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Équipes autonomes

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1. l JULINP 1 I 5 2 AP 5 s dnolb 37 dnoib 136aou lis np sil lolid s hilppoul s p Ueu e pddey uonesiueB1o P p sauwouomne s dinb p 1 fo1d xnafus s p jeddey SUS l Z UUOD N dinb uonnnsuo nq SaUIEPON swuouojne dinb un p a1BUIUSS pZ nesiqel 5 s deq Deployer l organisation cible 201 pioqP ZANUDS ulos q s uvosi d s li s p 1 16 02 b nbipni s y wwop J UUONISOd S JUJJA UNDLYD 1 SU PA IOd mew un p PPUOL V Ow anod uonedn22031d fns un inb yy sod tp nb 12 l sow 6 1noq ne uegjiq a siou 5012 20 s sinof SUIBUDOId S olid np 3u ud no D l ANS TllqIS A sin mporpul oualBAU lin s 159 shenb s ai nod suepuodsa102 sajg1 s no nbipul un pu H uuo lqpde uowaubeduoe sues 12 abessauadde us 1 s
2. g 1 WEP xl rqes uodsai 4 1na219d0 z UOIUN9I 2 5 WEP Juepuodsa1102 02 3uop 706 suoddns 1N9129S S P4 U D 5 n s d n 2 s dinbii ajgesuodsay SOJUI IN P S np siPiins y UOIUNa1 np Duewop d ej 18101 E auuxoid suoddns Uon P p sued ins 1uI04 oz IN P S ajqesuodssy quepuods21103 S sin lqO suepewopqou edinbz 2248 n TPULUV 1 S SENSEY uolun l Duewop d ej 18 0 Id 2 n n s 5 s ub suo Tal f ypo si U lp quepdioniea dinba sina1219dO INAJEUWIU 1 SENns y an olz uolun i nonb ne awiuy JN IZdO lox un sauedniued 4 PP T d SDHIBUI4 5 sal n umn d i en 5 2 un san p s p sulos q s l uol s uonpulup p 504810 81 9 JN P S lqpsuods l G uolun l lqesuods y 9 LP 9 n s lqpsuods l G uolun l dy Juepuods31102 UOIUN91 1na219d0 g uoun WP Concevoir l organisation c
3. Communiquer pour viter le d calage entre l metteur et le r cepteur La nature ayant horreur du vide ou pour rester dans le domaine de la communi cation l individu ayant horreur de ne pas comprendre l absence de contenu d un c t metteur est combl e par l laboration d un contenu de l autre r cepteur N ayant pas de mati re sur laquelle construire ce contenu se fait sur la base de supposi tions Ainsi naissent les cr dits ou les proc s d intention les rumeurs les bruits priori ce contenu alternatif devrait tre neutre Ou plus exactement les proc s d intention je suis m fiant devraient couvrir les cr dits d intention je suis confiant Pourquoi n en est il pas ainsi Parce qu il y a entre l metteur et le r cep teur le m me d calage que pr c demment entre le contenu et l intention Bien sou vent l metteur le chef de projet ne communique plus car il n a rien de pr cis 1 Emprunt P Watzlawick 90 1972 p 46 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 75 dire le projet est en cours les travaux avancent mais n ont pas encore abouti etc Bref de son point de vue tout va bien Mais du point de vue du r cepteur il ne sait pas que le projet n a rien dire La premi re question qui vient Fesprit est Pourquoi le projet ne communique t il plus Quelle est la raison qui pousse
4. soyoud un p wou un p xov p nb np uonesilPul i SJalLuaid ed Ua S N SENSIA E U S VV 1 ulnor nu 3uo snoss p i s215oid uejd np LUIS 72 1107 sdua 1 l 1ed 51211159 S DOUD Lu JUaWaUUONDUO D UN P ape g ane aun p SJaILUaId S UANO 510 5 s l a1N1SU0 s pow XNB3ANOU S 16 UonesiueBlo un p d ssbq JIN 91IN1SU0 5 Z 4 m seq 1 m lqo awouojne dinb un p souue e7 gz ne jqeL s llo 4 2dno19 O Groupe Eyrolles Chapitre 1 Les premiers jours de la vie de l quipe autonome Se donner du mal pour les petites choses c est parvenir aux grandes avec le temps SAMUEL BECKETT Le basculement en quipe autonome n cessite un peu de c r monial de symbolique un espace de temps d di la construction de l quipe Celui ci est assez court entre 1 et 2 journ es mais il doit marquer le coup Id alement chaque quipe qui bascule dans la nouvelle organisation est parrain e par un membre du comit de direction Le r le de ce parrain est d tre un protecteur bien veillant et attentif Il n a pas de vocation op rationnelle uniquement celui d tre le repr sentant de l quipe un niveau de d cision lev un m diateur possible en cas de p
5. NE A EEE A no A Chapitre 3 Faire prendre conscience plut t que convaincre le diagnostic r alis par les 521 1165 100 3 1 Identifier la dualit intime du changement et de la r sistance 100 3 2 Comment susciter Penvie de changer u 103 3 2 1 Identifier les probl mes en cr e davantage que cela n en r sout 103 3 2 2 Chercher les causes ne sert pas la cause nn 104 3 2 3 Le Diagnostic partag un outil au service du changement u 104 3 3 Sens processus et contenu quelle valeur ajout e du pilote du changement 115 3 3 1 Vivre en petit ce qui sera v cu en grand nn 115 3 3 2 Mettre l information au c ur du management 116 3 4 Compl ter le Diagnostic partag le DILO 3 4 1 Le DILO montre comment l organisation occupe l individu 117 3 4 2 R aliser un DILO 7 3 4 3 Interroger le fonctionnement et les relations v 119 306 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 4 Partager partager partager les forums d change 121 4 1 Permettre l entreprise d apprendre ne 121 4 1 1 La n cessit de changer vient du personnel 57 121 4 1 2 Un personnel satisfait de sa situation n a pas envie de changer 122 4 2 R sister la tentation 123 4 2 1 De la chasse sorci res 123 4 2 2 D enterrer le dossier 4 3 Restituer les r s
6. Quelles que soient ses racines il y a dans la persistance du paradigme taylorien une des sources probables des difficult s rencontr es par les organisations en quipes autonomes pour s implanter en France 1 M Goyer 7 2006 p 93 C est nous qui soulignons Ce n est pas le premier livre loin de l qui fait des lites fran aises un des facteurs de rigidit du pays Cf parmi d autres M Crozier 49 1998 P Fauconnier 54 2005 N Tenzer 51 2004 2 Ph d Tribarne 17 1989 3 M Crozier 63 2000 p 293 294 22 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 5 Lautonomie est une notion et une pratique complexes Afin de bien saisir la sp cificit de cette forme d organisation son potentiel mais aussi ses difficult s de mise en uvre il faut s arr ter un instant sur la notion d autonomie Pourquoi parler d autonomie au si cle quand il n est partout question que de globalisation et d interd pendance Quelles diff rences y a t il entre autonomie et ind pendance Qu est ce que l autonomie met en jeu dans l entreprise 5 1 Pourquoi parler d autonomie au xx si cle La question m rite d tre pos e Elle peut en effet para tre trange l heure de l interp n tration des conomies et de la g n ralisation du fonctionnement en r seau Com ment cette notion conserve t elle sa pertinence Les notions d autonomie et d ind pendance
7. Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 145 Pourquoi proceder a cette photographie La photographie de la r partition des activit s entre fonctions support et production est doublement instructive o d une part sur la base d une vision par process elle permet de se mettre au clair sur la ste exhaustive des activit s dont parfois personne n a une id e nette Les entrepri ses fonctionnant par process sont avantag es car elles ont d j fait un travail de recensement des activit s en vue par exemple d une certification ISO Des groupes de travail m lant les diff rentes fonctions production maintenance qualit RH gestion des flux tablissent cette photographie qui sera la base du travail d iden tification des activit s transf rer d autre part elle permet clarification des responsabilit s La remarque ci dessus vaut aussi pour les responsabilit s quand elle n affecte pas la notion m me de responsable qu est ce qu tre responsable celui qui ex cute la t che celui qui demande ce qu elle soit ex cut e celui qui d cide On est parfois surpris de voir quel point certains l ments d organisation pourtant basiques restent dans le flou Pimplicite le on a toujours fait comme a Animer un ou plusieurs groupes de travail sur ce th me am ne tr s souvent se r interroger sur la pertinence de certaines r partiti
8. 1 591 q n ul Indde r ddep ilnbsiol sina1eiodo Sanne s s n ul n OH TUL JEd 2351231 159 UON PT1 PI 5 un H niodde uonnjos UONUSAIAIUI NJU adde uosie1 s ubisuo s p bessed np s o 5 san m oll dul Sa s u UODU UI JUOS 2 2DUBJSISSE D S T JN P S np Uewod P g mduli assed sdwa UoOUSAISIUI aimeu 12 2 siliqeyduuo 152 Indde p lnil ej Uonuanaqu nbpu s esoy s p SIOU D 138dde p uolsD3p puaid uonewiueg p indde N S uonewiue jesen q UP SIOA xne 51 2 1 np WFO l anbs1io uonpulup p indde juawanbnewasAs 31221U02 xnil INIM apnosai inod s u duuo s p sed sodsip ou nbsiol nb ye s au inddep p lnil P suasisse p ddeg JN P S np UONELUIUE p UOZ e p ul s SJYIIYE 5 sin in oH nul s p SNUUO 1405 Indde p SaiquoU s p SaaUU0P100 S nb isulp uon uo wou T U SQP 152 D n 22 anbsio Indde p lnil 3121U02 40 5 37 lhil ej NWU ndde 21221U0
9. Participation au choix et l am lioration des quipements Rationalisation des t ches Analyse des temps Ergonomie du poste de travail Cu Cu EU w w Documentation connaissance 2 4 mise jour 5 ML M IN IN N M NL NL N N m msimimis ms i s IR IR IR TR Ww 01 UT U1 UT U1 U1 U1 U UT 5 Flux Notation Connaissance de la circulation des flux de produits Choix des composants ou de la mati re suivant la r f rence produite D clarations de production Choix des priorit s dans Fordonnancement de la production Affectation quotidienne des t ches Capacit r agir en cas d absence Gestion des stocks de mati res ou de composants Inventaires tournants Gestion des stocks de consommables Connaissance et utilisation de la GPAO Enregistrement des commandes clients WINI NI NU IN IN IN IN NN slmslmisisis s ls s N M UT UT UT UT UT UT UT UT UT UT UT O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 113 Groupe Eyrolles 6 Ressources humaines Notation Accueil des nouveaux embauch s 11213415 Formation des nouveaux arrivants 11213415 Participation au recrutement des int rimaires 2 4 des quipiers 5 1121314115 Planning des conges 1121314155 Plan de formation
10. QUIPE 6 bascule installation construction r sultats PILOTE 2 bascule installation gt quipe 2 parcours QUIPE N bascule installation construction r sultats Accompagner les fonctions support Les fonctions support se repositionnent sur trois missions cl s le d veloppement de l expertise sur leur domaine d excellence en particulier la veille technologique le pilotage de projets complexes l appui aux quipes de fabrication 192 quipes autonomes Guide de mise en uvre Un point de vigilance concerne le profil du chef de service Celui ci doit tre capable d accompagner son service d un positionnement de faiseur Pai l expertise je la conserve et je vais faire celui de support et d appui au transfert x j ai l expertise je la d veloppe et je vais aider les quipes de fabrication faire La r ussite d un service comme la Maintenance par exemple se jugera l aune du fait qu il aura de moins en moins besoin d intervenir en curatif logique de pompiers et r ussira d gager de plus en plus de temps sur le pr ventif et Pamelioratif Mettre en place les ressources transversales Concernant les ressources transverses essentiellement les supports de proximit leur r le prend son sens par rapport aux besoins d accompagnement des quipes C est donc sur celles ci que nous allons concentrer notre attention a
11. e dd l A c s n yeolpul senbneid s n 1 s dinb s 5 JUSUWISUUOIAUS 5 Sauuop un ins uos suep 14 l 153 uos n B LH 1 liliqiuodsip e inssyi s p uonedde jue1eB 354 Sin2129S s p qu ul ddol 4 p ne s Pss u s nno s uoddy aus np eJ p SIEPI l 384 nole snawwdo el Hez inb S P 1 SIN9JEUIUR s p s npu ye nbi yzes iy jqesuods 153 suonnq nuo JN P S lqesuods y JN P S lqpsuods y uon npo ud lqepsuods y anbiyaieiaiy uon npold jqesuods y 3u ul vu E2Ex juepuods31102 1n9 219dO In zewuy axuuixoid y1oddns an s ajqesuodsa swouojne dinb sun siou suep Salou Z nP lqeEL Concevoir l organisation cible 163 Ulos q IS Uone p ued p n ll JUSU UOD 1n0f SIW 1405 s n pp rpul s l nb ainsse s 1 7 auz BAY PUNS JA D P D ulewop uos P s nbu ds penae sUuoIUNaI xne uoddns suon uo s l sed s nbiu 2 SUONEULOQUI s dinb i D lQUN SU P Uone
12. fait il spontan ment appel son hi rarchique quel reporting ou suivi d activit comment est il finalis sur la base de quels supports Relations avec les collaborateurs quel appui donn aux collaborateurs quel mode d animation quel transfert de savoir faire de m thodes d exp rience quel niveau de responsabilisation de ses collaborateurs comment sy prend il y est il incit par son hi rarchique comment Relations avec les autres services quel degr de coop ration avec les services support les coll gues quelle capacit aller demander de l appui quel degr de formalisation des coop rations quel degr de transversalit quelle capacit traiter les probl mes sans avoir remonter Il reste maintenant la derni re tape de la phase de mobilisation le partage des r sul tats et la construction d une repr sentation commune du pr sent et de Pavenir Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 121 Chapitre 4 Partager partager partager les forums d change On peut convaincre les autres par ses propres raisons mais on ne les persuade que par les leurs JOSEPH JOUBERT Jusqu pr sent nous avons consacr beaucoup de temps la mobilisation Trop peut tre estimeront certains L exp rience nous incite croire que l on n y consacre jamais trop de temps Et tro
13. propose des actions pour d velopper ses comp tences Formation Niveau 2 Transmet ses comp tences sur son poste de travail explique les actions r aliser sur son poste de travail l aide des documents adapt s Participe au contr le de l acquisition des comp tences techniques Ma trise des syst mes d information Niveau 1 Consulte et saisit des donn es simples en suivant des proc dures d finies Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Annexes 277 Annexe 6 Charte de management des competences Politique d entreprise Th mes Responsabilit partag e Principes Engagement mutuel Pour d velopper dans la dur e et au profit de tous les comp tences des collaborateurs l entreprise et ses collaborateurs s engagent mutuellement respecter les principes suivants s l employabilit et le d veloppement des comp tences sont une responsabilit partag e entre l entreprise et chaque collaborateur l entreprise s engage mettre tous les moyens disponibles pour favoriser le d veloppe ment des comp tences de chaque collaborateur entretien p riodique plan de d ve loppement individuel formation appui du management mise en situation en parall le chaque collaborateur s engage tout mettre en uvre avec l aide de son responsable hi rarchique pour atteindre au moins le niveau minimal de son emploi et d velopper r guli rement ses comp tences e
14. 1 Cf Ch Hohmann 33 2005 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir la strat gie de d ploiement 185 Chapitre 3 quel rythme d ployer Une petite impatience ruine un grand projet CONFUCIUS Il ny a pas de rythme ideal le seul qui vaille est celui qui convient aux quipes Autre ment dit les plannings doivent tre arr t s avec elles Le point d attention pour le chef de projet est de ne pas calculer au plus juste son planning projet il risque de se retrouver en situation de devoir annoncer des retards par rapport ce qui tait pr vu ce qui n est jamais agr able pour les commanditaires et pour lui Deux causes sont souvent l origine des retards e Les p riodes transitoires validation d orientations prise de d cision partage de r sultats passage d une phase l autre sont sous estim es voire oubli es Or au risque de nous r p ter ces phases sont cruciales car cest dans ces moments l que se construit l alignement de l entreprise et de tous ses acteurs L impr vu n est pas pr vu Limprevu est une donn e en management de projet qui peut tre regard e comme la m taphore du verre moiti vide ou moiti plein On peut consid rer que par nature l impr vu n tant pas pr visible il ne sert rien de vouloir Panticiper verre moiti vide Raisonnement impeccable que nous ne partageons n anmoins pas Pimprevu ne
15. Autocontr les des produits de niveau 2 de complexit service qualit d cideur en dernier ressort Essais industriels Audits hygi ne Gestion des flux L quipe est responsable L quipe est contributrice Approvisionnements internes des stocks jusqu aux lignes Tri et vacuation des d chets D claration de production et consommation Relations avec les fournisseurs Commandes d approvisionnement sur les consommables techniques Analyses des carts de stocks RH animation du progr s gestion L quipe est responsable L quipe est contributrice Animation du progr s permanent affichage indicateurs communication suivi des plans d action Identification des besoins en comp tences et habilitations Accueil et formation des nouveaux arrivants Demandes de recrutement de personnels CDD CDI Demande et gestion des interims accueil formation valuation Mise en uvre du plan d action s curit D finition du plan de formation Organisation et roulements au sein de l quipe D finition du plan d action s curit Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 161 Le d veloppement de l autonomie se fait par accroissement du p rim tre de responsabilit Cela suppose que l on d finisse ce que Pon entend par responsabilit Nous Penten dons ici comme capacit prendre une d cision en
16. La mise en place d quipes autonomes parce qu elle change la nature de la relation entre l employeur et ses salari s parce qu elle demande plus ces derniers porte en elle la n cessit d une autre gestion des ressources humaines qui son tour offre plus plus de partage des fruits de la croissance plus de reconnaissance des comp tences et des contributions plus de visibilit sur les possibilit s d evolution 238 quipes autonomes Guide de mise en uvre 1 6 Commencer par l organisation ou par les comp tences Si sur un plan pratique de gestion de projet cette question peut se poser dans une perspective syst mique elle n a que peu d importance d ployer une organisation plus responsabilisante montre rapidement la n cessit d un mode de gestion r tribuant l implication inversement d marrer par les comp tences suppose de disposer assez vite d un cadre organisationnel dans lequel l initiative des salari s puisse s exercer Le contenu des deux d marches compte moins que l intention commune qui les anime La plupart des auteurs relient les deux dimensions et en font juste titre les deux faces d une seule et m me finalit On voit mal d velopper une d marche comp tence au sein d une organisation du tra vail qui irait en sens diam tralement inverse Choix volontariste de management la gestion par les comp tences repose sur la responsabilisation de
17. coh rence entre ce qui est dit et ce qui est fait et sur laquelle nous avons plusieurs reprises attir l attention De ce point de vue et pour continuer la comparaison avec ce que le lecteur peut obser ver dans la vie publique Pecart entre les discours de campagne lectorale et Pagenda r el des r formes est saisissant Comme ce contraste s observe quelle que soit la couleur politique des gouvernements on peut en d duire qu il s agit non d un probl me d opi nions mais d un mode commun d appr hension de la r alit Allons un cran plus loin Admettons que cet cart soit d aux contraintes du jeu lecto ral les candidats produisant un discours pour tre lus non pour gouverner Pourquoi alors une fois les n cessit s de la s duction pass es continuer dire ce que l on ne fait pas et ne pas dire ce que l on fait 1 A Tonnel 55 1998 2 N Tenzer 51 2004 E Pisani 110 2006 3 partie chapitre 1 3 Cf M Crozier 49 1998 282 quipes autonomes Guide de mise en uvre Ce dernier constat est issu d une recherche men e par une quipe franco am ricaine Harvard et Sciences Po qui a auscult les mutations de la France entre 1980 et 2005 Elle y met jour une fa on tr s sp cifique de piloter le changement Parmi ses constats quatre nous paraissent int ressants car ils donnent des cl s pour le pilotage du change ment en entreprise Premier constat la rh t
18. 202 2 2 Le guide des na 203 2 3 Les r gles de vie de l quipe 2 4L espace de communication 2 5 Les DILO cibles et les fiches d n MISSION 57777 206 2 0 Lesitransterts E L aa sn AAA 211 2 7 Les correspondants S R 211 2 8 Les chartes d engagements nel Y renverse x s l 2 9 Le plan de progr s de l quipe uvi 212 2 9 1 B tir le plan de progr s sur 4 piliers oo 212 2 9 2 Mettre en uvre les premi res formations ov 214 Chapitre 3 Et apr s tableaux de bord et outils de suivi du d veloppement d l autONnOMIC 2 22 nan ma aaa b Al nn 216 3 1 Alimenter le processus d autonomie iii 216 3 1 1 Le parcours de d veloppement a de multiples usages 216 3 1 2 Utiliser le parcours de d veloppement 3 2 Piloter l avancement de l organisation cible 2 3 2 1 L outil de suivi de mise en place de la cible vision masi 224 3 2 2 L outil de suivi du d ploiement de la cible organisationnelle vision micro 226 Partie 6 METTRE EN PLACE UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FAVORISANT LE D VELOPPEMENT DE L AUTONOMIE Chapitre 1 La gestion par postes une GRH inadapt e aux besoins actuels des entreprises et des 521 1165 ALLA 231 1 1 La part du travail prescrit dans la cr ation de valeur se r duit comme peau de chagrin iis 231 1 2 La pa
19. Anne Verjus de m avoir signal ce parall le 2 Kurt Lewin 1890 1947 psychologue allemand 36 quipes autonomes Guide de mise en uvre Afin d tre transparent avec le lecteur il est important d indiquer bri vement quelles sont les principales sources d inspiration de ce livre pour conduire le changement les lunettes au travers desquelles il regarde la r alit de l entreprise et ses salari s Ces sources d inspiration sont au nombre de trois la syst mique la sociodynamique et Pempathie 7 3 1 La systemique penser le changement globalement La syst mique consiste appr hender la r alit les probl mes les changements de fa on globale et non de fa on d coup e analytique Descartes nous a appris que pour r soudre des probl mes complexes il fallait les d couper en petits morceaux Cette approche analytique a constitu une v ritable r volution son poque et a permis l mergence de la science moderne Aujourd hui face la complexit croissante des situations multiplication des acteurs interaction et globalisation des ph nom nes communication en temps r el g n ralisa tion du fonctionnement en r seau syst matisation des effets pervers un certain nombre d auteurs estiment que cette pens e analytique d coupage des probl mes en sous probl mes et lin aire une cause entra ne une cons quence a atteint ses limites et appellent la r
20. Concevoir l organisation cible 141 Sch ma 13 Changer d organisation Pourquoi Aujourd hui Pour quoi 1 2 1 Revoir l organisation pourquoi Les approches de type argumentatif n ont pas toujours l efficacit escomptee laissant les chefs de projet plus ou moins d munis Une organisation est l instant T le meilleur compromis trouv par les acteurs On a d j eu l occasion de le dire partie 2 une organisation est une construction commune un compromis un bricolage entre intentions des concepteurs et contraintes des op rationnels Chacun y met du sien investit de Penergie soit pour concevoir des r gles soit pour les faire fonctionner joyeux m lange de fiches de postes bien r dig es et d am nagements locaux de proc dures rigoureuses et de tours de main de r parti tion officielle des responsabilit s et de petits arrangements entre amis d organigram mes officiels et de coop rations informelles Une organisation est comme un logiciel auquel tous les acteurs auraient travaill pour enlever les bugs Elle est l instant T le meilleur arrangement trouv par l ensemble des acteurs pour qu la fois a marche besoin couvert pour l entreprise efficacit 1 Meilleur au sens de la rationalit limit e de James March et Herbert Simon 94 1965 qui veut que les acteurs ne cherchent pas obtenir la solution optimale dans l absolu mais la meilleure s
21. Dans l entreprise ce sont les premiers jours d un nouveau collaborateur qui d pend de son responsable hi rarchique pour son int gration son activit ses liens avec les autres parties de l organisation Les liens sont tr s forts ez tr s in gaux La relation va dans un seul sens il y a un don neur le parent le hi rarchique et un receveur Penfant le nouvel embauch Stade 1 la contre d pendance Le d but du processus d autonomie d marre par opposition qui est un d but de d ta chement Durant l enfance il y a deux moments de contre d pendance la petite adolescence vers 2 ans et Padolescence proprement dite L enfant est en opposition avec ses parents Pour affirmer qu il existe par lui m me il s oppose les parents disent blanc il dit noir ils proposent des vacances la mer l adolescent pr f re des vacances la montagne C est l adolescent en r volte contre la soci t contre ses parents qui trouve tout nul L enfant exprime ainsi une tentative maladroite pour exister lui m me Ce mode d affirmation de soi est essentiellement une recherche de rep res on se cogne contre les parois les autres pour trouver le chemin son chemin Dans l entreprise c est le collaborateur qui adopte une attitude de grogne de refus ou de contre pied plus ou moins syst matique exprimant l une demande cach e d exister davantage da
22. Mobiliser l entreprise 101 Le r le du chef de projet est de favoriser l expression lumineuse des individus Com ment faire La r ponse est simple pour que chaque individu ait envie de laisser parler sa partie lumineuse il faut faire alliance avec sa partie sombre C est Pune de ces fausses vidences dont la conduite du changement est friande et sur laquelle il convient de s arr ter un instant Bon sens et changement font ils bon m nage Imaginez qu un de vos amis se plaigne de ne pas arriver arr ter de fumer Qu est ce que le bon sens vous incite faire Vous l encouragez vous lui citez des exemples de personnes ayant arr t de fumer vous lui indiquez tous les avanta ges d une vie sans tabac pour lui pour son entourage sa sant ses finances sa d pendance Ses plaintes vous incitent penser qu il a besoin d un petit coup de pouce pour sauter le pas et sans h sitation vous le lui donnez Que se passe t il en r alit Vos encouragements amicaux s adressent la partie qui en lui a envie de changer avec un message du type Vasy Ce faisant vous le laissez seul avec la partie qui n a pas envie de changer celle qu il aime rait faire taire dominer ma triser Quand vous vous quittez il se retrouve seul avec cette partie n gative qui n a pas t reconnue qui a t ni e Cons quence il n est pas impossible qu il ait encore plus de mal arr t
23. Mobiliser l entreprise 93 Les visites d entreprises telles que nous les utilisons dans nos d marches n ont que peu de choses voir avec le traditionnel tourisme industriel Dans une visite tradition nelle le moment le plus important est la visite dans ce que nous proposons chaque moment avant pendant et apr s a son importance 2 2 Qui emmener dans les visites La composition des groupes de visite d pend bien s r de la population que l on sou haite mettre en mouvement Cela peut tre des cadres des agents de ma trise des op rateurs Nous avons t confront s une fois un responsable qui ne voyait pas l int r t d envoyer des op rateurs faire des visites d usine Ils ne sont pas pay s pour cela Que voulez vous qu ils comprennent On touche l au monde mental du taylorisme Je pense donc tu suis Ce sont ces repr sentations que les quipes autonomes doivent remettre en cause sous peine d chouer avant d avoir d marr on ne peut pas d un c t pr ner l autonomie des quipes c est dire leurs capacit s comprendre ce qui se passe analyser prendre les bonnes d cisions se sentir concern s par la performance de leur site et de l autre continuer les consid rer comme de simples ex cutants Si la direction plaide pour un mode de management plus responsabilisant plus confiant aussi elle doit commencer par montrer en quoi elle
24. Niveau PE iorite r requi Activit s de priorit a transferer 1 2 3 adm m Delais transfert 1 213 6 mois 12 mois 24 mois Maintenance x quipes quipes 1 niveau AetB Cet D Contr les qualit x X La phase transitoire d finit le mode de fonctionnement en attendant que les pr requis soient r alis s Par exemple un pr requis peut consister identifier le besoin de former M Martin avant sa prise de poste La phase transitoire va d finir le mode de fonction nement en attendant ce moment l 152 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 13 Trame d un s minaire sur les activit s 8 h 30 9 h 00 Introduction 9 h 00 10 h 00 Partage de la photographie des activit s actuelles 10 h 00 10 h 15 Pause Responsabilit s futures missions 10h 15 10 h 45 R flexion individuelle 10 h 45 13 h 00 Mise en commun 13 h 00 14 h 00 D jeuner Activit s transf rer 14 h 00 14 h 30 R flexion individuelle 14 h 30 15h 15 Mise en commun Activit s d velopper 15h 15 15 h 45 R flexion individuelle 15 h 45 16 h 30 Mise en commun 16 h 30 16 h 45 Pause 16 h 45 17 h 30 Indicateurs li s aux responsabilit s 17 h 30 18 h Conclusion Prochaines tapes valuation du s minaire les points positifs les points qui ne restent pas clairs pour moi Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 153 Chapitre 2 D fini
25. Qui a le pouvoir de d cision Que doit on d l guer Quelle confiance accorder Quelle valeur ajout e attend on de l encadrement 1 E Morin 64 2005 p 89 C est nous qui soulignons 2 M Greif 32 1998 3 M Greif introduction au Diagnostic 3A du cabinet PROCONSEIL diagnostic utilis par les entreprises qui souhaitent concourir au Troph e des quipes autonomes qui se d roule chaque ann e Paris C est nous qui soulignons 26 quipes autonomes Guide de mise en uvre 5 3 1 La localisation du pouvoir En France les entreprises sont divis es selon une s paration assez stricte du pouvoir La longueur de la ligne hi rarchique est un bon indicateur de cette r partition elle est inversement proportionnelle au pouvoir attribu chaque chelon Situation assez con fortable pour le sommet de la pyramide puisque aucun chelon ne d tenant suffisam ment de pouvoir sur les dossiers importants tous les sujets remontent ce qui assure une bonne capacit de contr le Mais situation aussi lourde et peu r active Il n y a plus gu re que les organisations bureaucratiques qui peuvent se permettre de tels modes de fonctionnement Une entreprise qui souhaite s engager dans un projet d quipes autonomes doit tre claire avec elle m me sur ce qu elle est pr te conc der en termes de pouvoir 5 3 2 La valeur ajout e attendue de l encadrement Par nature l encadrement a pour r le d e
26. S D 1 1105UuO2 uoddns suon uo s p indde 2 AP UTOS Q 15 S HlESS D U s poun uu SIRNO s l 5 aus sonbiBaens sauold s l 2 AP ll US SIN9JEUUIUE S 1N2129S s lqesuods l s l 2 AP UOTP s u duuo s p q ud ddol 4 p spnuue su n nu s l uoddns s ndde s p 2324 no N S silp y uoddns suon uol s p luuxold suoddns S P SUORU AM LUI Sa 2SIU2B1O sINn2122s s nne s p s yl 1N P S UOS 5 sa anus suoneiod 009 Sa Sa Sinaje2ipu S S 1NONE IN P S np ll u uonei9do P 1 4 aUIPUOP uos s li s u e s p uejd uol s dinb uos US s1Nn2123 s p juauueub IN P S 5 uonn x uuoq ANSSE 21 l 5 204 022 Us sulos q s l Pe 21 l 5 5 2 s dinb s p 5 SIN s d nb S P s v d uo s l dd r A q 219d0 SJ A s p s u duluo2 s l ddol A ci an s UOS 2 LI2JSUEN l S P N sn dx p surewuop uos PdO
27. c est parce qu elle dispose d quipes comp tentes et mobilis es qu elle peut esp rer se d velopper Il ne faut pas attendre de doubler les b n fices pour investir dans le d veloppement de son personnel de m me qu il ne faut pas attendre d avoir des quipes ultra comp tentes pour leur accorder de l autonomie Les deux logiques mar chent de front et c est bien ce qui rend les projets d quipes autonomes complexes Cela tant pos ce qui se joue ici ressemble toutes choses gales par ailleurs ce que les politologues appellent la loi de Tocqueville 130 quipes autonomes Guide de mise en uvre La loi de Tocqueville et la lib ration du d sir de changement Alexis de Tocqueville 1805 1859 dans De la d mocratie en Am rique a formul une r gle selon laquelle plus l galit s enracine dans la soci t plus le d sir d ga ite devient insatiable et plus du coup les restrictions cette m me galit devien nent insupportables Par extension cette loi de Tocqueville a permis de constater que c est au moment o ils commencent se r former que les r gimes dictatoriaux s effon drent Quand ils essaient de s ouvrir un peu exemple l URSS de Gorbatchev ils iberent des forces qu ils n arrivent plus contr ler puisqu ils ont diminu l appareil policier et qui conduisent leur an antissement N Dans la vie quotidienne cette l
28. une quipe autonome avec la communication visuelle Voir aussi le site de l auteur http membres lycos fr hconline engineer_fr htm K Shirose Le guide TPM de l unit de travail Conduite et maintenance de instal lation industrielle Dunod trad fr 1994 1 d 1984 Une fois la communication visuelle et les 55 ma tris s l quipe peut s attaquer la TPM La gestion des comp tences La litt rature sur les comp tences est tr s abondante En tant que praticien les livres qui nous ont t les plus utiles sont ceux de Philippe Zarifian sociologue ayant accom pagn de nombreuses entreprises dans des d marches comp tences 35 36 37 38 39 Ph Zarifian Le travail et l v nement L Harmattan 1995 La transformation du travail comme gestion de limpr vu de v nement fondamental pour comprendre pourquoi les organisations cherchent susciter davantage l int riorit des salari s Le mod le de la comp tence Trajectoire historique enjeux actuels et propositions d Liaisons 2001 Le livre de r f rence de Ph Zarifian Comp tences et strat gies d entreprise Les d marches comp tences l preuve de la strat gie de grandes entreprises d Liaisons 2005 Son dernier aux deux sens du terme livre sur les comp tences qui rassemble des retours d exp riences chez LU La Poste la SNCF Voir aussi son site person nel tr s utile s
29. Concevoir le changement du syst me avec le syst me On ne peut plus se contenter de concevoir un changement ou une r forme sur le papier et penser ensuite la d cliner sur le terrain coup de communication de conviction de n gociation l extraordinaire complexification de la soci t via l largissement des capacit s d action des acteurs que permettent entre autres les tech nologies de l information oblige ranger le changement top down dans le mus e des croyances limitantes pour parler le langage de la PNL c t par exemple de la s paration conception ex cution strat gie organisation etc La qualit du d ploie ment d un projet se joue au moment m me des travaux de conception C est la raison pour laquelle les processus de travail doivent tre pens s en fonction du d ploiement Lamont doit tre pens en fonction de Paval Jean Bertrand Pontalis a une jolie formule pour d finir le changement Changer c est d abord changer de point de vue Certains r formateurs en entreprises comme dans la vie publique vivent encore sur la croyance que le changement est affaire d experts que leur r le est de tracer la voie et que les individus et les groupes pour peu qu on leur explique que l on communique qu on argumente vont tre convaincus Changer de point de vue cela s applique donc d abord au pilote du changement qui doit modifi
30. Le principal travail faire est un travail de sensibilisation l entreprise fonctionne comme un syst me comme un tout la direction en fait partie au m me titre que nimporte quel autre groupe Le dirigeant n est pas en dehors du bocal il est dedans avec les autres dit Vincent Lenhardt La direction et son leader au premier chef doi vent donc d marrer toute op ration de changement par eux m mes Le comit de 1 Cf I Stewart 92 2005 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 87 direction doit s appliquer les principes qu il souhaite voir appliquer par les quipes C est en t moignant de ce qu il aura lui m me v cu bien davantage qu en d clamant des principes abstraits qu il gagnera en cr dibilit et en force d entra nement Tableau 5 Synth se des principes de communication Principes de communication Cons quences La r alit n existe pas il n y a que des repr sentations de la r alit La communication n est pas un c t du projet D une certaine facon elle est e projet Ne pas sous estimer ses enjeux et ne pas trop en d l guer la responsabilit L cart entre ce que l on veut dire et ce qui est retenu est normal Il faut en tenir compte notamment en vitant tout au moins au d but le processus de communication dit en cascade Il est impossible de ne pas commu niquer Ne pas communiquer c est encore commu
31. Les ouvriers qualifi s disposent d un espace relativement vaste o d ployer leur capacit de r solution de probl mes leur qualification le leur permet et cette pos sibilit offre son tour au personnel d encadrement des occasions de r organiser le pro cessus de production La volatilit des march s sanctionne les firmes o les qualifications de la main d uvre ne peuvent pas tre appliqu es un vaste champ de t ches La posses 1 Je dois cette formule Serge Eskenazi coach formateur et superviseur de coachs que je remercie Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 21 sion de qualifications g n ralistes par les salari s des entreprises allemandes permet celles ci de changer tr s vite leurs outils pour r pondre de nouvelles demandes du march De multiples causes peuvent tre invoqu es pour expliquer cet tat de fait Pour notre part nous serions tent avec Philippe d Iribarne voir la persistance de repr senta tions issues de l Ancien R gime concernant la r partition des r les au sein de la soci t ainsi que l effet du type d enseignement prodigu par le syst me ducatif fran ais valorisant les disciplines abstraites et d ductives au d triment des mati res exp ri mentales et inductives De fait ainsi que le dit Michel Crozier Le raisonnement d ductif est incapable de tenir compte de la complexit des syst mes organisationnels modernes
32. O Groupe Eyrolles Table des mati res 305 Partie 2 MOBILISER L ENTREPRISE Chapitre 1 tre inform autant qu informer les principes et outils de communication 67 1 1 Appliquer les 6 principes de la 68 1 1 1 Principe n 1 la r alit n existe pas il ny a que des repr sentations SAA 0 14 2 Principe n 2 l cart entre ce que vous voulez dire et qui est retenu ES MR SN et Een ne nn 69 14 3 Principe n 3 il est impossible de ne pas communiquer ne pas communiquer C est encore COMMUNIQUE vv 74 1 1 4 Principe n 4 ne communiquez que quand vous avez quelque chose dire nn 76 1 1 5 Principe n 5 respectez le rythme d assimilation des cibles 78 14 6 Principe n 6 La communication est gourmande les intentions ne lui suffisent pas 7 5 82 1 2 Zoom sur deux outils de communication ne DU 1 2 1 Le plan de communication 2 88 122 L arrumenaire ul b oa p EN N d n m 88 Chapitre 2 Montrer plut t que dire les visites d usines L 91 2 1 Pourquoi des visites d usines iana i 2 2 Qui emmener dans les visites 23 Comment organiser visite ennemie 2 9 1 duza io kn lb l TRS Re nn 2 9 25 Pendant VIE s b b anal 230
33. Ressources suppl mentaires 26 27 28 29 30 31 32 K Susaki R inventer l unit de travail Impliquer les hommes au plus pr s du ter rain Dunod trad fr 1993 La philosophie japonaise du travail grande inspiratrice des quipes autonomes P le Productique Rh ne Alpes Les quipes autonomes en production dossier n 58 2000 Synth se d une douzaine de pages b tie autour de plusieurs t moignages d entre prises Commande possible sur leur site http www productique org L Viel Redecouvrir les b n fices des quipes autonomes L Usine nouvelle n 2846 7 nov 2002 G Prost Les quipes semi autonomes Une nouvelle organisation du travail d d Organisation 1976 puis M Millot J P Roulleau Transformer l organisation du travail L autonomie cr a trice d d Organisation 1991 puis M Bertaux Groupes et quipes autonomes d entreprise Chotard et Associ s 1976 puis Les outils de progr s des quipes autonomes M Greif L usine saffiche La communication visuelle au service du progr s d d Organisation 1998 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles 33 34 6 Bibliographie commentee 291 L un des outils de base d une quipe autonome avec les 55 par l un des dirigeants du cabinet PROCONSEIL Ch Hohmann Guide pratique des 58 pour managers et encadrants d d rganisa tion 2005 L autre outil de base d
34. Rien ne sert de mettre le pour un A puisque Pacteur est forc ment inform Le 15 est utiliser pour les personnes qui n interviennent pas directement dans le process mais ont besoin de l information Tous les acteurs d un processus n ont pas forc ment tre consult s ou inform s sur toutes les activit s exemple le ou tout cadre de direction C est examiner au cas par cas En guise de v rification le tableau doit se lire par personne et par activit la lecture par personne permet de v rifier que les responsabilit s sont bien attribu es en quantit et en qualit la lecture par activit permet de v rifier que chaque activit est bien couverte qu elle a bien un et un seul responsable que les personnes qui doivent tre infor m es et consult es le sont bien etc L outil peut servir aussi bien pour r aliser la photographie que pour d finir le fonction nement cible A l issue de ce premier travail trois types de b n fices ont t engrang s la liste des activit s et parfois m me certaines notions comme celle de respon sabilit ont t clarifi es le qui fait quoi a t identifi ainsi que le niveau de responsabilit des quipes de production leur polycomp tence les diff rentes fonctions ont travaill ensemble et ont partag une premi re vision commune sur l organisation Une fois cette premi re photograp
35. an ces de travail peut tre organis e d marr e par la pr sentation et l appropriation du tra vail sur les transferts et poursuivie par une r flexion projective sur lavenir des fonctions support veille technologique gestion de projets complexes d veloppement d expertises formalisation m thodologique Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 151 Le risque en mati re projective est de ne pas voir assez loin particuli rement avec des op rationnels en poste depuis longtemps Aussi le projet a tout int r t mobiliser des experts externes qui viendront rafra chir la vision qu ont les techniciens de leur m tier 1 3 3 Comment transf rer les activit s des fonctions support vers la production Trois l ments doivent tre d finis les pr requis au transfert le timing la phase transi toire Les pr requis sont les actions mener avant les transferts actions de formation red ploiement d effectifs red finition de certains p rim tres de responsabilit ou fiches de mission transferts d quipements cr ation d outils etc Ces pr requis sont importants pour le deuxi me point le timing En fonction de leur importance les transferts pourront tre class s en trois cat gories transferts sous 6 mois transferts sous 12 mois transferts sous 24 mois Tableau 12 Tableau de transferts d activit s
36. cart de perception entre op rateurs et cadres par exemple Admettons que les op rateurs se trompent ne voient pas la r alit Quelle signi fication aurait un tel cart Probablement que la direction et l encadrement n ont pas suffisamment dit montr expliqu la r alit de l entreprise et de son environne ment Dans tous les cas un changement serait d j conduire ce niveau l dans les modes de management pour rebrancher les salari s sur leur environnement 3 3 2 Mettre l information au c ur du management Des quipes autonomes ne peuvent pas fonctionner si elles sont coup es du monde de l environnement Une plante meurt de ne pas tre arros e un organisme vivant meurt de ne pas tre nourri une quipe s tiole si elle n a pas d informations Ce point est fondamental Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 117 Nous avons crois dans notre vie professionnelle des responsables d quipe qui se posaient sinc rement la question De quelles informations mon quipe a t elle besoin Lintention n est pas mauvaise au d part elle se situe au croisement de la conscience que l information est une denr e importante et du souci bienveillant de prot ger ses collaborateurs d un surplus d informations Malheureusement ce genre de questions fait partie du paradigme taylorien Dans un monde pr visible et relativement stable
37. des caract ristiques et du r le des mati res de l impact des param tres sur le produit des diff rents param tres ext rieurs pouvant intervenir sur le process de fabrication Propose et fait Valider les actions palliatives mettre en place r alise les actions et les enregistre adaptation du dosage de certaines mati res premi res pour obtenir les caract ristiques attendues du produit M tier maintenance Intervention sur quipements Niveau 1 R alise des actions de maintenance de niveau 1 R alise des diagnostics de panne sur des l ments simples en mode guid et formalise l intervention r alis e Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Annexes 275 M tier qualit s curit environnement Analyses Niveau 2 R alise des analyses en appliquant la m thodologie et suivant les modes op ratoires Alerte en cas d cart par rapport au standard Gestion des carts Niveau 2 R alise le blocage du produit non conforme en respectant les proc dures et collectant les donn es correspondantes Ma trise des risques OSE Niveau 2 Explique et transmet les r gles en mati re de OSE sur son poste de travail Identifie les risques en mati re de OSE sur son ou ses postes les fait remon ter et propose des actions d am lioration M tier logistique Approvisionnement Niveau 1 R alise une mise disposition de produits en appliquant rigoureu
38. elle soit jug e quitable l quit tant jug e Paune de la transparence des r gles d valuation et du bon usage des r f rentiels Un des moyens recommand s est la n gociation collec tive qui doit permettre la cr ation d un cadre commun connu et reconnu de tous Ces r sultats appellent plusieurs commentaires l efficacit de la r mun ration des comp tences para t entour e de beaucoup de si l gitimit cr dibilit quit non calcul coop ration spontan e des acteurs n gociation collective Toutes ces conditions peuvent sans doute tre r unies mais cela ne semble pas la port e de tous les contextes sociaux cr dibilit l gitimit quit ces notions posent la question voqu e plus haut de la capacit des partenaires sociaux au sein de chaque entreprise se mettre d accord sur des crit res communs de justice e l entreprise doit d apr s les auteurs faire comme si elle ne calculait pas Recom mandation trange si l entreprise met en place un syst me destin orienter les comportements c est bien sauf erreur le fruit d un calcul Une telle approche de la conduite du changement n est pas sans rappeler les routines organisationnelles d fensives de Chris Argyris Elle est embl matique d une certaine difficult en France adopter des modes de raisonnement plus inductifs ce n est pas l observation
39. http www solonline org aboutsol who Senge La SOL existe aussi en France http www solfrance org D B riot Manager par l approche syst mique d d Organisation 2006 Les enseignements de la syst mique mis en application dans la conduite du chan gement Son site http www approchesystemique net Fr Kourilsky Du d sir au plaisir de changer Comprendre et provoquer le change ment Dunod 2004 1 d 1997 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Bibliographie comment e 295 Les apports de l cole de Palo Alto dans les processus de changements individuels ou collectifs Tr s complet Son site http www francoise kourilsky com index htm Ressources suppl mentaires 61 62 63 64 65 66 67 Ch Argyris Savoir pour agir Surmonter les obstacles l apprentissage organisation nel Dunod trad fr 2003 17 d 1993 Comment les organisations mettent en place des routines organisationnelles d fensives qui les emp chent d apprendre Une r f rence mais le savoir faire acqu rir n est pas facilement accessible P Senge et al La 5 discipline Le guide de terrain strat gies et outils pour construire une organisation apprenante First d trad fr 2000 1 d 1994 Le compl ment pratique du pr c dent livre de Senge 58 Une mine m thodolo gique M Crozier quoi sert la sociologie des organisations 2 tomes t 2 Vers un nou veau rai
40. la m me voiture d occasion n est vue de la m me fa on par le vendeur et par l acheteur etc Lempathie est une posture puissante car elle permet d anticiper les ressentis les r ac tions les besoins des acteurs et d identifier les ventuelles r sistances ou 3 l inverse les l ments facilitateurs Un certain nombre d l ments de conduite du changement propos s dans ce livre n appartiennent pas stricto sensu lunivers de l entreprise C est que quels que soient les univers consid r s entreprise soci t organisation famille relations interindivi duelles etc des l ments identiques se retrouvent L entreprise n est pas un monde social part Les m mes ph nom nes jouent dans les diff rentes sph res Conduire un projet une r forme au niveau d un atelier d une usine d un groupe industriel ou d un pays revient au m me le niveau de complexit diff re mais les difficult s la nature des r sistances les m canismes facilitants sont peu pr s identiques 1 R Adler 101 1991 p 81 2 P Watzlawick 86 1978 Tout le monde conna t la plaisanterie sur le conseil en strat gie Un fabricant de chaussures mandate deux cabinets pour r aliser une tude sur le march africain Quelques semaines passent Le premier cabinet revient et rend sa conclusion Les Africains ne portent pas de chaussures le march n existe pas Le second rentre le lendemain et re
41. me es attendus mutuels entre les services doivent tre explicit s Le processus se d roule en trois temps 1 temps un groupe de travail compos de membres de la Production et de la fonction support concern e exemple la Maintenance travaille en deux sous groupes sur deux points question 1 Quels sont vos besoins par rapport l autre service Fonction Qu attendez vous de lui elle question 2 Quels engagements tes vous pr ts prendre aupr s d eux pour qu ils r pondent vos attentes Les deux sous groupes travaillent en parall le dans deux salles diff rentes 27 temps les deux sous groupes se regroupent et mettent en commun leurs travaux chaque sous groupe expose l autre les attentes et les engagements les deux sous groupes d battent identifient les points d accord et de d saccord 3 temps formalisation des attentes et engagements formalisation de la proc dure de r vision par exemple r union d une partie des participants une fois par an pour faire le point sur le respect de la charte d enga gements mutuels et la mise jour des besoins et attentes identification du mode d arbitrage sur les points de d saccord exemple en comit de direction 2 9 Le plan de progr s de l quipe Au bout de six mois on peut estimer que les fondamentaux de l quipe sont en place e les structures animateurs r
42. parfois confondues sont utilis es dans de nombreux registres d veloppement de l enfant situation politique des tats etc et doivent donc tre sp cifi es Pour notre part nous nous rapprochons de la d finition propos e par l analyse transactionnelle selon laquelle Pautonomie est z forme la plus aboutie d un fonctionnement fond sur des liens multiples Elle n est donc pas une forme att nu e d ind pendance mais son d passement la derni re tape du d veloppement de l individu ou d un groupe dans ses relations avec les autres Dans ce cadre autonomie et interd pendance ne sont pas antinomiques mais synony mes 5 2 Quelles diff rences entre autonomie et ind pendance On s accorde g n ralement reconna tre qu il y a chez l individu quatre stades de d ve loppement 1 Cf M Castells 4 1998 chap 2 4 sur les volutions du monde du travail 2 Symor Le cycle de la d pendance cit dans V Lenhardt 16 2002 p 95 et suiv Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 23 5 2 1 Lindividu passe par quatre stades de d veloppement Stade 0 la d pendance La d pendance est qualifi e de stade 0 car bien s r elle ne comporte aucune forme d autonomie C est la situation de Penfant de sa naissance l adolescence plac dans une situation de compl te d pendance par rapport ses parents d pendance physique mat rielle affective
43. premiers tages sont solidement arrim s Des cales vont devoir tre mises chacune des tapes de la progression ainsi que Deming nous Fa appris Sch ma 18 La roue de Deming Am lioration Deployer la cible organisationnelle signifie trois choses M accompagner la mont e en puissance des fonctions support sur leur nouveau positionnement M mettre en place les ressources transversales M r ussir les pilotes et au del appuyer les quipes de fabrication dans la prise en main de leur nouveau p rim tre de responsabilit s Cf A Chardonnet 96 2002 Pour la petite histoire William Deming 1900 1993 ing nieur am ri cain a d son succ s aux Japonais Ce sont eux qui d s les ann es 1950 mettent les premiers en pra tique ses th ses c anti tayloriennes Ce n est que dans les ann es 1980 devant les r sultats de l industrie japonaise que ses compatriotes commencent l couter Son uvre est assez largement m connue Parmi ses pr ceptes certains rencontrent la philosophie des quipes autonomes Znstituez une formation permanente pour tout le personnel Faites dispara tre la crainte pour que chacun puisse contribuer au succ s de l entreprise Renversez les barri res entre les services Le travail en quipe vitera les probl mes qui peuvent appara tre au cours de l laboration et de l utilisation des produits o Supprimez les exhortations les slogans et les
44. res c est dire les principales attitudes professionnelles privil gier indi quent des attitudes parfois appel es comportements que la direction en fonction de sa strat gie entend privil gier Ces attitudes ne sont pas abstraites elles s acqui rent et se mettent en uvre en situation dans un domaine de comp tence donn Autrement dit elles mont rien voir avec un quelconque savoir tre ou trait de personnalit manifest par telle ou telle personne Le fait de parler d attitu des professionnelles qui comme tout ce qui touche aux comp tences et au professionna lisme doit pouvoir tre appris est essentiel Outre encore une fois que la diff rence entre comportement attitude savoir tre 5 est parfois un peu difficile cerner Zarifian est sans ambigu t sur le fait que les attitudes privil gier sont choisies par la direction Lon retrouve intact le n ud du probl me bien d crit par Denis Segrestin Le probl me pos est en occurrence celui 1 Les lois Aubry ont fortement d centralis le dialogue social au niveau des entreprises Cf P Culpepper 76 2006 p 55 2 O du Roy 38 2003 p 35 36 C est nous qui soulignons 3 Ph 2 37 2004 p 43 C est l auteur qui souligne 242 quipes autonomes Guide de mise en uvre des conventions sociales disponibles et sur lesquelles il est possible d imaginer que des ac
45. res repr sentations vont se construire pourquoi lance t on un projet d organisation Pourquoi l organisation actuelle ne convient elle pas plus pourquoi maintenant qu est ce qui a chang qu est ce que cela va changer pour nous va t on nous demander de travailler diff remment va t on devoir davantage travailler n est ce pas un moyen d guis de faire de la productivit de supprimer des postes ya t il quelque chose gagner dans l affaire e la direction a t elle l impression que nous ne sommes pas autonomes Stade 3 Adherer Cette tape est la charni re les cibles adh rent elles ce qui est propos On n est plus ici dans l information stade 1 ou l explication stade 2 mais dans l argumentation la conviction en quoi le projet est important n cessaire int ressant pour eux et l entreprise Les questions que chacun se pose ce stade sont est ce que j ai envie de participer ce projet est ce que je vais y apporter mon nergie rester en retrait attendre que a passe m y opposer qu est ce que cela va m apporter est ce que a va servir mes int r ts Plus encore que pr c demment le d centrage devient vital comment voit on les choses de l autre c t 80 quipes autonomes Guide de mise en uvre quels sont les sujets de pr occupation les conditions de travail les salaires les mo
46. ritable sens d appartenance l quipe L quipe sait installer de nouvelles r gles et les respecter L quipe sait accueillir les nouveaux arrivants L quipe conna t ses objectifs pour l ann e 15 sont communiqu s affi ch s et anim s 1 2 Syst me d affichage l quipe a des syst mes d affichage pr sentant les r sultats les projets les objectifs L quipe conna t et comprend les indicateurs de son activit 1 Elle peut dire dans quel tat elle se trouve par rapport eux 12 L quipe a les moyens et l habitude d tre r active par rapport aux indi 1 2 3 cateurs court et moyen terme L quipe est impliqu e dans la cr ation et la mise jour de son syst me 1 21314 d affichage les informations affich es sont comprises et int gr es par l quipe L quipe conna t les projets de son territoire raison du lancement 1121314 objectifs d marche sulvie Le syst me d affichage permet un r el change au sein de l quipe L ZA entre l quipe et l encadrement entre l quipe et les services support 1 3 Modes de management l quipe a r fl chi ses modes de management Les responsabilit s dans l quipe sont tablies et connues responsabili t s m tier responsabilit s produit responsabilit s transversales respon sabilit s d encadrement Des r unions d change existent au niveau de l quipe et sont appr ci es Les val
47. s le d part le dispositif dans le temps La mise jour des outils est souvent le parent pauvre des d marches comp tence Les acteurs de ces d marches se focalisent sur la conception puis le d ploiement et en oublient de projeter le dispositif dans le temps Or ces outils vieillissent parfois mal Dans beaucoup de sites nous avons constat la d rive ou Pabandon progressif des syst mes parce qu ils n taient pas entretenus et parce que les nouveaux arrivants directeurs DRH ou encadrants n en comprenaient plus le sens et Pinspiration initiale Nous savons pour avoir revisit plusieurs fois de tels syst mes dix ans apr s leur mise en place qu ils vieillissent souvent mal finissent dans les placards ou ne subsistent qu travers quelques decoctions simplificatrices Si Ton veut viter cet cueil il faut en m me temps concevoir sa maintenance comme pour une voiture avec des r visions p riodiques Le contenu stricto sensu des r f rentiels le nombre de comp tences leur formulation etc a besoin d tre r guli rement mis jour Mais le sens de la d marche aussi tend se diluer dans le temps et ce d autant plus si les acteurs l origine ont chang de poste depuis Aussi non seulement la maintenance du dispositif doit elle tre pens e d s le d part mais encore convient il qu elle prenne en compte les deux dimensions le contenu ez le sens En termes
48. sultante de l volution des modes de management et de la responsabilisa tion des quipes C est parce qu elles sont capables de prendre leurs d cisions en autonomie que les quipes n ont plus besoin d avoir plusieurs chelons hi rarchi ques au dessus d elles Dit autrement le raccourcissement de la ligne de commande ment intervient apr s sil doit intervenir la mont e en autonomie des quipes Torganigramme dans une organisation c est un peu l tiquette dans un d ner mondain a attire les regards Le modifier met tr s vite les esprits en moi Aussi nous recommandons de ne pas d marrer le projet par l 1 La brochure du P le Productique Rh ne Alpes 27 2000 est introduite ainsi Pour mieux servir leurs clients les usines r duisent les niveaux hi rarchiques et rendent leurs quipes de production auto nomes et polyvalentes Dans notre approche la suppression d un chelon hi rarchique est la cons quence ventuelle de l autonomie et non la cause 2 Sur le r le de l tiquette dans les organisations cf Berne 66 2005 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cibe 173 Sch ma 17 L organisation R les et responsabilites Organigramme structure si Process de t gt Proc dures Qualit des interfaces Pratiques et comportements Modes de fonctionnement Degre de
49. toutes diff rentes et toutes justes Tout le monde conna t au moins dans son principe le jeu Pictionary Un joueur tire une carte et doit dessiner le mot inscrit sur la carte sans avoir le droit de parler Le but consiste identifier ce que veut repr senter le dessinateur Tout le jeu repose sur ce principe partir d une m me r alit le dessin chaque joueur voit des choses diff rentes Ces deux exemples ne concernent que des choses bien tangibles mat rielles concr tes Les r alit s l phant et dessin existent ind niablement mais elles ne trouvent pas de traduction unique La m me r alit change en fonction de la repr sentation que chacun s en fait Lorsqu on rentre dans le domaine de Fabstraction ou des relations humaines les carts de repr sentation sont encore plus forts Le point important en ce qui concerne notre probl matique est de saisir que cette par ticularit de la communication ne constitue pas un dysfonctionnement c est dans la nature humaine d appr hender la r alit avec un certain point de vue La r alit est la repr sentation qu on sen fait Cons quence le projet est en grande partie sa communication Les individus vers les quels le projet va communiquer ne sont pas des pages blanches mais il est quand m me possible d influer sur les repr sentations qu ils vont s en faire Le chef de projet a donc tout int
50. tre consid r s diff remment Des travailleurs d un nouveau type mieux duqu s et mieux form s que leurs pr d cesseurs revendi quent le droit la parole Surtout en France 4 n acceptent plus la dichotomie intelligent et autonome chez soi b te et disciplin dans l entreprise Quant aux b n fices de cette forme d organisation du travail pour les employ s plusieurs auteurs les relient la satisfaction au travail les membres des quipes ont tendance percevoir leur emploi comme plus riche en termes de vari t d autonomie de complexit d identit de r troaction ils appr cient particuli rement l absence de supervision troite Pautono mie dans les d cisions l influence accrue sur leur environnement une vision positive du travailleur Pattention port e l quipe plut t qu l individu l implication des quipes dans la prise de d cision un climat de confiance et de partenariat un niveau plus th orique si l on suit les analyses de Luc Boltanski et Eve Chiappello on peut consid rer les quipes autonomes comme une forme de r ponse aux critiques mises ces derni res d cennies l encontre de l organisation du travail capitaliste D apr s les auteurs la force du capitalisme et sa capacit survivre malgr les critiques tiennent justement dans sa digestion desdites critiques 1 De m me que le marxisme est all au del de ce que conti
51. 13 Chapitre 2 L organisation demeure un facteur strat gique sous estime ii 15 Chapitre 3 Les organisations en quipes autonomes sont sources de performance 17 Chapitre 4 M Taylor fait de la r sistance 19 Chapitre 5 L autonomie est une notion et une pratique complexes 22 Chapitre 6 Accompagner le changement d organisation 31 Chapitre 7 Rien n est plus pratique qu une bonne th orie 34 Chapitre 8 Organisation et GRH vont de pair L 42 Chapitre 9 Plan de Touvrage ee eee 43 Partie 1 D FINIR LE PROJET Chapitre 1 Qu est ce qu une QUIPE AUTONOME 47 Chapitre 2 D finir le projet par la feuille de route sssri 51 Chapitre 3 Promouvoir le projet en interne par le Business case 60 8 quipes autonomes Guide de mise en uvre Partie 2 MOBILISER L ENTREPRISE Chapitre 1 tre inform autant qu informer les principes et outils de communication 67 Chapitre 2 Montrer plut t que dire les visites d usines n 91 Chapitre 3 Faire prendre conscience plut t que convaincre le diagnostic r alis par les salari s UAL 100 Chapitre 4 Partager partager partager les forums d change i 121 Annexe Comment trouver des Usines a visiter 136 Partie 3 CONCEVOIR L ORGANISATION CIBLE Chapitre 1 Commencer par la p riph rie faire des TAM et des fonctions s
52. 2 L influence ou le besoin de se sentir comp tent Dans un second temps se manifeste un besoin d influence qui va se traduire par deux types de questions quelles relations vais je tablir avec mon chef e quelle position vais je occuper par rapport mes coll gues Ces deux questions renvoient finalement une seule pr occupation se sentir influent et comp tent Que vais je faire dans le groupe Quel va tre mon r le mes respon sabilit s Comment vais je pouvoir utiliser mes comp tences Quelle influence vais je avoir Pour satisfaire ce besoin de se sentir influent et comp tent il faut pr voir un moment sur les r les o chacun le chef d quipe en premier lieu peut exposer ce qu il sait faire et ce qu il a envie de faire 1 1 3 L ouverture ou le besoin de se sentir appr ci Le troisi me et dernier besoin merge partir d un certain degr de maturit de l quipe C est le besoin d ouverture L ouverture c est la qualit de relations et de confiance qui existe dans un groupe peut on parler en toute transparence dire quand a ne va pas avouer ses erreurs ses limites ses incomp tences Ce troisi me besoin est ambigu exprimer e d un c t les membres de l quipe redoutent de se mettre nu e de l autre ils souhaitent pouvoir dire qui ils sont travailler en confiance C est au chef d quipe id alement accompagn d
53. 252 ANNEXES Annexe 1 Structure d un r f rentiel de comp tences V 265 Annexe 2 D tail d un r f rentiel de comp tences m tier Production 268 Annexe 3 D tail d un r f rentiel de comp tences transverse management u 270 Annexe 4 Exemple de situations observables m tier Production 272 Annexe 5 Exemple de fiche emploi Conducteur installations niveau A 274 Annexe 6 Charte de management des COMP TENCES 22 277 10 quipes autonomes Guide de mise en uvre Conclusion Conduire le changement l entreprise peut elle apprendre des r formes publiques s ep Remerciements ea a able desmatleres auf ni aaa dre tente donnes Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Introduction VERS L AUTONOMIE Quand on affronte les r alit s de demain avec les institutions et les id es d hier on a les drames d aujourd hui HERV S RIEYX O Groupe Eyrolles Chapitre 1 Les equipes autonomes ont une cote de popularite en demi teinte Les quipes autonomes qui d signent une forme d organisation privil giant la d l ga tion du maximum de responsabilit s aux quipes op rationnelles constituent une esp ce de paradoxe Reconnues par l ensemble de la communaut industrielle comme Pune des formes d organisation les plus pe
54. 5 dans son parcours L quipe devient donc acteur de son propre d veloppement il permet un audit externe r alis par exemple par une personne d une autre quipe il offre une vision prospective il peut tre utilis comme outil d mulation entre quipes il peut aussi tre mis contribution pour alimenter le plan de charge des supports de proximit 3 1 2 Utiliser le parcours de d veloppement Chaque pratique donne lieu une r ponse oui non Cette chelle de r ponse binaire est pr f r e une chelle plus nuanc e qui comprendrait par exemple une colonne partiellement de fa on viter des r ponses trop dilu es qui ne seraient d aucune utilit en termes de bilan Si un secteur applique au moins 70 des pratiques d crites dans l tape N et 100 90 des pratiques consid r es comme obligatoires il est consid r comme ma trisant l tape N et peut acc der l tape N 1 Une pratique obligatoire non ma tris e est consid r e comme bloquante et sa ma trise doit tre consid r e comme prioritaire Une quipe peut donc tre certifi e m me si elle ne ma trise pas toutes les pratiques de l tape con cern e Chaque tape ma tris e donne lieu une certification autour de laquelle peut tre organis un v nement festif remise d un certificat pr sence du directeur de site pot etc La certification
55. Chaque quipier conna t le plan de formation de l quipe et sait 1121314715 comment il a t construit Le plan de formation de l quipe est construit sur des horizons 112 5 de temps court et moyen terme au del de l ann e Le plan de formation de l quipe inclut les comp tences transversales 1 2 5 conduite de r unions r solutions de probl mes communication Il existe une politique de formation au niveau de l entreprise Celle ci 112 5 se retrouve dans le plan de formation de l quipe Des membres de l quipe participent en tant que formateurs 1 2 5 a la r alisation du plan de formation 110 quipes autonomes Guide de mise en uvre 5 Gestion du progr s permanent Notation 5 1 La dynamique actions de progr s est forte la participation de tous est suivie Des propositions d am lioration sont r guli rement faites par 1112131415 les quipiers et mises en uvre On n h site pas aller voir dans d autres quipes les id es innovantes et 1 21314 5 les transf rer Lorsqu un probl me est identifi on recherche les faits et non les fautes 121314 La direction montre de fa on visible son int r t pour les progr s r alis s 1 et venir Les actions r alis es sont coh rentes avec le plan de progr s 1213 1415 du territoire et de l entreprise 5 2 Le process actions de progr s qui d bute p
56. Niveau de polycomp tence Ma trise d outils de progr s 55 Cedac SMED Qualit de l animation 00 NI UT BR N Stabilit de la performance 10 Leadership du responsable de secteur TOTAL Commentaires La note 1 est la plus faible mauvais climat social secteur comportant peu d quipes etc la note 5 la plus lev e charge de travail forte tr s bonne qualit d animation etc Le total permet de choisir deux quipes au profil diff rent Crit re 1 le climat social l ambiance de travail sont des crit res importants ce d autant plus que le secteur va tester de nouvelles fa ons de travailler II va donc falloir y mettre du sien et accepter une part de t tonnements et d essais erreurs Crit res 2 et 3 le nombre d quipes rejoint la complexit du process Nous recommandons de roder l organisation cible sur des quipes d un niveau de complexit relativement modeste Crit res 4 8 et 10 m me remarque que pour les crit res 2 et 3 si le leadership est trop peu affirm le pilote risque de s en ressentir Crit res 5 7 et 9 des secteurs trop charg s ou focalis s sur la stabilisation de leurs rende ments risquent de manquer d nergie pour se consacrer la prise en charge des transferts d activit Crit re 6 un secteur d j familiaris avec la polycompetence peut constituer un bon rep re pour voir comment se passe le suppl ment d
57. arrivants d ployer OK d ployer Construction et animation du plan de formation En cours Encours En cours Suivi des habilitations En cours Encours En cours Audits s curit OK OK OK Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 225 Ressources du secteur Responsable de production en place OK OK OK Couverture du domaine production par un support de OK OK OK proximit Couverture du domaine maintenance par un support de OK OK En cours proximit Couverture du domaine qualit par un support de proxi OK OK OK mit 1 responsable de secteur unique par secteur fen jour OK OK n e 1 animateur par quipe OK OK OK Laborantinle s int gr e s la production OK En cours lectrom caniciens int gr s la production OK OK d ployer Nombre de correspondants par secteur 3 5 3 Domaines de comp tences couverts par des correspondants S curit OK OK OK Hygi ne En cours OK Qualit En cours OK Indicateurs Formation En cours OK Communication Environnement gestion des d chets Accueil int gration Ordonnancement approvisionnement Outils de progr s du secteur 1 espace d animation par secteur OK OK OK R unions d animation du secteur en place OK OK d ployer Plan de progr s formalis et anim En cours d ployer d ployer 1 entretien de d veloppement par an et par perso
58. bonnes raisons pour faire tou jours plus de la m me chose est longue comme un jour sans pain Comment contourner cet obstacle Il ny a pas de recette miracle un peu de m thode de d termination et beaucoup de vigilance Inciter les participants sortir du cadre La m thode la plus simple est celle de la page blanche que nous appelons aussi m thode du Et si Et si l on vous donnait carte blanche pour b tir une nou velle usine La vigilance doit inciter ne pas se laisser enfermer par le pass et le pr sent par l ensemble des soi disant obstacles que tous surtout les plus anciens dans l entreprise ont en t te 1 E Marc 87 2000 p 93 94 C est nous qui soulignons 144 quipes autonomes Guide de mise en uvre C est ce que nous appelons la r flexion hors contrainte un mode de travail qui incite les participants sortir du cadre imaginer ce qui n existe pas formuler ce qui serait souhaitable sans se laisser enfermer au moins dans une premi re tape dans les contraintes budg taires culturelles organisationnelles techniques sociales du pr sent La r flexion sur l organisation cible se fait en deux temps le premier temps est la r flexion hors contrainte la page blanche l organisation id ale e le deuxi me temps au moment de la r flexion sur la mise en uvre et pas avant o Pon r introdu
59. ce que l entreprise perdrait 2 ne pas faire le projet en identifiant toutes les poches de productivit dont la productivit de rupture que l entreprise laisse en friche faute de moyens ou d une organisation ad quate Les sujets ne manquent pas rendements des quipements sim plification des flux diminution des stocks modification des mati res premi res adap tation des plannings de production la variation des prix ou de la demande changement d quipements sous traitance L exercice peut se r sumer l aide de la question suivante si nous avions une organisation performante des quipes tr s comp tentes que pourrions nous gagner Quelques mois plus tard lorsque le projet est plus avanc le m me exercice peut tre enrichi avec une vision en plein d taillant les estimations de gains 1 On distingue productivit de rupture et productivit am liorative La seconde raisonne modes de fonctionnement organisation et moyens constants on fait mieux de la m me chose La premi re se place hors du cadre on fait mieux et beaucoup mieux mais diff remment Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 61 Le mieux est de proc der par sc narios 4 minima deux une estimation raisonnable ment atteignable et une estimation haute Le Business case doit comporter les gains attendus mais aussi les co ts engendr s Lhon n tet r clame d
60. change ment est assez peu pr sente que ce soit en mati re de formation de r flexion ou d action e En mati re de formation les plus grandes institutions scolaires ENA Polytechni que HEC en charge de former les cadres qui demain concevront les r formes ne comportent notre connaissance aucun enseignement sur les processus de changement e En mati re de r flexion le r cent Centre d analyse strat gique rempla ant le Com missariat au Plan en mars 2005 ne consacre pas un euro de ses 11 millions de budget aux questions de pilotage du changement alors m me que sa mission est explicitement d aider le gouvernement dans la d finition ez la mise en uvre des politiques publiques e En mati re d action publique la liste des r formes chou es est plus facile tablir que celles des projets aboutis 1 Cf H Savall 103 2003 2 http www strategie gouv fr C est nous qui soulignons 3 Cf CE Got 52 2005 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Conclusion 281 La sph re publique n est pas la seule conna tre l chec R guli rement des tudes montrent que de nombreux projets de changement chouent dans les entreprises C est qu l heure de la syst matisation des effets pervers le travail sur le seul contenu des r formes ou des projets de changement est insuffisant Lexpertise sur le quoi n cessaire demeure st rile si elle n est pas accompagn e
61. charni re du processus de changement sur laquelle doit se focaliser le pilote du changement afin que la personne ou l entreprise retrouve ses ressources pour rebondir a 1 ME z Pour William Bridges sp cialiste des transitions tant individuelles qu organisationnel les passer d un tat un autre d une organisation une autre est une exp rience com portant trois tapes z fin de l ancienne phase de l ancienne configuration dans laquelle se trouve Pindi vidu autrement dit le deuil d une situation existante qui a constitu le cadre d action ou de r f rence principal de la personne parfois pendant une longue p riode puis une zone neutre espace temps incertain dans lequel la personne fluctue durant une p riode plus ou moins longue Elle a perdu ses anciens rep res mais n en a pas encore construit de nouveaux Le d lai de cette p riode neutre va beaucoup d pendre de l accompagnement dont pourra b n ficier la personne ou l entreprise enfin le nouveau d part permettant de rebondir et de reconstruire Tout changement passe par ces trois tapes Pour Bridges le point important en terme d accompagnement est de commencer par la fin de l ancienne configuration et non comme on le voit trop souvent par le d but la nouvelle organisation Les gens pren nent de nouveaux d parts uniquement sils ont pr alablement act une fin et s ils ont pass
62. cohesion des quipes Modes de management Valeurs 174 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 3 Partager la cible organisationnelle entendre les critiques comme autant de signes d appropriation faut couter ceux qui parlent si on veut en tre cout FRAN OIS DE LA ROCHEFOUCAULD Qui parle s me qui coute r colte PYTHAGORE Une fois l organisation cible couch e sur le papier il reste la partager avec l ensemble des acteurs concern s Ce travail va prendre plus ou moins de temps et d nergie selon le degr plus ou moins participatif du processus de travail Le temps d un projet est le temps de ses acteurs Ce qui conduit un fonctionnement en vases communicants le temps qui n a pas t consacr en amont d un processus de travail par exemple pour gagner du temps se retrouve le plus souvent en aval au moment du d ploiement g n ralement major de quelques int r ts 3 1 Appliquer le principe du 80 20 D finir une organisation cible de fa on exhaustive est impossible Et c est une bonne nouvelle car ce n est pas souhaitable Il ny a rien de pire pour les acteurs du terrain que de se voir livrer un paquet ce point bien ficel qu ils ne peuvent rien y apporter C est une tentation fr quente car elle flatte Pego du chef de projet mais elle joue contre lui en ce qu elle d favorise une bonne appropriation Un trait cu
63. conscience de la n cessit de changer L organisation est celle du person nel II est le premier dire ce qui fonctionne bien et ce qui doit tre am lior Forte La r alisation du diagnostic par le personnel et le temps de par tage des r sultats sont des messa ges positifs quant au cr dit que l on accorde son point de vue D lais jusqu un d ploie ment reussi Rapides pour la phase de concep tion longs en phase de deplole ment Plus longs en phase de conception rapides en phase de d ploiement R sistances au changement Fortes Limit es 42 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 8 Organisation et GRH vont de pair L organisation sa conception et sa mise en place constituent une large part de ce livre Des quipes autonomes ce sont d abord et avant tout une autre organisation du travail Mais cette organisation ne va bien fonctionner que si elle est soutenue par une gestion des ressources humaines incitative Organisation et GRH vont de pair Mettre en place une organisation plus responsabilisante moins hi rarchique g n re souvent de l enthousiasme au d but les employ s y voient le signe que l on reconna t leurs capacit s qu on les coute qu on les consid re Ils rechignent tr s rarement conc der un surcro t d investissement personnel Rapidement n anmoins ils deman dent un retour de l entreprise
64. correctement est aujourd hui menac e En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire int gralement ou partielle ment le pr sent ouvrage sur quelque support que ce soit sans autorisation de l diteur ou du Centre Fran ais d Exploitation du Droit de copie 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris Groupe Eyrolles 2007 ISBN 978 2 212 53797 0 Toute la soci t volue vers un mod le que ne peuvent plus contr ler les bureaucraties trop simples de la tradition hi rarchique ou de la m canique taylorienne MICHEL CROZIER La limite id ale vers laquelle tend la nouvelle organisation du travail est celle o le travail se bornerait cette seule force d action l initiative JEAN FOURASTI La v ritable rupture avec le taylorisme ne r side pas dans le fait d octroyer des marges d autonomie ou des marges de man uvre mais dans le fait de mettre au centre de l activit professionnelle la puissance d initiative et d invention des sujets qui travaillent PHILIPPE ZARIFIAN A ma m re qui ma apport l essentiel Anne qui sait tout ce que je lui dois Juliette Louise Clara Ulysse engag s sur le chemin de l autonomie Adresse internet de l auteur tonnele arnaud wanadoo fr O Groupe Eyrolles Sommaire Introduction VERS Chapitre 1 Les quipes autonomes ont une cote de popularit en demi teinte u
65. d organisation nouvelle d d Organisation 1998 Le r cit in gal car crit plusieurs mains de la mise en place d quipes autono mes la fin des ann es 1980 et au d but des ann es 1990 Le livre le plus proche 290 quipes autonomes Guide de mise en uvre 23 24 25 de notre probl matique crit plusieurs ann es apr s cette exp rience le livre FN re 4 aurait gagn tirer davantage d enseignements de la d marche Ch Devulder P Trey Organiser la production en quipes autonomes d AFNOR 2003 Petit par son format 57 p au format poche ce livre constitue une bonne intro duction au sujet Il peut en outre tre utile comme support de diffusion pour faire conna tre ce que sont les quipes autonomes M Roy D S Jacques quipes semi autonomes et sant et s curit du travail Mise jour de la recension des crits et du mod le d organisation du travail en quipes semi autonomes Montr al d IRSST 2003 Tr s utile rapport de recherche qu b cois comprenant des l ments de d marche des enseignements sur les facteurs de succ s et les limites une bibliographie anglo saxonne Telechargeable sur http www irsst qc ca fr _publicationirsst_881 html C Everaere Autonomie et collectifs de travail Lyon d ANACT 1999 Tr s bons d veloppements en particulier sur les conditions de d ploiement de l autonomie Demeure un niveau relativement th orique
66. de besoin Z345 Elle poss de des moyens de mesurer la satisfaction de ses clients inter 1 213 14 5 nes Entraide les quipiers ont compris la n cessit d aller travailler quelquefois dans d autres quipes En cas de baisse de charge ou d absence forte les quipiers sont pr ts 1213 4135 changer de poste ou d quipe Le partenariat entre quipes fait partie des valeurs int gr es au sein de 1213 4135 l quipe Les quipes post es partagent les m mes objectifs et travaillent ensem 1213 1415 ble sur des am liorations l existe des temps de partage d exp riences de bonnes pratiques 1121314135 entre services ou ateliers Les changes sont encourag s et valoris s partage d id es comparaison de methodes 2 4 Image de l quipe les quipiers sont fiers de leur travail et de leur site Chacun est capable de pr senter l quipe son fonctionnement et ses 1 5 r sultats quelqu un d ext rieur Vimplication des quipiers et les progr s r alis s sont une source de 1 5 motivation pour l quipe L affichage permet un visiteur de comprendre le fonctionnement de 1 5 l quipe 108 quipes autonomes Guide de mise en uvre Organisation et conditions de travail Notation Postes de travail les postes de travail sont faciles prendre en et exploiter main 15 sont ergonomiques lls sont s curis s Leur am na
67. de la r alit ce qui marche ce qui ne marche pas qui doit dicter le mode d intervention mais la r alit qui doit s adapter au mode d intervention Ce n est pas le calcul en soi qui est le probl me il fait partie de la vie r elle des indivi dus comme des organisations Ce qui est g nant c est de b tir des syst mes de gestion ou des d marches de changement qui en font abstraction ou se contentent de poser un regard moralisant dessus en se d douanant de leurs propres responsabilit s L enseignement concret en tirer n est pas de multiplier les pr cautions pour parvenir de fa on tr s hypoth tique faire tenir la r alit dans la th orie mais beaucoup plus simplement d viter d attacher de trop gros enjeux comme la r mun ration 4 la ges tion des comp tences Ce mode de gestion est int ressant la condition d tre utilis 1 Les connaisseurs du dilemme du prisonnier ne seront pas tonn s de ce r sultat Cf R Axelrod 78 2006 2 Chris Argyris 61 2003 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 249 comme outil de d veloppement et non comme outil de gestion A cette condition les salari s peuvent jouer un jeu relativement ouvert et coop ratif d acquisition de comp tences Concernant la r tribution de cet effort elle doit tre li e l objectif final savoir le surplus de performance conomique Ell
68. de retrait critique Associer l encadrement et le personnel La n cessit d associer l encadrement et le personnel l laboration des outils est un point consensuel parmi les sp cialistes L efficacit du mod le de la comp tence n est obtenue qu la condition d une laboration commune Le management de proxi mit est un acteur cl sinon de la conception du moins de la mise en uvre d une d marche de d veloppement des comp tences Cela est d autant plus vrai que les qui pes ou r seaux d individus sont plus autonomes Une d marche comp tence ne sau rait tre r duite la fabrication d outils du type r f rentiel ou guide d entretien individuel Bien entendu de tels outils sont n cessaires mais l exp rience a d j large 1 O du Roy 38 2003 p 6 C est nous qui soulignons 258 quipes autonomes Guide de mise en uvre ment prouv que leur r ussite ou chec d pendra de z mani re dont les acteurs se les approprieront donc du sens qu ils donneront la d marche leur propre mise en mouvement Philippe Zarifian semble h siter devant la perspective d associer encadrement aux tra vaux de conception Pour notre part cest une condition indispensable les outils doi vent tre leurs outils davantage encore que ceux de la fonction RH ou de la direction C est un miroir qui leur est tendu et ils doivent s y reconna tre 3 2 2 Projeter d
69. des activit s Combien de temps souhaite t on qu elle demeure en appui e les transferts doivent se faire progressivement de nouveaux transferts ne doivent intervenir que si les pr c dents sont bien ma tris s 2 7 Les correspondants L animation des correspondants est une activit importante des supports de proximit Des correspondants peuvent tre nomm s sur tous les sujets prioritaires du site et ou de l quipe s curit qualit hygi ne environnement documentation formation Chaque quipe peut d finir sa propre liste de th mes couverts par des correspondants L avantage de disposer de correspondants est double les supports de proximit disposent de relais dans les quipes pour animer les plans d action On multiplie ainsi le nombre d acteurs concern s c est un excellent moyen pour d velopper les comp tences et Pesprit de responsabi lit L id al est de mettre en place des r les tournants un op rateur peut ainsi tre correspondant sur un sujet pendant 12 24 mois puis changer et prendre un autre r le 212 quipes autonomes Guide de mise en uvre 2 8 Les chartes d engagements mutuels La mise au point du plan de transfert d activit s est une excellente occasion de d velop per la coop ration entre la Production et les fonctions support Mais il faut aller au del De m me que les r gles internes l quipe doivent tre d battues r dig es et affi ch es de m
70. direction renoncer au projet h sitation devant les frustrations exprim es reconna tre sa part de responsabi lit h sitation devant les changements conduire Le pire n tant jamais s r cette tentation est voqu e sous forme de risque non de cer titude Une fa on d viter cet enterrement est d annoncer d s le d but du processus de travail que les r sultats seront restitu s 126 quipes autonomes Guide de mise en uvre 4 3 Restituer les r sultats du diagnostic via le forum d change Nous proposons d organiser cette restitution sous forme d un forum d change Cela prend la forme d une deux journ es compl tes pour les animateurs de stands afin de couvrir tous les postes horaires o les employ s r unis en groupes de 8 10 per sonnes circulent d un stand un autre chaque stand tant un th me du Diagnos tic partag un peu la fa on d un salon professionnel Sch ma 10 Forum d change F Stand 2 Stand 5 15 mn Stand 4 4 3 1 Organiser un forum d change Lespace est agenc en fonction des th mes du Diagnostic partag Chaque stand est mat rialis par des panneaux exemple panneaux M taplan sur les quels sont appos es des feuilles de format A3 ou AO d crivant les r sultats Un bin me d animateurs membres du comit de direction si possible afin de donner du poids l v nement pr sente s
71. elle est confront e tous les jours Cela implique une bonne entente une grande habitude de travailler ensemble Un facteur de r ticence r side dans la peur de devoir tre polyva lent si la polyvalence s entend comme une plus grande disponibilit des salari s pour combler les trous tre polyvalent suppose de travailler dans une autre quipe que Ton ne conna t pas et donc de reconstruire de liens de sociabilit ce qui prend du temps 5 Avoir le souci de la coh sion de l quipe La performance d une quipe r side davantage dans la qualit des liens entre ses membres que dans celle de ses membres pris individuellement le lecteur amateur de sport observera la difficult qu ont certaines quipes nationales pourtant compos es des meilleures individualit s retrouver le niveau de performance des quipes de championnat Ce r sultat issu de la syst mique para tra peut tre vident certains mais il est loin d tre encore int gr dans les pratiques des entreprises qui consacrent davantage de moyens la formation des individus qu la coh sion des quipes Une trop grande mobilit des op rateurs est pr judiciable La stabilit ne signifie pas que les op rateurs ne peuvent pas ponctuellement changer d quipe et pr ter main forte aux quipes voisines en cas de besoin remplacement sur charge Mais des quipes dont les membres tournent trop souvent ont du mal ta blir des liens so
72. est d j beaucoup Le salari acquiert des comp tences dans son poste mais l volution salariale se fait toujours par changement de poste Or dans les organisations en quipes autonomes les lignes hi rarchiques sont souvent raccourcies ce qui diminue d autant les possibilit s de progression Il convient de ne pas n gliger le risque inh rent des structures aplaties de diminuer le nombre de stades d volution de carri re et par l m me les perspectives d volution statutaire Ce sont par la m me occasion des perspectives de carri re bien pr cises qui peuvent faire d faut dans des organisations base d autonomie et de comp tences C est un inconv nient il faut le reconna tre mais qui para t moindre que ceux voqu s pr c demment Au final ce n est jamais que la m me volution que 1 du Roy 38 2003 p 45 2 On ne tient pas compte bien s r des augmentations annuelles Nous parlons ici de la part fixe 3 Ch Everaere 25 1999 p 160 250 quipes autonomes Guide de mise en uvre connaissent les carri res des cadres moins de progression verticale plus de mobilit hori zontale Et cela plaide d autant plus pour pr voir d autres modes de r tribution comme celui que l on vient d voquer 2 2 Pour une gestion des comp tences adapt e aux salari s 2 2 1 Faire un bon usage de la polyvalence des salari s tre plus comp tent c est aussi tre
73. expertises dont les quipes de fabrication ont besoin pour r soudre leurs probl mes quotidiens entretien et r pa ration contr les qualit ordonnancement approvisionnement recrutement etc Il est donc essentiel qu elles ne se sentent pas exclues du processus de changement afin qu elles deviennent des alli s En pratique toutefois les fonctions support sont parfois consid r es comme la derni re roue du carrosse Dans beaucoup des usines que nous avons visit es la question des obstacles et freins au changement la m me r ponse tait faite l encadrement interm diaire et les fonc tions support sont deux populations dont les projets d quipes autonomes ne se pr oc cupent pas suffisamment Se sentant marginalis es elles adoptent une position au mieux de retrait au pire de r sistance 140 quipes autonomes Guide de mise en uvre 1 1 2 Valoriser et rassurer les supports favorise leur implication C est dans la qualit de l implication des supports que r side une des principales cl s du succ s des quipes terrain enseignement valable dans le domaine industriel comme dans le domaine militaire ou sportif une arm e performante est une arm e qui dispose d un soutien de grande qualit la campagne napol onienne de Russie 1812 a montr les d g ts caus s par une logis tique d fectueuse 100 000 hommes revenus sur les 700 000 engag s Les militaires am ricains consid
74. expli cite le transformer en routine Ainsi il occupe moins de place dans l espace psychique de l individu qui peut se remettre en mouvement pour acqu rir d autres savoirs La premi re boucle de l apprentissage est boucl e et peut recommencer 1 1 Nonaka 74 1997 O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 97 A tout prendre et sil faut arbitrer en temps il vaut presque mieux gagner sur la pr sen tation du matin que sur cette derni re partie Sans elle la visite se r sume du tourisme industriel int ressant mais gu re apprenant Sch ma 7 La dynamique de l apprentissage Je suis conscient il Nous sommers plusieurs Savoir explicite de ce que je sais partager le m me savoir ou ne sais pas 4 ll et nous le savons Nous sommes plusieurs partager le m me savoir mais nous l ignorons Je ne suis pas conscient de ce que je sais ou ne sais pas Savoir implicite Savoir individuel Savoir collectif Cette troisi me partie est elle m me divis e en trois temps un temps individuel de r flexion 10 minutes Des sous groupes de 2 3 personnes r fl chissent un th me donn voir les th mes propos s dans le paragraphe avant la visite On passe de l implicite l explicite un temps de mise en co
75. faire les principales op rations de conduite Sait d marrer et arr ter les diff rents quipe ments de la machine V rifie et respecte les sp cifications Surveille l volution des param tres de conduite Connafit l influence des parametres de con duite sur la qualit du produit fdebit pression vapeur temperature etc et realise les regla ges en mode gulde et alerte Sait conduire la machine en mode manuel Realise les reglages en mode non guid dans le respect des protocoles Adapte les parametres de conduite avec reacti vite en fonction de la qualit du produit et des crit res de performance Pr pare la ligne avant le d marrage de la pro duction D marre et arr te les diff rents quipements de l installation selon le mode op ratoire Identifie les tats du pro cess par lecture du synoptique Respecte et v rifie les sp cifications produit R gle pilote plusieurs param tres process pour obtenir la confor mit du produit aux cri t res de performance R alise les changements de produit en autonomie Pr pare et organise la configuration de l instal lation avant d marrage en production Gestion des dys fonctionne ments techniques sur les quipements Am lioration Localise un d faut et alerte selon les procedu res definies Note sur les documents de ligne les circonstan ces et le type de defaut ainsi que l interve
76. franchies El la transformation d une id e d une demande en un projet structur une feuille de route fixant le cap et les modalit s concr tes de travail partie 1 Hi la mobilisation de l entreprise tape cl de la d marche o le personnel toutes cat gories confondues a vu de ses yeux que d autres organisations plus performantes plus responsabilisantes pouvaient fonc tionner au b n fice de tous le personnel a lui m me fix la hauteur de la marche franchir a dit ce qui devait tre conserv et ce qui devait tre am lior partie 2 iz la direction a donn des signes clairs d engagement et d coute E la conception de l organisation cible o les travaux ont d marr par et avec les fonctions support et les techniciens et agents de ma trise afin de les mettre au c ur de la d marche et leur donner ainsi un signe fort de leur importance dans la r ussite du projet partie 3 Hi puis ces travaux achev s un temps de r flexion a t consacr l identification des meilleures conditions de d ploiement partie 4 2 enfin l organisation a bascule en quipes autonomes sous forme de pilotes permettant l entreprise d apprendre et de combler l in vitable hiatus entre les travaux sur le papier et la r alit du fonctionnement humain partie 5 ce puzzle manque la 6 et derni re pi ce la gestion des ressources humaines Une organisation en quipes autonomes plus res
77. il serait contradictoire de plaider pour la fin du one best way taylorien et dans le m me mouvement d affirmer qu il ny a qu une et une seule bonne fa on de faire Dans l approche syst mique la notion m me de tech nique ou de mod le n a pas grand sens Nous avons souhait aussi promouvoir un autre regard sur les salari s vus dans leur potentiel et non plus simplement dans leurs capacit s Pinstant T et du m me coup une autre vision du changement de sa nature et de ses difficult s Il ne s agit pas simplement dans notre esprit de rafra chir le management participatif ou de faire un d tour poli par la case opinions des salari s au pr texte que les valeurs d mocratiques sont devenues l horizon ind passable de nos soci t s La complexit du monde contemporain faite d interactions de r seaux d effets pervers d interd pen dances de d veloppement du pouvoir des individus rend urgente la prise de cons 1 J A Malarewicz 104 2000 p 9 2 Fr Fukuyama 105 1993 280 quipes autonomes Guide de mise en uvre cience de la n cessit de piloter le changement en entreprise comme dans la vie sociale par et avec les syst mes humains concern s Placer les processus de changement au c ur de la conception des projets et des r formes n est plus une option P pro Une vision r pandue voudrait que la conduite du changement soit co teuse en temps et en arg
78. intervenir vite toutes capacit s que les op rateurs doivent mobi liser quand quelque chose se passe qui n est pas dans leur description de poste La tech nologie fait changer le travail de nature celui ci ne consiste plus seulement faire ce qui est crit mais aussi de plus en plus et dans un renversement complet de perspec tive laborer une r ponse ce qui n est pas crit C est dans cette capacit intervenir vite et de fa on pertinente en cas d incident que le travail humain cr e de la valeur D s lors que le travail n est plus strictement prescrit le sujet comp tent est celui qui parvient mobiliser ses capacit s de jugement pour mener sa t che bien tre comp tent c est r pondre la question Que faire lorsqu on ne me dit plus comment faire 77 Autrement dit Poutil central de la gestion par poste la description de poste tend par la conjugaison des volutions technologiques et de la progression du niveau moyen d ducation devenir obsol te 1 M Goyer 7 2006 p 93 94 2 Ph Zarifian 36 2001 cit par D Segrestin 41 2004 p 101 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 233 1 2 La part de travail collectif ne cesse de s accroitre La gestion par postes ne convient plus aussi lorsque le travail devient collectif Qui a visit des usines ces derni res ann es ma pu qu tre frapp par le faible nombr
79. l quilibre entre ces deux positions est difficile car c est prendre le risque de m contenter tout le monde aussi bien les th oriciens qui pourront trouver les simpli fications un peu trop h tives que les praticiens dont le principal souci est l action C est un risque que nous assumons car il est pour nous illustratif de deux principes majeurs au c ur de ce livre le ez entre les probl mes il ne s agit pas d tre dans la pratique oz la th orie mais dans les deux 2 z fois la mod lisation tout au long du livre nous t chons d utiliser des m thodes de changement les processus qui soient illustratives de la nature du changement conduire le contenu Nous aurons l occasion de revenir sur ces notions 7 3 La syst mique la sociodynamique et l empathie au service de la conduite du changement Dans notre approche la conduite du changement n est pas consid r e comme un chan tier part Elle est la base de tous les choix importants Elle dicte la structuration des chantiers leur rythme leur ordre de d marrage la nature des livrables produire etc Elle est le projet C est la raison pour laquelle notre d marche accorde beaucoup d importance la mobilisation des acteurs 1 Voulez vous tre ob i demandait Jean Baptiste Say la fin du XVII si cle Il ne faut alors pas vouloir que Fon fasse il faut faire que l on veuille Merci
80. la bonne ma trise de son poste donne lieu une validation par le chef de secteur Vencadrement est form aux entretiens de d veloppement Les relations avec l ext rieur Le secteur a codefini avec les fonctions support maintenance qualite une liste d activit s transf rer et les d lais associ s Le secteur et les fonctions support ont cod fini leurs attentes et engagements mutuels et les modalit s de suivi Les r les et responsabilit s au sein de l unit de production sont connus de tous Les conditions de travail Chaque poste de travail dispose d une fiche s curit Les r gles de rangement et de nettoyage sont crites et appli qu es Quelques quipements disposent d une fiche d automainte nance Les r gles en mati re de s curit sont connues et appliqu es Chaque op rateur est capable de r gler sa machine sans assis tance Des moments existent o les membres du secteur peuvent exprimer leurs pr occupations de pratiques tape 1 obligatoires ma tris es 96 de pratiques tape 1 ma tris es valuation valid e par R sultats pr sent s en comit de direction le tape 1 certifi e Oui Non Prochaine valuation planifi e le Domaines d activit donnant lieu transferts animation de la performance hygi ne s curit environnement qualit maintenance gestio
81. la gestion des ressources humaines on ne peut pas demander aux salari s d investir leurs ressources cognitives et 1 B Palier 50 2006 p 26 C est nous qui soulignons P Rosanvallon et Th Pech 112 2006 font le m me constat dans l introduction de leur dernier livre H de Jouvenel 111 2006 C est nous qui soulignons Cf A Ehrenberg 19 2000 et ses deux livres pr c dents P Rosanvallon 106 2006 Cf J Womack 9 2005 AS D 284 quipes autonomes Guide de mise en uvre relationnelles d abandonner leur tranquillit d esprit et continuer les g rer comme des postes interchangeables et anonymes Sans le carburant de la GRH le moteur de l organisation tousse Troisi me constat le discours tenu sur les r formes quand il y en a un est un discours de la contrainte du non choix L quipe de chercheurs montre que alors m me que la construction europ enne et la lib ralisation de l conomie pour ne prendre que ces deux exemples ont r sult de choix d lib r s le politique tend faire passer ces changements comme subis et con traints contre lesquels lui m me se bat pour prot ger la population Il appara t ainsi que le discours politique dont la fonction premi re est de dire la r alit de structurer les repr sentations pour permettre aux individus de s en saisir d battre et de prier le changement ne joue plus son r le Toutes choses gales
82. marge entre un sch ma cible couch sur le papier et sa d cli naison sur le terrain L organisation et les hommes qui la composent doivent avoir du temps pour apprendre apprendre sur ce qui marche sur lequel il faudra capitaliser apprendre sur ce qui fonctionne moins bien qu il faudra corriger Apprendre cela signifie rentrer dans le processus de Nonaka savoir une d marche de retour d exp rience o les quipes pourront changer rendre explicite ce qui pouvait n tre qu implicite passer d une connaissance individuelle une connaissance collec tive Pour minimiser les risques que comporte toute phase d apprentissage il convient de con centrer l effort sur une petite partie de l organisation L apprentissage est une mise en d s quilibre Aussi convient il de prot ger temporairement cette exp rimentation afin que les acteurs se sentent libres au bout de l exp rience et surtout ne redoutent pas l chec source majeure d apprentissage Cette protection peut prendre plusieurs formes poursuivre l allocation de ressources d accompagnement internes ou externes se montrer patient pour Pobtention de r sultats donner des signes forts d encouragement etc Il est largement pr f rable de fonctionner par pilote par test Celui ci aura quatre objectifs S curiser le futur d ploiement grande chelle en ajustant la cible selon les r sultats obtenus sur les pilotes Concentre
83. mesure o elle consiste essayer de voir la r alit avec les yeux de l autre de se d centrer d oublier un instant ses propres cadres de r f rence pour com prendre ceux de l autre Carl Rogers d finit Pempathie comme la capacit de s immerger dans le monde sub jectif d autrui et de participer son exp rience Pour Ronald Adler et Neil Towne sur le plan cognitif Pempathie quivaut la com pr hension de ce que l autre personne nous dit Cette compr hension intellectuelle O d Herbemont 46 1996 p 53 C Rogers 72 1998 M Rosenberg 70 2002 C Rogers cit in J Nizet 100 1998 p 119 2 5 40 quipes autonomes Guide de mise en uvre implique que nous ne soyons ni juges ni critiques Elle requiert la mise entre parenth ses de nos propres opinions valeurs id es etc pour adopter celles de l autre personne tre empathique oblige se mettre la place de l autre comme si vous tiez cette autre personne Lempathie fait sienne le postulat constructiviste qui veut qu il n y ait pas de r alit absolue objective unique mais autant de r alit s que de regards port s sur elle s Dans cette approche la r alit est une construction selon son histoire personnelle ses valeurs ses int r ts et le contexte chacun voit une m me r alit avec des yeux tr s diff rents le verre d eau est moiti vide ou moiti plein
84. on peut d couper ainsi l information entre information utile et information inutile Dans le monde actuel o l essentiel du travail d une quipe cadres comme op rateurs consiste traiter les al as le non pr vu cette distinction perd son sens Il n y a plus d information non utile car on ne sait plus dire l avance laquelle sera importante pour prendre la d cision La hi rarchie ne le sait pas plus que ses quipes car ce n est pas elle qui va devoir prendre la d cision Une information inutile Pins tant T deviendra l information cl l instant T 1 justement parce qu un changement dans l environnement lui aura donn ce caract re Cela a une cons quence tr s concr te pour l encadrement une part tous les jours crois sante de son temps et de sa valeur ajout e consiste alimenter les quipes en informa tions La transmission d informations et en particulier celles li es l environnement n est pas une activit en plus elle devient le c ur du management 3 4 Compl ter le Diagnostic partag par le DILO Avec l outil de Diagnostic partag un mat riau tr s riche a t recueilli les opinions des acteurs sur leur propre situation C est une op ration riche la fois en termes de contenu les points forts et les points faibles de l organisation et de processus une pre mi re mise en situation d autonomie Ce double travail de sensibilisation peut
85. organisation de mettre en place une gestion des comp tences de responsabiliser les salari s autour des objectifs d animer fortement les quipes N S gt Diverses modalit s de travail peuvent tre utilis es pour mener ce travail bien une deux s ances de travail avec le comit de direction une succession d entretiens indivi duels avec les diff rents responsables puis le partage d une synth se Ce qui prime c est la repr sentation partag e En parall le id alement doivent s engager des benchmarks pour enrichir la r flexion du comit de direction cf partie 2 chapitre 2 Ce travail de formulation des objectifs a une double vis e en termes de processus mettre les responsables de l entreprise en mouvement autour du projet les amener se poser des questions et envisager des implications aux quelles peut tre jusqu pr sent ils n avaient pas song en termes de contenu fournir les premi res bases de la feuille de route les premiers l ments que concr tement le projet va devoir produire Le futur plan de travail d marre de la formulation des objectifs selon que ceux ci sont pr cis ou flous ambitieux ou modestes quantifi s ou non le chef de projet dispose de premi res indications sur les livrables produire les d lais raisonnables du projet et les ressources n cessaires Les objectifs donnent le cap d finissent une
86. pages que comporte le document peine quelques lignes sont consacr es la question des types de recon naissance des comp tences Les types de reconnaissance des comp tences sont tr s divers mat riel symbolique fonctionnel ou assurantiel Loctroi de primes d aug mentations de salaire de stock options la constitution d un compte pargne forma tion d une offre de reconversion d une m daille du travail attribution de respon sabilit de tutorat ou la d livrance de certificat de qualification professionnel voil tout ou partie de la palette des outils de reconnaissance mis la disposition des entreprises En tout tat de cause c est bien l entreprise qu il appartient de choisir voire d inven ter de nouvelles formes de reconnaissance La maigreur du propos laisse penser d une part que les formes de r tribution des comp tences ne sont pas aussi larges que ce qui est dit d autre part que les mises en pratique ne sont peut tre ni suffisamment nombreuses ni suffisamment concluantes pour aller au del Et pour cause y a un vrai risque lier comp tences et r mun ration 1 Ch Everaere 25 1999 p 157 2 MEDEF 40 cahier n 9 Reconnaissance et comp tences 2002 p 27 O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 245 La remuneration des competences repose sur des bases fragiles Pour notre part aut
87. par ailleurs cette pratique rappelle celle de la langue de bois sovi tique dont l objectif tait de cr er une r alit virtuelle Les mots du politique ne servent plus dire la r alit ma s la cacher Enseignement pour l entreprise assumer sa responsabilit Cet usage du discours a des effets tr s concrets la r alit pr sente n tant plus compr hensible la repr sentation de Pavenir du changement ne parvient pas merger ou sous une forme anxiog ne fantasm e Ce que nous appelons le discours contrainte renvoie la notion de choix c est dire in fine de libert Pour le psychiatre am ricain rvin Yalom la libert est avec la mort la solitude fondamentale et la signification de l existence Pune des quatre ques tions qui animent tout processus de changement chez Findividu La question de la libert oblige assumer ses responsabilit s dans le cours des v ne ments elle appelle r sister la tentation de chercher TFexterieur de soi dans le contexte les r gles du jeu les autres la conjoncture les contraintes les r sistances au changement les on n a pas le choix les raisons de ses propres limites insuffisances checs elle r clame une grande solidit personnelle une s curit ontologique pour reprendre les termes de Vincent Lenhardt La libert entra ne aussi le choix de d cider La d cision
88. pas touch par les m mes m dias Certains personnels en production n ont pas acc s aux ordinateurs Et m me si un m dia atteint toutes ses cibles chaque individu a des moments de plus ou moins grande r ceptivit 88 quipes autonomes Guide de mise en uvre On ne va pas exposer tous ces m dias seulement deux d entre eux le plan de commu nication et Pargumentaire 1 2 1 Le plan de communication Le plan de communication doit comprendre minima les cibles direction usines cadres techniciens et agents de ma trise TAM op ra teurs syndicats groupe etc les canaux utilis s r unions meetings journal interne feuille de chou mails affichage TV interne intranet newsletter argumentaire courrier etc Techelonnement dans le temps II peut tre compl t par une description rapide pour chaque cible de l objectif vis voir les 4 stades faire conna tre quoi comment faire comprendre quoi comment faire adh rer quoi comment mettre en mouvement vers quoi comment Une fois tablie une premi re version elle peut tre v rifi e sur quelques points z couverture des cibles toutes les cibles sont elles couvertes s adresse t on tous ceux qui doivent tre dans la boucle y a t il suffisamment de redondances le rythme le projet parle t il de lui de fa on suffisamment r guli re ny a t il pas des blan
89. personnel et des syndicats le rapport de l entreprise au temps culture de Purgence Le d ploiement doit tre comptabilis dans les plannings Tr s grossi rement les d lais peuvent se r partir comme suit mobilisation de l entreprise 2 4 mois conception de l organisation cible 3 6 mois modalit s de d ploiement 2 4 semaines d ploiement 2 4 ans dont la premi re ann e consacr e des pilotes Soit entre 3 et 5 ans Sch ma 2 Les d lais estim s des tapes mois 2 4 mois 3 6 mois 2 4 semaines 2 4 ans Etape1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 D finir Mobiliser D finir la strategie Deployer la cible l organisation le projet l entreprise de d ploiement op rationnelle cible Id alement le chantier ressources humaines partie 6 doit s engager peu de temps avant la fin de la d finition de la cible organisationnelle tape 3 afin de disposer d l ments permettant de pr d finir le contour des m tiers et d enrichir la r flexion sur la cible organisationnelle non encore finalis e celle ci tirera un grand b n fice profiter des premi res r flexions sur le contour des m tiers Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 57 Sch ma 3 Les apports mutuels de l organisation et de la GRH L organisation apporte un cadrage sur la r partition des respon
90. positif r el peut tre plus modeste et de toute fa on il est loin d tre garanti Autre ment dit mettre en place un fonctionnement en quipes autonomes n est pas en soi la garantie que la performance sera au rendez vous tout d pend des conditions de pr pa ration de mobilisation d accompagnement dans lesquelles ce d ploiement va se faire 1 M Roy 79 1998 p 8 12 C est nous qui soulignons 2 Ch Devulder 23 2003 p 43 C est nous qui soulignons 3 M Roy 79 1998 p VII Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 33 Ce n est pas le changement d organisation qui est difficile c est ce qui doit l accompagner changement de pratiques manag riales l cher prise de la direction et de l encadrement volution du syst me de gestion des ressources humaines valuation des comp tences volution professionnelle r tribution Toutes les cat gories d acteurs direction enca drement experts syndicats employ s doivent conduire leur aggiornamento Tableau 2 Les l cher prise n cessaires Pour la direction Pour les syndicats Pour le personnel et le management Accepter de faire confiance Sortir du conflit syst matique Accepter de s investir mentale c confier c est faire Accepter que les salari s ment dans le travail de se confiance donnent autre chose que leur sentir concern par ce qui Donner du pouvoir de seule force de travai
91. pourquoi l approche syst mique facilite l identification de nouvelles solutions et la r solution de situations qui auparavant paraissaient bloqu es L approche syst mique n est ni plus juste ni plus fausse que l approche analy tique Elle est simplement plus efficace face aux probl mes complexes ayant de multiples causalit s et comportant une forte dimension humaine La question de la responsabilit des probl mes du point de vue du pilote du change ment n a tout simplement pas de sens Le raisonnement lin aire une cause entra ne une cons quence est la base de la plu part des cercles vicieux de fonctionnement que l on peut observer en entreprise et dans la soci t Ce ne sont pas des acteurs pr cis qui sont en cause mais des modes de fonc tionnement syst miques De plus la recherche de coupable revient consacrer une partie de l nergie vers le pass limitant d autant celle consacr e penser le futur On mesure toute la n cessit qu il y a ne pas d signer de coupables ce qui ne ferait que cr er un sentiment d injustice du ressentiment et des blocages Et travailler dessi ner le futur est un des leviers majeurs de diminution des r sistances au changement 4 2 2 D enterrer le dossier Cette deuxi me tentation est le corollaire indirect de la premi re Le stress engendr par de mauvais r sultats la peur de les restituer peuvent inciter la
92. principaux outils de la conduite du changement est Pempathie qui consiste prendre les lunettes de l autre se mettre sa place comprendre son cadre de r f rence sa fa on de voir les choses quoi ressemble le projet vu de sa fen tre Ce qui para t vident au chef de projet Fest il pour lui Quels sont ses sujets de pr occupation du moment Quel est le point de rencontre possible avec ceux du chef de projet L exercice est indispensable o il permet parfois d identifier la n cessit de d caler la communication de quelques jours afin de pouvoir r pondre des pr occupations qui n avaient pas t identifi es les projets lat raux il sensibilise les responsables de l entreprise aux questions qui peut tre mergeront quelques semaines ou quelques mois plus tard sous forme de r sistances il permet aussi accessoirement de se poser quelques bonnes questions 51 les salari s posent la question de la r mun ration que r pond on 51 les salari s posent la question du maintien de Pemploi que r pond on si les salari s disent que autonomie c est bien joli mais il y a trop de petits chefs que r pond on si les salari s disent qu ils sont d j autonomes que r pond on etc il permet aussi de mesurer en ze les limites et difficult s de la communication en cascade 1 1 5 Principe n 5 respectez le rythme d assimil
93. que les quipes autonomes Si l inverse Pon est avant tout soucieux du d veloppement des collaborateurs position plus rarement ren contr e il y a aussi d autres moyens La sp cificit d un projet d quipes autonomes est qu il embrasse dans un m me mou vement les deux objectifs et ne souhaite pas les dissocier Le Business case sert cette double finalit il est un outil de suivi des gains ez des co ts il permet de sensibiliser encore davantage d acteurs la r ussite du projet il peut aider vaincre les r ticences de dirigeants tr s focalis s sur la performance financi re au final il cr dibilise un projet d organisation en le reliant directement aux enjeux chiffr s de l entreprise Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 63 Bilan de la partie 1 ce stade du projet le gros du travail pr paratoire est termin Quelques r sultats int ressants ont d j t atteints la feuille de route a t d finie test e valid e l exp rience de plusieurs entreprises a t recueillie lors de visites ce qui est d j en soi la mise en uvre d une pratique favorisant l autonomie s appuyer sur l exp rience des autres plut t que tout re inventer soi m me Le projet en a tir des enseignements sur ce qui marche et surtout les erreurs viter ensei gnements qui ont t int gr s la feuille de route les enjeux ont t ch
94. r sultats rigueur dans l applica tion des plannings prise d initiative etc voir tableau 28 L important est moins le contenu stricto sensu qui peut varier d une quipe l autre que le processus le fait que l quipe se parle autour des r gles qu elle veut mettre en place 2 4 L espace de communication Nous ne d veloppons pas cette pratique largement d taill e dans le livre de Michel Greiff Cet espace est le c ur de l quipe le centre g ographique o se d roulent les points d information toutes les r unions courtes o se prennent les d cisions C est l que sont affich s les diff rents l ments d finissant l quipe carte d identit r gles de vie ainsi que les informations dont l quipe a besoin strat gie de l entreprise et du site principaux plans d action matrices de polyvalence etc cf sch ma 21 2 5 Les DILO cibles et les fiches de mission Nous avons crois cet outil dans la partie 2 il avait permis de compl ter les enseigne ments du Diagnostic partag en faisant le zoom sur quelques postes cl s Cet outil peut tre r utilis pour mettre en place de nouvelles fonctions par exemple les supports de proximit La mise en place de nouveaux postes est souvent un peu longue car ceux qui les prennent en main ne savent pas tout de suite comment faire Comment d marrer la semaine par o commencer comment travailler avec les autres dans quelle
95. r t conserver la ma trise de la communication 1 Cf P Watzlawick 86 1978 II est le repr sentant le plus connu de l cole de Palo Alto 2 Si vous n avez pas d l phant disposition vous pouvez choisir autre chose Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 69 1 1 2 Principe n 2 l cart entre ce que vous voulez dire et ce qui est retenu est normal Certaines entreprises utilisent beaucoup le mode de communication dit en cascade Ce mode de communication consiste communiquer vers un nombre relativement res treint d acteurs et confier ceux ci le soin de redescendre le contenu de la communi cation le plus souvent l aide de documents que le chef de projet a pris soin de pr parer pour eux Malheureusement si la communication peut tre aussi p tillante que le champagne des cascades elle coule beaucoup moins bien Le t l phone arabe On demande a 10 volontaires r unis dans une salle de sortir un instant lls sont appel s l un apr s l autre Un message de quelques lignes est lu haute voix la premi re personne Celle ci doit le r p ter la seconde qui doit le r p ter a la troi si me et ainsi de suite jusqu la derni re Une fois la transmission du message ter minee les participants se r unissent Le dixi me nonce sa phrase et le premier fait de m me Le groupe compare les deux phrases et mesure les carts La deperditi
96. ral et la raison d une telle jour n e au besoin laisser un petit m mo S engager sur un feed back preuve de transparence de la d marche Pr parer la personne la journ e comment a va se passer quoi a va servir expli quer que l on va prendre des notes Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 119 Pendant la journ e Ne jamais mettre de jugement sur la personne adopter un profil modeste mini miser Peffet de d rangement pour la personne la personne doit faire comme d habitude couter regarder couter regarder o mesurer le temps pass sur chaque t che identifier les outils et m thodes utilis s ou non utilis s proc dures outils informatiques supports papier documentation observer les modes de coordination de coop ration entre services Recueillir un maximum d informations prendre des notes recueillir les documents utilis s Prendre une date pour le feed back Apr s la journ e e En fin de journ e synth tiser ses notes pour ne pas perdre en contenu Analyser les donn es recueillies d un point de vue organisationnel et non individuel process proc dures outils r partition des r les interfaces entre services analyse des bonnes pratiques pour formalisation et diffusion et des mauvaises pour correction identification des axes d am lioration sur le plan org
97. rent qu il faut trois hommes l arri re pour un combattant sur le front une quipe sportive ne r ussit pas sans son staff support Certaines entreprises rencontrent des difficult s dans leur projet d quipes autonomes car l encadrement interm diaire et les fonctions support se sentent hors du coup incertains quant leur avenir d valoris s par la mise en avant de la Production Ils ont fortement besoin d tre valoris s et rassur s sur leur avenir Cet clairage n est jamais que Papplication d une de nos m thodes pour conduire le changement Pempathie Celle ci nonce une r gle simple quand on n anticipe pas la question que se posent les salari s dans tout projet de changement Et moi l dedans qu est ce que je deviens cela finit t t ou tard par susciter de l moi Ne pas adopter le point de vue de ses cibles c est prendre le risque qu elles rendent la politesse sous forme de r sistance au changement Sch ma 12 L empathie comme base de la conduite du changement ET MOI 1 2 Anticiper les questions des cibles du changement Quelles peuvent donc tre les questions que se posent les salari s quand arrive un projet d organisation Il y a en deux essentiellement revoir l organisation POURQUOI ou la question du sens revoir l organisation POUR QUOI ou la question de Pavenir Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles
98. s assure du respect des temps de pause organise l accueil des int rimaires leur poste Veille au respect des r gles de vie de l quipe et des modalit s de travail quilibre des charges de travail respect des personnes et du travail Facilite les changes et les prises d initiative et r gule les dysfonctionnements Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Annexes 271 Niveau 4 COORDINATION Coordonne des activit s au sein d une sp cialit professionnelle partir de directives g n rales en apportant un conseil ou une animation technique Organise et anime le travail de ses quipes suivi de l avancement des activit s orga nisation de r unions r guli res Cr e les conditions d une bonne coop ration au sein de ses quipes donne de la visibilit son quipe sur les conditions les r gles de vie et de travail respecter les fait respecter d veloppe la confiance organise les changes et la transmission des informations Niveau 5 ANIMATION Supervise la r alisation d un ensemble d activit s en animant le travail d une quipe hi rarchi quement ou en transversal D veloppe le travail en quipe mobilise les personnes cl s ex d tachement sur des missions sp cifiques projet met en place des plans d action en vue de d velopper les initiatives Reconnaft les r ussites de l quipe Anticipe et pr vient les difficult s veille
99. se suffire lui m me Il peut aussi tre com pl t avec un autre outil le DILO 3 4 1 Le DILO montre comment l organisation occupe l individu DILO signifie Day in the life of Comme son nom l indique c est une journ e pass e avec un salari Autant le Diagnostic partag balaie large et donne une vue d ensemble autant le DILO donne une vue pr cise d un poste particulier C est leur usage conjoint qui rend ces 1 Nous excluons le cas du responsable qui intentionnellement ne donne pas d informations aux mem bres de son quipe pour des raisons de conservation du pouvoir par exemple 2 M thode mise au point par le cabinet de conseil GEMINI Consulting 118 quipes autonomes Guide de mise en uvre deux outils int ressants vision d h licopt re et largeur du spectre d un c t plong e dans le puits et finesse du d tail de l autre Le DILO repose sur un postulat une organisation peut tre analys e en observant comment elle occupe ses salari s leurs comportements sont moins d termin s par leurs caract ristiques de personnalit que par le contexte dans lequel ils se trouvent Par contexte nous entendons tout ce qui compose une organisation les objectifs fix s les r gles de gestion de personnel et ce qu elles disent des bons comportements les modes de management et ce qu ils valorisent ou devalorisent les modes de fonctionne ment et ce qu ils facilitent ou complique
100. soient branch s sur le monde qui les entoure Communiquer sur l environnement a Pavantage d tre d culpabilisant ce n est pas parce que l on est mauvais qu il faut changer mais parce que le monde les technologies les clients les consommateurs les m thodes de production etc bouge et bouge vite Personne n accuse personne on montre la r alit on indique le sens des change ments qui surviennent des exigences accrues qui se portent sur leur entreprise Les benchmarks et tout ce qui peut contribuer assurer ce branchement sont les bienvenus en d but de projet Valoriser le pr sent les performances actuelles les quipes en place Nous insistons d autant plus sur ce point qu il est toujours facile de taper sur le pass Mais tout syst me r agit une agression aux messages n gatifs r pondra une autre forme de comportement n gatif rejet critique r sistance repli sur soi Ce que nous disons l est valable dans beaucoup de compartiments de la vie sociale La culture fran aise domin e par la tradition critique a plus de facilit pour identifier les 76 quipes autonomes Guide de mise en uvre lacunes et les points faibles voir les bulletins scolaires ou dans les entreprises les entretiens d valuation que pour valoriser les talents naissants ou av r s Or on obtient rarement de bons r sultats par la critique m me si celle ci est justifi e elle
101. toutes les cat gories de salari s Pour qu une gestion par les comp tences puisse tre envisag e encore faut il que l organisation du travail dans l entreprise s y pr te en cr ant un cadre d autonomie dans lequel pourront tre mobilis es les comp tences des collaborateurs et donc en reconnaissant ces derniers une pleine capacit d initiative et de responsabilit6 Le mod le de la comp tence suppose des organisations du tra vail volutives et qualifiantes dans lesquelles l initiative et l autonomie des salari s sont sollicit es et des formes de management plus coop ratives et d centralis es Dans toute intervention sur le domaine des comp tences nous pensons toujours devoir r in terroger l organisation C est l une premi re obsession ouvrir Pacces la comp tence par l organisation L organisation ouvre l acc s la comp tence Et cela de 4 fa ons 1 Tamplitude des m tiers ou emplois accessibles d pend enti rement de l organisa tion qui d coupe et r partit les t ches et les missions 2 il d pend de l organisation que soit cr par la situation professionnelle le besoin d largir son p rim tre de comp tences La mise en responsabilit des quipes les pousse prendre davantage sur elles et cr e un besoin d voluer 3 des p rim tres de responsabilit conjoints entre plusieurs m tiers connexes cr ent une osmose entre l
102. tre rassur face au changement Si Pon accepte le postulat pr c dent savoir que l organisation dans son ensemble est la meilleure solution trouv e par les acteurs alors affirmer la n cessit de revoir Porgani sation laisse les individus en panne de solutions et d imagination puisqu ils les ont d j mises dans l organisation actuelle mais aussi les fait douter de leur propre valeur va t on y arriver Les visites d usines et plus g n ralement tout ce qui peut contribuer ouvrir les yeux et les esprits intervenants externes t moignages diffusion de documentation etc mais aussi rassurer sont les bienvenus Cette difficult place le chef de projet en situation de devoir faire preuve de beaucoup de p dagogie et de fermet dans l exercice de conception de la nouvelle organisation p dagogie pour inviter les acteurs sortir de leurs cadres mentaux fermet pour les emp cher d y retomber 1 Le livre de Ch Devulder 23 2003 est bien utile pour cela Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 143 Refaire ce qu on sait faire Les groupes de travail qui vont tre sollicit s seront en effet tent s involontairement de reproduire ce qu ils connaissent Qui pourrait les en bl mer L innovation le change ment sont choses difficiles dans les domaines de l organisation et du management comme dans tout autre On a d j voqu cette diff
103. tre vigilant sur ce point nous en avons trop vu ne comprenant que les premiers afin d tre plus attractifs Pour un projet d quipes autonomes les co ts peuvent tre un accroissement de masse salariale soit par recrutement soit par augmentation de r mun ration e des co ts de formation La formation fonctionne par renforcement plus les salari s sont comp tents plus ils ont besoin d tre form s des salari s comp tents sont aussi des collaborateurs plus exigeants qui ne se contentent plus d une deux journ es de formation par an plus l entreprise investit dans le d veloppement des comp tences moins elle a int r t laisser ce capital comp tences se d t riorer z comp tence appelle la comp tence des co ts d accompagnement prestataires consultants suppl ment provisoire de ressources sur les pilotes etc 3 2 R aliser le Business case 3 2 1 tablir une troite collaboration avec le contr le de gestion L aide du contr le de gestion peut tre utile pour concevoir un outil de suivi des gains et pour recueillir les donn es industrielles RH surtout si elles sont dispers es entre plusieurs entit s De plus c est un acteur suppl mentaire impliqu dans le projet ce qui contribue largir le cercle des alli s Ce seront toujours ses donn es qui feront foi en cas de souci une direction g n rale ira chercher les donn
104. une reconnaissance une r tribution un encourage ment pour leur implication et les r sultats obtenus et cela sous trois formes une reconnaissance de leurs contributions via un dispositif de gestion des comp tences une r mun ration qui partage les fruits de la croissance l ouverture des possibilit s d volution professionnelle 1 C est une des raisons qui plaident pour un pilotage en bin me Industriels RH d un projet d quipes autonomes cf partie 6 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 43 Chapitre 9 Plan de l ouvrage Le livre propose une d marche compl te qui se veut la plus claire la plus explicite et la plus d taill e possible Nous Pavons progressivement labor e et am lior e partir de trois types d apports notre propre exp rience de 15 ans d accompagnement des entreprises acquise en cabinet et dans un grand groupe industriel la visite de nombreuses usines au cours desquelles nous avons syst matiquement examin les facteurs de succ s ou d chec des projets d quipes autonomes enfin les enseignements tir s de la litt rature sp cialis e Cette d marche a fait ses preuves mais il est vident qu elle n est pas la seule possible de nombreux chemins m nent Rome Le livre comporte 6 parties qui sont autant d tapes de la d marche Partie 1 d finir le projet Tout part de l d une d limitation aussi
105. vue Psychologies sept 2004 P Watzlawick La r alit de la r alit Confusion d sinformation communication Points Seuil trad fr 1978 1 d 1976 E Marc D Picard L cole de Palo Alto Un nouveau regard sur les relations humai nes Retz 2000 1 d 1984 M Barlow Am liorer la communication 50 jeux et exp riences Lyon d Chroni que Sociale 2001 M Ruiz Les quatre accords tolt ques La voie de la libert personnelle S Julien en Genevois d Jouvence trad fr 1999 1 d 1997 298 quipes autonomes Guide de mise en uvre 90 P Watzlawick et al Une logique de la communication Points Seuil trad fr 1972 1 d 1967 91 S Peck Le chemin le moins fr quent Apprendre vivre avec la vie J ai Lu trad fr 1987 1 d 1978 92 I Stewart V Joines Manuel d analyse transactionnelle Inter ditions trad fr 2005 1 d 1987 93 G de Terssac Autonomie dans le travail PUF 1992 94 J March H Simon Les organisations Dunod trad fr 1965 95 H A Simon Les sciences de l artificiel Folio Gallimard trad fr 2004 1 d 1996 96 A Chardonnet D Thibaudon Le guide du PDCA de Deming Progr s continu et management d d Organisation 2002 97 V Cornet Ph Auriol Le parler vrai La m thode Schutz pour tre vrai avec soi m me et avec les autres ESF d 1995 98 W Schutz Joie L panouisseme
106. 1 2 3 4 5 la vie de l quipe ses liens avec son environnement autres quipes services support son organisation et ses conditions de travail la gestion de ses comp tences internes la gestion de son progr s permanent Ces pratiques sont chelonn es sur une chelle de notation en 5 niveaux amp note 1 la pratique n est pas mise en place note 2 l quipe a pris quelques initiatives ou entam quelques r alisations note 3 des pratiques sont install es mais cela reste consolider et tendre c est un sujet sur lequel travaille l quipe note 4 des r sultats int ressants sont obtenus les pratiques sont bien ma tris es mais l quipe a identifi des possibilit s de progresser note 5 les pratiques sont un tr s bon niveau elles servent de mod les aux autres quipes 106 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 8 Diagnostic de l organisation Vie de l quipe Vision commune les quipiers ont une vision commune de leu et sont en mesure d auditer r guli rement son respect Notation r organisation L quipe a une bonne connaissance d elle m me elle conna t les limi tes de son territoire g ographique sa mission son processus de fabri cation et ses produits les comp tences n cessaires son bon fonctionnement Ses membres savent travailler ensemble et partagent des valeurs com munes Il existe un v
107. 1121314 5 Respecte ses engagements est digne de confiance 1121314115 Fait preuve d quit sait r soudre les conflits entretient l esprit d quipe 1121314115 114 quipes autonomes Guide de mise en uvre Les opinions sont elles objectives Il est parfois reproch au Diagnostic partag d tre un outil d opinion Il ne refl te rait pas la r alit objective mais ce qu en pensent les salari s Cette objection m rite que l on s y arr te un instant Vu de notre fen tre celle du pilote du changement le fait qu une opinion soit vraie ou fausse est secondaire par rapport au fait qu elle est qu elle existe Comme le dit Padage une opinion fausse est un fait vrai La repr sentation mentale que les individus se font de telle ou telle r alit est la seule chose qui compte Quand les citoyens portent un jugement sur leur gouvernement estimant qu il obtient de bons ou de mauvais r sultats ils expriment des opi nions supposer m me que nous puissions comparer de fa on fiable ces opinions auxdits r sultats qu en tirerait on La conviction que les citoyens se trompent dans un sens ou dans un autre Cela ne changerait pas grand chose au fait que leurs opinions seraient des faits prendre en compte pour les prochaines lections La r alit n est pas un monde part de ceux qui la vivent Il n y a pas d espace temps o r gne
108. 1121314115 Affichage des tableaux de polyvalence et de polycompetence 1121314115 Participation active a la construction de modules de formation 112131415 7 Progr s permanent et projet Notation Connaissance des objectifs du site et de l entreprise 1121311415 Connaissance du site implantation missions des services etc 112131415 Connaissance du budget de l quipe ou du secteur 112131415 Connaissance des co ts et calculs de rentabilite 1121314115 Participation a l tablissement du plan de progr s de l quipe 112131415 Participation au calcul et au suivi des performances 112131415 Recherche des causes d anomalies 11213415 Participation des groupes de r solution de probl mes 112131415 Propositions d am lioration 1121314115 Participation au choix des priorit s dans les am liorations 1121314115 Mise en uvre et suivi des r alisations 11213415 Participation des groupes projet investissement innovation 112131415 S Encadrement Notation Connai t bien les membres des quipes plac es sous sa responsabilit 112131415 Respecte les personnes 112 415 Ecoute 1121314115 Fait remonter si besoin les problemes a la direction 1112131415 Fait confiance favorise les initiatives delegue 1112131415 Sait mettre en valeur les competences de chacun 112 415 Est present soutient encourage 1112131415 Valorise les personnes et sait reconna tre leurs efforts 112 415 Explique bien le pourquoi des d cisions sait donner du sens l action
109. 2 Les volutions des organisations et du travail 3 L autonomie Lesequlpes autonomes ren RAR ARI RE RE A a A a en 5 Les outils de progr s des quipes autonomes 6 La gestion des comp tences 7 La conduite du changement 7 1 HLa conduite du daaa dans 1 a 7 2 La conduite du changement dans la soci t 5 8 L approche syst mique a a a 9 L empathie 10 Les processus d apprentissage 11 R f rences des autres titres cit s 5222 las 301 O Groupe Eyrolles Compos par Nathalie Bernick N d diteur 3443 D p t l gal Janvier 2007
110. 2 1 Pourquoi des visites d usines Jusqu pr sent le chef de projet est beaucoup intervenu il a parl crit cout C est essentiellement lui qui a apport le contenu inform fait comprendre C est n cessaire indispensable et fatigant La communication a un pouvoir de conviction limit Il est r el et le talent du chef de projet peut faire des merveilles pour le renforcer Mais il est une chose plus convain cante qu entendre c est voir A cet gard nous souhaiterions voquer l exp rience de Pusine d Aluminium Dunker que qui a fait couler beaucoup d encre en son temps Tirant les enseignements apr s quelques ann es en particulier du r le de la formation dans la conduite du changement les auteurs crivent Nos observations en tant qu animateurs propos de encadrement nous ont persuad s que pour r ussir dans une telle organisation il faut celui ci autant de conviction que de savoir faire manag rial L adh sion au mod le n tait pas affaire de formation Il eut fallu plus t t une Role information sur l organisation et le fonctionnement vis s sur le pourquoi des choix On retrouve l le travers voqu pr c demment propos de la communication si les gens ne sont pas convaincus stade 3 adh sion c est qu ils ont mal compris stade 2 compr hension alors il faut leur expliquer encore et encore 1 du Roy 22 1998 p 158 159 Livre ri
111. 2 2 1 Le meilleur principe de d limitation est celui qui fait sens localement Il ny a pas de meilleur principe qu un autre Le meilleur principe de d limitation phy sique est celui qui fait sens pour l quipe elle m me autour des process Si le travail sur les activit s a mis jour la n cessit de reconfigurer les process les quipes peuvent bien s r se constituer autour des nouveaux process autour du produit ou de l quipement La constitution d une quipe autour d un pro duit d un client regroupant par exemple les op rateurs de fabrication et de condi tionnement peut avoir du sens condition que les quipements ne soient pas trop loign s La g ographie a son mot dire en mati re de d limitation Si un d m na Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 157 gement est faisable sans trop de perturbation cela peut tre une bonne solution Mais ce n est pas toujours le cas la contrainte des lieux est parfois incontournable Le principe d unit doit donc tre autre ce pourra tre un ensemble d quipements g ographiquement proches Dans ce cas comme dans les autres il est important de bien formaliser les interfaces 2 2 2 La stabilit de l quipe est facteur de coh sion Un principe important affirmer est la stabilit de l quipe L autonomie repose sur sa capacit r soudre seule en autonomie les multiples probl mes auxquels
112. 8DUPUUOPIO UUO S AO IddV uon npoid s5uluupid np ju w DULAE IOULIOJUI S xne aipuodai nod S pPULWWOD Sa 55 Jauuorsnorddy auenbueuu s UIBNUOD s p UONS D uon npo d S LTS LULn sbujuuejd s l a1depy s n pde s l s ndppy aidepy s ub l gupnbupul s l s l nPuu s UIBNUOD S P uon npol d s n pde s l s depy J iuejd 1a1depy s l 13199 1401 Equipes autonomes Guide de mise en uvre s nnv uoddns dinba snos 7 lpesuq4 S MAHD PE snOS S NAn V ssa201d snos SS22014 Dval 59 11485 005 s p 146 S9HAN2E s p 91511 OL O Groupe Eyrolles e Concevoir l organisation cibe 147 1 Inform Toute personne qui doit tre inform e apr s d cision Le chef du maga sin de pi ces d tach es doit tre inform des sorties journali res de pi ces afin de pouvoir g rer correctement son stock Quelles sont les r gles d application du RACI e Toutes les activit s doivent avoir un et un seul responsable Une m me personne peut tre responsable de plusieurs activit s Certains r les sont incompatibles Exemple acteur et inform
113. Apprendre le management postindustriel Points Seuil 1994 44 Fr Dupuy Lalchimie du changement Probl matique tapes et mise en uvre Dunod 2001 Tous les apports de la sociologie des organisations par un croz rien grand p dago gue Son site http www francoisdupuy com 45 J Ch Fauvet L lan sociodynamique d d Organisation 2004 Par le p re de la sociodynamique Parfois un peu abstrait 46 O d Herbemont B C sar La strat gie du projet lat ral Comment r ussir le chan gement quand les forces politiques et sociales doutent ou sy opposent Dunod 1996 Bonne vulgarisation de la sociodynamique Ressources suppl mentaires 47 F de Koninck R sister au changement une attitude rationnelle Sciences Humaines hors s rie n 28 mars mai 2000 48 D Autissier J M Moutot Pratiques de la conduite du changement Comment passer du discours l action Dunod 2003 Vision assez traditionnelle de la conduite du changement tr s orient e syst mes d information l un des deux auteurs est consultant chez IBM utile sans plus 7 2 La conduite du changement dans la soci t 49 M Crozier La crise de l intelligence Essai sur l impuissance des lites se r former Points Seuil 1998 1 d 1995 Ses th ses sur Pinadaptation des modes de formation et de raisonnement de l lite fran aise en mati re de conduite de changement se v rifient chaque jour 50 B Palier et
114. Arnaud m TONNELE quipes autonomes CE mi GUIDE DE MISE EN UVRE Organisation Gestion des comp tences Conduite du changement EYROLLES ditions d Organisation Equipes autonomes Guide de mise en uvre Chez le m me diteur Dominique B riot Manager par l approche syst mique Hans Brandenburg Jean Pierre Wojtyna L approche processus Mode d emploi Andr Chardonnet Dominique Thibaudon Le guide du PDCA de Deming Progr s continu et management John Drew Blair McCallum et Stefan Roggenhofer Objectif Lean Jean Christian Fauvet L lan sociodynamique Caroline Fr chet Mettre en uvre le Six Sigma Christian Hohmann Guide pratique des 58 pour les managers et les encadranis ARNAUD TONNELE Equipes autonomes Guide de mise en uvre Organisation Gestion des comp tences Conduite du changement EYROLLES ditions d Organisation Edirions d Organisation Groupe Eyrolles 61 bd Saint Germain 75240 Paris cedex 05 vvvvvv editions organisation com www editions eyrolles com DANGER Le code de la propri t intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photoco pie usage collectif sans autorisation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis e notam ment dans l enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er des uvres nouvelles et de les faire diter
115. Lequipe autonome est donc associ e tous les changements la concernant quipe ment organisation personnel produits 1 2 Les principes de fonctionnement de l quipe en pratique 1 2 1 D finir les r les b d 1 2 L 2 fi Une quipe a besoin de savoir qui est le patron Les quipes autonomes ne font pas exception autonomie n est pas synonyme d autogestion Le responsable d une quipe autonome a au moins trois contributions majeures il met en place les processus d autonomisation C est notamment lui qui r alise les entretiens d valuation et de d veloppement des comp tences cf partie 6 il est le garant des r sultats obtenus par son quipe il tranche les d cisions importantes arbitre les litiges et les conflits Pour des raisons de charge de travail ce leadership peut si besoin tre divis en deux un pour la fixation des priorit s et l allocation des ressources leadership hi rarchique un pour Panimation et la r solution des probl mes quotidiens leadership d anima tion Ensuite une quipe fonctionne avec une r partition des r les dans et hors l quipe de production qul fait quoi qui sait faire quoi quli est responsable de quoi quli est ressource sur quoi ctc 1 Le sch ma cible d quipe autonome est trait de fa on plus d taill e dans la partie 3 2 Le stress engendr par les organisations matriciell
116. PM 16 laboration et mise en uvre du planning de maintenance pr ventive 2 3 Les r gles de vie de l quipe Parfois des quipes connaissent des tensions parce qu un ou plusieurs de leurs membres n ont pas le comportement requis les reproches accusations proc s d intention com mencent d grader l ambiance Une r gle veut que l on ne peut reprocher quelqu un son comportement si l on pas pris la peine auparavant d expliciter ce qu on attendait de lui Exemple il est difficile de reprocher un op rateur de ne pas nettoyer son poste de tra vail si personne ma dit que c tait important de le faire Les cas d application sont innombrables respect des horaires modalit s de remplacement temps de pause utili sation des pi ces d tach es etc Bien souvent ces r gles sont consid r es comme videntes et ne font jamais l objet d une explicitation encore moins d un document crit Parmi les proc dures il faut faire r fl chir l quipe en groupe sur les modalit s de r glement de ses conflits ou tensions G n ralement ce travail est appr ci car il montre un management soucieux de se pr occuper de l quipe y compris quand quelque chose ne va pas 206 quipes autonomes Guide de mise en uvre Les r gles peuvent tre tr s diverses ponctualit entraide solidarit franchise honn tet propret respect de l autre engagement dans les
117. Pautonomie de la res ponsabilisation de l initiative de la confiance mais les d cisions continuent d tre prises par la hi rarchie des messages li s au changement la direction appelle au changement mais ne sinclut pas dans le processus de changement Double message re u On nous 1 Cf P Watzlawick 90 1972 84 quipes autonomes Guide de mise en uvre incite changer mais ceux qui nous le demandent ne changent pas eux m mes Le psychiatre am ricain Scott Peck avait une formule clairante pour illustrer la r sis tance des personnes qui tendent croire que ce sont d abord les autres qui doi vent changer Si vous ne faites pas partie de la solution vous faites s rement partie du probl me Traiter l cart entre le discours et les actes Concernant le premier point l autonomie il s agit de se focaliser fortement sur la population de Pencadrement de l accompagner vers une posture mentale de l cher prise l cher prise avec les anciens rep res l cher prise avec Pautoritarisme Cette s rie de l cher prise est une suite de deuils qui doivent tre accompagn s comme tels Le changement comme deuil Le changement est un processus qui d marre de la perte d un tat d une certaine stabilit pour aller vers un autre tat Entre ces deux tats l individu passe par diff rentes phases psychologiques identifi es par Elisabeth K bler Ross m decin alle
118. Senett Le travail sans qualit Les cons quences humaines de la flexibilit 10 18 trad fr 2003 1 d 2000 Le sous titre est suffisamment explicite Ressources suppl mentaires 12 13 14 C David S Savereux Les nouvelles organisations du travail Probl mes politi ques et sociaux La documentation fran aise n 867 14 d c 2001 Recueil d articles qui forme une bonne entr e en mati re sur les plus si nouvelles formes d organisation et la gestion des comp tences S Bellini A Labit Des petits chefs aux managers de proximit L volution des r les de la ma trise dans l industrie L Harmattan 2005 Permet de mieux comprendre les volutions connues Pc encadrement interm diaire et la n cessit de le mettre au centre des actions d accompagnement Ch Dejours Travail usure mentale Bayard d 2005 1 d 1980 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles 15 16 17 18 Bibliographie comment e 289 Une vision critique de l effet du travail sur la sant physique et psychique des sala ri s par le titulaire de la chaire Psychanalyse Sant Travail au Conservatoire national des arts et m tiers Lautonomie K Chatzis et al dir L autonomie dans les organisations Quoi de neuf LHar mattan 2000 Une premi re partie tr s utile V Lenhardt Les responsables porteurs de sens Culture et pratique du coaching et du team building Inse
119. Volvo et Saab puis chez Renault les premi res exp riences n ont l poque pas compl tement emport l adh sion chez Volvo les exp riences des quipes semi autonomes ont longtemps t critiqu es pour leur manque de rentabilit chez Renault ces exp riences n ont pas convaincu car les nouvelles quipes appel es UET se sont trouv es au c ur du mouvement social C est l arriv e en force des produits et des m thodes japo naises comme le TPS Toyota production system qui a valid les concepts et fait avancer le d bat Notre conviction forg e par 15 ans pass s au service de l accompagnement des entre prises dans leurs processus de changement est que le concept d quipes autonomes malgr son ge d j respectable est encore une id e neuve et prometteuse l ne fait aucun doute que le ph nom ne est en forte croissance et qu il est de plus en plus associ aux organisations les plus performantes Ce ph nom ne complexe appara t comme irr versible Nous sommes persuad s du d ploiement massif des organisa tions en quipes dans les prochaines ann es L organisation taylorienne n est pa adapt e pour servir les march s d aujourd hui et r pondre aux aspirations des individus Plus globalement l organisation demeure un levier de diff renciation strat gique relative ment sous estim surtout en comparaison de sa grande s ur l
120. a plus r pandue et la plus simple Nous parlerons de secteur pour voquer un atelier comprenant plusieurs quipes un secteur tant compos par exemple de 3 quipes fonctionnant en continu Une quipe autonome c est une quipe qui assure un travail global comprenant toutes les t ches de d cision d ex cution de contr le li es son p rim tre de responsabilit la fabrication proprement dite allumage et le r glage des quipements les change ments de s rie l entretien de l espace de travail et des quipements voire la r paration en cas d inci dent b nin e le contr le qualit des produits la gestion des produits d fectueux Tapprovisionnement en mati res premi res e la gestion des ressources humaines accueil et formation des int rimaires des nou veaux embauch s gestion des remplacements et des absences maladie cong s formation la gestion du plan de progr s Une quipe autonome dispose du maximum de libert pour r partir les t ches selon les comp tences pr sentes au sein de l quipe faire tourner ses quipiers d un poste l autre am nager le temps de travail de pause de cong s 48 quipes autonomes Guide de mise en uvre d finir faire respecter et r viser les r gles de fonctionnement les proc dures les gammes changer tout ce qui doit l tre pour faire progresser son secteur x
121. a strat gie Nous vivons encore largement en France sur le mythe de la toute puissante strat gie Par mythe nous entendons une certaine croyance consistant penser que la formula Unit s l mentaires de travail Ch Devulder 23 2003 p 11 12 M Roy 79 1998 p 8 M Roy 24 2003 p V Ch Devulder 23 2003 p 55 C est nous qui soulignons y 16 quipes autonomes Guide de mise en uvre tion d une strat gie vaut ex cution et qu execution vaut r sultats S il y a bien quelque chose que l on peut dupliquer d une entreprise une autre ne serait ce que via les cabinets de conseil ce sont les plans strat giques Que l on nous comprenne bien il n est pas dans notre propos de nier la n cessit de la formulation d une strat gie Mais certaines entreprises s en arr tent l alors que le vrai travail commence apr s dans la traduction op rationnelle de cette strat gie et dans l alignement des moyens et de l organisation Il n y a plus gu re de strat gie qui tienne plus d un an L environnement change trop vite Citons p le m le les march s les technologies les fournisseurs le prix des mati res premi res la concurrence le contexte l gislatif L entreprise a certes besoin d une strat gie mais aussi d une orga nisation r active l coute de son environnement qui sache prendre les bonnes d ci sions quand les v ne
122. able de production situ hi rarchiquement au dessus n a que deux r unions avec les quipes de fabrica tion car d une part son horizon de temps est davantage les moyen et long termes d autre part il consacre beaucoup de temps g rer les interfaces avec les autres services Un l ment nest pas compris dans ce tableau qui concerne les besoins des ressources rattach es la fabrication lectrom caniciens laborantin e s supports de proximit Ces cat gories de personnel peuvent en effet ressentir un certain d racinement en termes d appartenance professionnelle et rapidement perdre leurs rep res et leur moti vation Il importe donc de pr voir en plus de l animation ci dessus plut t destin e aux quipes de fabrication une animation qui leur soit sp cifique pour le d veloppement de leur expertise m tier et l entretien de leur identit professionnelle Equipes autonomes Guide de mise en uvre 168 sa10143 2dn019 O fuoddns SUONDUOy 2 AP S3UPDUOGS L O2 anus sanbneid s uuoq s nn luip s p beyed suejd ins UIOd suoddns 1 PUNS nbnpul sabeyued s l 5 p Suauwspuai 2 3y 5 ulpuvop Jed d ajgesuodsay UOD INS sieyins UOIUN1 uon p p suejd sa 12 0 Id
123. acteur organisationnel majeur 1 3 La gestion par postes entrave les capacit s mutuelles de l organisation et de la GRH Dernier point la gestion par postes tend rigidifier ez l organisation ez la GRH La finalit de l organisation n est pas comme l on croit parfois de stabiliser les ressour ces et les moyens de les organiser afin qu ils ne bougent plus Elle est l oppos de les adapter aux volutions permanentes de l environnement actionnaires march s clients technologies consommateurs fournisseurs l gislation groupes de pression Autrement dit 4 raison d tre d une organisation ne r side pas dans la stabilit mais au contraire dans le mouvement Non seulement donc ce n est pas un dysfonctionnement de modifier une organisation mais en for ant le trait l on peut dire qu elle ne sert qu cela la premi re qualit d une organisation est son adaptabilit Ce qui est dysfonctionnant c est quand elle perd en souplesse en vitalit 1 D Segrestin 41 2004 p 102 C est nous qui soulignons 234 quipes autonomes Guide de mise en uvre L organisation comme levier d adaptation l environnement le contre exemple des administrations On sait depuis longtemps que la question centrale d une organisation est celle de sa survie ric Berne 1910 1970 fondateur de l analyse transactionnelle dans son langage inimitable crivait ceci Le besoin de
124. action l ensemble d crivant un r sultat atteindre Certaines comp tences ne sont pas sp cifiques un m tier mais les concernent tous Les comp tences manag riales en font partie mais aussi des comp tences plus transversales Orientation r sultats Gestion du progr s permanent Ma trise des syst mes d information D veloppement des comp tences etc Le r f rentiel de comp tences est la base de tout le dispositif C est lui qui va alimenter e la description des emplois cf ci dessous l entretien annuel ou tous les deux ans selon la taille de l quipe entre le responsa ble hi rarchique et son collaborateur entretien servant de lieu d change formalis sur les comp tences acquises et celles restant acqu rir e le plan de formation 1 Certains appellent ces domaines de comp tence des macrocomp tences 256 quipes autonomes Guide de mise en uvre 3 1 3 Les situations observables Il est souhaitable que les r f rentiels soient accompagn s de situations observables En effet une des tensions dans lesquelles est pris le travail d criture des r f rentiels concerne la maille des comp tences Si celles ci sont formul es de fa on trop d taill e on retombe dans l orni re analytique des descriptions de poste plus une comp tence est d taill e plus elle ressemble une t che plus le travail d criture et de mise jo
125. activit s Animation communication visuelle Degr de formalisation des coop rations intra et inter quipes 1 Id alement cette trame est envoy e avant la visite afin de gagner en efficacit le jour J Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 95 2 3 Comment organiser la visite Une visite comporte trois moments bien distincts avant pendant et apr s trois moments qui chacun ont leur importance dans le processus de changement 2 3 1 Avant la visite L ordre du jour doit tre arr t avec le directeur de l tablissement visit Le mieux est de lui proposer un d roul il n aura pas le faire lui m me ce qui lui enl ve un souci et l on est ainsi assur que cela se passe comme pr vu Il est utile d emmener un appareil photo les photos sont la base de la restitution apr s la visite ce qui n cessite l autorisation du site Le chef de projet peut proposer au res ponsable du site de lui envoyer les photos prises on a souvent peu de photos bizarre ment de l endroit o Pon travaille soi m me L quipe de visiteurs doit tre r unie avant afin de lui expliquer et le sens et le d roul de la visite ainsi que ce qui est attendu de chacun des visiteurs pendant et apr s la visite Une organisation est par nature un objet intangible Il faut donc apprendre au groupe voir ce qui ne se voit pas comment l usine est elle organis e comment s
126. adoxal une construction la fois formelle et infor melle le fruit de multiples arrangements et compromis de toutes sortes C est une cons truction collective o tout le monde y met du sien Cela ne signifie pas pour autant que les responsabilit s sont quivalentes entre ceux qui ont le pouvoir de cr er des r gles et ceux qui n ont que la latitude de jouer avec L impulsion demeure la zone de pouvoir de la direction C est la raison pour laquelle 5 1 faut vraiment trouver un responsable il est chercher du c t de ceux qui on a confi le pouvoir de modifier les r gles de fonctionnement Mais du point de vue de la conduite du changement le lecteur a Penti re autorisation d oublier ce qui vient d tre crit Les dysfonctionnements rel vent bien plus souvent de Jonctionnements syst miques que de volont s individuelles En syst mique la recherche de la cause n a pas de sens La deuxi me raison qui doit inciter ne pas chercher de responsables c est que dans une perspective syst mique la notion de cause est inop rante Chaque situation chaque v nement est tour tour cause et cons quence f La poule et l uf l autoroute et l embouteillage Dans une grande m tropole face une situation d embouteillages chroniques les lus d cident d largir les routes afin de fluidifier la circulation Au bout de quelque temps les embouteillages sont de nouveau la et m me aggrav s puisqu
127. ages v hicul s depuis le d but de la d marche La r flexion sur la strat gie de d ploiement peut tre tr s courte En une deux s an ces de travail le sujet peut tre trait E par o commencer El a quel rythme El avec quelles ressources Avec ces l ments l en poche le site est pr t basculer dans la nouvelle organisation 2 1 V Lenhardt 16 2002 O Groupe Eyrolles Partie 5 DEPLOYER L ORGANISATION CIBLE Le chemin est long du projet la chose MOLI RE Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 Mettre en place r Concevoir D finir D ployer D finir Mobiliser re 57 une GRH favorisant Forganisation la strategie la cible p le projet l entreprise azn le developpement cible de d ploiement op rationnelle b de l autonomie Voici fini le premier projet Un beau parcours a d j t r alis de la con ception du projet et de ses chantiers jusqu la livraison des principaux livra bles en passant par l tape cruciale de mobilisation Il reste entamer un second voyage qui est le d ploiement La solidit de l difice va pouvoir tre test e dans la vraie vie aupr s de quelques pilotes cobayes On ne construit pas un building de 30 tages avant de s tre assur que les deux premiers puis les cinq premiers puis les vingt 190 quipes autonomes Guide de mise en uvre
128. al Introduction la France sans boussole au milieu des march s 772 PD Culpepper PA Hall B Palier dir La France en mutation 1980 2005 Presses de Sciences Po 2006 Un texte dense et limpide sur les pratiques gouvernementales de conduite du changement ne pas faire ce que l on dit ne pas dire ce que l on fait 51 N Tenzer France la r forme impossible Flammarion 2004 V ritable discours de la m thode sur la conduite du changement appliqu aux affaires publiques r dig par un bon connaisseur des arcanes du pouvoir directeur de la revue Le Banquet 52 C Got Comment tuer l tat Pr cis de malfa ons et de malfaisances Bayard 2005 Examen non exhaustif de r formes rat es et un exemple de r forme r ussie la s curit routi re par un habitu des commissions d experts Une sorte d illustra tion du livre de N Tenzer 294 quipes autonomes Guide de mise en uvre Ressources suppl mentaires 53 J P Fitoussi P Rosanvallon Le nouvel ge des in galit s Points Seuil 1998 54 A Bon livre sur Finefficacit des modes actuels de r forme de la soci t coup d injection de milliards P Fauconnier La fabrique des meilleurs Enqu te sur une culture d exclusion Seuil 2005 D cortique les logiques d exclusion sur lesquelles sont b tis notre syst me d ensei gnement et de formation et les politiques d emploi Un livre dense qui pr s
129. anisationnel et sur le plan individuel t che par t che et au niveau global premi re synth se des actions engager Faire un feed back ce que la personne a retenu de la journ e point de vue de l observateur Nota il faut compter environ une journ e et demie de travail par DILO une journ e pour le DILO proprement dit une demi journ e pour l analyse et le d briefing 3 4 3 Interroger le fonctionnement et les relations l origine le DILO a t con u pour quantifier le temps pass sur les t ches Nous avons largi cette probl matique aux questions de fonctionnement et de relations Voici quelques unes des questions examiner lors du DILO Outils et m thodes proc dures syst mes d information modes op ratoires Quel degr de connaissance des outils et m thodes Quel degr d utilisation e Quels outils et m thodes fournis par les services support m thodes RH gestion 120 quipes autonomes Guide de mise en uvre Relations et interfaces Relations avec le responsable hi rarchique quel degr d appui du hi rarchique dans la r solution des probl mes quel investissement du hi rarchique dans le d veloppement de son collaborateur quelle exemplarit du hi rarchique en termes de d veloppement des collabora teurs autonomisation appui transfert de savoir faire encouragement aux initia tives feed back sur la qualit du travail etc
130. ant nous sommes favorable au principe de mieux partager les fruits de la croissance autant nous sommes r serv sur la modalit de la r mun ration des comp tences et ce pour plusieurs raisons Premi re raison certains pr conisent ce mode de r mun ration comme incitation Pacquisition de comp tences Sous entendu sans cette mesure les salari s ne sont pas incit s Autant il para t l gitime de surr mun rer l atteinte d un r sultat autant appliquer cette d marche l acquisition de comp tences para t trange tant cette acquisition fait partie ou doit faire partie du travail normal R mun rer les comp tences revient r mun rer un salari parce qu il accepte de progresser ou d aller en formation autrement dit l entreprise paie deux fois Une entreprise qui ressent le besoin de r mun rer les comp tences doit nous semble t il s interroger sur les raisons pour lesquelles elle doit mobiliser ce levier et pourquoi cette acquisi tion semble si probl matique car si elle ne l est pas pourquoi user de ce moyen De plus le levier r mun ration est il le seul levier pour y rem dier et surtout le plus efficace Ce raisonnement ressemble fortement au pr cepte taylorien qui recommandait de payer les ouvriers la pi ce Deuxi me raison l entreprise qui s engage dans un dispositif de r mun ration des comp tences prend deux risques importants elle fait le pari d un
131. ants la charte d engagements mutuels le plan de progr s 2 1 La carte d identit de l quipe La carte d identit c est ce qui d finit l quipe nom missions produits amp services photo des membres chiffres cl s priorit s de l ann e matrice de polyvalence ta bleau 25 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 203 Tableau 25 Matrice de polyvalence quipement A quipement B quipement n M Andr ME Martin M Jacques M Dupont M Durand En formation Je peux remplacer Je maitrise 2 2 Le guide des proc dures Par proc dures nous entendons les modes de fonctionnement de l quipe et du secteur Leur r daction peut s tendre sur plusieurs mois en fonction de la disponibilit des quipiers L id e est d crire rapidement les plus essentielles si possible collectivement afin d habituer les quipiers r fl chir ensemble leurs pratiques Equipes autonomes Guide de mise en uvre 204 sa10143 2dn019 f nb qu w Zeuew us jueynsuos odsey Joue g snoss p r xnea qe1 s f stop T be ol d D lnil 12d S D PA SUONNIOAS 1N2129 S np l OUO1nE I ju w ddoprpp np uon uo U9 J2NJOA9 JUOJ Sa 22 lnil UONUSA AIUILD 5 S l Anou juosodoud s dinb sion s p sa n uu 5
132. apprendre ne fait pas partie du travail de base Certaines entreprises pratiquent des augmentations individuelles pour r tribuer l acquisition de comp tences Comme nous l avons dit nous n y sommes pas favorable R mun rer l acquisition de comp tences revient sur le plan des principes signifier implicitement qu apprendre ne fait pas partie du travail de base sur un plan pratique payer deux fois Raisonnons par Pabsurde si l entreprise arr te de verser cette surr mun ration les salari s doivent ils s arr ter de d velopper leurs comp tences La r mun ration collective n est pas tr s incitative Certaines formes existent d j comme l int ressement et la participation mais leurs modalit s concr tes sont g n ralement peu incitatives la base de calcul l entreprise parfois le site est trop lointaine pour avoir un effet au quotidien sur Pimplication des salari s en revanche cela peut tre un levier de r tention par comparaison avec les pra tiques d autres entreprises Les primes sur objectifs satisfont les besoins des salari s et ceux de l entreprise Reste les primes sur objectifs qui ont notre pr f rence Cette forme de r mun ration r pond aux besoins identifi s ci dessus prime n est vers e qu en cas d atteinte des objectifs masse salariale et perfor mance du site ne sont donc pas d coupl es le principe est simple comprendre il peut rapidement deve
133. ar l identification d un probl me et qui se termine par la mise en place valid e de la solution est ma tris Priorit est donn e aux solutions simples et r alis es avec les moyens 1 213 14 5 du bord Ce sont les quipiers eux m mes qui mettent en place les actions 12131415 de progr s Les services support r pondent rapidement aux demandes exprim es 1112131415 par l quipe l y a un r el suivi des actions en cours et des probl mes restant sans 1121314135 solution La prise d initiative identification d un probl me proposition d une 12131415 solution mise en place et suivi de la solution est valorisee par l encadrement 5 3 Les m thodes l quipe utilise couramment les m thodes suivantes L initiative personnelle fond e sur des observations 1121314155 La r colte de faits et d id es sur des sujets pr cis am liorer 1121314 Le travail en groupe ou sous groupe sur une probl matique donn e 1112131415 en utilisant une methode de resolution de problemes Le travail dans des groupes transversaux 1121314 Toute introduction d un nouvel element au sein de l quipe poste 1 de travail nouvelle regle est analys e par l quipe afin de participer le rendre coh rent aux principes de vie de l quipe 5 4 Des indicateurs permettent de lancer de nouveaux projets et de piloter le process de progr s On y int gre des axes de progr s qui viennent du site 1 415 Des objectifs et des chal
134. arge des fonctions support Les activit s transf rer C est le c ur du projet Le transfert concerne la responsabilit donc le R du RACI Attention Le risque existe que les participants ne listent que les activit s dont ils ne veulent plus et fassent des futures quipes autonomes le d versoir des activit s qui les rebutent Cette d rive possible peut tre limit e en veillant une composition quilibr e du groupe de travail autant de fonctions support que de production en utilisant une grille de priorisation voir ci dessous fond e sur deux crit res int r t transf rer pour la fonction support int r t transf rer pour l quipe autonome Le d bat entre fonctions support et Production est fondamental pour la suite Transf rer pour transf rer n a gu re d int r t et peut d grader la productivit des quipes de fabrication si elles passent trop de temps sur des activit s hors production 150 quipes autonomes Guide de mise en uvre Sch ma 14 Matrice de priorisation des activit s transf rer Int r t transf rer our la fonction se P Priorit 3 Priorit 1 Priorit 2 Int r t transf rer pour l quipe Les activit s d velopper Le transfert d activit s a un double int r t Il permet d largir le champ de responsabili t s des quipes de productio
135. ation des cibles Ce rythme se d compose en quatre stades l Conna tre d couvrir prendre connaissance du projet de ses finalit s de ses intentions Comprendre le projet son rythme son mode de fonctionnement ses implica tions ses m thodes de travail Adh rer aux changements propos s Se mettre en mouvement changer Sch ma 5 Les 4 stades du rythme d assimilation des cibles 1 Conna tre 2 Comprendre 3 Adherer 4 Se mettre en mouvement O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 79 Stade 1 Conna tre Avant quoi que ce soit les cibles doivent conna tre le projet Il s agit d annoncer le lan cement du projet de donner de l information pour que les salari s passent de l tat on n est pas au courant Pen ai entendu parler Cette tape va susciter des questionnements des interrogations peut tre des inqui tu des Les salari s vont chercher comprendre les finalit s et on l a dit les intentions Stade 2 Comprendre Cette tape peut tre proche de quelques minutes peine du premier stade au cours de la m me r union dans le m me document etc Il faut expliquer pourquoi le projet est lanc quels sont ses objectifs sa dur e le processus de travail Des d tails peuvent tre donn s mais c est surtout sur les intentions qu il convient d tre clair C est ici que les v ritables questions vont merger et que les premi
136. ation persiste Conna tre le risque qui comme tout ris que n est jamais certain permet cependant de Papprivoiser Il y a il faut le reconna tre une certaine difficult faire passer des messages mesur s qui la fois g n rent de Penvie et de l enthousiasme et en m me temps ne donnent pas d espoirs irr alistes Les deux nergies enthousiasme et mesure ne cohabitent pas forc ment bien Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 131 Lautonomie est un processus complexe ambigu incertain o les fronti res entre con ception et ex cution entre m tiers entre services entre quipes ne sont jamais affr m es une fois pour toutes C est un discours de la mesure de l quilibre du compromis que le projet doit tenir un discours du et et le d veloppement conomique et le d ve loppement des hommes et non du ou Si Pon se souvient quen mati re de communication l essentiel se joue chez le r cep teur il ne faut pas tre tonn de ce que seule une partie des messages soit int gr e Parce qu ils sont mesur s parce qu ils voquent dans le m me temps les int r ts de l entreprise et ceux des salari s ils comportent une part ind passable d ambigu t Tout ce qui vise r concilier ici l conomique et le social plut t qu disjoindre est par nature ambigu et complexe Mais cette ambigu t et cette complexit ne sont pas que le fait
137. au futurs ss a AR X ne 176 Partie 4 D FINIR LA STRAT GIE DE D PLOIEMENT Chapitre 1 Sur qui d plole ton Asan a nt tent aia 181 1 1 Pourquoi fonctionner par pilote 1 2 Choisir des pilotes au profil different i 182 Chapitre 2 Oue deplote on o A s 184 Chapitre 3 quel rythme d ployer ete node aa a za 185 Chapitre 4 Comment accompagner les quipes iiss 186 Partie 5 DEPLOYER L ORGANISATION CIBLE Chapitre 1 Les premiers jours de la vie de l quipe autonome 195 1 1 William Schutz au service des quipes performantes iii 195 114 L inclusion ou le besoin de se sentir 5 196 1 1 2 L influence ou le besoin de se sentir comp tent 196 1 1 3 L ouverture ou le besoin de se sentir appr ci nue 196 1 2 Fonctionner en quipe autonome sous forme de jeu 197 1 2 1 Quel est l objectif p dagogique du jeu 197 1 2 2 Quel est le contenu du Jeu T ane USE 197 1 2 3 Comment se d roule le jeu s 197 1 3 Trame du s minaire de lancement d UNE QUIPE 199 308 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 2 La premi re ann e de la vie de l quipe autonome construire ses outils et ses modes de fonctionnement mm 202 2 1 La carte d identit de l quipe
138. autonome n est pas une quipe ind pendante c est une quipe qui a d fini les liens qu elle souhaitait entretenir avec son environnement en exprimant des deman des et en prenant des engagements qui va puiser dans son environnement les ressour ces dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs La performance d une quipe autonome est directement li e la qualit des coop ra tions qui se mettent en place au sein de l quipe et entre l quipe et son environnement services support Ainsi de la qualit de formalisation et d explicitation de ces liens d pend en grande partie sa performance ces liens doivent tre construits en coop ra tion avec les acteurs concern s voir les Chartes d engagements mutuels d crites dans la partie 5 1 2 5 Assurer une certaine stabilit des op rateurs La stabilit des effectifs est une condition importante de cette coop ration Des op ra teurs tournant trop fr quemment auront du mal nouer des liens solides Par stabilit il faut entendre que 70 80 du temps d un op rateur sera pass au sein de son quipe d origine 1 2 6 Allouer des ressources Qui dit accroissement de responsabilit s dit accroissement de ressources C est une ques tion parfois difficile aborder comme tout ce qui a trait aux moyens et leur arbitrage 50 quipes autonomes Guide de mise en uvre Les ressources sont les ressources humaines au premier chef av
139. autonomie face une situation don 1 Nous distinguons deux types de responsabilit s e sur le c ur du m tier de la fabrication y sont associ s des objectifs types sur les activit s transf r es Sont distingu es les activit s pour lesquelles les quipes deviennent responsables C est dire ont l autorit d l gu e pour prendre des d cisions les activit s pour lesquelles les quipes sont cntributrices c est dire associ es aux travaux mais sans la responsabilit de la d cision La base pour d finir les missions est le travail men sur les transferts d activit s 2 5 D finir les r les au sein de l quipe Dans une quipe sportive les r les sont extr mement clairs et c est une des conditions de son efficacit Chacun sait ce qu il a faire et ce qu on attend de lui capitaine ailier attaquant d fenseur Dans une pi ce de th tre la formalisation des r les est pouss e l extr me Dans une quipe de combat la survie des membres suppose que chacun soit tr s clair sur les r les qui d cide qui est claireur qui a Parmement lourd la radio etc Ces d nominations sont autant de rep res indispensables pour tre efficace gagner en responsabilit en autonomie Savoir qui fait quoi qui sait faire quoi qui est responsable de quoi vers qui on peut se tourner en cas de probl me est un incontournable d une organi sation en quipes autonome
140. avons vu dans la partie 2 que c est le r cepteur qui principalement oriente la communication beaucoup plus que l metteur ou le contenu Le m canisme est ici le m me les comportements changent mais dans un sens qui appartient au r cepteur Plus il y a gagner ou perdre dans l application d une nouvelle r gle de gestion de mana gement de r mun ration plus les acteurs vont y chercher eur avantage ce qui n est ni un dysfonctionnement ni une r sistance mais un calcul rationnel et l gitime Prenons deux exemples Premier exemple Dans un retour d exp rience les auteurs rel vent que les op rateurs ne se concentrent que sur la progression de la comp tence et les t ches les plus valori santes ce qui est une d rive fr quente des syst mes de qualification L utilisation du mot d rive signale dans Pesprit des auteurs un cart entre leur intention et le compor tement adopt par les r cepteurs Mais pourrait on objecter comment des acteurs intelligents ne joueraient ils pas avec un dispositif dont on leur dit qu il comporte un enjeu aussi massif que la possibilit de progresser en r mun ration Le jeu autour d une r gle n est pas une d rive il lui est intrins quement li I est vital pour le pilote du chan gement de regarder ces d rives comme des ph nom nes normaux et donc bonne nouvelle pr visibles sous peine de passer c t de leur signification et
141. ce que l on voit La communication n atteindra sa pleine efficacit que si les faits autrement dit avancement concret du projet donnent raison ce qui est dit L effet n gatif des messages en double contrainte Il faut ici voquer un autre apport de l cole de Palo Alto la communication en double contrainte Une communication en double contrainte signifie que les cibles re oivent en m me temps deux messages au contenu oppos g n ralement l un verbal Pautre non verbal Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 83 Exemple d un c t un message de la part du chef de projet fond sur un discours bien construit convaincant argument et qui emporte l adh sion d un autre c t un message non verbal celui l fond sur des pratiques des attitudes des comporte ments tout ce que l on peut appeler la culture d entreprise Ce deuxi me message pour tre non verbal n en est pas moins puissant Auquel les salari s doivent ils porter cr dit Le chef de projet qui parle d autonomie de d cision ou les fa ons de faire de nos chefs qui d cident de tout La communication en double contrainte Un exemple connu de message en double contrainte est Soyez spontan m lange d un appel l autonomie faites comme vous voulez et l ob issance ob issez moi La personne qui re oit ce message en double contra
142. cern s par la per formance de leurs lignes l entretien de leurs quipements le contr le de leurs produits Ils donnent plus que leur simple force de travail ils investissent de l nergie mentale Aussi sont ils en attente d une juste r tribution de cet investissement Le volet GRH n est que l autre terme de l change dans la reconfiguration des rapports entre l entreprise et ses salari s entra n e par le d veloppement de l autonomie Or la gestion par postes n est pas con ue pour offrir cette retribution Prenons deux exemples l enrichissement du contenu du travail et la r mun ration Dans un syst me de gestion par postes le salari n est gu re incit aller au del de ce que lui demande sa description de poste car il n en tire aucun b n fice court terme dans le meilleur des cas il peut esp rer que ses efforts seront remarqu s par sa hi rar chie et que celle ci s en souviendra quand un poste mieux cot se lib rera Perspective incertaine qui repose sur beaucoup de si et dont la temporalit ne para t plus adap t e aux attentes de la jeune g n ration M me constat pour la r mun ration Une GRH fond e sur les postes r mun re des postes et non des personnes Quels que soient au quotidien les efforts et les contribu tions des uns ou des autres leur feuille de paie ne bouge pas Bien ou mal tenu un poste cot 170 b n ficie de la r mun ration allou e ce coefficient
143. changements il y a eu ils ont t v cus dans la douleur Les changements ont t v cus douloureusement non pas tellement parce que la popu lation y tait oppos e mais parce qu ils ont t r alis s sans le dire Ce que r v le la comparaison des types de changements entre la France et d autres pays c est surtout le manque de mise en d bat public des mutations entreprises le d faut d laboration d un discours public qui permet de l gitimer politiquement la r forme C est 1 Ch Baudelot 108 1990 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Conclusion 283 Pexistence ou non d un tel discours qui fait la diff rence entre les r formes r ussies poli tiquement au Royaume Uni ou en Su de et es checs surtout fran ais Toutes les parties de cet ouvrage s accordent pour souligner l absence d explicitation et de l gitimation des changements effectu s Belle illustration d un ph nom ne syst mique z proph tie autor alisatrice On provo que ce qu on redoute Les dirigeants craignant la r action de la population ils menga gent pas le n cessaire travail de p dagogie et pr f rent taire les r formes engag es Ce faisant les populations se rebiffent de ne pas saisir le sens du changement et de ne pas tre associ es sa discussion Il va de soi que l on ne saurait diriger un pays r former l tat en l espace d un jour la seule vertu d injonctions lors
144. che indispensable pour notre sujet C est nous qui soulignons 92 quipes autonomes Guide de mise en uvre Ce point de vue implicite consid re les salari s comme des individus qui il faut inlas sablement r p ter les bons arguments afin de les convaincre Si Pon fait le pari de Pintelligence des salari s il faut consid rer qu au del d un certain volume de com munication ils ont parfaitement compris de leur point de vue et que s ils n adh rent pas c est que le probl me est ailleurs Comment savoir d une fa on g n rale si la solution qu on applique est la bonne Les th oriciens de Palo Alto nous apprennent que face l chec r p t d un certain type de solution ici la communication on r agit g n ralement peu pr s toujours de la m me fa on Par la r p tition de ladite solution on tire sur les r nes de l ne par devant pour le faire avancer et comme il refuse on tire plus fort ce faisant il r siste encore plus o on dit au fumeur d arr ter de fumer car c est mauvais pour sa sant devant le peu de r sultat on insiste un peu plus aupr s de lui en durcissant les messages e devant les mauvais r sultats scolaires de leur enfant les parents accroissent la pres sion sur lui ils lui consacrent davantage de temps pour suivre ses devoirs si a ne marche pas ils engagent un tudiant pour des le ons particuli res le gouvernem
145. cience que tous les probl mes lui remontent et d ailleurs il commence s en plaindre Mais il ne voit pas en quoi son propre comportement renforce cette situation il meconnaft le fait qu en r pondant favorablement toutes les sollicitations de ses collaborateurs il maintient involontairement son quipe en situation de d pendance par rapport lui es mecomnalssances sur la Solution Le responsable a bien compris en quoi son comportement peut tre bloquant pour l autonomie de son quipe mais il ne voit pas comment changer cette situation c II faut bien que je leur donne la solution puisqu ils ne la trouvent pas Jes m connaissances sur la mise en uvre Le responsable a compris qu il pou vait voire devait davantage solliciter son quipe sur la r solution de probl mes mais il n arrive pas voir comment concr tement il pourrait faire Ces quatre m connaissances ont comme les quatre stades de la communication un ordre logique rien ne sert d attirer l attention d un responsable sur les solutions 3 sil ne voit pas en quoi la situation pose probl me 12 Une direction qui envoie son entreprise l injonction de changer mais donne des signes indiquant qu elle ne se sent pas concern e a peu pr s autant de l gitimit que le skipper d un voilier envoyant ses quipiers abattre de la voile par gros temps pendant qu il reste au chaud dans sa cabine
146. comp tence m Planification Ordonnancement planifie et ordonnance la production en vue d optimiser le taux de service Approvisionnement approvisionne les mati res premi res les emballages et les consommables dans le respect des cahiers des charges et en vue d optimiser les co ts R ception organise priorise les r ceptions dans le respect des consignes de s curit de qualit et d environnement Gestion des transports organise g re les prestations de transport dans le respect des cahiers des charges et au service de la satisfaction des clients Gestion des stocks organise et g re les stocks dans le respect des consignes de s cu rit de qualit et d environnement et au service de l optimisation des co ts Gestion de la relation client externe g re et d veloppe la relation entrep ts clients en vue d optimiser le taux de service client M tier qualit s curit environnement 6 domaines de comp tence Analyses ma trise et fait voluer les techniques analytiques pour garantir la qualit des produits Maintenance des quipements g re la maintenance et les investissements des qui pements qualit Gestion des carts g re les non conformit s des produits des mati res premi res des emballages en vue de r duire et de pr venir les risques qualit Qualification fournisseurs g re value et d veloppe la relation fournisseurs dans le respect des cahiers
147. cours au responsable RH et ou au responsable hi rarchique de niveau N 2 L entreprise s engage favoriser la reconnaissance des comp tences l int rieur de l entreprise par des certificats internes et l ext rieur par la mise en place de dispositifs de formations dipl mantes et qualifiantes L objectif de la d marche tant de d velopper en m me temps les collaborateurs et la per formance de l entreprise la r mun ration repose la fois sur le poste occup pour la partie fixe ainsi que sur des primes d quipe pour la partie variable fond es sur l atteinte des objectifs d quipe Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Conclusion Conduire le changement l entreprise peut elle apprendre des r formes publiques Erreurs ignorances aveuglements p rils ont un caract re commun qui r sulte d un mode mutilant d organisation de la connaissance incapable de reconna tre et d appr hender la complexit du r el EDGAR MORIN Nos coles de gestion de fa on ostensible ont form des managers comme si leur cerveau ne comportait qu un seul h misph re HENRY MINTZBERG Nous avons tent d embrasser le changement complexe que constitue la mise en place d quipes autonomes d un seul regard en abordant de fa on int gr e l organisation la gestion des ressources humaines et la conduite du changement Cela n est qu une d marche possible parmi d autres
148. cs trop importants o z qualit de la r ception les vecteurs sont ils adapt s aux cibles le projet aura t il suffisamment de feed back pour se rep rer 1 2 2 L argumentaire Largumentaire est une s rie de questions r ponses de celles que tout le monde se pose L outil est int ressant en ce qu il permet e de faire remonter en un point central toutes les questions C est un excellent thermom tre e de mobiliser la direction autour des r ponses apporter aux interrogations aligner les relais de communication sur les r ponses faire les risques de d rapage sont limit s d autant Quelques exemples de questions pos es en d but de projets d quipes autonomes Y aura t il des suppressions de poste Y aura t il un impact sur les salaires Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 89 Comment pourra t on tout faire dans un seul poste Que fera la Maintenance si c est la Production qui assure l entretien Qu est ce que va changer concr tement la gestion des comp tences Pourquoi voulez vous d velopper l autonomie Trouvez vous que nous ne sommes pas d j suffisamment autonomes Et ceux qui n y arriveront pas qu en ferez vous Toutes questions excellentes qui mettent jour tr s rapidement les principaux enjeux du projet la diff rence entre autonomie et ind pendance et la question de la coop rat
149. d un savoir robuste et fiable sur le comment R flexions strat gique et tactique qui ne sont que le reflet dans l ordre intellectuel de la s paration entre conception et ex cution dans l ordre organisationnel ne peuvent plus tre dissoci es Il faut sortir de l univers taylorien du ou pour rentrer dans l univers complexe du et La ma trise de la complexit appelle deuxi me changement r apprendre regarder ce qui marche et ce qui ne marche pas autrement dit redonner sa place la posture inductive changement important dans un pays qui a donn de longue date la pr mi nence aux disciplines d ductives dans les processus de formation et de s lection des lites Leurs d fenseurs trouveront s rement redire concernant ce point m thodologique Encore faudrait il qu il soit discut les questions de m thode n int ressent pas grand mondel Institutions laboratoires revues think tanks livres m dias abondent pour dire ce qu il faudrait faire mais demeurent silencieux d s qu il s agit de dire comment le faire M me si la parution r cente de deux ouvrages faisant leur place aux questions de m thode est peut tre le signe d une prise de conscience ce type de r flexion demeure encore confidentiel Les diff rentes th ories que nous mobilisons ne doivent pas cacher encore une fois que bien souvent l application de principes simples suffit La coh rence par exemple
150. d une tape N 1 suppose la ma trise compl te de l tape N Exemple lors de l valuation de l tape 2 il est important de v rifier que les pratiques de l tape 1 sont toujours ma tris es Un secteur qui obtient sa certification vient pr senter sa d marche et son plan d action en comit de direction Lorsque le d ploiement est suffisamment avanc des challenges peuvent tre organi s s sur le site ou entre sites 218 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 31 Les tapes du parcours de d veloppement de l autonomie Secteur Lancement le valuation faite par Le tape 1 Construction amp installation de l quipe Dur e 12 a 18 mois Themes Obliga R Oui Non Pratiques toire taires La vie du secteur Le secteur a crit ses proc dures remplacements cong s pauses passation des consignes et elles sont facilement accessibles Le secteur a crit et affich ses r gles de vie Le secteur a d fini et affich sa carte d identit nom des mem bres du secteur et des supports de proximit photos mis sions caract ristiques de l activit produits organisation Le dispositif d animation r unions d quipes r unions avec les supports de proximit est d fini et mis en place Les membres du secteur savent pr senter la carte d identit de leur secteur Les membres du secteur connai
151. dans la partie 6 2 9 Et si on faisait un bilan provisoire ce stade l essentiel de la cible organisationnelle est d fini e une cible pour les fonctions support fond e sur un reengineering classique des pro cess aboutissant des activit s transf rer des activit s supprimer ou optimiser des activit s d velopper des pr requis un timing de d ploiement et une phase transitoire une cible pour les quipes de production fond e sur huit fondamentaux une d finition pr cise un p rim tre physique une taille limit e des missions des objectifs et des indicateurs les principaux r les dans et hors l quipe les ressources les modalit s d animation les modalit s de r tribution Ces propositions doivent tre adapt es chaque contexte Elles ont vocation d illustra tions et ne constituent nullement des mod les 172 quipes autonomes Guide de mise en uvre Le lecteur aura peut tre remarqu que nous parlons assez peu de structure et d organi gramme qui monopolisent parfois Penergie des projets d organisation Il y a deux rai sons cela Torganigramme est la partie visible d un iceberg beaucoup plus gros voir sch ma ci apr s l essentiel se passe en dessous de la ligne de flottaison Le raccourcissement de la ligne hi rarchique laquelle se r sument certains projets d quipes autonomes est une r
152. de 12 jours Au cours de ces 12 jours se produi ront de fa on al atoire Gincidents 2 v nements organisationnels 4 questions Exemple d incident Nous avons d cid de r duire les d fauts produits Au bout de 2 heures de r union nous n avons aucun plan d action car aucune mesure factuelle ne nous permet de savoir quoi faire atout animation des indicateurs Exemple d v nement organisationnel La DRH a con u les plans de formation r pondant aux besoins des quipes Elles se r unissent pour voir comment mettre en uvre ce qu elles ont appris atout appui de la DRH Exemple de question Voici une liste de t ches de maintenance Dites celles qui rel vent de la responsabilit du Service Maintenance et celles qui rel vent des quipes 7 Bilan du jeu Qu avons nous appris Chaque participant est invit partager son sentiment par rapport au jeu l animateur peut revenir la fin sur les enseigne ments cl s l quipe a des soutiens autour d elle elle n est pas seule L autonomie n est pas l ind pendance cest la capacit savoir se faire aider travailler avec les bonnes comp tences au bon moment parmi les soutiens de l quipe les supports de proximit qui sont des postes enti re ment d di s l appui des quipes l importance et la signification des indicateurs de performance et leur lien avec les priorit s du site le lien
153. de d marche cela peut se faire de fa on simple par exemple sous la forme d une association des nouveaux personnels aux travaux de mise jour 3 2 3 Utiliser les outils comp tence dans une optique de d veloppement et non de gestion Le management des comp tences peut tre utilis on l a dit comme mode de gestion et ou de d veloppement Sur ce point il n y a pas consensus au sein de la communaut des sp cialistes 1 Ph 2 37 2005 p 8 185 C est nous qui soulignons 2 du Roy 38 2003 p 35 148 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 259 Nous ne rappellerons pas ce que nous avons dit sur le jeu et Penyeu les deux sont li s et Pampleur du second determine celle du premier Aussi pour tenir compte de cette loi et des retours d exp rience nous recommandons d utiliser ces outils uniquement dans une optique de d veloppement La gestion proprement dite savoir la progression professionnelle l avancement la mobilit d pend avant tout de la taille du terrain de jeu sur lequel le salari volue Pour un cadre pr t bouger g ographiquement cette mobilit peut s tendre tous les sites de son entreprise Pour un employ un op rateur ou un TAM compte tenu des diff rences d arbitrage entre vie priv e et vie professionnelle le terrain de jeu est sou vent r duit au site Sur la base de ce principe deux
154. des charges Ma trise de la qualit produit process ma trise et pr vient les risques qualit li s l interaction produit process S curit et environnement organise et anime la s curit et l environnement sur le site avec l ensemble des acteurs cl s de l entreprise M tier transverse management 7 domaines de comp tence Comp tences d ordre relationnel communes tous les m tiers et requises pour l ensemble des salari s Gestion et animation organise le travail et d veloppe la coop ration et l efficacit du travail en quipe Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Annexes 267 Communication assure la fluidit des flux d information et de communication Orientation r sultats mesure et d veloppe la performance Progr s permanent construit et anime des d marches de progr s ou des projets d am lioration Formation formalise et transmet son savoir faire Ma trise des syst mes d information utilise avec efficacit les syst mes d infor mation Gestion et d veloppement des comp tences g re le parcours professionnel de ses collaborateurs 268 quipes autonomes Guide de mise en uvre Annexe 2 D tail d un r f rentiel de comp tences m tier Production DOMAINE DE COMPETENCE Ma trise des process de fabrication et de conditionnement Niveau 1 R ALISATION Dans le cadre de consignes pr cises et de c
155. des comp tences Le 7 des RV r Le nouvelles modalit e communication 27 05 Es QUOI noms des participants EE comment etc des groupes de travail m thodes et outils utilis s modalit s de pilotage du projet etc Communiquer sur le processus l exemple du p riph rique parisien Ll automobiliste parisien conna t bien les panneaux lumineux qui indiquent les temps d attente entre chaque porte Ces panneaux ne changent rien au fond de son probl me savoir la previsibilite de son temps de trajet lis ne disent rien sur Feventuelle prochaine am lioration ou d gradation de l tat de la circulation Mais ils lui permettent de patienter d anticiper de pr venir un rendez vous bref de bais ser son niveau de stress Avec ou sans panneau l automobiliste mettra toujours autant de temps pour se d placer mais dans un tat motionnel tr s different Que c dit le panneau l automobiliste Je ne peux pas vous faire avancer plus vite fcontenu mais je me soucie quand m me de vous processus je vous donne de l information sur votre heure d arriv e Pratiquer Fempathie Communiquer sur le processus n est bien s r pas suffisant Avant de communiquer sur le contenu le chef de projet doit anticiper les questions qu on va lui poser L exercice peut tre fait simplement avec quelques coll gues 78 quipes autonomes Guide de mise en uvre Un des
156. des de management l autoritarisme la prise de d cision le climat social lave nir de la soci t les perspectives d volution le maintien de l emploi le change ment de machines o en sont ils eux et comment faire pour que nos chemins aient le maxi mum de chances de se rencontrer que le projet les int resse et qu ils s int ressent lui Stade 4 Se mettre en mouvement Le plus dur est franchi il n y a plus qu communiquer autour des aspects pratiques du projet qui va faire quoi en phase de d ploiement quelles sont les personnes ressources quelles modalit s de travail Il s agit de fournir les cl s et outils qui vont permettre de se mettre au travail Ce sont essentiellement des informations techniques et concr tes qui doivent tre d livr es 4 tapes pour tre en phase Que retenir de ces quatre tapes tre clair sur le stade auquel sont les cibles rien ne sert de donner de l information pratique si elles en sont encore vouloir comprendre les finalit s et les intentions du projet Inversement il mest pas utile de perdre du temps rappeler le pourquoi du comment si elles ont besoin d informations concr tes pour passer lacte Ne pas se tromper sur les causes d un ventuel manque d adh sion On entend parfois ils nadh rent pas C est qu ils mont pas compris il faut insister et com muniquer encore ou ils n adhrent
157. du projet elles sont ins crites au c ur du fonctionnement de nos soci t s et de nos organisations au c ur du fonctionnement humain et social Le projet n en est qu un reflet Les pilotes du change ment quelque niveau qu ils se situent politique conomique social et quel que soit le changement qu ils aient conduire doivent n cessairement affronter cette question de la complexit Tr s naturellement cette question se retrouve au c ur d un projet d quipes autonomes jusqu o aller dans le d veloppement de l autonomie jusqu o aller dans le d veloppement des comp tences e quel juste quilibre trouver entre les int r ts de l entreprise et ceux des salari s Aucune de ces questions n a de r ponse d finitive et tranch e Mais c est bien la capacit de l entreprise de les affronter et apporter des r ponses satisfaisantes pour les deux parties que se mesure au final son degr d autonomie 4 4 3 Le curseur de l autonomie est fix par la direction Le pilotage d un projet d quipes autonomes est complexe car direction et quipes les deux extr mit s de la pyramide doivent mener un changement La direction a quelques l cher prise significatifs accepter Elle doit accepter de changer elle m me Faisant partie du syst me elle ne peut s extraire du changement sous peine de faire chouer le projet avant m me son d marrage Si l on ad
158. e d op rateurs pr sents sur les lignes La cons quence de cette baisse r guli re des effectifs a une cons quence directe sur les modes de fonctionnement il accro t la n cessit de la coop ration Ce n est pas le moindre des paradoxes de constater que le travail devient plus collectif mesure qu il r unit moins de personnes lien remplace le nombre Les grands collectifs de travail offraient chacun la possibilit de se concentrer sur son poste de travail et uniquement le sien mesure que les effectifs diminuent cette foca lisation devient intenable minima chaque op rateur doit avoir sur son amont et son aval dans son quipe et tre en contact avec les expertises externes elle Plus les collectifs diminuent en effectifs plus ils croissent en liens coop ratifs L initiative est une capacit qui s exerce collectivement L enjeu devient ici d admettre que les savoir faire sont forc ment partag s Pour affronter pannes d rives absences ou ruptures d approvisionnement le collectif de production ne doit pas seulement d montrer une bonne ma trise du process dont il a la charge il doit aussi faire la preuve de capacit d change tant l int rieur de l unit qu avec l ext rieur La gestion par postes centr e par nature sur le seul poste de travail se trouve ainsi con front e un deuxi me d calage dans sa difficult reconna tre la coop ration comme f
159. e non d hosti lit Peut tre souhaitent ils juste mieux comprendre pourquoi la direction lance un projet d quipes autonomes en quoi cela consiste etc En un mot ils souhaitent com prendre stade 2 V rifier ses intuitions Alors comment faire pour se comprendre Ecouter ses intuitions ma s toujours tou jours les v rifier Un comportement une attitude peuvent s expliquer de bien des fa ons Involontaire ment ce sont souvent nos propres craintes que nous pr tons aux autres nos jugements sont le reflet de nos propres appr hensions Il faut se garder sur deux flancs l ang lisme et le proc s d intention Il est trop b te d emprunter la mauvaise voie d en rajouter dans Pexplicatif quand ce sont les inten tions ou les finalit s qui sont challeng es dans Pargumentatif quand il ny a qu une 1 O d Herbemont 46 2004 82 quipes autonomes Guide de mise en uvre simple demande d explication Avant de pr ter des intentions il faut se renseigner v ri fier que notre interpr tation est la bonne Bien des malentendus et des conflits peuvent tre vit s de cette fa on Attentifs ensemble Les trois premiers stades de la communication de l information l adh sion peuvent aller assez vite On peut assez vite constater un bon niveau d adhesion au projet Il ne faut pourtant pas s y tromper une bonne communication n est en rien le garant de la r us site Le chemin peut al
160. e plus pragmatique est moins sujette cette d rive Cf L Bossidy 80 2003 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir la strat gie de d ploiement 187 Bilan de la partie 4 Rappelons le jusqu puisement e processus de travail est le premier vecteur de communication Les actes parlent davantage que les paroles Le r le du chef de projet porte tout autant sur le quoi que nous appelons le contenu les livra bles de votre projet que sur le comment que nous appelons le processus Le sens est premier sur le processus qui est premier sur le contenu s Pour quoi en finalit intention Comment d marche de travail Processus 1 Quoi ontenu gt livrables 3 Le sens prime le processus qui prime le contenu Le projet doit tre tir par le sens qu on veut lui donner Les processus de travail ne font qu en d couler Bien souvent la hi rarchie est invers e on se focalise sur les livrables au d triment des processus et encore plus du sens On aboutit ainsi cette situation paradoxale de projets impecca blement men s sur le plan du contenu mais qui ne suscitent pas l adh sion La question des ressources consacrer au d ploiement rel ve de cette probl matique Pour des raisons de gains court terme le projet se voit parfois enlev des ressources au moment du d ploiement brouillant ainsi une partie des mess
161. e Telarqis sement a amen davantage de voitures O est la cause O est la cons quence La direction de l entreprise DUGEL con oit une nouvelle organisation Au bout de quelques ann es les cadres ont le sentiment de ne pas pouvoir confier de respon sabilites aux quipes Face a ce qu ils per oivent comme un manque d autonomie 1 Ces bricolages sont m me un des principaux objets d tude de la sociologie du travail par exemple G de Terssac 93 1992 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 125 x ils renforcent les contr les De leur c t les guipes expriment le sentiment de ne pas tre cout es pas impliqu es dans les d cisions et du coup vitent toute ini tiative O est la cause O est la cons quence L approche syst mique peine merger tant elle bouscule les modes de raisonne ment les plus install s Qui est premier la poule ou l uf Qul est l origine des bouchons l largissement des voies ou le nouveau comportement des automobilistes Qui est responsable d une organisation hi rarchis e les cadres ou les op rateurs Dans le paradigme lin aire une cause entra ne une cons quence tous ces probl mes n ont pas de solution et du coup engendrent proc s d intention stress et r sistances au changement En vitant de chercher des causes en se focalisant sur le vers quoi davantage que sur le
162. e de l entreprise coutons par exemple le bilan r alis l issue d une d marche comp tence d ploy e dans une entreprise sid rurgique On se sou vient du D fi ADF 2001 celui de rejoindre le peloton de t te des 10 meilleurs comp titeurs mondiaux Pendant l ann e 2000 Aluminerie de France a r ussi cet exploit pendant plusieurs mois Est ce le fait des actions activit s engag es La r ponse est vi demment plus complexe les am liorations techniques les op rations de r duction des co ts la situation conomique les taux de change ont sans aucun doute jou un r le d terminant Mais le plus tonnant n est pas l Que retenir de cette d marche au long cours Quels grands traits peut on en tirer Ce qui frappe d abord c est l effort pour mettre en relation constante le d veloppement des r sultats et le d veloppement des comp ten ces Les liens entre la comp tence et la performance doivent tre introduits dans la fa on m me d valuer une comp tence Nous sommes l face ce que l cole de Palo Alto appelle le toujours plus de la m me chose L environnement ne r agissant pas comme pr vu nous sommes tent s d insis ter et d insister encore pour qu enfin notre solution marche en Poccurrence montrer que les comp tences ont bien un lien avec la performance Face aux r sistances nous avons le plus grand mal admettre que peut tre c est notre pr
163. e et le sacr Hachette Pluriel 1998 1 d 1972 L int r t pour notre propos r side dans la th se du bouc missaire comme exemple de feed back d un syst me social face un changement une menace de m me 296 quipes autonomes Guide de mise en uvre que la r sistance au changement est la r action du syst me pour retrouver son tat ant rieur le sacrifice du bouc missaire permet au syst me social de recr er son unit Deux organisations sp cialis es en syst mique 68 Cabinet de conseil France Management avec bibliographie tudes de cas http www systemique com www index php pid acc 69 Association pour la pens e complexe et programme europ en Mod lisation de la complexit E Morin et J L Le Moigne http vvvvvv mexapc org Tr s nom breuses notes de lecture 9 L empathie Si Pon admet qu un changement est plus facilement accept quand l individu se sent reconnu dans ses besoins fondamentaux on aura compris l importance et l utilit de Pempathie 70 M Rosenberg Les mots sont des fen tres ou bien ce sont des murs Introduction la communication non violente La D couverte trad fr 2002 1 d 1999 Le livre principal et tr s p dagogique de l inventeur de la communication non vio lente CNV fond e sur l approche OSBD observation sentiments besoins demande 71 Th d Ansembourg Cessez d tre gentil soyez vrai tre avec les autr
164. e la Ma trise centrage sur l autre autant que sur soi diffusion de l information et de Pexpertise confiance dans la capacit des quipes faire accompagnement des quipes dans leur capacit faire merger leurs solutions E 2 passage d un positionnement homme solution celui d homme ressource 5 3 3 La vision de l homme dans l entreprise Malgr le d veloppement de discours manag riaux sur Phomme principal capital de l entreprise un certain nombre de sch mas traditionnels tayloriens perdurent les cadres et les non cadres les concepteurs et les ex cutants Dans le vocabulaire manag rial courant les termes processus ou process sont le plus souvent synonymes et d signent un encha nement de t ches et d activit s une mod lisation de l entreprise destin e accro tre sa performance op rationnelle par exemple le processus facturation ou pr visions de vente cf H Brandeburg 83 2006 Ici dans la lign e de Vincent Lenhardt nous utilisons ces ter mes aussi pour d signer les modalit s de travail la fa on dont les travaux sont organis s Dans cette approche les processus sont modelisants en ce qu ils disent quelque chose de l intention du chef de projet ainsi pour d velopper l autonomie des quipes il s agit de concevoir une organisation de type quipes autonomes ce que nous appelons un c
165. e peut prendre la forme d une prime d quipe fond e sur l atteinte des r sultats fix s en d but d annee dispositif simple comprendre facile accepter motivant pour les individus et non pr judiciable pour la qualit de la coop ra tion et la sant de l entreprise Dans ce cadre le d veloppement des comp tences reste bien ce qu il doit tre un moyen et non une fin 2 1 5 La gestion des comp tences largit elle vraiment les possibilit s d volution professionnelle Une des principales promesses de la gestion des comp tences concerne louverture des parcours professionnels La nouvelle d finition des m tiers en termes de comp tences porte en elle le principe d un parcours professionnel qualifiant qui sera propos aux op rateurs ou aux employ s C est d ailleurs la principale contrepartie que l entre prise peut leur offrir en change de la prise de responsabilit qui leur sera demandeel Les possibilit s offertes par la gestion par postes taient limit es car li es au caract re al atoire des changements organisationnels La gestion des comp tences th orique ment permet de se lib rer de cette contrainte puisque Pindividu volue dans son poste La limite si Pon se rem more ce qui vient d tre dit sur la r mun ration c est que cette A 2 A volution ne concerne que les comp tences elles m mes autrement dit l int r t du tra vail au quotidien ce qui
166. e qu il y a montrer plut t qu dire support encore les visites d usines mais utilis es avec une autre finalit 66 quipes autonomes Guide de mise en uvre M la sup riorit de la prise de conscience sur l argumentation support le diagnostic r alis par les salari s M les vertus du partage et de la critique support les forums d change Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Chapitre 1 tre inform autant qu informer les principes et outils de communication Dans une communication l metteur doit consid rer que le guide de l change c est le r cepteur et non le message DOMINIQUE GENELOT Beaucoup de projets d marrent mal patinent voire chouent parce qu ils sous estiment l attention porter la communication Celle ci est parfois per ue surtout par les per sonnes ayant un profil technique comme une esp ce de mal n cessaire ce qui se tra duit souvent en termes de structuration de projet par un chantier part charg en gros de diffuser un peu d information de temps en temps Nous voudrions montrer quel point cette image est r ductrice et refl te mal limpor tance et le potentiel de la communication Nous allons examiner six principes et examiner ensuite les outils qui leur correspon dent 1 Le contenu de cette partie consacr e la communication n est pas directement li aux quipes autonomes le propos s applique tou
167. e r action aux demandes de la client le tout en mainte nant ou en am liorant le climat de travail La litt rature est parsem e d observa tions d montrant la contribution de cette forme d organisation du travail l am lioration de la performance de l organisation augmentation de la productivit de la qualit des produits et du service la client le r duction des co ts annuels d op ra tions diminution du cycle de production r duction des rejets et baisse de Pabsen t isme Les quipes semi autonomes sont ainsi arriv es tenir une place pr pond rante dans la liste des caract ristiques des entreprises haute performance et de classe mondialel En France un dossier consacr aux quipes autonomes en 2000 rel ve ces exemples tir s d entreprises de tailles diverses e une am lioration de 7 de la valeur ajout e d s la premi re ann e en 2 ans plus de 5 000 al as trait s 2 500 suggestions mises soit 10 millions de francs d conomie par an pour un total investi de 2 millions de francs gain de 3 points de taux de service soit 1 5 million de francs d conomie a division par 10 des p nalit s de retard 12 de r duction des stocks pour une croissance de 40 de l activit sur 4 ans un temps de cycle divis par 2 un ratio production livr e personne augment de 60 sur 4 ans le passage de 600 r f rences 4 000 sans augmentation de
168. e responsable hi rarchique et le collaborateur d finissent lors de l entretien p riodique un plan de d veloppement professionnel Ce plan repose sur l valuation des comp tences du collaborateur ses souhaits et possibilit s d volution les besoins et possibilit s de l entreprise Le collaborateur s engage respecter le plan de d veloppement d fini fassiduite aux for mations Themes Evaluation reconnaissance des competences et remuneration Principes quit et objectivit L entreprise s engage garantir une valuation objective des comp tences Pour cela l valuation des comp tences repose sur les principes suivants les outils d valuation des comp tences r f rentiels de comp tences supports d entre tien situations observables et mises en situation sont communs tous les sites et aux diff rents m tiers ils sont labor s en faisant appel une large participation des collaborateurs le collaborateur value lui m me dans un premier temps ses comp tences fauto valuation l valuation des comp tences est formalis e conjointement lors de l entretien p riodique selon les domaines de comp tence le responsable hi rarchique peut solliciter des experts internes pour r aliser cette valuation des comp tences et ce en accord avec le collaborateur en cas de d saccord entre le collaborateur et son responsable hi rarchique ils peuvent avoir re
169. e transferts qu est ce qui ne prend pas quels enseignements tirer pour le d ploiement e le sch ma cible doit il tre amend faut il rajouter des moyens revoir le planning 184 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 2 Que d ploie t on Les m thodes sont les habitudes de l esprit et les conomies de la m moire RIVAROL Il y a deux fa ons de d ployer soit l on d ploie des solutions soit de la m thode Dans le premier cas les quipes ont cl s en main les l ments d ployer par exem ple tels indicateurs tels transferts d activit tels chantiers Dans le second c est davantage un canevas qui leur est propos libre elles ensuite de d finir un contenu qui leur soit sp cifique Parmi les l ments de m thode trois doivent tre examin s les transferts d activit la priorisation d finie au moment des travaux sur les trans ferts d activit tient elle toujours Notre recommandation est de ne pas engager de nouveau transfert tant que les pr c dents ne sont pas parfaitement ma tris s par l quipe les chantiers prioritaires c t des transferts il convient de lancer moins un chan tier de progr s Si encore aucun n est lanc sur le site les 55 semblent assez incontournables les indicateurs Comment va t on mesurer l avancement du d ploiement Quantita tivement mais aussi qualitativement
170. ec la question des com p tences mises disposition de l quipe et l ventuel transfert d op rateurs et ou de techniciens des services support vers les quipes de production Ce sont aussi les budgets en formation en pi ces d tach es 1 2 7 Animer l quipe de facon r guli re Une quipe est un ensemble vivant et ce titre elle doit tre anim e tr s r guli rement Pour l animation le management et Pevaluation des comp tences l quipe doit comp ter moins de 30 personnes afin de favoriser le dialogue et les changes l id al est d atteindre une vingtaine d op rateurs Le bon sens prime en la mati re au del d une certaine taille il devient difficile de faire du bon management Un dispositif type d animation est propos dans la partie 3 construit partir des besoins de chaque type d acteurs 1 2 8 R tribuer la performance collective Il y a en fait deux formes de r tribution pour une quipe autonome une r tribution des comp tences li e l individu une r tribution li e la performance de l quipe Nous aurons l occasion de revenir dans la partie 6 sur cette derni re forme de r tribu tion Contentons nous ce stade de dire que plus les r gles du jeu en la mati re sont claires et partag es plus les acteurs jouent le jeu 1 3 Les incontournables de l quipe autonome Confiance confiance dans la capacit des quipes confier c est faire con
171. el s inscrit la mont e en puissance des quipes autonomes 1 Des l ments de d finition plus pr cis se trouvent dans la partie 1 2 M Roy 79 1998 p 8 Les r f rences des ouvrages cit s se trouvent dans la bibliographie 3 M Roy 24 2003 p V Ce rapport t l chargeable sur internet est la mise jour du pr c dent 4 Ch Devulder 23 2003 p 43 5 G Prost 29 1976 M Bertaux 31 1976 14 quipes autonomes Guide de mise en uvre clairant la notion d autonomie et montrant en quoi elle est le stade ultime de maturit d une quipe int gr e dans son environnement proposant une d marche concr te outill e et prouv e int grant les meilleurs l ments de la conduite du changement C est pour combler cette absence et r pondre aux besoins des managers de terrain directeurs des op rations directeurs industriels directeurs de site responsables de pro duction responsables ressources humaines chefs de projet consultants que nous pro posons ce livre Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers Fautonomie 15 Chapitre 2 Lorganisation demeure un facteur strat gique sous estim N es du souci de conjuguer performances conomico industrielles et organisations du travail plus respectueuses des besoins et capacit s des salari s les organisations en qui pes autonomes ne datent pas d hier Apparues d s les ann es 1970 dans les usines su doises de
172. ement selon la formule de Zarifian rendent encore plus d terminante la pertinence de Finter vention de l op rateur Autrement dit plus il y a de technologie plus grand est le besoin d individus et d quipes autonomes On mesure la lumi re de ce qui vient d tre dit la complexit d un projet d quipes autonomes Contrairement aux apparences ce n est pas un simple projet d organisa tion 1 Voir bibliographie Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 31 Chapitre 6 Accompagner le changement d organisation Les quipes autonomes ont aussi du mal s implanter car elles constituent bien davan tage que de simples projets d organisation Tableau 1 Les diff rences en termes d organisation Organisation du travail Organisation du travail traditionnelle en quipes autonomes Centr e sur le management Centr e sur le client Employ s sp cialis s et isol s Employ s polyvalents Nombreuses descriptions de t ches Peu de cat gories d emploi Information peu diffus e Information largement diffus e Nombreux niveaux hi rarchiques Peu de niveaux hi rarchiques Focus sur le d partement ou la fonction Focus sur l quipe Engagement lev de la direction Engagement lev des employ s Am lioration ponctuelle Am lioration continue Contr le par l encadrement Autocontr le Fond e sur des politiques et des proc dures Fond e sur des valeurs et des principes L a M Ro
173. emplacer par une approche globale et circulaire une cause entra ne une cons quence qui r troagit son tour sur la cause et ainsi de suite Notre pratique de la syst mique nous conduit insister sur trois dimensions Penser le changement dans sa globalit Dans la vie sociale penser la r duction des in galit s n cessite d aborder a minima des questions comme l emploi le logement l cole en entreprise penser l autonomie des acteurs n cessite de r fl chir aux conditions de travail la r partition des responsabili t s mais aussi au mode de gestion des comp tences de r tribution d volution profes sionnelle Penser le changement globalement ne signifie pas que Pon fait tout tout de suite mais que les implications probables les liens entre les diff rents sujets sont identifi s et int gr s 1 La syst mique est elle m me un courant vaste Pour notre part nos sources d inspiration sont principa lement la sociologie des organisations de Michel Crozier et l cole de Palo Alto C bibliographie 2 Un effet pervers est la cons quence d une action Poppose de l intention de d part Exemple le durcis sement de la l gislation sur les licenciements intention limiter le ch mage conduit les employeurs embaucher moins facilement cons quence hausse du ch mage 3 plus connu est sans doute Edgar Morin 64 2005 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 37
174. emps est indispensable c est l que l apprentissage se fait Si Pon s appuie sur ce que dit Nonaka voir ci dessous on mesure que c est durant cette troisi me partie consacr e la r flexion que la visite prend son sens pour le groupe L apprentissage selon Nonaka Nonaka et Takeuchi montrent que l apprentissage est Un processus que ce n est pas un tat statique Ce processus est circulaire il fonctionne en boucle e au d part l individu sait des choses dispose de connaissances mais ne sait pas forc ment qu il les poss de Son savoir est individuel et implicite Afin de donner de la puissance ce savoir il faut faire prendre conscience l individu de ce qu il sait Ainsi il peut plus facilement mobiliser ce savoir pour lui ou pour les autres De tacite son savoir devient explicite En animation de groupe on am ne les participants r fl chir sur un sujet donn sur ce qu ils ont vu appris compris On favorise ainsi la prise de conscience C est le premier mouvement le deuxi me mouvement va de l individuel au collectif l individu a conscience de savoir quelque chose mais il ignore si les autres le savent Tant que les indivi dus restent dans cette ignorance le groupe perd en puissance D o l int r t de faire r fl chir les gens ensemble afin qu une connaissance devienne en quelque sorte le capital d une quipe le troisi me mouvement consiste de nouveau rendre implicite un savoir
175. enl ve de l nergie en un moment o les acteurs en ont au contraire le plus besoin En ouvrant sur l ext rieur en valorisant le pr sent en donnant du sens aux change ments qui surviennent en r duisant une culpabilit qui n est jamais loin le chef de projet enl ve beaucoup de mines potentielles et cr e les conditions pour permet tre l nergie individuelle et collective de se mobiliser au service du changement En synth se il faut communiquer Mais communiquer seulement quand il y a quelque chose dire principe 4 1 1 4 Principe n 4 ne communiquez que quand vous avez quelque chose dire Nous sentons le lecteur flancher D un c t vous dites qu il faut occuper le terrain de la communication car si on le laisse vacant il sera rempli par d autres contenus que le n tre De l autre vous dites qu il ne faut communiquer que quand on a quelque chose dire Bienvenue dans le monde de la complexit o les oppos s ne s excluent pas mais se conjuguent 1 Il ny a pas contradiction entre les principes 3 et 4 on peut la fois occuper le terrain r guli rement pour limiter le d veloppement des nuisances rumeurs proc s d intention et ne prendre la parole que lorsqu il y a suffisamment de mati re pour le faire Comment conjuguer ces deux exigences La mati re partir de laquelle il est possi ble de communiquer peut tre de diff rentes natures la com
176. ent Simplisme les all gements budg taires auxquels elle donne parfois lieu sont fictifs Ils ne font que transformer des co ts visibles en co ts cach s baisse de qualit diminution des rendements pertes de mati res premi res d lais allong s r duction des capacit s de r solution de probl mes baisse d implication faiblesse des coop rations etc Quant aux d lais le changement impos est souvent beaucoup plus gourmand Si des th ories aussi diff rentes que la syst mique Pempathie ou la sociodynamique montrent la n cessit de changer nos lunettes sur le changement c est encore la simple observation de la r alit qui nous en offre la d monstration la plus convaincante Le lecteur aura pu tre d concert par le fait que le livre abolissait par moments les fronti res entre le monde de l entreprise et celui de la vie sociale La comparaison avec un univers diff rent de celui de l entreprise permet paradoxalement de mieux saisir les similitudes profondes Les n cessit s impos es par la complexit sont les m mes quel que soit l univers concern Les m mes m canismes facilitants ou bloquants sont l uvre Le seul cart s il y a r side dans le fait que la contrainte de survie tant plus forte en entreprise la sph re publique peut se montrer plus tol rante plus longtemps envers les m thodes inefficaces De fait o que Pon regarde dans la sph re publique la notion de conduite du
177. ent fait des pr visions de croissance celles ci s av rent chaque fois erron es mais il continue en faire en entreprise la direction communique autour d un message devant le peu d enthousiasme elle communique davantage Chacun peut trouver linfini des exemples de ce type Palo Alto appelle cela refaire toujours un peu plus de la m me chose Dans le cas d Aluminium Dunkerque face au constat de semi chec de la prise en main de son r le par la ma trise sans doute aurait il fallu se reposer la question de la strat gie de changement fallait il continuer communiquer fallait il continuer faire ce qui avait d j t tent ou fallait il aller un cran plus loin et se reposer la question du pro cessus et du sens Bien s r il est toujours ais de dire apr s coup comment il aurait fallu faire Mais 18 nest pas le sens de notre propos Nous souhaitons juste attirer Pattention sur le fait que l chec dune solution tent e plusieurs fois doit tre un signal d alarme sur la pertinence de la solution elle m me et pas uniquement sur ses conditions d application ou de r ception la communication peut beaucoup essentiellement en d but de projet mais elle ne peut pas tout Il est n cessaire de compl ter le mode d action de la communica tion relativement passif pour les r cepteurs par un mode qui les implique beaucoup plus Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles
178. ent stricto sensu l uvre de Marx c est par commodit de langage que nous d signons comme tayloriennes un certain nombre de caract risti ques manag riales ou organisationnelles dans lesquelles Fr d ric Taylor 1856 1915 n est pour rien 2 M Le Saget 81 2003 p 17 C est nous qui soulignons 3 L influence est un des trois besoins fondamentaux d apr s William Schutz pour d velopper des quipes performantes Cf la partie 5 et W Schutz 99 2006 4 M Roy 79 1998 p VIII et 13 5 L Boltanski 1 1999 Livre essentiel 20 quipes autonomes Guide de mise en uvre D apr s les auteurs les deux formes de critiques auxquelles le capitalisme est r guli re ment soumis la critique sociale le capitalisme cr e des in galit s et la critique artiste le capitalisme ali ne le travailleur se sont toutes deux affaiblies la premi re sous l effet de l am lioration des conditions de vie et de Penrichissement g n ral et sur le plan id ologique du fait de l effondrement sovi tique 1 seconde cause de son succ s La litt rature manag riale depuis les ann es 1960 appelant davantage d autonomie de libert de cr ativit et moins de hi rarchie a en grande partie gagn Le capitalisme a int gr tous ces th mes plus d autono mie accord e aux salari s plus d association aux d cisions plus authenticit dans les rapports au travail d vel
179. ente aussi quantit d exp rimentations r ussies que les pouvoirs publics ne parviennent pas tendre 55 A Tonnel De l importance de la m thode en mati re de conduite du change 56 8 ment propos du ch mage en France Personnel ANDCP n 386 janv f v 1998 Sur l utilit de Pempathie comme posture pour conduire le changement E K bler Ross Les derniers instants de la vie Gen ve d Labor et Fides trad fr 1989 1 d 1975 Le changement s apparente au travail de deuil renoncer une situation ant rieure des repr sentations mentales bloquantes L approche syst mique La syst mique est en lien avec plusieurs courants l cole de Palo Alto la complexit d E Morin la sociologie des organisations de M Crozier Panalyse transactionnelle 57 58 59 60 M Crozier E Friedberg L acteur et le syst me Les contraintes de l action collective Points Seuil 1977 Une sociologie extraordinairement utile comme outil d intervention en entreprise Le site du Centre de sociologie des organisations fond par M Crozier et dirig par E Friedberg http www cso edu home asp P Senge La 5 discipline Lart et la mani re des organisations qui apprennent First d trad fr 1991 1 d 1990 Livre important pour l approche syst mique en entreprise crit de fa on tr s p da gogique Peter Senge a fond la Society for Organizational Learning
180. ention qui est pr t e tort ou raison Pemetteur Chacun peut le v rifier par exemple en mati re politique le m me message n est pas accueilli avec la m me attention ni 4 fortiori la m me bienveillance selon qu il provient d une person nalit proche ou loign e de notre sensibilit Qu est ce qui change du point de vue du r cepteur Pas le contenu mais Pintention de l metteur Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 73 Lintention La notion d intention est pr sente dans de multiples registres de l action humaine Trois exemples en mati re de justice elle est un des crit res majeurs pour d terminer le degr de gravit d un d lit et donc la sanction y avait il intention de voler de tuer etc en mati re de conduite du changement elle est un des points cl s sur lequel repose la sociodynamique de J C Fauvet avec les notions de cr dit d inten tion et de proc s d intention proches de notions comme la confiance o la m fiance enfin on la trouve m me dans des ouvrages de sagesse l un des quatre Piliers de la libert int rieure mexicaine consiste viter de pr ter des inten tions aux autres cf M Ruiz 89 1999 L essentiel de la communication se fait chez le r cepteur La question importante en d but de projet tant celle du pourquoi ce que les r cep teurs retiennent le plus so
181. entraide et de revenus indirects 2 On r envisage pas ici le cas o le salari part dans une autre entreprise qui est une fa on d largir son march de l emploi De ce point de vue le d veloppement des passerelles entre entreprises au sein d un m me bassin d emploi serait une opportunit int ressante d velopper 260 quipes autonomes Guide de mise en uvre Sch ma 23 Des descriptions de postes aux fiches emplois Postes cot s 170 Emploi cot 170 Liste de t ches Liste de t ches Liste de t ches 7 Liste taches de comp tences Liste de taches Liste de taches Liste de taches Descriptions de postes Fiche emploi 3 2 4 Deployer le dispositif l encadrement encore et toujours Comme pour l organisation le maillon essentiel est l encadrement de proximit Aussi le principe cl est de ne d ployer les outils sur les populations op rateurs et employ s que lorsque l encadrement se sent suffisamment Paise avec Le volontariat est fortement requis par pragmatisme on noblige pas quelqu un apprendre Il peut y avoir deux types de raisons pour lesquelles une personne ne souhaite pas ren trer dans un dispositif comp tences c est dire concr tement voir ses comp tences valu es et suivies la peur de l chec le sentiment qu il est trop tard Concer
182. entre prises ayant mis en place une gestion des comp tences diffusion de documentation etc Ces processus peuvent tre compl t s de rendez vous r guliers consacr s des changes autour de la gestion des comp tences ses avantages ses limites ses conditions de mise en uvre etc L objectif de cet espace temps est moins d obtenir un accord que d engager un dialogue en dehors ou c t des instances l gales habituelles trop mar qu es par les jeux de r le Les repr sentants du personnel par fonction presque doutant souvent des intentions de la direction il ne faut pas h siter surcom muniquer sur les objectifs de cet espace temps Il doit les surprendre les amener travailler de fa on inhabituelle pour eux Cela peut signifier par exemple si leur posture habituelle est la critique des propositions de la direction les amener prendre la parole valuer la situation pr sente faire des proposi tions de changement Cela peut signifier les inciter dire jusqu o ils souhaitent s impliquer dans la d marche Il faut garder en m moire qu une part de leurs attitudes sont dict es par des motifs externes consignes des centrales syndicales valuation de la rentabilit lectorale d une participation au projet il faut donc leur laisser la possi bilit d tablir la distance qu ils souhaitent et ne pas forcer leur participation si eux m mes d sirent rester dans une posture
183. entre la performance de l quipe et le niveau de comp tences des quipiers 1 3 Trame du s minaire de lancement d une quipe autonome Equipes autonomes Guide de mise en uvre 200 sa10143 2dn019 DU l nb U2202 UUBJIIUDS SEJODIN g arued 2792 SIOP SNSS2P D JIOA auouomne dinb ju w uuouoy n p Sa3JaU2q Sa JANOZA 52 nb boBep d n r Suedpred aiquou ne sa1depe n JUSAIOP suons nb sa sd l T un pu 5 q ne uonmns l sind 2 rded JNS s pue1b s p N ll npiipul UOX YJA e Jeuuop ie nb ss no SUE O1 SUep S OA au 1 s lib s vi 1405 lA PI SUEP 39 auuoIssed au Nb 37 2 lUaWOU np suonsanb saw 1405 s y no sins af aynpe sims fiu22sajope PNO ses fiuejus NO Uolsnpoui ZINUDS 0594 2 S e a1puaiddy lq l lqe 1NOL 5 1 U 159 LNb ssind 1 2 5 U 5 s Uun2eup nb uye dnoib IS 5 s 1nq 37 USWaINOID l ins 254 05 2 sodod S D AlPAUSPIJUOD ll minul 1 2
184. er C est un tat dynamique qui a besoin d tre entretenu aliment renouvel L avantage et la difficult de l autonomie c est qu elle n a pas de fin On peut toujours acqu rir davantage de comp tences pousser toujours plus loin Pesprit de responsabi lit C est pour cette raison que nous proposons dans ce chapitre un outil intitul par cours de d veloppement tableau 31 3 1 Alimenter le processus d autonomie Le parcours est construit autour des 5 th mes de l outil de Diagnostic partag la vie du secteur la gestion du progr s la gestion des comp tences les relations avec l ext rieur du secteur les conditions de travail UE Se D Il comporte 4 niveaux de progression de la construction et l installation des basiques du secteur niveau 1 jusqu la ma trise compl te de ses outils amp m tho des et de son niveau de performance niveau 4 3 1 1 Le parcours de d veloppement a de multiples usages Le parcours de d veloppement de l autonomie a plusieurs vocations il offre un cadre pour le d veloppement de l autonomie des quipes afin que celui ci se fasse dans la direction souhait e par l entreprise Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 217 il rassure les diff rents acteurs op rateurs encadrement repr sentants du person nel puisqu il offre une trame commune tous il permet l quipe de
185. er apr s vos interventions amicales En mati re de conduite du changement le bon sens n est pas toujours bon con seiller car il appelle mettre en place des solutions qui sont le plus souvent en accord profond avec la logique avec laquelle l inverse il faut rompre Qu en tire t on concr tement Demander aux gens de changer essayer de les convaincre que l organisation n est plus adapt e que la polyvalence et la perfor mance sont insuffisantes que la responsabilisation est trop peu d velopp e en un mot tenir un discours de type il n y a qu 3 il faut qu on est le plus s r moyen de voir les coutilles se fermer Le chef de projet conscient de cette dualit aura c ur de reconna tre et respecter la partie qui en chacun n a pas envie de changer en ne critiquant pas le pass et les individus en reconnaissant les efforts qui ont t accomplis en s appuyant sur les volutions environnementales pour l gitimer le changement en proposant une vision positive de lavenir Bref en rassurant la partie qui ne veut pas changer 102 quipes autonomes Guide de mise en uvre La reconnaissance de l autre est la plus fondamentale des conditions pour qu il accepte de changer Cette loi du changement est valable sur un plan individuel comme sur un plan collectif Sch ma 8 Le bons sens un faux ami en conduite du changement Si vous faites a
186. er sa fa on de voir le changement et surtout z place des individus dans le changement Il ne s agit pas simplement d associer les salari s de leur demander leur avis ce que le management participatif se proposait de faire s agit de concevoir les processus de travail de telle fa on que le changement soit leur changement Pr parer l avenir plut t que r soudre les dysfonctionnements Se centrer sur lavenir plut t que sur le pr sent surprendra peut tre les lecteurs habi tu s entamer leurs projets par un diagnostic Travailler partir d un diagnostic c est mettre l accent sur les aspects n gatifs de l entreprise sur ce qui ne marche pas C est rarement motivant pour les salari s et cela peut g n rer du d couragement On parle m me de vall e du d sespoir pour nommer cette phase de d prime dans laquelle p n tre une entreprise confront e Pampleur des probl mes traiter Au lieu de chercher identifier les probl mes et leurs causes la syst mique pr conise de consacrer son nergie d finir ce que l on veut tre dans 1 an 3 ans 10 ans et de mobiliser les acteurs pour faire advenir ces diff rentes visions Cette m thode permet de lib rer une nergie bien plus positive pour les individus et c est dans cette dynamique 1 R Dilts 116 2006 2 Entretien avec Jean Bertrand Pontalis 85 2004 38 quipes autonomes Guide de mise en uvre en s appuyant sur les poin
187. erge Eskenazi Jean Pierre Gime nez Hugues Lesot Pierric Magnin Catherine Menez Nicolas M rienne Marc Raffo Nicolas Schilfarth Antoine Solom Pierre Henri Suatton Bernard Th venot Beaucoup de l esprit et du contenu de ce livre leur est d selon la formule consa cr e les ventuelles impr cisions ou erreurs sont bien entendu de mon seul fait Les conflits tant aussi sources de croissance je tiens remercier NA et JM H l ne Cadot a permis sa mani re par son accompagnement bienveillant et exi geant que ce livre arrive bon port Je Pen remercie chaleureusement Ma gratitude va aux personnes qui ont accept de relire le manuscrit Leurs remar ques ont grandement contribu l am liorer Fran ois Ch reau Elena Chilova Piron Anna Malysa Marc Raffo Bruno S chet Gilles Tonnel S bastien de Tour nemire Yves Touyeras Jean Pierre Verjus Mes complices de mon groupe de pairs Erick Genty Viviane Granieri V ronique Josso Sheila Periers Carl Piron Coralie Rossillon ont contribu faire de cette ann e un moment de joie d motion d enrichissement Qu ils trouvent ici la preuve de ma reconnaissance Merci Guillaume de Lacoste Lareymondie qui a cru en ce livre et ma apport soutien et encouragements au juste moment Mon dernier remerciement ira Anne Verjus Depuis 20 ans elle b n ficie du privi l ge douteux d tre la premi re couter mes lucubration
188. es O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 243 Pour les syndicats les accords devaient avant tout permettre une reconnaissance de pra tiques professionnelles d j effectives Mais cette difficult peut tre transform e en opportunit Qui dit reconnaissance des comp tences dit syst me de gestion permettant de le faire De ce point de vue Pincapa cit de la gestion par postes appara t d elle m me L cart entre direction et syndicats peut utilement tre mis profit pour sensibiliser le personnel et ses repr sentants l impossibilit dans laquelle se trouve ce mode de gestion de reconna tre les personnes derri re les postes 2 1 3 Gestion individualis e et travail collectif ne sont contradictoires qu en apparence La gestion des comp tences renverse terme terme le paradoxe d j pr sent dans la ges tion par postes Celle ci mixait gestion collective et impersonnelle des individus et prati ques de travail individualis es presque solitaires La taille des quipes offrait la possibilit de ne pas avoir trop se soucier de coop ration L op rateur travaillait seul et tait g r en groupe en tout cas son poste l tait La gestion des comp tences inverse la donne Elle individualise le suivi des salari s tandis que ceux ci s int grent dans des organisations fortement demandeuses de coop ration Ces deux quations n ont bien videmment pas
189. es tours l accent est mis sur les probl mes les erreurs les dysfonctionnements et non les for ces les atouts de l entreprise e les individus et les quipes se sentent jug s dans leur travail et leurs efforts ne se sen tent pas reconnus et sont tent s de mettre en place des strat gies de r sistance e la cr ativit pour identifier des solutions nouvelles est limit e l nergie collective s puise traiter les probl mes un par un 3 2 2 Chercher les causes ne sert pas la cause Le travail de diagnostic se focalise souvent sur la recherche des causes pourquoi la situa tion est telle qu elle est pourquoi y a t il tels dysfonctionnements Les explications propos es ont toujours un caract re incertain discutable selon l endroit de l organisation o Pon se trouve les d fauts de fabrication n ont pas les m mes origines vus de la Qua lit des Achats ou de la Production les erreurs de pr visions de vente n ont pas les m mes causes selon que l on appartient au Marketing au Commercial ou la Supply chain La recherche de coupables n est jamais loin Les nergies mobilis es par le dia gnostic se concentrent sur le pass au lieu de se consacrer d finir et pr parer lavenir L approche syst mique ne rejette pas 4 priori le diagnostic mais celui ci na de sens que par rapport un objectif donn comme levier de changement Dit autrement ce nest pas le diagnostic qui doit d fi
190. es du contr le de gestion de pr f rence toutes les autres Enfin d une fa on g n rale il est important que les gains et les co ts li s au projet se retrouvent dans le compte de r sultat de la soci t 3 2 2 Conserver une trace crite des hypoth ses de chiffrage Pour chaque ligne du Business case il faut proc der par hypoth ses Exemple de gains les rendements Hypoth se 1 que gagne t on si l on am liore les rendements de 2 points par an 1 Avec le risque que seule la seconde soit retenue 62 quipes autonomes Guide de mise en uvre Hypoth se 2 m me chose avec 3 points par an Exemple de co ts la formation Hypoth se 1 combien cela co te t il si les budgets formation de tous les sec teurs ou usines passaient 4 de la masse salariale Hypoth se 2 combien cela co te t il si le budget formation augmente de 5 par an pendant les quatre premi res ann es 3 2 3 Faire une estimation du d lai de pay back Il s agit de calculer au bout de combien de temps le projet d quipes autonomes va avoir un impact positif sur la rentabilit de la soci t La mise en place d quipes autonomes vise concilier deux objectifs la performance de l entreprise et le d veloppement des hommes Ce sont bien les deux dimensions qu il convient en permanence de garder l esprit Si l on souhaite prioriser la rentabilit il y a d autres moyens plus accessibles
191. es en restant soi m me Montr al d de l Homme 2001 La communication empathique mise en sc ne de fa on plus vivante et moins sco laire que Rosenberg Son site http www thomasdansembourg com Ressources suppl mentaires 72 C Rogers Le d veloppement de la personne Dunod trad fr 1998 1 d 1961 Clair accessible vivant la bible de lapproche rog rienne centr e sur la personne l origine des d marches fond es sur Pempathie 73 Association pour la communication non violente http nvc europe org france 10 Les processus d apprentissage Des quipes autonomes c est avant tout l apprentissage de nouvelles fa ons de tra vailler de nouvelles relations une nouvelle fa on d acqu rir des comp tences Les pro cessus d apprentissage sont au c ur de la d marche 74 L Nonaka H Takeuchi La connaissance cr atrice La dynamique de l entreprise apprenante Bruxelles De Boeck Universit trad fr 1997 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Bibliographie comment e 297 L apprentissage est un processus dynamique bien loin de la transmission statique de connaissances sur laquelle repose une part du syst me ducatif Sur les n cessai res allers retours entre connaissances implicites et explicites apprentissages indivi duels et collectifs Ressources suppl mentaires 75 Le site du cabinet Syst mes et Ressources comporte de nombreuses ressources notamment sur Nonaka ht
192. es indications permettant d expliquer un certain tat de fait Exemple nombre d int rimaires tat des ventes tat des stocks etc Les projets d quipe Ils refl tent les priorit s de l quipe elles m mes d clinaison des priorit s du site On entend par projets aussi bien les plans d action men s par exemple par les correspon dants que des projets men s au niveau de toute l quipe 5S SMED automainte nance CEDAC etc Suivre les projets et les indicateurs de l quipe en un mot ses r sultats n est pas suffi sant Une quipe peut un instant T obtenir d excellents r sultats et pour autant ne pas y tre pour grand chose et inversement une excellente quipe peut obtenir de m diocres r sultats alors que ses fondamentaux sont en place c t d un suivi des r sultats il faut donc aussi suivre les processus c est dire la dynamique de progr s dans laquelle l quipe s inscrit Ce sont bien les deux volets r sul tats et processus qui constituent le plan de progr s Le profil d quipe II mesure la mont e en polycomp tence c est dire en autonomie Les principaux sup ports sont l outil de Diagnostic partag et le plan de transfert d activit s Une valuation r guli re une fois par an fond e sur Poutil de Diagnostic partag permet de mesurer les progr s accomplis 2 9 2 Mettre en uvre les premi res formations Par formations nous e
193. es m tiers et le besoin d apprendre une part du m tier de l autre pour mieux coop rer 1 Ph 2 37 2005 p 177 2 Extrait du site internet du MEDEF d di la gestion des comp tences http objectif competen ces medef fr Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 239 4 mais surtout parler d organisation c est parler de mise en responsabilit d organi sation de la responsabilit La gestion des comp tences appara t donc bien comme l alternative la gestion par postes Elle a longtemps b n fici et b n fice encore d un cr dit tr s positif dans la communaut des sp cialistes N anmoins le recul du temps et la multiplication des d marches permettent de nous en faire une image plus juste plus nuanc e de mieux en mesurer les avantages et les limites 1 O du Roy 38 2003 p 5 11 13 14 240 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 2 L alternative de la gestion des comp tences que nous apprennent les retours d exp rience L exp rience ne se trompe jamais ce sont nos jugements qui se trompent L ONARD DE VINCI Ces limites sont de plusieurs ordres certaines li es la d marche elle m me d autres aux salari s d autres enfin aux directions 2 1 La d marche de gestion des comp tences g n re ses propres limites Ces limites sont au nombre de 5 la difficile questio
194. es ou en mode projet o les acteurs rattach s plu sieurs responsables doivent parfois assurer eux m mes l int gration d objectifs contradictoires rappelle la pertinence de ce principe organisationnel Cf Fr Dupuy 8 2005 et notre d bat avec l auteur dans le n de d cembre 2005 de la revue G rer amp Comprendre Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 49 1 2 2 D limiter le p rim tre physique Une quipe autonome c est d abord un p rim tre physique C est autour d un territoire que va se b tir l appartenance la coh sion l identit de l quipe et donc sa performance D o la n cessit qu il soit clairement d fini et qu il fasse sens pour les acteurs concern s Ce peut tre e une ligne de production une ligne produit de Papprovisionnement jusqu au conditionnement un ensemble d quipements e un process 1 2 3 D finir une mission claire et les objectifs associ s Le principe cl d une quipe autonome c est la prise en main d un p rim tre largi de responsabilit s Autrement dit c est l inverse du taylorisme qui d coupe le travail en microt ches L quipe doit avoir une mission claire et des objectifs associ s sur lesquels elle doit avoir une vraie autonomie d action et de d cision 1 2 4 Construire les interfaces Cette dimension fondamentale est parfois sous estim e dans les travaux d organisation Une quipe
195. esoin de redites elles sont fonda mentales l oral et constituent un signe fort pour les auditeurs Travailler aussi sur la clart des messages clart partir du point de vue des cibles Cela demande un effort de d centrement d empathie 5 niveau de d perdition ce que vos cibles restituent M me bien m moris il n est jamais facile de r percuter fid lement un message Plus la communication est proche de Punivers de r f rence des cibles sens des mes sages registre de vocabulaire nature des exemples et des images moins il y a de d perdition Cette technique s appelle la surcommunication L exemple type en est la signalisation routi re la m me information limitation de vitesse sorties d autoroute etc est r p t e plusieurs fois 72 quipes autonomes Guide de mise en uvre Comment faire Plus le travail est m ch pour les personnes ayant r percuter le message plus elles transmettent un contenu proche de l original R diger des documents autoporteurs qui n ont pas besoin d accompagnateur comportant des synth ses des panneaux indicateurs pour se rep rer dans le d roulement du message La communication est parfois confondue avec l information Outre que l information rel ve du contenu et non du processus donner simplement de l information consiste ouvrir une boucle je d livre un message sans la refermer c est dire sans s assurer que le mes
196. esponsables de secteur supports de proximit correspondants les premi res marches de la polycomp tence via les transferts d activit les r gles proc dures et modes de fonctionnement n cessaires au bon fonctionne ment de l quipe Cette dur e est approximative et doit tre ajust e en fonction du contexte Elle d pend de multiples facteurs la situation conomique le volume de ressources mobilisables pour accompagner le projet le niveau de comp tences des quipes la qualit du mana Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 213 gement la qualit du climat social et du dialogue avec les repr sentants du personnel le niveau visible d engagement de la direction Disons que s il faut plus de six mois pour mettre en place les basiques le chef de projet doit s interroger sur la dynamique d ensemble du projet et sur l ad quation entre ambition et moyens un projet trop dilu dans le temps perd de sa force de mobilisation Au bout de ces 6 mois on peut engager la formalisation du plan de progr s et la r alisa tion des premi res formations Sch ma 21 La dynamique de l quipe Plan de progr s R sultats Processus Indicateurs Profil d quipe Projets Plan de transfert d activit s Formation Management d quipe Communication gestion des conflits Fondamentaux Identit Objectifs Proc dures Interfaces 2 9 1 B tir le plan de progr s su
197. ess de fabrication ma trise les savoir faire de fabrication pour am liorer et d velopper les process Ma trise des emballages et des techniques de conditionnement ma trise les embal lages et les techniques de conditionnement pour am liorer et d velopper les process M tier maintenance 6 domaines de comp tence Intervention sur quipements organise et r alise les interventions de maintenance curative ou pr ventive dans le respect des r gles et consignes de s curit Fiabilisation des quipements analyse les d faillances des quipements construit et met en place des plans d am lioration Gestion du pr ventif construit et coordonne le plan de pr ventif de Pusine avec l ensemble des interlocuteurs clefs de Pusine Gestion et suivi des investissements industriels construit et met en uvre les solu tions en mati re d investissements industriels en fonction des objectifs strat giques de l usine Gestion des nergies g re les nergies dans le respect de la r glementation et en vue d optimiser les consommations Maintenance des b timents g re les travaux de maintenance ou de r novation des b timents dans le respect et l optimisation des budgets allou s Je dois les outils pr sent s dans ces annexes Catherine Menez chef de projet Comp tences ainsi qu au cabinet Algo que je remercie 266 quipes autonomes Guide de mise en uvre M tier logistique 6 domaines de
198. est un acte difficile Elle implique in vitablement la renonciation pour chaque oui il y a obligatoirement un non chaque d cision liminant ou d truisant les autres choix Plus les changements 1 Fr Thom 107 1987 2 I Yalom 109 2005 p 15 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Conclusion 285 engager sont complexes plus les discours contraintes sont tentants ils nous d chargent du poids psychique d avoir assumer notre responsabilit et nos renoncia tions L id e de la r alit est construite par chacun La r alit ne nous impose aucune d cision il nous appartient nous et nous seuls de d finir ce qui nous est possible et ce qui nous est impossible Quoi qu on en dise Zes quipes autonomes demeurent un choix Lentre prise qui souhaite am liorer sa performance court terme dispose d autres options Nul diagnostic nul tat des lieux ne dira jamais que les quipes autonomes sont la solution Elles expriment d abord une intention celle de concilier ce que l conomie de march tend s parer Elles sont un effort une tension un d passement des limites induites par le syst me conomique contemporain Elles sont aussi une r ponse la th orie ricardienne des avantages comparatifs une sortie par le haut face aux strat gies de co t dans laquelle nous engage une comp tition internationale que nous avons d lib r ment choisie et qu il faut aujourd h
199. et alerte en cas de d gradation du climat social suit ses indicateurs sociaux partage avec son responsable les difficult s et propose un plan d action conduit un entretien de recadrage Niveau 6 D VELOPPEMENT Garantit la r alisation d objectifs op rationnels moyen terme en adaptant les plans d action son environnement de travail Fait des recommandations pour faire voluer l organisation de son service secteur Int gre les besoins de ses clients et fournisseurs pour faire progresser l efficacit du service secteur F d re des quipes multim tiers autour d objectifs communs 272 quipes autonomes Guide de mise en uvre Annexe 4 Exemple de situations observables m tier Production COMP TENCE CONDUITE FABRICATION Niveau 1 R alisation Ma trise des fondamen taux sur quipements simples Niveau 2 Adaptation Conduite largie sur quipements simples Ma trise des fondamen taux sur installations complexes Connaissance quipements fonctionnalit s l ments constitutifs alarmes proc dures de s curit documentation technique Connait les diff rents l ments constitutifs de la machine Connaft les risques s cu rit de la machine et les mesures de protection Conna t les capteurs de la machine et les modes de r glages des d bits de production Connaft les signaux d alerte en cas de d
200. et de criticit des qui pements et participe la d finition du plan de renouvellement des quipements 270 quipes autonomes Guide de mise en uvre Annexe 3 D tail d un r f rentiel de comp tences transverse management DOMAINE DE COMPETENCE Animation d quipe Niveau 1 REALISATION Dans le cadre de consignes precises et de contr les frequents execute un ensemble de taches simples mais vari es en identifiant correctement les dysfonctionnements Niveau 2 ADAPTATION partir de m thodes pr cises r alise un ensemble de t ches vari es n cessitant la compr hen sion globale d un savoir technique process produit Analyse interpr te corrige les dysfonc tionnements Repartit le travail d une quipe Transmet les consignes aux personnes concern es Organise et s assure du respect des temps de pause Fait remonter les probl mes rencontr s au niveau de la zone de travail Niveau 3 ASSISTANCE Facilite et organise la mise en uvre d activit s sur un horizon court terme en faisant intervenir les comp tences ad quates et en aidant les autres faire face aux al as Assure au quotidien l animation du travail de l quipe participe avec le responsable a la constitution des quipes r partit le travail entre les quipiers et propose des volutions en fonction des al as et impr vus participe l laboration des absences organise et
201. et des secteurs entretien courant dont contrats avec le responsable de production suit l avanc e budg taire consolidation carts planification optimisation etc propose des volutions sur le magasin de pi ces d tach es quantit et type de pi ces accompagne certaines interventions techniques suit les travaux d am lioration et suit les travaux de pr ventif coordonne avec le service m thodes les volutions du plan de pr ventif 3 Assure la bonne interface entre ressources coordonne les effectifs de maintenance d di s aux secteurs de l unit de production con oit et anime les plannings en relation avec les responsables de secteur fen s assurant de la disponibilit des comp tences n cessaires l activit s assure de la bonne coordination entre les acteurs au sein de l unit de production correspondants lectrom caniciens animateurs responsa bles de secteur responsable de production supports de proximit hors unit de production relations avec les services support et notamment le service maintenance travaux neufs m thodes magasin experts et galement les supports de proximit maintenance des autres unit s de production hors usine relations avec certaines entreprises ext rieures et avec les supports de proximit maintenance des autres usines est force d alerte et de propositions sur les d rives constat es ou possibles sur les quipe ments au
202. ets masse salariale formation est par fois un obstacle au bon d roulement d une d marche comp tence et peut m me faire 1 D Brisson 39 2001 p 46 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 251 douter les salari s de Pengagement de la direction Les DRH d couvrent les premiers que leurs marges de man uvre sont troites M me si la strat gie officielle est celle de la diffusion des comp tences et louverture des carri res les budgets allou s cet objectif ont leurs limites Aux contraintes financi res s ajoute la difficult de faire esp rer au per sonnel des glissements acc l r s sur les plages de comp tence Un cercle vicieux se met en marche aliment par la tr s grande difficult o le r gime de la comp tence le mieux intentionn se trouve d apporter imm diatement la preuve du souci d quit dont il proc de Peu confiants dans les contreparties qui leur seront offertes les membres des quipes rechignent non seulement aux contrats mais aussi l exercice des responsabilit s collectives qui leur sont attribu es Cet l ment qui n est pas sans lien avec les budgets relativement faibles que les entre prises fran aises consacrent la formation en comparaison de leurs homologues alle mandes cf partie 5 plaide pour une gestion des comp tences raisonnable Lacquisition de comp tences doit rester un moyen au serv
203. ettent dans la reso aquelle repose le pari des quipes autonomes i De deux choses l une ou les r sistances sont chercher du c t des compor tements des acteurs o elles sont du c t du mode de raisonnement du pilote du changement La question n est pas tellement de savoir laquelle de ces deux inter pretations est la plus juste la plus vraie tout prendre chacune de son point de vue comporte une part de v rit La question pertinen aquelle est plus op ratoire du point de vue de l objectif vis efficacit la r ponse ne fait pas de doute seule la seconde offre un levier de lution de probl mes capacit sur n y a aucune bonne raison que subitement ils Foublient lorsqu une nouvelle r gle de gestion touchant leur intention de son concepteur est diff rente de ments des acteurs sont des d rives c est non r mun ration qui plus est vient affecter leur vie professionnelle so a leur Penser que les comporte seulement refuser de consi te est de savoir Sous l angle de us pr texte que pour que leur point de vue est aussi l gitime que le n tre car la d rive n est jamais d rer que relative notre point de vue o notre intenti obstacles au changement C est bien parce que le pilote du changement r ussira regarder autrement le comportement des acteurs comme le fruit de strat gies rationnelle
204. euil 2006 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Bibliographie comment e 299 111 H de Jouvenel La politique vau leau Futuribles n 324 nov 2006 112 La r publique des id es La nouvelle critique sociale Seuil 2006 113 H Mintzberg Le management Voyage au centre des organisations d d Organisa tion trad fr 2004 1 d 1989 114 F Bolkestein M Rocard Peut on r former la France d Autrement 2006 115 B Martin V Lenhardt B Jarrosson Oser la confiance Propos sur l engagement des dirigeants Insep Consulting d 1996 116 R Dilts Changer les syst mes de croyance avec la PNL Inter ditions trad fr 2006 O Groupe Eyrolles Remerciements Un livre est l occasion d honorer ses dettes La facture est longue Des dettes intellectuelles tout d abord Sans le savoir les auteurs suivants ont beau coup influenc le cheminement li ce livre ric Berne Michel Crozier Fran ois Dupuy Jean Christian Fauvet Vincent Lenhardt Carl Rogers Marshall Rosenberg Paul Watzlawick Des dettes professionnelles ensuite Un certain nombre de rencontres m ont apport selon les moments et les individus une nergie une exigence un soutien un enthousiasme un exemple une coute un encouragement une autre fa on de voir les choses bref m ont fait avancer Chantal Andr Pascal Ansart Andr Carrier Christian Delon Alexandre Dou nias S
205. eurs Il est vident que les r sultats le degr d autonomie la qualit de la coop ration et les possibilit s de d veloppement des comp tences n ont rien voir Le principe est simple plus l quipe est nombreuse moins elle est une quipe car il est dif ficile de la manager Le nombre id al se situe entre 15 et 20 Au del la qualit manag riale Une quipe qui gagne en autonomie en capacit s de d cision et de r solution de probl mes devient une quipe plus exigeante sur le plan du management Ses besoins vis vis de l encadrement voluent l quipe n a plus besoin qu on la contr le de fa on tatillonne ou qu on r solve les probl mes sa place mais qu on Panime au sens large du terme diffusion des r sultats coute information et changes sur la strat gie et Penvironne ment association aux d cisions d veloppement des comp tences fixation et valuation des objectifs r gulation des conflits etc Selon la grille de lecture propos e par Henry Mintzberg on passe de m canismes de coordination fond s sur une supervision directe la standardisation des proc d s et des r sultats vers des m canismes fond s sur Payustement mutuel et la standardisation des qualifications ou des normes Ces nouveaux modes de coordinations sont plus exigeants pour l encadrement qui doit tre accompagn dans ce changement de posture Cet arbitrage effectifs versus qualit du manage
206. eurs du site sont connues et partag es au sein de l quipe L quipe est bien int gr e au fonctionnement du site les informations concernant les autres quipes le site l entreprise sont diffus es et connues Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 107 Relations avec l environnement Notation Ligne hi rarchique l quipe a une vision claire de sa ligne hi rarchique L quipe sait qui est responsable de quoi Elle conna t ses interlocuteurs 1213 4135 privil gi s au sein des services support l encadrement a une attitude favorable au d veloppement de l auto 1123 1415 nomie de son quipe Les relations entre l quipe et son encadrement direct sont bonnes 1121533415 Les services support aident l quipe en r pondant rapidement ses 1121314215 attentes et en la faisant progresser jour apr s jour 2 2 2 3 Environnement l quipe a une vision claire de son environnement Elle sait quels sont les produits fabriqu s par l entreprise LEZI 345 Elle conna t les autres quipes travaillant sur le m me territoire et sur les 1 21314 5 m mes familles de produit Elle conna t ses fournisseurs internes et externes et ses clients internes 1 2 3415 et externes Elle conna t les sigles les codes couramment utilis s dans l entreprise et 1 213 4 5 dans son espace Elle sait faire appel au bon intervenant en cas
207. faut sur l installation Connai t les proc dures associ es l quipe ment proc dure de d marrage arr t de changement de pro duit de nettoyage etc les risques s cu rite et les mesures de prevention en mode manuel Conna t la fonction pr cise de chaque sous l ment cycle de marche nergie utilis e enchaf nement des phases etc Conna t et utilise la documentation techni que de la machine documentation fournis seur module de forma tion etc Connai t les risques s cu rit de l installation et les mesures de pr vention en mode automatique Connai t et utilise les pro c dures n cessaires Conna t les signaux d alerte en cas de d faut sur l installation Connait les diff rents l ments de l installa tion les circuits pro duits et les circuits fluides Conna t les menus de conduite de l applica tion de pilotage Consulte et sait extraire un historique de don n es de production Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles 273 Annexes Conduite equipements connaissance et utilisation des donnees de production marche arr t conduite en manuel surveillance de sa machine r glage changement de formule Surveille l volution des param tres de conduite Connait l influence des parametres de con duite sur la qualit du produit Sait utiliser un terminal de conduite si pr sence pour
208. ffectivement les d lais que nous avons pour notre part constat s dans les projets que nous avons men s ou dans les retours d exp rience partag s lors des visites d usines On entend souvent dans les projets des expressions du type Cela prend trop de temps on perd du temps etc Cette conception du temps doit tre challeng e on ne perd pas de temps on d cide simplement de structurer les travaux de fa on diff rente pour obtenir certains r sultats dans certains d lais Les phases de conception g n rent souvent de Pimpatience de passer l action Le chef de projet peut donc tre soumis de fortes pressions pour aller vite d ployer vite Or les d lais dans un projet fonctionnent selon le principe des vases 56 quipes autonomes Guide de mise en uvre communicants le temps qui n est pas pass en amont avec le personnel par exemple parce qu il a t d cid de mener les travaux de conception en chambre avec un petit groupe d experts se retrouve bien souvent en aval sous forme de r sistances au changement major de quelques int r ts Les d lais sont d pendants de toute une s rie de facteurs le niveau de d part en mati re d autonomie le degr d ambition de l entreprise le p rim tre concern un secteur une usine plusieurs sites les ressources d accompagnement mobilisables le degr de mobili sation du
209. fiance Substitution confier le maximum de responsabilit s au plus pr s du terrain Initiative dans ce mot il y a la fois le comportement attendu de l op rateur mais aussi les conditions de cette prise d initiative Il faut que l initiative soit prise bon escient En cela une organisation en quipes autonomes est exigeante vis vis du management qui doit consacrer une large part de son temps partager la strat gie et les enjeux de l entreprise Resbonsabilisation autour d objectifs clairs et partag s Retribution reconnaissance des contributions D veloppement des hommes et de leurs comp tences Coop ration l efficacit de l organisation se joue ses interfaces Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 51 Chapitre 2 D finir le projet par la feuille de route l niy a pas de hasard VOLTAIRE La direction a d cid de mettre en place une organisation en quipes autonomes Elle a retenu qu il fallait confier davantage de responsabilit s aux salari s qu cette condi tion la performance de l entreprise et la mobilisation des salari s augmentaient signifi cativement La chose a Fair simple car les principes le sont La priorit dater de ce jour va consister pour le chef de projet transformer cette id e en projet cette intention en plan de travail structur cette vision simple en une vision globale et surtout op ra
210. finir le c ur du projet le sch ma cible d quipes autonomes u 153 QUIPE ARS eee um eee 154 2 1 1 Cerner la notion d quipe est important nn 154 2 1 2 Pas de mod le unique mais des principes 5 2 155 2 2 D limiter le p rim tre de l quipe 2 156 2 2 1 Le meilleur principe de d limitation est celui qui fait sens localement 156 2 2 2 La stabilit de l quipe est facteur de coh sion u 197 2 3 La taille de l quipe influe sur la qualit du 158 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Table des mati res 307 2 4 Quels sont les missions et objectifs de l quipe 2 159 2 5 D finir les r les au sein de l quipe 2 161 2 6 Allouer des ressources la mesure des enjeux du 556 165 2 7 Comment animer l quipe TEA 1073 7U7vvv7x q 7f7v 7 P a eee l0 2 8 Quel mode de retribution pour r Pe QUIP Eee 2 9 Et si on faisait un bilan provisoire 2 171 Chapitre 3 Partager la cible organisationnelle entendre les critiques comme autant de iqnes d appropriation siie he ea A LA 174 3 1 Appliquer le principe du 80 20 174 3 1 1 Prendre appui sur les critiques MISES nn 175 3 1 2 Partager les travaux n est pas un option 175 Relier lespr s nt
211. g s Les bonnes performances du secteur sont toujours marqu es par un moment de convivialit L am lioration de l ergonomie des postes est trait e dans le secteur Tous les quipements disposent d une fiche d automainte nance Des membres du secteur participent au choix et a Fameliora tion des quipements de pratiques tape 2 obligatoires ma tris es 96 de pratiques tape 2 ma tris es valuation valid e par R sultats pr sent s en comit de direction le tape 2 certifi e Oui Non Prochaine valuation planifi e le 222 quipes autonomes Guide de mise en uvre et le d veloppement de la performance tape 3 Autonomie dans la gestion du progr s Dur e 12 mois 3 mois Th mes Pratiques Obliga toire Oui Non Commen taires La vie du secteur p tences des int rimaires Des membres du secteur sont consult s sur le profil de com get Des membres du secteur participent la construction du bud La gestion du progr s cours de d veloppement de leur secteur Tous les membres du secteur participent l valuation du par gr s Cedac Le secteur ma trise sans assistance au moins un outil de pro le site Le secteur utilise au quotidien les outils de progr s existant sur Des membres du secteur animent des groupes de travail ou des plans d action transversaux L gestion des c
212. gement facilite la sauvegarde de l environnement Chaque poste a une proc dure simple et jour de prise en main 3 2 Moyens l quipe a les moyens pour travailler dans de bonnes con Les quipements fonctionnent bien Ils existent en nombre suffisant et sont s curis s Les informations la disposition de l quipe sont suffisantes et accessibles rapidement 3 3 L espace de travail l espace de travail est organis simple comprendre et facilite la communication Les postes les flux de pi ces et de composants les outils sont identifi s et rang s La disposition des postes de travail facilite les contacts entre les quipiers La circulation des personnes dans l atelier est ais e Le flux de circulation des produits est simple 3 4 Les process l organisation favorise la prise en charge de responsabilit s par l quipe L quipe conna t pr cis ment ses responsabilit s dans les process majeurs L organisation et l encadrement favorisent la prise en charge de nouvelles responsabilit s dans ces process L quipe tend r guli rement son champ d action Les process de d cision sont rapides l quipe peut prendre certaines d cisions sans faire appel l encadrement direct Ces process sont coh rents d une quipe une autre dans l ensemble du site Les changes d information sont rapides et ma tris s Les supports d informat
213. gier la pr paration au d ploiement Pour simplifier nous distinguons deux philosophies en mati re de management de pro jet La premi re repose sur le postulat que c est dans l action que se traitent les probl mes ce titre elle consacre peu de temps aux phases de pr paration de concep tion de partage et beaucoup plus au d ploiement stricto sensu e La seconde part du principe que les difficult s rencontr es dans les phases de d ploiement sont le fruit de graines de r sistance sem es en amont bien souvent par ignorance des m canismes en jeu Aussi consacre t elle davantage de temps la pr paration des esprits la mise au point d un processus de travail garantissant une bonne appropriation des travaux au partage des r sultats Les tenants de la premi re approche invoquent au d bit de la seconde des d lais de r alisation plus tendus On n a pas le temps Associer le personnel prend trop de temps entend on parfois Trop de temps par rapport quoi Si Pon consid re les d lais entre le d marrage du projet et le d but du d ploiement alors oui la premi re approche est plus rapide En revanche si l on change de cadre de r f rence et que dans les d lais globaux Pon inclut la qualit du d ploiement le moment o l organisation fonctionne de fa on satisfaisante alors la seconde d marche est plus conome en temps vouloir gagner du temps toute force bien des proje
214. hie r alis e il faut d terminer le degr d volution des activit s Equipes autonomes Guide de mise en uvre 148 a ddol A p Y Y uorss sddns uonesiundo onb s nny yueq eu snos juowsipesuz sa10143 2dn019 O sampe s p 12 ssuqesuodsai s p uonnued S MNAH B snos S HAR V ssa201d snos 55 20 4 s p uonnioAz LL O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 149 1 3 2 D terminer le degr d volution des activit s Les activit s peuvent tre class es en quatre cat gories Les activit s en statu quo Ce sont les activit s pour lesquelles la r partition des responsabilit s et le niveau de d ex cution donnent satisfaction Elles restent donc l o elles sont Les activit s optimiser ou supprimer Ce sont les activit s pour lesquelles le degr de qualit et ou les modalit s de r alisation sont jug s insatisfaisants Selon l ordre du jour du groupe de travail animateur a le choix entre d j identifier les optimisations possibles ou simplement lister ces activit s et renvoyer ce second travail plus tard Il peut aussi arriver bonne nouvelle que certaines activit s maient pas peu ou plus de valeur ajout e C est un des leviers d all gement de la ch
215. ible 169 9 UOIUN9I WP SIN P S sno suoddns JN P S s jqesuods y lqepsuods y DU PA IO suios q UOIDE p sued ins 1104 1 S SJN P S SJLYNS Y uolun l sin 2 S nu u L dx p sabeyued sa SL OAB I SIN P S S D aoueuopod e 1810 IJ uep 005 p g uoun E 1na1219d0 z uoun WEP 4 1n9129 lqesuods x 1N9129S S D TPUL UN uuulxold s1oddns an s lqesuods x lqpsuods y asudanus ins l sjanuue sin lqo 109 ansowues uolun u sabeued sa H SL OAP I S D SINE Sa n yei do UOIUNa1 LP m 2 UoIUNa1 LEP 1na219d0 NImM oO J 2dn019 170 quipes autonomes Guide de mise en uvre 2 8 Quel mode de r tribution pour l quipe Apr s les moyens le deuxi me sujet qui f che concerne la r tribution ne organisation en quipes autonomes redessine le contri ui unit l entreprise et son U anisat aut d 1 trat t lenti t personnel plus de perf
216. ice d une finalit sup rieure le d veloppement de l entreprise C est celui ci qui doit en dernier ressort dicter les choix strat giques d organisation et de gestion des ressources humaines Tableau 34 Risques et limites de la gestion des comp tences Difficult identifier des crit res communs d quit Divergence d objectifs entre direction et syndicats Tension entre gestion individualis e et pratique de la cooperation Risque de d rapage salarial Limitation des possibilit s d volution Peur de la polyvalence Peur de l chec Limitation des budgets 1 D Segrestin 41 2004 p 125 252 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 3 En faveur d une GRH raisonnable Examine si ce que tu promets est juste et possible car la promesse est une dette CONFUCIUS Comme le dit Padage ce n est pas parce qu on ne peut pas tout faire qu il ne faut rien faire Proposer une GRH raisonnable ne veut pas dire ne rien changer cela signifie tre capable de tenir les promesses que l on fait Une GRH d veloppant Pautonomie des salari s c est un dispositif qui donne envie aux salari s de d velopper leur investissement au service de la performance de l entreprise Ce chapitre donne quelques indications d ordre pratique sur les principaux livrables Sch ma 22 Une GRH raisonnable Par la r tribution Prime collective volution profess
217. icult avec les apports de Palo Alto Lorsqu on a un pro bl me on cherche une solution qui semble adapt e au changement d sir Cependant comme on est plong dans un rapport syst mique profond avec le probl me lui m me et ses causes z solution qu on va trouver sera presque obligatoirement en accord avec la logique du syst me dans lequel on vit Si cette tentative n apporte pas les r sultats d sir s on va tre amen s engager un peu plus dans cette voie un peu plus fort ou un peu plus loin et se trouver pris dans une course escalade qui am ne faire toujours plus de la m me chose Comment se concr tise ce toujours plus de la m me chose par une tendance exacerb e reproduire ce qui existe d j en le modifiant juste la marge par une attitude de justification du conservatisme via les contraintes de Pentre prise En fait selon Paphorisme de S n que ce n est pas parce que les choses sont difficiles que nous n osons pas c est parce que nous n osons pas qu elles sont difficiles Ce sont des contraintes cognitives qui nous emp chent plus loin plus souvent que des contraintes organisationnelles ou conomiques Chacun a d j connu dans sa vie professionnelle de ces personnes pour qui rien n est possible on a tout essay a ne marchera jamais chez nous on ne fait pas comme a les gens ne sont pas pr ts La liste des
218. iens sont non seulement assum s mais recherch s Lindividu ou l quipe auto nome int gre le fait que la multiplicit des contacts d veloppe sa capacit d action la pr sence des grands parents permet de ne pas porter seul le poids des enfants la coop ration avec les autres services favorise la r solution rapide des probl mes 5 2 2 L autonomie c est le triomphe du lien D un point de vue sociologique Edgar Morin ne dit pas autre chose tre sujet c est tre autonome tout en tant d pendant La notion d autonomie humaine d pend de conditions culturelles et sociales Pour tre nous m mes il nous faut apprendre un 1 Ph d Tribarne 17 1989 O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 25 langage une culture un savoir et il faut que cette culture elle m me soit assez vari e pour que nous puissions nous m mes faire le choix dans le stock des id es existantes et r fl chir de fa on autonome Donc cette autonomie se nourrit de d pendance Plus proche de notre probl matique Michel Greif l un des meilleurs sp cialistes des quipes autonomes et auteur d un livre de r f rence sur la communication visuelle d veloppe le m me point de vue Dans l imaginaire manag rial l quipe autonome sent le soufre L autonomie est connot e politiquement elle voque l ind pendance le rejet de la tutelle et la contestation de lois Il s agit 14 d un contrese
219. iffr s en creux dans un premier temps en valuant ce que l entreprise allait perdre ne pas faire le projet en plein ensuite en chiffrant avec les op rationnels concern s les gains attendus un premier travail de mobilisation a t engag avec le premier cercle direc tion g n rale directeur s d usine contr le de gestion en quelques semaines le chef de projet a ainsi acquis un bon niveau de con naissance sur le sujet renfor ant sa cr dibilit et lui donnant la l gitimit pour attaquer le gros morceau la mobilisation de l entreprise O Groupe Eyrolles Partie 2 MOBILISER L ENTREPRISE Tu me dis j oublie Tu m enseignes je me souviens Tu mimpliques j apprends BENJAMIN FRANKLIN Partie 1 D finir le projet Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 Mettre en place ne Concevoir D finir D ployer Mobiliser 0 pey une GRH favorisant 2 Forganisation la strategie la cible l entreprise le developpement cible de d ploiement op rationnelle de l autonomie tre inform autant qu informer Montrer plut t que dire Faire prendre conscience plut t que convaincre Partager partager partager Nous examinerons quatre points et pour chacun d eux les outils qui les accompagnent la n cessit d tre inform autant que d informer support les principes et les outils de communication l avantag
220. igne hi rarchique etc Mais il y a aussi une forte composante de gestion des ressources humaines puisque de telles volutions organisationnelles redessinent le contrat entre l entreprise et ses salari s plus exigeantes leur gard elles doivent sous peine de g n rer r sistances et passivit s s accompagner d am liorations significatives quant aux possibilit s de r tri bution au sens large offertes aux salari s Enfin troisi me point z conduite du changement La mise en place d quipes auto nomes est un acte majeur de l entreprise qui va bien au del d un projet pilote 1 1 Les mises en place d quipes autonomes ont souvent t men es comme des projets techni ques sans pr paration sp ciale et avec des structures faibles de pilotage Le manage ment d encadrement et le management de proximit se rendent rapidement compte des contraintes g n r es par cette approche sans en comprendre les avantages Le projet lanc ne r siste pas longtemps cette opposition et tombe rapidement dans l oubli Ceci explique le fait que l approche quipe autonome n est pas g n ralis e et que l on entend tr s souvent on a essay mais les r sultats ont t d cevants 6 2 L importance de l accompagnement Les r sultats pr sent s dans la litt rature d montrent que si les quipes semi autono mes peuvent apporter une tr s forte contribution au succ s de l entreprise leur impact
221. il plus approfondi de refonte des process les m tiers support ont t repositionn s vers des activit s plus forte valeur ajout e et rassur s sur leur avenir et leur d veloppement professionnel Des craintes subsisteront peut tre toujours Ce n est que dans l action qu elles s att nueront l organisation cible en quipes autonomes est con ue l ensemble de ces travaux non finalis s dans leurs d tails sont partag s avec le personnel cette occasion des critiques ont pu tre formul es qui doivent tre consid r es positivement comme la volont d apporter sa pierre l difice Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Partie 4 D FINIR LA STRAT GIE DE D PLOIEMENT Le temps de la r flexion est une conomie de temps PUBLIUS SYRUS Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 Mettre en place Re Concevoir D finir Deployer D finir Mobiliser poy une GRH favorisant R Forganisation la strategie la cible le projet l entreprise 2 le developpement cible de d ploiement op rationnelle b de l autonomie Il peut tre tentant apr s plusieurs mois pass s r fl chir de passer l acte sous entendu au d ploiement Si le chef de projet pas lui m me cette ten tation d autres moins au fait des pr cautions de pilotage exig es par une bonne conduite du changement peuvent lavoir sa place Maintenant que le lecteur est fami
222. ille WT relev et analyse des dysfonctionnements des machines sur les feuilles de travail Descendre les feuilles de travail au bureau des m thodes 09 h 30 10 h 00 R union flux charge outils urgences d lais rebuts 10 h 00 10 h 30 10 h 30 11 h 00 Affichage et commentaires des actions suite la r union flux 11 h 00 11 h30 11 h 30 12 h 00 Pr paration de l en cours pour la nuit 12 h 00 12 h 30 12 h 30 13 h 00 13 h 00 13 h 30 13 h 30 14 h 00 Tour d atelier m me circuit que le matin 14 h 00 14 h 30 14 h 30 15 h 00 15 h 00 15 h 30 Pr parer les feuilles de recuit 15 h 30 16 h 00 Sortir la mise en uvre par bobine et par s rie 16 h 00 16 h 30 pons de Contr le de qualit sur les produits sortis 16h 30 17 h 00 Pr parer les programmes pour les 3 quipes gestion des hommes RTT 17 h 00 17 h 30 CP maladies interims participation ventuelle des actions de progr s Pr parer les demandes de travaux preventifs Relever les feuilles des chariots 17 h 30 18 h 00 1 Je dois cet outil ainsi que le pr c dent Bruno S chet consultant en management que je remercie Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer Vorganisation cible 209 Autres evenements a suivre Commandes de cylindres rectifier retour Commandes petit mat riel cylindres rectifi s Remontee des erreurs mise jour des s ries Suivi des recuits de
223. inipul nenu pnb 2246 ajoid es ib syuaw d nb s nbipul un pu u nilul ZINYDS uros q 5 1 s l 1 Sa2ua oduO Sa in s un p sind saJoquuAs sion swou sed xiou sind UNWWOD US SIN S lOQUU S S101 3 SWOU S101 sodOld un pu DS A fOQUUZS UN JISIOUD wou UN 4ISIOU S UYA 52 s3u ul l 5 s p UONIJSUOD 5 dnol 202 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 2 La premi re ann e de la vie de l quipe autonome construire ses outils et ses modes de fonctionnement La r alisation r side dans la pratique BOUDDHA Les deux jours de s minaire ont pour but de basculer dans la nouvelle organisation de symboliser le passage d un mode un autre et de faciliter l abandon de l ancien mode de fonctionnement Maintenant l quipe est pr te pour construire ses outils et ses modes de fonctionne ment Cette partie d crit les principaux outils dont elle va avoir besoin sa carte d identit le guide des proc dures les r gles de vie de l quipe l espace de communication les DILO cibles et les fiches de mission le plan de transfert d activit s la mise en place des correspond
224. inte est enferm e dans un dilemme si elle ob it l ordre elle n est pas spontan e si elle est spontan e elle n ob it pas l ordre Quoi qu elle fasse elle a tort La vie quotidienne regorge de ces injonctions contradictoires que la sagesse populaire r sume par la formule le beurre et l argent du beurre le m decin fumeur qui au nom de la sant demande son patient d arr ter de fumer le parent qui au nom de la qualit de la vie de famille gronde son enfant qui regarde trop la TV mais reste lui m me des heures devant une direction d entre prise qui au nom de la ma trise de la masse salariale limite les augmentations de salaires de ses employ s mais pas de ses cadres sup rieurs Pour les commer ciaux cela peut se traduire par double objectif augmenter la marge et le chif fre d affaires pour les logisticiens augmenter le taux de service et baisser les stocks La question n est pas de savoir si ces doubles messages sont justifi s ou pas mais l effet qu ils produisent sur ceux qui les re oivent Dans les familles cela peut aller jusqu la schizophr nie Dans les entreprises cela s arr te au stress et ou la d motivation Quelles peuvent tre les messages double contrainte dans un projet d quipes auto nomes Ceux ci peuvent tre de deux natures des messages li s l autonomie le projet vante les m rites de
225. ion la r partition des r les entre grandes fonctions la r mun ration a gestion des bas niveaux de qualification Sch ma 6 Largumentaire au centre du projet Chef de projet Direction Relais de communication Argumentaire Cibles Les premi res questions peuvent tre imagin es par le chef de projet lui m me qui pro pose des r ponses et les soumet validation Les relais de communication doivent noter toutes les questions que les salari s posent par exemple lors de r unions d information et les remonter Cet outil est surtout int ressant en d but de projet quand les salari s se posent beau coup de questions Il perd de son utilit au fil du projet les questions se tarissent changent de nature les diff rents acteurs du projet ma trisent mieux les tenants et les aboutissants et peuvent donc communiquer en autonomie Largumentaire a atteint son objectif D autres questions qui peuvent merger en d but de projets d quipes autonomes Que ferez vous si des personnels ne souhaitent pas voluer Les projets d quipes autonomes se traduisent souvent par des r ductions de niveaux hi rarchiques Comment allez vous faire voluer les gens s il y a moins de postes 90 quipes autonomes Guide de mise en uvre Comment vont tre trait es les autres fonctions non industrielles gestion RH Pou
226. ion avec le personnel puis tre utilis Paffichage A travers cette op ration apr s vente un maximum de salari s est touch les visiteurs sont plac s en situation de prise de parole de restitution d argumenta tion C est leur parole qui s exprime ce sont eux qui commencent porter le changement Ce faisant le cercle des alli s c est dire le nombre d acteurs qui investissent de Penergie dans le projet s largit les visites sont cr dibilis es car tout le monde voit qu on n y va pas pour rien reproche souvent fait aux visites non suivies d effets concrets Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 99 le processus de changement senclenche le transfert d une ou plusieurs bonnes pratiques Les visites peuvent se d rouler tout au long du projet Elles sont indispensables au d but pour enclencher la dynamique de changement mais elles conservent leur utilit en cours de projet aussi comme r servoirs d id es comme r compenses etc Au fur et mesure les salari s observent les autres sites avec de plus en plus d acuit Organis es dans cet esprit elles sont un puissant outil de changement Au bout de 4 5 visites c est plusieurs dizaines d agents de ma trise et d op rateurs qui constituent un r seau d alli s de plus en plus tendu 100 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapi
227. ion en facilitent la compr hension Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 109 Gestion des comp tences Notation Polyvalence la capacit occuper plusieurs postes de travail est entretenue N 99 EN UT L quipe conna t le niveau de polyvalence des quipiers et s en sert pour organiser le travail 4 3 Une rotation est organis e pour entretenir et d velopper 1121314715 les comp tences des quipiers Les quipiers se forment entre eux 1121314 Les formations internes de l quipe sont structur es et donnent lieu 1 5 une validation des comp tences acquises 4 2 les savoir faire les quipiers et leur hi rarchie sont motiv s pour accro tre les savoir faire individuels de l quipe Le droit l erreur est reconnu et chaque exp rience donne lieu 1121314715 r flexion partage et capitalisation Le transfert de savoir faire d un quipier l autre est une pratique 1121314715 courante et encourag e Les m thodes de transfert de savoir faire sont connues et utilis es 1121314715 Chacun est encourag exprimer ses besoins en d veloppement 11213 de comp tences Gestion des comp tences une gestion des comp tences vivante existe dans l quipe Les comp tences au sein de l quipe sont valu es et transparentes 1121311415 L quipe s est appropri le syst me d valuation des comp tences
228. ionnelle GRH favorisant le d veloppement de l autonomie Par le d veloppement Par la reconnaissance a Entretien annuel R f rentiels de comp tence Formation Projets Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 253 3 1 Les principales composantes du dispositif de gestion des competences 3 1 1 La remuneration collective et variable Demarrons par la r mun ration qui g n ralement focalise Pattention des uns et des autres La r mun ration des comp tences on Fa dit repose sur des bases fragiles il west pas certain qu elle constitue le levier de motivation le plus efficace pour d ve lopper Papprentissage Et si tel tait le cas cela constituerait un signe inqui tant sur la culture d entreprise attacher un enjeu aussi fort c est prendre le risque de favoriser des attitudes visant maximiser les gains ce qui peut d naturer l esprit de la d marche d coupl e de la performance r elle de l entreprise la r mun ration des comp tences peut limiter la ma trise de la masse salariale La m thode la plus efficace lorsqu une solution d j essay e ne fonctionne pas consiste remonter au besoin Une solution au sens large qu elle soit un nouvel outil informatique un nouveau mode de gestion une nouvelle organisation de nouvelles proc dures est une certaine strat gie choisie pour r p
229. ipements que d autres faisaient avant sa place r aliser les contr les qualit qu on se contentait d envoyer au labo prendre des d cisions avec le stress que cela g n re alors qu il suffisait autrefois d aller demander au chef tre r actif sur les incidents acqu rir de nouveaux savoir faire etc Bref l change peut du point de vue du salari sembler in gal Ce qui plaide pour une remise plat des conditions de r tribution Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 171 La r tribution nous nous limitons ici ses aspects financiers peut prendre deux formes dans un projet d quipes autonomes e la progression de la r mun ration par accroissement de la performance de l quipe e la progression de la r mun ration par acquisition de comp tences individuelles Concernant la seconde modalit c est un changement culturel profond que peu d entreprises ont d ploy y compris pour les populations les plus individualis es cadres Il s agit de passer d un mode de r mun ration fond sur des postes eux m mes d crits et cot s reposant sur une classification un mode de r mun ration fond sur les comp tences on ne progresse plus en changeant de poste mais en acqu rant des comp tences Les retours d exp rience nous incitent tre prudent sur cette moda lit Nous reviendrons sur cette question de la r tribution
230. isa tion Dans le forum d change la m me dynamique est l uvre Les bin mes d anima teurs comit de direction adoptent une position basse afin de laisser leurs audi teurs salari s prendre une position haute celle l m me qu ils devront prendre dans les quipes autonomes La valeur ajout e du chef de projet n est pas de dire ce que doivent tre les quipes autonomes m me sil en a une repr sentation mais d accompagner le l cher prise l abandon de la posture taylorienne II accompagne la direction et l encadre ment dans leur nouvelle posture de leaders ressources et porteurs de sens yl Et maintenant le lecteur a t il toujours le sentiment de ne pas avoir avanc 1 Expressions emprunt es V Lenhardt 16 2002 134 quipes autonomes Guide de mise en uvre ES La mod lisation La mod lisation est un processus consistant montrer l attitude que l on sou haite favoriser C est une notion qui peut tre rapproch e de l exemplarit Un directeur g n ral qui souhaite modifier les comportements manag riaux en mati re de d l gation de responsabilisation d valuation de droit erreur etc Va commencer par modifier les siens et mod liser ceux qu il souhaite promouvoir Un chef de projet d quipes autonomes qui porte un discours sur l autonomie va mettre en place des processus de travail favorisant la prise d au
231. it les contraintes c est dire les conditions de faisabilit Il est important de rappeler aux groupes de travail les deux temps de l exercice cela les rassure sur le fait que le chef de projet n est pas un dangereux utopiste e cela instaure une protection utile permettant de lib rer la cr ativit 1 3 Concevoir le sch ma cible d organisation des fonctions support 1 3 1 R aliser la photographie de la r partition des activit s entre fonctions support et production Nous insistons beaucoup depuis le d but du livre sur une certaine complexit d un projet d quipes autonomes Afin de rompre cette monotonie nous avons d cid d adopter le point de vue oppos au fond un projet d quipes autonomes c est extr mement simple Deux mots suffisent en r sumer l essence transfert d activit s Les quipes autonomes ce n est que cela un transfert d activit s des fonctions sup port vers les quipes de production C est autour de ce transfert que se joue la dynami que du projet e les quipes de production prennent en charge de nouvelles activit s et largissent leur champ de responsabilit les fonctions support accompagnent ces transferts et se repositionnent sur d autres missions plus forte valeur ajout e Dans les deux cas les quipes acqui rent de nouvelles comp tences techniques mais surtout comportementales et pour l encadrement manag riales
232. it indique la raison d tre de la r union Beaucoup de dispositifs d animation labor s par l encadrement ne r pondent qu aux besoins de celui ci organisation du travail transmission d information Mais les op rateurs les correspondants ont eux aussi des besoins besoin de com prendre les d cisions prises de conna tre les priorit s du site de pouvoir changer sur leurs difficult s et partager les bonnes pratiques etc Ainsi les op rateurs ont trois types de r unions besoin d animation quotidienne quels r sultats de la veille quels objectifs pour la journ e Cette r union qui d marre la journ e ou le poste est tr s courte besoin de prendre du recul sur un horizon de temps plus large la semaine la perfor mance de l quipe est elle stable o en est on des plans d action et de la vie de l quipe 1 M Greif 32 1998 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cibe 167 enfin l quipe a aussi besoin d avoir une vision plus large que son seul p rim tre sur tout pour les quipes post es quelle performance de toute l quipe et du secteur Cette r union peut aussi servir faire passer de l information sur le site ou l entreprise ses objectifs ses projets etc Ce sont les responsables de secteur qui ont le plus de r unions ce qui n est gu re ton nant puisqu ils ont un r le d animation Inversement le respons
233. ivoques La mise en place d une gestion des comp tences appelle un douloureux face face n cessaire pour se mettre d accord sur de nouvelles normes de jugement accept es des deux c t s Se d gage travers cette premi re limite une condition n cessaire pour la r ussite d une d marche comp tence l ouverture d un espace temps de dialogue o direction personnel et repr sentants du personnel viennent 4 minima changer sur leurs repr sentations de l quit et si possible en construire de nouvelles 2 1 2 Mettre profit l cart d objectifs entre direction et syndicats Le face face direction syndicats peut se r v ler d licat aussi propos des objectifs d une d marche comp tence La premi re a souvent pour ambition de favoriser l acqui sition de nouvelles comp tences alors que les seconds souhaitent d abord que soient reconnues les comp tences d j acquises La premi re se projette dans lavenir les seconds sont dans le pr sent Un retour d exp rience souligne cette difficult Pour la direction de l entreprise le syst me de classifications devait viser un double objectif am liorer la polyvalence des op rateurs pour que chacun puisse occuper plusieurs postes d velopper la respon sabilit des op rateurs par la prise en charge des op rations de contr le qualit 1 D Segrestin 41 2004 p 122 123 C est nous qui soulignons Groupe Eyroll
234. l arrive dans l quipe d cision et des moyens Renoncer la pens e taylorienne Je pense donc tu suis Regarder les salaries Regarder la direction Regarder le travail differemment differemment differemment De l AUTORIT De l OPPOSITION Du CONFORT la CONFIANCE au PARTENARIAT la RESPONSABILIT Cette complexit rend n cessaire d tre attentif la coh rence du changement du point de vue des acteurs qui le vivent La syst mique nous apprend que faire voluer une partie d un syst me sans int grer les effets feed back conduit le syst me r sister c est dire d velopper des strat gies pour retrouver son tat ant rieur Cette loi de la syst mique rend indispensable de penser le changement dans sa globalit Ce livre ma pas la pr tention d apporter un point de vue original sur chacune des trois dimensions prises s par ment que sont l organisation la gestion des ressources humai nes ou la conduite du changement C est davantage dans leur int gration nous semble t il qu il convient de le chercher 1 Voir ci apr s 34 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 7 Rien n est plus pratique qu une bonne th orie Comme dans tous les projets d ampleur les difficult s r sident moins dans les l ments techniques ce que nous appelons le contenu ou les livrables que dans la con duite du changement 7 1 Privil
235. l atelier en France est caract ris e par la pr sence de r gles d taill es d finissant la nature des t ches accomplir plut t que des fonctions assumer Les qualifications des salari s sont le plus sou vent troites et fortement li es leur t che Des ing nieurs hautement qualifi s laborent la conception des produits et les ouvriers ex cutent les t ches conform ment leurs prescriptions Ce type d organisation implique un ratio contrema tres ex cutants lev et une stricte division de l autorit entre l encadrement et les ouvriers L organisation du travail en Allemagne loin de s appuyer sur des instructions explicites qui pr tendent pr voir toutes les contingences susceptibles de se produire dans l atelier se caract rise par des r gles fonctionnelles larges 1 La d l gation du contr le sur les processus de production a pour effet que les ouvriers pratiquent plusieurs sortes de t ches et que l valuation des performances se passe presque de r gles formelles Ce type d organisa tion favorisant l acquisition de qualifications larges le degr de polyvalence des salari s allemands est assez lev Les quipements d aujourd hui sophistiqu s performants n cessitent le d veloppe ment de nouveaux savoir faire surveillance observation d tection de micro incidents capacit d analyse et de diagnostic capacit mobiliser les bonnes comp tences intervenir ou faire
236. lait de la sociodynami que Un projet lat ral est un projet que l on int gre au n tre pour donner satis faction des acteurs cl s Il n est pas proprement parler le c ur du projet initial mais en prenant en compte un certain nombre de desiderata exprim s il aug mente les chances de r ussite du projet principal Exemple quand le chef de projet parle quipes autonomes les quipes des usines parlent elles conditions de travail hygi ne et s curit retribution de la polyvalence modes de management bref de toute une s rie de sujets qui n ont peut tre pas t identifi s en tant que tels Le projet avan ant ces sujets deviennent autant de points de blocage potentiels autour desquels peuvent se cristalliser des m contentements Pour que les quipes adh rent au projet il est n cessaire de montrer que l on est soi m me l coute de leurs pr occupations J ws Exemple 2 toujours par rapport au m me constat d adhesion molle le chef de projet bascule mentalement de l autre c t et pr te des intentions hostiles Ils ont bien compris mais ils adh rent pas D cryptage m me cueil que pr c demment mais invers Le chef de projet pense qu ils en sont au stade 3 alors que peut tre n ont ils pas compris les finalit s et les intentions du projet Ils sont dans une position de scepticisme attentist
237. le projet ne plus communiquer Alors comment faire Comment communiquer quand on ra rien dire Communiquer sur le processus Si Pon est d accord pour reconna tre avec Palo Alto que la communication est omni pr sente que ne pas communiquer c est encore communiquer mieux vaut que le ter rain soit occup par la communication du projet Faute de quoi ce sont d autres communications qui appara tront rumeurs bruits proc s d intention Le plan de communication voir ci dessous est l outil de base de cette gestion du terrain Le plan de communication sert aussi m ta communiquer c est dire communiquer sur la communication Vous aurez des nouvelles telle et telle date selon telles et telles modalit s Communiquer sur le contenu On Pa dit les cibles peuvent interpr ter les messages comme une remise en cause de la situation existante et de fait un projet d quipes autonomes est bien cela Mais l on peut lutter contre les perceptions n gatives attach es au changement dans deux directions Mettre l accent prioritairement sur l environnement de l entreprise Les salari s ne sont parfois pas suffisamment sensibilis s aux volutions de l environnement concur rence march s fournisseurs consommateurs Du coup ils ont une image stati que voire pas d image du tout de ce qui se passe l ext rieur Il est imp ratif de veiller ce qu ils
238. le r clame et l accompagner pour apprendre p cher Cela peut tre inconfortable au d part car il faut non seulement g rer sa propre frus tration ne pas donner de solution quand on en a Une mais aussi celle de l autre qui en r clame une Mais cette position basse est un des pr requis au d veloppe ment de l autonomie de la capacit de l autre a grandir par lui m me S Le forum d changes c est aussi un formidable outil d alignement quand les bin mes d animateurs ont r p t plusieurs heures durant le m me message r pondu eux m mes aux objections ils en ma trisent parfaitement le contenu l issue une forme efficace de communication sur un site de 500 personnes le comit de direction peut tablir un contact direct avec tout le personnel en un laps de temps record Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 129 un moyen pour que plusieurs dizaines ou centaines de personnes se b tissent une repr sentation commune de la situation pr sente dans le creux de laquelle ils lisent leur situation future En mettant le doigt sur l tat actuel des pratiques le Diagnos tic partag d signe implicitement le futur souhait A ce stade et avant d enclencher les travaux sur l organisation un risque guette le chef de projet celui de trop bien r ussir la mobilisation 4 4 Se garder des dangers du succ s de la m
239. lenges sont lanc s 1 L quipe sait choisir la m thode de progr s qu elle doit mettre en place 1 5 face un type de probl me Il existe un v ritable rythme de progr s permanent impliquant toute 1 5 l quipe Chaque membre de l quipe est en mesure de pr senter les projets en 1 5 cours Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 111 Le diagnostic des activit s Il recense toutes les activit s que peut prendre en charge une quipe autonome Cette liste comme la pr c dente peut tre adapt e en fonction du contexte Ces pratiques sont toujours chelonn es sur 5 niveaux note 1 cette activit n est pas r alis e dans l quipe note 2 son application est partielle et ou r cente note 3 son application est tendue et ou ancienne mais des progr s significatifs peuvent tre accomplis note 4 l activit est globalement bien ma tris e note 5 l activit est tr s bien ma tris e et est donn e en exemple aux autres quipes Tableau 9 Diagnostic des activit s 1 Hygi ne et s curit Notation Rangement et propret Z 5 Audit 5S 213 S curit connaissance des r gles d tection des risques d claration 2131415 d accident Secourisme Z STE S Sauvegarde de l environnement tri des d chets recyclage etc 2131415 Audit hygiene et securite 2131415 Verifica
240. ler assez vite dans l autre sens Tant que l on en est au discours on peut dire que tout va bien Ladhesion si adh sion il y a porte sur les principes L preuve de v rit est le d ploiement l ny a pas de stabilit de la situation adh sion un jour r sistance le lendemain Le corps social de l entreprise est comme tout syst me vivant en perp tuel mouvement Parfois ces mouvements donnent de la stabilit parfois ils donnent du changement Limplication concr te de ces principes est qu il est n cessaire de toujours rester sur la br che toujours attentif toujours savoir quelle est la temp rature Ces quatre stades ont essentiellement une vertu explicative Ils d composent en sous parties ce qui bien souvent s encha ne sans que Pon sen aper oive Ce qui est impor tant c est que ces stades ont un ordre logique on ne peut pas demander des salari s d adh rer un projet stade 3 s ils n en ont pas compris les tenants et aboutissants stade 2 inversement rien ne sert de pr senter l infini les finalit s et les intentions du projet stades 1 et 2 si les cibles attendent des informations op rationnelles sur le comment stade 4 1 1 6 Principe n 6 La communication est gourmande les intentions ne lui suffisent pas La communication peut beaucoup car elle structure les repr sentations Mais pour partie seulement Il y a ce que l on entend et il y a
241. les Quoi que l on puisse penser des responsabilit s effectives il est fondamental de ne pas d signer de coupable cela r duirait les efforts pr c dents et d velopperait un esprit de parapluie incompatible avec celui requis par les quipes autonomes Nous disons cela sur un plan tactique car dans la r alit il y a bien s r un responsable la direction Nous avons plusieurs fois eu l occasion d voquer cette ques tion en entreprise suscitant remous et pol miques Lorsqu en comit restreint les r sultats sont restitu s et que l on affirme la responsabilit de la direction et de Penca drement dans cette situation cela laisse rarement l auditoire de marbre Comment Cela fait des ann es que l on essaie de d velopper l autonomie des quipes de leur con fier des responsabilit s et a s est toujours sold par un chec 15 Que l on nous permette une parenth se sur la nature de l organisation 124 quipes autonomes Guide de mise en uvre Celle ci est la r sultante d un double mouvement e la cr ation d un ensemble de r gles proc dures r partition de responsabilit s allo cation de ressources etc toutes choses dont les leviers sont entre les mains de la direction et de son relais l encadrement l appropriation de ces m mes r gles par le personnel qui au fil du temps les bricole pour en faire quelque chose qui marche Une organisation est un objet par
242. les m mes effets La gestion par postes est au quotidien plus confortable pour le salari m me si sur le long terme elle g n re des frustrations travail pauvre en contenu faible probabilit d en changer contribution difficile reconna tre l inverse la gestion des comp tences se montre plus exigeante plus stressante mais elle offre en contrepartie davantage de perspectives travail plus riche et plus vari comp tences nomm es et valu es tapes de d veloppement identifi es plan de for mation partag perspectives d volution plus claires etc Plus exigeante plus performante cette nouvelle logique des comp tences est aussi plus complexe Larticulation entre gestion individualis e et pratique coop rative du travail nest pas forc ment ais e saisir du premier coup et peut m me tre per ue comme une contradiction bien soulign e par Christophe Everaere auteur d un ouvrage tr s complet sur Autonomie et collectifs de travail La difficult concilier un dispositif in vitablement individuel de d veloppement de mesure et de reconnaissance de la comp tence avec des formes collectives de fonctionnement Les strat gies individuelles 1 D Brisson 39 2001 p 44 2 Le simple fait de nommer les comp tences est d j beaucoup car bien souvent si les salari s savent ce qu ils font ils ignorent ce qu ils savent faire 244 quipes autonomes Guide de mise en u
243. lides La coop ration l entraide la bonne communication reposent sur des liens durables construits dans le temps et dans le partage d un v cu commun Certaines grandes entreprises commencent prendre conscience des effets n gatifs d une trop grande mobilit et pour les individus qui ne restent pas suffisamment en poste pour mener leurs projets terme et pour les quipes qui doivent chaque fois reconstruire de nouveaux liens C est dans la fluidit des interactions et des coop rations que se jouent la qualit d une organisation et l avantage concurrentiel qu une entreprise peut en retirer 1 D Brisson 39 2001 p 48 158 quipes autonomes Guide de mise en uvre La stabilit de l quipe peut s affirmer l aide de deux crit res d une part le p rim tre physique celui ci doit tre tout la fois suffisamment large pour ne pas p naliser la n cessaire flexibilit de la main d uvre et suffisamment restreint pour assurer le d veloppement de liens troits entre les quipiers d autre part un pourcentage de temps Par exemple l entreprise s engage ce que chaque op rateur travaille au moins 80 de son temps annuel sur le p rim tre X le p rim tre pouvant regrouper quelques ateliers proches 2 3 La taille de l quipe influe sur la qualit du management Dans nos visites d usines on a pu observer toutes les tailles d quipe de 5 60 op ra t
244. lien direct entre comp tences et r sultats conomiques lien dont on a vu le caract re hasardeux elle suppose implicitement qu il y aura toujours concordance sur un plan financier entre le surplus de masse salariale vers aux salari s ayant acquis de nouvelles comp tences et le surcro t de b n fices engrang R mun rer les com p tences c est supposer que le diff rentiel entre les gains possibles et les co ts certains va au pire tre gal 0 au mieux tre favorable aux comptes de l entreprise L enjeu favorise le jeu Notre dernier motif de scepticisme est li au fonctionnement des organisations plus il y a plus il y a de jeu la notion de jeu tant entendue comme la capacit des acteurs utiliser les r gles leur profit La raison pour laquelle de nouvelles r gles sont con ues quelles qu elles soient est tr s pr cis ment de chercher modifier des comportements pour en obtenir d autres par exemple remplacer ce qui est per u comme un manque d implication dans la recherche de performance ou dans l acquisition de comp tences par des attitudes beaucoup plus proactives 246 quipes autonomes Guide de mise en uvre Que se passe t il dans la r alit Selon toute probabilit les acteurs vont bien modifier leur comportement mais de fa on maximiser leur int r t qui nest pas toujours concordant avec celui du pilote du changement Nous
245. lier de notre fa on de faire il aura compris que c est dans les moments o tous r clament d aller vite qu il convient de prendre son temps Le d ploiement dans un projet d quipes autonomes comme dans tout autre forme de projet est une sorte de deuxi me projet Le temps qui sera consacr la r flexion pr alable au d ploiement quelques jours suffisent sera autant de questions de probl mes et de r sistances anticip s donc vit s 180 quipes autonomes Guide de mise en uvre Certaines m thodes pr conisent de m ler r flexions sur l organisation et sur le d ploiement Nous pr f rons pour notre part les dissocier pour ne pas tre tent lors de la r flexion sur la cible qui doit tre la plus libre et la plus ouverte possible de r int grer les contraintes du d ploiement et ainsi de concevoir une organisation cible proche de l actuelle Le principal livrable de cette tape 4 est la strat gie de d ploiement Quatre questions en couvrent les enjeux principaux E sur gui d ploie t on M que d ploie t on M qu quel rythme LI comment accompagne t on les quipes Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Chapitre 1 Sur qui deploie t on Un bon archer atteint la cible avant m me d avoir tir ZHAO BUZHI 1 1 Pourquoi fonctionner par pilote Notre exp rience ainsi que de nombreuses visites d usines plaident pour un d ploie ment progressif Il y a une
246. lit ins curit etc int r t de se d velopper r ticence sensibilisation de progresser m fiance attention etc peur confiance crispation optimisme m contentement satisfaction col re envie etc enthousiasme excitation etc a Ce tableau est inspir de la communication non violente Th d Ansembourg 71 2001 3 2 Comment susciter l envie de changer Tout projet de changement commence habituellement par un diagnostic dont le but est d identifier les dysfonctionnements et les points d am lioration de l entreprise Avec l exp rience et apr s avoir mene des dizaines de projets de changement cette m thode que nous avons nous m me pratiqu e pendant longtemps ne nous para t plus adap teel 3 2 1 Identifier les probl mes en cr e davantage que cela n en r sout Le diagnostic sert r aliser un tat des lieux des forces et des faiblesses Bien souvent dans la restitution des r sultats et leur exploitation les analystes et les d cideurs 1 Nous devons les d veloppements qui suivent D B riot 59 2006 ainsi qu une approche apparue aux tats Unis la fin des ann es 1980 intitul e Appreciative Inquiry 104 quipes autonomes Guide de mise en uvre oublient les premi res et se concentrent sur les secondes avec l id e qu en r solvant les probl mes l entreprise ira mieux Notre fameux bon sens continue nous jouer d
247. lliance avec la partie de l individu Si vous faites alliance avec la partie de l individu qui ne veut pas changer qui veut changer y il lui reste la partie qui en lui il lui reste la partie qui en lui veut changer ne veut pas changer o o Envie de changer 1 La vie publique montre que cette loi n est pas tout fait assimil e ou volontairement ignor e Par exemple qualifier l ducation nationale de mammouth est le moyen le plus s r de fermer cette ins titution au changement Limiter la r flexion au contenu du changement conduire l ducation natio nale doit voluer en faisant Pimpasse sur les processus quelle est la meilleure voie pour la faire voluer est une garantie assez fiable d chec Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Si vous faites alliance avec la partie de Vautre qui ne veut pas changer Tableau 7 La loi du changement les sentiments et les besoins Mobiliser l entreprise 103 Si vous faites alliance avec la partie de l autre qui veut changer les sentiments et les besoins que vous lui laissez sont ceux l Sentiments soulagement reconnaissance Besoins de contribuer de d couvrir Sentiments ind cision doute appr hension Besoins de protection de reconnaissance s curit de changer inqui tude de r assurance surprise curiosit d apprendre fragi
248. lopper l autonomie collective nn 29 Chapitre 6 Accompagner le changement d organisation ii 31 6 1 Int grer les trois dimensions d un projet d quipes autonomes 32 6 2 L importance de l accompagnement 32 Chapitre 7 Rien n est plus pratique qu une bonne th orie 7 1 Privil gier la pr paration au d ploiement uss 7 2 Rien n est plus pratique qu une bonne th orie 7 3 La syst mique la sociodynamique et l empathie au service de la conduite du changement 7 3 1 La syst mique penser le changement globalement 304 quipes autonomes Guide de mise en uvre 7 3 2 La sociodynamique g rer de fa on diff renci e l nergie des acteurs 38 7 3 3 L empathie regarder le changement avec les lunettes de l autre 39 Chapitre 8 Organisation et GRH vont de pair nn 42 Chapitre 9 Plan de l ouvrage 43 43 Partie mobiliser entreprises nus ARALAR Ras en A Partie 1 d finir le projet Partie 3 concevoir l organisation cible 43 Partie 4 d finir la strat gie de d ploiement 2 44 Partie 5 d ployer la cible organisationnelle 44 Partie 6 mettre en place une GRH favorisant le d veloppement de l autonomie 44 Partie 1 D FINIR LE PROJET Chapitre 1 Qu est ce qu une QUIPE AUTONOME 47 1 1 Une quipe autonome assure un travail global uus 47 1 2 Les principes de fonctionnement de l q
249. lturel fran ais veut que les acteurs s approprient les choses et les id es par la critique L il national est par ducation d abord form voir le verre moiti vide Le principe du 80 20 c est d finir 80 de ce qui est important et laisser 20 d ouvert ces derniers 20 laissant un espace ouvert pour permettre la critique de s exprimer Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cibe 175 3 1 1 Prendre appui sur les critiques mises Le chef de projet doit changer de regard sur ces critiques et ne pas les prendre pour lui elles font partie du processus normal d appropriation Une personne critique est sou vent une personne qui veut parler qui veut qu on l coute qui pense avoir des choses dire D un point de vue sociodynamique c est une personne qui met de l nergie dans le projet Il faut garder cette nergie la valoriser Pinciter s exprimer Mieux vaut tre sujet la critique qu l indiff rence La critique est de l nergie et le projet a besoin d nergie pour avancer Elle est bien jolie votre organisation mais avez vous pens liste non exhaustive aux remplacements dans les quipes la pr sence hi rarchique de nuit et de week end aux moyens en formation au niveau de comp tences requis Face aux objections critiques et autres remarques plut t que de se justifier le chef de projet a tout int r t aller da
250. manage selon ces principes Nous essayons de mixer les cat gories en favorisant fortement la pr sence des techni ciens et agents de ma trise cette population on ne le dira jamais assez est au c ur du changement induit par le fonctionnement en quipes autonomes e leur niveau de qualification initial en fait une cat gorie qui moins que les cadres avec lesquels pourtant ils partagent un niveau de responsabilit souvent proche a acc s la formation continue les emmener en visite est un signe positif qui leur est envoy quant leur futur r le ce sont eux qui vont voir Car ce sont eux qui auront conduire le changement le processus de travail s affiche avec transparence le chef de projet n a pas la science infuse et le premier devoir de tout pilote de changement est d apprendre des autres ce titre il est judicieux d emmener des repr sentants du personnel le chef de projet branche ces populations sur l ext rieur et leur montre le monde qui bouge La taille id ale groupe est entre 10 et 20 en de la visite n est pas rentable au del le travail de r flexion et de d clinaison voir ci apr s est tr s lourd 94 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 6 Trame d une visite d usine Fiche d identit du site Principaux m tiers Donn es conomiques chiffre d affaires rentabilit parts de march en valeur abs
251. mand sp cialis dans l accompagnement aux mourants 1 Refus d ni isolement 2 Col re r volte 5 Acceptation 3 N gociation marchandage 4 D pression Ces tapes se retrouvent peu ou prou dans toute perte de la plus quotidienne perte d un objet la plus douloureuse perte d un proche perte d une certaine configuration de travail perte d un emplol Le choc initial est suivi d une tape d isolement de refus de deni de la situation 1 La personne a du mal accepter ce qui arrive refus d bouche souvent sur une r action de r volte 2 de col re pourquoi moi pourquoi fontils cela a ne sert rien c tait mieux avant c est de leur faute si tout va mal 1 1 5 Peck 91 1987 2 E K bler Ross 56 2004 O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 85 z L tape 3 est importante en ce que la personne reprend de l initiative face aux v nements elle va essayer d att nuer la perte c si jamais je m en sors je ne referai plus comme a si je le retrouve je le mettrai en lieu s r Devant son chec la personne disparue ne reviendra pas l ancienne organisa tion ne reviendra pas elle conna t souvent une phase d pressive 4 Celle ci peut tre plus ou moins longue selon la nature du deuil et la personne qui le vit C est l tape
252. ment est cl pour la r ussite du pro jet Il n est pas non plus sans effet sur les effectifs et la masse salariale Aussi cet arbi trage doit tre rendu par la direction 1 Nous avons d j entendu des directeurs d usine se plaindre titre priv du nombre trop important d l ves dans les classes de leurs enfants et ne rien trouver redire d quipes comportant plus de 30 op rateurs 2 J Nizet 100 1998 p 32 34 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 159 2 4 Quels sont les missions et objectifs de l quipe Sous le vocable missions et objectifs nous mettons la vocation de l quipe quoi sert elle que produit elle qui sert elle son domaine de responsabilit et ses activit s de fabrication mais aussi d entretien de qualit etc ses objectifs et les principaux indicateurs de mesure co t unitaire taux de service volumes rendements des quipements co t de non qualit volume de rebuts etc Tableau 15 Missions et objectifs de l quipe Missions D livrer les produits dans le respect des quantit s command es des d lais des normes qualit hygi ne environnement de la s curit des quipiers des co ts des r gles de vie de l usine Objectifs types Volumes D lai de production Taux de service Volume de d chets de pertes etc Nombre de produits r us
253. ments surgissent Tout est dans l ex cution comme disent deux consultants fort cout s outre Atlantiquel Et pour cause autant le travail de d finition d une strat gie peut rester relativement intellectuel autant la question de l organisation suppose de rentrer dans la r alit concr te des fonctionnements humains individuels et collectifs lieu s il en est de la complexit Il y a vingt ans d j Michel Crozier visionnaire sur cet aspect comme sur beaucoup d autres crivait Les strat gies existent peut tre mais elles ne sont pas ex cut es ou elles le sont mal parce qu elles sont mal adapt es l environnement r el parfois la capacit m me de l entreprise le plus souvent Pour mettre en uvre une strat gie il faut disposer du syst me d organisation interne capable de se mobiliser de s adapter d inno ver 1 On est bien oblig de reconna tre que es faits essentiels sont aussi et m me en derni re analyse des faits humains 17 1 L Bossidy 80 2003 2 M Crozier 63 2000 p 177 178 C est nous qui soulignons Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers Fautonomie 17 Chapitre 3 Les organisations en quipes autonomes sont sources de performance Xerox General Electric Procter amp Gamble GM Texas Instruments et plusieurs autres ont signal des gains de productivit importants la r duction du nombre de rejets la r duction du temps d
254. met que le personnel d une entreprise ne peut pas en termes de d veloppe ment de coh sion d autonomie aller au del de son quipe de direction et celle ci au del de son leader alors on mesure quel point curseur de l autonomie est fix par la direction g n rale elle m me c est elle qui par son exemple plus que par sa parole va 132 quipes autonomes Guide de mise en uvre d terminer l amplitude du changement souhait Un projet d quipes autonomes c est aussi accompagner la direction g n rale dans ce cheminement Au niveau des quipes il sagit d engager un changement suffisamment mobilisateur mais qui ne vende pas du r ve Ce second changement est souvent le plus difficile manier parce que la communication est toujours tent e d en rajouter afin de susci ter l adh sion et m me si Pon se montre d une grande mod ration il arrive que les salari s ne retiennent que ce qu ils ont envie d entendre Bilan de la partie 2 Certains lecteurs soucieux de passer l action d obtenir des r sultats rapides ressentiront peut tre une certaine frustration l issue de cette partie qu a t on pro duit de tangible durant cette tape Faisons un petit bilan avant d attaquer la partie suivante EH A travers le Diagnostic partag et les visites d usines le chef de projet a explicit la notion d autonomie Il a en particulier montr quel p
255. met sa conclusion Les Africains ne por tent pas de chaussures le march est gigantesque Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers Fautonomie 41 Tableau 3 Les differences en termes de demarche de changement Demarche de changement Demarche de changement traditionnelle empathique et systemique Necessite Partagee par la direction et ven Partag e par tout le personnel de changer tuellement l encadrement Diagnostic R alis par un petit groupe R alis par une large frange du per du pr sent d experts internes ou externes sonnel pour visualiser le futur dans le but d identifier les dysfonc tionnements Conduite Intervient au moment du d ploie Int gr e des l amont du projet du changement ment Souvent r duite la communication et la formation La communication va chercher convaincre elle pousse un mes sage l origine de tous les choix structu rants du projet La communication n a pas besoin de convaincre Elle est le relais de ce que le personnel exprime elle est un miroir Changement vis nouvelle organisation Vision du personnel Adequation avec un projet d quipes autonomes Une r ponse des questions que le personnel ne se pose pas forc ment Le personnel est peu sollicit pour exprimer sa vision Faible La r alisation du diagnostic par un petit groupe est un message n gatif envoy au personnel Une r ponse la
256. mme 1989 Les volutions des organisations et du travail M Goyer La transformation du gouvernement d entreprise in PD Culpep per PA Hall B Palier dir La France en mutation 1980 2005 Presses de Sciences Po 2006 Comparaison tr s clairante entre modes d organisation du travail pratiques d autonomie et de gestion des comp tences entre France et Allemagne Fr Dupuy La fatigue des lites Le capitalisme et ses cadres Seuil 2005 La victoire du client d crite dans le pr c dent ouvrage 2 a pour cons quence la mise en place d organisations beaucoup plus fatigantes On pourra appr cier l analyse mais s tonner de la posture de l auteur denonciateur convaincant comme sociologue mais promoteur actif comme consultant de ces formes d organisation et trouver les rem des un peu l gers cf notre compte rendu dans G rer Comprendre Annales des Mines d c 2005 et le d bat avec l auteur qui s en est suivi J Womack D Jones Syst me Lean Penser l entreprise au plus juste Village Mon dial trad fr 2005 1 d 1996 Sur le syst me Toyota et le Jan manufacturing Voir aussi le site de J Womack et D Jones http lean enst fr wiki bin view Lean WebHome B Coriat Penser l envers Travail et organisation dans l entreprise japonaise Ch Bourgois 1991 Un des premiers auteurs fran ais s tre int ress aux organisations japonaises R
257. mmun 30 minutes chaque sous groupe partage avec les autres ce qu il a vu entendu compris Le groupe se forge ainsi une repr sentation commune ventuellement d cide en commun de la ou les pratiques transf rer au retour D individuel le savoir devient collectif un temps de feed back avec Ph te 20 minutes Le groupe partage ce qu il a appr ci dans la visite ainsi que les interrogations et les doutes qui demeurent Ce feed back permet de redonner l h te une petite contrepartie au temps qu il a consacr Lors de ce d briefing quelques r sultats int ressants sont obtenus Le groupe est amen prendre du recul couter observer analyser toutes comp tences dont les futures quipes autonomes devront faire un usage intensif 98 quipes autonomes Guide de mise en uvre accepter d apprendre des autres de leur emprunter des solutions e se familiariser avec d autres fa ons de travailler d autres organisations C est d j une ouverture vers le changement trouver par eux m mes le sens de ce qu ils ont vu et entendu Ce n est plus le chef de projet qui am ne le sens du projet cest le groupe d une posture homme solution le chef de projet devient homme ressource d cider de ce qui lui para t int ressant transf rer Peu importe ce qu il en ressort concr tement le processus prime sur le contenu travers cette simple
258. mp tences Points cl s du r le Fonctionnement en mode transversal relationnel non hi rarchique Anticipation Prise d initiative et force de proposition 1 Je dois cet outil Nicolas M rienne responsable de production que je remercie 210 quipes autonomes Guide de mise en uvre Principales activit s 1 Identifie les besoins d accompagnement des quipes d finit les besoins d accompagnement partir des priorit s de la production et des plans de progr s des secteurs contribue au d veloppement des comp tences identification des besoins de formation pour op rateurs et lectrom caniciens laboration de cahiers des charges de formation accompagnement tutorat des lectrom caniciens animation de modules support du chef de secteur dans les valuations des comp tences des quipes organise les partages d exp rience entre lectrom caniciens des secteurs 2 Utilise et ou met en main les outils et m thodes pour accro tre la performance des secteurs suit la performance des quipements taux de pannes incidents qualit etc s informe des faits marquants quotidiens dans les secteurs r alise l analyse des pannes suit et anime des plans d action techniques con oit et ou anime les outils et m thodes de progr s techniques fautomaintenance change ment de format g re le budget maintenance participe l laboration du budg
259. munication peut porter sur le contenu du projet stricto sensu le quoi mais aussi sur le processus le comment Communiquer sur le processus rassure Au fond quel est un des r les fondamentaux de la communication Donner de l infor mation certes mais dans quel but Rassurer Les salari s surtout face un projet d importance comme les quipes autonomes demandent d abord tre rassur s sur le fait qu ils ne sont pas mauvais que leur avenir personnel ou collectif n est pas menac etc 1 Fauconnier 54 2005 2 La complexit laquelle nous nous r f rons n est pas celle de la vie courante synonyme de complica tion Elle est celle d un Edgar Morin 64 2005 3 D o leur attention aux intentions Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 77 L avantage de communiquer sur le processus les modalit s de travail cest que Pon q P q peut occuper le terrain y compris quand on n a encore rien de tangible communi quer sur le contenu la nouvelle organisation qui va faire quoi etc Tableau 4 Diff rences entre contenu et processus Contenu Processus Tout ce qui a trait aux r sultats Tout ce qui a trait aux modali du projet ses livrables t s de travail nouvelle organisation planning general du projet nouvelle r partition des r les phases principaux rendez dispositif de gestion VOUS
260. n et d alleger terme la charge des fonctions support Nous disons bien 2 terme car dans les premiers mois le transfert n cessite de la part des fonctions support un fort investissement en accompagnement Mais terme il y a bien th oriquement de la charge qui se lib re Ce bol d air peut tre utilis de deux fa ons par des gains de productivit ou par le d veloppement d activit s plus forte valeur ajout e Pacquisition d expertises plus pointues Ce point est fondamental car c est lui qui va d terminer le niveau d implication ou de r sistance des fonctions support si elles per oivent que le projet sert d abord supprimer des effectifs il est possible qu elles n y consacrent gu re d nergie en revanche si le projet les fait travailler sur leur avenir le d veloppement d activit s plus cr atrices de valeur Penrichissement de leurs expertises et elles peuvent devenir des alli es de premier choix Un travail de r assurance aupr s de ces populations est fon damental pour la r ussite du projet dans son ensemble Il peut tre judicieux de r aliser ce travail plus projectif dans un second temps afin de laisser reposer celui sur les transferts de permettre aux quipes de prendre du recul Les fonctions support voient bien Pissue de ce travail ce qu elles vont l cher mais elles identifient encore mal ce sur quoi elles vont se repositionner Une seconde s rie de s
261. n accord avec les besoins de l entreprise La connaissance des principes r gles et outils de gestion des comp tences est une respon sabilit partag e entre l entreprise et chaque collaborateur l entreprise s engage assurer la diffusion et la transparence de ces principes r gles et outils de gestion en parall le chaque collaborateur s engage en prendre connaissance si besoin avec l aide de son responsable hi rarchique Th mes D veloppement des comp tences et r le du management Principes Transparence et proximit La progression professionnelle de chaque collaborateur repose conjointement sur le d ve loppement de ses comp tences et les possibilit s offertes par l entreprise Chaque collabo rateur est coresponsable avec l entreprise du d veloppement de ses comp tences L entreprise s engage ce que chaque collaborateur connaisse ce que l on attend de lui sa mission ainsi que les objectifs de son quipe ou ses objec tifs individuels s il en a son niveau de comp tences ses possibilit s d volution 278 quipes autonomes Guide de mise en uvre Le d veloppement des comp tences de ses collaborateurs est une priorit pour chaque responsable hi rarchique Chaque collaborateur b n ficie d un entretien p riodique d va luation et de d veloppement des comp tences id alement tous les ans men avec son responsable hi rarchique L
262. n des crit res d quit l cart d objectifs entre direction et syndicats la contradiction entre gestion individualis e et travail collectif le risque de d rapage salarial l ouverture limit e des possibilit s internes d volution professionnelle 2 1 1 D battre de la difficile question des crit res d quit La gestion des comp tences remet sur la table la seule question que probablement la GRH fond e sur les postes avait correctement trait e comment trouver des crit res d valuation jug s quitables par tous De la difficult identifier des crit res communs d quit Dans la gestion par postes un poste est d crit d compos en une liste d activit s et de crit res classants permettant d tablir une hi rarchie entre les postes Lequit r side moins dans cette m thode de classification des emplois que dans le processus de travail l ensemble est n goci entre syndicats d employeurs et de salari s au niveau des branches professionnelles Laccord conclu pr sente un premier niveau d quit puisqu il s applique Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 241 toutes les entreprises de ladite branche Bien souvent en plus le minist re du Travail tend cet accord toutes les entreprises du secteur R sultat tous les salari s de m me niveau sont r tribu s de la m me fa on quels que soient les entreprises leur sant fi
263. n des quantit s et delais 220 quipes autonomes Guide de mise en uvre tape 2 Consolidation et am lioration des modes de fonctionnement Dur e 12 mois 3 mois Th mes Obliga Commen 5 Oui Non Pratiques toire taires La vie du secteur Certains plans d action sont port s en direct par les opera teurs Les membres du secteur savent expliquer les indicateurs de performance du secteur Des transferts d activit sont mis en uvre dans au moins 4 5 domaines Le secteur a d fini les r gles d accueil des nouveaux arrivants La gestion du progr s Le secteur conna t ses points forts et ses voies de progr s Le secteur sait Utiliser plusieurs outils de progr s 5S Cedac Smed Des membres du secteur participent a Fauto evaluation du secteur sur la base du parcours de developpement Des outils d aide la d cision existent permettant aux op ra teurs de prendre des d cisions sans consulter l encadrement ou les supports defautheque panels autocontr les base de photos m thodes d analyse Au moins la moiti des op rateurs ont particip une action des progr s ces 12 derniers mois Le plan de progr s est suivi et les probl mes restant sans solu tion sont clairement identifi s Les d cisions prises dans le cadre du plan de progr s sont par tag es au sein du secteur Les id es d am lioration propos e
264. n r f rentiel de comp tences m tier Production 268 Annexe 3 D tail d un r f rentiel de comp tences transverse management 270 Annexe 4 Exemple de situations observables m tier Production 272 Annexe 5 Exemple de fiche emploi Conducteur installations niveau A 274 Annexe 6 Charte de management des 2 27 7 310 quipes autonomes Guide de mise en uvre Conclusion Conduire le changement l entreprise peut elle apprendre des r formes publiques 2 5279 Premier constat la hanai du pays A ne r siste pas ar d fis 282 Enseignement pour l entreprise int grer l accroissement du niveau d ducation 282 Deuxi me constat si changements il y a eu ils ont t v cus dans la 282 Enseignement pour l entreprise le sens est premier 283 Troisi me constat le discours tenu sur les r formes guapa iy y en aun est un discours de la contrainte du non choix 2222 284 Enseignement pour l entreprise assumer sa uu da 8 284 Quatri me constat l tat a engag de nombreuses r formes qui touchent toutes les cat gories d acteurs sauf lui L 285 Enseignement pour l entreprise le changement repose sur l exemplarit 286 Bibliographie COMMeEnt e ESA ARR MA Ru a 1 Le contexte macro6conomiquc nn
265. n sans avoir modifier la GRH et la GRH sans avoir toucher l organisation L organisation et la GRH ont besoin l une de l autre mais doivent pouvoir vivre leur vie un rythme et selon des consid rations qui leur sont propres afin de d livrer leurs r sultats respectifs pourla premi re l ad quation des moyens internes aux volutions externes pourla seconde un mode de gestion qui r ponde aux besoins de l entreprise com p tences et des salari s reconnaissance d veloppement Diminution du travail prescrit accroissement du caract re transversal du travail n cessit de delier au moins partiellement organisation et gestion des ressources humaines voil quelques unes des raisons qui rendent la gestion par postes de plus en plus inadapt e L essentiel de ces r gles de GRH ont t n goci es et tablies soit en fonction du mod le du poste de travail donc du taylorisme soit en fonction du mod le du m tier ou de la Fonction publique Or qui dit d marche comp tence dit abandon radical terme m me s il est progressif du mod le du poste de travail 1 4 Ouestionner le lien entre comp tences et performance D autres raisons sont parfois invoqu es en faveur du remplacement de la gestion par postes par la gestion des comp tences Au premier rang Peffet suppos d une demar che comp tence sur la performance de l entreprise Sur le papier le lien c
266. nanci re ou leur style de management Or la notion de comp tence et le fait qu elle soit n goci e entreprise par entreprise compliquent l identification de crit res communs d quit les rapports de force et les antagonismes locaux jouent plein Les m mes difficult s se posent concernant l valuation de l initiative dont on a vu qu elle tait au centre des d marches comp tence Le fait de lier la gestion par les comp tences des organisations qui sollicitent fortement l implication et la responsabi lit des op rateurs m ne focaliser l attention sur des comp tences qui sont proches de comportements et qui se traduisent souvent en termes de savoir tre Ceci n est pas sans pr senter des risques celui entre autres de prescrire des comportements attendus par l entreprise du point de vue de la seule hi rarchie qui n ont pas la m me l gitimit que les pratiques professionnelles reconnues par tous La prudence s impose Ces notions comportement attitude savoir tre doivent tre mani es avec une extr me prudence Par exp rience il est difficile sans rentrer dans des discus sions per ues comme byzantines par les non sp cialistes d aborder ces notions sans faire ressurgir le diable de l valuation la t te du client M me les pr cautions pro pos es par Philippe Zarifian paraissent de peu de poids face la peur de larbitraire Les crit
267. nant le premier certains salari s plus fragiles ou qui se vivent comme tels ont besoin de plus de pr cautions ou de temps pour rejoindre le dispositif Les deux principaux leviers sont d une part une grande attention aux modalit s concr tes d valuation d autre part la diffusion d exp riences r ussies Le second point est souvent observ chez les salari s proches de l ge de la retraite Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 261 3 2 5 Piloter le dispositif en cooperation Un certain nombre d checs de projets d quipes autonomes ou de d marches comp tence sont dus un d faut de pilotage ainsi les premiers projets d organisation sont ils souvent initi s et pilot s par les seuls industriels tandis que les secondes estam pill es RH sont elles g r es par la seule fonction RH Or ces fronti res sont doublement probl matiques elles ne correspondent pas aux pr occupations des salari s elles leur envoient qui plus est un message n gatif On nous demande de d ve lopper la coop ration entre m tiers mais on ne la voit pas au niveau de la direc tion Comment parler de coop ration et d interd pendance en l absence d exem plarit au sommet Les comp tences ne sont pas un sujet uniquement pas plus que l organisation ne concerne que les op rationnels Les projets quipes auto
268. ncadrer d finir concevoir r partir le tra vail d cider contr ler sanctionner Les agents de ma trise sont la plupart du temps issus du rang Ils ont progress dans la hi rarchie par accumulation d expertise technique Ce sont les meilleurs d entre les techniciens les plus volontaires les plus aptes r soudre les probl mes techniques Ils ont progress en accumulant ez en conservant du savoir faire technique en tant les recours les hommes solutions de leur quipe Ce sont donc les premiers tre bouscul s par la logique de l autonomie qui consiste d velopper le pouvoir des autres ce que Fran ois D livr appelle le pouvoir pour ils doivent se centrer sur leur quipe ses besoins ses forces et ses points d ameliora tion et non plus seulement sur eux Ils sont au service de leur quipe et non Pin verse ils doivent valoriser leur savoir faire en le diffusant et non plus en le conservant enfin ils doivent apprendre l cher prise sur la technique que nous appellerons le contenu ce que fait l quipe pour la confier l quipe et se recentrer sur 1 Bureaucratiques au sens de Michel Crozier c est dire disposant d une s curit sur les ressources leur donnant la libert de ne pas avoir s adapter leur environnement Les administrations les orga nismes publics et les entreprises ayant des march s captifs cor
269. ndamentaux restent les m mes Ce sont eux qui doivent tre retenus derri re les propositions d organisation lis t es ci dessous 154 quipes autonomes Guide de mise en uvre Sch ma 15 Sch ma cible d quipe autonome ol CORREO E Ce qui doit tre d fini Les r les dans l quipe Le p rim tre de l quipe Les activit s et objectifs associ s Les interfaces entre quipes et avec les fonctions support Les mode de fonctionnement remplacement stabilit Les ressources allou es felectromecaniciens d tach s budgets Les modalit s d animation Les modalit s de r tribution 2 1 D finir l quipe 2 1 1 Cerner la notion d quipe est important Cela peut para tre vident mais par exp rience la notion d quipe est parfois entour e de beaucoup de flou une quipe regroupe t elle les membres d un poste horaire exemple l quipe de nuit une quipe regroupe t elle tous les quipiers d un m me secteur g ographique Tencadrement fait il partie de l quipe Ce travail est la fois tr s simple et tr s important qui est dedans qui est dehors et pose la question du leadership qui est le patron qui m value Pour beaucoup d quipes matricielles proyet ces notions ne vont pas de soi Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir l organisation cible 155 2 1 2 Pas de mod le uniq
270. ne ce qui compte ce n est pas le nombre mais la qualit l adaptabilit la capacit de coop ration Un projet d quipes autonomes est au croisement d une conviction la ressource humaine comme avantage comp titif et d un pari la valorisation de l intelligence des individus 7 3 2 La sociodynamique g rer de facon diff renci e l nergie des acteurs Notre deuxi me bo te outils est la sociodynamique Le mouvement par les hommes ainsi peut elle tre d finie est une m thode de conduite du changement fond e par Jean Christian Fauvet ancien vice pr sident du cabinet BOSSARD Consul tants 1 Cette m thode est proche de ce que la p dagogie recommande pour d velopper l enfant identifier et valoriser ses points forts plut t que le faire travailler sur ses points faibles 2 M Crozier 63 2000 p 189 C est nous qui souligons 3 J C Fauvet 45 2004 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 39 Ce n est pas l objet du livre de d crire la sociodynamique dans son ensemble Pour notre part nous en retenons deux l ments le premier est la strat gie des alli s approche consistant appr hender les cat go ries d acteurs selon le degr d nergie qu elles mettent dans le projet La notion d alli a une acception diff rente de celle de la vie courante un alli n est pas tant un acteur enti rement favorable au p
271. nimation de d crire le d roulement du pilote sur 9 12 mois 1 2 2 Quel est le contenu du jeu Les participants sont divis s en sous groupes repr sentant autant d quipes Ces quipes vont r aliser trois phases de production durant lesquelles les principaux indicateurs fabrication qualit hygi ne s curit pertes mati res seront impact s par des incidents Les quipes pourront se prot ger des incidents en acqu rant des atouts qu il faudra bien choisir afin d obtenir la protection pertinente 1 2 3 Comment se d roule le jeu 1 D couverte des soutiens 5 minutes L quipe est invit e identifier les soutiens potentiels dont elle dispose services de maintenance qualit RH etc 1 Les donn es ci dessous sont issues d un jeu cr par le CIPE 198 quipes autonomes Guide de mise en uvre N Mise en place des indicateurs 20 minutes Un texte est distribu aux participants Celui ci d crit une discussion qui a eu lieu propos de la performance de la semaine pass e Deux interlocuteurs sont en d sac cord Les participants doivent identifier les indicateurs pertinents qui permettraient d objectiver la situation Une fois d accord sur le ou les indicateurs utiles les partici pants d finissent son mode de calcul et de mise jour L objectif de cette s quence est de redonner aux indicateurs leur fonction objecti ver les situations et servir l acti
272. niquer Occuper le terrain sinon fr quemment cela d pend du rythme d avancement du projet du moins r guli rement sous peine de le voir progressivement gagn par la friche rumeurs et autres formes de r sistances au changement Ne communiquer que quand l on a quelque chose dire Principe indissociable du pr c dent Quand on n a rien dire sur le contenu communiquer sur le processus Respecter le rythme d assimilation des cibles Savoir o en sont les cibles afin d adapter le contenu de la communication V rifier ses intuitions La communication est gourmande les intentions ne lui suffisent pas Le projet doit d livrer ce qu il a vendu et la direction doit s inclure dans le changement 1 2 Zoom sur deux outils de communication Autant Pon a insist sur quelques principes importants car on ne les voit pas toujours bien respect s ni compris autant nous allons tre bref sur les outils de communication Tous les outils conviennent du moment que les six principes sont bien ma tris s medias oraux r unions d information d change visioconf rences meetings th tre d entreprise etc medias crits journal d entreprise newsletter mails courriers personnalis s affi chage supports informatiques Tout est utilisable La communication sera d autant plus efficace qu elle sera vari e et redondante Tout le monde n est
273. nir Mobiliser A sen se une GRH favorisant l organisation la strat gie la cible B le projet l entreprise 2 SE le developpement cible de d ploiement op rationnelle de l autonomie Nous entrons maintenant dans le vif du sujet Apr s le temps de la d finition partie 1 et de la mobilisation partie 2 celui de la conception Il va falloir produire trois types de livrables M organisation cible pour les fonctions support M une organisation cible pour les quipes de fabrication M une appropriation de ces m mes cibles pour les quipes concern es O Groupe Eyrolles Chapitre 1 Commencer par la p riph rie faire des TAM et des fonctions support des alli s du projet d quipes autonomes Ce n est pas tant l aide de nos amis qui nous aide que notre confiance dans cette aide PICURE 1 1 Pourquoi d buter par les fonctions support 1 1 1 Faire des fonctions support des alli s du projet Sur un plan th orique les fonctions support font partie du syst me quipes autonomes Lorsqu un changement significatif est introduit dans un syst me celui ci sil se sent remis en cause va r agir pour retrouver sa situation ant rieure principe d homeostasie Cette approche r clame donc d anticiper ces r actions afin de limiter les r sistances au changement Les fonctions support sont une pi ce ma tresse d une organisation en quipes autonomes car elles concentrent les
274. nir l gitime aux yeux des salari s e les objectifs sont fix s au niveau le plus proche celui de l quipe Chacun voit les effets de sa contribution et de celles des autres sur l atteinte des r sultats c est une forme de r mun ration qui favorise Pesprit d quipe et d entraide enfin elle a davantage de chances de rencontrer l adh sion ou la non hostilit des syndicats 3 1 2 Le r f rentiel de comp tences base du dispositif Les r f rentiels de comp tence sont l outil de base d un dispositif de gestion des comp tences On en trouvera moult exemples dans les ouvrages propos s en bibliographie ainsi que dans l annexe de cette partie Les diff rentes notions sur lesquelles repose la gestion des comp tences comp tence m tier savoir faire aptitude emploi capacit comporte ment etc ont suscit ces derni res ann es des d bats assez vifs des plus simplistes aux plus abstraits Ces questions ont int ress une grande diversit de sp cialistes sociologues conomistes juristes gestionnaires consultants praticiens des RH etc Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 255 On ne peut pas dire aujourd hui qu il existe un accord sur le vocabulaire les concepts ou les m thodes Aussi la m thode que nous proposons n en est qu une parmi d autres Le lecteur soucieux de dis
275. nir l objectif de changement Dans les pages qui suivent l outil propos appel diagnostic partag est utilis comme levier de sensibilisation des quipes 3 2 3 Le Diagnostic partag un outil au service du changement Le Diagnostic partag dresse une liste de pratiques divis e en deux sous parties un diagnostic de l organisation un diagnostic des activit s Cet outil doit tre rempli en groupe et associer le maximum de salari s tous niveaux hi rarchiques confondus op rateurs TAM et cadres n ont pas toujours l habitude de travailler ensemble en groupe Ce travail en fournit une tr s bonne occasion en cas d incompr hension ou de doute autour des formulations l animateur est l pour clarifier 1 La version originale de cet outil a t con ue par le cabinet PROCONSEIL que je remercie Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 105 en r alisant cette valuation ensemble ils commencent construire une repr senta tion commune de la situation pr sente et en creux de la situation future Ce travail d valuation permet de sensibiliser les salari s au fonctionnement concret d une quipe autonome Plut t que d avoir les convaincre de ce que peut faire une quipe autonome cet outil leur permet d en prendre conscience progressivement leur rythme Le diagnostic de l organisation Il est lui m me divis en 5 th mes
276. nne En cours En cours En cours Nombre d items lancer 3 3 8 Mise en place partielle 23 26 9 Nombre d items en place 23 26 15 226 quipes autonomes Guide de mise en uvre 3 2 2 L outil de suivi du d ploiement de la cible organisationnelle vision micro Cet outil est la transposition de la d marche de d ploiement d une quipe Tableau 33 Outil de suivi du d ploiement tape Action Responsable D lai Remarque Choix d un nom Choix d un visuel Basculer Redaction des procedures Choix des indicateurs Mise en place des visuels de l quipe DILO des responsables de secteur supports de proximit et animateurs Installer Afficher les r gles de vie Mise en place des supports de proximit Mise en place de l animation des performances Mise en place des correspondants Premiers transferts d activit Construction du plan de progr s Construire des quipes R daction des chartes d engagements mutuels Poursuite de la r daction des proc dures Lancement du plan de progr s Recueillir R alisation des premi res formations Mise en place des outils de suivi Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 227 Bilan de la partie 5 Nous voil parvenu au terme de ce voyage au pays de l organisation et de la mobilisa tion Cinq grandes tapes ont t
277. nomes Guide de mise en uvre temps par exp rience une fois lanc s les animateurs prennent go t cette prise de parole et deviennent intarissables Or quelques minutes de retard prises par chaque groupe c est un retard important la fin des bouchons entre chaque stand des changes avec les salari s r duits d autant 4 3 2 De l efficacit du forum d change Pour en avoir r alis de multiples ces forums d change sont un outil tr s efficace la direction et le personnel changent en direct sans interm diaire C est toujours tr s appr ci des deux c t s la transparence du processus de travail est affich e les r sultats sont expos s chacun peut poser les questions qu il souhaite la direction est dans une posture d humilit par rapport aux probl mes soulev s et d coute par rapport au personnel dans la position dite basse La puissance de la position basse Dans une relation adopter la position basse c est accepter que ce soit l autre qui structure la relation C est donc une posture assez inhabituelle pour un comit de direction Elle peut tre extr mement puissante car elle oblige l autre prendre l initative D velopper l autonomie d une personne o d un groupe c est l amener trouver lui m me les r ponses pour r soudre ses probl mes C est donc bien souvent refuser de donner le poisson celui qui
278. nomes tant souvent Pini tiative des directions industrielles la fonction ressources humaines est soit neutre soit plut t oppos e ce qui peut appara tre comme un facteur de d stabilisation du person nel et de renforcement du pouvoir syndical par opposition au projet Une erreur malheureusement commise dans beaucoup d entreprises laisser croire qu une d mar che comp tence est un pur et simple projet RH ce qui ne peut pas tre le cas L enfermer dans un projet RH c est amoindrir d entr e de jeu sa signification et s orienter vers un r sultat qui passera n cessairement c t de l enjeu central de cette d marche qui est pr cis ment int grer options strat giques et comp tences des salari s Notre recommandation est de mettre en place un pilotage soit au niveau de la direc tion g n rale soit un copilotage industriels RH 1 Ch Devulder 23 2003 p 47 2 Ph Zarifian 37 2005 p 31 262 quipes autonomes Guide de mise en uvre Bilan de la partie 6 Nous avons voulu dans cette derni re partie nous garder d un double cueil faire l impasse sur la gestion des ressources humaines au pr texte que les qui pes autonomes sont un projet d organisation E consid rer la gestion des comp tences comme un mode id al de gestion Nous avons tent d adopter une position qui tienne compte des acquis de l exp rience crit quelques ann es auparavant ce que n
279. ns rien nest plus loign de l ind pendance que l autonomie De fait Pobservation des entreprises engag es dans cette voie montre que l quipe autonome se distingue en premier lieu par sa capa cit s approprier et respecter des r gles qui lui taient auparavant impos es assimiler les objectifs d un syst me conomique qui lui tait auparavant tranger et trouver dans son environnement social l encadrement les fonctions support un sou tien qui lui tait auparavant refus En d autres termes une quipe autonome est avant tout une quipe mieux int gr e L autonomie au sein d une organisation complexe ne repose pas tant sur les comp tences intrins ques des individus que sur les qualit s d un envi ronnement favorable leur emploi Et que la facilit d acc s l information la lisibilit des r gles et des instructions la convivialit de l outil de travail l existence de structures favorables la vie de l quipe enfin et surtout le nouveau comportement d un encadre ment converti un management par la p dagogie sont plus importants pour la r ussite du projet que la rupture fantasmatique du lien avec le chef Delicate manier sur le plan conceptuel la notion d autonomie l est encore plus dans la r alit 5 3 Qu est ce que l autonomie met en jeu dans l entreprise Derri re cette notion se jouent beaucoup des enjeux de l entreprise qui contr le
280. ns dx sa ans s Anddep ins u lq n d aindde j nb s dinb s p S U UUO U saquoui L R S UONnq nuo ES u uop sns dx un ns s dinb s l s Andde p 3s uos s d nb s p anbiyoieiaiy sed 159 l 1n9129S ajqesuodsay 1 jeu ulpulop s ns b i s l ins nipA n qop s dinb s s uoweddol A D 19 1 1295 UOS a2UEUUI IOH d Jluewoddo sA9p SIO PI E lpi lqnop un e l uod dns uon uo SUN supp u dxg ofoid jeu Uon npoud lqpsuods x ueuodiul S91IPJU2LLU0T s lq ssod sa jouuoissajoid un ans JUPpUuods21102 1na1219dO sn d inaewiIuy anne no saueuaquieuu 1 sn d in s un p ajgesuodsay suonnloAq 2ILOUOINE 19 s 19 UNOD siey adinbs uonss0 u dulo2 s p lueweddos3q g DUP LOMH ej uonewuy s l SION O Groupe Eyrolles Concevoir Vorganisation cible 165 Sch ma 16 Organigramme type Directeur de site Responsable Responsable Responsable Autres responsables production maintenance qualite support Responsable Responsable Support Support secteur 1 sec
281. ns le m me sens accuser r ception de ces critiques adopter la position basse cf partie 2 Dieu a cr l homme comme la mer a fait les continents en se retirant Cette maxime d H lderlin synth tise la position basse Le chef de projet cr e l autonomie en laissant l appropriation se faire Vous avez raison Le sch ma que nous vous pr sen tons est encore tr s imparfait Comment verriez vous les choses de votre c t Qurest ce qui marcherait le mieux selon vous 3 1 2 Partager les travaux n est pas un option Tout ce qui a trait aux modes de fonctionnement locaux est un excellent sujet pour poursuivre et finaliser l organisation pr sence hi rarchique ou non la nuit et le week end e modalit s de remplacement au poste passation de consignes entre quipes proc dures gestion des modalit s d acc s au magasin de pi ces d tach es p rim tre de stabilit des op rateurs rythme de transfert des activit s des fonctions support vers les quipes autonomes 1 Les pratiques sur ce sujet varient beaucoup Pour les sites ayant un niveau d autonomie encore modeste nous recommandons la pr sence d un r f rent hi rarchique la nuit r le qui peut tre tenu par exem ple par un support de proximit ne serait ce que pour viter que les quipes associent autonomie et ind pendance voire abandon 176 quipes autonomes Guide de mise en u
282. ns le service ou l entreprise Les liens sont aussi forts qu au stade pr c dent et aussi in gaux m me si c est dans l opposition l individu a tout autant besoin de rep res pour exprimer sa position Le caract re d concertant de la contre d pendance r side dans le fait que l individu ou l quipe exprime deux positions en apparence oppos es l une explicite d opposi tion l autre implicite de reconnaissance Stade 2 l ind pendance Cette p riode se situe Pentr e dans l ge adulte Le jeune adulte prouve le besoin d exister par lui m me de voir sil est capable de tenir debout tout seul Les liens fami liaux lui p sent il rejette massivement les conseils que ses parents pensent bon de lui prodiguer C est qu il cherche moins des connaissances surtout celles des autres que 24 quipes autonomes Guide de mise en uvre D las niv l des exp riences il ne veut pas savoir il veut vivre exp rimenter quitte se tromper Tout ce qui peut le maintenir en situation de suj tion est rejet Seuls les liens amicaux plus galitaires sont recherch s Dans le milieu professionnel c est l expert qui estime ne pas avoir de comptes rendre de conseils recevoir qui coop re le moins possible Philippe d Iribarne va plus loin en en faisant un trait distinctif de la culture fran aise qu il appelle la logique de l honneur Eindividu ind pendant sai
283. nt les syst mes de reporting et ce qu ils indi quent de ce qui est important suivre ou pas les ressources et leur degr de raret etc L objectif n est pas travers le DILO de voir comment les individus occupent leur poste vision psychologique mais comment les postes occupent les individus vision orga nisationnelle On passe par l individu pour regarder l organisation La bonne int gration de ce postulat est importante car cet outil peut parfois d concer ter et donner aux individus le sentiment qu on veut les fliquer Le DILO est donc une m thode d observation qui permet d observer de pr s la r alit du terrain sur le plan quantitatif quantification des t ches sur le plan qualitatif quoi le poste emploie t il l individu qui l occupe une r alit aussi bien factuelle que subjective satisfactions frustrations m conten tements de rep rer les dysfonctionnements individuels ou collectifs mauvaise allocation du temps r partition des t ches floue manque de responsabilisation d outils de pro c dures coop rations mal organis es 3 4 2 R aliser un DILO Autant de DILO que n cessaires peuvent tre r alis s partout en fait o l on souhaite disposer d un clairage sur le fonctionnement r el de l organisation Avant la journ e e Bien choisir la fonction la personne la journ e Prendre le temps de bien expliquer le projet en g n
284. nt des relations humaines d EPI trad fr 1974 1 d 1967 99 W Schutz L l ment Humain Comprendre le lien estime de soi confiance et perfor mance Inter ditions trad fr 2006 1 d 1994 100 J Nizet Ch Huybrechts Interventions syst miques dans les organisations Int gra tion des apports de Mintzberg et de Palo Alto Bruxelles d De Boeck Universit 1998 101 R B Adler N Towne Communication et interactions La psychologie des relations humaines Laval Qu bec d Vivantes 1991 102 W Bridges Les transitions de vie Comment s adapter aux tournants de notre exis tence Inter ditions trad fr 2006 103 H Savall V Zardet Ma triser les co ts et les performances cach s Economica 4 d 2003 104 J A Malarewicz Syst mique et entreprise d Village Mondial 2000 105 Fr Fukuyama La fin de l histoire et le dernier homme Champs Flammarion trad fr 1993 17 d 1992 106 Rosanvallon La contre d mocratie La politique l ge de la d fiance Seuil 2006 107 Fr Thom La langue de bois Julliard 1987 108 Ch Baudelot R Establet Le niveau monte R futation d une vieille id e concer nant la pr tendue d cadence de nos coles Points Seuil 1990 1 d 1989 109 1 Yalom Le bourreau de l amour Histoires de psychoth rapie Galaade d trad fr 2005 1 d 1989 110 E Pisani Vive la r volte Un vieil homme et la politique S
285. ntendons formations non techniques Le transfert d activit s peut tre une formidable occasion pour d velopper si ce n est d j fait un r seau de formateurs internes La formation interne outre qu elle est sou Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 215 vent plus adapt e en termes de contenu et moins co teuse contribue valoriser les talents de p dagogie pr sents dans les quipes et formaliser les savoir faire Deux types de formations sont importants et tous deux concernent les processus de l quipe les formations au management d quipe et au management transversal destin es aux responsables de secteur aux animateurs et aux supports de proximit e les formations la communication et la gestion de conflits pour l ensemble du per sonnel D une fa on g n rale il faut tre vigilant sur le budget formation celui ci est un levier majeur d un projet d quipes autonomes La comparaison entre les pratiques fran aises et allemandes d apprentissage montre que les entreprises fran aises ont encore des progr s r aliser Une proportion beaucoup plus grande de travailleurs a re u une formation professionnelle en Allemagne Ces diff rences nationales sont d j anciennes En 1970 seulement 27 6 des hommes en activit n avaient pas de formation professionnelle en Allemagne contre 79 7 en France En 1995 le taux moyen d apprentis dans les entre
286. nterm diaire les op rateurs les services support quel tat souhaite t on atteindre travers ce projet vers quelle entreprise sou haite t on aller quoi verra t on que le projet a r ussi etc 7 b Exemples r els d objectifs fix s des projets d quipes autonomes K Faire de notre organisation un levier de performance pour l entreprise objectif entre 5 et 7 de productivit par an et pour le personnel objectifs am liorer le dialogue social et Femployabilite de notre personnel D velopper les coop rations entre services d velopper des modes de manage ment favorisant la responsabilisation et la prise d initiative On aura r ussi le projet si l entreprise parvient accro tre significativement sa pro ductivit et son climat social Devenir un site industriel de r f rence dans le bassin d emploi tant sur le plan de la r gularit des gains de productivit que sur celui de la progression des comp tences ss O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 53 Nos objectifs sont de disposer d quipes plus compactes et plus comp tentes d accro tre les comp tences des op rateurs et l expertise de l encadrement d enrichir les t ches de devenir l entreprise best in class dans le groupe sur le plan de la perfor mance industrielle et humaine Les objectifs poursuivis sont e de simplifier l
287. ntion r alis e Analyse le dysfonction nement recherche l ori gine pr cise du d faut et si possible met en uvre l action correc tive adapt e Alerte si besoin en cas de non d pannage Formalise le probl me et l action corrective r alis e et propose des am liorations process et les fait partager un d faut et alerte selon les procedu res d finies Formalise le probl me et l action corrective r alis e Identifie et propose des am liorations process et les fait partager 274 quipes autonomes Guide de mise en uvre Annexe 5 Exemple de fiche emploi Conducteur installations niveau A Contributions attendues du conducteur d installations assurer la bonne conduite et l entretien d installations complexes ou de groupes zones de machines anticiper et r soudre des dysfonctionnements qualit technique AE contribuer l application et l am lioration des r gles et consignes de s curit qua lit hygi ne COMP TENCES O N Commen taires M tier production Conduite des quipements Niveau 2 Ma trise les fondamentaux pour conduire des installations complexes comprenant plusieurs op rations interd pendantes Ma trise du process de fabrication Niveau 2 Diagnostique un cart produit sur son poste partir d une analyse des diff rentes transformations du produit
288. obilisation Encore un paradoxe 1 direz vous et vous aurez raison Le risque de cette d marche est de provoquer un tel choc dans l entreprise que des espoirs jusque l consciencieusement refoul s remontent la surface Il n est pas impossible pour les avoir personnellement v cues que des attentes tr s fortes mer gent par exemple sur les possibilit s d volution les r mun rations etc Par rapport ce risque quelques remarques s imposent Nous voudrions d abord r affirmer notre intention quant aux projets d quipes autono mes Si notre conviction est que la GRH doit sensiblement se moderniser pour faire face la nouvelle donne conomique et sociologique il mest n anmoins pas dans nos habitudes de pratiquer l ang lisme social Nous connaissons les contraintes pesant sur les entreprises et la n cessit dans laquelle elles se trouvent de devoir maftri ser leurs co ts 4 4 1 L conomique et le social marchent ensemble Notre objectif n est aucunement de proposer une d marche qui favorise l conomique au d triment du social pas plus qu il ne r side dans l option inverse Notre thique et notre pratique nous conduisent penser que les deux dimensions non seulement ne 5 pas mais 5 se renforcent et font effet de levier Pune sur l autre c est parce que l entreprise se porte bien conomiquement qu elle peut investir sur ses quipes
289. objectifs qui demandent aux employ s d atteindre le z ro d faut et d aug menter la productivit Supprimez les quotas de production la m thode dite direction par objectifs DPO et toute forme de management par les chiffres Instituez un vigoureux programme d ducation et d am lioration personnelle Le site de l association fran aise Edward Deming http www fr deming org index html Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 191 Dans cette partie nous ne d taillerons que la phase pilote L extension du d ploiement apr s la phase pilote se fait sur la base de deux donn es d entr e M les r sultats du pilote qu est ce qui doit tre conserv de la cible qu est ce qui doit tre amende M le volume de ressources d accompagnement que l entreprise peut con A sacrer l accompagnement des autres quipes Celles ci suivent le m me cheminement de d ploiement que les pilotes Sch ma 19 D ploiement de l organisation cible Pilote Extension 4 9 12 mois 6 PILOTE 1 bascule installation quipe 1 parcours construction r sultats de d veloppement construction r sultats de d veloppement PILOTE 3 bascule installation quipe 3 parcours construction r sultats de d veloppement QUIPE 4 bascule installation construction r sultats QUIPE 5 bascule installation construction r sultats
290. oi pourrait se traduire Donnez la main on vous prend le bras Plus l entreprise se d veloppe plus elle a besoin de salari s comp tents et autonomes plus ceux ci gagnent en autonomie plus l entreprise accro t ses possibilit s de d veloppement 4 4 2 Tenir un discours du et Dans un projet d quipes autonomes les salari s peuvent se mettre r ver de ce que pourrait tre leur situation personnelle si on leur accordait toute l autonomie et le d ve loppement professionnel qu ils souhaitaient Dans une entreprise marqu e par les prin cipes tayloriens pr minence des postes sur les comp tences management directif r mun ration variable peu d velopp e s paration stricte entre conception et ex cution cloisonnement entre m tiers etc Panticipation d un changement significatif dans les modes de management et de gestion de personnel peut susciter de tr s fortes attentes au del m me et c est l le point fondamental de ce qui aura t explicitement et clairement dit M me sil est clairement affirm que les r mun rations ne vont pas se mettre augmenter de 10 par an qu elles n volueront qu en fonction de la perfor mance de l entreprise il est parfois difficile d emp cher les salari s de fantasmer autour de ces questions Conna tre le risque n est pas forc ment chercher Peviter tout prix car la n cessit de cr er un fort niveau de mobilis
291. oint elle se rapprochait davantage de la coop ration que de l ind pendance 2 Il a commenc b tir une repr sentation commune Ce r sultat plus encore que le pr c dent est fondamental pour la r ussite du projet El l a align le comit de direction lors du forum d change C est la direction qui a restitu les r sultats les a accept s reconnus La reconnaissance sans jugement de la situation pr sente est un r sultat tr s important 2 Il a att nu les ventuelles craintes li es au changement en ne d valorisant pas le pass en montrant que le futur redout parfois existe d j dans d autres entreprises en mettant l entreprise en mouvement mine de rien au travers des trans ferts de bonnes pratiques recueillies lors des visites R Il a vit au personnel en tablissant ainsi un continuum entre pass present et avenir d avoir se couper de son pass et donc rentrer dans un processus de deuil 20 Il a fait merger la conscience au pire de la n cessit au mieux de l int r t de s engager dans cette volution Le flux de son nergie se r quilibre tout enti re consacr e pousser le projet au d but une part de celle ci va d sor mais tre consacr e accompagner un mouvement Mais les r sultats vont au del Regardons maintenant les processus C est sans doute ce niveau l que les choses sont les plus int ressantes Grou
292. ollectivement de sa production en volume en qualit en d lai e de la s curit de ses membres de son hygi ne de la propret de son environnement de travail de l am lioration de ses performances 156 quipes autonomes Guide de mise en uvre Quelles ressources Elle dispose des ressources n cessaires pour mener bien cette mission en temps les correspondants disposent d une partie de leur temps pour mener bien leurs activit s en comp tences soit dans l quipe via les correspondants soit en dehors la mobilisation des supports de proximit et ou des experts en ressources mat rielles et budg taires Quels supports Elle dispose de supports vers lesquels elle peut se tourner pour obtenir de l appui son responsable hi rarchique les supports de proximit les experts des fonctions support 2 2 D limiter le p rim tre de l quipe Cela fait partie des l ments fondamentaux qui est dedans qui est dehors o s arr te l quipe g ographiquement La question du p rim tre est li e au principe d unit de l quipe quel est son facteur d unit e est ce le territoire g ographique est ce un quipement un process la fabrication le conditionnement etc un produit un client une quipe est elle un poste horaire est elle trois postes horaires pour les quipes en 3 x 8
293. olue et en tendance Anciennet du site R partition des effectifs par services fonctions volution dans le temps Nombre de niveaux hi rarchiques Projet d quipes autonomes Input de d part productivit climat social comp tences organisation D marche suivie principales tapes et dur e Indicateurs suivis M thode et principes de d ploiement Ressources allou es au projet sollicitation ou non de consultants Estimation du co t Relations avec les repr sentants du personnel Difficult s x et si c tait refaire que changeriez vous Bilan qualitatif et quantitatif Degr d appropriation par les diff rentes cat gories de personnel M thodes de progr s et outils utilis s sur le site 5S SMED Kanban TPM etc Syst me qualit R f rentiels de comp tences Quelle culture outils quel degr d informatisation Comp tences Niveau de qualification actuel Dispositif d valuation modalit s de validation des comp tences existence et niveau d utilisation de r f rentiels Parcours de carri re R mun ration individuelle collective fixe variable Dispositif de formation budget nombre de jours par personne Degr de polyvalence des op rateurs quipes Principes d organisation par process par flux par technologie Taille moyenne des quipes Niveau de polycomp tence d centralisation des
294. olution pour eux un instant T compte tenu des contraintes du moment organisationnelles informationnelles cognitives relationnelles etc Voir H A Simon 95 2004 142 quipes autonomes Guide de mise en uvre et performance et qu en m me temps cela soit le plus confortable possible pour les individus besoin couvert pour les salari s confort des conditions de travail Si l organisation doit changer il faut comprendre pourquoi Lorsqu une entreprise engage une r organisation elle touche tous ces bricolages invi sibles dont bien souvent d ailleurs les acteurs n ont conscience qu au moment o ils sont remis en cause Comme ces arrangements sont le fruit de intelligence conjugu e de dizaines voire de centaines de cerveaux ceux ci si aucun travail pr alable de sensibi lisation notamment 72 le branchement sur l environnement externe n a t r guli rement men voient spontan ment d un mauvais il la remise en cause de leur travail La question du sens est donc indispensable ne serait ce que pour favoriser le travail de deuil des salari s deuil par rapport au temps pass pour faire marcher Porganisa tion deuil par rapport aux satisfactions que celle ci pouvait apporter 1 2 2 Revoir l organisation pour quoi Si la question du pourquoi est li e au besoin d tre reconnu et de comprendre celle du pour quoi est li e au besoin d tre rassur
295. omes Guide de mise en uvre des postes comme les postes de supports de proximit qui se justifient par la mont e en comp tences des quipes de production peuvent tre r allou s au bout de deux trois ans lorsque les quipes ont atteint le niveau d autonomie souhait z cr dibilit de la direction d pend de l ad quation entre ses messages et ses actes Demander davantage aux quipes en termes de responsabilit s de comp tences de r sultats et dans le m me temps ne pas mettre en face les moyens correspondants nouveaux postes ex supports de proximit accroissement du budget de formation moyens mis dans l accompagnement du management etc est Pexem ple type du message en double contrainte dont on a vu le caract re demobili sateur 2 7 Comment animer l quipe Il n y a pas d quipe autonome sans une animation r guli re et structur e Par anima tion nous entendons deux l ments l espace de communication lui m me pour lequel nous renvoyons vers le livre clair et vivant de Michel Greif z dispositif d animation Nous proposons un dispositif type ci dessous tableau 18 Pour le b tir nous sommes parti des besoins propres chaque cat gorie d acteurs animateurs op rateurs correspondants supports de proximit responsables de sec teur Les r unions sont num rot es afin d identifier les acteurs qui participent aux m mes r unions La final
296. omp tences performance rev t les habits de l vidence une entre prise qui dispose de personnels comp tents para t avoir davantage de chances de se d velopper qu une autre Mais la syst mique invite se montrer m fiant envers ces argumentations lin aires une cause entra ne une cons quence Pacquisition de comp tence entra ne un surplus de r sultats Ce raisonnement toutes choses gales par ailleurs postule e d une part un lien strict entre niveau de comp tences et r sultats conomiques part que les r sultats conomiques d pendent essentiellement du niveau de comp tences 1 Ph 2 37 2005 p 11 236 quipes autonomes Guide de mise en uvre Sur un plan empirique les retours d exp rience ne d gagent pas d enseignement univoque des entreprises ayant conduit des d marches comp tence voient leurs r sul tats et d autres se d grader La performance est influenc e par toute une s rie d autres facteurs co t des mati res premi res fiabilit des fournisseurs r actions de la concur rence pertinence des investissements volution de la demande etc On lit parfois sous la plume d intervenants une certaine d ception quand revenant plusieurs mois ou ann es apr s la mise en place d un dispositif de gestion des comp tences ils constatent que le facteur comp tences est tr s difficile isoler dans l vo lution de la performanc
297. ompetences mati re de comp tences Le secteur a identifi ses points forts et ses voies de progr s en pement des comp tences au cours des 2 derni res ann es comprenant un plan de d veloppement personnel Tous les membres du secteur ont eu un entretien de d velop Les r les de correspondants au sein du secteur tournent Le secteur a d fini de nouveaux r les de correspondants Les relations avec l ext rieur secteurs amont et aval Le secteur conna t parfaitement les objectifs et contraintes des Les conditions de travail Le secteur dispose d une documentation class e jour et accessible de pratiques tape 3 obligatoires ma tris es de pratiques tape 3 ma tris es valuation valid e par R sultats pr sent s en comit de direction le tape 3 certifi e Oui Non Prochaine valuation planifi e le Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 223 O Groupe Eyrolles Etape 4 Maitrise des resultats et transfert Pas de duree de savoir faire Themes iqa Obliga Oui Non Commen Pratiques toire taires La vie du secteur Le secteur r alise des activit s sur un p rim tre large mainte nance qualit ordonnancement gestion du personnel for mation hygi ne s curit animation du progr s Des membres du secteur participent au recrutement des op rate
298. on Calcul de la performance 10 minutes Lanimateur explique comment le jeu fonctionne des points sont gagn s ou perdus en fonction de la r action aux v nements D une simulation l autre les participants voient leur performance progresser ou r gresser 4 Explication des simulations Un texte est lu d crivant une situation v cue dans un pass proche Les quipes doi vent d couvrir les points forts et les points faibles de la situation et choisir leurs atouts en cons quence Chaque quipe ne peut mettre en place que 4 atouts alors qu id alement il en fau drait 6 pour viter l incident 5 Lecture des atouts Lanimateur distribue les atouts sous forme de cartes Il Les lit et s assure de leur com pr hension Exemples d atouts esprit d quipe formation l automaintenance supports de proximit m thode SMED ou 58S animation des indicateurs de performance r unions d quipe Pour chaque atout les participants donnent uneillustration concr te disent quoi sert cet atout et contre quoi il prot ge explicitent comment le mettre en uvre Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 199 D roulement des simulations 50 minutes pour la premi re 30 pour les deux suivan tes du fait d un temps d explication moindre La simulation recouvre une p riode
299. on au niveau des produits utilis s ou du process sur une installation enregistre les nouvelles donn es mesure les carts et r alise Un reporting Ex mise en place et suivi d un essai avec identification des nouveaux param tres Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Annexes 269 OU Non specialiste Conna t les produits quipements et principaux param tres de conduite d une ligne ou d un secteur Est capable de d crire le process et les diff rentes op rations de transformation et d interpr ter correctement les informations et agir sur les al as Ex accompagner les quipes dans le diagnostic d un cart produit Niveau 4 COORDINATION Coordonne des activit s au sein d une sp cialit professionnelle partir de directives g n rales en apportant un conseil ou une animation technique Sp cialiste Coordonne les plans d action pour optimiser ou accompagner les volutions process sur un horizon court terme Ex coordonne la mise en place d un nouveau produit ou une r novation sur une installation avec les diff rents services concern s tat des lieux analyse fonction nelle faisabilit mat rielle identification des risques accompagnement de la r alisa tion OU Non sp cialiste Identifie les plans d action et hierarchise les actions a mener pour optimiser les perfor mances ou accompagner les volutions process court et moyen terme d un secteur Mobilise et coordonne l inte
300. on est consid rable avec seulement dix personnes et un texte simple chaque participant une part importante du message s vanouit car chacun ne retient que ce qui fait sens pour lui Chacun recompose le message sa fa on oubliant ou rajoutant des l ments qui lui sont propres C est ainsi que les rumeurs et les l gendes se constituent partir d un fait av r un r cit l gendaire se construit en cascade Ce que dit cette exp rience vaut aussi pour la communication entre deux personnes le message transmis par l metteur n est jamais re u l identique par le r cepteur Celui ci le filtre travers son cadre de r f rence c est dire son his toire personnelle le contexte de la situation et les intentions des deux personnes Se La d perdition de contenu de message fait partie int grante de la communication Chacun tend ne retenir d un message que ce qui fait sens pour lui Que Pemetteur le veuille ou non dans une communication le r cepteur attribue toujours au message le sens qu il veut Il est actif dans la communication Quand les signes de la communica tion lui parviennent tout un processus cognitif se met en marche en lui pour produire une signification partir de ces signes Lessentiel du processus de communication se d roule 1 Exemple tir de M Barlow 88 2001 p 11 70 quipes autonomes Guide de mise en uvre dans l univers symboli
301. ondre un besoin besoin de d velopper la performance besoin de reconna tre la contribution des salari s besoin de d velopper la r activit face aux besoins clients etc Remonter au besoin pr sente un double avantage cela permet de sortir de l impasse dans laquelle on se trouve parfois force de r es sayer toujours la m me chose e cela largit l ventail des possibles ouvre de nouvelles perspectives Marshall Rosenberg nous apprend en effet que si les besoins fondamentaux sont en nombre limit ceux des individus comme ceux des organisations en revanche les stra t gies possibles pour les satisfaire sont quasi infinies Si l on adopte cette m thode pour la question de la r mun ration quels besoins peut on identifier le besoin de l entreprise est de s curiser l volution de sa masse salariale d viter le d couplage d avec ses r sultats financiers tout en mobilisant Penergie de ses salari s celui de ces derniers est de pouvoir b n ficier des fruits de leurs efforts d une fa on qui soit per ue comme quitable Examinons les leviers notre disposition pour satisfaire ces deux derniers besoins la r mun ration individuelle la r mun ration collective les primes sur objectifs 254 quipes autonomes Guide de mise en uvre La r mun ration individuelle des comp tences envoie un message n gatif La r mun ration des comp tences signifie qu
302. onomes Guide de mise en uvre mani re dont eurs initiatives sont soit bloqu es soit m connues et occult es soit fran chement ni es C est que la v ritable rupture avec le taylorisme ne r side pas dans le fait d octroyer comme l on dit des marges d autonomie ou des marges de man uvre mais dans le fait de mettre au centre de l activit professionnelle a puis sance d initiative et d invention des sujets C est pour accompagner cette volution qu une nouvelle GRH doit tre mise en place reconnaissant les comp tences r tribuant les contributions et ouvrant les perspectives d volution professionnelle 1 Ph Zarifian 37 2005 p 186 C est nous qui soulignons Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Partie 6 METTRE EN PLACE UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FAVORISANT LE D VELOPPEMENT DE L AUTONOMIE Lart de gouverner consiste ne pas laisser vieillir les hommes dans leur poste NAPOL ON Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 axi Mettre en place D finir Mobiliser 7777 Ba Dep oyr une GRH favorisant Forganisation la strategie la cible 2 le projet l entreprise rate le d veloppement cible de d ploiement op rationnelle de l autonomie Inad quation de la gestion par postes Limites de la gestion des comp tences Quelle GRH raisonnable 230 quipes autonomes Guide de mise en uvre Au cours de cette derni re
303. ons de responsabilit Utiliser le RACI pour la photographie Une fa on de remplir le tableau ci apr s est d utiliser un outil simple le RACI Le RACI est un outil de r partition des responsabilit s Chacune des quatre lettres d si gne un niveau d intervention dans le process R Responsable Celui qui a l autorit qui prend la d cision et porte la responsabi lit Il peut ou non r aliser lui m me l activit Le chef du service Maintenance est le responsable de l laboration et de la mise en uvre du plan de maintenance pr ventive Il est inform voire consult sur certaines interventions des principales interventions qui ont lieu dans la journ e Acteur Celui qui r alise l activit Il peut se confondre avec le R Le technicien P de maintenance est acteur dans le process gestion du pr ventif mais responsable P g P pour la conduite des interventions journali res C Consult Toute personne dont il faut prendre lavis avant d cision Le chef du service Production doit tre consult pour l laboration du plan de pr ventif Les Anglophones inversent le R et le A le R tant le responsible celui qui agit et le A tant l accounta ble celui qui d cide sa10143 2dn019 uon sods p Suouwsedinbo J2IPquains s l J2IEqUaIns J nbuqe4 SSII Sa auenb el J s jeue 19 Jeuuondo29y JOSLIEIN J
304. ont constitu es les quipes e quelle taille comment sont r parties les activit s entre les quipes de production et les fonctions support quelles sont leurs missions comment sont formalis s les liens de coop ration entre fonctions support et quipes quelles m thodes de progr s utilisent ils 5S Cedac TPM quel dispositif d animation d affichage ctc 2 3 2 Pendant la visite La visite elle m me se d compose en trois moments l coute Pobservation la r flexion couter le matin en salle 10 h 12 h Pr sentation de l usine produits march s situation concurrentielle process strat gie Presentation du projet inputs de d part d marche difficult s rencontr es r sultats obtenus 96 quipes autonomes Guide de mise en uvre Observer l apr s midi visite de l usine 14h 16h Privil gier une visite approfondie de deux trois secteurs plut t qu une visite exhaustive le but est de comprendre l organisation pas de voir l ensemble du parc machines Favoriser les changes directs entre les groupes Ils doivent pouvoir s impr gner eux m mes regarder couter poser leurs questions C est par l que le changement perd de son caract re inqui tant il n est plus un ailleurs que l on redoute mais une r alit qui existe d j ici et maintenant R fl chir l apr s midi en salle 16 h 17 h Ce troisi me t
305. ont tr s mauvais C est la catastrophe Et nous de r pondre Les r sultats sont mauvais C est une aubaine 1 4 1 2 Un personnel satisfait de sa situation n a pas envie de changer Imaginons la situation inverse L entreprise d cide de lancer un projet d quipes autonomes les services sont cloisonn s la Maintenance fait de la maintenance la Pro duction de la production etc il n y a pas vraiment de d veloppement planifi et anti cip des comp tences le syst me de r mun ration mest pas incitatif les jeunes souhaitent avoir davantage de responsabilit s les agents de ma trise les plus anciens ont du mal l cher leur posture de petits chefs les cadres sont pris par le quotidien et avouent leur peine penser au del du mois suivant etc C est en tout cas la percep tion de la direction Arrivent les r sultats du Diagnostic partag et tous les r sultats oscillent entre 3 et 5 sur 5 Il y avait un probl me en voil maintenant deux probl me n 1 l organisation est toujours sous performante probl me n 2 en plus le personnel ne se rend pas compte de la situation et fait une belle m connaissance Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 123 Pour le coup le d fi devient vraiment compliqu tout prendre il est nettement plus confortable que les opinions exprim es soient s v res voire franchement critiques Un personnel sati
306. ontenu mais selon des modalit s qui en elles m mes favorisent l autonomie cf en particulier la partie 3 sur le Diagnostic partag le processus de travail est lui m me source d autonomie Pour viter de m langer les deux significations nous adopterons la convention suivante par process nous d signerons l encha nement d activit s modelisant le fonction nement de l entreprise par processus les modalit s de travail mises en place dans le projet Notions emprunt es V Lenhardt 16 2002 28 quipes autonomes Guide de mise en uvre Ces sch mas le plus souvent implicites limitent la capacit des cadres les mieux inten tionn s d velopper l autonomie de leurs quipes parce qu ils ne les en croient pas capables On se retrouve dans le sch ma classique en mati re de conduite du change ment o la faute la responsabilit est chez l autre Moi je voudrais bien leur donner davantage d autonomie mais ils n en sont pas capables Et bien souvent quand on va voir de l autre c t on obtient le m me miroir en sens invers chaque fois que l on propose quelque chose on nous r pond que ce n est pas possible C est de cette repr sentation d individus au potentiel diff rent du leur qu il importe de lib rer les cadres 5 3 4 Des rapports sociaux nouveaux Apr s des d cennies de management reposant sur l ob issance la prescription le res pect des p
307. ontr les fr quents ex cute un ensemble de t ches simples mais vari es en identifiant correctement les dysfonctionnements Sait d crire les grandes tapes de transformation du produit dans sa zone de travail y compris les postes amont et aval les principaux d fauts sur les mati res ou emballages utilis s et sur les produits fabriqu s dans le secteur Niveau 2 ADAPTATION partir de m thodes pr cises r alise un ensemble de t ches vari es n cessitant la compr hen sion globale d un savoir technique process produit Analyse interpr te corrige les dysfonc tionnements Diagnostique un cart produit sur son poste partir d une connaissance et d une analyse des diff rentes transformations du produit des caract ristiques mati res ou produits utilis s sur le secteur de l impact des param tres sur le produit des diff rents param tres ext rieurs pouvant intervenir Propose et r alise les actions palliatives Niveau 3 ASSISTANCE Facilite et organise la mise en uvre d activit s sur un horizon court terme en faisant intervenir les comp tences ad quates et en aidant les autres faire face aux al as Sp cialiste Diagnostique les carts produit sur l ensemble d un process valide les actions palliati ves analyse les cons quences de ces actions sur la qualit du produit et les r sultats obtenus tudie la faisabilit pour int grer une modificati
308. ontrario l arm e fournit un bon exemple de ce que Tevolu tion de l organisation permet de maintenir Un niveau de prestations relativement stable moyens en baisse Quel effet la gestion par postes a t elle sur ce besoin de r activit La gestion par postes calque la GRH sur l organisation chaque poste organisationnel correspond le poste quivalent en GRH La cons quence imm diate est que chaque r organisation fait vo luer en m me temps la GRH nouvelles ouvertures de postes donc nouvelles possibilit s d volution ou l inverse suppression de postes donc r duction des possibilit s d volution etc Cette concomitance des mouvements le caract re siamois de l organisation et de la gestion par postes sont une des raisons pour lesquelles les changements d organisation sont mal v cus ils rebattent les cartes des opportunit s d volution et pas toujours la 1 Berne 66 2005 p 46 et 51 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 235 hausse tel point que parfois des modifications d organisation ne se r alisent pas pour des raisons de gestion de personnel Le blocage fonctionne dans les deux sens lorga nisation est bloqu e pour des raisons de GRH et la GRH pour des raisons d organisa tion L enseignement en tirer est assez simple 7 faut pouvoir faire voluer l organisatio
309. oppement du management participatif De notre point de vue cette analyse m rite d tre nuanc e 4 2 En France le Je pense donc tu suis taylorien persiste et signe La hausse constante du niveau d ducation et la g n ralisation des discours sur le mana gement participatif auraient pu laisser penser que la vision du monde taylorienne syn th tisable dans la formule je pense donc tu suis allait c der la place des relations professionnelles plus ouvertes Un tout r cent ouvrage faisant le point sur les volutions de la France entre 1980 et 2005 incite la prudence L organisation du lieu de travail en France se caract rise par la stricte segmentation des responsabilit s entre ouvriers et cadres et par la prefe rence pour des qualifications troites et sp cialis es Ces facteurs institutionnels limitent la capacit des travailleurs participer la conduite de la strat gie de l entreprise Les sala ri s ont une vision limit e de l ensemble des processus Les probl mes sont r solus sous la conduite des cadres aid s de quelques rares techniciens tr s qualifi s et sp cialis s Les t ches les qualifications et les r les sont segment s et sp cialis s Au contraire les qualifications tr s larges des salari s allemands et le peu de rigidit des fronti res organi sationnelles l int rieur de la firme leur donnent une vue assez compl te de son fonc tionnement
310. opre solution qui pose pro bl me notre propre mode de raisonnement Dans le cas ci dessus si les auteurs reconnais sent bien que la performance de l entreprise a r sult de multiples facteurs ils ne parviennent pas en d duire le caract re artificiel du lien entre comp tences et perfor mance Une direction g n rale ma pas besoin de motifs pseudo logiques de liens s duisants mais hasardeux pour se convaincre de l int r t de ce type de d marche Celui ci repose sur le m me type de justifications qu un projet d quipes autonomes la conviction que dans un contexte concurrentiel toujours plus exigeant le facteur humain est le seul 1 du Roy 38 2003 p 144 C est nous qui soulignons 2 Ibid p 145 et 149 C est nous qui soulignons 3 Cf partie 3 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 237 vraiment payant long terme Mais assumons en le caract re forc ment limit les quipes autonomes et les d marches comp tence ne sont qu un facteur de performance parmi d autres 1 5 Faire de la GRH la juste r tribution de l implication des salari s Le motif principal de la mise en place d une autre GRH est chercher dans la mise en place des quipes autonomes elles m mes La r ussite de cette forme d organisation repose sur le fait que les salari s acceptent d investir une part de leur int riorit dans leur travail de se sentir con
311. options sont ouvertes soit Pon souhaite sortir de cette contrainte de taille du march interne de l emploi et une progression fond e sur les comp tences est envisageable le risque tant terme un d calage entre les besoins de l entreprise et la qualification des salari s e soit la ma trise des co ts et du niveau de qualification est prioritaire et alors la pro gression professionnelle se fait en fonction des disponibilit s offertes par le site Toutefois une avanc e vers le management des comp tences peut tre faite qui con siste op rer des regroupements de postes sous la forme d emplois Un emploi n est pas l quivalent d un poste puisque le premier est une notion RH abstraite servant de support aux comp tences tandis que le second est une notion organisationnelle ayant une traduction concr te sur le terrain Un emploi est une famille de postes La notion d emploi a l avantage de r duire fortement le nombre de postes et la gestion qui va avec cotations mises jour de 200 postes sur un site de 500 personnes on peut ainsi passer dix fois moins d emplois Ce syst me offre plus de 572 7z sur les comp tences requises tant pour occuper le poste actuel que pour envisager un poste mieux cot 1 Les avantages que la situation professionnelle n offre pas notamment en termes de revenus sont com pens s par des r seaux locaux familiaux et sociaux sources d
312. organiser leur travail d va luer leurs responsables de participer aux d cisions strat giques Mais c tait sous d autres cieux 30 quipes autonomes Guide de mise en uvre Aussi pour d velopper l autonomie d une quipe il convient de travailler en m me temps dans deux directions principalement l am lioration du fonctionnement du groupe et secondairement l am lioration des comp tences individuelles Nous insistons sur cette double dimension car dans la grande majorit des cas seule la seconde est prise en compte via le plan de formation Concernant cette capacit collective r soudre les probl mes on se r f re ici aux travaux de Philippe Zarifian qui d finit le travail comme de la gestion v nements Cest dire d impr vus La technologie a permis d automatiser de plus en plus de t ches Aussi le travail d un op rateur sur ligne devient de moins en moins de la simple ex cution et de plus en plus de la surveillance des al as Quand un incident survient il doit intervenir et intervenir bon escient doit il arr ter la ligne Continuer Peut il r soudre le probl me tout seul Si non sait il qui faire appel On aboutit une situation paradoxale Plus on automatise les lignes de production moins en th orie la production d pend de l homme sauf qu aucune technologie n tant s re 100 06 les quelques d incertitude qui demeurent l v n
313. orique du pays bloqu ne r siste pas l observation des faits Le recul sur 25 ans d histoire r cente montre l ampleur des changements La croyance selon laquelle la France est un pays bloqu r sistant au changement n est pas vali d e par l observation des faits Enseignement pour l entreprise int grer l accroissement du niveau d ducation Certaines entreprises n ont pas int gr dans leur organisation du travail et leurs modes de management et de gestion des ressources humaines l ampleur de ces changements parmi lesquels un des plus remarquables est l accroissement du niveau moyen d ducation Tandis que les repr sentations restent fig es sur l intitul des dipl mes le contenu de ceux ci a fortement volu De plus le dipl me a perdu de sa valeur descriptive le titu laire d un CAP ou d un baccalaur at aujourd hui en sait bien plus que son homologue des ann es 19701 La multiplication des voies d acc s la connaissance diversification des m dias d mocratisation d internet et des voyages rend partiellement caduque la correspondance entre niveau de dipl me et niveau culturel tel op rateur sans dipl me se r v lera aussi conseiller municipal pr sident d association animateur de blog sur internet D o des tensions dans les entreprises quand ce potentiel rencontre des repr sentations mentales et des pratiques qui elles n ont pas volu Deuxi me constat si
314. ormance contre un travail plus riche plus responsabilisant davantage de d veloppement de comp tences et de r tribution Tableau 19 Les nouveaux engagements r ciproques Ce que les acteurs souhaitent Ce qu ils doivent donner La Davantage d implication des quipes De la confiance aux quipes direction Davantage de performance De la retribution de l entreprise Les Davantage de protection pour De la participation aux d cisions syndicats les salari s de l entreprise Davantage de partage des gains De la n gociation avec la direction Les Davantage de protection De l implication dans l atteinte salari s Davantage d coute et d association des r sultats aux d cisions De l intelligence dans la r solution Davantage de r tribution partage des probl mes des gains possibilit s d volution De l acquisition de comp tences De la coop ration entre services Prenons deux minutes pour adopter le point de vue d un op rateur raisonnablement soucieux de son int r t et raisonnablement pr t jouer le jeu du projet Que peut il se dire Que tout cela est bien int ressant mais que ce qu il retire d une implication accrue est relativement lointain volution professionnelle et abstrait employabilit accrue interne et externe Et qu en face en revanche ce qu on lui demande est bien concret et bien imm diat assurer l entretien des qu
315. our comprendre la capacit de survie du capitalisme travers sa digestion des critiques Selon les auteurs il y a moins crise du capitalisme que crise des critiques du capitalisme Fr Dupuy Le client et le bureaucrate Dunod 1998 Description p dagogique et claire des cons quences de la victoire du client que nous pr f rons appeler la victoire de l actionnaire sur les organisations du travail Ressources suppl mentaires 3 il N Aubert Le culte de l urgence La soci t malade du temps Champs Flammarion 2004 17 d 2003 Excellente analyse de la transformation de notre rapport au temps la disparition de la distinction classique urgent important la course contre le temps comme refus de la mort M Castells L re de l information 3 t t 1 La soci t en r seaux Fayard trad fr 1998 1 d 1996 Bonne synth se des transformations contemporaines du monde du travail chap 2 4 M Piore Ch Sabel Les chemins de la prosp rit De la production de masse la sp cialisation souple Hachette 1989 Sur les volutions du capitalisme qui conduisent mettre en place des quipes flexibles Quand le lieu d dition n est pas mentionn il s agit de Paris 288 quipes autonomes Guide de mise en uvre 6 10 11 H Kern M Schmann La fin de la division du travail La rationalisation de la pro duction industrielle d de la Maison des Sciences de l Ho
316. ous recommandons en mati re de GRH aurait peut tre t assez diff rent Comme toute nouvelle mode manag riale la gestion des comp tences a suscit beaucoup d enthousiasme ses d buts les sp cialistes de la GRH y voyant enfin la possibilit de sortir des rigidit s des postes Les DRH en particulier ont pu y voir l opportunit H d afficher leur contribution a la strat gie de l entreprise 2 de renouveler les themes du dialogue social E de disposer d outils de gestion performants Le recul du temps permet de faire le m nage parmi toutes ces promesses De m me que les quipes autonomes ne sont nullement une forme d organisation id ale ou d finitive qu elles n cessitent la fois des conditions pr cises de mise en uvre et une alimentation r guli re la gestion des comp tences est un mode de gestion incontestablement plus adapt que son pr d cesseur mais dont on ne doit attendre que des promesses raisonnables ce qui apr s tout n est d j pas si mal Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles ANNEXES O Groupe Eyrolles Annexe 1 Structure d un r f rentiel de comp tences M tier production 3 domaines de comp tence Conduite des quipements ma trise les techniques de conduite et de r glage des quipements dans le respect des r gles de s curit et des normes de performance comp tence commune la fabrication et au conditionnement Ma trise des proc
317. oute qui ont fait le succ s du taylorisme De m me que certains responsables politi ques croient avoir agi quand ils ont parl certains dirigeants d entreprise croient avoir rempli leur mission quand ils ont con u une strat gie ou une organisation L autod ploiement n existe pas C est la raison pour laquelle 77 est fortement recommand de ne pas enlever de ressources au moment du d ploiement au pr texte que finalement faire marcher une organisation fait partie de la mission quotidienne de l encadrement Encore plus que la conception l ex cution r clame nergie suivi appui pers v rance Le d ploiement constitue un volume de travail significatif La charge de travail pour doter les quipes de tout l outillage n cessaire leur mont e en autonomie est importante plan de progr s du secteur espaces de communication tableaux de bord parcours de d veloppement guide des proc dures chartes d engagements mutuels r gles de vie de l quipe etc voir partie 5 Par ailleurs les quipes et leur encadrement doivent tre rassur s sur le fait qu ils ne vont pas tre laiss s seuls pour d ployer les quipes autonomes Quelques d cisions h tives suffisent casser la confiance b tie sur plusieurs mois Si le sch ma cible a permis d identifier des gains d effectifs il peut tre judicieux de les conserver au moins le temps n cessaire au bon enclenchement de la dynamique 1 La culture anglo saxonn
318. oyiuerd uones S21212U02 SUONIPUO D Sa onb sure suonewoy sino s p oyu uoweubedwo2e ua SUTOS Q S suoddns Sa 1N9JEWUIUE JIUJ9 UISN uon lp el uoddns suonouo sa sed s nbiunwwo suon s dinb g usuel uonedde auuoq ps 21nSSE S q m id pld l YUYA un pu uonedr nued sed sains situ 1405 snapu s nb a1nsse s S DUPULUIO IANS l 5 s nbup ds 5 2 210 inod sin ssiu INOJ SUDIeUpDa1 EJ g 1295 np ans uoneiedaid aaueu ajuieuu np 102 153 1 sin S 1916 9 1 SUOAUAAIAIUI Sa 2SIU261O SIN P S s p 6 2 2 dx p sobeued s l ssiueB1O 7 s nb iuu Sa WIUE 12 03402 sinajeiodo S D 19 SU2HDIUPIQUIONDID s p SUIOS2Q S SIN P S XNE s m p UIBUU 5 S2 SUUOPIOO DUBUSIUIEU JU xo1d uoddns un sed 361eu gt U 5950 S NAT P D ld l x4 T H ISUEn SAUESSIIQIUI noddns suon uo s l suep s d s snH dx s l unu pi s u duuo s p s
319. p Consulting d 2002 17 d 1992 V Lenhardt est le grand promoteur du coaching en France Beaucoup de ses apports sont repris dans notre livre Ph d Tribarne La logique de l honneur Gestion des entreprises et traditions nationa les Points Seuil 1989 Un classique sur Pimportance de l autonomie du respect d un certain code de lPhonneur dans la tradition professionnelle fran aise par opposition au consensus hollandais et au contrat am ricain Ph d Iribarne Vous serez tous des ma tres La grande illusion des temps modernes Seuil 1996 L appel moderne l autonomie laisse largement dans ombre les conditions de possibilit de celle ci Tout le monde doit tre autonome nous dit la modernit mais tout le monde ne le peut pas rappelle fortement d Tribarne Ressources suppl mentaires 19 20 21 22 A Ehrenberg La fatigue d tre soi D pression et soci t O Jacob poche 2000 1 d 1998 Sur les dommages collat raux de l autonomie Fr Alexandre Bailly et al Comportements humains et management chap 8 L autonomie et la d l gation d Pearson ducation 2003 G de Terssac Autonomie dans le travail PUF 1992 Comment les acteurs cr ent des marges d autonomie dans le travail Pour le lecteur int ress par des l ments th oriques Les quipes autonomes O du Roy Ch Mahieu L usine qui n existait pas Aluminium Dunkerque projet
320. p par rapport quoi La mobilisation ressemble aux prix dans la vie quotidienne si le produit achet est de bonne qualit il vaut sans doute son prix sil se casse au bout d un mois il est par d finition trop cher La mobilisation est la cl de la r ussite Nous en avons examin trois des quatre composantes la communication ou comment informer autant qu tre inform les visites d usines ou comment montrer plut t que dire le Diagnostic partag ou comment encourager une prise de conscience autonome en lieu et place de la conviction Nous allons maintenant examiner la quatri me composante le partage via des forums d change 4 1 Permettre l entreprise d apprendre Ce moment est charni re Avec cette restitution l entreprise rentre de plain pied dans le processus de Nonaka elle se met en situation d apprendre sur elle m me donc de pouvoir changer 4 1 1 La n cessit de changer vient du personnel Des connaissances jusque l implicites deviennent explicites Certains salari s voire une majorit pouvaient avoir l intuition des insuffisances de l organisation du manque 122 quipes autonomes Guide de mise en uvre de coop ration entre services de l absence de gestion des comp tences d une anima tion insuffisante des quipes Tout cela sort au grand jour est partag rendu public verbalis chiffr Ces intuitions restaient aussi de l ordre individ
321. pas ils sont oppos s au projet Parfois ces liens de causalit sont les bons le manque d adh sion peut tre d de Pincom pr hension comme une opposition aux finalit s du projet Dans les deux cas quelle op ration mentale fait on en tablissant ces liens de causalit On interpr te on pr te des intentions et on finit par croire que nos interpr tations sont la r alit Il peut ainsi arriver que l on aille trop vite en besogne et que la cause imagin e ne soit pas la bonne Exemple 1 un manque d adh sion est constat et l on en d duit trop rapidement que les salari s n ont pas bien compris D cryptage on pense qu ils en sont encore au stade 2 compr hension alors on remet une couche explicative Pas de chance ils ont tr s bien compris le projet d quipes autonomes mais ils ont le sentiment justifi ou pas qu il va tre perdant pour eux Ils en sont au stade 3 adh sion La communication ne doit donc pas tre explicative II faut rechallenger le projet afin de voir s il a int gr les l ments qui sont importants pour eux les projets lat raux et communiquer sur cette base Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 81 Les projets lat raux comme condition de r ussite La notion de projet lat ral est emprunt e Olivier d Herbemont et Bruno C sar deux anciens consultants du cabinet BOSSARD nourris au
322. pe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 133 Le Diagnostic partag a envoy deux messages positifs aux salari s E un message de confiance C est vous et non la direction et quelques experts qui tes le plus m me de savoir ce qui marche et ce qui ne marche pas E un message d humilit Nous direction appelons au changement et nous commen ons par nous nous vous coutons La direction faisant partie du syst me qu elle veut changer elle doit s inclure dans le changement Toute op ration de changement d marre par le haut Les visites d usines rel vent aussi d une mise en situation d autonomie A priori le chef de projet n y dit rien Mais sa valeur ajout e n est pas d apporter un contenu que chacun peut d couvrir par lui m me elle est d animer un processus d autonomisa tion Autrement dit son comportement en tant que pilote du changement est mod lisant pour le projet Les groupes de visite regardent coutent posent des questions analysent r fl chis sent tirent des enseignements prennent des d cisions se familiarisent avec d autres formes d organisation d autres fa ons de faire bref avec le changement lls adoptent ainsi progressivement les m mes attitudes que celles requises par le fonctionnement en quipes autonomes ils ne se contentent plus du poisson ils apprennent p cher Le chef de projet modelise l autonomie cf ci dessous la notion de mod l
323. plus employable au sein de son tablissement Cela peut conduire les salari s les plus comp tents tre utilis s prioritairement pour g rer les remplacements Or on a vu partie 3 toute l importance d une certaine stabilit au sein des quipes pour d velopper des liens solides de coop ration et de solidarit Pour contrer cette r ticence deux voies sont envisageables compl mentaires l une de l autre prendre un engagement autour d une certaine stabilit des quipes r tribuer cette polyvalence financi rement ou selon d autres voies de fa on l aussi affich e et transparente 2 2 2 Anticiper la peur de l chec La question des comp tences pose celle de l valuation Celle ci ressemble parfois des preuves scolaires rappelant ainsi de mauvais souvenirs des salari s Certains peuvent m me refuser de s engager dans une d marche comp tence de crainte que l on ne s aper oive par exemple qu ils ne savent pas lire Ce qui s exprime travers les r ti cences de certains salari s c est la peur de ne pas tre la hauteur et d tre jug n gati vement par la hi rarchie et par les coll gues Les responsables ressources humaines bons connaisseurs de ces questions doivent tre particuli rement attentifs sur les modalit s d valuation 2 3 La limitation des budgets allou s la gestion des comp tences Malgr la priorit affich e la limitation des budg
324. ponsabilisante repose sur deux fondations 2 l autonomie c est dire la capacit r soudre collectivement les al as quoti diens l initiative c est dire l int riorisation des objectifs de performance et sa transfor mation en action au moment o les probl mes surgissent Pour avoir accompagn des d marches comp tence dans plusieurs grandes entre prises et sur longue p riode nous sommes arriv s une conclusion simple tout se joue en d finitive dans la capacit d bloquer et d velopper soutenir en la d velop pant la prise d initiative des salari s et orienter cette prise d initiative vers une prise de responsabilit commune quant la r ussite de la strat gie d entreprise Cela ne va pas de soi Si nous disons d bloquer et d velopper la prise d initiative c est que dans les situations de travail r elles les salari s ne cessent de prendre une multi tude de petites initiatives et cela m me dans les situations les plus contraintes Mais ces initiatives ne sont que rarement reconnues encourag es soutenues d ve lopp es plac es au centre du travail La question de l initiative provoque des incompr hensions ou des blocages de la part du management alors que les salari s quant eux saisissent aussit t de quoi il s agit et ont des milliers d exemples citer 15 savent d autant mieux de quoi il s agit qu ils experimentent en permanence la 228 quipes aut
325. poser d une vision plus exhaustive consultera la bibliographie Dans notre approche un r f rentiel est une liste de comp tences regroup es en trois cat gories le m tier les domaines de comp tences et les comp tences D terminer le contenu et les contours des m tiers Par exemple le m tier de la Production de la Maintenance de la Qualit de la Gestion des flux etc Des premi res discussions int ressantes ont lieu ce niveau l pour d ter miner le contenu et les contours des m tiers Ainsi la maintenance de premier niveau appartient elle au m tier de la maintenance ou de la production Contr ler les pro duits rel ve t il du m tier de la qualit ou de celui de la production Ces questions sont videmment tr s d pendantes des orientations prises lors des tra vaux sur l organisation cible partie 3 et peuvent elles m mes en retour influencer la r flexion organisationnelle d o l int r t de d marrer les deux chantiers dans un inter valle de temps relativement proche Chaque m tier comprend plusieurs grands domaines de comp tences Par exemple pour le m tier de la Production cela peut tre Conduite des quipements Ma trise du process conditionnement Changement de format Gestion des flux de produits etc Les comp tences sont des capacit s a Les comp tences sont d crites comme des capacit s 3 accompagn es d un verbe d
326. pr cise que possible du p rim tre du projet ses livrables les d lais requis les ressources allouer Beaucoup de projets peinent ou chouent car ils ont t mal con us au d part Relativement courte cette tape est fondamentale pour la suite c est la feuille de route du projet Partie 2 mobiliser l entreprise C est l tape cl sans laquelle le projet demeure une affaire confidentielle C est dans notre d marche la partie la plus importante donc la plus d velopp e C est dans cette partie que se concentrent le plus d l ments de conduite du changement souvent pr sent s sous forme d encadr s L objectif est de parvenir faire en sorte ce que le change ment soit autant impuls par la direction que souhait par les salari s Partie 3 concevoir l organisation cible Cette partie d taille les travaux d organisation proprement dits la conception d une organisation cible pour les quipes de fabrication et les fonctions support 44 quipes autonomes Guide de mise en uvre Dans l optique de faciliter le changement les travaux d marrent par ces derni res sou vent laiss es pour compte afin d en faire des alli es au sens sociodynamique du terme dans le d ploiement futur des quipes autonomes Partie 4 d finir la strat gie de d ploiement Entre la production des livrables et leur d ploiement il est n cessaire de faire une pause et de r fl chir
327. pr s du responsable de production responsables de secteur et des fonctions sup port Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 211 Animation R union de performances des secteurs R union mensuelle des secteurs anim e par le responsable de secteur R union mensuelle ACPA par secteur actions correctives pr ventives et am lioratives R union des lectrom caniciens de l unit de production Participation aux r unions du service maintenance R union encadrement de l unit de production responsable de production responsable de secteur supports de proximit 2 6 Les transferts d activit s C est maintenant qu ils peuvent d marrer selon le planning arr t lors des travaux sur les fonctions support partie 3 revu au moment de la r flexion sur la strat gie de d ploiement partie 4 Lors d un retour d exp rience une entreprise avait expos une m thode intitul e 6 t ches en 6 mois Cette m thode en vaut une autre il ny a pas de r gle stricte en la mati re Les points de vigilance sont les suivants les transferts doivent se faire en accord avec les parties concern es entre la Produc tion et les autres fonctions Maintenance Qualit L accord doit se faire sur la nature des activit s transf r es mais surtout sur les conditions du transfert com ment la fonction support va t elle aider la prise en main
328. pr server sa propre structure majeure pr vaut sur tout autre travail du groupe La premi re t che d un groupe est d assurer sa propre survie Or les organisations sont d pendantes des volutions de leur environnement Ce sont celles ci qui les am nent s adap ter Dit autrement une organisation a d autant plus de chances de perdurer qu elle a d velopp ses capacit s d adaptation cet gard les administrations sont dans une situation particuli re disposant de ressources assur es leur survie ne d pend pas de leur capacit d adaptation Elles sont donc moins encourag es couter leur environnement les usagers et peuvent sans dommage grave pour elles se concentrer sur leurs besoins internes ais comme les usagers ne restent pas passifs et privil gient des solutions alterna tives d s qu elles se pr sentent cf la concurrence de l ducation nationale enseignement priv ces organisations sont quand m me oblig es de maintenir un certain niveau de service Ayant peu d velopp de capacit r agencer leurs moyens elles n ont pour seule issue lorsque la pression de l environnement devient trop forte que d en r clamer de nouveaux l inflation des ressources est la seule solution qu une bureaucratie a pour maintenir sa capacit de servir Ann e apr s ann e le m me service co te donc plus cher ou ce qui revient au m me budget constant la qualit se d grade h pitaux A c
329. premi re vision d ensemble font r fl chir la direction Les livrables 2 l ment de la feuille de route fournissent le plan de travail concret 54 quipes autonomes Guide de mise en uvre 2 2 Les livrables sont le travail concret de la feuille de route Livrables uvrabtes 5 Objectifs Ressources D lais Les livrables parfois aussi appel s d livrables sont comme leur nom l indique tout ce que le projet doit livrer d livrer en un mot produire r Livrables en mati re d organisation Sch ma cible d organisation p rim tres physiques r les et responsabilit s effectif moyen par quipe interfaces dispositif d animation missions activit s et indicateurs structuration de l espace d animation issions cibles des services support Liste des activit s transf rer vers les quipes autonomes Process cibles Outils de diagnostic 20 Livrables en ma Exemples de livrables ti re de gestion des ressources humaines R f rentiels de comp tences Un Etc Livrables en ma Benchmarks et visites d usines Plan et outi tage Outils de pi ques Etc Liste des emplois rep res ituations observables odalit s de r mun ration ti re de conduite du changement s de communication argumentaire lettre projet forums de par Business case otage du projet radar proje
330. prises allemandes de plus de 500 salari s tait de 6 apprentis pour 100 salari s avec un taux d embauche en fin d apprentissage de 85 Les chiffres correspondants pour la France taient en 1996 de 2 2 apprentis pour 100 salari s avec un taux d embauche de 35 Quand on exclut les formations aux postes minimum syndical sans lequel les qui pements ne fonctionnent pas certaines entreprises allouent peine plus d une journ e de formation par op rateur Dans ces conditions il est difficile de leur demander d aller au del de la simple ex cution des consignes du poste Lautonomie c est dire la mobilisation simultan e de capacit s techniques relation nelles et cognitives est un levier de performance incontestable L intelligence rapporte de l argent mais elle n cessite d y consacrer quelques moyens Si vous trouvez que Peduca tion co te cher essayez donc l ignorance disait Abraham Lincoln C est aussi dans les moyens mis dans la formation que la direction rendra son engage ment visible donc mobilisateur 1 M Goyer 7 2006 p 92 216 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 3 Et apr s tableaux de bord et outils de suivi du d veloppement de l autonomie L autonomie n est jamais un tat acquis mais un processus complexe ambigu et toujours en devenir VINCENT LENHARDT Lautonomie n est pas un tat statique auquel on parvient pour ne plus en boug
331. qu elles ne sont pas contradictoires adress es des acteurs qui n en per oivent ni le sens ni la finalit crit le directeur de la revue Futuribles dans son ditorial de novembre 2006 Face l chec la responsabilit en est g n ralement attribu e aux r sistances au changement explication tautologique Les populations devant la multiplication des checs gouvernementaux en viennent soit int rioriser ces explications simplistes et d velopper une image n gative d elles m mes soit d velopper des strat gies syst ma tiques de r sistance et de contestation Enseignement pour l entreprise le sens est premier L cart entre le discours et les actes renvoie la n cessit longuement soulign e dans le livre d aligner sens processus et contenu Certains projets de changement se focalisent sur la derni re dimension et minimisent voire m connaissent l importance des deux premi res De ce point de vue les quipes autonomes ne sont pas simplement une nouvelle fa on d organiser le travail plus performante plus lean m me si elles sont aussi tout cela C est d abord on Pa dit une intention une vision un pari le pari de l intelligence humaine et du d veloppement conjoint de l entreprise et de ses salari s Pari payant c est notre conviction mais exigeant notamment en mati re de coh rence C est cette coh rence qui r clame le lien entre l organisation et
332. que et social du r cepteur 1 Dans une communication l metteur doit consid rer que le guide de l change c est le r cepteur et non le message En fonction de son cadre de r f rence histoire personnelle formation m tier valeurs et du contexte chacun va enlever ou rajouter des l ments sans forc ment en tre conscient Au bout de dix personnes seulement une grande partie du message est transform e On imagine sans peine ce que cela donne lorsque la communication dure plus de cinq minutes qu elle touche plusieurs dizaines de personnes et que le message comporte des l ments complexes Un chef de projet peut s tonner que des bruits circulent propos de son projet pensant juste titre n avoir jamais dit a 1 Il ma certes jamais dit a mais il a transmis un message par exemple un comit de direction qui a t charg de le diffu ser Pencadrement lequel a t charg de le diffuser au personnel la fin de la cas cade le message de d part est plus ou moins d form La d perdition de contenu est inh rente toute communication Sch ma 4 La d perdition de contenu comme ph nom ne normal de la communication Le message de d part Ce que vous voulez dire Ce que vous dites reellement J 0 Ce que vos cibles attendent Ce que vos cibles comprennent Ce que vos cibles retiennen
333. qui se d roule dans le Diagnostic par tag mais tendu l ensemble des activit s d une quipe Le sens de cet exercice c est que l on fait vivre dans un espace temps restreint une r union de 3 h les processus qu ils vivront plus tard sur des probl mes plus vastes coop ration changes discus sion analyses construction de repr sentations communes d cisions collectives L est la valeur ajout e du chef de projet Nous insistons sur cette concordance entre sens et processus le second devant d couler du premier car beaucoup de projets la sous estiment L entreprise Martin veut encourager la d l gation Mais fid le en cela avec les pratiques qu elle entend pourtant faire voluer elle m ne ce projet de fa on autoritaire pilo tage central peu d association du personnel etc Elle envoie ainsi sans s en apercevoir un double message un verbal port le contenu du projet il faut d l guer davantage l autre non verbal port le processus on ne d l gue pas le pilotage de ce projet aboutissant au final un brouillage du sens et des r sistances On peut objecter avec ce Diagnostic partag que les salari s peuvent se tromper c est dire sur valuer l tat de leurs pratiques ne pas voir la r alit 1 Ces l ments sont inspir s de V Lenhardt 16 2002 2 Compte tenu de leur importance nous reviendrons sur ces notion
334. r 4 piliers Le plan de progr s de l quipe est le c ur de la dynamique de d veloppement et d auto nomie de l quipe Il est b ti sur quatre piliers le plan de transfert d activit s les indi cateurs les projets le profil de l quipe Le plan de transfert d activit s D j voqu pr c demment nous n y reviendrons pas ici 1 Nous insistons sur ce caract re visible certaines directions d entreprise sont surprises du d calage entre leur engagement sur les projets qu elles estiment fort et le r sultat sur le terrain l engagement n a de valeur que s il est perceptible par le terrain Je remercie Andr Kotlarevsky sp cialiste du management de la s curit d avoir attir mon attention sur ce point 214 quipes autonomes Guide de mise en uvre Les indicateurs On distingue trois types d indicateurs e Les indicateurs de r sultat Ils mesurent la performance finale de l quipe ils d cou lent des indicateurs globaux du site Ce sont les indicateurs que souhaite suivre la direction Exemple taux de service TRS prix de revient etc Les indicateurs de processus Ils sont une d clinaison des indicateurs de r sultat en variables pertinentes pour l quipe sur lesquelles l quipe peut agir Exemple temps de panne quantit produite temps de changement de format volume de produits au rebut temps des micro arr ts etc Les indicateurs de contexte Ils donnent d
335. r le c ur du projet le sch ma cible d quipes autonomes Nous avons observ de fa on indiscutable que les organisations dont les structures sont peu formalis es et o les pouvoirs sont largement tendus sont les plus capables de faire face des conditions environnementales plus incertaines et h t rog nes P R LAWRENCE ET J W LORSH Pour d finir le sch ma cible deux modalit s sont envisageables e soit les animateurs de la future organisation sont d j identifi s Auquel cas il est important de les associer fortement aux travaux La limite de ce mode de travail est qu il peut freiner la cr ativit et les solutions innovantes soit ce mest pas le cas Quelques s ances de travail peuvent tre anim es avec un groupe plus r duit Moins participatif ce mode de travail offre Pavantage de pou voir mener une r flexion plus libre Tableau 14 Les 8 fondamentaux d une quipe autonome Ce qu est une quipe Les r les Le p rim tre physique Les ressources La taille Les modalit s d animation Les missions et objectifs Les modalit s de retribution Les pages qui suivent proposent un mod le type d organisation Celui ci a pour objectif de fournir un exemple une illustration et n a pas vocation servir de mod le unique Les organisations en quipes autonomes varient sensiblement d une entreprise une autre et c est tr s bien ainsi En revanche les principes fo
336. r les ressources d appui Le d ploiement comme la conception n cessite des ressources d accompagnement Comme celles ci ne sont jamais illimit es il con vient de les concentrer pour gagner en efficacit Identifier de fa on fiable les facteurs de r ussite et de blocage De fa on fiable cela signifie s lectionner un minimum de deux unit s pilotes afin de disposer d l ments 182 quipes autonomes Guide de mise en uvre de comparaison Comme dans toute d marche scientifique les facteurs doivent tre isol s La comparaison permet de d gager ceux qui sont importants Donner envie aux autres unit s par la mise en avant d exp riences r ussies Tableau 21 Les objectifs du pilote S curiser le d ploiement grande chelle en ajustant la cible Concentrer les ressources d accompagnement Identifier les facteurs de r ussite et de blocage Donner envie aux autres quipes 1 2 Choisir des pilotes au profil diff rent Pour des raisons li es l objectif n 3 identifier les facteurs de r ussite et de blocage il convient de choisir des quipes qui ont des profils diff rents Le tableau 22 permet de d gager les quipes les plus int ressantes On peut penser qu un pilote qui r ussit sur un secteur difficile ou complexe aura toutes les chances de r ussir ailleurs Ce n est pas inexact mais le chef de projet ne doit pas perdre de vue les quatre objectifs du pilote s c
337. raison pour laquelle il ne faut pas n gliger le temps y consacrer Afin de v rifier cette coh rence rien n interdit de la soumettre plusieurs personnes avant validation c est une excellente occasion d largir d autres cercles le travail de mobilisation et qui sait certaines personnes peuvent apporter des enrichissements int ressants sur les contraintes de plannings sur les comp tences disponibles Il reste compl ter ce travail avec un Business case chiffr 60 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 3 Promouvoir le projet en interne par le Business case Ce qui compte ne peut pas toujours tre compt et ce qui peut tre compt ne compte pas forc ment ALBERT EINSTEIN 3 1 Chiffrer les enjeux du projet II peut arriver qu un projet d quipes autonomes d marre d une filiale d une usine et que celles ci aient convaincre le si ge de la pertinence sous entendu la pertinence chiffr e du projet Le Business case est un outil visant quantifier les r sultats attendus puis atteints du projet II n est pas toujours ais de quantifier des gains pr visionnels Une fa on de faire en d but de projet est de proc der en creux c est dire valuer les gains de producti vit possibles que l entreprise n est en l tat pas capable d aller chercher faute de ressources de temps de comp tences Le Business case va chiffrer
338. respondent cette d finition 2 Fran ois D livr distingue deux sortes de pouvoirs le pouvoir sur les hommes et le pouvoir pour les hommes La d l gation de la d cision d stabilise le premier et renforce le second Cf Fr D livr 82 2005 chap 9 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 27 l animation et le d veloppement des hommes que nous appellerons les proces sus comment l quipe fait ce qu elle fait On mesure donc ce que l autonomie peut spontan ment avoir de rebrousse poil pour des individus acclimat s une tout autre forme de d veloppement professionnel Un projet d quipes autonomes ne peut donc faire l conomie e d une r flexion sur l volution du r le de la Ma trise d un accompagnement sp cifique de cette cat gorie et d une place d di e au c ur de la strat gie de changement Concernant les cadres on retrouve des l ments similaires m me si c est un degr moindre S ils sont davantage familiers de la logique de l autonomie les cadres ont eux aussi t lev s dans un univers professionnel les incitant se centrer davantage sur eux que sur leur quipe et faire de leur zone d expertise la source de leur pouvoir De plus leur niveau de formation initial leur donne d emblee acc s des niveaux de d ci sion lev s Cette cat gorie doit elle aussi tre incit e l cher prise vis vis d
339. rformantes elles ne sont pourtant encore qu assez peu r pandues En 1998 une tude men e au Qu bec rel ve Pour le moment il semble r aliste d affirmer qu une faible minorit d entreprises poss de des quipes semi autonomes et que celles ci ne regroupent qu une petite partie des employ s de ces entreprises Cinq ans apr s lors de la mise jour de leur enqu te les auteurs font le m me constat L adoption des quipes semi autonomes de travail est beaucoup moins lev e que ce qui est g n ralement rapport dans la majorit des publications En France les auteurs d un petit livre d di au sujet publi en 2003 partagent le m me tonnement La mise en quipes autonomes est un sujet r ellement d actualit alors qu on pouvait penser ces organisations en place depuis une d cennie M me constat dans le champ de la litt rature sp cialis e S il existe des dizaines de titres sur la gestion des ressources humaines la gestion industrielle l organisation la conduite du changement seuls quelques rares titres sont parus sur le sujet voil plus de 30 ans et ils sont aujourd hui puis s Il n y a pas d ouvrage notre connaissance sur les quipes autonomes comme forme sp cifique d organisation de gestion des ressources humaines et de conduite du changement int grant ces trois dimensions donnant le sens du contexte conomique et sociologique dans lequ
340. rganisationnelle vision macro Cet outil est int ressant en particulier quand il faut suivre le d ploiement sur plusieurs sites chaque instant les quipes peuvent savoir o elles en sont rep rer les quipes les plus avanc es afin de s inspirer de leurs meilleures pratiques Tableau 32 Outil de suivi de mise en place de l organisation cible quipes quipe 1 quipe 2 quipe 3 Activit s dont le secteur est responsable niveau de polycompetence Maintenance Mises au point r glages changement de format ouver OK OK OK tures Preventif 1 niveau quipements OK OK d ployer Preventif 1 niveau d infrastructures OK d ployer d ployer V rification outils de surveillance et de mesure hors ta d ployer OK En cours lonnage Qualit Lib ration des lots d ployer OK d ployer Autocontr les OK OK OK Gestion des actions correctives OK OK OK Remise en conformit et destruction des non conformit s OK OK OK dans un cadre predefini par la qualit Audits hygi ne OK OK OK Gestion des flux approvisionnements Approvisionnements internes jusqu aux lignes OK OK d ployer Gestion des d chets ftri vacuation OK OK En cours D clarations de production et consommations OK d ployer OK Ressources humaines Animation du progr s affichage animation des indica OK OK OK teurs de performance communication Accueil des nouveaux
341. robl me Pour le basculement nous nous appuyons sur deux apports e les travaux de William Schutz sur le fonctionnement des quipes le jeu d entreprise mis au point par le Centre international de la p dagogie d entre prise CIPE 5 L objectif est de proposer un s minaire d un format de deux jours au cours duquel l quipe va apprendre 3 se conna tre 1 1 William Schutz au service des quipes performantes Schutz a identifi trois besoins fondamentaux satisfaire pour que des individus for ment une quipe performante 1 http www cipe fr 2 Les l ments de ce paragraphe sont issus de V Cornet 97 1995 Les travaux de William Schutz 1925 2002 sont incontournables pour qui travaille sur le d veloppement des quipes Cf W Schutz 98 1974 et 99 2006 196 quipes autonomes Guide de mise en uvre 1 1 1 Linclusion ou le besoin de se sentir important Quand un groupe une quipe se constitue chacun chercher 3 y trouver sa place Selon les temp raments certains se mettent en retrait d autres en avant mais tous se posent la question Ai je une place dans ce groupe Et laquelle C est ce que Schutz appelle le besoin d inclusion le besoin de se sentir consid r reconnu int gr par le groupe Il est donc bon de pr voir lors du lancement d une quipe un temps o les membres vont apprendre se d couvrir se conna tre et reconna tre mutuellement 1 1
342. roc dures et des fiches de postes l autonomie peut repr senter un choc pour beaucoup commencer par les repr sentants du personnel Pour certains d entre eux les relations entre personnels et direction doivent tre limit es au strict minimum salaire contre force de travail Point d int r t commun Ce faisant ils ne mesurent pas qu ils reproduisent Pechelon de leur entreprise le type de rap ports sociaux dans lequel le l gislateur les a plac s depuis des d cennies savoir un pouvoir limit la seule contestation ce que certains ont appel le pouvoir de la voix De fait la financiarisation de la vie conomique qui a abouti une dissociation d int r ts entre d tenteurs du capital et salari s ne favorise pas ce rapprochement Lautonomie n est un facteur de performance de l entreprise qu partir du moment o les individus acceptent d investir davantage que leur seule force de travail leurs capaci t s d attention de r flexion d initiative 5 4 tre autonome ou l utopie comme mode de management Lautonomie est une utopie ce qui est une bonne et une mauvaise nouvelle Commen ons par la mauvaise La relation salariale reste une relation de soumission Les discours les bonnes volont s et les stages de management ne peuvent cacher le fait 1 En France les directions d entreprise ont le droit de passer outre lavis des repr sentants du personnel contrairement d au
343. rojet qu une personne ou un groupe qui consacre davantage d nergie positive que n gative au projet Autrement dit un acteur qui critique le projet peut tre consid r comme un alli du moment qu il met une nergie significative en faveur du projet le second l ment est ce qu Olivier d Herbemont et Bruno C sar appellent le projet lat ral qui consiste int grer dans la d finition du projet la position des diff rents acteurs On appellera projet lat ral une autre formulation du projet d origine qui tient compte des remarques ou des besoins exprim s par les acteurs alli s La notion de projet lat ral peut donc conduire largir le p rim tre du projet de d part pour en favoriser la r ussite C est une notion proche par ses implications de l empathie 7 3 3 regarder le changement avec les lunettes de l autre Notre troisi me source d inspiration vient de la psychologie humaniste fond e sur la prise en compte des besoins humains laquelle Abraham Maslow et Carl Rogers entre autres ont donn ses lettres de noblesse Marshall Rosenberg s en est beaucoup inspir pour laborer sa m thode de communication non violente laquelle est aujourd hui une m thode de gestion des relations humaines et des conflits tr s r pan due dans le monde Lempathie est une posture simple dans son nonc difficile parfois dans sa mise en uvre dans la
344. rra t on donner notre avis au cours du projet Comment allez vous associer les syndicats aux travaux Et le personnel Comment allez vous reconna tre les comp tences Allez vous mettre des moyens suppl mentaires par exemple en formation Et pour les plus anciens comment va t on les aider La charge de travail va t elle augmenter C est quoi exactement une quipe autonome Qu est ce qu on va gagner financi rement Est ce qu on va encore individualiser les salaires Que vont faire les agents de ma trise si ce sont les op rateurs qui d cident Comment allez vous reconna tre la polyvalence Comment les gens seront ils plac s dans la nouvelle organisation Y aura t il une quivalence de nos comp tences l ext rieur par exemple avec d autres entreprises Deux ouvriers qui occupent le m me poste auront ils les m mes salaires Qui d cidera qui pourra acqu rir telle comp tence L op rateur ou son responsable hi rarchique Est ce qu il y aura des sanctions pour les op rateurs qui ne r ussiront pas acqu rir de nouvelles comp tences Les salaires vont ils baisser Le projet va t il servir augmenter le niveau d exigence Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 91 Chapitre 2 Montrer plut t que dire les visites d usines Aussit t qu on nous montre quelque chose d ancien dans une innova tion nous sommes apais s FRIEDRICH NIETZSCHE
345. rt de travail collectif ne cesse de s accro tre uuu 233 1 3 La gestion par postes entrave les capacit s mutuelles de l organisation etde GRE anasema asas s an aa a an aa nam Mere 2335 1 4 Questionner le lien entre comp tences et performance i 235 1 5 Faire de la GRH la juste r tribution de Pimplication des salari s 237 1 6 Commencer par l organisation ou par les comp tences 238 Chapitre 2 Lalternative de la gestion des comp tences que nous apprennent les retours d exp rience 240 2 1 La d marche de gestion des comp tences g n re ses propres lim 240 2 1 1 D battre de la difficile question des crit res d quit 240 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Table des mati res 309 2 1 2 Mettre profit l cart d objectifs entre direction et syndicats 242 2 1 3 Gestion individualis e et travail collectif ne sont contradictoires QUE APPATENEC NE are 07 243 2 1 4 Le risque de d rapage salarial n est pas n gligeable 244 2 1 5 La gestion des comp tences largit elle vraiment les possibilit s d volution Professionnelles s d Saa ay aaa s aaa es 249 2 2 Pour une gestion des comp tences adapt e aux salari s 250 2 2 1 Faire un bon usage de la polyvalence des salari s 4 250 2222 Anticiper la peur de ice DAA ABZAS DIB RB EG 250 2 3 La limitation de
346. rvention des sp cialistes et des quipes sur la mise en uvre de ces plans d action Valide la pertinence et l efficacit des actions ainsi mises en uvre Ex modification technique volution d une recette initiation d un groupe de tra vail Niveau 5 ANIMATION Supervise la r alisation d un ensemble d activit s en animant le travail d une quipe hi rarchi quement ou en transversal Recommande les solutions pour optimiser un process existant sur le moyen terme et accompagne sa mise en uvre analyse de l existant formalisation des volutions mat riel organisation mati res proc dures etc r daction du cahier des charges des modifications techniques recherche de fournisseurs suivi et validation des modi fications Niveau 6 D VELOPPEMENT Garantit la r alisation d objectifs op rationnels moyen terme en adaptant les plans d action son environnement de travail Recommande les solutions pour la mise en place d un nouveau process ou d une nouvelle application d un process existant d finition des fonctionnalit s des nou veaux quipements des param tres cibles en fonction du produit obtenir recom mandation sur les mat riels n cessaires contribution l analyse fonctionnelle r daction des cahiers des charges recommandation sur les caract ristiques des emballages pr paration de la qualification du process Construit des recommandations sur le niveau de performance
347. s Le tableau ci apr s propose quelques uns de ces r les Equipes autonomes Guide de mise en uvre 162 sa10143 2dn019 O uoddns SODIAISS NO AJLUIXOId suoddns suoddns s l s dinb uos anus D ALI sie l 253 1 snAg1d uou S L B s p 1ueo1d no nuuxold uoddns 3j no inajewuIue 2 AP BuIuueId l UOS 122 UOneSI Pa1 ej asIUPPIO Uuoneuwio SQUA n p s p uonpolunuuuuo dinb uos Jed HAT P D uos uolsu vu duuo NSSE S saoussqe s s j1ue1np adusxs sed 1381291 112 NO aWUHN sile i I Nb HNANDE D JN P S ajdesuodsai suoddns sa dinb UOS au S2 14 4 22 U S U 2 SUTOS Q Sa INS xod 4 s p 12 12 5 ajdesuodsai np sSIA E SIA Uon Isodold H E D 2210 184 U lpnonb ne zuew IOH d 2 ULHUV sed sin lqo s p UOISU U dUUO EP NSSE S SNAJA UOU S L B s p jueo1d u no iuy p Dulu 5 uejd n l 26e OlI l SUPD SIN P S S ASISSY auepuodsa1102 sin 219d0 s p 5 s SUUOPI007 sns dx p ulpulop uos ans s dinb sa anod
348. s mes doutes mes essais parfois avec scepticisme souvent avec int r t toujours avec attention Sans elle ce livre ne serait pas O Groupe Eyrolles Table des mati res Introduction VERS Chapitre 1 Les quipes autonomes ont une cote de popularit en 13 Chapitre 2 L organisation demeure un facteur strat gique sous estime 15 Chapitre 3 Les organisations en quipes autonomes sont sources de performance 17 Chapitre 4 M Taylor fait de la F SISLANC ARR RS ne aie 19 4 1 La remise en cause des pratiques tayloriennes iii 19 4 2 En France le Je pense donc tu suis taylorien persiste et signe uiii 20 Chapitre 5 L autonomie est une notion et une pratique complexes ii 22 5 1 Pourquoi parler d autonomie au XXI si cle nn 22 5 2 Quelles diff rences entre autonomie et ind pendance 22 5 2 1 L individu passe par quatre stades de 23 5 2 2 L autonomie c est le triomphe du lien nn 24 5 3 Qu est ce que l autonomie met en jeu dans l entreprise 2 25 5 31 La localisation du POUVOIR s s 26 5 3 2 La valeur ajout e attendue de l encadrement v 26 5 3 3 La vision de l homme dans l entreprise nn 27 5 3 4 Des rapports SOCIAUX nn 28 5 4 tre autonome ou l utopie comme mode de management i 28 5 5 D ve
349. s qu il parvien on mais c est aussi se condam ner ne pas saisir e lien syst mique qui unit le jeu et l enjeu C est du m me coup risquer de tomber dans la tentation de l accusation qui est l un des pires dra les anticiper et les mettre au service du projet N Les retours d exp rience nous incitent donc la mod ration quant aux bienfaits de la gestion des comp tences en g n ral la r mun ration des comp tences en particulier Quid aujourd hui de la r mun ration des comp tences Que nous apprend la recherche universitaire sur la r mun ration des comp tences Dans un livre r cent intitul ndividualisation des salaires et r mun ration des comp ten ces une quipe de chercheurs fait un point complet sur cette probl matique Concer nant notre sujet elle d gage trois conclusions la r mun ration des comp tences est efficace la condition que le syst me de retri bution soit cr dible et l gitime 1 J M Lattes 77 2006 248 quipes autonomes Guide de mise en uvre la r mun ration des comp tences peut engendrer un comportement de retrait donc non coop ratif de la part des salari s Pour inciter les salari s coop rer l entre prise doit laisser penser qu elle reconna t les efforts r alis s sans que ce geste soit interpr t comme le r sultat d un calcul pour qu une r mun ration des comp tences soit efficace il faut qu
350. s budgets allou s la gestion des comp tences 250 Chapitre 3 En faveur d une GRH raisonnable 222 252 253 223 254 256 3 1 Les principales composantes du dispositif de gestion des competences 3 1 1 La r mun ration collective et variable 3 1 2 Le r f rentiel de comp tences base du dispositif 3 1 3 Les situations observables vv 7 3 2 Mettreen place ledisp sitif sans ee te sn net e ia 256 3 2 1 Concevoir les outils comp tence DR RE a 20 0 3 2 2 Profeter d s le d part dipiasih daris le sans 098 3 2 3 Utiliser les outils comp tence dans une optique A etnon de LEON mnt Matane Donna 258 3 2 4 D ployer le dispositif l encadrement encore et toujours 260 3 2 5 Piloter le dispositif en coop ration 3 261 ANNEXES Annexe Structure d un r f rentiel de comp tences 265 M tier production 3 domaines de comp tence isi 265 M tier maintenance 6 domaines de 265 M tier logistique 6 domaines de comp tence 266 M tier qualit s curit environnement 6 deci competence 266 M tier transverse management 7 domaines de comp tence 266 Annexe 2 D tail d u
351. s dans la partie 4 116 quipes autonomes Guide de mise en uvre Par exp rience ce risque est quasi inexistant Il y a rarement d carts importants de per ception C est d ailleurs toujours un sujet d merveillement de voir les membres de l encadrement d couvrir que les op rateurs partagent le m me point de vue qu eux Et quand ces carts existent ils jouent souvent en faveur d une sous estimation de l tat des pratiques les salari s se montrant plus s v res que ce quoi Pon pouvait s attendre Par ailleurs un projet d quipes autonomes reposant sur la conviction que l entreprise a tout gagner mobiliser Pintelligence de ses salari s il y aurait quelque paradoxe douter de la capacit de ces m mes acteurs lors d un exercice de diagnostic porter un regard juste sur leur situation professionnelle L autonomie c est d abord une confiance dans les individus un abandon de la vision taylo rienne o certains savent et d autres ex cutent Sch ma 9 Les trois leviers de la conduite du changement Sens Le changement pourquoi et pour quoi Casser des cailloux ou b tir une cath drale Chef de projet Contenu Processus Livrable chantiers Montrer plut t que dire r sultats Faire faire plut t que faire Faire comprendre plut t que convaincre Faisons quand m me l hypoth se car cela reste hypoth tique pour nous selon laquelle il y aurait un
352. s de la mise en uvre de la comp tence professionnelle t 9 Comp tences professionnelles et dialogue social t 10 NTIC nouvelles comp tences Neuf cahiers suppl mentaires sont parus en 2002 et sont t l chargeables sur le site du Medef consacr la d marche comp tences http objectif competences medef fr Ressources suppl mentaires 41 D Segrestin Les chantiers du manager Colin 2004 Bonne synth se des principaux chantiers que les entreprises ont d ouvrir ces der ni res ann es dont la gestion des comp tences qui fait l objet d un chapitre nuanc 42 Fr Pichault dir Faut il br ler la gestion des comp tences Une exploration des pra tiques en entreprise Bruxelles d De Boeck Universit 2006 4 tudes de cas 7 La conduite du changement Conduire le changement n est pas fondamentalement diff rent selon qu il s agisse d une entreprise ou de la soci t Il peut y avoir dans le second cas un niveau de complexit suppl mentaire mais les grandes r gles demeurent Nous proposons quelques r f ren ces dans les deux univers car paradoxalement la distance entre les deux priv public entreprise soci t fait mieux ressortir ce qui les rapproche du point de vue du change ment Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Bibliographie comment e 293 7 1 La conduite du changement dans l entreprise 43 M Crozier L entreprise l coute
353. s finie ses limites sont celles que lui fixent ses propres acteurs en toute autonomie 5 5 D velopper l autonomie collective Nous avons pris le parti d adopter une d finition volontairement simple de l autonomie dans le travail Nous Pentendons comme la capacit collective atteindre les objectifs fix s et r soudre les probl mes qui mergent Dans ce livre nous ne nous concentrons pas tant sur autonomie de l individu que sur celle de l quipe donc du collectif Ainsi pourrait on dire pour reprendre le mot d un directeur d usine que Pautonomie c est quand on sait qui demander de l aide Un individu ne poss de jamais lui tout seul toutes les comp tences n cessaires C est valable dans une quipe sportive comme dans une quipe de production les meilleurs joueurs de foot du monde ne donnent pas la meilleure quipe du monde la somme des QI d une quipe de direction peut donner un QI collectif tr s lev comme tr s bas Ce qui est en jeu chaque fois c est le lien le degr de coop ration de confiance entre les individus Dans une organisation la performance se joue le plus souvent dans l impens les interfaces que ce soit celles entre les individus ou entre les groupes 1 Le lecteur incr dule consultera le r cit de R Semler 84 1999 Le livre raconte comment Ricardo Semler r ussit remonter l entreprise de son p re en donnant aux salari s la libert d
354. s indirects Le dossier cite aussi des r sultats humains et sociaux significatifs taux de fr quence des accidents du travail en baisse de 25 sur un an un absent isme divis par 2 l am lioration de l ambiance de travail la diversification des t ches la valorisation du travail et de la contribution des op rateurs Penrichissement du dialogue social 1 M Roy 79 1998 p 1 6 et 8 2 P le Productique Rh ne Alpes 27 2000 18 quipes autonomes Guide de mise en uvre Deux choses sont int ressantes dans ces r sultats ils sont extr mement divers Sur le plan de la performance un projet d quipes autonomes est un projet tout terrain chaque entreprise peut le mettre au service de la nature de performance qu elle souhaite Ce n est pas le moindre avantage de ce type de projets ily est question aussi bien de performance conomique et industrielle que de d ve loppement humain et social Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 19 Chapitre 4 M Taylor fait de la r sistance 4 1 La remise en cause des pratiques tayloriennes La force des quipes autonomes comme mod le d organisation tient aussi au fait qu elles r pondent davantage que d autres aux besoins des salari s besoin d tre cou t s d tre associ s aux d cisions et aux r sultats besoin de se d velopper dans leur tra vail et le plus important sans doute d
355. s par les op rateurs sont pri ses en compte et trait es Chacun sait la suite qui y est don n e La gestion des comp tences Au moins la moiti des membres du secteur ont eu un entre tien de d veloppement des comp tences avec leur encadre ment au cours des 2 derni res ann es Les membres du secteur ont t form s la dynamique de groupe gestion et r solution de conflits Des membres du secteur participent la construction et ou l animation de modules de formation Tous les membres du secteur connaissent leurs comp tences Une rotation des membres du secteur est planifi e et r alis e pour entretenir les comp tences du secteur Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 221 Themes Obliga Commen Oui Non Pratiques toire taires Les relations avec l ext rieur Les fonctions support animent et d veloppent l expertise m tier de leurs interlocuteurs au sein du secteur et de l unit de production correspondants lectrom caniciens laboranti nes supports de proximit via des r unions de partage d exp rience des formations la diffusion de bonnes prati ques Les conditions de travail Chaque poste de travail est dot d une proc dure simple de prise en main Les postes les flux de pi ces et de composants les outils sont identifi s et ran
356. s plats bras s plaqu s de laminage et des bons de laminage Tour de la cave v rification marche du filtre Audits s curit 2 fois mois audits 5S purge ajout k ros ne et dope 1 fois R union AMM et AOP semaine Rempla ant en cas d absence Validation M Durand Responsable Responsable de production de secteur Tableau 30 Fiche de mission support de proximit maintenance Missions et responsabilit s Il contribue au d veloppement de la performance des secteurs en mati re de maintenance en identifiant les besoins d accompagnement des quipes en Utilisant et ou mettant en main les outils et m thodes pour accro tre la performance du secteur sur le domaine maintenance en assurant la bonne interface entre les parties prenantes responsable de production res ponsables de secteur animateurs correspondants service maintenance lectrom caniciens et autres supports de proximit Relations de travail Il est rattach hierarchiquement au responsable de production Il est en appui des responsables de secteur pour d velopper la performance et valider les plans d action qu il propose Il s appuie sur les correspondants au sein des quipes ou secteurs Il est en lien troit avec les services support sur des aspects m thodologiques ou de projet Il est anim fonctionnellement par le service support maintenance fen particulier pour le d ve loppement de ses co
357. s r unions m int grer comment concr tement traduire dans un agenda les missions list es dans la fiche de mission Autant l exercice initial consistait observer ce que faisait la personne autant Pexercice du DILO cible est projectif Il consiste dessiner un planning type sur une base heb domadaire ou mensuelle Le but n est pas tant de constituer un agenda suivre la lettre que d aider le d tenteur du poste mettre le pied Petrier Cet outil a une dur e de vie limit e le temps que le d tenteur se sente l aise dans son nouveau poste et d finisse son propre agenda 1 M Greif 32 1998 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Sch ma 20 Espace de communication Deployer l organisation cible 207 quipe Performance Missions j it i A Carte d identit Taux de service Plans d action Principales activit s 2 i P R gles de vie Rendements Chantier 55 Produits ind 5 Principales procedures Volumes Chantier SMED Chantier qualit Missions N Groupe entreprise Site v Tableau 28 Les r gles de vie de l quipe PR La vie de l quipe Nous respecter les uns les autres m me en cas d avis divergent Faire preuve de solidarit entre nous d entraide et d esprit de groupe Bien int grer un temps de formation en double sur les postes et signaler tout besoin de compl ments de formation sur tel ou tel point du poste Re
358. s sont mal formul s trop ou pas assez ambitieux trop peu de ressources am neront devoir allonger les d lais des d lais tr s serr s doivent rendre vigilant sur les ressources que l entreprise met disposition Le chef de projet a un r le important sur les d lais souvent ceux ci sont fix s imp ra tivement sans qu aucune bonne raison ne justifie une telle urgence Il faut s assurer notamment via les retours d exp rience issus des visites d usines cf partie 2 que les d lais sont raisonnables Des d lais trop justes sont une source fr quente de dysfonc tionnement et de r sistance au changement D lais et ressources sont inversement propor tionnels 1 Certains projets sont par nature pilot s par les d lais passage de Pan 2000 v nements sportifs migra tion vers un nouveau syst me d information changement l gislatif etc Mais c est loin d tre le cas pour tous et bien souvent l urgence d cr t e ne repose sur aucune contrainte r elle Cf N Aubert 3 2004 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 59 C est l quilibre de l ensemble que la qualit de la feuille de route peut tre valu e Les quatre l ments doivent pr senter un tout coh rent Cette feuille de route est celle du chef de projet mais aussi celle des personnes qui vont tre mobilis es Une part impor tante de la cr dibilit du chef de projet d marre de l C est la
359. s usines proches g ographiquement ou au sein du m me groupe via le MEDEF local ou sur le site internet du MEDEF consacr la gestion des comp tences par votre r seau personnel ou celui de coll gues de travail tous les ans le cabinet PROCONSEIL organise un Troph e des quipes autonomes Paris r compensant les meilleures pratiques L essentiel r side dans la qualit du contact tabli avec le responsable de Petablissement titre personnel nous n avons jamais subi de refus un directeur d usine est souvent assez fier de pouvoir accueillir des personnes int ress es par son tablissement Il ouvrira d autant plus ses portes que 1 il saisira le sens de la visite en termes de conduite du changement il aura un feed back en fin de journ e Ces feed back sont toujours appr ci s en effet les sites qui ont d velopp des pratiques performantes sont friands de regards externes qui leur permettent de progresser encore il sera invit son tour venir d couvrir l entreprise de son visiteur http objectif competences medef fr Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Partie 3 CONCEVOIR L ORGANISATION CIBLE La raison d tre d une organisation est de permettre des gens ordi naires de faire des choses extraordinaires PETER DRUCKER Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 Mettre en place E Concevoir D finir Deployer D fi
360. sabilit s ORGANISATION GRH La GRH apporte une vision sur le p rim tre des m tiers 2 4 Allouer des ressources au projet Livrables Objectifs Ressources D lais Les ressources sont le quatri me point cl de la feuille de route Ces ressources sont les personnes qui vont travailler sur le projet les prestataires qui vont ventuellement tre sollicit s si le projet manque de bras ou d expertises d autres ressources peuvent tre pr vues salle bureautique Il est pr f rable d allouer moins de personnes mais disposant d une part significative de leur temps id alement plein temps plut t que de disposer de davantage de personnes quelques jours de ci de l Nous parlons l du cercle le plus impliqu dans le projet En de d un mi temps le chef de projet va perdre beaucoup de son temps coordonner toutes les ressources 58 quipes autonomes Guide de mise en uvre 2 5 Veiller la coh rence des 4 l ments de la feuille de route Livrables Objectifs Ressources D lais Ces quatre l ments d finis la premi re mouture de la feuille de route est labor e Le travail de d finition de ces quatre l ments n est pas lin aire mais it ratif Chaque l ment influe sur les trois autres Tidentification des livrables am nera peut tre constater que les objectif
361. sage a bien t re u L accus de r ception Les techniques de reformulation dans l animation d un groupe o en entretien servent obtenir cet accus de r ception Emetteur Quand vous dites que c est bien cela qu il faut comprendre R cepteur Oui c est exactement cela ou Non je voulais plut t dire que l metteur demande au r cepteur un accus de r ception de son message exactement pour les m mes raisons qui font utiliser le courrier avec accus de r ception s assurer que le message a t sinon compris du moins re u dans les termes o il a t envoy Nombre de probl mes li s au mail sont chercher de ce c te la l metteur envoie un message sans se soucier de sa r ception voire utilise le mail pour viter d avoir se soucier de la r ception et met en copie son hi rarchique afin de montrer qu il a fait son travail et que la balle est dans le camp du r cepteur Mais la com munication n est pas tablie C est l intention qui compte Des carts peuvent appara tre entre les messages et ce qui en est retenu c est in vita ble on ne peut jamais conserver 100 de l information Aussi en termes de contenu cest moins sur les informations que la vigilance doit se porter que sur les zntentions du projet La notion dntention est fondamentale le m me contenu n est pas re u de la m me fa on selon l int
362. sement les consignes en terme de quantit qualit d lai Planification Ordonnancement Niveau 1 Applique rigoureusement et r alise le programme de production Alerte en cas de probl me bloquant M tier transverse management Orientation r sultat Niveau 2 Surveille la performance de ses activit s au quotidien et value les r sultats Identifie et propose des actions donnant des am liorations sensibles Communication Niveau 2 Recherche recueille et transmet l information n cessaire au bon d roule ment de l activit de fa on permanente aupr s des personnes de l quipe ou des personnes ext rieures l quipe Progr s permanent Niveau 2 D crit et formalise pr cis ment un fait ou un dysfonctionnement et le fait remonter au bon interlocuteur Propose des actions d am lioration et les met en place si cela est possible 276 quipes autonomes Guide de mise en uvre Travail animation d quipe Niveau 2 Repartit le travail sur une zone ou petite quipe Transmet les consignes aux personnes concern es Organise et s assure du respect des temps de pause Fait remonter les probl mes rencontr s au niveau de la zone de travail Gestion des comp tences Niveau 2 Ma trise le dispositif d valuation des comp tences pr pare son entretien r alise une auto valuation de ses comp tences identifie ses points forts et points de progr s
363. sfait de sa situation pas envie de changer Il faut en permanence dans la communication faire le lien entre ce que le projet pro duit et ce que les salari s ont exprim La nouveaut qui implique une projection dans un futur inconnu perd de son caract re effrayant quand elle est reli e au pr sent Si Pon parvient faire en sorte que les salari s se fassent du changement la repr sentation d une extension du pr sent plut t qu une rupture le pari est gagn 4 2 R sister a la tentation Une fois les r sultats connus deux tentations peuvent voir le jour la chasse aux sorci res l enterrement du dossier 4 2 1 De la chasse aux sorci res Chercher les responsabilit s des dysfonctionnements est antinomique avec l esprit des quipes autonomes Plus les r sultats sont s v res plus le choc est rude m me si les l ments du Diagnostic partag sont d j connus C est ce qui fonde l importance dans le processus de Nonaka du passage de l explicite la r alit objective reste la m me mais le fait d tre connue de tous lui donne une puissance de changement tr s forte Une chose est de savoir au sein d un c nacle restreint que l organisation et la GRH auraient besoin d tre modernis es une autre est de l entendre dire publiquement Cette situation peut tre g n ratrice de stress et faire merger une tentation celle de la recherche de coupab
364. sis du premier COUP Consommation d nergie Co t unitaire Volume de main d uvre Nombre d accidents avec et sans arr t nom bre de presque accidents elle le prend en charge et est proactive dessus L quipe est propri taire de son environnement de travail quipements infrastructures L quipe est responsabilis e sur ses performances sur la base d outils m thodes et expertises apport s par les supports de proximit et si besoin les fonctions support 160 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 16 Responsabilit s et contributions attendues en mati re de polycomp tence Maintenance L quipe est responsable L quipe est contributrice Mises au point r glages changements de format Interventions sur petites pannes red marrages Mise en uvre du plan de pr ventif V rification outils de surveillance et de mesure Gestion des consommables Gestion des pi ces d tach es laboration du plan de pr ventif Am lioration des standards des quipements Renseignement et exploitation de la GMAO Qualit L quipe est responsable L quipe est contributrice Mise en uvre du plan de contr le r alisation des autocontr les des produits de niveau 1 de complexit lib ration des lots Gestion des actions correctives Remise en conformit et destruction des non conformit s Definition du plan de contr le
365. sonnement pour l action d Seli Arslan 2000 Recueil de ses principaux articles E Morin Introduction la pens e complexe Points Seuil 2005 1 d 1990 Bonne introduction l uvre complexe d Edgar Morin Un site d di E Morin http edgarmorin sescsp org br default asp D Genelot Manager dans la complexit R flexions l usage des dirigeants INSEP Consulting d 2001 1 d 1992 Une bonne entr e en mati re sur la complexit 1 partie et sur certaines de ses traductions en entreprise 2 partie par le pr sident du cabinet INSEP Consul ting E Berne Structure et dynamique des organisations et des groupes Caluire d d Ana lyse Transactionnelle trad fr 2005 1 d 1963 De nouveau traduit en fran ais en 2005 le livre du fondateur de l analyse transac tionnelle sur l organisation Livre fondamental mais dont le niveau de conceptua lisation peut rebuter Une pr sentation synth tique de la th orie organisationnelle de Berne la TOB dans le langage des initi s se trouve dans Fr D livr Le m tier de coach d d Organisation 2004 1 d 2002 Par ailleurs un livre de vulgarisation sur la TOB est en pr paration par Philippe Ducatteeuw et Hugues Lesot Ce dernier anime l cole d analyse transactionnelle dans le champ de Torga nisation EATO qui dispense une formation la TOB Le site de PEATO http VVVVVV cato net R Girard La violenc
366. specter au maximum les plannings des effectifs lorsque ceux ci ont t communiqu s Les exigences au quotidien Tenir propre son poste de travail et ranger le mat riel utilis Filmer et identifier syst matiquement tous les produits non conformes de l atelier Reclasser les documents d assurance qualit apr s chaque utilisation et signaler tout besoin de remise jour Anticiper les besoins en documents d enregistrement et ne pas utiliser les originaux pr vus pour r aliser les copies Conserver les tiquettes sur les ingr dients utilis s dans l atelier p 208 quipes autonomes Guide de mise en uvre Tableau 29 DILO cible support de proximit 2 NOM M Martin Secteur Java 07 h 00 7 h 30 07 h 30 8 h 00 08 h 00 8 h 30 Tour d atelier analyse avec les op rateurs de la s curit qualit 08 h 30 9 h 00 production dysfonctionnements cylindres disponibles s ries en cours s rie suivante pr vue v rification du remplissage tableau et cahier de mise en uvre coup d il sur le rangement visite de la cave 09 h 00 9 h 30 Fours analyse avec l op rateur de la s curit qualit rangement en cours de recuit de fours stock m tal recuit lignes 1 500 et 1000 fonctionnement de la machine changes avec le personnel de d chargement des camions approvision nement des bobines pr paration des mandrins pour exp dition et des cylindres relev des feuilles de travail la cisa
367. sse en int grant en elle l incertitude non en l exorcisant EDGAR MORIN Partie 1 Partie 2 Partie 3 Partie 4 Partie 5 Partie 6 Mettre en place x Concevoir D finir D ployer D finir Mobiliser m n poy une GRH favorisant Forganisation la strategie la cible R le projet l entreprise 25 5 le developpement cible de d ploiement op rationnelle b de l autonomie Qu est ce qu une quipe autonome D finir le projet Promouvoir le projet Cette partie couvre la d finition du projet du jour o la d cision de lancer le projet est prise jusqu au d but de la mobilisation Trois points sont abord s M qu est ce qu une quipe autonome M comment d finir et structurer le projet El comment le promouvoir en interne si besoin O Groupe Eyrolles Chapitre 1 Qu est ce qu une equipe autonome L individu n existe pas sans les autres L autonomie c est les autres L autonomie c est l interd pendance DR PIERRE ACHARD COACH 1 1 Une quipe autonome assure un travail global Le vocable d quipe autonome n est pas arr t Chaque entreprise choisit le sien unit l mentaire de travail quipe semi autonome groupe autonome de production lot autonome quipe responsabilit s largies mini usine lot de production Dans ce livre nous choisirons la d nomination d quipe auto nome C est l
368. ssent les priorit s du secteur pour l ann e Les membres du secteur connaissent les priorit s de l unit de production pour l ann e Les membres du secteur connaissent les priorit s du site pour l ann e Les r les et responsabilit s au sein du secteur sont connus de tous Pour chaque nouvel entrant la bonne ma trise de son poste donne lieu une validation par le chef de secteur Les correspondants sont en place sur au moins 3 domaines hygi ne s curit environnement qualit etc gestion du progr s Le secteur dispose d un espace de communication permettant d informer les op rateurs Chaque correspondant met jour les indicateurs de son acti vit Les indicateurs sont affich s et anim s Le secteur sait utiliser au moins un outil de progr s Cedac Smed 55 Amdec groupe de travail Des membres du secteur sont impliqu s dans des audits hygiene s curit qualit clients Quelques op rateurs participent des actions de progr s Le plan de progr s du secteur est d fini et affich Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer Vorganisation cible 219 Themes i 2 Obliga Oui Non Commen toire taires Pratiques La gestion des comp tences Le secteur affiche sa matrice de polyvalence Chaque quipement peut tre conduit par au moins deux op rateurs de l quipe Pour chaque nouvel entrant
369. ssite l exemplarit de la direction C est elle qui montre le sens dans les deux acceptions du terme la signification et l orientation Ce qui ne se fait pas sans difficult Sur un plan psychologique on Fa dit il mest pas toujours facile de reconna tre que le changement nous concerne autant que les autres Beaucoup de relations humaines entre services entre populations au sein d une quipe d un couple etc chouent du fait que chacun des protagonistes estime avec la meilleure bonne foi que c est l autre qui doit changer Sur un plan organisationnel le changement est toujours impuls par un acteur particulier dans le cas qui nous occupe dans ce livre la direction industrielle ou la direction des ressources humaines par exemple Par nature chacune de ces directions a un point de vue sur le changement et ne souhaite aborder que ce qui pour elle a du sens et de l int r t M me quand il s agit de la direction g n rale ce biais joue aussi simplement il se d place un niveau sup rieur Le dirigeant n est pas en dehors du bocal il est dedans avec les autres Une direc tion qui souhaite mettre en place des quipes autonomes mais c est valable de tout projet d ampleur doit se poser la question de soz propre changement Lautonomie fait progresser les individus dans leurs besoins Nous savons depuis Maslow que lorsqu un besoin est satisfait tre r tribu pour une implication accr
370. st pas pr visible quant son contenu mais il l est quant son existence m me verre moiti plein On sait avec un bon degr de fiabilit que des v nements de toutes sortes vont venir perturber l agence ment de d part La r alit se moque souvent des diagrammes d Henry Gantt Autant donc en tenir compte et pr voir d s le d part un certain mou dans le plan ning g n ral Mieux vaut pr voir un peu large et tre globalement juste que dessi ner un planning tir au cordeau et sans cesse le r ajuster Ce qu on perd en pr cision de d tail on le gagne en pr cision d ensemble Ing nieur am ricain et consultant en management 1861 1919 ayant mis au point un diagramme uti lis comme outil de planification 186 quipes autonomes Guide de mise en uvre Chapitre 4 Comment accompagner les quipes Personne ne se lasse d tre aid L aide est un acte conforme la nature Ne te lasse jamais d en recevoir ni d en apporter MARC AURELE Le comment est parfois l objet des m mes meconnaissances que les d lais Le chef de projet peut avoir affronter des croyances et parmi celles ci l id e qu un d ploie ment se fait tout seul que le discours vaut action que l action vaut r sultat Cette croyance renvoie certaines caract ristiques du mode de formation fran ais qui valorise le conceptuel sur Pex cution le d ductif sur Pinductif l argumentation sur l c
371. suffisances que vous avez relevees Diagnostic partag La notion d quipe n est pas claire qui est dedans qui est dehors Des postes o tout est m lang le quotidien et la gestion du progr s Des m tiers qui coop rent peu Des responsabilit s insuffisamment pr cises Des processus de d cision trop lents WI 3 Ce que les groupes de travail proposent pour y rem dier cible d organisation Une d finition claire une quipe se d finit comme suit Des missions bien s par es des postes d di s la gestion op rationnelle animateur responsable de secteur des postes d di s l animation du progr s continu support de proximit op rateur correspondant Des responsabilit s largies pour les quipes de fabrication Des fonctions support en appui des transferts d activit et repositionnees sur des missions haute valeur ajout e Des domaines de responsabilit precises avec indicateurs de mesure Des processus de d cision all g s Une ligne hi rarchique raccourcie 178 quipes autonomes Guide de mise en uvre Bilan de la partie 3 Arriv ce stade l essentiel des travaux de conception est achev sur la base de la liste des activit s les poches d optimisation et les activit s transf rer ont t identifi es ainsi que ventuellement l int r t d engager un trava
372. sur les voies et moyens du d ploiement quelles modalit s Fait on un pilote ou pas Quels moyens d accompagnement consacre t on Sur quelle dur e Etc Certaines m thodes pr conisent de m ler les travaux sur l organisation et la r flexion sur le d ploiement Ce n est pas notre point de vue La principale difficult d une r flexion organisationnelle est d tre capable de s extraire de l existant et de penser en rupture or r introduire les conditions de d ploiement dans la r flexion organisation nelle peut conduire d grader la cible Partie 5 d ployer la cible organisationnelle Si les tapes pr c dentes se sont bien pass es celle ci devrait se d rouler assez naturellement Le d ploiement est lui m me compos de trois tapes le bascule ment en quipe autonome les premiers mois et l entretien de la dynamique de Fauto nomie apr s la premi re ann e Partie 6 mettre en place une GRH favorisant le d veloppement de l autonomie La derni re partie est consacr e la gestion des ressources humaines Certains projets d quipes autonomes font l impasse sur cette dimension et ne s occupent que d organi sation De notre point de vue les deux dimensions ne sont que les deux faces d un seul et m me projet la voiture quipes autonomes a besoin du carburant de la GRH Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Partie 1 D FINIR LE PROJET La connaissance progre
373. surtout de se retrouver impuissant face eux Deuxi me exemple Un autre constat de d rive est fait propos des valuations et la m me conclusion est tir e La RH et le consultant s accordent dire que des progr s importants devraient tre faits dans lavenir sur la qualit des co valuations Pour cela 2 faut absolument que les fiches d observation soient utilis es Cela viterait la d rive vers une valuation notation o tout semble se jouer au cours de l entretien annuel alors que la philosophie sous jacente au syst me et la conviction profonde de ceux qui l ont mis en place sont que l valuation doit se faire en situation professionnelle Bel exemple de toujours plus de la m me chose ou dit autrement de d ni de 4 4 A i 4 y r alit le syst me doit marcher comme ses concepteurs Pont pens et sil ne marche pas ainsi cest qu il y a des d rives des r sistances au changement il faut donc insister et insister encore x des progr s devraient tre faits il faut absolument l valuation doit se faire 1 O du Roy 38 2003 p 30 C est nous qui soulignons 2 Ibid p 31 C est nous qui soulignons Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 247 Qui est le plus r sistant au changement changement L intelligence que les salari s m
374. t Ce que vos cibles restituent qr Le message d arriv e gt Rep rer les niveaux de deperdition et y rem dier 17 niveau de d perdition ce que vous dites r ellement Le message est encore chez l metteur c est dire qu il en a encore la ma trise La deperdition est li e la plus ou moins grande clart de son propos Il arrive souvent que l on souhaite dire quelque chose et que Pon dise autre chose car l on ma pas trouv l instant T les bons mots 1 D Genelot 65 2001 p 172 173 C est nous qui soulignons Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 71 Comment faire laborer un pense b te avec les 2 3 messages importants 2 niveau de d perdition ce que vos cibles entendent Le message n appartient plus Pemetteur il est chez les r cepteurs Lemetteur a quand m me une influence sur la d perdition car elle est li e essentiellement aux conditions mat rielles salle bruyante personnes arrivant en retard une r union Certaines d perditions n anmoins ne d pendent plus de l metteur les auditeurs ont l esprit encombr par d autres sujets et pr tent une attention distraite Comment faire Les conditions mat rielles de l coute taille de la salle nombre de personnes respect des horaires nuisances diverses ne doivent pas tre n glig es Par ailleurs ne pas h siter se servir d
375. t tableau des livrables analyse des ris Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir le projet 55 Les visites d usines en particulier sont utiles pour identifier les livrables auxquels l on n aurait pas spontan ment song En m me temps elles sont un livrable en 501 car elles n cessitent un travail non n gligeable de pr paration et d exploitation cf partie 2 Les livrables doivent bien s r correspondre aux objectifs 51 les objectifs comportent des l ments chiffr s par exemple de productivit il faut se doter d un outil de suivi des gains cf ci apr s le Business case si l entreprise souhaite am liorer le climat social il est n cessaire de r fl chir la meilleure fa on de le mesurer par exemple l aide d une enqu te par question naire Si les objectifs sont ambitieux notamment en termes de changement culturel ils vont avoir une r percussion sur le volume de livrables produire notamment de livrables d accompagnement Les livrables donnent les premi res indications sur les d lais et sur les ressources 2 3 valuer les d lais Livrables Objectifs Ressources D lais Les d lais sont une partie sur laquelle il faut tre vigilant Ils sont fr quemment sous estim s par ceux qui n ont conduire le projet L tude qu b coise cit e en intro duction parle de 3 5 ans de mise en uvre Ce sont e
376. t ce qu il a faire et il per oit son chef voire ses coll gues des autres fonctions forc ment moins experts comme une g ne L ind pendance est l univers du non lien non lien avec les parents non lien avec son responsable hi rarchique ou avec l entreprise L ind pendance comme la contre d pendance est souvent ambigu car elle ne rechigne pas ce que des liens cach s subsistent c est le jeune adulte qui accepte largent que lui donnent ses parents ce sont certaines minorit s r gionales ind pendantistes qui ne refusent pas les aides financi res de leur tat ou de la Communaut europ enne Ces liens cach s sont mal v cus par les int ress s qui souhaiteraient r ellement tre ind pendants mais n en ont pas les moyens Stade 3 l autonomie ou interdependance Ce stade chez l individu d marre souvent avec l arriv e du premier enfant Le jeune adulte qui devient parent se trouve plac face un nouvel tre en totale d pendance vis vis de lui ce qui Pam ne reconsid rer les liens avec ses propres parents Le lien inter g n rationnel se re fait Sans parfois le comprendre nouveaux parents et nouveaux grands parents se voient attribuer de nouveaux r les En entreprise l autonomie n est pas seulement un changement d organisation c est aussi un changement manag rial et culturel qui se traduit par le d veloppement volonta riste des coop rations Les l
377. tape nous examinerons trois points la gestion des ressources humaines reposant sur les postes para t de plus en plus inadapt e aux besoins des entreprises comme des salari s l alternative que constitue la gestion des comp tences comporte des avan tages incontestables connus depuis longtemps mais aussi des limites que l on commence juste entrevoir Les retours d exp rience permet tent de se faire une id e plus juste et plus nuanc e des apports r els de ce mode de gestion sur cette base nous proposerons les principaux l ments d une gestion des ressources humaines pragmatique soucieuse la fois d offrir de justes contreparties aux salari s en ne faisant que des promesses qu elle sache tenir Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Chapitre 1 La gestion par postes une GRH inadaptee aux besoins actuels des entreprises et des salari s Lorsque le travail r clame une r flexion de l ouvrier il r clame alors galement la motivation de celui ci son implication son engagement HENRY MINTZBERG L essentiel des raisons conduisant une d su tude progressive de la gestion par postes se trouve bien analys dans les ouvrages de Philippe Zarifian Aussi plut t que de redire en moins bien ce qui est d j connu nous voudrions insister sur les points qui en regard de notre pratique nous paraissent les plus importants la part r duite du travail prescrit dans la cr ation de valeur in
378. telles et telles options ont t retenues et pas d autres 3 2 Relier le pr sent au futur Sur le fond il est important que la communication fasse le lien entre l tat des lieux ce qu ils ont dit et la cible ce qui est propos afin de ne pas donner le sentiment que les propositions sortent de nulle part Il s agit de montrer l ment par l ment que la cible est une r ponse aux insuffisances qu 5 ont point es Ce lien permet aux acteurs de recoller mentalement les morceaux entre ce qu ils ont dit et le r sultat des travaux sur le sch ma cible entre le pr sent et le futur N le futur la cible organisationnelle est une r ponse certaines insuffisances du pr sent et non un sch ma sorti in abstracto du chapeau de quelques experts le futur nest que la poursuite de ce qui existe d j puisque via les actions de mobilisation men es dans Petape 1 notamment les visites d usines les organisa tions ont d j commenc bouger Plus le chef de projet donne le sentiment d une volution plut t que d une rupture d une am lioration plut t que d un bouleversement plus les salari s ont le sentiment que leur histoire est respect e et plus leur travail de deuil de l ancienne organisation sera rapide et relativement indolore Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Concevoir Vorganisation cible 177 Tableau 20 Exemple de communication sur la cible Les in
379. tes sortes de projets En revanche la nature d un projet d quipes autonomes l intersection de l organisation et de la gestion des ressources humaines au croisement de Teconomique et du social rend la communication particuli rement vitale C est pourquoi il nous sem ble important consacrer quelques d veloppements Si la communication est un domaine qui vous est familier vous pouvez passer la partie suivante 2 Nombre d entre eux sont directement inspir s des travaux de l cole de Palo Alto qui ont r volutionn les approches li es au changement humain individuel ou collectif Voir E Marc 87 2000 et Fr Kou rilsky 60 2004 pour des applications concr tes 68 quipes autonomes Guide de mise en uvre 1 1 Appliquer les 6 principes de la communication 1 1 1 Principe n 1 la r alit n existe pas il ny a que des repr sentations de la r alit Les th oriciens de l cole de Palo Alto ont montr que la r alit avec un grand R unique et objective n existe pas Il n existe que des repr sentations de la r alit Lelephant et le Pictionary Placez quatre personnes autour d un l phant une personne devant une der ri re et deux sur les c t s Bandez leur les yeux avant qu elles voient l l phant demandez leur de poser leurs mains dessus puis de d crire ce qu elles touchent Vous obtiendrez partir de la m me r alit l phant quatre descriptions
380. teur n de proximite 1 de proximit n m tier quipe 1 quipe n Animateur Op rateurs correspondants i th matiques Taille Autres op rateurs 15 20 personnes lectrom caniciens laborantin e s rattach s l quipe ou au secteur 2 6 Allouer des ressources la mesure des enjeux du projet La question des ressources fait partie de celles qui f chent Lorsqu une entreprise lance un projet d quipes autonomes c est souvent parce qu elle esp re y trouver de la perfor mance additionnelle Autrement dit afficher que le projet r clame des ressources sup pl mentaires l o l on esp rait au contraire en gagner n est pas forc ment bien vu A cela plusieurs choses peuvent tre r pondues lancer un projet quel qu il soit et le mener bien est toujours consommateur de ressources dans un premier temps les quipes autonomes ne sont pas un projet de productivit court terme Ce point doit tre extr mement clair si l entreprise cherche de la productivit rapide d autres m thodes existent Un projet d quipes autonomes est la fois un pari et un inves tissement au sens le plus positif du terme l entreprise fait le pari qu en investissant dans son personnel la fois en termes de comp tences de r tribution et de respon sabilisation elle en r coltera les fruits 166 quipes auton
381. teurs aux int r ts divergents puissent s entendre De ce point de vue l int r t des cer tificats et dipl mes d livr s sous Pegide de Pautorit de la puissance publique n est pas proprement parler de fournir des bases objectives de jugement il est du moins d offrir des rep res suffisamment prouv s pour que z pr somption d quit l emporte sur le soup on d arbitraire ou de favoritisme Or dans le registre de la comp tence rien n est acquis de cet ordre comment traduire l initiative du salari sa capacit communiquer ou s engager dans la conduite du processus sur des chelles de gran deur susceptibles de s imposer tous L une des t ches des cabinets de conseil est typi quement de plancher sur ces questions et de fournir aux directions des artefacts rev tant les apparences de l quit Des diagrammes camemberts et formalisations color es en tout genre s efforcent pourvoir Les al as de ce bricolage font des combustibles de choix pour les discussions pol miques Mais c est au risque de leur faire manquer l essentiel La vraie difficult tient un vice originel aucun de ces exercices de mesure n a la pr tention de parvenir un niveau de l gitimit comparable celle dont se pr valaient tort ou raison les qualifications traditionnelles dans leur z le traiter les m tiers un par un hi rarchiser des aptitudes selon des principes r put s un
382. tion des securites machines 2131415 2 Animation de l quipe Notation Conception des tableaux d affichage de l quipe 2131415 Mise jour des tableaux par 1 ou 2 personnes note 2 4 par toute 2131415 Fequipe 5 Animation des r unions quotidiennes hebdomadaires 2 5 Animation de r unions en interne en transversal avec d autres quipes ou 3 5 services Suivi des plans d action 2 Prise en charge directe d actions par 1 ou 2 personnes 2 4 par toute 3 5 l quipe 5 Auto valuation des performances et des progr s R alisation d audits produits qualit clients etc 5 112 quipes autonomes Guide de mise en uvre 3 Ma trise de la qualit Notation Connaissance des produits Connaissance des proc dures d assurance qualit Connaissance des sp cifications attendues du produit D claration de non conformit Traitements des non conformit s SPC frelev s suivi m trologie Connaissance et participation des AMDEC UC UE Uy Lu Poka Yok f detrompeurs NN IN IN AIAI AJA SS S 3 UT UT UT UT UT UT UT U1 4 Suivi des quipements Notation Changements de s rie 99 s Detection des anomalies de fonctionnement Automaintenance premier 2 4 et deuxi me niveau 5 Reglages Depannages Gestion des pieces de rechange Gestion des outils
383. tionnelle Concr tement il va s agir de r diger une feuille de route Dans un premier temps cette feuille de route va tre essentiellement qualitative car ce stade l on ne dispose pas de suffisamment d l ments pour chiffrer Ce mest que dans un second temps que l on pourra r aliser une estimation plus quantifi e que nous appelons Business Case vocabulaire emprunt au conseil en management La feuille de route comporte quatre l ments les objectifs les livrables les d lais les ressources 1 La notion de livrables est emprunt e au vocabulaire du management de projet lui m me inspir de celui de la construction o il faut livrer des lots des b timents On parle aussi de produits finis 52 quipes autonomes Guide de mise en uvre Sch ma 1 Les 4 l ments de la feuille de route Livrables Ressources D lais 2 1 Quels sont les objectifs de la feuille de route C est Pambition du projet sa boussole ce qui fait que l entreprise a d cid de se lancer dans un projet d quipes autonomes Tout part de l Le r le du chef de projet au del d avoir une id e personnelle de ce que pourraient tre ces objectifs est de les faire exprimer par le comit de direction quels sont les objectifs vis s ce projet quels changements veut on pour Pentre prise le management l encadrement i
384. tonomie La mod lisation repose sur trois fondements un fondement th orique la syst mique dit que si un membre d un syst me appelons le A un chef de projet un comit de direction un gouverne ment r clame un changement un autre membre du syst me fappelons le B un site le personnel de l entreprise les citoyens mais consid re que le changement demand ne le concerne pas alors B en d duit implicitement que ne fait pas partie du syst me donc que sa demande de changement n est pas l gitime Beaucoup de r sistances naissent de l un fondement p dagogique regarder faire est une m thode d apprentissage efficace C est ainsi qu apprend l enfant avec ses parents l apprenti avec son ma tre l ouvrier avec son agent de ma trise le stagiaire avec son tuteur etc e un fondement moral Vexemplarite montre que l on s applique soi l effort demand l autre Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 135 La mod lisation de l autonomie Montrer plut t que dire visites d usines Mobiliser l entreprise autour de l autonomie Partager une repr sentation Faire prendre conscience commune diagnostic partag forum d change Processus outils 136 quipes autonomes Guide de mise en uvre Annexe Comment trouver des usines visiter De multiples voies sont possibles le
385. tp www syre com Nonaka htm 11 R f rences des autres titres cit s 76 AT 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 P Culpepper P Hall B Palier dir La France en mutation 1980 2005 Presses de Sciences Po 2006 J M Lattes Ph Lemistre P Roussel dir ndividualisation des salaires et r mun ration des comp tences Analyse des mod les et des pratiques d entreprises Economica annonc pour 2007 sur le site de J M Lattes http jmlattes free fr R Axelrod Comment r ussir dans un monde d go stes Th orie du comportement coop ratif Odile Jacob poche trad fr 2006 1 d 1984 M Roy et al quipes semi autonomes de travail Recension d crits et inventaires d exp riences qu b coises Bilans de connaissances Montr al d IRSST 1998 L Bossidy R Charan Tout est dans l ex cution First d trad fr 2003 1 d 2002 M Le Saget Le manager intuitif Dunod 2003 17 d 1992 Fr D livr Le pouvoir de n gocier S affronter sans violence l espace gagnant gagnant en n gociation Inter ditions 2005 1 d 1999 H Brandenburg J P Wojtyna L approche processus Mode d emploi d d Organi sation 2006 1 d 2003 R Semler contre courant Vivre l entreprise la plus extraordinaire au monde Dunod trad fr 1999 1 d 1995 J B Pontalis Changer c est d abord changer de point de
386. tre 3 Faire prendre conscience plut t que convaincre le diagnostic r alis par les salari s Convaincre cest triompher d un adversaire c est une contrainte exer c e par une intelligence sur une autre EDWARD GOBLOT Apr s la communication apr s les visites d usines nous pr sentons un troisi me type d outil favorisant la mobilisation de l entreprise le diagnostic r alis par les salari s 3 1 Identifier la dualit intime du changement et de la r sistance Dans tout individu cohabitent deux int riorit s qui s affrontent Tune d sireuse de changer curieuse ouverte soucieuse de comprendre de se d ve lopper d apprendre de progresser de contribuer au bien commun l autre plus effray e plus conservatrice craintive m fiante sceptique parfois angois s e voire en col re Selon les moments les contextes les environnements ce n est pas la m me partie en nous qui prend le pas sur l autre Avec telle personne on se sentira bien en confiance Pecoute avec telle autre au contraire on aura du mal tre en confiance lui accor der du cr dit vouloir travailler avec elle La partie lumineuse et la partie sombre alter nent en permanence en fonction de ce que les individus les projets l environnement viennent r veiller dans notre int riorit 1 Je dois cet apport Carl Piron coach que je remercie Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles
387. tres pays dont l Allemagne o les syndicats sont davantage associ s la d cision Plus de pouvoir signifie aussi plus de responsabilit s Et inversement il est difficile de demander des acteurs qui l on ne donne pas de pouvoir de se sentir responsables Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 29 qu il y a un donneur d ordre et un ex cutant Cela ne doit pas d sesp rer Billan court mais cela ne doit pas non plus conduire b tir un investissement professionnel sur des chim res La bonne nouvelle c est que l autonomie du fait de cette ambigu t fondamentale comment tre autonome dans un rapport de soumission reste un id al toujours atteindre toujours devant soi toujours en d veloppement Avant d tre un tat l autonomie est une dynamique jamais identique toujours sp cifique Dans une premi re usine elle consistera pour les quipes de fabrication r aliser elles m mes leur maintenance leurs contr les qualit leurs approvisionnements Elles g re ront leur budget pi ces d tach es leur budget formation Dans une deuxi me elle se traduira par un centrage des fonctions support sur des missions d expertises tr s poin tues Dans une derni re Pautonomie consistera supprimer les d finitions de poste les horaires de travail permettre aux salari s de fixer eux m mes leur salaire et leur aug mentation Laventure de l autonomie nest jamai
388. ts en perdent moins d tre dans une organisation disposant d un personnel ob issant et docile ce qui le lecteur en conviendra est antinomique avec le d veloppement d une culture de l initiative d ployer une nouvelle organisation c est dire moins un nouvel organi 1 Sur la transformation de notre rapport au temps et ses implications sur la gestion du changement voir l indispensable livre de N Aubert 3 2004 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Vers l autonomie 35 gramme que de nouvelles pratiques de travail de nouvelles coop rations de nouvelles attitudes professionnelles prend du temps En cherchant d velopper l autonomie la responsabilit et l initiative on sollicite l int riorit des acteurs rappelant en cela des pratiques anciennes Cette int riorit peut tout aussi bien dire oui ce qui lui est demand que refuser Beaucoup de projets d quipes autonomes patinent parce que cette dimension est ignor e 7 2 Rien n est plus pratique qu une bonne th orie Le livre fait sienne la maxime de Kurt Lewin mais ce mest pas un livre de th oricien c est un livre de praticien crit pour des praticiens Aussi il essaie de naviguer en permanence entre deux cueils la th orie seule d li e de toute application concr te et la pratique seule forc ment sp cifique non reproducti ble et qui reste dans l ignorance des facteurs de r ussite ou d chec Garder
389. ts forts de l entreprise plus quen cherchant r soudre ses points faibles que les probl mes trouveront leur solution Ce parti pris m thodologique a deux cons quences concr tes la premi re c est que dans la d marche propos e dans ce livre le diagnostic car il y en a un ne sert pas tant identifier les probl mes qu offrir aux acteurs une pre mi re visualisation de leur avenir et faire merger une nergie positive la seconde la plus fondamentale c est que la d cision de mettre en place des quipes autonomes ze peut pas r sulter d un diagnostic Elle doit tre le fruit d un choix deli bere r fl chi r solu reposant la fois sur une certaine vision du d veloppement conjoint de l entreprise et de ses salari s mais aussi sur un constat lucide du monde tel qu il va plus la mondialisation progresse plus de nouvelles nations rentrent dans le grand bain du commerce de la technologie et de innovation plus la loi de Ricardo des avantages comparatifs trouve s appliquer Les pays occidentaux doi vent compenser la faiblesse num rique de leur main d uvre par sa qualification La ressource essentielle celle qui va faire la diff rence dans le long terme ce n est plus la ressource mat rielle celle de la terre ou des mati res premi res ce n est m me plus la ressource financi re ou le know how technologique c est la ressource humaine Et dans cette ressource humai
390. u silence il permet d observer l auditoire de v ri fier la qualit du branchement entre metteur et r cepteurs et r veille ceux qui profitent du bruit ambiant pour penser autre chose 3 niveau de d perdition ce que vos cibles comprennent C est ce niveau que les principales pertes s observent dues Pecart entre le cadre de r f rence de Pemetteur et celui des cibles Ce qui est clair pour le premier voca bulaire concepts vision des choses degr de priorit des projets etc ne l est pas forc ment pour les secondes Exemple c est tout fait vident pour le chef de projet que l entreprise doit faire un saut de productivit c est une des motivations fortes du projet d quipes auto nomes mais cette vidence n est pas partag e par les auditeurs Comment faire Tester le contenu des messages aupr s de personnes loign es de son cadre de r f rence bon moyen pour mettre jour les fausses vidences 42 niveau de d perdition ce que vos cibles retiennent C est une chose de comprendre c en est encore une autre de m moriser Lecrit pr sente l avantage de laisser une trace Mais il manque tous les l ments oraux qui favorisent la m morisation intonations rythme silences reprises insistances etc Comment faire Limiter le nombre de messages m moriser et tre tr s clair des sus quitte tre redondantl Si Tecrit a assez peu b
391. uananus S D UODESIIP L PI SULP 1N9129 S lqesuods i a fulos q Is 166 snoss p r AUIUIEJSIUESIO 104 I uoddns suon uo s l suoddns sa 2 AP suon P S wuy uonnpoid lqpsuods l l SA Bumodai l 55 39 in s np qolid 3 s v q ins S MHAH E s jednund s llo 4 dnol Equipes autonomes Guide de mise en uvre 164 sa10143 2dn019 O suoddns sa uon p p sueid s p s dinb s l supp sieu p sodsip inod sin pq do s p s u duuo s s d Inod ayunyoddo sun 152 juepuodsa1102 a1sod 37 sni dx p l UOf S auuxoid aioddns snb3e uol s uodxz HAD P D SUIEWOP ane uonmnsqns u uou Je Indde U U S Ld SZ 219 ISSNE 3lop in s lqpsuod 5 T 5 2 UUO S UUOQ s p U PA IO d uuoq un jue e sin pi do Sa uued 1502 2UOP Op nbiyzespiy 191 9 l sed SJDIJIP 19 912 lpi UN 152 7 1n2129S ajqesuodsoy 1 jeu gt uedx3 auuuixoid uoddns 1 uoddns s p s s
392. uation observable demeure bien une illustration parmi d autres de la comp tence L quilibre n est pas toujours facile trouver dans tous les cas il doit l tre avec les personnes concern es 3 2 Mettre en place le dispositif 3 2 1 Concevoir les outils comp tence Peut tre davantage encore que pour l organisation 7 convient d associer tr s largement le personnel et ses repr sentants l laboration des outils comp tence la raison invoqu e dans la partie 3 faire prendre conscience plut t que convaincre sen rajoute ici une seconde d j voqu e la l gitimit Autant la gestion par postes r solvait cette ques tion en apportant un syst me con u l ext rieur autant la gestion des comp tences la repose en plein Comment se mettre d accord sur des principes communs 1 du Roy 38 2003 p 34 O Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mettre en place une gestion des ressources humaines 257 Associer les representants du personnel Le travail avec les repr sentants du personnel doit naviguer entre deux cueils celui de vouloir leur adh sion compl te et celui de les carter de tout le processus de travail Les m mes processus que ceux propos s dans les parties 2 et 3 peuvent tre d ploy s invitation d intervenants ext rieurs si possible consid r s comme neutres des univer sitaires par exemple diagnostic r alis par eux sur l tat de la GRH visites d
393. ue un autre appara t d un niveau sup rieur tre associ aux d cisions C est cette dyna mique sans repos qui est c ur du processus d autonomie Ce processus est un concentr d nergie mis la base de l entreprise et qui diffuse partout Il est exigeant car il a besoin d tre nourri de l ext rieur par le d veloppement de l entreprise de l int rieur par une r flexion r guli re sur les modes de fonctionnement de management de gestion du personnel A la condition d accepter ces implications la logique de l autonomie est une source infinie de progr s pour l entreprise et ses salari s 1 V Lenhardt n B Martin 115 1996 p 70 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Bibliographie commentee Cette bibliographie ne contient que des titres s lectionn s et comment s La plupart des chapitres de la bibliographie comportent deux paragraphes les livres qui nous semblent prioritaires en faible nombre compl t s au besoin de ressources suppl mentaires livres articles sites internet Le contexte macro conomique La financiarisation contemporaine du capitalisme qui entra ne une exigence de renta bilit lev e compte pour beaucoup dans Pexploration par les entreprises de toutes les poches de productivit dont l int riorit des individus Quelques livres importants l L Boltanski E Chiappello Le nouvel esprit du capitalisme Gallimard 1999 Livre fondamental p
394. ue mais des principes communs S il n y a pas de mod le unique d quipes autonomes il y a en revanche des principes communs Quelle organisation Une organisation maintenance qualit ordonnancement ressources humaines centr e autour de la production Quelle posture Une posture nouvelle pour les op rateurs prise d initiative responsabilisation autour d objectifs pour les AM appui aux op rateurs formalisation et transfert d expertises anima tion du progr s pour les fonctions support d veloppement permanent de leur expertise appui aux quipes dans la prise en main des transferts d activit s gestion de projets pour les cadres c t business veille moyen terme anticipation des ruptures management de gros projets c t management d veloppement des quipes relais d information appui m thodologique d veloppement des competences d veloppement des coo p rations et de la transversalit Quelle composition Une quipe est compos e d op rateurs polyvalents travaillant par exemple sur un m me cr neau horaire 2 gt 2 de correspondants qui sont des op rateurs en charge d un domaine d activit parti culier en lien avec les priorit s du site s curit hygi ne etc d un animateur g n ralement non hi rarchique des membres de l quipe Quelles responsabilites Elle est responsable c
395. uel Comme pour les secrets de famille tout le monde tait au courant mais n en parlait pas La mise en commun des r sultats va lib rer l nergie jusque l contenue Certaines d marches de changement se voulant participatives sollicitent lavis du per sonnel et oublient d en faire un retour formalis Elles se focalisent sur le contenu Pinformation recueillir et d laissent le processus ce qui se passe en termes de conduite du changement avec pour cons quence de faire perdre le sens aux salari s sollicit s La communication ne vaut on l a vu que s il y a accus de r ception Ce qui va tre restitu ce n est ni ce que le chef de projet ou la direction pensent mais bien ce qu ont exprim les groupes de travail La parole restitu e en acquiert une tout autre force La n cessit de changer n est pas proclam e par le haut elle est mise jour par le personnel Du m me coup le r le du chef de projet volue d une posture initiale o il poussait le changement posture plus ou moins confortable et n cessitant beaucoup d nergie il devient la personne qui r pond une demande de changement Sa posture sera d autant plus confortable que les r sultats exprim s dans les groupes seront s v res Nous avons encore en m moire le ton un peu affol d un membre d une quipe projet appelant pour partager les r sultats de son site La voix sombre il annonce Les r sultats s
396. uer En mati re de communication il y a toujours au moins deux personnes un metteur un r cepteur deux individus deux identit s deux existences ind pendantes deux modes de vie et de pens e deux temp raments deux familles d int r t Quand Pemetteur s arr te de communiquer cela ne signifie pas que le r cepteur s arr te de vivre de penser de r fl chir de faire des suppositions de pr ter des intentions de chercher des explications Au contraire le vide laiss par Pemetteur laisse d autant plus de place aux interpr tations du r cepteur Moins l metteur donne de contenu plus le r cepteur labore le sien L impossibilit de ne pas communiquer Le comportement poss de une propri t qui chappe souvent l attention il n a pas de contraire Il n y a pas de non comportement on ne peut pas ne pas avoir de comportement m me si l on reste immobile Or si l on admet qu entre deux ou plusieurs personnes un comportement une signification c est dire qu il est une Communication il s ensuit qu il est impossible de ne pas communi quer vers autrui qu on le veuille ou non Activit o inactivit parole ou silence tout a valeur de message Un homme attable un bar qui regarde son verre com munique un message il ne veut parler personne les personnes qui l entourent comprennent d ailleurs g n ralement bien son message en ne lui adressant pas la parole
397. ui assumer Quatri me constat l tat a engag de nombreuses r formes qui touchent toutes les cat gories d acteurs sauf lui L tat s exclut du changement qu il impulse par m connaissance des r gles syst miques ou par d couragement devant Pampleur de la t che d autant plus vaste qu elle est report e chaque renouvellement gouvernemental En m me temps que les responsa bles d couvrent mieux l tendue des probl mes ils per oivent plus les risques politiques encourus les traiter que les inconv nients ne pas le faire Diff rer est un acte commode L id e selon laquelle l tat fran ais serait irr formable est une id e r pandue dans certai nes sph res dirigeantes Quoique l on en pense l effet induit de cette auto exclusion est que les r formes engag es par l tat perdent leur l gitimit du fait d tre impuls es par un acteur qui ne s applique pas ce qu il pr conise 1 B Jarrosson 7 B Martin 115 1996 p 157 C est nous qui soulignons 2 N Tenzer 51 2004 p 89 90 C est nous qui soulignons 3 E Bolkestein 114 2006 286 quipes autonomes Guide de mise en uvre Enseignement pour l entreprise le changement repose sur l exemplarit La syst mique nous apprend deux choses e la r ussite d un changement r side dans l acceptation par le pilote de son inclusion dans le syst me qu il souhaite changer posture qui n ce
398. uipe en pratique 48 TD D finir les roles ba masaya aan ce mere aan e 48 1 2 2 D limiter le p rim tre physique re 49 1 2 3 D finir une mission claire et les objectifs 55 49 1 2 4 Construire les interfaces u 4600000000 S 1 2 5 Assurer une certaine stabilit d 220 az Musi tuq 49 1 2 6 Allouer des ressources inin 1 2 7 Animer l quipe de fa on r guli re 1 2 8 Retribuer la performance collective 1 3 Les incontournables de l quipe autonome Chapitre 2 D finir le projet par la feuille de route sss DL 2 1 Quels sont les objectifs de la feuille de route uus 52 2 2 Les livrables sont le travail concret de la feuille de route 2 54 2 3 valuer les d lais o JI 2 4 Allouer des ressources au projet 57 2 5 Veiller la coh rence des 4 l ments de la feuille de route 58 Chapitre 3 Promouvoir le projet en interne par le Business case GO 3 l Chiffrer l s enjeux du projet 5 ss es A a a e b Almadan 60 3 2 R aliser le Business de n Al 3 2 1 tablir une troite tollaboratio avec ei contr le He gl 61 3 2 2 Conserver une trace crite des hypoth ses de chiffrage 5405 61 3 2 3 Faire une estimation du d lai de pay back 02 Groupe Eyrolles
399. ul lqold l n d U 2 05 1 IS dinb uos s n ul an m oH tud 27287402 5 s mne p p e NO in s n d au mb Un e 2 Anon s imbsiol an rpi do nbeu u ll x4 auinen indde p lnil ou s p pinp 92 4 O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 205 Tableau 27 Exemples d autres proc dures Passage des consignes entre quipes Affectation aux postes de travail Gestion de la polyvalence et de la polycompetence Gestion des absences programm es et des cong s Gestion des absences momentanees 5 5 Alerte en cas de sur sous charge ponctuelle individuelle collective laboration et suivi de plans d action laboration et suivi de plans de progr s Communication descendante et transverse dans le secteur O 080001 O I UT SUN Mise jour des panneaux d affichage et des indicateurs 11 Analyse et animation autour des indicateurs 12 Traitement des conflits internes 13 Conduite de r unions au sein du secteur 14 laboration du plan de formation valuation du besoin en ressources 15 Chantiers T
400. ultats du diagnostic v via ale nub d nas PAS 4 3 1 Organiser un forum d change nn 126 4 3 2 De l efficacit du forum d change 128 4 4 Se garder des dangers du succ s de la mobilisation 1111111 129 4 4 1 L conomique et le social marchent ensemble nn 129 4 4 2 Tenir un discours du et nu 130 4 4 3 Le curseur de l autonomie est fix par la 8 131 Annexe Comment trouver des usines visiter un 136 Partie 3 CONCEVOIR L ORGANISATION CIBLE Chapitre 1 Commencer par la p riph rie faire des TAM et des fonctions support des alli s du projet d quipes autonomes 139 1 1 Pourquoi d buter par les fonctions support 139 1 1 1 Faire des fonctions support des alli s du projet n 139 1 1 2 Valoriser et rassurer les supports favorise leur implication 11 140 1 2 Anticiper les questions des cibles du changement L 140 1 2 1 Revoir l organisation pourquot nn 141 1 2 2 Revoir l organisation pour quoi 2000000 AL AD 1 3 Concevoir le sch ma cible d organisation des union support 144 1 3 1 R aliser la photographie de la r partition des activit s entre fonctions support et production s 144 1 3 2 D terminer le degr d volution des activit s 149 1 3 3 Comment transf rer les activit s des fonctions support vers la production 151 Chapitre 2 D
401. un certain temps dans la zone neutre Pourtant la plupart des organisations veulent d marrer par le d part au lieu de finir par lui Elles ne pr tent pas d attention aux fins elles ne reconnaissent pas l existence de la zone neutre et elles s tonnent que les gens prouvent tellement de difficult s vivre le changement Le second point le changement est plus d licat traiter Pour notre part nous partons du principe que cette double contrainte ce double message n est pas volontaire Il ny a pas d intention de g n rer de l ambigu t Elle est le fruit d une m connaissance 1 W Bridges 102 2006 2 W Bridges cit par J Nizet 100 1998 p 123 C est nous qui soulignons 86 quipes autonomes Guide de mise en uvre La m connaissance Cette notion emprunt e l analyse transactionnelle est importante en conduite du changement Une m connaissance est l ignorance inconsciente d informations qui seraient susceptibles de remettre en cause une repr sentation mentale une croyance Il y a quatre types de meconnalssances Jes meconmaissances sur la r alit Un responsable hi rarchique ne voit pas le manque d autonomie de son quipe oui tous les probl mes lui remontent mais c est normal il est pay pour a il sait comment les traiter et de toute fa on son quipe n a pas les comp tences es m connaissances sur le probl me Le responsable a bien cons
402. un intervenant ext rieur de cr er le climat de confiance suffisant pour que les membres ne redoutent pas de se r v ler Une fa on possible de faire pour lui est d une part de commencer par se d voiler lui m me d autre part d accueillir favorablement les personnes qui osent le faire Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 197 Un point d attention sil faut encourager les personnes faire preuve d ouverture on ne peut les y forcer ce serait faire preuve d un manque d ouverture Le comporte ment d ouverture plus que tout autre doit reposer sur le volontariat Des activit s outdoor en quipes suivies d une s ance de d briefing peuvent tre une bonne occasion pour znitier des comportements d ouverture 1 2 Fonctionner en quipe autonome sous forme de jeu Nous d crivons ci dessous le jeu dans ses grandes lignes 1 2 1 Quel est l objectif p dagogique du jeu L objectif p dagogique du jeu est d tre capable de d crire les r les au sein d une quipe autonome e de d crire les diff rents niveaux de relations de l quipe avec les autres services du site fonctions support supports de proximit d identifier le bon interlocuteur en cas de dysfonctionnement d noncer les indicateurs de performance de l quipe afin de ma triser la performance de d finir les bases du fonctionnement de l quipe identit r gles a
403. une objectivit parfaite et hors de l influence des opinions Cela ne signifie pas non plus que le monde de l humain est celui de l irrationalit Mais il n y a tout simplement pas qu une seule rationalit il y en a autant que d individus et de groupes La seule r alit qui doit occuper l esprit c est la r alit selle que se la repr sentent les acteurs juste ou erron e Nous insistons sur ce point car nous rencontrons parfois des chefs de projet persuad s d avoir raison et les autres tort Victimes de leur mode de pens e 7 6 g n rent eux m mes les r sistances au changement qu ils d plorent Il y a l une d programmation op rer pour celui qui veut passer du monde de la technique au monde de humain Poursuivons cette voie quelle pourrait tre l alternative au Diagnostic partag Un audit objectif men par un groupe d experts Et apr s Le but reste le m me par tager une repr sentation commune de la situation de l o en est l entreprise et sur tout de l o elle a envie d aller Laudit objectif n est pas plus adapt que le Diagnostic partag Au contraire Dans le premier cas c est au chef de projet ou la direction de convaincre d argumenter en un mot de pousser Dans le second ce sont les salari s eux m mes qui placent le curseur sur la ligne du changement une prise de conscience s op re car c est leur parole leur
404. upport des alli s du projet d quipes autonomes 139 Chapitre 2 D finir le c ur du projet le sch ma cible d quipes autonomes 153 Chapitre 3 Partager la cible organisationnelle entendre les critiques comme autant de signes d appropriation ninie Hii ALLA 174 Partie 4 D FINIR LA STRAT GIE DE D PLOIEMENT Chapitre 1 SUr qui d ploie ton sans mens 0000 000 00 181 Chapitre 2 O e deplolecon z aa nude de nie a mare de 184 Chapitre 3 A quel rythme d ployer nu 185 Chapitre 4 Comment accompagner les quipes 186 Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Sommaire 9 Partie 5 DEPLOYER L ORGANISATION CIBLE Chapitre 1 Les premiers jours de la vie de l quipe autonome 195 Chapitre 2 La premi re ann e de la vie de l quipe autonome construire ses outils et ses modes de fonctionnement mn 202 Chapitre 3 Et apr s tableaux de bord et outils de suivi du d veloppement de l AUTONOMIE ass nn nana nn ans Anan Al nan 216 Partie 6 METTRE EN PLACE UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FAVORISANT LE D VELOPPEMENT DE L AUTONOMIE Chapitre 1 La gestion par postes une GRH inadapt e aux besoins actuels des entreprises et des 521 165 231 Chapitre 2 Lalternative de la gestion des comp tences que nous apprennent les retours d exp rience 240 Chapitre 3 En faveur d une GRH raisonnable
405. ur est long Cette difficult se rencontre souvent et indique une difficult sortir de l univers mental du taylorisme Inversement une comp tence formul e de fa on trop large rend l valuation difficile car trop abstraite Comment valuer des comp tences telles que Contribuer la via bilisation des process ou Assurer les interfaces etc La personne valu e demande l gitimement son valuateur des exemples lui permettant de visualiser les situa tions professionnelles dans lesquelles il a mis ou doit mettre en uvre ces comp ten ces Il faut donc identifier des situations observables celles ci sont des exemples concrets sp cifiques chaque atelier permettant d illustrer une comp tence Le fait de miser pour valuer des progr s sur des situations professionnelles d crites dans leurs conditions d exercice et de ma trise permet de sortir d une vision un peu th orique des comp tences juxtapos es qui seraient valu es s par ment Cela permet en outre d objectiver cette mise en uvre de comp tences en l associant des r sultats concrets Il est important de bien pr senter ces situations comme des exemples et non des situa tions types pour viter de donner le sentiment que ma triser une situation observable et poss der la comp tence sont quivalents il ne suffit pas de ma triser la situation d crite pour que la comp tence soit valid e La sit
406. ur les comp tences http perso wanadoo fr philippe zarifian O du Roy et al La gestion par les comp tences Exp riences d entreprises et enseigne ments Lyon d ANACT 2003 Retours d exp rience par de bons connaisseurs O du Roy est le coauteur de L usine qui n existait pas 22 D Brisson Travail sant et comp tences Une exp rience de dialogue social en Rh ne Alpes Lyon d Aravis 2001 Retours d exp rience de plusieurs entreprises ayant mis en place une gestion des comp tences 292 quipes autonomes Guide de mise en uvre Le CNPF a engag la fin des ann es 1990 une large r flexion sur les comp tences Elle est rassembl e dans deux s ries de cahiers parus en 1998 et en 2002 riches en retours d exp rience clairage sur les enjeux bibliographies 40 CNPE Objectif comp tences Journ es internationales de la formation Deauville 1998 t 1 La comp tence professionnelle enjeu strat gique t 2 Les pratiques internationales en mati re de comp tences t 3 Les conditions de mise en uvre de la d marche comp tences Identifier et d crire les comp tences professionnelles Acqu rir et d velopper ses comp tences professionnelles 3 4 5 t 6 valuer valider et certifier les comp tences professionnelles 7 Les effets de la logique comp tences professionnelles sur lacte de former 8 t 8 Les effet
407. ur totale de la visite Quelques astuces pratiques pour agr menter le forum Pr voir des chaises dans les stands pour diminuer la fatigue de la visite e Installer une grande table au centre de la pi ce sur laquelle seront dispos es des boissons cela ajoute en convivialit et constitue un excellent r gulateur si les grou pes bouchonnent devant les stands Remettre aux participants un support crit leur permettant de relire les r sultats t te repos e Le travail d appropriation se poursuit ainsi apr s le forum Solliciter des feed back sur le forum l aide d un questionnaire simple Les r pon ses souvent tr s positives montrent quel point les salari s sont friands d informa tions et de contacts directs avec la direction Bien d finir le r le des animateurs Ils doivent id alement tre haut plac s dans l organigramme de la soci t Il est utile de les entra ner la veille ou Pavant veille s ils ne sont pas familiers de la prise de parole devant le personnel Il faut les accompagner dans cet exercice consistant synth tiser dans un langage facilement intelligible ce qu ils veulent dire La r p tition doit permettre de v rifier que les supports sont clairs dans la forme comme sur le fond Chaque bin me a 10 minutes maximum pour pr senter les r sultats importants de son stand Les autres bin mes r agissent au besoin Il est important de bien contr ler le 128 quipes auto
408. uriser le d ploiement e concentrer les ressources e identifier les facteurs pertinents donner envie Le d ploiement d une nouvelle organisation n est jamais une affaire de tout repos Aussi notre choix va la prudence tout prendre mieux vaut prendre trop facile que trop dur 2 La sociodynamique nous apprend que la conduite du changement consiste g rer l nergie des acteurs La disperser sur un trop grand nombre de facteurs est un risque important d chec Mieux vaut tre modeste et r ussir qu ambitieux et chouer Une approche graduelle permet d engranger des petits succ s d analyser ceux ci de les parta ger et g n rer d autres Un pilote peut comporter des checs des erreurs ma s il ne doit pas tre un chec lui m me Un pilote doit tre limit dans le temps entre 9 et 12 mois qu est ce qui fonctionne bien quelles sont les conditions qui ont permis au pilote de bien fonctionner 1 Pour cette question la comparaison entre au moins deux pilotes est indispensable Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles D finir la strat gie de d ploiement 183 Tableau 22 Grille de choix des secteurs pilotes noter de 1 5 Crit res de choix Secteur 1 Secteur 2 Secteur n Qualit du climat social dans le secteur Nombre d quipes dans le secteur Complexit du process Leadership des animateurs Niveau de charge de travail
409. urs Le secteur met en uvre l int gralit des transferts d activit s d cid s avec les fonctions support Le secteur g re en autonomie des budgets d l gu s con sommables formation La gestion du progres Le secteur utilise sans assistance les principaux outils de pro gr s existants f Cedac 55 Smed TPM Des membres du secteur participent l audit d autres sec teurs et leur proposent des voies de progr s Des membres du secteur participent r guli rement des visi tes ext rieures autres usines salons professionnels grande distribution fournisseurs pour chercher des pistes de pro gr s Les relations avec l ext rieur Le secteur est force de proposition pour s ajuster aux contrain tes et objectifs des secteurs amont et aval Le secteur est force de proposition pour s ajuster aux besoins des clients et des fournisseurs 96 de pratiques tape 4 obligatoires ma tris es 96 de pratiques tape 4 ma tris es valuation valid e par R sultats pr sent s en comit de direction le tape 4 certifi e Oui Non Prochaine valuation planifi e le Nous proposons deux outils simples pour faire le point sur l avancement de l organisa tion cible 224 quipes autonomes Guide de mise en uvre 3 2 Piloter l avancement de l organisation cible 3 2 1 L outil de suivi de mise en place de la cible o
410. utour de trois horizons de temps les premiers jours le basculement proprement dit la premi re ann e la construction des modes de fonctionnement et des principaux outils au del de la premi re ann e le d veloppement de la dynamique de l autonomie Appuyer les quipes de fabrication Groupe Eyrolles Deployer l organisation cible 193 aAnewuIxoidde SOW 9 SIOW p SIOW Z pds l 0 S V V ap uonessed aysod ne 1 2 Sainp2301d SaJaILUaid s p Uon Pp N sl mmnul syu w bebu p dinb p s Heu s p p 5 s p uon pp y s mp ooid s p suepuods21103 ninsinod suoddns uep s p uonnued v juausbeueu uon saiBoid uods31102 sinaJewuiue s p UONBUIUL D SAl PPOUI 5 uejd np uon nusuo an s lqesuods l np q Sin eolpul s p XIOUT s p ose 15 SAIADE s p 40 2 5 SaUJaqui 5 s dinb p s n M p SJBJSUPN auuuixoud ANS np 11490 Soloid s p 1494 JUAL P SH JSULI 5 suoddns s p 0 Us SSI DS A s mnp ooud s p auepuods31102
411. uvent c est moins le contenu informatif stricto sensu que les intentions pourquoi un projet d quipes autonomes est il lanc quelle est intention de la direction La clart doit surtout porter sur ce niveau l Parfois le chef de projet peut tre tent d insister sur les modalit s du projet le comment planning personnes impliqu es etc et les auditeurs lui renvoient des questions sur le pourquoi cr ant la confusion chez le chef de projet qui pensait qu on allait lui poser des questions sur ce qu il disait exemple suppl mentaire que l essentiel de la communication se fait chez le r cepteur Cons quences compte tenu de cette d perdition normale il est d autant plus impor tant de mettre le processus sous contr le garder la haute main sur le contenu v hicul et n utiliser le mode cascade qu une fois assur que les relais de communication maftrisent les finalit s le contenu et les implications du projet verifter r guli rement que la boucle est boucl e que les messages sont 4 minima re us comme on souhaite qu ils le soient Il faut tablir une boucle qui renvoie des feed back des remont es d informations notamment via Vargumentaire1 1 Voir ci dessous le paragraphe consacr aux outils 74 quipes autonomes Guide de mise en uvre 1 1 3 Principe n 3 il est impossible de ne pas communiquer ne pas communiquer c est encore communiq
412. valuation leur point de vue qui sont sollicit s Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 115 3 3 Sens processus et contenu quelle valeur ajout e du pilote du changement 21 3 3 1 Vivre en petit ce qui sera vecu en grand Quand pendant plusieurs heures des op rateurs des techniciens des agents de ma trise des cadres d battent ensemble pour valuer plusieurs dizaines de pratiques d cri vant leur r alit professionnelle le chef de projet fait un fantastique travail de conduite du changement en pla ant les acteurs dans la configuration des quipes autonomes analyser d battre confronter des points de vue construire des repr sentations commu nes d cider collectivement Ce n est pas le chef de projet qui dit le juste le vrai qui prend les d cisions il anime le processus mais ce sont les acteurs qui apportent leur contenu Ce faisant le chef de projet pratique l holomorphisme le tout est dans la partie et la partie est dans le tout Il reproduit en petit le mode de travail qu il souhaite d velop per en grand travers les quipes autonomes Le processus de travail illustre en r el la situation voulue les salari s sont plac s en situation d autonomie c est dire d inter d pendance Avant m me d avoir enclench quoi que ce soit les salari s peuvent d j mesurer en quoi consiste l autonomie Lautonomie c est le m me processus que celui
413. versement la part croissante du travail collectif enfin les liens probl matiques entre organisation et GRH 1 1 La part du travail prescrit dans la cr ation de valeur se r duit comme peau de chagrin Malgr les investissements en capital qui permettent d aller toujours plus loin dans la fiabilisation des process de production les hommes ne disparaissent pas compl tement des lignes de fabrication Moins nombreux qu avant ils sont toujours indispensables et pourrait on dire toujours plus indispensables plus un syst me technique est fiable plus la pr sence humaine est n cessaire pour g rer l impr visible l v nement selon la formule de Zarifian Improbable l incident devient probl matique hauteur m me de sa raret Quel rapport existe t il entre ce mouvement de fiabilisation et la gestion par postes 1 Cf Ph Zarifian 36 2001 et 37 2005 232 quipes autonomes Guide de mise en uvre Rappelons tr s bri vement les caract ristiques de cette gestion L organisation et les quipements d terminent des postes de travail ces postes sont d crits finement dans des descriptions de poste v ritables modes d emploi indiquant le comment faire de la machine et ou du poste et pla ant l op rateur dans une stricte posture d ex cutant Ce mode de gestion tr s r pandu en France ne va pourtant pas de soi comme en t moignent les pratiques allemandes L organisation de
414. visite d usine le chef de projet a plong le groupe dans la logi que des quipes autonomes Son processus de travail est mod lisant le chef de projet ma rien dit il a montr il wa rien apport en termes de contenu il a con u le processus laissant ainsi le sens merger progressivement 2 3 3 Apr s la visite C est avec le debriefing la phase critique de la visite Celle ci est pass e tout le monde s est remis au travail Pour le chef de projet il est temps de b n ficier du retour sur investissement de la visite Cet apr s se d compose en deux parties la restitution de la visite e la mise en uvre d une ou plusieurs bonnes pratiques Le principe est le m me que pr c demment le chef de projet pr pare mais laisse faire que p projet prep les acteurs concern s Il pr pare le document de restitution l aide en particulier des prep P photos et ce sont les membres du groupe de visiteurs agents de ma trise et op rateurs qui restituent face au comit de direction du site Il est important que la parole vienne d eux elle maura pas le m me poids que si c est le chef de projet qui parle Si le groupe de visiteurs n est pas parvenu lors du debriefing d gager les bonnes pra tiques retenir pour transfert le comit de direction du site peut plancher dessus Le document de pr sentation peut ensuite tre d clin dans diff rentes r unions d informat
415. vre C est tout le travail de la phase de d ploiement cf partie 5 que de d finir pr cis ment quipe quipe le sch ma pr cis d organisation Et c est la raison d tre de la phase pilote que de v rifier la pertinence de ce sch ma et d identifier les ajustements n cessaires La philosophie du management d un projet d quipes autonomes est assez similaire d une entreprise l autre mais ses traductions organisationnelles sont chaque fois sp cifiques La forme prise par le partage de la cible peut tre tr s variable de la simple r union jusqu au forum d change Notre seul point d alerte concerne la dur e 2 ne faut pas pr voir trop juste Dans les plannings projet les phases de partage sont souvent sous estim es alors m me que s y joue beaucoup de la r ussite des projets en particulier dans le passage des repr sentations individuelles aux repr sentations collectives La restitution n est pas une simple formalit une esp ce de politesse rendue aux person nels ayant particip aux travaux un point de passage oblig mais secondaire du mana gement participatif Elle fait partie int grante du processus de changement ceux qui ont particip aux travaux attendent ce moment l pour entendre restituer leur parole ceux qui ny ont pas tremp ont besoin de ce moment pour rejoindre le peloton de t te Ils ont besoin de temps pour raccrocher les morceaux savoir pourquoi
416. vre de progression et de reconnaissance de la comp tence risquent d entra ner des attitudes diff renci es concurrentielles voire antagonistes susceptibles de menacer et m me de faire litt ralement clater la coh sion des collectifs de travail On aboutit une forme d injonction paradoxale du type Travaillez ensemble coop rez et recherchez une efficacit collective et en m me temps distinguez vous individuellement Le risque existe c est indubitable mais l exp rience montre que tout comme l ancien syst me voyait cohabiter gestion collective et travail plus ou moins solitaire Pon peut la fois travailler de fa on tr s coop rative et g rer ses propres comp tences 2 1 4 Le risque de d rapage salarial n est pas n gligeable Th orie et pratique ne s accordent pas sur la question de la r mun ration des comp tences Christophe Everaere parle de reconnaissance de la comp tence c est dire pour tre clair essentiellement de r mun ration Sur cette question probablement la plus pi neuse d une d marche comp tence un foss s pare th orie et pratique si une grande part de la litt rature sp cialis e voque voire encourage la r mun ration des comp tences la mise en pratique semble beaucoup plus modeste Ainsi dans le cahier intitul Reconnaissance et comp tences publi par le MEDEF en 2002 dans le cadre de sa r flexion sur les comp tences sur les 43
417. y 79 1998 p 12 Les auteurs de l tude qu b coise cit e au d but du livre soulignent fortement la com plexit d un tel changement Certains auteurs s interrogent sur les raisons qui font en sorte que l adoption de telles quipes ne soit pas d j g n ralis e compte tenu de la sup riorit reconnue de ce mode d organisation L adoption des quipes semi autonomes nest cependant pas aussi simple qu on pourrait le croire Le passage des formes tradi tionnelles d organisation du travail Padoption d quipes semi autonomes constitue un changement majeur dans les pratiques organisationnelles puisqu il remet en question le partage des droits et des pouvoirs Lintroduction r ussie d quipes semi autonomes dans une organisation ne se r duit pas au regroupement de travailleurs qui Pon confie 32 quipes autonomes Guide de mise en uvre du jour au lendemain des responsabilit s collectives 1 1 On passe d un paradigme de surveillance et de contr le un paradigme d habilitation et de responsabilisation 6 1 Int grer les trois dimensions d un projet d quipes autonomes Il y a bien certes une dimension organisationnelle dans ces projets puisqu ils condui sent largir le domaine de responsabilit des quipes de terrain repositionner les fonctions support vers un r le d appui accompagner l encadrement vers un change ment de posture parfois raccourcir la l
418. ynth tiquement les r sultats et anime les changes avec les auditeurs Groupe Eyrolles O Groupe Eyrolles Mobiliser l entreprise 127 L tat d esprit de cet v nement est celui de c accus de r ception non de la justification Il ne s agit pas d expliquer de comprendre le pourquoi du comment attitudes tour n es vers la recherche des causes mais de prendre acte sans chercher de coupable dans une posture r solument tourn e vers lavenir II est essentiel que l ensemble du personnel soit concern par l v nement Cela peut donc signifier une amplitude horaire lev e surtout 5 y a beaucoup de personnel post par exemple de 5 h 23 h voire sur deux jours selon le volume de personnes La dur e totale de la restitution pour chaque sous groupe ne doit pas exc der 1 h 1 h 30 Au del le niveau d coute diminue sensiblement et ce d autant plus que les personnels concern s op rateurs et agents de ma trise sont rarement habitu s ce genre d exercice Cette dur e signifie que les groupes doivent rester 15 mn par stand s il y en a 5 incitant les orateurs tre extr mement synth tiques dans leur prise de parole C est la fois court sur chaque stand et long au total Il est donc possible que les par ticipants manifestent une certaine frustration frustration de ne pas disposer de suffi samment de temps pour l change sur chaque th me et fatigue li e la longue

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