Les fiches outils du manager
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1. 306 Fiche 125 Choisir et planifier une formation 308 Fiche 126 Faire le point de ses acquis 311 Fiche 127 Demander un bilan de comp tences 313 Fi h 128 Choisir umeoa h ses users sine etienne 315 Fiche 129 Savoir se ressourcer 317 Fiche 130 Red finir son projet personnel 320 Groupe Eyrolles 15 Module 1 Prendre son poste en mains Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Identifier ses marges de man uvre Prendre contact avec l quipe en place La r union de prise de contact L entretien de prise de contact La premi re r union de travail Imaginer son quipe Encadrer son quipe d origine Avoir recours des contrats pr caires 20 21 23 25 27 29 32 Prendre son poste en mains Prendre son poste en mains signifie bien identifier ses dimensions dans l entreprise et se positionner en cons quence S il s agit d une cr ation d entreprise la construction se fera autour de votre projet et vous vous affirmerez comme dirigeant S il s agit d une cr ation de poste ou d une prise de relais avec remplacement d une personne par recrutement interne ou externe il sera essentiel de r pondre aux questions s2. Bonne journ e Dur e 10 20 min selon la taille de l quipe Points de vigilance Un premier contact rat est difficile rattraper vous ne pouvez pas r pondre tout rassurer sur tout et il est normal que vos futurs collaborateurs se posent encore des questions l issue de cette r union ce qui est essentiel c est que la communication soit et reste ouverte entre vous 21 3 LA R UNION DE PRISE DE CONTACT Humilit et coute sont de mise il n y a pas de place pour la critique dans cette r union des ques tions d approfondissement mais pas de jugement ni l encontre de votre pr d cesseur et de ses m thodes ni l encontre de l entreprise d une mani re globale attention un tonnement peut tre traduit comme un jugement n gatif donc essayez de rester neutre et coutez vitez aussi de mettre en avant ce que vous avez fait par ailleurs ainsi que les atouts de votre ancienne entreprise et de votre quipe pr c dente la comparaison est aussi une forme de juge ment encore plus difficile vivre en d but de relation Prenez des notes rapides qui ne vous emp chent pas de regarder vos interlocuteurs de communi quer par le regard et m morisez d s cette r union les pr noms et les noms de tous la reconnais sance de l identit de chacun commence par l effort que vous ferez de les nommer d s cet instant par leur nom et ou pr nom selon les normes de l entreprise
3. Le contexte Analysez le contexte dans lequel vous avez t choisi tiez vous le seul candidat ou d autres coll gues avaient ils galement postul Comment ont ils accueilli la d cision Et m me si apparemment ils ne s en sont pas tonn s ou offusqu s quel va tre leur degr de coop ration avec vous par la suite la d ception risque de bloquer l envie de participer l implication c est humain et cela risque de rendre les relations plus complexes Ce sont donc ces co quipiers rivaux que vous verrez en priorit avant toute r union ou entretien avec l ensemble de l quipe Comme apr s un match sportif reconnaissez les qualit s de vos comp titeurs et formulez d une mani re simple et directe que ces qualit s vous seront pr cieuses pour la suite vitez de vous prononcer sur les raisons du choix m me si vous y souscrivez elles ne vous appartiennent pas et vous ne feriez qu exacerber les tensions et les malaises Reprenez ensuite l encha nement des r unions et entretiens gt fiches 3 4 et 5 VOTRE Pendant toutes ces tapes et par la suite gardez pr sentes l esprit Les raisons de votre nomination sans les noncer mais en vous appuyant dessus pour proposer des r gles des lignes conductrices et des changements s il y a lieu 29 7 ENCADRER SON QUIPE D ORIGINE Plusieurs raisons ont pu se conjuguer pour faire de vous le chef de cette quipe aujourd hui votre
4. Fiche 44 Animer les r unions ponctuelles 119 Fiche 45 Animer les r unions p riodiques 122 Fiche 46 Brieter d brief nr 441 4 4uiauiuuuanu SARE SA REEE se emateseetetueneee 124 Fiche 47 Pr senter son unit de travail 126 Fiche 48 Pr senter un poste de travail 128 Module 6 Manager les personnes Fiche 49 Comprendre les motivations 132 Fiche 50 D tecterles besoins 322 324 4e reset came asenetseote 134 Fiche 51 Int grer la signification per ue 136 Fiche 52 Donner la reconnaissance 138 Fiche 53 Organiser le suivi individuel 140 Fiche 54 IIraiter les erreurs 322 2 ue caca can ece core came omneti rente 142 Fiche 55 Mobilise 220 cu tea eee Dee Den noel amer 144 Fiche 56 Remobilis e 225524224844 LES ei noeud Date diner 146 Fiche 57 Pr parer un entretien d valuation 148 Fiche 58 Structurer un entretien d valuation 150 Module 7 G rer les tensions Fiche 59 Pr venir et g rer les conflits interpersonnels 156 Fiche 60 Utiliser des formules structuran
5. f rence aux pr cisions que vous avez obtenues d s le d part et sile d saccord subsiste demandez alors votre hi rarchie s il porte sur le fond ou sur la forme Est ce le fait que j ai pris cette d cision alors que vous pensez que c tait vous de la prendre ou est ce la nature de la d cision elle m me qui pose probl me La question peut tre identique envers un coll gue qui conteste l une de vos interventions Il est important pour les deux parties et pour votre quipe de pouvoir clarifier cet aspect de votre marge de man uvre Il en sera de m me avec vos collaborateurs prendre la dimension de son poste permet d aider ses collaborateurs se positionner leur tour S informer sur l existant Identifier sa marge de man uvre proc de aussi de la compr hension du fonctionnement ant rieur de la structure En cons quence si vous prenez le relais d une autre personne sur un poste Les grilles de salaire informez vous aupr s de votre hi rarchie et de vos collaborateurs sur les incidents critiques pass s ce qui avait pos probl me et comment celui ci avait t r solu Les fiches de poste Voici quelques documents vous procurer au plus vite Les dossiers de vos nouveaux collaborateurs Les comptes rendus des derniers mois d activit 19 PRENDRE CONTACT AVEC L QUIPE EN PLACE LA Pr requis Avant de
6. rassurer et conforter vos collaborateurs D marche Pour vous aider amorcer une relation constructive avec votre quipe nous vous proposons la d marche suivante de prise de contact 1 R union de prise de contact 2 Entretiens individuels 3 Premi re r union de travail 20 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LA R UNION DE PRISE DE CONTACT LA LA Le d roul Le but tant comme son nom l indique de prendre contact les tapes peuvent tre les suivantes 1 Introduction si possible par votre responsable hi rarchique ou votre pr d cesseur Bonjour je vous pr sente X qui est d sormais votre responsable direct Bonjour je m appelle mon ge ma formation mon job et mes fonctions pr c dentes ce qui m a conduit accepter ce poste l int r t que je porte l entreprise votre tour de vous pr senter en me donnant votre nom et votre fonction dans l quipe en sachant que je reverrai chacun d entre vous en entretien Aujourd hui je souhaite me faire une id e globale de l quipe 2 Votre pr sentation 3 Tour de table Merci tous ainsi que je vous l ai dit je vais maintenant prendre rendez vous avec chacun pour un entretien au cours duquel vous pourrez m expliquer plus en d tail votre travail Bonjour je m appelle Je suis tel poste qui correspond telles fonctions
7. s 5 Pleine libert sans en r f rer ni avant ni apr s Ce tableau aura aussi pour avantage de faire appara tre votre degr d autonomie globale Clarifier et faire clarifier En outre faites vous d crire les processus de base et pour chaque tape le qui fait quoi Ne vous contentez pas de r ponse du style Je vous fais confiance car sur le terrain cette impr cision peut repr senter le plus gros obstacle de fonctionnement Le cas le plus courant je d cide et je suis contredit ensuite par ma hi rarchie dans les paroles ou dans les faits et du coup ma cr dibilit aupr s de mes collaborateurs de mes partenaires et de moi m me est s rieusement entam e les collaborateurs ne savent plus qui entendre Et puis il y a aussi le non dit les jeux de pouvoir les besoins et les aspirations conscients ou non qui font que parfois une personne ou un groupe de personnes va s interposer entre vous et vos objectifs Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER SES MARGES DE MAN UVRE 1 La marge de man uvre se mesure tous les jours par essais erreurs et volue en positif ou en n gatif elle exige des ajustements Raison de plus pour cadrer ce qui est cadrable d s le d part et laisser le moins de place possible l inspiration du moment et l arbitraire Il sera toujours temps au moment d un d saccord sur une d cision que vous avez prise de faire r
8. suppos s il sera toujours temps de prendre des informations compl mentaires ensuite Phrases de d marrage Ainsi que je vous l ai dit en premi re r union je souhaite faire connaissance personnellement avec chacun de mes co quipiers J aimerais d abord que vous me parliez de votre travail actuel dans l quipe Votre collaborateur parlera peut tre plus facilement de son travail que de lui m me dans un premier temps Phrases de relance Privil giez les questions ouvertes m Qu est ce qui vous pla t le plus dans votre travail le moins a Qu est ce qui est le plus facile pour vous le plus difficile a Et avant qu avez vous fait a Parlez moi un peu de vous vous tes mari vous avez des enfants 1 En sachant que les difficult s peuvent tre d ordre technique relationnel ou affectif li es par exemple une frustration et que ce n est pas forc ment clair dans l esprit de votre interlocuteur c est vous de discerner tous ces l ments gt fiche 96 sur la conduite d entretien de d veloppement 23 L ENTRETIEN DE PRISE DE CONTACT Conclusion Merci je vous connais mieux maintenant cela nous permettra de bien collaborer Je vais tous vous r unir dans quelque temps pour vous pr ciser la mani re dont nous allons fonctionner ensemble ainsi que mes projets Bonne journ e et bient t Les points de vigilance Il est pr f rable d viter de poser
9. des questions ferm es du genre tes vous satisfait de votre travail Est ce que vous vous entendez bien avec les autres car imaginez la pauvret des r ponses Oui bien s r surtout si l enjeu est de garder son emploi L autre risque est de d clencher un flot de revendications que vous n tes pas encore pr t g rer m de vous engager apporter une solution ou satisfaire une demande imm diatement Aujourd hui j coute est la seule r ponse possible ce stade de la relation Et ne dites pas Je n aurai pas le temps pensez que vous faites un r el investissement 24 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LA PREMI RE R UNION DE TRAVAIL Vous avez vu tous vos collaborateurs en entretien r unissez les quelques jours apr s pour une premi re r union de travail en quipe Les objectifs de cette r union m Donner une information en retour un feed back d ensemble m Apporter vos premi res conclusions m Amorcer l change Je vous ai tous vus en entretien et je tenais vous faire part de mes premi res observations Le positif Valorisez ce qui vous semble satisfai Vos tonnements et vos interrogations sant et que vous souhaitez pr server le travail Moccdiit date gt Ce qui vous appara t comme devant fourni l assiduit la fid lit la franchise de ton A de A 2 tre am lior les va
10. prendre contact int grez le constat que tout changement Changement nonc g n re chez le collaborateur une triple motion l a la peur Est ce que je vais garder mon emploi de quoi TRIPLE MOTION demain sera t il fait us m la tristesse Est ce que tout va tre remis en question et Peur en particulier nos pratiques m l angoisse Est ce que je vais tre la hauteur que va t il penser de moi Tristesse Ces questions se rapportent des enjeux qui provoquent des motions qui leur tour vont influencer les comportements Si Angoisse vous reprenez une PME ou une TPE vous aurez affaire une quipe qui de plus sera en proie un sentiment de rupture de perte du patron Ce sentiment risque de g n rer des comporte ments de d fense individuels et collectifs car la dimension du groupe va alimenter accentuer voire d placer cet tat motionnel on discute on se d fend on met en place des strat gies conscientes ou inconscientes de d fense Exemples de strat gies conscientes On le laisse venir et on voit on ob it on fait exactement ce qu il nous dit et rien de plus on fait la gr ve du z le Exemples de strat gies inconscientes blocage de la communication d ni agressivit attitude d fensive Si vous tes conscient de ce risque vous adopterez imm diatement les attitudes pertinentes propres comprendre
11. Rolande Chabert Les fiches outils du manager Pratique bas sur l exp rience complet un livre outil qui aborde de fa on exhaustive la fonction de manager et la transmission du savoir et du savoir faire dans l entreprise 12 modules 130 fiches outils 50 sch mas personnalisables regroup s dans un CD Rom 240 mots cl s index s Groupe Eyrolles 201 ISBN 978 2 212 54759 7 EYROLLES ditions d Organisation Groupe Eyrolles INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Management de proximit management op rationnel management terrain autant d expressions pour d signer la direction l animation et la gestion d quipes charg es directement de la r alisation d une t che concr te que ce soit la production sur cha ne la vente la r ception client le un travail administratif technique ou scientifique En fait il s agit de proximit par rapport quoi Par rapport aux quipes aux collaborateurs la t che accomplir au client pour les commerciaux au produit pour les industriels mais galement la hi rarchie interm diaire dans les grandes struc tures strat gique dans les PME Il y a d ailleurs concentration des aspects op rationnels et strat giques pour les dirigeants de certaines PME et des TPE tr s petites entreprises Le management de proximit a volu tr s rapidement lors des dix derni res ann es du fait de plusieurs facteurs m l apparition de n
12. T MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Est l coute et partage les informations utiles ed Sait n gocier Veille d velopper Sait prendre les connaissances et des responsabilit s les comp tences a le courage de confronter et le sens de l engagement i N P dagogue Sait utiliser son i Exemplaire et communicateur P expertise et celle des autres bon escient Est du m tier ou a une expertise particuli re apporter Est en contact direct Homme femme avec les op rants d action et avec la hi rarchie et de r flexion Sait d finir un cadre de travail en fonction des imp ratifs Organisateur Mobilise les comp tences en respectant les motivations Animateur Est dans l action et sait prendre du recul La sp cificit du management de proximit se d finit bien par sa relation l action le manager agit et fait agir il sait faire fait et fait faire Le manager de proximit cumule deux m tiers son m tier d origine et le m tier de manager De cette sp cificit d coulent des caract ristiques pr cises m il dirige une quipe d di e l action terrain production vente prestations diverses en contact imm diat avec les r sultats attendus m ilest donc en prise directe avec les op rants ceux qui agissent uvrent Opera en latin signifie uvre t che travail a ila parfois fait partie de l quipe qu il est ame
13. Utilisez la m thode des animateurs notez les noms en les positionnant sur votre document l identique des collaborateurs autour de la table ou dans la pi ce Arlette Brun Un manager qui estropie les noms de ses collabora r ger q P Jean Dufour Sam Wendick teurs au bout de quelques mois de collaboration ne se doute pas de la frustration qu il g n re chez eux frus tration qui consciente ou inconsciente peut se Moussa Ben Fedda Pierre Zoom traduire de mani re tr s diverse dans leur comporte Me oi Bruno Den Marie Dulas ment Groupe Eyrolles 22 Groupe Eyrolles L ENTRETIEN DE PRISE DE CONTACT Premier face face il est pr cieux pour vous et pour le collaborateur La mani re dont chacun vous parlera de son travail ses h sitations ses mimiques ses enthousiasmes vous apporteront de nombreuses informations sur son v cu dans l quipe c est le moment d aiguiser votre coute Et pour votre collaborateur c est le moment o en dehors de tout historique relationnel vous allez l couter et lui permettre de s exprimer Les points cl s de ce type d entretien Pr requis m Avoir inform pr alablement l ensemble de l quipe en r union de premier contact gt fiche 3 m Prendre rendez vous individuellement avec chacun Choisir un endroit calme si vous n avez pas de bureau trouvez une pi ce isol e cantine cuisine a Abordez l entretien sans pr jug s ni pr
14. ce qu une quipe Quels sont les besoins de fonctionnement de ma structure Quels sont les moyens en regard des besoins une quipe Quelles sont les questions se poser et comment y r pondre Qu est ce qu une quipe Une quipe est un petit nombre de personnes anim par un pilote les co quipiers sont compl mentaires dans Une compl mentarit la r alisation d un r sultat et partagent des proc dures des m thodes des pratiques des proc dures et des et des pratiques communes Un groupe de co quipiers m thodes de travail Des buts gt fiche 16 Cr er la coh sion d quipe des objectifs partag s Quels sont les besoins pour que ma structure fonctionne La r ponse cette question passe par les tapes de r flexion suivantes a num rez les fonctions indispensables pour pouvoir fonctionner et assurer l atteinte des objectifs qui vous ont t fix s d finissez les t ches que vous ne pouvez pas assurer celles que vous ne devez pas assurer car ce serait au d triment de votre propre fonction Quelles expertises ces fonctions et ces t ches requi rent elles a Identifiez bien les postes cl s ceux sans lesquels le travail ne peut pas se faire et les postes de confort Ce serait mieux avec a Autre question aurez vous besoin d un adjoint Dans ce cas c est par son recrutement qu il vous faudra commencer car il sera concern par le
15. e a ae attentes D finir processus et proc dures Faire et faire faire Traduire concr tement la strat gie de l entreprise Fixer les objectifs des collaborateurs 12 20 21 23 25 27 29 32 36 38 41 43 46 48 50 53 56 58 61 63 65 68 71 73 76 78 80 82 86 87 Groupe Eyrolles LES 130 FICHES OUTILS Fiche 31 Ex cuter ebr aliSer 2282 de di ee ce te cine ete de Me Ole 89 Fiche 32 Diriger l ex cution sr se une des died A tenue ee con 91 Fiche 33 Concevoir et tenir les tableaux de bord de l activit 93 Fiche 34 E visager l travail poste nserent ea ES ETE A a a a 96 Fiche 35 Am nager le travail bOSt sara rame arte a AE A T 98 Fiche 36 Manageril travail B st s usines ais uen taie tease deates tree 101 Fiche 37 Mesurer les r sultats individuels 103 Fiche 38 Contr ler Li RO ne da cod ce ea EE 106 Module 5 Animer donner le souffle Fiche 39 D nnerl sens 2 22 ne Mie eue Me ed re den tre 110 Fiche 40 Assurer la coh sion d quipes seu ae netntus erates mate teste 112 Fiche 41 D finiruniprojet d quipe unes him DRM DRM Mann es 114 Fiche 42 Pr parer une r union de travail 116 Fiche 43 Organiser une r union de travail 118
16. ectement influ sur l largissement de l ventail des comp tences que doit actuellement mettre en uvre un manager de proximit nombre de formations sont d ailleurs propos es pour progresser dans les diff rents aspects de cette fonction enrichie certes mais aussi plus complexe INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Si l on consid re que le manager strat gique est l architecte qui con oit la construction et ses volu tions possibles le manager de proximit a une fonction cl de vo te quelles que soient les acti vit s de l entreprise dans laquelle il se situe c est par lui que tout tient ensemble au niveau de la vo te qui lui a t confi e Alors qui est il Qui est celui ou celle dont nous allons tenter tout au long de ce livre d aborder les diff rentes facettes de la fonction Pour l identifier nous avons choisi d voquer plusieurs fonctions qui r pondent diff rents types de situation en exigeant des comp tences techniques sp cifiques mais galement une richesse cultu relle une sensibilit et des qualit s personnelles Cas 1 Il a choisi de diriger une petite entreprise cr ateur ou repreneur il est possible que ce soit sa premi re exp rience de management de proximit ou bien s il a cr son entreprise depuis plusieurs ann es et qu il a bien volu dans son management il peut lui manquer un simple clairage suppl mentaire pour faire progresser une situa
17. egret tout en apportant un clairage compl mentaire Tu as raison ce n est plus pareil ma fonction a chang et je comprends que ce changement puisse te g ner je m efforce de ne pas me prendre trop au s rieux mais en revanche j attache beaucoup d importance mes responsabilit s et j essaie de les assumer au mieux Qu est ce que tu en penses Ouvrez ouvrez toujours la communication en essayant de comprendre ce qui est exprim et en donnant votre point de vue tout en vitant de vous d fendre car le jeu attaque d fense est tr s consommateur d nergie et se r v le st rile Lorsque vous avez un message faire passer privil giez la communication directe de visu ou par t l phone des notes et des e mails crits Dans ce d partement informatique compos de 8 experts dont Le responsable de d partement la communication se faisait essentiellement par e mails Les bureaux taient proches mais personne n en sortait pour parler son voisin et Le responsable tait submerg d e mails provenant de ses collaborateurs L absence de confrontation verbale la fausse facilit de pouvoir s adresser Les CAS Groupe Eyrolles 30 ENCADRER SON QUIPE D ORIGINE 7 Groupe Eyrolles uns aux autres sans se voir avait provoqu petit petit une d rive de la communication dont Le contenu se r sumait une s rie d attaques d fenses de plus en plus violentes de part et d au
18. haitons enfin voquer ici l engagement moral que repr sente le fait d accepter d tre manager de proximit Manager en tant proche exige une synergie entre deux postures cl s la confiance et la vigi lance La confiance c est tre s r de la capacit de l autre respecter son contrat jusqu preuve du contraire La confiance n exclut pas la vigilance sur le travail et sur les comportements qui exige d tre attentif aux situations aux relations la mani re dont les consignes ont t comprises c est la vigilance qui vous permettra d accorder votre confiance et d adapter votre comportement chacun de vos co quipiers La proximit se d finit aussi par la possibilit d changer notamment sur les enjeux et les m thodes de travail cet l ment fait cruellement d faut dans certaines entreprises o le manager terrain est trop souvent utilis comme une simple courroie de transmission des consignes et un gardien des syst mes de contr les La communication dans l quipe est alors paralys e et chacun est progressi vement isol dans l ex cution sous pression de sa t che le risque av r trop souvent est la perte du sens de son travail avec des cons quences parfois irr versibles Le management de proximit est une fonction technique certes mais aussi humaine et l volution des relations dans l entreprise nous prouve au quotidien qu il doit tre confirm dans cette dimension 10 Groupe Eyrol
19. hronologie D marrer dans sa fonction Agir au quotidien Travailler dans la dur e qui constitue un syst me dont les l ments sont en interaction permanente D marrer dans sa fonction Travailler dans la dur e 1 Prendre son poste en mains 9 Former et aider au d veloppement des personnes 2 Cr er et lancer son quipe Recruter 10 Susciter et accompagner le changement Agir au quotidien 11 G rer la relation avec sa hi rarchie 3 Organiser et s organiser 12 Organiser son d veloppement 4 Faire et faire faire personnel et professionnel 5 Animer donner le souffle 6 Manager les personnes lt 7 G rer les tensions 8 Respecter et faire respecter le cadre INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Certains modules s adresseront tous les profils d autres int resseront plus particuli rement une cat gorie de managers Dirigeant TPE PME Cadre secteur priv ou public Cadre ou AM op rationnel Chef de projet Tuteur ma tre d apprentissage moniteur Chaque module contient un certain nombre de fiches qui constituent une seconde entr e de l ou vrage chacune traite d une s quence particuli re Ce principe de d coupage d un th me en l ments simples vitera aux lecteurs aguerris de devoir relire un sujet qu ils ma trisent parfaitement Les mots de passe Nous sou
20. iques Trois actions compl mentaires peuvent vous faciliter la t che Tout d abord pensez votre quipe permanente informez vos collaborateurs de la venue de toute nouvelle personne et des raisons de sa pr sence Vous viterez bien des confusions et des interrogations inutiles Pr voyez une information sur le statut d int rimaire car bien souvent des comparaisons se font sur les r mun rations pr c dez ces r flexions en expliquant que la pr carit est compens e par une r mun ration horaire plus importante laborez une check list des informations donner aux int rimaires d s leur arriv e dans l entreprise m me si la collaboration ne dure que quelques heures pr voyez un accueil si rapide soit il il est important de parler de se parler et de dire ce qui est essentiel vos yeux fiche 62 Pour l aspect pratique pr voyez un petit document leur remettre Si vous avez un service RH vous pouvez l tablir en collaboration avec lui D l guez l accompagnement g ographique sur les lieux de travail de chaque nouvel arrivant un collaborateur diff rent selon le poste qui fait l objet du contrat pr caire N oubliez pas que les int rimaires vont d une entreprise l autre en colportant des appr ciations en fonction de leur perception et de leur v cu qui vont contribuer l image de votre entreprise et de votre unit de travail 33
21. ir de les former sur le terrain Entretenir son professionnalisme le partager et Le transmettre animer son quipe et garder sa dimension terrain tout en adoptant une attitude de gestionnaire voil une gymnastique intellectuelle pour laquelle les fiches outils qui suivent seront utiles Groupe Eyrolles INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Cas 3 Cadre ou agent de ma trise op rationnel en production en apr s vente dans le commerce chef d atelier chef d quipe responsable de magasin chef de chantier il est responsable d une structure op rationnelle parfois d centralis e en contact direct avec le client et ou le produit Il est lui m me dans l action longueur de journ e mais doit veiller m nager un temps pour la gestion et l organisation de son unit parfois d ailleurs sur son temps personnel car les imp ratifs de rentabilit directe sont omnipr sents Il n a pas beaucoup de temps consacrer ce qui n est pas directement productif les r unions les entretiens la formation Ce chef op rationnel trouvera dans les pages suivantes un manuel pratique pour transformer ces aspects de sa mission qui peuvent tre per us comme une contrainte en l ments facilitateurs du fonctionnement au quotidien Cas 4 Le chef de projet positionn en animateur d une quipe transverse dont les membres sont reli s une hi rarchie verticale il doit savoir diriger insuffler la dynamiq
22. les INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Il y a galement un subtil quilibre trouver entre le fait d tre un expert ou un excellent technicien d accomplir des t ches importantes de ce fait et d aider vos collaborateurs progresser dans leur m tier or la d monstration trop fr quente de votre tour de main de votre habilet risque parfois de les d courager et de g n rer des discours du style Je n y arriverai jamais Ce qui veut dire que l une des motivations du responsable de proximit doit tre l envie de partager et de transmettre Un expert peut tenir son expertise comme un bien personnel il peut vouloir l exercer seul tre le seul la poss der tre unique dans sa sp cialit et recueillir seul les fruits de son propre travail c est un choix respectable mais qu il est pr f rable de faire tr s vite avant d accepter la responsa bilit d une quipe Groupe Eyrolles 11 LES 130 FICHES OUTILS Module 1 Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Module 2 Fiche 9 Fiche 10 Fiche 11 Fiche 12 Fiche 13 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 Module 3 Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 20 Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 Fiche 27 Fiche 28 Module 4 Fiche 29 Fiche 30 Prendre son poste en mains Identifier ses marges de man uvre Prendre con
23. leurs qui mergent D signez les premiers axes d action et de r flexion et ouvrez la discussion Qu en pensez vous Selon l effectif de votre quipe et la facilit d expression de vos collaborateurs comptez dix vingt minutes de discussion Prenez bien la peine de reformuler ce que vous comprenez ce qui ne veut pas dire que vous tes d accord avec tout mais que vous prenez en compte leur expression en la respectant 25 LA PREMI RE R UNION DE TRAVAIL Mettre en place les premi res bases de la collaboration Indiquez ensuite et pour conclure Voil ce qui me semble important valeurs Voil ce que nous allons faire dans l imm diat Dans quelques jours je vous pr senterai mon plan d action Merci tous pour votre coop ration m Si vous sentez que quelqu un n a pas tout dit tout compris et n ose pas le dire devant les autres revoyez le imm diatement en face face il est crucial de partir avec votre quipe sur des bases nettes avec le moins possible de non dits m Sicela vous est possible r sumez les points cl s de cette r union ou tout au moins vos conclusions dans une petite note crite que vous remettrez chacun 26 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IMAGINER SON QUIPE Votre poste vient d tre cr votre service votre d partement votre struc dd ture est nouvelle vous avez constituer Qu est
24. mettre apr s une formation 2 231 Fiche 93 Comment tuer l envie de formation 233 Fiche 94 Aider un collaborateur int grer une formation 234 Fiche 95 Assurer le relais terrain de la formation 236 Fiche 96 Mener un entretien de d veloppement 239 Fiche 97 Passer l r lais sssssisesssuiuss neuves pepe ne 241 Fiche 98 Accompagner son successeur 243 Module 10 Susciter et accompagner le changement A Fiche 99 S informer et informer sur l environnement professionnel 248 8 Fiche 100 Int grer les facteurs de changement et de progr s 250 o 14 LES 130 FICHES OUTILS Fiche oi Sortir du cadre 84e D Made ie tanins 252 Fiche 102 Faire voluer les pratiques de son unit de travail 254 Fiche 103 Projeter son activit dans l avenir 22 256 Fiche 104 D velopper sa cr ativit 4 259 Fiche 105 Approfondir et structurer une id e 261 Fiche 106 Faire appel la cr ativit de ses co quipiers 263 Fiche 107 Exploiter l s id es sn ent in ne crime De aa 265 Fiche 108 Utiliser les outils qui facilite
25. n diriger il aura alors affirmer son positionnement travailler son leadership m il est l interm diaire entre une hi rarchie en PME TPE une direction et son quipe d op rants de ce fait il est souvent pris entre deux feux Groupe Eyrolles INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE Groupe Eyrolles ma il doit savoir mobiliser son quipe sans forc ment d tenir toutes les cl s augmentation des salaires financement des formations organisation globale et strat gie d entreprise Il peut sugg rer prescrire mais sur ces points et sur d autres en fonction de l entreprise il n est pas d cideur a il devra puiser sa force et son autorit d une exemplarit sans faille tant au niveau du savoir du savoir faire et du savoir tre qu au niveau de la congruence entre son comportement ses valeurs affich es et ses exigences a s iln est pas du m tier il devra d finir tr s vite sa propre valeur ajout e dans son quipe et la mani re de faire progresser chaque co quipier dans ses comp tences ce qui exigera au minimum un int r t r el pour le m tier et une compr hension rapide de ses rouages Une structure modulaire permet une lecture plusieurs niveaux Comme tous les livres de la collection Les meilleures pratiques cet ouvrage est scind en modules qui traitent chacune d une tape diff rente du travail de manager de proximit Elles se succ dent selon la c
26. nt la cr ativit 267 Fi h 105 Associer lesides 25428 en KENESE ANEA AE SERES CEREAN 268 Fiche 10 tre force de proposition dans l entreprise 270 Fiche 111 Aider g rer les p riodes de perturbation 273 Module 11 G rer les relations avec sa hi rarchie Fiche 112 Identifier son positionnement dans l entreprise 278 Fiche 113 Faire le point sur son r seau relationnel 280 Fiche 114 Reporter concevoir son reporting 282 Fiche 15 Dem nderde l aide 24445 rinrin orana EEOAE ER EN EN 285 Fiche 116 CONONtER LR n Ea EA E den a E AEE E E 287 Fiche 117 Discuter les objectifs et les moyens 289 Fiche 118 N gocier min MR nt ee ei AE a NC 291 Fiche 119 Donner et solliciter un feed back 293 Fiche 120 Repr senter son quipe 442 295 Fiche 121 SaVoir Se QUITtSr 42 su seed hiter sorti e nent nr nat uen douter 297 Module 12 Organiser son d veloppement personnel et professionnel Fiche 122 Capitaliser les retours d information 302 Fiche 123 Exploiter ses checs et ses r ussites 304 Fiche 124 Identifier ses zones d incomp tence
27. ouvelles formes d entreprises comme les start up petites unit s constitu es autour du projet manant en g n ral de son cr ateur et qui pendant un temps ont boulevers la conception des relations dans l entreprise m dans le domaine du service la personne de nouvelles entit s ont t cr es en proposant des prestations diversifi es avec des statuts juridiques vari s m le nombre des candidats la cr ation d entreprises a contribu la croissance du nombre de TPE PME et cette diversification m l int rieur des grandes PME et entreprises la tendance l crasement des lignes hi rarchiques ainsi que le d veloppement de l organisation matricielle ont chang galement les contours du management de proximit le focalisant entre autres sur la fonction de chef de projet positionn e l int rieur et l ext rieur de la ligne hi rarchique a autre volution interne l entreprise l attribution de la fonction de centre de profit des unit s op rationnelles devenues plus autonomes et en m me temps porteuses d objectifs plus exigeants m avec le d veloppement de la gestion pr visionnelle des ressources humaines et des comp tences les entretiens d valuation et de progr s ont t mis en place et il a fallu ajouter ce rendez vous annuel et tout le travail en amont et en aval qu il supposait au planning de la plupart des managers de proximit Cette volution des structures a dir
28. professionnalisme et votre connaissance du m tier mais cela ne suffit pas d autres comp tences ont pu merger qu il vous faudra d montrer concr tement prendre du champ ou de la hauteur par rapport aux situations afin d en visualiser tous les aspects m capitaliser les exp riences m anticiper m prendre des responsabilit s les v tres mais aussi la responsabilit du travail et des comportements de l ensemble de votre quipe Votre communication Ne changez pas radicalement de ton de discours vous l gitimeriez les propos de ceux qui attendent le moment de pouvoir d clarer Il a chang du tout au tout on ne le reconna t plus il a oubli qu il tait notre place avant Restez cordial souriant si vous l tiez gardez votre ton de communication habituel ce qui fera la diff rence ce sont les r gles que vous dicterez les choix que vous ferez et la fermet que vous d montrerez pour les faire respecter il est possible de dire un collaborateur ancien coll gue qu il est hors jeu condition de s tre entendus pr alablement sur les r gles dudit jeu Professionnalisez au maximum vos relations pendant le travail et ne commettez surtout pas l erreur de montrer des pr f rences pour certaines personnes Si un coll gue vous dit famili rement Tu te prends trop au s rieux maintenant avant tu n tais pas comme a Vous pouvez prendre en compte cette expression de r
29. raduire par les sympt mes suivants diminution progressive de la qualit du travail par inattention distraction tensions entre co quipiers agressivit attitudes d fensives perte de temps li e l apprentissage d une nouvelle relation et terme d structuration g n rant une perte des rep res Attention Un membre de plus ou de moins et ce n est plus la m me quipe Elle risque de perdre sa dynamique sa coh sion et elle mettra un certain temps retrouver un autre souffle gt fiche 16 Cr er la coh sion d quipe dans le module suivant 32 Groupe Eyrolles AVOIR RECOURS DES CONTRATS PR CAIRES 8 Groupe Eyrolles Int grer des collaborateurs int rimaires dans l quipe m Ils n ont pas le m me employeur ils sont salari s de l entreprise de travail temporaire qui vous les a adress s et dont votre entreprise est la cliente ils sont en prestation de service pour un jour une semaine un mois quelques mois m En principe bien form s et imm diatement op rationnels c est en tout cas une promesse fr quente des ETT m Interchangeables ils peuvent se succ der plusieurs sur le m me poste lorsqu ils ont la m me sp cialit C est donc aux sp cificit s de votre entreprise et de votre unit que vous devrez les initier tr s rapi dement pour viter les tensions dans votre quipe les priorit s les valeurs les processus les proc dures ainsi que les am nagements prat
30. s recrutements de vos collaborateurs La question sera alors quelles peuvent tre nos compl mentarit s Et la r ponse d coulera d un premier point sur vous m me vos faiblesses vos carences et vos points forts Votre adjoint devra tre capable de vous remplacer en cas d absence ce qui exigera des comp tences techniques et relationnelles Vous devrez pouvoir vous appuyer sur lui en cas de difficult pour analyser des situations et trouver des solutions gt fiche 28 27 6 IMAGINER SON QUIPE m Distinguez bien galement l urgent de l important vous pouvez avoir un poste de responsable d une activit pourvoir mais terme alors que vous avez un besoin urgent d un manutentionnaire pour d marrer l activit Cela nous conduit directement consid rer la question des moyens Quels sont les moyens en regard des besoins Faites une premi re balance Si vous tes en d ficit introduisez le facteur temps dans votre r flexion Exemple Court terme Assurer les finitions du Un ouvrier qualifi Budget pr vu sur l ann e premier chantier en cours Moyen terme Assurer les finitions du Un ouvrier d butant Budget pr voir sur deuxi me chantier l ann e N 1et formation Long terme Conduire les chantiers Un chef de chantier Budget pr voir sur 3 et 4 l ann e N 2 Si votre balance besoins moyens est encore en d s quilibre peut tre pouvez vous pr voir d
31. signes de s curit 196 Fiche 77 valuer les risques sur un poste de travail 198 Fiche 78 Appliquer les crit res et la d marche qualit 200 Fiche 79 Engager une d marche de certification 202 Fiche 80 Traduire les valeurs de l entreprise 204 Fiche 81 Partager la culture d entreprise 206 Fiche 82 Recadrer seesan en heci ane ti atetesastetesentenesentanehes ent 208 Fiche 83 Prononcer une sanction disciplinaire 210 Fiche 84 licencier sistema eat ele betises ESA items nent 212 Module 9 Former et aider au d veloppement des personnes Fiche 85 Capitaliser une action r ussie 216 Fiche 86 Conduire un entretien de capitalisation 218 Fiche 87 R unir les conditions d apprentissage 220 Fiche 88 Organiser et amorcer un tutorat 223 Fiche 89 Piloter la progression p dagogique 225 Fiche 90 R unir les conditions d acquisition des pratiques 228 Fiche 91 R aliser une s quence p dagogique terrain 230 Fiche 92 Trans
32. tact avec l quipe en place 2 La r union de prise de contact L entretien de prise de contact La premi re r union de travail 222 laginerSon quib 45iustnethe den miettes tn E ste die dt dois Encadrer son quipe d origine 2 Avoir recours des contrats pr caires Cr er et lancer son quipe Recruter Appr hender la dimension quipe 2 D finir le poste pourvoir et le profil du candidat Communiquer sur l offre d emploi Trier les candidatures sisn sind sienne puma se ame se vu Conduire les entretiens de recrutement S lectionner les candidats Accueillir etint gier mirean ooe ouate brad srabaie adieu Cr er la coh sion d quipe 44 2 Organiser et s organiser S approprier son temps Mesurer l temps sis suisses sneneunepeeunepeeuneeenest P ns r priorit hrumethentabhsn ananas een Planifier pr voir anticiper tablir un planning d gquip sarkara tanan
33. taler vos recrutements sur une plus longue dur e si vous pensez que l activit n cessite la pr sence de deux titulaires op rationnels mais que vous n avez le budget que pour un poste et demi pensez formation Un bon ouvrier professionnel peut tre valablement second par un d butant que vous allez former faire progresser Ses r sultats permettront au bout d un an de le confirmer dans son poste ce moment l votre budget aura peut tre aussi volu Int grer le facteur temps c est aussi vous aider int grer la formation dans votre r flexion viter que plusieurs personnes plafonnent au bout d un moment dans leur poste de travail et ainsi donner une dynamique suppl mentaire votre quipe Attention Dans votre budget valuez ce que vous co tera un salaire brut en incluant les cotisations patronales demandez une somme la plus pr cise possible au comptable de votre entreprise et int grez la votre plan d action Groupe Eyrolles 28 Groupe Eyrolles ENCADRER SON QUIPE D ORIGINE Cette situation est exactement l inverse de la situation pr c dente vous connaissez vos co qui piers votre entreprise l ensemble des l ments de fonctionnement la seule grande inconnue est Vous et votre capacit manager cette quipe dont vous avez t un membre jusqu votre nomi nation Plusieurs points de vigilance sont particuli rement importants dans cette situation
34. tes 159 9 Fiche 61 viter le triangle dramatique 161 g Fiche 62 Pr venir et g rer les conflits de groupes 163 2 Fiche 63 Identifier la chasse au bouc missaire 165 z Fiche 64 D tecter les forces oppos es 167 Fiche 65 Confronter les contradictions 169 13 LES 130 FICHES OUTILS Fiche 66 Identifier et g rer ses propres conflits 171 Fiche 67 Manager des collaborateurs de cultures diff rentes 174 Fiche 68 D busguer les conflits refoul s 242 444 dis dde deder une 176 Fiche 69 Assurer eguite esns rte urine dentistes etes etiee as ces 179 Fiche 70 Comprendre les cons quences d une situation de violence 181 Fiche 71 Manager apr s une situation de violence 183 Module 8 Respecter et faire respecter le cadre Fiche 72 Conna tre le cadre de la relation de travail 188 Fiche 73 tablir un contrat de travail 190 Fiche 74 laborer et actualiser les fiches de alot E E E E 193 Fiche 75 Faire respecter le r glement int rieur 195 Fiche 76 Renforcer les con
35. tion La plus grande difficult en tant que dirigeant est de concilier la mission strat gique celle qui consiste donner le cap son entreprise et la mission op rationnelle qui consiste accompagner ses collaborateurs et son entreprise au quotidien en d autres termes Comment tre le pompier de service parfois sans avoir le nez coll au guidon Le fait de savoir prendre du champ de donner du temps la r flexion de savoir s appuyer sur les comp tences techniques de ses collaborateurs de structurer la relation au quotidien de la professionnaliser de se former soi m me de bien s entourer autant d l ments n cessaires au leadership que nous pouvons apporter aux dirigeants de PME TPE dans les diff rents chapitres de ce manuel Cas 2 Cadre interm diaire dans le secteur priv ou public de la prestation de service ou du commerce il dirige une quipe de professionnels exer ant des m tiers ou des fonctions compl mentaires Ce manager a la charge en g n ral de g rer son unit comme centre de profit business unit chef des ventes responsable d une quipe de formateurs cadre hospitalier S il est lui m me issu du m tier exerc par son quipe il va devoir consid rer sa propre technicit comme une ressource de r serve et veiller d velopper celle de ses collaborateurs L objectif n est pas d entrer en comp tition avec les membres de son quipe mais de les accompagner de les souten
36. tre Le responsable et ses collaborateurs taient enferm s dans un triangle dramatique intense gt fiche 61 avec une incapacit s adresser verbalement Les uns aux autres se dire les choses L issue ne pouvait passer que par l intervention d une personne non impliqu e dans ce jeu et un r apprentissage de la parole directe 31 AVOIR RECOURS DES CONTRATS PR CAIRES Vous pouvez utiliser le syst me des missions d int rim ou les contrats dur e d termin e mais attention ne d passez pas en proportion les limites qui peuvent mettre en danger le fonctionne ment de votre quipe voire sa vie Est ce toujours une quipe Un tiers des effectifs en CDD ou en mission c est beaucoup La moiti c est trop sauf bien s r pour les activit s saisonni res plus c est beaucoup trop et dangereux pour tous Car une quipe pour exister et fonctionner en tant que telle a besoin d une dynamique qui s appuie sur une forme de stabilit m me les quipes projet ou les quipes de chantier ont une dur e certaine Peu de CDI Une forte majorit de contrats pr caires Une quipe Une compl mentarit des proc dures des m thodes et des pratiques communes Arriv es et d parts incessants Des buts des objectifs partag s Pour un petit groupe perdre un membre et ou accueillir un nouveau est consommateur de beaucoup d nergie et cette d pense peut se t
37. ue piloter son projet rendre compte tre l interlocuteur de sa propre hi rarchie et des diff rents acteurs de l entreprise form en g n ral la conduite de projet il peut trouver dans notre manuel quelques rappels pratiques pour g rer diverses situations qui jalonneront la vie de son projet jusqu la r ussite Cas 5 Tuteur moniteur ma tre d apprentissage ont la mission de transmettre de faire progresser sur le terrain Ils ne disposent pas d une salle de cours ils sont pris dans le feu de l action et ont l obli gation d tre exemplaires dans leur propre travail de transformer les incidents en opportunit s p dagogiques tout en apportant des solutions concr tes Ils trouveront dans ce livre les rep res pour tre proche tout en maintenant la bonne distance avec leur l ve Pour eux cette lecture sera un compl ment utile l utilisation du guide Les fiches outils du formateur Pierre Michel do Marcolino ditions Eyrolles 2010 L ensemble des fonctions pr c demment voqu es aussi diverses soient elles ont au moins un d nominateur commun essentiel elles supposent la coop ration entre une personne le pilote et une quipe Elles n cessitent chez le pilote des qualit s et des comp tences de base incontournables que nous avons figur es dans le sch ma suivant chacun de se positionner et d j de pointer les axes qu il a besoin de d velopper Groupe Eyrolles INTRODUCTION E
38. uivantes Pour quoi et pourquoi ai je t choisi e Quelles sont les attentes de ma hi rarchie Quelles sont les attentes de mes collaborateurs Et sans perdre de vue vos attentes personnelles de d finir les possibilit s d y r pondre en devenant le titulaire de ce poste IDENTIFIER SES MARGES DE MAN UVRE Les marges de man uvre proc dent directement des attentes de votre hi rarchie et des moyens que celle ci est pr te vous accorder pour remplir votre mission En cons quence faites pr ciser au maximum votre responsable direct mais galement votre direction ce que vous pouvez d cider seul sans contr le et ce qui n cessite un avis ou un feu vert et de la part de qui Reformulez cet ensemble de r ponses par crit si possible car elles ne figureront pas dans le contrat de travail et consignez les sous forme de tableau comme le mod le ci dessous Degr s d autonomie 1 2 3 4 5 Recruter un collaborateur X Donner un avertissement X Licencier X Fixer les objectifs des collaborateurs X Code 1 Ordre ou consigne donn par le responsable hi rarchique avant compte rendu apr s 2 Id e soumise l approbation du responsable hi rarchique compte rendu apr s 3 Pleine libert d action apr s confrontation avec le responsable hi rarchique 4 Pleine libert d action pas de confrontation avant mise au courant du responsable hi rarchique apr
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