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Fiche de décryptage

1. tre trait s dans l entreprise qu il y ait ou non un entretien individuel d valuation car ils constituent les fondements m me du contrat implicite qui existe entre employeur et salari s Mais comme le sugg re Maurice Th venet e mode de management la fran aise ne met g n ralement pas de fa on naturelle ces th mes au centre de la relation collaborateur sup rieur hi rarchique et se concentre g n ralement sur l accomplissement de la t che stricto sensus Pourtant l entretien d valuation doit pouvoir aider le salari obtenir des informations n cessaires tout accomplissement humain du sens de la transparence de la reconnaissance et de la visibilit Encore faut il que les managers aient t form s cet effet 2 L valuation outil support du management L valuation de ses collaborateurs est un exercice particuli rement d licat pour le manager L enjeu est la fois d am liorer les r sultats de l quipe mais aussi les capacit s personnelles de chacun de ses collaborateurs Par ailleurs l volution du travail et des organisations a rendu l exercice de l valuation plus complexe Il est donc essentiel que le manager soit sensibilis et form cet exercice tant pour maintenir sa connaissance des postes m tiers et volution de la r gle mentation en la mati re que pour mieux prendre en compte la dimension psychologique de l valuation d velopper ses capacit s d coute et cr er un cli
2. d cryptage Quelles cons quences de l valuation L valuation constitue un outil majeur du management C est pourquoi le manager doit avoir les moyens non seulement d valuer ses collaborateurs mais galement de les amener voluer et de les r tribuer Il revient au chef d entreprise au DRH s il existe de d finir quels seront les impacts de l entretien annuel sur les r tributions du salari et sur les moyens dont disposent les managers pour r compenser son engagement L entretien peut en effet avoir un impact direct sur les d cisions de formation de mobilit et de r mun ration Il convient donc de pr ciser avant la mise en place de tout processus d valuation Quel sera l impact de l entretien sur l une ou plusieurs de ces pratiques Quels seront les crit res de d clenchement de la r tribution Quelle sera la marge de man uvre du manager dans la prise de d cision Cette d finition m ticuleuse des enjeux et cons quences de l valuation permettra aussi au salari inform de pourvoir contester son valuation sur des bases objectives s il le juge n cessaire Que souhai te t on valuer et comment mesurer ce que l on souhaite valuer Lors de la mise en place d un processus d valuation deux questions se posent in vitablement Que veut on valuer Comment mesurer ce que l on souhaite valuer Les processus d valuation portent traditionnellement sur de
3. valuation alimente d autres processus comme la gestion pr visionnelle des comp tences GPEC n gociation obligatoire sur ce th me pour les entreprises de plus de 300 salari s cf C trav art L 6321 1 et des carri res d tection des hauts potentiels est aussi un moyen pour l employeur de r pondre obligation d adaptation des salari s leur poste de travail et l volution de leur emploi cf C trav art 2242 15 Pour toutes ces raisons l valuation annuelle est une pratique r pandue dans les entreprises fran aises et il convient pour chacune d entre elles d en d finir les conditions et les cons quences L valuation n est jamais un acte neutre Elle renvoie un jugement port sur la qualit du travail et ce jugement pour tre compris et accept par le salari doit n cessairement porter sur des crit res objectifs et connus de tous Comme il essentiel de conna tre les r gles d un jeu pour pouvoir y jouer avant toute mise en place d un processus d valuation le dirigeant se doit d en d finir les raisons de pr ciser en collaboration avec le DRH s il existe l objet de l valuation ses modalit s ainsi que les cons quences que ce processus aura sur les collaborateurs 1 Pratiques de gestion des ressources humaines et bien tre au travail le cas des entretiens individuels d valuation en France Note d analyse du Centre d Analyse Strat gique n 299 septembre 2011 Fiche de
4. Fiche de d cryptage L valuation comme acte de management De quoi parlons nous Il s agit de faire le point sur l un des principaux outils de management l entretien annuel d valuation rappeler quels en sont les objectifs et enjeux pour les managers avant de proposer quelques l ments de m thode aux chefs d entreprise qui s interrogent sur leurs pratiques cf Fiche pratique L entretien annuel d valuation mode d emploi Pourquoi un entretien individuel d valuation L entretien annuel est un acte de management qui permet chaque ann e d changer de motiver d valuer la performance globale d un collaborateur et de fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre Il a beaucoup volu depuis les ann es 1960 et recouvre d sormais plusieurs fonctions d un simple outil de dialogue cens fluidifier les relations entre hi rarchiques et subordonn s dans l organisation pyramidale il est progressivement devenu un outil de pilotage de l activit puis de la performance individuelle L int r t et la difficult de ce dispositif r sident sans doute dans cette s dimentation d objectifs parfois contradictoires dans la difficult pour le manager et le collaborateur manier de concert dialogue et s lection n gociation L entretien annuel d valuation quels enjeux 1 L valuation outil de d veloppement du salari Pour le collaborateur de plus en plus respo
5. mat de confiance propice l change Pour le manager l entretien annuel sert plusieurs objectifs Pr parer ses d cisions en mati re de management volution promotion formation mutation etc Pour cela il va devoir faire un bilan sur les r sultats de ses collaborateurs et leur fixer des objectifs cf Fiche pratique L entretien annuel d valuation mode d emploi Entrer dans une relation d change approfondi avec un individu que l on c toie quotidiennement sans forc ment bien le conna tre afin de recueillir ses sentiments sur le travail qu il accomplit les difficult s facilit s qu il rencontre mais aussi identifier les leviers individuels de motivation et de progression R pondre au besoin d quit et de reconnaissance du salari Le plus souvent le jugement porte sur l efficacit du travail M me si cette derni re est difficile d terminer et m rite d tre d finie cf S ci dessous tout le monde reste int ress par l efficacit du travail Le salari en particulier car il y voit un lien avec sa r tribution Mais la r tribution non pas exclusivement en mati re salariale mais en terme de reconnaissance Une reconnaissance qui passe par le jugement d utilit conomique technique et sociale de ce qu on apporte la collectivit En cela la reconnaissance du beau travail est un exercice complexe pour le manager car l appr ciation de la qualit de son travail transforme
6. nsable et acteur de son employabilit Interne et externe l appr ciation devient un outil indispensable la prise en main de son avenir professionnel L entretien doit tre envisag comme un moment privil gi pour prendre du recul sur son activit quotidienne confronter l valuation qu il fait de ses comp tences avec celle de son manager et exprimer ses attentes d volution professionnelle Ce moment doit lui permettre de Formaliser la finalit de son travail c est dire de donner du sens son travail et de comprendre sa place dans l entreprise Pour cela il est n cessaire qu il sache ce que son manager et son entreprise attendent de lui et qu il connaisse avec pr cision ses missions domaines de responsabilit s et objectifs Faire un point sur son exp rience et conna tre les comp tences acqu rir Chaque salari doit pouvoir conna tre la valeur de sa contribution et valider ses comp tences s il veut ou s il doit un jour les faire voluer Pour cela il doit pouvoir b n ficier d un feedback sur ses performances comp tences et projets et pourvoir identifier la d marche accomplir en vue de ce d veloppement Fiche de d cryptage Faire un bilan de sa carri re et d avoir une visibilit sur l avenir Pour cela il doit pouvoir faire part son manager de ses attentes en termes d volution professionnelle et de mobilit Il para t vident que ces trois th mes devraient pouvoir
7. une personne lui permet d tre reconnue d appartenir une quipe un groupe Faire un point sur les comp tences de ses collaborateurs afin d en d celer les lacunes ou de les faire voluer En effet la ressource humaine est la seule ressource qui puisse se d velopper dans l usage et l une des principales responsabilit s du manager est d appr cier cette ressource et de la d velopper 3 L valuation outil de d veloppement des ressources humaines Dans les entreprises ou l entretien individuel n existe pas il n est pas rare de constater que les bons managers font le point sur leurs quipes gr ce des rendez vous individuels ils n attendent pas la DRH pour changer avec leurs collaborateurs Pour autant il peut y avoir un int r t pour l entreprise homog n iser les m thodes de management et s assurer que chaque manager change bien avec ses salari s sur les points cl s de leur mission Pour l entreprise l entretien annuel est un outil qui va lui permettre de clarifier les r les et les responsabilit s optimiser les contributions de chacun et motiver les collaborateurs contribue d velopper les performances de chaque collaborateur au sein de l entreprise et permet de pr parer les d cisions en mati re de formation de r mun ration d volution professionnelle et de mobilit Pierre angulaire de la politique de ressources humaines de l entreprise l entretien annuel d
8. ur objet de r pertorier pour chacune des fonctions cl l ensemble des comp tences attendues technique ou comportementale et le degr de ma trise de l individu Une d finition pr cise des diff rents chelons de la mesure permettra d viter les distorsions d interpr tation qui pourraient exister entre un manager indulgent et un manager exigeant Bien s r ce r f rentiel n a pas vocation rester fig dans le marbre Par ailleurs selon la familiarit des managers avec les outils d valuation il pourra tre pertinent de supprimer le point neutre conforme aux exigences du poste pour viter les valuations de confort Enfin le feedback permis par les entretiens d valuation permet de faire voluer ce r f rentiel au gr des besoins des diff rents acteurs Au del des Parfaitement Conforme aux x a M du malise exigences du poste A d velopper A acqu rir Esprit d quipe Partage d information Transversalit etc Adaptation Capacit d crypter son environnement R activit Engagement Mobilisation Conviction Pers v rance etc
9. ux principaux objets la performance et ou les comp tences L valuation de la performance consiste mesurer l cart entre les r sultats attendus et les r sultats effectivement atteints Cette m thode d valuation est coh rente avec l existence d un management par objectifs Les objectifs Individuels d finis entre les deux parties d pendent en toute logique de la strat gie globale de l entreprise qui doit tre d finie en amont et d clin e ensuite au niveau individuel Cela suppose que soit mis en place Au niveau de l entreprise un calendrier annuel pr cis avec l annonce des r sultats de l exercice pr c dent la d finition de la strat gie pour l ann e venir et la p riode d valuation des objectifs individuels r alis s de fixation des nouveaux objectifs Au niveau manag rial une sensibilisation des managers la d finition des objectifs individuels et leur valuation L valuation des comp tences consiste identifier les savoirs savoir faire savoir tre qu une personne mobilise dans l exercice de sa mission Une pr cision pr alable s impose il n existe pas de savoir savoir faire savoir tre universels ils sont propres chaque entreprise qui doit avoir identifi les comp tences essentielles son activit ses m tiers et l emploi occup par le collaborateur La mise en place d un r f rentiel de comp tences propre chaque entreprise aura po

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