TE n° 100.qxd - Ministère des Affaires sociales
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1. mis ouvraient l espace du travail aux moins dans les entreprises les plus en pointe Les visites orga nis es chez les clients servaient souvent de r v la teur pour des salari s qui n avaient jamais rencon tr un client dans l industrie ou dans le back office des entreprises de service et ils en parlaient en g n ral plut t positivement Le mod le japonais faisait fureur au rayon management des librairies Le kaizen 4 le kanban 5 le 5S la qualit totale et autres m tho des bas es sur la prise en compte des suggestions mises par les salari s eux m mes taient des occa sions de les valoriser au moins symboliquement Mais les syst mes de classification salariale eux m mes commenc rent incorporer la capacit des salari s intervenir dans ces types de processus Il faut pr ciser que nonobstant la multiplication des labels le mode d implication des salari s dans ces processus tait relativement standard de sorte que les entreprises qui le souhaitaient parvenaient dresser des tableaux d ensemble de leur projet d organisation plusieurs reprises nous avons pu observer par ailleurs que ces dispositifs de travail collectif taient une source r elle d apprentissage individuel et collectif pour les salari s qui y parti cipaient Un point qui retenait particuli rement l attention tait la responsabilit plus grande conf r e aux salari s de base Ils acc daient semblai2. l argumentation et m me l intercompr hension deviennent difficiles Les interlocuteurs se multi plient et ils ont chacun leur langage La multiplicit des langages en elle m me devient perturbante Ce qui se d veloppe alors de mani re tout fait vidente sont les contr les en tous genres o chacun vient mesurer l indicateur qui l int resse ce qui ne garantit pas soit dit en passant qu il a mesur quelque chose de significatif par rapport aux enjeux qui sont les siens Ces contr les se multiplient donc et pas unique ment pour les salari s d ex cution Les cadres doivent d sormais passer de longues heures renseigner des syst mes de reporting l angli cisme semble moins brutal que le fran ais rapport et ils disent eux m mes que l ensem ble de leurs objectifs chiffr s ne fait pas syst me de sorte qu ils sont s rs comme nous l a confi l un d entre eux d tre mauvais quelque part Nous avons m me rencontr des cadres dans une entre prise de service qui se r partissaient entre eux les indicateurs sur lesquels ils allaient tre mauvais afin de ne pas trop diminuer les primes personnel les de chacun d entre eux Les progiciels de gestion int gr e PGI d sign s galement par leur sigle anglais ERP tentent d aligner jusqu des grou pes multinationaux sur un mode de reporting unique Aussi absurde que l exercice puisse para tre
3. Universit de Marne la Vall e MARCH J G OLSEN J P 1988 The uncertainty of the past organisationnal leaning under ambiguity reproduit dans James G MARCH Decisions and Organisations Basil Blakwell MAUGERI S 2003 Une lecture pessimiste du proces sus de rationalisation L exemple des dispositifs de gestion logistique in Val rie BOUSSARD et Salvatore MAUGERI dir Du politique dans les organisations Sociologie des dispositifs de gestion L Harmattan MAY RE A 2003 Rationalisation de la communica tion et organisations contemporaines le cas de projets d implantation de PGI ERP Communication et Organisation n 23 Sociologie du Travail 1993 num ro sp cial Syst mes productifs les mod les en question n 1 VINCK L 1999 Efforts risques et charge mentale au travail R sultats des enqu tes Conditions de travail de 1984 1991 et 1998 Minist re du Travail DARES Wer T 2000 Invitation la lecture de James MARCH Presses de l Ecole des Mines de Paris WOoLFF J 2003 La planification strat gique de la logistique dans l entreprise L exemple de l industrie chimique M moire de DEA Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Universit de Marne la Vall e ZARIFIAN P 1996 Travail et Communication PUF Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 149
4. toires Une analyse simmelienne G rer et Comprendre n 72 Juin BRUCH V 2003 La production de service n existe que diff renci e Th se de sociologie LATTS e 148 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 Bu J CRISTOFARI M F GOLLAC M 1992 Technique et organisation du travail R sultats de l enqu te de 1987 Minist re du Travail DARES p 122 Bu J ROUGERIE C 2000 L organisation du travail R sultats des enqu tes condition de travail de 1984 1991 et 1998 Minist re du Travail DARES CHATZIS K DE CONINCK F ZARIFIAN P 1994 L argumentation dans le travail L Ann e Sociologique vol 44 CHATZIS K MOUNIER C VELTZ P ZARIFIAN P 1999 dir L autonomie dans les organisations Quoi de neuf L Harmattan DE CONINCK F 1991 volutions post tayloriennes et nouveaux clivages sociaux Travail et Emploi n 49 VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME DE CONINCK F 1993 Les enjeux sociaux de la communication dans le travail Futur Ant rieur n 16 DE CONINCK F 1998 Les bonnes raisons de r sister au changement Revue Fran aise de Gestion n 120 COTNOIR P MAGGI B 2003 Coordination et contr le du travail de conception aux fronti res organi sationnelles le cas de l industrie a ronautique Contraintes Normes et comp tences au travail Les r gimes de mobilisation DHALEINE L 1998 Recomposition des
5. Au regard de la situation actuelle il est clair que ces volutions se sont largement r pandues Elles sont sorties des grands groupes industriels pour concerner galement les PME les entreprises de service et les administrations Les volutions mer gentes de l poque sont devenues la r alit de la plupart des situations de travail Pour autant nous ne jetons pas le m me regard et nous ne donnons pas le m me sens aujourd hui qu hier ces volu tions Nous les interpr tions l poque l aune de la sortie du taylorisme Aujourd hui c est autre chose qui se produit sous nos yeux Pour le dire en quelques mots les organisations sont devenues beaucoup plus fragiles et plus instables et c est ce ph nom ne d effritement qui semble actuelle ment le plus d cisif LATTS Laboratoires techniques territoires et soci t s Ecole Nationale des Ponts et Chauss es coninck mail enpc fr 1 On retrouvera une trace de ce d bat dans Sociologie du Travail 1993 n 1 num ro sp cial consacr un dossier d bat Syst mes produc tifs les mod les en question On lira en particulier dans ce num ro les points de vue oppos s de Pierre VELTZ et Philippe ZARIFIAN Vers de nouveaux mod les d organisation et de Jean Louis LAVILLE Participation des salari s et travail productif d un c t et de Dani le LINHART propos du post taylorisme de l autr
6. int rieur du groupe En clair cette augmentation de l autonomie s est accompagn e d une individualisation du travail de sorte que progressivement c est le salari qui s est trouv devoir tre porteur de cette autonomie avec moins d appuis de son groupe de travail ordinaire et vu tout ce que nous venons de dire moins de ressources de l organisation pour faciliter son travail Nous disons donc d j plus grande individuali sation du travail Dans la plupart des entreprises o nous avons enqu t nous avons observ des ph nom nes analogues certains salari s taient mis en avant ils participaient plus que les autres aux groupes d am lioration continue ils prenaient en charge certaines facettes de la produc tion ils se positionnaient comme des leaders Ces salari s se d tachaient ensuite double titre de leur quipe de base parce qu ils se diff renciaient d eux et parce qu ils multipliaient les contacts en dehors de leur quipe L autonomie de la sorte s est plus attach e des personnes qu des groupes Un fait attira ensuite notre attention Devant valuer la r ponse une nouvelle question de l enqu te TOTTO de 1993 nous avons eu l occa sion d interviewer leur domicile 50 salari s en emploi afin qu ils nous parlent des dimensions collectives de leur travail Or surprise ils nous parlaient volontiers et sans difficult de cet aspect de leur travai
7. appui consid rable force tait de constater que des groupes de travail se constituaient et parvenaient mettre des suggestions qui taient suivies d effet Les op ra teurs parvenaient intervenir sur leurs propres installations modifier des aspects parfois substantiels de leurs outils de travail au travers de d marches comme les 5S 2 ou la TPM 3 La prise en compte des exigences de l aval dans les grands syst mes de production parvint galement redonner du sens au travail de beaucoup de sala ri s d ex cution qui percevaient mieux l enjeu de leur intervention du fait qu ils avaient l occasion de discuter avec d autres salari s qui utilisaient le produit de leur travail La communication entre salari s et les lieux d argumentation de discussion des meilleures solutions ou des meilleurs compro 2 Les cinq S sont les initiales de cinq mots japonais commen ant par un S dans leur transcription en caract res latins Seiri d barrasser l inutile Seiton ranger Seiso maintenir ensuite en tat Seiketsu standardiser les proc d s de rangement et de v rification Shitsuke respecter et progresser 3 La TPM Maintenance Productive Totale vise faire prendre en charge progressivement des aspects de plus en plus importants d une installation par les op rateurs eux m mes e 140 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME
8. fonctions tech nico conomiques dans l entreprise et transformations de la cat gorie de technicien LATTS 1998 DRAIS E 2003 Risques au travail et r gulations sociales in Contraintes Normes et comp tences au travail Les r gimes de mobilisation IX journ es de sociologie du travail Universit d Evry et de Paris X EHRENBERG A 1991 Le Culte de la performance Paris Calmann L vy ESCARPIT P Y 2000 La logistique d un grand cons tructeur automobile M moire de DEA cole Nationale des Ponts et Chauss es Universit de Marne la Vall e GoLLAC M GREENAN N HAMON CHOLET S 2000 L informatisation de l ancienne conomie nouvelles machines nouvelles organisations et nouveaux travailleurs conomie et Statistique n 339 340 HAMON CHOLET S ROUGERIE C 2000 La charge mentale au travail des enjeux complexes pour les sala ri s conomie et Statistique n 339 340 HELBECQUE C E 2002 Analyse du pilotage d une supply chain M moire de DEA cole Nationale des Ponts et Chauss es Universit de Marne la Vall e HERMET C 1996 laboration d une d marche de changement organisationnel impliquant une main uvre peu qualifi e M moire de DEA cole Nationale des Ponts et Chauss es Universit de Marne la Vall e Mass G 2001 La gestion collaborative des pr visions commerciales M moire de DEA cole Nationale des Ponts et Chauss es
9. interfaces sont bien con ues chaque bout de la cha ne Dans un tout autre domaine celui de la logis tique le d veloppement des syst mes informa tiques int gr s a incontestablement accru les tensions entre les diff rents acteurs de la cha ne logistique Ces syst mes poussent en effet les commerciaux figer leurs pr visions de vente plus t t ce qui leur fait perdre de la souplesse par rapport leurs clients tandis que les sites de production et les bases logistiques voient leurs temps de r ponse se r duire En principe ces gains de temps doivent tre facilit s par les gains en transparence produits par les logiciels Dans la pratique ces gains sont en g n ral assez faibles et ce sont plut t les tensions qui restent Ces tensions il faut le voir sont bien plus difficiles surmonter que celles qui peuvent exister entre deux services adjacents car il s agit cette fois ci de salari s qui sont loin les uns des autres qui ne se rencontrent quasiment jamais et qui ont d s lors peu de possi bilit s de dialogue direct C est malheureusement ce deuxi me cas qui semble tre le plus fr quent L informatique trans met les contraintes et les demandes de mani re acc l r e mais quoique pr tendent les diteurs de progiciels de gestion int gr e elle ne produit que tr s peu de mise en coh rence de ces contraintes et de ces demandes Il faut donc s attendre ce que les utilisateurs de l info
10. une perturbation Ce fut l un des premiers signes de ce qui devint plus criant par la suite l mer gence de situations o la multiplicit des l ments prendre en compte ne peut pas tre rassembl e dans une seule perspective La communication un brouillage global L observation des situations de communication dont les salari s sont partie prenante a rapidement confirm cette impression Soulignons d j que la communication a t largement instrumentalis e par les directions d entreprise qui en ont fait souvent des outils pour faire descendre des messa ges ou pour asseoir la l gitimit de leurs demandes Dans ce domaine les d marches descendantes l emportent de tr s loin sur les d marches remon tantes d coute et de prise en compte des attentes des salari s Mais ce n est pas uniquement ce que nous entendons souligner ici Nous avons observ en fait une v ritable prolif ration des communica tions tous azimuts Alors que les ateliers ou les bureaux vivaient par le pass un grand cloisonne ment tous les messages empruntant alors la voie hi rarchique ils se voient d sormais travers s par un nombre inimaginable de messages et d injonc tions Une tudiante de DEA a ainsi recens le nombre d interlocuteurs qui taient r guli rement en contact direct avec les op rateurs d un atelier de conditionnement En dehors de leur ligne hi rar chique elle est arriv e au chiffre presque i
11. VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME Du post taylorisme l effritement des organisations Fr d ric de Coninck L tude de Fr d ric de Conink que publiait Travail et Emploi en 1991 n 49 d celait au sein de nouvelles formes d organisation du travail diff rents clivages sociaux importance d une nouvelle g n ration de sala ri s de moins de quarante ans susceptibles de nouveaux comportements renforcement de la division sexuelle du travail par le d veloppement d une marge de man uvre dans l ex cution des t ches clivage non tant au sein d une entreprise que d une entreprise l autre notamment du fait de l importance des volutions techno logiques Ce nouveau mod le post taylorien mergent reposait sur des tendances multiples qui n avaient pas encore trouv leur coh rence 15 ans plus tard ces volutions se sont g n ralis es la plupart des situations de travail mais le sens que leur donne l auteur n est plus le m me Le souci de l organisation du travail s estompe devant l efficacit des actions court terme et la r ponse aux clients Des volutions apparues il y a vingt ans comme des ouvertu res polyvalence communication entre les salari s sont per ues aujourd hui comme des sources d effrite ment et de fragilisation des organisations La question des clivages sociaux entre cat gories sociales est pass e au second plan l emporte le sentiment d isolement et de malaise chez les salari
12. ance formidable car chacun s empare du client pour tenter de renforcer son point de vue Chacun dans l organisation comme nous avons pu l observer plusieurs reprises aussi bien dans l industrie que dans les services est persuad de servir le client ou tente de persuader les autres qu il le fait Mais chacun le fait sa mani re en fonction de sa place dans la division du travail Bref le client suscite norm ment de controverses internes aux entrepri ses et son invocation ne contribue pas clarifier les enjeux Bref autant les groupes de travail quand ils fonctionnaient bien ce qui n tait pas toujours le cas pouvaient d boucher sur des accords clairs et des compromis acceptables pour une certaine dur e par les personnes en pr sence autant la prolif ration d intervenants de contr les et d injonctions ne d bouche sur rien de clair si ce n est une impression de mise sous pression et d insatisfaction permanentes L encore les chiffres de l enqu te Conditions de travail sont loquents Un nombre croissant de salari s se plaignent par exemple de ne pas b n ficier d informations suffi santes pour faire leur travail et cela concerne au premier chef les cadres et les professions interm diaires preuve qu ils ne sont pas forc ment les moins d munis dans les volutions actuelles L informatique source d une complexit croissante Quel est alors le r le que jouent les objets
13. ciale EHRENBERG 1991 e 146 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME comp tition sans cesse renouvel e o la victoire n est jamais certaine mais o il faut malgr tout donner le meilleur de soi m me n est pas nous semble t il de nature construire des individus sereins Il ne faut d s lors pas s tonner qu il y ait un lien tr s fort entre les deux r ponses l enqu te Conditions de travail Lorsqu il se produit quelque chose d anormal la plupart du temps je r gle personnellement l incident et Il y a des moments o je suis oblig de me d brouiller tout seul dans des situations difficiles Le graphique ci dessous donne la mesure de ce lien 90 80 Cadres sup rieurs 70 60 50 Employ s 40 30 20 10 0 m mes Professions interm diaires Ouvriers qualifi s Ouvriers non qualifi s de ceux dui r glent les incidents eux 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 de ceux qui doivent se d brouiller seuls dans des situations difficiles Source Enqu te Conditions de travail de 1998 L autonomie charrie ainsi d sormais avec elle un sentiment d isolement et de prise de risque personnel l organisation fournissant de moins en moins d appuis et de ressources pour faire face aux situations difficiles Il est clair que sur les quinze ann es environ qui se son
14. cit s d apprentissage des individus et des groupes James MARCH MARCH OLSEN 1988 lui m me a soulign les limites sur lesquelles peut buter l apprentissage organisationnel Quelques unes unes d entre elles s appliquent tout fait la situation actuelle James MARCH souligne d abord que les individus s appli quent d autant moins d velopper un savoir faire et tirer parti de leurs succ s ou de leurs checs dans une situation donn e que le nombre de situa tions o ils peuvent le faire augmente Mais il souligne surtout qu une des plus grandes difficult s de l apprentissage consiste interpr ter les r sul tats de l action men e faut il la consid rer comme un succ s ou comme un chec Et une fois que l on a r ussi qualifier ce r sultat doit on l attribuer l action men e ou l environnement au hasard ou quelque cause exog ne On per oit d s lors tr s bien la difficult que les sala ri s peuvent avoir d une part pour savoir s ils ont int r t se mobiliser pour la n 1 d marche de progr s et d autre part pour savoir s ils ont r ussi finalement Ce qu ils viennent de faire vaut il la peine d tre refait Ont ils eu raison de se mobili ser Ont ils pris les choses par le bon bout L apprentissage r p te James MARCH est une chose fragile et on pr te plus d attention aux v nements r cents proches et visibles On mesure la d so
15. correspond elle une strat gie des directions d entreprise Certains le pensent Mais les diff rentes volutions que nous avons point es montrent plut t nous semble t il l am pleur et le caract re syst mique des mutations en cours qui d bordent de tr s loin les capacit s stra t giques de tel ou tel groupe de managers Quoi qu il en soit pour beaucoup de salari s la r sul tante est un malaise qu ils expriment directement notamment au travers de leurs r ponses aux enqu tes du Minist re du Travail et qui semble pour l instant ind passable 15 Cf Lydie VINCK 1999 p 116 Chiffre de 1998 Fait frappant le chiffre est peu pr s le m me pour toutes les CSP tion et baisse sensible des gains de productivit On en a parl dans la revue Travail et emploi et les conditions de travail Les articles et les dossiers consacr s aux conditions de travail sont nombreux En 1980 Christophe DEJours 1 publie un extrait de son tude sur L organisation du travail et ses effets pathog nes gt dans un dossier sur le th me conditions de travail et sant II d crit d abord comment le travail peut tre source de plai sir et d quilibre mental ou inversement repr senter une souffrance la limite d tats pathologiques et distingue l anxi t de l angoisse qui peut na tre des relations du travail et du mode de fonctionnement de l entreprise Le num ro 18 consacr
16. e Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 139 Nous allons d tailler les traits de cette volution en nous appuyant sur des r sultats statistiques et en rendant compte des enqu tes de terrain que nous avons men es bien pendant cette p riode En attendant une image pourra peut tre faire perce voir ce qui nous frappe A la fin des ann es 1980 nous assistons une pr sentation faite par un cadre dans un grand groupe industriel Il expose les nouvelles d marches organisationnelles que son entreprise a mises en place Les choses s embo tent les unes dans les autres videmment sur le terrain la confusion est sans doute plus grande On a l impression d une d marche orchestr e bas e sur le progr s continu avec des indicateurs suivis d ann e en ann e qui mesurent les progr s accom plis Par contraste aujourd hui un cadre dans la m me situation expose les demandes actuelles de ses clients et la d marche qui est en cours pour y faire face L historique remonte moins d un an dans la mesure o un an auparavant le contexte tait autre La d marche dont il parle est cens e porter des effets dans les trois mois venir L id e d orchestration d ensemble a disparu aux d pens d une focalisation extr me sur l action en cours Ce n est plus tellement l organisation qui importe que l efficacit de court terme de ladite action L e sens donn aux volutions observ es L
17. e de structure ad hoc et les insuffisances extr mement fr quentes de conduite du changement organisationnel Ce sont les principes m me de l organisation taylorienne qui se trouvent branl s sous l effet d un double mouvement d int gration de plus en plus pouss e des modes op ratoires et de flexibilit accrue des installations productives constatent Denise ANNANDALE Massa et Vincent MERLE 1992 5 Le rapport d Antoine RiBouD Modernisation mode d emploi 1987 marque une tape importante dans la perception des nouvelles tech nologies la productivit contemporaine ne r sulte plus du seul investissement physique Elle proc de de la qualit de la motivation de la comp tence de la simplification des proc dures et elle s obtient par l optimisation du syst me socio technique qu est une entreprise gt ceci ne peut aller sans une reconfiguration forte des rapports de travail Travail des conditions mal support es Michel C ZARD Fran oise DussEerT et Michel GoLLac 1992 6 exploitent l enqu te Conditions de travail de 1991 le travail est une source de tension nerveuse et d inqui tude beaucoup du fait de changements dans l organisation du travail les progr s de l informatisation sont loin de repr senter une am lioration d cisive des conditions de travail Dans Taylor va au march 1992 7 la m me quipe revient sur la place de l informatique dans l organisa
18. e sens se construit par diff rence la fin des ann es 1980 les volutions observ es taient lues en r f rence au taylorisme C est pourquoi d ailleurs nous parlions d volutions post taylo riennes Cela dit il faut s entendre sur le mot de taylorisme Les situations o les salari s r p taient continuellement le m me geste en tant d pen dants d une cha ne de production n taient pas si fr quentes 4 de l ensemble des salari s en 1987 et pas plus de 21 parmi les ouvriers non qualifi s de type industriel o cette situation tait la plus r pandue On avait depuis longtemps par exemple observ que dans les industries de process les ouvriers se trouvaient par force distance de la production de sorte que leurs inter ventions taient beaucoup moins r p titives Ce qui en revanche repr sentait la situation standard tait une stricte division fonctionnelle du travail les t ches taient parcellis es et strictement d limi t es Les ouvriers ou les employ s avaient une faible marge d initiative La coupure entre concep tion et ex cution tait forte Enfin la ligne hi rar chique tait pesante et prolif rante ce qui limitait d autant la capacit des personnes en bas de cette ligne faire entendre leur voix aupr s des cadres C est dans ce contexte que l on porta attention un certain nombre d volutions qui apparurent comme des ouvertures Certaines en
19. e un dossier au taylorisme 1983 2 le taylorisme y est d crit comme ayant pour voca tion une recomposition d ensemble de la soci t et de son type de d veloppement travers la recomposition des rapports sociaux et de la dynamique conomique il est cependant li une crise du rapport au travail analys comme tant l origine de la divergence croissante observ e alors entre poursuite du mouvement de rationalisa Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 147 Gilles MARGIRIER 1984 3 tente partir de la mise en place des cercles de qualit d examiner la lumi re des contradictions au sein de l entreprise et au sein du syst me productif ce qui pouvait favoriser ou au contraire freiner l apparition d une organisation du travail alternative du taylorisme 11 tudie la transformation des proc s de travail due l introduction de nouvelles technologies qui voient se dessiner de nouveaux rapports de travail et met l accent sur les difficult s appr cier les implications r elles de ces tendances nouvelles Pour Michel Liu 1989 4 les bouleversements engendr s par les mutations technologiques se traduisent par des p riodes de changements longues au cours desquelles coexistent deux modes d organisation dans l entre prise et deux logiques diff rentes dont la gestion simultan e emp che d avoir une vue d ensemble sur les chan gements op rer Il note l absence quasi syst matiqu
20. est ainsi difficile solidifier Suffirait il de solidifier l individu lui m me R cemment la mode du coaching a commenc gagner dans les entreprises surtout dans les entreprises de service On essaye de motiver l in dividu de lui donner des ressources pour gagner pour tre plus efficace Le mod le du sport de haut niveau est sous jacent ces pratiques Mais ce mod le n est pas d pourvu de fragilit 14 Se repr senter la vie professionnelle comme une 13 On observe d ailleurs une convergence assez frappante entre les relations qui se nouent l int rieur d une m me entreprise et celles qui se nouent entre entreprises La contractualisation des rapports internes d un c t et le renforcement des liens partenariaux de l autre produisent cette conver gence On sera frapp par exemple de lire cette description des liens de sous traitance dans l a ronautique par Philippe COTNoIR et Bruno MAGGI L analyse montre que le contr le n est pas exerc d une fa on unique ou par un mode pr dominant mais au travers de l assemblage de plusieurs modalit s qui se compl tent et se renforcent r ciproquement Une telle description pourrait parfaitement s appliquer aux modes de contr le internes qui se d veloppent dans les entreprises et qui fonctionnent de fait sur des effets de cumul 14 Voir la th se de la pr gnance croissante du mod le du sportif de haut niveau dans la vie so
21. faibles investissements et sur une main d oeuvre peu qualifi e se sont en effet poursui vies En France les pointages effectu es par les enqu tes COI 9 dans les entreprises industrielles de plus de 50 salari s montrent la grande diffusion de certains outils de gestion En 1997 57 des entreprises interrog es disaient poss der au moins pour une partie de leur activit d une certification ISO 9001 ou 9002 41 avaient mis en oeuvre une autre d marche de qualit totale 44 devaient effectuer les livraisons en juste temps 33 avaient eu recours des d marches de type AMDEC ou analyse de la valeur 32 disaient que plus de 10 des salari s de production taient dans des quipes de travail autonome et 34 disaient que plus de 10 des salari s de production participaient des groupes de r solu tion de probl me Ces chiffres reposent naturellement sur des auto d clarations et des enqu tes de terrain nous donneraient peut tre un point de vue plus circonspect Cela dit m me si les d clarations amplifient la r alit des transformations en cours il est int ressant de constater qu il est presque impos sible de dire aujourd hui que l on n a rien fait dans le domaine de la qualit Lors des enqu tes de terrain 10 cette diffusion est tout fait perceptible Elle est li e plusieurs facteurs Le premier est que les entreprises ont d sormais externalis une grande pa
22. l mais ils faisaient alors beaucoup plus r f rence des relations privil gi es ou une suite de coop rations singuli res qu un collectif de travail stable L image qui ressortait de leurs propos n tait pas celle du cercle mais de l toile ils se concevaient comme au coeur d une s rie de liens avec d autres salari s sans que ces liens ne recouvrent la g om trie de leurs collaborateurs les plus proches Ce fait il faut le noter n tait pas limit des cadres ou des agents de ma trise Des employ s ou des ouvriers usaient dans leur grande majorit des m mes images De ce c t l gale ment il devenait clair que les collectifs taient en train de se d nouer Or l autonomie individualis e ne se vit videm ment pas de la m me mani re que l autonomie collective Elle pose en effet de mani re beaucoup plus aigu la question des moyens allou s au sala ri pour mener bien ses nouvelles missions Sur ce chapitre un premier point souligner est que les salari s d ex cution b n ficiant d une nouvelle autonomie nous en ont dans leur cra sante majorit parl positivement Aucun ne voulait retourner l poque taylorienne qu ils avaient connue Un grand nombre d entre eux nous ont n anmoins fait tat de difficult s diverses La plupart regrettaient de ne pas avoir tous les moyens d exercer leur autonomie manque d information situations fl
23. l s agit naturellement d une affirmation globale qui demanderait tre pr cis e point par point Nous tra ons ici les axes de force d une dyna mique d ensemble qui souffre forc ment des exceptions 9 Enqu tes sur les Changement d Organisation dans l Industrie 10 Ces enqu tes peuvent tre de divers niveaux enqu tes lourdes supposant la pr sence intensive de plusieurs chercheurs visites ponctuelles li es des travaux d tudiant suivi de th ses rencontres dans des forums de cadres etc e 142 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME ressources humaines sur le point de savoir s il fallait encourager la polyvalence Les ing nieurs de production soulignaient le fait que la pratique concr te de la polyvalence n apportait pas r elle ment de comp tence suppl mentaire aux op ra teurs et que ces derniers la redoutaient plus qu autre chose Les op rateurs avaient l impression apparemment fond e de se disperser et de ne pas vraiment gagner en hauteur de vue travers cette pratique qui l inverse les mettait en position de faiblesse dans la mesure o ils taient la disposi tion de leur hi rarchie pour servir de bouche trou au coup par coup Autant l extension du champ d intervention partir d une position donn e qui restait fixe tait v cue positivement par tout le monde autant la polyvalence tait v cue comme
24. ncroyable de 30 Les responsables de l ordonnancement court terme moyen terme et long terme venaient les voir La fonction qualit dans ses diff rentes composantes se d pla ait r guli rement elle aussi ceux qui sont charg s des produits non conformes ceux qui s occupent des r clamations les responsables de l assurance qualit techniciens et ing nieurs Nous pourrions continuer la liste Disons simplement que ce qui valait pour l ordon nancement et la qualit valait galement pour la s curit l optimisation des machines la mainte nance l am lioration continue ou les ateliers adja cents Naturellement la ligne hi rarchique interve nait aussi en proposant des synth ses de son cru entre ces diff rents intervenants Mais ces synth ses est il besoin de le pr ciser ne satisfaisaient aucun des intervenants en question qui conti nuaient mettre la pression directement sur les op rateurs Les groupes de travail groupes de progr s d am lioration continue cercles de qualit etc qui associent des salari s de services adjacents pour r gler leur fonctionnement conjoint s appuient quand ils fonctionnent bien sur des modes de communication et d argumentation clairs avec un acc s la parole assez bien r parti m me si les in galit s ne s effacent pas dans ces groupes Mais dans le cas que nous voquons on est dans des situations beaucoup moins cadr es o
25. on dans la gestion des flux qui permet de g rer des lots de pi ces command es directement au niveau du terrain sans passer par une gestion centralis e des commandes L ordonnancement quotidien d un atelier s en trouve grandement simplifi et il peut tre pris en charge par les op rateurs eux m mes 6 Id p 25 Signalons une th se qui a travaill par la suite sur la cat gorie des techniciens comme r v latrice des mutations en cours Laurence DHALEINE Recomposition des fonctions technico conomiques dans l entreprise et transformations de la cat gorie de technicien LATTS 1998 7 On parlait en revanche d j d changes de donn es informatis es EDI Mais la fin des ann es 1980 pour ne donner qu un exemple l usage du E Mail tait quasiment nul en France Le r seau de t l phonie num rique de France T l com appel ensuite NUMERIS n est exp riment en grandeur nature qu en 1987 dans le d partement des C tes d Armor et Paris en 1988 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 141 ses Mais les diff rences entre entreprises et entre cat gories sociales partir du moment o elles ont un emploi se sont dans l ensemble et sur ce chapi tre des modes d organisation plut t att nu es 8 Il est possible cela dit que les diff rences se soient maintenues entre zones g ographiques Les d loca lisations des entreprises de main d oeuvre reposant sur de
26. ont largement diffus es Un indice assez simple peut en rendre compte les cat gories qui taient alors le plus tenues l cart de ces volu tions sont celles o elles se sont ensuite le plus d velopp es Reprenons l exemple de l interven tion sur les incidents Voil ce que l on observe en partant des cat gories qui interviennent le plus souvent elles m mes sur les incidents jusqu celles qui interviennent le moins souvent Tableau 1 Pourcentage des salari s ayant d clar r gler personnellement les incidents la plupart du temps En 1987 1998 Augmentation 1998 1987 Cadres sup rieurs 78 1 79 8 2 1 Professions interm diaires 59 6 63 6 6 7 Ouvriers qualifi s 38 0 49 5 30 2 Employ s 36 4 50 8 39 7 Ouvriers non qualifi s 21 2 34 6 63 1 Enqu te TOTTO de 1987 Enqu te Conditions de Travail de 1998 On observe bien un mod le classique de diffusion o les cat gories les plus concern es n voluent plus tellement tandis que les autres les rejoignent d autant plus vite qu elles sont plus loin d elles La question des clivages sociaux est donc pass e au second plan Les clivages existent certes toujours le faible niveau de formation continue constituer une barri re l entr e dans les entrepri 4 Autrement dit les d marches d am lioration continue 5 Le kanban est un syst me de simplificati
27. oues qui les limitaient conflits assez durs rencontr s avec des personnes diverses et que personne ne les aidait r soudre On peut lire en filigrane dans ces remarques ce que les sup rieurs hi rarchiques de ces personnes disent plus fortement l obligation de r sultat prend de plus en plus de place sans que les moyens fournis ne soient la mesure des r sultats r clam s Ces moyens pourraient tre fournis par les collec tifs d appartenance du salari Mais on a vu que les collectifs proches ne sont pas les lieux o l autono mie se construit Les r seaux que l individu fr quente sont des instances sur lesquelles il peut s appuyer mais qui sont souvent trop transitoires pour qu il puisse confronter et solidifier ses points de vue au contact de ses pairs La rapidit de chan gement du contexte et des priorit s des entreprises contribue elle aussi fragiliser la construction de l autonomie L organisation peinant fournir un cadre global pour repr senter le travail l autonomie s apparente de plus en plus un contrat ad hoc pass avec un groupe ou avec une personne propos d un objec tif limit et provisoire tandis que le travail d orga nisation n cessaire pour produire ce r sultat reste dans l ombre 13 D s lors effectivement les zones de flou les conflits se multiplient et la sanc tion peut tre brutale lorsque le r sultat n est pas au rendez vous L autonomie
28. rientation extr me qui peut se produire alors lorsque les v nements heureux et malheureux se succ dent un rythme acc l r L organisation qui faisait cran entre les salari s et le march en installant des m diations en d couplant les temporalit s en construisant des collectifs et des comp tences valorisables sur le moyen terme fonctionne de moins en moins comme un cran Les demandes des diff rents clients sont moins dig r es que par le pass et elles tombent directement dans les ateliers ou au guichet sans avoir t outill es Les services passent de crise en crise On met le projecteur successivement sur les co ts de production sur la r activit sur la logistique sur la qualit sur la vari t sur telle ou telle campagne de promotion etc Il n existe plus de perception de synth se qui rassemblerait ces diff rentes facettes de l activit Les quipes ou les salari s la base sautent d un sujet l autre en prennent et en laissent plient l chine provisoirement avant de passer au sujet suivant Les managers ne voient pas forc ment plus clair La plupart de ceux qui font l effort de monter des projets d organisation et il s agit d j d une minorit d entre eux parviennent plus imaginer un catalogue d actions qu orchestrer un tout Nous pouvons mentionner sur ce point galement une exp rience pr cise 20 managers de haut niveau directeu
29. rmatique souffrent plus que les autres des tensions li es la d sorganisation du travail L enqu te Conditions de travail de 1998 le confirme pleinement Les utilisateurs d informa tique sont CSP gale plus nombreux que les autres devoir r pondre une demande ext rieure satisfaire imm diatement 1 3 fois plus environ 12 devoir abandonner souvent une t che pour une autre non pr vue 1 4 fois plus 12 Nous reproduisons les chiffres pr sent s par Michel GOLLAC Nathalie GREENAN et Sylvie HAMON CHOLET 2000 p 190 Comme ils ont pris la pr caution de distinguer ouvriers et non ouvriers afin de filtrer le fait que les ouvriers utilisent beaucoup moins l informatique que les autres les rapports ne sont pas exactement les m mes suivant les cat gories Nous donnons donc un chiffre moyen et donc forc ment approximatif Dans le cas pr sent le rapport est de 1 25 pour les non ouvriers et de 1 39 pour les ouvriers e 144 Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 VERS LA CONSTRUCTION D UN NOUVEAU SYST ME environ ne pas avoir suffisamment de temps pour faire son travail correctement les carts sont variables mais les chiffres sont toujours sup rieurs pour les utilisateurs de l informatique ne pas avoir suffisamment d informations pour faire son travail correctement 1 6 fois plus recevoir des ordres contradictoires 1 4 fois plus devoir
30. rs de sites de production s taient livr s cet exercice difficile de monter des projets d organisation Nous avons eu par la suite l occa sion de consulter ces projets L crasante majorit d entre eux en d pit d un travail de r flexion ind niable n taient pas parvenue construire plus que des catalogues d actions reli es de mani re l che entre elles L avenir ne leur a d ailleurs pas forc ment donn tort Les quelques projets qui tran chaient par leur coh rence n ont en effet par la suite pas t mis en oeuvre Les v nements ont eu raison de cette recherche de coh rence Autonomie et individualisation du travail Reste examiner la question de l autonomie dont on se doute qu elle a pris dans un tel contexte un sens assez diff rent Les premi res d marches valorisant l autonomie des op rateurs ou des employ s concernaient des groupes assez cloison n s auxquels l organisation proposait progressive ment d tendre leur champ d intervention C tait plut t l autonomie collective du groupe qui tait alors mise en avant On parlait de groupes semi autonomes ou d quipes responsabilit lar Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 145 gie Ensuite il est apparu assez rapidement que cette autonomie n ouvrait pas simplement le groupe vers l ext rieur mais qu elle d faisait gale ment les liens existants l
31. rtie de leur r flexion sur l organisation des cabinets de conseil Les modes manag riales se sont d s lors r pandues une vitesse acc l r e via les consul tants Les consultants eux m mes ont encourag la copie des solutions organisationnelles travers le recours au benchmarking et aux best prati ces mots savants qui veulent simplement dire que l on copie ce qui a l air de bien marcher ailleurs Une autre source de diffusion des pratiques manag riales sont les relations de sous traitance qui sont devenues beaucoup plus serr es Ces rela tions se r sument de moins en moins de purs contrats marchands Elles incorporent de plus en plus des exigences en termes d organisation du sous traitant de la part de son donneur d ordre Les interactions entre le sous traitant et son donneur d ordre sont devenues plus nombreuses et cela suppose que les pratiques de l un diffusent chez l autre En 1997 dans l enqu te COI 72 des entreprises disaient qu elles avaient impos la certification qualit leurs sous traitants 45 disaient que leurs fournisseurs participaient la conception de leurs produits 55 d claraient qu elles avaient demand leurs fournisseurs de les livrer en juste temps Il est donc tout fait clair que les volutions post tayloriennes dont nous parlions alors se sont tr s largement r pandues Mais il serait inexact de les d signer toujours sou
32. s sur qui se repor tent les risques inh rents l entreprise L volution du travail aujourd hui est il le fruit de strat gies des direc tions d entreprise ou celui de mutations d une ampleur incontr lable L article que nous avons publi dans Travail et Emploi en 1991 s appuyait sur les r sultats de la premi re enqu te sur la Technique et l organisation du travail dite enqu te TOTTO de 1987 Il s ins crivait galement dans un contexte historique particulier celui de la fin des ann es 1980 o des pratiques organisationnelles qui tournaient ouver tement le dos au taylorisme se d veloppaient dans les grands groupes industriels Les chercheurs s interrogeaient l poque sur la profondeur r elle de cette volte face 1 habillage de surface ou mouvement de fond On pouvait aussi s inter roger sur l extension de cette volution tait elle limit e quelques grandes entreprises ou allait elle s tendre l ensemble du monde du travail Ces deux questions expliquent le titre de notre article d alors volutions post tayloriennes et nouveaux clivages sociaux Il nous semblait en effet plus prudent de rep rer des volutions dans leur diversit avant de prendre parti sur leur carac t re massif et il nous semblait par ailleurs int res sant de rep rer les lignes de clivage qui se dessi naient autour de ces volutions dans la mesure o elles n taient pas g n rales
33. s ce label post taylo rien dans la mesure o nous ne donnons pas le m me sens ces volutions aujourd hui que celui que nous leurs donnions alors L effritement progressif du travail d organisation et de son efficacit Qualifions ce changement de sens en quelques mots ce qui tait vu comme la fissuration d un mod le porteur d une illusion rationnelle trop univoque la fameuse one best way de TAYLOR qui se voulait scientifique est apparu au fil des ann es comme la fragilisation progressive d organisations peu peu d pouill es de leur capa cit construire des m diations ou des compromis stabilis s entre des exigences contradictoires de sorte que les salari s se sont trouv s r cup rer directement lesdites contradictions Pour prendre la mesure de cette transformation le plus simple est de repartir des mots pivots dont nous nous sommes servis ci dessus pour resituer notre propos de l poque La polyvalence largissement du champ d intervention ou dispersion Le th me de la polyvalence est sans doute celui qui est devenu le plus rapidement ambigu Fallait il y voir une source d enrichissement du travail ou une dispersion non contr lable par le salari et ne produisant pas d effet d apprentissage Nous avons en t te sur ce point le souvenir pr cis d une discussion dans une entreprise entre des ing nieurs de production et des responsables des 8 I
34. se d brouiller seul dans les situa tions difficiles 1 3 fois plus devoir se d p cher toujours et souvent 1 15 fois plus Cette d sorganisation amplifi e par l informa tique se traduit par les tensions nettement plus vives que ces salari s utilisateurs de l informatique vivent dans leur travail avec d autres personnes multiplication des injonctions multiplication des sources d information et donc multiplication des sources de d saccord et de conflit Ils sont en effet plus nombreux vivre des situations de tension avec le public carts variables mais toujours du m me sens vivre des situations de tension avec leurs sup rieurs hi rarchiques 1 3 fois plus et vivre des situations de tension avec leurs coll gues 1 3 fois plus Des apprentissages rendus plus difficiles par l instabilit du contexte de travail Les diff rentes m thodes d am lioration conti nue ou de prise en charge de la qualit par les sala ri s sont elles alors toujours des sources d appren tissage Sans doute oui pour partie Mais il faut bien voir que la situation actuelle o l on passe rapidement d une m thode une autre o le march peut se retourner rapidement de sorte que le contexte change du tout au tout o une d cision de l tat major de l entreprise peut faire partir une production d un mois l autre dans un autre pays perturbe grandement les capa
35. t coul es depuis l enqu te TOTTO de 1987 et notre article de 1991 de profondes trans formations se sont produites Pendant ce laps de temps les organisations sont devenues beaucoup plus fragiles Les modes collectifs d laboration de l activit qu ils soient prescrits par la hi rarchie ou qu ils soient construits par les int ress s eux m mes se sont largement d lit s De fait les formes d action consid r es comme valables sont devenues beaucoup plus transitoires le bench marking va de toute mani re percuter une solution construite quelle qu elle soit moins que telle ou telle fermeture de site telle ou telle r affectation de production tel ou tel retournement du march ne se produise auparavant L individualisation du travail qui va de pair avec cette fragilisation des organisations met les salari s en premi re ligne Ils doivent faire face de plus en plus directement aux d fis auxquels s affronte leur entreprise Comme le pointe Eric DRAIS 2003 Les risques jamais compl tement r solus au niveau organisationnel se reportent ainsi directe ment sur l individu De fait 60 des salari s disent d sormais qu une erreur dans leur travail pourrait entra ner des sanctions leur gard 15 Une proportion quivalente dit que cette erreur pourrait avoir des cons quences graves pour le produit fabriqu le service rendu ou l entreprise dans son entier Cette volution
36. t il une nouvelle autonomie l poque 49 des ouvriers et 43 des employ s devaient faire appel syst ma tiquement quelqu un d autre d s qu il se produi sait un incident Mais progressivement les op ra teurs apprenaient faire des r glages prendre en charge l entretien et r gler au moins une certaine gamme d incidents par eux m mes Un dernier l ment qui nous avait frapp en analysant les r sultats de l enqu te TOTTO de 1987 tait le score lev que les professions li es un objet technique obtenaient sur les items de communication On aurait pu penser que des t ches administratives requerraient plus de travail de communication en fait ce sont les t ches tech niques qui supposent le plus d interface Nous avions alors compar les agents de ma trise et les techniciens La fonction de ma trise est li e une organisation int gr e tandis que la fonction technique s accommode de structures plus souples qui externalisent une partie de leurs t ches La fonction ma trise se trouve ainsi au coeur d un sch ma vertical tandis que la fonction technique se d finit plus partir de l image du r seau 6 On parlait l poque de technique et d informa tique On ne parlait pas encore de NTIC 7 Des volutions qui se sont largement diffus es Si on mesure le chemin parcouru depuis l en qu te de 1987 on ne peut que dire que ces volu tions se s
37. tech niques et singuli rement le r le croissant de l informatique de communication dans ces volu tions chaotiques Il est clair que l informatique a mis en relation des personnes ou des services qui taient loign s les uns des autres et qu elle a beau coup acc l r les changes de donn es Elle a donc contribu multiplier les communications et augmenter leur vitesse On peut donc supposer qu elle a largement contribu la multiplication et au brouillage des communications que nous venons de pointer Les enqu tes de terrain confirment ce propos en grande partie mais il convient malgr tout de le nuancer et de le pr ciser L informatique a permis de d velopper les liens entre ce que l on appelle le front office typiquement les guichets et les agences ouvertes au public et le back office les bureaux et les services administratifs et gestionnai res dans les services Pour les salari s en back office cela s est souvent traduit par un travail plus concret moins paperassier et plus porteur de sens dans la mesure o ils ont gagn plus de visibilit sur l effet de leur travail Les salari s en front office ont de leur c t gagn plus de ma trise sur les fonctionnements administratifs ce qui leur a permis de mieux faire face au client sans craindre d tre d savou s par le back office L il y a plut t un effet vertueux du d veloppement des syst mes d information lorsque ces
38. tion du travail r seau de communication plus large autonomie croissante mais les salari s sont soumis la pression de la demande et les cadences sont plus pesantes 1 2 2 4 tionale LS SR a a M L DeJouRs Ch n 5 juillet 1980 Anxi t et travail Dossier n 18 octobre d cembre 1983 Le Taylorisme quels apports pour le temps pr sent MARGIRIER G n 22 d cembre 1984 Crise et nouvelle organisation du travail Liu M n 40 2 1989 L organisation dans les entreprises en mutation technologique recherche interna 5 ANNANDALE MassaA D MERLE V n 51 1 1992 N gocier la modernisation ou moderniser la n gocia tion 6 C zarD M DusserT F Golac M n 51 1 1992 Travail des conditions mal support es 7 Dossier Organisation du travail informatique et vieillissements n 54 4 92 Bibliographie BERCOT R DE CONINCK F 2003 clatements et confrontations autour de la figure du client dans l entre prise in Contraintes Normes et comp tences au travail Les r gimes de mobilisation IX journ es de sociologie du travail Atelier 1 Universit s d Evry et de Paris X BERCOT R DE CONINCK F DHALEINE L 1994 Post enqu te qualitative de l enqu te TOTTO 1993 sur les questions du travail collectif LATTS BERCOT R DE CONINCK F 2003 Que devient le travail collectif dans des groupes entrecrois s et transi
39. treprises cherch rent largir le champ d intervention des salari s d ex cution en leur proposant une certaine polyvalence Ils pouvaient occuper des postes diff rents ce qui leur donnait un regard plus global sur leur travail et une capacit mieux comprendre comment ils pouvaient intervenir valablement dans la produc tion d un bien ou d un service 29 des ouvriers et 22 des employ s d claraient une certaine poly valence en 1987 On pouvait cela dit d j s inter roger dans la mesure o dans la plupart des cas les salari s d claraient qu ils changeaient de poste en fonction des besoins de l entreprise Une minorit seulement parlait de rotation r guli re entre des postes La polyvalence bouche trou mena ait d j On observait par ailleurs un largissement de la communication entre les salari s rebours du mod le parcellis de Taylor et de Fayol o la communication tait cens e se limiter la ligne hi rarchique on voyait se d velopper des formes officielles de communication transversale Les groupes de travail se multipliaient Certains taient fictifs et peu efficaces La mode des cercles de qualit avait provoqu beaucoup d habillage et peu de mise en oeuvre effective Mais dans l industrie en tout cas et de fait ce mod le a toujours mieux fonctionn dans l industrie que dans les services la m diation d une installation comme objet de discussion semblant tre un
40. un directeur d usine un ing nieur de produc tion ou au directeur d une filiale de production de services ils doivent s y plier Au reste le nombre de salari s qui disent dans les enqu tes Condition de travail qu ils sont soumis un contr le hi rar chique permanent augmente de mani re homog ne dans l ensemble des cat gories socioprofessionnel les 11 11 L augmentation des r ponses positives pour les cadres est particuli rement frappante dans la mesure o la formulation de la question est de nature les inciter r pondre non La question pr cise est en effet Votre rythme de travail vous est il impos par les contr les ou surveillances perma nents ou au moins quotidiens exerc s par la hi rarchie Travail et Emploi n 100 Octobre 2004 143 Le client vient par ailleurs ajouter de plus en plus son grain de sel dans ces communications enchev tr es Le client faut il le dire n existe pas Il y a de gros clients qui ont chacun leurs exigen ces des clients de moyenne importance pour lesquels on essaye d adapter des gammes de produits ou de services standards et des petits clients dont il faut bien quand m me couter les dol ances m me si l on ne fait pas beaucoup voluer pour eux la gamme des services ou des produits Un client donn change par ailleurs de jour en jour dans ses attentes Mais une fois que le client a parl il constitue une caisse de r son
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