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Chapitre 9 L`innovation et l`entrepreneuriat

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1. News Corporation deux ans apr s sa cr ation voir l illustration 9 3 de m me que Skype a t rachet par eBay voir le cas la fin du chapitre 3 Certains entrepreneurs vendent Pentre prise leurs propres managers en utilisant la technique de la reprise d entreprise par les salari s RES ou MBO pour management buy out Enfin une voie de sortie pour certaines entreprises succ s est l introduction en Bourse Dans ce cas le capital de l entreprise est vendu au public g n ralement sur des march s d di s tels que le NASDAQ la Bourse de New York ou le Nouveau march la Bourse de Paris L introduction en Bourse ne peut concerner qu une partie du capital ce qui peut permettre aux entrepreneurs de rester dans l entreprise et de disposer d un apport de capital Google a ainsi lev 1 67 milliard de dollars lors de son introduction en Bourse en 2004 en ne vendant pourtant que 7 de son capital Il est de coutume de dire que les bons entrepreneurs planifient leur sortie d s la phase de d marrage C est du moins ce qu esp rent les capital risqueurs Les entrepreneurs qui ont r ussi leur premier projet de cr ation d entreprise deviennent souvent des entrepreneurs en s rie ils cr ent une s rie de nouvelles entreprises et les financent en investissant le capital obtenu par la revente de leurs projets pr c dents Pour eux le probl me n est g n ralement plus le financement mais la capacit trouv
2. bas co ts elle a cr une filiale sp cifique Song Airlines Cette nouvelle compagnie a non seulement adopt le mod le conomique de ses concurrents bas co ts voir l illustration 6 3 mais elle a aussi innov en propo sant sur chaque si ge un syst me de divertissement gratuit incluant des program mes musicaux en MP3 des quiz gr ce auxquels les passagers pouvaient s affronter d un rang l autre et la t l vision par satellite Les consignes de s curit taient dif fus es sous forme de chansons plusieurs styles tant disponibles sur demande Ce type de domaine d activit strat gique ind pendant soul ve deux probl mes Tout d abord la nouvelle division peut se voir refuser certaines ressources dont dispose pourtant l activit principale comme la marque ou les syst mes d infor mation Deuxi mement l innovation se retrouve isol e du reste de l organisation qui peut donc tranquillement s enfermer dans sa routine Delta Airlines a r pondu cette seconde menace en r absorbant Song Airlines une fois que l exp rimenta tion s est r v l e concluante Certaines des innovations ont d ailleurs t transf r es l ensemble de l activit comme la t l vision par satellite EH L entrepreneuriat et la collaboration tant donn les difficult s qu prouvent les grandes entreprises tablies encou rager l innovation on pourrait en conclure que la meilleure approche cons
3. d id es nouvelles Elles peuvent diversifier leurs risques tout en prot geant les projets mergents contre leur bureaucratie interne De leur c t les entrepreneurs ont acc s du capital mais galement aux connaissances et aux r seaux relationnels d une grande entreprise voir le cas de Trace TV dans l illustration 9 5 Il est essentiel que les entrepreneurs et le fonds captif restent conscients de l objectif de la prise de participation s agit il simple ment d obtenir une rentabilit de l investissement ou plut t d une vision strat gique exploration de nouvelles opportunit s de march d veloppement d une nouvelle technologie etc Si la grande entreprise change d orientation vis vis de son fonds captif elle risque de perturber fortement le d veloppement entre preneurial des start up dans lesquelles elle a investi Siemens et Nokia ont ainsi t contraints de c der tout ou partie de leurs prises de participation alors que Ericsson et Diageo ont liquid la totalit de leurs fonds captifs e Les cosyst mes Les grandes entreprises innovantes telles que Cisco IBM ou Intel entretiennent en g n ral un cosyst me d entreprises plus petites la fin des ann es 1990 IBM avait ainsi tiss 1 398 alliances la plupart d entre elles avec des entreprises de petite taille Ces cosyst mes sont des communaut s de fournisseurs d agents de distributeurs de franchis s d entrepreneurs et de
4. lution d une offre d j r pandue CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT e Le comportement des consommateurs Le comportement des clients pionniers les innovateurs diff re de celui des retardataires les conservateurs mais le com portement des derniers est largement influenc par celui des premiers Cela implique qu il convient g n ralement de cibler au d part les innovateurs sou vent les clients les plus jeunes et les plus ais s afin de constituer la masse critique qui encouragera les plus conservateurs en g n ral les plus g s et les moins riches adopter eux aussi la nouvelle offre Les innovations ciblant d embl e les retardataires risquent de conna tre une diffusion plus lente Dans tous les cas les lancements de produits doivent tre orchestr s avec la plus grande attention en particulier lorsqu on cherche la fois convaincre de nouveaux clients sans per dre la client le existante il faut alors s duire les uns sans perturber les autres Ces diff rents facteurs doivent permettre d influencer la vitesse de diffusion d une innovation Lorsqu un manager cherche convaincre ses sup rieurs hi rar chiques de lopportunit de financer le lancement d une innovation son argu mentation peut utiliser tous ces crit res Il doit ainsi montrer comment le gain de performance sera valoris par les clients quel est le niveau de compatibilit avec d autres produits ou services quelle
5. Caf direct une entreprise britannique de commerce quitable a m me t intro duite en Bourse Elle a vers ses premiers dividendes ses actionnaires en 2006 e Le mod le conomique Par del les subventions publiques et les dons les entre prises sociales s appuient g n ralement sur des revenus obtenus aupr s de clients Les associations d aide au logement et les soci t s de microcr dit r cla ment des int r ts et les entreprises de commerce quitable vendent leurs pro duits Par cons quent comme tous les autres entrepreneurs les entrepreneurs sociaux doivent concevoir un mod le conomique efficient qui peut cepen dant impliquer certaines adaptations en termes de cha ne de valeur Les entre prises de commerce quitable sont ainsi souvent beaucoup plus proches de leurs fournisseurs que les entreprises classiques elles conseillent les agri culteurs ou contribuent ducation et la cr ation d infrastructures dans les r gions concern es Les entrepreneurs sociaux comme tous les autres entrepreneurs doivent g n ralement tisser des relations avec de grandes entreprises priv es voir l illustra tion 9 6 En Bulgarie l entreprise Ten Senses a ainsi cr le premier magasin de commerce quitable du pays gr ce l aide de la banque am ricaine Citigroup et de la compagnie p troli re Shell Rosabeth Moss Kanter souligne que les entre prises priv es peuvent retirer d importants b n f
6. Cette d finition est adapt e de celle que propose P Trott Innovation Management and New Product Development 3 dition Prentice Hall 2005 Une bonne discussion des mod les acad miques qui sous tendent ces dilemmes figure dans R Rothwell Successful industrial innovation critical factors for the 1990s R amp D Management vol 22 n 3 1992 pp 221 239 Voir E von Hippel The Sources of Innovation Oxford University Press 1988 Voir J Abernathy et W Utterback A dynamic model of process and product innovation Omega vol 3 n 6 1975 pp 142 160 Voir P Anderson M L Tushman Technological discontinuities and dominant design a cyclical model of technological change Administrative Science Quarterly vol 35 1990 pp 604 633 Voir J Tang Competition and innovation beha viour Research Policy vol 35 2006 pp 68 82 Voir G Hamel La r volution en t te Village Mon dial 2000 Voir J Magretta Why business models matter Harvard Business Review vol 80 n 5 2002 pp 86 92 Sur les aspects organisationnels du logiciel libre voir T Loilier et A Tellier Comment peut on se faire confiance sans se voir Le cas du d veloppe ment des logiciels libres M n gement vol 7 n 3 2004 pp 275 306 Sur les liens entre les mod les conomiques et les strat gies par domaines d activit voir G Yip Using strategy to change your business model B
7. fi nition d un design dominant puis un d placement de la concurrence vers les innovations de proc d est commune beaucoup d industries Le sch ma 9 2 pr sente le mod le g n ral de la s quence entre innovations de produit et innova tions de proc d Ce mod le a plusieurs implications e Les nouvelles industries privil gient souvent l innovation de produit car la concurrence se focalise sur la d finition des fonctionnalit s essentielles du produit ou du service e Les industries matures privil gient g n ralement l innovation de proc d car la concurrence se focalise sur la recherche de production efficiente d un design dominant de produit ou de service e Les nouveaux entrants de petite taille ont en g n ral le plus de chances de succ s dans la premi re phase lorsque la concurrence concerne encore la d finition des fonctionnalit s de l offre Avant la Ford Mod le T on comptait plus de 100 constructeurs automobiles aux tats Unis e Les concurrents tablis b n ficient plut t d un avantage dans la deuxi me phase une fois que le design dominant est fix Les conomies d chelle et la capacit am liorer les processus de mani re continue peuvent alors jouer plein En 1930 il ne restait que quatre constructeurs automobiles aux tats Unis Ford General Motors Chrysler et American Motors qui produisaient tous des voitures tr s comparables CHAPITRE 9 L INNOVATION ET
8. march en cr ant un standard propri taire ou des formules d abonnement ou de fid lisation que les suiveurs pourront difficilement contourner voir le cha pitre 6 Tous ces l ments conf rent un avantage aux premiers entrants Gr ce aux effets d chelle et d exp rience ils peuvent riposter aux suiveurs en d clenchant une guerre des prix De m me leur r putation et le verrouillage du march leur procurent un avantage marketing ils peuvent ainsi pratiquer des prix plus lev s et d gager les marges n cessaires au confortement de leur position vis vis des suiveurs CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Pour autant les exemples du Newton d Apple et du Lyra de Thomson montrent que l avantage au premier entrant n est pas toujours d cisif En effet les suiveurs disposent eux aussi de deux avantages potentiels 8 e Le ph nom ne du passager clandestin Les suiveurs peuvent imiter les innova tions un co t nettement inf rieur celui qu a d engager le pionnier pour les laborer D apr s certaines recherches le co t de limitation serait 35 moins lev que celui de Pinnovation e L apprentissage Les suiveurs peuvent observer ce qui a bien fonctionn et ce qui a chou Ils commettent donc moins d erreurs que les pionniers et peuvent appliquer d embl e les meilleures solutions EH Premier entrant ou second gagnant Afin d arbitrer entre les avantages respectifs des premiers entra
9. rieur celui des syst mes int gr s classiques Au total d apr s l institut sp cialis Canalys les parts de march mondiales en volume se r partissaient comme suit fin 2007 Garmin 25 Autres 33 Navman 3 TomTom Magellan RE S Mio 24 9 Figure 2 Parts de march mondiales Les enjeux futurs Alors que les experts pr voyaient que le march mondial des PND triplerait entre 2007 et 2010 deux enjeux strat giques majeurs mobilisaient lattention des concurrents le contr le de la car tographie et la mont e en puissance des fabri cants de t l phones mobiles Si le rep rage par satellite tait un service gra tuitement fourni par le gouvernement am ri cain il n en tait pas de m me pour le travail de relev cartographique indispensable aux logi ciels de navigation les automobilistes matten daient pas de leur PND une indication de leur position en termes de latitude et de longitude PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES mais bien des instructions claires avec les noms de rue le d tail de chaque intersection et ven tuellement la pr sence de stations service de parkings ou de radars de contr le de vitesse Pour cela il tait donc indispensable d effectuer des relev s pr cis sur le terrain et surtout de les actualiser fr quemment afin de tenir compte des modifications incessantes du r seau routier Deux entreprises se partageaient ce travail de fourmi l Am rica
10. 3 afin de mettre en place une quipe sp cialis e dans le mat riel et de d velopper un PND le TomTom GO Les PND existaient d j cette poque Le premier r cepteur GPS portable avait t com mercialis par l entreprise californienne Magel lan en 1989 C est encore Magellan qui avait lanc en 1997 le premier appareil portable de communication globale par satellite Magellan avait t rachet e par l quipementier militaire fran ais Thales en 2001 Parall lement l entre prise am ricaine Garmin fond e en 1989 Olathe Kansas avait d velopp des r cepteurs GPS sp cialis s pour les usages maritimes la randonn e l aviation ou le guidage automobile De m me l entreprise n o z landaise Navman au d part sp cialis e dans les GPS maritimes avait propos des syst mes portables de naviga tion automobile d s 1997 Les syst mes de guidage par satellite pour automobiles existaient d ailleurs depuis le d but PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES des ann es 1990 mais il s agissait pour la plupart de syst mes fixes int gr s en usine dans le tableau de bord des voitures haut de gamme pour un prix souvent sup rieur 2 000 euros Le TomTom GO arrivait donc sur un march d j explor par de nombreux pionniers Cepen dant lanc au printemps 2004 au prix de 799 euros il marquait une tape d cisive dans l int gration du mat riel et du logiciel Gr ce aux comp tences d
11. concurrentielle dans l industrie des consoles de jeux vid o voir M Shilling Technological leapfrogging lessons from the US video game console industry California Mana gement Review vol 45 n 3 2003 pp 6 32 Voir G Markides et P Geroski r f rence 17 Voir J Bower et C Christensen Disruptive tech nologies catching the wave Harvard Business Review vol 73 n 1 1995 pp 43 53 C Christen sen The Innovators Dilemma Harvard Business 25 26 27 28 29 30 31 32 33 CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT School Press 1997 et C Christensen et M E Ray nord The Innovators Solution Harvard Business School Press 2003 Voir R McGrath et I MacMillan The Entrepre neurial Mindset Harvard Business School Press 2000 Voir C Christensen et M E Raynord r f rence 24 Sur la notion d isolat voir J Broustail et F Fr ry Le management strat gique de l innova tion Dalloz 1993 Voir V Govindarajan et C Trimble Organiza tional DNA for strategic innovation California Management Review vol 43 n 3 2005 pp 47 15 Sur l entrepreneuriat voir par exemple J A Tim mons New Venture Creation Entrepreneurship in the 215 Century 6 dition Irwin 2004 O Basso et P Bieliczky Guide pratique du cr ateur de start up ditions d Organisation 1999 et P A Wic kham Strategic Entrepreneurship 3 dition Pren tice Hal
12. doivent d cider o allouer leurs ressources e La section 9 3 est consacr e la diffusion de l innovation Une innovation peut se r pandre plus ou moins vite du fait de certains choix manag riaux concer nant la fois l offre par exemple la conception du produit et la demande par exemple le marketing Ce processus suit g n ralement une courbe de diffusion caract ris e par deux points critiques le point de bascule et le point d effondre ment e La section 9 4 expose les choix concernant la chronologie en d taillant notam ment la notion d avantage au premier entrant les opportunit s offertes aux sui veurs rapides et la mani re dont les concurrents tablis peuvent riposter face des innovateurs e La section 9 5 concerne l entrepreneuriat Elle pr sente les choix auxquels les entrepreneurs sont confront s chaque phase de d veloppement de leur projet du d marrage la sortie Elle examine galement les types de collaboration que les entrepreneurs doivent tablir en particulier avec des entreprises de plus grande taille pratiquant l innovation ouverte e La section 9 5 3 est d di e la notion d entrepreneuriat social gr ce auquel des individus ou des petits groupes de personnes peuvent lancer des initiatives flexi bles et innovantes que des agences publiques de grande taille ne sont g n rale ment pas capables d offrir Les entrepreneurs sociaux sont eux aussi confront s des choix concernant
13. en 2007 sous les marques Etnies S Emerica ou ThirtyTwo Implant e Lake Forest en Californie Sole Technology h bergeait galement le premier laboratoire de recherche sur les chaussures de skateboard au monde Tout n avait pourtant pas bien commenc pour Pierre Andr Senizergues En 1988 en tant que sportif professionnel il avait pris comme sponsor Etnies une jeune marque fran aise de chaussures de skateboard L ann e suivante il fut oblig de mettre fin sa carri re sportive cause de probl mes de dos Malgr son faible niveau d anglais et son absence d exp rience en entre prise il persuada Etnies de lui accorder une licence de distribution sur le march am ricain Les cinq premi res ann es furent tr s difficiles mais gr ce des modifica tions qu il apporta lui m me aux produits le succ s d buta au milieu des ann es 1990 En 1996 il racheta la marque Etnies ses fondateurs fran ais et cr a l entre prise Sole Technology Au cours des dix ann es qui suivi rent son activit connut une croissance annuelle deux chiffres Depuis le d part Pierre Andr Senizergues avait t capable d utiliser son expertise de skateboardeur pro fessionnel dans la conception de ses produits Sur ce march vous devez tre authentique vous devez venir du skateboard Par exemple dans les ann es 1990 il avait remarqu que les skateboarders achetaient des chaussures basses pour des raisons esth
14. encombr s a galement contribu la red finition de l offre La simplification du service et le choix d a roports ont t aussi importants que l innovation technologique Internet n a certainement pas t invent par easyJet tout comme ses avions sont les m mes que ceux de la plupart de ses concurrents Gary Hamel d finit un mod le conomique comme tant une mani re de faire des affaires De mani re plus formelle un mod le conomique ou busi ness model d crit la structure de l offre d une organisation son positionnement Un mod le conomique ou business model d crit la structure de l offre d une organisation son positionnementau sein de sa fili re et le profit qui peut en r sulter PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES au sein de sa fili re et le profit qui peut en r sulter Le concept de cha ne de valeur pr sent dans la section 3 6 1 peut tre utilis pour expliquer la plupart des mod les conomiques en distinguant deux l ments essentiels e L offre Un mod le conomique peut impliquer une mani re originale de d fi nir et de mettre disposition un produit ou un service En termes de cha ne de valeur cela concerne le d veloppement technologique les achats la logistique et la production Le mod le conomique du logiciel libre syst me d exploita tion Linux navigateur Internet Firefox etc repose ainsi sur une communaut de plusieurs millier
15. ii O N OQ 2004 2005 2006 2007 Figure 1 Pourcentage quotidien d internautes utilisateurs de la barre d outils Alexa visitant le site myspace com Source www alexa com Ce rachat permit MySpace de disposer des ressources n cessaires son expansion En 2006 l entreprise avait d velopp plus de vingt nouveaux services en ouvrant onze nouveaux sites internationaux dont myspace fr en France et cf myspace com au Canada Pour autant la crois sance pouvait buter sur de nombreux obstacles Le volume et la diversit des messages publi s par les utilisateurs cr aient des probl mes de capacit et de fiabilit Des controverses se d veloppaient sur certains contenus illicites ou tendancieux De nouveaux concepts apparaissaient tels que YouTube et son service de diffusion de vid os rachet par Google en octobre 2006 News Corporation commen ait imposer des contraintes en termes de contenu et de style Enfin en tant parvenu maturit MySpace risquait de ne plus tre la mode pour ses millions d utilisateurs Cependant en 2007 la principale menace pour l expansion de MySpace fut le succ s foudroyant d un autre site communautaire Facebook Cr en f vrier 2004 sur le campus de l universit de Harvard par Mark Zucker berg un tudiant de 20 ans Facebook d colla brusque ment d but 2006 pour atteindre avec 200 000 nouveaux inscrits par jour 50 millions de membres en octobre 2007 Sa fr q
16. milliard de dollars en 2005 alors que les jeux pour consoles Wii PlayStation Xbox taient cinq fois plus importants En 2005 le fonds de capital risque am ricain Ener1 Group acheta 70 de Nival Interactive pour un montant estim 10 millions de dollars Ener1 Group proposa le changement de mod le conomique l implantation de l quipe de direction aux tats Unis l injection de capital et l exten sion vers les jeux pour consoles tout en conservant les avantages de co ts li s aux programmeurs russes Sergei Orlovsky devint pr sident et un nouveau direc teur g n ral fut recrut Kevin Bachus l un des quatre cr ateurs de la Xbox de Microsoft D autres managers am ricains ayant pr alablement travaill pour Atari Electronic Arts Sega ou Sony rejoignirent l entreprise Cette quipe de direction remani e mit en place le nou veau mod le conomique qualifi de d localisation invers e I ne s agissait pas d une entreprise occiden tale sous traitant sa production dans un pays bas co ts de main d uvre mais au contraire d une entreprise russe d localisant sa cr ativit et son management aux tats Unis Nival Interactive comptait s appuyer sur ces nouveaux talents son augmentation de capital et ses quipes de d veloppement bas co ts pas unique ment localis es en Russie mais potentiellement en Chine ou n importe o ailleurs pour constituer une combinaison unique d efficience et de m
17. social et un innovateur pionnier du microcr dit des pr ts de faible montant accord s des entrepreneurs trop pauvres pour s adresser des banques classiques et le fondateur de la banque Grameen au Bangladesh Ce chapitre est consacr l innovation qu elle soit conduite par un entrepre neur ind pendant ou g n r e par les membres d une organisation d j tablie Comme nous l avons vu dans le chapitre 6 l innovation constitue un aspect essentiel des strat gies concurrentielles dont elle peut tablir ou au contraire mettre en cause la p rennit C est galement l une des voies de d veloppement PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES pr sent es dans le chapitre 7 Pour sa part entrepreneuriat est l origine de tou tes les entreprises L innovation et l entrepreneuriat sont li s par le m me souci de cr ativit qu il s agisse d laborer de nouveaux produits de nouveaux services de nouveaux proc d s ou de nouvelles organisations Pour les entreprises priv es confront es un environnement concurrentiel l innovation est souvent une condition de survie Pour les organisations de service public la pression budg taire et les exigences croissantes des usagers imposent des innovations toujours plus nombreuses voire des formes particuli res d entrepreneuriat Deux th mes structurent l ensemble du chapitre Le premier est la chronologie En termes d innovation vaut il mieux tre un
18. up innovante sont de bons exemples d options r elles Dans les deux cas il s agit de s assurer qu il est possible de conduire un d veloppement rapide au cas o l opportunit se r v lerait substantielle Rita McGrath et Ian MacMillan identifient trois sortes d options voir le sch ma 9 5 Lorsque le march est relativement bien connu mais que les technologies sont incertaines on parle d options de positionnement il est pr f rable den d tenir plusieurs afin de garantir sa position sur le march quelle que soit la technologie finalement retenue R ciproquement si l entreprise d tient une technologie int ressante mais qu il convient de la tester sur plusieurs march s on parle d option d explo ration Enfin il est important de d tenir quelques options tremplins qui ont peu de chances d aboutir en tant que telles mais qui peuvent conduire des opportunit s int ressantes dans le futur M me si elles ne sont pas profitables ces options tremplins sont des sources d apprentissage Le principe moteur de Papproche par les options r elles est chouer vite et pour pas cher et essayer autre chose voir l illustration 9 4 D velopper des isolats Les nouveaux projets en particulier lorsqu ils s inscrivent dans une d marche d options r elles doivent tre prot g s des syst mes et des contraintes de l activit principale de l entreprise Les managers en charge d une option r elle ne doivent pas sup
19. Apple a ainsi t un pionnier en termes de produits alors que Dell a introduit ou am lior de nombreuses innovations de proc d Les industries suivent en r gle g n rale des trajectoires technologiques caract ris es par l volution de l importance relative des innovations de produit et des innovations de proc d au cours du temps Des p riodes d innovation de produit pendant lesquelles on modifie avant tout les fonctionnalit s sont souvent suivies de p riodes o dominent des innovations de proc d visant am liorer la pro duction et la distribution William Abernathy et James Utterback ont ainsi mon tr qu son origine l industrie automobile a t domin e par la concurrence sur les fonctionnalit s des produits types de motorisation essence lectrique ou vapeur position du moteur Pavant ou l arri re nombre de roues trois ou quatre etc Lorsque Henry Ford introduisit le Mod le T l industrie se fixa sur un design dominant moteur essence situ lavant quatre roues D s que ce design dominant fut tabli le taux d innovations de produit chuta car la concur rence se d pla a vers les proc d s permettant de produire ce type de v hicules de mani re aussi efficiente que possible L encore c est Henry Ford avec l invention de la cha ne d assemblage qui fixa la norme pour au moins un si cle Cette s quence selon laquelle les innovations de produit conduisent la d
20. Chapitre 9 strat giques L innovation et eo l entrepreneuriat ER Apr s avoir lu ce chapitre vous serez capable de e Comprendre les principaux dilemmes li s innovation proposer des technologies ou r pondre aux march s d velopper des produits ou d velopper des proc d s et lancer une nouvelle technologie ou laborer un nouveau mod le conomique e Anticiper et ventuellement influencer la diffusion des innovations e D cider s il est opportun d tre le premier entrant sur un march et d finir de quelle mani re les concurrents tablis peuvent r pondre un nouvel entrant innovant e D crire les d fis auxquels les entrepreneurs sont confront s chaque phase du d veloppement de leur entreprise e Comprendre les imp ratifs et les sp cificit s des entrepreneurs sociaux lorsqu ils cr ent de nouvelles organisations afin de r pondre des probl mes de soci t EE introduction L innovation et entrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de l conomie Steve Jobs est un entrepreneur technologique dont la cr ativit dans les ordina teurs lectronique grand public et le cin ma d animation l a conduit fonder Apple et faire de Pixar un des leaders mondiaux de l industrie du divertissement Xavier Niel a fond Free dont les innovations successives ont r volutionn Inter net en France voir l illustration 6 2 Le Prix Nobel Muhammad Yunus est un entrepreneur
21. L ENTREPRENEURIAT Y Sch ma 9 2 Innovation de produit et innovation de proc d Taux d innovation Temps Source adapt de J Abernathy et W Utterback A dynamic model of process and product innovation Omega vol 3 n 6 1975 pp 142 160 Cette s quence n est pas toujours aussi nette Dans la pratique les innovations de produit et de proc d sont souvent simultan es Chaque nouvelle g n ration de microprocesseurs exige ainsi des innovations de proc d sans lesquelles la pr cision requise serait inatteignable Cependant ce mod le aide les managers foca liser leur attention et leurs investissements Il souligne galement quel est l avantage concurrentiel des nouveaux entrants et des firmes tablies EE Innovation technologique ou innovation de mod le conomique Une question cl pour les innovateurs est l importance de la technologie dans la construction de nouvelles connaissances Beaucoup d innovations r ussies ne s appuient pas uniquement sur des avanc es technologiques mais sur la recombi naison des diff rents l ments du mod le conomique Souvent les innovateurs cr ent de nouveaux liens entre les clients les producteurs et les fournisseurs sans n cessairement recourir de nouvelles technologies easyJet a ainsi contourn les agences de voyage en vendant directement ses billets sur Internet mais l utilisa tion d a roports secondaires moins co teux et moins
22. L innovation soul ve trois dilemmes fondamentaux vaut il mieux proposer des technologies ou r pondre au march se focaliser sur les innovations de produit ou les innovations de proc d et se concentrer sur l innovation tech nologique ou sur l laboration de nouveaux mod les conomiques e L innovation se diffuse selon un mod le dans lequel un d marrage lent est suivi par une croissance rapide lorsque le point de bascule est franchi puis par une saturation de la demande Les managers peuvent influencer ce processus en combinant des initiatives li es l offre et la demande Ils ne doivent pas supposer que l innovation suivra n cessairement cette courbe de diffusion et ils doivent rester attentifs aux points d effondrement e Les managers doivent choisir entre p n trer les premiers sur un march ou tre des suiveurs sachant que ces deux approches pr sentent des avantages et des inconv nients tre le premier entrant sur un march sans disposer des actifs compl mentaires et de la capacit capturer les profits m ne g n rale ment l chec Les strat gies de suiveur rapide sont souvent plus pertinentes e Les entreprises tablies peuvent facilement devenir captives de leurs relations avec leurs clients existants au risque d tre victimes d innovations disruptives capables de r v ler des march s totalement nouveaux Les concurrents en place peuvent se prot ger de ce conservatisme en d veloppan
23. Sources Financial Times 23 ao t 2006 Footwear News 20 f vrier 2006 www soletechnology com Questions 1 Pour quelles raisons est il important d tre authen tique sur le march des chaussures pour skate boardeurs Si une grande entreprise telle que Nike ou Adidas cherchait intervenir sur ce march que lui conseille riez vous jouer un r le essentiel au d part alors que les innovations internes peuvent prendre de plus en plus d importance avec la croissance de l entreprise Le point cl consiste en fait prendre conscience de ce dilemme et tre capable de larbitrer de mani re d lib r e faute de quoi ce seront l habitude ou les pr jug s qui guideront la d marche d innovation PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES BAH innovation de produit ou innovation de proc d Tout comme les managers doivent trouver un quilibre entre le d veloppement tech nologique et l coute du march ils doivent d terminer l influence relative des inno vations de produit et des innovations de proc d L innovation de produit concerne le produit ou service qui est commercialis notamment en termes de fonctionnalit s alors que innovation de proc d caract rise la mani re dont cette offre est labor e et distribu e notamment en termes de co ts et de qualit Certaines entreprises se sp cialisent dans l innovation de produits d autres dans l innovation de proc d s Dans l informatique
24. Voir R Moss Kanter From spare change to real change Harvard Business Review vol 77 n 3 1999 pp 122 132 PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES TomTom sur l orbite du succ s Introduction L ann e 2007 fut marqu e par une nouvelle crois sance record pour TomTom le leader europ en des syst mes de navigation par satellite appel s PND ou personal navigation devices Depuis 2001 et le lancement de son premier logiciel de navigation TomTom Navigator son chiffre d affaires 1 7 mil liard d euros avait t multipli par 212 et son r sultat 290 millions par 280 Sur l ann e 2007 TomTom avait vendu plus de 9 millions d exem plaires de son produit phare le TomTom GO soit deux fois plus qu en 2006 cinq fois plus qu en 2005 et quarante fois plus qu en 2004 l ann e de son lan cement Son march continuait exploser il avait encore doubl en un an en Europe pour atteindre 16 millions de PND et tripl aux tats Unis avec 9 millions La fortune professionnelle des quatre fondateurs de l entreprise qui poss daient 56 de son capital tait estim e 700 millions d euros chacun L ann e 2007 avait galement t marqu e par une volution profonde du p rim tre d activit de TomTom pour 2 milliards d euros l entreprise avait en effet lanc une OPA sur son fournisseur de cartographie le N erlandais Tele Atlas Cette acquisition lui permettrait de contr ler une
25. a gamme De m me Apple avait dot son iPhone d un acc s Google Maps Pour les fabricants de t l phonie mobile l enjeu consis tait proposer des services localis s et person nalis s et notamment l envoi de SMS et MMS publicitaires en fonction de la position de abonn D apr s certaines pr visions ce march pouvait quintupler entre 2007 et 2011 pour atteindre plus de 11 milliards de dollars Or face Nokia TomTom et Garmin restaient des acteurs modestes Nokia avait en effet vendu 437 millions de t l phones mobiles en 2007 soit 1 2 million par jour alors que TomTom ou Gar min ne produisaient que 10 millions de GPS par an Cette diff rence avait de fortes r percussions sur les co ts d achat de pi ces telles que les crans les puces les antennes GPS ou les batteries Tom Tom qui avait progressivement d laiss son acti vit purement logicielle TomTom Navigator CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT YYA pour se concentrer sur le GO risquait donc de devoir revenir sur cette tendance pour proposer des solutions de navigation aux fabricants de t l phones portables Sa ma trise de la fili re t l pho nie restait cependant tr s limit e et en tout cas sans commune mesure avec sa position domi nante dans l industrie des PND Pour autant Tomlom pouvait miser sur un flux continu de nouvelles innovations qui repo sait non seulement sur un budget de R amp D de 36 millions d e
26. ait lan cer une cha ne de t l vision sur le c ble et le satellite Inspir par le succ s de la cha ne am ricaine Black Enter tainment Television Olivier Laouchez accepta de pren dre la direction de Secteur A et noua des contacts avec une filiale du groupe Canal C est par l interm diaire de Denis Olivennes alors directeur g n ral de Canal qu il rencontra Richard Wayner en 2001 Jeune banquier am ricain d origine jama caine dipl m de l Institut d tudes politiques de Paris Richard Wayner tait alors en charge au sein de la banque d affai res Goldman Sachs du fonds d investissement Urban development Group d di aux minorit s ethniques Il fut tout de suite conquis par le projet et accepta pour la pre mi re fois de financer un projet hors des tats Unis pour 6 millions d euros Apr s dix huit mois de n gociations Olivier Laouchez et Richard Wayner rachet rent la cha ne MCM Africa au groupe Lagard re ce qui leur permit de disposer d s le d part de ses accords de diffusion sur les diff rents r seaux c bl s C est alors qu une autre ren contre paracheva leur projet celle de Claude Grunitzky Togolais lev Washington et lui aussi dipl m de l Institut d tudes politiques de Paris Claude Grunitzky avait fond en Angleterre et aux tats Unis la revue transculturelle Trace gr ce au financement du groupe Lagard re En mars 2003 il rejoignit Olivier Laouchez et Richard Wayner pour donner nais
27. approche commerciale sera utilis e pour informer le march et partir de quelles cibles initiales l ensemble de la client le peut tre convaincuel O A La courbe de diffusion La vitesse de diffusion n est g n ralement pas constante Les innovations r ussies se diffusent souvent selon la courbe pr sent e dans le sch ma 9 314 Cette courbe de diffusion montre que l adoption est lente dans une premi re phase suivie d une deuxi me phase d acc l ration puis d un plateau correspondant la limite de la demande La hauteur de la courbe montre l ampleur de la diffusion alors que sa largeur montre sa vitesse Sch ma 9 3 La courbe de diffusion d une innovation Diffusion Temps PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES Un point de bascule est le moment o la demande pour un produit ou un service conna t brutalement une croissance exponentielle La diffusion des innovations ne suit pas toujours exactement ce sch ma mais cette courbe peut aider les managers anticiper certains probl mes Quatre points de d cision cl s peuvent en effet tre identifi s e Le point de bascule La demande pour une nouvelle offre peut tre faible jusqu atteindre un point de bascule partir duquel elle explose brusquement Le point de bascule est particuli rement frappant lorsqu il existe des effets de r seau c est dire lorsque la valeur de l offre cro t avec le nombre d utilisateurs Les SMS on
28. ctionnariat de la cha ne sous la forme d un hol ding bas aux Pays Bas comprenait au d part les trois fondateurs Goldman Sachs via son fonds Urban deve lopment Group 39 et le groupe Lagard re 20 Ce dernier revendit sa participation Universal Music Group alors que le personnel de la cha ne ainsi que plu sieurs personnalit s fran aises et am ricaines diri geants d institutions financi res et de soci t s audiovisuelles d apr s le site Internet de la cha ne devenaient galement actionnaires Olivier Laouchez tait alors le premier Noir diriger une cha ne de t l vision fran aise Install e dans le XVE arrondissement de Paris Trace TV d gagea d s 2004 un chiffre d affaires de 5 millions d euros l poque Olivier Laouchez expliquait Nous perdons toujours de l argent notre objectif est d atteindre l quilibre en trois ans au lieu de six en prin cipe pour les cha nes de t l vision Nous sommes sur un mod le low cost le ma tre mot c est de tenir il nous faut prouver notre audience avant que les revenus n arrivent En fait Trace TV parvint l quilibre d s 2006 Olivier Laouchez s amusait alors Les banquiers fran ais qui me prenaient parfois pour le coursier m ont tous envoy promener Mais certains me rappellent aujourd hui pour entrer au capital Je rencontre souvent des patrons d autres cha nes qui me tiennent des discours tr s modernes
29. d public Les r cepteurs GPS tels que les PND fonction nent en captant les signaux d au moins quatre satellites et en mesurant les carts relatifs de leurs horloges On peut ainsi d terminer la distance du r cepteur par rapport chacun des satellites et ainsi le situer avec pr cision latitude longitude altitude mais galement direction et vitesse Le GPS est couramment utilis pour localiser des v hicules des navires des avions des mis siles et m me des satellites en orbite basse Afin de limiter la d pendance l gard des tats Unis d autres syst mes de localisation par satellite existent ou sont en d veloppement le Glonass russe lanc dans les ann es 1980 mais jamais pleinement op rationnel le Beidou chi nois op rationnel uniquement en Chine car il utilise trois satellites g ostationnaires et le Gali leo europ en syst me civil de 30 satellites pr vu pour 2012 TomTom prototype du suiveur rapide En 1991 Peter Frans Pauwels et Pieter Geelen deux ing nieurs fra chement dipl m s de l uni versit d Amsterdam fond rent l entreprise Pal mtop Leur activit consistait alors d velopper des logiciels dictionnaires jeux planificateurs d itin raires pour les ordinateurs de poche notamment la gamme Series 3 du constructeur britannique Psion En 1994 Corinne Vigreux une Fran aise qui occupait le poste de directeur commercial international chez Psion rejoignit les deu
30. dapter l offre aux sp cificit s loca les En Allemagne o les clients avaient des exigences techniques particuli rement lev es des comp tences sp cifiques avaient ainsi t d velopp es De m me aux tats Unis o les stores d ext rieur n existaient pratique ment pas l entreprise s tait diversifi e dans la motorisa tion des crans de home cin ma Autre symbole de cette approche par exp rimenta tions le bureau indien de Somfy ne comptait en 2007 que quelques personnes car le march local tait encore restreint Un responsable justifiait pourtant cette implan tation C est un investissement pour le futur avec l id e de comprendre le march sur place je m implante je comprends j agis Sources www somfy com www somfyfinance com Les Echos 24 janvier 2006 et 21 f vrier 2006 Questions 1 Que pensez vous de l affirmation du directeur g n ral de Somfy selon laquelle chez Somfy 1 000 per sonnes font de la strat gie Quels sont selon vous les avantages et les inconv nients de cette approche en termes d innovation Que pensez vous de l quilibre r alis par Somfy entre l innovation pouss e par la technologie et l innovation tir e par le march PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES des managers venus de l ext rieur Lorsqu en 2003 la compagnie a rienne am ricaine Delta Airlines fond e dans les ann es 1920 a d cid de r pondre la menace des compagnies
31. des innovations ne parviennent pas remplacer en totalit les offres existantes Les disc jockeys et les m lomanes les plus exigeants continuent ainsi utiliser des disques vinyle plut t que des CD ou encore moins des MP3 Les managers doivent donc tre capables d anticiper le point maximal de diffusion en admettant que la crois sance ne s tendra g n ralement pas la totalit du march potentiel e Le point d effondrement Le point d effondrement est l oppos du point de bascule il correspond au moment o la demande s effondre brusquementif La pr sence d effets de r seau peut signifier que la d fection de quelques clients peut d clencher un abandon massif Ce type de ph nom ne est tr s difficile inverser C est ce qui est arriv au navigateur Internet Netscape lors du lance ment d Internet Explorer par Microsoft La notion de point d effondrement rappelle aux managers qu une l g re baisse des ventes peut tre le signe avant coureur d un profond retournement de tendance La courbe de diffusion aide les managers viter de simplement extrapoler les ventes de l ann e prochaine partir des ventes de l ann e derni re Elle montre galement que la diffusion d une innovation n est pas un processus lin aire le succ s d une innovation peut tre interrompu ou compromis n importe quel point De plus la plupart des innovations n atteignent m me pas le point de bas cule et enc
32. el a affin cette approche en soulignant que ce ne sont pas les utilisateurs ordinaires qui sont les meilleures sources d innovation mais ceux qu il appelle les utilisateurs pilotes ou lead users c est dire ceux qui du fait de leurs comp tences ou des contraintes sp cifiques qui sont les leurs d veloppent un usage impr vu et original des technologies mises leur disposition Les meilleurs chi rurgiens adaptent ainsi bien souvent leurs instruments m dicaux pour r aliser de nouveaux types d op rations De m me les champions sportifs mettent au point des am liorations de leurs quipements afin d atteindre de meilleurs niveaux de performance Dans de nombreuses industries les handicap s modifient l usage des produits et des services afin de les adapter leur handicap Selon ce point de vue ce sont donc les attentes des utilisateurs qui provoquent l innovation Les managers doivent ainsi construire des relations troites avec les utilisateurs pilo tes que ce soient les meilleurs chirurgiens les champions sportifs ou les clients handicap s Une fois que les fonctions marketing et commerciales ont identifi les usages inattendus les scientifiques et les ing nieurs sont charg s de les traduire en offres nouvelles destin es l ensemble du march Chacun de ces deux points de vue est int ressant En s appuyant trop sur la r ponse aux besoins de ses clients actuels une entreprise peut devenir trop con
33. er de nouvelles id es EH L entrepreneuriat et la collaboration Dans la mythologie contemporaine des affaires l entrepreneuriat est synonyme d ind pendance voire d individualisme On pr sente les entrepreneurs de mani re st r otyp e comme des h ros solitaires ayant eu une inspiration g niale dans le dortoir de leur universit ou au fond d un garage William Hewlett et David Pac kard les fondateurs de HP Steve Jobs et Steve Wozniak les fondateurs d Apple ou encore Michael Dell sont des arch types de cette repr sentation Or si l on cherche aller au del du mythe on d couvre en g n ral des trajectoires plus complexes dans lesquelles les relations avec de grandes entreprises peuvent jouer un r le essentiel Bien souvent les entrepreneurs ont commenc par travailler pour des organisations de grande taille et ont continu entretenir avec elles une forme de collaboration Alors que William Hewlett tait tout juste dipl m de l universit de Stanford David Packard travaillait pour General Electric et Lutton Industries HP utilisa au d part l outil industriel de Lutton Industries et plus tard l entreprise s appuya sur ses relations avec General Electric pour recruter des managers exp ri ment s l ge de 12 ans Steve Jobs travailla comme stagiaire aupr s de William Hewlett et il devint quelques ann es plus tard le quaranti me employ de l diteur de jeux vid o Atari Steve Wozniak ta
34. et qui font exacte ment le contraire en me proposant de racheter Trace TV et de me laisser juste le poste de directeur g n ral comme si on tait incapable d tre P DG parce qu on estnoir Pour Trace TV la premi re v ritable d convenue fut le refus d but 2007 du Conseil sup rieur de l audiovisuel de lui accorder une licence de diffusion sur la t l vision num rique terrestre en le de France Ce n tait pourtant que partie remise car d autres licences devaient encore tre attribu es Sources www trace tv Capital f vrier 2005 www grioo com www ecrans fr www csa fr Le Monde 6 juin 2007 Questions 1 De quelles collaborations ont b n fici les fondateurs de Trace TV quelles difficult s auraient ils t confront s sans ces relations avec de grandes entre prises 2 Quelles ont t selon vous les motivations de Lagar d re et Goldman Sachs pour prendre des participa tions dans Trace TV 3 Avez vous des id es de cr ation d entreprise Quelles relations pourriez vous mobiliser pour les r aliser les organisations du secteur public trop bureaucratiques ou trop soumises aux imp ratifs politiques sont souvent incapables d galer L entrepreneuriat social couvre ainsi un large spectre d activit s du microcr dit accord aux paysans du Bangladesh par la banque Grameen la cr ation d emplois locaux par la coop rative Mondragon au Pays basque espagnol en passant
35. europ en en volume R ciproquement TomTom dominait le CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT march europ en avec une part de march sup rieure 35 Outre le renforcement de leur position sur leur march domestique l ambition des deux concurrents tait d am liorer leur part de march l international TomTom avait ainsi lanc une vaste campagne publicitaire aux tats Unis ce qui lui avait permis de conqu rir plus de 25 du march local De son c t Garmin avait r duit ses prix de mani re tr s agressive en Europe avec des PND propos s partir de 149 euros obtenant ainsi une part de march de plus de 15 ce qui lui avait permis de repasser tr s l g rement devant TomTom au niveau mon dial en volume La concurrence entre les deux leaders tait frontale leurs gammes taient com parables en termes de fonctionnalit s et ils n avaient pas h sit se poursuivre mutuelle ment en justice chacun accusant l autre de copier certaines de ses innovations Cependant leur mod le conomique tait diff rent si Gar min se vantait de son int gration verticale il fabriquait ses PND dans ses propres sites de pro duction ce qui en faisait un groupe de 7 000 per sonnes TomTom sous traitait totalement la fabrication du GO ce qui lui permettait d avoir dix fois moins de salari s Il existait galement quelques concurrents de moindre importance qui taient souvent can ton
36. f Consumer Marke ting vol 3 n 2 1986 pp 53 64 et F Suarez et G Lanzolla The half truth of first mover advan tage Harvard Business Review vol 83 n 4 2005 pp 121 127 Voir M Gladwell Le point de bascule Interconti nental 2003 On retrouve le ph nom ne de point de bascule dans les v nements sociaux auxquels sont confront s de nombreux services publics par exemple la r duction de la criminalit ou la diffu sion d une pid mie Voir S Brown The tripping point Marketing Research vol 17 n 1 2005 pp 8 13 Voir G Markides et P Geroski Fast Second how smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets Jossey Bass 2005 R Kerin P Varadarajan et R Peterson First mover advantage a synthesis conceptual framework and research propositions Journal of Marketing vol 56 n 4 1992 pp 33 52 et PF Suarez et G Lanzolla r f rence 14 Voir P F Suarez et G Lanzolla r f rence 14 ainsi que S Min U Manohar et W Robinson Market pioneer and early follower survival risks a contin gency analysis of really new versus incrementally new product markets Journal of Marketing vol 70 n 1 2006 pp 15 33 Voir D Teece Managing Intellectual Capital Oxford University Press 2000 Voir P Corbel Management strat gique des droits de la propri t intellectuelle Gualino 2007 Voir D Teece r f rence 19 Sur l interaction
37. fabricants de produits ou services compl mentaires Apple a ainsi cr un cosyst me autour de son iPod rassemblant plus de 100 entreprises qui fabri quent des accessoires et des p riph riques tels que des tuis des enceintes et des stations d accueil En constituant un cosyst me les grandes entreprises b n ficient d un niveau de satisfaction plus lev de leurs clients heureux de trouver des produits compatibles Pour leur part les membres de l cosyst me peuvent profiter d un march vaste et lucratif les accessoires pour iPod sont r f renc s chez la plupart des distributeurs et leur rentabilit est lev e Pour autant les grandes entreprises doivent veiller g rer leur cosyst me pour qu il continue voluer dans leur int r t il s agit pour elles d tablir et surtout de r guli re ment mettre jour une plate forme technologique sur laquelle l cosyst me peut cro tre et prosp rer Parmi les exemples de plates formes de ce type on peut citer les produits Palm voir le cas la fin du chapitre 6 ou la norme i mode d velopp e par l op rateur de t l phonie mobile DoCoMo qui impose un for mat sp cifique des sites web auxquels elle donne acc s chaque nouvelle g n ration de la plate forme technologique les entrepreneurs qui appartiennent PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES M tissage entrepreneurial chez Trace TV Les entrepreneurs savent utiliser avec profit le
38. i l image de l Alsacien Bubendorff le leader europ en mena aient de proc der une int gration vers l amont en produisant eux m mes leurs moteurs Face cette menace Somfy jouait sur sa capacit d innovation il tait pass de la motorisation l lectronique puis aux syst mes radiocommand s sur sa politique d affiliation et de formation des installateurs 15 000 d entre eux taient pass s par les coles Somfy et sur la publicit aupr s du grand public selon la logique Powered by Somfy inspir e de Intel Inside Somfy comptait en effet 25 000 clients mais 210 millions d utilisateurs dans le monde Somfy tait un acteur modeste face aux g ants de l automatisme tels que Legrand Schneider ou Siemens qui pouvaient tout moment d cider de s emparer de son march Pour contrer cette menace Somfy avait mis l accent sur le sans fil sachant que culturellement ses puissants concurrents taient des lectriciens tr s atta ch s aux liaisons filaires Gr ce ces innovations un sixi me des moteurs Somfy int graient un syst me radio alors que le prix moyen de vente d un moteur radio tait de 50 sup rieur celui d un moteur filaire Wilfrid Le Naour directeur g n ral de Somfy aimait rappeler que chez Somfy 1 000 personnes font de la strat gie Son approche consistait en effet donner une grande libert d innovation aux filiales trang res afin qu elles puissent a
39. ices de leur implication dans lentrepreneuriat social cela peut leur permettre de d velopper de nouvelles technologies et de nouveaux services d acc der de nouveaux types de candidats l embauche et de cr er des relations avec des collectivit s locales qui peuvent terme devenir clientes de leurs produits ou services Dans cette optique les gran des entreprises devraient laborer leurs strat gies en prenant en compte l entre preneuriat social qui ne doit pas tre uniquement consid r comme une activit caritative destin e se donner bonne conscience CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Les grandes entreprises sont elles plus ou moins innovantes que les petites Les petites entreprises sont elles r ellement innovantes Le c l bre conomiste autrichien Joseph Schumpeter a affirm que les grandes entreprises sont proportionnelle ment plus innovantes que les petites Cette affirmation a fait l objet d une controverse Si elle est v rifi e les cher cheurs ou les managers qui travaillent dans une grande entreprise ne devraient jamais la quitter pour cr er leur propre start up tandis que Google ou Cisco devraient continuer absorber des petites entreprises innovantes De m me les autorit s de r gulation devraient se montrer plus bienveillantes l gard des grandes firmes dominan tes telles que Microsoft lorsqu elles affirment que leur taille leur permet d tre plus innovantes P
40. in NavTeq et le N erlandais Tele Atlas Tous deux employaient la m me tech nique leurs quipes sillonnaient les routes bord de voitures quip es de r cepteurs et notai ent scrupuleusement tous les d tails Il s agissait d une t che fastidieuse tr s consommatrice en temps et en main d uvre mais indispensable la pr cision des PND La principale r clamation des utilisateurs concernait en effet les erreurs de cartographie Tous les fabricants de PND se fournissaient soit aupr s de NavTeq Magellan Michelin Sony soit aupr s de Tele Atlas TomTom Garmin Mio Le contr le de ces donn es constituait un l ment cl de la fili re des PND C est la raison pour laquelle TomTom lan a en juillet 2007 une OPA sur Tele Atlas entreprise cot e la Bourse d Amster dam au prix de 21 25 euros par action pour un montant total de 2 milliards d euros La direction de Tele Atlas r agit favorablement cette offre et l action TomTom gagna imm diatement 7 8 Cependant deux v nements vinrent pertur ber ce rachat En octobre 2007 le leader mondial de la t l phonie mobile le Finlandais Nokia racheta NavTeq pour 8 1 milliards de dollars soit la plus grosse acquisition de son histoire Sou cieux de ne pas voir les deux fournisseurs de donn es cartographiques tre contr l s par des concurrents Garmin r agit quelques jours plus tard en lan ant une contre OPA sur Tele Atlas 24 50 euros par acti
41. ires D autres se concentrent sur le r sultat de la R amp D en observant par exemple si les grandes entreprises d posent proportionnellement plus ou moins de brevets que les petites Si aucun consensus g n ral ne se d gage de toutes ces recherches on peut cependant affirmer que e Dansles industries de haute technologie par exemple dans l lectronique ou dans les logiciels les grandes entreprises sont proportionnellement moins innovantes que les petites Les grandes entreprises sont plus innovantes dans les services que dans l industrie Jusqu ici la recherche ne permet pas d affirmer qu en r gle g n rale les grandes entreprises sont plus ou moins innovantes que les petites Pour autant les scienti fiques les fonds d investissement et les gouvernements doivent prendre en compte les sp cificit s de chaque industrie Sources C Camis n Zomosa R Lapiedra Alcani M Segarra Cipr s et M Boronat Navarro meta analysis of innovation and organi zational size Organization Studies vol 25 n 3 2004 pp 331 361 C Y Lee etT Sung Schumpeter s legacy a new perspective on the relationship between firm size and R amp D Research Policy vol 34 2005 pp 914 931 Question Que feriez vous si vous tiez charg e d accro tre la capacit d innovation d une grande entreprise indus trielle dans une activit de haute technologie PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES R sum e
42. iste fonder une nouvelle entreprise Des cr ateurs d entreprise ind pendants tels que James Dyson le pionnier de l aspirateur sans sac ou Larry Page et Sergei Brin les fondateurs de Google sont des exemples embl matiques de l approche entrepre neuriale de l innovation Cette section pr sente quelques unes des questions cl s pour les entrepreneurs innovants et aborde la question complexe des relations avec les grandes entreprises avant de conclure par les opportunit s offertes par lPentrepreneuriat social OR Les tapes du d veloppement entrepreneurial Le d veloppement entrepreneurial suit en g n ral quatre phases le d marrage la croissance la maturit et la sortie Bien entendu beaucoup d entreprises dispa raissent avant d avoir parcouru l int gralit de cette s quence on estime ainsi que la probabilit de disparition d une nouvelle entreprise au cours de sa premi re ann e est de 20 et que les deux tiers s vanouissent en moins de six ans Cependant chacune des quatre phases soul ve des questions cl s pour les entre preneurs e Le d marrage Les d fis sont nombreux dans cette phase mais la question cru ciale pour la survie et la croissance de l entreprise est celle du financement Les pr ts accord s par la famille et les amis sont fr quents mais ils sont g n rale ment limit s De plus tant donn la probabilit d chec ils sont galement source de brouilles Les empru
43. it lui aussi salari chez HP avant de fonder Apple Pour sa part Michael Dell re ut un soutien actif de l universit du Texas Austin o il tait tudiant L entrepreneuriat implique g n ralement des collaborations troites avec d autres organisations en particulier de grandes entreprises Les entrepreneurs CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT doivent d cider comment exploiter leur r seau de relations en particulier au sein des organisations capables de d velopper des innovations majeures Heureusement les besoins des entrepreneurs r pondent souvent ceux des grandes entreprises qui de plus en plus pratiquent ce que Henry Chesbrough appelle l innovation ouverte elles ne se contentent plus de s appuyer sur leurs ressources internes mais mobili sent galement la capacit d innovation de partenaires externes tels que les univer sit s les fournisseurs et les clients Dans le cadre de l innovation ouverte deux notions sont particuli rement importantes e Les fonds captifs Beaucoup de grandes entreprises telles que Intel Nokia Sanofi Aventis France Telecom ou Air Liquide ont constitu des fonds captifs c est dire des fonds d investissement internes qui prennent des participations dans des start up afin de se pr munir contre des innovations disruptives ou dans le but de g n rer des opportunit s de croissance future Ces entreprises sont ainsi expo s es une plus grande vari t
44. l 2004 Le cycle de d veloppement entrepreneurial est dis cut par S Hanks C Watson E Jansen et G Chandler Tightening the life cycle construct a taxonomy study of growth stage configurations in high technology organizations Entrepre neurship Theory and Practice hiver 1993 pp 5 28 et D Flynn et A Forman Life cycles of new venture organizations different factors affecting performance Journal of Developmental Entrepre neurship vol 6 n 1 2001 pp 41 58 Voir D Flynn et A Forman r f rence 29 Voir D Flynn et A Forman r f rence 29 Voir R Kaplinsky Firm size and technological change Journal of Industrial Economies vol 32 n 1 1983 pp 39 59 et D Mayer et M Kenney Economic action does not take place in a vacuum understanding Cisco s acquisition and development strategy Industry and Innovation vol 11 n 4 2004 pp 293 325 Voir P Audia et C Rider garage and an idea what more does an entrepreneur need California Management Review vol 40 n 1 2005 pp 6 28 34 35 36 37 38 39 40 Voir H Chesbrough Open Innovation the New Imperatives for Creating and Profiting from Techno logy Harvard Business School Press 2003 Le directeur de la recherche d Intel d crit l approche ouverte de son entreprise dans D Tennenhouse Intels open collaborative model of industry university research Research and Techn
45. la collaboration en particulier avec les grandes entre prises Le d bat qui cl t ce chapitre voir l illustration 9 6 rassemble les notions d innovation et d entrepreneuriat puisqu il compare la capacit d innovation des grandes entreprises celle des petites start up EH Les dilemmes de l innovation L innovation soul ve des dilemmes fondamentaux pour les strat ges Elle est en effet plus complexe que linvention L invention implique la conversion de nou velles connaissances dans un nouveau produit un nouveau service ou un nouveau proc d L innovation quant elle ajoute la phase critique de la mise dispo sition de cette nouvelle offre que ce soit par la commercialisation dans le cas des entreprises priv es ou au moyen d autres techniques de diffusion dans le cas des services publics Les dilemmes strat giques r sultent de cette seconde phase Les strat ges doivent se prononcer sur trois questions fondamentales jusqu o culti ver les opportunit s technologiques plut t que de r pondre aux attentes du march combien investir dans les innovations de produit par rapport aux inno vations de proc d et dans quelle mesure se focaliser sur l innovation technolo gique plut t que d laborer un nouveau mod le conomique L innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit un nouveau service ou un nouveau proc d et la mise disposition de cette nouvelle
46. lusieurs arguments plaident en faveur de l affirma tion de Schumpeter selon laquelle les grandes entre prises sont plus innovantes e Les grandes entreprises disposent de ressources plus importantes et plus vari es ce qui leur permet de rassembler les divers l ments n cessaires l innovation Les grandes entreprises peuvent se permettre de prendre plus de risques car elles savent qu elles peuvent amortir le co t d un chec Les grandes entreprises sont plus motiv es pour innover car elles disposent des actifs compl mentaires par exemple les canaux de distribution leur permettant de capitaliser sur leurs innovations R ciproquement les petites entreprises peuvent appa ra tre comme plus innovantes pour plusieurs raisons e Les petites entreprises du fait de leur taille b n ficient d un meilleur partage des connaissances Les petites entreprises sont plus flexibles et moins bureaucratiques ce qui leur permet d innover plus rapidement et de mani re plus audacieuse Les petites entreprises sont plus motiv es pour innover car leur survie en d pend l inverse les 417 grandes entreprises peuvent se contenter de d fendre et d exploiter leurs positions acquises Beaucoup de recherches ont port sur la capacit d innovation relative des grandes et des petites entre prises Certains de ces travaux comparent l effort de recherche en mesurant par exemple le budget de R amp D par rapport au chiffre d affa
47. mTom Peut on antici per un point d effondrement concentration de t l phones sur une portion de route tait importante plus la probabilit d un encombrement tait lev e Cette technologie appel e HD Traffic qui fonctionnait sur l ensem ble du r seau routier permettait de s affranchir des fournisseurs d info trafic comme V Trafic ou ViaMichelin en France qui ne proposaient leurs services que sur les grands axes routiers en utili sant les ondes radio FM Les perspectives d avenir taient encouragean tes car le march potentiel restait vaste En Europe et en Am rique du Nord seule une faible propor tion d automobilistes tait encore quip e Or la volont des pouvoirs publics de multiplier les radars associ e la baisse des prix des PND sti mulaient la demande Par ailleurs cette demande tait encore limit e aux pays riches dans le reste du monde le nombre d utilisateurs restait insuffi sant pour justifier une actualisation permanente des cartes De plus le march de la premi re monte quipement d origine d un PND sur les voitures neuves tait peine mergent Cepen dant nul ne pouvait pr voir si TomTom saurait saisir ces opportunit s ni m me si le PND et non le t l phone mobile serait Pavenir le produit phare de la navigation routi re en mars 2008 Nokia annon a ainsi son intention de com mercialiser 35 millions de t l phones quip s d une foncti
48. n s des r les nationaux C tait notamment le cas de ViaMichelin en France D s le d but du xX si cle le fabricant de pneus Michelin avait cherch renforcer l usage de l automobile en d veloppant une s rie de services compl men taires installation de bornes sur les routes fran aises cr ation du fameux guide des restaurants publication de guides touristiques et dition de cartes routi res ViaMichelin tait le lointain des cendant de cette derni re activit Lanc s fin 2005 ses PND taient comparables ceux de la concurrence ce qui lui avait permis gr ce la r putation locale de Michelin d tre deuxi me sur le march fran ais derri re TomTom mais devant Mio et Navman En revanche dans le reste du monde la pr sence de ViaMichelin restait n gligeable et l activit tait largement d ficitaire De fait en janvier 2008 Michelin annon a l arr t de sa gamme de PND pr f rant se concentrer sur la fourniture de contenus De la m me mani re Medion et Blaupunkt jouaient un certain r le sur le march allemand alors que les fabricants his toriques de syst mes de navigation int gr s dans les tableaux de bord des voitures notamment Pioneer ou Sony devant l effondrement de leur march d origine taient eux aussi pass s aux PND R ciproquement TomTom avait d ailleurs pass un accord avec Toyota afin d quiper en usine sa Yaris d un GO pour un tarif tr s inf
49. ntage plus p renne comme le montre lexemple de Coca Cola dans les sodas Les managers doivent donc estimer la turbulence future du march pour d terminer la valeur de l avantage au premier entrant Pour une grande entreprise tablie Costas Markides et Paul Geroski affirment que la meilleure riposte face une innovation radicale n est pas d tre un premier entrant mais un suiveur rapide Les concurrents en place n ont g n rale ment ni la culture ni les syst mes n cessaires pour cr er des march s totalement nouveaux En revanche ils disposent des actifs financiers industriels et commer ciaux leur permettant de dominer le march une fois qu il a merg L objectif des suiveurs rapides consiste donc consolider les exp rimentations des pre miers entrants pour en faire des mod les conomiques durables voir la sec tion 9 2 3 Leur ambition n est pas d tre des pionniers mais de dominer la deuxi me g n ration de concurrents Sur le march des micro ordinateurs le puissant concurrent IBM a ainsi suivi de petites entreprises innovantes comme Apple ou Osborne Devenu un acteur important Apple son tour a suivi des pionniers tels que Napster sur la musique en ligne Pour autant comme le mon tre la section suivante il n est pas toujours ais d tre un suiveur rapide EE La riposte des concurrents tablis Pour les entreprises d j tablies sur le march innovation constitue sou
50. ntentant de poursuivre en justice des sites tels que Napster pour non respect des droits d auteur et en soulignant la m diocre qualit sonore des fichiers chang s Cependant le groupe Arctic Monkeys et sa petite maison de produc tion ind pendante Domino ont radicalement boulevers ce mod le en distri buant gratuitement les fichiers MP3 de leurs chansons par Internet partir de 2003 afin de se constituer une large audience Lorsqu il est enfin sorti en 2006 le premier CD des Arctic Monkeys s est vendu 360 000 exemplaires en une semaine soit plus que les Beatles en leur temps Face au risque d innovation disruptive les concurrents tablis peuvent utiliser deux approches e D velopper un portefeuille d options r elles Les entreprises les plus vuln rables aux innovations disruptives sont celles qui s appuient sur un seul mod le co nomique et dont l activit repose principalement sur un unique produit ou service Rita McGrath et Ilan MacMillan recommandent aux entreprises de se constituer un portefeuille d options r elles afin de maintenir leur dynamique organisationnelle Les options r elles sont des investissements limit s qui g n rent plusieurs opportunit s de d veloppement futur pour une discussion plus technique voir le chapitre 10 Charger une quipe de R amp D d explorer CR EZ PARTIE2 LES CHOIX STRAT GIQUES une technologie mergente ou prendre des parts dans le capital d une petite start
51. ntreprise d m nageait Los Angeles recrutait une nouvelle quipe de direction et ciblait pr sent la fois les jeux pour PC et les jeux pour conso les La gamme de jeux comprenait d j des produits succ s tels que Blitzkrieg Heroes of Might and Magic Night Watch et Hammer and Sickle Sergei Orlovsky justi fia la d localisation de son entreprise de la mani re sui vante Normalement notre chiffre d affaires augmente de 20 50 par an Gr ce notre nouveau mod le co nomique nous allons l augmenter de 100 Sergei Orlovsky avait fond Nival Interactive en 1996 alors qu il n tait qu un tudiant en informatique de 23 ans Son tout premier jeu se vendit 100 000 exem plaires dans le monde ce qui tait un excellent d but pour un jeu sur PC En 2003 il lan a Blitzkrieg un jeu de strat gie se d roulant pendant la Seconde Guerre mon diale Les ventes atteignirent 1 5 million d exemplaires alors que dans l industrie du jeu pour PC 500 000 copies constituaient un succ s estimable La m me ann e Nival Interactive tablit un partenariat avec l diteur de jeux fran ais Ubisoft pour d velopper la cinqui me dition de Heroes of Might and Magic un jeu de strat gie r put Nival avait un avantage de co t significatif les program meurs russes co taient quatre fois moins que leurs homologues occidentaux Cependant le march des jeux pour PC tait limit il repr sentait moins d un
52. nts bancaires peuvent aussi constituer une source de financement mais leurs exigences de remboursement sont souvent trop rigides par rapport aux rentr es d argent irr guli res que conna t une start up CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Sch ma 9 6 Les tapes et les d fis du d veloppement entrepreneurial Taille Temps Les soci t s de capital risque sont sp cialis es dans ce type de financement mais elles exigent en g n ral un si ge au conseil d administration et elles peuvent pla cer leurs propres managers dans l quipe de direction Les recherches montrent que le soutien de capital risqueurs augmente significativement la probabilit de succ s d une start up mais en moyenne sur 400 propositions d investissement ils n en acceptent qu une seule e La croissance Le probl me cl lors de la croissance est celui des managers Les entrepreneurs doivent accepter de laisser leur entreprise entre les mains de managers exp riment s Cette transition est g n ralement n cessaire au del de vingt employ s En effet beaucoup d entrepreneurs sont de pi tres mana gers s ils avaient voulu tre managers ils auraient probablement travaill pour une entreprise d j tablie Ils doivent donc choisir entre continuer assurer eux m mes la direction de leur entreprise ou s en remettre des managers pro fessionnels En 2001 les jeunes fondateurs de Google Larry Page et Sergei Brin
53. nts et des suiveurs les managers doivent valuer la situation sp cifique leur propre entreprise Trois facteurs contextuels peuvent tre pris en consid ration pour r aliser cet arbitrage e La capacit capturer du profit David Teece souligne que les innovateurs sont capables de capturer le profit de leurs innovations Cela d pend cependant de la facilit avec laquelle les suiveurs peuvent les imiter qui elle m me est fonc tion de deux principaux facteurs Tout d abord une innovation est ais ment imitable lorsqu elle implique peu de savoir tacite quand elle est disponible sur le march ce qui n est pas le cas de la plupart des innovations de proc d et donc quand il est possible de pratiquer de l ing nierie invers e Deuxi me ment limitation est facilit e si les droits de la propri t intellectuelle sont limi t s par exemple lorsque l innovation n est pas brevet e ou que le brevet est difficile d fendre Une entreprise ne doit pas se comporter en premier entrant si la probabilit d imitation est lev e e Les actifs compl mentaires La possession des actifs et des ressources n cessaires au d ploiement industriel et commercial de l innovation est souvent indis pensable2 Dans l industrie pharmaceutique beaucoup de petites entreprises europ ennes de biotechnologie sont confront es cette contrainte alors que le plus vaste march mondial les tats Unis requiert de consid rable
54. offre soit par une commercialisation soit au moyen d autres techniques de diffusion PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES B A innovation pouss e par la technologie ou tir e par le march On consid re souvent que l innovation est la cons quence de la technologie Selon ce point de vue commun ment appel le technology push les scientifiques et les ing nieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R amp D puis ces innovations sont transform es en nouveaux produits services ou proc d s que le reste de l organisation est charg de fabriquer et de vendre ce sont donc les avanc es technologiques qui d terminent ce qui sera commercialis De fait les mangers devraient avant tout couter les scientifiques et les ing nieurs les laisser suivre leurs intuitions et ne pas h siter financer leurs recherches de g n reux budgets de R amp D seraient indispensables l apparition d innovations Or il existe une autre perspective que l on appelle en g n ral le market pull qui souligne que l innovation se diff rencie fondamentalement de l invention par le fait qu elle fait intervenir des utilisateurs Eric von Hippel a ainsi d montr que dans de nombreuses industries ce sont les utilisateurs et non les producteurs qui sont l origine de nombreuses innovations Par cons quent les managers devraient bien plus observer leurs utilisateurs que financer leurs chercheurs Von Hipp
55. ogy voir Pillustration 9 1 Nival Interactive voir l illustration 9 2 Facebook voir l illustration 9 3 et Trace TV voir l illustration 9 5 quelles questions ces entreprises devraient elles tre confront es dans les ann es venir En utilisant la section 9 5 3 d finissez la mis sion sociale la forme organisationnelle et le mod le conomique d un exemple d entre preneuriat social de votre choix Exercice de synth se 6 Supposez que vous et vos amis ou coll gues souhaitiez cr er une entreprise En utilisant la section 15 4 4 exposez bri vement les l ments du plan strat gique de ce projet De quelles informations avez vous besoin Change Harvard Business School Press 2003 ainsi que E Le Nagard Assayag et D Manceau Marketing des nouveaux produits de la cr ation au lancement Dunod 2005 et A Bloch et D Manceau De l id e au march Vuibert 2000 L ouvrage de P A Wickham Strategic Entre preneurship 3 dition Prentice Hall 2004 est certainement la r f rence sur la strat gie entrepreneuriale en Europe Sur l entrepreneuriat social voir par exemple A Nichols ed Social Entrepreneurship New paradigms of sustainable social change Oxford University Press 2006 Sur l aspect financier des start up voir G Arnold Corporate Financial Management 3 dition Prentice Hall 2005 chapitre 2 PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES R f rences 1 10 11
56. ology Management juillet ao t 2004 pp 19 26 Voir H Chesbrough Making sense of corporate venture capital Harvard Business Review vol 80 n 3 2002 pp 4 11 et A Campbell J Birkins haw A Morrison et R Van Basten Batenburg The future of corporate venturing MIT Sloan Management Review vol 45 n 1 2003 pp 33 41 Le directeur de la recherche d IBM d crit les co syst mes dans P M Horn The changing nature of innovation Research and Technology Manage ment novembre d cembre 2005 pp 28 33 Voir galement B Iyer C H Lee et N Venkatraman Managing in a Small World Ecosystem Califor nia Management Review vol 48 n 3 2006 pp 28 47 Voir A Gawer et M Cusumano Platform Lea dership how Intel Microsoft and Cisco drive indus try innovation Harvard Business School Press 2002 Voir P DuGay Against enterprise Organiza tion vol 11 n 1 2004 pp 17 48 Voir S Alvord L Brown et C Letts Social entre preneurship and societal transformation an explo ratory study Journal of Applied Behavioral Science vol 43 n 3 2004 pp 260 282 A Nichols ed Social Entrepreneurship New paradigms of sustaina ble social change Oxford University Press 2006 et J Austin H Stevenson et J Wei Skillern Social and commercial entrepreneurship same different or both Entrepreneurship Theory and Practice vol 30 n 1 2006 pp 1 23
57. on Le titre TomTom plongea imm diatement de 18 77 55 06 euros le march craignant de voir Tele Atlas lui chapper La Bourse s inqui tait aussi du prix ventuel d une surench re de la part de TomTom tude de cas D ailleurs le titre Garmin chuta lui aussi de 7 7 Wall Street Pour sa part le conseil d administration de Tele Atlas ravi de cette bataille boursi re indiqua avoir inform Tom Tom que la direction a l intention de soutenir et recommander loffre de Garmin moins que TomTom ne l gale Suite ces d clarations le titre Tele Atlas bondit de 14 87 27 58 euros soit bien au dessus du prix propos par les deux protagonistes Finalement en novembre 2007 TomTom releva son offre de 41 30 euros par action ce qui valorisait Tele Atlas 2 9 milliards d euros soit 1 1 milliard de plus qu en juillet Garmin d cida de ne pas surench rir et annon a un contrat exclusif de six ans renouvelable quatre ans avec NavTeq En d pit du surprix pay pour Tele Atlas l action TomTom bondit de 8 la Bourse d Amsterdam les investisseurs anticipant le succ s de sa strat gie de contr le de son princi pal fournisseur Le rachat de NavTeq par Nokia tait coh rent avec l volution de la g olocalisation Nokia avait d j lanc en 2006 son mod le haut de gamme N95 qui incorporait une fonction GPS et il pr voyait d tendre progressivement cette fonction l ensemble de s
58. on GPS avant la fin de l ann e Sources investors tomtom com gpspassion com monographie ESCP EAP 2006 par P E Perchaud F Novella et A Thillaye Les Echos 23 juillet 2007 et 2 octobre 2007 Le Point 5 juillet 2007 TomTom et le march des GPS portables latribune fr 31 octo bre 1 et 16 novembre 2007 lemondeinformatique fr 8 et 19 novembre 2007 mobifrance com 5 f vrier 2008 3 Pourquoi TomTom qui n a pas t le premier entrant sur son march en est il devenu un leader 4 Quelles sont les collaborations dont TomTom a b n fici au cours de son d veloppement
59. on d une capacit de production ou l entr e sur une nouvelle zone g ographique Le concept de mod le conomique peut aider les managers comprendre les limites des ajustements incr mentaux et admettre le besoin de transformations radicales e Standardisation ou diff renciation Dans beaucoup d industries en particulier les industries matures les mod les conomiques des diff rents concurrents sont standardis s autour d une structure commune l inverse les strat gies par domaines d activit consistent obtenir et maintenir une diff renciation et un avantage par rapport aux concurrents Les strat gies par domaines d acti vit aident donc rappeler aux managers qu ils doivent se positionner par rap port leurs concurrents Le concept de mod le conomique rappelle aux managers que les avanc es technologiques et scientifiques ne sont qu un des constituants possibles de l inno vation L innovation peut provenir de tous les maillons de la cha ne de valeur pas uniquement de la recherche et d veloppement voir l illustration 9 2 CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Nival Interactive sort le grand jeu En modifiant son mod le conomique une entreprise peut afficher de nouvelles ambitions En avril 2006 dix ans apr s avoir fond Nival Interactive Sergei Orlovsky annon a un changement radical dans son mod le conomique Jusque l diteur russe de jeux vid o pour PC l e
60. ont ainsi c d la pression de leurs capital risqueurs en nommant Eric Schmidt l ancien directeur g n ral de l diteur de logiciels Novell g de 46 ans la t te de leur entreprise e La maturit cette phase le d fi pour les entrepreneurs consiste retenir leur enthousiasme et leur engagement vis vis du mod le conomique de d part afin de trouver de nouveaux relais de croissance L entrepreneuriat doit c der la place l intrapreneuriat c est dire la g n ration de nouveaux projets venus de lorga nisation elle m me Cela prend souvent la forme de diversifications voir le cha pitre 7 La d cision de l diteur de jeux vid o russe Nival Interactive de se lancer dans les jeux pour consoles est un bon exemple de cette d marche voir l illus tration 3 2 Cette phase est particuli rement critique beaucoup de start up ne r ussissent pas leur transition vers une seconde g n ration technologique De fait il est souvent moins risqu d envisager une sortie ce stade PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES e La sortie La derni re tape d signe le moment o l entrepreneur et ou les inves tisseurs de d part se retirent du projet et entendent obtenir une r mun ration pour leur apport et le risque qu ils ont encouru Les entrepreneurs peuvent envi sager trois principales voies de sortie La vente de l affaire une autre entreprise est une solution fr quente MySpace a ainsi t vendu
61. ore moins le point d effondrement Le v hicule lectrique Segway pr sent en 2001 comme une technologie r volutionnaire cens e remplacer CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Pautomobile ne s est vendu qu 6 000 exemplaires en deux ans alors que sa capacit de production tait de 500 000 unit s L illustration 9 3 pr sente la diffu sion rapide mais irr guli re du site MySpace MySpace contre Facebook Combien de temps la croissance exponentielle d un r seau social peut elle durer MySpace fut fond en 2003 en tant que site de mise en relation pour les musiciens ind pendants de Los Angeles En 2006 c tait un des sites Internet les plus populaires aux tats Unis avec une part de march de 80 parmi les sites de r seaux sociaux MySpace tait un support publi citaire attractif pour les annonceurs ciblant les jeunes tels que Coca Cola ou Procter amp Gamble L institut d tudes de march Alexa mesura que si en 2004 MySpace avait t visit quotidiennement par 0 1 des internautes ce pourcentage tait pass plus de 5 en 2007 avec plus de 100 millions d utilisateurs voir la figure 1 Ruppert Murdoch le propri taire du groupe de m dias News Cor poration fut si impressionn par cette croissance expo nentielle qu en 2005 il acheta l entreprise vieille alors de seulement deux ans pour 580 millions de dollars on oo BR 5 fo a a D 9 5 f E g D z
62. otivation Sources Business Week 3 mars 2006 www nival com Questions 1 Selon vous dans quelle mesure la r cente transfor mation de Nival Interactive est elle un changement de mod le conomique plut t qu un changement de strat gie Quelles sont les cons quences positives comme n gatives de cette volution pour Sergei Orlovsky titre personnel La diffusion est le O E La diffusion de l innovation Par del la question de la source de l innovation il convient de s interroger sur sa diffusion Afin de rembourser ses co ts de recherche et de d veloppement il est important qu une innovation soit rapidement et largement adopt e par le mar ch Les managers peuvent influencer la vitesse d adoption d une innovation la fois du c t de l offre et du c t de la demande en s appuyant notamment sur le mod le de la courbe de diffusion processus par lequel les innovations se r pandent plus ou moins vite et plus ou moins largement aupr s des utilisateurs PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES ELELE La vitesse de diffusion La vitesse de diffusion d une innovation peut varier consid rablement en fonction de la nature du produit concern Il a fallu vingt ans pour que 60 des foyers am ricains soient quip s d un micro ordinateur alors qu il n a fallu que dix ans Internet pour atteindre le m me taux La vitesse de diffusion est influenc e par une combinaison de facteurs li
63. p tait pas moins de 35 nationalit s Le groupe Somfy s appuyait sur cette proximit terrain pour anticiper les attentes des consommateurs locaux et surtout pour gui der ses programmes d innovation En d pit de sa taille moyenne Somfy tait en effet la septi me entreprise la plus innovante en France en termes de d p ts de bre vets une quarantaine de nouveaux brevets par an Cr en 1969 Somfy avait depuis toujours t contraint l innovation du fait de trois risques strat gi ques majeurs En tant que groupe industriel Somfy tait confront la concurrence des pays bas co ts de main d uvre Europe de l Est et surtout Chine II lui tait donc indis pensable de baisser ses co ts de production d environ 4 par an Pour cela c t des conomies d chelle d gag es par ses usines situ es en France en Italie et aux tats Unis qui assemblaient 42 500 moteurs par jour le groupe avait ouvert un site de production en Tunisie en 2006 et avait m me rachet son principal concurrent chinois Somfy b n ficiait galement du fait que ses four nisseurs avaient aussi pour clients les constructeurs auto mobiles ou leurs quipementiers fabricants de moteurs pour vitres lectriques ou toits ouvrants qui les contrai gnaient de constantes baisses de prix Somfy fabriquait des moteurs mais pas les rideaux volets et portes con us et install s par des assembleurs Or les plus importants de ceux c
64. par les nombreuses entre prises de commerce quitable qui se d veloppent dans la plupart des pays occidentaux voir par exemple le cas de Nature amp D couvertes la fin du cha pitre 4 Par del cette diversit les entrepreneurs sociaux sont confront s trois choix principaux e La mission sociale Pour les entrepreneurs sociaux la mission sociale est fonda mentale Elle comporte g n ralement deux l ments les objectifs finaux et les processus op rationnels La banque Grameen a ainsi l objectif de r duire la pauvret rurale en particulier pour les femmes Son processus consiste aider les pauvres monter leur propre activit lucrative en leur accordant des pr ts d un montant trop faible pour int resser des banques traditionnelles e La forme organisationnelle Beaucoup d entreprises sociales prennent la forme d une coop rative ce qui permet d impliquer les salari s et d autres parties PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES prenantes sur une base d mocratique et de s assurer d un engagement collectif Il convient cependant de s interroger sur le choix des parties prenantes impli qu es Les coop ratives peuvent galement souffrir d une forte lenteur dans la prise de d cisions importantes C est la raison pour laquelle certaines entrepri ses sociales adoptent parfois des structures plus hi rarchiques par exemple en cr ant une fondation voire en prenant un statut d entreprise classique
65. porter les m mes imp ratifs de croissance ou de rentabilit que le reste de l organisation car leur mission fondamentale rel ve de lapprentissage et de la pr paration C est la raison pour laquelle les grandes orga nisations tablies placent souvent leurs projets innovants au sein de structures d di es et ind pendantes appel es des isolats et recrutent g n ralement pour cela Sch ma 9 5 Un portefeuille d options d innovations Incertitude technologique Forte Moyenne Faible D Faible Moyenne lev e incertitude de march Source 1 MacMillan et R G McGrath The Entrepreneurial Mindset Harvard Business School Press 2000 p 176 CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Somfy ouvre son march Tout en d veloppant leurs propres technologies les entreprises innovantes doivent rester ouvertes aux attentes de leur march Implant Cluses au pied du Mont Blanc dans le p le de comp titivit de la vall e de l Arve sud est de la France Somfy tait le leader mondial des automatismes pour ouvertures et fermetures de la maison et du b ti ment rideaux stores volets roulants grilles portes de garage etc Avec un r sultat op rationnel de 126 mil lions d euros pour un chiffre d affaires de 655 millions en 2006 le groupe tait implant dans 51 pays travers un r seau de 52 filiales et 26 bureaux r partis dans sept zones g ographiques Parmi ses 4 300 salari s on com
66. premier entrant ou un suiveur rapide quel moment une innovation est elle susceptible d atteindre le point de bascule o la demande d colle brusquement Pour un entrepreneur quand faut il faire appel des managers externes et quand faut il envisager de se retirer Le second th me est la collaboration L laboration d innovations et de nouvelles organisations est rarement un travail solitaire Les innovations et les cr ations d entreprise r ussies r sultent g n ralement de collaborations fructueuses Ces collaborations peuvent prendre plusieurs formes entre une organisation et ses clients entre des grandes entreprises et des petites start up voire entre des entreprises priv es et des entrepre neurs sociaux Le sch ma 9 1 r sume les liens entre la chronologie la collaboration Pinnovation et l entrepreneuriat Au sein de cette structure d ensemble ce chapitre d taille tout d abord Pinno vation puis l entrepreneuriat e La section 9 2 pr sente les dilemmes fondamentaux que doivent r soudre les managers d velopper des technologies ou r pondre aux attentes du march laborer des innovations de produit ou des innovations de proc d et choisir entre l innovation technologique ou la mise au point d un nouveau mod le Sch ma 9 1 La logique innovation entrepreneuriat lt CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT conomique M me si ces choix ne sont pas totalement ferm s les managers
67. puya sur une introduction la Bourse d Amsterdam en mai 2005 qui permit de lever 117 millions d euros pour 44 du capital Comme son habitude Tomlom recruta cette occasion un manager exp riment Marina Wyatt ancienne directrice financi re de Psion et de Colt Telecom mise 15 90 euros l action TomTom atteignit les 70 euros fin 2007 Cette croissance impliqua galement une forte augmentation du nombre de salari s Leur nombre doubla tous les ans partir de 2002 pour atteindre 816 personnes fin 2006 Pour g rer cette expansion Tomlom recruta Harry Van de Kraats l ancien directeur des ressources humaines de la division surgel s d Unilever aux Pays Bas Un march en pleine bullition La formidable croissance de TomTom attira cepen dant de nombreuses convoitises Le pionnier Magellan mal int gr par Thales ne r ussit pas conserver ses positions De fait Thales le revendit au fonds d investissement Shah Capital Partners en 2006 ce qui se traduisit par une brusque reprise des ventes De m me en f vrier 2007 Navman fut rachet par le Ta wa nais Mitac d j propri taire de la marque Mio mais la coexistence des deux marques tait relati vement difficile g rer Le principal concurrent de TomTom tait Garmin qui r gnait sur le march nord am ri cain o sa part de march en 2007 tait d envi ron 50 mais le march local tait deux fois moins d velopp que le march
68. rafic de MySpace la fin de 2004 et la chute tout aussi brusque au d but de 2006 2 Pouvez vous pr voir l audience future de MySpace PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES L avantage au premier entrant donne au concurrent qui est le premier proposer une nouvelle offre un avantage sur ceux qui le suivent EE Innovateurs et suiveurs Un choix crucial pour les managers consiste d cider s il vaut mieux d clencher les innovations ou se contenter de les suivre La courbe de diffusion semble privi l gier les innovateurs ils peuvent facilement r colter des parts de march lors de la phase de croissance et tablir ainsi une position dominante Les exemples d innovateurs qui ont durablement b n fici de leur statut de premier entrant sont nombreux que ce soit Coca Cola dans les sodas ou Otis dans les ascenseurs Cependant beaucoup de premiers entrants chouent M me Apple n a pas r ussi imposer son PDA le Newton en 1993 c est un suiveur Palm qui s est empar de ce march R ciproquement l iPod n a t lanc que deux ans apr s le premier baladeur num rique le Lyra de Thomson De m me Amazon est entr sur le march de la vente de livres sur Internet quatre ans apr s le v ritable pion nier la librairie californienne Computer Literacy EEE L avantage au premier entrant L avantage au premier entrant donne au concurrent qui est le premier proposer une nouvelle offre un avantage
69. re soit en cr ant de nouveaux segments de clients soit en s emparant de la client le des concurrents tablis Une innovation disruptive pro voque en fait un d placement brutal de l offre de r f rence sur le march ce qui bouleverse les strat gies concurrentielles tablies un concurrent peut se retrou ver subitement en diff renciation vers le haut alors que jusque l il constituait Poffre de r f rence dans son industrie voir la section 6 5 Sil n accompagne pas ce repositionnement par une modification de son mod le conomique il peut se voir exclu du march CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT ET Sch ma 9 4 L innovation disruptive ormance e en haut gamme ormance e en bas Performance gamme Temps Source adapt de C Christensen et M E Raynord The Innovator s Solution Harvard Business School Press 2003 Il est particuli rement difficile pour les concurrents en place de r pondre une innovation disruptive car sa faible performance initiale rend sa menace peu cr dible dans un premier temps et son adoption implique un profond boule versement des mod les conomiques existants Dans l industrie musicale les grandes maisons de disques ont tabli un mod le qui consiste vendre leurs CD gr ce aux r seaux de distribution et les promouvoir l aide de la radio et de la t l vision Elles ont r agi la diffusion des fichiers MP3 sur Internet en se co
70. s l offre et la demande que les managers peuvent en grande partie contr ler Du c t de l offre on peut citer les caract ris tiques du produit suivantes e Le degr d am lioration de la performance par rapport l offre existante du point de vue du client Par exemple sur la plupart des march s la t l phonie 3G n a pas apport un gain de performance suffisant pour provoquer une adoption rapide l inverse le DVD s est tr s rapidement substitu la VHS e La compatibilit avec d autres l ments de l offre Par exemple les t l viseurs num riques sont devenus plus attractifs lorsque les cha nes de t l vision ont commenc mettre dans ce format La compatibilit avec l offre existante peut galement faciliter l adoption les t l viseurs num riques se seraient beaucoup moins bien vendus s ils n avaient pas t capables de recevoir des missions en analogique e La complexit doit rester limit e pour le consommateur l id al tant de lui per mettre de conserver la plupart des habitudes qu il a d velopp es en tant qu uti lisateur de l offre pr c dente Il convient galement de s assurer qu il est facile d obtenir des informations de passer une commande ou de solliciter de Passis tance Bien souvent les nouveaux produits d investissement ou d assurance rebutent inutilement les clients par leur complexit e L exp rimentation c est dire la possibilit de
71. s de programmeurs volontaires qu ils soient ind pendants ou salari s de grandes entreprises telles que IBM ou HP Cette approche est tr s diff rente de celle de Microsoft dont le mod le conomique est fond sur un d veloppement technologique r alis en interne e Le mode de distribution Un mod le conomique peut galement impliquer une mani re particuli re de commercialiser ou de distribuer loffre En termes de cha ne de valeur cela concerne le marketing les ventes la logistique et les ser vices Linux est ainsi gratuitement diffus aupr s des utilisateurs alors que les logiciels Microsoft sont vendus IBM et HP quipent leurs machines de ce sys t me d exploitation ce qui leur vite d avoir payer une licence Microsoft Des distributeurs de Linux tels que Red Hat r alisent un profit en ajoutant au logiciel un manuel d utilisation des mises jour r guli res et d autres services Ils r clament pour cela un abonnement annuel leurs clients Le concept de mod le conomique recouvre largement celui de strat gie au niveau d un domaine d activit 0 mais leurs diff rences permettent de mettre Paccent sur deux points majeurs e Radical ou incr mental Un changement de mod le conomique implique une transformation radicale de la strat gie l inverse beaucoup d initiatives stra t giques consistent en des ajustements incr mentaux du mod le conomique existant par exemple l augmentati
72. s ressources en marketing et en distribution celles ci sont contr l es par les concurrents tablis Les start up sont donc oblig es soit de se vendre aux principaux acteurs qui d tiennent d j les actifs compl mentaires soit de leur c der des licences des conditions souvent d favorables Les organisations qui souhaitent rester ind pendantes et exploiter elles m mes leurs innovations ont peu d int r t se comporter en premiers entrants si elles ne disposent pas des actifs compl men taires n cessaires e Un environnement turbulent Lorsque les march s et les technologies voluent rapidement les premiers entrants ont peu de chances d tablir un avantage durable La premi re console de jeux vid o Odyssey a ainsi t lanc e par lPentreprise am ricaine Magnavox en 1972 Cependant la technologie et le march taient alors tr s dynamiques Magnavox n a fait que survivre jusqu la deuxi me g n ration de consoles puis a fini par quitter l industrie en 1984 En 2007 la septi me g n ration de consoles est domin e par Nintendo entr en 1983 Sony entr en 1994 et Microsoft entr en 2001 22 Dans les industries PARTIE 2 LES CHOIX STRAT GIQUES M me si sa performance est initialement inf rieure celle des technologies existantes une innovation disruptive peut leur devenir significativement sup rieure moins dynamiques les premiers entrants peuvent g n ralement construire un ava
73. sance Trace TV l cosyst me doivent miser sur son succ s alors qu ils ne peuvent g n ralement pas directement l influencer Une question cruciale pour eux consiste donc envisager de quitter l cosyst me lorsque celui ci commence p ricliter C est notamment la menace qui p se sur l cosyst me de Palm depuis l apparition du Blackberry et surtout de l iPhone d Apple Pour la minimiser Palm a propos des produits fonctionnant sous Windows Mobile ce qui a eu pour effet de fusionner son cosyst me avec celui bien plus solide de Microsoft voir le cas la fin du chapitre 6 L entrepreneuriat social d signe la cr ation d organisations non lucratives qui mobilisent des id es et des ressources dans le but de r soudre des probl mes Sociaux EE L entrepreneuriat social L entrepreneuriat ne concerne pas que le secteur priv La sph re publique est elle aussi l objet d un nombre croissant de projets qui impliquent une approche entrepreneuriale8 De m me la notion d entrepreneuriat social a connu r cem ment un remarquable essor L entrepreneuriat social d signe la cr ation d orga nisations non lucratives qui mobilisent des id es et des ressources dans le but de r soudre des probl mes sociaux L ind pendance et les revenus g n r s par le march conf rent aux entrepreneurs sociaux une flexibilit et un dynamisme que CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT L a
74. ser vatrice et vuln rable aux innovations disruptives qui r pondent des attentes encore non identifi es voir la section 9 4 3 De m me il existe de tr s nombreux exemples d entreprises qui ont aveuglement poursuivi leur qu te de l excellence technologique sans prendre en compte les besoins r els du march De fait le tech nology push et le market pull sont deux positions extr mes que l on peut mobiliser pour attirer l attention sur un choix crucial dans la recherche de nouvelles inno vations quelle importance relative donner la science et la technologie par rap port l observation des usages effectifs des clients En pratique la plupart des organisations trouvent un compromis entre ces deux approches mais cet arbitrage est susceptible de varier au cours du temps et en fonction de l industrie Comme dans l exemple de Sole Technology voir l illustration 9 1 les utilisateurs peuvent CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Quelles chaussures pour les skateboardeurs Chez Sole Technology l innovation r sulte la fois des utilisateurs et du d veloppement technologique Apr s avoir obtenu un dipl me en informatique indus trielle Pierre Andr Senizergues d buta sa carri re comme skateboardeur professionnel en France En moins de vingt ans il cr a une entreprise de chaussures et de v tements pour les sports extr mes qui r alisa plus de 200 millions de dollars de chiffre d affaires
75. sur ceux qui le suivent Le premier entrant b n ficie d un monopole ce qui lui permet de pratiquer des prix lev s sans craindre une riposte de la concurrence En pratique cependant les innovateurs pr f rent souvent sacrifier leurs marges pour acc l rer la croissance de leurs ventes De plus ce monopole est par essence temporaire L avantage au premier entrant repose fondamentalement sur cinq arguments e L effet d exp rience profite aux premiers entrants En accumulant rapidement de l exp rience ils peuvent disposer d une expertise plus lev e que celle des suiveurs encore peu familiaris s avec la nouvelle offre voir le sch ma 3 4 e L effet d chelle joue le m me r le Les premiers entrants peuvent profiter de volumes plus importants ce qui leur permet de mieux amortir leurs investisse ments ou de disposer d un meilleur pouvoir de n gociation aupr s de leurs fournisseurs e La pr emption des ressources rares Les premiers entrants peuvent s emparer des mati res premi res de la main d uvre comp tente ou des composants n ces saires un co t moindre que celui que devront supporter les suiveurs e La r putation Les premiers entrants peuvent b n ficier du fait que les clients auront tendance associer leur marque avec la nouvelle offre De fait les sui veurs auront plus de mal imposer leur propre marque e Les co ts de transfert des acheteurs Les premiers entrants peuvent verrouiller le
76. t connu ce type de basculement une fois qu un nombre suffisant duti lisateurs a commenc s changer des messages il est devenu int ressant pour les autres d apprendre le faire L anticipation d un point de bascule peut aider les managers concevoir des plans d investissement d finir un niveau de pro duction ou pr voir une strat gie de distribution Les entreprises ont en effet tendance sous estimer la demande Au milieu des ann es 1980 Motorola pr voyait de vendre au cours de l ann e 2000 environ 900 000 t l phones mobiles dans le monde En r alit au cours de l ann e 2000 900 000 t l phones ont t vendus toutes les 19 heures et c est Nokia qui s est empar du march L incapa cit anticiper un point de bascule peut donc se traduire par une diminution brutale de la part de march e L anticipation du plateau La courbe de diffusion alerte les managers sur le fait que la croissance de la demande finit toujours par ralentir Il est en effet tentant d extrapoler la croissance actuelle surtout lorsqu elle est lev e Or un investis sement destin accro tre la capacit de production d cid juste avant le ralen tissement de la demande peut avoir de lourdes cons quences sur la structure de co ts de l entreprise e L ampleur de la diffusion La courbe ne conduit pas n cessairement une adop tion de l offre par la totalit des utilisateurs potentiels La plupart
77. t des portefeuilles d options r elles ou en mettant en place des isolats e Le d veloppement entrepreneurial suit g n ralement quatre phases le d mar rage la croissance la maturit et la sortie Les entrepreneurs doivent aussi d finir quels types de collaborations ils entretiennent avec les grandes entre prises en particulier s ils sont impliqu s dans un cosyst me ou une d marche d innovation ouverte Il n est pas d montr que les petites entreprises sont plus innovantes que les grandes e L entrepreneuriat social est une fa on flexible de traiter les probl mes sociaux mais il soul ve plusieurs dilemmes concernant la mission la forme organisa tionnelle et le mod le conomique retenus Les entrepreneurs sociaux et les grandes entreprises doivent interagir d une mani re qui leur soit mutuelle ment b n fique CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT e Trava ux pratiques Signale des exercices d un niveau plus avanc 1 e D terminez la strat gie d innovation qui a conduit un nouveau produit ou service que vous avez r cemment utilis En r f rence aux dilemmes pr sent s dans la section 9 2 d terminez si cette innovation tait plut t pouss e par la technologie ou tir e par le march s il s agissait d une innovation de produit ou de proc d et si elle concernait uniquement la technologie ou plus largement le mod le conomique 2 En utilisant un site qui analyse le
78. tape cl de la fili re de la navigation de s curiser un approvisionnement en donn es cruciales et de poursuivre son mouvement d int gration verti cale Histoire de la technologie GPS Les outils de navigation par satellite fonctionnent gr ce au GPS global positioning system une constellation de 24 satellites orbitant 20 200 kilom tres d altitude qui mettent en perma nence un signal dat pr cis ment gr ce leur hor loge atomique Ce syst me a t initi par l arm e am ricaine en 1978 sous le nom de Navstar navigation system with timing and ranging Il comprenait alors 11 satellites En 1983 le pr si dent am ricain Ronald Reagan d cida d ouvrir cette technologie aux usages civils la suite de la destruction par les Sovi tiques d un avion de ligne de la Korean Airlines qui s tait gar au dessus de la Sib rie En 1995 le syst me devint pleinement op rationnel gr ce la mise en orbite compl te de la constellation de 24 satellites GPS En 1996 le pr sident am ricain Bill Clinton auto risa l limination progressive d un dispositif de brouillage mis en place par les militaires qui CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT limitait la pr cision des GPS civils 100 m tres Avec la suppression de ce brouillage effective le 1 mai 2000 la pr cision des GPS civils passa 10 15 m tres ce qui permit l mergence d appa reils r ellement utiles pour le gran
79. tester l offre avant de l acheter soit directement soit gr ce au t moignage d autres clients peut favoriser la diffusion C est la raison pour laquelle les publicit s des nouveaux produits mettent souvent en avant des clients satisfaits ou affichent la caution de c l brit s ou d experts Du c t de la demande les facteurs qui influencent la vitesse de diffusion sont les suivants e La communication est une condition pr alable Beaucoup d innovations poten tiellement gagnantes ont chou du fait que les clients taient insuffisamment avertis de leur existence en particulier lorsque les efforts de communication des innovateurs se sont limit s des campagnes de promotion aupr s de leurs distributeurs e La base install e suivant son ampleur permet ou non d enclencher un cercle vertueux L id e g n rale est que personne ne souhaite tre seul adopter une technologie nouvelle et qu l inverse tout le monde se rassure en achetant les technologies qui connaissent d j le succ s la diffusion actuelle encourage la diffusion future l absence de diffusion dissuade les clients potentiels Il est donc essentiel d assurer d s la phase de lancement une large diffusion de l innovation d o les consid rables budgets de lancement des nouveaux mod les de consoles de jeux vid o ou plus subtilement de convaincre les clients que l innovation m me si c est une rupture n est qu une simple vo
80. tiques alors que des chaussures montantes auraient t pr f rables en termes de performance Il con ut donc des chaus sures basses offrant des caract ristiques sportives de haut niveau L entreprise restait proche de la comp ti tion elle tait partenaire de plus de 100 athl tes de par le monde Elle tait galement l coute de ses clients Sur son site Internet il tait possible de dessiner ses propres chaussures De m me ses projets de nouveaux produits taient g n ralement annonc s sur des blogs afin de r colter les r actions et les id es des utilisateurs Les 400 salari s de Sole Technology avaient un ge moyen de 28 ans et beaucoup d entre eux taient tou jours impliqu s dans les sports extr mes Cependant Pierre Andr Senizergues avait gale ment construit le premier centre de recherche consacr au skateboard le Sole Technology Institute Sur pr s de 1 000 m2 ce centre reproduisait une piste compl te de skateboard Pierre Andr Senizergues estimait que le skateboard devait d velopper sa propre recherche en biom canique plut t que d emprunter des technolo gies labor es pour d autres disciplines sportives Une des retomb es du Sole Technology Institute avait t le G20 un syst me amortisseur de talon base de gel et d air Gr ce cette innovation tout fait en phase avec les tendances d volution des chaussures f minines Sole Technology restait la pointe de la mode
81. trafic sur Internet tel que alexa com comparez les volutions de la fr quentation pour des sites tablis tels que Amazon com ou eBay et pour des sites plus r cents tels que YouTube ou Facebook En r f rence la section 9 3 com ment expliquez vous ces volutions et quelles projections en faites vous 3 e D terminez la r ponse des entreprises ta blies face un nouveau produit ou service que vous avez r cemment utilis voir la question 9 1 Dans quelle mesure cette inno Lectures recommand es e Il existe de nombreux ouvrages consacr s Pinnovation et ses r percussions strat giques par exemple J Broustail et F Fr ry Le management strat gique de l innovation Dalloz 1993 J Y Prax B Buisson P Silber zahn Objectif innovation Dunod 2005 S Fernez Walch et F Romon Management de linnovation Vuibert 2006 ou M Shilling et F Th rin Gestion de l innovation technologi que Maxima 2006 e G Markides et P Geroski Fast Second how smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets Jossey Bass 2005 pr sentent au travers de nombreux exemples les principaux probl mes strat giques li s l innovation e Sur la diffusion des innovations voir notam ment B Chakravorti The Slow Pace of Fast vation a t elle t disruptive voir la sec tion 9 4 3 Identifiez la phase de d veloppement entre preneurial dans laquelle se trouvent Sole Technol
82. uentation quotidienne mesur e par Alexa tait alors comparable celle de MySpace Fin octobre 2007 Microsoft acheta 1 6 du capital de l entreprise pour 240 millions de dollars Cela valorisait Facebook 15 milliards de dollars soit cent fois son chiffre d affaires 2007 alors que la participation personnelle de Mark Zuckerberg tait estim e 3 milliards de dollars Dans le m me temps Steve Ballmer le directeur g n ral de Microsoft estimait que les r seaux communautaires taient une mode passag re mais que son entreprise encore tr s d pendante de Windows et Office devait tre pr sente sur ces nouveaux concepts Avec 30 milliards de dollars de tr sorerie Microsoft pouvait tout fait se per mettre cet investissement Quelques jours plus tard d but novembre 2007 Google annon a un partenariat avec MySpace Son objectif affich tait de contrer le succ s de Facebook et d entraver ainsi l expansion de Microsoft Face au d veloppement viral de ces sites commu nautaires les observateurs commen aient parler de bulle sp culative l image de celle qui avait d truit la nouvelle conomie au d but des ann es 2000 Sources Business Week 13 juin 2006 Les Echos 12 octobre 2007 Le Nouvel Observateur 1 novembre 2007 Le Monde 1 novembre 2007 Questions 1 Selon vous comment les annonceurs potentiels ont ils vraisemblablement interpr t la croissance sou daine du t
83. uros en 2006 pour 101 millions en marketing mais galement sur une interaction constante avec ses clients En effet certains utilisa teurs n h sitaient pas rajouter des fonctionna lit s leur PND Plusieurs sites Internet tels que gpspassion com leur permettaient d changer et de t l charger des fichiers de points d int r t localisation des radars mais aussi de magasins d h tels de restaurants etc de modifier la voix utilis e pour le guidage voire de redessiner une partie de l interface En 2007 TomTom avait d ailleurs officialis ces pratiques en d veloppant le service Mapshare qui permettait ses clients de relever sur leur GO et de transmettre par Internet d ventuelles erreurs sur ses cartes Cette appro che inspir e des sites communautaires du type MySpace ou YouTube permettait la fois de cons tituer une base de client le active mais galement d actualiser et d enrichir les cartes moindre frais Par ailleurs TomTom avait rachet en janvie 2006 une petite soci t cossaise Applied Generics qui avait d velopp un logiciel permettant de conna tre en temps r el l tat du trafic routier en analy sant la position des t l phones mobiles plus la Questions 1 Positionnez TomTom par rapport aux trois dilemmes de l innovation pr sent s dans la section 9 2 2 En vous r f rant la section 9 3 2 d termi nez le moment du point de bascule dans le d veloppement de To
84. urs relations avec de grandes entreprises En 2007 Trace TV tait la quatri me cha ne de t l vision fran aise la plus export e dans le monde derri re TV5 Monde France 24 et EuroNews mise dans pr s de cent pays avec un potentiel de 8 millions de t l spectateurs en France et de plus d un milliard dans le monde Trace TV tait une cha ne diffus e sur tous les supports de distribu tion num rique c ble satellite ADSL mobile Internet Son contenu tait consacr tous les genres musicaux urbains rap R n B ra raga zouk lectro dance etc pr sent s sous diff rentes formes clips concerts interviews documentai res magazines Ses revenus provenaient des redevances pay es par les diffuseurs des ressources publicitaires des produits d riv s et des licences de marque et de contenus Trace TV avait t fond e en mars 2003 par trois entrepre neurs Olivier Laouchez Richard Wayner et Claude Gru nitzky dont les expertises taient tr s compl mentaires Le Martiniquais Olivier Laouchez avait accumul une exp rience de plus de dix ans dans la t l vision et la musique Apr s des tudes l ESCP EAP et deux ans de coop ration pour Renault en Indon sie il tait revenu en Martinique o il avait fond ATV le premier groupe priv de t l vision aux Antilles En 1998 il rencontra J r me Ebella producteur des rappeurs Doc Gyneco Passi et Stomy Bugsy sous le label Secteur A qui souhait
85. usiness Strategy Review vol 15 n 2 2004 pp 17 24 et G M Mansfield et L Fourie Stra tegy and business models strange bedfellows A case for convergence and its evolution into stra tegic architecture South African Business Mana gement Journal vol 15 n 1 2004 pp 35 44 Sur la diffusion voir E Rogers Diffusion of Inno vations Free Press 1995 E Le Nagard Assayag et D Manceau Marketing des nouveaux produits de la cr ation au lancement Dunod 2005 W C Kim et R Mauborgne Knowing a winning business idea when you see one Harvard Business Review vol 78 n 5 2000 pp 129 138 B Chakravorti The Slow Pace of Fast Change Harvard Business School Press 2003 J Cummings et J Doh Identifying who matters mapping key players in multiple environments California Management Review vol 42 n 2 2000 pp 83 104 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Voir F Fr ry Le management des ruptures tech nologiques dans L art du management 2 0 Village Mondial 2001 F Fr ry Du bon usage de la rupture Le Nouvel conomiste n 1391 6 juin 2007 p 14 et F Fr ry Mi virtuelle mi r elle Barbie a encore rajeuni Les Echos Innovation 6 ao t 2007 disponible sur www lesechos fr Voir J Cummings et J Doh r f rence 11 Voir J Nichols et S Roslow The S curve an aid to strategic marketing Journal o
86. velopp es et acquises par Tom Tom c tait le premier PND v ritablement utili sable par le grand public il tenait dans la main n avait pas d antenne ext rieure s installait gr ce une ventouse sur le pare brise et se comman dait uniquement l aide de son cran tactile Afin de prendre en charge le lancement du GO TomTom avait pris soin de recruter Alexander Ribbink ancien vice pr sident du d veloppe ment chez Unilever et vice pr sident du d velop pement des marques chez Mars Le succ s fut foudroyant 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 2004 2005 2006 2007 Figure 1 Ventes de TomTom GO en milliers d nit s TomTom accompagna cette croissance expo nentielle en lan ant chaque ann e une nouvelle g n ration de GO qui apport rent chaque fois une s rie d innovations cran de plus en plus large int gration de l info trafic et de la m t o lecture de MP3 fonction mains libres pour les t l phones reconnaissance vocale possibilit tude de cas pour les utilisateurs de corriger les erreurs sur les cartes etc Parall lement les prix avaient forte ment baiss en 2007 les prix des PND TomTom allaient de 199 euros pour l entr e de gamme un appareil comparable au GO de 2004 449 euros pour le plus perfectionn c t de l autofinancement le r sultat net de TomTom repr sentait chaque ann e plus de 20 de son chiffre d affaires cette croissance s ap
87. vent plus une menace qu une opportunit La domination de Kodak sur le march de la pelli cule photo a ainsi t r duite n ant par l apparition de la photographie num rique Comme l a montr Clayton Christensen le probl me majeur est que les relations entre les concurrents en place et leurs clients peuvent devenir trop proches Les clients pr f rent g n ralement des am liorations incr mentales des technologies existantes et sont incapables d imaginer des innovations r ellement radicales M me les utilisateurs pilotes voir la section 9 2 1 se contentent souvent d adapter ce qui existe d j Les entreprises tablies prennent donc l habitude de d velopper des inno vations incr mentales qui r pondent ou d passent l g rement les attentes de leurs clients Comme le montre le sch ma 9 4 les concurrents en place se bornent am liorer r guli rement les technologies existantes selon une trajectoire ascendante technologie 1 en fonction d une d marche d innovation continue Le d fi pour les entreprises tablies consiste alors tre capables de sortir de la trajectoire de l innovation continue pour passer sur la trajectoire de l innovation disruptive et rejoindre la technologie 2 M me si au d part sa performance est inf rieure celle des technologies existantes une innovation disruptive peut leur devenir significativement sup rieure Ce gain de performance peut provoquer une croissance spectaculai
88. x fondateurs pour les aider commerciali ser leurs produits Le lancement du Palm Pilot en 1996 puis lapparition des premiers PDA sous syst me Windows leur permirent de diversifier leurs d bouch s En 2001 Harold Goddjin le directeur ex cutif de Psion rejoignit son tour l quipe de Palmtop Pour viter d videntes confusions avec Palm les quatre entrepreneurs d cid rent de renommer leur entreprise TomTom un nom conseill par un cabinet sp cialis Pauwels Geelen Vigreux et Goddjin for maient une quipe remarquablement compl mentaire deux sp cialistes du logiciel deux sp cialistes du mat riel deux ing nieurs une commerciale et un manager deux entrepreneurs et deux cadres issus d une entreprise renomm e Le premier produit de TomTom fut un logiciel de navigation par satellite utilisable sur les PDA le TomTom Navigator lanc en 2001 Propos par HP avec un PDA et une antenne GPS ce logi ciel connut un grand succ s et permit TomTom de r aliser son premier million d euros de profit Cependant c tait une solution compliqu e utiliser par le grand public et ais ment pirat e par les sp cialistes Par ailleurs comme le d cla rait Corinne Vigreux Nous voulions tre tout fait ma tres de notre destin e et ne pas d pen dre d un gros fabricant Aussi en 2003 Tom Tom recruta Mark Gretton l ancien directeur technique de Psion qui avait cr le Psion Series

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