Home

Organisation: panorama d`une méthode de diagnostic

1. d velopper la capacit innover industrialiser une activit rendre l organisation plus flexible passer une organisation plus centr e sur le client r organiser l entreprise dans une perspective d internationalisation et il y en a sans doute une bonne vingtaine d autres Tout diagnostic concret r pond des objectifs sp cifiques qui sont en g n ral un mix d objectifs classiques et de consid rations contextuelles les aspects sp cifiques de la politique g n rale actuelle les objectifs et le style de quelques cadres dirigeants la prise en compte de la capacit de changement de certaines unit s de l organisation et de certains groupes de personnes la culture de l entreprise les cultures de certaines unit s de l entreprise etc Dans la d termination des objectifs du diagnostic il faut souvent aussi prendre en compte deux faits 1 la question de la flexibilit des objectifs est cruciale D une part des changements peuvent intervenir au cours du diagnostic au cours de la mise en uvre dans les premiers mois du fonctionnement de la nouvelle organisation dans l entreprise aussi bien que dans l environnement modification de la concurrence volutions de prix changement de quelques managers D autre part les personnes impliqu es dans le diagnostic entre autres les cadres dirigeants et les managers qui sont les commanditaires du diagnostic peuvent changer d objectif en fonction de l volution de la si
2. en partie en les mettant en concurrence avec des fournisseurs ext rieurs L appellation organisation staff and line n est plus utilis e elle traite de la m me fa on des l ments aussi diff rents que la d partement M thodes et le Service de Documentation voir dans la partie consacr e au diagnostic fonctionnel la d finition de la technostructure et des fonctions de support logistique Et elle n glige la plupart des l ments qui aux c t s de la hi rarchie et des fonctionnels permettent le fonctionnement l adaptation et le changement des organisations voir le paragraphe 8 A3 4 Les organisations classiques Certains appellent organisations classiques l organisation hi rarchique l organisation staff and line les organisations par fonction et par produit en y ajoutant parfois l organisation par projet et l organisation matricielle D autres appellent organisations classiques les six principaux types d organisation de Mintzberg StrSple SM SBC les deux adhocraties la structure divisionnalis e de type normal et l organisation id ologique D autres encore utilisent cette expression pour d signer le march la hi rarchie et le clan Il existe m me certains retardataires qui identifient l organisation classique avec l organisation taylorienne toutes les autres organisations tant sans discernement qualifi es de post tayloriennes Il convient donc d tre prudent quand on voit un
3. internet et aux r seaux de communications Mais dire qu une organisation est virtuelle ne suffit pas Pour savoir comment elle fonctionne il faut pr ciser ce que sont les l ments de l analyse fonctionnelle les syst mes de gestion et plus g n ralement tout ce que nous avons pr sent dans ce document Par exemple la standardisation des qualifications est nettement plus importante dans AFS Skandia qu elle n est chez le Benetton des ann es quatre vingt A4 2 L organisation en r seau On dit qu une organisation est en r seau si elle est compos e d unit s g r es de fa on fort autonomes qui ont au moins une partie de leurs activit s en commun Les organisations en question peuvent tre des structures juridiques ind pendantes ou les unit s d un m me groupe Dans ce dernier cas l ind pendance n est que partielle et le r seau est une forme de structure divisionnalis e autre que celles vues au paragraphe 9 Il y a deux id es centrales dans la notion de r seau les actions ne seront effectu es en commun que si chaque membre du r seau en est d accord et chacun peut se retirer du r seau m me s il y a souvent des modalit s de retrait et des d lais de pr venance qui peuvent constituer des barri res la sortie Il y a naturellement une structure interne dans le r seau Souvent elle comporte une sp cialisation des membres Par exemple dans de nombreux districts industriels italiens l une d
4. tre mobilis es Le choix du nombre des personnes impliquer dans le diagnostic et le choix de leurs sp cialit s de leurs D partements et de leurs niveau hi rarchique d pend de l organisation qu on veut analyser Les personnes impliqu es doivent pouvoir faciliter l acc s aux donn es et disposer d informations de connaissances et de l gitimit leur permettant de contribuer utilement l laboration de solutions Ce choix d pend de plusieurs autres crit res 1 le degr de participation et de d centralisation qu on veut dans l entreprise 2 le p rim tre des personnes dont les activit s risquent d tre affect es par des changements la suite du diagnostic En ce sens la gestion d un diagnostic d organisation qui peut d boucher sur des actions peut s inspirer des m thodes de gestion du changement 7 On peut utilement impliquer au moins une personne de niveau hi rarchique plus lev pour injecter dans l analyse des informations concernant la strat gie et les changements venir On peut aussi impliquer quelques personnes qui sont plus vers la base de l organisation qui pourront injecter dans l analyse les comp tences et les informations qu ils ont leur niveau Des consultants peuvent aussi tre impliqu es On dit alors parfois qu on est en pr sence d un type pur d organisation En fait aucune organisation n est totalement identique aux mod les que constituent les douze types d organisation qu
5. Conflit entre chefs de projets et chefs de d partements sur les ressources financi res Conflit entre chefs de projets et chefs de d partements sur les ressources humaines Ce type d organisation est instable Il existe une tendance r utiliser les connaissances acquises lors d un projet d une part pour rentabiliser d autre part cause du c t fatigant du changement permanent La structure se transforme alors souvent en une SBC 18 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 Type 6 La structure bas e sur les r sultats SBR Types 7 12 Les structures divisionnalis es Une organisation a une structure bas e sur les r sultats si ses membres sont largement ind pendants les uns des autres dans leur travail chacun tant pilot par des objectifs et des normes qui lui sont impos s Un Service Commercial France est souvent organis de cette fa on l objectif de vente global est r parti en objectifs de ventes impos s aux Directions R gionales des Ventes et chacune d entre elles r partit son propre objectif entre les vendeurs Le type Structure bas e sur les r sultats n existe pas dans le mod le de base de Mintzberg De plus comme nous verrons dans le paragraphe 9 il existe de nombreuses diff rences entre notre mod le et celui de Mintzberg en ce qui concerne les structures divisionnalis es Ce type de structure comporte naturellement
6. c est de les prendre en compte comme compl ments en laissant le diagnostic organisationnel tre pilot principalement par les m canismes de coordination l analyse fonctionnelle et l utilisation des douze types d organisation Donc la diff rence entre les valeurs d clar es et les valeurs effectivement mises en pratique n est pas toujours li e de l hypocrisie Ici encore nous avons des questions li es aux questions de diversit et de plafonds de verre 38 Maintenant que la pr sentation des syst mes de coordination est faite il doit tre plus clair de voir que ce ne sont pas la m me chose que les m canismes de coordination Par exemple on trouve de l ajustement mutuel dans les groupes dans les discussions au sein d un comit dans un groupe de projet mais on en trouve aussi dans le syst me hi rarchique un sup rieur a souvent avec ses subordonn s des discussions directes dans lesquelles il n est pas en train de donner des ordres 12 Conclusion La pr sentation effectu e dans l ensemble de ce document donne une m thode avec laquelle on peut analyser presque tous les types d organisations Compte tenu de la diversit des organisations et du volume tr s limit du pr sent document cette pr sentation doit tre consid r e comme un panorama g n ral solide et articul qui oriente l utilisateur dans les op rations concr tes de diagnostic et de gestion du changement Le mod le pr sent ici a d
7. dentaires dont une partie est totalement utile entre autres pour la flexibilit pour la cr ativit et l innovation pour la socialisation et pour la respiration Dans des entreprises comme Google ou 3M les salari s peuvent consacrer 15 de temps des activit s qu ils d cident presque eux m mes Une partie du slack est aussi de la perte de temps et de la perte de ressources Les op rations de rationalisation de l entreprise ont parfois pour effet de supprimer en m me temps le bon slack et le mauvais slack En ce sens elles ont parfois des effets collat raux n gatifs Il est tr s possibles que le taux de 60 d chec pour les op rations de BPR business process reengineering soit li en partie une capacit trop faible r duire le mauvais slack sans supprimer aussi le bon slack qui est n cessaire la performance Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 dans une zone dans laquelle de moins en moins de personnes supportent l intensit de la pression Dans cette zone on commence voir apparaitre des risques de tensions entre les personnes car chacun cherche faire supporter aux autres l exc s de pression On risque galement de voir appara tre un stress excessif et des probl mes encore plus s rieux La langue japonaise comporte m me un mot sp cifique qui signifie suicide par exc s de travail Certes dans les ann es 2010 2020 en mo
8. des entreprises du m me secteur ou de la m me communaut professionnelle Certains groupes sont temporaires comme les groupes projets qui laborent les nouveaux produits D autres sont permanents en tant que groupes m me si leurs membres changent sur le long terme comme le comit d investissement le comit directeur ou le Comit d Entreprise Comme les exemples ci dessus le montrent aussi certains groupes sont officiels et d autres plus informels Certains ont le caract re de coalitions dont les membres d fendent des int r ts et des objectifs communs Ils forment l ossature du syst me de pouvoir de l organisation qui est souvent tr s influenc par ce qu on appelle la coalition dominante Le diagnostic de l organisation doit aussi parfois Il existe bien d autres types de syst mes d action et de types de processus de d cision que ceux qui sont r gul s et ceux qui sont ad hoc Les recherches en gestion ont identifi au moins huit mod les de processus de d cision utilisables en pratique dans les entreprises Ces questions ne sont pas trait es ici Pour des raisons qui ne sont pas non plus pr sent es ici on peut dire qu en un sens les syst mes d activit et les syst mes d action sont des briques de base de l organisation et que chacun est une organisation au sens de la d finition du Paragraphe 1 Un bon nombre de ces organisations sont difficiles rattacher aux douze types principaux dans la
9. l initiative strat gique peut exister partout dans l organisation et ventuellement se d velopper si les managers et cadres dirigeants ne sont pas oppos s Le d veloppement des nouvelles activit s s effectue d abord sur place puis fait l objet d une int gration une place plus logique dans l organisation Cette forme d organisation a correspondu celle de l entreprise Intel Depuis les ann es quatre vingt dix un nombre croissant de grandes entreprises ont une structure divisionnalis e plus ou moins d centralis e A2 Les types d organisation hybrides Il n est pas rare de rencontrer des organisations qui ont des caract ristiques communes avec plusieurs des douze principaux types d organisation Dans certain cas l existence de ces hybrides se justifie par des ph nom nes naturels Par exemple comme les structures simples de grande taille ne sont pas viables toute entreprise organis e sur ce type devra changer d organisation si ses succ s commerciaux l am nent se d velopper fortement Souvent le directeur cherchera piloter l organisation par des proc dures et des objectifs plut t que par des ordres directs Si les proc dures dominent la structure simple voluera vers une structure m caniste et dans la phase de transition l organisation pr sentera des caract ristiques mixtes Pour chaque ensemble de deux structures diff rentes il existe un hybride dont on a observ l existence
10. manager a le choix entre deux approches e dans l approche d cr t e le manager peut imposer le m canisme de coordination qu il pense tre le meilleur et si un collaborateur n est pas motiv il introduit des pressions et des sanctions Si a ne marche toujours pas il cherche remplacer ces salari s non motiv s par des salari s plus motiv s e dans l approche empirique le manager peut commencer en essayant de comprendre ce que sont les motivations naturelles du collaborateur dans un langage rel ch on utilise parfois des expressions comme il faut savoir quel est son De plus comme les motivations des salari s varient en fonction des cultures le diagnostic de la coordination doit tenir compte des cultures dans l organisation et dans les environnements entre autres des cultures professionnelles organisationnelles et nationales 10 Ceci ne veut pas dire qu un salari sera moins motiv dix ans apr s Il est tr s possible que ce soit le contraire Il est important de voir que la motivation d un salari n est pas seulement une quantit qui est li e la personne l entreprise ou la nature du travail La motivation est aussi li e entre autres aux m canismes de coordination qui relient les activit s de l individu aux autres activit s Donc le fait de faire des changements dans les m canismes de coordination peut am liorer la motivation Ce qui pr c de justifie qu on compl te la phrase
11. n fice des initiatives des op rateurs Difficult s de coop ration si les ratios et objectifs sont individuels encore que Difficult s avoir une bonne connaissance du terrain pour la direction D o le fait que les directeurs r gionaux tournent fr quemment avec des vendeurs pour garder ce contact aussi pour insuffler les valeurs de l entreprise et ses comp tences aux vendeurs et mieux les contr ler Lourdeur ou complexit du syst me d information de la direction sur l activit des op rateurs encore que d normes progr s sont en cours dans ce domaine Insuffisance du soutien aux op rateurs par les fonctions de support logistique Tendance pour les fonctions de support logistique imposer progressivement aux op rateurs des m thodes de travail Manque de r flexion sur les moyens de professionnaliser une partie du travail et sur les moyens d introduire des proc dures dans une partie du travail Les op rateurs risquent de rester des amateurs et l entreprise risque de passer son temps chercher recruter ceux qui par chance ou par nature sont des op rateurs performants y compris en les trouvant chez les confr res Risque de TO turnover lev des op rateurs leur travail est ind pendant leurs incitations sont souvent financi res et donc ils sont sans doute moins que d autres salari s attach s affectivement leurs coll gues et leur entreprise Le turnover des commerciaux est souvent impo
12. r volutionnaires avec un peu ou beaucoup d exag ration A5 Les D partements et autres unit s de l organisation La plupart des organisations sont actuellement compos es de D partements ou d unit s qui ont un sup rieur hi rarchique plein temps Les principaux noms utilis s pour ces unit s sont quipes ateliers surface de vente directions r gionales usines d partements filiales divisions et la liste n est pas compl te La fa on selon laquelle une organisation regroupe les activit s dans de telles unit s d pend en parties du type d organisation et de l analyse fonctionnelle Cette fa on de faire d pend aussi du choix d une ou deux dimensions selon lesquelles le regroupement est effectu C est ce que nous examinons dans ce paragraphe en terminant par quelques l ments sur cette autre unit de base de l organisation qui est l ensemble des activit s d un individu dans l organisation A5 1 Les modes de regroupement des D partements et des unit s selon une seule dimension les relations entre D partements les pouvoirs des D partements organisation par fonction par produit par r gion par type de client par technologie par comp tence par processus par unit d activit strat gique par groupe d actifs ou par projet etc Un des modes de regroupements des activit s qui est parmi les plus naturels est celui de l organisation par fonction d crit dans la Figure 12 ci apr
13. De plus le directeur peut maintenir une emprise tr s forte sur l organisation tout en tant tr s conservateur et immobiliste ou sans avoir actualis ses comp tences autant qu il faudrait au cours des vingt Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 33 derni res ann es De fa on plus fondamentale l expression organisation de la PME n a pas de sens parce que les PME ont des structures d organisation tr s diff rentes les unes des autres un restaurant hamburger un cabinet d architecte et une start up en biotechnologies ne sont pas en g n ral des structures simples Il n en reste pas moins que les PME ont toutes une caract ristique commune Comme l effectif est moins nombreux la direction et les membres de l organisation peuvent avoir une meilleure connaissance de ce qui se passe dans l ensemble de l organisation et donc sans doute plus facilement se coordonner en moyenne que dans les organisations de plus grande taille C est sans doute pour cette raison que les PME familiales ont en moyenne une rentabilit meilleure que les autres entreprises Mais il ne s agit que d une moyenne A4 Quelques types d organisation plus r cents Les formes d organisation que nous pr sentons dans cette section ne sont pas des nouveaut s absolues Nous dirons qu elles sont nouvelles parce quelles ont t rep r es il y a moins de vingt
14. a trop peu de coordination alors il y a un probl me de gouvernabilit s il y a des d rapages il n y a pas de moyen de les rectifier voire m me pas de moyen de les d tecter e quand on a deux m canismes de coordination aux alentours de 60 70 le poste est correct pour la moyenne des salari s en ce qui concerne la quantit de coordination la question de la qualit de la coordination sera vue plus loin e quand on a plus de deux m canismes de coordination plus de 75 il y a surcharge pour la majorit des personnes et risque de stress de d motivation et de fautes dans le travail sauf pour les travaux de dur e limit e L aussi il convient ventuellement de revoir la d finition de poste Tel est le cas si un sup rieur est constamment sur le dos de ses collaborateurs pour les pousser si les objectifs sont trop exigeants ou s il faut en permanence s ajuster avec un grand nombre de personnes qui ont des points de vue diff rents voire faire tout ceci la fois Il existe une autre application manag riale importante des m canismes de coordination dans bien des cas on peut maintenir la m me qualit de coordination au niveau d un poste de travail en diminuant l usage d un des m canismes et en augmentant le recours un ou plusieurs autres Le respect des ordres de la hi rarchie peut par exemple tre remplac par le suivi de proc dures ou par un comportement plus autonome pilot par des objectif
15. ans ou parce qu elles ont notre avis des perspectives de d veloppement importantes m me si elles sont peu utilis es actuellement Elles sont toutes fortement li es aux principaux types d organisation que nous avons vus plus haut A4 1 L organisation virtuelle Certains utilisent l expression organisation virtuelle pour d signer des organisations qui pilotent un travail dont l immense majorit est r alis e par des personnes qui ne sont pas membres de l organisation Le nombre de salari s de l entreprise peut ne repr senter que 10 de l effectif n cessaire pour l activit g r e L entreprise Benetton des ann es quatre vingt a beaucoup de ces caract ristiques l essentiel de la production est sous trait e et l essentiel de la vente est r alis e par des franchis s La coordination de l ensemble est en partie assur e par les contrats de sous traitance et de franchise qui demandent l entreprise pivot un travail d animation et de surveillance non n gligeable La coordination est galement assur e par le r seau des relations financi res et personnelles avec les partenaires ainsi que par les syst mes d information formalis s transmission de donn es et d ordres de fabrication par EDI change de donn es informatis syst me informatique en temps r el sur les r sultats commerciaux Ce dernier permet par exemple d avoir un d lai de r action de l ordre de la semaine pour produire l
16. cessaires c est dire celles qui sont mentionn es dans ce document Ce diagnostic peut tre effectu e de fa on ouverte connue des autres personnes ou de fa on non ouverte celui qui fait le diagnostic n en parle pas forc ment toutes les autres personnes 3 Effectuer le diagnostic de la coordination avec la m thode du Paragraphe 6 L id e centrale dans la recherche de solutions consiste essayer de voir les avantages et les inconv nients que pourrait apporter par rapport la situation actuelle le fait d augmenter ou de diminuer chacun des cinq m canismes de coordination 4 Faire l analyse fonctionnelle en utilisant les m thodes vues dans le Paragraphe 7 5 Comparer l organisation qui nous int resse chacun des douze types d organisation pr sent s dans le Paragraphes 8 et dans l Annexe A1 On constate en g n ral environ dans les deux tiers des cas que l organisation est tr s proche de l un des types et nettement diff rente de chacun des onze autres Dans pratiquement tous les autres cas on constate que l organisation est proche de deux des douze types d organisation On dit alors que l organisation dont on fait le diagnostic est de type hybride ou de type mixte voir l Annexe A2 Qu on ait identifi l organisation qu on tudie un En plus de ces personnes il y aura du temps consacrer au recueil et au traitement des donn es Des personnes de l entreprise ou de cabinets conseil peuvent
17. de l unit d entreprise que l on diagnostique ont la m me vision claire de la strat gie conduire et des flexibilit s strat gique et organisationnelle rechercher L impossibilit d obtenir une optimale tient au moins trois raisons D une part tous les types d organisation ont des avantages et des inconv nients Donc on n a jamais la possibilit de trouver une organisation qui ait toutes les qualit s qu on souhaite et aucun des d fauts qu on redoute Si les inconv nients sont trop forts on peut penser changer de type d organisation c est dire conduire toutes les op rations n cessaires pour d finir les nouvelles activit s et les nouveaux modes de relations entre les personnes et entre les d partements faire acqu rir les nouvelles comp tences et les nouveaux r flexes n cessaires et supprimer les anciens modes de travail Le moins qu on puisse dire c est qu aucune de ces op rations n est gratuite imm diate ou exempte d incertitude Mais il peut tre pr f rable de subir les co ts en question plut t que de courir les risques et d avoir l inefficacit qui proviennent de la structure actuelle Et m me si on suppose que le changement d organisation consid r est une bonne chose on est s r qu on n aura pas pour autant une organisation optimale la nouvelle organisation aura n cessairement des avantages et des inconv nients Pour conclure sur ce premier point avec u
18. des op rations de changement Le tout s accomplit dans des entreprises et dans des milieux professionnels qui eux m mes connaissent des mutations pas toujours pr visibles Dans ces conditions comprendre le fonctionnement de l organisation devient un l ment cl de l efficacit personnelle du manager Au del m me des dirigeants et des managers toutes les personnes qui travaillent dans une organisation sont directement concern es pour au mois quatre raisons e pour mieux faire son propre travail avancer dans la direction des objectifs fix s par l organisation et des objectifs fix s par la hi rarchie Pour savoir prendre des initiatives dans de bonnes conditions e pour mieux avancer vers ses propres objectifs par exemple valuer la faisabilit voir par quel canal il est le plus facile de passer e pour comprendre comment a marche savoir pourquoi il y a des probl mes d organisation et quelles en sont les solutions ventuelles e pour savoir identifier temps les situations qui sont en train de se d grader et savoir s en retirer temps si c est possible Le diagnostic d organisation n ignore pas les situations individuelles ni l existence de situations difficiles de situations non thiques voire de situations difficilement sauvables C est une m thode qui est la disposition de tous m me si les moyens qui peuvent tre utilis s ne sont pas les m mes pour tous entre autres selon la positio
19. des promotions c est la partie ascenseur Les structures divisionnalis es de type standard et de type standard am lior Dans ce type d organisation le si ge pilote les unit s sur la base de normes et de ratios Ces ratios sont souvent financiers et court terme de type r sultat net chiffre d affaires taux de croissance de la part de march r sultat net capitaux propres Selon les cas il peut y avoir un seul ratio respecter par le dirigeant d une unit ou une batterie d une cinquantaine de ratios Les ratios d une unit donn e sont calcul s localement selon des proc dures standard et p riodiquement communiqu s au si ge par exemple tous les trimestres La communication de ces ratios est couramment appel e le reporting Un d partement d audit rattach au si ge a le redoutable pouvoir d aller dans les filiales et d analyser la gestion pour voir si les ratios ont t calcul s selon les r gles et appr cier la qualit de la gestion Une mauvaise appr ciation peut dans certains cas donner un coup d arr t la carri re du dirigeant local voire amener la fin de sa carri re dans l entreprise La structure divisionnalis e de type standard est encore tr s r pandue Elle a t la forme dominante entre les ann es soixante et les ann es quatre vingt Les pratiques ont cependant volu On s est aper u que la structure standard d crite ci dessus a un probl m
20. diminue tel ou tel des m canismes de coordination Conclure en faisant des propositions pour am liorer les choses On doit en g n ral proc der des arbitrages concrets entre les nombreuses possibilit s Conform ment ce qu on a vu plus haut ces recommandations tiennent compte a des conditions actuelles et futures des temps obtenir les r sultats qu on lui demande d atteindre ce qui peut n cessiter d autres m canismes de coordination 1 Dans certains cas on listera aussi les v nements et changements susceptibles d entra ner des risques majeurs On fait ceci entre autres quand on cherche valuer la vuln rabilit et la r silience de l organisation 3 Comme on n a pas en g n ral le temps et les ressources pour examiner toutes les activit s on doit laisser de c t les activit s secondaires La question de savoir lesquelles demande du jugement La r ponse introduit des limitations et des risques Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 11 environnements et de la strat gie b des motivations et des comp tences qu on trouve dans l entreprise c des motivations et des comp tences qu on peut trouver sur les march s du travail c des conditions li es aux changements dans les l ments pr c dents Par exemple si on envisage de former des personnes en interne ou des personnes r cemment recrut es ceci implique des d lais
21. directeur d usine etc Chaque membre de l organisation doit r partir son temps ses comp tences et son nergie entre les nombreuses d cisions et initiatives 4 chaque moment les volutions de chaque domaine d activit et de chaque projet d pendent crucialement de l identit de la culture et des comp tences des personnes qui s impliquent au moment m me dans les micro d cisions et initiatives correspondantes Cette forme d organisation est en fait un mod le fort incomplet qui n glige les tr s nombreux l ments pr sent s ou mentionn s dans le pr sent document hi rarchie op rationnelle syst mes formels de gestion relations informelles etc Malgr ce caract re incomplet le mod le du garbage can permet d effectuer des pr dictions sur l volution et les probl mes des organisations pr dictions qui ont t empiriquement valid es sur des situations diverses processus de direction g n rale d une grande entreprise de recherche g ophysique gestion des carri res des cadre l international dans une quinzaine de grandes entreprises Ce mod le d organisation para t tre galement valide pour les entreprises de cr ation publicitaire les organisations innovantes les groupes de direction g n rale et les unit s de soins psychiatriques Les organisations de type garbage can sont assez proches des adhocraties notamment cause de l intensit de la coordination par ajustement mut
22. dures ont t con ues pour que le travail d ensemble soit coordonn On trouve ce m canisme de coordination aussi bien dans le travail la cha ne effectu par des ouvriers dans les activit s d analyse qualit effectu es par des techniciens ou dans les proc dures utilis es par les auditeurs qui contr lent les comptes La standardisation des proc d s de travail n est pas l apanage du travail non qualifi m me si elle est plus fr quente dans ce cas Dans un poste de travail il y a plus de standardisation des proc d s de travail quand les actions effectu es en suivant des proc dures occupent une part plus importante du temps de travail quand les proc dures sont plus nombreuses et quand l exigence du respect minutieux des proc dures est plus forte 4 La standardisation des r sultats SR Des personnes sont coordonn es par standardisation des r sultats si chacune peut se focaliser sur un r sultat atteindre dans son travail ou sur une norme respecter sans avoir se pr occuper des autres membres de l organisation si chacune fait ce qu elle doit faire le travail d ensemble sera automatiquement coordonn Les normes de qualit impos es un ouvrier les objectifs de vente des commerciaux et les objectifs de profit des directeurs de filiales sont des exemples de standardisation des r sultats Ce m canisme de coordination ne fonctionne que si les personnes concern es ont des comp tences suffisantes et dispose
23. e puisque l objectif de l entreprise est de bien servir ses clients et pas de ranger des objets C est le cas de ce que Renault appelle La Ruche une partie du technocentre de Guyancourt dans laquelle travaillent les groupes projets qui d veloppent les futurs mod les de la marque Des donn es comparables existent sur des entreprises comme Yahoo ou Google 4 Le format des informations l architecture du syst me d information Cette d finition de l organisation est par exemple celle des informaticiens Elle est insuffisante car pour certains de ces professionnels une information qui n est pas formalisable sur ordinateur n existe pas et toute insuffisance du syst me vient des erreurs ou de la mauvaise volont des utilisateurs Or il est difficile de faire rentrer sur ordinateur des l ments comme la confiance d un client la connaissance d un fournisseur qui peut vous d panner en cas de souci ou la vitesse d apprentissage des op rateurs nouvellement recrut s 5 L ensemble des proc dures Cette d finition de la notion d organisation est par exemple celle d un D partement de M thodes qui d finira les modes op ratoires pour toutes les actions des ouvriers par exemple la s quence d actions accomplir pour l assemblage d un produit partir de ses composants Cette d finition est aussi utilis e par certains sp cialistes de syst mes d information qui d veloppent une approche de l organisation en termes de
24. et parfois informels dans lesquels sont impliqu s des personnes qui sont dans les strates les plus hautes de l entreprise mais pas seulement Dans la plupart des types d organisation il arrive que des id es qui mergent des niveaux qui sont proches de la base de l organisation remontent jusqu influencer ce que seront des objectifs de l organisation 2 les syst mes de gestion tous les syst mes formels de production de d cision d information et de contr le par exemple le planning de fabrication le contr le de gestion le reporting des commerciaux la gestion de la qualit les m thodes de d cision pour le r approvisionnement des stocks et les modifications de prix Ces syst mes sont parfois qualifi s de syst mes r gul s dans la mesure o ils sont chacun constitu s d un ensemble coordonn de r gles crites ou d habitudes stables 3 les relations hi rarchiques La cha ne de commandement entre sup rieurs et subordonn s est l ossature des organisations l ancienne des structures simples et des structures divisionnalis es de type f odal voir ces derni res dans l Annexe Al Mais l action de commander repr sente sans doute aujourd hui en moyenne moins de dix pour cent du travail des managers Du point de vue de la hi rarchie l volution actuelle va vers des hi rarchies aplaties dans lesquelles il y a plus de subordonn s par sup rieur moins de niveaux hi rarchi
25. exemple de condition remplir il faut aussi que les personnes concern es aient la capacit d arriver un accort mutuel de qualit professionnelle dans un temps souvent tr s limit L ajustement mutuel est parfois proche de la collaboration parfois proche de la n gociation parfois proche du conflit ouvert Des situations comme la consultation et la concertation sont un peu la limite de l ajustement mutuel 2 La supervision directe SD Deux personnes sont coordonn es par supervision directe si chacune d entre elles est le subordonn d un m me sup rieur hi rarchique qui leur donne des directives qu ils ne peuvent en pratique pas discuter C est le sup rieur qui fait la coordination La supervision directe est le m canisme de coordination classique celui qui est n cessairement utilis quand les comp tences sont rares que la direction ne peut pas mettre en place des proc dures ni avoir confiance dans l ajustement mutuel et les initiatives des collaborateurs Dans un poste de travail il y a plus de supervision directe quand le sup rieur donne des ordres plus fr quents et plus pr cis passe plus souvent pour v rifier si le travail est fait selon les directives 3 La standardisation des proc d s de travail SPT Des personnes sont coordonn es par standardisation des proc d s de travail si chacune dans son travail suit des proc dures sans avoir se pr occuper des autres membres de l organisation les proc
26. la division du travail entre D partements 4 le mod le de base n identifie pas le lien entre l analyse fonctionnelle et le syst me de pouvoir de l organisation Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 12 P Romelaer version du 12 09 2011 Figure 4 Les cinq parties de l organisation dans le cadre de l analyse fonctionnelle 1 Le centre op rationnel CO Le centre op rationnel regroupe toutes les activit s qui sont la raison d tre de l entreprise La plupart du temps on y trouvera les activit s de production et de vente Mais on y trouve aussi les t ches de recherche et d veloppement dans les entreprises innovatrices ou les achats chez un distributeur Dans certaines entreprises qu on appelle parfois organisations virtuelles la production est sous trait e et la commercialisation se fait par un r seau de franchis s ind pendants Dans ces entreprises le centre op rationnel ne comprend ni production ni vente Mais il inclut l animation du r seau des sous traitants choix de sous traitants ren gociation ou annulation de contrat etc et d animation du r seau des franchis s l entreprise conservant souvent des activit s essentielles comme la d finition des produits et la gestion de la publicit 2 Le sommet strat gique SoStr Le sommet strat gique regroupe toutes les activit s qui fixent les directions g n rales vers lesquelles l organisation sera orient e d fin
27. le dans d autres ouvrages Le mod le de base de Mintzberg est un point de d part int ressant parce qu il fait une synth se de la litt rature dans laquelle l auteur avec un talent cr atif qui lui est propre tient compte des apports de l immense majorit des recherches empiriques qui avaient t faites sur les organisations l poque o il a crit Nous sommes conduits modifier ce mod le de base pour trois raisons 1 parce que les organisations ont volu depuis les crits de Mintzberg 2 parce que les connaissances sur les organisations ont volu 3 parce que partir d observations empiriques et de r sultats de recherche en maintenant environ 40 de la m thode initiale Nous signalons dans le texte les passages dans lesquels nous avons des diff rences avec le mod le de base de Mintzberg en justifiant ces diff rences Le mod le pr sent ici tient compte galement de nombreux apports de la litt rature de recherche empirique sur les organisations Dans cette version nous ne les mentionnons pas explicitement Elles incluent par exemple Crozier et Friedberg March Granovetter Giddens Argyris et Schon Williamson Jensen et Meckling et bien d autres 3 Comment utiliser ce document Le document peut tre lu et utilis en plusieurs tapes e les paragraphes 6 8 p 5 18 sont le c ur de la m thode Ils permettent d j de bien avancer dans le d cryptage d une organisation locale pas trop
28. mes selon qu on privil gie la standardisation des proc d s de travail ou l ajustement mutuel Du point de vue de la gestion le manager peut d cider de changements dans l intensit d un ou plusieurs m canismes de coordination qu il applique ses collaborateurs Il devra souvent accompagner ces changements par de la formation des personnes en place voire par des modifications dans les types de collaborateurs dont il a besoin Le manager n a d ailleurs en g n ral qu une libert de man uvre limit e dans ce domaine Par exemple les niveaux sup rieurs de direction exigent souvent qu il impose ses subordonn s de suivre des proc dures labor es par des d partements fonctionnels M thodes Informatique Recherche marketing Il est donc possible qu un manager ait des difficult s pour am liorer la coordination dans sa propre unit alors que ce serait n cessaire pour am liorer la performance Le diagnostic des m canismes de coordination Ici plusieurs diff rences avec le mod le de base de Mintzberg ce dernier 1 n a pas la notion de mesure ou d estimation de la quantit de coordination 2 se pr occupe peu des contradictions entre m canismes de coordination 3 n utilise pas de fa on syst matique la notion de compensation entre m canismes de coordination 4 ne relie pas de fa on syst matique les notions de quantit de coordination avec la gouvernabilit 5 ne relie pas syst matiquement l
29. n est plus seulement un processus technique et objectif si les personnes concern es ne sont pas d accord sur les crit res de performance e enfin la notion de fonction d pend aussi des habitudes de la profession et des habitudes de l entreprise Parfois les fronti res entre les fonctions ne sont pas videntes car il y a plusieurs logiques qui peuvent conduire des d cisions diff rentes Le processus par lequel une activit est rattach e une fonction est aussi li d autres l ments e la gestion de l espace s il y a une activit nouvelle ou en croissance on la rattachera une fonction ou une autres selon qu on a de la place qu on n a pas de place ou qu on peut faire de la place en d pla ant une autre activit On voit bien dans les expressions utilis es ci dessus et dans celles qui seront utilis es ci dessous que les d cisions sont parfois autant objectives que subjectives e la gestion des comp tences et des personnes on rattachera telle activit telle fonction selon qu on dispose d une personne qui peut faire le travail ou qui peut apprendre le travail une personne qui on peut donner ce travail en plus de ce qu elle fait d j une personne de confiance e les identit s professionnelles des D partements des groupes et des personnes interviennent aussi dans les changements qui touchent les fronti res entre les fonctions quand une fonction est constitu e les personnes qui s
30. par t l phone par internet ou intranet Un salari peut se coordonner par ajustement mutuel avec ses coll gues directs ceux du m me atelier du m me service du m me magasin avec des coll gues des autres d partements mais aussi avec des clients des fournisseurs ou m me sa hi rarchie un sup rieur hi rarchique dans sa relation ses subordonn s ne fait pas que donner des ordres L ajustement mutuel est en g n ral plus souvent utilis quand les personnes ont un niveau de comp tence fort et quand l organisation les encourage prendre des initiatives dans leur travail Les groupes projets pluri fonctionnels utilis s dans le d veloppement des nouveaux produits de m me que les groupes de discussion internet font une large part ce m canisme de coordination Mais l ajustement mutuel existe un certain degr dans toutes les activit s de toutes les organisations qu il soit encourag simplement tol r ou m me interdit il constitue l huile dans les rouages sans laquelle bien souvent aucune entreprise et aucune unit de l organisation ne peut fonctionner Pour que l ajustement mutuel fonctionne bien il y a plusieurs conditions remplir Par exemple l ajustement mutuel n est pas une situation dans laquelle chacun fait ce qu il veut C est un m canisme de coordination dans lequel les personnes concern es doivent cadrer le r sultat en fonction des besoins et de la strat gie de l organisation Autre
31. performance acceptable qu est ce qui est thique et qu est ce qui ne l est pas qu est ce qu une qualit acceptable qu est ce qu on met pr cis ment derri re la notion de performance qui peut servir faire des diff rences entre les collaborateurs l augmentation du chiffre d affaires ou celle du r sultat net l intensit des efforts ou la mesure des r sultats les r sultats actuels ou la prise en compte des services pass s ou la prise en compte du potentiel la cr ativit ou la rigueur les r sultats qualitatifs ou quantitatifs l audace ou la prudence ou l ob issance ou l agressivit ou la soumission ou le conformisme ou l originalit ou un certain quilibre entre les caract ristiques pr c dentes Parmi les valeurs on peut aussi citer la confiance la fid lit la reconnaissance la tol rance l effacement des personnes devant le r sultat et de l individu devant l organisation la d fense du territoire l extension de l autonomie l attachement au consensus la volont de domination et bien d autres Au del de ceci les valeurs sont ce que les personnes pr f rent et d fendent Ceci peut inclure le maintien du status quo la volont de changement la fiert du m tier l attachement aux valeurs de la profession une philosophie de l activit un style de management ou l tat d esprit qui pr valait dans l ancienne entreprise dans laquelle on tait avant la fusion La notion de valeur implic
32. personnes D s qu on aborde cet aspect de l action on a int r t tudier ce qu est une organisation par qui et par quoi elle est g r e et comment elle s adapte change d cide innove apprend et se transforme Les cadres dirigeants s int ressent cette question parce qu ils sont les architectes de l entreprise et parce que la performance de l entreprise dont ils sont gestion nous avons identifi des lacunes de cette th orie et que nous avons quelques d saccords avec certaines de ses affirmations Voir ce point vers la fin du paragraphe 1 page 1 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 responsables d pend de la fa on dont le travail est d fini et organis Les managers sont concern s parce qu ils ont une certaine marge de man uvre dans la fa on dont ils g rent leurs collaborateurs sinon ils ne sont pas des managers Les cadres dirigeants et les managers travaillent dans des organisations de plus en plus complexes aux t ches relatives l unit laquelle on appartient s ajoutent des t ches transversales le travail dans des groupes de projet qui peuvent tre cheval sur plusieurs structures Aux pr occupations de court terme et aux activit s r guli res s ajoutent le d sir de renforcer ses propres comp tences et de pr parer la rel ve et ces activit s peuvent tre perturb es par les urgences et par l implication dans
33. poste m thode de gestion des r mun rations dispositif de formation etc Type 3 La structure bas e sur les comp tences SBC Dans une structure bas e sur les comp tences le travail de base de l organisation celui du centre op rationnel est plut t stable et il est effectu d une fa on fortement ind pendante par des professionnels tr s qualifi s Ces qualifications viennent souvent de dipl mes sp cialis s de niveau lev De plus en plus ces qualifications viennent aussi d activit s en partie spontan es et en partie li es la GRH gestion des ressources humaines ou au KM knowledge management programmes de formation continue organis s par l entreprise ou par la profession lecture de journaux revues et sites pour sp cialistes voire m me activit s de circulation et de d veloppement des savoirs troitement imbriqu es avec les activit s directement op rationnelles Certains cabinets conseils ont ce type de structure SSII conseil en strat gie Les banques et les 2 Mintzberg appelle cette structure la bureaucratie professionnelle Nous pr f rons changer le nom compte tenu des d fauts qui sont souvent attribu s aux bureaucraties 16 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 compagnies d assurance qui taient des SM il y a vingt ans voluent vers ce type de structure Les h pitaux les cliniques les universit s
34. pour r gner en scindant un d partement en deux Types 4 et 5 L adhocratie Adh adhocratie de projets et adhocratie op rationnelle Dans une adhocratie le terme vient du latin ad hoc le travail dans le centre op rationnel change de Ici plusieurs diff rences avec le mod le de base de Mintzberg ce dernier 1 indique que les Adhocraties sont toujours des organisations dans lesquelles les personnes ont un haut niveau de formation Si on prend nos deux caract ristiques de base de l Adhocratie la conception de la m thode pour faire le travail qui est faite en m me temps que le travail se fait et qui se fait avec une dose importante d ajustement mutuel alors il existe des Adhocraties dans des domaines de moyenne et basse technologie et il n est pas vrai que les Adhocraties n ont que des personnes de haut niveau de formation 2 contrairement ce que Mintzberg indique dans des travaux plus r cents on ne peut pas appeler ce type d organisation les organisations innovatrices parce que toutes les Adh ne sont pas innovatrices et parce que l Adh n est pas la seule organisation qui permette d tre innovateur Par exemple des innovations comme celle du Polaroid d velopp par Edwin Land Mintzberg 1996 ou comme la cr ation de DHL semblent avoir t d velopp es dans des organisations qui avaient beaucoup des caract ristiques des structures simples nature en permanence la m thode suivie pour fair
35. processus Cette d finition est incompl te entre autres car elle ignore qu il est parfois n cessaire et justifi de ne pas respecter la proc dure pour satisfaire un client et parce qu il existe de nombreuses activit s pour lesquelles il n est pas rentable de d finir une proc dure officielle pour une activit nouvelle il est parfois plus rentable de faire trouver le bon mode op ratoire sur le tas par les op rateurs et la hi rarchie 6 La structure juridique la r partition des apports et des fruits la r partition des pouvoirs de d cision et de contr le Cette d finition de l organisation est celle des juristes Elle est insuffisante car elle ignore tout ce que font quotidiennement les managers et les salari s de base 7 Une organisation est un syst me c est dire un ensemble de parties reli es par des relations de telle sorte qu il existe des caract ristiques de l organisation qui ne peuvent pas s obtenir de fa on simple et directe partir des caract ristiques des parties Cette d finition est parfois utilis e en gestion de production et en informatique Elle est aussi utilis e en sciences sociales avec des notions comme celles de syst me social de syst me souple de propri t s structurelles des syst mes sociaux Cette d finition serait en principe compl te si avec elle on parvenait mod liser une bonne partie des ph nom nes d organisation En l tat actuel des connaissances la mod lisa
36. qui partagent un m me socle de crit res se regroupent plus facilement 12 les D partements et autres unit s de l organisation L ensemble des D partements et des autres unit s de l organisation avec leurs noms qui indiquent en partie les missions qui sont les leurs sont des outils de d finition du travail Ce sont aussi des l ments qui sont li s la coordination dans les D partements et entre les D partements donc dans la globalit de l organisation Ce syst me de coordination demande des explications un peu d taill es Nous les pla ons l Annexe 5 2 Avec ceci se termine la br ve pr sentation des douze syst mes de coordination Les descriptions ci dessus montrent que ces syst mes de coordination jouent un r le essentiel la fois dans la stabilit de l organisation faire le travail malgr les al as dans l adaptation aux volutions des clients des produits des march s des technologies ainsi que dans l innovation et le changement changement strat gique innovation restructuration arriv es et d parts de managers et d autres membres de l organisation On doit donc les analyser pour passer la pratique La prise en compte de chacun de ces l ments est n cessaire pour appr cier la pertinence et la performance d une organisation donc pour prendre les d cisions de gestion appropri es Comme indiqu dans le paragraphe 10 ce qui nous semble efficace dans la majorit des cas
37. qui se passe dans son entreprise et dans les autres par des observations directes aussi bien que dans des conversations avec d autres praticiens en pr tant attention aux variables qui sont mentionn es Si par exemple l utilisateur recueille de plus en plus de signes qui semblent montrer que les salari s supportent plus de pression qu auparavant que ce sont des pratiques croissantes que les salari s en question semblent ne pas avoir de stress excessif alors il sera conduit revoir l hypoth se de travail initiale L utilisateur de cette m thode de diagnostic organisationnel doit toujours rester vigilant sur les volutions concernant le fonctionnement des organisations et les savoirs Par exemple Par exemple il est possible que l organisation qu on tudie ne corresponde aucun des types d organisation pr sent s dans ce document ou que l on rencontre d autres m canismes de coordination que les cinq que nous avons mentionn s Ceci n est jamais arriv notre connaissance sinon nous aurions mentionn qu il existe des exceptions ou modifi les mod les en cons quences Mais rien n emp che a priori qu on puisse rencontrer demain un nouveau m canisme de coordination ou une nouvelle forme d organisation Apr s tout chacune des formes d organisation mentionn e ici a t observ e et mod lis e pour la premi re fois une certaine poque La pr sentation effectu e ci dessus est incompl te sur plusieurs l ments i
38. s il a fait ce qu il convient compte tenu du contexte Si ces manuels deviennent des proc dures suivre de fa on obligatoire alors on quitte le domaine de la standardisation des comp tences et on se situe dans le domaine de la standardisation des proc d s de travail Il y a plus de standardisation des qualifications quand le salari doit avoir une formation de base plus longue de niveau plus lev e qu il elle doit lire la presse professionnelle s informer en cours de travail aupr s de bases de connaissances d experts ou d autres personnes qui savent et apprendre partir de sa pratique et de la pratique des autres La standardisation de comp tences n est pas seulement le produit des programmes de formation des livres des documents professionnels contenus sur Internet ou un Intranet Il existe galement des SC li es l exp rience professionnelle aux bonnes pratiques qui sont connues de tous les bons professionnels mais qui ne sont crites nulle part Plusieurs remarques pour terminer cette partie sur la standardisation des comp tences 1 Dans les comp tences dont il est question on inclut tout ce qui est n cessaire ou utile pour faire le travail concr tement dans la vraie vie Donc dans presque tous les cas on n inclut pas seulement les comp tences techniques et on n inclut pas seulement les l ments qui sont crits dans les d finitions de poste 2 dans les comp tences on inclut les connaissances techniq
39. s par les personnes rencontr es au cours du diagnostic En g n ral ils prendront leur place naturellement dans le mod le g n rique d organisation pr sent ici Remarquons ce propos que la m thode de diagnostic d organisation pr sent e ici peut tenir compte des intuitions et des ressentis des personnes concern es Ces l ments qui sont souvent vagues au d part sont rendus plus pr cis par les analyses syst matiques effectu es en suivant la m thode Les donn es seront en g n ral recueillies par entretiens avec des membres de l organisation qu on tudie et parfois avec quelques autres personnes S y ajoutent fr quemment des donn es crites par exemple des manuels process des descriptions de poste des documents diffus s par l entreprise dans le cadre de sa communication interne ou externe des comptes rendus de r unions des notes personnelles communiqu es par certaines des personnes rencontr es et des observations personnelles du diagnostiqueur notes prises lors de r unions ou au cours de l observation d une quipe de travail etc 11 Les douze syst mes de coordination Aucune organisation ne fonctionne toute seule Une bonne partie du travail des managers et des dirigeants consiste g rer leur organisation et g rer le changement Mais les dirigeants et les managers ne sont pas les seuls piliers du fonctionnement de l organisation Toute organisation est aussi pilot e par de nombreux autre
40. sait plus vraiment qui commande telle ou telle activit Par un glissement insensible on peut soit changer de dimension principale soit passer d une structure mono dimensionnelle une structure dans laquelle le regroupement des activit s est effectu selon plusieurs dimensions On examine ces structures dans la suite A5 2 Les modes de regroupement des unit s selon plusieurs dimensions successives ou avec alternance Certaines organisations ont choisi de prendre des mesures plus radicales pour s attaquer aux probl mes de coordination transversale elles utilisent en m me temps le regroupement en unit s selon deux dimensions qui sont utilis es successivement Par exemple on aura vers le haut de l entreprise juste en dessous de la direction g n rale une division par r gion et dans chaque r gion il y aura des fonctions production vente comptabilit etc Le choix de la dimension utilis e au dessus et de la dimension utilis e au dessous r sultent des m mes consid rations complexes pr sent es dans le sous paragraphe 4 5 1 pr c dent recherche de la meilleure coordination centrage sur les activit s strat giquement les plus importantes initiatives identit s et relations de pouvoir Une autre fa on de combiner deux dimensions consiste utiliser l alternance on change de mode de regroupement par exemple une fois tous les cinq ans dans le cadre des r organisations L avantage est qu on emp ch
41. situation a un peu chang avec le d veloppement du t l phone et de la t l copie Mais la situation a norm ment chang avec les communications lectroniques intranets e room logiciels de travail collaboratif Ils permettent par exemple l usage maintenant assez courant de groupes de comp tences ou d quipes projets dont les membres peuvent tre dispers s dans le monde entier comme par exemple chez DuPont de Nemours et chez Corning Glass et ceci donne aux dirigeants une marge de man uvre consid rablement plus importante dans le choix du mode de regroupement Les organisations virtuelles ne peuvent exister que gr ce aux nouveaux moyens de communication A5 1d Des pr cisions sur la prise en compte de la coordination dans le rattachement d une activit une fonction Nous avons vu ci dessus que le premier crit re de regroupement des activit s est de faciliter la coordination Ce crit re n est pas le seul mais c est l un des plus importants Nous y revenons avec plus de d tail ci dessous Chaque regroupement favorise la coordination sur l une des dimensions et cr e des probl mes de coordination sur toutes les autres dimensions Par exemple chez un distributeur qui est organis par r gion les sp cialistes d am nagement et d coration seront tr s peu nombreux dans chaque unit de base et auront donc beaucoup plus de difficult d velopper et maintenir un haut niveau d expertise Ils auront aussi
42. structures assez rigides La meilleure solution s il faut effectuer un gros changement est parfois de cr er c t une nouvelle organisation en commen ant avec un noyau de nouveaux salari s et de nouveaux managers Ne tire pas parti des ressources humaines Dans les pays de l OCDE le niveau de formation moyen de la population permet de capitaliser sur l initiative dans le travail et sur la capacit des salari s avoir des id es d am lioration des proc dures Or la SM le permet difficilement Le travail peut tre excessivement ennuyeux ce qui induit des besoins de contr le croissant et cher et des risques de d motivation voire de sabotage et de conflit larv Logique excessive des sp cialistes de m thodes d informatique etc les sp cialistes sont tellement p n tr s de leur technique qu ils en oublient le business D rive vers la formalisation excessive des proc dures totalement d taill es pour tout m me pour ce qui peut tre fait de fa on simple Incoh rence partielle des m thodes et des proc dures si les proc dures prolif rent sans tre coordonn es les unes avec les autres Application informelle ou faible des m thodes et des proc dures si pendant plusieurs ann es la direction n a pas mis assez de poids pour faire respecter les proc dures le fonctionnement r el peut n avoir qu une lointaine ressemblance avec l organisation telle qu elle est sur le papier Un manager doit pr
43. ter attention ce risque quand on lui confie une nouvelle unit Absence de r examen des m thodes et des proc dures Pour pallier ce risque il convient qu il y ait des actions d actualisation chaque ann e voire une refonte tous les trois ou quatre ans Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 15 L existence de conflit entre technostructure et centre op rationnel est en partie in vitable En caricaturant peine on peut dire que le r le de la hi rarchie dans les structures m canistes est de faire appliquer par des salari s qui n appr cient pas et qui r sistent des proc dures qui ont t labor es par des sp cialistes qui ne savent pas ce qui se passe sur le terrain et qui ne les ont pas consult s Il est donc fr quent que dans ces types de structures les sp cialistes des m thodes disent que a ne marche pas parce que les op rateurs et la hi rarchie sont stupides ou de mauvaise volont la hi rarchie r torquant que les proc dures sont inapplicables Absence de contr le sur les fonctions de support logistique il n est pas consid r comme rentable de standardiser le travail de ces unit s p riph riques et les d partements de la technostructure n ont pas forc ment les comp tences n cessaires Insuffisance de direction de r examen strat gique d action strat gique Une SM fonctionne comme un p trolier qui est en pilote automati
44. un syst me d information qui permet de contr ler la r alisation des objectifs Comme nous l avons vu propos du travail des vendeurs Paragraphe 3 Figure 3 ce type d organisation comporte souvent aujourd hui des aides la vente syst me d information commercial enqu tes client les p riodiques r sultats de panels Nielsen logiciel de gestion des programmes de prospection etc Ces aides font partie de ce que nous avons appel les fonctions de support logistique Ces types de structures comportent aussi de plus en plus de formation des vendeurs donc de la standardisation des comp tences et des groupes de concertation sur les m thodes de ventes ces groupes s appellent des communaut s de pratiques lorsqu ils sont informels et des groupes de comp tence lorsqu ils sont officiellement organis s Donc ils utilisent de l ajustement mutuel pour standardiser les qualifications Il y a m me parfois une dose croissante de standardisation des proc d s de travail Il est par exemple parfois conseill aux vendeurs d apprendre par c ur et de mettre en pratique autant que possible un script de discussion avec les clients ce script incluant des questions poser pour d cider de l offre faire la s quence des tapes de la n gociation et la liste ordonn e des points de l argumentaire de vente L organisation a une structure bas e sur les r sultats si l essentiel est toujours d atteindre les
45. un seul m canisme de coordination Pour avoir une bonne coordination la question n est pas de choisir entre les proc dures respecter les r sultats atteindre les savoirs mettre en pratique les ordres hi rarchiques auxquels il faut ob ir ou l ajustement direct entre les personnes G n ralement il sera bon d avoir une certaine quantit dans deux ou trois de ces m canismes voire m me dans tous La question se poser pour avoir une bonne coordination c est quel est le portefeuille de m canismes de coordination qui permettra d obtenir les meilleures performances La r ponse cette question variera en fonction des performances qui sont recherch es 7 Ce sont seulement des compl ments donn es comme illustrations Par exemple nous ne donnons pas ici de liste des avantages et inconv nients rencontr s en pratique pour chaque m canisme de coordination Des listes sont donn es dans des cours et s minaires Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 6 P Romelaer version du 12 09 2011 Figure 2 Les cinq m canismes de coordination 1 L ajustement mutuel AjMut Plusieurs personnes se coordonnent par ajustement mutuel si elles d cident d une action au terme d une communication directe dans laquelle il n y a pas d id e de hi rarchie chacun peut mettre des id es critiquer les id es des autres faire des contre propositions La communication peut tre de face face
46. utilisant la supervision directe ou sortir du blocage en adoptant une r gle de d cision Les r gles dans ce domaine ne sont pas forc ment des r gles compliqu es ou des r gles formelles On a aussi tr s concr tement des r gles empiriques invent es en situation par les personnes concern es par exemple celle qui consiste dire aujourd hui on fait comme je dis et la prochaine fois on fera comme vous dites Le second constat est que g n ralement dans un poste de travail il existe un m canisme de coordination qui est dominant L ouvrier qui travaille sur une cha ne de montage organis e l ancienne est essentiellement coordonn par standardisation des proc d s de travail les proc dures et m thodes jouent ce r le Mais il a souvent aussi de la standardisation de r sultats dimensions des produits nombre de pi ces passer par heure respect du programme de travail de la journ e taux de rebut maximum un peu de standardisation des qualifications les tours de main qu on apprend sur le tas et un degr variable de supervision directe les ordres du chef d quipe qui peut r affecter le personnel exiger l emploi d une m thode non standard ou effectuer une modification ponctuelle du programme de travail La nature du m canisme de coordination qui domine a une incidence extr mement forte sur la vie quotidienne des salari s et des clients ainsi que sur de nombreuses caract ristiques d
47. 3 L organisation apprenante Certains sp cialistes appellent organisations apprenantes les organisations dans lesquelles existent plus qu ailleurs des m canismes qui d veloppent les capacit s d apprentissage individuel et collectif Il ne s agit pas proprement parler d un type d organisation mais plut t d une diff rence par rapport la moyenne des organisations qui existent un moment donn Il existe bien des dispositifs formels ou informels qui permettent une organisation de plus apprendre Ces dispositifs sont in galement efficaces dans les divers types de structures Nous pr sentons l un d eux ci dessous Au niveau le plus informel et le plus l mentaire on constate dans certaines entreprises que certains groupes de coll gues s entraident en se demandant conseil lorsqu ils rencontrent une difficult C est le cas d un groupe de r parateurs de photocopieurs observ s par Orr Ils sont suppos s effectuer leur travail en suivant les manuels de proc dures labor s par le service technique mais en fait ne s en servent pas parce qu ils les trouvent inutilisables Ils ont leurs m thodes et en cas de difficult contactent des coll gues en essayant d en trouver un qui a rencontr un probl me similaire Ce faisant ils d veloppent progressivement et actualisent en permanence une base de connaissances constitu e d histoires concr tes de difficult s et de solutions On appelle ce di
48. Organisation panorama d une m thode de diagnostic version du 12 septembre 2011 Pierre Romelaer Universit Paris Dauphine pierre romelaer dauphine fr lromelaer noos fr p p g Le diagnostic organisationnel est le moyen de savoir 1 A quoi sert le diagnostic d organisation si ne in fonctionne bier et si elle pourrait fonctionner mieux compte tenu des objectifs qu on lui assigne Ce diagnostic d bouche donc directement sur des propositions d am liorations et sur une identification pr cise des avantages des inconv nients des risques et des opportunit s de la situation actuelle En ce sens le diagnostic organisationnel est un outil pour ceux qui se soucient d am liorer le fonctionnement de l organisation leur niveau qu ils soient cadres dirigeants managers autres membres de l organisation ou personnes externes Ce diagnostic est directement li aux objectifs de l organisation aux contraintes et aux opportunit s qui viennent des environnements et qu on appelle parfois les imp ratifs du business c est donc une m thode utile pour la formation et la mise en oeuvre de la strat gie Le diagnostic organisationnel peut aussi tre utilis quand les activit s de l organisation sont en voie d tre modifi es donc dans la gestion des innovations des changements des r organisations des projets de cr ation de nouvelles organisations Enfin le diagnostic organisationnel est aussi important car il assure le passage entr
49. a division du travail Les op rations qui consistent changer la division du travail font partie des plus complexes Nous y reviendrons dans l Annexe 5 Quand on a termin les tapes pr c dentes on peut passer l identification du type d organisation voir le paragraphe suivant Donc dans l immense majorit des cas l analyse fonctionnelle joue un r le pour am liorer la gestion de l organisation seulement parce qu elle pr pare l identification du type d organisation Dans des cas plus rares l analyse fonctionnelle sert identifier des situations de manque de clart strat gique ou identifier le besoin de peut tre remettre en cause la division du travail entre les D partements et autres unit s de l organisation Quand on effectue le diagnostic fonctionnel de plusieurs entreprises on constate que la r partition du volume de travail entre les diff rentes parties varie consid rablement d une organisation une autre Pour prendre une image tous les bateaux comportent une coque des am nagements int rieurs un pilote et une source d nergie Mais il existe une grande diff rence entre un voilier d agr ment un p trolier et un porte conteneurs De m me il existe de grandes diff rences entre les organisations selon l importance relative du volume d activit des diverses parties d organisation le terme partie d organisation se r f rant l analyse fonctionnelle que nous venons de voir et non aux
50. adhocratie qui souvent est informelle et se superpose l organisation normale ou habituelle on n en trouve g n ralement pas trace dans l organigramme Il faut n anmoins que les travaux accomplis par toutes les personnes qui concourent une action donn e soient coordonn s tout comme un poste de travail ou une unit de l organisation un syst me d action peut souffrir de probl mes de coordination m canismes de coordination inadapt s insuffisance ou exc s de coordination Il est fr quent que la d finition m me de l action varie au fil du temps en fonction des bonnes et des mauvaises surprises rencontr es difficult s techniques r sistances dans la mise en uvre aides inattendues etc 7 les groupes Certains groupes sont contenus dans une unit de l organisation c est le cas pour les groupes de coll gues d un m me d partement qui s entraident r guli rement et partagent les astuces du m tier on les appelle les communaut s de pratiques D autres groupes sont transversaux c est dire incluent des membres de plusieurs parties de l entreprise ou de plusieurs niveaux hi rarchiques C est souvent le cas par exemple pour les comit s qui actualisent les d finitions de postes ou les proc dures de gestion de la qualit Certains groupes transversaux associent des membres de l entreprise et des personnes ext rieures travaillant chez des fournisseurs des clients des partenaires
51. ages Souple et r active si le patron a ces qualit s Bon march il ne faut pas payer les postes de technostructure et les fonctions de support logistique Donc ce type de structure a tendance prendre des parts de march et cro tre voir plus loin les limites cette croissance Bien adapt e dans les secteurs de basse et moyenne technologie le patron peut ma triser lui m me tous les aspects du business Inconv nients dysfonctions classiques Absence de gains de productivit pouvant tre obtenus par l usage de proc dures Surcharge du sommet Coordination in gale selon les activit s et parties de l organisation par exemple le patron g re bien le marketing mais les finances ne sont pas sa tasse de th donc il ne les g re presque pas Existence de parties opaques par exemple si le patron ne comprend rien au domaine financier il pilotera l entreprise sans r ellement savoir o il en est dans ce domaine Circuits parall les les salari s se d brouillent de fa on informelle sans informer le patron Inversion du contr le la personne la plus experte en finance impose ses vues au patron si ce dernier ne s investit pas dans ce domaine et s il accepte qu un autre lui dise quoi faire ce qui n est pas toujours le cas Autocratie incomp tente le patron tait excellent il y a vingt ans mais Incomp tence maintenue la base le patron refuse d int grer des personnes comp tentes par peur de devoir par
52. ande entreprise de liqu faction de gaz que nous appellerons Gazlic nous utilisons un pseudonyme Une partie de l activit de Gazlic consiste assurer la conception et la construction d unit s de liqu faction de gaz pour des clients qui ont tous des besoins diff rents Chaque projet est r alis par une quipe Mais c t de l ensemble des quipes projets Gazlic a cr des groupes de comp tences dans des plusieurs domaines technologies process exploitation d veloppement de projet etc Chaque groupe rassemble temps partiel les praticiens de son domaine pour recueillir les connaissances les syst matiser et les diffuser Pour une technologie donn e le groupe correspondant fera un point syst matique la fin de chaque projet sur l ensemble de ce qu on a appris essais erreurs trouvailles inventions donn es qui permettent d affiner la technique Ces connaissances pourront alors tre diffus es lors de s minaires de formation et apport s sous forme de conseil ponctuel en fonction des besoins des divers projets La nature des donn es recueillies et diffus es pourra voluer en fonction des progr s techniques et des besoins de clients Bien entendu le fonctionnement du groupe ne prend qu une petite partie du temps de travail chaque moment donn la plupart des membres du groupe sont op rationnels sur des projets Dans le domaine de la commercialisation d installations Gazlic demande chaque pe
53. anglais delayering lean organization et empowerment sont parfois utilis s pour d signer la diminution du nombre de niveaux hi rarchiques l organisation avec peu de niveaux hi rarchiques et la d centralisation des responsabilit s au niveau des op rateurs La notion d organisation hi rarchique est tr s insuffisante elle n glige tous les aspects d ajustement mutuel et de standardisation voir les parties concernant les m canismes de coordination et le diagnostic fonctionnel et elle passe sous silence l ensemble des l ments qui aux c t s de la hi rarchie permettent le fonctionnement l adaptation et le changement des organisations voir le paragraphe 8 A3 3 L organisation hi rarchique et fonctionnelle On appelait hi rarchique et fonctionnelle en anglais staff and line les organisations dans lesquelles une partie du personnel n est pas affect des t ches directement op rationnelles On appelle ces personnes le staff ou les fonctionnels Par nature ces personnes n ont pas d autorit hi rarchique elles ne peuvent rien imposer aux responsables op rationnels M me si les fonctionnels n ont pas d autorit hi rarchique ils ont souvent un pouvoir non n gligeable ils ont le monopole de leur fonction et personne dans l entreprise ne peut les contr ler puisque les autres membres de l entreprise n ont pas leurs comp tences Le premier de ces probl mes peut parfois tre palli
54. anisations sont clairement des structures m canistes Les organisations hybrides ont les avantages et les inconv nients des types d organisation auxquelles elles se rattachent Elles ont en plus l inconv nient de voir les membres de l organisation ne pas savoir laquelle des r gles du jeu ils doivent suivre dans une structure m caniste qui est en train d voluer vers une structure bas e sur les comp tences un op rateur ne sait pas forc ment de fa on claire si la hi rarchie veut qu il utilise ses comp tences pour d velopper sa client le ou si elle veut avant tout qu il respecte les proc dures standard Or dans des cas concrets et quotidiens il peut y avoir impossibilit de faire les deux en m me temps titre d exemple nous pr sentons dans la Figure 6 ci apr s un type d organisation interm diaire entre l adhocratie de projet et la structure bas e sur les connaissances L expression organisation hybride est aussi utilis e avec des sens diff rents de ceux que nous venons de voir Certains d signent ainsi les structures dans lesquelles il existe en m me temps plusieurs modes de regroupement des unit s par r gion par type de client etc D autres mettent sous cette appellation toutes les formes qui ne sont pas purement march hi rarchie ou clan Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 31 Figure 11 L organisation pa
55. as actuellement les caract ristiques 7 En fin de diagnostic ou en permanence en cours de l op ration de diagnostic on op re des ajustements sugg r s par la prise en compte des contraintes et des opportunit s venant des douze syst mes de coordination pr sent s dans le Paragraphe 11 La pr sentation de la m thode de diagnostic effectu e ci dessus pourrait donner l impression qu on dispose d une m thode rigoureuse et simple Il faut tenir compte des objectifs futurs car l objectif n est pas seulement d obtenir l organisation la meilleure dans le cadre de la strat gie actuelle La direction sait que les volutions de l environnement des clients des technologies etc l am neront sans aucun doute devoir s adapter pour r soudre les probl mes et pour saisir les opportunit s qui appara tront Au del de l adaptation de l organisation la strat gie actuelle il convient donc de tenir compte d un besoin de flexibilit organisationnelle permettant de r aliser ces volutions dans de bonnes conditions de co t de d lai de fiabilit La flexibilit organisationnelle recherch e d pend naturellement de fa on tr s forte du degr de connaissance qu on a ou des types de paris qu on fait sur ce que seront les volutions possibles auxquelles l organisation devra tre soumise 0 L un des avantages de la m thode de diagnostic pr sent ici est aussi de permettre de prendre du recul par rappo
56. ats e standardisation des comp tences La Figure 2 ci apr s donne les d finitions et elle 5 Quand on lit des ouvrages ou des articles qui concernent la gestion des organisations il est fr quent que les auteurs utilisent l expression structure de l organisation sans en donner une d finition pr cise L avantage de la m thode pr sent e ici c est aussi qu elle donne des d finitions claires et op rationnelles 6 Ici une diff rence avec le mod le de Mintzberg ce dernier d finit la standardisation des qualifications essentiellement avec les dipl mes dont l obtention passe par des cours suivis dans une institution d enseignement et des stages effectu s sur le terrain Beaucoup d autres l ments doivent y tre ajout s entre autres les comp tences acquises dans la pratique les connaissances tacites la capitalisation des savoirs et la m moire de l organisation Ces l ments sont li s ce qu on appelle le Knowledge Management ajoute quelques exemples avantages inconv nients risques et conditions remplir pour que le m canisme de coordination fonctionne bien Chacun des m canismes de coordination a des avantages et des inconv nients Par exemple l ajustement mutuel peut tre tr s rapide et tr s r actif Il peut permettre une adaptation imm diate aux besoins que les salari s connaissent bien tous sont pr sents sur le terrain et directement concern s par le travail C est aussi un m canis
57. bles des personnes de plusieurs parties de l organisation voire aussi de l ext rieur Parmi ces structures il y a les comit s plus ou moins permanents et les groupes projets 4 au cours des parties 1 et 2 ci dessus il est possible que les personnes impliqu es aient des d saccords importants par exemple qu elles ne puissent pas identifier le centre op rationnel parce qu elles ont des divergences sur ce qu est la raison d tre de l organisation 4 Ici plusieurs diff rences avec le mod le de base de Mintzberg 1 ce dernier donne une r partition a priori des D partements de l entreprise entre les diff rentes parties de l analyse fonctionnelle Au contraire nous pensons qu il est plus performant de relier cette r partition la strat gie de l entreprise et aux pr f rences et convictions des managers et des dirigeants De plus 2 le mod le de base reste centr sur les D partements et autres unit s formelles de l organisation Il n identifie pas le besoin de faire une partie de l analyse aux niveaux plus fins du poste de travail ou de l activit l mentaire Il n identifie pas la n cessit de faire l analyse aussi pour les structures transversales m me s il tudie la place des comit s dans les structures bas es sur les comp tences 3 le mod le de base n identifie pas le lien entre l analyse fonctionnelle les situations de manque de clart strat gique et le besoin de remettre en cause ventuellement
58. bre de normes et de valeurs Les r f rences peuvent inclure des habitudes de vie ou des v nements du pass qui sont partag s par les membres de la m me culture Ces l ments font qu une personne peut se sentir plus l aise avec les personnes de la m me culture communiquer plus rapidement avec elle d velopper plus facilement de la confiance On utilise ici le mot valeur pour d signer ce qui est valoris positivement ou n gativement On met sous ce terme ce qui est li des pr f rences et des jugements sur le caract re d sirable ou acceptable de situations et ou de r sultats Bien entendu on fait la diff rence entre les valeurs d clar es et les valeurs effectivement mises en pratique Les crit res sur lesquels les membres d une organisation se basent pour attribuer de la valeur peuvent tre explicites ou implicites quantitatifs ou qualitatifs conscients ou inconscients Ils peuvent tre conomiques sociaux techniques thiques ou relever de disciplines diverses de la gestion notamment mais pas seulement de finance marketing et ressources humaines Des valeurs peuvent aussi tre attach es certaines caract ristiques individuelles li es par exemple leur parcours de vie leurs comportements ou m me leurs caract ristiques physiques ou leur apparence Il peut tre utile de donner quelques exemples de ce que peuvent tre les valeurs qu est ce qui caract rise une performance meilleure une
59. cun des objectifs doit tre mis en relation avec des indicateurs L o cette approche apporte un progr s c est dans le fait qu elle n exige pas l atteinte de chaque objectif sans tenir compte du reste il y a une priorisation des objectifs qui permet de d terminer une r gle du jeu L o cette approche est insuffisante c est dans le fait que notre avis certains utilisateur pensent que faire le balanced scorecard est suffisant pour d finir la strat gie d finir l organisation et d finir le pilotage de l entreprise A4 7 La prolif ration des mod les d organisation En plus des mod les d organisation mentionn s ci dessus il en existe de tr s nombreux autres qui ont d j fait l objet de publications scientifiques et ou professionnelles On en compte sans doute plus d une centaine et la liste s allonge chaque ann e Certains de ces mod les apportent des compl ments ce qui a t vu ici d autres ils insistent sur l un ou l autres des aspects du fonctionnement de l organisation Ces mod les ont fr quemment quatre inconv nients e ils ne pr sentent souvent qu une partie assez minime du fonctionnement de l organisation en pr tendant que leur m thode est globale e adopter leur approche et n gliger ce qu ils ne regardent pas peut entra ner des cons quences f cheuses Rappelons que le taux d chec des op rations de reengineering est d environ 60 e il n est pas rare que ces approches pr tendent tre
60. d activit Sous ce terme on d signe l ensemble des personnes qui contribuent une activit qui revient de fa on r guli re ou occasionnelle par exemple le traitement des factures la relation client le la gestion de la qualit ou la maintenance Il arrive que ces personnes soient dans des unit s diverses de l entreprise et que l activit en question ne repr sente qu une partie minime de leur poste de travail Des progr s essentiels dans la gestion ont t effectu s en reconnaissant l existence des syst mes d activit et la n cessit de les g rer gestion de la qualit totale comptabilit d activit reengineering Les syst mes d activit pour lesquels il existe des proc dures et des m thodes de gestion ont t vus plus haut sous le nom de syst mes r gul s ou syst mes de gestion Mais dans la plupart des organisations il existe de nombreux syst mes d activit qui n ont pas d existence officielle dont il faut n anmoins tenir compte dans les d finitions de poste comme dans le management quotidien si on veut que l organisation fonctionne correctement Cette prise en compte n est pas facile lorsque les activit s en question ne font pas partie du c ur du m tier et ne sont pas dans les d finitions de poste officielles Les syst mes d activit fonctionnent n anmoins d une fa on ou d une autre les pannes sont r par es et les relations sont assur es avec la client le m me quand il n
61. des co ts et des risques gt donc les solutions possibles d pendent des d lais et des ressources dont on dispose Toutes les recommandations ont des avantages et des inconv nients En r sum le diagnostic d organisation est li aux r alit s du fonctionnement concret de l organisation et de ses environnements la strat gie aux ressources humaines ainsi qu l exp rience aux connaissances aux comp tences aux croyances et aux subjectivit s des managers et autres personnes concern es Lorsqu il y a des changements dans les m canismes de coordination les personnes concern es peuvent avoir l impression de fa on tr s intuitive qu on change de fa on tr s importante les r gles du jeu ou la philosophie qui sous tend les activit s quotidiennes Il y a donc parfois des aspects motionnels et identitaires de grande force dans les changements de m canisme de coordination Ce que nous venons de pr senter propos d un poste de travail s applique aussi aux actions de cr ation ou de changement d organisation am lioration de la productivit certification qualit diminution du nombre de niveaux hi rarchiques conception de nouveaux produits d veloppement international etc et la coordination d une partie d entreprise un atelier une r gion commerciale un d partement Ressources Humaines Par exemple l ensemble des actions qui conduisent une innovation peut tre coordonn par supervision
62. des difficult s se coordonner or c est souvent n cessaire pour que les clients reconnaissent l identit visuelle de l entreprise Ces difficult s viennent de ce que la fonction ici l am nagement et la d coration est une dimension transversale par rapport la r gion qui est la base du regroupement Ces probl mes de coordination transversale existent 38 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 dans tous les modes de regroupement Par exemple il est fr quent que dans une organisation par fonction les activit s de la fonction vente concernent plusieurs produits et plusieurs types de clients etc Il y aura alors souvent des probl mes de coordination dans la gestion des produits ou dans les contacts avec certains types de clients Il est possible de pallier en partie ces probl mes par plusieurs moyens Par exemple on peut ne pas changer l essentiel de la structure mono dimensionnelle et ajouter des activit s pour g rer les transversalit s Les moyens plus classiques sont la cr ation d une unit d expertise au si ge Services Techniques Centraux par exemple Dans un style proche on a la centralisation totale d une activit transversale par exemple la gestion de tr sorerie la centralisation du pilotage d une activit d partement M thodes central ou le d veloppement par le si ge d une politique active et co
63. des objectifs que l organisation se donne elle m me ou que l ext rieur lui attribue Tous les l ments cit s ci dessus ne vont pas dans le m me sens Quand il y a des diff rences elles peuvent avoir comme cons quence des situations de tension entre les D partements ou entre des personnes de l entreprise et des personnes de l ext rieur notamment dans les postes qu on appelle parfois les postes de front line par contraste avec les postes de back office qui ne voient pas les clients Donc les activit s d une personne dans une organisation sont pilot es au moins e par le mode de regroupement des activit s entre les D partements et autres unit s ce regroupement d finit les missions globales du D partement qui sont l un des cadres dans lesquels s inscrit l activit de la personne e par la d finition du poste et un ventuel droit l initiative plus ou moins bien encadr Les activit s d une personne doivent aussi d pendre des besoins en polyvalence de la gestion de la flexibilit et de la r activit ainsi que des projets que l entreprise a pour cette personne mise niveau dans tel domaine renforcement dans tel autre domaine volution du poste volution de la personne En pratique les activit s de la personne d pendent souvent aussi au moins en partie des comportements individuels de la personne et des pressions qui s exercent sur elles de la part de ses environnements Dans ce domain
64. directe le chef de projet par standardisation des r sultats cahier des charges d lais co ts par standardisation des proc d s de travail protocoles de test liste d tapes obligatoires du travail ou par ajustement mutuel actions et discussions permanentes dans une quipe projet au sein de laquelle on rassemble sur un m me plateau les sp cialistes disposant de toutes les comp tences n cessaires 7 L analyse fonctionnelle les parties de l organisation Pour une raison qui sera pr sent e plus loin il est n cessaire de pr senter l analyse fonctionnelle avant de d crire les principaux types d organisation On appelle analyse fonctionnelle l op ration qui consiste rassembler les activit s d une organisation dans ce qu on appelle des parties d organisation selon la fonction qu elles jouent dans l ensemble Certaines des unit s de l entreprise les D partements les services etc ont des activit s dans plusieurs des parties d organisation au sens de l analyse fonctionnelle Notons que l expression analyse fonctionnelle est employ e par les informaticiens en un sens diff rent de celui que nous utilisons ici Les cinq parties de l organisation sont pr sent es dans la Figure 4 ci apr s Les exemples qui y sont pr sent s sont prendre titre indicatif la liste des activit s dans chaque partie de l organisation varie d un cas l autre dans la pra
65. e le travail n est pas d finie a priori elle est d termin e au fur et mesure de l avancement du travail souvent avec une dose consid rable d ajustement mutuel entre les membres de l organisation Il existe deux sous types d adhocratie les adhocraties de projet et les adhocraties automatis es Chacune des deux caract ristiques que nous venons de mentionner est indispensable pour qu on ait une adhocratie Par exemple si dans une Phase 1 il y a une activit de cr ation de proc dures ventuellement avec une dose consid rable d ajustement mutuel et que dans une Phase 2 les op rateurs ex cutent le travail en suivant les proc dures alors on peut dire que l organisation est fondamentalement une structure m caniste en ajoutant qu une partie de l organisation a t une adhocratie pendant une dur e limit pendant la Phase 1 Autre exemple si un projet est conduit de fa on tr s r active et tr s autocratique par un chef de projet qui d finit tout lui m me et g re en donnant des ordres aux collaborateurs alors la m thode suivie pour faire le travail est d termin e au fur et mesure de l avancement du travail mais l organisation est une structure simple Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 17 Les adhocraties automatis es incluent entre autres des organisations de production et de distribution d
66. e de structure m caniste A3 2 L organisation hi rarchique On appelle organisation hi rarchique une organisation dans laquelle les responsables hi rarchiques assurent la d finition du travail des chelons qui sont sous leur responsabilit ainsi que la coordination et le contr le des activit s Deux l ments peuvent varier d une organisation hi rarchique une autre le nombre de subordonn s par sup rieur et le fonctionnement interne de la hi rarchie r partition du pouvoir pr cision des directives degr d initiative attendue modalit s de contr le En ce qui concerne le premier de ces l ments on peut avoir des hi rarchies normales avec cinq sept subordonn s par sup rieur et des hi rarchies aplaties le nombre de subordonn s par sup rieur est nettement plus lev ce qui force souvent chaque sup rieur laisser beaucoup plus d initiative ses subordonn s L entreprise retire plusieurs avantages de l aplatissement des structures diminution des effectifs de la hi rarchie et donc du co t correspondant meilleure utilisation des ressources humaines communications verticales plus rapides et r activit accrue cause de la diminution de nombre de niveaux entre le sommet et la base de l organisation Mais il existe aussi des inconv nients surcharge de travail et de d cisions prendre pour les responsables hi rarchiques travail superficiel manque de contr le Les termes
67. e gestion productivit fiabilit contr labilit par la direction r activit vis vis des changements de l environnement flexibilit vis vis de la croissance de la d croissance ou des variations du volume d activit La Figure 3 ci apr s illustre quelques unes de ces incidences Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 8 P Romelaer version du 12 09 2011 Figure 3 Mode de coordination dominant et style organisationnel d un poste de travail le travail du vendeur en client le Dans les organisations l ancienne le vendeur est presque uniquement coordonn par standardisation des r sultats objectif annuel ou objectifs mensuels de chiffre d affaires Il doit disposer d une certaine connaissance de la client le et de capacit s relationnelles pour n gocier les contrats avec les clients Mais cette standardisation des qualifications est d intensit faible Elle n a pas t apprise dans des formations initiales elle n est pas entretenue dans des s minaires de formation continue Elle est ventuellement un peu standardis e dans l entreprise par les relations de tutorat entre les anciens et les nouveaux et entre chaque vendeur et son directeur r gional Le vendeur utilise aussi un peu d ajustement mutuel par exemple pour obtenir une priorit de livraison d un de ses clients en discutant avec le d partement de production Dans les organisations plus moderne
68. e important de manque de synergie entre les divisions et filiales chacun se bat pour ses propres ratios sans avoir se coordonner avec les autres et les directeurs de filiales et de divisions sont en concurrence pour les budgets d investissements comme pour les opportunit s de promotion En cons quence ils jouent plus un jeu personnel qu un jeu d quipe et auront beaucoup de difficult s coop rer alors m me qu une coop ration est parfois tr s utile pour des raisons technologiques ou commerciales Plusieurs m thodes de gestion ont en cons quence permis de passer de la forme divisionnalis e de type standard une forme divisionnalis e standard am lior e d veloppement des carri res des managers et des cadres dirigeants avec obligation de passage par plusieurs unit s cr ation de communaut s de pratiques de comit s de coordination et de groupes de comp tences rassemblant des personnes de plusieurs filiales et divisions cr ation volontaire de groupes projets et de programmes de formation dont les participants appartiennent n cessairement plusieurs divisions et filiales etc Les trois types de structures divisionnalis es d centralis es Bower ABB Burgelman Dans ces types d organisation le si ge n est plus le lieu principal de l initiative strat gique dans l entreprise mais d l gue en partie cette responsabilit tr s importante des chelons interm diaires de la hi rarchie Bie
69. e les activit s de l organisation dans son ensemble les activit s des D partements et des autres unit s et les activit s des personnes Il est donc utile pour l laboration des d finitions de postes l valuation des personnels la gestion des comp tences et autres activit s de GRH Et ceci nous ram ne notre point de d part car les comp tences des personnes sont des composantes cl s des comp tences de l organisation et les comp tences de l organisation sont celles qui sont au coeur de la strat gie de la survie et du d veloppement de l organisation Ce document est utile pour pr voir et pour agir Il est aussi utile pour d celer les avantages et les inconv nients des mod les d organisation propos s dans les ouvrages ou par les conseils Ils contiennent parfois des l ments compl mentaires ceux pr sent s ici Ils ont parfois des impr cisions et les exag rations qu il faut savoir d tecter avant de les mettre en pratique chez soi Dans le monde des organisations il y a aussi des gourous des modes et tout n est pas de qualit M me ce qu on appelle parfois le bon sens peut conduire utiliser des expressions qui n ont pas un sens unique et pr cis y a t il un seul mod le d organisation de la PME un seul mod le d organisation qui permet d innover La r ponse est non La m thode de diagnostic d organisation pr sent e ici permet l utilisateur d tre plus conscient et plus pr cis sur les enjeux et les poss
70. e les routines de s installer et que dans la nouvelle organisation on profite des savoirs qui ont t d velopp s dans l ancienne organisation ces savoirs taient sp cialis s dans l ancienne organisation et ils sont transversaux dans la nouvelle organisation Donc le changement permet d avoir des savoirs transversaux qui sont r partis dans toute la nouvelle structure Dans la pratique la situation peut tre moins simple et moins avantageuse que ce qui vient d tre d crit Le changement peut bloquer le d veloppement en cours de savoirs sp cialis s tr s utile les savoirs anciens peuvent tre oubli s rapidement et il est possible que les savoirs nouveaux se d veloppent avec peine En pratique beaucoup d organisations sont tr s hybrides en ce qui concerne leur mode de regroupement Trois exemples de ces hybrides sont pr sent s ci apr s Xerox a une organisation par cat gorie de produits mais chacune des unit s produits passe par une force de vente commune ce qui rel ve d une organisation par fonction Les producteurs de lessive ont des installations de production communes mais des unit s de commercialisation diff rentes selon les marques Dans les h pitaux et cliniques on trouve des unit s d finies par le type de maladie chirurgie thoracique endocrinologie etc ce qui est un mode de regroupement analogue l organisation par produit et des unit s d finies par le type de malade p diatrie g rontol
71. e masse tr s fortement automatis es robotis es informatis es tout le travail pr visible a t transform en proc dures incorpor es dans les machines ou dans les logiciels et donc les activit s des membres de l organisation consistent seulement g rer les changements et les impr vus ce qui requiert une structure adhocratique Ce qui suit est consacr aux adhocraties de projet L adhocratie de projet est couramment compos e de plusieurs quipes projets temporaires quand un projet est termin les membres de l quipe sont r affect s un projet suivant Il y a souvent dans ces structures un r le non n gligeable du chef de projet et du cahier des charges les m canismes de coordination incluent donc dans ce cas une dose de supervision directe et de standardisation des r sultats On trouve ce type d organisation dans bon nombre d entreprises de haute technologie dans certaines entreprises et les organisations nouvelles et dans des organisations des milieux associatifs et culturels On la trouve aussi dans certains cabinets de conseil conseil en gestion conseil technologique conseil informatique Ces derniers auront une structure bas e sur les comp tences si leur portefeuille d activit est assez stable une structure d adhocratie s ils font en permanence du sur mesure ou des projets innovants en utilisant une dose importante d ajustement mutuel Toutes les adhocraties ne sont pas innova
72. e nombreuses qualit s e le mod le pr sent ici a l avantage d tre pr cis Tous les termes utilis s sont d finis et op rationnalis s pour permettre l utilisation sur le terrain e le mod le a t labor en tenant compte une vari t tr s large d exemples concrets et de r sultats de recherches e le mod le pr sent ici contient 34 l ments les cinq m canismes de coordination les cinq parties de l organisation au sens de l analyse fonctionnelle les douze types d organisation les douze syst mes de coordination Ce balayage large des l ments d une organisation permet d identifier ce qu il y a en plus et ce qui manque dans les autres mod les Par exemple nous sommes conscients des insuffisances du mod le en ce qui concerne la prise en compte des motions individuelles ou la prise en compte des ph nom nes institutionnels le mod le tient compte de la strat gie de l organisation des environnements des motivations des pr f rences et des croyances des personnes concern es les diff rents l ments du mod le ont des domaines de validit qu on a essay de pr senter de la fa on la plus exhaustive et la plus pr cise qui soit Par exemple les parties sur les conditions pour un bon fonctionnement concernant chaque type d organisation Figures n 5 n 9 permettent de voir si un type d organisation donn est plus ou moins en phase avec le contexte conomique et social avec les technolo
73. e nous avons pr sent s Le degr de ressemblance est n anmoins tr s souvent remarquable et c est ce qui assure l efficacit de la pr sente m thode de diagnostic organisationnel Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 21 seul ou deux des douze types d organisation on peut alors rep rer la pr sence actuelle ou les possibilit s de pr sence dans le futur des avantages et des inconv nients typiques des types d organisation identifi s en se basant sur ce qui est vu dans le Paragraphe 8 notamment dans les Figures 5 9 Naturellement il arrive souvent qu on compare les avantages avec ce qui est recherch dans le cadre des objectifs actuels et futurs de la direction Cette partie du diagnostic permet fr quemment de rep rer des probl mes d organisation qui ne sont pas pr sents actuellement mais dont on a des raisons de penser qu ils sont en germe dans l organisation actuelle Le diagnostic permet alors quand on a pr vu des probl mes de voir par quels moyens on pourrait en pr venir l apparition ou en limiter les effets 6 Le diagnostic du type d organisation se poursuit en examinant les avantages et les inconv nients que pourraient apporter par rapport la situation actuelle le fait d agir pour amener l organisation actuelle pour aller dans la direction de l un ou l autre des dix ou onze types d organisation dont elle n a p
74. e on a aussi bien les activit s que l individu d veloppera plus que d autres parce qu elles sont plus en phase avec ses motivations aussi bien que les pressions informelles du groupe de ses coll gues les plus proches le poids de l ext rieur de l organisation et bien d autres l ments La structure des motivations individuelles la socialisation de l individu dans l organisation la structure sociale informelle ainsi que l encastrement de l individu dans la soci t s ajoutent donc aux l ments proprement techniques ou conomiques que nous avons mentionn s
75. en pratique Dans certains cas l existence de ces hybrides se justifie par des d cisions de gestion ou des modes de gestion Par exemple depuis les ann es quatre vingt de nombreuses banques se professionnalisent en laissant plus d initiative des personnels qui re oivent une formation initiale et continue importantes Elles passent ainsi d une structure ancienne de type m caniste une forme interm diaire entre la structure m caniste et la structure bas e sur les comp tences Certaines organisations voluent vers une forme hybride sans qu il y ait d cision consciente et r fl chie Par exemple nous avons vu qu un d partement des ventes qui a une structure bas e sur les r sultats peut proposer des scripts de n gociation commerciale comme aide ses vendeurs Un tel d partement voluera vers une structure m caniste si progressivement la hi rarchie se met insister sur le respect du script autant ou m me plus que sur l atteinte de l objectif de vente Dans une version extr me on a le cas des vendeurs par t l phone qui doivent respecter la lettre un protocole de vente dans lequel chacune des phrases qu ils prononcent est crite l avance le choix de la phrase dire d pendant des r ponses de l interlocuteur Le respect du protocole est impos par des inspecteurs qui passent parmi les t l vendeurs pour les surveiller ou qui coutent leurs conversations avec les clients Ces org
76. en g n ral un niveau au moins Bac 2 des s minaires de formation continue chaque ann e et ventuellement des activit s de formalisation de l exp rience dans lesquelles des proc dures de travail obligatoires ou indicatives sont labor es et actualis es en permanence par les vendeurs eux m mes aid s de quelques managers Tous ces d veloppements n affectent pas de fa on identique tous les postes de commerciaux dans toutes les entreprises Certaines joueront sur toute la gamme des m canismes mentionn s ci dessus D autres mettront plus l accent sur les objectifs en laissant leurs commerciaux d terminer les m thodes D autres encore mettront plus l accent sur des proc dures L intensit de chaque m canisme de coordination peut tre mesur e sur une chelle de 0 100 par une m thode non pr sent e ici On dira plut t estim que mesur d ailleurs car par exemple il n y a pas de diff rence tr s perceptible entre 60 et 65 de supervision directe alors qu on voit concr tement les diff rences entre 60 et 75 L intensit de chacun des m canismes de coordination est en grande partie ind pendante de celle des autres Donc la mesure de la quantit de coordination ne consiste pas r partir un total de 100 entre 5 les m canismes Si on fait la somme des mesures on peut presque avoir un total qui va de 0 500 En pratique si le total est trop faible on n est plus dans une organisation pu
77. ent avoir chang le mode de fonctionnement r el peut s loigner du mode de fonctionnement prescrit et des rapi ages successifs peuvent avoir compliqu le bel ordonnancement du d part C est pour des raisons de ce type qu un syst me a parfois besoin d une remise en ordre d une reprise en main d une rationalisation ou d une actualisation Tout syst me une fois qu il est cr a des dynamiques propres qui chappent en partie aux intentions de ses cr ateurs et de ses utilisateurs Beaucoup des syst mes de coordination sont au d part des entit s artificielles mais qui ont en partie une vie propre qui en fait aussi des entit s en partie naturelles Certains des syst mes de coordination semblent tre au contraire des entit s naturelles hors de contr le de la direction d une entreprise C est le cas au moins en partie pour les groupes informels les relations informelles les valeurs les cultures les identit s et ce qui est ext rieur l entreprise En pratique les directions et les managers en tiennent souvent compte et ont souvent des actions qui ont pour but de les influencer Par exemple les relations de travail non bhi rarchiques et les relations informelles sont en partie influenc es par l existence de lieux de regroupement informels la machine caf par des v nements d entreprise et m me par des circonstances professionnelles comme les s minaires de formation Les pratiques de recrutemen
78. er les noms des collaborateurs qu ils veulent y inscrire il n y a alors pratiquement pas de standardisation 5 Les fonctions de support logistique FSL Les fonctions de support logistique regroupent les activit s dont l objectif est d aider les autres membres de l organisation en les d chargeant de t ches accessoires On peut y trouver par exemple les services juridiques de documentation de restauration du personnel de nettoyage des locaux de maintenance g n rale etc Remarque on appelle couramment d partements fonctionnels les d partements dans lesquels s effectuent les activit s de technostructure et celles des fonctions de support logistique Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 13 En d autres termes ceux qui contribuent au pilotage de l organisation ne sont pas d accord sur la question de savoir quoi sert cette organisation Dans ce cas on a un manque de clart strat gique et il faudra r soudre ce probl me avant de continuer en l tat actuel des connaissances il n est pas possible de savoir si une organisation est bonne ou si elle est am liorer si on ne sait pas quoi elle sert 5 quand ce qui pr c de est termin on consid re le centre op rationnel et on se demande si ses activit s ont une logique d ensemble qui fait qu il est pertinent de les g rer toutes de la m me fa on L enjeu est ici celui de l
79. ersonnel peut reposer avant tout sur la connaissance des proc dures le respect des proc dures et le savoir faire de mise en pratique vitesse d ex cution nombre et gravit des erreurs Par contre dans une SBC par exemple l activit bancaire professionnalis e l appr ciation du personnel doit tre plus centr e sur la ma trise et l actualisation permanente d un ensemble large de comp tences la connaissance de la client le et la capacit proposer des offres de services adapt es au client dans le respect de la politique de produits de la banque Dans une structure m caniste la gestion de la formation doit tre centr e sur l apprentissage des proc dures Si la bonne application des proc dures exige une compr hension de ce qui se passe chez le client ou dans d autres d partements de l entreprise le manager peut aussi inclure des formations la connaissance des organisations en question On peut aussi trouver des formations d un salari aux proc dures de travail d autres postes que le sien si le manager a un souci de flexibilit et d veloppe une politique de polyvalence Par contre dans une structure de type adhocratie la formation de chaque salari doit tre centr e sur l entretien et le d veloppement a d un portefeuille de comp tences assez large qui permette au salari d effectuer les contributions n cessaires au projet sur lequel il travaille et aux projets dans lesquels il peut tre amen interve
80. es entreprises du r seau effectue toutes les op rations l export Souvent la structure interne comporte aussi une standardisation des donn es pour permettre l assemblage entre les actions des membres et une standardisation de quelques proc d s de travail par exemple pour r partir le volume d activit entre les membres Les relations directes entre membres du r seau restent dans la plupart des cas la force de coordination principale On peut leur propos parler d ajustement mutuel de coop ration ou de n gociation 34 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 Le r seau est donc en principe une organisation entre gaux dans laquelle les arguments hi rarchiques ne peuvent en aucun cas tre des forces de coordination Dans la r alit cependant certains sont plus gaux que les autres soit parce qu ils ont le contr le de zones d incertitudes essentielles soit parce qu ils ont une place plus centrale dans le syst me de communication et de d cision ou encore parce que les comp tences qu ils ont et les initiatives qu ils prennent leur donnent un r le de leader Notons au passage que l existence de ces structures montre qu il n est pas pertinent d assimiler l organisation une hi rarchie voir ce propos nos arguments dans les parties consacr es l organisation hi rarchique et l opposition entre march et hi rarchie A4
81. es questions d exc s de coordination avec des questions de stress au travail et d thique 6 ne relie pas syst matiquement les questions de coordination avec les motivations les comp tences et les cultures qu on trouve dans l entreprise ou dans les march s du travail 7 ne relie pas syst matiquement les m canismes de coordination avec les croyances des managers et des dirigeants ce qui les relie aussi la notion de m thode de management la mode 8 ne relie pas la notion de coordination avec la difficult qu a parfois un manager de base quand il doit concilier les approches de la coordination qui lui sont impos es par les niveaux sup rieurs et quand il doit en m me pour un poste de travail est compos des op rations suivantes 1 r partir les activit s du poste en plusieurs lots celles qui aujourd hui sont r guli res occasionnelles exceptionnelles celles qui sont r aliser en liaison avec les principales parties prenantes la hi rarchie les clients d autres D partements et unit s de l entreprise etc Puis lister les modifications qui sont probables souhaitable ou possibles l avenir par exemple des modifications dans les produits les technologies ou les go ts des clients peuvent entra ner des changements dans les activit s de la personne gt donc le diagnostic des m canismes de coordination est li aux r alit s du business les march s les strat gies les besoins de r ac
82. es type de v tements qui se vendent bien et de re router un produit entre magasins s il se vend mieux dans une r gion que dans une autre L entreprise AFS Skandia d crite par Olve pousse le caract re virtuel de l entreprise un degr rarement connu Cette entreprise est une filiale de Skandia qui est avant tout un assureur Elle vend des particuliers des produits financiers cr s par des gestionnaires de fonds Elle compte 60 salari s qui servent plus d un million de clients par l interm diaire de nombreux partenaires dispers s dans le monde entier il y a 70 000 salari s chez les partenaires Les partenaires disposent de CD Rom pour leur formation pour les informations sur les produits et pour effectuer des pr sentations leurs clients Ils peuvent utiliser une base de donn es et des syst mes d information g r s sur l informatique de la maison m re Dans leur pratique quotidienne il est fr quent que les partenaires se contactent directement pour s entraider La coordination est essentiellement assur e par standardisation des qualifications et des r sultats Les CD Rom jouent aussi le r le de fonction de support logistique par l aide la n gociation qu ils apportent et les relations d entraide mutuelle introduisent une dose d ajustement mutuel L entreprise vend la fois des savoirs une m thode de gestion et des produits Des structures de ce type seront de plus en plus nombreuses gr ce
83. essaire pour rester au top de la profession cet avantage est par exemple essentiel dans certaines activit s bancaires Permet une expansion g ographique quand une t che est bien ma tris e Mais n cessite pour fonctionner un dispositif interne de formation ou d apprentissage et ou un march du travail o on trouve en quantit suffisante les qualifications n cessaires Inconv nients dysfonctions classiques Baisse de comp tence des op rateurs absence d entretien des savoirs si la formation et le partage des connaissances sont insuffisants Insuffisant recrutement de professionnels de nouveaux types ces recrutements sont des initiatives strat giques Incompr hension par la direction des moyens mettre la disposition des professionnels de la part des fonctions de support logistique Absence de gestion des flux Inorganisation et faible productivit des fonctions de support logistique les activit s nobles sont celles des op rateurs les autres activit s font l objet de moins d attention Absence d arbitrages clairs entre les d partements Non d cision d cision trop lente d cision charg e d activit s politiques les professionnels stars la direction et les nombreuses commissions ont dans l ensemble les plus grandes difficult s trouver des objectifs communs Conflits de pouvoir miettement du centre op rationnel la direction peut acheter le calme et diviser
84. et grandes coles sont aussi souvent des SBC Comme les professionnels sont des personnels de r mun ration lev e il est fr quent que dans ces structures on trouve de nombreuses activit s dans les fonctions de support logistique o des personnels moins qualifi s donc moins co teux effectuent les t ches exigeant moins d expertise Il peut exister une technostructure dans ces types d organisation mais elle ne concerne que les aspects budg taires et logistiques planning d utilisation des salles d op rations dans un h pital par exemple De plus il est fr quent que dans les SBC existent de nombreuses commissions permanentes dans lesquelles si gent des membres de divers services dans un h pital on trouvera par exemple une commission m dicale d tablissement une commission informatique une commission di t tique etc Ces commissions travaillent souvent avec une bonne dose d ajustement mutuel et contribuent au travail de direction g n rale Figure 7 Avantages et inconv nients de la structure bas e sur les comp tences SBC Avantages Permet de livrer au client un service personnalis r alis par un personnel de haute qualification plaisant et valorisant pour le client Travail agr able pour les professionnels de base car ind pendant et motivant Permet de regrouper dans les services sp cialis s plusieurs sp cialistes de haut niveau et d avoir la masse critique de comp tences n c
85. et une foule d autre l ments doivent tre prise en compte dans la description de toute entreprise Au surplus nous avons vu que selon le type d organisation les modalit s de fonctionnement sont fort diff rentes de m me que les avantages et les inconv nients caract ristiques Dire que toute structure est un march une hi rarchie un clan ou une forme hybride est une simplification abusive par rapport toutes les observations des organisations qui existent dans la r alit A4 6 Le BPR l organisation par les processus les ERP le SixSigma la Qualit totale le TQM l organisation maigre lean organization le Balanced score card Le BPR business process reengineering est un ensemble de m thodes qui permettent d aller dans la direction d une organisation par les processus Ce type d organisation est une version sp ciale de la structure m caniste que nous avons vue dans le Paragraphe 8 chaque activit de l organisation doit tre r alis e par un processus et les processus doivent tre coordonn s par construction Lorsqu en plus les processus sont pilot s par les modules d un m me logiciels avec une seule base de donn es qui sert pour toutes les applications alors le logiciel en question s appelle un ERP PGI en fran ais Les expressions SixSigmas et Qualit Totale et le TQM total quality management d signent des ensembles de m thodes et de proc dures par lesquelles une organisation pe
86. ffusion de techniques de gestion par les cabinets de conseil les entreprises du secteur des syst mes d information et les individus Les organisations de fabrication de masse production industrielle assemblage et les entreprises de services de masse compagnies d assurance banques entreprises de la restauration rapide h tellerie de cha ne entreprises de t l marketing sont couramment de ce type condition 8 Les deux possibilit s qui viennent d tre mentionn es sont dans le mod le de base de Mintzberg Les autres possibilit s mentionn es dans la suite n y sont pas Le sigle CRM customer relationship management d signe des approches personnalis es de la relation avec les clients qui reposent fortement sur des outils informatiques 2 Les individus jouent un r le par exemple lorsqu un manager qui rejoint une autre entreprise ou qui cr e son entreprise apporte avec lui les proc dures utilis es dans son poste pr c dent Les entreprises du secteur des SI jouent un r le lorsqu elles proposent des ERP enterprise resource planning qu on appelle parfois en fran ais des PGI progiciels de gestion int gr s Ces logiciels contiennent des ensembles interconnect s de modules qui effectuent de fa on coordonn e des activit s comme la gestion de production des achats des commandes et la gestion administrative du personnel Les proc dures g n riques contenues dans les ERP sont fr quemment param tr es pou
87. gies avec les comp tences et les motivations qu on peut attendre des personnes l utilit du mod le pr sent ici r side aussi dans les jugements de valeur et les pr dictions qu il contient Ces jugements et pr dictions permettent l utilisateur d orienter son analyse ses choix et ses recommandations en tant conscient des hypoth ses qui sous tendent son action le mod le pr sent ici est volutif Il a vocation tre chang si on trouve des exemples originaux ou des r sultats de recherche novateurs ou si les observations am nent constater que les comportements des individus sont en train de changer ou que des entreprises ont trouv le moyen de r duire l un des inconv nients mentionn s dans le mod le la diff rence de ceci il existe de nombreux travaux sur les organisations dans lesquels des termes comme organisation ou structure sont utilis s sans qu ils soient d finis Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 29 Annexes A1 Les structures divisionnalis es Une organisation a une structure divisionnalis e si elle est scind e en unit s assez largement ind pendantes les unes des autres qui peuvent tre selon les cas situ es sur le m me site ou sur des sites diff rents Ces unit s assez ind pendantes ne peuvent donc pas tre clients internes et fournisseurs internes pour une partie importante de
88. gion matricielle etc et les types d organisation plus r cents A3 1 L organisation taylorienne L organisation taylorienne a t d finie la fin du XIX me si cle par Frederick Taylor Elle a plusieurs caract ristiques une division tr s pouss e du travail en t ches l mentaires tr s simples suffisamment simples pour qu elles puissent tre effectu es par des personnes sans qualification la division du travail est effectu e par des sp cialistes les op rateurs n y participent pas Les sp cialistes utilisent des mesures de temps et de mouvements pour d terminer les encha nements de gestes qui maximisent la performance De fa on g n rale il existe une distinction tr s tanche entre ceux qui d cident et ceux qui ex cutent le travail de chaque op rateur de base consiste suivre les proc dures prescrites ces proc dures sont associ es des normes dimensions et tol rances sur les pi ces fabriqu es dur es standards pour chaque micro t che La r mun ration et les primes d pendent souvent du respect des normes et du d passement des performances requises Les relations 32 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 de travail et les relations syndicales sont naturellement tr s influenc es par la contestation et la n gociation sur ce que sont des standards raisonnables L organisation taylorienne est une form
89. grande Ils sont aussi utiles pour trouver les moyens les plus performants pour piloter et coordonner les collaborateurs e les paragraphes 9 11 p 19 28 donnent le mode d emploi de la m thode En particulier on trouve au paragraphe 11 la panoplie des outils de travail pour r aliser un objectif ou impulser un changement dans une organisation e les Annexes 1 et 2 p 30 33 pr sentent des mod les d organisation complexes Comme on peut s y attendre il est n cessaire d avoir lu ce qui pr c de pour en tirer parti e le reste du document contient une br ve pr sentation de mod les d organisation anciens et des mod les actuels Ces mod les sont tous pris en compte dans la m thode de diagnostic pr sent e dans les parties pr c dentes Ces annexes ont donc assez peu d utilit op rationnelle Par contre elle peuvent tre utiles pour d celer les avantages et les inconv nients des mod les d organisation propos s dans les ouvrages ou par les conseils ainsi que dans des expressions de bon sens concernant les organisations Comme le mod le pr sent ici est pr cis il permet d identifier les apports utiles des autres ainsi que leurs impr cisions et leurs exag rations quand ils en ont 4 Qui est concern par le diagnostic d organisation La plupart des activit s humaines ne sont pas des activit s individuelles et solitaires elles sont le produit des actions concert es et coordonn es de plusieurs
90. ibilit s de son action Pour une version d taill e de parties de ce mod le et des r les des managers dans les diff rents types d organisation vous pouvez lire Romelaer P 2010 Pour une th orie manag riale des organisations pp 123 145 dans Barabel M et Meier O Manageor le m tier de manager Dunod Paragraphes Annexes 1 quoi sert le diagnostic d organisation 1 A1 Les six types de structures divisionnalis es 29 2 R sum Executive summary 2 A2 Les types d organisation hybrides 30 3 Comment utiliser ce document 2 A3 Quelques types anciens d organisation 31 A3 1 L organisation taylorienne A3 2 L organisation 4 Qui est concern par le diagnostic 2 hi rarchique i A3 3 L organisation hi rarchique et d organisation fonctionnelle A3 4 Les organisations classiques A3 5 L organisation de la PME 5 La notion d organisation 3 A4 Quelques types d organisations plus r cents 33 A4 1 L organisation virtuelle A4 2 L organisation en 6 Les cinq m canismes de coordination 5 r seau A4 4 Le garbage can A4 5 Le march la hi rarchie et le clan A4 6 Le BPR l organisation par les 7 L analyse fonctionnelle les cinq parties de 11 processus les ERP le SixSigma la Qualit totale le TQM RATE l organisation maigre lean organization le Balanced score l organisation A M Sr so card A4 7 La prolif ration des mod les d organisation 8 Les douze principaux ty
91. il les r sultats ou les qualifications Dans cette partie d organisation on mettra par exemple les d partements M thodes Contr le de Gestion Qualit etc On y mettra aussi le D partement Marketing d une entreprise de t l phonie mobile si le travail de cette unit de l entreprise consiste d finir les types de contrats que les vendeurs devront commercialiser Certains d partements de l entreprise n ont qu une fraction de leurs activit s dans la technostructure C est couramment le cas pour l Informatique et la Gestion des Ressources Humaines Par exemple d finir un syst me d appr ciation du personnel est une activit de technostructure mais diter les bulletins de paye et payer les salaires sur les indications de la hi rarchie n en fait pas partie le but n est pas de standardiser mais de d charger la hi rarchie d une t che annexe L intitul d une activit ne suffit d ailleurs pas toujours pour savoir si elle entre ou pas dans la technostructure Par exemple la gestion de la formation y est incluse si les ressources humaines suivent une m thode pr cise pour d terminer le plan de formation en fonction des imp ratifs strat giques de l entreprise des souhaits des managers et des besoins qui r sultent des changements d organisation Mais elle n en fait pas partie si le service ressources humaines se contente de faire circuler un catalogue de formations en demandant aux managers de leur retourn
92. isation le si ge pilote les unit s sur la base de relations de confiance personnelle avec les dirigeants des unit s Les syst mes de gestion et de contr le comptent nettement moins que le fait de placer des personnes de confiance aux postes cl s L organisation n est pas sans faire penser celle de la soci t f odale d o son nom dans laquelle les barons ne d pendent que du roi et peuvent m me parfois devenir tr s puissants dans leur baronnie Si les unit s sont organis es selon le m me sous type on peut observer le ph nom ne de clans et d ascenseurs le travail de chaque manager consiste tout faire dans son travail et en plus de son travail pour favoriser la r ussite de son chef de clan c est On a ici de nombreuses diff rences avec le mod le de base de Mintzberg Ce dernier prend en compte seulement ce que nous appelons les Structures Divisionnalis es de type standard quand Mintzberg utilise l expression Structure Divisionnalis e il se r f re seulement ce type d organisation Comme il y a eu des changements dans le fonctionnement des organisations et de nouvelles recherches en management nous avons identifi cinq autres types de structures divisionnalis es dire pour lui obtenir plus de moyens et des r sultats qui lui permettront d avoir une promotion Quand l op ration r ussit le chef de clan a plus de pouvoir et il aide les membres de son clan obtenir
93. isir les personnes qui seront directement 3 Les notions de clients et de fournisseurs doivent ici tre prises au sens large il s agit aussi bien de ceux qui sont internes que de ceux qui sont externes l tablissement et l entreprise des clients et des fournisseurs de tous les inputs et de tous les outputs des clients et des fournisseurs actuels comme des clients et des fournisseurs possibles Dans le diagnostic de la maintenance dans une usine on sera donc souvent amen prendre en compte aussi bien les entreprises ext rieures fournisseurs d appareils de mesure le D partement Technique Central du groupe qui peut tre en dehors de l entreprise des clients internes dont les machines b n ficient des op rations de maintenance et des programmes de formation qui peuvent modifier les comp tences de op rateurs de maintenance impliqu es dans le pilotage du diagnostic 2a souvent on aura deux ou trois personnes fortement impliqu es les autres intervenant de fa on plus l g re au d but pour cadrer l analyse et vers la fin pour effectuer des ajustements puis valider et l gitimer l analyse En g n ral pour une organisation donn e on prendra au moins le sup rieur hi rarchique de plus haut niveau et tout ou partie es managers qui sont ses subordonn s directs 2b chacun peut faire le diagnostic d une organisation qui l int resse dans la mesure o il elle peut obtenir l ensemble des donn es n
94. isqu il n y a aucune force qui fait tenir ensemble les morceaux de l organisation Et si le total est trop fort l organisation ne pourra plus marcher parce qu il y a trop de pressions qui un moment ou un autre seront en partie contradictoires Par exemple il arrive que si on respecte les proc dures on n atteindra pas les objectifs et si on veut atteindre les objectifs on est forc de ne pas respecter totalement les proc dures Il y a donc parfois des choix faire Pour savoir concr tement comment marche une organisation est ce qu elle fonctionne bien par rapport ce qu on souhaite il est indispensable de savoir quel est le m canisme de coordination qui va dominer quand il y a plusieurs m canismes qui se contredisent Si cette clarification n est pas faite des op rateurs et des managers peuvent se trouver dans des situations difficiles dans lesquels quoi qu ils fassent ils ont tort Dans ce domaine les personnes qui sont sur le terrain ont souvent de grandes capacit s se d brouiller pour que le travail se fasse Pour ce faire ils ont besoin qu on leur laisse un ne 2 8 minimum de ressources flexibles Il y a une autre cons quence possible de l exc s de coordination partir d un certain niveau on entre Ces ressources ne font pas partie de celles qui sont directement utiles pour faire le travail en respectant les consignes On appelle parfois slack organisationnel l ensemble de ces ressources exc
95. ite ou inconsciente demande des explications ce qui est valoris n est pas n cessairement per u comme tel de fa on consciente Il est possible que les valeurs qui s inscrivent dans les choix et les jugements soient ressenties de fa on intuitive visc rale ou motionnelle Par exemple un dirigeant ou un autre membre de l organisation peut sans s en rendre compte d velopper des communications plus efficaces et plus facilement de la confiance avec des personnes qui parlent la m me langue que lui ou avec les personnes qui sortent de la m me Universit sans pour autant qu on puisse dire qu il accorde consciemment plus de valeur ces personnes Les valeurs s expriment aussi dans des comportements de 28 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 d fiance vis vis de certaines personnes ou de certaines situations ou par des comportements de malaise de panique ou d agressivit lorsque les valeurs sont transgress es Dans toute organisation les crit res de pr f rence et de jugement peuvent tre nombreux et en partie contradictoires Ceux qui viennent des niveaux sup rieurs de direction sont normalement plus importants que les autres mais ils ne sont pas les seuls Dans une certaine mesure chaque personne a des jugements selon ses propres crit res mais il est fr quent que les membres d un m me groupe partagent un m me socle de crit res et que ceux
96. ition des gammes de produits r organisation de structure progr s de rentabilit etc Le sommet strat gique d une entreprise ind pendante est compos des cadres dirigeants et des personnes qui au si ge les aident directement dans leur travail Il inclut aussi tous les cadres de niveau interm diaires qui contribuent temps partiel la d termination de la politique g n rale par exemple les membres du comit directeur ou les membres du comit nouveaux produits Toute organisation a un sommet strat gique dans une usine il pourra tre compos du directeur d usine et de ses principaux collaborateurs 3 La hi rarchie op rationnelle HO La hi rarchie op rationnelle regroupe tous les managers qui ont parmi leurs subordonn s directs ou indirects des personnes dont certaines activit s appartiennent au centre op rationnel Certains cadres ne font pas partie de la hi rarchie op rationnelle par exemple le directeur du contr le de gestion est un cadre de haut niveau mais il n est pas inclus dans cette partie de l organisation puisque le contr le de gestion n est pas la raison d tre de l entreprise Le terme manager est d ailleurs prendre au sens large un chef d quipe dans un atelier fait partie de la hi rarchie op rationnelle mais ce n est pas en g n ral un cadre 4 La technostructure TS La technostructure regroupe toutes les activit s qui ont pour but de standardiser les proc d s de trava
97. je cherche des salari s motiv s par la phrase je cherche identifier les m canismes de coordination qui permettront de plus motiver les salari s 10 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 X fuel il faut savoir quoi il marche Ensuite le manager essaie dans la mesure de ce qui est possible et raisonnable d utiliser les m canismes de coordination qui sont le plus naturellement des sources de motivation et ou d agir de fa on amener le collaborateur changer de motivation Dans les temps recul s certains managers supposaient qu on ne peut obtenir la motivation que par de la supervision directe des proc dures et du contr le toutes ces croyances n ont pas compl tement disparu De fa on plus r cente certains managers pensent qu on ne peut motiver qu en accordant des primes financi res en fonction du d passement des objectifs chiffr s L id e commune entre ces comportements c est que les collaborateurs ont tous les m mes motivations et que ces motivations sont fixes ce qui empiriquement est faux La conception d un poste de travail offre donc au manager une latitude d action Bien entendu l utilisation de m canismes diff rents exige des environnements du poste diff rents le temps de la hi rarchie le nombre de sup rieurs hi rarchiques le niveau de formation de base et les exigences en termes de formation ne sont pas les m
98. l indique souvent les noms des D partements et autres unit s de l organisation et peut aller jusqu donner les intitul s de postes des individus Ces noms donnent des indications sur la nature du travail et la r partition du travail dans l organisation L organigramme est tr s insuffisant Par exemple dans une organisation il n y a pas que des relations hi rarchiques il y a aussi des proc dures des relations informelles et bien d autres l ments 2 Le flux r gulier des activit s de production de transport et de service Cette description est couramment utilis e dans les usines pour repr senter les flux de produits en cours de fabrication Elle est aussi utilis e dans les services logistiques et pour repr senter les flux de clients Cette d finition est insuffisante Entre autres elle ne tient pas compte des activit s de conception de nouveaux produits 3 La r partition g ographique et spatiale des activit s la disposition des machines et mat riels le classement le rangement Au sens de cette d finition une activit ou une partie d entreprise est bien organis e si tout est en ordre C est souvent vrai Mais il existe des organisations o tout est en ordre et qui n ont pas de performance et de r activit et il existe des entreprises ou des D partements d entreprises dans lesquels on pourrait penser que r gne un grand d sordre alors que l activit est tr s performante et donc forc ment bien organis
99. leur activit Une entreprise de fabrication m tallique n aura pas une structure divisionnalis e si le D partement Forge a 80 de sa production qui va au D partement Usinage Mais une autre entreprise du m me secteur aura une structure divisionnalis e si les relations entre unit s sont faibles par exemple si la forge a 80 de ses clients en dehors du groupe Toutes les structures divisionnalis es ne sont pas de grandes entreprises mais presque toutes les tr s grandes entreprises sont des structures divisionnalis es entre autres quand elles ont plusieurs domaines d activit distincts exploration p troli re raffinage chimie de sp cialit pharmacie et plusieurs march s internationaux Les grandes entreprises ont souvent une structure trois tages les filiales et les tablissements sont regroup s en divisions produits en zones g ographiques ou encore par types de clients ou par technologie Une des questions examiner quand on analyse une structure divisionnalis e est celle du type d organisation de chacune des unit s et du mode de regroupement des unit s On rencontre dans la pratique tous les cas de figure La seconde question examiner propos des structures divisionnalis es est celle des relations entre le si ge et les filiales Dans ce domaine on trouve trois sous types principaux que nous pr sentons ci dessous La structure divisionnalis e de type f odal Dans ce type d organ
100. me de coordination souvent jug agr able chacun appr cie de pouvoir faire valoir ses contraintes son point de vue et ses pr f rences Mais il comporte aussi des inconv nients Il ne permet pas lui seul de coordonner un grand nombre de personnes sinon les membres de l organisation perdent leur temps en discussions et il ne comporte pas automatiquement de m moire ou de trace crite Si les d cisions obtenues par ajustement mutuel entre deux personnes ne sont pas transmises au reste de l organisation il peut en r sulter des probl mes de coordination dans le futur ou ailleurs dans l entreprise De plus quand les salari s se coordonnent par ajustement mutuel ils peuvent d velopper des habitudes qui ne sont pas forc ment efficaces et qu il est assez difficile de changer par des proc dures ou par des ordres hi rarchiques Quand on examine un poste de travail ou une partie d organisation ou d un processus d innovation ou d un processus de d cision strat gique etc on peut faire une estimation de l intensit de chacun des cinq m canismes de la Figure 2 On constate alors en g n ral que chacun d entre eux est utilis un degr ou un autre mais qu un ou plusieurs d entre eux dominent Chacun de ces deux constats est tr s important dans le diagnostic de l organisation Le premier constat est que dans presque tous les cas une activit d une organisation n est pas coordonn e aux autres par
101. ment concurrentiel technologique financier juridique etc Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 27 10 les syst mes porteurs de comp tences qu il s agisse des comp tences individuelles ou des comp tences organisationnelles L attention port e la gestion des comp tences est une des tendances actuelles les plus marquantes dans les organisations li e entre autres ce qu on appelle parfois les th ories des organisations et de la strat gie bas es sur les ressources Dans une vision ancienne de l organisation on consid rait que les comp tences de l organisation doivent tre contenues dans des d partements sp cialis s R amp D services techniques centraux etc Les pratiques actuelles de gestion des comp tences font galement appel d autres sources de comp tences entre autres e des personnes non seulement les sp cialistes de l entreprise mais aussi les anciens et les experts informels qu on peut consulter ils connaissent les tours de mains ils sont la m moire du m tier ainsi que les personnes auxquelles on peut faire appel dans l entreprise ou l ext rieur souvent de fa on informelle e des groupes porteurs les groupes de gestion des comp tences d Air Liquide les groupes m tiers dans les adhocraties de projets les syst mes d activit dans toutes les organisations Les entre
102. ments encastrement Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 2 R sum Executive summary Ce document contient une m thode compl te de diagnostic d organisation Nous commen ons par d finir la notion d organisation avec la pr cision technique qui sera n cessaire pour analyser les tr s nombreuses formes que peuvent avoir dans la pratique ces collectivit s humaines agissantes Ensuite nous abordons le premier outil du diagnostic en montrant comment on peut analyser la qualit l intensit et la pertinence de la coordination entre les activit s Apr s tre pass par une tape technique l analyse fonctionnelle nous pr sentons les douze types d organisation qui sont de loin les plus fr quents dans la r alit chacun ayant des structures des styles de management des avantages des inconv nients et des conditions pour un bon fonctionnement qui lui sont caract ristiques Sur la base de ces d finitions la m thode indique quelles donn es il faut recueillir concernant l organisation qu on tudie Elle permet d estimer les avantages et les inconv nients de la situation actuelle et souvent d identifier plusieurs mois l avance les probl mes d organisation qui pourraient survenir Elle permet donc d agir avec un temps d avance froid au lieu de devoir r agir en situation de crise La m thode est tourn e vers l action elle oriente l u
103. mesure o leur sommet strat gique est diffus souvent du type garbage can tenir compte de groupes par lesquels passe l encastrement social de l organisation de ses unit s et de ses membres par exemple des groupes professionnels ethniques linguistiques ou religieux il y a dans cette cat gorie des l ments formels et informels des l ments int rieurs comme des l ments ext rieurs l organisation 8 les relations informelles c est dire les relations entre personnes qui ont des points communs ou des affinit s sans que n cessairement ces relations soient li es l ex cution du travail Des relations personnelles peuvent avoir t nou es entre des personnes qui un moment ou un autre ont travaill en commun ou suivi les m mes formations Des relations peuvent aussi exister entre des personnes qui partagent la m me langue ou ont des loisirs de m me type Certaines de ces relations sont nou es avec des membres de l entreprise d autres avec des personnes externes dans le cadre de relations avec des partenariats ou plus g n ralement de la vie personnelle Ces relations informelles qu on appelle parfois le r seau relationnel de la personne son carnet d adresses en fait partie peuvent devoir tre prises en compte dans le diagnostic organisationnel pour trois raisons e parce que ces r seaux sont une partie souvent importante des sources d information interne et externe de la personne q
104. mportants D une part elle omet de mentionner que le pr sent document n est qu un panorama r dig pour donner rapidement une vision d ensemble De nombreux l ments n ont pas pu tre pr sent s ici D autre part la pr sentation g n rale de la m thode de diagnostic passe sous silence des questions importantes concernant les objectifs du diagnostic et la d limitation de l organisation sur laquelle il convient de recueillir des donn es Ces questions sont abord es ci dessous Une op ration de diagnostic organisationnel peut avoir un ou plusieurs des objectifs g n riques suivants e rep rer les avantages et les inconv nients du fonctionnement actuel d une organisation e identifier les probl mes organisationnels susceptibles d appara tre dans les mois qui viennent e identifier les tendances naturelles d volution de la structure Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 23 e identifier les possibilit s d volution de l organisation avec les co ts d lais avantages et inconv nients de ces possibilit s e identifier propos d un changement d organisation que l on souhaite r aliser les actions conduire et les risques La conduite d un diagnostic organisationnel d pend de l objectif conomique et strat gique poursuivi par celui ou celle qui le fait Parmi les objectifs classiques on trouve par exemple am liorer la productivit
105. n de l individu dans l organisation 5 La notion d organisation Nous utiliserons la d finition suivante une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie r guli res et pr visibles Beaucoup d organisations sont compos es de salari s de la m me entreprise qui travaillent en un m me lieu et sont directement sous l autorit d un m me sup rieur hi rarchique un atelier d usinage et un service contr le de gestion ont souvent ces caract ristiques 4 Ici une diff rence avec le mod le de base de Mintzberg ce dernier d finit l organisation comme l ensemble des moyens utilis s pour assurer la division et la coordination du travail Cette d finition suppose que le travail est d fini ex ante Or le travail qui sera accompli par l organisation est d fini en partie dans l organisation Mais dans certains cas les membres de l organisation sont g ographiquement dispers s Dans une entreprise de vente et de r paration de photocopieurs ou dans un cabinet de conseil en strat gie une bonne partie des salari s se voient peu puisqu ils passent l essentiel de leur temps en client le Cet loignement entre membres d une m me structure rend d autant plus n cessaire l existence de m canismes qui les am nent travailler de fa on coordonn e Parfois les membres d une organisation n ont pas le m me sup rieur hi rarchique Dans une grande entreprise du secteur quipement a
106. n entendu la d l gation est partielle la direction g n rale conserve des r les importants et il 30 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 y a n cessairement une coordination entre les actions des diff rents niveaux hi rarchiques impliqu s dans les d cisions strat giques Dans la forme dite de Bower le si ge fixe un nombre limit de crit res g n raux et laisse chaque directeur de division d velopper sa strat gie avec l essentiel des pouvoirs sur les budgets d investissement et les carri res des managers Plusieurs types de crit res peuvent tre utilis s taux de rentabilit sur investissement quilibre du portefeuille d activit s entre les produits et les r gions ou tre au moins l un des trois premiers op rateurs mondiaux dans son domaine Ce dernier crit re a t invent par Jack Welch quand il tait PDG de General Electric Le succ s rencontr lui a valu de nombreux imitateurs Dans une forme plus d centralis e ce sont les directeurs de filiales qui ont l initiative strat gique Les directeurs de zones et directeurs de divisions sont au dessus d eux dans la structure mais leur r le est limit la recherche de synergies entre les activit s des unit s de base Ce type de structure a t en place dans l entreprise ABB au d but des ann es quatre vingt dix Dans une forme encore plus d centralis e
107. ne formulation un peu lapidaire dans une large mesure on ne peut supprimer les inconv nients d une organisation qu en changeant d organisation Mais alors non seulement on a les avantages de la nouvelle organisation et on a supprim les inconv nients de l ancienne mais de plus on a forc ment les inconv nients de la nouvelles forme d organisation Il n y a pas d organisation optimale parce qu il n y a pas d organisation sans inconv nients et sans probl mes La seconde raison pour laquelle on ne peut pas obtenir une organisation optimale vient du fait que le choix de ce qu on veut faire d pend du pari qu on fait sur les r actions qu auront les personnes et les unit s de l entreprise aux actions de changement qui seront engag es Ces r actions d pendent crucialement de l organisation telle qu elle est actuellement des personnes qui y travaillent et m me de la soci t dans laquelle travaillent ces personnes en particulier en ce qui concerne des l ments essentiels comme les comp tences l acceptation de l autorit la discipline personnelle dans le respect des proc dures l habitude de l initiative le soin mis organisation 3 Il est rarissime en pratique qu une telle unanimit et qu une telle clart existent Il est encore plus rarissime que la vision des objectifs de l organisation soit partag e unanimement par tous les membres de l organisation du PDG au vendeur en passant par l ing nieur de pr
108. nir dans au moins les mois qui viennent et b des comp tences de travail en groupe et des comp tences minimales dans les On dit parfois qu on a cinq types d organisation si on regroupe d une part les deux formes d adhocraties et d autre part la SBR et les six formes de structures divisionnalis es Le nombre importe moins que la question essentielle les fondamentaux du management ne sont pas les m mes dans les diff rents types d organisation domaines des autres salari s pour rendre plus efficace la coop ration par ajustement mutuel indispensable la bonne r alisation des projets Conna tre le type de structure permet aussi de d terminer les m thodes de management les plus efficaces non seulement en gestion des ressources humaines mais aussi dans des domaines aussi divers que la gestion des investissements la conception des nouveaux produits ou la conduite des op rations d informatisation si une m thode est en phase avec le type de structure elle sera mise en uvre plus rapidement et les managers devront consacrer moins de temps et d nergie parce qu ils n auront pas forcer la mise en uvre Quand on consid re l ensemble des types de structures chacune avec ses avantages et ses inconv nients caract ristiques on voit qu il n y a donc pas d organisation id ale mais seulement des organisations plus ou moins bien adapt es la strat gie de la direction aux moyens disponibles et a
109. nisation ou la partie d organisation dont on va faire le diagnostic Il peut s agir d un poste de travail ou d une unit de l organisation un service un D partement une usine une direction commerciale un d partement Syst mes d Information etc Il peut aussi s agir d un processus ou d une activit un projet de d veloppement de nouveau produit l activit de maintenance la gestion de la qualit le processus de d cision d investissement la gestion d une restructuration l int gration apr s une fusion ou une acquisition etc Si le diagnostic est li un probl me ou une opportunit on choisira de faire le diagnostic pour la plus petite unit organisationnelle qui contient probablement toutes les donn es utiles pour la r solution du probl me Dans le choix de l organisation tudier l id e est d tre la fois pertinent et conome de ses ressources Par exemple si on veut am liorer la maintenance dans une usine il est souvent tr s inefficace de faire seulement le diagnostic du D partement Maintenance m me si bien entendu ce d partement doit faire partie de l organisation analys e Les relations avec les clients et les fournisseurs de cette activit d limitent un ensemble de personnes qui ont des relations en partie r guli res et pr visibles et qui donc forment une organisation au sens de notre d finition du Paragraphe 5 C est souvent cette organisation qu il faut diagnostiquer 2 Cho
110. nt de moyens ad quats Il est de plus en plus utilis dans le cadre de la d centralisation massive des responsabilit s dans de tr s nombreuses entreprises Le travail devient alors beaucoup plus int ressant mais aussi plus exigeant puisque le salari a la responsabilit d atteindre son r sultat La quantit de coordination par standardisation des proc d s de travail est plus forte si les objectifs sont plus nombreux et plus exigeants Un objectif de r duction de co ts extr mement difficile atteindre peut tre lui seul un m canisme qui suffit pour piloter le travail d un directeur d usine pendant une ann e 5 La standardisation des comp tences SC Des membres de l organisation sont coordonn s par standardisation des comp tences si chacun se r f re dans son travail des savoirs d velopp s dans l entreprise appris dans des formations ou d velopp s dans l exp rience professionnelle de telle sorte que le travail d ensemble s effectue de fa on coordonn e La standardisation des qualifications est tr s utilis e dans les activit s de conception de nouveaux produits et dans Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 7 les activit s de haute qualification h pitaux et cliniques cabinets conseils certaines SSII certains travaux d ing nierie universit s et grandes coles Depuis environ les ann es 2000 il existe de fa on croi
111. ntes Une entreprise peut fonctionner en red finissant chaque jour ses m thodes au terme de discussions permanentes sans changer fondamentalement d activit Mais r inventer la roue de cette fa on est conomiquement non performant Et l inverse toutes les entreprises innovantes ne sont pas des adhocraties il peut exister des innovations dans tous les autres types d organisations Concernant les organisations qui utilisent plus d ajustement mutuel que strictement n cessaire et qui d finissent le travail au fil de l eau alors qu elles pourraient dans une certaine mesure le normaliser on peut mentionner certaines organisations dans lesquelles le fait de pouvoir discuter et de pouvoir participer est une valeur qui est au coeur de la raison d tre de l organisation On trouve des exemples de ce type dans le domaine des associations des entreprises du secteur mutualiste et certaines organisations dont la gouvernance a des aspects politique au sens large par exemple des chambres de commerce des syndicats professionnels des syndicats de salari s et des partis politiques D un c t on peut tre tent de dire que ces structures pourraient tre mieux organis es et effectuer leurs activit s de fa on plus performante Mais d un autre c t si une organisation de ce type normalise ses activit s alors sur un plan tr s important pour les cadres dirigeants et ou les op rateurs les activit s ne sont plu
112. objectifs de vente le script n tant qu un outil utilisable Si le script devient plus important que le r sultat l organisation devient une SM Parmi les structures bas es sur les r sultats il est pratique de traiter part des structures de certaines entreprises la plupart du temps de grandes entreprises qui sont organis es en unit s assez largement ind pendantes les unes des autres comme les divisions et les filiales dans un groupe Ces organisations s appellent des structures divisionnalis es Les six types de structures divisionnalis es sont pr sent es dans l Annexe A1 Figure 9 Avantages et inconv nients de la structure bas e sur les r sultats SBR Avantages L organisation est tr s simple quand on a fix les objectifs de ventes des r gions on a fait l essentiel La SBR est une organisation appr ci e par les op rateurs libert d organisation personnelle Inconv nients dysfonctions classiques On peut avoir une multiplication des ratios des standards et des objectifs La direction cherche encadrer les op rateurs souvent au d part pour r primer quelques d rives flagrantes Mais par exemple quand on impose un vendeur un objectif de CA pour les nouveaux comme pour les anciens clients des objectifs par gamme de produits un nombre minimum de visites en client les par jour etc d une part le contr le devient une camisole de force et d autre part l entreprise perd tout le b
113. oduction et l employ du service comptable Il est donc totalement faux de dire qu une organisation est un ensemble de personne qui se r partissent le travail et qui se coordonnent pour atteindre des objectifs communs 22 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 coordonner ses actions avec celles des autres etc Le choix des actions conduire sur une organisation est toujours un choix contextuel et encastr dans la soci t Il n y a ni choix d organisation ni choix d actions partielles conduire sur une organisation qui soit optimal de fa on absolue et intemporelle En troisi me lieu il n y a pas d organisation optimale ni de changement organisationnel optimal parce qu il existe des incertitudes fortes sur tous les ph nom nes organisationnels qui concernent une entreprise dans son ensemble ou une de ses parties e les objectifs ne sont jamais totalement clairs ni totalement fixes ou partag s e il n est pas possible de d terminer avec une pr cision totale les flexibilit s dont on aura besoin pour s adapter aux volutions de l environnement faire face aux menaces et saisir les opportunit s e les r actions des individus des groupes et des parties de l organisation aux actions organisationnelles ne sont pas enti rement contr lables De plus les l ments ci dessus voluent constamment mesure que changent les personnes recrutemen
114. ogie etc ce qui est un mode de regroupement analogue l organisation par type de client Certaines organisations ont choisi de prendre des mesures encore plus radicales pour s attaquer aux probl mes de coordination transversale elles utilisent en m me temps le regroupement en unit s selon deux dimensions Ces types de structures qu on appelle organisations matricielles sont pr sent s plus bas A5 3 L organisation matricielle On appelle organisation matricielle une organisation trois niveaux dans laquelle par exemple 1 la direction g n rale chapeaute des directions par produit et des directions par r gion et 2 chaque unit de base d pend hi rarchiquement d un directeur produit et d un directeur de r gion Par exemple les directeurs t l phonie particuliers et t l phonie entreprises ont chacun la responsabilit de leur gamme de produits sur l ensemble du monde et les directeurs Am rique du Nord et Europe et Moyen Orient ont chacun la responsabilit de tous les produits de l entreprise sur leur zone g ographique En cons quence le responsable des produits t l phonie particuliers pour l Allemagne a deux sup rieurs hi rarchiques Les unit s interm diaires peuvent r sulter de regroupements par produits par r gion par technologies par type de client par processus par unit d activit strat gique par groupe d actifs ou par projet Il y a structure ma
115. omaines de pouvoir des directions de niveau interm diaire et les m canismes d arbitrages qui fonctionnent lorsque par exemple le directeur Europe et le directeur t l phonie particuliers ne sont pas d accord sur les conditions de prix qu il faut pratiquer en Allemagne A5 4 Les activit s des personnes dans l entreprise Dans les D partements et les autres unit s de l organisation les activit s l mentaires sont en g n ral regroup es dans des postes de travail avec une sp cialisation de chaque personne qui permet la fois de savoir qui confier un travail qui arrive dans l organisation un travail qu on doit faire La sp cialisation qui existe concr tement dans le travail des personnes est plus ou moins forte plus ou moins variable La sp cialisation prescrite est plus ou moins respect e dans la r alit Les expressions ordinaires qu on vient d utiliser signifient que d une certaine fa on le travail qui est faire dans une organisation n est pas enti rement d cid par l organisation Il y a des sollicitations des clients et des autres parties prenantes qui contactent l entreprise parce qu ils veulent un produit ou un service ou une activit ou le changement dans telle partie d un produit ou d un service ou d une activit L activit ainsi propos e ou demand e sera accept e ou pas souvent selon qu elle fait partie ou pas des attributions formelles d un D partement ou d une poste de travail
116. ont dans cette fonction d veloppent une perception en partie spontan e de ce qui fait normalement partie de la fonction et de ce qui ne fait pas partie de la fonction Ces perceptions peuvent tre en d calage avec les perceptions de personnes externes au D partement consid r On a donc des situations dans lesquelles des personnes ext rieures au D partement et qui ont du pouvoir veulent enlever une activit un D partement alors que les membres de ce D partement consid rent qu elle fait partie naturellement et objectivement de leurs activit s On a aussi des situations dans lesquelles les personnes d un D partement effectuent bon gr mal gr des Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 37 activit s qu on leur a confi es qu on leur a impos es alors que pour eux il s agit de t ches qui ne font pas partie de leur m tier e l identit et le pouvoir des D partements des groupes et des personnes interviennent aussi d une fa on plus formelle que celle qui est d crite ci dessus Quand les contours d une fonction sont d termin s la direction du D partement concern n gocie ses objectifs son budget et ses moyens avec les niveaux sup rieurs de l entreprise Si l organisation tait une hi rarchie comme Williamson l indique ces l ments seraient impos s au D partement qui n aurait plus qu s ex cuter Dans la r alit m me si le
117. ordination Par exemple pour effectuer un changement dans un m canismes de coordination on affecte forc ment un ou plusieurs des syst mes de coordination Prenons un exemple en num rotant les syst mes de coordination de SC1 SC12 Si on veut cr er une nouvelle proc dure on devra l ins rer d une fa on ou d une autre dans le maillage form par l ensemble des proc dures existantes les syst mes de gestion SC2 et il peut arriver qu on rencontre l opposition de tel ou tel groupe SC7 de l entreprise qui risque d tre affect par cette proc dure qui va changer une fa on de faire habituelle pour son activit SC5 De plus pour laborer la proc dure on aura besoin de comp tences et d informations Parfois on les obtiendra en faisant appel un syst me porteur de comp tences SC10 par exemple l un des sp cialistes de l entreprise ou un technicien ext rieur l entreprise avec lequel on a l habitude de travailler SC10 et SC9 ou une base de connaissance sur l intranet Parfois on se d brouillera en passant par des relations informelles SC8 Donc les syst mes de coordination sont des aides mais parfois ils apportent aussi des blocages et des complications Une bonne partie des syst mes de coordination sont des cr ations volontaires et rationnelles pour atteindre des objectifs Ce sont des entit s artificielles par opposition naturelles Par contre ces cr ations sont imparfaites les objectifs peuv
118. ordonn e de formation de d veloppement professionnel de recrutement Les m thodes ci dessus existent depuis longtemps Elles sont encore utilis es et elles ont des versions contemporaines Par exemple elles peuvent inclure du Knowledge Management et elles peuvent concerner des m thodologies pour g rer l int gration d une entreprise nouvellement acquise dans le cadre de la strat gie de croissance externe Les moyens plus actuels sont la cr ation dans tous les domaines de communaut s de pratiques voir l annexe 43 de groupes de comp tences de postes de liaison la mise en r seau des sp cialistes d une m me activit on a vu ce dernier point l Annexe A1 dans les Structures Divisionnalis es de type Standard Am lior e Si on reste dans le cadre d une structure dans laquelle le regroupement des D partements et des unit s s effectue selon une seule dimension on peut donc avoir par exemple une structure par fonction avec au si ge un D partement charg de la coordination client Ce D partement est normalement la fois au dessus des autres puisqu il est au si ge puisqu il traite de questions transversales mais il est galement en dessous des autres puisque la dimension de base de l organisation c est la structure par fonction Ce qui se passe parfois c est que ce d partement transversal se met prendre du pouvoir prendre plus d importance On peut arriver des situations dans lesquelles on ne
119. oucher ventuellement sur les recommandations La notion d organisation tant d finie nous allons pr senter les m canismes de coordination c est gr ce ces m canismes qui sont autant d instruments de gestion directs et indirects que le manager s assure que la contribution d un salari est en phase avec le travail faire autrement dit que les actions des salari s sont efficientes et coordonn es Les m canismes de coordination sont donc li s aux d finitions de postes Cette partie est n cessaire pour pr senter les diff rents types d organisation qu on rencontre en pratique et comment on peut les utiliser pour effectuer le diagnostic 6 Les m canismes de coordination Pour savoir si une activit est bien organis e il faut dans un premier temps examiner si les parties du travail effectu es par plusieurs personnes sont bien coordonn es Cette analyse peut tre conduite pour un poste de travail pour une partie d organisation la coordination dans un service dans un service commercial etc pour un processus de d cision d cision d investissement innovation produit etc et pour la coordination des activit s de l entreprise avec l ext rieur les clients les sous traitants les partenariats etc Il existe cinq m canismes qui permettent de coordonner entre elles des activit s e ajustement mutuel e supervision directe e standardisation des proc d s de travail e standardisation des r sult
120. pas le cas on peut se demander s il n est pas judicieux d envisager des changements d organisation d terminer dans quelle mesure les inconv nients sont pr sents ou risquent de se manifester Il n est pas rare quon identifie ainsi des probl mes d organisation plus d un an avant leur manifestation concr te L analyse d organisation permet au manager d avoir le temps de prendre des mesures pr ventives et lui vite de devoir r gler des probl mes chaud Type 1 La structure simple StrSple Dans une structure simple il y a tr s peu de standardisation Le travail est d fini et coordonn par le sommet strat gique au moyen de la supervision directe La hi rarchie op rationnelle a peu de pouvoir les managers ont peu de marge de man uvre il sont l avant tout pour faire ex cuter les ordres de la direction et cette derni re n h site pas les court circuiter quand il lui para t n cessaire de le faire De plus la technostructure est inexistante ou bien elle n existe pas il y a tr s peu de proc dures pas de d partement M thodes ou de contr le de gestion ou bien elle existe mais est en permanence brid e par les ordres les contre ordres et les exceptions impos es par une direction g n rale omnipr sente Dans ces types d organisation il n y a pas non plus de fonctions de support logistique la direction fait effectuer les activit s annexes par les op rateurs ou la hi rarchie et il n est pas rare q
121. pes d organisation 13 A5 Les D partements et autres unit s de 35 9 Mode d emploi des douze types 19 l organisation A5 1 Les modes de regroupement des d oreanisation D partements et des unit s selon une seule dimension les 8 i relations entre D partements les pouvoirs des D partements 10 M thode de diagnostic organisationnel 20 organisation par fonction par produit par r gion etc a A5 2 Les modes de regroupement des unit s selon plusieurs 11 Les douze syst mes de coordination 23 dimensions successives ou avec alternance A5 3 E L organisation matricielle A5 4 Les activit s des personnes 12 Conclusion 28 dans l entreprise Mots cl s organisation strat gie coordination coop ration objectifs de l organisation objectifs et cultures des D partements et des autres unit s de l organisation objectifs des personnes dans l organisation identit professionnelles comp tences motivations type d organisation avantages et inconv nients des diff rents types d organisation pour la r alisation des projets et des strat gies difficult s organisationnelles volution et changement des organisations outils organisationnels des managers et des non managers aspects organisationnels de la gestion des comp tences th orie des ressources et des comp tence syst mes de gestion outils de gestion organisation formelle organisation informelle relations entre l organisation la soci t et les environne
122. prises ont par exemple de plus en plus recours des groupes d utilisateurs des logiciels ou un reporting par lequel les commerciaux font remonter des informations qualitatives sur les r actions des clients et la pr sence des produits concurrents chez les clients e des proc dures les manuels process dans l industrie chimique les jeux de proc dures de Merlin Gerin mais aussi dans les syst mes experts les bases de donn e et les bases de connaissances sont tous des encodages de connaissances e des quipements des bases de donn es des bases de connaissances des relations externes et des partenariats avec des organisations compl mentaires universit s fournisseurs ou autres avec des institutions avec des confr res voire m me avec des concurrents Pour une comp tence donn e on appelle syst me porteur de cette comp tence l ensemble des l ments comme ceux qui sont mentionn s plus haut qui sont indispensables ou utiles pour le bon fonctionnement de cette comp tence 11 les cultures les valeurs les identit s Dans les cultures on a la culture de l entreprise les cultures des unit s et des groupes de l entreprise la culture d une usine d un groupe de coll gues la culture de groupes de professionnels les contr leurs de gestion de l entreprise la culture du milieu bancaire Une culture est compos e d l ments de langage de comportements de r f rences communes et d un certain nom
123. que la direction peut ne pas intervenir dans la vie quotidienne puisque les proc dures pr voient ce qu il faut faire Mais il faut rester en tat de veille et de temps autre il est n cessaire de donner un coup de barre et de reprendre le pilotage manuel Dans les SM la direction risque de trop se d connecter Une reprise en main trop tardive peut poser des probl mes d autant plus que ce type de structure est plut t difficile changer voir plus haut Insuffisance d initiatives de la hi rarchie op rationnelle en termes de produits de march s de technologie d organisation Gonflement des fonctions de support logistique dans ce domaine beaucoup de progr s ont t effectu s par les entreprises des pays de l OCDE mais ce probl me potentiel est toujours surveiller Ces proc dures peuvent tre labor es par des D partements sp cialis s et dans certains cas les proc dures peuvent avoir t labor es dans le pass par des D partements qui ont maintenant disparu alors que les proc dures qu ils ont labor es continuent de piloter le travail Aux D partements de type M thodes dans l industrie se sont ajout s depuis les ann es 90 environ les r les croissants des D partements de type Informatique et Organisation Logistique CRM qu on trouve aussi dans les entreprises de services Il y a d autres origines possibles des proc dures utilis es par les op rateurs la di
124. ques et plus de responsabilit des subordonn s Dans le syst me hi rarchique il n y a pas que de la supervision directe il y a aussi des transmission de connaissances standardisation des comp tences et le travail inclut souvent aussi des discussions qui sont presque d gal gal ajustement mutuel Le syst me hi rarchique est aussi li de la standardisation des proc dures le reporting l existence de clans et de valeurs et bien d autres l ments 4 les relations non hi rarchiques Beaucoup d actions importantes passent par des relations entre membres de l organisation qui n ont pas de lien hi rarchique Ajuster une date de fabrication en fonction des besoins ponctuels d un client demande des contacts directs entre vendeurs et personnels de production qui peut utiliser de l ajustement mutuel ou d autres m canismes de coordination L action des membres de la technostructure et des fonctions de support logistique passe toujours par des relations non hi rarchiques de m me qu une bonne partie du travail effectu dans les syst mes d activit les syst mes d action et les groupes d crits plus bas Certains membres de l organisation ont parmi leurs missions ou m me comme mission principale d assurer la liaison entre plusieurs parties de l organisation sans avoir de pouvoir hi rarchique sur aucune d entre elles C est le cas de certains chefs de produit 5 les syst mes
125. r projets et connaissances AU Dans les organisations par projets de type adhocraties chaque projet est trait sur mesure l organisation et le travail sont d finis au fur et mesure en fonction des difficult s rencontr es et des sp cifications du cahier des charges Ce dernier peut d ailleurs devoir tre r vis si des opportunit s ou des probl mes impr vus apparaissent en cours de travail Dans ce cadre il arrive fr quemment que des parties du travail soient r invent es alors que l entreprise a rencontr et r solu des probl mes voisins dans d autres projets Dans les adhocraties classiques ce type de probl me est trait de fa on tr s partielle avec les moyens du bord le chef de projet essaie de recruter les membres de son quipe en tenant compte de l exp rience qu ils ont eu dans des projets ant rieurs notamment ceux qui risquent d avoir des similarit s avec le projet en cours Et quand on constate qu on bute sur une difficult qui a un air de familiarit avec un probl me d j r solu on essaye de mettre la main sur des personnes qui taient dans l quipe projet qui a r solu le probl me De ce mode de fonctionnement r sulte une perte d efficacit l organisation par projet cr e des connaissances et ne les exploite que tr s partiellement Certaines entreprises se mettent d velopper des moyens permettant d am liorer l organisation dans ce domaine Tel est le cas dans une gr
126. r tenir compte des sp cificit s du client Des SSII soci t s de service et d ing nierie informatique sont fr quemment mobilis es pour effectuer dans un premier temps une partie importante du param trage et ensuite la formation du personnel puis les ajustements et d pannages n cessit es par la mise en place du syst me De plus en liaison avec le cloud computing des entreprises proposent des proc dures qui sont dans le nuage et que l organisation utilisatrice paiera en fonction de l usage qu elles ne soient pas tr s fortement automatis es et robotis es Les structures m canistes ne sont pas toutes de grande taille une sandwicherie ou une entreprise de marketing t l phonique pourront avoir seulement une dizaine de salari s mais leur performance reposera en g n ral sur une standardisation tr s pouss e du travail de confection des sandwichs ou des entretiens t l phoniques avec les prospects Au passage on note qu on a alors des PME qui ne sont pas des structures simples Les structures m canistes ont tendance plus que les autres organiser sous forme de proc dures une bonne partie des activit s situ es hors du centre op rationnel elle se dotent fr quemment d un Service Contr le de Gestion d un Service Qualit d un service de Ressources Humaines qui tous mettent en place ce qu on appelle des syst mes de gestion ou des syst mes r gul s proc dures de d finition de
127. rattacher une activit une fonction Parmi les questions importantes dans l analyse d une organisation il y a la liste des fonctions les appellations des D partements qui sont charg s de ces fonctions et pour chaque D partement la liste des sous fonctions qui sont de son ressort les crit res utilis s pour rattacher une activit une fonction et la d termination des moyens dont dispose le D partement locaux et surfaces disponibles budget machines personnel L un des crit res de rattachement d une activit une fonction est celui de la coordination on essaie de mettre proches les unes des autres physiquement et organisationnellement des activit s qui ont le plus besoin d tre coordonn es Plus g n ralement on met ensemble les activit s de la fa on la plus conomique possible la plus performante possible Ce crit re de rattachement est seulement en partie un crit re objectif Il y a plusieurs raisons cela e en premier lieu les crit res de performance sont nombreux pas toujours clairs pas toujours bien ordonn s en termes de priorit s Ils ne sont pas toujours mesurables et ils sont presque toujours variables sur une dur e de quelques ann es Donc m me si on suppose que tout le monde est d accord sur les crit res utiliser il est donc tr s rare que le rattachement d une activit une fonction A ou une fonction B r sulte d un processus d optimisation e de plus le rattachement
128. rs sont d j utiles Prenons par exemple une affirmation e dans un poste de travail s il y a plus de 75 d intensit sur plus de deux m canismes de coordination il a souvent des probl mes de stress excessif etlou de tension dans les On peut donc dire que les changements d organisation qui peuvent tre souhaitables et possibles un moment donn d pendent de l organisation et de la soci t au moment o on effectue les choix Certains expliquent la m me id e en disant que l volution de l organisation est soumise des d pendances de sentier en un sens l endroit o me conduiront les prochains pas que je peux faire sur le sentier d pend de l endroit o je suis relations sauf si la situation a une dur e limit e Cette affirmation guide l utilisateur de deux fa ons D une part l utilisateur peut s appuyer sur cette hypoth se de travail s il constate qu il est dans ce type de situation il r duira la pression sur un ou plus des m canismes de coordination Ou bien il cherchera mettre sur ce poste une personne dont il aura test au pr alable la r sistance au stress Ou encore il cr era sur le poste des dispositifs de coaching d observation renforc e et de contr le permettant de d tecter temps les premiers signes d apparition des inconv nients qui sont signal s L affirmation mentionn e plus haut guide aussi l utilisateur dans un autre sens elle encourage l utilisateur observer ce
129. rsonne impliqu e dans les n gociations de transmettre un centre toutes les informations qui leur semblent utiles pour faciliter les n gociations ult rieures Est ainsi constitu e et actualis e une base de donn e accessible toutes les personnes concern e dans laquelle ils peuvent puiser lorsqu ils ont une difficult ou une incertitude que ce soit sur des proc dures export ou sur la conduite d une n gociation commerciale Les deux dispositifs que nous venons de d crire introduisent une capitalisation des connaissances La pratique des groupes de comp tences introduits de la standardisation des comp tences et la base de donn es sur la n gociation commerciale est interm diaire entre standardisation des qualifications standardisation des r sultats et support logistique Source titr de M tais A3 Quelques types anciens d organisation Nous avons pr sent dans le texte plus haut les douze types d organisation les plus fr quents D autres types d organisation ont t et sont utilis s qui sont souvent des variantes ou des mod les incomplets Nous pr sentons ci dessous certaines de ces formes d organisation Nous dirons qu elles sont anciennes parce quelles ont t rep r es il y a plus de vingt ans Mais des degr s divers elles existent encore en pratique D autres annexes pr sentent les organisations qui diff rent selon le mode de regroupement des unit s de l entreprise par produit par r
130. rt aux organisations la mode Quand on dispose du langage commun que constituent les douze types d organisation on peut plus ais ment les comparer et en rep rer les avantages et les inconv nients Par exemple le passage vers une organisation centr e sur le client est souvent une volution dans la direction d une SBR l introduction massive de certification ou de Qualit Totale est souvent une volution dans la direction d une SM l industrialisation des op rations dans une organisation assez artisanale est souvent le passage d une SBC vers la forme SM etc Comme autres exemples on verra dans les Annexes A4 1 et A4 3 qu on n a presque rien dit sur une entreprise ou sur une organisation quand on a dit qu il s agit d une organisation apprenante ou d une organisation virtuelle ces qualificatifs renvoient un descripteur unique et passent sous silence la plupart des aspects du fonctionnement de l organisation qui conditionnement sa capacit tre performante et comp titive De fait chacune des douze formes d organisation pr sent es ici peut tre rendue plus ou moins apprenante plus ou moins virtuelle plus ou moins orient e client qui donne un r sultat unique et optimal Tel n est pas le cas m me si la m thode est d excellente qualit il faut le souligner On n aura jamais une organisation qui est la meilleure m me si tous les membres de l quipe de direction de l entreprise ou
131. rtant Risque de d rive vers une organisation baronnies chaque directeur r gional m ne ses troupes comme il ou elle l entend et la direction a peu de contr le Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 19 9 Mode d emploi des douze types d organisation On a donc douze types d organisation Dans la suite on les notera en abr g StrSple SM SBC les deux formes d adhocraties la SBR et les six formes de structures divisionnalis es Chaque type d organisation a des avantages et des inconv nients caract ristiques Aucune organisation concr te n est exactement identique l un des douze types d organisation Mais dans la majorit des cas une organisation concr te est proche d un des types et nettement diff rente des autres Quand on sait qu une organisation pour laquelle on travaille est proche d un seul des principaux types d organisation on en d duit des informations tr s utiles pour la gestion Quelques une d entre elles sont pr sent es ci dessous D abord comme nous l avons vu chaque type de structure a des avantages et des inconv nients qui lui sont sp cifiques Ensuite chaque type de structure a des exigences diff rentes en termes de management des ressources humaines comme on le voit dans les deux exemples ci dessous Dans une structure m caniste par exemple l activit bancaire l ancienne l appr ciation du p
132. s l ments qu on appelle ici les douze syst mes de coordination Ils sont list s dans la Figure 10 Figure 10 Les 12 syst mes de coordination le syst me des objectifs les syst mes de gestion les relations hi rarchiques les relations de travail non hi rarchiques les syst mes d activit les syst mes d action encore appel s processus de d cision ou projets 7 les groupes 8 les relations informelles 9 les relations ext rieures 10 les syst mes porteurs de comp tences 11 les valeurs les cultures les identit s 12 les D partements et autres unit s de l entreprise OS O1 D Chacun des l ments de la Figure 10 est un 3 Ici plusieurs diff rences avec le mod le de base de Mintzberg Ce dernier utilise l expression syst mes vitaux Il en identifie cinq sur les 12 que nous mentionnons ceux qui dans la Figure 10 ont les num ros 2 3 5 6 et 8 Pour ces cinq qui sont communs les appellations et les d finitions ont parfois quelques diff rences 24 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 syst me puisqu il est un ensemble d l ments li s par des relations Par exemple l objectif de vente du pays doit tre li aux objectifs de vente des r gions et aux objectifs de production ou d achat Les syst mes de coordination ne sont pas la m me chose que les m canismes de co
133. s r actions syst miques qui peuvent impacter le travail et entra ner des cons quences au d part inattendues Quand un manager ou un dirigeant veut lancer une action il doit prendre les syst mes de coordination comme ils sont Il doit donc les conna tre Or le mode de fonctionnement r el de ces syst mes n est la plupart du temps crit nulle part La pr sentation qui a t faite ci dessus est uniquement centr e sur les managers et les dirigeants En fait les syst mes de coordination sont des entit s dont chaque membre de l organisation peut et doit tenir compte pour ses propres actions qu il s agisse de faire le travail malgr les al as et les imperfections d voluer dans l entreprise d viter les ennuis ou tout simplement d am liorer la vie au travail Par ailleurs dans ce qui pr c de nous avons toujours mentionn les entreprises alors que la m thode de diagnostic convient pour d autres types d organisations Il est possible que le manager soit m content du mode de fonctionnement d un syst me de coordination En g n ral au moment o il veut engager une action il n aura ni le temps ni les moyens de le changer court terme Il devra l utiliser comme il est et le compl ter ou le contourner en faisant appel d autres syst mes de coordination Le manager peut par la suite engager des actions pour modifier le syst me de coordination dont le fonctionnement ne lui semble pas acceptable Mais c e
134. s Nous traiterons de cette question en abordant successivement les points suivants e A5 1a D finition de l organisation par fonction e A5 1b La liste des fonctions de l entreprise les crit res Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 36 P Romelaer version du 12 09 2011 coordination dans le rattachement d une activit une fonction utilis s pour rattacher une activit une fonction e A5 1c Les regroupements d activit s sur la base d une seule dimension autre que la fonction l organisation par produit et les autres e A5 1d Des pr cisions sur la prise en compte de la Figure 12 A5 1a D finition de l organisation par fonction Une entreprise est organis e par fonction si chaque d partement rassemble les personnes et les quipements relatifs une m me fonction Les fonctions les plus courantes sont R amp D recherche et d veloppement production et vente On peut avoir aussi un d coupage plus fin par exemple en subdivisant le d partement Production en unit s sp cialis es dans la forge la fonderie le finissage l usinage les traitements de surface le montage la peinture les tests de qualit le conditionnement et autres Chaque fonction est un l ment de la cha ne de valeur Chaque fonction peut tre r alis e en interne ou sous trait e La coordination entre les fonctions est g n ralement assur e par deux m canismes D abord des normes impos es aux prod
135. s et ou par des savoirs professionnels bien ma tris s Pour exprimer la m me chose de fa on diff rente il arrive assez souvent qu un manager puisse augmenter les performances en faisant des changements dans les types de m canismes de coordinations sans changer la quantit globale de coordination Les entreprises et les managers ont donc une marge de manoeuvre dans l usage qu ils font des m canismes de coordination Ceci tant il n existe pas un profil optimal de coordination Ce qui marche le mieux en pratique d pend de la nature du travail faire des comp tences qu on trouve dans l entreprise et de celles qu on trouve sur les march s du travail Enfin ce qui marche le mieux d pend aussi des motivations des salari s certains sont plus l aise dans un travail qui consiste suivre des proc dures sans avoir se poser de question d autres pr f rent avoir une marge d autonomie en tant responsable de l atteinte de leur objectif et il y a encore d autres styles De plus chacun des l ments ci dessus varie dans le temps La nature du travail faire d pend entre autres des changements dans la strat gie les produits les technologies la concurrence La motivation d un collaborateur ou d un manager n est pas la m me lors de la prise de poste et dix ans apr s En ce qui concerne la relation entre les m canismes de coordination et la motivation des personnes il est utile d ajouter une pr cision Le
136. s le vendeur est soumis une standardisation accrue des r sultats non seulement il a un objectif de chiffre d affaires global mais il a aussi des objectifs ponctuels sur des op rations de promotion par exemple et des objectifs compl mentaires am lioration de la satisfaction des clients mesur e par questionnaires etc Il doit aussi surveiller et respecter de nombreuses normes d lais de paiement moyen volume maximum de chiffre d affaires r alis aupr s des clients risque respect de marges maximum de n gociation des rabais Le vendeur est aussi soumis de nombreuses proc dures rapport quotidien sur l activit de visite et les r sultats commerciaux effectu sur ordinateur portable et transmis au service par le Net reporting sur l volution des clients et les activit s de la concurrence laboration et mise jour du fichier des prospects et du programme de contacts commerciaux suivi des proc dures de recouvrement des factures et des proc dures budg taires utilisation des bases de donn es commerciales etc La quantit d ajustement mutuel est galement accrue concertation entre vendeurs et avec la hi rarchie pour d finir les programmes de promotion changes informels avec les coll gues sur les meilleures m thodes de ventes participation des groupes de travail en interne sur le d veloppement de nouveaux produits etc La quantit de standardisation des qualifications s accro t galement
137. s du tout les m mes on a chang de monde on a chang la r gle du jeu on a chang la culture Figure 8 Avantages et inconv nients de l adhocratie Adh Avantages L adhocratie est la seule forme d organisation qui permette de faire un travail de tr s haute technologie qui n cessite de coordonner des comp tences vari es ce type de structure a pour la premi re fois ma connaissance t identifi dans une recherche en gestion effectu e sur la NASA Travail plaisant pour les op rateurs avec un sens certain de l aventure avec la possibilit pour presque chacun d avoir des initiatives fr quentes Inconv nients dysfonctions classiques Potentiellement stressant pour les managers et la direction comme la m thode est d termin e au fur et mesure on a une incertitude forte sur les r sultats Or on est tenu par le cahier des charges y compris juridiquement et financi rement Potentiellement cher parfois il faut payer des professionnels de haut niveau de plus les d rives sur les d lais et les co ts ne sont pas rares Difficult comprendre la structure m me de l int rieur la structure change tout le temps Stress excessif usure des salari s et des managers D part de responsables de groupes la concurrence ou par cr ation d entreprise Et dans les cas les pires ils partent avec leur quipe Absence de politique claire la strat gie est la somme des projets en cours
138. s niveaux sup rieurs de l entreprise ont normalement beaucoup de pouvoir et qu ils ont le dernier mot et des moyens de r torsion en pratique la d cision comporte toujours des discussions qui ont l allure de n gociations La direction du D partement pourra faire intervenir dans cette n gociation le contour des activit s de la fonction avec des arguments du style si cette activit tait rattach e mon D partement avec ses ressources bien entendu alors je pourrais avoir une meilleure performance e en plus de ce qui pr c de si une activit est jug e int ressante les responsables des D partements se battront pour l avoir avec eux et si elle n est pas int ressante il peuvent avoir la tentation de la refuser de tout faire pour que d autres le prennent ou d faut de ne pas la faire avec tout l engagement souhaitable e le pouvoir des D partements des groupes et des personnes intervient dans les processus par lesquels sont d termin s les fronti res entre les fonctions et le rattachement d une activit une fonction Par exemple classiquement un D partement a plus de pouvoir qu un autre s il a plus de personnel de m2 de budget de chiffre d affaires de r sultat net s il a une activit qui est plus essentielle que celle des autres pour le fonctionnement de l entreprise si ses personnels et ses managers sont de plus haut niveau ont des salaires plus importants sont dipl m s d coles plus pres
139. s un jeu concurrentiel interne A5 1c Les regroupements d activit s sur la base d une seule dimension autre que la fonction l organisation par produit et les autres On a examin jusqu ici seulement l organisation par fonction La notion de fonction est une des dimensions possibles de regroupement des activit s ce n est pas la seule Il existe d autres crit res selon lesquels les activit s peuvent tre regroup es en D partements l organisation peut tre par fonction par produit par r gion par type de client par technologie par comp tence par processus par unit d activit strat gique par groupe d actifs ou par projet et il existe sans doute d autres possibilit s Le mode de regroupement le plus pertinent est celui qui est centr sur le domaine le plus difficile et le plus crucial pour l entreprise Selon les cas il peut s agir de la connaissance des clients locaux de l expertise dans les fonctions techniques d un savoir faire particulier pour une cat gorie de clients etc Mais le mode de regroupement est galement conditionn par la technologie et par les moyens de communication Un constructeur automobile ne peut pas avoir une unit d emboutissage et une usine de montage dans chaque Land allemand Le regroupement en unit s dont les membres sont normalement distantes de plusieurs centaines de kilom tres tait peu utilisable au d but du XX me si cle cause des temps de voyage Cette
140. sp cialiste d organisation parler des organisations classiques A3 5 L organisation de la PME On entend fr quemment dire que les PME petites et moyennes entreprises sont par d finition des organisations souples r actives dans lesquelles le faible nombre de personnes a pour cons quence des communications faciles des d cisions rapides et un bon climat Cette croyance courante est fausse dans la majorit des cas En fait le mod le ci dessus ne s applique qu certaines PME classiques de type structure simple dans lesquelles un patron entrepreneurial s occupe activement en permanence et directement de tous les aspects du fonctionnement de l entreprise D ailleurs l ambiance interne n est pas toujours excellente dans ces organisations Dans une proportion non n gligeable d entre elles le climat est marqu par un autoritarisme de la direction mal v cu par la base et par des conflits et jalousies entre les collaborateurs qui cherchent tous s attirer les bonnes gr ces de la direction et se renvoyer la balle en cas de probl me De plus les structures simples ne sont pas toutes g r es de fa on dynamique et fluide si le directeur est totalement surcharg de travail les d cisions risquent de ne pas tre prises rapidement et s il est plus comp tent dans le domaine technique que dans les autres domaines l entreprise risque d tre peu g r e dans ses aspects commerciaux ou financiers
141. spositif une communaut de pratiques Dans le cas pr sent elle est totalement informelle Une entreprise peut encourager des modes d action de cette nature d une fa on plus officielle et g r e Les groupes de comp tence d velopp s par l entreprise Gazlic sont un exemple de ce type Le d veloppement de l apprentissage peut galement passer par d autres moyens la participation r elle d op rateurs et d utilisateurs la d finition et l actualisation des proc dures le d veloppement des comp tences des fonctionnels l accroissement de la formation la formalisation des pratiques la constitution de d partement m tiers de bases de donn e et de bases de connaissances etc A44 Le garbage can On appelle organisation de type garbage can une organisation dans laquelle 1 pour chaque domaine d activit et chaque projet il existe de nombreuses personnes qui peuvent s impliquer dans les d cisions 2 chaque d cision est compos d tapes successives dont certaines sont des micro d cisions officielles et d autres sont plut t des actions et des initiatives Par exemple dans la conception d un nouveau produit on a la d finition du prix des fonctionnalit s du march les essais techniques sur prototype etc 3 chaque moment existent de nombreux domaines d activit par exemple le d veloppement d un produit nouveau la reprise en main d une filiale la succession d un
142. ssante de la SC dans des m tiers qui demandent une formation qui n est pas de niveau Master entre autres pour des vendeurs et des techniciens La SC peut tre d velopp e en utilisant des m thodes de Knowledge Management KM mais galement en utilisant d autres m thodes Le fait que les comp tences soient standardis es ne signifie pas qu elles sont les m mes pour toutes les personnes dans un groupe de salari Dans certains cas c est parce que les comp tences sont diff rentes et compl mentaires qu il peut y avoir une coordination performante C est le cas par exemple pour une op ration chirurgicale le chirurgien son assistant l anesth siste et l infirmier de bloc ont chacun des comp tences bien d finie standardis es tout en tant diff rentes les unes des autres et compl mentaires Autrement dit les comp tences peuvent tre standardis es sans tre uniformis es Dans la standardisation des comp tences il peut y avoir des guides op ratoires ou des r pertoires de bonne pratiques qui ressemblent fort des proc dures mais ce sont simplement des aides La r gle du jeu consiste bien exercer son jugement pour chacune des activit s en tenant compte des comp tences apprises par les formations l exp rience et les changes avec les autres professionnels En cas de probl me pour savoir si le professionnel a bien fait son travail on ne se demande pas s il a suivi les proc dures la lettre on se demande
143. st une autre histoire Dans certains cas des personnes qui sont plut t vers la base de l organisation doivent dans une certaine mesure se battre contre l organisation pour bien faire leur travail Des cas d indiff rence vis vis de l innovation ou d incomp tence de managers sont ainsi parfois compens s par les personnes qui sont la base de l entreprise Dans de tels cas on a une panne dans le syst me hi rarchique SC3 qui est compens e par des syst mes d activit SCS et des syst mes porteurs de comp tences SC10 parce que les personnes de la base ont certaines valeur li es au sens du travail bien fait et de la fiert dans leur identit professionnelle SC1 1 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 25 La pr sentation compl te des syst mes de coordination nous entra nerait plus loin que le cadre de ce document Nous nous contentons de donner sur chacun quelques indications en g n ral assez br ves 1 le syst me des objectifs la strat gie les projets de changement On a ici un syst me puisque par exemple les objectifs d une filiale doivent tre en phase avec les objectifs de la division dans laquelle est cette filiale ainsi qu avec les objectifs des D partements qui sont les composants de cette filiale On a galement un syst me parce que les objectifs sont produits par des processus de discussion et de d cision parfois formels
144. t d parts promotions et mutations volutions professionnelles et personnelles Et il en est de m me pour les m canismes par lesquels sont d termin s les objectifs entre autres dans le cadre des initiatives qui sont prises par les managers et par les autres membres de l organisation L incertitude concerne aussi la connaissance que l organisation peut avoir d elle m me et les savoirs dont on dispose sur les organisations Sur le premier point on constate que m me dans une organisation de petite taille il existe toujours des modes de fonctionnement inconnus de la direction Il en est de m me a fortiori dans les organisations de plus grande taille et ce malgr les d partements de contr le de gestion d audit interne et les autres syst mes r gul s que nous verrons au Paragraphe 11 Et en ce qui concerne les savoirs ce que nous avons indiqu ici est en accord avec toutes les sources d information que nous avons consult es qu il s agisse des applications de la m thode la plupart ont t effectu es dans des entreprises ou des parties d entreprises qu il s agisse des r sultats de recherches scientifiques venant de la litt rature internationale qui en tout ont port sur des milliers d organisations Il est certain que ces savoirs sont encore loin d tre parfaits Comme ils ne sont pas certains 100 on peut les consid rer comme de bonnes hypoth ses de travail Mais m me avec cette incertitude ces savoi
145. t organis e la fa on d une adhocratie r ussit l informatisation d une clinique elle aura tendance exploiter ce march dans lequel elle a d velopp des comp tences et de la cr dibilit Les adhocraties deviennent alors des structures plus stables bas es sur les comp tences Cependant les douze types de structures ne suffisent pas pour d crire toutes les formes d organisation qui existent Certaines d entre elles sont des m langes de structures Nous pr sentons ces hybrides en annexe La prise en compte des douze 20 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 types principaux et de leurs hybrides est suffisante pour l tude de toutes les organisations qui ressemblent des entreprises ou des parties d entreprises D autres mod les d organisation ont cependant t propos s par des scientifiques et des praticiens Une pr sentation en est faite dans des annexes dans lesquelles nous d crivons quelques types d organisation anciens ou plus r cents et les formes diff rentes qu ont les entreprises selon le mode de regroupement des unit s de l organisation organisation par produit par r gion matricielle etc 10 M thode de diagnostic organisationnel Pour aller l essentiel nous commen ons par mentionner qu un diagnostic organisationnel consiste souvent dans la s quence des sept tapes suivantes 1 Choisir l orga
146. t peuvent aussi jouer un r le par exemple quand elles am nent certains postes de l entreprise des personnes issues de m mes coles ou de m mes groupes linguistiques ces personnes ayant des points communs peuvent d velopper plus facilement entre elles des relations informelles Il y a donc au moins quelques possibilit s d influence de la direction et des managers sur les syst mes de coordination qui sont proches d entit s naturelles Comme tous les syst mes de coordination sont la fois des entit s naturelles et des entit s artificielles il arrive que des actions accomplies dans l organisation aient des effets syst miques inattendus Par exemple l existence de probl mes li s la diversit des personnes l existence de plafonds de verre qui emp chent certains types de personnes d acc der suffisamment certains postes sont des caract ristiques de fonctionnement qui ne sont pas forc ment le produit d une volont organis e ou d une n gligence Par contre si ces caract ristiques de fonctionnement sont consid r es comme des probl mes alors le diagnostic organisationnel des syst mes de coordination est une d marche tr s utile pour trouver l origine de ces probl mes et identifier des pistes de solutions En r sum on doit tenir compte des syst mes de coordination parce qu ils apportent des aides et des contraintes aux actions de changement et aussi parce qu ils ont tous des dynamiques propres et de
147. tager le pouvoir Incapable de devenir une grosse organisation le patron finit par tre submerg L organisation est la merci d un accident qui met le patron hors course pendant trois mois Moins adapt dans les secteurs de haute technologie sauf si le patron a des talents qui lui permettent de couvrir tous les aspects du business Exemples certaines start up et PME innovatrice certains services dans un h pital Figure 6 Avantages et inconv nients de la structure m caniste SM Avantages Productivit lev e si ceux qui ont con u les proc dures sont comp tents Structure fiable on sait ce qu on obtient on peut se garantir contre les risques On trouve des structures de ce type dans le domaine du nucl aire dans le transport ferroviaire et a rien Permet de recruter une main d uvre moins qualifi e les salari s de base n ont besoin que de savoir respecter les proc dures Excellente structure pour proc der une expansion g ographique il suffit de cloner le mat riel et les proc dures Ce clonage n est pas toujours simple voir le cas BankOne Inconv nients dysfonctions classiques Organisation difficile changer surtout quand il existe de nombreuses proc dures interconnect es L entreprise des ann es 2050 saura probablement disposer de proc dures strictement respect es tr s efficaces et adapt es en temps r el au business mais la plupart des SM sont aujourd hui des
148. tigieuses si ses personnels et ses managers ont plus de probabilit d avoir des promotions ou plus de probabilit de pouvoir atteindre des niveaux de direction g n rale si ses personnels et ses managers ont des relations externes plus prestigieuses ou plus utiles entre autres dans les milieux conomiques ou politico administratifs dans les lites si ses personnels et ses managers sont plus agressifs si ses personnels et ses managers ont vis vis des autres des moyens de r torsion avec lesquels ils peuvent exercer de la pression e pour terminer ce bref tour d horizon sur les processus par lesquels sont d termin s les fronti res entre les fonctions on mentionne les initiatives des D partements des groupes et des personnes D une part le premier qui se saisit d une activit et qui n a pas trop de probl me a en g n ral une position forte pour garder cette activit D autre part m me si une activit rel ve normalement d une fonction A des personnes ou des groupes qui sont dans la fonction B peuvent d cider de la faire par eux m mes ou de la faire faire l ext rieur La limite n est pas toujours claire entre la r activit bienvenue l initiative ponctuelle le comportement entrepreneurial le coup de force et la volont d liminer les autres Des phrases du type il fallait le faire on n a pas r ussi joindre les autres et de toutes fa ons ils n avaient pas le temps peuvent tre des alibis dan
149. tilisateur vers des possibilit s d volution dont les avantages et les inconv nients sont pr cis s celui qui fait le diagnostic peut choisir celles des solutions qui sont les plus proches de ses objectifs et de ses valeurs celles qui sont plus faisables les plus appropri es les plus performantes Le document donne aussi quelques indications sur les douze syst mes de coordination qui sont directement des outils utilisables par les membres de l organisation pour atteindre leurs objectifs Leur prise en compte est n cessaire pour une tude plus d taill e des questions organisationnelles La possibilit d utiliser ces outils est plus ou moins facile selon les organisations et en fonction de la position de la personne dans l organisation Le document se termine par des annexes La m thode pr sent e ici est une version fortement actualis e et modifi e de la th orie des organisations d velopp e par Mintzberg dans son mod le de base Les modifications repr sentent I faut souvent recueillir des donn es sur la situation actuelle sur les d veloppements pr voir pour l avenir et sur les l ments importants du pass La premi re version du mod le de base est dans Mintzberg H 1979 The structuring of organizations McGraw Hill traduction fran aise Structure et dynamique des organisations ditions d Organisation r dit de 1982 2005 Mintzberg a pr sent des versions modifi es de ce mod
150. tion par les syst mes donne des apports tr s int ressants pour certains syst mes physiques m me tr s complexes mais elle est r guli rement d cevante pour les syst mes dans lesquels il y a des tres humains en dehors peut tre des syst mes homme machine 8 Un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie r guli res et pr visibles dans lequel il existe des crit res de valeur pour les r sultats de l organisation des unit s et ou des individus Dans le cadre de cette d finition les relations peuvent tre prescrites ou pas formelles et ou informelles instrumentales et utilitaires et ou simplement interpersonnelles Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 Chacune des d finitions n 1 7 est partielle parce qu elle ignore les autres On peut tirer de ceci des cons quences directes pour le diagnostic d organisation Par exemple dans un diagnostic il ne faut pas reproduire un organigramme en disant que c est la structure de l organisation On verra dans la suite que dans la m thode pr sent e ici la structure c est l ensemble des m canismes de coordination des parties fonctionnelles de l organisation et des syst mes de coordination Comme le diagnostic doit tre orient vers l action il ne faut pas non plus reproduire un organigramme sans donner une analyse justifi e de ses avantages et ses inconv nients et d b
151. tique Le diagnostic fonctionnel d une organisation est compos des op rations suivantes 1 d finir quelles personnes de l entreprise participeront l analyse voir le Paragraphe 10 2 r partir les activit s des D partements et autres unit s de l organisation entre les cinq parties d crites dans la Figure 4 Souvent on r partira simplement les D partements et autres unit s Cette r partition ne doit pas tre faite de fa on automatique et sur la base d a priori Par exemple comme on l a vu dans la Figure 4 la gestion de la formation n est pas toujours dans la technostructure De plus il est parfois impossible de mettre toutes les activit s d un m me D partement dans la m me partie de l organisation au sens du diagnostic fonctionnel Par exemple les D partements RH et SI ressources humaines syst mes d information comportent tr s souvent des activit s de technostructure et des activit s de support logistique Si tel est le cas on devra descendre d un niveau et faire la r partition des postes de travail On doit m me pour certains postes de travail descendre au niveau des activit s de base si un m me poste a des activit s dans plusieurs des parties de l organisation au sens du diagnostic fonctionnel 3 quand la r partition ci dessus est faite on proc de de m me avec les activit s accomplies dans les structures transversales qui associent temps partiel ou temps complet et pour des dur es varia
152. tivit et de changement etc 2 identifier les m canismes de coordination r ellement employ s dans la vie concr te pour chacune des activit s les plus importantes gt donc le diagnostic des m canismes de coordination est li au fonctionnement concret r el Il ne tient pas seulement compte des document formels et du travail officiellement prescrit 3 faire une estimation de la quantit de coordination sur chacun des cinq m canismes 4 formuler un jugement motiv pour dire si la quantit de coordination globale est correcte insuffisante ou excessive Formuler un jugement motiv pour dire quels sont les avantages inconv nients risques de ce portefeuille de m canismes de coordination et quelles conditions doivent tre remplies pour que les m canismes de coordination fonctionnent bien gt donc le diagnostic des m canismes de coordination ne peut pas tre une optimisation purement technique c est une activit qui doit tre faite par des personnes Il faut des personnes qui ont des informations des comp tences et de l exp rience dans l ensemble suffisantes Il est souvent utile d impliquer plusieurs personnes Ces personnes n interviendront pas seulement avec leurs caract ristiques techniques Ils elles vont colorer leur analyse en fonction de leurs exp riences de leurs croyances de leurs objectifs 5 identifier quels changements il peut y avoir dans les l ments pr c dents si on augmente ou
153. treprise c est dire celles qui ont des objectifs et des crit res de choix un peu clairs Notre d finition s applique aussi avec des am nagements d autres types d organisations qui incluent les associations les administrations publiques les partis politiques les syndicats professionnels les chambres de commerce les organismes internationaux les familles et les groupes d amis Ce que nous verrons s applique en bonne partie ces organisations mais elles ont des sp cificit s que nous n aurons pas la place de pr senter Par exemple dans les organisations publiques et parapubliques on doit tenir compte des n cessit s du service public des traditions organisationnelles et des structures de d cisions et de pilotage par des entit s de nature politique La notion d organisation a un sens diff rent de celui d fini plus haut dans le langage courant et pour certains sp cialistes Nous passons en revue ces diff rentes significations dans la Figure 1 ci dessous Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 4 P Romelaer version du 12 09 2011 Figure 1 Huit d finitions de ce qu est une organisation Chacune des d finitions 1 7 est une d finition partielle La d finition 8 les contient toutes 1 L organigramme toujours avec un aspect hi rarchique souvent avec un aspect fonctionnel L organigramme donne toujours des indications sur qui est sup rieur hi rarchique de qui I
154. tricielle d s qu il y a en m me temps deux modes de regroupement et donc double hi rarchie Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 39 Les structures matricielles ont t adopt es par des entreprises qui voulaient viter les dysfonctions qui apparaissent toujours quand on adopte un seul mode de regroupement Mais travailler sous la direction de deux sup rieurs hi rarchiques est loin d tre toujours facile Il n est pas rare que l un d entre eux domine dans la pratique tout se passe alors comme s il y avait une seule dimension de regroupement avec une dose de coordination transversale et en plus de la frustration et des conflits Il n est pas rare non plus que des responsables d unit s de base qui sont astucieux am nent leurs deux sup rieurs hi rarchiques se neutraliser l un l autre les unit s de base sont moins bien coordonn es l entreprise alors que paradoxalement on a multipli les m canismes de pilotage Le cas le plus fr quent cependant est celui o les directeurs des unit s de base sont tir s hue et dia par leurs deux patrons avec comme cons quence une perte d efficacit et une bonne dose de stress La forme organisation matricielle est en fait un mod le incomplet Pour voir comment fonctionne une organisation de ce type il est indispensable de conna tre les types de structure des unit s de base les d
155. tuation de nouvelles possibilit s sont identifi es mais aussi de nouvelles impossibilit s et de nouvelles contraintes Il convient donc de penser cr er une organisation qui sans doute n est pas la meilleure pour r pondre aux objectifs d aujourd hui mais qui est peut tre un peu moins bonne que la meilleure tous en ayant la possibilit d voluer 2 dans de nombreux cas les objectifs d un diagnostic d organisation sont au d but exprim s d une fa on assez impr cise ou plus exprim s en termes de sympt mes de dysfonctionnement qu en termes de probl mes d organisation Il arrive aussi que les objectifs d clar s ne soient pas les seuls objectifs des commanditaires Il n est en g n ral pas possible d atteindre tous les objectifs la fois et donc un diagnostic organisationnel doit souvent commencer par le relev des objectifs en pr sence et par une estimation de ceux qui seront prioritaires Pour terminer sur la m thode de diagnostic mentionnons que les donn es qu on cherche recueillir sont celles qui concernent 1 les l ments pr sent s dans ce document l intensit des contacts informels de type ajustement mutuel l ensemble des activit s d laboration des proc dures elles font partie de la technostructure la pr sence d une ar ne politique si on soup onne que l organisation pourrait tre une SBC structure bas e sur les comp tences etc 2 les l ments mentionn
156. u elle y consacre elle m me une partie de son temps Ce type de structure est courant dans les PME dirig es par de r els entrepreneurs Mais toutes les PME ne sont pas entrepreneuriales et comme nous le verrons toutes les PME n ont pas ce type de structure simple loin s en faut Type 2 La structure m caniste SM Dans une structure m caniste le travail du centre op rationnel est effectu sur la base de proc dures 16 Ici plusieurs diff rences avec les travaux de Mintzberg 1 en diff rence avec ce que dit le mod le de base dans les ann es 2010 2020 il est nettement moins fr quent que les organisations nouvelles ou petites soient des StrSples 2 contrairement ce que Mintzberg indique dans des travaux plus r cents on ne peut pas appeler ce type d organisation les organisations entrepreneuriales parce que toutes les StrSple ne sont pas entrepreneuriales et parce que la StrSple n est pas la seule organisation qui permette d tre entrepreneurial Voir entre autres les Adhocraties et les Structures Divisionnalis e de type ABB et de type Burgelman 17 Mintzberg appelle cette structure la bureaucratie m caniste Nous pr f rons changer le nom compte tenu des d fauts qui sont souvent attribu s aux bureaucraties Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic 14 P Romelaer version du 12 09 2011 Figure 5 Avantages et inconv nients de la structure simple StrSple Avant
157. uel Mais il existe des diff rences entre elles Dans les adhocraties de projets par exemple il existe galement des forces de coordination puissantes exerc es par les chefs de projets supervision directe les m thodes de pilotage des projets standardisation des proc d s de travail ainsi que par les d lais et les cahiers de charges standardisation des r sultats A4 5 Le march la hi rarchie et le clan Certains scientifiques minents consid rent que toutes les formes d organisation collectives qui ne sont pas des march s sont des hi rarchies ou des clans Selon eux toute organisation est pilot e par les relations hi rarchiques ou par la culture et les normes d un groupe coh sif de personnes qu on appelle le clan Dans l ensemble du pr sent document nous avons vu qu effectivement il existe dans les organisations des sup rieurs hi rarchiques qui donnent des ordres et prennent des d cisions et que dans le syst me de pouvoir il existe un groupe qu on appelle la coalition dominante ce qui est proche de la notion de clan Mais nous avons vu bien d autres aspects du fonctionnement des organisations en g n ral les sup rieurs hi rarchiques ne consacrent Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 35 qu une faible partie de leur temps donner des directives et en surveiller l ex cution chaque organisation comporte de nombreux groupes
158. ues les connaissances manag riales la connaissance de l entreprise et la connaissance des milieux professionnels et des parties prenantes On inclut aussi les savoir quoi faire savoir comment faire savoir avec qui le faire et comment le faire ensemble et savoir quels r sultats peuvent tre attendus quels sont les possibilit s et pour chaque possibilit les avantages les inconv nients les risques les incidents possibles les ressources n cessaires les indicateurs de performance attendus et les solutions aux probl mes qu on peut rencontrer 3 En utilisant des termes qui seront vus dans le Paragraphe 8 on peut dire que dans les activit s op rationnelles certaines des personnes de forte comp tence utilisent ces comp tences de fa on stable c est le cas des op rationnels des structures bas es sur les comp tences comme les h pitaux d autres utilisent ces comp tences de fa on novatrice c est le cas des op rationnels des structures adhocratiques comme certains groupes projets d veloppant de nouveaux produits Le besoin d avoir plusieurs m canismes de coordination vient aussi du fait que derri re chaque m canisme de coordination il doit y en avoir un autre qu on est pr t utiliser si le premier ne marche pas en quelques sorte un plan B Par exemple si les discussions entre les personnes s ternisent et qu on pense que l ajustement mutuel ne permet pas de conclure il faut reprendre la main en
159. ui souvent renseigne de fa on plus rapide que les syst mes d information formalis s que ce soit sur l interne ou sur l externe e parce que ces r seaux peuvent tre mobilis s par l individu en cas de besoins li s au travail pour obtenir des aides et des informations cibl es e parce que dans certains cas le bain d informations informelles obtenu de fa on informelles permet l individu de d cider de quitter l organisation 9 les relations ext rieures des diff rentes parties de l entreprise Dans la vieille probl matique de Lawrence et Lorsch 1969 le premier facteur d efficacit de l organisation est la ma trise par chaque fonction R amp D production et ventes des relations avec ses environnements pertinents Par exemple les membres du d partement Production doivent conna tre les producteurs et vendeurs de mati res premi res d quipements de production les fournisseurs de logiciels de pilotage de production et ils doivent savoir ce qui se fait en production chez les concurrents Dans un autre domaine les principaux managers d une usine doivent souvent avoir des relations avec les responsables politiques et administratifs locaux les syndicats et les march s du travail Dans les relations ext rieures on trouve aussi le n cessaire cadrage de l organisation de ses membres et des actions qui y sont conduites vis vis des nombreux syst mes et environnements au sein desquels ils existent environne
160. uits en cours de fabrication qui sortent de chaque fonction on a ainsi de la standardisation des r sultats Ensuite une planification des programmes de production de vente etc est d cid e conjointement pour assurer un flux de production sans goulet d tranglement et sans stocks d encours Cette planification peut tre r alis e par une combinaison de plusieurs moyens pilotage hi rarchique discussions entre hi rarchiques et op rateurs travail de sp cialistes de planification utilisation de logiciels de type MRP ou d un syst me de juste temps Dire qu une entreprise est organis e par fonction c est en donner une description tr s incompl te Pour comprendre le fonctionnement de l organisation et pouvoir la g rer il faut aussi pr ciser quels moyens sont utilis s pour d finir et coordonner le travail dans chaque fonction et entre les fonctions Le fonctionnement sera par exemple tr s diff rent selon que les unit s elles m mes sont des structures m canistes ou des adhocraties On utilise parfois l expression structure par fonction Il faut bien comprendre qu il s agit d un abus de langage La notion de structure organisationnelle dans le cadre du mod le pr sent ici inclut les 34 l ments que sont les m canismes de coordination les parties de l analyse fonctionnelle les types d organisation et les syst mes de coordination A5 1b La liste des fonctions de l entreprise les crit res utilis s pour
161. unit s de l organisation comme les d partements et les services Sur ce plan il n y a pas deux entreprises identiques Mais heureusement il existe des types d organisation qu on rencontre nettement plus fr quemment que d autres Ce sont ces types que nous d crivons ci dessous 8 Les principaux types d organisation Il existe douze principaux types d organisation Environ deux tiers des organisations qu on rencontre dans la r alit correspondent assez fid lement l un de ces types le tiers restant correspondant un m lange nous pr sentons ces hybrides dans l Annexe A2 Nous verrons dans le paragraphe suivant le mode d emploi de ces douze types 5 Au cours des op rations d analyse fonctionnelle il n est pas toujours facile pour les personnes impliqu es de faire valoir leurs convictions Les relations de pouvoir et les cultures de l organisation ont une importance dans les d bats d organisation Indiquons d s maintenant que chaque type d organisation a des avantages et des inconv nients caract ristiques pr sent s dans les Figure 5 9 Donc quand on a recueilli les donn es sur une organisation concr te et qu on a identifi qu elle est de l un de ces types on peut se tourner vers la liste des avantages et inconv nients de ce type d organisation puis d terminer dans quelle mesure les avantages de la structure sont ceux qui sont utiles pour la poursuite de la strat gie Si tel n est
162. ut d finir et op rationnaliser ses objectifs cr er des proc dures pour atteindre ses objectifs augmenter ses performances Ces approches sont parfois participatives Toutes les approches augmentent la standardisation des proc d s de travail La plupart d entre elles oublient le reste de l organisation Il est possible que ceci soit la raison pour laquelle des recherches montrent que le taux d chec des op rations de BPR est d environ 60 L organisation maigre lean organization est une organisation dans laquelle on enl ve toutes les parties inutiles Si on regarde ce qui a t pr sent depuis le d but du pr sent document on voit que cette d finition ne suffit pas d finir le fonctionnement de l organisation En principe n importe quel type d organisation devrait pouvoir tre maigre et donc le mode de fonctionnement d une organisation n est pas seulement d termin par sa maigreur Les m thodes vue plus haut sont souvent des versions r centes des m thodes tayloriennes qui existent depuis la fin du XIX me si cle Elles peuvent augmenter les performances notre avis elles n gligent trop les notions de comp tence et de r seau qui sont des l ments de plus en plus importants depuis le d but du XXI me si cle Le balanced score card est un ensemble de m thodes de rationalisation de l ensemble des objectifs de l organisation C est donc un outil li au syst me de coordination n 1 du Paragraphe 11 Cha
163. utomobile il existe des contr leurs de gestion dans les usines dans les divisions et au si ge chacun d pend de son patron dans sa propre structure mais ces sp cialistes d une m me technique de gestion forment aussi une organisation s ils ont des r unions p riodiques dans lesquelles ils peuvent changer sur leurs probl mes et leurs m thodes Il existe galement des situations dans lesquelles les membres d une m me organisation ne sont pas salari s de la m me entreprise par exemple une usine dans laquelle des d l gu s qualit des clients des membres d entreprises partenaires et des salari s de sous traitants travaillent tous sur le m me site en relation les uns avec les autres Du cabinet de conseil de vingt salari s des entreprises de plusieurs centaines de milliers de salari s comme Carrefour Allianz ou Sony on a des organisations de toutes tailles Et chaque unit d une organisation est aussi une organisation notre d finition s applique des entit s aussi diverses que le d partement achats textiles dans un grand magasin une usine de fabrication de cr mes glac es le d partement R amp D recherche et d veloppement de Corning Glass la filiale fran aise de Nestl ou la division pharmacie chez Johnson amp Johnson Ce qui est pr sent dans le reste de ce document s applique tr s bien aux organisations qui ressemblent un peu dans leur fonctionnement une entreprise ou une partie d en
164. ux conditions impos es par les environnements concurrentiel technique juridique etc Un restaurant organis sous forme de structure m caniste par exemple dans la restauration rapide a une productivit tr s importante pour une gamme peu tendue de produits standardis s Cette forme d organisation ne convient pas aux restaurants de haut de gamme qui ont besoin de personnels sp cialis s cuisiniers sommelier chefs de rang Ces restaurants ont souvent une structure bas e sur les comp tences qu on ne peut rendre m caniste sans devoir changer de client le Les douze types de structures que nous avons pr sent s sont applicables des organisations de toutes tailles et dans tous les secteurs que ce soit un supermarch une usine de production de peinture le d partement maintenance dans une usine un cabinet de conseil etc Certains types d organisation ont cependant des limites Par exemple les structures simples de grande taille ne sont pas viables un patron m me tr s dou et en excellente sant ne peut pas piloter en direct un tablissement de plus de 500 salari s sur le mode structure simple De m me les organisations de type adhocratie ont tendance tre instables moyen et long terme Si elles rencontrent le succ s dans une activit elles auront tendance essayer de capitaliser sur ce succ s en appliquant la m me recette des clients qui ont des besoins voisins si une SSII qui es
165. y a pas de d partement ou de proc dure officiellement consacr es ces actions Mais il n est pas rare que certains syst mes d activit fonctionnent plus sur la base des habitudes des relations personnelles et de la d brouillardise que d une fa on r ellement g r e Certains utilisent l expression constellations de travaux pour d signer les syst mes d activit s Parmi les syst mes d activit on trouve les syst mes d action concrets de Crozier et Friedberg 6 les syst mes d action encore appel s processus de d cision Sous ce terme on d signe l ensemble des personnes qui contribuent une action sp cifique ou une d cision Dans certains cas l action est pilot e par une proc dure ou la d cision est prise en suivant une m thode de d cision formalis e pr existante Dans d autres cas il n existe pas de proc dure ou de mod le pr existant on parle alors de syst mes d action ad hoc et de processus de d cision ad hoc Comme exemple on peut mentionner certains des processus suivants d veloppement de nouveaux produits d cisions 26 Romelaer Organisation panorama d une m thode de diagnostic P Romelaer version du 12 09 2011 d investissement mise en uvre d une d cision strat gique conduite d un changement informatisation r organisation qui accompagne un plan social ou suit une fusion etc Les membres d un syst me d action ad hoc forment une
166. yenne les collaborateurs et les managers supportent des niveaux de pression qui semblent nettement sup rieurs ceux qui existaient il y a cinquante ans ou plus N anmoins il reste vrai qu il peut exister des exc s qui posent des probl mes thiques voire m me juridiques Il existe une autre situation li e l exc s de coordination certains collaborateurs et managers s engagent dans des comportements de drogu s du travail ou finissent par tre d sorient s s ils ne vivent pas dans un exc s de pression le terme workhoolics est parfois utilis pour les d signer Dans certains cas ces bourreaux de travail posent leur entreprise et leurs managers des probl mes qui sont la fois thiques et pratiques d un c t c est utile pour un manager d avoir de telles personnes dans son quipe a permet d atteindre plus facilement ses objectifs et d un autre c t il n est pas sain de laisser ces personnes s enfermer dans de tels comportements excessifs Pour revenir maintenant aux situations plus ordinaires ce qui est int ressant quand on a estim la quantit de coordination c est qu partir de cette mesure on a des cons quences en terme de management e quand il n existe aucun m canisme sup rieur 50 le poste est en sous coordination avec des risques de d rive il faut reprendre les choses en main et revoir la d finition de poste Quand dans une organisation ou une partie d organisation il y

Organisation: panorama d`une méthode de diagnostic

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Organisation: panorama d`une m&eacute;thode de diagnostic

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Organisation: panorama d`une méthode de diagnostic