Guide pour la supervision et l`évaluation du personnel
Contents
1. concevoir des plans d am nagement paysager Connaissances des diff rentes vari t s de plantes arbres et arbustes etc Leadership Respect du budget Planification Direction du personnel R solution de probl mes Etc Quelles que soient les comp tences que vous retiendrez attention ne pas trop alourdir votre processus d valuation et prenez soin d adapter vos outils pour les divers emplois que l on retrouve dans votre entreprise C Les objectifs de rendement Maintenant que vous avez en main la liste des comp tences de base et la description des t ches du poste que vous d sirez valuer il faut identifier les objectifs de rendement Ces objectifs varient notamment en fonction du poste occup des responsabilit s de l exp rience du travailleur etc G n ralement On compte un maximum de 5 objectifs Ils sont d termin s avec chaque travailleur Ils doivent tre pratiques pertinents et directement reli s aux t ches Des exemples Le travailleur sera en mesure d effectuer l entretien des plates bandes avec les outils appropri s lt gt l ouvrier pourra utiliser de fa on s curitaire les outils suivants tondeuse tracteur scie cha ne cisailles lectriques couteaux pelouse et scie monder gt L ouvrier sp cialis pourra installer les syst mes d irrigation et de drainage en am nagement paysager L horticulteur pourra assurer un entretien ad quat perte inf rieure x2. l autre partie un pr avis de jours 12 Autres dispositions 13 Varia Le port du costume chandail etc est obligatoire z Les t l phones cellulaires ne sont pas permis durant les heures de travail Les bottes de travail sont obligatoires Signature de l employ Date Signature de l employeur Date Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel La lettre d accord Une lettre d accord peut remplacer le contrat de travail et donner l information pertinente aux conditions de travail L exemple qui suit vous propose un mod le de lettre d accord que vous pourriez utiliser lors de l embauche de vos nouveaux travailleurs Attention un contrat r dig en termes quasi juridiques peut placer l employ dans une situation d savantageuse car il peut tre r ticent signer un document qu il a du mal comprendre Utilisez donc une m thode moins officielle en vous servant des deux exemples pr c dents EXEMPLE DE LETTRE D ACCORD Nom de l employeur Type d entreprise Nom de l employ Date d entr e en fonction Titre d emploi et t ches g n rales Fonctions sp cifiques Horaire de travail date de d but nombre d heures par jour nombre de jours par semaine etc Services et autres arrangements incluant logement fourni Salaire et d ductions Cong s statutaires P riode de vacances Date et signature des parties Emp
3. Conseiller vendeur Employ de soutien Manoeuvre Employ saisonnier Caissier Irrigation horticole Fleuristerie Technicien Fleuriste designer Manoeuvre Aide fleuriste Services d entretien en horticulture ornementale Gerant Technicien Manoeuvre B Le profil des comp tences reli es au poste Le profil des comp tences se r dige partir de la description des t ches Par la suite vous pouvez tenir compte d autres l ments tels que co Y a t il des attitudes ou comportements chez vos employ s qui incitent vos clients revenir qui vous mettent l avant garde de votre industrie ou qui vous procurent d autres avantages Quels traits qualit s ou caract res vos meilleurs employ s ont ils en commun co Pensez vos employ s les plus difficiles Quelles caract ristiques les aideraient s am liorer co Etc Qu est ce au juste qu une comp tence La comp tence est faite la fois d aptitudes d attitudes et de connaissances acquises par l exp rience ou la formation dans un domaine particulier Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel Quelles sont les comp tences que vous retiendrez titre d exemple en voici quelques unes Habilet tablir des priorit s Pr cision Relations avec les clients Efficacit en p riode de stress Initiative Travail d quipe Connaissances professionnelles Contr le des insectes nuisibles et des maladies Capacit
4. Contrat de travail non respect Veut changer de poste Peut tre aimeriez vous poser des questions sp cifiques au travailleur Celles qui suivent vous donnent un aper u du type d information que vous pourrez recueillir aupr s des travailleurs qui quittent d lib r ment votre entreprise Questions poser aux travailleurs qui quittent Quelles sont les t ches que vous avez pr f r es dans votre travail Quelles sont les t ches que vous avez aim es le moins Croyez vous qu on vous a laiss la chance de montrer ce que vous saviez faire Est ce qu on vous a donn la chance de d velopper vos connaissances et de vous am liorer Est ce que l entreprise tait attentive a vos pr occupations et prenait au s rieux vos commentaires Est ce que les conditions de travail vous permettaient d tre productif dans votre travail Quel avenir voyez vous pour cette entreprise Qu est ce qui vous a impressionn dans notre entreprise lorsque vous avez accept le poste Est ce que votre impression est rest e la m me Si non pourquoi Lorsque vous vous tes joint notre entreprise est ce que la formation que vous avez re ue alors vous a aid dans les t ches que vous faisiez r ellement six mois plus tard Quel genre de travail allez vous occuper Qu est ce que vous recherchez dans ce nouveau travail que vous ne croyez pas pouvoir obtenir dans notre entreprise Quel est le genre de trava
5. Guide pour la supervision et l valuation du personnel Fes a _ Secteur commercialisation et services Emploi A uebec as Institut quebecois des ressources humaines en horticulture IQRHH R DACTION DU GUIDE Martine M atteau directrice g n rale de l IQRHH Michelle Perrault charg e de projet l IQRHH VALIDATION Pauline Bissonnette Centre d horticulture R gimbal Inc Daniel Cl roux Jardin Cl roux amp Fr res Annie Laram e charg e de projet l IQRHH Lucie Normandeau Les Am nagements Paysagers Ensoleill s Chantal Tardy Centre Jardin St Hubert DESIGN GRAPHIQUE CARGO communication graphique inc NDLR Le g n rique masculin est utilis sans discrimination et dans le seul but d all ger le texte ISBN 2 922003 28 0 D p t l gal 4e trimestre 2003 Biblioth que nationale du Canada Biblioth que nationale du Qu bec TABLE DES MATI RES AEAN eTEN e AAS PEE E EEEE AE E EEA T E EE e 1 La relation contractuelle Le contrat de travail La lettre d accord 2 Pourquoi superviser et valuer corner rece 3 La supervision coccion ies Que faire avec un nouvel employ valuez avant tout votre dernier processus d int gration Aide m moire pour la supervision co Le parrainage co Les mesures disciplinaires 4 L valuation du rendement nee Qui valuer Quand valuer Pourquoi valuer Comment valuer Vosou
6. Nom du sup rieur Titre P riode d valuation Date d arriv e dans l entreprise Du au Type de rapport Ol P riode d essai probation Autre O Evaluation annuelle Type d emploi Dur e Temps plein O Lemploy occupe le poste depuis Temps partiel O Saisonnier O L valuateur supervise l employ depuis Pr cisez Instructions Ce syst me d valuation du rendement et de planification du travail est con u pour aider le sup rieur imm diat et l employ tablir et maintenir un dialogue sur les attentes face l employ et les r sultats qu il devrait atteindre Partie Planification du travail Cette partie est toujours compl t e conjointement c est dire par le travailleur et son sup rieur imm diat Elle permet de d finir les objectifs et responsabilit s que l on confie au travailleur au cours de la prochaine saison Elle tient compte des valuations ant rieures s il y a lieu Il est bon de souligner que cinq objectifs annuellement sont amplement suffisants En effet trop d attentes alourdissent le processus d valuation et ne permettent g n ralement pas l employ d accomplir un travail ad quat Partie II valuation du rendement Cette partie peut tre compl t e par le sup rieur et par l employ s par ment puis mise en commun et discut e au cours d un entretien ult rieur L valuation du rendement permet de fournir l employ des commentaires quant ses priorit s aux no
7. amener l employ vouloir s am liorer Rappelez vous votre r le encadrer diriger guider Rappelez vous votre responsabilit engager une discussion franche et ouverte concernant l emploi et vos attentes et faire quipe avec l employ pour c l brer ses succ s et corriger ses faiblesses Vos outils Pour chaque valuation que vous r aliserez dans votre entreprise vous aurez en main A La description des t ches C est l outil de base a toute valuation Les descriptions des t ches par titre d emploi et par sous secteur se retrouvent dans l tude sur la structure des emplois dans le secteur de l horticulture ornementale au Qu bec et sont disponibles l Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture voir coordonn es l endos du document La description des diff rentes cat gories d emploi qui sont num r es dans le tableau suivant est galement collig e dans la Trousse de l employeur en horticulture ornementale secteur commercialisation et services Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f D P page 16 CAT GORIES D EMPLOI PAR SOUS SECTEUR Am nagement et entretien paysager Concepteur Contrema tre Ouvrier qualifi Man uvre Arboriculture Chef de groupe Chef d quipe lagueur Homme de sol Gestion et entretien des espaces verts municipaux Directeur Contrema tre Chef d quipe Jardinerie G rant Ouvrier sp cialis
8. ce por E pour les aspects routiniers de son travail Maintient de bonnes relations N utilise pas les connaissances appropri es a se I on a ec pour n travail accorde difficilement avec les autres M thode de travail o oe ec Organise toujours son travail avec le plus d efficacit possible R ussit organiser son travail Ne r ussit pas organiser son travail MODE D EMPLOI POUR L EXEM PLE 2 Le deuxi me exemple peut servir comme nous le proposons valuer un travailleur non sp cialis Dans un premier temps vous compl tez la section identification Puis vous cochez les t ches qui sont ex cut es par le travailleur Vous pouvez rayer celles qui ne correspondent pas sa description de t ches ou encore ajouter des l ments qui ne figurent pas dans la liste num r e ci apr s Par la suite vous compl tez la troisi me section en cochant les comp tences que vous d sirez retenir Vous pouvez vous r f rer l annexe 1 pour conna tre d autres comp tences qui pourraient galement tre valu es La liste de l annexe 1 n est pas exhaustive et vous pouvez en identifier d autres Apr s suit la section r serv e aux objectifs de rendement Que ce soit la suite de la p riode de probation ou lors de l valuation annuelle de vos travailleurs vous devrez fixer un maximum de 5 objectifs de rendement On conseille de compl ter cette partie avec le travailleur concern En effet il ris
9. Accomplit les travaux de structuration du terrain tel excavation nivellement amendement et proc de aux travaux de pavage mat riaux inertes etc ee Entretient les am nagements taille les arbustes et arbrisseaux fait du sarclage du binage et de l lagage taille les rosiers entretient les massifs de vivaces d annuelles les bacs fleurs et taille les haies gt Prot ge les divers groupes de v g taux protection hivernale notamment etc Aide l entretien la r paration et la remise en tat de la machinerie et des quipements gt Travaille en collaboration avec les conseillers vendeurs ee ee ee Nettoie le terrain et pr pare l emplacement Prend des mesures Transporte et plante les arbres les arbustes les vivaces et les annuelles Pose la tourbe et r alise divers arrangements floraux Depiste les maladies arrose et traite les pelouses arbres et arbustes R alise divers travaux saisonniers sp cifiques Charge et d charge les camions Compl te l occasion certains rapports et formulaires Conduit le camion et manipule la machinerie et autres engins ee Renseigne les clients sur les techniques de jardinage et le soin des arbres des arbustes des fleurs des plantes etc 3 335 333 Utiliser la notation suivante pour cette section E exceptionnel Evaluation des comp tences et des qualit s Certaines questions peuvent ne pas s appliquer selon le poste o
10. S satisfaisant toute combinaison autre que des E ou des P et au plus 2 M M moins que satisfaisant 3 M ou plus Objectifs professionnels Commentaires de l employ Objectifs professionnels exprim s par l employ gt Postes pour lesquels l employ aimerait tre consid r gt Postes pour lesquels l organisation devrait consid rer l employ J ai discut du contenu de la pr sente valuation avec mon sup rieur imm diat Signature de l employ Date Signature du superviseur Date BIBLIOGRAPHIE Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes ASPFC Manuel des politiques des programmes de soutien du personnel des Forces canadiennes Volume 5 Politiques et proc dures en gestion des ressources humaines Mars 2003 Alpander Guvenc Pour une strat gie des ressources humaines Chotard et associ s diteurs France 1989 Bruce Doug et Dulipovici Andreea Du travail revendre R sultats des sondages de la FCEI sur la p nurie de main d uvre qualifi e F d ration canadienne de l entreprise ind pendante FCEI F vrier 2001 Commission de la fonction publique du Canada Examen et valuation du rendement Gouvernement du Canada Mars 2003 Comit sectoriel de main d uvre de la production agricole Pour une vision moderne de la gestion des ressources humaines en agriculture 2 me dition 1998 Conseil canadien de la gestion d entreprise agricole G
11. rer le personnel d une entreprise agricole Agriculture et agroalimentaire Canada 2002 D Ambroise G rald La PME canadienne situation et d fis Institut de recherches politiques Presse de l Universit Laval Qu bec 1989 Dion G rard Dictionnaire canadien des relations du travail Deuxi me Edition Les Presses de l Universit Laval Qu bec 1986 Dolan Shimon L Saba Tania Jackson Susan E Schuller Randall S La gestion des ressources humaines Tendances enjeux et pratiques actuelles Pearson Education 3e dition 2002 Gibbons Michael J et Schroeder Richard Vulgarisation agricole valuation du travail Peace Corps Septembre 1987 Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture IQRHH Guide d encadrement Projet pilote d int gration au travail de jeunes personnes handicap es dans le secteur horticole Mars 1995 Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture IQRHH Trousse de l employeur en horticulture ornementale secteur commercialisation et services Juin 2002 Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture IQRHH Etude sur la structure des emplois dans le secteur de l horticulture ornementale au Qu bec Novembre 1999 International society of arboriculture Career Path in Arboriculture Site de la SIAQ www isa arbor com Copyright 2003 Les Avocats LeCorre amp Associ s Embauche et contrats de travail approche et r daction Tout ce q
12. de travail int ressantes Favoriser la cr ation d un climat de travail agr able D velopper un sentiment d appartenance L employeur devrait ainsi pr voir une p riode de probation d une 4 semaines par exemple pour donner la chance au nouvel employ de se familiariser avec ses t ches et lui accorder du temps pour s adapter valuez avant tout votre dernier processus d int gration des nouveaux employ s Dans notre entreprise Mesures correctives Nous d crivons et expliquons les t ches d s la premi re journ e Nous offrons au nouvel employ des d monstrations formelles Nous observons l ex cution de la t che Nous donnons des r troactions Nous avons une d marche formelle d int gration des nouveaux employ s Aide m moire pour le superviseur SANAUBWNE Encadrer le nouvel employ Faire r p ter les informations pour v rifier si la personne a bien compris Regarder comment il r agit a plus de responsabilit s L encourager Lui sugg rer Le surveiller Ajuster Et le laisser faire Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f N L employ se sentira motiv si son superviseur Sait reconna tre le travail bien fait Encourage l initiative et la cr ativit Demeure objectif et juste Fait confiance Les travailleurs attendent du feedback de la part de leur superviseur et plus ils
13. description des t ches et le profil des comp tences en fonction du poste et du sous secteur vis Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel gt 4 page 22 EXEMPLE 2 GRILLE POUR TRAVAILLEUR NON SP CIALIS Identification Nom de l employ Titre du poste OUVRIER MAN UVRE EN AM NAGEMENT ET ENTRETIEN PAYSAGER Date de la rencontre Description des t ches ee Tond ratelle fertilise et arrose les pelouses ee Plante et entretient l ensemble des v g taux ee D sherbe bine et sarcle les jardins induant bacs pots fleurs etc et les plates bandes ee Taille les arbustes et les arbres et d piste les e Transporte la terre et autres mat riaux charge maladies et d charge les camions ee Pose du gazon plante des fleurs des arbustes et ee Etend de la terre et autres mat riaux inertes des arbres poussi re de roche sable autres agr gats etc e Ex cute divers travaux de ma onnerie et de ee Utilise des tondeuses tracteurs scies cha ne menuiserie disailles lectriques couteaux pelouses scies ee Conduit et entretient les v hicules monder et autres outils pour l entretien des ee Pulv ris et r pand sous surveillance des terrains produits sur les arbres les arbustes les pelouses ee Ex cute toute autre t che reli e ses fonctions et les jardins pour les prot ger contre les insectes gt et les maladies ec La Profil des c
14. en re oivent plus ils seront dispos s collaborer Soyez vous aussi attentif leurs commentaires et sachez responsabiliser vos travailleurs Ils n en seront que plus heureux et plus productifs La supervision ne se fait pas seulement lors de l arriv e d un nouvel employ Comme nous l avons pr cis pr c demment la supervision est indissociable de la gestion quotidienne de votre entreprise Le parrainage Vous pouvez compl ter l int gration de vos nouvelles recrues en leur assignant un parrain afin de les introduire la vie sociale de l entreprise l heure des pauses les services offerts la salle de repos le babillard d information etc Le r le du parrain est aussi de supporter le nouveau travailleur et faire le lien avec les autres travailleurs et l employeur Attention toutefois il n est ni un p re ni une m re mais tout simplement un coll gue aidant Le parrain doit tre De m me niveau hi rarchique tre volontaire tre bon communicateur tre l aise dans son r le Les mesures disciplinaires Si vous faites face Une perte de rendement de la part de votre employ De l absenteisme Un probl me d attitude ou de comportement Vous devez intervenir le plus rapidement possible et adopter une proc dure de discipline progressive Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel f EXEM PLE Proc dures disciplinaires progressives Mineu
15. fa on atteindre les objectifs selon les ch anciers Anticipe les probl mes et y fait face en temps opportun Entretient de bonnes relations avec le personnel pour s assurer que tous travaillent vers un m me but Gestion des probl mes d employ R gle les probl mes sans tarder A une connaissance approfondie et une bonne compr hension des politiques de l entreprise et fait face aux difficult s fermement et quitablement Leadership Encadre dirige et facilite une quipe motiv e et productive Pr cision Travaille sans erreur et effectue le travail temps Perfectionnement du personnel Comprend l importance d une main d uvre bien form e S assure que le personnel a l occasion de s panouir par ses t ches Participation l quipe de direction Travaille bien avec les autres superviseurs directeurs g rants contremaitres pour satisfaire aux objectifs de l entreprise Travaille bien en groupe Respect du budget Se conforme au budget Cherche demeurer en deca du budget si possible tout en s assurant que les besoins sont satisfaits Rapports S assure que les rapports crits sont concis pr cis et bien crits Planification D montre la capacit de planifier d avance d tablir des objectifs et d assurer un suivi Fait participer le personnel et l organise Objectifs de gestion Appuie les objectifs de l entreprise et peut en vendre les aspects positifs a
16. il puisse am liorer votre dimat de travail et vous aider dans votre planification d une saison l autre Laurent Cousineau Pr sident Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel f 1 LA RELATION CONTRACTUELLE Lorsque vous engagez un nouvel employ vous devriez toujours avoir recours un document crit pour officialiser les dispositions qui pr valent dans votre entreprise Quel que soit le mod le qui vous conviendra le mieux soyez assur que c est une bonne base d changes relatifs aux conditions de travail et mon taires Un contrat simple ou une lettre d embauche renseignera sur Le titre de l emploi Les principales fonctions et responsabilit s Les conditions g n rales de travail l horaire les cong s etc La r mun ration et les avantages offerts La dur e approximative de l entente La date possible de r embauche Le contrat de travail tre dair et pr cis donne votre entreprise un avantage concurrentiel sur vos comp titeurs Nous vous sugg rons toutefois de vous en tenir au minimum de fa on a ne pas trop compliquer les choses et pour vous permettre de garder une marge de man uvre Nous vous proposons ci apr s un mod le simple de contrat de travail qui vous demanderait peu d adaptation Pr cisons toutefois que dans la litt rature en g n ral les avocats sugg rent de privil gier les contrats dur e ind t
17. les autres ceci s applique autant aux clients qu aux employ s tous les niveaux SOMMAIRE DE L VALUATION OBJECTIFS DE RENDEMENT POUR LA PROCHAINE ANN E URBWNP Commentaires de l employ J ai discut du contenu de la pr sente valuation avec mon sup rieur imm diat Signature de l employ Date Signature du superviseur Date P plus que satisfaisant S satisfaisant M moins que satisfaisant EXEMPLE 4 Nous vous pr sentons ci apr s un dernier mod le plus exhaustif que les quatre pr c dents Il pourrait tre utilis pour l valuation du personnel d encadrement tout comme pour l valuation d un travailleur sp cialis ou encore un man uvre II suffit encore une fois de l adapter a votre propre style et vos besoins Vous pourrez vous servir de la grille vierge l annexe 2 MODE D EMPLOI POUR L EXEMPLE 5 Le mod le qui suit propose un exemple d une valuation d un superviseur ou d un contrema tre La premi re section vise recueillir l information relative au travailleur interrog La section suivante donne les instructions pour proc der l valuation comme telle Vous n avez qu les suivre tape par tape Comme pour les autres exemples dans la section r serv e la description dest ches nous pr sentons un certain nombre de t ches qui peuvent tre r alis es par du personnel d encadrement Vous cocherez donc celles qui co
18. travail les r sultats pr vus et le plan de formation et de perfectionnement Signature de l employ Date Signature du superviseur Date Suite page suivante EXEMPLE 5 suite Te abed puuosiad np von en enz P uois nrdrs ej Nod spiny EXEMPLE 5 GRILLE POUR CONTREMA TRE SUPERVISEUR suite Est ce que le travailleur a atteint les r sultats d finis dans la partie de la Quelles circonstances ont affect la capacit de l employ atteindre planification du travail Expliquer dans quelles mesures ils ont t les r sultats atteints 1 2 3 4 5 Plan d action pour le perfectionnement Quel s cours de formation ou de perfectionnement l employ a t il suivi s au cours de la p riode valuation des comp tences et des qualit s Utiliser la notation suivante pour cette section E exceptionnel P plus que satisfaisant S satisfaisant M moins que satisfaisant Certaines questions peuvent ne pas s appliquer selon le poste occup Connaissance de l emploi Comprend toutes les exigences du poste Utilise les connaissances efficacement Poss de les comp tences techniques n cessaires Productivit Le travail est constamment minutieux et pr cis Termine les t ches assign es selon les d lais pr vus Ex cute ad quatement les t ches urgentes ugement Considere tous les faits pertinents g P S occupe des probl mes efficacement Prend des d cisi
19. Gestion g n rale Elabore des plans d action r alistes et en value l efficacit Cherche des facons de maximiser les r sultats Atteint les objectifs tablis Maintient un niveau lev de service a la client le SOMMAIRE DE L VALUATION Notation g n rale du rendement E exceptionnel 50 de E aucune notation inf rieure S P plus que satisfaisant combinaison de E et de P sup rieure 50 le reste des S aucun M S satisfaisant toute combinaison autre que des E ou des P et au plus 2 M M moins que satisfaisant 3 M ou plus Objectifs professionnels Commentaires de l employ Objectifs professionnels exprim s par l employ gt Postes pour lesquels l employ aimerait tre consid r gt Postes pour lesquels l organisation devrait consid rer l employ J ai discut du contenu de la pr sente valuation avec mon sup rieur imm diat Signature de l employ Date Signature du superviseur Date 6 L VALUATION DE FIN DE SAISON Si elle est bien dirig e l valuation de fin d emploi peut informer l employeur sur de multiples aspects de son entreprise L espoir d un retour Lorsque l valuation est r alis e la fin de la saison elle permet l employeur d avoir une bonne id e de l int r t du travailleur revenir travailler dans l entreprise la prochaine saison L valuation en fin de saison permet de faire le lien avec la prochaine saison et
20. avis que l employeur doit donner varie selon le nombre d ann es de service continu Service continu Dur e de lavis 3 mois 1 an 1 semaine lan 5ans 2 semaines 5 ans 10 ans 4 semaines 10 ans et plus 8 semaines Dans le cas d un contrat a dur e d termin e l avis de cessation n est pas requis N oubliez pas que si un travailleur qui compte au moins 2 ans de service continu croit qu il a t cong di sans une cause juste et suffisante il peut porter plainte la Commission des normes du travail Le niveau de difficult r side ici dans l interpr tation de ce qui constitue une cause juste et suffisante pour r silier unilat ralement le contrat L employeur doit faire la preuve d un manquement de la part du salari et tablir une proportionnalit entre le manquement et le cong diement qui s impose Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f Un d part volontaire Lorsque le travailleur quitte de son plein gr vous devriez chercher savoir pourquoi il s en va Pour un autre emploi Ne peut d velopper ses comp tences Pas assez de responsabilit s Pas appr ci Pas la formation requise pour le travail Salaire n est pas int ressant Pas assez d avantages sociaux Pas suffisamment de cong s T ches trop difficiles physiquement Ne partage pas les orientations de l entreprise Supervision trop autoritaire Conflit de personnalit Ne peut travailler en groupe
21. ccup Connaissance de l emploi comprend toutesles exigences du poste utilise les connaissances efficacement poss de les comp tences techniques n cessaires Productivit le travail est constamment minutieux et pr ds termine les t ches assign es selon les d lais pr vus ex cute ad quatement les t ches urgentes Productivit le travail est constamment minutieux et pr ds termine les t ches assign es selon les d lais pr vus ex cute ad quatement les t ches urgentes Jugement consid re tous les faits pertinents s occupe des probl mes efficacement prend des d cisions judideuses Fiabilit assume toutes les responsabilit s travaille sans surveillance constante travaille bien sous pression poss de le sens de l organisation fait preuve d assiduit Collaboration communique efficacement bons rapports avec les coll gues de travail accepte bien les remarques et l encadrement Planification pr voit les probl mes et fournit les solutions au besoin Adaptabilit s adapte aux demandes de l emploi et aux changements de situation dansle milieu de travail comprend les instructions les explications et les nouvelles proc dures Initiative fait preuve d empressement et d aptitude agir de fa on ind pendante et efficace en l absence de lignes directrices pr cises Service la client le fait preuve de la capacit d avoir de bons rapports avec
22. de discuter Des attentes professionnelles du travailleur Des besoins en formation et perfectionnement De l int r t obtenir plus de responsabilit s l ann e suivante Des conditions salariales pour la prochaine saison Elle permet donc l entreprise de planifier l avance le retour de ses meilleurs travailleurs et ses besoins en recrutement pour la prochaine saison Pour les entrevues individuelles Trouvez un endroit retir o vous ne serez pas d rang Accordez vous assez de temps pour assurer des changes constructifs N adoptez pas un ton formel Posez des questions ouvertes Soyez attentif a votre interlocuteur Notez les r ponses ainsi que les commentaires Versez le tout au dossier de l employ 99099980098 Pour les travailleurs saisonniers vous pouvez choisir de faire une entrevue de groupe Vous pourriez aussi profiter de l occasion pour poser les questions suivantes Est ce que les conditions de travail taient satisfaisantes Est ce que votre superviseur tait juste dans ses attentes envers vous Trouvez vous que vous avez t trait de facon quitable Est ce que les instructions qu on vous donnait taient assez claires pour vous permettre de performer Comment noteriez vous votre salaire Pensez vous que l entreprise offre suffisamment d opportunit s d avancement ou de d fis ses employ s Est ce que vous recommanderiez cette entrepris un ventuel travailleur 8888888 Plus
23. des plantes arbres et arbustes Le conseiller vendeur conna tra les prix des marchandises et les affichera aux endroits appropri s Le contremaitre sera en mesure de r diger des rapports clairs et concis Attention aux pi ges Vous tes maintenant pr t proc der l valuation de vos travailleurs Vous avez d termin des crit res objectifs mais il se peut que sans le vouloir vous soyez influenc par divers facteurs Soyez donc attentif a certaines erreurs de comportement qui pourraient biaiser votre valuation Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel f PI GES VITER L effet de halo tre influenc par l l ment moins performant pour accorder une valuation globale plus faible qu elle ne l est r ellement L erreur de tendance centrale parce qu on ne veut pas critiquer le travailleur on sera port lui accorder une note moyenne pour tous ses comportements nn u L effet de premiere ou derni re impression trouver tous les l ments pour appuyer notre premiere derni re impression qu elle soit bonne ou mauvaise L effet de contraste comparer a un autre employ m diocre ou exceptionnel L effet de d bordement se laisser influencer par les valuations ant rieures L erreur de similitude parce qu on a des affinit s avec le travailleur ou parce qu on le surestime Le biais interculturel appliquer ses attentes culturelles quelqu un dont les croyances
24. e l employ ne soit pas d accord avec votre point de vue vous devrez noter ses commentaires et le faire signer Comme dans les autres cas expos s dans ce chapitre vous conserverez une copie au dossier du travailleur Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f Lzabed J uuosiad np uonenjena P uois nrdrs ej Nod spiny EXEM PLE 4 GRILLE POUR CONSEILLER VENDEUR Identification Nom de l employ Titre du poste occup CONSEILLER VENDEUR Date de la rencontre Type de rapport C P riode d essai O valuation annuelle L employ occupe le poste depuis Objectifs de rendement retenus pour la p riode vis e par l valuation T 2 3 4 5 Profil des comp tences voir annexe 1 Communication orale communique dairement avec concision et pr cision l information ou les explications Relations avec les cients se montre soudeux des clients et sassure de se conformer aux normes d excellence de l entreprise ee R solution de probl mes d tecte les probl mes et cherche les r soudre le plus rapidement possible Sait quand demander de l aide ou des conseils ee Engagement manifeste un v ritable int r t pour son emploi et les objectifs de l entreprise ee Efficacit en p riode de stress Capable de travailler sous pression Travail d quipe tablit et maintient des relations de travail efficaces avec ses coll gues oo Description d
25. e respecter les d lais de pr avis d termin s par la loi ou de verser l indemnit de d part R f rez vous au chapitre 5 pour plus de d tails Vous ferez une entrevue de fin d emploi Certains recommandent d tre accompagn afin d agir comme t moin en cas de litige L valuation de fin d emploi sert alors daircir les malentendus R duire la col re Assurez vous de prot ger la dignit de la personne que vous cong diez Les sp cialistes disent qu il est essentiel d agir sans tre impitoyable et vindicatif Rappelez vous que c est vous qui l avez embauch Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f N 4 L VALUATION DU RENDEMENT Qui valuer Vous devriez valuer Vos employ s r guliers Vos travailleurs saisonniers Tout nouvel employ apr s sa p riode de probation Quand valuer G n ralement sur une base annuelle Pr f rablement en fin de saison Dans un endroit calme Au moment opportun et le plus appropri Pourquoi valuer S assurer que les buts et objectifs sont tablis et atteints Permettre l employ d obtenir une r troaction de son travail S assurer que son apprentissage se fera le plus rapidement possible Planifier la formation et le perfectionnement n cessaires Donner du feedback l employeur Conna tre les intentions de l employ quant son retour lors de la prochaine saison D terminer la r mun ration et attribuer des boni
26. ermin e N oubliez pas que toute lettre d embauche ou tout contrat de travail devrait tre dat et sign par les deux parties Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f EXEM PLE D UN CONTRAT DE TRAVAIL 1 est embauch au poste de pour ex cuter les t ches ou travaux suivants 2 La p riode d emploi devrait d buter vers le 3 La p riode de probation aura une dur e de partir du premier jour d embauche Les obligations et responsabilit s seront les suivantes 4 G n ralement les p riodes de travail seront heures par jour heures par semaine Pendant les p riodes de pointe l horaire peut varier 5 Le salaire sera de brut par semaine ou de de l heure et sera vers chaque A 4 Le temps suppl mentaire sera pay ou repris selon le choix du travailleur 6 Le temps r serv au repas est 7 Lesjours de cong seront Le temps r serv aux pauses est 8 Des sommes seront d duites du salaire pour 9 Les cong s annuels vacances les retenues la source obligatoires L indemnit des cong s annuels correspond Autres du salaire annuel brut gagn au cours de l ann e 10 Les jours f ri s et pay s seront les suivants 11 Si l employ ou l employeur d sire modifier ou r silier cette entente il devra donner
27. es promotions et les augmentations de salaire AUTO EVALUATION Avez vous d j proc d des entrevues d valuation du personnel Oui Non Avez vous vous m mes d j t valu Oui Non tes vous l aise avec les entrevues individuelles Oui Non Avez vous quelques outils pour l valuation Oui Non tes vous consid r comme tant un bon communicateur Oui Non Avez vous des craintes face l valuation Oui Non Si oui quelles sont elles Si vous avez r pondu NON une ou plusieurs de ces questions ce petit guide pourra vous aider Soit pour implanter un processus dans votre entreprise soit pour valuer ce que vous faites d j Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f 3 LA SUPERVISION Que faire avec un nouvel employ Les premi res journ es dans un nouvel emploi sont cruciales Un employ prend habituellement 4 jours pour d terminer son int r t demeurer dans l entreprise Monsieur Pierre Bernier Groupe Ambition Ce qu il faut faire d abord et avant tout c est de Prendre le temps de l accueillir Le pr senter aux autres travailleurs Lui d signer de qui il rel ve Pour que l int gration d un nouvel employ soit un succ s on doit notamment Placer les bonnes personnes au bon endroit Communiquer les objectifs et les attentes Leur accorder le temps d apprendre et le droit l erreur Offrir des conditions
28. es taches ee Accueille les clients et discute des caract ristiques de la qualit ee Renseigne les clients sur l entretien de la marchandise et ou de la quantit des marchandises acheter achet e Pr pare les marchandises vendre et les dispose sur les ee R pond aux demandes de renseignement des clients tag res are u ER ee Indique le prix les modalit s de paiement et d change R f re les clients son sup rieur imm diat quant il s agit de oe ae en sp cifie l heure et la date de livraison plaintes relatives aux produits services ou politiques de l tablissement gt e Sommaire de l valuation Objectifs de rendement pour la prochaine ann e 1 2 3 4 5 Commentaires de l employe Signature de l employ Date Signature du superviseur Date EXEMPLE 5 67 26ed puuosied np uonenjeng P uolswuedns ej nod op ny EXEMPLE 5 GRILLE POUR CONTREMAITRE SUPERVISEUR BILAN ET PROJECTION Identification Nom Poste SUPERVISEUR CONTREMA TRE Nom du sup rieur Titre P riode d valuation Date d arriv e dans l entreprise Du au Type de rapport C P riode d essai probation Autre C valuation annuelle Type d emploi Dur e Temps plein a Lemploy occupe le poste depuis Temps partiel O Saisonnier o L valuateur supervise l employ depuis Pr cisez I
29. esoin Adaptabilit S adapte aux demandes de l emploi et aux changements de situation dans le milieu de travail Comprend les instructions les explications et les nouvelles proc dures Leadership Encadre dirige et facilite une quipe motiv e et productive Service la client le Fait preuve de la capacit d avoir de bons rapports avec les autres ceci s applique autant aux clients qu aux employ s tous les niveaux Gestion des ressources humaines Pr voit les besoins en ressources humaines Recommande la formation et le perfectionnement du personnel qui sont appropri s Traite les cas de rendement insatisfaisant de mani re appropri e Attire et perfedionne le personnel encourage un milieu de travail productif et postif Reconnait les accomplissements des employ s Gestion financi re et du mat riel Exerce un contr le efficace de toutes les d penses Explique les variations relatives aux d penses planifi es Autorise les d penses dans le cadre des proc dures financi res tablies Gestion g n rale Elabore des plans d action r alistes et en value l efficacit Cherche des fa ons de maximiser les r sultats Atteint les objectifs tablis Maintient un niveau lev de service la dient le SOMMAIRE DE L VALUATION Notation g n rale du rendement E exceptionnel 50 de E aucune notation inf rieure S P plus que satisfaisant combinaison de E et de P sup rieure 50 le reste des S aucun M
30. et les attentes sont fondamentalement diff rentes Par exemple les personnes plus g es sont respect es davantage dansles cultures orientales donc on ne peut les critiquer i vn en L effet de l aur ole et des cornes par exemple l employ ne peut faire rien de mal puisqu il va l glise chaque dimanche ou encore l employ vient du m me village que votre ex beau fr re qui a tant fait souffrir votre s ur et la famille Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f 5 LES GRILLES D EVALUATION Dans la pr sente section nous vous pr sentons diff rents exemples de mod les de grille d valuation Aucun mod le n est meilleur qu un autre doit tre un outil avec lequel vous tes l aise de travailler et donc r pondre d abord vos besoins en tant qu valuateur Les travailleurs devraient recevoir une copie de la grille au pr alable de sorte qu ils puissent aussi la remplir avant l entretien MODE D EMPLOI POUR L EXEMPLE 1 Ce premier exemple de grille peut servir pour toutes cat gories de travailleurs Il suffit de cocher l l ment qui se rapproche le plus de la situation du travailleur que vous valuez L utilisation de cette grille est simple et ne demande pas de fixer au pr alable des objectifs pr cis de rendement Elle permet donc une valuation sommaire et g n rale de l individu Gardez toujours une copie de votre valuation au dossier du travai
31. il que vous pr f rez Est ce le genre de travail que vous faisiez ici Si vous tiez le patron que changeriez vous dans notre entreprise Quels sont vos commentaires propos de votre contribution dans notre entreprise Pouvez vous me dire ce que vous pensez des avantages offerts ainsi que des salaires Notez les r ponses elles pourront vous servir am liorer les conditions de travail ou pr voir des mesures sp cifiques au moment du recrutement de nouveaux travailleurs Dans tous les cas d posez les notes au dossier du travailleur Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel a ANNEXE 1 D finition des normes de comp tence Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel COMP TENCES ET D FINITION DES NORMES Habilet tablir des priorit s Capable d tablir les priorit s quotidiennes et les priorit s court et moyen termes et d estimer le temps n cessaire de r alisation Engagement Manifeste un v ritable int r t pour son emploi et les objectifs de l entreprise Vise d passer les normes Adaptabilit Capable de s adapter aux m thodes et aux situations nouvelles sans difficult Accueille de nouvelles id es D l gation D legue pour s assurer de la bonne marche des projets au personnel appropri Communication orale Communique clairement avec concision et pr cision l information ou les explications Cr ati
32. lleur Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f D EXEMPLE 1 GRILLE SOMMAIRE POUR TOUTES CAT GORIES D EMPLOI Identification Nom de l employ T ches de l employ Quantit du travail Respect des consignes de sant et s curit au travail ee Accomplit parfois plus que le travail demand ee Respecte toutes les consignes e Accomplit le travail demand de pr vention et ce en tout temps e Accomplit moins que le travail demand e Respecte habituellement les consignes de Qualit du travail pr vention Ex cute correctement ee Respecte rarement les consignes tous les aspects de son travail port des v tements de protection comportements e Ses travaux ont parfois besoin d tre repris s curitaires etc ee Ses travaux ont souvent besoin d tre repris Sens des responsabilit s Respect des d lais oe ec o Utilisation des connaissances ec ee Accepte avec enthousiasme des responsabilit s e Accepte les responsabilit s qu on lui confie gt Omet d accomplir ce qu on lui demande ou r f re d autres personnes les probl mes qu il ou elle devrait r soudre On lui confie les travaux les plus urgents Respecte les d lais fix s Respecte rarement les d lais fix s Ma trise toutes les connaissances requises pour Relations humaines son travail Contribue au maintien et au d veloppement Utilise les connaissances suffisantes de bonnes relations dans son milieu de travail
33. loyeur Date Employ Date Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f LA 2 POURQUOI SUPERVISER ET VALUER La supervision de vos employ s est ESSENTIELLE et indissociable de la gestion quotidienne de votre entreprise Un bon encadrement peut Augmenter la productivit Diminuer les probl mes Am liorer les relations avec les employ s Encourager la performance des quipes de travail R duire le taux de roulement Un bon encadrement permet d aider l employ atteindre rapidement son plein rendement et augmente les chances qu il reste dans l entreprise N oubliez pas qu un emploi vacant peut tre synonyme de pi tre qualit du service de commande non honor e perte de clientele ou absence de nouveaux produits offrir Dans un contexte o la main d uvre se rar fie il est important de prendre toutes les dispositions afin de r duire au minimum le roulement de vos travailleurs Quant l entretien d appr ciation il est l occasion de fournir un bilan des bons coups du travailleur Si le processus est r alis ad quatement il aura pour r sultat de MOTIVER de fa on impressionnante la productivit L valuation sert a Faire un bilan de ce qui a t fait Planifier le futur Les employ s VEULENT savoir ce qu ils ont faire et VEULENT savoir s ils le font bien Diane Fichaud Fichaud Viau et Ass Un bon syst me d valuation EST ax sur le perfectionnement N EST PAS ax sur l
34. ncernent le travailleur valuer et ferez des ajouts le cas ch ant La partie 1 concerne la planification du travail D une part vous inscrivez les objectifs et d autre part les r sultats concrets atteindre Normalement un maximum de 5 objectifs est recommand Dans le pr sent exemple dans la partie 1 une section est r serv e au plan d action pour le perfectionnement Vous devez y inscrire la formation que le travailleur d sire poursuivre au cours de la p riode de m me que celle recommand e par le sup rieur imm diat Dans la partie 2 vous proc dez l valuation de chacun des objectifs mentionn s plus haut et vous notez dans la section de droite les circonstances qui ont affect la performance de l individu Toujours dans la partie 2 une section est r serv e pour noter le s cours de perfectionnement qui ont effectivement t suivi s par le travailleur Puis on demande d utiliser une notation pour valuer les comp tences et qualit s de l employ Certaines questions de cette section peuvent ne pas s appliquer au poste vis par l valuation En fonction de la notation effectu e vous devrez dans la section sommaire de l valuation coter le rendement g n ral du travailleur Dans cette partie r serv e l valuation comme telle vous devrez galement inscrire les objectifs professionnels exprim s par l employ ainsi que certains autres d tails le concernant Advenant qu
35. notation suivante pour cette section E exceptionnel valuation des comp tences et des qualit s P plus que satisfaisant S satisfaisant M moins que satisfaisant P SOMMAIRE DE L VALUATION OBJECTIFS DE RENDEMENT POUR LA PROCHAINE ANN E 4 5 Commentaires de l employ J ai discut du contenu de la pr sente valuation avec mon sup rieur imm diat Signature de l employ Date Signature du superviseur Date GRILLE VIERGE eyabed EXEMPLE GRILLE VIERGE Identification Nom de l employ Titre du poste occup Date de la rencontre O Q 9 i E Type de rapport L employ occupe le poste depuis O P riode d essai 3 O valuation annuelle amp R T Objectifs de rendement retenus pour la p riode vis e par l valuation E 2 2 3 4 5 Profil des comp tences voir annexe 1 so o oo LS oo Description des t ches so bad C2 oo o e DZ LS Sommaire de l valuation Objectifs de rendement pour la prochaine ann e 1 2 3 4 5 Commentaires de l employe Signature de l employ Date Signature du superviseur Date PY GRILLE VIERGE Gp 6ed Puuos d np uo enjerg P UoIsuuadns ej INod spiny EXEM PLE GRILLE VIERGE BILAN ET PROJECTION Identification Nom Poste
36. nstructions Ce syst me d valuation du rendement et de planification du travail est con u pour aider le sup rieur imm diat et l employ tablir et maintenir un dialogue sur les attentes face l employ et les r sultats qu il devrait atteindre Partie Planification du travail Cette partie est toujours compl t e conjointement c est dire par le travailleur et son sup rieur imm diat Elle permet de d finir les objectifs et responsabilit s que l on confie au travailleur au cours de la prochaine saison Elle tient compte des valuations ant rieures s il y a lieu Il est bon de souligner que cinq objectifs annuellement sont amplement suffisants En effet trop d attentes alourdissent le processus d valuation et ne permettent g n ralement pas l employ d accomplir un travail ad quat Partie Il valuation du rendement Cette partie peut tre compl t e par le sup rieur et par l employ s par ment puis mise en commun et discut e au cours d un entretien ult rieur L valuation du rendement permet de fournir l employ des commentaires quant ses priorit s aux normes respecter et ses r alisations professionnelles Elle est compl t e la fin de la p riode d essai probation ou la fin de la saison ou encore douze 12 mois environ apr s avoir complete la Partie Lorsque la Partie Il est compl t e et qu elle a t discut e le sup rieur et le travailleur remplissent ensemble la
37. nt ces objectifs sont fix s conjointement avec le travailleur et son superviseur Dans la section profil des comp tences vous inscrivez celles qui se rattachent au poste valu Nous vous en proposons un certain nombre l annexe 1 La section suivante est r serv e la description des t ches Vous cocherez donc celles qui correspondent au poste et ajusterez cette section en fonction des responsabilit s du travailleur Vous avez un espace r serv pour le sommaire de l valuation Puis vous fixez avec le travailleur les objectifs de rendement pour la prochaine ann e Signez le tout et conservez une copie au dossier du travailleur Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f D Gzabed puuosiad np uonenjena P uois nrdrs ej Nod apino EXEMPLE 3 GRILLE POUR TRAVAILLEUR SP CIALIS Identification Nom Poste TRAVAILLEUR SP CIALIS Nom du superviseur P riode d valuation Type de rapport P riode d essai probation valuation annuelle Autre Type d emploi Dur e Temps plein L employ occupe le poste depuis Temps partiel Saisonnier L valuateur supervise l employ depuis Pr cisez Description des t ches R alise l am nagement selon les plans fournis Installe les syst mes d irrigation de drainage Effectue les travaux de terrassement et et d clairage a bas voltage d am nagement des plates bandes ee
38. nt au travailleur que vous valuez Puis la section r serv e l valuation des comp tences et des qualit s notez chacune d entre elles en tenant compte des directives que vous retrouvez au d but de cette section Maintenant il vous reste inscrire le sommaire de l valuation en discutant au pr alable avec le travailleur du r sultat de son valuation Si ce dernier a des commentaires sp cifiques notez les dans la section r serv e cette fin C est aussi le moment de discuter les objectifs de rendement de la prochaine saison ann e et de les fixer avec la participation du travailleur Signez tous les deux et datez faites une copie pour l employ s il le d sire et d posez en une au dossier du travailleur Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f EXEM PLE 3 Les mod les d outils pour l valuation du rendement des travailleurs sont nombreux Le mod le qui suit propose une s quence diff rente de l information C est donc titre d exemple que nous vous le pr sentons Vous retrouverez aussi une copie vierge de ce mod le l annexe 2 MODE D EMPLOI POUR L EXEMPLE 4 L exemple que nous vous pr sentons ci apr s concerne plus particuli rement des donn es pouvant servir l valuation d un conseiller vendeur Vous compl tez d abord la section identification Puis vous inscrivez les objectifs de rendement qui ont t retenus pour la p riode vis e G n raleme
39. omp tences voir annexe 1 e Adaptabilit capable de s adapter aux m thodes et aux situations nouvelles sans difficult Accueille de nouvelles id es et fa ons de faire e Precision travaille sans erreur et effectue le travail temps ec Efficacit en p riode de stress capable de travailler sous pression Gere de multiples t ches et satisfait aux ch anciers tout en demeurant affable et calme ee Travail d quipe tablit et maintien des relations de travail efficaces avec ses coll gues et les clients eo ee eo eo Objectifs de rendement 1 2 3 4 5 Remarques e A atteint des 5 objectifs de rendement fix s conjointement e Doit am liorer certaines comp tences Pr cisez ee Aura besoin d une formation d appoint ou mise jour Pr cisez ee Autres eo eo Signature des parties L employ Le sup rieur imm diat Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f N MODE D EMPLOI POUR L EXEMPLE 3 L exemple 3 peut galement tre adapt en fonction de l emploi de l exp rience du travailleur ou de son statut d emploi Vous pourrez vous servir de la version non compl t e que vous retrouverez galement l annexe 2 Dans le cas pr sent l exemple choisi s adresse plus particuli rement un ouvrier sp cialis Vous compl terez d abord la section identification La section suivante concerne la description des t ches Cochez celles qui se rapporte
40. ons judicieuses Fiabilit Assume toutes les responsabilit s Travaille sans surveillance constante Travaille bien sous pression Poss de le sens de l organisation capacit d tablir des priorit s Fait preuve d assiduite Collaboration Communique efficacement Bons rapports avec les coll gues de travail Accepte bien les remarques Planification et pr vision Pr voit les probl mes et fournit les solutions au besoin Adaptabilit S adapte aux demandes de l emploi et aux changements de situation dans le milieu de travail Comprend les instructions les explications et les nouvelles proc dures Leadership Encadre dirige et facilite une quipe motiv e et productive Service la client le Fait preuve de la capacit d avoir de bons rapports avec les autres ceci s applique autant aux clients qu aux employ s tous les niveaux Gestion des ressources humaines Pr voit les besoins en ressources humaines Recommande la formation et le perfectionnement du personnel qui sont appropri s Traite les cas de rendement insatisfaisant de mani re appropri e Attire et perfedionne le personnel encourage un milieu de travail productif et positif Reconnait les accomplissements des employ s Gestion financi re et du mat riel Exerce un contr le efficace de toutes les d penses Explique les variations relatives aux d penses planifi es Autorise les d penses dans le cadre des proc dures financi res tablies
41. partie de la planification du travail pour la prochaine p riode d valuation Description des t ches sp cifiques au superviseur contrema tre Assigne quitablement les t ches aux ouvriers et aux man uvres S assure que les activit s sont accomplies Assure l approvisionnement des mat riaux commande le mat riel et les fournitures R sout les probl mes reli s au travail R dige et soumet des rapports sur l avancement des travaux S assure que les outils et mat riaux sont disponibles Voit l entretien de la machinerie et des quipements gt S assure que tout est en r gle et discute de l avancement Assure le lien entre le client et l entrepreneur des travaux avec son sup rieur Veille la formation des travailleurs quant leurs t ches tablit les horaires de travail et les proc dures et coordonne et aux politiques de la compagnie les activit s avec les autres quipes de travail 333 333333 8 3 Partie Planification du travail Quels sont les responsabilit s et les principaux objectifs pour la p riode Quels sont les r sultats atteindre Indiquez des l ments mesurables pr cis Plan d action pour le perfectionnement 1 Cours et formation que d sire suivre l employ au cours de la p riode concern e connexes aux exigences de l emploi 2 Cours et formation recommand s par le sup rieur Nous avons conjointement labor les objectifs de
42. que d tre plus motiv si l exercice est fait dans un esprit de collaboration et d changes La section remarques est celle qui concerne l valuation comme telle Est ce que le travailleur a atteint les objectifs que vous vous tiez fix s Est ce que vous notez des am liorations apporter Est ce qu il aura besoin de formation d appoint C est a vous de noter tous les l ments pertinents l valuation et qui pourraient tre consult s lors de la prochaine valuation Cette section doit tre discut e ouvertement avec le travailleur Vous devez couter attentivement ses commentaires et noter sil y a divergence Lorsque vous vous serez mis d accord ce sera le temps de discuter des objectifs de rendement pour la prochaine saison ann e et des comp tences suppl mentaires que vous d sirez que votre travailleur d veloppe Lorsque le tout est compl t il ne vous reste plus qu faire signer le document au travailleur et le signer vous m me Si le travailleur en fait la demande vous pouvez lui remettre une copie de son valuation de m me qu une copie des objectifs pour la prochaine ann e Quant vous vous devriez toujours garder une copie au dossier du travailleur Si vous d sirez partir d une grille vierge et utiliser la grille de l exemple 2 ci jointe pour faire votre propre grille d valuation vous pourrez photocopier la grille non compl t e que vous retrouverez l annexe 2 Il vous suffira alors d adapter la
43. rconstances ont affect la capacit de l employ atteindre planification du travail Expliquer dans quelles mesures ils ont t les r sultats atteints 1 2 3 4 5 Plan d action pour le perfectionnement Quel s cours de formation ou de perfectionnement l employ a t il suivi s au cours de la p riode valuation des comp tences et des qualit s Utiliser la notation suivante pour cette section E exceptionnel P plus que satisfaisant S satisfaisant M moins que satisfaisant Certaines questions peuvent ne pas s appliquer selon le poste occup Connaissance de l emploi Comprend toutes les exigences du poste Utilise les connaissances efficacement Poss de les comp tences techniques n cessaires Productivit Le travail est constamment minutieux et pr cis Termine les t ches assign es selon les d lais pr vus Ex cute ad quatement les t ches urgentes ugement Consid re tous les faits pertinents g P S occupe des probl mes efficacement Prend des d cisions judicieuses Fiabilit Assume toutes les responsabilit s Travaille sans surveillance constante Travaille bien sous pression Poss de le sens de l organisation capacit d tablir des priorit s Fait preuve d assiduite Collaboration Communique efficacement Bons rapports avec les coll gues de travail Accepte bien les remarques Planification et pr vision Pr voit les probl mes et fournit les solutions au b
44. re Mod r e Majeure Votre travailleur sabsente du Votre travailleur fait preuve de L employ se pr sente au travail travail sans autorisation il se n gligence ou d insouciance en tat d bri t il utilise de la dispute avec des coll gues il est dans l utilisation des drogue au travail il se bat inefficace il fait preuve de quipements il ne se conforme pendant le travail il vole ou n gligence ou d incomp tence pas aux r glements crits d truit des biens La premi re fois vous devriez avoir D s le d part vous lui donnez Recourir imm diatement la une discussion informelle avec lui un avertissement crit suspension Si cela se reproduit lui donner un Si cela se reproduit vous passez S il recommence avertissement oral la suspension c est le cong diement Si cela se reproduit nouveau Pour terminer avec le vous lui donnerez alors un cong diement avertissement crit Puis viendra la suspension Enfin si apr s toutes ces tapes il r cidive vous devrez en arriver au cong diement Tableau extrait de CCGEA Manuel des employeurs Livre 5 Attention toutefois de toujours tout noter au dossier du travailleur Vous devez savoir que vous pouvez r silier le contrat sur un simple avis crit si vous disposez d un motif s rieux ou lorsque l employ contrevient une condition essentielle du contrat de travail Si vous voulez r silier le contrat de travail pour d autres raisons assurez vous d
45. rmes respecter et ses r alisations professionnelles Elle est compl t e la fin de la p riode d essai probation ou la fin de la saison ou encore douze 12 mois environ apr s avoir complete la Partie I Lorsque la Partie II est compl t e et qu elle a t discut e le sup rieur et le travailleur remplissent ensemble la partie de la planification du travail pour la prochaine p riode d valuation Description des t ches sp cifiques au superviseur contrema tre C2 C2 C2 eo gt gt gt oo eo gt gt C2 Partie Planification du travail Quels sont les responsabilit s et les principaux objectifs pour la p riode Quels sont les r sultats atteindre Indiquez des l ments mesurables pr cis Plan d action pour le perfectionnement 1 Cours et formation que d sire suivre l employ au cours de la p riode concern e connexes aux exigences de l emploi 2 Cours et formation recommand s par le sup rieur Nous avons conjointement labor les objectifs de travail les r sultats pr vus et le plan de formation et de perfectionnement Signature de l employ Date Signature du superviseur Date Suite page suivante GRILLE VIERGE suite Ly abed puuosiad np von en enz P uoIsuadns ej Nod apino EXEMPLE GRILLE VIERGE suite Est ce que le travailleur a atteint les r sultats d finis dans la partie de la Quelles ci
46. s Quelle que soit votre politique d valuation du rendement il vous faudra toujours r agir en f licitant ou en r ajustant les comportements LE PLUS PRES POSSIBLE de l v nement que vous voulez souligner pour avoir un meilleur impact sur la situation Comment valuer Votre entrevue d valuation du rendement sera un succ s si vous faites participer votre employ et si votre objectif est de faire ressortir les points positifs et de solutionner les probl mes ensemble En faisant travailler les gens sur leurs faiblesses on tue leur estime de soi et leur confiance On cr e de l ins curit le contr le s installe et on tue la cr ativit C est sur les talents qu il faut travailler R mi Tremblay Adecco Canada journal Les Affaires mai 2003 Quelques consid rations pour une entrevue d valuation r ussie co l valuation doit tre r alis e par le sup rieur imm diat co l valuation doit tre planifi e et pr par e Donner l opportunit l employ de s exprimer Etre pr cis en formulant les critiques Identifier des actions pr cises dans la formulation des attentes Conclure l valuation et assurer un suivi Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f Caract ristiques des entrevues produisant de bons r sultats en mati re de satisfaction et de rendement co Participation accrue de l employ laisser l employ parler Attitude sympathique co Etre ouvert au
47. tils 5 Les grilles d valuation Grille pour travailleur non sp cialis Grille pour travailleur sp cialis Grille pour conseiller vendeur Grille pour personnel d encadrement 6 L valuation de fin de saison ii co L espoir d un retour Une fin d emploi d finitive Un d part volontaire Annexe 1 D finition des normes de comp tence ccssscsssssssssssssssssseesssssssessssssssssssssssesssssssecssssssesesesssseeesensenss Annexe 2 Grilles non compl t es cer rs TT o o A em Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel page 1 PR AM BULE Le pr sent document a t d velopp la suite de consultations men es aupr s de dirigeants d entreprises ainsi qu en tenant compte des constats r alis s lors d une enqu te men e aupr s de travailleurs en horticulture ornementale Cette enqu te a eu lieu au d but de la pr sente ann e et visait recueillir de l information concernant la satisfaction et la perception des conditions de travail des employ s dans divers sous secteurs de l horticulture ornementale commercialisation et services A partir des donn es recueillies il est dairement apparu qu un certain nombre d l ments tait moins appr ci des travailleurs Parmi ces l ments d insatisfaction on a pu identifier notamment le manque de reconnaissance les conditions de travail en g n ral et le manque de planification L tape qui a suivi l enq
48. u te a t de valider ces r sultats aupr s de repr sentants du secteur puis de d gager avec ces derniers les principaux constats qui ont t identifi es au niveau entre autres de la gestion des ressources humaines C est partir de ces constats que le comit s est entendu sur des pistes d action pour supporter les entreprises du secteur de la commercialisation et des services en horticulture ornementale Ainsi un des objectifs identifi s comme prioritaire tait d assurer le d veloppement d activit s en gestion des ressources humaines afin notamment de r pondre aux besoins d outils adapt s relativement l entra nement la t che et la supervision du personnel ainsi qu l valuation du personnel et la gestion du lien d emploi Le pr sent document se veut un outil simple et facilitant pour tout gestionnaire embauchant de la main d uvre Le guide propose des outils pour faciliter la relation contractuelle pr sente des exemples de grilles pour l valuation du rendement informe sur certaines dispositions concernant une fin d emploi d finitive Le guide contient aussi beaucoup d autres l ments qui pourront vous tre pr cieux tant au niveau de votre planification ou de l embauche de nouveaux travailleurs qu au niveau du retour de vos anciens travailleurs ou leur valuation Nous vous invitons le parcourir et l apprivoiser mais surtout l utiliser et le faire conna tre Nous souhaitons qu
49. u personnel Repr sente la direction de fa on positive Tableau extrait de ASPFC Manuel des politiques des programmes de soutien du personnel des Forces canadiennes volume 5 Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel a ANNEXE 2 Grilles non compl t es Gu I de pour la supervision et l valuation du personnel EXEM PLE GRILLE VIERGE Identification Nom de l employ Titre du poste Date de la rencontre Description des t ches gt gt oe gt gt gt gt ee oe oe oe oe oe oe oe ee Profil des comp tences voir annexe 1 oe oe oe oe oe oe ee ee Objectifs de rendement 1 2 3 4 5 Remarques oe ee oe oe eo ee Signature des parties Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f E MES GRILLE VIERGE Ty bed puuosiad np von en enz P uoIsuadns ej Nod spiny EXEMPLE GRILLE VIERGE Identification Nom Poste Nom du superviseur P riode d valuation Type de rapport O P riode d essai probation O valuation annuelle Autre Type d emploi Dur e Temps plein O L employ occupe le poste depuis Temps partiel I Saisonnier O L valuateur supervise l employ depuis Pr cisez Description des t ches Ca gt gt gt e gt e gt gt gt Da gt gt e Utiliser la
50. ue l employeur doit savoir Les ditions Yvon Blais Inc 1996 Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f Mallett Ted Du travail revendre mise jour La p nurie de main d uvre persiste dans le secteur des PME Recherche F d ration canadienne de l entreprise ind pendante FCEI avril 2002 Minist re de l ducation du Qu bec Ouvri re ou ouvrier horticole Rapport d analyse de la situation de travail Direction de la formation professionnelle et technique 1998 Minist re de l ducation du Qu bec Jardinerie et am nagement paysager Rapport d analyse de la situation de travail Direction de la formation professionnelle et technique 2000 Minist re de l industrie et du commerce La gestion des ressources humaines Fascicule 5 Gouvernement du Qu bec 1999 En collaboration avec la Banque Royale et la fondation de l entrepreneurship www entrepreneurship qc ca Richards Rebecca A D veloppement de politiques GRH Association des comptables g n raux accr dit s du Canada Collection grh Publications CCH 2001 Richards Rebecca A Gestion de la performance Association des comptables g n raux accr dit s du Canada Collection grh Publications CCH 2001 Universit Laval Politique d valuation du rendement du personnel cadre et professionnel Orientation syst me instruments r les et responsabilit s des intervenants d finition des principaux termes Mai 2003 Uni
51. versit d Ottawa Services des ressources humaines valuation du rendement Octobre 2002 Werther Davis Lee Gosselin La gestion des ressources humaines 2e dition McGraw Hill Editeurs 1990 Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f La r alisation de ce document est rendue possible gr ce l appui financier de Emploi Qu bec Institut qu b cois des ressources humaines en horticulture 570 boul Roland Therrien bureau 206 Longueuil Qu bec J4H 3V9 T l phone 450 679 8810 T l copieur 450 679 2214 Courriel igrhh igrhh qc ca
52. vit Discerne les m thodes conventionnelles et ne craint pas d en essayer de nouvelles Relations avec les clients Se montre soucieux des clients et s assure que tous les services se conforment au moins aux normes d excellence de l entreprise Efficacit en p riode de stress Capable de travailler sous pression G re de multiples t ches et satisfait aux ch anciers tout en demeurant calme et affable Prise de d cisions Prend des mesures efficaces en temps opportun Fait preuve de comp tences analytiques et de cr ativit Connaissances professionnelles A une connaissance approfondie de l emploi et des lignes de conduite li es au poste Souplesse Capacit de changer de rythme Appr cie les m rites d autres m thodes Se rend compte qu il y a souvent plus d une fa on d obtenir les r sultats d sir s Initiative Fait preuve de d termination pour apprendre plus que les t ches assign es et recherche activement de nouvelles t ches R solution de probl mes D tecte les probl mes t t et cherche a les r soudre avant qu ils ne prennent des proportions plus grandes Sait quand demander de l aide ou des conseils Travail d quipe tablit et maintient des relations de travail efficaces avec ses coll gues et les dients Comprend la dynamique des groupes et utilise ses connaissances pour faciliter la r alisation des objectifs Direction du personnel Organise et dirige le personnel de
53. vous poserez de questions plus vous vous int resserez votre main d uvre meilleur sera votre climat de travail Gu i de pour la supervision et l valuation du personnel f A Une fin d emploi definitive Si vous ne d sirez pas qu un travailleur revienne travailler dans votre entreprise sachez que la loi sur les normes du travail d termine des obligations lors de la cessation d emploi et comme employeur vous DEVEZ co Remettre un certificat de travail un employ qui en fait la demande Donner en respectant certains d lais voir tableau ci apr s un avis crit l employ que vous licenciez ou mettez pied pour une dur e de six mois ou plus Verser l employ une indemnit de d part pour compenser les cong s annuels pay s auxquels il avait droit et dont il n a pas b n fici Savoir qu il est interdit dans certains cas de cong dier de suspendre ou de d placer un salari co Savoir qu un salari qui a 2 ans de service continu peut soumettre une plainte la Commission des normes du travail s il croit avoir t cong di sans une cause juste et suffisante Savoir que cette plainte peut tre entendue par un commissaire du travail co Savoir que ce salari peut tre repr sent par la Commission des normes du travail L employeur a l obligation de donner un avis crit avant de mettre fin un contrat de travail ou de mettre pied pour six mois ou plus La dur e de l
54. x commentaires et suggestions de l employ lt gt tablissement d objectifs conjoints pr cis et r alistes Discussions approfondies sur les obstacles et les probl mes que l employ rencontre Nombre restreint de critiques de la part de l employeur 2 ou 3 co Possibilit pour le travailleur d exprimer ouvertement ses craintes r actions sentiments objections et perceptions de l organisation et du milieu de travail Le rendement vous semble insuffisant Avant d attribuer une personne une valuation la baisse tenez compte des l ments suivants co Avez vous clairement communiqu vos attentes et donn l employ une formation suffisante gt tes vous quitable ou avez vous un pr jug contre l employ ou son travail co Avez vous des notes crites pour tayer votre valuation co Y a t il eu un changement important dans la vie de l employ qui pourrait alt rer son rendement un d c s une mutation etc co tait il un employ mod le dont le rendement est soudainement inf rieur la norme Pourrait il avoir des probl mes de sant de drogue ou d alcool Si apr s avoir r pondu ces questions vous tes toujours convaincu d avoir tent d am liorer le rendement et qu il n y a pas eu d am lioration suffisante vous devriez aviser formellement l employ et prendre les mesures disciplinaires n cessaires Rappels concernant la gestion du rendement Rappelez vous l objectif
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