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Profils d`équipes et cultures d`entreprise

1. BUREAUX l espace des bureaux des quipes de type Artisanal est du genre politique de la porte ferm e Le territoire de l quipe est bien d limit Il est en g n ral clos et l int rieur Les ditions d Organisation Type I Les quipes artisanales 65 chaque membre de l quipe dispose lui m me de son propre espace personnel nettement d fini et qui lui aussi doit tre respect L image de longs corridors sombres perc s de portes capitonn es et ferm es dans de vieux et solides immeubles aux portiers en uniforme et l atmosph re confidentielle pourrait tr s bien d crire un exemple extr me des lieux qu occupe ce type d quipe Le sentiment qui souvent se d gage des b timents et des meubles lourds et solides que l on y trouve est une sorte de m lange de formalisme de classicisme et parfois aussi d aust rit On verra souvent par exemple les portraits plus grands que nature des p res fondateurs dans le hall du si ge social ou d autres r f rences et r v rences aux pionniers de l entreprise qui datent des pre mi res ann es h ro ques et font partie de son mythe de cr ation LA D FINITION DES T CHES Les t ches dans une quipe de Type I ou Artisanale sont g n ralement d finies de fa on limitative Chaque membre de l quipe se voit dire tr s clairement ce qu il doit faire comment il doit le faire tr s concr tement et tout le reste est hor
2. Les ditions d Organisation Chapitre 3 Structure du temps et de la mati re Au cours du chapitre pr c dent nous avons pr cis les quatre types de cultures d quipe en soulignant l importance des diff rents types de fronti res La structure des fronti res est en effet un indicateur important de la culture ou de Pidentit d une quipe L tude des diff rents types de fronti res d un groupe et des flux d nergie que l on y rencontre fournit un observateur ou analyste la possibilit d en d duire des informations importantes concernant l quipe telles que ses handicaps ses talents son efficacit ses probl mes etc Toutefois le lecteur attentif peut galement avoir remarqu que la structure du temps est un autre crit re important dans les nombreux exemples que nous avons pr sent s jusqu ici lorsque nous illustrons nos propos sur les quipes Dans une des quipes que nous avons d crites le directeur g n ral arrivait en retard une r union Avant son arriv e certains de ses managers recevaient le visiteur attendu et le travail pouvait commencer Dans d autres cas les managers taient constamment appel s l ext rieur de la r union pour des affaires urgentes Ces deux exemples sont d monstratifs d une gestion du temps trop floue qui se produit souvent dans les quipes o les fronti res sont faibles ou poreuses D autre part si ces m mes fronti res sont plus rigides 1l s
3. 94 Chapitre 7 TYPE IV LES QUIPES ORGANIQUES 99 Ti D SCHDHONR sooi 2 eve SUN EN er 100 7 2 LeS DrOCESSUS socre ipa nue abat E 103 7 3 Les strat gies de d veloppement 106 Chapitre 8 SYNTH SES ET CONCLUSIONS 111 8 1 L quipe organique performante 115 6 2 L engagement ds uso ss ne eue Sora aa qe 117 ANNEXES nt nn eee Me Aa a nr te AMD 121 Annexe I QUESTIONNAIRE PROFILS D QUIPE 123 Grille d analyses 2m tente ete da 127 Annexe II LA P DAGOGIE SYST MIQUE 129 T Les ROIS Era ee Bees AS vendues 132 H Le D roulement cess ecaa dudan easier a 142 Hi Les Th mes 24804204 e e tes ses 144 BIBLIOGRAPHIE ooir ea E EE ne i E i 147 Les ditions d Organisation Remerciements Je souhaite tout d abord rendre hommage tous ceux qui mont accompagn form conseill et dirig tout au long de mon parcours professionnel professeurs ma tres th rapeutes ou encore coll gues et amis Cet ouvrage comme les pr c dents refl te bien souvent leur pens e leur mod lisation leurs pr occupations et leur amiti Parmi les auteurs que le lecteur retrouvera tout au long de cet ouvrage je souhaite surtout citer Eric BERNE fondateur de l Analyse Transactionnelle et Gregory BATESON inspirateur de l cole de Palo Alto Cet ouvrage repose sur leur influence et suit je l esp re leur pens e Je souhaite aussi remercier mes clients devenus amis pour
4. Le temps est sans limite abondance La diversit est accept e La diversit est rejet e Comp titivit isa sen nant Pen pacte Ris Pate mure ie Coop ration Extravert a RER En NE AR dr AUS LS Introverti 4 G Hofstede Cultural Dimensions In Management and Planning Asia Pacific Journal of Management janvier 1984 Les ditions d Organisation 18 Profils d quipes et cultures d entreprises Les exemples cit s ne sont que quelques unes des caract risti ques qui peuvent tre soigneusement d finies ventuellement isol es test es tudi es et partir desquelles il est possible de tirer certaines conclusions inter culturelles Elles ont t en fait traditionnellement utilis es travers le monde entier dans l tude et la compr hension des diff rents types de culture Elles repr sen tent galement le type de crit res que nous emploierons dans nos travaux comparatifs entre les quipes et leurs cultures Toutefois au fur et mesure que nous avons avanc dans nos recherches nos observations se sont centr es de moins en moins sur les diff rences culturelles au plan international et de plus en plus sur la dynamique des quipes dans certains domaines bien sp cifiques tels que les processus de prise de d cision la gestion des fronti res de l quipe les jeux et strat gies internes celle ci etc Tirant en partie son inspiration des recherches inter cultu relles ce
5. quipe quant aux ventuelles relations directes entre ses subordonn s et son sup rieur hi rarchique Interface B ANIMATEUR CHEF DU CHEF A RESPONSABLE DE L QUIPE INTERFACE B EQUIPE En N Ces commentaires illustrent que l animateur qui met en uvre un exercice syst mique doit pouvoir d montrer des capacit s de manager plus ou moins exemplaires s il ne veut pas provoquer lui m me des dysfonctionnements dans l quipe dont il se propose Les ditions d Organisation Annexe II 137 d tre le conseil Ceci peut ventuellement le renvoyer sa capacit mod liser un type d encadrement en tant qu ensei gnant Dans notre exp rience de conseil nous avons souvent constat que cette dimension de mod lisation dans le cadre de ce qui s appelle le transfert en psychologie d passait nos pr visions Les relations entre deux co animateurs par exemple peuvent mod liser une hi rarchie bi c phale une relation de couple ou une entente entre coll gues Lors d une s quence de formation ou d intervention cette relation entre co animateurs marquera sou vent plus les participants que le contenu p dagogique conscient A d autres occasions lorsque que nous demandions des coll gues de nous superviser lors d interventions le groupe r agissait comme face un chelon hi rarchique suppl mentaire et obser vait la
6. ditions d Organisation 106 Profils d quipes et cultures d entreprises mise en uvre de ces d cisions Lorsque l on consid re justement ce type de processus de d cisions on peut tre amen se poser la question du r le du chef d une quipe Organique Notre exp rience nous a appris que c est souvent lui qui y consacre le plus de son temps et qui fait le plus d efforts d adaptation pour conserver la coh rence de son quipe et mettre en ordre r guli rement le fouilli qu elle laisse derri re elle On peut m me avoir l impression qu il sert de bonne tout faire Mais attention c est galement le plus cr atif le plus spontan et le plus impr visible des membres de l quipe LES N GOCIATIONS Les n gociations qui ont lieu dans le cadre d quipes Organiques ne sont jamais ennuyeuses tout au contraire on peut se demander qu elle est la v ritable nature d un processus o les contradictions apparentes les interventions insi gnifiantes ou compl tement inadapt es semblent survenir comme dans le cadre d un processus al atoire Pour ajouter la confusion les discussions peuvent facilement s enflammer du fait d un simple malentendu et lorsque tout semble perdu la r ussite peut appara tre d un coup Si les n gociations s enlisent ceux qui sont d l gu s pour y prendre part ne seront jamais les m mes arriveront bien souvent en retard aux r unions s ils ne font pas
7. elle peut souvent r v ler les origines des principaux maux de t te de ses managers sur des sujets tels que le turn over du personnel le vol l absent isme ou le turn over de la client le les fuites d information la d t rioration du mat riel la qualit d fectueuse etc Les probl mes li s la fronti re externe peuvent galement indirectement influencer d autres domaines comme les flux d information la prise de d cision le flux d nergie la gestion du temps et des ressources le niveau d engagement des membres de l quipe etc Pour g rer efficacement une quipe son leader doit par cons quent avoir une compr hension tr s claire de ce qu il doit consid rer comme tant l int rieur de ses fronti res et l ext rieur de celles ci Il se trouve de m me confront la n cessit de g rer les flux d nergie de mati re et d information allant et venant au travers de ces fronti res Lorsque l on analyse les fronti res externes d une quipe il est possible de mettre en vidence un certain nombres de diff rences en termes de porosit par exemple il peut se faire que certaines quipes poss dent des fronti res si bien d finies et si tangibles qu elles pr sentent leur environnement une attitude beaucoup trop ferm e ou protectionniste A l autre extr mit de l ventail des possibilit s on peut constater qu il existe des quipes dont les fronti res se caract
8. elles peuvent sembler tre pr sentes en tout point d un march avec tr s peu de moyens L atmosph re qu elles d gagent g n ralement est celle d un m lange de bonne humeur d humour ou de panique et d un engagement intense concentr sur des actions ou la solution de probl mes court terme sans le moindre gard pour le temps ou P nergie que chaque membre de l quipe doit y consacrer LES INCONV NIENTS Les inconv nients vidents des quipes de Type IV ou Organiques sont naturellement ceux qui d coulent de sa presque totale absence d organisation du moins au sens traditionnel de ce terme En fait si ces quipes savent parfois o elles en sont elles savent bien rarement o elles vont Parce que justement elles ne savent pas comment planifier leur avenir et mettre en uvre ce type de plan Faire une projection dans l avenir peut tre pour elles borner au maximum l horizon de la semaine suivante La plupart du temps les quipes Organiques s occupent plut t du pass en essayant de mettre de l ordre dans les r sultats du pr c dent trimestre ou au mieux de g rer le pr sent en prenant les d cisions au fur et mesure des n cessit s Cette absence d organisation au sens lin aire ou pr visionnel du terme fait qu elles sont galement tr s faibles dans l organisation de leurs flux d informations de leur processus de production et de leur volution Les syst mes les proc du
9. l heure pr vue afin de permettre chacun la r alisation du travail programm pour le reste de la journ e Les ditions d Organisation Type II les quipes m canistes 81 Pendant ces r unions les priorit s les d cisions et l information ne sont que de la responsabilit des sp cialistes de chaque sujet trait pendant que les autres coutent respectueusement Ces sp cialistes ont tout bien pr par y compris des copies de leur rapport pour chaque participant de la r union et ils n h sitent pas recourir des supports projectifs g n ralement bien con us Tout y est si bien pr par que l on peut avoir le sentiment que les d cisions ont d j t prises et que ces r unions ne sont que de nature purement informationnelles et ce m me si l on pr tend y voir une discussion ouverte Les r unions d une quipe de Type II ou M caniste ont lieu derri re des portes closes afin de s assurer qu aucune oreille indiscr te ne puisse en saisir ses secrets et dans le cadre de salles de r unions confortablement quip es Il peut arriver que des discussions d taill es entre deux ou trois membres de l quipe puissent conduire un certain enthousiasme mais alors ces discussions techniques sont g n ralement arr t es par le responsa ble de la r union qui ram ne le groupe l ordre du jour afin bien souvent de traiter le sujet br lant un peu plus tard en t te t te La gestion du te
10. quipes et cultures d entreprises Si jamais des quipes M canistes ont faire face un probl me interne qui peut r clamer une implication collective ou une attitude r ellement coop rative nous avons alors souvent remarqu que leurs membres h sitent se r fugiant dans une position protectrice en d signant un bouc missaire qui sera par la suite limin Dans cette optique la v ritable r solution des probl mes des quipes M canistes semble souvent tre lud e au moyen d un prot ge tes arri res ou d une recherche plus destructrice d un bouc missaire ce qui a pour principale cons quence de miner la coh sion de l quipe LES OPTIONS DE D VELOPPEMENT ET DE COH SION D QUIPE Les membres d une quipe de Type II ou M caniste sont souvent des ing nieurs qui se sentent en g n ral plus pr occup s par la recherche de solutions techniques leurs probl mes que par les questions relatives des m thodes leur permettant de mieux travailler en groupe S ils s attachent un moment l examen de leur propre quipe leur tendance naturelle les porte encore d velopper de nouvelles techniques favorisant des r unions plus efficaces une meilleure gestion du temps ou des processus de prise de d cision plus rationnels On constate qu il est caract ristique de ces quipes lorsqu elles ont suivre une formation ou un stage de coh sion d quipe d exprimer avant
11. Ainsi par exemple pendant les r unions les membres de l quipe sont ils ponctuels s absentent ils respectent ils l assiduit ces r unions Respectent ils les ordres du jour Finissent ils l heure Si c est en g n ral le cas alors on peut consid rer que cette quipe pr sente une forte dimension mono chronique Dans le cas contraire il est alors probable qu elle indiquera une des qualit s polychronique intrachronique ou encore extrachronique d taill es ci dessous LE TEMPS POLYCHRONIQUE Le management dans les cou loirs by walking around ou encore le management par crises sont des bonnes illustrations de ce que peut tre une approche polychronique du fonctionnement des organisations Polychroni que signifie qu il y a plusieurs niveaux de temps qui coexistent et Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 51 qui sont actifs la m me p riode Une personne polychronique n h siterait pas r pondre un appel t l phonique tout en discutant avec quelqu un d autre et en regardant un programme de t l vision Une quantit de choses peuvent tre faites simultan ment si l on consid re qu il n existe aucune vie ni aucun temps qui doivent tre trait s d une fa on lin aire Une quipe qui fonctionne suivant un syst me polychronique de temps travaillera plusieurs niveaux ou plusieurs t ches simultan ment Elle semblera sauter cont
12. Il fut rapidement surpris de constater que toutes les personnes pr sentes taient tr s bien inform es et int ress es par ce qu il avait offrir Cependant leur discussion fut interrompue plusieurs reprises par des appels t l phoniques et deux occasions un des managers dut quitter le bureau ayant ailleurs des obligations professionnelles urgentes A plusieurs occasions quelques membres du personnel passant devant la porte ouverte du bureau en profitaient pour dire un rapide bonjour Toutes ces interruptions permettaient nouveau des changes d informations sur le produit du visiteur et sur tout autre sujet Le fournisseur fut surpris par cette atmosph re empreinte de rencontres fortuites Il appr cia galement l attitude amicale et ouverte qui semblait s en d gager mais il fut galement un peu d concert par le sentiment qu il n tait pas pris au s rieux et que d une certaine fa on il tait en train de gaspiller son temps Puis soudain le directeur g n ral arriva Il discuta rapidement et spontan ment le projet avec toutes les personnes pr sentes et prit imm diatement sa d cision Pendant ce temps d autres personnes entraient et sortaient du bureau apportant des messages ou venant juste chercher quelques informations Le repr sentant du fournisseur tait satisfait de ce que sa proposition e t t accept e Bien qu il lui par t qu il aurait pu rester alors que le groupe s tait en
13. carr ment faux bond ou y appara tront sans la pr paration n cessaire Il en r sulte que l on puisse avoir la d sagr able impression de perdre son temps Il peut sembler que l quipe perd peu peu de son int r t au cours de ces n gociations si en tant que contre partie celles ci vous ne savez de quelle fa on conserver justement cet int r t en stimulant sa curiosit ou en pr servant un certain tat esprit ludique En cons quence si l on d sire n gocier avec une quipe Organique il est utile de se montrer vif rapide dr le excitant au courant de toutes les questions stimu lant et d arracher alors la d cision dans une atmosph re de passion 7 3 Les strat gies de d veloppement LES QUALIT S Les principales qualit s des quipes de Type IV ou Organiques sont la cr ativit orientation vers l action et la spontan it Elles sont toutes reli es la vocation de l quipe vers un engagement nerg tique puissant En fait lorsque ces quipes n adoptent pas un comportement interactif passionn ou explosif elles ont tendance s ennuyer se sentir perdues ou d motiv es C est ce genre d quipes qui donne tout son sens au terme de management par crises puisqu elles pr f rent un bon Les ditions d Organisation Type IV Les quipes organiques 107 combat au train train quotidien des affaires Ces quipes ont galement une telle capacit d adaptation qu
14. e pour r ellement retenir l eau MOTS CLEFS ET EXPRESSIONS grande famille la maison chaleur participation consultation bienvenue accueil s duction confort aide accompagner consensus vote d velop per cro tre soci t m re affiliation plaisir sentiment enrichisse ment des t ches centralisation appartenance soutien h te Les ditions d Organisation Type III Les quipes humanistes 89 association r seau collectif copinage attirant marketing motivation ne faites pas de vagues suivre le courant LES BUREAUX Les quipes Humanistes sont celles pour lesquelles les architectes d veloppent des r ves d espace de bureaux parfaits o elles seront capables de r aliser leur bonheur collectif utopique Selon la philosophie de l quipe Humaniste ce bonheur ou ce sentiment de confort li au sentiment d apparte nance est suppos assurer d excellents r sultats financiers La vision architecturale peut aller d immeubles de bureaux style campus aux bureaux paysagers o d immenses baies vitr es laissent entrer la lumi re ext rieure mais o il n y a ni porte ni cloison qui pourraient voquer l existence de barri res involon taires entre les bureaux ou le personnel Dans ces quipes la g ographie appara t comme un l ment essentiel de leur philoso phie En fait chacun doit tre une partie intime du groupe et il doit galement mon
15. et son approche solide et bien con ue du professionnalisme Les ditions d Organisation Chapitre 5 Type Il Les quipes m canistes Nous avons pr sent ci dessus les quipes de Type II ou M canistes comme tant les plus comp titives Ces quipes sont habituellement centr es sur le professionnalisme l efficacit et la m thode Un peu de la m me fa on que les quipes de type Artisanal les quipes de type M caniste poss dent des fronti res imperm ables ou non poreuses mais leurs flux d nergie sont TYPEII LES QUIPES M CANISTES NERGIE CENTRIFUGE MONOCHRONIQUE G re son temps Gagne du temps FRONTI RES FERM ES Les ditions d Organisation 76 Profils d quipes et cultures d entreprises dirig s vers l ext rieur ou centrifuges C est pourquoi elles sont fortement influenc es par leur environnement qu elles per oivent comme potentiellement dangereux n gatif ou aggressif L attitude qui en r sulte souvent par r action est soit une r sistance combative soit un rejet 5 1 Description En g n ral les quipes de Type II ou M canistes sont des groupes qui mettent au premier plan la n cessit d effectuer un excellent contr le des d penses une bonne gestion financi re et une planification efficace des m thodes de travail Ces quipes peuvent tre consid r es comme les v ritables h riti res du taylorisme en mati re d organisation Ce cadre de
16. n ralement centr e sur ses propres objectifs pendant des d cennies ou plus Les managers cherchent produire des Les ditions d Organisation 42 Profils d quipes et cultures d entreprises FRONTI RE IMPERM ABLE FRONTI RE IMPERM ABLE NERGIE CENTRIP TE NERGIE CENTRIFUGE Forces dirig es vers l int rieur Forces dirig es vers l ext rieur implosif explosif Orient e vers la qualit Orient e vers la comp tition biens de tr s haute qualit d ment test s et vendus une client le tr s stable sans jamais remettre en question ni eux m mes ni leur client le ni leurs produits Les managers sont tous eux m mes tr s anciens dans la soci t et en tant qu quipe ils ne se sentent nullement concern s par la comp tition convaincus que leurs produits sont r ellement les meilleurs De la m me fa on ils n accordent g n ralement que tr s peu d attention l volution du march tant absolument s rs que leurs clients auront toujours besoin et ach teront toujours de leurs excellents produits Dans ce type d organisation les r unions de comit de direction fonction nent tr s bien sans interruption et sans surprise L on peut dire sur le plan g n ral que dans ces soci t s tout est parfaitement pr vu On peut m me comparer ce type d organisation un chronom tre suisse Tous les d tails sont minutieusement examin s tout le monde sait exactement ce qu il doit faire et le fait Il
17. position de recul et de confrontation du reste de l quipe par rapport ses n gligences professionnelles Ce rodage nous l avons constat apprend progressivement l quipe assumer de fa on plus r elle le d veloppement de sa qualit et de la s curit r elle de ses membres L quipe D pendant de l objectif p dagogique sp cifique chaque exer cice syst mique peut avoir des crit res pr cis pour r v ler des l ments particuliers de la structure de l quipe Id alement en fonction du diagnostic pr alable qu aura effectu l intervenant sur la culture et la probl matique particuli re de l quipe cliente il proposera un exercice dont la t che et la structure seront voca trices Ce choix judicieux permettra au responsable et son quipe d exprimer de fa on analogique une r alit complexe afin de la comprendre et de la d passer Nous donnons ci dessous titre d exemples quelques illustrations d exercices dont la conception permettrait un travail appropri pour certaines quipes Nous proc dons ici par exemples dans la mesure o le sujet est d une complexit et d une richesse illimit e A notre avis chaque quipe est intrins quement diff rente des autres et coh rente par rapport elle m me Ainsi pour l animateur en suivant quelques r gles de base chaque cas sera une nouvelle exp rience sinon une d couverte Dans le cadre d un comit de direction d une e
18. profils d quipes S el cultures d d entreprises mettre votre C LES DITIONS 2 D ORGANISATION Si vous n tes pas encore inform r guli rement de la parution de nos nouveaux livres il vous suffit d envoyer votre carte de visite LES DITIONS D ORGANISATION Service Promotion 26 avenue mile Zola 75015 Paris Vous recevrez p riodiquement titre gracieux les notices de pr sentation des nouveaut s PROFILS D QUIPES ET CULTURES D ENTREPRISES Mettre votre quipe en valeur DU M ME AUTEUR CHEZ LE M ME DITEUR L analyse Transactionnelle outil de communication et d volution en collaboration avec V LENHARDT et P NICOLAS Vocabulaire d Analyse Transactionnelle en collaboration avec L MERMET Le Manager et son quipe Analyse Transactionnelle et cole de Palo Alto Transformation S A Jeux p dagogiques et Analyse Transactionnelle DE LA M ME QUIPE Votre Personnalit de Manager M WALTER La loi du 11 mars 1957 n autorisant aux termes des alin as 2 et 3 de l article 41 d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou
19. quipe ou d ateliers management et l chelle d organisations lors de processus de gestion de projets ou d accompagnement de projets Nous ne souhaitons qw voquer ici quelques unes des pistes de r flexion et d exploration p dagogiques que nous avons d velop p es avec l approche syst mique Le terrain est bien s r encore vierge et les pistes nombreuses Nous continuons exp rimenter chercher et d velopper notre p dagogie syst mique la fois dans le cadre de Transformation S A dans Transformation cole et dans Extra Muros en ce qui concerne la p dagogie out doors Les ditions d Organisation Bibliographie ANZIEU MARTIN La dynamique des groupes restreints PUF 1968 ARDREY The Territorial Imperative Delta Books 1966 BACHELARD Gaston La psychanalyse du feu PUF La po tique de l espace PUF 1978 BATESON Gregory Steps to an Ecology of Mind Ballantine Books 1972 BENNAYOUN Raphael Entreprises en veil E M E 1979 BERNE Eric Que dites vous apr s avoir dit bonjour Tchou Paris 1977 Des jeux et des hommes Seuil Paris 1966 BOULANGER PERELMAN Le r seau et linfini Nathan 1990 BROUCK Jeanne Van der Manuel l usage des enfants qui ont des parents difficiles Collection Points Seuil Paris BROWN Norman O Love s Body Vintagebook 1976 CAPRA Fritjof Le temps du changement dition du Rocher 1983 Le Tao de la physique Sand 19
20. s structurelles alors que le probl me pos quoique difficile tait purement illustratif Dans un autre cas apparemment similaire le si ge d une organisation tait situ dans les locaux d une de ses unit s de production D autres unit s plus distantes semblaient pourtant fonctionner de fa on plus efficace que l unit centrale apparem ment privil gi e sur laquelle l ensemble de l tat major portait son attention Dans le cadre d une intervention syst mique nous avons propos l quipe de direction de vivre une situation p dagogique qui lui a permis de comprendre puis r soudre le probl me de fa on analogique Quatre sous groupes avaient effectuer chacun une t che l ensemble tant dispers sur un large territoire et encadr par le directeur DIRECTEUR Les ditions d Organisation 142 Profils d quipes et cultures d entreprises Comme nous nous tions arrang s pour qu un seul des sous groupes ait travailler dans le voisinage proche du directeur ce dernier fut vite attir et impliqu dans la t che de ce groupe au point de d motiver son responsable qui se sentit court circuit Les autres groupes malgr le manque de direction se d brouill rent tant bien que mal pour s entendre entre eux et obtenir des r sultats honorables L aussi la structure de l exercice avec quelques r les suppl mentaires permit l tat major de cette organisation d analy
21. sentent pas r ellement concern es par leur environnement Comme si elles recevaient un appel ou une mission accomplir il semble que leur seul point de r f rence soit leur propre projet ou leur propre d finition interne Elles tentent ainsi d ignorer la concurrence comme si celle ci n existait pas Dans certains cas leur Les ditions d Organisation 66 Profils d quipes et cultures d entreprises approche hautement qualitative semble justifier cette attitude d daigneuse envers des produits similaires aux leurs ou envers leurs concurrents En fait elles sont souvent fermement persua d es que leurs produits sont si bons qu il n existe pas de v ritable concurrence Puisque la qualit de leurs produits ou leur approche traditionnelle les aide g n ralement pr server leur client le il semble galement qu une volution rapide de leur march n ait que rarement une influence n gative TYPE ARTISANAL Relation avec l environnement X s N 4 2 Les processus LA GESTION DU TEMPS e Nous avons d j tabli que les quipes de type Artisanal g raient le temps de fa on intrachroni que Soit elles ont du temps soit elles le prennent I semble en fait que ces quipes se conduisent de fa on atteindre leurs objectifs sans avoir se pr cipiter dans des rush ni subir des paniques ou des situations de stress Elles fonctionnent suivant leur propre horloge int rieure en suivant le rythm
22. spontan it absorption opportu nit d p chez vous interruption anarchie allons y essayer nergique punch communication informel g nie ouvert direct effort LES BUREAUX L espace des bureaux des quipes de Type IV ou Organiques voque un labyrinthe Il serait un peu plus facile de rep rer les bureaux de chacun s ils n taient pas constam ment remodel s d plac s ou restructur s Tout se passe comme si chaque fois qu un nouveau venu rejoignait l quipe qu un nouveau projet se trouvait d fini ou encore que quelques nou veaut s surgissaient au sein de l quipe il tait n cessaire que tous les bureaux soient modifi s pour refl ter ce changement Dans cer Les ditions d Organisation Type IV Les quipes organiques 101 tains cas l quipe doit s adapter ses propres changements constants et chaque bureau semble alors tre le bureau de tout le monde l espace tant r parti sur une base quotidienne du genre premier arrivant premier servi L impression que l on peut avoir en traversant les bureaux d une telle quipe est soit qu une tornade vient de se produire soit que l quipe est sur le point de d m nager Car en fait il y a toujours une apparente d sorganisa tion Les membres de l quipe semblent tre constamment la recherche de quelque chose qui aurait t plac e au mauvais endroit ou de quelqu un qui aurait d se trouver tel
23. tomber d accord Il est tr s courant dans ce genre de r union qu un membre de l quipe s abstienne de donner son opinion ou de faire entendre sa diff rence pour viter de cr er des probl mes ou de gaspiller du temps et de fait il attire par ce moyen beaucoup plus l attention Les r unions sont g n ralement ouvertes les membres du groupe sortent ou rentrent souvent dans la salle o elles se tiennent pour de courts moments et on y admet m me la plupart du temps des visiteurs ext rieurs Les r unions ont lieu g n ralement dans le bureau du patron et les discussions d vient facilement du sujet s loignant de l ordre du jour implicite LES D CISIONS En dehors des changes d informations le principal objectif des r unions d une quipe Humaniste est d arri ver ce que l on appelle souvent un consensus au sein de l quipe ce qui signifie concr tement une d cision prise l unanimit au cours d une sorte de processus de vote implicite En fait les d cisions sont prises lorsqu elles semblent satisfaire tous les participants du groupe ou du moins lorsqu aucune d sapprobation manifeste ne s est trouv e exprim e Le directeur g n ral voit son r le un peu comme celui d un mod rateur ou d un juge qui doit superviser la discussion jusqu ce que l quipe atteigne un accord unanime Il est bien vident que ce processus de recherche d un consensus au sein de l q
24. toute chose le d sir de recevoir un ordre du jour d taill et complet des programmes La coh sion d quipe est pour elles quelque chose consommer Elles suivent une approche intellectuelle de l apprentissage et elles sont toujours la recherche de nouveaux concepts int ressants dans cette optique S il n est pas possible de leur remettre avant le stage ce programme d taill elles le consid reront comme mal pr par ou non professionnel En d pit de leur int r t pour tous les nouveaux sujets techniques elles ont r ellement besoin d voluer dans le contexte de leurs relations internes et interpersonnelles En v rit les quipes du Type IT ou M canistes devraient retirer un b n fice appr ciable du fait de se donner les moyens de d velopper de v ritables relations internes et un r seau professionnel plus large fond sur la confiance et l honn tet Cette approche plus compl mentaire concr tement mise en uvre devrait leur donner les moyens de d velopper un travail de groupe plus cr atif plus ouvert plus coop ratif d ga geant une bien meilleure synergie et qui pourrait r ellement accro tre leur efficacit et leurs r sultats long terme La difficult de la mise en uvre de ce processus volutif long terme vient de ce que les membres de ce genre d quipe recherchent g n ralement des r sultats court terme et d une nature plus spectaculaire travers des techniques et des m thodes d
25. voluant devient g n ralement plus consciente de la comp tition voire plus comba tive De m me une quipe M caniste qui souhaiterait se mettre un peu plus au go t du jour cherchera ses mod les d volution plut t du c t des organisations dont la culture est de Type Humaniste Il semble cependant exister beaucoup d organisations qui ne bougent pas Certaines sont si stables dans leurs cultures qu elles paraissent fig es tout jamais D autres organisations sembleraient plut t reculer dans une forme d volution invers e Il est donc difficile nos yeux de dire qu une organisation voluerait de fa on pr visible et automatique dans un sens ou dans l autre sans qu elle n ait de volont politique pr cise sans qu elle n entame une action consciente dans ce sens ou encore sans que l environnement la provoque ou la force malgr elle dans une certaine direction Compte tenu de ces nombreuses pr cautions nous pourrions dire que la courbe volutive pr sent e ci dessus est naturelle dans le sens o elle correspond celle des quipes et des entreprises ayant su saisir les opportunit s d volution qui se seraient pr sent es H semblerait pour tayer cette proposition et si l on observe l volution des organisations travers les poques qu un cursus pr cis se manifeste suivant notre courbe d volution Type Il Type Il Humaniste M caniste R VOLUTION R VOLUTION
26. Organiques Type Ill Humaniste Type Il M caniste Type IV Organique Type Artisanal Les quipes M canistes pourraient retirer des quipes du Type Il ou Humanistes une forme de relation et d orientation plus humaines par une attitude coop rative qui pourrait temp rer leur Les ditions d Organisation 86 Profils d quipes et cultures d entreprises approche trop comp titive des affaires Celles ci pourraient alors tre trait es dans une atmosph re amicale sans sacrifier l efficacit Les quipes M canistes pourraient encore apprendre de celles du Type HI comment donner son temps pour rencontrer les autres et r soudre plus directement et plus franchement les probl mes inter personnels Elles pourraient m me apprendre de quelle fa on proc der des changes plus libres d informations avec leurs concurrents et s aider mutuellement r soudre les difficult s sans adopter leur attitude habituelle la fois protectionniste et excessi vement d fensive Toutes ces qualit s pourraient d velopper progressivement une ouverture d esprit de l quipe en faveur d un v ritable engagement et d une r elle co responsabilit si n ces saires dans beaucoup d organisations de type M caniste Au cours des r unions les quipes M canistes pourraient d velopper des comportements de r action et de confrontation authentiques o chacun se sentirait impliqu par les activit s de l autre
27. am ricaine dans les quelles j ai cotoy plus de trente nationalit s diff rentes j ai ensuite effectu mes tudes universitaires aux tats Unis C est pour ces raisons sans doute que je me sentis dispos m int resser la communication inter personnelle en g n ral et aux diff rences interculturelles en particulier Cependant c est aux U S A en 1970 que j ai commenc tudier de plus pr s et de fa on formelle l ethnologie la sociologie la linguistique et la psychologie Je ne savais pas que plus tard je m int resserais plut t la notion de cultures d quipes et d entreprises Afin d illustrer l influence qu un groupe peut avoir sur lindi vidu il nous suffira de rappeler une des erreurs les plus communes dans la gestion de carri res De nombreux cadres en font les frais sans vraiment comprendre ce qui s est pass Cette erreur consiste introduire dans une quipe dite improductive ou n gative un ou deux bons l ments dans l espoir qu ils pourront influencer les processus de cette quipe et lui donner une orientation plus positive Le plus souvent ces bons l ments s adaptent tr s efficacement l quipe avec pour cons quence de devenir eux Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 13 m mes n gatifs et improductifs dans un laps de temps tr s court Accentuant encore cette erreur les managers concluent alors que ces bons l
28. autre endroit Tout cela peut donner premi re vue l impression que ces quipes devraient tre mieux organis es Les meubles de ces bureaux semblent galement avoir t r cup r s partir de diff rentes sources et leur style est bien souvent un m lange de contrastes relativement bizarre Dans d autres cas nous avons pu constater que ces quipes ne disposaient pas r ellement d un espace bien d fini c est dire que l espace de leurs bureaux pouvait bien se trouver dispers sur plusieurs tages de diff rents immeubles un peu de la m me fa on que leur organigramme ressemble un labyrinthe qui d fie toute logique C est dans ce sens que l on peut d crire ces quipes comme tant polystructu relles et de m me en grande partie polychroniques dans leur gestion du temps Pour nous r sumer la g ographie des bureaux des quipes de type Organique refl te souvent leurs difficult s d finir de fa on pr cise leurs fronti res Leurs multitudes de portes et de fen tres tant constamment ouvertes 1l semblerait que n importe quelle personne ext rieure cette quipe pourrait entrer ou sortir de ces bureaux sans que jamais on ne lui pose la moindre question sur sa pr sence Il peut donc galement sembler qu un des principaux probl mes de ces quipes peut tre celui de conserver la trace aussi bien des choses que des personnes Toutefois l aspect positif de cette ouverture ou adaptabilit
29. autre registre Pour ce faire il lui est n cessaire de prendre les moyens de d velopper sa coh rence et d assurer sa p r nnit Ceci passe bien s r par un engagement r ciproque entre chacun des membres de l quipe et avec l ensemble 8 2 L engagement Il ne peut y avoir d quipe performante long terme s il n y a pas d engagement Pour qu une quipe fonctionne de fa on efficace long terme il est n cessaire que chacun de ses membres s y investisse r ellement titre personnel Cela n cessite bien s r du travail et de la m thode Mais le premier principe fondamental est celui de l engagement Prenons un exemple Beaucoup d organisations ont un turn over de pr s de 20 taux consid r comme normal Pour certains postes cependant ce chiffre peut quelquefois d passer les 100 informatique vendeurs d assurance vie etc De plus ce chiffre peut cacher dans certaines organisations une attitude n gative v ritablement consommatrice du personnel En effet lorsque quelqu un pose un probl me il est remplac ou d plac souvent en vitesse sans prendre le temps d expliquer au reste de l quipe ni les raisons ni les modalit s de la mutation Dans certains cas d organisations de Type III la d mission d un des membres de l quipe est v cue comme un tel rejet par celle ci que tous les ponts Les ditions d Organisation 118 Profils d quipes et cultures d entrep
30. beaucoup d entre eux qui ont suivi nos recherches et particip nos actions et interventions pendant de nombreuses ann es toujours avec confiance et int r t Une grande part des principes pr sent s dans cet ouvrage et des anecdotes qui l illustrent est issue d exp riences sur le terrain dans leurs organisations Parmi eux sans oublier leur quipes je souhaite citer Jean Paul PHILIPPON Jean Pierre QUAZZA Didier GROS Daniel COCCOLI Henri FAUVEAU John LEHODEY Claude DOUILLARD George LEME NER Kris WARAN et bien s r Chris THOMPSON qui fut partenaire crivain pour les quelques premi res pages du manuscrit Merci aussi aux participants des divers groupes de formation et de supervision de formateurs et de conseils que j ai anim seul ou avec d autres consultants La formation de formateurs et de conseils aujour d hui dans le cadre de Transformation cole est r ellement une activit de recherche fondamentale Cette activit m a norm ment apport et a largement influenc ma pratique et le contenu de cet ouvrage Je souhaite aussi dire un grand merci l quipe de Transformation S A Bien videmment ce livre est le r sultat d une recherche collective effectu e aupr s de tous nos clients Au fil des dix derni res ann es nous avons partag nos succ s comme nos difficult s Ces r flexions aussi sont tr s pr sentes dans cet ouvrage sans compter les heures de re lecture de critique de c
31. bien au niveau de la communication que de l implication On avait souvent l impression que cette organisation tait comme une sorte de f d ration de d partements autonomes travaillant chacun pour soi sans s occuper des autres C est un des inconv nients importants d un syst me d fini par une fronti re externe rigide et des flux d nergie dirig s vers l ext rieur Le mot d ordre qui pourrait illustrer la communication entre les chefs de ces d partements aurait pu tre Chacun chez soi ou ne venez pas mettre le nez dans mes affaires et je ne mettrai pas le mien dans les v tres Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 45 Les r flexions que nous venons d exprimer en ce qui concerne les fronti res d une quipe et les flux d nergie nous ont conduits d velopper un mod le dynamique des cultures d quipe que nous pr sentons ici sous la forme d un diagramme matriciel Les crit res de base de cette matrice comme nous l avons mentionn sont la porosit des fronti res et l orientation des flux d nergie En suivant ces crit res une quipe peut d s lors avoir 1 des fronti res ouvertes ou poreuses 2 des fronti res ferm es ou non poreuses et A des flux d nergie centrifuges ou dirig s vers l ext rieur B des flux d nergie centrip tes ou dirig s vers l int rieur Ces crit res pr sent s sous une forme matricielle nous don nent les
32. cas on se retrouve souvent dans une quipe o l on ne prend pas suffisamment en compte les diff rentes opinions et positions de chacun Ici nouveau il semblerait qu il y ait une forte corr lation entre deux crit res En effet dans les quipes en g n ral tout se passe comme si l change d informations tait inversement propor tionnel la capacit prendre des d cisions Plus le niveau de participation est lev plus il est difficile de prendre et d ex cuter des d cisions Plus le processus de prise de d cision est bien d fini et appliqu moins les diff rentes opinions positions personnelles et cadres de r f rences individuels ont droit au chapitre ou sont pris en compte au sein de l quipe quipe C quipe D Processus de prise de d cision Consultation et participation bien d fini et efficace efficace MAIS MAIS Faiblesse ou absence Processus de prise de la consultation de d cision confus Ces observations parmi bien d autres nous ont conduits nous concentrer sur les diff rents crit res qui d finissent une quipe et sur les relations et les corr lations qui existent entre ces crit res au niveau des cultures d quipe Le premier de ces crit res que nous avons d fini et observ et que nous pr senterons au cours de ce chapitre est celui des fronti res Les fronti res d une quipe illustrent sa relation l espace au monde ext rieur et donnent de nombreuses indicatio
33. ce plus particuli rement par la mise en place de plans de carri re Les ditions d Organisation Chapitre 8 Synth ses et conclusions Nous terminerons nos r flexions sur les profils d quipes les cultures d entreprises et nos d veloppements sur quelques bases d une approche de management syst mique Cependant au del d une typologie de culture d quipe et d entreprise notre recherche et nos observations concernant les quatre types d quipes pr sent s dans les chapitres pr c dents nous a amen s nous poser plusieurs questions Une d entre elles importante dans notre m tier de consultant concerne les possibilit s d volution de la culture d une quipe partir d un profil d origine Quelle est a priori la culture d une quipe ou d une organisation lors de sa cr ation ou fondation Et l quipe change t elle de culture une ou plusieurs fois avant d arriver maturit Plus pr cis ment une quipe ou une organisation voluerait elle comme la logique le voudrait du Type I vers le Type IV en passant par le Type II puis III Type Ill Type Il Humaniste M caniste Type IV Type I Organique Artisanal Les ditions d Organisation 112 Profils d quipes et cultures d entreprises Quelques facteurs semblent appuyer cette id e de continuum volutif Plus nous nous d pla ons du Type I en passant par le Type II puis HI vers le Type IV plus une qui
34. citer que des th mes tels que la fixation et r alisation d objectifs la gestion du territoire du temps des conflits et des quipes la relation avec l environnement et gestion des fronti res la coop ration les jeux de pouvoir etc peuvent tre trait s et r solus L int r t suppl mentaire de la p dagogie syst mique nous le r p tons est de pouvoir traiter ces th mes de fa on structurelle dans un environnement qui refl te l organisation Pour illustrer notre propos nous proposons les exemples suivants La d l gation Quoique le principe de d l gation soit un concept souvent abord lors de stages de management ou d encadrement nous trouvons souvent qu il est n cessaire pour beaucoup d quipes de l aborder par rapport des r alit s concr tes et quotidiennes De nombreux exercices syst miques qui proposent l accomplissement d une t che par un groupe organis sur trois niveaux hi rarchiques r v lent que la d l gation bien assum e n est pas courante dans les organisations quoiqu on en dise Ainsi nous proposons souvent des jeux de r les syst miques au sein desquels le responsable encadre quelques adjoints qui encadrent des quipiers qui eux m mes doivent assurer la mise en uvre de la t che Ces jeux de r les peuvent comprendre jusqu quatre ou cinq niveaux hi rarchiques dans les cas les plus com plexes en animation de grands groupes En plus simple trois nivea
35. comit op rationnel et un comit organisationnel 2 Lire l Entreprise Polycellulaire de Hubert LANDIER E M E 1989 Les ditions d Organisation Synth ses et conclusions 115 dont les fonctions et les diff rences taient loin d tre clairement d finies De plus il existait pour les m mes acteurs de nombreux groupes projets quasi permanents ainsi que des r unions ad hoc pour r pondre aux urgences Pour se compliquer la vie aucune de ces instances n avait ni la m me constitution ni le m me fonction nement ni la m me p riodicit ni un processus de d cision clairement d fini et aucune de ces entit s ne semblait r ellement coordonner ou chapeauter les autres Il est utile de souligner aussi que l ensemble de ces instances concernait un total de pr s de douze personnes originaires de quatre niveaux hi rarchiques diff rents faisant fi des probl mes de court circuitage des ven tuelles d finitions de postes ou des fronti res inter d partemen tales L id e tait bonne s il s agissait de d velopper leur capacit d adaptation et leur cr ativit mais il nous parut vident que l quipe tait loin d tre pr te assumer une telle complexit Nous aurions m me pu dire que lobjectif principal de cette complexit presque parachut e dans l quipe tait de brouiller les cartes afin d viter soit de prendre des d cisions soit d assumer des responsabilit s soit de clarifier des
36. cons quence de ce que l environnement a plus d influence dans la d finition de tous les d tails du fonctionnement interne de l quipe que l quipe elle m me Cet effet d coule de fronti res trop poreuses associ es soit des flux d nergie aspir s par une partie de l quipe soit des flux d nergie poussant vers l int rieur et provenant de l environnement L tude du cas d un comit de direction d une cha ne de restaurant peut apporter une d monstration de l importance que l on doit accorder la d finition soigneuse des fronti res externes d une quipe de managers L quipe en question d butait ses r unions mensuelles vers 8 h 30 et les terminait rarement avant 21 h 00 Ces r unions marathons duraient depuis plusieurs ann es en d pit du fait que la plupart des membres de l quipe les sentaient peu efficaces Une rapide analyse des processus de ces r unions mit en vidence le haut degr de porosit des fronti res associ un tr s fort effet d ponge Les r unions commen aient invariablement en l absence de deux ou trois retardataires Lorsqu ils finissaient par arriver il fallait alors prendre du temps pour les informer du travail r alis en leur absence Mais bien s r en g n ral les nouveaux arrivants disposaient de nouvelles informations pouvant avoir une influence sur le cours des travaux et voulaient en faire part Pendant ce temps deux ou plusie
37. contexte occidental actuel Or notre avis la possibilit de d velopper ce genre d quipe existe bel et bien Il existe de nombreux moyens qui nous permettent aujourd hui de faciliter l volution de nos quipes et de nos entreprises dans cette direction et de pr parer ainsi leur avenir Certains de ces moyens seront pr sent s et d velopp s dans la suite de cet ouvrage sur les outils de d veloppement et de coh sion d quipes C est sur cette note optimiste que nous souhaitons terminer ici nos r flexions sur les cultures d quipes et l entreprise de Type Organique et conclure ce premier tome sur les outils de management syst mique Dans le deuxi me tome sur ce m me th me nous vous pr senterons donc quelques cl s outils et moyens pratiques l attention d quipes qui souhaitent se consoli der voluer ou qui sont vocation Organique Ces outils ont pour but de permettre aux quipes et aux organisations dont les membres sont suffisamment engag s d voluer encore plus dans le sens de la cr ativit de la co responsabilit et de la valeur ajout e collective Les ditions d Organisation Annexes Questionnaire profils d quipe La p dagogie syst mique Annexe Questionnaire profils d quipe Suite aux 14 affirmations ci dessous veuillez relever l option qui illustre le plus votre quipe et celle qui l illustre le moins 1 Dans notre quipe les gens travaille
38. d observer au niveau d une quipe de direction et les qualit s et les processus du travail du reste de l organisation Si les dirigeants d une organisation sont efficaces respectueux des d lais savent coop rer entre eux communiquer et prendre des d cisions s ils se soutiennent mutuellement et effectuent directement et en toute confiance leurs t ches s ils se sentent engag s vis vis de leur organisation et conscients des probl mes de qualit s ils sont motiv s et cr atifs alors le reste du personnel de leur organisation montrera en g n ral les m mes qualit s A contrario si ces attitudes et comportements sont difficiles trouver au sein du comit de direction si les managers sont entre eux anim s d un esprit de comp tition sans volont de coop rer inefficaces incapables de respecter les d lais non professionnels et m fiants il y a peu de chance qu ils arrivent insuffler des qualit s positives dans leurs quipes ou dans le reste de leur organisation Il peut exister plusieurs raisons ce type de corr lation ou de co incidence du nom que nous donnerons ce genre de ph nom nes que l on peut souvent observer dans les d tails les plus infimes et en apparence sans importance Une des raisons peut tre que qui se ressemble s assemble comme dit le dicton les dirigeants d un certain profil auraient donc tendance recruter des managers qui leur ressemblent Une autre expli
39. diff rents types de culture d quipe suivants que nous avons d nomm s 1 l quipe de TYPE I ou ARTISANALE 2 l quipe de TYPE II ou M CANISTE 3 l quipe de TYPE IH ou HUMANISTE et 4 l quipe de TYPE IV ou ORGANIQUE MATRICE DES CULTURES D QUIPE NERGIE CENTRIFUGE TYPE Iil HUMANISTE TYPE Il M CANISTE FRONTI RES OUVERTES OU POREUSES FRONTI RES FERM ES TYPE IV ORGANIQUE TYPE I ARTISANALE NERGIE CENTRIP TE Les ditions d Organisation 46 Profils d quipes et cultures d entreprises Ces quatre types d quipe diff rents sont pr sent s sur un rep re orthonorm dans le sens contraire des aiguilles d une montre du TYPE I dans le cadran inf rieur droit au TYPE IV dans le cadran inf rieur gauche Les observations que nous avons recueillies propos d un grand nombre d quipes tous les niveaux d entreprises d organi sations et d industries diff rentes nous ont permis progressivement d approfondir les caract ristiques et les d finitions de chacun des types d quipe ci dessus et de pr ciser plus en d tail leurs crit res et leurs indicateurs culturels Le tableau suivant pr sente quelques uns des mots clefs d crivant les processus et les styles de chaque type de cultures d quipe MATRICE DES CULTURES D QUIPE MOTS CLEFS TYPE Ill ou HUMANISTE TYPE Il ou M CANISTE R alisation Explosion Pr paration Limitation
40. e Malheureuse ment nos observations nous ont conduits remarquer que si la comp tence des managers en tant que techniciens ing nieurs financiers sp cialistes du marketing strat ges ou entrepreneurs n tait pas remettre en question il tait vraiment tr s rare qu ils Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 23 sachent mener leurs propres r unions avec efficacit Il est tout fait surprenant de voir des hommes qui sont en g n ral capables de trouver travers le monde entier les produits ou moyens dont ils ont besoin pour r soudre une question tre incapables de se donner les moyens de diagnostiquer les difficult s de leur propre quipe Ces dirigeants ne r alisent pas en fait que les processus et les r sultats de leurs r unions sont intimement li s la culture de leur quipe et sont l origine de l efficacit de l organisation dans son ensemble La culture de leur quipe ses forces et ses fai blesses ses processus et ses r sultats apparaissent pourtant toutes au moment de ces r unions mensuelles du comit de direction Ce comit comme un microcosme refl te l image ou repr sente le mod le en miniature de la culture globale de l organisation Le sujet est beaucoup plus important qu il n y para t premi re vue Nous avons pu constater qu il existait une corr la tion directe entre les qualit s et les processus que l on peut tre m me
41. fait de l absence r guli re des membres les plus importants Ce type de probl me li la fronti re pourrait tre appel l effet passoire qui d crit une d perdition des l ments internes vers l environnement ext rieur de l quipe Nous avons pu observer un cas dans la direction g n rale d une organisation internationale o pendant une p riode de pr s de deux ans le taux d absent isme aux r unions du comit de direction tait en moyenne de 30 Sur les dix membres du comit il en manquait trois presque chaque r union ces r unions n taient pas interrompues mais les membres taient trop souvent soit absents de leur propre chef soit appel s l ext rieur dans le contexte d affaires urgentes L inefficacit qui r sultait du manque de continuit li e aux absences illustre les implications finales de cet effet de passoire par lequel les l ments internes d une quipe se trouvent constamment aspir s vers l ext rieur Dans ces cas l environnement a plus d importance ou de priorit que l quipe m me ce qui a pour effet vident de nuire son efficacit de fonctionnement Les deux types de porosit des fronti res que nous venons de d crire ci dessus l effet passoire et l effet ponge peuvent galement tre interpr t s comme deux types diff rents de flux d nergie En fait l effet de passoire est un flux d nergie dirig
42. interne Accordant peu d attention son environnement cette quipe peut galement tre qualifi e de groupe introverti TYPE I L EQUIPE ARTISANALE FRONTI RES FERM ES a son temps prend son temps MATI RE SOLIDE NERGIE CENTRIP TE Les ditions d Organisation 64 Profils d quipes et cultures d entreprises 4 1 Description Les quipes du Type I ou Artisanales savent g n ralement se concentrer sur le travail qu elles ont faire Elles ont une perception limit e de leur impact sur le march En cons quence elles accordent habituellement tr s peu d int r t leur environne ment plus large national ou international car elles sont le plus souvent enracin es dans des domaines d activit traditionnels et r gionaux Qu elles sachent si bien se concentrer sur la qualit peut tre consid r comme leur principal point fort Ainsi elles ne suscitent pas l interruption l attention ou l interaction de leur environnement Cette orientation sur elles m mes peut galement tre leur principal point faible dans la mesure o elles ne sont pas bien connues font rarement les efforts n cessaires pour se d velopper pour faire conna tre ou pour vendre leurs produits Leur succ s d pend donc beaucoup de leur bonne r putation d un marketing de bouche oreille et de la fid lit long terme de leur client le Cette orientation sur elles m mes peut galement tre la raison de l
43. la r mun ration le territoire l appartenance le comportement sexuel la communi cation le respect etc Ce domaine est si vaste qu il nous serait mentalement n cessaire d op rer quelques bonds quantiques pour tre capables d appr hender et d tudier le concept de culture En fait la culture elle m me comprend ou inclut le chercheur qui tente d observer la culture Jusqu maintenant la solution ce probl me a t de diviser ce domaine en diverses parties sp cifiques qui taient leur tour tudi es et analys es en d tail travers les fronti res culturelles Cette approche parcellaire peut nous donner aujourd hui le sentiment d approcher les diff rences fondamentales inter culturelles sur des sujets donn s et limit s mais probablement rien de plus Certaines de ces caract ristiques qui ont t mises en vi dence de fa on significative par Geert Hofstede sont utiles rappeler en ce qu elles sont pr sent es comme des principes oppos s sur un continuum O pourraient se situer diff rents groupes culturels On citera certains de ces l ments parmi les plus souvent mentionn s et les plus tudi s CARACT RISTIQUES CULTURELLES Centr sur la t che r alisation Centr sur les relations Individ alist 24e esse eue mens gate ah ana AG Collectiviste Montrent les motions Cachent les motions Le temps est limit
44. les quipes o le patron appara t galement comme un ancien ou une personnalit hautement respect e disposant d une large aura d exp riences professionnelles 6 LES N GOCIATIONS Si l on se trouve dans un cas d urgence et que l on d sire court terme des r sultats impression nants alors nous croyons pouvoir sugg rer qu il n est pas tr s opportun de n gocier avec des quipes de type Artisanal En fait comme ces quipes sont solidement ancr es dans leur strat gie long terme et qu elles sont en g n ral tr s lentes se mouvoir et changer elles n accordent en principe que peu de temps toute forme de n gociation Il faut encore remarquer que le principal crit re des relations professionnelles de l quipe de Type I ou Artisanal est la confiance Il en r sulte habituellement que ces quipes laisseront patiemment les n gociations suivre leur cours naturel jusqu ce qu elles soient convaincues qu elles ont r elle ment en face d elles un partenaire de valeur dans lequel elles peuvent avoir confiance et que ces n gociations d boucheront sur une bonne affaire Bien souvent il n y aura qu un d l gu de l organisation se rendre la table des n gociations et il disposera des pleins pouvoirs comme de la confiance de son patron pour prendre toute d cision qu il jugera n cessaire Puisque ces quipes sont tr s port es sur la confidentialit il est souvent difficile po
45. leur environnement qui est g n ralement r ceptif ce genre de s duction humaniste et philosophique Quand cet environnement a le d sir d tre inclu ou associ ce type d quipe elle peut alors conna tre une croissance ou un d veloppement beaucoup plus facile Toutefois si cette attitude est port e ses extr mes elle peut conduire une explosion une dispersion ou une perte d identit travers un d veloppement trop rapide et trop superficiel Puisque cette question de l approbation ou de la reconnaissance de l autre est une perception importante pour l quipe Humaniste il peut arriver que ses d cisions soient progressivement prises uniquement dans le but d influencer cette perception plut t que de r ellement r sou dre ses probl mes L approbation du public ou de son personnel devient parfois le facteur pr dominant de tous ses choix Cette quipe et ceux qui en font partie peuvent alors pr senter des sympt mes d inefficacit tels que des pr cautions excessives un sens trop pouss du politique des strat gies de carri re une absence de d finition claire des orientations long terme une faible rentabilit des investissements et une trop forte tendance motionnelle des r actions aux probl mes professionnels fond e sur ce besoin d tre reconnue Port e ses extr mes limites cette quipe donne l image d une organisation passoire devenant chaque jour trop dispers
46. livre proposera donc des r flexions centr es sur les types de cultures d quipe et leurs diff rences Il offre certaines r ponses aux questions suivantes a Quels sont les crit res de base qui d finissent une quipe et en quoi ont ils une influence sur ses processus de fonctionnement sa structure et ses r sultats En d autres termes quels sont les crit res fondamentaux qui d terminent les quipes et leur culture b Quels sont les diff rents types de cultures d quipe leurs forces et leurs faiblesses c Quelle est la structure et quels sont les processus et les strat gies que chaque type de culture pourrait ou devrait d velopper pour pouvoir assurer son efficacit ou son succ s d Quelle relation existe t il entre la culture d une quipe et l organisation dans laquelle elle se trouve e Vers quel type de culture d quipe et d organisation voluons nous long terme et pourquoi Tout en donnant nos r ponses ces questions notre objectif sera de pr senter les principaux l ments de ce que nous consid rons n cessaire la coh sion d une quipe ou son d veloppe ment et ce jusqu la limite extr me de son efficacit et de son succ s long terme Dans ce premier ouvrage nous pr ciserons les instruments et le mod le qui nous seront utiles dans la d termina tion des forces et des faiblesses d une quipe sp cifique en mettant en vidence son profil dominant Dans
47. ment test es et dont Les ditions d Organisation Type II les quipes m canistes 85 l utilisation n implique ni leur participation personnelle ni leur engagement En g n ral l quipe de Type II accordera sa pr f rence un programme dans le vent voyant complexe et justifiant l approche intellectuelle qu elle pourra appliquer super ficiellement tout en lui apportant un soutien nergique de fa ade Et c est bien l le pi ge dans lequel tombe ce genre d quipe C est pourquoi une des clefs du d veloppement des quipes du Type II est de leur enseigner les m thodes collectives de travail en groupe du Type II En fait les quipes du Type II ou M canistes donnent la pr f rence des relations du style face face dans une s rie de dialogues prenant souvent la forme de coalitions ou d oppositions La seule fa on de faire comprendre aux membres de l quipe M caniste comment surmonter les difficult s du travail collectif est de traiter les probl mes inter personnels et professionnels au sein m me de l quipe dans son ensemble Apprendre aux membres traiter leurs probl mes en groupe c est montrer aux diverses individualit s l importance d un engagement plus profond envers l quipe En g n ral les qualit s que les quipes M canistes ont besoin de d velopper dans un premier temps sont celles des quipes Humanistes puis dans un deuxi me temps celles des quipes
48. ments n taient pas apr s tout si bons que cela A contrario lorsque des l ments que l on consid re comme n gatifs sont introduits dans une quipe jug e performante on constate souvent qu ils sont m me de tr s bien s adapter leur nouvel environnement et qu ils changent de comportement Ils deviennent ainsi beaucoup plus positifs et productifs Leurs managers estiment alors que ces mauvais l ments ont volu qu ils sont devenus plus m rs ou qu ils se sont transform s Le d nominateur commun de nos deux exemples c est que l environnement de l individu est autant un facteur d terminant que lindividu lui m me sur lequel toute l attention tait pourtant focalis e L environnement en g n ral et l quipe en particulier ont une influence si forte que les individus s y adaptent tr s rapidement Tout se d roule comme quand on doit s adapter une culture totalement nouvelle lors d un d m nagement brusque et sans soutien dans un nouveau pays L adaptation un nouvel environnement est une forme de l instinct de survie de l tre humain L quipe comme une tribu ou une ethnie est un syst me qui a une culture De ce fait elle peut avoir un impact consid rable sur un individu et son comportement surtout s il est nouvel arrivant et seul Cette pression de l environnement collectif sur l individu qui en fait partie est particuli rement puissante lorsqu elle s exerce da
49. nez nez dans un pays latin 30 cm Tandis que dans les pays d Europe du Nord la distance habituelle entre deux personnes discutant ensemble s tablit plus ou moins aux alentours de 50 cm Bien entendu il s agit l encore d une moyenne Distance moyenne mesur e nez nez dans un pays d Europe du Nord 50 cm C est ainsi qu un Latin moyen parlant face face avec un Allemand moyen pourra avoir le sentiment que ce dernier est distant ou fait preuve d une certaine froideur ou encore est tr s peu int ress par la discussion De son c t l Allemand pourra tr s bien consid rer son interlocuteur comme importun ou agressif Tout cela uniquement parce que la distance de conversation propre chaque culture nationale n aura pas t respect e Cet exemple illustre le fait bien connu selon lequel il existe une diff rence culturelle fondamentale dans la gestion de son territoire ou de son espace personnel Les ditions d Organisation 16 Profils d quipes et cultures d entreprises Toutefois on pourra constater qu au sein d une m me culture les diff rences entre deux individus peuvent tre aussi grandes si ce n est davantage qu entre la moyenne des membres de deux pays ou de deux cultures diff rentes C est ainsi que dans l exemple ci dessus les rares Allemands qui parlent 20 cm de leur interlocu teur sont plus loign s d autres Allemands qui respe
50. par ses probl mes et ses pr occupations Les quipes de Type I ou Artisanales peuvent apprendre aux quipes M canistes l int r t d une d marche qualit mieux centr e et plus stable long terme Celle ci doit tre con ue comme une d marche compl men taire d un engagement financier rigoureux plut t que comme un mal n cessaire tr s co teux qui g ne une plus grande efficacit Les quipes de Type IV ou Organiques peuvent apprendre celles du Type IT devenir opportunistes ouvertes centr es sur leurs clients cr atives et capables de s adapter Les quipes Organiques sont si diff rentes des quipes M canistes que prati quement toutes leurs qualit s pourraient tre utiles ces derni res mais nouveau il faut souligner qu une approche volutive qui ouvrirait l quipe M caniste de nouveaux horizons ne devrait pas tre adopt e au d triment de leur identit ou de leur culture En fait leurs forces sont telles que leur planification efficace et leur capacit de r alisation ou encore leur comportement de battant si elles sont temp r es par des qualit s compl mentaires devraient leur tre une aide pr cieuse pour assurer un succ s solide et long terme Les ditions d Organisation Chapitre 6 Type ll Les quipes humanistes Nous avons pr c demment d crit les quipes de Type IH ou Humanistes comme caract ris es par des fronti res ouvertes ou poreuses et des fl
51. parcours de formation les preuves de statut professionnel les r f rences et les exp riences et ventuellement les relations familiales Il est bien vident qu une introduction faite par des personnalit s reconnues et respect es est un l ment tr s favorable de m me que les dipl mes d une ou deux institutions consid r es comme de premier plan par l quipe En bref la personne que semble chercher ce type d quipe est une personne la fois comp tente et disposant de r f rences morales irr prochables Une telle organisation qui tait forte d j de 40 000 personnes ne recrutait tr s officiellement son personnel que parmi ceux ayant d j un parent travaillant en son sein Il en r sultait une forme d organisation de type familial traditionnel Toutefois quelles que soient les proc dures dans les quipes de type Artisanal le responsable de l quipe son patron ou le patron de son patron est g n ralement le seul pouvoir exercer le processus de s lection et de recrutement Il pr sentera le candidat l quipe uniquement apr s avoir fait son choix VALUATION DU PERSONNEL Les valuations du per sonnel dans les quipes de type Artisanal sont suppos es tre confidentielles et sont en fait secr tes Ces valuations sont faites bien s r en l absence de la personne concern e et la plupart du temps cette derni re n est m me pas tenue au courant qu elles aient lieu Ces val
52. permettent EXERCICE EN STAGE EN ENTREPRISE ANIMATEUR CHEF HI RARCHIQUE OBSERVATEUR CONSEIL B PARTICIPANT MANAGER a gt CONSEIL L N S N L N N F EQUIPE Dont ventuellement des quipiers des d l gations sp cifiques des adjoints un conseil qualit L animateur Nous n allons pas souligner ici les crit res qui font la diff rence entre un animateur de formation et un intervenant en D veloppe ment des Organisations O D ou en coh sion d quipe Cela n est pas notre propos Il semble utile de souligner toutefois que l intervention dans une quipe r elle avec hi rarchie s apparente souvent plus une s ance de th rapie familiale qu un expos th orique Il est donc utile que l intervenant ait une formation pratique appropri e qui inclut une bonne connaissance des cultures et processus d quipes Les ditions d Organisation Annexe II 135 Au del de ces connaissances l animateur d un jeu de r le syst mique fait partie int grante du jeu de r le Il n est pas ext rieur analytique et neutre mais se positionne dans le jeu de r le et assume cette position dans le but d ajouter l exp rience p dagogique du manager et de l quipe en formation La position du formateur comme responsable de l ensemble de l exp rience p dagogique en fait l quivalent du responsable hi rarchique de l organisation du manager et de l quipe en stage Lors d
53. pr sentant une culture extravertie En termes de gestion du temps cette quipe pr sente la structure contraire de celle de l quipe de type intrachronique LE TEMPS INTRACHRONIQUE Dans certaines quipes avec lesquelles nous avons travaill il semblait que tous les pr ceptes ci dessus taient compl tement invers s En fait ces quipes fonc tionnaient de telle fa on qu il semblait que toute r f rence ext rieure au temps tait totalement inconcevable Dans ce type d quipe on juge que s il se pose par exemple un probl me technique important c est au client de s adapter c est au patron d attendre et c est au personnel d tre au service du probl me et de faire naturellement des heures suppl mentaires Il semble que pour ce type d quipe la culture consid re comme allant de soi que tout le monde adapte son temps et devienne totalement disponible jusqu ce que le probl me soit r solu On pourrait presque dire que le temps ext rieur se suspend jusqu ce que le probl me interne soit r solu En fait dans son processus le plus important pour cette quipe est d tre capable de s attacher totalement son probl me de fa on concentr e et implosive privil giant la techni que et sans autre sujet de pr occupation Le probl me ou le produit devient la priorit absolue bien avant le client le patron ou le personnel Ce pr cepte est une partie si vidente de la culture de cette
54. relation de supervision avec beaucoup d int r t Le responsable hi rarchique La grande majorit des exercices syst miques incluent le r le ou la position du responsable hi rarchique De plus dans la majorit des exercices comme dans la r alit nous souhaitons que ce r le soit tenu par le responsable r el de l quipe Nous consid rons que ce r le cl est celui qui permettra l ensemble des autres participants d illustrer la constellation d interfaces et de pro cessus qu est l quipe laquelle ils appartiennent De plus nous constatons souvent que la personne dans cette position est celle qui tire le plus grand enseignement de l exp rience syst mique Dans certains cas lors d interventions plus longues ou sp cifi ques nous proposons ponctuellement certains autres membres de l quipe d assumer cette position soit pour r v ler un circuit de pouvoir indirect ou occulte dans lequel le responsable officiel n a pas un r le majeur soit pour permettre au responsable de l quipe d tre observateur conseil de sa propre quipe et ainsi de l obser ver en action d un point inhabituel L observateur conseil L observateur conseil ne participe pas directement l action ou au contenu d un exercice syst mique Comme un conseil externe une entreprise il observe les processus de l quipe au Les ditions d Organisation 138 Profils d quipes et cultures d entreprises tra
55. res Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 61 d quipes dans ce pays taient g n ralement proches de ceux des quipes de Type II ou M canistes Nos exp riences britanniques et scandinaves nous ont incit s plus souvent conclure que nous nous retrouvions face des quipes du Type III ou Humanistes alors que le sentiment g n ral qui se d gage des pays d Europe du Sud s associe plut t des quipes du Type IV ou Organiques Ces g n ralisations peuvent pr senter un int r t dans le cadre d une vision globale mais elles peuvent conduire de graves malentendus dans le cadre d une approche analytique r elle d quipes pr cises dans des organisations particuli res En fait nous avons consid r que dans notre exp rience de consultant et de formateur il tait beaucoup plus int ressant de prendre chaque quipe ou chaque organisation comme ayant sa propre culture unique et sp cifique et de l tudier comme telle en utilisant les r flexions pr sent es dans ce livre comme un cadre de recherche et d observation Une approche trop globale et trop g n ralisatrice peut d boucher sur des erreurs d interpr tation dont une consisterait croire que toutes les quipes dans une m me nation ou dans un m me domaine ou encore dans une m me organisation ont le m me type de cultures Comme nous l avons montr dans la section du premier chapitre consacr e aux relations professio
56. tape interm diaire du d veloppement d une quipe nous avons pu observer qu il tait des plus utiles pour les membres de celle du Type I de faire l exp rience d une s rie d exercices orient s vers la r solution de probl mes dans le cadre de face face Cela donne aux membres de l quipe l opportunit de s essayer des discussions que nous portons progressivement des niveaux de confrontation plus lev s sur des sujets relation nels par exemple Ce genre de discussion face face donne aux membres de l quipe la possibilit de prendre le risque d acqu rir une meilleure connaissance les uns des autres au del de leurs contacts superficiels quotidiens Ainsi avant de nous attaquer aux implications concernant le travail de l quipe dans son ensemble nous facilitons d abord le d veloppement de relations entre deux ou trois de ses membres aidant les membres les plus r fractaires du groupe sortir de leur position retranch e partir de ces commentaires nous pouvons conclure que les quipes de type Artisanal pourraient fort bien retirer des avantages en d veloppant certaines des qualit s des quipes de Types IHI et II et terme chercher s approprier certaines caract ristiques positives des quipes de Type IV ou Organique Type Ill Type Il Humaniste M caniste Type IV Organique Type Artisanal En fait du Type II ou des caract ristiques des quipes de Type M canis
57. tests psychologiques et de comp tences et inclura Les ditions d Organisation 80 Profils d quipes et cultures d entreprises plusieurs interviews bien cadr s Il est bien vident qu un C V d taill une bonne pr sentation une ponctualit rigoureuse une bonne locution et des talents de communicateur de la part du candidat augmenteront ses chances d tre retenu Surtout s il est sportif s implique dans sa commune a une bonne exp rience dans le poste chez un concurrent Tous ces l ments seront pass s au peigne fin travers un processus tr s m thodique qui se veut impartial Ainsi dans les quipes de Type II on peut avoir l impression d tre minutieusement examin comme si les recru teurs prudents la limite de la m fiance de l inspecteur des imp ts taient l aff t du vice cach chez le candidat potentiel Consid rant la quantit d informations directes et crois es rassem bl es sur chaque candidat on pourrait avoir le sentiment que le recruteur a en fait pour but de se construire pour lui m me un solide dossier de d fense pour le cas o le candidat s lectionn par ses soins commettrait des erreurs impardonnables par la suite L VALUATION DU PERSONNEL Comme pour tout ce qui concerne les proc dures des quipes de Type II ou M canistes il existe une m thode pr cise et bien administr e pour l valuation du personnel Le processus et la p riodicit de la m thode est s
58. un ouvrage suivant nous continuerons d tailler les instruments et le mod le qui nous permettront d analyser le d veloppement de l efficacit dans les quipes en g n ral Tous les instruments et les mod les que nous pr senterons dans ce livre et que nous d velopperons pour mieux comprendre les cultures Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 19 d quipes et promouvoir leur efficacit forment ce que l on appelle le mod le de Management Syst mique Ce mod le de management prend en compte la structure d une quipe en tant que syst me en utilisant diff rents crit res tels que la structure du temps et des fronti res le niveau d nergie et des flux d nergie etc afin de d terminer les instruments et la strat gie mettre en uvre lors d une intervention de coh sion d quipe En cons quence ces instruments et cette strat gie seront adapt s la structure et la culture de l quipe C est pourquoi nous nous concentrerons plut t sur la culture d une quipe pour d terminer son efficacit que sur les qualit s des individus et des personnalit s qui la composent Ceci n a pas pour but de sugg rer que le profil psychologique et l implication de chacun de ses membres soit une question secondaire ou sans importance De beaucoup s en faut au contraire la th orie et les instruments du mod le de Management Syst mique soulignent que l efficacit d une qui
59. vers l ext rieur de l quipe comme dans le cas d une expulsion alors que l effet d ponge est un flux d nergie dirig vers l int rieur de l quipe comme dans le cas d une absorption Le premier est de nature centrifuge explosant vers l environnement Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 37 alors que le second est de nature centrip te dirig vers l int rieur comme une force ramenant toujours vers le centre EFFET PASSOIRE EFFET PONGE nergie Centrifuge nergie Centrip te Ces deux types de flux d nergie sont importants pour comprendre les probl mes des diff rents types de fronti res d quipes et les effets qu ils peuvent avoir sur la dynamique d une quipe Dans le cas de l effet de passoire avec des fronti res excessivement poreuses et une nergie centrifuge nous pourrons observer l quivalent d un ph nom ne de fuites ou d h morragie provenant de l organisation ces ph nom nes se manifesteront ventuellement sous la forme d un turn over lev au niveau du personnel d un exode des cerveaux d un taux lev d absent isme et de maladie de vol de fuites d information d un faible taux de fid lit parmi les clients etc On rencontre donc ici un ph no m ne de perte d aux fuites travers les fronti res externes II s agit soit d une pouss e d nergie dirig e de l int rieur de l quipe vers l
60. visibles du point de vue du contexte pr c dent Il nous serait donc difficile d imaginer lavenir si nous sommes encore trop retenus dans notre perception par le contexte de l entreprise d aujourd hui avec sa culture de Type Humaniste voire M caniste pour certaines comme par exemple celles du secteur industriel automobile europ en Un regard sur l entreprise de Type IV ou Organique tel qu il est volontairement pr sent dans cet ouvrage r v le son impr vi sibilit son incapacit tenir des d lais son manque de structure et de strat gie suivie long terme son norme d pense d nergie pour des r sultats souvent limit s et dans les cas extr mes son chaos improductif chronique Ce tableau est assez noir m me s il est compens par des qualit s de cr ativit de souplesse d adapta tion de r activit et de puissance nerg tique Lors d une intervention dans une organisation fran aise de Type IV nous avons constat que l quipe de direction avait m me d cid d ajouter ses difficult s Sans doute s duits par la notion d entreprise poly cellulaire les membres de l tat major s taient mis dans l id e de multiplier les groupes de projets les r unions et les comit s Le r sultat fut de fait une subdivision des diverses fonction d un hypoth tique comit de direction qui n avait jamais proprement fonctionn par le pass Il en r sulta un comit strat gique un
61. 7 Annexe I GRILLE D ANALYSE TYPE 1 TYPE 2 TYPE 3 TYPE 4 QUESTION TOTAL Les ditions d Organisation Annexe Il La p dagogie syst mique Lors du d marrage d une intervention de deux jours aupr s d une quipe de direction et afin de la consulter sur ses objectifs de travail l animateur conseil proposa ses membres de se diviser en trois sous groupes Chacun des sous groupes tait charg d tablir une liste de th mes prioritaires sur lesquels l ensemble de cet tat major travaillerait lors du s minaire il tait anim par un de ses membres Celui ci serait ensuite responsable de rapporter les r sultats du travail de son sous groupe lors de la r union pl ni re avec le PDG Le PDG et l animateur conseil ne particip rent pas au travail en sous groupe Informellement la structure sous jacente de cet exercice de d marrage de stage peut tre illustr e de la mani re suivante ANIMATEUR RAPPORTEURS SOUS GROUPES Les rapporteurs et le patron travaill rent ensuite tablir la liste d finitive des objectifs de l intervention en pr sence des autres membres du groupe avant que tous n entament une Les ditions d Organisation 130 Profils d quipes et cultures d entreprises discussion g n rale Pendant cette phase aussi l animateur conseil observa les processus de travail avec attention mais se garda d intervenir Cette s quence de d m
62. 85 La sagesse des sages L ge du Verseau 1988 CARDON Alain avec V LENHARDT ET P NICOLAS L Analyse Transactionnelle Les ditions d Organisation Paris 1979 Les ditions d Organisation 148 Profils d quipes et cultures d entreprises Jeux p dagogiques et analyse transactionnelle Paris Les ditions d Organisation 1981 Vocabulaire d analyse transactionnelle avec L MERMET Les ditions d Organisation Paris 1982 Le manager et son quipe Paris Les ditions d Organisation 1986 CHALVIN Dominique L entreprise n gociatrice Dunod Paris 1978 CHALVIN D et EYSSETTE F Comment sortir des conflits dans le travail Dunod Paris DURAND Daniel La Syst mique PUF Paris 1987 GIRARD Ren Le bouc missaire Grasset Des choses cach es depuis la fondation du monde Grasset 1978 La violence et le sacr Grasset 1972 GOFFMAN Irving Asylums Anchorbook 1961 The Presentation of Self in Everyday Life Anchorbook 1951 Strategic Interaction Ballantine Books 1975 GRODDECK Le livre du a Gallimard Paris 1973 GROF S Psychologie transpersonnelle Rocher HALL Edward T La diff rence cach e Stern 1984 Le langage silencieux Seuil Paris 1984 La dimension cach e Seuil Paris 1971 La danse de la vie Seuil Paris 1984 Au del de la culture Seuil Paris 1979 Guide du comportement dans les affaires internationales Seuil Paris 1990 HERSEY BLANCHARD Management of Orga
63. D veloppement Dispersion Contr le Protectionnisme Servir D mocratie M thode Oligarchie Partager donner Structuration Technocratie Coop ration Planification Cro tre Organisation Exploration Comp tition Proposer Confronter TYPE IV ou ORGANIQUE TYPE I ou ARTISANALE Apprendre Interruption Qualit Concentration R action Invasion Fid lit Id alisme Rapidit Occupation Tradition Implosion Cr ativit Anarchie Construction Autarcie Adaptabilit Artisan Monarchie Spontan it H ritage Absorption Recherches Opportunit Concevoir R seau Ces mots clefs donnent quelques indications sur la nature des types d quipe qui sont d crits plus en d tail dans les chapitres suivants Mais avant de passer directement une pr sentation plus descriptive de chacun de ces types de culture nous aimerions proposer quelques r flexions suppl mentaires sur la structure du temps que nous avons pu observer dans chaque type d quipe ainsi que certains commentaires plus symboliques sur ce qui pourrait tre la structure de la mati re l int rieur de chacun de ces types d quipe Ces r flexions font l objet du prochain chapitre 5 Cette disposition graphique rappelle le travail de Hersey et Blanchard concernant les styles de direction et celui de Taibi Kahler concernant les types de personnalit Quoiqu il existe de nombreux rapprochements entre ces concepts nous mettons en garde le lecteur de ne pas les confondre
64. EMENTS Chapitre 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT SYST MIQUE 0 1 1 G n ralit s sur les cultures 1 2 L engagement individuel 1 3 Les r unions du comit de direction 1 4 Pr sentation des diff rents chapitres Chapitre 2 NERGIE ET FRONTI RES D QUIPES 2 1 Les crit res d QUIDS oo cacc cer e roces a re al ads dr 2 2 Fronti res et nergie Chapitre 3 STRUCTURE DU TEMPS ET DE LA MATI RE 3 1 Les Temps Essen ne LA ere AE 3 2 La structure de la mati re 3 3 Les crit res d quipe 24 2 uen be era Chapitre 4 TYPE I LES QUIPES ARTISANALES AL Description nee eee De Nre e E EE osi 42 Les processus aan ie as re en ee 4 3 Les strat gies de d veloppement Les ditions d Organisation 11 14 19 21 26 29 32 34 47 48 55 58 63 64 66 69 8 Profils d quipes et cultures d entreprises Chapitre 5 TYPE II LES QUIPES M CANISTES 75 Sul Description a daine oet LU Reese NE sas 76 52 TE processus Last assedic Menara 79 5 3 Les strat gies de d veloppement 82 Chapitre 6 TYPE HI LES QUIPES HUMANISTES 87 6 1 D scription se s ae dome as ee 88 6 2 LESPrOCESSUS scrocco mes se re samedis ve 91 6 3 Les strat gies de d veloppement
65. ERIEYX Herv Entreprise du 5 type Seuil Paris 1984 Z ro m pris Seuil Paris Les ditions d Organisation 150 Profils d quipes et cultures d entreprises STEINER Claude A quoi jouent les alcooliques Epi Scripts people live Grove Press 1974 VON FRANZ Marie Louise Nombre et temps La fontaine de Pierre 1983 WALTER Michel i Votre personnalit de manager Les Editions d Organisation Paris 1988 WATZLAWICK Paul Faites vous m mes votre malheur Seuil Paris 1984 Changements paradoxes et psychot rapies Seuil Paris 1981 Le langage du changement Seuil Paris 1980 Une logique de la communication Seuil Paris 1979 ZUKAV Gary The dancing wu li masters Bantam Books 1979 Les ditions d Organisation Compos par Publi Fil Rouen Achev d imprimer sur les presses de l Imprimerie Delmas Artigues pr s Bordeaux N d diteur 1271 N d imprimeur 35150 D p t l gal avril 1992 Imprim en France
66. FREUDIENNE INDUSTRIELLE ENTREPRISE RENAISSANCE DE L AN 2000 HANSE GERMANIQUE Type IV Type Organique Artisanal Les ditions d Organisation 114 Profils d quipes et cultures d entreprises L entreprise du moyen ge et de la renaissance semble bien tre du Type I ou Artisanal L poque des guildes de la Hanse germanique en a sans doute t son apog e Ce type de culture d quipe et d organisation a lentement perdu sa puissance voire son importance avec l arriv e des machines et de la vapeur culminant avec la r volution industrielle et la pr dominance de l organisation du Type II ou M caniste Plus r cemment avec la r volution Freudienne le d veloppement des nouvelles psychologies et l apparition des th ories de management et de communication centr es sur la motivation et la qualit de la vie au travail l entreprise de Type I ou Humaniste semble avoir eu le vent en poupe L avenir proche nous r serverait il donc la culture d entre prise de Type IV ou Organique Une question se poserait alors En quoi le Type IV est il sup rieur ou plus performant que les trois autres Peut tre aussi faut il se demander quelle est sa v ritable diff rence de nature en tout cas par rapport au Type Humaniste qui le pr c de En effet dans le pass les volutions historiques d un type de culture d organisation la suivante taient de v ritables transformations sinon r volutions probablement impr
67. age Tome IT il est n cessaire d s pr sent d insister sur leur importance car nous les consid rons comme la pierre angulaire de la r ussite de l application des principes du Management Syst mique Ceci tant dit un grand nombre de nos lecteurs pourraient r agir et d clarer que dans la plupart des quipes d aujourd hui ce type d engagement ne se rencontre gu re C est pourquoi l absence g n ralis e d engagement des membres d une quipe son gard peut conduire envisager le Management Syst mique comme soit irr aliste soit sans utilit Nous pensons toutefois qu une meilleure compr hension de ce mod le pourrait d velopper une prise de conscience plus cons quente de la n cessit de cet engagement En fait nos ann es d exp rience en tant que formateurs ou consultants nous ont constamment amen s remarquer que lorsque les membres d une quipe recevaient des objectifs clairs des r gles pr cises et qu ils taient conduits par des managers eux m mes totalement d vou s l volution de leur quipe ils avaient alors leur tour la volont de s engager plus compl tement vis vis de leur organisation et ce de fa on plus profonde et plus motiv e Dans ce contexe l objectif qu il est possible d atteindre au moyen du mod le du Management Syst mique que nous proposons ici est celui d un accroissement de l efficacit d une quipe en intervenant sur sa culture Il s ag
68. aiblesses dans le domaine de la capacit r agir l environnement et dans celui des r gles de co responsabilit des membres Leur attitude g n rale pourrait tre rapproch e de celle de quelqu un qui creuse un abri et qui attend par la suite patiemment et plein d angoisse que la temp te passe LES OPTIONS DE COH SION ET DE D VELOPPEMENT D QUIPE Les descriptions ci dessus mettent en vidence la n cessit d un d veloppement d changes plus francs et plus spontan s entre les diff rents membres de l quipe ainsi que celle de s loigner quelque peu d un certain formalisme sans tomber pour autant dans le pi ge de la superficialit Puisque le th me de la confiance est la caract ristique fondamentale de ce type d quipe le d veloppement progressif d une atmosph re plus cr ative et plus positive permettant des changes d informations plus opportuns et plus faciles est donc des plus utiles En ce qui concerne la question de la confiance et de la m fiance nous avons pu souvent observer que dans les quipes de type solitaire le ph nom ne motionnel le plus courant semble tre la crainte En fait tout se passe comme si les diff rents membres de l quipe se craignaient les uns les autres ou ressentaient avec appr hension l existence de quelque informa tion inconnue de leur environnement de tout changement en g n ral ou de la trop grande distance que leur patron met entre eux et lui Une inte
69. apable de les conduire vers un management du genre administratif et sans imagination Pouss e dans ses extr mes limites cette d marche peut provoquer la disparition de toutes formes de comportements humains cr atifs et spontan s ou celle de prises de risques Ainsi dispara tront les investissements long terme tels par exemple la recherche et le d veloppement ou encore la formation profession nelle car ces derniers ne d bouchent pas imm diatement sur des r sultats financiers significatifs En fait importance du r sultat financier court terme au sein de ces quipes trop focalis es sur le management de l argent constitue souvent la principale raison de leurs difficult s croissantes Elles sont par exemple si perp tuelle ment la recheche de rentabilit lev e ou de r duction de co ts qu elles en finissent pas perdre de vue que leur v ritable vocation est d offrir des services et des biens Certaines organisations industrielles prises dans leur ensemble suivent cette d marche en tant men es plut t que dirig es par des experts financiers dont les principales pr occupations sont plus de faire un gros coup par le biais d achats et de reventes d entreprises que de d velopper les capacit s r elles de leur organisation dans le sens d une production de qualit afin de satisfaire les besoins d une client le de plus en plus avertie Les ditions d Organisation 84 Profils d
70. arrage de stage pourrait tre des plus habituelles voire banales si l animateur conseil n tait pas form la p dagogie syst mique En effet s il a propos au groupe de travailler sous cette forme c est qu il connaissait la structure de l quipe cliente Celle ci dirigeait une entreprise industrielle dont les comp tences se situaient principalement dans trois grandes familles de produits En simplifiant le sch ma de la structure op rationnelle de l organisation pourrait donc tre le suivant OP RATIONNELS zones d activit s L animateur avait donc propos au groupe en stage une structure de travail qui correspondait la constellation r elle ou au r seau habituel des relations op rationnelles de l quipe En observant les processus de travail de la matin e les interfaces entre les sous groupes et leur positionnement face leur d cision naire il avait les moyens d tablir un diagnostic sur les interfaces et les positionnements des quipes op rationnelles face leur direc teur g n ral dans l organisation r elle et dans leur t che habi tuelle Ainsi comme dans cet exemple ce qui caract rise la p dago gie syst mique est la mise en place en stage de moyens structurels groupes sous groupes interfaces qui permettent un groupe de r v ler ses processus relationnels et op rationnels r els Ces processus concernent la fa on dont le groupe s y prend pour attei
71. ass tr s performant Bien entendu en tant que visiteur on ne nous laissa jamais seul pendant notre visite des lieux Chaque membre de l organisation avait sa carte magn tique d identification person nelle qui ne pouvait fonctionner que associ e un code secret personnalis Cette carte ne donnait son d tenteur l autorisation d acc s que dans certains locaux d partements ou bureaux et ce seulement certaines p riodes de la journ e La carte tenait compte bien entendu du statut de son d tenteur de son niveau hi rarchique de sa d finition de fonction etc Il avait donc acc s certains d partements certaines zones de d tente certains passages et pas d autres Il est inutile de pr ciser que les r gles de s curit taient tr s strictes Cette organisation donne une image assez vocatrice de fronti res ext rieures non poreuses et ventuellement excessive ment imperm ables associ es des flux d nergie dirig s forte ment vers l ext rieur Les flux d nergie dirig s de fa on excessive vers l ext rieur sont repr sent s par la crainte presque caricaturale de l environnement L exc s appara t lorsque l on remarque une s rie d autres indicateurs illustrant des comportements excessive ment d fensifs comp titifs ou protectionnistes l int rieur m me de l entreprise entre d partements services quipes ou membres du personnel Que dans certains cas dans des enviro
72. at de cet investissement long terme est ce que E T Hal a appel une culture contexte lev En effet dans les entreprises de Type IV il semblerait que tout le monde se tient et est tenu au courant de tout Les informations circulent librement et tr s rapidement du haut et du bas de l organisation dans tous les sens Dans les organisations Humanistes l information n est pas gratuite et partag e Elle est g r e et diffus e de mani re obtenir un effet pr cis par des supports qui doivent donner une image L information est utilis e comme un instrument de relation et dans ce sens elle est li e au produit plus qu l efficacit Dans les cultures de Type IV l information est li e l nergie et doit circuler C est par ce biais que tout le personnel jusqu au moins grad est int gr dans toutes les d cisions possibles Lors d une intervention aux U S A pour donner un exemple nous avons t surpris de constater que dans beaucoup d organisa tions de Type IJ il n est pas question qu une secr taire de direction participe un comit de direction surtout si l on veut traiter de sujets importants N tant que secr taire elle n est pas per ue comme ayant le m me sens des responsabilit s que des cadres et elle pourrait tre la cause de fuites d informations Et puis elle n est pas cadre a ajout un manager tr s conscient de 3 E T et M HALL Guide du Comporte
73. ateur n aura qu un interlocuteur privil gi son subordonn direct le responsable de l quipe Cette relation est illustr e ci dessous Interface A Une attention particuli re sera donn e par l animateur lors de l tablissement de cette interface ou relation dans la mesure o le responsable de l quipe va illustrer avec l animateur le type de relation qu il tablit avec sa hi rarchie r elle En effet la qualit d coute de compr hension de l objectif de relation de confiance et d acceptation des confrontations et critiques etc qui s tablira dans cet interface illustre souvent l interface entre le chef d quipe et sa hi rarchie r elle Les observations faites sur cette relation en stage pourront ainsi donner au chef de l quipe des pistes de r flexion sur ce qu il pourrait changer ou faire voluer dans sa relation avec sa hi rarchie Les ditions d Organisation 136 Profils d quipes et cultures d entreprises ANIMATEUR CHEF DU CHEF INTERFACE A RESPONSABLE DE L QUIPE Lors de la mise en place et du d roulement des exercices syst miques l animateur sera aussi conscient des relations ou tentatives de relations que d autres participants membres de l quipe pourraient tablir avec lui et en direct Certains de ces appels au court circuitage illustr s ci dessous donneront aussi des l ments de r flexion au responsable de l
74. ayants cause est illicite alin a 1 de l article 40 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constituerait donc une contrefa on sanctionn e par les articles 425 et suivants du Code p nal si elle n tait autoris e par l diteur ou par le Centre Fran ais d Exploitation du Droit de Copie 6 rue Gabriel Laumain 75010 PARIS Les Editions d Organisation 1992 Alain CARDON PROFILS D QUIPES ET CULTURES D ENTREPRISES Mettre votre quipe en valeur Cet ouvrage a t labor partir d un manuscrit crit en anglais par l auteur intitul SYSTEMIC MANAGEMENT traduit en fran ais par Jean Michel B HAR C LES DITIONS D ORGANISATION AUX DITIONS D ORGANISATION Kenneth BLANCHARD Donald CAREW et Eunice PARISI CAREW Le Manager minute anime des quipes performantes Pierre DIONNE et Gilles OUELLET La communication interpersonnelle et organisationnelle l effet Palo Alto Charles HAMPDEN TURNER Atlas de notre cerveau les grandes voies du psychisme et de la cognition Romain JACOUD et Manuel METSCH Diriger autrement les 5 r flexes du leader Isabelle ORGOGOZO Les paradoxes de la communication l coute des diff rences Marie Louise PIERSON L image de soi mode d emploi Michel WALTER Votre personnalit de manager les styles de direction en analyse transactionnelle ISBN 2 7081 1448 4 Table des mati res REMERCI
75. cation et de nous accompa gner dans nos recherches et remises en questions Il devint notre conseil familial en organisation On se rendit alors encore plus compte que lon attirait des clients qui travaillaient r soudre les m mes probl mes que nous Il nous fallait nous poser des questions sur notre propre volution en tant qu entreprise si nous voulions activement participer celle de nos entreprises clientes Toutefois quelles que soient les raisons de cette corr lation entre le comportement d un comit de direction et celui du reste des quipes de l organisation l important c est qu elle existe et que l on ne la prend pas suffisamment en compte La fa on dont les membres du comit de direction travaillent ensemble a autant si ce n est plus d influence sur une organisation que les r sultats factuels et officiels de leur travail En d autres termes les processus en jeu au sein de leur quipe poss dent plus d influence dans le long terme que le contenu des probl mes trait s ou que leurs solutions en elles m mes Ceci est encore plus vrai comme nous le verrons lorsque l on consid re l influence des l ments constitutifs de la culture de l organisation Au cours de nos interventions dans diverses organisations au niveau des comit s de direction nous avons constamment mesur les correspondances entre les comportements des managers sur un th me sp cifique et ceux des autres membres de l organ
76. cation peut encore tre que le comportement d un comit de direction mod lise de fa on incons ciente tous les comportements d une organisation bien plus que le contenu des directives que les dirigeants diffusent par le biais d interventions orales ou crites 5 L tymologie de co ncidence nous rappelle que le mot n est pas synonyme de chance Il souligne plut t les correspondances ou corr lations entre des incidents Pour rappeler ce sens du mot nous lui avons ins r un tiret dans notre texte co incidence Les ditions d Organisation 24 Profils d quipes et cultures d entreprises Si l on compare une organisation d autres syst mes vivants tels une cellule biologique un corps humain ou d autres nous remarquerons que les m mes co incidences ou reflets holisti ques existent aussi dans ces syst mes En effet A D N dans le noyau le si ge des d cisions d une cellule influence tous les processus du reste de la cellule L A R N de la cellule est la r plique exacte de l original De m me dans le corps humain la plante du pied en massage l oreille en acuponcture l iris en iridologie etc tous refl tent le reste du corps auquels ils appartiennent Vers 1988 dans l quipe de Transformation S A nous avons demand J A Malarevitcht th rapeute familial de venir r guli rement superviser nos r unions mensuelles afin de nous aider confronter nos processus de communi
77. ce des cultures d quipe qui d termi nera les principaux crit res structurels des quipes au moyen d un mod le destin observer analyser et classer leurs diff rentes cultures Au cours des quatre chapitres suivants du chapitre quatre au chapitre sept nous utiliserons cette matrice des cultures d quipe pour d finir les quatre types fondamentaux de cultures d quipe que nous avons pu observer dans le cadre de notre exp rience professionnelle Nous d crirons leurs avantages et leurs inconv nients et la fa on dont ils fonctionnent vivent s organi sent recrutent obtiennent des r sultats valuent leur personnel conduisent leurs r unions g rent leur temps pr parent prennent et r alisent leurs d cisions etc En bref nous exposerons leurs principales caract ristiques culturelles positives ou n gatives Ensuite nous donnerons les grandes lignes directrices qui peuvent permettre d assurer l volution d une quipe travers les strat gies de d veloppement ou les interventions de coh sion d quipe Enfin en Synth ses et Conclusions nous proposerons quel ques r flexions globales sur les probables volutions des cultures d quipe et d organisation telles que nous les pressentons aujour d hui Cette conclusion est aussi un chapitre qui ouvre sur la suite de cet ouvrage Ce second livre plus centr sur des leviers de changement propose des m thodes et outils permettant l volutio
78. ces r unions ressemblent surtout celles de groupe de recherches cr atifs caract ris s par un tr s haut degr de participation un change de flux d nergie excellent et un engage ment total de participants motiv s Parfois ce haut niveau d change d nergie clate en plaisanteries et en rires ou peut devenir de nature conflictuelle allant jusqu des confrontations Il arrive que l on sente aussi qu un conflit puisse tr s facilement clater au sein du groupe Mais heureusement pour les quipes Organiques si un conflit clate en r gle g n rale il dispara t aussi rapidement qu il est apparu d s que le groupe se tourne vers l examen d un autre sujet La description que nous venons de faire des r unions d une quipe Organique d montre qu elles sont dans leur structure non lin aires informelles et polychroniques Deux trois ou plusieurs discussions simultan es peuvent se produire parsem es d interruptions r guli res provenant de l environne ment ext rieur d absences ou de pr sences impr visibles et d une atmosph re de constante surprise Tr s souvent les sujets qui seront abord s pendant la r union ont d j t trait s par certains ou par tous les membres du groupe avant celle ci et les d cisions les concernant peuvent avoir t d j prises N anmoins tous ces sujets seront rediscut s si quelqu un d cide de les aborder une nouvelle fois Ces r unions peuvent prendr
79. cherch des moyens qui permettraient des quipes de r v ler d analyser et de faire voluer leur propre structure ainsi que leur culture Notre but au cours de toutes nos interventions en cellule de travail avec l quipe comme cliente a toujours t d accro tre son efficacit Pour atteindre cet objectif nous nous sommes chaque fois attach s au d veloppement de l quipe et de ses membres travers une d marche collective d analyse et d volution Tr s rapidement comme l on pouvait s y attendre nos interventions sur des quipes ou des cellules naturelles de travail nous ont conduits cerner avec davantage de pr cision le concept de culture sur une beaucoup plus grande chelle et ce non seulement au niveau des diff rentes cultures d quipe et de leur culture interne mais aussi celui des diff rentes cultures d entre prises elles m mes immerg es dans diff rentes cultures natio nales Ces interventions nous ont progressivement amen s tudier et d finir les crit res qui permettraient une meilleure compr hension des types de cultures en g n ral et ce que ce soit au plan ethnique ou national au niveau d une organisation ou du groupe limit que repr sente une quipe Ces crit res ont guid notre observation des quipes dans le respect de leur diversit culturelle et ils nous ont aid s d velopper des instruments conceptuels auxquels nous avons eu bien souvent rec
80. cipe la structure d une quipe les processus qu elle met en jeu et les r sultats qu elle obtient dans le cadre d un exercice syst mique sont le reflet direct de la structure des processus et des r sultats de l quipe dans son environnement r el Ainsi un exercice syst mique doit permettre une quipe d exprimer en miniature ou en microcosme un reflet d taill de ses processus de travail et de sa culture Par l observation d une quipe en action dans un exercice syst mique le conseil peut extrapoler les l ments essentiels relatifs aux capacit s de r ussite de l quipe ainsi que ses limites Nous allons aborder ci dessous la trame conceptuelle de ces outils d abord sous l angle de leur structure et des r les mis en jeu puis sous l angle de leur d roulement Enfin nous illustrerons quelques uns des th mes d quipe que ces exercices permettent de travailler Nous demandons au lecteur de nous excuser de rester malheureusement tr s succincts dans cette pr sentation dans la mesure o 1l semble vident que la r flexion sur la p dagogie syst mique m riterait un d veloppement beaucoup plus complet De plus quoique ces outils soient pr sent s ici de fa on relative ment formelle nous incitons l intervenant les adapter en suivant ses envies et son intuition chaque fois que l occasion pourrait se pr senter I Les r les Les exercices pr sent s ci dessous sont des jeux de r le
81. ctent une distance de 70 cm que d un Latin moyen Et l on pourrait dire la m me chose des rares Latins qui se sentent l aise dans une conversation o ils se placent 60 cm de leur vis vis car en tant que Latins ils se trouvent plus proches d un Allemand moyen que d un Latin moyen En cons quence comme le montre la figure suivante lorsque l on en vient faire l analyse d une caract ristique culturelle la marge ou l ventail des diff rences entre les individus appar tenant la m me culture est souvent plus grande que celle qui existe au niveau des diff rences moyennes entre deux cultures LATIN ALLEMAND Ces consid rations sont des l ments de r flexion particuli re ment importants pour nous si nous devons justifier nos remarques videmment g n ralisatrices sur les diff rences inter culturelles et ce que ce soit au plan des quipes des organisations ou des nations A chaque fois que nous discutons de telle ou telle caract ristique que peut pr senter une quipe une organisation ou une nation nous faisons une g n ralisation en nous fondant sur l observation d une moyenne A l int rieur d un m me groupe il peut y avoir des diff rences importantes que nous ne prenons pas en compte alors que nous le ferions si nous nous attachions aux probl mes de communication interne du syst me Consid rant le travail qui se d roule au sein d une quipe nous pouvons par exemp
82. de fa on assez constante Si toutes les quipes que nous avons pu observer semblaient avoir leurs propres caract ristiques elles pouvaient galement tre class es dans des cat gories diff rentes qui pr sen taient chacune une coh rence Dans certains cas nous avons pu observer par exemple que certains types d quipe avaient d ve lopp des avantages et des inconv nients sp cifiques qui pouvaient tre exactement l oppos de ceux d autres types d quipe En structurant progressivement nos observations nous avons d ve lopp quelques cat gories simples destin es la classification des cultures d quipe Nous avons ainsi pu observer par exemple que les quipes tr s scrupuleuses quant leur gestion du temps manifestent g n ralement un niveau d nergie tr s faible Elles ne r agissent pratiquement pas ou peu aux incitations de leur environnement Certes les membres de ce type d quipe arrivent tous l heure pour les r unions y restent pr sents jusqu la fin mais leur niveau d nergie et d implication en ce qui concerne leur travail en quipe semble relativement faible En d pit des efforts r p t s pour rendre leurs r unions un peu plus vivantes et pour d velopper leur participation active celles ci conservent leur aspect ritualis et leur r putation d tre ennuyeuses Les ditions d Organisation 30 Profils d quipes et cultures d entreprises C est exactement le contraire
83. de l quipe son territoire est que la g ographie de ce dernier est au service de l quipe Tout est toujours possible et ajustable Le mot impossible semble avoir t ray une bonne fois pour toutes de leur dictionnaire et il en r sulte qu elle a toujours quelque chose poursuivre qui puisse sembler excitant et motivant LA D FINITION DES T CHES La d finition des t ches dans les quipes de Type IV ou Organiques revient en d finitive lindividu Ce qui semble tre le principal crit re de d termination de l attribution des fonctions est certainement le niveau d urgence d un travail Lorsqu un travail est suffisamment urgent tout le monde se concentre sur lui dans le cas contraire seul un ou deux membres de l quipe s y attachent En g n ral il semble donc que tout se passe comme si les quipes Organiques favorisaient au Les ditions d Organisation 102 Profils d quipes et cultures d entreprises maximum le d veloppement de situations de type urgence car ces situations donnent au groupe chaque fois une opportunit de travail d quipe plus intense Il en r sulte qu une atmosph re d exercice d incendie doubl e d une approche tout le monde sur le pont de r solution des probl mes ou de traitement des cas d urgence semble tre un des processus fondamentaux de fonction nement du groupe En cons quence c est dans les quipes de type Organique que l on p
84. de la mati re 49 dynamique On consid re alors qu elle g re son temps de fa on non lin aire ou encore de fa on polychronique LA GESTION DU TEMPS Monochronique Polychronique gt JD lin aire non lin aire contr l pr visible adaptable impr visible LE TEMPS MONOCHRONIQUE La meilleure description de l approche monochronique du temps peut tre rendue par des phrases du type chaque chose en son temps ou gagnons du temps ou encore ne perdons pas notre temps Dans cette optique le temps est consid r comme une longue route lin aire de si cles qui se suivent les uns les autres Ces si cles sont eux m mes fragment s en ann es mois jours heures etc Il est de m me caract ristique de cette optique que le temps pass est perdu jamais Une pendule digitale en donne une bonne illustration On doit consid rer galement ici que le temps est une denr e rare Son offre est limit e et en cons quence ne doit pas tre gaspill e Les quipes qui fonctionnent selon la conception d un temps lin aire fragment et cons cutif s efforceront par exemple d avoir des r unions bien planifi es qui se d roulent comme pr vu suivant Pordre du jour pr tabli Ces quipes essaieront g n ralement d exclure tout l ment ext rieur qui pourrait survenir et provoquer l interruption des plans et des programmes lin aires pr vus Cette description des quipes monochroni
85. de quitter l organisation pour une autre c est qu elle a chou dans son objectif le plus important Nous avons nous m mes t t moins du cas suivant un membre d une quipe du Type II l ayant quitt e pour une autre organisa tion invita ses anciens coll gues un cocktail d adieu ils le rabrou rent alors vertement Ayant eu en fait le sentiment que son d part signifiait d une certaine fa on qu il les rejetait De la m me fa on ces quipes semblent tr s souvent fonctionner sur la base d arguments persuasifs de style culpabilit et de r gles implicites non verbalis es et impr cises Elles n acceptent pas souvent autre chose que l expression d une adh sion totale et inconditionnelle Il en r sulte que critiquer l quipe sa fa on de fonctionner ou son atmosph re est souvent consid r comme une attaque directe ou une forme de rejet en bloc de toute l quipe et non simplement comme un l ment de discussion Ceux qui ne font que leur travail avec le sourire et jouent le jeu quoiqu ils en pensent r ellement sont consid r s comme les membres valables de l quipe et ce m me si leur attitude est teint e d une bonne dose d hypocrisie ou ignore dessin les r alit s Il en r sulte que dans ces quipes on peut avoir le sentiment que les choses sont presque toutes trop belles et que les strat gies de contournement ont t port es au rang des arts les plus subtils afin de
86. de transfusions constantes pour faire face cette h morragie ne serait ce que pour conserver ses capacit s sans parler des efforts n cessaires pour assurer des progr s long terme Cet exemple illustre assez bien le gaspillage d nergie et d efficacit comme tant le prix tr s lev qui doit souvent tre pay en cas de mauvaise gestion des fronti res au niveau du comit de direction Pour ce qui concerne l effet d ponge dans le contexte de fronti res excessivement poreuses et de flux d nergie centrip tes dirig s vers l int rieur nous avons pu observer des interventions ou interruptions excessives provenant de l environnement sur l quipe L EFFET PONGE Flux d nergie tirant ou poussant vers l int rieur influence Politique BN PF D cisions centralis es Personnel Rattach Normes Organisations de la t che DEPPA Priorit s Impos es Il en r sulte un comportement qui doit par trop s adapter de constants changements de politiques de modifications de proc dures de remises en question des d cisions de red finition des Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 39 structures de redistribution des t ches de r valuation des priorit s de r organisation des bureaux etc L quipe semble attirer provoquer ou r agir aux interventions ext rieures conti nuelles sous la forme de stress ou de pression Cela peut tre la
87. dernes qui consid rent leur existence comme un perp tuel combat vital dans le cadre d un environne ment extr mement concurrentiel Alors qu elles sont souvent performantes d apr s leurs propres crit res peu d entre elles mesurent quel point leur cadre de r f rence est limit par cette vision du monde Les ditions d Organisation Type II les quipes m canistes 77 LES MOTS CLEFS ET LES EXPRESSIONS Pr paration analyse techniques contr le mesure r sultats d exploitation m thode structure planification pr visibilit organisation com p tition confrontation combat bataille survie co ts protection expliquer convaincre informer strat gie finances fiabilit viabi lit faisabilit informatique sp cialiste logique uniformit le temps c est de l argent proc dures quantifiable LES BUREAUX Les quipes de type M caniste ont des bureaux tr s fonctionnels Ils ont l apparence qu ils doivent avoir illustrant par l que l quipe est orient e vers ses t ches de fa on fonctionnelle et professionnelle sans perdre ni temps ni nergie avec des d tails superflus Ceux qui travaillent dans ces locaux ont galement l apparence laquelle l on peut s attendre avec luni forme ou la tenue typique de leur m tier ou fonction Sur le plan g ographique aussi ces bureaux donnent une image de ce que sont les quipes M canistes rang s organis s log
88. e C est en effet dans ces cas que l on verra les associ s actionnaires partenaires fournisseurs filiales et maisons m res banques et cr diteurs se m ler du probl me et ajouter de l huile sur le feu Seule une quipe fronti res solides pourra traverser la temp te sans trop de d g ts Les conseils indirects qu ils soient ou non sollicit s par l quipe et les courts circuits plus directs augmentent souvent plus les probl mes qu ils n aident leur solution En fait l environ nement a g n ralement son propre cadre de r f rences de fid lit d objectivit de buts politiques et de strat gies et ne fait bien souvent qu accro tre le stress et la confusion de l quipe au lieu de contribuer r ellement la r solution de ses probl mes Toutefois des fronti res poreuses sont dans une certaine mesure n cessaires tous les syst mes y compris les quipes Car bien videmment aucun syst me ne peut vivre en compl te autarcie liminant tous les changes avec son environnement Une quipe change des in formations des flux d nergie des biens avec son environnement et ce travers des fronti res poreuses Dans ce contexte la porosit est alors galement une caract ristique n cessaire pour assurer l volution de l quipe sa cr ativit son renouveau et son d veloppement Si ce n est pas le cas on peut consid rer ses fronti res comme trop imperm ables ou trop rigid
89. e pour un service ou un produit Lorsque ces organisations fonction nent bien elles offrent l image d une forte identit d entreprise Leur personnel est en g n ral satisfait dans la mesure o il sait comment se situer a des contrats clairement d finis une bonne connaissance des objectifs et b n ficie d un haut niveau de s curit gr ce un plan de carri re bien tabli Sur le plan financier long terme ces entreprises assurent galement une rentabilit stable et r guli re fonctionnant comme un mouvement d horlogerie elles terminent tout ce qu elles ont commenc visant la qualit et faisant preuve de tenacit et d endurance Elles ne sont vraiment que rarement l origine de quelque surprise que ce soit ni bonne ni mauvaise LES INCONV NIENTS Le principal aspect n gatif des organisations de type Artisanal est d avoir de grandes difficult s g rer rapidement les changements Les d cisions les flux d infor mation les r alisations et les modifications ne se font qu un rythme lent Si ces quipes ne sont pas les meneuses sur leur march leur adaptation l volution de ce march est traditionnel lement douleureusement lente Elles n acceptent en g n ral de s adapter que lorsqu elles se retrouvent le dos au mur devant faire face un probl me de survie Le travail collectif concernant la r solution d un probl me peut tre galement une des grandes difficult
90. e au d veloppement de la motivation des membres d une quipe etc C est pour toutes ces raisons que nous proposons le mod le de Management Syst mique toutes les quipes dont les membres se sentent profond ment concern s par leur d veloppement et par le d veloppement de l efficacit et des r sultats de leur organisation 7 L annexe Il pr sente quelques l ments de p dagogie syst mique l attention d intervenants effectuant des interventions dites de coh sions d quipe en quipes naturelles Les ditions d Organisation 26 Profils d quipes et cultures d entreprises 1 4 Pr sentation des diff rents chapitres Nous pr sentons ci apr s un aper u des diff rents chapitres qui composent ce livre Dans les chapitres deux et trois intitul s respectivement nergie et Fronti res d quipes et Structure du temps et de la Mati re nous pr senterons les crit res de base qui pourront tre utilis s d abord pour d finir une quipe puis pour tablir les diff rences entre les diff rents types d quipe Car en fait les quipes l instar des individus ou des groupes ethniques ont chacune une identit personnelle sp cifique qui peut tre gale ment comprise analys e et d velopp e si l on a mis en vidence les crit res qui devront tre observ s et tudi s ainsi que ses caract ristiques fondamentales Dans ces deux chapitres nous pr senterons une matri
91. e avec un des membres de l quipe ou d tre au bon endroit au bon moment et de rencontrer la personne qu il fallait Dans ces quipes les personnes issues du rang et l exp rience concr te sont de loin plus respect es que toutes formes d approches intellectuelles ou de r f rences universitaires prestigieuses Il est bien souvent non seulement possible mais presque n cessaire de commencer dans l quipe au niveau le plus bas d y apprendre progressivement son travail et ainsi de s lever dans la hi rarchie En r gle g n rale ces quipes accordent galement leur pr f rence un candidat qui peut tre imm diatement disponible pour r pondre un probl me urgent Cette capacit une r ponse rapide d montre encore la spontan it et l aptitude r agir du candidat et elle peut tre souvent un facteur d terminant dans son recrutement par une quipe Organique L VALUATION DU PERSONNEL Comme dans les quipes Organiques il n existe g n ralement pas de plans de gestion de carri re planifi s et formalis s il n y a donc pas de n cessit de cr ation de syst mes d valuation annuelle L volu tion d une carri re ses objectifs et l valuation qui peut en tre faite se produisent lorsqu elles doivent se produire c est dire en g n ral lorsqu il se pr sente une opportunit exceptionnelle Cette opportunit peut tre cr e par exemple par un membre de l
92. e et qui prendra tout particuli rement en compte la question de la concurrence Pour battre la concurrence le r sultat de tout ce processus informatif doit bien s r tre gard extr mement secret Les ditions d Organisation 82 Profils d quipes et cultures d entreprises du fait que l expertise y est consid r e comme fondamentale les informations et les d cisions qui manent d elles sont souvent celles qui sont propos es par les experts dans un domaine donn plut t que par le groupe dans son ensemble ou par son leader Si par la suite il appara t que ces d cisions d bouchent sur des r sultats inefficaces le leader pourra toujours consid rer que l expert doit tre tenu pour seul responsable et il prendra alors les mesures n cessaires pour redresser la situation LES N GOCIATIONS e Les n gociations qui ont lieu avec une quipe de Type II ou M caniste sont g n ralement difficiles du fait essentiellement que cette quipe per oit toute n gociation comme une situation o il y a un gagnant et un perdant et qu elle entend tre le premier Pour atteindre cet objectif elle utilisera tous les moyens n cessaires m me si ceux ci la conduisent parfois renier plus ou moins sa morale Il en r sulte que les quipes de type M caniste d montrent g n ralement leur m fiance en cours de n gociations et qu elles d sirent des preuves de tout des docu ments sign s de longues explications et qu e
93. e et ils sont galement la plupart du temps partag s avec le reste de l quipe Car en fait on consid re que l quipe a un r le fondamental jouer pour aider chacun de ses membres atteindre ses propres objectifs annuels LES R UNIONS e Les r unions des quipes Humanistes sont des moments importants du processus d quipe ce groupe tant de par sa nature m me une entit collective et participante Les r unions se d roulent g n ralement facilement elles prennent bien souvent beaucoup de temps et elles peuvent sembler non structu r es pour un puriste focalis sur une gestion du temps efficace En fait les r unions d une quipe du Type IHI commencent habituelle ment lorsque tous les participants sont arriv s et d butent par un th ou un caf pris de fa on informelle ou des conversations b tons rompus sur les sujets les plus divers Le th me d importance Les ditions d Organisation Type III Les quipes humanistes 93 sera quant lui abord un peu plus tard lorsque l int r t et la participation auront atteint le niveau souhaitable et il sera trait avec un grand respect de la position ou du point de vue de chaque participant On prend son temps pour couter chaque intervenant afin d viter de heurter les sensibilit s ou de provoquer des conflits Pour arriver ce but des coalitions et des oppositions peuvent se manifester tout en nuance jusqu ce que tout le monde paraisse
94. e fa on fonctionnelle quoique sa propre initiative aupr s du manager et de l quipe auxquels il donne ses perceptions et recommandations ANIMATEUR CHEF DU CHEF RESPONSABLE DE L QUIPE a OBSERVATEUR CONSEIL N aA D CONSEIL QUALITE 7 EQUIPE INTERFACE D Nous avons cependant souvent remarqu que maintes quipes n accordaient pas plus de cr dit aux interventions du conseil qualit qu celles d un emp cheur de tourner en rond ceci malgr l urgence ou le danger tr s r els de certaines situations Ces m mes quipes sont souvent celles qui tr s officiellement louent haut et fort l importance de la qualit et de la s curit dans leurs entreprises lors de grands messes m diatiques sur des podiums officiels Plus la direction ou un directeur de communication tr s m diatique est dans le verbe plus l inverse de ce qu il dit est vrai Les ditions d Organisation 140 Profils d quipes et cultures d entreprises Nous avons donc d velopp ce r le assum chaque fois par un membre de l quipe en intervention afin que les membres du groupe expriment analysent et tiennent compte de leur r elle attitude par rapport aux contraintes quotidiennes de la qualit et de la s curit et mesurent l cart entre leurs paroles et leurs actes Faire assumer ce r le par diff rents membres de l quipe lors d exercices syst miques permet aussi chacun de roder une
95. e la mise en place d un jeu de r le syst mique c est le formateur qui donne les objectifs et les moyens au manager et qui ensuite va valuer les r sultats avec lui et son quipe Il est aussi responsable du stage et de la s curit des participants c est dire du cadre global dans lequel se situe l exercice Cette situation de responsabilit globale et de d l gation ponctuelle d objectifs et de moyens lors d un exercice fait que son r le est l quivalent symbolique du responsable hi rarchique de tous les participants lors d un stage Toutefois plut t que d encadrer ou de diriger tous les participants en direct le formateur syst mique va d l guer des s quences pratiques au r el responsable de l quipe en stage Ainsi le formateur va demander au manager de l quipe de faire son travail de chef mais avec des objectifs et des moyens inhabituels le jeu de r le syst mique Cette position de chef du chef jou e par l animateur a plusieurs int r ts et ainsi permet plusieurs types et niveaux d exploi tation D une part elle permet de mod liser un style d encadrement contractuel et d l gatif En effet l animateur apportera une grande attention bien d finir les objectifs et les moyens propos s lors de l exercice et s assurera ensuite de bien d l guer le travail et terminer l ensemble avec un contr le suivi d une valuation Pen dant tout ce d roulement l anim
96. e qu elles consid rent comme juste C est pourquoi le temps pour ces quipes est un bien qui se trouve tre l Il n est pas n cessaire de d penser de l nergie pour en obtenir ni m me d y pr ter attention En cons quence non seulement ces quipes vitent tr s s rieusement de tomber dans le pi ge de l acceptation de d lais trop courts mais elles semblent exister dans un espace qualitatif o le temps est sans limite et o il n importe donc personne En ce qui concerne la gestion du temps ces quipes fonctionnent donc comme des m canismes d horlogerie toujours tr s naturellement respec tueuses du temps ou disposant de marges confortables pour faire face aux rares retards impr visibles Cette attitude peut bien entendu mettre mal Paise leur environnement ou certains de Les ditions d Organisation Type 1 Les quipes artisanales 67 leurs clients qui eux doivent faire face des processus de temps beaucoup plus stressants tels que des d lais tr s courts ce qui r v lent les limites de cette caract ristique culturelle LE RECRUTEMENT Le recrutement et l embauche de m me que la recherche de tous partenaires ext rieurs ne sont r alis s principalement qu travers des canaux nettement forma lis s et en utilisant des m thodes tr s prouv es Le processus peut souvent comprendre une tude tr s soigneuse des r f rences d un candidat dans le but d plucher le
97. e remplace ments ni de mutilations La possibilit d interchanger ou de remplacer des pi ces dont on pourrait se d barasser apr s usage comme dans une machine est pratiquement impossible sinon tr s co teuse dans un corps vivant La m me difficult se pose dans les quipes si nous souhaitons qu elles fonctionnent selon un mod le de culture de Type Organique Lorsque le personnel est consid r comme des objets ou des pi ces standardis es et rempla ables comme dans certaines entreprises de Type M caniste un norme potentiel humain et syst mique est d valoris voire d truit Les personnes deviennent des machines qui ne pensent pas qui ne s impliquent pas et qui attendent l heure o elles pourront redevenir humaines Cette id e voudrait qu un comptable par exemple est un compta ble et qu il peut passer d une organisation une autre supposer que le poste soit similaire sans que cela soit plus qu une g ne passag re Cette notion d interchangeabilit est une de celles remettre en question si l on souhaite d velopper avec une certaine coh rence une quipe de Type Organique L enjeu d un plus grand engagement r ciproque dans nos quipes les Japonais l ont d montr dans leurs syst mes est bien entendu une plus grande coh rence mobilisation et efficacit de l ensemble Les ditions d Organisation Synth ses et conclusions 119 En effet comme dans un corps da
98. e son temps TYPE Il ou M CANISTE Planifie son temps Monochronique Utilise son temps Gaspille son temps Polychronique Court apr s le temps TYPE IV ou ORGANIQUE Prend son temps Intrachronique A le temps TYPE I ou ARTISANALE 3 2 La structure de la mati re En travaillant avec diff rents types d quipe et observant diff rentes cultures d quipe nous nous sommes aper us qu il tait parfois n cessaire d utiliser des associations symboliques et analo giques pour organiser nos observations et nos intuitions Par Les ditions d Organisation 56 Profils d quipes et cultures d entreprises exemple nous avons consid r les quipes en tant que syst me et nous les avons compar es de fa on analogique des familles des nations des personnes ou des cellules biologiques A partir de ces analogies nous en sommes arriv s aux r flexions que nous avons faites plus haut concernant les flux d nergie et les fronti res d une quipe C est pourquoi nous voudrions proposer d sormais une approche la fois analogique et symbolique de l quipe en la comparant la mati re dans ses diff rents tats Quel type d quipe pourrait tre repr sent e par de la mati re sous une forme solide telle qu un roc ou un bloc de bois par exemple et quel autre type d quipe pourrait l tre sous une forme ou un tat liquide ou plus impalpable tel que de l eau ou un gaz En faisan
99. e un temps fou de neuf heures du matin minuit elles peuvent se d rouler n importe o et n importe quel moment par exemple dans un bar dans un bureau dans un hall d entr e et on en a m me vues se tenir dans des parkings Tout ce qui compte c est la chance de r unir les personnes n cessaires l endroit disponible au moment possible LES D CISIONS e Il est vident partir de la description faite qu il peut tre difficile de d terminer comment une d cision est prise ou qui r ellement peut la prendre dans une quipe r seau Il pourrait sembler que c est celui qui tait pr sent ce jour l ou encore celui qui est le plus convaincant qui parle le plus fort qui est le plus cr atif ou le plus rapide suivant les cas qui peuvent se pr senter Il arrive parfois que l on puisse se demander si les d cisions ont r ellement t prises en ce sens qu elles sont souvent remises en question afin d int grer de nouvelles informa tions Nous avons par ailleurs pu fr quemment constater qu la suite d une r union dans une quipe Organique on n arrivait pas trouver deux participants ayant la m me compr hension de la d cision qui venait d tre juste adopt e au cours de la r union qu ils quittaient Cette pratique peut bien entendu conduire toutes sortes de malentendus ou la n cessit dans un avenir plus ou moins proche de r ajustements dans le cadre du processus de Les
100. el Qui pourrait avoir besoin d un syndicat pourrions nous demander l o les managers manquent d affirmation LES OPTIONS DE D VELOPPEMENT ET DE COH SION D QUIPE e En g n ral les quipes du Type HI ou Humanistes consid rent que les interventions de coh sion d quipe devraient tre galement des programmes d incitation et qu elles ont tre motivantes Mais ce qu elles entendent par l c est essentielle ment que tout se d roule dans une atmosph re sympathique sans confrontation et sans que personne ne se retrouve sous le feu des projecteurs Le lieu du s minaire dont le choix est consid r comme des plus importants est d habitude un endroit chic o les membres de l quipe pourront profiter des joies de lexis tence pendant une semaine Ici nouveau l accent sera mis sur les apparences plut t que sur la d finition des v ritables probl mes de l quipe ou leurs solutions L quipe essaiera de se pr senter au formateur sous son meilleur jour et lui devrait bien entendu leur dire qu elle est parmi les meilleures en tant tr s avanc e sur le plan social et qu elle forme un groupe du plus grand int r t Mais les v ritables besoins de ce genre d quipe appartien nent videmment un tout autre domaine Elle tirerait de grands b n fices d velopper les aptitudes qui lui permettraient de traiter une d finition plus pr cise des contrats et des objectifs
101. emble alors que tout se passe comme si la gestion du temps tait galement plus structur e ou encore plus lin aire En effet on constate g n ralement que les r unions se tiennent l heure pr vue que ceux qui y participent sont Les ditions d Organisation 48 Profils d quipes et cultures d entreprises ponctuels et que l ordre du jour et les d lais sont respect s dans le cadre des syst mes qui pr sentent des fronti res externes plus fermes ou rigides De ce point de vue on pourrait rapidement conclure que les quipes ayant des fronti res poreuses ne pr sentent que des inconv nients quant la gestion du temps et que par contre les quipes d finies par des fronti res externes rigides savent tr s bien g rer leur temps Ce serait pourtant tre relativement loign de la r alit Pour approfondir plus s rieusement les diff rentes fa ons dont les quatre types de cultures d quipe g rent leur temps et les avantages et les inconv nients de chaque processus de gestion du temps nous voudrions proposer une analyse plus d taill e des diff rentes structures du temps que nous avons pu observer 3 1 Les Temps En g n ral on accepte le principe selon lequel une approche m thodique et lin aire de la gestion du temps est une bonne approche et qu une approche plus hasardeuse ou opportuniste r agissant constamment aux v nements qui se pr sentent est une mauvaise approche ou une approche
102. ement le type d quipe qui m rite le mieux la qualification d ponge en ce sens qu elle est capable de tout absorber et m me si par la suite il s av re qu elle n a pas la capacit de dig rer ce qu elle vient d absorber En cons quence sa capacit d appren tissage et de cr ativit est tout fait remarquable m me si elle peut parfois donner l impression que ses processus de travail ses projets ses produits et son identit ne sont qu une forme originale constitu e d un patchwork de morceaux rassembl s de ci de l et dont la composition manque d une vision d ensemble 7 2 Les processus LA GESTION DU TEMPS e Les quipes Organiques sont du type opportuniste Ce qui est une fa on positive pour dire qu elles ne sont que rarement capables de tenir des d lais formalis s En g n ral tout se passe comme si elles faisaient tout leur possible pour se trouver syst matiquement en dehors du cadre des d lais qui avaient t pr vus Soit elles apparaissent au moment et l endroit o l on s attendait le moins les trouver et elles se r v lent capables de saisir des opportunit s exceptionnelles soit elles sont absentes au moment et l endroit o justement on avait besoin d elles et o on les a attendues en vain En bref la r gle fondamentale de la gestion du temps dans ce type d quipe semble ainsi tre plac e sous le signe de la surprise constante ou encore d un comportem
103. ent concentr es sur ses pr occupations Lorsque l on observe le processus de ce type de r union on s aper oit qu elles forment en fait une s rie de monologues soit le directeur donne des informations soit chacun de ses subordonn s r pond son tour aux questions de ce directeur Les r unions se situent habituellement dans la salle de conf rences et il est rare qu il y ait besoin de formes compl men taires quelconques de communication visuelle tant il est vrai que chaque membre de l quipe s exprime d abord partir de ses notes pendant que les autres consignent rapidement les points qui les int ressent ou griffonnent patiemment En fait ce type d quipe ne croit pas r ellement aux r unions pour traiter les probl mes et pour changer les informations La plupart du temps la r solution des probl mes ou les changes d information ont lieu soit avant soit apr s la r union par le biais de m mos ou travers des canaux indirects et informels ou encore au cours d une discussion priv e face face avec le patron En ce qui concerne les r gles et les r glements ou les accords contractuels et les engagements ces quipes respectent traditionnellement les standards de qualit les d lais et les limites de temps Un peu de la m me fa on qu au cours de leurs r unions les quipes artisanales d butent leurs travaux temps et traitent les sujets qui ont t pr vus Les membres de ces quipes s
104. ent impr visible ce qui correspond typiquement une structure de temps que nous avons d j d crite comme tant la structure polychronique La structure du temps polychronique signifie qu il existe en fait plusieurs temps au m me moment C est ce processus qui illustre la capacit de l quipe de passer d un projet un autre d une id e une autre ou encore d un domaine un autre d une fa on la fois tr s cr ative motiv e dynamique et impr visible Ce processus explique encore le fait qu une telle quipe paraisse toujours favoriser le d veloppement d une forme d excitation lectrique qui rend bien difficile toute pr vision pour savoir o elle est ce qu elle fait o elle va quelles sont ses m thodes ou encore quels seront ses r sultats la grande consternation de son environnement professionnel LE RECRUTEMENT Le processus de recrutement dans les quipes de Type IV ou Organiques est souvent assez difficile mettre en vidence avec pr cision La chance une impression amicale premi re vue un projet original excitant tre l au bon moment et la bonne place ou toute autre formulation de ce type peuvent caract riser ce processus Le succ s peut encore d pendre Les ditions d Organisation 104 Profils d quipes et cultures d entreprises d une plaisanterie qui vient propos de relations communes d un commentaire intelligent d une nuit pass e en vill
105. ent souvent Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 57 s associer de fa on plus vidente avec les mots que l on applique traditionnellement l tat liquide de la mati re tels que doux fluctuant p n trant et r confortant Ce genre d approche plus analogique de l analyse des quipes nous a t tr s utile dans nombre de nos exp riences en ce sens qu elle nous a permis d employer une attitude la fois plus cr ative et plus librement intuitive dans le cadre de l tude des cultures organisationnelles En fait nous voudrions fortement recomman der au chercheur qui analyse une culture d organisation sa MATRICE DES CULTURES D QUIPE NERGIE CENTRIFUGE TYPE I HUMANISTE TYPE Il M CANISTE Mati re Liquide Temps Extrachronique Temps Monochronique FRONTI RES FERM ES FRONTI RES OUVERTES OU POREUSES Temps Polychronique Temps Intrachronique Mati re Solide TYPE IV ORGANIQUE TYPE I ARTISANALE NERGIE CENTRIP TE Les ditions d Organisation 58 Profils d quipes et cultures d entreprises structure et ses processus d avoir recours l ensemble de ses sens Lorsqu il volue dans un syst me comment per oit il les odeurs que voit il qu entend il que ressent il Et au del des perceptions des sens physiques videntes ainsi que des informations qu elles peuvent apporte
106. ent tr s engag s et qu il leur tait facile de communiquer en toute franchise de se confronter aux pro bl mes quotidiens et de d penser leur temps sans compter Mais cette s quence illustre galement le principal point faible de cette quipe celui d un management dont les fronti res sont r ellement tr s mal d finies Ce point faible est r v l en partie par une gestion du temps tr s l che et non structur e et par une politique porte ouverte informelle qui fait que chacun peut entrer dans le bureau et interrompre la discussion ou encore que n importe qui peut quitter la r union n importe quel moment Ce point faible illustrant la fragilit ou l impr cision des fronti res peut exercer une influence n gative sur la qualit du travail de l quipe et sur son haut niveau d nergie en ce sens que cette nergie peut tre dispers e gaspill e ou incapable de se concentrer efficacement Mais bien s r en elle m me une d finition assez floue des fronti res d une quipe de management ne conduit pas obligatoirement des cons quences aussi d sastreuses Toutefois nous avons malheureusement observ qu un management dont les fronti res taient mal d finies au niveau sup rieur d une organisa tion co incidait g n ralement avec des effets tr s importants et souvent n gatifs sur le reste de l organisation Le vol un turn over important au niveau du personnel et de la client le ou
107. er de planifier de construire de pr voir de contr ler de pr parer et de r aliser sans aucune surprise Ici aussi c est typiquement le cas de l quipe de Type II ou M caniste Pour celle ci la gestion monochronique du temps est facilement ressentie comme une sorte d id al correspondant en g n ral au cadre de r f rences occiden tal ou anglo saxon Consid r e comme la plus rationnelle dans un sens lin aire elle l est encore souvent comme la plus efficace Cette dimension culturelle est une des raisons pour lesquelles l observateur analysant une culture d quipe doit tre extr mement prudent Toute consid ration superficielle d une quipe ou d entre tien avec les membres de cette quipe peut r v ler que celle ci a ou pense avoir une approche monochronique du temps Mais nous avons pu observer que la r alit quotidienne de ces quipes est tout fait diff rente En fait un grand nombre font des efforts afin de mettre en uvre des actions suivant une approche monochronique mais en r alit et en d pit de tous leurs efforts elles restent irr m diablement polychroniques L analyste astucieux devra faire attention tous les menus d tails qui se pr senteront lui plut t que de limiter son analyse aux apparences plus globales et plus formalis es Les r gles concernant la gestion du temps des quipes peuvent tre des indicateurs bien utiles pour situer la r alit d une culture d quipe
108. es Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 41 Les fronti res imperm ables Toutes les quipes n ont pas des fronti res poreuses qui permettent des fuites Dans un grand nombre de cas on observera des fronti res fermes imperm ables ou m me pr sentant une trop grande r sistance Ces quipes savent de quelle fa on se d fendre contre les influences ext rieures ou encore comment se concentrer sur le travail qu elles ont en cours et ainsi viter toute dispersion Ces caract ristiques indiquent des fronti res externes tr s fortes ou imperm ables Dans certains cas ces fronti res externes pourraient tre consid r es comme excessivement imperm ables Cela sera particuli rement vrai s il n y a que peu ou aucun change entre l quipe et son environne ment ext rieur L quipe adopterait alors une attitude excessive ment ferm e sur elle m me ou protectionniste ressentant le monde ext rieur soit comme dangereux soit comme insignifiant Comme dans le cas de fronti res poreuses les quipes disposant de fronti res externes imperm ables peuvent tre analys es en termes de flux d nergie dirig s vers l int rieur ou vers l ext rieur Toutefois les r sultats de ces forces implosives ou explosives auront des effets diff rents de ceux auxquels on peut assister avec des fronti res poreuses Une organisation ou une quipe qui semble tre concentr e sur elle m me et n acco
109. es ditions d Organisation 126 Profils d quipes et cultures d entreprises c De gagner Nous sommes sur un march tr s dur o seuls les meilleurs s en sortent d De satisfaire nos clients en mettant l accent sur la qualit de nos services 12 Nos r unions sont a Rares importantes et formelles il y a peu d changes b Planifi es r guli res et bien organis es Nous pr parons nos dossiers et suivons l ordre du jour sans fantaisie c Participatives et chaleureuses Nous n avons pas toujours le temps de traiter tous les sujets d Informelles et souvent provoqu es par des situations impr vues 13 Notre quipe est critiqu e pour a Son climat impersonnel voire inhumain la fin justifie les moyens b Son fonctionnement sans souplesse qui rend difficile toute initiative c Son d sir de satisfaire tout le monde ce qui m inspire pas confiance d Ses r actions impr visibles et sa constante remise en cause des d cisions 14 Pour r soudre nos probl mes a Nous changeons nos impressions lors d une r union de travail qui rassemble toute l quipe b Nous en discutons activement et trouvons souvent plusieurs options c Nous explorons toutes les donn es du probl me et les cons quences de chaque solution d Nous prenons le temps de laisser m rir le probl me jusqu ce qu apparaisse la solution qui s impose Les ditions d Organisation 12
110. et dans son environne ment direct lors de la mise en place le d roulement et m me lors de l exploitation de chaque exercice syst mique Ces personnages et r les peuvent tre en partie assum s par les membres de l quipe elle m me par l animateur conseil voire par d autres personnes 1 Nous avons surtout exp riment ces exercices dans le cadre d interventions dites de coh sions d quipes en cellules r elles de travail Ces interventions avaient pour but de permettre une quipe r elle et compl te de d velopper son efficacit qualitative et quantitative Ainsi quoiqu elle puisse tre efficace dans des stages de management ou de communication c est dans le cadre de ces interventions que l approche p dagogique d velopp e ci dessous pr sente son plus grand int r t Les ditions d Organisation 134 Profils d quipes et cultures d entreprises dans l environnement du stage Par leur pr sence et leurs actions ils permettront l quipe de r v ler de fa on analogique sa culture et la qualit de ses interfaces internes et externes Le sch ma ci dessous pr sente et illustre quelques uns des r les cl s propos s par les exercices syst miques et leur correspon dance dans l environnement r el du manager et de son quipe Dans les pages qui suivent nous d crirons ensuite la teneur et l int r t de chacun de ces r les et nous donnerons des exemples du type d exploitation qu ils
111. et profond et durable sur la culture de ce comit sur la fa on de percevoir et de se comporter de ses membres et du fait du m canisme de co incidence sur tous les autres niveaux de l organisation Cette recherche transforma fondamentalement notre approche en formation et en intervention Elle nous incita laborer les fondations d une p dagogie syst mique dont l objectif est de permettre des quipes d apprendre voluer et ceci en tant que syst me C est cette p dagogie que nous continuons exp rimenter et d velopper aujourd hui dans notre centre de formation et de recherche p dagogique Extra Muros et que nous enseignons d autres formateurs et conseils dans le cadre de Transformation cole Bien entendu le mod le de Management Syst mique n est pas limit dans ses applications aux seuls comit s de direction Il peut tre mis en uvre dans le cadre de n importe quelle quipe pour d velopper son efficacit et ce quels que soient sa culture son objet son propos sa taille ou ses responsabilit s Le mod le peut tre appliqu dans son ensemble tous les types d quipe tant qu il y a une volont de mise en uvre r elle et pratique des principes modernes de management Ainsi le mod le de Management Syst mique peut contribuer au d veloppement d un management participatif la mise en place de d l gations r elles ou d un processus de consultation efficace ou encor
112. et s assurer qu il ne sera pas n cessaire d intervenir pour ajouter des pr cisions pendant le d roulement de l exercice Cette phase de passation des consignes se fait en l absence de l quipe mais peut d j tre observ e par le conseil voire le conseil qualit Dans ce cas il sera utile de leur laisser le temps de pr ciser le contrat liant le manager ses deux conseils et les conditions selon lesquelles chacun des deux conseils peut intervenir lors du travail T 2 L exercice Le d roulement de l exercice est enti rement sous la responsa bilit du manager Si bien s r pour des raisons de progression p dagogique il est pr vu certaines interventions de l animateur un accord pr alable en fait l objet Ceci sauf cas de force majeure ou situation pr sentant un danger quelconque pour l un des partici pants Ainsi dans la majorit des cas la totalit de la dur e de l exercice est enti rement d l gu e au manager En g n ral d pendant de l exercice il se d roule en quatre phases successives A Le manager donne les consignes de la t che accomplir son quipe B L ensemble pr pare s organise ou planifie sa fa on d accomplir la t che C L ensemble accomplit la t che D L ensemble value son processus de travail les facteurs de r ussite et d inefficacit ainsi que la capacit de direction du manager De nouveau la totalit de ces quatre s quences se passe sous la responsabi
113. eur difficult innover r ellement d finir et r soudre leurs probl mes internes en particulier dans les relations humaines et le management Leur force r side plus commun ment dans les domaines techniques tels que l ing nierie ou les math matiques Il arrive parfois que l on rencontre galement ce type d quipe dans les d partements administratifs d organisations traditionnelles Des exemples de ce genre d quipe peuvent tre trouv s dans les groupes de recherches ou dans le cadre d organisations indus trielles de haute qualit g r es de fa on familiale En cons quence ce type d quipe est rarement int ress par une expansion excessive par la reconnaissance des autres ou par un d veloppement rapide Elle retire traditionnellement sa propre satisfaction de l approche m ticuleuse de son travail de son orientation vers la qualit et de ses visions long terme Elle inspire le respect de ses clients et de ses concurrents par la r alisation dans un style pratiquement artisanal d une ligne de produits solides et bien finis MOTS CLEFS ET EXPRESSIONS Qualit fid lit tradi tion construction artisanat h ritage recherche conception concentration id alisme autarcie autosuffisance wait and see confiance valeur honn tet intimit historique respect obstination tenacit stabilit solidit terrien prendre le temps laisser m rir une id e autofinancement
114. eut parfois constater des op rations opportu nistes de type commando dans lesquelles chacun se trouve la fois motiv et mobilis sans gard pour le temps jusqu la r ussite finale de la campagne Dans ces quipes la comp tence semble galement souvent jouer un r le moins important que l int r t que l on peut avoir pour certains travaux ou certains domaines On consid re que le fait d tre int ress par un domaine vous pousse naturellement entreprendre tout ce qui est n cessaire pour acqu rir la comp tence dans ce domaine en faisant un apprentissage au cours du travail ou par une formation Il en r sulte que ces quipes semblent attirer bien plus que les autres les profils d hommes et de femmes issus du rang qui ont grimp les chelons la force du poignet qui peuvent facilement assumer des responsabilit s en dehors de leur propre zone de comp tence L ENVIRONNEMENT Les quipes Organiques semblent consid rer leur environnement comme faisant partie int grante d elles m mes En d autres termes tout ce qui peut se produire l ext rieur de l quipe en affectant le comportement les besoins ou d autres qualifications se rapportant sa client le ses fournisseurs etc se trouve tre absorb int gr ou utilis par l quipe C est ORGANIQUE La relation l environnement Les ditions d Organisation Type IV Les quipes organiques 103 r ell
115. exemple nous avons quelquefois remarqu que Les ditions d Organisation Synth ses et conclusions 117 leurs membres taient profond ment individualistes voire soli taires Chacun n appartenait l quipe que dans la mesure o celle ci lui apportait quelque chose d imm diat Il tait tout fait pr t la quitter d s le premier conflit d int r t Sous couvert de souplesse et d ind pendance il n existait aucun engagement dura ble entre les membres de ce que nous appellerons des r seaux Dans ces cas le mot quipe semble ne pas s appliquer Ainsi une quipe de Type Organique est un ensemble dont la valeur et les capacit s d passent la somme des valeurs et des capacit s de ses membres Au del d un simple r seau de relations elle a une forme de structure et une culture collective C est donc un syst me collectif qui comme tous les syst mes a sa coh rence sa culture et ses processus de fonctionnement Une quipe de Type Organique qui fonctionne bien est donc nos yeux un syst me beaucoup plus performant qu une quipe de Type I II ou HI mais qui repose sur l int gration de leurs qualit s Cela n est possible que si sa culture repose sur une r elle exigence d am lioration et de transformation individuelle et collective Il nous semble m me que l quipe de Type Organique peut int grer toutes les qualit s des autres cultures d quipe pour positionner celles ci dans un
116. ext rieur soit d une attirance provoqu e par l environne ment qui aspire la mati re interne de l quipe EFFET PASSOIRE Flux d nergie poussant ou tirant vers l ext rieur CLIENTS VOL INFORMATIONS PERSONNEL ABSENT ISME 3 CLIENT LE Les ditions d Organisation 38 Profils d quipes et cultures d entreprises Le syndrome de l exode des cerveaux au niveau des membres de l quipe de direction d organisations importantes forme un exemple classique de porosit des fronti res et de flux d nergie tirant ou poussant vers ext rieur Un certain nombre de grandes soci t s connaissent un turn over lev au niveau de leurs cadres sup rieurs surtout si ceux ci ne sont pas satisfaits de la fa on dont fonctionne leur organisation Nous avons m me observ des quipes de direction o ce turn over atteignait 100 par an Qu il s agisse de d missions ou de renvois les quipes qui se caract ri sent par un constant remplacement de personnel souffrent r elle ment de cette forme s v re d h morragie Elles subissent des pertes videntes d efficacit du fait des efforts constants du groupe pour s adapter de nouveaux visages de nouvelles personnalit s et de nouvelles habitudes de travail Que ces remplacements aient lieu parce que l quipe ne peut retenir ses managers ou que l environnement attire ceux ci par des offres plus int ressantes conduit au m me r sultat l quipe aura besoin
117. fin que tous les membres puissent participer l action avec enthousiasme Il arrive de m me fr quemment qu elles ne pr parent pas tr s en d tail leurs dossiers car elles imaginent sinc rement que leurs partenaires partageront leurs informations si n cessaire Pendant ces n gociations elles veilleront d velopper des relations amicales et informelles avec les repr sentants de lautre bord les invitant des d ners ou des cocktails leur offrant des cadeaux symboliques et en pratiquant encore d autres formes d ouvertures afin de montrer leur bonne volont et leur d sir d aboutir un succ s En g n ral ces n gociations sont tr s longues notamment afin de pouvoir consa crer du temps d velopper un certain contexte de relations sociales sur lequel devrait tre ventuellement fond s les contrats profes sionnels 6 3 Les strat gies de d veloppement LES QUALIT S L approche humaniste du management et ses pr occupations eu gard la dimension qualitative sont l vidence les domaines dans lesquels l quipe Humaniste excelle le plus Cette quipe sait de quelle fa on consacrer le temps et l nergie n cessaires au d veloppement de liens tr s solides avec les tres et les syst mes Elle pense que ces liens seront la base de toutes relations et r sultats professionnels positifs Cette strat gie peut consommer norm ment de temps mais elle peut galement tre d une excellente rentab
118. gag dans des discussions sur d autres sujets il sentit que n ayant pas d autres affaires le concernant traiter il lui revenait de prendre l initiative de se retirer Alors qu il sortait il remarqua une inscription crite en grandes lettres sur la porte d entr e Le Management est une S rie d Interruptions Cons tamment Interrompues Cette description pourrait tre suffisante pour commencer dresser un diagnostic des probables points forts et des faiblesses ventuelles de cette organisation Par exemple cette s quence illustre un syst me qui a une qualit bien d finie celle d un haut niveau d nergie Il semble que tous les membres de l quipe de management de l organisation taient int ress s de la m me fa on Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 33 tous les projets concernant cette quipe En fait tous les membres se sentaient personnellement responsables de rester toujours bien inform s des d tails des projets et tous voulaient prendre part au processus de d cision en changeant volontaire ment perceptions informations et id es Ce haut niveau nerg ti que est videmment une bonne chose pour la cr ativit pour l esprit d quipe l change d information la consultation l impli cation de tous les membres le d veloppement de la co responsabi lit etc On pourrait galement supputer que les membres de cette quipe taient r ellem
119. gie intenses MAIS MAIS Faible r activit face Gestion du temps m diocre aux stimulations de l environnement En travaillant avec les crit res tels que ceux que nous venons de d finir ci dessus et en les appliquant la d finition et l tude des quipes on deviendra de plus en plus conscient de l existence de types d quipes r ellement tr s diff rents En fait il semblerait qu il y ait des cultures d quipe d finies dans lesquelles certains crit res sp cifiques apparaissent r guli rement en troite corr la tion avec d autres Dans certaines quipes il semble vident que le principal probl me est la difficult appliquer des processus de d cision clairement d finis suivis d applications efficaces En g n ral ces quipes savent tr s bien comment prendre en compte les souhaits et les sentiments de chacun de leurs membres Elles savent consulter discuter et demander conseil Ces quipes prennent r guli rement le temps n cessaire pour prendre en consid ration Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 31 l opinion de toutes les personnes concern es par un probl me Malheureusement elles ont galement en g n ral de grandes difficult s prendre des d cisions Dans d autres quipes tr s diff rentes nous avons remarqu que le processus de d cision tait pr cis et suivi d une grande efficacit dans son application Malheureusement dans ce
120. hapitre pr c dent une quipe peut tre fi re de son attitude combative et comp titive tr s d velopp e qui pourrait tre con ue plut t comme un inconv nient si sa survie long terme d pendait de ses r elles capacit s coop rer Une autre quipe pourrait avoir une grande facilit d adaptation qui son tour pourrait tre consid r e comme un grave inconv nient si son succ s d pendait de d cisions fermes appliqu es long terme sans changement Notre intention dans ces chapitres n est donc pas de d finir quel type de cultures d quipe pourrait tre consid r comme bon et quel type comme inefficace Nous n avons pas plus l intention de d finir ce qui pourrait tre consid r comme un bon ou un mauvais processus dans aucune forme d quipe Notre intention est plut t de d crire de quelle fa on il est possible de diff rencier simplement les diff rents types d quipe Notre but vise plus une meilleure prise de conscience et une meilleure compr hension de l existence de types de cultures d quipe fondamentalement diff rents Dans notre conception chacune de ces diff rentes cultures d quipe pr sente ce qu il convient pour r ussir ou pour chouer selon qu elle accepte et utilise son propre potentiel et qu elle se donne r ellement les moyens de le d velopper En second lieu nous voudrions pr ciser que les quipes que nous d crivons au cours de ces chapitres ne sont que de
121. i comme peut l illustrer l exemple succinct ci dessus une approche p dagogique syst mique est centr e sur les syst mes humains des ensembles collectifs et leurs cultures leurs structures et processus de communication et de travail Son utilisation trouve un int r t vident lors d interventions aupr s de groupes r els avec hi rarchie Ces applications auront donc lieu lors d interven tions de type coh sion d quipe ateliers d quipe accompa gnement de projets ou de d veloppement des organisations O D Cette p dagogie des groupes de leur structures et de leurs processus peut non seulement servir r v ler les l ments cl s d une structure existante mais aussi faciliter l apprentissage d une structure nouvelle ou en mutation Ce deuxi me volet trouve son application lors d intervention de coh sion d quipes de pr ouverture pendant la constitution d une quipe en cr ation ou lors d accompagnement de restructurations ou de mutation d orga nisations existantes Notre travail de consultants aupr s d quipes r elles dans de multiples entreprises et dans une grande diversit de situations nous a donc men s explorer les fondements de ce que pourrait tre une p dagogie syst mique Dans les pages qui suivent nous souhaitons pr senter la trame de base des outils d intervention aupr s d quipes ou d ensembles d quipes que nous avons bap tis s des jeux de r les s
122. ifficult s videntes pour arriver des r sultats positifs dans ce domaine le plus important est de construire quelques structures dans le processus des quipes Organiques En premier lieu il faut cr er une structure de temps et d s lors quelques structures organisationnelles en apprenant l quipe planifier son avenir et se tenir cette planification Il est donc important d amener dans cette optique diff rentes m thodologies pour d velopper les contr les et les qualit s pour respecter les d lais et assurer le suivi de la mise en place et de la r alisation des d cisions Et cela doit tre fait autant que possible de fa on ne pas touffer l esprit de l quipe ni provoquer son potentiel constant de rebellion La rentabilit d un tel investisse ment peut heureusement se mesurer rapidement en ce sens que les membres de l quipe pourront en tr s peu de temps remarquer qu ils sont capables de r aliser la m me quantit de travail en un d lai g n ralement inf rieur de moiti celui qu ils y consacraient s ils acceptent de le faire de fa on plus structur e et plus organis e Du fait de l augmentation de l efficacit et de la satisfaction d atteindre des r sultats concrets les membres de l quipe devraient m me souvent se sentir encore plus engag s plus motiv s et plus cr atifs en tant capables de r aliser plus de travaux puisque d sormais ils ont r ussi d gager pl
123. ilit justement en termes de temps C est peut tre l une des raisons qui fait que ce type d quipe semble tre si performant dans les industries de services pour lesquelles les qualit s de relations sont g n ralement l essence m me du succ s long terme Il semble galement qu une des pr occupations tr s concr tes de l quipe Humaniste soit la satis faction de son personnel son d veloppement long terme et l volution de chacun de ses membres Il en r sulte et ce souvent au moment de l utilisation de programmes de formation bien con us que cette quipe d veloppe progressivement les qualit s professionnelles dont elle a besoin Elle croit profond ment au d veloppement et la promotion interne du personnel Elle cr e de m me parfois un bon r seau ext rieur d anciens membres de l quipe qui peut tre envisag comme une potentialit laquelle elle pourrait faire appel en cas de n cessit Les ditions d Organisation Type IT Les quipes humanistes 95 LES INCONV NIENTS Les inconv nients de l quipe du Type IT ou Humaniste peuvent tre galement rattach s la pr occupation excessive de cette quipe pour les apparences et la totale int gration de chacun de ses membres son syst me La plupart du temps l quipe peut ressentir que si un de ses membres d sapprouve sa politique exprime son insatisfaction propos de sa fonction ou r alise son d sir
124. individuels qui existent en son sein En fait il semble que tout se passe comme si sa structure collective et ses processus de groupe ne sont que des moyens et des strat gies pour viter d avoir se pencher sur les probl mes des individus qui la composent de leurs objectifs leurs responsabilit s leurs qualit s leurs r alisations et leurs r sultats Etablir une diff renciation formalis e et accept e parmi les mem bres de l quipe en apprenant ces derniers accepter mettre en valeur et appr cier ces diff rences entre eux pourrait tre dans cette optique des plus utiles Ces quipes leurs membres et leurs patrons ont besoin de savoir qu une d l gation ou un objectif donn un groupe dans son ensemble n est jamais aussi efficace qu assign une personne sp cifique On doit savoir qui est le responsable Les stages de coh sion d quipe dans ces groupes peuvent d s lors tre utiles pour focaliser lattention de leurs participants sur la n cessit de d finir et d accepter l identit les objectifs les limites les r gles les p nalit s les r compenses et la d finition des fonctions de l individu En fait ce n est pas parce que l on rejoint une quipe que l on doit perdre sa propre Les ditions d Organisation Type III Les quipes humanistes 97 personnalit le droit d avoir un point de vue personnel d tre critique et le droit d tre reconnu pour ses r alisation
125. inefficace Un manager qui planifie soigneusement long terme ses strat gies et qui les r alise par la suite est g n ralement consid r comme plus efficace que celui qui sautera instinctivement d un projet un autre sans tre s r de sa conclusion Ces jugements font traditionnellement partie des id es re ues Mais une analyse plus minutieuse peut donner au lecteur une connaissance plus pr cise des avantages et des inconv nients des diff rents types de gestion du temps et une meilleure connaissance de ce qui peut conduire une quipe am liorer ses performances Lorsqu une quipe commence ses travaux l heure respecte l ordre du jour de ses r unions d livre ses produits ses clients dans les d lais attendus re oit ses visiteurs sans retard et paye ses fournisseurs dans des d lais raisonnables on la consid re comme efficace On consid re alors qu une telle quipe g re son temps de fa on lin aire ou encore monochronique Lorsqu une quipe sait saisir une opportunit et profite d une affaire inattendue lorsqu elle peut op rer des changements rapides pour tenir compte d une nouvelle volution du march et qu elle sait adapter constamment ses produits l tat des d couvertes et des d velop pements les plus r cents ou encore satisfaire la demande formul e par un client original on dit d elle qu elle est une quipe Les ditions d Organisation Structure du temps et
126. inuellement d une occupation l autre en suivant un processus apparemment d nu de sens Dans une r union par exemple cela se traduira par le fait de traiter plusieurs probl mes au hasard ou simultan ment en engageant plusieurs discussions qui se recou pent Rien de surprenant en cela les quipes polychroniques consid rent que ce sont leurs contre parties monochroniques si lin aires qui sont excessivement ennuyeuses ou rigides Les quipes polychroniques remettent constamment en ques tion de fa on spontan e toute action qu elles peuvent avoir planifi e de fa on pouvoir inclure la nouveaut l inattendu la cr ativit et l originalit Elles d sirent absorber tout ce qui peut provenir de leur environnement Elles sont donc capables de s adapter tr s facilement en sachant comment saisir ou cr er les opportunit s changer de politique et se restructurer Cette ouver ture leur environnement est l un des crit res de l quipe de Type IV ou du Type Organique nous avons d crit ci dessus Cette qualit d effervescence que poss de ce type d quipe dans sa constante recherche d l ments ext rieurs inclure dans son propre d veloppement est malheureusement galement son principal point faible En effet cette quipe est souvent per ue comme tant instable manquant d objectifs clairs ou manquant de confiance du fait de ses trop grands changements Elle semble galement ne pas savoir de quel
127. investissement le plus important Il en r sulte que ces quipes g rent ou d pensent leur temps un peu de la m me fa on qu elles g rent leur argent ou leur personnel Il ne doit pas tre gaspill ni perdu mais peut tre gagn et quelquefois mis de c t Ainsi les r unions ont leur ordre du jour et les comptes rendus sont d taill s et soigneusement minut s Les managers de ces organisations sont bien vus s il participent des s minaires sur la gestion du temps o on leur donnera un norme organisa teur reli de cuir qu ils ne doivent jamais quitter et dans lequel le d tail de leurs journ es heures et minutes planifie leurs projets Le temps dans ces quipes est consid r sous forme strictement lin aire monochronique et fragment et il doit tre d abord bien planifi et ensuite bien utilis Dans ce contexte tout v nement non pr vu l avance non planifi et contr l est consid r comme une interruption intempestive et doit tre limin Cette d marche peut malheureusement ajouter au manque de disponibilit et de cr ativit de ce type d quipe LE RECRUTEMENT Comme les quipes de Type II ou M canistes sont sens es parfaitement savoir ce dont elles ont besoin leur syst me de recrutement est con u pour trouver et recruter le candidat id al pour le poste pourvoir Ce recrutement sera effectu par un ou plusieurs sp cialistes et comprendra des
128. ion 108 Profils d quipes et cultures d entreprises les principes les politiques les objectifs les limites ou les contraintes de toute sorte Et il est certain que pour ce type d quipe l expression management par crises appara t bien souvent comme trop faible Dans certains cas nous avons m me pu observer que pour conserver leur haut niveau d nergie des quipes Organiques n h sitaient pas se cr er des probl mes internes juste pour avoir le plaisir d une bonne bagarre En fait il semble souvent que ces quipes tr s dou es de puissance de r action doivent faire face des crises internes r elles ou m me des blocages importants au sein de l quipe lorsque l environne ment n est pas en mesure de lui lancer un d fit qui puisse repr senter un int r t suffisant pour elle Les membres de l quipe d pensent alors une bonne partie de leur nergie dans des combats internes pour se sentir ainsi actifs sinon utiles Tout cela bien entendu n a de sens que si les r sultats financiers continuent faire fonctionner l ensemble Mais bien souvent malheureusement ces r sultats ne peuvent tre enregistr s que dans le court terme et obtenus dans la plupart des cas aux d pens de la permanence de la s curit de la stabilit de la croissance de la pr visibilit et de la reconnaissance de l quipe long terme LES OPTIONS DE D VELOPPEMENT ET DE COH SION D QUIPE En d pit des d
129. ipes de type Artisanal qui pourraient ainsi devenir un r el lieu d change et de croissance professionnel beaucoup plus vivant Dans le long terme ces d veloppements pourraient pr parer l quipe de type Artisanal d gager certaines des caract ristiques positives de celles du Type III ou Humaniste telles que la capacit d apprentissage orient e vers le fait d tre plus pr sent et d avoir une image plus g n reuse dans le contexte de leur march associ e une attitude plus ouverte et parfois plus s duisante dans le domaine du marketing et des ventes De m me le type Artisanal pourrait encore retirer du Type III un style d change d informa tions plus libre et plus constant En fait s il sait de quelle fa on pr server ses secrets et respecter une certaine confidentialit personnelle et professionnelle cette qualit est parfois pouss e si loin qu elle cotoie une tendance parano aque au secret limitant en cons quence pratiquement z ro toutes les possibilit s d change d informations informelles Mais il est bien vident que toutes ces opportunit s d volu tion ne devraient pas tre faites au d triment des caract ristiques positives d identit et de culture de l quipe du type Artisanal Car il ne faudrait pas exag rer cette approche volutive et perdre ainsi les particularit s int ressantes et utiles de l quipe de Type I telles son orientation une constante recherche de qualit
130. iques align s fonctionnels La pr sence de panneaux et de fl ches informe le visiteur de tout ce qu il doit savoir pour trouver son chemin sans d tours inutiles Sur les panneaux l information est exhaustive bien que parfois m l e un trop grand nombre d abr viations incompr hensibles aux non initi s Toutes les portes sont num ro t es et si on observe soigneusement on d couvrira que le mobilier aussi est uniforme num rot Les installations ont quelquefois l apparence d une foire aux gadgets lectroniques de t l surveil lance de traitement d information d affichage de contr le des visiteurs et de toutes les all es et venues de classement Il s en d gage un sentiment g n ral d engouement total pour l activit f brile o chacun se donne s rieusement et fond dans son travail comme dans une ruche Quelques exceptions cette image hyper active et impersonnelle peuvent tre mises en vidence autour des distributeurs caf condition d y discuter boulot ou si on travaille t t le matin ou tard le soir LA D FINITION DES T CHES Dans les quipes et les organisations de type M caniste la d finition des t ches des postes et des fonctions est id alement faite de fa on tr s pr cise et exhaustive Un nouvel employ recevra un ou plusieurs ouvrages d crivant toute l organisation et sa philosophie ainsi que tous les d tails de son poste personnel ses fonctions ses re
131. ira de la d finir plus clairement et d en pr ciser ses structures ses r gles ses r les et ses processus Cette vision globale du d veloppement d une quipe par sa culture permettra ou facilitera son tour l volution personnelle de chaque membre Dans cette optique comme le graphique ci apr s le montre l engagement individuel des membres pour l quipe facili Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 21 tera son d veloppement ce qui aura son tour pour effet de permettre l volution personnelle de ses membres Cette volution devrait probablement provoquer nouveau un engagement indivi duel encore plus fort des membres ENGAGEMENT INDIVIDUEL VOLUTION 4 gt D VELOPPEMENT PERSONNELLE DE L QUIPE 1 3 Les r unions du comit de direction Au cours des cinq derni res ann es afin d tudier les organi sations et les quipes et de rassembler les l ments qui aboutirent l laboration du mod le de Management Syst mique nous nous sommes plus particuli rement int ress s aux comit s de direction C est pourquoi pour pr senter ce mod le dans notre livre nous avons galement choisi de nous attacher l quipe qui occupe la place la plus importante dans l organisation savoir ce comit de direction Aussi un grand nombre des processus que nous pr sen terons ici s applique plus sp cifiquement aux quipes de direction et ce en particulier au
132. ironnement elles pensent qu un haut niveau de technicit professionnelle un excellent soutien l gal et des syst mes tr s efficaces de collecte d informations repr sentent la clef de la solution Il en r sulte qu elles en savent parfois plus sur Type M caniste Relation avec l environnement Les ditions d Organisation Type II les quipes m canistes 79 leurs concurrents qu elles n en savent sur elles m mes et qu elles sont tr s souvent impliqu es dans de longues batailles juridiques Leurs syst mes de collecte d informations s apparentent ce que Pon appelle l espionnage industriel quelquefois la limite de la l galit o la fin justifie les moyens Ce type d attitude concurrentielle n gative provoque souvent chez leurs concurrents une attitude quivalente ce qui permettra cette quipe de justifier son escalade avec des moyens de plus en plus excessifs dans ce qu elle appellera la guerre industrielle Il en r sulte une logique circulaire qui pousse ces quipes devenir de plus en plus efficaces et concurrentes et se battre pour survivre sur un march sans foi ni loi de plus en plus violemment comp titif et meurtrier et qui en fait leur ressemble 5 2 Les processus LA GESTION DU TEMPS La gestion du temps semble tre une des pr occupations majeures des quipes de Type H ou M canistes Tout se passe comme si le temps tait leur mati re premi re ou leur
133. isation sur les m mes th mes Nous avons galement reli ce ph nom ne ce que nous pouvons appeler la culture de l entreprise ou la personna lit collective de cette derni re Il nous est alors apparu en fait qu une grande partie des caract ristiques positives ou n ga tives que l on per oit ou que l on d crit souvent comme la cul ture de l entreprise sont directement li es la structure et aux processus sp cifiques qui existent au niveau du comit de direction 6 Auteur de plusieurs ouvrages aux E M E Voir bibliographie Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 25 Pour toutes ces raisons nous nous sommes attach s observer et tudier soigneusement les processus de ces quipes dirigeantes et en particulier ceux mis en uvre pendant leurs r unions mensuelles Nous avons peu peu labor le mod le de Manage ment Syst mique d quipe pour offrir des moyens d tude et d intervention aupr s de ces comit s La validit de ce mod le prend ses racines notre avis dans le fait qu il est sp cifiquement concentr sur les processus d quipe ou sur la structure de leur culture Lors de sa mise en uvre le mod le de Management Syst mique peut donc servir transformer les r les et les processus au sein de l quipe de direction et influencer certaines des convictions fondamentales de ses membres Le r sultat peut en tre un eff
134. it long terme et qui est si utile dans les affaires le commerce ou la production industrielle Au cours des r unions et des assembl es les quipes Huma nistes auront int r t apprendre travailler avec des ordres du jour en accordant une attention particuli re la gestion du temps la ponctualit et la pr sence avec assiduit Elles devront gale ment renforcer l application rigoureuse des r gles de confidentia lit dans leur travail Les ditions d Organisation Chapitre 7 Type IV Les quipes organiques Les quipes de Type IV ou Organiques que nous pr sentons maintenant se caract risent essentiellement par leur qualit d adaptation et de r action leur environnement C est dire par des fronti res ouvertes ou poreuses et des flux d nergie dirig s TYPEIV LES QUIPES ORGANIQUES FRONTI RES OUVERTES POLYCHRONIQUE manque de temps poursuit le temps NERGIE CENTRIP TE Les ditions d Organisation 100 Profils d quipes et cultures d entreprises vers l int rieur ou centrip tes Ces caract ristiques illustrent le fait que ces quipes ont tendance accepter ou m me attirer un ensemble d influences positives ou n gatives exerc es par leur environnement Que la variation qui provient de leur environne ment concerne l nergie une influence quelconque un change ment ou une nouveaut le premier r flexe de l quipe r seau sera d abs
135. le faire r f rence sa mauvaise gestion du temps L quipe ne respecte jamais ses d lais Cette remarque peut ne pas tenir compte d un ou deux membres de cette derni re qui sont g n rale ment ponctuels et font de notables efforts pour que l quipe puisse respecter ses d lais L interaction qui existe entre ces quelques membres et le reste de l quipe quant la gestion du temps peut 3 En remerciant Andr Laurent de L INSEAD Fontainebleau pour ses r flexions sur ce sujet Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 17 galement tre des plus significative eu gard l tude de la dynamique interne de cette quipe Mais ces consid rations internes ne changent pas le fait qu en tant qu quipe le syst me global doit tre consid r comme pr sentant une mauvaise gestion du temps dans le sens lin aire du terme dans la mesure o il ne respecte pas ses d lais Au del des caract ristiques de comportement videntes qui peuvent tre mesur es avec pr cision comme la distance interper sonnelle entre deux interlocuteurs la plus grande partie du champ d tude des diff rences culturelles s attache des l ments nette ment moins quantifiables tels que les valeurs les croyances les divers cadres de r f rences et les principes fondamentaux Ces l ments peuvent galement se rapporter diff rents domaines le temps la reconnaissance personnelle la religion
136. le fa on mettre en uvre une politique long terme avec suffisamment de constance pour pouvoir appr cier ses r sultats Il en r sulte un effet de girouette consid r comme manquant de s rieux par des entreprises plus lin aires Son enthousiasme constant pour de nouvelles adapta tions est parfois si continu qu il ne laisse pas le temps de mettre en uvre correctement de planifier avec s rieux de pr voir long terme ou d entamer une recherche de qualit La gestion lin aire du temps est en cons quence quelque chose que cette quipe ne sait pas faire Elle a des difficult s respecter ses d lais tre dans les temps et suivre l ordre du jour de ses r unions Un client monochronique pourra se sentir souvent tr s mal l aise devant la r p tition des retards de cette quipe chaque fois impr visi bles ou la modification spontan e des programmes Des obser vateurs ext rieurs moins impliqu s personnellement pourront Les ditions d Organisation 52 Profils d quipes et cultures d entreprises tre soit charm s par la force de cr ativit et d adaptabilit d une telle quipe soit frapp s par son apparente absence de structure formalis e Les qualit s de l quipe polychronique sont videntes en d pit du fait qu elles sont trop souvent oppos de ce qui est consid r par bon nombre de managers classiques comme une bonne gestion du temps En fait l q
137. les remises en cause des d cisions En conclusion ce processus gaspillait norm ment de temps et d nergie pour arriver des d cisions qui se retrouvaient remises en question peu de temps apr s leur adoption Un deuxi me exemple de fronti res poreuses associ es des flux d nergie dirig s vers l int rieur ou effet d ponge est celui que l on peut souvent observer dans le cadre familial au moment d une p riode de crise On remarquera alors souvent que l environ nement a tendance intervenir trop librement dans le cadre d une famille probl mes Les amis les beaux parents les pasteurs et les pr tres les voisins et les membres plus loign s de la famille dispensent de bons conseils qui ne font qu ajouter aux pro bl mes plus souvent qu leur tour La solution vidente est de d velopper plus efficacement la gestion de ses fronti res externes Le premier pas vers cette solution est bien entendu de s assurer que les membres de la famille eux m mes cessent de solliciter ces interf rences ext rieures et qu ils s attachent d finir plus ferme ment les fronti res de leur famille La seconde tape qui n est pas habituellement n cessaire est d exclure ces intervenants ext rieurs qui insistent pour s ing rer dans les affaires de la famille Cet exemple pourrait tr s bien tre appliqu de nombreuses quipes professionnelles lorsqu elles traversent une p riode de cris
138. liens et des contacts et construire un r seau de relations professionnelles solide et durable Pour conclure cette quipe a un profil hautement s duisant et une approche active de l environne ment qui la conduisent tre fr quemment impliqu e dans des projets concernant la communaut comme dans le cadre sportif ou politique C est bien entendu une d marche des plus appr ci es de l environnement qui son tour aidera l quipe dans sa croissance progressive et r guli re HUMANISTES RELATION A L ENVIRONNEMENT Les ditions d Organisation Type IT Les quipes humanistes 91 6 2 Les processus LA GESTION DU TEMPS Les quipes du Type II ou Humanistes accordent leur temps tr s facilement et tr s librement afin de d montrer leur disponibilit C est ce crit re que nous avons pr c demment appel une structure extrachronique du temps chaque fois que quelqu un fait appel ce type d quipe que ce soit un client un fournisseur ou m me un concurrent il semble que tout se passe comme si tous les membres de l quipe pouvaient prendre voire consacrer leur temps pour souhaiter la bienvenue cette personne l couter l aider r soudre son probl me Cette approche de la gestion du temps est bien videmment celle qui est utilis e dans les relations internes entre les divers membres de l quipe mais aussi avec les autres parties de l organisation Il r sulte de cette ges
139. lit du manager A la demande du manager ou selon les modalit s pr vues le ou les conseils interviennent lors des p riodes pr vues et donnent un clairage dont le responsable et l quipe peuvent ou non tenir compte Lorsque cette phase est enti rement termin e animateur re prend la responsabilit de l ensemble du groupe pour la phase T 3 T 3 Analyse Cette phase est anim e par l animateur mais implique l ensemble du groupe qui va analyser l ensemble du processus Les ditions d Organisation 144 Profils d quipes et cultures d entreprises faire des parall les avec les processus habituels de l quipe et enfin mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement afin de d velopper une meilleure efficacit collective Le cas ch ant certains th mes travailler seront relev s et permettront de choisir de fa on appropri e l exercice syst mique suivant Ill Les th mes Les exercices syst miques sont con us pour permettre une quipe de travailler sur un ensemble de th mes relatifs sa culture Ils sont en fait structur s de fa on refl ter l ensemble des probl mes de management et de fonctionnement auxquels l quipe r elle aurait faire face Ainsi lors de l exploitation de certains de ces exercices il faudra souvent limiter les th mes exploit s pour ne pas saturer le groupe avec un trop grand nombre de messages p dagogiques A titre d exemple toutefois nous pouvons
140. lit et le comportement que sur une valuation sp cifique et limit e des objectifs et des r sultats professionnels et il peut parfois glisser vers des appr ciations de style jugements ou critiques subjectives Toutefois l aspect positif de cette dimension est que les membres d une quipe Humaniste r alisent que leur principale pr occupation devrait tre de d velopper leur capacit relationnelle avec les autres participants du groupe en particulier et avec l environnement en g n ral En fait si l accent est mis de fa on trop marqu sur les r sultats dans un contexte par trop impersonnel les quipes Humanistes sentent qu elles sont en train de perdre la pierre angulaire de leur succ s ou du moins de leur v ritable valeur celle d une bonne coop ration au sein de l quipe et d une synergie collective Les valuations de cette quipe de Type II sont souvent en apparence informelles et leurs buts paraissent tre de mettre l aise dans une atmosph re de confiance celui que l on value Ce processus est ouvert et il peut retenir tous les aspects possibles que l on peut aborder de fa on fr quemment non structur e La tendance est galement un change bilat ral o celui qui est le sujet de cette valuation peut galement faire part de ses perceptions en ce qui concerne les qualit s et les limites de son patron A la fin de la r union des objectifs g n raux sont fix s pour l ann
141. lles prendront le temps de v rifier doublement toute information en r p tant les m mes questions plusieurs reprises un peu la fa on de v rifications crois es Elles enverront g n ralement plusieurs n gociateurs la table des n gociations peut tre galement pour des raisons de m fiance puisque chacun pourra surveiller l autre Pour r ussir dans leurs efforts les quipes de type M caniste pr pareront galement minutieusement leurs n gociations recher chant toutes les informations confidentielles proc dant la v rification et la contrev rification de tous les l ments et donnant aussi peu de marge de man uvre que possible leur partenaire qui est per u comme un ennemi 5 3 Les strat gies de d veloppement LES QUALIT S e Les qualit s des quipes du Type II ou M canistes sont pratiquement toutes celles qui d coulent de leur approche professionnelle m thodique et quantitative Ce sont par essence m me ces quipes qui savent d velopper la comp tence tirer un maximum d un minimum organiser des syst mes efficaces et des m thodes performantes obtenir des r sultats financiers dans des d lais tr s courts et en remontrer durement leurs concur rents Lorsque leur capacit d efficacit technique et financi re est associ e un style de management motivant et d l guant ses pouvoirs dans le contexte d une strat gie long terme ces quipes peuvent d velopper des orga
142. ment dans les Affaires Internationales Seuil 1990 Les ditions d Organisation 120 Profils d quipes et cultures d entreprises son propre statut Dans les entreprises dont les cultures sont de Type Organique la secr taire qui est autant engag e dans le r sultat de l organisation que le P D G a norm ment d informa tions apporter qu emmagasiner et doit tre pr sente L attitude hi rarchique d crite ci dessus ne leur viendrait jamais l esprit L appartenance exclusive que nous d crivons qui refl te un engagement total et inconditionnel un syst me peut para tre excessive Les mots sont forts et peuvent voquer une dynamique sectaire par rapport au reste du monde un enfermement des membres de l quipe ou une perte de libert Or justement il n en est rien L engagement r ciproque complet entre une quipe Organique et chacun de ses membres permet justement celle ci et tous les membres constituants de rel cher les instruments de contr le interne et autres moyens de protection L assurance d un engagement syst mique dans le cadre d une quipe Organique lib re donc une nergie formidable et permet ainsi chacun de ses membres l expression d une plus grande cr ativit et d une plus large autonomie Cette description des crit res des quipes Organiques perfor mantes peut laisser penser qu il est utopique de vouloir soit les cr er soit les d velopper dans le
143. moment o leur capacit bien fonctionner prend toute son importance c est dire lors des r unions du comit de direction i Le Manager et Son Equipe est un livre sur des applications de l Analyse Transactionnelle et des th ories syst miques de l cole de Palo Alto J avais d couvert le travail de Selvini Palazzoli et de Sue Walrond Skinner par leurs ouvrages et fus frapp par les applica tions de certains principes issus de la th rapie familiale dans des quipes de travail En effet les structures d une cellule familiale et d une cellule de travail se ressemblent Les diff rents jeux relation nels qui s y jouent sont souvent les m mes J effectuai de nombreuses interventions de coh sion d quipe en cellules naturelles de travail et celles ci me permirent de tester sur le terrain mes intuitions de faire avancer ma r flexion et d exp rimenter de nouveaux outils d inter vention En fait le comit de direction est le c ur ou le noyau d une organisation On pourrait comparer ce type de comit au c ur d un r acteur nucl aire qui fournit l nergie une ville enti re ou m me Les ditions d Organisation 22 Profils d quipes et cultures d entreprises un r seau de villes En d autres termes le comit de direction est le th tre originel des r actions en cha ne qui diffuseront ses directives dans toute l organisation ou travers tout un r seau d organisations Ti est to
144. mps est bien entendu le point fort des r unions d une quipe de type M caniste Normalement tous les membres de l quipe respectent les r gles de ponctualit et d assiduit l exception des jeux strat giques jou s par quelques solitaires En fait cela peut illustrer un des points faibles des quipes de Type II l absence de pr occupations collectives ou encore d enga gement envers l quipe de certains membres de celles ci On le constate encore souvent travers un faible niveau de r action et de confrontation entre les membres de ce type d quipe Pourquoi devrais je intervenir dans une discussion nous a t on dit une fois si elle ne concerne ni mon champs de comp tence ni mon d partement LES D CISIONS Les quipes de Type II ou M canistes n aiment pas prendre de d cision si elles ne se sentent pas compl tement inform es Il en r sulte que plus que de savoir comment prendre une d cision efficace leur processus le plus important semble tre celui du recueil et de l change d informa tions Des recherches approfondies des tudes des v rifications crois es et des contr les de l information associ s tout un assortiment de consultations sp cialis es seront la m thode habi tuelle pour se pr parer une d cision importante Bien souvent en fait les quipes M canistes ont la ferme conviction que le succ s d pend d une ultime bonne d cision extr mement bien pr par
145. n long terme des quipes dont nous sommes les responsables En revenant au facteur co incidence que nous avons d velopp au d but de cette introduction nous illustrerons les corr lations entres les processus d un comit de direction et l incidence que ces processus ont g n ralement sur l efficacit du reste de l organisation Nous voudrions ainsi souligner l impor tance de chacun des principes que nous pr senterons tant en termes Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 27 de d veloppement de l efficacit de l organisation prise dans son ensemble qu indirectement en termes d accroissement du r sultat financier de l organisation Nous conseillons au lecteur d tudier aussi bien la coh rence globale du mod le de Management Syst mique que chacun de ses ensembles de principes apparemment s par s et sp cifiques qui jouent un r le important dans le mod le complet et dans son efficacit pratique Les ditions d Organisation Chapitre 2 nergie et fronti res d quipes Au cours de nos ann es d interventions de coh sion d quipes comme consultants au niveau des comit s de direction alors que nous laborions le mod le du Management Syst mique nous avons pu r guli rement constater que bien que chaque quipe ait ses difficult s sp cifiques et ses propres qualit s il existait des sujets g n raux sur lesquels elles tr buchaient et ce
146. n y a jamais aucune surprise d plaisante Ce type d organisation peut tre qualifi comme ayant des fronti res externes imperm ables pour autant du moins que ses interactions avec l environnement sont tablies un niveau mini mum et g n ralement pr visible Il pourrait encore tre d fini comme poss dant des flux d nergie dirig s vers l int rieur ou centrip tes en ce sens que les pr occupations et les objectifs internes de l organisation repr sentent les crit res les plus impor tants tels qu ils sont d finis par la soci t elle m me Ce n est ni le march ni la concurrence Il est bien vident que ce type d quipe a des qualit s mais galement des inconv nients Une fronti re externe imperm able peut galement tre le crit re d un type de culture d entreprise tr s diff rent s il est associ des flux d nergie internes centrifuges ou dirig s vers l ext rieur Nous avons ainsi par exemple rencontr une fois une organisation qui tait extr mement fi re de son syst me de s curit Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 43 ENTREPRISE CENTRIP TE fronti res ferm es QUALIT S INCONV NIENTS Personnel stable Personnel g Client le stable Client le stagnante D veloppement s curis Absence de d veloppement Strat gie long terme Inadaptabilit Hautement pr visible Absence d innovation Produit de haute qualit Produit d p
147. ndre ses objectifs quels qu ils soient Ces processus mis en uvre par l quipe et les r sultats qu ils obtiennent lors de s quences p dagogiques syst miques sont donc des reflets pr cis de leurs processus de travail habituels Il ne restera plus l animateur et l quipe qu utiliser les processus et r sultats r v l s par les exercices syst miques pour poser les probl mes du syst me r el pour d velopper de nouvelles orientations et mettre en uvre de nouvelles solutions Les ditions d Organisation Annexe II 131 Ainsi suite au travail effectu par une quipe en stage comme dans l exemple cit l animateur effectuera avec eux une analyse de leur processus de travail en interface entre les diff rentes parties du syst me Cette analyse permettra l quipe de d velopper une vision plus globale de prendre conscience et de poser ses pro bl mes fondamentaux relatifs la structure et la culture de l quipe plut t que de se focaliser sur des incidents ponctuels qui n en sont que des sympt mes L animateur comparera aussi la liste d objectifs qui est le contenu r sultant du travail des sous groupes ce diagnostic bas sur l observation des processus Cela lui permettra de mesurer l cart ventuel entre ce qui est conscient et verbalis par l quipe et ce qui est sous jacent dans sa culture et apparent dans son comportement mais ventuellement inconscient Ains
148. ner les instruments permettant un meilleur diagnostic de leur culture Chaque culture sera ici d crite en d tail en ce qui concerne les types de comportements collectifs qu elle pr sente ses forces et ses faiblesses ainsi que ses caract ristiques physiques Le premier objectif de ces descriptions sera de donner au lecteur un maximum d l ments d observation de base utiles dans la d termination du type de cultures d quipe qu il aurait tudier Le second objectif sera de fournir les principes n cessaires pour faciliter l volution de cette quipe Dans ce contexte nous nous concentrerons plus particuli rement sur les strat gies d interventions de coh sion d quipe ou de d veloppement organisationnel OD Mais avant d entrer dans le d tail de nos descriptions nous voudrions d finir certains l ments de notre cadre de r f rence En premier lieu nous voudrions souligner que pour nous toutes les cultures d quipe pr sentent des aspects ou des caract Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 59 ristiques positifs et ce que nous pourrions galement appeler des d fauts ou des limites Pour tre plus pr cis toutes les qualit s particuli res que nous pourrions percevoir comme des caract risti ques positives d une quipe peuvent tre galement consid r es comme indiquant les limites de cette m me quipe Par exemple comme nous l avons d j fait remarquer dans le c
149. nisational Behaviour Prentice Hall 1982 HESSE Hermann Le jeu des perles de verre Calmann Levy 1955 JAMES Muriel Na tre gagnant Inter Editions 1978 Les ditions d Organisation Bibliographie 149 JAMES et JONGEWARD Gagner au f minin Inter ditions 1979 JAOUI Gysa Le triple moi collection R ponses Laffont Paris 1979 JONGEWARD et SEYERS f Gagner dans l entreprise Inter Editions 1980 JUNG C G Ma vie Gallimard 1973 Synchronicity Princeton University Press 1973 KAHLER Taibi Manager en personne Inter ditions LANDIER Hubert L entreprise polycellulaire E M E 1989 MALAREWICZ J A Cours d hypnose clinique ESF MARC PICARD f L cole de Palo Alto Les Editions d Organisation Paris 1984 MELESE Jacques i Approches syst miques des organisations Les Editions d Organisation Paris 1990 MILTON H ERICKSON Ma voix t accompagnera Hommes et Groupes Paris 1986 MORRIS Desmond La clef des gestes Grasset 1978 PERROT Etienne et WILHELM Richard Yi king Librairie M dias 1973 Tao te king Lao Tseu Librairie M dias 1974 PETERS et WATERMAN i Le prix de l excellence Inter Editions 1983 SALOFF COSTE Michel Management syst mique de la complexit ADITECH 1990 SELVINI PALAZZOLI Le magicien sans magie ESF 1980 Paradoxe et contre paradoxe ESF 1979 Dans les coulisses de l organisation ESF 1984 Les jeux psychotiques dans la famille ESF 1990 S
150. nisations puissantes performantes et Les ditions d Organisation Type II les quipes m canistes 83 stables Sur des march s difficiles o l environnement est extr me ment comp titifs les quipes M canistes poss dent de grands avantages car elles sont naturellement orient es vers une attitude de comp tition et de bonnes performances financi res LES INCONV NIENTS Mais cette pr occupation d effica cit des organisations du Type II ou M canistes est g n ralement l origine de leur principal point faible Pour devenir performante la comp tition interne entre les d partements entre les quipes et les managers est souvent aussi extr me que celle qui existe entre l organisation et son environnement Il en r sulte que ces organisa tions peuvent d velopper un niveau relativement lev des barri res int rieures une certaine d sinformation une absence de communication une faiblesse dans le domaine de la coop ration allant m me jusqu la m fiance Lorsque l on observe certaines quipes M canistes on remarque que si un manager se trouve dans une situation difficile a besoin d aide ou m me sollicite le soutien d un autre membre de l quipe la r ponse son attente peut tre longue venir Un deuxi me inconv nient des quipes duelles peut tre leur attitude r glementaire en ce qui concerne toutes les proc dures et m thodes techniques Cette attitude est c
151. nnant de constater que si en g n ral on tient compte de l importance et de l impact d un tel comit ce type d quipe n existe que relativement peu dans le temps En fait si le comit de direction est en tant que groupe la v ritable entit de gestion d une organisation dans la pratique cette quipe n existe r elle ment que quelques heures pendant les quelques r unions men suelles qu elle se permet C est normalement pendant ces r unions mensuelles que les d cisions sont prises les politiques d termin es les probl mes r solus et les strat gies labor es pour l organisation dans son ensemble C est l occasion de ces r unions que le destin de milliers de personnes se trouve scell ou que l on d termine la destin e de millions de francs Il est donc vident que l on ne saurait trop insister sur l importance de l efficacit de ces quipes de direction et plus particuli rement de la conduite de leurs r unions mensuelles L ORGANISATION TEL UN SYST ME L organisation Le comit de direction centre de l organisation La r union du comit de direction c ur du centre de tous les processus et r sultats de l organisation Si l on consid re que l quipe de direction de la plupart des organisations n existe formellement que quelques heures par mois il para t naturel de penser que ces r unions se d roulent de fa on professionnelle efficace ou rigoureuse et structur
152. nnelles intercul turelles nous avons pu en g n ral constater que cette affirmation tait pour le moins peu pratique si ce n est totalement erron e En quatri me lieu au jour d aujourd hui nos recherches concernant les diff rents types de cultures d quipe n en sont qu leurs balbutiements Nous esp rons d s lors que le lecteur utilisera nos conceptions comme il le ferait de directives g n rales pla ant l essentiel de sa confiance avant toute chose dans son intuition personnelle et conservant pr sent l esprit que les th ories telles que celles qui sont pr sent es dans ces travaux ne sont toujours que secondaires par rapport la r alit observer et tester Ces pr cautions pr cis es nous allons d sormais pr senter les caract ristiques d taill es de chacun des quatre types de culture d quipe le Type I ou Type Artisanal le Type II ou Type M caniste le Type IlI ou Type Humaniste et le Type IV ou Type Organique Les ditions d Organisation Chapitre 4 Type Les quipes artisanales L quipe artisanale a t pr sent e dans les chapitres pr c dents comme le syst me le plus conservateur Nous avons d j mentionn ses fronti res externes fermes voire imperm ables et ses flux d nergie dirig s vers l int rieur ou centrip tes En r gle g n rale ce type d quipe est donc fondamentalement concentr sur son propre fonctionnement
153. nnels et les op rationnels de l quipe En effet le r le d observateur conseil et celui de conseil qualit sont par excellence des r les assimilables des positions de fonctionnels Ils ne sont th oriquement pas directe ment impliqu s par la t che et peuvent donc tre consid r s comme improductifs Il sera utile d observer ces interfaces afin d offrir quelques pistes de r flexion sur la relation entre les fonctionnels et les op rationnels Dans certains cas nous avons observ s des fonc tionnels qui se comportaient comme de v ritables directeurs des op rations d autres qui dirigeaient par derri re la sc ne et d autres encore qui taient v ritablement d consid r s malgr leur expertise indispensable la r ussite de l entreprise de l quipe Les ditions d Organisation 146 Profils d quipes et cultures d entreprises La gestion de projets Les exercices syst miques int grent la complexit de l environ nement r el d une quipe Ils sont con us pour permettre des exp riences d apprentissage qui refl tent bien les difficult s de mise en uvre souvent la faille principale de nombreux op ration nels Ces exercices peuvent donc tre utilis s pour explorer ou roder la conception et la mise en uvre d un projet r el impliquant l avenir de l quipe ou de l organisation Cette d marche se fait l chelle d une quipe lors d interventions d ateliers d
154. nnements extr mement concurrentiels ce type d attitude protectionniste soit justifi n est pas en fait le sujet Le point important est de r aliser qu aux c t s de la gestion de fronti res externes strictes peuvent appara tre d autres caract ristiques culturelles organisationnelles Des fronti res extr mement ferm es ou imperm ables associ es des flux d nergie dirig s vers l ext rieur peuvent provoquer des attitudes trop d fensives un manque de cr ativit une comp ti tion trop importante une absence de coop ration une circulation difficile de l information un manque de confiance et d autres attitudes la fois n gatives et improductives l int rieur m me du syst me Si ces attitudes peuvent para tre justifi es quand elles sont envisag es dans le cadre des relations de l entreprise avec son Les ditions d Organisation 44 Profils d quipes et cultures d entreprises environnement le probl me devient beaucoup plus s rieux lorsque l on s aper oit de l utilisation de ce m me type de relation l int rieur de l organisation entre ses d partements services ou ses membres En fait elles peuvent conduire des effets totalement n gatifs sur l efficience interne de l organisation ENTREPRISE CENTRIFUGE QUALIT S INCONV NIENTS D fensif Protectionnisme Haut niveau Manque de cr ativit de comp tence D sinformation Aggressivit Parano a Comp titivit Luttes intes
155. ns le quotidien En fait plus que la culture g n rale d un groupe ethnique ou la culture organisationnelle d une entreprise ce sont les interactions quotidiennes qui s exercent au sein de son quipe qui d gageront les influences les plus fortes sur le comportement professionnel de l individu Le plus souvent comme dans les hordes pr historiques de chasseurs l quipe constitue au sein de nos organisations les plus avanc es d aujourd hui sur le plan technologique l unit de travail fondamentale Partout travers le monde c est dans le cadre d unit de 5 12 participants que l quipe procure ses membres la structure minimale de base qui leur permettra d atteindre leurs objectifs individuels et collectifs D o la n cessit d tudier et de comprendre les crit res et processus culturels des quipes Durant ces dix derni res ann es j ai renou avec mon pass interculturel Mon m tier de conseil ma permis d effectuer des interventions de coh sion d quipe en Europe en Afrique en Asie et en Am rique du Nord De Beijing Atlanta de Connakry Coppenhague avec des Indiens des Anglais des Saoudiens et aussi 1 Quoique le nombre id al de membres pour une quipe semble tre autour de huit membres elle peut tre cfficace en incluant jusqu quinze voire vingt personnes Les ditions d Organisation 14 Profils d quipes et cultures d entreprises des Fran ais j ai
156. ns sur son fonctionnement interne Nous explorerons le crit re de fronti re avec le type et le flux d nergie que l quipe peut pr senter La structure des fronti res concerne les types de fronti res externes qu une quipe peut pr senter la fois sur le plan formel et informel Le flux d nergie concerne les fa ons dont une quipe peut agir ou r agir en tenant compte de ses propres objectifs et de l influence de son environnement dans le cadre de ses processus quotidiens Nous pr senterons donc au cours de ce chapitre les d finitions et les r flexions concernant ces deux crit res 1 Nous sugg rons ici au lecteur de r pondre au questionnaire en annexe I Les ditions d Organisation 32 Profils d quipes et cultures d entreprises 2 1 Les crit res d quipe Arrivant au si ge d une tr s grande organisation pour n gocier un important contrat de service le repr sentant d un fournisseur fut introduit dans le bureau du directeur g n ral Une fois pr sent aux diff rentes personnes qui se trouvaient dans le bureau il r alisa que le directeur g n ral lui m me avec qui il avait rendez vous tait absent Parmi les personnes pr sentes deux taient directement concern es par son produit mais il devint rapidement vident qu aucune d cision ne saurait tre prise sans l accord du patron N anmoins le repr sentant du fournisseur commen a pr senter son produit aux autres managers
157. ns une quipe ou une organisation de Type Organique chaque membre de l quipe fait partie int grante du syst me Il est engag au point de m langer sa vocation et celle de son quipe La personne et l quipe deviennent ainsi ins parables dans leur synergie A terme dans une quipe de Type Organique il devient ainsi extr mement co teux de perdre un membre surtout si la rupture se fait d une fa on trop rapide brutale ou mal g r e Non seulement parce que son d part est une perte en termes de savoir technique mais aussi parce qu il faudra des ann es avant d int grer r ellement une autre personne Le temps est un des ingr dients majeurs dans la constitution d quipes Organiques performantes Un membre d une quipe ou d un syst me telle une organisation de Type Organique a donc non seulement une valeur par ce qu il y fait mais aussi par ce qu il y est ou qu il y devient Apr s avoir pris le temps de s y int grer s il s y est investi chaque membre d une quipe est par son nergie son type de communication sa personnalit et jusque dans son corps une des composantes de l ensemble Ainsi une personne par sa pr sence long terme v hicule l existence m me du syst me sp cifique auquel elle appartient Au del d un concept intellectuel ou d un syst me d organisation il est n cessaire de consid rer que l quipe Organique est en fait un v ritable corps collectif Le r sult
158. nt g n ralement a A deux La plupart des gens travaillent avec une autre personne ou avec le chef sur des sujets sp cifiques b Collectivement Toute l quipe travaille en groupe c Spontan ment Des petits groupes informels travaillent sur des probl mes pontuels d De fa on individuelle Chacun est responsable de lui m me et de sa t che 2 Dans notre quipe le territoire les bureaux et zones de travail est d fini de la fa on suivante a Notre territoire est tr s mouvant Si quelquw un quitte sa place il n est pas vraiment s r de la retrouver b Chacun a son espace personnel bien d limit et respect par les autres c Il y a un espace collectif et chaleureux l int rieur duquel chacun s approprie une aire plus ou moins d finie d L espace est allou en fonction des postes Chacun a le bureau pr vu par sa position Les ditions d Organisation 124 Profils d quipes et cultures d entreprises 3 Notre quipe peut tre bien d crite comme a Essentiellement ax e sur des m thodes de travail et des proc dures bien d finies qui vont consolider notre position dans un environnement hautement comp titif Nous sommes des profes sionnels b Tr s efficaces dans nos relations publiques et la diffusion de notre esprit notre culture et nos produits Nous sommes des hommes de communication c Une quipe tr s cr ative et r active Nous savons saisir les opport
159. ntreprise de distribution dont l activit tait divis e en trois zones g ographi ques nous avons diagnostiqu que les trois directeurs de zones travaillaient de fa on trop ind pendante voire comp titive au d triment des r sultats de l entreprise dans son ensemble Nous leur avons donc propos lors d une intervention syst mique un exercice qui proposait l ensemble de l quipe de r soudre une t che commune alors qu ils taient divis s en trois sous groupes en trois lieux diff rents et dirig s par une quipe centrale qui incluait le patron Les ditions d Organisation Annexe II 141 QUIPE CENTRALE DONT LE PDG TROIS SOUS GROUPES DANS LES LIEUX DIFF RENTS Les responsables des trois sous groupes pouvaient soit com muniquer directement pour r soudre leur probl me commun soit passer par le groupe central Leurs difficult s accomplir la t che propos e par l exercice syst mique et leur fa on originale de le faire ont mis en vidence des r seaux privil gi s et de fortes tensions comp titives Ce travail a ensuite permis aux quipes de pr ciser les forces et les faiblesses de leur organisation de relativiser certains probl mes qui n en taient pas et de prendre des moyens pour redresser la situation de leur entreprise De fa on analogique la structure de l exercice voqu ci dessus avec quelques r les suppl mentaires a permis au groupe d exprimer ses difficult
160. objectifs et tenir des d lais Cet exemple illustre la n cessit absolue d une certaine rigueur pour assurer l efficacit de fonctionnement d une organisa tion organique Le m me danger existe avec toutes les modes de produits qui ont d ferl sur le march du management ces derni res ann es Nous sommes d j t moins d entreprises totale ment d sorganis es sous couvert d un style de management dont le mod le d organisation est soi disant syst mique organique ou polycellulaire Pour ne pas tomber dans ce pi ge il est utile de rappeler les pr misses n cessaires l volution d une quipe ou d une entreprise vers ce type d organisation Ces pr misses sont issues d observation d quipes et d entreprises d autres syst mes humains comme des familles clans ou tribus des organismes vivants et des principes issus de la m canique quantique Notre travail de consultants nous a largement confirm la pertinence de ces mod les th oriques quant l analyse et l accompagnement d quipes en volution 8 1 L quipe organique performante Premi rement pour qu une quipe puisse voluer vers une culture de Type IV ou Organique il lui faut des fondations solides Une quipe de Type IV pr sente en effet des qualit s d ouverture de libert d autonomie d adaptabilit et de cr ativit qui peuvent facilement devenir synonymes de chaos si elles sont mal int gr es Les di
161. onctuels respectueux des d lais capables d atteindre les buts qui leur sont assign s de mettre en uvre les directives de recevoir et de transmettre correctement l information de d l guer et aussi de contr ler Ils veulent galement que ces m mes subordonn s soient motiv s et tout d vou s leur organisation Et ils r clament encore qu ils soient efficaces dans leur travail en quipe qu ils soient coop ratifs qu ils fassent preuve d assurance et de comp titivit tout en tant adaptables et l coute de la client le mais fermes avec leurs propres subordonn s Ils souhaitent aussi qu ils aient une bonne formation qu ils soient susceptibles d une grande mobilit de beaucoup d adaptation capables d tre discrets dignes de confiance et ambitieux La liste de ces qualit s contradic toires est aussi longue que bien videmment utopique Pour tenter de d velopper ces qualit s parmi leur personnel les managers offrent des stages de formation professionnelle proc dent des recrutements et des licenciements exercent des pressions de toute sorte accordent des promotions des r trograda Les ditions d Organisation 12 Profils d quipes et cultures d entreprises tions des transferts Ils font aussi des promesses font passer des preuves ont des conversations c ur ouvert expliquent leurs politiques appellent des consultants ext rieurs et n h sitent pas renvoye
162. onne un exemple d une quipe qui montre principalement les caract ristiques d une culture de Type II ou Humaniste mais qui poss de galement des comportements de Type IV ou Organique et de Type II ou M caniste ainsi que quelques crit res du Type I ou Artisanal En troisi me lieu dans les chapitres qui vont suivre comme au cours de nos recherches nous donnerons parfois la description d quipes et d autres moments nous g n raliserons nos descrip tions aux organisations Cela refl te en fait l orientation que nous avons t amen s prendre progressivement dans le cadre de l utilisation de ce mod le Dans certains cas en travaillant avec des quipes de managers au niveau d un comit de direction nous avons pu remarquer que le style de leur quipe influen ait fortement la culture de toute l organisation qu ils dirigeaient D crire leur culture d quipe est alors galement d crire la culture dominante de l organisation Nous voudrions toutefois insister aupr s du lecteur afin de rester prudent de prendre garde des g n ralisations trop rapides et trop globales dans sa pratique Nous avons galement t tent s d utiliser notre mod le de cultures d quipe pour d finir des styles de management de fa on globale dans diff rents pays Notre exp rience de consultant aux tats Unis nous a par exemple souvent conduits conclure que les croyances de base les comportements collectifs et les crit
163. ont galement conscients le plus souvent de ventuelle n cessit de confidentialit et m me parfois ils deviennent secrets de fa on excessive Cela peut expliquer en partie pourquoi il est si difficile d obtenir des informations concernant ce qui a pu se passer pendant leurs r unions Les principaux points faibles des quipes artisanales en r union se r v lent cependant dans leur incapacit r agir et leur absence de toute confrontation Tout se passe en v rit comme si les membres d une quipe de type Artisanal consid rait ces r unions principalement plac es sous la seule responsabilit du patron C est l que leur travail en quipe et leur co responsabilit s arr tent LES D CISIONS e Un peu la fa on d un capitaine de navire ou commandant de bord d a ronautique les d cisions de l quipe de type Artisanal sont prises par le patron pour le bien de la communaut en respectant tout ce qui est pr vu par la structure Les ditions d Organisation Type 1 Les quipes artisanales 69 Le patron de l quipe aura probablement consulter son propre patron sur les options possibles mais il affirmera son autonomie lorsqu il aura faire face des questions morales importantes et du ressort du domaine de la qualit Dans ces quipes tant les d cisions que le cadre l gal qui entoure le processus de d cision ne sont jamais remis en question Ceci est tout particuli rement vrai dans
164. orber rapidement cette transformation de s y adapter ou d essayer de r agir 7 1 Description Les quipes de Type IV ou Organiques ont par cons quent tendance s adapter toutes les formes d influence externe qu elles pourraient percevoir C est ainsi qu elles apprennent qu elles s impr gnent de leur environnement et que de fa on pratiquement constante elles s adaptent aux situations d urgence aux changements aux besoins et aux demandes de celui ci et ce le plus souvent d une fa on extr mement cr ative Dans cette opti que leurs capacit s d adaptation et de r action court terme aux changements brusques du march peuvent tre consid r es comme leurs principales qualit s Mais le revers de la m daille est qu il est bien souvent difficile ce type d quipe de conserver pendant une p riode de temps suffisamment raisonnable le cap sur la m me politique Leurs d cisions sont donc fond es plut t sur des r actions court terme un environnement sp cifique ou des v nements temporaires comme des modifications mineures du march que sur des strat gies long terme C est ce que nous avons appel l effet d ponge absorption et r action une grande quantit de stimulus provenant de l environnement MOTS CLEFS ET EXPRESSIONS e Apprentissage action r action r ponse rapidit cr ativit humour dr lerie inventi vit changement adaptabilit
165. orrections pass es par chacun Mais cet ouvrage refl te aussi un parcours partag une aventure commune dans laquelle tous les membres de l quipe de Transformation S A taient la fois les exp rimentateurs et les cobayes En effet une grande part de ce qui est Les ditions d Organisation 10 Profils d quipes et cultures d entreprises pr sent dans cet ouvrage est issue d une recherche que nous avons effectu e sur nous m mes en tant qu quipe Ce processus en route depuis de nombreuses ann es m a d rang remis en question nourri et enrichi Notre conseil externe Jacques Antoine MALAREWICZ nous a bien accompagn Citons parmi les anciens de notre quipe H l ne MAUVAIS Marie Th r se CABI Nathalie LOISELEUR et maintenant Michel Fran ois Dani le Brenda V ro Marie France Annick Agn s lisa Maud et Jean Marc Merci encore Alain CARDON Les ditions d Organisation Chapitre 1 Introduction au management syst mique Un peu partout travers le monde les managers sont confront s dans leurs rapports avec leur personnel aux m mes genres d aspirations aux m mes types de probl mes et des objectifs similaires Ils d sirent tous id alement par exemple avoir des subordonn s engag s vou s la recherche de la qualit capables de r agir aux diverses sollicitations tout en ayant un sens aigu des responsabilit s Ils attendent encore d eux qu ils soient p
166. otiv s que les jours paraissent trop courts 8 En tant qu quipe nous sommes a Fiables On peut nous faire confiance m me si nous paraissons froids au premier abord b Cr atifs et r actifs mais quelquefois d sorganis s c Coop ratifs et communicatifs ce qui peut retarder notre capa cit prendre des d cisions d Des sp cialistes de l organisation m me si l originalit voire la r activit nous fait parfois d faut 9 Nos objectifs sont a Multiples parfois contradictoires et court terme Il semble qu ils soient toujours pour hier b Clairement d finis limit s avec des d lais pr cis Nous voulons des r sultats c Globaux et long terme ce qui t moigne de notre stabilit d Discut s par le personnel et accept s par chacun avant d tre mis en uvre 10 Quand nous gaspillons du temps et de l nergie dans notre quipe c est parce que a Nous aimerions obtenir l accord de tous ce qui est rarement possible b Nous pr cipitons les d cisions pour constamment les remettre en question c Nous h sitons et r fl chissons trop ce qui retarde la mise en uvre de nos projets d Nous analysons planifions et argumentons sans fin 11 En tant qu quipe notre finalit est a D innover de r agir de saisir les opportunit s et de surpren dre b De rester les meilleurs Nous perfectionnons nos produits en restant fid les nos valeurs L
167. ours pour r soudre leurs probl mes tout en pr servant l identit de chacune ou sa sp cificit culturelle Dans les quelques pages qui vont suivre nous voudrions pr senter certaines de nos r flexions concernant le travail inter culturel en g n ral qui sont fond es sur des recherches euro p ennes sur le management inter culturel auxquelles nous avons int gr l enseignement de notre propre exp rience professionnelle internationale 1 1 G n ralit s sur les cultures Pour prendre un exemple tr s connu illustrant les diff rences inter culturelles et certains des probl mes de communication qu elle peuvent engendrer consid rons les variations observ es dans les distances qui s tablissent entre deux personnes au cours d une discussion Edward T Hall remarque travers diff rentes cultures que la distance qui s tablit entre deux personnes engag es dans une discussion peut varier norm ment C est ainsi que la distance que l on observe traditionnellement entre deux 2 E T HALL La Dimension Cach e ditions du Seuil 1971 Les ditions d Organisation Introduction au management syst mique 15 personnes discutant ensemble et mesur e d un nez l autre s ta blit dans un pays latin grosso modo aux alentours de 30 cm C est bien entendu une distance moyenne sachant qu il y a beaucoup de latins qui adoptent des distances plus grandes ou plus petites Distance moyenne mesur e
168. pe d ploie de l nergie plus elle est adaptable moins sa structure est ferme ou rigide Plus une quipe volue dans ce sens plus elle prend conscience de l int r t de l environnement puis s ouvre la communication vers le monde ext rieur moins sa gestion du temps est lin aire et moins son action n cessite une pr visibilit long terme Il y aurait donc une direction et des tapes d volution dans la mutation graduelle de nos quipes et organisations La question est importante Si les quipes et les organisations qu elles constituent sont en tant que syst mes capables d volu tion dans un sens pr visible il est urgent de s en pr occuper En effet il serait grand temps dans ce cas que beaucoup plus d quipes aillent en formation pour assurer leur d veloppement en tant que syst me L avenir serait donc la formation permanente d quipes au moins autant qu la formation permanente d au jourd hui qui s adresse surtout des individus Cela suppose aussi le d veloppement d une p dagogie pour syst mes avec des strat gies et des outils d intervention qui s adressent des quipes en tant que syst mes bien au del des individus qui les composent Cela suppose aussi la formation d intervenants en organisation dont le profil serait un peu plus ethnologique dirig sur les cultures d quipes et un peu moins psychologique centr sur les individus Les qui
169. pe est intimement li e la capacit d engage ment personnel de chacun de ses membres 1 2 L engagement individuel Suite la parution du Manager et Son quipe en 1986 je me suis rendu compte que j avais un terrain de recherche sur la culture d quipe inexploit et disponible sous mon nez depuis longtemps Il s agit de ma propre quipe celle de Transformation S A la soci t de conseil et de formation que je dirige depuis 1977 Sans le savoir ce livre que j avais crit refl tait autant l tat d volution de notre quipe que la recherche que j effectuais avec mes clients Je r solus donc de m impliquer plus en tant que manager et d exp rimenter chez nous Transformation les m thodes que nous proposerions ensuite nos clients C est cette d cision de chercher et d exp rimen ter dans ma propre quipe qui fut l origine d innombrables remises en question professionnelles et m me personnelles pour moi m me ainsi que mes coll gues Avant de commencer notre pr sentation du mod le de Mana gement Syst mique nous voudrions pr ciser quelques l ments de notre cadre de r f rence en ce qui concerne la gestion d une quipe son d veloppement et sa coh sion Dans notre esprit et comme cela appara tra au travers tout ce livre le d veloppement d une quipe n est pas de la seule responsabilit du manager qui la dirige mais galement de celle de chacun de tous ses membres Il en r s
170. permettre au syst me de sauver la face et d appara tre toujours sous son aspect le plus brillant Un des autres inconv nients de l quipe Humaniste peut tre sa trop grande pr occupation du bien tre apparent et court terme de son personnel Pas de vagues pourrait tre sa devise Nous avons m me entendu une fois dans une organisation de ce type les managers de la direction g n rale d clarer fi rement qu il n y avait pas de syndicalisation dans leur entreprise Ils pensaient sinc rement qu ils taient de si bons managers que leur personnel ne pouvait pas ressentir un quelconque besoin de syndicalisation Nous avons pu constater par la suite qu chaque fois qu il semblait qu un probl me tait sur le point de survenir entre un des managers de cette organisation et son personnel le manager se d gonflait de fa on viter de provoquer une possibilit d orientation vers une attitude plus syndicale du personnel Il en r sultait donc qu en fait le personnel n avait nullement besoin de syndicats pour le prot ger du moins pas autant que le manager En v rit et Les ditions d Organisation 96 Profils d quipes et cultures d entreprises en derni re analyse le personnel obtenait toujours ce qu il voulait Cette organisation ne pouvait prendre aucune d cision sur aucun genre de sujet ou mettre en uvre aucune action qui puisse d une fa on ou d une autre d plaire son personn
171. pes de direction des entreprises les plus performantes savent d j que la formation pour quipes existe pour avoir suivi en tant que syst mes des interventions r guli res en quipe depuis des ann es Une exp rience s accumule et quelques moyens semblent avoir fait leurs preuves Mais une grande majorit des quipes de direction de nos organisations rechignent encore h sitent attendent peut tre un peu trop Pourtant enjeu est important Il en va de la comp titivit de nos entreprises dans un monde de plus en plus volutif Mais revenons notre question M me si notre exp rience est encore limit e un regard sur les mutations des entreprises confir merait l id e que beaucoup d quipes et d organisations voluent de la m me fa on ou au moins dans la m me direction suivant la courbe illustr e ci dessus Cette affirmation est bien s r encore fragile Premi rement notre observation se limite aux quipes qui font appel nos services Cet chantillon limit nous pousse une tr s grande prudence 1 L annexe II de cet ouvrage livre quelques r flexions sur notre pratique d une p dagogie syst mique Les ditions d Organisation Synth ses et conclusions 113 Il semblerait cependant que les organisations ou les quipes qui souhaitent se remettre en question et cherchent activement ou volontairement voluer suivent peu ou prou cette courbe Une quipe de Type Artisanal par exemple en
172. ple a ses parois et un corps humain sa peau Une nation a galement une fronti re et une ville ses limites Un livre a sa couverture cette phrase sa ponctuation et une quipe galement a ses fronti res externes Pour dire les choses simplement la fronti re externe d une quipe peut tre d finie comme les limites ext rieures d une zone g ographique telle qu un bureau un groupe de bureaux un tage ou tout un b timent Elle peut aussi tre d finie en termes de qui appartient l quipe et de qui n en fait pas partie Cette d finition pourrait galement faire r f rence la d finition des t ches ex cuter ou des crit res administratifs tels que le salaire la hi rarchie la pr sence le statut l histoire ou la nature du travail Dans certains cas par exemple certaines personnes peu vent tre consid r es comme membres d une quipe alors qu elles sont d tach es ailleurs D autres personnes peuvent tre consid r es comme produisant une grande quantit de produits en termes de charge de travail alors que sur le plan purement formel elles sont consid r es comme ext rieures l quipe En v rit apr s analyse nous avons souvent remarqu que les facteurs qui peuvent d terminer l appartenance une quipe peuvent tre tr s nom breux qu ils peuvent tre galement d finis de fa on tr s souple et bien souvent plus ou moins implicite Une autre d finition
173. plus formelle a t propos e par Eric Berne dans la th orie d analyse transactionnelle une fronti re est une distinction constitutionnelle psychologique ou spatiale entre des membres et des non membres d un groupe En allant un peu plus loin E Berne fait la distinction entre les fronti res externes c est dire celles que l on vient de d crire et les fronti res internes Ces derni res soulignent la diff rence entre le leader ship et les membres ou entre diff rentes classes de membres de ce m me groupe Ces d finitions plus complexes devraient nous aider consid rer les membres d une quipe autrement que par un 2 Telle que d finie par L cole de Palo Alto Voir G Bateson et P Watzlawick en bibliographie 3 BERNE E The Structure and dynamics of Organisations and Groups Grove Press New York 1966 p 238 4 Ibid Les ditions d Organisation nergie et fronti res d quipes 35 simple d compte de t tes ou une approche g ographique En fait une analyse plus fouill e des fronti res d une quipe peut donner son leader d excellents indicateurs de la sant de son quipe en termes de points faibles et de points forts et en termes de ce qu il serait n cessaire de faire afin d am liorer son efficacit Ainsi que nous l avons montr ci dessus une d finition claire et pr cise de la fronti re externe d une quipe peut tre d importance d autant qu
174. que l on rencontre dans les quipes qui r agissent tr s fortement leur environnement et qui pr sentent donc un tr s haut niveau d nergie leurs membres sont la fois tr s impliqu s actifs et fortement cr atifs Toutefois dans ce type d quipe et en d pit de toute leur cr ativit les membres ne semblent jamais tre capables de surmonter leur extr me difficult respecter les d lais Au contraire ils prouvent une tr s grande r sistance mettre en uvre des r gles essentielles de structuration du temps telles que la ponctualit et le respect des d lais ainsi que celui de l ordre du jour lors de leurs r unions En fait apr s avoir observ travaill et compar les compor tements d un grand nombre d quipes diff rentes nous en sommes venus la conclusion qu il y avait souvent une corr lation directe entre ces deux crit res la gestion du temps et le niveau d nergie Cette corr lation indiquerait que dans les quipes en g n ral le niveau d nergie et la capacit de r action l environnement sont inversement proportionnels la capacit des membres de l quipe g rer convenablement les limites de leur temps Cette polarit pourrait tre illustr e par le graphique suivant quipe quipe B Bonne gestion des limites du temps Forte r activit aux de la ponctualit et respect stimulations de l environnement des d lais niveaux de cr ativit et d ner
175. que nous avons pu observer en ce qui concerne la gestion du temps Il s agit des notions de temps extrachronique et intrachroni que Ces notions font r f rence la distinction traditionnelle faite entre les extravertis ou les introvertis au sens de Carl G Jung Dans le cas d une d marche de temps extrachronique chez un individu comme pour une quipe on observera que le temps ext rieur ou le temps des autres est plus important que son propre temps Dans un tel cas par exemple une personne arrivera en avance un rendez vous ou une r union plut t que d obliger l autre attendre C est bien entendu le contraire qui se produit dans le cas d une d marche de temps intrachronique o lon consid re inconsciemment que son propre temps est plus pr cieux que celui de l autre Il en r sulte que l on arrive par inadvertance mais de fa on r guli re en retard aux r unions et aux rendez vous Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 53 LA GESTION DU TEMPS II Extrachronique Intrachronique Le temps de l autre Mon ou notre temps est plus important est plus important LE TEMPS EXTRACHRONIQUE L id al traditionnel d une quipe extrachronique est le client avant tout Cet id al est en lui m me une excellente politique en particulier dans le cadre des entreprises orient es vers le service pour lesquelles la satisfaction court terme d un client est une mesure constan
176. ques correspond assez bien la description faite ci dessus de la culture de l quipe M caniste qui des quatre types de cultures d quipe est la plus lin aire dans sa gestion du temps Les quipes qui ont adopt une gestion monochronique du temps sont donc souvent sensibles aux ques tions de pr vision et de contr le du temps et elles limiteront ou excluront tout ce qui pourrait influencer leur gestion du temps d une fa on impr visible ou perturbatrice C est en fait une de leurs principales limites car impr visible tant souvent synonyme pour elles de inefficace ces quipes peuvent manquer de 1 Les termes monochronique et polychronique viennent d E T Hall La Danse de la Vie Seuil Les ditions d Organisation 50 Profils d quipes et cultures d entreprises nombreuses opportunit s limiter leur cr ativit et exclure tout ce qui n est pas contr labie Elles ont galement souvent une aversion pour tout ce qui est en retard ou au contraire en avance par rapport ce qu elles ont programm Il en r sulte qu elles s excluent ainsi de bien des opportunit s fondamentales et ce tout simplement parce que celles ci n taient pas programm es d une fa on formali s e par leurs experts Mais d autre part les qualit s d une gestion monochronique du temps sont videntes Dans les quipes qui pr sentent une structure du temps monochronique il est possible de programm
177. quipe qu il n a jamais besoin d tre remis en m moire de ceux qui la constituent ni m me d tre rappel au client auquel on a appris v n rer le produit Cette conception de l orientation produit est bien s r la plus marqu e dans l quipe de Type I ou Artisanale dont la culture Les ditions d Organisation Structure du temps et de la mati re 55 semble le mieux d montrer une structure de temps intrachronique Les avantages les plus vidents d une telle quipe sont ses capacit s la concentration sa propre d finition et son orientation vers la qualit En fait ainsi que nous l avons fait remarquer ci dessus ce type d quipe ne change jamais de la ligne politique qu elle s est pr alablement clairement d finie elle se concentre soigneusement sur le travail qu elle a en cours et le fait tr s bien Mais le d faut vident de cette qualit est sa difficult couter ou accepter les suggestions du client pour am liorer ses produits son incapacit mettre en uvre de rapides changements ou respecter des d lais trop courts Les r flexions que nous venons de pr senter sur la structure du temps ainsi que les observations qui concernent les quatre types de cultures d quipe peuvent tre r sum es dans le cadre de la matrice de cultures d quipe telle que nous la pr sentons ci dessous STRUCTURES DU TEMPS TYPE ill ou HUMANISTE Passe son temps Extrachronique Donn
178. quipe qui consid re avec col re que ses r alisations n ont pas t reconnues ou m me remarqu es ou encore par un autre qui d sire n gocier un avantage substantiel pour lui un programme de formation ou une nouvelle orientation pour sa carri re et ce justement au moment o se fait d sesp rement sentir le besoin d un effort inhabituel Comme les autres fonctions de ces quipes il semblerait donc que l valuation au sein des quipes Organiques ne se fait que dans des p riodes de crise dans une atmosph re de tension d urgence de d sorganisation et de passion a contrario de ce qui se passe dans les autres types d quipe o l valuation appara t comme un processus r gulier et planifi dans un contexte bien pr cis LES R UNIONS e Dans les quipes de Type IV ou Organiques les r unions ressemblent davantage une explosion spontan e qu quelque chose de bien organis Si des ordres du jour ont t tablis ils ne sont g n ralement pas respect s et si des limites de temps ont t fix es elles sont rapidement oubli es Comme par essence ces r unions concernent les cas d urgence des situations impr vues et des priorit s d termin es par l int r t port un sujet essayer de structurer les r unions d une quipe Organique est Les ditions d Organisation Type IV Les quipes organiques 105 le plus souvent une bataille perdue d avance Cette approche fait que par contre
179. r f rence m thodique et technocratique est celui qu elles adoptent lors qu elles abordent toute personne organisation projet ou sujet quel qu il soit L attitude g n rale vis vis de l environnement est souvent fait de m fiance de recherche de contr le de comp ti tion si ce n est d auto protection par exclusion d fensive Leurs mots d ordre et leur conception philosophique du monde profes sionnel peuvent tre illustr s par la survie du plus fort darwiniste Cela leur donne souvent une attitude cynique et quelquefois immorale les affaires sont les affaires ressemblant la guerre comme la guerre Cette approche tr s tranch e et tr s s che dans leur mode de relation peut attiser ou provoquer des r ponses identiques dans l environnement ce qui justifie chez eux une attitude encore plus bellig rente Dans cette m me logique pour mieux se battre ou se d fendre l quipe de Type II ou M caniste a souvent d velopp un tr s haut degr de profes sionnalisme avec des d finitions de t ches et de fonctions tr s pr cises tous les chelons de l organisation Dans ses aspects n gatifs elle pr sente une tendance vouloir contr ler tout le monde et toutes les initiatives et refuser de coop rer avec autrui du fait d un protectionnisme et d une m fiance presque constants Un bon exemple d entreprise de Type IT peut tre donn par les quipes industrielles mo
180. r certains l cole ou en mettre d autres sur des voies de garage Selon les situations on les voit encore exploser ou engueuler payer des salaires flatter manipuler accorder des avantages inviter d ner organiser des r ceptions donner le bon exemple menacer octroyer des bonus mentir et se laisser aller des confidences Ici encore la liste est longue et elle comporte des propositions qui peuvent tre mises en uvre de fa on tr s contradictoire On remarquera que la plupart des qualit s mentionn es ci dessus concernent plus les individus que les quipes dont ils font partie Il semblerait aussi que les strat gies et les instruments utiliser pour d velopper ces qualit s soient plus facilement mis en uvre travers des individus qu travers des quipes Nous avons pu remarquer que les managers en g n ral ont tendance sous estimer les capacit s d une quipe en tant que syst me C est pratiquement une r gle chez eux que de faire peu de cas du groupe pour tenter de d velopper des qualit s chez des individus L quipe est donc bien trop souvent une potentialit presque totalement inemploy e Dans ce livre sans trop nous pr occuper de la personnalit des individus nous nous sommes surtout concentr s sur les quipes leur culture et leurs immenses ressources inexploi t es N en Alg rie lev en Egypte duqu dans des coles britannique gyptienne fran aise et enfin
181. r dans leur fonctionnement quotidien Il permet certains groupes de reconna tre et valider l utilit d une prise de distance par rapport une tendance naturelle plonger dans l action et le d tail pour oublier la r flexion et la vision d ensemble Lors d une intervention en profondeur qui inclurait l application de plusieurs exercices syst miques nous proposons que ce r le soit assum alternativement Les ditions d Organisation Annexe II 139 par plusieurs membres de l quipe afin que cette fonction soit per ue et ult rieurement port e par le maximum de membres de l quipe Le conseil qualit s curit Le conseil qualit est un r le particulier dont la responsabilit et le positionnement institutionnel gagnent souvent rester sou ples dans le cadre d exercices syst miques Nous donnons quel quefois ce conseil le pouvoir d aller jusqu interrompre un exercice en cours s il juge que les normes de qualit ne sont pas respect es ou surtout que la s curit des membres de l quipe est en jeu Dans des quipes plus m res nous positionnons cette personne sous la responsabilit du manager de l quipe Id ale ment bien s r et quelle que soit sa position son r le se limite celui d un conseil qui garde son regard sur les dimensions de la qualit du travail et du r sultat et sur la s curit des corps et des biens Il n intervient donc que d un
182. r nous voudrions m me ajouter quel type d intui tion peut il avoir de cette organisation Nous croyons fermement que l ensemble de nos sens peut nous fournir une grande richesse de crit res et d informations utiles dans la d termination du type de cultures d quipe que nous observons Pour conclure les principaux crit res d analyse d une culture d quipe 1 la d finition des fronti res c est dire leur porosit ou leur imperm abilit 2 l orientation des flux d nergie qu ils soient de nature centrifuge ou centrip te 3 la structure du temps qu il soit monochronique polychronique intrachronique ou extrachronique et 4 la structure de la mati re sous son aspect solide ou liquide sont pr sent s ci dessus dans le cadre de la matrice de cultures d quipe pr cisant ainsi les quatre principales cultures d quipe l quipe Artisanale l quipe M caniste l quipe Humaniste et l quipe Organique 3 3 Les crit res d quipe Les crit res ci dessus repr sentent les principaux l ments que nous avons utilis s pour d terminer et d finir en d tail de fa on pr cise et pratique les quatre principaux types de cultures d quipe dans le cadre de notre matrice des cultures d quipe On trouvera une d finition plus d taill e pour chacun de ces types dans les quatre prochains chapitres Ces d finitions sont con ues pour permettre un plus grand feeling de chaque type et don
183. rche d un contexte de travail paisible conduisant des relations de qualit et son attachement un d veloppement long terme de sa client le Type Il Type Il Humaniste M caniste Type IV Type Organique Artisanal Les quipes Organiques ou du Type IV pourraient encore gagner en constance en qualit et en stabilit long terme si elles taient capables de suivre le mod le de ces qualit s si souvent d montr es par les quipes Artisanales qui semblent par ailleurs tre exactement leurs antipodes Comme nous l avons d j mentionn elles pourraient avantageusement tirer un b n fice vident de leur apprentissage du mod le des quipes Artisanales et Les ditions d Organisation 110 Profils d quipes et cultures d entreprises de leurs capacit s la planification la structuration la programmation et au respect des d lais et de l organisation La pierre angulaire du d veloppement de ces caract ristiques pourrait tre en premier lieu un d veloppement des qualit s des quipes Humanistes qui apparaissent beaucoup plus proches des capacit s concevables par les quipes Organiques Ces qualit s pourraient tre par exemple un engagement plus puissant et une adh sion plus grande vis vis de l quipe de la part de ses membres ainsi qu une approche plus long terme et moins opportuniste de ses relations avec son personnel dans le cadre de son management g n ral et
184. rdant que peu ou aucune attention son environnement en termes d changes dynamiques peut tre consid r e comme une quipe de type implosif Tous les flux d nergie sont tourn s vers l int rieur Mais d autre part une quipe ferm e qui consacrerait la plupart de son temps de son nergie et de ses activit s mettre en uvre des m thodes pour combattre la comp tition le d veloppement de nouveaux produits plus performants ou pour se prot ger elle m me d un environnement qu elle jugerait trop concurrentiel ou trop dangereux pourrait tre consid r e en termes d nergie comme de type centrifuge Comme le montre le graphique ci apr s l orientation des flux d nergie est un crit re important prendre en compte dans une analyse d quipe autant du moins que celui ci d terminera les diff rences de base entre les divers types de cultures d quipe Dans le cas de flux d nergie dirig s vers l ext rieur l quipe sera dynamique comp titive m me agressive Dans le cas de flux d nergie dirig s vers l int rieur l quipe sera plus introvertie lente stable orient e vers la qualit le long terme et la recherche Lorsque nous observons par exemple l quipe de managers d une organisation industrielle tr s traditionnelle sous contr le familial il semble que l environnement ne compte r ellement que pour tr s peu dans leurs pr occupations quotidiennes Cette soci t s est g
185. res et les organigrammes mis en uvre dans les quipes Organiques sont parfois si complexes qu il semblerait qu il aurait fallu na tre au milieu de celles ci pour comprendre quoi que ce soit leur fonctionnement Du point de vue de l nergie leur haut degr de capacit de r ponse pourrait parfois tre de nature excessive ce qui pourrait avoir comme cons quence plus souvent qu son tour de d boucher sur l impossibilit de mesurer ou d estimer les d veloppements d une telle quipe D un autre c t galement les membres de l quipe Organique peuvent souvent se sentir mal laise ou d prim s ayant la sensation d sagr able de se retrouver dans une v ritable foire d empoigne inutile dans laquelle ils d penseront toute leur nergie et toute leur motivation pour un r sultat r ellement tr s limit Cette impression d inutilit peut alors soudainement exploser et la tension s tablir de sorte que l quipe se retourne nouveau vers son travail en se donnant cette fois ci tous les moyens de Paccomplir aussi efficacement que possible En bref une quipe Organique semble manquer de principes directeurs rigoureux sur lesquels elle pourrait s appuyer suffisam ment longtemps pour savoir si cela vaut le coup de les conserver Le grand p ch ou l inconv nient d tre constamment trop cr atif est que l on n accepte gu re plus d une seule journ e les d cisions Les ditions d Organisat
186. risent par une telle porosit qu elles ne semblent pas poss der de quelconques limites LES FRONTI RES D QUIPES FERMES POREUSES ou trop fermes ou trop poreuses Les ditions d Organisation 36 Profils d quipes et cultures d entreprises Nous allons ci dessous et dans un premier temps d finir davantage les quipes qui pr sentent des fronti res plut t poreuses puis dans un second temps celles qui pr sentent des fronti res plut t fermes Fronti res poreuses Au del de la question d une simple porosit des fronti res nous avons galement pu observer que les fronti res d une quipe pouvaient en r alit pr senter cette carac t ristique de porosit de deux fa ons diff rentes La premi re est illustr e ci dessus par le cas de cette quipe constamment interrom pue au cours de son travail par des l ments ext rieurs tels que des appels t l phoniques du passage des visiteurs des fournisseurs impr vus des informations nouvelles ou des probl mes d urgence C est ce que nous appellons l effet ponge Dans ces occasions il semblerait que l quipe permet son environnement de Pinter rompre constamment dans son rythme de travail ou dans son orientation Le second type de porosit que nous avons mis en vidence peut tre illustr par les quipes qui sont incapables de travailler du fait de la trop fr quente absence d un nombre important de leurs membres ou du moins du
187. rises et liens avec cette personne sont rompus comme si elle avait disparue Les membres restant ne parlent plus d elle qu voix basse au pass et en cachette Ces mutations cach es ou ni es sont en fait v cues comme des ruptures douloureuses ou culpabili santes Ensuite quand arrive le rempla ant la personne qui doit prendre sa place se voit pratiquement oblig e de se couler comme dans un moule dans le r seau relationnel du pr d cesseur et dans son poste pr d fini comme une pi ce de rechange qui prendrait une place et un r le dans une machine de s rie Dans la nature cependant comme dans chaque corps humain il est reconnu que chaque partie chaque membre chaque organe du corps appartient ce corps et pas un autre La vocation m me de chaque cellule est de faire partie int grante de son corps Elle contient l int rieur de son code g n tique une richesse d informa tions qui concerne non seulement son propre r le de cellule ou sa fonction personnelle mais aussi l ensemble du corps et de son histoire Il y a compl te int gration entre chaque cellule et le corps dont elle fait partie Le corps lui aussi est totalement engag envers chacune de ses cellules et chacun de ses membres Il est pr t subvenir leurs besoins assumer leur d fense faciliter leur panouissement Dans la nature comme dans une famille il n est pas quotidiennement question de s parations d
188. rvention de coh sion d quipe se r v lera ainsi tr s utile si elle est m me d apporter progressivement une aide aux membres d une quipe en leur permettant de r aliser que leur crainte n est pas n cessairement justifi e et qu une grande vari t d motions plus positives peut se d gager de leur travail en groupe De telles interventions de coh sion d quipe ne mettent pas alors n cessairement l accent sur l orientation que l quipe aurait pu d sirer c est dire essentiellement celle de recherche de m thodologies plus structur es et plus formelles dans le contexte de leur processus de prise de d cision ou de flux d information Cette d marche aurait en effet permis ses membres de continuer viter toute forme de responsabilit individuelle en se pla ant sous la d pendance d un syst me impersonnel ou d un m ta syst me Mais l n est pas leur v ritable probl me car ils ont besoin avant toute chose de d velopper un esprit d quipe de Les ditions d Organisation 72 Profils d quipes et cultures d entreprises nature plus informelle facilitant la communication Ils ont besoin d tre plus nergiques et plus cr atifs et de pratiquer des changes d information plus actifs d exercer leur capacit r agir voire m me entrer dans des confrontations positives En somme ils doivent se sentir co responsables du fonctionnement de leur quipe En guise d
189. s syst miques Au del du jeu de r le simple ils sont con us de fa on offrir aux participants un environnement complexe qui Les ditions d Organisation Annexe II 133 inclut un grand nombre de relations ou d interfaces Ces exercices peuvent ainsi mod liser et refl ter la place et le r le d un manager et de son quipe dans un environnement professionnel complexe Cette complexit organisationnelle appara t dans la pr sence de nombreux interfaces entre le manager ou patron et les membres de l quipe qu il encadre et dirige ainsi qu avec l environnement plus large qui les entoure Pour donner quelques exemples dans un exercice syst mique l quipe peut tre la fois fonctionnelle et op rationnelle subdivis e en plusieurs sous ensembles ou pas et dirig e en direct ou par l interm diaire d adjoints ou de d l ga tions L environnement peut tre simple ou complexe comp titif ou coop ratif fournisseur ou client hi rarchique ou subordonn l quipe Sans entrer tout de suite dans trop de d tails le sch ma suivant illustre l environnement g n ral d un directeur d quipe lors d un exercice syst mique HIERARCHIE PARTICIPANT_ _a gt ENVIRONNEMENT MANAGER X GENERAL ad N L EQUIPE N d os m a a en sen ui ous nue a vomi N Ainsi plusieurs personnages r les niveaux hi rarchiques peuvent tre pr sents et actifs dans l quipe
190. s avantages en nature Les membres de telles quipes peuvent souvent au contraire sentir tr s concr tement qu ils manquent d aide de soutien ou d accompagnement Les membres des quipes de Type Organique sont souvent acharn s faire un travail de qualit Mais ce souci de qualit d passe une attention accord e uniquement au produit fabriqu Il inclus dans une recherche d am lioration tous les aspects de la production de la qualit de vie professionnelle et des relations entre les membres de l quipe et avec l environnement g n ral Ainsi les membres de ces quipes semblent tre constamment en recherche d am lioration de tout y compris de leur environnement et deux m mes Si les membres de cette quipe sont en constante r action ou interaction avec leur environnement c est parce que celui ci les provoque les stimule et les confronte leurs propres limites les poussant ainsi les d passer individuellement et en tant qu ensemble Par ces exemples nous souhaitons souligner qu une quipe de Type Organique ne s improvise pas Ses qualit s reposent sur les qualit s des quipes de Type I II et III De vouloir tout de suite s organiser en r seau sans la fondation culturelle sera souvent cr ateur de chaos et de frustrations plus que de r sultats Nous avons connu plusieurs quipes pr sentant des carac t ristiques culturelles de Type Organique une ou deux diff rences pr s Par
191. s de l quipe de type Artisanal en ce sens qu elle ne sait pas spontan ment de quelle fa on travailler en groupe pour explorer d couvrir rechercher des options ou m me simplement changer des informations En g n ral les membres de l quipe n ont pas se pr occuper d avoir ce type de talent puisque tout a d j t r solu pour eux par le ou les fondateurs Les syst mes internes sont faits pour fonctionner tout en douceur et remplacer toute relation par une sorte de formalisme ritualis Devant faire face des difficult s importantes et inattendues nous avons bien souvent constat que les membres des quipes de type solitaire attendaient patiemment puis impatiemment que leur patron imagine et trouve les bonnes solutions Au fur et mesure que le temps passe il perd progressivement de sa cr dibilit mais les autres membres de son quipe ne pourront jamais se consid rer eux m mes comme tant Les ditions d Organisation Type I Les quipes artisanales 71 son gal ou collectivement responsables de la moindre initiative en faveur de la r solution de ces probl mes Pendant les p riodes de crise ces quipes ne peuvent souvent que montrer des signes d irresponsabilit et d incapacit r pondre leur environnement en pr sentant un comportement passif si aucune directive claire ment d finie n a t auparavant donn e par leur management Elles pr sentent donc de grandes f
192. s de s lection C est pourquoi apr s une pr s lection fond e sur des tests principale ment con us pour d terminer les compatibilit s de personnalit s le candidat rencontrera de fa on informelle chacun des membres de l quipe moins qu il ne rencontre celle ci au grand complet Ce processus dans lequel le flair et le contact sont des plus importants est envisag d une fa on particuli rement s rieuse par les partici pants du groupe en ce sens que le candidat retenu restera au sein de l organisation pour y vivre une longue carri re Du point de vue du candidat la capacit d tablir une relation humaine positive Les ditions d Organisation 92 Profils d quipes et cultures d entreprises rapidement peut tre consid r e comme jouant un r le crucial C est pourquoi si ce candidat a de plus les m mes centres d int r ts extraprofessionnels que ceux des membres de l quipe que ce soit dans les domaines sportifs artistiques ou ludiques et s il semble pr t passer plus que le minimum de temps des manifestations sociales ext rieures sa profession ses chances d int gration au groupe seront estim es comme tr s s rieuses L VALUATION DU PERSONNEL e Les quipes Huma nistes disposent de syst mes d valuation du personnel tr s com plets et qui prennent en compte les implications individuelles et les personnalit s Ce genre de syst me se concentre donc davantage sur la personna
193. s personnelles au sein de la totalit des objectifs de l quipe Et de m me ce n est pas parce qu une personne veut exprimer ces diff rences qu elle manifeste pour autant un total rejet inconditionnel du groupe ni qu elle entend se dissocier de celui ci Certaines des qualit s ci dessus que les quipes du Type II ou Humanistes auraient int r t d velopper sont en fait des caract ris tiques des quipes Organiques M canistes ou m me Artisanales Type IIl Type li Humaniste H3 M caniste Type l Artisana Type IV Organique En fait l quipe Humaniste peut s inspirer des quipes du Type I ou M canistes pour d gager un comportement plus individualiste plus tourn vers des n gociations face face et les ajustements n cessaires avec une attitude plus ferme et plus exigeante Elle peut aussi adopter l approche lin aire de la gestion du temps et de l argent du type M caniste et apprendre comment d velopper une efficacit plus soutenue et plus centr e sur les objectifs Elle pourra encore suivre partir des quipes du Type IV ou Organique une attitude plus cr ative et plus prompte r agir fond e davantage sur des changes libres d nergie que sur des liens motionnels Et en derni re instance elle pourra encore prendre aux quipes du Type I ou Artisanales les qualit s qui lui sont si diff rentes dans le cadre d une approche plus profonde centr e sur la qual
194. s pour en obtenir un bon rendement C est pourquoi ce type d quipe conduit un grand nombre de r unions pendant lesquelles dans un cas extr me tout le monde discute de tous les probl mes avec tout le monde et ce jusqu ce que tous tombent d accord sur la solution qui devra tre mise en uvre par le groupe La d finition des t ches repr sente d s lors un objectif collectif pour l quipe et elle est plus ou moins Les ditions d Organisation 90 Profils d quipes et cultures d entreprises implicitement attribu e certains membres qui devront partager toutes les informations n cessaires avec leurs coll gues L ENVIRONNEMENT L environnement des quipes col lectives leur est souvent tr s favorables en ce sens qu elles attirent l int r t ou m me l envie du fait de leur orientation vers le d veloppement des relations humaines et de leurs recherches internes et externes d un consensus motiv Leurs pr occupations pour leur personnel leurs programmes de formation globale et leurs plans complexes d incitation leurs avantages consid rables en mati re de retraite etc favorisent les meilleures solutions et sont galement souvent rendus publics afin de promouvoir l image sociale et la philosophie humaniste de l entreprise Ce profil positif et attirant associ une approche active et s duisante de l environ nement aident bien des fois l quipe dans ses efforts pour tablir des
195. s sujet Au nom de la qualit les limites ou les fronti res les d lais les crit res de qualit les m thodes de travail sont tous tr s pr cis ment d finis C est g n ralement cause de cette d finition pr cise des fonctions que l on ne trouve gu re dans ce type d quipe la volont de d velopper de nouvelles responsabilit s une cr ativit ou un quelconque esprit d invention dans le travail quotidien Les changements dans les quipes de type Artisanal et ce quel que soit leur domaine sont planifi s longtemps l avance et sont mis en uvre tr s progressivement L aspect positif de ce genre d approche est bien entendu le niveau lev de qualit et de pr vision A moins que le d sint r t ou l ennui ne surviennent En g n ral les t ches des quipes de type Artisanal sont d finies de fa on individuelle et le travail de l quipe est con u comme l addition d une s rie de r alisations solitaires Il en r sulte que l on peut parfois se demander s il existe jamais un r el travail d quipe En fait bien souvent dans une quipe artisanale chaque personne se trouve principalement concern e par la r alisation aussi parfaite que possible de sa propre t che C est pourquoi les membres de ce genre d quipe ne portent que peu d attention au travail de leurs coll gues chacun d entre eux tant suppos tre aussi efficace ENVIRONNEMENT Les quipes de type Artisanal ne se
196. s types extr mes qui peuvent bien souvent ressembler des caricatures Les quipes que l on rencontre dans le monde r el ne correspon dent pas n cessairement en totalit ces descriptions excessives Les d tails que nous analysons dans ces descriptions ne devraient tre interpr t s que comme des indicateurs probables d un type d quipe A celui qui lit ces descriptions nous demandons de conserver pr sent l esprit qu il est extr mement rare de trouver une quipe qui corresponde tous les indicateurs de son type culturel Nous souhaitons en cons quence proposer au lecteur d utiliser ces indicateurs comme une sorte de guide g n ral afin d acqu rir une meilleure compr hension de sa propre quipe ou de celle qu il est en train d tudier et de se rendre compte de quelle fa on celle ci peut parfois recouvrir les concepts de deux ou trois types d quipe diff rents 2 Le questionnaire des profils d quipe propos en annexe est con u dans cette optique dans la mesure o il r v le l importance relative de chaque type de cultures d quipe telle qu elle est per ue par l quipe elle m me Les ditions d Organisation 60 Profils d quipes et cultures d entreprises Pour illustrer ce point nous voudrions insister sur le fait qu une quipe peut se situer entre deux trois ou m me les quatre types de culture de la fa on suivante TYPE IlI TYPE Ii 55 TYPE I Ce graphique d
197. ser sa situation Il constata qu il intervenait beaucoup trop au sein de l unit qui l h bergeait au d triment de sa fonction de direction g n rale de l organisation globale et mit en place dans la r alit les moyens de ne plus intervenir dans l unit proximit Il Le d roulement Les exercices que nous venons de pr senter sont g n ralement propos s des quipes selon un d roulement type qui permet chacun des r les de trouver sa juste place et l ensemble de l quipe en formation de profiter pleinement de l exp rience d ap prentissage Le graphique suivant donne un aper u global du d roulement type des exercices syst miques et de la place des inter ventions effectu es par les diff rents acteurs cit s pr c demment D ROULEMENT DES EXERCICES T1 DONNEES PAR CONSIGNES L ANIMATEUR AU MANAGER A CONSIGNES PREPARATION T2 DIRIGE PAR EXERCICE DE VEOUPE INTERVENTIONS ET C APPLICATION PONCTUELLES DU CONSEIL D AUTO EVALUATION IE ANIMEE PAR ANALYSE L ANIMATEUR Les ditions d Organisation Annexe II 143 T 1 Consignes animateur manager Pendant cette phase l animateur donne les consignes au manager de fa on compl te et pr cise lui communiquant tous les documents n cessaires et prenant le temps de s assurer qu il cerne bien toutes les donn es du probl me L animateur veut la fois mod liser une passation de consignes compl te
198. sponsabilit s ses objectifs ses droits et devoirs les moyens sa disposition les limites ne pas d passer et tout ce qu il a besoin de savoir Pour remplir ses fonctions r soudre des probl mes il aura simplement suivre les proc dures pr vues qui choisies parmi les meilleures devront tre scrupuleusement respect es Tout le syst me est r fl chi et planifi de fa on permettre l int gration pr cise de Les ditions d Organisation 78 Profils d quipes et cultures d entreprises tout nouvel arrivant Celui ci comme une pi ce de machine de s rie est per u comme une partie tr s sp cifique et obligatoire ment rempla able d un ensemble efficace Ce nouvel arrivant aura un r le bien d fini pour un temps lui aussi pr vu l avance et qui le pr pare pour une fonction pr visible laquelle il s adaptera aussi en suivant sa d finition de poste Cette approche technique et tayloriste de la d finition des t ches influence bien videmment l attitude que le management peut avoir envers le personnel Il en r sulte bien souvent que les quipes M canistes sont consid r es comme impersonnelles ou inhumaines du fait de leur d marche uniquement pr occup e d efficacit L ENVIRONNEMENT Les quipes de Type II ou M canistes sont extr mement concern es par leur environnement Elles le con oivent tant t comme tr s concurrentiel tant t comme hostile Pour survivre dans un tel env
199. t diff rentes associations avec ces crit res physiques nous avons souvent ressenti qu il tait parfois possible de percevoir certaines quipes ou m me des organisations comme des solides tels le Roc de Gibraltar et fi res de l tr alors que d autres semblaient pr senter des aspects plus fluides sans cesse en mouvement afin d adapter leurs contours et arrivaient se fondre elles m mes dans leur environnement En nous loignant de la logique lin aire et en adoptant une approche moins formalis e nous avons alors d cid d utiliser les crit res analogiques suivants plus po tiques et parfois plus utiles STRUCTURE DE LA MATI RE Liquide Solide Doux expansif humide flou Dur ferm sec limitant rigide fluide courbe avan ant bougeant anguleux pais r sistant accueillant ouvert dispers compact ancr enracin TYPE lil ou HUMANISTE TYPE I ou ARTISANAL Ces deux listes de mots qui diff rencient ces deux tats de la mati re que sont le liquide et le solide peuvent galement s appliquer d une fa on descriptive deux types tr s diff rents d quipe En fait travers nos observations nous avons pu remarquer que les quipes de Type I ou Artisanales se laissaient plus facilement d crire par les qualificatifs de la mati re en tant que solide tels que compact rigide et ancr Par contre les quipes du Type IHI ou Humanistes semblai
200. t totalement disponible pour nous recevoir comme s il avait attendu notre visite Mais cette attitude peut galement avoir quelques inconv nients Une des limites que nous avons remarqu e dans ce Les ditions d Organisation 54 Profils d quipes et cultures d entreprises contexte est que ce type d quipe a souvent besoin comme les organisations japonaises de beaucoup de temps pour arriver une d cision La concertation si elle est bien men e est rarement tr s rapide De plus ces quipes ne donnent pas l impression d tre constitu es de professionnels de haute technicit dont le temps serait tr s pr cieux Ces derniers qui emploient avec pr caution leur temps sont rarement disponibles et sont alors consid r s par les quipes extrachroniques comme coinc s froids distants d tach s avec un esprit anti commercial etc Et tout cela parce qu ils ne sont pas r guli rement disponibles pour prendre le temps de s asseoir et de discuter de fa on sociable pendant quelques heures Pour ces quipes o les relations ont une importance si grande donner du temps est quivalent donner une acceptation ou d montrer son int r t Dans ce contexte celui qui n a pas de temps donner signifie en quelque sorte un rejet de l autre Cette description de la gestion du temps correspond bien s r parfaite ment l quipe du Type III ou Humaniste orient e vers le d veloppement des relations et
201. tandardis dans toute l organisation Ainsi on entend dire une fois l an que l on est dans la p riode des valuations un peu de la m me fa on que pour la p riode des budgets Normalement l valuation se fait l aide de formulaires standards qui incluent des sections sur l employ ses r alisations ses objectifs ses besoins de formation ses pr tentions d volution ses talents de manager ses capacit s de communication ses limites et ses qualit s Ce formulaire est rempli par le patron puis communiqu l employ et sign par ce dernier afin de prouver qu il est inform de son contenu Dans la mesure o ce processus est bien construit il peut provoquer plus de remous que la hi rarchie ne souhaite en assumer et c est pourquoi il est souvent d tourn Il en r sulte que dans les quipes du Type II nous avons pu r guli re ment constater que les processus d valuation ne cherchent la plupart du temps qu s en tenir des faits techniques et mesurables les formulaires tant remplis de fa on incompl te au moyen de commentaires superficiels ou insignifiants et en suivant toutes formes de strat gies de fuite LES R UNIONS Les r unions des organisations de Type II ou M canistes fonctionnent la fa on de mouvements d horloge rie Le gaspillage est r duit au minimum Tout le monde arrive temps et l ordre du jour se d roule comme pr vu Les r unions se terminent galement
202. te celles du type Artisanal peuvent apprendre une forme d interaction plus active entre leurs membres Elles peuvent encore acqu rir une dimension portant plus la comp tition et parfois la confrontation de m me que la volont constante de moderniser Les ditions d Organisation Type I Les quipes artisanales 73 leurs m thodes et de devenir plus performantes Bien que l quipe de Type Artisanal respecte traditionnellement ses d lais elle peut galement apprendre de celles de Type II que le temps est un bien limit et qu il pourrait tre l objet d une gestion plus m ticuleuse Elle peut galement apprendre de ces quipes des m thodologies financi res plus rigoureuses sans pousser bien entendu cette approche aux limites extr mes ainsi que leur attitude plus active dans le cadre de leurs relations avec l environnement sans pour autant devenir trop aggressive Les quipes de type Artisanal peuvent galement prendre mod le sur celles du Type IV ou Organiques pour adopter un comportement la fois plus cr atif exp rimental et opportuniste Les quipes du type Organique peuvent galement montrer le v ritable sens d une capacit r agir et d un engagement spontan dans le cadre du travail en quipe que les membres d une quipe de Type I pourraient apprendre mettre en uvre de fa on plus efficace Tout cela s av re particu li rement utile en ce qui concerne les r unions des qu
203. te et imm diate du succ s Cependant dans des cultures d quipe extr mement extra chronique on pourra remarquer que cette attitude peut conduire trop loin en ce sens que l quipe semble toujours avoir du temps donner ou passer avec des visiteurs des fournisseurs des amis la hi rarchie des subordonn s aussi bien qu avec les clients En fait dans ce type d quipe le concept de disponibilit est pouss ses extr mes limites privil giant souvent les relations forfuites lPefficacit et l ouverture la recherche de son propre int r t Dans une telle quipe les passe temps semblent galement tre une partie int grale de la fa on de conduire les affaires Passer par hasard dans un bureau pour bavarder comparer des souvenirs de vacances une tasse de th la main avec le patron ou recevoir un client inattendu qui expose son int r t pour la philosophie extr me orientale pendant une r union peuvent tre des pratiques courantes Cette quipe consid re qu elle doit donner du temps pour permettre de d velopper des relations fortes et durables Elle donne donc l impression d avoir des possibilit s infinies tant constamment disponible Cette attitude est bien entendu appr ci e et peut tre consid r e comme extr mement positive En tant que fournisseur nous avons eu parfois l occasion de passer de fa on inattendue pour visiter un client et nous tions surpris de constater qu il tai
204. tines Forte rentabilit Vision court terme Ailleurs nous avons pu observer les r sultats des r unions d un comit de direction dans le contexte d une organisation de type technocratique qui fonctionnait tr s bien Les r unions commen aient l heure l ordre du jour tait toujours bien pr par et les sujets taient trait s dans les d lais pr vus Les discussions d taill es et les argumentations avaient lieu entre deux ou trois membres de l quipe la fois concernant des points techniques tr s pr cis Pendant ces discussions les autres membres du comit coutaient attentivement se gardant de toute interruption et attendaient leur tour pour traiter les sujets qui les concernaient et qu ils avaient pr par s soigneusement On aurait pu dire en fait que chaque r union se d roulait comme une s rie de r unions deux ou trois puisque les managers qui ne prenaient pas part la discussion coutaient sans interrompre Certains des membres de l quipe qui consid raient que ce n tait qu un gaspillage de temps de rester assis couter leurs coll gues donnaient le maximum d informations toutes pr par es l avance dans le laps de temps le plus court possible A l image des r unions de ce comit de direction l organisation dans son ensemble semblait parfaitement efficace mais l on devait remarquer la faiblesse ou l absence totale de coop ration entre les d partements et ce aussi
205. tion du temps dirig e vers l ext rieur que ces quipes et leurs participants sont fortement orient s vers les relations humaines toujours disponibles et faisant preuve de grande capacit d coute Pour transmettre encore plus facilement ce sens de l orientation vers les autres les membres de ces quipes semblent passer leur temps ensemble de fa on la fois tr s informelle et tr s harmonieuse Il semblerait m me bien souvent que tout se passe comme s il tait plus important pour eux d tre ensemble et de se sentir bien que de faire des efforts trop p nibles pour d boucher rapidement sur leurs objectifs On pourrait donc dire que si l on se place dans l optique d une gestion du temps monochronique d une approche lin aire et efficace les quipes du Type HI donnent fr quemment l impression de ne pas savoir r ellement o sont leurs objectifs et de passer une trop grande partie de leurs temps en d monstrations sociales ou en bavardages au cours de semblants de r unions non structur es LE RECRUTEMENT Le recrutement dans les quipes Humanistes peut souvent tre un processus long et fort lent Leur philosophie d int gration d un nouveau membre a la plupart du temps la forme d une cooptation effectu e par les membres En fait comme ce nouvel arrivant devra par la suite pleinement coop rer avec tous les participants du groupe il est important que chacun puisse dire son mot dans le processu
206. tions d Organisation 116 Profils d quipes et cultures d entreprises par ses membres Souvent en effet ces qualit s deviennent des d fauts si elles ne s inscrivent pas dans un dessein de groupe ou si elles ne sont pas ancr es par un projet d quipe ou une mission collective Pour pouvoir exister et bien fonctionner dans ses dimensions positives une quipe de Type Organique doit pouvoir int grer les qualit s des autres quipes mais sa fa on Nous avons remarqu par exemple que cette quipe est souvent constitu e de personnes tenues par des liens tr s solides sans que des fronti res externes ne soient n cessairement fermes ni quelquefois perceptibles Ces liens sont quelquefois aussi solides que des liens familiaux construits long terme entre des personnes qui se choisissent Cette quipe est donc souvent tr s solide avec des liens affectifs tr s forts sans n cessairement pr senter l ext rieur des crit res traditionnels d uniformit ou de contr le Quelques descriptions de petites entreprises italiennes illustrent bien ce crit re de clan soud long terme difficile cerner pour les non initi s En plus de ces solides liens interpersonnels l quipe Organique est elle m me aussi tr s fortement engag e envers chacun de ses membres mais ceci sans n cessairement afficher ouvertement un id al humaniste sans donner trop de support ni accorder institutionnellement d innombrable
207. trer qu il n a rien cacher Le territoire est fondamentalement commun tous et les parcelles individuelles ne sont d limit es que par des fleurs des arbres en pot des bureaux ou des biblioth ques basses Pour le visiteur ces bureaux sont tr s s duisants ils paraissent confortables et peuvent tre aussi une sorte d id al Les visiteurs sont souvent conduits travers ces espaces qui sont r guli rement utilis s comme des trucs de marketing ou de vente pour promouvoir l image de l quipe Toutefois cette absence de vie priv e implicite impos e par cette g ographie ne correspond pas syst matiquement toutes les fonctions ni toutes les personnalit s et elle peut m me provoquer des r actions n gatives LA D FINITION DES T CHES Dans les quipes du Type HI les t ches sont souvent d finies et fix es collectivement Dans ce contexte il est bien difficile la plupart du temps de mettre en vidence les responsabilit s individuelles L attitude g n rale qui pr domine alors est celle d un collectivisme o tous sont responsables de tout Les augmentations de salaire sont accord es de fa on gale tout le monde de sorte que personne ne se sente bless en aucune mani re et la reconnaissance est attribu e l quipe dans son ensemble Une croyance fermement enracin e veut que les attitudes positives et une atmosph re g n rale amicale soient la seule fa on de motiver ses membre
208. uations sont en g n ral non structur es crites la main ou sont m me des notes informelles prises par un manager l occasion d un v nement important Comme la plupart des informations dans ce type d organisation ces valua tions sont ensuite class es et bien souvent oubli es jusqu ce qu elles redeviennent utiles Comme l acc s ces dossiers est impossible on peut se demander s ils n auront jamais d autre utilit qu historique En d autres termes les valuations concer nant le personnel existent et sont class es mais personne ne semble avoir acc s ces dossiers ni savoir pr cis ment quel type d information y est conserv Il semblerait ainsi que ces dossiers n ont aucune signification pratique autre que celle d exprimer l impression furtive d un manager concernant son personnel Les ditions d Organisation 68 Profils d quipes et cultures d entreprises LES R UNIONS Lorsqu elles ont lieu les r unions des quipes de type Artisanal sont g n ralement con ues pour mar quer un passage important dans l volution de l organisation cette occasion les quipes suivent tr s scrupuleusement l ordre du jour qu elles s taient propos et qui avait t d cid par le directeur g n ral En fait les r unions ou plut t les assembl es des quipes Artisanales sont g n ralement faites sur mesure pour satisfaire les d sirs du directeur et sont principalem
209. uipe est fond sur une acceptation et une compr hension mutuelle de chacun de ses membres Si cette condition ne se trouve pas remplie et si les membres du groupe laissent filtrer un malaise dans leur volont de travail en commun alors ce processus de prise de d cision peut devenir extr mement lent inefficace et charg de man uvres personnelles motion nelles ou politiques LES N GOCIATIONS e Les quipes du Type III ou Huma nistes cherchent g n ralement poursuivre leurs n gociations dans un climat franc ouvert et fait de r ciprocit visant bien souvent la r alisation d options du style gagnant gagnant dans lesquelles les deux partenaires de la n gociation obtiendraient ce dont ils avaient besoin dans le cadre d une relation optimum Ces quipes ont une telle croyance dans la capacit la coop ration des tres qu elles sont parfois prises au d pourvu ou surprises lorsqu elles rencontrent la m fiance la malhonn tet ou le mensonge Leur approche pourrait donc tre qualifi e de directe et parfois de na ve Les ditions d Organisation 94 Profils d quipes et cuitures d entreprises quip p car elles croient fermement que leurs partenaires ont les m mes intentions qu elles de travailler en commun pour atteindre un m me objectif en ne parlant que le langage de la v rit au cours des n gociations Elles se pr sentent ainsi souvent la table des n gociations en tant qu quipe a
210. uipe polychronique est pleine d nergie dispose d une vision 360 degr s d une grande capacit r agir et cr er qui pourrait bien tre un avantage d cisif sur les quipes plus traditionnelles de type lin aire A une poque o l adaptabilit devient un facteur important de survie ce type d quipe peut pr senter toutes les qualit s n cessaires Certains de ses concurrents monochroniques plus structur s mais avec des facult s d adaptation moindres se trouvent tre beaucoup plus lents r agir face un environnement impr visible et constamment mouvant Les qualit s de r activit et de confrontation l environne ment sont des qualit s que les membres d une quipe polychroni que savent aussi appliquer entre eux lors de leur communication quotidienne En fait il semblerait que tout se passe comme si une structure plus souple du temps permettait des changes d nergie plus r els et plus fructueux entre les membres de l quipe Alors qu au contraire une approche du temps monochronique semble touffer l nergie d une quipe et influencer ainsi trop souvent de fa on n gative la capacit de ses membres cr er r agir ou se confronter ouvertement et simplement les uns aux autres Au del des concepts d Edward T Hall de temps monochro nique et polychronique nous avons d fini deux nouveaux termes pour illustrer deux autres types d attitudes individuelles et collec tives
211. ulte une question qui pourrait tre ou devrait tre la premi re pr occupation de toute quipe quel v ritable engagement chacun de ses membres devrait il avoir vis vis d elle et de son d veloppe Les ditions d Organisation 20 Profils d quipes et cultures d entreprises ment Car en fait si chaque membre d une quipe ne se sent pas individuellement concern par son appartenance cette derni re et par son volution il est certain que tous les efforts qui pourraient tre entrepris pour la d velopper le seront en pure perte Nous voulons dire ici par concern que chaque membre doit tre attach personnellement et engag activement envers son quipe son d veloppement son avenir et envers tous les autres membres Si cet engagement ne se trouve pas nergiquement exprim et d fendu par tous alors nous avons la conviction que les principes relatifs l volution d une quipe que nous pr sentons dans les pages suivantes ne pourront pas s appliquer de fa on s re ni apporter de r sultats quantifiables En cons quence la base fondamentale du d veloppement d une quipe est que tous ses membres r alisent qu ils partagent tous compl tement la responsabilit de l volution et du succ s de leur groupe Bien que ces principes d engagement et de co responsabilit soient implicitement voqu s travers tout ce livre et plus particuli rement d velopp s dans la suite de cet ouvr
212. un taux d absent isme lev sont quelques uns des probl mes qui co incident avec l existence de fronti res floues au niveau de l quipe de direction En fait ces probl mes sont souvent des indicateurs indirects de points faibles au niveau du management global de l organisation A notre avis le vrai probl me est celui des fronti res mal d finies en g n ral plut t que la myriade d indica teurs plus sp cifiques qui peuvent en d couler En fait des probl mes ou des indicateurs plus limit s tels que le taux d absen t isme n ont pas tre r solus en eux m mes si le probl me plus global des fronti res au niveau de l quipe de direction n est pas bien analys et trait auparavant C est cet aspect des caract risti ques d une quipe que nous d sirons analyser plus en profondeur maintenant Les ditions d Organisation 34 Profils d quipes et cultures d entreprises 2 2 Fronti res et nergie Pour mieux appr hender le concept de fronti res d une quipe de direction et ses implications il est utile de faire r f rence l universalit de la notion de fronti re telle qu elle appara t dans la th orie des syst mes Cette th orie stipule que tout syst me formel a une fronti re externe Pour ce qui nous concerne cette fronti re externe peut tre g ographique administrative psychologique symbolique nerg tique ou mentale Une cellule biologique par exem
213. unit s pour nous adapter notre environnement qui volue rapidement d Une quipe centr e sur la qualit et fid le nos traditions Nos produits sont une r f rence sur le march 4 Nos d cisions sont prises par a Le chef ou son sup rieur si n cessaire b Le sp cialiste du domaine concern c L ensemble de l quipe en r union apr s consultation d L ensemble de l quipe d une fa on souvent informelle Il est difficile de dire qui prend r ellement une d cision et quand celle ci est vraiment prise 5 L image qui d crit le mieux notre quipe c est a Une grande famille o chacun doit avoir une place b Un roc qui r siste au temps c Une m canique r gl e comme une montre Suisse d Un tourbillon permanent d nergie cr ative et impr visible 6 Pour avoir un entretien avec le chef il faut a L arr ter dans un couloir b Participer la prochaine r union c Prendre rendez vous avec sa secr taire d Le trouver dans son bureau o il travaille seul 7 Dans notre quipe le temps c est a De l argent Il est limit et doit tre efficacement g r b Un moyen essentiel que nous prenons pour faire des produits de qualit Les ditions d Organisation Annexe I 125 c Une disponibilit Nous prenons le temps d couter et d chan ger Cela fait partie du service que nous offrons d Une pr occupation permanente Nous sommes tellement m
214. ur ceux de l ext rieur d obtenir les informations utiles et avoir un petit avantage dans le cadre des n gociations C est pour ces raisons que si l on a r ellement l intention d entrer en affaires avec des quipes de type Artisanal la confiance et l approche patiente et directe sont g n ralement les seules m thodes qui apportent les meilleurs r sultats dans le long terme 4 3 Les strat gies de d veloppement LES AVANTAGES Les avantages de ce type d quipe sont vidents puisque de par leur nature elles sont essentiellement concern es par des processus long terme elles sont peu enclines changer leur philosophie leur politique leur ligne de produits leurs objectifs leur personnel leur client le leur si ge social ou quoi que ce soit Les quipes de type Artisanal sont par essence m me synonymes de stabilit Les d cisions sont longuement Les ditions d Organisation 70 Profils d quipes et cultures d entreprises m ries et les m thodes suivies sont soigneusement test es avant d tre mises en uvre Avec le temps ces quipes d veloppent la confiance une forte identit le sentiment d une s curit long terme et d une certaine endurance Toutes ces qualit s sont naturellement ressenties par la client le qui vient d ailleurs vers ce type d organisation pour b n ficier de cette identit voire pour avoir le sentiment d y appartenir alors m me qu il ne vient qu
215. urs autres membres de l quipe quittaient la salle de r union soit pour passer un appel rapide soit pour faire une br ve incursion dans leur bureau et de ce fait ils n taient pas mis au courant de ces nouvelles informations Lorsqu ils revenaient leur place ils demandaient alors tre inform s de ce qui avait t dit Ils ajoutaient leur tour quelques informations plus r centes qu ils venaient juste de recueillir en traversant les bureaux et qui pouvaient avoir galement une influence sur le cours de la discussion tandis que dans le m me temps d autres membres de cette quipe s absentaient Ce processus avec quel ques variations pouvait ainsi se poursuivre pendant des heures Ainsi chaque sujet tait r examin un nombre infini de fois chaque information nouvelle servant remettre en question la d cision prise auparavant chaque absent profitant de son retour pour remettre en question le travail des autres Pour accro tre encore le probl me les conversations qui s tablissaient avec l environnement l ext rieur des r unions provoquaient de nom breuses fuites contradictoires d information Elles taient donc la source de confusions et de r actions tr s n gatives dans le reste de Les ditions d Organisation 40 Profils d quipes et cultures d entreprises l organisation Ces r actions revenaient alors au cours des r unions suivantes du comit de direction afin d obtenir de nouvel
216. us de temps La seule v ritable difficult sera videmment de r unir toute Les ditions d Organisation Type IV Les quipes organiques 109 l quipe un m me moment et en un m me lieu pour cette intervention de coh sion d quipe plusieurs occasions dans nos interventions dans le cadre des quipes Organiques nous avons eu faire face des annulations de derni re minute des absences ou des changements de localisation Dans un cas nous avons m me d faire pratiquement la moiti du tour du monde pour une interven tion et ce seulement pour d couvrir que deux des huit membres de l quipe qui devaient faire partie de cette intervention n avaient pu se d placer Comme on peut donc s en apercevoir il est en fait tr s difficile pour ces quipes d tablir une structure pendant laquelle elle pourrait ventuellement apprendre de quelle fa on justement structurer leur temps Les caract ristiques que les quipes Organi ques devraient donc d velopper fondamentalement ou en derni re instance sont celles des quipes du Type II ou M canistes De m me les quipes Organistes pourraient adopter l orientation des quipes de Type I ou Artisanales vers la qualit et la stabilit ainsi que leur approche long terme du d veloppement de leurs produits de leurs activit s et de leurs structures Elles pourraient enfin int grer des caract ristiques des quipes de Type III ou Humanistes telles que la reche
217. ux on a le sch ma suivant Les ditions d Organisation Annexe II 145 DIRECTEUR Ce sch ma structurel de jeu de r le syst mique est somme toute assez banal dans la mesure o il refl te beaucoup d organisa tions Il nous permet pourtant de r v ler des particularit s culturelles pr cises de chacune des quipes dans lesquelles nous intervenons En effet au del de la structure apparente illustr e ci dessus nous verrons dans certains cas des coalitions entre deux ou trois des quipes contre une ou deux des autres ou alors des relations pr f rentielles entre le directeur et l une ou l autre d entre elles ou encore des variantes autour de th mes tels que le directeur absent un ou des adjoints absents une ou des quipes en s cession ou qui prend ou remplace le r le de la direction etc En fait les cas de figure sont chaque fois si diff rents que nous n avons pas encore eu le temps de nous ennuyer dans cette exploration par le biais d exercices et de jeux de r les syst miques des particularit s culturelles de chaque organisa tion Et chaque fois nous d couvrons une nouvelle fa on tr s originale de d l guer ou d viter de d l guer La communication fonctionnels op rationnels Par l interface des deux r les de conseil d crits ci dessus il est souvent possible d extrapoler par analogie la qualit de la relation qui existe le cas ch ant entre les fonctio
218. ux d nergie dirig s vers l ext rieur ou centri fuges les fronti res tant ouvertes les flux d nergie poussant vers l ext rieur peuvent tre consid r s comme une forme d expan sion vers l environnement Ces quipes sont donc g n rale ment pr occup es par des questions de d veloppement d expan Type Ill LES EQUIPES HUMANISTES MATI RE liquide EXTRACHRONIQUE Donne son temps Passe son temps FRONTIERE OUVERTE Les ditions d Organisation 88 Profils d quipes et cultures d entreprises sion de distribution d acquisition de fusion ou de s duction En tant qu quipes elles sont galement tr s souvent pr occup es de leur bonne image aupr s du public qu elles veulent conserver ou d velopper en soignant les relations positives avec leur environne ment et m me leur concurrence Pour toutes ces raisons les quipes Humanistes peuvent tre qualifi es comme le type d quipe le plus extraverti 6 1 Description Les quipes de Type III ou Humanistes se pr occupent beaucoup du bien tre de leur personnel Elles pr sentent souvent un fort attachement des relations humaines de qualit pratiquent une philosophie de management participatif et pr nent la d l ga tion Ces principes sont troitement associ s l identit de leur entreprise Leur soif d tre reconnues travers la diffusion de leur philosophie et leur style tend impressionner
219. vail et se met sa disposition en tant que ressource En fait il joue dans l exercice le r le de l animateur dans la r alit l observateur conseil est aux autres participants ce que l animateur est l quipe Lorsque l exercice syst mique commence il observe la rela tion entre le manager et son quipe et les relations entre les membres de l quipe A des moments privil gi s soit optionnels soit pr vus dans l exercice l observateur donne au manager et l quipe sa perception sur leurs processus de travail et leur propose une ou plusieurs pistes d am lioration pour le temps qui leur reste Il a donc aussi une fonction de conseil Cet interface permet d inclure dans l exercice syst mique la position et le r le du conseil externe sans que cette relation soit r ellement centr e sur le conseil r el l animateur Il permet ainsi au manager et son quipe d exprimer indirectement puis d analyser la relation qu ils tablissent avec leurs conseils externes et l int r t qu ils portent leurs interventions ANIMATEUR CHEF DU CHEF RESPONSABLE RE L QUIPE OBSERVATEUR CONSEIL INTERFACE C 4 EQUIPE LA Cm e ee EN Le r le d observateur conseil lorsqu il est assum par un des membres de l quipe permet aussi de roder une prise de recul ou un r le de conscience interne l quipe que certains groupes d cident souvent de reteni
220. yst miques ou encore des exercices syst miques Nous soulignons toutefois que ces outils ne sont que l aboutissement actuel de nos r flexions et exp rimentations dans la p dagogie syst mique En effet depuis de nombreuses ann es nous avons exp riment diff rentes formules et structures p dago giques d veloppant progressivement celles qui nous semblaient les plus appropri es pour le travail de recherche sur les cultures d quipes et leur efficacit Les ditions d Organisation 132 Profils d quipes et cultures d entreprises Pour permettre une plus grande d muitiplication de nos m thodes depuis 1988 dans le cadre de Transformation S A nous avons d velopp un programme de recherche et de formation de formateurs et de conseils syst miques tous motiv s par Papplication de ces outils dans le cadre de leur pratique de consultants En 1992 ce travail de recherche continuera de se d velopper dans notre structure de formation et de recherche p dagogique Extra Muros et enseign d autres formateurs et consultants dans le cadre de Transformation cole Ainsi ce travail est nos yeux loin d tre termin Nous choisissons de partager nos t tonnements la fois pour formaliser nos r flexions actuelles et nous l esp rons pour provoquer celles d autrui Le principe fondamental sous jacent dans l exploitation des exercices syst miques est celui de la loi holistique Par ce prin

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