Gpec - FO
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1. emploi Apr s des ann es de d bat sur la n cessit d anticiper d un point de vue plus seulement conomique mais galement social les entreprises sont d sormais oblig s de n gocier un accord GPEC au moins tous les 3 ans Le fait de mettre en place un accord GPEC devient progressivement consensuel c est sur son utilisation que les approches divergent Pour l employeur l objectif de la GPEC est de coordonner et d articuler les diff rents leviers collectifs amp individuels dans le cadre des politiques d ajustement valuation des emplois et mise au point de la grille de gestion des carri res valuation des personnes management de l organisation Mais la GPEC est galement un alli pr cieux des IRP pour suivre l volution des comp tences de chacun dans l entreprise et sur le march du travail En effet un salari form am liore sa situation En interne en actualisant r guli rement ses connaissances il est non seulement davantage op rationnel qu un salari non form mais une gestion dynamique de son parcours lui permet galement d voluer De plus en cas de suppressions d effectifs l entreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi En externe si le salari est amen volontairement ou non quitter son emploi il est arm pour trouver plus ais ment un emploi car ses connaissances sont jour Simplement la d marc2. lexp rience l anticipation des mutations et l anticipation des projets de restructurations avec trois modes de gestion de l emploi la GPEC froid pour accompagner par la formation et la mobilit les mutations les plans de r duction des effectifs ti de dans le cadre de l annonce pr coce d un projet et les chaud lorsque l annonce n a pu tre anticip e Tout d abord l obligation de n gocier n est bien s r pas l obligation de conclure un accord qu il soit majoritaire ou minoritaire sans droit d opposition Mais l absence d accord sur l obligation triennale de n gocier n exon rera l entreprise ni d informer et de consulter sur la strat gie et ses cons quences pr visibles sur l emploi ni de mettre en place un dispositif de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences et les mesures d accompagnement appropri es pr coce qu sens d anticip et non de pr matur Anticipation des Anticipation des restructurations mutations froid GPEC 1 Dialogue socia 1 GPEC gestion anticipative et pr visionnelle 2 R duction d effectif sur la base du volontariat des m tiers des emplois et des comp tences sans mesures d ordre des licenciements Restructuration a chaud 3 3 R duction d effectif avec mesures d ordre des licenciements GPEC GPEC Gestion active PSE anticipation et d cembre 2006 d adaptation de 2 me
3. professionnalit transposable d une entreprise l autre Et se g n ralise en 2005 La GPEC devient une obligation triennale tendue aux entreprises de moins de 300 salari s contre 250 pr c demment 2006 ann e des mises au point pratiques Afin de rendre la GPEC financi rement plus attrayante la loi du 21 d cembre 2006 concernant le financement de la S curit Sociale 2007 lui accorde les m mes avantages fiscaux et sociaux qu un PSE Enfin en date du 28 d cembre 2006 la loi rend la GPEC obligatoire avant la conclusion du cong mobilit dans les entreprises de plus de 1 000 salari s amen s mettre en place un PSE La GPEC b n fices et effets pervers Rendre obligatoire la mise en place d un accord GPEC a pris du temps mais officialise une logique d anticipation que les entreprises tentaient jusqu ici de limiter leur seul avenir conomique Ces accords ne seront un progr s que s ils sont mis en place dans des conditions favorables au dialogue La GPEC ne peut tre efficace hors contexte et doit tre associ e une gestion sociale saine dans l entreprise elle ne doit pas d guiser un plan social sous de fausses bonnes intentions Int grer l approche sociale dans la vie conomique de l entreprise Ce cheminement jusqu la situation actuelle rapproche deux l ments qui devraient pourtant tre indissociables une entreprise ne peut tre rentable que si elle g re au mieux sa
4. COMITE DE sd COORDINATION i DES SYNDICATS FORCE OUVRIERE METAUX GESTI ON PREVI SI ONNELLE DE L EMPLOI ET DES COMPETENCES GPEC historique et actualit s Les principes de la GPEC se sont d velopp s en situation de plein emploi la relation entre le social et conomique tait favorable au salari et l employeur avait besoin d optimiser ses ressources humaines en interne afin de la fid liser Puis la situation s est invers e pour aboutir ce que nous connaissons le ch mage lev permet aux entreprises de fonctionner flux tendus dans la gestion sociale et d exterminer ce service comme tant d autres En amont l entreprise souhaite recruter des salari s cl en main d j form s voire surqualifi s puisque le volume de personnes en recherche d emploi le permet Puis en interne la logique jusqu ici bas e sur une anciennet forte et une stabilit de l emploi s inverse le d veloppement de la pr carit est d sormais le choix strat gique afin de se procurer sans le g rer en interne une main d uvre imm diatement op rationnelle Enfin la fin d une relation de travail fin de contrat temporaire licenciement conomique ou non la personne retourne dans le circuit et peut b n ficier la charge de l Etat et non plus de l entreprise d un suivi voire d une formation L entreprise n a donc plus pour priorit de r fl chir sur l avenir de son pe
5. e entretiens hi rarchisation rattachement e observation hi rarchique e relations internes amp externes e activit s principales Profil de poste quelles exigences amp quelles qualit s requises e faciliter recrutements e connaissances e r daction d taill e amp mobilit s comp tences d une fiche descriptive e valuer la personne en poste mesurer d ventuels carts qualit s personne Iles Les emplois types quels sont les rapprochements possibles entre ces postes aboutir une approche collective amp prospective de la gestion de l emploi d signer un ensemble de postes qui pr sentent des proximit s suffisantes activit s comp tences pour tre tudi s de fa on globale L approche par m tier En face de cette r partition g ographique des postes l analyse qualitative des savoir faire amp des comp tences permet d avoir une approche plus r aliste des mobilit s envisageables OBJECTIFS MOYENS R f rentiel des comp tences analyser amp d crire les comp tences requises pour r aliser les activit s e proposer des fiches descriptives et des repr sentations compl mentaires enqu tes entretiens observation r unions de travail R f rentiel Emploi rassembler des activit s pouvant r f rer un m me m tier e regrouper par familles professionnelles partir des postes aya
6. m tiers rassemblant ou invitant en tant que de besoin directeurs op rationnels fonction RH syndicalistes et salari s des m tiers concern s une commission avec les d l gu s syndicaux et les secr taires de CCE et de CE notamment dans les entreprises moyennes pour mieux articuler les deux formes de la repr sentation du personnel toutes deux impliqu es sur ses sujets une commission de suivi de l accord avec les organisations syndicales signataires L enjeu est de distinguer les trois moments du partage de l analyse du management op rationnel du dialogue entre direction et syndicats revendication n gociation suivi des accords L enjeu de la n gociation triennale est rarement de mettre en place un dispositif GPEC mais plut t d valuer ensemble de rendre plus coh rent et d am liorer ce qui existe de fa on n goci e Il s agit de n gocier sur le dispositif GPEC pas de n gocier la GPEC elle m me Des processus de recrutement d entretiens professionnels de formation de mobilit interne existent explicites ou implicites L enjeu de la n gociation triennale est de les am liorer de les mettre en coh rence de leur donner davantage une orientation anticipative et pr ventive L accord strat gie et GPEC doit s ajuster sur les autres n gociations pass es et envisag es au sein de l entreprise et du groupe Le sch ma suivant distingue les deux sens de la notion d anticipation e
7. phase pr vention l emploi mesures d ordre L 320 2 L 320 2 L 320 3 L 320 3 Livre IV ou phase 1 Phase 2 Livre III livre I activation du march Idem appui renforc sur la appui au reclassement du travail interne formation mobilit VAE aide renforc e la mobilit externe des salari s sur emplois base du volontariat des salari s la mobilit interne ou externe et si le volontariat ne suffit pas aux salari s concern s par l ordre menac s l utilisation d autres des licenciements mesures temps partiel retenu de fin de carri res n goce eo Rep sentants du personnel infomme anime assiste repr sente anime Encadrement 24 pe A ceux ci s ajoutent des acteurs externes l entreprise parties prenantes de certains des processus Les intervenants conseils respectivement ou conjointement de la direction et des repr sentants du personnel Les formateurs Les intervenants en appui individuel aux salari s dans espaces mobilit Se saisir de l opportunit de la n gociation triennale Quel p rim tre Comment rendre compl mentaires les diff rentes instances comit d entreprise europ en comit de groupe France comit central de la maison Mais aussi ses d clinaisons locales 9 Quel champ Quels sont les manquements dans l entreprise ou le groupe en mati re d information sur la strat gie les perspectives d emp
8. s prioritaire la formation dont le bilan de comp tence particuli rement adapt leur probl matique aux postes ouverts candidature en interne Evaluer amp suivre La GPEC n est pas une fin en soi mais un nouvel outil qui tous les 3 ans fait l objet la fois d un bilan et d une r flexion sur les trois ann es suivantes Le suivi des r sultats se traduit par une comparaison entre les objectifs initialement pr vus et la situation qui en r sulte afin de corriger les ventuels carts avant de pr voir d autres mesures Accord GPEC contenu amp mode d emploi La difficult principale r side dans le fait que chaque GPEC r pond une situation sp cifique et doit parvenir concilier int r t collectif strat gie d entreprise amp individuel logique de parcours dans un document complet et op rationnel Cet exemple de sommaire est purement indicatif il n est pas cit au titre d une bonne pratique car il reprend galement des th matiques viter PREAMBULE amp CHAMP D APPLICATION 1 page Point sur la situation g n rale qui peut se traduire par un rapide historique accompagn de donn es conomiques Ce paragraphe sous des allures anodines peut donner le ton de l accord il doit inspirer la vigilance car il peut avoir pour objectif d amener une gestion de restructuration froid INFORMATION amp CONSULTATION DES IRP 1 2 page Dans de nombreux acc
9. de l accord GPEC Le risque dans ce cas est qu il perde son caract re d outil technique de dialogue L autre enjeu est la visibilit de son travail la redescente de l information vers le salari est le point crucial DRH On mettra l accent pr sent sur les mesures d accompagnement les plus fr quentes portant sur le droit individuel la formation la VAE et les aides la mobilit RHODIA accord concerne d une part un dispositif de GPEC froid pour l ensemble des m tiers et des sites et d autre part un accompagnement des situations de sureffectif qui privil gie le volontariat L accord de PSA vise lui aussi d une part d velopper dans la dur e le dialogue sur la strat gie et la GPEC froid par la formation et la mobilit et d fini d autre part en derni re partie des mesures sp cifiques pour la gestion des restructurations Etendre progressivement les principes de l accord aux autres pays d implantation en particulier europ ens Ce qui r ussirait en mati re de GPEC pourrait utilis ailleurs en Europe Qu entend on par GPEC La GPEC a une double finalit une finalit anticipative des besoins de l entreprise en mati re d emplois et de comp tences qui ont un lien qui n est pas d terministe avec les mutations de l environnement et les choix strat giques de l entreprise une finalit pr ventive des difficult s d emploi pour certaines activit s et m tiers E
10. es effectifs En effet les bilans sociaux successifs permettent de suivre leur volution sur les 5 10 ans pass s selon diff rentes typologies nature des contrats de travail anciennet mouvements de main d uvre r partition des recrutements par cat gorie et types de contrats analyse des motifs de d part Concernant l volution des qualifications le suivi de l effectif sur les 2 3 derni res ann es doit tre d taill pour tre ensuite exploitable suivi des promotions par cat gorie formation professionnelle nombre d heures par cat gorie sur cette m me p riode Savoir de quoi on parle ne pas confondre postes amp m tiers Un poste ou fonction peut regrouper plusieurs m tiers Un m tier fait r f rence l acquisition d un savoir faire par l exp rience et la formation mais peut tre dispers parmi plusieurs postes Or laccord GPEC doit s int resser ces deux facettes des effectifs de l entreprise voil toute la difficult et l int r t de l exercice mener ici L approche par poste Cette premi re tape permet de faire une photographie des fonctions actuelles de l entreprise et de commencer r fl chir aux ventuelles passerelles entre celles ci OBJECTIFS RUBRIQUES MOYENS Analyse de poste quelles sont les donn es disponibles sur ce poste diagnostic intitul de la fonction questionnaires pronostic e finalit
11. force de travail La GPEC telle que d finie tr s pr cis ment aujourd hui devrait permettre d harmonise les diff rents outils d accompagnement mise en application du plan de formation gestion des ges et des fins de carri res mise en place d un observatoire des m tiers Ne pas confondre GPEC et contournement de PSE Le fait que l accord GPEC d entreprise pr vale sur celui de la branche int gre clairement l inversion de la hi rarchie des accords Avec une porte de sortie si l accord de branche prend des dispositions imp ratives l accord d entreprise ne pourra pas y d roger nous donc d tre vigilants lors des n gociations de branches mais galement dans le cadre des accords d entreprise L laboration d un accord de GPEC semble relativement simple mais pose un probl me de fond galement pour l employeur la structure interne actuelle des entreprises cloisonne encore souvent gestion sociale et conomique ce qui engendre de r elles difficult s en amont et en aval de al mise en place de cet accord Certains employeurs vont tenter de transf rer par le biais de cet accord une partie de leurs responsabilit s vers leurs diff rents partenaires Vers leurs salari s dans un premier temps ce risque concerne tout particuli rement le champ de formation professionnelle Vers les instances repr sentatives du personnel en tentant de mettre en place un syst me de cogestion dans le cad
12. he GPEC peut tre formul e sous forme de questionnement en cinq tapes 1 Quelle est la situation des effectifs l instant T Cette tape existe d j dans les entreprises et fait l objet de documents exploiter dans cette premi re phase 2 Quelle est l volution naturelle des effectifs actuels Si rien n est fait certaines volutions sont pr visibles d parts en retraite ou mutations recrutements formations planifi es 3 Quels seront les besoins d effectifs moyen terme L chelle de temps choisie 3 ans est adapt e la r alit des entreprises les besoins doivent tre valu s la fois du point de vue quantitatif suppressions amp cr ations de postes et galement qualitatif volution des postes 4 O se situent les carts En comparant les 2 donn es pr c dentes on aboutit alors au c ur m me de la GPEC trouver les variables pour r duire ces carts par le biais d outils comp tents plan de formation principalement 5 Quels seront les effectifs et comp tence disponibles apr s la mise en place de la GPEC Cet outil repr sente pour l employeur et les IRP un outil strat gique mais souvent pour des raisons divergentes Le premier peut tenter de d tourner ses obligations PSE charge aux seconds d tre vigilants pour conserver la GPEC son r le initial l optimisation des effectifs en place et non leur r duction Les donn es chiffr es d une app
13. in de fournir aux acteurs du march de l emploi des analyses sur l volution de ce dernier Selon que ces observatoires se concentrent sur une approche par m tier ou par branche ils peuvent apporter des renseignements tr s utiles sur le devenir global d une activit Proposer des dispositifs adapt s Contrairement certaines pratiques patronales qui tentent de substituer la GPEC au PSE les dispositifs propos s dans un accord GPEC fid le sa vocation doivent faciliter les mobilit s internes aussi bien professionnelles que g ographiques Attention il est fr quent de trouver parmi les mesures d accompagnement propos es des incitations au d part volontaire qui permettent alors de se s parer moindre co t d une partie des effectifs en faisant de la gestion pr visionnelle sans logique d emploi et encore moins de comp tences Dans un r el accord GPEC les mesures se traduisent par divers modes d accompagnement du salari dans sa mobilit interne Un accompagnement sp cifique est souvent pr vu pour les personnes rencontrant le plus de difficult envisager une modification de leur situation professionnelle soit les salari s de plus de 50 ans ayant une grande anciennet dans leur poste payant pas b n fici d une formation depuis plusieurs ann es rencontrant des difficult s sociales ou encore les moins qualifi es Cet accompagnement se traduit par exemple par un acc
14. ions serait une garantie de professionnalit transposable d une entreprise l autre Utiliser le tutorat Utiliser le t l travail wn salari form am liore sa situation En interne en actualisant r guli rement ses connaissances il est non seulement davantage op rationnel qu un salari non form mais une gestion dynamique de son parcours lui permet galement d voluer De plus en cas de suppressions d effectifs l entreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi En externe si le salari est amen volontairement ou non quitter son emploi il est arm pour trouver plus ais ment un emploi car ses connaissances sont jour
15. lle a une double dimension collective et individuelle on parlerait de gestion des ressources humaines anticipative et pr ventive C est un outil de gestion orient vers l avenir de l entreprise et sa responsabilit sociale avant d tre outil de dialogue social d bouche sur des plans d action concrets la fois sur les enjeux collectifs recrutement formation VAE mobilit et pour l accompagnement des projets individuels des salari s Quelle bonne distance entre GPEC et PSE La GPEC est une d marche anticipative et pr ventive pour ajuster dans la dur e en fonction des mutations de l environnement et des choix de strat gie les besoins de l entreprise et ses ressources humaines C est une d marche permanente marqu e par des rendez vous p riodiques dans ses deux dimensions collective et individuelle Un PSE est une action curative visant lorsqu il y a une menace imm diatement av r e ou pr visible conduisant l entreprise projeter plus ou moins court terme une r duction d emploi importante r duire les licenciements et d faut reclasser les salari s concern s La Gestion Pr visionnelle de l Emploi et des Comp tences et le Plan de Sauvegarde de 1 Emploi sont deux actes distincts de gestion de l emploi Ils n ont ni la m me finalit ni la m me temporalit La GPEC s inscrit dans la dur e les restructurations dans des moments pr cis On distinguera
16. lois Quel calendrier Quelle volution pass e et pr visionnelle des activit s des emplois et des comp tences Quel risque de PSE un avenir tr s proche 3 ans Quels engagements chercher obtenir pendant la phase de n gociation et dans l accord Quels sont les moyens n cessaires pour les repr sentants du personnel pour bien mener cette n gociation moyens en termes de formation des n gociateurs d acc s au conseil d experts de r unions des quipes et d information du personnel D une n gociation pour la direction davantage de mobilit professionnelle et g ographique et pour les syndicats d tre mieux inform s de la strat gie et d obtenir moins de recours l emploi pr caire des cong s de fins de carri re pour les m tiers p nibles et des engagements sur le taux de remplacement des d parts La GPEC suppose en effet que le p rim tre et la gouvernance de l entreprise soient relativement stables Ces conditions sont de moins en moins fr quemment r unies Quand il y a fusion externalisation la donne change La question de l emploi est plus que jamais pos e mais les questions et les m thodologies d analyse changent Quelle est la nouvelle strat gie industrielle commerciale et financi re Quelles sont les compl mentarit s les synergies les conomies esp r es le comit de groupe France CGR CCE Dans le cas des PSE le choix des experts revient aux lus du CE Da
17. ns le cas de la pr paration d une n gociation GPEC les syndicats de fa on unanime ou sur une base majoritaire devraient pouvoir choisir des experts dans les diff rents domaines d expertise Ceux ci agissent alors explicitement en conseil des syndicats et pas seulement en expert du CE Pendant la dur e de vie de l accord triennal envisag il est possible que la direction ait d cider des mesures de sauvegarde de la comp titivit et de l emploi l int rieur du p rim tre de l accord Il para t alors souhaitable de n gocier un accord GPEC L 320 2 et un accord de m thode L 320 3 ou un accord en deux parties Le premier accord indique alors que l usage du second est possible le second pr voit l avance en cas de menaces fortes sur une activit ou une soci t Les organisations syndicales vont aussi souhaiter que l entreprise s engage selon les cas sur l absence de PSE sur la p riode de trois ans sur l volution des effectifs un taux de remplacement des d parts en retraite des flux de mobilit vers les m tiers en d veloppement l ampleur des efforts de VAE de formation qualifiante l absence d externalisation importante Un lieu d change sur la prospective des m tiers Selon la taille de l entreprise ou du groupe et ses pratiques de dialogue social la n gociation peut mettre en place des lieux d di s des Observatoires paritaires de m tiers des commissions de sites ou de
18. nt des points communs ou des descend techniques communes am liorer la mobilit interne en anticipant les similitudes entre diff rents m tiers de la famille professionnelle pour re jusqu la t che FP sous famille emploi type poste t che Savoir de qui on parle les personnes Il est n cessaire de mettre en face de cette approche factuelle les personnes afin de voir si d ventuels carts doivent tre corrig s Les salari s doivent tre inform s des avantages que peut pr senter l exercice pour ensuite optimiser cette d marche en leur faveur par la demande de formation ou d volution par exemple OBJECTIFS MOYENS Entretiens d valuation valuer le potentiel pour permettre une bonne GPEC e d tecter les potentiels et difficult s e entretien annuel d adaptation par rapport aux emplois agir sur les mobilit s la formation la mise jour des r f rentiels am liorer la communication entre le personnel et l encadrement Bilan de comp tences fournir les informations de base pour une meilleure gestion individualis e des carri res permettre aux salari s d analyser leurs comp tences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de d finir un projet professionnel Evaluation par simulation e mieux conna tre les capacit s et le e observer le comportement pour d celer si potentiel des collabo
19. nt effectue une mission de veille et d anticipation active des volutions conomiques et sociales au niveau du Groupe et assure le suivi des actions engag es au niveau national Le deuxi me niveau de concertation est national un comit de GPEC qui fonctionne comme un observatoire de prospective des m tiers est mis en place au niveau national lorsque deux filiales au moins de Suez sont pr sentes dans le pays Une fois par an ce comit pays pr sente une information sur la d clinaison des strat gies des diff rentes filiales et leurs effets pr visibles sur l emploi Le troisi me niveau est r gional le p rim tre de la r gion est d fini en concertation avec le comit pays en tenant compte de la pr sence des filiales dans le pays et des crit res g ographiques culturels et linguistiques Un coordinateur r gional Suez est d sign dans chaque r gion Il est le lien sur les questions de GPEC entre les diff rentes entit s de Suez pr sentes dans la r gion Il est pr vu de conduire deux exp riences transverses d application de l accord dans des r gions d terminer en France et en Belgique ceci afin d harmoniser les outils du GPEC pouvant tre commun et le cas ch ant d enrichir ou d amender le pr sent accord Le quatri me niveau est celui des filiales qui est le lieu d change d information et de consultation sur les modalit s de mise en place des outils GPEC n cessaires des outil
20. ords GPEC l accord rappelle sous cet intitul le d roulement du processus de GPEC mais il arrive parfois d y retrouver les m mes travers que dans les accords de m thode par l tablissement d une proc dure plus rigide de consultation DIAGNOSTIC 5 pages Synth se des donn es sociales de l entreprise effectif et pyramide des ges d taill s ANTICIPATION 5 pages Pr sentation des outils disponibles r f rentiel des m tiers travaux des observatoires R flexion sur les m tiers sensibles m tiers appel s voluer ou dispara tre auxquels il faut associer des actions de reconversion ou de formation PROPOSITIONS DE DISPOSITIFS D ACCOMPAGNEMENT 15 20 pages Attention m me si le d roulement semble proche d un PSE les dispositifs propos s ici sont strictement internes l entreprise dans une optique d optimisation des effectifs en place mobilit professionnelle tapes du parcours maintien des garanties sociales mobilit g ographique accompagnement associ s des litiges formation plan de formation et dispositifs associ s publics sp cifiques salari s de plus de 45 ans DISPOSITIONS DIVERSES 1 page Formalit s concernant l accord dur e r glement des litiges L ACCORD SUEZ Le premier niveau de concertation est europ en une structure de r flexion prospective un Comit de GPEC est cr e au niveau europ en Le comit compos paritaireme
21. rateurs la candidature est int ressante pour un poste donn Agir combler les carts entre le constat et la projection R sultat logique de ce cheminement le constat l tude des volutions et l analyse prospective constituent la base documentaire pour mettre en place les mesures n cessaires pour coller au plus pr s de la r alit sociale de l entreprise des 3 prochaines ann es Ici encore la GPEC est un outil de synth se de nombreux dispositifs qui taient d j actifs dans l entreprise mais de fa on souvent trop dispers e Optimiser les outils existants Ainsi les IRP ont d j leur disposition des outils r int grer dans une approche de GPEC En interne tout d abord le plan de formation est un document prospectif qui fait l objet d une consultation annuelle il organise les formations de l ann e venir de fa on coh rente selon trois grandes cat gories d actions de formation Les actions d adaptation au poste de travail e Les actions de formation li es l volution et au maintien dans l emploi Les actions de formation li es au d veloppement des comp tences Mais ces donn es doivent reprendre pour pouvoir ensuite faire des rapprochements les diff rentes typologies appliqu es aux effectifs genre CSP ge anciennet dans le cadre de la r partition du budget formation En externe diff rents observatoires se sont progressivement mis en place af
22. re d une gestion froid des restructurations et des licenciements conomiques Enfin grands oubli s de ces accords comme des accords pr c dents les filiales et les sous traitants pourtant directement impact s par les choix strat giques des grands groupes donneurs d ordre L objectif de la GPEC n est pas de partir du constat d un ventuel sureffectif mais bien d optimiser Pl effectif en place La GPEC doit s imposer avant tout PSE Deux d cisions de justice rappellent aux entreprises comment avoir une gestion saine de la GPEC Suspension du plan de restructuration de NEXTIRAONE ex filiale d ALCATEL R seaux Entreprise pour manquement l obligation de mise en place de la GPEC Plan social de CAPGEMINI OUTSOURCING arr t malgr la signature d un accord GPEC mais non mis en uvre aucune des mesures pr vues n a t mises en place La GPEC ne doit donc pas tre qu un outil de pr vention des PSE en mettant en place des d parts volontaires Parfois enfin la GPEC est d tourn e de son objectif initial d optimisation des effectifs en proposant l essaimage et la cr ation d entreprise avec des conditions de d part et d accompagnement tr s all chantes du moins court terme pousser les salari s cr er des activit s de sous traitance exclusive avec leur soci t d origine constitue clairement une externalisation des risques conomiques pour celle ci GPEC mode d
23. roche statique une vision dynamique L accord GPEC concerne l aspect social de la strat gie d entreprise mais l analyse prospective doit se baser sur sa r alit conomique Ainsi en pr ambule toute autre analyse il est essentiel d avoir les id es claires sur les volutions moyen terme du march couvert par l activit de l entreprise sur la base de donn es concr tes volution du march court moyen et long terme par produit strat gie concr te adopt e par l entreprise r duction des co ts d veloppement de la R amp D modernisation des installations Car de l volution de son secteur d pend naturellement celle de ses emplois La situation l instant T le bilan social Il ne s agit pas de repartir z ro mais de rebondir dans un premier temps gr ce aux outils existants Le bilan social c est une mine d informations pour l laboration d un accord GPEC puisqu il centralise les donn es suivantes effectifs r partition par ge par sexe embauches d parts en retraite d missions licenciements Or par le biais de l accord GPEC le bilan social acquiert un r le dynamique le bilan ne fait plus seulement office de constat statique mais devient un moyen de suivi et de contr le de la bonne application et de l efficacit de l accord GPEC Evolution pr visionnelle des emplois et des comp tences Les premi res donn es recenser concernent l
24. rsonnel et il a fallu l gif rer pour tenter de lui rappeler des principes pourtant vidents d anticipation La GPEC n est pas une nouveaut D s les ann es 60 un concept flou pour un dispositif facultatif La Gestion Pr visionnelle des Effectifs GPE se limitait alors des objectifs quantitatifs afin d adapter le volume de main d uvre aux besoins anticip s dans une p riode de croissance et de stabilit Puis progressivement dans un contexte de tension d un taux d emploi tr s lev des attentes qualitatives se greffent au cours des ann es 70 pour donner naissance la Gestion Pr visionnelle des Carri res GPC Le terme actuel de GPEC fait sa premi re apparition apr s le choc p trolier et l installation de la crise durable l objectif est alors de pr server l emploi mais au prix du d veloppement de la flexibilit 2002 La GPEC est associ e au PSE La loi de modernisation sociale vot e le 17 janvier 2002 vient bouleverser la donne relative aux licenciements conomiques sur 3 aspects majeurs les licenciements conomiques le plan de sauvegarde pour l emploi PSE la lutte contre la pr carit de l emploi Mais sous couvert de bonnes intentions l article 95 reste vague quant la mise en uvre d une GPEC efficace Force Ouvri re avait alors soulev les r serves suivantes Remplacer le terme comp tences par qualifications serait une garantie de
25. s qui sont num r s au chapitre 2 de l accord Le grand int r t de cet accord est d avoir mis en place des m canismes de coordination entre les diff rents niveaux du Groupe en lien avec les pays et les territoires europ ens o Suez est implant Cet accord est innovant et la d marche pourrait sans doute tre tendue au niveau mondial dans le cas de multinationales disposant d un comit mondial permettant la cr ation d un Comit de GPEC au niveau global et une d clinaison par pays et par filiale de l accord Pour certains experts du monde syndical L europ anisation des relations industrielles n aura de succ s que si les syndicats de leur c t europ anisent leurs structures nationales leurs politiques et renforcent de mani re significative les structures syndicales europ ennes La n gociation GPEC doit tre dissoci e des restructurations m me si un PSE est en cours Le rapport distingue trois situations et recommande e privil gier la GPEC froid pour anticiper les mutations ti de par des plans d adaptation de l emploi privil giant le recours au volontariat en cas de compression des effectifs chaud dans des situations non anticip es o un PSE est n cessaire L entreprise ne part pas de z ro la mise en place de la GPEC passe par l identification et l am lioration des dispositifs existants et la fixation d ch ances r alistes sans chercher l exhausti
26. t consacr pour l essentiel aux modalit s de d roulement de carri re et vise susciter implication et mobilisation du salari Un parcours d initialisation de carri re est construit La GPEC est une d marche pr ventive qui ne doit pas habiller un plan social Elle part de l analyse de l existant et d une prospective des emplois et des comp tences et non des postes de travail Elle doit privil gier le volet quantitatif sans pour autant n gliger l aspect quantitatif Elle doit galement hi rarchiser les priorit s en favorisant la flexibilit interne c est dire la situation des femmes et des hommes d j dans l entreprise et en consid rant d abord ceux qui sont les plus faiblement qualifi s La formation doit tre n goci e parce que son contenu a une finalit et qu elle n est pas sans cons quence sur les qualifications les r mun rations et les processus de carri re Elle ne peut donc faire l conomie d une r flexion sur l ajustement entre les grilles de classification et les crit res emplois comp tences L enjeu de la n gociation sauf exception n est donc pas de passer d une absence de dispositif sa mise en place mais de faire le point de ce qui existe de le renforcer de mieux le mettre en coh rence en fonction d un regard anticipateur sur les besoins de l entreprise L Observatoire est enfin dans certains cas mais pas forc ment le lieu de suivi paritaire
27. t les trois contextes de gestion de l emploi le processus permanent d anticipation des mutations froid l anticipation souhaitable des projets de restructuration ti de et la gestion de crise chaud Il y a on l a vu un bon usage possible de la loi de coh sion sociale condition de faire une GPEC sur mesure et pas un kit pr t porter mais un outil de gestion pour la direction permettant de mieux g rer les ressources humaines permettant d changer avec les syndicats sur la prospective des m tiers et des emplois permettant d expliquer chacun des salari s l volution des m tiers les appuis possibles La GPEC a une double dimension collective et individuelle Le premier doit clairer le second Sur le volet individuel l enjeu est que le salari soit mieux m me d tre acteur de la construction de son parcours professionnel avec les moyens mis sa disposition par l entreprise Cela implique un double niveau de n gociation celui des r gles collectives entre direction et syndicats et celui des parcours individuels entre le salari son encadrant de proximit et la fonction RH Anticiper les mutations et g rer les restructurations oui mais ensemble I met au centre l emploi et les comp tences mais ceux ci sont li s la performance et au travail Changer le travail oui mais ensemble REFLEXIONS Remplacer le terme comp tences par qualificat
28. vit dans des objectifs fix s Il faut donner du temps la n gociation notamment en informant les entreprises qu il s agit non de conclure mais d engager des n gociations le 20 janvier 2008 et afin d viter toute confusion avec la mise en place d un PSE REGIE RENAULT Accord vivre L accord vivre fait partie d une s rie d accords conclus entre 1988 et 1989 la R gie Renault Il a t sign le 29 d cembre 1989 par l ensemble des organisations syndicales repr sentatives l exception de la CGT saisir les volutions de l entreprise et s y pr parer g rer avec dynamisme son parcours professionnel am liorer sans cesse par la formation son professionnalisme se r aliser dans un cadre de travail performant Cette implication des salari s recherch e par la direction appelle de sa part r ciprocit Le pr ambule contient d autres affirmations de principe riches de sens prise en compte des aspirations individuelles et collectives qui illustre une nouvelle appr hension des hommes et des femmes de l entreprise par ses dirigeants Ce texte met en place tout un dispositif de concertation qui ne n glige aucun champ concernant l emploi et ses volutions Il tablit de nouvelles r gles partenariales mais ne n glige pas qu au del des organisations repr sentatives des salari s son contenu s adresse aux salari s et en particulier chacun d entre eux Il es
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