Carnet - Place des réseaux
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1. I J OUVRE MA BOITE M Recruter E L entretien d valuation E Coacher M N gocier E Construire son budget M Concevoir un tableau de bord E D velopper son r seau M Prendre la parole en public E Synth se mode d emploi E Organiser ses id es COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT En 10 fiches pratiques m Recruter m L entretien d valuation m Coacher m N gocier m Construire son budget m Concevoir un tableau de bord m D velopper son r seau m Prendre la parole en public m Synth se mode d emploi m Organiser ses id es DUNOD Dunod Paris 2014 Gratuit Ne peut tre vendu Sommaire Avant propos Recruter un collaborateur D apr s H l ne de Falco L entretien d valuation D apr s Jacques Teboul Coachez votre quipe D apr s Pierre Longin M thode de n gociation D apr s Alain Pekar Lempereur Aur lien Colson Construire et d fendre son budget D apr s Caroline Selmer Concevoir le tableau de bord D apr s Caroline Selmer D veloppez et activez vos r seaux relationnels D apr s Christian Marcon et Nicolas Moinet Demain je parle en public D apr s Thierry Destrez Synth se mode d emploi D apr s Michelle Fayet et Jean Denis Commeignes Organisez vos id es avec le Mind Mapping D apr s Jean Luc Deladri re Fr d ric Le Bihan Pierre Mongin et Denis Rebaud 13 17 21 25 29 33 37 J OUVRE _ MA BO TE2. tapes qui vont permettre de progresser dans la d couverte du candidat en allant du plus simple au plus complexe de ma triser le d roulement de l entretien en sachant en perma nence o vous tes et o vous allez 1 L accueil du candidat Prenez le temps d installer un climat de confiance propice un change ouvert et fructueux 2 La recherche des informations compl mentaires par rapport au CV et la lettre de candidature Cette phase comporte deux volets les tudes et le parcours professionnel 3 Les crit res de motivation Le but est de v rifier la coh rence de l inves tissement professionnel du candidat avec la fonction et l entreprise 4 La validation des comp tences Vous v rifiez chaque comp tence jug e indispensable en mettant le candidat l preuve 5 La v rification des caract ristiques de personnalit En posant des questions ax es sur l exp rience professionnelle vous pourrez d terminer si le candidat poss de les savoir tre d finis dans le profil 6 La pr sentation de l entreprise et du poste Le candidat a lui aussi besoin d informations afin de d terminer si le poste pourvoir correspond ses aspirations 7 La conclusion de l entretien Informez le candidat des tapes suivantes et du d lai l issue duquel il aura une r ponse Recruter un collaborateur d apr s H de Falco Sept r gles pour r ussir ses entretiens 1 Pr parez un guide d
3. uvre dans le cadre pr d fini La d l gation comporte l assistance au moment de difficult s ventuelles ainsi que des mises au point p riodiques mais dans le cadre de proc dures de contr le et d assistance convenues l avance Il s agit donc d une relation de confiance d ouverture d autres id es d autres fa ons de faire La d l gation est un contrat renouvelable et r vo cable qui ob it un certain nombre de r gles Avant la d l gation une rencontre formelle pr cise un contrat qui comporte l tendue et les limites de la d l gation les objectifs bien formul s les moyens disponibles les modalit s des contr les exerc s le r le de chacun des quipiers Pendant la d l gation e le d l gant laisse son collaborateur agir seul respecte son droit l erreur intervient seulement pour les contr les pr vus ou sur appel expr s est partenaire non censeur e le d l gataire travaille dans le cadre fix s autocontr le est partie prenante des contr les pr vus avertit si un impr vu grave survient Apr s la d l gation d l gant et d l gataire se rencontrent pour analyser les carts et pour faire un bilan qui servira pour les exp riences suivantes D l guer ob it deux r gles la loi de Pareto 80 20 et le principe de subsidiarit Lorsque vous avez d l gu vous n intervenez que subsidiai rement ou en second rang Votre d l sataire ne fait appel vous qu
4. veloppez Christian Marcon Nicolas Moinet D veloppez et activez vos r seaux relationnels et activez collection Efficacit professionnelle Dunod 240 pages 2007 28 Demain je parle en public D apr s Thierry Destrez formateur et consultant en communication Quels que soient les enjeux votre responsabilit ou votre auditoire vous devez quand vous prenez la parole en public vous montrer clair int ressant et convaincant Vous vous demandez comment pr parer votre intervention et structurer votre expos ou comment ma triser votre appr hension et prendre la parole avec aisance ou encore comment pr parer vos r unions et faire travailler un groupe ou enfin comment faire face un public passif ou critique Voici douze cl s pour que les mots de l crit vous pargnent d sormais les maux de l oral e Avant Soyez pr t 1 Anticipez les priorit s le dispositif 2 Pr parez votre pr sentation 3 Pr parez votre r union 4 Pr parez vous mentalement et r p tez e Pendant Soyez l aise 5 Apprivoisez votre trac 6 Votre corps parle 7 Votre voix raconte bien 8 Parlez en style oral 9 Ma trisez le d bat e Apr s Soyez vous m me 10 Progressez jour apr s jour 11 Vous tes vous m me 12 Communiquez comme les meilleurs 29 TT COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Le trac est votre meilleur ami Nerfs en pelote c ur aux quatre cents coups estomac en boule sangs retou
5. Les guides pratiques pour le cr ateur d entreprise cave Fran BOVE can LA BoiTE E MON ot LOEB Te x RAT 0 SENTE 2 NN ER OI qow a DIONG DITEUR DE SAVOIRS Avant propos COMMENT ACCRO RE VOTRE EFFICACIT Dunod a r sum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management crits par des sp cialistes de l entreprise enseignants formateurs et consultants autour de 2 th matiques phares les outils du manager et l efficacit professionnelle Ces 10 fiches pratiques fournissent des m thodes et outils utiles pour votre fonction des pistes pour acqu rir et d velopper de nouvelles comp tences des rep res pour g rer efficacement votre carri re et agir sur votre panouissement personnel Avec Le Carnet du Manager efficace d couvrez la richesse des livres Dunod en management en un condens utile pratique et maniable Dunod diteur de savoirs de savoir faire et de savoir tre propose un catalogue unique d ouvrages qui sont autant d acc l rateurs de comp tences dans votre domaine Que vous soyez professionnel en activit en forma tion ou en reconversion ou tudiant en fin de cycle dans les starting blocks de la vie active quelle que soit votre fonction pr sente ou future et votre secteur d activit vous trouverez au sein de notre offre diversifi e et conti nuellement mise jour le livre qui boostera votre performance et celle de votre entreprise Entrep
6. ailleurs et guide la personne vers les manuels de proc dures e R daction d un document en groupe Il peut s agir d un appel d offres ou de documents quelconques e Veille strat gique Toutes les informations glan es par l interm diaire d un r seau de connaissances sont rassembl es dans une carte donnant les opportunit s de march s possibles e Cartographie des ressources d une entreprise dans le cadre d un projet de Knowledge Management Certains outils comme MindManager sont synchronisables avec des outils de gestion de t ches ce qui permet de les utiliser pour l animation de r unions ou la conduite de projets Cette liste tir e de situations r elles est loin d tre exhaustive puisqu elle concerne essentiellement des applications de gestion de la connaissance ES Jean Luc Deladri re Fr d ric Le Bihan Pierre Mongin et Denis Rebaud Organisez yara VS id es avec le Mind Mapping collection Efficacit professionnelle Dunod QUELS 208 pages 2014 le Mind Mapping 9782100544134 9782100573301 Toutes les fonctions de l entreprise industrielle ou commerciale sont repr sent es dans Fonctions de l entreprise Ce sont des ouvrages de formation et de m thodologie destination des cadres ils sont aussi tr s appr ci s par les tudiants en coles de commerce boy 3 Eoncevolr t ae 4 BA ES 2 Google 4 5 IdItriser ses egocier Wus URSS EE rriver 1 see acrutem
7. cours d ann e est mieux ressenti que des plans d conomie Le budget n est pas en phase avec la premi re ann e du plan strat gique e Tirer le budget vers le haut e Mod liser la premi re ann e de vision strat gique e B tir un processus de planification interactif Les d veloppements informatiques r alis s en interne ne s adaptent plus aux volutions de la structure e Int grer le processus budg taire au sein du syst me d informations commerciales et comptables e Limiter l acc s aux chiffres aux utilisateurs concern s e Utiliser un progiciel en r seau Il y a confusion entre les objectifs budg t s et les tendances annuelles dans une pr vision constats plut t qu actions correctrices e Expliquer le budget de d part lors des discussions et des r unions d arbitrage e Associer des plans d action aux pr visions e valuer les r alisations de fa on structur e en fin d exercice LA BOE OUVRE 2 Caroline Selmer La Bo te outils du Contr le de gestion collection La Bo te outils Dunod 192 pages 2014 du Contr le de gestion 20 Concevoir le tableau de bord D apr s Caroline Selmer consultante Les tableaux de bord am nent disposer d outils de pilotage fond s sur des indicateurs la fois financiers et non financiers la traduction de la strat gie en objectifs et en actions concr tes l anticipation et la souplesse qui caract risent les configurati
8. d faut le plus fr quent est l absence presque syst matique d unit grammaticale Une phrase sans verbe suit une phrase avec verbe ou l inverse Adoptez le m me rythme pour un m me niveau de texte Mauvaise organisation des paragraphes Si le paragraphe ne s organise pas tout seul par autoguidage logique adoptez le paragraphe en triangle Placez en t te l id e force faire passer et renforcez la par l appui chiffr l illustration l exemple appropri Liaisons trop souvent absentes Plus un texte est synth tique plus il a besoin de mots de liaison la synth se tant trop dense pour saisir les liens logiques sous jacents par exemple explication en effet restriction toutefois pr cision quant accumulation en outre exemple en l occurrence sans transition par ailleurs Lourdeurs li es aux qui que liminer parce que g n rateurs de phrases lourdes Fluidifier la phrase c est rendre agr able son contact Changez Les doutes qu il a formul s ce sujet ne sont pas fond s en Ses doutes ce sujet ne sont pas fond s Michelle Fayet et Jean Denis Commeignes Faites une synth se Faites collection Efficacit professionnelle 208 pages 2012 une Synth se 36 Organisez vos id es avec le Mind Mapping D apr s Jean Luc Deladri re Fr d ric Le Bihan Pierre Mongin et Denis Rebaud consultants formateurs La carte heuristique Mind Map en anglais re
9. entretien et utilisez le efficacement Le canevas que vous avez tabli vous garantit contre les oublis et vous aide vous focaliser sur les points importants 2 N h sitez pas montrer aux candidats que vous suivez une trame pour mener votre entretien Ils le percevront comme une d marche professionnelle et en seront rassur s 3 Pr voyez un endroit calme o vous ne serez pas d rang et coupez votre t l phone Un entretien de recrutement n cessite beaucoup de concentration et de disponibilit 4 Notez l aide de mots cl s les r ponses des candidats qui vous semblent essentielles ainsi que vos observations Cela vous aidera reconstituer l entretien et en faire l analyse Vous tes la fois observateur du candidat ainsi qu acteur et observateur de la relation qui s tablit Vous devez de ce fait g rer un quilibre entre implication et recul 5 Respectez les candidats Ne les faites pas attendre au del de l heure fix e pour voir comment ils r agissent ou parce que vous avez d autres priorit s Si vous avez vraiment une urgence informez le candidat des raisons et de la dur e du retard et ventuellement reportez le rendez vous pour pouvoir r aliser l entretien dans de bonnes conditions 6 Un entretien men jusqu son terme doit se situer selon la complexit du poste dans une fourchette comprise entre une heure et deux heures 7 N h sitez pas faire une pose si vous sentez une baisse de con
10. entretiens Dans ce syst me on s abstient d lib r ment de faire porter l appr ciation sur les qualit s personnelles des individus et on s oriente vers une valuation de leur mode d adaptation aux fonctions qu ils ont personnellement assumer On s interdit par cons quent d utiliser une grille commune tous les cadres L appr ciation se fonde sur l examen d un nombre limit de facteurs critiques pour carac t riser la r ussite ou l chec Bien men e la proc dure acquiert la valeur d un contrat qui engage chaque partie l gard de l autre Jacques Teboul L entretien d valuation collection Fonctions de l entreprise Dunod 128 pages 2005 3 dition Coachez votre quipe D apr s Pierre Longin formateur et consultant Les recettes traditionnelles de management qui avaient t con ues pour des soci t s stables et ferm es ont pris un sacr coup de vieux On est pass collectivement de l appr hension qui peut tre mobilisatrice la peur qui est enfermement d fiance repli Pratiqu par vous m me le coaching de votre quipe vous permettra de mettre davantage de coh sion entre vos collaborateurs en partageant la m me vision et les m mes valeurs collectives tout en faisant jouer entre eux les compl mentarit s Les outils de base du coaching Les outils essentiels faciles comprendre mais qui demandent de la pratique sont la sch matisation des niveaux logiques de la personnal
11. est savoir limiter l apparition de conflits et les r soudre C est aussi le tact dans la relation le savoir vivre D une fa on plus strat gique un r seau ne s exploite pas il se sollicite R seauter n est pas harceler Tout est dans l indirect On pourrait m me aller jusqu dire que pour bien utiliser son r seau il ne faut rien lui demander 6 tre fiable Connaissez vous vous m me n allez pas l o vous vous sentiriez mal la fin on finit toujours par le regretter Qu il y a t il de pire que d tre coopt pour ce qu on n est pas Dans une soci t o l information se diffuse massivement s il reste encore possible de s lever au dessus de son seuil d incomp tence s y maintenir rel ve de la mission impossible 7 tre animateur D une certaine mani re le r seautage proc de de la danse trouver des partenaires entrer dans la musique se mouvoir en m me temps qu eux laisser de l espace pour que chacun puisse s exprimer changer des regards et des gestes complices pour assurer la connivence 27 A COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT La bo te outils pour se cr er son r seau Aucun outil ne saurait pallier seul un manque d analyse ou l absence d une d marche pens e Mais ceux qui suivent rendent des services La carte de visite Point de r seauteur digne de ce nom sans carte de visite Traitez les cartes collect es comme doit l tre une information pr cieuse Pa
12. lui m me mais au nom d un autre un avocat pour son client un directeur g n ral pour son conseil d administration On parle de rapport d autorit entre le mandant et son mandataire Lorsque plusieurs acteurs sont pr sents la table de n gociation on parle de n gociation multilat rale Vous devez identifier ces acteurs et leurs relations qui peuvent tre de d f rence d influence d antagonisme ou absente De quoi n gocie t on C est la dimension du fond ou de la substance l objet m me de la n gociation ses enjeux et son contenu Les motivations de chaque partie peuvent tre class es en quatre cat gories de difficult croissante e les int r ts partag s par les deux parties et compatibles entre eux e les int r ts diff rents mais compatibles ou compl mentaires e Jes int r ts similaires mais concurrents ou incompatibles e les int r ts diff rents et contradictoires voire mutuellement exclusifs L art de la n gociation consiste explorer ces diff rentes motivations pour laborer des combinaisons optimales jouant sur les similarit s et les diff rences d int r t Comment n gocie t on C est la dimension du processus l organisation concr te de la n gociation et la gestion de son d roulement Le choix d un processus adapt le soin apport la communication et l attention port e aux aspects logistiques de la n gociation sont autant de conditions n cessaires au
13. succ s L exp rience prouve que l intendance ne suit pas toujours cordon d ordinateur ou adaptateur oubli s Quel dommage de prendre le risque d un chec en n gligeant les conditions mat rielles 14 M thode de n gociation d apr s A Pekar Lempereur A Colson Les cueils viter Pas de cercle d apprentissage Tourner la page apr s un succ s ou un chec est humain et une mauvaise habitude Tirer les le ons d une exp rience de n gociation est une t che part enti re Le positionnalisme C est comme a et pas autrement Le r sultat obtenu est tr s rarement celui escompt d t rioration durable des relations d sir de revanche L approche comp titive Toute transaction est vue comme un jeu somme nulle avec un vainqueur et un vaincu avec n cessit d envoyer l autre au tapis R sultat un climat d l t re L approche concessive Si l approche gagnant perdant aboutit le plus souvent perdant perdant l approche donnant donnant m ne souvent des solutions de facilit mi ch vre mi chou insatisfaisantes pour les deux parties La confusion du fond et de la relation Lorsque la n gociation traite d un conflit le n gociateur intuitif oublie qu il doit r soudre le probl me avec la personne et s attaque la personne qu il confond avec le probl me La pr f rence pour le court terme L avenir dure longtemps Enfermer la n gociation dans un horizon temp
14. Pekar Lempereur Aur lien Colson M thode de n gociation collection Strat gies et Management Dunod 218 pages 2012 16 Construire et d fendre son budget D apr s Caroline Selmer consultante Pierre angulaire de la gestion d une entreprise ou d une organisation un budget est un tout dont les r gles s embo tent les unes dans les autres Son processus doit tre optimis au moindre co t pour r pondre efficacement aux attentes des acteurs de l entreprise En structurant l organisation g n rale le processus budg taire oriente les comportements C est une d marche d am lioration des performances conomiques et qualitatives La pr paration du budget Assurer le bon d roulement du processus budg taire permet au niveau de la direction g n rale de proc der par tapes dans la poursuite des objectifs strat giques et de d finir les moyens n cessaires la r ussite de chacune des tapes B tir votre budget c est d abord faire le point sur votre activit comprendre ce qui a favoris ou d favoris l atteinte des r sultats et choisir de nouveaux objectifs Les diff rents types de budget Chaque budget a ses sp cificit s On ne traite pas de la m me fa on un budget commercial ou de production li fortement au volume d activit et des budgets d pendant d une volont de la direction g n rale Contrairement aux id es re ues un budget de production ne s adresse pas seulement au secteur indu
15. Pour tre efficace le syst me d valuation doit int grer les valeurs de l entreprise et les normes propres chaque fonction Il ne peut tre per u positivement et fonctionnellement que par rapport une politique de r mun ration clairement expliqu e La hi rarchie doit tre garante de cette coh rence et convaincue de l utilit de ce syst me A T COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT D finir les objectifs pour d terminer des crit res d valuation pertinents R f rences communes au manager et au collaborateur les objectifs quantitatifs et qualitatifs formul s en termes d actions doivent avoir les caract ristiques suivantes e tre peu nombreux e tre clairs expliqu s coh rents e tre r alisables ni trop faciles ni trop lev s e tre observables pour les objectifs qualitatifs soit par des comportements et des r sultats constatables soit par des indicateurs quantifiables pertinents La qualit et la justesse de l valuation d pendent des crit res choisis Les confusions sont fr quentes entre un r sultat et des comp tences un potentiel ce qui a t atteint en quantit et la fa on dont cela a t obtenu le quoi ou le combien avec le comment G n ralement l appr ciation porte sur les r sultats la comp tence profes sionnelle le respect des comportements attendus et des proc dures et enfin sur le potentiel Les crit res doivent tre traduits en termes de compor
16. ar se traduire en euros 2 D tailler l extr me car on risque de vous demander le d tail par la suite 3 Si vous ne pouvez pas travailler en centimes travaillez en euros 4 Publier le tableau de bord le plus tard possible pour avoir des chiffres certains contr l s par la comptabilit 5 Ne pas faire de commentaires car ils sont toujours subjectifs et les chiffres parlent d eux m mes 6 Diffuser le tableau de bord tout le monde en pensant que cela int ressera toujours quelqu un 7 Si vous en faites un nouveau ne supprimez pas l ancien sous pr texte qu on n est jamais assez inform 8 Lors des r unions inviter les responsables des carts justifier leurs erreurs 9 Ne pas d finir les termes utilis s puisque tout le monde les conna t 10 Faire appara tre beaucoup d historique car cela permet de voir d o l on vient 11 Ne pas dire qui est responsable de sa conception car il serait ensuite constamment d rang 12 Ne mettre aucun graphique car ce sont des gadgets peu s rieux 13 Faire faire le tableau en priorit sur le syst me central par les informa ticiens 14 Ne pas faire redescendre l information car le tableau de bord est d abord un outil de direction 15 Et surtout n en parler personne avant et jamais aux op rationnels car on pourrait vous prendre l id e 23 Ee R do E E COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Communication Indispensable Indispensabl
17. bien comprendre la dynamique des r seaux analyser le v tre sans complexe prendre vos rep res strat giques se placer au c ur du dispositif choisir le bon levier d action pour trouver un moyen efficace de r aliser vos projets Quel est mon r seau actuel Quel probl me Quel est mon champ dois je r soudre d action Quels sont les facteurs de r ussite de mon action Qui a un pouvoir Quels sont Dans quels r seaux sont de d cision les acteurs ces acteurs Qui a une capacit et r seaux dont Ces r seaux peuvent ils d influence la contribution peut agir sur eux Qui aura l information utile tre d terminante Comment puis je y acc der Qui peut me relayer vers ou utile Dois je chercher y entrer Vers une d marche de strat gie r seau 25 TR COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Le savoir manager en r seau S il n y a pas de recettes miracles qui marchent tous les coups car les contextes des r seaux sont trop vari s voici quelques principes de base de management en r seau qui vous rendront service Envisagez le r seau comme un syst me de flux vivants Dans le dispositif r seau les membres sont des points d intersection les n uds Les flux sont les changes entre les membres la s ve Vous pouvez resserrer les n uds ou offrir de nouveaux services aux membres Distinguez le corps et l ombre Un r seau organis a toujours une raison d tre fondatrice qui es
18. centration tant chez le candidat que chez vous m me TT COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Principaux outils utilis s en recrutement Savoir les connaissances Fa Savoir faire les comp tences ne Savoir tre gt n les caract ristiques E A de la personnalit gt gt Poste Description du poste Profil recherch Nouveau pourvoir collaborateur D finition du besoin L entretien de groupe Il est utilis par les entreprises qui ont un grand nombre de recrutements r aliser sur un m me poste pour op rer une pr s lection Le jury Le candidat est soumis aux questions de plusieurs personnes Cette technique est surtout utilis e pour les postes forte tension La graphologie Elle apporte un clairage sur des traits de personnalit et des comportements Mise sa juste place en support de l entretien elle apporte un regard int ressant sur un candidat La morpho psychologie Elle tudie la personnalit d un individu partir d une analyse d taill e de son visage Peu employ e elle est plut t mal v cue par les candidats Les tests Tr s nombreux ils se subdivisent en plusieurs cat gories e les tests d efficience comportant les tests d intelligence et les tests d aptitudes mentales et techniques e les tests de personnalit comportant les inventaires de personnalit et les tests projectifs lt A H l ne de Falco Ma triser ses recruteme
19. de l information permet de d finir clairement les objectifs et le niveau de d l gation qui sera confi chaque responsable Ce sont les deux fondements de l organigramme de gestion qui devra recevoir l assentiment de la direction g n rale 5 Normaliser les diff rentes mesures de la performance 6 Normer les liaisons entre pilotage et performance Ensuite performance et pilotage repr sentent les deux angles de l information d cisionnelle devant figurer dans le tableau de bord 7 Unifier les modes de repr sentation du tableau de bord 8 Utiliser un syst me informatique adapt Cependant le contenu d un tableau de bord ne se limite pas un choix d indicateurs Repr sentation et informatique sont les deux supports de l information Avant de produire et de diffuser les tableaux de bord il est n cessaire de travailler sur la mise en forme des indicateurs et de choisir les meilleurs modes d alimentation 9 Structurer la mise en uvre du tableau de bord 10 Situer le tableau de bord au c ur m me du management Enfin pour assurer la continuit et l volution du syst me dans le temps il reste d finir ses conditions de production et d exploitation deux exigences de la p rennit du syst me 22 Concevoir le tableau de bord d apr s C Selmer 15 moyens pour aboutir un tableau de bord inutile 1 N utiliser que des indicateurs financiers puisque de toute fa on tout finit p
20. e D penses de communication chiffre d affaires e D penses par op rations e Co ts du service budget de communication Indicateurs physiques Autres indicateurs Indicateurs d clairage e Indice d image d un partenaire Suivi de projet e R alisation d une op ration v nementielle e Enqu te de satisfaction ou d image Activit e Nombre d articles publi s dans l ann e e Nombre de pages Qualit e Indice annuel d image e Nombre de points de tonalit nombre d articles Conformit au cahier des charges la demande e Indice de restitution d un message e Taux de participation un v nement D lai e Respect du d lai D lai de r alisation des actions Exemple d indicateurs pour la fonction Communication dans une entreprise 7 Caroline Selmer Concevoir le tableau de bord collection Fonctions de l entre Concevoir Eu prise Dunod 304 pages 2011 3 dition Indispensable Non significatif le tableau j de bord ea pea ei di nar 24 D veloppez et activez vos r seaux relationnels D apr s Christian Marcon et Nicolas Moinet ma tres de conf rences l universit de Poitiers Le r seau fait partie de notre quotidien r seau professionnel communau taire politique Aujourd hui encore plus qu hier faire du r seau est n cessaire pour voluer tant personnellement que professionnellement Le r seautage est une d marche strat gique Il faut
21. e cette phase cruciale vous valuez de fa on rigoureuse la correspondance entre les comp tences et caract ristiques personnelles du candidat et celles d finies dans le profil de poste 5 La d cision d embauche Des donn es objectives comparables et hi rar chis es vous permettent de d partager les finalistes issus du crible de l entretien et faire merger le candidat embaucher 6 La p riode d essai Cette phase tr s courte permet de suivre l adaptation du nouvel embauch et de tester en situation r elle ses aptitudes et ses r actions afin de rassembler toutes les informations souha tables pour d cider en dernier ressort de l embauche d finitive 7 L embauche d finitive Derni re d cision du processus elle est prise en fonction des donn es et des informations compl mentaires collect es tout au long de la p riode d essai et destin es valider votre choix de ne Ro de oo de conte COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Le d roulement de l entretien Situation stressante pour chacun des deux interlocuteurs qui engagent leur avenir l entretien met en pr sence deux personnes dans le but de favoriser des changes dont la finalit est une meilleure connaissance mutuelle devant permettre chacun de prendre sa d cision e vous d ciderez d embaucher ou de ne pas embaucher le postulant e le candidat d cidera d accepter ou de refuser le poste propos Un entretien de recrutement comporte sept
22. e s il estime avoir puis toutes ses ressources ou si le probl me d passe l vidence sa d l gation 10 Coachez votre quipe d apr s P Longin Quoi et pourquoi d l guer Vous pouvez d l guer le suivi sur le terrain des mesures prises par l quipe et d une mani re g n rale tout ce qu un de vos collaborateurs peut faire mieux ou aussi bien que vous y compris avec une formation compl mentaire Vous n tes ni omniscient ni omni comp tent D ailleurs personne ne vous le demande Votre charisme est de faire r ussir l entreprise et l quipe dont on vous a confi le management Vous n avez pas tre meilleur que chacun de vos collaborateurs dans son domaine de comp tences Si cela tait vrai cela signifierait que vos collaborateurs ne sont pas bons puisqu vous seul vous pouvez les remplacer tous Quelques bonnes raisons de d l guer e Travailler seul a ses limites entre autres votre temps et votre nergie disponibles En d l guant vous gagnez du temps et tes disponible pour vous d gager des t ches courantes et prendre du recul e Votre entreprise et vous m me profitez des connaissances et de l exp rience de tous vos collaborateurs e Vous tes acteur dans le d veloppement des capacit s de l autonomie et de la prise d initiatives de vos collaborateurs e La d l gation est un outil tr s puissant pour mobiliser vos collaborateurs et leur fai
23. ents as N STFA N gocier MIEUX recrutements de bord zar les mots cl s ol r ar tt A a Ko xt mM N O CO N N lt T N LA LA LA N N N CO ee o N N N I O YW Vaincre e Plan de ReussIrsON niocti lt er or P cimocc 23 JUSTE communication BUSINESS des Clients m A PA plan O oN LA m mM O o N CO cO LA LA LA N N N o CO o0 N N N e gin Otrniesoar Restate gA 9782100587575 d s BINET MEAFFE l insolite moteur d innovation Merem LE LASET Le Manager intuitif M thode N gociation 9782100530731 9782100569151 9782100594801 LA BOITE OUTILS des R seaux sociaux LA BO TE OUTILS EP du Management I DA LA BO TE OUTILS 4 de la Cr ation d entreprise dition 2014 9782100587810 9782100587810 9782100705719 MA BOITE COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT EN 10 FICHES PRATIQUES Dunod a r sum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management crits par des sp cialistes de l entreprise enseignants formateurs et consultants autour de 2 th matiques phares les outils du manager et l efficacit professionnelle Ces 10 fiches pratiques fournissent des m thodes et outils utiles pour votre fonction des pistes pour acqu rir et d velopper de nouvelles comp tences des rep res pour g rer efficacement votre carri re et agir sur votre panoui
24. enue la confidence avec une articulation claire e les intonations nuanc es de grave l aigu et ponctu es en finale e le d bit qui doit tre pos de l ordre de 150 mots par minute et rythm en faisant varier le d bit sur les exemples e les silences qui se manifestent par les pauses et les respirations Enfin communiquer c est d abord tablir le contact par le regard L absence de regard est vite insupportable l auditoire qui ne peut s emp cher de vous pr ter des motifs pervers fuite manque de conviction Pour rendre votre regard actif centrez vous sur l auditoire En outre cela vous permettra de constater de visu la r action de vos interlocuteurs vous aurez en temps r el la r ponse votre message 31 RD COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Quelques trucs pour ma triser le d bat Votre pr sentation est termin e vient le d bat C est le moment de faire comme les pro qui semblent constamment ma tres d eux et capables de se sortir avec aisance de toutes les difficult s Les apparences sont souvent trompeuses Comprenez les r actions de votre contradicteur e derri re la froideur il y a de la r flexion restez d tendu e derri re la critique il y a de l espoir une demande soyez constructif e derri re l agression il y a souvent de la peur comprenez la rassurez le e derri re la col re il y a du chiqu ne vous laissez pas impressionner e
25. h se souvent tributaire du temps r clame un recul par rapport la mati re trait e au travers d une reformulation Il doit r unir trois qualit s phares Fiabilit Impact Logique Les quatre chemins d organisation suivants vite identifiables sont des guides permanents d organisation mentale vous de choisir en fonction de votre but ventail la m thode des synth ses panoramiques Elle est adapt e aux restitutions de contenus de type expos s Elle consiste classer par th mes la mati re trait e Les connaissances s organisent en ventail partir mots cl s Cartes jouer comment synth tiser un oral de r union Sans m thode la prise de note en r union est ardue Celle ci offre cinq points d ancrage d coute pour r aliser des comptes rendus neutres fid les aux changes tenus Contexte Suggestions D cision Action Joker Afin de se cr er une vraie matrice en amont il est aussi possible de prendre ses notes sur un tableau en 3 colonnes Ordre du jour Synth se des d bats Suite donner Octopus comment cerner rapidement un sujet Elle balaye le champ des racines d un sujet et ses cons quences et solutions afin d tablir une synth se guid e pour un commanditaire Elle part de huit questionnements qui permettent de soulever intelligemment tous les aspects n cessaires pour cerner un sujet Pourquoi Quoi Qui Quand O Combien Comment Cons quences Approach une m thode au
26. il vous dit C est pas juste Ce n est pas ma faute C est parce que e Cadre du bl me Tu es de mauvaise foi Comme d habitude tu rejettes la faute sur e Cadre de l encouragement C est parce que j ai confiance en toi et en tes capacit s que je t indique tes erreurs Tu es capable de les corriger Veux tu que je t aide Quelques qualificatifs utiles pour recadrer e Dogmatique intol rant raide assur constant direct honn te int gre e Arrogant brutal excessif accrocheur combatif courageux enthousiaste e Ind cis paresseux r veur am ne appliqu avis calme compr hensif e Imprudent incons quent opportuniste ardent audacieux nergique entreprenant gagnant intr pide rapide r solu vif Pierre Longin Coachez votre quipe collection Fonctions de l entreprise 296 pages Dunod 2006 9 dition 12 M thode de n gociation D apr s Alain Pekar Lempereur professeur l Essec et Aur lien Colson charg de mission au Commissariat g n ral du Plan On ne na t pas bon n gociateur on le devient La n gociation est devenue omnipr sente dans notre vie dans ses dimensions tant priv e que professionnelle Les situations o une autorit l gitime s impose d elle m me de fa on claire et non contest e se rar fient Nous sommes d sormais dans une soci t plus horizontale o la vari t des choix offerts appelle la mise en place de proces
27. incipes en fonction du temps imparti et de la disponibilit d coute 3 Mettre en vidence les enjeux et les probl matiques pouvant tre r solues ainsi que l int r t que chacun peut en retirer 4 Faire tat des r actions d j recens es sur le terrain de mani re passer de la simple pr sentation la r alit telle qu elle a t ressentie par ceux qui se sont investis dans l exp rience 5 Donner votre avis Votre public impliqu est en droit de conna tre votre opinion personnelle et vos suggestions 6 Proposer un plan d action au del des conseils si votre r le vous le permet afin de passer des id es aux applications pratiques 7 R pondre formellement la probl matique que vous avez voqu e au d but de votre synth se ce qui pourra tre votre conclusion 8 Mettre en perspective le sujet par une projection dans la dur e pour clore votre pr sentation synth tique Approach 35 Pi E ET E io COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Quelques probl mes de forme faciles r soudre Qualit m diocre des titres sur support d oral ou d crit Un titre cadre comme Caract ristiques de la d marche ne se permet aucun jugement de valeur Cernez en le sens en choisissant les formules moins plates Une d marche en 3 tapes o introduisez de l motion avec un titre plein Un atout de poids la d marche en 3 tapes Supports d oral transparents ou powerpoint mal r dig s Le
28. inistrer Frais variables Frais fixes w 2 Un A Om nu D TD Quelles sont les marges Encha nement des budgets 18 Strat gie Ce qu on doit investir Comment on va le financer Capitaux Tr sorerie R sultats Construire et d fendre son budget d apr s C Selmer L apport du contr leur de gestion Face aux attentes des dirigeants et des responsables op rationnels le contr leur de gestion doit remplir un r le de technicien de conseil et d animateur Le technicien Il sait concevoir et entretenir le syst me d informations de gestion aussi bien en termes de d lais que de qualit fiabilit et signification Quand il met en place ces syst mes dont le but est d optimiser les moyens techniques humains et financiers court moyen et long termes il est aussi le garant de leur bon fonctionnement et doit s assurer constamment que l information qu il met disposition est utile Le conseiller et l animateur Il met au point des proc dures aussi diff rentes que celles qui concernent l laboration des objectifs des programmes des budgets ou encore des tableaux de bord Il assure la p rennit des proc dures en les concevant de fa on suffisamment souple afin qu elles int grent les volutions sans tre constamment remises en cause Du fait de sa fonction transversale il est le promoteur naturel de la dynamique d acceptation du changement Pour favorise
29. it l enn agramme une approche dynamique qui d crit neufs types de fonctionnement les principes de la PNL programmation neurolinguistique pour la compr hension et l expression de ses motions Les techniques de coaching pour manager les hommes au quotidien c est dire les pratiques manag riales inh rentes la vie quotidienne de l entreprise mobiliser ses collaborateurs d l guer du pouvoir et faire confiance se r unir pour d cider ensemble et enfin apprivoiser le temps Les techniques de coaching pour manager les hommes sur le long terme Pour beaucoup le long terme se situe entre un et trois ans Heureusement pour eux et leur soci t la direction g n rale pense un peu plus loin La premi re pratique consiste recruter avec art chaque fois que c est possible pour renouveler vos collaborateurs et en faire des quipes diversifi es La seconde consiste accompagner le changement in vitable le provoquer quand il faut et le manager dans la dur e EPE P EEE ETET E COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Savoir d l guer une des cl s du coaching Pour un responsable d l guer c est partager avec ses collaborateurs le pouvoir d sa fonction Partager son pouvoir mais pas ses responsabilit s qui demeurent enti res De mani re plus d taill e c est confier ses colla borateurs la r alisation d objectifs n goci s en leur laissant l autonomie des m thodes et des moyens mettre en
30. it tant donn la relation entre les performances et la r mun ration vous ne pouvez emp cher l valuer d y penser MoN ne n s dard ee es COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Quelques syst mes d appr ciation L appr ciation libre Le sup rieur hi rarchique est invit p riodiquement exprimer librement ce qu il pense de chacun de ses subordonn s Il r dige cet effet une formule g n ralement tr s br ve et souvent m me st r otyp e La notation Elle est souvent utilis e conjointement avec la formule d appr ciation libre Le chef attribue chaque collaborateur une note qui d termine sa position sur une chelle de valeur Des r gles tacites s imposent celui qui note il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave ni l augmenter en de d un certain degr d anciennet En soi la note est peu explicite Elle claire surtout le subordonn sur les dispositions de la hi rarchie son gard L appr ciation analytique Les deux proc d s d appr ciation pr c dents n autorisent que des jugements globaux Aussi leur a t on substitu dans de tr s nombreux cas des syst mes d appr ciation analytique obligeant les sup rieurs valuer leur personnel en fonction de diff rents crit res tels que l esprit d initiative le sens des responsabilit s l quilibre motionnel le sens du commandement la capacit d organisateur la cr ativit L appr ciation fonctionnelle par
31. l alternative au score le plus lev l emporte e Valider Changez de perspective redessinez une carte qui synth tise la d cision retenue et r examinez vos objectifs Etes vous satisfait du raisonnement de la solution des cons quences 38 Organisez vos id es avec le Mind Mapping Les obstacles vaincre Il y a d abord ceux qui nous sont propres e notre r sistance au changement dans notre fa on de pr senter l infor mation e un scepticisme visc ral concernant les outils simples qui ne r clament pas un gros investissement financier e la peur d tre consid r comme marginal par notre environnement e la sous valuation de notre capacit repr senter l information par une image un symbole e une croyance forte dans l incompatibilit d associer le plaisir et le travail efficace Il y a ensuite ceux engendr s par notre entourage e une certaine ironie face un outil qui utilise le dessin la couleur l humour e la crainte de ce qui n est pas conventionnel e le classement de la carte heuristique dans les derniers outils la mode et qui passera comme le reste e la critique syst matique de ce que l on ne comprend pas et que l on ne poss de pas Pour surmonter les obstacles dont vous tes l origine fixez vous un seul objectif en mati re d utilisation le temps que vous ma trisiez l outil de pr f rence une activit r currente comme
32. la synth se deux op rations compl mentaires et indissociables font appel un ensemble de processus mentaux 1 tat des lieux D finissez votre profil de synth tiseur tes vous plus enclin l analyse ou la synth se 2 Quatre m thodes au service de la synth se Les diff rents domaines de comp tences aptes d velopper l esprit de synth se questionnement initial techniques de prise de notes pour mieux m moriser recherche de mots cl s organisation des id es 3 Gym synth se Appropriez vous ces outils de pens e n cessaires aux synth ses pertinentes de l information la transmission un auditoire ou des lecteurs 4 Le plan de ceux qui ont la possibilit d aller vers les causes en passant par l analyse de l existant pour Analytique de aboutir la reformulation type diagnostic ou la proposition de f solutions construites Opposition Cat gories 1 Le plan le plus simple qui s appuie sur la m moire visuelle ou temporelle description ou rappel chronologique des faits l ventail de diff rents aspects envisag s cernant le sujet sous des angles diff rents ou bien des points diff rents abord s lors d une r union 3 La comparaison ou l opposition de points de vue diff rents plan dialectique compris La roue du raisonnement 33 Pi E ET AE lb COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Quatre m thodes au service de la synth se L acte de synt
33. le elle consiste parcourir au moyen d une carte heuristique une technique classique de prise de d cision traditionnellement lin aire Poser le probl me Le but est de collecter l ensemble des donn es n ces saires la prise de d cision e D finir les crit res Cette tape qui va vous permettre de confronter les alternatives est le commencement du processus d cisionnel Les crit res sont class s en imp ratifs et en souhaits puis hi rarchis s e Coder l information Codes et couleurs vous permettent d identifier les d saccords les tats d mes les pr f rences e Finaliser l objectif D finir avec plus de pr cision ce stade l objectif poursuivi vite les blocages qui pourraient survenir d s le d marrage du processus de d cision et fait adh rer le groupe l objectif et sa d finition e D tailler les alternatives Pour gagner en finesse devant l accumulation d informations d clinez les alternatives en termes d avantages et d inconv nients e Laisser m rir Votre inconscient va continuer de fonctionner autour du probl me L intuition peut jouer un r le essentiel dans l valuation des diff rentes possibilit s Ce faisant vous r duisez la complexit et facilitez le processus d cisionnel e _ D cider Il vous reste confronter les alternatives aux crit res en gardant l objectif en ligne de mire Avec une pond ration num rique il suffit d additionner le tout
34. mieux vaut entrer dans la logique de l autre que la contrer Prenez les choses avec l gance e comme un jeu de l esprit et non comme un combat e ne vous sentez pas vis personnellement vous n tes pas en cause e respectez votre contradicteur ou au minimum faites avec e soyez beau joueur donnez lui la partie du point sur lequel il a raison e ne cherchez pas avoir raison contre lui visez avoir raison ensemble La force tranquille du silence Le pire est arriv vous tes pris partie et provoqu de fa on inacceptable Les trois techniques suivantes qui reposent sur le silence et la ma trise motionnelle s appuient sur le principe de l assertivit c est dire l affir mation sereine de soi et l acceptation de la diff rence de l autre Face l insistance la pression le disque ray R p tez votre r ponse sans impatience sans rien ajouter Face une attitude mal intentionn e l dredon Restez neutre sans cherchez faire valoir votre position ni entamer la moindre discussion Face l escalade de la critique la pol mique le sphinx Cette variante du disque ray demande un contr le absolu du corps restez neutre et silencieux Thierry Destrez Demain je parle en public collection Communiquer Dunod 248 pages 2007 4 dition 32 Synth se mode d emploi D apr s Michelle Fayet et Jean Denis Commeignes formateurs et consultants L analyse et
35. nts collection Fonctions de l entreprise Ma triser oN 184 pages Dunod 2014 4 dition recrutements L entretien d valuation D apr s Jacques Teboul formateur Pour l entreprise l entretien d valuation est con u comme un outil de management qui permet d am liorer les r sultats en am liorant l efficacit des personnes C est aussi le moyen de faire remonter des informations sur le fonctionnement des unit s et des services Pour la DRH c est un outil de gestion du personnel qui permet d identifier les besoins de formation et qui facilite la gestion des carri res Pour le cadre l objectif est de limiter l arbitraire et d tre reconnu sa juste valeur L entretien d valuation lui permet de mieux percevoir ses points forts et ses points faibles et d identifier ainsi les moyens de progr s et de d veloppement Pour que cet entretien se d roule dans de bonnes conditions il faut d abord en analyser les conditions pr alables n cessaires l valuateur comme l valu qui serviront cr er un champ de r f rences clair et commun sur lequel ils se seront mis d accord Ensuite chaque acteur doit pr parer de son c t l entretien la lumi re de ce champ de r f rences Enfin il reste savoir comment structurer et mener cet entretien quelles attitudes et quels comportements adopter comment doit se comporter le collaborateur s il veut tre efficace et viter certains pi ges
36. ons organi sationnelles r actives Les huit facteurs cl s de succ s d un tableau de bord sont les suivants Identifier les objectifs strat giques qui vont guider la r flexion et mettre en vidence les points cl s de la performance Choisir des indicateurs de pr cision en commen ant par recueillir et d finir avec soin les besoins des utilisateurs Attention ne pas occulter de donn es ou d axes d analyse importants Avoir une d finition pr cise et commune de l information Impliquer fortement la DG d finition et respect de la r gle du jeu information aux utilisateurs exploitation active de l outil tableau de bord Avoir une approche organisationnelle par le syst me de management et une approche informatique par le syst me d information d cisionnel Favoriser d s le d part l appropriation par les utilisateurs du syst me Le pragmatisme et la diplomatie du contr leur de gestion S adapter facilement aux nouvelles orientations strat giques et aux nouveaux projets 21 ce ET COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT La m thode Janus 1 Jalonner toutes les tapes d un projet 2 Justifier d un cadre pour l action l image de Janus le dieu au double visage les deux phases obligatoires d un lancement de projet sont l organisation du dispositif et la formalisation des missions 3 Analyser les besoins des utilisateurs 4 Architecturer les besoins des utilisateurs Le recueil
37. orel court c est mettre en p ril sa r putation et s exposer des retours d sagr ables long terme L unicit de solution Nous sommes tous tent s de consid rer qu il n y a qu une solution possible sous entendu la n tre De fait il y en a certainement d autres Encore faut il rendre leur d couverte possible L arbitraire des solutions Vous tes persuad d avoir raison vous foncez sans perdre de temps en explications vaines Erreur Plus on dispose de pouvoir plus il faut s imposer un devoir d explication La sur valuation de soi Donc la sous valuation de l autre Bref l enfer c est les autres Le n gociateur d en face est comme vous Rarement stupide il n appr cie pas d tre le dindon de la farce La n gomanie Consid rer que tout se n gocie est un d faut fr quent chez les passionn s du dialogue Elle devient vite une justification de l inertie 15 nd dr ait bn noire COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Efficaces contre les jugements h tifs en contexte interculturel les 5 R L arrogance et le d sint r t d autrui co tent cher en n gociation C est encore plus vrai en contexte multiculturel o il faut d passer les obstacles de la langue et des usages Dans ce cas il sied d viter de venir en touriste Il faut au contraire n gocier en voyageur c est dire en t moignant d un int r t authentique pour cet environnement nouveau avec un souci constant de l a
38. pr parer une r union faire un compte rendu de lecture Vous tendrez ensuite son utilisation Pour les obstacles qui manent de l environnement restez discret au d part sur la fa on dont vous obtenez des r sultats efficients Votre entourage aura t t fait de s informer sur les raisons de vos performances Votre image votre cr dibilit sont des facteurs d terminants dans l acceptation ou le rejet de l outil Soyez performant avant d expliquer pourquoi vous allez le devenir 39 Re COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Applications possibles avec des logiciels sp cialis s Outil strat gique d aide la d cision de pilotage de prise de notes d animation de conduite de projet autant de r alisations avec un papier et un crayon S il est ensuite possible a priori de mettre au propre une carte heuristique avec n importe quel logiciel de dessin la plupart d entre eux sont cependant limit s Il vaut mieux choisir des logiciels sp cialis s comme Concept Draw MindGenius ou Mind Manager qui s occupent de la mise en forme de la carte La possibilit d attacher des liens hypertextes et du texte aux branches d une carte ouvre la voie d autres applications simples et efficaces e Cr ation d un livret d accueil pour de nouveaux arrivants dans un service secr tariat quipe de maintenance logicielle Ce livret dispo nible par exemple sur l intranet contient des informations consign es nulle part
39. pr sente une hi rarchie tempo raire et arbitraire de liens entre les donn es suivant une architecture arbores cente dont l objectif est de structurer et ou de faire merger de l information Avoir confiance Appr hender la complexit de fa on amicale ETS dans son potentiel Travailler en quipe dans FF ET P Prendre des notes un esprit co constructif de fa on active Augmenter l impact de vos pr sentations Clarifier ses objectifs pour les atteindre facilement M moriser rapidement EY et pour longtemps G rer les informations pour les rendre op rationnelles Y Conduire un projet EN sereinement J Apprendre avec plaisir LTA Frendre les bonnes ED d cisions ET D Piloter ses activit s 1 et gagner du temps PRIORITY A Gagner en efficacit avec la carte heuristique avec un crayon et une feuille de papier 37 tablir un cahier des charges dans une relation gagnant gagnant A tre cr atif en toutes circonstances Construire et faire vivre un argumentaire percutant et fluide R soudre ses probl mes en utilisant son potentiel inexploit Optimiser ses r unions zZ en dur e et en impact A ERRER ID REFRE RAEES SA COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Prendre les bonnes d cisions avec une carte heuristique La capacit de d cider vite et bien est une aptitude commun ment recherch e dans le management La m thode est tr s simp
40. r ailleurs si la carte cr e l occasion d un change elle ne s y substitue pas Une carte qui n est pas prolong e par un contact dans les semaines qui suivent perd de son sens La messagerie lectronique Le premier int r t est d organiser la base de donn es r seau que peut constituer votre carnet d adresse Les listes de diffusion et les forums Surtout n adressez pas syst mati quement tous un message qui ne concerne qu une fraction L effet en serait d sastreux Au contraire ciblez vos destinataires avec pr cision Constituez des listes de diffusions th matiques Vous recevrez des informations utiles en retour Apportez vos contributions deux ou trois forums pas plus Le weblog C est un moyen efficace pour nouer rapidement des contacts utiles Mettre en ligne des informations et des analyses de qualit est une d marche qui a toutes les chances de vous ouvrir des opportunit s Les annuaires et le Who s Who Ils peuvent se r v ler des outils efficaces pour r v ler certains circuits de d information de d cision ou d influence Les sites de social networking C est la derni re mode Vous n tendrez votre r seau avec ces outils mais vous pourrez le faire vivre d une mani re professionnelle Le cigare On ne s improvise pas fumeur de cigare Pas facile de se faire accepter dans ce club tr s ferm et tr s efficace Ce fut ainsi que Kofi Annan se fit ouvrir les portes de l Irak D
41. r les prises de d cision il anime et met en place des proc dures de concertation Organiser le benchmarking Cette technique de motivation consiste comparer ses propres pratiques avec les meilleures parmi les meilleures ce qui induit une tension permanente dans la recherche du progr s et rend l autosatisfaction tr s ph m re Le benchmarking interne compare entre elles les performances des unit s comparables au sein d une m me soci t ou d un groupe Le benchmarking comp titif souvent bas sur des tudes faites par de tierces parties telles que consultants organisations professionnelles administration am ne se comparer ses concurrents Le benchmarking g n rique compare des fonctions ou des processus dans un autre secteur d activit Les contr leurs de gestion devraient pousser la g n ralisation de ces benchmarking en osant donner un retour d informations leurs diri geants et en osant aller rechercher les meilleures pratiques dans d autres organisations 19 ENON EFE TENET sels natation COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Comment viter quelques erreurs courantes Le budget est jug trop optimiste ou trop pessimiste e Mettre les ressources allou es en ad quation avec les objectifs e Fixer des objectifs r alistes qui concourent la motivation e Pr f rer un budget pessimiste un budget optimiste car un accord sur des compl ments de ressources en
42. re prendre un maximum d initiatives et de responsabilit s Ce qu il n est pas correct de d l guer e Le corps de votre fonction et notamment les choix primordiaux en ce qui concerne l organisation et la gestion des hommes les relations importantes avec la hi rarchie les autres services et les clients l arbitrage des conflits majeurs le contr le p riodique des points essentiels les orientations moyen et long terme e Les t ches les plus ingrates e Les t ches qui vous ennuient 11 de hu E EEEE E EET COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT L art du recadrage Un comportement n a de sens qu partir du moment o nous lui en donnons un Ce n est pas l v nement qui en lui m me pose probl me c est l opinion que nous en avons le sens que nous lui donnons Un des pr suppos s de la PNL est que derri re chaque comportement il y a toujours une intention positive pour l auteur du comportement Recadrer c est structurer de mani re positive un v nement a priori n gatif Entra nez vous s parer comportement et intention et recherchez celle ci derri re celui l en faisant comme si l intention tait positive Par exemple au lieu de penser que votre interlocuteur est rigide trouvez le affirm L un de vos collaborateurs d rape Utilisez d abord le cadre du bl me pour faire rentrer dans le rang Puis trouvez rapidement au moins un recadrage susceptible de l aider Exemple e Ce qu
43. reneurs Le 4 Ersropreneurs lt E rarepreneurs lt Entrepreneurs Communiquer R ussir Guide fiscal et Social du createur d entreprise avec un activit petit budget en SARL DUNO DUNGO 9782100573844 9782100575565 9782100587582 2 rcrepreneurs Bien d PME n Mobilisez ten gerer Gagnez en comp titivit vos ressources grace votre F s sa PME marketing motionnelles r p a n n Li ls de la pre i Canmi Dir voa caj i ki mi ntar lon did pour ay Fiia nat Le Ge 9782100587650 9782100600076 9782100701131 DUNOD DONOD DITEUR DE SAVOIRS Recruter un collaborateur D apr s H l ne de Falco consultante en ressources humaines et en organisation Acte de management essentiel le processus de recrutement est une d marche complexe qui se d roule en sept tapes 1 La d finition du besoin Vous tablissez le profil de la personne qui pourra occuper la fonction sur la base de la description du poste pourvoir 2 Le choix des sources de recrutement Vous choisissez la fili re et ou le support appropri puis r digez l offre d emploi diffuser afin d atteindre les personnes correspondant au profil recherch 3 La pr s lection sur dossier Une grille d analyse rigoureuse labor e partir du profil du poste vous permet d liminer les candidats contre indiqu s et de s lectionner ceux qu il convient de recevoir en entretien 4 L entretien Au cours d
44. rn s dites vous tant mieux C est signe que votre machine tourne rond et que tout va bien Vous avez le trac et c est tant mieux c est ce qui va vous permettre de tirer le meilleur de vous m me Notre corps poss de un processus d alarme qui dans certains cas extr mes de danger peut en effet assurer notre survie en d clenchant la r ponse la mieux adapt e La premi re phase du processus est une brusque d charge d adr naline Cette motion va se transformer soit en r action positive m canisme de succ s le bon trac soit en r action d fensive m canisme de l chec le mauvais trac Notre m tabolisme peut nous conduire deux r actions oppos es e chez certains cela se traduira par une quasi paralysie des muscles t tanis clou sur place avec sensation de froid e chez d autres par des tremblements des rougeurs chacun son trac Or le trac est un ph nom ne invisible ou que nous rendons g n ralement invisible Le secret pour s adapter en souplesse C est celui des sportifs de haut niveau faire le vide d contractez votre corps rel chez votre respiration regagnez un bon mental Vous tes pr t passer l action Les mauvaises chappatoires sont e l vitement trous pleurs incapacitation maladies e l nervement cris insultes coups e les palliatifs d conseill s drogues alcool m dicaments b tablo quants La bonne tactique e
45. ros que le ventre et limitez vous l essentiel Par ailleurs la question du temps est au c ur du r seau Laissez le respirer 26 D veloppez et activez vos r seaux relationnels Les sept talents capitaux du parfait r seauteur Quelles sont les qualit s d un bon r seauteur Les v tres Certes Mais encore 1 Etre convivial On n a jamais deux fois l occasion de faire une premi re bonne impression et cette premi re impression ne dure que si vous savez garder un bon caract re 2 tre tenace Vell itaires s abstenir On ne fait pas des coups ou seulement une fois c est dans la dur e que le r seau joue son r le Soyez donc s r avant de vous engager que vous aurez le temps et les moyens n cessaires pour tenir la distance Loin des yeux loin du c ur il faut r activer et entretenir r guli rement ses contacts 3 tre pro actif Le dynamisme est de rigueur Vous devez tre celui qui participe aux projets qui r pond pr sent aux rencontres qui envoie des messages et qui r pond aux messages re us Ce n est pas par hasard que les associations cherchent des membres actifs 4 tre discret R seauter c est cr er des liens de confiance Comment faire confiance quelqu un qui ne sait pas tre discret Il faut savoir garder les oreilles grandes ouvertes et tourner sa langue sept fois dans sa bouche avant de parler 5 tre diplomate La diplomatie c
46. service de votre r flexion personnelle Elle brosse rapidement la synth se d un travail dont vous tes responsable avec le r sultat de votre analyse en 8 tapes Annonce du sujet Probl matique Pr sentation de l existant R actions constat es Opinions personnelles mises par vous m mes Actions propos es par vous m me Conclusions et priorit s donn es aux actions propos es Horizons perspectives d veloppements possibles des actions propos es 34 Synth se mode d emploi d apr s M Fayet et J D Commeignes Convaincre avec Approach Une synth se force de proposition doit organiser les informations disponibles selon une logique argumentative au del m me de la transmission synth tique des donn es du dossier La synth se Approach met en valeur et en perspective les l ments d une arborescence puisqu il s agit de convaincre un auditoire L engagement du synth tiseur est donc patent dans les phases opinions orientations et surtout actions La force de propo sition requise par la m thode d passe la simple orientation des donn es et implique la recherche d une logique adapt e au public et au contexte pour r aliser l impact souhait Les tapes cl s de la m thode Approach sont les suivantes 1 D finir en quelques mots ce dont vous allez parler pour capter l attention montrer l int r t et l importance du sujet 2 Pr senter avec plus ou moins de d tails les pr
47. ssement personnel Avec le Carnet du manager efficace d couvrez la richesse des livres Dunod en management en un condens utile pratique et maniable Gratuit Ne peut tre vendu Les actus G 9 a du savoir E Recruter E L entretien d valuation E Coacher M N gocier E Construire son budget M Concevoir un tableau de bord M D velopper son r seau E Prendre la parole en public E Synth se mode d emploi E Organiser ses id es B 81 D dunod com
48. st la suivante e Avant soigner la pr paration faire des fiches mots cl s r p ter et visualiser bien se concentrer Sur l instant faire preuve de ma trise de soi l cher prise respirer par le ventre corps souple et expressif mental positif droit l erreur 30 Demain je parle en public d apr s T Destrez Parler juste Lorsqu un message n est pas sinc re l auditoire ne croit les mots qu 7 alors qu il se fie en moyenne 55 sur la part visuelle du message et 38 sur sa part auditive Bien plus que les mots c est votre langage non verbal qui persuade Le corps parle et ne sait pas mentir D o l int r t d tre congruent c est dire authentique et spontan Il faut r unir d s le d part deux conditions pour que le non verbal soit l aise et parle juste e accepter de montrer ce que l on ressent tre simple et spontan e r duire sa tension trac apprendre se d tendre l cher prise Les quatre grands outils du langage du corps sont les suivants e l attitude la posture c est dire la base au sol le centre de gravit les d placements e les gestes la position des mains et l ouverture des gestes e le regard qui doit tre pr sent d tendu et attentif e le visage restez serein et expressif avec un sourire nuanc La voix raconte galement et elle a son solf ge e le volume de la voix sout
49. striel De nombreux ateliers de production existent dans les activit s de service De m me les frais g n raux recouvrent un champ beaucoup plus large que les seules structures du si ge La d fense et le suivi du budget Un budget peut tre construit sur le papier d une mani re quasi parfaite il n en reste pas moins purement virtuel tant qu il n est pas accept Une fois accept le budget doit tre respect Le contr le budg taire fait partie int grante du syst me de contr le de gestion Des indicateurs d alerte et d anticipation permettent la mise en uvre des actions correctrices qui feront partie int grante du cycle de progr s 17 naissent ere inastories ste COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT L laboration des budgets fonctionnels Les deux budgets d terminants sont celui des ventes et celui de production Tous les autres budgets d rivent de ces deux premiers approvisionnement main d uvre sous traitance co ts de distribution co ts de structure en rapport la production et la commercialisation frais g n raux de si ge investissements et tr sorerie L ensemble de ces budgets constitue le budget global de l organisation Stocks Ce qu on va Ce qu on doit vendre produire Comment Comment 2 on va le vendre Ze on va le produire S Frais variables D 5 MO approvisionnement w Frais fixes 5E sous traitance S D Frais fixes 5 N 7 Comment on va adm
50. sus n goci s de prise de d cision A nsi savoir bien n gocier est une comp tence essentielle au c ur du bien vivre ensemble et rebours des vieux r flexes de d cision unilat rale impos e d en haut La pr sente m thode est construite en huit tapes 1 Douter avant de n gocier ou comment d passer une approche intuitive de la n gociation 2 Pr parer avant de n gocier ou savoir comment anticiper sans bloquer 3 L essentiel avant l vident ou comment construire la s quence de n gociation 4 L coute avant la parole ou comment fonder une communication efficace 5 Cr er de la valeur avant de la r partir ou comment favoriser la r solution de probl mes 6 La gestion des motions avant les solutions au fond ou comment apaiser une situation sans rompre la relation 7 Approfondir la m thode avant de g rer la complexit des diff rences ou comment aborder les n gociations multilat rales ou multiculturelles 8 Formaliser l accord avant de conclure ou comment acter les b n fices d une n gociation 13 TR TEETE TTET TEES TERTE COMMENT ACCRO TRE VOTRE EFFICACIT Les atouts de la pr paration qui quoi comment Qui n gocie C est la dimension des personnes car pour n gocier il faut tre deux Exprim en termes positifs ces deux personnes ont besoin l une de l autre pour r soudre un probl me commun Dans de nombreuses n gociations le n gociateur ne n gocie par pour
51. t sa force d attraction premi re Assez g n rale ment le r seau projette une ombre qui abrite et rend discrets d autres flux que ceux fond s par la raison d tre services petits ou grands affaires qui s esquissent Sortez gagnant gagnant des conflits C est la logique qui convient le mieux l esprit r seau en raison de l ombre du futur c est dire ce que l avenir permet d esp rer Les deux autres possibles gagnant perdant vous vous efforcez d avoir le dessus et perdant perdant ne pouvant gagner vous faites en sorte que l autre perde aussi sont contre productives Gagnez de l autorit par l adh sion Sauf dans le cas de r seaux strictement hi rarchis s la voix du management la plus probante est celle de l implication Le r seau reconna t les siens l aune de leur apport Vous apportez du temps des services de l intelligence vous en retirez une reconnaissance d autres informations D veloppez votre culture r seau en gardant l esprit ouvert La presse regorge de r cits de r seautage Il ne s agit pas de s blouir ou de se r crier mais de comprendre les dynamiques l uvre Allez aussi au del de ce qui peut sembler directement utile Voir large est une qualit du r seauteur et le filtre r seau est passionnant Ne vous laissez pas d vorer par le r seau En moyenne chacun est en mesure d entretenir des liens directs avec une trentaine de personnes N ayez pas les yeux plus g
52. tements de faits de r sultats d actions rep rables par l appr ciateur et surtout l appr ci qui doit pouvoir y reconna tre la r alit de son travail Sans cette pr caution l entretien risque de rester dans le flou et les g n ralit s Par exemple l initiative ou le dynamisme souvent consid r s comme crit res d valua tion sont autant de termes abstraits qui recouvrent des r alit s et des comportements diff rents selon les personnes et les fonctions occup es Cette d termination en termes de comportements et de faits identifiables ne peut se faire qu avec l accord des personnes valu es La concertation est garante de la clart du jeu L entretien d valuation d apr s J Teboul Les pi ges viter L entretien peut d raper si vous contr lez mal la situation ou si vous perdez de vue ou d naturez l objectif L interrogatoire L valuateur qui craint le face face ou assume mal son r le hi rarchique se r fugie derri re sa pr paration La s rie de questions est rapidement per ue par le collaborateur comme un interrogatoire agressif manquant de naturel et de chaleur Le plus souvent l entretien tourne court Le rituel inutile L valuateur manifeste un comportement d vitement parce qu il ne ressent pas l utilit de l valuation est trop loign de la fonction du collaborateur ou ne veut pas s impliquer L appr ci en ressort avec un fort sentiment de fr
53. ustration et de malaise Il ne sent pas reconnu La r solution de probl me L valuateur part dans des discussions techniques et approfondies des probl mes de travail soulev s par le collaborateur comme s il s agissait d un entretien de travail C est une fa on souvent inconsciente d viter le risque de l valuation Le dialogue de sourds Situation fr quente il existe un d saccord et chacun s enferme dans une s rie d changes st riles pour avoir le dernier mot ce qui verrouille l entretien Les deux protagonistes ressortent avec la conviction qu on ne peut rien tirer de l autre et que toute discussion constructive est impossible L arroseur arros L valu sans que ce soit forc ment volontaire de sa part se retrouve en position d interviewer sur un certain nombre de questions Variante de ce renversement de r le le responsable repart avec un certain nombre d objectifs r aliser budget obtenir informations donner L valuation compar e L valuateur ou l valu fonde leurs appr ciations en comparaison avec des coll gues Souvent le collaborateur fuit la situation en reportant le probl me sur autrui Ces comparaisons sont inefficaces dans la mesure o elles sont d valorisantes et sources de conflits L entretien de salaire Le collaborateur cherche entamer une n gociation de salaire Vous pouvez annoncer que cette n gociation se d roulera dans un autre entretien Cela d
54. utre pour voluer si possible en harmonie avec lui En vitant les clich s vous liminerez bon nombre de biais cognitifs et vous pourrez circonscrire les malentendus Reconna tre la propension naturelle juger Nous nous laissons entra ner avec facilit vers les clich s culturels et nous tiquetons l autre sans attendre c est une attitude typique d un Anglais d un syndicaliste R fr ner cette propension Prenez du recul consid rez que peut tre le jugement sur la base de pr jug s r sulte d une inf rence un peu rapide Retracer au sein de notre identit l attitude trang re comme famili re Si vous jugez l attitude de l autre comme typiquement autre c est parce que vous la trouvez trop ou pas assez quelque chose Si vous jugez cet autre trop agressif par exemple essayez de vous rappeler si vous ne vous tes pas conduit de fa on identique en certaines circonstances R approprier cette attitude Si soudain vous pouvez faire v tres des comportements qui vous apparaissaient au d part si tranges vous avez franchi un grand pas sur le chemin de l interpersonnel et de l interculturel Refaire surface Les tapes pr c dentes men es bien il est possible de revenir la n gociation avec un regard neuf avec un sourire o l autre est un peu comme moi Il devient alors beaucoup plus facile de continuer la conversation parce qu elle se produit sur un terrain d entente Alain
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