Stratégie et management stratégique des entreprises
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1. ils souffrent doublement Cela sexpli que par le faible int r t comme nous l avons dit pr c demment que le c ur de la cible les hauts dirigeants accorde la recherche et la litt rature strat giques comme en attestent toutes les enqu tes Et m me les gestionnai res interm diaires middle managers qui manifestent parfois un int r t plus marqu le font peut tre surtout du fait d une valorisation symbolique tant le vocable reste associ au pouvoir dans les repr sentations de la plupart Mais ces liens sont aussi p nalis s par la faible reconnaissance dans les publications scientifiques des formes de recherche qui privil gient ces liens La recherche intervention l observa tion clinique et l tude longitudinale d une organisation malgr leur grande pertinence dans le domaine sont tr s difficiles mettre en uvre co teu ses en temps et en nergie et surtout inadapt es aux formats et aux crit res majoritairement retenus par les revues les colloques et les valuateurs C est ainsi qu un cadre conceptuel fra mework synth tique et instrumental patiemment labor et reposant sur une fr quentation assidue de trois ou quatre entreprises pendant 10 ans se verra probablement rejet parce qu il n ap porte pas de r sultats valid s sur une hypoth se explicative pr cise M me si des chercheurs r it rent r guli re ment l invitation au d veloppement de recherches g n rant2. Cela veut dire que les efforts de s paration des dimensions dures faciles tudier et des dimensions molles et complexes de la vie collective des acteurs sont futiles Ils permettent de faire des exercices d analyse techniquement valables mais qui n ont aucun sens pour la strat gie Le probl me est qu on ne peut affir mer que cela est destructeur m me si th oriquement on peut en tre convaincu La raison principale vient de la complexit elle m me Les dimen sions qui font le succ s sont tellement nombreuses et les horizons temporels qui permettent d appr cier la perfor mance sont tellement diff renci s que les recherches qui permettraient de clore les d bats sont hors de la port e des chercheurs pris individuellement Il faudrait r aliser des projets de recher che collectifs de grande envergure ce que personne ne peut aujourd hui faire C est pour cela que malgr l impor tance des recherches faites ailleurs la Harvard Business School qui est rest e plus focalis e sur les questions d int gration et sur des outils de d marche anciens et imparfaits demeure la r f rence la plus influente L id e du b ton de p lerin est dans l ensemble plus appropri e et plus convaincante que les pr tentions scien tifiques des universitaires du domaine Ces derni res posent par ailleurs des probl mes de plus en plus graves sur tout lorsque les praticiens les prennent au mot La strat gie aujourd hu
3. Les deux mod les se distinguaient aussi par leur conception du lien avec la pratique Le mod le dAndrews consi d rait la r alit comme un ph nom ne comprendre et constituait un instru ment d investigation surtout Le dia gnostic tait une action de d couverte et d bouchait sur la strat gie comme une cr ation de nature artistique un saut faire partir des l ments d ana lyse pour mieux int grer ceux ci Ainsi l enseignement th orique tait r duit au minimum et l accent tait mis sur l tude de cas La d marche n tait d couverte et ma tris e qu en relation avec la r alit Alors que le mod le d Andrews se voulait une approche celui d Ansoff a plut t t un mod le de structuration syst matique de la d ci sion Il fournissait un mode d emploi D ailleurs il a t le plus souvent ensei gn comme un contenu technique avec parfois le soutien d exercices de logique quasi math matique et il tait rarement associ des cas Quoi qu il en soit les deux mod les ont eu une influence consid rable sur le monde des affaires et ont servi d fi nir la strat gie de mani re d finitive Toutes les d finitions de la strat gie se sont r f r es d une mani re ou d une autre ces deux textes On peut aussi noter qu ils ont accompagn et peut 89 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 90 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 autom
4. qui taient consid r s comme ins para bles int graient les activit s de lorga nisation Leur coh rence tait un gage de succ s Quant au segment mise en application il portait surtout sur la relation strat gie structure telle que d crite par Chandler 1962 et sur le processus de gestion au sens bar nardien du terme Barnard 1938 Le mod le d Andrews a t plus populaire en Am rique du Nord peut tre parce que les Am ricains g n ralement tr s pratiques taient la recherche d une philosophie et l y ont trouv e Le mod le dAnsoff qui tait plus clat tenait compte de la diversit des activit s et des ressources qu on trouve dans la grande entreprise Il mettait toutefois l accent sur cinq aspects fondamentaux les buts puis des l ments qui d finissent la trame com mune common thread de l entreprise l envergure en mati re de produits march s le vecteur de croissance les l ments distinctifs ou de l avantage concurrentiel la synergie Ces l ments sp cifi s de mani re syst matique four nissaient une d marche pour guider la prise de d cision m me dans des situa tions particuli rement complexes Le mod le dAnsoff a t plus populaire en Europe peut tre parce que les Europ ens plus philosophes de nature taient la recherche d outils concrets Ce mod le plus pr cis a aussi t utilis plus directement dans la consultation que le mod le dAndrews
5. sur le sujet 2 Voir le cas Harvard McKinsey and Co 9 396 357 2000 3 Les l ments de cette section sont tir s en partie de Hafsi et Thomas 2005 4 Malheureusement le cas Midway n est plus r f renc par HBS Press Les auteurs disposent de copies papier qui pourraient tre rendues disponibles des lecteurs qui le souhaiteraient 5 Voir Chandler 1962 Lawrence et Lorsch 1967 Thompson 1967 6 Au sens d infrastructure R f rences Andrews K R The Concept of Corporate Strategy Irwin 1987 Andrews K R Ethics in practice Harvard Business Review septembre octobre 1989 Ansoff H I Corporate Strategy An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion McGraw Hill 1965 Ansoff H I The emerging paradigm of strategic behav ior Strategic Management Journal vol 8 1987 p 501 515 Ansoff H I Declerck R P Hayes R L From Strategic Planning to Strategic Management McGraw Hill 1976 Avenier M J dir La strat gie chemin faisant Economica 1997 Barnard C H The Functions of the Executive Harvard University Press 1938 Berle A A Means J C The Modern Corporation and Private Property Harcourt Brace and World 1968 Betb ze J P Les dix commandements de la finance Odile Jacob 2003 Bower J L Descriptive decision theory from the admin istrative point of view dans Bauer R A Gergen K J dir The Study o
6. d int gration avait l avantage de transformer les rapports avec les clients de mani re favorable l action de conseil Il permettait de diminuer l ambigu t et de clarifier la nature des produits fournir r duisant ainsi la responsabilit du consultant la fourniture d un produit pr cis Ce fai sant on s loignait aussi de la d marche strat gique ou du moins on en laissait la responsabilit totale aux dirigeants En retour les dirigeants qui croyaient acheter la strat gie la plus accept e par les pairs gr ce ces travaux tech niques taient heureux de faire l co nomie de la r flexion strat gique dont la remise en cause facile est toujours dangereuse pour eux En mettant l accent sur des aspects de plus en plus techniques les soci t s de conseil en fait aggravent le ph no m ne de la transformation de la stra t gie en territoire technique o le juge ment est de moins en moins bienvenu M me si on reconna t parfois le r le consid rable que joue le dirigeant dans cet exercice d quilibriste qu impose le jugement strat gique la plupart du temps on le ram ne des dimensions simples et ais ment compr hensibles Certains travaux qui sont vendus sur la place publique sont toutefois remar quablement construits l image de celui pr sent par Collins 2001 dans son livre Good to Great Le champ th orique de la strat gie et son lien avec les praticiens sont ils agonisant
7. en ordre d un guide non pas d une grande th orie philosophique mais comme le pr di sait Hippocrate d une modeste affaire pi tonne d un baton de p lerin Cet instrument a t ensuite popularis comme le concept de strat gie d en treprise harvardien Andrews 1987 Le concept tirait toute sa force d exem ples de petites et moyennes entreprises et d activit s pour l essentiel entrepre neuriales voir la premi re version dans Learned et al 1965 Parall lement une autre version tait d velopp e par Ansoff 1965 qui mettait l accent sur les d fis strat giques auxquels faisait face une grande entreprise Les l ments du mod le taient alors diff rents m me si leur objectif de servir mettre de l ordre dans la prise de d ci sion tait le m me Le mod le de Harvard que nous appellerons d sormais le mod le dAn drews comprenait deux grands seg ments soit un segment formulation et un segment mise en application s pa r s selon les auteurs pour les besoins de l expos seulement Le segment for mulation tait bas sur quatre aspects fondamentaux que pourrait faire l en treprise compte tenu des exigences et des possibilit s de son environnement Que pouvait elle faire compte tenu de ses ressources et comp tences Que voulaient faire ses dirigeants et leurs collaborateurs Que devrait faire len treprise vu ses obligations thiques et soci tales Ces quatre aspects
8. les probabilit s l aussi ne seraient pas concluantes Il demeure que les universitaires et les d fenseurs de l environnement ou de la responsa bilit sociale des entreprises croient qu long terme un comportement res ponsable est payant Un deuxi me aspect des tudes de l influence soci tale est venu du d ve loppement consid rable de la th orie institutionnelle Dacin et al 2002 Les institutions con ues comme tant les lois et les r glements les normes de comportement professionnel ou g n ral les tendances culturelles et cogni tives exercent une influence r elle sur le comportement des entreprises On a affirm que cela avait tendance accro tre l isomorphisme strat gique DiMaggio et Powell 1983 ont m me 91 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 92 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 indiqu que l observation courante montre que les entreprises ont plus tendance se ressembler qu tre dif f rentes ce qui est troublant pour l ana lyse strat gique qui est le plus souvent bas e sur la diff renciation des entre prises par la strat gie Plus r cem ment Greenwood et Hinings 1996 ont exprim un consensus en affirmant que les institutions ne d terminent pas le comportement mais sont une contrainte in vitable que doit prendre en consid ration l analyse strat gique La mise en uvre de la strat gie La mise e
9. milliards de pau vres qui peuplent la plan te Une telle vision va bien au del des efforts de res ponsabilit sociale que ces firmes met tent g n ralement en avant Les universitaires en strat gie ont ils besoin de repenser leur contribution sur une base morale et politique La reconfiguration des pouvoirs s est op r e comme jamais au cours du dernier quart de si cle les grandes entreprises mondiales quelle que soit leur nationalit sont devenues le lieu majeur de leur concentration Leur management est d s lors le vecteur pre mier du politique tant ils fa onnent quon le veuille ou non le devenir des hommes des cultures des soci t s de la faune de la flore de la plan te Le management strat gique ne peut plus revendiquer un caract re priv et les crit res de rentabilit et d efficience de l entreprise doivent tre rempla c s par ceux de pertinence de justice d quit de ses actions dont les effets externes sont massifs Il y a suffisam ment de mauvaises pratiques Il n est vraiment pas n cessaire que de mau vaises th ories du management vien nent d truire les bonnes pratiques comme l a explicit le regrett Ghoshal dans son dernier article 2005 De m me que la science politique n est pas s parable de la philosophie politique de m me la science du mana gement strat gique ne peut maintenir aux fronti res une r flexion exigeante de caract re moral et politi
10. 0 l industrie pharmaceutique o linten sit concurrentielle tait faible tait galement l industrie la plus rentable avec un rendement moyen des capitaux propres de 21 4 tandis que l industrie de l acier o la rivalit tait forte avait un faible rendement moyen de 3 9 Toutefois dans ces deux industries on pouvait aussi noter des diff rences de rentabilit consid rables entre les entreprises qui ne peuvent s expliquer que par la position Ainsi de 1988 a 1992 Marrion Dell la firme pharma ceutique la plus rentable avait un ren dement moyen des capitaux propres de 42 6 tandis que Pfizer tait loin derri re avec un rendement moyen de 16 5 Des chiffres semblables taient observ s dans la plupart des indus tries Le positionnement a domin les d bats jusqu la parution d un article de Prahalad et Hamel 1990 dans la Harvard Business Review qui r v lait l importance des ressources comme basedela strat gie Sans mettre en cause la th orie port rienne ces auteurs pr tendaient toutefois que la strat gie ne commence pas par le march mais par les ressources dont disposent les entre prises Wernerfelt 1984 avait d j pro pos une formalisation l mentaire de l id e qui est devenue par la suite la perspective des ressources certains disent la th orie des ressources La perspective des ressources La perspective des ressources consid re que les ressources peuvent tr
11. 0 les sciences de gestion ne sont plus l application mais l assise d terminante des sciences sociales La res gestae des Romains toute pr occu p e d actions accomplies devient alors l interlocuteur majeur de la res publica toutes deux n cessaires au vivre ensem ble La strat gie est elle une science La r ponse que nous avons essay d ap porter dans ce texte en proposant un regard historique est quelle ne peut tre con ue sans l apport des scien ces mais elle ne peut tre un domaine scientifique sp cialis et pr cis sans se d naturer et sans mener les soci t s vers l immoralit et l inefficacit ultime Elle est la fois un art et une philoso phie et de ce point de vue elle serait plut t une infrascience comme le disait Hatchuel 2000 ou pour rester pr s des pr occupations pratiques une int gralogie dont l objet est d int grer et de r concilier les r sultats des sciences traditionnelles la recherche d explications plus vastes et de guides pour l action Notes 1 Nous voudrions exprimer notre reconnaissance Kamal Argheid de l Universit Concordia et a Steve Maguire de l Universit McGill Les commentaires qu ils ont faits sur une version pr c dente ont permis d am liorer sensiblement ce texte Pamela Sloan de HEC Montr al et Howard Thomas de la Warwick Business School ont enrichi notre compr hension et stimul nos intuitions lors de nombreuses discussions
12. 88 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 Strat gie et management strat gique des entreprises un regard historique et critique Ta eb Hafsi et Alain Charles Martinet La Harvard Business School a t cr e il y a un si cle HEC Montr al dont on c l bre le 100 anniversaire a t cr e la m me ann e cette poque on tait la recherche d une sorte de professionnalisation du travail des dirigeants d entreprise mais on ne savait trop quoi enseigner La r ussite des entreprises ne semblait pas ob ir des r gles claires Du moins on avait du mal associer des pratiques clai res la r ussite Cela changeait tout le temps En s inspirant de la d marche de la m decine les premiers chercheurs et enseignants ont d couvert la d mar che pratique nonc e par Hippocrate et qu on peut r sumer comme suit Roethlisberger 1977 traduction libre Le premier l ment de la m thode est un travail difficile persistant sans rel che dans la chambre du malade et non dans la biblioth que une adapta tion compl te du m decin sa t che une adaptation qui est loin d tre sim plement intellectuelle Le deuxi me l ment de la m thode est fait d obser vations pr cises des choses et des v nements de s lection guid e par un jugement bas sur la familiarit et l ex p rience des ph nomenes r currents et qui ressortent puis leur classification et
13. d abord par les nouveaux chercheurs en strat gie puis par les chercheurs dans des domaines plus sp cialis s comme le marketing la finance l conomie la psychologie et la sociologie Aujourd hui cette objectivation est all e si loin que les aspects sp ciali s s notamment les aspects financiers plus l gants sur le plan conceptuel ont clips le besoin d int gration moins pr cis et bas davantage sur le jugement menant ce que beaucoup d observateurs consid rent comme une impasse ou un acte de d c s du champ de la strat gie Martinet 2006 Dans cet article qui se veut surtout un tableau r trospectif et une analyse historique nous pr senterons d abord la strat gie sa naissance et ses premiers d veloppements Nous all guerons que l essence de ce champ de connaissan ces est de traiter de questions vastes et complexes difficiles structurer et conceptualiser Puis nous d crirons le processus qui a men la transfor mation de ce champ domin par le jugement en un champ scientifique Apr s avoir d crit les modalit s tech niques qui ont grandement contribu notre compr hension et l utilisation de l id e de strat gie nous montrerons que cette volution aboutit aussi un management amoral et d tach du contexte qui finit par devenir immoral et inefficace Nous d battrons alors de ces grands probl mes et de leur nature profonde pour sugg rer les solutions qui po
14. des firmes Porter 1980 a invers la logi que de la th orie structure conduite performance de Caves 1967 en posant que la connaissance de la structure de l industrie est la base du d veloppe ment des strat gies des firmes Il croyait ainsi que la connaissance de l industrie permet de choisir une position concur rentielle favorable Il est m me all plus loin en disant que les positions les plus courantes forment un ensemble born et comprennent trois types de strat gies le leadership sur les co ts la dif f renciation et la focalisation Porter a compl t cette id e de posi tionnement avec l id e de la cha ne de valeur Celle ci correspond l ensemble des activit s reconnaissables de len treprise qui peuvent tre rattach es la cr ation de valeur Gr ce la cha ne de valeur on peut ainsi d terminer les moteurs des co ts de la diff renciation ou de la focalisation et tenter de les mobiliser pour am liorer le position nement choisi Ce lien entre la position et les activit s cruciales pour la soute nir a fait flores et suscit un v ritable engouement chez les gestionnaires Par ailleurs les tudes empiriques ont toutes confirm l importance de la structure de l industrie pour la renta bilit McGahan 1993 Les travaux de recherche ont d montr non seulement que la structure tait importante mais aussi que la position choisie s av rait d terminante Ainsi de 1970 199
15. des connaissances plus adapt es aux ph nom nes strat giques Whittington 2004 le doyen de la Sloan School of Management conclut que malheureusement le syst me de reconnaissance universitaire actuel n est pas fait pour ce type de recherche Schmalensee 2006 Le positivisme dominant a voulu produire une science amorale et a contextuelle obs d e par la mesure et les g n ralisations statistiques Pertinente dans certains domaines cette position est peu adapt e l ob jet et au projet de la strat gie Celle ci doit int grer pleinement les consid ra tions thiques morales et politiques et tendre constamment vers le service de l action organis e Incontestablement le champ gagnerait beaucoup voir son centre de gravit pist mologique se d placer vers un n opragmatisme exi geant Wicks et Freeman 1998 o l ex p rimentation pratique va de pair avec un intense travail d int gration concep tuelle et d explicitation des valeurs mises en jeu Faute de quoi l immoralit et l inefficacit dans la recherche ris quent fort de l emporter La renaissance du management strat gique viendra t elle de la science traditionnelle La strat gie est une science du complexe donc incompatible avec des r ductions analytiques trop pouss es Quiconque fait face une situa tion strat gique r elle prouve la com plexit un grand nombre de variables des crit res multiples des donn es dispara
16. dit l histoire et la culture de l organisation Le probl me de la perspective des ressources est que les efforts pour la v rifier empiriquement ont donn des r sultats tr s d cevants Une m ta ana lyse Newbert 2007 vient de r v ler que dans environ 50 seulement des cas les ressources dures ou molles semblent expliquer l avantage concurrentiel ou la performance ce qui est tout fait insuffisant Ray et al 2004 ont indiqu que l on devrait tenter d associer les ressources et les comp tences non pas l avantage concurrentiel ou la per formance mais plut t des variables activit s interm diaires qui sont cru ciales pour celles ci En prenant l exem ple de l industrie des assurances ces auteurs ont montr que dans ce cas l la th orie tait v rifi e Ce faisant ils se sont beaucoup rapproch s de la th orie port rienne et ont ouvert la voie une r conciliation entre ces deux grandes th ories Cela mest bien entendu pas surprenant puisque l id e de strat gie est b tie essentiellement sur l int gra tion de la dimension environnementale et de la dimension des ressources En fait deux autres dimensions intervien nent dans le sch ma strat gique les pr f rences des dirigeants et celles de la communaut La part des dirigeants Les th ories du positionnement et des ressources font peu de place au dirigeant consi d r au mieux comme une ressource particuli re Pou
17. e sur laquelle ils fon dent la th orie de la d l gation m me si elle parait naive et peu r aliste Cette attention aux philosophies sous jacentes n cessite tout a la fois une fr quentation et une compr hen sion fines de ces dispositifs une culture en sciences sociales suffisante pour les mettre en perspective et les rattacher a l histoire des id es ainsi qu une imagi nation conceptuelle pour se repr sen ter leur reconstruction Ce travail est certes exigeant et risqu c t duquel la litt rature prolixe qui cherche par exemple mesurer l effet de la planifi cation strat gique sur la performance de l entreprise appara t simpliste sans issue et fort peu clairante La strat gie doit continuer tre obs d e par la finalit Depuis l mergence de la strat gie comme champ de recherche l id e de buts d objectifs de finalit a t cen trale Ansoff 1965 lui avait consa cr une grande partie de sa r flexion tandis que Learned et al 1965 de Harvard en avaient fait l essence de la strat gie La d finition de l objectif est comme l affirmaient ces deux grandes contributions a la fois un fondement de l action et un guide pratique pour celle ci Le fondement est construit sur la croyance que des actions coh rentes et convergentes m nent des r sultats positifs efficaces constructifs plut t que destructifs Comme fondement les objectifs contribuent donner du sens a
18. e comportement L influence soci tale Les tudes sur l influence soci tale se sont tradi tionnellement focalis es sur les rela tions avec les communaut s concer n es et sur les dimensions thiques du management strat gique Le consensus parmi les chercheurs est que le com portement thique est essentiel l ac ceptation de l entreprise par la soci t Andrews 1987 Andrews 1989 a lui m me dirig un grand d bat dans la Harvard Business Review sur ces ques tions Le dilemme qui d range diri geants et universitaires vient de l id e qu court terme au moins les entrepri ses dont les comportements sont les plus thiques font face aussi des co ts plus lev s et peuvent tre d favoris es dans une concurrence intense Cet argument est mis en cause par les tenants de la responsabilit sociale des entreprises qui affirment que le comportement responsable des entre prises permet entre autres effets d ac cro tre l attachement des employ s et des cadres et de r duire les risques li s la responsabilit l gale des entrepri ses notamment en mati re de protec tion de l environnement et de s curit des produits mis sur le march Ces b n fices cach s seraient bien plus consid rables qu on ne le croit habi tuellement Sur le plan empirique peu d tudes viennent confirmer ou infir mer ces positions Aucune tude syn th se n a t men e mais on peut faire l hypoth se que
19. e a la base d un avantage concurrentiel dura ble donc d une asym trie strat gique condition qu elles soient rares diffici les imiter ou remplacer et pertinen tes dans le cadre du march consid r Miller et Shamsie 1996 ont fait un pas de plus en montrant que les ressources et l environnement pouvaient tre cor r l s Ainsi les ressources bas es sur la propri t sont plus favorables dans des environnements stables tandis que les ressources bas es sur la connaissance sont plus favorables dans des environ nements changeants Cette id e a attir l attention sur la nature particuli re des connaissances et il en est ressorti la conviction si ce n est la d monstra tion que les ressources plus molles b ties sur l exp rience et le savoir faire accumul s sont beaucoup plus diffici les a imiter et en cons quence sont la vraie source d avantages concurrentiels durables La poursuite de la r flexion a amen se poser des questions sur la construc tion de l avantage concurrentiel dura ble et donc sur le d veloppement de ces ressources molles qui en sont l essence Cela a conduit l id e de comp tence capabilities qui appara t ainsi comme une ressource servant au d veloppe ment de ressources Les comp tences seraient des m ta ressources qui sont li es aux activit s routini res de l orga nisation Winter 2003 et ses appren tissages les plus fondamentaux autre ment
20. e de la d l ga tion agency theory fortement promue par les financiers Jensen et Meckling 1994 a constitu le r f rentiel majeur de la plupart des travaux sur le gou vernement d entreprise Amorale et a contextuelle elle a clips jusqu ces derni res ann es toute approche concurrente comme celle par les par ties prenantes pourtant d j ancienne Freeman 1984 Martinet 1984 et beaucoup plus strat gique Le second volet de la recherche concerne les processus Amorc par Barnard 1938 et Simon 1945 puis op rationnalis par Bower 1970 et remis l ordre du jour au milieu des ann es 1970 par le second Ansoff 1976 cet abondant courant de recher che s est abreuv du spectre entier des sciences sociales en empruntant de multiples cadres th oriques de la psy chanalyse la s miotique en passant par toutes les formes de psychologie de sociologie et de sciences politiques D innombrables contributions rudi tes mais de plus en plus parcellaires et fragment es ont propos une s rie de grilles d interpr tation permettant certes de tourner autour de l organi sation Morgan 1986 mais sans pour autant d boucher sur des prescriptions claires ou une quelconque prax ologie Pire encore il est devenu de plus en plus difficile de publier des travaux syn th tiques soucieux d articuler sinon d int grer les diff rentes dimensions 93 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32
21. e du march l influence de la firme elle m me l in fluence des personnes et l influence soci tale Nous ajouterions ces l ments davantage rattach s a la for mulation strat gique les progr s consid rables qui ont t faits dans la compr hension des questions de mise en application avec les d veloppements en th orie des organisations Ces cing grandes voies de recherche ont marqu le champ de la strat gie depuis la fin des ann es 1970 jusqu aujourd hui Chacune de ces influences a apport un clairage majeur et d cisif la th orie et la pratique La th orie port rienne du posi tionnement Apr s l apport consid rable de la th orie de la contingence la compr hension des effets de len vironnement t che sur la strat gie et la structure la contribution de l co nomie industrielle a t substantielle L conomie industrielle tait destin e au d part servir de guide l action gouvernementale La compr hension de la dynamique de l industrie devait permettre aux autorit s de r glemen tation de veiller ce que les r gles de gestion de la concurrence soient effica ces et maintiennent une concurrence active et juste La th orie indiquait notamment que la structure de l indus trie d terminait la strat gie des firmes ce qui influait sur leur performance Le gouvernement tait alors cens agir sur la structure de l industrie pour obte nir les comportements souhait s
22. e strat gique de diff rencia tion Aussi la communaut n a plus voix au chapitre menant l entreprise des comportements de plus en plus discu tables sur le plan thique Le comportement pratique des diri geants d entreprise et de leurs patrons financiers est cependant confort par la sp cialisation universitaire qui perd de vue la perspective d ensemble cru ciale pour la compr hension de l or ganisation enti re pour se nourrir de m thodes g n rales appliqu es des syst mes simplifi s outrance et sans rapport avec la r alit La strat gie r duite des tudes de dimensions sim plifi es peut maintenant tre examin e de mani re scientifique mais ce faisant elle a perdu son utilit Les difficult s de la mise en uvre strat gique et l chec de la science face la pratique Ce qui est le plus frappant lorsqu on examine le domaine de la strat gie c est dun c t le pouvoir th orique consid rable du concept de strat gie ce b ton de p lerin du d part et de l autre l incapacit des chercheurs aider les dirigeants prendre les d ci sions les plus utiles La mise en uvre de la strat gie est alors consid r e comme un art un terrain inappropri pour la science Pourtant la mise en uvre est ins parable de la formulation Mintzberg 1987 On ne peut faire de formulation sans r f rence l action collective et aux dimensions du fonc tionnement organisationnel
23. f Policy Formation The Free Press 1968 Bower J L Managing the Resource Allocation Process Irwin 1970 Bower J L Business policy in the 1980s Academy of Management Review vol 7 n 4 1982 p 630 639 Caves R American Industry Structure Conduct Performance Prentice Hall 1967 Chandler A D Strategy and Structure MIT Press 1962 Collins J Good to Great Why Some Companies Make the Leap and Ohers Don t Harper Business 2001 Dacin M T Goodstein J Scott W R Institutional theory and institutional change Introduction to the special research forum Academy of Management Journal vol 45 n 1 2002 p 45 57 DiMaggio P J Powell W W The iron cage revisited American Sociological Review 1983 Drucker PF La pratique de la direction des entreprises Les ditions d Organisation 1957 Freeman R E Strategic Management A Stakeholder Approach Marshfield amp Pittman 1984 Galbraith J The New Industrial State The Free Press 1967 Ghoshal S Bad management theories are destroy ing good management practices Academy of Management Learning and Education vol 4 n 1 2005 p 75 91 Greenwood R Hinings C Understanding radical orga nizational change Bridging together the old and the new institutionalism Academy of Management Review vol 21 n 4 1996 p 1022 1045 Hafsi T Thomas H The field of strategy In search of a walkin
24. g stick European Management Journal vol 23 n 5 2005 p 507 519 97 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 98 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 Hambrick D C Mason P A Upper echelon The organi zation as a reflection of its top managers Academy of Management Review vol 9 1984 p 193 206 Hatchuel A Quel horizon pour les sciences de gestion Vers une th orie de l action collective dans David A et al dir Les nouvelles fondations des sciences de gestion Vuibert Fnege 2000 Hayek F Scientisme et sciences sociales Agora 1953 Jensen M E Meckling W H The nature of man Journal of Applied Corporate Finance t 1994 Lawrence P Lorsch J Organization and Environment Irwin 1967 Learned E P Christensen C R Andrews K R Guth W D Business Policy Text and Cases Irwin 1965 Maguire S McKelvey B Mirabeau L Oztas N Complexity science and organization theory dans Clegg S Hardy C Lawrence T North W dir Handbook of Organization Studies 2 d Sage 2006 Martinet A C Management strat gique organisation et politique McGraw Hill 1984 Martinet A C Capitalisme financier liquidation de l entreprise et d veloppement durable quel s projet s pour le strat giste communication a l atelier de l AIMS Le projet dans l action collective Nantes 1 ju
25. i une science amorale et a contextuelle qui finit par devenir immorale et inefficace La domination des financiers et des conomistes chasse la r flexion strat gique Nombre d observateurs de tous bords praticiens m ditatifs ou uni versitaires g n ralistes mettent en vidence la mont e du capitalisme financier depuis 15 ans lib r id olo giquement par l effondrement du bloc sovi tique et techniquement par la d sinterm diation bancaire et la d r glementation Beaucoup s inqui tent des d rives voire des risques d auto destruction de ce capitalisme sans r els contre pouvoirs o tendent saligner les int r ts des fonds sp cu latifs des analystes financiers des ban ques d affaires et des hauts dirigeants en qu te d un enrichissement rapide C en est au point que la strat gie et le management des soci t s cot es se trouvent asservis aux imp ratifs finan ciers Pour certains les dix comman dements de la finance Betb ze 2003 tiennent lieu de feuille de route quasi oblig e Ainsi par exemple partir de l objectif d un rendement des capitaux propres de 15 se d duisent de fa on m canique les voies et les moyens qu adoptent de mani re convention nelle et mim tique les entreprises recentrage sur un m tier unique sim plification des structures r duction des co ts externalisation rachat de leurs propres actions fusions acqui sitions Cette s rie d injonctions
26. idge au Massachusetts dire que la rivi re Charles tait une vraie mer qui s parait la Harvard Business School de la Facult des arts et sciences McNair 1954 Cette p riode de d bat sur ce qu tait la science de la gestion et notamment sur ce qu tait la strat gie a t l une des plus f condes dans les campus universitaires de gestion en Am rique Roethlisberger 1977 Au cours de cette p riode il y eut aussi l une des premi res tentatives de conceptualisation de la strat gie Bower 1968 a propos une conceptua lisation plus universitaire de la strat gie et l a pr sent e comme une th orie de la d cision par la r solution de probl mes Ce travail a permis de donner une certaine respectabilit universitaire au concept et vit qu il ne disparaisse des fiches des enseignants Pendant que Bower et ses coll gues se battaient pour sauver le concept de strat gie une lame de fond amorc e par Lawrence et Lorsch 1967 Thompson 1967 et la th orie de la contingence allait bouleverser le domaine et ouvrir la voie a des contributions analytiques qui allaient diss quer d velopper et en fin de compte d naturer le mod le de strat gie Les progr s de l analyse strat gique du positionnement l avantage concurrentiel Comme l a propos Pamela Sloan 2006 la recherche a examin plus syst matiquement les quatre gran des influences que sugg rait le mod le d Andrews l influenc
27. ilitaires internationales psychoth rapie m de cine etc a du mal tre reconnu en strat gie d entreprise Et pourtant il s agit bien de conjoin dre plut t que de disjoindre seule fa on de d passer la pens e binaire et les oppositions st riles entre le plan et l apprentissage l int gration et la diff renciation la centralisation et la d cen tralisation Il ny a pas lieu de choisir 95 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 96 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 mais de doser d agir sur les deux p les de fa on t tonnante dynamique r cur sive Avenier 1997 La strat gie ne consiste pas analy ser pour expliquer mais comprendre pour concevoir des actions qui sont en flux en trames en r seaux Il ne s agit pas d extraire l essence des choses en gommant les apparences ou les circons tances mais de prendre appui sur ces derni res pour recr er en permanence du potentiel La strat gie est un aller et retour incessant entre la virtualisation concevoir une vision et l actualisa tion faire que cela advienne Aristote Ulysse et H raclite sont pour ce faire de meilleurs inspirateurs que Platon La strat gie doit tenir compte des jeux r ciproques entre les dispositifs ou instruments gestionnaires et les philosophies qu ils cristallisent Le corpus moderne du management puis du management strat gique s est consti
28. in 2006 McGahan A M Note on industry and company prof itability Harvard Business School Publications n 9 793 139 1993 McNair M P dir The Case Method at the Harvard Business School McGraw Hill 1954 Miller D Shamsie J The resource based view of the firm in two environments The Hollywood film stu dios from 1936 to 1965 Academy of Management Journal vol 39 n 4 1996 Mintzberg H Crafting strategy Harvard Business Review septembre octobre 1987 Morgan G Images de l organisation Les Presses de Universit Laval et Eska 1986 Morin E Le Moigne J L L intelligence de la complexit L Harmattan 1999 Newbert S Empirical research on the resource based view of the firm An assessment and suggestions for future research Strategic Management Journal vol 28 n 2 2007 p 121 146 Peters T Waterman R Le prix de l excellence InterEditions 1983 Porter M E Competitive Analysis The Free Press 1980 Prahalad C K The Fortune at the Bottom of the Pyramid Pearson 2004 Prahalad C K Hamel G The core competence of the cor poration Harvard Business Review mai juin 1990 Ray G Barney J B Muhanna W A Capabilities busi ness processes and competitive advantage Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource based view Strategic Management Journal vol 25 n 1 2004 p 23 37 Roethlisberger F The Elus
29. it e Ces travaux pionniers ont aujourd hui b n fici de contributions consid rables qui viennent de la th orie des organisations et quil est difficile de d crire ici en d tail On peut cependant dire que malgr leur caract re parcel laire les contributions de la sociologie des organisations de la th orie de la d cision et des nouvelles th ories ins titutionnelles ont consid rablement clarifi les relations de cause effet qui d terminent la mise en application de la strat gie En conclusion Les recherches des trois derni res d cennies dans ces cing grands domaines ont apport des r sultats syst matiques uniques en leur genre Sur le plan th orique comme sur le plan empirique la compr hension de l effet des dimensions strat giques sur la performance de la firme est substan tielle Aujourd hui toutefois on assiste une sorte de retour en arri re Les recherches ont tendance chevaucher plusieurs des cinq champs de recher che mentionn s Ainsi comme nous l avons signal les comportements des dirigeants et la gouvernance ont sou vent t associ s aux contraintes ins titutionnelles galement la th orie du positionnement et celle des ressources sont souvent rapproch es et il arrive m me que toutes les dimensions soient regroup es pour expliquer la durabilit de l avantage concurrentiel et de la per formance Mais ces travaux sont diffi ciles et vus avec beaucoup de m fiance par
30. ive Phenomena Harvard Business School Press 1977 Schmalensee R Where s the B in B Schools Business Week 27 novembre 2006 Simon H A Administrative Behavior Macmillan 1945 Sloan P Strategy as Synthesis Integrative Thinking in Strategy document de travail HEC Montr al 2006 Thompson J D Organizations in Action McGraw Hill 1967 Wernerfelt B A resource based view of the firm Strategic Management Journal vol 5 1984 p 171 180 Whittington R Strategy after modernism Recovering practice European Management Review vol 1 2004 p 62 68 Wicks A C Freeman R E Organization studies and the new pragmatism Positivism anti positivism and the search for ethics Organization Science vol 9 n 2 1998 p 123 140 Williamson 0 Strategizing economizing and economic organization Strategic Management Journal vol 12 1991 p 75 94 Winter S G Understanding dynamic capabilities Strategic Management Journal num ro sp cial vol 24 2003 p 991 995
31. la communaut des chercheurs Lobjectivation de l ar ne strat gique l ar ne scientifique La science de la strat gie est ainsi la fois aussi vieille que le monde et tr s jeune Elle a longtemps t domin e par les praticiens qui l associaient g n ra lement une vision d ensemble une capacit d int gration et une sagesse Dans les contributions plus moder nes celles qui ont t faites partir de la fin des ann es 1970 la science avec ses m thodes de simplification et d examen syst matique de chacune des dimensions s est empar e de la strat gie Elle a apport un clairage majeur mais elle a aussi contamin le champ de la recherche en lui imposant des simplifications que beaucoup consid rent comme inappropri es Cette simplification est parfois per ue comme une d naturation On tudie des dimensions plus pr cises mais on est de ce fait oblig de laisser de c t la strat gie Bower 1982 Les d bats sur la mani re d tudier des combinaisons complexes des dimen sions strat giques du management sont nombreux Les inspirations les plus convaincantes sont celles qui vien nent de la th orie du chaos et de ce qu il est convenu d appeler les sciences de la complexit Maguire et al 2006 Des m thodes nouvelles apparaissent pour faciliter la prise en consid ration de crit res multiples et de l impr visibilit due l incertitude Plus important cependant e
32. les classes de risques au centre des pr occupations Quelle que soit l entit concern e l individu l organisation la nation etc la strat gie n a de raison d tre que si elle contribue sa p rennit qui passe bien s r par des volutions et parfois des bifurcations radicales Si l on veut bien reconna tre que cette entit est n cessairement ins r e dans la soci t et non pas seulement enga g e dans des march s alors la dur e la contextualisation la pr vention des risques certes conomiques et finan ciers ou individuels mais aussi sociaux cologiques politiques et culturels ressortent comme les pr occupations majeures de la strat gie Fournir les concepts et les m thodes g n riques permettant aux dirigeants en situation de composer avec le risque et de g rer leur portefeuille de risques constitue d s lors une mission premi re pour la recherche Remarquons d ailleurs quele tr s l mentaire mod le de Harvard place en son centre la d termination des mena ces et des occasions tout comme les travaux prescriptifs d Ansoff En effet certains risques sont porteurs d occa sions C est ainsi que l on peut recevoir le dernier livre de Prahalad 2004 le risque majeur de perte de l gitimit et d puisement des sources habituelles de profit des multinationales peut tre retourn par des strat gies novatrices et ambitieuses de construction d offres adapt es aux quatre
33. leur exploitation m thodiques Le troi si me l ment est la construction judi cieuse d une th orie non pas une th o rie philosophique ni un grand effort de l imagination ni un dogme quasi religieux mais une modeste affaire pi tonne ou peut tre devrais je dire un b ton de p lerin pour le chemin et son utilisation ensuite Les auteurs Ta eb Hafsi est professeur titulaire HEC Montr al Alain Charles Martinet est professeur des universit s en sciences de gestion l IAE de Lyon La d marche d Hippocrate a inspir la m thode des cas Le cas de gestion d crivait une situation r elle complexe o les multiples aspects qui influaient sur la situation taient pr sent s pour discussion en vue de la compr hension de la probl matique puis on appli quait la d marche analytique d Hippo crate pour arriver la construction judicieuse d une th orie l mentaire une modeste affaire pi tonne un b ton de p lerin pour le chemin dont l objet est de permettre d agir C est cette th orie l mentaire de la direc tion de l entreprise qui fut progressive ment conceptualis e comme la strat gie d entreprise Learned et al 1965 Le lancement de l approche strat gi que est devenu petit petit le c ur de la formation Harvard Le MBA y a en fait t con u comme un programme de formation un esprit strat gique Les tudiants apprenaient graduelle ment une perspec
34. n uvre de la strat gie a t domin e par la discussion sur les rap ports entre la strat gie et les arrange ments structurels Aujourd hui sans reprendre les d bats qui ont suivi le tra vail de Chandler 1962 et les nombreu ses recherches quil ont soutenu on peut dire que la strat gie et les arrangements structurels sont tellement li s qu il est pr f rable d y penser comme tant une seule et m me chose Toutefois la meilleure fa on d envisager la mise en uvre de la strat gie consiste revenir la th orie de la coop ration de Barnard 1938 Celui ci avait indiqu que la raison d tre d une organisation est le d veloppement et le maintien d un sys t me de coop ration Sans coop ration il mya pas d organisation Bien entendu toute coop ration est construite sur une finalit ce qui remet en selle la for mulation strat gique Dans son livre sur les fonctions du dirigeant Barnard avait d crit comment on peut amener les membres de l organisation coop rer et il avait surtout insist sur ce que Simon a d velopp par la suite dans la th orie de la prise de d cision Comme Barnard Simon 1945 a montr que le plus important dans le fonctionne ment d une organisation donc dans la mise en uvre strat gique est d influer sur les d cisions qui sont prises par les membres de l organisation En agis sant sur ces d cisions on peut amener l organisation aller dans la direction souha
35. n s miotique o les dirigeants devaient utiliser les mots attendus par les analystes financiers les agences de notation et autres fai seurs de tendances Un tel usage peut nettement se passer d une science per fectionn e et d une recherche appro fondie Et d ailleurs sauf en quelques lieux ou programmes symboliques les dirigeants ne font pas grand cas de la recherche en strat gie Quand il s agit de faire preuve d ouverture sociolo gues conomistes voire philosophes ou anthropologues ressortent comme des fournisseurs plus prestigieux Les soci t s de conseil se sp cialisent et accentuent le mouvement On ne peut vendre l art ou le juge ment L int gration se vend donc diffici lement Apr s avoir puis les qualit s du mod le du portefeuille les grandes soci t s de conseil se sont vite r orien t es vers des mod les techniques sim plifi s et bas s sur la technologie Toutes les grandes entreprises am ricaines de conseil en strat gie McKinsey Bain A D Little Booz Allen stimul es par les succ s du mod le int grateur de SAP se sont progressivement orien t es vers une utilisation de plus en plus grande des technologies mettant l ac cent sur la technologie de l information ou sur des applications de celle ci L accent mis sur des produits tels que les progiciels de gestion int gr s ERP la r ing nierie et le tableau de bord de performance balanced score card comme mode
36. ne 2007 tre inspir l une des p riodes les plus fastes du d veloppement des entrepri ses en Europe et en Am rique du Nord Le malaise des g n ralistes face aux universitaires sp cialis s la transition Toutefois le mod le d Ansoffne satis faisait pas aux canons de la construc tion scientifique et encore moins celui d Andrews Ces deux mod les appa raissaient au mieux comme des outils prescriptifs utiles peut tre mais sans grand fondement scientifique empiri que ou th orique Andrews a d ailleurs crit un article c l bre sur la diff rence entre le g n raliste et le sp cialiste qui lui a servi tablir la version la plus r cente de son mod le Andrews 1987 chap 1 Cet article montrait le d fi que posait le concept de strat gie C tait une d marche g n raliste visant coordonner int grer plut t qu d velopper Elle tait donc forc ment multidisciplinaire De plus les ph no m nes strat giques se manifestent de multiples niveaux et sous de multiples formes ils sont donc difficiles tudier de mani re syst matique De ce fait le g n raliste est en situa tion de faiblesse face au sp cialiste Son territoire para t sans substance et trop g n ral Pourtant sans lui le travail des sp cialistes m me lorsqu il est brillant peut devenir destructeur parce que par tiel et d sorganisant pour l ensemble C est cela qui a amen les universitaires de Cambr
37. num ro 3 automne 2007 94 100 ANS DE GESTION Gestion volume 32 num ro 3 automne 2007 g n ralement appel es par toute situa tion strat gique un tant soit peu com plexe Ce qui est pertinent pour des questions de recherche tr s structur es finance du march comportement du consommateur etc ne l est pourtant pas n cessairement pour des probl mes mal structur s comme la strat gie Les travaux du laur at du prix Nobel d conomie Herbert Simon 1945 sur ce point sont plus souvent cit s que retenus et a fortiori m dit s La concentration des pouvoirs entre les mains des entreprises rend la science inutile Point n est besoin de refaire lhis toire La constitution du corps de connaissances sur le management strat gique au cours du xx si cle est ins parable du d veloppement des ges tionnaires professionnels et de la firme gestionnaire tudi e par Berle et Means 1968 Chandler 1962 Galbraith 1967 Roethlisberger 1977 et bien d autres L enseignement de la politi que g n rale de l entreprise a t long temps v cu comme un exercice prag matique in vitro sur des cas sp cifiques servant aussi de rite de passage a de futurs dipl m s promis des positions de direction Le mod le de Harvard a t pendant de nombreuses ann es suf fisant pour cette double fonction Au cours de la p riode 1970 1990 la recherche en management strat gique et les outils propos s par de
38. peut se traduire par des actions technique ment sophistiqu es mais qui dispen sent largement de r fl chir sur un plan strat gique La strat gie est en effet un art fait d arbitrages et de pond rations entre des crit res divers o il s agit d effec tuer les choix et de faire les compro mis qui permettent de r aliser une tra jectoire de d veloppement singuli re tout en conservant un degr de libert suffisant et des risques acceptables D s lors qu une s quence de d cisions quasi algorithmique se trouve trac e peut on encore parler de r flexion stra t gique La domination des champs et des sciences traditionnels limine l int gration D un c t l conomie et la finance de l autre la psychologie et la sociolo gie ainsi pourrait tre sch matis e l volution de la recherche en stra t gie depuis qu elle tente de se parer des habits de la science En mati re de contenu des choix strat giques l co nomie industrielle puis l approche par les co ts de transaction et enfin la finance sont venues progressivement se substituer au programme relativement original labor Harvard autour d An drews Bower Chandler Rumelt et leurs collegues Le promoteur de la th orie des co ts de transaction Williamson 1991 n a d ailleurs pas h sit a affir mer la sup riorit de l conomie sur la strat gie dans les pages m mes du Strategic Management Journal De pareille fa on la th ori
39. que La mondialisation port e par les grandes firmes peut tre vue comme une suc cession de rencontres plus ou moins conflictuelles entre une logique cono mico financi re abstraite num ris e tendance universelle et uniformisante et des contextes sociaux humains juri diques et politiques qui caract risent les lieux concrets o le management op re Aider mieux penser ces rencontres la fois cr atrices et destructrices selon l ventail des crit res voqu s offre une fort belle mission aux chercheurs en strat gie plus que jamais politique d entreprise Ils ne doivent pas se r fu gier dans une illusoire et id ologique neutralit scientiste mais assumer un r le de penseur indissociable en scien ces sociales de celui de chercheur Hayek 1953 ne disait il pas qu un co nomiste qui ne serait pas aussi philoso phe sociologue et historien serait irres ponsable et dangereux Peut il en tre autrement pour un strat giste Les sciences de gestion ne peuvent plus tre vues comme des techniques conomiques t chant exclusivement d expliquer des r gularit s observables au sein des entreprises C est le mana gement strat gique qui est aujourd hui le producteur premier des faits co nomiques et sociaux rep rables des niveaux m so et macro dont il consti tue en quelque sorte un gigantesque service de soutien back office en r seaux En g n ral comme a montr Hatchuel 200
40. re le tout sans conna tre par ticuli rement les parties Fulgurance du g nie pour tracer la voie de la sys t mique et de l intelligence de la com plexit faire des allers et retours incessants entre des repr sentations provisoires de l ensemble et l analyse de relations l mentaires Et ne pas se contenter de multiplier les allers sans retours en se r fugiant dans l illusion que la seule juxtaposition d explica tions parcellaires donnera une connais sance du tout Si la complexit appelle la strat gie comme le pr tendent Morin et Le Moigne 1999 encore faut il que la science de la strat gie ne r duise pas son objet en fragments certes expli qu s mais alors d nu s de sens et d in t r t pour agir Car la raison d tre de la recherche en strat gie est bien de guider l action de fournir aux strat ges de terrain des op rateurs de sens des concepts et des m thodes mis l preuve qui leur permettent de mieux concevoir et de piloter les voies et les moyens les plus appropri s pour leur entreprise en fonction des contextes particuliers qui sont les leurs La strat gie est une science du dialogique du paradoxe de l ago antagonisme La strat gie appelle son tour la dialogique et ses diverses expressions paradoxe dialectique raison contra dictoire ago antagonisme Ce principe g n ral admis et massivement res pect dans les autres domaines de la pens e strat gique affaires m
41. rtant dans leur tra vail de base Andrews 1987 et l cole de Harvard tout comme Ansoff 1965 mettaient en avant le r le crucial des dirigeants Les travaux de Hambrick et Mason 1984 ont toutefois expliqu la relation entre les caract ristiques des dirigeants et la performance strat gi que Alors que la contribution des diri geants a le plus souvent t analys e sous l angle psychologique ou psychana lytique par les tudes sur le leadership Hambrick et Mason ont soulign qu on peut de mani re fiable se contenter de recenser les caract ristiques d mo graphiques des personnes concern es Ainsi l ge la formation et l exp rience figurent parmi les caract ristiques qui apparaissent comme des pr dicteurs fiables du comportement strat gique des dirigeants Ce travail qui s est consid rable ment d velopp au cours des ann es 1990 a tendu les tudes sur les diri geants tout le groupe de direction top management team et c est main tenant devenu une voie de recherche de premi re importance dans le domaine de la strat gie Les tudes empiriques confirment les pr visions de Hambrick et Mason et les relations entre le com portement des dirigeants et les choix strat giques des firmes Les travaux continuent en combinant les caract ristiques de tout le groupe de direction et en mettant l accent sur les dimen sions cognitives et institutionnelles comme facteurs d terminants pour l
42. s De prime abord la situation est paradoxale Jamais le vocable de stra t gie n a t autant utilis et na donn lieu autant d crits de discours et de conseils Sur le plan th orique les revues et les associations savantes se sont multipli es install es et se por tent plut t bien N importe quelle notion usuelle avantage concurren tiel fusion externalisation etc se voit imm diatement associer des mil liers de r f rences bibliographiques Et nombre de chercheurs tout pr occu p s qu ils sont par la publication de leur prochain article dans une revue cot e n prouvent pas la moindre interroga tion sur la pertinence et le devenir de leur champ Et pourtant Au del des mots la sp cificit du champ sur le plan th o rique rest plus gu re vidente beau coup d articles apparaissent davantage comme des exercices d conomistes de financiers de sociologues des organisa tions et autres empruntant les figures impos es de leurs disciplines mieux tablies faisant de la strat gie un objet pr texte furtif et appliqu Il y a deux d cennies Ansoff 1987 voyait ou appelait de ses v ux l mergence d un paradigme du comportement strat gique de l entreprise On se contente aujourd hui de baptiser paradigmes des courants de recherche aussit t qu ils sont suffisamment reconnus sans trop se soucier de leur coexistence kal idoscopique Quant aux liens avec les praticiens
43. s cabinets sont venus sophistiquer l enseignement et ont diffus un langage strat gique d abord au sein des grandes entreprises puis comme une tache d huile dans les P M E et bient t dans les organisa tions a but non lucratif organisations publiques h pitaux collectivit s terri toriales etc Cette sorte d esp ranto a permis d int rioriser l id e gratifiante pour beaucoup de gestionnaires qu ils pouvaient tre eux aussi leur niveau des strat ges Mais l aplatissement de la firme gestionnaire et la financiarisation des entreprises ont largement modifi cet tat de fait Les d cisions strat gi ques centralis es et repeintes aux cou leurs de la finance sont re devenues le domaine r serv d une poign e de hauts dirigeants expressions parfois a peine d guis es de leurs seules strat gies de carri re Il revenait aux respon sables d unit s de r aliser sur le terrain les compromis industriels et commer ciaux in vitables en conservant ou non le sentiment d tre des strat ges ordinaires dans tous les cas forte ment contraints La v ritable trag die de la soci t Nortel au Canada est de ce point de vue l un cas d cole Ainsi ramen e quelques grandes d cisions ponctuelles de quelques uns li es la prise en consid ration de crit res essentiellement financiers la strat gie en pratique a pu ces der ni res ann es se transformer en pure rh torique voire e
44. st le fait que la simplification a amen une confusion dans le langage qui fait de la strat gie un cam l on qui s adapte toutes les situations Ainsi on parle de strat gie de marketing de strat gie financi re de strat gie des ressources humaines etc pour voquer la strat gie comme int gration La confusion est accentu e par les contributions cr atives de nombreux gourous qui ten tent de convaincre les dirigeants que des relations simples et unidimension nelles peuvent mener la r ussite La strat gie devient aussi un enjeu politique majeur puisqu en son nom des groupes sp cialis s dans l entre prise prennent le pouvoir en liminant les autres perspectives La d rive la plus courante aujourd hui est l importance consid rable prise par la financiarisa tion de l entreprise Sous la pression d actionnaires puissants les dirigeants abdiquent leurs responsabilit s et se transforment en agents ob issants qui mettent en application des normes g n rales derentabilit souventaud tri ment de la sant terme de l entreprise et du simple bon sens Ainsi ils peuvent adopter une d marche antistrat giques lorsqu ils appliquent des recettes sim plistes du type il faut se concentrer sur ce qu on sait faire Peters et Waterman 1983 M me si ce genre de recomman dation a du m rite dans certains cas appliqu de mani re g n rale il m ne un isomorphisme qui est l oppos de la d march
45. tes des trous d informations des buts enchev tr s des interactions nombreuses une incertitude quant aux r actions des autres etc On fait alors l exp rience que cette complexit n est pas r ductible un probl me parfaite ment d fini auquel on pourrait asso cier une solution unique et d finitive Si besoin est de s en convaincre il suffit de se souvenir du d sastre engendr par la planification centralis e sovi tique d tourner un fleuve pour produire mas sivement du coton s est av r le plus s r moyen d ass cher la mer d Aral C est pourtant ce que privil gie le courant dominant de la recherche en strat gie c est assur ment la meilleure tactique pour publier rapidement un article Mais c est aussi une fa on fort efficace de vider la strat gie de son contenu et de sa raison d tre En vou lant devenir science la discipline a choisi Descartes r duire en autant de parcelles quil se pourrait pour monter graduellement du plus simple au plus complexe Certes cela a r ussi a la m canique rationnelle au xIx si cle Mais la physique quantique a depuis largement pris ses distances Et de toute fa on la strat gie n est pas la physique Ces lignes n auraient probablement pas besoin d tre crites si les cher cheurs avaient plut t suivi Pascal qui la m me poque crivait Je tiens pour impossible de conna tre les par ties sans conna tre le tout pas plus que de conna t
46. tive d ensemble un souci de la coordination et de l int gra tion qui devint la marque distinctive du domaine de la strat gie Harvard a eu le monopole de fait de la d marche stra t gique jusqu la fin des ann es 1950 lorsque la Ford Foundation a fait faire une tude globale des tudes en mana gement et a fortement incit toutes les institutions am ricaines introduire un cours de politique g n rale de Fen treprise business policy pour faciliter la capacit des tudiants int grer les connaissances acquises dans les cours sp cialis s Depuis cette poque qui consid rait le monde des organisations comme trop complexe pour tre soumis aux d marches conceptuelles simplifi es des universitaires Harvard a continu perfectionner la d marche d enseigne ment centr e sur les cas Autour de cette d marche des soci t s de conseil pres tigieuses se sont constitu es et ont cr une v ritable industrie du management strat gique Ce faisant elles ont aussi apport des am liorations sensibles l analyse strat gique traditionnelle et pr par l objectivation et le rapproche ment des disciplines scientifiques qui allaient suivre Depuis les ann es 1960 la conceptualisation de la strat gie s est poursuivie sans rel che Les mod les de base d velopp s par Harvard pour l entreprise mono produit et par Ansoff pour l entreprise diversifi e ont t enri chis consid rablement
47. tu disons partir de Taylor et Fayol en proposant d abord des techniques La tentation scientifique s est ensuite infiltr e provoquant une prise de distance l gard des outils A un point tel que dans des domaines comme la strat gie contrairement a la finance par exemple la grande majorit des publications les ignore Ce faisant la recherche contribue a effacer sa sp cificit instrumentation de l action organis e et du coup remplit mal sa double mission de critique l gard des outils mis en uvre et d aide la conception de nouveaux outils Aujourd hui les organisations sont des assemblages complexes et h t ro clites d outils de techniques de r gles de normes de discours qui v hiculent des philosophies plus ou moins claires une d marche qualit ou une d mar che de d veloppement durable d si gnent des acteurs des relations des buts des crit res d action qui sont aussi des visions de l homme en soci t La responsabilit des chercheurs en stra t gie est en jeu il leur faut avant tout mettre au jour au plus pr s des dispo sitifs concrets mis en uvre dans les entreprises non seulement leur effica cit mais aussi les philosophies ges tionnaires sous jacentes et proposer ensuite des dispositifs r nov s tout en d crivant les valeurs qu ils comportent Reconnaissons aux financiers Jensen et Meckling le fait d avoir explicit la nature de l homm
48. urraient conduire une renais sance L volution de la strat gie du b ton de p lerin l analyse scientifique La strat gie comme b ton de p lerin Les enseignements en mati re de strat gie la Harvard Business School dans les ann es 1950 commencaient toujours par un cas apparemment tr s simple Le cas Midway tait typi que Il s agissait d une petite entreprise de friandises de Chicago qui ne sem blait pas avoir de probl me particu lier ni pr senter d int r t particulier Progressivement en introduisant tra vers les cas B C D et E des informations compl mentaires le professeur aidait les tudiants a d couvrir les multiples aspects du management global d une entreprise Ainsi on se rendait compte que les dirigeants faisaient face a des probl mes de march compr hension des besoins des clients des actions des concurrents des probl mes op ra toires faire marcher les usines des probl mes de gestion du personnel des probl mes de direction et de lea dership des probl mes de pouvoir et de motivation et bien d autres encore qui touchaient de mani re inattendue le fonctionnement du groupe de direc tion et g n raient un sentiment de confusion que la taille de l entreprise ou son apparente simplicit n annongaient pas Cette introduction tait destin e sugg rer que le dirigeant naviguait un peu dans le noir Il avait donc besoin d un instrument de mise
49. ux actions Pour cela il faut les construire en relation avec les sources de coh rences internes et externes et en faire un chemin et des balises pour viter les d rives et l incoh rence Comme guide pratique les objectifs sont n cessairement li s aux m thodes et aux instruments de mesure Pour mieux appr cier ce caract re pratique Ansoff 1965 avait propos de consid rer trois aspects l attribut par exem ple la rentabilit la fourchette d ac ceptation threshold et la cible Dans ce domaine la tendance moderne a t d vacuer le d bat sur les m thodes et les instruments Le profit est souvent consid r comme une mesure indis cutable alors que c est justement la plus discutable des mesures Drucker 1957 rappelait avec vigueur que le but ne peut tre le profit encore moins sa maximisation bien que le profit puisse tre consid r comme un r sul tat n cessaire Il affirmait que l objectif tait ailleurs et comportait notamment la n cessit de satisfaire le client et toutes les parties int ress es stakehol ders pertinentes Nous croyons que c est ce va et vient entre la n cessit de fondements de coh rence dans l action et dans la pens e et celle de m thodes et de mesu res appropri es pour ne pas d naturer la recherche de coh rence qui est au c ur de l int gration que le domaine de la strat gie propose aux praticiens et aux chercheurs La strat gie doit remettre
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