Home

Management et gestion des ressources humaines

1. initi par Kaplan et 2728 Norton repose sur l id e d un quilibre dans le pilotage des performances e quilibre entre indicateurs financiers et non financiers mon taires et physiques qualitatifs et quantitatifs de r sultat outcomes et de processus drivers r trospectifs lagging indicators et prospectifs eading indicators de court et de long terme tangibles et intangibles e quilibre fonctionnel finance marketing logistique et gestion de production gestion des ressources humaines etc e quilibre dans l attention accord e entre Es diff rents types de stakeholders ou parties prenantes actionnaires clients salari s etc Le mod le se veut une repr sentation quilibr e de la performance globale dans laquelle autour du centre de gravit que constituent la vision et la strat gie des dirigeants s articulent quatre axes ou perspectives figure 2 e financier ou actionnaire e client e processus internes e apprentissage innovation La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la strat gie des dirigeants travers un mod le de relations causes effets appel galement carte strat gique Les ressources humaines par leurs attitudes motivation implication satisfaction au travail leurs savoir et savoir faire sont aujourd hui consid r es comme un vecteur essentiel favorisant l apprentissage et l innovation dans
2. l inverse l volution des pratiques a modifi les principes et notamment la conception que l on se forge de l homme au travail avec l apparition de la GRH 7 Une branche particuli re de l audit traite cet aspect il s agit de l audit social Voir ce sujet l audit social Coll Que sais je n 2399 31 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques On peut avec Foucault opter pour une vision dans laquelle les deux r sultent de l pist m c est dire de l ensemble des cadres g n raux de la pens e et du savoir Jusqu la fin du XVIe si cle l tude du monde repose pour l auteur des Mots et des choses sur la ressemblance et l interpr tation Un renversement se produit au milieu du XVIIe si cle avec une nouvelle pist m reposant sur la repr sentation et l ordre o le langage occupe une place privil gi e Il s agit d sormais de trouver un ordre dans le monde et de tout r partir selon des classifications Mais cet ordre va lui m ne tre balay au d but du XIXe si cle par une autre pist m plac e sous le signe de l histoire et marqu e par l apparition de l homme dans le champ du savoir Bien entendu la gestion du personnel devenue la GRH m chappe pas l histoire et elle va devoir se repr senter l homme au travail puisque c est en quelque sorte son ultima ratio Or la repr sentation de l homme du point
3. la fois fonctionnelle et lin aire de la GRH Une repr sentation lin aire fonctionnelle dominante La GRH est souvent pr sent e comme une succession d activit s sp cifiques qui ont volu au fil du temps li es aux obligations de l entreprise recruter tablir des contrats de travail r mun rer les salari s respecter la r glementation Elles sont par ailleurs d crites selon un continuum temporel au cours duquel la Fonction Personnel des d buts de la soci t industrielle essentiellement administrative et r glementaire se serait progressivement enrichie d une dimension sociale apr s 1936 la suite des v nements politiques qui ont contribu au d veloppement de nouvelles lois sociales semaine de quarante heures cong s pay s conventions collectives Puis apr s la seconde guerre mondiale la fonction se serait professionnalis e devenant la fois plus formalis e et standardis e Une repr sentation dominante de la GRH en trois types appara t comme le souligne le tableau suivant TYPES DE ADMINISTRATION GESTION DES GESTION DES GESTION DU PERSONNEL RELATIONS RESSOURCES HUMAINES HUMAINES Intitul du Chef du Personnel Directeur des Directeur des responsable de la relations humaines ressources humaines Fonction 1910 1960 1960 1970 partir de 1985 Conception de Taylorienne Formelle Flexible l organisation bureaucratique informelle 12 TYPES DE GESTION Modalit s de
4. valuation utilis e comme crit re d attribution d une prime d int ressement mais aussi et surtout comme vecteur de mobilisation de l ensemble des acteurs internes autour d une d marche concert e et ouverte L valuation au c ur de la mobilisation des ressources humaines La municipalit organe ex cutif d cisionnel de la collectivit a donn son aval lors de sa r union du 31 mai 2002 au lancement d une d marche concert e associant l ensemble des acteurs internes et devant aboutir l institution d un nouveau r gime indemnitaire constituant un v ritable outil de management Cela a d bouch apr s plus d un an de n gociation et de pr paration sur la cr ation d une prime d int ressement annuelle attribu e sur le fondement d une nouvelle proc dure d valuation ouverte et volutive 141 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Une d marche concert e associant l ensemble des acteurs internes La municipalit a donc donn le 31 mai 2002 un avis favorable au lancement d une d marche concert e visant e mettre la ville en conformit avec les nouvelles dispositions indemnitaires transpos es sur le fondement du principe de parit avec la fonction publique de l tat budget constant e tendre vers une r duction du montant global des heures suppl mentaires vers es et vers la disparition des heures suppl mentaires f
5. 10 Indicateurs d absent isme e Taux d absent isme Heures d absence sur la p riode Heures th oriques sur la p riode Heures d absence Effectif inscrit x Heures th oriques Heures d absence absent isme de longue dur e idem e Mesure de gravit Dur e totale des absences Effectif Dur e moyenne Nbre total d h d absence Nbre d absences Nombre d absences Effectif Nombre d absents Effectifs e Les indicateurs de conflictualit encadr 11 qui traduisent une d gradation du climat et peuvent tre annonciateurs de crises graves Encadr 11 Indicateurs de conflictualit Conflictualit Fr quence Nombre de manifestations d antagonisme ouvert Extension Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensit Nombre d heures ou de journ es de travail perdues paux de propension Nombre d h ou j perdues pour faits de gr ve Nombre de Pour la gr v a h salari s des tablissements concern s par le conflit Taux de concentration Nombre de gr vistes effectifs sur la p riode Intensit coniflictuelle Nombre de j ou d h perdues Nombre de gr vistes Autres indicateurs de crise Multiplication des incidents de production erreurs altercations Augmentation du nombre d accidents de travail Accroissement des t moignages de revendication p titions revendications des repr sentants du personnel 53 Management et gestion des ressour
6. exp rience etc La GRH appartient au champ des sciences de gestion lui m me inclus dans les sciences sociales au carrefour du droit de l conomie de la sociologie et de la psychologie 40 La GRH principes pratiques et critiques Aussi il convient dans un premier temps de transmettre des connaissances car la GRH comme toute discipline de gestion poss de une technicit un environnement contraignant des r gles de calcul mais dans un deuxi me temps il est indispensable de provoquer la r flexion et la discussion car la GRH n est pas une science exacte elle ne conna t pas de lois naturelles et le travail d enseignement de la GRH est aussi un travail de mise en perspective et de confrontation de points de vue Bibliographie BURREL G amp MORGAN G Sociological paradigms and Organizational Analysis Heineman 1979 DURKHEIM E Les r gles de la m thode sociologique PUF 1993 FOMBONNE J Histoire de la fonction personnel Dunod 2001 IGALENS J amp LOIGNON C Pr venir les conflits et accompagner les changements 1997 MORGAN G Images de l organisation Eskal 1989 L observation sociale au service des entreprises et des administrations Maxima 41 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 42 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting G rard Naro professeur des universit s Institut des scie
7. son avenir Ainsi pos e l interrogation peut para tre tr s g n rale et relever de valeurs personnelles ou d options philosophiques En r alit elle est tr s li e des enjeux concrets de toute situation d valuation quel est son but et quelles conditions concr tes techniques d coulent de l option qu on prend C est depuis une exp rience d intervention dans une entreprise industrielle qu on abordera ces questions afin de les situer dans des conditions de travail contemporaines Ce sera l occasion de pr senter quelques concepts en analyse du travail Mais pour commencer il semble utile de souligner que l entreprise ou les services publics ne sont pas les seuls lieux d valuation de l exp rience professionnelle De plus en plus les salari s sont engag s dans de nombreux dispositifs dits de transition professionnelle 109 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques L valuation sort des cadres de l entreprise et du service L analyse du travail traditionnellement est pratiqu e dans les entreprises sur des questions de productivit de s curit de sant au travail de conception de mat riel d organisation de la production Pourtant c est peut tre en dehors des lieux de production que les formes les plus diversifi es d analyse de l exp rience professionnelle se sont d velopp es depuis vingt ans C est le cas des bilans de co
8. une part leur valeur de march et d autre part leur valeur comptable telle qu elle appara t au bilan de nombreux sp cialistes sont ainsi parvenus la conclusion que les mod les de comptabilit financi re ne donnaient qu une vision incompl te de ce qui constitue la valeur d une entreprise et notamment ne rendaient pas compte de ce qui est l origine de l cart savoir le capital intellectuel D s lors il devenait important de fournir dans les tats financiers de l entreprise une information sur ces intangibles La compagnie d assurance su doise Skandia fut ainsi l une des premi res soci t s publier en m me temps que son rapport annuel un rapport sur le capital intellectuel Avec l aide d un universitaire Leif Edvinsson fut ainsi labor le navigator de Skandia On voit dans la figure 5 la place centrale occup e par le capital humain dans le mod le C est ainsi que plusieurs cabinets de conseil internationaux offrent parmi leurs services la conception d un reporting du capital humain 63 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Figure 5 L approche en termes de capital intellectuel Le mod le d Edvinson Valeur totale Capital Capital financier intellectuel Capital Capital Capital Capital physique mon taire humain structurel Capital Capital client organisationnel R Agilit Relations a intellectuelle
9. 10 Les mod les d analyse de la GRH Cette rapide num ration d activit s montre que la Dnction RH se technicise de plus en plus tout en se sp cialisant D sormais faire de la GRH englobe aussi bien des activit s de gestion comptable et juridique du personnel que des pratiques de management des hommes et des quipes de travail ou encore l analyse des emplois l organisation du travail ou la conduite du changement Ces activit s vari es constituent le quotidien de la fonction RH Nous allons voir que leur d veloppement constitue un largissement de la fonction qui n cessite le concours d un nombre croissant d acteurs diff rents La fonction RH une fonction partag e Ainsi au fur et mesure qu elle se sp cialise et devient plus technique la GRH tend largir son champ d action et donc impliquer de pr s ou de loin diff rents acteurs Car il faut tre clair contrairement beaucoup d autres fonctions de l entreprise la GRH n est pas le domaine r serv d un seul acteur ou d un seul type d acteurs On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes d acteurs qui interviennent en mati re de GRH e Jes d cideurs la direction g n rale laquelle participe prioritairement du moins peut on l esp rer le DRH labore les politiques sociales adapt es aux choix strat giques de l entreprise e Jes managers d quipe l chelon de chaq
10. CEREQ pp 115 124 Vateville E Retour D 2001 Les modes de GRH de la compulsion la strat gie 1 symposium international GRH strat gies et pratiques Damas Veltz P et Zarifian P 1994 Travail collectif et mod les d organisation de la production Le Travail Humain 57 3 pp 239 249 Wittorski R 1997 Analyse du travail et production de comp tences collectives l Harmattan Action et Savoir Zarifian P 1995 Coop ration comp tence et syst me de gestion dans l industrie la recherche de coh rence AGRH pp 15 20 Zarifian P 2002 Compte rendu du s minaire organis par le CERAG sur la gestion des comp tences organis le 21 f vrier Grenoble 100 Le management des talents une nouvelle forme de GRH adapt e aux professionnels autonomes Pierre Mirall s professeur associ universit de Montpelier La pr sentation tente de synth tiser quelques hypoth ses tir es d un travail de recherche dans le domaine du management des talents dans le sport de haut niveau Cette recherche a deux objectifs d une part v rifier que le terme de talent peut tre appliqu dans le domaine de la GRH puis partir d un domaine particulier le sport professionnel voir s il est possible de rep rer des pratiques manag riales sp cifiques qui reposeraient sur cette notion Il s agit donc de proc der une g n ralisation de ces quelques hypoth ses en les appliquant aux champs de
11. agent et de sa contribution aux objectifs du service gr ce un dialogue concret sur son m tier e de permettre sur la base de sa fiche de poste de clarifier ses missions d laborer un bilan et de d terminer ensemble des axes de progr s pour l ann e suivante e de favoriser l volution de sa carri re et de ses comp tences en prenant en compte dans la mesure du possible ses demandes Reconnue en externe par l attribution de deux prix nationaux dont le prix Territoria 2004 la mise en place de l valuation li e une prime d int ressement au sein de la ville de Troyes nous appara t originale pour trois raisons essentielles e parce qu elle ne constitue pas une mesure isol e li e l effet de mode de la cr ation d une r mun ration au m rite dans le secteur public mais est int gr e comme l un des l ments centraux d une d marche globale de modernisation et de valorisation des ressources humaines de la collectivit e parce qu elle est li e la fois une performance collective de ma trise des d penses de fonctionnement et la reconnaissance de la contribution individuelle des agents et des cadres l accomplissement des objectifs de la collectivit e enfin en raison de la d marche elle m me qui n est pas r serv e une partie de l encadrement sup rieur mais g n ralis e l ensemble des agents de la collectivit Sur la base des acquis li s la mi
12. basculer d un syst me de GRH bas sur les comp tences requises une GRH qui s appuie sur la prise en compte des comp tences mobilis es d tenues et potentielles de leurs salari s cf sch ma page suivante et encadr En d autres termes sont ils dispos s ou convaincus de l int r t passer d une logique de poste ou d emploi une GRH fond e sur la prise en compte du capital de comp tences des individus qui forment leur personnel La r ponse cette interrogation d pend en partie de la p rennit des missions et des activit s de l entreprise 87 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques En effet plus une entreprise consid re que les emplois qu elle mobilise peuvent tre d crits et d finis avec une relative stabilit plus il y a de chances qu elle continue s appuyer sur des d finitions de fonction et des profils de comp tences requises Si l entreprise au contraire pense qu elle est de moins en moins en mesure d appr hender les contours pr cis d un emploi ou d un poste alors elle sera davantage encline se reposer de plus en plus sur les comp tences d tenues par ses collaborateurs leur permettant de faire face des changements des modifications ou des v nements impr visibles de leurs situations de travail appr hend es au sens large Bien entendu outre la nature plus ou moins fluctuante de l environnement et de
13. d valuation de ses salari s IT Au del de la simple r mun ration et de l appr ciation d une performance individuelle ou collective autrement dit du m rite la mise en uvre de l valuation a cristallis les actions des acteurs internes autour de l objectif affich par le Maire de moderniser le fonctionnement de son administration en s appuyant sur un nouveau mode de management de ses richesses humaines Cette d marche globale au sein de laquelle l valuation joue un r le d terminant a ouvert de nouvelles perspectives pour le d veloppement d une d marche comp tence et la reconnaissance de la contribution de chacun la r alisation des projets de la collectivit M Enjeux et objectifs de la mise en place d une valuation des salari s Faire de contraintes des opportunit s Le maire l a soulign lors de la s ance d adoption du plan d action municipale le 11 avril 2002 les performances des services municipaux et la qualit des services rendus aux troyens seront encourag es entre autre par la modernisation des outils mis leur disposition et par une gestion moderne et dynamique des comp tences N anmoins cette volont de mobilisation se heurte diff rentes contraintes internes au del du ph nom ne bien connu du vieillissement de la population active auquel va tre confront l ensemble des secteurs salari s la ville de Troyes dispose d une pyramide des ges lev
14. del de sa seule sph re financi re s ajoutent galement des enjeux en termes d image et de r putation 34 Ces fonds repr sentaient cependant en 2003 2 16 milliards de d actifs aux tats Unis soit un peu moins de 12 des actifs investis alors dans ce pays Source 2003 Report on socially Responsible investing trend in the United States T l chargeable sur le site www socialinvest org 65 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Face de tels enjeux les entreprises sont conduites aujourd hui int grer les variables environnementales et sociales dans leurs syst mes de gestion C est notamment le cas 35 en mati re de reporting et de pilotage Le reporting de la RSE Si la plupart des grandes entreprises occidentales publient annuellement un rapport environnemental et social en France cela s inscrit d sormais dans le cadre l gal de la loi NRE et de son article 116 qui pr cise que les entreprises cot es sur un march r glement sont tenues de publier une information sur les cons quences environnementales et sociales de leur gestion Cela peut prendre la forme de rubriques sp ciales l int rieur du rapport annuel de l entreprise g n ralement des extraits du bilan social pour les indicateurs sociaux ou bien d un rapport pr sent part Notons que comme les rapports annuels ces rapports sont g n ralement consultables et t l chargeab
15. la solution peut aussi tre envisag e par le haut en augmentant le num rateur Cela passe par l innovation produit le d veloppement de nouvelles activit s et rel ve de l analyse strat gique Ces remarques soulignent quel point un n me indicateur de gestion quel qu il soit peut donner lieu plusieurs interpr tations et conduire des conclusions multiples notamment selon l int r t et la strat gie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s adresse Les indicateurs de gestion ne nous sont pas donn s a priori ils ne sont que des construits sociaux contingents un contexte d utilisation et un horizon temporel Ils d pendent galement troitement de l analyste lui m me de ses processus cognitifs sa formation ses repr sentations et tout particuli rement de son positionnement vis vis de telle ou telle partie prenante actionnaires direction comit d entreprise etc Indicateurs structurels Ces indicateurs permettent notamment de caract riser la structure des effectifs et de l organisation Ils peuvent galement servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilit Encadr 2 Exemples d indicateurs structurels Taux d encadrement Effectif cadre et techniciens Effectif total Taux de productifs directs Effectifs productifs directs Effectif total Ajoutons cela un outil tr s utilis en GRH h pyramide des ges qui permet de cara
16. les grands cabinets d audit internationaux sont habitu s un fort turnover de leurs consultants juniors Certaines entreprises jugent qu il s agit d un l ment positif Cela permet de mettre du sang neuf dans l entreprise Il n en reste pas moins que pour beaucoup d entreprises le turnover est un facteur de dysfonctionnements Il peut s av rer co teux co ts de remplacement de formation et d apprentissage co ts de non vente de perte de client le il peut tre nuisible la qualit et au service client le Il existe des cas o la client le est tr s attach e la stabilit de ses interlocuteurs Encadr 9 Indicateurs de turnover Turnover Nbre de d parts durant l ann e Effectif moyen Nbre de d parts associ s un motif Effectif moyen Taux de d mission Total des d missions Total des d parts Mesure de stabilit Nombre de pr sents au bout de N mois Nombre d embauch s il y a N mois Anciennet moyenne du personnel 52 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting e L absent isme encadr 10 il est galement co teux et source de dysfonctionnements Comme le turnover il g n re ses co ts cach s Il convient de l tudier en comparaison dans le temps et dans l espace par rapport l ensemble des tablissements du groupe au secteur d activit etc Encadr
17. n 2 pp 114 128 Picq T 2004 Comment d velopper des comp tences collectives Quand le handballeur vient au secours du manager article para tre dans G rer et Comprendre Retour D 2002 Le management des comp tences quoi de neuf pour l entreprise Management et Conjoncture Sociale automne p 7 8 Retour D 2002 Les risques et les cons quences de l impartition sur la gestion des ressources humaines Entreprise Ethique octobre n 17 pp 42 51 Retour D et Krohmer C 2004 La comp tence collective maillon cl de la gestion des comp tences Communication pr sent e lors de l atelier organis par le groupe gestion des comp tences du GRACCO Paris le 13 d cembre Reynaud J D 2001 Le management par les comp tences un essai d analyse Sociologie du travail 43 p 7 31 Roger A 2004 Gestion des ressources humaines et management des comp tences in Comprendre le management Cahiers Fran ais n 321 juillet ao t pp 52 57 Segrestin D 2002 Compte rendu du s minaire organis par le CERAG sur la gestion des comp tences organis le 21 f vrier Grenoble Segrestin D 2004 Les chantiers du manager Paris A Colin Tremblay M Sire B 1999 R mun rer les comp tences plut t que l activit Revue Fran aise de Gstion n 126 novembre d cembre p 129 139 Troussier JF 1990 volution des collectifs du travail et qualification collective in les Analyses du travail
18. que pour le salari renoncement au moins partiel de la r f rence l anciennet Il y a un risque ramener l ensemble de la GRH la comp tence Une d marche comp tence en mati re de formation ou d tudes pr visionnelles n a pas forc ment la m me port e qu en mati re de r mun ration Un manager peut tre facilement tent de faire une exp rience en mati re d tudes En cas d chec rien de bien dramatique hormis le co t des tudes elles m mes Il ne peut en tre de m me en ce qui concerne la r mun ration En cas d chec le risque est tout de m me d une autre ampleur et d une autre nature Et le demi tour ne sera pas ais Aussi des changements de logiques salariales ne peuvent ils qu tre la cons quence de r flexions approfondies d identification de raisons fortes pour justifier pareil engagement Le quatri me palier le tout comp tences est souvent pos comme un id al par les promoteurs de la gestion des comp tences en qu te d absolu Mais si les d marches comp tences pr sentent des avantages elles ont aussi leurs limites Avantages et limites des d marches comp tences Les avantages Sans bien s r que cette liste soit exhaustive l approche comp tence semble avoir la vertu de diffuser un langage commun et de permettre des salari s de diff rents niveaux d changer partir du m me r f rent Par exemple la comp
19. s et des missions confi es aux DRH s est sensiblement accru A traduisant ou induisant une sensible volution de la conception de l homme au travail dans les organisations B 26 La GRH principes pratiques et critiques L volution des responsabilit s et des pratiques Un groupe de DRH a t r uni il y a quelques ann es par un consultant pour tenter de d finir le p rim tre de la fonction en termes de mission et responsabilit Cet exercice a conduit douze th mes dont on pourrait critiquer la formulation mais qui dans l ensemble permettent de dresser un portrait fid le du DRH contemporain 1 10 11 12 administration individuelle et collective du personnel depuis l embauche jusqu la fin du contrat de travail assurer le respect des obligations l gales et r glementaires et optimiser l ensemble des facteurs d hygi ne de s curit et de conditions de travail des salari s dans le cadre des imp ratifs conomiques de l entreprise laborer proposer puis mettre en uvre la politique d information et de communication interpr ter appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif droit du tra vail et de la s curit sociale laborer et proposer la politique de formation puis mettre en uvre les actions et contr ler leur application afin de mettre en ad quation les comp tences requises et prouv es des collaborateurs avec les comp
20. sormais qu entre l activit prescrite et l activit effective il existe un cart Pour parvenir s acquitter de ce qu on leur demande de faire l activit des travailleurs doit prendre des formes qui ne sont jamais totalement moul es dans la proc dure C est l un des acquis importants de l analyse du travail de tradition francophone Il r sulte des observations r alis es parfois dans les situations les plus tayloriennes dans lesquelles temps et mouvements sont pourtant strictement contraints En r alit les choses se pr sentent souvent autrement que l ing nieur ne l a pr vu De plus les sujets cherchent eux aussi conserver un sens ce qu ils font donc intervenir sur la situation donn e par exemple en modifiant les outils mis la disposition pour gagner en efficience C est ainsi que l ergonomie a contribu montrer avec pr cision quel point travailler c est devoir surmonter de nombreux conflits de buts entre qualit et quantit par exemple Le concept d activit est devenu central parce qu il conserve l analyse ouverte aux multiples d terminants qui participent construire la situation de travail et parce qu il permet aussi de prendre en compte le sujet qui a ses propres fins comme l crit J Leplat Comme le sujet qui est toujours inscrit dans une quipe de travail qui cherche son tour pr ciser ses buts et les conditions d
21. thodes qui reposent sur l valuation des postes de travail certes la psychologie fait son apparition et apporte quelques am liorations dans les techniques de recrutement Apr s l arm e l entreprise d couvre l int r t de recourir des tests psychom triques Mais ces am liorations demeurent somme toute marginales C est dans le courant de la d cennie soixante dix que la fonction personnel va faire sa mutation Il y a d abord eu 1968 toutes les entreprises de la France sont en gr ve sans que personne et surtout pas les directeurs du personnel ait vu venir quoi que ce soit D ailleurs ces derniers d cideront apr s mai 1968 de cr er un organisme d tude pour effectuer une veille sociale permanente de fa on pouvoir tre alert s en cas de r cidive Cet organisme existe toujours il s appelle Entreprise et Personnel Mais au del de mai 1968 ce qui am ne la transformation de la gestion du personnel en gestion des ressources humaines c est la fin du compromis fordien De fa on g n rale le monde occidental capitaliste sort d un cycle de croissance tr s soutenue la France a termin la reconstruction et d sormais l conomie est plus tendue les affaires sont plus difficiles la concurrence est plus vive Concr tement le niveau de ch mage monte et les gains de pouvoir d achat baissent quand ils ne disparaissent pas Si ces deux traits sont connus ce qui l est moins c e
22. 1836 30 La GRH principes pratiques et critiques Le second enseignement concerne la diversit des r les du DRH notre exemple a mis en exergue son premier r le qui est celui d expert administratif La fonction RH poss de un socle administratif lui m me issu de la r glementation sociale du droit des conventions collectives du droit de la s curit sociale des d clarations obligatoires et il appartient au DRH de veiller la conformit permanente des pratiques de l entreprise vis vis de ces nombreuses et lourdes obligations Certes ce r le n est pas toujours consid r comme le plus exltant mais il est essentiel Le second r le a trait la fonction d assistance qu il doit apporter aux op rationnels c est dire aux responsables de l entreprise qui cr ent de la valeur Il peut s agir selon les cas de vendeurs de chercheurs de producteurs ou de tout autre sp cialit Un bon DRH n est pas ou n est plus car il a pu l tre dans le pass simplement un bon technicien qui ma trise les processus de GRH c est aussi un cadre capable de comprendre la logique des activit s et en particulier la cha ne de valeur de l entreprise dans laquelle il travaille Le troisi me r le est le r le social au sens des relations sociales c est dire des relations collectives avec ce qu il est convenu d appeler les IRP institutions repr sentatives du personnel et qui comprennent en France les
23. B Collomb dans chaque cas la variable tant sup rieure au fixe titre de comparaison le 31 12 1998 la plus value latente des options de chacun des neuf dirigeants de l Or al tait en moyenne de 83 770 KF le PDG ayant la part du lion Les chiffres taient 71 100 KF pour chacun des cinq dirigeants de Cap Gemini 67 240 KF pour chacun des 18 dirigeants d Axa 60 000 KF pour chacun des sept dirigeants de Paribas L envol e de la partie variable et des gains sur option dans la r mun ration globale est parfaitement dans la logique de la th orie de l agence L quit externe fait que les dirigeants du monde entier se comparant leur vis vis am ricains rattrapaient rapidement leur retard La r mun ration moyenne des PDG du CAC 40 est pass e de 1 5 MF an en fin des ann es 80 8 MF en 1998 fixe 2 230 KF variable 1 000 KF 2 300 KF en gains sur option 1 600 KF en autres formes comme retraite salaire pay par des filiales pour arriver en 1998 25 MF an comparer aux 13 1 millions de des CEO de Fortune 500 7 Williamson Oliver Markets and hierarchi New York Free Press 1975 Farna Eug ne et Jensen Michael 1983 Agency problems and residual claims Journal of law and economics n 26 p 327 349 71 Strat gies de r tribution des dirigeants les tendances vues travers une recherche empirique Gouvernement d entreprise d bats th oriques et pratiques Le Jo
24. Un salari n est comp tent que pour quelque chose que pour une t che une fonction Il n y a pas bien entendu de comp tences universelles La comp tence est depuis peu une notion qui s impose dans les discours sociaux comme dans les discours savants sur la comp titivit des entreprises Mais elle est depuis longtemps une notion de langage commun largement utilisable et utilis e Tout un chacun a us mille fois de ce vocable pour se r jouir de la comp tence de telle personne ou pour d plorer le manque de comp tence de telle autre Il y a l un risque l extension d une notion est g n ralement inversement proportionnelle la pr cision de son contenu L accroissement de l usage d un terme a souvent pour effet de le rendre polys mique voire roder sa signification Des sp cialistes de gestion pr visionnelle 74 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines ont depuis une quinzaine d ann es accroch la notion d emploi celle des comp tences Des formateurs affirment conduire le d veloppement des comp tences Des gestionnaires de carri re font appel aux comp tences Des responsables de politiques de r mun ration d veloppent une logique comp tences Mais quelle est l unit de toutes ces pratiques La notion est elle toujours l identique Manifestement peut tre parce que nous sommes au milieu du gu aujourd hui la comp tence est tou
25. Vygotski aujourd hui pp 95 118 Lausanne Delaschaux et Niestl 116 valuer le travail ou valuer le salari Le probl me du d veloppement potentiel transform e L objectif de l tude introduit lui aussi un but nouveau dans l activit de ceux qui y participent On se garde donc de l id e que l analyse de l activit serait la simple r p tition de l activit ordinaire dans un autre cadre La situation d analyse de l activit transforme le statut et la nature de l activit de travail De cet obstacle la clinique de l activit cherche faire une ressource on ne peut pas comprendre l activit par la seule observation puisqu elle chappe largement l observateur de surcro t elle chappe aussi en grande partie la conscience de celui qui travaille qui n a videmment pas l esprit l int gralit des ressources qu il mobilise et qu il immobilise pour agir La mise en place d une situation d analyse avec les salari s s impose donc comme une n cessit m thodologique On doit transformer d lib r ment le cours ordinaire de l activit pour mieux comprendre ce qui se fait et ce qui pourrait tre fait en construisant des situations d analyse de l activit qui constituent des zones de d veloppement potentiel pour l activit des salari s La psychologie n a d ailleurs pas le monopole de cette pr occupation qu on trouve formul e clai
26. a annonc que ce taux allait passer 30 Il aurait pu faire l conomie de cette annonce mais cette tendance est une tendance de fond elle ne doit pas tre cach e Cette politique de petits pas concerne galement la gestion des emplois L adaptation est 152 Cl ture des travaux permanente et permet de valoriser tous les dispositifs portant attention sur les hommes Ainsi malgr le d veloppement de l int rim l int ressement chez SEB est rest collectif il peut atteindre 1 5 mois de salaire Des conventions ont t mises en place avec les soci t s d int rim de fa on ce que tous puissent en b n ficier La mobilit g ographique est galement g r e en prenant en compte les situations individuelles Yves Fr d ric Livian Comment les relations avec les repr sentants du personnel peuvent tre construites et accompagner le d veloppement de l entreprise Christian Pin Les relations sont n cessaires m me si elles sont parfois d licates ou sensibles sur certains sujets tels que les sureffectifs Au sein des entreprises trois acteurs essentiels peuvent tre identifi s les actionnaires une famille la famille Lescure les salari s et les clients Ces trois acteurs ont un r le essentiel et doivent tre pris en compte dans l analyse des situations Plus encore l existence de contre pouvoirs est n cessaire elle vite des analyses trop rapides et des d cisions qui ne prennent en co
27. acteurs peut permettre de comprendre le sens de l action individuelle ou collective Pour les premiers il faut consid rer les ph nom nes sociaux en eux m mes d tach s des sujets sociaux qui se les repr sentent il faut les tudier du dehors comme des choses ext rieures E Durkheim 1993 Pour les seconds tout comportement humain individuel ou collectif ne peut avoir d autre source que l individu Pour eux il n est pas possible d appliquer aux faits humains la m me m thode qu aux faits naturels La diff rence d approche est videmment fondamentale et elle s pare depuis plus d un si cle les coles sociologiques Lorsqu en 1977 le l gislateur fran ais a entrepris de proposer un texte de loi pour rendre obligatoire la production du bilan social d j mentionn il a d lib r ment retenu une position objective En revanche les pratiques d enqu te de climat social qui se d veloppent dans les grandes entreprises et qui s appuient sur des questionnaires anonymes administr s aupr s des salari s rel vent de la position subjective 35 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Table 1 La dimension ontologique Subjectivit e Nominalisme e Anti positivisme e Volontaris me e Id ographique Orientation subjective dans le champ d tude de la GRH e R le central accord aux croyances et aux valeurs des acteurs e Focalisation sur les de
28. activit sp cifique Le talent se caract rise donc par les id es d excellence et de diff rence Ce talent est utilisable la fois par l individu et pour l organisation 102 Le management des talents une nouvelle forme de GRH adapt e aux professionnels autonomes Pour l individu le talent constitue e un ensemble de dispositions exceptionnelles h ritage constituant une idiosyncrasie actif sp cifique incorpor incorpor car le talent est attach une personne sp cifique par rapport des besoins de tiers e une passion c est dire un besoin d exprimer son potentiel et de projeter sa personnalit dans une activit Le talent trouve dans la comp tition son milieu naturel on peut doit toujours faire mieux parce que la comp tition permet la comparaison Il faut donc que l exigence d excellence rencontre la volont de r ussir Le talent correspond l id e de faire la diff rence ce qui implique d utiliser projeter ses singularit s personnelles dans l activit c est le style ou la signature du talent Le style correspond la projection de caract ristiques ou de singularit s personnelles dans le geste professionnel et dans la fa on de faire Ce style permet de faire mieux que les autres ou tout au moins de se diff rencier Pour l organisation le talent constitue e un haut potentiel mais pas n cessairement un potentiel diriger susceptible de s ac
29. activit s paradoxales de la GRH Consid rer la GRH d un point de vue gestionnaire c est s int resser la mani re dont elle peut contribuer la performance de l entreprise Comme le pr cise avec quelque provocation B Galambaud dans l expression gestion des ressources humaines c est le mot gestion qui est le plus important Cette notion de gestion renvoie en effet une rationalisation de pratiques qui concernent les salari s d veloppement des comp tences par la formation mesure des performances maintien de la motivation par des syst mes d incitation etc Ce faisant la GRH fait de l homme un objet de gestion Ce terme pourrait choquer quiconque souhaiterait trouver dans la GRH l humanit qui fait parfois d faut l entreprise Cette objectivation de la ressource humaine renvoie n anmoins aux contraintes qui p sent sur la GRH amen e prendre en compte des param tres souvent contradictoires e r duire les co ts salariaux tout en investissant dans le d veloppement des comp tences e g rer des collectifs de travail employ s ouvriers cadres mais aussi des individus aux attentes et probl mes sp cifiques e pr voir les besoins en qualifications malgr les incertitudes du march e planifier les ressources n cessaires mais assurer leur flexibilit tout en respectant les obligations l gales et r glementaires 3 Voir Galambaud B Si la GRH tait de la gestion Liaisons 2002
30. apparente du travail En effet la productivit ne doit pas tre uniquement envisag e sous l angle purement m canique et quantitatif d un ratio consistant diviser un volume de produits par les effectifs Bien plut t entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs souvent intangibles les modes d organisation la qualit des coordinations entre quipes la comp tence des salari s etc L utilisation des ratios de productivit en tant que benchmarks entre plusieurs tablissements doit tre mani e avec pr caution R duire le d nominateur si cela permet d obtenir une r duction des co ts court terme ne conduit pas toujours accro tre les performances globales et la productivit Les comp tences strat giques les savoirs accumul s par apprentissage au cours des ann es peuvent dispara tre Le climat social et notamment l implication des salari s restants peuvent se d grader Mais 15 Market Value Added ou Valeur de march ajout e mesure galement la cr ation de valeur et s obtient par la formule valeur de march des capitaux valeur comptable Une telle tendance s est d velopp e ces derni res ann es conduisant l gitimer des r ductions d effectifs au niveau des groupes 46 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting surtout on oublie trop souvent que face une d gradation de tels ratios
31. autres pays La recherche permet de v rifier que l on peut trouver des mod les ayant des caract ristiques similaires Nous pouvons citer d autres exemples issus d environnements professionnels tels que le sport les m dias le secteur du luxe D finition du talent La notion de talent peut sembler proche sinon synonyme d autres notions telles que l aptitude la comp tence et l expertise Il est donc n cessaire de distinguer ces notions en les reprenant successivement L aptitude correspond au pouvoir de faire Elle se caract rise par l id e de potentiel et plus pr cis ment de potentiel relativement g n rique La comp tence correspond l utilisation d une aptitude qui est donc en action Elle est effective peut tre observ e mesur e et contextualis e et sp cifique en se r f rant un environnement professionnel L expertise correspond au niveau sup rieur de comp tences niveau d excellence avec un niveau normalis Elle doit tre reproductible et il est demand aux experts de maintenir leur niveau d excellence Par ailleurs on doit trouver un consensus entre les experts sur ce qui est faire ou sur les contenus de l analyse conduite par les experts Le talent est assez diff rent il est d fini comme une capacit av r e de faire mieux que les autres Il s agit donc d une notion comparative Pour faire mieux il est souvent n cessaire de faire diff remment des autres dans une
32. car les guerres emportent souvent la n cessit de prolonger dans les organisations civiles un peu de la solidarit du champ de bataille Apr s le second conflit la France entame une p riode de croissance conomique et de transformation sociale que l on d signera apr s coup par les Trente Glorieuses et dont le terme sera provoqu disent certains par la premi re crise p troli re Les trente glorieuses ne sont pas une p riode de bouleversement ni m me d volution fondamentale de la fonction personnel car pour l essentiel le cadre juridique est fix d s 1945 46 et la France vit l heure du compromis fordien Ce dernier a consist acheter la paix sociale et obtenir des gains de productivit par des augmentations r guli res de pouvoir d achat sur fond de quasi plein emploi Si l on excepte d une part l accord interprofessionnel de 1970 d o sortira la loi de 1971 rendant obligatoire pour l employeur le financement de la formation professionnelle continue et d autre part les ordonnances du g n ral de Gaulle concernant l int ressement et la participation la fonction personnel perfectionne ses m thodes tout en restant sa place c est dire au second voire au troisi me rang des pr occupations des dirigeants Certes de nouvelles m thodes de r mun ration voient le jour notamment 25 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques les m
33. cider Littr Connaissance approfondie reconnue qui conf re le droit de juger ou de d cider en certaines mati res Le Petit Robert La connaissance n est pas auto proclam e il faut la reconna tre cela a des cons quences en termes de gestion Elle s inscrit des dans situations qui doivent tre valu es Dans les affaires commerciales et industrielles la comp tence est l ensemble des connaissances qualit s capacit s aptitudes qui mettent en mesure de discuter de consulter de d cider sur tout ce qui concerne son m tier Larousse Commercial 1930 Ce que disent des sp cialistes La comp tence est une caract ristique sous jacente d une personne qui a une relation de cause effet avec la performance moyenne ou sup rieure dans une fonction R Boyatsis 1982 d finition en termes de contenu par un sp cialiste de la th orie des organisations Comp tence c est la capacit r soudre un probl me dans un contexte donn S Michel et M Ledru 1991 La comp tence est la mobilisation ou l activation de plusieurs savoirs dans une situation et un contexte donn G Le Boterf 1997 La comp tence peut tre d finie un niveau individuel comme tant un ensemble de connaissances capacit s et volont professionnelles P X Meschi 1996 La comp tence est la prise d initiative et de responsabilit de l individu sur des situations professionnelles
34. cises afin qu elles puissent s exprimer dans les meilleures conditions possibles des comportements 101 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques individuels comportement de zappeur comportement de diva avec le d veloppement de nouvelles professions conseiller de carri re La Silicon Valley est repr sentative de ces nouveaux comportements Des caract ristiques particuli res y apparaissent 1 hyper valorisation de la performance individuelle m ritocratie 2 comp tition entre les personnes avec une mise en concurrence 3 turn over lev avec pour objectif de retenir les meilleurs talents et de faire sortir les moins bons et 4 une implication bas e sur les challenges professionnels individuels plus que sur l appartenance organisationnelle communaut Dans ce contexte le turn over n est pas con u comme un signe de mauvaise sant mais comme un m canisme de s lection de mise en valeur des talents ou encore de recherche des meilleures conditions de leur expression En effet la relation salariale est li e l implication du salari La long vit de la relation d pend la fois de la capacit du salari d velopper des performances plus lev es que celles des autres et de la capacit de l entreprise valoriser ces talents ainsi rep r s Ce mod le mergent est il appel se d velopper et se diffuser dans d autres activit s et dans d
35. contraste l alt ration de la sant est ce processus par lequel l histoire de la maladie prend le dessus sur l histoire individuelle parce que cette derni re a perdu ses liens avec l histoire collective Cette conception permet de comprendre en quoi la maladie r sulte de la perte de la sant et pas l inverse indiquant du m me coup l importance d cisive de la pr vention Le second temps du diagnostic m dical consiste donc valuer cette capacit de mobiliser et d velopper en nous et dans les autres les forces d adaptation Or il est impossible d valuer cette capacit sans la mettre l preuve C est dans le mouvement qu un corps montre ce dont il est capable a finement observ Vygotski Le d veloppement de la situation est autant l objet que le moyen du diagnostic Un de ses collaborateurs devenu neuropsychologue appliqua ce principe sa clinique m dicale Luria c est de lui dont il s agit a laiss un t moignage de cette pratique dans son livre sur la m moire Un patient qu il a soign pendant vingt six ans bless de guerre avait une l sion destructrice de la partie temporo occipitale du cortex c r bral Il s en est suivi un trouble complexe de la perception sensorielle Le malade avait perdu la capacit de relier en une impression synth tique unique les diff rentes modalit s sensorielles provoqu es par un stimulus unique Cet homme vivait dans un univers clat dont l unic
36. d int ressement Leurs travaux pr sent s aux instances repr sentatives du personnel ont t compl t s par un groupe de travail ad hoc constitu de directeurs repr sentants les sept p les de l organigramme qui a pr sent r guli rement ses propositions la direction g n rale via le directeur g n ral adjoint charg du p le modernisation La nunicipalit a donn un avis favorable cette d marche le 24 octobre 2003 valid e par le conseil nunicipal du 18 d cembre 2003 apr s avoir recueilli l avis du comit technique paritaire le 12 d cembre Les principes et les modalit s d application d un nouveau mode de r mun ration assis sur l valuation des salari s taient ainsi valid s Un dispositif d valuation ouvert et volutif Sur la base des travaux des diff rents acteurs la ville de Troyes a institu dans les limites r glementaires des primes de grades existantes une prime d int ressement annuelle dont la r partition individuelle est fond e sur l valuation de la valeur professionnelle des agents selon les principes suivants e la prime variable d une ann e sur l autre est li e aux conomies r alis es sur les d penses de gestion des services l enveloppe globale de la prime est d termin e par le Maire au moment du vote du compte administratif e malgr son caract re intrins quement fluctuant la prime d int ressement constitue un plus pour l ensemble des a
37. dans le cadre d un tableau de bord strat gique par exemple comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard Cf partie 2 mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilit de l entreprise les fonctions marketing finance production les ablissements usines ateliers partir du moment o un cadre fonctionnel ou op rationnel a sous sa responsabilit plusieurs collaborateurs il devient pertinent d inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion De m me le reporting interne a pour objet notamment de permettre la direction d valuer et de piloter l ensemble des actions et r sultats des unit s d centralis es et notamment les variables concernant les ressources hu maines Principaux indicateurs sociaux Les indicateurs de gestion sociale seront abord s en fonction des diff rents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses probl matiques Indicateurs conomiques et financiers Il s agit ici de mesurer la contribution conomique des ressources humaines ou de la fonction RH Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivit indicateurs d efficience qui mettent en relation un indicateur de production valu en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain en volume ou en valeur cela il convient d ajouter des ratios financiers r cemment apparus dans les pays anglo saxons notamment avec l apparition d indicateurs de
38. de souhaiter d exploiter et de g rer sa mobilit ou sa libert de mouvement En effet au niveau individuel le d tenteur du talent recherche des expositions qui agissent comme des signaux forts qui en assurent la reconnaissance Cela explique la recherche de contrats dur e d terminer afin que le salari sportif puisse obtenir sa libert et un rapport de force quilibr La valeur du talent La valeur du talent pose la fois la question de sa mesure mais galement des facteurs qui contribuent donner de la valeur au talent Plusieurs facteurs peuvent tre regroup s en cat gories li es aux situations professionnelles la nature de l environnement et la relation entre les niveaux individuel et organisationnel Parmi ces facteurs nous pouvons voquer e Des situations professionnelles avec des enjeux lev s conomiques pr sence sur un march clef symboliques marque notori t capacit de la personne assurer une diff renciation Le talent d une personne peut permettre d installer une marque existentiels crise guerre o l enjeu est la mort ou la vie capacit des personnes prendre des risques tr s lev s e Des situations dans lesquelles les r sultats sont incertains haute comp tition perturbation des r gles du jeu quilibre des forces en pr sence mais il y aura tout de m me un gagnant et un perdant 105 Management et g
39. de British Rail qui en 1988 pour ses 10 000 encadrants a introduit un syst me similaire Les augmentations g n rales taient supprim es et l augmentation individuelle de ces managers d pendait de leur note sur cinq niveaux Celles ci ne devaient pas respecter de pourcentage En 1990 seulement 0 79 des cadres recevaient les deux notes les plus basses L appr ciation annuelle des objectifs trop nombreux et contradictoires Les objectifs poursuivis par l entreprise sont multiples e motiver les salari s e am liorer le dialogue et la communication inter hi rarchique e orienter les efforts des collaborateurs et garantir coordination et coh rence gr ce la DPO e donner un feedback et aider au d veloppement professionnel des salari s e prendre et pouvoir justifier des d cisions en termes de r mun ration et de carri re garantissant l quit proc durale un maximum d objectivit un droit de recours Les salari s eux veulent recevoir une image positive des f licitations augmentations et volutions de carri re Ce que tous ne recevront pas 10 30 sont plut t mal valu s en moyenne Le manager doit dans la m me r union tre le juge qui lit le jugement et le coach entra neur au service de la performance maximale de ses poulains L enqu te conduite par l auteur aupr s des DRH des 700 plus grandes entreprises fran aises 143 r ponses ont pu tre
40. de celles o je pourrais travailler J ai fait une tr s grave erreur em d cidant de travailler dans cette entreprise sc invers Source Organizational Commitment Questionnaire Porter et al 1974 Pr cisons par ailleurs que certaines entreprises nord am ricaines tentent au moyen d chelles d attitudes d appr cier le niveau d alignement de la strat gie qui traduit la connaissance mais galement l adh sion du personnel la strat gie de l entreprise B Martory propose galement une sonde du climat social qui pr sente de mani re graphique et synth tique la position de l entreprise par rapport plusieurs indicateurs de climat Cf encadr 14 55 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Encadr 14 Sonde du climat social Micro absent isme Nbre d absences de de 3j Equilibre salarial Nbre d heures travaill es D parts des Nouveaux entrants D parts de moins d 1 an Entr es correspondantes Var Salaires entreprise Var Salaires secteur Trimestre 1 Trimestre 2 Image externe Nombre de candidatures Micro conilits Nombre de postes offerts Petits incidents sont Affectant les salari s Revendications Nombre sur le trimestre D l gations Effectif moyen du trimestre Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Source B Martory Indicateurs de mesure du risque professionnel Enfin plusieurs indicat
41. de sa fonction De nombreuses recherches notamment en ergonomie d montrent que beaucoup de personnes dans l exercice de leur fonction mettent en uvre des comp tences qui le plus souvent d bordent le champ des comp tences requises par un emploi Parfois galement il appara t clairement que des salari s ne ma trisent pas l ensemble des comp tences requises par une fonction 3 La zone suivante se r f re l ensemble des comp tences d tenues par un salari un moment donn Dans la plupart des situations cette troisi me zone est plus large que la deuxi me Pour illustrer notre propos il suffit de penser par exemple un salari qui ma triserait l allemand mais qui n aurait aucune opportunit dans son entreprise d exercer cette comp tence linguistique 4 Enfin le quatri me et dernier champ concerne les comp tences potentielles d un salari C est le domaine privil gi normalement de la gestion des potentiels et des carri res qui trop souvent se rapporte uniquement aux cadres ou aux salari s appel s jouer un r le majeur dans le futur au sein de l entreprise Si l option choisie par les responsables de l entreprise est de mobiliser le capital comp tences des salari s les cons quences sont multiples Nous avons d j examin quelques unes d entre elles Retour 2002 tout comme plus r cemment Alain Roger 2004 en mettant en perspective les implications sur les leviers d ac
42. de vue de la gestion du personnel et celle du point de vue de la GRH sont l vidence tr s diff rentes L homme dans la conception de la gestion du personnel Sans refaire l histoire de l organisation scientifique du travail on peut rappeler quelques convictions de Taylor et de ses pigones La premi re a trait la motivation puisque c est partir d elle que Taylor b t t son syst me Taylor est persuad que seul le salaire motive l ouvrier hypoth se que l on d signe parfois sous le nom d homo economicus et sur cette conviction il fondera des principes d organisation et de r mun ration qui d apr s lui permettent de r concilier les int r ts du patron et ceux de l ouvrier La seconde conviction de Taylor repose sur l existence d une one best way en mati re de division du travail qui permet d optimiser le rendement compte tenu de l amortissement des co ts d apprentissage et compte tenu il ne faut pas l oublier d un niveau de formation tr s bas de la main d uvre qui se pr sentait aux portes des mines et des usines son poque Partant de ces deux hypoth ses et en dehors de l existence d un droit du travail protecteur des int r ts des salari s la conception de l homme au travail des premi res d cennies du si cle pass va consid rer que l homme repr sente un co t qu il faut minimiser non pas forc ment dans l absolu payer le moins possible
43. del de ces contraintes les firmes des pays de l OCDE sont confront es une exigence grandissante de la collectivit en faveur d un plus grand respect des quilibres cologiques et sociaux Les politiques environnementales volontaristes des pouvoirs publics et des institutions internationales font cho une mont e des mouvements d opinion Plusieurs catastrophes cologiques mar es noires explosion d usines chimiques de m me la r v lation sous les feux de l actualit de pratiques discriminatoires en mati re d emploi ou de r mun ration comme de m thodes de licenciement jug es cavali res ou simplement dans divers pays d implantation des sous traitants des firmes multinationales du non respect des droits humains fondamentaux en mati re de travail des enfants par exemple font que les entreprises sont de plus en plus soumises au regard vigilant de h collectivit Cette derni re comprenant finalement l ensemble des parties prenantes de l entreprise les ONG les pouvoirs publics certes mais galement ses salari s ses fournisseurs ses clients actuels et potentiels comme ses actionnaires Ces m mes actionnaires qui peuvent en outre m me si cela demeure encore marginal relever de fonds d investissement socialement responsables D s lors la n cessit de rendre des comptes face un ensemble largi de parties prenantes de plus en plus regardantes sur la gestion de l entreprise bien au
44. des activit s donc des emplois Les entreprises cherchent plut t favoriser l adaptation un environnement per u comme durablement turbulent et d velopper l employabilit de leurs salari s sur cette notion voir Gazier 1990 en interne par le d veloppement de la polyvalence l accroissement de la mobilit fonctionnelle et la pr vention de l exclusion en externe en accompagnant le salari dans l acquisition de comp tences reconnues valorisables sur le march du travail Cette diffusion de la notion de comp tences appelle tr s t t des remarques et des critiques D s le d but des ann es 1990 des observateurs s l vent contre l imp rialisme de la notion de comp tence et la constitution d ensembles professionnels artificiels qui en r sultent D Courpasson et Y F Livian 1991 La logique de comp tence bute sur une logique d ordre social et culturel qui fonde les d cisions de gestion sur bien d autres crit res statut anciennet dipl me que sur celui de comp tence J Aubret P Gilbert F Pigeyre 1993 78 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines L introduction de la comp tence la GRH suit un processus tr s simplifi en plusieurs tapes mergence de la manufacture avec un objectif la lutte contre la fl nerie le poste est d fini pr cis ment cette fin La r mun ration attractive devient un levier d action pour inci
45. donn la GRH dans le temps e Importance accord e la e Importance accord e au changement stabilit social e Approche statique de la GRH e Approche dynamique de la GRH Les quatre cadres d analyse La combinaison des deux axes permet de d finir quatre cadres d analyse repr sentant les diff rents courants des sciences sociales l humanisme radical cadre 4 le structuralisme radical cadre 2 l interpr tativisme cadre 3 et enfin la tendance dominante en th orie des organisations savoir le structuro fonctionnalisme cadre 1 Orientation stabilit r gulation STRUCTURO INTERPRETATIVISME FONCTIONALISME La GRH comme culture La GRH comme 3 r gulation sociale 1 HUMANISME STRUCTURALISME RADICAL RADICAL La GRH comme La GRH comme rapport de construction socio cognitive force et instrument de 4 domination 2 Orientation changement Tableau adapt de BURREL amp MORGAN 1979 37 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques La vision structuro fonctionnaliste cadre 1 est focalis e sur les fonctions sociales remplies par l organisation et trouve son point d ancrage dans la sociologie parsonienne Selon cette perspective l organisation est avant tout con ue comme un syst me devant remplir un but sp cifi Elle est structur e de mani re atteindre ce but et compos e d individus qui vont satisfaire leurs diff rents besoins au trave
46. e Ceci est notamment vrai pour son encadrement sup rieur et interm diaire dont la majeure partie aura quitt la collectivit au terme de ce mandat Le risque de perte de comp tences et de savoirs strat giques devait donc tre anticip d autant que la concurrence pour le recrutement dans certains m tiers sensibles est rude m me entre collectivit s territoriales De plus un des acteurs principaux de la conduite de cette d marche la direction des ressources humaines DRH tait per ue au d but du mandat comme l un des maillons faibles de l organisation des services municipaux Cela a notamment t mis en avant lors d un s minaire de direction organis en avril 2002 avec l aide d un prestataire ext rieur cette occasion la direction g n rale a souhait r aliser un diagnostic des forces et faiblesses de l organisation en quelque sorte une auto valuation du management municipal 138 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale Il y est apparu un consensus parmi les 23 directeurs et directeurs g n raux adjoints DGA sur le fait que la fonction ressources humaines de la collectivit tait un secteur dans lequel la collectivit se devait de progresser voire m me de se structurer Un certain nombre de mesures a donc t pr conis dans le plan d action adopt lors de ce m me s minaire savoir notamment r organisation de la direction
47. e capter retenir un moment recycler les talents e combiner les talents les mettre la bonne place Disposer des meilleurs talents permet la cr ation d un avantage comparatif condition de cr er les meilleures conditions pour permettre la performance de la personne prot ger pr parer conditionner Les conditions de confiance et de r assurance sont essentielles Cela exige de la part de l organisation la capacit de ma trise des facteurs externes cocooning les mettre en situation de r ussite les mettre en situation d tat de performance Il faut galement ma triser les facteurs internes propres la personne coaching Il y a un face face entre l organisation et l individu Le talent individuel ne permet pas forc ment l organisation de d velopper un avantage par rapport ses concurrents Il existe des conditions n cessaires cette transformation Les organisations qui r ussissent sont celles qui arrivent distinguer la relation sportive conditions de r ussite performance de la relation contractuelle dur e du contrat r mun ration La relation contractuelle porte sur l emploi Elle est caract ris e par un mod le marchand absolu avec une transaction marchande et une n gociation entre gaux chacun a besoin de l autre de mani re cruciale et une dur e de l engagement plut t limit e afin de r ussir la relation Le salari est dot d atouts qui lui permettent
48. en Chine La valeur ajout e la croissance reposent sur l intelligence Il faut tendre vers une entreprise o toute personne peut et doit apporter sa contribution son intelligence et son savoir faire tout en d veloppant ses attitudes Au sein du groupe il y a donc une forte attention port e la contribution de chacun la croissance Par exemple les innovations ne viennent pas toujours des bureaux d tudes mais parfois de la base Il faut partager les enjeux expliquer les choix et les motiver SEB fait travailler 15 000 personnes dans le monde dont encore 8 000 en France Il faut que toutes soient conscientes des enjeux Les questions d emplois ne doivent pas tre tabou La DRH de SEB explique la politique et les choix nos partenaires sociaux et avec les salari s L usine de Mayenne a travaill avec le DRH le chef de l usine et le responsable de l activit sur les nouveaux produits l activit de l usine et l volution En mati re d emplois il y a toujours eu du pragmatisme une volont de ne pas attendre d avancer par petits pas Prenons l exemple des s che cheveux pistolets Le produit est simple les Chinois ma trisent la technologie tr s abordable La production a donc t transf r e des sous traitants alors que les bureaux d tudes le design ont t conserv s en Europe voire en France Ce taux de recours la sous traitance est pass de 10 20 aujourd hui Le Pr sident
49. en fonction du temps Les savoir faire peuvent se perdre La comp tence peut tre reconnue un moment donn mais elle peut se perdre La comp tence est mettre en relation avec l activit Elle est contextualis e requise par l activit et doit se traduire par une performance exprim e en objectifs Comp tence requiert Activit Fournie par Salari obtient performance b La gestion de comp tences renvoie la gestion comme contr le d un processus de production On g re des comp tences partir du moment o l on prend des d cisions touchant aux comp tences formation Les postes de travail font r f rence une situation pr cis ment d crite norme de performance lieu pr cis G rer par les comp tences signifie que l on s int resse aux savoir faire que le salari va mobiliser pour faire face des situations La gestion des comp tences pose galement la question du transfert des comp tences R mun rer par le poste ne correspond pas la r mun ration par la comp tence Cette logique de comp tence s affronte galement la notion de statut L introduction de la gestion des comp tences est justifi e par de bonnes raisons puisqu elle permet de suivre la transformation des syst mes productifs organisation relation salariale amorc e depuis la fin des ann es 80 Elle s est forg e dans le creuset des re
50. gestion dominantes Conception de ADMINISTRATION DU PERSONNEL Comptables et juridiques logique r glementaire de statuts et de Concours Utilitariste Les mod les d analyse de la GRH GESTION DES RELATIONS HUMAINES Sociales n gociation avec les syndicats culture de promotion de fid lisation Humaniste GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Technicienne et instrumentale d veloppement des comp tences valuation des performances Strat gique l homme main d uvre actif sp cifique substituable Source Dietrich A Pigeyre F La Gestion des Ressources Humaines La D couverte Coll Rep res 2005 Dans cette repr sentation con ue de mani re s quentielle chaque mod le est suppos se construire contre le pr c dent pour en am liorer les d fauts et d passer les limites Ainsi la gestion des Relations Humaines constituerait une am lioration de l administration du personnel et serait son tour nettement d pass e gr ce aux apports de la socio technique qui aurait permis l av nement du d veloppement social Aujourd hui la GRH constituerait la pratique indispensable pour faire du salari un actif sp cifique Le mod le instrumental Sous jacente cette repr sentation en trois types que nous venons de d crire s exprime une conception implicite mais fortement structurante de la GRH celle d une vision normative et universaliste largement instrumenta
51. il s agisse des dirigeants ou des actionnaires Dans cette perspective l objectif de la GRH sera orient vers la ma trise voire la r duction des co ts sociaux notamment gr ce aux d localisations La GRH privil gie alors la dimension des relations sociales et les n gociations qui sont vues comme un v ritable 39 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques instrument de gestion L analyse sera men e en termes d alliances nouer de batailles mener et les m taphores guerri res seront souvent utilis es l entreprise devient un champ d affrontements pour le pouvoir pour l appropriation des ressources et la GRH doit choisir son camp La GRH comme construction socio cognitive Dans ce cas la GRH est co cr e par des acteurs en interaction permanente les r sultats importent moins que les processus et les objectifs peuvent sans cesse tre revus Ce qui importe c est davantage la capacit d apprentissage et notamment la capacit d apprendre les uns des autres et la GRH est au premier plan pour cr er les conditions de cet apprentissage notamment en constituant des quipes avec une grande mixit mais aussi en tant capable de g rer une m moire organisationnelle en jouant pleinement le r le d agent de changement entrevu pr c demment Usages des cadres d analyse De nombreux usages p dagogiques peuvent tre effectu s partir de ces cadres d analyse On p
52. l absence de maladie tant loin de suffire d finir la sant l valuation de l tat de sant comporte un second temps certainement le plus difficile r aliser L exp rience en m decine du travail conduit penser que la d finition de la sant la 119 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques plus utile l acte m dical est celle que propose Canguilhem Par exemple dans ses crits sur la m decine il associe la notion de sant l effort du vivant pour adapter l organisme autant que son environnement afin d y faire valoir et de d velopper ses valeurs En citant pr cis ment Canguilhem on peut dire qu une personne en bonne sant est celle capable de dire Je me porte bien dans la mesure o je me sens capable de porter la responsabilit de mes actes de porter des choses l existence et de cr er entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi mais qui ne seraient pas ce qu ils sont sans elles M dicalement parlant loin de n tre qu un tat la sant est pour les hommes cette capacit mobiliser et d velopper les efforts n cessaires pour ne pas tomber malade ou bien en cas de maladie s en relever jusqu en devenir plus fort C est la capacit permettant l humain de contrer l histoire de la maladie en l int grant dans une histoire singuli re et collective qui l englobe et la d passe Par
53. la relation personne organisation Ces diff rentes repr sentations peuvent tre class es dans les grandes cat gories suivantes l homme rationnel l homme social l homme complexe L homme rationnel C est la plus classique la plus ancienne et elle semble conna tre un deuxi me printemps depuis quelques ann es avec la th orie de l agence Elle va de Taylor Michael Jensen professeur Emeritus de Finance la Harvard Business School avec son REMM Resourceful Evaluative Maximizing Model de l homme Toute la th orie de l agence s appuie sur cet homo economicus et la sociologie des organisations selon Crozier et Friedberg galement C est la plus utilis e depuis toujours par les praticiens C est aussi la plus rassurante pour les managers qui cherchent piloter le bateau La th orie de l quit selon Adams postule que les individus se comparent les uns aux autres veulent que la r tribution obtenue soit la mesure de leur contribution Le principe de l quit est fondamental en gestion des ressources humaines et en particulier Jensen Michael Foundations of organizational strategy Harvard University Press Boston Mass 1998 page 12 et suivantes 123 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques pour les r mun rations et volutions professionnelles Dans cette conception le salari cherche optimiser l quilibre contribution temps de travail r sul
54. mati re de gestion d entreprise l entrepreneur avis cherche b tir un avantage sur la concurrence il cherche poss der une ressource rare difficilement imitable et qui lui conf re un avantage certain de pr f rence p renne sur son march Jusque dans les ann es soixante dix et sauf exception il ne paraissait pas qu un tel avantage puisse reposer sur les hommes et les femmes de l entreprise On cherchait alors asseoir un tel avantage sur le produit le processus de production la qualit du marketing voire de la logistique mais pas sur les salari s Enfin et en coh rence avec tout ce qui pr c de les salari s taient per us comme qualitativement rigides ou encore totalement r sistants au changement de telle sorte que si une entreprise se voyait contrainte par exemple de moderniser son outil de production automatisation informatisation etc ou encore de se diversifier il apparaissait plus raisonnable de se s parer des salari s obsol tes et de recruter des salari s adapt s videmment un tel portrait est trac gros traits et de nombreux contre exemples pourraient lui tre oppos s car le gestion d entreprise n a jamais t et n est toujours pas homog ne Il conviendrait de prendre en compte de nombreux facteurs de contingence tels que la taille le secteur la personnalit des dirigeants la culture d entreprise mais cependant l histoire est assez r cente certains acteurs sont
55. n e par Taylor des r gles et proc dures con ues sans tenir compte de l ouvrier r duit un simple ex cutant ne permet plus d assurer qualit innovation et vari t Devenu op rateur l ouvrier d aujourd hui est consid r comme porteur des comp tences qui lui permettent de contr ler des machines largement automatis es et ainsi de s adapter des v nements par d finition impr vus c est dire r agir des al as pannes d fauts etc La mani re de travailler n est plus la m me Cette volution du mod le productif a galement des cons quences en termes de n gociation sociale puisque le compromis fordien r partition des responsabilit s entre syndicats et dirigeants qui repose sur l id e que les dirigeants peuvent faire des choix prendre des d cisions condition que les salari s puissent r cup rer une partie des fruits de la croissance ne fonctionne plus mais il n en existe pas d autre C est pour cela que l on parle de crise de la r gulation Tout cela a des cons quences sur la gestion de la main d uvre Nous sommes pass s d un mod le en termes de gestion du poste de travail un mod le en termes de comp tences Si nous sommes pass s la gestion des ressources humaines c est parce que nous avons connu une volution significative du mod le productif GRH et id es manag riales La mani re dont est con ue la gestion de la main d uvre est aussi larg
56. ou de d saccord vis vis des propositions ci dessous Echelle de 1 7 de tout fait en d saccord tout fait d accord Je suis pr t e faire de gros effonts au del de ce qui est normalement attendu pour aider l entreprise r ussir Je parle de cette entreprise mes amis comme d une tr s bonne entreprise o tre membre est formidable J prouve tr s peu de loyaut pour cette entreprise score imwens J accepterais pratiquement n importe quelle t che afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j appartiens cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont tr s similaires celles de l entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o mon travail resterait le m me score invers Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi m me Dans l tat actuel des choses il en faudrait vraiment tr s peu pour me faire changen d entreprise score invers Je suis tr s heureux d avoir choisi l poque de mon recrutement de travailler pour cette entreprise Il n y a pas gramd chose gagner rester ind finiment dans cette entreprise sc invers Souvent je trouve qu il est difficile d tre d accord avec les politiques de l entreprise sur des sujets qui concernent les salari s score invers Je me sens vraiment concerm par le futur de cette entreprise Pour moi cette entreprise est la meilleure
57. par Navarro 1984 Il est donc ph m re et transitoire De Terssac et Chabaud 1990 il est ensuite labor en commun par ceux qui sont impliqu s dans la pr paration et la r alisation de l action Il r sulte d une confrontation De Terssac et Chabaud 1990 des repr sentations des membres du collectif Il s agit d un compromis Troussier 1990 Le langage partag Un langage commun ou encore langage op ratif commun Falzon 1991 se r f re au fait que les membres d un groupe de travail labore un vocabulaire et un dialecte particulier propre cette quipe permettant de converser mi mots de lire entre les lignes de gagner du temps dans l nonciation abr g e d viter commentaires et explications Le Boterf 1994 Ce langage permet la fois aux membres du groupe de forger sa propre identit et de se distinguer des autres collectifs L engagement subjectif Port s par des communaut s d action les salari s doivent faire face aux al as rendre des arbitrages prendre des d cisions requises par l incertitude quotidienne due aux comportements des clients et la nature collective de la performance Combes 2004 Segrestin 2002 Les salari s prennent dans l exercice de leur travail des initiatives dont ils r pondent ils en sont responsables Cette prise d initiative qui suppose une certaine autonomie et la responsabilit de l acte constituent le c ur de la comp tence Za
58. pas une finalit L emploi n est pas la finalit de l entreprise Le groupe SEB a t cr par des humanistes dont les valeurs subsistent encore au sein du groupe L ancien Pr sident du groupe SEB avait affirm lors d un s minaire interne sur l entreprise citoyenne L entreprise est une cellule sociale elle doit contribuer servir l homme cela ne veut pas dire que l entreprise doit tre assimil e une association philanthropique ou caritative La cr ation d emplois ne doit pas tre consid r e ni comme notre ultime finalit ni m me comme un objectif a priori Cela ne veut pas dire qu elle s en d sint resse Il n y a pas d entreprise qui vaille et qui se d sint resserait de l homme Son but est la cr ation de richesses dont le r investissement sera facteur de cr ation d emplois Pourtant l entreprise peut valoriser l emploi Au sein du groupe SEB les personnels de GRH ont r dig un cadre de travail les principes g n raux de la politique de l emploi dont je vous cite quelques propos la strat gie du groupe SEB est fond e sur la n cessit de la croissance qui s appuie sur deux points d abord l innovation permanente et la cr ation de produits forte valeur ajout e et puis la conqu te de nouveaux march s dans le monde Cette croissance est indispensable pour maintenir l emploi Le groupe a maintenu l emploi en France et l a d velopp ailleurs y compris
59. performance financi re visant appr cier la cr ation de valeur pour l actionnaire EVA 14 MVA 13 M me si en r alit ce document conna t un usage essentiellement interne 14 Economic Value Added ou Valeur ajout e conomique mesure la cr ation de valeur pour l actionnaire et s obtient apr s divers re traitements par la formule R sultat op rationnel Actif net x co t moyen pond r du capital ou Taux de retour sur actif net RONA ou Return on net assets co t moyen pond r du capital 45 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Encadr 1 Exemples d indicateurs conomiques et financiers Ratios de productivit CA Effectifs Valeur ajout e Effectifs Valeur ajout e Masse salariale Production Effectifs Ratios de d penses en RH Frais de personnel Effectifs Masse salariale CA Ratios de gestion financi re Human Economic Value Added HEVA Valeur Ajout e Economique EVA Effectifs Human Capital Value Added HCVA CA Charges R mun rations Effectifs Human Capital Retum on Investment HCROI Idem R mun rations Human Capital Market Value Valeur de march ajout e MVA Effectifs Il convient d appr hender ces ratios avec beaucoup de prudence Notamment concernant la productivit du travail Les statisticiens de l INSEE n h sitent pas employer le terme fort pertinent de productivit
60. politique de r mun ration la mettre en uvre puis analyser ses r sultats Optimiser l quilibre socio conomique en fonction de la strat gie de l entreprise et de ses moyens 5 Il s agit de Raymond Poulain 27 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Chacune de ces missions pose sur de nombreuses pratiques titre d exemple la premi re mission qui concerne la dimension administrative de la fonction met en uvre les pratiques suivantes superviser conduire contr ler la gestion administrative du personnel effectifs mouvements du personnel temps de travail dossiers individuels paye et charges sociales m decine du travail rechercher les informations les trier les mettre jour et les classer tenir jour les registres obligatoires r pondre aux enqu tes administratives pr parer les attestations et certificats divers suivre les dossiers maternit maladie et accident du travail relations avec les caisses d assurance maladie de retraite les organismes de pr voyance etc r aliser une subrogation s curit sociale suivre les cong s suivre les contrats d int rim et les stagiaires tablir un bilan social laborer et actualiser les r gles et les montants des remboursements des frais de mission traiter les ordres de mission et v rifier les remboursements faire une simulation de liquidation de retraite p
61. pourrait alors faire une hypoth se et poser une perspective il est fort possible que l activit des valuateurs soit encore bien mal connue C est alors cette activit qu il conviendrait de mieux comprendre pour construire des formations On pourrait envisager l analyse de l activit des valuateurs dans le cadre de m thodes qui les associent afin de leur donner l occasion de d velopper leur propre m tier Ce serait sans doute du m me coup une forte occasion d enrichir le d bat sur la base d une exp rience pr cise 8 Wallon H 1930 Principes de psychologie appliqu e Paris Armand Colin 118 L valuation et le diagnostic en m decine du travail Docteur Gabriel Fernandez quipe clinique de l activit laboratoire de psychologie du travail et de l action Cnam Cette intervention a deux liens avec celle de Bernard Fot et ne se comprend qu en compl ment de cette derni re Le premier lien la rattache au concept de genre professionnel On cherche ici illustrer le rapport qu entretient la sant avec le genre professionnel au prix d une d finition non intuitive de la sant Le second lien rattache cette intervention l id e selon laquelle dans une perspective de d veloppement l valuation ne fait pas que pr c der l action mais l implique En quoi le m decin du travail est il confront la n cessit d valuer le travail et ce faisant qu value t il La
62. re environnementale et sociale Promouvoir en interne R duire les accidents Sensibiliser le D velopper D velopper Les valeurs du du travai personnel la polyvalence au respect des du personnel Actions innovantes envers Se er les RH r gles d hygi ne aux r gles de s curit et de bact riologie Promouvoir les valeurs du D D Former et d velopper la communication interne en faveur du d veloppement durable dans l conomie locale 43 Source Naro et Nogu ra Conclusion Le contr le de gestion sociale s est consid rablement d velopp au cours des r centes ann es travers notamment des syst mes de pilotage et de reporting mettant en uvre un ensemble structur d indicateurs sociaux Au del du contr le de gestion sociale c est aujourd hui le contr le de gestion dans une probl matique globale et strat gique qui int gre de plus en plus la dimension ressources humaines dans ses mod les Cela correspond une volution g n rale des mod les manag riaux qui consid rent que les ressources humaines travers leurs comp tences leurs savoirs constituent des ressources cl s de l entreprise cr atrices de valeur et d avantage concurrentiel Cela trouve une illustration dans le mod le des Ressources et des Comp tences en Strat gie mais galement dans les concepts de knowledge management ou d organisation Naro G Nogu ra F op cit 69 Management et gestion des ressources humaines
63. rieur hi rarchique une telle grille est forc ment r ductrice et souvent st r otyp e Nous avons orient r solument l valuation sur l analyse contractuelle et it rative de la fa on dont les agents accomplissent leur m tier tel qu on le d crit dans leur fiche de poste Pour nombre de cadres dont certains occupaient leur premier poste d encadrement cet exercice pouvait tre d licat mener C est pourquoi nous avons accompli un fort investissement en mati re d accompagnement en amont du lancement de la premi re valuation les 91 valuateurs ont ainsi re u une formation de trois jours sur les techniques de r daction des fiches de postes et sur la conduite d un entretien d valuation ouvert Ainsi l ensemble des cadres charg s de mener les valuations ont t charg s de r diger les quelques 1000 fiches de postes des agents occupant des emplois permanents au sein de la collectivit ensuite centralis es et informatis es par les services de la DRH La premi re partie de l valuation porte sur le bilan des points forts et des points restant am liorer par l agent sur la base de sa fiche de poste l valuateur a ensuite la possibilit de fixer des objectifs individuels en prenant le cas ch ant comme r f rences des objectifs fix s au niveau de l quipe de la direction voire de la collectivit Ce premier volet de la feuille d valuation reste au niveau du service Il
64. sa dynamique ETED pour anticiper la production des comp tences et reprend la classique distinction entre savoirs savoir faire et savoir tre qui se trouve ainsi confirm e Mandon 1990 La gestion pr visionnelle des ressources humaines s loigne de la vis e quantitative et collective pour entreprendre une approche qualitative et individuelle En relation avec le mouvement d individualisation de la GRH la notion de comp tence occupe une place de plus en plus importante d abord dans les grandes entreprises puis dans les PME Def lix Retour 2003 Le virage est vraiment pris au d but des ann es 1990 Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu la question de leur volume M Rousseau 1993 Comme l ont not V de Saint Giniez et A Bernard 1996 le d veloppement des d marches de gestion pr visionnelle s est progressivement accompagn de celui de la notion de comp tence Toutefois cette volution ne peut tre interpr t e uniquement sous l angle du progr s la gestion des emplois est moins pr visionnelle mais plus court terme et les responsables des ressources humaines ont une prise r duite sur le contr le des volutions des effectifs Ils changent donc de terrain Dans le discours manag rial il ne s agit plus comme dans la p riode pr c dente de sortir de la logique des plans de licenciement mais de g rer l incertitude sur l volution du contenu
65. strat gies acteurs et pratiques apprenante Le mod le des balanced scorecards initi par Kaplan et Norton t moigne de cette volution du contr le de gestion dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le r le de driver de performance dans la carte strat gique de l entreprise De m me les approches scandinaves en termes de capital intellectuel accordent au capital humain un r le central dans la valeur de la firme Enfin les indicateurs sociaux trouvent aujourd hui un terrain d application particuli rement prometteur travers les syst mes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de l entreprise et du d veloppement durable Comment valuer et communiquer les facteurs intangibles de performance tel est bien le d fi que soul ve d sormais la reconnaissance des ressources humaines et organisationnelles comme facteurs de cr ation de valeur La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables probl mes de m thodologie Il ne s agit pas uniquement de compter mais souvent d appr cier sur la base d un jugement argument partir de crit res tr s qualitatifs Transformer des variables qualitatives par nature la comp tence la satisfaction au travail en variable quantitative travers un score global par exemple ne va pas sans difficult s S ajoute galement aux contraintes de mesure l instabilit des variables sociales La motivation la comp tence la satis
66. totale les dimensions environnementales et sociales sont int gr es dans toutes les dimensions du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de l organisation une forte prise de conscience des questions de d veloppement durable e approche transversale les strat gies de d veloppement durable sont int gr es dans le sch ma causes effets en tant qu inducteurs de valeur permettant l accomplissement de la vision et des objectifs strat giques e approche Fonction partag e Le BSC se d cline au niveau d une fonction sp cifique telle que la Direction du D veloppement Durable l image de la notion de Human Resource Scorecard pour la fonction Ressources Humaines titre d illustration la figure 6 ci dessous donne une repr sentation du sch ma causes effets d une entreprise ayant opt pour l approche additive 37 Voir notamment Bieker T Gminder K U Towards a Sustainability Balanced Scorecard Oikos Summer Academy 2001 38 La banque Suisse UBS Wolkswagen une compagnie de distribution d eau filiale de Vivendi notamment 3 Zingales F Hockerts K Balanced Scorecard and Sustainability examples from literature and practice INSEAD Working Paper Series Center for the Management of Environmental Resources 1993 4 Britol Myers Squibb Telia Novartis notamment 1 Op cit 42 Naro G Nogu ra F Responsabilit sociale de l entreprise et d veloppement durable quelle int
67. traitance les entreprises en r seaux suscitent galement la multiplication des interlocuteurs les consultants ils constituent un nouvel acteur externe Ils interviennent sur un march sur lequel se d veloppent des outils des m thodes caract ristiques des bonnes pratiques 22 La GRH et ses parties prenantes les entreprises de travail temporaire elles constituent galement un nouvel acteur qui recrute assure parfois de la formation et intervient de plus sur le march du recrutement La gestion du personnel est parfois sous trait e ou d l gu e ces entreprises les clients ils sont aussi des acteurs importants notamment dans les entreprises de services Les exigences de plus en plus fortes des clients conduisent des d cisions de gestion ayant des r percussions directes sur la situation des salari s leurs comp tences leurs horaires de travail C est le cas des salari s en relation directe avec un client h tellerie restauration commerce et distribution sant C est aussi le cas des salari s en r gie des int rimaires etc On conna t par exemple le cas des plates formes de t l travail o le client lui m me fixe les cadences et les contenus du travail L employeur s il reste juridiquement responsable n est parfois plus le v ritable d cideur Cela nous fait penser que les outils de GRH ont souvent t pens s dans le cadre habituel d une organisation aux fronti res et aux li
68. une construction sociale laquelle pourtant participe aussi l entreprise En r alit l entreprise n est pas ind pendante de son environnement mall abilit des comportements le mod le sous entend qu il est possible sous r serve de se doter des bons outils de gestion d agir sur les comportements des salari s de mani re favoriser la performance conomique pr minence d un acteur la direction de l entreprise la direction de l entreprise en particulier le DRH qui en fait partie est consid r comme l acteur cl de la r ussite dans la mesure o il parvient par ses connaissances et ses outils assurer la convergence des int r ts des diff rents acteurs de l entreprise Ce mod le dominant a t critiqu par l observation de la diversit des pratiques et de sa conception universaliste qui ne rend pas compte de la diversit des pratiques Celles ci se r v lent en effet tr s contingentes dans la mesure o elles sont d termin es par des dimensions contextuelles et id ologiques propres chaque organisation Ainsi l oppos de la vision instrumentale universaliste de la GRH nous pr f rons d velopper une approche contingente et contextualis e Cette approche s appuie sur certaines caract ristiques de l entreprise qui nous semblent essentielles dans la d termination des pratiques observ es Nous les pr sentons dans le paragraphe suivant Les l ments constitut
69. 2001 169 personnes ont t licenci es pour 18 Trepo Georges op cit 131 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques motifs non conomiques seulement 20 parmi celles ci avaient la plus mauvaise note IBM parmi les 300 personnes not es 4 60 personnes ont fait appel aupr s de la Pr sidente d IBM France gr ce une proc dure interne extr mement formalis e qui existe depuis toujours la porte ouverte Dans le cas d HP la fusion attendue et maintenant acquise avec Compaq et son cort ge de suppressions d emploi 15 000 dans le monde augmente les peurs Cette r volte existe t elle aussi ailleurs Ces syst mes sont am ricains pays de l employment at will embauche et d bauche au gr de l employeur Dans la dialectique acteur s syst me les fran ais bl ment souvent trop facilement le syst me le gouvernement la direction les march s niant leur responsabilit Pour les am ricains la responsabilit individuelle au sein de r gles que l on ne remet pas en cause est le principe essentiel de la vie collective En fait la situation est la m me aux USA depuis fin 1999 o un quart des soci t s de Fortune 500 ont soit rendu plus dure l application de la distribution forc e des notes soit l ont mise en place Comme en France ceci a d clench une s rie de proc s collectifs travailleurs g s de plus de 50 ans chez Ford noirs et
70. 6 1 Voir partie 2 50 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Les indicateurs r mun ration Ratio de r mun ration moyenne Masse salariale annuelle Effectif moyen annuel Ratio d accroissement des r mun rations annuel d augmentation de l entreprise idem secteur Ratio de progression du pouvoir d achat Indice des salaires Indice des prix Ratios de hi rarchie des salaires Salaire moyen cat gories les mieux pay es Salaires moyen cat gories aux salaires les plus faibles Ratio de promotion Nombre de promotions annuelles effectif L encadr 6 reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de r mun ration Concernant le syst me paye des indicateurs de qualit comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple de d lai nombre de jour de retard de calcul et de virement de la paye etc et de co t co t moyen d un bulletin de salaire par exemple peuvent tre retenus S agissant du contr le de la masse salariale plusieurs m thodes sont envisageables e la m thode des carts encadr 7 qui l instar des carts sur chiffre d affaires en contr le de gestion commerciale constatent et analysent des carts sur prix salaires ou sur quantit s effectifs e la m thode globale encadr 8 consistant d composer le pourcentage d volution
71. Clelland lance les premi res exp rimentations d envergure dans le domaine Il travaillait d j depuis de nombreuses ann es sur la mise au point de tests permettant d identifier les attitudes et les habitudes des personnes les plus performantes high achievers Il avait par ailleurs tabli dans ses travaux McClelland 1973 que les tests d aptitudes et de connaissances ainsi que les dipl mes n taient pas de bons indicateurs de la performance en emploi et qu en outre un biais tait apparu en d faveur des minorit s des femmes et des couches d savantag es de la population McClelland chercha alors isoler des facteurs v ritablement discriminants de la performance et qui ne seraient pas trop fortement biais s par certaines variables socio conomiques La centralit de la performance dans le d bat et dans l instrumentation est tout fait vidente du c t nord am ricain Les comp tences cl s sont d abord rep r es par le biais des comportements discriminants chez les plus performants puis elles sont d finies calibr es et mesur es en regard d un certain niveau de performance atteindre La notion de comp tences est beaucoup mobilis e dans les contextes de s lection professionnelle et d valuation des individus 80 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines Les diff rences s expliquent par des environnements socio culturels sp cifiques Am rique du nord Franc
72. Invington 1976 125 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques essentiellement sur un mod le de l homme rationnel et tr s partiellement sur le mod le de l homme social Les pratiques m me si cela n est pas explicit tiennent compte de fa on marginale des th ories de l homme complexe de la psychologie feudienne Chacun l utilise son intuition son intelligence motionnelle selon la mode lanc e par Daniel Goleman aux USA son exp rience et son intelligence des situations La th orie en action La direction par objectifs DPO les syst mes d valuation et de r mun ration sont intellectuellement d une simplicit extr me Mais ces proc dures sont mises en uvre par des humains plus ou moins rationnels avec chacun leur rationalit humains y x i s 75 pris dans des jeux organisationnels Il en r sulte que ces syst mes d valuation r compense sanction sont tr s difficiles faire fonctionner et vivre Une grande partie du personnel s en plaint Dans l enqu te que vient de mener la CFDT sur les mutations du travail aupr s de 20 000 salari s 54 des salari s qui n ont pas d entretien annuel jugent que les relations hi rarchiques sont bonnes alors que pour ceux qui en ont le taux est de 42 Les discours et les th ories manag riales mettent l accent surtout sur le feedback cens permettre le d veloppement profession
73. Loi de 1946 instituant en France la m decine du travail a pos pour t che au m decin du travail d viter toute alt ration de la sant des travailleurs du fait de leur travail Du coup l acte diagnostic du m decin du travail consiste tablir un rapport entre les r sultats de l examen clinique pratiqu sur la personne dusalari et les r sultats de l valuation de la situation de travail L valuation de la situation de travail est tr s comparable celle que d crit Bernard Prot Du point de vue de la sant pour un m decin du travail il est essentiel de reconna tre non seulement ce qui se fait dans l atelier ou le bureau mais tout autant ce qui ne se fait pas Le r el de la situation d termine autant si ce n est davantage les processus morbides que les situations r alis es peuvent le faire quand les risques professionnels sont importants ou restent m connus Nous voudrions insister ici titre d illustration sur les r sultats de l examen clinique sur la personne du salari D une certaine fa on il s agit galement d valuation mais de celle d un tat de sant En n decine du travail cela se fait en deux temps Le premier temps consiste d pister une maladie professionnelle le plus pr cocement possible pour rendre efficace l intervention th rapeutique Restera ensuite organiser la pr vention primaire afin d viter cette maladie d autres travailleurs Cependant
74. Mais il est fort possible que ce qui constitue une solution pour ceux qui con oivent ces dispositifs devienne un probl me pour ceux qui doivent se mesurer S On trouvera un d veloppement pr cis sur cette question propos de l analyse de l activit d enseignants dans Yvon F Clot Y 2003 Apprentissage et d veloppement dans l analyse du travail enseignant Psychologie Fran aise 1 pp 19 35 6 Aubret J Gilbert P Pigeyre F 1993 Savoir et pouvoir Les comp tences en questions Paris PUF 66 Gentil B 1993 La question de la comp tence au sein de la gestion des ressources humaines In Aubret et al Op cit pp 211 216 67 Clot Y Prot B 2003 De l analyse du travail la validation des acquis L orientation scolaire et professionnelle n 4 117 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques tous les jours au dilemme qu Henry Wallon avait d limit de mani re pr cise entre l objet mesurer et la mesure il faut choisir 8 Certes la tentation de se replier sur des outils standards de mesure peut tre forte et les ouvrages du domaine semblent m me indiquer que c est cette facilit qui l emporte actuellement Pourtant les professionnels les plus avis s ne manquent certainement pas de construire leur mani re et sans publicit parfois probablement m me leur insu des m thodes favorables au d veloppement de l activit On
75. Nombreux sont les cas o les op rateurs se plaignent d un stress souvent insupportable Si pour ces derniers leur v cu les convainc sans le moindre doute de l origine professionnelle du stress il est plus d licat d tablir m dicalement la r alit de ce rapport Plusieurs exp riences ont montr que c est en agissant sur le stress que le diagnostic peut tre tabli Nous sommes intervenus par exemple aupr s de conducteurs de train comme aupr s de contr leurs et leur demande pour identifier les facteurs professionnels expliquant au mieux le stress que ces cheminots ressentaient L organisation de la recherche en s appuyant sur la m thode des auto confrontations crois es a permis de trouver que les emp chements produire du travail de qualit induisaient le stress chez ces agents Les discussions professionnelles men es dans ce cadre en faisant la part de ce qui revient au manque de moyens de ce qui revient l histoire de ces collectifs de travail comme ce qui revient chacun en particulier ont favoris la reprise du genre professionnel par ces groupes de conducteurs ou de contr leurs C est au moment o le sens de leur activit ordinaire a pu b n ficier de cette activit d analyse puisque le genre devenait un objet d laboration pour ces travailleurs que cliniquement le stress disparaissait C est donc au moment o le stress s vanouit qu appara t avec le plus de force son lien avec
76. Parmi ces diff rents acteurs nous pouvons rep rer d une part les acteurs dot s d un pouvoir de d cision formalisant des strat gies soit par leur position hi rarchique ou leur rapport avec les autorit s de tutelle et d autre part les acteurs qui conseillent ou ex cutent mais ne participent pas directement au processus de d cision mais qui sont charg s de la mise en uvre de ces d cisions Il est galement n cessaire d effectuer une distinction entre la direction g n rale et la fonction RH d abord parce que cette fonction RH ne fait pas forc ment partie de la direction g n rale mais aussi parce qu elle peut avoir ses int r ts propres et qu elle cherche faire partager la direction g n rale La fonction RH permet parfois de soutenir des projets sp cifiques ou de participer un effort de conviction Par ailleurs les repr sentants du personnel sont distinguer du personnel Ils expriment des avis qui peuvent tre en accord ou en d calage avec les opinions individuelles ou collectives du personnel et cette repr sentation peut se faire de mani re tr s diverse en allant de l organisation de l arbre de No l jusqu des situations o le comit d entreprise intervient de mani re beaucoup plus ambitieuse Reprenons les dynamiques de chacun de ces acteurs internes 18 La GRH et ses parties prenantes Les directions g n rales Les politiques et les pratiques de GRH sont tr s diff rentes selon le
77. ains valuateurs et pouss certaines organisations repr sentatives solliciter un minimum garanti pour la prime d int ressement cela a toujours t repouss par l administration comme tant antinomique avec le principe d une telle prime qui ne peut que pr senter un caract re al atoire en fonction des r sultats de la collectivit N anmoins des initiatives int ressantes se sont cr es sur le fondement de la prime et de l valuation et dans nombre de situations le fait de joindre une notion d int ressement l valuation n a pas d natur cette derni re et contribue l volution du management des ressources humaines de la collectivit Evaluation et volution du management et des ressources humaines de la collectivit La mise en place d un nouveau dispositif d valuation des salari s de la ville de Troyes nous a permis de poursuivre notre effort de modernisation du fonctionnement des services et ce sur plusieurs points compl mentaires Amorcer le dialogue sur les r mun rations En raison de son caract re sensible et de la grande complexit du syst me de r mun ration des fonctionnaires le dialogue social sur les r mun rations et sur ses l ments variables en particulier les primes est particuli rement d licat engager surtout si comme la ville de Troyes nous ne disposons que d une marge de man uvre extr mement limit e Face un maquis r glementaire marqu de su
78. aires AXE FINANCIER Pour satisfaire nos clients et nos Pour r aliser notre vision actionnaires dans quels processus comment devons nous devons nous exceller apparaitre nos clients AXE VISION PROCESSUS AXE CLIENT ET INTERNES STRATEGIE AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Pour r aliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement Source Kaplan et Norton Les Ressources Humaines drivers de performance dans le mod le de causalit du BSC Ce sch ma de causalit traduit en fait la repr sentation que les responsables de l entreprise se font de la strat gie et du meilleur chemin emprunter pour l atteindre Dans la plupart des exemples pr sent s par Kaplan et Norton il est noter que l encha nement des relations causales suit une trajectoire qui culmine vers l atteinte de r sultats financiers comme indiqu par l exemple simplifi de la figure 3 On peut observer que la gestion des ressources humaines au sein de l axe apprentissage innovation est consid r e dans le mod le comme un facteur essentiel du mod le Les ressources humaines y apparaissent comme des inducteurs drivers de performance figure 3 Kaplan R Norton D Le tableau de bord prospectif ditions d Organisation op cit 61 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Figure 3 Les variables RH Leviers ou Drivers de performanc
79. alari s assure notamment l assemblage d appareils de voie comme par exemple des aiguillages sur lesquels circulent les trains Ces appareils de voie peuvent mesurer plus de trente m tres de longueur Ils sont constitu s de nombreuses pi ces depuis les rails et les aiguilles m talliques de plusieurs centaines de kilos jusqu aux traverses en bois ou en b ton qui reposeront sur le ballast en passant par tous les l ments d assemblage plaquettes boulons et joints d tanch it Comme dans la plupart des tablissements industriels les transformations de l organisation du travail y ont t tr s profondes et m me souvent radicales au cours des quinze derni res ann es Sur le plan technique la conception des appareils de voie n a cess d voluer pour r pondre une v ritable mutation des syst mes de circulation des trains Par exemple avec le TGV les r glages sont plus pr cis bien que les pi ces soient beaucoup plus lourdes et plus nombreuses pour supporter les grandes vitesses et l intensit de circulation des trains Mais les anciens syst mes ferroviaires n ont pas disparu ils coexistent avec les nouveaux En cons quence les professionnels qui travaillent dans cet tablissement depuis vingt ans connaissent donc un nombre de pi ces de r glages de montage de plus en plus grand C est particuli rement le cas des conducteurs de ponts roulants qui sortent les pi ces du stock les transportent vers
80. at gies acteurs et pratiques existe des solutions techniques permettant d am liorer ces conditions de travail Le groupe Peugeot s est lanc dans un programme de recherche en ergonomie qui va dans ce sens Il faut galement trouver des solutions en termes d organisation afin de faire face au vieillissement des salari s et limiter ses cons quences en termes de conditions de travail Cette prise en compte exige une forte capacit anticiper Elle fait d ailleurs l objet d une attention particuli re au sein du r seau ANACT Enfin il est n cessaire de penser le climat le management comme facteur d influence des conditions de travail Le DRH peut contribuer mettre en place une coop ration entre les diff rents acteurs Au sein du groupe SEB un projet ge sant comp tences partir de l analyse des comp tences attach es aux postes de l volution des ges permet de rep rer les bonnes pratiques rotation sur les postes par exemple Les conditions de travail doivent tre prises en compte et en particulier dans une situation o les salari s travaillent des ges plus avanc s qu auparavant La gestion des ges et des fins de carri re n cessite une attention particuli re 154 Cl ture des travaux 155 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 156
81. ause de non concurrence etc et ses avenants successifs ma triser les modifications des contrats de travail mode de r mun ration localisation g ographique r diger une transaction code civil ma triser les contentieux utiliser les logiciels courants traitements de texte bases de donn es tableurs logiciels de paie r aliser les d clarations sociales D claration annuelle des donn es sociales tableau URSSAF relations avec les administrations institutionnelles inspection du travail etc Cette num ration n a pas pour objet de valoriser la fonction mais d en montrer la diversit et la difficult Trois illustrations reposant sur telle ou telle pratique peuvent en t moigner R diger un bulletin de paie voici une pratique que plus aucun DRH ne r alise depuis qu existent les logiciels de paie Cette activit est souvent sous trait e aupr s de soci t s informatiques sp cialis es Il n en reste pas moins qu il convient que quelqu un dans l entreprise soit capable d expliquer un salari comment sa paie a t calcul e pourquoi diverses retenues ont t effectu es et ventuellement quelles charges p sent sur les r mun rations Savoir r diger un bulletin de paie sert aujourd hui au DRH non pas le r diger mais l expliquer 29 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Faire des simulations et g r
82. aut mentionner le fait que toutes les entreprises ne sont pas 14 Les mod les d analyse de la GRH parvenues au m me stade d volution au m me moment et que les volutions sont souvent moins radicales qu on ne le dit Le tableau suivant pr sente les quatre l ments essentiels que nous avons identifi s comme constitutifs de la GRH DES PRATIQUES DE GESTION DES R GLES ET DES NORMES Recruter R gles juridiques conventions collectives Mobiliser Accords de branche d entreprise valuer Normes produits r glementations Former Outils de GRH DES POLITIQUES DE GESTION DES ACTEURS MULTIPLES D termin es par les strat gies d entreprise Internes direction services RH en fonction managers repr sentants du personnel des contextes externes march s Externes pouvoirs publics syndicats produits secteur d activit consultants donneurs d ordres des contextes internes modes actionnaires d organisation niveaux de qualification routines de travail culture dominante Source Dietrich A Pigeyre F La Gestion des Ressources Humaines La D couverte Coll Rep res 2005 Les pratiques de gestion d signent la partie visible de la GRH recruter valuer former etc Elles sont aujourd hui de plus en plus outill es et ne prennent sens que si elles sont labor es en coh rence avec les choix de gestion propres l entreprise notamment en mati re de strat gie d cis
83. auxquelles il est confront P Zarifian 1999 D finition en termes de processus issue d un sociologue Ce que disent les entreprises Un savoir faire op rationnel valid accord CAP 2000 sid rurgie pour le MEDEF c est donc l entreprise qu il convient de la valider Ensemble des savoir faire techniques et manag riaux et des dimensions personnelles n cessaires la conduite des activit s Thal s Mise en uvre en situation professionnelle de capacit s qui permettent d atteindre un objectif AFNOR Ces d finitions sont centr es sur la notion d action L usage de la comp tence par le salari et par l entreprise devient donc essentiel Il se pose pour les ergonomes pour les gestionnaires qui s int ressent la formation et la r mun ration Pour un panorama d velopp des approches de la notion de comp tences dans les sciences humaines et sociales lire Aubret Gilbert Pigeyre 1993 76 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines L mergence de la notion de comp tence dans la sph re de travail La notion de comp tence vient se heurter d autres id es telles que le poste ou la qualification Il est donc n cessaire de s int resser la nouveaut qu elle introduit et qui justifie l utilisation de ce nouveau concept La comp tence volue avec le temps elle peut s accro tre mais galement se d t riorer
84. cacit du collectif e la coop ration il faut la distinguer de la coordination c est une d marche volontaire men e par un individu ou un groupe d individus permettant aux salari s de travailler ensemble e la composition des quipes e Jles interactions formelles elles sont pr vues par l organisation et correspondent ce qui est pr vu prescrit e le style de management La construction de cette comp tence collective est favoris e par plusieurs facteurs Le r f rentiel commun Comme le souligne Leplat 2000 l action collective qui exige la coordination des activit s individuelles n cessite que les membres du groupe disposent d une repr sentation de r f rence dite r f rentiel commun Ce r f rentiel s labore en fonction des informations d tenues par les membres du collectif Troussier 1990 Un tel r f rentiel n est pas le r sultat d une addition de repr sentations individuelles mais bien un patrimoine plus ou moins partag r sultant d un v ritable travail d laboration 92 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences collective Veltz et Zarifian 1994 Le r f rentiel commun poss de les caract ristiques suivantes Leplat 1988 il est op ratif au sens o il est construit pour servir la pr paration et la r alisation de l action projet e Il permet la fois une communaut des buts vis s et une ad quation des actions Savoyans cit
85. ces humaines strat gies acteurs et pratiques e La mesure de la satisfaction du personnel Il s agit g n ralement de r aliser une enqu te d opinion annuelle aupr s du personnel sur l tat de leur satisfaction au travail en g n ral calcul d un score global ou vis vis d aspects particuliers r mun ration formation Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire L encadr 12 reprend les questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ Encadr 12 Enqu te de Satisfaction au travail Dans votre emploi actuel tes vous satisfait e Echelle de 1 5 de tr s insatisfait tr s satisfait De vos possibilit s d avancement Des conditions de travail Des possibilit s de faire des choses diff rentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la mani re dont votre sup rieur dirige ses collaborateurs De la comp tence de votre sup rieur dans les prises de d cisions De la possibilit de faire des choses qui ne sont pas contraire votre consciemce De la stabilit de votre emploi Des possibilit s d aider les gens dans l entreprise Des possibilit s de dire aux gens ce qu il faut faire Des possibilit s de faire des choses qui utilisent vos capacit s De la mani re dont les r gles et les proc dures internes de l entreprise sont appliqu es De votre salaire par rapport l importance du travail que vous r alisez Des possibilit s de prendre des d cis
86. che de faire sans m me s en rendre compte et qui puise le probl me de la mauvaise fatigue dont il est difficile de se remettre En r int grant ces activit s inhib es dans l analyse la clinique de l activit relie ses travaux l histoire 5 L ouvrage de J Leplat Regard sur l activit en situation de travail Paris PUF 1997 constitue une base importante pour aborder ce domaine 54 Savoyant en 1984 a soulev une s rie d obstacles et de ressources ce sujet dans d finition et voies d analyse de l activit collective des quipes de travail in J Leplat L analyse du travail en psychologie ergonomique Toulouse Octares 55 On trouvera une pr sentation de ces concepts dans Clot Y 2003 La fonction psychologique du travail Paris PUF 111 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques de la psychopathologie L homme est plein chaque minute de possibilit s non r alis es crivait le psychologue Vygotski Non r alis es ces activit s peuvent nourrir les renoncements pathologiques Elles constituent aussi des ressources pour le d veloppement potentiel de l activit Pour souligner l utilit de ces trois niveaux d analyse prescrit r alis r el de l activit on partira d un exemple issu d une tude r cente r alis e la demande du CHSCT d un tablissement industriel Cet tablissement de cinq cents s
87. che et les deux tiers l ont t par leur encadrement direct ce qui confirme l int r t d avoir mobilis en amont l ensemble des valuateurs Pour l ensemble des agents interview s le climat dans lequel s est d roul l entretien a t jug positif ainsi que la dur e de l entretien 98 des agents satisfaits qui leur a permis un change approfondi avec leur responsable en moyenne les entretiens ont dur 30 minutes Dans pr s de 90 des situations le bilan pr vu des points forts et des points am liorer a t effectu et des objectifs ont t fix s l valu dans Es m mes proportions Le seul b mol semble r sider dans l utilisation de la fiche de poste comme support de l entretien seulement 71 des cas d apr s les valu s ladite fiche n ayant que tr s peu fait l objet de modifications 88 des valuateurs ont affirm avoir pr par en amont cet entretien qui est per u d une mani re quasi unanime comme un bon instrument de management M me si vous avons abondamment communiqu sur le caract re non d terminant de la notation certaines interf rences se sont produites comment effectuer une valuation plut t moyenne d un agent alors que ce dernier depuis plusieurs ann es dispose d une note entre 16 et 20 Comment faire comprendre un agent au demeurant tr s bien not 145 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et prati
88. ciale 44 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting 13 gt r externe aujourd hui notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles R gulations Economiques les entreprises sont de plus en plus amen es communiquer une information de nature sociale en direction d un ensemble largi de parties prenantes le pilotage social il s agit de permettre aux cadres RH et aux manageurs de suivre en toute autonomie de fa on r guli re et selon une fr quence adapt e aux d lais d cisionnels les donn es op rationnelles et strat giques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilit Ce pilotage s exerce au moyen de tableaux de bord documents synth tiques compos s d une s rie d indicateurs volontairement peu nombreux mais pertinents vis vis du niveau de responsabilit et du contexte d cisionnel de l utilisateur L encore s il existe des tableaux de bord sociaux exclusivement d di s la fonction RH les indicateurs sociaux peuvent galement figurer parmi l ensemble des indicateurs financiers commerciaux de production des responsables op rationnels ou des dirigeants Notons que le contr le de gestion sociale n est pas l apanage de la seule Direction des Ressources Humaines La mise en place d indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction G n rale
89. color es par son histoire et en particulier son enfance Or les motions la subjectivit ont un impact lourd dans les relations interpersonnelles et sur la fa on dont est per ue construite la r alit La projection la parano a le transfert l identification projective ou non sont des m canismes constamment l uvre dans toutes les organisations les soci t s les groupes les couples Cette lecture souligne les pathologies potentielles avec leur impact tr s n gatif sur les relations le climat organisationnel et les performances exemple responsable ayant une estime de soi tr s faible qui constamment projette sur ses collaborateurs ses sentiments d inad quation On peut se demander si 1 les th ories sur la vision le projet je construis le plus grand paquebot de luxe une cath drale Di les valeurs 3 les grands messes J M Messier au Zenith Bebear l hippodrome d Auteuil les shows ne jouent pas sur ce registre de l identification au chef l entreprise ou au produit Cette lecture plus complexe est moins fr quemment utilis e et en tout cas jamais explicit e D autres lectures pourraient tre utilis es comme l conomie politique marxiste mais elles sont extr mement marginales en pratique En fait th orie et pratique reposent 7 Schutz William The human factor Jossey Base San Francisco 1994 75 Mc Clelland David The achieving society New York
90. comp tences Paris L Harmattan 1993 85 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 86 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences Didier Retour professeur des universit s universit Pierre Mend s France La gestion des comp tences occupe le devant de la sc ne de la gestion des ressources humaines depuis maintenant de longues ann es Aubert Gilbert Pigeyre 2002 Klasferd A Oiry E 2003 Cet int r t ne devrait pas se d mentir dans le futur tant ce dossier interpelle les directeurs des ressources humaines sur plusieurs enjeux majeurs que nous nous proposons d examiner partir de quatre niveaux d analyse la gestion des comp tences individuelles collectives strat giques et environnementales La gestion des comp tences individuelles Parmi les nombreuses questions soulev es aux directeurs des ressources humaines DRH par la gestion des comp tences individuelles trois retiennent l attention 1 une gestion des ressources humaines GRH bas e sur quelles comp tences requises par l emploi ou sur le capital de comp tences des salari s 2 comment construire le r f rentiel de comp tences 3 quel est le v ritable sens donner la logique comp tences Une GRH bas e sur quelles comp tences ce stade de r flexion une premi re interrogation centrale est pos e aux DRH et aux dirigeants de l entreprise sont ils pr ts
91. conversions de la sid rurgie dans le Nord et en Lorraine comment reconvertir des hommes dans de nouveaux m tiers Ensuite la gestion des comp tences a t diffus e dans d autres types d organisation en relation avec le bureau des m thodes et a apport des nouveaut s avec comme cibles e d individualiser la gestion des op rateurs elle accompagne une individualisation de la GRH qui tait jusque l centr e sur les cadres Elle favorise une gestion de l al a par les op rateurs sans attendre une volution des proc dures par le bureau des m thodes e de g rer des m tiers sp cifiques allocation de ressources dans la gestion de projets ou pour des m tiers d experts 50 Pour un historique plus complet on peut lire Gilbert 2002 77 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques e de g rer des opportunit s et des contraintes reconversion changements organisationnels mise en uvre de projets d investissement Comment la comp tence est venue la GRH C est dans les d marches de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC Thierry 1990 que la comp tence appara t au milieu des ann es 1980 comme pour jeter un pont entre les tudes pr visionnelles et la pr paration d actions de gestion individuelle Un peu plus tard le Centre d tudes et de Recherches sur les Qualifications CEREQ propose la notion d emploi type tudi dans
92. ct riser la population au travail selon l ge et le sexe 17 Une telle repr sentation permet notamment d anticiper les volutions futures et de pr voir des dysfonctionnements venir Elle s av re tr s utile dans le cadre de la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC La lecture des diff rents mod les de pyramides pr sent s dans l encadr 3 nous montre plusieurs configurations utiles pour l analyse 17 Il est galement possible de construire la pyramide des anciennet s des salaires moyens 47 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques La pyramide en champignon pr sente un d ficit de jeunes salari s face une population plus g e Si cela peut laisser envisager des perspectives de carri res aux plus jeunes le d part futur des salari s les plus g s et sans doute les plus exp riment s peut conduire une perte de comp tences C est peut tre une partie non n gligeable des valeurs de l entreprise de son histoire qui peut dispara tre progressivement La pyramide en poire cras e contrairement la pr c dente pr sente un effectif important de jeunes salari s Si cela peut tre per u comme un l ment de dynamisme et de cr ativit au sein de l organisation terme la comp tition pour acc der aux postes responsabilit risque de s av rer pre Encadr 3 Exemple de pyramides des ges Champ
93. ct des r gles de s curit et respects des d lais d approvisionnement et de livraison Est ce que la contradiction va remonter l occasion de l valuation o bien est ce qu on va tenter de la nier quitte laisser le salari seul se d battre avec ses dilemmes Est ce que l valuation va devenir l occasion de discuter les contraintes impos es par l organisation ou bien est ce que la nouvelle organisation va demander au salari de nier son exp rience pour s en tenir aux seules r gles actuelles La t che qui est propos e s av re finalement trop restreinte elle offre trop peu de possibilit s de r aliser l exp rience accumul e Interdite d emploi l exp rience se trouve retenue l troit dans l esprit et dans le corps On est trop grands pour la man uvre 60 disent certains salari s de cet tablissement L accumulation d exp rience n est pas synonyme de d veloppement de l exp rience On reprendra volontiers les mots d Y F Livian pour commenter ce probl me Il constate que les organisateurs du travail font souvent comme s ils partaient d une feuille blanche Le re ing niering en est l exemple le plus frappant on fait table rase du pass pour reconstruire une nouvelle organisation Mais alors on risque ainsi de sous estimer comme toujours l exp rience acquise Ces formes de dogmatisme organisationnel ne nient pas seulement l exp rience de c
94. ct et l importance tant aupr s des agents que des cadres Du reste certaines exp rimentations dans un p le o l effectif relativement restreint l a autoris ont mis en avant tout l int r t de cette d marche en termes de management la pr paration de l valuation de l ensemble des agents de ce p le s est r alis e de mani re coll giale en se mettant d accord sur le fait que pour viter le saupoudrage et donner un signe significatif aux agents estim s les plus performants un coefficient inf rieur 148 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale la moyenne serait mis m uvre La somme ainsi d gag e d un commun accord a permis d attribuer un coefficient maximum de prime deux agents dont la performance de l ann e pass e a t estim e excellente Cette pratique sera encourag e pour l exercice 2005 Pour les agents il est galement pr cieux de mieux appr hender par ce biais la fois les objectifs de la collectivit du service et les siens propres M me si l impact de la prime sur la motivation individuelle reste d montrer le fait de mieux conna tre ce que son responsable attend de d tenir des objectifs clairs va n cessairement contribuer au d veloppement de son investissement personnel En d finitive un entretien d valuation correctement conduit doit permettre e d apporter une reconnaissance du travail accompli par l
95. d mettre l accent sur la difficult de d finir simplement et pr cis ment la GRH Bien qu elle semble d sormais bien install e parmi les activit s essentielles de l entreprise sa d finition est moins simple qu il ne para t Nous pr senterons dans un premier temps les principes sous jacents aux pratiques de gestion du travail Cela nous conduira montrer en quoi la GRH est un objet difficile cerner Nous voquerons ensuite les repr sentations les plus courantes auxquelles donne lieu la GRH aujourd hui Enfin nous proposerons une grille d analyse construite sur ses l ments constitutifs La GRH entre mod les productifs et th ories manag riales En tant que pratique d entreprise la GRH est largement d termin e par les mod les productifs au service desquels elle est suppos e se mettre Son volution au cours des ann es 1970 1980 en t moigne Mais la GRH constitu e comme discipline acad mique volue aussi en fonction des id es et th ories manag riales qui v hiculent une bonne mani re de g rer le travail Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques GRH et mod les productifs Une premi re vidence s impose l observateur la fa on dont les entreprises organisent la gestion de leur main d uvre d coule tr s largement du mod le productif en vigueur Au niveau de l entreprise en effet le syst me social est con u pour r pondre aux be
96. de la masse salariale sur deux ann es en sous effets exprim s en expliquant cette volution Encadr 7 La m thode des carts sur salaires Ecart Global sur salaires Ecart sur salaires Ecart sur effectifs RE sd DoR Ecart sur effectifs Ecart de structure Effectifs Quan effectif moyen Salaires prix aire moyen annuel Encadr 8 Concepts 51 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques d analyse de la masse salariale global d volution de la MS ann e N N 1 Augmentations collectives et cat gorielles Augmentations individuelles Glissement Viellissement Technicit Effet de report d port si n gatif Incidence des augmentations de l ann e pr c dente sur l ann e en cours Effet d effectifs Incidence des variations dans le nombre de salari s de l entreprise Effet de structure Incidence des changements dans la composition des cat gories Ex Rapport cadres ouvriers B Effet de noria Incidence des entr es et sorties de personnel en cours d ann e Indicateurs de climat Le climat social peut tre appr ci partir de plusieurs indicateurs e le turnover encadr 9 L id e g n rale est qu un nombre important de d parts du personnel traduit un climat social d favorable Cependant dans certains secteurs d activit des taux de turnover importants peuvent tre consid r s comme normaux Par exemple
97. de ses parties prenantes actionnaires managers employ s clients fournisseurs partenaires sociaux pouvoirs publics collectivit Certaines normes norme ISO 14001 norme Social Accountability SD 21000 un grand nombre de textes europ ens introduisent le concept de d veloppement durable ou Pun de ses aspects au travers de normes de qualit s curit environnement Plusieurs Organisations Non Gouvernementales tentent galement de promouvoir un r f rentiel de principes et de normes en mati re d audit ou de reporting environnemental et social Accounting 1000 Global Reporting Initiative Se r f rant plus ou moins ces r f rentiels de nombreuses entreprises pr sentent d sormais annuellement un rapport environnemental et social souvent qualifi de rapport de d veloppement durable Si les entreprises fran aises y sont tenues dans le cadre la loi sur les Nouvelles r gulations conomiques NRE il est notable que ce mouvement semble g n ral dans la plupart des pays europ ens Pour beaucoup d entreprises les enjeux de la responsabilit sociale d entreprise se pr sentent comme un ensemble de contraintes renforcement des normes financi res mais galement environnementales de qualit de s curit de sant au travail de pressions des ONG de r gles de comp tition internationales les contraignant rendre des comptes et ainsi tendre leurs pratiques de reporting Au
98. des pratiques qui s affirment d marches comp tences et d analyser les raisons qui ont conduit leur naissance Et peut tre alors serons nous en mesure de mieux cerner le concept et de mieux comprendre les enjeux li s son appropriation par la gestion Nous proposerons 3 4 48 ensuite un bilan contrast des d marches de gestion des comp tences 7 Comme l ponge absorbe peu peu les substances qu elle rencontre le mot comp tence s enrichit de tous les sens attribu s par ceux qui l emploient Gilbert Parlier 1992 48 Pour avancer dans cette r flexion nous nous appuierons tr s largement sur les enseignements de travaux que nous partageons avec d autres Michel Parlier l Agence Nationale pour l Am lioration des Conditions de Travail Dominique Bouteiller l cole des Hautes tudes Commerciales de Montr al Bernard Galambaud et Pascale Baratay l institut Entreprise et Personnel et tout particuli rement nos coll gues Jacques Aubret et Fr d rique Pigeyre avec lesquels nous coop rons depuis une douzaine d ann es Voir la capitalisation que nous avons r alis e derni rement dans un manuel Aubret Gilbert Pigeyre 2005 75 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Quelques d finitions de la notion de comp tences en GRH Ce que disent les dictionnaires Habilet reconnue dans certaines mati res et qui donne le droit de d
99. des ressources humaines d finition et mise en application des proc dures RH fiabiliser les proc dures de travail mettre en place une politique de communication interne en assurer la diffusion et l appropriation laboration et mise en uvre d une v ritable proc dure d valuation formalisation d un r f rentiel d finition des fiches de postes mise au point des outils formation les incidences en termes de mobilit les liens avec la notation et le r gime indemnitaire Ce diagnostic partag a constitu en d finitive un fort levier d action pour la direction g n rale compte tenu du fort consensus et de la volont de l encadrement de faire voluer une fonction ressources humaines pour laquelle presque tout tait construire La contrainte financi re forte source de recherche de pistes d conomies et d am lioration de l organisation des services a permis galement de favoriser le lancement et la concr tisation de projets de services orient s sur une triple r flexion mission organisation et moyens Le projet d organisation pendant administratif du plan d action municipal va s appuyer sur ces l ments et sur la contribution de l encadrement sup rieur lors de ce s minaire pour lancer une politique de modernisation des services municipaux dont l une des priorit s est la constitution d une fonction ressources humaines forte L valuation au c ur d une d marche de moder
100. des salari s dans une collectivit territoriale Jean Luc Rousseau directeur g n ral adjoint des services ville de Troyes Troyes chef lieu du d partement de l Aube est la ville centre d une communaut d agglom ration qui comptait lors du dernier recensement 121 578 habitants Forte de ses 62 612 administr s la ville de Troyes constitue galement le second employeur du d partement avec ce jour 1134 agents permanents son tableau des effectifs et pr s de 400 agents non titulaires temps non complet l instar de nombre de communes plac es dans la m me situation Troyes supporte depuis d j plusieurs ann es l essentiel des charges de centralit disposant sur son territoire des principaux quipements structurants La situation financi re de la collectivit l aube du second mandat de Fran ois Baroin r lu en 2001 quoique ma tris e est relativement tendue d autant que la part de fiscalit locale la plus dynamique la taxe professionnelle a t transf r e la Communaut de l agglom ration troyenne CAT Le plan d action municipale 2002 2007 PAM approuv par la majorit en mars 2002 a d termin la feuille de route de la collectivit autour de quatre grandes priorit s la poursuite de la requalification urbaine la pr vention et la s curit une politique d animation pour tous les ges et l am lioration de la qualit du cadre de vie en favorisant les act
101. di nous continuerons la pr sentation g n rale du domaine et aborderons le sujet des indicateurs sociaux avec l apr s midi les ateliers correspondants La journ e du jeudi sera consacr e aux d marches de gestion des comp tences avec galement des ateliers l apr s midi Vendredi sera d volu l valuation du travail et une conclusion sous la forme d un dialogue avec un ancien directeur des ressources humaines d un grand groupe industriel qui r pondra vos questions Les mod les d analyse de la GRH Fr d rique Pigeyre professeur des universit s universit de Versailles Saint Quentin La gestion des ressources humaines caract rise la fois un champ de pratiques celles de gestion de la main d uvre et une discipline part enti re des sciences de gestion tout comme la strat gie la finance le marketing etc La discipline est elle m me plus r cente que les pratiques Nagu re baptis e gestion du personnel la gestion des ressources humaines pourrait bien faire son tour l objet d un nouveau changement de nom Certains s interrogent en effet sur sa tendance actuelle s individualiser et devenir une gestion des personnes Ces changements d intitul s et les d bats qu ils suscitent renvoient aux volutions permanentes des modes de gestion du travail en fonction des poques et des contextes Cette diversit des intitul s nous engage d abor
102. du BSC au niveau de la fonction RH figure 4 30 Voir notamment Becker B Huselid M Ulrich D The HR Scorecard Linking people strategy and performance Harvard Business School Press Boston Massachussetts 2001 62 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Figure 4 Le BSC d clin au niveau de la DRH La notion de HR Scorecard Comment sommes nous per us par nos clients internes Axe Clients Services utilisateurs Personnel Pour satisfaire les clients de Quelle est la contribution la fonction RH dans quels processus De la fonction RH la devons nous exceller Cr ation de valeur VISION Axe Financier Axe ET Processus RH STRATEGIE Axe Innovation Alignement omment la fonction RH Strat gique Peut elle maintenir l aptitude l innovation et l alignement strat gique Les approches scandinaves de reporting du capital humain Au cours des ann es 1990 est apparue dans les pays scandinaves une approche revisit e des tableaux de bord strat giques Pour les concepteurs de ces mod les la valeur totale d une entreprise sa valeur de march est compos e de deux l ments son capital financier traduit notamment au bilan par l actif net et son capital intellectuel regroupant tout un ensemble d l ments intangibles Cf figure 5 Constatant un cart grandissant pour beaucoup d entreprises entre d
103. e Discipline Psychologie des organisations Pluridisciplinaires y compris source ergonomie cognitive les sciences de la formation Conp tences La comp tence est g n rique Comp tences sp cifiques li es privil gi es Tout ce qui produit de la aux activit s performance est de la comp tence caract ristiques dont l individu est d tenteur y compris personnalit Englobante Plus restreinte B n ficiaires Cadres hi rarchiques et Op rateurs responsabilisation personnels non syndicats d veloppement de l autonomie d tection des comp tences valuation Logique de conomique avec le r le de la La logique est largement d part performance sociale par exemple le droit de la formation intervient le droit du travail inclut cette notion de comp tence La comp tence dans les pratiques de gestion Une progression par paliers Nombreuses sont les pratiques de gestion des ressources humaines qui se r f rent aujourd hui de fa on explicite aux d marches comp tences la logique comp tences Mais en gestion des ressources humaines toutes les pratiques n ont pas la m me place dans le fonctionnement de l entreprise dans sa gestion des hommes Certaines sont centrales alors que d autres sont plus p riph riques En fait la gestion des comp tences progresse par paliers Gilbert 1994 au premier palier celui du discours le vocabulaire a volu La gestion des comp tences est vue comme
104. e l autre mais ajout Par ailleurs la situation concurrentielle est remise en cause r guli rement Ce n est pas parce qu une collection a connu un succ s une saison qu elle en aura lors de la saison suivante Le management des talents r pond des situations dans lesquelles les comp tences sont momentan ment rares en raison d une innovation intense nouvelles technologies ou d une forte saisonnalit industrie du luxe et certaines cat gories de travailleurs tels que les professionnels autonomes Les professionnels autonomes sont des professionnels quip s de capacit s reconnues existence d une norme et de 106 Nouvelles strat gies RH Le management des talents une nouvelle forme de GRH adapt e aux professionnels autonomes performances visibles et tr s stables reconductibles exer ant des m tiers requ rant un engagement personnel extr me dans des situations cruciales Les professionnels autonomes ont un univers d emploi tel que la recherche l expertise Nous sommes sortis du march interne la valorisation des m tiers ne se fait pas l int rieur de l organisation mais plut t l ext rieur dans le cadre de r seaux ou de chantiers Fig 3 Diff rents mod les de Management Univers Strat gie Vis e GRH Principe d allocation des emplois Nature de l emploi Nature de l influence Type de leader Savoir faire organisationnel Source d a
105. e dans le mod le causes effets du BSC Retour sur capital engag Axe financier Axe Client Fid lit de la client le Satisfaction Client Ponctualit et conformit des livraisons Axe Processus Qualit Dur e des processus des cycles Implication Comp tences des salari s des salari s Axe Apprentissage i Conditions de travail favorables La d clinaison du BSC au niveau de la fonction RH la notion de Human Resource Scorecard Dans une organisation la fonction RH peut tre consid r e comme prestataire de service en interne C est elle qui assure le recrutement du personnel leur formation le calcul et le traitement des r mun rations etc Elle a donc ses clients internes la direction g n rale les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services le personnel lui m me ses repr sentants etc De m me parce qu elle dispose d un budget et qu elle g re la masse salariale elle est soumise des contraintes financi res Pour accomplir sa mission elle mobilise plusieurs processus recrutement formation paye etc cr ateurs de valeur consommateurs de ressources Enfin parce qu elle joue un r le moteur dans la gestion des comp tences et la motivation du personnel elle favorise l apprentissage et l innovation C est dans cette logique qu est apparu r cemment le concept de Human Resource Scorecard qui traduit une d clinaison
106. e diff rence d efficacit de qualit d innovation contrario dans des secteurs o le travail humain est faiblement qualifi et fortement homog n is v tement chaussure par exemple une telle conception n est pas facile mettre en uvre Mais la contrepartie de ce changement de conception c est qu il n est plus possible de g rer les hommes et les femmes par cat gorie ouvriers qualifi s agents de ma trise employ s cadres de production etc comme on le faisait autrefois il faut d sormais g rer la personne et non plus le personnel On pourrait d cliner cette v rit dans toutes les dimensions de la fonction on passe d augmentation g n rale des augmentations individuelles de plan de formation globaux des PIF Plans individualis s de formation on coache les individus on r alise des entretiens de carri re individuels etc Une autre r volution dans la pens e nanag riale est l id e selon laquelle on peut transformer la RH certes dans certaines limites Pour prendre un exemple une entreprise de fabrication d automates qui auparavant utilisait des machines outils m caniques fraiseuses tours etc d cida il y a vingt ans de passer des machines commande num rique Le DRH lan a une op ration 1000 1000 pour signifier que le millier d ouvriers qui travaillerait sur les nouvelles machines tait bien le m me que celui qui travaillait sur les anciennes conception inimaginab
107. e faire En d autres termes il s agit de d terminer quelles sont les comp tences qui seront mobilis es en interne et celles qui seront mises en uvre l ext rieur de l entreprise Plusieurs cons quences doivent tre pr sentes l esprit au moment o les dirigeants d entreprise laborent leur choix en la mati re Albouy et Retour 2002 Retour 2002 Une des plus importantes pour les salari s qui restent et qui ont vu leurs coll gues quitter l entreprise est d ordre psychologique En effet le personnel sait d sormais que les dirigeants de leur entreprise n h siteront pas confier d autres soci t s des activit s qui ne rentrent pas ou plus dans ses comp tences strat giques cl s cf supra Or dans le contexte actuel de mutation permanente des entreprises et de leur environnement les positionnements strat giques peuvent rapidement voluer Telle activit assur e aujourd hui en interne le sera t elle encore demain Dans ces conditions le personnel est en quelque sorte sous pression permanente L implication c est dire l attachement des individus l gard de leur entreprise est de plus en plus difficile obtenir dans un contexte d externalisation croissante C est la raison pour laquelle ces d cisions doivent tre accompagn es d une action de communication l gard des salari s qui restent Incidemment une entreprise qui annonce qu elle se s pare d un nombre
108. e gestion la comp tence souligne une unit de projet conomique la recherche d adaptation aux nouvelles exigences conomiques et l installation du mod le de production flexible plut t qu une unit de traitement social pour tous les salari s Le m me concept de comp tence peut aussi servir une politique qui renonce g rer les ressources humaines en renvoyant ces derni res ou une part d entre elles au march march interne du travail ou march externe Alors se d veloppe l image du salari responsable acteur de son propre destin de sa propre employabilit Si ce salari est dans une position de force sur le march du travail sa s curit est assur e Mais s il est dans la position inverse alors l au del des mots le salari concern peut tre pr caris puis marginalis Ouvrages cit s AUBRET J GILBERT P PIGEYRE F Savoir et pouvoir les comp tences en questions Paris Presses Universitaires de France 1993 AUBRET J GILBERT P PIGEYRE Management des comp tences R alisations concepts analyses Dunod 2 d 2005 BOUTEILLER D GILBERT P R flexions crois es sur la gestion des comp tences en France et en Am rique du Nord Relations Industrielles Industrial Relations 60 1 2005 pages 3 28 COLARDYN D La gestion des comp tences Perspectives internationales Paris Presses Universitaires de France 1996 COURPASSON D LIVIAN Y F Le d veloppement de la noti
109. e qui en constitue pr s de 57 Ainsi le nouveau r gime indemnitaire ne pouvant constituer qu un plus pour la majorit des agents les trois organisations syndicales repr sentatives ont accept de se lancer dans la r flexion d s la rentr e 2002 parall lement la d marche lanc e par la direction g n rale Souhaitant s inspirer des d marches d individualisation des r mun rations et d int ressement en vigueur dans le secteur priv la collectivit a orient cette r flexion vers la mise en uvre d une prime d int ressement annuelle dont le versement serait conditionn par les conomies d gag es notamment sur les l ments variables de la masse salariale Rapidement outre l aspect financement la question des crit res 82 l objectif a t atteint le montant des heures suppl mentaires vers es fin 2004 tait de l ordre de 235 000 le BP 2005 pr voit 203 000 142 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale d attribution de cette nouvelle prime s est pos e Nous avons propos avec l accord des syndicats et de la direction de faire d une nouvelle valuation des agents le crit re principal d attribution de cette nouvelle prime Lors du s minaire de direction de juin 2003 les DGA et directeurs avec le soutien d un prestataire ext rieur ont jet les bases du dispositif d valuation des agents et d attribution de la prime
110. e rep rer les ventuels compromis 23 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 24 La GRH principes pratiques et critiques Jacques Igalens professeur des universit s IAE universit de Toulouse Au vingti me si cle la fonction personnel prend une place de plus en plus importante dans l organisation des entreprises et son contenu s largit r mun rations gestion des carri res tude et qualification des postes de travail valuation des personnes uvres sociales n gociations information formation organisation planification des besoins participation etc Ces pratiques s appuient sur des connaissances plus ou moins valid es par la recherche elles reposent sur des principes ou des positions pist mologiques qui sont rarement voqu s et peuvent faire l objet d une r flexion critique Les historiens ont montr que les pratiques ont pr c d la fonction on peut dire que le XIXe si cle est celui de la fonction Personnel sans services de personnel le XXe si cle celui de la fonction Personnel avec services du personnel Fombone 2001 Pour nous en tenir au vingti me si cle le service du Personnel prend de l importance sous la double influence du renforcement du droit social et des mouvements de contestation sociale Les deux conflits mondiaux eurent galement un effet d enrichissement des pratiques et de renforcement de la fonction personnel
111. ef de personnel polyvalent de la PME locale jusqu aux trois cents sp cialistes de la DRH Europe d un grand groupe mondial C est une fonction de plus en plus visible de plus en plus prestigieuse de plus en plus strat gique diront les optimistes mais aussi soumise des pressions politiques fortes Les repr sentants du personnel Ils sont tr s in galement repr sent s ou actifs 50 des tablissements n ont aucun repr sentant du personnel et ils vont de la puissante commission paritaire de la fonction publique qui influence fortement les promotions jusqu des comit s d entreprise concentr s sur des activit s annexes Cette influence affecte le choix des outils en fonction de leur implication La gestion des comp tences a parfois t laiss e de cot par ces repr sentants Mais cette implication se d veloppe Ainsi certains syndicats d veloppent des analyses de l entretien professionnel en indiquant aux salari s comment le pr parer ou comment s y pr parer Le personnel Le personnel quant lui est travers par les volutions et contradictions de la soci t en g n ral Il devient de plus en plus difficile de pr voir ses comportements dans une soci t fort individualisme L actionnaire Quand on regarde le tableau de ces acteurs le fait nouveau est incontestablement ce que certains ont appel le retour de l actionnaire pour les entreprises faisant appel au march financier Vous connaissez le pr
112. efficience de l activit il s agit pour la psychologie de d finir les modalit s d analyse de ce travail collectif sans lequel aucune t che m me la mieux organis e ne peut tre durablement r alis e Les travaux actuels de l quipe clinique de l activit s inscrivent dans cette tradition Ils cherchent aussi pr ciser un point psychologique important L activit ce n est pas seulement ce qu on fait S on prend le cas d un salari qui a accumul une longue exp rience on conviendra facilement qu il peut consid rer la t che qu on lui confie avec une certaine distance et qu il ne met pas en uvre tout ce qu il conna t chaque instant Au contraire lorsqu un v nement survient il dispose de plusieurs mani res de r pondre la diff rence du travailleur d butant qui s appliquera respecter fid lement la consigne ou ce qu il a appris en formation L activit r alis e est donc bien loin de recouvrir l int gralit de ce qu on peut faire dans une situation L activit c est donc ce qu on fait mais aussi ce qu on ne fait pas ce qu on se retient de faire ou de dire ce qu on ferait dans d autres circonstances et qu on estime inappropri ce moment Il existe un r el de l activit qui n est pas limit aux seules actions r alis es Le r el de l activit c est aussi ce qu on fait sans l avoir voulu ou encore ce qu on s emp
113. ement d termin e par la pens e dominante au cours d une p riode en mati re de management Nous venons implicitement d voquer ce point avec la pens e de Taylor De fa on plus g n rale on peut ais ment identifier quelques grands courants de pens e caract ristiques de modalit s sp cifiques de gestion du travail Leur influence est visible au travers des intitul s attribu s dans les organisations aux services sp cialis s e le terme administration du personnel renvoie g n ralement une conception bureaucratique et juridique de la main d uvre Il met l accent sur la formalisation r gles crites la hi rarchisation structure pyramidale la centralisation processus d cisionnaire concentr au sommet et l impersonnalit r gle valable pour tous e le terme Relations Humaines fait explicitement r f rence au courant initi dans les ann es 30 aux tats Unis par Elton Mayo la suite de ses exp riences conduites Hawthorne et d velopp en Europe dans les ann es 1950 E Mayo insiste sur la dimension affective de la vie dans les organisations et sur la mani re de d velopper la motivation Ce courant a contribu favoriser des d marches de dialogue et d expression de communication et faire voluer les styles de commandement vers des formes plus participatives e expression d veloppement social puise ses sources dans les travaux du Tavistock Institute l origine du courant socio tech
114. ement potentiel Bernard Prot charg d tudes quipe clinique de l activit laboratoire de psychologie du travail et de l action CNAM la demande des organisateurs cette contribution vos journ es de travail pr sente quelques r flexions sur l valuation partir de l analyse du travail et plus pr cis ment de la psychologie du travail L quipe clinique de l activit dans laquelle nous travaillons fr quente beaucoup et durablement les industries les services et depuis quelques ann es aussi le milieu enseignant L exp rience de l analyse du travail am ne videmment rencontrer les probl mes techniques que pose l valuation de la production ou des ressources humaines Mais le propos qui suit est plus g n ral On voudrait mettre en vidence un probl me de m thode qui semble largement partag aussi bien par les sp cialistes de l analyse du travail que par les managers et qui d une certaine mani re rejoint le travail des enseignants Ce probl me de m thode tient dans la question suivante cherche t on prendre la mesure de ce qui a d j t fait par un salari le travail effectu Es performances atteintes ou bien de ce qu il pourrait faire le d veloppement potentiel de ses ressources Formul e la mani re de Vygotski un psychologue russe du premier quart du XXe si cle cette interrogation revient se demander si on s int resse au pass de l exp rience ou bien
115. entissage organisationnel jouent un r le central dans ces analyses qui font de l explication des processus de changement leur probl me central 38 La GRH principes pratiques et critiques La GRH travers les cadres d analyse La GRH peut tre analys e travers les quatre cadres d analyse propos s l int r t de cette analyse consiste mettre en vidence les lacunes de chacun d entre eux pris s par ment et notamment de la GRH vue travers le premier cadre qui correspond aux th ories les plus courantes L int r t peut aussi consister envisager des d placements d un cadre l autre pourvu qu on ne consid re pas avec Kuhn que les distances interparadigmatiques sont incommensurables La GRH comme r gulation sociale Dans ce cadre qui correspond la GRH telle qu on l enseigne et telle qu on la pr sente g n ralement dans tous les manuels la fonction de la GRH est de fournir les hommes et les femmes dont l entreprise a besoin tout en satisfaisant les besoins des hommes au travail Ainsi non seulement il n y a pas de contradiction entre le volet social et le volet conomique mais c est la GRH qu il appartient d assurer le couplage entre performance conomique et performance sociale Il est possible par une approche objective des contraintes techniques et commerciales de d terminer les politiques sociales adapt es En particulier le niveau d emploi est totalement objectiv les c
116. er attribution d une note influant sur la r mun ration et la carri re et en m me temps aider d velopper dors que le responsable hi rarchique est certes juge mais aussi partie dans la relation Le principe de base de toute relation d aide et d veloppement n est il pas le choix du th rapeute du coach du conseiller e discours sur la transparence l explicitation alors que compte tenu de la complexit de la r alit l valuateur ne peut ou ne souhaite pas toujours tre explicite ou pr cis e le sup rieur doit tre valuateur porte parole de la direction mais est aussi valu et un manager jectable comme tous les autres Va t il tre un loyal porte parole solidaire des d cisions et orientations de la direction m me s il est en d saccord e le syst me invoque le respect de l individu son panouissement son d veloppement son besoin de feedback de reconnaissance mais les valu s le vivent souvent comme un instrument de domination pour le hi rarchique et l entreprise domination tant id ologique adh sion valeurs que mat rielle r mun ration peur du licenciement Comme pour l ensemble du management mais l appr ciation en est la pierre de touche car elle est explicitement reli e la r mun ration et l volution professionnelle dans ou hors l organisation up or out on est au c ur des dilemmes de l exercice du pouvoir formel que l organisa
117. er cette exp rience pour pouvoir mieux r pondre aux transformations du monde du travail Mais en r alit l analyse de l exp rience accumul e au travail se pr sente d abord pour les salari s comme pour ceux qui conduisent des entretiens comme un obstacle L exercice de cette analyse pose de redoutables difficult s L analyse du travail a en quelque sorte l avantage de l anciennet depuis plus d un si cle confront s ces difficult s on tente dans ce domaine de construire des concepts et des m thodes au fil des difficult s rencontr es On voudrait aborder ici d abord deux concepts puis une question de m thode afin de contribuer cette r flexion sur l valuation Organisation du travail et activit mont e de l antagonisme En analyse du travail on distingue le travail prescrit ce qui est faire du travail effectivement r alis La t che d limit e par l encadrement les buts les moyens mis disposition du travailleur les diverses proc dures et r glementations contribuent notamment construire la situation de travail telle qu elle est donn e celui qui travaille L analyse du travail commence donc par une bonne connaissance de la t che Mais elle se poursuit par une tude pr cise m thodique des activit s 110 valuer le travail ou valuer le salari Le probl me du d veloppement potentiel r alis es en situation tant il est acquis d
118. er la masse salariale ne se limite pas la r alisation de la paie de plus en plus le DRH doit tre en mesure de r pondre la question souvent pos e en anglais what if Que se passerait il si nous augmentions les cadres m ritants de 3 5 Quelles conomies va t on r aliser avec les d parts la retraite l an prochain Bref une s rie de simulations seront demand es portant sur les co ts l embauche les effets de seuil l effet de noria l effet GVT Glissement Vieillesse Technicit la pyramide des ges la pyramide des anciennet s l effet en masse l effet de report tablir un bilan social La France a t le premier pays se doter en 1977 d un tel document rendu obligatoire dans les entreprises de plus de trois cents salari s Au terme de la loi le bilan social r capitule en un document unique les principales donn es chiffr es permettant d appr cier la situation de l entreprise dans le domaine social d enregistrer les r alisations effectu es et de mesurer les changements intervenus au cours de l ann e coul e et des deux ann es pr c dentes Une liste d indicateurs constituant le bilan social existe pour chacun des secteurs suivants industriel et agricole commerce et services transport b timents et travaux publics Ces indicateurs sont class s sous sept chapitres emploi r mun rations hygi ne et s curit conditions de travail formati
119. er le travail ou valuer le salari Le probl me du d veloppement potentiel existe un travail de r organisation de la t che par les collectifs professionnels une recr ation de l organisation du travail par le travail d organisation du collectif C est cette histoire partag e ce travail collectif que nous nommons le genre professionnel des mani res d agir et de parler relativement stabilis es dans un milieu donn des obligations que se donnent et que partagent ceux qui travaillent pour arriver travailler et ceci malgr tout et parfois malgr l organisation prescrite du travail 2 La stabilisation d un genre professionnel et sa transmission vite chacun de devoir r pondre seul sur ses ressources propres aux v nements aux impr vus jusqu puisement personnel le probl me du burn out ou d t rioration des relations professionnelles Le genre professionnel met en quelque sorte disposition des mani res de r gler l activit qui ont t ajust es au plus pr s des situations concr tes et lorsque le collectif reste vivant en tant qu instance il est aussi le lieu des dialogues des controverses par lesquelles ces ressources sont renouvel es Le travail ne consiste donc pas seulement r aliser la t che prescrite Il faut aussi entretenir son m tier si on entend par l ces gammes de ressources collectives sans lesquelles k sujet s puise et l efficacit ind
120. es budg taires Les indicateurs figurant dans l encadr 4 reprennent ainsi le triptyque co t d lai qualit Encadr 4 Indicateurs de gestion du recrutement D lai d embauche Temps s coulant entre la demande effectu e par un service et l entr e en fonction d un candidat S lectivit Nbre de candidats retenus Nbre de candidatures examin es Qualit du recrutement Nombre de candidats restant au bout d un an Nombre de recrutements sur la p riode Co t moyen du recrutement Co t total des recrutement sur la p riode Nombre de recrutements sur la p riode Indicateurs formation Comme le recrutement la formation est galement une activit de service en interne sous la responsabilit de la fonction RH Les clients internes sont la direction g n rale les autres responsables fonctionnels et op rationnels de l entreprise le personnel lui m me La formation est galement strat gique pour l entreprise elle permet l adaptation au changement l innovation et le d veloppement des comp tences strat giques Aux indicateurs strictement formation nous avons rajout un indicateur concernant davantage la gestion des comp tences Le taux de couverture des comp tences ou 49 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques postes strat giques est apparu r cemment dans les tableaux de bord strat giques de type balanced sc
121. es syst mes d auto valuation En fait pour beaucoup d entreprises il s agit de s interroger sur la mani re de ma triser en interne les variables environnementales et sociales Comment notamment mobiliser l ensemble des acteurs autour de ces valeurs et orienter leur comportement en cons quences C est ainsi que l on a vu appara tre r cemment une application de la m thode du BSC la probl matique du d veloppement durable Si Kaplan et Norton n abordent pas directement la question de l int gration du d veloppement durable et de la RSE dans le BSC ces questions sont cependant plus ou moins directement voqu es dans les diff rentes illustrations de BSC qu ils fournissent Concernant les donn es sociales elles figurent souvent en bonne place au sein de l axe apprentissage innovation Il s agit avant tout d objectifs et d indicateurs de gestion sociale tels que la r duction de l absent isme ou du turnover la satisfaction du personnel et tr s rarement de donn es plus soci tales S agissant des questions environnementales on trouve par exemple parmi les objectifs de la carte strat gique de Mobil sur l axe processus interne le th me tre un bon voisin se traduisant par des indicateurs tels que le nombre d incidents cologiques ou de s curit Parce que le BSC est sens favoriser un alignement de l ensemble des activit s op rationnelles sur la vision strat gique lon
122. est conserv par l valuateur et l valu pour servir de fil conducteur en termes de management pour l ann e qui suit et bien entendu pouvoir jeter les bases de l valuation de l ann e suivante c est en quelque sorte une d marche contractuelle entre l agent et son valuateur En revanche les fiches de postes ventuellement amend es lors de l entretien les propositions de coefficient de prime d int ressement et les l ments li s l volution de la carri re mobilit demande de formations abord s lors de la seconde partie de l valuation remontent la DRH La notation administrative statutairement obligatoire est r alis e en m me temps que l valuation Mais elle est dor navant d pourvue de toute influence quant l volution de la situation professionnelle des agents de la collectivit avancements d chelon la dur e minimum avancements de grade nous la maintenons titre de simple obligation l gale Accompagn e par une d marche de communication interne notamment par le biais du journal interne la premi re valuation nouvelle formule s est d roul e de septembre novembre 2004 Apr s le vote du compte administratif 2003 le maire avait affect une enveloppe de 120 000 la prime d int ressement qui a t vers e pour la premi re fois en d cembre 2004 144 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivi
123. estion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques L influence r elle et visible de la performance individuelle sur la performance organisationnelle La guerre des talents affecte la GRH et est l origine du d veloppement de nouveaux mod les fig 2 Figure 2 La guerre des talents l origine de nouvelles strat gies RH Parcours de carri re des Ressource personnes cl s humaine facteur strat gique Guerre des talents Comp tition entre organisations Fixation des buts organisationnels Tous les m tiers peuvent s exercer avec talent mais le talent n a pas la m me valeur dans tous les m tiers ni dans toutes les situations le talent peut exister mais il n apporte pas n cessairement un avantage comp titif l organisation Ce sont donc ces situations qui permettent aux talents de s exercer La valeur conomique est li e ces situations et aux enjeux qui en d coulent audience t l vis e par exemple Le management par les talents ne se substitue pas d autres mod les il est mergent et est adapt certaines situations caract ristiques fig 3 dans lesquelles les avantages sont remis en cause rapidement Il traduit non pas une volution lin aire mais un accroissement de la complexit au sein des organisations ex la banque Il y a des m tiers dans ce type d organisation traders qui rel vent du management des talents il n y a donc pas substitution d un mod l
124. eurs concernant les risques professionnels et la sant au travail peuvent tre suivis encadr 15 Encadr 15 Exemples d indicateurs de risque professionnel Accidents du travail Taux de fr quence avec incapacit permanente Nbre d accidents avec IP Nbre d h travaill es x 1000000 Taux de gravit des incapacit s temporaires Nombre de ji perdues Nombre d h travaill es x 1000 2 Martory B Contr le de gestion sociale op cit 56 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Conclusion Dans tout ce qui pr c de nous avons retenu des exemples d indicateurs de gestion sociale utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting voire dans une grille d audit social Cette pr sentation ne pr tend aucunement l exhaustivit De m me ces indicateurs n ont d int r t que positionn s dans leur contexte dans le temps et dans l espace Enfin en mati re d indicateurs comme plus g n ralement de tableaux de bord il n existe pas de mod les pr ts l emploi chaque entreprise relevant d une probl matique de gestion et d un contexte sp cifique le sur mesure est de rigueur C est pour cela qu il convient de bien respecter certains principes m thodologiques lors de la conception de tableaux de bord sociaux M thodologie d laboration d un tableau de bord social Les indicat
125. eurs de gestion sociale peuvent tre utilis s dans des tableaux de bord sp cifiques tableaux de bord sociaux ou tre inclus dans un ensemble plus global d indicateurs au sein de tableaux de bord strat giques ou op rationnels cet effet il est opportun de pr ciser dans un premier temps quelques l ments de d finition et de rappeler quelques principes de base d laboration des tableaux de bord pour dans un deuxi me temps proposer une m thodologie Les tableaux de bord d finitions et principes Michel Gervais d finit les tableaux de bord comme un syst me d information permettant de conna tre en permanence et le plus rapidement possible les donn es indispensables pour contr ler la marche de l entreprise court terme et faciliter dans celle ci l exercice des responsabilit s Claude Alazard et Sabine S pari les d finissent comme un ensemble d indicateurs organis s en syst me suivis par la m me quipe ou le m me responsable pour aider d cider coordonner contr ler les activit s d un service Ces deux d finitions illustrent bien les traits essentiels et les objectifs d un tableau de bord e il s agit de documents compos s d indicateurs cl s donc synth tiques et peu nombreux Le ma tre mot ici est la pertinence ils doivent tre bien adapt s la probl matique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permetta
126. eut reprendre les missions fondamentales de la GRH ou bien ses activit s et essayer de les rattacher tel ou tel cadre le r sultat permettra de mettre en vidence un profond d s quilibre au profit du cadran n 1 On peut galement utiliser cette typologie comme outil de cartographie du champ et de clarification des positions des auteurs qui le structurent mais cet usage n cessite de bien conna tre les auteurs On peut imaginer une utilisation tourn e vers le futur et consid rer les cadres dans une perspective heuristique Les m thodes de fixations des salaires rel vent aujourd hui exclusivement des cadres 1 et 2 c est dire qu elles sont soit le r sultat de techniques de pes es des postes partir de m thodes crit rielles soit le r sultat de n gociations sociales et de rapports de force Peut on imaginer une m thode constructiviste de fixation des salaires On peut enfin essayer de travailler en croisant des perspectives c est dire en se situant la fronti re de deux cadres peut on imaginer une GRH structuro fonctionnaliste et interpr tativiste Ces d bats peuvent tre men s in abstracto apr s un expos du contenu des techniques de GRH mais ils peuvent aussi tre abord s partir d v nements ayant un certain cho m diatique les licenciements boursiers les salaires des grands patrons d voil s dans la presse les nouvelles formes de contrat de travail la validation des acquis de l
127. eux qui r alisent le travail Elles discr ditent du m me coup le travail de l encadrement par le seul fait qu elles privent les cadres de certaines des fonctions le plus complexes et les plus essentielles celles qui visent mobiliser l exp rience des salari s et concevoir des organisations qui permettent le d veloppement de l histoire de l entreprise Dans un mouvement contraire la copie de standards organisationnels instaure un antagonisme entre l exp rience du travail celle des salari s et celle des cadres et l organisation au risque de st riliser d finitivement les possibilit s d implication par ailleurs tellement invoqu es dans les discours manag riaux Le genre professionnel En clinique de l activit on consid re que cette question du d veloppement de l activit ne doit pas tre consid r e seulement sur la base du seul bin me t che individu Il n existe pas seulement la t che d un c t et l activit du sujet de l autre Lorsque l histoire du milieu le permet entre l organisation formelle et l activit individuelle il Fernandez G 1998 On est tous trop grands pour la man uvre propos d un tude de s curit au travail Soci t fran aise 11 61 2 pp 40 47 l Livian Y F 1999 Organisation et conditions de travail In D Weiss Coord Les ressources humaines pp 467 523 Paris ditions d Organisation 114 valu
128. exploit es en 1998 apporte quelques l ments de L 77 reponses Les objectifs du dispositif Sans tenir compte des degr s d importance accord s les objectifs les plus cit s sont en premier lieu le dialogue entre les niveaux hi rarchiques la gestion des volutions professionnelles et la mise en uvre des objectifs Puis viennent en second plan le d veloppement des salari s et la gestion des comp tences Si l on tient compte des degr s d importance accord s on observe logiquement que les objectifs les plus cit s sont aussi ceux auxquels les r pondants accordent le plus d importance Comme objectifs de premi re importance sont le plus fr quemment cit s le dialogue entre les niveaux hi rarchiques la gestion des volutions professionnelles et la mise en uvre des objectifs 77 Trepo Georges et alii L appr ciation du personnel mirage ou oasis Paris ditions d Organisation 2002 128 Appr ciation annuelle du personnel r compense ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations Objectifs de 1 Plan des dispositifs d appr ciation D clar s de 1 2 ou 3 importance Gestion des D velopement comp tences Autres Dialogue entre niveaux des salari s 11 2 hi rarchiques 12 24 Mise en oeuvre des objectifs Gestion des volutions a professionnelles Gestion des 22 r mun rations 7 la question quelle appr ciation portez vous sur l eff
129. exposition combinaison casting La diff rence L exigence LA COMPETITION Le management des talents Les deux niveaux du managen nt des talents Le management des talents correspond la cr ation au d veloppement ou encore l entretien du talent L encore l analyse requiert la distinction entre le management des talents par l individu qui les d tient et le management par l organisation qui est le contexte dans lequel ils sont utilis s Pour l individu l objectif est de g rer son talent c est dire gestion du talent e assumer son h ritage le prix payer pour le d velopper et trouver son style son identit professionnelle e tre entrepreneur de soi m me la responsabilit de carri re est assum e par la personne e rechercher les meilleures conditions d expression et des contextes favorables la valorisation du talent Pour l organisation l objectif est d int grer Es talents sa dynamique et une action collective management des talents Le passage d un niveau individuel un niveau collectif est sous jacent e reconna tre d tecter s lectionner les talents susceptibles de provoquer la cr ation d un avantage pour l organisation Comment peut on arriver discerner parmi deux personnes celle qui poss de le talent et qui sera valoris e 104 Le management des talents une nouvelle forme de GRH adapt e aux professionnels autonomes
130. faction au travail peuvent varier d une p riode l autre ou au gr d v nements tels qu une fusion par exemple Une telle volution appelle un perfectionnement et une adaptation des outils de contr le existants R f rences bibliographiques ALAZARD C SEPARI S Contr le de gestion DECF Dunod 2005 ANTHONY R Management control systems Richard Irwin Inc Homewood 1965 BECKER B HUSELID M ULRICH D The HR Scorecard Linking people strategy and performance Harvard Business School Press Boston Massachussetts 2001 BIEKER T GMINDER KU 2001 Towards a Sustainability Balanced Scorecard Oikos Summer Academy CAPRON M QUAIREL F Mythes et r alit s de l entreprise responsable ditions La D couverte Paris 2004 EDVISSON L MALONE M Le capital intellectuel de l entreprise Identification mesure et management Ed Maxima Laurent du Mesnil diteur Paris 1999 FLAMHOLTZ E Human Resource Accounting Kluwer Academic Publishers 2001 Third Edition GERVAIS M Contr le de gestion Economica Paris 2005 KAPLAN R NORTON D Le tableau de bord prospectif ditions d Organisation Paris 1998 KAPLAN R NORTON D Comment utiliser le tableau de bord prospectif ditions d Organisation Paris 2001 MARTORY B Contr le de gestion sociale Vuibert Paris 1990 p 6 70 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reportin
131. femmes chez Microsoft En 2001 Sun Microsystem a exig que 10 des salari s soient not s au plus bas avec 90 jours pour r tablir la situation se trouver un autre poste l int rieur ou partir Les proc s en cours arguent que les mal not s le sont pour d autres raisons que leur performance Derri re ces premiers proc s quel probl me plus fondamental est pos en filigrane Une pression une ins curisation une tension qui ont d pass le seuil de tol rance des individus De quel pourcentage d entre eux Apr s tout les pourcentages de licenciements pour notation insuffisante sont minuscules 0 3 chez HP 0 13 chez IBM rapport s l effectif total Il n y a pas de gr ve dans ces entreprises mais seulement des actions en justice qui ont re u une telle couverture m diatique que l on peut se demander si ce probl me ne touche pas un abc s de fixation douloureux dans tout le pays actuellement mondialisation f rocit de la concurrence gestion des entreprises de plus en plus dure pr carisation De surcro t les directions fran aises des entreprises sont apparemment mal l aise et sont la peine pour r pondre et justifier dans les m dias l heure de la mondialisation les filiales am ricaines en France doivent appliquer les r gles dict es par le si ge aux tats Unis Les entreprises fran aises ont elles imit un peu h tivement et sans analyse fine la logique eug nique des qui
132. fin de l aider reprendre la main sur les situations r elles et relancer son travail d organisation du travail Prendre la mesure du d veloppement possible Pour aborder la question centrale de la m thode on voudrait seulement dans ce cadre indiquer un principe central On vient de citer Vygotski et de parler de d veloppement Il y a l une conception de l activit et de l valuation qu il faut rendre explicite C est d ailleurs en tudiant les activit s d apprentissage l cole que Vygotski soul ve un probl me d valuation qui nous aide penser les m thodes d analyse du travail L exemple devenu un classique de la psychologie est le suivant Lorsqu on d finit l ge mental d un l ve avec des tests on d finit un niveau de d veloppement actuel On peut ainsi d finir que deux enfants ont atteint un niveau mental de sept ans c est dire qu ils parviennent r aliser seuls des t ches qui correspondent cet ge Mais pourtant si on leur donne r soudre des probl mes plus difficiles qu on ne peut habituellement r soudre qu neuf ans et que l adulte organise un peu la situation leur offre quelques ressources suppl mentaires il arrive que l un d eux parvienne effectuer ce travail et l autre non En cons quence conclut Vygotski Le d veloppement de ces deux enfants est il le m me Du point de vue de leur activit autonome oui mais du point de v
133. g MARTORY B Tableaux de bord sociaux ditions Liaisons 1993 NARO G NOGUERA F Responsabilit sociale de l entreprise et d veloppement durable quelle int gration dans le syst me de gestion interne des entreprises Communication au congr s de l ADERSE Lyon octobre 2005 PORTER L W STEERS R M MOWDAY R T BOULIAN P V Organizational commitment job satisfaction and turnover among psychiatric technicians Journal of Applied Psychology Vol 95 n 5 p 603 609 ROUSSEL P R mun ration motivation et satisfaction au travail Economica Collection Recherche en Gestion Paris 1996 TA EB J P Les tableaux de bord de la gestion sociale Dunod Paris 2004 ZINGALES F HOCKERTS K Balanced Scorecard and Sustainability examples from literature and practice INSEAD Working Paper Series Center for the Management of Environmental Resources 1993 71 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 72 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines Patrick Gilbert professeur des universit s IAE universit Paris I La notion de comp tences une notion centrale mais qui reste encore un peu floue D marche comp tences logique comp tences gestion des comp tences les formulations ne manquent pas m me si elles ne recouvrent pas n cessairement une m me signification Quoi qu il en soit le terme comp tence appartie
134. g terme de l entreprise on est en droit de s interroger sur l opportunit d int grer dans son mod le les consid rations actuelles de pilotage du d veloppement durable Plusieurs chercheurs se sont ainsi propos de d velopper le mod le existant du BSC en y int grant les probl matiques environnementales C est ainsi qu est apparue la notion de Sustainable Balanced Scorecard SBSC 67 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Dans le cadre d un programme de recherche r unissant des chercheurs des universit s de St Gallen et de INSEAD en coop ration avec l universit de L neburg plusieurs exp rimentations ont t men es en entreprise Une revue de la litt rature et des pratiques fait galement tat applications concr tes en entreprise Pour plusieurs chercheurs le SBSC se traduit g n ralement soit par l ajout d un cinqui me axe appel Soci t ou Non market soit par lintroduction des strat gies de d veloppement durable au sein des quatre axes existants Pour Bieker et Gminder il est possible d envisager cinq mod les d int gration des dimensions environnementales et sociales e approche partielle un ou deux indicateurs de d veloppement durable sont int gr s dans quelques dimensions bien choisies du BSC e approche additive un cinqui me axe est ajout au quatre axes traditionnels du BSC e approche
135. gents pouvant y pr tendre c est dire ayant plus d un an d anciennet et n ayant pas atteint le maximum indemnitaire pr vu pour leur grade m me si son montant unitaire ne peut tre garanti d une ann e sur l autre e attribution de la prime repose sur une nouvelle proc dure d valuation bas e sur l appr ciation de la mise en uvre de la fiche de postes et notamment pour les cadres sur la r alisation des objectifs fix s par l valuateur l ann e pr c dente e Jes l ments li s l volution de la carri re y compris les propositions d avancement d chelons et de grade et aux demandes de formation remontent la DRH afin de poursuivre l am lioration de la gestion individuelle et collective des emplois et des comp tences e une proc dure simple d attribution de la prime est pr vue chaque directeur dispose d une enveloppe constitu e d autant de coefficients que d agents pr sents sous sa responsabilit 10 agents 10 coefficients leur r partition individuelle est assortie de coefficients variant de 0 5 Repr sentants de l administration et du personnel sont tomb s d accord sur le fait que l valuation des agents ne devait pas se structurer autour d une grille de crit res pr cis 143 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Int ressante car permettant d objectiver l appr ciation port e par le sup
136. gi e de dialogue que constitue l entretien annuel d appr ciation les salari s le vivent souvent comme une preuve o le lien de subordination est fortement pr sent en filigrane Nos recherches montrent que ce feedback cens miraculeusement am liorer toutes les situations est en fait extr mement destructeur et d motivant d s qu il est n gatif et ce pour la plupart des valu s Les probl mes soulev s par une notation devant respecter des pourcentages pr tablis IBM et HP depuis qu ils sont en France ont toujours eu un syst me de notes synth tiques globales devant se conformer des pourcentages Traditionnellement il a t expliqu que ces fourchettes ne sont valables qu au niveau global de l entreprise ou pour de grandes populations sup rieures en tout cas 100 personnes De fait ceci tait quand m me un guide pour les managers quel que soit le nombre de personnes valu es Le syst me de note devant se conformer des pourcentages pr tablis a toujours irrit la plupart des managers de ces soci t s que nous avons rencontr s depuis 1985 ce jour Bien s r le syst me organisationnel g n rait ses d fenses on notait mal des gens donnant leur d mission ou allant la donner voire m me r cemment d c d s On alternait d une ann e sur l autre pour la m me personne les notes 2 et 3 en lui expliquant demi mots Chez IBM le nombre de 4 mal no
137. gie du Travail et des Organisations 5 2 1 pp 225 243 Dubois M Bobillier Chaumon M E Retour D 2002 Etude des comp tences actuelles et futures lors d une activit de conseil client par l interm diaire d un syst me d information juin 2002 73 pages annexes Falzon P 1991 Les activit s verbales dans le travail in Mod le en analyse du travail dir Amalberti De Montmollin et Theureau Pierre Margada diteur pp 229 247 Franchet P 2004 L histoire d un r f rentiel t moignage s minaire ANACT 13 et 14 octobre Genestet V 2004 Nommer d finir les comp tences un enjeu strat gique mais une d marche exigeante pour les entreprises s minaire ANACT 13 et 14 octobre Gilbert P 1999 la gestion pr visionnelle des ressources humaines histoire et perspectives Revue Fran aise de Gestion n 124 juin ao t p 66 75 Javidan 1998 Core competence what does it mean in practice Long Range Planning vol 31 n 1 pp 60 71 Klasferd A Oiry E 2003 G rer les comp tences des instruments aux processus Paris Vuibert AGRH Kletz F Lenay O 2004 Le processus de concr tisation d un r f rentiel des emplois et des comp tences Le cas du minist re de la Culture s minaire ANACT 13 et 14 octobre Krohmer C 2004 Rep rer les comp tences collectives une proposition d indicateurs Actes de l AGRH Montr al Le Boterf G 1994 De la comp tence essai sur un attrac
138. gnes hi rarchiques claires ce qui est de moins en moins vrai Ceci est galement visible en mati re de droit du travail les collectivit s territoriales elles interviennent non seulement parce qu elles ont de la GRH effectuer en tant qu organisation mais surtout parce qu elles exercent une influence sur les d cisions qui sont prises au sein des entreprises La gestion des comp tences s appuie beaucoup sur des financements locaux Globalement cette analyse a conduit certains auteurs dire que la GRH devait se situer de plus en plus haut en fonction de ces diff rentes parties prenantes plut t que de ne servir les int r ts que d un seul En anglais on parle de stakeholders les diff rentes parties prenantes qu on oppose aux seuls shareholders actionnaires Conclusions 1 En mettant en exergue le r le des acteurs nous expliquons pourquoi les situations sont diff rentes d un cas un autre Nous sommes donc dans une GRH contingente contextualis e 2 Il y a n cessit de resituer les outils et les techniques de la GRH par rapport un contexte conomique politique et juridique 3 Cette vision des diff rentes parties prenantes nous am ne faire attention la nature de l observateur Qui faisons nous parler L entit entreprise est trop abstraite il faut s obliger d avoir en t te ce sch ma des diff rents acteurs afin de voir comment s articulent leurs strat gies et d
139. gration dans le syst me de gestion interne s entreprises Communication au congr s de l ADERSE Lyon octobre 2005 68 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Figure 6 Un exemple de Sch ma causes effets dans la logique de Sustainable Balanced Scorecard D velopper et promouvoir une entreprise socialement responsable Assurer la p rennit de l entreprise Contribuer au d veloppement durable D D Renforcer une pr sence Maintenir un niveau satisfaisant nationale et internationale de rentabilit Promouvoir aupr s de nos clients Un concept d entreprise responsable Innovante garantissant la qualit Renforcer la Diversifier tre performant sur les indicateurs satisfaction client la client le sociaux et environnementaux cl s R pondre aux attentes des clients en ma re sociale et environnementale D velopper des processus permettant d exceller en mati re environnementale et soci tale D velopper des processinnovants Innover en D velopper des Favorisant les conomies d nergie direction de processinnovants et de mati res la sant et en mat re l environnement d hygi ne ETS Int grer le D D dans les dans les produits etde Diminuer les non Relations avec Frs et transporteurs etle packaging bact riologie production S Mobiliser les RH autour des valeurs strat giques et de l innovation en mati
140. hoix de formation sont directement reli s aux besoins de qualification des entreprises Toutes les politiques de GRH peuvent tre calcul es partir d une connaissance des besoins et des contraintes de l entreprise De cette conception d coulent les positions de consultants qui con oivent des m thodes de management des RH et les diffusent grande chelle La GRH comme culture La GRH comme culture part des valeurs des perceptions des croyances des hommes et des femmes au travail pour laborer des politiques adapt es Ici la GRH repose sur des techniques d analyse et de compr hension des opinions des attitudes et des comportements des salari s pour en comprendre les m canismes et tenter en permanence de les orienter L observation sociale dans de grandes entreprises publiques telles que La Poste la RATP EDF la SNCF autrefois la Banque de France ou France Telecom puise ses racines dans cette conception car s agissant d entreprises avec du personnel statutaire mais avec des contraintes commerciales fortes il s agit de mettre jour les attentes et de les satisfaire avant qu elles ne d g n rent en mouvements sociaux Igalens et Loignon 1997 La notion de culture d entreprise et m me de sous culture de m tier est tr s forte dans ces entreprises La GRH comme rapport de force La GRH peut aussi tre analys e comme un instrument de domination pour asseoir et pr server les int r ts de certains qu
141. icacit de cet outil de management les r ponses positives les plus fr quentes concernent la centralit de l outil de management consid r comme indispensable Ce type de r ponse profession de foi ou conditionnement id ologique est il r v lateur de la difficult mettre en vidence des gains clairs Puis viennent les r ponses valorisant le dispositif comme outil relationnel et de dialogue Les b n fices per us du dispositif d appr ciation R pond une demande Porteur ecteur d une culture manag riale Facteur d quit Objectivit Transparence Permet de g rer les comp tences et les carri res Permet un management par objectif Outils de management indispensable central Outil relationnel de dialogue 0 5 10 15 20 25 30 35 129 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Votre dispositif d appr ciation a t il atteint ses objectifs 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Gestion des volutions professionnelles s y 5 g2 pl e Mise en oeuvre des objectifs Gestion des r mun rations Gestion des comp tences d veloppement des salari s L outil choue pour clairer guider les d cisions de GRH en mati re d volution professionnelle ou de gestion des comp tences et pourtant les attentes espoirs sont tr s forts sur ce dernier point Il r ussit beaucoup mieux en tant qu outil de management p
142. ifficile de faire adh rer les salari s l entreprise en g n ral et l valuation en particulier et s il y a des choses que l on n est pas cens discuter dans nombre d entreprises ce sont les orientations les objectifs une implication maximale Dans la r alit on ne trouve gu re de ces surhommes parfaitement utopiques cumulant autant de qualit s sauf exception peut tre Ceci est notamment illustr par la mani re dont sont d crits les syst mes d appr ciation dans les livres sp cialis s des pages et des pages de conseils souvent pertinents mais terriblement id alistes Le r sultat final c est le succ s des livres de Dilbert Par quelle magie alors que 219 jours par an r gnent l hypocrisie les r unions inefficaces dans lesquelles les probl mes de relation qui surd terminent tout le reste ne sont pas abord s soudainement le 220 jour sera celui du parler vrai de l honn tet du courage de la ma trise de ses peurs projections proc s d intention de la capacit communiquer vraiment s expliquer En r sum nous pensons que les attentes dont les DRH et dirigeants investissent ou font semblant d investir le syst me sont excessives et contradictoires et qu un peu plus de r alisme et de franchise seraient bienvenus 135 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 136 La mise en place d une valuation
143. ifs de la GRH Nous avons mis en vidence les contradictions qui traversent la GRH et les repr sentations auxquelles elle donne lieu Alors qu on parle le plus souvent d elle comme d une pratique universelle aux objectifs bien identifi s la r alit appara t bien diff rente Pour sortir de cette difficult il est malgr tout possible de proposer une vision contextualis e et contingente de la GRH Autrement dit plut t que de proposer une d finition fonctionnelle de la GRH nous pr f rons proposer une grille d analyse qui prend en compte la fois la diversit des configurations organisationnelles et l h t rog n it des pratiques En effet les repr sentations dominantes que nous avons voqu es pr c demment constituent des id auxtypes et n gligent de fait les variations contextuelles qu offre l observation des pratiques Par ailleurs ces derni res se pr sentent plut t comme une combinaison de pratiques de nature diff rente la gestion administrative est bien loin d avoir disparu elle constitue m me la base elle se complexifie m me au point de mobiliser souvent l essentiel des effectifs de sp cialistes Le suivi des relations sociales constitue galement une composante fondamentale de la fonction Le caract re instrumentalis de la fonction ne doit pas non plus tre n glig le d veloppement d outils et de m thodes d analyse t moigne de la technicisation de la fonction Enfin il f
144. ignon Poire cras e Pelote de laine Ballon de rugby Source B Martory La pyramide en pelote de laine pourrait para tre au premier abord comme quilibr e Cependant le resserrement que l on observe en son centre partage la population en deux groupes les salari s les plus jeunes les salari s les plus g s Des diff rences culturelles des divergences de visions et de m thodes de travail peuvent peut tre se r v ler Mais galement la p nurie de g n rations interm diaires peut conduire une non progressivit des remplacements Pour faire face au d part des plus exp riment s l entreprise ne va pas forc ment promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu exp riment s 18 Martory B Tableaux de bord sociaux ditions Liaisons Paris 1993 48 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting La pyramide en ballon de rugby semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations Indicateurs recrutement La fonction recrutement de l entreprise compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre ses diff rents clients internes la direction g n rale les autres d partements fonctionnels ou op rationnels ce titre elle est soumise des exigences en termes de qualit de d lais et de respect des contraint
145. inaire de 2002 titre d exemple tous les agents ont t saisis du projet d organigramme en blanc accompagn du livret d taillant les pr rogatives des diff rentes directions et services gr ce un questionnaire d taill ils ont pu se positionner sur ces diff rentes missions en exprimant s ils le souhaitaient une demande de mobilit interne Sur 1000 questionnaires envoy s en juillet 2002 la direction g n rale a re u 762 r ponses dont 123 demandes de mobilit interne ce jour 104 agents tous niveaux hi rarchiques confondus ont pu changer d affectation Le second s minaire a jet les bases du nouveau dispositif d valuation des agents Int grer Un plan et une proc dure de recrutement ont t labor s afin de trouver en externe les comp tences qui nous faisaient d faut en interne sur la base de 60 80 recrutements par an Ces derniers se r alisent sur des postes vacants l objectif tant de ne pas augmenter le nombre de postes ouverts au tableau des effectifs Le recrutement est suivi d une proc dure d accueil pilot e par la mission communication interne facilitant l int gration de l agent au sein de la collectivit 140 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale Fid liser La fid lisation passe par le d veloppement des comp tences objet notamment du plan de formation et par une refonte en cours du r gime indemnitaire Une de
146. ins est un dossier personnel document et syst matique constitu par la personne pour reconna tre ou et faire reconna tre ses acquis par exemple dans le cadre d une d marche de validation des acquis de l exp rience 73 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Bien s r on parle de comp tences depuis longtemps Le langage commun ne d couvre pas le mot Plus d un gestionnaire est d ailleurs pr t affirmer que son entreprise a de tout temps valoris les comp tences de ses collaborateurs tant au moment des augmentations de salaire que dans le d veloppement de carri re Alors n y aurait il rien de neuf sauf peut tre user et abuser du mot Cette nouvelle re amorc e par certains ne serait elle qu illusion n e d une r novation du vocabulaire En fait de nouvelles pratiques mergent bel et bien que ce soit en formation Le Boterf 1997 en r mun ration Marbach 1996 Sire et Tremblay 1999 St Onge Haines et Klarsfeld 2004 en gestion pr visionnelle des ressources humaines Thierry et Sauret 1993 m me si le changement est moins g n ral que l ampleur du discours peut parfois nous le laisser croire Ces nouvelles pratiques sont fond es sur de nouvelles philosophies de gestion C est d ailleurs en cela qu elles sont particuli rement int ressantes Le d veloppement de ces pratiques oblige des ruptures culturelles qui ne sont pas forc me
147. ions de proximit La mise en uvre de ces objectifs doit donc se r aliser selon un cadrage budg taire strict d taill en amont du document valid par la Conseil Municipal et sans augmentation des taux de la fiscalit locale pour l ensemble de la dur e du mandat le vote du budget primitif 2005 a t marqu par la sixi me ann e cons cutive de stabilit des taux L objectif affich d volution des charges de fonctionnement est fix 1 par an quant aux charges de personnel qui repr sentent pr s de 57 de ces charges l objectif de progression affich par la mairie comme extr mement volontariste est de 1 20 par an sur la dur e du mandat Dans ce contexte contraint seule une mobilisation de l ensemble des acteurs internes de la collectivit peut tre de nature r aliser l ensemble de ces objectifs Cela a n cessit 137 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques la mise en uvre d une politique globale des ressources humaines orient e r solument sur l axe de la motivation et du management I Profitant de l opportunit ouverte par la r forme du r gime indemnitaire des fonctionnaires de l tat la ville de Troyes a choisi comme cl d entr e de cette d marche la r forme de son r gime indemnitaire via l introduction d une prime d int ressement annuelle dont le crit re d attribution repose sur une nouvelle proc dure
148. ions de votre propre initiative Des possibilit s de rester occup tout le temps au cours de la journ e de travail Des possibilit s d essayer vos propres m thodes pour r aliser le travail Des possibilit s de travailler seul dans votre emploi De la mani re dont vos coll gues s entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la r alisation d un bon travail Du sentiment d accomplissement que vous retirez de votre travail e 2 3 4 5 6 7 8 9 Source Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ Traduit en 20 Items par Roussef e La mesure de l implication du personnel plus rare dans son utilisation en tant qu indicateur de tableau de bord cet indicateur peut permettre de mesurer le degr d implication du personnel travers un score global L encadr 13 reprend le c l bre OCQ Organizational Commitment Questionnaire labor par Porter et al 2i 20 Roussel P R mun ration motivation et satisfaction au travail Economica Collection Recherche en Gestion Paris 1996 21 Porter L W Steers R M Mowday R T Boulian P V Organizational commitment job satisfaction and turnover among psychiatric technicians Journal of Applied Psychology Vol 95 n 5 p 603 609 54 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Encadr 13 Questionnaire d implication organisationnelle Exprimez votre degr d accord
149. ions prises en fonction de caract ristiques internes et externes Elles caract risent les choix politiques que toute entreprise doit faire en mati re d emploi de r mun ration de fid lisation des salari s etc Nous avons d j nentionn la pluralit des acteurs internes qui interviennent dans le champ de la GRH Il convient de leur ajouter un certain nombre d acteurs ext rieurs partenaires institutionnels collaborateurs directs plus ou moins influents consultants associations professionnelles partenaires conomiques sous traitants Cette implication accro t les jeux de pouvoir et les conflits d int r ts possibles auxquels sera confront e la GRH 15 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Enfin les r gles constituent un enjeu majeur des relations entre tous ces acteurs Le droit du travail constitue le cadre dans lequel op re la GRH mais il se transforme galement et devient davantage aujourd hui un droit n goci multiplication des accords d rogatoires accordant ainsi une place croissante aux normes gestionnaires Conclusion Parler de GRH c est avant tout insister sur sa finalit gestionnaire et donc sur la mani re de penser la contribution de la GRH la performance de l entreprise chaque organisation de se poser cette question et d y apporter les r ponses qu elle souhaite C est pourquoi une d finition universaliste de la GRH ne nous semb
150. is avec les anciens comme il l explique lukm me Les r gles n taient pas aussi strictes Par exemple aujourd hui lorsque la charge suspendue sous le pont se balance on doit th oriquement arr ter le pont descendre la charge pour que le coll gue situ au sol puisse la reprendre en main Mais ce conducteur On pense ici l expression ont la peau du flux bien tendue inscrite la main dans un atelier d usine automobile et relev e par des chercheurs dans un ouvrage qu on lira avec profit sur les questions d organisation du travail industriel abord es dans ce paragraphe Clot Y Rochex J Y Schwartz Y 1990 Les caprices du flux Les mutations technologiques du point de vue de ceux qui les vivent Ed Matrice 113 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques exp riment a appris ma triser le ballant Il peut m me passer une porte d atelier avec un rail qui s est plac en travers Chacun dans l atelier m me les hi rarchiques et l ing nieur s curit lui reconnaissent sa virtuosit videmment cette comp tence permet de gagner du temps elle est compatible avec les nouvelles contraintes de productivit Mais elle n est gu re conforme aux nouvelles r gles de s curit Ce n est pas seulement l activit du conducteur qui rencontre un dilemme l valuation de sa comp tence elle aussi se trouve prise entre deux crit res respe
151. is de mani re conflictuelle Leur fragile interaction aboutit des d cisions des pratiques qui sont importantes la fois pour une l entreprise elle m me et pour les salari s Chaque acteur a son propre int r t rien n est intangible il y a une multiplicit de points de vue Tout d pend des jeux entre les acteurs des quilibres et des forces qui r gissent ces relations On ne peut pas enseigner la GRH sans faire une place aux acteurs qui produisent les d cisions et leurs relations La prise de conscience de cette importance des acteurs doit permettre de construire un arri re plan avant d aborder les aspects plus techniques qui seront pr sent s lors des conf rences suivantes Le but de l intervention est de proposer une analyse tr s rapide des dynamiques qui saisissent ces acteurs au del d une seule description Une distinction peut tre d embl e pos e entre les acteurs internes et les acteurs externes 17 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Les acteurs internes Figure 1 les acteurs internes Direction g n rale Fonction Ressources Repr sentants du personnel Encadrement Personnel Diff rents acteurs peuvent tre recens s et apparaissent dans le sch ma L entreprise n est pas totalement d finie elle est le r sultat des interactions entre les acteurs l action n est pas univoque il n y a pas forc ment consensus
152. ispositif d assurance qualit du processus d valuation des comp tences Elles constituent la tentative la plus syst matique d introduction d un mode de certification nationale des comp tences professionnelles alternatif aux dipl mes L architecture g n rale du syst me est bas e sur le classement de toutes les NVQs selon les diff rents domaines professionnels agriculture extraction construction m canique industries de transformation transport commerce de biens et de services sant services aux entreprises communication formation et de cinq niveaux de comp tence d finis en fonction de crit res vari s tels que la complexit l autonomie la supervision et la responsabilit associ es aux t ches effectuer Dans l difice tr s formalis des NVQs les comp tences professionnelles correspondent des capacit s de mener bien certaines activit s associ es ou non un poste de travail et int grant la capacit de transf rer savoir et savoir faire vers de nouvelles situations de travail Leur valuation repose sur des standards explicites de r sultats En Am rique du Nord un pr dic teur de performance En Am rique du Nord c est un certain David McClelland qui fut enseignant de psychologie l Universit Harvard puis consultant sp cialis dans l tude de la motivation et du d veloppement personnel qui pose les premiers jalons conceptuels et m thodologiques Au d but des ann es 1970 Mc
153. it avait disparu Partant du constat que l activit psychique est r alis e sur la base des activit s simultan es de plusieurs aires c r brales r unies en un syst me fonctionnel Luria cherche r organiser celui de son patient en utilisant les possibilit s vicariantes du cerveau Pour cela il fournit au patient le plus grand volume d informations possible sur sa l sion et ses cons quences Ce retour d informations s av re d cisif pour le malade qui l on demande d crire ce qu il est advenu de sa vie apr s sa blessure Cette demande est le moyen trouv par Luria pour viter que le patient ne capitule devant la maladie En retour l quipe m dicale recueille une masse de connaissances exceptionnelles pour localiser les l sions et en interpr ter les m canismes Ainsi de victime le patient s est m tamorphos en investigateur Et c est pr cis ment cette m tamorphose du statut du patient qui d objet des soins est devenu acteur de sa gu rison qui rend possible le 120 L valuation et le diagnostic en m decine du travail diagnostic pr cis On peut dire que c est d s que l valuation n est plus directement tourn e vers le diagnostic mais d abord vers la restauration de l activit que le diagnostic devient possible Le m decin du travail est fr quemment confront des situations o le diagnostic m dical n est possible qu la condition de modifier la situation
154. it de ne plus les r aliser euxm mes conduit une d gradation progressive de comp tence car le savoir faire op rationnel au del du savoir c est dire des connaissances scientifiques techniques proc durales ou d claratives joue un r le essentiel Le danger est accentu quand le domaine concern est soumis des volutions technologiques fr quentes Dans ces conditions l entreprise qui sous traite ce type d activit s se retrouve totalement ou en grande partie d pendante des ressources externes 97 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques L externalisation de telle ou telle fonction de l entreprise entra ne parfois d autres cons quences f cheuses et non anticip es Ainsi un grand groupe h telier fran ais avait d cid il y a quelques ann es de sous traiter ses activit s de m nage et de nettoyage Les salari s de ce prestataire r alisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les op rations de nettoyage proprement dites sans s attarder ou prendre en consid ration particuli re les clients qu ils pouvaient croiser privil giant leurs objectifs de productivit Au fil du temps les remarques et les r actions de la client le indiquaient qu elle tait de plus en plus indispos e par la froideur et la distance des personnes en charge du nettoyage Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe h telier r int grer sous son co
155. ividuelle s en trouve rapidement r duite Dans l tablissement industriel dont nous venons de parler le genre professionnel a t tr s fortement sollicit puisqu il a d r pondre aux transformations nombreuses de l organisation prescrite Mais il est simultan ment lourdement malmen puisque les formes collectives d action se trouvent souvent modifi es sans laisser le temps de fabriquer les coordinations implicites si indispensables l efficience Les collectifs n ont plus le temps de se forger une exp rience partag e les individus vivent trop seuls les dilemmes auxquels l activit de travail les confrontent La conscience professionnelle est entam e Le genre peut alors se consacrer produire des strat gies d fensives et on assiste des d r glements d l t res des rapports interpersonnels et des rapports hi rarchiques lorsque le m tier fait ainsi d faut En retour c est l organisation du travail qui perd aussi ses liens avec les situations concr tes puisque le collectif lui m me ne s attache plus analyser ce qui ne va pas et ce qui pourrait se faire Il ne parvient plus rappeler l encadrement les exigences r elles des situations Faute d interlocuteur dans le m tier l organisation peut fabriquer son tour sans obstacle une r alit fictive comme dans le cas des pratiques de re ing niering qu on vient d voquer Ainsi sur la base de ce discours d lest de la r a
156. l entreprise C est donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les indicateurs de l axe apprentissage innovation aux c t s d indicateurs sur les syst mes d information les modes organisationnels etc Cet axe et les variables RH qui le composent constituent ainsi l un des leviers de la performance globale Ils permettent l aptitude au changement l innovation la cr ativit axe apprentissage mais galement d exceller dans les activit s axe processus internes et cr er ainsi de la valeur pour les clients axe client et in fine pour les actionnaires axe financier 26 Tableau ou carnet de score quilibr le concept a t repris sous le terme de Tableau de bord propectif dans les diff rentes traductions fran aises des publications de Kaplan et Norton afin de demeurer fid le l esprit du mod le de Kaplan et Norton et la notion d quilibre nous conserverons l appellation anglo saxonne tout au long de cet expos 77 Kaplan R Norton D Le tableau de bord prospectif ditions d Organisation Paris 1998 8 Kaplan R Norton D Comment utiliser le tableau de bord prospectif ditions d Organisation Paris 2001 60 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Figure 2 Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif Comment sommes nous per us par nos actionn
157. l entreprise et aux objectifs poursuivis par ses dirigeants ainsi d ailleurs qu la strat gie Les directeurs des ressources humaines doivent d finir leur choix en la mati re et le communiquer clairement aux salari s Apr s la pr sentation de ces trois questions majeures de la comp tence individuelle examinons maintenant les enjeux li s la gestion de la comp tence collective La gestion des comp tences collectives La comp tence collective ne re oit pas encore le m me degr d attention que la comp tence individuelle Cependant un int r t croissant s exprime de la part des dirigeants car les activit s men es au sein des entreprises prennent chaque jour 91 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques davantage une dimension collective Parmi les d finitions propos es par les sp cialistes en r f rence la comp tence collective nous avons retenu tout d abord celle de C Dejoux 1998 ensemble des comp tences individuelles des participants d un groupe plus une composante ind finissable propre au groupe issue de la synergie et de la dynamique de celui ci F Bataille 2001 consid re pour sa part qu il s agit de la capacit reconnue un collectif de travail de faire face une situation qui ne pourrait tre assum e par chacun de ses membres seuls V Michaux 2003 de son c t propose la d finition suivante il s agit de savoirs e
158. l ouvrage fondateur de Bowen en 1953 Social responsabilities of the businessman malheureusement non traduit en fran ais 34 La GRH principes pratiques et critiques La permanence des principes Avant d observer la GRH l observateur doit s efforcer de se poser la question des pr suppos s qui conditionnent sa propre vision Les cadres d analyse permettent la fois de faciliter cette prise de conscience puis de positionner la GRH et ainsi d appr cier ce qui change r ellement et ce qui demeure inchang La construction de cadres d analyse Les cadres d analyse d pendent fondamentalement de positions ontologiques et pist mologiques qu est ce que la dimension sociale des entreprises et comment en rendre compte Deux axes permettent de situer ces positions le premier oppose l objectif au subjectif et le second la stabilit au changement Objectif ou subjectif une position ontologique Pour certains la r alit organisationnelle est en grande partie ext rieure l homme au travail elle s impose lui Pour d autres la r alit organisationnelle n existe qu travers la conscience qu en ont les salari s Ceux pour qui la r alit n existe qu travers les perceptions les id alistes des philosophes ne nient pas l existence des structures des strat gies ou des politiques mais ils postulent que toute r alit est interpr t e et que seul le d tour par la subjectivit des
159. la GRH L expos est articul autour de deux points d une part la d limitation de la notion de talent et d autre part l identification de principes relatifs au management des talents Les contours de la notion de talent Actualit de cette notion et contexte d utilisation Cette notion est actuelle avec la r f rence la guerre des talents entre organisations chasse de t tes entre pays fuite des cerveaux Cette guerre des talents n est pas nouvelle mais elle se caract rise aujourd hui par son ampleur et par le contexte d hyper comp tition entre organisations dans lequel elle se d roule Dans le monde d aujourd hui les organisations n ont plus la possibilit de construire et de maintenir des avantages comp titifs stables qui taient auparavant obtenus par les technologies ou la ma trise des co ts Elles recherchent une combinaison de facteurs afin d obtenir un avantage un moment donn sur leurs concurrents L hyper comp tition se caract rise donc par une forte incertitude et instabilit Le contexte est galement celui d une p nurie de main d uvre qualifi e Cette actualit rencontre une ph nom nologie ensemble de pratiques de comportements de faits atypique Quelques pratiques manag riales se d veloppent telles le ranking comparaison des comp tences plut t qu une r elle valuation des comp tences le coaching accompagnement des personnes dans des situations pr
160. la nouvelle et bonne fa on de g rer les ressources humaines La formation devient ing nierie du d veloppement des comp tences la gestion du personnel est rebaptis e gestion des comp tences mais les pratiques traditionnelles sont inchang es ou ne sont modifi es que superficiellement Le discours peut bien s r annoncer les pratiques mais ce n est pas toujours le cas 81 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques le deuxi me palier est celui de l exploration L entreprise s engage dans un domaine bien circonscrit de la gestion des comp tences On mettra par exemple en place une appr ciation du personnel fond e sur les comp tences sans que celle ci soit pr cis ment articul e des d cisions de gestion le troisi me palier est celui de la diffusion plusieurs domaines sont impr gn s de la logique comp tences On aura par exemple une gestion pr visionnelle des comp tences reli e l appr ciation individuelle et la formation le quatri me palier est celui de la g n ralisation de la d marche qui inspire l ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution d autres logiques de gestion fond es par exemple sur le grade ou le poste Elle s tend la r mun ration des comp tences C est un tat rarement atteint car il suppose des ruptures difficiles tant pour l employeur moindre r f rence au poste de travail
161. le En effet cette repr sentation bien qu elle se soit construite en grande partie sur l observation des pratiques en vigueur dans les grandes entreprises industrielles v hicule l id e qu il existe des bonnes pratiques qu il convient de conna tre pour pouvoir les mettre en uvre dans toutes les entreprises quelles qu elles soient Le mod le instrumentalt se pr occupe avant tout du comment comment r ussir un recrutement comment laborer une politique de r mun ration motivante comment mener une proc dure d appr ciation etc Bien que ces questions soient l gitimes elle n glige ainsi fortement le pourquoi c est dire la question du sens des pratiques Leur prise en compte par les manuels qui s efforcent d y r pondre s accompagne de certains pr suppos s particuli rement forts convergence de l efficacit conomique et de l efficacit sociale une politique sociale vertueuse est suppos e contribuer la performance conomique Les bonnes 4 Identifi par Julienne Brabet ce mod le est explicit en d tail dans Brabet J Repenser la GRH Economica 1993 13 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques pratiques en mati re de GRH entra nent de bonnes performances conomiques et r ciproquement naturalisation du march l environnement de l entreprise est pr sent comme une donn e naturelle et non comme
162. le travail Ces recherches ont galement montr que c est la dimension g n rique du travail qui s av re d cisive pour la sant puisque sa d g n rescence induit les ph nom nes pathologiques autant psychologiques que somatiques tandis que sa restauration m me temporaire s oppose ces processus morbides Ces quelques consid rations nous semblent donc illustrer la fa on dont la restauration du genre professionnel est en m decine du travail une intervention th rapeutique ainsi que la meilleure fa on d valuer une situation de travail 121 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 122 Appr ciation annuelle du personnel r compense et sanction les cl s du fonctionnement des organisations Georges Trepo professeur l cole des Hautes tudes Commerciales Nous allons d abord nous interroger sur le mod le la repr sentation du lien individu organisation le plus couramment utilis Puis nous examinerons la mise en uvre et en particulier les probl mes que soul ve une notation devant respecter des pourcentages pr tablis Enfin nous nous interrogerons sur le r le de l valuation annuelle du personnel comme r v lateur des contradictions et paradoxes de la gestion Quel mod le repr sentation du lien individu organisation La r ponse d pend de la grille de lecture des repr sentations utilis e pour analyser tout ce qui se joue dans
163. le au temps de la gestion du personnel Enfin les pr suppositions sur la nature des motivations au travail ont galement volu et l homo economicus a succ d l image d un tre capable de trouver une motivation dans son travail sensible aux relations interpersonnelles p tri d motions bref comme tout un chacun Bien entendu m me si des pr occupations morales voire religieuses ne sont pas totalement n gliger cette transformation n est pas le fait de la bont des entreprises mais elle a t rendue n cessaire par les profondes transformations du syst me productif par l importance de l conomie des services par le passage pour l industrie de ce qu un sociologue a appel la civilisation de la peine vers la civilisation de la panne La GRH dernier avatar de l humanisme R pondre positivement ou n gativement cette question serait vraisemblablement se laisser pi ger par une dimension morale qui peut tre envisag e mais qui n est pas pertinente dans tous les cas de figure Car pour porter un jugement sur la GRH encore faut il envisager pr alablement la construction d un cadre d analyse ad quat Depuis 1891 l glise catholique d veloppe une doctrine sociale qui elle aussi v hicule une conception des besoins et des motivations de l homme au travail derni re encyclique ce sujet centisimus annus de Jean Paul 2 en 1991 Pour l glise protestante on peut voquer
164. le pas pertinente La GRH se caract rise par une h t rog n it de pratiques de r gles d acteurs et de contextes traduisant des interactions permanentes et n goci es en permanence entre contextes organisationnels et contextes socio conomiques Bibliographie BARREAU G rer le travail PUR 1999 2 dition para tre en 2005 BRABET J dir Repenser la GRH Economica 1993 CADIN L GUERIN F PIGEYRE F Gestion des ressources humaines Dunod 2002 CADIN L GUERIN F La gestion des ressources humaines Dunod Coll Topos 1999 DIETRICH A PIGEYRE F La gestion des ressources humaines La D couverte Coll Rep res 2005 GALAMBAUD B Si la GRH tait de la gestion ditions Liaisons 2002 PICHAULT F NIZET J Les pratiques de gestion des ressources humaines Le Seuil 2000 16 La GRH et ses parties prenantes Yves Fr d ric Livian professeur m rite IAE Universit Lyon I Je vais simplement me placer dans le droit fil de la pr c dente conf rence puisqu un des l ments essentiels de l analyse propos e par Fr d rique Pigeyre repose sur l identification des acteurs Je vais donc m efforcer de d velopper ce point en ayant bien l esprit que lorsque nous enseignons ou nous analysons GRH nous faisons certes r f rence des pratiques mais galement des acteurs c est dire des individus ou des groupes qui interagissent parfois de mani re coop rative d autres fo
165. les postes d usinage ou d assemblage ou vers l exp dition la taille la forme et le poids des rails et des aiguillages sont parfois tr s diff rents les syst mes d attache pour soulever les pi ces sont plus nombreux Les techniques de transport doivent donc tre adapt es chaque type d appareil Sur le plan de l organisation du travail dans ces m mes quinze derni res ann es les dirigeants ont engag l tablissement dans des modifications drastiques La GPAO gestion de la production assist e par ordinateur a t install e Mais son application int grale se heurte de nombreuses difficult s pratiques Elle a conduit remodeler en profondeur la distribution des quipes et la circulation des mati res et des diff rentes pi ces Elle s accompagne videmment de la mise en application de la conception imaginaire du z ro stock Il s agit bien s r de tenter de faire dispara tre les volumineuses et co teuses r serves de rails et de traverses 5 Vygotski L 1925 2003 La conscience comme probl me de la psychologie du comportement In L Vygotski Conscience nconscient motions Trad F S ve G Fernandez pp 61 94 Paris La Dispute 57 Comit pour l hygi ne la s curit et les conditions de travail 58 Les objectifs les m thodes et certains r sultats de cette intervention ont fait l objet d un article en cours de publication Prot Kostulski Clot 112
166. les sur Internet la rubrique investisseurs sur les sites des grands groupes Concernant ce type de reporting une norme internationale tend aujourd hui s imposer Il s agit de la Global Reporting Initiative GRD La GRI a t tablie vers la fin 1997 avec comme mission de d velopper les directives applicables globalement pour rendre compte des performances conomiques environnementales et sociales initialement pour des soci t s et par la suite pour n importe quelle organisation gouvernementale ou non gouvernementale Rassembl e par la coalition pour les conomies environnementalement responsables CERES en association avec le programme d environnement des Nations Unies PNUE la GRI incorpore la participation active des soci t s des O N G des organismes de comptabilit des associations d hommes d affaires et d autres parties prenantes du monde entier Elle propose un ensemble structur de principes ainsi qu une batterie importante d indicateurs conomiques environnementaux et sociaux Parmi les entreprises du CAC 40 plusieurs d entre elles d clarent explicitement suivre les lignes directrices de la GRI dans l laboration de leur rapport de d veloppement durable la lecture des rapports environnementaux et sociaux publi s par les entreprises se pose tout de m me une question centrale s agit il d un v ritable reporting au m me titre que la reddition des comptes consistant rendre co
167. lit elle n est plus sensible aux contradictions et aux dysfonctionnements qu elle contribue produire L organisation comme le genre professionnel peuvent alors se d tourner des difficult s des sujets qui restent confront s seuls au heurt avec le r el pour reprendre une autre formule de Vygotski Notre pratique de l analyse psychologique de l activit au travail nous incite donc ne pas dissocier l organisation du travail l activit individuelle et le fonctionnement du collectif C est m me les liaisons entre ces trois niveaux de fonctionnement que nous cherchons mieux comprendre Dans l tablissement industriel dont nous venons de 62 Clot Y Fa ta D 2000 Genres et styles en analyse du travail Concepts et m thodes Travailler n 4 115 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques parler on voit que le devenir des comp tences individuelles est troitement li l histoire de l organisation du travail et aussi la mani re dont le collectif va parvenir r pondre ou chouer r pondre ces nombreuses transformations C est l histoire des liens entre les sujets le collectif et les formes d action institu es par l encadrement qu on cherche relancer rendre nouveau possible C est le propre des m thodes de clinique de l activit que de tenter de relancer l activit du collectif de travail lorsqu il le demande a
168. ly K et Moingeon B eds Paris Ellipse 2001 p 113 130 Performance des grands groupes et strat gies de r tribution des dirigeants cahier recherche HEC n 665 1990 124 Appr ciation annuelle du personnel r compense ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations En termes d quit interne l ouvrier ou l employ qui gagnait 100 KF an avait du mal trouver normal que le patron puisse gagner en un peu plus d un jour ce qu il gagne en un an Ceci a occasionn des gr ves chez Vivendi et chez Technup qui se sont termin es par des hausses de salaires cons quentes pour tout le personnel Dans tous les pays la presse se d cha ne sur l ind cence de ces r mun rations globales et un coup de frein se produira t t ou tard L homme social Plus r cente car th oris e seulement dans les ann es 30 par Mayo Roethilisberger elle postule le besoin de relations humaines de reconnaissance et d identit professionnelle pour chacun d entre nous Maslow les consid re comme le Ja tage de sa pyramide les besoins de base et de survie tant satisfaits W Schutz avec son test FIRO B des besoins interpersonnels parle de besoins d inclusion tre dedans d affection et de contr le Mc Clelland de besoins d affiliation c t des besoins de pouvoir et de r alisation L homme complexe de la psychologie freudienne Une grande partie de ses motions sont surd termin es
169. m lioration de la performance individuelle Valeurs R mun ration Source principale de satisfaction Nature de la relation d emploi Responsabilit de carri re Management par la Qualification Stable Croissance Utilisation rationnelle du temps de travail R gles hi rarchiques Poste Commandement Chef Organisation Scien tifique du Travail Effort Conformit Fixe S curit Louage d un temps de travail Entreprise Management par la Comp tence Risqu Adaptation Flexibilit fonctionnelle March interne Fonction Incitation Manager Syst me d information Sens Efficacit Variable incentives Reconnaissance Achat d un service Entreprise Individu Management par le Talent Incertain Diff renciation Mise en valeur des ressources rares March externe Place Confiance Coach Casting Pr paration Excellence Partage des risques et des r sultats Plaisir Coproduction d une uvre Individu En conclusion l introduction de la notion de talent la GRH permet de d velopper des mod les applicables des situations pr cises Le management par les talents ne remplace pas d autres mod les mais contribue enrichir et rendre plus robustes les analyses 107 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 108 valuer le travail ou valuer le salari Le probl me du d velopp
170. mais de fa on relative c est dire en tudiant la r partition de la valeur ajout e et en limitant au maximum l incidence de la masse salariale sur cette derni re De m me la formation qui se d veloppera en France d s le d but du si cle notamment gr ce la loi d Astier 1919 pour les ouvriers ou plus tard par le TWI pour la ma trise et les cadres 1948 servira essentiellement adapter l homme son poste de travail Si l industriel est videmment capable d appr cier les vertus de l enseignement notamment pour faire face ses besoins dans le domaine de la recherche du d veloppement commercial ou du management il s attend ce que l investissement correspondant soit fait par l tat lui m me n assurant que le compl ment indispensable pour faire face l volution des techniques 32 La GRH principes pratiques et critiques De fa on g n rale l horizon de la gestion du personnel est court de deux cinq ans suivant les branches car on dissocie l avenir de l entreprise de celui de son personnel titre d exemple il faut attendre le rapport d j cit d Antoine Riboud pour lire sous la plume d un grand patron que l entreprise de demain sera faite avec et par les salari s d aujourd hui L id e para tra si neuve que les cadres de BSN fonderont une association qui existe toujours et qui s appelle Avec et Par pour la diffuser On sait qu en
171. minist re tt duSCOL Sup rieur recherche dgesco Les actes de la DGESCO Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 14 juin 2006 gt eduscol education fr D0033 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Actes du s minaire national 23 24 25 et 26 ao t 2005 Cit internationale universitaire Paris Minist re de l ducation nationale de l Enseignement sup rieur et de la Recherche Direction de l Enseignement scolaire Sommaire Ouverture des raVYAUX nie sise dinensnasinnnseninenisessssese d eess esienetosns tar tase sata see 5 Yves Fr d ric Livian Les mod les d analyse de la GRH sennnnennsese 7 Fr d rique Pigeyre La GRH et ses parties prenantes nn 17 Yves Fr d ric Livian La GRH principes pratiques et critiques ssosessososeseosesecscesescososoocososcoeosssececesesessososcososessososesesssssessosee 25 Jacques Igalens Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting ss 43 G rard Naro La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines ms 73 Patrick Gilbert Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences mes 87 Didier Retour Le management des talents une nouvelle forme de GRH adapt e aux professionnels autonomes esse 101 Pierre Mirall s valuer le travail ou value
172. mme une variable d ajustement l encadrement est de plus en plus jug sur les r sultats Les acteurs externes Figure 2 les acteurs externes Les pouvoirs publics Les organisations Les syndicats patronales de salari s Les collecti vit s territoriales Le terrain est connu mais des volutions doivent tre not es 21 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Les pouvoirs publics Ils jouent un r le important celui d arbitre sup rieur qui intervient d s que les choses vont mal garant de l ordre public social Cette conception existe encore m me si leurs interventions sont de nature variable obligations par le biais de la r glementation incitations diverses La situation fran aise est inclassable puisque nous ne sommes ni dans un capitalisme de march lib ral fond exclusivement sur la bourse avec de fortes pressions exerc es par les actionnaires ni dans un capitalisme r gul par des n gociations entre le patronat les syndicats et l tat Les organisations de salari s Les syndicats de salari s sont en France on le sait dans une p riode d affaiblissement comme ailleurs certes mais la France conna t le taux d adh sion le plus faible des pays de l OCDE Ils sont parfois contourn s ou d pass s sur certains th mes par des groupes de pression des mouvements et des coordinations hors des structures traditio
173. moins une pi ce ma tresse d une d marche qui se veut coh rente et qui repose en premier lieu sur le management Elle peut dans notre collectivit tre ramen e cinq priorit s Conna tre et anticiper Il s est agi d organiser la fonction RH en mettant en place des outils indispensables d analyse et de gestion autorisant notamment un suivi fin de l volution de la masse salariale et des effectifs cette fin ont t rapidement cr s diff rents tableaux de bord d taillant notamment les d parts pr visibles sur cinq ans et autorisant le lancement d une n gociation avec les DGA et les directeurs concernant leurs effectifs cibles en essayant de r pondre ces questions quelles sont les comp tences dont nous estimons avoir besoin sur la dur e du mandat compte tenu de l effectif r ellement pr sent des nouveaux objectifs politiques et des d parts pr visibles Comment valuer les comp tences pr sentes et acqu rir La mise en place de fiches de postes gr ce au lancement de la nouvelle proc dure d valuation constituera un outil de base pr cieux et central Mobiliser En plus des r unions hebdomadaires de l quipe de direction g n rale l ensemble de l quipe d encadrement sup rieur de la collectivit est mobilis lors de s minaires annuels de direction et de r unions th matiques permettant notamment d aborder les grands projets en cours ou en programmation Suite au s m
174. mp tences depuis 1991 des dispositifs d alternance qui sont d sormais g n ralis s en formation professionnelle ou encore de la validation des acquis depuis 1992 et surtout depuis 2002 Un vaste champ de pratiques s est d velopp dans lequel des professionnels qu on nomme souvent par la notion peu d finie d accompagnateurs ou de conseillers se trouvent engag s conduire des entretiens avec des salari s On doit noter d abord que les auteurs des manuels de ressources humaines eux m mes n ont d ailleurs pas tard s interroger sur cet engouement Cadin et ses coll gues par exemple notent que les situations de terrain qui taient d valoris es dans les ann es 1970 1980 reviennent en force depuis 1990 On assiste selon eux une red couverte massive et parfois id alisante du caract re formateur des situations de travail Cadin Gu rin et Pygeire 1997 p 301 au point m me de risquer une confusion le travail deviendrait formateur par lui m me Le psychologue du travail peut se r jouir de ce mouvement de red couverte de la fonction du travail autant qu il se joindra volontiers ces auteurs pour appeler plus de discernement Dans tous les cas en entreprise comme dans ces dispositifs bien que chacune ait un cadre particulier ces situations semblent toutes reposer plus ou moins sur l id e que l exp rience v cue en entreprise est une ressource Il faut alors analys
175. mposer en capacit s savoirs conditions de r alisation et indicateurs de r sultats La plupart des contributions de la journ e ANACT adoptent en fait un d couplage s quentiel avec d abord la description des activit s puis l nonc des comp tences requises ou et 90 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences mobilis es cf par exemple Kletz amp Lenay 2004 Une autre divergence d approche concerne la dimension strictement individuelle ou et collective de la comp tence Certains intervenants ne croient pas l existence d une comp tence collective et l affirment explicitement Franchet 2004 discussion D autres se positionnent uniquement sur les comp tences individuelles dans leurs r f rentiels D autres enfin avant d aborder le niveau individuel commencent par chercher identifier les comp tences collectives en affichant leur ambition d laborer un r f rentiel collectif d quipe qui met l accent sur le sens et la finalit de l action collective Combes 2004 V Genestet 2004 s inscrit dans cette vision de la gestion des comp tences en distinguant explicitement les comp tences de l entreprise le m tier de l entreprise les comp tences collectives et enfin les comp tences individuelles en indiquant qu il convient de centrer l analyse sur les comp tences collectives partir des objectifs strat giques et du syst me d action conduit met
176. mpte aupr s d un ensemble largi de parties prenantes ou bien cela rel ve t il d une communication institutionnelle d velopp e par les entreprises surfant sur la vague du socialement responsable en vue de se donner une image d entreprise citoyenne 35 Pour une vision tr s clairante sur la probl matique nous recommandons Capron M Quairel F Mythes et r alit s de l entreprise responsable Editions La D couverte Paris 2004 36 Consultable sur le site www globalreporting org 66 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Pour r pondre cette question il convient de d passer le reporting et la communication financi re des entreprises pour s int resser leur syst mes de gestion interne dans quelle mesure prennent elles en compte les variables environnementales et sociales dans leurs indicateurs de tableaux de bord dans les syst mes d objectifs des responsables dans le contr le interne de la soci t Plusieurs entreprises aujourd hui d veloppent en interne un v ritable pilotage de la RSE Le pilotage de la RSE Les d marches de pilotage semble t il les plus aboutie aujourd hui sont les d marches de type way d velopp es notamment par les groupes Danone et Areva Elles se proposent d impliquer l ensemble des acteurs responsables de l entreprise travers notamment des audits internes et d
177. mpte que partiellement certains enjeux De ce fait la sous repr sentation syndicale pose des difficult s dans la mesure o elle doit prendre tout de m me en compte les diff rents aspects sociaux Il faut donc trouver un quilibre sans accepter de blocage La r solution des probl mes doit reposer sur du dialogue en impliquant en associant les diff rents acteurs Au sein du groupe SEB quelques principes simples suffisent r sumer cette recherche du dialogue e il faut annoncer ce que l on veut faire e il faut faire ce que l on a annonc afin de maintenir au moins un sentiment de transparence voire de confiance e _ilne faut pas retarder la prise de d cision afin d viter de les rendre plus lourdes en termes de cons quences Il faut donc favoriser le dialogue social afin de conduire un chantier Yves Fr d ric Livian Quelques unes des interventions entendues durant ce s minaire laissent penser qu il y aurait d gradation des conditions de travail Que peut on en penser Christian Pin La d gradation des conditions de travail est une r alit Le d veloppement des troubles musculo squelettiques en t moigne tout comme la mont e de la pression support e par les salari s Cette pression est d abord li e la n cessit de satisfaire un client de plus en plus exigeant Il y a galement un d veloppement de la charge mentale Pourtant il 153 Management et gestion des ressources humaines str
178. n du client e tre un expert technique et un manager contrairement ce que l on peut lire dans de nombreux manuels de management l AP n entra ne pas de fa on automatique une transformation compl te de la relation hi rarchique Elle ne transforme rien en elle m me elle cr e seulement un rep re une relation id ale qui peut favoriser le changement vers un nouveau mode de management des relations hi rarchiques de 50 Trepo Georges op cit 133 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques l organisation du travail et de la GRH Auparavant la relation hi rarchique id ale tait celle de ma tre l ve Puisque le chef tait le meilleur technicien il savait ce que ses collaborateurs ne savaient pas En tant que d tenteur de cette connaissance il tait l gitime qu il donne des ordres pour faire utiliser la meilleure m thode de travail La Direction par Objectif promeut une relation hi rarchique diff rente Le conflit d int r t ne dispara t pas de cette relation mais il est cens tre encadr et r gul par les objectifs et les contrats pass s entre le N 1 et ses collaborateurs On n est donc plus dans la situation o l un est savant et l autre ignorant Tous les deux ont deux savoirs diff rents et compl mentaires Le N 1 sait manager tandis que les collaborateurs connaissent la technique du travail r aliser e juger et d velopp
179. nces de l entreprise et du management ISEM universit de Montpellier I La mesure sociale traduite par la mise en uvre d indicateurs sociaux ne constitue pas une probl matique r cente Elle s inscrit dans une longue qu te depuis les exp rimentations en mati re de comptabilisation des ressources humaines durant les ann es 1960 aux tats Unis sous la direction d ric Flamholtz jusqu aux approches r centes de mesure du capital humain d velopp es notamment dans les pays scandinaves En France la l gislation sur le Bilan Social mise en uvre partir de la fin des ann es 1970 a donn une forte impulsion la recherche d indicateurs sociaux Le contr le de gestion sociale s est ainsi fortement d velopp au sein des entreprises comme un syst me de contr le part enti re Aujourd hui la reconnaissance des ressources humaines comme sources de cr ation de valeur et d avantage concurrentiel a donn lieu une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les mod les de contr le de gestion De m me avec l mergence des concepts de responsabilit sociale de l entreprise et de d veloppement durable les entreprises sont aujourd hui amen es produire des indicateurs sur leur gestion sociale La pr sente communication traite en premier lieu de l utilisation des indicateurs sociaux dans le cadre du contr le de gestion sociale I En second lieu elle s ouvre sur les d velop
180. nces requises dans le cadre du respect des enveloppes budg taires D s l nonc de la mission on peut identifier trois facteurs cl s de succ s de la mission e le d lai de recrutement par exemple il est important pour un directeur de production que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement op rationnels e Ja qualit du recrutement les personnes recrut es doivent poss der les qualit s et qualifications requises telles qu elles ont t notamment pr cis es par leur futur sup rieur hi rarchique dans le cadre de l analyse de poste pr alable au recrutement e Jes co ts la fonction recrutement se voit allouer un budget qu il convient de g rer la fois avec efficacit et efficience Il conviendra galement de relever une fr quence bien adapt e au temps de l analyse et de la d cision La mise en forme du tableau de bord les choix de pr sentation donn es brutes graphiques supports etc sont essentiels Enfin il conviendra de tester le syst me avec les utilisateurs par exemple durant les premiers mois d utilisation des audits et bilans p riodiques sont galement conseill s Il s agira de v rifier que le syst me fonctionne que les utilisateurs en sont satisfaits que les indicateurs sont toujours pertinents etc Une r gle de base pour le bon fonctionnement du syst me tient dans la participation du responsable utilisateur chaque tape cl d
181. ndamentalement chang au tournant des ann es 1960 1970 que le mod le taylorien fordien s est affaibli Le tableau suivant pr sente les caract ristiques des deux mod les MOD LE TAYLORIEN FL XIBILIT Production et Contexte strat gique consommation de masse Co ts qualit d lais Vari t innovation Contexte PONS TNN COA Op ration Ev nement organisationnel N gociation sociale Compromis fordien Crise de la r gulation Gestion des ressources Gestion de la main Gestion du personnel humaines bas e sur les d uvre bas e sur le poste comp tences Source Cadin L Gu rin F La Gestion des ressources humaines Dunod Coll Topos 1999 1 ce stade pour viter d entrer dans des querelles s mantiques nous utilisons des termes plus neutres emprunt s au vocabulaire de l conomie pour parler de gestion du travail par opposition l autre facteur de production le capital ou de gestion de la main d uvre Boyer R Freyssenet M Les mod les productifs La D couverte Coll Rep res 2000 Les mod les d analyse de la GRH L av nement de ce que l on nomme aujourd hui Gestion des Ressources Humaines appara t donc bien comme une r ponse de nouvelles exigences strat giques il s agit d inventer de nouvelles formes de gestion du travail qui r pondent au contexte strat gique de la p riode qui succ de aux Trente Glorieuses L ob issance pr
182. nel des salari s et leur motivation Ce mot est toujours connot positivement et est cens r gler la majorit des probl mes Sont occult s les sanctions les 2 95 de notes 4 parmi les 1000 managers d IBM ou les 10 de note C GE et un management par la peur le commencement de la sagesse dit le dicton Instrumentale ou calcul e Chacun selon la th orie de l quit d Adams va surveiller l quilibre contribution r tribution dans sa situation en comparant avec d autres personnes d autres organisations En fonction de ses pr f rences l acteur suppos libre de bien des contraintes g ographique etc fera ses choix La r mun ration est un moyen pour une fin bien vivre la vie Auchan la vraie vie dit la publicit Id ale normative morale On pense bien s r aux organisations caritatives Croix Rouge Unicef mais existe aussi l id al du service public les grands champions nationaux qu taient Air France France Telecom etc ou tout salari ayant le sentiment de participer la construction d une cath drale y sont sensibles et les organisations en jouent 74 Emotional intelligence New York Bantam books 1995 15 Crozier Friedberg L acteur et le syst me Paris le seuil 1977 76 Le travail en question Enqu te sur les mutations du travail ditions Syros 2001 126 Appr ciation annuelle du personnel r compen
183. nique dont les id es ont t exp riment es par les entreprises scandinaves dans les ann es 1970 Critiquant le courant des Relations Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Humaines jug trop centr sur les dimensions affectives sans mettre en question les principes organisationnels tayloriens le courant socio technique a mis l accent sur la n cessit de faire voluer les organisations productives Il s agissait aussi bien d am liorer les conditions de travail d inventer de nouvelles formes organisationnelles en lien avec l volution des technologies que de mettre en place des cellules de production plus autonomes Ainsi mod les productifs et th ories manag riales dominantes chaque poque peuvent tre consid r s comme structurants des formes prises par les pratiques des entreprises dans la mani re de g rer le travail La GRH un objet difficile cerner L explicitation des fondements de la GRH telle que nous venons de la proposer si elle peut clairer sur k caract re complexe de la GRH ne suffit pourtant pas la d finir Une d finition de la GRH suppose en effet de rendre compte la fois de ses activit s et des enjeux auxquels elle est confront e Pour cela nous jugeons utile de distinguer ce qu il est convenu d appeler les activit s de la GRH et les services ou plus pr cis ment les acteurs concern s peu ou prou par ces activit s Les
184. nisation du fonctionnement des services municipaux Attirer conserver les comp tences n cessaires l atteinte des objectifs du plan d action municipale et trouver des moyens de motivation des agents et des cadres tels sont les d fis que la ville de Troyes doit relever Cela requiert une modernisation des modes de gestion des ressources humaines et en premier lieu des modes de r mun ration et de gestion des carri res Cette volont soutenue par le maire lors du vote du PAM est relay e par la Direction g n rale qui au sein de son p le modernisation a soutenu la constitution d s le second semestre 2002 d une direction des ressources humaines forte se dotant progressivement des outils n cessaires la r alisation de ces objectifs Selon les mots de Fran ois Baroin la premi re richesse de la collectivit tant les hommes et les femmes qui la composent la DRH a t rebaptis e direction des richesses humaines le f janvier 2005 cela n est pas anecdotique quant l tat d esprit dans lequel est conduite cette d marche de modernisation 139 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques La mise en place d une valuation des agents ne peut notre sens s appr hender de mani re isol e et d connect e des autres l ments composant une v ritable politique de modernisation des ressources humaines et plus largement du fonctionnement des services elle est n an
185. nnelles Certaines organisations sont parfois peu impliqu es dans les pratiques de GRH proprement dites au nom du principe que la gestion c est l affaire du patron Mais il est vrai cela volue sur certains sujets exemple valuation du personnel pargne salariale L encore nous sommes en France dans une situation paradoxale difficilement compr hensible pour les observateurs trangers nous avons la fois une faible n gociation sociale et une conflictualit r duite hors secteur public nous avons des syndicats faibles et pr sents un peu partout Les organisations patronales Elles sont en pleine mutation sont clat es et ont peu de convergence sont peu unies La repr sentativit reste faible sur le terrain De ce fait les entreprises appliquent rarement les pr conisations des organisations 73 d abstention aux lections coll ge employeur des tribunaux prud hommes Cependant sur certains sujets elles exercent une forte influence Ainsi la gestion des comp tences a t d velopp e suite l attention que lui a port e une organisation patronale De nouveaux acteurs externes Chez ces acteurs externes le paysage change consid rablement De nombreux acteurs apparaissent les consultants qui diffusent des outils et pratiques les entreprises de travail temporaire qui ne se bornent pas placer des int rimaires N oublions pas que la GRH est aussi un march Le d veloppement de la sous
186. nt indiscutablement au lexique de la gestion des ressources humaines Des pratiques singuli res ou des instruments particuliers lui sont express ment r f r s C est le cas des bilans de comp tences ou des r f rentiels ou portefeuilles du m me nom Dans plus d une entreprise on affirme aujourd hui g rer les comp tences voire g rer par les comp tences formule reprise par les consultants et les formateurs Pemartin 1999 Certaines voix et non des moindres s l vent m me pour affirmer que nous vivons l le d but d une nouvelle re de la gestion des ressources humaines C est un mot ponge grande capacit puisqu il absorbe de nombreux sens Au del des mots la notion de comp tence fait r f rence des pratiques de gestion formation mobilit gestion de carri res La notion de comp tence est une hypoth se sur ce que les individus investissent dans leur situation de travail pour obtenir une performance alors que la gestion des comp tences est beaucoup plus concr te Le bilan de comp tences est un dispositif qui vise d terminer l tat des comp tences ersonnelles et professionnelles d un individu Un r f rentiel de comp tences d taille ce que doit savoir ma triser un salari pour tenir un emploi donn connaissances savoir faire qualit s et aptitudes requises 46 Le portefeuille de comp tences appel portfolio par ses cr ateurs nord Am rica
187. nt ais es Quand la gestion des ressources humaines d une entreprise a t fond e pendant des d cennies sur l orthodoxie d une logique de postes instrument e par une m thode de qualification de ces m mes postes l adoption d une logique de comp tences ne se r alise pas sans difficult et sans tension Lorsque pendant des d cennies le discours officiel affirme que hors d une logique poste point de salut que l est la v rit conomique et la justice sociale le changement de doctrine ne se r alise pas spontan ment Comp tence est un mot ancien qui signifie dans son acception premi re attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus une autorit publique Par extension la comp tence est une connaissance approfondie un savoir faire reconnu qui conf re le droit de juger d intervenir dans tel ou tel domaine le domaine de comp tences On dit en langage commun que quelqu un est comp tent quand sur le plan professionnel on peut lui faire confiance que l on peut se fier son jugement ses avis qu on peut le laisser agir Avec d autres mots on dit peu pr s la m me chose lorsque l on d clare que quelqu un conna t bien son m tier qu il est un bon professionnel Nicole Mandon 1990 affirme que la comp tence est de savoir mobiliser connaissances et qualit s pour faire face un probl me Cette d finition rend explicite la relation entre la comp tence et l action
188. nt de prendre les bonnes d cisions e ils sont organis s en syst me en fonction des diff rents niveaux de responsabilit et des interd pendances organisationnelles Deux principes nous semblent ici importants le principe de contr labilit un manager ne peut tre tenu responsable uniquement sur la base des variables sur lesquelles il a une r elle ma trise et donc des possibilit s d action le principe de coh rence les indicateurs de performance doivent 23 Pour une liste plus compl te d indicateurs nous recommandons Martory B Tableaux de bord sociaux ditions Liaisons 1993 Ta eb J P les tableaux de bord de la gestion sociale Dunod Paris 2004 24 Gervais M Contr le de gestion Economica Paris 2005 25 Alazard C S pari S Contr le de gestion DECF Dunod Paris 2005 57 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques permettre la coh sion au sein de l organisation et faire partie d un syst me int gr convergeant vers l atteinte des objectifs organisationnels globaux e Ils constituent des outils de management ils permettent un manager de piloter en toute autonomie le syst me qu il a sous sa responsabilit mais galement favorisent la coordination et la communication au sein de l organisation Les indicateurs fournissent en effet une base de discussion et d changes entre responsables entre les managers et leurs subordonn s Ils peuven
189. ntr le direct toutes les activit s de nettoyage en demandant aux salari s concern s d avoir un comportement attentif la client le conforme aux valeurs souhait es par l entreprise Conclusion Cet article de synth se consacr la gestion des comp tences a montr quelques enjeux majeurs que les directeurs des ressources humaines doivent selon nous prendre en compte dans leur management La question est complexe car elle comprend quatre grands niveaux d action avec des probl matiques sp cifiques qu il convient de g rer de fa on coh rente Les entreprises en mesure de relever ces diff rents d fis disposeront incontestablement l avenir d un avantage comp titif majeur Les directeurs des ressources humaines qui sauront mener bien ce grand chantier augmenteront sensiblement leur influence et leur cr dibilit au sein des entreprises Bibliographie Albouy M Retour D 2002 L impartition quels impacts sur les ressources de l entreprise in Castagnos J C et Retour D eds Le management des achats PUG p 65 85 Amadieu J F Cadin L 1996 Comp tence et organisation qualifiante Paris Economica Aubert J Gilbert P Pigeyre F 2002 Management des comp tences Paris Dunod Auregan P Joffre P Le Vigoureux F 2000 Mod les d analyse strat gique contributions r centes Les cahiers de recherche Essca d cembre Bataille F 2001 Comp tence collective et performance Re
190. o politique elle attache plus d importance aux relations de pouvoir et aux conflits entre groupes qui conditionnent l acc s aux ressources disponibles au sein de l organisation et dans son environnement Cette approche rend compte tout la fois des jeux politiques qui interf rent avec les processus de prise de d cision au sein de l entreprise et analysent le rapport conflictuel que peut entretenir l organisation avec son environnement externe dont elle d pend pour acc der certaines ressources L image d une organisation comme ar ne politique propos e par Morgan 1989 caract rise le fonctionnement de ce syst me politique qui trouve son ancrage dans la description par March de l entreprise comme une coalition politique et dans l ouvrage qu il publiera ult rieurement avec Cyert La vision humanisme radical cadre 4 rel ve du constructivisme elle labellise les approches qui accordent simultan ment une grande importance la subjectivit des acteurs ex repr sentations croyances valeurs et au changement dans leur analyse des organisations Ces approches se focalisent sur les processus par lesquels de nouvelles repr sentations mergent et se stabilisent ainsi que sur les relations entre les repr sentations et les actions Pour continuer l emprunt Morgan 1989 on peut mobiliser ici l image d une organisation vue comme un cerveau ou un ensemble de flux Les th mes tels que l appr
191. ocessus des fonds d investissement devenus actionnaires exigent une rentabilit de 15 20 par an Cela aura comme cons quence pour aller vite de faire recentrer l entreprise sur ses activit s les plus rentables de 20 La GRH et ses parties prenantes d velopper la flexibilit de l emploi et de d velopper la r mun ration variable L irruption de cet acteur aura aussi des cons quences sur les autres acteurs la direction est jug e sur ses r sultats l encadrement est valu la fonction RH est orient e vers la mise en uvre de changements Les repr sentants du personnel quant eux peuvent parfois r pondre en faisant appel des experts conomiques en cas de menaces sur l emploi Cette orientation actionnaire est tr s forte dans les entreprises li es au march financier et leur fait adopter des pratiques de GRH assez voisines Cette influence exerc e par les actionnaires explique les strat gies de recentrage sur les m tiers en gardant les activit s rentables et en sous traitant les activit s annexes Ces strat gies affectent directement la GRH d abord parce que la recherche de r sultat est observ e tous les niveaux avec le d veloppement d indicateurs et de pratiques d valuation parce que la flexibilit est renforc e et galement parce la r mun ration variable s accro t Le d veloppement de cet acteur influence donc le comportement des autres acteurs En g n ral l emploi est consid r co
192. on relations professionnelles et autres conditions de vie relevant de l entreprise Ce sont environ 220 indicateurs et pour chacun d eux de une quinze donn es que le DRH doit fournir chaque ann e pour sortir le bilan social de son tablissement ou de son entreprise Quels enseignements tirer de ces exemples Nous nous limiterons aux deux principaux Le premier concerne la n cessaire professionnalisation de la fonction Si l poque de la gestion du personnel un homme poigne ancien militaire de pr f rence pouvait du jour au lendemain se transformer en chef du personnel aujourd hui le RRH c est dire le responsable des ressources humaines est un professionnel form au m tier poss dant des connaissances en droit social en comptabilit en gestion budg taire en psychologie sociale en sociologie des organisations en informatique De plus il doit poss der de multiples savoir faire qu il est impossible d num rer en totalit il doit savoir r aliser des entretiens individuels mener des n gociations sociales peser des postes de travail animer des r unions etc Ceci explique l apparition de nombreuses formations d IUT d coles ou d universit s pr parant cette profession Le bilan social est un bon support p dagogique pour embrasser dans un seul document l ensemble de la fonction GRH Pour aller plus bin Le bilan social de l entreprise coll Que sais je n
193. on de comp tence glissement s mantique ou id ologie Revue fran aise de Gestion des Ressources Humaines n 1 1991 pages 3 10 DEFELIX C RETOUR D La gestion des comp tences dans la strat gie de croissance d une PME innovante le cas Microtek Revue Internationale PME volume 16 num ros 3 4 2003 GAZIER B L employabilit br ve radiographie d un concept en mutation Sociologie du Travail n 4 pages 575 584 1990 GEFFROY F THOU R Le management des comp tences dans les entreprises europ ennes Les diff rentes approches INSEP Consulting ditions 2002 GILBERT P PARLIER M La comp tence du mot valise au concept op ratoire Actualit de la formation permanente n 116 janv fev 1992 pages 11 18 GILBERT P Jalons pour une histoire de la gestion des comp tences in A Klarsfeld et Oiry dir G rer les comp tences Des instruments aux processus Cas d entreprises et perspectives th oriques Paris GRH Vuibert 2002 pages 11 32 84 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines GILBERT P La gestion des comp tences du discours la construction de nouvelles pratiques sociales in C PiganiokHJacquet dir Analyses et controverses en gestion des ressources humaines L Harmattan 1994 pages 213 230 LE BOTERF G De la comp tence la navigation professionnelle Paris Les ditions d organisation 1997 MANDON N Analyse de
194. orecard par exemple afin d appr cier l tat des comp tences jug es pertinentes en fonction de la strat gie Encadr 5 Indicateurs formation Effort de formation Montant consacr la formation Masse salariale Ratio de salari s form s ou taux de participation la formation Nombre de salari s form s Effectif Nombre de participants Nombre d inscrits Idem par ge sexe anciennet nature des actions de formation Budget r alis Budget pr vu Taux de couverture des postes ou comp tences strat giques Nombre de salari s devant poss der les comp tences strat giques Nombre de salari s effectivement d tenteurs des comp tences strat giques Indicateurs r mun ration Concernant la r mun ration le contr le de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous ensembles le contr le de la politique de r mun ration qui concerne l appr ciation de la politique de salaire de l entreprise et le respect de plusieurs quilibres et objectifs de performance quit interne comp titivit externe quilibre financier etc le contr le de la masse salariale qui vise tudier l volution des salaires et ses incidences financi res Le contr le du syst me paye qui s int resse aux aspects techniques de la gestion des salaires syst me de calcul de traitement et d dition des bulletins de salaire par exemple Encadr
195. orfaitis es d un montant lev pour une commune de notre strate le montant annuel des heures suppl mentaires devait passer de 515 000 en 2001 380 000 en 2003 e accompagner cette d marche par la n gociation d un nouveau r gime indemnitaire constituant un v ritable instrument de management d individualisation des r mun rations et de motivation des agents Ainsi sur le fondement d une d lib ration du conseil municipal en date du 27 juin 2002 la direction g n rale et la direction des ressources humaines ont t charg es de d buter une n gociation avec les partenaires sociaux Celle ci tait d autant plus d licate a priori que la mise en uvre de ce nouveau mode d attribution du r gime indemnitaire devait se r aliser toujours budget constant Nous avons opt pour la clart en mettant en avant les l ments suivants e la mise en place du nouveau r gime indemnitaire n est pas r aliser par la r duction concomitante du niveau de prime de grade d autres agents e engagement est pris de maintenir via une forfaitisation sur la base des nouveaux textes le niveau des primes per ues notamment par les agents de cat gorie C de la fili re technique e la mise en uvre de ce dispositif devant se r aliser budget constant il convient de rechercher un dispositif finan able sur des conomies d gag es sur les d penses de fonctionnement et donc en premier lieu sur la masse salarial
196. otion de comp tence t moigne de changements significatifs dans les politiques comme dans les pratiques de GRH Mais ces changements et les intentions qui les inspirent sont loin d tre identiques On l a vu la comp tence est sollicit e dans des champs d intervention vari s et pour un m me champ elle peut servir des objectifs diff rents Comme le relevaient il y a quelque temps d j Fran oise Rop et Lucie Tanguy 1994 la plasticit de ce terme est un l ment de la force sociale qu il rev t et de celles des id es qu il v hicule Notion au service de la comp titivit et du changement la comp tence s adapte aussi aux segmentations traditionnelles Est ce un hasard si en France les politiques de r mun ration des comp tences concernent largement plus des op rateurs que des cadres Dans tous les cas la logique de comp tence cherche conjuguer rupture et continuit dans les actes de gestion des ressources humaines ici une affectation dans la structure de travail sur le mod le de professions dont les productions appartiennent plus l esprit qu la main l un syst me de r mun ration appliqu des situations de 83 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques travail o comme dans la vieille notion de m tier les mains travaillent plus que la t te En s appliquant un ensemble diversifi de populations et d actes d
197. ou pour l organisation Il existe des risques li s la surestimation de certains param tres tels que la motivation des individus d velopper les comp tences en continu il y a un risque d essoufflement la disponibilit des responsables op rationnels pour g rer les postes et leur complexit et la capacit des dirigeants piloter des d marches coh rentes et adapt es aux contextes et aux objectifs On voit galement appara tre des risques li s la sous estimation de certains param tres la r ticence ou la difficult composer avec certaines logiques d action et certaines rationalit s exemple anciennet la complexit logistique de l ensemble du processus la charge d actualisation de toutes les donn es contenues dans les r f rentiels et dans les valuations individuelles les risques d ordre juridique contestations poursuites etc qui peuvent tre entra n s par la perception du caract re arbitraire de certaines d cisions sensibles touchant aux affectations aux promotions ou aux augmentations de salaires Du c t des individus on remarque dans certains cas un accroissement de la charge d apprentissage en dehors des situations de travail l apparition de nouvelles r gles de concurrence entre les employ s et d une certaine course l employabilit qui n est pas sans entra ner quelques accidents de parcours Conclusion Il appara t bien que l usage de la n
198. our fixer les objectifs et d velopper le dialogue Les DRH qui ont r pondu sont beaucoup mieux plac s pour valuer l impact sur les syst mes RH orientation et carri re que sur l ensemble du Management dialogue et fixation d objectifs Or l o ils savent beaucoup mieux ils sont assez n gatifs alors que pour les aspects dont ils sont beaucoup plus ignorants ils font l hypoth se que le syst me est beaucoup plus satisfaisant ce qui permet en global un bilan moins n gatif 40 des r pondants d clarent vouloir modifier leur syst me dans les deux ann es venir mais aucun ne souhaite l abandonner Un des rem des au grand nombre d objectifs poursuivis et partiellement contradictoires consiste s parer dans le temps un entretien d valuation des r sultats et fixation d objectifs avec notation alphanum rique ventuellement d un entretien de d veloppement des comp tences volution professionnelle Cette d connexion temporelle ne fera pas dispara tre les contradictions entre des salari s ne souhaitant que des bonnes nouvelles et une hi rarchie utilisant cet outil pour mettre la pression optimale ni trop ni trop peu selon chaque personne et maximiser la contribution de 130 100 Appr ciation annuelle du personnel r compense ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations chaque collaborateur Alors que l entreprise insiste sur cette occasion exceptionnelle et privil
199. p tences des collaborateurs du climat social actions en faveur de l environnement e am liorer la performance collective et fixer des objectifs individuels avec l objectif final d am liorer la performance globale de l organisation le moyen utilis pour atteindre ce but est le plus souvent l valuation de la stricte performance individuelle temp r souvent par l valuation du travail en quipe et de la collaboration e garantir la coh rence de l organisation et utiliser des indicateurs contingents la coh rence de l organisation est toujours en danger En diffusant la fixation des objectifs tous les niveaux de l organisation et dans tous les services celle ci est en principe garantie Mais paradoxalement ce syst me a parfois tendance entretenir la non coop ration mes objectifs d abord et la balkanisation e diffuser l information et contr ler l information cette tension repose sur le fait que la direction demande aux N 1 de transmettre l information aussi bien ascendante que descendante et en m me temps de l analyser de la mettre sous contr le Si l on consid re l information comme un flux permanent on voit bien qu il y a une tension qui s instaure pour le N 1 qui doit tre la fois un facilitateur un relais de transmission de l information et galement un contr leur des donn es sortant de son service en particulier les r sultats financiers satisfactio
200. partenaires d veloppement Les d veloppements actuels du reporting et du pilotage de la responsabilit sociale de l entreprise La responsabilit sociale de l entreprise RSE fondements et facteurs d volution La Commission Europ enne d finit la responsabilit sociale d entreprise comme l int gration volontaire des pr occupations sociales et cologiques des entreprises leurs activit s commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes gt Cette notion est aujourd hui ins parable du concept de d veloppement durable qui signifie qu une entreprise doit non seulement se soucier de sa croissance et de sa rentabilit mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux actuels et futurs Dans ce cadre la firme se doit d tre attentive aux demandes de ses diff rents stakeholders 51 Voir Edvisson L Malone M Le capital intellectuel de l entreprise Identification mesure et management Ed Maxima Laurent du Mesnil Editeur Paris 1999 32 Livre Vert de la Commission Europ enne 18 juillet 2001 3 Le d veloppement durable ou soutenable est un d veloppement qui r pond aux besoins du pr sent sans compromettre la capacit des g n rations futures r pondre aux leurs Extrait du rapport Brundtland 1987 64 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting c est dire aux pr occupations et aux attentes
201. pements r cents du contr le de gestion offrant de nouvelles perspectives dans l utilisation d indicateurs sociaux II Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contr le de gestion sociale Le contr le de gestion sociale objectifs et probl matiques Toen Anthony et Dearden d finissent le contr le de gestion comme un processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilis es avec Flamholtz E Human Resource Accounting Kluwer Academic Publishers 2001 Third Edition 10 Anthony R Management control systems Richard Irwin Inc Homewood 1965 43 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques efficacit et efficience dans l accomplissement des buts organisationnels ce titre les ressources humaines constituent un objet de contr le part enti re au sein des organisations G n ralement appel contr le de gestion sociale ce contr le porte sur l ensemble des donn es et activit s sociales de l entreprise recrutement formation communication r mun ration Pour Martory le contr le de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contr le de gestion C est un syst me d aide au pilotage social de l organisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des A il ressources humaines dans leurs performances et leurs co ts M me s il existe de nombreuses
202. pes sportives de haut niveau Mais les r compenses du salari sont elles la hauteur de celles des joueurs N est il pas plus facile d accepter la pr carisation l ins curit quand deux z ros sont rajout s votre r mun ration Quel r le a jou l limination annuelle des 10 des managers les moins bien not s dans l extraordinaire r ussite financi re de GE depuis 20 ans 7 FORTUNE May 28 2001 132 Appr ciation annuelle du personnel r compense ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations Certes dira t on les concours des grandes coles et tous les concours administratifs ne sont pas remis en cause et pourtant ils ont un numerus clausus et ce ne sont pas des examens Mais il y a double correction en aveugle La subjectivit et l affectivit n entrent pas en ligne de compte litisme subjectivit et affectivit semblent donc plus tol rables dans l admission que dans l exclusion L appr ciation est elle le r v lateur des tensions dialectiques du management De fa on non limitative on peut lister les tensions paradoxes suivants e _s inscrire dans le long terme et garantir les r sultats court terme l appr ciation r v le la tension qui existe dans toute organisation entre r sultats court terme l ment souvent valoris dans les d roulements de carri re des cadres et d veloppement moyen et long terme maintien et d veloppement des com
203. politiques fond es sur les statuts ou la bureaucratie et qui recherchent aujourd hui des politiques beaucoup plus manag riales afin de moderniser leurs pratiques On voit bien au travers de cette num ration rapide qu il y a des mod les tr s diff rents suivant le type de direction g n rale La r partition du pouvoir influence la nature des politiques de GRH mises en uvre L encadrement les cadres C est un acteur de plus en plus flou et la cat gorie est de plus en plus clat e L encadrement est lui m me compos de groupes tr s divers selon les dipl mes le sexe l ge ou les projets Les politiques sont alors d velopp es autour d une individualisation r pondant ces fortes disparit s Certains membres vont chercher jouer un r le essentiel aupr s des salari s dont ils ont la responsabilit d autres au ntraire vont intervenir uniquement par obligation en estimant que leur destin e est ailleurs La composition de l encadrement son engagement sa capacit intervenir dans le processus de d cision sont autant d l ments d terminants Ces caract ristiques sont essentielles et influencent la nature des outils mis en uvre parce que l encadrement aura utiliser ces outils par exemple pour valuer les salari s mais galement parce qu ils leur seront appliqu s dans leur propre valuation Les membres de l encadrement sont de plus en plus charg s de la gestion du personnel Ce mouvement accompagne
204. pr paration la grande majorit de l encadrement a souhait disposer d un outil permettant de g rer de mani re autonome un l ment de r mun ration autorisant soit la valorisation de l investissement d une quipe approche collective de certains cadres soit la gratification indemnitaire de certains agents approche individuelle Pour la premi re fois dans notre collectivit une partie des primes de grade n est pas g r e de mani re centralis e mais d concentr e au niveau des directions introduisant ainsi un premier l ment de partage de la fonction ressources humaines fortement centralis e depuis 2002 en raison du n cessaire positionnement d une DRH forte La mise en place de ce dispositif a galement permis de mobiliser l ensemble de l encadrement sur un objectif commun De plus m me si l introduction d une prime li e l valuation peut emporter certains effets pervers tensions incompr hension et m me si la prise de risque dans ce domaine a t mesur e son impact est n anmoins ind niable l valuation met le manageur dans l obligation de prendre des risques de mesurer l impact de ses d cisions et de les assumer En bref il est dans l obligation de manager M me si le montant individuel de la prime n est pas exorbitant son aspect symbolique n en reste pas moins important et apporte un enjeu l valuation contribuant notre sens en renforcer l impa
205. ques que son valuation ne va pas lui apporter la bonification de la prime d int ressement C est l un des enseignements de l exercice 2004 sur lequel nous avons travaill dans notre communication en amont du lancement de l valuation de cette ann e Assez logiquement l analyse qui est faite de l application de la prime d int ressement est plus mitig e tant du c t des valu s que des valuateurs M me si l instauration de la prime tait souhait e par la majorit des cadres pour disposer d un premier outil d individualisation des r mun rations la crainte de g n rer des tensions dans les quipes pour une somme relativement modique a contribu inhiber certains comportements la grande majorit des cadres a opt pour l option paix sociale en attribuant un coefficient 1 la grande majorit des agents La pratique du saupoudrage l a donc majoritairement emport pour ce premier exercice De plus tant du c t des valuateurs que des repr sentants syndicaux la crainte se porte sur l exercice 2005 comment expliquer un agent qui s est particuli rement investi dans son travail qu en raison de r sultats insuffisants en mati re d conomies sur les d penses de gestion des services le niveau individuel de sa prime d int ressement risque de baisser alors que sa performance individuelle a progress Cet argument a galement renforc la pratique de prudence de cert
206. r parer et suivre les expatriations et d tachements conna tre mettre en application et optimiser les obligations suivantes e handicap s e taxe d apprentissage e 1 logement appliquer et mettre en uvre les diff rentes sanctions disciplinaires g rer le temps de travail en fonction de la politique de l entreprise valoriser les heures de travail heures normales heures suppl mentaires heures compl mentaires et r duction du temps de travail valoriser toutes les absences compens es suivre les acomptes et avances traiter les pr ts oppositions et saisies arr ts r diger un bulletin de paie le contr ler et l expliquer 28 La GRH principes pratiques et critiques mettre en uvre les augmentations individuelles et collectives ma triser les assiettes de cotisation tablir un solde de tout compte g rer des paiements multiples pour un m me salari ventiler comptablement les frais de personnel ventiler analytiquement les frais de personnel faire des simulations et g rer la masse salariale calculer les co ts salariaux pr sent isme absent isme suivre le taux de rotation turn over g rer les indemnit s de d part ma triser la convention collective les usages appliquer les obligations l gales du travail et les accords d entreprise r diger un contrat de travail du plus simple au plus complexe temps partiel clause de d dit formation cl
207. r le salari Le probl me du d veloppement potentiel eee 109 Bernard Prot L valuation et le diagnostic en m decine du traVail seeeensse 119 Gabriel Fernandez Appr ciation annuelle du personnel r compense et sanction les cl s du fonctionnement des organisations ses 123 Georges Trepo La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale eseesecsesseoseoese 137 Jean Luc Rousseau Cl ture des traval sineira ane Rien diese iii ses ion deteste etat t s S 150 Yves Fr d ric Livian Christian Pin Ouverture des travaux Yves Fr d ric Livian professeur m rite IAE universit Lyon II Je suis heureux que l initiative de cette universit d t sur la gestion des ressources humaines ait pu aboutir et je me r jouis d tre nouveau avec vous La GRH est un domaine apparemment facile dont parle la presse mais parfois un peu comme on parle du trafic a rien quand arrivent des accidents Or le nouveau programme d enseignement n cessite une r flexion approfondie sur ce domaine i z nouveau au sei i i u u finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion et c est cela que nous allons vous convier Trois pr occupations principales ont pr sid l laboration du programme vous proposer une actualisation de vos informations et vos connaissances dans un domaine qui bouge beaucoup Tous les conf renciers du matin sont des chercheurs qui pour
208. rces humaines se voit d sormais confier la mission de construire les comp tences cl s indispensables un avantage comp titif durable Bayad 2001 Toutes ces analyses doivent cependant int grer une quatri me et derni re dimension que nous avons choisie de nommer la gestion des comp tences environnementales La gestion des comp tences environnementales Par comp tences environnementales nous faisons r f rence aux comp tences d tenues par des entit s ou des acteurs hor du contr le direct de l entreprise clients fournisseurs laboratoires de recherche et dont la mise en uvre peut influencer le fonctionnement interne de l entreprise Ainsi dans le cadre d une recherche men e au sein du secteur bancaire nous venons de d montrer que les charg s de client le ne mobilisaient pas les m mes comp tences lorsqu ils taient en relation avec des clients dont ils intuitaient des niveaux de comp tences diff rents r ellement d tenus ou pas et ceci ind pendamment de la complexit du dossier r soudre Dubois Bobillier Retour 2002 Faire l impasse sur cet aspect de la gestion des comp tences serait une erreur dommageable sur le plan de la gestion des ressources humaines 96 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences Il y a aussi sous jacent ce niveau d analyse la question classique des choix d impartition de l entreprise symbolis e par la fameuse question faire ou fair
209. rcro t de fortes disparit s internes entre fili res et cadres d emplois lancer ce dialogue en mettant en avant une r mun ration 146 La mise en place d une valuation des salari s dans une collectivit territoriale compl mentaire li e l valuation de la performance individuelle pouvait para tre p rilleux M me si l une des trois organisations syndicales repr sentatives s est d solidaris e de la d marche peu avant son lancement concret la r ussite de cette exp rimentation nous permet de mettre en avant certains enseignements en ce domaine e introduction d une r mun ration compl mentaire variable en fonction des r sultats individuels et collectifs ne peut aboutir qu en associant tr s en amont et tout au long de la d marche les organisations syndicales qui des garanties peuvent tre apport es sur le maintien du niveau indemnitaire de grade des agents le financement de la prime par retenues sur d autres l ments de r mun ration ou en fonction de l absent isme n a donc pas t retenu e le dialogue ne peut aboutir en interne sans une commande politique claire et sans le relais de l ensemble de l encadrement qui contribue de mani re essentielle on l a vu la communication interne de la d marche qui ne peut reposer que sur la direction g n rale e m me sans un apport financier nouveau il est possible de b tir un dispositif qui contribue l individualisation de
210. rement chez des sp cialistes du management comme par exemple B Gentil En discussion d un ouvrage sur les comp tences il note partir de son exp rience que le probl me pour une entreprise c est bien de savoir cr er les conditions de d veloppement des comp tences et des capacit s Il faut pour cela mesurer les limites d une logique de description par des outils et de stockages des comp tences qui sont ensuite g r es comme un magasinier qui sort de son magasin en r ponse une demande les comp tences qu il a en rayon Et s inscrire dans un processus qui oblige la hi rarchie de chaque unit se positionner comme acteur du d veloppement de l ensemble de ses collaborateurs Finalement dans cette approche l valuation ne porte pas sur le pass de l exp rience mais sur ce qu elle pourrait devenir La seule fa on de d tecter le potentiel de quelqu un c est de le mettre en situation de d velopper ses comp tences et ceci de fa on progressive de telle mani re qu il puisse se d passer Conclusion Pour terminer on voudrait se demander si les pratiques d valuation au sens large que nous avons d fini au d but de ce texte ne m riteraient pas plus d attention Plusieurs tudes r centes nous incitent le penser L analyse de l exp rience est de plus en plus vue comme une solution aux probl mes contemporains des transitions professionnelles
211. rifian 2002 Si compte tenu des d finitions et des principaux attributs de la comp tence collective les DRH veulent chercher d velopper celle ci ils disposent de plusieurs leviers d action Tout d abord au moment des phases de recrutement l entreprise doit s assurer que les candidats susceptibles d int grer l entreprise partagent les valeurs collectives souhait es par les dirigeants Ensuite lors des proc dures d valuation des performances des salari s les sp cialistes des ressources humaines seront vigilants mentionner formellement parmi les crit res guidant les managers dans leurs appr ciations des l ments comme la coop ration l change d informations le transfert de savoir faire etc Ensuite les formules servant de base au calcul de la r mun ration peuvent contenir explicitement des facteurs relatifs la performance collective et m me liminer tout l ment attach la performance individuelle renfor ant ainsi le message d une volont de coop ration entre les membres du personnel Avenier 2004 Mais c est sans doute lors de l laboration d actions de formation que les effets sur le d veloppement de comp tences collectives peuvent tre les plus importants Il y a tout d abord les m canismes attach s la mise en uvre d organisations qualifiantes Amadieu Cadin 1996 o doit se concr tiser la volont de donner aux quipes les espaces d autonomie et de p
212. rise d initiatives bases d opportunit s pour 93 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques cr er de nouvelles comp tences Ensuite en s inspirant des r sultats des travaux de Wittorski 1997 des groupes d analyse du travail tel que r alis par les salari s sont l aussi des vecteurs potentiels de construction de nouvelles comp tences collectives en privil giant les situations de r flexion collective de travail Le Boterf 1994 Il peut s agir d un processus de partage de formes de pens e individuelle sur le travail dans le sens o il s agit de mettre jour d expliciter non seulement les fa ons de faire le travail mais aussi les fa ons de le voir ou de l laboration d une pens e collective nouvelle issue de questionnements r ciproques qui conduisent de nouvelles fa ons de parler du travail et de le voir Wittorski 1997 En agissant sur ces diff rents leviers d action plusieurs r sultats sont esp r s de la part des dirigeants Le premier r sultat attendu d une gestion des comp tences collectives se rapporte videmment l am lioration de la performance du groupe consid r se traduisant par une efficience et une efficacit accrue une qualit sup rieure du travail accompli un largissement du champ des actions conduites par le collectif etc On note alors une plus grande capacit r soudre les probl mes rencontr s par l en
213. rises chinoises Cela a des r percussions au niveau commercial la part de march des produits chinois sur les march s traditionnels de SEB tait de 20 en 2001 et de 40 en 2004 Actuellement tous les grands concurrents de SEB sur le petit lectrom nager et le mat riel de cuisine fabriquent en Chine ou dans les pays satellites Or SEB produit 70 de sa production en Europe et principalement en France Dans ces conditions comment SEB peut il continuer tre rentable Cette situation est parfaitement int gr e par le groupe SEB Le m tier est triple avec la production mais galement en amont la conception et en aval la commercialisation la logistique le SAV ou le marketing des ventes La partie production est la plus difficile maintenir en termes d emploi C est dans les usines que les emplois sont plus difficiles maintenir Les effectifs des autres fonctions ont plut t augment mon arriv e chez Calor dans les ann es 80 il y avait 11 usines 4000 salari s six ans plus tard nous tions contents d avoir sauv l usine avec 1800 salari s Le groupe SEB a donc pour quelques unes de ces marques d faire ce que beaucoup d autres ont pratiqu les 151 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques licenciements collectifs les restructurations Pour poursuivre la r ponse la question pos e les propos vont tre structur s en trois points L emploi n est
214. ront partager avec vous des r sultats de travaux r cents et faire un tat de l art dans leur domaine vous proposer un regard particulier correspondant un enseignement technologique r nov qui n a pas pour but de diffuser de la culture g n rale conomique mais qui vite aussi la tentation de l instrumentalisme pur Les outils et techniques de GRH sont porteurs d intentions et ont des effets voulus et non voulus qu il faut tre capable d analyser Nous sommes dans un domaine o il n y a pas de solutions toutes faites qui s imposent tre soucieux de la position de l enseignant qui doit tre claire sur le lieu d o il parle ce stade il ne s agit ni de former des dirigeants des DRH ni des syndicalistes Nous avons la pr occupation de former de futurs salari s ou travailleurs ind pendants capables de s ins rer dans un contexte professionnel en tant efficaces et en m me temps capables de r fl chir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles ils devront agir Ceci a des cons quences comme on le verra sur les diff rents points de vue que l enseignant doit tre capable d utiliser Aujourd hui nous dresserons un tableau g n ral de ce qu est la GRH et nous rappellerons quelques l ments Pndamentaux Il s agit d une introduction laquelle donc ne correspondent pas d ateliers p dagogiques Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Mercre
215. rs de leur appartenance l organisation Cette tradition d analyse met l accent sur la recherche de la stabilit et l atteinte d un quilibre et se pr occupe essentiellement de l explication du processus gr ce auquel un syst me organisationnel peut se reproduire identique lui m me d une p riode sur l autre La c l bre tude de Roethlisberger et Dickson sur la gestion des travailleurs dans lusine de Hawthorne et les travaux de l Ecole de la contingence en th orie des organisations s offrent comme des d veloppements th oriques typiques de cette approche La vision interpr tativiste et culturaliste cadre 3 de l entreprise est plus sensible au r le des valeurs de l identit et des repr sentations individuelles et collectives elle appr hende l organisation comme une culture pour reprendre l image de Morgan 1986 tant donn sa focalisation sur les dimensions culturelles cette tradition d analyse repose sur un parti pris descriptif et fortement biais dans le sens d une analyse de ce que sont les organisations plut t que de ce qu elles pourraient tre ou devenir Cette approche s appuie sur des concepts tels que les repr sentations sociales et se focalise sur la fa on dont se construit le sens pour les acteurs en pr tant une attention particuli re aux ph nom nes tels que les rituels organisationnels La vision structuraliste radicale cadre 2 est soci
216. s des clients Krohmer 2004 Si des comp tences sont partag es par l ensemble de l entreprise il peut en r sulter la d tention d une ou de plusieurs comp tences strat giques ou comp tences cl s que nous allons examiner maintenant La gestion des comp tences strat giques Les comp tences cl s sont consid r es comme essentielles et le support d un avantage concurrentiel durable Elles ont comme caract ristique de ne pouvoir tre imit es en raison de leur sp cificit leur caract re tacite et leur complexit Auregan Joffre et Le Vigoureux 2000 Le vocabulaire l aussi n est cependant pas encore stabilis Hamel et Prahalad 1990 parlent de c ur de comp tence ou encore de p les de comp tences pour d signer un apprentissage collectif dans l organisation plus sp cifiquement dans la mani re de coordonner les expertises en mati re de production et d int gration des diff rentes technologies Le BCG mobilise la notion de plate forme strat gique pour d signer un ensemble coh rent de comp tences relatives au m tier et de capacit s organisationnelles dont la combinaison assure la comp titivit de l entreprise Milan 1991 Plusieurs auteurs ont essay cependant de clarifier les concepts et de fournir des supports m thodologiques capables de surmonter les difficult s nonc es pr c demment Ainsi M Javidan 1998 distingue successivement les notions de ressources de capaci
217. s activit s de l entreprise les dirigeants de l entreprise peuvent choisir d lib r ment d inciter les salari s mettre en uvre le plus grand nombre de comp tences qu ils d tiennent avec toutes les cons quences induites notamment en mati re d organisation celle ci devenant alors en quelque sorte au service des salari s Sch ma n 1 Repr sentation des quatre niveaux de comp tences consid rer ne i Zone du potentiel de comp tence i du salari Comp tences requises pour un emploi Comp tences r ellement mobilis s par un salari dans l exercice de sa fonction Comp tences d tenues par un salari a e adi ma e er 535 Comp tences requises mais non d tenues par le salari Comp tences mobilis s et valoris s par l entreprise 88 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences Typologie des comp tences 1 Les comp tences requises par un poste ou un emploi renvoient quatre caract ristiques Veltz 1 des proc dures indissociables de la notion d op ration s 2 son caract re prescriptif 3 sa dimension individuelle pour contrer toute possibilit de constitution de groupe de personnes que craignait beaucoup Taylor 4 sa stabilit ce que cherche symboliser le recours la forme rectangulaire dans le sch ma 2 Le deuxi me champ est constitu par les comp tences mobilis es par un salari dans l exercice
218. s cl s de la fid lisation des agents peut reposer galement sur des d marches compl mentaires de type projets de services qui permettent d aboutir sur plusieurs l ments concrets mieux conna tre sa contribution aux objectifs du service et de la collectivit am liorer l organisation du service ainsi que les moyens mis la disposition des agents et donc les conditions g n rales de travail Ces projets de services sont inclus depuis cette ann e dans une d marche qualit pilot e par le directeur g n ral des services Responsabiliser Un des objectifs forts du management de la ville de Troyes est d essayer de progresser vers une individualisation de la gestion de ses richesses humaines en privil giant la responsabilisation des agents et de l encadrement afin d aller progressivement vers un partage de la fonction ressources humaines et donc une volution des modes de management Une des cl s d entr e possible de cette politique globale des ressources humaines peut tre celle de l valuation ou de la r mun ration Le choix de la ville de Troyes est de faire voluer la performance collective de la collectivit en se basant sur l valuation de la performance individuelle et sur un nouvel l ment de r mun ration la prime d int ressement La ville a saisi l opportunit de la r forme du r gime indemnitaire des fonctionnaires de l tat pour lancer la mise en uvre d une nouvelle d marche d
219. s crit res explicites connus d avance et reposant avant tout sur l attente d objectifs discut s en d but d ann e est une invention du management am ricain du d but des ann es 60 invention import e en France partir de mai 68 dans le cadre de la DPO Direction par Objectifs Le lien de plus en plus fort avec la r mun ration l individualisation des r mun rations date de 1983 suite au plan Delors fin de l indexation des salaires sur les prix Les consultants et les filiales am ricaines ont introduit en France partir de cette date l id e d une notation synth tique globale alphanum rique qui e oblige l valuateur plus de franchise courage qu un simple commentaire e permet de g rer de fa on plus rationnelle et m canique et donc ais e le lien avec la r mun ration Comme les valuateurs avaient toujours beaucoup de mal dire ce qu ils pensaient vraiment les directions am ricaines ont exig que les notes se conforment une loi normale Par exemple Merck fin 1986 introduisait depuis les USA et dans le monde 127 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques entier cinq niveaux Exceptionnel cible de 5 avec 8 au maximum Avec distinction cible de 15 avec 17 au maximum Au standard Merck cible 70 au minimum 65 am liorer cible 8 avec au minimum 5 Merck ainsi voulait viter l exemple
220. s de l organigramme et du m me coup les possibilit s de promotion ont quasiment disparu Les personnels peu qualifi s sont videmment ceux qui perdent le plus de perspectives dans ce nouveau mode de management Or les personnels des services de logistique qui assurent les transports de pi ces sont de ceux l On soulignera la mont e des contradictions dans cette histoire pour les logisticiens d un c t on demande plus d initiatives et on souligne leur fonction essentielle dans la nouvelle organisation industrielle de l autre on leur propose moins de perspectives professionnelles D un c t leurs activit s sont plus diversifi es les d lais plus serr s l intensification du travail est importante de l autre les normes et les obligations limitent fortement la vitesse de circulation et imposent des ralentissements et des arr ts fr quents Aller plus vite en ralentissant plus souvent c est ainsi que l activit des conducteurs est un conflit permanent Mais on voudrait surtout introduire la remarque suivante ceux qui travaillent ne disposent pas seulement d une bonne connaissance de la t che actuelle Ils ne connaissent pas seulement la situation pr sente Le travail r alis aujourd hui ne donne qu une faible id e de l exp rience accumul e au fil des ann es Soyons pr cis un conducteur de pont roulant a appris conduire son engin avant la mise en place des stage de formation il a appr
221. s emplois et gestion anticip e des comp tences CEREQ Bref n 57 1990 MARBACH V La r mun ration des comp tences th se pour l obtention du doctorat de gestion Paris Institut d administration des entreprises universit Panth on Sorbonne 1996 MCCLELLAND D C Testing for competence rather than for intelligence American Psychologist 28 1973 pages 1 14 PEMARTIN D G rer par les comp tences ou comment r ussir autrement Caen Management et soci t 1999 ROPE F TANGUY L Savoirs et comp tences De l usage de ces notions dans l cole et dans l entreprise Paris L Harmattan 1994 ROUSSEAU M Les pratiques des entreprises en mati re d anticipation des qualifications Travail et Emploi n 57 bis 1993 pages 8 20 SIRE B TREMBLAY M R mun rer les comp tences plut t que l activit Revue Fran aise de Gestion novembre d cembre 1999 pages 129 139 SAINT GINIEZ V DE BERNARD A L analyse des comp tences et l attribution du potentiel deux modes de d cision contradictoires dans la recherche d une meilleure performance organisationnelle Performance et Ressources Humaines Economica Paris 1996 pages 130 144 ST ONGE S HAINES III V Y KLARSFELD A La r mun ration des comp tences D terminants et incidences Relations Industrielles Industrial Relations 59 4 2004 pages 641 670 THIERRY D SAURET C La gestion pr visionnelle et pr ventive des emplois et des
222. s et finalis es ne nous semble non seulement pas n cessaire mais en fait dommageable pour la p dagogie autour de la notion de comp tence et son caract re op rationnel Les activit s professionnelles constituent en effet l une des meilleures mani res de rendre compte des comp tences l activit de travail est l vidence le moyen le plus s r pour parvenir saisir les comp tences induites qui sans cette traduction n auraient que peu de prises sur le r el du moins dans le cadre de l valuation des situations de travail Denimal 2004 MC Combes 2004 est assez proche de cette position en affirmant que le passage des activit s aux comp tences ne constitue pas fondamentalement une rupture parce qu on consid re que les comp tences se voient dans l action il n y a pas de diff rence de nature entre activit et comp tence la diff rence d une conception substantialiste de la comp tence qui serait port e par les individus et susceptible d tre coup e de l action Ces positions sont cependant discutables de notre point de vue car elles risquent de gommer les comp tences cognitives mobilis es loin d tre accessibles la seule observation des activit s que l on songe par exemple toutes les activit s li es au traitement des informations On note d ailleurs que MC Combes propose la d marche suivante la traduction de l activit en comp tences consiste la d co
223. s natures et la composition de la direction C est vrai notamment dans les organisations priv es selon la composition des directions g n rales La nature de cette direction varie en fonction de la structure du capital A nsi nous pouvons analyser la situation de la PME de nature familiale avec un dirigeant dot de l int gralit du pouvoir de d cision C est dans ces structures que l on peut trouver des pratiques de GRH tr s informelles mais parfois tr s innovantes On trouve galement dans cette cat gorie des dirigeants qui ne s embarrassent pas forc ment de pr occupations li es la GRH en adoptant une attitude paternaliste ou en commettant des abus de pouvoir c t de ce type d organisation on peut trouver de moyennes entreprises avec un capital peu r parti organisations peu m diatis es et qui d veloppent des politiques fond es sur une fid lit ou anciennet avec une attention port e aux comp tences Au sein de la grande entreprise souvent cot e en bourse avec un fort turn over des cadres dirigeants soumis la pression des march s financiers et donc peu m me de d velopper des politiques de long terme Les objectifs de la GRH sont alors la flexibilit avec la mise en place d outils tels que les entretiens ou les politiques de r mun ration individualis e Cette amorce de typologie pourrait tre compl t e par d autres formes d organisations telles que les entreprises publiques qui d veloppaient des
224. s r mun rations et au d veloppement des comp tences des agents et des cadres l un des int r ts est que le financement de la prime est li aux efforts collectifs des services dans la ma trise des d penses de fonctionnement et de l volution de la masse salariale e il appara t important de lier un l ment de r mun ration variable un crit re clair et appliqu de mani re quitable l valuation est en l occurrence un crit re pertinent La mise en uvre de la prime d int ressement constitue pour la collectivit une premi re tape dans l volution de son r gime indemnitaire qui devra mieux tenir compte au del du grade de l agent de son niveau de responsabilit C est galement une entr e possible pour une r flexion sollicit e par certains cadres lors de l valuation du dispositif sur l introduction de primes collectives li es aux r sultats d une ou plusieurs quipes en interne Disposer de nouveaux outils de gestion des ressources humaines La mise en place de l valuation va permettre la direction des richesses humaines de disposer de nouveaux outils autorisant une meilleure prise en compte des comp tences des agents et un meilleur suivi de leur demandes en mati re de formation et de mobilit La formalisation de l ensemble des fiches de poste a permis de doter la collectivit de cet l ment central indispensable comme support des recrutements description du poste po
225. se en uvre de l valuation dans le cadre de la d marche qualit lanc e cette ann e la ville de Troyes va poursuivre l effort de modernisation de ses ressources humaines en lan ant un sch ma directeur des ressources humaines sur la base d un diagnostic partag 149 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques 150 Cl ture des travaux Yves Fr d ric Livian professeur m rite IAE universit Lyon II Christian Pin directeur des ressources humaines Yves Fr d ric Livian Le groupe SEB est un groupe fran ais dimension internationale soumis une forte concurrence internationale La relation comp titivit et emploi devient int ressante tudier La variable forte est le prix le risque de d localisation est grand et pourtant SEB conserve une part importante de sa production en France Comment faire pour g rer la croissance de l entreprise et l emploi dans un contexte qui a priori n est pas favorable l emploi Christian Pin Les sujets relatifs la GRH sont difficiles aborder y compris avec les l ves La relation entre GRH et emploi est essentielle La lecture du livre d ric Kraelewicz Quand la chine r veille le monde est instructive et confirme les perceptions effectu es au sein du groupe La derni re fois que le Pr sident est revenu de Chine il a d crit une volution tr s rapide inqui tante de la comp titivit des entrep
226. se ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations Forc e Le travailleur du goulag en est le cas limite On peut se demander en fonction de la tr s faible marge de libert de nombre de travailleurs peu qualifi s ou vieillissant si ce type d implication ne s applique pas pour partie galement aux salari s endett s Certes comparer ces trois types d implication peut para tre simpliste caricatural et pourtant ces trois types d implication nous parlent Question encore plus grossi re quel type d implication entra ne le plus de productivit pour l organisation et un r sultat sant physique et mental personnel le plus positif pour le salari Ne peut on pas plaider que les syst mes de management jouent sur les trois registres e r mun ration condition de travail attractive comp titive implication de type 1 e projet valeurs etc R Shapiro le PDG de Monsanto et les OGM voulant radiquer la faim dans le monde implication de type 2 e syst me de sanction Les syst mes d appr ciation annuelle du personnel de certaines entreprises en tout cas pour les managers font que les plus mal valu s sont pouss s dehors Ainsi chez GE les managers sont not s ABC et il y doit y avoir 10 de C lesquels sont cart s implication de type 3 Au c ur de la r gulation des organisations l appr ciation annuelle du personnel L appr ciation formalis e sur de
227. significatif de ses collaborateurs ne b n ficie pas de la meilleure image de marque sociale qui soit Elle risque ult rieurement de rencontrer des difficult s pour attirer de nouveaux talents Une autre cons quence se rapporte aux personnes au sein d une entreprise en charge des actions d oufsourcing Elles ont un r le essentiel d interface l gard des fournisseurs en devant tre en mesure de d finir les besoins de l entreprise de r diger un cahier des charges pr cis de rep rer des prestataires potentiels de n gocier les conditions de prix de qualit de d lai de suivre la progression de la commande etc Le r le des acheteurs est fondamental Ils doivent accepter dans la plupart des cas d tre en position de g n raliste vis vis de prestataires sp cialis s Ce r le d interface s av re d licat assumer car il s agit toujours de contr ler des repr sentants de soci t s externes sp cialistes de leur champ d action L impartition d activit s pr sente d autres dangers Il y a un risque de perte de savoir faire ou de contr le de la qualit lorsqu un domaine d action jusqu pr sent conduit en interne est confi un ou plusieurs sous traitants Les illustrations sont nombreuses d entreprises qui ont confi la gestion de leur informatique ou la maintenance de leurs quipements des soci t s externes Pour les salari s qui conduisaient jusqu pr sent ces actions le fa
228. similitudes notamment au niveau des indicateurs utilis s il convient de distinguer le contr le de gestion sociale de l audit social Ce dernier correspond davantage un tat des lieux instantan d une situation sociale Il peut s agir d une recherche de conformit avec les r gles l gislation sociale proc dures en vigueur dans l entreprise dans le cadre de l audit l gal ou encore d une recherche de coh rence entre les pratiques et politiques RH et la strat gie de l organisation dans le cadre d un audit strat gique par exemple Le contr le de gestion sociale proc de lui d un contr le permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l entreprise Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront trait es dans cette communication le reporting social il consiste rendre compte la hi rarchie des donn es sociales des actions et r sultats concernant les salari s dans les diff rents centres de responsabilit On parlera alors d un reporting interne Il peut s agir sp cifiquement pour la fonction RH d une remont e d information depuis les diverses directions des ressources humaines d centralis es au niveau des tablissements ou filiales de l entreprise vers la DRH du groupe Plus g n ralement le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable et financier du groupe Dans ce cadre les entreprises et plus
229. soins du syst me productif Cela justifie cette d finition La GRH a pour but de fournir l entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu elle s est fix s extrait de Dietrich et Pigeyre 2005 p 8 Plus largement les entreprises et les organisations voluent dans un contexte caract ris par ce que certains conomistes appellent un mod le productif dominant On peut grossi rement d finir un mod le productif mme le r sultat de choix contraints qui concernent les moyens mis en uvre pour r aliser une strat gie de profit Au niveau macro conomique ces moyens d pendent du mode de croissance et de distribution du revenu national Au niveau micro conomique dans l entreprise ils renvoient aux choix en termes d organisation productive et de modes de r mun ration Apr s avoir constitu le mod le dominant d organisation et de gestion des entreprises pendant la plus grande partie du XXe si cle le mod le taylorien fordien s est progressivement affaibli pour laisser place un mod le que l on peut aujourd hui qualifier de mod le de la flexibilit m me si cette d nomination n est pas aussi institu e que la pr c dente Ces deux mod les se distinguent essentiellement par les r ponses qu ils proposent aux entreprises face aux exigences de la concurrence C est en effet parce que les conditions de la concurrence conomique ont fo
230. sp cifiquement les grands groupes organisent une remont e d information p riodique souvent trimestrielle depuis les unit s d centralis es leurs divers centres de profit jusqu au sommet strat gique le si ge social Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d indicateurs et d informations g n ralement vocation financi re et commerciale Au del du reporting interne le reporting peut tre externe et consiste alors rendre compte aux parties prenantes de l entreprise investisseurs repr sentants du personnel analystes financiers des donn es sociales de l entreprise Si le bilan social peut tre consid r comme un document de reporting 1 Martory B Contr le de gestion sociale Vuibert Paris 1990 p 6 12 T faudrait galement ajouter cela le syst me budg taire relatif la fonction ressource humaine de l entreprise qu il s agisse du budget de la Direction s Ressources Humaines pouvant se d composer en sous budgets selon l organisation des responsabilit s au sein de la fonction budget de la formation budget du recrutement etc ou du budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion pr visionnelle des produits et charges de l entreprise De m me la Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences GPEC parce qu elle s inscrit dans la planification des ressources humaines peut tre consid r e comme un outil de contr le de gestion so
231. st que parall lement les hommes et les femmes qui entrent dans les entreprises partir du milieu des ann es soixante dix les enfants du baby boom sont plus exigeants que leurs parents En for ant le trait il ne s agit plus d int grer dans les organisations productives des paysans mal d grossis mais des urbains duqu s et r guli rement inform s par 1 ORTF Pour r sumer dans les ann es soixante dix les marges de man uvre salariales se r duisent le risque de ch mage augmente et les salari s deviennent moins dociles Il est temps d abandonner la gestion du personnel de papa et de faire preuve d imagination L apparition de la gestion des ressources humaines en lieu et place de la gestion du personnel 1 se traduit par un profond renouvelle ment des pratiques A et une sensible volution de la conception de l homme dans l organisation B Cependant les principes fondamentaux en demeurent inchang s 2 encore faut il pour en tre conscient b tir des cadres d analyses adapt s A et positionner la GRH l int rieur de ces cadres B De la gestion du personnel la GRH Pour A Riboud PDG de BSN qui deviendra Danone et auteur du c l bre rapport Modernisation mode d emploi c est la technologie son co t d acquisition et la n cessit de la rentabiliser qui obligerait utiliser autrement la ressource humaine Le fait est qu avec l apparition de la GRH le nombre des responsabilit
232. sur des approches et des mod les qui peuvent varier en fonction des contextes culturels et institutionnels Pour clairer ce point il n est pas inutile de comparer les d marches de gestion des comp tences la fran aise celles qui pr valent par exemple au Royaume Uni et en Am rique du Nord Au Royaume Uni une alternative aux dipl mes Le Royaume Uni associe le terme competences l approche du National Council for Vocational Qualifications N V Q et du Scottish Council for Vocational Qualifications qui vise relever les standards minimaux de performance au niveau national et s int resse l ensemble des salari s N es au milieu des ann es 1980 les NVQs 51 En gestion des ressources humaines comme dans d autres disciplines sciences de l ducation ergonomie cognitive psychologie de l orientation comp tences s crit au pluriel 5 L expression management des comp tences est utilis e pour souligner que l usage de la notion de comp tences englobe d autres champs que la gestion des ressources humaines et qu elle peut concerner le management de l entreprise dans sa globalit strat gie allocation de ressources dans une organisation 79 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques proposent une approche globale de la gestion et de la certification des comp tences fond e sur l activit des personnes en situation de travail et un d
233. syndicats les comit s d entreprise et les d l gu s du personnel Mais il est bon de rappeler que d sormais le DRH de groupe est le plus souvent confront une r alit internationale ce qui implique qu il connaisse la r alit sociale des pays dans lesquels son groupe est implant et donc suivant les cas qu il connaisse la Mitbestimmung ou le Trade Union Congress Dernier r le et peut tre le plus difficile assumer c est celui d agent de changement Dans le domaine des ressources humaines le changement est la fois permanent et difficile Permanent car les volutions techniques et les conditions concurrentielles remettent rapidement en cause les situations et il faut toujours conserver de la flexibilit Difficile car souvent le changement est porteur de plus de risques que d opportunit s ou plus pr cis ment la perception que l on a du changement grossit les risques Aujourd hui un d fi de nombreux DRH fran ais mais aussi des hommes politiques consiste trouver des moyens de concilier la n cessaire flexibilit des entreprises notamment au niveau de l emploi et la non moins n cessaire s curisation des parcours professionnels et des transitions de carri re ce que d aucuns ont nomm la flexs curit L volution de la conception de l homme au travail Il est toujours difficile de savoir si l volution des conceptions et des principes a entra n une volution des pratiques ou si
234. t a toujours t tr s en dessous des fourchettes indicatives donn es par la direction du personnel am ricaine Personne jusqu au PDG au si ge am ricain n tait dupe mais tout le monde feignait de ne pas savoir et ces d viations taient consid r es omme marginales Jack Welch quand il a t pr sident de GE de 1981 2001 est all plus loin 10 des cadres devaient tre limin s tous les ans m me en dehors des USA il a t extr mement rigoureux dans l application L ex PDG d Intel Andy Grove avec un syst me beaucoup moins dur faisait n anmoins des pr l vements au hasard de vingt dossiers d valuation et demandait des explications aux int ress s Pourquoi apr s 20 30 ans de pratique dans les filiales am ricaines en France et 10 15 ans dans nos entreprises hexagonales ce cri d alarme actuel de la part des salari s syndicats et nombre d encadrants Certes l outil les proc dures sont les m mes mais la dictature du cours de bourse et des quarterly earnings est pass e par l depuis fin 2000 La PDG de HP a demand de par le monde depuis fin 2000 que les plus mal not s soient 5 de l effectif alors que le pourcentage habituel tait inf rieur 1 Sur les 30 licenciements non conomiques de HP France sur un effectif total de plus de 5 000 personnes en 2001 moins de la moiti ont la note 1 la plus mauvaise IBM emploie 15 000 personnes dont 1 000 managers En
235. t la fois une notion la mode un mot ponge et un concept op ratoire Aussi est il urgent de clarifier Le poste la performance la qualification voil des concepts que le gestionnaire de ressources humaines a plus ou moins l habitude d utiliser pour ses pratiques La comp tence ne fait pas partie de cet arsenal conceptuel traditionnel Aussi est il important de comprendre ce qui a chang tant dans le fonctionnement des entreprises dans leur organisation dans l ambition de leur gestion du personnel pour que les gestionnaires prouvent le besoin de conceptualiser cette notion prouvent le besoin de l op rationnaliser Nous pourrions tre tent s pour clairer notre propos d approfondir la d finition du concept de comp tences De nombreux auteurs s y sont d j essay s oir un chantillon de d finitions dans l encadr ci apr s Le d tour par leurs crits laisse peu d espoirs ceux qui souhaiteraient disposer d une formulation simple Par ailleurs en gestion les mots n ont d int r t qu en tant qu ils sont des instruments pour l action Gloser sur la comp tence ne garantit en rien une action plus efficace Qu importe un changement de mots si dans les pratiques rien ne change Plut t que d ajouter une d finition d autres d finitions d j nombreuses nous nous efforcerons I d clairer le contexte d mergence de la notion de comp tence IL de rep rer
236. t territoriale Afin de boucler le dispositif il convenait d en valuer l impact en interne et d en tirer les enseignements n cessaires dans le cadre de la d marche d volution de la politique de gestion des ressources humaines de la collectivit valuation bilan et perspectives Comme nous nous y tions engag s notamment aupr s des organisations repr sentatives une valuation du nouveau dispositif exp riment en 2004 a t op r e lors du premier semestre de cette ann e 2005 Au del de l innovation apport e par l introduction l ensemble des agents d une prime d int ressement le dispositif d valuation favorise l volution du management des ressources humaines de la collectivit Une exp rimentation jug e globalement satisfaisante L valuation de la d marche pr par e par le groupe de travail ad hoc constitu en amont du lancement de la proc dure s est op r e par le biais de deux proc d s compl mentaires un questionnaire envoy par la biais du journal interne l ensemble des agents de la collectivit et un second questionnaire dont les r ponses ont t recueillies directement par interview aupr s d un panel repr sentatif d valu s et d valuateurs internes Tant du c t des cadres que des agents le bilan de l valuation en elle m me est globalement positif 93 des agents interrog s se sont estim bien inform s de la mise en uvre de la d mar
237. t s de comp tences et de comp tences cl s Les ressources se rapportent aux ressources physiques usine quipement capitaux humaines personnel formation exp rience et organisationnelles culture r putation Les capacit s se r f rent l habilet de l entreprise exploiter ces ressources Ce qui distingue une capacit d une ressource c est son positionnement fonctionnel Une capacit r side au sein d un d partement fonctionnel Il existe ainsi des capacit s en marketing en production en ressources humaines Une comp tence est une int gration inter fonctionnelle et l change de capacit s qui vont tre mobilis es dans un domaine d activit strat gique DAS par exemple le d veloppement d un nouveau produit r sultat de l interaction de capacit s en marketing en R amp D production etc Enfin les comp tences cl s d coulent de la synergie entre plusieurs comp tences propres plusieurs DAS D s lors l enjeu strat gique majeur consiste acqu rir ma triser et d velopper les ressources et les comp tences permettant l organisation de 95 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques se diff rencier de ses concurrents de d ployer ses activit s d innover ou de disposer d une flexibilit suffisante pour s adapter aux exigences mouvantes de l environnement Mbengue Petit 2001 Dans cette perspective la con
238. t notamment permettre de clarifier les objectifs et l valuation des r sultats au service d une direction par objectifs Les tableaux de bord tapes de conception Le sch ma de la figure 1 ci dessous permet d identifier plusieurs tapes Figure 1 Les tapes de la conception d un tableau de bord Mission du responsable Facteurs cl s de succ s de la mission points c s de la gestion LI Crit res ou param tres de gestion Choix d une fr quence Mise en forme IT Test aupr s des utilisateurs et bilans p riodiques Tout commence par la clarification de la mission du responsable quels sont ses objectifs ses clients internes ou externes ses responsabilit s les diverses t ches qu il doit accomplir etc Une fois la mission explicit e traduite sous la forme de quelques verbes d action on va identifier ses facteurs cl s de succ s Cela permettra d aboutir des param tres de gestion essentiels la qualit les d lais les co ts etc qu il conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus pr cis et mesurables 58 Les indicateurs sociaux du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting Prenons l exemple d un tableau de bord l attention d un responsable recrutement Sa mission a t d finie comme recruter dans les d lais attendus par les services utilisateurs un personnel correspondant aux qualifications et comp te
239. t savoir faire tacites partag s et compl mentaires ou encore d changes informels support s par des solidarit s qui participent la capacit r p t e et reconnue d un collectif se coordonner pour produire un r sultat commun ou co construire des solutions travers ces d finitions deux l ments sont importants retenir Tout d abord la comp tence collective permet de transcender et d apporter un l ment suppl mentaire la seule addition de comp tences individuelles De plus les salari s peuvent b n ficier directement des changes du groupe auquel ils appartiennent et accro tre ainsi leurs propres comp tences individuelles Les DRH peuvent rep rer ces comp tences collectives propres tel ou tel groupe travers plusieurs attributs dont en particulier le r f rentiel commun le langage partag et l engagement subjectif Le d veloppement de la comp tence collective est li plusieurs facteurs e le capital des comp tences individuelles e les interactions affectives dans un groupe de travail temporaire ou non le groupe d veloppe de l affectif qui en facilite le fonctionnement e les interactions informelles L informel est important il correspond tous ce qui d passe le prescrit L exemple de la gr ve du z le est clairant lorsque les salari s se mettent respecter ce qui est prescrit il y a blocage Il y a donc bien une dimension informelle qui am liore l effi
240. tats valeur ajout e apport e et les r tributions r mun ration carri re obtenues Le syst me de gestion de la performance est central Il s appuie sur des plans des objectifs des budgets et un entretien annuel d valuation de la performance En absence d enjeux pas d nergie motivation Le syst me de r compense sanction cr e et g re ces enjeux Les th ories de l agence et de la maximisation de la valeur actionnariale ont eu un impact d cisif sur le management et les r mun rations depuis les ann es 80 aux USA et 90 en Europe Bien que les stocks options aient t autoris es par le pr sident Truman dans la loi de Finance de 1950 leur essor date de celui des march s boursiers depuis le d but des ann es 80 et des th ories pr cit es L enqu te que nous avons r alis e avec Patrice Roussel en 1998 montre la diffusion rapide de ces v hicules de r mun ration fiscalement tr s performants et cens s aligner les int r ts des dirigeants et cadres sup rieurs avec ceux des actionnaires cette date la partie variable Bonus Risques des dirigeants fran ais devint souvent sup rieure au fixe Mais l essentiel tait dans les plus values sur l exercice des options Les fixes de grands patrons fran ais taient de l ordre de 5 MF an Il y avait une grande dispersion dans les variables 10 6 M pour D Bouton 8 pour Alain Jolly Air liquide 7 4 pour J L Beffa 6 4 pour
241. tence tre orient vers les r sultats se d clinera de la m me fa on pour tout le monde et chacun pourra se positionner en rapport avec le niveau de ma trise que l on attend de lui dans sa fonction Elle force du m me coup une certaine standardisation dans la fa on de se d crire et de s valuer N importe qui pouvant d s lors comparer son profil acquis au profil requis d un poste disponible cela ouvre la porte de nouvelles opportunit s dans les mobilit s internes et une responsabilisation accrue des employ s dans leur propre d veloppement professionnel Enfin lorsqu on parvient relier plusieurs champs fonctionnels de la GRH aux r f rentiels la gestion des comp tences peut tre vue comme un puissant moyen d int gration des sous syst mes Ressources Humaines entre eux et d optimisation des multiples processus qui les sous tendent Au niveau des individus la gestion des 82 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines comp tences et en particulier ses volets formation et carri res semble entra ner un positionnement personnel plus clair une meilleure connaissance de son poste de soi m me et de ses voies d am lioration ainsi qu une prise en charge plus active des tapes de son parcours professionnel Les limites N anmoins ce mode de gestion n est pas sans poser certains probl mes ni m me sans comporter certains risques pour l individu
242. tences requises par l entreprise aujourd hui et demain optimiser l ad quation des ressources aux besoins de l entreprise au pr sent court moyen et long termes en quantit et en qualit C est aussi dans ce cadre stimuler les Hommes Femmes par une gestion des carri res individualis e d finir proposer et mettre en place avec la direction et les salari s l am nagement du temps de travail et le g rer assurer la gestion administrative des expatri s de leur d part jusqu leur retour et g rer l accueil des impatri s C est aussi contr ler les co ts de l expatriation et conseiller l entreprise dans le domaine de la mobilit internationale optimiser le fonctionnement de l entreprise au travail en recherchant ou non des accords qui respectent les quilibres conomiques de l entreprise dans le cadre de la strat gie d finie d finir proposer puis mettre en uvre la politique et le processus de recrutement tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention de la pr paration du recrutement l accueil et l int gration faire vivre le dialogue social en tenant compte de la l gislation et des imp ratifs conomiques de l entreprise selon la strat gie qu elle s est fix e en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel C est aussi r gler les litiges et accompagner le management dans la gestion des changements et des conflits proposer la
243. ter les ouvriers faire leur travail Cette situation n est pas si ancienne que cela la p nurie de main d uvre faisant il y a n cessit de fid liser les salari s de les impliquer L emploi est encadr par le droit social conventions collectives et protection sociale La politique d int gration dans l entreprise est alors le levier d action pour motiver les salari s enfin la p rennit des crises structurelles le d veloppement du ch mage entra nent un objectif d efficacit La comp tence la coop ration active mise en efficience par l organisation est alors indispensable Dans ce contexte mena ant la contribution l employabilit des salari s devient alors le levier d action L emploi vie n est plus assur Cependant il existe des variations d un pays l autre La comp tence peut conf rer une l gitimit assimilable un dipl me Diversit des enjeux et des mod les nationaux L introduction de la notion de comp tence dans le contexte de la GRH ne doit pas conduire postuler l e xistence d une d marche unique et universelle La notion de comp tences n a pas tout fait le m me sens dans les diff rentes langues et dans les diff rents pays aussi bien l int rieur de l Europe Colardyn 1996 Geffroy et Tijou 2002 qu entre la France et l Am rique du Nord Bouteiller Gilbert 2005 Les syst mes de management des comp tences sont fond s
244. tes organisationnelles le fonctionnement r el des quipes en 3x8 ou en FDS pour respecter les crit res de qualit impos s par l entreprise conduit des apprentissages localement tr s vari s et tr s riches Ainsi pour les connaissances simples des d fauts les op rateurs en organisation plus rigide de jour identifient 50 des d fauts alors qu en organisation plus souple nuit et FDS les op rateurs connaissent 67 85 des d fauts En ce qui concerne les connaissances relatives la compr hension de l mergence des d fauts l cart est encore plus net 20 35 versus 54 82 de m me que pour les r cup rations de d faut 7 14 versus 32 86 ou encore pour les d rives des param tres de r glage 26 versus 43 Dubois Retour 1999 94 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences La combinaison de capacit s collectives peut engendrer des comp tences inter groupes C est le cas par exemple dans cette entreprise de service observ e par C Krohmer Les commerciaux ont d velopp une capacit faire exprimer au client ses besoins La production quant elle assure un traitement personnalis du produit Gr ce des changes fr quents entre ces deux services et des actions permettant la compr hension mutuelle par exemple journ e de formation du commercial en production ces services ont d velopp une comp tence collective leur permettant de traiter les demandes sp cifique
245. teur trange Paris Les ditions d Organisation 176p Leplat J 1991 Comp tence et ergonomie in Mod le en analyse du travail dir Amalberti de Montmollin et Theureau Pierre Margada diteur pp 263 278 Leplat J 2000 Comp tences individuelles comp tences collectives Psychologie du Travail et des Organisations 6 3 4 pp 47 73 Levi C 2004 Les DRH au Coeur de la strat gie Liaisons Sociales novembre p 73 81 Lorino P Demeest re R Genestet V 2003 Penser la gestion des comp tences L Expansion Management Review septembre 2003 p 72 78 99 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Marbach V 1999 valuer et r mun rer les comp tences Paris ditions d Organisation Mbengue A et Petit M 2001 Strat gie et gestion des ressources humaines Revue Fran aise de Gestion janvier f vrier pp 4 10 Milan G 1991 La plate forme strat gique dans un environnement instable Revue Fran aise de Gestion novembre d cembre p 57 60 Meignant A 1992 Les comp tences strat giques Personnel n 336 octobre pp 28 31 Michaux V 2003 Comp tence collective et syst mes d information Cinq cas de coordination dans les centres de contacts th se de doctorat en sciences de gestion Universit de Nantes Navarro C 1990 Une analyse cognitive de l interaction dans les activit s de travail Le Travail Humain tome 54
246. tion partag e renvoie au partage des responsabilit s ainsi organis en mati re de GRH entre diff rents types d acteurs tr s variables d une entreprise l autre et on observe une volution des pratiques dans ce domaine Ainsi apr s avoir massivement opt pour une d centralisation de la fonction au d but des ann es 1990 les DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourd hui se recentraliser Sans entrer dans ce d bat nous souhaitons simplement insister sur la n cessit pour chaque 11 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques entreprise de s interroger sur les modalit s de partage qui seront les plus efficaces et favoriseront des jeux d acteurs constructifs Enfin il convient de souligner que les fronti res de la GRH sont parfois floues et ce d autant plus qu mergent de nouvelles configurations d entreprises aux contours mouvants entreprises r seaux groupements d employeurs r sultats de fusions acquisitions de partenariats ou de recours la sous traitance tout cela concourt remodeler les activit s de la GRH tout en distendant le lien salarial Les repr sentations de la GRH La GRH fait l objet comme de nombreuses pratiques de gestion de repr sentations v hicul es tant par les consultants ou les entreprises elles m mes que par la presse ou les manuels Ainsi on observe dans la plupart des manuels une repr sentation dominante
247. tion traditionnels de la GRH Ainsi en mati re de recrutement l attention des recruteurs sera naturellement port e sur l examen de l ensemble des comp tences d tenues aujourd hui par un candidat et sur sa capacit acqu rir de nouvelles comp tences en d autres termes sur son potentiel L entretien annuel devra bien entendu voluer en accordant sans doute une place plus importante l analyse des comp tences r ellement mobilis es l exploration des comp tences d tenues et l examen du potentiel en compl ment de l valuation des performances du salari L entreprise devra aussi clarifier le lien qu elle d sire introduire entre comp tences et r mun ration Marbach V 1999 Tremblay et Sire 1999 De nombreux DRH craignent une d rive de la masse salariale si l ambition est de r mun rer les comp tences mobilis es ou et d tenues au del des syst mes traditionnels de r mun ration des comp tences requises Si cette vigilance est l gitime compte tenu de l importance de la masse salariale dans le budget des entreprises on oublie trop 89 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques fr quemment de compl ter l analyse par la valeur ajout e d gag e en mobilisant davantage le capital des comp tences d tenues par les salari s De plus en liant acquisition de nouvelles comp tences et r mun ration c est un puissant signal qu adresse l en
248. tion veut la fois renforcer et gommer On voudrait le transformer mais on ne sait pas d finir ce qu on voudrait qu il devienne si ce n est de mani re tout fait utopique Il est probl matique aussi bien pour les subordonn s que pour les sup rieurs il faut bien que des pouvoirs soient exerc s par certains sur d autres mais les personnes ont du mal exercer le pouvoir et l accepter Les profondes contradictions des syst mes d appr ciation sont cens es tre r solues ou d pass es gr ce aux vertus des comp tences des managers dont la mission est de mettre en uvre le syst me N est ce pas quelque peu optimiste Ne faut il pas admettre que l entretien est au carrefour des contradictions et conflits dans la relation individu entreprise et en tirer quelles conclusions 81 cf notamment l ouvrage de Fourgous et Lambert ed Liaisons 1991 134 Appr ciation annuelle du personnel r compense ou sanction les cl s du fonctionnement des organisations Plut t que de les occulter ne vaudrait il pas mieux admettre les diff rences de valeurs d id ologie et repr sentations sur l Entreprise et les rapports sociaux Admettre que tout le monde ne donne pas le m me sens sa vie et son travail Que l augmentation ind finie de la performance a des co ts et des contreparties Si toutes ces questions sont tabou s il n est pas l gitime d en parler mondialisation oblige alors il sera d
249. toujours pr sents des traces et notamment des crits existent qui suffisent prouver que l id al type de l homme au travail de la gestion du personnel tait bien celui ci L homme dans la conception de la GRH Pour la GRH l homme n est pas une ressource au sens ressource mini re mais l homme a de la ressource c est dire qu il est autonome la gestion du personnel le voyait essentiellement d pendant capable de prendre des initiatives d innover de trouver des solutions D s lors m me si la loi du syst me oblige toujours rentabiliser le travail humain l horizon de la gestion volue un DRH consid re que l investissement dans les hommes peut tre un v ritable investissement sur cinq dix quinze ans et pas uniquement une charge r cup rer dans l ann e par un surcro t de productivit imm diate Cela change beaucoup de choses car l allongement de la dur e de retour sur investissement n autorise plus une gestion du personnel au fil de l eau il faut faire des pr visions dans tous les domaines emploi recrutement formation r mun ration etc De m me le DRH est capable d envisager les hommes et des femmes de l entreprise comme source d avantage concurrentiel durable Bien entendu ceci n est valable que 33 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques dans certains secteurs les secteurs pour lesquels le travail humain peut cr er un
250. tre en avant la nature collective de la comp tence qui commande l approche individuelle l exigence est pos e avant tout sur des comp tences collectives Lorino Demeest re et Genestet 2003 Comp tence et obligation de r sultat La discussion pr c dente a mis l accent en plusieurs occasions sur la notion de comp tence en la rendant synonyme d actions finalis es ou en l appr hendant comme le sens et la finalit de l action collective Elle rejoint la remarque de D Segrestin 2004 qui note que la comp tence s efforce de saisir les capacit s qu une personne ou un groupe est susceptible de mobiliser pour satisfaire aux exigences d une mission ou pour le dire encore plus nettement pour parvenir un r sultat Il s agit de stimuler leur initiative en direction des buts qui leur sont assign s Cette position de D Segrestin rejoint celle de D Reynaud 2001 pour qui la comp tence dit que le salari a une obligation de r sultat et pas seulement une obligation de moyens en rappelant un peu plus loin dans son article un extrait du tome 8 du MEDEF o il est indiqu pour qu on puisse vraiment parler de comp tence il faut que d une mani re ou d une autre le salari ait une connaissance des objectifs finaux de l entreprise C est une autre approche de la comp tence qui largit les dimensions du dossier en articulant clairement la gestion des comp tences la vocation de
251. treprise son personnel pour l inciter d velopper leurs comp tences La gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC est elle aussi impact e par l orientation prise en mati re de gestion des comp tences Elle est conduite mettre l accent sur les perspectives d volution individuelle puisque les anticipations en mati re d emploi apparaissent difficiles voire impossibles d finir Defelix Dubois Retour 1997 Gilbert 1999 Avec quel r f rentiel de comp tences Un deuxi me choix majeur concerne le r f rentiel des comp tences Les statistiques disponibles montrent clairement que son usage ne cesse de progresser C L vi 2004 Dans cette perspective la question essentielle est de d finir le contenu du r f rentiel Une journ e d tude organis e en octobre 2004 par l ANACT a permis de fa on tr s opportune de faire le point sur le sujet Une dizaine de sp cialistes notamment consultants et universitaires ont pr sent leur philosophie en la mati re Plusieurs prises de position m ritent d tre expos es car elles conduisent clarifier les l ments du d bat notamment en se pla ant du c t des DRH En premier lieu doit on distinguer activit s et comp tences La majorit le pense d autres ne sont pas d accord Ainsi Philippe Denimal affirme la distinction entre comp tences et activit s de travail comme ensemble coh rent renvoyant des actions concr te
252. treprise et qui ne peuvent pas tre trait s individuellement Ces savoir faire sont ancr s au sein des collectifs qu ils s agissent d un service d un atelier d un bureau d une division etc Une tude au sein d une PME du secteur de la chimie portant sur des quipes d op rateurs effectuant les 3 8 et bas e sur des observations participante et passive et des entretiens semi directifs montre que les groupes de travail ne d tiennent pas forc ment le m me niveau de comp tence collective Ainsi une quipe d op rateurs a mis en place un syst me d organisation qui permet de g rer collectivement les al as de la production Cette capacit est reconnue par l organisation le chef de quart sait qu on est capable d organiser la production Du coup il demande des t ches notre quipe plut t qu une autre Krohmer 2004 Ces comp tences collectives propres rejaillissent souvent sur des comp tences inter groupes et sur le plan individuel Au plan individuel le d veloppement de comp tence collective peut conduire des apprentissages individuels traduisant l acquisition de nouvelles comp tences propres chaque salari comme nous l avons d montr au sein d une entreprise de la plasturgie dont l organisation du travail varie journ e 2X8 3x8 et quipe de fin de semaine FDS L encadrement fonctionnel hi rarchique et technique est r duit la nuit ou en FDS Face aux contrain
253. tribution de la fonction ressources humaines la gestion des comp tences strat giques peut s analyser diff rents niveaux parmi lesquels Meignant 1992 e la participation au processus de construction de l architecture strat gique de l entreprise identification des comp tences cl s d velopper et des technologies correspondantes en mettant la disposition des d cideurs des outils d aide l identification des savoir faire collectifs qui caract risent l entreprise e la proposition et la mise en uvre des moyens n cessaires l acquisition recrutement au d veloppement gestion de la mobilit gestion de la formation et la stimulation d finition d une politique salariale et d une politique de promotion adapt e mais aussi laboration d une vision partag e indispensable un apprentissage collectif des porteurs de comp tences strat giques e la contribution la mise en place d organisations du travail optimisant la synergie entre les diff rentes comp tences contributives un m me enjeu cr ation d un contexte favorable l apprentissage organisationnel e l aide au management afin de lui permettre de faire voluer son r le au sein de ces nouvelles formes d organisation apprenante La gestion des comp tences cl s installe la strat gie ressources humaines au c ur de la capacit manag riale et de la capacit organisationnelle a gestion strat gique des ressou
254. tualiser sous certaines conditions certaines relevant de l individu d autres de l organisation Il s agit donc de cr er les conditions dans lesquelles les talents vont pouvoir s exprimer au mieux L organisation doit assumer la responsabilit de la mise en uvre de ces conditions Il faut arriver d passer une situation individuelle afin d aller vers une dimension organisationnelle e une ressource rare dont l organisation dispose temporairement et dont l usage doit tre optimis et n goci avec son d tenteur La raret n est pas de nature conomique elle est construite par le fait que les talents sont de plus en plus lev s Le talent est rare par essence le fait d tre meilleur est relatif au niveau des autres professionnels Donc la formation ne cr e pas les talents mais les rend plus recherch s On ne peut pas rendre le talent moins rare Le talent met donc en relation l individu et l organisation au travers de l activit exerc e et du contexte de comp tition cr et dans lequel le talent pourra s exprimer fig 1 103 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Figure 1 Le paysage du talent L ACTIVITE L excellence La passion pr paration coaching expression r putation La volont de r ussir L h ritage s lection L ORGANISATION scouting A PERSONNE protection cocooning style
255. u processus Les indicateurs sociaux constituent donc un l ment important du contr le de gestion sociale ils permettent tout la fois le pilotage et le reporting social Cependant au del du seul contr le de gestion sociale les d veloppements r cents du management et du contr le de gestion accordent ces indicateurs un r le de plus en plus important Au del du contr le de gestion sociale d veloppements r cents L apparition de nouveaux outils de contr le de gestion et plus g n ralement l volution des mod les manag riaux de ces derni res ann es donnent aux indicateurs sociaux un terrain d application renouvel les indicateurs RH forment partie int grante des Balanced Scorecards ou tableaux ce bord prospectifs A ces derniers se d clinent en HR Scorecard au niveau de la fonction Ressources Humaines B les tableaux de bord strat giques scandinaves accordent une place centrale aux indicateurs de capital humain C la prise en compte croissante de la responsabilit sociale de l entreprise conduit l utilisation des indicateurs sociaux dans des mod les de reporting ou de pilotage du d veloppement durable D 59 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Les indicateurs Ressources Humaines dans la logique du Balanced Scorecard BSC Le BSC fondements et principes Le Balanced Scorecard BSC ou Tableau de bord Prospectif
256. ue de leur capacit potentielle de d veloppement ils sont tr s diff rents Vygotski tire de cette exp rience l id e que c est en les mettant en mouvement qu on peut prendre la mesure du d veloppement des concepts Ce n est pas dans la r p tition l identique d une activit d j r alis e mais en organisant une activit en partie nouvelle et en secondant partiellement l effort du sujet qu on peut comprendre jusqu quel point il est pr t se hisser une t te au dessus de lui m me Nous reprenons cette id e dans le contexte de l analyse du travail Lorsque les salari s le demandent on organise des situations d analyse de l activit qui sont tourn es non pas vers le pass de l exp rience mais vers ce qui pourrait se faire L exp rience est alors convoqu e non pas pour tablir une liste exhaustive de comp tences mais titre de ressource pour d velopper les possibilit s d agir sur la situation On rejoint d ailleurs l aussi la tradition francophone d analyse du travail la participation des salari s l analyse de leur activit a des effets sur leur exp rience propre Lorsque le chercheur est pr sent lorsqu il pose des questions l activit de l op rateur s en trouve amp Cet exemple est d velopp dans Vygotski L 1935 1985 Le probl me de l enseignement et du d veloppement mental l ge scolaire in B Schneuwly et J P Bronckart
257. ue service ils assurent l valuation des besoins et des salari s et participent ainsi directement aux d cisions qui affectent les salari s recrutement volution des salaires progression des carri res formation etc e les sp cialistes fonctionnels de la GRH acteurs d di s qui ont en charge l laboration des r gles et proc dures de gestion destin es mettre en ad quation les d cisions de terrain avec les objectifs g n raux de l entreprise L implication de ces diff rents acteurs des niveaux toujours sp cifiques est rendue n cessaire par la difficult fr quente peut tre encore plus en GRH que dans d autres domaines traduire sur le terrain les politiques dans des d cisions concr tes En d autres termes il n y a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et actions concr tes ce qui n cessite d organiser les processus de d cision de mani re que les d cisions r pondent un minimum aux politiques vis es Cela n cessite des syst mes de r gles des d cisions concr tes Si les sp cialistes de la GRH ont en charge l laboration des proc dures r gles du jeu qui fait quoi et quand outils de gestion m thodes de classification tudes de r mun ration etc et modalit s de contr le tableaux de bord audits les d cisions sont prises par les responsables hi rarchiques Ces derniers constituent donc des acteurs part enti re de la GRH L expression fonc
258. une certaine d centralisation Une d centralisation des responsabilit s a eu lieu dans de nombreuses entreprises tel point qu un coll gue a 19 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques publi un ouvrage intitul Tous DRH Ce sont les cadres qui recrutent font des propositions d augmentation g rent bien ou mal les carri res De ce fait la dimension personnelle de ces cadres joue un r le certain le style personnel de l individu aura une r percussion sur la qualit de son management en dehors m me de la politique officielle de l entreprise Le r le du DRH central est ainsi modifi et une multitude de cadres chefs de services assument tout ou partie de la fonction GRH La fonction est donc de plus en plus partag e et a un visage extr mement diff rent selon la taille des entreprises et le r le de l encadrement Cette vari t emp che la comparaison des outils mis en uvre dans cette fonction Cette fonction a volu pour certains optimistes elle est de plus en plus strat gique pour d autres pessimistes elle devient de plus en plus soumise des pressions conomiques fortes avec des marges de man uvre qui se r duisent La fonction RH n existe on le sait qu partir d une certaine taille d entreprise Quand elle existe de mani re autonome elle est partag e avec l encadrement Bien s r son importance et son r le varient grandement depuis le ch
259. urvoir de la mobilit interne et de l valuation des agents Dor navant informatis es les fiches de poste vont pouvoir faire l objet de regroupements par m tiers afin sur la base d un nouveau r pertoire de faciliter l anticipation et la d termination des m tiers sensibles sur lesquels notre politique de recrutement devra se montrer particuli rement vigilante 147 Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Le volet carri re de la fiche d valuation a permis de faire remonter un trop grand nombre de demandes de formation individuelles qui une fois prioris es enrichiront le plan de formation de la collectivit Face aux efforts d ploy s par les directions lors de la pr paration et du d roulement de l valuation la direction des richesses humaines a pris des engagements en mati re d individualisation du traitement des r ponses adress es par les agents dans le cadre du processus d valuation Enfin l valuation du dispositif 2004 a t prise en compte pour assurer les modifications n cessaires la mise en uvre de la proc dure 2005 D velopper un nouveau mode de management des ressources humaines M me si l on peut s interroger sur le fait de savoir si l introduction d une r mun ration au m rite influence r ellement la performance des agents son impact est en revanche incontestable en termes de management Lors de la phase de
260. uts communs Elle n ignore pas le conflit mais le consid re soit comme un dysfonctionnement soit comme un moyen de passer d une tape une autre chaque tape devant tre replac e dans une marche orient e vers l atteinte d objectifs organisationnels La seconde s int resse au changement la d sint gration progressive du corps social ventuellement la coercition et bien s r au conflit Mais pour elle le conflit n est ni fonctionnel ni dysfonctionnel Il est plut t l expression ponctuelle d une opposition fondamentale et permanente entre les int r ts de plusieurs groupes en comp tition pour la ma trise de ressources organisationnelles Cet axe oppose une sociologie de la r gulation une sociologie du changement radical 36 La GRH principes pratiques et critiques Table 2 La dimension R gulation Changement Radical niveau politique Sociologie de la r gulation Sociologie du changement radical e Status quo e Changement radical e Ordre social e Conflits structuraux e Consensus e Modes de domination e Int gration et coh sion sociale e Contradiction e Satisfaction des besoins e Emancipation e R alit e Potentialit Orientation vers la r gulation dans Orientation vers le changement radical dans P tude de la GRH P tude de la GRH e Int gration Consensus e Pouvoir conflit e Explication ou analyse de la e Explication ou analyse de l volution de GRH un instant
261. valuer le travail ou valuer le salari Le probl me du d veloppement potentiel Mais comme on l a soulign les types de pi ces sont consid rablement plus nombreux et diversifi s Aussi la gestion des flux de pi ces dans l tablissement est beaucoup plus tendue La logistique du transport d un site l autre devient une activit r ellement cruciale dans l organisation pour assurer la fameuse fluidit de la production Et comme cet tablissement s tend sur 45 hectares d ateliers et d aires de stockage et d exp dition il faut r ussir faire circuler les pi ces tout au long des diff rentes tapes de l usinage et du montage sans perte de temps De plus comme dans tout tablissement industriel de nombreuses r gles de s curit sont apparues ces derni res ann es en mati re de transport de charges Ceux qui conduisent les engins sont soumis des r gles plus strictes de respect des vitesses d arr t aux passages de porte etc Ils sont aussi moins nombreux puisqu il faut disposer de permis et faire des stages qui sont co teux en argent et en temps Enfin en 1995 la direction a command un audit En th orie il s agissait d augmenter la productivit en favorisant l initiative des quipes et leur autonomie En r alit cet audit visait r duire les d penses de personnel La ligne hi rarchique a t compress e de moiti les chefs d quipe ont t supprim
262. voirs et la perspective d ontologique e Importance de la description des processus de prise de d cision des motivations et des justifications raisons qui poussent les acteurs agir e Orientation normative e Prise en compte explicite des repr sentations individuelles et sociales dans la GRH e Reconnaissance du caract re socialement et culturellement situ de la GRH Subjectivit Objectivit niveau Objectivit e R alisme e Positivisme e D terminisme e Nomoth tique Orientation objective dans le champ d tude de la GRH e Pas de prise en compte explicite des valeurs et croyances des acteurs e Ancrage dans la perspective conomique et orientation t l ologique e Importance accord e aux r sultats aux impacts et aux cons quences des actions appr hend es comme des choix rationnels produits de jeux strat giques e Orientation positive e Recherche d une approche objectiv e de la GRH abstraite des repr sentations des acteurs e Approche universalisante de la GRH Stabilit ou changement une position politique Toute entreprise est soumise la fois la pression de facteurs de conservation et de facteurs de changements Mais au del de ce constat deux conceptions s affrontent La premi re s int resse la stabilit l int gration la coordination fonctionnelle car elle per oit l organisation essentiellement comme un ensemble de personnes poursuivant des b
263. vue de Gestion des Ressources Humaines avril ma juin p 66 81 Avenier M J 2004 Probl matiques de recherche susceptibles d tre clair es par l exp rience d une PME europ enne de services de r seau document de travail s minaire du CERAG novembre Bayad M 2001 Gestion strat gique des ressources humaines Fondements et mod les s minaire de recherche ESA Grenoble mars Combes M C 2004 Identifier la dimension collective des comp tences pour g rer le travail Paris s minaire ANACT 13 et 14 octobre 2004 98 Les diff rents niveaux d analyse de la gestion des comp tences Dejoux C 1998 Pour une approche transversale de la gestion des comp tences Gestion 2000 novembre d cembre pp 15 31 Defelix C Dubois M Retour D 1997 GPEC une gestion pr visionnelle en crise in GRH face la crise grh en crise Michel TREMBLAY et Bruno SIRE ed Montr al Presses HEC 1997 pp 83 99 Denimal P 2004 Identifier les comp tences concr tes pour les reconna tre concr tement s minaire ANACT 13 et 14 octobre De Terssac G et Chabaud C 1990 R f rentiel op ratif commun et fiabilit in Les Facteurs humaines de la fiabilit dans les syst mes complexes dir Leplat J et De Terssac G Editions Octar s pp 111 139 Dubois M et Retour D 1999 La comp tence collective validation empirique fond e sur les repr sentations op ratoires de travail partag es Psycholo

Management et gestion des ressources humaines

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents