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1. entretiens G N RATION Y ENTRE MYTHE ET R ALIT pour une approche des situations de travail Fran ois Pichault professeur de gestion des ressources humaines HEC Management School de l Universit de Li ge en Belgique professeur associ l ESCP Europe Paris et pr sident du LENTIC f pichault ulg ac be Entretien r alis par par Thierry Rousseau Anact d partement tudes Capitalisation Prospective Travail g n ration Y enqu te quantitative management de la diversit gestion individuelle 1 selon laquelle certaines g n rations se caract riseraient par des comportements et des attitudes au travail fondamentalement dissemblables des autres g n rations semble une vidence pour de nombreux intervenants et sp cialistes de la gestion des ressources humaines Diff rentes appellations fleurissent pour d crire cette situation la g n ration Y celle qui vient apr s la g n ration X et qui succ de elle m me aux baby boomers n s apr s la Seconde Guerre mondiale g n ration C pour connect et adepte des nouvelles technologies num riques de communication etc Selon ce mod le de raisonnement l int gration des nouveaux arrivants dans l entreprise r v lerait des probl mes de comportements manque d aptitude l effort exigence de reconnaissance imm diate sans avoir fait ses preuves m fiance face aux codes r gissant l entreprise go t pour le temps libre usage immod2. voir par exemple K Yeaton 2008 Dans l ensemble ces recherches manquent de fondements intellectuels et se caract risent par une absence de rigueur m thodologique L objet n est pas d fini et les protocoles empiriques sont d ficients et peu repr sentatifs de la population des jeunes au travail et de la population en g n ral Ce type de d marche influence certainement les pratiques manag riales et les repr sentations en vigueur dans le monde des organisations Un march peut alors se constituer partir de la vente de services sp cifiques pour des managers d sempar s et leur proposer des solutions en termes de management des jeunes formation individualisation des parcours horaires la carte etc NOUS REVIENDRONS SUR LES R PONSES MANAG RIALES CET ENJEU DE GESTION G N RATIONNELLE QUI SEMBLE FAIRE PARTIE AUJOURD HUI DE LA PANOPLIE DE L OFFRE DE SERVICE DES CONSULTANTS COMMENT EST IL POSSIBLE D ANALYSER DE FA ON SYST MATIQUE LA QUESTION DES G N RATIONS EN ENTREPRISE D abord la suite de l enqu te que nous avons men e avec mon coll gue M Pleyers 2012 nous ne pr tendons pas qu il n y a aucune diff rence d attitudes et de comportements entre les g n rations Notre objet ce sont les g n rations au travail et lorsqu on m ne une enqu te rigoureuse on s aper oit que les diff rences s estompent et que ce que les jeunes r clament soi disant en exclusivit en r alit toutes les g
3. avenir n 72 Pichault F et Pleyers M 2012 Pour en finir avec la g n ration Y enqu te sur une repr sentation manag riale dans G rer et comprendre n 108 Yeaton K 2008 Recruiting and Managing the Why Generation Y dans The CPA Journal on Line
4. r des nouvelles technologies et des r seaux sociaux etc Une v ritable fracture g n rationnelle est proclam e qui serait aliment e tant par des transformations soci tales la perte de l autorit que par les exigences de flexibilit et de fluidit qui caract riseraient aujourd hui le monde de l entreprise Que faire face cette situation Adapter le management semble une voie privil gi e par beaucoup Le management de la diversit devrait tre g n ralis et approfondi dans l entreprise Mais avant de se lancer dans ce type de solution peut tre faut il s interroger sur la r alit du ph nom ne et tenter de le cerner plus objectivement El ments de r ponse avec Fran ois Pichault professeur de gestion des ressources humaines HEC Management School de l Universit de Li ge en Belgique professeur associ l ESCP Europe Paris et pr sident du LENTIC COMMENT EST CE QUE LA QUESTION DE LA G N RATION Y EST DEVENUE POUR VOUS UN OBJET DE PR OCCUPATION Fran ois Pichault D abord il faut reconna tre que c est une pr occupation que l on rencontre sur le terrain aux contacts des entreprises et des probl mes auxquels disent tre confront s les managers ANACT JUIN 2015 N 02 des conditions de travail Beaucoup expriment un d sarroi certain les jeunes exigeraient une reconnaissance imm diate feraient un usage immod r des nouveaux outils de communication et sembleraient r
5. rieur baby boomer et un jeune sortant d une grande cole qu entre ceux ci et un membre de la g n ration Y qui a connu des contrats d alternance des p riodes de ch mage et qui subit une pr carit forte Il ne faut donc pas c der trop vite l appel des sir nes des cabinets sp cialis s qui proposent un management adapt la g n ration Y En fait s il fallait vraiment d velopper une politique de diff renciation celle ci devrait reposer sur une v ritable prise en compte de la diversit des parcours et des exp riences de vie 95 ANACT JUIN 2015 N 02 des conditions de travail 1 Une recherche r cente M Delmas 2014 men e aupr s de 2 915 jeunes en formation de 18 25 ans conclut la sp cificit de la g n ration Y et donc la n cessit de d velopper un management adapt aux caract ristiques de celles ci L chantillon est constitu essentiellement de jeunes en formation surtout dans des fili res universitaires Bac 5 Aucune interrogation d autres classes d ge n est men e 2 Pour une pr sentation d taill e de l enqu te voir F Pichault et M Pleyers 2012 3 Voir par exemple Arrowsmith et Marginson 2010 Bibliographie Arrowsmith J et Marginson P 2010 The Decline of Incentive Pay in British Manufacturing dans Industrial Relations Journal vol 41 n 4 Delmas M 2014 Quelles valeurs organisationnelles pour la g n ration Y dans Management amp
6. ant garde de nous int resser aux segments les plus instruits de la g n ration Y MAIS LA QUESTION PEUT TRE PRISE L ENVERS COMMENT EXPLIQUER L HOMOG N IT GLOBALE OBSERV E DANS VOTRE ENQU TE DANS LES ATTITUDES ET LES REPR SENTATIONS EXPRIM ES PAR CES TROIS CLASSES D GES Depuis 25 ans le management des entreprises s est profond ment transform Le mot d ordre dans la litt rature manag riale c est qu il faut sortir du carcan des ann es 60 l entreprise bureaucratique avec ses distinctions par m tiers et ses cloisonnements organisationnels pour acc der des formes plus fluides et flexibles d organisation Ce mouvement se caract rise aussi par une offre manag riale beaucoup plus individualis e en direction des salari s horaires flexibles r mun ration par objectifs valuation individuelle des comp tences et de la valeur des personnes etc Un tel mouvement n est pas r cent et les ph nom nes g n rationnels que l on peut observer s inscrivent dans cette dynamique Les jeunes comme les anciennes g n rations sont fortement conditionn es par les promesses implicites de ce type de management en termes de reconnaissance des m rites de G N RATION ENTRE MYTHE ET R ALIT POUR UNE APPROCHE DES SITUATIONS DE TRAVAIL entretiens chacun et d ouverture vers un parcours professionnel gratifiant Ce n est pas nouveau Et l on pourrait m me dire que nous somm
7. es personnes et par leur positionnement dans l entreprise et par rapport au travail Pour constituer le questionnaire nous nous sommes r f r s une d limitation des caract ristiques du type id al attribu la g n ration Y g n ralement rencontr es dans la litt rature sur la question besoin d un travail qui a du sens de gratifications rapides importance accord e au temps hors travail opportunisme organisationnel travail en projet etc QUELS SONT LES PRINCIPAUX R SULTATS DE CETTE ENQU TE I n est pas possible ici de d tailler l ensemble des r sultats mais les l ments les plus significatifs peuvent tre expos s2 Par exemple la question de savoir quelles sont parmi les affirmations ci dessous celles qui vous ressemblent le plus toutes les g n rations cherchent prioritairement un quilibre entre la vie priv e et la vie professionnelle alors que fr quemment la litt rature manag riale fait de cette Valeur un attribut sp cifique de la g n ration Y Viennent ensuite la possibilit de r aliser un projet professionnel clair et la stabilit de l environnement professionnel qui est pl biscit surtout par les plus anciens Mais dans le premier cas le besoin d affirmation individuelle il est certainement un trait marquant des soci t s contemporaines qui affecte tout un chacun indistinctement Certes il y a de l g res diff rences entre les g n rations C est le cas par exemple lorsq
8. es tous dans une soci t Y Tous les salari s insistent d ailleurs sur la recherche d un quilibre entre la vie personnelle et professionnelle Il n y a donc pas une sp cificit de la g n ration Y mais plut t une diffusion toutes les g n rations d un mod le qui insiste fortement sur certaines valeurs r alisation de soi poursuite de buts individuels construction d un sens personnel etc DE CE POINT DE VUE EST CE QUE L ON PEUT SOUTENIR L ID E QUE LE BALANCIER DE L INDIVIDUALISATION DANS L ENTREPRISE EST ALL TROP LOIN Je ne suis pas un adversaire de l individualisation des pratiques de management C est un mouvement profond qui est in vitable Mais il faut savoir jusqu o il faut aller D ailleurs j observe que de nombreuses entreprises font actuellement machine arri re Par exemple pour la r mun ration de nombreuses tudes montrent un recul des pratiques d individualisation La gestion par objectifs n est pas sans cr er des probl mes en focalisant l action sur les seules performances individuelles au d triment de l effort collectif Il en est de m me pour d autres pratiques de management J ai l exemple r cent d une entreprise de production nerg tique qui a d velopp son mod le en prenant appui sur une culture jeune de type start up En fait dans un tel syst me organisationnel une nergie cons quente est d pens e dans le processus m me d individualisation des parcours de formatio
9. importante des r ponses Cet l ment t moigne sans doute d un attachement commun aux formes contemporaines de travail qui se sont d velopp es depuis les vingt derni res ann es mode projet travail en quipes entraide entre coll gues etc ANACT JUIN 2015 N 02 des conditions de travail La question des valeurs de l entreprise les plus importantes aux yeux des r pondants montre la fois des convergences entre les r ponses offertes par les trois g n rations c est le cas pour la solidarit et l esprit d quipe et certaines divergences C est le cas avec des items comme la cr ativit mis en avant par les Y mais moins par les X du respect de l environnement appuy par les Baby Boomers et celui de l quit soutenu par les X Les attentes l gard de l entreprise en revanche montrent une grande convergence entre les trois g n rations La garantie de l emploi est la premi re attente de tous l gard de l entreprise Ces r sultats ont t r colt s juste avant la crise conomique et il est possible que depuis lors cet aspect se soit renforc Ceci dit ce r sultat infirme les sp culations propos du nomadisme et du faible attachement organisationnel des Y voir K Veaton par exemple 2008 Le caract re soi disant nomade de ceux ci ne les emp che pas de consid rer comme importante une certaine s curit d emploi La possibilit de se d velopper l int rieur de l ent
10. n d valuation de carri re La multiplication des pratiques de diff renciation provoque un accroissement des co ts de transaction des politiques RH n gociation au cas par cas maintenance et r gulation du syst me etc De plus une telle diff renciation n est pas sans induire de nombreuses incoh rences qui entra nent des probl mes d quit et d in galit de traitement Le climat social d une entreprise peut s en ressentir durement Cons quence avec les probl mes engendr s par la recherche de l individualisation tout prix on peut observer un certain retour en arri re avec le d veloppement de pratiques plus normatives et objectivantes qui valent pour tous POURTANT DES NOTIONS COMME CELLE DE MANAGEMENT DE LA DIVERSIT SEMBLENT FAIRE FLOR S AUJOURD HUI DANS LES C NACLES MANAG RIAUX LES DRH N ONT ILS PAS MIEUX FAIRE QUE DE TENTER D ADAPTER LEURS PRATIQUES DES PH NOM NES G N RATIONNELS INCERTAINS ET AL ATOIRES La cl d entr e g n rationnelle n est certainement pas la bonne pour traiter des questions qui rel vent au fond de l organisation du travail et des r ponses que les entreprises peuvent apporter aux salari s pour leur proposer des parcours qui leur conviennent S il faut vraiment diff rencier les situations c est plut t l int rieur m me des g n rations qu il faudrait le faire Il y a sans doute plus de proximit en termes de rapport au travail entre un cadre sup
11. n rations le demandent COMMENT AVEZ VOUS PROC D POUR OBTENIR CE R SULTAT QUI CONTREDIT DE NOMBREUX DISCOURS SUR LES SP CIFICIT S DE LA G N RATION Y Nous avons effectu une enqu te en Belgique au cours du premier semestre 2008 L chantillon tait compos de 851 personnes La constitution de l chantillon a utilis la base des donn es G N RATION ENTRE MYTHE ET R ALIT POUR UNE APPROCHE DES SITUATIONS DE TRAVAIL entretiens d mographiques du d partement f d ral de l conomie et excluait les personnes de moins de 20 ans et de plus de 65 ans Les questionnaires ont t administr s lors d entretiens en face face L objectif tait de comparer les repr sentations existantes entre les g n rations cette fin nous avons distingu trois cat gories de r pondants selon l ge les baby boomers n s entre 1949 et 1963 la g n ration X n e entre les ann es 1964 et 1979 et la g n ration Y avec les nouveaux entrants sur le march du travail et qui sont n s entre 1979 et 1994 L originalit de cet chantillon est qu il n est pas constitu exclusivement d tudiants universitaires il y aussi des salari s et des ch meurs et que nous proc dons des comparaisons entre des g n rations diff rentes 1 Le questionnaire tentait d approcher le rapport au travail des r pondants le plus largement possible par le positionnement sociologique de ceux ci qui sont l
12. reprise constitue aussi une attente forte des trois g n rations CES R SULTATS NUANCENT FORTEMENT L ID E QUE L ON PEUT SE FAIRE DES SP CIFICIT S DE LA G N RATION Y COMMENT EXPLIQUER CE D CALAGE ENTRE CES R SULTATS ISSUS D UNE OBSERVATION SYST MATIQUE ET LES REPR SENTATIONS QUI ONT COURS DANS LE MONDE MANAG RIAL Effectivement les diff rences entre les g n rations sont loin d tre aussi fortes que l on aurait pu s y attendre La pr gnance de l hypoth se d une diff rence irr ductible ou significative entre les g n rations repose en partie sur des biais m thodologiques La plupart des tudes empiriques se concentre sur cette g n ration en excluant les facteurs sociaux et en s int ressant au segment le plus instruit de la g n ration Y tudiants ou dipl m s r cents de l enseignement sup rieur etc Dans cette population il est videmment possible de retrouver des attitudes et des attentes sp cifiques l gard du travail et de l emploi futur dans un contexte organisationnel high tech ou dans des entreprises de services sophistiqu es D s lors le mythe de la g n ration Y est auto entretenu par une s rie d acteurs et des distorsions m thodologiques qui posent probl me Ajoutons cela la pr sence des entreprises de conseil la recherche de domaines d interventions sp cifiques Dans notre enqu te nous avons pr cis ment voulu viter ce biais en comparant diverses g n rations et en pren
13. tifs toute forme d autorit C est un sujet de pr occupation g n ralis autant chez les managers que chez les patrons d entreprises ils ne comprennent pas le mode d emploi de cette g n ration qui au fond manquerait de l empressement n cessaire pour s adapter aux contextes de travail contemporain au contraire sans doute des g n rations qui pr c deraient CES PARTICULARIT S ATTRIBU ES LA G N RATION Y SEMBLENT SOLIDEMENT ANCR ES DANS DE NOMBREUSES REPR SENTATIONS MANAG RIALES SUR QUOI SE BASENT ELLES QUELS SONT LES ARGUMENTS D VELOPP S L APPUI DE CE POINT DE VUE Le point de d part de ma d marche repose en partie sur Un certain agacement face aux discours tenus sur un soi disant comportement diff renci des jeunes dans le travail Je ne suis pas un sp cialiste de la sociologie des g n rations mais il m est apparu n cessaire d analyser le contenu des discours et de faire le point sur ce que dit la litt rature manag riale sur la question et comment elle se donne les moyens d lucider les termes du d bat Cette litt rature est souvent d origine nord am ricaine et quelle ne fut pas ma surprise de constater le manque de s rieux l appui des d monstrations propos es Tr s souvent les recherches men es le sont de la part d enseignants qui prennent comme objet d investigation leur auditoire d tudiants II y a aussi une profusion d anecdotes tir es de l exp rience personnelle des chercheurs
14. ue les Y mettent l accent davantage que les autres sur la n cessit pour eux de d velopper leurs comp tences et de changer d environnement de travail mais sans changer n cessairement d employeur Mais ces diff rences constituent moins des ruptures tranch es que des gradations qui doivent tre reli es la place qu occupe chacune des g n rations dans le travail et l emploi la question qu est ce qui vous motive le plus le sentiment d tre utile est la motivation principale des trois g n rations Le besoin de reconnaissance appara t galement tr s partag par les trois g n rations La recherche de la reconnaissance n est donc pas l apanage exclusif des Y comme il est parfois affirm Corr lativement ce qui d mobtive le plus les r pondants c est le sentiment d tre inutile toutes g n rations confondues Le manque de reconnaissance pour les efforts accomplis de m me que la d nonciation des comportements individualistes chez les autres emporte ensuite l adh sion g n rale L encore les trois g n rations se retrouvent ais ment Poursuivant l analyse des sources de motivations l item je construis moi m me mon propre futur et je ne peux compter que sur moi trouve un cho chez tous mais avec une plus grande intensit chez les Y Paradoxalement la deuxi me priorit affich e par les trois g n rations concerne le sentiment d tre plus forts ensemble qui recueille une part
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