Résumé - Ge.ch
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1. La m tamorphose POST TENEBRAS LUX REPUBLIQUE ET CANTON DE GENEVE Espace cadres sup rieur e s Es Conf rence de Patrick Lemattre 17 novembre 2008 auditoire Marcel Jenny 11h 12h30 Les managers passent beaucoup de temps laborer des strat gies et fixer des objectifs Avoir des objectifs est n ces saire mais ne suffit pas Il y aura toujours des gens pour demander Mais pourquoi faisons nous comme a On explique ces r actions en disant qu il s agit probablement d un probl me de communication mais il ne s agit pas que de cela Aujourd hui dans les entreprises on parle plut t d un probl me de motivation il s agit donc d lever le degr de satisfaction des employ s Si le collaborateur se sent bien dans l organisation il a une pr disposition travailler plus effi cacement Mais attention aux simplifications on peut tre heureux et ne rien faire Le bonheur ne peut tre le but ultime d une organisation il faut aussi que les collaborateurs soient engag s Un engagement professionnel diff rent selon les g n rations Aujourd hui nous vivons en fait une crise de l engagement des individus qui se manifeste de mani re tr s diff rente selon les trois g n rations employ es dans les organisations Parlons tout d abord des baby boomers qui repr sentent encore 40 des salari s Cette g n ration est la premi re qui n a pas connu de guerre Elle a en outre grandi durant les Trente glorieu2. out pour les petites structures Son but est d improviser dans un effort conjugu pour satisfaire les clients Tous les musiciens se regroupent autour d un m taobjectif donner du plaisir l auditeur tout en ayant leur propre objectif se faire plaisir soi L quilibre se fait gr ce deux principes l unit tous s accordent sur un th me musical unique et la variation chacun exprime tour tour sa cr ativit L horlogerie induit de la coh rence le mod le tribal de la coh sion le jazz band de l autor gulation Il ne s agit pas choisir entre ces trois mod les Ceux ci doivent se conjuguer harmonieusement ce qui est de la responsabilit des managers chacun son niveau
3. rat gies Il y a d abord la vision m caniste d velopp e l extr me surtout aux Etats Unis Tout est codifi tout est bas sur le respect des r gles avec une structure hi rarchique pyramidale Cela a l avantage de s curiser les employ s mais a l in conv nient de d courager la cr ativit et la prise de risques L attitude type g n r e par le mod le m caniste est celle du collaborateur qui adopte un r le de spectateur Le probl me avec ce type d organisation est qu elle ne d clenche pas beaucoup d affectivit et ne convient pas aux environnements instables D autres entreprises privil gient le sentiment tribal qu on trouve galement dans de grandes entreprises telles que le Club Med ou Virgin Chacun devient le membre d une grande famille Ce qui est recherch c est l adh sion un homme et ou des id es d ailleurs pas toujours bien d finies L avantage de ce mod le est qu il peut d clencher une formidable implication des employ s L inconv nient est que ceux ci d veloppent une attitude de soumission Dans la plupart des grandes organisations on a tendance laisser se d liter le sentiment tribal au profit de l horlogerie m caniste Mais ce sentiment a alors souvent tendance se recr er dans les unit business les services etc En fait les deux mod les coexistent en permanence En tant qu ancien pianiste de jazz M Lemattre propose ensuite un troisi me mod le celui du jazz band valable surt
4. s l avenir Ils ont l esprit nomade et partent voir ailleurs quand ils ne sont pas satisfaits Entre ces deux g n rations il y a la g n ration x soit les orphelins qui ont de 30 50 ans 35 des salari s Ils ont t lev s avec la m me vision que les baby boomers notions de progr s de d veloppement et d enrichissement constants mais quand ils sont entr s dans le march du travail le monde ne fonctionnait plus avec cette logique l et ils ont d avancer dans leur vie professionnelle avec davantage de pr carit Il en r sulte chez eux un certain d senchantement Ils ma trisent g n ralement parfaitement leur domaine mais doivent constamment veiller maintenir leur employabilit jusqu la fin de leur parcours professionnel En fait la loyaut des orphelins est conditionnelle et ils ont une attitude consommatrice voire calculatrice Ils semblent toujours dire je ne me ferai plus avoir Le d fi pour l entreprise est donc de redonner confiance cette g n ration x L enjeu est vital puisqu il s agit d assurer la transmission de tout ce qui n est pas inscrit dans les manuels de proc dure La n cessit d adapter le style du management Trois g n rations et trois visions diff rentes de l engagement en crise Comment g rer cela La cl c est de permettre une rencontre entre les projets personnels et le projet collectif Pour y parvenir les organisations d ploient habituellement deux types de st
5. ses Ses membres n ont eu aucun probl me pour trouver un emploi et n ont t que marginalement touch s par le ch mage C est une g n ration qui aimerait pouvoir continuer b n ficier des m mes avantages gr ce des retraites bien dot es et que ses conditions de vie l ont rendue un peu gocentrique Sa philosophie actuelle est l optimisation du temps qui reste vivre C est une g n ration qui a beau coup travaill et qui veut d sormais adopter un autre rythme travailler avec moins de stress tout en continuant avoir des sensations Dans l entreprise cela se manifeste par une tendance avoir un pied dedans et un pied dehors Quand on s approche de la retraite il est logique d avoir moins d engagement que si l on a encore trente ans de carri re devant soi Il serait tr s dommageable de laisser cette population d anciens en friche Il faut optimiser leur pr sence dans l entre prise gr ce au compagnonnage avec les plus jeunes Ils peuvent les soutenir et leur transmettre de pr cieuses connais sances car les baby boomers ma trisent pleinement leur activit professionnelle et connaissent bien le fonctionnement informel des organisations Les entreprises efficaces sont ainsi celles qui font travailler ensemble jeunes et moins jeunes Venons en la nouvelle g n ration Les jeunes ont entre 18 et 30 ans et on peut les appeler la doit yourself generation l entreprise pour laquelle ils travaillent avant tout c e
6. st la leur Ils repr sentent le 25 des salari s Leur d fi est de sur vivre et de grandir dans un monde instable Ils sont caract ris s par une maturit pr coce mais aussi par une tr s grande fragilit et un grand degr d angoisse qui se comprend ais ment on ne leur offre pas un mode d emploi de notre soci t Les soutiens traditionnels comme le pr tre ou le professeur ne sont plus accessibles ou cr dibles Les jeunes ont donc tendance se pr senter au dernier guichet qui fonctionne encore le sup rieur hi rarchique qui personnifie la fois un p re un mentor et un psychologue Leur philosophie c est tout tout de suite quand je veux Le court terme prime sur le long terme ils se sentent de pas sage dans l entreprise Ils sont mal l aise dans les lents et pourtant n cessaires processus initiatiques Ils exigent aussi du fun ce qui est g n ralement difficilement compatible avec la vie de l entreprise Les membres de cette g n ration sont l aise dans une petite quipe le syndrome Friends et se reconnaissent dans des projets comme le d veloppement durable Ils sont ainsi ancr s dans le local et le global mais se d sint ressent totale ment du politique Leur comportement est un d fi pour l entreprise Ils ont un faible engagement collectif et n gocient en due HUGEN Pr Et STEF H Et pen permanence lls ne valorisent pas les le ons du pass et peinent se projeter dan
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