres de service particuli rement souples bus la demande par exemple ont pu tre mises en service avec succ s et conna tre un d veloppement rapide c est en grande partie en raison de l adh sion des conducteurs charg sde ces prestations A cet gard la GP favorise l mergence de l innovation et elle restreint l attrait habituel des comportements de ritualisme on fait ce qu on fait aujourd hui parce qu on l a d j fait hier et qu on continuera sans doute a le faire demain ou de retrait on fait son service en sen tenant au travail prescrit sans risquer l exc s de zele La dimension commerciale la qualit des relations avec les clients Dans la continuit des remarques pr c dentes il ne fait pas de doute que la GP c est aussi le partage d une vision du service et de l entreprise avec un impact direct sur la qualit commerciale En ce sens la GP participe galement au d veloppement d une image de marque positive de l entreprise de transport et elle contribue la fid lisation de la client le Notre travail c est d abord d viter de faire perdre des kilom tres la soci t d viter des temps d attente pour les voyageurs Avant on nous cachait tout on ne nous montrait rien ce n tait pas motivant aujourd hui il n y a pratiqu
58. li rement adapt s au contexte socioprofessionnel des m tiers du transport gt Cr er et f miniser des structures interm diaires de contact permanent avec les conducteurs sur le terrain gt Faire vivre une responsabilit collective et solidaire des dirigeants chacun d entre eux pouvant se recentrer sur son propre m tier La f minisation l ment essentiel dans les dispositifs de la GP Remplacer le rapport de forces par le sourire d abord mise en place avec les secr taires d exploitation pour am liorer les rapports entre les conducteurs et l encadrement de terrain cette intuition du Groupe SUD CARS s est ensuite prolong e avec la cr ation du m tier des h tesses face au d veloppement de l inc ivilit Accueillir rassurer aider le conducteur d samorcer la parano individuelle et collective des conducteurs en apportant des r ponses imm diates leurs interrogations erreurs de paie demandes de pr t probl mes familiaux modalit s de prise des cong s sentiments d injustice li s l isolement et l enfermement constituent une palette de missions complexes mais consid r es comme indispensables les secr taires d exploitation ont montr l efficacit de la f minisation de ce role de contact de proximit avec les conducteurs Devenues par la suite assistantes d exploitation les secr taires d exploitation n ont pas seulement chang de nom Leur r le s est approfondi et
59. lle et celles de la vie personnelle o Par contre si le contexte le m tier et les conducteurs ont chang les fonctionnements collectifs au sein des entreprises restent les m mes x En aidant les conducteurs a sortir de leur isolement et de leur enfermement en assurant une fonction formation au quotidien le r le des assistantes d exploitation se r v le essentiel par leur action dans le fonctionnement de la GP elles contribuent donc d une fa on d cisive modifier le rapport des conducteurs leur m tier Lencadrement dans la GP une mission d licate et d cisive Dans la forte culture d entreprise du Groupe SUD CARS le c ur du m tier de l encadrement dans une entreprise de transport est la gestion sociale des conducteurs Il en d coule que le responsable d exploitation particuli rement cr dible dans la mesure o il a exerc les m tiers de temain dans une premiere partie de sa camere doit avant tout rester concentr sur les preoccupations des conducteurs qu il anime et qu il comprend naturellement Dansla majorit des entreprises du secteur professionnel du transport les enqu tes r v lent que les perceptions des conducteurs convergent r guli rement dans un portrait homog ne des chefs ou des petits chefs ceux ci ne sont pas suffisamment l coute ils ne sont pas assez souvent sur le temain dont ils ont fini par oublier les r alit s absorb s par dest ches de gestion administrative ils pa
60. maine Pouvoir revenir sur le poste de GP assez souvent ce souci exprim aussi bien par les conducteurs que par les managers correspond la pr occupation suivante Le poste de GP est inscrit dans les roulements des conducteurs ce titre il revient avec une grande r gularit dansla vie desconducteurs pour autant le rythme de passage dans la vacation de la GP peut varier suivant le nombre des conducteurs concem s et suivant les entit s du Groupe SUD CARS entre six et huit semaines Tenirle poste de GP toutes les six ou huit semaines en continuant bien s r de rouler par ailleurs sur les lignes la diff rence est n gligeable car la moyenne reste lev e en m me temps conducteurs et managers font le constat suivant Plus on passe r guli rement en GP plus on est en mesure de consolider les apprentissages plus on apprend se rendre cr dible la fois ses propres yeux et vis vis des autres La n cessit d une unit de temps de l ordre de la semaine Un groupe moins large permet donc aux conducteurs de s approprier plus facilement les nouvelles techniques de la GP Cette r flexion en appelle une seconde qui va dansle m me sens Qu elle revienne avec r gularit ou non la s quence de GP peut tre soit dispers e dans le temps deux ou troisjoum es par ci par l dans le roulement soit au contraire continue dans le temps une semaine de suite de matin ou d apr
61. ments qui peuvent se regrouper autour des deux p les de ce qui appara t comme une ambivalence D un c t des aspects valoris s soulignent l h ritage glorieux des premiers cheminots traminots conducteurs et les rattachent aux aspects l gendaires de ces corps professionnels Il est int ressant de v rifier la pr sence d une s rie de caract ristiques identiques une sorte de paradigme de la valorisation pour les conducteurs dans les diff rents modes du transport o La maitrise de la puissance technique la ma trise du risque et la r sistance au stress la ma trise du rapport au tempset l espace le d vouement aux objectifs institutionnels et aux clients la ma trise du rapport de force collectif et l aptitude la mobilisation unitaire D un autre c t des aspects d valoris s marquent aujourd hui une rupture avec la tradition positive de l histoire du groupe Dans une sorte de contradiction douloureuse la plupart des l ments positifs peuvent aussi bien sinverser la libert soppose la contrainte la toute puissance la d possession et l impuissance On s loigne alors des pionniers du transport pour se rapprocher de fa on beaucoup moins majestueuse d un nouveau r le en apparence moins riche Dans une exacte sym trie avec les th mes pr c dents on peut relever une s rie d aspects d valoris s de l identit collective desconducteurs gt La perte de technicit et la robotisation le poids de
62. n rales et du caf soluble Aux commandes de ce mastodonte de l ancienne conomie depuis 1997 il en a doubl la valeur boursi re en trois ans Curieusement il d clare lui auss 11 Abraham Tesser et Sidney Rosen The reluctance to transmit bad news pages 228 229 in Advances in Experimental Social Psychology Volume 8 Academic Press New York Londres 1975 12 La le on de management de Jack Welch page 20 Le Monde mardi 20 Juin 2000 e Je passe pres de 75 de mon temps avec les collaborateurs de l entreprise sur les diff rents march s J ai besoin de ce contact direct pour faire changer le groupe et innover Depuis 1997 je d jeune chaque mois avec un groupe compos de gens tres diff rents chauffeurs secr taires cadres Des gens auxquels je n aurais pas normalement acc s 3 Cette volont de savoir et de faire partager ce qui se passe vraiment dans l entreprise n est pas si banale qu elle en a l air Elle implique un rapport nouveau au changement e Ce ne devrait tre une surprise pour personne les entreprises sont remplies de rescap s du changement c est dire de gens qui ont appris survivre aux programmes de changement sans rien changer du tout Apr s tout pour qu un v ritable changement se produise dans n importe quelle organisation il faudrait que chacun soit amen penser sentir ou faire quelque chose de diff rent Pour la plupart des dirigeants ce pro
63. ns la conduite du changement Mettre en place des exp rimentations pour conduire le changement Partir d une r flexion sur la taille critique de l unit organisationnelle de base La GP est elle exportable et quelles conditions POSF FACE Jean Claude Gallienne ou l innovation sociale clef de la performance de l entreprise La GP s appuie sur une analyse r aliste des situations de travail des conducteurs La GP exprime la mobilisation du r seau social de l entreprise au profit des conducteurs La GP oblige et aide l entreprise garderle contactavec les r alit s du train La GP cr e les conditions d un changement social durable par un renversement de perspective dans les rapports sociaux La GP montre que quand on est laise avec le pouvoir on n a pas peur de le partager 47 47 50 55 58 59 67 69 71 RAPPEL DE LA D MARC HE SENS ET M THODE labor partir de l coute des conducteurs un bilan des pratiques de management Sous le nom de gestion partag e GP le Groupe SUD CARS a mis en uvre des modes d organisation et de management visant une meilleure efficacit technique et sociale commerciale et conomique des entreprises du Groupe Adapt es aux diff rents contextes locaux des sites du Groupe ces pratiques se sont progressivement d velopp es aussi bien dansles implantations de la R gion Parisienne que dans celles du Sud de la France Au prin
64. on assiste l effondrement des trois m fiers de base du chauffeur conducteur agent commercial agent comptable Dans ce contexte fortement d grad dans lequel les r les traditionnels sont rogn s si les entreprises de transport veulent garder les meilleurs professionnels elles doivent prendre de nouvelles orientations et faire participer les conducteurs la gestion de l entreprise o Transformer la structure de l entreprise pour enrichir les perspectives propos es aux conducteurs qui sont les seuls hommes ou femmes dont on ne peut se passer La nature du m fier exerc et la structure de la division du travail dans les entreprises de transport obligent prendre acte d une certaine illusion de la promotion dans le transport Ef si tout le monde ne peut pas monter alors il faut tasser la pyramide et plus on tasse la pyramide plus chacun peut prendre des responsabilit s Dans cette perspective il est indispensable de donner sa chance tout le monde et de motiver le personnel avec des success stories authentiques qui attestent de la r alit des r gles du jeu propos La l gitimit de l encadrement de SUD CARS exemplarit comp tence loyaut vient notamment du fait qu une grande partie des responsables est sortie du rang au vu ef au su de tous De m me la direction du Groupe s efforce de transmettre aux responsables locaux le souci de l volution des collaborateurs dans le Groupe
65. ons voyageurs dans les v hicules V rification des prisesde carburant Renseignements voyageurs poste de t l phone de la GP Gestion des stocks des foumitures sanitaires Missions et activit s de temps diff r le suivi mensuel o o LVL uo o g o V rification correction et classement des feuilles de joum e Saisie informatique des feuilles de joum e comptabilisation des voyageurs Gestion du stock de billetterie des conducteurs change des bons de versements et de camets de tickets Approvisionnement des d positaires Suivi informatique de la caisse et desrecettes Saisie informatique des actions d entretien r alis es parle garage Suivi informatique des approvisionnements et des stocks de gasoil Gestion informatique des kilom trages et des consommations de gasoil Suivi informatique et programmation Minitel des visites techniques des v hicules aux Mines Conduite des v hic ules aux Mines Chronologie du d veloppement de la GP au sein des entreprises du Groupe Les pratiques comespondant ces activit s se sont d velopp es progressivement dans les implantations de la R gion Parisienne comme dans celles du Sud de la France Le tableau ci dessous r capitule les 3 Pr paye effectu e sur G TEMPS par tous les conducteurs sur les sites d Aubagne et de Vitrolles grandes tapes du d veloppement de la GP dans les implantations du Groupe SUD CARS
66. ose parce que bient t a ne marche plus La GPest elle exportable et quelles conditions AU moment de conclure cette note de synth se une intemogation peut l gitimement se poser o La GP par bien des aspects analys s tout au long des pages pr c dentes semble fortement li e la culture d entreprise du Groupe SUD CARS gt D s lors cette pratique innovante peut elle essaimer dans d autres entreprises travers es par une histoire des fa ons de travailler une culture n cessairement diff rentes gt A quellesconditionsl essaimage peut il r ussir Pour r pondre ces questions il nous semble utile de partir de trois consid rations d ordre distinct mais qui se rejoignent finalement Avoir des bases solides D une part il para t clair que la GP ne peut fonctionner que dans une entreprise dont les dirigeants se sont effectivement engag s dans un fonctionnement d centralis Pour redistribuer du pouvoir et de la capacit d initiatives aux conducteurs il est n cessaire d avoir commenc d l guer une partie de son propre pouvoir pour a morcer le mouvement C es partir de cette premi re tape que la seconde peut survenir les assistantes d exploitation sont alors en mesure d exercer leur r le dans la mise en place de la GP et les conducteurs peuvent se saisir de cette nouvelle opportunit Or par rapport ce qui appara t comme une premi re condition pour exporter la GP l esprit
67. oumettant cette injonction les individus cessent pr cis ment d tre autonomes L autonomie est ainsi consid r e comme une norme de bon comportement auquel se conformer comportement qui est valu comme faisant partie des premi res comp tences requises pour faire face au changement 5 Nous affimions plus haut que la structure les modes de fonctionnement la culture des entreprises doivent r pondre aux besoins psychologiques de leurs membres la GP fait partie de la r ponse attendue D s lors que le sentiment d abandon s estompe les conducteurs peuvent appr cier leur juste valeur les atouts de leur m tier x Sil est confront a de vraies contraintes dont certaines peuvent comporter des effets psychopathologiques le m tier des conducteurs ne comporte certainement pas que des mauvais c t s et les conducteurs sont pr ts a ladmettre la conduite de v hicules est d somais confortable l autonomie dans le poste de travail est exceptionnelle mise part la question de l ins curit la qualit des contacts avec les clients est appr ci e par les conducteurs car ce sont des relations qui n engagent pastrop et qui sont souvent cordiales avec le public l int r t et le prestige d une mission de service public est un objet de fiert li ce m tier particulier qui rejaillit directement et positivement sur ceux qui lexercent l ambiance avec les coll gues qui exercent le m tier est g n ralement
68. ourtant le partage momentan de la vie au travail de ces op rateurs notamment l occasion d accompagnements de terrain fait nettement percevoir que de nombreuses opportunit s y compris pendant le temps de travail directement productif ne sont pas saisies ni d un c t ni de l autre pour communiquer D une fa on g n rale on constate que les institutions r duisent au minimum les activit s permettant de tisser desliens de groupe Deux facteurs suppl mentaires viennent par ailleurs renforcer ces difficult s d organisation et de communication Le premier d coule du fait que le centre de gravit du fonctionnement social du secteur professionnel reste toujours marqu par le poids des relations avec les organisations syndicales si l encadrement de terrain souffre lui m me d une communication insuffisante on devine ce qu il en est pour les personnels isol s Un deuxi me facteur g n ral conceme les cons quences de la modemisation des syst mes techniques du monde des transports Celle ci s est traduite par une concentration prononc e des pouvoirs qui renforce les cloisonnements et l isolement de chaque cat gorie d op rateurs Deuxi me paradoxe ce processus g n ral d isolement se d veloppe avec le consntement voire la participation active des premiers int ress s les conducteurs En effet si le fonctionnement organisationnel et le syst me technique structurent l isolement des personnels de conduite ilen v
69. passer le mistigri Ceci a toutes chances d inspirer une m fiance envers l organisation et une valuation n gative des chefs par les employ s 1 Pour introduire et faire vivre la GP les dirigeants doivent tre r solument d cid s s attaquer l effet motus et bouche cousue Une des r ponses est de se tenir syst matiquement au contact des r alit s de terrain A cet gard ce n est pas un hasard si les pratiques des dirigeants du Groupe SUD CARS concordent avec les principaux enseignements de hauts responsables d activit s industrielles a priori fort loign es du transport public de voyageurs On en prendra deux exemples Jack Welch PDG de General Electric 300 000 salari s 20 activit s diff rentes premiere capitalisation boursi re et entreprise la plus profitable du monde est un patron embl matique tr s cout qui distrib ue volontiers ses conseils Il d clare notamment e Je passe 75 80 de mon temps parler avec les gens en interne Cela me permet de les valuer de voir comment ils m nent leurs quipes comment celles ci r agissent Je conseille aux managers de ne pas se prendre trop au s rieux de ne pas se consid rer comme des personnes de pouvoir A tous les niveaux l entreprise doit rester informelle l information doit circuler librement 12 Peter Brabeck quant lui est administrateur d l gu du groupe Nestl leader mondial du lait en poudre des eaux mi
70. pratique innovante de management qui tient enfin compte de la r alit des situations de travail des conducteurs elle sattaque de front aux graves diffic ult s cr es par un fonctionnement collectif g n ralement trop technocratique ou trop bureaucratique La GP d crispe le rapport des conducteurs a leur m tier parce qu elle constitue un double signal fort et permanent attendu par les conducteurs 1 le r seau social des entreprises du Groupe SUD CARS est mobilis en leur faveur et cela ne doit pas tre consid r comme exceptionnel c est nomal c est dire que dans cette communaut professionnelle c est la nomme 2 de plus a ne tra ne pas le syst me est caract ris par sa rapidit de d cision si des questions de fonctionnement se posent sur le temain elles doivent tre d tect es prises en compte trait es et tranch es E La GP oblige et aide l entreprise garder le contact avec les r alit s du terrain Il est int ressant de noter ici que la GP constitue un principe applicable toutes les entreprises quelles qu en soient les activit s notamment parce qu ele s attaque efficacement ce qu on pourait appeler l effet motus et bouche cousue Pouvant se d velopper dans toutes les entreprises et a tous les niveaux ce m canisme consiste a choisir d escamoter d lib r ment des informations susceptibles d apporter une contrar t leur destinataires Les raisons de cette cond
71. rs qui travaillent sur un a roport Elle s informe aupr s du management local Celui ci malgr une certaine inqui tude continue de rassurer Tout va bien Vingt quatre heures plus tard une gr ve clate A huit heures du matin les trois responsables locaux sont licenci s et le dialogue avec les conducteurs commence imm diatement Le message est clair l coute permanente des chauffeurs constitue bien la base du Groupe La responsabilisation la valorisation et le renforcement positif Le management quotidien t moigne de la volont de responsabiliser les conducteurs dans une vision positive mais qui exclut toute d magogie leur faire confiance et faire preuve de transparence mais aussi les contr ler leur faire assumer leurs succ s mais aussi leurs erreurs Pour revaloriser le poste de conducteur receveur il est n cessaire de donner du recul de permettre de faire autre chose que la conduite de rendre possible une vision globale de l entreprise de solliciter activement l aptitude l innovation des conducteurs e Nous les responsables nous devons aller la rencontre des conducteurs pour les motiver sur la GP c est un combat quon m ne tous les jours pour augmenter le nombre de conducteurs vraiment int ress s par la GP Revaloriser le m tier des conducteurs c est aussi faire en sorte qu eux m mes et leur famille modifient le regard qu ils portent sur ce m tier De simples tourneurs de vol
72. s proc dures et la vuln rabilit dans le m tier la solitude l isolement et l exclusion l indiff rence et l ingratitude de la part de l institution et des clients l abus du rapport de force et la division du corps professionnel En d finitive les aspects valorisants et d valorisants de l image des personnels de conduite s annulent les uns les autres Or l volution des formes de socialit dans les agglom rations les effets paradoxaux de la poursuite de la modemisation technologique la modification des modes de fonctionnement des secteurs du transport font progressivement basculer l oscillation du mauvais c t La d stabilisation qui en r sulte contribue certainement entretenir un climat de conflictualit dans lequel la rationalit des revendications des conducteurs r mun rations conditions de travail ge du d part la retraite ne constitue plus le seul enjeu Le regard des entreprises de transport se modifie et cette d centration saccompagne d un renouvellement des valeurs au sein des ensembles sociaux correspondants la culture professionnelle technique est attaqu e parles exigences d un service diversifi rendre et vendre Il y la un l ment de forte d stabilisation pour le principal corps professionnel celui des conducteurs porteur de valeurs jusque l dominantes mais qui s estompent aujourd hui devant d autres valeurs Ces valeurs nouvelles qui mergent progressivement se traduisen
73. s sur la sant du malade fusent de la part des conducteurs pr sents elles n expriment qu un sentiment de solidarit Ici quand on est malade c est qu on est vraiment malade chacun est responsable de soi Avec le syst me de la GP l absent isme a beaucoup faibli chez nous il y a tres peu de maladies chez les conducteurs Si on met une mauvaise pression sur le personnel alors il y a des malades ici on s entend tr s bien et il n y a pas de malades 1 2 LA RECONSTRUCTION DU LIEN SOCIAL La d stabilisation des identit s professionnelles repr sente un premier th me sur lequel les pratiques de GP apportent une r ponse extr mement positive Une deuxi me source de difficult s rencontr es dans ces m tiers est le rapport des conducteurs la solitude Apr s avoir expos cette probl matique nous chercherons en quoi la GP peut aider r soudre les probl mesidentifi s De nombreux l ments propres aux milieux professionnels du transport de voyageurs expliquent une situation de production en partie solitaire du service rendu Cit s comme sources de probl mes de communication entre ces personnels et le reste de leur entreprise ces l ments ont d ja valeur de diagnostic s paration physique des postes de travail dispersion g ographique et temporelle des agents brievet des transactions avec les coll gues ou avec les clients disparition de la vie d quipe accentuation du poids des con
74. ssent le plus clair de leur temps et pour quel r sultat devant des ordinateurs et ains de suite Devant ces st r otypes renoncer au mythe de la polyvalence individuelle et universelle des responsables de terrain vient la rencontre d une profonde attente desconducteurs Les missions de l encadrement du Groupe SUD CARS sont donc r parties selon une logique simple et qui r pond aux besoins exprim s par le personnel gt Pour le c ur de l activit des directeurs d exploitation qui connaissent le m tier du conducteur et qui soccupent d abord du management des hommes gt En appui de ces managers de tenain des experts sp cialis s dans les domaines compl mentaires n cessaires au fonctionnement et au d veloppement de l entreprise d aujourd hui finances fiscalit comptabilit droit technique droit social relations avec les lus et les collectivit s locales appels d offres prospective En ce qui conceme plus sp cifiquement l accompagnement de la GP on rel vera un paradoxe qui n est pas sans rappeler celui qu on a d j rep r pour les assistantes d exploitation Une pr sence forte est indispensable pour assurer la cr dibilit d un projet innovant et qui ce titre bouscule les rep res et les habitudes Le r le des responsables locaux est multiple se montrer l coute tre r actif comprendre le souci du d tail dans la vie du conducteur suivre les dossiers lever les conflits et
75. ste de la GP un conducteur indique sur un ton neutre qu il a en fait pris son service le matin Pourquoi donc cette vacation de GP volontairement prolong e Je voulais aider le coll gue de GP pr parer le planning de la semaine prochaine pour tre s r qu il n tait pas emb t Q Pour les conducteurs une modification de la vision du client Am liorer la qualit de vie du chauffeur c est am liorer la relation avec le client si le conducteur est de bonne humeur le client est mieux servi A la GP nous devons rassurer nos clients c est dire les collectivit s locales et les voyageurs parce que c est eux qui nous paient La GP a coupe aussi d tre tout le temps au volant du bus a permet de d compresser quand on reprend le volant on le reprend avec plus d enfrain a La reprofessionnalisation et son impact sur la motivation La GP a permet de cerner les probl mes de l entreprise dans laquelle on travaille d avoir une vue d ensemble au lieu de se limiter au volant et de conna tre seulement quelques lignes du r seau Si c est pour venir travailler avec l angoisse c est pas la peine Pour la GP on n est pas l cole On a besoin de l autorisation de personne pour faire ce qu on a faire on d cide tous seuls A la direction ils nous font confiance Une pouse accompagn e de son enfant apporte la feuille de maladie de son mar malade les question
76. t dans le d veloppement de comp tences relevant d autres techniques et d autres r les que la conduite pure responsabilit commerciale des conducteurs accueil gestion de l information r le de s ret li a l ins curit croissante mont e et g n ralisation de l incivilit et des violences urbaines etc Ces nouvelles comp tences ne sont pas encore l gitimes pour les personnels concem s L image des personnels de conduite se brouille y compris leurs propres yeux La d stabilisation des identit s professionnelles constitue un important facteur de perte de confiance qui rend largement compte des difficult s de management de ces professionnels elle contribue galement mieux expliquer la conflictualit r cumente dansce secteur Les effets de la GP la revalorisation du m tier de conducteur et de ceux qui exercent Les effets de la GP comportent des cons quences favorables sur les ph nom nes que nous venons d analyser Les propos des conducteurs des r seaux de SUD CARS recueillis aussi bien dans les sites de la R gion Parisienne que dans le sud de la France sont loquents Ils contrastent singuli rement avec les opinions majoritairement enregistr es dans les autres entreprises de transport fran ais Une identit et des exigences professionnelles fi rement exprim es par les conducteurs Ici on n est pas des num ros on a un encadrement toujours l coute il n y a pas de barri res Comme l
77. t que Windows 95 Non je plaisante c est gr ce eux que j ai pu montrer mes enfants comment a fonctionne un ordinateur Avant la GP il y a tout juste un an je ne savais pas du tout me servir d un ordinateur aujourd hui j aide mes enfants s en servir et je boursicote sur Internet mais c est juste pour m amuser je g re un petit portefeuille de 3000 F Une r union est organis e au Canada par le fournisseur du logiciel de graphicage et d habillage six personnes sont du voyage trois informaticiens et trois conducteurs Les donn es concemant ces nouvelles comp tences sont les suivantes la moiti des presque 400 373 pour tre pr cis conducteurs des r seaux SUD CARS de R gion Parisienne ont suivi la formation aux syst mes informatiques d exploitation pour les r seaux du sud de la France ce sont 66 des 550 543 conducteurs qui ont t form s Ces formations sont significatives car suivant les logiciels ou les programmes elles se d roulent sur une p riode qui peut aller de deux semaines deux mois S Centr e sur le travail des conducteurs la GP comporte galement des aspects positifs pour les autres m tiers dansl entreprise La GP peut faciliter le d veloppement de l entreprise Les exploitants qui ne font plus les t ches effectu es par la GP sont disponibles pour faire autre chose Ils vont par exemple de plus en plus souvent sur le terrain ou l ext ri
78. temps 2000 la direction du Groupe SUD CARS a souhait disposer d un bilan objectif de ces pratiques de management notamment pour en mesurer l efficacit socio technique La direction voulait ainsi se donner les moyens de comprendre dans quelle mesure ses objectifs sont partag s notamment par les principaux acteurs de la production du service de transport et de d placement savoirlesconducteurs Une enqu te psyc hosociologique sur le train C est dans cette perspective qu une enqu te psychosociologique a t r alis e sur le terrain par un intervenant ext rieur Jean Fran ois R vah aux institutions concem es mais connaissant bien et depuis longtemps le secteur professionnel du transport public de voyageurs en France De Mars Avril 2000 une immersion dans chacun des sites principaux du Groupe en R gion Parisienne et dans le Sud de la France a permis de r unir un important mat riau o Des observations des lieux des installations et des quipements o Des entretiens non directifs men s avec les responsables locaux les partenaires appuis atelier et les conducteurs hors de la pr sence de la hi rarchie notamment au poste de GP gt Des accompagnements de conducteurssurleslignes l Psychosociologue Directeur de Trans formation Groupe Bemard Brunhes Consultants Jean Fran ois R vah intervient sur le th me de la conduite du changement notamment dans le domaine des transports Groupe Connex Groupe
79. ticuli re de certains teni toires sur lesquels interviennent conjointement le Groupe SUD CARS et d autres entreprises du transport public de voyageurs Les tois axes de la note de synth se Dans cette optique et pouren faire ressortir les apports il nous a paru utile de faire pr c der l analyse et l valuation des pratiques des diff rents sites du Groupe SUD CARS en mati re de GP Deuxi me chapitre de la note de synth se d un rapport d tonnement Premier Chapitre Ce rapport d tonnement pr sent autour de deux id es force r pond a la n cessit de restituer les principales surprises que r serve l coute des acteurs o Il nous a en effet paru indispensable de proposer en plus des positions et des analyses des acteurs sociaux globalement valid es par eux m mes une synth se de l tat d esprit g n ral qui se d gage desentretiens et des observations gt Dans cette perspective et sans pr tendre l exhaustivit nous avons surtout cherch faire ressortir quelques grands traits marquants du fonctionnement des entit s organisationnelles au sein des r seaux SUD C ARS notamment lorsque l on se place d un point de vue ext rieur l entreprise PAGE A la suite du rapport d tonnement Premier Chapitre de la note de synthese et de la description des pratiques de GP Deuxi me chapitre de la note de synthese on trouvera Troisieme chapitre de la note de synthese une sorte de Mode
80. tion sur place les conducteurs avec l aide distance d une direction locale ayant parfaitement compris son r le se sont progressivement engag s dans la nouvelle d marche et sont aujourd hui fortement motiv s par l autonomie et les responsabilit s dont ils b n ficient 3 2 TROIS QUESTIONS C L S DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT Les remarques qui pr c dent contribuent red finir la nature de la valeur ajout e de l encadrement et des fonctions d appuis Elles pr cisent l exercice des r les des partenaires les plus proches des conducteurs dans le contexte de la GP En ce sens ce sont galement des questions cl s dans la conduite du changement qui sont voqu es A cet gard et dans une perspective plus large il nous semble n cessaire de conclure cette note de synth se en abordant deux aspects d teminants pour la r ussite de la GP gt Volontariat ou obligation Comment vaincre les r sistances au changement notamment chez les conducteurs sans pour autant confondre les moyens une s rie d activit s nouvelles avec les finalit s l enrichissement d un m tier difficile du projet o La GP peut elle s affranchir de la question de la taille de l unit organisationnelle de base au sein de laquelle elle est appel e a se d ployer Comment prendre en compte cet aspect dans l organisation et le succ sde la GP A ces deux series de questions le Groupe SUD CARS a apport des r ponses pragmatiques Apr s
81. tout si bien soigneusement entretenus que personne ne s aviserait de souiller ces espaces collectifs les garages sont galement ins r s dans un cadre de travail arrang de mani re cr er un effet de paysage naturel Lors du r am nagement de l un des sites m ridionaux de SUD CARS l architecte en charge du projet avait pr vu de climatiser tous les locaux l exception de ceux r serv s aux conducteurs De l air conditionn pour des gens qui ne sont jamais l puisqu ils conduisent la plupart du temps Une d pense inutile Les conducteurs ont su appr cier comme une vraie marque de consid ration le rejet par la direction locale de cette remarque de l architecte On a des bus climatis s c est bon pour la client le et c est bon pour le chauffeur c est bon pour tout le monde Le port g n ralis d une tenue propre parles conducteurs dans toutes lesentit s des r seaux de SUD CARS une marque de professionnalisme Q Une communication plus efficace entre des acteurs dispers s La GP fait le lien entre des hommes isol s Avant la GP nous les chauffeurs on n avait pas conscience du fonctionnement de l entreprise aujourd hui la fois on est plus autonomes et on se comprend mieux les uns les autres La GP nous permet de conna tre tout le r seau et tous les conducteurs bersonne ne reste dans son coin Lorsqu on a un probl me sur le r seau d s qu on app
82. traintes techniques et conomiques volution technologique des modes d exploitation etc Concr tement ces diverses volutions se rejoignent dans un m me effet paradoxal certains des principaux acteurs de la cha ne de production du transport en viennent tre ou se sentir pratiquement rejet s de leur entreprise Les conducteurs du transport collectif en France des individualistes sur le chemin de la d socialisation Le r le de la solitude fait parfois l objet de d n gation de contestation ou de controverse Pour ces professions de la conduite de nombreux l ments viennent pourtant fonder l prouv de la solitude dansle travail Dans le cas des conducteursreceveurs du transport urbain et interurbain les apparences peuvent faire croire que la situation du conducteur lui donne la possibilit de nouer des liens avec les autres pendant l exercice du m tier Une analyse plus fine met en vidence une r alit diff rente Les voyageurs ne remplissent pas les v hicules de fa on uniforme toutes les heures de la joum e certaines vacations sont trop pleines d autres trop creuses d autres mal fr quent es sentiment d ins curit La brievet des transactions ne permet pas de r elles relations sauf dans certains contextes qui restent exceptionnels r gularit des horaires des conducteurs sur une m me ligne par ailleurs fr quent e par des habitu s Les terminus les lieux de retoumement et de pause sont
83. uite habituelle d vitement n ont rien de machiav lique elles tiennent surtout au fait que ceux qui ont transmettre de mauvaises nouvelles souhaitent s pargner un sentiment de culpabilit tat affectif toujours d sagr able li l impact suppos de la contrariete sur le destinataire Ceux qui ont communiquer les choses telles qu elles sont et non pas telles que les destinataires les voudraient n ont pas non plus envie de prendre le risque de se faire mal voir par des responsables hi rarchiques qui auraient la mauvais id e d associer le message au 10 Cf La premi re partie du texte cit dans La GP exprime la mobilisation du r seau social de l entreprise au profit des conducteurs page 65RENVOIPAGE messager Or les enjeux li s a ce refus d affronter la r alit sont lev s pourtousles acteurs e Des lors que des r sultats n gatifs appellent souvent un changement la dissimulation d informations negatives contribue certainement dans l esprit des employ s r duire les changements et l incertitude Cependant si des informations importantes ne sont pas directement mentionn es l acteur appropri ce dernier risque de ne pas s en rendre compte ef de ne pas engager les actions correctrices pertinentes En outre bien que les mauvaises nouvelles ne soient pas communiqu es l acteur appropri elles font en revanche rapidement le tour des autres membres de l organisation chacun tentant de se re
84. une d t rioration du statut social de leur communaut n aide s rement pas les personnels de conduite s ouvrir sur l ext rieur C est alors l ensemble du groupe professionnel qui sisole un peu plus en se replia nt sur lui m me Largement livr s eux m mes la prise ou la fin de service pendant les coupures o en attendant les rel ves consid r s comme de simples ex cutants dans la plupart des cas et souvent comme des agents menacants parleur caract re revendicatif les personnels de conduite ne re oivent pas de leur environnement professionnel ces signaux qui les inciteraient engager cette laborieuse rencontre avec la r alit et qui les encourageraient renoncer aux illusions de dogans simplificateurs pour ne pasdire simplistes A cet gard si elles sont des attitudes utiles en soi la revendication la d fense l opposition finissent par se transformer en mouvements dans lesquels le sentiment de pers cution occupe une place dominante D s lors la fronti re avec l aspect archa que du fonctionnement des groupes devient tr s fragile les risques de d rapage s accroissent les ph nom nes de bandes meutes et hordes peuvent davantage survenir et les conducteurs s y laissent r guli rement prendre Nos analyses aident mieux comprendre pourquoi la gestion sociale des conducteurs r put s impr visibles et ingouvemables semble relever d une gageure les graves dysfonctionnements constat s sont la
85. ve et spectaculaire Embrasant toute l entreprise ou la seule famille des conducteurs ces d flagrations sociales qui p nalisent r guli rement les voyageurs sont loin d tre une fatalit Croire qu on ne peut rien y faire c est oublier un peu vite ce qui pourait presque para tre de l ordre de l vidence la structure les modes de fonctionnement la culture des entreprises doivent r pondre aux besoins psychologiques de leurs membres Cela signifie que les membres des organisations comptent sur la mise en uvre par les entreprises de m canismes de d fens contre des angoisses auxquelles ils ne veulent pas tre expos s ils souhaitent notamment s pargner toute exp rience les obligeant se confronter de fa on durable et prononc e des situations d anxi t de culpabilit de doute et d incertitude Autrement dit et c est que les entreprises du Groupe SUD CARS ont bien compris avec la GP il est manifestement insuffisant de se contenter de faire comme si les aspects d sagr ables du m tier pouvaient tre gomm s par la seule n gociation de compensations Ces demi res aussi var es qu elle soient ne sont pas de nature jouer le r le indispensable de ce r seau social fournissant d une part un soutien motionnel qui contribue maintenir l estime de soi le sentiment d tre utile autrui et d autre part une aide instrumentale Les conducteurs prouvent de temps en temps mais
86. x probablement parce qu ils ont peur de ne plus en avoir du tout s ils commencent le partager un petit peu fu vois bien qu ils ne le partagent pas du four ils ne nous laissent prendre aucune initiative au fond s ils ne veulent pas le partager c est parce qu ils ne sont pas si s rs que a de l avoir le pouvoir etc etc 18 Tom Main Some dynamics of large groups cit par R D Hinshelwood in What happens in groups Psychoanalysis the individual and the community page 17 Free Association Books Londres 1987 1 Paul Watzawick Les pr dictions qui se v rifient d elles m mes pages 111 et 127 in L invention de la r alit Seuil Paris 1988 La GP casse ce systeme relationnel r p titif au centre duquel le groupe des conducteurs occupe habituellement une position n gative voire d rangeante Ce type de ph nom ne n est d ailleurs pas sp cifique au monde du transport e De nombreux groupes et de nombreuses organisations poss dent un membre difficile d rang ou impossible dont la conduite est consid r e comme entravant le bon travail des autres Cela s accompagne d une croyance largement partag e si seulement cette personne ou ce sous groupe pouvait s en aller alors tout irait bien Tres souvent c est la nature particuli re du travail de l institution qui d termine le type et le style du probl me que ce membre difficile est charg de mettre en sc ne Si l

SUD-CARS La Gestion partagée, mythe ou réalité ?

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