LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET
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1. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES UN ATOUT POUR LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DES PME PMI Ce titre est d j une r ponse l interrogation pos e la gestion pr visionnelle des emplois existe t elle dans les entreprises de taille moyenne Cette r ponse ne correspond pas un optimisme forcen mais au constat d une r alit valu e sur un certain nombre de sites ou d entreprises ce n est pas seulement l ardente obligation de d velopper la gestion pr visionnelle dans l entreprise pr n e par les instances publiques face au probl me du ch mage ni uniquement le dispositif public d aide la gestion pr visionnelle de l emploi LIGE mais les enjeux et contraintes d ordre socio conomiques qui ont amen des entreprises moyennes prendre en compte leurs ressources humaines comme un l ment essentiel de leur d veloppement Dans un premier temps essayons de d limiter ce qu on entend par entreprises moyennes et leur sp cificit par rapport aux grandes entreprises LES ENTREPRISES MOYENNES C est un ensemble d entreprises de 10 500 salari s composant 95 des entreprises industrielles ne sont pas comprises les associations les collectivit s publiques Elles comprennent 53 des effectifs industriels totaux et 41 du C A total de l industrie avec une croissance constante depuis plus de 5 ans Une part importante de ces entreprises se situe dans les secteurs des services2. d une formalisation n cessaire des techniques de l inscription de la r flexion RH dans les proc dures de l entreprise ex le volet RH d un investissement concernant la r flexion pr alable sur l volution des comp tences des effectifs de la sous traitance de la r partition du temps de travail de la qualification et des classifications des conditions de travail etc 2 LES METHODES ET OUTILS Quand aux phases 2 3 4 elles sont communes toute d marche quelque soit le type et la taille des entreprises Ce qui diff re par contre c est le nombre la nature et la complexit des m thodes et outils mis en oeuvre C est la cons quence d une diversit de pratiques de gestion qui renvoie dans les repr sentations une m me notion celle de GPEC Sous ce vocable toute action portant sur les ressources humaines de l entreprise devient de la GPEC L h t rog n it des outils et m thodes est forte fonction de cette diversit Ces outils sont souvent plus simples et plus conviviaux que dans les grandes entreprises parce que tr s rapidement utilis s par l encadrement moyen D autre part la PME PMI est limit e conomiquement dans sa capacit d velopper ou faire d velopper des m thodologies lourdes complexes co teuses financi rement et en temps d utilisation la notion d usine gaz c est dire une d marche passant d abord par la d finition de m thodes et d outils nomenclature des
3. et du b timent mais l artisanat n est pas inclus dans ce champ Un rapport r cent r alis par un cabinet d organisation rel ve que les PMI sont le plus souvent marqu es par le court terme qu elles n gligent trop souvent les investissements immat riels recherche formation qu elles privil gient le retour sur investissement le plus imm diat sans avoir int gr dans leur culture une d marche strat gique Si cette description s av rait exacte pour toutes les entreprises de taille moyenne le sujet serait clos puisque parler de gestion pr visionnelle de l emploi et des comp tences GPEC c est s appuyer sur deux concepts cl s celui de comp tence celui d anticipation On ne peut pas en fait assimiler formation et comp tences ni planification avec la vision du chef d entreprise concernant son ambition strat gique L acquisition des savoir faire est une r alit de la PME PMI qui s acquiert souvent autrement que par des formations th oriques ou une offre pr d termin e de stages externes mais cela ne signifie pas qu il n y ait pas volution de comp tences m me si ces acquisitions ne sont pas valu es de fa on comptable en fin d ann e Les choix strat giques d une PME PMI c est le responsable qui les porte ils ne sont pas vraiment formalis s et n impliquent souvent qu un nombre tr s limit de salari s Ce n est pas parce qu il n y a pas planification formelle qu il n y a pas intenti
4. alari per oit directement les limites d volution dans l entreprise Bilan et orientation de carri re ne sont pas des d marches appropri es l entreprise moyenne Par contre g rer son professionnalisme n cessite une forte communication interne sur le devenir de l entreprise des r gles de gestion adapt es la reconnaissance des savoir faire au d triment de l anciennet ou de la formation de base la remise en cause de l organisation avec souvent une fragilisation de la petite ma trise un partage de son temps de travail pour se former avec des moyens adapt s une autonomie de d cision individuelle En quoi la PME fa onn e par son cr ateur dans certains cas tr s marqu e par une culture int grative permet elle ses salari s de s approprier leur futur professionnel Comment la d centralisation op rationnelle n cessaire pour que l encadrement moyen la ma trise puisse traduire un type d investissement en micro organisation et en comp tences est elle r alisable par rapport une culture paternaliste de l entreprise QUELQUES ELEMENTS DE BIBLIOGRAPHIE Entreprises moyennes et gestion pr visionnelle des ressources humaines RIBOUD Modernisation mode d emploi 1987 Collection 10 18 ouvrage g n ral Vers une gestion pr visionnelle des emplois Entreprise branches professionnelles bassins d emploi Val rie HELLOUIN Centre INFFO 1992 en particulier Exp rience de GPE dans les peti
5. e filtres que l on rencontre dans la technostructure de la grande entreprise facilite le passage l acte dans la PME une fois d cid e l action partir du consensus du comit de direction L impact est tr s direct et plus lisible sur les r sultats avec le risque de privil gier le court terme dans ce cas l L emploi n est pas un champ qui s est autonomis dans l entreprise moyenne La fonction personnel reste une responsabilit clat e L encadrement a un r le important qui a le pouvoir de faire sans en avoir forc ment les comp tences l inverse des grandes entreprises o la comp tence existe au niveau du middle management mais sans grandes capacit s d action La n cessit d un professionnalisme de l encadrement des PME PMI pour acqu rir des comp tences en management social est un passage oblig pour d velopper la GPEC 13 QUELQUES CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE Outre la capacit d un encadrement pour animer cette d marche le constat des checs ou r ussites de GPEC dans les entreprises moyennes portent sur les points suivants La n cessit d une concertation On peut remarquer que la structuration du dialogue social impliquant les acteurs dans des relations de concertation de participation de n gociation va de pair avec la capacit de d terminer un mod le futur d organisation de d finir des m tiers et comp tences impliquant la r flexion et l adh sion des salari s des partenair
6. es sociaux La capacit mener bien un projet de GPEC tient plus celle des acteurs d analyser les situations de diagnostiquer les probl mes potentiels dans le cadre d un apprentissage collectif de n gocier les conditions de mise en oeuvre que dans la mise en oeuvre de techniques ou d outils perfectionn s La GPEC ou la GAC ne se r duisent pas quelques outils ou proc dures de gestion elles sont des r ponses l exigence fondamentale d adaptabilit des entreprises une environnement volutif Le renouvellement des investissements mat riels s acc l re les investissements humains demeurent des investissements de longue dur e L adaptation au coup par coup des effectifs et des comp tences sera de plus en plus contradictoire avec l exigence d adaptabilit des organisations et des qualifications Vincent MERLE L chec vient alors de la sophistication des outils utilis s uniquement par le management et dont les r sultats sont port s la connaissance de tous une fois les d cisions prises La concertation en amont d s le d marrage d une action de GPEC et dans le cadre de relations directes informelles et pas seulement dans des lieux de n gociation est un facteur d terminant de r ussite L volution de la culture d entreprise Anticiper l emploi c est permettre au salari d anticiper sur son volution On ne peut pas v ritablement parler de gestion de potentiels n1 de carri re dans la PME Le s
7. leurs ressources pour pr parer leur futur en d veloppant les qualifications maintiennent ou d veloppent en parall le des pratiques d int gration forte projet d entreprise syst me d int ressement et individualisation des r mun rations formation de l encadrement et de la ma trise la culture aux proc dures de l entreprise Une pr occupation plus qualitative que quantitative Les grandes entreprises font souvent porter sur leurs sous traitants le poids de l incertitude des march s et des variations des plans de charge La non visibilit terme malgr des relations de partenariat de plus en plus fr quentes am ne ces PME PMI se pr occuper avant tout de la qualification du noyau dur des comp tences indispensables pour assurer la qualit des prestations au client La moyenne entreprise sait quilibrer sa charge en la r gulant par des qualifications faibles ou banalis es avec le march du travail La d marche d estimation quantitative des besoins entra nant des r allocations de ressources est moins fr quente C est le plus souvent le cas dans une activit de quasi monopole et tradition emploi vie ex caisses de retraite o la ma trise des co ts de gestion est le crit re essentiel pour qualifier la performance de la soci t ce qui entra ne une gestion directive de la mobilit et de la reconversion interne Un passage rapide entre la r flexion et l action L absence d
8. m tiers r f rentiel de comp tences etc est en g n ral non appropri e C est le probl me rencontr la solution trouver qui induit le type de m thode qui servira de guide de support des groupes de travail internes La tentation de faire de la GPEC un objet d tude plus qu une d marche d aide la d cision et d action est 1c1 vit e Plut t que de lancer une d marche globale on cible dans la moyenne entreprise les points chauds o l on risque d avoir mal l emploi et de focaliser l action sur ces points m tiers sensibles investissement sp cifique dans un atelier etc 3 LES MODES D INTERVENTION PRIVILEGIES C est avant tout la d marche investissement la d marche comp tences cl s et m tiers sensibles qui sont compatibles avec la probl matique de l emploi des entreprises moyennes Alors que les grandes entreprises ont d autres pr occupations et d veloppent d autres d marches planification formalis e top down moyen terme gestion par familles professionnelles plan de succession par rapport des possibilit s de carri re Une des fragilit s des PME PMI est de porter plus d attention aux hommes cl s qu aux comp tences cl s ou strat giques dont elles auront besoin demain et elles risquent d tre p nalis es pour avoir g r des individualit s indispensables dans l imm diat plut t que d avoir anticip sur les expertises n cessaires diff rents niveaux de respon
9. on ou volont strat gique La d termination d une entreprise moyenne mettre en oeuvre une gestion anticip e des comp tences se trouvent en fait dans la n cessit qu elle a de r organiser ses processus de production de prendre en compte l introduction de nouvelles technologies ceci dans une optique de qualit plus grande d offre de nouveaux produits ou services de d lais plus serr s Ce n est donc pas un probl me de taille mais d enjeux et de capacit se projeter terme Le positionnement de la PME par rapport son environnement conomique la concurrence d termine un mode d organisation et de gestion interne qui induit une gestion des ressources humaines prenant ou non en compte le futur Cette gestion peut tre au coup par coup concurrence sauvage volution technologique tr s rapide des produits etc ou au contraire pr visionnelle par rapport un terme qu elle sait appr hender entreprises dans un environnement stable sur un cr neau ou une niche pointue exploitant un brevet etc Il y a donc non pas dichotomie entre moyennes et grandes entreprises mais h t rog n it des situations par rapport la menace externe et ou l incertitude sur le futur sans liaison directe avec la taille de l entreprise Alain D IRIBARNE et Martine GADILLE dans leur valuation d un dispositif public d aide la gestion pr visionnelle de l emploi identifient bien les pr occupations dominantes des PME PMI q
10. qualit par exemple les entreprises de sous traitance dans l automobile d o la flexibilit de l organisation l ext riorisation des activit s non strat giques et faible valeur ajout e peu de services d int gration ou de consolidation une gestion diff renti e du temps de travail La formation interne est alors centr e sur la ma trise des comp tences sp cifiques de l entreprise en particulier sur celles qu il faut acqu rir par rapport des activit s nouvelles march s produits investissements etc qui cr eront le cash flow de demain Elle permet aussi l acquisition d une polyvalence ou polycomp tence indispensable pour g rer cette flexibilit C est la branche professionnelle qui prend en main les formations pr parant aux m tiers actuels et futurs communs aux diff rentes PME PMI du secteur professionnel Le d veloppement des contrats d tudes pr visionnelles dans un certain nombre de branches professionnelles commence faire son effet sur le renouvellement de l offre formation et l ing nierie p dagogique concernant ces comp tences transversales aux entreprises de cette branche Le renforcement du professionnalisme a pour cons quence d entra ner une vuln rabilit tr s fortement ressentie en cas de d part quelle qu en soit la cause La perte de quelques salari s peut entra ner des cons quences techniques et conomiques graves Ce n est pas le fait du hasard de constater que les PME PMI g rant
11. sabilit s dans les domaines R et D production et commercial qui sont la garantie de survie terme de l entreprise Y A T IL UNE GPEC A PLUSIEURS VITESSES Les PME PMI repr sentent un champ homog ne sur un certain nombre de crit res ce qui permet de dresser des points communs en mati re de GPEC sp cifiques ce segment d entreprises avec toutes les r serves que nous avons d j faites La Ressource comme point d ancrage au d triment dans un premier temps de la d finition des m tiers cibles des comp tences requises des besoins La constante c est de partir des salari s de leurs comp tences qu on sait valuer pour d velopper de nouvelles affaires plut t que d anticiper les besoins pour adapter la ressource humaine tenant compte de l volution de mes savoir faire en usinage quels sont les appels d offre et march s o je peux me positionner Quelle quipe puis je composer pour g rer un projet terme On parle bien s r de comp tences plut t que de postes c est dire d exp rience de formation de base mais aussi de disponibilit d implication personnelle d adh sion aux valeurs de l entreprise L encore tout d pend de la nature du m tier de l entreprise de l appartenance de la PME un groupe familial ou non de son int gration ou non un groupe industriel ce qui d limite une autonomie plus ou moins large d action et de lisibilit de son avenir probable Une forte sen
12. sibilit la Valeur Ajout e La valeur ajout e est de 36 3 dans les PME PMI contre 33 3 pour les entreprises de plus grande taille et cette diff rence va croissante depuis plusieurs ann es Ce qui signifie un centrage sur ses comp tences strat giques sur ses m tiers de base avec des qualifications de plus en plus lev es Les probl mes pos s par cette exigence de croissance de la valeur ajout e se situent dans les diff rents domaines de la gestion des RH En mati re de recrutement c est d abord la capacit tre attractif la capacit de s lectionner est de deuxi me ordre Dans les PME PMI la difficult d attirer au moment opportun les professionnels dont elles ont besoin a pour cons quence un d veloppement limit de leur activit Ceci entra ne des actions portant sur la reconnaissance locale ou r gionale de l entreprise sa notori t le d veloppement d un r seau avec les institutions locales la cr ation de formation technique correspondant ses besoins l acquisition de stagiaires apportant un savoir faire nouveau et qui sont en m me temps consid r s comme des pr recrutements A l inverse des PME arrivant maturit se sont trouv es en difficult s pour n avoir su anticiper au d part le type de comp tences dont elles avaient besoin sur leur d veloppement C est ensuite le d veloppement d une organisation permettant une forte r activit une excellence dans le domaine de la
13. tes entreprises P 39 79 Pratiques de GPEC dans les entreprises de taille moyenne P 83 100 Introduction de Vincent Merle de la gestion pr visionnelle de l emploi la gestion anticip e des comp tences 5 16 La modernisation n goci e valuation d un dispositif public d aide la gestion pr visionnelle de l emploi Martine GADILLE et Alain D IRIBARNE LEST Laboratoire d conomie et de sociologie du travail d cembre 90 Management strat gique des PME PMI Guide m thodologique ECONOMICA AFPLANE 1991
14. tion sp cifique du bassin d emploi la recherche d activit s forte valeur ajout e la p rennit de l entrepreneur et de l quipe de direction sont autant de facteurs qui concourent entra ner une d marche d anticipation et de prospective des ressources dans les entreprises moyennes QU EST CE QUI CARACTERISE LES DEMARCHES DE GPEC DANS LES PME PMI 1 LES PHASES On peut constater en g n ral 5 phases dans la d finition et mise en oeuvre d un projet de GPEC 1 L expression de la demande et sa formulation 2 L tat des lieux tant sous l angle organisationnel que RH 3 L estimation de l impact des choix strat giques de l entreprise technologie produits faire ou sous traiter sur l organisation et les m tiers 4 La r alisation des ajustements en particulier la formation 5 La p rennisation des m thodes et outils utilis s Ce sont les phases amont et aval qui posent les probl mes inh rents aux PME PMI Ceci tient plusieurs causes l absence d une fonction personnel en tant que structure de gestion Lorsqu elle existe elle se contente d administrer les effectifs la discipline les aspects r glementaires l implication parfois faible des acteurs internes dans la d marche au profit d un conseil externe transf rant des r sultats plut t que des m thodes de travail et de r flexion le fait que dans une structure de moyenne importance fout le monde conna t tout le monde et q
15. ue la demande est structur e partir de la perception des forces et faiblesses des salari s et des dysfonctionnements de l organisation La pr occupation est alors plus tourn e vers la n cessit de former les personnels et r organiser le travail qu une d marche plus en amont de connaissance rigoureuse des capacit s et de pr visions des volutions qualitatives et quantitatives en mati re d emploi Alain D IRIBARNE Les deux phases amont aval n cessitent une capacit de diagnostic de d cryptage de la situation dans lesquels 1l y a souvent du non dit La demande est brute de fonte s exprimant en termes pratiques H faut former les op rateurs car il y a une baisse de la qualit La r ponse n est pas l offre formation standard mais la clarification du probl me n cessitant une coute et une capacit de conseil Il faut souvent expliciter la demande et clarifier progressivement les choix strat giques ou organisationnels implicites Dans les grandes entreprises cette demande est le plus souvent d j analys e formalis e et traduite dans un cahier des charges par des sp cialistes internes une capacit d appropriation par les acteurs de l entreprise des m thodologies permettant de d velopper et d enrichir ces d marches par la suite D o l importance d une d marche participative d une capitalisation progressive au fur et mesure du d roulement du processus d une continuit de l encadrement
16. ui les ont conduit impl menter une GPEC Le march interne essentiellement l volution organisationnelle et l anticipation du champ du processus productif ainsi que l ajustement des comp tences volution technique comp tences cl s l am lioration du climat social ou l ajustement des classifications ne sont que des facteurs secondaires d incitation la mise en oeuvre de la GPEC Le march externe flux entr es sorties pour les plus petites PME PMI essentiellement les difficult s de recrutement par rapport un manque externe de qualification une pauvret en comp tences sp cifiques sur le bassin d emploi Pour les autres la gestion de sur effectifs li s l usage devant de nombreuses ann es d une main d oeuvre peu qualifi e et en m me temps un d ficit de comp tences li e une p nurie locale On voit bien les deux facteurs cl s de la gestion pr visionnelle des Ressources Humaines dans les PME PMI Attirer d abord puis d velopper et stabiliser les comp tences cl s Faire voluer les comp tences maison les savoir faire lors de ruptures technologiques ou de changements de process impliquant des requalifications ou encore lors d une volution de la demande client n cessitant une plus grande cr ativit en vue du d veloppement de nouveaux produits ou services La visibilit sur le futur plus ou moins long terme la perception de l enjeu conomique la situa
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