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1. haut risque et c est dans ce contexte que la fonction de la d marche exp rimentale nous int resse le plus Les questions que nous nous posons sont les suivantes vu l imp ratif d une perfection continue dans les ajus tements organisationnels qu exige la gestion des tech nologies haut risque la d marche exp rimentale peut elle jouer le r le d un levier permanent de l innovation organisationnelle Allant au del de son r le comme test de cr dibilit de l innovation organisationnelle peut on lui attribuer un r le pr ventif dans ce contexte particulier D s lors que l on ne se contente plus d tu dier les organisations haut risque partir des erreurs 18 Hatchuel et Mollet d finissent ainsi la phase exp rimentale qui pour eux repr sente la troisi me parmi les cinq tapes d une recherche intervention la perception d un probl me la construction d un mythe rationnel la phase exp rimentale intervention et interaction d finition d un ensemble simplifi de logiques d action le processus de change ment R sum et traduit d apr s Hatchuel et Mollet 1986 par David DaviD 2000 p 106 G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 et des catastrophes survenues ce genre de questionne ment nous para t l gitime CONCLUSION Par cette br ve analyse de notre exp rience nous avons entam la r flexion sur une double mise en contexte de l apprentissage organisation2. l action des autres acteurs concer n s il ne peut donc ni donner ni recevoir d informa tions au del du statut qui lui est attribu l change reste bloqu et l action commune en souffre La priorit de parole permet au chef de chantier de sor tir de la situation servile de trouver son ind pendance et sa vision de libert Telle est la condition de la moti vation qui lui permet de rendre explicite son savoir 9 Face la place qui lui est donn e face ses constats et ses propositions les autres acteurs qui se trouvent du c t du donneur d ordre ne peuvent pas rester indiff rents Pour eux comme pour lui la situation est enti rement inhabituelle et ils chercheront lui donner un sens partir des rep res dont ils disposent C t donneur d ordre les acteurs ont accept de parti ciper ces r unions la demande de la direction d abord celle du parc nucl aire et ensuite celle du site Pour eux r pondre la demande de la hi rarchie va de soi Mais partir du moment o ils entrent en discus sion avec le prestataire sur les sujets dont ils sont res ponsables la d livrance des r gimes par exemple ils agissent selon un autre rep re celui de l int r t qu ils portent l exercice de leur m tier Une fois que la condition servile du prestataire ne p se plus sur les changes les barri res des statuts sont momentan ment cart es libre cours est donn la discussion
3. La deuxi me r gle respecter est celle de l intimit de l exp rience Bien entendu l objectif de l exp rimenta tion dicte le choix des acteurs Mais ceux ci n accepte ront d agir autrement dans leur vie de travail habituel le qu la condition qu ils soient mis en communication l int rieur d un groupe restreint Par exp rience on sait que dans un groupe de moins de dix personnes tout individu se sent plus rassur pour s exprimer que si l assembl e est plus importante De nouvelles commu nications ne peuvent s installer que dans une ambiance intime qui est authentique l int rieur du cadre exp rimental mais qui risque de dispara tre d s qu on le quitte Troisi mement pour assurer la continuit de l exp rience il faut un animateur externe qui connaisse par faitement la probl matique et les r gles du jeu dans notre cas le chercheur en gestion et un coordinateur qui organise les s ances et repr sente la m moire de l exp rience en interne Il west pas difficile de comparer ces conditions avec celles qui r gissent les exp rimentations en sciences naturelles La rigueur des processus exp rimentaux le caract re intime de l ambiance dans laquelle ils se d roulent et la continuit dans leur suivi y figurent au nombre des imp ratifs incontournables Un contexte r f rentiel artificiel cr er l int rieur du cadre exp rimental se cr ent les situations nouvelles de
4. de TERSSAC G sous la direction de Les Facteurs humains de la fiabilit dans les syst mes complexes Paris Editions Octar s 1990 pp 273 292 PERIN C Organizations as Contexts Implications for Safety Science and Practice Industrial and G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 TATJANA GLOBOKAR Environmental Crisis Quarterly Vol 9 N 2 1995 pp 152 174 THEBAUT MONY A L Industrie nucl aire Sous traitan ce et servitude Paris ditions Inserm et EDK 2000 2 IM AREAUMESDESSENIURS 16 G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79
5. es les proc dures et par quelles voies on peut les simplifier le cas ch ant La d livrance des r gimes de consignation en est un bon exemple Cette proc dure concerne trois acteurs diff rents la Conduite la Maintenance et le prestataire Chacun d entre eux consid re la proc dure partir de son propre niveau d action La Conduite responsable des 16 J Girin a d fini par complexit graphique la situation o labon dance des ressources symboliques est susceptible de d passer les capacit s cognitives des utilisateurs Cf GIRIN J Management et complexit Comment importer en gestion un concept polys mique in DAVID A HATCHUEL A et LAUFER R coordonn par Les Nouvelles Fondations des sciences de gestion Paris Vuibert FNEGE 2000 pp 111 139 lieux est hi rarchiquement la plus haut plac e parmi les trois ce qui lui donne la l gitimit de cr er la pro c dure Responsable de la s ret des installations elle applique une proc dure qui correspond uniquement ce but pr cis Cette proc dure est imp rativement int gr e dans le travail de deux autres acteurs et ils se plient ce qu elle impose Pendant des ann es elle repr sente pour l un comme pour l autre un important goulot d tranglement mais sa mise en question ne leur para t pas l gitime Seul le cadre artificiel de l exp rimenta tion permet de confronter et de comparer les trois logiques d
6. acteur concern es et de trouver un compro mis Ce que d voile et confirme l exp rimentation est cette r activit in vitable entre tous les acteurs concern s une r activit qui est imp rative pour deux raisons Premi rement l organisation haut risque repose sur la ma trise du d tail qui ne peut tre assur e que par un change constant entre les acteurs concern s Deuxi mement dans une organisation complexe aucune modification ne peut tre r alis e sans que les savoirs sp cifiques dispers s parmi les nombreux acteurs soient constamment articul s M me si ces deux constats sont plus au moins valables pour toute organisation l importance de leur mise en uvre dans notre cas repose sur le fait qu ils permettent de struc turer la phase de pr paration du projet o l anticipation du moindre d tail organisationnel est imp rative L exp rimentation pour quoi faire Cette br ve analyse des conditions d apprentissage per met de mieux comprendre pourquoi nous parlons de l exp rimentation Certes pour tous les acteurs du ter rain il s agissait bel et bien d une d marche exp rimen tale puisqu elle a pu avoir lieu uniquement sous ce pr texte les conditions relationnelles habituelles ne permettant pas de r aliser les dialogues n cessaires Puisque la proposition d une exp rimentation tait exprim e par les responsables du parc nucl aire com manditaires de la recherche elle
7. autour d un sujet organisationnel pr cis au cours de laquelle chacun apporte le maximum de son savoir L change d informations et de savoirs ne s engage pas uniquement entre le prestataire et le donneur d ordre mais galement entre les acteurs appartenant aux diff rents services du donneur d ordre Pourquoi ceux ci dans le contexte de l exp rimentation sont ils alors pr ts se parler et changer tandis que dans les situa tions habituelles cela leur para t difficile La r ponse se 8 Ce que pr cise P d Iribarne Les activit s impliquant une presta tion de service sont dans une soci t r gie par l honneur source de diffi cult s L id e que Pon est au service de voque ais ment une situation servile qui n est pas plus accept e dans les relations horizontales que dans les rapports hi rarchiques op cit p 107 9 Nous citons ce propos Les principes directeurs d une gestion la fran aise sont sans doute faciles concevoir Il faut pour cela trouver des formes d incitation telles que personne mait le sentiment de perdre son ind pendance d une fa on qui le rabaisse une condition servile op cit p 98 Voir aussi ce sujet d IRIBARNE P Trois figures de la libert Annales HSS N 5 2003 pp 953 978 10 Les citations suivantes accompagnent notre r flexion Ne pas se montrer complaisant envers l autre service avec tout le
8. des deux sites Nous sommes en place d s novembre 2002 afin de travailler sur les arr ts de tranche qui se d rouleront en t 2003 Dans chaque groupe de r flexion les quatre types d ac teurs du c t du donneur d ordre sont pr sents Il s agit des responsables des m tiers de la planification de la conduite et de la pr vention des risques tous pr ts couter les chefs de chantier des entreprises prestataires intervenantes Car telle est la r gle du jeu puisque ce sont ces derniers qui connaissent le mieux ce qu il faut savoir pour bien faire le travail Dans ce cadre artificiel lement cr ils ont une occasion unique de pouvoir pr ciser leur demande d exprimer leurs remarques et leurs critiques de formuler leurs propositions d am lioration et surtout d tre entendus Selon les r gles du jeu suivront les efforts imm diats de la part du don neur d ordre pour am liorer voire changer certaines proc dures Pour le prestataire en les personnes du charg d affaire et du chef de chantier il s agit de recevoir les listes des interventions pr cises et d taill es plusieurs mois du d but de l arr t Ces listes doivent tre accompagn es d une planification des interventions qui permette de calculer quel moment de l arr t et avec combien de personnes il faut intervenir Dans le m me temps il est G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 galement important pour le prestataire d
9. obtenir des cartographies dosim triques d taill es afin d organiser les interventions et les quipes en fonction de l irradia tion et de la contamination Ensuite deux mois du d but de l arr t le prestataire doit pouvoir participer aux r unions internes des sites dites r unions de lissa ge o pendant plusieurs jours sont compar s discu t s et ajust s les plannings des diff rents m tiers dont les interventions sont li es Pour la robinetterie et la logistique ces interfaces sont particuli rement impor tantes Ces besoins exprim s ainsi paraissent vidents pour un bon fonctionnement des choses Mais dans la pra tique habituelle la relation de sous traitance voire le rapport de forces de cette relation freine l change des informations et une coop ration ad quate entre les deux parties Seul le cadre exp rimental rend leur iden tification possible En effet les responsables du c t du donneur d ordre cherchent des r ponses imm diates ces besoins Telles sont les r gles du jeu de l exp rimentation Ils sont obli g s de revoir leurs propres proc dures Cette r vision se d roule galement dans les conditions sp cifiques du cadre exp rimental qui procure des moments privil gi s de communication entre les responsables des m tiers de la planification de la conduite et de la pr vention des risques Ils changent des informations sur leurs fonctionnements respectifs ce qui l
10. ses revisit es in DAVD A HATCHUEL A et LAUFER R coordonn par Les nouvelles fondations des sciences de gestion Paris Vuibert FNEGE 2000 pp 83 100 Callon M LASCOUMES P Agir dans un monde incer tain essai sur la d mocratie technique Paris Le Seuil 2001 CROZIER M et THOENIG J C The Regulations of Complex Organized Systems Administrative Science Quarterly 21 1976 pp 547 570 DEJOURS C Souffrance en France La banalisation de l injustice sociale Paris Le Seuil 1998 DEGOT V GLOBOKAR T et GIRIN J Les Intervenants de maintenance nucl aire comp tences conditions de vie et de travail attachement au milieu Rapport d tu de CRG l cole polytechnique 1999 DONIOL SHAW G HUEZ D et SANDRET N Les Intermittents du nucl aire enqu te STED sur le travail en sous traitance dans la maintenance des centrales nucl aires Paris Editions Octar s 1995 GIRIN J Management et complexit comment importer en gestion un concept polys mique in DAVID A HATCHUEL A et LAUFER R coordonn par Les nouvelles fondations des sciences de gestion Paris Vuibert FNEGE 2000 pp 125 139 GIRIN J La th orie des organisations et la question du langage in BORZEIX A et FRAENKEL B Langage et travail cognition action communication Paris di tions du CNRS 2001 pp 167 185 GLOBOKAR T DEGOT V et GIRIN J L interfa
11. traitance dans la maintenance des centrales nucl aires Paris Editions Octar s 1995 diverses tudes r alis es par des chercheurs en sciences sociales DEJOURS C Souffrance en France La banalisation de l injustice sociale Paris ditions du Seuil 1998 ou TH BAUT Mony A L Industrie nucl aire Sous traitance et servitude Paris Editions Inserm et EDK 2000 ainsi qu une enqu te men e aupr s de mille cinq cents intervenants la demande de la Direction du parc nucl aire cf DEGOT V et alii op cit Jeremy Nichols REA Les imp ratifs de la s ret des installations et de la s curit des intervenants exigent des connaissances pr cises et continues sur l tat des quipements Maintenance l int rieur du sarcophage de Tchernobyl Se mettre autour d une table et discuter Les acteurs susceptibles de discuter sont des acteurs bien d finis habitu s communiquer suivant les r gles pr cis es par les proc dures Du c t du donneur d ordre quatre types d acteurs les m tiers les planifi cateurs les responsables de la conduite et les respon sables de la pr vention des risques effectuent un cer tain nombre de d marches pr paratoires l arr t Le prestataire dans le r le du cinqui me acteur est dans cette p riode pr paratoire consid r actuellement plu t t comme un acteur passif qui re oit ou ne re oit pas les informations qui peuvent l int resser e
12. unions de planification et on analyse le fruit d une telle participation Certaines pr sences s av rent superflues d autres en revanche ont une importance incontestable Dans les r unions o la planification des interventions est discut e avec tous les m tiers concer n s heure par heure sur toute la dur e de l arr t de tranche le prestataire obtient une pr cision d finitive sur l ampleur et le d tail de l engagement de ses troupes En retour les connaissances fines et pr cises des chefs de chantier prestataires apportent des informations pr cieuses aux agents du site et ce tant aux planificateurs qu aux agents de conduite et de maintenance Une fois l arr t de tranche r alis une derni re assem bl e r unissant tous les participants value la pertinence de la d marche exp rimentale et propose d finitivement les formes pr cises de coop ration entre le donneur d ordre et le prestataire lors de la pr paration de l arr t de tranche comme outils de gestion p renniser LA DYNAMIQUE D APPRENTISSAGE COLLECTIF ET SON CONTEXTE Ce que nous observons ici n est premi re vue qu un simple exemple d apprentissage organisationnel lors de la pr paration d un projet de maintenance Mais vu de pr s ce processus nous int resse en raison des contextes particuliers dans lesquels il est r alis d une part le contexte culturel de r f rence de l autre le contexte d une organisation complexe
13. ER op cit p 13 Une analyse culturelle de ses constatations montre quel point celle ci peut tre utile la com pr hension de certains aspects des fonctionnements des centrales en France et aux tats Unis Voir d IRIBARNE P Analyse strat gique et culture un n cessaire retour aux sources Revue fran aise de sociologie Vol 46 N 1 2005 pp 151 170 nature les d lais et les conditions techniques et envi ronnementales de l intervention pr cision de l exactitude des donn es pas de donn es incompl tes ni fausses ni p rim es pr cision d taill e des phases de pr paration Ces d tails se trouvent dans les informations et les savoirs que poss dent les acteurs diff rents dans des lieux dispers s tant du c t du donneur d ordre que du c t du prestataire Pour l un comme pour l autre la pr cision est le garant de la ma trise des actions qui leur incombent et son maintien est de l int r t commun Gr ce l exp rimentation nous avons mis en vidence certaines parties moins visibles de la construction de ces savoirs d un c t et de l autre mais nous avons gale ment mis l accent sur la compl mentarit de ces der niers Sans les savoirs que d tient le donneur d ordre le prestataire ne peut pas pr parer correctement son tra vail et sans les savoirs que d tient le prestataire le don neur d ordre ne peut pas donner des informations qui soient toujour
14. EXP RIMENTONS EXP RIMENTEZ POUR MIEUX GERER Dans l industrie haut risque la pr cision technologique exige une gestion en finesse Celle ci est particuli rement difficile mettre en place compte tenu de la diversit des acteurs impliqu s L exemple d une tape de recherche dans la gestion de la maintenance nucl aire sous forme d exp rimentation t moigne non seulement de ces ajustements en filigrane 2 LERREUA FIDESEFANS qu exige une organisation socio technique complexe mais aussi de l int r t que repr sente l exp rimentation du point de vue op rationnel et pist mologique PAR Tatjana GLOBOKAR CRG COLE POLYTECHNIQUE t e environ 80 depuis une vingtaine d ann es le donneur d ordre EDF dans le r le du ma tre d ouvrage pr pare et contr le les interventions les entreprises prestataires dans le r le du ma tre d uvre assurent leur r alisation premi re vue un tel partage ne pr sente rien d extraordinaire mais compte tenu qu il se d roule dans une industrie haut risque il doit constamment surmonter une contradiction fondamen tale Les imp ratifs de la s ret des installations et de la s curit des intervenants exigent des connaissances pr cises et continues sur l tat des quipements Celles ci ne peuvent tre obtenues que gr ce une coop ration troite et un change constant d informations entre les deux parties concern es Or les pratiques a
15. RENDRE MARS 2005 N 79 Une autre lecture des r sultats de l exp rimentation bas e sur les instruments de gestion modifi s docu ments proc dures ou planification nous procure une vision plus compl te des l ments essentiels de lap prentissage dans ce type particulier de l organisation complexe et haut risque Bien que ces l ments soient en g n ral plus au moins vidents leur mise en lumi re partir de l exp rience du terrain leur donne un poids qui les place au rang des imp ratifs de la gestion des projets haut risque dans leur phase de pr paration et d anticipation Nous en avons rep r deux Une premi re demande du terrain fortement exprim e plusieurs reprises concerne la pr cision du d tail L exp rimentation a bien mis en avant ce travail constant de pr cision des donn es dont l objectif est d viter tous les risques pour la s ret la s curit et le retard dans la r alisation du projet et ce sur plusieurs registres pr cision du moindre d tail concernant le lieu la 15 Dans son ouvrage sur l organisation de quatre centrales nucl aires en France et aux tats Unis M Bourrier souligne que les sites fran ais enregistrent le plus de difficult concernant l int gration des prestataires Mais pour cette question comme pour son tude elle exclut les explica tions d ordre culturel qui lui paraissent a priori trop s duisantes et ras surantes Voir M BOURRI
16. archique elle est peu conforme aux r f rences culturelles fran aises elle est donc fragile Sa fragilit n cessite alors la protection d une proc dure exp rimentale Celle ci en prenant en compte des obstacles la communication v hicul s par le contexte culturel nous d voile les forces motrices de ce dernier Reste savoir comment pr server dans ce contexte ces forces motrices dune mani re continue afin d en faire un levier permanent d innovation et d ajustement proc dural conforme aux exigences de la s ret et de la s curit de la technologie haut risque Ce n est pas par hasard que nous avons choisi d tudier cette exp rience l aide de lanalyse culturelle Les th oriciens fondateurs de l apprentissage organisation nel ont t bien conscients du r le quy joue le contex te culturel de r f rence Ainsi ce n est pas non plus un hasard si dans leur ouvrage de r f rence Argyris et Sch n utilisent une analyse du syst me fran ais de la y y prise de d cision collective pour donner l exemple de ph nom nes qui s opposent un processus continu d apprentissage 12 Et de son c t Nonaka souligne bien que sa th orie de la cr ation collective du savoir repose enti rement sur ses observations effectu es dans 11 Il s agit l des l ments qui pour certains auteurs repr sentent les conditions cl s pour que s instaurent des fonctionnements syst matisant les apprentissages co
17. ce EDFprestataire la gestion du temps lors de l arr t de tranche Rapport d tude CRG cole polytechnique 1999 GLOBOKAR T 2002 Les Pratiques de la ma trise d ou vrage dans la maintenance des installations nucl aires Rapport d tude CRG cole polytechnique 2002 GLOBOKAR T 2004 Compromis temporels dans la gestion des projets le cas de la maintenance nucl ai re Revue fran aise de gestion Vol 30 N 152 2004 pp 81 97 GOFFMAN E Les Cadres de l exp rience Paris ditions de Minuit 1991 1974 HATCHUEL A 1994 Apprentissage collectifs et activit s de conception Revue fran aise de gestion juin juillet ao t 1994 pp 109 120 HATCHUEL A et MOLLET H Rational Modelling in Understanding Human Decision making about Two Case Studies European Journal of Operation Research N 24 1986 pp 178 186 d IRIBARNE P La Logique de l honneur Paris le Seuil 1989 d IRIBARNE P Trois figures de la libert Annales HSS N 5 2003 pp 953 978 d IRIBARNE P Analyse strat gique et culture un n cessaire retour aux sources Revue fran aise de socio logie Vol 46 N 1 2005 pp 151 170 NONAKA I A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science Vol 5 N 1 1994 pp 14 37 OuIDIZ A GUYARD E LESCOAT D Gestion de la fiabilit humaine dans l industrie nucl aire quelques l ments 7 LEPLAT J
18. communication puisque la r gle du jeu exige que tous les acteurs deviennent des acteurs part enti re Le cadre exp rimental d finit le sens de l action et procure une protection aux participants Prot g s par le cadre et incit s par lui les participants se livrent spontan ment l change de connaissances de savoir et d informa tions dans l objectif commun de rationalisations techniques et organisationnelles 6 Le cadre exp rimental agit comme une ouverture limi t e dans l espace et dans le temps Il d bloque un pro cessus d apprentissage mutuel en abolissant les relations de pouvoir lesquelles perdent leur sens dans ce cadre Ces barri res relationnelles qui dans les situations habi tuelles freinent la communication rel vent dans notre cas de trois types de relations hi rarchiques 6 L importance du cadre largement d velopp e dans l analyse sociolo gique par E Goffman 1974 est soulign e par J Girin en ce qui concerne la th orie des organisations GIRIN 2002 En premier lieu il s agit d aplanir la tension qui rel ve du rapport de force dominant domin dans la rela tion de sous traitance En donnant la parole aux chefs de chantier d entreprises prestataires et en les incitant faire des suggestions au donneur d ordre la condition principale de d blocage de savoirs est cr e Elle enl ve automatiquement une deuxi me barri re hi rarchique celles des statuts puisque
19. ctuelles de la ma trise d ouvrage bien que d clin es par des proc dures extr mement rigoureuses ne sont pas encore bien orient es dans ce sens Depuis 1996 une s rie de recherches t effectu e la demande du parc nucl aire fran ais avec le but de I a maintenance des centrales nucl aires est sous trai 1 Ces recherches ont t r alis es la demande de la direction du parc nucl aire EDF par le Centre de recherche en gestion de P cole poly technique Voir ce sujet DEGOT V GLOBOKAR T et GIRIN J 1999 Les Intervenants de maintenance nucl aire comp tences condi tions de vie et de travail attachement au milieu Rapport d tude CRG cole polytechnique GLOBOKAR T DEGOT V et GIRIN J 1999 mieux comprendre les modalit s des ajustements l in terface donneur d ordre prestataires dans ce domaine 1 Suite une tude r cente men e sur les pratiques de la ma trise d ouvrage sur huit sites nucl aires 2 la d cision a t prise par la direction du parc nucl aire de proc der la mise P preuve des r sultats de cette tude par des exp rimentations en grandeur r elle sur deux sites nucl aires afin de construire des formes de coop ration entre la ma trise d ouvrage et la ma trise d uvre La mise en place l animation et le suivi de ces exp rimentations ont t confi s au chercheur en ges tion L objectif de notre texte est d examine
20. d une technologie haut risque Le fait d analyser notre d marche de ce double point de vue nous permettra de mettre en lumi re lin fluence qu exercent ces contextes sur le processus d ap prentissage organisationnel Cette analyse nous permet tra galement de mieux comprendre la n cessit d une d marche exp rimentale L v nement d clencheur du processus d apprentissage collectif Comme nous l avons vu nous avons d clench par notre exp rience un flux de communication et de par tage d informations et de savoirs qui sont rest s blo qu s aupr s de diff rents acteurs Nous allons analyser le m canisme de ce d blocage l aide de l analyse cul turelle Selon les termes de cette analyse nous avons par notre d marche lev les acteurs les moins nobles au rang des acteurs les plus nobles pour que les changes puissent avoir lieu Car en donnant la priorit de parole au chef de chantier d chafaudage nous avons tout d abord res taur la dignit de celui des acteurs concern s qui se trouvait au plus bas de l chelle hi rarchique Prestataire appartenant une activit appel e servitude et occupant un statut inf rieur celui ci est triplement condamn vivre une situation servile situation insup portable dans le contexte culturel fran ais comme le souligne Philippe d Iribarne 8 Cette situation Pem p che d tre consid r comme quelqu un qui d tient des savoirs utiles
21. d tail qui ne peut tre assur e que par un change constant entre les acteurs concern s Op ration de maintenance dans la centrale de Tihange des entreprises japonaises ce qui ne lui donne pas n cessairement une port e universelle 13 En ce qui concerne l organisation des technologies haut risque certains chercheurs mettent l accent sur limpor tance d tudier la communication dans ces organisations en tenant compte des contextes socio culturels 14 d autres en revanche n y voient aucun int r t 15 Pour notre part la possibilit de pouvoir comprendre l aide de l exp rimentation comment ces m canismes r f ren tiels bloquent ou favorisent le processus d apprentissage nous permet non seulement de constater leur importan ce mais de les explorer et de les exploiter L organisation complexe le haut risque et l apprentissage 14 Anthropologue am ricaine Constance Perin MIT sp cialiste de la maintenance nucl aire a fait un travail important pour d montrer en quoi la th orie de contexte celle qui consid re les activit s d une organi sation structur e par des pratiques sociales et culturelles globales et locales contribue la recherche et la pratique concernant la s ret et la s curit PERIN C Organizations as Contexts Implications for Safety Science and Practice Industrial and Environmental Crisis Quarterly Vol 9 N 2 1995 pp 152 174 G RER ET COMP
22. des responsables des diff rents niveaux directeurs de d partement chefs d acti vit chefs de section charg s d affaire chefs de chan tier discutent au m me niveau s interrompent s opposent ou cherchent des solutions ensemble Une troisi me barri re hi rarchique tombe par la suite des v nements Puisque la r gle du jeu est d tre l coute du prestataire celui ci voque des probl mes qui ne peuvent tre r solus ou tout du moins luci d s sans le concours des comp tences d autres activit s comme la planification la conduite ou la pr vention des risques De nouveau les repr sentants de ces activi t s se trouvent l int rieur du cadre exp rimental dans des situations nouvelles de communication qui dans les situations habituelles sont bloqu es par la hi rarchie de la noblesse des activit s La maintenance est consid r e comme une activit moins noble que la conduite la robinetterie et la logistique cette derni re d sign e longtemps comme servitude se trouvant m me en bas de l chelle En effet on assiste dans le cadre exp rimental des situations de communication qui ne se r f rent pas au contexte r f rentiel habituel des rapports de force 7 Afin de d bloquer la communication et le partage de savoirs un contexte r f rentiel artificiel a d tre cr Des processus acc l r s d ajustements et d innovation la premi re r union de notre
23. eur donne de nouvelles possibilit s d ajuster et de peaufiner les pro c dures Tout en cherchant les r ponses ad quates aux prestataires ils d couvrent des possibilit s d am liora tion de leur propre organisation d changes d informa tions int ressantes de simplification des dossiers et des d marches encombrantes RATIONALISER ET APPRENDRE PAR EXP RIMENTATION Ce qui se passe lors de la dur e de l exp rimentation n est rien d autre qu un ensemble de processus de ratio nalisation et d apprentissage acc l r s Mais afin que ces processus puissent avoir lieu un certain nombre de conditions doivent tre r unies Nous allons distinguer les conditions que nous avons qualifi es d universelles de celles que nous consid rons comme contextuelles Des r gles respecter Que ce soit dans le cadre des sciences naturelles ou des sciences sociales la r alisation d une exp rimentation semble correspondre aux m mes r gles de mise en place En premier lieu l exercice de l exp rimentation doit tre cr dible pour les participants Cela implique la pr sence continue de l autorit dans notre cas soit la pr sence des repr sentants de la direction du site ou bien celle des personnes qui sont charg es directement par la direction d agir librement dans le cadre de l exp rimen tation L autorit garantit la rigueur de la d marche le s rieux dans la participation et dans la r activit
24. exp rimentation deux questions sont pos es La premi re question De quels l ments avez vous besoin pour r pondre l ordre d ex cu tion est intimement li e la seconde Dans quels d lais avez vous besoin de ces informations Ces deux questions d clenchent le processus d ajustements qui se d roulera par la suite Invit s exprimer le prestataire parle soit par la bouche d un charg d affaires de l entreprise soit tra vers l exp rience d un chef de chantier Ce dernier est particuli rement pr cieux pour les ajustements qui concernent les proc dures organisationnelles du site Gr ce sa longue exp rience du terrain il a accumul une foule de suggestions sur des am liorations organi sationnelles Il les a certainement d j mentionn es 7 Ce contexte r f rentiel correspond ici au contexte d interpr tation fran ais Voir ce sujet d IRIBARNE P La Logique de l honneur Paris le Seuil 1989 G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 TATJANA GLOBOKAR 9 2 L EPREUVE DESI NTS 10 dans les comptes rendus des retours d exp riences sur les arr ts de tranche mais elles ont rarement trouv cho aupr s du donneur d ordre Le chef de chantier explique comment faute d une mention dans les ordres d intervention sur l usage des chafaudages ses quipes les construisent souvent des endroits et des tailles qui ne correspondent pas aux besoins Il
25. llectifs Voir ce sujet CHARUE DUBOC E et Midler C D velopper les projets et les comp tences Le d fi des hi rarchiques dans les m tiers de conception G rer et Comprendre Annales des Mines mars 2001 pp 12 22 12 Il s agit du texte de CROZIER M et THOENIG J C The Regulations of Complex Organized Systems Administrative Science Quarterly 21 1976 pp 547 570 o les auteurs tudient les relations inter organisationnelles du syst me fran ais qui pour Argyris et Sch n produit exclusion et privil ges et pour cette raison n est pas capable d engager un processus d apprentissage continu et constamment renou vel the double loop learning l apprentissage double boucle ARGYRIS C et SCH N D A Organizational Learning a Theory of Action Perspective Reading Mass Addison Wesley 1978 13 Parlant de l apprentissage partag entre le donneur d ordre et le prestataire Nonaka fait la distinction entre la relation de sous traitance des entreprises japonaises qui est moins hi rarchique et moins distan ce et celle des entreprises dans les pays occidentaux NONAKA L A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science Vol 5 N 1 1994 pp 14 37 G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 TATJANA GLOBOKAR di 2 L EPREUVE DESI NTS 12 E Herchaft Reporters REA L organisation haut risque repose sur la ma trise du
26. nce vingt quatre centrales nucl aires abritent cinquante quatre r acteurs donc cinquante quatre tranches qui sont arr t es p riodi quement pour r visions Environ dix huit mille intervenants prestataires se d placent toute l ann e d une tranche l autre pour assurer la maintenance au niveau national Plusieurs milliers d op rations se trouvent dans le planning d un arr t Elles s inscrivent dans une dou zaine d activit s allant de la robinetterie chaudron nerie ou des chafaudages jusqu aux automatismes et mesures Pour chaque arr t plus de mille interve nants viennent de l ext rieur sur le site de la centra le La dur e de leur s jour varie entre une journ e et plusieurs semaines pendant lesquelles ils sont sou mis dans beaucoup de cas des conditions de tra vail et de vie particuli res Afin de parvenir une plus grande ma trise du pro jet il devient de plus en plus vident pour le don neur d ordre qu une bonne pr paration de l arr t passe par une mise en commun des efforts de toutes les personnes concern es voire par une am liora tion des proc dures acquises et que pour cela les acteurs concern s doivent s asseoir autour d une table et discuter et de vie des intervenants Ainsi une tude men e par les m decins du travail des centrales nucl aires cf DONIOL SHAW G HUEZ D et SANDRET N Les Intermittents du nucl aire enqu te STED sur le travail en sous
27. nel d un c t dans un contexte r f rentiel pr cis de l autre dans le contexte de la technologie haut risque Dans le premier cas nous avons d montr com ment le paradigme culturel peut tre utile pour comprendre et changer des situations bloqu es Quant au second nous avons identifi certains l ments qui semblent imp ratifs la gestion de s re t et de s curit L exp rimentation a d montr que des conditions pr cises doivent tre r unies pour qu un apprentissage organisationnel r actif et continu soit d clench Mais la question qui nous int resse le plus est la suivante comment p renni ser les r sultats de l exp rimentation Puisque l exp rience est limit e dans le temps et dans l espace rien ne prouve encore que les chan gements et les am liorations obtenus soient 4 prio ri g n ralis s ou ndustrialis s selon le langage des praticiens Toutefois l exp rience faisant partie int grante d une recherche intervention le travail du chercheur n est pas fini Comme nous l avons vu plus haut voir note 18 l exp rimentation ne repr sente que la phase trois sur les cinq de la d marche Une fois l exp rimentation achev e reste d finir les logiques d actions qui en r sultent ainsi que les voies par lesquelles celles ci seront introduites dans les pratiques du travail On ne pourra parler d une r ussite de l exp rimentation que lorsque ces deux pha
28. nt au d tri ment du volet humain 5 3 Une tude exhaustive sur l organisation des arr ts de tranche en France et aux tats Unis a t effectu e par Mathilde Bourrier BOURRIER M Le nucl aire l preuve de l organisation Paris PUF 1999 4 Voir ce sujet GLOBOKAR T Compromis temporels dans la ges tion des projets le cas de la maintenance nucl aire Revue fran aise de gestion Vol 30 N 152 2004 pp 81 97 5 De nombreuses tudes t moignent des conditions difficiles de travail G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 QUELQUES CARACT RISTIQUES D UN ARR T DE TRANCHE Dans une centrale nucl aire une tranche repr sente une unit de production lectrique comprenant un r acteur et un groupe turboalternateur La plupart des centrales en comprennent deux ou quatre Une fois par an chaque tranche est arr t e pendant plu sieurs semaines pour recharger le combustible et pour effectuer la maintenance de l quipement Un arr t est planifi trois ans l avance mais sa pr pa ration d finitive commence six mois avant la date du d but fix e Il est effectu de pr f rence dans les p riodes de basse consommation de mars octobre Le projet Arr t de tranche est g r par une quipe d agents de la centrale Environ 80 des travaux sont sous trait s par des entreprises locales ou natio nales qui r pondent aux appels d offre annuels ou pluriannuels En Fra
29. ovoquer des pertes de gains C est tout particuli rement le cas de la production de l lectricit puisque le produit ne peut pas tre stock Les particularit s technologiques de l industrie nucl aire font de la maintenance un travail risque et un projet comprenant une multitude d v ne ments impr vus Le fait qu une grande partie des installations ne puisse pas tre visit e lors du fonc tionnement que le potentiel de rayonnement et de contamination de nombreux organes ne puisse pas tre d fini d avance que le chevauchement d un nombre important d interventions soit imp ratif exerce sur la gestion temporelle du projet une pres sion formidable 4 Cette gestion ne peut tre ma tris e que gr ce un haut degr d anticipation et de v rification permanente ce qui demande une ges tion fine et d taill e Bien qu organis e heure par heure la planification du projet peut d raper chaque instant pour des raisons impr vues et au lieu de se trouver dans une d marche routini re que son caract re proc dural voque pre mi re vue des situations d urgence caract risent tr s souvent le travail de ses acteurs La pression est diffi cile supporter surtout pour les intervenants presta taires car ce sont eux qui en fin de compte doivent parvenir une ex cution satisfaisante leur contrat les y obligeant Les engagements sont tenus en mati re technique et conomique mais trop souve
30. r la pratique de cette exp rimentation Elle nous int resse du point de vue op rationnel et th orique les conditions qui la d terminent les processus qui sy d roulent les r sul tats qui en d coulent Mais elle nous int resse gale ment du point de vue pist mologique que veut dire au juste exp rimenter dans les sciences de gestion et quel r le a le chercheur en gestion L interface EDF prestataire la gestion du temps lors de l arr t de tranche Rapport d tude CRG cole polytechnique GLOBOKAR T 2002 Les pratiques de la ma trise d ouvrage dans la maintenance des installations nucl aires Rapport d tude CRG cole polytechnique 2 Cf GLOBOKAR T op cit G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 5 2 LEPREUVE DESI NTS L EXP RIMENTATION DANS LA PR PARATION DE L ARR T DE TRANCHE Avant de d crire notre exp rimentation et d en tirer nos analyses il convient de se pencher bri vement sur le contexte socio organisationnel d un arr t de tranche dans lequel elle se d roule voir Encadr 1 3 L arr t de tranche comme projet de maintenance Dans une centrale nucl aire l arr t de tranche est con u et g r comme un projet de maintenance et donc comme un projet concentr sur des activit s p riodiques concernant un quipement existant Mais qui dit l existant dit l exploitation et de ce fait la maintenance d range l exploitation car elle peut facilement pr
31. s ensuit une situation permanente d urgence dans laquelle les constructeurs d chafaudages sont appel s d monter et reconstruire les chafaudages ce qui retarde les travaux de ceux qui les utilisent L encha nement des retards est ainsi entam Il se r per cute ensuite sur toutes les autres activit s qui se trou vent sur le chemin critique c est dire qui dans le pro jet de la maintenance ne peuvent tre entreprises avant que l activit pr c dente mait t achev e Suite la proposition du chef de chantier une simple mention sur lusage des chafaudages vitera d sormais de construire des chafaudages cath drales pour graisser un joint et r duira consid rablement 4 course apr s les chafaudages une activit fortement encombrante pour les agents du site lors d un arr t de tranche ce goulot d tranglement que repr sente la construc tion des chafaudages pour un arr t de tranche s ajoute celui de la d livrance des r gimes de consignation Ces r gimes sont les autorisations donn es par la Conduite d intervenir sur les organes Ils garantissent la mise hors service de ces derniers afin de garantir la s curit des intervenants de maintenance Plusieurs milliers de r gimes sont d livr s lors d un arr t de tranche Cela signifie un travail important pour la Conduite qui les r dige beaucoup d criture pour les agents de la Maintenance qui pr parent leurs demandes e
32. s exactes et jour Qui dit pr cision dit v rification Cette derni re repr sente une partie int grante de la pr cision d taill e car il est impossible d avancer certaines informations sans les v rifier constamment La nature de la technologie haut risque emp che la v rification sur place et seul celui qui a loccasion d y travailler des moments pri vil gi s dans notre cas le prestataire poss de beaucoup d informations pr cises Celles ci sont pr cieuses pour le donneur d ordre qui garde la ma trise des lieux et on comprend ainsi pourquoi l un des succ s de l exp ri mentation est la d couverte par le donneur d ordre de l existence de ces savoirs d tenus par le prestataire et par la suite de l importance des changes continus et structur s avec ce dernier dans la phase de pr paration Une autre demande venant du terrain et exprim e clai rement pendant l exp rimentation concerne la simpli fication des proc dures et des documents Il va de soi que des proc dures rigoureuses et des documents de diff rentes natures repr sentent des supports cl s de la gestion des projets haut risque encore faut il que leur complexit ne devienne pas un l ment encombrant des processus de travail L effet pervers qui en d coule nest pas seulement la perte du temps mais aussi linca pacit de ma triser des dossiers 16 Or l exp rimenta tion a permis de mettre en vidence comment sont cr
33. s sites Lors de cette phase le chercheur veille la bonne com pr hension des changements introduits il observe le d roulement des actions fait part des carts aux acteurs concern s et cherche avec eux des solutions imm diates Puisque nous nous trouvons dans une industrie haut risque o la proc dure est reine ni la pr cision des proc dures existantes ni la mise en place de nouvelles proc dures mieux adapt es aux objectifs ne perturbent la bonne marche de l organisation Au contraire peaufiner en permanence la pr para tion du projet de maintenance signifie assurer en continu et long terme les exigences de la s curit et de la s ret de la production nucl aire BIBLIOGRAPHIE ARGYRIS C et SCH N D A Organizational Learning a Theory of Action Perspective Reading Mass Addison Wesley 1978 BOURRIER M Le Nucl aire l preuve de l organisation Paris PUE 1999 CHARUE DUBOC F et MIDLER C D velopper les projets et les comp tences Le d fi des hi rarchiques dans les m tiers de conception G rer et Comprendre Paris Annales des Mines mars pp 12 22 2001 CHARUE E et MIDLER C Mutation industrielle et apprentissage collectif i de TERSSAC G et DuBois P ss la dir de Les Nouvelles Rationalisations de la production Paris C padu s Editions 1992 pp 187 224 DAVID A 0 Logique pist mologie et m thodologie en science de gestion trois hypoth
34. sens ambigu que poss de ce terme lui tenir la drag e haute par exemple en refusant de satisfaire ses exigences ou en prenant son temps permet alors de montrer qui l on est op cit p 107 En revanche Il est parfaitement honorable de faire par bonne volont et pour rendre service ce qu il serait humiliant de faire pour remplir les obligations d une position o on est au service de op cit p 109 trouve de nouveau dans la logique de l honneur la fran aise Remplir son devoir et rendre service sont eux gestes honorables et pour cela ils peuvent tre d tes h bles et la il t t exerc s librement puisque dans le contexte artificiel de lexp rimentation insister sur le rang de chacun ne fait pas partie des enjeux 10 L exp rimentation nous a permis de montrer qu en cartant artificiellement une r f rence culturelle qui par sa qualit fait obstacle la coop ration nous avons lib r une autre r f rence celle du m tier et d clench ainsi un processus de communication fructueux utrement dit nous avons d lib r ment contourn la Aut t dit d lib t cont l l gitimit hi rarchique de chaque acteur afin de mettre en avant une autre l gitimit celle de la comp tence Cette d marche a permis d identifier plus clairement les sujets pertinents sur lesquels il est important de focali ser les changes d informations et de savoirs 11 Mais puisqu elle exclut la l gitimit hi r
35. ses seront achev es De nombreuses actions de formalisation d informa tion et de mise en proc dure sont n cessaires leur r alisation et la vigilance du chercheur est impor tante jusqu la fin du processus Dans notre cas nous avons proc d la phase quatre par la r daction d un mode d emploi qui r sume en quelques pages les r sultats de l exp ri mentation sous forme d tapes de coop ration entre le prestataire et le donneur d ordre o les contenus le type de r unions ou d informations les d lais et les acteurs concern s sont pr cis s et les objectifs de ces tapes clairement d finis Ce mode d emploi est d abord largement diffus dans le cadre des Forums r gionaux de la maintenance organis s par la direction du parc nucl aire au sein desquels la parole est donn e au chercheur afin qu il en explique et discute le contenu avec les agents des centrales nucl aires pr sents La r alisation de la cinqui me et derni re phase de la recherche intervention que repr sente l accom pagnement du changement est entreprise r gion par r gion L organisation r gionale des relations du parc nucl aire avec les prestataires la rend pos sible Si le paradigme culturel nous permet de faire bouger les choses le changement lui m me ne se fait que par la traduction des blocages d voil s par l analyse culturelle dans des actions inscrites dans les contrats et les proc dures internes de
36. soins en informations et pr ciser leurs contraintes dans le but de donner au prestataire un maximum d informations qui lui permettront de pr parer son intervention bien en amont du d roulement de l arr t de tranche Pour des raisons que nous d velopperons plus loin actuelle ment cette discussion ne peut pas avoir lieu autrement que dans un cadre artificiellement construit L objectif de l exp rimentation est alors double D un c t il s agit de cr er un cadre dans lequel le prestatai re pourra exprimer ses besoins comme un acteur part enti re ce qui veut dire qu il sera cout et entendu par le donneur d ordre D autre part il s agit d obtenir de ce dernier qu il ajuste sa d marche afin de r pondre aux besoins du prestataire Autrement dit l objectif de l exp rimentation est d identifier les sujets les d lais et les formes de coop ration en fonction des besoins du prestataire et de revoir l organisation du donneur d ordre en fonction de ces besoins Le cadre exp rimental Deux activit s la robinetterie et la logistique des chantiers chafaudages et calorifuges ont t choi sies pour tre suivies dans le cadre exp rimental et un groupe de r flexion pour chaque activit a t mis en place sur deux sites huit mois du d but des arr ts de tranche pr vus pour l exp rimentation Les choix taient pris en accord avec la direction du parc nucl ai re et la direction
37. t moigne tout d abord d une bonne collaboration entre la recherche et le ter rain ce que certains qualifient de recherche en plein air par rapport la recherche confin e men e loin des besoins et de la demande des usagers 17 Mais il sagit surtout d une d marche qui appartient la recherche intervention telle qu elle est pratiqu e dans le cadre des sciences de gestion Suivant sa d fini tion elle consiste aider sur le terrain concevoir et mettre en place des mod les et outils de gestion ad quats 17 CALLON M LASCOUMES P Agir dans un monde incertain essai sur la d mocratie technique Paris le Seuil 2001 G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 TATJANA GLOBOKAR 13 2 L EPRREUVETDESIF NTS 14 partir d un projet de transformation plus ou moins com pl tement d fini David 2000 p 102 Pour Hatchuel et Mollet la phase exp rimentale repr sente une des tapes de la recherche intervention o par l intervention du chercheur les interactions des acteurs autour d un nouvel outil de gestion jug comme coh rent sont observ es et analys es Le processus d appren tissage est d clench mais le v ritable processus de changement n est pas encore entam 18 Le r le du chercheur est d terminant pour la r ussite de l exp rimentation Il remplit des fonctions pr cises qu aucun autre profil ne pourrait r aliser sa place Neutre par rapport a
38. t autant de d placements pour les charg s de travaux prestataires qui vont les chercher et les rendre Selon une logique propre la Conduite ces r gimes sont d livr s pour chaque dossier d intervention or un charg de travaux a plusieurs dossiers d intervention sur plusieurs chantiers La proposition de notre chef de chantier d chafaudages consiste sugg rer que ces r gimes soient group s de sorte qu il n y ait qu un seul r gime par charg de travaux Est ce r alisable La question est pos e au responsable Conduite pour l arr t de tranche qui explique l occasion d une des r unions exp rimentales la logique de la Conduite dans P ta blissement des r gimes Le groupement des r gimes est possible si la Maintenance regroupe les ordres d inter vention Tout le monde y gagnera Les responsables robinetterie d cident d adopter le m me proc d Le r sultat final se solde par 80 de r gimes en moins pour les chafaudages et par 30 de r gimes en moins pour la robinetterie Il s agit en effet d une innovation que le site affichera comme telle lors de la prochaine journ e portes ouvertes de la centrale Un autre sujet de l exp rimentation est de savoir dans quelles r unions internes du site la pr sence des presta taires pourrait tre b n fique pour la pr paration de Par r t de tranche On d cide donc de les inviter diff G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 rentes r
39. t cela en fonction des pratiques de la ma trise d ouvrage qui varient de site en site L exp rience a montr que le prestataire doit jouer un r le actif dans cette p riode de pr paration non seule ment parce qu il d tient une expertise importante soit sur la dur e des interventions soit sur l irradiation des lieux mais qu il doit galement disposer d informations pr cises afin de pr parer ses quipes Plusieurs mois avant le d but de l arr t il doit conna tre la charge 85 exacte des travaux les profils professionnels n cessaires des intervenants leur niveau de doses radioactives re ues leur disponibilit par rapport leur travail sur d autres sites et d autres arr ts de tranche Or l exactitude et l change de ces informations ne sont pas toujours inscrits dans les pratiques de la ma trise d ouvrage et le d roulement des arr ts de tranche en souffre Non seulement les informations et le savoir ne passent pas d une mani re satisfaisante entre le donneur d ordre et le prestataire mais galement du c t du d gt 2 e 2 onneur d ordre l change entre les diff rents acteurs services et d partements tel que pr vu par les proc G RER ET COMPRENDRE MARS 2005 N 79 TATJANA GLOBOKAR 2 IM RREAUMNERDESSENIURS dures en place ne para t pas suffisant Une discussion s impose au cours de laquelle tous les acteurs cl s d un arr t de tranche pourraient confronter leurs be
40. ux parties prenantes dans les discus sions qu il anime il guide les situations qui se pr sentent au cours de l exp rimentation par rapport l objectif de celle ci Ses connaissances fines du processus du travail et des probl matiques que chacun des acteurs rencontre lui procurent la cr dibilit et l autorit dans l exercice de son r le C est par ce biais qu il lui appartient de guider les participants de l exp rimentation depuis une mani re d tre et de faire vers une autre mani re d tre et de faire Le poids de cette transition exige de lui un haut degr de pers v rance et d homog n it dans son approche afin d viter tout effet d stabilisant qui sajouterait aux diverses situations elles m mes par d finition d j suffisamment charg es de tensions D autres tudes t moignent de d marches exp rimen tales de l apprentissage organisationnel qui entament des processus de changements socio techniques dans le contexte des mutations industrielles Charue et Midler 1992 Notre cas ne s inscrit pas dans lam pleur d un tel processus mais plut t dans la probl matique de l apprentissage dans le rapport donneur d ordre prestataire un rapport d licat par d finition galement puisque pr cis ment ce type de rapport tend d coupler les processus d apprentissage Hatchuel 1994 p 117 Mais notre cas s inscrit avant tout dans la probl matique de la gestion des technologies
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