DES FUSIONS ACQUISITIONS :
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1. 50819 ue amay HYMNS asiw 36193 49 S4310 501 191280 SNIAOW des fusions acquisitions2. E a 5 m0 4 8 2 1 5 Q G SUOHDINBSI OIIN SNOILVSINVONO 3 34940 531 41193740 33930 YAN3O ISIN 31318 084 53 SINOINONO93 31 5 SNOS INN 5 1508 INN G 39V1d NI 35 15 762 en p riode de transition est caract ristique d un tat d esprit et aussi d ventuels quilibres et ou d s quilibres qu il peut laisser para tre En r sum les diff rents r les qui peuvent tre ceux d une DRH en fonction de l objectif poursuivi et du degr d int gration n cessaire sont les suivants g rer la p riode post fusion affectation des personnes plan de licenciement restructuration recrutement formation et la mise en place des structures et des organigrammes garantir l quit et la motivation par l har monisation des proc dures dans une fusion essentiellement motiver par la mise au point d une politique adapt e et garantir la coh rence des politiques locales int grer par des actions de formation ou la mise en place des fonctionnements en r se
3. sed 91015500 uondiosqe Sed aup 16096 uoggjuejdw ejauozuouy UOHBOHISISAIG 7 5 11 91915500 2915509 uou sues uomsinboy uonsinboy sued emuozuou 3SOISWAS NOILVAH3S23Hd4 HEJS U0pei 91 Lj IAS UORESI oun esoddns 5629 p 1 yoya oluene 10 G 520 105 uou aed ej gnb 59491 eu uo mapy gay 51 dog AAW g aep eT SANOILSIHALOVEVO 5 seinjonus enbtigo SN enbasi6o uonnqusip E saBieu s
4. VOLGU jysodsip 029 15 371344Vd 01 04 SINDIO3LVAIS 3 13 1 de d cision qui parviennent aux dirigeants Le processus est fragment et JEMI SON consid rent ces relais comme un pi ge trop de personnes interviennent et les d perditions peuvent tre parfois normes Insuffisance de ressources Ces contraintes sont de deux ordres nature conomique nature humaine Elles sont li es des ressources limit es et mal r parties facteur taille mais aussi des pressions de diff rents ordres de la part des concurrents et des action naires environnement concurrentiel Insuffisance de temps Un autre type de contraintes repose sur la planification des diff rentes tapes et sur la rapi dit engager les modifications Le facteur temps et l int r t d agir vite ou en douceur ont fait l objet de quelques r flexions diff rentes METZ LARUE et BARTHELEMY estiment que deux philosophies d action sont possibles agir vite au risque de se tromper et de perdre un potentiel humain tempor
5. discours et l information Seules des personnalit s fortes la cr dibili t reconnue peuvent tre porteurs d une informa tion efficace Extra changement Cette phase est id ale pour impulser des changements que la gestion quotidienne ne per mettait pas ou ne justifiait pas METZ LARUE BARTHELEMY 92 Dans cette p riode o de toute fa on des changements sont attendus et n cessaires il faut savoir saisir l occasion de mettre plat cer taines proc dures et harmoniser des pratiques qu on avait le plus souvent juxtapos es sans sou ci d harmonisation ou de clart JOSLIN 90 estime qu il faut profiter de la fusion pour mettre en place de changements de fond En effet le degr de tol rance des salari s par rapport aux changements majeurs est plus important dans ces p riodes de transition C est dans le cas d une fusion compl te que ce type de changement de fond est le plus souvent constat Une harmonisation des pratiques ren due n cessaire pour garantir l quit interne notamment fait parfois l objet d une r flexion de fond classification qualification valuation des comp tences Le seul frein cette r flexion est le peu de temps disponible pour op rer ce chan gement et caract re exemplaire qu il doit avoir Ce type de modifications au m me titre que tout changement significatif a une forte visibilit axe 767 N 8 2 Q
6. me ducatif Ne pas tenir compte de ces perceptions et a priori r ciproques conduirait sous estimer certains probl mes potentiels qui peuvent tre des freins r els et conduire des dysfonctionnements importants Les contraintes que nous venons de relever p sent donc directement sur la politique de GRH et sur la mise en place d une organisation cible fonction de l objectif strat gique Les moyens mis en oeuvre devront donc prendre en compte ces pressions potentielles CONTRAINTES INTERNES DEGRE DE COMPATIBILITE DES ORGANISATIONS D autres param tres internes vont entrer en ligne de compte quand la r alisation de l op ration deviendra effective et que les deux organi sations vont tre plus ou moins directement confront es Ces param tres pourront tre expli catifs eux aussi des difficult s rencontr es Les composants des organisations qu il nous est apparu important d tudier sont de ordres POUVOIR ET PRISE DE D CISION Il est indispensable de conna tre les sources de pouvoir et les personnes concern es pour les utiliser les canaliser L id e est ici de limiter les freins potentiels qui r sulteraient d une non prise en compte de ces personnes Exclues ou insuffisamment impliqu es dans le processus de r organisation elles peuvent d velopper des r sistances contraires au bon d roulement de Vorganisation Complexit organisationnelle des fusions acquisitions
7. pp 57 69 KRAMER Robert J Organizational aspects of postmerger integration M amp A Europe Mars Avril 90 pp 24 31 LORSCH Jay W Managing culture the invi sible barrier to strategic change California Management review Vol 8 n 2 86 pp 95 109 LOUBET Jean Louis Heurs et malheurs d un mariage de raison Annales des Mines D c 88 pp 46 56 MALEKZADEH Ali NAHAVANDI The fit between strategy and culture in mergers Academy of Mgt Best paper 1987 pp 41 45 Mc LEAN Robert J How to make acquisition work The Mc Kinsey quaterly Autumn 85 pp 65 75 METZ LARUE Sylvie BARTHELEMY Bertr Les OPA et Apr s Fusions et Acquisitions Janv 92 pp 23 24 MIKOL Alain Il n y pas inamicale Revue Fran aise de Gestion Octobre 1989 MORGAN Gareth Images de l organisation Les presses de l universit Lavla et Editions Eska 1989 NEEDHAM James M Paying the postmerger piper Chapitre 25 pp 283 290 OHMAE Kenichi Pourquoi les alliances chouent elles 2 Harvard L expansion Printemps 90 pp 25 44 PERRY Lee Tom Merging successfully sen ding the right signals Sloan Management review Spring 86 pp 47 57 PURSCHE William The project stage focu sing the best approach The Kinsey qua terly 1990 n 4 pp 108 111 QUINTARD G Probl mes structurels pos s par les rappr
8. rents enjeux atteindre l objectif strat gique et le degr d int gration choisis limiter l mergence des probl mes et dys fonctionnements profiter de l occasion pour engager des changements de fond non n cessaires mais pos sibles dans la phase post fusion Finalement toutes les facettes de la fonction RH sont sollicit es dans le cadre des fusions acquisitions et de la gestion post fusion Nous allons reprendre les principaux domaines d inter vention ACTIONS SUR L ORGANISATION La politique de GRH dans le cadre organisa tionnel est r ellement importante et s articule autour de la mise en place de l organisation et de la structure Mise en place de structures permanentes et temporaires Nous avons relev que les op rations de fusions acquisitions sont d voreuses de diri geants cf tude de Walsh sur le turn over des dirigeants Ce constat s explique par la mise en place de structure unique par rapport deux structures existant au pr alable dans le cas de fusion et de la mise en place de structures de contr le et de d cision dans des acquisitions distance SHRIVASTAVA note que la mise en oeuvre est un long proc d de socialisation et de r ajus tement mutuel mais il faut d velopper un mode de d cision commun gr ce une structure de d cision adapt e Cormplexit organisationnelle des fusioris acquisitions DUFOREZ Parfois pour garantir une visio
9. ANNEXE 1 DEFINITION OBJECTIF STRATEGIQUE Deux questions de base se posent en terme de voies de d veloppement strat gique Quel type d activit va t on d velopper logique activit ou m tier Quel espace g ographique va t on couvrir logique march gt LA LOGIQUE ACTIVIT OU M TIER Le d veloppement de l activit concerne un produit quivalent souvent rachat de concur rents Le regroupement est donc de nature hori zontale ou sp cialisation approfondissement Les objectifs strat giques li s cette voie de d veloppement sont les suivants conomie d chelles atteinte d une taille critique augmentation de parts de march strat gie de co t augmentation de la capacit de production Le d veloppement de lactivit porte sur un produit de la fili re conomique Le regroupe ment est alors de nature verticale et s effectue donc par internalisation au sein de l entit d une relation client fournisseur L int gration de la fili re amont aval per met alors d assurer certains d bouch s et ou approvisionnements et donc d viter le march conomie sur les co ts de n gociation et de sta biliser les relations La coordination entre les Complexit organisationnelle des fusions acquisitions DUFOREZ WALSCH James Doing a deal M amp A nego tiations and their impact upon target compa ny TM turnover Strategic Management Journ
10. DUFOREZ Ces r sistances peuvent tre de nature tr s diff rente Crozier r tention d informations non transfert d un savoir sp cifique blocage person nel ou d un En ciblant ces personnes et la nature de leur pouvoir on peut canaliser ces nergies et obte nir des leviers d action d autant plus importants que la personne b n ficie d une comp tence reconnue dans l organisation Plus sp cifiquement la population des diri geants est videmment prendre en compte Finalement les manifestations de pouvoir une fois la fusion ou l acquisition r alis e seront autant de sources d interpr tation d un quilibre ou non de l organisation nouvellement constitu e et des organisations pass es notion de recon naissance Sur ce point Balloun Gridley pr cisent qu une fusion entra ne une confusion et qu il est n cessaire de conna tre les principes de transition et de fonctionnement futur et donc cerner rapidement les sources de pouvoir facili tant ou frein et les sources de d cision STRUCTURE La structure est int ressante analyser dans le cadre d une fusion ou d une acquisition sous ses deux dimensions principales degr de forma lisation degr de centralisation Les variables contingentes classiques ge Stinchcombe taille Blau et technologie Woodward influencent directement cette variable structure et pourront tre
11. des l ments explicatifs des difficult s rencontr es dans la fusion des entreprises La notion de variabilit de l environnement Burns et Stalker Lawrence et Lorsch est gale ment prendre en compte Ainsi dans le cas de fusions les organisations confront es devront voluer dans un environnement identique alors qu il tait s rement diff rent auparavant Les entreprises auront d velopp des structures adapt es leur contexte respectif C est donc en terme de compatibilit ou non des environne ments pass s et donc des structures existantes qu il faudra raisonner dans la mise en oeuvre POLITIQUE DE GRH RELATIONS PROFES SIONNELLES Quand les diff rences de structure sont importantes les principales manifestations se retrouvent au niveau du poste de l emploi 1 fonction et du mode de travail Le salari est encore plus directement et concr tement touch quand la politique ressources humaines est amen e changer ou voluer suite une op ra tion de fusion acquisition Les avantages l gaux et conventionnels sont trait s au niveau l gal L122 12 dans le cas de rachat d entreprises Un probl me se pose donc quand la nouvelle convention collective est moins avantageuse que la pr c dente quand il existe des accords d entreprises aux avantages tr s dif f rents et surtout quand les politiques de Ressources Humaines diff rent r mun ration gestion des carri
12. elle permet d expliquer des probl mes qui sont commun ment constat s Dans une perspective de gestion de la mise en oeuvre la connaissance et la prise de conscience des probl mes potentiels li s au degr de compatibilit des organisations permet tra de mieux ajuster la politique post fusion Ces probl mes touchent 1 fois l organisation tout enti re mais aussi directement l individu Complexit organisationnell des fusions acquisitions 755 DUFOREZ SYSTEME ORGANISATIONNEL Les principaux probl mes d ordre organisa tionnel relev s sont les suivants PHASE SYMBOLIQUE DUNE NOUVELLE R PARTITION DES POUVOIRS Dans la phase de pr paration les manifesta tions visibles de changement de pouvoir sont sou vent peu formalis es ce qui permet encore de jouer sur une relative ambigu t dans la gestion et les prises de d cisions En revanche la mise en oeuvre concr te de la fusion ne permet plus d entretenir ce flou quant la prise de position de certains acteurs et suppose de s engager concr tement sur le r le de chacun La moindre erreur prend une ampleur d me sur e et est tr s difficilement pardonn e elle instaure une preuve per ue comme tangible des angoisses plut t irrationnelles qui sont plus ou moins latentes chez chacun Les premiers mois de mise en oeuvre constituent donc une phase haut risque d autant que les perceptions sont biais es par un filtre motif
13. et que les canaux de r gulation classiques comme la communication sont d ficients SYSTEME D INFORMATIONS DEFICIENT Ce probl me est quasiment syst matique dans cette p riode qui suit l annonce du regrou pement En effet les sources d information sont limit es et les circuits d information d ficients et inhabituels METZ LARUE et BARTHELEMY Pourtant c est pendant cette p riode que 1 demande d informations est la plus forte PHASE DE RESTRUCTURATION ET D HAR MONISATION Les probl mes d s aux rationalisations de l organisation sont vidents d autant qu ils tou chent aussi individu SYST ME SOCIAL INQUI TUDE ET MALAISE L atmosph re qui p se suite l annonce d une fusion acquisition peut tre lourd de cons quences en terme de comportements et de r ac tions tant individuels que collectifs Nous pou vons nous interroger sur les composantes exactes cette atmosph re de ce climat et plus sp cifi quement sur la perception qwont les salari s de cette phase particuli re Souvent Pinformation du rachat est tenue secr te jusqu au dernier moment pour entre autres pr venir toute sp culation ou d lit d initi 756 Ainsi m me si le rachat est souvent pressenti les d tails et la nature exacte de ne peuvent tre par nature enti rement pr vus et connus La fusion ou l acquisition est encore plus traumatisante pour l individu si l op ratio
14. ordre strat gique en effet un objectif strat gique particulier annexe organisationnelle des fusions acquisitions 1 correspond logiquement un degr d int gra tion n cessaire des deux organisations avec une structure cible Les diff rents degr s d int gra tion n ont pas des implications quivalentes en terme de management post fusion et donc de GRH Par degr d int gration nous retiendrons la typologie suivante L INT GRATION TOTALE S IMPOSE cas 1 L int gration totale entra ne des modifica tions profondes des modes de fonctionnement et est le degr d int gration le plus complexe g rer Cette solution d licate souvent co teuse suppose du temps tant dans la pr paration que dans la mise en oeuvre et le suivi Diff rents cas n cessitent une int gration totale int gration de nature horizontale avec implantation g ographique proche L objectif strat gique d conomie d chelle d augmentation de la capacit de production ou de strat gie de co t suppose souvent une rationalisation des outils de production ou des sites e int gration de type vertical internalisa tion fournisseur ou client int gration de type concentrique ou oblique petite entit disposant d une comp tence pointue L INT GRATION PARTIELLE S IMPOSE cas 2 et 3 Ce mode d int gration consiste int grer une nouvelle activit dans une structure existante L int grati
15. qui ne sont pas 7583 75 Complexit organisationnelle d s fusions acquisitions SHAHONPOId 25908 WNL sep SINJONUS 04 SUOHDULIOJUI P UOHDOIUNUIUOS 2095 sesspd sasada 294015595 5 UOHDOHIDON ep 4 31313 03 13 SITIINNOILVSINYVONO 5319 3313 z 758 contr l es il semble important pour les entre prises d engager une r elle politique de mise en oeuvre Les objectifs de la mise en oeuvre post mer voluent Suivant l organisation retenue ils peuvent r pondre un souci d quit une volont de travail en commun de colla boration une recherche de contr le simple ou plus complexe une gestion des probl mes post merger et une s rie d arbitrage une opportunit de mettre plat des pra tiques inad quates anciennes que le quotidien ne permet pas de g rer Ainsi les entreprises semblent axer la mise en oeuvre de moyens en fonction de diff
16. r le que nous pouvons relever est celui de l int gration exemple de la formation aux langues pr conis par RAYNAUD dans le cas de rachat l tranger et de s minaires d changes et de travail entre les entreprises fusionn es En 1988 Bull n a pas h sit organiser des s minaires pour multiplier les contacts de part et d autre de l Atlantique et a organis des op ra tions de sponsoring destin es mobiliser les esprits et a multipli les d placements des diri geants d un continent l autre pour motiver les fusionn s N gociation avec les Instances Repr sentatives du Personnel Les n gociations avec les repr sentants du personnel notamment dans le cas de rapproche ment sont souvent indispensables L ensemble des l ments que sont cens s d fendre les peuvent se trouver menac s dans une fusion ou une acquisition garantie de l emploi remise en cause avantages restructuration Le r le des repr sentants du personnel est particuli rement important dans cette p riode et la DRH doit favo riser le dialogue VACHEROT Politique de communication Nous avons not dans les probl mes les diff cult s organiser une communication coh rente dans l imm diate post fusion Pourtant la demande est r ellement forte Comme le pr cise Francis Mer d Usinor Sacilor un groupe ne doit pas tre la somme de soci t s qui s ignorent Les crits sont nombre
17. COMPLEXITE ORGANISATIONNELLE DES FUSIONS ACQUISITIONS Mise en oeuvre post fusion une action sous contraintes Anne DUFOREZ Charg e d tudes Ressources Humaines RESUME Nombreux sont les articles qui donnent des solutions st r otyp es aux probl mes de GRH post fusion Pourtant il ne semble pas exister de r ponse id ale et unique mais bien une r ponse adapt e chaque op ration et en fonction d un contexte particulier Les l ments prendre en compte ne se limitent pas au champ des ressources humaines mais rel vent beaucoup plus largement de l environnement conomique strat gique et culturel la fusion ainsi que du degr de compatibilit des organisations en pr sence observation des pratiques d entreprises semblent axer les actions Ressources Humaines post fusion vers deux directions principales la mise en place de l organisation et de la structure et adaptation de la politique Ressources Humaines au personnel fusionn au sein d une m me entit RER Les actions engag es en Gestion des Ressources Humaines dans le cadre complexe des fusions acquisitions sont particuli rement int ressantes analyser En effet dans ces situa tions d licates de transition les organisations sont vif et r v lent toutes leurs composantes et dimensions formelles et informelles La complexit organisationnelle qui r sulte de la fusion ou de l acquisition d entreprises sup pose la pri
18. Des mesures impor tantes sont envisager et des plans sociaux s av rent souvent n cessaires Complexit orga isationnelle des fusions acquisitions 754 Cette phase est particuli rement d licate il revient en effet la DRH d effectuer ces restructurations de r affecter les personnes en fonction de la nouvelle organisation d accompa gner les d parts et les transferts bref de g rer au mieux la ressource humaine existante DUFOREZ La DRH doit aussi travailler sur l organi gramme de la nouvelle soci t et garantir l affec tation des postes Elle doit veiller la mise niveau ou la requalification de certaines per sonnes suite par exemple l introduction de nouveaux proc d s MC KIBBEN et la mise en place de formation adapt e BELOHLAV LA VAN BALLOUN et GRIDLEY pr cisent qu il faut alors renforcer les capacit s et aptitudes organi sationnelles en fonction des nouvelles priorit s motivation mesure des performances compen sation d veloppement de carri res ACTIONS En dehors de la mise en place de la structure post fusion la DRH devra b tir une politique GRH en tenant compte des diff rentes contraintes que nous avons voqu es en premi re partie Tous les composants de la GRH peu vent tre revus ou appliqu s dans une op ration de fusion acquisition Nous allons tudier de fa on non exhaustive certaines facettes de la fonction qui sont int
19. al 1989 WALSCH James Top Management turno ver following mergers and acquisitions Strategic Management Journal Vol 9 88 173 183 activit s s en trouve am lior e la s curit d approvisionnement ou de distribution renfor c e les co ts a priori limit s Le d veloppement de l activit porte sur un produit ou un secteur connexe de technologie quivalente ou pour lequel il existe des synergies produit march Le regroupement est alors de nature concentrique ou oblique Cette diversifica tion li e cherche exploiter des synergies qui peuvent tre de nature diff rente et qui permet tent une meilleure ma trise des processus de pro duction aux divers stades de la fili re technolo gie RD production marketing r seau de distribution logistique parc camion Finalement le d veloppement de l activit peut tre de nature conglom rale et concerne donc d autres produits ou d autres secteurs que ceux d origine Il n existe pas de liens entre leurs activit s L investissement correspond donc une diversifi cation compl te ou peut r pondre des objectifs de nature financi re ou sp culative constitution de capital gt LA LOGIQUE MARCH Cette logique r pond une r flexion pr a lable sur l tendue du march pertinent de l entreprise Elle r pond bien s r un positionne ment par rapport des tendances du secteur concern aux opportuni
20. apport degr d int gration objec tif strat gique est li au fait que les th ories co nomiques et strat giques actuelles entendent aider les dirigeants dans la construction de leur organisation Mais le r le des dirigeants ne s arr te pas l et l objectif strat gique doit tre atteint la mise en oeuvre de l organisation correspondante En fonction des diff rents cas voqu s le r le de la fonction RH sera plus ou moins important et d licat Par exemple le cas o il wy a pas int gration n a que peu de cons quences sur la GRH En revanche quel que soit le degr d int gra tion n cessaire et la structure cible envisag e des contraintes dans la mise en oeuvre peuvent appara tre CONTRAINTES DE MISE EN OEUVRE En effet choix d une structure doit subir le test d un bon fonctionnement ou de prise de d cision un niveau o il y a correspondance entre autorit et responsabilit et disponibilit de toute l information n cessaire ANSOFF Ainsi par rapport au lien qui existe entre degr d int gration et objectif strat gique des contraintes r elles de mise en oeuvre existent avec lesquelles ou contre lesquelles la DRH va devoir agir 3 niveaux principaux peuvent tre relev s degr de faisabilit pr paration et d ci sion contexte conomique contexte culturel DEGRE DE FAISABILITE CONTRAINTES DE PRISE DE DECISION ET DE PREPARATION Sources et dis
21. au garantir la paix sociale par une implication des repr sentants du personnel au fonctionne ment de l entreprise BIBLIOGRAPHIE ALEXANDRE Roger Tu fusionneras dans la douleur L Expansion 382 5 31 90 pp 74 81 AMADIEU Jean Fran ois Organisation et travail coop ration conflit et marchanda ge Vuibert 1993 BALLOUN James GRIDLEY Ri chard Understanding the challenges The Mc Kinsey Quaterly n 4 1990 pp 90 102 BENNINGSON Lawrence Managing corpo rate cultures American Mgt Association F v 85 pp 31 32 BROEKHUYSEN Wim Comment r ussir la fusion d entreprises et de cultures diff rentes 2 Annales des Mines Sept 89 pp 42 48 BROOKE TUNSTALL The breakup of the Bell System a case study in cultural transformation California Management Review Winter 86 pp 110 124 BUONO Anthony BOWDITCH James L The human side of M amp A managing colli sions between people cultures and organiza tions ASQ Sept 90 pp 568 570 BURGELMAN Robert A A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm Administrative Science Quaterly 1983 228 228 Complexit organisationnelle des fusions acquisitions DUFOREZ CONCLUSION La phase de mise en oeuvre est donc com plexifi e par une multitude de contraintes externes et de probl mes li s aux organisations respectives Les moyens mett
22. d un reporting nouveau laborer Au niveau interna tional les difficult s se multiplient uniformisa tion d finition et fiabilit des indicateurs remont e des informations D tachement de personnel comme certains rachats sont distance il s agit d assurer la mise niveau de la cible par diff rents moyens Le plus utilis est le d tachement de personnel par la soci t m re ou alors un recrutement local pour la cible mais effectu et contr l par la soci t m re Proc dures la mise en place de nouvelles proc dures pose parfois probl me car les indivi dus sont attach s aux normes et proc dures qu ils ont con ues et ajust es dans le temps et per oivent les modifications ventuelles voire des abandons comme des remises en cause d un mode fonctionnement pass et comme un juge ment ou une intrusion abusive de l acheteur L ensemble des habitudes de travail ou de fonc tionnement formalis sous forme de proc dures doit faire l objet d une attention particuli re Pourtant une int gration des structures et du personnel correspond forc ment une int gra tion des proc dures sous peine de dysfonctionne ment ou de fonctionnement parall le avec main tien des rep res habituels Rationalisation et restructuration de l organisation Diff rentes situations se pr sentent pour les quelles des op rations de rationalisation sont engag es Nous allo
23. i Revue Fran aise de Gestion Sept Oct 91 pp 4 18 ENTREPRISE ET PROGRES La dimension sociale des fusions acquisitions d entre prises Novembre 1990 mm 762 Complexit organisationnelle des fusions acquisitions FOOTE Nathalie et SUTTIE Robert Post merger management The Kinsey Quaterly 1991 n 8 pp 120 127 FRANCK Guillaume OPA le facteur humain est d cisif Revue Fran aise de Gestion Octobre 1989 FRANCK Guillaume Fusions et acquisitions renouveau culturel et comp titivit Politique industrielle Hiver 90 pp 98 105 GOGEL Robert et SIAT Michel Culture entreprise et changements strat giques Personnel 279 Juil 86 pp 6 11 HASPELAGH Philippe et JEMISON David Postmerger Integration the crucial early steps M amp A Europe Ma Juin 91 pp 47 57 HASPELAGH Philippe et JEMISON David Managing acquisitions Manageris n 9 Octobre 1993 IVANCEVICH SCHWEIGER POWER Stra tegies for managing human resources during mergers and acquisitions Human Resources Planning n 10 1987 pp 19 85 JEMINSON David B et SITKIN Sim B Corporate Acquisitions a process perspecti Academy of Mgt review n 11 1986 pp 145 163 JEUNEMAITRE Alain Les OPA Angleterre les rencontres de Stockton S d is Mars 1989 KLEINMAN Dan Witness to a merger Personnel Journal Nov 88
24. ique si les d cideurs ou interlocuteurs restent les m mes toutes choses gales par ailleurs BUONO et BOWDITCH semblent affir mer que les entreprises ont une tendance r p ter les erreurs l oppos un ph nom ne de r sistance important peut se d velopper Cette r sistance au changement n est donc pas seulement li e la confrontation une autre entreprise mais bien en amont la r ticence vis vis des prises de contr le exemples du Japon et de l Allemagne qui excluent les op rations inamicales aucune OPA en Allemagne de 1966 1980 754 Ce facteur est donc important et explicatif et ne doit pas tre oubli dans les cas sp cifiques o il s applique Sp cificit s pays et attitudes r ci proques Diff rentes tudes ont port sur ce point par ticulier des sp cificit s nationales ou r gionales qui ont souvent des cons quences importantes dans les op rations de fusion acquisition Les organisations et les comportements de chaque pays auraient des sp cificit s li es la culture nationale Cette explication culturaliste a t notamment d velopp e par HOFSTEDE et d IRIBARNE Par ailleurs l cole du LEST nous semble proposer une approche int ressante tant dans la d marche d analyse et les facteurs tudi s que dans les conclusions par pays Cette cole note l influence des r gles li es la fois la vie cono mique politique sociale et au syst
25. iser pour ne heurter personne et ne pas d truire ce que l on vient d acheter Mais les r sultats sont m diocres et les restructurations tardives semblent encore plus douloureuses et souvent plus lourdes Par rapport ces trois l ments la prise de d cision est d licate rarement optimale car sous contraintes INFLUENCE DU CONTEXTE ET DE L ENVI RONNEMENT SUR LA MISE EN OEUVRE DE L ORGANISATION Le contexte conomique de l op ration peut galement peser sur la mise en oeuvre par le biais des points suivants Les principales pressions ext rieures actionnaires journalistes conomiques observa teurs boursiers peuvent avoir des cons quences sur la mise en oeuvre En fait la plupart des intervenants ext rieurs sont press s de voir se concr tiser les effets de la prise de contr le ils attendent donc des r alisations et des modifi cations visibles tant sur les axes strat giques que sur les modes de fonctionnement interne Par rapport cette pression de rentabilit imm dia te on accepte mal des co ts d int gration et d adaptation court terme et on n value pas suf Complexit organisationnelle des fusions acquisitions 753 fisamment les b n fices de synergies long ter me qu il faut g n rer Certaines actions peuvent tre ralenties ou acc l r es en fonction de ces personnes DUFOREZ L intensit concurrentielle du secteur galement une influence
26. n est hostile Le sentiment du rachet d acquis volue vers une position de victime voire d otage SHRI VASTAVA CONS QUENCES EN TERME DE COMPOR TEMENTS Toute cette phase d incertitude n est pas sans cons quences sur le comportement des individus au travail et sur le fonctionnement de l entrepri se Attentisme D motivation R sistance au changement Le flou qui existe et qui est significatif de la phase post fusion g n re des dysfonctionnements r els li s des attentes et comportements indivi duels La tendance l gitime dans cette p riode est de bloquer toute initiative personnelle ou col lective En effet les objectifs sont insuffisamment clairement formalis s Les interlocuteurs dispo sant du pouvoir de d cision ou d action sont rares voire inexistants toute d cision suppose souvent l aval de plusieurs personnes Ainsi il semble que l entreprise marche au ralenti et l attentis me pr domine En revanche malgr des causes quiva lentes une impression diff rente peut merger celle d une agitation excessive et inhabituelle rarement constructive Cette attitude peut d ailleurs s interpr ter comme une forme subtile de passivit ou d attentisme masqu e par un exc s de z le BALLOUN et GRIDLEY notent tr s juste ment la difficult des diff rents individus por ter l attention sur les besoins de nouvelle orga nisation et de ses objectifs Des consid
27. n objective et moins sensible des faits certaines structures ou mode de fonctionnement provisoires peuvent tre envisag s Deux types particuliers semblent int ressants et ont fait l objet d tudes ou observa tion par diff rents chercheurs groupe de travail ou task force L objectif de ces structures est de faciliter la prise de connaissance du mode de fonctionne ment des deux entreprises sur des sujets cl s sus ceptibles d influencer la mise en oeuvre s agit de faire merger tous les probl mes potentiels et de faciliter le bon d roulement des diff rentes tapes Ces groupes de travail doivent tre com pos s de personnes des deux entreprises RIG BY choix d un homme de transition int gra teur Ce moyen est envisag pour limiter les ph nom nes de pouvoir dans les deux entreprises et tenter de garantir une certaine objectivit dans la lecture des fonctionnements Le choix de la personne ou du groupe de per sonnes est primordial Le choix doit tre indiscu table et limpartialit de la personne prouv e La solution souvent retenue est de faire appel des consultants ext rieurs qui garantissent une cer taine objectivit et neutralit ou parfois un manager sans portefeuille Mise en place d outils de contr le et de proc dures Reporting souvent la mise en place du reporting de la maison m re demande plusieurs mois voire plusieurs ann es dans le cas
28. ns lister rapidement les diff rents domaines o une rationalisation est envisa geable La production L objectif est clairement des gains de produc tion mais les co ts sociaux de ce type de restruc turation sont importants En effet apr s un regroupement certains moyens de production deviennent redondants les d sinvestissements n cessaires ou les fermetures des sites de produc tion g n rent des co ts sociaux lev s Ces co ts devraient tre contrebalanc s terme par les conomies d chelles les gains de productivit et ventuellement les cessions d actifs La recherche et le d veloppement La force de vente recherche d conomie d chelle sur la force de vente est un jeu haut risque Si les produits sont similaires le vendeur aura r ellement du mal vanter les m rites de lensemble des produits alors que certains taient auparavant concurrents Peugeot Chrysler La fusion des services commerciaux est moins complexe si les produits sont compl men taires et permettent au contraire de travailler sur une gamme plus large qui peut faciliter la vente d un syst me ou d un produit int gr Bien videmment ces diff rents types d int gration ne sont pas sans cons quence en terme de restructuration et g n rent souvent des sur effectifs C est dans cas plus particuli rement que les peurs par rapport l emploi sont les plus fortes et les plus l gitimes
29. ochements d entreprises Hommes et techniques n 348 Oct 73 pp 728 731 RAYNAUD Marc Confusions et acquisitions le choc des cultures comment att nuer Fusions et Acquisitions Janv 92 pp 25 27 REITTER Roland RAMANANTSOA Pouvoir et politique au del de la culture d entreprise Strategie et manag ment Mc Graw Hill 1985 ROJOT A BERGMANN Comportement et organisation Vuibert gestion 1989 SCOTT MORGAN Peter Post acquisition management changing the rules of the game M amp A Europe August 91 pp 47 51 SHRALLOW Dane Managing the integra tion of acquired operations Journal of busi ness strategy n 6 1985 30 36 SHRIVASTAVA merger integration The journal of business strategy Summer 86 pp 65 76 TAQI 5 Catching shadows success and fai lure in the search for synergies M amp A Euro pe Mai Juin 91 pp 24 87 Maurice La culture d entreprise en neuf questions Revue Fran aise de Gestion Sept Oct 84 pp 7 20 764 THUREAU DANGIN Fusions et Acquisitions les colis pi g s Dynasteurs n 55 Janv 91 pp 30 37 TRAUTWEIN Friedrich Merger motives and merger prescriptions The journal of businnes strategy 1990 pp 283 295 VACHEROT Claude 1 1 ou l arithm tique des restructurations d entreprises Direction et Gestion n 1 82 pp 39 43
30. on partielle est adapt e quand certaines tapes de la cha ne pro duction de commercialisation ou des volets de recherche sont communs aux deux organisations int gration concentrique ou oblique Les autres activit s de la cible n int ressent pas l acheteur Plusieurs cas de figure se pr sentent alors auto nomie laiss e aux autres activit s ou abandon des autres activit s quand dans cas d une int gration hori zontale m me produit il existe des doublons qui ne rendent pas l int gration totale possible Un choix des comp tences et ou activit s s op re au profit d une int gration plus s lective quand dans une logique march plus large Gnternationalisation il est n cessaire de regrou per certains services fonctionnels int gration holding services financiers contr le de gestion gt cr ation d une structure chapeau cas 3 IL N Y PAS INT GRATION cas 4 5 et 6 Cette configuration de mise en oeuvre consis DUFOREZ 757 te consid rer l entreprise acquise comme une filiale qui garde sa structure son nom son mode de fonctionnement L int r t peut tre de pr ser ver au maximum une organisation prouv e de limiter l ing rence de l entreprise acheteuse sans parfois exclure des op rations de rationalisation Le tableau 1 reprend ces principales conclu sions et caract ristiques L aspect relativement normatif de ce r
31. ponibilit de lPinforma tion La collecte est par nature soumise la dispo nibilit des informations la lecture effectu e par ceux qui la rassemblent et la transmission de ces informations Ces diff rentes tapes sont autant de filtres entre la r alit et les l ments nelle des fusions acquisition t organisa it 752 mm 59002 suoye 049 Sep uonesiengds esoddns 2 asoddng ep SIMO P ojd je sjeuuonouoy y sjeuuoyouo suerg l suay ap ana 91559090 ses wep 7 ejey d 529 pa amed SIWOUONE SUBI ep sep uonesieueu sues
32. rations personnelles pr dominent incertitude par rap port l emploi impact n gatif sur la motivation perte d identit et d affiliation remise en cause des anciens sch mas construits et encore parfois efficaces SHRIVASTAVA Ainsi les cons quences sont elles aussi dans un premier temps de nature individuelle La pre mi re r action est effectivement lattentisme 1 seconde qui est corr l e est une d motivation forte Ces deux premi res r actions sont relative ment passives contrairement la troisi me qui est la r sistance au changement qui se mani Complexit organisationnelle des fusions acquisitions DUFOREZ feste par une s rie de freins et de r actions en opposition toute modification de fonctionne ment ou de comportements ant rieurs Le ph nom ne a t longuement tudi sans pour autant en cerner les causes et les manifesta tions concr tes Le maintien des rep res pass s et la r sistance marqu e par rapport toute ten tative de changement en sont les principales manifestations Baisse de productivit Turn over Baisse de productivit Peu de recherches formalis es ont t faites sur ce point pr cis En revanche on constate empiriquement que dans certains cas cette bais se de productivit est r elle KRAMER en 1990 notait en moyenne une baisse de productivit d environ 50 les deux premiers mois Cette baisse n est bien entendu pas e
33. re en oeuvre seront donc nombreux la fois pour atteindre le mode de fonctionnement choisi et pour limiter l importance des probl mes et difficult s annexe 2 Le sch ma 3 reprend les principaux para m tres que nous avons relev s Le dirigeant confront la mise en oeuvre d une fusion ou d une acquisition devra syst matiquement prendre en compte et tudier l ensemble de ces facteurs Il aura ainsi la possibilit de pr voir la majeure partie des difficult s qu il devrait ren contrer et il devrait avoir galement des sources d explication possibles de ces probl mes CAUVIN Pierre RENOUX Yves Organiser la r sistance au changement Direction et gestion n 5 81 pp 7 10 CHANDLER Strat gie et structure CHANLAT Jean Fran ois L analyse sociolo gique des organisations Sociologie du trvail 3 89 pp 381 400 CHANLAT SEGUIN Analyse des orgnaisa tions Editions Ga tan Morin 1986 CLEIS Andr as Les OPA inamicales une pra tique peu r pandue en RFA Neue Z rcher Zeitung Octobre 1988 CROZIER Michel Une approche sociologique des strat gies dans les organisations Revue Fran aise de Gestion Jan F vr 88 pp 61 63 DAVIET Jean Pierre Culture d entreprise Saint Gobain entre l ancien et le neuf Revue Fran aise de Gestion Sept Oct 88 72 82 DUSSAUGE Pierre et GARETTE Bernard Alliances strat giques mode d emplo
34. res appr ciation des perfor mances formation Quelques difficult s se pr sentent dans l har monisation des pratiques quotidiennes horaire de travail horaires variables des politiques de r mun ration structure de la r mun ration niveau des r mun rations politique d augmenta tions L objectif est donc l gitimement de construire une nouvelle politique qui ne d savantage pas l une ou l autre des entreprises tout en vitant de tomber dans un cumul des avantages qui est ing rable et co teux Des n gociations avec les instances repr sen tatives du personnel sont donc indispensables ce niveau aussi des points de vue diff rents peu vent exister pour la direction quant la gestion de ces partenaires sociaux et le type de collabo ration envisag Une entreprise ayant toujours eu une politique d affrontement avec les syndi cats se heurtera une incompr hension des repr sentants du personnel d une entreprise qui aurait favoris le dialogue La confrontation de ces diff rents l ments au sein d une organisation commune dans un environnement externe sp cifique peut tre Vorigine de probl mes complexes qui touchent la fois le syst me organisationnel et le syst me social des entreprises EMERGENCE DES PROBLEMES ET SOLU TIONS GRH Cette confrontation des deux organisations dans un contexte conomique et culturel analys est int ressante tudier puisqu
35. ressantes mettre en place ou adapter Politique de mobilit et gestion de car ri res Alors que dans l ancienne structure une vo lution de carri re pour certaines personnes pou vait tre limit e il est possible compte tenu de largissement de la structure d acc der un poste plus riche et plus int ressant La solution est d avoir une ouverture d esprit et une r cepti vit suffisantes pour percevoir ces opportunit s et savoir se les approprier C est aussi la DRH de valoriser fait et d accompagner les per sonnes cl s dans ce d veloppement de carri re possible et aussi d harmoniser les proc dures classiques de RH et les l ments li s au poste et la personne classification coefficient r mun ration horaire de travail La nouvelle sph re dans laquelle vont vo luer les salari s est certes un peu angoissante car inconnue et plus vaste mais peut aussi s av rer un espace de d veloppement lui aussi plus impor tant en terme de perspectives et volutions de carri re L individu doit pour se faire avoir conscience des nouvelles possibilit s qui s offrent 760 potentiellement lui Son attitude par rapport la fusion ou l acquisition doit tre constructive et orient e vers le progr s plut t que vers une auto critique ou destruction le plus souvent prouv e Facilitateur d int gration par 1 for mation notamment Un autre
36. se en compte de facteurs tr s divers pour comprendre et g rer la situation strat gie conomie organisation sociologie Au carrefour de ces diff rentes disciplines la GRH doit b tir une organisation viable et limiter les probl mes humains qui mergent in vitable ment Ainsi les actions de GRH sont nombreuses mais r ellement sous contraintes En effet diff rents facteurs peuvent infl chir une politique ini tiale et peser sur la mise en oeuvre envisag e Nous nous proposons donc de r pondre une s rie de questions quels sont les facteurs qui d terminent le choix d organisation Quelles sont les contraintes de mise en oeuvre Quels sont les probl mes qui infl chissent l objectif ini tial Quels sont les axes privil gi s dans le domaine de la GRH et des moyens mettre en oeuvre Dans un premier temps nous allons cerner les principales contraintes d environnement qui vont peser sur l organisation et sur la GRH contraintes strat giques externes Par la suite nous chercherons isoler et expli quer les principaux probl mes qui sont habituel lement constat s dans la mise en oeuvre avant de d crire les actions sp cifiques de GRH MANAGEMENT POST FUSION UNE ACTION SOUS CONTRAINTES OBJECTIF STRATEGIQUE DEGRE D INTEGRATION un lien relativement d terministe La premi re contrainte dans la mise en oeuvre post fusion est d
37. ssentiel lement due des ph nom nes ou des manifesta tions individuelles La r organisation des struc tures l incertitude et le flou qui existent et surtout le d lai n cessaire pour la mise en oeuvre des synergies ventuelles contribuent cette bais se Turn over D part de l encadrement Le fait que certaines personnes de ment quittent l entreprise est la manifestation la plus extr me d un m contentement par rapport la nouvelle politique de l entreprise ROUSE comme METZ LARUE et BARTHE LEMY notent le g chis repr sent par la perte des supports potentiels perte qui se concr tise par une neutralit un attentisme voire pire par une hostilit par rapport l op ration de fusion ou acquisition soit plus radicalement par un d part Plusieurs tudes ont t effectu es sur le turn over essentiellement du top management Ce qui est noter est de consensus sur la n cessit ou l importance du ph nom ne DRUCKER PARSONS BAUMGARTNER PITTS Les recherches les plus compl tes effectu es sur le domaine sont celles de WALSH Il a tudi le ph nom ne en fonction de la nature de l objectif strat gique selon la typologie de 1 FTC Le tableau 2 expose les interactions qui exis tent entre les variables organisationnelles et les principaux probl mes SOLUTIONS GRH En plus des r gulations qui s op rent plus ou moins naturellement mais
38. sur la mise en oeuvre Dans le cas o les concurrents sont nombreux ou puissants que l objectif est par exemple le gain de parts de march les r sultats doivent tre rapidement atteints et concr tis s au risque de perdre ces parts de march au profit de concur rents qui connaissent la fragilit d une entreprise apr s fusion La progressivit n cessaire de cer taines tapes ne peut tre toutes les fois garan tie Un dernier l ment du contexte conomique qui peut avoir une influence sur la mise en oeuvre est l aspect plus social du contexte Si la fusion se d roule dans une zone g ographique en difficult ou pour une entreprise qui draine les principaux emplois localement la d marche peut se trouver complexifi e aide de l tat associa tions CE DU CONTEXTE CULTUREL A ces l ments d ordre conomique s ajou tent des sp cificit s culturelles li es aux caract ristiques des acteurs en pr sence Attitudes par rapport aux fusions acquisitions Certains pays sont plus ou moins sensibili s s aux fusions acquisitions et ont donc des priori par rapport ces op rations Aux extr mes deux cas se pr sentent des pays habitu s ces pratiques pays anglo saxons la l gislation importante peuvent d velopper en quelque sorte un effet d exp rience qui facilite les diff rentes op rations Contrairement ce ph nom ne qui para t relati vement log
39. t s et aussi aux facteurs cl s de succ s um 6S noud 1913026 nad 1 0 ajed us esiu 3SOISNAS 9002 185 30934049555 29 61 uou aped Vej 198 1P 3134W09 GNOMO Sinelesgpg 0151 isod epus y SeA80S 60 VOLG 20 Pi Senbneid sep SAO 19 S P 5 SNS 50020 YSL 90610 59 seuuossad esy sap 003595 a eunsisgy 5500007 5015 ep 1 91 94109
40. ux sur le sujet et cherchent d finir le contenu de la com munication id ale Les recommandations sont multiples et se recoupent le plus souvent BALLOUN et GRIDLEY pr conisent de com muniquer clairement sur l objectif de l op ration et sur sa valeur ajout e dans un premier temps Par la suite des d cisions de base concernant la r partition du pouvoir doivent tre prises et com muniqu es rapidement structure dirigeants philosophie de base Finalement le troisi me Complexit organisationnelle des fusions acquisitions DUFOREZ axe de communication consiste r duire ambi gu t et l incertitude qui engagent individu s agit donc de rassurer les personnes que souhaite conserver afin d viter de fausses infor mations William PURSCH reprend exactement ces trois axes 3P purpose people power en ajou tant un quatri me qui concerne la n cessit de communiquer et de s ouvrir de nouveau sur l ext rieur interlocuteurs externes 1020 M me si en th orie la communication est indispensable ce moyen fait en pratique d faut en effet il y a souvent insatisfaction des salari s face l information qui leur est divulgu e elle est per ue comme partielle insuffisante ou m me dans des cas extr mes inexistante ou langue de bois Le pragmatisme et le concret doivent domi ner dans ces contextes La preuve par lexemple est encore le meilleur moyen de cr dibiliser le
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