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Dokument 1 - Gießener Elektronische Bibliothek - Justus

1. 3 9 2 Prozessmodelle Lebenszyklusmodelle gehen davon aus dass Cluster und Unternehmensnetzwerke bestimmte und mehr oder weniger vorgegebene Phasen durchlaufen wobei eine Abgrenzung der Phasen berg n ge in der Realit t nur schwer bestimmbar ist Sydow 2005 Auch das Verh ltnis von Dynamik und Stabilit t wird nur unzureichend ber cksichtigt weil sich scheinbar alle Phasen dynamisch und vorbe stimmt entwickeln bis sie kurz durch einen Phasenwechsel unterbrochen werden Die Akteure und deren individuelles Handeln werden nicht in eine Betrachtung mit einbezogen obwohl unstrittig ist dass dies einen entscheidenden Einfluss auf die Clusterentwicklung aus bt Aus diesem Grund haben sich sogenannte Prozessmodelle der Clusterentwicklung etabliert die eine nicht lineare Betrachtung der Clusterentwicklung zulassen e Modell der Kooperations und Lernprozesse Doz Ein einflussreiches nicht lineares Prozessmodell wurde im Jahr 1996 von Doz vorgestellt Der Grund gedanke des Modells geht davon aus dass die Entwicklung einer Kooperation in Unternehmensnetz werken von zwei Dingen beeinflusst wird n mlich den initialen Ausgangsbedingungen einer Koopera tion und den stattfindenden Lernprozessen Doz 1996 nimmt an dass zu Beginn einer Kooperation verschiedene Rahmenbedingungen vorlie gen die dar ber bestimmen ob und in welcher Art und Weise Lernprozesse zwischen den Partnern stattfinden Abb 20 The initial conditions coul
2. Fachartikel in Zeitschriften Internet Fachtagungen Informationsveranstaltungen Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften Internet Presseartikel in Tageszeitungen Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Fachtagungen Informationsveranstaltungen Fachartikel in Zeitschriften Internet Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Beratungsangebot des Netzwerks Netzwerktreffen mit Fachbeitrag 223 Die Ergebnisse in Tabelle 44 zeigen dass viele Variablen die zu Beginn einen Schwerpunkt f r die Netzwerkentwicklung darstellten auch in der weiteren Entwicklung des Netzwerks KNUT eine hohe Relevanz haben Hieraus l sst sich schlie en dass das Netzwerk bereits zu Beginn seine inhaltlichen und themati schen Schwerpunkte und Zielgruppen identifiziert hat und diese einen Nutzen bzw Mehrwert inner halb des Netzwerks schaffen F r den Netzwerkmanager des Netzwerks KNUT bedeutet dies dass f r die oben aufgezeigten Inhalte und Themenfelder entsprechende Strukturen und Veranstaltungsan gebote konzipiert und abgestimmt werden m ssen um einen nachhaltigen Netzwerkerfolg sicherzu stellen e Gestaltung von Management und Kommunikationsaktivit ten Aus den Ergebnissen der Netzwerkbefragung und der Entwicklung des Management und Kommuni kationsmodells des Netzwerks KNUT wird deutlich dass ein Angebot an Management und Kommuni kationsaktivit ten des Netzwerkmanagers auf zwei Zielgruppen
3. Tab 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 Ver nderungen der Formen des Netzwerksnutzens 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Ver nderungen der Formen des Netzwerksnutzens Rang Ver nderung von Arbeitsformen und Aktivit ten 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Ver nderung von Netzwerkaktivit ten Rang Zustimmung Organisationsstrukturen 1 gar nicht 6 voll und ganz Gewichtete Bewertung der Einbindung der Zielgruppen Gewichtete Bewertung f r die Formen des Netzwerknutzens Gewichtete Bewertung f r Netzwerkaktivit ten Allgemeine Zufriedenheit 1 gar nicht 6 voll und ganz Einsch tzung der zuk nftigen Entwicklung f r die Zielgruppe Einsch tzung des zuk nftigen Netzwerknutzens Einsch tzung der zuk nftigen Netzwerkaktivit ten Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe1 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 2 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 3 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 4 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 5 Gruppenergebnisse nach Anzahl Klebepunkte Darstellung der wichtigsten Themenfelder und Inhalte ber den Evaluationszeitraum des Netzwerks KNUT Zusammenh nge zwischen Zielgruppe Netzwerkaktivit t Netzwerknutzen und Erwartungen an die Mitgliedschaft zur Gestaltung eines Angebots an Management und Kommunikationsaktivt ten Ein
4. 1 71 rd 8 Industriemessen erm glichten im Netzwerk KNUT eine hohe Kontaktkn pfungsrate zu externen Ak teuren und schafften somit die Voraussetzungen f r die Gewinnung von gesch ftlichen und informel len Kontakten Allerdings waren solche Kontakte in der Regel unverbindlich und einmalig und somit nicht geeignet ein l ngerfristiges Engagement einzugehen und eine Vertrauensbeziehung aufzubau en die wichtige Voraussetzungen f r eine unternehmens bergreifende Kooperation innerhalb des Netzwerks darstellen Industriemessen haben haupts chlich als Plattform f r die Vermarktung von Produkten und dem Dienstleistungsangebot des Netzwerks beigetragen und steigerten den Be kanntheitsgrad von Unternehmen in der Region Die Auswertung der Rangdifferenzen in Tabelle 29 zeigte dass insbesondere Presse und Marketing themen wichtiger wurden Fachartikel in Zeitschriften Internet Anzeigen in Printmedien Internet und Presseartikel in Tagezeitungen wobei deren absolute Wichtigkeit leicht abgenommen hatte md zwi schen 0 26 und 0 37 Fachtagungen und Informationsveranstaltungen wichtigste Aktivit t im Fragebogen 1 und Verbrau chermessen unwichtigste Aktivit t im Fragebogen 1 verloren zwar jeweils leicht an Wichtigkeit konn ten aber ihre Rangpl tze beibehalten Rang 1 bzw 15 Im Netzwerk KNUT hatten insbesondere solche Netzwerkaktivit ten einen hohen Zuspruch die eine pers nliche Zusammenkunft und einen aktiven Austausch
5. Der Aufbau der Frageb gen siehe Anhang soll am Bespiel des Fragebogens 1 dargestellt werden Der Fragebogen zeigt den folgenden inhaltlichen Aufbau e Fragen 1 4 Art und Gr e des Unternehmens e Frage 5 Erwartungen an die Mitgliedschaft e Frage 6 Zielgruppe des Netzwerks Personen Interessengruppen e Frage 7 Formen des Netzwerknutzens e Frage 8 Netzwerkaktivitaten e Fragen9 11 Aufgaben des Netzwerkmanagers Mitglieder und Netzwerkstruktur e Frage 12 Au endarstellung e Frage 13 Mitgliedsbeitrag e Fragen 14 16 offene Fragen Der Fragebogen begann mit einem Anschreiben allgemeinen Hinweisen und der Vergabe eines Ano nymisierungscodes Die Codifizierung wurde notwendig weil die Befragung zu einem sp teren Zeit punkt erneut durchgef hrt wurde und mit Hilfe des Codes eine Zuordnung der personengebundenen Aussagen erm glicht werden sollte 125 Fragen 1 4 Frage 1 und Frage 2 dienten der Einordnung der Netzwerkmitglieder in unterschiedliche Akteursgrup pen Frage 3 diente der Einordnung ob es sich um ein KMU kleinere und mittlere Unternehmen oder um ein gr eres Unternehmen handelte Frage 4 gab Hinweise darauf ob der Fragebogen durch eine Person mit Entscheidungsbefugnis ausgef llt wurde Frage 5 In dieser Frage wurde die Erwartung an die Mitgliedschaft durch insgesamt 15 Items erfasst Die Be wertung der Einsch tzung erfolgte durch eine endst ndig beschriftete sechsstufige Likertskala 1
6. Flie S Reckenfelderb umer M 2001 Controlling im Pflegemanagement In Kerres A Seeber ger B Hrsg Lehrbuch Pflegemanagement Il Springer Verlag Berlin Heidelberg Flocken P 2001 Innovationsnetzwerke Merkmale und Typen In Flocken P Hellmann Flocken S Howaldt J Kopp R Martens H 2001 Erfolgreich im Verbund die Praxis des Netzwerkma nagements RKW Verlag Eschborn Floeting H Hrsg 2008 Cluster in der kommunalen und regionalen Wirtschaftspolitik Vom Marke tingbegriff zum Prozessmanagement Berlin Foscht T Angerer T Swoboda B 2007 Mixed Methods Systematisierung von Untersuchungs designs In Buber R Holzm ller H Hrsg Qualitative Marktforschung Konzepte Methoden Analysen Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Freter H 2008 Kunden und Marktsegmentierung Kundenorientierte Markterfassung und bearbeitung 2 Auflage W Kohlhammer GmbH Stuttgart Friedrichs J L dtke H 1971 Teilnehmende Beobachtung Einf hrung in die sozialwissenschaftli che Feldforschung Verlag Julius Beltz Weinheim Basel Frings K Petkova G 2013 Analyse der Clusterlandschaft in Hessen HA Hessenagentur GmbH Wiesbaden Gabler 2012 Gabler Wirtschaftslexikon Die ganze Welt der Wirtschaft Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden URL http wirtschaftslexikon gabler de Archiv 5140 cluster v10 htm
7. Kriterien qualitativer Sozialforschung Juventa Verlag Weinheim Steinke 2007 Die G te qualitativer Marktforschung In Buber R Holzm ller H Hrsg Qualita tive Marktforschung Konzepte Methoden Analysen Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Stengel R v 1999 Gestaltung von Wertsch pfungsnetzwerken Dissertation Deutscher Universi t ts Verlag Wiesbaden Stephan G Herzog H 1998 Kooperationen in der Druckindustrie Infobrief der Herzog Unterneh mensberatung KG Berlin Sternberg R 1999 Innovative Netzwerke und Regionalentwicklung In Akademie f r Raumfor schung und Landesplanung Hrsg Europ ische Einfl sse auf die Raum und Regionalentwicklung am Beispiel des Naturschutzes der Agenda 2000 und des regionalen Milieus Verlag der ARL Arbeitsmaterial Akademie f r Raumforschung und Landesplanung Vol 257 P 78 104 Sternberg R 2005 Clusterbasierte Regionalentwicklung der Zukunft Kriterien f r die Gestaltung In Cernavin O Fuhr M Kaltenbach M Thie en F Hrsg Cluster und Wettbewerbsf higkeit von Regionen Erfolgsfaktoren regionaler Wirtschaftsentwicklung Volkswirtschaftliche Schriften 543 Duncker und Humblot GmbH Berlin Stockmann R 2006 Evaluation in Deutschland In Stockmann R Hrsg Evaluationsforschung Grundlagen und ausgew hlte Forschungsfelder 3 Auflage Waxmann Verlag M nster New York Berlin
8. Marktanalysen Verfolgung von Technologietrends 0 0 0 0 0 0 Wetere S o EEE e f r Sie selbst eine Bedeutung haben bzw von Interesse sind oder e f rdas Netzwerk eine Bedeutung haben bzw von Interesse sind s selbst n Netzwerk b beides gleich gar nicht sehr stark s n b Netzwerkmitglieder O0 0 0 0 0 0O O 0 O Politik 0 0 0 0 0 0O o0 5 ffentliche Einrichtungen g o 0 0 0al o oF 0 Landkreis Gemeinde Kommune andere Netzwerke 0 0 0 0 0 0O O Qa O0 N 4 KNUT Kormpatanzkanz JUSTUS UIEBIG Urwah Ta cheotopie oug 7 Wie wichtig ist f r Sie eine Unterst tzung durch KNUT in den nachfolgenden Bereichen ichti sehr wichti Zugang und Bereitstellung von Informationen O UO U U U Wissensaustausch zwischen Unternehmen O I I I I Fortbildungs Schulungsangebot O O O0 O0 00 O0 Gewinnung von Fachkr ften se EOS BEER BRENZ EBENEN Unterst tzung bei Antragsstellung Antragswesen O I0 0 0 7 7 1 i o H ii 1 l AGAN KNUT KompstenzNetz zis KO UmweltTechnologie Anonymisierungscode J J C 8 Wie wichtig sind f r Sie im Rahmen von KNUT die folgenden Aktivit ten Bitte machen Sie sofern vorgesehen dar ber hinaus f r jede Aktivit t weitere Angaben
9. Schnell R Hill P B Esser E 2008 Methoden der empirischen Sozialforschung 8 Auflage Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen Scholta C 2005 Erfolgsfaktoren unternehmens bergreifender Kooperation am Beispiel der mittel st ndischen Automobilzulieferindustrie in Sachsen Wissenschaftliche Schriftenreihe des Instituts f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Heft 48 Technische Universit t Chemnitz Chemnitz Scholz C 1997 Strategische Organisation Prinzipien zur Vitalisierung und Virtualisierung Verlag Moderne Industrie Landsberg Lech Schramm Klein H 2005 Wettbewerb und Kooperation in regionalen Branchenclustern In Zentes J Swoboda B Morschett D Hrsg Kooperationen Allianzen und Netzwerke 2 Auflage Be triebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Schubert H Hrsg 2008 Netzwerkmanagement Koordination von professionellen Vernetzungen Grundlagen und Praxisbeispiele VS Verlag f r Sozialwissenschaften GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Schulz M 2012 Quick and easy Fokusgruppen in der angewandten Sozialwissenschaft In Schulz M Mack B Renn O Fokusgruppen in der empirischen Sozialwissenschaft Von der Kon zeption bis zur Auswertung VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden Schwartz S M Green Schwartz C 1955 Problems in Participant Observation American Journal of Sociology Vol 60 No
10. Unternehmens netzwerk Cluster lt Abb 12 Zeitlicher Entwicklungszusammenhang zwischen Kooperation Unternehmensnetzwerk und Cluster eigene Darstel lung in Anlehnung an Buhl 2009 Payer 2008 Winkler 2008 Pl ss und Huber 2005a Scholta 2005 und M ller 2004 Eine Unterscheidung der drei Typen kann anhand differenzierender Merkmale erfolgen siehe Ab schnitt 3 2 3 und 3 3 2 Welche hierbei zum Tragen kommen h ngt vom jeweiligen Untersuchungs gegenstand ab Abschlie end werden die wichtigsten differenzierenden Merkmale von Kooperationen Unternehmensnetzwerken und Clustern in der folgenden Tabelle 3 gegen bergestellt Tab 3 Unterscheidungsmerkmale von Kooperation Unternehmensnetzwerk und Cluster Kooperation Unternehmensnetzwerk Cluster Anzahl Akteure mind 2 mind 10 mind 25 z Unternehmen und andere Akteursgruppen Unternehmen berwiegend Unternehmen en Institutionen Raumliche regionale oder berwiegend regional f regional Ausdehnung berregional aber auch berregional 49 Tab 3 Fortsetzung Unterscheidungsmerkmale von Kooperation Unternehmensnetzwerk und Cluster Kooperation Unternehmensnetzwerk Cluster Zeithorizont der Zusammenarbeit befristet f r die Dauer der Kooperation unbefristet in Netzwerkebene befristet in Kooperationsebene unbefristet in Netzwerkebene befristet in Kooperationsebene Motivation der Zusammenarb
11. beitsweise unterscheiden werden Aktive Arbeitsgruppen unterscheiden sich von passiven Arbeits gruppen dadurch dass innerhalb dieser Gruppen eine aktive Projektarbeit stattfindet Dies beinhaltet die eigenst ndige inhaltliche Abstimmung die Projektvernetzung und die Koordination der Gruppen mitglieder In passiven Arbeitsgruppen hingegen findet eher ein allgemeiner wie thematischer Informa tionsaustausch statt M ller et al 2002 F r einen effizienten Kommunikations und Informationsfluss zwischen der Arbeits und Steuerungs ebene ist es von Vorteil wenn Akteure in Gremien der beiden Ebenen vorzufinden sind Auf diese Weise sind die Schnittstellen zwischen beiden Ebenen hergestellt und es kann eine direkte Kommuni kation und Information ohne Verluste erfolgen M ller et al 2002 e Managementmodell von Pl ss und Huber 2005a Das Managementmodell der Autoren Pl ss und Huber 2005a definiert sich f r Unternehmensnetz werke die aus einem auftragsunabh ngigen und langfristigen Netzwerk unterschiedlicher Partner Unternehmen und sonstige Institutionen bestehen die in einer zun chst nicht n her definierten Ver bindung bzw Beziehung stehen Die Beziehungen innerhalb eines solchen Netzwerks ergeben sich aus der auftragsbezogenen Zusammenarbeit Ein solches Unternehmensnetzwerk besteht demnach aus zwei Ebenen Pl ss amp Huber 2005a 101 e auftragsunabh ngige Ebene e auftragsbezogene Ebene In der auftragsunabha
12. brauchs schafft einen direkten positiven Mehrwert f r die wirtschaftliche Leistungsf higkeit eines Un ternehmens und tr gt gleichsam zum Umweltschutz bei Eine M glichkeit um Unternehmen bei der Aussch pfung ihrer unternehmenseigenen Potenziale zu unterst tzen stellt der produktionsintegrierte Umweltschutz PIUS dar PIUS ist eine umfassende Analyse der umweltrelevanten Stoffstr6me und der erste Schritt um gezielt Einsparpotenziale in Unternehmen aufzuzeigen Je nach Unternehmens branche werden unterschiedliche Umwelttechnologiefelder betrachtet und bewertet PIUS versteht sich als ganzheitliche Potenzialberatung und soll umfangreiche M glichkeiten f r Optimierungen in Unternehmen aufzeigen die gleichzeitig Kosten senken und zum betrieblichen Umweltschutz beitra gen Ecowin 2008 2009 KNUT 2008 4 4 Aufgaben und Aktivit ten Die Aufgaben und Aktivit ten f r die Netzwerkmitglieder und Anwenderunternehmen ergeben sich aus den definierten Netzwerkzielen siehe Punkt 4 2 und den Anforderungen der Netzwerkmitglieder an das Netzwerk deren Darstellung im Kapitel 6 erfolgt Das Netzwerk KNUT unterst tzt den weiteren Ausbau des Netzwerks durch die folgenden Aufgaben und Aktivit ten KNUT 2012b 108 Aufgaben und Aktivit ten f r Netzwerkmitglieder e Durchf hrung und Organisation von Workshops und Informationsveranstaltungen e Plattform f r die Gewinnung von informellen und gesch ftlichen Kontakten e Steigerung des Bekann
13. sammenh nge auf dynamischen Investitionsg termarkten in einem geschlossenen Modell ganzheit lich zu erfassen und ein praktisch brauchbares Konzept mit allgemeinen Variablen zur Beschreibung eines Netzwerks bereitzustellen Peitz 2002 S 48 Der Ansatz versteht M rkte als Netzwerke bzw soziale Systeme von interagierenden Unternehmen und Netzwerkakteuren und versucht die Entwicklung von interorganisationalen Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen zu erkl ren Nach Schell hat sich dieser Ansatz insbesondere im Kontext der Konzeptualisierung interorgani satorischer Informations und Kommunikations Beziehungen bew hrt 2006 S 159 Damit bildet der Ansatz einen Gegenpol zum Transaktionskostenansatz der Austauschbeziehungen vornehmlich ber Misstrauen und Opportunismus erkl rt Der interaktionsorientierte Netzwerkansatz arbeitet hin gegen Vertrauen als ein wesentliches Merkmale heraus Staudacher 2005 64 3 7 Theoretische Erkl rungsans tze zu Clustern In diesem Abschnitt soll erg nzend zu den oben beschriebenen theoretischen Zug ngen zu Netzwer ken der theoretische Hintergrund des Clusterkonzepts erl utert werden um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Netzwerk und Clustermodellen heraus zu arbeiten 3 7 1 Clusterkonzept von Porter 2000 1990 In Anlehnung an sein Diamant Modell zur Erkl rung der nationalen Wettbewerbsvorteile Porter 1990 2000a entwickelte Porter 2000 ein Konz
14. 2008a z hlt solche Programme zu den wettbewerblichen Verfahren die haupts chlich zur Strukturidentifizierung von Clustern und Netzwerken dienen Die Herkunft der Bewerber liefern i d R wichtige Hinweise auf die Existenz und den Entwick lungsstand von Clustern und Clusterpotenzialen 13 herausragende Innovationsnetzwerke der Bundesrepublik Dieser Ansatz verfolgt die F rderung technologiefeldspezifischer Kompetenznetze Insbesondere soll der Aufbau von Kooperationsver b nden gef rdert werden die einen thematisch klar umrissenen Fokus haben und sich durch eine enge Interaktion und Kommunikation ihrer Akteure auszeichnen Kulicke 2008 Als bislang letztes bundesweites Programm wurde im Jahr 2007 der Spitzenclusterwettbewerb durch das Bundesminis terium f r Bildung und Forschung BMBF ins Leben gerufen der 2010 bereits in die dritte Wettbe werbsrunde ging und neue Ans tze und Strategien in der Forschungs und Innovationspolitik verfolg te Ziel des Programms war die strategische Weiterentwicklung besonders leistungsf higer Cluster Kulicke 2008 spricht in diesem Zusammenhang von einer Elitef rderung das BMBF selbst vom Konzept der St rkung der Starken Durch die Verkn pfung zwischen Forschung und Wirtschaft sol len die Cluster bislang ungenutzte Entwicklungspotenziale aussch pfen und Ideen schneller in Inno vationen und marktf hige Produkte umsetzen Nach den beiden Prototyp Modellen BioRegio und In
15. 4 P 343 353 Schwarz P 1979 Morphologie von Kooperationen und Verb nden Kyklos Verlag Basel Schweer M K W 2012a Vertrauen als Organisationsprinzip in interorganisationalen Kooperatio nen In Schilcher C Will Zocholl M Ziegler M Vertrauen und Kooperation in der Arbeitswelt Springer VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Schweer M K W 2012b Vertrauen als zentrale Ressource der Organisationsberatung Ausgew hl te empirische Befunde zu Vertrauenskulturen und Innovationsmanagement In M ller H Hrsg Vertrauen in Organisationen Riskante Vorleistung oder hoffnungsvolle Erwartung Springer Fachme dien Wiesbaden Scott A J 1998 Regions and the World Economy The Coming Shape of Global Production Com petition and Political Order Oxford University Press Oxford New York Scriven M 1991 Evaluation Thesaurus Sage Publications Newbury Park Seipel C Riecker P 2003 Integrative Sozialforschung Konzepte und Methoden der qualitativen und quantitativen empirischen Forschung Juventa Verlag Weinheim M nchen Seliger R 2012 Das Dschungelbuch der F hrung Ein Navigationssystem f r F hrungskr fte 3 Auflage Carl Auer Verlag GmbH Heidelberg Semlinger K 1993 Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken Zum strategischen Gehalt von Kooperationen In Staehle W H Sydow J Hrsg Autonomie Flexibilit t und Effizienz
16. An dieser Stelle weisen Bathelt und Gl ckler 2012 zu Recht darauf hin dass die Clusterbildung aber nicht nur alleine auf Kosten berlegungen zur ckzuf hren ist sondern unternehmens bergreifende Kommuni kation interaktives Lernen und sozio institutionelle Beziehungen eine zentrale Bedeutung f r regiona le Innovations und Wachstumsprozesse haben Insbesondere Innovationsprozesse h ngen entschei dend von der Interaktion zwischen den Unternehmen ab Bathelt und Jentsch 2002 S 35 bezeich nen Innovationen als Ergebnis sozialer Beziehungen und reflexiver Verhaltensweisen Viele Unter nehmen stehen in einem engen und dauerhaften Verh ltnis zueinander welches gepr gt ist von ge genseitigem Vertrauen und einer reziproken Gesch ftsbeziehung Die Wettbewerbsf higkeit eines Unternehmens wird bestimmt durch das Vorhandensein von prozess und produktspezifischen Kom petenzen bzw Alleinstellungsmerkmalen die ein Unternehmen fortlaufend anpasst und weiterentwi ckelt Maskell amp Malmberg 1999a 1999b Im Laufe der Zeit verankern sich die Produktionsprozesse innerhalb der Region und der Arbeitsmarkt erf hrt eine entsprechende Spezialisierung Bathelt amp Jentsch 2002 c Institutionelle Clusterdimension Regionale Ballungs und Spezialisierungsprozesse f hren zur Herausbildung von bestimmten Sozial strukturen dies beschreibt die institutionelle Clusterdimension Hierunter ist ein Normen und Regel system zu verstehen dass d
17. Bereits 1993 stellte Grabher fest dass es nach einer positiven Entwicklung des Clusters zu einer r ck l ufigen Entwicklung kommen kann Interessanterweise k nnen genau die zuvor als positiv angese henen Faktoren technologische oder soziokulturelle Strukturen zu einer negativen Entwicklung f h ren Im Laufe der Zeit kann eine gewisse Tr gheit innerhalb des Clusters einsetzen Durch eingespiel te Verhaltensmuster oder durch langj hrig fixierte Unternehmensbeziehungen besteht die Gefahr dass sich die Unternehmen gegen ber technologischen Entwicklungen und sich ver nderten Nach fragebedingungen au erhalb des Clusters abschotten Das Cluster ist dadurch nicht mehr in der Lage flexibel und zeitnah auf eine sich ndernde Marktsituation zu reagieren Schramm Klein 2005 Euro p ische Kommission 2002 Diese R ckbildung kann jedoch auch abgewehrt werden indem eine Transformation des Clusters erfolgt Durch Ver nderungsprozesse und Anpassungen an die aktuellen Rahmenbedingungen kann das Cluster in einer neuen Form weitergef hrt werden oder es erfolgt eine Aufspaltung in mehrere Cluster die sich auf neue Aktivit ten fokussieren Schramm Klein 2005 Gr e Attraktivit t Erfolg des Clusters Hemmung durch Unflexibil t N Bildung pers nlicher Beziehungen infor meller Informations Know how Austausch lt und Facharbeiter 2 Bildungneuer Clusterorganisationen 2 Spezialisierte Lieferanten Die
18. Die Zusammenf hrung von Kompetenzen und die weitere Vernetzung der Mitglieder erfordern schlie lich aktive Treffen die eine regelm ig stattfindende Zusammenkunft der Netzwerkmitglieder darstellen Aktive Treffen f rdern den pers nlichen Austausch zwischen den Netzwerkmitgliedern und schaffen M glichkeiten dass sich die Netzwerkmitglieder inhaltlich und fachlich in unterschiedlicher Weise in das Netzwerk einbringen 239 8 2 Summary In recent years the promotion of clusters and cluster policy has become a catchphrase in regional economic development Kiese amp Schatzl 2008 Mossig 2008 Europ ische Kommission 2004 In al most all regions of Germany the development of clusters and the creation of regional networks or cooperation networks has been actively endorsed to achieve positive regional effects such as higher job security attracting companies to the region or fostering innovation in general Sternberg 1999 Porter 1998 first coined the term of clusters and provided a basis for characterizing many innovative policy measures Wessels 2008 In addition to the identification and initiation of clusters activities within clusters and research devoted to studying clusters have increasingly focused on the mainte nance of clusters Current research interests are mainly focused on the explanation of the motivation for entering into cooperation Riechey 2008 By contrast devising successful communication and network activit
19. KNUT 2008 b Netzwerkpartner Folgende Potenziale und Aufgaben wurden bei den Netzwerkpartnern gesehen KNUT 2008 e Umwelttechnologieunternehmen Diese brachten das spezielle Know how aus ihrer jeweiligen Kernkompetenz in das Netzwerk ein und erarbeiteten spezialisierte L sungen innerhalb ihres zentralen Gesch ftsfeldes im Rahmen gemein samer Projekte In solchen Projekten wurden die Kompetenzen der verschiedenen Netzwerkpartner gezielt herangezogen um unternehmensspezifische Ma nahmenpakete f r die gemeinsame Bera tungsdienstleistung zum produktionsintegrierten Umweltschutz zu erarbeiten e Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Forschungseinrichtungen unterst tzten die Umwelttechnologieunternehmen bei Innovationen und Entwicklungsarbeiten nach wissenschaftlichen Erkenntnissen Dar ber hinaus konnten die Unterneh men vom Zugang zu Labor und Messeinrichtungen der Forschungs und Entwicklungseinrichtungen profitieren Grunds tzlich unterst tzten die Forschungs und Entwicklungseinrichtungen den aktiven Wissenstransfer so dass innovative Produkte und Dienstleistungen schneller entwickelt und am Markt platziert werden konnten e Aus und Weiterbildungseinrichtungen Aus Sicht des Netzwerkmanagers spielten solche Netzwerkmitglieder vor dem Hintergrund der Aus und Weiterbildung von Fachkr ften der Vermittlung von Nachwuchskr ften und der Bindung von Know how im Bereich der Umwelttechnologie innerhalb der Wirtschafts
20. Mana gementforschung Nr 3 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Semlinger K 1998 Innovationsnetzwerke Kooperation von Kleinbetrieben Jungunternehmen und kollektiven Akteuren RKW Verlag Eschborn Sjurts 1998 Kontrolle ist gut ist Vertrauen besser konomische Analyse zur Selbstorganisation als Leitidee neuer Organisationskonzepte Die Betriebswirtschaft Vol 58 No 3 P 283 298 259 S llner A 1998 Opportunistic Behavior in Asymmetrical Relationships In Gem nden H G Ritter T Walter A Hrsg Relationships and Networks in International Markets Pergamon Kidlington Oxford Sprenger R K 2007 Vertrauen f hrt Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt 2 Auflage Campus Verlag GmbH Frankfurt am Main Staber U H Schaefer N V Sharma B Hrsg 1996 Business networks Prospects for regional development Walter de Gruyter amp Co Berlin Staehler T Dohse D Cooke P 2007 Evaluation der F rderma nahmen BioRegio und BioProfile BMBF Berlin Staudacher C 2005 Wirtschaftsgeographie regionaler Systeme Facultas Verlags und Buchhan dels AG Wien Steinheuser S 2006 Vertrauen Erfolgsgarant virtueller Kooperationen In Z lch J Barrantes L Steinheuser S Unternehmensf hrung in dynamischen Netzwerken Erfolgreiche Konzepte aus der Life Science Branche Springer Verlag Berlin Heidelberg Steinke I 1999
21. Nachfolgend sollen drei weitere Manage mentmodelle vorgestellt werden die Managementprozesse auf unterschiedliche Netzwerkebenen unterscheiden 100 e Managementmodelle von M ller et al 2002 M ller et al 2002 unterscheiden in ihrem Modell zwei Ebenen a Steuerungsebene Mitglieder der Steuerungsebene sind der Netzwerkmanager und ggf weitere autorisierte Netzwerk mitglieder Aufgabe dieses Gremiums ist die operative Steuerung des Netzwerkentwicklungsprozes ses sowie die Kontrolle der Umsetzung der dort festgelegten Ma nahmen und Arbeitspakete Mitglie der dieser Ebene haben den gr ten Einfluss auf die zuk nftige Ausrichtung des Netzwerks und die st rksten Entscheidungsbefugnisse Die operative Steuerung des Netzwerks bezieht sich sowohl auf inhaltliche Aspekte Definition von Zielen Auswahl von Projekten als auch auf die Schaffung organi satorischer Strukturen z B Bildung von Arbeitsgruppen Oftmals steht auch die Steuerungsgruppe in direktem Kontakt zum Projekttr ger sofern vorhanden und ist f r die Verwaltung von F rdermitteln bzw die Finanzierung des Vorhabens verantwortlich M ller et al 2002 b Arbeitsebene Innerhalb der Arbeitsebene bilden sich blicherweise Arbeits und Projektgruppen Die bearbeiteten Themen der einzelnen Gruppen orientierten sich hierbei an den inhaltlichen Vorschl gen der Steue rungsebene Innerhalb der Arbeitsgruppen k nnen zwei unterschiedliche Varianten bez glich der Ar
22. Partner mit entsprechenden Kompetenzen f r den Kompetenzverbund gewonnen wurden Hierf r war die aktive Ansprache von regionalen Wunschpartnern notwendig die die Projektgemeinschaft defi nierte Die Entwicklung der Projektgemeinschaft wurde mit gro em Interesse von der Universit t Gie en verfolgt Der Inhaber der Professur f r Abfall und Ressourcenmanagement und gleichzeitiger Gesell schafter eines der beteiligten Umwelttechnologieunternehmen erkannte fr hzeitig das Potenzial dieser unternehmens bergreifenden Kooperation und identifizierte durch die wiederkehrende Zusammenar beit der Projektgemeinschaft erste Strukturen eines sich entwickelnden Unternehmensnetzwerks auf regionaler Ebene Der Professurinhaber war durch die Teilnahme an einer zeitnah durchgef hrten Studie des Hessischen Ministeriums f r Wissenschaft und Kunst im Jahr 2007 Harsche 2007 ber Wissenschaftsorientierte Clusterpotenziale in Hessen f r die Clusterthematik sensibilisiert In der Studie wurde durch den Professurinhaber bereits der Aufbau zentraler Markpl tze gefordert die Akteuren aus Wissenschaft Wirtschaft und ffentlichen Institutionen als Informations und Kommuni kationsforen dienen k nnen Harsche 2007 S 65 In dieser Aussage konnte bereits der Wunsch zur Bildung eines regionalen Clusters gesehen werden 141 Der Professurinhaber kann r ckblickend als Initiator des Netzwerks KNUT gesehen werden weil er ma geblich
23. Research in Or ganisational Behaviour Vol 12 P 295 336 Prognos AG 2006 Prognos Zukunftsatlas 2006 Inhalt Methodik Karten Berlin Prognos AG 2009 Zukunftsatlas Branchen 2009 Berlin Przyborski A Wohlrab Sahr M 2008 Qualitative Sozialforschung Ein Arbeitsbuch Oldenbourg Verlag M nchen Pugh D S Hickson D J Hinings C R Turner C 1968 Dimensions of Organization Structure Administrative Science Quarterly Vol 13 No 1 P 65 105 Putnam R D 1993 The prosperous community Social capital and public life In The American Prospect Vol 13 P 35 42 Putnam R D 2000 Bowling Alone The Collapse and Revival of American Community Simon and Schuster New York Rank O N 2002 Interorganisationale Netzwerkstrukturen zwischen KMUs in der New Economy Eine netzwerkanalytische Untersuchung am Beispiel der BiotechnologieBranche In Meyer J A Hrsg New Economy in kleinen und mittleren Unternehmen Jahrbuch der KMU Forschung 2002 M nchen Reichwald R Rupprecht M 1992 Einsatzm glichkeiten von Informations und Kommunikations technologien im Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperationen In Hermanns A Flegel V Hrsg Handbuch des Elektro Marketing Funktionen und Anwendungen der Informations und Kommunikati onstechnik im Marketing Beck Verlag M nchen Reinders H 2011 Interview In Reinders H Ditton H Gr sel C Gniewosz B Empirische Bil dungsforschung
24. Strukturen und Methoden 1 Auflage VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden Renz T 1998 Management in internationalen Unternenmensnetzwerken Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GmbH Wiesbaden Reuter J J 2004 Introduction Strategic alliances research Progress and prospects In Reuter J J Hrsg 2004 Strategic alliances Theory and Evidence Oxford University Press Oxford New York Riechey J 2008 Dauerhafte Kooperationen ein Grenzmanagementproblem In H lsmann M Hrsg Kontinuitatsorientierte Koordination dynamischer Kooperationen Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Rief A 2008 Entwicklungsorientierte Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Rogers D L Whetten D A Hrsg 1982 Interorganizational Coordination Theory Research and Implementation lowa State University Press Ames 257 Rosenberger M 2006 Soft Facts Hard Problems In Vernetzt planen und produzieren VPP 2006 Tagungsband Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes f r Betriebswissenschaften und Fabrik systeme Sonderheft 12 Technische Universit t Chemnitz Chemnitz Rosenfeld S A 1997 Bringing Business Clusters into the Mainstream of Economic Development European Planning Studies Vol 5 P 3 23 Ross S A 1973 The economic theory of agency The principal s problem The American Economic Revi
25. dass die Asymmetrie zu Lasten des Principals besteht und der Agent dementsprechend einen Vorteil besitzt Je weniger Informationen der Principal gegen ber seinem Agenten hat also in Bezug auf Motive Handlungsm glichkeiten und Leistungsverhalten desto unsicherer ist der Ausgang ob der Agent auch die geforderten und vereinbarten Ziele erreicht und umsetzt Agent und Principal handeln hierbei in der Regel eigennutzenorientiert und weisen unterschiedliche Zielvorstellungen und Risiko pr ferenzen auf Vor diesem Hintergrund muss mit Zielkonflikten zwischen den beteiligten Parteien gerechnet werden W hrend der Principal an einem f r ihn kosteng nstigen Ergebnis interessiert ist verfolgt der Agent seine eigene Nutzenmaximierung Eine optimale L sung kommt f r beide Parteien nur dann zustande wenn die Interessen und Ziele auf beiden Seiten die gleichen sind Ebers amp Gotsch 2001 Aus Sicht des Principals wird es somit erforderlich Kontroll bzw Steuerungsmecha nismen zu etablieren z B durch berwachungsmechanismen des Managements durch den Auf sichtsrat oder durch Anreiz und Verg tungssysteme Diese sollen den Agenten dazu veranlassen einen Auftrag bzw einen Vertrag m glichst kosten und leistungsoptimiert umzusetzen Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich hier die Frage nach den Kosten z B Kosten f r Steue rung Kontrolle oder Garantien Diese Kosten werden als Agenturkosten bezeichnet und stellen das Effizienzkriteri
26. genommen werden kann Die Erfassung und Beschreibung solcher charakteristischen Merkmale ist somit eine wichtige Voraussetzung um bestimmte Funktionen und Organisationsmuster von Netzwer ken zu verstehen Eine solche mehr oder weniger abstrakte Beschreibung bietet zweitens die Basis f r weitere Un tersuchungen und berlegungen Erst wenn z B ein Management nachvollziehen kann in welchen Netzwerktyp das eigene Unternehmen eingebunden ist k nnen bewusste und reflexive berlegungen angestellt werden wie Potenziale des eigenen Netzwerktyps im Rahmen der weiteren Netzwerkent wicklung nutzbar gemacht werden k nnen Dies kann soweit f hren dass Netzwerke bewusst zu an deren Typen weiterentwickelt werden um durch den Wechsel Vorteile f r das Netzwerk zu generie ren Als dritten positiven Aspekt nennen die Autoren die M glichkeit zur Evaluation von Netzwerken Jeder Netzwerktyp weist bestimmte Merkmale auf die letztlich auch als Grundlage und Bewertungsma stab f r die Entwicklung und zum Nachweis des Erfolgs im Rahmen einer Soll Ist Analyse des Netzwerks dienen k nnen Es bestehen zahlreiche Definitionen Theorien und Erkl rungsans tze zum Verst ndnis von Koopera tionen Unternehmensnetzwerken und Clustern Wittig 2005 Kontos 2004 Sautter 2004 Renz 1998 Aderhold et al stellen fest dass die sozial und wirtschaftswissenschaftliche Netzwerkforschung weit davon entfernt ist einen geschlossenen theoretischen Rahmen zu
27. hrt werden A cluster is a geographically proximate group of interconnected companies and associated institu tions in a particular field linked by commonalities and complementarities The geographic scope of a cluster can range from a single city or state to a country or even a group of neighboring countries Clusters take varying forms depending on their depth and sophistication but most include endproduct or service companies suppliers of specialized inputs components machinery and services financial institutions and firms in related industries Clusters also often include firms in downstream industries 37 i e channels or customers producers of complementary products and specialized infrastructure providers Clusters also often involve a number of institutions governmental and otherwise that pro vide specialized training education information research and technical support such as universities think tanks vocational training providers and standards setting agencies Government departments and regulatory agencies that significantly influence a cluster can be considered part of it Finally many clusters include trade associations and other collective private sector bodies that support cluster members 2000 S 254 Dar ber hinaus gibt es eine weitere Reihe von unterschiedlichen Definitionsvorschl gen f r den Clus terbegriff die in Tabelle 2 summarisch zusammengestellt werden Tab 2 Zusammenstellung alte
28. ht wird Validierung und so wohl Messfehler als auch Wahrnehmungsverzerrungen reduziert werden Lamnek 2010 Flick gibt die folgende umfangreiche Definition f r Triangulation 120 Triangulation beinhaltet die Einnahme unterschiedlicher Perspektiven auf einen untersuchten Gegen stand oder allgemeiner bei der Beantwortung von Forschungsfragen Diese Perspektiven k nnen sich in unterschiedlichen Methoden die angewandt werden und oder unterschiedlichen gew hlten theore tischen Zug ngen konkretisieren wobei beides wiederum mit einander in Zusammenhang steht bzw verkn pft werden sollte Weiterhin bezieht sie sich auf die Kombination unterschiedlicher Datensorten jeweils vor dem Hintergrund der auf die Daten jeweils eingenommenen theoretischen Perspektiven Diese Perspektiven sollten so weit als m glich gleichberechtigt und gleicherma en konsequent be handelt und umgesetzt werden Durch die Triangulation etwa verschiedener Methoden oder ver schiedener Datensorten sollte ein prinzipieller Erkenntniszuwachs m glich sein dass also bspw Er kenntnisse auf unterschiedlichen Ebenen gewonnen werden die damit weiter reichen als es mit ei nem Zugang m glich w re 2011 S 12 In der wissenschaftlichen Literatur findet nach wie vor eine breit angelegte Diskussion ber die gene rellen Vor und Nachteile die unterschiedlichen M glichkeiten der Methodenkombination oder auch Hinweisen bei der Planung und praktischen Durchf hr
29. nehmenswerken und Clustern auf das konkrete Fallbeispiel des KompetenzNetzes UmweltTechnolo gie KNUT bertragen Gleichzeitig werden die Ergebnisse dargestellt die mit Hilfe verschiedener Methoden der Begleitforschung siehe Kapitel 5 w hrend der dreij hrigen Forschungszeit erhoben wurden Der Ergebnis und Diskussionsteil gliedert sich in drei Teilabschnitte In jedem Teilabschnitt werden in Abh ngigkeit des Forschungsinteresses unterschiedliche Ergebnisse dargestellt Die Schlussbetrach tung der drei Ergebnisteile erfolgt in Kapitel 7 Dar ber hinaus werden Empfehlungen f r die Gestal tung von Managementaktivit ten f r Unternehmensnetzwerke und Cluster erarbeitet 6 1 Entwicklungsphasen Struktur und Management 6 1 1 Entwicklungsphasen Die Entwicklung des Netzwerks KNUT wird in Anlehnung an die in Kapitel 3 9 vorgestellten Entwick lungsmodelle von Schramm Klein 2005 sowie Howaldt und Ellerkmann 2007 und Howaldt 2001 dargestellt Hierdurch wird es m glich die weiteren Forschungsergebnisse in Beziehung zu den un terschiedlichen Phasen der Netzwerkentwicklung zu setzen und vor diesem Hintergrund zu diskutie ren Zur Analyse der Entwicklungsphasen wurden auf die umfangreiche Erkenntnisse der Netzwerkar beit im Netzwerk KNUT zur ckgegriffen a Idee und Ansto zur Kooperation Im Jahr 2007 initiierte das hessische Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung ein Modellprojekt um den Gedanken des pro
30. ten Art eines konomischen Austauschs zwischen Unternehmen Als zweiter Punkt werden die Wirk mechanismen von Kooperationen hinsichtlich deren Problemen Kosten Gestaltungsm glichkeiten und Ver nderungsprozessen untersucht Ebers amp Gotsch 1999 Als Hauptans tze der Neuen Institutionen konomie werden neben der Theorie der Verf gungsrechte Property Rights die Transaktionskostentheorie und die Principal Agent Theorie angesehen Nach folgend sollen daher die Ans tze der Transaktionskostentheorie und die Principal Agent Theorie zur Begr ndung von Kooperationen und Netzwerken vorgestellt werden 3 6 1 Transaktionskostentheorie Der grundlegende Ansatz der Transaktionskostentheorie geht auf Coase 1937 zur ck Eine Weiter entwicklung erf hr der Ansatz durch Williamson in den 1970er und 1980er Jahren Borchert amp Urspruch 2003 Der Transaktionskostenansatz ist nach Balling einerseits als Theorie der Unterneh mung anzusehen und erkl rt den bergang vom Leistungstausch ber M rkte zum Leistungstausch ber Hierarchien Unternehmungen und liefert damit ein Zustandekommen und die konomische Rechtfertigung von Unternehmungen Andererseits wird er zunehmend zur Erkl rung konomischer Organisationsformen und Arbeitsteilungsprozesse auf gesamtwirtschaftlicher Ebene verwendet 1998 S 56 Der Grundgedanke der Transaktionskostentheorie besteht darin dass die an einer Transaktion beteiligten Akteure die Organisationsform k
31. ten und den Informationsfluss koordiniert die Strategie des Netzwerks festlegt und f r die Aus wahl neuer Netzwerkmitglieder verantwortlich ist Der Netzwerkmanager beeinflusst somit mehr als alle anderen Netzwerkunternehmen die Art und den Inhalt der Zusammenarbeit den zu bearbeiten den Markt die heranzuziehenden Strategien den Inhalt der Interaktionsbeziehungen sowie die Aus gestaltung der Netzwerkorganisation Sydow 2010 Rief 2008 4 9 Repr sentativit t des Netzwerks KNUT und Generalisierbarkeit der Ergebnisse In diesem Abschnitt soll dargestellt werden inwieweit das Netzwerk KNUT ein repr sentatives Unter nehmensnetzwerk bzw Cluster innerhalb der wissenschaftlichen Theorie und Netzwerkmodelle ab bildet Dies soll anhand typischer Merkmale f r Unternehmensnetzwerke und Cluster erfolgen siehe Kapitel 3 3 und 3 5 die diese im Laufe ihrer Entwicklung aufweisen m ssen und anhand typischer Merkmale der Umwelttechnologiebranche in Hessen 4 9 1 Unternehmensnetzwerk und Clustermerkmale In Kapitel 3 5 wurden von u a vom Payer 2008 und Pl ss und Huber 2005a unterschiedliche Merkmale vorgeschlagen die typische Unternehmensnetzwerke und Cluster erf llen m ssen Die Merkmale sind hierbei unter besonderer Ber cksichtigung der dargestellten Entwicklungsstufen von Netzwerken und Clustern zu bewerten Das Netzwerk KNUT ist aus der anf nglichen Kooperation von vier Unternehmen entstanden Die Kooperation weist die typisch
32. uft und diese vom nachfolgenden idealtypischen Modell abweichen k nnen a Gr ndung von Pionierunternehmen Die Entstehung eines Cluster kann durch eine Vielzahl von Faktoren oder unterschiedlicher Bedin gungen ausgel st oder positiv beeinflusst werden Dies k nnen z B nat rliche Ressourcen spezifi sches Wissen in Forschungs und Entwicklungseinrichtungen oder regionales Know how durch bereits ortsans ssige Unternehmen sein Eine besondere Relevanz hat hierbei der Prozess dass die Er kenntnisse in technische und marktf hige Innovationen und Produkte umgesetzt werden In dieser fr hen Entwicklungsphase entstehen oftmals Pionierunternehmen oder Spin offs Schramm Klein 2005 Europ ische Kommission 2002 b Bildung von spezialisierten Lieferanten Dienstleistungsunternehmen und eines spezialisierten Arbeitsmarktes Nachdem sich eine gewisse Anzahl an Unternehmen in der Region angesiedelt hat beginnen unter schiedliche externe Effekte zu wirken die einen weiteren kumulativen Entwicklungsprozess ausl sen Schramm Klein 2005 Tichy 2001 spricht von Wissensakkumulation Spillover Effekten Lernkur veneffekten Skalenertr gen oder anderen Lokalisations und Urbanisationsvorteilen Dies alles f hrt dazu dass sich ein spezialisierter Arbeitsmarkt bildet der zu weiteren Vorteilen f hrt z B Kosten und Qualit tsvorteile durch spezialisierte Lieferanten Storper amp Walker 1989 c Herausbildung von neuen Organisatione
33. Anwender ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune Verb nde Politik andere Netzwerke ON OOF WN Privatoersonen Die Auswertung in Tabelle 24 zeigte dass die absolute Wichtigkeit fast aller Zielgruppen gesunken ist md 0 27 bis 0 95 Eine Ausnahme bildeten Privatpersonen deren absolute Wichtigkeit leicht ge stiegen war md 0 20 Nach wie vor stellten Privatpersonen die unwichtigste Zielgruppe des Netz werks dar und konnten sich in der Rangauswertung nicht verbessern Bezogen auf die relative Wichtigkeit Tab 25 stellten die Netzwerkmitglieder nach wie vor die wich tigste Zielgruppe dar Am starksten hatten Forschungs und Entwicklungseinrichtungen als wichtige Zielgruppe verloren md 0 95 rd 1 5 sie teilten sich nach den zweiten Befragung mit den ffent lichen Einrichtungen den 3 bzw 4 Rang Die festgestellte Abstufung der Forschungs und Entwicklungseinrichtungen konnte u a darauf zu r ckgef hrt werden dass die Kooperationsneigung der im Netzwerk vertretenen Forschungs und 181 Entwicklungseinrichtungen eher zur ckhaltend und passiv abwartend war Forschungs und Entwick lungseinrichtungen haben daher nicht im erhofften Ma e einen Nutzen gestiftet und zur Erf llung der Erwartungshaltung beigetragen Privatpersonen wurden zu Beginn der Netzwerkarbeit als unwichtige Zielgruppe eingesch tzt weil zun chst davon ausgegangen wurde dass diese nur einen geringen Nutzen f r da
34. Begriffe Unternehmensnetzwerk und Kooperation miteinander verbunden werden 26 e Joint Ventures Joint Ventures werden im deutschen Sprachgebrauch auch als Gemeinschaftsunternehmen bezeich net und stellen eine weit verbreitete Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dar Killich 2007 Ein Joint Venture zeichnet sich dadurch aus dass in der Regel zwei selten jedoch mehr als vier Un ternehmen zeitlich und sachlich unbefristet zusammenarbeiten Ublicherweise wird im Rahmen eines Joint Ventures ein neues Unternehmen durch die beteiligten Kooperationspartner gegr ndet wobei die Beteiligungsverh ltnisse unterschiedlich sein k nnen In seltenen Fallen wird ein bereits beste hendes Unternehmen erworben und gemeinschaftlich fort gef hrt Wohlgemuth 2002 In dieses Ge meinschaftsunternehmen bringen dann die Kooperationspartner ihre unterschiedlichen Ressourcen und ihr Know how ein Beispiele f r Joint Ventures finden sich vor allem in der Automobilbranche und im Bereich der Luft und Raumfahrt Hess 2002 e Strategische Allianzen Charakteristisch f r Strategische Allianzen ist eine auf Zielerreichung angelegte Kooperation die oft mals zeitlich befristet ist Nach dem Verst ndnis von Backhaus und Plitz ist eine strategische Allianz eine Koalition von zwei oder mehreren selbst ndigen Unternehmen die mit dem Ziel eingegangen wird individuelle St rken in einzelnen Gesch ftsfeldern zu vereinen 1990 S 2 Strategisch
35. Beziehungsstrukturen zwischen unterschiedlichen Akteuren herausgearbeitet hat und dies als wichtigen Faktor f r die Generierung von Wissen und Know how identifizierte Als wenig wichtig wurden die Themen Gewinnung von Fachkr ften mw 3 31 und die Vermittlung von Auszubilden Lehrlingen mw 2 77 eingesch tzt Die Erwartungshaltung hinsichtlich Personal 175 themen war demzufolge gering Dies konnte auch im allgemeinen Voting der Netzwerkmitglieder im Rahmen der Fokusgruppendiskussion best tigt werden Tab 43 e Netzwerkaktivitaten Tab 22 Netzwerkaktivitaten von KNUT 1 unwichtig 6 sehr wichtig Mittelwert Standard Fragebogen 1 abweichung Fachtagungen Informationsveranstaltungen Industriemessen Beratungsangebot des Netzwerks Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften Internet Presseartikel in Tageszeitungen Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Arbeitskreise Elektronischer Newsletter Anzeigen in Printmedien Internet Vertretung politischer Interessen Exkursionen Jobb rsen Stellenmarkt Stammtisch geselliger Abend Verbrauchermessen Wichtige Netzwerkaktivit ten stellten Fachtagungen und Informationsveranstaltungen mw 5 32 und Industriemessen mw 5 00 dar Solche Netzwerkaktivit ten zeichneten sich durch eine hohe Kon taktkn pfungsrate und einem hohen Informationsgewinn aus Dar ber hinaus stellten diese Veranstal tungen eine gute Plattform dar um di
36. E H Steijn B 2012 Managers in Governance Networks How to Reach Good Outcomes International Public Management Journal 14 4 P 420 444 London Eggers T Engelbrecht A 2005 Kooperation Gr nde und Typologisierung In Wiendahl H P Dreher C Engelbrecht A Hrsg 2005 Erfolgreich kooperieren Best Practice Beispiele ausge zeichneter Zusammenarbeit Physica Verlag Heidelberg Eisenhardt K M 1989 Agency Theory An Assessment and Review In Academy of Management Review 14 Jg 1989 Heft 1 S 57 74 Eisenhardt K M Martin J A 2000 Dynamic capabilities What are they In Strategic Management Journal Heft 21 Seite 1105 1121 Ellerkmann F 2003 Horizontale Kooperationen in der Beschaffungs und Distributionslogistik Ent wicklung eines Gestaltungsleitfadens unter besonderer Ber cksichtigung verhaltensorientierter Ge sichtspunkte Verlag Praxiswissen Dortmund Euler M 2007 Networking Ein Praxis Leitfaden fur erfolgreiches Interaktions und Netzwerkmana gement BIS Verlag Oldenburg Europ ische Gemeinschaften 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mustererkla rung Europ ische Kommission 2002 Regionale Cluster in Europa Beobachtungsnetze der europ ischen KMU 2002 Bericht Nr 3 Europ ische Kommission 2004 Beobachtungsnetz der europ ischen KMU 2003 Nr 5 KMU und Kooperationen Luxemburg Evanschitzky H 2003 Erfolg von Dienstleistungsnetzwer
37. En Satenpunk Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Gewinnung von informellen Kontakten Zugang und Breitstellung von Informationen Wissensaustausch zwischen Unternehmen Projekt Auftragsakquisition Wissenstransfer zwischen Hochschulen Forschungsein richtungen Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eige nen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Fortbildungs Schulungsangebot Zugang zu Messen und Veranstaltungen Akquisition Forschungs F rderprojekte Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten Gewinnung von Fachkr ften Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen O 20 p c z 0 50 Bewertung Abb 32 Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung f r die Formen des Netzwerksnutzens 193 Die Themenfelder der Netzwerkarbeit in denen die Netzwerkmitglieder eine Unterst tzung erwarte ten wurden berwiegend positiv bewertet Alle als wichtig eingesch tzten Variablen mw gt 3 5 konn ten im Quadranten eingeordnet werden und wurden positiv bewertet Auch weniger wichtige Themenfelder mw lt 3 5 wurden positiv bewertet dies betraf die Akquisition von Forschungs und F rderprojekten Datenpunkt 9 die Unterst tzung bei der Antragstellung und Antragswesen Daten punkt 10 und den Zugang zu F rder und Finanzierungsm glichkeiten Datenpunkt 1 Die beiden nicht wichtigen Variablen Vermittlung von Ausz
38. Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion dargestellt siehe Kapitel 5 2 3 die anl sslich der Jahrestagung des Netzwerks KNUT im M rz 2011 stattgefunden hat An der Fokusgruppendiskussion nahmen insgesamt 30 Teilnehmer inklusive drei externer G ste teil Ziel der Fokusgruppendiskussion war die Erarbeitung von inhaltlichen und strukturellen Entwicklungslinien f r das Netzwerk die ber bereits etablierte Strukturen und den Themenfeldern des Fragebogens hin ausgehen Die Ergebnisse stellen somit gleicherma en eine strukturelle und inhaltliche Zwischeneva luierung der damaligen Netzwerkentwicklung dar Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte qualitativ durch Auswertung des Protokolls welches durch den Forscher w hrend der Ergebnisvorstellung erstellt wurde und quantitativ durch Ausz hlen der Klebepunkte 6 3 1 Fokusgruppendiskussion a Gruppe 1 e Thema zuk nftige Netzwerkstruktur e 5 Personen 5 Umwelttechnologieunternehmen e Alle Gruppenteilnehmer zeichneten sich durch eine kurze Mitgliedschaft im Netzwerk aus Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppe 1 Als zentraler Punkt der Netzwerkarbeit wurde die Transparenz des Netzwerks angesprochen Die Schaffung von Transparenz ist aus Sicht der Netzwerkmitglieder aus unterschiedlichen Gr nden not wendig Die Schaffung von Transparenz bildet f r neue Netzwerkmitglieder die Voraussetzung f r die anf ngli che Orientierung und Eingliederung in einem Netzwerk Neuen Netzwerkmitg
39. Heilsbringer oder Wolf im Schafspelz GEFRA Gesellschaft f r Finanz und Regionalanalysen M nster Arin A De La Torre J 1998 Learning from failure Towards an evolutionary model of collabora tive ventures Organization Science 9 3 S 306 325 ARL Akademie f r Raumforschung und Landesplanung 2006 Wie hell strahlen Leuchtt rme Anmerkungen zur Clusterpolitik in l ndlichen R umen Positionspapier aus der ARL Nr 66 Hanno ver Arndt 2008 Clusterhandbuch Hilfestellungen zum erfolgreichen Aufbau eines Clusters Aktuali sierte Version Herausgeber Hessisches Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung Wiesbaden Aulinger A 1999 Wissenskooperation Eine Frage des Vertrauens In Engelhardt J Sinz E J Kooperation im Wettbewerb Neue Formen der Gestaltungskonzepte im Zeichen der Globalisierung und Informationstechnologie Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GmbH Wiesbaden Austerschulte L 2008 Verstetigung von Kooperationen Kommunikation im Change Management In H lsmann M Hrsg Kontinuit tsorientierte Koordination dynamischer Kooperationen Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Backhaus K Piltz K 1990 Strategische Allianzen eine neue Form kooperativen Wettbewerbs In Backhaus K Piltz K Hrsg Strategische Allianzen Schmalenbachs ZfbF Sonderheft 27 D s seldorf Balling R 1998 Kooperation Strategische Alli
40. Hessische Clusterpolitik Wiesbaden URL http www hessen cluster de index php id 106 Zugriff am 13 09 2011 Hopf C 1995 Methoden In Flick U von Kardorff E Keupp H von Rosenstiel L Wolff S Handbuch qualitative Sozialforschung Grundlagen Konzepte Methoden und Anwendungen Beltz Psychologie Verlags Union Weinheim Hopf C 2008 Forschungsethik und qualitative Forschung In Flick U von Kardorff E Steinke Hrsg Qualitative Forschung Ein Handbuch 6 Auflage Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck bei Hamburg Hopf S 2009 Fragebogen zur Identifikation von Wissensbarrieren in Organisationen WiBa Dis sertation Humboldt Universit t zu Berlin Howaldt J 2001 Entwicklungsphasen In Flocken P Hellmann Flocken S Howaldt J Kopp R Martens H 2001 Erfolgreich im Verbund die Praxis des Netzwerkmanagements RKW Verlag Eschborn Howaldt J 2004 Unternehmensnetzwerke Organisationsform der Zukunft Fachartikel des Kom petenzzentrum Netzwerkmanagement e V K ln Howaldt J Ellerkmann F 2007 Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskoopera tionen In Becker T Howaldt J Killich S Loose A Hrsg Netzwerkmanagement Mit Kooperati on zum Unternehmenserfolg 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Howaldt J Husemann R Morhard A Hentrich J Ho D 2002 Workshopergebnisse In Hentrich J HoB D Hrsg RKW Diskurs Arb
41. Hrsg 2008 Cluster und Regionalentwicklung Theorie Beratung und praktische Umsetzung Verlag Dorothea Rohn Dortmund Brenner T 2000 The Evolution of Localised Industrial Clusters Identifying the Process of Self Organisation Max Planck Institute for Research into Economic Systems Papers on Economics amp Evolution 0011 Jena Brenner T 2001 Simulating the Evolution of Localised Industrial Clusters An Identification of the Basic Mechanisms Journal of Artificial Societies and Social Simulation Vol 4 No 3 Ohne Seitenzahl Brenner T 2004 Local Industrial Clusters Existence emergence and evolution Routledge Taylor and Francis Group London New York Brenner T Fornahl D 2002 Politische M glichkeiten und Ma nahmen zur Erzeugung lokaler branchenspezifischer Cluster Max Planck Institut zur Erforschung von Wirtschaftssystemen Jena Bresnahan T Gambardella A Saxenian A 2001 Old Economy Inputs for New Economy Out comes Cluster Formation and the New Silicon Valleys In Industrial and Corporate Change 10 835 860 Bresser R K F 1989 Kollektive Unternehmensstrategien In Zeitschrift f r Betriebswirtschaft 59 5 S 545 564 245 Bronder C Pritzl R 1992 Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategi scher Allianzen In Bronder C Pritzl R Hrsg Wegweiser f r Strategische Allianzen Meilen und Stolpersteine bei Kooperationen Frankfur
42. ID Spieltheorie Transaktionskostentheorie Principal Agent Theorie Ressourcenansatz Netzwerkorientierte Ans tze Neoklassisch produktionstheoretische Sicht Wettbewerbstheorie und Industrie konomik Interaktions insbesondere soziale Austauschtheorie Systemtheorie insbesondere Kontingenz und Konsistenzans tze 50 Theorieans tze nach Sydow 1992 Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Theorien kann und soll an dieser Stelle keine umfassende Vorstellung und Diskussion aller Beitr ge erfolgen Es soll vielmehr eine systematische und gezielte Auswahl einzelner Theorien erfolgen die Kooperationen Unternehmensnetzwerke und Cluster aus verschiedenen Perspektiven erl utern und die f r die vorliegende Fragestellung von Bedeutung sind Abb 13 Spieltheoretische Ans tze Principal Agent Theorie Industrie konomik und strategieorientierte Ans tze Arbeits konomische Ans tze politische Ans tze Theorie der flexiblen Spezialisierung Labour Process Ansatz und Neo Fordismus Austauschtheoretische Ans tze Resource Dependence Ansatz Organisations kologische Ans tze Institutionalistische Ans tze Systemtheorie und Kontingenzans tze Interorganisationaler Entscheidungsansatz Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Neuere Systemtheorie und Konsistenzans tze 51 e Transaktionskostentheorie ea Principal Agent Theorie oO lt e Interaktionsorientierter Netzwerkansatz
43. Institutionelle Zusammenh nge als auch das Vorhanden sein und die Ausgestaltung von sozialen Netzwerkstrukturen bilden aber einen wichtigen Baustein zum Verst ndnis und zur Analyse des von ihm erw hnten evolution ren Prozesses Aber selbst in seinen j ngeren Arbeiten vollzieht Porter noch immer nicht den Schritt zu einer kontextbezogenen Analyse regionaler Standortmuster sondern bleibt mehr oder weniger auf einer nationalen Betrach tungsebene die versucht die gemeinsame Verstandortung von Industriebranchen zu charakterisie ren Bathelt amp Gl ckler 2012 Cernavin amp F hr 2005 3 7 2 Clusterkonzept von Brenner 2004 2000 und Brenner amp Fornahl 2002 Wie bereits oben erw hnt hat Porter nie den vollst ndigen Schritt in Richtung einer kontextbezogenen Sichtweise unter Ber cksichtigung regionaler Strukturen vollzogen Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll und notwendig ein weiteres Konzept darzustellen welches eine betont regionale Sichtweise einnimmt und einige der oben genannten Kritikpunkte insbesondere hinsichtlich sozialer Strukturen ber cksichtigt In Brenner 2004 2000 und Brenner amp Fornahl 2002 wird die Clusterentwicklung anhand vier unterschiedlicher Faktoren beschrieben die auf die Clusterbildung einwirken Branchenbezogene Voraussetzungen Voraussetzungen bez glich der Marktsituation Vorhandensein entsprechender Akteure und Netzwerke und aoo hinreichende regionale Randbedingun
44. Kompetenzen einzelner Partner des Netzwerks im Sinne eines Erg nzungs Know hows zur ckzugreifen Dies ist beispielsweise der Fall wenn ein Netzwerkmitglied zur Bearbeitung eines Projekts Kundenprojekt zus tzliches Know how ben tigt welches nicht im eigenen Unternehmen vorhanden ist Das nachgefragte Know how kann z B eine fachliche Bewertung oder Einsch tzung eines Themenbereiches durch einen entsprechenden Netz werkpartner oder auch umfangreiche Berechnungs oder Planungsarbeiten im Sinne einer externen Beratungsdienstleistung sein Dieses Know how stellt der angefragte Netzwerkpartner entweder kos tenneutral oder gegen eine entsprechende Aufwandentsch digung f r das Projekt bzw den Netz werkpartner zur Verf gung Dar ber hinaus nutzen die Mitglieder die Kompetenzen der Partner um diese in gemeinsamen Koo perationsprojekten zusammenzuf hren Solche Projekte dienen dazu die unternehmenseigenen Kompetenzen mit dem Know how aus angrenzenden Technologiefeldern so miteinander zu verbin den dass hieraus ein innovatives und marktf higes Produkt bzw eine Dienstleistung entsteht 229 Diese werden im Anschluss durch die beteiligten Projektpartner in Eigenverantwortung auf einer au Berhalb des Netzwerks befindlichen Projektebene bearbeitet und vermarktet Ein weiteres wichtiges Ziel welches durch das Netzwerk KNUT verfolgt werden soll ist der Aufbau von Gesch ftsbeziehungen Diese ergeben sich im Rahmen von Kooperationen
45. Netzwerkmanager informierte die Netzwerkmitglieder ber Neuigkeiten innerhalb des Netzwerks und gab Informationen aus dem externen Netzwerkumfeld an das Netzwerk weiter Dies konnten bei spielsweise Anfragen externer Interessenten Informationen ber regionale Entwicklungen oder auch Hinweise auf externe Veranstaltungen sein Gegen ber dem externen Netzwerkumfeld nahm der Netzwerkmanager die Aufgabe des zentralen Ansprechpartners wahr und bildete damit eine wichtige Kommunikationsstelle zwischen interner und externer Netzwerkebene e Spezifische und unspezifische Kommunikations und Informationsstrukturen Im Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT wurde zwischen bestimmbaren spezifischen Kommunikations und Informationsstrukturen des Netzwerkmanagers und nicht be stimmbaren unspezifischen Strukturen der Netzwerkmitglieder und externer Akteure unterschieden Die Trennung wird durch die Pfeildicke dargestellt Dicke Pfeile bedeuten dass die Kommunikation spezifisch ist d nne Pfeile kennzeichnen unspezifische Kommunikationsstrukturen Durch die zentrale Kommunikationssteuerung ber den Netzwerkmanager und den Aufbau der Studie der den Fokus auf die Analyse der Management und Kommunikationsaktivit ten des Netzwerkmana gers gerichtet hat konnten die Management und Kommunikationsaktivit ten des Netzwerkmanagers sehr gut erfasst und dokumentiert werden ber diese Aktivit ten und Strukturen liegen entsprechen de I
46. Netzwerks gerecht zu werden Die Vertreter des Schwedischen Netzwerkansatzes messen den Interaktionsbeziehungen eine enor me Bedeutung zu und betrachten letztlich die Entwicklung und die Gestaltung solcher Beziehungen als Investition da dieser Prozess oftmals mit einem hohen Ressourcenaufwand einhergeht z B in Form von Zeit und Personalaufwand Schell 2006 Mattsson beschreibt dies wie folgt Develop ments of relationships can be seen as investment processes because the development takes time and resources involves commitments for the future and creates assets that can be used by the firm in the future 1987 S 236 Die Strukturerfassung von Unternehmensnetzwerken erfolgt im Schwedi schen Netzwerkansatz stufenweise in zwei Strukturdimensionen H kansson amp Snehota 1995 schla gen vor zun chst die Elemente zu betrachten die eine Gesch ftsbeziehung ausmachen und mitei 59 nander in der dimension of substance in Verbindung stehen Im Anschluss werden in der dimension of function die Effekte beschreiben die durch solche Verbindungen entstehen a Substanzdimension Dimension of Substance Die Beziehungsstrukturen zweier Unternehmen in einem Unternehmensnetzwerk k nnen in der Sub stanzdimension durch die drei Elemente Activities Aktivit ten Resources Ressourcen und Actors Akteure beschrieben werden Eine Gesch ftsbeziehung entsteht durch gemeinsame Aktivit ten zweier Unternehmen die mehr oder
47. Netzwerkstrukturen und zuk nftige Netzwerk themen abgeleitet die anschlie end durch die Gruppen bearbeitet wurden e Durchf hrung der Fokusgruppendiskussion F r die Fokusgruppendiskussion war insgesamt ein Zeitrahmen von drei Stunden vorgesehen Zu n chst begr te der Moderator die Teilnehmer und gab eine kurze Einf hrung in das Verfahren und nannte Hinweise zur Verwendung der eingesetzten Materialien Moderationswand Stifte Karten Innerhalb der Einf hrung zur Fokusgruppendiskussion wurden durch den Moderator weitere Diskussi onsstimuli f r die Themenfelder vorgegeben Daraufhin erfolgte die Gruppeneinteilung der 30 Teil nehmer inkl drei externer G ste in f nf Kleingruppen zwischen f nf und sieben Personen Der For scher und Netzwerkmanager nahm an der Diskussion nicht teil beobachtete jedoch das Fokusgrup pen Interview Jede Gruppe hat hierbei nur eines der beiden Themenfelder bearbeitet Drei Gruppen bearbeiteten das Thema zuk nftige Netzwerkstrukturen und zwei Gruppen das Thema zuk nftige Netzwerkthemen In jeder Gruppe wurde ein e Gruppenleiter in bestimmt der die intern die Moderation bernahm und sp ter die Gruppenergebnisse vorstellte Die Gruppeneinteilung erfolgte systematisch nach Ak teursgruppen Unternehmen nur ein Ansprechpartner eines Unternehmens je Gruppe und der Mode rationsf higkeit des Gruppenleiters bzw Gruppenleiterin W hrend der eigentlichen Gruppendiskussi on
48. Organisationsverbundes aufzubauen Dies gelingt durch klare Regeln und transparente Strukturen der Kontinuit t des Arbeits prozesses der fachlichen Kompetenz und den sozialen F higkeiten in Form eines ausgepr gten Kommunikations und Informationsverhaltens z B Bode 2011 Fladnitzer 2006 Steinheuser 2006 Dar ber hinaus sind die einzelnen Netzwerkakteure aber auch selbst daf r verantwortlich dass ein Vertrauensverh ltnis zu den anderen Netzwerkakteuren aufgebaut wird Unternehmensnetzwerke und Cluster durchlaufen in ihrer Entwicklung unterschiedliche Phasen und Entwicklungsstufen beginnend von der ersten Idee ber eine Aufbauphase bis hin zur konkreten Ar beitsphase Zur Beschreibung der Entwicklung k nnen entweder Lebenszyklusmodelle oder Pro zessmodelle herangezogen werden Lebenszyklusmodelle gehen von einem linearen Verlauf einer Kooperation aus In Lebenszyklusmodellen k nnen einzelne Abschnitte einer Clusterentwicklung sehr gut dargestellt werden und es lassen sich Empfehlungen f r ein phasenadaquates Management erar beiten Als wichtiges Prozessmodell konnte das Modell der Kooperations und Lernprozesse Doz 1996 dar gestellt werden Dieses Modell betrachtet eine Clusterentwicklung nicht als feste Abfolge von einzel nen Phasen sondern versucht die Netzwerkentwicklung als dynamischen Prozess zu konzeptualisie ren Zu Beginn liegen unterschiedliche Ausgangs und Rahmenbedingungen vor die auf den Entwick lungsprozess einw
49. P Hrsg Organisationskommunikation Grundlagen und Analysen der sprachlichen Inszenierung von Organisation Rainer Hampp Verlang M nchen und Mering Klijn E H Edelenbos J Steijn B 2010 Trust in Governance Networks its Impacts on Outcomes Administration and Society Vol 42 No 2 P 193 221 Klijn E H Steijn B Edelenbos J 2010 The Impact of Networkmanagement on Outcomes in Governance Networks Public Administration Vol 88 No 4 S 1063 1082 Kloyer M 1995 Management von Franchisenetzwerken Eine Resource Dependence Perspektive Deutscher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Knop R 2009 Erfolgsfaktoren Strategischer Netzwerke Kleiner und Mittlerer Unternehmen Ein IT gest tzter Wegweiser zum Kooperationserfolg Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden KNUT 2008 Antragsunterlagen zum 1 Clusterwettbewerb des Landes Hessen Ecowin GmbH Wet tenberg KNUT 2009 Jahresbericht 2009 Ecowin GmbH Wettenberg KNUT 2010 Jahresbericht 2010 Ecowin GmbH Wettenberg KNUT 2011 Jahresbericht 2011 Ecowin GmbH Wettenberg KNUT 2012a Kompetenz Netz UmweltTechnologie Wettenberg URL http www knut hessen de index php site 1 260642930 amp lang de Zugriff am 12 03 2012 KNUT 2012b Kompetenz Netz UmweltTechnologie Wettenberg URL http www knut hessen de index php site 1 260643669 amp lang de Zugriff am 12 03 2012 K hne T 2006 Marketing im strategisch
50. Res sourcenverbrauch zu verringern und gleichzeitig Kosten zu senken und die Wettbewerbsf higkeit zu erh hen Europ ische Kommission 2004 Nach dem Verst ndnis des Hessischen Ministeriums f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung 2008c umfasst die Umwelttechnologie verschiedene Produkte und Dienstleistungen die u a in den Bereichen Energie Wasser und Abwasser oder Abfall und Kreislaufwirtschaf zum Einsatz kommen Die Abbildung 23 verdeutlicht in einfacher Weise die unterschiedlichen Bereiche und Einzeltechnolo gien innerhalb der Umwelttechnologie 107 Produktionstechnologie Wasser Abwasser Verfahrenstechnik O Prozesswassermanagement Unternehmenslogistik O Wasseraufbereitung amp technik Produktionssysteme O Wasserversorgung Umwelt technologie Abfall Kreislauf Energie Energiemanagement wirtschaft Drucklufttechnik O Rene Alternative Energien O Recycling Heirmgetschnalogie 3 O Stoffstrommanagement O kobilanzierung Abb 23 Bereiche und Einzeltechnologien der Umwelttechnologie Ecowin 2007 Produktionsintegrierter Umweltschutz Seit Jahren ist ein starker Preisanstieg f r den Energie und Materialeinsatz zu verzeichnen Beson ders f r kleine und mittlere Unternehmen stellt dies in Summe eine nicht unerhebliche finanzielle Be lastung dar Eine Erh hung der Materialeffizienz bei gleichzeitiger Reduzierung des Ressourcenver
51. Sammlung von Erfahrungswerten oder auch den Ein und Austritt von Netzwerkpartnern Insofern erscheint eine prozessbegleitende und wiederkehrende Eva luation der Netzwerkarbeit und der Erwartungshaltung umso wichtiger damit der Netzwerkmanager auf den Netzwerkwandel durch eine Anpassung der Kommunikationsinhalte und Netzwerkaktivit ten reagieren kann Die Evaluation der allgemeinen Netzwerkentwicklung und der Netzwerkaktivit ten wurde im Zeitraum von 2009 2011 innerhalb der schriftlichen Befragung erfasst Die Ergebnisse sind in Kapitel 6 4 dar gestellt Nachfolgend werden ausgew hlte Kommunikationsinhalte und Netzwerkaktivit ten und deren Ver n derungen ber den Beobachtungszeitraum von 2009 2011 quantitativ dargestellt Die Ergebnisdar stellung beruht auf der Auswertung der Jahresberichte des Netzwerks KNUT der Jahre 2009 2011 Zun chst werden die unterschiedlichen Arbeitsformen und Kommunikationsformate vorgestellt die im Zeitraum 2009 2011 und dar ber hinaus entwickelt wurden und einen Gro teil der Management und Netzwerkaktivit ten widerspiegeln Nicht erfasst sind Aktivit ten und Kommunikationsinhalte der Netzwerkpartner an denen der Netzwerkmanager nicht beteiligt war 151 F r die weiteren Betrachtungen werden die Kommunikationsinhalte wie folgt kategorisiert Gespr che extern Veranstaltungen extern Veranstaltungen intern Marketing Presse und ffentlichkeitsarbeit ooo gop Administrat
52. Unternehmen einer Wertsch pfungskette erkl rt 2012 S 260 Bathelt und Jentsch 2002 und insbesondere Malmberg und Maskell 2002 und Maskell 2001 stellen an eine allgemeine Theorie ber Cluster die Forderung dass diese eine Reihe von Fragen und Aspekten ber cksichtigen muss Dimensionen um Cluster unterschiedlicher Art differenzieren zu k nnen F r ein allgemeines Clusterkonzept m ssen demnach f nf Dimensionen unterschieden werden die insbesondere im Rahmen einer clusterbasierten regiona len Wirtschaftspolitik ber cksichtigt werden sollten Bathelt amp Gl ckler 2012 Sternberg 2005 Bathelt amp Jentsch 2002 a Horizontale Clusterdimension Die horizontale Clusterdimension besteht aus denjenigen Unternehmen einer Region die hnliche Produkte herstellen Durch die r umliche N he stehen die Unternehmen oftmals in einem direkten Wettbewerb welcher Anreize f r Innovationen und Produktdifferenzierungen schafft Dies ist der Grund weshalb die horizontale Clusterdimension vor allem in fr hen Stadien der Clusterentwicklung eine wichtige Rolle einnimmt In der Regel stehen konkurrierende Unternehmen nicht in einem engen Austausch dennoch ziehen sie gegenseitig einen Nutzen aus der Koexistenz in Form gleicher regio naler Produktionsbedingungen Die Unternehmen kennen einerseits die Produktionsbedingungen innerhalb der Region zum anderen sind die Unternehmen meist sehr gut ber ihre Wettbewerber informiert und k nnen sich mi
53. Variablen z hlen sind fett markiert Die brigen Variablen hatten nur zu dem jeweiligen Befragungs zeitpunkt eine hohe Relevanz 222 Tab 44 Darstellung der wichtigsten Themenfelder und Inhalte ber den Evaluationszeitraum des Netzwerks KNUT Fragebogen 1 Fragebogen 2 Einsch tzung Zukunft Zielgruppen des Netzwerks Netzwerkmitglieder Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Externe Unternehmen Kunden Anwender Netzwerkmitglieder Externe Unternehmen Kunden Anwender Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Externe Unternehmen Kunden Anwender Netzwerkmitglieder Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Form des Netz werknutzens Gewinnung von geschaftlichen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Zugang und Bereitstellung von Informationen Gewinnung von informellen Kontakten Wissenstransfer von Hochschulen Forschungseinrichtungen Gewinnung von geschaftlichen Kontakten Gewinnung von informellen Kontakten Zugang und Bereitstellung von Informationen Wissensaustausch zwischen Unternehmen Projekt und Auftragsakquisition Gewinnung von informellen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Gewinnung von geschaftlichen Kontakten Zugang und Bereitstellung von Informationen Projekt und Auftragsakquisition Netzwerkaktivit ten Fachtagungen Informationsveranstaltungen Industriemessen Beratungsangebot des Netzwerks Netzwerktreffen mit Fachbeitrag
54. also der Durchf h rung von Projekten und Auftr gen Zu unterscheiden ist hierbei zwischen internen und externen Pro jekten Interne Projekte definieren sich durch die Zusammenarbeit von Netzwerkmitgliedern im Rahmen von Arbeitsgruppen oder Netzwerktreffen Externe Projekte stellen Kundenprojekte dar die auf unter schiedlichen Wegen in das Netzwerk hineingespielt werden Zum einen kann ein externes Unterneh men eine direkte Anfrage an den Netzwerkmanager stellen Dieser tritt als Vermittler in Erscheinung stellt m gliche Projektteams zusammen die auf die vorliegende Aufgabenstellung abgestimmt sind und kommuniziert das Leistungsspektrum an das anfragende Unternehmen Dar ber hinaus k nnen auch einzelne Partner bestehende Gesch ftsbeziehungen zu Kunden in das Netzwerk einbringen Beispielsweise k nnen dieses Projekte sein in denen das oben erw hnte Erg nzungs Know how eines weiteren Partners erforderlich ist um den Auftrag im Sinne des Kunden auszuf hren Der ange fragte Partner wird in diesem Fall zu einem bestehenden Projekt hinzugezogen welches auf der Pro jektebene stattfindet und bearbeitet wird Die Zusammenf hrung von Kompetenzen und die weitere Vernetzung der Mitglieder erfordert Trans parenz innerhalb des Netzwerks Transparenz bedeutet in diesem Zusammenhang dass sowohl die Kompetenzen der einzelnen Mitglieder innerhalb des Netzwerks bekannt als auch Informationen ber die Organisationsstrukturen und die Arbeitsweise d
55. among all four facets 2000 S 258 Mit dieser Clusterkonzeption hebt Porter hervor dass einige Faktoren und Ursachen der Wettbe 66 werbsf higkeit au erhalb der individuellen Eingriffsm glichkeit von Unternehmen liegen Hier bieten sich demnach Ansatzpunkte f r staatliche Interventionen Diez 2008 sowie Haas und Neumair 2006 nennen weitere Variablen die einen Einfluss auf die vier Faktoren aus ben k nnen Zum einen handelt es sich hierbei um Zufallsereignisse die nicht durch die Unternehmen bestimmt oder beeinflusst werden k nnen und in der Regel auch au erhalb der Ein flussm glichkeiten der Regional Politik liegen Dies sind beispielsweise Naturkatastrophen oder Ver nderungen der Wettbewerbsposition durch Preisschwankungen Verschiebungen auf den Weltfi nanzm rkten oder auch Kriege Zum anderen kann der Staat einen direkt positiven wie negativen Einfluss aus ben Die Aufgabe staatlicher Politik lokal und national liegt darin einen positiven Ein fluss und g nstige Rahmenbedingungen f r unternehmerische T tigkeiten zu schaffen beispielsweise in den Bereichen Bildungs Umwelt oder Steuerpolitik etc e Kritische W rdigung des Cluster Konzepts von Porter Die Leistungen des Konzepts von Porter bestehen darin dass er erstmals territoriale Wirkzusammen h nge dargestellt hat und die Sichtweise vom Einzelunternehmen auf regionale Clusterstrukturen erweitert Porter hat im Laufe der Zeit seine Sichtweise und s
56. auch bei bestimmten Netzwerkentscheidungen mitstimmen bzw innerhalb der Arbeitsgruppe auf die Ausbil dung eines bestimmten Meinungsbildes hinwirken M ller et al 2002 3 8 2 Netzwerkmanger und Netzwerkmanagement In den vorherigen Abschnitten wurde in Bezug auf die Positionen innerhalb eines Netzwerks dies gilt in besonderem Ma e f r das Netzwerkmanagement immer von einer Personenorientierung in Form des Netzwerkmanagers gesprochen Clusterbeziehungen sind in den meisten F llen personenorien tiert nicht Institutionen sondern Personen sind demnach vornehmlich Treiber von Clusterbezie hungen ARL 2006 S 2 Die inhaltliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken erfolgt nach den Ansichten Windelers 2001 ber die Gestaltung bzw Regulierung von Sozialpositionen und Positi onsgeflechten im Netzwerk Windeler spricht in diesem Zusammenhang von einem mapping und framing von Aktivit ten und Beziehungen also der koordinierten Abstimmung von Aktivit ten von Positionstr gern einzelner Netzwerkunternehmungen im Netzwerkverbuna wobei die abschlie ende Durchf hrung immer an Personen gebunden bleibt 2001 S 260 Einigkeit herrscht dar ber dass der Einfluss des Netzwerkmanagers entscheidend von der sozialen Position abh ngt die er bereits zu Beginn hat bzw im Laufe der Entwicklung einnimmt und als positi on taking bezeichnet wird Windeler 2001 Innerhalb der Unternehmen m ssen daher V
57. dargestellt werden wobei die Knoten durch Verbindungen miteinander verbunden sind Klassische Beispiele f r diese Betrachtungsweise bilden zum Beispiel Spinnennetze Abb 3 oder Fangnetze Payer 2008 Abb 3 Spinnennetz als klassische Metapher eines Netzwerks Netz der Netze 2011 Wasserman und Faust 1993 fassen die Knoten als Akteure und die Verbindungen als wirtschaftliche oder soziale Beziehungen auf Diese Relationen bilden die Kanten die sich in ihrem Inhalt ihrer In tensit t und ihrer Form unterscheiden Borchert und Urspruch 2003 unterscheiden die Relationen in soziale oder konomische Inhalte Soziale Relationen stellen z B Freundschaften oder Ver wandtschaftsbeziehungen dar wohingegen konomische Relationen wirtschaftliche Austauschbezie hungen sind und als wesentliches Merkmal einen Transfer von Ressourcen beinhalten In den Wirtschaftswissenschaften werden blicherweise Unternehmensnetzwerke in den Fokus der Betrachtung ger ckt Anders als in sozialen Netzwerken in denen die Beziehungen zwischen nat rli 20 chen Personen im Vordergrund stehen sind in organisatorischen Netzwerken Akteure wie Gruppen Organisationseinheiten und Unternehmen die handelnden Einheiten Mueller 1988 Hierbei wird das Begriffsverst ndnis jedoch sehr stark von einem institutionen konomischen Ansatz dominiert der Netzwerke von Unternehmen als eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsfo
58. darum die oftmals wirtschaftspolitischen Interessen der Mitglieder zu b ndeln und gegen ber anderen Stellen zu kommunizieren und zu vertreten Hess 2002 Zwischenbetriebliche Kooperationen zeichnen sich durch die Zusammenarbeit wirtschaftlich selbst st ndiger Kooperationspartner und deren Absicht auf Gewinnerzielung aus Wohlgemuth definiert zwischenbetriebliche Kooperationen wie folgt Unter einer zwischenbetrieblichen Kooperation wird eine freiwillige Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich selbst ndigen Unternehmen verstanden die unter Inkaufnahme einer parti ellen Beschr nkung ihrer wirtschaftlichen Selbst ndigkeit die Erreichung gemeinsamer wirtschaftli cher Ziele anstrengt 2002 S 14 Im Weiteren stehen zwischenbetriebliche Kooperationen im Mittelpunkt 22 e Unternehmensnetzwerke Unternehmensnetzwerke stellen eine Teilmenge der zwischenbetrieblichen Kooperation dar Abb 6 Hess 2002 Wohlgemuth 2002 Corsten 2001 Kooperation zwischenbetriebliche Kooperation Unternehmens strategische netzwerke Allianzen Joint Ventures weitere Abb 6 Einordnung und Systematik von Unternehmensnetzwerken ver ndert und erg nzt nach Hess 2002 In Unternehmensnetzwerken arbeiten mindestens drei Unternehmen zeitlich und sachlich unbefristet zusammen Die Zusammenarbeit ist in der Regel auf mehrere Vorhaben Projekte ausgelegt Die rechtliche Basis der Zusammenarbeit basiert meist auf form
59. dende Schulen sowie regionale Wirtschaftsf rdereinrichtungen und weitere Institutionen IHK und Gemeinden 4 6 Ausgangspunkt f r die Entwicklung Ausgangspunkt f r die Entwicklung des Netzwerks KNUT war ein Modellprojekt des hessischen Minis teriums f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung zur Fragestellung des produktionsintegrierten Umweltschutzes im Jahr 2007 Ein Verbund aus insgesamt vier Umwelttechnologieunternehmen hatte gemeinsam in zwei produzierenden Unternehmen hohe Energie und Ressourceneinsparpotenziale aufgezeigt konkrete betriebsindividuelle L sungsvorschl ge erarbeitet und die Ergebnisse in einem kologischen und konomischen Gesamtkonzept zusammengef hrt Der Vorteil der Verbundarbeit bestand vor allen Dingen darin dass die beteiligten Unternehmen ge meinsam eine unternehmens und kompetenz bergreifende Dienstleistung anbieten konnten die das Know how und die Kapazit ten jedes einzelnen Unternehmens bersteigen w rde Die Anwenderun ternehmen profitierten durch eine Dienstleistung aus einer Hand d h sie konnten ein Dienstleis tungsangebot in Anspruch nehmen welches die fachlichen Kompetenzen unterschiedlicher Umwelt technologiespezialisten b ndelte Die Unternehmen hatten dadurch die Chance im Vergleich zu Ein zelberatungen schneller gezielter und mit einem geringeren Kosten und Koordinierungsaufwand die Ergebnisse von fundierten Analysen zu erhalten Die Zusammenarbeit wurde zun chst durch
60. der Netzwerkmanager umfangreiche Informationen sammeln auswerten und die Er gebnisse an die Netzwerkmitglieder kommunizieren Edelenbos et al 2012 F r den eigentlichen Arbeitsprozesse und die Netzwerkarbeit m ssen geeignete Strukturen geschaffen werden damit eine zielgerichtete Arbeitsweise m glich wird Solche Strukturen hneln der Projektorganisation Rogers amp Whetten 1982 Abschlie end hat er die Aufgabe Regularien f r die Zusammenarbeit festzulegen Solche Regularien der Zusammenarbeit m ssen innerhalb des Netzwerks gemeinsam erarbeitet defi niert und akzeptiert werden Sie gehen mehr oder weniger auf die Rechte und Pflichten der einzel nen Netzwerkpartner innerhalb des Netzwerks ein und legen fest wie mit Entscheidungen im Netz werk umgegangen wird Edelenbos et al 2012 Pl ss amp Huber 2005a b Aus diesem Grund ist es wichtig die Netzwerkmitglieder ab einem gewissen Entwicklungspunkt des Netzwerks in Entschei dungsprozesse einzubinden Dar ber hinaus findet eine Vielzahl von administrativen Aufgaben statt wie z B die Verwaltung von F rdermitteln Adressdateien oder der Gesch ftsstelle des Netzwerks die Edelenbos et al 2012 in ihren Untersuchungen aber nicht zu den Hauptaufgaben des Netzwerkmanagers z hlen Diese Auf gaben sind dennoch von hoher Bedeutung weil sie die allgemeine Funktionsf higkeit des Netzwerks sicherstellen Aus den Entwicklungsphasen des Netzwerks KNUT in Kapitel 6 1 1 wu
61. der Zeit die wichtige Vertrauensbasis aufgebaut wird M ller et al 2002 konnten aber feststel len dass f r Au enstehende bzw neue Netzwerkmitglieder Schwierigkeiten in der Einordnung vor handener Kooperationsbeziehungen bestehen In solchen F llen kann oft beobachtet werden dass die Offenheit der Kommunikation leidet weil Vorbehalte bez glich der Weitergabe von Wissen beste hen oder darin dass Akteure ihre bestehenden Verbindungen nutzen k nnten um wiederum an anderer Stelle einen Einfluss auszu ben der als negativ bewertet wird Marktabsprachen Beeinflus sung von Akteuren Aufteilung von Auftr gen F r den Innovationsprozess und die Dynamik der Netzwerkentwicklung leisten neue Mitglieder aber einen erheblichen Beitrag Sie setzten neue Impul 97 se und bringen neues Know how in das Netzwerk ein welches wiederum dem gesamten Netzwerk zur Verf gung steht Die Kommunikationsbeziehungen werden durch weitere Faktoren beeinflusst die M ller et al 2002 wie folgt nennen Kommunikationsf higkeiten des Netzwerkmanagers Dies umfasst die soziale Kompetenz die Kompetenz im Umgang mit Kommunikationstechniken sowie die allgemeine Akzeptanz im Netzwerk Je h her die Kommunikationsf higkeit eingestuft wird desto ausgewogener ist die Kommunikation und desto h her ist die Bildung von Vertrauen Offenheit der Netzwerkkommunikation Dies betrifft den Umgang mit der Weitergabe von Informationen Je offener die
62. dessen bleiben innovative Entwicklungen aus M ller et al 2002 In diesen Kontexten k nnen politische Ma nahmen zwar nicht grunds tzlich Vertrauen auf bauen dennoch k nnen sie kommunikations und vertrauensf rdernde Strukturen schaffen die auf das relevante Umfeld abgestimmt sind und somit Innovationen beg nstigen 2 4 Clusterpolitik in den Bundesl ndern Ziele auf Bundesebene In Deutschland sind Cluster und Netzwerkprojekte zu einem wichtigen Bestandteil der Technologie und Innovationspolitik geworden Seit Mitte der 1990er Jahre finden sich auf nationaler Ebene zahlrei che F rderprogramme die das Thema Cluster und Netzwerkf rderung aus unterschiedlichen Blick winkeln interpretieren B hrer 2008 Versuchte man Mitte der 1980er Jahre noch reine Kooperations projekte zu f rdern so gehen die darauffolgenden Ans tze ber eine zeitlich und inhaltlich begrenzte Zusammenarbeit in den Projekten hinaus Das gegenw rtige Verst ndnis versucht vielmehr die frag mentierten Strukturen vieler regionaler sektoraler und technologischer Innovationssysteme zu netz werkartigen Kooperationsstrukturen umzugestalten B hrer 2008 S 20 Traditionell richtete sich die F rderunterst tzung im Rahmen der Technologiepolitik auf einzelne Unternehmen Technologien oder Wirtschaftsbereiche Aber besonders im Bereich der Innovations und Technologief rderung erweist sich die F rderung von bestehenden und entwicklungsf higen Clustern eine
63. die auf der Kooperationsebene durch die Netzwerkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert werden Es zeigt sich dass sich die Rolle und die Aufgaben des Netzwerkmanagers im Laufe der Netzwerk entwicklung ver ndert haben die entlang der unterschiedlichen Entwicklungsphasen des Netzwerks beschrieben werden k nnen Dieser Prozess der Ver nderung und Anpassung l sst sich auf die Koo perations und Lernprozesse im Sinne Doz 1996 zur ckf hren Zu Beginn hat der Netzwerkmanager als fokales Unternehmen alle anfallenden Management und Kommunikationsaufgaben im Sinne eines strategischen Netzwerks Sydow 2010 Rief 2008 koordi niert und innerhalb des Netzwerks bernommen und hat damit mehr als alle anderen Netzwerkmit glieder die Strategie des Netzwerks bestimmt und Entscheidungen getroffen Eine Trennung zwischen Steuerungs und Koordinationsebene war nicht gegeben Bode 2011 weist darauf hin dass der Netzwerkmanager oft die Rolle eines aktiven Treibers und K mmerers einnimmt der die Entwicklung des Netzwerks gezielt vorantreiben und koordinieren muss Es ist davon auszugehen dass der Netz werkmanager zu Beginn der Netzwerkentwicklung keine Unterst tzung durch andere Netzwerkmit glieder erhalten h tte selbst wenn hierf r die M glichkeit bestanden h tte Der Arbeitsaufwand f r notwendige Management und Kommunikationsaufgaben ist in der Regel hoch und die brigen Netz 167 werkmitglieder
64. e Modell der Clusterentwicklung Howaldt amp Ellerkmann und Howaldt Die Cluster Entwicklungsmodelle von Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 durchlau fen folgende Phasen Idee und Ansto zur Kooperation Aufbau der Kooperation Konstituierungsphase Arbeits und Kooperationsphase im Netzwerk Evaluation und Bewertung m o200 Ver nderung und Anpassung Abschluss p Idee und Ansto zur Kooperation Die Idee f r eine unternehmens bergreifende Kooperation geht in der Regel auf einen oder mehrere Promotoren oder Initiatoren zur ck Dies k nnen Unternehmen Beratungseinrichtungen Fort und Weiterbildungseinrichtungen oder auch Wirtschaftsf rdereinrichtungen sein Die Motive die den Aus schlag zur Gr ndung einer Kooperation oder eines Netzwerks f hren oder auch der sp tere Beitritt in ein bestehendes Netzwerk sind unterschiedlich und eng mit dem Eigeninteresse und den Erwartun gen der jeweiligen Partner verbunden F r kleine und mittlere Unternehmen ergeben sich durch Ko operationen u a Chancen Entwicklungsbarrieren durch fehlendes Know how fehlende finanzielle und personelle Ressourcen zu berwinden oder auch Zeitvorteile in der Umsetzung strategischer Zielvor gaben zu realisieren In dieser fr hen Phase werden bereits erste Arbeitsstrukturen festgelegt und es finden berlegungen ber m gliche Partnerunternehmen statt Von Vorteil ist zu Beginn der Arbeitsaufnahme die Definition eines gemei
65. ein unabh ngiges und selbstst ndiges Beratungsunternehmen f r das Mana gement von Umwelt Abfall und Ressourcen und entwickelt Konzepte und Strategien zur Optimierung von betrieblichen Umweltleistungen Die Ecowin GmbH verf gt als Ausgr ndung aus dem Lehrstuhl f r Abfall und Ressourcenmanagement der Universit t Gie en ber eine umfangreiche Quer schnittskompetenz auf dem Gebiet der Umwelttechnologie und eine enge Anbindung zur wissen schaftlichen Forschung die innerhalb des Netzwerks eingebracht werden k nnen 109 4 5 2 Mitgliedsunternehmen Die Netzwerkmitglieder stellen zum berwiegenden Teil d h zu etwa zwei Dritteln regionale Umwelt technologieunternehmen dar Dies sind sowohl Hersteller Maschinen und Anlagenbauer als auch Ingenieur und Planungsb ros im Bereich Umwelttechnologie Hierdurch kann innerhalb des Netz werks ein breites Spektrum unterschiedlicher Anwendungsbereiche und gebiete abgedeckt werden Dies betrifft sowohl die unterschiedlichen Technologien an sich als auch die vor und nachgelagerten Bereiche wie z B Planung und technische handwerkliche Umsetzung im Anwendungsunternehmen Die Doppelung von Mitgliedsunternehmen mit gleicher wirtschaftlicher und fachlicher Ausrichtung ist gering aber auch nicht limitiert Weitere Netzwerkmitglieder stellen regionale Forschungs und Entwicklungseinrichtungen dar Uni versit ten Fachhochschulen wissenschaftliche Zentren Weiterbildungseinrichtungen und berufsbil
66. ergeben Als externe Projekte wurden Projekte beschrieben die von extern als Kundenpro jekte in das Netzwerk hineingetragen und bearbeitet werden Je nach Aufgabenstellung und angefrag ten Themenbereichen sind die entsprechenden Ansprechpartner anzufragen und in die Projektgruppe zu vermitteln damit die erforderlichen Kompetenzen f r die Umsetzung der Projekte gesichert sind Durch externe Projekte werden Gesch ftsbeziehungen zu Kunden aufgebaut Durch diese Unterscheidung ergibt sich im Weiteren die Notwendigkeit zwischen einer internen und externen Netzwerkebene zu trennen Diese beiden Netzwerkebenen unterscheiden sich hinsichtlich der eingesetzten Netzwerk und Kommunikationsaktivit ten und der Inhalte voneinander und werden insbesondere bei der Erarbeitung des Management und Kommunikationsmodells des Netzwerks KNUT in Kapitel 6 1 5 dargestellt In der Fokusgruppen 3 und 5 wurden zwar die Themen Ausbildung Kooperation im Bereich der be trieblichen Praxis und weitere Personalthemen angesprochen allerdings konnte durch das Voting gezeigt werden dass diese Themen keinen netzwerk bergreifenden Konsens fanden und nur f r we nige Mitglieder von Relevanz waren Tab 43 Dies konnte auch durch die Ergebnisse der schriftli 216 chen Befragung in Kapitel 6 2 best tigt werden in der z B Netzwerkthemen wie die Gewinnung von Fachkr ften zu den nicht wichtigen Themenfeldern z hlten Die Ergebnisse des Netzwerks KNUT stehen da
67. gesprochen Wurde die Erwartung nicht erf llt negativer Wert wird von niedriger Qualit t gesprochen Flie amp Reckenfelderb umer 2001 In der nachfolgenden Tabelle 23 sind die Mittelwerte des ersten und zweiten Fragenbogens f r die unterschiedlichen Erwartungen gegen bergestellt Tab 23 Soll Ist Vergleich der Erwartungshaltung 1 gar nicht 6 voll und ganz Mittelwert Mittelwert Mittelwert Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz Nutzung von Synergieeffekten Ausweitung des eigenen Netzwerks Erg nzung des eigenen Know hows Steigerung des Bekanntheitsgrades eigenes Unternehmen Erh hung der Innovationsf higkeit Know how Vorsprung gegen ber Mitbewerbern Imagegewinn Unterst tzung der Region Mittelhessen Plattform f r die Vermarktung von Produkten Marktanalysen Verfolgung von Technologietrends Qualit tssteigerungen Unternehmensoptimierung eigenes Unternehmen Risikominimierung Plattform f r die Vermarktung von Forschungsergebnissen Kostenreduzierung Die Auswertung zeigt dass sich die Erwartungen an die Mitgliedschaft bis auf Plattform f r die Ver marktung von Forschungsergebnissen nicht erf llt haben Selbst die niedrigen Erwartungen an be triebswirtschaftliche Themen Qualit tssteigerungen Risikominimierung und Kostenreduzierung wur den nicht erf llt Eine gro e Differenz zwischen Erwartung und Erf llung dieser Erwartung ergab sich bei den Themen Nutzung von Synergieeffekten
68. in Abh ngigkeit pers nlicher und sozialer Merkmale Al ter Geschlecht Kommunikationsverhalten e gegenseitige Beziehungsverh ltnis als Erfahrung eines gemeinsamen Kooperationsprozesses Aus der obigen Sichtweise kann Vertrauen aus einer austauschtheoretischen Sichtweise betrachtet werden Kumbruck 2012 Schmohr amp Bierhoff 2006 Vertrauen entsteht zwischen einem Vertrauengeber und einem Vertrauennehmer Petermann 1996 F r Kooperationen spielt dieses re ziproke Verh ltnis eine entscheidende Rolle da hier die Mitarbeiter in unternehmens bergreifenden Teams zusammenarbeiten m ssen Es muss gew hrleistet sein dass die beteiligten Personen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten und ihr opportunistisches Verhalten einschr nken Dies kann durch Faktoren wie Verbindlichkeit Glaubw rdigkeit sowie feste soziale Regeln und Abl ufe unterst tzt werden Kumbruck 2012 e Faktoren f r den Aufbau von Vertrauen Schilcher et al 2012a weisen darauf hin dass Vertrauensverh ltnisse immer situativ und personell gebunden sind und nicht als permanenter Zustand angesehen werden k nnen Es sind vielmehr Pro zesse die in immer wieder neuen Situationen und bei neuen Ereignissen wiederholt und best tigt 43 werden m ssen Steinheuser 2006 nennt u a f nf Faktoren die den Aufbau von Vertrauen f rdern und stabilisieren a Bekanntheit Die Bekanntheit einer Person ist eng verbunden mit der Vertrautheit Steinneuser 2006 Je bek
69. initiated on the level of cooperation by the network members or by actors that belong to the external network periphery The project level is seen independently and in isolation from the rest of the network levels Usually the cooperation partners provide their own rules of cooperation at the project level In a second step the changes of content and themes were determined in a written survey among the network members Over the period of examination the following themes have been found to be par ticularly important Target Group of the network e Internal members of the network e Research and development facilities e External actors Companies Customers Users Form of network benefit e Acquisition of informal contacts e Knowledge exchange between companies e Acquisition of business contacts e Access and allocation of information Network activities e Expert conferences roadshow e Network meetings with expert contribution e Articles in journals and internet In addition the network manager holds an interest to design a range of management and communica tion activities to create added value within the network by considering the expectations and needs by the network members as shown above In this context the challenge lies in coordinating the manage ment and communication activities with regard to the expectation of the target group and the network benefit In the present volume various proposals were outlined for how
70. jeweilige Netzwerkunternehmen und die eigenver antwortliche Ausf hrung der Arbeitspakete Aus diesen berlegungen heraus ergab sich die Notwen digkeit eine weitere Managementebene einzuf hren die losgel st von der Netzwerkebene und in Eigenverantwortung durch die Netzwerkmitglieder gestaltet und koordiniert wurde Diese Ebene wurde Projektebene genannt und ist in Abbildung 27 dargestellt Auch die Ergebnisse der Fokusdiskussion Kapitel 6 3 Gruppe 4 lieferten Hinweise auf eine notwen dige Trennung in eine Kooperations und Projektebene Es wurde deutlich dass die Verantwortung f r die Akquisition von Projekten nicht ausschlie lich beim Netzwerkmanagement gesehen wurde Die Netzwerkpartner seien selbst daf r verantwortlich entsprechende Kooperations und Kundenprojekte in das Netzwerk einzubringen bzw solche zu initiieren Aus den vorangegangenen berlegungen und Anforderungen wird nachfolgend ein bewusst operativ aufgebautes Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT entwickelt um hier durch den notwendigen Praxisbezug herzustellen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen und strategien zu erm glichen Das Modell stellt die Management und Kommunikationsstrukturen dar wie sie am Ende des dreij hrigen Forschungszeitraumes beobachtet werden konnten Im Netzwerk KNUT wurden folgende vier Managementebenen unterschieden Abb 27 18 Im Managementmodell von M ller et al 2002 wird diese Ebene als Arbe
71. k nnen Eine Charakterisierung und Typbildung konnte anhand unter schiedlicher Merkmale f r Netzwerke und Cluster in Kapitel 4 8 erfolgen Das Netzwerk KNUT ist dar ber hinaus ein repr sentatives Branchencluster der Umwelttechnologie Die Mitgliederstruktur der Umwelttechnologieunternehmen weist die typischen Branchensektoren der Umwelttechnologie auf allerdings entspricht sie nicht den durchschnittlichen Branchenanteilen Die Einordnung des Netzwerks KNUT unter Anwendung merkmalsbestimmender Faktoren in die hes sische Clusterlandschaft zeigt dass das Netzwerk KNUT in sechs von sieben betrachteten Merkmalen der Mehrheit der hessischen Clusternetzwerke entspricht Eine bertragbarkeit der vorliegenden Er gebnisse scheint demnach f r Netzwerke und Cluster mit gleicher struktureller und inhaltlicher Vo raussetzung f r die betrachteten Merkmale gegeben Unabh ngig von den dargestellten Merkmalen sind weitere Merkmale zur Charakterisierung und Einordnung von Clustern und Netzwerken heranzu ziehen Bei festgestellten Unterschieden zwischen dem Netzwerk KNUT und dem zu vergleichenden Netzwerk ist die bertragbarkeit der Ergebnisse im Einzelfall zu pr fen 236 8 Zusammenfassung 8 1 Zusammenfassung In den vergangenen Jahren sind die Themen Clusterf rderung und Clusterpolitik zum Schlagwort der regionalen Wirtschaftsf rderung geworden Kiese amp Schatzl 2008 Mossig 2008 Europ ische Kom mission 2004 In fast allen Regionen D
72. leichtes Vers umnis des Netzwerkmanagers dar Auf Basis der Prognose f r die zuk nftige Entwicklung von Privatpersonen die im folgenden Kapitel 6 4 7 dar gestellt wird ergab sich zu diesem Zeitpunkt kein weiterer Handlungsbedarf f r den Netzwerkmana ger Positiv wurde die Einbindung von Forschungs und Entwicklungseinrichtungen bewertet mw 1 15 Diese Bewertung musste allerdings kritisch hinterfragt werden weil eine Einbindung von Forschungs und Entwicklungseinrichtungen in Form externer Akteure in die Netzwerkarbeit von KNUT nicht wis sentlich erfolgt war Die positive Bewertung lieferte demnach einen Hinweis darauf dass die Einbindung von Forschungs und Entwicklungseinrichtungen in das Netzwerk als gut bewertet wurde also dass der prozentuale Anteil von Forschungs und Entwicklungseinrichtungen am Gesamtnetzwerk ein als gut bewertetes Niveau erreicht hatte siehe hierzu Entwicklung der Mitgliederstruktur in Kapitel 6 1 4 Diese Problematik sollte bei der Konzeption einer neuen Befragung ber cksichtigt werden Die Fragen im Fragenbogen m ssen in diesem Punkt entsprechend pr zisiert werden Diese Problematik gilt the oretisch auch f r die weiteren externen Zielgruppen des Netzwerks Die Datenanalyse lieferte hierf r jedoch keine weiteren Hinweise 192 e Bewertung des Netzwerknutzens Tab 32 Gewichtete Bewertung f r die Formen des Netzwerknutzens ewichtete Beschriftung Wichtigkeit Bewertung g ee Fragebogen 2 fe
73. m ssen sie die pers nlichen und strategischen F higkeiten besitzen die f r die F hrung eines Unternehmens erforderlich sind Und drittens m ssen die M glichkeiten f r eine Gr ndung in Form von rechtlichen Rahmenbedingungen und der Bereitstel lung von Risikokapital gegeben sein Forschungseinrichtungen und Hochschulen nehmen auf unterschiedlichen Ebenen Einfluss auf regio nale Prozesse Zum einen bieten sie generell die M glichkeit zum Studium und somit zur Teilnahme an Wissens und Forschungstransfer Nicht selten werden viele Start up Unternehmen durch ehemali ge Hochschulabsolventen ger ndet Zum anderen tragen Forschungseinrichtungen und Hochschulen durch ihre spezifischen Schwerpunkte auch zur Verankerung von Technologien in einer Region bei Nicht zuletzt dadurch dass die Akzeptanz f r neue Technologien und die Bereitschaft sich mit diesen auseinanderzusetzten erh ht wird Dar ber hinaus profitieren die Unternehmen im Rahmen von Koo perationsprojekten in besonderem Ma e am Forschungs und Wissenstransfer der einen gro en Beitrag zur Erh hung der Innovationsf higkeit leisten kann Zusammenfassend l sst sich festhalten dass erst eine relationale Analyse unterschiedlicher Cluster dimensionen und faktoren die Voraussetzungen f r ein umfassendes Clusterverstandnis schafft An 70 hand der beiden Clusterkonzepte kann gezeigt werden dass es in der Literatur verschiedene Ans tze und Perspektiven zur Beschreibung v
74. management and communica tion activities can be structured to achieve these goals 241 Finally the content and lines of development of the network was developed in a focus group discus sion One of the main tasks of the network manager is to bring together the different competencies of the network partners thus increasing the potential competitive advantages in terms of supplementary know how The network partners access this knowledge within the network as part of their individual projects or use it in the context of cooperation projects to develop innovative and marketable products or services Another goal is to build up business relationships that arise from internal and external projects Internal projects are defined by the cooperation of network members as part of working groups or network meetings External projects represent client s projects that interface in different ways with the network There is a need for transparency within the network to bring the members to gether Transparency means that both the competencies of individual members within the network are known to all other members and that information about the organizational structure and operation of the network is available to all members and external parties In addition regularly recurring network meetings are necessary to ensure the pooling of network skills and to team up the network members in future Such meetings promote the personal exchange be tween the netwo
75. sich die Unternehmen auf Aktivit ten der Wertsch pfungskette spezialisieren um Wettbewerbsvorteile zu generieren Corsten 2001 Im Mittelpunkt steht ein stark fokales Unternehmen welches die Wert sch pfungsprozesse koordiniert und direkte Beziehungen zu den anderen Partnerunternehmen besitzt Bounken amp Golze 2007 Sowohl die bergeordnete Koordination innerhalb des Netzwerks als auch die konkrete Steuerung von Aufgaben und die Weitergabe von Informationen erfolgt hierarchisch ber das fokale Unternehmen Es beeinflusst somit mehr als alle anderen Netzwerkunternehmen die Art und den Inhalt der Zusammenarbeit den zu bearbeitenden Markt die heranzuziehenden Strategien den Inhalt der Interaktionsbeziehungen sowie die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation Sydow 2010 Rief 2008 Partnerunternehmen strategischer Netzwerke weisen typischerweise unterschiedli cher Unternehmensgr en auf wobei das Netzwerkmanagement blicherweise von den gr eren und endverbrauchernahen Unternehmen bernommen wird Die Koordination ist eher formell vertraglich geregelt Sydow 2010 Die Managementperspektive gestaltet sich jedoch f r das Netz werkmanagement v llig anders als f r die strategisch gef hrten Mitgliedsunternehmen Das fokale Unternehmen bestimmt im Wesentlichen allein die Netzwerkstrategie dessen organisatorische Aus gestaltung und die Auswahl der Netzwerkpartner Sydow amp Mollering 2009 Die Partnerunternehmen 28 sind in ihrem
76. sich sowohl kurzfristige Netzwerkbeziehungen z B bei einmaligen Pro jektkooperationen oder langfristige Arrangements z B bei Zulieferkooperationen in der Automobilin dustrie Bei kurzfristigen Projekten kann es durch wechselnde Projektpartner zu einer hohen Fluktua tion von Akteuren kommen Dynamik wohingegen langfristige Kooperationen sich als relativ stabil erweisen In der nachfolgenden Tabelle 1 sind die wichtigsten Merkmale zusammenfassend dargestellt 35 Tab 1 Merkmale von Kooperationen und Unternehmensnetzwerken in Anlehnung an Killich 2007 Wojda et al 2006 Corsten 2001 Mayer 2000 Merkmal Beschreibung Auspr gung R umliche Ausdehnung regional national europ isch international Netzwerkausrichtung intern extern Bindungsintensit t gering moderat hoch Kooperationsintensit t hoch gering Zielidentit t redistributiv reziprok Formalisierungsgrad informell formell Koordinationsrichtung heterarchisch hierarchisch Kooperationsrichtung vertikal horizontal diagonal Zeithorizont der Kooperationsvereinbarung befristet unbefristet Art der Funktionsverkn pfung Zusammenlagerung Abstimmung Anzahl der Akteure Partner bilateral multilateral Netzwerkstabilit t stabil dynamisch In der Literatur hat es zahlreiche Versuche gegeben Netzwerke anhand ausgew hlter Kriterien von einander abzugrenzen wobei sich die Merkmale immer an der jeweili
77. solange an bis ein neuer Ansprechpartner seitens des Unternehmens benannt wurde und dieser mit den Netzwerkstrukturen vertraut war Gr nde f r einen Wechsel oder Verlust sind beispielsweise Ver nderungen in den Unternehmens bzw Gesellschafts strukturen von Netzwerkpartnern z B Zusammenlagerung von Gesch ftsbereichen bernahme oder personelle Ver nderungen Austritt des Ansprechpartners aus dem Unternehmen oder Abtei lungswechsel Ein Totalverlust eines Netzwerkmitglieds und dessen Know how erfolgte mit dem offi ziellen Austritt aus dem Netzwerk oder einer Insolvenz des Unternehmens 144 Ein weiteres Konfliktpotenzial betraf Konkurrenz im Netzwerk also die Doppelung von Unterneh menskompetenzen innerhalb des Netzwerks wenn ein Technologiebereich durch zwei Netzwerkmit glieder fachlich abgedeckt wurde In vielen F llen bestand zwischen solchen Partnern bereits vor der Mitgliedschaft eine regionale Konkurrenz Diese bekam durch das Zusammentreffen im Netzwerk eine neue Qualit t Solche Netzwerkpartner wollten in der Regel nicht innerhalb des Netzwerks zusammenarbeiten obwohl man sich gleichzeitig durch die Mitgliedschaft zu unternehmens bergreifenden Kooperationen bekannt hatte Dies erzeugte bei den brigen Netzwerkpartnern widerspr chliche Signale hinsichtlich des allgemeinen Kooperati onsverhaltens der betroffenen Netzwerkpartner e Evaluation und Bewertung Die prozessbegleitende Evaluation der Netzwerkarbeit un
78. umgesetzt werden 1 5 Fazit Das Untersuchungsdesign und der konzeptionelle Aufbau der Studie bedingen einige Aspekte die bei der Datenerhebung sowie deren Auswertung und Interpretation besonders ber cksichtigt werden m ssen Durch die direkte Involviertheit in den Forschungsprozess ist eine Vollst ndigkeit der erhobenen Da ten gew hrleistet Dar ber hinaus erm glichen die umfangreichen Einblicke in den Forschungsgegen stand eine hohe Reflexion bei der anschlie enden Dateninterpretation Gleichzeitig m ssen die Er gebnisse aber vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Ziel und Rollenkonflikte gedeutet und interpretiert werden Jeder Schritt bedarf besonderer Reflexion ber die Rolle und den Grad der Invol viertheit des Autors damit immer der Anspruch an wissenschaftliche Objektivit t gegeben ist Trotz der genannten Einschr nkungen die sich durch den Aufbau der Studie konzeptionell nicht ver meiden lassen ist eine Erhebung der Daten deren Auswertung und Interpretation sinnvoll da sich hierdurch wichtige Ansatzpunkte f r weitergehende Untersuchungen ergeben 2 Cluster und Unternehmensnetzwerke in der Regionalentwicklung 2 1 Herausforderungen f r die Wirtschaftspolitik In den vergangenen Jahren haben sich die Themen Clusterf rderung und Clusterpolitik zu popul ren Schlagw rtern der wirtschaftspolitischen Diskussion entwickelt und sind zu vielversprechenden Kon zepten in der Politik und Wirtschaftsf rderun
79. und dem Tabellenkalkulationsprogramm Excel Version 2007 129 5 2 3 Fokusgruppendiskussion Die Fokusgruppendiskussion ist ein qualitatives Erhebungsinstrument in der eine begrenzte Anzahl von Personen in einen Diskussionsprozess eingebunden werden Schulz 2012 Eine Fokusgruppe ist ein moderiertes Diskursverfahren bei dem eine Kleingruppe durch einen Informationsinput zur Diskussion ber ein bestimmtes Thema angeregt wird Schulz 2012 S 9 Ziel ist es m glichst viele Facetten eines bestimmten Themas zu erarbeiten und weniger einen gemeinsamen Konsens inner halb der Gruppen zu finden Littig amp Wallace 1997 Die Methode der Gruppendiskussion zeichnet sich durch eine klare und explizite Zielsetzung sowie durch ein durchdachtes Setting aus K hn amp Koschel 2011 S 29 Das Forschungsthema oder der Diskussionsstimulus wird hierbei vom Forscher vorgegeben aber die Diskussionsinhalte werden durch die Gruppe erarbeitet Morgan 1997 Die Methode der Fokusgruppendiskussion wird h ufig zur Exploration quantitativer Erhebungen eingesetzt und berwiegend im Rahmen von Multi Methods Designs Schulz 2012 e Ablauf Der Ablauf kann nach Schulz 2012 und B rki 2000 in drei Phasen unterteilt werden In der ersten Phase werden folgende Punkte erarbeitet Schulz 2012 Zwick amp Schr ter 2012 e Problemdefinition und Formulierung von Forschungsfragen e Auswahl und Rekrutierung von Teilnehmern e Organisation der Foku
80. unwichtig 6 sehr wichtig Die Erwartungen umfassten allgemeine betriebswirtschaftliche strategi sche und sonstige unternehmerische Einstellungen und wurden durch die folgenden Items abgebildet e Nutzung von Synergieeffekten e Erh hung der Innovationsf higkeit e Erg nzung des eigenen Know hows e Imagegewinn e Qualitatssteigerungen e Kostenreduzierungen e Risikominimierung e Unternehmensoptimierung eigenes Unternehmen e Know how Vorsprung gegen ber Mitbewerbern e Unterst tzung der Region Mittelhessen e Plattform f r die Vermarktung von Produkten e Plattform f r die Vermarktung von Forschungsergebnissen e Steigerung des Bekanntheitsgrades eigens Unternehmen e Marktanalysen Verfolgung von Technologietrends e Ausweitung des eigenen Netzwerks Frage 6 Durch diese Frage wurden die Zielgruppe und die Adressaten des Netzwerks und der Netzwerkaktivi t ten erfasst Die Bewertung der Einsch tzung erfolgt durch eine endst ndig beschriftete sechsstufige Likertskala 1 gar nicht 6 sehr stark Die Befragten sollten zus tzlich angeben ob die genannten Personen und Interessengruppen f r sie selbst oder das Netzwerk eine besondere Bedeutung haben Die Erfassung dieser Information erfolgte allerdings nicht zufriedenstellend Es konnte festgestellt werden dass teilweise das Ausf llen der Informationen abgebrochen wurde oder gar keine Angaben gemacht wurden Aus diesem Grund werden diese Informationen in der sp teren A
81. w nschen sich die Schulen Hochschulen eine bessere Vernetzung mit den Unterneh men Beispielsweise sei es vorstellbar dass die Unternehmen M glichkeiten zur Mitarbeit von Auszu bildenden in laufenden Projekten oder Angebote f r Praktika schaffen Die Ergebnisse der Gruppe 5 sind in der nachfolgenden Tabelle 42 zusammengefasst Tab 42 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 5 Kommunikation des Angebots Ausbildung Kooperation im Bereich der betrieblichen Praxis Projektb rse e Zwischenfazit Die Fokusgruppendiskussion wurde zu einem Zeitpunkt durchgef hrt als sich das Netzwerk KNUT bereits in der Arbeitsphase befand und auf etwa zwei Jahre intensive Netzwerk und Clusterarbeit zur ckblicken konnte Die Fokusgruppendiskussion wurde in Erg nzung zur schriftlichen Befragung durchgef hrt um Hinweise auf neue Themenfelder und notwendige Ver nderungen der Organisati onsstruktur des Netzwerks zu erhalten Am Ende konnte jeder Teilnehmer die aus seiner Sicht f nf wichtigsten Themen mit einem Klebepunkt markieren wobei nicht alle Klebepunkte vergeben werden mussten und wurden In der nachfolgenden Tabelle 43 sind die Gruppenergebnisse in absteigender Reihenfolge der Klebepunkte dargestellt 214 Tab 43 Gruppenergebnisse nach Anzahl Klebepunkte Zusammenf hrung der Kompetenzen Aktives Treffen Transparenz des Netzwerks ee oe O N Aufbau von Gesch ftsbeziehungen o Internet internetbasierter Mitg
82. weitere Aufgaben und Aktivit ten die der Netzwerkmanager im Rahmen der allgemeinen Netzwerkentwicklung und steuerung wahrnehmen muss Diese sind wie bereits ange sprochen abh ngig von der Akteurszusammensetzung der regionalen Einbindung oder auch der allgemeinen Zielsetzung des Netzwerks Erg nzend werden daher weitere Aufgaben dargestellt die andere Autoren dem Netzwerkmanager zuordnen Pl ss und Huber fassen die Aufgaben des Netzwerkmanagers wie folgt zusammen e berpr fung der T tigkeiten des stabilen auftragsunabh ngigen Kooperationsnetzwerks e B ndelung der Aktivit ten der Partner e Harmonisierung der Partnerziele mit den Netzwerkzielen e Unterst tzung des Partnercoachings bei der Zielerreichung e Einbindung der Partner in Arbeits und Entscheidungsprozesse e Systematische F rderung kontinuierlicher Lern und Verbesserungsprozesse e Erm glichung des Interessenausgleichs zwischen Netzwerk und Partner e Pr sentation nach au en Lobbyarbeit Marketing und PR e Herstellung der Verbindung zwischen Netzwerk und regionaler Entwicklung 2005b S 39 Howaldt 2004 und M ller et al 2002 f hren folgende Aufgaben an e Auswahl und Gewinnung der richtigen Akteure und deren Einbindung in Netzwerkaktivit ten e Erfolgreiche Durchf hrung konkreter Einzel betrieblicher Ma nahmen e Herstellung eines themenbezogenen Wissenstransfers im Netzwerk e Verfolgung konkreter Ziele ohne die Autonomie der betei
83. weiterhin aufeinander beziehen Payer 2008 Symbolisiert ist dies durch die dunkelgrauen und hellgrauen Kooperationen in Abbildung 10 Die Partner arbeiten zeitlich befristet in konkreten Projekten auf der Kooperationsebene zusammen bleiben aber zeitlich unbefristet Teil der Netzwerkebene Die wei en Akteure sind zwar Teil des Gesamtnetzwerks aber nicht Teil der stattfindenden Kooperationen Abb 10 Unternehmensnetzwerk eigene Darstellung 46 F r Unternehmensnetzwerke k nnen nach Pl ss und Huber u a die folgenden ausgew hlten Merk male ausgemacht werden e Businessgedanke steht im Vordergrund zunehmend selbstfinanziert e Kooperationspartner sind vorwiegend Unternehmen e St rkung der einzelnen Unternehmen e Starke Auspr gung zur Leistungserstellung e Konsensentwicklung durch Unternehmer e eher lokale und regionale Verankerung 2005a S 15 e Cluster Ein Cluster stellt schlie lich die regionale und r umliche Vernetzung einer gr eren Anzahl von Un ternehmen und weiteren Institutionen bzw Unternehmensnetzwerken dar Hierbei k nnen selbst wie der unterschiedliche Unternehmensnetzwerke zusammengef hrt werden Abb 11 Gut funktionieren de Clusterstrukturen bilden hierbei die gesamte Wertsch pfungskette ab d h von der Dienstleistung ber die Produktion bis hin zum Vertriebskanal Wie in Unternehmensnetzwerken gibt es auch in Clus tern eine soziale Infrastruktur innerhalb der Austausch und Kommunikationsp
84. weniger enge Verbindungen zwischen diesen beiden Unternehmen aufbauen Innerhalb der Zusam menarbeit von Unternehmen werden deren Know how F higkeiten und Ressourcen oder Teile da von zusammengef hrt Diese Konstellation k nnen beide Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen indem sie Zugriff auf die Ressourcen des jeweils anderen Unternehmens erhalten diese gemeinsam einsetzen und weiterentwickeln Innerhalb der Gesch ftsbeziehung kommen die jeweiligen Akteure Mitarbeiter und Personen in ei nen pers nlichen Kontakt In Folge der Intensivierung der Gesch ftsbeziehung entwickeln sich in glei cher Weise auch der pers nliche Kontakt und gegenseitige Umgangsformen Es entsteht Vertrauen Je st rker und umfangreicher die einzelnen Elemente ausgepr gt sind desto komplexer und enger ist in der Regel auch die Beziehung an sich Diese Elemente sind nach dem Modell der schwedischen Schule ber Beziehungsstrukturen miteinander verkn pft Hakansson amp Snehota 1995 sprechen hierbei von activity links resource ties actor bonds und beschreiben diese Strukturen wie folgt In sum a relationship between two companies has a profile in terms of activity links resource ties and actor bonds e Activity links regard technical administrative commercial and other activities of a company that can be connected in different ways to those of another company as a relationship devel ops e Resource ties connect various resource element
85. werden Akteure von Netzwerkaktivit ten auszuschlie en wenn sich die Einbindung als nicht produktiv herausstellt Edelenbos et al 2012 e Entwicklung von Inhalten Exploring Content Nachdem die Akteure und Ressourcen f r das Netzwerk gewonnen wurden m ssen Inhalte f r die Netzwerkarbeit entwickelt und gemeinsame Ziele definiert werden die im Einklang mit denen des Netzwerks und der einzelnen Netzwerkpartner stehen Hierzu muss der Netzwerkmanager umfangrei che Informationen sammeln auswerten und die Ergebnisse an die Netzwerkmitglieder kommunizieren Edelenbos et al 2012 e Strukturieren und Organisieren Arranging F r den eigentlichen Arbeitsprozess muss der Netzwerkmanger geeignete Strukturen schaffen Sol che Strukturen hneln der Projektorganisation und sind in der Regel tempor rer Natur Rogers amp Whetten 1982 Tab 4 berblick ber Aufgaben und Aktivit ten des Netzwerkmanagers Edelenbos et al 2012 Name of Cluster Examples of Activities Process Agreements Exploring Content Arranging Connecting Main activities mentioned in the network man agement litera ture Rules for entrance into or exit from the Process conflict regulation rules rules specifying the inter est of actors or veto pos sibilities rules that inform actors about the availabil ity of information about decision making mo ments etc Searching for goal congruency creating varia
86. wurden alle Gruppen durch den Moderator rotierend betreut Am Ende der Diskussion wurden die Ergebnisse im Auditorium durch die Gruppenleiter vorgestellt und erl utert Die Ergebnisse sind fotographisch festgehalten siehe Anhang Jeder Teilnehmer konnte am Ende die aus seiner Sicht f nf wichtigsten Themen mit einem Klebepunkt markieren wobei nicht alle Klebepunkte vergeben werden mussten Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte qualitativ durch Auswertung des Protokolls welches durch den Forscher w hrend der Ergebnisvorstellung erstellt wurde und quantitativ durch Ausz hlen der Klebepunkte 5 2 4 Dokumentenanalyse Die Dokumentenanalyse wird blicherweise der qualitativ interpretativen Methodik zugeordnet Mayring 2002 Ein quantitativer Zugang wird seltener eingesetzt z B bei der Ausz hlung von be stimmten Sachverhalten Merkmalen oder Vorg ngen die in den Dokumenten hinterlegt sind Mayer 2007 Dokumente werden vielfach mit Quellen gleichgesetzt die auf ihnen liegende Ph nomene und Absichten verweisen Wolff 2008 S 504 Die Dokumentenanalyse ist durch eine gro e Materialviel falt gekennzeichnet z B Texte Bilder Tonb nder Bauwerke Werkzeuge oder Kunstgegenst nde 131 Mayring 2002 und wird als Vergegenst ndlichung der Psyche des Urhebers angesehen Ballstaedt 1987 hnlich betrachtet es Wolff der Dokumente als eigenst ndige methodische und situative ein gebettete Leistungen ihrer Verfasser be
87. 08 Das Konzept der Clusterpolitik basiert auf dem Auf und Ausbau regionaler Kooperationsstrukturen durch Netzwerkbildung Bl cker et al 2009 S 49 Solche netzwerkorientierten politischen Ma nahmen haben oftmals einen Multi Akteurs Multi Ma nahmen Charakter Jappe Heinze et al 2008 S 1 was dazu f hrt dass es keine vordefinierten Ma nahmen f r die Entstehung F rderung oder Entwicklung von Clustern und Netzwerken gibt Die Wirtschaftspolitik muss sich vielmehr mit den Fragen auseinandersetzten wo Potenziale f r die Bil dung von Clustern vorhanden sind und wie die Aktivit ten von Unternehmen wissenschaftlichen Ein richtungen und Wirtschaftsf rdereinrichtungen sinnvoll angeregt und erg nzt werden k nnen Floeting 2008 F r eine erfolgreiche Clusterpolitik und der damit verbundenen strukturellen Entwicklung von Regio nen m ssen Politik und Region Hand in Hand arbeiten Bergmann 2005 Die Politik hat daf r Sorge zu tragen dass ad quate Randbedingungen f r eine an Innovation ausgerichtete Politik der Regio nen geschaffen werden Bergmann 2005 S 143 Dies beinhaltet zum Beispiel die Bereitstellung von ffentlichen G tern z B aus dem Bereich Forschungspolitik die die Region selbst nicht bereitstellen 16 kann Die Regionen hingegen sind dazu angehalten die endogenen Ressourcen wie z B Humankapi tal und Infrastruktur zu mobilisieren um vorhandene Entwicklungsprozesse zu f rdern und neue Im
88. 5 Initiale Erwartungen hinsichtlich der Netzwerkstruktur und Bestimmung der Ver nderun gen Ver nderungen der Erwartungshaltung hinsichtlich Netzwerkstrukturen k nnen analog zu den vorheri gen Fragen mittels Trendbefragung erfasst werden Die Auswertung erfolgte in Tabelle 30 durch die Berechnung von Mittelwertdifferenzen md die als absolute Ver nderung der Zustimmung im Zeitver lauf wie folgt zu interpretieren ist e md gt 0 gt die absolute Zustimmung bez glich der Aussage ist gestiegen e md lt 0O gt die absolute Zustimmung bez glich der Aussage ist gesunken Tab 30 Zustimmung Organisationsstrukturen 1 gar nicht 6 voll und ganz Mittelwert Mittelwert Mittelwert Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz KNUT soll ohne zentrales Netzwerkmanagement funktionieren 1 54 1 48 Ich m chte Entscheidungen des Netzwerkmanagements beein 4 52 4 36 flussen Entscheidungen sollen demokratisch erfolgen 4 36 4 44 Auch nach der zweiten Befragung stimmten die Netzwerkmitglieder nicht der Aussage zu dass das Netzwerk KNUT ohne zentrales Netzwerkmanagement funktionieren soll Dies zeigt dass eine zentra le Steuer und Managementeinheit als f rderlich f r die Funktionsweise des Netzwerks bewertet wur de Diese Aussage erlaubte allerdings keine R ckschl sse auf die Arbeitsqualit t oder die Zufrieden heit mit dem Netzwerkmanager Eine hohe Zustimmung erhielt die Aussage dass die Netzwerkmitglieder Entscheidungen des Netz w
89. Bergmann 2005 weisen in ihren Arbeiten darauf hin dass es sich bei der F rderung von Kompetenzzentren und Clusterinitiativen generell um sehr Voraussetzungsreiche F rderinstrumente handelt Doch welche Voraussetzungen m ssen zu Beginn vorliegen unter denen eine Clusterf rderung sinnvoll und erfolgsversprechend erscheint Der Sach verst ndigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung nennt in seinem Jahresbe richt 2004 2005 folgende Voraussetzungen und Hintergr nde f r eine staatliche F rderung dass eine hinreichend gro e Anzahl von teilnehmenden Unternehmen erforderlich ist damit Clus ter positive Netzwerkeffekte entfalten In solchen F llen kann eine gezielte auf die jeweiligen Cluster schwerpunkte orientierte Akquisitionspolitik die weitere Entwicklung eines Clusters positiv beeinflus sen Erhebliche finanzielle Mittel sind dazu nicht erforderlich Auch k nnen hohe Transaktionskosten gerade in der Gr ndungsphase von Clustern ein Zustandekommen verhindern Hier k nnte die An schubfinanzierung f r eine Koordinierungsstelle dazu beitragen die mit einer st rkeren Vernetzung verbundenen Anfangsschwierigkeiten zu berwinden Grunds tzlich sollte eine Clusterf rderung im mer nur flankierenden Charakter haben Clusteraktivit ten m ssen prim r durch die Eigeninitiative der Unternehmen getragen werden 2004 S 641 ff In diesen Ausf hrungen wird deutlich dass zun chst eine bestimmte An
90. Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren und thematisiert die Vertragsbeziehungen zwi schen einem Agenten Auftragnehmer und einem Principal Auftraggeber In einer solchen Ver tragsbeziehung bertr gt der Principal bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen Ver tragsabschluss oder Auftrag an einen Agenten Der Agent erh lt zur Erf llung der Interessen des Principal wiederum eine Verg tung Ebers amp Gotsch 2001 Die Motivation f r den Principal besteht darin dass er sich F higkeiten und Informationen anderer Personen und Unternehmen zu Nutze machen will weil er aufgrund von fehlendem Know how oder einer begrenzten Kapazit t der Arbeitskraft nicht s mtliche Arbeitsschritte selbst aufbringen kann oder m chte Ein solches Vertragsverh ltnis bietet also den Vorteil dass der Principal sich das Know how des Agenten zunutze machen kann um seine eigenen Interessen z B Kundenauftrag zu realisieren Ebers amp Gotsch 2001 Das Gesamtrisiko der Kooperation tr gt letztlich der Principal z B gegen ber einer Dritten Vertragspartei z B einem Kunden Woratschek amp Roth 2005 Borchert amp Urspruch 2003 Picot et al 1996 57 Die Beziehungen zwischen Agenten und Principal sind gekennzeichnet durch asymmetrisch verteilte Informationen die Unsicherheit gegen ber dem Eintreten von Umweltzust nden und dem Verhal tensmuster des Vertragspartners Woratschek amp Roth 2005 Picot et al 1996 gehen davon aus
91. Beziehungsebene verlassen werden und zugunsten einer sozi ologischen Netzwerkperspektive ge ffnet werden Der ausgew hlte interaktionsorientierte Netzwerk ansatz der Schwedischen Schule Schwedischer Netzwerkansatz bildet gewisserma en die Gegen position zur Transaktionskostentheorie Sydow 1992 Nach diesem Modell verdichten sich marktge richtete Aktivit ten zu stabilen gleichwohl wandelbaren Interaktionsbeziehungen Diese Interaktionen zwischen Unternehmen f hren letztlich zum Aufbau eines weit verzweigten Beziehungsgeflechts wel ches letztlich als Netzwerk beschrieben werden kann Diese ffnung der konomie gegen ber der Soziologie fordert auch Weyer 2000 Er unterstellt aus soziologischer Sichtweise der konomie gar eine Blickverengung weil am Homo oeconomicus orientierte Modelle nur Erfassung komplexer gesellschaftlicher Wirklichkeiten nur bedingt geeignet sind und das norm oder wertorientierte das kommunikative das strategische oder das solidarische Handeln nur unzureichend erfassen Weyer 2000 S 11 Ans tze der Neuen Institutionen konomie stellen eine Weiterentwicklung der klassischen Gleichge wichtstheorie dar Untersucht wird die Steuerung und der Austausch konomischer Aktivit ten Aus tausch von Leistungen G tern Verf gungsrechten zwischen Institutionen Borchert amp Urspruch 2003 Zum einen geht es vorrangig um die Fragestellung nach der kosteng nstigsten und effizientes
92. Clustern Konzeptionelle Ans tze und em pirische Beispiele In Kiese M Sch tzl L Hrsg Cluster und Regionalentwicklung Theorie Bera tung und praktische Umsetzung Verlag Dorothea Rohn Dortmund Mueller R K 1988 Betriebliche Netzwerke Kontra Hierarchie und B rokratie Rudolf Haufe Verlag Freiburg im Breisgau M ller A P 2008 Aufgabenfelder einer Linguistik der Kommunikation In Menz F M ller A P Hrsg Organisationskommunikation Grundlagen und Analysen der sprachlichen Inszenierung von Organisation Rainer Hampp Verlang M nchen Mering M ller B Wiechmann T Scholl W Bachmann T Habisch A 2002 Kommunikation in regiona len Innovationsnetzwerken Rainer Hampp Verlag M nchen Mering M ller E 2004 Intelligente Produktionsnetzwerke neue Organisationsformen der Organisation In Vernetzt planen und produzieren VPP 2004 Tagungsband Wissenschaftliche Schriftenreihe des Insti tutes f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Band 8 Technische Universit t Chemnitz Chemnitz Naujox K 2009 Institutionen und Vertrauen Verhaltenswirkungen im interkulturellen Kontext Diplomica Verlag GmbH Hamburg N meth S 2010 Netzwerksteuerung Der Nutzen der Unentbehrlichkeit im Netzwerk Konferenz beitrag zum 4 Netzwerk Workshop von kreanets Universit t Heidelberg URL http www kreanets com fileadmin documents Netzwerker Workshop IV 2010 11 18 Nemeth_Netzwerkstuerung pd
93. Das Netzwerk kann f r solche wiederkehrenden Managementaufgaben ein fest bestimmtes Unternehmen einsetzen oder es wird f r jede projektbezogene Zusammenarbeit ein fokales Unternehmen bestimmt 29 e Virtuelle Unternehmen Von virtuellen Unternehmen wird gesprochen wenn zu Koordinationszwecken berwiegend gemein same Informations und Kommunikationssysteme eingesetzt werden Bounken amp Golze 2007 Lieb hardt 2002 Das virtuelle Unternehmen ist nur hinsichtlich seiner externen Wirkung ein Unternehmen d h gegen ber einem Auftraggeber tats chlich handelt es sich aber nach Sydow 2010 um ein tem por res Projektnetzwerk Ziel eines virtuellen Unternehmens ist die Erbringung einer auf individuelle Kundenbed rfnisse zugeschnittenen Leistung ohne dass die arbeitsteilige Leistung auch nur ansatz weise transparent wird Liebhardt 2002 Der Auftraggeber hat einen zentralen Ansprechpartner der durch die Projektgruppe benannt wird und kommuniziert nicht mit den am Auftrag beteiligten Einzel unternehmen sondern ausschlie lich ber diesen Ansprechpartner der die Partner koordiniert Nach innen wird auf eine Institutionalisierung verzichtet nach au en gegen ber dem Leistungsabnehmer treten die virtuellen Strukturen zur ck und es erfolgt ein einheitlicher Marktauftritt in Form einer Gene ralunternehmung Sydow 2010 Die Akquisition von Auftr gen erfolgt durch unterschiedliche Netz werkunternehmen wobei ein Schl sselunternehmen die K
94. ERERrERERR A PR Rt Fe CP oo o andere Netzwerke OOo Oo Do Do Oo IH D 0 Oo OD Do Do WE O O O Weitere eisen a ee o o O KNUT KompetenzNetz KNUT Mitgliederbefragung Naa meiiiieinciigie 8 Wie gut wurde Ihr Unternehmen in den nachfolgenden Bereichen durch KNUT unterst tzt Wichtigkeit Wie wichtig waren die Themenfelder in der Aufbauphase von KNUT 2009 2011 f r Ihr Unternehmen Unterst tzung Bitte bewerten Sie die Unterst tzung die Ihr Unternehmen durch das Netzwerk insgesamt bekommen hat Zukunft Wie soll Ihr Unternehmen zuk nftig in diesem Bereich unterst tzt werden p o o 3 2 Wichtigkeit Unterst tzung Z z e 2 2 a 3 3 a gar nicht sehr 5 sehr sehr 5 wichtig wichig schlecht gut 2 w w Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten o o o o o o VY o o a ews a PY HS Zugang und Bereitstellung von Informationen Do Do oo J BI o Do Do Do Do 0 4 Projekt Auftragsakquisition o o o o o a PA o en a a a i Wissensaustausch zwischen Unternehmen 000 0 2 2 0 000 0 0 0I0 Wissenstransfer von Hochschulen Forschungseinrichtungen EN al Jar Je al Jo ml 2 ara al Ol El em Fortbildungs Schulungsangebot oo oo oo Oo BI b Do Oo D Do Do Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen D O O o S a NEEREREREEERERNN Gewinnung von Fachkr ften oo o 0 0 0 JO0 Io 0 0 0 0 0 D2 Akquisition Forschungs F rderprojekte O O O oO o o w o o va o ce Unterst tzung bei Antragsstellung Antragswesen OHO
95. Einfluss der aktiven Netzwerkgestaltung eingeschr nkt und m ssen die vorgegebene Netzwerkrichtung in erster Instanz als gegeben hinnehmen Gleichzeitig wachsen somit die Anforde rungen an das fokale Unternehmen welches zus tzliche spezielle F higkeiten aufweisen muss wie z B eine ausgepr gte Sozialkompetenz zur Gestaltung der Netzwerkbeziehungen e Regionale Netzwerke Regionale Netzwerke bestehen zumeist aus kleineren und mittleren Unternehmen die auf ein engeres geographisches Gebiet begrenzt sind Corsten 2001 Die Organisationsstruktur ist heterarchisch was vor allem auf eine schwach ausgepr gte Netzwerkkoordination zur ckgef hrt werden kann Dies f hrt dazu dass weitestgehend eine Art Selbstorganisation der Netzwerkunternehmen stattfindet z B in Form gleichberechtigter Abstimmung Dies wird h ufig durch informelle und latente Beziehungsstruk turen unterst tzt Rief 2008 Die Motivation f r die Bildung von regionalen Netzwerken besteht vor allem f r die kleineren und mittleren Unternehmen darin dass sie versuchen Gr envorteile zu reali sieren die Innovationskraft zu steigern die Kapazit tsauslastung zu erh hen und generell die strate gische und operative Flexibilit t zu erh hen Sydow 2010 Rief 2008 Rank 2002 Semlinger 1998 Die Stabilit t der Zusammenarbeit ist h chst verschieden Neben kurzfristigen Projektphasen kann die Zusammenarbeit durchaus l ngerfristig angelegt sein Regionale Netzwerke werden in be
96. Es wird erkennbar dass s mtliche Elemente der beiden Dimensionen voneinander abh ngig sind und sich gegenseitig beein flussen 63 I Function Company Relationship Network Activities Activity structure Activity links Activity pattern U O izati AY rganizationa n Actors E Actor bonds Web of actors a structure a Ww Resource 5 Resource Resources f Resource ties 3 collection constellation R NE ec ws ws we Br Sh gat Capability I Marketing wm Strategy development and purchasing development z gt Abb 17 Funktions und Substanzdimension eines Netzwerks aus Sicht der Schwedischen Schule eigene Darstellung in Anleh nung an H kansson und Snehota 1995 und Renz 1998 Ein Netzwerk hat in diesem Modell keine klaren Grenzen und besitzt kein Zentrum Dennoch besitzen die Strukturen eines Unternehmensnetzwerks organizational attributes Zwar verfolgt jedes Netz werkunternehmen seine eigenen Ziele dennoch gibt es innerhalb des Netzwerks ein Grundverst nd nis ber gemeinsame Wertvorstellungen und Formen der Zusammenarbeit Diese Organisationsform hat so lange Bestand wie die Netzwerkideologie von einer ausreichenden Anzahl Netzwerkmitglieder akzeptiert und getragen wird H kansson amp Snehota 1995 Der interaktionsorientierte Netzwerksansatz verl sst die Sichtweise einer klassischen Anbieter Nachfrage Beziehung und versucht die komplexen und interdependenten Sach und Wirkungszu
97. Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 1 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 2 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 3 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 4 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 5 Boxplot Diagramm Erwartungshaltung an die Mitgliedschaft 1 unwichtig 6 sehr wichtig Boxplot Diagramm Zielgruppe f r Netzwerkaktivit ten 1 gar nicht 6 sehr stark Boxplot Diagramm Formen des Netzwerksnutzens 1 unwichtig 6 sehr wichtig Abb A9 Boxplot Diagramm Netzwerkaktivit ten von KNUT 1 unwichtig 6 sehr wichtig Fragebogen 1 Fragebogen 2 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 278 1 Einleitung 1 1 Problemstellung In der j ngsten Vergangenheit ist das Thema Clusterf rderung und Clusterpolitik zum Schlagwort der regionalen Wirtschaftsf rderung geworden Kiese amp Schatzl 2008 Mossig 2008 Europ ische Kommission 2004 Insbesondere der internationale Wettbewerb erfordert st ndige Innovation Nur wenige Unternehmen sind heute in der Lage alle daf r notwendigen Schritte allein zu gehen Sie sind h ufig gezwungen Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen Mittlerweile haben fast alle Bundesl nder die Strategie einer gezielten B ndelung von Aktivit ten und Kompetenzen innerhalb eines regionalen
98. Gespr chssituation die den Befragten bekannt ist Hopf 1995 Dem Fokus Interview liegen in der Regel Gespr chsleitf den Nohl 2012 zugrunde daher k nnen sie auch als eine Spezialform teilstandardisierter Interviews angesehen werden Hopf 1995 S 179 Das Fokus Interview bedient sich des Vorgehens von H der 2010 das nachfolgend zusammenge fasst wird e Zun chst erfolgt die Vorgabe eines bestimmten Gespr chsstimulus der die Grundlage bildet f r die sich anschlie ende Befragung e Im Interview wird ein Leitfaden eingesetzt der aus der vorherigen inhaltlichen Analyse des Gespr chsstimulus oder aus Vermutungen ber dessen Wirkung entwickelt wurde e Ziel der Erhebung ist es die subjektiven Erfahrungen des Befragten in Bezug auf den Stimu lus zu ermitteln e W hrend des Interviews kann der Interviewer vorbereitete und nicht vorbereitete Nachfragen an den Befragten stellen e Die Ergebnisse sollen dazu dienen die vorab formulierten Hypothesen und Vermutungen zu validieren und oder weiter zu entwickeln sowie neue Hinweise zu finden Das Fokus Interview wurde als Pilotstudie vor der eigentlichen Hauptuntersuchung durchgef hrt Ziel war es neben den theoretischen Vor berlegungen weitere Anhaltspunkte ber die Erwartungshaltung der Netzwerkmitglieder bez glich der Netzwerkaktivit ten zu erhalten Die Interviews wurden mit insgesamt vier unterschiedlichen Netzwerkmitgliedern im Zeitraum Juli bis September 2009 ge
99. Huber C 2005a Grundverst ndnis zu Kooperationsnetzwerken In Huber C Pl ss A Sch ne R Freitag M Hrsg 2005 Kooperationsnetze der Wirtschaft Einf hrung Bausteine Fall beispiele vdf Hochschulverlag AG Z rich Pl ss A Huber C 2005b Management und Partner In Huber C Pl ss A Sch ne R Freitag M Hrsg 2005 Kooperationsnetze der Wirtschaft Einf hrung Bausteine Fallbeispiele vdf Hoch schulverlag AG Z rich Porst R 2011 Fragebogen Ein Arbeitsbuch VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fach medien Wiesbaden Porter M E 1990 The Competitive Advantage of Nations Harvard Business Review 68 No 2 March April 1990 Porter M E 1998 Clusters and Competition New Agendas for Companies Governments and Insti tutions In Porter M Hrsg On Competition 1 Auflage Harvard Business School Publishing Corpo ration Boston 256 Porter M E 2000 Locations Clusters and Company Strategy In Clark G L M P Feldman M S Gertler Hrsg The Oxford Handbook of Economic Geography Oxford University Press Oxford New York Porter M E 2000a Clusters and the new economics of competition In Edquist C McKelvey M 2000 Systems of innovation Growth Competitiveness and Employment Edited by Charles Edquist and Maureen McKelvey Edward Elgar Publishing Cornwall Powell W W 1990 Neither market nor hierarchy Network forms of Organization
100. Informationsweiterga be im Netzwerk ist desto gr er ist die Chance auf eine Steigerung der Innovationsf higkeit und der Bildung von Vertrauen Vorhandensein und Anwendung von Kommunikationsregeln Je eindeutiger und transparenter die Kommunikationsregeln gestaltet sind desto effizienter ist die Informationsweitergabe und konstruktiver die Wirkung f r den allgemeinen Netzwerkprozess b Kommunikationssteuerung Kommunikationsprozesse k nnen in Organisationen wie Netzwerken grunds tzlich e formell oder informell e strukturiert oder unstrukturiert e gesteuert oder ungesteuert e geplant oder spontan ablaufen Hausendorf 2008 Kleinberger G nther 2008 Grunds tzlich steigen jedoch die Anforderungen an die Formalisierung und Steuerung der Kommuni kation mit zunehmender Gruppengr e Mit einer Steuerung der Kommunikation soll einerseits die Zielerreichung und Effektivit t sichergestellt werden zum anderen kann es als Teil der Willensdurch setzung beschrieben werden Menz amp M ller 2008 Liebl 2003 Die Untersuchungsergebnisse regionaler Unternehmensnetzwerke von M ller et al 2002 haben gezeigt dass es ab einer bestimmten Gruppengr e sinnvoll ist die Kommunikation in Gruppen aktiv zu steuern und geeigneten Regeln zu unterwerfen Die Steuerung von Kommunikation unterliegt ge wissen sozialen Regelungen M ller et al 2002 sprechen von Autorit ts bzw Seniorit tsregeln die in Abh ngigkeit der Weisheit od
101. JUSTUS LIEBIG UNIVERSIT T GIESSEN Entwicklung und Gestaltung von Netzwerkaktivit ten und Kommunikationsinhalten in regionalen Netzwerken und Clustern eine formative und summative Evaluationsstudie am Beispiel eines Umwelttechnologieclusters in Mittelhessen Inaugural Dissertation zur Erlangung eines Grades des Dr agr am Fachbereich Agrarwissenschaften kotrophologie und Umweltmanagement der Justus Liebig Universit t Gie en eingereicht von Thomas Keller M Sc 1 Gutachter Prof Dr Hermann Boland 2 Gutachter Prof Dr Stefan G th Datum der Disputation 10 12 2013 Danksagung An dieser Stelle m chte ich mich bei all den Menschen bedanken ohne die eine Fertigstellung dieser Arbeit nicht m glich gewesen w re und die mich auf meinem Weg unterst tzt und begleitet haben Ein gro er Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Professor Boland der mir in vielen Diskussionen mit seinem Fachwissen zur Seite stand und mir immer wieder neue Denkanst e gegeben hat wenn es mal wieder nicht vorw rts ging Bedanken m chte ich mich auch bei Herrn Prof G th dem Initiator des Netzwerks KNUT und Zweitbetreuer dieser Arbeit der mir im Laufe der Zeit ein wertvoller und freundschaftlicher Wegbegleiter wurde Ein besonderer Dank gilt Stephi und Rike die mir stets Ansprechpartner waren und mich durch ihre Ideen ihre Anregungen und ihre konstruktive Kritik bereicherten Dar ber hinaus hatten Sie bei Kaffee und Zimtschokolade i
102. Kooperationen mit anderen Unternehmen und Akteuren ein weil sie sich bei fachspezifischen Problemen L sungen von den konsultierten Partnern versprechen Giuliani 2005 Arbeiten die Unternehmen aufgrund positiver Erfahrungen wiederholt zusammen kann ber die Zeit ein wechselseitiges Vertrauensverh ltnis entstehen Wrobel 2009 Sjurtus 1998 Dieses Vertrauen bzw Vertrauensverh ltnis in Bezug auf Netzwerke besteht blicherweise aus zwei Komponenten Steinheuser 2006 nennt zum einen Vertrauen welches zwischen den Kooperations partnern besteht also den Unternehmen bzw Organisationen und zum anderen das Vertrauen zwi schen den pers nlichen Ansprechpartnern Mitarbeitern und F hrungskr ften Schweer 2012a nimmt die gleiche Unterscheidung vor bezeichnet diese aber als systemisches Vertrauen Vertrauen in die Kooperationsbeziehungen und interpersonales Vertrauen Vertrauen in die Repr sentanten eines Unternehmens Beide Vertrauenskomponenten bedingen sich gegenseitig da systemisches Vertrauen in einem hohen Ma e aus den Erfahrungen mit den jeweiligen Ansprechpartnern resultiert Schweer 2012a Umgekehrt formuliert es Steinheuser Vertrauen sich die beteiligten Organisationen nicht so d rfte dies auch ihren Vertretern schwer fallen 2006 S 80 Die Bedeutung von systemischem Vertrauen wird oftmals aus einer konomischen Sichtweise darge stellt Auf der einen Seite wird argumentiert dass systemisches Vertrauen die Transakt
103. M nchen Storper M Venables A J 2004 Buzz face to face contact and the urban economy In Journal of Economic Geography Vol 4 P 351 370 Storper M Walker R 1989 The capitalist imperative Territory technology and industrial growth Blackwell Oxford New York Swoboda B 2005 Kooperation Erkl rungsperspektiven grundlegender Theorien Ans tze und Konzepte im berblick In Zentes J Swoboda B Morschett D Hrsg Kooperationen Allianzen und Netzwerke 2 Auflage Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden 260 Sydow J 1992 Strategische Netzwerke Evolution und Organisation Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GmbH Wiesbaden Sydow J 1996 Virtuelle Unternehmung Erfolg als Vertrauensorganisation Office Management Vol 7 8 P 10 13 Sydow J 2003 Dynamik von Netzwerkorganisationen Entwicklung Evolution Strukturation In Hoffmann W H 2003 Die Gestaltung der Organisationsdynamik Schaefer Poeschel Stuttgart Sydow J 2005 Wie entwickeln sich Unternehmensnetzwerke Neue Einsichten f r die Praxis des Networking In Stahl H K Friedrich von den Eichen S A 2005 Vernetzte Unternehmen Wir kungsvolles Agieren in Zeiten des Wandels Erich Schmidt Verlag GmbH amp Co Berlin Sydow J 2010 Editorial ber Netzwerke Allianzsysteme Verb nde Kooperationen und Konstel lationen In Sydow J 2010 Managemen
104. NUT ist die Vernetzung unterschiedlicher Fachdisziplinen der Umwelttechnologie aus Wirtschaft und Wissenschaft um ganzheitliche L sungen und Konzepte f r ein effizientes Um welt und Energiemanagement zu erarbeiten Das Netzwerk KNUT versteht sich hierbei als zentraler Ansprechpartner f r alle Fragen der Umwelttechnologie in Mittelhessen und verfolgt das Ziel alle Themenfelder der Umwelttechnologie in einem Netzwerk abzubilden und fachlich bedienen zu k n nen In der Zusammenarbeit zwischen mittelhessischen Umwelttechnologieunternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Bildungseinrichtungen und regionalen Institutionen werden neue Innovati onspotenziale generiert der Ideen und Wissenstransfer gef rdert und Synergiepotenziale erschlos sen Die Mitgliedsunternehmen profitieren von der Kooperation mit angrenzenden Technologiefeldern weil sie auf diese Weise Zugang zu neuem und komplement rem Wissen erhalten und sie dieses f r gemeinsame Kooperationsprojekte oder die Entwicklung von Innovationen nutzen k nnen Das in KNUT vorhandene Wissen soll dar ber hinaus den regionalen Anwenderunternehmen aus dem pro duzierenden Gewerbe in Form einer Beratungsdienstleistung zum produktionsintegrierten Umwelt 106 schutz PIUS zur Verf gung gestellt werden um Potenziale bei der Einsparung von Energie und Ressourcen auszusch pfen Dar ber hinaus wurden weitere Ziele f r das Netzwerk KNUT definiert die wie folgt zusammengefasst werd
105. OF OF O im 11 Stimmen Sie den folgenden Aussagen zu gar nicht voll und ganz KNUT soll ohne ein zentrales Netzwerkmanagement funktionieren O m U O m Ein Netzwerk wie KNUT braucht eine Rechtsform z B e V GmbH e G Oo T O O O O Ich m chte Entscheidungen des Netzwerkmanagements beeinflussen Do om Eo ooo Entscheidungen im Netzwerk sollen demokratisch erfolgen O O Oo OF O O 12 M chten Sie sich aktiv an der strategischen Entwicklung und bei Entscheidungen des Netzwerks beteiligen E nein Ej ja Wenn ja geben Sie bitte an wie viele Stunden pro Monat Sie hierf r aufwenden w rden OOC Stunden 284 fg KNUT KompotenzNotz JUSTUS LIEBIG KNUT Mitgliederbefragung 9 UmweltTechnologie er 13 In welcher Form hat Ihr Unternehmen bislang von KNUT profitiert zs 30 volund E gar nicht ganz 5 Kn pfung neuer Kontakte a E E Eee a o Gewinnung neuer Kunden O O O Oo O Oo o Gewinnung neuer Mitarbeiter of jap jo Jo ja TE oO Informations und Wissensaustausch O O O 0O O O o Initiierung gemeinsamer Projekte mit Netzwerkpartnern EME O Steigerung des Bekanntheitsgrades durch gemeinsame Oo OF OF 0 0 OQ a Veranstaltungen Finanzielle Einsparungen durch gemeinsame Auftritte DS m e ence o a oO Gemeinschaftsstand bei Messen 14 Was gef llt Ihnen an KNUT besonders gut was sollte verbessert werden 15 Wie sieht f r Sie die optimale Mitgliederstruktur des Netzwerks aus z B Anzahl Netzwerkmitglieder T tigkeitsschwerpunk
106. Rah menbedingungen der Zusammenarbeit fortlaufend revidiert Revised Conditions Leads to readjustment to Re evaluation of e Task definition e Partners routines e Interface structure Expectations of e Performance Behaviour e Motives Efficiency Equity Adaptability Allows Learning About Facilitate or Hamper Initial Conditions Environment Task Process e Skills Goals e Task definition e Partners routines e Interface structure Expectations of e Performance Behaviour e Motives Abb 20 Modell der Kooperations und Lernprozesse Doz 1996 3 9 3 Dynamik von Unternehmensnetzwerk und Clusterprozessen In einem Expertenworkshop mit 26 Teilnehmern aus Wissenschaft und Praxis konnten Howaldt et al feststellen dass stabile Netzwerke sich kontinuierlich wandeln und weiterentwickeln 2002 S 405 gleichzeitig aber auch eine interne Stabilit t aufweisen m ssen und zwar in Form von klaren Struktu ren und Regelsystemen einer Steuerung des Netzwerks sowie einer gesunden Vertrauensbasis zwi schen den Netzwerkakteuren Unter Dynamik versteht Sydow eine strategische Flexibilit t und defi niert dies im Weiteren als F higkeit zum organisationalen bzw interorganisationalem Wandef die wiederum gleichzeitig ein gewisses Ma an Stabilit t voraussetzt 2003 S 328 Strategische Fl
107. Strukturebenen von Unternehmensnetzwerken und Clustern in Managementmodellen dargestellt In Kapitel vier wird das Fallbeispiel KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT beschrieben Dies beinhaltet einen berblick ber die Entwicklung Aufgaben und Ziele Akteure und allgemeine Aktivit ten des Netzwerks Dar ber hinaus wird das Netzwerk in den theoretischen Bezugsrahmen eingeord net der in Kapitel 3 erarbeitet wurde Am Schluss des Kapitels wird die Repr sentativit t des Netz werks KNUT diskutiert Im f nften Kapitel wird das Forschungsdesign der Untersuchung vorgestellt und es werden die ein zelnen Analyseinstrumente beschrieben die innerhalb der Studie zur Anwendung kommen Dar ber hinaus wird dargestellt inwieweit die Ergebnisse der Studie den zentralen G tekriterien einer empiri schen Untersuchung entsprechen In Kapitel sechs werden die Ergebnisse der Fallstudie vorgestellt und diskutiert Diese beginnen mit der Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungsphasen die das Netzwerk KNUT in dem dreij hri gen Forschungszeitraum durchlaufen hat und anhand deren eine zeitliche Einordnung der Netzwerk entwicklung erfolgt Dar ber hinaus werden die Netzwerkakteure und deren Aufgaben beschrieben und das Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT vorgestellt Die Hauptuntersuchung bildet die schriftliche Befragung In diesem Abschnitt werden die Inhalte und Themenfelder der Netzwerkarbeit und deren Entwicklung und B
108. Zentrums in die F rderpolitik aufgenommen Soll es nach dem Willen der Wirt schaftspolitik gehen steht zuk nftig nicht mehr nur das einzelne Unternehmen im Fokus des Interes ses sondern die Strukturbildung mit dem Ziel der Nutzung von Synergien Prognos AG 2006 S 2 Neben der Identifizierung und Initiierung von Clustern richten sich die Aktivit ten der Wirtschaftsf rde rung zuk nftig zunehmend auch auf die Aufrechterhaltung von Clustern Das aktuelle Forschungsin teresse bezieht sich vornehmend auf die Erkl rung der Motivation zum Eingehen von Kooperationen Riechey 2008 Hierbei sind nach Floeting 2008 insbesondere Instrumente zur Entwicklung und zum Management von Clustern und Netzwerken gefordert Ver nderungsprozesse und die Entwicklung von Kommunikationsinhalten ber einen bestimmten Zeitraum der Netzwerkentwicklung sind aller dings bislang kaum erforscht Koller et al 2006 merken an dass nach nahezu 20 Jahren intensiver Forschungst tigkeit zu Unternehmenskooperationen und strategischen Netzwerken zwar viele The menfelder hinreichend untersucht und beschrieben worden sind es aber nach wie vor eine L cke zur Praxis gibt die sich im m igen Erfolg strategischer Kooperationen u ert 1 2 Zielsetzung und Forschungsfragen In dieser Dissertation wird ein Forschungsvorhaben beschrieben das als summative und formative Evaluationsstudie geplant wurde Der Entwicklungsprozess des KompetenzNetzes UmweltTechnol
109. aftskraft ab und die Unternehmen vor Ort profitieren zumeist von einem positiven Ruf ihres Standorts Besondere Vorteile ergeben sich insbesondere durch die N he der Un ternehmen untereinander Die geographische Nachbarschaft erleichtert auf regionaler und lokaler Ebene den wechselseitigen Informationsfluss die M glichkeiten zum Aufbau gemeinsam nutzbarer Infrastrukturen oder die Zusammenarbeit mit Forschungszentren und Ausbildungsst tten Maa amp Khanzadeh 2004 10 2 3 Voraussetzungen f r eine erfolgreiche F rderpolitik Ziel einer Clusterpolitik ist es das spezifische Know how und die Wirtschaftskraft einer Region durch gezielte Zusammenarbeit in Form eines Organisations Verbundes zu st rken und die Regionen im Wettbewerb um F rdermittel Investitionen und Arbeitspl tze neu auszurichten Wessels 2008 Vor diesem Hintergrund versucht die Wirtschaftspolitik auf internationaler nationaler und regionaler Ebene unter dem Begriff der Clusterpolitik mit unterschiedlichen F rderprogrammen die Entwicklung von Clustern und Netzwerken voranzutreiben und durch finanzielle Mittel den Clusterentwicklungspro zess zu unterst tzen zu beschleunigen und hierauf Einfluss zu nehmen Hierbei stellt sich die Frage ob und mit welchen Ma nahmen und Mitteln Clusterstrukturen im regio nalen Wirtschaftsraum unterst tzt werden k nnen und welche Voraussetzungen f r eine F rderzusa ge zu Beginn vorliegen sollten B hrer 2008 und
110. ahmen den der Auftraggeber vorgibt Dieser Rahmen ist in der Regel durch ein definiertes zeitliches und finanzielles Budget charakterisiert innerhalb dessen die Evaluation stattfin den kann und umgesetzt werden muss Dies f hrt zwangsl ufig zu Restriktionen bei den Erhebungs und Analyseverfahren und zu einer Reduzierung der theoretischen Analyse des Untersuchungsge genstandes Kardorff 2008 2006 Die Aufrechterhaltung der Qualit t wissenschaftlicher Forschung wird hierbei h ufig in Frage gestellt Dar ber hinaus gibt es weitere Konflikte in Form unterschiedlicher Zielsetzungen zwischen Auftraggeber und der untersuchten Zielpopulation Widerst nde gegen die Evaluation an sich Kardorff 2008 2006 oder auch ethische und politische Bedenken Hopf 2008 5 1 2 Triangulation in der Evaluationsforschung Wie bereits oben angesprochen kommen in der Evaluationsforschung unterschiedliche Konzepte und Analyseinstrumente sowohl quantitativer und qualitativer Art zum Einsatz Man spricht hierbei von Triangulation oder multimethodischem Vorgehen Flick 2011 Griese 2005 Vereinfacht gesprochen bedeutet Triangulation dass ein wissenschaftlicher Forschungsgegenstand von mindestens zwei Punkten aus betrachtet wird Die Betrachtung erfolgt in der Regel durch unterschiedliche methodische Zug nge Griese 2005 mit dem Ziel dass durch die Kombination unterschiedlicher aber komplemen t rer Analyseinstrumente und Messverfahren die Messgenauigkeit erh
111. aktionsorientierter Netzwerkansatz Theoretische Erkl rungsans tze zu Clustern 3 7 1 Clusterkonzept von Porter 2000 1990 3 7 2 Clusterkonzept von Brenner 2004 2000 und Brenner amp Fornahl 2002 Vi VIII nam a 10 11 14 15 17 17 19 19 26 29 36 36 38 40 44 49 52 56 58 64 64 67 3 8 3 9 3 10 3 11 3 12 Akteure in Unternehmensnetzwerken und Clustern 3 8 1 Positionen und Aufgaben 3 8 2 Netzwerkmanager und Netzwerkmanagement 3 8 3 Akteursgruppen und Ziele Entwicklung von Unternehmensnetzwerken und Clustern 3 9 1 Lebenszyklusmodelle 3 9 2 Prozessmodelle 3 9 3 Dynamik von Unternehmensnetzwerk und Clusterprozessen Kommunikation in Unternehmensnetzwerken und Clustern 3 10 1 Informations und Kommunikationsstrukturen 3 10 2 Kommunikation im regionalen Kontext Management von Unternehmensnetzwerken und Clustern Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 4 Fallbeispiel KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 4 10 berblick Vision und Ziele Umwelttechnologie und produktionsintegrierter Umweltschutz Aufgaben und Aktivit ten Netzwerkmanager und Mitgliederstruktur 4 5 1 Netzwerkmanager 4 5 2 Mitgliedsunternehmen Ausgangspunkt f r die Entwicklung Clusterwettbewerb und F rderung Charakterisierung und Merkmale des Netzwerks KNUT 4 8 1 Merkmale 4 8 2 Typologie Repr sentativit t des Netzwerks KNUT 4 9 1 Unternehmensnetzwerk
112. anagement of Innovation in High Technology Small Firms Innovation and regional Development in Britain and the United States Pinter London Owen Smith J Powell W W 2004 Knowledge Networks as Channels and Conduits The Effects of Spillovers in the Boston Biotechnology Community Organization Science Vol 15 P 2 21 Payer H 2008 Netzwerk Kooperation Organisation Gemeinsamkeiten und Unterschiede In Bauer Wolf S Payer H Scheer G Erfolgreich durch Netzwerkkompetenz Handbuch f r Regional entwicklung Springer Verlag Wien Peitz U 2002 Struktur und Entwicklung von Beziehungen in Unternehmensnetzwerken Theore tisch konzeptionelle Zug nge und Implikationen f r das Management von Unternehmensbeziehungen Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Perrow C 1986 Economic theories of organization Theory and Society Vol 15 No 1 2 P 11 45 Petermann F 1996 Psychologie des Vertrauens 3 Auflage Hogrefe Verlag GmbH G ttingen Piazolo M 2011 Statistik f r Wirtschaftswissenschaftler Daten sinnvoll aufbereiten analysieren und interpretieren 2 Auflage Verlag Versicherungswirtschaft GmbH Karlsruhe Picot A Reichwald R Wigand R T 1996 Die grenzenlose Unternehmung Information Organisa tion und Management Lehrbuch zur Unternehmensf hrung im Informationszeitalter 2 Auflage Be triebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GmbH Wiesbaden Pl ss A
113. angepasste regionale Um feld stellt f r die Unternehmen innerhalb des Clusters einen leicht zug nglichen Wettbewerbsvorteil dar Brenner 2004 2000 Brenner amp Fornahl 2002 Porter 2000 1998 103 Der sp tere Erfolg einer Clusterinitiative h ngt von unterschiedlichen Faktoren ab Einen wesentlichen Erfolgsfaktor stellt die aktive Steuerung der Clusterentwicklung durch einen Clustermanager dar Stratmann amp Arndt 2010 Seine Hauptaufgabe besteht darin die Akteure vor Ort zusammenzubrin gen und in die Aktivit ten des Clusters einzubinden Bode 2011 Hierzu ist eine Aktivierung und Moti vierung von Akteuren und Ressourcen notwendig um den Netzwerkwerkprozess in Gang zu bringen Er muss Situationen und Anreize schaffen in welche die Netzwerkakteure ihr Know how aktiv in das Netzwerk einbringen k nnen Eine weitere Aufgabe ist die Definition von gemeinsamen Zielen und Visionen sowie die Entwicklung von Inhalten und Netzwerkaktivit ten die im Einklang mit denen des Netzwerks und denen der einzelnen Partner stehen Diese m ssen in der Lage sein einen gemein samen Mehrwert innerhalb des Netzwerks zu schaffen der einen Anreiz schafft sich kooperativ in das Netzwerk einzubringen z B Edelenbos et al 2012 Pl ss und Huber 2005a b Howaldt 2004 M ller et al 2002 Ein zweiter wichtiger Erfolgsfaktor stellt Vertrauen dar Zum einen ist der Netzwerkmanager daf r verantwortlich Vertrauen in das Management an sich und innerhalb des
114. annter uns eine Person erscheint desto vertrauter ist auch das Verh ltnis zu ihr Hierbei spielen insbesonde re die Menge und die Qualit t an Informationen eine Rolle die ber diese Person vorliegen bzw die uns diese Person zur Verf gung stellt Je kommunikativer uns eine Person erscheint und je offener der Informationsfluss ist desto bekannter und dadurch vertrauter wird in der Regel das Vertrauens verh ltnis eingesch tzt Steinheuser 2006 b Kompetenz Mit Kompetenz werden alle F higkeiten Erfahrungen und Fertigkeiten bezeichnet um anstehende Aufgaben und Arbeitsschritte zu bew ltigen Neubauer 1997 Je kompetenter man durch andere Per sonen eingesch tzt wird desto gr er ist in der Regel auch das entgegengebrachte Vertrauen ko nomisch kann dies dadurch begr ndet werden dass ein gr eres Vertrauen in das Ergebnis einer zu erbringenden Leistungen besteht also dass eventuelle Risiken und Kosten f r die Nicht Erf llung als gering angesehen werden siehe hierzu auch Principal Agent Theorie in Kapitel 3 6 2 c Glaubw rdigkeit Ein glaubw rdiges Verhalten kann als konsistentes Verhalten bezeichnet werden Schindler 2008 und zeichnet sich durch die verl ssliche Vorhersagbarkeit des Verhaltens des Gegen bers aus Steinheuser 2006 Dar ber hinaus stehen weitere Eigenschaften wie Authentizit t Verhaltenskonti nuit t und Zuverl ssigkeit im Zusammenhang mit Glaubw rdigkeit Steinheuser 2006 d Kommu
115. anzen Netzwerke Joint Ventures und andere Orga nisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis 2 Auflage Peter Lang GmbH Frankfurt Main Ballstaedt S P 1987 Zur Dokumentenanalyse in der biographischen Forschung In J ttemann G Thomae H Hrsg Biographie und Psychologie 1 Auflage Springer Verlag Berlin 243 Bathelt H 1991 Schl sseltechnologie Industrien Standortverhalten und Einflu auf den regionalen Strukturwandel in den USA und Kanada Springer Verlag Berlin Heidelberg Bathelt H 2003 Erfolg im lokalen Umfeld Vom Rauschen und Pfeifen in Clustern In Think on 2 28 33 Bathelt H 2004 Vom Rauschen und Pfeifen in Clustern Reflexive Informations und Kommuni kationsstrukturen im Unternehmensumfeld Geographica Helvetica 59 93 105 Bathelt H Gl ckler J 2012 Wirtschaftsgeographie konomische Beziehungen in r umlicher Per spektive 3 Auflage Verlag Eugen Ulmer KG Stuttgart Bathelt H Jentsch C 2002 Die Entstehung eines Medienclusters in Leipzig Neue Netzwerke und alte Strukturen In Gr f P Rauh J Hrsg 2002 Networks and Flows Telekommunikation zwischen Raumstruktur Verflechtung und Informationsgesellschaft Geographie der Kommunikation Band 3 LIT Verlag M nster Bathelt H Malmberg A Maskell P 2004 Clusters and knowledge local buzz global pipelines and the process of knowledge creation In Prog
116. as Geburtsdatum Ihrer Mutter in das entsprechende Feld ein tt mm j Wir bitten Sie uns den Fragebogen schnellstm glich nach Erhalt jedoch sp testens bis zum 06 November 2009 zur ckzusenden Nutzen Sie hierf r einfach den frankierten R ckumschlag Bei R ckfragen stehen wir Ihnen selbstverst ndlich jederzeit geme zur Verf gung Vielen Dank f r Ihre Unterst tzung Allgemeine Angaben 1 Art des Unternehmens der Institution O Unternehmen m wissenschaftliche Einrichtung L Schule institution O Sonstige welche 2 In welchen Bereichen sind Sie t tig Mehrfachnennungen m glich C Forschung Entwicklung J Fortbildung Ausbildung CO Produktion Anlagenbau O Vertrieb Service O Beratung O Sonstiges 3 Anzahl der Mitarbeiter falls Sie Teil einer Unternehmensgruppe sind ber cksichtigen Sie bitte nur die Mitarbeiter Ihres Unternehmensstandortes ooo 4 Sind Sie Mitarbeiter in leitender Position Oja O nein 273 Sr ee Anommisisrungseode _ _ _ _ III 5 Wie wichtig waren f r Sie die folgenden Erwartungen an die Mitgliedschaft in KNUT ie ieee Nutzung von Synergieeffekten QO 0 Erh hung der Innovationsfahigkeit ESF pe een O _1 __1 _I _ 0 O0 J0 0 0 0 Unternehmensoptimierung eigenes Unternehmen DB Unterst tzung der Region Mittelhessen a p EEA a ESERE vun Plattform f r die Vermarktung von Forschungsergebnissen 0 00
117. as Voting Gruppe 3 Organisationsform des Netzwerks Nachhaltigkeit Qualit t der Ausbildung d Gruppe 4 e Thema zuk nftige Netzwerkstruktur e 6 Personen 5 Umwelttechnologieunternehmen 1 Institution Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppe 4 Als M glichkeiten zur Finanzierung wurden die Optionen eines Mitgliedsbeitrags in Form eines Basis beitrags und eines Projektbeitrags als variabler Beitragssatz angesprochen Ein Basisbeitrag w rde in Form eines j hrlichen Mitgliederbeitrags bestehen der nach Auslaufen der F rderung ggf angehoben werden muss um das Netzwerk management fortf hren zu k nnen 212 Dar ber hinaus wurde die M glichkeit eines Projektbeitrags angesprochen der als finanzieller R ck fluss aus abgeschlossenen Projekten in das Netzwerk erfolgen k nnte Die Verantwortung f r die Akquisition von Projekten kann nicht ausschlie lich beim Netzwerkmana gement gesehen werden zuk nftig sei die verst rkte Akquisition von Netzwerkprojekten durch die Netzwerkmitglieder erforderlich Die Netzwerkpartner seien selbst daf r verantwortlich entsprechende Kooperations und Kundenprojekte in das Netzwerk einzubringen Sollte f r die Finanzierung der Netzwerkaktivit ten oder ein Teil davon ein finanzieller R ckfluss aus Netzwerkprojekten vorgesehen sein muss die Umsetzung von Netzwerkprojekten ausgeweitet werden damit die Netzwerkaktivit ten zuk nftig sicher finanziert werden k nnen Als weiter
118. ationsprozesse beeinflusst Unternehmen in einem Cluster unterliegen deshalb in der Regel einem h heren Innovati onsdruck Die antizipatorische Nachfrage verschafft den lokalen Unternehmen einen entscheidenden Vorteil bereits zu einem fr hen Zeitpunkt k nnen Kundenbed rfnisse bedient werden die in anderen Regionen erst sp ter auftreten Dieser Zeit und Entwicklungsvorsprung verschafft den Unternehmen Vorteile im internationalen Wettbewerb e Faktorbedingungen Input Factor Input Conditions Porter versteht unter Faktorbedingungen verschiedene Faktoren die einen positiven Einfluss auf den Wirtschaftsraum aus ben Hierzu z hlen nat rliche Ressourcen Humankapital die physische und 65 administrative Infrastruktur oder auch der Zugang zu Informationen und Wissen Entscheidend sind hierbei das Vorhandensein die Menge die Qualit t und die Kosten solcher Faktoren e Rahmen f r Unternehmensstrategie und Wettbewerb Context for Firm Strategy and Rivalry Der Unternehmenserfolg h ngt entscheidend von der Unternehmensstrategie und der struktur ab Einen wichtigen Beitrag zu diesen betriebsinternen Faktoren leisten F hrungspers nlichkeiten die einen deutlichen F hrungsstil erkennen lassen und idealerweise eine regional anerkannte Pers nlich keiten darstellen Heuser 2008 Die Unternehmenspolitik definiert dar ber hinaus den Umgang mit Kunden und Mitarbeitern die Einstellung zu politischen Aktivit ten oder das Engagement i
119. att darge stellt zu der sich unterschiedliche Unternehmen des Netzwerks zusammenschlie en und ein entspre chendes Angebot f r Auszubildende schaffen Auszubildende k nnten durch diese Kooperation an einem rotierenden System teilnehmen und im Laufe des betriebspraktischen Teils der Ausbildung mehrere Unternehmen und deren T tigkeitsbereiche kennenlernen Beratung Unter dem Punkt Beratung wurden Beratungsdienstleistungen zu Themenfeldern der Umwelttechno logie verstanden In diesem Zusammenhang sollte das gegenw rtige Beratungsangebot f r anwen dungsorientierte und produzierende Unternehmen weiter ausgebaut und professionalisiert werden Das Angebot einer Beratung kann durch den Zugewinn neuer Netzwerkmitglieder und deren Kompe tenzen im Bereich der Umwelttechnologie erweitert werden Um die wirtschaftliche Attraktivit t der Beratungsdienstleitung und des Beratungsangebots zu steigern sollten geeignete F rderprogramme genutzt und in Zusammenhang mit der Beratung bei Kunden dargestellt werden Die M glichkeit zur Finanzierung der Netzwerkaktivit ten ergibt sich durch eine anteilige Kostenab rechnung aus Beratungsdienstleistungen die erbracht wurden Hierdurch findet ein finanzieller R ck fluss in das Netzwerk statt der von den an der Beratung beteiligten Netzwerkmitgliedern geleistet wird Umsetzung Als w nschenswerte Folge der Beratungsdienstleitung wurden Umsetzungsprojekte bzw Kundenpro jekte genann
120. atz punkte zur F rderung der Cluster Entwicklung In Cernavin O Fuhr M Kaltenbach M Thie en F Hrsg Cluster und Wettbewerbsf higkeit von Regionen Erfolgsfaktoren regionaler Wirtschaftsent wicklung Volkswirtschaftliche Schriften 543 Duncker und Humblot GmbH Berlin Coase R H 1937 The Nature of the Firm In Economia No 4 1937 P 386 405 Cohen W M Levintahl D A 1990 Absorptive capacity A new perspective on learning and innova tion In Administrative Science Quarterly 35 128 152 Cooke P Huggins R 2003 High Technology Clustering in Cambridge UK In Fabio Sforzi The Institutions of Local Development Aldershot IGU Series on Local Development Ashgate Corsten H Hrsg 2001 Unternehmungsnetzwerke Formen unternehmungs bergreifender Zu sammenarbeit Oldenbourg Wissenschaftsverlag M nchen Dammer I 2007 gelingende Kooperation Effizienz In Becker T Howaldt J Killich S Loose A Hrsg Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Das T K Teng B S 2002 The dynamics of alliance conditions in the alliance development pro cess In Journal of Management Studies Heft 39 Nr 5 Seite 724 746 Denzin N K 1978 The Research Act A Theoretical Introduction to Sociological Methods Mc Graw Hill Book Company New York Deutscher Bundestag 1949 Grundgesetz f r die Bundesrepublik Deut
121. aus den sich in nat rlicher Reihen folge ergebenden R ngen zugewiesen Piazolo 2011 Die Bildung von Rangdifferenzen ist ein einfacher Vorzeichentest Bortz et al 2008 und kann als zus tzlicher Indikator f r einen allgemeinen Trend bzw eine Entwicklung herangezogen werden Bortz amp Lienert 2008 Die alleinige Interpretation der Mittelwertdifferenzen w re f r die vorliegende Betrachtung zu einseitig gewesen und h tte zu verzerrten Aussagen hinsichtlich der zeitlichen Ent wicklung gef hrt Die Endauswertung erfolgte durch Darstellung der Rangdifferenzen rd die wie folgt zu interpretieren sind a Rangkorrelation nach Spearman siehe hierzu Piazolo 2011 180 e rd gt 0 gt die relative Wichtigkeit der Variable ist gestiegen e rd lt O gt die relative Wichtigkeit der Variable ist gesunken e Ver nderungen der Zielgruppe Tab 24 Ver nderungen der Wichtigkeit der Zielgruppe 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Mittelwert Mittelwert Mittelwert Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz Netzwerkmitglieder Forschungs Entwicklungseinrichtungen Externe Unternehmen Kunden Anwender ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune Verb nde Politik andere Netzwerke Privatpersonen Tab 25 Ver nderungen der Wichtigkeit der Zielgruppe Rang Rang Rang Rang Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz Netzwerkmitglieder Forschungs Entwicklungseinrichtungen 3 5 Externe Unternehmen Kunden
122. ausgerichtet sein muss d h auf die Netzwerkmitglieder die sich auf der Kooperationsebene des Netzwerks befinden und das externe Netzwerkumfeld zu dem Unternehmen Kunden und Anwender gez hlt werden siehe Tabelle 45 Durch die Befragung des Netzwerks konnte gleichzeitig gezeigt werden dass sich die Erwartungshal tung der Netzwerkmitglieder aus den folgenden Perspektiven definiert siehe S 219 ff in diesem Ab schnitt e Erwartungen an die Mitgliedschaft e Zielgruppe des Netzwerks e Formen des Netzwerknutzens e Netzwerkaktivitaten Das externe Netzwerkumfeld ist fur das Netzwerk und die Netzwerkmitglieder insofern relevant da es sich hier um m gliche Kunden und Projektpartner handelt die Leistungen des Netzwerks und einzel ner Netzwerkmitglieder nachfragen die anschlie end im Rahmen von Projekten auf der Projektebene umgesetzt werden Hauptaufgabe des Netzwerkmanagers ist es dass externe Netzwerkumfeld ber die Netzwerkleistungen und Kompetenzen zu informieren und den pers nlichen Kontakt zum Netz werk und dessen Mitgliedern herzustellen Bei der Gestaltung von Management und Kommunikationsaktivit ten m ssen demnach die unter schiedlichen Erwartungsperspektiven der jeweiligen Zielgruppe ber cksichtigt werden damit der er wartete Nutzen und Mehrwert f r die Netzwerkmitglieder eintritt F r den Netzwerkmanager ist dar ber hinaus von Interesse welchen Nutzen einzelne Netzwerkaktivit ten f r das Netzwerk stiften Nach
123. bachtung Die teilnehmende Beobachtung z hlt zu den qualitativen Methoden und wird auch als Feldforschung bezeichnet Przyborski amp Wohlrab Sahr 2008 Feldforschung bedeutet dass der Forscher aktiv in den Forschungsprozess eingebettet ist und selbst an der sozialen Situation teilnimmt Lamnek 2010 Mayring 2002 Teilnehmende Beobachtung ist besonders dann geeignet wenn der Forschungsge genstand in eine soziale Situation eingebettet ist der Gegenstandsbereich von einer Position au er halb nur schwer einsehbar und einsch tzbar ist und die Fragestellung einen explorativen Charakter besitzt Mayring 2002 Eine bekannte Definition von teilnenmender Beobachtung aus qualitativer Sicht stammt von den Auto ren Schwartz und Green Schwartz Participant observation is a process of registering interpreting and recording The process and the kinds of data are influenced by continuing observed observer transactions The role of the observer may be passive or active In either case affective involvement 132 with the observed develops inevitably and may range from sympathetic identification to projective dis tortion The form it takes is a function primarily of the observer s experience awareness and personal ity Anxiety and bias are sources of distortion and their adequate handling is a major problem in refin ing the human instrument for gathering data 1955 S 343 In der obigen Definition ist bereits angeklungen dass bei der tei
124. bepunkte durch das Voting Gruppe 1 Aktives Treffen Transparenz des Netzwerks Wer macht was kleine Gruppen b Gruppe 2 e Thema zuk nftige Netzwerkthemen e 7 Personen 6 Umwelttechnologieunternehmen 1 Gast Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppe 2 Ein wichtiges Ziel welches durch die Netzwerkaktivit ten verfolgt werden soll ist der Aufbau von Ge sch ftsbeziehungen Gesch ftsbeziehungen ergeben sich im Rahmen von Kooperationen also bei der Durchf hrung von Projekten und Auftr gen Die Netzwerkmitglieder haben hierbei zwischen inter nen und externen Projekten unterschieden Als interne Projekte wurden Projekte definiert die sich z B durch die Zusammenarbeit von Netz werkmitgliedern im Rahmen von Arbeitsgruppen ergeben Als externe Projekte wurden Projekte beschrieben die von extern als Kundenprojekte in das Netzwerk hineingetragen und bearbeitet wur den Je nach Aufgabenstellung und angefragten Themenbereichen sind die entsprechenden An sprechpartner anzufragen und in die Projektgruppe zu vermitteln damit die erforderlichen Kompeten zen f r die Umsetzung der Projekte gesichert sind Durch externe Projekte werden Gesch ftsbezie hungen zu Kunden aufgebaut Eine zentrale Aufgabe des Netzwerksmanagers wird in der Zusammenf hrung der Kompetenzen der Netzwerkmitglieder gesehen um die Position des Netzwerks als zentraler Ansprechpartner f r Um welttechnologien weiter auszubauen und sich dadurc
125. ber dass einmal geschaffenes Vertrauen nicht dauerhaft ist sondern immer situativ ist und wiederholt und best tigt werden muss 3 5 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und eigene Begriffsbestimmung Im folgenden Abschnitt soll eine fokussierte Zusammenfassung der wichtigsten Begriffe erfolgen die f r die vorliegende Arbeit von weiterer Bedeutung sind Diese sind e Kooperationen e Unternehmensnetzwerke e Cluster Dar ber hinaus soll anhand einer visuellen Darstellung gezeigt werden wie die Begriffe vor dem Hin tergrund von Organisations und Kommunikationsstrukturen miteinander in Beziehung stehen e Kooperationen Kooperationen stellen eine auftragsbezogene Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Part nern dar f r die unterschiedliche Kompetenzen erforderlich sind und innerhalb der Kooperation zu sammengef hrt werden Vereinfacht kann eine Kooperation wie in Abbildung 9 dargestellt werden wobei die Kreise jeweils die Kooperationspartner bzw Unternehmen darstellen die innerhalb eines Projektes zusammenarbeiten Dies ist durch die Verbindungen dargestellt Die Unternehmen sind hierbei jeweils rechtlich selbstst ndig und die Zusammenarbeit erfordert einen konkreten Anlass Die Partner m ssen hierbei nicht zwingend in einer r umlichen Beziehung zueinander stehen Payer 2008 Pl ss amp Huber 2005a Scholta 2005 M ller 2004 Abb 9 Kooperation eigene Darstellung 45 Payer 2008 nennt fol
126. bschlie end werden Empfehlungen f r die Gestaltung von Managementaktivit ten erarbeitet die auf andere Netzwerke und Cluster ber tragbar sind Folgende Forschungsfragen stehen im Vordergrund a Welche Organisations und Kommunikationsstrukturen sind f r das Management des untersuch ten Netzwerks KNUT erforderlich und wie ver ndern sich diese im Verlauf der Netzwerkentwick lung b Was sind die initialen Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit und wie Netzwerkstruktur und wie ver ndern sich diese im Verlauf der Netzwerkentwicklung Hierbei werden die Erwartungen der Netzwerkmitglieder aus folgenden Perspektiven erfasst o Erwartungen an die Mitgliedschaft o Zielgruppe des Netzwerks Personen Interessengruppen o Formen des Netzwerksnutzens o Netzwerkaktivit ten c Wie kann ein Angebot an Management und Kommunikationsaktivit ten durch den Netzwerkma nager gestaltet sein d Welche weiteren strukturellen und inhaltlichen Anforderungen sind f r das Management des un tersuchten Netzwerks KNUT erforderlich 1 3 Aufbau Zun chst werden im zweiten Kapitel Cluster und Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Regionalpoli tik beleuchtet Hierbei werden sowohl die Hintergrunde f r eine F rderung als auch die Voraussetzun gen dargestellt die f r eine erfolgreiche F rderpolitik zu Beginn vorliegen sollten Dar ber hinaus wird die Clusterpolitik mit den unterschiedlichen F rderprogrammen und ans tzen a
127. ch Kritikpunkte angef hrt Hier sollen die zentralen Punkte zusammengefasst werden Kritik an der Transaktionskostentheorie wurde vor allem angesichts der nicht zufriedenstellenden Messgenauigkeit von Transaktionskosten ge bt Dies erlaubt nur eine eingeschr nkte berpr fung von getroffenen Aussagen Dar ber hinaus wird vielerorts eine berbetonung der Transaktionskosten festgestellt so dass der Eindruck entsteht Produktionskosten stellen einen zu vernachl ssigten Kos tenfaktor dar Weiterhin wird zwar das Auftreten von hybriden Organisationsformen erl utert jedoch wird ber deren Entstehung keine Aussage getroffen Ebenfalls werden die Hybridformen nur als bergeordneter Organisationstyp dargestellt eine weitere Charakterisierung und Abgrenzung instituti oneller Arrangements findet allenfalls vereinfacht statt bedarf aber einer tiefergehenden Differenzie rung 3 6 2 Principal Agent Theorie Die Principal Agent Theorie im deutschsprachigen Raum auch als Agenturtheorie bzw Agenturkos tentheorie bezeichnet stellt neben der Transaktionskostentheorie den zweiten Hauptzweig der Neuen Institutionen konomie dar An der Entwicklung dieses Theorieansatzes haben zahlreiche Forscher mitgewirkt der gr te Einfluss l sst sich aber nach Wolf 2011 auf Jensen und Meckling 1976 Fa ma 1980 und Eisenhardt 1989 zur ckf hren Die Principal Agent Theorie r ckt nicht Transaktionen und deren Effizienz in den Mittelpunkt sondern die
128. ch den Netzwerkmanager nicht positiv beurteilt wurde Eine Empfehlung f r die Neuausrichtung von Managementaktivit ten solcher Variablen sollte nur auf der Grundlage von Prognosen f r die zuk nftige Entwicklung erfolgen Hieraus ist abzuleiten wie die Variable zuk nftig zu entwickeln ist e Allgemeine Zufriedenheit Abschlie end wurde die allgemeine Zufriedenheit f r folgende Aspekte bewertet Tab 34 Tab 34 Allgemeine Zufriedenheit 1 gar nicht 6 voll und ganz Mittelwert Standard Fragebogen 2 abweichung Aktivit ten des Netzwerks Netzwerkangebot Netzwerkmanagement Kommunikation mit dem Netzwerkmanager Kommunikation mit den Netzwerkmitgliedern Au endarstellung des Netzwerks Einbindung Ihres Unternehmens bei Netzwerkaktivit ten Einbindung Ihres Unternehmens in Entscheidungsprozesse Die allgemeine Zufriedenheit innerhalb des Netzwerks war hoch Dies betraf insbesondere das Netz werkmanagement an sich mw 5 33 als auch die Kommunikation mit dem Netzwerkmanager mw 5 38 Hieraus l sst sich schlie en dass eine zentrale Steuerung des Kommunikations und Informa tionsflusses ber den Netzwerkmanager insgesamt als positiv angesehen wird Auch die Aktivit ten des Netzwerks also allgemein das Netzwerkangebot erreichte eine hohe Zufrie denheit mw 4 68 Die hohe Zufriedenheit mit den Aktivit ten des Netzwerks gibt einen weiteren Hinweis daf r dass die Nicht Erf llung der Erwartungshaltung der Net
129. ch als bestehendes Clusternetzwerk beworben Bei einer positiven Bewertung der eingereichten Unterlagen zum Clusterwettbewerb wurde den teil nehmenden Clustern in einem zweiten Schritt eine finanzielle F rderung in Aussicht gestellt Die fi nanzielle F rderung musste im Anschluss an den Clusterwettbewerb durch die pr mierten Netzwerke und Cluster beantragt werden Im Vorfeld der Bewerbung wurden durch den sp teren Netzwerkmanager Ecowin GmbH wichtige Aufgaben hinsichtlich der Entwicklung von Organisations und Netzwerkstrukturen geleistet Dies be trifft unter anderen die Einrichtung einer Gesch ftsstelle die Formalisierung der Zusammenarbeit in Form einer Absichtserkl rung die Entwicklung eines Markenlogos Abb 26 und die bernahme von administrativen Aufgaben und der Kommunikation innerhalb des Netzwerks KNUT KompetenzNetz Wo UmweltTechnologie Abb 26 Logo des KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT KNUT 2008 Der zeitliche und finanzielle Aufwand f r organisatorische und administrative Aufgaben also die Er arbeitung von Netzwerkstrukturen und die Bearbeitung der Antragsunterlagen wurden vom Netz werkmanager in Eigenleistung erbracht Der Clusterwettbewerb hatte als politische Ma nahme bereits vor Beginn der eigentlichen Konstituie rungsphase entscheidende Impulse f r die Struktur und Organisationsbildung des Netzwerks KNUT gegeben Die Bildung von Organisationsstrukturen im Sinne ein
130. ch im Laufe der Zeit innerhalb des Clusters entwickelt 2004 S 97 Diese ist gepr gt durch ein gemeinsames Technologieverst ndnis und die Entwicklung einer gemeinsamen lokalen Kultur die Traditionen Werte Regeln Einstellungen und Gewohnheiten umfasst Bathelt amp Gl ckler 2012 Bathelt 2004 92 Der Zugang zu diesem lokalen Rauschen ist in der Regel f r die lokalen Akteure mit keiner spezifi schen Investition verbunden Jeder Netzwerkakteur ist nach der Funktionsdimension nach H kansson amp Snehota 1995 Teil einer bergeordneten Netzwerkstruktur und somit Teil des sozio 6konomischen Systems Solche Unternehmen erhalten demnach ohne besonderen Aufwand Zugang zu den vorherr schenden Informations und Kommunikationsstrukturen Gertler 1995 Einen wichtigen Beitrag leisten hierbei regelm ige Face to Face Kontakte und die Ko Pr senz von bestimmten Akteuren einer be stimmten Wertsch pfungskette Bathelt amp Gl ckler 2012 Es findet ein vielf ltiger Informationsaus tausch zwischen den Akteuren statt Dieser kann in geplanten und ungeplanten Treffen Telefonaten vertraglichen Verhandlungen oder bei zuf lligen privaten Treffen auf Veranstaltungen oder Volksfes ten stattfinden Bathelt 2003 Durch diese unterschiedlichen Beziehungsstrukturen innerhalb der die Akteure eines Clusters miteinander in Verbindung stehen werden die Akteure auch auf unterschiedli chen Ebenen miteinander verbunden gesch ftlich privat Hervor
131. chtigt werden dass sich die Generalisierbarkeit der Daten und Ergebnisse nicht auf eine statisti sche Generalisierbarkeit bezieht sondern auf eine theoretische Proposition und analytische Generalisierbarkeit Lamnek 2010 Yin 2009 Aus den theoretischen berlegungen zu Netzwerken und Clustern in Kapitel 3 wurde bereits deutlich dass sich Netzwerke und Cluster sowohl in ihrer Struktur ihren Merkmalen und Zielen zum Teil deut lich voneinander unterscheiden Aus diesem Grund liegt es nahe dass eine statistische Generalisierbarkeit von Aussagen und Ergebnissen f r Netzwerke und Cluster grunds tzlich schwierig bleibt Bereits im Kapitel 4 8 wurde das Netzwerk KNUT anhand struktureller und inhaltlicher Merkmale cha rakterisiert und innerhalb der wissenschaftlichen Theorie und Netzwerkmodelle eingeordnet In die sem Kapitel erfolgt unter Anwendung merkmalsbestimmender Faktoren eine Einordnung in die hessi sche Clusterlandschaft Hierdurch k nnen bestehende hnlichkeiten und Unterschiede gegen ber anderen Clustern und Netzwerken aufgezeigt und diskutiert werden 7 2 1 Merkmale des Netzwerks KNUT innerhalb der hessischen Clusterlandschaft In einer Analyse 22 hessischer Clusternetzwerke Frings amp Petkova 2013 wurden verschiedene Merkmale angef hrt anhand derer eine inhaltliche Einordnung und Abgrenzung von Netzwerken und 231 Clustern vorgenommen wurde An der Untersuchung nahm auch das Netzwerk KNUT teil Die Darstel lung der E
132. ckging Dies ist darauf zur ckzuf hren dass das Netzwerk am Ende des Jahres 2010 eine Mitgliedsst rke von 27 Netzwerkpartnern erreicht hatte und es nicht mehr erforderlich war neue Mitglieder anzuwerben Verst rkt wurden hingegen die Gespr che f r die Projektakquise Dies deutet darauf hin dass das Netzwerk zu diesem Zeitpunkt aktiv in die Arbeitsphase eingestiegen ist und verst rkt die gemeinsame Netzwerkdienstleistung PIUS Beratung vermarktet hat Bez glich der Teilnahme an externen Veranstaltungen konnte bereits ab dem Jahr 2010 eine deutli che Steigerung der Aktivit ten festgestellt werden War das Jahr 2009 noch stark durch die Einrich tung der Gesch ftsstelle B ro Arbeitsr ume gepr gt wurde ab 2010 die fachliche und regionale Pr senz vorangetrieben Dies traf beispielsweise f r die generelle ffentlichkeitsarbeit Marketing und Pressearbeit zu die im Jahr 2010 ihren damaligen H hepunkt erreichte Ein R ckgang war deshalb zu verzeichnen weil das Netzwerk KNUT gegen Ende des Jahres eine gute regionale Pr senz vorweisen konnte und als Netzwerk wahrgenommen wurde Ein deutlicher Ausbau der Netzwerkaktivit ten betraf das KompetenzForum UmweltTechnologie wel ches im Jahr 2010 als eigenst ndiges Veranstaltungsformat entwickelt und weiter ausgebaut wurde 6 1 5 Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT F r das Netzwerk KNUT wird nachfolgend ein eigenst ndiges Management und Kommunikation
133. conimics of Internal Organization The Free Press New York Windeler A 2001 Unternehmungsnetzwerke Konstitution und Strukturation Westdeutscher Verlag GmbH Wiesbaden Winkler C 2008 Supply Chain Controlling Konzeption und Gestaltung Dissertation Wirt schaftswissenschaftlichen Fakult t der Heinrich Heine Universit t D sseldorf D sseldorf Wittig A 2005 Management von Unternehmensnetzwerken eine Analyse der Steuerung und Ko ordination von Logistiknetzwerken Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wies baden Wohlgemuth 2002 Management netzwerkartiger Kooperationen Instrumente f r die unterneh mens bergreifende Steuerung Deutscher Universit ts Verlag GmbH Wiesbaden Wojda F Herfort I Barth A 2006 Ansatz zur ganzheitlichen Gestaltung von Kooperationen und Kooperationsnetzwerken und die Bedeutung sozialer und personeller Einfl sse In Wodja F Barth A Innovative Kooperationsnetzwerke Schriftenreihe der Hochschulgruppe f r Arbeits und Betriebs organisation e V Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Wolf J 2011 Organisation Management Unternehmensf hrung Theorien Praxisbeispiele und Kritik 4 Auflage Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Wolff S 2008 Dokumenten und Aktenanalyse In Flick U von Kardorff E Steinke I Hrsg Qualitative Forschung Ein Handbuch 6 Auflage Rowohlt Taschenbuc
134. d wurden im Zuge Ihres Beitritts befragt Erhe bungszeitraum 2 Das letzte Neumitglied wurde im Dezember 2011 befragt Insgesamt konnten in dieser zweiten Befragungswelle 13 Frageb gen an 13 unterschiedliche Ansprechpartner verschickt werden Der R cklauf lag bei zw lf Frageb gen Die zweite Befragung Fragebogen 2 wurde in der Zeit von Januar bis April 2012 durchgef hrt Erhe bungszeitraum 3 Die Befragung war mit einem pers nlichen Termin verbunden sodass der Frage bogen an alle 32 Mitglieder hiervon zwei ehemalige Mitglieder mit Austritt zum 31 12 2011 pers nlich bergeben wurde In der zweiten Befragung wurden insgesamt 26 Frageb gen zur ckgeschickt bzw pers nlich beim Netzwerkmanager abgegeben Mit Hilfe des Anonymisierungscodes konnten zehn Personen zugeordnet werden die an beiden Befragungen Fragebogen 1 und 2 teilgenommen ha ben ber alle drei Erhebungszeitr ume konnten insgesamt 52 Frageb gen erfasst werden e Anpassung und Ver nderung Durch die Erfahrungen der ersten Befragung und der neuen Fragestellungen wurde der zweite Frage bogen inhaltlich berarbeitet Eine wesentliche nderung betrifft die Antwortm glichkeit Einsch tzung nicht m glich Diese Antwortm glichkeit wurde notwendig falls das befragte Netzwerkmitglied bislang nicht an der Netzwerkaktivit t teilgenommen hat e Auswertung Die Auswertung der Frageb gen erfolgte ber die Statistik und Analysesoftware SPSS Version 19
135. d Aktivit ten wurden zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit Hilfe verschiedener Analyseinstrumente durchgef hrt Als Hauptinstrumente wurden die Fokusgruppendiskussion und eine schriftliche Befragung zu zwei unterschiedlichen Zeitpunkten durchgef hrt Die Ergebnisse sind in den Kapiteln 6 2 und 6 4 dargestellt f Ver nderung und Bewertung Die Ergebnisse der Evaluation wurden im Netzwerk KNUT genutzt um die Netzwerkaktivit ten an die Erwartungen der Netzwerkmitglieder anzupassen bzw neu auszurichten Im Rahmen der prozessbe gleitenden Evaluation wurden ebenso die initialen Organisations und Kommunikationsstrukturen dem Entwicklungsprozess des Netzwerks angepasst Die Ver nderungen die sich aus der Evaluation er geben haben sind in den nachfolgenden Kapiteln 6 2 6 4 dargestellt g Abschluss Ein Abschluss der Kooperation bzw der Netzwerkarbeit ist bislang nicht erfolgt e Zwischenfazit Anhand der Cluster Entwicklungsmodelle von Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 konnte die Entwicklung des Netzwerks KNUT entlang verschiedener Phasen dargestellt werden Die se Modelle beschreiben die Entwicklung aus der Innenansicht eines Netzwerks und richten den Fokus auf die ablaufenden Prozesse und Entwicklungsschritte Das idealtypische Modell der Clusterentwick lung von Schramm Klein 2005 mit insgesamt sechs Phasen beschreibt die Entwicklung aus der Per spektive des regionalen Raumes und richtet seinen Blick weniger auf d
136. d be most clearly understood as comprising a defini tion of the task to be performed a set of action routines borrowed from the organizational contexts of each partner a design for the interface between the partners and a series of expectations about the performance of the alliance and the behavior of one s partner towards and within it Doz 1996 S 64 Im Rahmen der weiteren Netzwerkentwicklung kommen die Partner auf unterschiedlichen Ar 87 beits ebenen zusammen As partners learn from their interactions in joint or coordinated activities they re evaluate the alliance by monitoring it for efficiency as well as each other for equity and adapt ability The path from re evaluation to readjustment is determined by the partners willingness to keep committing to the relationship in itself dependent on the quality of the relationship Ari o amp De la Tor re 1998 S 307 Im Gegensatz zu Lebenszyklusmodellen die die Netzwerkentwicklung als eine fest gelegte Abfolge unterschiedlicher Entwicklungsphasen und zyklen betrachten steht bei dem vorge stellten Prozessmodell ein andauernder Lernprozess im Fokus der nicht linear sondern rekursiv verl uft Sydow 2005 Durch st ndige R ckkopplungen Krisen und Erfolgserlebnisse Sammlung von Erfahrungswerten und Ein und Austritt von Netzwerkpartnern entsteht das Bild eines dynamischen Netzwerks welches auf die aktuellen Gegebenheiten reagiert sich anpasst und dadurch die
137. dann kommen Prozess modelle einer realistischen Vorstellung von Netzwerkentwicklung am n chsten 2003 S 338 Vor dem Hintergrund dynamischer Clusterprozesse erscheint zudem eine prozessbegleitende Evalua tion der Clusterentwicklung unumg nglich In regelm igen Abst nden ist es daher sinnvoll und not wendig die Zielabsichten und Erwartungen der einzelnen Netzwerkpartner zu bestimmen und zu be werten Aus den Ergebnissen kann das Netzwerkmanagement wiederum neue Ziele f r das Gesamt netzwerk ableiten oder neue Handlungsschwerpunkte definieren die die ver nderten Rahmenbedin gungen aufgreifen und innerhalb der Netzwerkarbeit ber cksichtigen 3 10 Kommunikation in Unternehmensnetzwerken und Clustern Kommunikation in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern stellt ein relativ unerforschtes Feld dar M ller et al 2002 Dies h ngt zum einen damit zusammen dass erst seit Mitte der 1990er Jahre Netzwerke im regionalen Kontext als Baustein erfolgreicher Wirtschaftsf rderung erkannt und aktiv durch Managementprozesse gestaltet wurden Aus Sicht der Wissenschaft musste man sich erst grunds tzlich mit diesem Ph nomen und den dahinter liegenden Prozessen auseinandersetzen Die fr hen Forschungsanf nge gehen daher auf die unterst tzenden Effekte der regionalen Entwicklung Entwicklungsstadien oder auch Formen und Ziele von Kooperationen ein f r einen berblick siehe u a Jappe Heinze et al 2008 Im Rahmen dieser umfangre
138. dazu beigetragen hat die Projektkooperation in ein Netzwerk zu berf hren und unter dem Namen KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT zu institutionalisieren Das Netzwerk KNUT wurde offiziell im Dezember 2007 gegr ndet Im Dezember 2007 rief das hessische Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung den 1 Clusterwettbewerb des Landes Hessen aus Bewerben konnten sich bestehende und neu ge gr ndete Cluster und Netzwerke die sich berwiegend aus hessischen Unternehmen ffentlich rechtlichen Gebietsk rperschaften Institutionen des Wissens und Technologietransfers oder der Arbeitsmarkt und Wirtschaftsf rderung zusammensetzen Arndt 2008 S 5 Ziel des Wettbewerbs war es die regionale und berregionale Zusammenarbeit zwischen Unterneh men Wissenschaft sowie wirtschaftsnahen Partnern und Institutionen zu f rdern um die vorhandenen Potenziale ihrer Zusammenarbeit besser nutzen zu k nnen Im Einzelnen wurden durch das Hessi sche Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung folgende Ziele mit den Wettbewerb definiert e Aufbau und Initiierung von neuen Netzwerken Hierzu ist es notwendig die Unternehmen so wie die relevanten Institutionen und Akteure zu vernetzen und die Kooperation zwischen ihnen optimal zu organisieren e Bei existierenden Clustern die Professionalisierung des Clustermanagements durch Weiter entwicklung der Managementprozesse Insbesondere sollen die cluster
139. den Eine besondere Relevanz erreicht die Theorie insbesondere dadurch dass die Agenturprobleme bei Kooperation in der Wirtschaft allgegenw rtig gegeben sind und in anderen Theorien nur selten ber cksichtigt werden Wolf 2011 Zudem gibt die Agenturtheorie eine Antwort auf die Frage warum Unternehmen gemeinsam am Markt auftreten und kooperieren n mlich durch die Erg nzung bzw den Einkauf von Wissen und Know how der im Falle von Koopera tionsprojekten vertraglich geregelt werden kann Als h ufiger Kritikpunkt wird angef hrt dass die Ver 58 tragsbeziehungen meist einseitig aus der Perspektive des Principal betrachtet werden Perrow 1986 Dies hat zur Folge dass lediglich der Agent als problematisch angesehen und ihm ein opportunisti sches Verhalten unterstellt wird z B T uschung Leistungszur ckhaltung Innerhalb der Ver tragsgestaltung wird daher lediglich die Perspektive des Agenten beleuchtet Als weiterer Schwachpunkt kann angemerkt werden dass Multi Agent Modelle in denen die Bezie hungen zwischen mehreren Partnern abgebildet sind bislang nicht oder nur unzureichend entwickelt worden sind z B Wolf 2011 Solche multilateralen Beziehungsmuster sind in der Realit t aber h ufi ger anzutreffen als bilaterale Beziehungen Schlie lich ist darauf hinzuweisen dass die Agenturtheo rie allenfalls die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns nicht jedoch das wirtschaftliche Handeln selbst zu erkl ren vermag W
140. der anderen diagnostischen Verfahren durch empirische Belege und theoretische Argumente gest tzt sind Hartig et al 2012 S 144 in der bersetzung von Messick 1989 S 13 bersetzung J H Die Interpretation bezieht sich auf folgende Bereiche Hartig et al 2012 Kane 2001 e Bewerten des Ergebnisses e Verallgemeinern des Ergebnisses e Extrapolieren des Ergebnisses auf andere Bereiche e kausales Erkl ren eines Testergebnisses e Fallen von weiterf hrenden Entscheidungen als Konsequenz aus dem Testergebnis 13 Der durchgef hrte Testhalbierungs Reliabilit tstest diente zur Beantwortung der folgenden Forschungsfrage Gibt es Unter schiede in der Erwartungshaltung in Abh ngigkeit des Netzwerkeintritts Eintritt in unterschiedlichen Phasen der Netzwerkent wicklung 137 5 4 Zusammenfassung und zeitliche bersicht Die Zusammensetzung der Stichprobe zeigt eine gute Repr sentativit t Durch eine geplante Voller hebung des Netzwerks konnte eine hohe R cklaufquote erreicht werden durch die das Netzwerk mindestens zu 78 abgebildet wird Trotz der guten R cklaufquote muss in der Untersuchung von kleinen Fallzahlen ausgegangen wer den n 26 Dies bedingt Einschr nkungen bei der Validit t und der Reliabilit t der Untersuchungser gebnisse Bez glich der Validit t der Ergebnisse kann von einer guten externen Validit t gesprochen werden weil die Erhebung unter Feldbedingungen mit einer standardisierten Methode durchgef h
141. der Netzwerkmitglieder erm glichten Diese Einsch tzung best tigten auch die Ergebnisse der zweiten Befragung So konnten sich beispielsweise Netzwerktreffen mit Fachbeitrag oder Arbeitskreise in der Wichtigkeit verbessern Interessant war in diesem Zusammenhang die Tatsache dass Stammtisch geselliger Abend als weniger wichtige Netzwerkaktivit t bewertet wurde Im Netzwerk KNUT stellte dies z B das Sommer grillfest dar Aus der Dokumentationsanalyse Auswertung der Teilnehmerlisten und den gesammel ten Erfahrungen wurde allerdings deutlich dass diese Veranstaltungen immer sehr gut besucht waren und einen hohen Zuspruch innerhalb des Netzwerks hatten Solche Veranstaltungen unterscheiden sich z B von Netzwerktreffen mit Fachbeitrag oder Arbeits kreisen dadurch dass kein fachlicher oder thematischer Anlass im Fokus steht sondern die Vertie fung von pers nlichen Kontakten zu anderen Netzwerkmitgliedern und dem damit verbundenen Ver trauensaufbau Der hohe Zuspruch abgeleitet aus der Anwesenheit l sst vermuten dass die Netzwerkmitglieder Netzwerkaktivit ten die den pers nlichen Kontakt und den Vertrauensaufbau f rderten eine h here Bedeutung zugemessen haben als dies durch die Befragungsergebnisse zum Ausdruck kam Offen bar fiel es den Netzwerkmitgliedern schwer dem pers nlichen Kontakt und dem Vertrauensaufbau einen Nutzen beizumessen und diesen mit entsprechenden Netzwerkaktivit ten zu verbi
142. der Umwelttechnologie t tig sind aber keine direkte Branchezugeh rigkeit aufweisen Im Netzwerk KNUT sind alle drei Branchensektoren innerhalb der Gruppe der Umwelttechnologieun ternehmen vertreten Allerdings weicht die anteilsm ige Zusammensetzung der Sektoren im KNUT von der vorzufindenden Branchenstruktur ab Der Sektor Industrie liegt mit 50 unter dem ermittelten Branchendurchschnitt von 73 Ingenieurb ros sind mit 35 st rker vertreten Branchendurch schnitt 8 und der Sektor Handwerk ist mit 15 leicht unterdurchschnittlich vertreten Branchen durchschnitt 19 Ber cksichtigt werden muss die Tatsache dass die Zusammensetzung der Mit gliedsunternehmen lediglich eine Momentaufnahme darstellt und sich die einzelnen Anteile mit jedem Zu und Austritt von Netzwerkmitgliedern ver ndern Innerhalb der Studie wurde die Verteilungsstruktur der Unternehmen nach Standorten ermittelt Es haben sich folgende Schwerpunkte der Umwelttechnologie ergeben HMWVL 2008 e Nordhessen Kassel e Mittelhessen Lahn Dill Kreis Gie en e S dhessen Wiesbaden Main Taunus Kreis Frankfurt Offenbach Darmstadt Der Netzknoten und der Unternehmenssitz des Netzwerkmanagers liegt im Landkreis Gie en Der berwiegende Teil der Netzwerkmitglieder stammt aus Mittelhessen weniger als 15 aller Mitglieder stammen aus Nord oder S dhessen Insofern bildet das Netzwerk KNUT mit der Region Mittelhessen sehr gut die Verteilungsstruktur der Unternehmen d
143. der Veranstaltungsreihe die M glichkeit sich und ihre Kompeten zen und T tigkeitsschwerpunkte zu pr sentieren und sich als Ansprechpartner f r Umwelttechnologie zu platzieren Dar ber hinaus bildete die Veranstaltungsreihe einen wichtigen Grundstein f r die Ver marktung des Dienstleistungsangebots zum produktionsintegrierten Umweltschutz 153 e Jahrestagung Sommerfest Das Jahrestreffen fand einmal j hrlich statt Es waren alle Netzwerkmitglieder eingeladen Inhaltlich erfolgte an der Veranstaltung ein Jahresr ckblick die Vorstellung neuer Netzwerkmitglieder Bekannt gabe des aktuellen Jahres Veranstaltungsprogramms generelle Neuigkeiten sowie zuk nftige Arbeits inhalte und Netzwerkziele Das Sommerfest fand j hrlich statt Alle Netzwerkpartner wurden eingeladen um sich au erhalb des normalen Tagesgesch fts zu treffen und auf einer eher pers nlich privaten Ebene zusammenzu kommen Die Veranstaltung war ein wichtiger Baustein zur Kn pfung neuer Kontakte und f rderte den Vertrauensaufbau innerhalb des Netzwerks e _Innovationsworkshops Die KNUT Innovationsworkshops stellten eine Veranstaltungsreihe f r Netzwerkmitglieder dar Inner halb dieser Workshops wurden neue Gesch ftsfelder diskutiert und wissenschaftliche Entwicklungen mit den Umwelttechnologieunternehmen kommuniziert Die Innovationsworkshops hatten das Ziel den Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Praxis zu vertiefen Hieraus sollten schlie l
144. der Wirklichkeit aus Bortz amp D ring 2006 Hinsichtlich der Repr sentativit t der Netzwerkstichprobe kann von einer repr sentativen Umfrage ausgegangen werden Beide Befragungen wurden als geplante Vollerhebung durchgef hrt d h allen Netzwerkmitgliedern wurde mindestens ein Fragebogen zugestellt Folgende Rucklaufquoten wurden erreicht Tab 8 Tab 8 R cklaufquoten 5 3 4 Reliabilit t der Stichprobe Das zweite G tekriterium einer Untersuchung ist die Reliabilit t oder Zuverl ssigkeit Bortz amp D ring 2006 Reliabilit t ist das Ausma in dem wiederholte Messungen eines Objektes mit einem Messin strument die gleichen Werte liefern Schnell et al 2008 S 151 136 Schermelleh Engel und Werner 2012 nennen vier unterschiedliche M glichkeiten zur Reliabilit tsab sch tzung Retest Reliabilit t Paralleltest Reliabilit t Testhalbierungs Reliabilit t und interne Konsis tenz Aufgrund der Art der Untersuchung und der geringen Fallzahl kann kein Verfahren zur Bestim mung der Reliabilit t angewendet werden 5 3 5 Validit t der Ergebnisse Die Validit t der Ergebnisse ist eines der zentralen G tekriterien einer jeden empirischen Untersu chung Die Validit t ist die G ltigkeit eines Messinstrumentes Bortz amp D ring 2006 Hierunter ver stehen Schnell et al das Ausma in dem das Messinstrument tats chlich misst was es messen soll 2008 S 154 Bortz und D ring 2006 unt
145. der sind nur f r wenige Mitglieder von Relevanz und k nnen keinen netzwerk bergreifenden Konsens finden Initiale Netzwerkaktivit ten sind vor allem Fachtagungen und Informationsveranstaltungen das Be ratungsangebot des Netzwerks sowie Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Diese Netzwerkaktivit ten leisten einen positiven Beitrag zur Zirkulation von Informationen und Wissen helfen beim Aufbau von Beziehungsstrukturen und unterst tzen die Generierung von Wissen und Know how Bathelt 2004 Eine mittlere Bedeutung haben Marketing und Informationsaktivit ten also Fachartikel in Zeitschriften und Internet Anzeigen in Printmedien oder auch Presseartikel in Tageszeitungen Im Weiteren haben nur Fachartikel in Zeitschriften und Internet eine Bedeutung weil diese gut geeignet sind das Know how und das Wissen des Netzwerks darzustellen und an ausgew hlte Zielgruppen interessierte Le 221 serschaft gezielt zu kommunizieren Dar ber hinaus tragen sie zur Wahrnehmbarkeit des Netzwerks bei und erm glichen nach au en eine fachliche und thematische Profilbildung des Netzwerks Industriemessen werden zwar zu Beginn durch die Netzwerkmitglieder als wichtige Netzwerkaktivit t eingesch tzt verlieren aber im Laufe der weiteren Netzwerkentwicklung rasch an Bedeutung Als ein Ergebnis der Studie kann festgehalten werden dass sich die Entwicklung des Netzwerks KNUT im Sinne von Doz 1996 als dynamische und ber einen l ngeren Z
146. derstruktur Der Netz werkmanager hat gegen ber den Mitgliedern der Lenkungsgruppe bzw der Steuerungsebene eine Informations und Berichtspflicht wahrzunehmen und muss relevante Informationen zeitnah und voll st ndig kommunizieren Zur Aufrechterhaltung des Informations und Kommunikationsflusses und zur Aus bung der Beratungsfunktion ist es wichtig dass der Netzwerkmanager auf allen Management ebenen die das Netzwerk definieren vertreten ist e Inhalte und Themenfelder der Netzwerkarbeit Die Inhalte und Themenfelder der Netzwerkarbeit und deren Entwicklungen im Zeitverlauf wurden in der Hauptuntersuchung in Form der schriftlichen Befragung in Kapitel 6 2 erarbeitet Folgende For schungsfrage stand hierbei im Fokus Was sind die initialen Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit und wie ver ndern sich diese im Verlauf der Netzwerkentwicklung Die Erwartungen der Netzwerkmitglieder wurden aus folgenden Perspektiven erfasst e Erwartungen an die Mitgliedschaft e Zielgruppe des Netzwerks Personen Interessengruppen e Formen des Netzwerksnutzens e Netzwerkaktivit ten Die anf nglichen Erwartungen an die Mitgliedschaft liegen in der Nutzung von Synergieeffekten der Ausweitung des eigenen Netzwerks und der Erg nzung des eigenen Know hows Durch das Netzwerk sollen Kooperationsm glichkeiten geschaffen werden um gemeinsame Ressourcen und komplemen t res Wissen zur Erreichung eines bergeordneten Projektziels zusammen
147. deutendem Ma e staatlich gef rdert Stengel 1999 Die Schwierigkeit regionaler Netzwerke besteht darin eine kollektive und gemeinsam akzeptierte Strategie f r das Netzwerk umzusetzen Bresser 1989 Dies hat zur Folge dass durch das Fehlen von hierarchischen Strukturen sich die Partner als gleichberech tigt akzeptieren und einer gemeinsamen Zielsetzung hingeben m ssen und gleichzeitig auch ihre indi viduellen unternehmens bergreifenden Aktivit ten effektiv verfolgen m ssen Ohnehin ist die Existenz von regionalen Netzwerken im klassisch definitorischen Sinne teilweise umstritten Einige Autoren sind der Auffassung dass regionale Netzwerke oftmals Teil e von strategisch gef hrten Netzwerken sind Sydow 2010 Staber et al 1996 e Projektnetzwerke Projektnetzwerke zeichnen sich in besonderem Ma e durch ihre zeitliche Befristung aus Corsten 2001 Die Befristung ergibt sich durch eine projektbezogene Zusammenarbeit In Abh ngigkeit des jeweiligen Auftrages bzw Projekts kommt es zu einer dynamischen Zusammensetzung der teilneh menden Unternehmen Hierdurch ergibt sich die Notwendigkeit dass ein fokales Unternehmen als dauerhafte Projektinstanz die einzelnen Arbeits und Projektschritte zwischen den Netzwerkunter nehmen koordiniert ber die gesamte Projektdauer die unter Umst nden durch eine hohe Fluktuati on gekennzeichnet ist muss das fokale Unternehmen f r eine projektbezogene stabile Zusammenar beit sorgen Rief 2008
148. die Wirtschaftsgeographie gepr gt die sich mit der Organisa tion und Entwicklung wirtschaftlicher Beziehungen in r umlicher Perspektive befasst Der Clusterbe griff weicht daher in vielen Punkten von der Betrachtung klassischer konomischer Bestandsgr en ab und r ckt vielmehr die Austauschbeziehungen zwischen konomischen Akteuren Unternehmen in den Fokus Schubert 2008 Eine Beschr nkung auf ein rein institutionen konomisch orientiertes Be griffsverst ndnis w re demnach f r die vorliegende Arbeit zu einseitig weil dieser zu sehr an einem Kostenzusammenhang orientiert ist und somit das Ph nomen Netzwerk nicht vollst ndig erkl ren k nnte Letztlich stellen Unternehmens Netzwerke auch soziale Gebilde dar sodass auch eine so zialwissenschaftliche Sichtweise unumg nglich ist um kommunikative Austauschprozesse und die Netzwerkentwicklung an sich zu erfassen und zu verstehen In diesem Kapitel soll der theoretische Bezugsrahmen f r die empirische Studie herausgearbeitet werden Zu diesem Zweck werden zun chst die zentralen Begriffe Kooperation Unternehmensnetz werk und Cluster mit Hilfe von Merkmalen definiert und voneinander abgegrenzt Anschlie end wer den unterschiedliche Theorien dargestellt die Kooperationen Unternehmensnetzwerke und Cluster aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und Erkl rungsans tze f r deren Existenz liefern In ei nem weiteren Abschnitt werden die Akteure von Unternehmensnetzwerk
149. die vier Unternehmen als lose Projektgemeinschaft fortge f hrt und in der Folgezeit durch die Gr ndung des Netzwerks KNUT institutionalisiert 4 7 Clusterwettbewerb und F rderung Im Jahr 2007 hat das Netzwerk KNUT an einem Cluster F rderwettbewerb des Hessischen Ministeri ums f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung teilgenommen um mit Hilfe einer finanziellen F rderung die Netzwerkstrukturen weiter auszubauen und zu professionalisieren Im Mai 2008 wurde 110 das Netzwerks KNUT mit seiner Idee und seinem Konzept durch den damaligen hessischen Wirt schaftsminister ausgezeichnet Einhergehend mit der Auszeichnung war eine finanzielle F rderung durch das Land Hessen vorgesehen die den Auf und Ausbau der Netzwerkstrukturen unterst tzen soll Die finanzielle F rderung wurde zun chst f r die Jahre 2009 bis 2011 beantragt und gew hrt und entspricht somit dem Evaluationszeitraum des Forschungsvorhabens 4 8 Charakterisierung und Merkmale des Netzwerks KNUT In diesem Abschnitt soll eine Charakterisierung und Einordnung des Netzwerks KNUT anhand der im Theoriekapitel vorgestellten Merkmale und Typologien von Unternehmensnetzwerken und Clustern erfolgen Die Einstufung erfolgt hierbei nur f r die Netzwerkebene Als weitere Ebene muss die Projektebene unterschieden werden Auf dieser Ebene findet die gezielte Zusammenarbeit von Netzwerkpartnern statt wenn diese Kooperationsideen auf eine betriebliche Projektebene berf hre
150. dschaft 6 2 4 Ver nderungen der Themen und Handlungsfelder im Verlauf der Netzwerkentwicklung 6 2 5 Initiale Erwartungen hinsichtlich der Netzwerkstruktur und Bestimmung der Ver nderungen 6 2 6 Umsetzung von Themen und Handlungsfeldern durch den Netzwerk manager 6 2 7 Zuk nftige Ver nderungen von Themen und Handlungsfeldern 6 3 Zwischenevaluation der Netzwerkentwicklung 6 3 1 Fokusgruppendiskussion 7 Schlussbetrachtung 7 1 Fazit und Empfehlungen 7 2 Generalisierbarkeit der Ergebnisse 7 2 1 Merkmale des Netzwerks KNUT innerhalb der hessischen Clusterlandschaft 8 Zusammenfassung 8 1 Zusammenfassung 8 2 Summary Literaturverzeichnis Anhang 133 133 135 135 135 136 137 139 139 139 146 148 149 155 168 169 171 176 179 186 187 197 207 207 217 217 230 230 234 236 239 242 263 Tabellenverzeichnis Tab 1 Merkmale von Kooperationen und Unternehmensnetzwerken Tab 2 Zusammenstellung alternativer Definitionsvorschl ge f r den Clusterbegriff Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab 3 Unterscheidungsmerkmale von Kooperation Unternehmensnetzwerk und Cluster 4 berblick ber Aufgaben und Aktivit ten des Netzwerkmanagers 5 Charakterisierung der Stichproben nach Art des Unternehmens 6 Charakterisierung der Stichprob
151. dschaft aufgewendet werden m ssen Dies waren zum einen zeitliche und perso nelle Ressourcen sowie ein finanzieller Mitgliedsbeitrag F r diese Investitionen wurde ein Gegen wert aus dem Netzwerk erwartet Sydow 1992 Ist dieser Gegenwert h her als die geleistete Investi tion wurden die Erwartungen erf llt Ist dieser Gegenwert geringer wurden die Erwartungen nicht erf llt Es ist davon auszugehen dass ein Beitritt zum Netzwerk unter der Voraussetzung erfolgte dass der Gegenwert aus dem Netzwerk h her ausf llt als die zu leistende Investition Die Ergebnisse der Gegen berstellung zwischen Soll und Ist Komponente deuten darauf hin dass der Aufwand bzw die Investition der durch die Netzwerkmitglieder in Verbindung mit der Mitglied schaft geleistet wurde nicht zu einem positiven Gegenwert oder Nutzen gef hrt hat Die Ern chterung ist ein Hinweis darauf dass der Aufwand der f r einen positiven Gegenwert geleistet werden muss h her liegt als er zu Beginn der Mitgliedschaft eingesch tzt wird Insbesondere f r den Aufbau von Gesch ftsbeziehungen und der Durchf hrung von Kooperationsprojekten die einen wichtigen Mehr wert des Netzwerks darstellen ist eine aktive pers nliche Mitarbeit im Netzwerk erforderlich Dies wird von vielen Netzwerkmitgliedern m glicherweise nicht richtig eingesch tzt e einseitige Erwartungen Der Mehrwert eines Netzwerks entsteht durch den reziproken Austausch von Erfahrungen und Wissen be
152. duktionsintegrierten Umweltschutzes PIUS in Hessen wei ter zu f rdern PIUS ist eine umfassende Analyse umweltrelevanter Stoffstr me in Unternehmen und soll gezielt Einsparpotenziale in Unternehmen aufzeigen Je nach Unternehmensbranche werden unterschiedliche Umwelttechnologiefelder betrachtet und bewertet PIUS versteht sich als ganzheitli che Potenzialberatung und soll umfangreiche M glichkeiten f r Optimierungen in Unternehmen auf zeigen die gleichzeitig Kosten senken und zum betrieblichen Umweltschutz beitragen Ecowin 2008 2009 KNUT 2008 Das Modellprojekt wurde im Zeitraum Mai 2007 bis November 2007 unter ma geblicher Leitung der Ecowin GmbH umgesetzt Die Durchf hrung der Beratung erfolgte in zwei hessischen Produktionsun ternehmen Die Beratungsschwerpunkte umfassten hierbei die eingesetzten Umwelttechnologien der Unternehmen z B Heizung Abwasseraufbereitung und Energieerzeugung Die Ecowin GmbH konnte als eingesetztes Beratungsunternehmen nicht das gesamte Know how zur Verf gung stellen welches 140 im Rahmen einer umfassenden Beratung n tig war F r die Erarbeitung von effizienten wirtschaftli chen und praxisnahen Konzepten zur Verbesserung der betrieblichen Situation wurden weitere Um welttechnologieexperten hinzugezogen Die Experten wurden von der Ecowin GmbH gezielt zur Be antwortung der vorliegenden Fragestellungen ausgew hlt Die Projektgruppe definierte sich selbst als PIUS Kompetenzverbund Im Rahme
153. e Aktivit ten und Leistungen des Netzwerks war f r die Verwaltung der F rdermittel verantwortlich und berichtete dem F rdermittelgeber ber die Entwicklungen des Netzwerks Im Rahmen der Bewerbung f r den 1 Clusterwettbewerb des Landes Hessen wurden dem Netz werkmanager folgenden Managementaufgaben bertragen e Strukturaufbau und Profilbildung e Marketing amp ffentlichkeitsarbeit e Ausbau des Netzwerks durch Bindung neuer Partner e aktive Projektakquise und Projektmanagement e Ausbau der Netzwerkdienstleistungen z B Potenzialberatung e Wissensmanagement und transfer e Aussch pfung regionaler Marktpotenziale KNUT 2008 S 8 147 Der Netzwerkmanager sollte dar ber hinaus regionale Marktpotenziale systematisch aussch pfen indem efr den Ausbau des Netzwerks vorantreibt und L cken im Netzwerk durch den gezielten Zu gewinn neuer Partner schlie t KNUT 2008 S 8 Hierbei standen auch die Au endarstellung sowie die Pflege und der Ausbau der bestehenden Kontakte im Mittelpunkt Es wurden geeignete Marke tingstrategien und Ma nahmen f r ffentlichkeitsarbeit entwickelt z B Homepage Flyer Veranstal tungen Auftritte die positiv zur Au endarstellung beitrugen Als weitere wichtige Aufgabe erfolgte der strategische Ausbau der Potenzialberatung als Dienstleistung des Netzwerks Hierin sah das Netz werk einen wichtigen Beitrag f r eine nachhaltige Entwicklung und sp tere Finanzierung des Netz werks
154. e 2 vergleichs weise unterreprasentiert 135 5 3 2 berpr fung der Datenerhebung Von den zur ckerhaltenen Frageb gen des ersten Erhebungszeitraums Fragebogen 1 waren zwei Frageb gen nur teilweise ausgef llt unvollst ndige Beantwortung bei Mehrdimensionalit t und zwei Frageb gen zeigten ein wenig differenziertes Bewertungsverhalten Die vier Frageb gen wurden den noch in die Auswertung aufgenommen um den Stichprobenumfang nicht zu reduzieren Von den Frageb gen des zweiten Erhebungszeitraums Fragebogen 1 war ein Fragebogen falsch ausgef llt mehrfaches Ankreuzen sieben Frageb gen nur teilweise ausgef llt unvollst ndige Be antwortung und ein Fragebogen zeigte ein wenig differenziertes Bewertungsverhalten Von den zur ckerhaltenen Frageb gen des dritten Erhebungszeitraums Fragebogen 2 waren vier Frageb gen wenig differenziert und ein Fragebogen unvollst ndig Dar ber hinaus wurde bei vier Frageb gen haupts chlich die Antwortkategorie Einsch tzung nicht m glich angegeben Dies betrifft ausschlie lich neue Netzwerkmitglieder oder neue Ansprechpartner Mitgliedsdauer bzw Zeitspanne als Ansprechpartner lt 1 Jahr Alle Frageb gen wurden in die Auswertung aufgenommen um den Stichprobenumfang nicht zu redu zieren Fehlende oder fehlerhafte Angaben wurden entsprechend kodiert 5 3 3 Repr sentativit t der Stichprobe Eine repr sentative Stichprobe zeichnet sich durch ein verkleinertes Abbild
155. e Allian zen k nnen sowohl horizontale vertikale und diagonale Richtungen der Zusammenarbeit umfassen Bronder amp Pritzel 1992 Die Zusammenarbeit besitzt blicherweise einen projekthaften Charakter und hat demzufolge nur eine geringe rechtliche Formalisierung Die Zusammenarbeit wird in der Re gel dann aufgel st wenn das gemeinsame Projektziel erreicht ist oder einer der Partner ausscheidet Hess 2002 Wohlgemuth 2002 Strategische Allianzen sind beliebte Kooperationsmodelle u a im Bereich von Forschung und Entwicklung Killich 2007 Hess 2002 3 2 2 Typologie Nachfolgend sollen vier Grundtypen von Unternehmensnetzwerken dargestellt werden Abb 7 die sich bei einer Vielzahl von Darstellungen wiederfinden vgl Jung et al 2010 Sydow 2010 Bouncken amp Golze 2007 Scholta 2005 Kontos 2004 Wohlgemuth 2002 Es soll an dieser Stelle darauf hinge wiesen werden dass es noch eine Vielzahl weiterer Typen von Unternehmensnetzwerken gibt die aber nicht Gegenstand weiterer Betrachtungen sind 27 Kooperation zwischenbetriebliche Kooperation Unternehmens strategische y weitere netzwerke Allianzen Joint Ventures Strategisches Netzwerk Projektnetzwerk Regionales Virtuelles Netzwerk Unternehmen Abb 7 Typologie von Unternehmensnetzwerken ver ndert und erg nzt nach Hess 2002 e Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke sind auf eine langfristige zielgerichtete Zusammenarbeit angelegt bei der
156. e Clusterkonzept Porter e Clusterkonzept Brenner Brenner amp Fornahl lt Abb 13 Zuordnung der ausgew hlten Theoriemodelle eigene Darstellung In diesem Zusammenhang bietet es sich an sich zun chst auf die dyadischen Beziehungen innerhalb von Kooperationen zu konzentrieren die als kleinste Beziehungs bzw Kooperationseinheit eines Netzwerks dargestellt werden k nnen Hierzu sollen zwei Beitr ge aus der neueren Institutionen konomie vorgestellt werden die Transaktionskostentheorie und die Principal Agent Theorie Beitr ge aus der neueren Institutionen konomie betrachten Unternehmensnetzwerke als sozio dkonomische Institutionen Das Forschungsverst ndnis basiert auf der Annahme einer individu ellen Nutzenmaximierung begrenzter Rationalit t und unterstellt den Akteuren opportunistisches Ver halten K hne 2006 beschreibt das zugrundeliegende Forschungskonzept als methodologischer Individualismus Unternehmen werden als soziale Gebilde verstanden und aus der Perspektive des einzelnen Netzwerkakteurs untersucht und erkl rt Die Transaktionskostentheorie liefert hierbei ein Grundverst ndnis f r das Zustandekommen von Kooperationen die Principal Agent Theorie widmet sich den Kooperationsbeziehungen an sich insbesondere der Bedeutung von Vereinbarungen und der f r eine fruchtbare Zusammenarbeit wichtigen Vertrauensbasis zwischen den Netzwerkpartnern Swoboda 2005 52 Im Anschluss daran soll die dyadische
157. e Fluktuation ist aber gerade in der Anfangszeit von Netzwerken oftmals der Fall Scheidet ein Unternehmen aus dem Netzwerk aus so bedeutet dies in der Regel immer auch den Verlust des Know hows und dessen Kompetenz Euler 2007 Der Verlust wird umso schwerwiegender wenn die Kompetenz nicht durch ein anderes Unternehmen mit hnlichen F higkeiten innerhalb des Netzwerks ausglichen werden kann oder durch den Konflikt ein Kooperationsprojekt zu scheitern droht M ller et al 2002 Chancen ergeben sich hingegen dadurch dass neue Akteure neues Wissen neue F higkeiten und Kompetenzen in das Netzwerk einbringen M ller et al 2002 Howaldt nennt weitere Konfliktpotenziale die zusammenfassend dargestellt werden e Die Problemlagen bei den beteiligten Personen haben sich verschoben e Konkurrenz zwischen den Netzwerkpartnern verdr ngt Kooperation e Schlechte Dienstleistungen im Verbund sorgen f r schlechte Stimmung e Der notwendige Aufwand berwiegt den Nutzen der Kooperation e Die Erwartungen der Partner und ihr Engagement sind unterschiedlich e Die beteiligten Organisationen entsenden die falschen Leute 2001 S 101 e Evaluation und Bewertung Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 schlagen ein Monitoring und eine Evaluation der Verbundarbeit vor Das Monitoring sollte nach M glichkeit prozessbegleitend erfolgen f r eine Evaluation sind einmalige oder wiederkehrende Bewertungen mittels unterschiedlicher Eva
158. e Ist die Aktivit t regional Mittelhessen oder berregional von Bedeutung Interesse e Ist die Aktivit t intern f r Netzwerkmitglieder oder extern f r Anwender Kunden von Bedeutung Interesse e Wie oft sind die Aktivit ten von Bedeutung Interesse bzw sollen durchgef hrt werden Geben Sie bitte auch an ob Sie sich selbst an der Aktivit t aktiv beteiligen m chten Unter aktiver Beteiligung verstehen wir eine gedankliche konzeptionelle materielle finanzielle und oder physische personelle Unterst tzung r regional i intern Ya 1 2 mal Jahr berregional e extern 3 4 mal Jahr sehr b beides gleich b beides gleich h h ufiger als 4 unwichtig wichtig y b i e b Y h nso Soon jo o ojo o ojo o o osen sene oa Jo o ojo o ojo o o poranna ses Neme 00 000 o o ojo o ojo o o Fachartikel in Zeitschriften Intemet O 0O 0O 0O 0O 0O o o ojo o ojo o m Presseartikel in Tageszeitungen OOOO O O O O Oo OJO O 0O Vertretung polt scher interessen O O 0O 0O 0O O o o ojo o ojo oo peran o o O0 O O o Oo o o o o o a oa weirs OOO 0 oo oojo o ojo oo O OBOBOBOBDOEBDO JUSTUS LIEBIG UNIVERSITAT GIESSEN OOOOOOO0O000O 275 276 AAN KNUT KompstenzNotz UNIVERSITAT Anonymisionngscode O OOOO Qnis ll 9 Stimmen Sie den folgenden Aussagen ber Aktivit ten und Aufgaben des Netzwerkmanagements zu Stimme gar Stimme voll Das Netzwerkmanagement ist nicht zu und ganz z
159. e Kompetenzen und die Dienstleistung des Netzwerks zu pr sentieren und zu vermarkten Von mittlerer Wichtigkeit waren Fachartikel in Zeitungen und Internet mw 4 42 Presseartikel in Tageszeitungen mw 4 35 und Anzeigen in Printmedien und Internet mw 3 81 die als regionale und berregionale Marketingma nahmen zusammengefasst werden k nnen Wenig wichtig waren Jobb rsen und Stellenm rkte mw 3 00 Stammtische und gesellige Abende mw 2 96 und Verbrauchermessen mw 2 65 Die geringe Wichtigkeit von Jobb rsen und Stel lenm rkte zeigte sich bereits im geringen Interesse von Personalthemen im Zusammenhang mit den Netzwerkaktivit ten Das geringe Interesse f r Verbrauchermessen unterstreicht die geringe Bedeu tung von Privatpersonen als Zielgruppe f r das Netzwerk 176 6 2 3 Erf llung der Erwartungshaltung an die Mitgliedschaft Die Bestimmung der Erf llung der Erwartungshaltung ergibt sich aus dem Vergleich der Soll Komponente mit der Ist Komponente Flie et al 2005 durch Bildung der Differenz Die Soll Komponente Erwartung wurde im ersten Fragebogen ermittelt die Erfassung der Ist Komponente Bewertung erfolgte im zweiten Fragebogen Die Frage im Fragebogen 2 lautete hierbei inwieweit sich die Erwartungen an die Mitgliedschaft von KNUT erf llt haben Die Ergebnisse in Form der Mittelwertdifferenz lassen sich wie folgt interpretieren Wurde die Erwar tung erf llt positiver Wert wird von hoher Qualit t
160. ebot Fachartikel in Zeitschriften Internet Beratungsangebot des Netzwerks Arbeitskreise Presseartikel in Tageszeitungen D D o aoon A N wo Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Jobb rsen Stellenmarkt Elektronischer Newsletter Industriemessen Exkursionen Vertretung politischer Interessen Anzeigen in Printmedien Stammtisch geselliger Abend Verbrauchermessen 204 Das zuk nftige Engagement bei Verbrauchermessen kann nach Einsch tzung der Netzwerkmitglieder reduziert werden Tab 37 F r alle anderen Aktivit ten wurde eine Erh hung gew nscht und zwar insbesondere f r Fachtagungen und Informationsveranstaltungen zuk nftige Einsch tzung 0 61 Fortbildungs und Schulungsangebot zuk nftige Einsch tzung 0 57 und Fachartikel in Zeitschrif ten zuk nftige Einsch tzung 0 57 berraschend war die deutlich positive Entwicklung bei Job b rsen und Stellenmarkt um f nf Rangpl tze Im Vergleich zu anderen Personalthemen z B Ver mittlung von Auszubildenden Lehrlingen oder Gewinnung von Fachkr ften wird dieses Thema zuk nftig an Bedeutung gewinnen Eine Erkl rung f r diese gegens tzliche Entwicklung kann zum jetzigen Zeitpunkt nicht gegeben werden Eine positive Entwicklung zeigten die Themen Fortbildungs und Schulungsangebot sowie Bera tungsangebot des Netzwerks die im Ranking zu den wichtigen Themenfeldern aufr ckten Dies konn te darauf zur ckgef hrt werden dass di
161. eeman C Nelson R Silverberg G Soete L Hrsg Technical Change and Economic Theory Pinter London New York Maa S Khanzadeh D 2004 Cluster und Netzwerke als Bestimmungsfaktoren der regionalen Wettbewerbsf higkeit das Beispiel der Region N rnberg unter besonderer Ber cksichtigung des Beitrags der WiSo Fakult t der Universit t Erlangen N rnberg Diskussionspapier 59 2004 Lehrstuhl f r Statistik und Okonometrie Lehrstuhl f r Statistik und empirische Wirtschaftsforschung N rnberg Maillat D 1998 Vom Industrial District zum innovativen Milieu Ein Beitrag zur Analyse der lokalen Produktionssysteme In Geographische Zeitschrift Vol 86 P 1 15 Malmberg M Maskell P 2002 The elusive concept of localization economies Towards a knowledge based theory of spatial clustering Environment and Planning Vol 34 P 429 449 Martin R Sunley P 2003 Deconstructing clusters chaotic concept or policy panacea Journal of Economic Geography Vol 3 No 1 P 5 35 Maskell P 2001 Towards a knowledge based theory of the geographical cluster Industrial and corporate Change Vol 10 P 921 943 Maskell P Malmberg M 1999a The competitiveness of firms and regions Ubiquitification and the importance of localized learning European Urban and regional studies Vol 6 No 1 P 9 25 Maskell P Malmberg M 1999b Localised Learning and industrial competitiveness Cambridge Journal
162. ehmung einer sich bietenden Marktchance die sich z B in der Entwick lung eines neuen Produkts oder durch die Durchf hrung eines Kundenauftrags ausdr cken kann Er fasst den Sinn und Zweck einer Kooperation als die Verfolgung eines gemeinsamen leistungswirt schaftlichen Sachziels zusammen b Organisationsform konomischer Aktivit t In diesem Zusammenhang verweisen Tiberius und Reckenfelderb umer auf den grundlegenden An satz der Transaktionskostentheorie dass Netzwerke als eine Hybridform zwischen Markt und Hie rarchie anzusehen sind Tiberius amp Reckenfelderb umer 2004 Sydow selbst pr zisiert in seinen Ausf hrungen dass strategische Unternehmensnetzwerke strategisch gef hrte Organisationsformen konomischer Aktivit ten zwischen Markt und Hierarchie darstellen 1992 S 82 c Reziprozit t Reziprozit t beschreibt die Gegen oder Wechselseitigkeit der Beziehungen die zwischen den betei ligten Unternehmen bestehen Reziprozit t im Sinne Sydows beschreibt das Verh ltnis von Austausch und Gegentausch Jede Austauschbeziehung in einem Netzwerk sei es ein sozialer informeller oder materieller Tausch verlangt nach einem Gegentausch oder einer Gegenleistung Sydow spricht von Zur Transaktionskostentheorie siehe Kapitel 3 6 1 24 einer Reziprozit tsnorm als Kernbestandteil einer Gegenseitigkeitsmoral 1992 S 95 Die Gegen leistung ist entweder sofort f llig oder kann auch zu eine
163. eim Umgang von Meinungsverschiedenheiten oder gar Konflikten e Wissenschaftliche Begleitung der Netzwerkprojekte Pluss amp Huber 2005b S 40 75 d Netzwerkbroker Der Netzwerkbroker bernimmt als Vertriebsperson wichtige Aufgaben und vermarktet die Kompe tenzen und Dienstleitungen des Netzwerks und der einzelnen Partner gegen ber potenziellen Kun den Pl ss und Huber 2005b S 40 betonen an dieser Stelle dass jedes Netzwerk von Auftr gen und Dienstleistungen gegen ber Kunden lebt Insofern ist zus tzlich jeder einzelne Netzwerkpartner gefragt sowohl die unternehmenseigenen als auch die gemeinsamen Netzwerkkompetenzen zu ver markten Die Aufgaben des Netzwerkbrokers sind die folgenden e Akquisition von Auftr gen f r das Netzwerk e Marketing f r das gesamte Netzwerk e Vermarktung der Netzwerkkompetenzen e Kommunikation mit den Kunden Pl ss amp Huber 2005b S 40 e Auftragsmanager Im Gegensatz zur Rolle des auftragsunabh ngigen Netzwerkbrokers ist die Rolle des Auftragsmana gers direkt auftragsbezogen Er ist Auftragnehmer im Sinne eines Generalunternehmens gegen ber Kunden des Netzwerks und muss sowohl Aufgaben Verantwortlichkeiten und Kompetenzen so ein setzten als w re es ein Auftrag au erhalb des Netzwerks Hierzu geh rt auch die Koordination von anderen Netzwerkpartnern die nicht Auftragsmanager sind aber am Kundenauftrag beteiligt sind Auch das Zusammenf hren von untersch
164. ein Konzept immer weiter entwickelt und angepasst und reagierte damit auf Kritik Trotz vieler Ver nderungen und inhaltlicher Erweiterungen insbesondere die Einbeziehung unterschiedlicher r umlicher Bezugsebenen gibt es nach wie vor Kritikpunkte die zusammenfassend z B in Bathelt und Gl ckler 2012 dargestellt sind Die Kritik rich tet sich u a auf folgende Punkte e Faktordominanz Porter betont zwar dass sich die Wettbewerbsvorteile durch einen evolution ren Prozess entwickeln dennoch ist sein Konzept eher deskriptiv und ein dynamisches Prozessverst ndnis wird nicht aufge griffen e Widerspr che im r umlichen Bezugsrahmen Die von Porter gew hlte Sichtweise des r umlichen Bezugsrahmens ist nicht einheitlich und eindeutig Kritisiert wird insbesondere die Vermischung von r umlichen und nicht r umlichen Perspektiven So ist beispielsweise die Unternehmensstrategie eine eindeutig nicht raumliche Ebene weil die Festle gung derselben auf einer betrieblichen Ebene stattfindet e Vernachl ssigung institutioneller Aspekte Porter hebt zwar die Bedeutung von Institutionen auf nationalstaatlicher Ebene hervor der Wirkzu sammenhang und die Zusammenarbeit staatlicher Institutionen mit dem Unternehmenssektor bleiben aber weitgehend unber cksichtigt 67 e Unterbewertung sozialer Prozesse Das Konzept von Porter erfasst soziale konomische und interaktive Prozesse sowie Lerneffekte zwischen Unternehmen nur unzureichend
165. eit wirtschaftlich Kooperationsebene wirtschaft lich Netzwerkebene regionale Ent wicklung und Innovationssteige rung Kooperationsebene wirtschaft lich Clusterebene regionale Ent wicklung und Innovationsstei gerung Informations Kommunikations struktur reduziert formal auf reine Kooperationsta tigkeit beschrankt Netzwerkebene umfangreiche und informelle Kommunikations und Informationsstrukturen Kooperationsebene formale und reduzierte Strukturen Clusterebene umfangreiche und informelle Kommunikati ons und Informationsstruktu ren Kooperationsebene formale und reduzierte Strukturen 3 6 Theoretische Erklarungsansatze zu Kooperationen und Unternehmensnetzwerken Swoboda 2005 hat in seinen Arbeiten unterschiedliche Theorien und Ans tze ber Unternehmens netzwerke zusammengetragen und unterscheidet in neun theoretisch konzeptionellen Erkl rungsan s tzen mit dem Hinweis dass es sich bei ihm lediglich um einen Diskussionsausschnitt handelt und weitere Theorien existieren die zur Anwendung kommen k nnen Auch Sydow 1992 hat in seinen fr hen Arbeiten unterschiedliche Theorieans tze identifiziert die zur Erkl rung von Unternehmens netzwerken und Clustern beitragen Nachfolgend sind unterschiedliche Theorieans tze zur Erkl rung von Unternehmensnetzwerken und Clustern aufgef hrt Theorieans tze nach Swoboda 2005 _ 29 NS E ON ee
166. eiten und Lernen in Netzwerken Eine Zwischenbilanz zu neuen Formen sozialer und wirtschaftlicher Kooperationen RKW Verlag Eschborn Iking B 2004 Erfolgreiche Netzwerkarbeit Vorbedingungen und Erfolgsfaktoren ZENITH GmbH Zentrum f r Innovation und Technik M hlheim an der Ruhr Janiseck V J 1994 The Dance of Qualitative Research Design Metaphor Methodolarty and Mean ing In Denzin N K Lincoln Y Y Hrsg Handbook of Qualitative Research Thousand Oaks Lon don New York Janssen J Laatz W 2007 Statistische Datenanalyse mit SPSS f r Windows Eine anwendungs orientierte Einf hrung in das Basissystem und das Modul Exakte Tests 6 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg 250 Jappe Heinze A Baier E Kroll H 2008 Clusterpolitik Kriterien f r die Evaluation von regionalen Clusterinitiativen Fraunhofer Institut f r System und Innovationsforschung Arbeitspapiere Unterneh men und Region Nr 3 2008 Karlsruhe Jensen M C Meckling W H 1976 Theory of the Firm Managerial Behavior Agency Costs and Ownership Structure In Journal of Financial Economics 3 Jg Heft 3 S 305 360 Jonas M 2005 Br cken zur regionalen Clusterforschung Soziologische Ann herung an ein ko nomisches Erklarungskonzept ZfS 34 4 S 270 287 Jung R H Simon C Haas B H 2010 Management von regionalen Unternehmensnetzwerken Das Projekt InterWork In Haas B H Jung R H Si
167. eitraum andauernde Ent wicklung darstellt in der stattfindende Lern und Kooperationsprozesse zu einer Ver nderung und Weiterentwicklung der Anfangsbedingungen der Netzwerkentwicklung f hren Hiervon sind insbeson dere die Inhalte und Themenfelder der Netzwerkarbeit betroffen Der fortlaufenden Evaluation und Bewertung der Netzwerkarbeit kommt daher eine besondere Bedeu tung zu um auf Ver nderungen entsprechend reagieren zu k nnen F r das Netzwerkmanagement ist es daher von besonderem Interesse die Inhalte und Themenfelder zu identifizieren die ber einen l ngeren Zeitraum eine hohe Relevanz innerhalb des Netzwerks haben und welche Themenfelder nur kurzfristig von Interesse sind Aufbauend auf diesem Wissen kann der Netzwerkmanager entspre chende Strukturen und Veranstaltungsangebote konzipieren die den nachhaltigen Netzwerkerfolg sicherstellen Die nachfolgende Tabelle 44 gibt eine bersicht welche Themenfelder ber den gesamten Befra gungszeitraum und auf Basis der Prognose auch zuk nftig eine hohe Relevanz haben Dargestellt sind die Zielgruppen des Netzwerks die Formen des Netzwerknutzens und die Netzwerkaktivit ten In der Tabelle ist jeweils das obere Drittel der wichtigsten Variablen eines Themenfeldes f r alle Be fragungszeitr ume angegeben Die Variablen sind in absteigender Reihenfolge der Wichtigkeit darge stellt Variablen die ber alle Zeitr ume eine hohe Relevanz haben und zum oberen Drittel der wichtigsten
168. el 6 2 wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung die Ver nderungen von Inhalten und Themenfeldern der Netzwerkarbeit erfasst Uber den Zeitraum der Untersuchung haben sich die fol genden Themenfelder als besonders wichtig herausgestellt Zielgruppen des Netzwerks e Netzwerkmitglieder e Forschungs und Entwicklungseinrichtungen e Externe Unternehmen Kunden Anwender Formen des Netzwerknutzens e Gewinnung von informellen Kontakten e Wissensaustausch zwischen Unternehmen e Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten e Zugang und Bereitstellung von Informationen Netzwerkaktivit ten e Fachtagungen Informationsveranstaltungen e Netzwerktreffen mit Fachbeitrag e Fachartikel in Zeitschriften Internet 238 F r den Netzwerkmanager ist im Weiteren von Interesse wie ein Angebot an Management und Kommunikationsaktivit ten gestaltet werden kann um einen Mehrwert innerhalb des Netzwerks zu schaffen und die oben aufgezeigten Erwartungen und Anforderungen seitens der Netzwerkmitglieder zu ber cksichtigen Eine besondere Herausforderung besteht hierbei die Management und Kommu nikationsaktivit ten hinsichtlich der Erwartungshaltung der Zielgruppe und dem Netzwerknutzen auf einander abzustimmen weil diese in einer Wechselwirkung zueinander stehen In der vorliegenden Arbeit wurden daher unterschiedliche Vorschl ge erarbeitet wie ein solches An gebot an Management und Kommunikationsaktivit ten gestaltet und aufgebaut
169. en Und nicht zuletzt m chte ich Holger danken der sowohl mein gr ter Kritiker als auch mein gr ter Unterst tzer war ber die letzten Jahre hat er all meine Launen ertragen und mir immer den R cken freigehalten Ohne ihn w re die Arbeit in dieser Form nicht m glich gewesen meinem Opa Alfred Inhaltsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Verzeichnis des Anhangs 1 Einleitung 1 1 Problemstellung 1 2 Zielsetzung und Forschungsfragen 1 3 Aufbau 1 4 Rolle des Forschers 1 5 Fazit 2 Cluster und Unternehmensnetzwerke in der Regionalentwicklung 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 Herausforderungen f r die Wirtschaftspolitik F rderung von Clustern und Netzwerken Voraussetzungen f r eine erfolgreiche F rderpolitik Clusterpolitik in den Bundesl ndern Ziele auf Bundesebene Clusterpolitik in Hessen Clusterpolitik als Konzept der Wirtschaftsf rderung 3 Kooperationen Unternehmensnetzwerke Cluster 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 Problemstellung Kooperationen und Unternehmensnetzwerke 3 2 1 Begriffsdefinitionen 3 2 2 Typologie 3 2 3 Merkmale Cluster 3 3 1 Begriffsdefinitionen 3 3 2 Merkmale Vertrauen in Kooperationen Unternehmensnetzwerken und Clustern Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und eigene Begriffsbestimmung Theoretische Erklarungsansatze zu Kooperationen und Unternehmensnetzwerken 3 6 1 Transaktionskostentheorie 3 6 2 Principal Agent Theorie 3 6 3 Inter
170. en extern Externe Veranstaltungen umfassen alle Veranstaltungen an denen das Netzwerk KNUT teilgenom men durch Anwesenheit des Netzwerkmanagers oder eines Vertreters oder inhaltlich mitgewirkt hatte z B inhaltliche Konzeption von Vortr gen und Stellung von Referenten aus dem Netzwerk Die Teilnahme an externe Veranstaltungen Tab 15 erfolgte blicherweise unter dem Einsatz von Mar ketinginstrumenten Roll up Flyer Infobrosch ren Die externen Veranstaltungen k nnen wie folgt kategorisiert werden e Fachtagungen Informationsveranstaltungen e Messen Industriemessen Ausstellungen e Jobb rsen Ausbildungsveranstaltungen e Events und sonstige Veranstaltungen z B Stadtfest Tab 15 Externe Veranstaltungen im Zeitraum 2009 2011 Fachtagungen Informationsveranstaltungen Messen Jobb rsen Ausbildungsveranstaltungen Event sonstige Veranstaltungen c Veranstaltungen intern Interne Veranstaltungen umfassen alle Veranstaltungen die durch das Netzwerk KNUT initiiert und organisiert wurden Tab 16 Diese umfassten folgende Veranstaltungen e KompetenzForum UmweltTechnologie Dieses Veranstaltungsformat wurde speziell f r das Netzwerk KNUT entwickelt Im Rahmen der Ver anstaltungsreihe wurden unterschiedliche Themenfelder der Umwelttechnologie durch die Netzwerk partner pr sentiert Angesprochen wurde die Zielgruppe der regionalen Anwenderunternehmen Die Netzwerkmitglieder hatten innerhalb
171. en Merkmale einer Kooperation auf die von Payer 2008 genannt wer 114 den Es handelte sich um vier rechtlich selbstst ndige Partner die ihre jeweiligen Kompetenzen in die Kooperation eingebracht haben um gemeinsam die projektbezogenen Fragestellungen des produkti onsintegrierten Umweltschutzes zu bearbeiten Die vier Unternehmen haben in der Folgezeit die Kooperation als lose Projektgemeinschaft fortgef hrt und weitere Partner in die Zusammenarbeit einbezogen Es konnten sich im Laufe der Zeit unter schiedliche Teilkooperationen ausbilden in der die jeweiligen Partner in unterschiedlichen Projekt konstellationen zusammengearbeitet haben Das Netzwerk KNUT ist seit Beginn stark durch regionale Unternehmen gepr gt die etwa zu zwei Dritteln im Netzwerk vertreten sind Der urspr ngliche Leitge danke des Netzwerks verfolgt einen wirtschaftlichen Mehrwert durch die Erbringung einer gemeinsa men Beratungsdienstleistung Bereits im Jahr 2010 konnte das Netzwerks mehr als 25 Mitgliedsunternehmen vorweisen und kann anhand des Merkmals Mitgliederanzahl als Cluster bezeichnet werden Alle Mitgliedsunternehmen bearbeiten gemeinsamen das Thema Umwelttechnologie sodass von einer regionalen Branchenori entierung gesprochen werden kann Im Netzwerk KNUT befinden sich zu etwa einem Drittel weitere regionale Akteure die nicht Unternehmen sind Die gemeinsame Ziel und Konsensentwicklung des Netzwerks ber cksichtigt nicht nur die der Unterne
172. en Umgang untereinander und die Zusammenarbeit der Unternehmen innerhalb der auftragsbezogenen Ebene beschreibt Die Akzeptanz dieses sozialen Systems verrin gert marktwirtschaftliche Unsicherheiten Durch den Aufbau von Vertrauen und Verl sslichkeit k nnen Handlungen anderer Unternehmen besser eingesch tzt werden und werden ggf vorhersagbar Bathelt amp Jentsch 2002 Das Ergebnis solcher sozialen Beziehungen sind formelle und informelle Institutionen Sie schaffen die Basis f r gegenseitige Kommunikation und regionalen Austausch Solche Institutionen berneh men wichtige Funktionen bei der Entwicklung von gemeinsamen Interessen und Werten vermitteln ein gemeinsames Technikverstandnis und bieten eine Plattform f r kollektives Lernen und Probleml6 sungen Beispielsweise sorgen spezialisierte Ausbildungseinrichtungen daf r dass erforderliche Qua lifikationsniveaus verf gbar sind und die Unternehmen mit aktuellen und notwendigen Informationen versorgt werden Dieser Entwicklungsprozess von gemeinsamen Institutionen wird besonders durch das Engagement einzelner Gruppen und Spezialisten vorangetrieben Diese organisieren in Eigenini tiative regelm ige Treffen und halten einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss aufrecht der dazu f hrt dass bestehendes Wissen ausgetauscht und neues Wissen generiert werden kann Bathelt amp Gl ckler 2012 Anzumerken ist dass solche sozialen Beziehungsmuster und Konventionen eines Clusters keines we
173. en Unternehmensnetzwerk Erklarungsmodell und prakti sche Anwendung in der Versicherungswirtschaft Habilitationsschrift Universitat St Gallen Deutscher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Koller H Langmann C Untiedt H M 2006 Das Management von Innovationsnetzwerken in ver schiedenen Phasen In Wodja F Barth A Hrsg 2006 Innovative Innovationsnetzwerke Deut scher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden KompetenzNetze Deutschland 2008 Uberblick Netzwerk und Clusteraktivitaten der Bundeslander Gesch ftsstelle der Initiative Kompetenznetze Deutschland Berlin Kontos G 2004 Bewertung des Erfolgs von Unternehmensnetzwerken in der F amp E Dissertations schrift Fakult t f r Wirtschaftswissenschaften Rheinisch Westfalische Technische Hochschule Aa chen Aachen Koza M P Lewin A Y 1998 The co evolution of strategic alliances In Organization Science Vol 9 P 255 264 Kraatz M S 1998 Learning by association Interorganizational networks and adaption to environ mental change Academy of Management Journal Vol 41 No 6 P 621 643 252 Kraege R 1997 Controlling strategischer Unternehmenskooperationen Aufgaben Instrumente und Gestaltungsempfehlungen Rainer Hampp Verlag M nchen und Mering Kr ll A M 2003 Interorganisationale Netzwerke Nutzung sozialen Kapitals f r Markteintrittsstrate gien Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachver
174. en k nnen KNUT 2012a e Etablierung von KNUT als zentraler Ansprechpartner f r alle Fragen der Umwelttechnologie e F rderung des regionalen Austausches zwischen Unternehmen Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsf rdereinrichtungen e Unterst tzung des interdisziplin ren Wissenstransfers e Entwicklung innovativer und ganzheitlicher Konzepte im Bereich der Umwelttechnologie und deren Transfer in die betriebliche Praxis e Bereitstellung eines umfassenden Wissensangebotes f r regionale Anwenderunternehmen e Angebot einer Beratungsdienstleistung um produzierende Unternehmen und weitere Anwen derunternehmen im Bereich Energie und Ressourceneffizienz zu beraten e Unterst tzung der Region Mittelhessen e St rkung des Wirtschafts und Wissenschaftsstandorts Hessen e Optimierung von Wirtschaftskreisl ufen e Unterst tzung der regionalen Unternehmen und Mitgliedsunternehmen bei der Fachkr ftesu che 4 3 Umwelttechnologie und produktionsintegrierter Umweltschutz Umwelttechnologie ist eine klassische Querschnittstechnologie Querschnittstechnologien sind da durch gekennzeichnet dass sich deren Anwendungsgebiet nicht auf einen bestimmten Anwendungs bereich beschr nkt sondern ber mehrere Branchen hinweg Anwendung finden Umwelttechnologien sind weiterhin dadurch gekennzeichnet dass diese umweltvertr glicher sind als entsprechende Alter nativen Sie tragen in unterschiedlichen Wirtschaftssektoren dazu bei sowohl den Energie und
175. en nach Anzahl der Mitarbeiter 7 Charakterisierung der Stichproben nach T tigkeitsbereich 8 R cklaufquoten 9 Mitgliederanzahl im Jahr 2007 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Mitgliederanzahl im Jahr 2008 Mitgliederanzahl im Jahr 2009 Mitgliederanzahl im Jahr 2010 Mitgliederanzahl im Jahr 2011 Externe Gespr che im Zeitraum 2009 2011 Externe Veranstaltungen im Zeitraum 2009 2011 Interne Veranstaltungen im Zeitraum 2009 2011 Ma nahmen zu Marketing Presse und ffentlichkeitsarbeit im Zeitraum 2009 2011 Administrative Aufgaben im Zeitraum 2009 2011 Erwartungen an die Mitgliedschaft 1 unwichtig 6 sehr wichtig Zielgruppe des Netzwerks 1 gar nicht 6 sehr stark Formen des Netzwerksnutzens 1 unwichtig 6 sehr wichtig Netzwerkaktivit ten von KNUT 1 unwichtig 6 sehr wichtig Soll Ist Vergleich der Erwartungshaltung 1 gar nicht 6 voll und ganz Ver nderungen der Wichtigkeit der Zielgruppe 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Ver nderungen der Wichtigkeit der Zielgruppe Rang 35 37 48 49 72 133 134 134 135 148 148 148 149 149 151 152 154 154 155 172 173 174 175 176 180 180 Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab Tab
176. en sowie Potenziale und damit auch der Leistungsf higkeit des jeweiligen Bundeslandes Positionierung im weltweiten Wett bewerb und Forcierung von eigenen im Bundesland ans ssigen Forschungsinstitutionen und Unternehmen e Schaffung von Anreizen f r die Neu Ansiedlung von Forschungseinrichtungen und Unter nehmen e Erh hung der Ausbildungskapazit ten sowie verst rkte Bindung von qualifiziertem Fachar beitspersonal an die Regionen und leichtere Anwerbung von Facharbeitskr ften e St rkung des Unternehmergeistes und Gr ndungsgeschehens 14 e Netzwerk und Clusterpolitik als Ma nahme der verst rkten Vernetzung von Unternehmen zur regionalen technischen Infrastruktur zu Aus und Weiterbildungseinrichtungen sowie zu FuE Institutionen e Netzwerk und Clusterpolitik als Mittel zur F rderung der wirtschaftlichen Entwicklung und des strukturellen Wandels sowie zur Steigerung der Innovationskapazit t auf regionaler Ebene und e Netzwerk und Clusterpolitik als M glichkeit zur Erh hung der Leistungs und Wettbewerbsf higkeit des gesamten Bundeslandes 2008 S 5 2 5 Clusterpolitik in Hessen Hessen war im Jahr 1993 das erste Bundesland mit einem F rderprogramm f r regionale Kooperati onsnetzwerke und ffnete hiermit seine Strukturpolitik in Richtung einer Clusterf rderung Im Jahr 2010 ver ffentlichte das Hessische Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung eine bersicht ber bestehende Cluster und Ne
177. en und Clustern dargestellt und aufgezeigt welche Aufgaben und Ziele sie innerhalb von Clusterstrukturen wahrnehmen bzw verfolgen Im Anschluss wird die Entwicklung von Netzwerken und Clustern anhand ausgew hlter Entwicklungs und Phasenmodelle beschrieben die gleichzeitig auch eine Erkl rung und ein Ver st ndnis f r die grunds tzliche Dynamik in Netzwerken und die stattfindenden Ver nderungsprozesse 19 darstellen In einem weiteren Abschnitt werden die Kommunikations und Informationsstrukturen in Unternehmensnetzwerken und Clustern dargestellt und wie sich diese Strukturen auf Innovationspro zesse und Wissensgenerierung auswirken Als letzten theoretischen Baustein werden die unterschied lichen Organisations und Strukturebenen von Unternehmensnetzwerken und Clustern in Manage mentmodellen dargestellt die f r eine erfolgreiche Netzwerkentwicklung und f r die Gestaltung effizi ente Organisationsstrukturen notwendig sind Am Schluss dieses Kapitels werden die unterschiedlichen Ans tze und Aspekte zusammengef hrt um die Dimensionen von Netzwerkstruktur Netzwerkaktivit t und Netzwerkkommunikation zu be stimmen die als wesentliche Erfolgs und Steuerungsfaktoren im Entwicklungsverlauf und f r das Netzwerkmanagement relevant sind 3 2 Kooperationen und Unternehmensnetzwerke 3 2 1 Begriffsdefinitionen e Netzwerke Netzwerke k nnen als ein Konstrukt aus Knoten Punkte Positionen und Verbindungen Linien Be ziehungen
178. endkomponente Angabe als Mittelwert Beide Werte werden anschlie end zum Gesamtbewertungswert multipliziert Freter 2008 Dieser Wert ist in der vorliegenden Arbeit als gewichtete Prognose bezeichnet und stellt das Ergebnis der Prognose dar Die Ergebnisse der gewichteten Bewertung wurden anschlie end in eine Rangreihenfolge gebracht und mit den Rangpl tzen der zweiten Befragung verglichen Bildung der Rangdifferenzen Die Rangdifferenzen rd sind wie folgt zu interpretieren e rd gt 0 gt die relative Wichtigkeit der Variable wird in Zukunft steigen e rd lt O gt die relative Wichtigkeit der Variable wird in Zukunft sinken Die Endauswertung der zuk nftigen Ver nderungen kann zus tzlich visuell dargestellt werden A die Variable wird zuk nftig wichtiger werden gt die Variable wird sich zuk nftig nicht ver ndern V die Variable wird zuk nftig weniger wichtiger werden 199 Zielgruppe des Netzwerks Tab 35 Einsch tzung der zuk nftigen Entwicklung f r die Zielgruppe Zuk nftige a Gewichtete Rang Rang Rang zuk nftige Einsch tzung FaGoboaen 2 Prognose Zukunft Fragebogen 2 differenz Ver nderung 1 Externe Unternehmen Kunden Anwender 2 1 Netzwerkmitglieder 2 1 1 Forschungs Entwicklungseinrichtungen 3 5 3 5 0 ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune 3 5 0 andere Netzwerke 7 1 Verb nde 6 1 Politik 5 2 Privatpersonen 8 0 200 Die Auswertung der Trendkomponen
179. enner 2004 2001 2000 Synergieeffekte stellen sich zum einen durch die r umliche N he der Unternehmen zueinander ein Die Wege zwischen den Unternehmen sind kurz die Notwendigkeit von Absprachen und das Zustan dekommen pers nlicher Kontakte werden erleichtert Zudem k nnen die Unternehmen auf eine ange passte Infrastruktur zur ckgreifen Beispielsweise durch das Vorhandensein von vor und nachgela gerten Produktionsbereichen Logistikunternehmen oder auch Fort und Weiterbildungseinrichtungen Brenner 2004 2001 2000 Hinter Risikokapitalgebern stehen oftmals die ans ssigen Unternehmen selbst und haben somit einen gewissen Einfluss auf die Ansiedlung weiterer Unternehmen in der Clusterregion Brenner 2004 2001 2000 b Voraussetzungen bez glich der Marktsituation Einen wichtigen Veranderungs und Wachstumsimpuls liefert ein sich ver nderter bzw wachsender Markt Eine Clusterbildung wird durch Marktexpansion oder durch eine Markt ffnung in der Regel positiv beeinflusst Brenner amp Fornahl 2002 Dieser u ere Faktor kommt insbesondere dann zum Tragen wenn die kritische Masse an Unternehmen einer Branche in der Region noch nicht erreicht ist 69 c Vorhandensein entsprechender Akteure und Netzwerke Regionale Akteure und Netzwerke tragen als regionale Faktoren ma geblich zur Entstehung und Entwicklung eines Clusters bei Heuser 2008 nennt in diesem Zusammenhang den pers nlichen F hrungsstil eines Unternehmens u
180. ensionen Wichtigkeit der Variable Trendkomponente Rangplatzentwicklung und Bewertung der Umsetzung wie sie im nachfolgenden Kapitel 6 2 7 dargestellt sind Die berlegungen sollen am Beispiel der vorgestellten Bewertungsmatrix Abb 30 mit den Dimensio nen Wichtigkeit der Variable und Umsetzung der Variable f r die Variable Privatpersonen erl utert werden die im Quadranten eingeordnet wurde Wird die Variable zuk nftig wichtiger findet eine aufw rtsgerichtete vertikale Verschiebung der Variable entlang der y Achse statt Je gr er diese Ver nderung der Wichtigkeit ist desto gr er ist die Wahrscheinlichkeit f r einen Wechsel des Quad ranten Bei einer Beibehaltung des Engagements w re in diesem Fall eine Einordnung in den Quad ranten m glich Der Netzwerkmanager kann auf diese Ver nderungen durch eine Anpassung der Managementaktivit ten reagieren Ver nderungen des Engagements werden als horizontale Ver schiebung der Variable sichtbar eine Erh hung des Engagements f hrt demnach zu einer rechtsseiti gen Verschiebung Durch die Steigerung der Managementaktivit ten kann die Variable soweit hori zontal nach rechts verschoben werden bis eine Einordnung der Variable im Quadranten erfolgt und hierdurch ein schweres Vers umnis des Netzwerkmanagers vermieden wird Empfehlungen f r die Neuausrichtung der Managementaktivit ten sollten zus tzlich den Handlungs rahmen ber cksichtigen inn
181. ept f r ein funktionierendes Cluster Abb 18 und hat damit seine urspr nglich nationale Dimension f r die regionale Perspektive ge ffnet Bathelt amp Gl ckler 2012 Europ ische Kommission 2004 In diesem Konzept hat Porter die Standortfaktoren bzw Vo raussetzungen zusammengetragen die f r eine erfolgreiche Clusterentwicklung bestimmend sind Die Wettbewerbsf higkeit wird entscheidend durch vier Faktoren beeinflusst Bathelt amp Gl ckler 2012 Haas amp Neumair 2006 Porter 2000 Porter 1998 e Existenz verwandter und unterst tzender Branchen Related and Supporting Industries Durch die r umliche Konzentration von Unternehmen einer bestimmten Branche und die Anwesenheit verwandter und unterst tzender Branchen beispielsweise in Form vor und nachgelagerter Produkti ons und Dienstleistungsbetriebe ergeben sich durch die Zusammenarbeit wichtige Synergieeffekte Vorteile in Form einer erh hten Produktivit t oder einer Senkung von Kosten bzw Risiken ergeben sich beispielsweise durch die Verf gbarkeit von spezialisierten Zulieferern oder Abnehmern der Zu gang zu spezialisierten Arbeitskr ften oder die Nutzung einer branchenspezifischen Infrastruktur z B Logistik Forschungs und Entwicklungseinrichtungen e Nachfragebedingungen Demand Conditions Durch das Vorhandensein von Kunden die innovative und hochwertige Produkte in ausreichender Menge nachfragen wird entscheidend das Tempo und die Art der betrieblichen Innov
182. er Netzwerk unternehmen und Kooperationspartner c Netzwerkcoach Der Netzwerkcoach bernimmt neben dem Netzwerkmanager eine weitere wichtige Rolle in einem Netzwerk Der Netzwerkcoach ist in unterst tzenden Aufgaben und Prozessen involviert und hat den Status einer Vertrauensperson Im Fall von Problemen oder Konflikten bernimmt der Netzwerk coach die Rolle des Mediators und vermittelt zwischen den unterschiedlichen Netzwerkpositionen Um diesen unabh ngigen Status zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkpartnern aufrecht zu erhalten muss der Netzwerkcoach eine notwendige Distanz wahren Pl ss und Huber 2005b betonen insbe sondere die Distanz zum Tagesgesch ft Auftragsabwicklung wobei sie diese Aufgabe nicht explizit dem Netzwerkmanager zuschreiben sondern dem Netzwerkbroker und dem Auftragsmanager Der Netzwerkcoach hat zusammenfassend folgende Aufgaben wahrzunehmen e Aufbau Pflege und Weiterentwicklung der Infrastruktur e Akquisition Schulung und Einf hrung neuer Partner in die Netzwerkarbeit e Sicherstellung der Einhaltung der Rollen und Regeln des Netzwerks e Ansprechperson in Bezug auf die Pflege der stabilen Kooperationsplattform Rollen Regeln etc e berpr fung und Einhaltung der Prozesse und Regeln bei der Abwicklung der Auftr ge e Vermittlung zwischen Netzwerkmanagement und Netzwerkpartner e Unterst tzung des Netzwerkmanagements und der Netzwerkpartner bei Ver nderungspro zessen e Vermittlung b
183. er Punkt wurde angesprochen dass die derzeitige Ausrichtung des Netzwerks und der Netzwerkaktivit ten sehr stark durch den Netzwerkmanager gepr gt sei Bedenken wurden in diesem Zusammenhang darin ge u ert dass das Netzwerkmanagement und die Fortf hrung der Arbeiten bei einem Ausscheiden des derzeitigen Netzwerkmanagers ggf nicht mehr gesichert sind Um ein Fort bestehen des Netzwerks f r diesen Fall zu sichern wurde durch die Netzwerkmitglieder angeregt die derzeitige Organisationsform des Netzwerks zu berdenken Vorschl ge wie diese Organisations struktur aussehen k nnte wurden von der Gruppe nicht erarbeitet Diese Bedenken wurden aber durch das Voting der Netzwerkmitglieder nicht best tigt Tab 41 43 was als ein Hinweis auf das Vertrauen gedeutet werden kann das gegen ber dem Netzwerkmanager besteht Tab 41 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 4 Thema Anzahl Netzwerkfinanzierung e Gruppe 5 e Thema zuk nftige Netzwerkthemen e 6 Personen 1 Institution 2 Schulen 1 Hochschule 2 G ste Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppe 5 Als wichtige Aufgabe von Schulen Hochschulen definierten die Netzwerkmitglieder das Thema Aus bildung Hier wurde auch der zuk nftige Fokus f r Kooperationen innerhalb des Netzwerks gesehen also in einer Kooperation mit Schulen Hochschulen die Netzwerkmitglied sind Viele Netzwerkmit glieder insbesondere die Umwelttechnologieunternehmen formulierten e
184. er Umwelttechnologiebranche ab 4 10 Schlussfolgerungen Das Netzwerk KNUT zeigt in seiner Entwicklung die typischen Merkmale und Strukturen von Unter nehmensnetzwerken und Clustern auf die in der Theorie beobachtet werden k nnen Eine Charakte risierung und Typbildung kann anhand unterschiedlicher Merkmale f r Netzwerke und Cluster erfol gen Das Netzwerk KNUT stellt ein repr sentatives Branchencluster der Umwelttechnologie dar Die Mit gliederstruktur der Umwelttechnologieunternehmen weist die typischen Branchensektoren der Um welttechnologie auf allerdings nicht zu den durchschnittlichen Branchenanteilen Ber cksichtigt werden muss allerdings dass es sich bei KNUT um ein Netzwerk handelt welches im Rahmen wirtschaftspolitischer Ma nahmen und Aktivit ten finanziell unterst tzt und gef rdert wird Eine Clusterbildung bzw Entwicklung ist immer an bestimmte Voraussetzungen bzw Faktoren ge kn pft die in ausreichender Menge und Qualit t vorhanden sein m ssen und als kritische Masse be zeichnet werden vgl z B Brenner 2004 2001b 2000 Brenner amp Fornahl 2002 Solche Faktoren k nnen aber im Sinne einer Stellschraube positiv und aktiv durch clusterf rdernde Ma nahmen beein 116 flusst werden um den Entwicklungsprozess in eine gew nschte Richtung zu lenken oder berhaupt eine Entwicklung zu erm glichen Insofern muss bei gef rderten Netzwerkwerken ber cksichtigt wer den dass die tats chliche Clusterentwickl
185. er der Erfahrung auch die soziale Rangordnung widerspiegeln In Un 98 ternehmensnetzwerken nimmt blicherweise der Netzwerkmanager eine gewisse kommunikative F h rungsrolle ein sofern er von den Netzwerkmitgliedern weitgehend autorisiert und akzeptiert ist Edelenbos et al 2012 Pluss amp Huber 2005 F r die Steuerung von Kommunikation und Kooperation bieten sich bestimmte Regelsysteme an die hinsichtlich der e Arbeitsweise e Kommunikation und e Kooperation unterschieden werden k nnen Zur Arbeitsweise z hlen beispielsweise die H ufigkeit und Frequenz von Sitzungen Anzahl Regel m igkeit oder auch die Kontinuit t der beteiligten Akteure und Personen Hinsichtlich der Kommuni kation k nnen allgemeine Regeln der H flichkeit nicht ins Wort fallen sachliche Diskussion Einhal tung von Redezeiten usw zusammengefasst werden Regeln der Kooperation beziehen sich auf vertragliche Regelungen oder Vereinbarungen Kooperationsvertr ge Beitrittserkl rung Satzungen oder Gesch ftsbedingungen c Kommunikationsinhalte Der Erfolg von Netzwerken also im Sinne der weiteren Konstituierung bzw der weiteren F rderung in der Verstetigungsphase h ngt vom Zielerreichungsgrad der zu Beginn vereinbarten Ziele Ideen und Ma nahmen ab Insofern m ssen Kommunikationsinhalte grunds tzlich vor dem Hintergrund des untersuchten Netzwerks betrachtet werden Die Themenfelder k nnen sich hinsichtlich der Wichtigkeit deutlic
186. erantrag festgeschrieben e gesch ftsf hige Gesch ftsstelle e Entscheidung ber die Wirtschaftsform e Erstellung der Homepage e Erstellung anderer PR Mittel Flyer Brosch re e Bindung neuer Netzwerkpartner e Entwicklung eines Veranstaltungsprogramms e Berichte zur Information ber die Zielerreichung KNUT 2008 S 9 Eine Konkretisierung von Kommunikationsinhalten oder Arbeitsformen erfolgte im Weiteren nicht wurden aber auch im Rahmen der Antragsunterlagen f r den Clusterwettbewerbs nicht explizit gefor dert Die weitere inhaltliche Entwicklung und sp tere Umsetzung war im Rahmen der weiteren Netz werkarbeit durch den Netzwerkmanager zu leisten Vor diesem Hintergrund wurde die Erwartungshaltung der Netzwerkmitglieder bestimmt die einen Teilaspekt der initial conditions darstellen also den von Doz 1996 beschriebenen Ausgangsbedin gungen der Clusterentwicklung Auf dieser Grundlage konnten dann gezielt Kommunikationsinhalte und Netzwerkaktivit ten entwickelt werden die sowohl die Interessen der Netzwerkmitglieder als auch die bergeordneten Ziele des Netzwerks ber cksichtigen Die Entwicklung eines Netzwerks ist nach dem Modell von Doz 1996 durch dynamische Prozesse gepr gt d h dass die anf nglichen Rahmenbedingungen und Erwartungen einer Ver nderung unter liegen auf die das Netzwerk reagieren muss Diese Dynamik ist zur ckzuf hren auf st ndige R ck kopplungen Krisen und Erfolgserlebnisse
187. erantwortli che f r Clusterbeziehungen eingesetzt werden die in der Hierarchie hoch angesiedelt sind und mit geeigneten Pers nlichkeitsmerkmalen ausgestattet sind aus der Personenorientierung folgt unmit telbar dass die Beziehungen vertrauensbasiert interdependent und reziprok sind ARL 2006 S 2 Der Aufbau von Vertrauensbeziehungen innerhalb des Netzwerks ist eine der wichtigsten Aufgaben des Netzwerkmanagers und einer der zentralen Erfolgsfaktoren eines jeden Netzwerks Bode 2011 Sprenger 2007 Jonas 2005 Sydow 1992 Insofern muss der Netzwerkmanager mit Blick auf Stein heuser 2006 folgende Pers nlichkeitsmerkmale aufweisen die den Aufbau von Vertrauen f rdern Bekanntheit Kompetenz Glaubw rdigkeit offene Kommunikationsweise und Wertsch tzung 3 8 3 Akteursgruppen und Ziele Das Know how die Kompetenzen und der Charakter eines Netzwerks werden in entscheidendem Ma e durch die jeweiligen Netzwerkakteure und die dahinter stehenden Pers nlichkeiten gepr gt Es ist nicht nur entscheidend dass wichtige Positionen in einem Netzwerk besetzt und die grunds tzli chen Managementaufgaben verteilt sind In gleichem Ma e kommt es auch auf die Akteurskonstellationen an Hiermit ist gemeint welche unterschiedlichen Akteursgruppen im Netzwerk vertreten sind z B Unternehmen Bildungs und Forschungseinrichtungen oder Wirtschaftsf rderein 11 Eas FOREN die Personenorientierung impliziert dass die Begriffe Netz
188. erb umer 2004 sollen die hervorgehobenen Definitionsbestandteile wie folgt charakteri siert werden a Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Das Ziel eines strategischen Unternehmensnetzwerks oder einer Kooperation ist die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bzw die Verbesserung der betriebs wirtschaftlichen Situation Die eigent liche Absicht einer solchen Kooperationsstrategie ist eine Nutzenmaximierung auf beiden Seiten In nerhalb der Kooperation soll dabei die Leistungsf higkeit gr er sein als die Leistungsf higkeit jedes einzelnen Akteurs Jeder der beteiligten Partner hat durch die Kooperation einen h heren Gewinn zu erwarten als wenn er alleine t tig w re also eine Situation in der alle Partner durch die Kooperation profitieren Jeder Partner bringt seine besonderen F higkeiten oder Leistungen ein Vor Beginn der Kooperation definieren die Partner ihre Ziele sowohl f r sich selbst als auch das gemeinsam zu errei chende Kooperationsziel Idealerweise sollte sich eine Win Win Situation bzw Doppelsieg Strategie ergeben also eine Situation in der beide Partner die gegenseitigen Interessen ausreichend ber ck sichtigen und es zu Vorteilgenerierung auf beiden Seiten kommt Aulinger 1999 Die Nutzenmaximie rung kann sich auf einen oder mehrere Kooperationsbereiche konzentrieren gemeinsames Marketing gemeinsame Nutzung von Ressourcen gemeinsame Entwicklungst tigkeiten Wohlgemuth 2002 spricht von der Wahrn
189. erhalb dessen Ver nderungen m glich sind Der Handlungsrahmen ergibt sich aus den zur Verf gung stehenden personellen und finanziellen Mitteln des Netzwerkmanagers der in der Regel f r die Umsetzung und Kommunikation der Netzwerkinhalte verantwortlich ist In vielen Netzwerken ist die zur Verf gung stehende Arbeitskapazit t des Netzwerkmanagers be grenzt Diese limitierenden Randbedingungen erlauben zun chst nur eine Umverteilung des Engage ments bzw eine Neuausrichtung der bestehenden Managementaktivit ten und keine grunds tzliche Erh hung des Arbeitsaufwandes Eine grunds tzliche Erh hung des Engagements und Ausweitung der Netzwerkaktivit ten erfordert gleichzeitig eine Erh hung der Ressourcen Unter Annahme gleichbleibender Rahmenbedingungen k nnen zwei unterschiedliche Strategien her angezogen werden Dies ist zum einen die Harmonisierung der Netzwerkaktivit ten d h eine Gleich verteilung des Engagements auf alle Netzwerkaktivit ten Die Gegenposition kann als Scherenpolitik beschrieben werden und bedeutet dass eine Fokussierung auf wichtige Themenfelder erfolgt gleich zeitig das Engagement bei weniger wichtigen Themenfeldern geringer ausf llt Grunds tzlich kann unter gleichbleibenden Rahmenbedingungen die Steigerung der Managementak tivitat hinsichtlich einer Variable A nur erfolgen wenn gleichzeitig die Managementaktivitat bei einer 197 Variable B reduziert wird Konkret bedeutet dies dass eine Erh hun
190. erkmanagements beeinflussen m chten diese Einsch tzung war in der zweiten Befragung leicht gesunken md 0 16 Interessant war die Tatsache dass gleichzeitig eine Erwartungshaltung be steht dass Entscheidungen im Netzwerk demokratisch erfolgen sollen mw 4 36 bzw 4 44 Die Bewertung der Aussagen zeigte zun chst ein widerspr chliches Bild Offensichtlich wurde die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit eines zentralen Netzwerkmanagements erkannt welches alle an stehenden Aufgaben und Pflichten innerhalb des Netzwerks bernimmt und dadurch die einzelnen Netzwerkmitglieder zeitlich und personell entlastete Gleichzeitig stellten die Netzwerkmitglieder die Anforderung an der Netzwerkentwicklung durch ein Stimmrecht demokratisch mitzuwirken und sich ein Vetorecht zu bewahren Dieser Zusammenhang wurde als Hinweis zur Notwendigkeit der Bildung einer Lenkungsgruppe inter pretiert Der scheinbare Widerspruch konnte durch solch ein Gremium aufgel st werden indem Ent scheidungen ber die Netzwerkentwicklung und Netzwerkaktivit ten auf wenige Mitglieder bertragen wurden Somit war sichergestellt dass Entscheidungen durch Repr sentanten des Netzwerks quasi demokratisch erfolgten und der Arbeitsaufwand nicht auf das gesamte Netzwerk verteilt wurde Zu dem war durch die Mitglieder einer Lenkungsgruppe die M glichkeit der Intervention gegeben 187 6 2 6 Umsetzung von Themen und Handlungsfeldern durch den Netzwerkmanager Die Auswertu
191. erkmanager In der Regel wurden Presse und f fentlichkeitsarbeiten anlassbezogen und regional umgesetzt z B bei regionalen Veranstaltungen und Terminen Folgende Aktivit ten k nnen unterschieden werden Tab 17 e Marketing KNUT z B Schreibbl cke Kugelschreiber gedrucktes Mitgliederverzeichnis In formationsflyer e Anzeigen e Presseartikel Fachartikel e Flyer z B Informationsflyer ber die Dienstleistungen des Netzwerks KNUT e Sonstiges z B Mitgliedsurkunden Tab 17 Ma nahmen zu Marketing Presse und ffentlichkeitsarbeit im Zeitraum 2009 2011 Marketing KNUT Anzeigen Presseartikel Fachartikel Flyer Sonstiges e Administration Administrative Aufgaben fallen sowohl kontinuierlich diskontinuierlich oder auch nur einmalig an und werden in der Regel alleinig durch den Netzwerkmanager umgesetzt Tab 18 Nachfolgend sind unter administrativen T tigkeiten j hrlich wiederkehrende Aktivit ten zu verstehen z B Weihnachts post Erstellung von Jahresberichten an den F rdermittelgeber oder auch die Erstellung von Antrags unterlagen 155 Die Erfassung und Darstellung der administrativen Managementaufgaben in Form konkreter Aktivit ten gestaltete sich grunds tzlich als schwierig Tab 18 Administrative Aufgaben im Zeitraum 2009 2011 Aus der quantitativen Analyse der Netzwerkaktivit ten zeigte sich dass im Jahr 2011 die Anzahl der gef hrten Kooperationsgespr che deutlich zur
192. erkmitglie dern f rdern und die M glichkeit schaffen dass sich die Netzwerkmitglieder inhaltlich und fachlich in unterschiedlicher Weise in das Netzwerk einbringen k nnen Es sollten hierf r nach M glichkeit unter schiedliche Veranstaltungsformate und Netzwerkaktivit ten gew hlt werden Neben offiziellen Veran staltungen k nnen auch projekt oder themenbezogene Treffen stattfinden zu denen sich z B kleine re Gruppen aus dem Netzwerk als Arbeitsgruppe zusammenfinden oder im Rahmen einer Netzwerk veranstaltung mit Fachbeitrag Aus den Ergebnissen der schriftlichen Befragung geht hervor dass insbesondere solche Netzwerktreffen einen hohen Stellenwert innerhalb des Netzwerks einnehmen siehe Kapitel 6 2 Durch die wiederkehrende Zusammenarbeit werden gleichsam die Voraussetzun 215 gen f r den Aufbau von Vertrauen geschaffen das in Netzwerken eine wichtige Rolle spielt z B Sy dow 1992 Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Schaffung von Transparenz im Netzwerk wodurch wiederum posi tiv die Bildung von Vertrauen im Netzwerk beeinflusst wird Transparenz bedeutet in diesem Zusam menhang dass sowohl die Kompetenzen der einzelnen Mitglieder innerhalb des Netzwerks bekannt sind als auch Informationen ber die Organisationsstrukturen und die Arbeitsweise des Netzwerks verf gbar sind Insbesondere f r neue Netzwerkmitglieder ist Transparenz f r die anf ngliche Orien tierung und Eingliederung in einem Netzwerk von hoher Bed
193. erscheiden zwischen interner und externer Validit t Eine Untersuchung ist intern valide wenn ihre Ergebnisse kausal eindeutig interpretierbar sind Die interne Validit t sinkt mit wachsender Anzahl plausibler Alternativerkl rungen f r die Ergebnisse Eine Unter suchung ist extern valide wenn ihre Ergebnisse ber die besonderen Bedingungen der Untersu chungssituation und ber die untersuchten Personen hinausgehend generalisierbar sind Die externe Validit t sinkt mit wachsender Unnat rlichkeit der Untersuchungsbedingungen bzw mit abnehmender Repr sentativit t der untersuchten Stichproben Bortz amp D ring 2006 S 53 Hervorhebungen im Original Albrecht f hrt als weiteres Kriterium die statistische Validit t an die unter anderem durch geringe statistische Power Verletzung der Voraussetzungen f r bestimmte statistische Test Signifikanzenfischen Nichtbeachtung der Irrtumsrate bei multiplen Vergleichen 2008 S 58 bedroht ist Felduntersuchungen wie es in der vorliegenden Untersuchung der Fall ist zeichnen sich in der Regel durch eine hohe externe und eine geringe interne Validit t aus Bortz amp D ring 2006 Hartig et al 2012 sprechen statt von G ltigkeit eines Ergebnisses von einer Interpretationsm glich keit eines Ergebnisses Validit t ist ein integriertes bewertendes Urteil ber das Ausma in dem die Angemessenheit und die G te von Interpretationen und Ma nahmen auf Basis von Testwerten o
194. erte wurden beibehalten 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig sodass sich der Skalenmittelwert mit 3 5 definiert Werte gt 3 5 kennzeichnen wichtige Variablen Werte lt 3 5 kennzeichnen weniger wichtige Variablen Werden nun die Skalenmittelwerte im obigen Koordinatensystem Abb 29 als Wendepunkte einer Achse dargestellt ergibt sich die nachfolgende Vier Felder Matrix f r die gewichtete Bewertung Abb 30 Wichtigkeit 6 sehr wichtig 3 5 gar nicht wichtig 1 Bewertung 2 5 0 2 5 sehr schlecht sehr gut Abb 30 Bewertungsmatrix f r gewichtete Bewertung x Achse Bewertung der Umsetzung y Achse Bewertung der Wichtig keit 189 Der Lagepunkt der Variablen in einem Quadranten entspricht hierbei der gewichteten Bewertung die wie folgt zu interpretieren ist gt wichtige Variable mit positiver Bewertung gt weniger wichtige Variable mit positiver Bewertung gt weniger wichtige Variable mit negativer Bewertung gt wichtige Variable mit negativer Bewertung e Quadrant Eine Einstufung der Bewertung im Quadranten war als positive Bewertung zu interpretieren Die Variable wurde von den Netzwerkmitgliedern als wichtig eingestuft und wurde durch den Netzwerk manager positiv umgesetzt Es bestand kein weiterer Handlungsbedarf fur den Netzwerkmanager e Quadrant Eine Einstufung im Quadranten war ebenfalls positiv zu bewerten Die Variable war zwar f r die N
195. es Netzwerks verf gbar sind Insbesondere f r neue Netzwerkmitglieder ist Transparenz f r die anf ngliche Orientierung und Eingliederung in einem Netzwerk von hoher Bedeutung damit diese schnell in den Arbeitsprozess des Netzwerks eingebun den werden und die Partner m glichst zeitnah auf die Kompetenzen des neuen Partners zur ckgrei fen k nnen Dar ber hinaus sollten neue Netzwerkpartner pers nlich im Netzwerk vorgestellt werden Hierzu bieten sich insbesondere Netzwerktreffen bzw Veranstaltungen an in denen die Netzwerk partner die M glichkeit bekommen sich selbst und seine Kompetenzen vor Ort den anderen Netz werkmitgliedern zu pr sentieren Zur Schaffung von Transparenz hat der Netzwerkmanager des Netzwerks KNUT unterschiedliche Instrumente genutzt Zur allgemeinen Darstellung des Netzwerks und der Kompetenzen der Netzwerkpartner bietet sich eine Homepage an S mtliche Informationen sind hierbei frei zug nglich sowohl f r externe Interes senten und interne Netzwerkmitglieder Dar ber hinaus wurde ein schriftliches Mitgliederverzeichnis in Form einer Brosch re erstellt um ber die Kompetenzen der Netzwerkpartner zu informieren Die Transparenz unter den Netzwerkmitgliedern wurde insbesondere durch die Veranstaltungsreihe Wir sind KNUT siehe Kapitel 6 1 4 vorangetrieben die speziell auf das pers nliche Kennenlernen der einzelnen Netzwerkpartner ausgerichtet ist Die Zusammenf hrung von Kompetenzen und die weitere Ve
196. es Netzwerks war auf die Teilnahme bedingungen f r die Antragstellung im Zusammenhang mit der Clusterf rderung zur ckzuf hren Die Wettbewerbsbeitr ge wurden von einer Jury nach vorgegeben Kriterien bewertet u a die Effizienz der Organisation des Clusters die Notwendigkeit und Angemessenheit der koordinierenden Ma nahmen 143 sowie die Nachhaltigkeit der vorgeschlagenen Strukturen und Aktivit ten Um die Erfolgsaussichten f r einen positiven F rderbescheid zu erh hen wurden entsprechende Strukturen und Inhalte ge schaffen bzw erg nzt und formalisiert sofern diese noch nicht innerhalb des Netzwerks etabliert wa ren Im Falle des Netzwerks KNUT f hrte dies zu einer Beschleunigung der Aufbau und Konstituierungs phase Unter anderem war hiervon die gemeinsame Zielsetzung des Netzwerks betroffen Lag die erste Motivation f r eine Zusammenarbeit in der Erg nzung des eigenen Know hows durch andere Umwelttechnologieexperten und im gemeinsamen Marktauftritt mussten f r weitere Akteure die nicht Unternehmen sind z B Hochschulen und Bildungseinrichtungen andere Zielsetzungen im Rahmen einer Zusammenarbeit erarbeitet und definiert werden Diese bestanden am Anfang nur als vage Ideen und wurden erst im Laufe der Zeit und mit Beginn der F rderung konkretisiert und formalisiert Das Netzwerk KNUT wurde nach erfolgreicher Antragstellung im Mai 2008 im Rahmen des 1 Clus terwettbewerbs des Landes Hessen durch den damaligen hessisc
197. ese beiden Netzwerkaktivit ten insbesondere auf die Vermark tung von Netzwerkdienstleistungen ausgerichtet waren und hierdurch Kunden des Netzwerks ange sprochen wurden Diese Erkenntnis deckt sich auch mit den Ergebnissen der Fokusgruppendiskussi on Als wichtiges Themenfeld wurde u a die zuk nftige Finanzierung des Netzwerks identifiziert Die Vermarktung von Netzwerkdienstleistungen spielt hierbei eine wichtige Rolle um das Netzwerk durch einen finanziellen R ckfluss in eine stabile Finanzierungsstruktur zu berf hren Eine Reduzierung der Managementaktivit ten wurde insbesondere f r Verbrauchermessen vorgege ben zuk nftige Einsch tzung 0 11 Dies geht einher mit der schlechten Entwicklung f r Privatper sonen Dies f hrt zu der berlegung dass die Netzwerkmitglieder an beide Variablen perspektivisch keine Erwartungen stellen Zusammenfassend kann f r die Prognose der zuk nftigen Ver nderungen von Themen und Hand lungsfeldern festgehalten werden dass f r fast alle Variablen eine Steigerung des Engagements und der Managementaktivit ten gefordert wird Eine Steigerung des Engagements und der Managementaktivitaten kann als Reaktion bzw Gegenre aktion im Zusammenhang mit der eingetretenen Ern chterung interpretiert werden die in der zweiten Befragung festgestellt wurde Eine verst rkte Einbindung der Zielgruppen kann als Aufforderung an den Netzwerkmanager verstanden werden dass durch die Steigerung von Managementa
198. ettbewerb des Landes Hessen Clusteroffensive des Hes sischen Ministeriums f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung TTN Hessen Hessenagentur GmbH Wiesbaden Wannenweltsch H 2010 Integrierte Materialwirtschaft und Logistik Beschaffung Logistik Materi alwirtschaft und Produktion 4 Auflage Springer Verlag Heidelberg Berlin Wasserman S Faust K 1993 Social Network Analysis Methods and Applications Cambridge University Press Oakleigh Melbourne Weibler J 2001 Personalf hrung Vahlens Handb cher der Wirtschafts und Sozialwissenschaften Vahlen M nchen Wessels J Hrsg 2008 Cluster und Netzwerkevaluation Aktuelle Beispiele aus der Praxis Institut f r Innovation und Technik Berlin 261 Weyer J 2000 Zum Stand der Netzwerkforschung in den Sozialwissenschaften In Weyer Soziale Netzwerke Konzepte und Methoden der sozialwissenschaftlichen Netzwerkforschung Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen Wildemann H 2002 Organisation der Gr ndungs und Betriebsphase von Unternehmensnetzwer ken In Albach H Specht D Wildemann H Hrsg Virtuelle Unternehmen Zeitschrift f r Betriebs wirtschaft Erg nzungsheft 2 2000 P 223 241 Wildemann H 1997 Koordination von Unternehmensnetzwerken In ZfB Zeitschrift f r Betriebs wirtschaft Vol 67 No 4 P 417 439 Williamson O E 1975 Markets and Hierarchies Analyses and Antitrust Implications A study in the E
199. etz werkmitglieder in spezifischen Arbeitskrei Strategiebildung im Netzwerk KNUT in Steue rungsebene unter Beteiligung der Lenkungs Merkmal nicht direkt auf Netzwerk KNUT bertragbar Alle genannten Einbrin gungsm glichkeiten f r Netzwerkmitglieder in Entscheidungs und Strategiebil dungsprozesse vorhanden KNUT entspricht Mehrheit der hessischen Cluster MER sen und Workshops einbringen gruppe netzwerke weil Netzwerkmitglieder Entscheidungs und Strategieprozesse beein flussen k nnen Unternehmens Median des Anteils kleiner und mittlerer Mehr als 90 der Unternehmen mittelstandisch KNUT zeigt typische Unternehmensstruktur wie Mehrheit der hessischen Cluster struktur Unternehmen von 87 5 gepr gt Stand 03 2013 netzwerke Mitgliederstruktur 45 der Cluster zeigen gleicherma en horizontale und vertikale Verteilung der Mitgliedsunternehmen entlang der Wert sch pfungskette Mitgliederstruktur gleicherma en vertikal und horizontal entlang der Wertsch pfungskette verteilt KNUT zeigt typische Mitgliederstruktur wie Mehrheit der hessischen Clusternetz werke 235 e Schlussfolgerungen Aufgrund der Einordung des Netzwerks KNUT in die bestehenden Netzwerk und Theoriemodelle siehe Kapitel 4 9 kann festgehalten werden dass das Netzwerk KNUT in seiner Entwicklung die typischen Merkmale und Strukturen von Unternehmensnetzwerken und Clustern aufzeigt die in der Theorie beobachtet werden
200. etzwerke werkgr ndung Netzwerkgr ndung beteiligt und eine Forschungseinrichtung Wichtige Themenfelder sind Informations und Erfahrungsaustausch e Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Aufgabenfelder Vernetzung f r 86 als sehr wichtig e Gewinnung von informellen Kontakten Themenfelder inhaltlich deckungsgleich Netzwerk KNUT definiert seine wichtigs der Netzwerke eingesch tzt e Zugang und Bereitstellung von Informatio nen e Wissensaustausch zwischen Unternehmen ten Themenfelder wie Mehrheit der der hessischen Clusternetzwerke Rechtsform 70 aller Netzwerke ohne Rechtsform bzw nicht als eigenst ndige juristische Person organisiert Nicht eigenst ndige juristische Person aber vertragliche Regelung der Zusammenarbeit in Form einer Kooperationsvereinbarung Organisation des Netzwerks KNUT entspricht der Mehrheit der hessischen Clus ternetzwerke berf hrung des Netzwerks KNUT in Vereinsstruktur f r 2013 geplant Organisation des Netzwerk managements In fast 75 wird Netzwerkmanagement durch Mitgliedsinstitution F rdermitglied oder Kooperationspartner ausge bt Netzwerkmanagement wird durch Mitgliedsun ternehmen ausge bt KNUT entspricht bei der Organisation des Netzwerkmanagements nicht der Mehrheit der hessischen Clusternetzwerke In weniger als 15 wird das Netz werkmanagement durch ein Mitgliedsunternehmen organisiert Steuerung der Netz In allen Netzwerken k nnen sich N
201. etzwerken und ihrer Begr ndung ver wendet In diesem Zusammenhang werden Netzwerke aber eher als B ndel von Vertr gen und wirt schaftlicher T tigkeiten verstanden die m glichst effizient gestaltet werden m ssen Die aktuellen Rahmenbedingungen f r Unternehmen Internationalisierung Spezialisierung und wachsender Kos tendruck siehe Kapitel 2 f hren zu einer Erh hung der Spezifizit t von Transaktionskosten Bor chert amp Urspruch 2003 Dies ist ein m glicher Hinweis darauf die in der Praxis festgestellte Zunahme der Bildung von Unternehmensnetzwerken zu erkl ren In ihrem Kern widmet sich die Transaktionskostentheorie den zentralen Problemstellungen der Orga nisationsforschung Insbesondere k nnen auf diesem Theorieger st Fragen nach der Art und dem Ausma einer Spezialisierung der Form einer Kooperation und alternativer institutioneller Arrange ments betrachtet werden Im Vergleich zu anderen organisationstheoretischen Ans tzen die ihren Untersuchungsgegenstand oftmals als gegeben betrachten gibt die Transaktionskostentheorie Ant 56 worten auf die Fragen warum sich berhaupt Kooperationen zwischen Unternehmen ausbilden und welche Organisationsform unter der aktuellen Situation vorteilhaft ist Ebers amp Gotsch 2001 Dennoch sei auch darauf hingewiesen dass die Transaktionskostentheorie nicht frei von Kritik geblie ben ist In Borchert und Urspruch 2003 und insbesondere in Wolf 2011 werden verschiedentli
202. etzwerkmanager stellvertretender Ansprechpartner des Netzwerks und vertritt dadurch sichtbar nach au en eine Art Gesch ftsf hrung Damit die Netzwerkaktivit ten zielgerichtet geplant und effizi ent umgesetzt werden k nnen ist es erforderlich dass der Netzwerkmanager eine gewisse Entschei dungsbefugnis erh lt Der Umfang dieser Entscheidungsbefugnis wird in der Steuerungsebene festge legt und betrifft finanzielle und inhaltliche Punkte Dar ber hinaus besitzt der Netzwerkmanager umfangreiche Erfahrungswerte bez glich der Netzwerk aktivit ten z B Informationen ber Erfolge Kosten Personalaufwand und kann diese auf der Steuerungsebene bei der Entwicklung von Inhalten mit einflie en lassen oder notwendige Ver nde rungs und Anpassungsprozesse ansto en siehe Modell der Kooperations und Lernprozesse von Doz 1996 Der Netzwerkmanager bernimmt hierdurch die Rolle eines Diskussionspartners und Meinungsbildners dessen Ideen und Vorschl ge innerhalb der Steuerungsebene eine besondere Gewichtung einnehmen Mit diesen Ver nderungen der Organisationsstruktur findet aber nicht nur eine Verschiebung von Funktionen und Verantwortlichkeiten statt vielmehr ergeben sich f r den Netzwerkmanager auch neue Aufgaben Als zentrale Kommunikationsschnittstelle und zentrales Kommunikationsorgan ist er in der Regel umf nglich und alleinig ber alle Bereiche und Netzwerkprozesse informiert z B Ergeb nisse der Mitgliederbefragung aktuelle
203. etzwerkmitglieder weniger wichtig wurde aber durch den Netzwerkmanager positiv umgesetzt Es bestand kein weiterer Handlungsbedarf f r den Netzwerkmanager e Quadrant Eine Einstufung im Quadranten musste als leichtes Vers umnis des Netzwerkmanagers interpre tiert werden Die Variable war f r die Netzwerkmitglieder weniger wichtig wurde aber durch den Netzwerkmanager nicht positiv umgesetzt Ausgehend von der Dimension Bewertung stellte der Quadrant eine nicht positive Bewertung dar Variablen die im Quadranten eingeordnet sind erfordern im Weiteren besondere berlegungen und Abw gungen durch den Netzwerkmanager die am Ende dieses Kapitels dargestellt sind e Quadrant Eine Einstufung im Quadranten musste als schweres Vers umnis des Netzwerkmanagers inter pretiert werden Es handelte sich um eine wichtige Variable die durch den Netzwerkmanager nicht positiv umgesetzt wurde Ausgehend von der Dimension Bewertung stellte der Quadrant eine nicht positive Bewertung dar Es ergibt sich ein akuter Handlungsbedarf f r den Netzwerkmanager Im Fragebogen wurde die Umsetzung f r folgende Aspekte bewertet 190 e Einbindung der Zielgruppen in die Aktivit ten von KNUT e Unterst tzung die die Netzwerkmitglieder durch das Netzwerk erhalten haben e Umsetzung von Themenfeldern durch das Netzwerkmanagement Die Befragung lieferte die folgenden Ergebnisse die Variablen
204. etzwerks aus Sicht der Schwedischen Schule Cluster Konzept von Porter Idealtypisches Lebenszyklusmodell eines Clusters Modell der Kooperations und Lernprozesse von Doz Konzept reflexiver Informations und Kommunikationsstrukturen Steuerung der Kommunikation in einem Netzwerk Bereiche und Einzeltechnologien der Umwelttechnologie Funktionen von Evaluationen Zeitlicher Ablauf der Netzwerkentwicklung und der Untersuchung 12 19 20 21 22 27 35 44 45 46 48 51 55 60 62 63 65 80 87 93 96 107 118 137 Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Logo des KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT Managementmodell des Netzwerks KNUT Ende 2011 Korrelation der Gruppenmittelwerte Frage 5 Fragebogen 1 Koordinatensystems f r die gewichtete Bewertung Bewertungsmatrix f r gewichtete Bewertung Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung der Einbindung der Zielgruppe Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung f r die Formen des Netzwerksnutzens Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung f r Netzwerkaktivit ten Abnehmender Grenznutzen der Kundenzufriedenheit 142 160 171 187 188 190 192 194 197 VII VIII Verzeichnis des Anhangs Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
205. eutschlands werden die Entwicklung von Clustern und die Gr ndung regionaler Kooperationsnetzwerke gef rdert um positive Effekte wie Arbeitsplatzsicherung Steigerung der Unternehmensansiedlungen oder ganz allgemein Innovationen zu erreichen Stern berg 1999 Porter 1998 pr gte ma geblich den Begriff des Clusters und legte mit seinem Cluster konzept auch den Grundstein f r viele innovationspolitische Ma nahmen Wessels 2008 Neben der Identifizierung und Initiierung von Clustern richten sich die Aktivit ten zunehmend auch auf die Aufrechterhaltung von Clustern Das aktuelle Forschungsinteresse bezieht sich vornehmend auf die Erkl rung der Motivation zum Eingehen von Kooperationen Riechey 2008 Demgegen ber ist die Gestaltung von Kommunikationsinhalten und Netzwerkaktivit ten in regionalen Wirtschaftsclustern bislang ein relativ unerforschtes Feld und verf gbare Informations und Literaturquellen f r das The menfeld Informations Kommunikations und Veranstaltungsangebote f r Netzwerkmitglieder sind bislang nicht bekannt Jappe Heinze et al 2008 Das in dieser Arbeit dargestellte Forschungsvorhaben wurde als summative und formative Evaluati onsstudie geplant Der Entwicklungsprozess des KompetenzNetzes UmweltTechnologie KNUT in Mittelhessen Deutschland wurde ber einen Zeitraum von drei Jahren aktiv begleitet Im Fokus der Untersuchung stand die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen zur Unterst
206. eutung Neue Netzwerkmitglieder sollten zudem zeitnah im Netzwerk bekannt gemacht werden damit die brigen Mitglieder bei entsprechen den Fragestellungen kurzfristig auf die Kompetenzen des neuen Mitglieds zugreifen und bei m gli chen Kooperationsprojekten einbinden k nnen Zur Schaffung von Transparenz wurden im Netzwerk KNUT unterschiedliche Ma nahmen und Instru mente umgesetzt und eingef hrt Auf der Homepage des Netzwerks wurden alle Netzwerkpartner mit Kurzprofil dargestellt dies bein haltet insbesondere die Nennung der jeweiligen Kompetenzen und der Kontaktdaten Dar ber hinaus informiert ein schriftliches Mitgliederverzeichnis in Form einer Brosch re ber die Kompetenzen der Netzwerkpartner Neue Netzwerkpartner werden zudem ber einen Email Newsletter im Netzwerk vorgestellt Als weitere wichtige Ma nahmen wurde die Veranstaltungsreihe Wir sind KNUT konzi piert in der jeder Netzwerkpartner die M glichkeit bekam sich selbst und seine Kompetenzen vor Ort den anderen Netzwerkmitgliedern zu pr sentieren siehe Kapitel 6 1 4 Das vierte wichtige Ziel ist der Aufbau von Gesch ftsbeziehungen Gesch ftsbeziehungen ergeben sich im Rahmen von Kooperationen also der Durchf hrung von Projekten und Auftr gen Zu unter scheiden ist hierbei zwischen internen und externen Projekten Als interne Projekte wurden Projekte definiert die sich z B durch die Zusammenarbeit von Netzwerkmitgliedern im Rahmen von Arbeits gruppen
207. ew Papers and Proceedings of the Eighty fifth Annual Meeting of the American Economic Asso ciation Vol 63 No 2 P 134 139 Rossi P H Freemann H E Hofmann G 1988 Programm Evaluation Einf hrung in die Methoden angewandter Sozialforschung Enke Stuttgart Rossi P H Lipsey M W Freeman H E 2004 Evaluation A systematic approach 7 Auflage Sage Publications Thousand Oaks Royer S Steffen C 2009 German Australian Research Project on Clusters In Fr hlich W Lau mann M Hrsg Bildungshauptstadt Flensburg Eine Region bildet sich Rainer Hampp Verlag Mering Sachverstandigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 2004 Erfolge im Ausland Herausforderungen im Inland Jahresgutachten 2004 05 Wiesbaden Sautter B 2004 Regionale Cluster Konzept Analyse und Strategie zur Wirtschaftsf rderung In Standort Zeitschrift f r Angewandte Geographie Vol 28 No 2 P 66 72 Schamp E W 2005 Cluster und Netzwerk als Werkzeuge der regionalen Entwicklungspolitik Eine Kritik am Beispiel der Rhein Main Region In Cernavin O F hr M Kaltenbach M Thie en F Hrsg Cluster und Wettbewerbsf higkeit von Regionen Erfolgsfaktoren regionaler Wirtschaftsent wicklung Volkswirtschaftliche Schriften 543 Duncker und Humblot GmbH Berlin Schell H 2006 Einsatzm glichkeiten aktueller Informations und Kommunikationstechnologien bei der strategischen F hru
208. ewertung aus Sicht der Netzwerkmit glieder dargestellt Am Ende des Kapitels erfolgt die Darstellung der Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion in der inhaltliche und strukturelle Entwicklungslinien f r das Netzwerk erarbeitet werden und eine Zwischen evaluation der Netzwerkentwicklung darstellen Abschlie end werden im Kapitel sieben die Ergebnisse in einer Gesamtbetrachtung zusammengef hrt und es werden Empfehlungen f r die Gestaltungen von Managementaktivit ten erarbeitet die auf andere Netzwerke und Cluster bertragbar sind Dar ber hinaus wird diskutiert inwieweit die Ergeb nisse der Studie auf andere Netzwerke und Cluster bertragen werden k nnen Hierf r wird das Netzwerk KNUT unter Anwendung merkmalsbestimmender Faktoren in die hessische Clusterland schaft eingeordnet Die Arbeit schlie t mit der Zusammenfassung in Kapitel acht 1 4 Rolle des Forschers Forscher Netzwerkmanager und Projektleiter allen diesen drei Aufgaben musste der Verfasser in der mehr als dreij hrigen Forschungszeit gerecht werden Insgesamt war dies mehr als nur ein Perspekti ven und Differenzierungsproblem e Forscher Die Rolle des Forschers verlangt nach einer wissenschaftlichen Unparteilichkeit damit das For schungsobjekt und der Prozess der Netzwerkentwicklung objektiv und frei von einer externen Beein flussung beobachtet und erforscht werden kann Aus wissenschaftlicher Perspektive sollen geeignete Analyseinstrumente und Methoden
209. exibilit t beruht auf dynamischen F higkeiten oder dynamic capabilities die Eisenhardt und Martin 88 wie folgt definieren The firm s processes that use resources specifically the processes to integrate reconfigure gain and release resources to match and even create market change Dynamic capabili ties thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configura tions as markets emerge collide split evolve and die 2000 S 1107 Doz 1996 sowie Das und Teng 2002 haben sich in ihren Arbeiten mit der Entwicklung und den dynamischen Prozessen von Allianzen und Netzwerken auseinandergesetzt Genau wie viele andere Autoren z B Windeler 2001 Ari o amp De la Torre 1998 Koza amp Lewin 1998 Niederkofler 1991 konn ten sie feststellen dass die Gesamtdynamik von Unternehmensnetzwerken von bestimmten Rahmen bedingungen alliance conditions abh ngig ist bzw von diesen beeinflusst wird Doz 1996 konnte folgende Faktoren feststellen die auf die Dynamik von Netzwerkprozessen Einfluss nehmen e task definitions e partner s routines e interface structure e expectations of performance e behaviour and e motives Das und Teng 2002 hingegen konnten folgende Einflussfaktoren identifizieren e Collective strengths positive effects of alliances e _Interpartner conflicts negative effects or alliances and e Interdependencies need for alliances Sydow spricht vo
210. f Zugriff am 21 12 2012 Netz der Netze 2011 URL http www netz der netze de Zugriff 13 06 2011 Neubauer W 1997 Interpersonales Vertrauen als Management Aufgabe in Organisationen In Schweer M K W Hrsg Interpersonales Vertrauen Theorien und empirische Befunde Westdeutscher Verlag Opladen Wiesbaden Niederkofler M 1991 The evolution of strategic alliances opportunities for managerial influence In Journal of Business Venturing Vol 6 P 237 257 255 Niegemann H M Domagk S Hessel S Hein A Hupfer M Zobel A 2008 Kompendium mul timediales Lernen Springer Verlag Berlin Heidelberg Nitsch G 2011 net swork Willkommen in der Arbeitswelt des 21 Jahrhunderts In Becker T Howaldt J Killich S Loose A Hrsg Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unterneh menserfolg 3 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Nohl A M 2012 Interview und dokumentarische Methode Anleitungen f r die Forschungspraxis VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden N lke M 2009 Vertrauen Wie man es aufbaut Wie man es nutzt Wie man es verspielt 1 Auflage Rudolf Haufe Verlag GmbH amp Co KG M nchen O Toole L J 1988 Strategies for Intergovernmental Management Implementing Programs in Interorganizational Networks Journal of Public Administration Vol 11 No 4 P 417 441 Oakey R Rothwell R Cooper S 1988 The M
211. f hrt Die Auswahl der Interviewpartner sollte ein m glichst breites Spektrum der unterschiedlichen Akteursgruppen abdecken F r die Befragung wurden zwei Unternehmen eine wis senschaftliche Hochschule und der Netzwerkmanager ausgew hlt Als problematisch erwies sich die geringe Netzwerkgr e von etwa 13 Mitgliedern Dieser Umstand machte es erforderlich die inter viewten Netzwerkpartner auch bei der sp ter durchgef hrten schriftlichen Befragung zu ber cksichti gen Die Planung und Durchf hrung des Interviews erfolgte nach dem vier Phasen Konzept von Reinders 2011 Die Interviews wurden digital aufgezeichnet jedoch nur punktuell transkribiert weil sie ledig lich als Pilotstudie f r die sp tere Hauptuntersuchung dienten Das Netzwerkmanagement des Netzwerks KNUT bestand zum Zeitpunkt der Pilotstudie aus drei nat rlichen Personen inklusive dem Forscher Der Forscher leitete das Fokus Interview mit den beiden weiteren Netzwerkmanagern beteiligte sich aber nicht an den Inhalten des Interviews 1 Einstiegsphase Aufw rmphase Hauptphase und Ausstiegsphase 123 5 2 2 Fragebogen Ein Fragebogen folgt einer theoretisch begr ndete n und systematisch pr sentierte n Auswahl von Fragen mit denen wir das zugrundeliegende theoretisch definierte Erkenntnisinteresse anhand der mit dem Fragebogen zu gewinnenden Daten empirisch zu pr fen versuchen Porst 2011 S 14 Bei der Erstellung eines Fragebogens ist darauf zu ac
212. folgend soll daher folgende Forschungsfrage beantwortet werden 224 Wie kann ein Angebot an Management und Kommunikationsaktivit ten durch den Netzwerkmanager gestaltet sein Die Ergebnisse sind in Tabelle 45 dargestellt in der f r die einzelnen Zielgruppen und Netzwerknut zen die jeweiligen Netzwerkaktivit ten beschrieben werden und umgekehrt Netzwerkaktivit ten zu den jeweiligen Zielgruppen und Netzwerknutzen zugeordnet sind Wie bereits oben erw hnt muss der Netzwerkmanager bei der Umsetzung eines Angebotes an Ma nagement und Kommunikationsaktivit ten zwei unterschiedliche Zielgruppen erreichen die Netz werkmitglieder auf der Kooperationsebene und das externe Netzwerkumfeld Diese beiden Zielgrup pen sind in der ersten Spalte in der Tabelle 45 dargestellt Des Weiteren bieten sich f r die jeweilige Zielgruppe unterschiedliche Netzwerkaktivit ten an die einen bestimmten Netzwerknutzen stiften oder auch eine definierte Erwartungshaltung erf llen Diese Aktivit ten sind in den Spalten 2 bis 4 in Tabel le 45 dargestellt Dar ber hinaus ist in der f nften Spalte dargestellt wie die Management und Kommunikationsaktivi t ten im Netzwerk KNUT durch den Netzwerkmanager umgesetzt wurden Spalte 6 dokumentiert wei tere Anmerkungen und Hinweise zur Umsetzung durch den Netzwerkmanager Die bestehenden Zusammenh nge und die Nutzung der Tabelle sollen an folgenden berlegungen verdeutlicht werden Eine m gliche Netzwerkaktivi
213. fzubauen und einzugehen Die Unternehmen profitieren so von externen Innovations und Wachstumsimpulsen und haben die M glichkeit neue M rkte au er halb des Clusters zu erschlie en Bathelt amp Gl ckler 2012 Bathelt amp Jentsch 2002 e Machtdimension Die Machtbeziehungen innerhalb eines Clusters sind als letzte Dimension zu ber cksichtigen Auch wenn in der Literatur oftmals eine Gleichverteilung von Macht in Produktionssystemen propagiert wird finden sich in der Realit t nur selten Netzwerkkonstellationen die eine solch parit tische Machtvertei lung aufweisen Bathelt amp Jentsch 2002 Beide Konstellationen Gleichverteilung und Ungleichvertei lung k nnen Vor und Nachteile f r das Cluster bedeuten Eine Gleichverteilung kann unter Um st nden negative Auswirkungen haben wenn damit eine Verlangsamung von Produktions und Lern prozessen einhergeht Dies geschieht immer dann wenn einer Entscheidungsfindung ein langer Dis kussionsprozess vorausgeht und es keine klare Hierarchieregelung innerhalb des Clusters gibt Eine Ungleichverteilung von Macht kann nachteilig sein wenn dominanten Akteuren eine F hrungsrolle zugesprochen wird die nicht mehr kritisch hinterfragt wird und zu blindem Vertrauen f hrt So k n nen sich z B Entscheidungen eines dominanten Unternehmens als Fehlentscheidungen herausstel len diese aber aufgrund der dominanten Stellung des Unternehmens nicht bewertet werden und an dere Unternehme
214. g nzt nach Hess 2002 Die Aufnahme und Durchf hrung einer innerbetrieblichen Kooperation findet zwischen Organisations einheiten einer Gesamtorganisation statt die einzelnen Koordinationsaktivit ten erfolgen somit inner halb ein und desselben Unternehmens Wohlgemuth 2002 Als Beispiel kann etwa die projektbezo gene Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Abteilungen in einem Konzern genannt werden FuE Abteilung und Qualit tsmanagement Das gemeinsame Sachziel ist in diesem Falle die Entwick lung und Herstellung eines technisch fortschrittlichen und qualitativ hochwertigen Produkts Die recht liche und wirtschaftliche Selbstst ndigkeit kann f r innerbetriebliche Kooperationen nicht gewahrt werden Die beteiligten Akteure sind rechtlich in die Entscheidungen der Konzernleitung eingebunden und k nnen weder ber eine Beteiligung noch ber die Beendigung einer Kooperation entscheiden Die wirtschaftliche Autonomie geht dadurch verloren dass sie ihre Gesch ftspolitik an der Konzernpo litik ausrichten m ssen Hess 2002 Typische Beispiele f r berbetriebliche Kooperationen stellen Wirtschaftsverb nde Industrie und Handelskammern oder Arbeitgeberverb nde dar Merkmal einer solchen Kooperation ist die Tatsa che dass die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten ohne eine Absicht auf Gewinnerzielung er folgt also der Verzicht auf die Erstellung von am Markt verwertbaren Produkten oder Dienstleistungen Hess 2002 Es geht vielmehr
215. g des Engagements in einem Bereich immer nur zu Lasten eines anderen Bereichs erfolgen kann Ver nderungen von Managementaktivit ten m ssen hierbei insbesondere vor dem Hintergrund eines abnehmenden Grenznutzens der Kundenzufriedenheit ber cksichtigt werden Matzler et al 2009 Der Nutzenverlauf kann wie folgt dargestellt werden Abb 34 Managementaktivit t Erf llung der Erwartung Zufriedenheit Abb 34 Abnehmender Grenznutzen der Kundenzufriedenheit eigene Darstellung Ist ein gewisser Erf llungsgrad der Erwartung erreicht S ttigungspunkt dann steigt ab diesem Punkt die Zufriedenheit nicht mehr in gleichem Ma e an wie der Aufwand der zur weiteren Erf llung geleis tet werden muss Umgekehrt bedeutet dies dass eine Reduzierung von Aktivit ten nicht in gleichem Ma e zu einer abnehmenden Zufriedenheit f hrt Dies f hrt zu der berlegung dass das Engagement bei hoch positiv bewerteten Variablen zu Gunsten anderer Variablen reduziert werden kann Dar ber hinaus muss ber cksichtigt werden dass mit steigender Wichtigkeit einer Variablen auch eine Erh hung des Engagements erfolgen muss um das aktuelle Bewertungsniveau zu halten Steigt beispielsweise die Wichtigkeit einer Variablen und es findet keine Erh hung des Engagements statt kann eine zuk nftige Bewertung der Umsetzung negativer ausfallen als zuvor 6 2 7 Zuk nftigen Ver nderungen von Themen und Handlungsfeldern Mit Hilfe von Prognosen k nnen Aussage
216. g geworden Kiese amp Schatzl 2008 Mossig 2008 Europ ische Kommission 2004 Der Netzwerk und Clustergedanke ist insbesondere unter dem Aspekt der Regionalentwicklung von zunehmender Bedeutung Auch in der Wissenschaft ist ein vermehrtes Inte resse in diesem Bereich festzustellen wie die steigende Zahl von Publikationen zu Themen wie lokale Wirtschaftsf rderung regionale Entwicklungsstrategien oder auch Clustern anzeigt Meyer Stamer 1999 Ausgel st durch die Arbeiten von Michael E Porter zun chst ber industrielle Cluster Porter 1990 und dann ber regionale Cluster Porter 1998 setzte eine R ckbesinnung auf die Region als wirt schaftlicher Aktionsraum ein Bathelt amp Gl ckler 2012 Europ ische Kommission 2004 Porter pr gte hierdurch ma geblich den Begriff des Clusters und legte mit seinem Clusterkonzept auch den Grundstein f r viele innovationspolitische Ma nahmen Wessels 2008 Diesem Konzept liegt die An nahme zugrunde dass die Wettbewerbsf higkeit von Unternehmen nicht nur von unternehmenseige nen Kompetenzen und einer effizienten internen Organisationsstruktur abh ngt sondern erheblich durch das regionale Innovationsmilieu und den Interaktionsbeziehungen der Akteure untereinander gepr gt und beeinflusst wird Kulicke 2008 Insofern propagieren Wirtschaftsf rderer immer h ufiger die Schaffung und F rderung von regionalen Clustern als wesentlichen und innovationsf rdernden Baustein erfolg
217. gangen werden kann 1 zur Funktion und zur Durchf hrung von Pretests siehe z B M hring und Schl tz 2010 124 Festzuhalten ist dass die Augenscheinvalidit t des Fragebogens insgesamt best tigt werden konnte Lediglich die Mehrdimensionalit t bei manchen Fragen insbesondere Frage 8 wurde als kritisch ein gestuft Es wurde dar ber diskutiert ob dieser Aufbau ggf zum Abbruch der Frage f hren kann Je doch wurde nicht davon ausgegangen dass hierdurch die Befragung insgesamt gef hrdet ist Auf grund dieser Erkenntnis wurde die Frage weiter nach hinten in den Fragebogen verlegt und die opti sche Darstellung berarbeitet um eine abschreckende Wirkung insbesondere am Anfang des Fra gebogens zu vermeiden Die Hauptuntersuchung wurde als Trendbefragung mittels zweier Frageb gen durchgef hrt Zu beiden Befragungszeitpunkten wurden jeweils alle Netzwerkmitglieder angeschrieben geplante Vollerhe bung Der Fokus der Untersuchung richtete sich im ersten Fragebogen an die initialen Erwartungshal tungen der Netzwerkmitglieder an die Kommunikationsinhalte und Netzwerkaktivit ten im zweiten Fragebogen wurden die Umsetzung der Netzwerkaktivit ten bewertet Wahrnehmungshaltung und Ver nderungen aufgezeigt Die Konzeption der Items und Fragen erfolgte vorrangig auf Grundlage der Ergebnisse aus den durchgef hrten Interviews den theoretischen Vor berlegungen und den Antragsunterlagen des Netz werks KNUT KNUT 2008 e Aufbau
218. ganisation beeinflussen Sydow 2010 Rief 2008 Die oben beschriebenen Aufgaben des Netzwerkmanagers sollten innerhalb eines Management und Kommunikationsmodells abgebildet werden Im Managementmodell von M ller et al 2002 werden diese Aufgaben einer Steuerungsebene zugeordnet in der sich neben dem Netzwerkmanager ggf weitere Netzwerkakteure befinden Auf dieser Ebene finden die operative Steuerung des Netzwerk entwicklungsprozesses sowie die Kontrolle der Umsetzung der dort festgelegten Ma nahmen und Arbeitspakete statt Die operative Steuerung des Netzwerks bezieht sich sowohl auf inhaltliche Aspek te Definition von Zielen Auswahl von Projekten als auch auf die Schaffung organisatorischer Struktu ren z B Bildung von Arbeitsgruppen Dar ber hinaus kann die Steuerungsgruppe auch f r die Ver waltung von F rdermitteln usw verantwortlich sein Diese Managementstruktur konnte im Netzwerk KNUT bis zu dem Zeitpunkt beobachtet werden zu dem die fokale Position des Netzwerkmanagers durch eine Steuerungsgruppe im Netzwerk KNUT Lenkungsgruppe genannt abgel st bzw erg nzt wurde Dies war im Zeitraum November 2011 der Fall Die Notwendigkeit f r die Ver nderung vorhandener Managementstrukturen hatte sich aus den Er gebnissen der schriftlichen Befragung ergeben Die Befragungsergebnisse hatten gezeigt dass das Netzwerk nicht ohne zentrales Netzwerkmanagement funktionieren soll gleichzeitig aber Entschei dungen des Netzwer
219. ge 160 The network KNUT can be divided into four management lev els On the control level the strategic development and direction of the network take place These in clude inter alia the establishment of management structures content development and definition of common network objectives and the establishment of regulations for further cooperation In this case a management group is responsible i e a select group of network members which includes the net work manager itself The operational management that is the further planning and coordination of activities take place at the coordination level by the network manager On this level the general ad ministration of the network take place The implementation of the network activities and their commu nication take place on the level of cooperation depending on the target group or in the external net work periphery The level of cooperation can be defined as the internal level of the network on which 240 the members of the network belong to The external network periphery consists of various actors who are not member of the network Both on the level of cooperation and as well in the external network periphery arise the first contacts between future cooperation partners The final level within the management and communication model of the network KNUT is the project level On this level the conception design and the execution of cooperation and innovation projects take place which were
220. gen Alle vier genannten Faktoren k nnen in Abh ngigkeit ihrer Auspr gung eine Clusterbildung mehr oder weniger positiv beeinflussen Es m ssen auch nicht alle Faktoren gleichzeitig vorliegen sondern nur in ausreichendem Ma e wirksam sein damit die Clusterbildung einsetzt a Branchenbezogene Voraussetzungen Einen entscheidenden Einfluss auf die Entstehung von Clustern haben branchenbezogene Voraus setzungen Durch das Vorhandensein mehrerer branchenverwandter Firmen entstehen vorteilhafte Umgebungsbedingungen Brenner 2004 2000 und Brenner 2001 haben vier Mechanismen anhand unterschiedlicher Fallstudien identifiziert Fast immer spielt Humankapital als treibende Kraft eine entscheidende Rolle bei der Clusterbildung Brenner 2001 Humankapital umfasst die angeborenen physischen psychischen und intellektuellen F higkeiten eines Individuums Kamaras 2003 Humankapital umfasst aber auch die F higkeiten und das Wissen welches w hrend des gesamten Lebens durch Wissensaustausch zwischen Genera 68 tionen personelle Kontakte Arbeitserfahrung Ausbildung etc erlernt werden Kamaras 2003 S 13 Dieser Prozess wird als Humankapitalakkumulierung bezeichnet Humankapital hier verstanden als Produktionswissen und Know how bildet sich durch die Arbeitser fahrung in den Unternehmen Dieses erworbene Firmenwissen ist in der Regel an bestimmte Perso nen gebunden die es durch einen Jobwechsel weitergeben bzw mitnehmen ode
221. gen Fragestellung des Autors orientieren Nachfolgend haben Jung et al 2010 als auch Sydow 2010 den Versuch unternommen die oben dargestellten Grundtypen von Unternehmensnetzwerken anhand der Merkmale Netzwerk stabilitat und Koordinationsrichtung einzuordnen und innerhalb eines zweidimensionalen Modells voneinander abzugrenzen Abb 8 Projekt netzwerk a UO u 2 o EL strategisches a9 Netzwerk 5 w 5 virtuelles co Unternehmen uw e 2 Fe I I Z i 5 I 5 8 regionales Netzwerk 5 I oO 2 I I 5 I I es I I Y I E m stabil dynamisch Netzwerkstabilit t Abb 8 Einordnung von Unternehmensnetzwerken anhand von Merkmalen Sydow 2010 36 Eine solche visuelle Einordnung von Netzwerken in einer Vierfelder Matrix ist aber letztlich nicht mehr als eine einfache M glichkeit um Netzwerke anhand weniger Merkmale schnell und bersichtlich voneinander abzugrenzen Insbesondere das virtuelle Unternehmen liegt in der Schnittmenge anderer Typen von Unternehmensnetzwerken Abb 8 Die Leistungsf higkeit einer solchen Darstellung ist dadurch begrenzt dass f r jedes weitere Merkmal eine neue Ebene im Koordinatensystem hinzu kommen muss Auch wenn die Einordnung von Netzwerken und Typbildung anhand mit Hilfe von Merkmalskatalogen und morphologischen Tabellen eine gute M glichkeit darstellt um sich einen ersten berblick zu verschaffen weisen Baum et al 2001 und auch schon Sc
222. gen bei den Netzwerkmitgliedern aufgebaut wurden die den tats chlichen Mehrwert aus dem Netzwerk berstiegen b Fehlende Erfahrungswerte Aufgrund fehlender Erfahrungswerte mit dem Netzwerk konnten die Netzwerkmitglieder den realisti schen Mehrwert der durch das Netzwerk entsteht zu Beginn der Mitgliedschaft nicht richtig einsch t zen Dies ist erst im Laufe der Zeit durch die Sammlung von Erfahrungswerten m glich Doz 1996 c Reziprozit t von Unternehmensbeziehungen Ein wesentliches Merkmal von Unternehmensnetzwerken sind reziproke Beziehungen Diese haben die Eigenschaft dass zwischen erbrachter Leistung und erhaltener Gegenleistung eine zeitliche Diffe renz bestehen kann und sich demnach ein Nutzen erst sp ter einstellt Semlinger 1993 Sydow 1992 Aus diesem Grund kommt der Schaffung von Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern eine beson ders wichtige Bedeutung zu Erst durch den Aufbau einer Vertrauensbeziehung sind viele Netzwerk partner bereit in eine kooperative Vorleistung Tausch zu treten in der Erwartung dass einer er brachten Leistung auch eine Gegenleistung gegen bersteht Sydow 1992 Die festgestellte Ern chte rung kann darauf hindeuten dass ein Gegenwert aus dem Netzwerk zum Zeitpunkt der zweiten Be fragung noch nicht erfolgt war 178 d falsche Einsch tzung von Aufwand und Nutzen Die Erwartungshaltung orientiert sich an der H he und dem Umfang der Ressourcen die in Verbin dung mit der Mitglie
223. gende Eigenschaften und Merkmale einer Kooperation e Identifizierbare Partner die Kooperationspartner wissen voneinander e Nutzenorientierung der Kooperationspartner der erwartete Mehrwert kann nur oder leichter durch die Kooperation erzielt werden e Starkenorientierung das gemeinsame Handeln steht im Vordergrund und schafft den Mehr wert der Kooperation e Partielle Kopplung die Kooperationspartner bringen bestimmte St rken ein aber nicht sich selbst zur G nze e Eigenst ndigkeit die Kooperationspartner bewahren ihre Autonomie e Soziales System durch die Kooperation entsteht ein neues soziales System mit eigener Ent wicklungsdynamik e Unternehmensnetzwerk Unternehmensnetzwerke sind soziale Infrastrukturen Payer 2008 Innerhalb des Netzwerks findet ein Austausch von Informationen statt der letztlich die Innovationsf higkeit steigert und in bestimmten F llen dazu f hrt dass einzelne Partner innerhalb eines Kooperationsprojektes zusammenarbeiten Dies ist durch die unterschiedlichen Farbabstufungen in Abbildung 10 symbolisiert Innerhalb des ge samten Unternehmensnetzwerks alle Partnerunternehmen unterschiedliche Farbabstufungen k n nen unterschiedliche Kooperationen stattfinden dunkelgrau hellgrau an denen nur bestimmte Ak teure beteiligt sind Aus Kooperationen entwickeln sich im Laufe der Zeit Unternehmensnetzwerke wenn sich Kooperati onen in Teilkooperationen ausdifferenzieren und sich diese in ihrem Handeln
224. gs statisch sind sondern durch die beteiligten Unternehmen in einem fortlaufenden Prozess neu definiert und restrukturiert werden dynamischer Prozess Dies ist abh ngig von den getroffenen Ent scheidungen und Ergebnissen fr herer Aktivit ten Eine solche Anpassung von Konventionen deren 40 Kommunikation und anschlie ende Umsetzung erfordert allerdings die gegenseitige Ko Pr senz der Unternehmen was wiederum das Vorhandensein einer r umlichen N he zueinander erforderlich macht Bathelt amp Jentsch 2002 d Externe Clusterdimension Die externe Clusterdimension verlangt von einem Cluster eine gewisse Aufgeschlossenheit und Of fenheit gegen ber Unternehmensbeziehungen die au erhalb des Clusters liegen Intensive Netz werkbeziehungen innerhalb eines Clusters k nnen dann nachteilig sein wenn diese zu eng zu starr und zu exklusiv sind und dadurch zu einer Abschottung gegen ber der Au enwelt f hren Vor allem eine zu starke Einbettung lokaler Zulieferer mit einem einseitigen Kundenstamm innerhalb des Clus ters kann zu Misserfolgen f hren Es entstehen mitunter negative Abh ngigkeiten insbesondere dann wenn der Kundenstamm sich nur auf wenige Unternehmen beschr nkt und oder das Cluster einen closed job darstellt F r den langfristigen Erfolg eines Clusters und dessen berlebensf hig keit ist es demnach besonders wichtig sowohl Unternehmenspartnerschaften als auch Forschungs kooperationen au erhalb des Clusters au
225. gsfreie Analyse kleiner Stichproben 3 Auflage Springer Medizin Verlag Heidelberg Bortz J Lienert G A Boehnke K 2008 Verteilungsfreie Methoden in der Biostatistik 3 Auflage Springer Medizin Verlag Heidelberg Bouncken R B 2003 Die Konstruktion von organisationalem Wissen in virtuellen Unternehmungen In Die Unternehmung Swiss journal of business research and practice Organ der Schweizerischen Gesellschaft f r Betriebswirtschaft SGB Vol 5 No 1 P 21 44 Bouncken R B Golze A 2007 Management und F hrung von Kooperationen Theorie Empirie und Gestaltung f r Biotechnologieunternehmen In Schmeisser W Bouncken R B Demming U Kanter A Krimphove D Sch ffski O Teichert T Gesundheits und Innovationsmanagement Band 3 Rainer Hampp Verlag M nchen und Mering Brand D 1990 Der Transaktionskostenansatz in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie Stand und Weiterentwicklung der theoretischen Diskussion sowie Ansatze zur Messung des Einflus ses kognitiver und motivationaler Pers nlichkeitsmerkmale auf das transaktionskostenrelevante Infor mationsverhalten Schriften zur empirischen Entscheidungs und Organisationsforschung Band 12 Peter Lang Internationaler Verlag der Wissenschaften Frankfurt Main Brandt A 2008 Sind Cluster machbar Zur konomischen Begr ndung von Clusterpolitik und und zur politischen Gestaltbarkeit von Clusterkonzepten In Kiese M Sch tzl L
226. h Verlag Reinbeck bei Ham burg Wolter H J Wolff K Freund W 1998 Das virtuelle Unternehmen Eine Organisationsform f r den Mittelstand Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Woratschek H Roth S 2005 Kooperation Erklarungsperspektive der Neuen Institutionen konomik In Zentes J Swoboda B Morschett D Hrsg Kooperationen Allianzen und Netzwerke 2 Auflage Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Wottawa H Thierau H 2003 Lehrbuch Evaluation 3 Auflage Verlag Hans Huber Bern G ttin gen Toronto Seattle Wrobel M 2009 Das Konzept regionaler Cluster Zwischen Schein und Sein Eine kritische Ana lyse g ngiger Annahmen der aktuellen Clusterdiskussion Jahrbuch f r Regionalwissenschaft Vol 29 P 85 103 Yin R K 2009 Case Study Research Design and Methods 5 Auflage Sage Publications Thou sand Oaks London 262 Zentes J Swoboda B Morschett D 2005 Kooperationen Allianzen und Netzwerke Entwicklung der Forschung und Kurzabriss In Zentes J Swoboda B Morschett D Hrsg Kooperationen Allianzen und Netzwerke 2 Auflage Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverla ge GmbH Wiesbaden Znoj H Regli D 2006 Begriff und Arten der Evaluation In Renneberg B Hammelstein P Gesundheitspsychologie Springer Medizin Verlag Heidelberg Zwick M M Schr ter R 2012 Konzep
227. h am Markt positionieren und behaupten zu k n nen Dieser Punkt wurde von mehr als der H lfte der Netzwerkmitglieder durch das Voting best tigt siehe Tab 39 43 209 Als m gliche Ma nahmen zur Umsetzung wurde durch die Gruppe die Idee eines internetbasierten interaktiven Mitgliederbereichs vorgeschlagen In diesem nur f r Netzwerkmitglieder zug nglichen Bereich sollten verst rkt Informationen ber aktuelle Projekte und Projektanfragen Auftragsanfragen kommuniziert werden Beispielhaft wurden folgende Informationen genannt e Projektstatus laufender Projekte e Projektergebnisse e Projektbeteiligte e M glichkeiten zur Anfrage und gezielten Suche nach Kompetenzen Partnern bei Projekten e M glichkeiten zum Angebot einer Projektmitarbeit bei Projekten Das Netzwerkmanagement sollte hierbei insbesondere die Pflege und Aktualisierung der Internetplatt form sicherstellen Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Koordination der ffentlichkeitsarbeit die laut Aussagen der Gruppe in der bisherigen Form zufriedenstellend ist und auf gleichem Niveau fortgef hrt werden kann Die Ergebnisse der Gruppe 2 und die Ausz hlung der Klebepunkte sind in Tabelle 39 dargestellt Tab 39 Anzahl Klebepunkte durch das Voting Gruppe 2 Zusammenf hrung der Kompetenzen Aufbau von Gesch ftsbeziehungen Internet internetbasierter Mitgliederbereich Internetauftritt pflegen Personal Bewerberpool c Gruppe 3 e Thema zuk
228. h voneinander unterscheiden Die Ermittlung der wesentlichen Kommunikationsinhalte beruht auf der Auswertung von Beobachter protokollen die w hrend des Untersuchungszeitraumes von M ller et al 2002 nach der Konferenz kodierung EPK Methode bzw Entscheidungs Prozess Kodierung angefertigt wurden Hierzu werden im Vorfeld der Untersuchung m gliche Themenkategorien festgelegt welche die Kommunikationsin halte weitgehend abbilden Diesen Themenkategorien werden einzelne Schl sselw rter zugeordnet die im Anschuss bei der Auswertung der Protokolle gez hlt werden M ller et al 2002 Fisch 1994 Die Ergebnisse von M ller et al 2002 zeigen dass sich die haupts chlichen Kommunikationsinhalte auf die Themenfelder F rderung und Wettbewerb Netzwerk und Organisation sowie Projekt und Innovation beziehen In etwa der H lfte aller protokollierten Netzwerksitzungen bezogen sich die in haltlichen u erungen auf das Themenfeld Projekt und Innovation zu etwa einem Drittel auf das Themenfeld Netzwerk und Organisation und nur zu einem F nftel diskutierten die Netzwerke ber F rderung und Wettbewerb M ller et al 2002 leiteten hieraus ab dass sich die meisten Netzwerke innerhalb des Untersuchungszeitraumes mit der Entwicklung von Netzwerkprojekten auseinandersetz ten Die geringere Bedeutung der anderen beiden Themenfelder f hrten sie darauf zur ck dass eini 99 ge Netzwerke bereits gut funktio
229. hen Wirtschaftsminister ausge zeichnet Nach der Auszeichnung wurde die finanzielle F rderung f r einen Zeitraum von drei Jahren im Herbst 2008 beantragt Beginn der finanziellen F rderung war der 01 01 2009 Die F rderung um fasste sowohl Managementleistungen Aufbau Koordinierungs und Moderationsleistungen als auch Dienstleistungen Entwicklung von Konzeptionen Betreuung und Umsetzung von Clusterprojekten Arndt 2008 Die Zuwendungen konnten f r Personal und Sachleistungen verwendet werden d Arbeits und Kooperationsphase Der weitere Ausbau und die Professionalisierung der Netzwerkstrukturen erfolgten zu Beginn der fi nanziellen F rderung im Januar 2009 Mit Beginn der Arbeits und Kooperationsphase wurden unter schiedliche Arbeitsformen entwickelt um die durch das Netzwerk KNUT definierten Arbeitsinhalte und Ziele umzusetzen Die Darstellung der Entwicklung von Netzwerkaktivit ten erfolgt in Kapitel 6 1 6 Innerhalb der Arbeits und Kooperationsphase konnten im Laufe der Zeit Krisen und Konflikte festge stellt werden Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Diese betrafen den Wechsel oder den Ver lust von Ansprechpartnern oder Netzwerkmitgliedern in der Regel waren diese verbunden mit einer Unterbrechung der Kommunikation zum Netzwerk W hrend dieser Zeit konnte das Netzwerk nicht auf das Know how des Netzwerkpartners zugreifen und dieses im Rahmen von Kooperationsprojekten einsetzen Eine solche Unterbrechung hielt
230. hierf r die Legitimation durch das Netzwerk erh lt bzw dessen Rolle innerhalb des Netzwerks geduldet wird weil er mehr Ressourcen in das Netzwerk einbringt als die brigen Netzwerkmitglieder Eine Ver nderung der Managementstrukturen wurde erstmals n tig als weitere Netzwerkmitglieder in strategische Entscheidungsprozesse des Netzwerks eingebunden wurden Eine demokratische Mitbe stimmung und Entscheidungsfindung ergab sich im Netzwerk KNUT durch Einbindung einer Len kungsgruppe die eine ausgew hlte Anzahl von Netzwerkmitgliedern darstellt und stellvertretend f r das Gesamtnetzwerk Entscheidungen trifft und an der strategischen Entwicklung des Netzwerks mit wirkt Diese Entwicklung f hrt zu einer Differenzierung von Rollen und Aufgaben innerhalb des Netz werks und macht es notwendig weitere Managementebenen im Netzwerk zu unterscheiden Von dieser Entwicklung ist insbesondere die Rolle des Netzwerkmanagers betroffen dessen Funktion sich von einer ehemals fokalen Position zu einer st rker operativen und administrativen Position auf der Koordinationsebene ver ndert Die Definition von inhaltlichen Entwicklungslinien f r das Netzwerk und die Entscheidungsfindung geschieht auf der Steuerungsebene durch Vertreter des Netzwerks die operative Umsetzung und Administration auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager Aus verschiedenen Gr nden beh lt der Netzwerkmanager nach wie vor eine gewisse Sonderstellung innerhalb des Netzwerk
231. hmen sondern alle Netzwerkpartner Aus diesem Grund haben sich im Laufe der Entwicklung weitere Netzwerkziele und Netzwerkaktivit ten ergeben die nicht nur auf die Entwicklung und Vermarktung einer Beratungsdienstleistung abzielen siehe Ka pitel 4 2 und 4 4 4 9 2 Branchenmerkmale Die Branchenrepr sentativit t des Netzwerks KNUT soll anhand einer Studie zur Umwelttechnologie branche in Hessen bewertet werden die im Auftrag des Hessischen Wirtschaftsministeriums im Jahr 2007 2008 durchgef hrt wurde Die Ergebnisse liegen in Form eines nicht ver ffentlichten Ab schlussberichtes aus dem Jahr 2008 vor HMWVL 2008 In dieser Studie wurden quantitative statisti sche Daten von ber 500 befragten Unternehmen zu dieser Branche erfasst z B Unternehmensan zahl Ums tze und Besch ftigtenzahl Dar ber hinaus wurde die grunds tzliche Einsch tzung der Unternehmen hinsichtlich der weiteren Branchenentwicklung erhoben sowie deren Einstellung hin sichtlich unternehmens bergreifender Kooperationen In der Studie des Wirtschaftsministeriums HMWVL 2008 S 4 umfasst die Umwelttechnologie die folgenden drei Sektoren e Umwelttechnologie Industrie e Umwelttechnologie Ingenieurb ros e Umwelttechnologie Handwerk 115 Zum Umwelttechnologiesektor z hlen demnach nicht Akteure wie Forschungs und Entwicklungsein richtungen berufsbildende Schulen Wirtschaftsf rdereinrichtungen und sonstige Institutionen die zwar innerhalb
232. hmen im Fokus des Interesses sondern die Strukturbildung mit dem Ziel der Nut zung von Synergien wie es das Th ringer Ministerium f r Wirtschaft formuliert Th ringer Ministerium f r Wirtschaft Arbeit und Infrastruktur 2004 Eine Zusammenstellung der Dynamik der Cluster und Netzwerkprogramme Abb 2 findet sich bei spielsweise in Wessels 2008 F rderung regionaler Netzwerke Landesebene Mecklenburg Vorpommern Innovationsstrategie e Berlin Regionaler Clusterpolitik Clu terwettbewerb Scleswig Cluster Offensive Baden W rttemberg f Holstein Bayern g Innovationsstrategie Clusterprozess Cluster Saarland Mitteldeutschland Orientierung der Clusteroffenbive Regionalpolitik in RegioCluster eu Brandenburg NRW T 1995 1999 H 2000 H 2001 ef 2002 f 2003 fmm 2004 I 2005 e 2006 fam 2007 f 2008 l k Spitzencluster l l l Strategische Wettbewerb BioRegio Lernende Regionen GA F rderung P rnerschaften Wettbewerb f r Cluster Kompetenznetze Innovative regionale BioPharma Deutschland Wachstumskerne Wettbewerb InnoRegio Zentren f r InnoProfile Bioindusrie2021 Innovationskompetenz Bundesebene Abb 2 Dynamik der Cluster und Netzwerkprogramme auf Bundes und Landesebene Wessels 2008 Ein weiteres wichtiges Programm auf deutscher Ebene ist die im Jahr 2000 hervorgegangene Initiative Kompetenznetze Deutschland Das Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie b ndelt hierin Kiese
233. hon zuvor unterhaltenen Bezie hungen einer Zugeh rigkeit zu einer gemeinsamen Branche oder Profession und oder einer aktuellen Ver nderung der Netzwerkumwelt resultieren e Vorhandensein einer triggering entity in Form einer fokalen Unternehmung einer staatlichen Agentur oder eines die Netzwerkentwicklung bef rdernden Champions 2003 S 341 Die inhaltliche Gestaltung und Koordinierung von Unternehmensnetzwerken schreiben Doz et al 2000 der oben beschriebenen triggering entity zu und zwar insbesondere dann wenn die Interes sen der einzelnen Netzwerkakteure recht unterschiedlich sind und die wechselseitige Abh ngigkeit bzw die Ankn pfungspunkte einer Zusammenarbeit recht gering sind In the face of dissimilar inter ests and low interdependence the formation of consortia requires the intervention of Triggering Enti ties relying on Engineered Process Doz et al 2000 S 251 Diesem Engineered Process steht eine Entwicklung entgegen in der sich Gemeinsamkeiten von selbst einstellen Zeichnen sich in den initial conditions genau diese ungleichen Ausgangsbedingungen ab sollte bereits zu Beginn ein Netzwerkkoordinator vorhanden sein der positive Impulse f r die weitere Netzwerkentwicklung liefert Gemeinsamkeiten definiert und den Entwicklungsprozess wirksam unterst tzt Allerdings gehen die Meinungen bez glich der Herkunft positiver Impulse f r die Netzwerkentwicklung auseinander Doz et al 2000 projiz
234. hrungsplanung der Netzwerkarbeit wurden als koordinie rende Managementaufgaben bezeichnet und auf einer Koordinationsebene umgesetzt Auf dieser Ebene fand auch eine allgemeine Verwaltung bzw Administration des Netzwerks statt Abb 27 Bereits oben wurde beschrieben dass die Entwicklung von Inhalten und die Definition gemeinsamer Netzwerkziele eine der Hauptaufgaben des Netzwerkmanagers bzw der Steuerungsebene war Die Ziele sollten nach M glichkeit mit denen des Netzwerks im Einklang stehen und einen Mehrwert in nerhalb des Netzwerks schaffen Bisher hatten sich alle berlegungen nur auf die Managementaufgaben innerhalb der Steuerungs ebene bezogen Im Folgenden wurde es daher notwendig die Netzwerkmitglieder als integralen Be standteil eines Netzwerks in die Management und Kommunikationsprozesse einzubeziehen Hierbei spielten einerseits die Erwartungen der Netzwerkmitglieder an die Netzwerkarbeit eine wichti ge Rolle die durch Befragung und innerhalb der Fokusgruppendiskussion herausgearbeitet wurden Kap 6 2 und 6 3 Zum anderen nennen Pl ss und Huber 2005b sowie Leuninger und Held 2003 wichtige Aufgaben die Netzwerkmitglieder im Rahmen der Mitgliedschaft wahrnehmen m ssen Durch die Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion wurde deutlich dass die Netzwerkmitglieder die Projektarbeit in interne und externe Projekte trennten Interne Projekte ergaben sich durch die Zu sammenarbeit der Netzwerkmitglieder untereinander ex
235. hten dass dieser quantitativ und qualitativ auf das Forschungsziel abgestimmt ist Unter quantitativer bereinstimmung des Fragebogens mit dem Forschungsziel versteht man die vollst ndige unter qualitativer bereinstimmung die inhaltlich ange messene Operationalisierung aller Hypothesen bzw Variablen des zugrundeliegenden theoretischen Konzepts Alle theoretischen Begriffe m ssen im Fragebogen abgebildet sein die Frageformulierun gen die Antwortkategorien und die Art der Frage m ssen geeignet sein die angezielten Informationen reliabel d h zuverl ssig und valide d h g ltig zu erfassen Porst 2011 S 15 Zur Messung von Einstellungen werden in sozialwissenschaftlichen Frageb gen Aussagen soge nannte Items vorgegeben In einer vordefinierten Skala k nnen dann die Befragten ihre pers nliche Einsch tzung und Position durch Ankreuzen zum Ausdruck bringen Porst 2011 Kirchhoff et al 2010 Hopf 2009 In einem Fragebogen geht es um das Messen von Einsch tzungen Porst versteht hierun ter die regelhafte und kodifizierte Zuordnung von Symbolen oder Ziffern zu Aspekten oder Auspr gungen manifester oder latenter Variablen 2011 S 69 Das Bezugssystem wird als Skala bezeich net Moosbrugger amp Kelava 2012 In der vorliegenden Befragung waren die Skalenniveaus sowohl nominal als auch intervallskaliert Nominal skalierte Items sind dadurch zu erkennen dass sie eine gegenseitige Ausschlie lichkeit der untersch
236. hverlage GmbH Wiesbaden Blasius J 2001 Korrespondenzanalyse Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen Blecker T Liebhardt U 2006 Grundlagen und Herausforderungen des Wirtschaftens in Wert sch pfungsnetzwerken In Blecker T Gem nden H G Hrsg Wertsch pfungsnetzwerke Fest schrift f r Bernd Kaluza Berlin Bl cker A J rgens U Mei ner H R 2009 Innovationsnetzwerke und Clusterpolitik in europ i schen Automobilregionen Impulse f r Besch ftigung LIT Verlag Dr W Hopf Berlin Bode A 2011 Regionale Vernetzung als Beitrag zum Unternehmenserfolg Entwicklung und Ma nagement von Cluster Initiativen Zeitschrift f r Management June 2011 Volume 6 Issue 2 pp 143 169 Boettcher E 1974 Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft Mohr Siebeck GmbH amp Company K T bingen 244 Bohnsack R 2008 Rekonstruktive Sozialforschung Einf hrung in qualitative Methoden 7 Auflage Verlag Barbara Budrich Obladen und Farmington Hills Ulm Borchert M Urspruch T 2003 Unternehmensnetzwerke Diskussionsbeitr ge der Fakult t Wirt schaftswissenschaften der Universit t Duisburg Essen Nr 300 Duisburg Bortz J D ring N 2006 Forschungsmethoden und Evaluation f r Human und Sozialwissenschaft ler 4 Auflage Springer Medizin Verlag Heidelberg Bortz J Lienert G A 2008 Kurzgefasste Statistik f r die Klinische Forschung Leitfaden f r die verteilun
237. hwarz 1979 auf die Grenzen und Nachtei le dieser Methode hin Zusammenfassend kann festgehalten werden dass die N herung an Unternehmensnetzwerke ber Merkmalskataloge nicht zur Gewinnung neuer Erkenntnisse ber das jeweilige Netzwerk beitr gt oder sich hieraus Hinweise zum Management desselben ableiten lassen Die Typenfindung und Typenbil dung ist grunds tzlich stark vom Stand der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion abh ngig und kann aus diesem Grund nie ganz vollst ndig sein Als grundlegenden Nachteil sehen Baum et al 2001 zudem die Begrenzung in der Zusammenf hrung und Kombination von Merkmalen Um ber haupt noch eine sinnvolle und nachvollziehbare Einordnung und Beschreibung im Sinne von Typen vornehmen zu k nnen ist die Merkmalskombination auf wenige Merkmale beschr nkt Zudem werden durch die Kombination einzelner Merkmale stets neue Begrifflichkeiten und Begriffsdefinitionen ge schaffen und erforderlich die sich ab einem gewissen Umfang nicht mehr praktikabel voneinander abgrenzen lassen 3 3 Cluster In diesem Abschnitt soll zus tzlich und partiell berlappend zum Begriff des Netzwerks der Begriff des Clusters eingef hrt und vom Netzwerkbegriff abgegrenzt werden 3 3 1 Begriffsdefinitionen Der US amerikanische konom Michael Porter gilt als der Urheber der Cluster Gedankens Alecke amp Untiedt 2005 Aus diesem Grund soll eine Definition des Clusterbegriffs von Porter aus dem Jahr 2000 angef
238. i a E Jobb rsen Stellenmarkt oo D o 2 JOD Io Do OOo o oy 0 O O Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks o o o o o oe o o a a a o a a o Beratungsangebot des Netzwerks Do o oo oJB Do Do Do Do Do Do BI oO O O Exkursionen o O O AO ae Fad I o o o J e a e a O O Fachartikel in Zeitschriften Internet 000 0 0 0 DO Do oo oo O O O Anzeigen in Printmedien Internet E A E o E oe ek E SY ER a G G a Presseartikel in Tageszeitungen 0200 0 0 0 000 00 0 E O O O Elektronischer Newsletter TATATATA a fF T Vertretung politischer Interessen oo oo DD 0 2 0 Do Do Do 0 0 20 0 0 O O Stammtisch geselliger Abend O 6O G G 0 om o o o a o o DA E oO Arbeitskreise bo o 0 0 0 0 Do oo Do o HE O O O Netzwerktreffen mit Fachbeitrag G oo o o o oe o el o o o o TM o o l Weitere Do oo 0 0 0 20 DO ob o Do o oD 0 O T O 283 i i O KNUT KompetenzNetz ieee err KNUT Mitgliederbefragung WO Umwottechnoige UNIVERS 10 Bitte geben Sie an wie zufrieden Sie insgesamt mit den folgenden Punkten sind 25 3 gar nicht voll und ganz es Aktivit ten des Netzwerks Netzwerkangebot a e O Netzwerkmanagement oO o O O O O o Kommunikation mit dem Netzwerkmanager oD o E oO 0 o O Kommunikation mit den Netzwerkmitgliedern m m O O O oO Au endarstellung des Netzwerks Do en Ep eS oO Einbindung Ihres Unternehmens bei Netzwerkaktivitaten O O O O O A Einbindung Ihres Unternehmens in Entscheidungsprozesse des Netzwerks I 0 O
239. iablen mittlerer Wichtigkeit vor r cken Die gestiegene Bedeutung dieser Variable war vermutlich darauf zur ckzuf hren dass im Winter 2011 ein Forschungsprojekt von f nf Netzwerkpartnern beantragt wurde Die Projektidee konnte im Vorfeld durch den Netzwerkmanager gezielt unterst tzt und bei der Antragstellung begleitet werden In der Folge spielen vermutlich Nachahmer Effekte eine Rolle dass nun zuk nftig auch andere Netzwerkmitglieder in Forschungsprojekte eingebunden werden wollen Eine deutliche negative Entwicklung konnte f r den Zugang zu Messen und Veranstaltungen 3 Rangpl tze aufgezeigt werden Dennoch zeigte die Trendkomponente mit einer zuk nftigen Ein sch tzung von 0 23 dass auch dieses Thema mittlerer Wichtigkeit mw 3 7 zuk nftig weiter ausge baut werden soll wenn auch nur moderat F r die beiden Themen Vermittlung von Auszubildenden und Lehrlingen und Gewinnung von Fach kraften werden zuk nftig unver ndert hintere Rangpl tze erwartet Rangpl tze 14 und 13 Dies kann als erneuter Hinweis gesehen werden dass Personalthemen auch zuk nftig nicht ber das gesamte Netzwerk einen Konsens finden 203 e Netzwerkaktivitaten Tab 37 Einsch tzung der zuk nftigen Netzwerkaktivitaten Zuk nftige a Gewichtete Rang Rang Rang zuk nftige Einsch tzung Fagen Prognose Zukunft Fragebogen 2 differenz Ver nderung Fachtagungen Informationsveranstaltungen Fortbildungs Schulungsang
240. ich Inno vationen entstehen die zur Marktreife entwickelt werden Die Innovationsworkshops wurden durch den Netzwerkmanager organisiert moderiert und inhaltlich begleitet KNUT 2011 e Netzwerktreffen Wir sind KNUT stellte ein eigens entwickeltes Format f r interne Netzwerktreffen dar und hatte sich aus der Fokusgruppendiskussion im Fr hjahr 2011 ergeben siehe Kapitel 6 2 Es wurde der Wunsch ge u ert dass sich die einzelnen Netzwerkpartner und deren Kompetenzen besser untereinander kennenlernen Die Veranstaltung wurde vom Netzwerkmanager schlie lich so konzipiert dass jeder Netzwerkpartner die M glichkeit bekam sich selbst und seine Kompetenzen vor Ort den anderen Netzwerkmitgliedern zu pr sentieren Zu diesem Zeitpunkt hatte das Netzwerk eine Mitgliederst rke von mehr als 25 Partnern Ab einer solchen Netzwerkst rke sind Gr enstrukturen erreicht bei denen das pers nliche Kennenlernen untereinander durch geeignete Veranstaltungen unterst tzt werden muss e Workshops Sonstiges Workshops wurden z B im Rahmen der Entwicklung der KNUT Homepage oder weiterer Marketingin strumente mit externen Dienstleistern durchgef hrt 154 Tab 16 Interne Veranstaltungen im Zeitraum 2009 2011 KompetenzForum UmweltTechnologie Jahrestagung Sommerfest Innovationsworkshop Netzwerktreffen Workshops Sonstiges d Marketing Presse und ffentlichkeitsarbeit Diese Aktivit ten erfolgten zentral ber den Netzw
241. ich dadurch dass die Kooperationspartner Informationen offener und schneller austauschen und die Kommunikation insgesamt reibungsloser verl uft Schilcher et al 2012a Wrobel 2009 Dadurch lassen sich zum einen Informationsdefizite reduzieren und es muss weniger Aufwand f r die Kommunikation betrieben werden was sich positiv auf die anfallenden Kos ten auswirkt Dar ber hinaus erm glicht eine vertrauensvolle Beziehung zwischen den Kooperations partnern eine beschleunigte Wissensbildung Auf der Basis eines offenen und dichten Wissensaus austausches entwickeln Unternehmen oftmals innovative Ideen Wrobel 2009 Maskell amp Malmberg 1999b und es kommen Synergieeffekte zum tragen z B Sternberg 1999 Vertrauen ist aber nicht nur f r das Management und den Kooperationsverbund im Sinne von Organi sationseinheiten wichtig sondern auch in Bezug auf die daran beteiligten Personen Steinheuser 2006 Interpersonales Vertrauen bezieht sich auf die zwischenmenschliche Ebene Schweer 2012b Es bezieht sich auf die direkte und pers nliche Interaktion zwischen mindestens zwei Personen und findet blicherweise in Form von Face to Face Kommunikation statt Schilcher et al 2012b Weibler 2001 hat auf Basis einer umfangreichen Literaturstudie wichtige Determinanten interperso nalen Vertrauens bestimmt vgl Naujox 2009 Hierzu z hlen u a e Vertrauensneigung als pers nliche Disposition des Vertrauenden e Vertrauenswtrdigkeit der Zielperson
242. ich diese im Verlauf der Netzwerkentwicklung Im Netzwerk KNUT werden verschiedene Managementebenen unterschieden Auf der Steuerungs ebene erfolgt die strategische Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerks Dies beinhaltet u a die Schaffung von Managementstrukturen die Entwicklung von Inhalten und Definition gemeinsamer Netzwerkziele sowie die Schaffung von Regularien f r die weitere Zusammenarbeit Hierf r ist die Lenkungsgruppe zust ndig d h ein ausgew hlter Kreis von Netzwerkmitgliedern zu dem auch der Netzwerkmanager z hlt Das operative Management also die weitere Planung und Koordination der Ma nahmen finden auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager statt Auf dieser Ebene erfolgt auch die allge meine Verwaltung des Netzwerks Die Durchf hrung der Netzwerkaktivit ten und deren Kommunikation finden in Abh ngigkeit der Ziel gruppe auf der Kooperationsebene des Netzwerks oder im externen Netzwerkumfeld statt Die Koope rationsebene stellt die interne Ebene des Netzwerks dar auf der sich die Netzwerkmitglieder befinden Das externe Netzwerkumfeld sind verschiedene Akteure die nicht Netzwerkmitglied sind Sowohl auf der Kooperationsebene als auch im externen Netzwerkumfeld ergeben sich die ersten Kontakte zwischen zuk nftigen Kooperationspartnern Als letzte Ebene wird die Projektebene unterschieden auf der die Konzeption und Durchf hrung von Kooperations und Innovationsprojekten stattfindet die auf der Kooperatio
243. ichen Bestandsaufnahme des Fraunhofer Instituts wurden dar ber hinaus verf gbare Informations und Literaturquellen f r unterschiedliche Themenbereiche von Netzwerken zusammengetragen Durch die Zusammenstellung konnte gezeigt werden dass f r das Themenfeld Informations Kommunikations und Veranstaltungsangebote f r Netzwerkmitglieder bislang keine Literaturquellen verf gbar bzw bekannt sind Jappe Heinze et al 2008 Ziel des folgenden Kapitels ist es Grundannahmen ber die Funktionsweise von Kommunikations und Informationsstrukturen in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern herauszuarbeiten 3 10 1 Informations und Kommunikationsstrukturen F r Unternehmensnetzwerke und Cluster ergeben sich Wettbewerbsvorteile weil die Unternehmen eine spezifische und angepasste regionale Infrastruktur vorfinden Dieser Kontext sozio institutioneller Beziehungen Bathelt 2004 S 93 schafft einen Rahmen f r Innovationsprozesse und 91 die Generierung von Wissen und Know how die schlie lich zu Wettbewerbsvorteilen gegen ber an deren Regionen f hren Unbeantwortet aber blieb bislang die Frage wie es eine Clusterregion schafft das Wachstum aufrecht zu erhalten und dauerhaft erfolgreich zu sein Bathelt 2004 f hrt dies vor allem auf reflexive Informations und Kommunikationsstrukturen zur ck Zum einen schaffen regel m ige Interaktionen und vielf ltige Informationsfl sse innerhalb des Clusters wichtige Vorausse
244. ie Schaffung von Regularien f r die weitere Zusammenarbeit Hier 237 f r ist die Lenkungsgruppe zust ndig d h ein ausgew hlter Kreis von Netzwerkmitgliedern zu dem auch der Netzwerkmanager z hlt Das operative Management also die weitere Planung und Koordi nation der Ma nahmen findet auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager statt Auf dieser Ebene erfolgt auch die allgemeine Verwaltung des Netzwerks Die Durchf hrung der Netzwerk aktivit ten und deren Kommunikation finden in Abh ngigkeit der Zielgruppe auf der Kooperationsebe ne des Netzwerks oder im externen Netzwerkumfeld statt Die Kooperationsebene stellt die interne Ebene des Netzwerks dar auf der sich die Netzwerkmitglieder befinden Das externe Netzwerkumfeld sind verschiedene Akteure die nicht Netzwerkmitglied sind Sowohl auf der Kooperationsebene als auch im externen Netzwerkumfeld ergeben sich die ersten Kontakte zwischen zuk nftigen Kooperati onspartnern Als vierte und letzte Ebene wird die Projektebene unterschieden auf der die Konzeption und Durchf hrung von Kooperations und Innovationsprojekten stattfindet die auf der Kooperations ebene durch die Netzwerkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert wurden Die Projektebene ist unabh ngig und losgel st von den brigen Netzwerkebenen zu sehen blicherweise stellen die beteiligten Kooperationspartner auf der Projektebene eigene Regeln der Zusammenarbeit auf In Kapit
245. ie die Entstehung von Wissen und Innovationen f rdert Allen Definitionsvorschl gen ist gemeinsam dass als zentrale Eigenschaft eines Clusters eine geo graphische Konzentration wirtschaftlicher Aktivit ten bzw Unternehmen angesehen wird Dar ber hinaus herrscht kein gemeinsamer Konsens ber weitere relationale Eigenschaften eines Clusters Dies gilt insbesondere f r die Frage nach den einzubeziehenden Akteursgruppen und den spezifischen Beziehungen zwischen diesen Gruppen W hrend Cooke amp Huggins 2003 hier nur von vertikalen und horizontalen Beziehungen von Unternehmen sprechen dehnen Gabler 2012 und Porter 2000 den Clusterbergriff auf die Zusammenarbeit und den Austausch auf Organisationen und Institutionen aus 38 3 3 2 Merkmale Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass noch kein einheitliches Grundverst ndnis f r ein Clus terkonzept existiert Trippl 2004 Martin amp Sunley 2003 Feser 1998 Als kritisch erweist sich hierbei die Tatsache dass der Clusterbegriff weder einheitlich verwendet wird und ungeachtet der regiona len Ausgangssituation und vorherrschenden Bedingungen auf unterschiedliche Industriekonfiguratio nen bertragen wird Bathelt amp Gl ckler 2012 Schamp 2005 Bathelt amp Jentsch 2002 Bathelt und Gl ckler haben deshalb den Versuch unternommen eine bergreifende Konzeption regionaler Clus ter zu entwickeln die in allgemeiner Weise regionale Ballungsprozesse und von
246. ie h ufigste Form des Wandels innerhalb von Kooperationsverb nden dar Die Ursachen sind unterschiedliche und liegen in der Ver nderung von Erwartungshaltungen der einzelnen Netzwerkmit glieder neuen Innovationsimpulsen durch hinzugekommene Akteure oder auch in der Anpassung der Kooperations und Projektarbeit weil die M glichkeiten einer Zusammenarbeit sich in der Realit t anders darstellen M ller et al 2002 Schaffung rechtlich verbindlicher Strukturen Im Falle von ffentlich gef rderten Projekten ist die Kooperation zun chst in vielen Bereichen formal geregelt Dies betrifft insbesondere die Zuweisung von Ressourcen und Mitteln sowie die Arbeitstei lung im Netzwerk Netzwerkmanagement Handelt es sich um nicht gef rderte Projekte sind in der Regel alle Strukturen noch offen und m ssen zugewiesen werden Kontinuierliche Entwicklung in offenen Strukturen Viele Unternehmensnetzwerke setzen bewusst auf flexible Kooperationsregeln und informelle Verein barungen Dies verlangt angepasste interne Organisationsstrukturen die es gleichzeitig erm glichen dass ein effizientes und zielgerichtetes Netzwerkmanagement m glich wird Nach M ller et al 2002 sind Netzwerke nach M glichkeit so zu gestalten dass zu jedem Zeitpunkt eine Anpassung der Struk turen an ge nderte Rahmenbedingungen machbar ist Solche Strukturen zeichnen sich wie folgt aus M ller et al 2002 e positives Klima e wechselseitiges Vertrauen e sachbez
247. ie interne Entwicklung eines Netzwerks Die Entwicklung des Netzwerks KNUT zeigte dass dessen Entwicklungsdynamik deutlich von einem idealtypischen Modell der Clusterentwicklung abweichte Das Modell von Schramm Klein 2005 be 145 zieht explizit Pionierunternehmen und Spin offs in die Gr ndungsphase eines Clusters mit ein Die Clusterentwicklung des Netzwerks KNUT ging allerdings von bestehenden Unternehmen aus die durch die Kooperation mit anderen Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen wollten Dar ber hin aus konnten im Netzwerk KNUT noch nicht die von Schramm Klein genannten positiven Effekte einer fortschreitenden Clusterbildung festgestellt werden z B Anziehung externer Arbeitskr fte Unterneh mensansiedlungen in der Region Mittelhessen Dies k nnte dadurch erkl rt werden dass das Netz werk KNUT sich noch in einer fr hen Anfangsphase befand und noch nicht die kritische Masse an Unternehmen erreicht hatte die f r die Ausbildung solcher Effekte notwendig ist Dar ber hinaus werden im idealtypischen Modell weder Krisen noch Konflikte ber cksichtigt die aber im Rahmen der Arbeits und Kooperationsphase des Netzwerks KNUT festgestellt werden konnten Doz 1996 und Sydow 2005 sprechen diese Problematik an die bei vielen Lebenszyklusmodellen wie dem von Schramm Klein beobachtet werden kann Krisen sind ein Ergebnis dynamischer und rekursiver Netzwerkprozesse und werden in Prozessmodellen aufgegriffen Die Cluster Entwicklu
248. ieder der Steuerungsebene wurden im Netzwerk KNUT Len kungsgruppe genannt hierzu z hlte auch der Netzwerkmanager Der Einbezug von Mitgliedern aus dem Netzwerk erm glichte es strategische Entscheidungen ber die Netzwerkentwicklung und Netz werkaktivit ten auf Repr sentanten des Netzwerks zu bertragen Typische Aufgaben der Steuerungsebene im Netzwerk KNUT waren beispielsweise die Festlegung von Veranstaltungen die das Netzwerk besucht die Initiierung von Workshops zu aktuellen Themen innerhalb des Netzwerks oder die Festlegung von Marketinginstrumenten mit denen das Netzwerk kommuniziert Nachfolgend sind weitere Aufgaben der Steuerungsebene dargestellt e Entwicklung von weiteren Netzwerkaktivit ten und Veranstaltungsformaten z B Wir sind KNUT KompetenzForum UmweltTechnologie e Entwicklung von Themenfeldern f r die Netzwerkarbeit z B Themenfindung f r Arbeitsgrup pen e Auswahl von externen Veranstaltungen an denen das Netzwerk KNUT teilnimmt e Bestimmung und Auswahl von Marketinginstrumenten Flyer Homepage Schreibbl cke e Erarbeitung von Finanzierungsm glichkeiten f r das Netzwerk e Festlegung von Kommunikationswegen e Initiierung von Mitgliederbefragungen und Ableitung von Ma nahmen f r aktuelle und zuk nf tige Themen Die in der Steuerungsebene festgelegten Ma nahmen waren in der Regel soweit definiert dass Inhal te einzusetzende Managementinstrumente und personelle finanzielle Ressourcen i
249. iedlichen Auspr gungen zu erkennen geben Porst 2011 S 69 Dies trifft beispielsweise auf die Einordnung der Art des Unternehmens zu Unterneh men wissenschaftliche Einrichtung Schule Die Einsch tzung der Erwartungshaltung an die Netzwerkarbeit wurde hingegen durch eine Intervallskala gemessen Eine Intervallskala ist durch glei che Abst nde und eine aufsteigende Rangfolge der Antwortkategorien gekennzeichnet Porst 2011 Im verwendeten Fragebogen wurde eine endpunktbenannte Skala verwendet wobei der Wert 1 die geringste Zustimmung und der Wert 6 die h chste Zustimmung darstellt Eine geradz hlige Skala wurde gew hlt um die M glichkeit einer Fluchtkategorie zu vermeiden Durch den Einsatz einer gera den Skala werden die Befragten dazu gezwungen sich einer Einstellungstendenz zuzuordnen Porst 2011 Auf Basis der theoretischen Vor berlegungen und der Erkenntnisse aus der Pilotstudie wurde ein Fragebogen konzipiert der die berpr fung der zugrunde liegenden Forschungsfragen erm glicht Der Fragebogen wurde durch die Institutsmitarbeiter und durch ein weiteres Unternehmen welches nicht Netzwerkmitglied ist einem Pretest unterzogen Ziel des Pretests war es die Augenscheinvalidi t t des Erhebungsinstrumentes zu testen und die Verst ndlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen und Items zu berpr fen Die Bearbeitungszeit betrug im Durchschnitt etwa 20 30 Minuten so dass von einer zumutbaren oberen Belastungsgrenze ausge
250. iedlichen Netzwerkleistungen die in der Regel ber mehrere Partner verteilt sind geh rt zu seinen Aufgaben Dar ber hinaus bernimmt er gegen ber dem Kun den s mtliche rechtlichen und finanziellen Auftrags und Vertragspflichten Pl ss amp Huber 2005b f Netzwerkinitiator Initiatoren von Netzwerken stellen besondere Schl sselakteure dar Oftmals f llt diese Rolle mit der des Netzwerkmanagers zusammen Der Netzwerkinitiator ist die treibende Kraft bei der Entwicklung einer gemeinsamen Zielsetzung und entwickelt in der Regel ein erstes Konzept f r die gemeinsame Zusammenarbeit Oftmals geht von ihm auch die Initiative auf Beantragung von F rdermitteln aus F r die administrative Umsetzung der gemeinsamen Zielvorstellungen ist sp ter dann oftmals der Netz werkmanager zust ndig Dennoch bernimmt der Netzwerkinitiator auch in sp teren Phasen der Clus terentwicklung noch eine autorit re F hrungsposition und steht dem Netzwerk insbesondere dem Netzwerkmanager beratend zur Seite Euler 2007 M ller et al 2002 g Arbeitsgruppenleiter In den F llen wo sich innerhalb des Netzwerks Arbeitsgruppen und foren bilden bernimmt der Arbeitsgruppenleiter eine wichtige Schl sselfunktion Oftmals ist der Arbeitsgruppenleiter auch Mit glied der Steuerungsgruppe Neben fachlicher Kompetenz und F higkeiten bei der Zusammenf hrung 76 von Netzwerkkompetenzen auf der Arbeits und Projektebene kann der Arbeitsgruppenleiter
251. ielsetzungen Beispiele f r hierarchische Koordinationsmodelle finden sich h ufig in der Automobilindustrie Heterarchisch orga nisierte Koordinationen zeichnen sich durch relativ homogene gegenseitige Abh ngigkeiten zwischen den Kooperationspartnern aus Erforderliche Entscheidungs und Koordinationskompetenzen werden f r bestimmte Koordinationsaufgaben einzelnen Kooperationspartnern zugeordnet wobei sich die Aufteilung der Koordinationskompetenz an der Spezialisierung der Partner orientiert Eggers amp En gelbrecht 2005 33 h Kooperationsrichtung Die Kooperationsrichtung gibt an auf welchen Stufen der Wertsch pfungskette und in welcher Wirt schaftsbranche die an der Kooperation beteiligten Unternehmen stehen Unterschieden wird hierbei in horizontale vertikale und diagonale Kooperationen Killich amp Luczak 2003 Erfolgt die Kooperation sowohl in der gleichen Branche als auch auf der gleichen Wertsch pfungsstufe spricht man von einer horizontalen Kooperation Die Produkte oder Dienstleistungen der Unternehmen sind hnlich bzw sogar gleich basieren auf gleichen Produktionsverfahren Technologien oder hnlichen Grundf hig keiten Unternehmen die horizontal miteinander kooperieren sind oftmals direkte Konkurrenten Kil lich 2007 Balling 1998 Als Ziel f r eine Zusammenarbeit kann die Beendigung einer bestehenden Konkurrenz zwischen den kooperierenden Unternehmen sein die Schaffung einer gr eren Markt macht gegen be
252. ieren diese lediglich auf den Netzwerkkoordinator Sydow 2005 hingegen sieht diese auch in der Peripherie und meint ohne dies explizit zu erw hnen durch die Netzwerkmitglieder selbst also durch deren Engagement oder Aktivit ten sowie durch externe Impulse z B aus der Poli tik Doch unabh ngig davon welche intial conditions zu Beginn der Netzwerkentwicklung vorliegen sie werden im Laufe der Zeit durch revised conditions abgel st bzw ersetzt Das amp Teng 2002 Die Ursache ist u a auf die von Doz 1996 beschriebenen Lernprozesse s o zur ckzuf hren Lebenszyklus und Prozessmodelle der Netzwerkentwicklung haben sich zwar in der wissenschaftli chen Praxis etabliert dennoch k nnen sie wichtige Fragen und Aspekte der Netzwerkentwicklung 90 nicht erkl ren und sind somit nicht frei von Kritik Lineare Entwicklungsmodelle sind durch ihren aus der Biologie entlehnten Entwicklungszyklus in der Praxis zwar recht anschaulich und griffig dennoch unterstellen sie der Netzwerkentwicklung einen Determinismus der in der Wirtschaftspraxis so nicht festgestellt werden kann Sydow 2003 Sydow 2003 kritisiert dar ber hinaus die Rolle der Manage menthandelnden in solchen Modellen denen mehr oder weniger nur eine naive Wirksamkeit zuge sprochen wird Prozessmodelle hingegen versuchen zumindest in Ans tzen das Verh ltnis von Stabilit t und Flexibilit t zu thematisieren Folgt man den Ansichten Sydows
253. ies within regional economic clusters is so far a relatively unexplored field Information and literature on the topic of information communication and offers for events for network members are few and far between Jappe Heinze et al 2008 The current research project was planned as a summative and formative evaluation study We fol lowed the development of the KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT Competence Network Environment Technology in Hesse Germany for a period of three years The focus of the study was on the development of recommendations for the network management in the selection design and implementation of management activities The results of the study can be divided into three sections First the development of the network KNUT was defined in terms of various phases based on different theoretical approaches It was shown that the cluster development is a dynamic process in that learn ing and collaborative processes lead to changes and development of the initial conditions of the net work Doz 1996 These changes also affect the topics and the content of network activity This means that the network management regularly needs to review and re evaluate the cluster to detect such changes at an early stage and react by adapting management activities to drive forward the future cluster development In addition the results within the management and communication model of the network KNUT were reported see image 27 on pa
254. igenen Unternehmen durch die Zusammenlegung der Ressourcen beheben wollen Beispielsweise k nnen Unternehmen der Logistikbranche ihre zur Verf gung stehenden Transportmittel LKW zu einem gemeinsam nutzbaren Fuhrpark vereinen um die Transportkapazit ten und die Verf gbarkeit von Fahrzeugen gegenseitig nutzen zu k nnen Werden jedoch gezielt Partner mit einer besonderen F higkeit oder St rke gesucht um eigene Probleme zu l sen ist von reziproker Kooperation die Rede Killich 2007 32 f Formalisierungsgrad Der Formalisierungsgrad beschreibt allgemein den Grad in dem organisatorische Regelungen Pro zesse Instruktionen und Vereinbarungen definiert dokumentiert und durchgesetzt werden In Anleh nung an Pugh et al 1968 und Birl 2007 kann eine Formalisierung in folgenden Bereichen stattfin den e Strukturformalisierung die die unternehmensinterne organisatorische Regelungen Organi gramm Arbeits und Verfahrensanweisungen beschreibt e Formalisierung des Informationsflusses die die zwischen den Unternehmen stattfindende Kommunikation schriftlich fixierte Formulare Protokolle und Dienstanweisungen beschreibt e Formalisierung der Leistungserbringung die die schriftliche Dokumentation der Leistungser bringung beschreibt Der Grad der Formalisierung kann hierbei informell oder formell sein Eine eher informelle Auspragung liegt dann vor wenn die Vereinbarungen auf m ndlichen Absprachen oder Reziprozi
255. inaus sind administrative Aufgaben angefallen die vorrangig die allgemeine Verwaltung des Netzwerks betrafen und in der Regel nicht durch die Steuerungsebene geplant wurden sondern sich durch die Netzwerkarbeit ergaben oder durch den F rdermittelgeber vorgegeben wurden Hierzu z hlten im Netzwerk KNUT beispielsweise die folgenden Aufgaben e Buchhaltung F rdermittelverwaltung Mitgliedsbeitr ge Rechnungen e Verwaltung von Datenbanken und Adressdateien e Versenden von Emails e Aktualisierung und Pflege der Homepage e Berichterstattung an den F rdermittelgeber Erstellung von Jahresberichten Die Ma nahmen und Arbeitsinhalte wurden anschlie end auf der Kooperationsebene bzw im exter nen Netzwerkumfeld umgesetzt und oder kommuniziert Dies ist in Abbildung 27 durch die Kommu 163 nikationspfeile von der Koordinationsebene zum externen Netzwerkumfeld bzw zur Kooperationsebe ne dargestellt e Kooperationsebene und externes Netzwerkumfeld Die Kooperationsebene stellte die interne Ebene des Netzwerks dar dessen Mitglieder die Netzwerk mitglieder waren Das externe Netzwerkumfeld als externe Netzwerkebene bestand aus unterschiedli chen Akteuren z B Unternehmen Schulen oder andere Institutionen die nicht Netzwerkmitglieder waren Auf der Kooperationsebene und im externen Netzwerkumfeld wurden die Ma nahmen und Arbeitsin halte unter Beteiligung der Netzwerkpartner bzw externer Akteure umgesetzt bzw kommu
256. inen aktuellen Bedarf und ein zuk nftiges Interesse an qualifizierten Mitarbeitern und Fachkr ften Eine Aufgabe der Schulen Hochschulen liegt in der Ausbildung entsprechender Fachkr fte die anschlie end an die Unterneh men vermittelt werden 213 Gleichzeitig sei es erforderlich dass das Angebot an Fachkr ften seitens der Schulen Hochschulen an die Unternehmen kommuniziert wird Im Umkehrschluss sei es f r die Schulen Hochschulen auch wichtig eine R ckmeldung von den Unternehmen zu bekommen in welchen Bereichen ein Fachkr f temangel besteht und welche Inhalte durch die Ausbildung verst rkt abgedeckt werden sollten Kommunikation des Angebots F r Kooperationen im Bereich der betrieblichen Praxis also die Vermittlung von Praktika und Projekten wurde von der Gruppe die Idee einer Projekt und Prakti kumsb rse vorgeschlagen Dieser Vorschlag wurde von einigen Netzwerkmitgliedern als praktikable M glichkeit zur Umsetzung angesehen Tab 42 43 Eine solche Vermittlungsb rse k nnte inter netbasiert in einem Mitgliederbereich eingerichtet werden F r Unternehmen bietet sich hier die M g lichkeit Angebote in Form von laufenden Projekten und Praktika zu kommunizieren Schulen Hoch schulen k nnen die Nachfrage seitens der Auszubildenden und Sch ler an die Unternehmen weiter geben Als weitere Herausforderung wurde der Punkt Kooperation im Bereich der betrieblichen Praxis ge nannt Hier
257. informellen Kontakten Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Akquisition Forschungs F rderprojekte Projekt Auftragsakquisition Zugang und Breitstellung von Informationen Wissenstransfer von Hochschulen Forschungseinrichtungen 4 2 1 0 5 3 6 2 _ Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen Aktivi t ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Gewinnung von Fachkr ften Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen Fortbildungs Schulungsangebot Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen Zugang zu Messen und Veranstaltungen 202 F r alle Formen des Netzwerknutzens konnte festgestellt werden dass eine st rkere zuk nftige Un terst tzung durch die Netzwerkmitglieder gew nscht wird Die Auswertung der Trendkomponente zuk nftige Einsch tzung in Tabelle 36 zeigte dass die Netz werkmitglieder eine st rkere Unterst tzung besonders beim Wissensaustausch zwischen Unterneh men zuk nftige Einsch tzung 0 64 der Gewinnung von informellen und gesch ftlichen Kontakten zuk nftige Einsch tzung 0 64 bzw 0 58 und der Akquisition von Forschungs und F rderprojekten zuk nftige Einsch tzung 0 57 forderten Die drei erstgenannten Variablen werden damit die zu k nftig wichtigsten Formen des Netzwerknutzens bilden die Akquisition von Forschungs und F rder projekten zeigte die gr te positive Rangdifferenz und wird zu den Var
258. insichtlich bilateralen und multilateralen Akteuren erfolgen Auf der Netzwerkebene ist die Akteurszusammensetzung im Netzwerk KNUT multilateral I Netzwerkstabilit t Beim Netzwerk KNUT handelt es sich um ein stabiles Netzwerk weil der Zeithorizont der Kooperati onsvereinbarung langfristig und zeitlich unbefristet ist 113 4 8 2 Typologie Bereits in Kapitel 3 2 3 konnte gezeigt werden dass eine erste Einordnung von Unternehmensnetz werken anhand von Merkmalskatalogen erfolgen kann Eine eindeutige Typologisierung wird dadurch erschwert dass sich nicht beliebig viele Merkmale sinnvoll und nachvollziehbar zusammenf hren lassen sondern auf wenige Merkmale beschr nkt bleiben m ssen Baum et al 2001 Dies gilt auch f r das untersuchte Netzwerk KNUT das in Abh ngigkeit der betrachteten Merkmale eine Mischform unterschiedlicher Netzwerktypologien darstellt Dennoch soll eine Einordnung des Netzwerks KNUT anhand der Merkmale Koordinationsrichtung und Netzwerkstabilit t erfolgen siehe Kapitel 3 2 3 und Abbildung 8 Wird KNUT anhand der beiden oben genannten Merkmale charakterisiert kann KNUT als strategi sches Netzwerk typologisiert werden Die Zusammenarbeit im Netzwerk KNUT ist langfristig und zielgerichtet ausgelegt Die Netzwerkmit glieder bearbeiten gemeinsam das Themenfeld der Umwelttechnologie um Wettbewerbsvorteile zu erzielen Das Netzwerk wird zentral von einem Netzwerkmanager gesteuert welcher die Netzwerkak tivit
259. intensit t erfolgt nach den Kategorien gering moderat und hoch Die Intensit t der Kooperation ist abh ngig von der Anzahl der kooperativen Funktionsbereiche dem Ent scheidungsgrad oder den Gesch ftsbeziehungen Eine geringe Bindungsintensit t herrscht vor wenn zwischen den beteiligten Partnern lediglich ein Erfahrungs bzw Informationsaustausch vorliegt Von einer moderaten Bindungsintensit t wird gesprochen wenn kooperationsrelevante Aktivit ten teilwei se untereinander abgestimmt werden m ssen z B gegenseitige Kunden oder Zulieferbeziehungen M ssen alle kooperationsrelevanten Aktivit ten miteinander und untereinander abgestimmt werden liegt eine hohe Bindungsintensit t vor Killich 2007 d Kooperationsintensit t Die Kooperationsintensit t h ngt direkt mit der Anzahl der kooperierenden Partner zusammen Sind mehrere Unternehmen Partner an einem kooperativen Austausch beteiligt so spricht man von einer hohen Kooperationsintensit t Sind hingegen nur wenige Kooperationspartner mit einbezogen liegt eine geringe Bindungsintensit t vor Allerdings nennt Mayer 2000 keine direkte Anzahl von Koopera tionspartnern anhand derer die Kooperationsintensit t unterschieden werden kann e Zielidentit t Das Kooperationsziel bestimmt in entscheidender Weise die Ausgestaltung und die Partnerzusam mensetzung der Kooperation Von redistributiver Kooperation wird gesprochen wenn die Partner die gleichen Schw chen im e
260. ion a Gespr che extern Eine vollst ndige quantitative Erfassung und die sp tere qualitative Kategorisierung von Gespr chen ist grunds tzlich mit einem hohen Aufwand verbunden der im Rahmen der Untersuchung nicht geleis tet werden konnte Die Ergebnisse in Tabelle 14 beruhen auf der Auswertung des Terminkalenders des Netzwerkmanagers und beziehen sich auf Gespr che die z B im Rahmen von Terminen oder anderen Anl ssen bewusst durch bzw mit dem Netzwerkmanager organisiert wurden Alle aufgef hr ten Gespr che fanden pers nlich statt face to face Nicht erfasst sind gef hrte Telefonate Gespr che mit Netzwerkmitgliedern sowie Gespr che mit Besuchern auf Messen oder Veranstaltungen Die Gespr che k nnen inhaltlich wie folgt kategorisiert werden e Kooperationsgesprache z B ber eine zuk nftige Netzwerkmitgliedschaft oder generelle Koo perationsm glichkeiten innerhalb des Netzwerks e informelle Gespr che Austausch z B Gespr che mit dem F rdermittelgeber oder anderen Netzwerken e Gespr che f r Projektakquise z B Vermarktung von Dienstleistungen des Netzwerks Bera tung zum produktionsintegrierten Umweltschutz e Sonstige Gespr che z B Gespr che mit Projekttr gern Tab 14 Externe Gespr che im Zeitraum 2009 2011 Kooperationsgespr che 25 23 14 Informelle Gespr che Austausch 9 4 11 Gespr che f r Projektakquise 25 18 30 Sonstige Gespr che 0 3 5 an se 152 b Veranstaltung
261. ionalen Clustern heraus Solche Strukturen sind immer reflexiv und zwar in dem Ma e wie Informationen das Cluster verlassen gelangen auch neue Informationen in das Netzwerk hinein Der sp tere Erfolg h ngt hierbei entscheidend von der F higkeit jedes einzelnen Akteurs ab n mlich Informationen aufzunehmen zu selektieren aufzuarbeiten weiterzugeben und schlie lich gewinn bringend umzusetzen Es wird deutlich dass insbesondere das clusterexterne Umfeld einen entschei denden Beitrag f r den Wissenstransfer leistet und die Aktivit ten eines Cluster nicht nur auf sein regionales Umfeld beschr nkt sein d rfen Bathelt und Gl ckler 2012 merken an dass externe Wis sensquellen von gro er Bedeutung f r die berlebensf higkeit eines Clusters sind Im folgenden Kapitel 4 soll unter R ckgriff auf die Merkmale und Theorien von Unternehmensnetz werken und Clustern das in dieser Studie betrachtete Fallbeispiel KompetenzNetz UmweltTechnologie dargestellt werden Dies beinhaltet einen berblick ber die Entwicklung Aufgaben und Ziele Akteure und allgemeine Aktivit ten des Netzwerks Dar ber hinaus soll das Netzwerk KNUT anhand unter schiedlicher Merkmale f r Netzwerke und Cluster charakterisiert und typologisiert werden 105 4 Fallbeispiel KompetenzNetz UmweltTechnologie KNUT 4 1 berblick Das Kompetenz Netz UmweltTechnologie nachfolgend Netzwerk KNUT wurde im Jahr 2007 initiiert und ist ein Unternehmens und Forschungsne
262. ionen und umschlie t Organisationsstrategien das Organisationsmanagement und die entsprechenden norma tiven Handlungsmodelle 2008 S 22 Organisation ist im Ergebnis die Verst ndigung auf eine Ar beitsteilung und die Zusammenf hrung der arbeitsteiligen Ergebnisse Diese Arbeitsteilung gilt sowohl f r die interne Netzwerkorganisation als auch f r die externe Organisation mit Politik Kunden oder anderen Unternehmen M ller et al 2002 In der Praxis kann beobachtet werden dass in den berwiegenden F llen die Kommunikation einer zentralen Steuerung unterliegt siehe Abb 22 In solchen F llen verl uft die Kommunikation stern f rmig und fast ausschlie lich ber den Netzwerkmanager oder ein quivalentes Kommunikations zentrum Dies hat den Vorteil dass die Kommunikationsstrukturen klar strukturiert und die Inhalte gezielt und effizient innerhalb des Netzwerks weitergegeben werden Solche Strukturen werden oft mit Macht und Kontrolle in Verbindung gebracht weil die Bef rchtung besteht dass sich autorit re Strukturen ausbilden und insbesondere der Netzwerkmanager eine Machtposition innerhalb des Netzwerks einnimmt M ller et al 2002 Machtpositionen wirken sich insbesondere dann negativ aus wenn eine einseitige Auswahl an Netzwerkthemen stattfindet und Informationen nur nach vorheriger Auswahl und Zensierung weitergegeben werden Autorit ren Netzwerkakteuren wird dann oft unter stellt dass sie ihre Positi
263. ionsforschung von anderen Forschungstypen dadurch unterscheidet dass Aussa gen ber das Funktionieren des untersuchten Gegenstandes gemacht werden sollen Flick 2006 S 14 Stockmann 2006 S 19 ff ordnet Evaluationen insgesamt die folgenden vier allgemeinen Funk tionen zu a Erkenntnisfunktion Die Erkenntnisfunktion bezieht sich auf die Sammlung von Daten und Erkenntnissen auf deren Basis sp tere Entscheidungen getroffen werden Die Daten sollen z B Auskunft dar ber geben ob eine bestimmte Zielgruppe erreicht wird welchen Bedarf oder welche Erwartungen eine Zielgruppe hat oder auch ob das Programm die gew nschte Akzeptanz aufweist b Kontrollfunktion Die Kontrollfunktion soll in erster Linie Defizite und M ngel aufdecken damit zeitnah die M glichkeit besteht Verbesserungsma nahmen einzuleiten Dar ber hinaus werden die Informationen aber auch dahingehend genutzt um zu schauen ob alle beteiligten Personen ihre Aufgaben erf llen und ihren Pflichten nachkommen 118 c Dialog Lernfunktion Diese Funktion hat zum Ziel Daten transparent und vollst ndig zur Verf gung zu stellen auf de ren Grundlage Entscheidungen getroffen werden Hierdurch wird beteiligten Stakeholdern Ziel gruppe Mitgliedsunternehmen F rdermittelgeber die M glichkeit gegeben gemeinsam und im Dialog dar ber zu diskutieren ob ein Programm erfolgreich war welche Defizite erkennbar sind und wie Verbesserungsma nahme
264. ionskosten senken kann Wrobel 2009 Steinheuser 2006 Die Zusammenarbeit in Unternehmenskooperationen ist in der Regel gepr gt durch Kurzfristigkeit und Kurzzeitigkeit Steinheuser 2006 Mertens amp Faisst 1995 Unternehmen sind daher daran interessiert die Zusammenarbeit m glichst schnell aufzunehmen und kosteneffizient zu gestalten Eine schnelle Aufnahme der Zusammenarbeit verk rzt die Verhandlungs zeit und spart dadurch Verhandlungskosten Wrobel 2009 Vertrauen reduziert aber nicht nur die Verhandlungskosten sondern auch die Kontrollkosten Kr ll 2003 Der Verzicht auf detaillierte ver tragliche Regelungen und Vereinbarungen reduziert wiederum die Kosten f r berwachung Kontrolle und Absicherung Mertens amp Faisst 1995 Beides ist aber nur m glich wenn die Zusammenarbeit auf einem vertrauensvollen Verh ltnis basiert und die Partner davon ausgehen k nnen dass sich kein Partner opportunistisch verh lt und die definierten Leistungen von beiden Seiten erbracht werden 42 Wrobel 2009 Sydow 1996 spricht in diesem Zusammenhang von einer normativen und hand lungsbindenden Wirkung des Vertrauens sodass der Aufwand f r die Steuerung und die Kontrolle innerhalb der Zusammenarbeit reduziert werden kann der z B durch berregulierung oder Kontroll schleifen entsteht Schilcher et al 2012a Vertrauen kann in gewisser Weise die formale Abstimmung und Steuerung ersetzten Scholz 1997 Weitere Effizienzvorteile ergeben s
265. irken Durch R ckkopplungen Krisen Erfolgserlebnisse Sammlung von Erfah rungswerten und dem Ein und Austritt von Netzwerkpartnern werden die anf nglichen Bedingungen fortlaufend revidiert und den aktuellen Gegebenheiten angepasst Vor dem Hintergrund dynamischer Clusterprozesse erscheint eine prozessbegleitende Evaluation einer Clusterentwicklung unumg nglich Dammer hat sehr treffend formuliert dass eine ber sagen wir drei Jahre mit gleicher Aufgabe gleichen Regeln und identischer personeller Besetzung arbeiten de Kooperation am Ende der drei Jahre nicht die gleiche wie zu Anfang ist Mindestens die Einstellung der Akteure hat sich infolge der Routinisierung gegen ber der anf nglichen gespannten Aufmerksam keit erheblich gewandelt 2007 S 58 In regelm igen Abst nden ist es daher sinnvoll und notwen 104 dig die Zielabsichten und Erwartungen der einzelnen Netzwerkpartner zu bestimmen und zu bewer ten Eine solche Evaluation sollte nach M glichkeit prozessbegleitend und als mitlaufender Prozess erfolgen Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Nur durch solche Ma nahmen k nnen wichtige Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit der Partner und der generellen Funktionsf higkeit des Netz werks gewonnen werden Das Konzept reflexiver Informations und Kommunikationsstrukturen Bathelt 2004 arbeitet die Be deutung von Kommunikations und Informationsstrukturen f r das Wachstum und den anhaltenden Erfolg von reg
266. istische Person z B Verein Genossenschaft e nicht eigenstandige juristische Person aber vertragliche Regelung der Zusammenarbeit e nicht eigenst ndige juristische Person und vertragliche Regelung der Zusammenarbeit 232 d Organisation des Netzwerkmanagements Die Organisation des Netzwerkmanagements beschreibt durch welche Akteure bzw Akteursgruppen das Netzwerkmanagement ausgef hrt und organisiert wird Die Unterscheidung erfolgt bei Frings und Petkova 2013 in e Mitgliedsinstitution F rdermitglied oder Kooperationspartner e einzelne Mitgliedsunternehmen e externe Personen und Organisationen e Steuerung der Netzwerkaktivit ten Es wird beschrieben welche Einbringungsm glichkeiten f r Netzwerkmitglieder in die Entscheidungs und Strategiebildungsprozesse bestehen Frings und Petkova 2013 haben folgende Strukturen un terschieden e Mitarbeit in spezifischen Arbeitskreisen Workshops e Mitarbeit in Lenkungsgremium Vorstand e Teilnahme an Mitgliedervollversammlung e Teilnahme an regelm igen Mitgliederbefragungen f Unternehmensstruktur Gibt die Anzahl der Mitarbeiter je Netzwerkmitglied wieder Frings und Petkova 2013 unterscheiden in e kleine und mittlere Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern e gro e Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern g Mitgliederstruktur Cluster und Unternehmensnetzwerke k nnen nach der Verteilung ihrer Mitgliedsunternehmen entlang der Wertsch pfungs
267. itsebene bezeichnet 160 e Steuerungsebene e Koordinationsebene e Kooperationsebene und externes Netzwerkumfeld e Projektebene Die Netzwerkebene wurde durch die Steuerungs Koordinations und Kooperationsebene definiert Qe Se ee ee 2 eS ee eee ee eee ee ee ee eee eee eee eee eee eee eee a nn m ee Steuerungs i Planung obere Strategie externes Netzwerkumfeld I I I I I I Inhalte i I I I I Koordinations A operatives Management ebene e Administration Kooperations Umsetzung ebene e Netzwerkarbeit Projekt Projekt Projekt ebene umsetzung umsetzung A Netzwerkmanager spezifische Kommunikation gt P I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I L Netzwerkmitglieder unspezifische o externe Akteure Kommunikation Abb 27 Managementmodell des Netzwerks KNUT Ende 2011 e Steuerungsebene Aufgabe der Steuerungsebene war die strategische Ausrichtung und inhaltliche Weiter entwicklung des Netzwerks Es wurden die Ziele des Netzwerks erarbeitet sowie Inhalte und Themenfelder f r die Netzwerkarbeit entwickelt und festgelegt 17 Die Beschreibung der spezifischen und unspezifischen Kommunikation erfolgt auf Seite 165 in diesem Kapitel 161 Mitglied der Steuerungsebene im Netzwerk KNUT war der Netzwerkmanager und ein ausgew hlter Kreis von Netzwerkmitgliedern Die Mitgl
268. ivit ten auszu ben die sie alleine nicht aus ben k nntft en b Function for the individual company A relationship has effects on each of the companies on what it can do internally and in other relation ships These depend on how what is produced in the dyad can be connected to other internal ele ments of the company and its other relationships H kansson amp Snehota 1995 S 27 ff Gesch ftsbeziehungen er ffnen den Unternehmen besondere Vorteile durch die Nutzung gemeinsa mer Ressourcen Gleichzeitig erhalten die Unternehmen die M glichkeit ihr Know how ihre Produkti vit t und ihre Innovationsf higkeit weiter auszubauen Dies ist auf Adaptionsprozesse zur ckzuf hren die sich durch die Zusammenarbeit ergeben c Function for third parties Being a building element in the larger network structure what is produced in a relationship can affect and is affected by other relationships that involve other parties The effects on third parties and from third parties and their relationships on the relationship in any of the three layers of substance depend on how tight the connectedness of relationships is in the overall network Hakansson amp Snehota 1995 S 27 ff Die dritte Funktionsdimension ffnet schlie lich die Sichtweise der dyadischen Beziehungsebene zu Gunsten einer Netzwerkebene Hierbei wird die berlegung angestellt dass die Beziehungsstrukturen und Aktivit ten zweier Unternehmen immer einen Ei
269. k erwartet wird Die Erwartungen schlie en die Zielgruppen des Netzwerks und die Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit ein An diese werden ebenfalls bestimmte Erwartungen gestellt bzw sollen dieses in einem gewissen Umfang zur Nutzenstiftung beitragen Mit Beginn der Mitgliedschaft kann durch fehlende Erfahrungswerte nicht eingesch tzt werden inwie weit die Zielgruppen des Netzwerks sowie die Netzwerkaktivit ten zu einer Nutzenstiftung beitragen Ausgehend von dieser Unsicherheit ist zu erwarten dass diese daher zun chst wichtiger berh ht eingesch tzt werden als dies sp ter der Fall ist Erst durch die im Zeitverlauf stattfindenden Lern und Kooperationsprozesse k nnen Erfahrungswerte gesammelt werden die schlie lich eine realistische Einsch tzung erm glichen und eine Anpassung an die aktuellen Rahmenbedingungen erlauben Doz 1996 Die Ergebnisse zeigen diesen Anpassungsprozess Die gesunkene Wichtigkeit von Variablen ist ein Hinweis darauf dass diese nicht im erwarteten Umfang dazu beitragen haben einen Netzwerknutzen zu stiften Eine gestiegene Wichtigkeit von Variablen zeigt hingegen dass die Variable bislang einen gr eren Nutzen gestiftet hat als urspr nglich angenommen Die konnte z B f r Netzwerktreffen mit Fachbeitrag gezeigt werden mw 0 25 Hingegen konnten Industriemessen nur einen geringeren Nut zen stiften als urspr nglich angenommen und verloren somit an Wichtigkeit mw 1 71 186 6 2
270. kann Unter Umst nden kommt es dann zu erh hten ex post Transaktionskosten weil die Leistungserbringung nachtr glich geregelt verbessert werden muss und hierdurch weitere Kosten anfallen Mit der Spezifizit t einer Investition wird beschrieben ob mit der get tigten Investition z B dem Kauf einer Spezialmaschine noch weitere Transaktionen durchgef hrt werden k nnen oder diese nur f r einen bestimmten Zweck eingesetzt werden kann Investiert beispielsweise ein Zulieferer in der Auto mobilindustrie in einen neue Produktionsmaschine um einen bestimmten Kundenauftrag abzuwickeln und kann diese Maschine ausschlie lich f r diesen Herstellungsprozess verwenden dann sind die Spezifizit t der transaktionsrelevanten Investitionen hoch L sst sich die Maschine auch in anderen Prozessen einsetzen und f hrt dort ggf zu einer Effizienzsteigerung ist die Spezifizitat der transakti onsrelevanten Investitionen gering Eine hohe Spezifizit t f hrt in der Regel nicht nur zu hohen Trans aktionskosten sondern auch zu einer Abh ngigkeit Ein Wechsel des Zulieferers ist dann nicht mehr so einfach m glich weil eine kostenintensive Spezialisierung eingetreten ist Die Transaktionskostentheorie erlaubt eine Bewertung der Transaktionseffizienz anhand der anfallen den Transaktionskosten Daraufhin kann durch den Effizienzvergleich eine Aussage ber die optimale Koordinationsform erfolgen Die Transaktionskostentheorie stellt hier die drei Koordinatio
271. kansson 1987 entnommen aus Schell 2006 Mit Hilfe der Substanzdimension kann aber lediglich die allgemeine Beschaffenheit einer Beziehung zwischen zwei Unternehmen beschrieben werden Um Aussagen ber die Qualit t und die Wichtigkeit der Beziehung anzustellen muss das Modell um die dimension of function erweitert werden b Funktionsdimension Dimension of Function Die Funktionsdimension bildet die zweite wichtige Strukturdimension In dieser Dimension wird be schrieben wie sich Handlungen und Aktivit ten einzelner Akteure auf die Beziehungsstrukturen inner halb des Netzwerks auswirken Genau wie bei der Substanzdimension k nnen drei Wirkungsrichtun gen unterschieden werden function for the dyad function for the individual company function for third parties a Function for the dyad This originates in the conjunction of the two companies their activities resources and actors Activity links resource ties and actor bonds in a relationship integrate various elements and thereby some unique outcomes and effects are produce Hakansson amp Snehota 1995 S 27 ff Die Autoren betonen an anderer Stelle dass das Ergebnis einer erfolgreichen Beziehung letztlich mehr ist als die Summe der activity links resource ties and actor bonds Es ergibt sich eine Art quasi 61 organization in der team effects zum Tragen kommen Die Unternehmen sind durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen in der Lage Akt
272. ke hinsichtlich deren Akteurskonstellationen aufgebaut sind auf die Kommunikationsstrukturen und die generelle Beteiligung der Netzwerkmitglieder wirken Bezie hungsebene Dar ber hinaus gilt es zu kl ren wie die Aufgabenverteilung und die entsprechende Arbeitsverteilung im Netzwerk realisiert werden kann und diese an die dynamischen Prozesse der Netzwerkentwicklung anpasst werden k nnen Steuerung Je besser ein Netzwerk in der Lage ist seine Organisationsstrukturen an sich ver ndernde externe Rahmenbedingungen und interne Ent wicklungsprozesse anzupassen desto erfolgreicher ist die Netzwerkstrategie An dieser Stelle kann auf Kraatz verwiesen werden der herausgearbeitet hat dass depending on its structure an organiza tion s network can thus either ameliorate or exacerbate the uncertainty created by environmental changes consequently affecting the organization s ability to successfully adapt 1998 S 4 SchlieB lich sind die Kommunikationsinhalte von Interesse weil diese letztendlich in konkreten Netzwerkaktivi t ten m nden a Kommunikationsbeziehungen Organisationsprozesse sind untrennbar mit Kommunikation verbunden so wie gleichsam Organisati onen kommunikative Prozesse darstellen Fasst man beide Worte zusammen gelangt man zum Be griff der Organisationskommunikation M ller beschreibt Organisationskommunikation als eine Kommunikation im kontinuierlichen Vollzug sowie auch als Abfolge resultativer Interakt
273. ken Ein Netzwerkmarketingansatz Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden 247 Fama E F 1980 Agency Problems and the Theory of the Firm In Journal of Political Economy 88 Jg 1980 Heft 2 S 288 307 Feser E 1998 Old and New Theories of Industry Clusters In Steiner M Hrsg Clusters and re gional specialization On Geography Technology and Networks Reasearch in Regional Science 8 Pion London Fladnitzer M 2006 Vertrauen als Erfolgsfaktor virtueller Unternehmen Grundlagen Rahmenbedin gungen und MaBnahmen zur Vertrauensbildung Deutscher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Fleisch E 2001 Das Netzwerkunternehmen Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbe werbsf higkeit in der Networked economy Springer Verlag Berlin Heidelberg Flick U 2006 Qualitative Evaluationsforschung zwischen Methodik und Pragmatik Einleitung und Ubersicht In Flick U Hrsg Qualitative Evaluationsforschung Konzepte Methoden Umsetzungen Rowohlts Enzyklop die im Rowohlt Taschenbuch Verlag Hamburg Flick U 2011 Triangulation Eine Einf hrung 3 Auflage VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Flie S Marra A Reckenfelderb umer M 2005 Betriebswirtschaftliche Aspekte des Pflegema nagements In Kerres A Seeberger B Gesamtlehrbuch Pflegemanagement Springer Medizin Verlag Heidelberg
274. kette differenziert werden Frings und Petkova 2013 unterscheiden in e horizontale Kooperation die berwiegende Anzahl der Mitgliedsunternehmen befindet sich auf derselben Wertsch pfungsstufe e vertikale Kooperation die berwiegende Anzahl der Mitgliedsunternehmen ist ber die ge samte Wertsch pfungskette verteilt 8 Killich und Luczak 2003 bezeichnen dies als Kooperationsrichtung 233 e gleicherma en horizontale und vertikale Kooperation die die berwiegende Anzahl der Mit gliedsunternehmen ist gleicherma en horizontal und vertikal entlang der Wertsch pfungskette verteilt In der nachfolgenden Tabelle 46 ist dargestellt wie die oben angef hrten Merkmale f r die Mehrheit der untersuchten Clusternetzwerke im Vergleich zum Netzwerk KNUT ausgepr gt sind Dar ber hin aus erfolgt eine Bewertung bzw werden Anmerkungen gegeben wie das Netzwerk KNUT im Ver gleich zur Mehrheit der hessischen Clusternetzwerke einzuordnen ist Killich und Luczak 2003 bezeichnen dies als diagonale Kooperation 234 Tab 46 Einordnung des Netzwerks KNUT anhand struktureller und inhaltlicher Merkmale in die hessische Clusterlandschaft Merkmal Auspr gung f r Mehrheit der hessi schen Clusternetzwerke Auspr gung im Netzwerk KNUT Bewertung Initiative zur Netz Unternehmen in 45 aller Cluster an der Gr ndungsinitiative durch vier Unternehmen Netzwerk KNUT entspricht der Mehrheit der hessischen Clustern
275. kmitglieder konnten keine eindeutige Zuordnung anhand der vorgegebenen Items vornehmen und haben zus tzlich die Angabe Sonstige gemacht Insofern stimmt die Summe der Nennungen nicht mit der Anzahl der zur ckerhaltenen Frageb gen berein Hinsichtlich der Unternehmensgr e haben berwiegend kleine und mittlere Unternehmen KMU an der Untersuchung teilgenommen Tab 6 Die Bemessungsgrenze f r die Zuordnung in KMU oder Gro unternehmen betr gt nach den Empfehlungen der EU 250 Mitarbeiter Europ ische Gemein schaften 2006 Tab 6 Charakterisierung der Stichproben nach Anzahl der Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter K Be weniger als 250 mehr als 250 Ein weiteres Merkmal zur Charakterisierung der Stichprobe stellen die T tigkeitsbereiche der Netz werkmitglieder dar Tab 7 Bei der Erfassung dieses Merkmals waren Mehrfachnennungen m glich Tab 7 Charakterisierung der Stichproben nach T tigkeitsbereich ee eee Tears oe Forschung Entwicklung Fortbildung Ausbildung Produktion Anlagenbau Vertrieb Service Beratung Sonstige Die Auswertung zeigt dass ein Gro teil aller Netzwerkmitglieder eine beratende T tigkeit aus ben durchschnittlich gt 65 Viele der Netzwerkmitglieder arbeiten endkundenorientiert und hierbei ist in der Regel eine Beratungsdienstleistung im Sinne einer Konzeption oder technischen Beratung not wendig Der T tigkeitsbereich Forschung Entwicklung ist insbesondere in der Grupp
276. ks demokratisch erfolgen sollten siehe Kapitel 6 2 5 Eine demokratische Mitbe stimmung und Entscheidungsfindung setzt voraus dass die Netzwerkmitglieder in Entscheidungspro zesse eingebunden werden Im Netzwerk KNUT erfolgte dies durch die Lenkungsgruppe die eine ausgew hlte Anzahl von Netzwerkmitgliedern darstellte und stellvertretend f r das Gesamtnetzwerk Entscheidungen traf und an der strategischen Entwicklung des Netzwerks mitwirkte Die Lenkungs gruppe beschr nkte sich in ihrer Arbeit ausschlie lich auf die strategische Entwicklung des Netzwerks also der Definition von Zielen oder der Auswahl von Projekten F r das operative Management d h die Umsetzung der Aufgaben und die Administration des Netzwerks war weiterhin der Netzwerkma nager zust ndig Aus diesem Grund wurde es erforderlich die Aufgaben der Steuerungsebene weiter zu unterschei den Als geeignet erschien die inhaltliche Unterscheidung im Sinne einer Projekt und Organisations struktur aus der sich die beiden Managementebenen Steuerungsebene und Koordinationsebene ergaben Die Unterscheidung wurde in Abbildung 27 vorgenommen 158 Zu den Steuerungsaufgaben z hlten die Schaffung von Managementstrukturen die Entwicklung von Inhalten und Definition gemeinsamer Netzwerkziele sowie die Schaffung von Regularien f r die weite re Zusammenarbeit Diese Aufgaben wurden auf der Steuerungsebene umgesetzt Abb 27 Das operative Management und die Ausf
277. ktivit ten und einer st rkeren Einbindung von Zielgruppen die urspr ngliche Erwartungshaltung der Netzwerk mitglieder erreicht bzw eine weitere Reduzierung des Netzwerknutzens unterbunden werden soll Ausnahmen bilden Privatpersonen und Verbrauchermessen an die perspektivisch keine Erwartungen gestellt werden und von denen kein Nutzen f r das Netzwerk erwartet wird Dies f hrt zu der berle gung dass das Engagement bei solchen Variablen zugunsten einer Steigerung des Engagements bei anderen Variablen eingestellt wird F r solche Variablen wird die Bezeichnung Kalk lvariable vorgeschlagen Solche Variablen bieten die M glichkeit diese als strategisch kalkulierte Managementl cke zu nutzen Dies bedeutet dass auf grund einer geringen Wichtigkeit der Variable im Zusammenhang mit der negativen Einsch tzung des 205 zuk nftigen Engagements bzw der Entwicklung eine nicht positive Bewertung in Kauf genommen wird um das frei werdende Engagement auf andere Variablen zu verteilen e Empfehlungen f r die Neuausrichtung von Managementaktivitaten Unter der Annahme begrenzter Ressourcen des Netzwerkmangers ist die M glichkeit f r die Steige rung der Managementaktivit ten wie dies durch die Netzwerkmitglieder gefordert wird nicht gegeben Auf Basis der angef hrten berlegungen zur Neuausrichtung von Managementaktivitaten siehe Kapi tel 6 2 6 sollen f r ausgew hlte Variablen Empfehlungen f r deren Neuausrichtung beispie
278. ktur f r die Zukunft Technologie amp Management Vol 44 No 2 P 61 68 Merton R K Kendall P L 1946 The Focused Interview American Journal of Sociology Vol 51 No 6 P 541 557 254 Messick S 1989 Validity In Linn R E Hrsg Educational measurement The American Council on Education Macmillan series on higher education Macmillan Publishing Co Inc New York Meyer Stamer J 1999 Strategien lokaler regionaler Entwicklung Cluster Standortpolitik und sys temische Wettbewerbsf higkeit Projekt Meso NRW Institut f r Entwicklung und Frieden Universit t Duisburg Funda o Empreender Duisburg Joinville M hring W Schl tz D 2010 Die Befragung in der Medien und Kommunikationswissenschaft Eine Einf hrung 2 Auflage VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden M ller J Litzel N 2005 Informationssysteme als R ckgrat der regionalen Clusterf rderung In KommunalPraxis Zeitschrift f r Verwaltung Organisation und Recht Ausgabe Bayern Vol 27 No 4 P 132 137 Moosbrugger H Kelava A 2012 Qualit tsanforderungen an einen psychologischen Test Testg tekriterien In Moosbrugger H Kelava A Testtheorie und Fragebogenkonstruktion 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Morgan D L 1997 Focus groups as qualitative research 2 Ausgabe Sage Publications Thousand Oaks Mossig I 2008 Entstehungs und Wachstumspfade von
279. kumentenanalyse eee ENEA E a ae ee eee ee EANET E AEE E gt teilnehmende Beobachtung Abb 25 Zeitlicher Ablauf der Netzwerkentwicklung und der Untersuchung eigene Darstellung 138 Fokus Interview e Zeitraum Interviewphase e Anzahl Interviewpartner e Auswertung Fragebogen Fragebogen 1 e Zeitraum 1 Erhebung e Zeitraum 2 Erhebung e Anzahl Frageb gen e Auswertung Fragebogen 2 e Zeitraum Erhebung e Anzahl Frageb gen e Auswertung Fokusgruppendiskussion e Zeitraum Durchf hrung e Anzahl Teilnehmer e Auswertung Teilnehmende Beobachtung e Zeitraum Erhebung Dokumentenanalyse e Zeitraum der Erhebung e verwendete Dokumente e Auswertung Juli September 2008 4 2 Unternehmen 1 Hochschule 1 Netzwerkmanager digitale Aufzeichnung mit punktueller Transkription Oktober 2009 November 2009 Dezember 2011 14 Statistik und Analysesoftware SPSS Vers 19 Excel 2007 Januar Marz 2012 26 Statistik und Analysesoftware SPSS Vers 19 Excel 2007 Marz 2010 30 qualitativ und quantitativ Ergebnisprotokoll visuelle Aufzeichnung und Auszahlung fortlaufend seit Gr ndung KNUT Januar 2009 Dezember 2011 Jahresberichte Projektberichte Terminkalender qualitativ und quantitativ 139 6 Ergebnisse Entwicklung und Bewertung des Netzwerks KNUT Im folgenden Kapitel werden die theoretischen berlegungen der vorangegangenen Kapitel zu Unter
280. l Zugriff am 11 08 2012 Gadde L E Mattsson L G 1987 Stability and change in network relationships In International Journal of Research and Marketing 4 Gage R W Mandell M P 1990 Strategies for Managing Intergovernmental Policies and Net works Praeger New York 248 Gertler M S 1995 Being there Proximity organization and culture in the development and adop tion of advanced manufacturing technologies In Economic Geography 71 S 1 26 Giuliani E 2005 The structure of cluster knowledge networks uneven and selective not pervasive and collective Danish Research Unit for Industrial Dynamics Working Papers P 05 11 G bel E 1997 Forschung im strategischem Management Darstellung Kritik Empfehlungen In K tzle A Hrsg Strategisches Management Stuttgart Griese B 2005 Triangulation Ein Forschungsmodell in der empirischen Sozialforschung Arbeits papier Universit t Mainz Mainz Haas H D Neumair M Hrsg 2006 Internationale Wirtschaft Rahmenbedingungen Akteure r umliche Prozesse Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen H der M 2010 Empirische Sozialforschung Eine Einf hrung VS Verlag f r Sozialwissenschaften GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Hagenhoff S 2004 Kooperationsformen Grundtypen und spezielle Auspr gungen In Schumann M Hrsg 2004 Arbeitsbericht Nr 4 2004 Institut f r Wirtschaftsinformatik Georg August Uni
281. l des Netzwerks KNUT spielt dies nur eine untergeordnete Rolle 164 e Marketinginstrumente Flyer Brosch ren Werbeartikel e Presse und Fachartikel in Printmedien e Newsletter e Vermarktung des Beratungsangebotes des Netzwerks Beratung zum produktionsintegrierten Umweltschutz e Politische Lobbyarbeit und Vertretung politischer Interessen e Projektebene Die Projektebene zeichnete sich dadurch aus dass es sich hierbei um einen closed job einzelner Netzwerkpartner handelte die erfolgreich auf der Kooperationsebene eine Projektidee angesto en haben und diese nun losgel st von der Netzwerkebene weiter bearbeiteten Dies ist durch die Pfei le Umsetzung von Projekten von der Kooperationsebene bzw dem externen Netzwerkumfeld auf die Projektebene in Abbildung 27 dargestellt Auf der Projektebene wurden Kooperationen und Innovationen in konkrete Projekte berf hrt die auf der Kooperationsebene durch die Netzwerkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert wurden Die Projektebene befand sich au erhalb der Netzwerkebene und somit au Berhalb des Einflussbereiches des Netzwerkmanagers und weiterer Netzwerkmitglieder Auf der Projektebene handelte es sich in der Regel um wirtschaftlich orientierte Kundenprojekte oder Entwicklungs und Innovationsprojekte Auf dieser Ebene stellten die involvierten Partner blicherwei se eigene Regeln oder Formalit ten der Zusammenarbeit auf Zwischen den be
282. lage GmbH Wiesbaden Kr ger H H Pfaff N 2008 Triangulation quantitativer und qualitativer Zug nge in der Schulfor schung In Helsper W B hme J Handbuch der Schulforschung 2 Auflage VS Verlag f r Sozial wissenschaften GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden K hn T Koschel K V 2011 Grundlagen Einsatz von Gruppendiskussionen in der Praxis In K hn T Koschel K V Gruppendiskussion Ein Praxis Handbuch VS Verlag f r Sozialwissenschaf ten Springer Fachmedien Wiesbaden Kulicke M 2008 Cluster und Netzwerkevaluation eine kurze Bestandsaufnahme In Wessels J Hrsg Cluster und Netzwerkevaluation Aktuelle Beispiele aus der Praxis Institut f r Innovation und Technik Berlin Kumbruck C 2012 Vertrauen in virtuellen Gemeinschaften und Kooperationen In M ller H Hrsg Vertrauen in Organisationen Riskante Vorleistung oder hoffnungsvolle Erwartung Springer Fachmedien Wiesbaden Kuper H 2005 Evaluation im Bildungssystem Eine Einf hrung Kohlhammer Urban Taschenb cher Stuttgart Lammers K 1999 Europ ische Integration und r umliche Entwicklungsprozesse Wo bleibt die nationale Ebene HWWA Diskussionspapier Nr 75 Hamburg Lamnek S 2010 Qualitative Sozialforschung 5 Auflage Betz Verlag Weinheim Basel Lawson C Lorenz E 1999 Collective Learning Tacit Knowledge and Regional Innovative Capaci ty In Regional Studies Vol 33 P 305 317 Le
283. leich muss eine gemeinsame Kommunikationsbasis vorhanden sein bzw eine gemeinsame Sprache und Interpretationsschemata bez glich der Technologien Die Auswahl externer Kooperationspartner hat demnach eine h here Gewichtung im Vergleich zu clusterinternen Kontakten Aufgrund der Investitionen ist die Auswahl vornehmlich strategisch gepr gt und die Kooperationsziele sind von Beginn an genau festzulegen und zu fokussieren Bathelt et al 2004 Der Nutzen f r ein Unternehmen ist hierbei umso h her je besser es in der Lage ist Informationen die ber solche pipelines kommen aufzunehmen und f r kommer zielle Zwecke einzusetzen An equally immense task is to establish the ability to assimilate the infor mation arriving through pipelines and to apply it successfully towards commercial ends Bathelt et al 2004 S 44 Diese F higkeit zur Informationsaufnahme von Cohen und Levinthal 1990 als absorp tive capacity bezeichnet ist einerseits abh ngig von der regionalen Einbettung des Unternehmens sowie der Anzahl und dem Umfang existierender pipelines Ist die Information bei den Unternehmen angekommen bestimmen dar ber hinaus die internen Organisationsstrukturen wie die Informationen weiter genutzt und in Innovationen umgesetzt werden Bathelt et al 2004 3 10 2 Kommunikation im regionalen Kontext Eine der wenigen Untersuchungen hinsichtlich netzwerkinterner Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsprozessen in regi
284. lgreicher Clusterpolitik ist die F rde rung von bestehenden und entwicklungsf higen Clustern in einer Region Maa amp Khanzadeh 2004 mit dem Ziel unternehmens bergreifende Innovationsprozesse in Gang zu bringen und dadurch die Wirtschaftskraft einer Region zu st rken Wessels 2008 Ein Cluster stellt hierbei die geographische Konzentration von Unternehmen spezialisierten Lieferan ten Dienstleistern und anderen Institutionen dar das mit wissenschaftlichen Hochschulen For schungs und Bildungseinrichtungen sowie Aus und Weiterbildungskooperationen verbunden ist z B Gabler Wirtschaftslexikon 2012 Der Mehrwert f r die beteiligten Akteure entsteht durch die Vernet zung und das Zusammenf hren von Kompetenzen die die jeweiligen Partner in das Netzwerk ein bringen Dies erm glicht es komplexe Aufgaben zu bew ltigen die das Know how jedes einzelnen Partners bersteigen w rden Wrobel 2009 Giuliani 2005 Die Strukturerfassung einer solchen Zusammenarbeit in Netzwerken ist Gegenstand des interaktions orientierten Netzwerkansatzes der einen wichtigen Beitrag f r das Verst ndnis von Unternehmens netzwerken und Clustern liefert Hakansson amp Snehota 1995 Eine Gesch ftsbeziehung entsteht nach diesem Ansatz durch gemeinsame Aktivit ten zweier Unternehmen die gegenseitig mehr oder weniger enge Verbindungen aufbauen Innerhalb der Zusammenarbeit werden deren Know how F higkeiten und Ressourcen oder Teile davon zusam
285. lhaft erar beitet werden Die Empfehlungen sehen sowohl eine Steigerung Reduzierung und Beibehaltung der Managementaktivit ten vor Steigerung der Managementaktivit ten F r Jobb rsen Stellenmarkt und Vertretung politischer Interessen kann eine positive Rangplatzent wicklung prognostiziert werden rd 5 bzw 1 in Tabelle 37 Die beiden Variablen wurden in der Umsetzung negativ bewertet und stellten ein leichtes Vers umnis des Netzwerkmanagers dar Durch die steigende zuk nftige Wichtigkeit ist eine Einordnung im Quadranten anzustreben Aus diesem Grund sehen die Empfehlungen einer Steigerung der Managementaktivit ten vor Reduzierung des Engagements F r Privatpersonen und Verbrauchermessen wird eine Reduzierung des Engagements vorgeschlagen weil perspektivisch keine Erwartungen an diese Variablen gestellt werden Dies zeigte sich in der negativen Trendkomponente und in einer unver nderten Rangplatzentwicklung auf dem letzten Rangplatz Tab 35 Die freiwerdenden Ressourcen k nnen f r andere Variablen genutzt werden Die Managementaktivit ten f r Anzeigen in Printmedien sollten reduziert werden Die Prognosen zei gen f r diese Variable eine negative Rangplatzentwicklung von vier Pl tzen sodass die Variable ei nen der hinteren Rangpl tze einnehmen wird Die Trendkomponente zeigt mit einem Wert von 0 14 Tab 37 dass durch die Netzwerkmitglieder keine deutliche Steigerung gefordert wird Beibehaltung de
286. lichen m ssen unterschiedliche Arbeitsformen auf der Kooperations und der Netzwerkebene entwickelt umgesetzt und optimiert werden Geeignete Arbeitsformen sind z B thematische Workshops ein regelm iger Erfahrungsaustausch durch Netzwerktreffen oder die Bil dung von Arbeitsgruppen Bode 2011 Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Wichtig ist in die sem Zusammenhang die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsinhalte Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 verstehen hierunter u a die Entwicklung gemeinsamer Produkte und Dienstleis tungen F r diese vierte Phase k nnen verschiedene Meilensteine definiert werden die im weiteren Verlauf den Erfolg der Kooperation sicherstellen Howaldt amp Ellerkmann 2007 M ller et al 2002 Hellmann Flocken 2001 Howaldt 2001 e Sicherstellung der Finanzierung e Harmonisierung unterschiedlicher Interessen e Schaffung einer Netzwerkidentitat e Zielerreichung von Netzwerk und Kooperationszielen e Aufbau von Vertrauensbeziehungen e Marketing und ffentlichkeitsarbeit e Schaffung effektiver Organisationsstrukturen e Entwicklung gemeinsamer Produkte und Dienstleistungen 84 Oftmals wird in der Berichterstattung der Netzwerkarbeit ausgeblendet dass es neben Erfolgen und positiven Kooperationsprojekten auch Krisen Konflikte und Misserfolge im Rahmen der Zusammen arbeit gibt Ein Krisenpotenzial bergen der Wechsel von Netzwerkpartnern und der Verlust von Ansprechpartnern Eine hoh
287. liederbereich Organisationsform des Netzwerks Kommunikation des Angebots Internetauftritt pflegen Nachhaltigkeit Netzwerkfinanzierung Wer macht was Personal Bewerberpool Qualitat der Ausbildung Ausbildung Kooperation im Bereich der betrieblichen Praxis oO oO VO fF FH Projektb rse Die Ergebnisse zeigen dass vier Themen durch das gemeinsame Voting als Haupthemen identifiziert wurden und diese im Zusammenhang mit der Erarbeitung von geeigneten Netzwerkaktivit ten beson ders ber cksichtigt werden m ssen F r etwas mehr als die H lfte aller Diskussionsteilnehmer ist das Zusammenf hren der Kompeten zen eine wichtige Aufgabe Der potenzielle Wettbewerbsvorteil eines Clusters ergibt sich u a da durch dass komplement re Ressourcen zur Erreichung eines Projektziels zusammengebracht wer den Bode 2011 S 156 Diese Erkenntnis kann auch durch die Ergebnisse der Befragung in Kapitel 6 2 best tigt werden Als wichtigste Erwartungshaltung wurde in diesem Zusammenhang die Nutzung von Synergieeffekten angegeben welche durch die Zusammenf hrung der unterschiedlichen Kompe tenzen innerhalb des Netzwerks erreicht werden k nnen Die Zusammenf hrung von Kompetenzen und die weitere Vernetzung der Mitglieder erfordern aktive Treffen Aktive Treffen sind eine regelm ig stattfindende Zusammenkunft der Netzwerkmitglieder und sind dadurch gekennzeichnet dass sie den pers nlichen Austausch zwischen den Netzw
288. liedern sollten ausrei chend Informationen ber die aktuelle Mitgliederstruktur und die Funktionsweise des Netzwerks zur Verf gung gestellt werden damit diese einen berblick ber die vorhandenen Kompetenzen anderer Netzwerkmitglieder erhalten und sich mit den Organisationsstrukturen und der Arbeitsweise des Netzwerks vertraut machen k nnen Wer macht was Neue Netzwerkmitglieder sollten zudem zeit nah im Netzwerk vorgestellt werden damit die bestehenden Mitglieder bei entsprechenden Fragestel lungen kurzfristig auf die Kompetenzen des neuen Mitglieds zur ckgreifen k nnen Die Transparenz des Netzwerks wurde im abschlie enden Voting als einer der wichtigsten Punkte der weiteren Netz werkarbeit angesehen Tab 38 43 Ein weiterer Punkt der genannt wurde war dass aktive Treffen der Netzwerkmitglieder zuk nftig die weitere Vernetzung der Mitglieder vorantreiben sollten Die Treffen sollen nach M glichkeit regelm ig und unter verschiedenen Themenschwerpunkten stattfinden Neben offiziellen Veranstaltungen k nn 208 ten auch projekt oder themenbezogene Treffen stattfinden zu denen sich kleinere Gruppen aus dem Netzwerk zusammenfinden Diese Ansicht wurde durch das Voting der Netzwerkmitglieder best tigt Tab 38 In der nachfolgenden Tabelle 38 sind die wichtigsten Ergebnisse der Gruppe 1 dargestellt inklusive der Anzahl der Klebepunkte Hits die sich durch das abschlie ende Voting ergeben haben Tab 38 Anzahl der Kle
289. ligten Akteure zu sehr zu beschnei den e Ausbalancierung von Einzelaktivit ten im Sinne des Gesamtverbundes e Offentlichkeitsarbeit innerhalb und au erhalb des Verbundes e Ressourcen erschlie en und koordinieren e Sicherung und Bewertung von Ergebnissen e Koordination zwischen Steuerungs und Arbeitsebene Aus diesen Aufgaben geht hervor dass der Netzwerkmanager nicht passiver Koordinator innerhalb eines Netzwerks ist sondern vielmehr die Rolle eines aktiven Treibers und K mmerers einnimmt Bode 2011 der die Entwicklung des Netzwerks gezielt vorantreibt und koordiniert 74 b Netzwerkpartner Die einzelnen Netzwerkpartner bzw Netzwerkakteure haben unabh ngig von ihren individuellen Zielen Aufgaben Verantwortlichkeiten und die bernahme von Kosten z B Mitgliedsbeitrag in Be zug auf die Netzwerkarbeit zu leisten Im Einzelnen nennen Pl ss und Huber 2005b sowie Leuninger und Held 2003 folgende Aufgaben und Pflichten f r die Netzwerkpartner e Auftragsakquisition und Offentlichkeitsarbeit e Verantwortlich f r die Umsetzung und Zielerreichung der Netzwerkziele in Bezug auf das ein zelne Netzwerkunternehmen e Eigenverantwortliche Ausf hrung der Arbeitspakete e Teilnahme an den regelm igen Treffen f r den Erfahrungsaustausch und intensiver Gedan kenaustausch in Arbeitskreisen e Sponsoring von Sachleistungen e Funktion als Standortmultiplikator und Netzwerkmultiplikator Identifikation weiter
290. litik m ssen daher die Regeln f r eine F rderung einheitlich und durchschaubar gestaltet werden Zum anderen sollten auch berlegungen angestellt werden wie nicht Cluster Regionen profitieren k nnen Bren ner amp Fornahl 2002 Insbesondere in Regionen in denen die Voraussetzungen zur Clusterbildung nicht gegeben sind besteht aus Sicht von Brenner und Fornahl 2002 die Gefahr dass diese wirt schaftspolitisch vernachl ssigt werden In Folge einer gezielten F rderung einzelner Regionen und deren Besserstellung bzw Bevorzugung bei der Vergabe von F rdermitteln und dem Engagement politischer Aktivit ten kann es zu Spannungen und Konkurrenzsituationen zwischen den Regionen kommen 5 Die regionalen Faktoren die f r die Clusterbildung vorliegen m ssen werden in Kapitel 3 7 behandelt 17 3 Kooperationen Unternehmensnetzwerke Cluster 3 1 Problemstellung Zu Beginn ist eine begriffliche und inhaltliche Differenzierung in Abh ngigkeit des jeweiligen Untersu chungskontextes und der Fragestellung sinnvoll und erforderlich Zentes et al 2005 Duschek und Rometsch 2005 weisen auf die Notwendigkeit der anf nglichen Orientierung hin und nennen drei Gr nde warum eine Systematisierung und Einordnung von Fachbegriffen vorteilhaft ist Erstens dienen bestehende Netzwerktypologien der konkreten Beschreibung von Netzwerken Hierzu greift man auf konstitutive Eigenschaften von Netzwerken zur ck anhand derer eine Einordnung vor
291. llgemeinen Managementlehre ist unstrit tig dass ein solches Vorhaben durch geeignete Strukturen gelenkt und organisiert werden muss wo bei Bode darauf hinweist dass es f r ein Cluster Management kein Idealkonzept gibt Zur Schaf fung nachhaltiger Strukturen m ssen neben dem Cluster Management weitere Akteure in die Cluster Initiative eingebunden werden die alle im Rahmen eines Clusters eigene Ziele verfolgen k nnen 2011 S 148 ff 3 8 1 Positionen und Aufgaben Aus Perspektive des Managements k nnen in Unternehmensnetzwerken und Clustern unterschiedli che Positionen unterschieden werden vgl Pl ss amp Huber 2005b Position meint hierbei den formalen Platz den man in einer Organisation einnimmt Seliger 2012 Diese Position ist wiederum mit be stimmten Funktionen verbunden also den inhaltlich wahrzunehmenden Aufgaben Gleichzeitig geht mit der Position auch eine Rollenfunktion einher also eine Erwartungshaltung an das Verhalten und den F hrungsstil des Positionsinhabers Seliger 2012 Pl ss und Huber 2005b nennen folgende Positionen die in Unternehmensnetzwerken und Clustern besetzt sein k nnen 71 Netzwerkmanager Netzwerkpartner Netzwerkcoach Netzwerkbroker Auftragsmanager eaeo Netzwerkinitiator g Arbeitsgruppenleiter Es sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen dass sich nicht immer alle der nachfolgend ge nannten Akteure in Unternehmensnetzwerken und Clustern wiederfinde
292. lnahme am Netzwerkangebot hnliches formuliert Sydow 2003 der den Wandel von Netzwerk 89 organisationen u a durch den Ein und oder Austritt von Mitgliedern in das Netzwerk erkl rt bzw durch eine Ver nderung der Mitgliederstruktur durch Unternehmenswachstum oder die Weiterentwick lung der Netzwerkkompetenzen Einen weiteren Aspekt der auf die Dynamik von Unternehmens netzwerken einwirkt beschreibt Windeler 2001 durch die Ver nderung von Positionen im Netzwerk bzw einer Positionskonfiguration In Unternehmensnetzwerken bilden sich im Laufe der Zeit und damit analog zu allen Sozialsystemen soziale Positionen und Positionsgef ge aus die in irgendei ner Art und Weise einer Koordination unterliegen m ssen Unter Positionsgef ge sind die Bezie hungsstrukturen zwischen den einzelnen Akteuren zu verstehen Windeler 2001 nennt als eine wich tige Sozialposition die des Netzwerkkoordinators bzw Netzwerkmanagers Entscheidend f r die weitere Entwicklung und die Gestaltung des Netzwerks sind die von Doz 1996 beschriebenen initial conditions also die vorliegenden Anfangsbedingungen Dieser Ansatz wurde von Doz et al 2000 weiterentwickelt bzw wurden hier die Anfangsbedingungen weiter konkretisiert hier in der berset zung und Zusammenfassung von Sydow e Zustand und Wandel der Netzwerkumwelt z B Markt Technologie staatliche Regulierung e hnlichkeit der Interessen der Netzwerkakteure die aus sc
293. lnehmenden Beobachtung unter schiedliche Ansatze bzw Beobachtungsformen zu unterscheiden sind die Lamnek 2010 wie folgt zusammenfasst e Wissenschaftlich versus naiv e Strukturiert versus unstrukturiert e Teilnehmend versus nicht teilnehmend e Offen versus verdeckt e Aktiv versus passiv e Direkt versus indirekt e Feld versus Labor e Qualitativ versus quantitativ Anhand der Vielfalt unterschiedlicher Erhebungsformen wird deutlich dass es eine geschlossene Theorie der Beobachtung nicht gibt Lamnek 2010 Ohne an dieser Stelle die einzelnen Erhebungs formen weiter zu vertiefen soll auf die methodischen Probleme eingegangen werden die ebenfalls durch die Definition von Schwartz und Green Schwartz 1955 angesprochen wurden Als problematisch erweist sich der Feldzugang durch den Forscher und dessen eigene Rolle im For schungsprozess Przyborski und Wohlrab Sahr 2008 f hren an dass der Forscher mit seinem For schungsfeld in einen interaktiven Kommunikationsprozess tritt und gewisse Pers nlichkeitsmerkmale einbringt Insofern besteht die Gefahr dass der Forschungsgegenstand durch den Forscher beein flusst und ggf ver ndert wird Diese Situation l sst sich aber grunds tzlich nicht vermeiden Przyborski amp Wohlrab Sahr 2008 Umso wichtiger ist es daher im Vorfeld der Untersuchung zu defi nieren welche Rolle der Forscher innerhalb des sozialen Feldes einnimmt und als geeignet gilt Lam nek 2010 Bei der sp teren Auswe
294. losen oftmals m ndlichen Vereinbarun gen Durch den geringen Formalisierungsgrad also der Ausgestaltung des gesellschaftsrechtlichen Rahmens f r die Kooperation erfolgt die Zusammenarbeit meist ber eine projektbezogen koordinier te Funktionsabstimmung Hess 2002 In Abgrenzung zur Kooperation k nnen Unternehmensnetz werke nach Scholta 2005 als Handlungsrahmen f r Kooperationsbeziehungen beschrieben wer den Der Ansatz der Unternehmensnetzwerke wurde im deutschsprachigen Schrifttum der Betriebswirt schaftslehre ma geblich durch die Arbeiten von J rg Sydow gepr gt Blecker amp Liebhardt 2006 Eine oft zitierte und weit verbreitete Definition von Unternehmensnetzwerken nach Sydow lautet wie folgt Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Orga nisationsform konomischer Aktivit t dar die sich durch komplex reziproke eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstst ndigen wirtschaftlich jedoch zumeist abh ngigen Unternehmungen auszeichnet Ein derartiges das entweder in einer oder in meh reren miteinander verflochtenen Branchen agiert ist das Ergebnis einer Unternehmensgrenzen ber 23 greifenden Differenzierung und Integration konomischer Aktivit ten 1992 S 79 Unterstreichungen nicht im Original In Anlehnung an verschiedene Autoren wie z B Knop 2009 Tiberius 2008 oder Tiberius und Reckenfeld
295. ls eigenst ndige Einheiten erkennbar sein o 13 Meinen Mitgliedsbeitrag finde ich zu hoci I zu niedrig 14 Gibt es Aktivit ten des Netzwerks die f r Sie von besonderer Bedeutung sind 15 Sehen Sie Hemmnisse die eine weitere Entwicklung des Netzwerks gef hrden k nnen 16 Was muss nach Ende der F rderperiode Dezember 2011 erreicht sein damit f r Sie KNUT ein erfolgreiches Netzwerk ist Hier k nnen Sie uns abschlie end Ihre Meinung sagen Kritik loswerden oder wichtige Dinge ansprechen die wir mit diesem Fragebogen nicht erfasst haben Vielen Dank f r Ihre Unterst tzung Kontakt Thomas Keller Ecowin GmbH Im Ostpark 7 35435 Wettenberg 0641 877 803 43 tnomas keller ecowin de 278 Fragebogen 2 er nz PANN KNUT KompetenzNete JUSTUS UIEBIG KNUT Mitgliederbefragung WO ummattechnonge m Wir wollen besser werden Liebes KNUT Mitglied vor einiger Zeit haben wir Sie zu Ihren Erwartungen und Zielen zu KNUT befragt Zum Ende der Aufbauphase von KNUT 2009 2011 m chten wir gemeinsam mit Ihnen eine Bilanz ziehen und erfahren ob sich Ihre Erwartungen an das Netzwerk erf llt haben Wir sehen dies gleichzeitig als Chance um zuk nftig noch st rker auf die Themenbereiche einzugehen die Ihnen wichtig sind Bitte nehmen Sie sich ein wenig Zeit und gestalten Sie die Zukunft unseres Netzwerks aktiv mit Auch wenn Sie erst k rzlich von uns befragt wurden ist Ihre Meinung f r uns von gro em Inte
296. lt insbesondere f r die Herausbildung einer gemeinsamen Identit t In der Konstituierungsphase werden wichtige Entscheidungen f r die weitere Zusammenarbeit getrof fen Es werden die gemeinsamen Netzwerkziele definiert der Rahmen und die Regeln f r die Zu sammenarbeit beschrieben und die bergeordneten Organisations und Ablaufstrukturen benannt Hierzu geh ren auch die Benennung eines Netzwerkmanagers bzw die Installation eines Gr ndungs teams sofern dies nicht schon in fr heren Phasen erfolgt ist In vielen F llen wird die Konstituierung mit einem ffentlichen Gr ndungsakt abgeschlossen Bereits in dieser Phase k nnen viele Netzwerke eine eigene Markenidentit t vorweisen z B in Form eines Logos und oder einer Homepage In der Praxis kann aber auch beobachtet werden dass der bergang von der Konstituierungsphase in die Arbeitsphase eher flie end ist und die Markenbildung erst sp ter vollzogen wird Euler 2007 Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Hellmann Flocken 2001 d Arbeits und Kooperationsphase im Netzwerk Nachdem in der Konstituierungsphase der Rahmen f r die Netzwerkarbeit hergestellt wurde beginnt in der Arbeits und Kooperationsphase die eigentliche Netzwerkarbeit Es geht darum die unter schiedlichen Netzwerkpartner zusammenzubringen Kooperationsprojekte zu initiieren und die ge meinsamen Ziele zu erreichen die f r alle Beteiligten einen Mehrwert schaffen Bode 2011 Um die Zusammenarbeit zu erm g
297. luations verfahren geeignet Ein Monitoring findet als mitlaufender Prozess in jedem Netzwerk statt Die Reflexion der Netzwerkar beit findet u a auf Netzwerkveranstaltungen Mitgliederversammlungen oder auch in Arbeitskreisen statt Je gezielter die Themenfelder untersucht werden die von Interesse sind und je gezielter Me thoden und Analyseinstrumente ausgew hlt und eingesetzt werden desto gr er ist die Qualit t der Daten und der sp tere Erkenntnisgewinn Durch das Monitoring und die Evaluation k nnen wichtige Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit der Partner und der generellen Funktionsf higkeit der Zusam menarbeit innerhalb des Netzwerks gewonnen werden diese bilden die Grundlagen f r den sechsten Schritt der Ver nderung und Anpassung f Ver nderung und Anpassung Aufgrund der Dynamik innerhalb eines Netzwerks ergibt sich f r das Netzwerkmanagement die Auf gabe auf die Ver nderungen Krisen und neuen Aufgabenstellungen im Rahmen der Netzwerkarbeit 85 zu reagieren und die notwendige Flexibilit t und Kontinuit t sicherzustellen Nachfolgend sind einige Punkte genannt die im Laufe der Entwicklung einer Ver nderung unterliegen und somit m gliche Evaluationspunkte darstellen Euler 2007 Howaldt amp Ellerkmann 2007 M ller et al 2002 Howaldt 2001 Ver nderung der Zielstellung und der Arbeitsschwerpunkte Eine Ver nderung und Verschiebung von urspr nglichen Zielvorstellungen und Arbeitsschwerpunkten stellt d
298. lwerte Frage 8 mit r 0 879 gt sehr starke Korrelation 171 R Linear 0 782 Mittelwert Gruppe 1 1 2 3 5 gt Mittelwert Gruppe 2 Abb 28 Korrelation der Gruppenmittelwerte Frage 5 Fragebogen 1 Die durchgef hrten statistischen Tests zeigten dass sich die Verteilungen beider Gruppen nur in we nigen Variablen unterschieden und die Gruppenmittelwerte der Variablen zu berwiegenden Anteilen hoch miteinander korrelierten Die Ergebnisse lie en den Schluss zu dass die Erwartungshaltung der Mitglieder nicht abh ngig war vom Stand der allgemeinen Netzwerkentwicklung dem pers nlichen Erfahrungshintergrund mit dem Netzwerk oder der Dauer der Netzwerkmitgliedschaft Aufgrund dieser Ergebnisse wurden die beiden Stichproben Gruppe 1 und Gruppe 2 f r alle weiteren Tests und Auswertungen zu einer Stichprobe zusammengef hrt 6 2 2 Initiale Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit Die Bestimmung der initialen Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit bildete die Soll Komponente ab Flie et al 2005 und wurde ber die Fragen 5 8 des ersten Fragebogens mit fol genden Inhalten erfasst 172 e Frage 5 Erwartungen an die Mitgliedschaft e Frage 6 Zielgruppe des Netzwerks Personen Interessengruppen e Frage 7 Formen des Netzwerksnutzens e Frage 8 Netzwerkaktivitaten In der Auswertung wurden die Variablen in absteigender Reihenfolge der Mittelwerte angeordnet Tab 19 22 Die Visuali
299. m sp teren Zeitpunkt erfolgen Semlinger 1993 Sydow 1992 Da zwischen der Leistungserbringung und dem Nutzen eine zeitliche Differenz bestehen kann kommt der Schaffung von Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern eine besonders wichtige Bedeutung zu Erst durch den Aufbau einer Vertrauensbeziehung sind viele Netzwerkpartner bereit in eine kooperative Vorleistung Tausch zu treten Dies bedeutet dass es zun chst offen bleibt ob einer erbrachten Leistung auch eine Gegenleistung gegen bersteht Dass es dennoch zu solchen Tauschbeziehungen kommt kann durch das Vorhandensein dieser Reziprozit tsnorm er kl rt werden Kooperationsbeziehungen die auf einer Reziprozit tsnorm basieren und nicht allein auf konomische Tauschbeziehungen abzielen erleichtern die Entwicklung langfristiger stabiler Netzwer ke Sydow 1992 d Kooperation Der Begriff Kooperation bezeichnet allgemein jede Form der Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Personen Unternehmen oder sonstigen Akteuren und wird als koordiniertes Handeln verstan den Als wesentliches Merkmal und als Voraussetzung f r eine Kooperation sieht Payer 2008 den direkten Kontakt in Form von Kommunikation Dies wird in diesem Zusammenhang als die Weitergabe von Informationen zwischen den einzelnen Akteuren verstanden In den Wirtschaftswissenschaften wird der Begriff Kooperation enger gefasst und als eine auf Dauer angelegte aktive Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Pa
300. mengef hrt Diese Konstellation k nnen beide Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen indem sie Zugriff auf die Ressourcen des jeweils anderen Un ternehmens erhalten diese gemeinsam einsetzen weiterentwickeln und gewinnbringend am Markt platzieren Innerhalb der Gesch ftsbeziehung kommen die jeweiligen Akteure Mitarbeiter und Perso nen in einen pers nlichen Kontakt In Folge der Intensivierung der Gesch ftsbeziehung entwickeln sich in gleicher Weise auch der pers nliche Kontakt und gegenseitige Umgangsformen H kansson amp Snehota 1995 Vor allem durch die Arbeiten von Michael E Porter in den 1990er Jahren hat das Clusterkonzept so wohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der Wirtschaftspraxis seine heutige Popularit t erlangt Bis heute werden aber vor allem die Standort und Wettbewerbsvorteile im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken und Clustern untersucht die Unternehmensperspektive r ckt erst nach und nach in den Fokus der Betrachtungen Bode 2011 Viele positive Clustervorteile werden hierbei auf die regionale Konzentration von wirtschaftlichen Akti vit ten zur ckgef hrt Zum einen k nnen sich die Unternehmen durch die r umliche N he schneller austauschen was sich positiv auf Produktionsabsprachen oder Innovationsvorhaben auswirkt Zum anderen profitieren die Unternehmen von einer regional angepassten Infrastruktur in Form von qualifi zierten Arbeitskr ften und spezialisierten Lieferantenbeziehungen Dieses
301. mensnetzwerke und Cluster einwirken findet erst seit den letzten Jahren vermehrt wissenschaftliche Beachtung und befindet sich nach den Ansichten Reuters 2004 noch in den Anf ngen vgl auch Bode 2011 Sydow 2005 Zur Beschreibung der verschiedenen Entwicklungsphasen und der ablaufenden Prozesse in Unter nehmensnetzwerken und Clustern konnten sich laut Sydow 2005 2003 bislang zwei Modelle etablie ren die nachfolgend beschrieben werden e Lebenszyklusmodelle oder lineare Entwicklungsmodelle e Prozessmodelle oder nicht lineare Entwicklungsmodelle 3 9 1 Lebenszyklusmodelle Lebenszyklusmodelle gehen von einem linearen Verlauf einer Kooperation aus und haben ein aus der Biologie stammendes Entwicklungsverstandnis Sydow 2005 Die Entwicklung ist hierbei an Koopera tionsprozesse gekoppelt die sich ber die Zeit entwickeln Bode 2011 In Anhangigkeit der Autoren werden unterschiedliche Phasen unterschieden Den Entwicklungsverlauf eines idealtypischen Clus ters beschreibt Schramm Klein 2005 in sechs Phasen 79 e Modell der Clusterentwicklung Schramm Klein Ein idealtypisches Lebenszyklusmodell der Clusterentwicklung weist sechs Phasen auf siehe Abb 19 Cluster durchlaufen hierbei oft eine Art Geschichte von der Entstehung ber Wachstum hin zu Schrumpfung oder Transformation Europ ische Kommission 2002 S 15 Schramm Klein 2005 weist darauf hin dass jedes Cluster seine individuellen Entwicklungsphasen durchl
302. mit im Wiederspruch zu den Erkenntnissen von M ller et al 2002 die in einer breit angelegten Untersuchung in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern die Themenfelder Aus und Weiterbildung als eines der Schwerpunktthemen identifizierten Ein weiteres wichtiges Themenfeld war Vermarktung und Vertrieb Diese Themenfeld findet sich im Netzwerk KNUT innerhalb des Themenfeldes Aufbau von Gesch ftsbeziehungen wieder Diese Differenzen verdeutlichen dass die Zielvorstellungen von Netzwerken verschieden sind und von der jeweiligen Zielsetzung des Netzwerks der Akteurszusammensetzung sowie der grunds tzlichen Netzwerkorientierung unterschiedlich stark divergieren k nnen M ller et al 2002 217 7 Schlussbetrachtung 7 1 Fazit und Empfehlungen Im folgenden Abschnitt werden abschlie end die zentralen Ergebnisse der Studie zusammengefasst die im vorherigen Kapitel 6 erarbeitet wurden Dar ber hinaus werden unter besonderer Ber cksichti gung der Ergebnisse die in Kapitel 1 skizzierten Forschungsfragen beantwortet und Empfehlungen f r die Gestaltungen von Managementaktivit ten von Netzwerken und Clustern gegeben e Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT Folgende Forschungsfrage stand bei der Erarbeitung des Management und Kommunikationsmodell im Fokus Welche Organisations und Kommunikationsstrukturen sind f r das Management des untersuchten Netzwerks KNUT erforderlich und wie ver ndern s
303. mmer ein offenes Ohr f r meine Probleme und Sorgen Ein herzlicher Dank gilt Manuela der guten Seele des Instituts die mich bei vielen kleineren und gr eren Aufgaben unterst tzt hat Auch bei Dr Johannes Herrmann m chte ich mich bedanken an den ich mich bei allen statistischen Fragen wenden konnte Ich danke meinen beiden Chefs und guten Freunden Birte und Andre die mir innerhalb der Ecowin den n tigen Freiraum f r diese berufsbegleitende Promotion geschaffen haben Ein gro er Dank gilt all den Netzwerkmitgliedern die mich bei der Erhebung der Daten unterst tzt haben und sich tapfer durch die vielen Frageb gen gequ lt haben Ich danke meinen Eltern die mich in jeder Hinsicht unterst tzt haben und die Grundsteine f r meinen Weg gelegt haben Bedanken m chte ich mich bei meiner Schwester Melanie und ihrer Familie die mir immer wieder Mut zugesprochen und mich moralisch unterst tzt haben und bei meiner Oma f r die uneingeschr nkte Unterst tzung in allen gro en und kleinen Dingen Bedanken m chte ich mich auch bei all meinen guten Freunden und Bekannten die an vielen Wochenenden auf gemeinsame Aktivit ten mit mir verzichten mussten und hierf r immer wieder Verst ndnis aufgebracht haben Einen gro en Dank m chte ich meinem guten Freund Christian aussprechen der mich trotz aller meiner Zweifel immer wieder ermutigt hat die n chsten Schritte zu gehen und mir geholfen hat das Ziel nicht aus den Augen zu verlier
304. mon C 2010 Management in regionalen Netzwerken Grundlagen Anwendung Perspektiven Shaker Verlag Aachen Kamaras E 2003 Humankapital Grund des Wachstums Tectum Verlag Marburg Kaminski S 2009 Die regionale Clustermarke Konzept strategischer Markenf hrung Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Kane M T 2001 Current concerns in validity theory Journal of Educational Measurement Vol 38 P 319 342 Kardorff E 2006 Zur gesellschaftlichen Bedeutung und Entwicklung qualitativer Evaluationsfor schung In Flick U Hrsg Qualitative Evaluationsforschung Konzepte Methoden Umsetzungen Rowohlts Enzyklop die im Rowohlt Taschenbuch Verlag Hamburg Kardorff E 2008 Qualitative Evaluationsforschung In Flick U von Kardorff E Steinke I Hrsg Qualitative Forschung Ein Handbuch 6 Auflage Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck bei Ham burg Karmasin M Winter C Hrsg 2006 Konvergenzmanagement und Medienwirtschaft Wilhelm Fink Verlag Paderborn Kelle U 2007 Die Integration qualitativer und quantitativer Methoden in der empirischen Sozialfor schung Theoretische Grundlagen und methodologische Konzepte VS Verlag f r Sozialwissenschaf ten Wiesbaden Kickert W J M Klijn E H Koppenjan J F M Hrsg 1997 Managing Complex Policy Networks Sage London Kiese M 2008a Die Clusterpolitik deutscher L nder und Regionen als Herausforderung f r die Evaluatio
305. n ber zuk nftige Entwicklungen gemacht werden Eine Prognose stellt eine Aussage ber ein oder mehrere zuk nftige Ereignisse dar die sowohl auf Be obachtungen als auch theoretischen berlegungen beruht und deren Charakteristika Ungenauigkeit und Unsicherheit sind Mei ner 2004 S 203 Hervorhebungen im Original 198 Die zuk nftige Einsch tzung erfolgt als Trendkomponente Mei ner 2004 durch eine dreistufe Bewer tungsskala weniger halten 0 st rker die in der sp teren Auswertung nominal codiert wur den weniger 1 halten 0 st rker 1 In der zweiten Befragung Fragebogen 2 wurde nach der zuk nftigen Entwicklung folgender Themenfelder und Aspekte gefragt e Zielgruppe der Netzwerkaktivit ten und zuk nftige Einbindung e Formen des Netzwerksnutzens und zuk nftige Unterst tzung e Netzwerkaktivitaten und zuk nftige Entwicklung e Darstellung der Ergebnisse der zuk nftigen Entwicklung Die Prognose f r zuk nftige Entwicklungen erfolgte als gewichtete Prognose in Anlehnung an das Punktbewertungsverfahren Wannenweltsch 2010 Der Grundgedanke dieses Verfahrens sieht vor dass f r einzelne Bewertungskriterien zus tzliche Gewichtungsfaktoren eingef hrt werden wenn die se nicht gleichgewichtig sind Das Bewertungskriterium entspricht in der vorliegenden Analyse der Wichtigkeit der Variable Angabe als Mittelwert der Gewichtungsfaktor entspricht der zuk nftigen Entwicklung bzw Tr
306. n f wads perationsprojekte zu initiieren die auf der Projektebene fortge f hrt werden nachhaltiger Netzwerknutzen Projekt und Auftragsakquisition i Vermarktung der gemeinsamen entsteht auf der Projektebene externes Beratungsangebot e Nutzung von Synergieeffekten i ae Gewinnung von geschaftlichen Kon Dienstleistung zum produktionsin Netzwerkunternehmen m ssen Netzwerkumfeld des Netzwerks e Erg nzung des eigenen Know how takten tegrierten Umweltschutz Kooperationen auf Projektebe ne berf hren 227 Tab 45 Fortsetzung Zusammenh nge zwischen Zielgruppe Netzwerkaktivit t Netzwerknutzen und Erwartungen an die Mitgliedschaft zur Gestaltung eines Angebots an Management und Kommu nikationsaktivt ten Zielgruppe Netzwerkaktivit t Netzwerknutzen Erwartungen an die Mitgliedschaft Umsetzung im Netzwerk KNUT Anmerkung Kooperationsebene Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unter nehmen Zugang und Bereitstellung von Informationen Wissenstransfer von F amp E Einrichtungen e Ausweitung des eigenen Netzwerks e Nutzung von Synergieeffekten e Unternehmensoptimierung Innovationsworkshops nachhaltiger Netzwerknutzen entsteht auf der Projektebene Netzwerkunternehmen m ssen Kooperationen auf Projektebe ne berf hren Projekt und Auftragsakquisiti on Herstellung pers nlicher Kon tak
307. n Die Akteurs zusammensetzung ist h chst unterschiedlich und von vielen Faktoren abh ngig z B Mitgliederzahl inhaltliche Zielausrichtung oder der regionalen Struktur Mit steigender Netzwerk bzw Clustergr e nimmt die Differenzierung hinsichtlich der Positionen zu vgl Pl ss amp Huber 2005b a Netzwerkmanager Der Netzwerk oder Clustermanager nimmt die zentrale Position innerhalb eines Unternehmens netzwerks oder Clusters ein und liefert einen entscheiden Beitrag f r den sp teren Erfolg Schubert 2008 Euler 2007 Iking 2004 Agranoff amp McGuire 2001 Kickert et al 1997 Klijn et al formulieren ihre Kernaussage wie folgt The implicit assumption in the literature is that a satisfactory outcome is often impossible without network management 2010 S 1065 In vielen wissenschaftlichen Arbeiten wird auf den Konflikt zwischen theoretischer Darstellung und praktischer Wirklichkeit in Bezug auf die Aufgaben und die Rolle des Netzwerkmanagers hingewie sen Tats chlich kann beobachtet werden dass der Netzwerkmanager weitaus mehr leistet und leis ten muss als ihm definitionsgem zugeschrieben wird Almost all the literature on networks and inter organizational management agrees that the role of the network manager differs significantly from portrayals of it in standard textbooks The role of the manager in a network is different and more equivalent to that of a mediator a process manager o
308. n In Wessels J Hrsg 2008 Cluster und Netzwerkevaluation Aktuelle Beispiele aus der Praxis Institut f r Innovation und Technik Berlin Kiese M 2008b Stand und Perspektiven der regionalen Clusterforschung In Kiese M Sch tzl L Hrsg 2008 Cluster und Regionalentwicklung Theorie Beratung und praktische Umsetzung Ver lag Dorothea Rohn Dortmund Kiese M Sch tzl L 2008 Cluster und Regionalentwicklung Eine Einf hrung In Kiese M Sch tzl L Hrsg 2008 Cluster und Regionalentwicklung Theorie Beratung und praktische Umset zung Verlag Dorothea Rohn Dortmund Killich S 2007 Formen der Unternehmenskooperation In Becker T Howaldt J Killich S Loose A Hrsg Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Killich S Luczak H 2003 Unternehmenskooperation f r kleinere und mittlere Unternehmen L sungen f r die Praxis Springer Verlag Heidelberg Berlin 251 Kirchhoff S Kuhnt S Lipp P Schlawin S 2010 Fragen stellen ist nicht schwer Fragebogen konstruieren sehr In Kirchhoff S Kuhnt S Lipp P Schlawin S Der Fragebogen Datenbasis Konstruktion und Auswertung VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesba den Kleinberger G nther U 2008 Softcommunication spontane innerbetriebliche Kommunikation aus serhalb vorgegebener Strukturen In Menz F M ller A
309. n die Clusterunternehmen unterst tzen In der dritten Phase bilden sich vermehrt wirtschaftsnahe Institutionen und Organisationen heraus wie z B Forschungsverbande Unternehmensverbande Wirtschaftsf rdereinrichtungen oder auch Ausbil dungseinrichtungen Solche Institutionen f rdern die lokale Zusammenarbeit und bilden einen wichti gen Baustein f r einen st ndigen Wissens und Informationsaustausch innerhalb der Region Lerch 2009 Schramm Klein 2005 Europ ische Kommission 2002 d Anziehung externer Unternehmen und Arbeitskr fte Durch das Wachstum und die zunehmende Spezialisierung werden vermehrt Fachkr fte innerhalb der Region nachgefragt Vorteile f r Facharbeiter ergeben sich zum einen durch ein hohes Image des Clusters innerhalb der Region einem in der Regel hohen Lohnniveau einem fachlich anspruchsvol lem Umfeld sowie guten M glichkeiten der weiteren Qualifizierung Schramm Klein 2005 Europ ische Kommission 2002 Tichy 2001 80 e Bildung externer Beziehungsstrukturen In dieser Phase bilden sich vor allem Beziehungsstrukturen des Clusters heraus die nicht auf einer gesch ftlichen Ebene anzusiedeln sind Hierzu geh ren vor allem informelle und pers nliche Bezie hungen die Mitarbeiter der Unternehmen zu anderen Menschen aufbauen Dieser Prozess wird durch die r umliche N he von Unternehmen und deren Mitarbeitern beg nstigt Schramm Klein 2005 Storper amp Walker 1989 f R ckbildung oder Transformation
310. n die innerhalb des Netzwerks erbracht werden Auf der einzelbetrieblichen Ebene werden Dienstleistungen f r die anderen Netzwerkmitglieder erbracht z B Beratung Schulungs und Fortbildungsma nahmen Diese Dienstleistungen sind in der Konzeption von Flocken vorrangig f r die Netzwerkmitglieder zu g nglich und haben somit einen eher exklusiven Charakter Auf der zwischenbetrieblichen Ebene wird der Ausbau der Kooperationsbeziehungen gepflegt und koordiniert Hier sollen Anreize geschaffen werden damit die Partner auch ber das eigentliche Netzwerkziel hinaus zusammenarbeiten und sich weiterentwickeln Dies kann z B im Bereich gemeinsame Weiterbildung oder hnlichem stattfinden Auf der berbetrieblichen Ebene sollen schlie lich die gesammelten Erfahrungen ausgetauscht und zusammengef hrt werden Dies schlie t erarbeitete Methoden Verfahren oder Vorgehensmodelle mit ein Die gro e Leistung solcher Kooperationsnetzwerke sieht Flocken schlie lich darin dass die auf der einzel und zwischenbetrieblichen Ebene erbrachten L sungen auf der berbetrieblichen Ebene auf neue institutionelle Kontexte bertragen werden Flocken 2001 102 3 12 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Die Themen Clusterf rderung und Clusterpolitik sind in den vergangenen Jahren zu vielverspre chenden Konzepten in der Politik und Wirtschaftsf rderung herangereift Kiese amp Schatzl 2008 Mossig 2008 Europ ische Kommission 2004 Gegenstand erfo
311. n 1991 Eine formative Evaluation findet entwicklungs bzw prozessbegleitend statt Niegemann et al 2008 Sie ist in der Regel informell angelegt d h es kommen meist qualitative Methoden zum Einsatz Znoj amp Regli 2006 Ziel einer formativen Evaluation ist die kontinuierliche Kontrolle von Inhalten deren Umsetzung und den Wirkungen eines untersuchten Programms mit dem Ziel St rken und Schw chen aufzuzeigen und ggf regulierend einzugreifen Niegemann et al 2008 Summative Evaluationen finden am Ende der untersuchten Intervention statt und bedienen sich bli cherweise quantitativer Methoden Znoj amp Regli 2006 Ziel einer formativen Evaluation ist der Nach weis der Wirksamkeit einer Ma nahme z B inwieweit die Zielgruppe mit der n MaBnahme n subjektiv zufrieden war en und inwieweit diese erfolgreich war en Niegemann et al 2008 Evaluationsforschung sofern sie als angewandte empirische Sozialforschung verstanden wird hat einen klaren Bezugspunkt zur Praxis und soll vor allem pragmatische und plausible Antworten f r die dortigen Fragestellungen liefern Kardorff 2008 2006 Evaluationsforschung ist deshalb ein Balance akt zwischen den Anforderungen wissenschaftlicher Standards und den Interessen der beteiligten Stakeholder und daher h ufig Zielkonflikten ausgeliefert und nicht frei von Kritik Evaluationsforschung findet meist als au eruniversit re Auftragsforschung statt und dadurch oftmals in einem begrenzten R
312. n For schungs und Entwicklungsaktivit ten Einfluss nehmen aber auch betriebsexterne Faktoren wie bei spielsweise lokale und regionale Strukturen in Politik und Gesellschaft Bildungssystem soziale Nor men Das Zusammenwirken dieser vier Faktoren ist in Abbildung 18 dargestellt Context for Firm Strategy and Rivalry A local context that encourages appropriate forms of investment and Context for Firm sustained upgradig Context for Firm Vigorous competition n Strategy and Rivalry nee Strategy and Rivalry rivals e Factor input quantity and cost natural resources human resources Sophisticated and demanding local customer s Unusual local demand in specialized capital resources Context for Firm segments that can be served physical infrastructure globally administrative infrastructure Strategy and Rivalry Customers needs that anticipate infirmation infrastructure those elsewhere scientific and technological infrastructure 4 Presence of capable locally based suppliers Presence of competitive realted industries Factor quality Factor specialization Abb 18 Cluster Konzept von Porter 2000 Alle vier Faktoren stehen in gegenseitiger Wechselwirkung und bilden ein sich selbst verstarkendes System Porter sagt hierzu Clusters contain one facet of the diamond related and supporting indus tries but are best seen as a manifestation of the interactions
313. n Projektziels zusammenzuf hren Bode 2011 Wrobel 2009 Giuliani 2005 Dies konnte auch durch die Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion best tigt werden in der als wichtiges Ziel das Zusammenf hren der Kompetenzen formuliert wurde 173 Weniger wichtig waren betriebswirtschaftliche Faktoren wie Qualit tssteigerungen mw 3 85 Risi kominimierung mw 2 85 und eine Kostenreduzierung mw 2 81 Vertriebst tigkeiten spielten im Netzwerk KNUT nur eine mittlere bis untergeordnete Rolle z B Platt form f r die Vermarktung von Produkten mw 4 12 bzw Vermarktung von Forschungsergebnissen mw 2 83 e Zielgruppe des Netzwerks Tab 20 Zielgruppe des Netzwerks 1 gar nicht 6 sehr stark Mittelwert Standard Fragebogen 1 abweichung Netzwerkmitglieder Forschungs Entwicklungseinrichtungen Externe Unternehmen Kunden Anwender Offentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kom mune Verbande Politik andere Netzwerke Privatpersonen Die wichtigsten Zielgruppen des Netzwerks waren Netzwerkmitglieder mw 5 58 und Forschungs und Entwicklungseinrichtungen mw 5 04 Die hohe Bedeutung der Netzwerkmitglieder verdeutlich te dass das Netzwerk seine eigene Zielgruppe darstellte siehe hierzu auch Ergebnisse der Fokus gruppendiskussion in Kap 6 3 1 Netzwerkmitglieder sind der internen Netzwerkebene zuzuordnen Kooperationsebene in Abb 27 Alle weiteren und im Fragebogen erfassten Zielgruppen des Net
314. n dem Rahmen festgelegt waren wie dies zur operativen Umsetzung erforderlich war Dar ber hinaus wurde im Sinne einer Projektplanung ein Zeitplan festgelegt bis zu welchem Termin die geplanten Ma nahmen abzu arbeiten bzw umzusetzen waren Die Umsetzung der Ma nahmen und Aktivit ten erfolgte auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager e Koordinationsebene Auf der Koordinationsebene fanden das operative Management und die Administration des Netzwerks statt Mitglied der Koordinationsebene war alleinig der Netzwerkmanager der seinen Arbeitsauftrag von der Steuerungsebene erhalten hatte Die Aufgaben auf der Koordinationsebene betrafen im wei testen Sinne das klassische Projektmanagement also die inhaltliche Konkretisierung und Festle gung einzelner Arbeitsschritte bis hin zur MaBnahmenumsetzung sowie die Betreuung von laufenden Projekten des Netzwerks 18 Eine weitere inhaltliche Konkretisierung von Zielen und Themenfeldern war auf dieser Ebene erforderlich weil auf der Steue rungsebene in der Regel nur die wesentlichen Eckpunkte erarbeitet und festgelegt wurden 162 In der Regel waren die Arbeitsinhalte durch die Steuerungsebene mehr oder weniger stark vorgege ben In bestimmten F llen erhielt der Netzwerkmanager von der Steuerungsebene zun chst die Auf gabe die Ideen und Ziele zu pr zisieren und ein Konzept f r die sp tere Umsetzung zu erarbeiten Die Ergebnisse wurden dann zun chst in der Lenkungsgruppe erneu
315. n des Modellpro jekts arbeiteten vier unterschiedliche und rechtlich selbstst ndige Unternehmen an der gemeinsamen Fragestellung zum PIUS Gedanken die zeitlich befristet war Die Zusammenarbeit erfolgte im Rah men einer zwischenbetrieblichen Kooperation siehe Kapitel 3 2 Im Anschluss an das Modellprojekt bef rworteten alle Partner eine weitere Zusammenarbeit in Projek ten mit Beratungsdienstleistungen zum produktionsintegrierten Umweltschutz im Rahmen einer losen Projektgemeinschaft Dieser Zeitpunkt im Sp tsommer 2007 kann r ckblickend als Startpunkt f r die Entwicklung des Netzwerks KNUT gesehen werden Durch eine kooperative Zusammenarbeit hatten die beteiligten Umwelttechnologieunternenmen gegen ber Kunden die M glichkeit ihr Know how gemeinsam als PIUS Beratung anzubieten Eine PIUS Beratung stellt vom Grundgedanken eine umfassende Beratung im Bereich Umwelttechnologie dar und erstreckt sich in Abh ngigkeit des zu beratenen Unternehmens auf unterschiedliche Technologiebereiche Insofern ist eine Zusammenf h rung von Kompetenzen vor dem Marktauftritt erforderlich damit diese als PIUS Beratung vermarktet werden kann b Aufbau der Kooperation In weiteren Kooperationsprojekten wurden fachliche L cken Kompetenzl cken erkannt weil be stimmte Fragestellungen in Unternehmen nicht durch das Wissen der vorhandenen Umwelttechnolo gieexperten beantwortet und bearbeitet werden konnten Insofern war es notwendig dass weitere
316. n einer koevolution ren Perspektive die die gemeinsame und interdependente Ent wicklung von Netzwerken mit ihren Mitgliedsorganisationen einerseits und der Netzwerkumwelt ande rerseits betont 2003 S 339 Das und Teng unterschieden in einen external environment effect und einen alliance activities effect 2002 S 729 Trotz unterschiedlicher Formulierungen ist im Kern das gleiche gemeint die dynamische Entwicklung von Netzwerken beruht auf reziproken Strukturen Zum einen reagiert das Netzwerk meist in Form des Netzwerkmanagers auf sich ver ndernde u ere Rahmenbedingungen Dies k nnen z B ver nderte regionalpolitische Strukturen z B Ver n derung der regionalen Clusterf rderung wirtschaftliche Ver nderungen innerhalb der Clusterregion Abwanderung von Unternehmen oder auch technologische Ver nderungen z B durch Internationa lisierung der M rkte und Innovationen sein Aus Sicht des Netzwerkmanagements sind aber beson ders die internen Ver nderungen der Netzwerkakteure von Bedeutung weil diese erfahrungsgem viel schneller wirksam werden und das Netzwerkmanagement diese unmittelbar wahrnimmt bzw er fassen kann Hierzu z hlen und das zeigen auch die Erfahrungen des hier untersuchten Netzwerks KNUT z B Ver nderungen innerhalb der Mitgliederstruktur Feedback der Netzwerkunternehmen auf bestimmte Netzwerkaktivit ten oder auch das grunds tzliche Interesse ausgedr ckt durch die aktive Tei
317. n geschaffen und oder f r einen be stimmten Zeitraum aufrecht erhalten werden k nnen Befindet sich ein lokales System kurz unterhalb der kritischen Masse kann diese mit politischen Ma nahmen berschritten werden und die oben beschriebene Clusterbildung setzt ein Das Cluster befindet sich nun in einem stabilen Zustand alle weiteren F rderma nahmen sind ab diesem Zeitpunkt weder notwendig noch konomisch sinnvoll Brenner und Fornahl 2002 sprechen in diesem Zusammenhang von einem Korridor f r die F rder w rdigkeit bzw Zeitfenster einer F rderung F r das Entstehen von Innovation und die Nutzung von Synergieeffekten ist in besonderem Ma e Vertrauen notwendig Solches Vertrauen entsteht nicht per fiat sondern muss zwischen den Unter nehmen und Kooperationspartnern ber regelm ige und pers nliche Kontakte und Kommunikation aufgebaut werden Henn 2006 Bathelt amp Jentsch 2002 Sydow 1992 Insbesondere in struktur schwachen Regionen gekennzeichnet durch Funktionsst rungen in Form von hoher Arbeitslosigkeit und fehlender wirtschaftlicher Innovation k nnen vermehrt Kommunikationsprobleme beobachtet werden US amerikanische Forschungsans tze z B Putnam 2000 und 1993 gehen sogar soweit dass sie Kooperationsprobleme schlie lich als Kommunikationsprobleme bezeichnen In solchen Re gionen herrscht oft ein grunds tzliches Misstrauen und es kommt nicht zur Ausbildung einer Koopera tions und Vertrauenskultur In Folge
318. n gestaltet sein k nnen Diese Funktion schafft die Grund lage f r die im vorvorigen Kapitel formulierten kontinuierlichen Kooperations und Lernprozesse vgl Doz 1996 d Legitimierungsfunktion Die Legitimierungsfunktion soll nachpr fbar aufzeigen mit welchen Ma nahmen Input welche Wir kungen Output erzielt wurden Dies ist insofern wichtig um z B gegen ber F rdermittelgebern dar zustellen wie effizient die Projektmittel und Ressourcen eingesetzt wurden und welcher Zielerrei chungsgrad am Ende realisiert wurde Die vier unterschiedlichen Evaluationsfunktionen sind in Abbil dung 24 dargestellt Kontrollfunktion Erkenntnisfunktion Programm Projekt Dialogfunktion Legitimit tsfunktion Abb 24 Funktionen von Evaluationen Stockmann 2006 Jede der Evaluationsfunktionen nimmt unterschiedliche Analyseperspektiven ein verfolgt unterschied liche Erkenntnisinteressen und hat ihre eigenen theoretischen Zug nge Methoden Konzepte und Analyseinstrumente Stockmann 2006 Niegemann et al 2008 nennen dar ber hinaus weitere Krite rien anhand derer verschiedene Evaluationsans tze eingeteilt werden k nnen e Zeitpunkt der Datenerhebung e Gegenstand der Evaluation e Ausrichtung e Involvement der Evaluierenden 119 Eine gebr uchliche Einteilung anhand des Zeitpunktes der Datenerhebung unterscheidet zwischen formativer und summativer Evaluation Niegemann et al 2008 Rossi et al 2004 Scrive
319. n sich blind dieser Entscheidung anschlie en Henn 2006 Bathelt amp Jentsch 2002 3 4 Vertrauen in Kooperationen Unternehmensnetzwerken und Clustern Vertrauen stellt eine grundlegende Voraussetzung f r die Zusammenarbeit von Unternehmen dar Jonas 2005 und ist zugleich einer der zentralen Erfolgsfaktoren Steinheuser 2006 Die zentrale Bedeutung von Vertrauen ist unabh ngig davon ob sich die Zusammenarbeit auf Kooperationen Unternehmensnetzwerken oder Clustern bezieht 41 Vertrauen kann nach Licharz wie folgt definiert werden Vertrauen ist eine soziale Grundposition ge gen ber anderen Menschen oder Institutionen mit individuell und situativ unterschiedlicher und beein flussbarer Auspr gung freiwillig riskante Vorleistungen zu erbringen in der Erwartung dass sich der Vertrauensnehmer im Sinne der Grunddisposition verh lt Vertrauen bef higt die Komplexit t Kontin genz Ungewissheit menschlichen und organisationalen Handels zu mindern und st rkt so die Hand lungsf higkeit 2002 S 24 Mit dieser Definition wird deutlich dass Vertrauen ber die bereits genannte Reziprozit t im Sinne von Austauschbeziehungen Semlinger 1993 Sydow 1992 hinausgeht Vertrauen in Bezug auf eine interorganisationale Zusammenarbeit von Unternehmen ist mitentscheidend f r die konomische Effizienz und Effektivit t sowie f r die Steuerung von Netzwerken im Allgemeinen Steinheuser 2006 S 77 Unternehmen gehen
320. n und gemeinsam umsetzten Auf der Projektebene stellen die beteiligten Partner blicherweise eigene Regeln der Zusammenarbeit auf die nicht vom Netzwerk vorgegeben werden 4 8 1 Merkmale Eine Einordnung von KNUT kann anhand der in Kapitel 3 2 3 vorgestellten Merkmale bzw Gestal tungsparameter erfolgen anhand derer eine erste Charakterisierung und Systematisierung vorge nommen werden kann a R umliche Ausdehnung Die r umliche Ausdehnung beschreibt das Wirkungsgebiet einer Kooperation Das Netzwerk KNUT hat diesbez glich einen regionalen Schwerpunkt in der Region Mittelhessen einzelne Netzwerkaktivit ten und Kooperationsprojekte finden auch auf nationaler Ebene statt Der regionale Schwerpunkt ist dadurch gegeben dass nahezu alle Netzwerkmitglieder ihren Unterneh mensstandort in Hessen haben und auf regionaler Ebene innerhalb des Netzwerks zusammenkom men Auf berregionaler und nationaler Ebene finden einzelne Netzwerkaktivit ten statt Marketing Fachartikel in Zeitschriften Teilnahme an Fachveranstaltungen und Messen Kooperationsprojekte der Partner finden z T auch auf nationaler Ebene statt hierf r sind jedoch die Partner selbst verant wortlich 111 b Netzwerkausrichtung Bez glich der Netzwerkausrichtung k nnen Netzwerke nach ihrer Ausrichtung intern oder extern unterschieden werden Das Netzwerk KNUT ist ein Netzwerk externer Ausrichtung weil alle Partner rechtlich selbstst ndige Unternehmen dars
321. nd Pfeifen Akteure C Region Institutionelles Umfeld Gemeinsame Werte Interpretationsschemata Einstellungen Rauschen a i Lokale Informationsfl sse Nachrichten Ger chte Einsch tzungen lt a Pfeifen Pipelines Abb 21 Konzept reflexiver Informations und Kommunikationsstrukturen Bathelt 2004 Wie bereits oben erw hnt kann der dauerhafte Erfolg eines Clusters nicht alleine durch die clusterin ternen Strukturen und Beziehungen erkl rt werden Bathelt 2004 und Bathelt und Gl ckler 2012 verweisen auf viele Studien in denen die Bedeutung trans lokaler externer Clusterbeziehungen zur Steigerung der Wettbewerbsf higkeit herausgearbeitet wurde z B Bresnahan et al 2001 Maillat 1998 Scott 1998 So konnte z B durch Owen Smith und Powell 2004 anhand einer breit angeleg ten Studie des Technologieclusters in Boston gezeigt werden dass bedeutender Wissenstransfer nicht durch clusterinterne Beziehungen zustande kommt sondern durch strategische Allianzen au er halb des Clusters Dieser zweite Prozess der zur Wettbewerbsf higkeit eines Clusters beitr gt wird von Bathelt 2004 als globales Pfeifen bezeichnet Owen Smith und Powell 2004 haben hierf r den Begriff network pipelines gepr gt ber solche pipelines gelangen haupts chlich Informationen ber neue M rkte und neue Technologien in ein bestehendes Cluster gleicherma en wird aber auch clusterinternes Wissen aus dem Cluster herau
322. nd die regionale Anerkennung der F hrungsperson en als wichti gen Faktor Die Bereitschaft eine F hrungsrolle zu bernehmen als Promotor und Aktivator innerhalb der Region aktiv zu werden und eine Vorbildfunktion zu bernehmen ist bedeutsam f r die erfolgrei che Initiierung von Kooperations und Koordinationsprozessen d Hinreichende regionale Randbedingungen Zu unterscheiden sind unterst tzende Randbedingungen und notwendige Randbedingungen ohne die das Entstehen eines Clusters nicht m glich ist Erstere kommen dann zum Tragen wenn die not wendigen Randbedingungen zeitgleich in mehreren Regionen erf llt sind In solchen F llen entschei det dann letztlich der Erf llungsgrad der unterst tzenden Randbedingungen in welcher Region sich das Cluster entwickelt In Brenner 2004 2000 k nnen folgende notwendige Randbedingungen iden tifiziert werden Am Arbeitsmarkt tragen gut ausgebildete Arbeitskr fte ma geblich zum Wissen und zum Know how von Unternehmen bei Insofern ist die Anwesenheit von regionalen Ausbildungseinrichtungen oder die M glichkeit zu berufsbegleitenden Fort und Weiterbildungen eine wesentliche Voraussetzung f r das Vorhandensein von qualifizierten Arbeitskr ften Der lokale Kapitalmarkt tr gt unter bestimmten Voraussetzungen durch Firmenneugr ndungen und Firmenausgr ndungen zur Clusterbildung bei Erstens m ssen Unternehmer vorhanden sein die den Mut und den Willen zur Neugr ndung haben Zweitens
323. nden 185 e Ver nderungen der Wichtigkeit von Variablen Die Einsch tzung der Wichtigkeit hatte im Laufe der Netzwerkentwicklung f r fast alle Variablen des Netzwerknutzens der Zielgruppen des Netzwerks und der Netzwerkaktivit ten abgenommen nur wenige Variablen z B Privatpersonen Zugang zu Messen und Veranstaltungen Netzwerktreffen mit Fachbeitrag sind absolut betrachtet wichtiger geworden Hinsichtlich der relativen Wichtigkeit ausgedr ckt durch den Rangplatz konnte f r mehr als 75 der Variablen eine Ver nderung der Wichtigkeit positiv wie negativ festgestellt werden Besonders her vorzuheben waren die negativen Entwicklungen von Industriemessen und dem Zugang zu F rder und Finanzierungsm glichkeiten jeweils bezogen auf die Bewertungen der absoluten und relativen Wichtigkeit Eine Erkl rung f r sich ver ndernde Wichtigkeiten von Variablen liefert hierbei der Grundgedanke des Modells der Kooperations und Lernprozesse von Doz 1996 welches in Kapitel 3 9 dargestellt ist Das Modell geht davon aus dass die Entwicklung einer Kooperation in Unternehmensnetzwerken von zwei Dingen beeinflusst wird n mlich den initialen Ausgangsbedingungen einer Kooperation und den stattfindenden Lernprozessen die schlie lich zu Anpassungsprozessen f hren Die Netzwerkmitgliedschaft ist mit einer bestimmten Erwartungshaltung verbunden Diese Erwartungs haltung stellt den Gegenwert Mehrwert oder Nutzen dar der aus dem Netzwer
324. nfluss auf das Gesamtnetzwerk aus ben every relation has the network funktion H kansson amp Snehota 1995 S 39 Gleichzeitig wird im Umkehr schluss argumentiert dass die Beziehungsstrukturen anderer Netzwerkakteure einen mehr oder we niger gro en Einfluss auf die eigene Position im Netzwerk aus ben unabh ngig davon ob die Akteu re in einer direkten Beziehung stehen oder nicht Dies ist dadurch begr ndet dass jede dyadische Beziehung Teil einer bergeordneten Netzwerkstruktur ist siehe Abb 16 62 Company D Abb 16 Strukturbild eines Netzwerks aus Sicht der Schwedischen Schule H kansson amp Snehota 1995 Verandert sich beispielsweise die Beziehungsstruktur zwischen Firma A und Firma B so hat dies mehr oder weniger stark einen Einfluss auf Firma C oder auch Firma D Diese beiden Akteure k n nen nun wiederum auf die Ver nderungen reagieren indem sie ihre Beziehungsstrukturen im Netz werk auf die neue Situation anpassen The three functions are closely interwoven but they can be more or less pronounced in a certain rela tionship However whenever analysing a relationship between two companies and its development potential all three functions concur and therefore deserve attention Hakansson amp Snehota 1995 S 27 ff Durch das Zusammenf hren von Substanz und Funktionsdimension ergibt sich der Rahmen f r die Analyse von Unternehmensnetzwerken der in Abbildung 17 dargestellt wird
325. nformation vor so dass diese als spezifische Kommunikations und Informationsstrukturen be zeichnet werden k nnen Dar ber hinaus existierten weitere Kommunikations und Informationsstrukturen die nicht ber den Netzwerkmanager verliefen Diese fanden beispielsweise bilateral zwischen den einzelnen Netzwerk mitgliedern statt oder zwischen dem externen Netzwerkumfeld und den Netzwerkmitgliedern Bathelt spricht in diesem Zusammenhang von einer spezifischen Informations und Kommunikations kologie die sich im Laufe der Zeit innerhalb des Clusters entwickelt Bathelt 2004 S 97 Die Mit glieder befinden sich in einem fortlaufenden Informationsaustausch der regelm ig durch neue Infor mationen erg nzt und aktualisiert wird Diese Kommunikations und Informationsstrukturen standen nicht im Fokus der Studie obwohl diese stattgefunden haben Die Darstellung solcher Strukturen war deshalb sinnvoll weil sich hier zuk nftige Ansatzpunkte zur Verbesserung von Kommunikations und Informationsstrukturen ergeben k nnen 166 e Zwischenfazit Das dargestellte Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT ist eine Weiterent wicklung bekannter Managementmodelle die in Kapitel 3 11 theoretisch erarbeitet wurden Die Entwicklung des Managementmodells folgt hierbei aus der Sichtweise des Netzwerkmanagers und r ckt dessen Management und Kommunikationsaktivit ten in den Vordergrund Gleichzeitig wer den die Netzwerkmitgliede
326. nftige Netzwerkstruktur e 6 Personen 6 Umwelttechnologieunternehmen Zusammenfassung der Ergebnisse von Gruppe 3 Von besonderer Bedeutung f r die weitere Netzwerkentwicklung wurden die vier folgenden Aktivitats felder angesehen 210 e Ausbildung e Beratung e Umsetzung e Qualit t Alle genannten Aufgaben sollten von einem Netzwerkmanager umgesetzt werden der als zentrales Element die Steuerung und Koordination der Netzwerkaktivit ten bernimmt und diese sowohl inner halb des Netzwerks als auch extern kommuniziert Ausbildung Als wichtige Netzwerkaufgabe wurde das Thema Ausbildung dargestellt Eine besondere Funktion sollten in diesem Zusammenhang die Schulen Hochschulen und Wirtschaftsf rdereinrichtungen In dustrie und Handelskammern aus ben die die Koordination und inhaltliche Umsetzung der Ausbil dung bernehmen Unternehmerisch gepr gte Netzwerkmitglieder mit einem Ausbildungsbedarf f r eigene Mitarbeiter oder einer Nachfrage nach gut ausgebildeten Fachkr ften sollten in diesem Punkt verst rkt mit den Hochschulen Schulen und Wirtschaftsf rdereinrichtungen kooperieren Eine M glichkeit zur Finanzierung der Ausbildungsaktivit ten wurde darin gesehen dass das jeweilige Netzwerkmitglied welches die Leistungen des Netzwerks im Bereich Ausbildung nutzt einen festzule genden finanziellen Beitrag an das Netzwerk zahlt Als M glichkeit zur Umsetzung wurde durch die Gruppe die Idee einer Ausbildungswerkst
327. ng der Umsetzung unterschiedlicher Themen und Handlungsfelder durch den Netz werkmanager erfolgte als gewichtete Bewertung Hierzu wurden im zweiten Fragebogen die beiden Gewichtungsfaktoren Bewertung der Umsetzung von Themen und Handlungsfeldern und Wichtig keit von Themen und Handlungsfeldern erfasst Die Grundidee f r die Auswertung bestand darin die beiden Gewichtungsfaktoren in einem Koordina tensystem gegeneinander aufzutragen Abb 29 Wichtigkeit sehr wichtig gar nicht wichtig Bewertung sehr schlecht sehr gut Abb 29 Koordinatensystem f r die gewichtete Bewertung x Achse Bewertung der Umsetzung des Themen und Handlungs feldes y Achse Wichtigkeit des Themen und Handlungsfeldes F r die Endauswertung in Form einer gewichteten Bewertung war es in einem weiteren Schritt not wendig die beiden Skalen jeweils in der Skalenmitte zu teilen um die Bewertungen einer positiven oder negativen Bewertungstendenz zuzuordnen Es wurde folgende Teilung vorgenommen 188 Achse Bewertung Der Mittelpunkt der sechsstufigen Skala wurde als Nullpunkt definiert so dass Werte gt 0 als positive und Werte lt 0 als negative Bewertung interpretiert werden konnten Die Endpunkte ergeben sich da durch wie folgt sehr schlecht 2 5 sehr gut 2 5 Werte gt 0 sind als positive Bewertung zu interpretieren Werte lt 0 als negative Bewertung Achse Wichtigkeit Die urspr nglichen sechsstufigen Skalenw
328. ng von Forschungsergebnissen Marktanalysen Verfolgung von Technologietrends Weitere 3 4 OOOOOOQ000000000 AS I UmweltTechnologie ODOOO UDO DO DOG LITG O0 OD OOOOOOO000000000 OBMOBOBOBOBOBOBO N KNUT KompotonzNete DBOBOBUIBLIBO BL ED GEN TI o oO oO o oO o o o o oO D o o o oO o 280 i i O KNUT KompetenzNetz JUSTE LEAG r KNUT Mitgliederbefragung WO Umwettecnongie UNIVERS 7 Wie gut wurden die nachfolgenden Personen Interessengruppen in die Aktivit ten von KNUT eingebunden Wichtigkeit Wie wichtig waren die Personen Interessengruppen in der Aufbauphase von KNUT 2009 2011 f r Ihr Unternehmen Einbindung Wie ist die Einbindung der Personen Interessengruppen in die Aktivit ten von KNUT aus Ihrer Sicht erfolgt Zukunft Wie stark sollen die Personen Interessengruppen zuk nftig in die Aktivit ten von KNUT eingebunden werden Wichtigkeit Einbindung 5 Zukunft a S weniger 2 2 O halten gar nicht sehr 8 sehr sehr 8 nn wichtig wichtig 9 schlecht gut 8 5 s 4 Externe Unternehmen Kunden Anwender o O O O O O al o o o o o o el o o o Netzwerkmitglieder Do oo Do O0 EI 000 SD Do D 0 0 21 0 0 Privatpersonen o O O O O a N O oO Politik C0 O OCCO O CCOCOO D Do DD 00 0 087 0 0 0 Forschungs Entwicklungseinrichtungen O O O O O we A o o o o o cf id Md o o ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune OOooddod 0 08 OOddooOoOIsg O O O Verb nde ERER
329. ng von Unternehmensnetzwerken Dissertation Universit t Duisburg Essen Essen Schermelleh Engel K Werner C S 2012 Methoden der Reliabilit tsbestimmung In Moosbrugger H Kelava A Testtheorie und Fragebogenkonstruktion 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidel berg Schilcher C Schmiede R Will Zocholl M Ziegler M 2012a Vertrauen und Kooperationen in einer sich wandelnden Arbeitswelt eine Einf hrung In Schilcher C Will Zocholl M Ziegler M Vertrauen und Kooperation in der Arbeitswelt Springer VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Schilcher C Ziegler M Sauer S Will Zocholl M Poth A K 2012b Personale und systemische Dimensionen des Vertrauens Vertrauenspraktiken am Beispiel unternehmens und standort bergrei fender Kooperationen In Schilcher C Will Zocholl M Ziegler M Vertrauen und Kooperation in der Arbeitswelt Springer VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Schindler N 2008 Die Rolle der Markenpers nlichkeit f r die kommunikative F hrung einer Marke Eine Analyse aus systemtheoretischer Perspektive VS Verlag f r Sozialwissenschaften GWV Fach verlage GmbH Wiesbaden Schmohr M Bierhoff H W 2006 Sozialer Austausch In Bierhoff H W Frey D Hrsg Hand buch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie Hogrefe Verlag GmbH G ttigen 258
330. ngigen Ebene kommt es vor allen Dingen auf die Beziehungspflege Kommuni kation im Allgemeinen und den Kompetenzverbund der Partner an In dieser Ebene werden die Vo raussetzungen f r eine auftragsbezogene Zusammenarbeit gelegt und zwar in Form von Vertrauen und gegenseitigem Austausch Kommt es nun zu einer auftragsbezogenen Zusammenarbeit formie ren sich die Partner zu einer Projektgemeinschaft und bearbeiten in dieser Konstellation das Projekt Nach erbrachter Leistung stehen sie wieder dem auftragsunabh ngigen Teil des Netzwerks zur Ver f gung Erfolgreiche Unternehmensnetzwerke zeichnen sich dadurch aus dass die Netzwerkakteure in beiden Ebenen auftragsunabh ngig und auftragsabh ngig aktiv sind Zum einen sind die Projekt auftr ge f r die einzelnen Netzwerkunternehmen als auch f r das Gesamtnetzwerk von Bedeutung Zum anderen bildet die auftragsunabh ngige Vernetzung eine wichtige Voraussetzung f r den gegen seitigen Wissensaustausch und den Aufbau von Vertrauensbeziehungen Die berg nge zwischen den beiden Ebenen sind in der Regel flie end Rosenberger 2006 Pl ss amp Huber 2005a Aderhold amp Meyer 2003 e Managementmodell von Flocken 2001 Flocken 2001 nennt drei Ebenen die im Kontext von Unternehmensnetzwerken unterschieden wer den k nnen e Einzelbetriebliche Ebene e Zwischenbetriebliche Ebene e Uberbetriebliche Ebene Flocken richtet seinen Fokus st rker auf die Arbeitsbeziehungen und Dienstleistunge
331. ngseinrichtungen Institutionelle Partner Austritte 2011 Be Der Netzwerkmanager ist gleichzeitig ordentliches Mitglied im Netzwerk KNUT Das Netzwerk KNUT war stark durch die Gruppe der Umwelttechnologieunternehmen gepr gt der Anteil dieser Akteursgruppe betrug etwa zwei Drittel Haupts chlich waren dies kleine und mittlere Unternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen konnten bereits sehr fr h f r die Netzwerkarbeit gewon nen werden z B den Inhaber der Professur f r Abfall und Ressourcenmanagement an der Universi t t Gie en und gleichzeitigen Initiator des Netzwerks KNUT Erst im zweiten F rderjahr konnten f r das Netzwerk wichtige regionale Aus und Weiterbildungseinrichtungen gewonnen werden Die Ent wicklungen zeigten zum Ende des zweiten F rderjahres im Jahr 2010 erste Strukturmerkmale eines Clusters Pl ss und Huber 2005a definieren f r Clusterstrukturen eine Mitgliederanzahl von etwa 25 Partnern und auch die Einbindung weiterer regionaler Akteure ber die Unternehmen hinaus ist er folgt 6 1 4 Charakterisierung und Entwicklung von Kommunikationsinhalten und Netzwerkaktivit ten Mit der F rderzusage begannen der weitere Ausbau und die Professionalisierung der Netzwerkstruk turen Bereits in den Antragsunterlagen wurden unterschiedliche Ma nahmen und Meilensteine defi niert die innerhalb der F rderlaufzeit erreicht werden sollten 150 Folgende Meilensteine wurden in einem Zeitplan im F rd
332. ngsmodelle von Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 welche Lebenszyk lusmodelle darstellen versuchen hingegen Krisen in der Clusterentwicklung zu ber cksichtigen Aller dings wird dieser Prozess als einmaliger Entwicklungsschritt dargestellt in Prozessmodellen als wie derkehrender und dynamischer Prozess In den Modellen von Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 muss die Ber cksichtigung des Netzwerkmanagers innerhalb der Entwicklungsphasen eines Clusters positiv erw hnt werden der als aktiver Koordinator zentrale Aufgaben f r die Clusterbildung und weitere Entwicklung bernimmt Im Gegensatz zu Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 sprechen M ller et al 2002 auch externen F rderprogrammen und Wettbewerben eine Initialfunktion zur Netzwerkbildung zu In solchen F llen gibt es einen klaren externen Anreiz zur Netzwerkbildung der nicht zwingend auf einen Initiator oder Promotor zur ckzuf hren ist Dennoch muss es im Weiteren einen aktiven Akteur geben der administrativ t tig ist und u a erforderliche Formalit ten bearbeitet Am Beispiel des Netzwerks KNUT konnte gezeigt werden dass die Entwicklungsdynamik von gef r derten Clustern bestimmte Eigenheiten aufweisen die sich durch die Rahmenbedingungen und F r derrichtlinien des jeweiligen Programms ergeben haben Solche besonderen Rahmenbedingungen werden in Entwicklungsmodellen nicht ber cksichtigt nenmen aber vor dem Hintergrund s
333. nierende Netzwerkstrukturen vorweisen konnten bzw die Bildung von Netzwerkstrukturen vernachl ssigten In einer weiteren Analyse wurden die Themenkategorie Projekt und Innovation in weitere Themenfelder und Schl sselw rter aufgegliedert und nach der EPK Methode untersucht Hierbei zeigt sich dass die untersuchten Netzwerke sich in erster Linie auf die Umsetzung von Projekten sowie Forschungs und Entwicklungsprozessen und deren Finanzierung konzentriert haben Der eigentliche Produktionsprozess und dessen Vermarktung spielten nur eine untergeordnete Rolle Allerdings weisen M ller et al 2002 darauf hin dass diese Themengebiete innerhalb des F rderprogramms auch nicht f rderf hig waren Hinsichtlich der allgemeinen Zielvorstellungen konnte festgestellt werden dass die Themenfelder Aus und Weiterbildung sowie Vermarktung und Vertrieb die wesentlichen Schwerpunkte der untersuchten Netzwerke darstellen Dies ist nicht verwunderlich wenn die vorrangige Motivation der untersuchten Unternehmensnetzwerke die Verankerung von Wissen in einer Region die Hervorbringung innovati ver Produkte sowie die St rkung der regionalen Wirtschaftskraft darstellen Dennoch sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen dass die Zielvorstellungen eines Netz werks individuell verschieden sind und von der jeweiligen Ausrichtung des Netzwerks der Akteurszusammensetzung und dem jeweiligen F rderhintergrund abh ngen k nnen Diese Zusam menh nge kon
334. nikation Ein ausgepr gtes Informations und Kommunikationsverhalten wirkt sich positiv auf die Vertrauensbe ziehung aus Fladnitzer 2006 und ist unter anderem durch eine hohe Bereitschaft gekennzeichnet Informationen vollst ndig und ehrlich weiterzugeben Steinheuser 2006 Dar ber hinaus kennzeich nen Diskretion das Interesse an den Ideen des Anderen und die physische Erreichbarkeit ein gutes Kommunikationsverhalten Steinheuser 2006 e Wertsch tzung Wertsch tzung gegen ber einer Person bedeutet dass man sein Gegen ber ernst nimmt Verst nd nis aufbringt und sich f r die Sichtweise des anderen interessiert N lke 2009 Steinheuser 2006 beschreibt dar ber hinaus dass f r den Aufbau von Vertrauen eine grunds tzlich positive Haltung eingenommen werden sollte die auf Respekt Anerkennung und einer ideellen sowie aktiven Unter st tzung aufbaut 44 Zusammenfassend kann festgehalten werden dass gegenseitiges Vertrauen in positiver Weise die Beziehungen der Partner zueinander beeinflusst aber auch den Prozess und das Ergebnis der Zu sammenarbeit selbst Wildemann 2002 Aus Sicht der kooperierenden Unternehmen ist Vertrauen vor allem ein Effizienz und Kostenvorteil der es erm glicht Gesch ftsprozesse unter konomischen Gesichtspunkten ideal abbilden zu k n nen F r die beteiligten Personen stellt sich Vertrauen vor allem als wiederkehrende und offene Kom munikation dar F r beide Vertrauenskomponenten gilt a
335. niziert Hauptverantwortlich war hierf r der Netzwerkmanager Die Netzwerkthemen und aktivit ten mussten hierbei auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden Auf der Kooperationsebene wurden haupts chlich Veranstaltungen und Netzwerkaktivit ten angebo ten die den pers nlichen und interaktiven Kontakt der Netzwerkmitglieder untereinander f rderten und den Austausch und die Zusammenf hrung von Know how F higkeiten und Ressourcen oder Teilen davon erm glichten Folgende Netzwerkaktivit ten wurden im Netzwerk KNUT auf der internen Kooperationsebene umge setzt e Netzwerktreffen mit Fachbeitrag u a Veranstaltungsreihe Wir sind KNUT e Arbeitskreise und Innovationsworkshops e Mitgliederversammlung e Sommerfest bzw geselliger Abend e Newsletter e Interne Adressdatenbank Netzwerkaktivitaten die das externe Netzwerkumfeld betrafen verfolgten in der Regel das Ziel das Netzwerk und dessen Kompetenzen zu vermarkten und Uber das Netzwerk zu informieren Im externen Netzwerkumfeld wurden u a folgende Netzwerkaktivitaten umgesetzt e Fortbildungs und Schulungsangebot des Netzwerks z B Veranstaltungsreihe KompetenzF o rum UmweltTechnologie e Teilnahme an externen Fachtagungen und Informationsveranstaltungen e Mitgliederverzeichnis ie Eine qualitative Unterscheidung in weitere Zielgruppen wie sie im Rahmen der Befragung erfolgt ist wird nicht vorgenom men Fur das Management und Kommunikationsmodel
336. noRegio sind in den letzten Jahren zahlreiche weitere F rderprogramme entstanden die sich hinsichtlich ihrer Zielsetzungen der konzeptionellen Ausgestaltung und auch des regionalen Wirkraums mehr oder weniger stark voneinander unterschie den Dohse 2005 Mittlerweile haben fast alle Bundesl nder die Strategie einer gezielten B ndelung von Aktivit ten und Kompetenzen innerhalb eines regionalen Zentrums in die F rderpolitik aufge nommen Kiese 2008b Aufgrund des f deralen Systems in Deutschland f hren die 16 Bundesl nder eigenverantwortlich eine Vielzahl an landesspezifischen technologie und innovationspolitischen F r derma nahmen durch und haben verschiedene Instrumente entwickelt wodurch die speziellen St r ken der Regionen und L nder aufgegriffen und gef rdert werden Buhl amp Meier zu K cker 2008 Oh ne an dieser Stelle auf die unterschiedlichen Ans tze einer Clusterf rderung im Detail einzugehen lassen sich nach Buhl und Meier zu K cker folgende bergeordneten bzw gemeinsamen Zielsetzun gen feststellen die sich f r Unternehmen in einem Cluster ergeben e Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft Forschung und Wirtschaft um Innovationen entlang der gesamten Wertsch pfungskette zu generieren und noch ungenutzte Ressourcen zu mobilisieren e Langfristige nachhaltige Entwicklung von wettbewerbsfahigen sowie wachstumsstarken Re gionen e Standortmarketing Verdeutlichung der individuellen St rk
337. nsamen Ziels in dem die Eigeninteressen der jeweiligen Partner Ber cksichtigung finden Es sollten bereits Chancen und Risiken sowie Aufwand und Nutzen diskutiert und abgesch tzt werden Becker et al 2007 Euler 2007 Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 82 b Aufbau der Kooperation Einen wichtigen Schritt f r die sp tere Konstituierung nachfolgende Phase 3 des Netzwerks sehen Howaldt und Ellerkmann 2007 und Howaldt 2001 im Aufbau der Kooperation durch Auswahl geeig neter Partnerunternehmen Diese Aufgabe obliegt in der Regel dem Netzwerkinitiator Die einzubin denden Partner sollten folgende Eigenschaften aufweisen e gleiche Erwartungshaltung und Zielsetzung e Kompetenzen des Partners sollten das Leistungsportfolio des Netzwerks sinnvoll erg nzen e Kooperationsbereitschaft Kooperationsbewusstsein und Kooperationsfahigkeit Die Partnersuche findet Uber die gezielte Ansprache von Unternehmen oder Uber strategische Multi plikatoren statt Verb nde Handwerkskammern oder andere Wirtschaftsf rdereinrichtungen Wichtig ist hierbei der pers nliche Kontakt zu den Unternehmen diese Aufgabe obliegt blicherweise dem Netzwerkmanager Ellerkmann 2003 empfiehlt die Partnersuche anhand eines idealen Soll Profils vorzunehmen und nennt unterschiedliche Eigenschaften die im Rahmen eines Suchrasters ber ck sichtigt werden k nnen e Gesch ftsfeld Einfluss auf Kompetenzprofil des Netzwerks e Unternehmensgr6Be Einflu
338. nsebene durch die Netz werkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert wurden Die Projekt ebene ist unabh ngig und losgel st von den brigen Netzwerkebenen zu sehen Der Netzwerkmana ger ist an solchen Projekten nicht mehr beteiligt es sei denn er ist direkter Kooperationspartner bli cherweise stellen die beteiligten Kooperationspartner auf der Projektebene eigene Regeln der Zu sammenarbeit auf 218 Im Netzwerk KNUT haben sich sowohl die Rolle als auch die Aufgaben des Netzwerkmanagers ent lang der unterschiedlichen Entwicklungsphasen ver ndert Zu Beginn hat der Netzwerkmanager als fokales Unternehmen alle anfallenden Management und Kommunikationsaufgaben im Sinne eines strategischen Netzwerks Sydow 2010 Rief 2008 koordiniert und innerhalb des Netzwerks bernom men und dadurch die strategische Ausrichtung des Netzwerks bestimmt S mtliche Entscheidungen wurden ohne direkte Abstimmung mit den Netzwerkmitgliedern durch den Netzwerkmanager getrof fen In dieser Entwicklungsphase des Netzwerks war demnach eine Trennung in eine Steuerungs und Koordinationsebene nicht m glich Die Erfahrungen des Netzwerks KNUT und anderer Netzwerke z B Frings amp Petkova 2013 Bode 2011 zeigen dass es mindestens ein Unternehmen oder eine Person geben muss die solche Aufga ben zu Beginn einer Netzwerkentwicklung wahrnimmt Diese Person bernimmt in der Regel auch sp ter die Funktion des Netzwerkmanagers der
339. nsformen Markt Hierarchie und hybride Formen gegen ber In der Literatur erfolgt die Darstellung des Zusam menhangs in erster Linie ber Kostenverl ufe in Abh ngigkeit der Spezifizitat Die Abbildung 14 ver deutlicht den Zusammenhang und erlaubt eine Einordung der Kooperation in unterschiedliche Organi sationsformen Markt Hybridform Hierarchie 55 Transaktionskosten M k X k H k 1 1 I 1 1 I i l Hybridform Hierarchie Ausma der Spezifit t k M k Transaktionskosten f r M rkte X k Transaktionskosten f r hybride Koordinationsformen H k Transaktionskosten f r Hierarchien Abb 14 Transaktionskostenverl ufe der unterschiedlichen Koordinationsformen Borchert amp Urspruch 2003 In M rkten fallen bei einer geringen Spezifizit t nur geringe Transaktionskosten an Steigt die Spezifi zit t steigen die Transaktionskosten berm ig rasch an Dem stehen Organisationsformen wie die der Hierarchie gegen ber die zwar bei geringer Spezifizit t hohe Transaktionskosten aufweisen die Kostenkurve bei steigender Spezifizit t allerdings weniger stark ansteigt Zwischen den beiden Ext rempositionen Markt und Hierarchie gibt es Mischformen die als Hybridformen beschrieben werden k nnen Welche Organisationsform nur f r eine Transaktion am geeignetsten erscheint bestimmt schlie lich die H he der Kosten Die Transaktionskostentheorie wird vielfach zur Erkl rung von N
340. nstleister spezialisierter Arbeitsmarkt Transformation durch Anpassung Innovation I 1 Zunehmende Zahl formeller und informeller Beziehungen Entstehung Wachstum Reife Niedergang Transformation Pionierunternehmen Spin offs I I I I I I I I I I I I I i I Anziehung externer Betriebe I L I I I I I I I I I i I L Zeit Abb 19 Idealtypisches Lebenszyklusmodell eines Clusters Schramm Klein 2005 ver ndert 81 Aus dem linearen Cluster Entwicklungsmodell von Schramm Klein wird deutlich dass sich der Reife grad eines Clusters also welche Entwicklungsphase gerade durchlaufen wird immer nur r ckblickend und in Bezug auf die gesamte Entwicklungsgeschichte bestimmen l sst Bode 2011 Das Modell von Schramm Klein 2005 bezieht zu Beginn der Clusterentwicklung ausdr cklich Pio nierunternehmen und Firmenneugr ndungen in die berlegungen mit ein Aus Sicht bestehender Unternehmen die auch von den Clustervorteilen profitieren und ihr Know how in die Clusteraktivit ten einbringen wollen besteht hier der Bedarf einer Erweiterung des Modells Ein solches Modell welches explizit bestehende Unternehmen ber cksichtigt haben Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 entwickelt Dar ber hinaus werden in diesem Modell auch verst rkt die Aufgaben und Aktivit ten des Clustermanagements im Sinne eines phasenad quaten Managements von Sydow 2005 aufgegriffen
341. nten auch M ller et al 2002 zeigen dass n mlich die Zielvorstellungen in Abh ngig keit der grunds tzlichen Netzwerkorientierung stark divergieren Kritisch anzumerken bleibt bei der Studie von M ller et al 2002 die Tatsache dass die Untersu chung die Kommunikationsinhalte lediglich summativ erfasst aber keine Hinweise liefert wie die In halte durch konkrete Arbeitsformen und Netzwerkaktivit ten umgesetzt werden k nnen 3 11 Management von Unternehmensnetzwerken und Clustern F r die erfolgreiche Netzwerkentwicklung m ssen unterschiedliche Arbeits und Kommunikations strukturen in dem Netzwerk implementiert und angewendet werden Hierzu ist es erforderlich dass anfallende Aufgaben auf unterschiedliche Personen bzw Positionen aufgeteilt werden m ssen z B Lorenz 2003 In der wissenschaftlichen Literatur sind unterschiedliche Managementmodelle f r Un ternehmensnetzwerke und Cluster entwickelt worden aber bislang wurde kein Idealkonzept f r das Clustermanagement vorgelegt z B Bode 2011 Eine Unterteilung des Gesamtnetzwerks in unterschiedliche Management ebenen findet sich bei un terschiedlichen Autoren wieder Bereits Hakansson und Snehota 1995 unterscheiden in eine Sub stanz und Funktionsdimension um die unterschiedlichen Qualit ten von Interaktionsbeziehungen darzustellen Pl ss und Huber 2005a f hren unterschiedliche Ebenen ein um die kooperative Zu sammenarbeit in einem Netzwerk beschreiben zu k nnen
342. nternet Presseartikel in Tageszeitungen ortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks ewsletter Arbeitskreise Anzeigen Printmedien Internet ertretung politischer Interessen xkursionen Jobb rsen Stellenmarkt ammtisch geselliger Abend erbrauchermessen sehr wichtig 272 Fragebogen 1 Anonymisierungscode _ _ _ _ L_ O JUSTUS LIEBIG KNUT Mitgliederbefragung een rn GIESSEN Ihre Meinung gestaltet unsere Zukunft Liebes Mitglied des KompetenzNetz UmweltTechnologie f r die Weiterentwicklung des Netzwerkes haben wir im Rahmen einer Evaluationsstudie der Justus Liebig Universit t Gie en einen Fragebogen entwickelt Mit diesem Fragebogen m chten wir mehr ber Ihre Erwartungen an die Arbeit von KNUT und die weitere Entwicklung des Netzwerks erfahren Ihre Meinung hilft uns das Netzwerk in Ihrem Sinne zu optimieren Bitte nehmen Sie sich einige Minuten Zeit und gestalten Sie die Zukunft unseres Netzwerks aktiv mit Ihre Meinung ist auch zuk nftig f r uns von gro em Interesse Aus diesem Grund soll es weitere Befragungen zu einem sp teren Zeitpunkt geben F r die Auswertung ist eine Zuordnung Ihrer Ergebnisse ber den Zeitverlauf notwendig Um Ihre Anonymit t zu wahren gleichzeitig aber eine eindeutige Zuordnung Ihrer Aussagen machen zu k nnen bitten wir Sie um die Vergabe eines Anonymisierungscodes Der Code wird durch Sie selbst vergeben Bitte tragen Sie hierzu auf jeder Seite oben d
343. o gie KNUT in Mittelhessen Deutschland wird ber einen Zeitraum von drei Jahren aktiv begleitet KNUT ist ein Netzwerk von gegenw rtig 31 Akteuren aus Wirtschaft und Wissenschaft Stand Januar 2013 Das Netzwerk KNUT versteht sich als zentraler Ansprechpartner f r Umwelttechnologie in der Region Mittelhessen und leistet einen Beitrag f r den regionalen Austausch zwischen Unternehmen und Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Das Netzwerk schafft die Voraussetzungen f r die Entwicklung innovativer und ganzheitlicher Umweltschutzstrategien und deren Transfer in die betrieb liche Praxis W rtliche Zitate werden zur besseren Ubersichtlichkeit und Erkennbarkeit in Anf hrungszeichen und in kursiver Schrift darge stellt Ziel der Arbeit ist es die Entwicklungsphasen des Netzwerks KNUT aufzuzeigen und Handlungsemp fehlungen zur Unterst tzung des Netzwerkmanagements von KNUT hinsichtlich der Auswahl Gestal tung und Durchf hrung von kommunikativen Netzwerkaktivit ten zu erarbeiten Aus Sicht des Netz werkmanagements sind insbesondere die Kommunikationsinhalte von Bedeutung also die Themen und Handlungsfelder f r die Netzwerkarbeit und deren Ver nderung im Verlauf der Netzwerkentwick lung Dar ber hinaus wird ein Managementmodell f r das Netzwerk KNUT erarbeitet in dem darge stellt wird welche Managementaufgaben innerhalb des Netzwerks anfallen und wie diese durch den Netzwerkmanager organisiert und umgesetzt werden k nnen A
344. oOadcaqga a o 0 0 Do 0 0 0 Gewinnung von informellen Kontakten o o o o o o ele ee o o o a ED Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten 000000 Do 02 0 2 2 010 Zugang zu Messen und Veranstaltungen ERERERERERERE DREH fF fee 2 fa a Unterstiitzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen Io 0 0 0 D20 DO 0 0 0D 0 0 2 Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Weitere aoo o o o o N ARTEN JUSTUS LIEBIG UNIVERSITAT GIESSEN Zukunft weniger O halten st rker O SER O O DO Doo 2 o a O O g0 Bo om el 0 O Doo E U DO Doo o o oo O O DO a ae De O E E D oa O 0 DO EAE 281 282 3 O KNUT KompetenzNetz JUSTUS LIEBIG KNUT Mitgliederbefragung 7 Unweltfechnologie a 9 Bitte bewerten Sie die Aktivit ten der Netzwerkarbeit von KNUT f r Ihr Unternehmen Wichtigkeit Wie wichtig waren die Themenfelder in der Aufbauphase von KNUT 2009 2011 f r Ihr Unternehmen Umsetzung Wie wurden die Themenfelder durch das Netzwerk f r Ihr Unternehmen umgesetzt Zukunft Wie sollen die Themenfelder zuk nftig entwickelt werden 5 3 Wichtigkeit 2 Umsetzung 2 Zukuntt 8 8 weniger 2 F O halten i Z 3 st rker gar nicht sehr 5 sehr sehr wichtig wichtig Ischlecht gut 2 o w w Verbrauchermessen A A Io oh oh a i ie i oh a oi e O m Industriemessen oo 0 0 o 2 JO Io 0 0 0 0 0 080 oO O O Fachtagungen Informationsveranstaltungen EERBRRERFRFEN pl
345. oder Netzwerkmitglieder BEER Informations nissen welttechnologie ist im For Netzwerkumfeld Wissensaustausch zwischen Unter l Durchf hrung eigener Fachtagun Veranstaltungen e Steigerung des Bekanntheitsgrades schungszeitraum nicht erfolgt nehmen gen und Informationsveranstal how e Unterst tzung der Region Mittelhes ist jedoch f r Folgezeitraum Zugang und Bereitstellung von Infor tungen zum Thema Umwelttech sen geplant mationen nologie Fachartikel in Zeit Wissensaustausch zwischen Unter 2 Fachartikel ber Projekte von Fachartikel meist in Verbindung externes i e Steigerung des Bekanntheitsgrades schriften und Inter nehmen Netzwerkpartnern oder Erfolge mit Marketingma nahmen z B Netzwerkumfeld e Imagegewinn net Projekt und Auftragsakquisition der Beratungsdienstleistung Anzeigenkampagne Durch Einbeziehung der Netz werkunternehmen wird regiona F an les Marketing betrieben die Gewinnung von gesch ftlichen Kon Netzwerkpartner k nnen sich takten e Steigerung des Bekanntheitsgrades A i technologie und themenbezo externes Fortbildungs und Gewinnung von informellen Kontakten e Imagegewinn Veranstaltungsreihe Kompetenz ur gen als Spezialist und An Netzwerkumfeld Schulungsangebot Projekt und Auftragsakquisition e Plattform f r die Vermarktung von Forum Umwelttechnologie ols X sprechpartner positionieren und Wissensaustausch zwischen Unter Produkten die Kontakte nutzen um Koo nehme
346. of Economics Vol 23 No 2 P 167 185 Mattsson L G 1987 Management of strategic change in a markets as networks perspective In Pettigrew A M Hrsg The management of strategic change Basil Blackwell Oxford Matzler K Stahl H K Hinterhuber H H 2009 Die Customer based View der Unternehmung In Hinterhuber H H Matzler K Hrsg Kundenorientierte Unternenmensf hrung Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Kundenbindung 6 Auflage Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Mayer A G 2000 Strategische Unternehmensnetzwerke und Marketing Aufbau und Management von marktorientierten strategischen Interorganisationsbeziehungen Theorie und Forschung Bd 687 Wirtschaftswissenschaften Bd 61 S Roderer Verlag Regensburg Mayer H 2007 Pflegeforschung anwenden Elemente und Basiswissen f r Studium und Weiterbil dung 2 Auflage Facultas Verlags und Buchhandels AG Wien Mayring P 2002 Einf hrung in die qualitative Sozialforschung 5 Auflage Beltz Verlag Weinheim Basel Mei ner J D 2004 Statistik verstehen und sinnvoll nutzen Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH M nchen Menz F M ller A P 2008 Einleitung In Menz F M ller A P Hrsg Organisationskommunika tion Grundlagen und Analysen der sprachlichen Inszenierung von Organisation Rainer Hampp Ver lang M nchen Mering Mertens P Faisst W 1995 Virtuelle Unternehmen eine Organisationsstru
347. ogen 2 differenz Fachtagungen Informationsveranstaltungen Industriemessen Beratungsangebot des Netzwerks Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften Internet Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Presseartikel in Tageszeitungen Elektronischer Newsletter Arbeitskreise Anzeigen in Printmedien Internet Exkursionen Vertretung politischer Interessen Jobb rsen Stellenmarkt Stammtisch geselliger Abend Verbrauchermessen Tab 29 Ver nderung von Netzwerkaktivit ten Rang Rang Rang Rang Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz Fachtagungen Informationsveranstaltungen Industriemessen Beratungsangebot des Netzwerks Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften Internet Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Presseartikel in Tageszeitungen Elektronischer Newsletter Arbeitskreise Anzeigen in Printmedien Internet Exkursionen Vertretung politischer Interessen Jobb rsen Stellenmarkt Stammtisch geselliger Abend Verbrauchermessen Der Trend einer allgemeinen sinkenden Wichtigkeit konnte auch f r die Netzwerkaktivit ten beobach tet werden Tab 28 Bis auf die Netzwerktreffen mit Fachbeitrag md 0 25 sank die Wichtigkeit der Variablen zwischen 0 01 und 1 71 Besonders deutlich haben Industriemessen verloren d h 184 keine andere Netzwerkaktivit t hatte st rker an Wichtigkeit verloren und wies eine gr ere negative Rangdifferenz auf md
348. ogene und kontroverse Argumentation und Diskussion e offene Meinungs u erung e diskussionsfreudiges Klima e keine Meinungszur ckhaltung oder Unterdr ckung e gemeinsame Entscheidungsf llung e Definition von Arbeitszielen e strukturierte Vorgehensweise e Voranbringen von akzeptablen L sungsversuchen e Engagement 86 g Abschluss Der Abschluss bildet gewisserma en die Beendigung der Kooperation Dies ist in der Regel aber nur bei zeitlich befristeten Kooperationen der Fall Mit dem Ende sollte eine kurze Evaluierung der Zu sammenarbeit stattfinden Der Abschluss sollte formal gestaltet sein noch offene Aufgaben sollten bis zu diesem Zeitpunkt erledigt sein Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Wurde eine Kooperation zeitlich befristet angelegt z B Bearbeitung eines gemeinsamen Kundenauf trags oder Entwicklung eines gemeinsamen Produktes endet in der Regel nach Fertigstellung der Aufgabe die gemeinsame Projektarbeit M glich ist aber auch die Fortf hrung der gemeinsamen Ar beit insbesondere wenn sich f r die beteiligten Partner ein Mehrwert ergeben hat Ist dies der Fall m ssen geeignete Strategien und Strukturen geschaffen werden um den bergang von einem ziel orientierten und zeitlich befristeten Projektverbund zu einem dauerhaften Netzwerk zu vollziehen Nach den Ansichten Bodes sollte es das Ziel sein der Beendigungswirkung zu begegnen um eine nachhaltige Zusammenarbeit zu begr nden 2011 S 150
349. olf 2011 S 370 3 6 3 Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Einen weiteren Beitrag zur Erkl rung von Unternehmensnetzwerken liefert der interaktionsorientierte Netzwerkansatz Sydow bezeichnet diese Ansatz gar als den Theorieansatz der am ausgepr gtes ten einer Netzwerkperspektive folgt 1992 S 218 Insbesondere Renz 1998 hat sich mit der Klassifikation und Selektion relevanter Interaktionsans tze besch ftigt Vereinfacht lassen sich zwei gro e Gruppen innerhalb der interaktionsorientierten Netz werkans tze unterschieden Eine davon befasst sich mit der Betrachtung von Beziehungsstrukturen die sich haupts chlich auf Dyaden oder wenige Netzwerkakteure beziehen Demgegen ber steht eine Sichtweise die eine aggregierte Netzwerkperspektive einnimmt Renz 1998 Eine der bekanntesten Ans tze der zweiten Sichtweise stellt der Schwedische Netzwerkansatz dar der in seinen Urspr n gen auf die schwedische Forschergruppe um H kansson an der Universit t Uppsala 1982 zur ck geht H kansson hat schon relativ fr h industrielle M rkte als Netzwerke interagierender Unterneh men konzeptualisiert Sydow 1992 und die Bedeutung von Interaktionsbeziehungen herausgearbeitet z B H kansson 1987 Im Folgenden soll der Schwedische Managementansatz n her vorgestellt werden da die ausschlie liche Analyse dyadischer Beziehungsstrukturen nicht in der Lage w re den vielseitigen Beziehungs strukturen innerhalb eines
350. on Clustern und deren Entstehung gibt Gemeinsam ist solchen Konzepten dass sie immer einen Rahmen beschreiben innerhalb dessen eine Clusterentwicklung m glich ist Unterschiede ergeben sich haupts chlich durch die eingenommene Perspektive also ob ein Cluster konzept aus einer nationalen Porter oder einer regionalen Sichtweise Brenner amp Fornahl und Bren ner beschrieben wird In Folge dessen werden unterschiedliche Faktoren und Voraussetzungen an gef hrt die auf ein Cluster einwirken Aus Sicht der Regionalpolitik bilden Clusterkonzepte ein hilfreiches Instrument um den jeweiligen Entwicklungszustand eines Clusters zu beschreiben und einzuordnen Auf Basis einer St rken Schw chen Analyse k nnen dann Aussagen dar ber getroffen werden wie gro der Aufwand zur berwindung von Hemmnissen oder dem berschreiten der kritischen Masse ist und welche Ma nahmen ein Clusterwachstum positiv beeinflussen k nnen Brenner amp Fornahl 2002 3 8 Akteure in Unternehmensnetzwerken und Clustern Unternehmensnetzwerke und Cluster sind eine Form von Verb nden in denen Unternehmen abge stimmt am Markt agieren Hess 2002 jedoch rechtlich selbstst ndig bleiben Kontos 2004 Eine solche Vernetzung hat zum Ziel die Kompetenzen der einzelnen Partner zu b ndeln und zusammen zubringen um komplexe Aufgaben zu bew ltigen die das Know how jedes einzelnen Partners ber steigen w rden Wrobel 2009 Giuliani 2005 Aus Sicht der a
351. on bestimmte Handlungen der Akteure in Gang setzt Schaffung einer Markttransparenz Lieferantenpr fung und auswahl Durchf hrung von Wareneingangspr fungen Die Aus bung dieser Handlungen lassen sich auf zwei wesentliche Ursachenkomplexe zur ckf hren Wolf 2011 Borchert amp Urspruch 2003 Ebers amp Gotsch 2001 Den an einer Transaktion beteiligten Akteuren wird grunds tzlich ein Opportunismus unterstellt Dies bedeutet dass sie grunds tzlich ihre eigenen Interessen verfolgen und zur Zielerreichung auch Ma nahmen ergreifen die zum Nachteil und zu Lasten des Zielerreichungsgrades anderer f hren Kloyer 1995 und S llner 1998 sprechen vom Ausnutzen einer sich bietenden Gelegenheit Weiterhin wird die Annahme unterstellt dass die Akteure nur begrenzte Informationskapazit ten be sitzen Die Suche nach geeigneten Kooperationspartnern wird dadurch eingeschr nkt dass nie voll st ndige Informationen ber alle potenziellen Kooperationspartner vorliegen und auch nie ein unbe grenzter Zeitrahmen f r die Suche zur Verf gung steht Die Annahme der vollkommenen Information wird demnach abgelehnt Die Akteure beabsichtigen rational zu handeln jedoch kann ihnen dies auf grund fehlender Informationen nie vollst ndig gelingen Dar ber hinaus ist die menschliche F higkeit Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten physiologisch begrenzt Alle Transaktionen besitzen bestimmte Eigenschaften die die H he der Transaktionsk
352. on zum eigenen Vorteil ausnutzen und das Netzwerk zu ihren Gunsten ge stalten Auswahl neuer Mitglieder Projektauswahl F rdermittelverwaltung Hingegen darf der 96 grunds tzliche zeitliche und personelle Aufwand der Netzwerkkommunikation nicht untersch tzt wer den Viele Akteure versp ren auch Erleichterung wenn der Netzwerkmanager bestimmte Aufgaben bernimmt und hierf r die Verantwortung bernimmt M ller et al 2002 kommen zu der Einsch t zung dass eine autorit re situationsangepasste F hrung mit demokratischen Anteilen f r die Netz werkbildung und den Netzwerkprozess f rderlich ist In Netzwerken mit einer dezentralen Kommunikationsstruktur kann eine horizontale Kommunikation zwischen allen Netzwerkakteuren stattfinden siehe Abb 22 Es gibt keine dominierende Stellung eines Akteurs die Kommunikation findet ber die gesamte Breite des Netzwerks statt Dies hat den Vorteil dass keine Vorauswahl von Themen stattfindet und der Informationsverlust ge ring ist Nachteilig ist dass es zu einer Flut und einer Unstrukturiertheit des Kommunikations und Informationsflusses kommen kann und infolgedessen Informationen verlorengehen oder fehlinterpre tiert werden M ller et al 2002 Abb 22 Steuerung der Kommunikation in einem Netzwerk links zentrale Steuerung rechts dezentrale Steuerung N meth 2010 Die Dauer einer Beziehung wirkt sich in der Regel positiv auf den Kooperationsprozess aus weil im Laufe
353. onalen Unternehmensnetzwerken und Clustern fand im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitforschung des lnnoRegio Wettbewerbs statt Im Jahr 1999 hat das Bun desministerium f r Bildung und Forschung den Wettbewerb InnoRegio gestartet Ziel dieses Pro gramms war es auf regionaler Ebene unterschiedliche Netzwerke aufzubauen die sich in gemeinsa men Innovations und Lernprojekten engagieren In diesen Netzwerken arbeiteten unterschiedliche Akteure aus Wirtschaft Wissenschaft Bildung und Verwaltung zusammen Unter Nutzung der bereits vorhandenen Potenziale sollte die Regionalentwicklung weiter vorangetrieben und die Wettbewerbs f higkeit der Regionen gest rkt werden z B Staehler et al 2007 Dohse 2005 Die Ergebnisse der Untersuchung der Kommunikations und Kooperationsprozesse von M ller et al 2002 bilden die Grundlage f r die nachfolgenden berlegungen hinsichtlich der Kommunikation in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern Hierzu erscheint es sinnvoll dass ausgehend von den Organisationsstrukturen drei in diesem Zu sammenhang bedeutsame Ebenen der Kommunikation dargestellt werden Diese sind nach M ller et al 2002 95 a Kommunikationsbeziehungen als Beziehungsebene b Kommunikationssteuerung als regelsetzende Ebene c Kommunikationsinhalte als Sachebene F r M ller et al 2002 stellte sich hierbei vor allem die Frage welchen Einfluss die anf ngliche Orga nisationsstruktur also wie Netzwer
354. onomischer Aktivit ten w hlen die bei gleich hohen Produktionskosten die niedrigsten Transaktionskosten aufweist F r das weitere Verst ndnis dieser Theorie werden zun chst die beiden zentralen Begriffe Transakti on und Transaktionskosten erl utert 53 Eine Transaktion beschreibt vereinfacht die bertragung oder den Tausch von G tern Dienstleistun gen oder Informationen zwischen wirtschaftlichen Einheiten Transaktionen stellen also Tauschhand lungen vertragliche Formen des Eigentumstransfers bzw der Neukombinationen von Verf gungs rechten dar Brand 1990 Unter Transaktionskosten werden die Kosten f r diesen Austausch subsummiert also beispielsweise Kosten f r Informationsversuche Verhandlungen Steuerung und Kontrolle der Transaktion oder f r Anpassungs und Ver nderungsprozesse vgl dazu u a Fleisch 2001 Mayer 2000 Die Leistung dieses Ansatzes besteht darin dass die neoklassische Betrachtung der reinen Produkti onskosten um die anfallenden Transaktionskosten ersetzt bzw erg nzt wird Die H he der Transakti onskosten stellt ein wesentliches Bewertungskriterium f r die Effizienz einer Transaktion dar und wur de von Coase f r den Vergleich alternativer Gesch ftsabwicklungsformen identifiziert Fleisch 2001 und Balling 1998 stufen Transaktionskosten im Wesentlichen als Informations und Kommunikati onskosten ein Transaktionskosten entstehen haupts chlich dadurch dass eine Transakti
355. ontakten e Zugang zu Messen Veranstaltungen e Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Frage 8 Diese Frage erfasste in 15 Items konkrete Netzwerkaktivit ten Die Bewertung der Einsch tzung er folgte durch eine endst ndig beschriftete sechsstufige Likertskala 1 unwichtig 6 sehr wichtig 127 Dar ber hinaus wurden weitere Aspekte der Netzwerkaktivit ten bewertet regionaler Wirkraum Handlungsmotivation Frequenz und aktive Beteiligung Folgende Items wurden f r die Erfassung von Netzwerkaktivit ten formuliert e Verbrauchermessen e Industriemessen e Fachtagungen Informationsveranstaltungen e Jobb rsen Stellenmarkt e Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks e Beratungsangebot des Netzwerks e Exkursionen e Fachartikel in Zeitschriften Internet e Anzeigen in Printmedien Internet e Presseartikel in Tageszeitungen e Elektronischer Newsletter e Vertretung politischer Interessen e Stammtisch geselliger Abend e Arbeitskreise e Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fragen 9 10 11 In diesen Fragen wurden Aussagen ber Aktivit ten und Aufgaben des Netzwerkmanagements und der Mitgliederstruktur erfasst Die Erfassung der Zustimmung erfolgte durch eine endstandig beschrif tete sechsstufige Likertskala 1 stimme gar nicht zu 6 stimme voll und ganz zu Diese Informatio nen spielen insbesondere f r das Managementmodell de
356. oordination und die Gestaltung der Auf tragsorganisation bernimmt Bouncken 2003 Im weitesten Sinne kann man von einem Generalun ternehmen sprechen welches stellvertretend f r die einzelnen Partnerunternehmen die Projektf h rung bernimmt Wolter et al fassen die Merkmale eines virtuellen Unternehmen wie folgt zusammen e Netzwerk aus Unternehmensteilen die nicht ausschlie lich rechtlich und wirtschaftlich vonei nander abh ngig sind e projektbezogene Konfiguration des Netzwerkes e fortwahrende Kommunikation und Abstimmungsprozesse zwischen den Netzwerkteilnehmern e offene dynamische Strukturen innerhalb des Netzwerkes je nach Projekt wechselnde Part nerschaften e keine per se Dominanz eines Partners e einheitliches Erscheinungsbild gegen ber den Kunden e weitgehender Verzicht auf Institutionalisierung und Hierarchiebildung 1998 S 7 3 2 3 Merkmale In der Wirtschaft ist eine Vielzahl von unterschiedlichen Typen von Unternehmensnetzwerken anzu treffen Gerade in der betriebswirtschaftlichen Literatur haben dazu umfangreiche Bem hungen statt gefunden um die empirischen Erscheinungsformen einzuordnen bzw zu kategorisieren blicherwei se werden zur Beschreibung und Kategorisierung von Netzwerktypen merkmalsbildende Differenzie rungskriterien bzw Merkmalsaupr gungen herangezogen anhand deren Kombination sich dann ein zelne Netzwerktypen ableiten lassen Corsten 2001 Sydow 2010 spricht in diesem Zu
357. ordnung des Netzwerks KNUT anhand struktureller und inhaltlicher Merkmale in die hessische Clusterlandschaft 181 182 183 183 186 190 192 193 195 199 201 203 208 209 211 212 213 214 222 226 227 234 VI Abbildungsverzeichnis Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb Abb 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Themenfelder f r das Verst ndnis von Kooperationen Unternehmensnetzwerken und Clustern Dynamik der Cluster und Netzwerkprogramme aus Bundes und Landesebene Spinnennetz als klassische Metapher eines Netzwerks Beziehungsmuster in Kooperationen Einordnung und Systematik von Kooperationen Einordnung und Systematik von Unternehmensnetzwerken Typologie von Unternehmensnetzwerken Einordnung von Unternehmensnetzwerken anhand von Merkmalen Kooperation Unternehmensnetzwerk Cluster Zeitlicher Entwicklungszusammenhang zwischen Kooperation Unternehmensnetzwerk und Cluster Zuordnung der ausgew hlten Theoriemodelle Transaktionskostenverl ufe der unterschiedlichen Koordinationsformen Grundmodell des Schwedischen Netzwerkansatzes Strukturbild eines Netzwerks aus Sicht der Schwedischen Schule Funktions und Substanzdimension eines N
358. orientierten Dienstleis tungsangebote sowie die Methoden zur Bewertung der Clusterentwicklung und strategie ver bessert werden e Entwicklung und Sicherung eines gemessen an nationalen und internationalen Ma st ben unverwechselbaren Kompetenzprofils mit hoher Innovationsf higkeit e Strategische Positionierung der verschiedenen Cluster Der Bekanntheitsgrad und die berre gionale Anziehungskraft sollen gesteigert werden e Entwicklung und Erprobung innovativer Kooperationsformen zwischen Wissenschaft und Wirt schaft 2008 S 4 ff c Konstituierungsphase Ein gezielter Aus und Aufbau des Netzwerks begann mit der Bewerbungsphase am 1 Clusterwett bewerb des Landes Hessen Der Clusterwettbewerb diente dazu Netzwerke und Cluster zu identifizie ren die f r die regionale Entwicklung eine besondere Bedeutung haben und diese finanziell zu f r dern Im Rahmen des Clusterwettbewerbs konnten sich folgende Cluster bewerben 142 e Neu zu initiierende Clusternetzwerke Informelle Netzwerke die sich in der Initiierungs und Aufbauphase einer strategischen Cluster entwicklung befinden e Bestehende Clusternetzwerke Institutionalisierte Netzwerke die durch Professionalisierung und Weiterentwicklung des Cluster managements neue Themen M rkte Partner Profilierung erschlie en TTN Hessen 2007 S 1 ff Die Antragsunterlagen f r den Clusterwettbewerb wurden im M rz 2008 vom Netzwerk KNUT einge reicht KNUT hat si
359. osten bestim men Im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Modellbildung werden vor allem drei Einfluss gr en differenziert Wolf 2011 Woratschek amp Roth 2005 Picot et al 1996 Die H ufigkeit einer Transaktion Wiederholungszahl bestimmt die Vorteilhaftigkeit gegen ber einer internen Abwicklung oder einer Auslagerung marktliche Abwicklung Die Kosten f r st ndig wieder kehrende standardisierte Transaktionen unterscheiden sich von denen die nur gelegentlich durchzu f hren sind Bei hoher Transaktionsh ufigkeit kann es sich f r ein Unternehmen lohnen Investitionen 54 f r die eigenst ndige Durchf hrung von T tigkeiten zu t tigen oder langfristige Kooperationen einzu gehen bei denen g nstige Vertragskonditionen ausgehandelt werden k nnen Bei einmaligen oder nur sporadisch auftretenden Transaktionen ist eine marktliche Abwicklung in der Regel kosteng nsti ger Im Umfeld der Transaktion liegt eine Unsicherheit vor die durch das Fehlen vollst ndiger Informatio nen und den Opportunismus der Akteure gepr gt ist Dieser Umstand verursacht in der Regel einen erh hten Aufwand zur Informationsbeschaffung und Informations bertragung Woratschek und Roth 2005 f hren an dass insbesondere die Unsicherheit im Dienstleistungsbereich hoch ist Hier werden Leitungsversprechen gehandelt die vor Vertragsabschluss noch nicht produziert oder erbracht sind Geld gegen Ware und die Qualit t erst ex post beurteilt werden
360. perationen unterschie den werden Eine Befristung tritt immer dann ein wenn das vereinbarte Kooperationsziel erreicht und die gemeinsame Aufgabe abgearbeitet ist Kraege 1997 weist ausdr cklich darauf hin dass eine zeitliche Begrenzung der Zusammenarbeit nicht zwingend als Scheitern interpretiert werden darf Die Befristung kann bereits im Vorfeld oder im Lauf der Kooperation aus strategischen Gr nden festgelegt werden j Art der Funktionsverkn pfung Kraege 1997 unterscheidet bei der Art der Funktionsverkn pfung zwischen einer Funktionszusam menlagerung und einer Funktionsabstimmung Eine Funktionszusammenlagerung findet dann statt wenn die zur Verf gung stehenden Ressourcen zur Verfolgung eines gemeinschaftlichen Kooperati onsziels eingesetzt werden Gleichzeitig werden anfallende Kosten und Erl se unter den Partnern entsprechend der vorab festgelegten Vereinbarung aufgeteilt Bei einer Funktionsabstimmung werden die Ressourcen der Partner so eingesetzt dass es zu getrennt anfallenden Kosten und Erl sen kommt k Anzahl der Akteure bzw Partner Besteht eine Kooperation aus zwei Partnern spricht man von bilateralen Kooperationspartnern Sind dagegen mehr als zwei Partner an der Kooperation beteiligt spricht von multilateralen Kooperations partnern Wojda et al 2006 Netzwerkstabilitat Unter der Netzwerkstabilitat ist der Zeithorizont einer Kooperation bzw Netzwerkbeziehung zu verste hen In der Wirtschaft finden
361. pp Verlang M nchen und Mering Hellmann Flocken S 2001 Erfolgsfaktoren f r den eiligen Leser In Flocken P Hellmann Flocken S Howaldt J Kopp R Martens H 2001 Erfolgreich im Verbund die Praxis des Netz werkmanagements RKW Verlag Eschborn Henn S 2006 Regionale Cluster in der Nanotechnologie Entstehung Eigenschaften Handlungs empfehlungen Dissertation Peter Lang GmbH Frankfurt am Main 249 Hess T 2002 Netzwerkcontrolling Instrumente und ihre Werkzeugunterst tzung Deutscher Uni versit ts Verlag GmbH Wiesbaden Heuser T 2008 St rkung der Wirtschaftskraft von Regionen In Kiese M Sch tzl L Hrsg Clus ter und Regionalentwicklung Theorie Beratung und praktische Umsetzung Verlag Dorothea Rohn Dortmund HMWVL Hessisches Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung 2008 Studie Umwelttechnologiebranche in Hessen Endbericht Berichtsentwurf Erstellt f r Aktionslinie Hessen Umwelttech Wiesbaden Erstellt durch AMCG Unternehmensberatung GmbH international Manage ment Consultans M nchen HMWVL Hessisches Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung 2010 Cluster und Netzwerkinitiativen in Hessen Herausgeber Hessen Agentur GmbH Gesch ftsstelle TTN Hessen Wiesbaden Arbeitsgemeinschaft der hessischen Industrie und Handelskammern Frankfurt HMWVL Hessisches Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung 2011
362. pulse f r innovative Strukturen zu setzen Bergmann 2005 Insbesondere die regionalen Faktoren spielen aus unternehmerischer Sicht bei der Suche nach einem geeigneten Standort eine gro e Rolle Lammers 1999 nennt als zentralen Faktor das regionale Milieu also die grunds tzlichen regionalen Strukturen und Randbedingungen Dem gegen ber stehen Probleme ein einheitliches und erkennbares Clusterkonzept zu entwickeln Thomi und Sternberg sprechen von einer Vielfalt der theoretischen und konzeptionellen Zug nge zur Clusterthematik 2008 S 75 Martin und Sunley 2003 gar von einem chaotic concept Hinter dem Cluster Konzept steht vielmehr eine Ansammlung unterschiedlicher Ideen und Betrachtungsweisen auf regionale Wirtschaftsentwicklung Selbst eine einheitliche und eindeutige Definition des Clusterbe griffs wovon man nach Jahren intensiver Forschungst tigkeit eigentlich ausgehen sollte existiert bis heute nicht Alecke amp Untiedt 2005 Dies f hrt letztlich zu einer mangelnden Vergleichbarkeit von Clustern und zu einer uneinheitlichen F rderpolitik Aus Sicht der Regionalpolitik wird es daher schwierig sowohl einen geeigneten Ansatz punkt f r F rderma nahmen zu finden welcher F rderansatz welches F rderprogramm ist der das richtige als auch zu entscheiden mit welchem finanziellen Aufwand und f r welchen Zeithorizont eine F rderung sinnvoll ist und konomisch gerechtfertigt werden kann Aus Sicht der Po
363. r Beschreibung und Erkl rung von Netzwerken und deren Einzelph nomenen bereitstellen zu k nnen und dass ein orientiertes Verst ndnis ber Struktur Dynamik und Funktionsweisen von Netzwerken bislang nicht ausgear beitet worden ist 2001 S 133 Sydow bem ngelte bereits 1992 das Fehlen einer eigenst ndigen Theorie zur Erkl rung von Unternehmensnetzwerken Zentes et al 2005 hier stellvertretend f r viele andere f hren dies unter anderem auf das nach wie vor uneinheitliche Begriffsverst ndnis zu r ck Dies ist aber aufgrund der Komplexit t und Vielfalt des Untersuchungsgegenstandes nicht ver wunderlich Swoboda 2005 spricht in diesem Zusammenhang von einem Theoriepluralismus der sich durch die unterschiedlichen Forschungsfragen an Unternehmensnetzwerke entwickelt hat Die sem Theoriepluralismus liegt aber auch der Sachverhalt zugrunde dass erst eine Vielfalt unterschied licher Ans tze und Theorien in der Lage ist die Komplexit t und Vielschichtigkeit von Unternehmens netzwerken und Kooperationen erfassen und beschreiben zu k nnen K hne 2006 Ungeachtet die 18 ses Verst ndnisses gibt es eine breit angelegte Diskussion ob der Theoriepluralismus letztlich als Unreife betrachtet werden kann weil man sich noch nicht auf ein gemeinsames Paradigma einigen konnte Sydow amp Ortmann 2001 K hne 2006 und G bel 1997 sind der Auffassung unterschiedli che Paradigmen miteinander zu kombinie
364. r Region als besonders vorteilhaft Hierbei soll aber weder eine fl chendeckende F rderung der gesamten Regionalwirtschaft 3 eine Definition des Vertrauensbegriffs erfolgt in Kapitel 3 4 12 noch eine F rderung einzelner Unternehmen nach dem Gie kannenprinzip erfolgen Vielmehr sollen bestehende Cluster die Potenziale zum Aufbau von Cluster und Netzwerkstrukturen erkennen las sen in den F rderfokus ger ckt werden Alecke amp Untied 2005 Maa amp Khanzadeh 2004 Deutschland hat mit der Entwicklung einer technologieorientierten Clusterpolitik in Europa eine Vorrei terrolle bernommen und l utete mit zwei neuartigen Formen der Technologiepolitik Mitte und Ende der 1990er Jahre eine neue ra ein Mit dem im Jahre 1995 gestarteten BioRegio Wettbewerb zur F rderung der Biotechnologie in Deutschland wurde erstmals die regionale Ebene als Bezugsebene f r f rderpolitische Ma nahmen ge ffnet W hrend der BioRegio Wettbewerb noch auf einzelne Technologiefelder beschr nkt war wurde mit dem InnoRegio Wettbewerb im Jahr 1999 erstmals auch ein technologie bergreifender Ansatz verfolgt Zentrale Elemente der neuen regionenbezogenen Technologiepolitik waren die Aktivierung von Wettbewerb und regionaler Zusammenarbeit die An siedlung neuer Unternehmen und die Verbesserung des innovativen Milieus Staehler et al 2007 Dohse 2005 Soll es nach dem Willen der Wirtschaftspolitik gehen steht hierbei zuk nftig nicht das einzelne Unterne
365. r Stand von F rdermitteln aktuelle Ver nderungen der Mitglie derstruktur Der Netzwerkmanager hat gegen ber den Mitgliedern der Lenkungsgruppe bzw der Steuerungsebene eine Informations und Berichtspflicht wahrzunehmen und muss relevante Informa tionen zeitnah und vollst ndig kommunizieren Zur Aufrechterhaltung des Informations und Kommu nikationsflusses und zur Aus bung der Beratungsfunktion ist es daher wichtig dass der Netzwerkma nager auf allen Managementebenen die das Netzwerk definieren vertreten ist 168 6 2 Inhalte und Themenfelder Der folgende Abschnitt stellt die Hauptuntersuchung der Studie dar und wurde als Trendbefragung mittels zweier Frageb gen zu unterschiedlichen Phasen der Netzwerkentwicklung durchgef hrt wie sie im Kapitel 5 2 2 erarbeitet wurden Ziel der Befragung war es Inhalte und Themenfelder f r die Netzwerkarbeit deren Entwicklung und Ver nderung im Zeitverlauf darzustellen Der inhaltliche Auf bau des Fragebogens orientierte sich hierbei an den zentralen Forschungsfragen wie sie in Kapitel 1 dargestellt sind e Durchf hrung der Befragung Insgesamt wurden zwei schriftliche Befragungen durchgef hrt Der erste Fragebogen Fragebogen 1 wurde im Oktober 2009 verschickt Erhebungszeitraum 1 Befragt wurden alle 15 Netzwerkmitglieder die zu diesem Zeitpunkt Netzwerkmitglied waren Der R cklauf lag bei 14 Frageb gen Neue Netz werkmitglieder die nach dem Zeitpunkt der ersten Befragung dem Netz
366. r a facilitator Edelenbos et al 2012 S 422 Edelenbos et al 2012 haben in ihren Untersuchungen unterschiedliche Studien u a Agranoff amp McGuire 2003 2001 Gage amp Mandell 1990 O Toole 1988 hinsichtlich der dort identifizierten Aktivita ten des Netzwerkmanagers untersucht und konnten insgesamt vier Hauptaufgaben identifizieren die in allen untersuchten Studien vom Netzwerkmanager wahrgenommen werden siehe Tab 4 e Verbinden Connecting Eine der Hauptaufgaben des Netzwerkmanagers besteht darin die Akteure und Ressourcen eines Netzwerks so miteinander zu verbinden dass ein gemeinsamer Mehrwert entsteht Bode 2011 Hier zu ist eine Aktivierung und Motivierung von Akteuren und Ressourcen notwendig um den Netzwerk x Hinsichtlich der Begriffe Netzwerkmanager und Clustermanager herrscht bislang keine Einigkeit bez glich der Begriffsdefini tion viele Autoren verwenden die Begriffe synonym z B Nitsch 2011 Dies kann darin begr ndet werden dass sowohl in Un ternehmensnetzwerken als auch in Clustern die gleichen Positionen und Akteure anzutreffen sind F r die weiteren Ausf hrun gen in Kapitel 3 8 bis 3 11 werden daher auch die Begriffe Unternehmensnetzwerk bzw Netzwerk und Cluster synonym ver wendet 72 werkprozess in Gang zu bringen Er muss Situationen und Anreize schaffen in welche die Netzwerk akteure ihr Know how aktiv in das Netzwerk einbringen k nnen Unter Umst nden kann es aber auch notwendig
367. r anderen Konkurrenten Kunden oder Lieferanten oder auch die Koordinierung und Durchf hrung bestimmter Prozesse im Rahmen einer Arbeitsteilung Als Beispiel f r eine horizontale Kooperation f hrt Hagenhoff 2004 die Zusammenarbeit zwischen zwei Druckereien an die ihre Pro duktionsanlagen besser auslasten wollen Vertikale Kooperationen bestehen dann wenn Unterneh men derselben Branche aber unterschiedlicher Wertsch pfungsketten zusammenarbeiten Stephan amp Herzog 1998 sprechen von der klassischen Zulieferer Abnehmer Beziehung die zum Beispiel zwischen einem Automobilhersteller und dessen Zulieferern besteht Sind hingegen die kooperieren den Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und arbeiten auf verschiedenen Wertsch pfungs ketten zusammen findet eine diagonale Kooperation statt Ziel einer solchen Zusammenarbeit ist u a die Schaffung von neuen Produkten oder Dienstleistungen die gemeinsam am Markt bearbeitet wer den Hagenhoff 2004 Solche Kooperationen werden vorwiegend dann gebildet wenn zur Problem bearbeitung das Know how und die Kompetenzen unterschiedlicher Branchen erforderlich sind Dies ist zum Beispiel bei Forschungs und Entwicklungsprojekten der Fall wenn Unternehmen mit wissen schaftlichen Einrichtungen kooperieren Das Forschungsinstitut bietet ein fundiertes theoretisches Fachwissen das Unternehmen die praktische Erfahrung Produktion und den Marktzugang um die Innovation am Markt einzuf hren Bus
368. r im Rahmen von Firmenneugr ndungen einbringen und weiterentwickeln Das Wissen bleibt so weitgehend lokal ge bunden So k nnen Regionen mit einem Uberdurchschnittlichem Wissen und Know how der jeweiligen Branche entstehen Brenner 2004 2001 2000 Firmenausgr ndungen und Firmenneugr ndungen orientieren sich in der Regel an den branchentypi schen Themenfeldern oder sind im Bereich vor oder nachgelagerter Produktionsfelder t tig Die berwiegende Zahl von Neugr ndungen findet in der N he des vorherigen Arbeitsplatzes statt so dass es zu einer Konzentration von Unternehmen kommt Brenner 2004 2001 2000 Innovationen und bertragungseffekte stellen sich dann ein wenn eine bestimmte Anzahl von Unter nehmen vorhanden ist Diese Mindestanzahl wird auch als kritische Masse bezeichnet und ist genau dann erreicht wenn durch berschreiten des individuellen Schwellenwertes bestimmte Reaktionen einsetzten oder die Reaktionsrate ansteigt Karmasin amp Winter 2006 Die kritische Masse kann f r Clustervorg nge nur schwer bestimmt werden Kaminski 2009 Im Laufe der Zeit stehen die Unter nehmen durch die wachsende Anzahl in einer Konkurrenzsituation zueinander die einerseits einen gewissen Innovationsdruck ausl st und sich andererseits auf die Innovationsgeschwindigkeit auswirkt Dadurch entsteht zwischen benachbarten Regionen ein technologisches Gef lle so dass in der be nachteiligten Region die Unternehmen weniger innovativ sind Br
369. r komplement re Ressourcen die anschlie end zur Erreichung eines gemeinsamen Projekiziels zusammengebracht werden Bode 2011 Bei manchen Netzwerkpartnern wurde festgestellt dass diese den Gegenwert des Netzwerks ausschlie lich auf einen zeitnahen finanziellen R ckfluss durch Kooperationsprojekte beschr nkten Trat dieser Gegenwert noch nicht ein war die Grundzustim mung zum Netzwerk insgesamt meist negativ Aufgrund der hohen allgemeinen Zufriedenheit mit dem Netzwerk siehe Kapitel 6 2 6 ist davon aus zugehen dass die Ern chterung noch nicht zu einer allgemeinen Entt uschung der Netzwerkmit glieder gef hrt hat und die Netzwerkmitglieder aufgrund der Reziprozit tsnorm Sydow 1992 davon ausgehen dass sich der Gegenwert noch zu einem sp teren Zeitpunkt einstellt Eine Entt uschung ist dann gegeben wenn die allgemeine Zufriedenheit mit dem Netzwerk sinkt bzw nicht befriedigend ist 20 im Netzwerk KNUT ist ein Mitgliedsbeitrag nur f r Unternehmen und Institutionen vorgesehen 179 6 2 4 Ver nderungen der Themen und Handlungsfelder im Verlauf der Netzwerkentwicklung Mit Trendstudien ist es m glich Ver nderungen von Einstellungen ber die Zeit zu messen Trend studien sind dadurch gekennzeichnet dass die gleiche Grundgesamtheit wiederholt befragt wird Hierbei muss darauf geachtet werden dass bei allen Befragungen das gleiche Messinstrument einge setzt wird Blasius 2001 Der Fragebogen wurde aufgrund der Erfahr
370. r und weitere Zielgruppen des Netzwerks ber cksichtigt und in die Mana gement und Kommunikationsaktivit ten eingebunden Im Netzwerk KNUT k nnen vier Managementebenen unterschieden werden Auf der Steuerungsebe ne erfolgt die strategische Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerks Dies beinhaltet u a die Schaf fung von Managementstrukturen die Entwicklung von Inhalten und Definition gemeinsamer Netzwerk ziele sowie die Schaffung von Regularien f r die weitere Zusammenarbeit Hierf r ist die Lenkungs gruppe zust ndig einem ausgew hlten Kreis von Netzwerkmitgliedern zu dem auch der Netzwerk manager z hlt Das operative Management also die weitere Planung und Koordination der Ma nahmen findet auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager statt Auf dieser Ebene findet gleichzeitig auch die allgemeine Verwaltung des Netzwerks statt Die Durchf hrung der Netzwerkaktivit ten und deren Kommunikation erfolgt in Abh ngigkeit der Ziel gruppe auf der Kooperationsebene des Netzwerks oder im externen Netzwerkumfeld Die Kooperati onsebene stellt die interne Ebene des Netzwerks dar auf der sich die Netzwerkmitglieder befinden Das externe Netzwerkumfeld sind verschiedene Akteure die nicht Netzwerkmitglied sind Als letzte Ebene wird die Projektebene unterschieden die losgel st von den brigen Ebenen des Netzwerks betrachtet werden muss Auf der Projektebene werden Kooperationen und Innovationen in konkrete Projekte berf hrt
371. rch F 2009 Netzwerkdynamiken im Cluster Optische Technologien in der Region Berlin Brandenburg Dissertation Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Freien Universit t Berlin Berlin Leuninger S Held H 2003 Kommunale Wirtschafsf rderung im Umbruch STANDORT December 2003 Vol 27 No 4 P 161 166 Licharz E M 2002 Vertrauen in B2C Electronic Commerce Band 13 Josef Eul Verlag Lohmar K ln Liebhardt U 2002 Strategische Kooperationsnetzwerke Entwicklung Gestaltung und Steuerung Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Liebl C 2003 Kommunikationscontrolling Ein Beitrag zur Steuerung der Marketing Kommunikation am Bespiel der Marke Mercedes Benz Deutscher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Littig B Wallace C 1997 M glichkeiten und Grenzen von Fokus Gruppendiskussionen f r die sozialwissenschaftliche Forschung Reihe Soziologie Institut f r H here Studien Abt Soziologie Nr 21 Lorenz D 2003 Projektmanagement In Lang A Conrads S Oberh user B Lorenz D Kommu nikation und Management Verlag Versicherungswirtschaft Karlsruhe Lorenzoni G Grandi A Boari C 1989 Network organizations Three basic concepts Working Paper of the University of Bologna Bologna 253 Lundvall B A 1988 Innovation as an Interactive Process from User Producer Interaction to the National System of Innovation In Dosi G Fr
372. rch unterschiedliche Aktivit ten zu sammenkommen Diese Ebene entspricht im Netzwerk KNUT der internen Netzwerkebene bzw Koo perationsebene Abb 27 Der zweite Prozess stellt das globale Pfeifen dar welches daf r verantwort lich ist dass neues Wissen in das Cluster gelangt und in gleichem Ma e auch das Cluster verl sst um das spezifische Know how des Clusters an anderen Orten verf gbar zu machen Diese Ebene stellt im Netzwerk KNUT das externe Netzwerkumfeld dar Abb 27 F r die Erarbeitung eines Management und Kommunikationsmodell mussten abschlie end noch die Aufgaben der Netzwerkmitglieder als wichtiger Bestandteil eines Netzwerks ber cksichtigt werden Als wichtige Aufgabe der Netzwerkmitglieder nennen Pl ss und Huber 2005b sowie Leuninger und Held 2003 die Teilnahme an regelm igen Treffen f r den Erfahrungs und Gedankenaustausch Diese Aufgabe nahmen die Netzwerkmitglieder auf der internen Netzwerkebene wahr die losgel st war von der steuernden und koordinierenden Ebene des Netzwerks Diese Ebene wurde als Kooperations ebene bezeichnet Auf dieser Kooperationsebene wurden die Netzwerkaktivit ten umgesetzt f r die in der Regel der Netzwerkmanager verantwortlich war Abb 27 Dar ber hinaus nennen Pl ss und Huber 2005b sowie Leuninger und Held 2003 zwei weitere zen trale Aufgaben die den Netzwerkmitgliedern zugeordnet sind Dies sind die eigenverantwortliche Umsetzung der Netzwerkziele in Bezug auf das
373. rd in Kapitel 3 4 dargestellt 25 denz Redundanz der Beziehungen oder die H he der get tigten Investitionen Gadde und Mattsson 1987 hingegen sind der Auffassung dass die Stabilit t eines Netzwerks durchaus auch eine gewisse Dynamik beinhaltet Aus heutiger Sicht ist es sogar erforderlich dass sich Netzwerke sowohl an ihre Umwelt als auch an interne Ver nderungen und Vorg nge anpassen und dadurch handlungsf hig im Sinn der Netzwerkidentit t bleiben g Rechtliche Selbstst ndigkeit Rechtliche Selbstst ndigkeit bedeutet f r eine Kooperation dass die jeweils beteiligten Partner ihre Rechtsform beibehalten selbstst ndig ber die gewollte Zusammenarbeit f r die Dauer der Koope ration entscheiden k nnen und nicht gegen ber einer bergeordneten Instanz weisungsbefugt sind Kontos 2004 h Wirtschaftliche Selbstst ndigkeit Die wirtschaftliche Selbstst ndigkeit dr ckt sich durch eine eigenst ndige Planung und Zielbestim mung aus insbesondere durch die bernahme eines wirtschaftlichen Risikos Kontos 2004 Wohlge muth 2002 Paradox erscheint hierbei die Tatsache dass durch die kooperative Zusammenarbeit gegenseitige Abh ngigkeiten entstehen k nnen die sich selbst erst durch die Kooperation ergeben und vorher nicht bestanden haben Gr nde f r die Ver nderung der rechtlichen Selbstst ndigkeit sind z B Koo perationsvertr ge die f r die Dauer der Zusammenarbeit als rechtskr ftige und f r alle Koopera
374. rde deutlich dass der Netz werkmanager bereits zu Beginn der Netzwerkentwicklung eine zentrale Rolle eingenommen und un terschiedliche Aufgaben wahrgenommen hat Er war zun chst alleinig f r alle anfallenden Aufgaben im Netzwerk verantwortlich Zus tzlich zu den bereits beschriebenen Aufgaben in Kapitel 3 8 betraf dies folgende T tigkeiten e Aufbau von Netzwerkstrukturen e Beantragung von F rdermitteln e Aufrechterhaltung der Kommunikation mit den Netzwerkmitgliedern e finanzielle Verwaltung des Netzwerks insbesondere der F rdermittel und Mitgliedsbeitr ge e Entwicklung von Themen f r die Netzwerkarbeit und deren Durchf hrung e Reprasentanz des Netzwerks nach au en e Lobbyarbeit und Marketing e Auswahl und Akquisition neuer Mitgliedsunternehmen 157 Der Netzwerkmanager hatte durch Legitimation der Mitgliedsunternehmen die Position eines stark fokalen Unternehmens eingenommen und bergeordnet s mtliche Netzwerkprozesse im Sinne eines strategischen Netzwerks Sydow 2010 Rief 2008 koordiniert und bestimmt Dies betraf auch die ge samte Kommunikation die hierarchisch ber den Netzwerkmanager erfolgte Bounken amp Golze 2007 Durch diese Position innerhalb des Netzwerks konnte der Netzwerkmanager mehr als alle anderen Netzwerkunternehmen die Art und den Inhalt der Zusammenarbeit den zu bearbeitenden Markt die heranzuziehenden Strategien den Inhalt der Interaktionsbeziehungen sowie die Ausgestaltung der Netzwerkor
375. rden dass sich dieses grunds tzlich nach der Erwartungshaltung der Mitglieder ausrichten sollte und durch den Netzwerkmanager in re gelm igen Zeitabst nden zu pr fen ist ob Ver nderungen der Erwartungshaltung vorliegen und die umgesetzten Aktivit ten durch die Netzwerkmitglieder positiv bewertet werden Bei festgestellten Ver nderungen sollten entsprechende Korrekturma nahmen durch den Netzwerkmanager eingeleitet werden Dar ber hinaus sollte ein solches Angebot grunds tzlich eine angemessene Breite unter schiedlicher Aktivit ten aufweisen Mindestma unterschiedlicher Aktivit ten und nicht auf wenige ausgew hlte Netzwerkaktivit ten beschr nkt sein 226 Tab 45 Zusammenh nge zwischen Zielgruppe Netzwerkaktivit t Netzwerknutzen und Erwartungen an die Mitgliedschaft zur Gestaltung eines Angebots an Management und Kommunikations Aktivt ten x T Erwartungen an die Umsetzung im Zielgruppe Netzwerkaktivit t Netzwerknutzen Mitgliedschaft Netzwerk KNUT Anmerkung Gewinnung von gesch ftlichen Kon le Teilnahme an externen Fachta e Ausweitung des eigenen Netzwerks Durchf hrung eigener Fachta takten gungen und Informationsveran 3 h e Plattform f r die Vermarktung von gungen und Informationsveran Gewinnung von informellen Kontakten staltungen durch Netzwerkmana Fachtagungen und oe Produkten und Forschungsergeb ee staltungen zum Thema Um externes Projekt und Auftragsakquisition ger
376. region Mittelhessen eine wich tige Rolle KNUT 2010 S 3 148 e Institutionelle Partner Die Potenziale institutioneller Partner wurden in den Antragsunterlagen nicht explizit erw hnt sie un terst tzten das Netzwerk aber ideell z B durch regionalpolitische Lobbyarbeit 6 1 3 Entwicklung der Mitgliederstruktur Nachfolgend werden die Entwicklungen innerhalb der Mitgliederstruktur von 2007 bis einschlie lich Dezember 2011 anhand der vier oben beschriebenen Akteursgruppen dargestellt Tab 9 13 Tab 9 Mitgliederanzahl im Jahr 2007 Jahr 2007 Kooperationsprojekt Anzahl Anteil Mitglieder Gesamt 4 100 Umwelttechnologieunternehmen 4 100 Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildungseinrichtungen Institutionelle Partner Mitglieder Gesamt Umwelttechnologieunternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildungseinrichtungen Institutionelle Partner Mitglieder Gesamt Umwelttechnologieunternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildungseinrichtungen Institutionelle Partner Austritte 2009 149 Tab 12 Mitgliederanzahl im Jahr 2010 Bere Rema Mitglieder Gesamt Umwelttechnologieunternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildungseinrichtungen Institutionelle Partner Mitglieder Gesamt Umwelttechnologieunternehmen Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildu
377. reicher Regionalpolitik Wrobel 2009 Martin amp Sunley 2003 Sternberg definiert die zentrale Idee und Hoffnung der Politik wie folgt durch innovative Netzwerke k nnen Synergieeffekte erzeugt werden Innovationen gef rdert und so die Wettbewerbsf higkeit der betreffenden Region gest rkt werden in denen die innovativen Netz werke integriert sind 1999 S 78 Gegenstand erfolgreicher Clusterpolitik ist demnach die F rderung von bestehenden und entwick lungsf higen Clustern in einer Region anstelle der gezielten F rderung einzelner Wirtschaftszweige oder Unternehmen Maa amp Khanzadeh 2004 2 2 F rderung von Clustern und Netzwerken Gr nde und Argumente f r die Notwendigkeit einer F rderung von Clustern finden sich auf unter schiedlichen Ebenen Politisch hat in der Bundesrepublik Deutschland der Bund nach Artikel 91a Grundgesetz die Aufgabe f r die Einheitlichkeit der Lebensverh ltnisse in den verschiedenen L n eine detaillierte Definition des Clusterbegriffs erfolgt in Kapitel 3 dern und Regionen zu sorgen Deutscher Bundestag 1949 Hierunter sind z B Ma nahmen zu ver stehen die zur allgemeinen Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur f hren oder auch Investi tionen in den Aus und Neubau von Hochschulen Vorrangiges Ziel ist eine landesweite Gleichvertei lung der sozialen kologischen und konomischen Situation um negative Auswirkungen im Sinne einer strukturbedingten Ungleichverteil
378. ren weil jeder Ansatz wichtige und meist komplement re Erkenntnisse liefert die schlie lich zum Verst ndnis von Netzwerken beitragen In der vorliegenden Arbeit werden Kooperationen Unternehmensnetzwerke und Cluster aus einer interdisziplin ren Sichtweise betrachtet Dies gestaltet sich aufgrund der oben genannten Problema tik an manchen Stellen als durchaus komplex weil Definitionen Theorien und Systematiken nicht f r alle Begriffe gleicherma en erarbeitet worden sind und nach wie vor jedes Fachgebiet und jeder Au tor unterschiedliche Schwerpunkte setzt Umso mehr bietet sich daher ein mehrstufiger Erkl rungs prozess an der ein umfassendes wie tief greifendes Verst ndnis f r Kooperationen Unternehmens netzwerke und Cluster schafft Dieser Erkl rungsprozess beginnt zun chst mit einer Definition eines allgemeinen Netzwerkbegriffs Im Anschluss werden Kooperationen und Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Institutionen konomie betrachtet und anhand von Merkmalen typologisiert um die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen den Netzwerkakteuren erfassen und beschreiben zu k nnen Es darf n mlich nicht vergessen gehen dass die Netzwerkakteure zumindest f r den Fall des in dieser Arbeit unter suchten Netzwerks zum berwiegenden Teil wirtschaftliche Akteure Unternehmen sind deren Erwartungen und Handlungsweisen berwiegend von konomischen Interessen geleitet werden Der Clusterbegriff wurde berwiegend durch
379. ress in Human Geography 25 31 56 Baum H Dammann U H bsch S 2001 Morphologie von Kooperationen In Teich T Hrsg Hierarchielose Regionale Kooperationsnetzwerke Verlag der GUC Gesellschaft f r Unternehmens rechnung und Controlling m b H Chemnitz Becker T Dammer Howaldt J Killich S Loose A 2007 Netzwerke praktikabel und zu kunftsf hig In Becker T Howaldt J Killich S Loose A Hrsg Netzwerkmanagement Mit Ko operation zum Unternehmenserfolg 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Bender G Steg H Jonas M Hirsch Kreinsen H 2000 Technologiepolitische Konsequenzen transdisziplin rer Innovationsprozesse Arbeitspapier Nr 8 Universit t Dortmund Lehrstuhl Technik und Gesellschaft Dortmund Bergmann E 2005 Entwicklung von Clustern eine Aufgabe f r die Regionalpolitik Ziele und Vo raussetzungen In Cernavin O F hr M Kaltenbach M Thie en F Hrsg Cluster und Wettbe werbsf higkeit von Regionen Erfolgsfaktoren regionaler Wirtschaftsentwicklung Volkswirtschaftliche Schriften 543 Duncker und Humblot GmbH Berlin Bernecker T 2005 Entwicklungsdynamik organisatorischer Netzwerke Konzeption Muster und Gestaltung Deutscher Universit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Birl H 2007 Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision Messung Auswirkungen Deter minanten Deutscher Universit ts Verlag GWV Fac
380. resse Bei R ckfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verf gung Hinweis zum Datenschutz Die Befragung ist Teil eines wissenschaftlichen Evaluationsprojekts der Universit t Gie en Wir versichern Ihnen dass Ihre Daten vertraulich und nur in anonymisierter Form verwendet werden Anonymisierungscode L E Bitte vergeben Sie Ihren pers nlichen Anonymisierungscode Der Code wird durch Sie selbst vergeben Tragen Sie hierzu das Geburtsdatum Ihrer Mutter in das entsprechende Feld ein tt mm jj 1 Wie ordnen Sie Ihr Unternehmen ein O Unternehmen L wissenschaftliche Einrichtung O Schule U Institution O Sonstige welche 2 In welchen Bereichen sind Sie t tig Mehrfachnennungen m glich O Forschung Entwicklung U Fortbildung Ausbildung U Produktion Anlagenbau O Vertrieb Service U Beratung LJ Sonstiges 3 Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen falls Sie Teil einer Unternehmensgruppe sind ber cksichtigen Sie bitte nur die Mitarbeiter des Unternehmens welches Netzwerkmitglied ist OOOO 4 Seit wann sind Sie Mitglied in KNUT J 2008 U 2009 O 2010 O 2011 5 Haben Sie pers nlich bereits an einer vorherigen schriftlichen Befragung des Netzwerks teilgenommen oi Fy hein KNUT Mitgliederbefragung 6 Haben sich Ihre Erwartungen an die Mitgliedschaft von KNUT erf llt Unternehmensoptimierung eigenes Unternehmen Unterst tzung der Region Mittelhessen Plattform f r die Vermarktu
381. rgebnisse erfolgte sowohl quantitativ als auch qualitativ Nachfolgend werden die f r eine Einordnung wichtigsten Merkmale aus der Untersuchung von Frings und Petkova 2013 dargestellt f r die auch entsprechende Informationen f r das Netzwerk KNUT vorliegen und inm Rahmen der vorliegenden Studie erhoben wurden Diese sind a Initiative zur Netzwerkgr ndung Hierunter erfolgt eine Beschreibung welche Akteursgruppen am Gr ndungsgeschehen der Netzwerk initiativen beteiligt waren Diese wurden in der Untersuchung von Frings und Petkova 2013 wie folgt definiert e Unternehmen e Kammer Arbeitgebervereinigung Wirtschaftsf rdereinrichtung e Hochschule Forschungseinrichtung e Sonstige b Aufgabenfelder der Netzwerke Es erfolgt eine Beschreibung von Themen und Aktivitaten der Netzwerkarbeit Diese wurden in der Untersuchung von Frings und Petkova 2013 wie folgt definiert e Informations und Erfahrungsaustausch Vernetzung e Standort Marketing Offentlichkeitsarbeit e Aus und Weiterbildung Fachkraftesicherung e Gemeinsame Auftragsabwicklung Marktbearbeitung e Technologieentwicklung Technologietransfer Innovation e Projektmittelakquisition Zugang zu ffentlichen F rderprogrammen e Internationalisierung internationale Kooperation e Betriebswirtschaftliche Kooperationen c Rechtsform Die Organisation der Netzwerke wurde in folgende Kategorien unterschieden Frings amp Petkova 2013 e eigenst ndige jur
382. rk members and create opportunities for network members to become involved in different ways 242 Literaturverzeichnis Aderhold J Meyer M 2003 Netzwerke richtig verstehen zur Relevanz der Unterscheidung von Potentialit t Netzwerk und Aktualit t Kooperation In Vernetzt planen und produzieren VPP 2003 Tagungsband Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes f r Betriebswissenschaften und Fabrik systeme Band 7 Technische Universit t Chemnitz Aderhold J Meyer M Ziegenhorn F 2001 Wie funktionieren Netzwerke In Teich T Hrsg Hierarchielose Regionale Kooperationsnetzwerke Verlag der GUC Gesellschaft f r Unternehmens rechnung und Controlling m b H Chemnitz Agranoff R McGuire M 2001 Big Questions in Public Network Management Research Journal of Public Administration Research and Theory 11 3 295 326 Agranoff R McGuire M 2003 Collaborative Public Management New Strategies for Local Gov ernments Washington DC Georgetown University Press Ahlert D Evanschitzky H 2003 Dienstleistungsnetzwerke Management Erfolgsfaktoren und Benchmarks im internationalen Vergleich Springer Verlag Berlin Heidelberg Albrecht G 2008 Soziale Pr vention In Bielefelder Arbeitsgruppe 8 Hrsg Soziale Arbeit in Ge sellschaft VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden Alecke B Untiedt G 2005 Zur F rderung von Clustern
383. rkakteure erforscht Hierf r wurde ein Fokus Interview als Erhebungsmethode gew hlt Die gewonnenen Ergebnisse dieser Pilotstudie dienten als Vorbereitung f r die eigentliche Hauptuntersu chung in Form einer schriftlichen Befragung Der Einsatz quantitativer Methoden in der Hauptuntersuchung Empiriephase wird erforderlich weil die gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse z B Z hlung von Merkmalen f r die weitere Gestal tung des Netzwerkentwicklungsprozesses genutzt wurden Das Netzwerkangebot wurde gezielt an den Erwartungen der Netzwerkmitglieder ausgerichtet und gestaltet formativer Prozess Im Laufe der Evaluationsstudie wurden die folgenden Methoden der Begleitforschung eingesetzt 5 2 1 Fokus Interview Das Fokus Interview ist eine Form der qualitativen Befragung Hopf 1995 Qualitative Befragungen zeichnen sich durch die Betonung der Subjektbezogenheit aus Nicht der Fragebogen steht im Fokus des Gespr chs und bestimmt dessen Verlauf sondern der Befragte selbst und seine pers nliche Ein sch tzung Nohl 2012 H der 2010 Qualitative Interviews sind nach den Ansichten H ders 2010 f r Pretests besonders geeignet 122 Die Form des fokussierten Interviews wurde in den 1940er Jahren im Zusammenhang mit Kommuni kationsforschung und Propagandaanalyse u a von Merton und Kendall 1946 entwickelt Charakteris tisch f r diesen Interviewtyp ist die Fokussierung auf einen vorab bestimmten Gespr chsgegenstand oder eine
384. rkinitiativen sowie eine netzwerk bergreifende Erfolgs kontrolle verantwortlich Kompetenznetze Deutschland 2008 2 6 Clusterpolitik als Konzept der Wirtschaftsf rderung Hinter dem Begriff der Clusterpolitik stehen unterschiedliche regionalpolitische Ans tze zur F rderung regionaler Clusterstrukturen in einer Region Bl cker et al 2009 Knappe ffentliche Haushaltskas sen und die Forderung nach einer Regionalisierung wirtschaftspolitischer Aktivit ten haben in den vergangenen Jahren die F rderung von Clustern als einen aussichtsreichen Weg erscheinen lassen um bestehende wirtschaftliche Konzentrationen weiter auszubauen und bestehende Wachstumsstruk turen zu st rken und in einen stabilen Wachstumsprozess zu berf hren Dahinter steht also das grunds tzliche Bestreben die in weiten Bereichen stagnierende konomische Entwicklung mit neuen Formen der Wirtschaftsf rderung zu st rken ARL 2006 S 1 Floeting 2008 weist Clusterpolitik als eine Form der Industriepolitik aus die darauf abzielt einen Beitrag zur Weiterentwicklung von Branchenkonzentrationen oder Netzwerkbausteinen zu Clustern bzw zur Fortentwicklung bestehender Cluster zu leisten Bruch Krumbein amp Hochmuth 2000 S 69 In der Praxis setzt Clusterpolitik oftmals auf die F rderung Jappe Heinze et al 2008 oder Entwick lung Bergmann 2005 von regionalen Netzwerken und kommt daher vom Grundsatz einer Wirt schaftsf rderung gleich Floeting 20
385. rks geschaffen und entstehen durch die wiederholte Zusammenarbeit mit den Netzwerkmit gliedern auf der internen Netzwerkebene e Formen des Netzwerknutzens Tab 21 Formen des Netzwerksnutzens 1 unwichtig 6 sehr wichtig Fragebogen 1 ne Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Zugang und Breitstellung von Informationen Gewinnung von informellen Kontakten Wissenstransfer zwischen Hochschulen Forschungseinrich tungen Fortbildungs Schulungsangebot Projekt Auftragsakquisition Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten Akquisition Forschungs F rderprojekte Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Zugang zu Messen und Veranstaltungen Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen Gewinnung von Fachkr ften Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen Einen hohen Nutzen erwarteten die Netzwerkmitglieder bei der Gewinnung von gesch ftlichen Kon takten mw 5 08 und dem unternehmens bergreifenden Wissensaustausch mw 5 04 Fast ebenso wichtig waren der Zugang zu Informationen mw 4 88 und die Gewinnung von informellen Kontakten mw 4 85 Hierdurch werden zum einen die Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion best tigt Aufbau von Ge sch ftsbeziehungen als auch die Erkenntnisse von Bathelt 2004 der in seinem Clusterkonzept die Bedeutung von zirkulierenden Informationen und den Aufbau von
386. rksnutzens Rang Rang Rang Rang Fragebogen 1 Fragebogen 2 differenz Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Zugang und Breitstellung von Informationen Gewinnung von informellen Kontakten Wissenstransfer von Hochschulen Forschungseinrichtungen Projekt Auftragsakquisition o o aooaa A O N Q D Fortbildungs Schulungsangebot Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten ON O 0 ONORA ar GG Akquisition Forschungs F rderprojekte Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen SQ Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Zugang zu Messen und Veranstaltungen Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen Gewinnung von Fachkr ften Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen In den Bereichen in denen die Netzwerkmitglieder einen Nutzen durch das Netzwerk erwarteten war die absolute Wichtigkeit bei fast allen Themenfeldern gesunken Tab 26 Besonders stark betroffen war der Zugang zu F rder und Finanzierungsm glichkeiten md 1 37 Dies dr ckte sich auch in der relativen Wichtigkeit aus Tab 27 die Variable r ckte mit einem Verlust von vier Rangpl tzen rd 4 zu den nicht wichtigen Themenfeldern vor Rang 12 Die Themen Zugang zu Messen und Veranstaltungen und die Unterst tzung bei eigenen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen wurden in der zweiten Befragung mit einer gestiegenen Wichtigkeit eingesch
387. rm konomischer Aktivit ten zwischen Markt und Hierarchie beschreibt Sydow 1992 S 79 Durch diese Sichtweise werden die Koordinationsmechanismen von Markt und Hierarchie Or ganisation so miteinander kombiniert dass eine neue hybride Organisationsform entsteht die schlie lich als Unternehmens Netzwerke bezeichnet werden Aderhold et al 2001 e Kooperationen Der Kooperationsbegriff wird in der Literatur nicht einheitlich definiert er reicht hierbei von sehr engen bis zu sehr weiten Begriffsbestimmungen Austerschulte 2008 In einer zun chst engen Definition k nnen die Beziehungsmuster einer Kooperation als zweiseitige Beziehungen Dyaden bezeichnet werden wohingegen Unternehmensnetzwerke mehrseitige Beziehungen Triaden zu mehr als zwei Partnern darstellen Winkler 2008 Bouncken amp Golze 2007 Abbildung 4 verdeutlicht in einfacher Art und Weise die Beziehungsmuster Dyade Triade Abb 4 Beziehungsmuster in Kooperationen Winkler 2008 Kooperationen lassen sich unterscheiden in innerbetriebliche berbetriebliche und zwischenbetriebli che Kooperationen siehe Abb 5 Insbesondere die zwischenbetrieblichen Kooperationen haben in Bezug auf Unternehmensnetzwerke eine besondere Bedeutung 21 Kooperation innerbetriebliche berbetriebliche zwischenbetriebliche Kooperation Kooperation Kooperation Abb 5 Einordnung und Systematik von Kooperationen Quelle eigene Darstellung ver ndert und er
388. rnativer Definitionsvorschlage f r den Clusterbegriff eigene Darstellung Autor en Definition A geographically bounded concentration of similar related or com plementary businesses with active channels for business transac Rosenfeld 1997 S 10 tions communications and dialogue that share specialized infrastruc ture labor markets and services and that are faced with common opportunities and threats Clusters are geographically proximate firms in vertical and horizontal relationships involving a localised enterprise support infrastructure Cooke amp Huggins 2003 S 52 y with shared developmental vision for business growth based on competition and cooperation in a specific market field R umliche Konzentration miteinander verbundener Unternehmen und Institutionen innerhalb eines bestimmten Wirtschaftszweiges Der Cluster kann neben Unternehmen vernetzter Branchen auch weitere f r den Wettbewerb relevante Organisationseinheiten z B For schungsinstitutionen Hochschulen Kammern Beh rden Normen setzende Instanzen etc beinhalten Als r umliche Zusammenballung Gabler Wirtschaftslexikon 2012 von Menschen Ressourcen Ideen und Infrastruktur stellt sich ein Cluster als hoch komplexes Netzwerk mit dynamischen internen Interaktionen dar das nicht zwingend mit administrativen Grenzen kongruent sein muss Die Grund berlegung ist dass r umliche N he die wirtschaftliche Entwicklung sow
389. rnetzung der Mitglieder erfordern aktive Treffen Aktive Treffen sind eine regelm ig stattfindende Zusammenkunft der Netzwerkmitglieder und 230 sind dadurch gekennzeichnet dass sie den pers nlichen Austausch zwischen den Netzwerkmitglie dern f rdern und die M glichkeit schaffen dass sich die Netzwerkmitglieder inhaltlich und fachlich in unterschiedlicher Weise in das Netzwerk einbringen k nnen Neben offiziellen Veranstaltungen k n nen auch projekt oder themenbezogene Treffen stattfinden zu denen sich z B kleinere Gruppen aus dem Netzwerk als Arbeitsgruppe zusammenfinden 7 2 Generalisierbarkeit der Ergebnisse Im folgenden Abschnitt wird diskutiert unter welchen Voraussetzungen sich die Ergebnisse und Er kenntnisse der vorliegenden Evaluationsstudie auf andere Cluster und Netzwerke bertragen lassen und welche grunds tzlichen Einschr nkungen bei der bertragbarkeit bestehen Wrona 2005 weist darauf hin dass eine Generalisierbarkeit von Ergebnissen bei qualitativen Unter suchungen mit einer geringen Fallzahl und der damit verbundenen mangelnden Replizierbarkeit nicht zul ssig ist Dies ist in der vorliegenden Evaluationsstudie zutreffend Die Untersuchung erfolgte am konkreten Fallbeispiel des Netzwerks KNUT und es wurden in dieser Studie keine weiteren Ergebnis se aus anderen Netzwerken und Clustern erhoben Bei Evaluationsstudien die sich in der Regel auf konkrete Fallbeispiele beziehen muss jedoch be r cksi
390. rozesse stattfinden und die das Potenzial f r Kooperationsprozesse darstellt Buhl 2009 Payer 2008 Pl ss amp Huber 2005a Zusammenfassend kann hier Tichy zitiert werden der feststellt dass keineswegs alle Firmen zusam menarbeiten m ssen dennoch alle Clustervorteile genie en k nnen 2001 S 184 Abb 11 Cluster eigene Darstellung 47 Zusammenfassend k nnen ausgew hlte Merkmale eines Clusters nach Pl ss und Huber angef hrt werden regionale Branchenorientierung entwicklung und vertretung stehen im Vordergrund politi sche Lobbyarbeit F rderung Cluster bestehen neben Unternehmen aus weiteren regionalen Akteuren Anzahl der Partner meist ber 25 auch oft mehrere Kooperationsnetze Cluster tragen zur Regionalentwicklung bei Auspr gung der Beziehungspflege Info und Erfahrungsaustausch Konsensentwicklung durch verschiedene Interessensgruppen interdisziplin r und ressour cen bergreifend Arbeitsmarktentwicklung und Qualifikationsentwicklung spielen eine wichtige Rolle neben regionaler auch berregionale bundesland bergreifende Zusammenarbeit 2005a S 15 Vereinfacht stellen Kooperationen Unternehmensnetzwerke und Cluster unterschiedliche Ent wicklungsstufen dar Wie diese Stufen zusammenh ngen verdeutlicht Abbildung 12 Pl ss und Huber 2005a benutzen den Begriff Unternehmensnetzwerk und Kooperationsnetzwerk bzw Kooperationsnetz synonym 48 Kooperation lt
391. rschiedliche Verteilung Ergebnis Die Berechnung zeigte dass f r alle Items die Ho Hypothese angenommen werden konnte da sich die Gruppenmittelwerte nicht signifikant unterschieden alle ps 2 0 06 e Rangkorrelationsanalyse nach Spearman Zur Messung der Richtung und Starke des Zusammenhangs zwischen Variablen wurden Korrelati onskoeffizienten berechnet Janssen amp Laatz 2007 Mit Hilfe der Rangkorrelationsanalyse nach Spearman sollte getestet werden ob die Variablenmittelwerte beider Grundgesamtheiten miteinander korrelierten Das Signifikanzniveau wurde auf a 0 05 festgelegt Es wurden folgende Hypothesen formuliert e Ho Hypothese die Mittelwerte der Gruppenvariablen korrelieren nicht e _H Hypothese die Mittelwerte der Gruppenvariablen korrelieren Ergebnis F r alle Gruppenvariablen konnte aufgrund des Signifikanzniveaus die H Hypothese angenommen werden da die Mittelwerte der Gruppenvariablen miteinander korrelieren Die Korrelation wurde in der Auswertung von Streudiagrammen visualisiert beispielhaft wurde das Streudiagramm f r Frage 5 angef hrt Abb 28 Die Korrelationskoeffizienten konnten f r die Fragen f nf bis acht nach Brosius 1998 wie folgt interpretiert werden e Variablenmittelwerte Frage 5 mit r 0 782 gt starke Korrelation e Variablenmittelwerte Frage 6 mit r 0 925 gt sehr starke Korrelation e Variablenmittelwerte Frage 7 mit r 0 490 gt mittlere Korrelation e Variablenmitte
392. rt wurde Die interne Validit t ist nach Bortz und D ring 2006 in einer Felduntersuchung gering jedoch zeigen die Ergebnisse eine gute Interpretierbarkeit Die Validit t der Untersuchungsergebnisse kann aufgrund des geringen Stichprobenumfangs kritisiert werden Die gewonnenen Erkenntnisse erlauben keinesfalls eine allgemeine Generalisierung und sind nur f r das untersuchte Netzwerk KNUT g ltig Aus diesem Grund kommen auch nur vergleichsweise einfache nicht inferentielle statistische Auswertungsverfahren zum Einsatz Die Daten erf llen teilwei se auch nicht die statistischen Voraussetzungen in vollem Umfang da keine Normalverteilung vorliegt Trotz der genannten Einschr nkungen ist eine Erhebung der Daten deren Auswertung und Interpreta tion sinnvoll da sich in der Verbindung mit dem qualitativen Untersuchungsteil wichtige Ansatzpunkte f r weitergehende Untersuchungen ergeben Nachfolgend soll eine Zusammenfassung der wichtigsten Informationen zur Datenerhebung sowie der zeitlichen Durchf hrung erfolgen In der folgenden Abbildung 25 sind der Verlauf der Untersuchung und die wichtigsten Meilensteinen der Netzwerkentwicklung dargestellt Eine ausf hrliche Darstellung der Entwicklung des Netzwerks KNUT erfolgt im Abschnitt 6 1 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Aufnahme der Cluster 2 Frage Kooperation pr mierung 1 Fragebogen bogen Gr ndung KNUT F rder Fokus Fokusgruppen Clusterwettbewerb beginn interview diskussion A Do
393. rte Auflistung findet sich u a bei Mayer 2000 S 175 ff a R umliche Ausdehnung Die r umliche Ausdehnung beschreibt das Wirkungsgebiet der Kooperation Zu unterscheiden ist in regional national europ isch oder international Lokal begrenzte Kooperationen finden in direkter Nachbarschaft der einzelnen Akteure statt Regionale Kooperationen beziehen sich auf eine r umlich abgrenzbare Region Dies sind z B politische Gebietsgrenzen Stadt Gemeinde Landkreis Bundes land Nationale Kooperationen beziehen sich auf Kooperationspartnerschaften innerhalb dessel ben Staates globale Kooperationen sind l nder bergreifend Ahlert amp Evanschitzky 2003 Evanschitzky 2003 Mayer 2000 31 b Netzwerkausrichtung Bez glich der Netzwerkausrichtung k nnen Netzwerke nach ihrer Ausrichtung intern oder extern unterschieden werden Interne Netzwerke beschreiben die Beziehungen zwischen Organisationseinheiten innerhalb ein und desselben Unternehmens Diese k nnen sich z B auf den Austausch einzelner Abteilungen innerhalb eines Unternehmens beziehen oder stellen die Kooperation zwischen unterschiedlichen Unterneh mensstandorten dar z B Verwaltung und Produktion Netzwerke externer Ausrichtung k nnen als Gef ge zwischen rechtlich selbstst ndigen Unternehmen dargestellt werden die aber zumindest auf den Kooperationsbereich voneinander abh ngig sind Evanschitzky 2003 c Bindungsintensit t Eine Einteilung der Bindungs
394. rtnern bzw Akteuren verstanden die gemeinsame Regeln f r die Zusammenarbeit sowohl definieren als auch abstimmen und dar ber hinaus gemeinsame Ziele f r die Zusammenarbeit festlegen Wodja et al 2006 S 5 e Kompetivit t Kompetivit t beschreibt die Wettbewerbssituation zwischen den Unternehmen Es ist sehr wohl m g lich dass Kooperation und Wettbewerb in Netzwerken koexistieren k nnen Sydow 1992 Corsten beschreibt das Zusammenspiel von wettbewerblichen und kooperativen Regelungsmechanismen als Koopkurrenz also das Nebeneinader von Kooperation und Konkurrenz Corsten 2001 Ber cksich tigt werden muss der jeweilige Funktionsbereich der von der Kooperation betroffen ist Unternehmen die in bestimmten Bereichen kooperieren k nnen in anderen Funktionsbereichen weiterhin im Wett bewerb stehen Auch k nnen sich die Beziehungen innerhalb eines Netzwerks im Zeitverlauf wandeln Als Gr nde f hrt Sydow 1992 ver nderte Interessenlagen der Netzwerkpartner an so dass zun chst anf ngliche Kooperationen in Wettbewerbsbeziehungen umschlagen k nnen f Stabilit t Stabilit t bezeichnet die Eigenschaft dass einerseits die beteiligten Unternehmenseinheiten und an dererseits auch die Kooperationsziele im Zeitverlauf konstant bleiben Sydow 1992 f hrt in diesem Zusammenhang mehrere Faktoren auf die den Grad der Stabilit t beeinflussen k nnen Interdepen f Vertrauen als wichtiger Erfolgsfaktor von Kooperationen wi
395. rtung der gewonnenen Erkenntnisse und Daten ist darauf zu ach ten dass diese im Sinne eines objektiven Sachverhalts analysiert und interpretiert werden Bohnsack 2008 Die Autoren Kardorff 2006 und Friedrichs und L dtke 1971 fordern die Einhaltung bestimmter Vo raussetzungen und Qualit tskriterien bei der Durchf hrung einer teilnehmenden Beobachtung Dies betrifft insbesondere die Rolle des neutralen und objektiven Forschers siehe hierzu auch Kapitel 1 und dessen Einbettung als Rollentr ger in das Forschungsfeld 133 5 3 Charakterisierung der Stichprobe und Qualit t der Ergebnisse Die nachfolgenden Ausf hrungen sollen zur Charakterisierung der Stichprobe dienen R ckschl sse auf die Repr sentativit t erlauben und die Validit t und Reliabilit t der Ergebnisse diskutieren die im Rahmen der Hauptuntersuchung erhoben wurden 5 3 1 Charakterisierung der Stichprobe Die Hauptuntersuchung wurde als Panelbefragung mittels zweier Frageb gen geplant und durchge f hrt Insgesamt gab es drei Erhebungszeitr ume Der erste Fragebogen wurde in den beiden Erhebungszeitr umen Oktober 2009 und November 2009 Dezember 2011 verschickt Im ersten Erhebungszeitraum wurden Netzwerkmitglieder befragt die zu diesem Zeitpunkt Mitglied des Netzwerks KNUT waren diese bilden die Gruppe 1 Im zweiten Zeit raum wurden dann alle Mitglieder erfasst die in diesem Zeitraum und nach der ersten Befragung hin zugekommen waren diese bilden die Gr
396. rtungshaltung Fragen 5 8 durchgef hrt Die Erwartungshaltung umfasste folgende Inhalte e Frage 5 Erwartungen an die Mitgliedschaft e Frage 6 Zielgruppe des Netzwerks Personen Interessengruppen e Frage 7 Formen des Netzwerksnutzens e Frage 8 Netzwerkaktivitaten e Test auf Normalverteilung Vor der Auswahl und Durchf hrung des Gruppenvergleichs wurden die statistischen Voraussetzungen gepr ft Dies erfolgte durch einen Test auf Normalverteilung der Grundgesamtheit nach Shapiro Wilk dieser Test ist f r Stichprobengr en lt 50 geeignet Janssen amp Laatz 2007 Zus tzlich wurden die Histogramme ausgegeben und interpretiert Ergebnis Nur in wenigen F llen lt 15 der Items zeigte sich eine Tendenz zur Normalverteilung F r die wei teren Auswertungen wurden daher im Folgenden nicht parametrische Tests verwendet z B Mann Whitney U Test 170 e Mann Whitney U Test Der Gruppenvergleich wurde mittels Mann Whitney U Test als Testverfahren f r zwei unabh ngige Stichproben einer Grundgesamtheit durchgef hrt Der Test pr ft auf Unterschiede hinsichtlich der zentralen Tendenz von Verteilungen und ist f r kleine Stichproben geeignet Janssen amp Laatz 2007 Das Signifikanzniveau wurde auf a 0 05 festgelegt Es wurden folgende Hypothesen formuliert a Ho Hypothese die Variable hat in beiden Grundgesamtheiten die gleiche Verteilung b H Hypothese die Variable hat in beiden Grundgesamtheiten eine unte
397. ruktur sowie aus Technologiemitteln Die Clusterf rderung wird vom Land Hessen genutzt um die Lissabon Strategie der Europ ischen Union umzusetzen also Wettbe werbsf higkeit und Besch ftigung zu steigern Hessen w hlt hierbei einen bottom up Ansatz also einen Ansatz der aus der Region heraus entsteht und sich entwickelt Der Ansatz vertritt die Sicht weise dass aus konomischer Perspektive im Allgemeinen nicht gesagt werden kann welcher Standort f r eine Clusterentwicklung besser oder geeigneter ist als andere Standorte z B Arndt 2008 Aus diesem Grund sollen keine Empfehlungen f r eine F rderung abgegeben werden da die 15 gezielte F rderung einzelner Regionen auch eine F rderung von Konkurrenz und m glicherweise auftretenden Spannungen bedeutet Statt der gezielten F rderung w nschenswerter Cluster wurde der Ansatz des Wettbewerbs von Regionen gew hlt Kompetenznetze Deutschland 2008 Die Initia tive zur Vernetzung und Clusterbildung geht hier von den Akteuren in den Unternehmen und Regio nen aus Ziel ist es die regionale und berregionale Zusammenarbeit zwischen Unternehmen Wis senschaft sowie wirtschaftsnahen Partnern und Institutionen zu unterst tzen Im Auftrag des HMWVL stellen die HA Hessen Agentur GmbH und das TTN Hessen Technologie Transfer Netzwerk eine netzwerk bergreifende Kooperationsplattform zur Verf gung und sind f r den Erfahrungsaustausch zwischen den hessischen Cluster und Netzwe
398. s Auf der Kooperationsebene und im externen Netzwerkumfeld ist der Netz werkmanager stellvertretender Ansprechpartner des gesamten Netzwerks und vertritt dadurch nach au en sichtbar eine Art Gesch ftsf hrung Damit die Netzwerkaktivit ten zielgerichtet geplant und effizient umgesetzt werden k nnen ist es erforderlich dass der Netzwerkmanager eine gewisse Ent scheidungsbefugnis erh lt Der Umfang dieser Entscheidungsbefugnis wird in der Steuerungsebene festgelegt Dar ber hinaus besitzt der Netzwerkmanager umfangreiche Erfahrungswerte bez glich der Netzwerk aktivit ten z B Informationen ber Erfolge Kosten Personalaufwand und kann diese auf der Steuerungsebene bei der Entwicklung von Inhalten einbringen oder notwendige Ver nderungs und Anpassungsprozesse ansto en Der Netzwerkmanager bernimmt hierdurch die Rolle eines Diskus sionspartners und Meinungsbildners dessen Ideen und Vorschl ge innerhalb der Steuerungsebene eine besondere Gewichtung einnehmen 219 Mit diesen Ver nderungen der Organisationsstruktur findet aber nicht nur eine Verschiebung von Funktionen und Verantwortlichkeiten statt es ergeben sich f r den Netzwerkmanager auch neue Auf gaben Als zentrale Kommunikationsschnittstelle und Kommunikationsorgan ist er in der Regel um f nglich und alleinig ber alle Bereiche und Netzwerkprozesse informiert z B Ergebnisse der Mitglie derbefragung aktueller Stand von F rdermitteln Ver nderungen der Mitglie
399. s technological material knowledge re sources and other intangibles of two companies Resource ties result from how the relation ship has developed and represent in itself a resource for a company e Actor bonds connect actors and influence how the two actors perceive each other and form their identities in relation to each other Bonds become established in interaction and reflect the interaction process 1995 S 26 ff Auch wenn Hakansson und Snehota sowohl unterschiedliche Beziehungselemente und strukturen herausarbeiten weisen die Autoren auf die Uberschneidungen und Wechselwirkungen zwischen die sen hin Es ergibt sich somit ein Wirkzusammenhang aller Dimensionen der das Grundmodell des Schwedischen Netzwerkansatzes darstellt siehe Abb 15 60 ACTORS At different levels from individuals to groups of companies Aim to increase the control of the network Actors control resources some alone and others jointly Actors have certain knowledge of resources NETWORK Actors perform activities Actors have certain knowledge of activities RESOURCES heterogeneous human and physical depend on each other ACTIVITIES transformation act transaction act activity cycles Transaction chains Activities link resources to each other Activities change or exchange resources through use of other resources Abb 15 Grundmodell des Schwedischen Netzwerkansatzes Ha
400. s Engagements Fachtagungen Informationsveranstaltungen werden zuk nftig nach wie vor den h chsten Rangplatz einnehmen Tab 37 Obwohl f r diese Variable eine deutliche Steigerung der Managementaktivitaten seitens der Netzwerkmitglieder gefordert wird ist die Bewertung der Umsetzung bislang sehr gut Be wertung der Umsetzung 1 41 Vor dem Hintergrund des Grenznutzens der Kundenzufriedenheit 206 ist zu hinterfragen inwieweit eine weitere Steigerung der Managementaktivitaten berhaupt zu einer besseren Bewertung f hren w rde Es wird daher eine Beibehaltung des Engagements empfohlen Schwierig bleiben die berlegungen bei Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Das Thema wurde sehr gut in der Umsetzung bewertet mw 1 31 und f llt zuk nftig um drei Rangpl tze zur ck Tab 37 Die Veranstaltung hat aus Sicht des Netzwerkmanagers einen strategisch wichtigen Charakter weil hier die Kompetenzen des Netzwerks auf einer fachlichen Ebene miteinander verkn pft werden und den Ausgangspunkt f r Innovationen darstellen Beispielhaft kann ein Forschungsprojekt angef hrt wer den welches aus einem Innovationsworkshop entwickelt hatte Aus diesem Grund wird eine Beibehal tung des Engagements empfohlen Eine weitere Steigerung ist aufgrund der limitierenden Rahmenbe dingungen f r die Neuausrichtung von Managementaktivit ten nicht zu empfehlen 207 6 3 Zwischenevaluation der Netzwerkentwicklung Im folgenden Kapitel werden die
401. s Netzwerk stiften und andere Zielgruppen einen h heren Nutzen leisten In der Folge sollen nun verst rkt Privatperso nen als Zielgruppe ber cksichtigt werden weil sie m glicherweise einen gr eren Nutzen als ur spr nglich angenommen stiften e Ver nderungen der Formen des Netzwerknutzens Tab 26 Ver nderungen der Formen des Netzwerksnutzens 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Mittelwert Mittelwert Mittelwert Fragebogen 1 IFragebogen 2 differenz Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Zugang und Breitstellung von Informationen Gewinnung von informellen Kontakten Wissenstransfer von Hochschulen Forschungseinrichtungen Projekt Auftragsakquisition Fortbildungs Schulungsangebot Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten Akquisition Forschungs F rderprojekte Unterst tzung durch das Netzwerkmanagement bei eigenen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen Zugang zu Messen und Veranstaltungen Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen Gewinnung von Fachkr ften Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen Aufgrund der Erfahrungen der ersten Befragung wurde im zweiten Fragebogen zur besseren Verst ndlichkeit nach dem Wissenstransfer von Hochschulen und Forschungseinrichtungen gefragt im ersten Fragenbogen nach dem Wissenstransfer zwischen Hochschulen und Forschungseinrichtungen 182 Tab 27 Ver nderungen der Formen des Netzwe
402. s Netzwerks KNUT eine wichtige Rolle und geben Hinweise ber die erforderliche Organisationsstruktur sowie ber die Aufgabenverteilung im Netzwerk Frage 12 Diese Frage bezog sich auf den Au enauftritt des Netzwerks KNUT und pr fte ob das Netzwerk KNUT unter der Dachmarke KNUT auftreten soll oder ob die einzelnen Netzwerkmitglieder als sol che erkennbar sein sollen Die Bewertung erfolgt durch eine Nominalskala Frage 13 Diese Frage besch ftigt sich mit dem Aspekt Finanzierung des Netzwerks Die Bewertung erfolgt durch eine Nominalskala 128 Fragen 14 15 16 Diese Fragen wurden als offene Fragen konzipiert um weitere Informationen ber Netzwerkaktivit ten und den generellen Zielen der Netzwerkentwicklung zu erfahren e Durchf hrung der Befragung Der erste Fragebogen Fragebogen 1 wurde im Oktober 2009 verschickt Erhebungszeitraum 1 Dem Fragebogen war ein frankierter R ckumschlag beigef gt Befragt wurden 15 Netzwerkmitglieder Zur Erh hung des R cklaufs wurden teilweise mehrere Ansprechpartner des gleichen Netzwerkmit glieds angeschrieben Befragt wurde auch der Netzwerkmanager mit zwei Ansprechpartnern Der Forscher nahm selbst nicht an der Befragung teil In der ersten Befragung wurden insgesamt 18 Frageb gen an 15 unterschiedliche Netzwerkmitglieder verschickt Der R cklauf lag bei 14 Frageb gen Neue Netzwerkmitglieder die nach dem Zeitpunkt der ersten Befragung dem Netzwerk beigetreten sin
403. s der M rkte gefordert werden Bereits in den Arbeiten von Lundvall 1988 Powell 1990 oder auch Bender et al 2000 wird beschrieben dass heutzutage die erfolgreiche Entwicklung sowie die Mehrung und wirtschaftliche Vermarktung von Technologiewissen zunehmend auf komple xen Netzwerken basiert und demnach Kooperations und Austauschbeziehungen zwischen Unter nehmen und Organisationen immer wichtiger werden Cluster haben nicht nur die Eigenschaft die unterschiedlichen Kompetenzen von Unternehmen zu b ndeln sie tragen gleichzeitig auch zur Ent wicklung von Kompetenz bei Sie tun dies indem sie vorhandenen Strukturen und das Wissen unter schiedlicher Akteure arbeitsteilig nutzen d h komplement r zusammenf hren um die eigenen Know how L cken zu schlie en und den Innovationsprozess voranzutreiben Prognos AG 2009 Besonde res Interesse erfahren Cluster dabei in Bezug auf lokale und regionale Entwicklungsstrategien Die F rderung von Clustern soll ein vielversprechender Ansatz sein um einzelne Regionen im globa len Wettbewerb der Regionen zu positionieren Sautter 2004 S 66 Cluster werden hierbei immer als Motor f r die Wettbewerbsf higkeit von Regionen gewertet und sollen gerade in strukturschwa chen Regionen positive Effekte wie Arbeitsplatzsicherung Steigerung der Unternehmensansiedlungen oder ganz allgemein Innovationen sicherstellen Royer amp Steffen 2009 Clusterregionen strahlen nach au en eine hohe Wirtsch
404. s transportiert Zum einen besteht hierdurch die Gefahr eines Wissensabzugs dass das spezifische Know how eines Clusters an anderen Orten verf gbar gemacht wird Gleichzeitig betont Bathelt 2004 dass solche reflexiven Kommunikations und Infor mationsstrukturen auch davor sch tzen k nnen Innovationen am Markt vorbei zu entwickeln indem die allgemeine Marktentwicklung aus den Augen verloren wird Der Aufbau solcher clusterexternen Strukturen erfordert im Vergleich zu clusterinternen Strukturen hohe personelle und zeitliche Investitionen und der Zugang zu solchen Beziehungsstrukturen ist durch hohe Unsicherheiten gepr gt Bathelt 2004 Der wichtige Aspekt des Vertrauens muss ber einen l ngeren Zeitraum aufgebaut werden und in unterschiedlichen Zusammenh ngen immer wieder neu best tigt werden Trust is built up over a period of time through continual contracting and recon 94 tracting through informal deal making through one firm or group s offering assistance to another in moments of stress through mutual reinforcement in responding to contingency Harrison 1992 S 477 Doch dies ist keine leichte Aufgabe Bathelt 2004 erwahnt die Uberwindung kultureller sprach licher und institutioneller Besonderheiten die sich durch den jeweiligen lokalen Kontext des Unter nehmens ergeben Bathelt et al 2004 weisen darauf hin dass die Akteure ein Minimum an nicht berlappendem komplement ren Wissen aufweisen m ssen Zug
405. sammenhang von einer grenzenlosen Typologisierungsm glichkeit Duschek und Rometsch sprechen von mehr 30 als einhundert Netzwerktypen die bislang im Rahmen der Netzwerkforschung beschrieben sind Duschek amp Rometsch 2005 Aber selbst mit solchen Merkmalskatalogen erscheint es schwierig die einzelnen Netzwerktypen treffsicher einzuordnen da sich ihre Auswahl am spezifischen Untersu chungszweck und der jeweiligen Fragestellung des Autors orientieren Knop 2009 Liebhardt 2002 Zudem kann derselbe Netzwerktyp bei einzelnen Merkmalen unterschiedliche Auspr gungen aufwei sen Corsten 2001 Die folgende eklektische Zusammenstellung von unterschiedlichen Merkmalen bzw Gestaltungspa rametern soll einen ersten berblick f r einen Systematisierungsansatz von zwischenbetrieblichen Kooperationen und Unternehmensnetzwerken geben Ahlert amp Evanschitzky 2003 Evanschitzky 2003 Hess 2002 Wohlgemuth 2002 Kraege 1997 Eine Einordnung des in dieser Arbeit betrachte ten Netzwerks KNUT erfolgt in Kapitel 4 8 R umliche Ausdehnung Netzwerkausrichtung Bindungsintensit t Kooperationsintensit t Zielidentit t Formalisierungsgrad oOo 9 Fp Koordinationsrichtung gt a Kooperationsrichtung i Zeithorizont einer Kooperationsvereinbarung j Art der Funktionsverkn pfung k Anzahl der Akteure Partner Netzwerkstabilitat Dar ber hinaus gibt es noch eine Reihe weiterer deskriptiver Merkmale Eine detaillie
406. schland Stand Juli 2012 Deutscher Bundestag Referat ffentlichkeitsarbeit Berlin 246 Dohse D 2005 Clusterorientierte Technologiepolitik in Deutschland Konzepte und Erfahrungen In Technikfolgenabsch tzung Theorie und Praxis Nr 1 14 Doz Y L 1996 The evolution of cooperation in strategic alliances Initial conditions or learning pro cesses Strategic Management Journal 17 special issue S 55 83 Doz Y L Olk P M Ring P S 2000 Formation Processes of R amp D consortia Which path to take Where does it lead In Strategic Management Journal 21 S 239 266 D rrenberger G Behringer J 1999 Die Fokusgruppe in Theorie und Anwendung Akademie f r Technikfolgenabschatzung Stuttgart Duschek S Rometsch M 2005 Netzwerktypologien Nutzen und Grenzen am Beispiel der Kompe tenzentwicklung In Stahl H K Friedrich von den Eichen S A Vernetzte Unternehmen Wirkungs volles Agieren in Zeiten des Wandels Erich Schmidt Verlag GmbH amp Co Berlin Ebers M Gotsch W 1999 Institutionen konomische Theorien der Organisation In Kieser A Hrsg Organisationstheorien 3 Aufl W Kohlhammer GmbH Stuttgart Berlin K ln Ecowin 2007 Bereiche und Einzeltechnologien der Umwelttechnologie Logo Interne Unterlagen Ecowin GmbH Wettenberg Ecowin 2008 Das Newsmagazin der Ecowin GmbH Wettenberg Ecowin 2009 Das Newsmagazin der Ecowin GmbH Wettenberg Edelenbos J Klijn
407. se 2009 i Zeithorizont der Kooperationsvereinbarung Der Zeithorizont einer Kooperationsvereinbarung kann langfristig oder kurzfristig sein Hagenhoff 2004 und auch Mayer 2000 schlagen jedoch vor das Merkmal Zeithorizont in die dichotomen As pekte Zeitdauer und Befristung zu differenzieren Langfristige Kooperationen sind in der Regel auf eine Zeitdauer von mehreren Jahren oder dauerhaft angelegt Hagenhoff 2004 Sie weisen stabile Beziehungsmuster zwischen einem relativ festen Kreis von Unternehmen auf Sie sind auf eine m g lichst effiziente Organisation berbetrieblicher Arbeitsteilung und weniger auf die Bew ltigung komple xer Aufgabenstellungen ausgerichtet Eggers amp Engelbrecht 2005 Kurzfristige Kooperationen sind entsprechend k rzer und beziehen sich blicherweise auf einen Kooperationszeitraum von lt 1 Jahr Kurzfristige Kooperationen bilden sich bei der L sung von komplexen Problemstellungen die entwe der zeitnah abgearbeitet werden m ssen oder die Leistungsf higkeit eines einzelnen Partners ber steigen w rden Eggers amp Engelbrecht 2005 Mayer 2000 weist jedoch darauf hin dass sich exakte theorieorientierte Kategorisierungen hinsichtlich der zeitlichen Befristung in der Unternehmenspraxis 34 nur schwer vornehmen lassen weil diese u a von mehreren zum Teil subjektiven Einsch tzungen abh ngig sind Bez glich der Befristung kann in zeitlich befristete und zeitlich unbefristete Koo
408. sgruppe e Auswahl und Schulung von Moderatoren e Erstellung des Leitfadens und Festlegung des Stimulus Die zweite Phase ist die Durchf hrung der eigentlichen Diskussion Der Erfolg der Diskussion h ngt ma geblich von der Qualit t des Moderators ab Zwick amp Schr ter 2012 F r die Diskussion k nnen unterschiedliche Materialien eingesetzt werden z B Flip Chart Videoaufzeichnung Mind Map Schulz 2012 Die dritte Phase ist durch die Datenanalyse Interpretation und Pr sentation der Ergebnisse bestimmt Hierzu m ssen die eingesetzten Materialien ber cksichtigt werden Schulz 2012 e Konzeption der Fokusgruppendiskussion Die Fokusgruppendiskussion fand anl sslich der Jahrestagung des Netzwerks KNUT im M rz 2011 statt An diesem Termin kann erfahrungsgem eine gro e Anzahl Netzwerkmitglieder erreicht wer den Als Moderator wurde der Institutsleiter der Professur f r Agrarsoziologie und Beratungswesen an der Universit t Gie en eingesetzt Die Entscheidung f r einen externen Moderator begr ndet sich in dessen Erfahrung und dessen Unbefangenheit im Forschungsprozess 130 Die Fokusgruppendiskussion wurde als Instrument zur Evaluierung Schulz 2012 D rrenberger amp Behringer 1999 der Netzwerkentwicklung eingesetzt Ziel der Fokusgruppendiskussion war die Erar beitung von inhaltlichen und strukturellen Entwicklungslinien f r das Netzwerk Aus dieser Zielsetzung heraus wurden die beiden Themenfelder zuk nftige
409. sierung erfolgt zus tzlich durch Boxplot Diagramme diese sind im Anhang darge stellt Abb A6 A9 Eine Erwartung stellt einen Zustand Gegen oder Mehrwert dar der durch die Mitgliedschaft im Netz werk erreicht werden soll Der Netzwerkmanager versucht diesen Mehrwert durch ein Angebot an Netzwerkaktivitaten herzustellen e Erwartungen an die Mitgliedschaft Tab 19 Erwartungen an die Mitgliedschaft 1 unwichtig 6 sehr wichtig Mittelwert Standard Fragebogen 1 abweichung Nutzung von Synergieeffekten Ausweitung des eigenen Netzwerks Erg nzung des eigenen Know hows Steigerung des Bekanntheitsgrades eigenes Unternehmen Erh hung der Innovationsf higkeit Know how Vorsprung gegen ber Mitbewerbern Imagegewinn Unterst tzung der Region Mittelhessen Plattform f r die Vermarktung von Produkten Marktanalysen Verfolgung von Technologietrends Qualit tssteigerungen Unternehmensoptimierung eigenes Unternehmen Risikominimierung Plattform f r die Vermarktung von Forschungsergebnissen Kostenreduzierung Wichtige Erwartungen an das Netzwerk lagen in der Nutzung von Synergieeffekten mw 5 08 der Ausweitung des eigenen Netzwerks mw 5 00 sowie der Erg nzung des eigenen Know hows mw 4 88 Diese Erwartungen deuteten darauf hin dass die Netzwerkmitglieder nach Kooperationsm g lichkeiten mit Partnern gesucht haben um gemeinsame Ressourcen und komplement res Wissen zur Erreichung eines bergeordnete
410. sind nach absteigenden Mittelwerten der Wichtigkeit angeordnet Tab 31 33 e Bewertung der Zielgruppen Tab 31 Gewichtete Bewertung der Einbindung der Zielgruppen mw ER gewichtete Beschriftung Wichtigkeit Bewertung Bewertung Datenpunkt Fragebogen 2 Netzwerkmitglieder Externe Unternehmen Kunden Anwender Forschungs Entwicklungseinrichtungen ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune Politik Verb nde andere Netzwerke Privatpersonen ro 20 lt Bewertung Abb 31 Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung der Einbindung der Zielgruppe 191 Aus Sicht des Netzwerkmanagers war die Bewertung der Zielgruppen insgesamt positiv zu werten da lediglich unwichtige Zielgruppen nicht zufriedenstellend eingebunden wurden Die Auswertung zeigte dass die Einbindung als wichtig bewerteter Zielgruppen Mittelwert Wichtigkeit gt 3 5 durch die Netzwerkmitglieder positiv bewertet wurde Dies traf insbesondere auf Netzwerkmitglieder und Exter ne Unternehmen Kunden Anwender zu die die wichtigsten Zielgruppen des Netzwerks darstellten Die Einbindung anderer Netzwerke die als weniger wichtige Zielgruppe eingesch tzt wurden wurde ebenfalls positiv bewertet die Einordnung erfolgte im Quadranten durch den Datenpunkt 8 Ledig lich die Einbindung der unwichtigen Privatpersonen wurde mit 0 97 nicht zufriedenstellend bewertet Datenpunkt 3 Privatpersonen stellen ein
411. smo dell entwickelt in dem sowohl die Rolle und Aufgaben des Netzwerkmanagers als auch die Informati ons und Kommunikationsstrukturen des Netzwerks dargestellt werden Es beruht auf den Erkenntnis sen und Entwicklungen des Netzwerks innerhalb der dreij hrigen Beobachtungszeit und stellt eine Erweiterung und Zusammenf hrung der in Kapitel 3 10 und Kapitel 3 11 vorgestellten Management und Kommunikationsmodelle dar In der Literatur finden sich unterschiedliche Managementkonzepte f r Netzwerke und Cluster Auf grund der Verschiedenheit von Zielen Akteuren oder auch personellen Ressourcen in den jeweiligen Netzwerken liegt es nahe dass es kein generelles ideales Konzept f r ein Cluster Managementmodell geben kann Bode 2011 Aderhold et al 2001 Sydow 1992 156 Der Netzwerkmanager kann als zentrale Steuerungseinheit eines Netzwerks angesehen werden und stellt f r die Clusterentwicklung einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar Bode 2011 Wie bereits in Kapitel 3 8 gezeigt werden konnte hat der Netzwerkmanager unterschiedliche Aufgaben in einem Netzwerk wahrzunehmen Dem Netzwerkmanager kommt hierbei zum einen die Aufgabe zu geeigne te Managementstrukturen zu schaffen um die unterschiedlichen Interessen der Partner zusammenzu f hren und im Sinne der Netzwerkmitglieder umzusetzen Edelenbos et al 2012 Bode 2011 Eine weitere Aufgabe liegt in der Entwicklung von Inhalten und in der Definition gemeinsamer Netzwerkzie le Hierzu muss
412. spielsweise die Erwartung f r den Netzwerknutzen Gewinnung von gesch ftlichen Kontakten so lassen sich mit Hilfe der Tabelle entsprechende Netzwerkaktivit ten identifizieren die zur Erf llung dieser Erwartung 225 geeignet sind Gleichzeitig erfolgt der Hinweis welche Zielgruppe hiermit erreicht wird bzw auf wel cher Netzwerkebene die Aktivit t umgesetzt werden muss Zus tzlich sind in der Tabelle 45 die beiden Netzwerkaktivit ten Arbeitskreise und Stammtisch Sommerfest aufgef hrt die aus Sicht des Netzwerksmanagers f r die Netzwerkarbeit einen hohen Nutzen stiften auch wenn dieser nicht durch die Befragungsergebnisse best tigt wurde Arbeitskreise leisten durch eine themenbezogene Zusammenarbeit unterschiedlicher Netzwerkmitglieder einen Beitrag zur Nutzung von Synergieeffekten und zur Steigerung der Innovationsf higkeit Durch ein de finiertes Arbeitsthema ergeben sich oftmals konkrete Ansatzpunkte f r gemeinsame Kooperationen die auf der Projektebene konzipiert und umgesetzt werden Das Sommerfest schafft einen Rahmen in dem die Netzwerkmitglieder in einen pers nlichen Kontakt gebracht werden und hierdurch Vertrauen aufgebaut wird welches eine wichtige Voraussetzung f r die kooperative Zusammenarbeit im Netz werk und in sp teren Projekten darstellt F r die Gestaltung eines Angebots an Management und Kommunikationsaktivit ten durch den Netz werkmanager kann abschlie end die Empfehlung gegeben we
413. ss auf m gliche Abh ngigkeitsverh ltnisse e Standort Einfluss auf Ausdehnung des Netzwerks und Kommunikation e Ressourcen Abbildung des St rken Schw chen Profil des Partners e Unternehmensfthrung F hrungsstil nimmt Einfluss auf Zusammenarbeit e Kooperationskultur Verst ndnis der Partner bestimmt Qualit t der Zusammenarbeit Ist ein geeigneter Partner f r eine Zusammenarbeit gefunden so wird dieser in die Netzwerkarbeit eingebunden Es werden die jeweiligen Erwartungen und Ideen formuliert sowie die Kompetenzen benannt die in das Netzwerk eingebracht werden Dieser Schritt stellt wichtige Weichen f r die sp te re Zusammenarbeit und die Herstellung einer Vertrauensbasis Becker et al 2007 Howaldt amp Ellerkmann 2007 Howaldt 2001 Nicht weniger wichtig als die Mobilisation von Netzwerkpartnern ist die finanzielle Absicherung der Kooperation Als M glichkeit zur Finanzierung nennen Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 eine finanzielle Beteiligung der Partner durch Mitgliedsbeitr ge eine ffentliche Anschubfinan zierung durch F rdergelder oder eine Eigen und Fremdfinanzierung im Falle eines zeitlich befristeten Projektverbundes c Konstituierungsphase Die Konstituierungsphase wird als eigentliche Gr ndungsphase des Netzwerks verstanden Obwohl diese Phase zeitlich betrachtet nur von kurzer Dauer ist ist sie umso bedeutender f r die weitere Ent 83 wicklung und den sp teren Erfolg Dies gi
414. strative Aufgaben und schafft die Voraus setzungen dass die Netzwerkmitglieder und relevante externe Akteure zusammenkommen und inner halb des Netzwerks eine Vertrauensbasis geschaffen wird Obwohl ein zentrales Netzwerkmanagement die brigen Netzwerkmitglieder zeitlich und personell entlastet erwarten die Netzwerkmitglieder grunds tzlich die M glichkeit die Entscheidungen des Netzwerkmanagers zu beeinflussen bzw dass Entscheidungen im Sinne des gesamten Netzwerks demokratisch erfolgen sollen Diese Erwartungen an die Netzwerkstruktur erfordern die Einbindung weiterer Netzwerkmitglieder in Entscheidungsprozesse Eine demokratische Mitbestimmung und Ent scheidungsfindung ergab sich im Netzwerk KNUT durch Einbindung einer Lenkungsgruppe die eine ausgew hlte Anzahl von Netzwerkmitgliedern darstellt und stellvertretend f r das Gesamtnetzwerk Entscheidungen trifft und an der strategischen Entwicklung des Netzwerks mitwirkt Hierdurch wurde es notwendig die Management und Kommunikationsstrukturen des Netzwerks anzupassen Die Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion lassen sich f r das Netzwerk KNUT wie folgt verdichten Eine der wichtigsten Aufgaben des Netzwerkmanagers ist die Zusammenf hrung der unterschiedli chen Kompetenzen der Netzwerkpartner wodurch sich die potenziellen Wettbewerbsvorteile des Netzwerks ergeben F r die Netzwerkmitglieder entsteht hierdurch die M glichkeit bei fachspezifi schen Problemen und Fragestellungen auf die
415. t x n D E gt E z wu E _ D amp m er 2 a x o a lt Te Te lt ostenreduzierung sehr wichtig 269 letzwerkmitglieder orschungs Entwicklungseinrichtungen Externe Unternehmen Kunden Anwender ffentliche Einrichtungen sehr stark Abb A7 Boxplot Diagramm Zielgruppe f r Netzwerkaktivit ten 1 gar nicht 6 270 ewinnung gesch ftliche Kontakte ssensaustausch zwischen Unternehmen Zugang Bereitstellung Informationen ewinnung informelle Kontakte ssenstransfer Hochschulen Forschungseinrichtungen ortbildungs Schulungsangebot Projekt Auftragsakquisition Zugang F rder Finanzierungsm glichkeiten Akquisition Forschungs F rderprojekte Interst tzung bei eigenen Aktivit ten Zugang Messen Veranstaltungen nterst tzung bei Antragsstellung ewinnung Fachkr fte ermittlung Auszubildende Lehrlinge sehr wichtig Abb A8 Boxplot Diagramm Formen des Netzwerksnutzens 1 unwichtig 6 271 IM a o __ 2 3 a 1 co o D g ra gt Zz x c fe gt c 2 aot ka 2 x x pm z E E S 4 D amp a Ar 2 rom x 3 a oy lt Te Te lt achtagungen Informationsveranstaltungen ndustriemessen Beratungsangebot des Netzwerks letzwerktreffen mit Fachbeitrag achartikel in Zeitungen I
416. t die im unmittelbaren Gesch ftsfeld des jeweiligen Netzwerkmitgliedes angesiedelt sind 211 F r die Umsetzung von Projekten sollten ebenfalls M glichkeiten einer Bezuschussung durch F rder programme gepr ft werden Zur Finanzierung der Netzwerkaktivit ten wurde vorgeschlagen dass jedes Unternehmen welches an der Umsetzung eines Netzwerkprojekts beteiligt ist einen festzulegenden Anteil seines Auftrags Pro jektumfangs als Teilbetrag zur Finanzierung an das Netzwerk zur ckzahlt Qualit t Qualit t wurde als zentraler Begriff f r die Leistungen des Netzwerks angesehen und sollte den An spruch aller Netzwerkaktivit ten widerspiegeln Der Netzwerkmanager k nnte hierbei die Aufgaben und die Funktion eines Qualit tsmanagementbeauftragten bernehmen Qualit t wurde in diesem Zusammenhang zur Zielerreichung der Punkte Nachhaltigkeit und Erfolg gesehen F r die weitere Entwicklung des Netzwerks und insbesondere f r die zuk nftige Finanzierung des Netzwerks war es nach Einsch tzung der Netzwerkmitglieder fragw rdig ob die derzeitige Organisati onsform fortgef hrt werden kann Gegebenenfalls werde es erforderlich das Netzwerk in Form einer Unternehmung fortzuf hren Hier ber sollten die berlegungen fr hzeitig vor dem Auslaufen der F rderperiode aufgenommen werden Die Ergebnisse der Gruppe 3 und die Ergebnisse des Votings sind in Tabelle 40 dargestellt Tab 40 Anzahl Klebepunkte durch d
417. t t um die Netzwerkmitglieder auf der Kooperationsebene zu erreichen stellen Netzwerktreffen mit Fachbeitrag dar Der Netzwerkwerkmanager l dt hierbei die Netzwerk mitglieder zu einer netzwerkinternen Veranstaltung ein auf der ein ausgew hlter Fachbeitrag den thematischen Diskussionsrahmen vorgibt Der Netzwerknutzen entsteht f r die Netzwerkmitglieder dadurch dass die Netzwerkmitglieder neue Informationen zu diesem Fachthema erhalten und sich sowohl mit dem Referenten als auch untereinander fachlich austauschen k nnen Wird das Fachthe ma beispielsweise durch ein Netzwerkmitglied einer wissenschaftlichen Einrichtung vorgestellt kann hierbei der informative Wissenstransfer von F amp E Einrichtungen unterst tzt werden Die teilnehmenden Netzwerkmitglieder erweitern mit dieser Veranstaltung ihr eigenes Netzwerk und profitieren von Sy nergieeffekten wenn die Kontakte und Informationen im Anschluss auf der Projektebene genutzt und im Rahmen von Kooperationsprojekten weiterentwickelt werden Tabelle 45 stellt die Erfahrungen des Netzwerksmanagers des Netzwerks KNUT innerhalb der dreij h rigen Evaluationszeit dar wie ein entsprechendes Angebot an Management und Kommunikationsak tivitaten gestaltet und aufgebaut werden kann Es wird dargestellt welchen Nutzen ausgew hlte Netzwerkaktivit ten stiften und welche Zielgruppen erreicht werden k nnen Die Tabelle 45 bietet die M glichkeit multidirektional gelesen zu werden Besteht bei
418. t a M Wiesbaden Brosius F 1998 SPSS 8 Professionelle Statistik unter Windows 1 Auflage MITP Verlag Bonn Bruch Krumbein W Hochmuth E 2000 Cluster und Clusterpolitik Begriffliche Grundlagen und empirische Fallbeispiele aus Ostdeutschland Verlag Sch ren Marburg Buhl C M 2009 Erh hung der Innovationskraft durch Kooperationen in Netzwerken und Clustern In Kompetenznetze Deutschland Innovative Netzwerkservices Netzwerk und Clusterentwicklung durch ma geschneiderte Dienstleistungen Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie VDI VDE Innovation Technik GmbH Berlin Buhl C M Meier zu K cker G 2008 berblick Netzwerk und Clusteraktivit ten der Bundesl n der KompetenzNetze Deutschland Gesch ftsstelle der Initiative Kompetenznetze Deutschland Ber lin B hrer S 2008 Zwischenevaluation der Cluster Offensive Bayern Ein Zwischenbericht zu Konzept und methodischem Vorgehen der Untersuchung In Wessels J Hrsg Cluster und Netzwerkevalua tion Aktuelle Beispiele aus der Praxis Institut f r Innovation und Technik Berlin B rki R 2000 Klima nderung und Anpassungsprozesse im Wintertourismus Band 6 Ostschweize rische Geographische Gesellschaft St Gallen Busse M 2009 Formen und Ablauf von Innovationskooperationen Ein Literatur berblick Grin Ver lag Norderstedt Cernavin O Fuhr M 2005 Einleitung Regional konomie verdr ngt National konomie Ans
419. t ausschlie lich durch konventionelle Agglomerationsvor teile oder durch Kostenvorteile erkl ren lassen Bathelt amp Gl ckler 2012 Bathelt 2004 In einer empi rischen Studie der Clusterregion Boston konnten in diesem Zusammenhang sogar kostennachteilige Aspekte nachgewiesen werden z B in Form von vergleichsweise hohen L hnen und Steuern sowie strikten gesetzlichen Auflagen f r die dort ans ssigen Unternehmen Bathelt 1991 Viele Autoren u a Bathelt amp Gl ckler 2012 Bathelt 2004 Malmberg amp Maskell 2002 Maskell 2001 fordern aus diesem Grund eine Erg nzung der bekannten Clusterkonzepte um ein wissensbasiertes Clusterver st ndnis Ein solches Konzept siehe Abb 21 zielt darauf ab die bekannten Vorteile Innovationsstei gerung und Generierung von Wissen und Know how in Beziehung zu setzen zu den clustereigenen Informations und Kommunikationsstrukturen Der erste treibende Prozess wird als lokales Rauschen oder local buzz bezeichnet Bathelt et al 2004 Storper amp Venables 2004 Gemeint sind hiermit spezifische Informationsfl sse Nachrichten Ger chte Einsch tzungen die sich zwischen den Netzwerkakteuren entwickeln Die Mitglieder be finden sich in einem fortlaufenden Informationsaustausch der regelm ig durch neue Informationen erg nzt und aktualisiert wird Bathelt spricht in diesem Zusammenhang von einer spezifischen Infor mations und Kommunikations kologie die si
420. t bewertet und freigegeben be vor sie anschlie end auf der Kooperationsebene oder im externen Netzwerkumfeld umgesetzt wur den Diese R ckkopplung zur Steuerungsebene ist durch den Kommunikationspfeil von der Koordina tions zur Steuerungsebene in Abbildung 27 dargestellt Typische Aufgaben die auf der Koordinationsebene im Netzwerk KNUT angefallen sind waren bei spielsweise die Planung und Koordination von Veranstaltungen des Netzwerks Hierzu geh rte u a die Festlegung von Terminen und Veranstaltungsinhalten die Ank ndigung und Bewerbung der Ver anstaltung die Einladung von Referenten die Vorbereitung von Seminarunterlagen oder auch die bernahme der Seminarleitung und Moderation vor Ort Zu den weiteren Aufgaben des Netzwerkma nagers z hlten dar ber hinaus die inhaltliche Gestaltung von Flyern der Homepage oder die Erstel lung von Presseberichten Nachfolgend sind operative Managementaufgaben der Koordinationsebene aufgef hrt e Inhaltliche Konzeption und Koordination von Veranstaltungen e Inhaltliche und fachliche Begleitung und Moderation von Arbeitsgruppen e Anfrage von Netzwerkreferenten e Moderation von Veranstaltungen und Arbeitsgruppen vor Ort e Inhaltliche Gestaltung von Flyern Infobrosch ren Werbeartikeln und Homepage e Erstellung von Presseberichten oder Fachartikeln e Erarbeitung von Konzepten die z T auf der Steuerungsebene pr sentiert werden e Durchf hrung von Mitgliederbefragungen Dar ber h
421. t diesen am Markt vergleichen Benchmarking Dies spornt die Unter nehmen zu Innovationen und Produktdifferenzierungen an was wiederum f rderlich ist f r einen tech nologischen Entwicklungsprozess Henn 2006 Bathelt amp Jentsch 2002 b Vertikale Clusterdimension Die vertikale Clusterdimension besteht aus den komplement ren Unternehmen einer Region also einem Netzwerk aus Produktions Zulieferer Dienstleistungs und Kundenunternehmen Hat sich ein spezialisiertes Cluster in einer Region etabliert steigt in der Folge die Nachfrage nach komplement ren vor und nachgelagerten Produktions und Dienstleistungsprozessen z B Herstellung von Pro duktionsmaterialien oder Logistik Diese regionale Nachfrage schafft einen speziellen Reiz f r Unter nehmensneuansiedlungen weil das unternehmerische und finanzielle Risiko f r eine Unternehmens gr ndung durch die bereits bestehende Nachfrage relativ gering ist z B Gefahr der Insolvenz oder sich durch die r umliche N he Wettbewerbsvorteile ergeben z B durch geringe Transportkosten Durch die regionale Spezialsierung der Unternehmen erh ht sich der Anteil spezialisierter Fachkr fte 39 in der Region Dieser sich selbst verst rkende Prozess erh ht langfristig die Attraktivit t einer Region hinsichtlich Arbeitskraftespezialisierung und Unternehmensspezialisierung Die vertikale Clusterdi mension beschreibt somit haupts chlich Agglomerationsprozesse Bathelt amp Jentsch 2002
422. t und Vertrauensaufbau Kooperationsebene Arbeitskreise Wissensaustausch zwischen Unter nehmen Zugang und Bereitstellung von Informationen Wissenstransfer von F amp E Einrichtungen Erh hung der Innovationsf higkeit e Unternehmensoptimierung e Nutzung von Synergieeffekten themenbezogene Arbeitskreise nachhaltiger Netzwerknutzen entsteht auf der Projektebene Netzwerkunternehmen m ssen Kooperationen auf Projektebe ne berf hren Projekt und Auftragsakquisiti on Herstellung pers nlicher Kon takt und Vertrauensaufbau Kooperationsebene Stammtisch geselliger Abend Gewinnung von gesch ftlichen und informellen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unter nehmen Ausweitung des eignen Netzwerks Grillfest Sommerfest Herstellung pers nlicher Kon takt und Vertrauensaufbau 228 Ein letztes Forschungsinteresse galt weiteren Anforderungen an die Netzwerkarbeit die im Laufe der Netzwerkentwicklung ergeben haben Es wurde folgende Forschungsfrage formuliert die nachfolgend beantwortet wird Welche weiteren strukturellen und inhaltlichen Anforderungen sind f r das Management des unter suchten Netzwerks KNUT erforderlich ber den gesamten Untersuchungszeitraum wurde durch die Netzwerkmitglieder ein zentrales Netz werkmanagement als vorteilhaft f r die Netzwerkarbeit angesehen Der Netzwerkmanager bernimmt als aktiver Koordinator verschiedene operative und admini
423. t von Netzwerkorganisationen Beitr ge aus der Manage mentforschung Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Sydow J M llering G 2009 Produktion in Netzwerken Make Buy amp Cooperate 2 Aufl Vahlens Handb cher der Wirtschafts und Sozialwissenschaften M nchen Sydow J Ortmann G 2001 Vielfalt an Wegen und M glichkeiten Zum Stand des strategischen Managements In Ortmann G Sydow J Hrsg Strategie und Strukturation Strategisches Mana gement von Unternehmen Netzwerken und Konzernen Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Thomi W Sternberg R 2008 Cluster zur Dynamik von Begrifflichkeiten und Konzeptionen Zeit schrift f r Wirtschaftsgeographie Vol 5 No 2 3 P 73 78 Th ringer Ministerium f r Wirtschaft Arbeit und Infrastruktur 2004 Jahres und Mittelstandsbericht 2003 Erfurt Tiberius V 2008 Prozesse und Dynamik des Netzwerkwandels Gabler GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Tiberius V Reckenfelderb umer M 2004 Die Schaltbrettunternenmung Chancen und Risiken VDF Hochschulverlag Z rich Tichy G 2001 Regionale Kompetenzzyklen Zur Bedeutung von Produktlebenszyklus und Clus terans tzen im regionalen Kontext Zeitschrift f r Wirtschaftsgeographie Vol 45 No 3 4 P 181 201 Trippl M 2004 Innovative Cluster in alten Industriegebieten Dissertation LIT Verlag Wien TTN Hessen 2007 Flyer zum 1 Clusterw
424. tatsnormen beru hen Sind Vereinbarungen der Zusammenarbeit dagegen schriftlich in Form von Vertr gen Vereinba rungen oder Spielregeln fixiert spricht man von einem formellen Formalisierungsgrad Birl 2007 Hagenhoff 2004 g Koordinationsrichtung Arbeiten mehrere Unternehmen zusammen besteht ein Koordinierungs bzw Managementbedarf Zum einen verf gen die einzelnen Unternehmen i d R nicht ber alle notwendigen Informationen um das eigene Handeln auf das der anderen Unternehmen abzustimmen Zum anderen kommt es immer wieder vor dass einzelne Unternehmen von der gemeinsamen Zielrichtung abkommen weil sie das Ziel aus den Augen verlieren oder eigene Interessen verfolgen Wildemann 1997 Die Koordination von Unternehmensnetzwerken kann aus zweierlei Richtungen erfolgen hierarchisch und heterarchisch Bei einer hierarchischen Koordination dominiert ein strategisch f hrendes fokales Un ternehmen den Unternehmensverbund Die Auswahl erfolgt oftmals aufgrund seiner Gr e oder sei ner finanziellen Ressourcen Oftmals bernimmt aber auch jenes Unternehmen die F hrung welches einen Auftrag erfolgreich akquiriert hat Durch die dominante F hrungsrolle kann es sowohl Art und Inhalt der Marktbearbeitung bestimmen und nimmt besonderen Einfluss auf die Form und den Inhalt der Zusammenarbeit z B Vertragsgestaltung Die anderen Kooperationspartner sind mehr oder we niger vom fokalen Unternehmen abh ngig und orientieren sich an dessen Z
425. te zuk nftige Einsch tzung in Tabelle 35 zeigt dass bis auf Privatpersonen alle Zielgruppen des Netzwerks zuk nftig st rker in die Arbeiten des Netzwerks ein gebunden werden sollen Dies galt insbesondere f r Externe zuk nftige Einsch tzung 0 74 und Netzwerkmitglieder zuk nftige Einsch tzung 0 58 Die gewichtete Prognose und die Auswertung der Rangplatzentwicklung machten deutlich dass diese beiden Gruppen auch zuk nftig die wichtigsten Zielgruppen f r die Netzwerkarbeit darstellen werden und zuk nftige Management und Kommunikationsaktivit ten auf diese Gruppen auszurichten sind Eine negative Entwicklung zeigt sich bei der Politik die perspektivisch zwei Rangpl tze einb t und auf einen der hinteren Rangpl tze zur ckf llt Auf Basis der Prognosen f r die z nftigen Entwicklungen der Zielgruppen ist insgesamt von einer geringen Dynamik auszugehen Dies bedeutet dass keine gro en Ver nderungen der Rangreihenfol ge zu erwarten sind und beispielweise zuvor unwichtige Zielgruppen zu den wichtigsten Zielgruppen aufschlie en Dies l sst darauf schlie en dass das Netzwerk die wichtigen und unwichtigen Zielgrup pen bestimmt hat 201 e Formen des Netzwerknutzens Tab 36 Einsch tzung des zuk nftigen Netzwerknutzens Zuk nftige ae Gewichtete Rang Rang Rang zuk nftige Einsch tzung en en 2 Prognose Zukunft Fragebogen 2 differenz Ver nderung 2 Wissensaustausch zwischen Unternehmen Gewinnung von
426. te einzelner Mitglieder Worauf sollte bei einem weiteren Wachstum des Netzwerks geachtet werden 16 Welche Aktivit ten des Netzwerks sind f r Sie von besonderer Bedeutung 17 Worin sehen Sie die zuk nftigen Herausforderungen f r das Netzwerk 285 ee AAN KNUT KompetenzNete LUST en 2 KNUT Mitgliederbefragung UmwaltTechnologie Giessen D rfen wir Sie f r R ckfragen zu Ihren Angaben kontaktieren Wenn ja tragen Sie bitte Ihre Anschrift ein Vielen Dank f r Ihre Unterst tzung Kontakt Thomas Keller Ecowin GmbH Im Ostpark 7 35435 Wettenberg 0641 877 803 43 thomas keller ecowin de
427. teigender F rderprogramme f r Clusterinitiativen zunehmend eine wichtige Rolle ein Die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen f hrten im Falle des Netzwerks KNUT zu einer inhaltlichen Verschiebung unter schiedlicher Entwicklungsphasen und zu einer zeitlich beschleunigten Strukturentwicklung Im Netz werk KNUT f hrte dies zu einer Beschleunigung der Aufbau und Konstituierungsphase Unter ande rem war hiervon die gemeinsame Zielsetzung des Netzwerks betroffen Lag die erste Motivation f r eine Zusammenarbeit in der Erg nzung des eigenen Know hows durch andere Umwelttechnologieexperten und im gemeinsamen Marktauftritt mussten f r weitere Akteure die nicht Unternehmen sind Hochschulen und Bildungseinrichtungen andere Zielsetzungen einer Zusammenarbeit erarbeitet und definiert werden Diese bestanden am Anfang nur als vage Idee und wurden erst im Laufe der Zeit und mit Beginn der F rderung weiter konkretisiert und formalisiert 146 Dies kann unter Umst nden dazu f hren dass die definierten Ziele und Grunds tze des Clusters nicht zum Cluster passen und sich nicht f r alle Netzwerkakteure ein Mehrwert einstellt Problematisch bleibt grunds tzlich die Beschreibung der Clusterentwicklung innerhalb linearer Modelle bzw Lebenszyklusmodelle Sp testens mit Beginn der Netzwerkarbeit in der Arbeits und Koordinati onsphase entwickeln sich Interaktionsbeziehungen zwischen den einzelnen Netzwerkpartnern die grunds tzlich dynamisch
428. teiligten Netzwerkpart nern und Akteuren auf der Projektebene ergaben sich hierbei unterschiedliche Koordinierungsformen H ufig wurde die Organisation als virtuelles Unternehmen beobachtet Der Projektauftrag wurde hierbei von einem Netzwerkpartner zentral gesteuert so dass gegen ber dem Leistungsabnehmer Kunden ein einheitlicher Marktauftritt in Form einer Generalunternehmung erfolgte Sydow 2010 Der Netzwerkmanager und die brigen Netzwerkmitglieder waren hierbei nicht mehr aktiv beteiligt Die Projekte konnten aber sofern dies von der Projektgruppe vorgesehen und gew nscht wurde vom Netzwerkmanager inhaltlich und moderierend unterst tzt werden e Kommunikations und Informationsstrukturen Aus den anf nglichen berlegungen zur Entwicklung eines Management und Kommunikationsmo dells wurde bereits deutlich dass die Netzwerkthemen und inhalte innerhalb des Netzwerks ber die unterschiedlichen Managementebenen kommuniziert und hierf r entsprechende Kommunikations strukturen aufgebaut werden mussten Innerhalb des Netzwerks KNUT unterlag die Kommunikation einer zentralen Steuerung und verlief im Wesentlichen sternf rmig ber den Netzwerkmanager siehe Abb 22 165 Zu den bedeutenden Aufgaben des Netzwerkmanagers z hlten die Aufrechterhaltung und Organisati on des Informations und Kommunikationsflusses Er war hauptverantwortlich f r die Sammlung Ver dichtung und Weitergabe von Informationen zust ndig Der
429. tellen c Bindungsintensit t Die Bindungsintensit t beschreibt die Zusammenh nge und die Anzahl von kooperativen Funktions bereichen Die Bindungsintensit t innerhalb des Netzwerks KNUT ist gering es berwiegt ein loser Erfahrungs und Informationsaustausch d Kooperationsintensit t Die Kooperationsintensit t beschreibt die Anzahl der kooperierenden Partner Innerhalb des Netzwerks ist die Kooperationsintensit t hoch weil alle Netzwerkpartner in einen regel m igen Erfahrungs und Informationstausch einbezogen werden e Zielidentit t Die Zielidentit t wird durch das Kooperationsziel des Netzwerks bestimmt Das Kooperationsziel des Netzwerks KNUT ist reziprok Im Netzwerk KNUT werden die unterschiedli chen Fachkompetenzen der Umwelttechnologie zusammengef hrt Es werden die Voraussetzungen f r gemeinsame Kooperationen und die Entwicklung innovativer Konzepte im Bereich der Umwelt technologie geschaffen f Formalisierungsgrad Der Formalisierungsgrad beschreibt allgemein den Grad in dem organisatorische Regelungen Pro zesse Instruktionen und Vereinbarungen definiert dokumentiert und durchgesetzt werden Im Netzwerk KNUT ist der Grad der Formalisierung als formell einzustufen Die Zusammenarbeit ist durch eine Kooperationsvereinbarung mit dokumentierten Regeln und Vereinbarungen festgelegt 112 g Koordinationsrichtung Das Netzwerk KNUT ist ein hierarchisch koordinierter Unternehmensverbund Der Ne
430. terne Projekte durch die Zusammenarbeit mit externen Akteuren Durch diese Unterscheidung wurden zwei unterschiedliche Zielgruppen des Netz werks definiert die in Abbildung 27 dargestellt sind Die Netzwerkmitglieder sind einer internen Netz werkebene zugeordnet die als Kooperationsebene bezeichnet wird Externe Akteure werden zum externen Netzwerkumfeld zusammengefasst und stellen die externe Ebene des Netzwerks dar In der Folge wurde es erforderlich die Management und Kommunikationsaktivit ten inhaltlich me thodisch und organisatorisch auf die jeweilige n Zielgruppe n abzustimmen Durch die Befragungsergebnisse in Kapitel 6 2 konnte gezeigt werden dass die wichtigste Zielgruppe des Netzwerks die Netzwerkmitglieder sind Externe Akteure sind aber aus weiteren Gr nden in der Netzwerkarbeit zu ber cksichtigen und einzubeziehen Clustervorteile beruhen auf reflexiven Informations und Kommunikationsstrukturen und schaffen in nerhalb des Clusters Vorteile wie Innovationssteigerung und Generierung von Wissen und Know how Die zwei grundlegenden Prozesse die hierf r verantwortlich sind beschreibt Bathelt 2004 in seinem Konzept reflexiver Informations und Kommunikationsstrukturen als lokales Rauschen und globales Pfeifen siehe Kapitel 3 10 und Abb 21 159 Lokales Rauschen entsteht haupts chlich durch den st ndigen Informationsaustausch innerhalb des Clusters indem die Akteure auf unterschiedlichen Ebenen und du
431. ternehmen unternehmerische Anwender und Kun den dar Diese k nnen mit weiteren externen Zielgruppen zum externen Netzwerkumfeld zusammen gefasst werden Der Nutzen aus dem externen Netzwerkumfeld zeigt sich f r das Netzwerk dadurch dass die Leistungen des Netzwerks oder einzelner Netzwerkpartner durch diese Zielgruppe nachge fragt werden und sich hieraus diverse Kunden und Kooperationsprojekte auf der Projektebene erge ben In der Regel sind zur Durchf hrung solcher Projekte mehrere Partner beteiligt die ihr Wissen im Sinne komplement rer Ressourcen b ndeln und als gemeinsame Beratungsdienstleistung PIUS Beratung vermarkten Eine unwichtige Zielgruppe des Netzwerks stellen Privatpersonen dar Einen Nutzen durch die Netzwerkmitgliedschaft erwarteten die Netzwerkmitglieder vor allem in der Gewinnung von gesch ftlichen und informellen Kontakten und dem Wissensaustausch zwischen Un ternehmen und dem Zugang und der Bereitstellung zu Informationen Sowohl die Kontakte zu anderen Unternehmen innerhalb und au erhalb des Netzwerks als auch der Austausch von Wissen und Infor mationen stellen den Mehrwert oder den Vorteil f r die Netzwerkmitglieder dar den diese wiederum auf unterschiedliche Art und Weise auf der Projektebene f r ihre eigenen Interessen und Ziele nutzen k nnen Wenig Nutzen wird hingegen Personalthemen beigemessen also der Gewinnung von Fachkr ften oder der Vermittlung von Auszubildenden und Lehrlingen Diese Themenfel
432. theitsgrades der Netzwerkmitglieder innerhalb der Region durch Mar keting Pressearbeit und ffentlichkeitsarbeit e berregionale und internationale Vernetzung mit Institutionen und Netzwerken e Plattform f r gemeinsame Kooperationen und Akquisition von Beratungs und Umsetzungs projekten e Wissenstransfer durch Integration von Forschungs und Bildungseinrichtungen e Unterst tzung bei der Fachkr ftesuche e Bereitstellung von regionalen und fachspezifischen Informationen e Plattform f r die gemeinsame Teilnahme an verschiedenen Fachveranstaltungen und Messen e Empfehlung von Netzwerkpartnern bei externen Anfragen Aufgaben und Aktivit ten f r Anwenderunternehmen e Organisation und Durchf hrung von Fachveranstaltungen und Fortbildungsseminaren e Ansprechpartner f r Fragen zum Thema Umwelttechnologie Energie und Ressourcenmana gement e Zugriff auf ein umfangreiches Wissensangebot und das Know how des Netzwerks e Durchf hrung von Potenzialanalysen zur Ressourcen und Energieeffizienz e Information zum Beratungsangebot Produktionsintegrierter Umweltschutz e Empfehlung von Ansprechpartnern bei fachlichen Fragestellungen 4 5 Netzwerkmanager und Mitgliederstruktur 4 5 1 Netzwerkmanager Die Ecowin GmbH mit Sitz in Wettenberg bei Gie en ist Netzwerkmanager des Netzwerks KNUT und bernimmt die aktive Koordination des Netzwerks und ist zentraler Ansprechpartner f r alle Leistun gen des Netzwerks Die Ecowin GmbH ist
433. tion in solution influencing and expli cating upon percep tions managing and collecting information and research creating variation through crea tive competition Creating new ad hoc organizational arrangements boards project organization etc Selective de activation of actors resource mobiliza tion initiating a new series of interactions coalition building mediation ap pointment of process managers removing ob stacles to cooperation creating incentives for cooperation e Regeln festlegen Process Agreements Fur den Erfolg eines Netzwerks ist es wichtig dass es neben gemeinsamen Netzwerkzielen auch Regeln f r die Zusammenarbeit im Netzwerk gibt Solche Regularien der Zusammenarbeit m ssen gemeinsam erarbeitet definiert und akzeptiert werden Sie gehen mehr oder weniger auf die Rechte und Pflichten der einzelnen Netzwerkpartner innerhalb des Netzwerks ein und legen fest wie mit Entscheidungen im Netzwerk umgegangen wird Hierzu geh ren u a Kooperationsregeln Vereinba rungen Vertr ge oder weitere rechtlich vertragliche Regelungen Dieser Prozess sollte nach M glich keit schriftlich beschrieben sein um eine gr tm gliche Transparenz herzustellen Solche Netzwerk 73 grunds tze sind jedoch mehr als Leitlinien zu verstehen Sie haben in erster Linie zum Ziel gegensei tiges Vertrauen aufzubauen Edelenbos et al 2012 Pl ss amp Huber 2005a b Dar ber hinaus gibt es
434. tion und Durchf hrung von Fokusgruppen am Beispiel des BMBF Projekts bergewicht und Adipositas bei Kindern Jugendlichen und jungen Erwachsenen als systemisches Risiko In Schulz M Mack B Renn O Fokusgruppen in der empirischen Sozialwis senschaft Von der Konzeption bis zur Auswertung VS Verlag f r Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden 263 Anhang Abb A1 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 1 264 Abb A2 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 2 265 Abb A3 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 3 266 Abb A4 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 4 267 Abb A5 Fokusgruppendiskussion Fotodokumentation der Ergebnisse Gruppe 5 268 zung Synergieeffekte i Ausweitung eigenes Netzwerk rg nzung Know how Steigerung Bekanntheitsgrad rh hung Innovationsf higkeit i e now how Vorsprung Wettbewerb agegewinn erst tzung Region Mittelhessen Plattform Vermarktung Produkte arktanalysen Verfolgung Technologietrends Qualit tssteigerungen ernehmensoptimierung Risikominimierung Plattform Vermarktung Forschungsergebnisse SaaS _ ___ C l e a U E EEE lt 2 G gt 1 4 O 2 ke 2 D 2 5 D g
435. tionen mit einer definierten Legitimation im Netzwerk ein Es kann w hrend der gesamten Forschungsperiode nicht ausgeschlossen werden dass einzelnen Rollen mit einander vermischt wurden und oder zugunsten einer bestimmten Zielerreichung eingenommen wur den Trotz dieser im ersten Blick ung nstigen Gesamtkonstellation aus Sicht des Forschungsprozesses ergeben sich aber gleichzeitig einmalige Chancen und Voraussetzungen f r die wissenschaftliche Evaluationsstudie e begleitende Beobachtung Der Netzwerkentwicklungsprozess konnte kontinuierlich und ohne Unterbrechung beobachtet und dokumentiert werden Zudem erlaubt die direkte Involviertheit eine gezielte Interpretation von Prozes sen und Verhaltensmustern weil diese in einem Gesamtzusammenhang bewertet werden k nnen e Formative und aktive Gestaltung Nur durch die Rolle des Netzwerkmanagers kann formativ in den Netzwerkentwicklungsprozesse ein gegriffen werden Insofern k nnen die wissenschaftlichen Erkenntnisse die sich aus der Evaluation ergeben direkt in den laufenden Netzwerkprozess einflie en und zu einem sp teren Zeitpunkt erneut evaluiert werden e Akzeptanz und Erreichbarkeit der Netzwerkmitglieder Der Netzwerkmanager hat innerhalb des Netzwerks eine besondere Stellung und Legitimation Grunds tzlich muss von einer erh hten Erreichbarkeit Akzeptanz und Bereitschaft f r Befragungen ausgegangen werden wenn diese durch den Netzwerkmanager angek ndigt und
436. tions partner verbindliche Grundlage abgeschlossen werden Solche Regelungen k nnen die individuelle Entscheidungs und Handlungsfreiheit in gewisser Weise einschr nken die i d R aber nur f r die Dauer der Kooperation G ltigkeit haben und auf den Kooperationszweck bzw das Kooperationsziel beschr nkt sind Dies ist vorrangig f r bestimmte Unternehmensbereiche der Fall die direkt von der Kooperation betroffen sind Boettcher 1974 Dies trifft u a auf gemeinsame Entwicklungsprojekte zu in denen die Beteiligung durch unterschiedliche Partner vertraglich geregelt wird oder Forschungs und Entwicklungsprojekte deren Ergebnisse sp ter gemeinsam am Markt vertrieben werden Insofern sollte an dieser Stelle die Unterscheidung getroffen werden dass ein Merkmal von Unternehmens netzwerken die Zusammenarbeit von Unternehmen darstellt die vor dem Eingehen der Kooperation wirtschaftlich und rechtlich selbstst ndig sind Neben den bereits dargestellten Unternehmensnetzwerken existieren weitere Grundmodelle der zwischenbetrieblichen Kooperation Nachfolgend sollen zum besseren Verst ndnis und zur Abgren zung zwei weitere Formen kurz dargestellt werden In vielen Bereichen insbesondere in der Wirtschaftsgeographie wird anstelle des Begriffs Unternehmensnetzwerk oftmals auch der Begriff des Kooperationsnetzwerks verwendet Diese beiden Begriffe k nnen mit Blick auf die Definition Sydows synonym verwendet werden da hier die beiden
437. tische Ziele die sie durch die Mitgliedschaft kommunizieren wollen Bode 2011 Diese Akteursgruppe schafft eine wichtige Br ckenfunktion hinsichtlich der Schnittstelle zwischen Politik und Wirtschaft weil 78 sie oftmals ber weitreichende Kontakte zu Unternehmen und politischen Aktivisten verf gen Da durch gelangen sie schnell an Wissen ber zuk nftige Entwicklungen und generelle Interessen und k nnen diese innerhalb des Netzwerks weitergeben In den von M ller et al 2002 untersuchten Netzwerken waren F rderer und Unternehmensverb nde allerdings nur sporadisch vertreten M ller et al 2002 konnten in einer breit angelegten Untersuchung von 25 Netzwerken weitere Ak teursgruppen ber die bereits genannten identifizieren Diese sind e ffentliche Verwaltung e Soziale Organisationen e Arbeitsmarktakteure regionale F rderstellen e Tourismusverbande und e Finanzierungsinstitutionen 3 9 Entwicklung von Unternehmensnetzwerken und Clustern Die Entstehung von Unternehmensnetzwerken und Clustern ist kein kurzfristiger Prozess der zu ei nem bestimmten Zeitpunkt als abgeschlossen bezeichnet werden kann Es ist eine dynamische und ber einen l ngeren Zeitraum andauernde Entwicklung in der unterschiedliche Phasen und Zust nde durchlaufen werden und die ein phasenad quates Management von Aktivit ten und Beziehungen erforderlich macht Sydow 2005 Die Erforschung der Prozesse und Dynamiken die auf Unterneh
438. tze f r deren Existenz liefern Hierbei werden in den Kapitel 3 6 und 3 7 zun chst die dyadischen Beziehun gen innerhalb von Kooperationen in den Fokus ger ckt bevor im Anschluss Unternehmensnetzwer ke aus einer soziologischen Perspektive betrachtet werden Als letzte Entwicklungsstufe werden schlie lich Cluster und deren Entstehungsprozesse vertiefend dargestellt e Akteure Unternehmensnetzwerke und Cluster bestehen aus unterschiedlichen Akteuren die jeweils unter schiedliche Rollen und Aufgaben innerhalb des Netzwerks bernehmen Die einzelnen Postionen Rollen und Aufgaben werden in Abschnitt 3 8 vorgestellt e Entwicklungsphasen Die Entwicklungsphasen die Netzwerke und Clustern im Laufe Ihrer Entstehung und weiteren Ent wicklung durchlaufen werden in Kapitel 3 9 dargestellt e Kommunikationsmodelle Netzwerke sind soziale Gebilde und besitzen einen eigenen Kontext sozio institutioneller Beziehun gen Bathelt 2004 In Abschnitt 3 10 wird mit Hilfe eines theoretischen Modells gezeigt wie Kommu nikation und Information in Unternehmensnetzwerken und Clustern stattfindet und welche Bedeutung diese Strukturen auf Innovationsprozesse und Wissensgenerierung haben e Managementmodelle Unternehmensnetzwerke und Cluster ben tigen f r eine erfolgreiche Netzwerkentwicklung effiziente Organisationsstrukturen auf unterschiedlichen Managementebenen In Abschnitt 3 11 werden die unterschiedlichen Organisations und
439. tzt md 0 08 bzw 0 04 wobei dies nur eine leichte Verbesserung darstellte In Bezug auf die relative Wichtigkeit Rangdifferenz hatten beide Themenfelder vergleichsweise stark an Wichtigkeit gewonnen rd 2 bzw 3 und schlossen zu den Themenfeldern mittlerer Wichtigkeit auf Der Punkt Unterst tzung bei eigenen Aktivit ten Veranstaltungen sonstigen Belangen liefert einen Hinweis darauf dass die Netzwerkunternehmen verst rkt eine individuelle Betreuung durch das Netzwerk einforderten und sich ein Netzwerknutzen nicht ausschlie lich aus dem Angebot an Netz werkaktivit ten ergab sondern zus tzlich durch eine individuelle Unterst tzung der Netzwerkmitglie der Das Themenfeld konnte sich um drei Rangpl tze bzw um einen gestiegenen Mittelwert von 0 04 verbessern Die Gewinnung von informellen Kontakten konnte sich mit einer Steigerung um zwei Rangpl tze als wichtiges Thema platzieren obwohl die absolute Wichtigkeit gesunken war md 0 26 Die beiden Themen Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen und Gewinnung von Fachkr ften sanken in der zweiten Befragung weiter in der Wichtigkeit ab md 0 74 bzw 0 87 und wurden wei terhin als wenig wichtig eingesch tzt jeweils unver nderte Rangdifferenzen 183 e Ver nderungen von Netzwerkaktivitaten Tab 28 Ver nderung von Arbeitsformen und Aktivit ten 1 gar nicht wichtig 6 sehr wichtig Mittelwert Mittelwert Mittelwert Fragebogen 1 Frageb
440. tzun gen zur Wissens bermittlung zwischen den Akteuren Bathelt 2004 S 104 Bathelt betont in seinen Arbeiten aber dass es zum anderen auch auf die Interaktionen mit Partnern au erhalb des Clusters ankommt durch die neues Wissen in das Cluster diffundiert Diese Beziehungsstrukturen die er als Rauschen und Pfeifen bezeichnet f hren schlie lich zur Bildung einer spezifischen Informations und Kommunikations kologie eines Clusters Bathelt 2004 S 97 e Konzept reflexiver Informations und Kommunikationsstrukturen Unternehmen in Clusterregionen besitzen vielfaltige Standortvorteile die fur Unternehmen auBerhalb solcher Regionen oftmals verschlossen bleiben Solche Vorteile lassen sich in der Regel zwar gut beschreiben jedoch gestaltet sich die Messung oder eine Quantifizierung solcher Effekte als au eror dentlich schwierig Bathelt 2004 Nach wie vor gehen viele Clusterkonzepte davon aus dass zwi schen den Clusterunternehmen vorrangig Transaktionen als auch Input Output Beziehungen stattfin den Die Anzahl an Studien die solche materiellen Austauschbeziehungen untersuchen und nachwei sen k nnen sind allerdings gering Bathelt amp Gl ckler 2012 Hingegen konnte aber nachgewiesen werden dass viele konomische Transaktionen mit Akteuren au erhalb des Clusters stattfinden Bathelt 2004 Oakey et al 1988 Dies wiederum l sst den Schluss zu dass sowohl die Existenz von Clustern als auch deren Wachstum sich nich
441. tzung des Netzwerk managements f r die Auswahl Gestaltung und Durchf hrung von Managementaktivitaten Die Ergebnisse der Untersuchung lassen sich in drei Teilabschnitte die in Kapitel 6 1 bis 6 3 ausf hr lich berichtet werden gliedern Zun chst wurde in Kapitel 6 1 die Entwicklung des untersuchten Netzwerks KNUT theoriebasiert ent lang verschiedener Entwicklungsphasen dargestellt Als Ergebnis konnte gezeigt werden dass die Clusterentwicklung einen dynamischen Prozess darstellt in der Lern und Kooperationsprozesse zu einer Ver nderung und Weiterentwicklung der Anfangsbedingungen der Netzwerkentwicklung f hren Doz 1996 Die Ver nderungen betreffen zus tzlich auch die Themenfelder und Inhalte der Netz werkarbeit F r ein Netzwerkmanagement bedeutet dies dass eine regelm ige Bewertung und Eva luierung der Clusterarbeit erfolgen muss um solche Ver nderungen fr hzeitig zu erkennen und durch entsprechende Anpassungsprozesse der Managementaktivit ten hierauf zu reagieren und die weitere Clusterentwicklung zu stabilisieren Im Weiteren wurde das Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT erarbeitet siehe Abb 27 auf S 160 Im Netzwerk KNUT werden vier Managementebenen unterschieden Auf der Steuerungsebene erfolgt die strategische Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerks Dies bein haltet u a die Schaffung von Managementstrukturen die Entwicklung von Inhalten und Definition ge meinsamer Netzwerkziele sowie d
442. tzwerk auf dem Gebiet der Umwelt und Produktions technologie mit aktuell mehr als 30 Mitgliedsunternehmen Stand Januar 2013 Die Netzwerkmitglie der sind berwiegend d h zu etwa zwei Drittel Umwelttechnologieunternehmen weitere Mitglieder sind Forschungs und Entwicklungseinrichtungen berufsbildende Schulen und Wirtschaftsf rderein richtungen Im Netzwerk KNUT werden die unterschiedlichen Fachkompetenzen der Umwelttechnolo gie zusammengef hrt Das Netzwerk leistet damit einen wichtigen Beitrag f r den regionalen Aus tausch zwischen Unternehmen und Forschungs und Entwicklungseinrichtungen und schafft die Vo raussetzungen f r gemeinsame Kooperationsprojekte und die Entwicklung innovativer Konzepte im Bereich der Umwelttechnologie 4 2 Vision und Ziele Das Netzwerk KNUT hat mit seinen Mitgliedsunternehmen folgende Vision und folgendes Leitbild definiert KNUT ist ein wirtschaftlich unabh ngiges Kompetenznetz f r Umwelt und Produktionstechnologien in Mittelhessen KNUT ist zentraler Knotenpunkt f r Unternehmen und Institutionen in allen umweltrele vanten Technologiefeldern Es vereint das Know how der Umwelttechnologieunternehmen und das Wissen aus Forschung und Entwicklung f r ganzheitliche Strategien im produktionsintegrierten Um weltschutz Es unterst tzt interdisziplin ren Wissenstransfer Kooperationen und Synergien und f r dert die regionale Wirtschafts und Innovationskraft KNUT 2008 S 3 Ziel des Netzwerks K
443. tzwerk erhoffen sich die Unternehmen den Aufbau neuer Kontakte zu anderen Unterneh men die m glicherweise sp ter als Kooperationspartner f r Projekte in Frage kommen Zudem erhof fen sich viele Unternehmen die Aussicht auf eine F rderung und Mitwirkung in innovativen Projekten M ller et al 2002 e Bildungs und Forschungseinrichtungen Bildungs und Forschungseinrichtungen werden eingebunden um die Wissensbasis innerhalb des Netzwerks zu erweitern Durch ihre soziokulturelle Verankerung in einer Region sind sie meist das Bindeglied zwischen Wirtschaft und Wissenschaft und tragen neben den Unternehmen zur Unter st tzung von Innovationsprozessen bei Die Motivation bei Universit ten und Fach Hochschulen liegt meist in der Unterst tzung der Region der Schaffung neuer Arbeitspl tze und der Erh hung von Innovation und Wertsch pfung M ller et al 2002 verweisen hier auf den Charakter ffentlicher Einrichtung en sie f hlen sich zumeist dem Allgemeinwohl einer Region verpflichtet Als eigenn tziges Motiv kann die Weiterentwicklung von For schungswissen genannt werden Neben Universit ten und Fach Hochschulen z hlen hierzu auch ffentliche und private Forschungsinstitute und Bildungseinrichtungen die durch die Mitarbeit im Netzwerk den Kontakt zur Praxis intensivieren m chten Bode 2011 e F rderer und Unternehmensverbande F rderer und Unternehmensverbande verfolgen mit einer Mitgliedschaft meist wirtschaftspoli
444. tzwerkinitiativen in Hessen in der ber 38 erfolgreiche Cluster und Netzwerke beschrieben sind HMWVL 2010 Um die Entstehung neuer und das Wachs tum existierender Clusternetzwerke in Hessen gezielt zu f rdern hat die Landesregierung Anfang 2008 den 1 Clusterwettbewerb des Landes Hessen durchgef hrt Die Ziele des Clusterwettbewerbs wurden wie hierbei wie folgt definiert Die Clusteroffensive des Hessischen Ministeriums f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung hat zum Ziel zukunftsf hige und einkommensstarke Dauerarbeitspl tze zu schaffen und zu sichern Da mit setzt die Landesregierung auch die Strategie 2020 der Europ ischen Union um die darauf zielt Wettbewerbsf higkeit und Besch ftigung zu steigern Hessisches Ministerium f r Wirtschaft Verkehr und Landesentwicklung 2011 ohne Seitenzahl Unter dem Motto St rken st rken sollte ein themenoffener Wettbewerb Cluster und Netzwerkbildun gen unterst tzen insbesondere in den strukturschw cheren Landesteilen Arndt 2008 Das HMWVL verst rkte mit dem Clusterwettbewerb seine Aktivit ten zur Clusterf rderung deutlich und stellte diese auf eine breitere Grundlage Seit 2009 stehen aus dem Europ ischen Fonds f r regionale Entwicklung EFRE insgesamt 10 Mio Euro f r die F rderung von Cluster und Kooperationsnetzwerken zur Ver f gung Diese werden erg nzt durch Mittel aus der Bund Lander Gemeinschaftsaufgabe Verbesse rung der regionalen Wirtschaftsst
445. tzwerkmanager bernimmt zun chst alle anfallenden Managementaufgaben und ist f r die strategische F hrung des Netzwerks verantwortlich h Kooperationsrichtung Die Kooperationsrichtung gibt an auf welchen Stufen der Wertsch pfungskette und in welcher Wirt schaftsbranche die an der Kooperation beteiligten Unternehmen stehen Im Netzwerk KNUT kooperieren alle Netzwerkmitglieder innerhalb des Themenfeldes der Umwelt technologie unabh ngig vom Hauptgesch ftsfeld der einzelnen Mitgliedsunternehmen Das Themen feld der Umwelttechnologie wird hierbei aus unterschiedlichen Wertsch pfungsketten und Blickwinkeln bearbeitet So befinden sich beispielsweise im Netzwerk auch Partner aus vor und nachgelagerten Bereichen wie etwa Planung und technische handwerkliche Umsetzung in Anwendungsunterneh men aber auch Forschungs und Entwicklungseinrichtungen Aus und Weiterbildungseinrichtungen und institutionelle Partner Die Kooperationsrichtung kann vor diesem Hintergrund als diagonal bezeichnet werden i Zeithorizont einer Kooperationsvereinbarung Der Zeithorizont der Kooperationsvereinbarung ist innerhalb des Netzwerks unbefristet j Art der Funktionsverkn pfung Im Netzwerk KNUT findet eine Funktionszusammenlagerung statt Ziel des Netzwerks ist es die zur Verf gung stehenden Ressourcen zur Verfolgung eines gemeinschaftlichen Kooperationsziels ge meinsam einzusetzen k Anzahl der Akteure Partner Eine Unterscheidung kann h
446. u zentraler Ansprechpartner f r interne Netzwerkkommunikation 0 0 00 o0 verantwortlich f r das Management von Netzwerkprojekten Projektleitung O 0O 0O 0O 0 0 Das Netzwerkmanagement soll die Netzwerkmitglieder ber alle externen Kommunikationsaktivit ten informieren ER jet er ee Stimme gar Stimme voll 10 Stimmen Sie den folgenden Aussagen ber die Netzwerkmitglieder zu nicht zu und ganz zu KNUT ist ein offenes Netzwerk jeder kann als Mitglied in das Netzwerk aufgenommen werden I U U U U J O Eine Doppelung von Netzwerkmitgliedern mit gleichen inhaltlichen Schwerpunkten soll vermieden werden 0 00 0i Passive Netzwerkmitglieder sollen vom Netzwerk ausgeschlossen werden LI j t Stimme gar Stimme voll 11 Stimmen Sie den folgenden Aussagen zu nicht zu und ganz zu KNUT soll zuk nftig ohne ein zentrales Netzwerkmanagement funktionieren J J 1 1 U U Ein Netzwerk wie KNUT braucht zuk nftig eine Rechtsform z B e V GmbH e G J LJ LJ J 0 Entscheidungen ber Aktivit ten des Netzwerks sollen demokratisch erfolgen mpg a g M g E R 277 ee ME a Anonymisienngseode OOOO CO One gas 12 Bitte geben Sie an in welcher Weise KNUT sich und seine Mitglieder vorrangig pr sentieren soll bitte nur ein Kreuz Auftritt als gemeinsames Netzwerk unter der Dachmarke KNUT o Netzwerkmitglieder m ssen a
447. ubildenden und Lehrlingen Datenpunkt 7 sowie die Gewinnung von Fachkr ften Datenpunkt 8 wurden negativ bewertet und stellten ein leichtes Vers umnis des Netzwerkmanagers dar F r die beiden Variablen wurden auf Basis der Prognosen f r die zuk nftige Entwicklung siehe Kapitel 6 2 7 keine Ver nderungen der relativen Wichtigkeit Rangdifferenz prognostiziert Eine Empfehlung f r die Ver nderung der Managementak tivit ten erfordert daher spezielle berlegungen und Abw gungen durch den Netzwerkmanager die am Ende des Kapitels diskutiert werden e Bewertung der Netzwerkaktivitaten Tab 33 Gewichtete Bewertung f r Netzwerkaktivitaten gewichtete Beschriftung Wichtigkeit Bewertung Bewertung Datenpunkt Fragebogen 2 Fachtagungen Informationsveranstaltungen Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften Internet Presseartikel in Tageszeitungen Fortbildungs Schulungsangebot des Netzwerks Beratungsangebot des Netzwerks Arbeitskreise Elektronischer Newsletter Anzeigen in Printmedien Industriemessen Exkursionen Stammtisch geselliger Abend Vertretung politischer Interessen Jobb rsen Stellenmarkt Verbrauchermessen 194 U a c z 0 50 0 50 Bewertung Abb 33 Graphische Darstellung der gewichteten Bewertung f r Netzwerkaktivit ten Die Umsetzung wichtiger Arbeitsformen und Netzwerkaktivit ten mit einem Mittelwert der Wichtigkeit gt 3 5 wurde positi
448. uf Bundes und Lan desebene nachgezeichnet Im dritten Kapitel werden die wesentlichen Grundlagen zum Verst ndnis von Kooperationen Unter nehmensnetzwerken und Clustern anhand der Themenfelder in Abbildung 1 erarbeitet Begriffsbestimmungen Definitionen Merkmale Typologie theoretische Erkl rungsans tze Managementmodelle g Organisationsstrukturen Entstehung Vertragsbeziehungen Managementebenen sz 5 e Interaktionsbeziehungen Verst ndnis f r 3 Kooperationen Unternehmensnetzwerke e Cluster Akteure Positionen Kommunikationsmodelle Kommunikationsstrukturen Rollen Informationsstrukturen Aufgaben Entwicklung von Clustern Prozessmodell Lebenszyklusmodelle Abb 1 Themenfelder f r das Verst ndnis von Kooperationen Unternehmensnetzwerken und Clustern e Begriffsbestimmungen In den Abschnitten 3 2 und 3 3 werden die wichtigsten verwendeten Begriffe definiert und mit Hilfe von konstituierenden Eigenschaften und Merkmalen voneinander abgegrenzt In Abschnitt 3 4 wird Ver trauen in Netzwerken und Clustern erarbeitet Im Anschluss wird im Abschnitt 3 5 ein eigenes Be griffsverst ndnis f r das untersuchte Netzwerk KNUT erarbeitet e theoretische Erkl rungsans tze Einen Schwerpunkt bildet die Darstellung unterschiedlicher Theorien die Kooperationen Unterneh mensnetzwerke und Cluster aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und Erkl rungsans
449. ulation setzt unterschiedliche Methoden ein um den Untersuchungsgegenstand zu erforschen Durch die Verwendung unterschiedlicher Methoden soll die Begrenztheit der Einzel methoden methodologisch durch ihre Kombination berwunden werden Flick 2011 S 15 Das vor rangige Ziel ist eine gegenseitige Validierung der Erkenntnisse durch unterschiedliche Messinstrumen te Unter der Methoden Triangulation ist auch die viel diskutierte Kombination von qualitativen und quantitativen Verfahren anzusiedeln Griese 2005 5 2 Forschungsdesign Das Forschungsdesign der Untersuchung wurde als Mixed Methods Design bzw Triangulation ange legt Foscht et al 2007 Der bewusste Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden begr ndet sich zum einen durch den Forschungsgegenstand selbst als auch durch den Forschungsansatz einer Eva luationsstudie Kommunikation in regionalen Unternehmensnetzwerken und Clustern stellt ein relativ unerforschtes Feld dar da ein idealtypisches Modell von erfolgreicher Kommunikation in regionalen Innovationspro zessen bislang nicht entwickelt worden ist M ller et al 2002 S 25 Dies trifft auch auf Informations Kommunikations und Veranstaltungsangebote f r Netzwerkmitglieder zu Jappe Heinze et al 2008 Durch die geringen Vorkenntnisse ber den Forschungsgegenstand bietet sich in der Konzeptions phase eine explorative Vorgehensweise an die zun chst die grunds tzliche Erwartungshaltung der Netzwe
450. um der Principal Agent Theorie dar Letztlich k nnen die Agenturkosten auf die Informa tionsasymmetrie in Folge nicht vollst ndiger Information zwischen Agent und Principal zur ckgef hrt werden Borchert amp Urspruch 2003 bzw entstehen diese durch die Abweichung vom fiktiven Ideal zustand eines vollkommenen Tausches im Sinne der Neoklassik Ebers amp Gotsch 2001 S 212 Die Principal Agent Theorie kann als umfassende Theorie zur optimalen Steuerung und Ermittlung eines optimalen Vertragsdesigns dezentraler Aktivit ten verstanden werden Wolf 2011 S 363 und auch Picot et al 1996 S 48 interpretieren die Principal Agent Theorie auch als Lehre von Innenbe ziehungen von Unternehmen Ein optimales Vertragsverh ltnis und eine gr tm gliche Effizienz w r den nur dann zustande kommen wenn die Agenturkosten Null betragen Schon Ross 1973 hat er kannt dass dies ein fiktiver Zustand ist der nur erreicht werden kann wenn die Bedingungen voll st ndiger Information erf llt sind Aufgrund der generellen Annahme asymmetrisch verteilter Informa tionen kann dieser Zustand aber nie erreicht werden Ziel muss also die Minimierung der Agenturkos ten bei bestm glicher Leistungserstellung sein Die Principal Agent Theorie wurde in den letzten Jahren in zunenmendem Ma auf Kooperationen und strategische Allianzen angewendet Reichwald amp Ruppert 1992 und kann als Erkl rung und de ren Begr ndung herangezogen wer
451. und Erh hung der Innovationsf higkeit Mittelwert differenz gt 1 177 Eine Nicht Erf llung der Erwartungshaltung kann dadurch zu Stande kommen dass die angebotenen Netzwerkaktivit ten weder inhaltlich methodisch oder organisatorisch geeignet waren um die Erwar tungen der Netzwerkmitglieder zu erf llen Dies wird jedoch als unwahrscheinlich bewertet Zum einen weisen Flie und Reckenfelderb umer 2001 darauf hin dass Auswertungen zur Erf llung einer Erwartungshaltung keine Aussagen ber das allgemeine Qualit tsniveau zulassen Zudem konnte in der weiteren Auswertung der Befragungs ergebnisse gezeigt werden dass die Umsetzung von Themen und Handlungsfeldern durch den Netzwerkmanager berwiegend positiv beurteilt wurde siehe Kapitel 6 2 6 Die Ergebnisse deuten auf eine Ern chterung hin die im Laufe der Zeit bei den Netzwerkmitgliedern im Zusammenhang mit der Mitgliedschaft eingetreten war Ern chterung wird im Weiteren verstanden als ein zun chst euphorischer mit hohen Erwartungen verbundener Ausgangszustand der im Laufe der Zeit ein niedrigeres Niveau erreicht Die Ern chterung kann auf folgende Ursachen zur ckgef hrt werden a berh hte Erwartungen Neuen Netzwerkmitgliedern wurden in einem pers nlichen Gespr ch mit dem Netzwerkmanager die Vorteile und der Nutzen der Netzwerkmitgliedschaft dargestellt Dieses Akquisitionsgespr ch f hrte m glicherweise dazu dass berh hte Erwartungshaltun
452. und Clustermerkmale 4 9 2 Branchenmerkmale Schlussfolgerungen 5 Methodisches Vorgehen und Forschungsdesign 5 1 5 2 Methoden der empirischen Sozialforschung 5 1 1 Evaluationsforschung 5 1 2 Triangulation in der Evaluationsforschung Forschungsdesign 5 2 1 Fokus Interview 5 2 2 Fragebogen 5 2 3 Fokusgruppendiskussion 5 2 4 Dokumentenanalyse 5 2 5 Teilnehmende Beobachtung 70 70 76 76 78 78 86 87 90 90 94 99 102 105 105 105 106 107 108 108 109 109 109 110 110 113 113 113 114 115 117 117 117 119 121 121 123 129 130 131 5 3 Charakterisierung der Stichprobe und Qualit t der Ergebnisse 5 3 1 Charakterisierung der Stichprobe 5 3 2 berpr fung der Datenerhebung 5 3 3 Repr sentativit t der Stichprobe 5 3 4 Reliabilit t der Stichprobe 5 3 5 Validit t der Ergebnisse 5 4 Zusammenfassung und zeitliche bersicht 6 Ergebnisse Entwicklung und Bewertung des Netzwerks KNUT 6 1 Entwicklungsphasen Struktur und Management 6 1 1 Entwicklungsphasen 6 1 2 Akteure Positionen und Aufgaben 6 1 3 Entwicklung der Mitgliederstruktur 6 1 4 Charakterisierung und Entwicklung von Kommunikationsinhalten und Netzwerkaktivit ten 6 1 5 Management und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT 6 2 Inhalte und Themenfelder 6 2 1 Zusammenf hrung der Stichproben der Befragung 6 2 2 Initiale Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit 6 2 3 Erf llung der Erwartungshaltung an die Mitglie
453. und rekursiv sind Jede Interaktion f hrt zu Lernprozessen und zur Samm lung von Erfahrungen die wiederum zu Entwicklungs und Ver nderungsprozessen der eigenen Be ziehungsstrukturen f hren und auch die bergeordneten Netzwerkstrukturen betreffen H kansson amp Snehota 1995 Die Interaktionsbeziehungen entstehen immer individuell zwischen den einzelnen Akteuren und k nnen weder zeitlich noch inhaltlich auf das Gesamtnetzwerk bertragen werden Inso fern besteht hier ein Erweiterungsbedarf der bisherigen Modelle der Clusterentwicklung hinsichtlich gef rderter Netzwerke hin zu einer Kombination aus linearen und dynamischen Entwicklungsmodel len um sowohl zeitliche als auch dynamische Prozesse innerhalb der Netzwerkentwicklung darzustel len Nur auf solch einer Basis lassen sich schlie lich Empfehlungen f r ein phasenad quates Mana gement erarbeiten 6 1 2 Akteure Positionen und Aufgaben Das Netzwerk KNUT hat sich aus der anf nglichen Kooperation von vier Unternehmen der Umwelt technologie entwickelt Ziel der Kooperation war zun chst die gemeinsame Vermarktung von Dienst leistungen zum produktionsintegrieten Umweltschutz Aus diesem Grund ist die Akteurs zusammensetzung berwiegend durch Unternehmen gepr gt a Netzwerkmanager Die Ecowin GmbH bernahm zu Beginn die zentrale Koordination des Netzwerks als Netzwerkmana ger Sie war Ansprechpartner f r die Netzwerkpartner und f r externe Interessenten koordinierte di
454. ung von einer nat rlichen und unbeeinflussten Entwicklung abweichen kann 117 5 Methodisches Vorgehen und Untersuchungsdesign F r die Evaluation des Netzwerks KNUT und die Identifizierung der Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsinhalte werden in der vorliegenden Studie unterschiedliche Methoden der Sozialfor schung in Form eines Mixed Methods Design angewendet Nachfolgend wird zun chst die Evaluationsforschung als Methode der empirischen Sozialforschung vorgestellt und die Begr ndung f r die Anwendung einer Triangulation dargelegt Abschlie end wer den die eingesetzten Methoden deren praktische Umsetzung sowie die analytischen Auswertungsver fahren dargestellt 5 1 Methoden der empirischen Sozialforschung 5 1 1 Evaluationsforschung Evaluation oder auch Evaluationsforschung Kuper 2005 ist ein Teilgebiet der angewandten Sozial forschung Stockmann 2006 Wottawa amp Thierau 2003 Rossi et al definieren Evaluationsforschung als systematische Anwendung sozialwissenschaftlicher Forschungsmethoden zur Beurteilung der Konzeption Ausgestaltung Umsetzung und des Nutzens sozialer Interventionsprogramme Evaluati onsforschung bezeichnet den gezielten Einsatz sozialwissenschaftlicher Forschungsmethoden zur Verbesserung der Planung und laufenden berwachung sowie zur Bestimmung der Effektivit t und Effizienz von sozialen Interventionsprogrammen 1988 S 3 Vereinfacht kann gesagt werden dass sich Evaluat
455. ung von multimethodisch angelegten Untersu chungen statt siehe hierzu u a Flick 2011 Kr ger amp Pfaff 2008 Kelle 2007 Flick 2006 Im Folgen den sollen die vier grunds tzlichen Formen der Triangulation von Denzin 1978 vorgestellt werden Flick 2011 Griese 2005 Janesick 1994 a Daten Triangulation Bei der Daten Triangulation wird die Idee verfolgt unterschiedliche Datenquellen mit denselben Me thoden zu erheben und auszuwerten Durch die Verwendung von Daten die zu unterschiedlichen Zeitpunkten an unterschiedlichen Orten oder von verschiedenen Personen erhoben werden kann der Erkenntnisgewinn gesteigert werden Flick 2011 Griese 2005 b Investigator Triangulation Werden mehrere Forscher zur Erhebung Auswertung und Interpretation von Daten eingesetzt wird dies als Investigator Triangulation bezeichnet Ziel dieser Methodik ist es subjektive Verzerrungen des Forschers aufzudecken und diese ggf zu minimieren Flick 2011 Griese 2005 c Theorien Triangulation Bei einer Theorien Triangulation wird der Untersuchungsgegenstand aus unterschiedlichen theoreti schen Perspektiven reflektiert Diese Vorgehensweise biete sich in Feldern an die durch ein geringes Ma an theoretischer Koh renz gekennzeichnet sind Flick 2011 S 14 Ziel ist es fundierte Er kenntnisse ber den Untersuchungsgegenstand zu erhalten und diese zu mehren Flick 2011 Griese 2005 121 d Methoden Triangulation Die Methoden Triang
456. ung zu verhindern Gleichzeitig wird die nationale Wettbewerbs und Innovationsf higkeit aber entscheidend durch die lokal unterschiedlichen Potenziale und politi schen Aktivit ten beeinflusst Deshalb darf die lokalpolitische Ebene nicht vernachl ssigt werden wenn es um die nationale und internationale Wettbewerbsf higkeit geht Brenner amp Fornahl 2002 Aus marktwirtschaftlicher Sicht findet man Gr nde f r eine Clusterf rderung vor allem in der Komple xit t neuer Technologien einer Verk rzung der Lebenszyklen von Produkten und Verfahren sowie der Notwendigkeit einer Internationalisierung von M rkten Insbesondere der internationale Wettbewerb erfordert st ndige Innovation Nur wenige Unternehmen sind heute in der Lage alle daf r notwendi gen Schritte allein zu gehen Sie sind h ufig gezwungen Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen B hrer 2008 M ller amp Litzel 2005 Die Akteure verfolgen hierbei das Ziel sich ein g ns tiges Umfeld f r Innovationen zu schaffen und die Anpassungsf higkeit der lokalen Wirtschaft an sich ver ndernde globale Rahmenbedingungen zu verbessern Dohse 2005 Betroffen sind hiervon in besonderem Ma e kleinere und mittlere Unternehmen KMU die oftmals nicht ber die finanzielle materielle und personelle Ausstattung verf gen um ausreichende Forschungs und Entwicklungska pazit ten aufzubauen oder Spezialkenntnisse in naturwissenschaftlich technischen Gebieten vorzu weisen die seiten
457. ungen der ersten Befragung berarbeitet und hinsichtlich der neuen Fragestellungen angepasst siehe Kapitel 5 2 2 Die nachfolgenden Themen und Handlungsfelder der Netzwerkarbeit wurden in der zweiten Befra gung im Zeitraum Januar bis M rz 2012 erneut durch die Netzwerkmitglieder bewertet e Zielgruppen des Netzwerks e Formen des Netzwerksnutzens e Netzwerkaktivit ten Die Auswertung erfolgte f r jede Frage als Gegen berstellung der Gruppenmittelwerte und durch Bil dung der Mittelwertdifferenz md zwischen der ersten und zweiten Befragung Die Anordnung der Variablen erfolgt nach absteigenden Mittelwerten Die Ergebnisse sind wie folgt zu interpretieren e md gt 0 gt die absolute Wichtigkeit der Variable ist gestiegen e md lt 0O gt die absolute Wichtigkeit der Variable ist gesunken Durch die Berechnung von Mittelwertdifferenzen konnten die absoluten Ver nderungen von Variablen im Zeitverlauf dargestellt werden d h ob eine Variable im Beobachtungszeitraum wichtiger oder un wichtiger geworden war Zur Darstellung der relativen Ver nderungen also der Ver nderung einer Variablen in Bezug zur Ver nderung der Gesamtmenge wurden Rangdifferenzen berechnet Hierzu wurden f r die Variablenmittelwerte der ersten und zweiten Befragung jeweils Rangpl tze vergeben wobei der h chste Mittelwert dem h chsten Rang entsprach Zeigten zwei oder mehr Variablen einen gleichen Wert so wurde diesen Variablen das arithmetische Mittel
458. uppe 2 Im dritten Erhebungszeitraum wurde die Befragung mit dem zweiten Fragebogen durchgef hrt Es wurden alle Netzwerkmitglieder befragt die zu diesem Zeitpunkt Mitglied des Netzwerks KNUT waren Durch den Anonymisierungscode konnten zehn Personen zugeordnet werden die an beiden Befra gungen teilgenommen haben In einigen F llen kam es zwischen den beiden Befragungen zu perso nellen Ver nderungen sodass zwar das gleiche Mitgliedsunternehmen an der Befragung teilgenom men hat aber mit einem neuen Ansprechpartner die Befragung durchgef hrt wurde Dar ber hinaus hatte es Austritte von Netzwerkmitgliedern gegeben die aus diesem Grund nur an der ersten Befra gung teilnehmen konnten Anhand des Erhebungszeitraums wird folgende Gruppeneinteilung vorgenommen e Gruppe 1 Erhebungszeitraum 1 Oktober 2009 e Gruppe 2 Erhebungszeitraum 2 November 2009 Dezember 201 1 e Gruppe 3 Erhebungszeitraum 3 Januar Marz 2012 Die drei Gruppen k nnen hinsichtlich des Merkmals Art des Unternehmens wie folgt charakterisiert werden Tab 5 Tab 5 Charakterisierung der Stichproben nach Art des Unternehmens Unternehmen wissenschaftliche Einrichtung Schule Institution Sonstige 134 In allen Stichproben stellen Unternehmen die gr te Akteursgruppe dar und die brigen Akteursgrup pen sind relativ unterrepr sentiert In der zweiten Befragung Gruppe 3 konnten insgesamt 26 Netz werkmitglieder erreicht werden Zwei Netzwer
459. uswertung nicht ber cksichtigt Folgende acht Zielgruppen wurden definiert 126 e Externe Unternehmen Kunden Anwender e Netzwerkmitglieder e Privatpersonen e Politik e Forschungs Entwicklungseinrichtungen e ffentliche Einrichtungen Landkreis Gemeinde Kommune e Verb nde e andere Netzwerke Frage 7 In dieser Frage wurden die Formen eines Netzwerknutzens formuliert die den erwarteten Gegenwert aus dem Netzwerk erfassen Die Bewertung der Einsch tzung erfolgte durch eine endstandig beschrif tete sechsstufige Likertskala 1 unwichtig 6 sehr wichtig Die 14 Items wurden so gew hlt dass lediglich der Nutzen bestimmt wurde dieser aber nicht durch Netzwerkaktivitaten konkretisiert wurde Hierdurch wird dem Netzwerkmanager bei der berf hrung in konkrete Netzwerkaktivit ten ein Frei raum bei der inhaltlichen Konzeption und organisatorischen Umsetzung gelassen Folgende Items wurden formuliert e Zugang zu F rder Finanzierungsm glichkeiten e Zugang und Bereitstellung von Informationen e Projekt Auftragsakquisition e Wissensaustausch zwischen Unternehmen e Wissenstransfer zwischen Hochschulen Forschungseinrichtungen e Fortbildungs Schulungsangebot e Vermittlung von Auszubildenden Lehrlingen e Gewinnung von Fachkr ften e Akquisition Forschungs F rderprojekte e Unterst tzung bei Antragstellung Antragswesen e Gewinnung von informellen Kontakten e Gewinnung von gesch ftlichen K
460. v bewertet Die drei weniger wichtigen Netzwerkaktivit ten Verbrauchermessen In dustriemessen und Stammtisch geselliger Abend erhielten f r die Umsetzung eine positive Bewer tung und k nnen im Quadranten eingeordnet werden Leichte Vers umnisse des Netzwerkmanagers konnten f r die Variablen Jobb rsen und Stellenmarkt Exkursionen sowie die Vertretung politischer Interessen festgestellt werden Die Prognosen f r die zuk nftige Entwicklung von Jobb rsen und Stellenmarkt sowie die Vertretung politischer Interessen zeigen dass diese in Zukunft wichtiger werden und die Netzwerkmitglieder eine st rkere Umsetzung fordern Aus diesem Grund sollte f r diese Variablen das Engagement gesteigert werden Zusammenfassend kann f r die Bewertung der Umsetzung von Themen und Handlungsfeldern durch den Netzwerkmanager festgehalten werden dass alle wichtigen Zielgruppen und Themenfelder Mit telwert Wichtigkeit gr er 3 5 eine positive Bewertung Mittelwert Bewertung gr er 0 f r die Einbin dung und Umsetzung erhalten haben Dar ber hinaus zeigten die Ergebnisse dass auch viele der weniger wichtigen Themenfelder Mittelwert Wichtigkeit kleiner 3 5 positiv bewertet wurden wie z B der Zugang zu F rder und Finanzierungsm glichkeiten 195 Dar ber hinaus konnten aber auch eine Reihe von leichten Vers umnissen des Netzwerkmanagers festgestellt werden Dies sind weniger wichtige Variablen deren Bewertung f r die Umsetzung dur
461. versit t G ttingen G ttingen Hagenloch T 2009 Einf hrung in die Betriebswirtschaftslehre Theoretische Grundlagen und Ma nagementlehre Schriftenreihe des Kompetenzzentrums f r Unternehmensentwicklung und beratung Kube e V Books on Demand GmbH Noderstedt H kansson H Hrsg 1982 Industrial marketing an purchasing of industrial goods An interaction approach Wiley New York H kansson H Hrsg 1987 Industrial Technological Development A network approach Croom Helm Ltd London H kansson H Snehota I 1995 Developing relationships in Business Networks Routledge New York Harrison B 1992 Industrial Districts Old Wine in New Bottles In Regional Studies Vol 26 Issue 5 Pages 469 483 Harsche J 2007 Wissenschaftsorientierte Clusterpotenziale in Hessen Eine exemplarische Unter suchung ausgew hlter Technologiefelder Hessisches Ministerium f r Wissenschaft und Kunst HA Hessenagentur GmbH Wiesbaden Hartig J Frey A Jude N 2012 Validit t In Moosbrugger H Kelava A Testtheorie und Frage bogenkonstruktion 2 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg Hausendorf H 2008 Anwesenheit und Mitgliedschaft eine soziologische Unterscheidung und ihr Wert f r die linguistische Analyse von Organisationskommunikation In Menz F M ller A P Hrsg Organisationskommunikation Grundlagen und Analysen der sprachlichen Inszenierung von Organisa tion Rainer Ham
462. werden kann Abschlie end wurden in Kapitel 6 3 im Rahmen einer Fokusgruppendiskussion inhaltliche und struktu relle Entwicklungslinien f r das Netzwerk erarbeitet die sich insbesondere auf die Rolle des Netz werkmanagers beziehen Eine der wichtigsten Aufgaben des Netzwerkmanagers ist die Zusammen f hrung der unterschiedlichen Kompetenzen der Netzwerkpartner wodurch sich die potenziellen Wettbewerbsvorteile in Form eines Erg nzungs Know hows ergeben Auf diese Wissensbasis inner halb des Netzwerks greifen die Netzwerkmitglieder bei der Bearbeitung von unternehmenseigenen Projekten zur ck oder nutzen es im Rahmen von Kooperationsprojekten um innovative und marktf hige Produkt bzw Dienstleistungen zu entwickeln Eine weitere Entwicklungslinie ist der Aufbau von Gesch ftsbeziehungen die sich durch interne und externe Projekte ergeben k nnen Interne Projekte definieren sich durch die Zusammenarbeit von Netzwerkmitgliedern im Rahmen von Arbeitsgruppen oder Netzwerktreffen Externe Projekte stellen Kundenprojekte dar die auf unterschiedlichen Wegen in das Netzwerk hineingespielt werden Die interne Vernetzung der Mitglieder erfordert Transparenz innerhalb des Netzwerks Transparenz bedeutet dass sowohl die Kompetenzen der einzelnen Mit glieder innerhalb des Netzwerks bekannt sind als auch Informationen ber die Organisationsstruktu ren und die Arbeitsweise des Netzwerks f r alle Mitglieder und externe Interessenten verf gbar sind
463. werk beigetreten sind wurden im Zuge Ihres Beitritts befragt Erhebungszeitraum 2 Das letzte Neumitglied wurde im Dezember 2011 befragt Insgesamt konnten in dieser zweiten Befragungswelle 13 Frageb gen an 13 unter schiedliche Ansprechpartner verschickt werden Der R cklauf lag bei zw lf Frageb gen Die zweite Befragung Fragebogen 2 unter 32 Teilnehmern wurde in der Zeit von Januar bis April 2012 durchgef hrt Erhebungszeitraum 3 und der R cklauf lag bei 26 Frageb gen F r die vorliegende Untersuchung konnten insgesamt 52 Frageb gen erfasst werden e Zeitliche Einordnung der Untersuchung in die Entwicklungsphasen des Netzwerks KNUT Im Kapitel 6 1 1 wurde die Entwicklung des Netzwerks KNUT anhand der Cluster Entwicklungsmodelle von Howaldt und Ellerkmann 2007 sowie Howaldt 2001 entlang verschiede ner Phasen dargestellt Nachfolgend findet eine zeitliche Einordnung der Untersuchung in die Entwick lungsphasen des Netzwerks KNUT statt Die erste Befragung wurde in einem fr hen Stadium der Arbeits und Kooperationsphase des Netz werks durchgef hrt und markierte den Phasen bergang zwischen Arbeits und Kooperationsphase und Evaluation und Bewertung siehe Kapitel 6 1 1 Die Ergebnisse der ersten Befragung zeigten die initialen Themen und Handlungsfelder der Netz werkarbeit zu Beginn der Arbeits und Kooperationsphase Sie wurden im Weiteren genutzt um die Netzwerkaktivit ten an die Erwartungen der Net
464. werkmanagement und Netzwerkmanager synonym verwendet werden k nnen 77 richtungen Zur Schaffung nachhaltiger Strukturen m ssen neben dem Cluster Management weitere Akteure in die Cluster Initiative eingebunden werden Bode 2011 S 149 Grunds tzlich muss man von unterschiedlichen und divergierenden Interessen in einem Netzwerk ausgehen Das Enga gement welches in das Netzwerk eingebracht wird und die Bereitschaft zur Kooperation mit anderen Partnern h ngen aber wiederum von einer bergeordneten und gemeinsamen Zielsetzung einer spe zifischen Aufgabenstellung und oder eines konkreten Projekts ab M ller et al 2002 Bode 2011 und M ller et al 2002 nennen folgende Akteursgruppen die in einem Netzwerk vertre ten sein k nnen e Unternehmen Unternehmen bringen in Netzwerke und Kooperationsprozesse ihr spezifisches Know how ein Wis sen ber regionale M rkte und zuk nftige Marktentwicklungen sowie die jeweiligen Pers nlichkeiten der im Netzwerk mitwirkenden Personen ein Die Motive zur Mitarbeit sind unterschiedlich Grunds tz lich muss bei Unternehmen davon ausgegangen werden dass das Interesse und die Erwartungen prim r an Ertragszielen Bode 2011 ausgerichtet sind Dar ber hinaus wollen Unternehmen ihr fir meneigenes Know how durch externes Wissen erg nzen und durch die Zusammenarbeit mit For schungs und Entwicklungseinrichtungen den internen Wissensaufbau vorantreiben Durch die Mitar beit im Ne
465. z werks stellten externe Akteure dar die sich auf einer externen Ebene des Netzwerks befanden dem externen Netzwerkumfeld Abb 27 Weniger wichtige Zielgruppen stellten andere Netzwerke mw 3 77 und Privatpersonen mw 2 00 dar F r Privatpersonen bieten sich nur wenige bis keine Ankn pfungspunkte f r unternehmens ber greifende Kooperationen und diese k nnen demnach nicht zur Erf llung der Erwartungshaltungen beitragen Die hohe Bedeutung von Netzwerkmitgliedern sowie Forschungs und Entwicklungseinrichtungen kann vor dem Hintergrund der Erwartungshaltung an die Mitgliedschaft erkl rt werden Eine wichtige Erwartungshaltung betraf die Nutzung von Synergieeffekten und die Erg nzung des eigenen Know hows Netzwerkpartner bringen komplement res Wissen in das Netzwerk ein welches f r die Bew ltigung von komplexen Aufgaben ben tigt wird und es den beteiligten Partnern erm glicht komplexe Aufga ben zu bew ltigen die das Know how jedes einzelnen Partners bersteigen w rden Wrobel 2009 174 Giuliani 2005 Forschungs und Entwicklungseinrichtungen sind Tr ger von wissenschaftlich technologischem Wissen dass die Wissensbasis des Netzwerks erweitert und zur Unterst tzung von Innovationsprozessen beitr gt Bode 2011 Hierzu ist jedoch im Vorfeld der Aufbau einer Vertrauensbasis erforderlich die ein l ngerfristiges En gagement im Netzwerk voraussetzt Sydow 1992 Diese Voraussetzungen werden innerhalb des Netzwe
466. zahl an Unternehmen einer bestimmten Branche in einer Region vorhanden sein muss Doch allein das Vorhandensein gen gt nach allgemeiner Ansicht nicht um von einem positiven Clusterklima zu sprechen In der Region m ssen zudem bereits wirtschaftliche Strukturen erkennbar sein die sich unter marktwirtschaftlichen Bedingungen selbst ausgebildet haben Diese Strukturen m ssen aber ber konkrete Einzelprojekte der am Cluster beteiligten Akteure hinausgehen z B B hrer 2008 Unter konomischen Gesichts punkten h ngt die Sinnhaftigkeit von politischen Ma nahmen im Wesentlichen von zwei Faktoren ab Zum einen sind nicht in allen Regionen die Voraussetzungen durch politische Ma nahmen induzierbar Aspekte die hier zum Tragen kommen sind beispielsweise das Fehlen nat rlicher Vo raussetzungen bis hin zur Abwesenheit von entsprechenden Akteuren und Aktivit ten in einer Region Zum anderen muss der finanzielle Aufwand f r politische Ma nahmen ber cksichtigt werden Bren ner und Fornahl vertreten den Standpunkt dass unter konomischen Gesichtspunkten die Clusterbil 11 dung nur in Regionen unterst tzt werden sollte in denen der Aufwand f r die berschreitung der kritischen Masse gering is 2002 S 2 Sind die n tigen Voraussetzungen erf llt kann mit geringem Aufwand ein hohes Ergebnis erreicht werden Ist dies nicht der Fall muss berpr ft werden ob durch das gezielte regionalpolitische Eingreifen die Voraussetzunge
467. zeichnet und dementsprechend wird hier der Begriff Doku mentenanalyse auch nicht zur Bezeichnung einer Forschungsmethode verwendet sondern als Um schreibung einer spezifischen Zugangsweise zu schriftlichen Aufzeichnungen 2008 S 504 Ein Grundgedanke der Dokumentenanalyse geht darauf zur ck dass die Daten nicht durch den For scher geschaffen werden m ssen sondern bereits vorliegen und qualitativ zu interpretieren sind Ins besondere bei der Erforschung historischer und zur ckliegender Ereignisse nimmt die Dokumenten analyse einen gro en Stellenwert ein Mayring 2002 In der vorliegenden Untersuchung bezieht sich die Dokumentenanalyse vorranging auf folgende Do kumente e Jahresberichte e Projektberichte e Ergebnisberichte e Aufzeichnungen z B Teilnehmerlisten e Briefe und Emails z B Anschreiben f r Befragungen Erinnerungsschreiben e Eintragungen in Terminkalender Outlook e sonstige Akten und Dokumente Der interpretative Zugang erfolgt hierbei sowohl qualitativ als auch quantitativ Alle Dokumente die innerhalb der Dokumentenanalyse ausgewertet werden wurden in der Regel durch den Netzwerkma nager erstellt Die Anfertigung erfolgte hierbei so dass alle erforderlichen Merkmale quantitativ und qualitativ aufgef hrt wurden die sp ter f r die Dokumentenanalyse ben tigt werden Diese Tatsache muss bei der Interpretation der Dokumente ber cksichtigt werden Objektivit t 5 2 5 Teilnehmende Beo
468. zeigen sich erkenntlich wenn diese Aufgaben durch einen Netzwerkmanager ber nommen werden Die Notwendigkeit f r eine Ver nderung der vorhandenen Managementstrukturen hatte sich aus den Ergebnissen der schriftlichen Befragung ergeben Die Befragungsergebnisse hatten gezeigt dass das Netzwerk nicht ohne zentrales Netzwerkmanagement funktionieren soll gleichzeitig aber Entschei dungen des Netzwerks demokratisch erfolgen sollen siehe Kap 6 2 5 Eine demokratische Mitbe stimmung und Entscheidungsfindung setzt voraus dass die Netzwerkmitglieder in Entscheidungspro zesse eingebunden werden Eine M glichkeit zur Umsetzung ergibt sich durch die Einbindung einer Lenkungsgruppe die eine ausgew hlte Anzahl von Netzwerkmitgliedern darstellt und stellvertretend f r das Gesamtnetzwerk Entscheidungen trifft und an der strategischen Entwicklung des Netzwerks mitwirkt Diese Entwicklung f hrt zu einer Differenzierung von Rollen und Aufgaben innerhalb des Netzwerks die es n tig macht weitere Managementebenen im Netzwerk zu unterscheiden Von dieser Entwick lung ist insbesondere der Netzwerkmanager betroffen dessen Funktion sich von einer ehemals foka len Position zu einer st rker operativen und administrativen Position auf der Koordinationsebene ver nderte Aus verschiedenen Gr nden beh lt der Netzwerkmanager nach wie vor eine gewisse Son derstellung innerhalb des Netzwerks Auf der Kooperationsebene und im externen Netzwerkumfeld ist der N
469. zuf hren Bode 2011 Wrobel 2009 Giuliani 2005 Dies konnte auch durch die Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion best tigt werden in der als wichtiges Ziel das Zusammenf hren der Kompetenzen formuliert wurde Eine untergeordnete Rolle spielten betriebswirtschaftliche Faktoren wie Qualit tssteigerungen Kos tenreduzierungen oder auch allgemeine Vertriebs und Vermarktungst tigkeiten Diese Themen wer den in der Regel auf Ebene des einzelnen Netzwerkmitglieds im Rahmen der Unternehmensstrategie umgesetzt 220 Die prim re Zielgruppe des Netzwerks sind die Netzwerkmitglieder die sich innerhalb des Netzwerks auf der Kooperationsebene befinden siehe Managementmodell des Netzwerks KNUT in Kapitel 6 1 5 Das Netzwerk stellt damit seine eigene Zielgruppe dar Die Netzwerkmitglieder stellen dem Netzwerk ihr unternehmenseigenes Wissen zur Verf gung auf das die anderen Netzwerkmitglieder in Form eines Erg nzungs Know how zur ckgreifen bzw ge winnbringend nutzen k nnen Das gesamte Netzwerk profitiert von diesem wachsenden Wissenspool der die Strahlkraft des Netzwerks nach au en erh ht und durch den Netzwerkmanager zur gemein samen Marktbearbeitung vermarktet wird Forschungs und Entwicklungseinrichtungen sind Tr ger von wissenschaftlich technischem Wissen welche den kooperierenden Unternehmen einen Marktzu gang bieten k nnen um die Innovation am Markt einzuf hren Busse 2009 Eine dritte wichtige Zielgruppe stellen externe Un
470. zuheben ist dass verschiedene Ressourcen die zu einer Beziehungsebene geh ren sich wiederum auf andere Beziehungsebenen bertragen Vertraut man beispielsweise einer Person privat vertraut man ihr in der Regel auch als Gesch ftspartner Bathelt amp Gl ckler 2012 Bathelt 2004 Durch die Tatsache dass die Partner mehr oder weniger das gleiche Werte und Informationssystem benutzen k nnen Informationen und Wis sen relativ schnell verlustfrei und ohne zus tzlichen Informations oder Kommunikationsbedarf aufge nommen werden Bathelt 2004 Jedem ist in der Regel klar was gemeint ist und kann hieraus f r sich einen Nutzen ziehen Members of the organization are able to co ordinate their actions and act capably without needing or necessarily being able to articulate in words or diagrams exactly how they accomplish this In either case the ability to transfer knowledge will depend on a common language and on a base of shared knowledge amongst the actors making up the regional cluster Lawson amp Lorenz 1999 S 3 ff Durch gemeinsame und wiederkehrende Erfahrungen entsteht im Laufe der Zeit eine Vertrauensbasis Diese wird in der Regel in die bestehenden Beziehungsstrukturen mit einge bracht ohne dass das Vertrauen jedes Mal neu hergestellt werden muss Sie ist Teil einer zurticklie genden Erfahrung und wird in den neuen Kontext bernommen Maskell amp Malmberg 1999a 1999b 93 Kommunikations kologie von Rauschen u
471. zum Einsatz kommen die den Prozess der Netzwerkentwicklung erfassen und bewerten Wissenschaftliche Theorien und Erkl rungsans tze ber Netzwerke und Clus ter haben schlie lich dazu beigetragen den Prozess der Netzwerk und Clusterentwicklung analytisch zu verstehen Dar ber hinaus wurden wissenschaftliche Instrumente eingesetzt mit denen der Pro zess evaluiert und im Sinne einer prozessbegleitenden Entwicklung gestaltet werden konnte e Netzwerkmanager Der Netzwerkmanager hat vorrangig die Aufgabe das Netzwerk strategisch zu entwickeln und ist f r die Erreichung der geplanten Netzwerkziele verantwortlich Seine Zielgruppen sind die Netzwerkmit glieder und der F rdermittelgeber Netzwerkmanagement bedeutet pers nliche Kommunikation Inso fern kann sp testens hier die unparteiische beobachtende und objektive Rolle des Forschers nicht mehr gewahrt werden Beim Einsatz der Analyseinstrumente im Rahmen der Evaluation ist nicht aus zuschlie en dass die im Laufe der Netzwerkentwicklung aufgebauten pers nlichen Beziehungen zu den befragten Mitgliedern einen Einfluss auf die Antworten und die Ergebnisse der Befragungen aus ge bt haben e Projektleiter Der Projektleiter arbeitet f r die Interessen seines Arbeitgebers die vorrangig in der Bearbeitung von betriebswirtschaftlichen Projekten liegen Jede dieser Rollen besitzt grunds tzlich eine eigene Perspektive verfolgt unterschiedliche Arbeitszie le und nimmt verschiedene Posi
472. zwerkmitglieder anzupassen bzw neu auszurichten Dieser formative Prozess der Studie stellte gleichzeitig den bergang zur Phase der Ver nderung und Bewertung dar Die wiederholte Bewertung der Themen und Handlungsfelder fand durch die 169 zweite Befragung statt Diese Ergebnisse wurden erneut genutzt um die Aktivit ten des Netzwerkma nagers an den ver nderten Erwartungen der Mitglieder neu auszurichten e Auswertung Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte mit der Statistik und Analysesoftware SPSS Version 19 Die Bezeichnung Fragebogen 1 beinhaltet die Auswertung aller Frageb gen der ersten Befragung in den Erhebungszeitr umen 1 und 2 Die Bezeichnung Fragebogen 2 beinhaltet die Auswertung aller Frageb gen der zweiten Befragung im Erhebungszeitraum 3 Zun chst wurde gepr ft ob die Frageb gen der ersten Befragung aus den Erhebungszeitr umen 1 und 2 zu einer gemeinsamen Stichprobe zusammengef hrt werden konnten oder sich diese unter schieden Unterschiede w rden Hinweise liefern dass die Erwartungshaltung m glicherweise durch die Dauer der Mitgliedschaft dem Erfahrungshintergrund im Umgang mit den Netzwerkstrukturen oder generell durch die fortschreitende Netzwerkentwicklung beeinflusst wird 6 2 1 Zusammenf hrung der Stichproben der Befragung Zur Pr fung der Stichprobenzusammenf hrung wurde ein Gruppenvergleich beider Gruppen aus der ersten Befragung Erhebungszeitraum 1 und 2 f r die Ergebnisse zur Erwa
473. zwerkmitglieder nicht zu einer Entt uschung gef hrt hat sondern vielmehr als Ern chterung interpretiert werden muss siehe hierzu Kapitel 6 2 3 Weniger zufrieden waren die Netzwerkmitglieder mit der Kommunikation untereinander mw 3 96 Diese Problematik wird auch innerhalb der Fokusgruppendiskussion in Kapitel 6 3 1 deutlich siehe Ergebnisse der Gruppe 2 Gew nscht wurde in diesem Zusammenhang die M glichkeit eines inter netbasierten interaktiven Mitgliederbereichs in dem die Netzwerkmitglieder st rker untereinander und nicht ber den Netzwerkmanager als Kommunikationsschnittstelle kommunizieren k nnen Dar ber hinaus kann die Kommunikation unter den Netzwerkmitgliedern durch den Ausbau des pers nlichen Kontaktes untereinander verbessert werden hierzu bieten sich z B Netzwerktreffen wie Wir sind KNUT oder das Sommergrillfest an 196 e berlegungen f r die Neuausrichtung von Managementaktivitaten Die Bewertung von Variablen erfolgt als Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt der Netz werkentwicklung Die Bewertungsergebnisse sind demnach nicht best ndig sondern Zwischen Ergebnis eines dynamischen Netzwerkprozesses Empfehlungen f r Ver nderungen des Aktivit ts profils und f r die Neuausrichtung der Managementaktivit ten sollten grunds tzlich auf Grundlage von Prognosen ber die zuk nftigen Entwicklungen getroffen werden Prognosen ergeben sich hierbei durch das Zusammenf hren der Bewertungsdim

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