Temps d`échange sur le Lean
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1. Lionel Putier d sign par le coll ge Entreprise Charg des chantiers d veloppement d Air France il met en uvre des chantiers Lean avec des petits groupes multi acteurs Sa pr occupation La mise en uvre de chantier Lean bute sur un obstacle changer d chelle afin d impliquer tous les salari s e Anne Lise Seltzer d sign par le coll ge Consultants Elle accompagne des d marches Lean dans les PME apr s l avoir longuement exp riment en tant que manager Sa pr occupation Poser le Lean comme un syst me d apprentissage qui implique une transformation sociale tous les tages de l organisation Bertrand Jacquier d sign par le coll ge Partenaires A encadr des quipes dans des environnements Lean auteur d un ouvrage critique sur le Lean alertant sur ses impacts sur la sant Sa pr occupation Stopper la marche forc e des collectivit s publiques vers le Lean car les d g ts sur la sant des salari s sont n glig s 2 Rep res sur le Lean issus de ces changes Apr s avoir cout le t moignage de ces trois t moins les membres de l Itmd se sont r unis en petits groupes pour croiser r flexions et pratiques Les r sultats de ces changes sont ici organis s sous forme de trois cartes mentales chacune restituant 1 les atouts et opportunit s que peut g n rer une d marche Lean 2 les conditions de mise en uvre d une d marche Lean lorsqu on a le souci de pr server et d2. VC les multi acteurs Conditions Le Lean peut aller de l simple analyse ne du LEAN de process transverse et participative Syndicats Etc D c na Diff rencier au management par le Lean nstruire et instituer les d saccords Indicateurs de process amp indicateurs de r sultats Le Lean est comme l iceberg l essentiel est sous l eau Une approche Lean portative appropriable par le plus grand nombre possible Renoncer de collectifs de travail de l entreprise a standardisation Outils g n riques versus sp cifiques au M tier concern Un syndicalisme qui se m le du travail d organisation ee Qualit syndicale partir du travail r el et de l initiative des op rateurs eux m mes Faut il parler du Lean Qu est ce qui n est pas Lean La cl n est pas le Lean Le situer comme une simple ressource Fa PAi nt a outils principes organisations plus ou moins pertinents Le re situer Comment viter que le lean nie le lean Les effets pervers d une d marche Lean Publicit mensong re du Lean un choc de simplification avec vacuation de la complexit Plier le travail aux outils Qualifier des actes de gaspillage sans analyser leur utilit pour le travailleur ou l organisation Pas de portance manag riale et portage par les experts op rationnels Simplification Pas d espa
3. variabilit D rive du langage compr hensible que par certains M pris de la culture locale pays le groupe qui a travaill l am lioration devient le Bureau des m thodes J gaspillage standard non transf rabilit absence de n gociation Perversi Ne pas piloter les r sultats I erversion tous les tages Appropriation du lean par des dirigeants hors sol pour pr server les pouvoirs Des outils qui rendent l organisation d sincarn e 3 Focus sur 3 temps du d bat Sch ma inspir de Anne Lise Seltzer communication l Itmd Le Lean Un geste et une intention de changer Bandura La volont de se d velopper une transformation sociale tous les tages de l organisation Kaisen Temps de r flexion inclus au temps de travail le travail de qualit au c ur de l activit Management en soutien proximit d velopper l quipe et top int gration des r sultats de l expertise M tiers Un syst me d apprentissage Comment apprendre apprendre de son m tier Sch ma tir de Bertrand Jacquier Du Lean au management maigre Travail r el 2013 p 90 managementmaigre free fr Lean orthodoxe Une d marche Lean maigre Qu est ce que ce stock cache comme probl me Un mode d emploi REPERE Sur quel r el le Lean choue Souvent par faute de simplification Pourquoi a t on instaur Comment un stock pour r gle
4. 11n40 D veloppement Humain et Performance Durable Temps d change sur le Lean Comit d orientation de l Itmd Atelier collectif 3 f vrier 2015 Atelier anim et restitu par Elsa Bonal D j l Table des mati res La d marche de cet atelier collectif Rep res sur le Lean issus de ces changes opportunit s risques et pi ges Focus sur trois temps du d bat Clarification de quelques positionnements cl s de l Itmd Ressources pour aller plus loin 1 Intention et gestes de cet atelier collectif lt gt Un dialogue entre des repr sentants des 4 coll ges de l Itmd Cr er l opportunit d approfondir la rencontre entre des acteurs sociaux distincts Construire la r flexion collective partir du t moignage de 3 op rateurs un change fond sur la pratique plut t qu un d bat id ologique lt gt Une mise en sc ne d une pluralit de points de vue qui n vacue pas la conflictualit lt gt Une modalit de travail collectif qui devait permettre de produire un support de communication du positionnement de l Itmd sur le Lean Da Rep re MAN Cette production est le r sultat d un moment d change Chaque participant cet change peut plus ou moins s y retrouver lItmd est un lieu de d bat et de controverse o chacun garde sa libert de penser Toute ressemblance avec la r alit est imputer cette derni re T moignage de 3 op rateurs Lean e
5. atibles avec les 2 r gles de la fiabilit rebond 6 Christian Morel PE Sociologue ancien cadre dirigeant RH f Vid o 143 Comment viter les d cisions absurdes o 11 Comment mobiliser le management interm diaire sur les z orientations strat giques de l entreprise rebond 3 Maud Bailly px Directrice de la Gare Monto asse A actrice de la Gare Montparnasse v Vid o 164 Le travail de management de terrain 0 03 48 Firefox QUI S AMES NOUS ILS PARLENT DE NOUS CLIENTS PARTENAIRES CONTACT FAQ PLAN DU SITE TARIFS ET INSCRIPTIONS MENTIONS L GALES TECHNIQUE L Uodc offre un acc s gracieux cette s lection pendant 3 semaines adressez votre demande de test en pr cisant membre du CO de l ITMD
6. avale a d cson ulerte Mettre les acteurs op rationnels ensemble Parler de l activit au tamis du collectif mise en uvre somme des outils et approche de la caisse outil Des instances d valuation plurielles direction op rationnels syndicats Le Lean comme r v lateur de l aveuglement de certains dirigeants Utiiser fes outis PEUT favoriser a trangversalit inter m tiers langage commun p Lean se d ploie dans un dispositi stabilise d op rations maltrisables Patrimoine 60 ans de capitalisation m thodologique mondiale Les conditions de mise en uvre d une d marche Lean Clarifier les objectifs r els la finalit de la d marche Comment faire pour que le lean permette dans les faits de parler M tier et Travail Quelles sont les attentes fondamentales du top management par rapport la d marche Lean Comment changer d chelle pour passer du local au d ploiement plus grande chelle Comme tout outil ou d marche que faire Clarifier La direction est elle pr te redonner des marges de pouvoir et du pouvoir d agir aux quipes terrain Managers strat giques Managers experts x 4 Managers op rationnels uionnalser as Se confronter aux limites Comme tout outil les d saccords pae si le coup d oeil n accompagne plus le geste VA La difficult de construire l accord sur le p rim tre d effets de performance regarder Terrains M tiers Glari s
7. ce d valuation des effets du Lean seed i E E A AEA Lol ie x Conduite du Vision troite de la Valeur ajout e e pas pr voir la conduite du changemen changement m aee pour la management ET le reste des acteurs de terrain angenent Utiliser la m me m thode dans tous les cas El EEEE ETETE chausser les lunettes qui font voir les choses simplement Faire intervenir des consultants forts chers qui n iront pas assez sur le terrain a Prescrire des attitudes et comportement Lean cache sexe Lean g n rateur de langue de bois Pl EE EN EA EE E Manque de clart volontaire sur les objectifs ultimes Re j 3 n N Normalisation Plier les professionnels aux outils L appellation Lean vite de le d finir penn Opacit Dangers Cr aticde et ibertcide Si les finalit s ne sont pas explicit es et partag es di LEAN PR R y le chantier lean est vou l chec dans la dur e L imposition sous forme de normes devient touffante pg Vision purement financi re d o tensions sur les salari s Standards staliniens RES DU D R TT Se limiter des r flexions d experts Effet absurde de certains usages Focalisation sur m thode amp outils Comme de tout autre outil d marche Le lean c est du Top Down dans la phase de cadrage Standardisation ri NN mans Embricad A Outils m canistes mbrigademen jaio g mem o F Participation excluante N gation de la
8. cien directeur g n ral de Renault Mes actus f Vid o 139 Manager une multinationale Renault Nissan 0 04 41 O 2 Manager sur le terrain ce qui est difficile comment r Sa simplifier Maud Bailly pe Directrice de la Gare Montparnasse Vid o 164 Le travail de management de terrain 0 05 14 O o 4 I Penser les comp tences et l organisation quatre 2 conditions pour assembler les comp tences p Philippe Zarifian z Socioloque du travail professeur l Universit de Marne la Vall e f Vid o 87 Organisation et comp tences Ressources pour aller plus loin suite et fin C A 20 Changer l entreprise le management est ce que c est s possible partout dans tous les m tiers rebond 11 z Alexandre G rard Pr sident du C OV a A Groupe nov Un Y Vid o 176 L cher prise transfert des pouvoirs performance 0 01 33 O o 5 Ce management o l on n coute plus l intelligence du e travail bien fait rebond 1 ma Ghislaine Tormos PI Monitrice au ferrage d l gu e du personnel chez PSA Poissy f Vid o 169 PSA le management vu d en bas le management en question g o 7 La Forge de Laguiole le m tier contre la m thode 2 Kaizen L Thierry Moysset Doc da recteur g n ral de la Forge de Laguiole PDG d Aubrac v ini D veloppement Vid o 119 La forge de Laguiole territoire m tier innovation d veloppement durable g 19 Quelles organisations seraient comp
9. e promouvoir la sant des salari s qu ils soient op rateurs ou managers 3 les risques dangers ou dommages av r s de chantiers Lean Les atouts possibles d une d marche Lean Partir du terrain des equipes o dans am loraton connu de aVec des outis amp m thodes Lean Semployer niser des outil i Meter organisation et de qualt du aval permet plus souvent de m thodes maintenance dupt info etc faire propesor AQ du tani de la bonne mani re en associant les professionnels Reconnaissance Implication M tier dec salaris Fourre tout participatif sympathique Participation couter les salari s de terrain sur mani re d am liorer fe travail et qu ils constatent que cette parole est suivie d effets nt Pour les acteurs du Lean ya une valeur ajout e au moment de la Ib ration de leur parole Metier au coeur de la performance globale 4 Comparaison entre le prescrit et le v cu du salari L initiative du d clenchement et du cadrage de chantiers par les op rationnel Clarifier au d part et partager les v ritables finalit s du chantier Lean LEAN Travai J ni 0 Li Adapter la d marche aux objects et organisation d finis au pr alable prescrit reel Je n Partir du r el et du vecu w Am liorer les process en facilitant la vie des geng Travailer sur ce qu est une ome journ e de taval CO Coton LE ean estune r ponse une queston qui e d passe v
10. ification quelles repr sentations des syst mes de gestion M langes en l honneur du Professeur Yves Dupuy Economica pp 81 87 2014 lt gt Rencontre avec Michael Ball lt gt Documentaire http news360x fr metro boulot chrono merci patron 2 Dempur Fr d ric http business lesechos fr entrepreneurs ressources humaines lean management demarche collaborative d amelioration continue 108217 php Ressources pour aller plus loin suite Les vid os s quenc es de l universit ouverte des comp tences http www uodc fr lt aUODC L Universit Ouverte des Comp tences RSS FACEBOOK TWITTER UODC MON UODC MES S QUENCES FAVORITES E e MES CLASSEURS v CR ER UN CLASSEUR Mes s quences Le 7 favorites TOUT S LECTIONNER MON COMPTE D PLACER COPIER SUPPRIMER Le lean management pratiques et questions Tableau de bord RENOMMER SUPPRIMER mo o11 P ile Lean m in fonctionn ch S quences vid o 83 communaut s Pourquoi le Lean management n a pas fonctionn chez C t 5 s PSA Aulnay rebond 7 ommunautes Ghislaine Tormos Amphis d bats 6 ps Monitrice au ferrage d l gu e du personnel chez PSA Poissy Actus 7 f Vid o 169 PSA le management vu d en bas le management en Mes amphis 0 02 27 question d bats O 14 Le terrain le gemba l coute l essentiel de la valeur raa ajout e du management rebond 6 Patrick P lata x4 An
11. r ce palier ce probl me probl me Est ce que Est ce que r gler cela suffit ce probl me supprimer cr e des soucis le stock ailleurs Supprimer les stocks Pour ma triser la productivit Les managers pilotent ils pensent le travail Les op rationnels tiennent des indicateurs ils ex cutent le travail a fait 30 ans que je faisais du Lean sans le savoir a Ce n est pas le bon Lean Je crois que j ai besoin d un bon orthodoxiste Only one best Way is a wrong way Yeah That s New or Lean REPERE Le Lean est une r ponse une question qui le d passe Celle de la mont e du collectif de travail comme condition de la performance celle de l intelligence collective 4 Clarification de quelques positionnements cl s de l Itmd En quoi ce d bat sur le Lean permet d approfondir les questions qui pr occupent l Itmd Une intuition commune au Lean et l Itmd R pondre des probl mes rencontr s sur le terrain qui demandent au collectif de travail de coop rer pour laborer des solutions Il appara t de nos changes sur le Lean Il peut tre un bon outil avec certaines pr cautions d usage devient significatif que sa mise en uvre puisse aussi se traduire par des probl matiques nouvelles de sant au travail lt gt La marche forc e d un Lean rabougri est peu compatible avec les p
12. ratiques promues par l Itmd lt Il est une r ponse un probl me qui le d passe celui de la mont e du collectif de travail comme condition de la performance donc de l intelligence collective Rep res de l Itmd pour l action Point d attache 1 Que fait on de la puissance sociale et de la volont de coop ration et de d cision qui existent chez les salari s Autrement dit il s agit de construire les conditions de la coop ration et de la d cision Point d attache 2 Le r el n est pas simple il s agit de pr server la complexit pour faire avec le r el et ainsi pr server et promouvoir la sant individuelle et collective Point d attache 3 Animer le jeu d acteurs de l entreprise notamment autour de la tension entre savoirs M tier et expertise manag riale en instituant le conflit Point d attache 4 Un management en soutien plut t qu en contr le ou en prescription 5 Ressources pour aller plus loin Jacquier Bertrand Du Lean au management maigre Travail r el 2013 lt gt Seltzer Anne Lise D velopper les hommes et l entreprise Echanges mai 2013 lt gt Hubault Fran ois 2012 Que faire du Lean Le point de vue de l activit Introduction Activit s 9 2 134 137 http www activites org v9n2 v9n2 pdf Philippe Lorino La fuite manag riale devant la complexit l exemple historique du Lean management in G rald Naro et Denis Travaill Entre simplification et complex
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