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1. C1 Suche nach c6 Objekt existierenden C2 Objekt verkn pfungen know how typen definieren definieren modifizieren C4 Objekte aus der Wissensbasis abbilden C3 Attributstruktur definieren Abbildung 47 IUM Prozessmodell der Umsetzungsphase sms F r die Spezifikation der Software wurde das Ablaufmodell um je eine Ebene Re mit den Masken der Benutzoberflache und den Datenbanktabellen erweitert ze i gt m ZX AnwenderprozeB Objekttypattrib Objekttypattribu eue Attributaruppe Attribut qruppe Was mu der s gt estruktur gt testruktur Mask gt m gt e gt Attributaruppe gt e De t ausw hlen t Kausgew hlt bearbeiten 11 je ge ffnet bilden 13 15 PMS Architekt tun A Fa Masken Attributstruktur Attributstruktur Welche Bildschirm bearbeiten Ge bearbeiten gt me gt eH ansicht wird dem PMS pal ial A M11b e Architekten gezeigt Ce A D Ca Ca Ca Ca Tabellen tab obj attr or Wo werden die pomcdel SEN gt PMS Strukturdaten 2 abgelegt C A i gt Ca Abbildung 48 Spezifikation des MSB in der Detaillierung Attributstruktur definieren 152 L sungsdetaillierung 5 5 7 1 3 Ergebnis Das Gesamtkonzept der softwaretechnischen Umsetzung der Spezifikation ist in Abbildung 49 dargestellt Mit dem multiuserf
2. 27 2 1 2 7 Potenziell dysfunktionale Wirkungen von Performance Indikatoren 30 2 1 3 Grundkonzept der Pertormmance kKausalzusammenhb nge 31 2 1 3 1 Das Prinzip der StakebolderNutzen Orientterung ee 31 2 1 3 2 Die Rolle finanzieller Performance bei der Stakeholder Nutzen Orientierung 33 2 1 3 3 Verfahrensgerechtigkeit als Voraussetzung f r dauerhaft hohe Performance 34 2 1 3 4 Ungleichheit als legitime Folge der Stakeholder Nutzen Orientierung 34 2 1 3 5 Stakeholder Nutzen Orientierung in der Praxis 35 2 1 3 6 Grenzen individueller Stakeholder Nutzen Orientierung 36 2 164 E ue MEN 37 2 2 Performance Management u aaa 38 2 2 1 SBearitliehe Srunelagen et enee 38 VI Inhaltsverzeichnis 2 2 2 ee el il EI EE 40 2 2 2 1 Planungstheorie von der sequentiellen zur netzorientierten Sichtweise 40 2 2 2 2 Entscheidungstheorie von der rationalen zur akteursorientierten Sichtweise 40 2 2 2 3 Zielsetzungstheorie alles eine Frage der Priorit ten sssseineseneeeeeerrer eee 41 2 2 2 4 Agententheorie Dysfunktionalit t als Folge unvollst ndiger Vertr ge 42 2 2 2 5 Prozessmanagement ein Ansatz aus der Kybernetik 44 2 2 2 6 Qualit tsmanagement Leistung als Ergebnis kontinuierlicher Verbesserung 44 2 2 3 Grundkonzept der Performance Management Aktivit ten 46 2 2 3 1 Element
3. een 165 5 6 3 3 PMS f r das Management der Gesch ftsprozesse sss sssiinseianeei rneer 166 5 7 Nutzen der Methode und Zusammenwirken der Meihocdenelemente 167 5 8 Zusammenhang zwischen Anforderungen und Methodenelementen 169 5 9 Differenzierungsmerkmale Methodenelemente und ihre Wirkung 170 WANG ELUM EE 173 6 1 Ablauf und Meilensteine a 24 22 RR 173 6 2 Projektbeispiel 1 Vom Benchmarking zum PMS sssnnnssssinsssnnissssenrisesrrrsrrrrrssrerrrsrn 173 6 2 1 TEE ee Eege EE ee 173 6 2 2 Projektablatir ee EE 174 6 2 3 Implikationen f r die Methodenentwicklung een 178 6 3 Projektbeispiel 2 Ein PMS als Instrument des Change Management 179 6 32 AUSGANGSSHUAUON mencos acca access ar eis hen 179 6 3 2 Brojektablauf und Ergebnisse aus ara 179 6 3 3 Implikationen f r die Methodenentwicklung ss nssseisssisssrnsssinsrinnrrrrrrrnrerrren 184 6 4 Wirksamkeit der Methode s nsnsnnnsssseninssniinsnnrssrterristetrrrsrttrnrerrrrntrrtrrnrrrre rtre rrren 184 6 5 Erfolgsfaktoren und Erfolgsbarrieren u a fan 187 KE ET E le ET 193 Ree e EE 201 El ose peer re ee Pee eee ee erence nN Tare ne Memes cee re eee 243 Anhang A Evaluierung von Performance Management Studien Al Anhang B PM Auditleitfaden A21 Anhang C PM Software A 31 Anhang D Zusammenfassung der Validierungsprojekte A 49 x Abbildungsverzeichnis Abbildungverzeichnis Abbildung 1 Positionierung von Me
4. Perspektive KEF in Ursache amp Wirkungszusammenh ngen Warum existiert die Organisation Mission Value Prop Bae Was will die Organisation erreichen Vision S Leitbild Welche Grunds tze sind wichtig Werte Erweiterung der 8 8 Klassisschen Was sind die KEF der relevanten Stakeholder BSC Perspektiven zur Einbindung Welchen finanziellen Nutzen wollen der Stakeholder Finanzen wir unseren stakeholdern bieten Links zu Was sind die KEF fir finanziellen Erfolg Initiativen RE Ee te a Ne nen Informationen amp Welchen Markt Kundenbedarf wollen wir bedienen Performance Verbesserungs Kunden Welche KEF gibt es aus Kundensicht oh Nutzen Value Proposition F Welche KEF definieren die Qualit t Integration der unserer erfolgskritischen Prozesse BSC Perspektive Prozesse Lernen Welche KEF f r Produkt und amp Entwicklung Prozessinnovation sehen wir Abbildung 39 Template der KEF Map Um eine kommunizierbare PM Strategie zu definieren wird ein zweidimensionales Feld zur Ab bildung des Netzwerks der kritischen Erfolgsfaktoren aufgespannt In der Vertikalen erfolgte eine Gliederung nach den Perspektiven Leitbild Finanzen Kunden und Prozesse In der Horizontalen ist eine Spalte zur Abbildung der Kritischen Erfolgsfaktoren und eine Spalte mit Informationen zu Performance Management Initiativen vorgesehen Bei der Abbildung der 140 L sungsdetaillierung KEF in ihren Ursache Wirkungszusammenh n
5. aufgaben Fachbereichssichten Prozesssichten Business Intelligence Tools Analysewerkzeug e itati litative Daten Quantitative Daten EE Ka Wve maten Management Historiedaten Knowledge Bilder system Prognosedaten Warehouse Grafiken PMS Struktur amp Inhalt Indikatorendefinitionen Konsistenzmechanismus Transaktions system C Kunde gt Unternehmensprozesse C Kunde gt Abbildung 67 IT Konzept des Peformance Managementsystems Aktivitaten der Akteure Ein GroBteil der Indikatoren konnte so in das neue PMS integriert werden und die Indikatoren definitionen von den IT Spezialisten f r die technische Realisierung genutzt 178 Validierung Die vermeintlichen St rken und Schw chen der Gesch ftsbereiche und Produktionsstandorte haben sich nur in Einzelf llen best tigt Stattdessen konnten alle Gesch ftsbereiche durch die prozessbasierte Herangehensweise erhebliche Potenziale identifizieren und heben Diese gingen weit ber die urspr nglich angestrebte Senkung der Herstellungskosten um 30 hinaus Der Aufwand zur Indikatorenspezifikation war aufgrund der Prozessmodellierung und der umfang reichen Grunddatenspezifikation erheblich 6 2 3 Implikationen f r die Methodenentwicklung Im Rahmen dieses Projekts wurden folgende Methodenelemente entwickelt und getestet e Eine prozessbasierte Herangehensweise an die Definition eines umfasse
6. L sung reflektieren amp testen lernen Abbildung 2 Der Prozess der induktiven Theoriebildung durch Innovative Aktionsforschung Die Validierung ist eine Plausibilit tspr fung und darf keinesfalls als Wahrheitsbeweis interpre tiert werden Eine so entwickelte Theorie spiegelt stets den Stand der Erkenntnis wider der sich aus der Reflexion ber den letzten Anwendungszyklus ergeben hat Es ist evident dass mindes tens ein kompletter Durchlauf durch den Prozesszyklus anzustreben ist Die Anforderung an eine wissenschaftliche Arbeit sind erf llt wenn die Ver nderung der Theorie im Entstehungsprozess dokumentiert wurde Eisenhardt 1989 Miles 1994 1 3 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit ergibt sich aus der Forschungsfragestellung und der grundlegenden Me thodik Der Gedankengang ist in Abbildung 3 dargestellt Im zweiten Kapitel erfolgt die Kl rung der Begriffe Performance Performance Management und Performance Managementsystem In diesem Zusammenhang werden grundlegende Anforde rungen abgeleitet und es wird zu jedem Begriff jeweils ein Element der Grundkonzeption entwi ckelt die das Fundament der Methode darstellt Im dritten Kapitel geht es um die Ableitung spezifischer Anforderungen an die Methodenele mente Im Gegensatz zu Anforderungen an Kennzahlen und PMS die bereits von verschiedenen Autoren spezifiziert wurden und beispielsweise bei GLEICH umfassend dargestellt sind Gleich 2001 S 226 ff u S 24
7. Czichos 1995 Czichos 1997 Dahrendorf 1995 De Meyer 1998 De Waal 2000 Deyhle 1999 Deloitte 2004 Dhavale 1996 Daum 2002 Dixon 1990 Dollar 2002 Dorner 1996 Doumeingts 1997 Cross K F Lynch R L The SMART way to sustain and define success National Productivity re view Vol 8 No 1 1989 p 23 33 Currle M Performance Management Konzept f r IT Services Unternehmen Diss Universit t Stuttgart Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden 2002 Czichos R Coaching Leistung durch F hrung Ernst Reinhardt M nchen Basel 1995 Czichos R Change Management Ernst Reinhardt Verlag M nchen 1997 Dahrendorf R et al Report on Wealth Creation and Social Cohesion in a Free Society London 1995 deutsch Einbindung statt Umverteilung Wohlstandssch pfung und sozialer Zusammenhalt im Zeitalter der Globalisierung in Globalisierung eine Satellitenaufnahme Unternehmer Report Hrsg Berliner Bank und Frankfurter Allgemeine Zeitung 1997 De Meyer A A Longitudinal Analysis of Manufacturing Performance Indicators in Neely A Waggoner D B Performance Measurement Theory and Prac tice Centre for Business Performance University of Cambridge 1998 De Waal A Fourman M Managing in the New Economy Performance Management Habits to Renew Organizations for the New Millenium Arthur Andersen and Show Business Software Ltd London 2000 Deyhle A Schon imm
8. Plinke 1993 Popper 1994 Porter 1985 Artifact Proceedings of the 6th International Conference on Human Computer Interaction Tokio 9 14 Jul Elsevier 1995 1017 1019 Oetinger B v H Das Boston Consulting Group Strategie Buch Econ D sseldorf 1994 Ohmae K The Mind of the Strategist McGraw Hill New York 1982 Olve N G Roy J Wetter M Performance Drivers A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard John Wiley amp Sons LTd England West Sussex 1999 Ossola Haring C Hrsg Das gro e Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensf hrung Kennzahlen richtig verstehen verkn pfen und interpretieren Moderne Industrie Landsberg Lech 1999 Osterloh M Grand S Modelling oder Mapping Von Rede und Schweigeinstrumenten in der betriebswirtschaftlichen Theoriebildung Die Unternehmung 4 1994 N N Oxford English Dictionary 2nd ed Oxford University Press 1989 p 689 Pala B Wo Rauch ist Manager Magazin 5 1999 S 132 142 Palm R Benchmarking u Unternehmensmodellierung Studienarbeit TU Berlin 1997 Palm R Konzeption eines Prozesskennzahlenmoduls Diplomarbeit TU Berlin 1998 Peters T H Waterman R H In Search of Excellence Harper amp Row New York 1982 Pfaff D Kunz A H Pfeiffer T Zu Risiken und Nebenwirkungen eines Ausbaus der Balanced Scorecard vom Planungs zum Anreizinstrument In krp Kostenrechnungspraxis Zeitschrift f r Controlling Account
9. c Be H UasansuUsg I0Y PYy UasausuDUsdUesegu IEuodeuongeuuou Bungs umns bunppimyug Hersteller Produkt u awa jje Pu3 1uU04J AC Solutions AG SYNTRIX Actuate GmbH Actuate 7 e Reporting Suite 7 Antares GmbH CIM OLAP CIM RiMIS CIM CGM dynaSight Applix GmbH TM1 Web TM1 Integra Interactive Planning arcplan AG dynaSight 2 3 Angoss Knowledge Studio NED ENEE EEE eee 4 5 6 PeUeWUSZ UNWINIOG yossbunpuamuepiepue s juswobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY u9 u9auodwoyzIesnz yuequ zeq suaw p ynyy Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyjenbuasreq uone1 bajulusreq urswa jje puz 2eg uesAjeuy Zequeysuelg End spezial Front a E D S Kl E Lu Front Hersteller Produkt 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN ulawabije u uoneyddy HUNADISI ENSIA uopejnwis ue BHurul Al asAjeuy 3xa L asfjeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun al p josuoy Buniatnabpng Bunueid SworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 u s ms y21 g I0Y PYy uaseMms YyWequasse j jeyodsuoyeuuoyuj Bungs umns bunppimyug u awa jje Pu3 1U04J Bank Austria Creditanstalt Business Planner Bissantz amp Company Gmb
10. 4 5 Die gesch ftsprozessbasierte Perspektive Der PKS Ansatz 4 5 1 Der konzeptionelle Rahmen Ausgangspunkt des in Abbildung 23 im berblick dargestellten Prozessorientierten Kennzahlen systems PKS ist die Beobachtung dass es nur eine mangelhafte Verkn pfung der Gesch fts prozesse mit den Kennzahlen gibt die sinnvoll zur Steuerung dieser Prozesse eingesetzt werden k nnen Aichele 1997 S 3 ff Der Denkansatz wurde in einem Unternehmen entwickelt des Handlungsbedarf 101 sen Kerngesch ft die Vermarktung einer Methode zur Gesch ftsprozessmodellierung ist Der Grundgedanke des Konzepts ist mit einem strukturierten Kennzahlenkatalog den Aufbau auf gabenspezifischer Kennzahlensysteme zu erm glichen Als potenzielle Aufgaben werden die Gesch ftsprozessanalyse bewertung optimierung und kontrolle genannt Dazu wird zun chst eine generische Gesch ftsprozesshierarchie entwickelt die sich an den Funktionsbereichen produzierender Unternehmen orientiert Aichele 1997 S 52 72 Im Ergeb nis entstehen drei Hauptprozesskategorien denen Teilprozesse jeweils zugeordnet werden 1 Der Informations und Kommunikationsprozess wird unterteilt in Finanzbuchhaltung Anla genbuchhaltung Kostenrechnung und Controlling Personalwirtschaft und Marketing 2 Der Logistikprozess wird unterteilt in Kundenauftragsbearbeitung Vertrieb und Verkauf Absatzplanung und Auftragsbearbeitung Produktionsplanung und steuerung Einkauf Produk
11. Kaplan 1993 Kaplan 1995 Kaplan 1996a Kaplan 1996b Kaplan 1997 Kapan 1998 Kaplan 2000 Business School Press Boston 1987 Jonas H Das Prinzip Verantwortung Versuch einer Ethik f r die technologische Zivilisation Suhrkamp Taschenbuch Frankfurt am Main 1984 Kaiser B U Unternehmensinformation mit SAP EIS Vieweg Braunschweig 1997 Kahnemann D Tversky A Slovic P Judgment Under Uncertainty Heuristics and Biases Cambridge University Press 1982 Kant l ber den Gemeinspruch Das mag in der Theorie richtig sein taugt aber nicht f r die Praxis Zum ewigen Frieden Nachdruck des Originalausgabe von 1793 F Klemme Hrsg Verlag F Meiner Hamburg 1992 Kant l Was hei t sich im Denken orientieren Nachdruck der Originalausgabe von 1786 in der Werkausgabe Bd V W Weischedel Hrsg Suhrkamp Frankfurt am Main 2002 S 265 283 Kanter R M Stein B A Jick T D The Challenge of Organizational Change how companies experience it and leaders guide it The Free Press New York 1992 Kaplan R Murdock L Core process redesign The McKinsey Quarterly 2 1991 S 27 43 Kaplan R S Norton D P The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance In Harvard Business Review 70 Jg Heft 1 S 71 79 Kaplan R S Putting the Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review 71 Jg Heft 5 1993 134 142 Kaplan R S Das neue Rollenverst ndnis
12. Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr 13 G nther 2002 berblick ber die Anwendung von GG TOP 1000 Unternehmen e Starker Einfluss konventioneller Kennzahlen die direkt der Kosten Performance Measurement Systeme im praktischen Einsatz EJ Sommer 2000 PM Systemen in deutschen Unter nehmen aus Deutschland SA Auswertung der Hop penstedt Firmendatenbank mit Schwerpunkt auf ver arbeitendendes Gewerbe und Handel ohne Kredit institute Umsatz gt 800 rechnung und dem Jahresabschluss entnommen wurden e Geringe Mitarbeiterbeteiligung bei der Implementierung Mio DM SU 942 334 35 5 EM Schriftliche Befragung mit Fragebogen 14 Brab nder 2001 Uberlick Ober den aktuellen Entwick GG Unternehmen aus e nur 16 haben BSC aber 58 planen die Einf hrung Balnaced Scorecard Stand der Umsetzung EJ Herbst 2000 lungsstand der BSC Deutschland Osterreich und der Schweiz SA Zuf llig ausgew hlte Teil nehmen SU 2632 159 6 0 Problemfelder e Nur 50 verkn pfen die BSC mit der Budgetierung e Nur 25 koppeln die BSC an ihr Anreiz und Verg tungssystem e Der Einf hrungsprozess ist f r die meisten Unternehmen problema EM Die Teilnehmer wurden per tisch unklar insbesondere wie sie erfolgreich einf hren k nnen E Mail angeschrieben und e Kennzahlendefinition konnten einen H
13. 122 L sungsdetaillierung e Die Ver ffentlichungen und Praxisprojekte sind ebenfalls Grundlage f r eine Sammlung von Templates und Leitf den Damit sind beispielsweise unterschiedliche Ans tze f r die Ermitt lung bestimmter Indikatoren wie Mitarbeiterzufriedenheit verschiedene Ans tze zur Attribut struktur von Performance Indikatoren oder zur Pr fung der Indikatorenqualit t gemeint In Abbildung 30 ist auch das Nutzungsprinzip der PM Wissensbasis dargestellt Angestrebt ist ein geschlossener Kreislauf in dem zun chst die relevanten Informationen f r Projekte zur Er stellung individueller PMS bereitgestellt werden Dabei wirken die Spezifika des Anwendungs falls also z B Branche oder Funktionsbereich als Filter Nach Abschluss eines Projekts werden im Rahmen eines Debriefings solche Informationen zusammengestellt die von allgemeinem Interes se sind Die Lessons learnt werden neben dem eigentlichen Indikatorensystem und Projektunter lagen in die Wissensbasis eingestellt Im Rahmen dieses Forschungsvorhabens wurde auch die Frage untersucht ob ein allgemeing l tiger Indikatorenkatalog sinnvoll definiert werden kann Dieser Aspekt ist in der Arbeit von SINGH umfassend dargestellt Singh 2003 Dazu wurde eine Teilmenge der PMS aus der Wis senbasis analysiert um deren Indikatorenstruktur und Klassifikationssystematik mit dem Ziel zu erfassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren und Empfehlungen f r die Klassi
14. Klotz 1994 Klussmann 1998 Kneub hler 1995 Koreimann 1990 K nig 2003 Koreimann 1999 Kornd rfer 1995 Krahn 2000 Kralicek 1995 Krause 1997 Krause 1998 Krause 1999 Klingebiel N Performance Management Performance Measurement Zeitschrift f r Planung 1998 S 1 15 Klingebiel N Integriertes Performance Measurement Dt Univ Verl Gabler Wiesba den 2000 Klingebiel N Performance Measurement und Balanced Scorecard Vahlen M nchen 2001 Klotz M Hermann W F hrungsinformationssysteme im Unternehmen Bd 18 Erich Schmidt Berlin 1994 Klussmann M Merkmale von Kennzahlensystemen Studienarbeit TU Berlin 1998 Kneubuhler J Strategische Unternehmensplanung mit Kennzahlen Shaker Aachen 1995 Koreimann D S Leitfaden f r das Datenbankmanagement Gabler Wiesbaden 1990 K nig M Diskursbezogene Unternehmensethik Philosophische Begr ndung ver mittelnde Anwendung Umsetzung Schriftenreihe zur Wirtschafts und Unternehmensethik Band 5 Hampp Verlag M nchen Mering 2003 Koreimann D S Management Oldenbourg M nchen 1999 Kornd rfer W Unternehmensf hrungslehre Gabler Wiesbaden 1995 Krahn A Indikatoren f r ein Proze Monitoring System Information Management amp Consulting 13 4 S 57 63 Kralicek P Kennzahlen f r Gesch ftsf hrer Ueberreuter Wien 1995 Krause O Heisig P Carbon M Benchmarking Two case studies
15. Performance Management Audit Interviewleitfaden IPK Berlin Bereich Unternehmensmanagement Das Ziel des PM Audits ist den Status Quo des Performance Management im betrachteten Orga nisationssystem festzustellen Mit der Beurteilung des Status Quo wird der Handlungsbedarf im weiteren Verlauf des Projekts bestimmt und eine Skalierung der einzelnen Projektphasen erm g licht Vorbereitung Vor Beginn des PM Projekts ist die Bereitstellung folgender Unterlagen sinnvoll Ein aktuelles Organigramm mit Bezeichnung der Organisationseinheiten und Benennung der Ansprechpartner Ein Telefonverzeichnis mit Namen Funktion der Stelle und Zuordnung zu den Organisa tionseinheiten Ein Jahresbericht mit der Darstellung relevanter Fakten und Grunddaten zu Kunden Pro dukten bzw Dienstleistungen Mitarbeitern und Gesch ftsentwicklung Eine Zusammenstellung aktueller Informationsmaterialen f r Kunden Gegebenenfalls ein aktuelles Exemplar der Mitarbeiterzeitschrift Zur Vorbereitung und als Diskussionsgrundlage f r die Auditgespr che ist die Bereitstellung fol gender Materialien erforderlich Die Zusammenstellung aller verf gbaren Dokumentationen zu den Unternehmenspro zessen Die Zusammenstellung aller Managementberichte insbesondere im Hinblick auf die Kennzahlen die einem regelm igen Reporting unterliegen auf allen Ebenen des be trachteten Unternehmenssystems einschlie lich der verf gbaren Informationen zu Defini
16. e Die Ganzheitlichkeit durch Stakeholder Nutzen orientierte PMS mit denen Projekt und Or ganisations spezifische Leitbilder abgebildet werden k nnen e Das Gesch ftsprozess basierte Vorgehen bei der Indikatorendefinition das sich an der Soll Wertsch pfungstruktur einer Organisation statt an bestehender Ablauf und Aufbauorganisa tion orientiert e Die Strukturtransparenz durch das PMS Tetraedermodell mit dem die KEF Geschaftsprozesse und Performance Verbesserungsprojekte durch Perfomance Indikatoren steuerbar und mess bar werden e Die Wissensbasis durch die bestehende PMS Referenzmodelle und Know how ber Techni ken und Leitf den nutzbar werden e Die Umsetzungsorientierung durch Techniken und Werkzeuge mit denen die L cke zwischen strategisch motivierten und technologisch orientierten PM Ans tzen geschlossen wird e Die Softwareunterst tzung mit der Komplexit t und Dynamik im PMS Lebenszykus be herrschbar gemacht werden Im sechsten Kapitel wurde aus der Perspektive der Praxisprojekte dargestellt wie die einzelnen Elemente der Methode validiert wurden und welche Konsequenzen sich aus den Projekten f r die weitere Entwicklung ergaben Im Ergebnis konnte die Wirksamkeit der Techniken und Werk zeuge nachgewiesen werden Zu den notwendigen Bedingungen f r einen Projekterfolg z hlen der wahrgenommene individuelle Nutzen der Akteure und das Engagement der gesch ftsver antwortlichen Akteure Ein zentraler Faktor der den
17. Applikation Transaktionssysteme und analytische Applikationen durch die bertragung von Da ten mit einer Extract Transform Load Software ETL verbindet 5 5 7 2 Fallstudie Aufbau eines PMS mit dem Management System Builder Die grundlegende Herangehensweise beim Aufbau eines PMS mit dem Management System Builder ist in Tabelle 20 als O Relation dargestellt Ausgangssituation Eine Organisation will ein Performance Managementsystem aufbauen Vorgehen Durchlaufen des Anwenderprozesses und Nutzung der MSB Software Ergebnis Vollst ndig spezifiziertes PMS dessen Elemente an andere Software Anwendungen ber Schnittstellen bertragen werden k nnen Tabelle 20 O Tabelle f r die Anwendung des Management System Builder Im Detail folgt der Ablauf dem in Abbildung 47 auf S 151 mit den acht Aktivit tenclustern dar gestellten Anwenderprozess Das Beispiel bezieht sich auf die Definition eines PMS f r eine Ma nagementberatung Ziel ist es die technischen Features der Software zu demonstrieren Nach dem Start des Programms erlaubt die in Abbildung 50 auf S 153 dargestellte Benutzeroberfl che eine Navigation durch die PM Wissensbasis Zuerst ist die Benennung des geplanten Perfor mance Managementsystems und die Definition der Objekttypen erforderlich Sie erfolgt ber den entsprechenden Unterpunkt im Pull down Menue In diesem Beispiel wurde f r das PMS der Name 01_RM_Managementsysteme AG vergeben Folg
18. Frequenz Wie oft werden die Grunddaten erhoben Wie oft wird der Indikator berechnet Zielwert Welches Performance Niveau wird angestrebt Wie steht um um aktuelle Werte und ihre Historie Verantwortlichkeiten Wer Name ist verantwortlich f r die Definition Datenerhebung und Datenauswertung Nutzer Wer trifft Entscheidungen und wer handelt aufgrund der Auswertung Wer ist verantwortlich damit der Indikatorenwert im Zielbereich bleibt bzw damit sich die Performance verbessert Verkn pfungen zu KEFs Welche KEF werden durch diesen Indikator bewertet Prozessen Bei welchen Prozessen ist dieser Indikator zur Performance Bewertung geeignet PM Initiativen Mit welchen Aktivit ten oder Projekten wird versucht die Performance dieses Indikators zu verbessern Scorecards Welchen Berichten bzw Kategorien ist dieser Indikator zugeordnet Abbildung 41 Indikatorendatenmodell InDat Eine vollst ndige Indikatorendefinition umfasst neben dem Kennzahlennamen und einer Be rechnungsvorschrift auch Aussagen zu Zweck Interpretation Verantwortlichkeiten Datenquel len Erhebungsfrequenz und weiteren beschreibenden Merkmalen Die PMS Struktur wird durch die Verkn pfungen der KEF Indikatoren Prozesse und Performance Verbesserungsprojekte de finiert Durch die Indikatorendefinition werden daher auch die Regelkreise f r die kritische Teil prozesse definiert Die zugeordneten Leitfragen dienen der Ausarbeitung der Feldwerte Das
19. Golm 1996 Stuttgart 1999 Georg S Die Balanced Scorecard als Controlling bzw Managementinstrument Shaker Aachen 1999 Gerberich C W Stephan M Balanced Scorecard ein innovatives Beratungs und Management Tool In Controller Magazin 27 Jg Heft 1 S 60 61 Gerboth Th Statistische Prozessregelung bei administrativen Porzessen im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesscontrollling Berichte aus dem Produktions technischen Zentrum Berlin IWF TUB Berlin 2002 Gerst D Hardwig T Kuhlmann M Schumann M Gruppenarbeit in den 90ern Zwischen strukturkonservativer und struktur innovativer Gestaltungsvariante SOFI Mitteilungen No 22 Juni 1995 S 39 65 Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland vom 23 Mai 1949 BGBI S 1 zuletzt ge ndert durch Gesetz vom 19 12 2000 BGBl I S 1755 Bundesregierung online www bundesregierung de Glaser B G Straus A L The discovery of Grounded Theory Strategies for qualitative research Chicago Aldine 1967 Gleich R Performance Measurement Die Betriebswirtschaft Vol 57 1 1997 S 114 117 Gleich R Das System des Performance Measurement Theoretisches Grundkonzept Entwicklungs und Anwendungsstand Vahlen M nchen 2001 Gleich R Sasse A Graf J Kogler S Corporate Reporting Empirische Erkenntnisse und Impulse zur Perfor mancesteigerung in Controlling 6 2002 Verlag Vahlen M nchen S 337 345 Glei ner W Meier G Ris
20. L sungsdetaillierung 141 ren sich an den mittlerweile auch in Deutschland gebr uchlichen Formulierungen die vor allem durch MAISTER HARDING und MCKENNA gepr gt wurden Maister 1993 2000 2001 Harding 1994 McKenna 2002 Ausgangssituation Liste der kritischen Erfolgsfaktoren Vorgehen Aufbau des Ursache Wirkungszusammenhangs der KEF innerhalb des KEF Map Frameworks und Zuordnung von PM Initiativen zu den KEF Ergebnis Kommunizierbare Performance Management Strategie Tabelle 18 O Tabelle f r KEF Map Eine Voraussetzung f r das nachhaltige berleben jeder Organisation ist die Refinanzierung des entstehenden Gesamtkapitalbedarfs 1 Dieser umfasst alle laufenden Kosten einschlie lich der Geh lter und Pr mien Unterauftr ge an Dritte sowie die Investitionen Ein entscheidender Hebel f r die F higkeit zur Refinanzierung ist die Produktivit t als Quotient aus Output in Form von fakturierbarer Arbeitsleistung zu Input in Form der Gesamtaufwendungen 2 Diese starke Be ziehung wird durch den Pfeil visualisiert Ein wesentlicher Produktivit tstreiber ist das Ressour cenmanagement 3 In einem stark von der Pers nlichkeit der Akteure abh ngigen Gesch ft People Business sind die entscheidenden Faktoren dabei das Staffing der laufenden Projekte und die langfristige Planung der Leverage Struktur mit der in dieser Branche die richtige Mi schung der Qualifikations Profile bezeichnet wird
21. ber Data Profi ling und Data Cleansing e Relationale Datenbank e Multidimensionale Datenbank e Zusatzkomponenten zur Abfragesteuerung Abfragesteuerung und ver nderung ROLAP Engines multidimensionale Aufbereitung rela tional gespeicherter Daten e Administrationswerkzeuge Zum Beispiel Data Warehouse Monitoring Benutzerverwaltung Datenmodellierung Kosten erfassung e Metadatenmanagement Repositories Metadatenbr cken e Betriebsw Standardanwendungssoftware ERP CRM Abbildung operativer Gesch ftsprozesse zum Beispiel Buchhaltung Material und Waren wirtschaft Einkauf Logistik Vertrieb operative Unterst tzung des Kundenbeziehungsmana gements CRM e Dokumentenmanagement und Archivierung Speicherung Erfassung und Ausgabe unstrukturierter Information in Dokumenten A 34 Anhang D Anwenderwerkzeuge Front End Die Klasse Anwenderwerkzeuge umfasst alle Frontends von Business Intelligence Systemen e Entwicklungsumgebung zum Aufbau individueller Applikationen Grafische oder programmierte Entwicklung von Full Client und Web Applikationen im Ge gensatz zu Standardwerkzeugen e Informationsportal Nutzung von Internet Technologie zur Bereitstellung eines zentralen personalisierbaren Zugriffspunkt auf unterschiedlichste Informationslieferanten und Applikationen e Standard Massenberichtswesen Erzeugung und Verteilung von vordefinierten Berichten an eine Vielzahl von Anwendern e Ad hoc Berichtswesen Erstell
22. 4 6 1 Der konzeptionelle Rahmen EE 104 4 6 2 KC EE re 106 4 6 3 St rken und Schw chen 2222222 lien 107 4 7 Eignungsprofil der untersuchten Ans tze rrr 108 4 8 Von den Schw chen bestehender Ans tze zum Handlungsbedarf 111 5 JEOSUMG SCS TE Nee EE 115 5 1 Gesamtkonzept der Methodesnn 2s4 ssanes een 115 VIII Inhaltsverzeichnis 5 2 Bezugsrahmen zur Abgrenzung der Projekte cceccccesseccceeeeseeeeeesenneeeeseneeeees 116 DE el EE 116 5 2 2 Fallstudie Abgrenzung eines CRM Projekts bei einem Zulieferunternehmen 119 5 3 Wissensbasis zur Sicherung und Nutzung des PM Know hows ssssssssenissssinesseeeen 120 5 31 ei EE 120 5 3 2 Fallstudie Know how Selektion f r das F amp E PMS eines KonsumgUterherstellers 122 5 4 Vorgehensmodell zur ergebnisorientierten Ausrichtung der Proiekte 123 Dit TE EE 123 5 4 2 Fallstudie Pr zisierung des Projektsplans f r ein SCM MIS im Maschinenbau 125 5 5 Werkzeuge zur Unterst tzung der Projektarbeit ccccecsseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeneeeeees 127 Neel e D ET E 127 5 5 2 PM Audit zur Standortbestimmung und Projektdimensionierung ssss11ss0110 128 e ME Gei E EE 128 5 5 2 2 Fallstudie PMS Projektspezifikation f r eine Managementberatung 130 5 5 3 Integrierte Unternehmensmodellierung zur Abbildung der Organisation 130 CERN 130 5 5 3 2 Fallstudie Wertsch pfungsstruktur eines Flugtriebwerkhers
23. Diese Einordnung wirft die Frage der Abgrenzung von PMS zu anderen Managementsystemen auf Managementsysteme sind Strukturelemente einer Organisation sie verzahnen normativ wirkende Leitbilder mit den Wertsch pfungsaktivit ten im engeren Sinn Unternehmens Normatives Management Unternehmens politik Unternehmens begr ndend verfassung kultur Mission Organisations Strategisches Management strukturen Programme Problem See N Management verhalten Die richtigen Dinge tun systeme Gesch fts L d A eistungs un rozesse Operatives Management H Auftrage Kooperations vollziehend Transaktions verhalten Die Dinge richtig tun systeme Strukturen Aktivit ten Verhalten Zn Leg Unternehmensentwicklung Abbildung 11 Einordnung von Managementsystemen 2 3 3 Abgrenzung von Performance Managementsystemen PMS k nnen von allgemeinen Managementprinzipien wie z B dem Delegationsprinzip oder von Managementtechniken wie z B dem Management by Objectives abgegrenzt werden Eine weitere Abgrenzung kann gegen transaktionsorientierte Systeme etwa die aus der Produktions technik bekannten Fertigungsleitsysteme Mertins 1985 vorgenommen werden Die Grenzen sind flie end und es h ngt vom Einzelfall ab welche funktionale Auspr gung ein PMS annimmt Die Abgrenzung eines Performance Managementsystems zu anderen Managementsystemen einer Organisation kann ber di
24. Durch Quervergleiche zwischen mehreren Indikatoren konnte ein umfassendes und tiefes Verst ndnis f r die Performance der Teilprozesse und die Auswirkungen auf die Gesamtperfor mance der Gesch ftsbereiche gewonnen werden F r die Kommunikation der Ergebnisse wurde ein Konzept zur graphischen Darstellung der Indikatoren entwickelt Die Bedeutung der ermittel ten Daten kann mit dem in Abbildung 65 dargestellten Vergleich der Prozesskosten demonstriert werden Der Gesch ftsbereich A ist in zwei Prozessen Best in Class wenn die jeweils kosteng nstigsten Prozesse implementiert werden kann der GB A seine Gesamtkosten um 44 senken K Bestwerte 100 Gesch fts bereich A 90 80 Interpretation Bei den Kosten der Verwaltungsprozesse betragt das Kosteneinsparpotenzial fiir den GB A ca 50 wenn der Bestwert des GB C erreicht wird jeweils schw chste Performance eines Gesch ftsbereichs in diesem Vergleich Normierungsgrundlagen verkaufte Menge bzw produzierte Menge Abbildung 65 Prozessorientierter Vergleich der Kosteneinsparpotenziale Dazu wurden die Prozesskosten der umsatzst rksten Produkte des Gesch ftsbereichs A auf summiert und mit den Prozesskosten der anderen Teilnehmer verglichen Die jeweils kosten g nstigste Performance bezogen auf die normierte Menge markiert die Bestwerte Das fl chige Kostengebirge im unteren Bereich des Diagramms stellt die jeweils schw chste Performance d
25. In IO Management 70 Jg Heft 1 2 S 56 63 Ruhtz V Balanced Scorecard im Praxistest Wie zufrieden sind die Anwender PwC Deutsche Revision Hrsg Frankfurt a M 2001 G nther T Gr ning M Performance Measurement Systeme im praktischen Einsatz In Control ling 14 Jg Heft 1 S 5 13 Brab nder E Hilcher 1 Balanced Scorecard Stand der Umsetzung Ergebnisse einer empiri schen Studie In Controller Magazin 26 Jg Heft 3 S 252 260 Bourne M C S Success and failure of performance measurement system design inter ventions Diss University of Cambridge Department of Engineering 2000 Tigges B Link C Unternehmensplanung Wertsch pfung oder Pflicht Ubung KPMG Consulting AG Frankfurt 2001 T pfer A H Lindst dt G F rster K Balanced Score Card Hoher Nutzen trotz zu langer Einf hrunggszeit In Controlling 14 Jg Heft 2 S 79 84 Sch ffer U Weber J Freise H U Kennzahlensysteme in eBusiness Start Ups im Spiegel einer empirischen Erhebung In Controlling 14 Jg Heft 6 S 355 364 Greiner O Wie gut ist der Ansatz der Balanced Scorecard wirklich Highlights der Studie 100 x BSC Horvath amp Partner Stuttgart 2002 Habermann S Wieser A Mangel an innovativen F hrungssystemen im deutschen Mittelstand Balanced Scorecard Anwendungserfahrungen Dr Wieselhuber amp Part ner GmbH M nchen 2002 Haspeslagh P Noda T Boulos F Getting
26. PMS f r die Zielsetzung Wo k nnen wir stetig besser werden Wo sind Potenziale und welche Zielwerte wollen wir erreichen SE Zeit Abbildung 60 Rollen eines PMS in den Phasen der Organisationsentwicklung F r die Funktion von PMS f r die Steuerung des Projektportfolios und von PMS f r das Manage ment der Gesch ftsprozesse ist eine detailliertere Betrachtung zweckm ig 5 6 3 2 PMS f r die Steuerung des Projektportfolios Aufgrund des versch rften globalen Wettbewerbs befinden sich heute die meisten Organisatio nen in einem permanenten Wandel Nicht nur die Strukturanpassungen sondern auch das Ta gesgesch ft wird wo immer es geht in Form von Projekten abgewickelt Der Vorteil ist dass abgeschlossene Arbeitspakete mit klaren Zielen definiert werden k nnen Mit der zunehmenden Zahl von Projekten die auf unterschiedlichen Ebenen definiert werden sind die Akteure in vielen Organisationen allerdings kaum noch in der Lage effektiv zu arbeiten weil sie in zu viele Initiati ven eingebunden sind Aufgrund der Arbeitsverdichtung bestimmt oft firefighting das Bild und 166 L sungsdetaillierung die Akteure geraten in Loyalit tskonflikte zu ihren Projekt und ihren funktionalen Managern Um Wildwuchs zu begrenzen und die Nice to have Initiativen von den tats chlich erfolgskriti schen Projekten zu unterscheiden ist es deshalb zweckm ig die Projekte auf ihren Beitrag zur Umsetzung der Strategie zu te
27. S 54 und mit den konkreten Kennzahlen im Kernergebnis der Arbeit dem TQM Kennzahlensystem Wolter 1997 Abb 4 5 S 64 ist nicht deutlich erkennbar e Der Vorschlag die Kennzahlendefinition vollst ndig an die Mitarbeiter im Prozess zu delegie ren wird in der Praxis kaum zu zufriedenstellenden Ergebnissen f hren Daf r ist eine starke Beteiligung des PM Projektteams erforderlich wie die Analyse der Praxisprobleme gezeigt hat vgl 3 1 e Das Konzept ist kaum zur Realisierung neuer oder zur grundlegenden Neuorientierung be stehender Gesch ftsmodelle geeignet weil es sich auf die Optimierung einer bestehenden Ablauf und Aufbauorganisation durch kontinuierliche Verbesserung beschr nkt 4 7 Eignungsprofil der untersuchten Ans tze Auf der Grundlage der Analyse der Einzelans tze kann ein Eignungsprofil bezogen auf die in 3 3 vorgestellten Anforderungen an eine Methode zur Einf hrung von PMS erstellt werden Das Ergebnis ist in Tabelle 8 dargestellt Die insgesamt 20 Anforderungen sind entsprechend der Darstellung in 3 3 nummeriert um das Auffinden der entsprechenden Erl uterungen zu den Kri terien zu erleichtern Bei der Beurteilung wurde im Falle des SHV und des BSC Ansatzes ber ck sichtigt dass eine umfangreiche Sekund rliteratur existiert in der ber Varianten und Anwen dungsf lle berichtet wird Beim BSC Ansatz wurden au erdem die Erkenntnisse aus den Markt studien zu Softwarewerkzeugen ber cksichtigt die im Zuge dieser
28. die Datenerhebung und auswertung muss mit vertretbarem Auf wand m glich sein In der Praxis ist allerdings eine weitreichende Diskrepanz zu diesen Anforderungen feststellbar Hinsichtlich der zu entwickelnden Methode folgt die Notwendigkeit einer Technik mit der Indi katoren definiert werden k nnen die diesen Anforderungen entsprechen A G3 2 1 2 6 Stand der Anwendung von Performance Indikatoren Die Studie von BRUNNER liefert einige interssante Erkenntnisse zur Nutzung verschiedener Klas sen von Performance Indikatoren f r die Entscheidungsfindung auf Vorstandsebene Brunner 28 Grundkonzeption 1999 S 156 Der l nder bergreifende Vergleich in Abbildung 7 zwischen Unternehmen in Deutschland und den USA zeigt dass die praktische Nutzung ganzheitlicher PMS noch weit hin ter den Konzepten des Performance Management zur ckbleibt Vorstandsentscheidungen beruhen immer noch weitgehend auf konventionell vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen Prozessqualit t LE USA j g Deutschland Innovation Mitarbeiterbelange ooo Kundenzufriedenheit T Betriebliche Leistungskennzahlen eo 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Welche Indikatorengruppen nutzen Sie regelmaBig zur Entscheidungsfindung Abbildung 7 Nutzung bestimmter Indikatorengruppen auf Vorstandsebene In der Studie liegen zwar die US Unternehmen bei der Nutzung nicht finanzieller Indikatoren mit Ausnahme der Innov
29. e Anwendungsbeispiel 5 5 7 2 Fallstudie Aufbau eines PMS mit dem Management System Builder auf S 155 VP 15 Performance Management Identifikation von Indikatoren f r das F amp E Management Kunde Hausger tehersteller Dauer 2 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Ein europ ischer Hersteller von Hausger ten will seine Wettbewerbsposition durch schnellere Markteinf hrung und kosteng nstig zu produzierende Produkte verbes sern Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Anwendungsstudie MSB Nutzungsszenario e Fallstudie 5 3 2 Fallstudie Know how Selektion f r das F amp E PMS eines Konsumg terherstellers S 122 A58 Anhang G VP 16 Benchmarking Optimierung Einkauf Kunde Automobilzulieferer Dauer 4 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Entwicklung von Kriterien fur die Bewertung der Einkaufsfunktion e Durchf hrung eines Benchmarking Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Anwendungsstudie MSB e Nutzungsszenario VP 17 Performance Management Konzeption Risikomanagementsystem Kunde Anlagenbauunternehmen Dauer 2 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Mittelst ndisches Unternehmen im Konzernverbund 3 Produktionsstandorte welt weit Montage und Vertrieb e Produkte Ele
30. erfolgt nur eingeschr nkt Anwendung nichtfinanzielle Kennzahlen eher selten e Geringe Kopplung strategischer und operativer Ziele und Kennzahlen Nr Quelle Titel der Studie Erhebungsjahr Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse insbesondere zu den Problemfeldern e Abstimmung von Strategie und Zielen zwischen den Leistungsebe nen wenig ausgepr gt e Stakeholderindikatoren z B Kunden Lieferanten werden zuneh mend ber cksichtigt e Kennzahlenauswahl und Zielwertbestimmung erfolgt noch Top down und nicht dezentral e Kennzahlen nderungsflexibilit t ist noch wenig ausgepr gt Frigo 1999 Stand der BSC Anwendung in USA GG nicht bekannt Unterneh e PM insgesamt nicht zufriedenstellend gel st Trends in Balance Scorecard Im men in USA e 2 3 der Unternehmen streben eine grundlegende Neukonzeption an plementation SA nicht bekannt e nur 19 wenden BSC an EJ 1998 SU 132 e Konventionelle Finanzkennzahlen dominieren EM Fragebogen und Interviews e Eine Verkn pfung von Zielen und Kennzahlen existiert praktisch nicht e SHV und PM sind nicht verkn pft 4 Brunner 1999 Aktueller Stand des Performance GG Top 500 Unternehmen aus e in der Regel keine ausformulierte Unternehmens Strategie vorhan Performance Management und Management D und CH den Balanced Scorecard in der Praxis Erfolge Problembereiche und Ent SA Best Practice Unternehmen e strategische Ziele s
31. nkung auf ein sinnvolles Detaillierungsniveau wichtig weil sonst das Nutzen Aufwand Verh ltnis des Unternehmensmodells rapide sinkt Das zweck m ige Detaillierungsniveau ist die Ebene der erfolgskritischen Ereignisse Damit ist die Ebene gemeint auf der konkrete Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden beispielsweise die Zuordnung von Mitarbeitern und Budget zu einem Akquisitionsprojekt Es hat sich oft gezeigt 134 L sungsdetaillierung dass sich Umfang und Komplexit t der Modellierung in kleinen Organisationen nicht ma geblich von gro en Organisationen unterscheiden 5 5 4 KEF Ident zur Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren 5 5 4 1 Konzept Die potenzielle Gesamt Performance eines Organisationssystems kann nur durch eine Betrach tung der wechselseitigen Zusammenh nge zwischen den KEF voll ausgesch pft werden Die transparente Darstellung dieser Zusammenh nge ist das Ziel im dritten Arbeitspaket der Pla nungsphase im PM Vorgehensmodell V1 3 KEF Ident ist das Verfahren und KEF Matrix das Instrument um der Anforderung nach einer Technik zur transparenten Darstellung des Ursache Wirkungsnetzwerks als Abbildung der Performance Management Strategie A3 3 zu entspre chen Das Konzept ist in Abbildung 36 dargestellt KEF Ident ist eine systematische Herangehensweise zur Bestimmung Se der kritischen Erfolgsfaktoren Ss eee Erfolgsfaktoren Basisliste Kritische Erfolgsfaktoren
32. proceedings of the Benchmarking conference of the Finnish Society of Quality Helsinki 23 September 1997 Krause O Mertins K Management Information Engineering In Performance Measurement Theory and Practice Neely A Waggoner D Ed Centre for Business Performance Fieldfare Cambridge UK 1998 p 592 600 Krause O Mertins K Performance Management In Mertins K Krause O Schallock B Hrsg Global Production Management Kluwer Academic Publishers Dordrecht Boston London 1999 p 243 251 Literaturverzeichnis 221 Krause 2000 Krause 2001 Krause 2002a Krause 2002b Krause 2003 Krcmar 1991 Kreikebaum 1996 Kromrey 1998 Kruger 2000 Krystek 1999 Kueng 2001 Kueng 2002 Krause O Management Knowledge Engineering A Toolkit to Engineer Adaptive Management Systems In Neely A ed Performance Measurement Past Present and Future Centre for Business Performance Cranfield School of Management UK 2000 p 307 314 Krause O Methodische Gestaltung wandlungsfahiger Managementprozesse Ta gungsband PTK 2001 Unternehmenswerte durch Technologie Berlin 2001 p 211 218 Krause O A Method for the Realization of Business Models with Process Oriented Management Systems In Neely A Walters A Austin R Hrsg Performance Measurement and Management 2002 Research and Action Centre for Business Performance Cranfield School of Man ag
33. r ihre Grundkonzeption 29 Entscheidungen und ihr Vertrauen in die Datenqualitat Schiemann 2000 S 46 Bemerkenswert ist das generell gering ausgepr gte Vertrauen in die Datenqualit t sogar die finanziellen Indika toren werden nur von 82 der Teilnehmer als relevant f r ihre Entscheidungen eingesch tzt und nur ca 60 vertrauen der Qualit t dieser Indikatoren Die nicht finanziellen Indikatoren fallen stark ab Wesentliche Ursachen f r diese Einsch tzung sind die geringe Transparenz bei der Berechnung und Zweifel an der Grunddatenqualit t Das Vertrauen in die Datenqualit t ist vor allem bei den nicht finanziellen Performance Indikatoren gering Markt amp Kunden Finanzen Betriebliche Arbeitsabl ufe Personal m Hohe Relevanz Umwelt amp Gemeinwesen Hohe Datenqualit t Anpassungsf higkeit a 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Wie beurteilen Sie die Indikatorengruppen bez glich Relevanz und Datenqualit t Abbildung 8 Potenzieller Nutzen und Vertrauen in die Datenqualit t nach Indikatorengruppe Die zeitlich deutlich nach dieser Untersuchung datierenden Bilanzskandale in USA und Europa sowie die Entt uschungen aus zahlreichen fehlgeschlagenen Unternehmenszusammen schl ssen die zum Ende der 1990er Jahre einen vorl ufigen H hepunkt erfuhren vgl Deloitte 2004 d rften das Vertrauen in die bestehenden Indikatoren noch weiter geschw cht haben
34. setzt wurde Horvath 2004 Das Productivity Measurement and Enhancement System ProMES von PRITCHARD geht von den Produkten aus und versucht deren Eigenschaften zu quantifizie ren Kleingeld 1994 Die von LYNCH und CROSS fur die Wang Laboratories entwickelte Strate gic Measurement and Analysis Reporting Technique SMART Cross 1989 wurde 1995 zur Per formance Pyramid weiterentwickelt Lynch 1995 In diesem Ordnungssystem mit den Feldern Corporate Vision Market Financials Customer Satisfaction Flexibility Productivity Quality De livery Cycle Time und Non Value Added Activities die nach Organisationsebenen gegliedert sind werden Aspekte der Integration von Performance Indikatoren in Managementprozesse performance loops der Aufbau von Ursache Wirkungsketten zwischen einzelnen Kennzahlen der Felder sowie der Aufbau von Performance Managementsystemen skizziert Lynch 1995 S 65 und S 175 Der Integrated Performance Measurement System Ansatz IPMS von BITICI ent faltet ein PMS von den Stakeholder Zielen ausgehend Bitici 1997 Der Performance Prism Ansatz von NEELY koppelt einen strategischen Ansatz mit einem Produkt zentrierten Vorge hensmodell und einem Kennzahlenkatalog der hnlich dem Ansatz von LYNCH und CROSS strukturiert ist aber einen weitaus gr eren Detaillierungsgrad im Hinblick auf die Indikatoren definitionen besitzt Neely 2002 Auch das Benchmarking Camp 1989 kann den strategischen Ans tzen zugeordnet werden
35. spielsweise Projektdokumente im MS Office Format Grafiken Bilder oder IUM Prozessmodelle hinterlegt werden Die definierten Attribute werden in einem separaten Fenster angezeigt 4 Der Aufbau einer projektspezifischen Attributstruktur erfolgt durch E Modifikation des Template Objekte und Attributstrukturen SS MSB lt O1_RM_Managementeysteme_AG gt Attributstruktur bearbeiten D s w hlen Sie aisen Obiakayp Tass ee 1 Auswahl des Objekttyps Poe le der selektierten ing Attributgruppe 6 Definierte Attributgruppen 8 Attribute in 4 Definierte Attribute anraman an 3 Auswahl des Attributtyps Schie en SZ ZeieniStanfferd 2 Eingabefeld f r Attribute 7 Zuordnung 5 Eingabefeld f r von Attributen Attributgruppen zu Attributgruppen Abbildung 52 Aufbau einer projektspezifischen Attributstruktur Bei umfangreichen Attributstrukturen etwa der Performance Indikatoren Struktur beim InDat Datenmodell ist eine Gruppierung der Attribute sinnvoll Dazu werden Attributgruppen benannt 5 Die benannten Attributgruppen erscheinen in einem Fenster 6 und schlie lich k nnen die einzelnen Attribute den Attributgruppen zugeordnet werden In Abbildung 53 ist die Volltextsuche nach dem Begriff Kosten mit den im Cluster C1 zusam mengefassten Aktivit ten dargestellt L sungsdetaillierung 157 Im Ergebnis werden die Objekte der PM Wissensbasis d
36. verbraucher kaum einen Vorteil bringen und damit die Wettbewerbsposition nicht ma geblich verbessern Stattdessen galt es durch einen innovativen Ansatz zur Gestaltung der Wertsch p fungsstruktur eine ruin se Konkurrenz der Produktionssysteme hnlich der Entwicklung in der Reifenindustrie zu vermeiden Dadurch gelang es den Auftraggeber zu berzeugen zun chst die gesamte Wertsch pfungsstruktur einschlie lich der unternehmensexternen Akteure zu un tersuchen und dann im Rahmen eines Prozess Benchmarking Ansatzpunkte zu suchen um der Herausforderung durch den neuen Wettbewerber zu begegnen Als Partner wurden zwei be 174 Validierung freundete Unternehmen mit weitgehend identischem Produktprogramm ausgew hlt Die drei Unternehmen haben eine Kooperationsvereinbarung geschlossen nach der sie im deutschen schweizerischen und sterreichischen Heimatmarkt nicht miteinander konkurrieren Die deut sche Gesellschaft firmiert als AG und ist Teil eines weltweit agierenden Konzerns Sie verf gt ber f nf Produktionsstandorte Das schweizerische Unternehmen ist ebenfalls in einen weltweit aktiven Konzern eingebunden und verf gt ber zwei Produktionsstandorte w hrend die ster reichische Gesellschaft im Familienbesitz ist und sich auf einen Standort konzentriert Als Projektziel wurde vereinbart auch solche Potenziale zur Verbesserung der Wettbewerbsposi tion zu identifizieren die au erhalb des seit Jahrzehnten fortlaufend optimi
37. 1978 S 736 749 Wettstein Th Gesamtheitliches Performance Measurement Vorgehensmodell und in formationstechnische Ausgestaltung Diss Universitat Fribourg CH 2002 Wiendahl H P Anwendung der belastungsorientierten Fertigungssteuerung Hanser Munchen Wien 1992 Wiendahl H P et al Engpassorientierte Logistikanalyse auf der Basis von Betriebskennlinien io 238 Literaturverzeichnis Wiendahl 1997 Wiendahl 2002 Wiese 2000 Wild 1974 Wild 1991 Wildemann 1994 Wilksch 1994 Williams 1996 Wissenbach 1967 Witt 2003 Wittich 1999 Wohe 2002 Womack 2003 Wolf 2000 Wolter 1997 WiWo 1998 Management Zeitschrift 64 Nr 5 1995 p 27ff Wiendahl H P Betriebsorganisation f r Ingenieure 4 Aufl Hanser M n chen Wiendahl H P Hrsg Performance Measurement for increased Competitiveness Proceedings of the 2nd International Workshop on Performance Measurement IFIP WG5 7 IFA Hanover 2002 Wiese J Implementierung der Balanced Scorecard Grundlagen und IT Fachkonzept Diss Universitat MUnster 1999 Dt Univ Verlag Gabler Wiesbaden 2000 Wild J Grundlagen der Unternehmensplanung Reinbeck Hamburg 1974 Wild R Production and Operations Management Cassel London 1991 Wildemann H Die Modulare Fabrik TCW M nchen 1994 Wilksch S Wissensbasierte Spezifikation von Systemen zum fertigungsnahen Auf tragsmanagement Reihe Pro
38. 1998a Sie mar kiert im Sinne des Aktionsforschungsansatzes den Ausgangspunkt der Arbeit und umfasst fol gende Ziele e Abkehr von bestehenden statisch hierarchischen und finanzgetriebenen PMS sind hin zu PMS die das dynamische Netzwerk der Ziele Kennzahlen und Gesch ftsprozesse abbilden e Aufbau einer Wissensbasis ber bestehende Performance Management Ansatze e Entwicklung eines Geschaftsprozess basierten Ansatzes zum Aufbau von PMS Validierung 179 e Entwicklung der Software Unterst tzung zur Erstellung von PMS und Integration mit Prozess modellierungs Software L sungen 6 3 Projektbeispiel 2 Ein PMS als Instrument des Change Management 6 3 1 Ausgangssituation Das Ziel des Projekts Reengineering Processes and Organization to FUTURE AG war die Trans formation eines internen Dienstleistungsbereichs in einem der weltweit gr ten Technologie unternehmen in einen autonomen Gesch ftsbereich mit voller Gewinn und Verlust Verantwortung Der Aufgabenbereich war die Bereitstellung von Telekommunikations Basisdiensten wie z B die bertragung von Daten Text Bildern und Sprache f r ca 400 000 Besch ftigte an einigen hundert Standorten weltweit und f r einige eng verbundene Unterneh men Der Service Provider hatte am Projektbeginn mehrere hundert Mitarbeiter an verschiede nen Standorten unterschiedlicher Gr e in drei Kontinenten Das Leistungsportfolio war un scharf definiert Die Dienste waren durch zahlr
39. 2000 Bourne 2000 Ruhtz 2001 Hapeslagh 2001 Malina 2002 G nther 2002 Franco 2003 E3 7 Eine zu geringe Projektkapazit t Meist wird ein PMS Projekt zus tzlich zum bestehen den Projektportfolio initiiert und kann damit die Kapazit tsgrenze des Projektteams ber schreiten H ufig werden im Verlauf des Projekts neue Initiativen gestartet sodass die ver f gbare Kapazit t auf mehr Projekte verteilt werden muss Das kann insbesondere bei man Anforderungen 71 gelhaften Top Management Commitment zum Abbruch der Initiative fuhren Bourne 2000 Hapeslagh 2001 e 3 8 Ein hoher Zeit und Kostenaufwand Der Aufwand f r Indikatorendefinition Datenak quisition und Konsistenzpr fung sowie interne Aufwendungen bei der Detailspezifikation und Kosten f r externe Beratung werden untersch tzt Der Aufwand zur Datenerhebung f r neue Indikatoren z B durch neue Abfragen und Schnittstellen zu IT Systemen wird oft erst bei der Inbetriebnahme des PMS erkannt Auf eine Datenerhebung wird dann verzichtet SCHNEIDERMANN betont den enormen Aufwand zur Durchsetzung eines Pilotprojekts als entscheidenden Erfolgsfaktor Mertins 1997 Ittner 1998 Schneidermann 1999 Krause 2000 Bourne 2000 Zimmermann 2000 Ruhtz 2001 Brab nder 2001 Gleich 2001 Hapes lagh 2001 T pfer 2002 Habermann 2002 e E3 9 Kein organisationsweit verbindliches Instrumentarium Dieser Sachverhalt hat oft zur Folge dass die PMS Initiative abbricht weil die Beteiligte
40. A G10 als elementare Bestandteile des Performance Management ab 2 2 2 4 Agententheorie Dysfunktionalit t als Folge unvollst ndiger Vertr ge Einer der wenigen Autoren die sich in den letzten Jahren mit der Wirkung des Performance Measurement aus einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive auseinandergesetzt haben ist AUSTIN Er geht von der Agententheorie aus deren prim res Ziel die optimale Vertragsgestal tung zwischen Akteuren ist und entwickelt in seiner Arbeit ein Modell um die h ufig zu beo bachtende dysfunktionale Wirkung des Performance Measurement zu erkl ren Austin 1996 Die Kernaussage des Modells ist dass kennzahlenbasierte Managementsysteme die durch den Principal d h den Eigent mer oder Manager als extrinsische Motivationsinstrumente eingesetzt werden tendenziell stets dysfunktionales Verhalten erzeugen Die Ursache f r diesen Sachver halt liegt nach AUSTINs Modell darin begr ndet dass in der Regel aufgrund der Vielschichtigkeit des Performance Konstrukts nicht alle relevanten Aspekte gemessen werden k nnen Stattdes sen werden durch Performance Indikatoren zwangsl ufig nur Teilaspekte erfasst Dysfunktionali Grundkonzeption 43 tat entsteht dadurch dass die durch ihr Leistungspotenzial begrenzte Anstrengung der Agenten d h der Mitarbeiter einer Organisation auf die formale Erreichung bestimmter durch den Principal vorgegebener Zielwerte f r einzelne Indikatoren gerichtet ist Dadurch sinkt das A
41. Abbildung 36 KEF Ident Konzept Das Integrierte Unternehmensmodell bildet die Grundlage der dreistufigen Herangehensweise Im ersten Schritt sind die relevanten Betrachtungsperspektiven festzulegen W hrend Produkte und Kunden in den meisten F llen dazu geh ren sind beispielsweise f r operative PMS im Pro duktionsmanagement Eigent mer von untergeordneter Bedeutung Die Perspektiven sind also vom Prozess abh ngig F r jedes kritische Objekt im Modell wird mit der Leitfrage gepr ft wel L sungsdetaillierung 135 che Eigenschaften diese Elemente bez glich der relevanten Wettbewerbsdimensionen ausweisen sollen damit die Organisation einen Wettbewerbsvorteil erlangt oder die Wettbewerbsf higkeit erh lt Die Frage basiert auf dem Konzept der Order Winning bzw Order Qualifying Criteria das von HILL in den 1990er Jahren vorgestellt wurde Hill 1992 Folgende Wettbe werbsdimensionen k nnen unterschieden werden e Die Zeit Dimension wurde durch PETERS in den 1980ern in einer empirischen Studie als kriti scher Erfolgsfaktor identifiziert Peters 1982 und in der Folge wurde Durchlaufzeitverk r zung f r zahlreiche Performance Management Projekte als Mission statement gew hlt e Die Qualit ts Dimension r ckte in mehreren Zyklen zuletzt in Form des umfassenden TQM Konzepts Ende der 1980er als KEF in den Vordergrund vgl Malorny 1996 e Die Kosten Dimension ist vergleichsweise leicht messbar und daher tradit
42. Akteure alle direkt betroffenen das Management Das Management Team MA Team und ggf ein Moderator Wann wenn ein Schwellwert typisch typisch verletzt wird 1x im Quartal 1 x im Jahr Wo m glichst nahe am Ort im Konferenzraum extern des Geschehens Dauer ca eine halbe Stunde 2 4h 1 2 Tage Tabelle 5 Performance Review Typen Die Bewertung der Performance gibt zuerst einmal n chtern Auskunft ber Status und Erfolg von Projekten zur Performance Verbesserung Auf der Grundlage der Bewertungs Informationen k nnen geeignete Ma nahmen eingeleitet werden Beispielsweise wurde in einem Projekt zur Einf hrung eines Wissensmanagementsystems regelm ig der Erfassungsstand der Daten ge pr ft Wenn dabei R ckst nde zur Planung festgestellt wurden konnte durch entsprechende organisatorische Ma nahmen rasch eine Verbesserung erzielt werden vgl Mertins 2003a Al Grundkonzeption 51 lein die Ver ffentlichung von Performance Indikatoren hatte einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten und die Organisationskultur Dabei ist der Kommunikationsprozess im Rahmen einer Stakeholder Nutzen Orientierung entscheidend um durch die Freisetzung der individuellen Leis tungspotenziale der Mitarbeiter zu optimaler organisationaler Performance zu gelangen Ein wichtiger Aspekt ist allerdings die Art und Weise des Umgangs mit der Information Eine Ursa chen orientierte und differenzierte Betrachtung schlechter Ergebnisse Fairness und e
43. Arbeit von HENNEB HLE zu Executive Information Systems f r die Unternehmensf hrung Henneb hle 1995 Neuere Arbei ten von WETTSTEIN Wettstein 2002 und BITICI Bitici 2003 konzentrieren sich explizit auf die informationstechnische Umsetzung des Performance Measurement Das gemeinsame Merkmal dieser Ans tze ist der ausgepr gte Fokus auf Software zur Aggrega tion und Visualisierung von Daten w hrend die Performance Indikatoren und die PMS Struktur als gegeben angenommen bzw ihre Bestimmung als unproblematisch angesehen wird Das Vorgehen zur Spezifikation von PMS Inhalt und Struktur ist weitgehend reaktiv indem Nutzer befragt werden welche Informationen sie ben tigen oder gepr ft wird was davon bereits in bestehenden Berichten vorhanden ist bzw mit geringem Aufwand beschafft werden kann Die Herangehensweise orientiert sich damit nicht daran welche Informationen f r eine optimale Entscheidung ben tigt werden weil aus empirischen Untersuchungen bekannt ist dass Mana ger dazu tendieren in einer spezifischen Entscheidungssituation in gro em Umfang irrelevante Daten anzufordern Mertins 1997d 4 1 5 Framework Ans tze 4 1 5 1 Klassifizierung Die Framework Ans tze entstanden als Folge der Kritik an konventionellen Ans tzen wie sie beispielsweise in dem Artikel Relevance lost The rise and fall of management accounting der Harvard Business School Professoren JOHNSON and KAPLAN dargestellt wurde Johnson 1987 Erst
44. Aspekt der notwendige Bedingung f r Erfolg eines Systems ist Knowledge Management KM dt Wissensmanagement Ansatz mit dem Ziel L sungen f r das Problem zu entwi ckeln dass das Wertsch pfungs Potenzial der Ressource Wissen heute in Organisationen vernachl ssigt wird Leitbild Ein Leitbild ist ein realistisches Zukunftsbild vom optimalen Zustand einer Organisation Es umfasst die Grundfunktionen Orientierung Motivation und Legitimation Zu den Pr ffra gen ob die wesentlichen Eigenschaften eines Leitbildes erf llt sind geh ren daher vgl Lay 2004 e Erf llt das Leitbild die Grundfunktionen e Spiegelt sich das Leitbild in der Organisationsrealit t e Ist das Leitbild an den Orientierungs Motivations und Legitimationsbedarf der Organi sation angepasst e Gibt es auf allen Hierarchiestufen M glichkeiten zur Auseinandersetzung und Weiter entwicklung des Leitbildes e Gibt es einen Verantwortlichen im Top Management der f r die Umsetzung zust ndig ist und Verst e kl rend behandelt e Gibt es eine Debatte zur kontinuierlichen Verbesserung des Leitbildes Managementprozess Ein Managementprozess umfasst die Aktivit ten der Zielfindung die Auswahl einer zweckm igen Handlungsfolge die Umsetzung und das Lernen im Kontext einer konkre ten Managementaufgabe Managementprozesse sind dynamische Optimierungsprozesse deren konkreter Ablauf kontextabh ngig ist Merkmal Kennzeichnende Eigenschaft eines Produkts Prozesses o
45. Aussagenclustern zugeordnet werden e Die mangelhaft definierten Indikatoren und die fehlende Verkn pfung von Kritischen Erfolgs faktoren zu Gesch ftsprozessen und Performance Verbesserungsprojekten sind zentrale As pekte im Aussagencluster PMS Inhalt und Struktur e Die unzureichende Verankerung von PMS in Organisationen sowohl in der Tiefe ber alle Leistungsebenen als auch in der Breite ber alle Funktionsbereiche sind zentrale Aspekte im Aussagencluster PMS Integration in der Organisation e Die geringe Prozesssicherheit die Orientierung an bestehenden Aufbauorganisationen statt an geplanten Ablauforganisationen und die geringe Unterst tzung durch Techniken und Werkzeuge etwa durch eine Wissensbasis ber PMS sind zentrale Aspekte im Aussagenc luster PMS Implementierungsvorgehen e Der oft misslungene Kulturwandel aufgrund des Einsatzes von PMS als Kontrollinstrument mangelhaftem IT Support und fehlender Unterst tzung der notwendigen strukturellen Dy namik von PMS sind zentrale Aspekte im Aussagencluster PMS Nutzung Aufgrund dieser Praxisprobleme wurden als Anforderungen an eine Methode zur Einf hrung des Performance Managements insgesamt 20 Einzelkriterien definiert e Ein ganzheitlicher Ansatz die Integration von PMS in bestehende Managementsysteme und die Offenheit der Methode um neue Techniken und Werkzeuge integrieren zu k nnen sind die Kriterien im Anforderungscluster Gesamtkonzept e Die M glichkeit zur Abbildung
46. D F Innovations in Performance Measurement Trends and Research Implica tions In Journal of Management Accounting Research 10 1998 S 205 238 Ittner C D Larcker D F Wenn die Zahlen versagen In Harvard Business Manager Feb 2004 S 70 81 Jaeger M Ganzheitliches Performance Management mit der Balanced Scorecard Diplomarbeit Universit t Dortmund 2001 Jahnke B Einsatzkriterien kritische Erfolgsfaktoren und Einf hrungsstrategien f r F hrungsinformationssysteme Universit t T bingen 1992 Jahnke B Groffmann H D F hrungsinformationssysteme Universit t T bingen 1993 Jahnke B Groffmann H D et al On Line Analytical Processing OLAP Arbeitsberichte zur Wirtschaftsin formatik Bd 16 Univ T bingen 1996 Jetter W Performance Management Zielvereinbarungen Mitarbeitergespr che leistungsabh ngige Entlohnungssysteme Sch ffer Poeschel Stuttgart 2000 Jochem R Integrierte Unternehmensplanung auf der Basis von Unternehmensmodel len Diss TU Berlin Berichte aus dem PTZ 2001 Johnson H T Towards an understanding of nineteenth century cost accounting The Accounting review Vol LVI No 3 Winter 1981 p 510 518 p 512 Johnson H T Kaplan R S Relevance Lost the rise and fall of Management accounting Harvard 218 Literaturverzeichnis Jonas 1984 Kaiser 1997 Kahnemann 1982 Kant 1992 Kant 2002 Kanter 1992 Kaplan 1991 Kaplan 1992
47. Dar ber hinaus r cken auch negative Auswirkungen illegitimen Verhaltens einzelner Akteure und mangelhafter F hrung zunehmend ins Blickfeld der Kapitalgeber Die negative Auswirkungen dieser auf die Mitarbeitermotivation reichen bis zu den mittlerweile verbreiteten Ph nomenen des So What Syndroms und im Extremfall zum Burn out Die erheblichen negati ven finanziellen Konsequenzen dieser Ph nomene werden zunehmend erkannt Zitate wie Sound ethics is good business in the long run Ulrich 2002 S 149 oder Businesses planned for profit are apt to fail businesses planned for service are apt to succeed Bellabarba 2003 S 149 deuten auf einen Bewusstseinswandel hin Initiativen f r eine st rkere Stakeholder Nutzen Orientierung werden von unterschiedlichen Seiten vorangebracht e Besonders Gro unternehmen treiben die Implementierung entsprechender Strukturen durch Corporate Governance Corporate Citizenship Corporate Social Responsibility Initiativen voran Neuerdings hat dieser Themenkomplex im Rahmen der Debatte um den Corporate Governance Kodex auch in Deutschland breitere Praxisrelevanz erlangt vgl Witt 2003 e Die f r in den USA b rsennotierte Unternehmen g ltigen gesetzlichen Regelungen des Sar banes Oxley Act Green 2004 schreiben die Einf hrung von Prozessen verbindlich vor die si 36 Grundkonzeption cherstellen dass der Bestand von Unternehmen nicht durch eine Orientierung an kurzfristi gen Kapitalg
48. Das Neugesch ft erfordert Mitarbeiter mit h chster Seniorit t F r die Neukundengewinnung ist dabei ein aggressiver Verk ufertyp erfor derlich Rainmaker der durch seinen Jagdinstinkt potenzielle Kunden zum Vertragsabschluss bringt w hrend existierende Kunden am besten durch Key Accounter Farmer betreut wer den F r konkrete Auftr ge die auf die Entwicklung von L sungen mit einem hohen Innovati onsanteil abzielen Brain Projekte z B Projekte zur Entwicklung der Unternehmensstrategie ist ein Projektteam mit einem hohen Quotienten aus Mitarbeitern mit Fach und Branchenerfah rung Manager Minder zu jungen hungrigen Mitarbeitern Grinder erforderlich um zu gew hrleisten dass ein qualitativ einwandfreies Ergebnis erzielt wird Am anderen Ende des Projekt Kontinuums stehen Aufgaben mit einem hohen Formalisierungs grad Procedure Projekte Die Abwicklung solcher Projekte hat einen hohen Reifegrad er reicht und zahlreiche Anbieter konkurrieren auf vergleichbarem Qualit tsniveau sodass die er zielbaren Tagess tze tendenziell sinken Diese Entwicklung kann beispielsweise bei SAP Einf hrungsprojekten oder ISO Zertifizierungsprojekten beobachtet werden Derartige Dienstleis tungen werden im Laufe der Zeit zu Rohstoffen mit hoher Verf gbarkeit Procedure Projekte erfordern daher einen deutlich niedrigeren Leverage Quotienten damit ein positiver Cash Flow 142 L sungsdetaillierung ge
49. Dazu erfolgt zuerst eine Metaanalyse ber empirische Studien hinsichtlich der Problemfelder in PM Projekten Danach werden Praxisprojekte im Hinblick auf solche Probleme analysiert die weder in der Grundkonzeption noch in den empirischen Studien klar herausgestellt wurden Auf dieser Grundlage wird ein Katalog mit spezifischen Anforderun gen an die Methodenelemente erstellt Im vierten Kapitel wird der Handlungsbedarf im Hinblick auf eine optimale Methode f r das Per formance Management abgeleitet Dazu werden zuerst die existierenden Ans tze des Perfor mance Management klassifiziert Eine Analyse ausgew hlter Ans tze anhand der Kriterien die durch die Anforderungen an die Methodenelemente gegeben sind f hrt schlie lich zum Hand lungsbedarf f r die Entwicklung der Methodenelemente Im f nften Kapitel erfolgt die Detaillierung der L sung Dazu wird zuerst das Gesamtkonzept der Methode dargestellt Dann wird die Konzeption der einzelnen Instrumente vorgestellt und ihre Anwendung jeweils mit einem Praxisbeispiel erl utert Im sechsten Kapitel wird schlie lich der Validierungsprozess im Rahmen des Aktionsforschungs ansatzes beschrieben Dabei wird aus der Perspektive der wesentlichen Praxisprojekte gezeigt wie sich die Methodenelemente entwickelt haben Zwei Projekte werden detailliert beschrieben Den Abschluss bildet die Beurteilung der Wirksamkeit des Instrumentariums Gedanken ohne Inhalt sind leer Anschauungen ohne Begrif
50. Die BSC wird als durchg ngig verbreitetes und am besten geeignetes Instrument f r das stratgische Management identifiziert dessen Poten ziale zur strategischen Kontrolle allerdings nicht ausgesch pft sind Problemfelder e Eine Verankerung in Managementmeetings und im Tagesgesch ft der Manager wird meist nicht erreicht BSC ist Zusatzreporting Die in der BSC abgebildete Strategie war nicht mehr aktuell bezogen Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr auf Ziele Ursache Wirkungsbeziehungen die strategischen Initiati ven die Kennzahlen und Zielwerte e Der Aktualisierungs und Uberarbeitungsprozess der BSC ist nicht definiert bzw es waren keine Verantwortlichkeiten benannt e Die Datenverf gbarkeit f r die Kennzahlenberehcnung war nicht gegeben Nicht harmonisierte It Tools erschwerten die Verarbeitung e Die Kommunikation der BSc wurd zu restiktiv gehandhabt Die Mitrabeiter konnten das Instrument nicht nutzen e Die BSC wr nicht konform mit dem mitarbieterspezifischen Arbeist und Entwicklungsplan e Die Perspektiven waren nicht ausbalanciert Teilweise wurde die Fiannzperspektive Uberbetont e Es waren zu viele Kennzahlen integriert Tabelle A 1 Auswertung von Studien zum Performance Management Anhang B A 21 Anhang B Leitfaden zum Performance Management Audit Anhang B A 23 Ziele
51. Ein weiterer Aspekt des Engagements der Gesch ftsverantwortlichen ist die regel m ige Nutzung der PMS Indikatoren f r die Entscheidungsunterst tzung in Management 188 Validierung Meetings Ein mangelhaftes Engagement der Gesch ftsverantwortlichen kann auch durch die beste technisch instrumentelle Unterst tzung nicht ausgeglichen werden Diese Beobachtung korreliert mit der Erkenntnis von BOURNE der als Ergebnis seiner Aktionsforschungsprojekte feststellt dass die Erfolgsaussichten von PMS Projekten in patriarchalisch gef hrten mittel st ndischen Unternehmen am gr ten sind Bourne 2002 Faktoren die einen erfolgreichen Einsatz des Instrumentariums potenziell hemmen sind Der erforderliche Aufwand bzw der Zeitbedarf bis zur regelm igen Nutzung von PMS Die Einf hrung effektiver PMS stellt in der Regel einen tiefgreifenden Kulturwandel in einer Or ganisation dar Da Organisationskultur nicht ersetzt sondern nur entwickelt werden kann ist es ratsam durch ein Pilotprojekt rasche Umsetzungserfolge zu realisieren um die Akzeptanz zu erh hen und Nachahmer in der Organisation zu gewinnen Das erforderliche zeitliche und inhaltliche Engagement der PMS Nutzer wird oft untersch tzt Eine Methode ist kein deter ministischer Algorithmus und ein Projekt zur Erstellung eines PMS ist nicht vollst ndig an ein Team interner oder externer Berater deligierbar Die relativ kurze Verweildauer die bei F hrungskr ften in Gro unternehm
52. Einf h rung von Prozessen die den Vertriebsmitarbeitern durch Softwareunterst tzung eine optimale Nutzung des Unternehmensintern vorhandenen Wissens ber bestimmte Kunden erm glicht Mit dem Management System Builder kann der konzeptionelle Rahmen des PMS Tetraedermodells praktisch umgesetzt werden L sungsdetaillierung 161 Das Projektergebnis ist ein PMS nach dem Tetraedermodell SS mit Performance Indikatoren als den zentralen Objekten SS es E Perspektive Wirkungszusammenhangen Individueller Leitbild Nutzen Finanzen innovative L sungen Produktivit t Prozesse Kritische r Erfolgsfaktor en Die Performance Indikatoren Tabelle im MSB enth lt eine detaillierte Definition nach dem InDat Datenmodell z B Angebots erfolgsquote vgl 5 5 6 u A Zielwert und Verkn pfungen zu KEF Prozessen und N Projekten L Gesch ftsprozess e Performance Verbesserungsprojekt e Die Projekt Tabelle im MSB enth lt eine detaillierte Projektspezifikation mit Beschreibung Termin Verantwortlich keit Verkn pfungen zu Projektunterlagen z B f r z B Akquisition 1 Projekt zum Customer Relationship Management 2 Projekt zum Wissensmanagement 3 Projekt zur Pr sentationsschulung 4 Abbildung 58 PMS nach dem Tetraedermodell als Projektergebnis 162 L sungsdetaillierung 5 6 Ergebnisse des Methodeneinsatzes 5 6 1 Stakeholder Nutzen orientierte Per
53. Einstellung Gaining Commitment indem folgende Prinzipien mit konkreten Bei spielen Rappaport 1998 S 182 ff vermittelt werden 1 Unternehmenswert wird durch langfristige bei angemessenem Risiko erzielte Geldmengen str me cash flows und nicht durch kurzfristige Erl se geschaffen 2 Wachstum ist nicht immer wertschaffend Dazu haben besonders HILLER und HERZOG Bei spiele geliefert die zeigen wie bestimmte Investitionen auch dann den Unternehmenswert mindern wenn eine positive Rendite erwirtschaftet wird T pfer 2000 S 149 ff 3 Einzelne Projekte die einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert liefern sind Fehlinves titionen wenn sie in eine wertvernichtende Gesamtstrategie eingebunden sind In der Einf hrungsphase des Vorgehensmodells Implementing shareholder value geht es um die Vermittlung der Methoden und des Vorgehens Zur Unterst tzung der Einf hrung werden vier Instrumente vorgeschlagen Handlungsbedarf 91 e Mit dem Wert Audit soll bestimmt werden welchen Eigent merwert das Management an strebt und inwiefern dieser Zielwert mit den Erwartungen der Eigent mer bereinstimmt e Die Werttreiber Analyse f hrt durch eine Korrelations und Sensitivit tsanalyse zu den opera tiven Faktoren die entscheidenden Einfluss auf die sieben Werttreiber besitzen Im n chsten Schritt sollen dann die Faktoren bestimmt werden die durch das Unternehmen direkt ge steuert werden k nnen und den h chsten
54. Einzelaspekte unterschei den e 3 1 Eindeutige Unternehmens Ziele und eine transparente Unternehmens Strategie feh len Im Projektverlauf wird h ufig klar dass es keinen Konsens ber Ziele und Strategie gibt 70 Anforderungen Die Formulierung von Zielen bzw der Strategie und die Konkretisierung wird als schwierig empfunden Haufig erfolgt die Indikatorendefinition ohne klare Zielpriorisierung Fur die Ziel erreichung werden selten standardisierte Techniken oder Methoden eingesetzt Creelman 1998 Ittner 1998 Frigo 1999 Schneidermann 1999 Brunner 1999 Zimmermann 2000 Gleich 2001 Krause 2001 Steinle 2001 Habermann 2002 Greiner 2002 Horvath 2004 E3 2 Das unklare Vorgehen bei der Indikatorendefinition Speziell die Definition von Kenn zahlen f r lediglich qualitativ erfassbare Sachverhalte sogenannte Intangibles z B im Bereich Stakeholder Ziele Intellectual Capital F amp E Wert Innovationskraft Kundenwert oder Mar kenwert wird als sehr schwierig empfunden Auch die Identifikation der wenigen kritischen Erfolgsfaktoren bereitet Schwierigkeiten Die Definition erfolgt in der Regel top down und ist intern zentriert Die Stakeholder z B Mitarbeiter Kunden oder Lieferanten werden unzurei chend in die Indikatorendefinition und Zielwertbestimmung einbezogen Mertins 1997 Brunner 1999 Zimmermann 2000 Bourne 2000 Steinle 2001 Habermann 2001 Malina 2002 Franco 2003 Greiner 2002 Horvath 2004 E 3 3 Die Ident
55. Hauer 1994 GmbH Munchen 2002 Hacker M E Brotherton P A Designing and Installing Effective Performance Measurement Systems www balancedscorecard com 1999 In IIE Solutions magazine 8 1998 S 18 Hadrys H G Unternehmensentwicklung durch Anwendung neuer Technologien Tagungsband PTK 2001 Unternehmenswerte durch Technologie Berlin 2001 p 33 43 Hahn D PuK Controllingkonzepte Planung und Kontrolle Planungs und Kon trollsysteme Planungs und Kontrollrechnung Gabler Wiesbaden 1994 Halloway J et al eds Performance measurement and evaluation Sage London 1995 Hamel G Wettlauf um die Zukunft Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle ber ihre Branche gewinnen und die M rkte von morgen schaf fen Ueberreuter Wien 1995 Hammer M Re engineering Work Don t Automate Obliterate Harvard Business Re view July August 1990 p 104 112 Hammer M Reengineering Der Sprung in eine andere Dimension Harvard Business Manager Heft 2 1995 S 95 103 Hammer R M Strategische Planung und Fr haufkl rung Oldenbourg 1998 Hannig U Hrsg Data Warehouse und Managementinformationssysteme Sch ffer Poeschl Stuttgart 1996 Harrington H J Business Process Improvement McGrawHill New York 1991 Harry M S Richard SIX SIGMA Campus Frankfurt M 2000 Haspeslagh P Noda T Boulos F Getting the Value Out of Value Based Management HBR Research Report and Q
56. InDat Template hat sich ber einige Jahre entwickelt Mertins 1998a Krause 1998 2000 2001 2002 2003 Dabei wurden auch Erkenntnisse anderer Forscher insbesondere von NEELY L sungsdetaillierung 145 Neely 2002 ber cksichtigt Im konkreten Projekteinsatz muss diese Struktur den Anforderun gen hinsichtlich Umfang und Sprachgebrauch in der konkreten Organisation angepasst werden Der Aufwand zur Spezifikation von detaillierten Indikatoren Sets macht nur Sinn wenn damit ein PMS zur kontinuierlichen Nutzung angestrebt wird In Einzelprojekten z B zum Benchmar king m ssen Nutzen und Aufwand klar gegeneinander abgewogen werden Eine besondere Bedeutung kommt der Zuordnung der Indikatoren zu Scorecards Punktekarten zu Entsprechend der Abbildung 42 k nnen bei den Typen Unternehmens struktur Scorecards die sich in Prozess und Nutzer spezifische Scorecards unterteilen und the menspezifische Scorecards unterschieden werden Scorecards k nnen sich auf die Unternehmensstruktur fe oder auf ein spezielles Wissensgebiet beziehen eee SEE Le Scorecard Typen Unternehmensstruktur Themen Scorecard Scorecard Prozess Scorecard Nutzer Scorecard Themengebiete z B e Strategische Prozess z B Nutzergruppe z B Ausrichtung Kundenauftrag e Stakeholder z B e Lernen und Innovation Standard bear
57. Indikator kann allerdings irref hrend sein Banken Telefongesellschaften oder Versorger halten ihre Kunden zwar allerdings tun sie das h ufig nur weil sie dem Kunden einen Wechsel des Anbieters erschweren und nicht weil der Kunde mit Produkten und Service besonders zu frieden ist Dieser Sachverhalt kann gef hrlich werden wenn neue Wettbewerber in den Markt eintreten Es ist daher sinnvoll auch die Kundenzufriedenheit beispielsweise ber Umfragen zu messen und zur Beurteilung der Servicequalit t beide Indikatoren zu betrachten L sungsdetaillierung 147 5 5 6 2 Fallstudie Indikatorendefinition f r das Wissensmanagement Im Projekt ist es zweckm ig zun chst nur die Felder Bezeichnung Zweck und Definition zu spezifizieren und in den folgenden Iterationsschritten die weiteren Felder zu definieren Im An schluss werden gemeinsam mit den Mitarbeitern des Kernprojektteams die eigentlichen Indika torendefinitionen erarbeiten Der Grundgedanke ist durch die Einbeziehung der Verantwortli chen die Grundlage f r eine hohe Akzeptanz von Zielvereinbarungen zu legen Ausgangssituation Menge der Kritischen Erfolgsfaktoren Vorgehen Anwendung des Indikatorendatenmodells InDat und der InCheck Pr ffragen Ergebnis Spezifikation von PMS Inhalt und Struktur auf der Basis der Indikatorendefinitionen Tabelle 19 O Tabelle f r die Indikatorendefintionssystematik Die Indikatorendefinitionssystematik InDef
58. Instrumente InDef InDat und InCheck Die Instrumente f rdern die Spezifikation relevanter Indikatoren und mindern das Risiko der Spezifikation von dysfunktionalen Indikatoren oder Indikatoren f r die eine Datenbeschaffung aufgrund technischer oder gesetzlicher Rahmenbedingungen schwer m glich ist Dadurch wer den Implementierungsprobleme reduziert Die Beschr nkung der Anwendung auf die ersten zwei Ebenen des Gesch ftsprozessmodells scheint insofern dringend geboten als so vermieden wird auf der vollen Breite des Organisationsmodells zu viele und zu detaillierte Indikatoren zu spezifizieren Andererseits muss man auch auf die Ebene vorsto en auf der solche Objekte ab gebildet werden die tats chlich notwendige Bedingung f r Erfolg sind Management System Builder Der MSB hat sich als Werkzeug zur Unterst tzung der Indikatorenspezifikation gut bew hrt Insgesamt kann man feststellen dass der Aufbau einer Wissensbasis und dabei besonders die sinnvolle Strukturierung und Nutzung sehr aufw ndig ist aber gleicherma en ein hohes Poten zial zur qualitativen Verbesseung der Projektergebnisse und zur Reduzierung des Projektauf wands bietet Hier sind Parallelen zur CAD Konstruktion erkennbar Durch das Werkzeug Mana gement Systems Bulder wurden die technischen Voraussetzungen zur Handhabung dieser kom plexen Materie geschaffen Der MSB liefert einen entscheidenden Beitrag zum Beherrschung von Komplexit t und Dynamik der Projekte sowie zur W
59. J Eine Theorie der Gerechtigkeit bersetzung des Originalausgabe von 1971 Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft 1979 Nachdruck 2003 Rappaport A Creating shareholder value Free Press New York 1998 Radtke P Ganzheitliches Modell zur Umsetzung von TQM Berichte aus dem PTZ Diss TU Berlin 1997 Reichmann Th Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten 6 Aufl Vahlen M nchen 2001 Reichmann Th Controlling The New Generation Proceedings 16 Deutscher Controlling Congress Gesellschaft f r Controlling e V Universit t Dortmund 2001 Reilly G P R Raymond R Using a measure network to understand and deliver value Journal of Cost Management 2000 Reilly G P R Karlu Developing managers through performance measurement Journal of Cost Management 2001 S 39 42 Reilly G P R Raymond R Improving Corporate Performance Measurement Journal of Cost Man agement 2001 Reinhart G Diesch R Mauderer M Werkzeugmanagement f r offene Steuerungen Zeitschrift f r wirtschaft lichen Fabrikbetrieb ZwF 92 1 2 1997 S 57 59 Richter S Pflieger H Standortbestimmung mit VDMA Kennzahlen Unternehmensf hrung Maschinenbau Verlag GmbH Frankfurt M 1991 Literaturverzeichnis 231 Riekmann 2000 Rieper 1992 Rigby 2001 RK 2002 Roth 1999 Roy 1993 Rucci 1998 Rughase 1999 Ruhtz 2001 Rummler 1995 Samuelson 1998 Sarges 1995 Sawhne
60. Kriterium das R ckschl sse auf Leistung erlaubt Performance Management Performance Management umfasst alle Aktivit ten die unter st ndiger Aktualisierung der Fach und Sozialkompetenz der Akteure auf die Optimierung des Stakeholder Nutzens gerichtet sind und dabei gleichzeitig den finanziellen materiellen zeitlichen emotionalen und sozialen Aufwand minimieren Performance Managementsystem Ein Performance Managementsystem PMS ist ein indikatorenbasiertes Managementsys tem zur Unterst tzung der Aufgaben bei der Optimierung des Stakeholder Nutzens einer Organisation Daher m ssen effektive PMS den Zusammenhang zwischen Performance Zielen Indikatoren f r die Zielerreichung erfolgskritischen Wertsch pfungsaktivit ten und Ma nahmen zur Verbesserung der Performance ber alle Ebenen und entlang der gesam ten Wertsch pfungskette einer Organisation abbilden Prozess Ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden T tigkeiten der Einga ben in Ergebnisse umwandelt ISO 9000 2000 248 Glossar Qualitat Grad in dem ein Satz inh renter Merkmale Anforderungen erf llt ISO 9000 2000 S 18 Sarbanes Oxley Act US amerikanisches Gesetz das die Einf hrung wirksamer Systeme zur Vermeidung von Handlungen vorschreibt die den Bestand einer Organisation gef hrden und die Haftung von Managern regelt Scorecard bezeichnet in der direkten bersetzung eine Punktekarte wie sie beim Golfsport eingesetzt wird Der Scor
61. Pr mie wird ausgezahlt wenn ein Sockelbetrag von 150T a an eingeworbener Projektsumme berschritten wird Die Mitarbeiter gingen rasch dazu ber alle Akquisitionen nur wenigen Personen zuzuordnen und vereinbarten die sp tere Aufteilung der Pr mie nach einem internen Schl ssel Eine gravierende Folge war die Verschleierung der Zuordnung von Erfolg Beitr gen bei der Projektbearbeitung und Beitr gen zur Entwicklung der Organisation Das Vor gehen f hrte zu Demotivation und Leistungsabfall bei einigen Mitarbeitern Die fortschreitende Entsolidarisierung hatte au erordentlich negative konomische Konsequenzen Im Ergebnis kann daraus die Anforderung nach einem interaktiven Lernprozess zur Minimierung der Blindleistung als Bestandteil des Performance Management abgeleitet werden A G11 Im Sinne der empirischen Erkenntnisse der Motivationstheorie Herzberg 2003 ist wiederum das Vertrauen dass die Offenlegung von Fehlern nicht zu Sanktionen sondern zur Verbesserung des Handelns f hren ein entscheidender Faktor Durch die Interpretation von Zahlenwerten im Sin ne eines Lernprozesses und durch die Pr fung von Indikatoren und Zielwerten auf ihre Zweck m igkeit sowie ggf die Anpassung k nnen positive Motivatoren gesetzt werden Daraus folgt dass zur Beherrschung von Komplexit t und Dynamik der Indikatorensysteme ge eignete Techniken und Werkzeuge erforderlich sind A G12 44 Grundkonzeption 2 2 2 5 Prozessmanagement ei
62. Projekterfolg potenziell hemmt ist der Zeit versatz zwischen Implementierungs Aufwand und realisiertem Nutzen wenn nach dem Big Bang Prinzip vorgegangen wird Vor allem in Gro unternehmen wird der Erfolg au erdem durch die tendenziell kurze Verweildauer verantwortlicher F hrungskr fte neue ressourcenbindende Initiativen und ein instabiles organisatorisches Umfeld behindert Die falsche Nutzung des PMS f hrt in vielen F llen zu einem Legitimations und Vertrauensverlust Schlie lich stellt mangelhaf te Erfahrung und F hrungskompetenz der Akteure im PM Projektteam einen potenziellen Miss erfolgs Faktor dar der nur begrenzt durch das vorgestellte Instrumentarium ausgeglichen wer den kann Heute hat das unreflektierte Streben nach geringeren Kosten h heren Gewinnen und schnelle rer Leistungserstellung in vielen Organisationen eine l hmende Wirkung entfaltet Dieser Effekt entsteht weil sich die Akteure den scheinbaren Sachzw ngen eines globalen Wettbewerbs so 198 Zusammenfassung wie des technischen Fortschritts ohnm chtig ausgeliefert f hlen Das Performance Kausalmodell stellt mit der darin verankerten Stakeholder Nutzen Orientierung einen Beitrag zur L sung dieses Problems dar Durch das Modell wird der Gedanke des Wettbewerbs gef rdert indem die Be deutung der Beurteilung individueller Beitr ge zur organisatorischen Performance betont wird Dadurch kann die individuelle Motivation einzelner Akteure dauerhaft erhalten wer
63. S 104 107 Link J F hrungssysteme Vahlen M nchen 1996 224 Literaturverzeichnis Lister 2001 Liu 2003 Locke 1990 Longenecker 1995 Lynch 1995 Macharzina 1999 Mandeville 1980 Maier 2004 Maister 1993 Maister 2000 Maister 2001 Malik 1996 Malik 1999 Malina 2002 Malorny 1996 Lister S Value Controlling Grundlagen wertorientierter Unternehmensf hrung Wissenschaftsverlag GmbH Oldenbourg Munchen 2001 Liu G Aufbau eines verteilten Systems f r eine Wissensportalanwendung Diplomarbeit Studiengang Informatik TU Berlin 2003 Locke E A Latham G P A Theory of Goal Setting and Task Performance Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Longenecker C L Dean Ethical dilemmas in performance appraisal revisited Performance Meas urement and Evaluation Sage Publication 1995 Lynch R L Cross K F Measure Up Yardsticks for continuous improvement 2nd ed Blackwell Business Oxford 1995 Macharzina K Unternehmensf hrung Konzepte Methoden Praxis Gabler Wiesbaden 1999 Mandeville B Die Bienenfabel oder private Laster ffentliche Vorteile Suhrkamp Ta schenbuch Wissenschaft Dt bersetzung der 3 Aufl von 1724 Frankfurt am Main 1980 Maier H Denzer H Hrsg Klassiker des Politischen Denkens 2 Aufl C H Beck M nchen 2004 Maister D H Managing the professional service firm Free Press New York 1993 Maister
64. Sinn in der Realisierung dieser Idee sehen und die Erzielung von Einkommen als Mittel zur Erreichung des Zwecks sehen Das war beispielsweise beim Gl hlam penerfinder T A Edison der Fall als er General Electric GE gr ndete Welch 2001 Aus einer motivationstheoretischen Perspektive kann dieses Verhalten mit dem Streben nach Erh hung der Selbstachtung erkl rt werden vgl Habermas 1991 S 150 Hier kann beispielhaft ebenfalls die US amerikanische Praxis gro er Spenden f r ffentliche Einrichtungen angef hrt werden Selbst die Finanzindustrie hat diesen Sachverhalt mittlerweile erkannt und bietet beispielsweise Invest mentprodukte an bei denen ausschlie lich in Unternehmen des Dow Jones Sustainability Index investiert wird Der Index umfasst Unternehmen die sich zur Einhaltung strenger ethischer Richt linien verpflichtet haben Zweitens wird die Kausalkette von der unbedingten Erf llung der finanziellen Eigent merinteres sen zur automatisch folgenden Erf llung der Stakeholder Interessen weder theoretisch noch empirisch begr ndet Gerade in der als beispielhaft dargestellten Praxis US amerikanischer Wirt schaftspolitik gibt es zahlreiche gesetzliche Regeln die in ihrem Ausma der Einschr nkung un ternehmerischer Freiheit zugunsten Stakeholder Nutzen berlegungen weit ber europ isches Recht hinausgehen Beispiele sind das Anti Trust Gesetz oder das Verbot der Kapitalbeteiligung von Banken an Unternehmen Insofern geht das SHV
65. T Measures that matter Journal of Strategic Performance Measuerment Vol 1 No 2 1997 S 6 11 Bititci U IPMS Reference model Workbook Centre for Strategic Manufacturing University of Strathclyde 1997 Bititci U Carrie A Turner T Suwignjo P Performance Measurement Systems Auditing and Prioritisation of Per formance Measures In Neely A Waggoner D Performance Measure ment Theory and Practice Centre for Business Performance Cambridge 1998 p 109 116 Bititci U Integrated Performance Measurement System Research Report Centre for Strategic Manufacturing 10 1999 S 1 24 Bititci U MacBryde J Hrsg Performance Measurement Proceedings of the 1st International Work shop on Performance Measurement IFIP WG5 7 Glasgow 2001 Bleicher K Das Konzept Integriertes Management Campus New York 1994 B lzig D Kennzahlenorientierte Analyse rechnergest tzter Fabrikautomation Diss TH Darmstadt Hanser M nchen 1990 Bolsdorff P Rosenbaum R Supply Chain Excellence A Handbook for dramatic Improvement Using the SCOR Model American Management Association 2003 B sch G Redesign des MIS in der Swissair Gruppe IO Management 65 Nr 12 1996 S 33 36 B ttcher B Heymann E Speyer B Megatrends und Mittelstand Perspektiven bis 2010 Mittelstandsstudie Deutsche Bank AG Frankfurt am Main 1999 B tzel S Schwilling A Erfolgsfaktor Wertmanagement Unternehm
66. T pfer 2000 T pfer 2002 Tschandl 1996 Tucker 1961 Ucar 2000 Wissensmanagement Hanser M nchen Wien 1998 Stolorz C H F Lothar Hrsg Controlling in Consulting Unternehmen Gabler Wiesbaden 1997 Strack R Villis U RAVE die n chste Generation im Shareholder Value Management Zeit schrift f r Betriebswirtschaft 71 Jg 2001 H1 S 67 84 Sveiby KE Celemi s Intangible Assets Monitor 1996 Sveiby KE Wissenskapital das unentdeckte Verm gen Moderne Industrie 1997 Tackray J Fads Fixes amp Fictions Re engineering is the top of the US management theorie pops Management Today 6 1993 S 40 42 Taylor J D Understanding Industry Risk Part 1 In The Journal of Lending amp Credit Risk Management Heft 8 1996 S 16 26 Thomae M Die Managementlehre auf dem Irrweg in die Aktionsforschung In Die Unternehmung 53 1999 4 287 293 Tieke R Landgraf F Neue Instrumente f r neue Sicht Deutsche Unternehmen haben Verbes serungsbedarf bei den derzeitigen Steuerungsgr en In is report 3 Jg Heft 4 S 10 11 Tiemeyer E Erfolgsfaktor FUhrungsinformation FB IE 45 3 1996 S 108 115 Tigges B Link C Unternehmensplanung Wertsch pfung oder Pflicht bung KPMG Consulting AG Frankfurt 2001 Tirole J Corporate Governance Econometrica 69 2001 pp 1 35 T dtmann C Wer nicht handelt haftet Wirtschaftswoche Nr 35 20 08 1998 S 9
67. Transaktionskostentheorie gezeigt dass Organisationen entstehen weil die Benutzung des Marktmeachanismus mit Kosten f r die Teilnehmer verbunden ist die den Nutzen bersteigen k nnen vgl Coase 2000 Damit einzelne Aktivit ten in Richtung auf die Organisationsziele zusammenwirken m ssen sie aufeinander abgestimmt werden Diese Abstimmung hei t Koor dination Die nutzenoptimale Koordination der Kooperation kann daher als Kern der Manage mentt tigkeit betrachtet werden Koordination von Kooperation beschreibt damit auch den Zweck von Managementprozessen und systemen Die daf r notwendige Kommunikation wird durch die Struktur einer Organisation erm glicht Die Organisationsstruktur umfasst neben den Akteuren als konstituierende Elemente die formellen und informellen Regeln sowie alle techni schen Ressourcen zur Durchf hrung von Aktivit ten Managementsysteme k nnen als technische Ressourcen aufgefasst werden in denen die Orga nisationsstruktur explizit wird PMS sind Element der Klasse der Managementsysteme F r eine Einordnung von Managementsystemen in die Gestaltungsfelder des Managements liefert BLEI CHERs systemtheoretisch orientiertes Konzept Integriertes Management einen geeigneten Bezugsrahmen vgl Bleicher 1994 S 81 ff In Abbildung 11 ist die Grundstruktur des Konzepts und die Einordnung von Managementsystemen dargestellt Insgesamt werden neun Gestaltungsfelder unterschieden die auf den Prozess der Unterneh
68. Univerist Bourdeaux 1999 Dueck G Wild Duck empirische Philosophie der Mensch Computer Vernetzung Springer Berlin 2000 D rnbach M Spezifikation und Umsetzung eines datenbankgest tzten Werkzeugs zur Kennzahlendefinition und verwaltung Diplomarbeit Studiengang Be triebswirtschaft Fachhochschule f r Technik und Wirtschaft Berlin 1999 Dwight R Searching for real maintenance performance measures Journal of Quality in Maintenance engineering Vol 5 3 1999 pp 258 275 Ebert D Software Metriken in der Praxis Springer 1996 European Business Forum Is Corporate Governance delivering value European Business Forum Issue 5 2001 Eccles R G The performance measurement manifesto Harvard Business Review Jan Feb 1991 pp 131 137 Eccles R G Herz R H Keegan E M Phillips D M H Die Value Reporting Revolution neue Wege in der kapitalmarktorientier ten Unternehmensberichterstattung Deutsch von Michael H rmann Wi ley VCH Verlag Weinheim 2002 Edeler H Krause O Integrated Enterprise Engineering a case study Proceedings Conference on Agile and Intelligent Manufacturing Systems Troy NY USA 1996 Edvinsson L Br ning G Aktivposten Wissenskapital Gabler Wiesbaden 2000 European Foundation for Quality Management Self assessment guidelines for enterprises E F Q M Brussels 1996 European Foundation for Quality Management The Link between the EFQM Model
69. Wettstein 2002 GG Alle deutschsprachigen Insgesamt positives Bild des PM Umsetzungsstandes in der Schweiz EJ 2001 b rsennotierten Unter nehmen der Schweiz Problemfelder und Leistungsl cken Differenz zwischen Erwartung an SA Auswertbare Unternehmen und Leistung des PMS SU 160 39 24 e Non financial Kennzahlen werden nur von 50 der Unternehmen EM Fragebogen Papier amp eingesetzt Internetbasiert e Das Set der Performanceindikatoren ist nicht ausgewogen e Nur 50 haben automatisierte Schnittstellen zwischen PMS und operativen Buchungs und Abrechnungssystemen Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr e Kein Unternehmen bindet unternehmensexterne Informationen automatisiert ein e Die Analyse und Darstellungsfunktionalit t der PMS ist mangelhaft Trends Ursache Wirkungsketten 24 Franco 2003 Identifikation der Faktoren die die GG Teilnehmer der PMA Kon Problemfelder Factors that play a role in Manag ing through measures EJ 2002 effektive Nutzung von PMS beeinflus sen ferenz 2002 SA Ansprache erfahrener Projektmanager SU 24 EM Halbstrukturierte Inter views entlang eines Fra genkatalogs e Unternehmenskultur PMS werden zu stark als Kontrollinstrumente eingesetzt 79 e Management commitment bleibt h ufig ein Lippenbekenntnis 71 e Verkn pfung mit dem Anreizsy
70. Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse insbesondere zu den Problemfeldern Cost Cutting amp M amp A Experten sind keine guten Projektleiter der braucht eine Wachstums Orientierung e Konzeptionsfehler Zuwenige oder zu viele Indikatoren Treiber nicht erkanntKPl scorecards sind meist ohne Strategie und daher auf opertaive Verbesserungen ausgelegt stakeholder scorecards beinhalten meist keine klare Ausrichtung auf einen Wettbewerbsvorteil Nur BUs und nicht Service Einheiten z B IT werden in das Konzept integriert keine gemeinsames amp verbindliches Rahmenkonzept das f hrt zu Frustration Implementierungsvorgehen Schwache Beteiligung des Top Management Zu wenige Mitarbeiter beteiligt Beschr nkung auf eine Top Level scorecard Zu langer Entwicklungsprozess BSC als einmaliges Messprojekt kein permanentes PMS BSC als IT Projekt Unerfahrene Berater BSC Implementierung ausschliesslich zum Ziel das Verg tungssys tem anzupassen Steinle 2001 Die BSC als Instrument zur Umset zung von Strategien EJ Herbst 1999 Eignungspotenzial der BSC zur Stra tegieumsetzung GG SA SU EM GroBunternehmen in D pers nliche Kontakte 7 71 100 Teilstandardisierte pers n liche Interviews mit Exper ten des Unternehmens Problemfelder e Quantifizierung strategischer Ziele e Kennzahlendefinition e Kennzahlenfriedh fe e Quantifizierung von Ursache Wirkungsbeziehun
71. ab Mitte der 1990er findet man auf Basis dieser Kritik verst rkt L sungsvorschl ge in Form von Rahmenkonzepten und erste Praxisberichte ber Implementierungen Ashton 1997 Creel man 1998 84 Handlungsbedarf Aus heutiger Sicht k nnen diese Ans tze vier Denkschulen zugeordnet werden die jeweils den Aspekt der Finanzierung der Strategie der Gesch ftsprozesse oder der Mitarbeiter in den Vor dergrund stellen In Abbildung 17 sind einige wesentliche Framework Ans tze bez glich dieser Denkschulen mit ihren impliziten Leits tzen positioniert Die Framework Ans tze k nnen vier Denkschulen zugeordnet werden Beyond Better Budgeting Das gravierendste z Value Based Management potenzielle Problem ist dass Individuelle Shareholder Value uns das Geld ausgeht Ordnungs systeme GE PIMS SMART fils rennen Performance Pyramid Am wichtigsten ist dass Balanced wir wissen wo wir hin Benchmarking j Scorecard wollen und alle an einem Ratios au Strang ziehen Tableau de Bod EE Prozess management Wir haben klare amp sinnvolle Activity Based Ziele Das entscheidende Costing Thema ist die Umsetzung in optimierten Abl ufen Selbstbe Wir m ssen vor allem unsere Mitarbeiter dazu b b Wertung Intellectual Capital bringen ihr Wissen Mitarbeiter Wissensbilanzierung im Team einzusetzen Abbildung 17 Zuordnung der Framework Ans tze zu Denkschulen Das gemeinsame Merkmal dieser A
72. aktiv erzeugt werden muss Dabei spielt vor allem die effektive Interaktion der Akteure eine entscheidende Rolle Der Begriff Performance Management wird deshalb unter Ber cksichtigung der im Grundkon zept der Performance Kausalkette verankerten Orientierung auf den Stakeholder Nutzen und der Aussagen im Abschnitt 2 1 2 7 zu den potenziell dysfunktionalen Wirkungen von Perfor mance Indikatoren folgenderma en definiert Performance Management umfasst alle Aktivit ten die unter st ndiger Ak tualisierung der Fach und Sozialkompetenz der Akteure auf die Optimie rung des Stakeholder Nutzens gerichtet sind und dabei gleichzeitig den fi nanziellen materiellen zeitlichen emotionalen und sozialen Aufwand mi nimieren Def 2 Diese Definition wirft die Frage auf welche konkreten Aktivit ten das Performance Manage ment umfasst Dazu sind in der Literatur kaum direkte Hinweise zu finden Deshalb werden zu erst einige verwandte Forschungsfelder im Hinblick auf Anforderungen an die Elemente des Per formance Management untersucht bevor ein entsprechendes Konzept vorgeschlagen wird 40 Grundkonzeption 2 2 2 Forschungsperspektiven 2 2 2 1 Planungstheorie von der sequentiellen zur netzorientierten Sichtweise In der klassischen Planungstheorie werden Managementprozesse als eine sequentielle Folge klar abgegrenzter Teilschritte z B Willensbildung Entschluss und Willensdurchsetzung Hahn 1996 S 37 oder Planung Dur
73. and the Balanced Scorecard A com mon Interest Day 17 03 2000 Brussels 2000 European Foundation for Quality Management Fundamental Concepts of Excellence E F Q M Brussels 2003 Literaturverzeichnis 209 EFQM 2003b Ehrmann 2000 Eisenhardt 1989 Emrich 1997 Engelhardt 2002 Epstein 2004 Esch 2001 Eschenbach 1996 Eschenbach 1999 Eschenbach 2001 Eschenbach 2002 FAZ 2004 Feyhl 1996 Fiedler 2003 Fink 2000 European Foundation for Quality Management Excellence einf hren Leitfaden E F Q M Brussels 2003 Ehrmann H Kompakt Training Balanced Scorecard Ludwigshafen Rhein 2000 Eisenhardt K M Building theories from case study research Academy of Management Review Vol 14 no 4 1989 S 532 550 Emrich C BPR verlangt die Entwicklung angepasster Me gr en IT Management 6 1997 S 38 42 Engelhardt C Balanced Scorecard in der Beschaffung 2 Aufl M nchen Wien Carl Hanser Verlag 2002 Epstein R Ruhwedel R P Corporate Governance wenig dazugelernt Manager Magazin 3 2004 Esch F R Moderne Markenf hrung Grundlagen Innovative Ans tze Praktische Umsetzung 3 Aufl Gabler Wiesbaden 2001 Eschenbach R Kunesch H Strategische Konzepte Management Ans tze von Ansoff bis Ullrich 3 Aufl Sch ffer Poeschel Stuttgart 1996 Eschenbach RH Tarek Hrsg Die Balanced Scorecard F hrungsinstrument im Handel Servicefac
74. ber die in einem hinrei chenden Detaillierungsgrad ver ffentlicht wurde um eine fundierte Beurteilung durchzuf hren 4 3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive Der SHV Ansatz 4 3 1 Der konzeptionelle Rahmen Der Grundgedanke des erstmals 1986 vorgestellten Shareholder Value Konzepts SHV ist die konsequente Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf die positive Entwicklung des Unternehmenswertes aus Eigent mersicht vgl Rappaport 1998 S 1 12 Abbildung 19 zeigt den qualitativen Zusammenhang der in diesem Konzept zwischen der Zielgr e Shareholder Handlungsbedarf 89 Value den Bewertungsgr en den Werttreibern und den Handlungsfeldern des Managements entwickelt wird Rappaport 1998 S 56 ff Beim Shareholder Value Konzept liegt der Fokus auf der Maximierung des Residualgewinns im Zeitraum der geplanten Lebensdauer des Unternehmens Aktienkurs Dividenden Shareholder Value UNTERNEHMENSZIEL Added WERTKOMPONENTEN CashiFlow aus Diskontierungs Verbindlichkeiten dem Betrieb zinssatz SE i Umsatzwachstum Investment in WERTTREIBER Dauer des Rentabilit t Umlauf und Kapitalkosten Wertwachstums n p Steuersatz Anlageverm gen A Management entscheidungen Investitionen Abbildung 19 Shareholder Value Treiberbaum Eine zentrale Rolle spielen der freie Cash Flow der Diskontierungszinssatz zu
75. ca 70 der Unternehmen betonen diese Faktoren Legende der Merkmale e Konstruktion qualitativer Kennzahlen GG Grundgesamtheit e Zu viele Kennzahlen SA Stichprobenauswahl e Identifikation wichtiger Kennzahlen SU Stichprobenumfang Kon e Herunterbrechen der Ziele auf untergeordnete Leistungsebenen taktiert R cklauf e IT wird den Anforderungen der Datenbeschaffung und zum Aufbau R cklaufquote des Reporting nicht gerecht EM Erhebungsmethode e Implementierungszeit und Kosten sind zu hoch EJ Erhebungsjahr 2 Gleich 2001 Anwendungsstand des Performance GG Unternehmen gt 1000 MA e 23 halten PM f r nicht notwendig 20 k nnen es konzeptionell Performance Measurement und neue Steuerungsgr en EJ Fr hjahr 1998 Measurement in der deutschen Un ternehmenspraxis in Deutschland GG 2490 SA interessierte Unternehmen SU 233 84 3 37 EM Fragebogen und oder technisch nicht realisieren e 8 3 nutzen BSC aber 20 wollen eine BSC einf hren e 19 DuPontSystem 3 7 ZVEI System 3 7 RL System e 37 nutzen ein eigenes System Mehrfachnennungen m glich Anwendungsstand Generell sind folgende wichtige Kriterien f r ein PM nur teilweise realisiert die Unternehmen wollen aber in Zukunft verst rkt in diese Richtung gehen in der Untersuchung wird dann sehr detailliert mit statistischen Methoden Cluster gebildet und diffe renziert analysiert e Abbildung der Leistungsebenen vom Gesamtunternehmen bis Pro zess
76. den Aufbau individueller Kennzahlensysteme werden in Abh ngigkeit des Zwecks zwei He rangehensweisen unterschieden Aichele 1997 S 153 ff e Die Ex ante Generierungsmethodik zielt darauf ab auf der Grundlage der Kennzahlenmat rizen Kennzahlen zu selektieren um im Rahmen eines Umstrukturierungsprojekts ein indivi duelles Kennzahlensystem zur Analyse Bewertung und Konzeption von Gesch ftsprozessen zu erstellen Das Vorgehen umfasst 5 Schritte e Die Ex post Generierungsmethodik zielt darauf ab ein Kennzahlensystem zur permanenten Bewertung existierender Gesch ftsprozesse im Sinne eines kybernetischen Systems zu erstel len Diese Methodik ist eine Variante der Ex ante Generierungsmethodik Es wird ein zweistu figes Verfahren vorgeschlagen das eine verk rzte Variante der Ex ante Generierungs methodik darstellt F r die Nutzung des PKS wurde dar ber hinaus eine Taxonomie generischer Fallunterscheidun gen f r unterschiedliche Nutzungsszenarien in Anh ngigkeit der Kennzahlenauspr gungen erar beitet Aichele 1997 S 234 ff Handlungsbedarf 103 Die Kennzahlenmatrizen des Grundmodells werden zweckentsprechend angepasst Kennzahlenmatrizen y Auswahl der Generierungsmethodik v A Vorgehensmodell fiir Vorgehensmodell fiir Ex ante Kennzahlensysteme f r Ex post Kennzahlensysteme fiir e Gesch ftsprozessanalyse BPR e Gesch ftsprozessbew kontrolle CPI e Benchmarking e Kybernet
77. der Phase der Neuorientierung wird das PMS zur Zielsetzung eingesetzt Kernfragen sind dabei Wo sind die Potenziale und Welche Zielwerte wollen wir erreichen L sungsdetaillierung 165 Dazu werden h ufig Benchmarking Projekte eingesetzt In der Phase der Umgestaltung die z B mit dem Reengineering Ansatz durchgef hrt wird dient das PMS durch die Beantwortung der Frage Erreichen wir die Ziele vor allem dem Projektmanagement Anders ausgedr ckt sind es PMS f r die Steuerung des Projektportfolios In der Phase der Optimierung die z B nach dem TQM Ansatz erfolgen kann dient das PMS der berwachung und kontinuierlichen Verbesse rung Kernfragen sind dabei L uft alles im gr nen Bereich und Wo k nnen wir kontinuier lich besser werden Performance Managementsysteme wirken in diesem Fall als Treiber des Change Managements Anders ausgedr ckt sind es PMS f r das Management der Gesch fts Prozesse e gt Die Hauptfunktionen von Performance Managementsystemen wechseln mit den zyklischen Phasen der Organisationsentwicklung sag Organisationale PMS f r das Projektmanagement Gesamt Erreichen wir die Ziele Performance Nutzen ptimierung CM Total Quality Management Umgestaltung Business Process Reengineering Neuorientierung PMS als Ausl ser n 7 Wir haben ein Problem Pi Benchmarking PMS f r berwachung und KVP l uft alles in gr nen Bereich
78. des Performance Management Aktivit tenmodells erforderlich Die Bedeutung dieser Forderung wird im folgen den Abschnitt pr zisiert 5 6 2 Effektive F hrung mit Performance Managementsystemen Performance Management umfasst neben den funktionalen auch soziale Aspekte W hrend sich die funktionalen Aspekte auf die in Abbildung 10 auf S 47 dargestellten Aktivit ten des Perfor mance Management im engeren Sinn beziehen geht es bei den sozialen Aspekten um die Inter aktion zwischen F hrenden und Gef hrten PMS unterst tzen vor allem den funktionalen As pekt des F hrungsprozesses vgl Abbildung 59 F r ein erfolgreiches Performance Management ist der Aufbau eines sozialen Systems in dem die Akteure ihre Aufgaben mit einem Minimum an finanziellem materiellem zeitlichem emoti onalem und sozialem Aufwand l sen entscheidend Damit das gelingt ist es notwendig dass die Akteure Performance Ziele und Initiativen zur Performance Verbesserung als legitim betrach ten Im Grundkonzept der Performance Kausalkette wurde gezeigt dass daf r eine Orientierung auf den Stakeholder Nutzen erforderlich ist vgl Abschnitt 2 1 3 S 31 Die Frage ob eine Sta keholder Nutzen Orientierung vorliegt wird durch das Zustandekommen der Zielwerte und der L sungsdetaillierung 163 Performance Verbesserungsprojekte und die Art und Weise der Datenauswertung sowie der Bewertung und Kommunikation von Performance bestimmt Die erfolgreiche Nutzung eines P
79. die Orientierung auf den Stakeholder Nutzen entscheidend finanzielle Performance ist daf r notwendig aber nicht hinreichend Performance Stakeholder Nutzen z B zweckm ige Produkte risikoad quate Kapitalverzinsung Arbeitsentgelt Handlungsfreiheit Entwicklung individueller F higkeiten Sicherung des Marktwerts der Akteure sicherer Arbeitsplatz Steueraufkommen Umweltqualit t Ke l Performance Finanzindikatoren z B EbIT ROI RONA ROCE SHV GWB MVA EVA H y Performance Basisindikatoren z B Markenst rke Marktanteil Kundenzufriedenheit Liefertreue Ausschussquote Qualit t Inventions und Innovationsquote Kosten Umsatz v gt r Performance Generatoren Zufriedenheit Motivation Leistung der Akteure in den Gesch ftsprozessen z B F amp E Marketing Produktion Distribution l A Performance Rahmenbedingungen z B politische Stabilitat Rechtssicherheit gesellschaftliche Grundstimmung Konjunktur Wettbewerbsintensitat Verkehrs Kommunikations amp Bildungsinfrastruktur Kapital verf gbarkeit Lieferanten und Mitarbeiterverf gbarkeit amp qualifikation Wertekongruenz Abbildung 9 Performance Kausalmodell Die Performance Rahmenbedingungen einer Organisation beeinflussen die Effektivitat und Effi zienz der Akteure die in Gesch ftsprozessen handeln und daher die Quelle von Performanc
80. f hrt in einem zweistufigen Prozess zu einem ausge wogenen Set von Performance Indikatoren Die InDef Struktur ist in Abbildung 44 dargestellt __ Sn Die Indikatorendefinition erfolgt nach dem InDef Verfahren f r jeden Kritischen Erfolgsfaktor mit dem Datenmodell InDat F r jeden KEF z B Ressourcenmanagement Indikatoren Brainstroming 1 Best Practice Exchange Index Basis Anzahl der mit n tzlich Wie kann der KEF gemessen werden z B bewerteten Abfragen der WB Typische Dimensionen Ge Zeit Menge Kosten Erl se Qualit t 2 Transparenzgrad Basis Anzahl der Dokumente in der WB mit Status Wissenssicherung Indikatorendatenmodell InDat anwenden unter anderem Verkn pfung zu Performance Verbesserungsprojekten z B Verkn pfung zum Projekt Einf hrung Wissensmanagement inklusive IT Infrastruktur Abbildung 44 Beispielanwendung der Indikatorendefinitionssystematik InDef 148 L sungsdetaillierung Ausgangspunkt sind die Kritischen Erfolgsfaktoren F r jeden KEF wird ein Brainstorming durch gef hrt um m gliche Indikatoren zu identifizieren Dazu ist es sinnvoll das Prozessmodell vor Augen zu haben weil dort kritische Ereignisse sichtbar gemacht und anfallende Daten veran schaulicht werden k nnen Nach dem Brainstorming werden mit dem Datenmodell InDat kon krete Performance Indikatoren spezifiziert Durch die InDat Leitfragen wird dabei rasch die An zahl der Indikatoren reduziert In der Regel s
81. f r den Controller Controlling Heft 2 Marz April 1995 S 60 70 Kaplan R S Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business Review 74 Jg Heft 1 1996 S 75 85 Kaplan R S Norton D P The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Harvard Busi ness School Press Boston Massachusetts 1996 Kaplan R S Norton D P Balanced Scorecard Sch ffer Poeschel Stuttgart 1997 Kaplan R S Innovative Action Research Creating New Management Theory and Prac tice Journal of Management Accounting Research 10 1998 pp 89 118 Kaplan R S Norton D P The Strategy focused organization Harvard Business School Press Boston Literaturverzeichnis 219 Kaplan 2002 Kaplan 2004 Katzenbach 1999 Kay 2000 Kellermann 2004 Kennerly 2003 Kernally 1997 Kerssens 1998 Kerssens 1999 Kieser 1995 Kidd 1994 Kim 1998 Kleingeld 1994 Massachusetts 2000 Kaplan R S Building Strategy Focused Organizations Key note Presentation Confer ence on Performance Measurement and Management Boston USA 17 Juli 2002 Kaplan R S Norton D P Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes Har vard Business School Press Boston Massachusetts 2004 Katzenbach J R Die Leistungstr ger Pioniere des Wandels als Garanten der Wettbewerbs f higkeit Ueberreuter Wien 1999 Kay J Performance Measurem
82. fikation von PMS Indikatoren zu geben Im Ergebnis hat sich die Hypothese best tigt dass eine allgemeing ltige Klassifikation f r einen Indikatorenkatalog nach einer eindeutigen Monohierar chie nicht sinnvoll ist Konkrete PMS m ssen stets individuell auf Basis von Anwendungsfeld und Zweck entwickelt werden Der Aufbau neuer PMS durch Nutzung bestehender Ans tze kann stattdessen durch die Zuordnung einzelner Indikatoren zu mehreren Klassen gef rdert werden ber die u erst anspruchsvollen Anforderungen an die softwaretechnische Unterst tzung der Abl ufe wird in 5 5 7 berichtet 5 3 2 Fallstudie Know how Selektion f r das F amp E PMS eines Konsumg terherstellers Die Anwendung der PM Wissensbasis als dynamischer und bidirektional nutzbarer Informations speicher zur Sicherung und Nutzung von Know how ber PM Projekte ist in Tabelle 11 f r ein Praxisprojekt im Bereich Forschung und Entwicklung eines Konsumg terhersteller dargestellt Ausgangssituation Fragestellung z B Verf gen wir ber Know how zu PMS f r F amp E Welche Indikatoren wer den dort eingesetzt Gibt es spezielle Projekte f r die Konsumg terindustrie Wie l uft der F amp E Prozess ab An welchen Punkten wird Steuerungsinformation abgegriffen Vorgehen Durchsuchen der Wissensbasis Ergebnis L sungsdetaillierung 123 e Relevante Indikatoren die bereits in F amp E eingesetzt wurden e Sammlung von Templates e Less
83. higen Management System Builder k nnen strukturell unterschiedliche PMS Datenbanken aufgebaut und genutzt werden Ss User 2 User x e Formulare anzeigen Me User 1 Ge e Datenstrukturen definieren e Daten eingeben Benutzeroberfl che rn e Daten ansehen e Ereignisse ausl sen Seen Datens tze Y Ereignisse steuern Ausf hrbares Funktionen und Prozeduren Programm die gegebenenfalls auf Datenbanken zugreifen Zugriffssteuerung Daten Ereignisse Datenbanken ro Kamp We PMS mit unterschiedlichen a KJ Datenstrukturen RM_MSAG mdb RM_BSC mdb Abbildung 49 Zusammenhang zwischen Benutzeroberfl che Programm und Datenbanken ber die in Abbildung 50 detailliert dargestellte Benutzeroberfl che erfolgt der Austausch von Daten mit dem ausf hrbaren Programm das ber eine Zugriffssteuerung die Definition von Da tenstrukturen das Bef llen von Datenfeldern und die Abfrage von Informationen aus einzelnen PMS Datenbanken erlaubt Die besonderen Merkmale des Konzepts sind e Jedes PMS wird als Modell in einer eigenen Datenbank gespeichert Es umfasst mehrere Ta bellen mit denen die Attributstruktur der verschiedenen PMS Objekttypen z B KEF Indika tor und Prozess abgebildet wird Diese Tabellen enthalten die mit Datenfeldwerten instanzi ierten Einzelobjekte und die Beschreibung ihrer Beziehungen e Die Struktur jedes PMS ist frei definierbar Die
84. kooperativen Spiele der Akteure in Organisationen wurden betrachtet Das Per formance Management Aktivit tenmodell ist das zweite Element der Grundkonzeption Es stellt einen Alternativentwurf zur konventionell sequentiellen Sicht auf Managementprozesse dar Nach der Einordnung und Abgrenzung von Performance Managementsystemen einer Betrach tung ihrer Rolle als Bindeglied zwischen F hrung und Durchf hrung sowie Potenzialen und Er gebnissen der Darstellung empirischer Erkenntnisse die den finanziellen Nutzen ganzheitlich gesch ftsprozessbasierter PMS aufzeigen und der Betrachtung wichtiger Aspekte zur Einf h rung von PMS wurde mit dem PMS Tetraedermodell eine Objektstruktur f r Performance Mana gementsysteme entwickelt Das Modell basiert auf der Verkn pfung von Objekten des Typs Kri tischer Erfolgsfaktor Gesch ftsprozess und Performance Verbesserungsprojekt durch Objekte des Typs Performance Indikator Performance Indikatoren konkretisieren KEF zu Zielen und ma chen damit Gesch ftsprozesse und Performance Verbesserungsprojekte steuer und messbar Dadurch wird der Aufbau umsetzungsorientierter Performance Managementsysteme gef rdert 194 Zusammenfassung Im dritten Kapitel wurden aus der Grundkonzeption aus einer Metaanalyse empirischer Studien und aus einer Analyse von Praxisprojekten die Anforderungen an eine Methode zum Performan ce Management abgeleitet Die Schw chen in der Praxis des Perfomance Managements k nnen vier
85. nach Fachdisziplin unterschiedlich interpretiert und selten klar definiert vgl Becker 1998 Lediglich in der Physik existiert mit dem Quotienten aus dem Z hler Arbeit Kraft N x Weg m und dem Nenner Zeit s eine eindeutige Definition In der Produk tionswirtschaft wird der t tigkeitsbezogene Aspekt betont Leistung wird als Kombination der Elementarfaktoren Arbeit Material und Maschinen gesehen Gutenberg 1983 S 43 oder als bewertete sachzielbezogene G terentstehung bezeichnet Schweitzer 1998 S 18 Leistung wird damit eng an der physikalischen Definition angelehnt als Effizienzma verstanden Hohe Leistung bedeutet im organisationalen Kontext z B schnelle oder kostenoptimale Abl ufe Mit der Frage Stimmt unsere Leistung ist gemeint Tun wir die Dinge richtig In der Volkswirt schaftslehre wird Leistung als Arbeitsergebnis im Sinn eines Produkts oder einer Dienstleistung verstanden vgl Samuelson 1998 In der Betriebswirtschaftslehre ist es blich Leistung als mo net re Gr e zu betrachten So bezeichnen HUMMMEL und M NNEL den in Geld ausgedr ck ten Wert der gesamten Ausbringung eines Gesch ftsjahres Hummel 1999 S 65 und HORVATH den Betriebsertrag einer Periode als Leistung Horvath 2001a S 429 Im Rech nungswesen wird mit Leistung der mengen oder wertm ige Output eines Betriebs bezeich 18 Grundkonzeption net Zwirner 2002 Diese Sichtweise wird auch als ergebnisor
86. nen weil ihre Managementsysteme einen h heren Formalisierungsgrad aufweisen Die Aufgabe von Performance Managementsystemen ist die Verzahnung von F hrung und Durchf hrung sowie der Potenziale und Ergebnisse Potenziale latente Bedarfe und Forderungen der Markt teilnehmer tierter R cklauf Outside in Durchf hrung Know how Abbildung 13 PMS als Instrumente des Change Managements Daraus kann geschlossen werden dass statische Performance Managementsysteme die erfolg reiche Strategieentwicklung und umsetzung tendenziell behindern und es folgt die Forderung nach Wandlungsf higkeit der PMS A G19 Au erdem ist das Gegenstromprinzip bei der Ein f hrung von PMS umzusetzen um einen optimalen Abgleich zwischen Anforderungen an die Organisation und ihren F higkeiten zu erreichen A G20 2 3 5 Finanzieller Nutzen ganzheitlich gesch ftsprozessbasierter PMS Die Forderungen nach ganzheitlich orientierten und gesch ftsprozessbasierten Performance Ma nagementsystemen wurde bereits an verschiedenen Stellen ansatzweise begr ndet vgl 2 1 2 4 2 2 2 5 und 2 2 2 6 Eine fundierte Aussage zum finanziellen Nutzen ganzheitlich gesch ftsprozessbasierter PMS wird aber erst durch die Untersuchung der langfristigen finanziel len Auswirkungen m glich die ber die in 2 1 2 4 dargestellten empirischen Erkenntnisse zu den finanziellen Auswirkungen hinsichtlich des Ganzheitlichkeitsaspekts hinausgeht Bis
87. opment International Journal of Technology Management special issue on continuous improvement Vol14 No1 1997 p 39 49 226 Literaturverzeichnis Mertins 1997c Mertins 1998a Mertins 1998b Mertins 2000 Mertins 2001 Mertins 2002 Mertins 2003a Mertins 2003b Mertins 2003c Meyer 1994 Meyer 2002 McHugh 1993 Mikel 2000 Mertins K Krause O Benchmarking als Methode zur Unterst tzung der Zielplanung Tagungs band 22 Controller Congress 09 10 Juni M nchen 1997 Mertins K Krause O Perspectives for Executive Information decision support and information management in the extended enterprise In Organizing the Extended Enterprise Sch nsleben P B chel A Chapman amp Hall London 1998 p 32 44 Mertins K Rabe M Krause O Modelling for Planning and Operation of Global Distributed Enterprises Tagungsband PTK 1998 Technologiemanagement 29 30 Oktober Ber lin 1998 S 363 369 Mertins K Krause O Kohl H Fritz H Lewandrowski U Heisig P Rabe M Konzepte zur ganzheitlichen Gestaltung von Unternehmen In ZWF Jahrg 95 2000 Hanser M nchen 2000 Mertins K Krause O Rabe M Heisig P Lewandrowski U Lange R Das Synchrone Unternehmen Tagungsband PTK Unternehmenswerte durch Technologie 2001 p 199 206 Mertins K Krause O Implementing the Synchronized Enterprise Paradigm 7 Pacific Confer ence on Manufa
88. pfungskette Porter 1985 und den Ansatz des Business Process Reengineering Hammer 1990 stark beeinflusst Alle drei zusam men haben ihrerseits zahlreiche organisationsindividuelle Initiativen zur Verbesserung der Leis tungsf higkeit gepr gt Weitere Beispiele auf unterschiedlichen Ebenen mit unterschiedlichem Einflu zeitlicher Reichweite und Bedeutung sind Globalisierung e Business Shareholder Value Balanced Scorecard Wissensmanagement Supply Chain Management oder das Prinzip der zie henden Auftragssteuerung H ufig wirken auch mehrere widerspr chliche Paradigmen gleichzei tig beispielsweise Produktinnovation die prinzipiell Geld kostet und Kostenreduktion Manche Paradigmen wie beispielsweise Dezentralisierung und Zentralisierung wechseln zyklisch Unter nehmensleitbilder sind individuelle Paradigmen Ein Leitbild umfasst Aussagen zum Unterneh menszweck zur langfristigen Zielsetzung und zu den Werten die eine Organisationskultur pr gen sollen Seine Funktion besteht daher in der e Orientierung e Motivation und e Legitimation Wesentlicher Bestandteil eines Leitbilds sind heute oft Mission statements wie BMWs Freude am Fahren oder Nokias Connecting People mit denen im Sinne einer Botschaft an Kunden engl Value Proposition die hypothetische Frage beantwortet werden soll Warum existiert diese Organisation Ein zweites Element des Unternehmensleitbildes ist das nach innen wirkende Visi on statement als
89. quantifizierbaren Einfluss auf die sieben Hebel zur Wertsteigerung haben Weiterhin soll f r alle Faktoren die nicht direkt beeinflusst werden k nnen beispielsweise Wechselkursschwankungen eine entsprechende Risikoabsicherung betrieben werden Dieses Vorgehen soll dabei top down immer weiter verfeinert werden e Die Strategiebewertung basiert auf der Sch tzung des SHV der Handlungsalternativen e Ein Ausbildungsprogramm soll schlie lich die entsprechenden Instrumente im Unternehmen vermitteln Das Vorgehensmodell zur Einf hrung des Shareholder Value Konzepts zielt auf die Ver nderung des Managerverhaltens Management verhalten zur Entschlossenheit snarenalder anaranolder Steigerung Value Value herstellen einf hren verst rken des Shareholder Value Entschlossenheit Unternehmenswert Performance des Top Management herstellen Breite Unterst tzung der Organisation sicherstellen Audit durchf hren Werttreiber Beurteilung Strategiebewertung Shareholder Value Ausbildung Measurement und Anreize setzen Shareholder Value Infrastruktur schaffen Kontinuierliche Schulung Konsens ber die Notwendigkeit zur Ver nderung Verst ndnis wie der Wandel zu schaffen ist Nachhaltigen Wandel sicherstellen Abbildung 20 Vorgehensmodell zur Einf hrung des Shareholder Value Konzepts Gegenstand der Verst rkungsphase Reinforcing Shareholder Value ist die langf
90. r einen softwaretechnischen Ansatz zur Bereitstellung von In formationen ber Kunden Dysfunktionalit t Die beobachtbaren Konsequenzen von Verhaltensmustern die bestehende Bedingungen in einer Weise ver ndern die der Zielsetzung entgegenwirkt sinngem e bersetzung der Definition von Blau aus dem Jahr 1963 zitiert nach Austin 1996 S 10 Effektivit t Effektivit t bezeichnet die grundlegende Zweckm igkeit eines Prozesses d h seine Struk tur ist so angelegt dass ein sinnvolles Ergebnis erreicht wird Sie ist ein Ma f r die Wirk samkeit Effizienz Effizienz bezeichnet einen m glichst geringen Ressourcenverbrauch um ein Ergebnis zu erreichen Sie ist ein Ma f r die Leistungsf higkeit bei gegebener Effektivit t Ethik Disziplin der Philosophie die sich mit der Rechfertigung Legitimation des Handelns aus einandersetzt Ethiker versuchen handlungsleitende Werte zu definieren In Bezug auf das in dieser Arbeit entwickelte Konzept des Performance Managements ist die im Performan ce Kausalmodell verankerte Orientierung auf den Stakeholder Nutzen ein Instrument das Glossar 245 dabei untesrt tzen kann Die heutige Debatte um Unternehmensethik hat sich weitgehend von dogmatischen Tugendethiken z B die Christliche Ethik der 10 Gebote zu einer Hand lungsethik entwickelt die eine Orientierung auf die qualitative Verbesserung des menschli chen Lebens zum h chsten Gut erhebt und die Pr fung von Anspr chen aller
91. sential functions of performance management Lebas 1995 S 34 ff Is used as the organization s steering wheel helping all parts of the organization to move together in the right direction Kernally 1997 S 1 helps shape reframing realigning refocusing and regenerating organisational transformation Davis 1997 S 4 Ist ein unternehmensweites Managementsystem das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und ziele in ein permanentes F hrungssystem berf hrt Durch die Verkn pfung von Strategien strategischen Initiativen und der Planung Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgr en wird die Zielerreichung der relevanten Anspruchsgruppen unterst tzt Brunner 1999 S 11 iSt ein Ansatz der die wertorientierte Strategieplanung Anm d Autors gemeint ist finanzieller Wert mit einer messbaren Strategie implementierung verbindet um dadurch heute bestehende Defizite im strategischen Management zu berwinden und neue Wege zu einer wertbewussten Unternehmensf hrung zu weisen Gomez 2000 S 426 beinhaltet Techniken mit denen Manager in Abstimmung mit den bergeordneten Unternehmenszielen die Performance ihrer Mitarbei ter planen lenken und verbessern k nnen Hoffmann 2000 S 29 Is the process of managing an organization s strategy through a fully integrated system of business improvement methodologies sup por
92. sich am KEF Ident Konzept wenngleich in der Praxis kei ne deterministisch sequentielle Herangehensweise durchf hrbar ist Dieser Sachverhalt u ert sich darin dass die Teilnehmer in der Regel viele Einzel Items benennen bei denen es sich um eine Mischung aus KEF Zielen und Indikatoren handelt Das Workshop Ergebnis muss daher in der Regel im Sinne des KEF Ident Verfahrens berarbeitet werden Im vorliegenden Fall wurden die Workshopergebnisse durch das Kernprojektteam systematisiert und erg nzt Insofern hat das KEF Ident Verfahren eine Lenkungsfunktion im Workshop und bietet eine Gedankenst tze bei der Reflexion der Ergebnisse Das Zwischenergebnis wurde in einer zweiten Runde den Mitarbei tern zur ckgespiegelt Auf diese Weise konnte rasch Konsens ber ein umfassendes Set der KEFs erzielt werden Das Ergebnis ist in Tabelle 17 dargestellt Wichtig ist bei der Identifikation der Kritischen Erfolgsfaktoren dass es nicht um eine m gli cherweise kontraproduktive Standardisierung geht sondern um die Sensibilisierung der Akteure f r die Auswirkungen ihres Handelns auf den Erfolg der Organisation 138 L sungsdetaillierung Thema Kritischer Erfolgsfaktor Ideen f r Indikatoren Neukunden Kundenloyalit t Image Marke Profitables Wachstum Wettbewerbsf higkeit Angebotserfolgsquote Anteil Folgegeschaft Anteil fakturierbarer Stunden Kontrolle der Personalkosten Projektbezogene Stundenauf schreibung Kosten
93. t Homogenize Synchronize Harvard Business Review July August 2001 pp 101 108 Sch ffer U Performance Measurement Entwicklungstendenzen und Zukunftsper spektiven In Klingebiehl N Hrsg Performance Measurement amp Bal anced Scorecard M nchen 2001 S 371 384 Sch ffer U Weber J Freise H U Kennzahlensysteme in eBusiness Start Ups im Spiegel einer empirischen Erhebung In Controlling 14 Jg Heft 6 S 355 364 Schiemann W A Lingle J H Strategieziele erreichen Erfolgsfaktoren identifizieren und messen Han ser M nchen Wien 2000 232 Literaturverzeichnis Schierenbeck 2001 Schirmer 1991 Schmelzer 2003 Schmidt 1998 Schmitt 2000 Schneider 1998 Schneidermann 1999 Sch nsleben 2002 Scholz 1997 Schott 1991 Schreydgg 1991 Sch rrle 1996 Schumann 1991 Schumann 2000 Schierenbeck H Lister M Value Controlling Grundlagen Wertorientierter Unternehmensf hrung Oldenbourg Munchen Wien 2001 Schimer F Aktivit ten von Managern Ein kritischer Review ber 40 Jahre Work Activity Forschung In Managementforschung 1 Staehle W H Sydow J Hrsg De Gruyter Berlin New York 1991 S 205 253 Schmelzer Hl Sesselmann W Gesch ftsprozessmanagement in der Praxis Hanser M nchen 2003 Schmidt U Balanced Scorecard Von Kennzahlen zur Handlungssteuerung Organisa tionsentwicklung 1998 Schmitt E En
94. tze weisen das Potenzial auf um die spezifischen Anforderungen abzudecken Wir m ssen ein f r alle mal das Die organisationsspezifischen indikatorens stem finden mit PMS m ssen auf der Grundlage Ziele sind bekannt wir m ssen dem wir Or GE ste rt einer Management Philosophie den Managern zeitnah die en individuell entwickelt werden Zahlen liefern die sie f r ent scheidungsrelevant erachten Konventionelle Ans tze Framework Ans tze Technologie Ans tze Statisch pr skriptive Ans tze Gesch fts bzw Strategie Reaktiv Nutzer oder Daten ohne Fokus auf ein getriebene Ans tze f r verf gbarkeitsgetriebene Umsetzungsvorgehen individuelle PMS Ans tze Shareholder Value Gro e Verbreitung Balanced Scorecard Prozesskennzahlensystem Prozess als Quelle der Wertsch pfung TQM Kennzahlensystem Abbildung 18 Auswahl relevanter Ans tze Aus diesem Cluster werden die Ans tze des Shareholder Value SHV und der Balanced Score card BSC aufgrund des gro en Einflusses ausgew hlt den sie in der Praxis auf die Gestaltung von PMS haben Die Ans tze des Prozesskennzahlensystems PKS und des TQM Kennzahlensystems TQM KS werden aufgrund des Prozessbezugs ausgew hlt der bereits mehrfach als entscheidender Erfolgsfaktor f r die erfolgreiche Einf hrung von PMS identifiziert wurde vgl A3 4 Sie geh ren au erdem zu den seltenen Konzepten
95. um bestimmte Ziele zu erreichen Krause 2003 Zahlungsstromorientierte Finanzkennzah len z B Dicounted Cash Flow DCF oder Gesch ftswertbeitrag GWB bieten Vorteile Sie werden insgesamt aber immer noch selten eingesetzt wie die Studie von GLEICH zum Cor porate Reporting in Deutschland zeigt Ittner 1998 Gleich 2001 Gleich 2002 Frigo 1999 Brunner 1999 Kueng 2000 Ruhtz 2001 G nther 2002 Tigges 2001 Sch ffer 2002 Wett stein 2002 Franco 2003 Horvath 2004 Piser 2004 68 Anforderungen E1 4 Echte Vorlaufindikatoren werden selten definiert Die Folge ist eine geringe Zukunfts orientierung der Indikatoren Die Definition sogenannter Intangible Kennzahlen z B f r Inno vationskraft oder Kundenqualit t nimmt zwar zu ihre Nutzung im Managementprozess al lerdings nicht Mertins 1997 ttner 1998 Brunner 1999 Tieke 1999 Kueng 2000 Tigges 2001 Gleich 2001 Steinle 2001 Ruhtz 2001 Habermann 2002 Horvath 2004 E1 5 Indikatorenfriedh fe Es werden zu viele Indikatoren bzw zu viele operative Indikato ren definiert und entsprechende Berichte erzeugt die nicht genutzt werden weil sie f r die Entscheider irrelevante Informationen enthalten Dadurch werden sehr hohe Kosten verur sacht Ittner 1998 Gleich 2001 Steinle 2001 Neely 2002 Habermann 2002 Piser 2004 E1 6 Prozessindikatoren werden selten definiert Auch die Forderung der ISO 9000 Prozess kennzahlen zu definieren und kontinuierlich anzuwenden hat
96. verbreiteten allgemeinen Auffassung handelt es sich allerdings nicht um ein Naturgesetz sondern um einen Prozess der politischer Gestaltung zug nglich ist Entsprechende Regeln sind beispielsweise im UN Global Compact niedergelegt vgl UN 2004 Gesch ftsprozess Oberbegriff f r alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse im Gegensatz zu juristischen und nat rlichen Prozessen Gerboth 2002 S 20 vgl auch Prozess International Accounting Standards Board Organisation die verbindliche Regeln zur internationalen Rechnungslegung IAS definiert Intellectual Capital Das Intellektuelle Kapital bezeichnet den Wert einer Organisation der nicht durch das kon ventionelle Rechnungswesen erfasst wird IC wird durch die sogenannten intangible assets nicht physisch greifbare Verm genswerte repr sentiert die z B durch die Differenz von 246 Glossar Markt und Buchwert abgesch tzt werden k nnen IA werden typischerweise in Humanka pital Strukturkapital und Kundenkapital unterteilt Die Messung des IC ist eine Disziplin die sich im Fr hstadium ihrer Entwicklung befindet und durch den Ansatz der Wissensbi lanzierung gel st werden soll vgl Mertins 2003 International Standardisation Organisation Organisation die eine Serie von Normen herausgibt Im Busines Excellence Bereich wird die Erf llung durch die Zertifizierung konkreter Strukturen und des berpr fbaren Verhaltens nachgewiesen Kritischer Erfolgsfaktor Ein KEF ist ein
97. von Inhalt und Struktur bestehender PMS sowie die Bereitstel lung von Techniken und Templates eines Indikatorenkatalogs und von PMS Referenzmodellen sind die Kriterien im Anforderungscluster Wissensbasis e Verschiedene Techniken etwa zur Gesch ftsprozess basierten Indikatorendefinition und die Realisierung der Nutzerpartizipation im PMS Entstehungsprozess sind die Hauptkriterien im Anforderungscluster Vorgehensmodell e Die M glichkeit zur bidirektionalen Nutzung einer Wissensbasis ber PMS und die Unterst t zung der Gesch ftsprozessmodellierung sind die Hauptkriterien im Anforderungscluster Softwareunterst tzung Im vierten Kapitel wurde der Handlungsbedarf im Hinblick auf die Elemente einer Methode zum Performance Management ermittelt Performance Management Ans tze k nnen in die Katego rien Konventionelle Ans tze Technologie getriebene Ans tze und Framework Ans tze unterteilt werden Nur Framework Ans tze haben das Potenzial einer problemad quaten L sung weil sie nicht pr skriptiv ein fertiges PMS vorgeben sondern tendenziell auf die Entwicklung eines kon textspezifischen PMS setzen Aus der Menge der Framework Ans tze wurden der Shareholder Zusammenfassung 195 Value und der Balanced Scorecard Ansatz aufgrund ihrer Verbreitung in der Praxis fUr eine ge nauere Analyse ausgew hlt Zus tzlich wurden die kennzahlengest tzte Gesch ftsprozessanaly se und das TQM Kennzahlensystem ausgew hlt weil sie jeweils
98. vorzunehmen Kaplan 2000 S 355 ff weil kontraproduktive Kennzahlen im Spiel sein k nnen Ittner 1998 Bunner 1999 Kaplan 2000 Brab nder 2001 Hapeslagh 2001 T pfer 2002 Bourne 2000 Franco 2003 e E2 6 PMS sind selten mit dem Prozessmanagement verkn pft Eine Kopplung von Zielen Kennzahlen und Prozessen findet in der Regel nicht statt Mertins 1997 1999 Krause 1998 2001 Kueng 2000 Gleich 2001 e E2 7 PMS sind selten mit der Budgetierung verkn pft Die Folge ist eine Entkoppelung stra tegischer und operativer Managementsysteme Die Ressourcenzuordnung zu konkreten Pro jekten wird nicht aus der Analyse der PMS Indikatoren abgeleitet Krause 2000b Ruhtz 2001 Brab nder 2001 T pfer 2002 Greiner 2002 e E2 8 PMS werden auf Mitarbeiterebene kaum akzeptiert Die Akzeptanz nimmt vom Top Management sehr hoch bis hoch zum Mitarbeiter ab Krause 1999 Speckbacher 2000 Zimmermann 2000 Brab nder 2001 Hapeslagh 2001 Ruhtz 2001 Malina 2002 G nther 2002 Franco 2003 Zusammenfassend ist feststellbar dass PMS in Tiefe und Breite unzureichend in den Organisati onen verankert sind weil sie nur in Teilbereichen realisiert und nicht mit anderen Management systemen integriert sind Au erdem sind PMS heute kaum f r die Akteure nutzbar die in den Gesch ftsprozessen unmittelbar zur Wertsch pfung beitragen 3 1 4 Aussagencluster PMS Implementierungsvorgehen Hinsichtlich des PMS Implementierungsvorgehens kann man folgende
99. weil das Ziel ist auf der Basis von Indikatoren Best Practices zu ermitteln Ma nahmen abzuleiten und einen Lernprozess zu initiieren Zu diesem Ansatz existie ren ebenfalls zahlreiche individuelle Herangehensweisen Interessant ist vor allem das Prozess benchmarking Siebert 1998 weil dabei der Schwerpunkt auf dem Erkennen der Ursachen f r bestimmte Indikatorenauspr gungen liegt 4 1 5 4 Gesch ftsprozessfokussierte Framework Ans tze Zu den Framework Ans tzen die den Aspekt der Steuerung von Gesch ftsprozessen betonen z hlt insbesondere der in Frankreich im Produktionsmanagement seit den 1950er Jahren be kannte Ratios au Tableau de Bord Ansatz der als Vorl ufer der Balanced Scorecard gilt Gleich 2001 S 59 Der Ansatz von RUMMLER und BRACHE hat eine ganzheitlich strategische Kom ponente Rummler 1995 Der Ansatz der Activity Based Profitability Analysis ABPA von MEYER kann der Gruppe der Activity Based Costing Techniken ABC zugeordnet werden Meyer 2002 Ein Ansatz der aus dem Umfeld der Unternehmensmodellierungswerkzeuge entstand ist das Prozessorientierte Kennzahlensystem von AICHELE Aichele 1997 Die Ans tze des Total Quality Management TQM Malorny 1996 haben ebenfalls einen starken Fokus auf die Gesch ftspro zesse ebenso wie der Six Sigma Ansatz der darauf abzielt die statistische Prozessregelung von technischen Prozessen auf die gesamte Organisation zu bertragen Mikel 2000 Beide ber Handlungsbedarf 8
100. werden Bleicher 1994 S 31 Macharzina 1999 S 301 Die gesetzlichen Regelungen im Rahmen des KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh mensbereich BDO 1998 Wolf 2000 und des KapCoRiLiG Kapitalgesellschaften und Co Richtlinie Gesetz Zwirner 2002 sowie der Basel Il Richtlinien zur Absicherung von Krediten durch Eigenkapital der Banken Wallau 2003 erh hen die Anforderungen an die Unternehmen in Bezug auf die Implementierung ganzheitlicher Performance Managementsysteme In der Praxis sind der Balanced Scorecard Ansatz Kaplan 1996 und des Shareholder Value Ansatz Rappaport 1998 seit der zweiten H lfte der 1990er Jahre die zwei einflussreichsten Konzepte zur Gestaltung von Performance Managementsystemen Empirische Erkenntnisse zei gen jedoch dass die Erwartungen an diese Konzepte nur teilweise erf llt werden So ist nach einer Untersuchung zu den Anwendungserfahrungen mit dem Balanced Scorecard Konzept in deutschen Unternehmen mit 46 zwar ein hoher Verbreitungsgrad gegeben Ruhtz 2001 Auf grund der mit 68 relativ hohen Zustimmung zu der Aussage dass dadurch eine positive Wir Einleitung 5 kung auf die konsequente Strategieumsetzung erzielt wurde kann man das Konzept zwar gene rell als erfolgreich bewerten Dennoch werden bei einer genaueren Betrachtung der Ergebnisse entscheidende Schw chen deutlich So berichten 88 der Nutzer dass keine Verbesserung der Planung und Budgetierung erfolgt ist 68
101. zu Gro unter Balanced Score Card nehmen nach Kriterien der BSC ternehmen der deutschen nehmen deutlich st rker ausgepr gt EJ 2001 Wirtschaft e Ver nderung der Unternehmenskultur SA Keine Angaben e Zu langer Einf hrungsprozess SU 194 e Kopplung der Zielerreichung mit finanziellen Anreizen EM Schriftliche Befragung mit e Die Kopplung der strategischen Ziele mit der Budgetierung erfolgt Fragebogen kaum 18 Sch ffer 2002 Untersuchung von Aspekten der GG Deutsche eBusiness Start e Finanzkennzahlen dominieren bei der Nennung der 5 wichtigsten Kennzahlensysteme in eBusiness Start Ups im Spiegel einer empiri schen Erhebung Kennzahlenversorgung und der Zu friedenheit des Managements in eBusiness Start Ups Ups Unternehmen SA Keine Angaben SU 603 70 11 6 Kennzahlen Cashflow Ebit und Umsatz e Nichtfinanzielle Kennzahlen zu Mitarbeitern Prozessen und Innovati on werden bei den wichtigsten Kennzahlen nicht genannt EJ 04 bis 08 2001 EM Schriftliche Befragung mit Fragebogen 19 Greiner 2002 GG Unternehmen unterschied e Nur 53 sehen die BSC als Instrument des strategischen Lernens Wie gut ist der Ansatz der Balan ced Scorecard wirklich EJ 11 2001 bis 02 2002 lichster Branchen aus Deutschland sterreich und der Schweiz SA Identifikation von Unter nehmen die als BSC Anwender gelten aus verschiedensten Quellen SU 252 97 38 5 e Problemfelder e Verkn pfung der BSC mit Budgeti
102. 1 3 Orientierung auf den Stakeholder Nutzen Performance Management Das Performance Management Aktivit tenmodell umfasst die Aktivit ten Performance planen verbessern pr fen und kommunizieren vgl 2 2 3 und impliziert ein transparentes Verfahren zur Festlegung von Zielwerten um eine hohe Akzeptanz durch die Akteure zu gew hrleisten PM Aktivit ten bewirken die PMS Anpassung PMS unterst tzt die PM Aktivit ten Elemente der KEF Ident Performance Methode MSE Managementsystem KEF Matrix Das Datenmodell basiert auf der PMS Tetraederstruktur vgl 2 3 7 Kritische r Erfolgsfaktor en PM Bezugsrahmen PM Audit Performance Indikator en Integrierte Unternehmens modellierung Mo2Go EM Morgenonemodell Gesch fts Performance prozess e Verbesserungsprojekt e Abbildung von Nutzung von PMS Inhalt und Struktur PM Know How Ba Management System Builder PM Wissensbasis Abbildung 63 Zusammenwirken der Methodenelemente mit der PM Grundkonzeption L sungsdetaillierung 169 Der zweite wesentliche Nutzen der Methode liegt in der verbesserten Beherrschung der Komple xit t bei der PMS Erstellung und der Unterst tzung der ihrer kontinuierlichen Anpassung Insge samt wird dadurch die Wahrscheinlichkeit zur Realisierung der in 2 3 5 dargestellen konomi schen Wettbewerbsvorteile f r die Anwender effektiver PMS wahrscheinlicher 5 8 Zusammenhang zwischen Anforderungen und
103. 1990er Jahre auf breiter Front in vielen Unternehmen umgesetzt wird vgl Gleich 2001 S 351 Sch ffer 2001 Horv th 2004 Ein zweiter Aspekt der immer wieder betont wird ist die Beschr nkung auf wenige relevante Indikatoren vgl z B Schneidermann 1999 26 Grundkonzeption Die eindeutige Quantifizierung des Zusammenhangs zwischen der Verdnderung eines Treiberin dikators und der Verdnderung finanzieller Ergebnisindikatoren konnte mit einer Studie beim Kaufhauskonzern Sears vorgenommen werden Rucci 1998 In Abbildung 6 ist die Korrelation zwischen Ver nderungen der Indikatoren f r Mitarbeiterzu friedenheit Kundenzufriedenheit und finanziellem Erfolg dargestellt Der Zusammenhang zwischen nicht finanziellen Treibergr en und finanziellen Ergebnisgr en kann eindeutig quantifiziert werden Erf llung der Erf llung der Erf llung der Mitarbeitererwartungen Kundenerwartungen Kapitalgebererwartungen Zufriedenheit i mit der Aufgabe Mitarbeiter Kunden i Finanzieller verhalten i zufriedenheit i Erfolg Zufriedenheit mit dem Unternehmen Abbildung 6 Zusammenhang zwischen nicht finanzieller und finanzieller Performance Der Zeitversatz zwischen der Ver nderung von Treiberindikatoren und der Wirkung kann aller dings sehr gro sein SCHNEIDERMANN nennt als Erfahrungswert mindestens f nf Jahre ab dem Zeitpunkt zu dem eine Initiative zur Verbesserung eines Treiberindikators gestartet wurde Schneiderm
104. 22 Literaturverzeichnis Kumpf 2001 Kyora 2001 Lange 2001 Lanvin 1995 Larcker 2004 Laux 2003 Lay 1971 Lay 1973 Lay 1988 Lay 1990a Lay 1990b Lay 1991 Lay 1996 Lay 1997 Lay 1999a Measurement 4 Jg Nr 1 S 95 114 Kumpf A Balanced Scorecard in der Praxis in 80 Tagen zur erfolgreichen Umset zung Verl Moderne Industrie Landsberg Lech 2001 Kyora S Unternehmensethik und korporative Verantwortung begriffliche Unter scheidungen rechtliche Regelungen praktische Schlussfolgerungen Schriftenreihe zur Wirtschafts und Unternehmensethik Band 3 Hampp Verlag M nchen Mering 2001 Lange R Management System Developer Spezifikation eines Werkzeuges zum Aufbau und Betrieb von Managementsystemen Diplomarbeit TU Berlin 2001 Lanvin l Picassos Stiere Wagenbach Berlin 1995 Larcker D F Richardson S A Tuna l Does Corporate Governance Really Matter Research Paper The Wharton School University of Pennsylvania Philadelphia PA 19104 6365 http www knowledge wharton upenn edu 9 Juni 2004 Laux H Liermann F Grundlagen der Organisation die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre 5 Aufl Springer Berlin 2003 Lay R Grundz ge einer komplexen Wissenschaftstheorie 1 Band Grundlage und Wissenschaftslogik Josef Knecht Frankfurt M 1971 Lay R Grundz ge einer komplexen Wissenschaftstheorie 2 Ban
105. 29 Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu voll zu 37 Aktualit t Der Ziele Prozesse Kennzahlen Zusammenhang wird re E E E m gelm ig aktualisiert 38 Verf gbarkeit Die Dokumentation ist f r alle Mitarbeiter zug nglich L L A L 39 Die Kennzahlen sind Bestandteil des Anreiz und Entlohnungssystems L O A L 40 Es kommen ergebnis und treiberbezo gene Kennzahlen ausgewogen zum m E O CT Einsatz 41 Es werden finanzielle und nicht finan zielle Aspekte unserer Organisation E TT O CT gemessen 42 Die Kennzahlen decken den internen und externen Informationsbedarf L L m L 43 Flexibilit t Ver nderte Rahmenbedin gungen f hren schnell zu neuen Kenn E O E CT zahlen Nutzung des Performance Managementsystems PMS Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu voll zu 44 Unser PMS wird als Instrument im Pla nungs und Budgetierungsprozess an E Il E m gewandt 45 Unser PMS wird zur Informations und Kommunikation ber die aktuelle Lage E O O m und Entwicklungstrends genutzt 46 Unser PMS ist die Basis f r das ange wandte Anreiz und Entlohnungssys O E O m tem 47 Unser PMS wird f r die Beurteilung von E LI P P Chancen und Risiken eingesetzt A 30 Anhang 48 Unser PMS wird f r das externe Repor ting angewandt 49 Unser PMS wird als Instrument f r die Umsetzung eines Wertsteigerungsziels angewandt Gesch ftswertbeitrag Shareholder Value 50 Unser PMS wird als Instrument zu
106. 32 DEUEWUSJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p ynyy Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyjenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN Front End spezial uw je u uoneyddy HUNADISI ENSIA uopejnwis YN BHurul Al asAjeuy 3xa L ashjeuy 1b0aD Buiu ereq Bun a p josuoy Buniatnabpng Bunueid SworsAstuswa eueyy el asAjeuy dv10 E D S ao E Lu c S Be H u s ms y211 g I0Y PY UasausuDUsdUesegu jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug u awa jje Pu3 1U04J 35 Information factory IPE MM EEE EEE ED NNN HERRN ON Hersteller Produkt ANALYSER CONNECTOR WinKONS INTERFACES Informatica GmbH PowerAnalyzer PowerCenter SuperGlue Information Builders WebFOCUS WebFOCUS Retail PM WebFOCUS for SAP BW SQL Server 2000 Enterprise Reporting 38 Microsoft GmbH 33 34 Sa Macs Software GmbH Controller s Navigator Tools 37 MFB Planning Consultant E E E Se Ba DEUEWUSJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p nyN Infrast
107. 4 ff existieren zu Anforderungen an Methoden zum Aufbau von Per 12 Einleitung formance Managementsystemen bisher keine systematischen Arbeiten Einige Anforderungen lassen sich direkt aus der Grundkonzeption ableiten Gegenstand amp E EE EE Theoriebildung amp Praxisproblem gstrag Methodenbegriff Forschungsmethodik Innovative Aktionsforschung Grundkonzeption Performance Performance Performance Management Managementsystem Anforderungen Anforderungen Performance e Anforderungen aus der aus empirischen a s Praxisproiekten Management Grundkonzeption Studien proj Ans tze Anforderungen Bewertung Analyse an die anhand der ausgew hlter Methodenelemente Anforderungen PM Ans tze Spezifischer Handlungsbedarf L sungsdetaillierung Methoden Entwicklung der Methoden Nutzen amp Differenz Konzept elemente amp Fallstudien ierungsmerkmale Validierung Zusammenfassung der Projektbeispiele Beurteilung der Entwicklung und Erprobung J P Wirksamkeit Abbildung 3 Gedankengang und Aufbau der Arbeit Einleitung 13 Um der anwendungsorientierten Ausrichtung dieser Arbeit gerecht zu werden muss allerdings gew hrleistet sein dass die Anforderungen in besonderer Weise die Praxisprobleme existieren der Performance Management Ans tze aufgreifen Deshalb wird erg nzend zu den Einzelaussagen in 1 1 eine umfassende Analyse der Anwen dungserfahrungen durchgef hrt
108. 7 schneiden sich allerdings bereits mit den mitarbeiterorientierten Framework Ans tzen weil sie stark auf die Partizipation bauen die f r einen erfolgreichen KVP Prozess erforderlich ist Eine Variante der TQM Ans tze mit einem st rker prozessorientierten und pr skriptiven Charakter ist der kennzahlengest tzte TQM Ansatz von WOLTER Wolter 1997 4 1 5 5 Mitarbeiterfokussierte Framework Ansatze Framework Ans tze die den Aspekt der Mitarbeiterbeitr ge zur Performance ins Zentrum stel len sind vor allem die auf der Selbstbewertung durch Mitarbeiter basierenden Konzepte der Qualit tsauszeichnungen und die Intellectual Capital Ans tze Die bekanntesten Selbstbewertungsans tze sind in den USA der Malcolm Baldrige Award Ma lorny 1996 S 52 ff in Europa der European Quality Award EQA EFQM 1996 und in Deutschland der Qualit tspreis der Ludwig Erhard Stiftung Zink 1998 Das Ziel dieser Ans tze ist eine kontinuierliche Verbesserung bestehender Organisationsstrukturen durch die Nutzung des Autopoiesie Prinzips nach dem sich Systeme aus sich selbst heraus ver ndern k nnen vgl Scholz 1997 S 194 Die Intellectual Capital Ans tze werden von MERTINS und ALWERT in Strukturans tze monet re Gesamtbewertungen und Steuerungsans tze unterteilt Mertins 2003 Die Strukturans tze glie dern das immaterielle Verm gen in Humankapital Strukturkapital und Beziehungskapital Zu den Ans tzen der monet ren Gesamtbewertung z hl
109. 7 durch eine Software L sung adressiert Die grafische Darstellung l sst Un sch rfen bewusst zu obwohl beispielsweise beim Ansatz des Vernetzten Denkens exaktere Ta bellen basierte Verfahren zur Ermittlung der Wirkzusammenh nge vorgeschlagen wurden Probst 1991 1995 Der Grund liegt in einer meist erheblich intuitiveren Kommunikation der relevanten Zusammenh nge im Vergleich zu komplexen tabellarischen Darstellungen 5 5 6 Indikatorendatenmodell zur Spezifikation von PMS Inhalt und Struktur 5 5 6 1 Konzept Das Indikatorendatenmodell InDat wurde f r die Unterst tzung der Umsetzungsphase im PM Vorgehensmodell insbesondere zur Erf llung der Anforderungen nach einem Datenmodell A3 5 und zur Abbildung der PMS Tetraederstruktur A3 6 entwickelt 144 L sungsdetaillierung Durch Indat wird die Definition von PMS Inhalt und Struktur sowie die Definition der Scorecards und Regelkreise f r die erfolgskritischen Gesch ftsprozesse unterst tzt Indat besteht aus einer umfassende Attributstruktur die in Abbildung 41 dargestellt ist Das Indikatorendatenmodell liefert eine umfassende Attribut struktur zur Spezifikation von PMS Inhalt u Struktur SS SS SS Bezeichnung Wird die Bedeutung des Performance Indikators durch den Namen eindeutig kommuniziert Zweck Warum wird der Indikator eingef hrt Welches Verhalten soll gef rdert werden Definition Wie wird der Indikator berechnet Wie sind die Grunddaten definiert
110. 8 Abbildung 19 Shareholder Value Treiberbaum ssssninssssnssssnenissetrrrrnrrrstrrnserrrrrnrernrrrer rnt 89 Abbildung 20 Vorgehensmodell zur Einf hrung des Shareholder Value Konzepts 91 Abbildung 21 Konzeptioneller Rahmen des Balanced Scorecard Ansatzes ssssnnnannneeen 96 Abbildung 22 Vorgehensmodell zur Einf hrung der Balanced Scorecard 98 Abbildung 23 Grundkonzept des Prozessbezogenen Kennzahlensystems ssssinssseeeeeeee 101 Abbildung 24 Vorgehensmodell zur Einf hrung des Prozessbezogenen Kennzahlensystems 103 Abbildung 25 Grundkonzept des TQM Kennzahlensystems sssssiniinenesseiiinnnnseeennnnnnne eena 105 Abbildung 26 Vorgehensmodell zur Einf hrung des TQM Kennzahlensystems 107 Abbildung 27 Modulares Gesamtkonzept der Methode nn 115 Abbildung 28 PM Bezu stahnen EE 116 Abbildung 29 Zusammenhang zwischen geplanter und realisierter Strategie 118 Abbildung 30 Struktur und Nutzungskonzept der PM Wissensbasis nneneeneens 121 Abbildung 31 PM V rgehensmodell a 2 edle ee 124 Abbildung Ee a lee dE 126 Abbildung 33 bersicht zum PM Audit u u u uuuu uu20u un0 en na 129 Abbildung 34 Konzept zur Abbildung der Wertsch pfungskette ee 131 Abbildung 35 Workshop zur Erstellung eines Integrierten Unternehmensmodells 133 Abbildung 36 KEF Ident K
111. 8 100 T pfer A H Das Management der Werttreiber Frankfurter Allgemeine Zeitung 2000 T pfer A H Lindst dt G F rster K Balanced Score Card Hoher Nutzen trotz zu langer Einf hrunggszeit In Controlling 14 Jg Heft 2 S 79 84 Tschandl G Betriebsanalyse Ueberreuter Wien 1996 Tucker S A Successful Managerial Control by ratio analysis New York 1961 Ucar S 236 Literaturverzeichnis Ulrich 2001 Ulrich 2002 UN 2004 Unzeitig 1996 Urdang 1992 VDMA 1993 Vorbeck 1997 Wagner 1998 Wagner 2003 Wallau 2003 Warnecke 1993 Weber 1976 Weber 1999 Weber 1993 Vergleichende Bewertung von Vorgehensmodellen zum Aufbau von F h rungssystemen Diplomarbeit Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen TU Berlin 2000 Ulrich H Integrative Wirtschaftsethik Grundlagen einer lebensdienlichen kono mie 3 Aufl Haupt Bern 2001 Ulrich H Der entzauberte Markt eine wirtschaftsethische Orientierung Herder Freiburg 2002 UN Global Compact http www un org Depts ptd global htm vom 9 9 2004 Unzeitig E K thner D Shareholder Value Methode im praktischen Einsatz Sonderdruck aus Handbuch Controlling Moderne Industrie Landsberg Lech 1996 Urdang L ed Longman synonym dictionary 7th impression Rodale Press Singapore 1992 Verband deutscher Maschinen und Anlagenbauer Hrsg Kennzahlenkompa Maschinenbauverlag Frankfurt am Main 1
112. 98 Siegwart 1992 Simmel 2001 Siemens 1997 Simons 1995 Simons 1998 Simons 1999 Singh 2003 Schwaninger M Managementsysteme Campus Frankfurt Main New York 1994 Schwarzecker J Spandl F Krisenmanagement mit Kennzahlen Ueberreuther Wien 1996 Schweitzer M K pper HU Systeme der Kosten und Erl srechnung 7 Aufl Vahlen M nchen 1998 Schwermer M Modellierungsvorgehen zur Planung von Gesch ftsprozessen Berichte aus dem PTZ Diss TU Berlin 1998 Seghezzi H D Integriertes Qualit tsmanagement Das St Galler Konzept Hanser M n chen Wien 1996 Seliger G Global Sustainability a future scenario In Seliger G Nasr N Bras B Alting L Proceedings of the Global Conference on Sustainable Product Development and Life Cycle Engineering Sept 2004 Uni edition Berlin Selten R Game Theory and Economic Behavior Selected Essays 2 vol Cheltenham Northhampton Edward Elgar Publishing 1999 Senge P M Die F nfte Disziplin Klett Stuttgart 1996 Siebert G ProzeB Benchmarking Methode zum branchenunabh ngigen Vergleich von Prozessen Berichte aus dem PTZ Diss TU Berlin 1998 Siegwart H Kennzahlen f r die Unternehmensf hrung Haupt Stuttgart 1992 Simmel G Philosophie des Geldes Reprint der Originalausgabe von 1920 Parkland Verlag K ln 2001 Siemens AG Win Internal Report Siemens Win Team M nchen 1997 Simons R Levers of Control h
113. 993 Vorbeck J Zielsetzung und Leistung eine experimentelle Untersuchung Diplomar beit TU Berlin Studiengang Psychologie 1997 Wagner M Kreuter A Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen Ein Vergleich zur Bedeutung von harten und weichen Innovationsfaktoren in der Triade In IO Management 67 Jg Heft 10 S 34 41 Wagner K W Hrsg PQM Prozessorientiertes Qualitats Management 2 Aufl Hanser M n chen Wien 2003 Wallau F Basel Il Herausforderungen f r den Mittelstand Rating Finanzierungsal ternativen Handlungsempfehlungen In Mertins K Kohl H G rmer M Benchmarking 2003 Benchmarking f r den Mittelstand Fraunhofer Institut f r Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik FhG IPK Berlin 2003 S 69 103 Warnecke H J The Fractal Company A Revolution in Corporate Culture Springer Berlin 1993 Weber M Wirtschaft und Gesellschaft 5 revidierte Aufl Mohr Tubingen 1976 Weber M Kennzahlen Unternehmen mit Erfolg f hren WRS Planegg 1999 Weber J Literaturverzeichnis 237 Weber 1994 Weber 1997 Weber 1998 Weber 1998 Weber 1999 Weber 1999 Weber 2000a Weber 2000b Weber 2000c Weber 2001 Welch 2001 Welge 1978 Wettstein 2002 Wiendahl 1992a Wiendahl 1992b Logistik Controlling 3 Aufl Schaeffer Poeschl Stuttgart 1993 Weber J Kummer S et al Kennzahlen einmal anders hergeleitet L
114. 997 Gaitanides M Scholz R Vrohlings A Raster M Prozessmanagement Konzepte Umsetzungen und Erfahrungen des Re engineering Hanser M nchen Wien 1994 Gaiser B Gaydoul S 100 x BSC Ergebnisse einer empirischen Studie Horvath amp Partner Stuttgart 2002 in Pieser Strategisches Managment BSC und strateische Kontrolle Siemens Management Consulting 2003 Galler E Die Kennzahlenrechnung als internes Informationsinstrument der Unter nehmung TU M nchen 1969 G lweiler A Strategische Unternehmensf hrung Campus Frankfurt 1990 Gao Schr der M Rosinski J Eggers A Krause O Management Systems Builder Systemdokumentation IPK Berlin 2003 Gausemeier J Fink A Schlake O Szenario Management Planen und F hren mit Szenarien 2 Aufl Han ser M nchen Wien 1996 Gentia Automating the Balanced Scorecard Gentia Software White Paper Wake field 1998 Gentner A Entwurf eines Kennzahlensystems zur Effektivit ts und Effizienzsteige rung von Entwicklungsprojekten Vahlen M nchen 1994 Gentner A Wertorientierte Unternehmenssteuerung In Wertorientierte Steuerungs und F hrungssysteme IN B hner R Sulzbach K Sch ffer Poeschel 212 Literaturverzeichnis Georg 1999 Gerberich 2002 Gerboth 2002 Gerst 1995 GG 2000 Glaser 1967 Gleich 1997 Gleich 2001 Gleich 2002 GleiBner 2000 Godenrath 2003 Godet 1987 Goldammer 2001
115. A P8 Geeignete Instrumente zur Erstellung und Verwaltung komplexer Indikatorensysteme fehlen Die Forderung der Beschr nkung auf wenige Indikatoren kann sich in der Praxis nur auf eine konkrete Situation bzw Fragestellung beziehen Generell sind in jeder Organisation eher sehr viele Indikatoren erforderlich die allerdings situationsspezifisch zusammengestellt werden m ssen um relevante Informationen bereitzustellen e A P9 Der IT Support f r die Spezifikation und Anpassung von PMS im Projektverlauf ist nicht geeignet um deren Komplexit t und Dynamik zu beherrschen 3 3 Anforderungen an eine Methode 3 3 1 Anforderungsstruktur Die aus der Praxis abgeleiteten Problemfelder bilden zusammen mit den Anforderungen aus der Grundkonzeption die Basis f r den Anforderungskatalog an die Elemente einer Methode zur Einf hrung von PMS Die Einzelanforderungen k nnen den vier Clustern Gesamtkonzept Wis sensbasis Vorgehensmodell und Softwareunterst tzung zugeordnet werden 3 3 2 Anforderungscluster Gesamtkonzept Einzelanforderungen die der Hauptanforderung an das Gesamtkonzept zugeordnet werden k nnen sind e A1 1 Ganzheitlicher Ansatz Die Methode soll unabh ngig vom Organisationstyp von der Branche oder vom Funktionsbereich anwendbar sein und zu einem aufgabenspezifischen und Stakeholder Nutzen orientierten PMS f hren Darunter wird ein Indikatorensystem nach dem PMS Tetraedermodell verstanden vgl S 63 Abbildung 15 das Performance Tr
116. Akteure klar kommuniziert und vor allem realisiert wird Austin 1996 Krause 2000 Bourne 2000 Brab nder 2001 e E4 7 Das Top Management nutzt kaum Treiber Non financial amp Prozessindikatoren Mer tins 1997 Wagner 1998 Tieke 1998 Kueng 2000 e E4 8 Eine zu geringe Anderungsflexibilitat Die PMS bleiben in der Regel statisch d h Ver nderungen der Ziele schlagen sich kaum in der Anpassung des PMS nieder Das bezieht sich auf die Ursache Wirkungsbeziehungen die strategischen Initiativen die Kennzahlen und die Zielwerte Krause 2000 Gleich 2001 Malina 2002 Franco 2003 Piser 2004 e E4 9 Der gro e Anpassungsaufwand Die Dynamik von Zielen Kennzahlen und Prozessen wird nicht beherrscht Ihre Ver nderungen resultieren aus dem Wettbewerbsumfeld z B aus neuen Technologien dem Arbeitsmarkt den ver nderten Kundenanforderungen oder aus Unternehmenszusammenschl ssen Die Dynamik ist in manchen Branchen z B in der Tele kommunikation und Informationstechnologie sehr hoch Krause 2000 Malina 2002 Franco 2003 Zusammenfassend ist feststellbar dass der Kulturwandel zur messorientierten und Lernenden Organisation Senge 1996 Probst 1998 selten gelingt weil die Nutzung von PMS als Kontrollin strument berwiegt Damit ist gemeint dass kein geschlossener Kreislauf zur Integration der Planung Budgetierung und Ressourcenallokation aufgebaut wird Weiter ist die Unterst tzung durch softwaregest tzte Techniken und Werkzeu
117. Anhang A A3 Vorgehen Wo sind die Problemfelder bei der PMS EinfUhrung Zu dieser Frage wurden insgesamt 26 Stu dien mit relevanten Aussagen identifiziert Um die Vergleichbarkeit und eine Beurteilung des Geltungsbereichs zu erleichtern sind die Studien nach Erhebungsjahr geordnet und grundlegen de Informationen zu Untersuchungsbereich und Zielsetzung Grundgesamtheit Stichproben auswahl Stichprobenumfang und Erhebungsmethode angegeben Im einzelnen st tzt sich die Analyse auf folgende Quellen Nr Kurzangaben Vollst ndige Quellenangaben 1 Ittner 1998 mer C D Larcker D F Innovations in Performance Measurement Trends and Research Implica tions In Journal of Management Accounting Research 10 1998 S 205 238 2 Gleich 2001 Gleich R Das System des Performance Measurement Theoretisches Grundkon zept Entwicklungs und Anwendungsstand Vahlen M nchen 2001 3 Frigo 1999 Frigo M L Krumwiede K R Balanced scorecards A Rising Trend in Strategic Performance Measure ment In Journal of Strategic Performance Measuerment 1999 1 S42 48 A Brunner 1999 Brunner J Roth P Performance Management und Balanced Scorecard in der Praxis Die Zukunft liegt in der Integration von F hrungs und Steuerungsgr en in den Controllingkreislauf In IO Management 69 Jg Heft 7 8 S 50 55 5 Tieke 1999 Tieke R Landgraf F Neue Instrumente f r neue Sicht Deutsche Unternehmen hohen Verbes serungsbedarf bei d
118. Anspruchsgruppen neben den Kapitaleignern z B Manager und Arbeitneh mer Kunden und Lieferanten und innerhalb der Gesellschaft z B Regierungen und Kommunen sowie Interessenverb nde wie Gewerkschaften Verbraucherverb nde und Umweltschutzver b nde Entscheidend f r die Frage welche Stakeholder im Hinblick auf die Bestimmung der rele vanten Performance Dimensionen einer Organisation ber cksichtigt werden m ssen ist inwie fern sie ber Macht verf gen Das Konzept der Macht dr ckt die F higkeit eines Stakeholders aus Organisationen oder Akteure auch gegen deren Willen und ggf zu deren Nachteil zu einem bestimmten Verhalten zu zwingen vgl Weber 1976 Bd 1 S 28 Zur Frage der Identifikation relevanter Stakeholder wurde durch MITCHELL ANGEL und WOOD ein Portfolio basierter An satz zur Bestimmung des Machtpotenzials vorgeschlagen Mitchell 1997 S 865 ff Performance Kriterien sind insofern von besonderer Bedeutung als sie definieren was Perfor mance in einem konkreten Kontext ist Sie schaffen das mentale Modell der Realit t bei den Grundkonzeption 21 Akteuren Aufgrund ihrer Eigenschaft als Bestimmungsgr en von Performance ist es notwendig Arten Zweck Nutzen den Stand der Anwendung in der Praxis und ihre Wirkung zu betrachten um ihre Rolle bei der Entstehung von Performance zu verstehen 2 1 2 Performance Kriterien 2 1 2 1 Arten von Performance Kriterien Kriterien sind unterscheidende Merkmale als Bed
119. Anzahl der Objekte ihre Attributstruktur ihre Benennung und die Verkn pfungen zwischen einzelnen Objekten k nnen durch die Archi tekten eines Performance Managementsystems bestimmt werden Dadurch ist auch die Ab bildung des hier vorgeschlagenen PMS Tetraedermodells m glich Durch die datentechnische Trennung der Informationen ber einzelne PMS k nnen v llig unter schiedliche Datenstrukturen aufgebaut werden Technische Details zur Realisierung zur Men struktur der Benutzeroberfl che mit den Funktionen die Datenbankstruktur einschlie lich eines Beispiels f r ein konkretes PMS eine bersicht zu den Bestandteilen des Programmcodes und L sungsdetaillierung 153 ein Beispiel zur Codierung einschlie lich der Dokumentation sind im Anhang E zusammenge stellt Die Handhabung der Benutzeroberfl che entspricht dem Microsoft Windows Standard vgl Abbildung 50 Mit der Maus kann im linken Fenster durch den Bestand an PMS und ihre individuelle Objektstruktur navigiert werden Die Objekte werden im rechten Teil des Hauptfens ters angezeigt Details k nnen durch Selektion einzelner Objekte angezeigt werden Die im An hang E dargestellte Men struktur zeigt die umfangreichen Funktionen Der Management System Builder unterst tzt die Systemarchitekten m DS bei der Spezifikation von PMS Inhalt und Struktur ae E E 3 Die Namen der Objekte vom Typ Indikator werden angezeigt und einzelne Objekte k nnen selektier
120. Arbeit durchgef hrt wurden vgl Anhang C Dabei hat sich gezeigt dass innerhalb des Business Intelligence Marktes eine Handlungsbedarf 109 Nische mit einer Vielzahl an Software L sungen zur Unterst tzung der BSC Implementierung entstanden ist die einige der Kriterien des Anforderungskatalogs abdecken Der PKS und der TQM KS Ansatz wurden beide nur in einem enger umrissenen Forschungskontext eingesetzt Daher existieren zu beiden Ans tzen keine Varianten die f r diese Betrachtung zu ber cksichti gen w ren Bewertung der PM Ans tze Anforderungen an eine PM Methode SHV BSC PKS TQM KS Gesamtkonzept A1 1 Ganzheitlicher Ansatz O J A1 2 Ergebnisintegration O A1 3 Offenheit O J O Wissensbasis A2 1 Inhalt amp Struktur bestehender PMS abbilden O O O O A2 2 Bestehende Techniken amp Templates bereitstellen O A2 3 Indikatorenkatalog Kal A2 4 Referenzmodelle Kal O O Vorgehensmodell A3 1 Aufgabenspezifische PMS Erstellung O O A3 2 Technik f r PM Soll Ist Profil Erstellung O O A3 3 Technik f r Ursache Wirkungsnetztransparenz O O O A3 4 Technik f r GP basierte Indikatorendefinition O O A3 5 Indikatorendatenmodell O O J A3 6 Abbildung der PMS Tetraederstruktur O O O A3 7 Nutzerpartizipation durch Gegenstromprinzip O J Softwareunterst tzu
121. Audit der bestehenden Kennzahlen im Zentrum Dabei wird auf der Grundlage einer Indikatoren Sollstruktur die Anpassung des bestehenden Systems vorgenommen Ein Beispiel ist der Performance Measurement Questionnaire Dixon 1990 Beim Gesch ftsprozessmodell geleiteten Vorgehen wird das Prozessmodell genutzt um Indi katoren zu spezifizieren Ein Beispiel f r eine Reinform dieser Herangehensweise ist ECOGRAI Ducq 1999 Es ist evident dass jede Herangehensweise zur Qualit t eines PMS beitragen kann Daher ist ihre Kombination im Vorgehensmodell einer Methode sinnvoll A G22 62 Grundkonzeption 2 3 6 2 Projektmerkmale Performance Management Projekte sind vor allem durch die lange Zeitdauer bis zur Inbetrieb nahme eines PMS durch die Nachlaufzeit der Auswirkungen von Performance Verbesserungsprojekten und durch die im Einzelfall schwierige finanzielle Nutzenquantifizierung gekennzeichnet Im Gegensatz zu geschlossenen Verdnderungsprozessen die sich gut durch LEWINS Prozessfolge Auftauen Ver ndern Einfrieren beschreiben lassen vgl Staehle S 946 erfolgt kein Einfrieren Es handelt sich daher um offene Ver nderungsprozesse W hrend eine erste Version eines PMS f r eine kleinere Organisationseinheit schon innerhalb von 4 Monaten in Betrieb genommen werden kann Kaplan 1997 S 298 erfolgt die regelm Bige Nutzung der Indikatoren in Organisationen mit komplexerer Struktur in der Regel erst nach ca 24 Monaten Bo
122. Ausdruck eines langfristigen Ziels wie z B Microsofts A computer with Mico rosoft software on every desktop Das dritte Element ist ein Wertekatalog der beschreibt wel ches Verhalten angestrebt wird Entscheidend f r die Wirkung von Leitbildern ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern einer Organisation vgl Lay 2004 Das kann im Leitbild durch die Formu lierung von Beispielen erreicht werden die zeigen was gemeint ist und was getan wird um ein bestimmtes Verhalten zu gew hrleisten Die Forderung nach Akzeptanz ist erf llt wenn das Leitbild nicht als Utopie abgetan wird wie es in der Praxis h ufig geschieht Qualitativ hochwer tig wird ein Leitbild wenn es auBerdem eine Orientierung auf den Stakeholder Nutzen wider spiegelt Paradigmen k nnen nur durch eine organisationsspezifische Konkretisierung ihre volle Wirkung entfalten Der erste Schritt zur Umsetzung ist deshalb die Formulierung einer individuellen Stra tegie 2 Im Verst ndnis dieser Arbeit umfasst Strategie dabei ein Ist und ein Soll Modell der Abl ufe der Organisation sowie konkrete Projekte die initiiert werden um vom Ist zum Soll zu gelangen Mit anderen Worten Wie soll die Organisation in der Zukunft arbeiten und wie muss sie dazu ver ndert werden Bei komplexeren Vorhaben ist es nicht ungew hnlich dass geplante und realisierte Strategie 2 3 voneinander abweichen weil neue Erkenntnisse im Lauf der Reali sierung sowie Ver nderungen im Umfeld eine Anpass
123. Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden Zfo 71 Jg Heft 3 2002 S 155 167 Fischer J ProzeBorientiertes Controlling Ein notwendiger Paradigmawechsel Con trolling Heft 4 1996 S 222 231 Fitzgerald L Johnston R Brignall T J Silvestro R Voss C Performance Measurement in Service Business The Chartered Institute of Management Accountants London 1991 Fleischhauer H K nigsdisziplin der Unternehmenssteuerung Studie zu Performance Ma nagement In Managementberater 2 Jg Heft 11 S 10 12 Franco M Bourne M Factors that play a role in managing through measures Internal re search report Centre for Business Performance Cranfield University 2003 Franke R Gotta A B ckmann D Neue Entwicklungslinien im Berichtswesen des deutschen Mittelstandes Grundlegende Ergebnisse einer Repr sentativerhebung an der Fachhoch schule D sseldorf In Controlling 12 Jg Heft 12 S 577 583 Frederickson G Measuring Performance in Theory and Practice In PA Times Vol 23 S 8 10 Freeman R E Strategic Management A stakeholder approach Marchfield London Melbourne Wellington Pitman 1984 Frese E Organisationstheorie historische Entwicklung Ans tze Perspektiven 2 Aufl Gabler Wiesbaden 1992 Friedag H Walter R S My balanced scorecard Haufe Mediengruppe Freiburg i Br 2000 Friedman M The social responsibility of busienss is to increas
124. Ber cksichti gung ihrer Anspr che notwendige Voraussetzung f r deren individuelles Engagement ber ein deutig definierbare vertragliche Verpflichtungen hinaus ist Verfahrensgerechtigkeit ist daher Voraussetzung f r eine dauerhaft hohe organisationale Performance Ihre Folge kann durchaus eine ungleiche Beteiligung einzelner Akteure am Gesamtnutzen sein Dieser Sachverhalt ist f r die Begr ndung des Konzepts von erheblicher Bedeutung und wird deswegen n her betrachtet 2 1 3 4 Ungleichheit als legitime Folge der Stakeholder Nutzen Orientierung Die Orientierung auf den Stakeholder Nutzen st t aufgrund einiger verbreiteter Vorurteile h u fig auf Ablehnung in der Wirtschaft Im wesentlichen wird behauptet dass eine Stakeholder Nutzen Orientierung zwangsl ufig zur Minderung des Gewinnstrebens f hre eine Gleichvertei lung von Wohlstand zum Ziel habe und den Wettbewerb ausschalten wolle Diese Auffassung ist Grundkonzeption 35 falsch Der erste Punkt wurde bereits im vorigen Abschnitt entkr ftet Was Gleichheit und Wett bewerb angeht ist festzustellen dass eine unterschiedlich hohe Beteiligung am Stakeholder Nutzen etwa an den Ertr gen eines Wirtschaftsunternehmens in der Regel durchaus gerecht ist Sie kann damit begr ndet werden dass aufgrund der unterschiedlichen individuellen F hig keiten und Begabungen einzelne Akteure in der Regel unterschiedliche Beitr ge zum Stakehol der Nutzen erbringen Entscheidend ist das
125. Bunuegid SworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 u s ms y211 g I0Y PY uasams yPIaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug u awa jje Pu3 1U04J Business Information Ware Business Explorer SEM BCS Enterprise Miner Enterprise Guide 4PLAN HR 4PLAN MD Software4You 6 En SAND Technology GmbH SAND Analytic Server 55 SAP Systems Integration AG SEM BPS 56 SAS Institute GmbH 57 Software4You GmbH 58 SPSS Clementine 59 STP MAX Consult Infrastruktur End spezial Front a E D S Kl E Lu Front Hersteller Produkt DEUEWU9SJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epugs juswobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY u9 u9auodwoyzIesnz yuequ zeq suaw p ynyy yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyjenbuasreq uone1bajulusreq urswea jje pu3 gt peg uesAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd 9UJ9 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN ulawabije u uoneyddy HUNADISI ENSIA uopejnwis YEH BHurul Al asAjeuy 3xa L asfjeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun a p josuoy Buniatnabpng bunuejd SworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 u s ms y211 g I0Y PYy uasams YyWequassejj jeyodsuorewuoyuj Bunga umns bunppimyug u awa jje Pu3 1uU04J Executive Dashboard Sy
126. D H True Professionalism The courage to care about your people your clients and your career Touchstone New York 2000 Maister D H Practice what you preach What managers must do to create a high achievement culture Free Press New York 2001 Malik F Strategie des Managements komplexer Systeme Haupt Bern 1996 Malik F Management Perspektiven Wirtschaft und Gesellschaft Strategie Mana gement und Ausbildung 2 korrigierte Aufl Haupt Bern Stuttgart Wien 1999 Malina M A Selto F H Communicating and Controlling Strategy An Empirical Study of the Effec tivness of the Balanced Scorecard http www bettermanagement com 19 08 2002 Malorny Ch Einf hren und Umsetzen von Total Quality Management Literaturverzeichnis 225 Marr 2001 Marr 2003 Maskell 1991 Matzenbacher 1978 McKenna 2002 Mende 1995 Mertins 1985 Mertins 1992 Mertins 1994a Mertins 1994b Mertins 1995 Mertins 1997a Mertins 1997b Berichte aus dem PTZ Berlin 1996 Marr B Neely A Balanced Scorecard Software Report Gartner and Cranfield School of Management report CR 5101 2001 Marr Bernard Neely Andy Automating the balanced scorecard selection criteria to identify appro priate software applications In Measuring Business Excellence Volume 7 Number 3 2003 pp 29 36 Maskell B H Performance Measurement for World Class Manufacturing Productivity
127. Die Praktikerver ffentlichungen sind kursiv hervorgehoben Die Jahreszahlen geben Aufschluss dar ber ab wann und ber wel chen Zeitraum ein bestimmter Aspekt festgestellt wurde 3 1 2 Aussagencluster PMS Inhalt und Struktur Hinsichtlich PMS Inhalt und Struktur kann man folgende Einzelaspekte unterscheiden e E1 1 Die fehlende Verkn pfung zwischen strategischen Zielen und Performance Indikatoren In der Regel werden Indikatoren losgel st von den Zielen definiert Eine Integra tion mit dem Strategieentwicklungsprozess findet nicht statt Mertins 1997 ttner 1998 Fri go 1999 Tieke 1999 Gleich 2001 Steinle 2001 Habermann 2002 Horvath 2004 e E1 2 Die mangelhafte Indikatorendefinition Statt einer umfassenden Definition wird h ufig nur ein Indikatorenname z B die Durchlaufzeit genannt Bei dieser oberfl chlichen Heran gehensweise fehlen Angaben zu Berechnung Zweck Interpretation oder Datenquellen und Verantwortlichkeiten Dieser Sachverhalt gilt als eine Hauptursache f r Misserfolge bei der Implementierung eines PMS Mertins 1998 Neely 1998 Krause 1999 Schneidermann 1999 Steinle 2001 Brab nder 2001 Habermann 2002 Malina 2002 Piser 2004 e E1 3 Die Dominanz finanzieller Ergebnisindikatoren Finanzergebniskennzahlen wie Return on Net Assets RONA bieten beispielsweise einem F amp E Manager keine Unterst tzung f r sei ne Entscheidungen bez glich der Frage welche Handlungsalternative aktuell zu pr ferieren ist
128. Ein weiteres Problem stellt die Tatsache dar dass in der Regel Vergangenheitsdaten extrapoliert werden um Entscheidungen zur Zukunft zu treffen Dieser Ansatz ist nur gerechtfertigt wenn die Rahmenbedingungen die zu den vorliegenden Daten gef hrt haben stabil sind Einen Aus weg beschreitet die Szenariotechnik Fink 2002 indem systematisch Annahmen ber die m gli che Entwicklung der Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf die Performance ge macht werden Die empirischen Ergebnisse best tigen die Bedeutung einer eindeutigen Definition von Perfor mance Indikatoren um durch die Nachvollziehbarkeit der Zahlenwerte Vertrauen in die Daten qualit t zu schaffen A G4 30 Grundkonzeption 2 1 2 7 Potenziell dysfunktionale Wirkungen von Performance Indikatoren Diskrepanzen zwischen Idealvorstellungen und Praxis treten nicht nur bez glich der Performan ce Indikatoren selbst und dem Umfang ihrer Anwendung auf Sie sind auch im Hinblick auf de ren Handhabung und Wirkung feststellbar Dieser Aspekt wird in der Literatur nur von wenigen Autoren betrachtet vgl Austin 1996 Brown 1997 Frederickson 2000 Eine um eigene Praxis erfahrungen erg nzte bersicht der wesentlichen dort genannten Punkte ist in Tabelle 3 darge stellt Kriterium Zielauspr gungen vs in der Praxis h ufig beob achtbare Auspr gungen Indikatoren geben eindeutige Auskunft e sind unklar definiert auf relevante Fragen e messen irrelev
129. H DeltaMiner Enterprise Intelligence Business Objects GmbH 2 Enterprise 6 Web Intelligence BusinessMiner Data Integrator Business Objects Codec BWeb Comshare DecisionTM Comshare FDC Comshare MPCTM 7 _ Ascentia DataStage BERR HENN eee 9 10 Brio Software 1 11 13 Cartesis GmbH Cartesis Magnitude o en T y 14 Codec GmbH 14 Cognos GmbH DEUEWU9SJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY u9 u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p ynyy Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS Front End spezial E D S ao E Lu c S Be H 9SS9ZOld UZIIOUSPUN u swa jje u uoneyddy HUNADISI ENSIA uopejnwis YEH Burul Al asAjeuy 3xa L ashjeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun al p osuoy Buniatnabpng bunuejd awa sAs uawabeuey 13S asAjeuy dv10 u s ms y211 g I0Y PYy uasams yPIaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug Hersteller Produkt u awa jje Pu3 1U04J ReportNet NoticeCast PowerPlay Enteprise Planning Metrics Manager Visualizer DecisionStream 4Thought amp Scenario Corporate
130. Kennzahlensystem weit verbreitet Eine Definition des Begriffs Performance Managementsystem wird deshalb auf der Grundlage einer Analyse existierender Definitionen f r die Hauptbegriffe Managementsys tem und Performance Measurementsystem hergeleitet In Tabelle 6 sind zun chst einige Defini tionen zum Begriff Managementsystem zusammengestellt hnlich wie der deutsche Leistungs begriff wurde auch der Begriff Kennzahlensystem weitgehend durch den Begriff Performance Measurementsystem abgel st vgl Klingebiel 2001 Gleich 2001 Wettstein 2002 Um die we sentlichen Merkmale dieses Begriffs zu erfassen sind einige Definitionen in Tabelle 7 zusammen gestellt 52 Grundkonzeption Managementsystem Forscher Quelle ist die Gesamtheit des Instrumentariums der Regeln Institutio nen und Prozesse mit denen F hrungsaufgaben erf llt werden Wild 1974 S 32 Lal are systematic approaches to handling the increasing unpre dictability novelty and complexity Ansoff 1984 S 13 ist ein durch Hard und Software unterst tztes Organisations und Informationssystem das interne und externe Informations und Kommunikationsaufgaben dahingehend gestaltet dass dem Mana gement die f r die Durchf hrung seiner Aufgaben ben tigten In formationen zur Verf gung stehen Koreimann 1990 S 128 e sind Systeme f r das Management produktiver sozialer Gebil de im Sinne bewusst geschaffene
131. Konzept eindeutig ber die berlegungen von FRIEDMAN hinaus der bestimmte staatliche Regeln vorsieht Friedman 2004 S 46 61 Zur Implementierungsmethode k nnen folgende kritische Anmerkungen gemacht werden e Es besteht ein Mangel an geeigneten Indikatoren zur Bestimmung des SHV Die Annahme dass Aktienkurs und Dividendenaussch ttungen zweckm ige Indikatoren f r den Unter nehmenswert seien darf aufgrund der starken Schwankungen von Aktienkursen sowie auf grund der h ufig beobachtbaren Dividendenzahlung auch bei Verlusten im operativen Ge sch ft bezweifelt werden Auch die gebr uchliche Messgr en EVA ist problematisch weil sie leicht manipulierbar ist Durch die Reduzierung des eingesetzten Eigenkapitals z B durch Ver u erung und R ckmietung von Anlagekapital kann der EVA bei ansonsten gleichen Randbedingungen erheblich gesteigert werden Dadurch besteht die Gefahr dass die Wett 94 Handlungsbedarf bewerbsf higkeit auf lange Sicht untergraben wird weil das Unternehmen nicht mehr ber die Produktionsmittel verf gt und dadurch Know how f r Prozessinnovation verloren geht Durch die Ver nderung der Finanzierung wird keine Ver nderung der Ausrichtung des Un ternehmens der Produkte oder der Art und Weise der Leistungserstellung vorgenommen Mithin ist keine Managementleistung im engeren Sinn erkennbar obwohl sich der Unter nehmenswert nach g ngigen Ma st ben unter Umst nden unmittelbar vervielfacht hat E
132. MS h ngt also besonders von der Sozialkompetenz der Akteure ab Mit anderen Worten das beste System bringt ohne eine Stakeholder Nutzen Orientierung keinen dauerhaften Nutzen Die Methode f hrt zu PMS die alle Aktivit ten des Performance Management unterst tzen Performance Mananagement mm ar Sicht auf d Wettbewerber Sicht auf Stakeholder Performance planen Anforderungen Indikatoren Zielniveau Strategie Produkt Leitbild Mission Vision Werte Performance verbessern inkrementell grundlegend Performance k one Performance ommunizieren Verhalten der Akteure amp Review Berichte amp IT Kultur der Organisation Performance pr fen messen berwachen bewerten Abbildung 59 Aktivit ten des PM die durch PMS unterst tzt werden Entsprechend der in 2 3 3 auf S 56 in der Abbildung 12 entwickelten Taxonomie der Manage mentsysteme kann man operatives strategisches und normatives Performance Management unterscheiden W hrend beim operativen Performance Management z B f r bestimmte Liefer treue Durchlaufzeiten oder Lagerbestandsgr en materiale Normen gesetzt werden k nnen die relativ einfach in ein Performance Managementsystem integriert werden k nnen ist das f r strategische und normative Management Aspekte weniger der Fall Vor allem die Wirkung von Grundsatzentscheidungen muss genau abgewogen werden und kann nicht ausschlie lich auf der Basis einiger im vorhinein festgelegte
133. Mertins K Krause O Schallock B Hrsg Global Production Management Kluwer Academic Publisher Boston Dordrecht London 1999 Hummel S Mannel W Kostenrechnung Bd 1 Gabler Wiesbaden 1999 Hurst D K Crisis amp Renewal Meeting the Challenge of Organizational Change Har vard Business School Press Boston 1995 Fraunhofer Institut fur Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Hrsg Corporate Performance Management Bausteine Konzepte Produkte 1 Auflg Fraunhofer IRB Stuttgart 2003 International Accounting Standards Committee ed International Financial Reporting Standards 2003 IASCF Publications Literaturverzeichnis 217 Inmon 1993 IQPC 2004 ISO 9000 2000 ISO 9001 2000 ISO 9004 2000 Ittner 1998 Ittner 2004 Jaeger 2001 Jahnke 1992 Jahnke 1993 Jahnke 1996 Jetter 2000 Jochem 2001 Johnson 1981 Johnson 1987 London 2003 Inmon W H Building the Data Warehouse John Wiley amp Sons New York 1993 Corporate Performance Management Tagungsband der Veranstaltung 16 18 Februar 2004 Frankfurt am Main DIN EN ISO 9000 Qualit tsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe Ausgabe 2000 12 ISO 9000 2000 DIN EN ISO 9001 Qualit tsmanagementsysteme Anforderungen Ausgabe 2000 12 ISO 9001 2000 DIN EN ISO 9000 Qualit tsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung Ausgabe 2000 12 ISO 9004 2000 Ittner C D Larcker
134. Methodenelementen In Tabelle 21 ist die Zuordnung der Methodenelemente zu den Anforderungen dargestellt Jede Anforderung wird durch mindestens ein Methodenelement abgedeckt Anforderungen an eine PM Methode Methodenelemente Gesamtkonzept A1 1 Ganzheitlicher Ansatz PM Bezugsrahmen KEF Map A1 2 Ergebnisintegration PM Bezugsrahmen PM Vorgehensmodell A1 3 Offenheit Modulstruktur Wissensbasis A2 1 Inhalt amp Struktur bestehender PMS abbilden PM Wissensbasis A2 2 Bestehende Techniken amp Templates bereitstellen Management System Builder A2 3 Indikatorenkatalog A2 4 Referenzmodelle Vorgehensmodell A3 1 Aufgabenspezifische PMS Erstellung PM Bezugsrahmen PM Vorgehensmodell A3 2 Technik f r PM Soll Ist Profil Erstellung PM Audit A3 3 _ Technik f r Ursache Wirkungsnetztransparenz KEF Ident KEF Matrix KEF Map A3 4 Technik f r GP basierte Indikatorendefinition PM Vorgehensmodell IUM InDef A3 5 Indikatorendatenmodell InDat InCheck A3 6 Abbildung der PMS Tetraederstruktur PMS Tetraedermodell A3 7 Nutzerpartizipation durch Gegenstromprinzip PM Vorgehensmodell Softwareunterst tzung A4 1 Erfahrungssicherung Management System Builder A4 2 Wissensnutzung A4 3 Aufbau neuer PMS A4 4 Anpassung von PMS Inhalt und Struktur A4 5 Analysen Uber PMS Inhalt und Struktur A4 6 Abbildung der Wertsch pfungs
135. Objekte ausw hlen und im Bericht anzeigen Eirzalns Objekte ousw hlan und im Bericht onzeigen lle Okjekte mit Bedingungen filtem und im Bericht anzeigen r Bita w hlen Biss e Objekte nach einem bestimmten Atributinhak ars ar Mitaraeiter ber cksichtigen diham isten pfung mit anderen Hengen 4 Berichtsformat festlegen Export nach MS Word Attribute die im Bericht gezeigt werden Abbildung 56 Vorgehen bei der Erstellung von Berichten zur PMS Analyse Berichte k nnen ebenfalls wahlweise in einem vordefinierten Format erzeugt werden oder in eine Vielzahl von Dateiformaten zur Weiterbearbeitung exportiert werden Beispiele f r typische Berichtsinhalte sind e Berichte ber Indikatoren bzw nach bestimmten Kriterien gefilterten Teilmengen von Indika toren mit einer frei definierbaren Zusammenstellung der anzeigten Attribute e Berichte Uber die Objektverkn pfungen die beispielsweise zeigen welche Indikatoren die Zielerreichung bei einem bestimmten Kritischen Erfolgsfaktor messen 160 L sungsdetaillierung e Berichte ber Scorecards die typische Fragen beantworten etwa Welche Indikatoren wer den f r die Steuerung eines bestimmten Prozesses oder von einer bestimmten Organisations einheit eingesetzt Ein Beispiel f r das Vorgehen bei der Erzeugung eines Berichts ist in Abbildung 57 dargestellt Eine ausf hrlichere Beschreibung der Software Fu
136. Performance Indikatoren stellen lediglich Surrogate zur Beschreibung von Teilaspekten organisationaler Leistung dar Das Performance Kausalmodell markiert den ber gang von technisch instrumentellen Fragestellungen zum Aspekt der Legitimation von Perfor mance Zielen Aus dieser Problematik ergeben sich zahlreiche wirtschafts und ordnungspoliti sche Konseqenzen die au erhalb der in 1 1 definierten Fragestellung dieser Arbeit liegen Es ist evident dass die blo e Messung von Performance nicht gen gt um gute Performance zu gew hrleisten Daher ist ein aktives Management der Performance notwendig Der folgende Abschnitt befasst sich deshalb mit der Begriffsdefinition und der Entwicklung eines Grundkon zepts f r das Performance Management Als Anforderung an eine Methode f r das Performance Management ist aus der vorangegangenen Betrachtung deshalb die ganzheitliche Bewertung von Performance und die F rderung eines Stakeholder Nutzen orientierten Performance Mana gement abzuleiten A G6 38 Grundkonzeption 2 2 Performance Management 2 2 1 Begriffliche Grundlagen F r einen ersten Zugang zum Begriff Performance Management sind in Tabelle 4 einige Definiti onen dargestellt Performance Management Forscher Quelle iS a philosophy which is supported by performance measurement Achieving congruence as to the definition of the parameters of performance and the causal models that lead to it is one of the es
137. Performance Management Eine Stakeholder Nutzen orientierte und Geschaftsprozess basierte Methode von Dipl Ing M Sc Oliver Krause bei der Fakultat V der Technischen Universitat Berlin zur Erlangung des akademischen Grades Doktor der Ingenieurwissenschaften Dr Ing genehmigte Dissertation Promotionsausschuss Prof Dr med habil Wolfgang Friesdorf Prof Dr Ing Kai Mertins Prof Dr Ing Joachim Herrmann Tag der wissenschaftlichen Aussprache 20 Dezember 2004 Berlin 2005 D 83 Vorwort des Autors Die vorliegende Arbeit entstand w hrend meiner T tigkeit als Abteilungsleiter im Bereich Unter nehmensmanagement am Fraunhofer IPK Sie wurde durch zahlreiche Beratungsprojekte inspi riert Dabei stellt sich regelm ig die Frage wie es am besten gelingt die entwickelten Konzepte so umzusetzen dass eine dauerhafte Steigerung der Leistung in den Organisationen erreicht werden kann Das in dieser Arbeit entwickelte Instrumentarium zur Einf hrung eines effektiven Performance Managements stellt meine Antwort auf diese Frage dar Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof Dr Ing Kai Mertins dem Direktor des Bereichs Unter nehmensmanagement am Fraunhofer IPK und Leiter des Faches Produktionsplanung am Institut f r Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb IWF Seine wohlwollende Unterst tzung hat das Gelingen der Arbeit erst erm glicht und ma geblich zum z gigen Abschluss des Verfahrens nach der Fertigstellung beige
138. Planning AG Corporate planner Crystal Enterprise Crystal Reports Crystal Analysis digit mbH digit BIS 15 CoPlanner CoPlanner mt Tt OO NNN 16 17 Crystal Decisions GmbH 3 18 CUBUS AG ABC fiir OLAP 19 Denzhorn Business Plan System 20 Dialogis D Miner 21 DEUEWU9SJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epues juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequ zeq suaw p nyN Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyjenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uesAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN uu je u uoneyddy Front End spezial 23 enfis GmbH informations Monitor Jl BuniatsiensiA uopejnwis ue Bunumyy asAjeuy IxaL asAjeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun alp osuoy Buniatnabpng Bunuegid sworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 a E D S Kl E Lu c Be H UasansuUsg I0Y PYy UasausuDUsdUesegu jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug u awa jje Pu3 1U04J 22 disy GmbH disy Cadenza _BEBEERHRBEEEME See Sees Connect InfoCenter XLeso ERP Il 25 FINSys AG ValueMirror WebReporter Hersteller Produkt digit IACTA digit Planalyzer elKomCIS elKomKons elKomPlan InfoSuite InfoBu
139. Press Portland 1991 Matzenbacher H J Konzeption eines als Ausl ser geeigneten Kennzahlenmodells zur Uber wachung und Steuerung der Organisation Haag und Herchen Frankfurt am Main 1978 McKenna P J Maister D H First among equals How to manage a group of professionals Free Press New York 2002 Mende M Ein F hrungssystem f r Gesch ftsprozesse Diss Univ St Gallen 1995 Mertins K Steuerung rechnergef hrter Fertigungssysteme Diss TU Berlin Hanser M nchen Wien 1985 Mertins K Albrecht R Steinberger V Werkstattsteuerung Werkstattmanagement Hanser M nchen 1992 Mertins K Schallock B Menschliche Eigenschaften als Bestimmungsgr en in der Fabrikwissen schaft Zeitschrift f r wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 89 1994 12 S 587 590 Mertins K Sussenguth W Jochem R Modellierungsmethoden f r rechnerintegrierte Produktionsprozesse Han ser M nchen 1994 Mertins K Siebert G E Kempf S eds Benchmarking Praxis in Deutschen Unternehmen Springer Heidelberg New York 1995 Mertins K Edeler H Neubauer G Krause O The Business Engineering Process in a Complex Production Environment A Case Study In Modelling Techniques for Business Process Re Engineering and Benchmarking Doumeinghts G Browne J Hrsg Chapman amp Hall London 1997 p 187 197 Mertins K Heisig P Krause O Integrating business process reengineering with human resource devel
140. Prinzips der ziehenden Steuerung oder die Einf hrung eines Multiprojektmanagementsystems Einzelne Performance Verbesserungsprojekte bilden dabei Knoten in einem Netz durch deren Koordination Managementprozesse 4 entstehen Die Qualit t dieser Managementprozesse beeinflusst sowohl den Erfolg einzelner Projekte als auch den Erfolg der Gesamtstrategie ma geblich L sungsdetaillierung 119 Aufgrund hoher Komplexit t der meisten Vorhaben und einer meist extern induzierten Dynamik ist die Unterst tzung der Managementprozesse durch spezifische PMS 5 zweckm ig Damit sind Systeme gemeint die im Sinne des PMS Tetraedermodells durch die Verkn pfung von Kriti schen Erfolgsfaktoren Prozessen und Performance Verbesserungsprojekten durch Performance Indikatoren die zielorientierte Entwicklung eines Organisationssystems f rdern Die Indikatoren erm glichen die Ermittlung von Soll Ist Abweichungen und damit eine Steuerung von Einzelauf gaben Derartige PMS m ssen in die vorhandenen und auf andere Aufgaben ausgerichteten Managementsysteme der Organisation 6 z B das Risikomanagementsystem oder das Quali tatsmanagementsystem eingebettet werden um ihre Wirkung voll zu entfalten Die Methode Management Systems Engineering 7 stellt das Instrumentarium zur Verf gung um solche PMS einzuf hren Sowohl Paradigmen Strategie Managementprozesse PMS und als auch die Me thode selbst unterliegen einer Ver nderung im Zeitverlauf die
141. S9ZOld UZIIOUSPUN Front End spezial u swa jje u uoneyddy HUNADISITENSIA uopejnwis YN Bunumyy asAjeuy IxaL e a E D S Kl E Lu c Be H s jeuy 1b0a5 Buiu ereq Bunsaip josuo gt Buniatnabpng Bunuegid awa sAs uawabeuepy 13S asAjeuy dv10 u s ms y2 1 g 2OY pY uasams yPuaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug Hersteller Produkt u awa jje Pu3 1U04J Financial Analyzer StrategyPlanner StrategiePilot CRYSP Wizard SAP Dispatcher ProClarity Analytics ProClarity Analytics Server B2R Basel Il Rating CB Corporate Budget SAM Strategic Analyzer SBS Balanced Scorecard Business Intelligence System ur HEITEN HH ei i eis 46 Perlitz Strategy Group 47 plus IT GmbH 49 ProClarity 50 PROCOS AG DEUEWUSJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy USMSUODEIDSIOIUDN u9 u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p ynyy Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyenbuasreq uone1bajulusreq urswa jje pu3 gt peg uosAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN Front End spezial u swa jje u uoneyddy HUNADISITENSIA uopejnwis ue BHurul Al asAjeuy 3xa L asfj
142. SCM Excellence planen V1 1 Handlungsbedarf feststellen Soll Ist Analyse Managementinformation f r SCM des Unternehmens V1 2 Gesch ftsprozessmodell der Wert Entf llt da bereits im Rahmen der Vor sch pfungskette definieren projekte definiert V1 3 Netzwerk der KEF darstellen Analyse der Zielvereinbarungen VE1 PM Strategie definiert SCM F hrungskonzept definiert V2 Umsetzen SCM MIS umsetzen V2 1 KEF Indikatoren Prozesse Netzwerk MIS Strukturdefinition definieren V2 2 Berichtssystem definieren SCM Scorecards definieren V2 3 Technische Informationslogistik auf SAP SEM Spezifikation und Schnittstel bauen lendefinition durchf hren VE2 PMS Inhalt und Struktur definiert SCM MIS definiert V3 Nutzen SCM Excellence managen V3 1 Performance planen Zielwerte Pro SCM Excellence Planungsrunde jekte Ressourcen V3 2 Performance verbessern pr fen SCM Performance verbessern pr fen kommunizieren und kommunizieren V3 3 PMS anpassen SCM MIS anpassen VE3 F hren mit Performance Indikatoren SCM Excellence KVP Tabelle 13 Zuordnung fallspezifischer Begriffe zum PM Vorgehensmodell 5 5 Werkzeuge zur Unterst tzung der Projektarbeit 5 5 1 Modulstruktur Im PM Werkzeuge Modul sind Managementtechniken und Softwarewerkzeuge zur Unterst t zung der Durchf hrung der einzelnen Arbeitspakete im Vorgehensmodell zusammengefasst Das Modul deckt die Einzelanforderungen in den A
143. SCol 1999 Buhner 1997 Buhner 1999 Buhler 2000 Bukowitz 1997 Bullinger 1995 Bunce 2002 Buzzell 1989 Caduff 1981 Camp 1989 Camp 1995 Case 1995 Brunner J Becker D B hler M Hildebrandt J Zach R Value Based Performance Management Wertsteigernde Unternehmens f hrung Strategie Instrumente Praxisbeispiele Gabler Wiesbaden 1999 Brunner J Roth P Performance Management und Balanced Scorecard in der Praxis Die Zu kunft liegt in der Integration von F hrungs und Steuerungsgr en in den Controllingkreislauf In IO Management 69 Jg Heft 7 8 S 50 55 Balanced Scorecard Collaborative Strategy and Implementation www balancedscorecard com userforum research implementation asp 11 03 1999 B hner R Mitarbeiter mit Kennzahlen f hren 2 Aufl Verlag Moderne Industrie Landsberg Lech 1997 B hner R Sulzbach K Wertorientierte Steuerungs und F hrungssysteme Shareholder Value in der Praxis Sch ffer Poeschel Stuttgart 1999 B hler G P Danckwerts G Die Balanced Scorecard das zuk nftige Managementinstrument Mana gement Partner GmbH Unternehmensberater Stuttgart 2000 Bukowitz W R Williams R L New Metrics for Hidden Assets Journal of Strategic Performance Meas urement Feb March 1 1997 S 12 18 Bullinger H J Wiedmann G Niemeier J IAO Studie 1995 Business Reengineering Aktuelle Managementkonzepte in Deuts
144. Stakeholder am Kriterium der Lebensdienlichkeit fordert vgl Lay 1991 Ulrich 2001 Der reflektierte Umgang mit dem Thema beschr nkt weitgehend auf die Wissenschaft einige Manager in Gro unternehmen z B Heinrich von Pierer Siemens AG und relativ wenige mittelst ndi sche Unternehmer European Foundation of Quality Management Die EFQM stellt ein gleichnamiges Selbstbewertungskonzept bereit mit dessen Hilfe Unter nehmen ihre Leistungsf higkeit kontinuierlich verbessern sollen vgl EFQM 2003 Enterprise Resource Planning ERP ist ein Sammelbegriff f r unternehmensweite Standardsoftwaresysteme z B der Fir men SAP Baan JD Edwards oder Peoplesoft Economic Value Added Indikator zur Ermittlung des konomischen Wertes von Investitionen Dabei wird der Kapi talwert zuk nftiger Zahlungsstr me auf die Gegenwart abgezinst In deutschen Unter nehmen Gesch ftswertbeitrag Gesch ftsmodell Ein Gesch ftsmodell umfasst den Kundennutzen Value Proposition eine Architektur der Wertsch pfungskette und einen Gesch ftsplan Business plan der die finanzielle Entwick lung beschreibt Globalisierung Bezeichnet das Ph nomen der Entgrenzung des Wettbewerbs Durch Globalisierung haben Unternehmen die M glichkeit sich nationalstaatlich vorgegebenen Rahmenbedingungen dort zu entziehen wo es im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen z B durch kosteng nstigere Produktion sinnvoll erscheint Im Gegensatz zur scheinbar weit
145. TML ba e Mangelhafte Akzeptanz bei den MA sierten Fragebogen der e Lange Implementierungszeiten 29 bis 6Monate 43 6 12Monate auf einem Web Server und 20 gt 18Monate gehostet wurde beant e Angst vor der Leistungstransparenz worten 15 Bourne 2000b Erfolgsfaktoren und insbesondere GG Unternehmen oder Ge Pr misse Ein PM Projekt ist erfolgreich wenn die Mehrzahl der defi Success and Failure of Perform Misserfolgsfaktoren in PM Projekten sch ftsbereiche lt 500 MA nierten Kennzahlen genutzt wird ance Measurement System Design in UK Interventions SA M glichkeit zur Aktions Positive Faktoren f r PM Erfolg EJ 1998 2000 forschung e Zielbindung des Top Managements gt patriarchalisch strukturierte Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr SU 12 12 100 Eigent mergef hrte Unternehmens waren efolgreicher als BU s in EM Aktionsforschung Doku GroBunternehmen mentation der Projekte e Positiv Top down Einstieg halbstrukturierte Interviews e Positiv Partizipation der MA Negative Faktoren f r PM Erfolg e Aufwand f r Workshops Kennzahlendefinition Datenakquisiti on Programmierung Berichtssystem Erkennen von Ursache Wirkungszusammenh ngen Anpassung des Ziel und Kennzahlen systems e Angst vor Messung Leistungstransparenz bzw den Konsequenzen e Leistungsanforderung in Dimensionen die nicht im fina
146. Vorgehen top down bottom up oder kombiniert gew hlt wird Die Kommunikation des Konzepts an alle Mitarbeiter ist ebenfalls vorgesehen Die Durchf hrung der Selbstbewertung erfolgt entlang dem EQA Leitfaden der durch eine Checkliste untersetzt ist Hier wird z B beim EQA Merkmal F hrung die Subkategorie Sichtbares Engagement der F hrung nach Innen gebildet und mit dem Quali tatsmerkmal Schulungen durchf hren und selbst teilnehmen belegt Jedes Qualit tsmerkmal wird dann mit einer Punkteskala von 1 bis 5 nach den Kriterien Wichtigkeit quantitative Aus pr gung qualitative Auspr gung und Handlungsbedarf bewertet Die Auswertung der Checklis te und Strukturierung der Daten erfolgt mit einer Datenbank und liefert als Ergebnis ein indivi Handlungsbedarf 107 duelles Unternehmenszielsystem Die Bestimmung der Indikatoren und des Informationsbedarfs erfolgt Uber die Zuordnung der TQM Ziele zu den Hauptprozessen unter Anwendung der Quali ty Function Deployment Methode QFD Die Vorgehensschritte zur Entfaltung des TQM Kennzahlensystems setzen auf der Abteilungsebene auf 8 TQM Kennzahlensystem me st ndig verbessern 2 2 5 Kennzahlen rar 4 D 1 Entwicklungs Konzept Checkliste Indikatoren 6 Zusammen Voraus und zur Unter und Ps gt auswerten i Kennzahlen f hren und setzungen Umsetzungs nehmens Informations SA und Daten definieren System schaffen Strategie bewertung 3 bedarf strukt
147. Zusammenhang mit dieser Arbeit hat der Verfasser folgende Studien und Diplomarbeiten betreut Baumann 1996 Palm 1997 1998 Klussmann 1998 D rnbach 1999 Ucar 2000 Lange 2001 Singh 2003 und Liu 2003 Die hier angegebene Literatur enth lt berwiegend Angaben auf die im Text direkt referenziert wird Dar ber hinaus wird auch weitere ausgew hlte Literatur angegeben insoweit sie diese Arbeit beeinflusst hat Adam 1996 Ackermann 2000 Aichele 1997 Akao 1991 Andersen 2002 Ansoff 1984 Antony 1998 Ashton 1997 Atteslander 1991 Austin 1996 B cker 2002 Bager 1997 Adam D Planung und Entscheidung Gabler Wiesbaden 1996 Ackermann K F H Balanced Scorecard f r Personalmanagement und Personalf hrung Ga bler Wiesbaden 2000 Aichele C Kennzahlenbasierte Geschaftsprozessanalyse Gabler Wiesbaden 1997 Akao Y Hoshin Kanri Policy Deployment for successful TQM Productivity Press Portland 1991 Andersen B Fagerhaug T Performance Measurement Designing and Implementing Your State of the Art System ASQ Quality Press Miwaukee Wisconsin 2002 Ansoff l Implanting Strategic Management Englewood Cliffs Prentice Hall New Jersey 1984 Anthony R N Govindarajan V Management Control Systems Irwin McGrawHill Boston 1998 Ashton C Strategic performance measurement Business Intelligence London 1997 Atteslander P Methoden der empi
148. abei geht es vor allem um den Durchdringungsgrad des bestehenden PMS in einem Organisationssystem die Art der Nutzung und seine Wirkung p gt gt Mit dem PM Audit wird ein aufgaben und organisationsspezifisches Profil des Performance Management erstellt um ein PMS Projekt zu dimensionieren Projektspezifische Anpassung des PM Aussagenkatalog mit Anforderungen Halbstrukturiertes in den Bereichen Interview auf gt PM Projekte Grundlage des projektspezifischen gt Kritische Erfolgsfaktoren Aussagenkatalogs gt Prozesse gt Indikatoren gt PMS Struktur gt PMS Nutzung Abbildung 33 bersicht zum PM Audit Die Herangehensweise im Rahmen halbstrukturierter Interviews erm glicht die unmittelbare Pr zisierung der Sachverhalte und liefert damit ein qualitativ besseres und genaueres Bild vom Stand des Performance Managements als es mit der blo en schriftlichen Beantwortung eines Fragenkatalogs durch Mitarbeiter einer Organisation m glich w re In solchen F llen treten er fahrungsgem h ufig Verzerrungen durch falsch verstandene Fragen oder wenig durchdachte Antworten auf Neben der M glichkeit zur Plausibilit tspr fung der Antworten erf hrt der Inter viewer in der Regel weitere wichtige Informationen z B zu unterschiedlichen Verfahrensweisen innerhalb einer Organisation und kann dar ber hinaus ein Vertrauensverh ltnis aufbauen das f r den Erfolg derartiger Projekte en
149. adurch kommt es zu einer mangelhaften Bewer tung hinsichtlich A2 1 und A2 3 Die Analyse des Konzepts in 4 3 hat au erdem gezeigt dass der Ansatz hinsichtlich der Implementierungstechniken jenseits der Nennung allgemeiner Tech niken wie Sensitivit tsanalyse oder Wert Audit kaum konkrete Unterst tzung und Beispiele bietet Deswegen erfolgt eine m ige Beurteilung von A2 2 A3 2 sowie A3 3 und eine man gelhafte bei A3 4 und A3 5 Eine PMS Struktur ist nur sehr eingeschr nkt durch die Zuordnung von Zielen und Indikatoren gegeben Prozesse und Performance Verbesserungsprojekte werden nicht ber cksichtigt Daher wird die Abbildung der PMS Tetraederstruktur A3 6 mangelhaft bewertet Das Konzept ist insgesamt zwar klar Top down getrieben zielt aber immerhin auf die Beteiligung der Mitarbeiter durch Schulung und wird daher hinsichtlich des Kriteriums A3 7 mit telm ig bewertet Spezielle Softwarel sungen werden nicht angeboten daher wird das Kon zept hinsichtlich der Kriterien A4 1 bis A4 6 mangelhaft bewertet Beim BSC Ansatz berzeugt zuerst die Ganzheitlichkeit A1 1 wenngleich die Finanzziele auch hier Zweckstatus besitzen Durch die konzeptionelle Offenheit A1 2 wurde die schnelle Verbrei tung und die Entwicklung zahlreicher Varianten gef rdert Darin liegt allerdings auch die Gefahr der Verw sserung des Ansatzes In der Praxis handelt es sich oft lediglich um eine Sammlung von Kennzahlennamen und deren Zuordnung zu Kennz
150. ageb gen zur Bestimmung von Indikatoren wie beispielsweise der Kundenzufrie denheit gemeint aber auch Verfahren zur Bestimmung von kritischen Erfolgsfaktoren oder kritischen Prozessen E3 2 E3 3 E3 7 E3 9 E4 1 E3 8 A P6 A2 3 Indikatorenkatalog bereitstellen Die Wissensbasis soll Indikatoren f r spezielle Themen verf gbar machen damit der Nutzer sich schnell einen berblick ber die Performance Aspekte verschaffen kann die beispielsweise im Bereich F amp E bereits in anderen Projekten de finiert wurden E3 2 E3 7 E3 8 E3 9 A P6 A2 4 Referenzmodelle bereitstellen Bei Referenzmodellen handelt es sich um abstrahierte PMS z B f r bestimmte Prozesse oder Organisationstypen die mit geringem Aufwand f r einen spezifischen Anwendungsfall angepasst werden k nnen und damit zu einer Beschleu nigung der PMS Implementierung f hren E3 2 E3 8 E3 9 A P7 3 3 4 Anforderungscluster Vorgehensmodell Einzelanforderungen die der Hauptanforderung an ein gesch ftsprozessbasiertes Vorgehens modell zugeordnet werden k nnen sind A3 1 Aufgabenspezifische PMS Erstellung unterst tzen Damit ist gemeint dass das Vorge hensmodell die Erstellung von PMS nach unterschiedlichen Konzepten z B BSC Value based Management und f r unterschiedliche Anwendungen Benchmarking Risikomanagement oder Projektmanagement sowie unterschiedliche Funktionsbereiche wie etwa Forschung und Entwicklung oder Supply Chain Management unterst tzen s
151. ahlenkategorien die teilweise nur das Etikett BSC tragen Die zahlreichen Realisierungen f hren zu einer positiven Bewertung beim Kriterium Referenzmodelle A2 4 Die vor allem in der umfangreichen Sekund rliteratur doku mentierten Techniken und Indikatoren f hren zu mittelm igen Bewertungen beim Kriterium bestehende Techniken A2 2 Beispielsweise hat HORVATH Heuristiken zur Erstellung von Ursa che Wirkungsketten vorschlagen Horvath 2001 S 76 ff Beim Kriterium Indikatorenkatalog A2 3 werden vor allem in neueren Ver ffentlichungen strategie und prozessabh ngige Templates vorgeschlagen Kaplan 2004 S 52 ff die eine aufgabenspezifische PMS Erstellung A3 1 unterst tzen Neuerdings wird vor allem das Konzept der Strategy Maps ins Zentrum ge stellt Kaplan 2004 wenngleich die eindeutige Ausrichtung auf Finanzziele erhalten bleibt Des halb erfolgt eine mittelm ige Bewertung bei A3 3 Unternehmensindividuelle Gesch ftsprozes se und eine detaillierte Indikatorendefinition spielen beim BSC Konzept keine Rolle daher er Handlungsbedarf 111 folgt hinsichtlich der Kriterien A3 4 und A3 5 eine mangelhafte Bewertung Die PMS Tetraederstruktur A3 6 wird hinsichtlich der Objekte Ziel Indikatoren und MaBnahme abgebil det es fehlt die Verkn pfung zum Wertsch pfungsprozess daher erfolgt eine mittelm ige Bewertung Die langj hrige Markbeobachtung der Softwarel sungen hat gezeigt dass bis auf die Unterst tzung durch S
152. ahlensystemen Matzenbacher 1978 Aus dem angels chsischen Raum ist als Ordnungssystem vor allem das Managerial Control Concept von TUCKER zu nennen weil es bereits in den 1960ern insgesamt 429 Kennzahlen in einer Pyramide nach Funktionsbereichen und ber Organisationsebenen ordnet Tucker 1961 CADUFF hat Anfang der 1980er in seiner Arbeit zu Kennzahlennetzen zur konzeptionell theoretischen Fundierung ganzheitlicher Ord nungssysteme beigetragen Caduff 1981 Zahlreiche Kennzahlenkataloge erfreuen sich bis heu te einer ungebrochenen Popularit t Dabei liegen Ans tze vor die Teilaspekte wie die Logistik Weber 1993 das Supply Chain Management Bolsdorff 2003 das Innovationscontrolling Boutellier 1999 Forschung und Entwicklung Gentner 1994 Kerssens 1999 Vertrieb Becker 1994 Prei ner 2000 oder Personalmanagement Ackermann 2000 und Mitarbeiterf hrung B hner 1997 ins Zentrum stellen Au erdem existieren zahlreiche Kennzahlenkataloge zur Be triebsanalyse Tschandl 1994 f r die Nutzung durch die Gesch ftsf hrung Kralicek 1995 zum Krisenmanagement Schwarzecker 1996 f r bestimmte Branchen z B den Maschinen und Anlagenbau VDMA 1993 und zur Beurteilung des ganzen Unternehmens Ossola Haring 1999 Weber 1999 Neely 2002 Das gemeinsame Merkmal dieser Ans tze ist der Fokus auf die Schaffung pr skriptiver Systeme Mit anderen Worten Es wird stets ein optimales Set von Indikatoren zur F hrung einer Orga nisati
153. all Companies Management Ac counting August 1997 S 21 27 Chomsky N New Horizons in the Study of Language and Mind Cambridge University Press Cambridge England 2000 Coase R H The Firm the Market and the Law University of Chicago Press Chicago 2000 Coenenberg A G Fischer T M et al Qualit tscontrolling mit Kennzahlen Controlling Heft 6 1996 S 360 369 Cokins G Performance Management Finding the missing pieces to close the Intelli gence Gap Wiley New York 2004 Conelly R et al The multi dimensional Manager Cognos Ottawa 1997 Connors J Automating the Balanced Scorecard Gentia Software Whitepaper 1998 Contrada M G Maximizing Corporate Performance Results from a survey Internal docu ment Renaissance Inc USA 1998 Coulin C T ed Business Process Re engineering myth amp reality Kogan Page London 1994 Creelman J Building and Implementing a Balanced Scorecard Business Intelligence London 1998 Crisand E Herrle J Psychologische Grundlagen im F hrungsprozess Arbeitshefte F hrungs psychologie Bd 19 Sauer Heidelberg 1993 Crisand E Crisand M Know How der Pers nlichkeitsbildung Arbeitshefte F hrungspsychologie Bd 25 Sauer Heidelberg 1996 Crisholm R M Erkenntnistheorie Original A theory of Knowledge bersetzung der 2 Auflage von 1977 CCBuchner M nchen 2004 Literaturverzeichnis 207 Cross 1989 Currle 2002
154. anagement Initiativen erleichtert da die Akzeptanz durch eine Mehrheit der Akteure wahrscheinlich ist und daher eine hohe Realisie rungschance besteht Performance Management bleibt allerdings ein politischer Prozess der leicht zum Gegenstand einer durch Partikularinteressen geleiteten Manipulation wird Abgesehen von der generellen Nutzung von PMS zur Unterst tzung des Performance Manage ment k nnen in der Praxis mindestens drei typische Anwendungsszenarien unterschieden wer den Diese werden deshalb im folgenden Abschnitt erl utert 5 6 3 Anwendungsszenarien f r Performance Managementsysteme 5 6 3 1 PMS f r die Unterst tzung der Zyklen der Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess der im Idealfall zu stetig steigender Leistung f hrt Der von HURST skizzierte infinite Zyklus der Organisationsentwicklung Hurst 1995 5 103 kann auf die drei Phasen Neuorientierung Umgestaltung und Optimierung abge bildet werden Wenn man den HURST Zyklus abwickelt und auf der Ordinate die theoretische Gesamt Performance einer Organisation abtr gt wird klar dass im wesentlichen eine Treppen funktion zu einer immer h heren mit dem Stakeholder Nutzen identischen Gesamt Performance angestrebt wird Diese Treppenkurve repr sentiert den permanenten Wandel und ist in Abbildung 60 dargestellt Au erdem sind dort typische Performance Management Initiativen und die verschiedenen Rollen von PMS dargestellt In
155. ann 1999 So konnte die japanischen Auto Industrie erst ca 25 Jahre nach dem Beginn ihrer Produktqualitatsoffensive in den 1950ern nennenwerte Erfolge im Weltmarkt erzie len Umso wichtiger sind Zwischenerfolge um solche Initiativen am Leben zu erhalten Malina 2002 Die Erkenntnisse ber den Nutzen der Messung von Treiberindikatoren haben sich nicht nur in den Forderungen nach einem umfassenden Performance Measurement bei den Bewertungs richtlinien der zahlreichen Qualit tspreise niedergeschlagen vgl z B EFQM 2000 Auch in in ternationalen Qualit tsnormen ISO 9004 2000 und neuerdings sogar in Normen zur Internati onalen Rechnungslegung werden die Anforderungen an ganzheitliche Performance Bewertung immer weiter konkretisiert So beschreiben die Richtlinien zur Intangible Asset Bewertung der IAS mit IAS 22 und 38 die Verfahren durch IFRS CP die Bewertung und durch IAS1 99e die Poli tik zur Bewertung der Intangible Assets auf internationaler Ebene IASC 2003 Auch die Kredit wirtschaft und die Analysten der Investmentbanken achten zunehmend st rker auf nichtfinan Grundkonzeption 27 zielle Indikatoren Die Regelungen zu denen sich die internationale Kreditwirtschaft im zweiten Baseler Akkord BASEL Il verpflichtet hat erfordern ein ganzheitliches Rating der Unternehmen unter Einschluss der Beurteilung operationeller Risiken Wallau 2003 Solche Risiken k nnen aus dem Wettbewerbsumfeld der Strategie den Unternehmensproze
156. ante Sachverhal sind neutral stellen Sachver te halte objektiv dar e sind gef rbt und verzerren die sind Interpretationshilfe und Realit t Argument e Gaming tritt auf messen Zielerreichung e sind Instrument zur Best ti werden laufend an ver nderte gung von Vorurteilen Ziele angepasst e sind Rechtfertigungsinstru ment f r bereits getroffene Entscheidungen e sind Waffe Anklage Beweis e sind zielunabh ngig e sind aufgrund ihrer Konstruk tion und mangelhafter Daten aktualit t veraltet Performance langfristig e kurzfristig Quartalsberichter Bewertung erfolgt ganzheitlich auf Basis multi stattung dimensionaler Indikatoren auf Basis von Finanzergebnis sen eindimensional bez glich Zeit und Einheit Entscheidungen fallen aufgrund von Daten Analysen und gemein samem Verst ndnis Rhetorik und pers nliche Pr ferenzen Gemessen wird das Wichtige Die Pr dikato ren des Erfolgs z B immate rielles Verm gen Best Practi ce Exchange etc das leicht Messbare bzw mit vorhandenen Daten darstellba re z B Durchschnittsalter der MA finanzielles Ergebnis Kausalzusammenh nge werden transparent sind unklar Grundkonzeption 31 e werden analysiert e werden nicht hinterfragt wenn vorhanden Wirkung e ausrichtend e h ufig demotivierend e motivierend e dysfunktional bewirken Sub e unterst tzen sinnvolles Han op
157. anten Unterlagen etwa Verfahrensanweisungen als direkt anw hlbare Ressourcen im Un ternehmensmodell hinterlegt Das Modell ist im Intranet f r alle Akteure verf gbar So konnte nicht nur die zur Kundengewinnung unerl ssliche ISO Zertifizierung erreicht werden Gleichzei tig wurde ein Instrument geschaffen mit dem die Akteure durch die neue Organisationsstruktur navigieren k nnen Nach Abschluss dieser Arbeiten waren Ablauf und Aufbauorganisation noch immer weitgehend ein Plan Die Akteure waren auch nach der offiziellen Freigabe in den meisten Bereichen noch weit davon entfernt das Gesch ft der neuen Organisation so zu betreiben wie es dieser Plan vorsah Dieses Ziel konnte erst mit der Einf hrung eines Performance Managementsystems erreicht wer den mit dem die strategischen Ziele operationalisiert werden Zu diesem Zweck wurden der Balanced Scorecard Ansatz der EFQM Ansatz und der Ansatz des Gesch ftsprozessmanage ments zu einem Vorl ufer des PM Bezugsrahmens integriert Im Rahmen dieses Teilprojekts kam eine MS Access basierte erste Version des Management System Builder zum Einsatz D rnbach 1999 In Abbildung 71 ist das Projektergebnis zusammengefasst In der eingesetzten MSB Version wurde eine feste Objekt und Datenstruktur aus Zielen Kenn zahlen und Prozessen realisiert Mit diesem Ansatz wurden zw lf Balanced Scorecards f r die neuen Organisationseinheiten definiert Die Besonderheit dieser L sung ist die enge Anbin
158. ar und die Kurve zwischen den Bestwerten und dem Niedrig Performance Kostengebirge verdeut licht die Kosten Performance des Gesch ftsbereichs A 176 Validierung Der Gesch ftsbereich A ist im Prozess Forschung amp Entwicklung und im Prozess Fertigung Best in Class Das Einsparpotenzial summiert sich trotzdem zu insgesamt 44 seiner Gesamt kosten wenn die jeweils kosteng nstigste Variante implementiert wird F r die drei brigen Gesch ftsbereiche ergaben sich Einsparpotenziale zwischen 37 und 42 ihrer Gesamtkosten Dabei konnte nur ca 40 des Gesamteinsparpotenzials den produktionsnahen Prozessen zu geordnet werden und nur ein sehr geringer Teil dem eigentlichen Herstellungsprozess Diese Werte sind vor allem deshalb beeindruckend weil es kein branchen bergreifendes Benchmar king war bei dem eventuell noch gr ere Potenziale zu entdecken w ren Eine zweite wichtige Erkenntnis ergab sich f r das Projektteam aus der Analyse der Potenziale zur Steigerung der Ertragskraft Dazu wurden die Kosten ber alle Beschaffungs Produktions und Distributionsstufen sowie die Preis und die Rabattpolitik f r alle Produkte untersucht Im Ergebnis bersteigen die kumulierten Ertragssteigerungspotenziale die Einsparpotenziale um den Faktor zehn Der Vergleich der vier Gesch ftsbereiche ist in Abbildung 66 dargestellt Der Gesch ftsbereiche A C und D k nnen ihre Gewinne erheblich steigern wenn sie ihre Wertsch pfungsstrukt
159. argestellt deren Attributwerte dieses Textelement enthalten Das Ausgabefeld ist durch die Benutzer formatierbar und zeigt im Bei spiel e die PMS Namen e den Objekttypnamen e den Objektnamen e den Attributnamen sowie e den Attributinhalt mit dem gesuchten Textelement an Die PM Wissensbasis kann mit einer Volltextsuche nach Schlagworten durchsucht werden 2 Auswahl der PMS die durchsucht werden sollen 1 Suchbegriff eingeben 3 Selektion Volltextsuche in allen Attributnamen und MSB lt Suchen inhalten oder Suche im Objektnamen 4 Ergebnisanzeige in den definierbaren Spalten z ave Suche Sinnen Modellname Objekttypname Objektname Attributname e Attributinhalt 5 Einzelne Objekte k nnen selektiert an mit Details angezeigt werden 6 Berichte k nnen individuell zusammengestellt und ggf zur Weiterbearbeitung exportiert werden Abbildung 53 Durchsuchen der Wissensbasis Die Ergebnisse k nnen durch Selektion der Spaltenfelder beispielsweise nach dem Modellna men sortiert werden Die Objekte k nnen auch einzeln mit einer Teilmenge ihrer Attributwerte oder insgesamt zusammengestellt werden und entweder als Standardbericht oder in einem w hlbaren Dateiformat z B als MS Word oder MS Excel exportiert werden Damit sind sie f r die Weiterbearbeitung verf gbar Die Details einzelner Objekte k nnen durch Selektion mit der Maus angeze
160. as Transparenz der Ziele und KEF Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu voll zu 4 Wir haben eine klar formulierte Vision Was will die Organisation er reichen Mission Warum existiert die Organi sation Strategie Wie will die Organisation die Vision umsetzen 5 Die Ziele sind operativ formuliert Ziel nahme Zielwert Zeitraum 6 Die Ursache Wirkungszusammenh nge der Ziele sind transparent dokumen O E m E tiert 7 Es besteht Konsens ber Zielvereinba rungen 8 Die Ziele werden regelm ig mit einer ver nderten Strategie abgeglichen A 26 Anhang Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu voll zu 9 Die Dokumentation wird von allen Mitarbeitern gut verstanden m O E 10 Die Dokumentation wird von allen Mitarbeitern genutzt L O O L 11 Die Dokumentation wird regelm ig aktualisiert L L A L Gesch ftsprozesstransparenz Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu voll zu 12 Die Gesch ftsprozesse werden grafisch dargestellt L L L 13 Die gesamte Wertsch pfungskette wird abgebildet Lieferanten gt Unternehmen E E Ej E gt Kunden 14 Die Gesch ftsprozesse sind f r die ge samte Organisation bis auf die Ebene einzelner Mitarbeiter konsistent und L L L L nach einer Methode dargestellt 15 Die Gesch ftsprozessdarstellung ist f r Externe z B Kunden Lieferanten ver L O m E st ndlich 16 Die Gesch ftsprozessdarstellu
161. at d h die Genauigkeit der Definition des zu erreichenden Ziels beschrieben Die Zielintensitat bezeichnet die Art und Weise wie das Ziel gesetzt und erreicht wird Sie umfasst den Aufwand zur Festlegung des Ziels die subjektive Wahrnehmung der Wichtigkeit der Zielerreichung die Bindung an ein Ziel engl commitment den Rang in einer pers nlichen Zielhierarchie und den Zielwert Lee 1989 Die empirisch gesicherten Kernaussagen der Zielsetzungstheorie beziehen sich auf den Einfluss des Zielinhalts auf die Leistung und lauten Locke 1990 S 46 e Je schwieriger die Zielerreichung ist desto gr er ist die resultierende Leistung e Ein spezifisches schwieriges Ziel f hrt zu gr erer Leistung als ein unspezifisches bzw nicht quantitativ beschriebenes schwieriges Ziel Die Erkenntnisse der Zielsetzungstheorie haben zur Entwicklung der Technik des Management by Objectives Staehle 1999 S 852 ff und des Konzepts der Stretch Goals Kr ger 2000 S 95 gef hrt Die empirischen Ergebnisse von LOCKE werden in der Praxis allerdings durch die individuelle Leistungsf higkeit der Akteure und durch systemische Rahmenbedingungen be grenzt d h Leistung kann durch das willk rliche Setzen zu anspruchsvoller Ziele nicht beliebig gesteigert werden vgl Brown 1997 S 196 ff Im Ergebnis leitet sich daraus die Anforderung nach einem Verfahren zur eindeutigen Definition der Indikatoren A G9 A G4 und zur Vereinbarung von Zielwerten
162. ategie e 77 hatten Schwierigkeiten bei der Definition der geeigneter Kenn zahlen zuwenig strategische Kennzahlen und zu viele operative e 69 hatten Schwierigkeiten bei der Bestimmung von Zielwerten e 46 hatten Schwierigkeiten mit den Ursache Wirkungsketten e Ma nahmendefinition 25 e Verstandnisprobleme auf konzeptioneller Ebene bei 50 der MA wg geringer Partizipation Angst vor den Konsequenzen der Messung bei den Anwendern 54 e Gro er Implementierungsaufwand Zeit und Kosten insbesondere f r die Kennzahlendefinition ohne kurzfristig klar quantifizierbaren ROI 21 Hapeslagh 2001 Managing for Value it s not just about the numbers EJ Umsetzung des Shareholder Value Konzepts durch ein Value Based Management VBM Programm Un terschiede zwischen erfolgreichen EVA und MVA steigen Uber 3 Jahre und weniger erfolgreichen Unter nehmen GG 1862 GroBunternehmen weltweit SA Umsatz gt 2Mrd US SU 271 117 43 EM Schriftliche Befragung Erfolgsfaktoren e Zielbindung commitment Mitarbeiterschulung in hoher Durchdrin gung training e Mitarbeiterbeteiligung durch variable Verg tung ownership e Strategieentwicklung und Budgetierung koppeln empowerment e Identifikation der Werttreiber durch Ursache Wirkungsketten value drivers Problemfelder e Die auf den ersten Blick einfache Logik wird in ihrer Komplexitat unterschatzt e Kulturwandel weg vom Fokus auf U
163. ation Network Support Network Security Kunden ung Kaufm nnische Aufgaben Verfahren amp Infrastruktur Abbildung 70 Kundenorientierte Ablauf und Aufbauorganisation Parallel zur Planung der Ablauf und Aufbauorganisation wurde die IT Infrastruktur geplant Ein Kernelement ist dabei das Workflow Managementsystem Es dient vor allem der effizienten Ab wicklung des Massengesch fts Das Projektteam realisierte eine Schnittstelle zum Export der IUM Prozessdefinition in eine IBM Flowmark Workflow Engine um eine weitgehend automati sierte Generierung der Anwendungssoftware zu erm glichen Wichtig war eine gesch ftsgetrie bene Herangehensweise Dadurch konnte der Nachteil des bei ERP Anbietern verbreiteten tech nologiegetrieben Ansatzes vermieden werden Dieser f hrt h ufig zu suboptimalen L sungen weil bestehende ineffektive Prozesse automatisiert werden Andererseits hat sich auch gezeigt dass IT mehr als nur Bef higer f r die Abwicklung optimaler Gesch ftsprozesse ist Sie ist auch Enabler zur Realiserung v llig neuer Gesch ftsmodelle Das betraf vor allem die Definition neuer Services zur sicheren Daten bertragung Ein weiteres parallel laufendes Teilprojekt war die Zertifizierung des neuen Unternehmens nach ISO 9000 Dazu wurde das Unternehmensmodell erweitert und alle Qualit tsmanagement 182 Validierung relev
164. ationskennzahlen stets vor den deutschen Unternehmen Allerdings haben diese Indikatoren generell eine weitaus geringere Bedeutung f r Vorst nde in beiden L ndern als konventionelle Finanzergebnisindikatoren Eine neuere Studie zum Corporate Reporting in den 600 gr ten Unternehmen im deutschspra chigen Raum best tigt dass nicht finanzielle Indikatoren eher selten genutzt werden wenn gleich dort keine Aufschl sselung nach Indikatorengruppen vorgenommen wurde Gleich 2002 Die Studie kommt im Hinblick auf die Finanzkennzahlen au erdem zu dem Ergebnis dass zah lungsstrom und damit zukunftsorientierte Finanzkennzahlen wie etwa der Discounted Cash Flow vgl G nther 1997 S 80 ff heute noch selten zum Einsatz kommen In der Konsequenz bedeutet das eine nach wie vor starke Orientierung an vergangenheitsbezo genen finanziellen Daten und eine Vernachl ssigung der nicht finanziellen Indikatoren in den wichtigen Entscheidungsgremien Ein Grund f r diesen Sachverhalt mag das geringe Vertrauen in die Indikatoren und Datenqualit t insbesondere bei den nicht finanziellen Indikatoren sein vgl Abbildung 8 Mit Indikatorenqualit t ist die Qualit t der Definition hinsichtlich der Eignung zur Messung eines bestimmten Sachverhalts gemeint Das kann aus einer weiteren Untersu chung von LINGLE und SCHIEMANN geschlossen werden In der Studie beurteilten insgesamt 800 Manager aus 203 Unternehmen die Relevanz verschiedener Indikatorengruppen f
165. attpolitik auf Produktebene sowie ein Projekt zur Integration des Handels in die Wertsch p Validierung 177 fungskette durch Akquisition Das Benchmarking wurde als kontinuierlicher Prozess im Unter nehmen verankert um durch eine j hrliche Wiederholung den Fortschritt der einzelnen Ge sch ftsbereiche zu berwachen Au erdem wurde der Ansatz auf alle anderen Gesch ftsberei che ausgeweitet Am Beginn des Projekts ging das Top Management aufgrund des existierenden umfangreichen Berichtswesens davon aus dass alle Daten bereits verf gbar seien und lediglich eine neue Zusa menstellung und Interpretation erforderlich sei Stattdessen war die Datenerhebung und Konsis tenzpr fung au erordentlich aufw ndig Im Projektverlauf wurde festgestellt dass der Gro teil der existierenden Berichte seit mehr als einem Jahrzehnt lediglich aufgrund guter Gewohnheit erzeugt aber durch die Entscheider kaum genutzt wurde Dar ber hinaus enthielten diese Be richte oft Daten die sich bei n herer Pr fung als nicht belastbar erwiesen Deshalb wurde ein Projekt zur Neugestaltung des Performance Managementsystems aufgesetzt In Abbildung 67 ist der Zusammenhang zwischen der logischen Struktur und dem IT Konzept im berblick darge stellt Das Performance Managementsystem verkn pft die Ebene der Managementaufgaben mit den Transaktionssystemen und den Aktivit ten der Akteure Unternehmensleitungssicht Management
166. bar machen und ihre Wand lungsfahigkeit unterst tzen Insgesamt ist eine Methode erforderlich mit der die L cke zwischen strategisch motivierten und Top down orientierten Performance Management Ans tzen mit einem geringen Konkretisie rungsgrad und technologisch motivierten sowie Bottom up orientierten PM Ans tzen geschlos sen wird Diese Methode muss konzeptionell offen sein damit geeignete neue Werkzeuge und Techniken integriert werden k nnen Die vorangegangene Untersuchung bestehender Ans tze hat gezeigt dass eine solche Methode bisher nicht vorliegt Deshalb wird im folgenden Kapitel ein neuer Ansatz vorgestellt Die Dinge sollten so einfach wie m glich aber nicht noch einfacher gemacht werden Albert Einstein L sungsdetaillierung 115 5 L sungsdetaillierung 5 1 Gesamtkonzept der Methode Die Entwicklung eines Performance Management Ansatzes der den in 3 3 definierten Anforde rungen gerecht wird und einen Beitrag leistet die im vorangegangen Kapitel identifizierten L cken existierender PM Ans tze zu schlie en hat im Ergebnis zur Methode Management Systems Engineering MSE gef hrt In Abbildung 27 ist die Struktur der Methode mit den vier Modulen Performance Management Bezugsrahmen Wissensbasis Vorgehensmodell und Werkzeuge einschlie lich der wesentlichen Aufgaben bzw Elemente dargestellt Diese Modularisierung kor respondiert mit der Anforderungsstruktur und zielt besonders auf die Anforderung A1 3 O
167. bei der Darstellung von Ursache Wirkungszusammenh ngen A3 3 Auch das Tetraedermodell A3 6 wird nicht abgebildet weil lediglich Ziele und Indikatoren verkn pft werden w hrend Prozes se und Ma nahmen unber cksichtigt bleiben Die Softwareunterst tzung durch eine Datenbank ist angesprochen wird aber nicht n her erl utert Daher erfolgt eine mittelm ige Bewertung hinsichtlich der Kriterien A4 1 und A4 2 w hrend alle anderen Kriterien dieser Gruppe mangel haft beurteilt werden 4 8 Von den Schw chen bestehender Ans tze zum Handlungsbedarf Die Betrachtung der Tabelle 8 aus der Perspektive der Anforderungen macht deutlich dass die vier detailliert untersuchten Ans tze signifikante Schw chen aufweisen Unter Ber cksichtigung der Eigenschaften der weiteren in 4 1 im berblick vorgestellten Ans tze kann der Handlungs bedarf wie folgt zusammengefasst werden 1 Ein ganzheitliches Rahmenkonzept mit dem die Betonung von Teilaspekten der Finanzie rung der Optimierung bestehender Ablauf und Aufbauorganisationsstrukturen sowie die Sicherstellung von Datenverf gbarkeit durch Technologie berwunden und die Konzeption 112 Handlungsbedarf von Stakeholder Nutzen orientierten PMS erm glicht wird ist erforderlich Durch die Stake holder Nutzen Orientierung kann vor allem die individuelle Handlungsmotivation der Akteu re angemessen berticksichtigt werden um ihr Leistungspotenzial dauerhaft auf wertschaf fende Aktivitaten a
168. beiten Eigent mer Kunde s Finanzergebnisse e Technische Planung e Organisationseinheit ye en Kunden PAC e Produkt Service durchf hren e Akteur Hr M ller e etc e Projekt etc i e etc la Weed Severe men rae Bs EE Zu G I Menge aller I Performance Indikatoren Abbildung 42 Zusammenhang von Performance Indikatoren und Scorecards Einzelne Indikatoren k nnen Element mehrerer Scorecards sein F r einen hohen Return on Ma nagement ROM werden nur Indikatoren dargestellt die im Rahmen von Management Mee tings einem regelm igen Reporting unterliegen sollen bzw f r die t gliche Steuerung relevant sind Es ist allerdings wichtig zu verstehen dass die relevanten Indikatoren einem Wandel unter liegen So ist beispielsweise bei Kapazit tsengp ssen in einem Produktionsunternehmen regel m ig ein besonderer Fokus auf Durchlaufzeitkennzahlen festzustellen Die Bedeutung dieser 146 L sungsdetaillierung Kennzahlen schwindet aber z B in der Phase des Neuanlaufs eines Produkts Dort werden Quali tatsparameter wie die Prozessf higkeit an Bedeutung gewinnen Jedes Ordnungskriterium repr sentiert eine bestimmte Fragestellung des Nutzers beispielsweise e Welche Kennzahlen messen den Kritischen Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit oder e Welche Kennzahlen werden im Gesch ftsprozess Technische Planung verwendet Vor der Freigabe der Indikatoren ist es zweckm ig das gesamte System einer absc
169. besserung durch Beseiti gung von Verschwendung als Lean Thinking auf die Gesamtorganisation angewendet vgl Womack 2003 Ein hnliches Konzept liegt dem Six Sigma Ansatz zugrunde der die Reduzie rung der Fehlerh ufigkeit von Prozessen zum Ziel hat vgl Harry 2000 Auch die mittlerweile auf administrative Prozesse ausgeweitete SPC Gerboth 2002 ist in manchen F llen ein geeigne ter Ansatz Wenn dagegen eine grundlegende Verbesserung der Leistung erforderlich ist bzw Grundkonzeption 49 angestrebt wird ist der radikalere Ansatz des Reengineering Hammer 1994 zweckm ig Kernelement ist dabei eine grundlegende Neugestaltung der Abl ufe und Organisationsstruktur nach dem sogenannten Greenfield Ansatz Die Aktivit ten bei der Performance Verbesserung beeinflussen direkt Motivation und Abl ufe und damit die Leistung 2 2 3 4 Performance pr fen Das Pr fen der Performance umfasst die Aktivit ten Performance messen Performance berwa chen und Performance bewerten Performance Measurement bezieht sich nicht nur auf die Ermittlung von Effektivit t und Effi zienz zeitlich abgeschlossener Aktionen Neely 2002 S Xiii sondern schlie t im Sinne der Defi nition des Performance Begriffs auch die Ermittlung von Indikatoren f r Leistungspotenziale ein Performance Measurement wird von vielen Autoren auch f r die Beschreibung von Abl ufen verwendet die ber den reinen Messvorgang hinausgehen vgl z B Klingebiel 2001 Glei
170. ce Mana gementsysteme entstehen Theorien zeichnen sich durch unterschiedliche Konkretisierungsgrade aus und k nnen daher als Kontinuum betrachtet werden Osterloh 1994 In Abbildung 1 ist die Einordnung von Metho den in das Kontinuum der Theorien anhand der Kriterien Ziel und Inhalt Vorgehen beim Auf bau Beispiel und typische Aufgabe dargestellt Methoden konkretisieren Konzepte durch ein Vorgehensmodell und die Instrumente zur Umsetzung Sie werden genutzt um konkrete Modelle zu erzeugen i i l Taxonomie Ad hoc Konzept Methode Modell 1 Geschlossene der Theorien Generalisierung Theorie Ziel amp Inhalt Generalisierung Handlungs Vorgehen und wesentliche 1 deterministische von Erfahrungen rahmen Instrumente Merkmale eines L sungsfindung schaffen bereitstellen i Systems durch durch i i regelgerechte axiomatisch i Abbildung fundiertes i hervorheben System Vorgehen induktiv i i beim Aufbau EE i i Balanced mann inn Management Operati ispi 80 20 Regel Systemder peratuons Beispiel g i Scorecard Management schaffen AG Research Modell Beispiel f r heuristische Handlungsmotivation eine konkrete Realisierung des Bestimmung der typische Entscheidungshilfe zur Neuausrichtung Methode Geschaftsmodells optimalen Aufgabe bereitstellen des Managementsystems entwickeln der XY AG Maschinen i bele
171. ch 2001 Neely 2002 In dieser Arbeit wird darunter enger an die bersetzung angelehnt der ei gentliche Messvorgang verstanden Dieser kann entweder kontinuierlich durch ein Performance Measurementsystem oder tempor r z B durch ein Benchmarking Projekt erfolgen Die konti nuierliche Messung ist Voraussetzung f r die berwachung der Performance Indikatoren Im produktionsnahen Bereich wird vor allem der Ansatz der statistischen Prozesskontrolle SPC ein gesetzt Roy 1990 S 103 Die Bewertung der Performance erfolgt durch den Vergleich mit Zielwerten die z B im Rahmen eines Benchmarking Projekts ermittelt wurden Im Falle eines kontinuierlichen Performance Mea surement wird die Performance f r kritische Indikatoren periodisch oder f r weniger kritische Indikatoren im Sinne eines Exception Reporting einer fallbasierten Bewertung unterzogen 2 2 3 5 Performance kommunizieren Die Kommunikation der Performance umfasst die Aktivit ten Performance Review durchf hren sowie Berichte bereitstellen und IT Infrastruktur betreiben Berichte enthalten die Indikatoren nach denen die Empf nger die Aktivit ten in ihrem Verantwortungsbereich steuern Sie werden h ufig durch eine entsprechende IT Infrastruktur bereitgestellt bzw k nnen individuell erzeugt werden Die unterschiedlichen Auspr gungen eines Performance Review sind zweckgebunden und in Tabelle 5 beispielhaft klassifiziert Die Feedback Informationsfl sse sind von zentraler Bedeu
172. che Ziele gekoppelt ist sofern diese Uber haupt formuliert wurden e Eine Ressourcen Barriere ist dadurch gegeben dass nur 40 aller Unternehmen die klare Ziele definieren ihre Budgets an diesen Zielen ausrichten In der Praxis werden in den meisten Unternehmen mehr Aufgaben heute h ufig als Projekte definiert als Akteure mit ent sprechenden Qualifikationen Zeit und finanzielle Mittel f r Investitionen verf gbar sind Das f hrt oft zur berlastung der Mitarbeiter in der Folge zu einem Verlust an Fokus und im Er gebnis zu einer unbefriedigenden Umsetzung vieler grunds tzlich positiver Initiativen Keines der anvisierten Ziele wird erreicht und es kommt zu einer Zerfaserung der Aktivit ten Hekti scher Aktionismus und reaktives Handeln zur Krisenbew ltigung bestimmen den Alltag Dar ber hinaus zeigt sich in der Praxis auch h ufig das Ph nomen dass Projekte teilweise gegen l ufige Ziele verfolgen Eine Strategie im Sinn eines Musters im Strom der Handlungen ist oft kaum erkennbar e Eine Lern Barriere ist dadurch gegeben dass 85 aller Mitarbeiter weniger als eine Stunde im Monat darauf verwenden die Erfahrungen bei der Umsetzung der Strategie systematisch zu reflektieren In vielen F llen findet also kein Lernprozess statt Die wesentliche Ursache f r diese Barrieren liegt im mangelhaften Zusammenwirken der Mana gementprozesse Sawhney 2001 Dieser Mangel kann auf die Faktoren Komplexit t und Dyna mik zur ckgef hrt
173. chfUhrung und Kontrolle Koreimann 1999 S 63 dargestellt Im Pla nungsprozess wird angestrebt die Handlungen der Akteure als Trager der Leistung zu steuern indem Performance Ziele festgelegt werden In der Praxis sind solche plandeterminierten Mana gementprozesse selten anzutreffen Stattdessen werden die meisten Strategien und Plane nicht in ihrer urspr nglichen Form umgesetzt Dieser Sachverhalt wird h ufig beklagt und f hrt zu gro er Frustration WiWo 1998 Im Zeitverlauf auftauchende neue Erkenntnisse bewirken bes tenfalls eine stillschweigende Anpassung der Ziele und des Vorgehens Managementprozesse sind dar ber hinaus meistens wenig transparent und h ufig implizit definiert sowie stark inein ander verschachtelt Krause 2001 SCHREY GG hat daher eine systemtheoretische Reformulie rung des Konstrukts Managementprozess gefordert um die zahlreichen Interdependenzen bes ser zu ber cksichtigen Schrey gg 1991 MERTINS und KRAUSE haben dazu einen Ansatz f r die Beschreibung von Managementprozessen als Netz von Aktivit ten vorgeschlagen Mertins 1998a der sp ter pr zisiert wurde Krause 2001 Diese Sichtweise korrespondiert mit den neu eren Theorien der Strategieforschung Mintzberg 1998 Dort wird Strategie nicht mehr prim r als Plan sondern als Muster im Strom der Handlungen interpretiert weil sie meistens evolution r entsteht Mintzberg 2001 Wichtige Beitr ge zur Planungstheorie stammen aus der Kognitions psychologie S
174. chland Zukunftsperspektiven und Stand der Umsetzung Stutt gart 1995 Bunce P F R Hope J Beyond Budgeting White Paper CAMI Beyond Budgeting Round Table BBRT Lymington Hampshire England 2002 Buzzell R D Gale B T Das PIMS Programm Gabler Wiesbaden 1989 Caduff Th Zielerreichungsorientierte Kennzahlennetze industrieller Unternehmungen Harri Deutsch Verlag Frankfurt am Main 1981 Camp R Benchmarking The search for Industry Best Practices that lead to superior Performance ASQC Quality Press dt Ausgabe Hanser M nchen 1994 Camp R Business Process Benchmarking ASQC Quality Press Milwaukee Wiscon sin 1995 Case J Open Book Management The coming Business Revolution Harper Busi ness School Press New York 1995 206 Literaturverzeichnis Cavalieri 2003 Chiaravalloti 2003 Chow 1997 Chomsky 2000 Coase 2000 Coenenberg 1996 Cokins 2004 Conelly 1997 Connors 1998 Contrada 1998 Coulin 1994 Creelman 1998 Crisand 1993 Crisand 1996 Crisholm 2004 Cavalieri S Bititci U Hrsg Implementation and Impact of Performance Measurement Systems Proceedings of the 3rd International Workshop on Performance Meas urement IFIP WG5 7 Bergamo 2003 Chiaravalloti F Gao Schr der M Rosinski J Krause O Management Systems Builder Benutzerhandbuch IPK Berlin 2003 Chow C Applying the Balanced Scorecard to Sm
175. chung der Leistungsf higkeit der wichtigsten zu diesem Zeitpunkt am Markt verf gbaren Tools erneut gezeigt hatte dass die Anforderungen nicht erf llt wurden vgl Krause 20023 5 5 7 1 2 Realisierung F r die Entwicklung wurde zun chst ein IUM Modell der Aktivit ten zum Aufbau und zur An passung von PMS Inhalt und Struktur erstellt In Abbildung 47 ist das Teilmodell der Umset zungsphase ohne Detaillierungen mit den acht Aktivit tenclustern C1 C8 schematisch darge stellt Die Erweiterung des Ablaufmodells zur Systemspezifikation erfolgte durch die Erg nzung der Anwenderprozessebene um eine Ebene mit den Masken der Benutzeroberfl che des MSB und eine weitere Ebene mit den Datenbanktabellen der Software Ein Ausschnitt der Detaillie rung des Clusters C3 Attributstruktur definieren ist in Abbildung 48 dargestellt Spezifikationsdetails wurden auch im Rahmen von Diplomarbeiten Palm 1998 D rnbach 1999 Lange 2001 Singh 2003 Liu 2003 erarbeitet L sungsdetaillierung 151 Die wichtigsten Teilprozesse sind in einem Arbeitspapier und die Datenbankstruktur ist in der Systemdokumantation Gao 2003 dokumentiert Im IUM Prozessmodell f r Aufbau und Anpassung von PMS Inhalt und Struktur k nnen acht Aktivit tencluster unterschieden werden Kl ill Projektmanagement Vor und R ckkoppelung Prozessmodell C7 C8 Berichte PMS Inhalt amp Struktur definieren Berichte erzeugen definieren
176. cturing PCMM 27 29 November Thailand Bangkok 2002 Mertins K Heisig P Vorbeck J Knowledge Management Concepts and Best Practices 2 Aufl Springer Berlin 2003 Mertins K Kohl H G rmer M Benchmarking 2003 Benchmarking f r den Mittelstand Fraunhofer Institut f r Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik FhG IPK Berlin 2003 Mertins K Alwert K Die Integrierte Wissensbewertung Instrument zur Bewertung Steuerung und Bilanzierung von Wissen ZWF 11 03 S 1 7 2003 Meyer C Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlensysteme Sch ffer Poeschel Stuttgart 1994 Meyer M W Rethinking Performance Measurement Beyond the Balanced Scorecard Cambridge University Press Cambridge 2002 McHugh P et al Business Process Reengineering Wiley New York 1993 Mikel H Schroeder R Six Sigma Prozesse optimieren Null Fehler Qualitat schaffen Rendite radikal steigern Campus Frankfurt Main 2000 Literaturverzeichnis 227 Miles 1994 Mind 2001 Mintzberg 1973 Mintzberg 1998 Mintzberg 2001 Mitchell 1997 MittelstraB 1995 Montgomery 1996 Morganski 2001 Moser 2001 Gao 2003 Muksch 1997 Naujoks 1994 Nash 1997 Neely 1995 Miles M B Huberman A M Qualitative Data Analysis 2nd ed Sage Thousand Oaks USA California 1994 Institut f r Mittelstandsforschung MINDO2 Mittelstand in Deutschland Gruner Jahr Wirtschaftspre
177. d Wissen schaftsmethodik und spezielle Wissenschaftstheorie Josef Knecht Frank furt M 1971 Lay R Philosophie f r Manager Econ Verl D sseldorf Wien New York 1988 Lay R Manipulation durch die Sprache Rhetorik Dialektik und Forensik in In dustrie Politik und Verwaltung 5 Aufl Ullstein Frankfurt am Main 1990 Lay R Kommunikation f r Manager 2 Aufl Econ D sseldorf 1990 Lay R Ethik f r Manager Econ D sseldorf M nchen 1991 Lay R Ketzer Dogmen Denkverbote Econ D sseldorf M nchen 1996 Lay R ber die Kultur des Unternehmens Econ D sseldorf M nchen 1997 Lay R F hren durch das Wort Langen M ller Herbig 3 Aufl M nchen 1999 Literaturverzeichnis 223 Lay 1999b Lay 2000 Lay 2004 Lazzari 2001 Lebas 1995 Lee 1989 Leenderste 1998 Leenderste 1999 Lenk 1994 Leisinger 1997 Leisinger 2001 Leisinger 2003 Leisinger 2004 Liedtke 1995 Link 1996 Lay R Dialektik f r Manager Methoden des erfolgreichen Angriffs und der Abwehr Langen M ller Herbig 19 Aufl M nchen 1999 Lay R Charakter und Berater In H selbarth F Lay R Arriortua J l L Die Berater Einstieg Aufstieg Wechsel FAZ Institut Frankfurt am Main 2000 5 221 229 Lay R Wann wirkt ein Leitbild In Chefposition Premium Informationsdienst f r F hrungspers nlichkeiten Orgenda Verlag Bonn Juni 2004 S 3 Lazzar
178. d die Unternehmen e Initiierung mehrerer Joint Ventures mit deutschen Unternehmen Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Audit Leitfaden zur ganzheitlichen Performance Analyse auf Basis der EFQM Kriterien mit den Kriterien Gruppen F hrung Mitarbeiter Planung Marketing Produkt Tech nologie Qualit t und Supply Chain Management A 52 Anhang G e Kriteriensystem zur ganzheitliche Beurteilung von Produktionsunternehmen VP 3 Benchmarking Optimierung der Wertsch pfungsstruktur Kunde Baustoffhersteller Dauer 14 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Drei selbst ndige Unternehmen in D A CH mit folgenden Randbedingungen D AG Konzerntochter mehrere Werke A GmbH selbst ndig ein Werk CH GmbH Konzerntochter mehrere Werke e Osteuropdische Wettbewerber haben ca 30 Kostenvorteil in der Herstellung e Prozessmodell der Wertsch pfungsstruktur Endkunde Distribution Gro handel Vertrieb Produktentwicklung Produktion Zulieferer als Basis f r die Indikatorendefi nition e Entwicklung eines prozessbasierten PMS mit ca 200 Indikatoren e Benchmarking der Wertsch pfungstruktur e Identifikation von Kosteneinspar und Erl ssteigerungspotenzialen e Aufsetzen von Performance Verbesserungsprojekten e SchlieBung zweier Produktionsstandorte und Neubau in D e Reduktion der Gesamtkosten um ca 30 und deutliche Steigeru
179. dellierung 132 Tabelle 16 YO Tabelle f r das KEE Jdentfikatonsvertabren 136 Tabelle 17 Beispiel f r eine Liste kritischer Erfolgsfaktoren sense 138 Tabelle 18 O Tabelle f r KEE Map 141 Tabelle 19 O Tabelle f r die Indikatorendefintionssystematik ss ssssssssesesinnseinneernreerreeeene 147 Tabelle 20 O Tabelle f r die Anwendung des Management System Builder 155 Tabelle 21 Zusammenhang zwischen Anforderungen und den Methodenelementen 169 Tabellen im Anhang Tabelle A 1 Auswertung von Studien zum Performance Management A 19 Tabelle A 2 IT Tools zur Unterst tzung des Performance Management A 46 Tabelle A 3 Validierungsprojekte und ihre Implikationen s sssiniisssnssssiinnsnnesesininnrrreeeerera A 58 Abk rzungsverzeichnis XIII Abk rzungsverzeichnis ABC A G_I A n m A P_j BDE Bl BM BPO BPR BSC BU CEO CFO ClO COO CRM DIN EbIT EFQM E_n_m ERP ETL EVA F amp E FLS GB GP G amp V GWB HTML IAS IASB IFRS ISO ITO Activity Based Costing Anforderung aus der Grundkonzeption i an die Methode Anforderung an die Methode m im Cluster n Anforderung j aus Praxisprojekten Betriebsdatenerfassung Business Intelligence Benchmarking Business Process Outsourcing Business Process Reengineering Balanced Scorecard Business Unit Chief Executive Officer Chief Financial Officer Chief Information Officer C
180. den Insgesamt stellt diese Arbeit einen Beitrag zur theoretischen Fundierung des Performance Mana gements dar Mit der Methode Management Systems Engineering wird ein praxisorientiertes Instrumentarium f r die Unternehmer Beratung bereitgestellt Grundlage der Methode sind Pro jekterfahrungen im Bereich Benchmarking Reengineering SCM und BSC Die Kernidee ist eine dauerhaft hohe Performance sicherzustellen indem Managementsysteme eingef hrt werden bei denen Kritische Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozesse und Performance Verbesserungsprojekte durch Perfromance Indikatoren verkn pft werden Durch Methode und Tools werden strategi sche PM Konzepte vom Typ Shareholder Value und Balanced Scorecard erweitert Die L cke zu operativen Konzepten des Gesch ftsprozessmanagements und zu technologischen Ans tzen aus dem Bereich ERP bzw Business Intelligence wird geschlossen Die Methode erm glicht nicht nur die systematische Erarbeitung von Antworten auf die Frage Was getan werden muss sondern auch die Erarbeitung von Antworten auf die Fragen des Wie und vor allem des Warum Dabei ist es gleichg ltig ob die Akteure Wirtschaftsunternehmen Verwaltungsorganisationen und ffent liche Institutionen oder Non Profit Organisationen zu einer dauerhaft hohen Performance f hren wollen Woher wei t Du das Wer darauf recht zu antworten vermag ist bis zu den Gr nden vorgesto en Rupert Lay Literaturverzeichnis 201 Literaturverzeichnis Im
181. der Akteure in Review durchf hren Prozessen amp Organisation TQM KVP Lean Kae S IT N Verhalten der Akteure Eeer Struktur betreiben amp Kultur der Organisation z B Reengineering Performance pr fen kontinuierlich tempor r durch PMS BM Projekt us Performance berwachen Performance bewerten Abbildung 10 Performance Management Aktivit tenmodell 48 Grundkonzeption Konkrete Produkte m ssen Eigenschaften gen gen die ebenfalls in die Performance Planung eingehen z B als Zielkosten pro St ck Die Bedeutung der Definition geeigneter Indikatoren und die Problematik der Bestimmung von Zielwerten f r konkretes Handeln erkannte DRUCKER bereits in den sp ten 1960er Jahren Drucker 1968 S 85 The real difficulty lies indeed not in determining what objectives we need but in deciding how to set them There is only one fruitful way to make this decision by determining what shall be measured and what the yardstick of measurement should be For the measurement used determines what one pays attention to It makes things visible and tangible The things measured become relevant Die Planung der Performance wird deshalb erst durch die Definition der Key Performance Indikatoren und die Bestimmung des Performance Zielniveaus konkret Der Begriff Key Perfor mance Indikator KPI dr ckt aus dass nur solche Indikatoren definiert werden sollen die f r den Fortbestand einer Organisation wesentliche Performance A
182. der Systems das sich auf eines Anforderung bezieht ISO 9000 2000 S 25 Messen Folge von T tigkeiten zur Ermittlung eines Gr enwertes vgl ISO 9000 2000 S 33 Glossar 247 Management Systems Engineering Methode zum Aufbau und Betrieb von Stakeholder Nutzen orientierten und Gesch ftspro zess basierten Performance Managamentsystemen Management System Builder Softwarewerkzeug das im Rahmen der Methode MSE zur Definition und Pflege von Inhalt und Struktur von PMS eingestzt wird Market Value Added MVA bezeichnte die Zunahme des Aktienkurses und ist ein gebr uchlicher Ma stab f r die Ver nderung des Marktwerts eines Unternehmens im SHV Konzept Online Analytical Processing OLPA ist ein Sammelbegriff f r Softwarewerkzeuge zur Analyse multidimensionaler Daten strukturen Paradigma Der Begriff Paradigma bezeichnet eine zentrale Theorie die innerhalb einer Wissenschaft lergemeinschaft nicht in Frage gestellt wird Vielmehr definiert sich die Wissenschaftlerge meinschaft als Institution ber eben dieses Paradigma vgl Lay R 1988 S 129 Performance Performance bezeichnet den Grad der Zielerreichung oder der potenziell m glichen Leis tung bez glich der f r die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation Performance wird deshalb erst durch ein multidimensionales Set von Kriterien pr zisiert Die Quelle der Performance sind die Handlungen der Akteure in den Gesch ftsprozessen Performance Indikator
183. dert und auf die Bedeutung ihres konsequenten Monitoring f r den langfristigen Erfolg des Unternehmens hingewiesen vgl z B Eccles 1991 Kaplan 1992 Hirzel 1998 Brunner 1999 Jetter 2000 Nicht finanzielle Kennzahlen werden als Vorlaufindikatoren leading indica tors f r die finanziellen Ergebnisindikatoren lagging indicators betrachtet Zu diesen Forde rungen liefern die Untersuchungen von LINGLE und SCHIEMANN weitere empirische Daten Schiemann 2000 S 47 In Abbildung 5 ist eine deutliche Korrelation zwischen der Umsetzung dieser Forderungen und wirtschaftlichem Erfolg zu erkennen Die ganzheitliche Performance Messung mit klar definierten Indikatoren f hrt zu konomischem Erfolg Zustimmung in 80 70 63 Ofinanziell erfolgreiche Unternehmen bez glich ROI 60 E finanziell weniger erfolgreiche 50 44 Unternehmen Ein klar definiertes Mitarbeiterbezogene F hrungskr fte sind f r Mitarbeiterindikatoren ausgewogenes B ndel Indikatoren die Zielerreichung bei werden genutzt um von Indikatoren wird Zufriedenheit den Kundenzufriedenheit genutzt Leistung Engagement Mitarbeiterindikatoren und Finanzergebnisse werden genutzt verantwortlich zu prognostizieren Abbildung 5 PMS Merkmale in Abh ngigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs Der Gedanke der ausgewogenen Betrachtung der Unternehmensleistung wurde insbesondere durch den Balanced Scorecard Ansatz popul r der seit Ende der
184. des Qualit tspreises bis vier Jahre nach dem Gewinn der Auszeichnung Unternehmen die im Wettbewerb um einen Quali t tspreis als Sieger hervorgingen weisen in allen Bereichen signifikant bessere Werte auf Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Sachverhalt dass der Abstand zwischen diesen Unternehmen und den Benchmark Unternehmen im Laufe der Zeit tendenziell immer gr er wird Unternehmen mit prozessorientierten und ganzheitlichen PMS sind Outperformer Prozentuale Performance 5 140 Ver nderung 119 120 im Zeitraum 400 91 1 Jahr vor 75 79 P Zn 80 69 E Gewinner von Q Auszeichnung 4 Jahre nach 60 o D Benchmarkuntemehmen Preisgewinn 43 37 40 32 2 23 20 u 8 0 9 6 0 _ Wa Performance Marktwert Operatives Umsatz Anlage Anzahl Umsatz Gesamtkapital Indikatoren Se erl se verm gen Mitarbeiter rendite rendite ergebnis A A G J absoluter WAEA Een konomischer Erfolg Abbildung 14 Auswirkung effektiver PMS auf die langfristige finanzielle Performance MAISTER hat in einer Studie 29 Professional Services Unternehmen mit 139 wirtschaftlich selb st ndigen Business Units und 5589 Beratern untersucht Maister 2001 S 79 ff Ziel war die Wirkung bestimmter Performance Indikatoren die verschiedenen Herangehensweisen zur Da tenerhebung und die Art und Weise der Nutzung zur Performance Bewertung sowie ihre Wir kung auf die fina
185. dget ValueMirror Analyzer ValueMirror Xaminer ValueMirror Planner ValueMirror InfoBuilder ValueMirror Cost DW 23 elKom GmbH 24 Excel Data AG DEUEWUSJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p nyN Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd 9UJ9 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS End spezial Front E D S ao E Lu Front 9SS9ZOld UZIIOUSPUN u swa jje u uoneyddy HUNADISITENSIA uopejnwis YN Bunumyy asAjeuy IxaL s jeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun a p josuoy Buniatnabpng Bunueid SworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 UasaMs Yreg I0Y PY uasams yPIaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug Hersteller Produkt u awa jje Pu3 1U04J Controller Comshare Decisions Geac PM 4 Comshare MPC BI Suite Essbase XTD Financial Management Planning Analyzer Intelligent Miner DB2 Warehouse Manager IDL GmbH Mitte 26 Frango GmbH 27 Geac Codec 28 Human IT Infozoom mT cE TT ee a 29 Hummingbird 30 Hyperion Solutions GmbH
186. die Teilprozessziele beeinflusst Wolter 1997 S 54 Das TQM Kennzahlensystem verbindet ein pr skriptives Ordnungssystem mit einem individuell zu erstellenden Prozesskennzahlensystem System EQA Punktzahl S1 ergebnis finanzielle Kapitalrentabilit t F1 Cash Flow F2 Shareholder Value F3 Innovationsquote F4 Ergebnisse LI Kundenzufriedenh K1 Reklamationquote K2 Umweltqualitatsindex G1 MA Zufriedenheit M1 nicht Methodeneinsatz K3 Imageindex G2 Personaleffizienz M2 finanzielle Ergebnisse Methodeneffizienz K4 MA Qualifikation M3 Zielkostenindex K5 Ablauforientierung M4 Preisfestlegngsztpkt K6 Prozesswirkungsgrad P1 Prozessfahigkeit P3 Liefertreue P5 Prozess ergebnisse Break even Time P2 Gesamtanlageneff P4 HWZ Verbesserungen P6 Abteilungs Kennzahlen sind nach dem Vorgehen zur u Teilprozess SE a ebene Systementfaltung individuell zu entwickeln Abbildung 25 Grundkonzept des TQM Kennzahlensystems F r diese Bereiche wird ein F hrungskennzahlensystem konzipiert das in einem Wertebereich das Du Pont System enth lt und auf der sachlogisch strukturierten Treiberebene Kennzahlna men wie Time to marke
187. die Untertei lung der Phasen variieren sodass die Darstellung erhebliche Inkonsistenzen aufweist Das Konzept beschr nkt sich explizit auf die Ver nderung des Managerverhaltens Der Ansatz ist daher von funktionalem und hierarchischem Denken gepr gt Ein Beitrag zur L sung des klassischen Problems der Strategieumsetzung wird nicht erbracht weil keine Br cke zwischen F hrung und Ausf hrung geschlagen wird Die Methode ist im Hinblick auf reale Randbedingungen nicht robust Die f r ein Gelingen benannten Erfolgsfaktoren beispielsweise eine konsistente Strategie im gesamten Unter nehmen sind praktisch sehr schwierig zu schaffen weil konkrete Aktivit ten von der Macht verteilung und den damit verbundenen Partikularinteressen in einer Organisation abh ngen Das vom CEO geforderte langfristige Handeln wird von der g ngigen Praxis der Quartalsbe richterstattung konterkariert bei der die Erwartungen von Finanzanalysten stets bertroffen werden m ssen wenn der Markwert steigen soll Die in der Praxis zu beobachtende bruch st ckhafte Umsetzung derart dass eine Optimierung des Bilanzgewinns angestrebt wird Hapeseslagh 2001a b unterst tzt diese Auffassung Handlungsbedarf 95 Der Autor weist zwar darauf hin dass sein Konzept h ufig falsch angewendet wird Rappaport 1998 S 10 weil durch eine kurzfristige Orientierung an der Steigerung des Bilanzgewinns ei ner oder weniger Perioden mittelfristig Unternehmenswert vernichtet wi
188. dikatoren eindeutig zu definieren und ihre Qualit t zu pr fen A P5 F r die Definition relevanter Kennzahlen ist eine genaue Kenntnis von Kunden Produk ten Prozessen und F higkeiten der Organisation auch im Vergleich zum Wettbewerb erfor derlich Dieses Wissen liegt in der Regel bei einzelnen Mitarbeitern genauso wenig vor wie beim Management A P6 Die Suche nach bestehendem Know how z B Performance Indikatoren f r einen be stimmten Zweck wird kaum unterst tzt F r ein Benchmarking im Einkauf will man bei 74 Anforderungen spielsweise gerne wissen welche Indikatoren Ublicherweise zur Beurteilung der Performance von Einkaufprozessen genutzt werden Weiter sind Fragestellungen nach der konkreten Er hebung z B der Kundenzufriedenheit mit umfangreichen Recherchen in Fachpublikationen verbunden die teilweise sehr schwer zug nglich sind e A P7 Die Wiederverwendbarkeit bestehender Erfahrungen wird nicht ausreichend durch Software unterst tzt Sie erfolgt auch in der eigenen Organisation nur in u erst begrenztem Umfang Ein Lernprozess wird damit erheblich erschwert Au erdem ist in der Regel keine einfache Nutzung bestehender Indikatorendefinitionen und PMS Strukturen m glich Selbst wenn heute oft Kennzahlenkataloge und Templates f r bestimmte Projekttechniken auf CD ROM verf gbar sind bleiben diese Medien unidirektional d h die Integration von Erfahrun gen aus der laufenden Projektarbeit ist nicht m glich e
189. dukt oder Ressour ce angeh ren Jedes Objekt wird durch Attribute beschrieben die unterschiedliche Werte an nehmen k nnen und so verschiedene Zust nde der Objekte beschreiben Jeder Zustand kann durch Aktionen ver ndert werden Zur Abbildung der logischen Zusammenh nge wurden Kon nektoren definiert Die M glichkeit zur Abbildung Performance relevanter Elemente einer Orga nisation z B Auftr ge Produkte Prozesse IT Systeme und Mitarbeiter macht Einzelmodelle berfl ssig wie sie beispielsweise beim Einsatz der Rummler Brache Methode Rummler 1995 oder mit den in ISO 9004 definierten Konstrukten ISO 9004 2000 erforderlich w ren Stattdes sen kann ein Modell als Grundlage zum Entwurf des PMS genutzt werden Die IUM wurde im bew hrten Prozessmodellierungswerkzeug MO GO so umgesetzt dass alle Performance 132 L sungsdetaillierung relevanten Elemente in einem Integrierten Modell durchgef hrt werden k nnen Alle Informati onen sind in einer Datenbank abgelegt und k nnen ber Schnittstellen mit anderen IT Werkzeugen ausgetauscht werden Durch die Konformit t zu ISO 14258 Framework for Enter prise Modelling ISO TC184 SC5 WG1 und die Tatsache dass die Sprachkonstrukte Grundlage der europ ischen Norm f r Konstrukte zur Unternehmensmodellierung ENV 12204 Constructs for Enterprise Modelling sind ist dieser Ansatz dar ber hinaus zukunftssicher im Sinne einer geplanten Vereinheitlichung der Unternehmensmodellierung Da
190. duktionstechnik Bd 144 Hanser Berlin 1994 Williams J L Valueing Intellectual Properties Midland The Dow Chemical Company 1996 Wissenbach H Betriebliche Kennzahlen und ihre Bedeutung im Rahmen der Unterneh mensentscheidung Erich Schmidt Berlin 1967 Witt P Corporate Governance Systeme im Wettbewerb DUV Wiesbaden 2003 Wittich M Balanced Scorecard controller magazin 6 1999 S 434 440 W he G D ring U Einf hrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 21 Aufl Vahlen M nchen 2002 Womack J P Jones D T Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Revised and Updated 2nd ed Free Press Boston Wolf K Runzheimer B Risikomanagement und KonTraG Konzeption und Implementierung 2 Aufl Gabler Wiesbaden 2000 Wolter O Entwicklung und praktische Erprobung eines Kennzahlensystems f r das TQM Berichte aus dem PTZ Berlin 1997 Umfrage Unternehmensstrategie Wirtschaftswoche Ausgabe 3 vom 8 1 1998 Literaturverzeichnis 239 Yin 1994 Yourdon 1989 Ziegenbein 1996 Zimmermann 2000 Zingales 2000 Zink 1998 ZVEI 1989 Zwirner 2002 Yin R K Case Study Research Design and Methods 2nd ed Sage Thousand Oaks California USA 1994 Yourdon E Modern Structured Analysis Prentice Hall 1989 Ziegenbein K Controlling Olfert K Hrsg 6 Aufl Kiehl S 40 Zimmermann G J hnk T Erfahrungen der Unternehm
191. dung an die Gesch ftsprozesse Dadurch wurden Organisationseinheiten in die Lage versetzt ihr ope ratives Performance Monitoring mit dem strategischen Performance Monitoring zu verkn pfen Ergebnis des Projekts ist ein adaptives F hrungssystem das auf einem strukturierten Indikatoren system basiert Dieses System mit ca 2500 Einzelkennzahlen ist in ca 300 verschiedene Kenn zahl Gruppen gegliedert die in unterschiedlicher Kombination zu ca 40 Scorecards zusammen gefasst wurden Das PMS wurde im so genannten VITAL Scorecard System mit der Cognos Bu siness Intelligence Suite als IT L sung umgesetzt Dazu wurden die im MSB erstellten Indikato rendefinitionen als Spezifilation f r die Softwareentwickler eingesetzt Der MSB dient weiterhin zur Anpassung des PMS Der Einsatz des PMS bei der Zielvereinbarung mit den Organisations einheiten wurde durch die Nutzer positiv beurteilt In der Schlussphase des Projekts beschloss der Konzernvorstand die internen IT Dienstleistungsaktivit ten an einen IT Spezialisten zu ver u ern Im Zuge der M amp A Beratung konnten die Projektergebnisse bei der Due Diligence eingesetzt werden Durch die klare Defini tion der Prozesse und Organisation war die Integration in das K ufer Unternehmen relativ ein fach Aufgrund des modularen Scorecard Aufbaus konnten vor allem die operativen Teile des PMS problemlos in das F hrungssystem des K ufers integriert werden Die Verkn pfung der Validierung 183 S
192. durch Kunden befragungen oder Mitarbeiterbefragungen ermittelt werden Operative Anforderungen entste hen z B durch Audits der internen Revision und durch externe Audits z B im Rahmen einer Be werbung um den European Quality Award EQA Wenn die organisationsspezifischen Pl ne normativen Charakter besitzen spricht man von Leitbildern vgl Lay 1997 Das Leitbild einer Organisation umfasst in diesem Modell die Elemente Mission Warum existiert die Organisati on Vision Was will die Organisation erreichen und Werte Welches Verhalten ist erstre benswert Die Strategie umfasst ein Ist Modell und ein Soll Modell der Organisation sowie die Beschreibung des Weges vom Ist zum Soll Krause 2003 Problematisch ist die Tatsache dass in vielen Organisationen Leitbild und Strategie h ufig implizit definiert sind Dadurch ist die oft beklagte Umsetzungsproblematik WiWo1998 leicht nachvollziehbar Wie soll eine Strategie umgesetzt werden wenn sie den Akteuren nicht bekannt ist Grundkonzeption 47 Die Elemente des Performance Managements bilden ein Netz von Aktivitaten die in einem offenen Ver nderungsprozess wirken Sicht auf Performance Sicht auf Stakeholder Wettbewerber Performance Anforderungen identifizieren Key Performance Indikatoren definieren Performance Zielniveau bestimmen Leitbild Mission Vision Werte Performance Performance kommunizieren verbessern Performance 7 inkrementell z B i A3 Mentale Modelle
193. durch den horizontalen Pfeil 8 dargestellt wird Im Ergebnis handelt es sich beim PM Bezugsrahmen um ein Beschreibungsmo dell zur Abgrenzung von Projekten f r die Erstellung aufgabenspezifischer PMS 5 2 2 Fallstudie Abgrenzung eines CRM Projekts bei einem Zulieferunternehmen Durch den PM Bezugsrahmen wird die Definition aufgabenspezifischer PMS Projekte erleichtert Mi verst ndnisse ber Zweck und Einordnung in den organisationalen Kontext werden vermie den Die Anwendung ist in Tabelle 9 als Relation zwischen Ausgangssituation und Ergebnis dar gestellt Ausgangssituation Managementparadigma z B Kundenorientierung Prozessorientierung Balanced Scorecard Shareholder Value Wissensmanagement Virtuelle Unternehmen Supply Chain Manage ment Vernetzte Organisation Globalisierung e business Fraktales Unternehmen Strategy Focused Organisation Time Based Competetion Offshoring oder Lean Management Vorgehen Zuordnung der paradigmen organisationssystem und projektspezifischen Begriffe zu den Begriffen des PM Bezugsrahmens Ergebnis Individueller Bezugsrahmen zur Abgrenzung des PM Projekts Tabelle 9 I O Tabelle f r das PM Bezugsrahmen Modul Beispielweise wurde im Rahmen eines Projekts zur F rderung der Kundenorientierung bei einem mittelst ndischen Unternehmen im Beteiligungsportfolio eines Automobilherstellers der techno logische L sungsansatz des Customer Relationship Management CRM au
194. durch wird die Anforderung nach Softwareunterst tzung zur Abbildung der Wertsch pfungskette A4 6 abgedeckt 5 5 3 2 Fallstudie Wertsch pfungsstruktur eines Flugtriebwerkherstellers Die Anwendung der IUM ist in Form einer Input Output Relation in Tabelle 15 dargestellt Ausgangssituation Akteursindividuelle mentale Modelle der Soll Wertsch pfungskette Vorgehen Anwendung der IUM Konstrukte Ergebnis Allgemein akzeptiertes und explizit definiertes Modell der Soll Wertsch pfungskette des Organisationssystems das die Performance relevanten Elemente abbildet und ihre Zusam menh nge zeigt Tabelle 15 O Tabelle f r die Integrierte Unternehmensmodellierung Bei der Herangehensweise an die Modellierung hat sich ein Wechsel zwischen Experten Workshop und der Ergebnisaufbereitung durch das Modellierungsteam bew hrt Typische Fragen die beim Aufbau von Unternehmensmodellen mit der IUM gekl rt werden m ssen sind e Welche Kunden Produkt und Auftragstypen und welche wichtigen Zust nde lassen sich unterscheiden e Welche Kernprozesse lassen sich abgrenzen wie sind sie im Detail aufgebaut und wie sind sie verkn pft Die methodischen Aspekte der Anwendung der Konstrukte zum Aufbau von konsistenten Ge sch ftsprozessmodellen wurden durch SCHWERMER detailliert dargestellt Schwermer 1998 Praxisbeispiele wurden ebenfalls bereits umfangreich dokumentiert vgl z B Krause 1995a 1997 1998b Mert
195. e Wirkungszusammenh ngen HORVATH stellt aktuell fest dass 65 der PMS mit Excel umge setzt werden Ittner 1998 Kueng 2000 Ruhtz 2001 Gleich 2001 Malina 2002 Wettstein 2002 Franco 2003 Horvath 2004 Piser 2004 e EA4 4 Die Nutzung als Kennzahlen bzw Kontrollsystem und nicht als Managementsystem Das PMS wird meistens nicht als Werkzeug zum strategischen Lernen eingesetzt und ber ck sichtigt die individuellen Ziele der Mitarbeiter nicht Kaplan 2000 Krause 2000 Bourne 2000 72 Anforderungen Speckbacher 2000 Ruhtz 2001 Hapeslagh 2001 Brab nder 2001 Habermann 2002 T pfer 2002 Malina 2002 Franco 2003 Horvath 2004 e 4 5 Die geringe Nutzung zur Ressourcenallokation bzw zur Projektdefinition In der Regel wird kein geschlossener Regelkreis implementiert Kaplan 2000 Ruhtz 2001 T pfer 2001 Hapeslagh 2001 Horvath 2004 e E4 6 Die Offenlegungsbarriere Aus Angst vor m glichen negativen Konsequenzen der Mes sung gibt es oft Widerst nde gegen die Erhebung die Auswertung von Performance Indikatoren und vor allem gegen die Offenlegung von Ergebnissen Manager wollen nicht in einem schlechten Licht erscheinen oder Leistungen erbringen die nicht finanziell belohnt werden Das Beharrungsverm gen vieler Organisationen resultiert oft aus einer Frustration ber den Verlauf und die Auswirkungen von Performance Reviews und Verbesserungs projekten Sie kann nur berwunden werden wenn der individuelle Nutzen f r die
196. e Journal of Operations Management Vol 19 2001 pp 269 285 Henneb hle J Executive Information Systems f r Unternehmensf hrung und Controlling Strategie Konzeption Realisierung Gabler Wiesbaden 1995 Herzberg F One More Time How Do You Motivate Employees Harvard Business Re view Januar 2003 S 87 96 Hess T Brecht L State of the art des Business process redesign Darstellung und Vergleich bestehender Methoden Gabler Wiesbaden 1996 Hichert R Moritz M Hrsg Management Informationssysteme Springer Berlin Heidelberg New York 1992 Hill T Manufacturing Strategy The strategic management of the manufactur ing function MacMillan London 1992 Hinterhuber H H Das neue strategische Management Gabler 2 Aufl Wiesbaden 2000 Hirzel H Selbststeuerung mit Performance Controlling IO Management Nr 5 1998 S 36 41 Hirzel M Wollmann P Hrsg Mit Selbststeuerung Performance steigern Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Frankfurt am Main 2000 Hoffmann O Performance Management Systeme und Implementierungsansatze 216 Literaturverzeichnis Holloway 1995 Holten 1998 Hope 2003 Horvath 1998 Horvath 1998 Horvath 2000 Horvath 2001 a Horvath 2001b Horvath 2004 Howahlt 1995 Hudson 1999 Hummel 1999 Hurst 1995 IAO 2003 IASC 2003 2 Aufl Haupt Bern 2000 Holloway J L Jenny Mallory G Performance Mea
197. e darstellen Effektivit t bezeichnet dabei die grundlegende Wirksamkeit bzw Eignung der Abl u fe im Hinblick auf die Zielerreichung Effizienz bezeichnet die konomische Ressourcennutzung bei gegebener Effektivit t Die Akteure bestimmen durch ihr Handeln die Auspr gungen der Performance Basisindikatoren die als Vorsteuergr en auf das finanzielle Ergebnis als Perfor Grundkonzeption 33 mance im engeren Sinn wirken Typische Performance Basisindikatoren sind daher die Marken starke der Marktanteil das Umsatzwachstum oder die Produktivitat Das finanzielle Ergebnis ist wiederum Voraussetzung f r die Erzielung einer hohen Performance im Sinne des Stakeholder Nutzens Stakeholder Nutzen kann aus Kundensicht beispielsweise ein qualitativ hochwertiges Produkt und aus Mitarbeitersicht die H he des Entgelts der sichere Arbeitsplatz oder die M g lichkeit zur Entwicklung ihrer F higkeiten und damit zur Steigerung des Marktwerts ihrer Ar beitskraft sein Staatliche Institutionen fordern aufgrund ihrer Leistungen die z B in der Rechts sicherheit oder in der Verkehrsinfrastruktur bestehen ein bestimmtes Steueraufkommen und die B rger beispielsweise eine hohe Umweltqualit t Die Kapitalgeber insbesondere jene mit einem gro en Anteil am Grundkapital einer Organisa tion sind seit langem eine Stakeholder Gruppe die ihre Anspr che besonders effektiv durch setzt Beim Shareholder Value Konzept wird diese Gruppe sogar als allein r
198. e Attribute normativ strategisch und operativ erfolgen Sie be schreiben die Zukunftsreichweite den Ermessensspielraum der Akteure und den Konkretisie rungsgrad der Aufgaben die durch Managementsysteme unterst tzt werden In Abbildung 12 ist in Anlehnung an eine Idee von SCHWANINGER Schwaninger 1994 S 54 beispielhaft die Abgrenzung eines PMS zum Personalmanagementsystem und zu den Transaktionssystemen nach dem Ausma ihres Beitrags zu den Managementebenen dargestellt Dadurch wird die Ana lyse bestehender oder die Planung neuer PMS erleichtert Grundkonzeption 57 Ein Performance Managementsystem kann nach seinem Beitrag zu den Managementebenen von anderen Managementsystemen einer Organisation abgegrenzt werden Normatives Management Cl Personalmanagementsystem Transaktionssysteme z B ERP FLS EEE Performance Managementsystem Operatives Strategisches Management Management Abbildung 12 Beispiel zur Abgrenzung eines Performance Managementsystems 2 3 4 Performance Managementsysteme als Instrumente des Change Managements Der Ansatz des Change Managements basiert auf der Erkenntnis dass Anpassungsf higkeit ein wichtiger Erfolgsfaktor von Organisationen ist KR GER hat dazu einen nach dem Gegenstrom prinzip organisierten Strategieentwicklungs und umsetzungsprozess vorgeschlagen vgl Kr ger 2000 S 94 ff Abbildung 13 stellt dar wie sich Performance Managementsysteme als Instrumente des Chan
199. e im berblick naar 46 2 2 3 2 ETGEN 46 EE Performance E EE 48 2 2 3A gt Performance pr fen es es lin nl 49 22 3 Performance ege le EE 49 2 2 2 rNPAPURETONGM EE 51 2 3 Performance ManagementsySteme area 51 23 1 Be ritlliche Gr nglagen u seen ere EE beet 51 2 3 2 Einordnung von Performance Managementsystemen nennen 55 2 3 3 Abgrenzung von Performance Managementsystemen een 56 2 3 4 Performance Managementsysteme als Instrumente des Change Managements 57 2 3 5 Finanzieller Nutzen ganzheitlich gesch ftsprozessbasierter PMS ssinnsnannaiaenean 58 2 3 6 Einf hrung von Performance Managementsavstemen 61 23 6 1 Volgehlensmodelenn as ers 61 23 52 Projektmerkmale ee ee sense 62 2 3 7 Grundkonzept der Objektstruktur f r Performance Managementsysteme 62 2 3 8 Mpka ONE a a a a r a a a a a a iat dt 64 3 LE le EE 67 3 1 Analyse empirischer Studien EEN Ee EE 67 3AA Ellen 67 3 1 2 Aussagencluster PMS Inhalt und Struktur 67 3 1 3 Aussagencluster PMS Integration in der Organisation 68 3 1 4 Aussagencluster PMS Implementierungsvorgehen nenne 69 3 1 5 Aussagencluster PMS Nutzung nn 71 3 2 Analyse der Aktionsforschungsprojekte nn 72 3 3 Anforderungen an eine Methode s nsssinsniasenisskiestsrtnrnrinnrtrnrtrrnttrrrtrrnennrr nnne rnrn 74 E ME eege ee EE 74 3 3 2 Anforderungscluster Gesamtkonzept s sssisssiisseineeiiestiirtterrnanrrnnrerrrrrnrrrrnrrena 74 Inhaltsverz
200. e nach Bran che unterschiedliche Ergebnisse beim gleichen Betrachtungsgegenstand Beispielsweise ist es evident dass der Prozess des Fuhrparkmanagements f r ein Softwarehaus kaum kritisch ist Bei einer Autovermietungsgesellschaft sieht das ganz anders aus Die Summe aller auf diese Weise identifizierten Erfolgsfaktoren bildet die Erfolgsfaktoren Basisliste Sie kann sehr umfangreich sein und enth lt h ufig Elemente die sich bei n herer Betrachtung nicht als erfolgskritisch her ausstellen Deshalb wird die in Abbildung 37 dargestellte KEF Matrix eingesetzt um die tats ch lich kritischen Erfolgsfaktoren zu bestimmen Es liegt auf der Hand dass der Prozess zur Be stimmung der kritischen Erfolgsfaktoren nicht deterministisch abl uft sondern durch subjektive Wahrnehmungen gepr gt ist Das KEF Ident Verfahren ist eine Heuristik mit der die Bestim mung der kritischen Erfolgsfaktoren allerdings weitgehend rational erfolgen kann 5 5 4 2 Fallstudie Kritische Erfolgsfaktoren bei der Akquisition von BPO Projekten Die Anwendung des KEF Ident Verfahrens ist in Form einer I O Relation in Tabelle 16 dargestellt Ausgangssituation Prozessmodell der Wertsch pfungskette mit allen Performance relevanten Objekten Vorgehen Anwendung der KEF Ident Herangehensweise und der KEF Matrix im Rahmen von Experten Workshops um die kritischen Erfolgsfaktoren f r das Organisationssystem zu definieren Ergebnis Liste der kritischen E
201. eber Mitarbeiter staatlicher Institutionen und der B rger ausmachen Die Einflussfaktoren sind den Oberbegriffen Performance Rahmenbedinungen Performance Generatoren Performance Basisindikatoren und Performan ce Finanzindikatoren zugeordnet Die entscheidenden Kausalzusammenh nge sind durch die Pfeile hervorgehoben In der Gruppe der Performance Rahmenbedingungen ist vor allem die in den Werten angelegte Orientierung der Akteure innerhalb einer Organisation ein Element das direkt beeinflusst wer 32 Grundkonzeption den kann Dieser Sachverhalt wurde vom ehemaligen General Electric CEO Jack WELCH als der entscheidende Erfolgsfaktor benannt der es ihm erm glichte mit General Electric eine dauerhaft hohe konomische Performance zu erzielen Welch 2001 Das Unternehmen hat seit mehreren Jahrzehnten weltweit die h chste Marktkapitalisierung und damit den h chsten Shareholder Value F r die Auswahl der Akteure die Verantwortung f r Gesch ftseinheiten bernehmen hat WELCH neben der F higkeit ein profitables Gesch ft aufzubauen deren innere Einstellung im Sinne einer Wertekongruenz als K O Kriterium definiert Die Beurteilung dieses Aspekts indivi dueller Performance ist schwierig vgl Crisand 1993 Sarges 1995 Die anderen Faktoren der Performance Rahmenbedingungen definieren das Organisationsumfeld und werden vor allem von gro en Organisationen durch deren Lobbyisten beinflusst F r eine dauerhaft hohe Performance ist
202. eberinteressen oder durch das Verhalten einzelner Akteure gef hrdet wird Top Manager sind verpflichtet im Dreimonatsrhythmus schriftlich die Funktion dieser Mechanis men zu best tigen und haften pers nlich f r deren Funktion und nicht nur f r deren Vor handensein e Im weltweiten Kontext werden seit 2000 durch die UN die nationalen Corporate Governan ce Initiativen im Global Compact mit dem Ziel ausgebaut verbindliche Regelungen f r eine Stakeholder Nutzen orientierte Gestaltung des globalen Wettbewerbs zu erreichen UN 2004 e Im Kapitalmarkt ben Banken Uber den Mechanismus des Dow Jones Sustainability Index ebenfalls einen zunehmenden Druck auf Unternehmen aus um die einseitige Orientierung auf die kurzfristige Erh hung von Bilanzgewinnen aufzugeben In den Index werden aus schlie lich Unternehmen aufgenommen die jedes Jahr Fortschritte bei der Umsetzung stren ger ethische Richtlinien nachweisen k nnen und sich f r nachhaltiges Wirtschaften einsetzen Einige Ans tze zur Umsetzung von Verfahrensgerechtigkeit z B anonyme Informations Boards sind kritisch zu beurteilen da Effekte wie Denunziantentum aufgetreten sind Auch andere In strumente wie Mitarbeiterbefragungen und 360 Feedbacks bei denen F hrungskr fte durch ihre Mitarbeiter beurteilt werden sind keineswegs ohne praktische Umsetzungsprobleme an wendbar LARCKER f hrt eine longitudinale Studie ber die Korrelation bestimmter Struktur Optionen und deren Konseque
203. ecard Begriff ist mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum in den allge meinen Sprachgebrauch bergegangen Six Sigma Ein Qualit tsmanagement Ansatz der auf die Verminderung von Fehlern abzielt gemessen durch die statistische Gr e Sigma Im Ergebnis werden damit weniger als 3 4 Defekte pro 1Mio Einheiten eines Produkts anvisiert Die Umsetzung erfolgt durch umfangreiche Quali fizierungsprogramme in denen sogenannte Black Belts die ein 3 monatiges Schulungs programm durchlaufen haben als Inhouse Consultants interne Vebesserungsprojekte nach dem DMAIC Zyklus Define Measure Analyze Improve Control durchf hren Shareholder Value Performance Management Konzept das ausschlie lich auf die Befriedigung der finanziel len Anspr che der Kapitaleigner an eine Organisation mit Gewinnerzielungsabsicht gerich tet ist Alle anderen Anspr che sind zu jedem Zeitpunkt und unter allen Umst nden dem Anspruch der Kapitaleigner untergeordnet Die Festlegung der H he dieser Anspr che liegt vollst ndig im Ermessen der Kapitaleigner Stakeholder Stakeholder sind Anspruchsgruppen die ein berechtigtes Interesse an Leistungen einer Organisation haben weil sie einen Einsatz engl stake erbringen oder erbracht haben Beispiele sind Investoren Shareholder Mitarbeiter Kunden Lieferanten oder staatliche Organisationen und die B rger Das Konzept wurde aus einer Zusammenarbeit des Unter nehmens General Electric mit dem Stanford Research Instit
204. ehensmodell folgt Strategie Entwicklun e SC j Umsetzung der PMS einf hren e Kundentypen Prozessorganisation Aufgaben und Menschen e Produkt amp Servicetypen zusammenbringen e Geschaftstypen Entwicklung detaillierter Geschaftsprozessmodelle Definition der Kernprozesse Anpassung amp Ubertragung der deutschen Organisation im internationalen Rahmen Workshop 1 Schnittstelle ISO 9000 Gesch ftsprozess Organisations Mar Audit modell und Handbuch ar Workflowmanage Sep Projektbeginn mentsystem Management Feb Gesch ftsprozess system Workshop 2 SEN deutsch englisch im Betrieb ug Jun Mai Abbildung 68 Projektablauf Transformation FUTURE AG Die Clusterung von Dienstleistungsprodukten nach der Abwicklung und Komplexitat ergibt drei Geschaftstypen Konzeptentwicklung fiir Kunden Projektteam mit BU Vertretern bilden Unterauftrage generieren und Termineinhaltung sicherstellen After Sales Service bis zum Regelbetrieb gew hrleisten l JOIE l CIP Router En management Datendienste PAC Link Frame Webhosting Extranet Statistik View Encryption FireWall Projektgeschaft individuelle Abwicklung Standardgeschaft definierte Abwicklung Internet Access Remote Access Sof Massengesch ft SST automatisierte Multi Video Distribution Abwick
205. ei der Entwicklung des vorgestellten Instrumentariums Meinem fr heren Kollegen und Marketingleiter am IPK Herrn Klaus Feiten danke ich f r die Durchsicht des Manuskripts Im privaten Umfeld geht mein herzlichster Dank an meine Eltern Silvia und Viktor Krause und an Mireille die mich stets darin best rkt haben diese Arbeit fertigzustellen Berlin im Dezember 2004 Oliver Krause Inhaltsverzeichnis V Inhaltsverzeichnis lee lee X Tabellenverzeichn san een XII el tee E EE XIII 1 SEMEN e EE 3 La Gegenstand der Arbeit EE eebe 3 1 2 Wissenschaftstheoretische Positionierung eseennenernnenneennernneeenrnnn 6 1 2 1 Methoden im Kontinuum der LTEtt da 6 1 2 2 Theoriebildung in der Managementforschung meennmenennnennn 8 1 2 2 1 Gegenstand der Managementtiorschumng 8 1 2 2 2 Ans tze zur Theoriebildung EE 8 1 2 2 3 Ablauf Innovativer Aktionsforschung een 10 1 32 sAutbau der Arbeit Zee nee 11 CET ee 17 221 Lett 17 2 1 1 Begriffliche Grundlagen E 17 Gen SR e eigtl EE 21 2 1 2 1 Arten von Perf rmanee Kriterien 2 rss selene staves 21 2 1 2 2 Funktionen von Performance Indikatoren sssinsseissisesnrnerinnrirrrrrrserrrerrene 22 2 1 2 3 Nutzenquantifizierung der Bertomance Messung 24 2 1 2 4 Nutzen multidimensionaler Bertormance Meseung 25 2 1 2 5 Anforderungen an Performance lndikatoren mn 27 2 1 2 6 Stand der Anwendung von Performance Indikatoren
206. eiber und Er gebnisindikatoren umfasst A G2 A G8 A G14 A G16 E2 1 E4 4 E4 7 A P1 e A1 2 Ergebnisintegration Die Methode soll die Integration eines speziellen PMS in die orga nisationsspezifischen Managementsysteme z B in ein existierendes Personalmanagementsys Anforderungen 75 tem oder ein Risikomanagementsystem erm glichen E2 1 E2 2 E2 3 E2 4 E2 5 E2 6 E2 7 E4 2 A1 3 Offenheit Das Gesamtkonzept der Methode soll die Integration neuer Techniken und Instrumente erlauben Diese Anforderung besteht weil die Analyse der empirischen Studien und der Aktionsforschungsprojekte gezeigt hat dass regelmaBig neue Aspekte auftreten die neue oder angepasste L sungsinstrumente erfordern A G22 A P6 3 3 3 Anforderungscluster Wissensbasis Einzelanforderungen die der Hauptanforderung an eine interaktive Wissensbasis zur Sicherung und Nutzung bestehenden Know hows zugeordnet werden k nnen sind A2 1 Wissen ber Inhalt und Struktur bestehender PMS verf gbar machen Darunter fallen beispielsweise Gesamtkonzepte wie das Performance Prism Neely 2002 PMS aus dem Be reich F amp E Kerssens 1999 aber auch konkrete Projekte f r eine spezielle Organisation Der Zweck ist einen Orientierungsrahmen zur Verf gung zu stellen um im konkreten Fall schnel ler zu einem spezifischen PMS zu gelangen E3 7 E3 8 A P6 A2 2 Wissen ber bestehende Techniken verf gbar machen Damit sind z B Auditfrageb gen oder Fr
207. eiche berschneidungen mit anderen Servicebe reichen des Unternehmens gekennzeichnet Die Mitarbeiter waren nicht auf eine wirtschaftliche Leistungserstellung ausgerichtet 6 3 2 Projektablauf und Ergebnisse Das Projekt wurde aus einem Strategieworkshop heraus entwickelt und erstreckte sich ber ei nen Zeitraum von insgesamt 18 Monaten Der Projektablauf ist in Abbildung 68 im berblick dargestellt Ausgangspunkt war die Strategiedefinition Dazu wurde im Rahmen eines Workshops mit den obersten F hrungskr ften ein gemeinsames Verst ndnis f r die Unterneh mensziele die Kunden Produkt und Servicetypen geschaffen Auf dieser Grundlage wurde ein Diensteportfolio entwickelt und den in Abbildung 69 dargestellten drei Gesch ftstypen zuge ordnet Die Kernprozesse Strategische Planung Akquisition Serviceberatung Auftragsabwicklung Ser viceentwicklung und Betrieb sowie ihre Zusammenh nge wurden auf der obersten Ebene eines IUM Prozessmodells abgebildet Im Rahmen der Detaillierung auf der operativen Ebene entstand eine umfassende Architektur der Organisation die insgesamt ca 140 Einzelprozesse auf drei Ebenen in einem IUM Modell umfasste Um eine hohe Akzeptanz des Organisationsmodells zu gew hrleisten war die Einbindung der Tr ger der Wertsch pfung in den Erstellungsprozess ent scheidend 180 Validierung Das Teilprojekt der PMS Erstellung fiigt sich in ein Change Management Projekt ein das weitgehend dem generischen PM Vorg
208. eichnis VII 3 3 3 Anforderungscluster Wissensbasis cc ccccecceeeeseeseeeeeeeceeeseaeeeeeeeeseereeeneeeteaes 75 3 3 4 Anforderungscluster Vorgebensmocdell a 75 3 3 5 Anforderungscluster Sofbwareunterst tzumg 76 4 Handlungsbedarf SE 81 4 1 Ans tze des Performance Management 81 Ale Gene SOIN EE EN AE Ed Le EE 81 4 1 3 Konventionelle E 82 4 1 4 Technologiegetricbene Ans tze ana 82 AS Rramewerk Ansatzer ren are 83 Alzsolr a WE ER 4 1 5 2 Finanzierungsfokussierte Framework Ans tze nennnen 84 4 1 5 3 Strategiefokussierte Framework Ans tze nneseneeennennennennnnnn 85 4 1 5 4 Gesch ftsprozessfokussierte Framework Ans tze ereere 86 4 1 5 5 Mitarbeiterfokussierte Framework Ans tze nennen 87 4 2 Auswahl relevanter Ansatzes ine ae ea ethos nea etree 87 4 3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive Der SV Amsatz nenn 88 4 3 1 Der konzeptionelle Rahmen era ale 88 4 3 2 Das Vorgehensmodell EE 90 kt Starken nd eben ee 92 4 4 Die strategische Perspektive Der BC Ansatz 95 4 4 1 Der konzeptionelle Rahmen anne ar aan 95 44 2 Das Vorgenensmodell 2 2 2 ea rel 97 AA St rken und Schw chen as he tea at dey ee oem 99 4 5 Die gesch ftsprozessbasierte Perspektive Der PkG Ansatz eneren ereenn 100 4 5 1 Der konzeptionelle Rahmen WE 100 GE Ke ENEE ee 102 4 5 3 Sta rkemund Schwachen ssc atc mes 103 4 6 Die qualit tsorientierte Perspektive Der TQM K Amsetz nennen 104
209. eidenstein E Hafemann M Lukas A Hrsg Consulting in Deutschland 2001 Jahr buch f r Unternehmensberatung und Management 1 Aufl Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch Frankfurt M 2001 Brenner H Meier A Zarnekow R Hrsg Strategisches IT Management HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik dpunkt verlag Heidelberg Vol 232 2003 Brink A Value Based Responsibility ein wertorientiertes Integrationskonzept als gesellschaftspolitisch verantwortbare Metastrategie aus unternehmens ethischer Perspektive Schriftenreihe zur Wirtschafts und Unternehmens ethik Band 4 Hampp Verlag M nchen Mering 2003 Brombacher R B Burg RE Hrsg Der Weg zu Business Excellence Symposium Dusseldorf 2002 Bronner R Planung und Entscheidung Grundlagen Methoden Fallstudien 3 v l lig berarb Aufl Oldenbourg Wien 1999 Brown M G Kennzahlen Harte und weiche Faktoren erkennen messen und bewerten Hanser M nchen 1997 Brown T S Building Your Manufacturing Scorecard Pr sentation BSCol Lincoln 2001 Br ggemann H Kennzahlenbasierte Instandhaltungsplanung ZwF 91 Heft 11 1996 S 556 559 Br hlwiler B Methoden der Risiko Analyse Management Zeitschrift io Heft 6 1983 S 257 261 Brunner J Sprich O Performance management und Balanced Scorecard io management Nr 6 1998 S 30 36 Literaturverzeichnis 205 Brunner 1999 Brunner 1999 B
210. einandergesetzt haben Eisenhardt 1989 Yin 1994 Miles 1994 Im Ergebnis hat sich die Auffassung durchgesetzt dass ein iterativer Prozess anzu streben ist der von der ersten Problemerkenntnis ber die Teilschritte Formulierung der For schungsfragestellung Entwicklung einer L sung und Anwendung in einer Fallstudie bis zur Re flexion ber die Erfahrungen reicht Jeder Durchlauf durch den Prozesszyklus f hrt in der Regel zu Verbesserungen der Theorie und gegebenenfalls zu Ver nderungen bzw Erweiterungen der Forschungsfragestellung Die erste Problemerkenntnis entsteht entweder aus dem Literaturstu dium oder aus einem praktischen Fall In Abbildung 2 ist dieser Prozess grafisch veranschaulicht Einleitung 11 Der Prozess soll im Idealfall so oft durchlaufen werden bis keine signifikanten Ver nderungen der Theorie mehr erforderlich sind Insofern wird eine Theorie w hrend der Fallstudien entwi ckelt und nicht im Vorhinein Die Validierung ist bei dieser Herangehensweise integraler Be standteil des Entwicklungsprozesses In der Praxis sind nach EISENHARDT vor allem pragmatische berlegungen f r die Anzahl der Durchl ufe ausschlaggebend d h der Prozesszyklus wird ab gebrochen wenn beispielsweise ein bestimmter Zeitrahmen ausgesch pft ist Bei der Innovativen Aktionsforschung erfolgt die Theoriebildung w hrend der Fallstudien und nicht im Vorhinein analysieren amp Praxis Theorie formalisieren anwendung bildung
211. eindeutig um aufbauorganisatorische Funktionseinhei ten und nicht um Prozesse im ablauforganisatorischen Sinn e Es fehlt ein konkretes Beispiel das zeigt wie Kennzahlen und Prozessmodelle zusammen h ngen e Das Konzept enth lt einige logische Br che und Inkonsistenzen in der Begriffsverwendung Diese Schw che wird z B daran deutlich dass die Gesch ftsprozesshierarchie bei der Ord nung der Kennzahlen in Module ohne explizite Begr ndung in Funktionsbereichshierarchie umbenannt wird e Die Geschlossenheit der Kennzahlenmatrizen sieht keine Erweiterungsm glichkeiten vor d h alle Kennzahlen eines individuellen PMS werden durch Filterung eines bestehenden statischen Sets generiert e Die einzelnen Kennzahlen wirken wenig innovativ Es handelt sich im wesentlichen um einen sehr gro en Katalog bekannter Metriken der durch eine umfangreiche Taxonomie handhab barer gemacht wird e Das Gesamtkonzept wird berkomplex dargestellt e Der Ansatz beschr nkt sich auf produzierende Unternehmen Insgesamt kann man feststellen dass die beeindruckende Sammlung von Kennzahlenmatrizen in der praktischen Anwendung zwar Anregungen f r Kennzahlen und ihre Strukturierung liefern kann Der Ansatz bleibt aber hinter seinen M glichkeiten zur ck weil weder der Strategie noch der Prozess und Umsetzungsbezug berzeugend dargestellt wird 4 6 Die qualit tsorientierte Perspektive Der TQM KS Ansatz 4 6 1 Der konzeptionelle Rahmen Au
212. einen Aspekt betonen der im Zuge der Anforderungsspezifikation als wichtig identifiziert wurde Die Bewertung dieser vier Performance Management Ans tze hinsichtlich der Anforderungen ergab deutliche Defizite bei den meisten Kriterien wobei der BSC und der TQM KS Ansatz am besten abschnitten Insge samt k nnen die Schw chen bestehender Performance Management Ans tze wie folgt zusam mengefasst werden Die Reduzierung des Organisationszwecks auf die Erzielung finanzieller Ergebnisse f r die Eigent mer von Organisationen ist vor allem im Shareholder Value Ansatz aber auch im Ba lanced Scorecard Ansatz konzeptionell verankert Dadurch wird ein dauerhaft hohes Enga gement der Akteure behindert die nicht Eigent mer einer Organisation sind Es fehlt die ganzheitliche Orientierung auf den Stakeholder Nutzen Die untersuchten Performance Management Ans tze f hren zu statischen Performance Ma nagementsystemen Solche PMS verlieren aufgrund der Dynamik von Organisationsstrukturen rasch ihre Relevanz f r die Akteure Zwischen den strategisch motivierten Performance Management Ans tzen etwa dem Balan ced Scorecard Ansatz und den technologiegetriebenen Ans tzen etwa aus den Bereichen ERP und Business Intelligence besteht eine L cke im Hinblick auf den Konkretisierungsgrad Bei den strategischen Ans tzen fehlen Werkzeuge und Techniken zur Umsetzung w hrend die Technologie Ans tze nicht auf die Realisierung eines erfolgreichen Ge
213. eit den 1970er Jahren wurde durch D RNER mit umfangreichen empirischen Stu dien das menschliche Entscheidungsverhalten bei der Steuerung komplexer Systeme untersucht vgl D rner 1996 Die gezielten Eingriffe der Entscheidungstr ger haben im wesentlichen stets zum Zusammenbruch der Laborsysteme gef hrt Zu den gr ten Schw chen der Entscheidungs tr ger z hlen zu optimistische Erwartungen der selektive Fokus auf r umlich und zeitlich be grenzte Probleme sowie die mangelhafte F higkeit zur systematischen Ver nderung von System variablen Die Ergebnisse wurden erheblich besser wenn die Entscheidungstr ger ber Indikato ren verf gten um entscheidende Systemaspekte zu erfassen und durch Zeitreihen Trends besser beurteilen konnten Im Ergebnis ist es deshalb zweckm ig wenn Performance Management indikatorenbasiert erfolgt A G6 A G1 und als Netz von Aktivit ten statt als sequentieller Prozess betrachtet wird A G7 2 2 2 2 Entscheidungstheorie von der rationalen zur akteursorientierten Sichtweise Die klassische Entscheidungstheorie legt den Schwerpunkt auf die mathematischen Aspekte bei der Erstellung und Anwendung von Entscheidungsmodellen Solche Modelle bestehen aus einer Grundkonzeption 41 Alternativenmenge einer kriterienbasierten Zielfunktion Wahrscheinlichkeitsurteilen und Ergeb nissen mit denen eine eindeutige Beurteilung der Alternativen erfolgt vgl Adam 1996 In neueren Beitr gen zur Entscheidu
214. eit einzelner Instrumente und Werkzeuge der Methode kann wie folgt bewertet werden PM Bezugsrahmen Der PM Bezugsrahmen hat sich vor allem f r die Projektteams als ein Instrument bew hrt mit dem der spezifische Projektkontext auf den Auf oder Ausbau von Performance Management systemen zur ckgef hrt werden kann PM Wissensbasis Die Nutzung der Wissensbasis w hrend der PMS Planungsphase steht erst am Anfang Der Schwerpunkt liegt zur Zeit auf der Projektdokumentation und der Wissenssicherung hinsichtlich Quellen Templates und Leitf den Die Identifikation relevanter Indikatoren konnte in einigen Projekten unterst tzt bzw inspiriert werden Die Wiederverwendbarkeit von Indikatoren Struk turen und Erfahrungen ist jedoch noch nicht voll zufriedenstellend Das ist auf die regelm ig sehr spezifische Art der erforderlichen Information zur ckzuf hren Der Nutzen der Wissensbasis steigt mit der Menge und Qualit t der abgelegten Informationen Insofern unterschiedet sich die PM Wissensbasis auch mit ihrem abgegrenzten Einsatzgebiet nicht von anderen Datenbankl sungen deren Nutzen ebenfalls mit der Zahl der Anwender sowie der Informationsmenge und qualit t steigt Die aktuelle Entwicklung hin zu industriespezifischen KEF und Indikatoren Templates vgl Kaplan 2004 macht eine solche Softwarel sung aber notwendig PM Vorgehensmodell Das PM Vorgehensmodell hat sich als generischer Orientierungsrahmen f r die Entwicklung von ko
215. elevant definiert Rappaport 1998 S 7 Abgesehen vom zweifelhaften Erfolg der praktischen Anwendung dieses Konzepts stellen die Kapitaleigner aber nur eine Gruppe der Stakeholder dar die berechtigte Anspr che in diesem Fall auf eine risikoad quate Verzinsung ihres Kapitaleinsatzes an eine Organisation stellen Insgesamt wirkt der Stakeholder Nutzen auf alle Vorstufen von Performan ce zur ck Die besondere Rolle der finanziellen Performance bedarf aufgrund ihrer praktischen Bedeutung einer detaillierteren Betrachtung 2 1 3 2 Die Rolle finanzieller Performance bei der Stakeholder Nutzen Orientierung Eine Begr ndung der Notwendigkeit finanzieller Performance f r die Realisierung von Stakehol der Nutzen hat der Unternehmer und Wirtschaftsphilosoph Georg SIMMEL bereits in den 1920er Jahren geliefert Simmel 2001 Er beschreibt umfassend die Funktion und Wirkung des Geldes als Instrument um eine vertragliche Verpflichtung zur Leistung von der Person die diese Leistung erbringt zu entkoppeln Geld wird so in allen Gesellschaften zum Instrument pers nli cher Handlungs JFreiheit In allen h her entwickelten Gesellschaften entstehen immer komple xere Mittel Zweck Ketten in denen der Stakeholder Nutzen tendenziell ber elementare Grund bed rfnisse hinausgeht In diesem Zusammenhang erm glicht Geld die Entstehung und Ent wicklung beispielsweise der Grundlagenwissenschaft und anderer Aktvit ten die nicht auf die unmittelbare Maximierung f
216. ement and Harvard Business School USA 2002 p 283 290 Krause O Lange R Chiaravalloti F A knowledge Portal for Definition and Maintenance of Management Sys tems In Wiendahl H P Hrsg Proceedings of the 2nd International Workshop of the IFIP WG5 7 Special Interest Group on Performance Measurement 06 07 Juni 2002 Hanover p 257 265 Krause O Beyond BSC a process based approach to Performance Management In Measuring Business Excellence Emerald Publishing UK Vol 7 No 3 2003 pp 4 14 Kremar H Ann herung an Informationsmanagement Managementdisziplin und oder Technologiedisziplin In Managementforschung 1 Staehle W H Sydow J eds de Gruyter Berlin New York 1991 p 163 203 Kreikebaum H Grundlagen der Unternehmensethik Sch ffer Poeschel Stuttgart 1996 Kromrey H Empirische Sozialforschung 8 Auflage UTB Verlag Opladen 1998 Kr ger W Excellence in Change Wege zur strategischen Erneuerung Gabler Wiesbaden 2000 Krystek M ller Stewens Strategische Fr haufkl rung als Element strategischer F hrung 1999 Kueng P Krahn A Performance Measurement Systeme im Dienstleistungssektor Das Denken in Wirkungsketten ist noch wenig verbreitet Ergebnisse einer Studie In IO Management 70 Jg Heft 1 2 S 56 63 Kueng P Performance measurement systems in the service sector the potential of IT is not yet utilised In International Journal of Business Performance 2
217. emente e Kriterienentwicklungssystematik f r die Identifikation lohnender Investitionen auf der Basis der Wirkzusammenh nge Markt gt Produkt gt Technologie gt Prozess und de ren Auswirkungen auf optimale Investitionsstandorte VP 7 Restrukturierung Transformation einer Shared Service Unit Kunde Technologiekonzerns Dauer Laufzeit 18 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Interner IT Dienstleistungsbereich f r gt 300 000 Besch ftigte wird in ein selbstandi ges Unternehmen transformiert e Neuausrichtung von Prozessen und Organisation e Aufbau von Balanced Scorecard Managementsystemen in 12 Organisationseinheiten e bertragung des Konzepts auf weitere interne Dienstleistungsbereiche des Konzerns Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Integration der Konzepte BSC SHV EFQM integriert e den Prototypen des MSB getestet e in den sp teren Teilprojekten Anwendungsstudien zu einzelnen Techniken e Anwendungsbeispiel 5 5 4 2 Fallstudie Kritische Erfolgsfaktoren bei der Akquisition von BPO Projekten auf S 136 e Integration der Konzepte BSC SHV EFQM integriert Anhang G A55 den Prototypen des MSB getestet in den spateren Teilprojekten Anwendungsstudien zu einzelnen Techniken Anwendungsbeispiel 5 5 4 2 Fallstudie Kritische Erfolgsfaktoren bei der Akquisition von BPO Projekten auf S 136 Anw
218. en Neben diesen eng an den Managementaufgaben angelehnten Funktionen ist es wichtig zu er kennen dass Performance Indikatoren weniger die Realit t abbilden sondern ein Modell dar stellen das eine bestimmte Sicht auf die Realit t darstellt Auf der Grundlage der Anwendungsgebiete von Performance Indikatoren stellt sich die Frage ob der Nutzen der Performance Messung quantifiziert werden kann 24 Grundkonzeption 2 1 2 3 Nutzenquantifizierung der Performance Messung Fur die Beantwortung der Nutzen Frage sind die Ergebnisse der empirischen Studien von LINGLE und SCHIEMANN Schiemann 2000 sehr aufschlussreich Die beiden Forscher haben in mehre ren Untersuchungen gepr ft ob und inwiefern messorientierte Unternehmen erfolgreicher als nicht messorientierte Unternehmen sind Als messorientiert gelten Unternehmen die Indikatoren und Zielwerte regelm ig aktualisieren sowie auch nicht finanzielle Gr en messen Die Unter suchung umfasste 102 Unternehmen in einer Umsatzbandbreite von 27 Mio bis 50 Mrd Insgesamt wurden 800 Manager befragt sowie f r jedes Unternehmen zahlreiche objektiv er fassbare Daten ausgewertet Schiemann 2000 S 13 15 Die Ergebnisse die den Nutzen von Performance Indikatoren verdeutlichen sind in absteigender Reihenfolge des Ausma es in Tabelle 2 dargestellt Nr Erfolgskriterium Messorientierte Nicht messorientierte Unternehmen n 58 Unterneh
219. en e Technologiegetriebene Ans tze die sich um Softwarel sungen herum entwickelt haben e Framework Ans tze die einen Rahmen zur Entwicklung individueller PMS auf Basis einer Managementphilosophie vorgeben 82 Handlungsbedarf 4 1 3 Konventionelle Ans tze Der bekannteste konventionelle Ansatz des Performance Managements ist heute das DuPont System of Financial Control Horvath 2002 S 571 ff Dieses rechentechnisch verkn pfte hierar chische Kennzahlensystem wurde in seiner Grundform zwischen 1903 und 1912 bei der E l du Pont de N amp mours Powder Company entwickelt um Anlageinvestitionen in dem weltweit t tigen Unternehmen durch die prospektive Planung und retrospektive Auswertung der Spitzenkennzahl Return on Investment ROI und ihrer Treibergr en zu steuern Der Ansatz wurde bis in die 1990er Jahre weiterentwickelt Wissenbach 1967 Galler 1969 Hauer 1994 Daneben haben sich ab den 1950er Jahren Ordnungs und Mischsysteme entwickelt z B das modulare System von SCHOTT Schott 1988 das System des Zentralverbandes der Deutschen Elektroindustrie ZVEI 1989 oder das Rentabilit ts Liquidit tssystem von REICHMANN Reichmann 1995 von dem auch Varianten existieren Hier ist besonders der Ansatz von B LZIG zu nennen bei dem die Perspektiven Technologie und Markt hinzugef gt wurden B lzig 1990 MATZENBACHER fokussiert mit seinem Ansatz als einer der ersten Wissenschaftler auf den Aspekt der Zukunfts orientierung von Kennz
220. en Aspekt der aktionsorientierten Entscheidungsunterst tzung erweitert Im Einzelnen k nnen Performance Managementsysteme wie folgt charakterisiert werden PMS basieren auf einem Netzwerk von Indikatoren Hronec 1993 Ljundberg 1994 Gleich 1997 Mertins 1997 die sich auf Prozesse beziehen Neely 1995 Krause 2001 PMS unterst tzen das Performance Management im weitesten Sinn Wild 1974 Ansoff 1984 Schwaninger 1994 Simons 1995 Link 1996 ISO 9000 2000 Krause 2002 EFQM 2003 Diese Unterst tzung wird durch die Abbildung von Prozeduren zur Erhebung und Auswertung von Indikatoren geleistet Ljundberg 1994 Neely 2002 Wettstein 2002 Krause 2002 PMS zielen auf die Unterst tzung der Strategieentwicklung die Operationalisierung der Stra tegie Bitici 1997 Anthony 1998 Brown 2001 durch die Abbildung des Zusammenhangs der Ziele Indikatoren und Prozesse Krause 2001 PMS sind aktionsorientiert d h sie l sen konkrete Ma nahmen zur Performance Verbesserung aus Bitici 1997 Brown 2001 Neely 2002 PMS unterst tzen die Steuerung bzw das Monitoring der Aktivit ten zur Leistungssteigerung Simons 1995 Bitici 1997 PMS dienen der Entwicklung des Managements und Steuerung des Verhaltens durch die Bereitstellung relevanter Informationen f r einen kontinuierlichen Lernprozess Link 1996 Brown 2001 Performance Managementsysteme werden durch Software unterst tzt Koreimann 1990 Simons 1995 Simons 1999 Neely 2002 Wettste
221. en Umweltindex und Imageindex Die Gruppe Mitarbeiter enth lt die vier Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit Personaleffizienz Mitarbeiterqualifikation und Grad der Ablauforientierung e Die Ebene der Prozessergebnis Kennzahlen umfasst den Prozesswirkungsgrad die Break even Time die Prozessf higkeit die Gesamtanlageneffektivit t die Liefertreue und die Halb wertszeit der Verbesserungen e Die Abteilungs und Prozessebene umfasst Kennzahlen die im Rahmen der Systementfaltung individuell entwickelt werden sollen Jede Kennzahl wird detailliert erl utert und auf einer Kennzahlenkarte mit den Attributen Name Formel Datenlieferant Erl uterungen zur Handhabung und Berichtszeitraum zusammengefasst 4 6 2 Das Vorgehensmodell Das Vorgehen zur Implementierung setzt auf der Abteilungs und Teilprozessebene an und zielt darauf ab das generische TQM Kennzahlensystem weiter zu detaillieren Wolter 1997 S 94 Dazu werden acht Schritte zur Systementfaltung vorgeschlagen die in Abbildung 26 dargestellt sind Zun chst sollen die organisatorischen Voraussetzungen durch eine angemessene Projektstruktur mit Lenkungskreis und Projektteam geschaffen werden Im zweiten Schritt wird mit einer Ent wicklungs und Umsetzungsstrategie der Detaillierungsgrad des Ziel und Kennzahlensystems definiert Au erdem wird entschieden welche finanziellen und personalen Ressourcen bereitge stellt werden welcher Umsetzungszeitraum angestrebt wird und welches
222. en derzeitigen Steuerungsgr en In is report 3 Jg Heft 4 S 10 11 6 Speckbacher Speckbacher G Bischof J 2000 Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem Konzepti onelle Grundlagen und Stand der Anwendung in deutschen Unterneh men In DBW Die Betriebswirtschaft 60 Jg Heft 6 S 795 810 7 Kaplan 2000 Kaplan R S Norton D P The Strategy focused organization Harvard Business School Press Bos ton Massachusetts 2000 8 Steinle 2001 Steinle C Thiem H Lange M Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien Praxiserfahrungen und Gestaltungshinweise In Controller Magazin 26 Jg Heft 1 S 29 37 9 Schneidermann Schneidermann A M 1999 Why Balanced Scorecards Fail Journal of Strategic Performance Meas urement 1999 S 6 10 A4 Anhang A 20 21 22 23 Zimmermann 2000 Kueng 2001 Ruhtz 2001 G nther 2002 Brab nder 2001 Bourne 2000b Tigges 2001 T pfer 2002 Sch ffer 2002 Greiner 2002 Habermann 2002 Haspeslagh 2001a Malina 2002 Wettstein 2002 Zimmermann G J hnk T Erfahrungen der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard Ein empirisches Schlaglicht In Controlling 12 Jg Heft 12 S 601 606 Kueng P Krahn A Performance Measurement Systeme im Dienstleistungssektor Das Den ken in Wirkungsketten ist noch wenig verbreitet Ergebnisse einer Stu die
223. en kann und durch Software die unter anderem technische und kauf m nnische Risiken pr ft gut unterst tzt wird Ein ebenfalls unkritischer Prozess ist in diesem Sinne die Fakturierung die ebenfalls automatisiert abgewickelt wird und bei der eine Stichpro benkontrolle keine Auff lligkeiten aufwies Diese Prozesse wurden daher nicht n her betrachtet gt DD gt Im KEF Ident Workshop hilft das Prozessmodell die erfolgskritischen el Se 5 zn Aspekte systematisch zu erkennen a Detailanalyse des kritischen Prozesses Kritischer Subprozess Akquisition gro er Projekte En 6 6 Angebotsauswertung Ziel Bedarfe in Auftr ge konvertieren Kritischer Subprozess 6 1 Bewertung der Akquise Chancen zz 1 Kritische Aspekte 1 e keine realisitische Beurteilung der Auftragswahrscheinlichkeit Akquiseaufwand zu hoch Potenzielle KEF amp Indikatoren Kritische Aspekte 2 Kein Angebotscontrolling Potenzielle KEF amp Indikatoren e Angebotsaufwand e Differenz zwischen Auftragswahrscheinlichkeit und e Durchlautzeit Bedarf erkannt Anfrage Angebot realiserter Auftragsquote e Auftragswahrscheinlichkeit e Angebotsaufwand reduzieren max 5 v Auftragswert Abbildung 38 Projektbeispiel zur Identifikation der KEF auf Basis eines Prozessmodells Das Vorgehen im Workshop orientiert
224. en oft nur ein bis zwei Jahre in einer Gesch ftseinheit betr gt wirkt sich potenziell negativ auf den wahrge nommenen individuellen Nutzen und deren Engagement bei der Implementierung dauerhaft wirksamer PMS aus BALZER hat in einer Studie festgestellt dass die mittlere Verweildauer von Vorst nden in deutschen Unternehmen im letzten Jahrzehnt von durchschnittlich 15 auf weniger als acht Jahre gesunken ist und tendenziell weiter stark sinkt Sie liegt damit bereits unter der mittleren Verweildauer von Vorst nden in den USA Balzer 2004 Die Angst vor potenziell negativen Konsequenzen der Leistungsmessung Dieser Aspekt ist eng mit der F hrungskultur der Organisation verkn pft Viele Akteure nehmen eine ausge pr gt dysfunktionale Wirkung bestimmter Performance Indikatoren oder den unfairen Um gang mit Ergebniswerten bei sich oder bei Kollegen wahr Ihr Vertrauen in einen fairen Per formance Management Prozess ist daher nachhaltig gest rt und ihr Engagement beschr nkt sich auf eine passive Mitarbeit im Projekt Neue Initiativen die eine h here Priorit t bekommen Viele Organisationen befinden sich in einem permanenten Wandel und werden geradezu mit neuen Initiativen zur Verbesserung der Leistungsf higkeit berschwemmt Dieser Aspekt ist vor allem f r Konzerngesellschaften typisch und hat erhebliche negative Konsequenzen f r die Bereitschaft der Akteure PM Initiativen aktiv zu unterst tzen Ein instabiles organisatorisches Umfeld Di
225. en optimierendes Engage ment der Akteure erforderlich ist Deshalb ist die Auswahl der Akteure die mit diesem po tenziell m chtigen Instrument umgehen eine nicht deligierbare Managementaufgabe erster Priorit t Auch die Einbindung des technischen Instrumentariums in einen Performance Ma nagementprozess der beispielsweise durch das Vier Augen Prinzip das Risiko einer miss br uchlichen Anwendung minimiert ist ratsam Im anderen Fall kann ein Performance Ma nagementsystem leicht zu einer echten Bedrohung f r den Bestand einer Organisation wer den 190 Validierung e Eine unzureichende Expertise der Akteure Die Nutzung des Instrumentariums erfordert eine signifikante Erfahrung Es handelt sich nicht um ein allgemein verstandliches Anwendungs werkzeug So eine Arbeit wird eigentlich nie fertig man muss sie f r fertig erkl ren wenn man nach Zeit und Umst nden das M gliche getan hat Johann Wolfgang von Goethe Zusammenfassung 193 7 Zusammenfassung Im ersten Kapitel dieser Arbeit wurde ein berblick zum Stand des Performance Managements in Forschung und Praxis gegeben Empirische Erkenntnisse lassen vermuten dass bestehende Performance Management Ans tze hinsichtlich Konzeption und Anwendung signifikante Schw chen aufweisen Damit wurde die Notwendigkeit begr ndet die erforderlichen Eigen schaften und Instrumente f r die Einf hrung eines wirksamen Performance Managements zu kl ren und einen L sungsvorsch
226. en vor allem der Marktwert Buchwert Ansatz Tobins Q und der Calculated Intangible Value North 1999 S 188 LEV hat mit dem Konzept des E TFP die bertragung des Total Factor Productivity Ansatzes TFP aus der Volks wirtschaftslehre zur Bewertung der Intangible Assets vorgeschlagen Lev 2002 Steuerungsan s tze wie beispielsweise der Intangible Asset Monitor Sveiby 1998 oder der Intellectual Capital Navigator Stewart 1997 k nnen als Verkn pfung der Balanced Scorecard und der Ressourcen basierten Strategieschule vgl Montgomery 1996 betrachtet werden Aktuell wird versucht ganzheitliche Konzepte zur Wissensbilanzierung zu entwickeln Mertins 2003 die allerdings noch am Beginn stehen und keine methodischen Hilfsmittel bereitstellen die ber die bestehen den BSC Ans tze hinausgehen 4 2 Auswahl relevanter Ans tze Eine detaillierte Analyse in Bezug auf die Anforderungen an eine Methode zur Einf hrung von PMS macht nur f r ausgew hlte Ans tze Sinn Die Argumentationskette zur Auswahl relevanter Ans tze ist in Abbildung 18 dargestellt Dabei werden den drei Clustern ihre wesentlichen Merkmale und implizite Leits tze zugeordnet Zusammenfassend kann man feststellen dass nur Framework Ans tze n her betrachtet werden m ssen weil nur sie potenziell zu individuellen 88 Handlungsbedarf PMS f hren die sich am Organisationszweck orientieren und eine klare unternehmerische Pr gung aufweisen Nur die Framework Ans
227. en wert und wachstumsori entiert steuern Hanser M nchen Wien 1998 Bomm H J Ein Ziel und Kennzahlensystem zum Investitionscontrolling komplexer Produktionssysteme Diss TU M nchen 1992 Bourne M C S Neely A Performance Measurement System Interventions The Impact of Parent Company Initiatives on Success and Failure Proceedings of the 2nd Inter national Conference on Performance Measurement England Cambridge 2000 p 64 71 Bourne M C S Success and failure of performance measurement system design interven 204 Literaturverzeichnis Bourne 2002 Boutellier 1999 Boyett 1995 Brab nder 2001 Breidenstein 2001 Brenner 2003 Brink 2001 Brombacher 2002 Bronner 1999 Brown 1997 Brown 2001 Br ggemann 1996 Br hlwiler 1983 Brunner 1998 tions Diss University of Cambridge Department of Engineering 2000 Bourne M C S Neely A Performance Measurement System Implementation the dynamics of suc cess and failure Proceedings of the 2nd International Workshop on Per formance Measurement IFIP WG 5 7 IFA Hanover 2002 Boutellier R V lker R Voit E Innovationscontrolling Hanser M nchen 1999 Boyett J H C Henry P Maximum performance management Glenbridge Oxford 1995 Brab nder E Hilcher 1 Balanced Scorecard Stand der Umsetzung Ergebnisse einer empirischen Studie In Controller Magazin 26 Jg Heft 3 S 252 260 Br
228. ende Objekttypen wurden definiert e Kritischer Erfolgsfaktor Die einzelnen Objekte sind das Ergebnis des KEF Ident Verfahrens e Prozess Die einzelnen Objekte sind das Ergebnis der Unternehmenmodellierung Sie k nnen bei Bedarf ber eine Schnittstelle aus dem Prozessmodellierungswerkzeug Mo Go importiert werden e Projekt Bei diesen Objekten handelt es sich um die im Rahmen der PMS Nutzung definierten Performance Verbesserungsprojekte e Indikator Die Objekte sind das Ergebnis der InDef Verfahrens e Dokumentation Dieser Objekttyp erlaubt die Verkn pfung von Zusatzinformationen etwa die Verlinkung einer Interviewplanung die nur f r das PMS Projektteam relevant sind 156 L sungsdetaillierung In Abbildung 52 ist der Aufbau einer projektspezifischen Objekt und Attributstruktur darge stellt Die nummerierten Einzelaktivit ten sind im Anwenderprozess auf S 153 in den Clustern C2 und C3 zusammengefasst Nach der Auswahl des Objekttyps 1 beispielsweise Performan ce Indikator k nnen die Attribute eingegeben werden 2 Der Attributtyp kann vom Typ Text Auswahlfeld oder Hyperlink sein 3 So kann eine Struktur mit vorgegebenen diskreten Attri butwerten aufgebaut werden Beispielsweise kann f r das Attribut Nutzer des Performance Indikators eine aktuelle Liste der Mitarbeiter hinterlegt werden die dann lediglich selektiert wer den m ssen Wenn ein Attribut vom Typ Hyperlink definiert wird k nnen andere Dateien bei
229. enden Wettbewerbsstrategie synchronisiert werden damit ein Organisations system im Markt erfolgreich bleibt Daher stellt sich die Frage wie der gesamte in Abbildung 31 auf S 124 im PM Vorgehensmodell dargestellte PMS Lebenszyklus durch Software unterst tzt werden kann In Abbildung 45 ist dargestellt dass vor allem f r die Planungs und die Nutzungsphase Softwarel sungen existie ren w hrend sich f r die Umsetzungsphase keine offensichtliche L sung bietet In der Planungsphase kann vor allem die Gesch ftsprozessmodellierung durch Software unter st tzt werden F r den im Rahmen dieser Methode gew hlten Ansatz der Integrierten Unter nehmensmodellierung steht mit Mo Go ein erprobtes Werkzeug zur Verf gung vgl Abschnitt L sungsdetaillierung 149 5 5 3 S 130 In der operativen Nutzungsphase des PMS geht es um das Sammeln Verdichten und Analysieren von Daten Dieser Teilprozess kann heute entweder durch technisch wenig an spruchsvolle aber hochflexible und weitverbreitete analytische Anwendungen auf Basis von MS Excel unterst tzt werden Alternativ bieten zahlreiche Anbieter von ERP Systemen analytische Anwendungen zur tabellarischen und graphischen Aufbereitung von PM Informationen an Vor teil ist dabei eine h here Zuverl ssigkeit bei gleichzeitig geringerer Flexibilit t und h herem Im plementierungsaufwand Spezialanbieter bieten unter dem Begriff Business Intelligence ebenfalls zahlreiche Software Produkte mit Schni
230. endungen mit einem hohen Grad an Vordefinition auf den Ebenen Datenintegration Datenspeicherung und Darstel lung Analyse Sie kombinieren Business Intelligence Basistechnologien zu fertigen vordefinierten Anwendungen f r bestimmte Aufgaben oder Anwendungsbereiche e Analytische Applikationen f r kundenorientierte Prozesse Vertrieb Marketing Service E Commerce Analytisches CRM Web Personalisierung e Analytische Applikationen f r Supply Chain orientierte Prozesse Einkauf Lager Logistik Lieferantenbeziehungsmanagement SRM e Analytische Applikationen f r unternehmensinterne Prozesse Finanzen Personal Fertigung IT Management Web Site Analyse e Branchenbezogene Analytische Applikationen Analytische Applikationen die nur f r bestimmte Branchen geeignet sind Infrastruktur PeUeWUSZ UNWINIOG yossbunpuamuepiepue s uawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequ zeq suaw p ynyN yuequajzeq ajeuonejoy Beuewsjeyjenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg u9osAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN Front End spezial u swa jje u uoneyddy BunJa s jensi uopejnwis YN Bunumyy asAjeuy IxaL asAjeuy 1b0a5 Dulu ereq Bun alp osuoy Buniatnabpng bunuejd awa sAs uawabeuepy 13S asAjeuy dv10 a E D S Kl E Lu
231. endungsbeispiel 6 3 Projektbeispiel 2 Ein PMS als Instrument des Change Ma nagement auf S 179 Ver ffentlichung Krause 2000 Management Knowledge Engineering VP 8 Restrukturierung Wissensmanagement im Fehlerabstellprozess Kunde Automobilkonzern Dauer 14 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse Fehlerabstellprozess weltweit alle Marken Konzeption des Prozesses und der IT Unterst tzung Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente Anwendung und Weiterentwicklung PM Bezugsrahmen Kennzahlendefinitionssystematik weiterentwickelt Anwendungsbeispiel 5 5 6 2 Fallstudie Indikatorendefinition f r das Wissensmana gement auf S 147 VP 9 Strategie Neupositionierung einer Managed Services Business Unit Kunde IT Konzern Dauer 18 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse Deutsche Tochter eines US IT Konzerns will Managed Services Business refokussieren Entwicklung Marktauftrittskonzept mit Dienstebeschreibung und Messe Marketing Kriterienentwicklung zur Beurteilung der BPO ITO Projektabwicklung Benchmarking der Projektabwicklung Harmonisierung der Leistungserstellung Einf hrung einer neue Organisationsstruktur Principal Led Model Konzeption des F hrungssystems f r die Matrixorganisation Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente Anwendungsstudie B
232. enspraxis mit der Balanced Scorecard Ein empirisches Schlaglicht In Controlling 12 Jg Heft 12 S 601 606 Zingales L In search of new foundations Journal of Finance 2000 S 55 Zink KJ Bewertung ganzheitlicher Unternehmensf hrung Hanser M nchen 1998 Zentralverband Elektrotechnik und Elektroindustrie ZVEI e V ZVEI Kennzahlensystem Ein Instrument zur Unternehmenssteuerung Sa chon Verlag Frankfurt M 1989 Zwirner C Auswirkungen des KapCoRiLiG auf die Konzernrechnungslegung in Deutschland Betrieb und Wirtschaft 3 2002 S 89 97 Besonders Manager sind heute selten in der Lage etwas zur Bedeutung der Begriffe zu sagen die sie verwenden Rupert Lay Glossar 243 Glossar Anforderung Erfordernis oder Erwartung das oder die festgelegt Ublicherweise vorausgesetzt oder ver pflichtend ist ISO 9000 2000 S 19 Activity Based Costing Ansatz des Rechnungswesens bei dem die Betrachtung der Wertsch pfung von Prozessen und einzelnen Aktivit ten im Vordergrund steht im Gegensatz zur herk mmlichen Zu schlagskalkulation Audit Systematischer unabh ngiger und dokumentierter Prozess zur Pr fung ob bestimmte An forderungen erf llt sind in Anlehnung an ISO 9000 2000 S 31 Autopoiesie bezeichnet die F higkeit von Systemen sich aus sich selbst heraus zu ver ndern Scholz 1997 S 194 und ist eine wichtige Eigenschaft von Managementprozessen Krause 2001 Bewertung T tigkeit zur Ermittlu
233. ent Past Present and Future Proceedings of the PMA Conference Robinson College Cambridge 2000 Kellermann B Die dunkle Seite der Macht In Harvard Business Manager September 2004 S 90 97 Kennerly M Neely A Measuring performance in a changing business environment International Journal of Operation amp Production Management Vol 23 No 2 2003 pp 213 229 Kernally S Managing Performance Butterworth Heinemann Oxford 1997 Kerssens van Drongelen I C Different performance measurement procedures for different purposes In Neely A et al Hrsg Performance Measurement Theory amp Practice 1998 S 584 591 Kerssens van Drongelen I C Systematic Design of R amp D Performance Measurement Systems Diss Uni versit t Twente 1999 Kieser A Reber G Wunderer R Hrsg Enzyklop die der Betriebswirtschaftslehre X Handw rterbuch der F h rung 2 Aufl Sch ffer Poeschel Stuttgart 1995 Kidd P T Agile Manufacturing Forging new frontiers Addison Wesley London 1994 Kim W C Mauborgne R Procedural Justice Strategic Decision Making and the Knowledge Econ omy Strategic Management Journal Vol 19 S 323 338 Kleingeld P A M Performance Management in the Field Service Department Design and Transportation of a Productivity Measurement and Enhancement System ProMes Valkenswaard 1994 220 Literaturverzeichnis Klingebiel 1998 Klingebiel 2000 Klingebiel 2001
234. er Ansatz des kyberneti schen Regelkreises zur Managementkybernetik ausgebaut vgl Schwaninger 1994 S 22 ff Eine zweite Entwicklungslinie die diesen Gedanken aufgegriffen hat ist das Six Sigma Konzept Es beruht auf der bertragung des Ansatzes zur statistischen Prozessregelung SPC auf die Ge sch ftsprozesse einer Organisation Zusammenfassend ist also festzuhalten dass Performance Indikatoren stets in Beziehung zu den Gesch ftsprozessen gesetzt werden sollten A G13 Aufgrund der erforderlichen Kombination des Feedback und Feedforward Prinzips im Sinne eines geschlossenen Regelkreises ist ein ganz heitliches Set von Treiber und Ergebnisindikatoren notwendig A G14 Dazu ist eine Modellie rungsmethode hilfreich die als ein Planungs und Kommunikationsinstrument fungiert hnlich einem Bauplan f r ein Haus oder einer Konstruktionszeichnung f r eine Maschine A G15 2 2 2 6 Qualit tsmanagement Leistung als Ergebnis kontinuierlicher Verbesserung Die Implementierung ganzheitlicher und gesch ftsprozessbasierter Performance Measurement systeme wurde vor allem im Rahmen des TQM Konzepts propagiert vgl Radtke 1997 S 28 ff Konkrete Initiativen die auf den Aufbau eines umfassenden Performance Managements abzielen entstanden zuerst im Rahmen der zahlreichen Qualit tswettbewerbe Die Grundidee ist einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP zu initiieren indem sich ein Unternehmen anhand eines vorgegebenen Evaluieru
235. er Balanced Scorecard Controller magazin 6 1999 Deloitte amp Touche GmbH Hrsg Entwicklung der Aufsichtsratspraxis in Deutschland Studie der Deloitte amp Touche GmbH 3 2004 Dhavale D G Problems with existing manufacturing performance measures Journal of cost management Winter 1996 S 50 55 Daum J H Beyond Budgeting A model for Performance Management and Control ling In The 21st century Controlling amp Finance July 2002 Dixon J R Nanni A J Vollmann T E The new performance challenge Business One Irwin Homewood IL 1990 Dollar D Kraay A Spreading the wealth In Foreign Affairs Vol 81 2002 No1 S 120 133 Dorner D Die Logik des Misslingens Rowohlt Reinbek bei Hamburg 1996 Doumeingts G Clave F La Methode Ecograi Methode de conception et d implantation de Syste 208 Literaturverzeichnis Drucker 1968 Ducq 1999 Dueck 2000 D rnbach 1999 Dwight 1999 Ebert 1996 EBF 2001 Eccles 1991 Eccles 2002 Edeler 1996 Edvinsson 2000 EFQM 1996 EFQM 2000 EFQM 2003a mes dIndicateurs de Performance pour organisations industrielles In De La Pierre A La Cathedrale Les Indicateurs De Performance 1997 S 155 171 Drucker P The practice of management Pan Piper London 3rd ed 1968 Ducq Y Contribution a une m thodologie d analyse de la coh rence des syst mes de production dans le cadre du mod le GRAI PhD Thesis
236. er Integrierte Unter nehmensmodellierung IUM heute besondere Vorteile bietet weil er sich durch die einfache Anwendung bei gleichzeitiger Integration verschiedener Sichten auf das Unternehmensmodell auszeichnet Abbildung 34 zeigt wie durch die Anwendung der Grundkonstrukte der Methode die mentalen Modelle der Wertsch pfungskette in ein integriertes Modell der Wertsch pfungs kette berf hrt werden Die Abbildung der Wertsch pfungskette wird durch die Methode zZ Integrierte Unternehmensmodellierung IUM unterst tzt Be Ermittlung der mentalen Modelle der Wertsch pfungskette IUM Prozessmodell Anwendung der Methode Integrierte Unternehmensmodellierung Wie wirken Auftr ge Produkte und Ressourcen in den Gesch ftsprozessen zusammen Steuerung z B durch Markt Kunden und Entstehung von Produkten End user Fertigungsauftr ge und Services Handel VG Auftrag Auftrag Unternehmen Akquisition Produktentstehung Produktherstellung Distribution Lieferanten Konnektoren Verzweigung Fallunterscheidung S Ressourcen z B Organisationseinheiten bzw Mitarbeiter und IT System oder Dokumente Zusammenf hrung Abbildung 34 Konzept zur Abbildung der Wertsch pfungskette Die Grundidee des objektorientierten IUM Ansatzes ist die Darstellung aller relevanten Elemente eines Organisationssystems durch Objekte die einer der Klassen Auftrag Pro
237. erativs in den modernen Sprachgebrauch dar und bedeutet dass der Stakeholder Nutzen als prinzipielles Gut ber alle anderen G ter gestellt wird Dieses Prinzip bedingt dass die Akteurs individuelle konomische Nutzenmaximierung durch ein Stakeholder Nutzen Kalk l begrenzt werden muss Dieses Kalk l muss die Pr fung von Anspr chen auf ihre Berechtigung erlauben Mit anderen Worten nicht jede Forderung etwa die von Private Equity Gesellschaften nach ei ner j hrlichen Rendite von 30 auf das eingesetzte Kapital ist automatisch auch legitim und berechtigt zur Forderung nach einer Senkung der L hne und Geh lter in einem Unternehmen Nicht jedes Ausma der Entgrenzung des Wettbewerbs f r Unternehmen neudeutsch mit dem Begriff Globalisierung bezeichnet Beck 1997 ist legitim wenn dadurch die Akteure zum Ver zicht auf ihren Anteil am Ertrag gezwungen werden die nationalstaatliche Rahmenbedingungen eines Unternehmens finanzieren Die praktische Umsetzung des Prinzips der Verfahrensgerech tigkeit ist deswegen schwierig weil die Durchsetzung von Anspr chen stets Gegenstand eines Interessenkonflikts ist Der Institutionenforscher RAWLS fordert daher dass in Organisationen Strukturen geschaffen werden die Verfahrensgerechtigkeit zumindest n herungsweise sicher stellen Rawls 2003 S 21 ff In seiner Theory of Justice argumentiert er dass vor allem das Gef hl von Verfahrensgechtigkeit und das Vertrauen der Akteure in eine gerechte
238. erfordert lang fristig eine Automatisierung des Performance Managementsystems Die Untersch tzung der Ver nderungs Resistenz von Organisationen Ein neues PMS kann oft nur eingef hrt werden wenn bestehende Machstrukturen ver ndert werden Ein unzureichendes aktives Engagement des Projektmanagements bei der Definition der Per formance Indikatoren Speziell in einem Umfeld mit hochqualifiziertem Personal etwa in F amp E oder im Control ling gibt es eine Tendenz die M glichkeit zur Definition aussagef higer Indikatoren in Frage zu stellen In diesem Fall hat sich die Gesch ftsprozessmodellierung als besonders hilfreich erwiesen weil anhand der Prozesse klare Produkte und Prozesse sowie KEF identi fiziert werden k nnen Ein starkes aktives Engagement des Projektteams bei der Indikato rendefinition ist notwendig Die Bedeutung von Performance Indikatoren wird vor allem von den nicht direkt beteilig ten Akteuren nur nach intensiver pers nlicher Vermittlung verstanden Die blo e schriftli che Kommunikation von Indikatorendefinitionen beispielsweise durch Berichte die aus dem MSB generiert wurde gen gt nicht Die falsche PMS Nutzung Das Management der Ergebniswerte durch die Akteure kann nur durch eine intensive und faire Auseinandersetzung mit den Ergebniswerten und den Ursa chen mangelhafter Performance vermieden werden Wenn das nicht gew hrleistet ist kann ein PMS rasch das Vertrauen zerst ren das f r ein Gesamtnutz
239. erkl rten Oberziel stehen Das Unternehmen und die Kapitalgeber werden zur Institution deren finanzielles Interesse absolut ber alles andere gestellt wird Dar ber hinaus liegt auch die Fest legung der H he der Anspr che vollst ndig im Ermessen der Kapitaleigner Dadurch besteht die Gefahr dass Mitarbeiter zu reinen Systemagenten herabsinken deren Interessen sich in jedem Fall den Kapitaleigent merinteressen unterzuordnen haben Eine Instrumentalisierung zugunsten Handlungsbedarf 93 der Kapitaleignerinteressen wird so erheblich erleichtert Der Ansatz gewinnt im Ergebnis Z ge einer totalit ren Ideologie Krause 2000a Er scheint damit zumindest mit dem deutschen Grundgesetz nicht vereinbar weil dort Eigentum nicht nur das absolute Recht ist ber eine Sa che zu verf gen sondern auch zu gesellschaftlich n tzlichem Verhalten verpflichtet GG 2000 Art 14 Absatz 2 das durch Enteignung erzwungen werden kann GG 2000 Art 14 Absatz 3 Weiter ist die Verk rzung der Eigent merinteressen auf die Erzielung eines h heren Einkom mens in einem definierten Zeitraum wenig berzeugend Diese These ist insofern nicht allge meing ltig als besonders in zahlreichen Eigent mer gef hrten Unternehmen Interessen verfolgt werden die ber die Profitmaximierung hinausgehen Dieses Verhalten kann seinen Ursprung in der Idee haben der sich der oder die Gr nder verpflichtet sehen weil sie einen ber das mone t re Interesse hinausgehenden
240. erkmale der Arbeitsergebnisse in Ihrem Verantwor tungsbereich 4 Wie erkennen Sie ob die Abl ufe in Ihrem Verantwortungsbereich gut funktionieren Geben Sie konkrete Beispiele Auf welcher Grundlage werden Ziele vereinbart Geben Sie konkrete Beispiele Welche Kennzahlen amp Indikatoren nutzen Sie intern und extern Gibt es dokumentierte Ursache Wirkungszusammenh nge in Ihrem Verantwortungsbe reich Bitte erl utern Sie die Ursache Wirkungszusammenh nge in Ihrem Bereich 8 Welche Projekte laufen zur Zeit zur Verbesserung der Leistungsf higkeit in Ihrem Be reich Welche Zielgr en und werte wurden vereinbart Im Leitfaden f r Phase 2 werden wichtige PM Aspekte anhand einer vierstufigen Skala beurteilt Auswertung Die Auswertung der Gespr che erfolgt in Form eines Gespr chsprotokolls mit einer Beurteilung durch den Interviewer anhand des Kriterienkatalogs Den Kriterien k nnen Gewichte zugeordnet werden In diesem Fall kann eine gewichtete Summe gebildet werden und als Benchmark die nen Anhang B A25 Allgemeine Angaben zu laufenden oder geplanten PM Projekten 4 Haben Sie bereits ein kennzahlenbasier ja tes Performance Managementsystem auf der Grundlage moderner Konzepte eingef hrt a Balanced Scorecard b Value Based Management c anderer Ansatz nein O O O 2 Wenn ja sind Sie mit dem Nutzen des Systems zufrieden 3 Wenn Sie noch kein Projekt durchge f hrt haben ist ein Projekt geplant Ve P
241. erst tzt werden F r die softwaretechnische Unterstit zung der operativen T tigkeiten im Performance Management also die Berechnung von Ergeb 154 L sungsdetaillierung niswerten zu Performance Indikatoren die Auswertung von Performance Reports und die gra phische Darstellung der Ergebnisse sind zahlreiche L sungen am Markt verf gbar Eine bersicht ber die wichtigsten Werkzeuge von insgesamt 69 Anbietern und deren funktionale Schwer punkte ist im Anhang C zusammengestellt 5 5 7 1 4 Nutzung In Abbildung 51 ist die Rolle des Management System Builder in einem Projekt dargestellt Der Performance Management Berater f hrt als Fachspezialist ein Projektteam in dem auch die zu k nftigen PMS Nutzer mitarbeiten Der Management System Builder verkn pft die Datenstrukturen von PMS Anwendungssoftware und Transaktionssystemen il il PM Berater PMS Nutzer 1 PMS Nutzer 2 PMS Nutzer n Abfragen H Berichte AA PM Projektteam SAP SEM Cognos Hyperion Daten struktur Daten PMS Anwendungs nutzt struktur software heterogene Yy IT Landschaft Management Methode Data MSE PMS System Warehouse F Builder Transaktionssysteme Heterogene IT f hrt zu Landschaft Daten stru
242. erten Produktionsbe reichs lagen 6 2 2 Projektablauf und Ergebnisse Das Vorgehen im Projekt folgt im Wesentlichen dem PM Vorgehensmodell Die Vergleichbarkeit wurde durch eine Prozessanalyse ber die gesamte Wertsch pfungsstruktur hergestellt Dazu wurden mit der IUM Methode die Abl ufe von der Bedarfsentstehung beim Endkunden ber den Gro und Einzelhandel die Auftragsbearbeitung und Produktentwicklung die einzelnen Produktionswerke und Zulieferer bis zur Distribution und zur Verarbeitung beim Endkunden abgebildet Dabei wurden nicht nur erhebliche Unterschiede bei den Produktionsverfahren den administrativen Prozesse und den verschiedenen Verfahren zur Organisation der Distribution deutlich sondern auch unterschiedliche Abgrenzungen der einzelnen Prozesse Es lag auf der Hand dass die bisher regelm ig durchgef hrten Kennzahlenvergleiche weitgehend wertlos waren Die Identifikation der Kritischen Erfolgsfaktoren und die Entwicklung eines Indikatorensystems mit ca 200 Vergleichsgr en erfolgte auf der Grundlage der Prozessmodelle mit einem Vorl u fer des InDat Datenmodells Die Indikatoren Definition war auch bei klassischen Vergleichsgr Ben etwa den Produktionskosten mit erheblichem Aufwand verbunden Spezialisten der Fach abteilungen und Finanzfachleute ben tigten mit dem Projektteam beispielsweise allein bei die sem Indikator zwei Tage um sich auf die genaue Abgrenzung und das Verfahren zur Ermittlung der Grunddaten
243. erung e Zuk nftige Erfolgsfaktoren werden zu wenig ber cksichtigt e BSC vor allem f r ausgew hlte SGEs nicht fl chendeckend e Nur 5 haben die BSC auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen e Nur ca 50 der Unternehmen verwenden wertorientierte Kennzah len GWB und von diesen haben 50 Schwierigkeiten mit der Ope rationalisierung EM Schriftliche Befragung mit e 60 bem ngeln mangelhafte Kennzahlen f r Intangibles Fragebogen Beantwor e 50 bem ngeln die Integration der BSC in andere Managementsys tung ber das Internet teme oder in Papierform e 44 bem ngeln die IT Unterst tzung 20 Habermann 2002 Untersuchung der Anwendungserfah GG Deutsche mittelst ndische e Erste Einf hrungen in 1998 2Unternehmen Schwerpunkt der Ein Mangel an innovativen F hrungs rungen zum Thema Balanced Score Unternehmen des verarbei f hrung bei den anderen in 2000 2002 Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr systemen im deutschen Mit card im deutschen Mittelstand tenden Gewerbes e Die Nutzer sehen BSC als F hrungsinstrument und nicht als Kennzah telstand SA m glichst breites Spektrum lensystem EJ 05 2002 an Firmen SU 169 78 46 2 EM 40 Telefon Interviews teilstandardisiert und38 Fragebogenerhebungen per Post Problemfelder e 2 3 der Unternehmen hatten keine klar formulierte Str
244. essorientierung Ganzheitlichkeit Systemorientierter Managementansatz und Indikatorenbasier te Entscheidungsfindung ISO 9000 2000 S 7 Die ISO 9004 2000 geht am weitesten und for dert f r die gesamte Organisation den Aufbau von gesch ftsprozessorientierten Indikatorensys temen f r die Messung und berwachung der Systemleistung 8 2 1 der Prozesse 8 2 2 der Produkte 8 2 3 und der Zufriedenheit interessierter Parteien 8 2 4 ISO 9004 2000 S 63 72 Daraus kann zuerst die Anforderung nach einem ganzheitlichen und multidimensionalen Set von Performance Indikatoren im Sinne eindeutig definierter Kennzahlen abgeleitet werden A G16 A G14 Zweitens ist das Prozessmanagement Bestandteil des Performance Manage ments d h der Fokus soll auf der Lenkung von Gesch ftsprozessen und nicht prim r auf der Lenkung von Organisationseinheiten liegen A G17 Drittens sollen die Mitarbeiter bei der Er stellung des Systems eingebunden werden um ein wirksames Performance Management zu ge w hrleisten A G18 Die aus der Analyse der Forschungsfelder abgeleiteten Anforderungen A G1 bis A G18 sind Grundlage f r das Modell des Performance Managements das im folgenden Abschnitt entwi ckelt wird 46 Grundkonzeption 2 2 3 Grundkonzept der Performance Management Aktivitaten 2 2 3 1 Elemente im berblick Zur Verdeutlichung der einzelnen Elemente des Performance Managements und ihrer Wirkzu sammenh nge wird das in Abbildung 10 da
245. etation erlaubt eine direkte Anwendung und Interpretation der Ergebnis werte e Die Beschreibung des Vorgehens zur weiteren Entfaltung des TQM Kennzahlensystems mit konkreten Beispielen und Werkzeugen erfolgt sehr detailliert 108 Handlungsbedarf Eine Schw che des Konzepts ist die insgesamt etwas un bersichtliche Darstellung die durch die inkonsequente Verwendung von Begriffen einige Inkonsistenzen und die umfangreiche Integra tion von Methoden wie beispielsweise der QFD und Hoshin Planning Akao 1991 gef rdert wird Au erdem k nnen folgende Einzelpunkte genannt werden e Die Abbildung des sachlogisch aufgebauten EQA Modells auf ein hierarchisches Zielsystem wird nicht begr ndet Au erdem sind die Leistungsbereiche des EQA Modells im Zielsystem nicht vollst ndig abgebildet e Der fehlende direkte und operative Bezug der Kennzahlen zu den Unternehmensprozessen So soll z B im Rahmen der Systementfaltung die QFD Methode bei der Indikatorendefinition dergestalt angewendet werden dass die Korrelation zwischen Hauptprozessen und TQM Zielen ermittelt wird um den Indikatorenbedarf zu bestimmen Wolter 1997 S 106 Dabei wird vorausgesetzt dass das Unternehmen ber ein klares und konsistentes Prozessverst nd nis verf gt Diese Annahme ist erfahrungsgem ss u erst unrealistisch e Der Zusammenhang des F hrungskennzahlensystems vgl Wolter 1997 Abb 4 4 S 61 mit der Struktur des TQM Zielsystems Wolter 1997 Abb 4 1
246. etzung der Investitionsma nahmen planm ig Das SHV Konzept ist also im Kern ein geeignetes Instrument um einen Investitionsmanagement prozess aufzubauen Ein Beispiel f r eine dergestalt erfolgreiche Praxisanwendung liefert HADRYS bei der Fa Thyssen Krupp Steel Hadrys 2001 In vielen F llen widerspricht die prakti sche Umsetzung allerdings dem Geist des Konzepts 4 4 Die strategische Perspektive Der BSC Ansatz 4 4 1 Der konzeptionelle Rahmen Der Anspruch des Balanced Scorecard Ansatzes ist ein Rahmenkonzept zur Entwicklung ausge wogener PMS bereitzustellen Mit Ausgewogenheit ist die Ber cksichtigung finanzieller und nicht finanzieller extern und intern orientierter Treiber und Ergebnisindikatoren gemeint Der Ansatz geht auf einen Arbeitskreis zw lf amerikanischer Unternehmen zur Entwicklung eines neuen Performance Measurement Systems zur ck Dort wurde der Scorecard Ansatz der Fa Analog Devices aufgegriffen der neben Finanzkennzahlen auch Kennzahlen zur Messung von 96 Handlungsbedarf Lieferzeiten Qualitat Zykluszeiten der Fertigungsprozesse und Effektivitat der Produktentwick lung umfasste Die Entwicklung wurde vom Nolan Norton Institut der KPMG initiiert und mit Unterst tzung von Robert Kaplan von der Harvard Business School durchgef hrt Ausgangs punkt ist die Beobachtung dass Strategieimplementierung in den meisten Unternehmen nur mangelhaft erfolgt Der Grund wird darin gesehen dass viele Unternehmen nicht a
247. euy 1b0a5 Buiu eed a E D g Kl E Lu c Be H Bun al p josuoy Buniatnabpng Bunueid sworsAstuswa eueyy 13S asAjeuy dv10 u s ms y211 g 2OY pY uasams yPulaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug Hersteller Produkt u awa jje Pu3 1U04J Discoverer amp Ecomminer Prudential Systems Information Studio OpenLink Merge Purge Analytical Calulator Data Access Server Data Load Server Direct Link Direct Link Mainframe amp AS Direct Link SAP R3 WebLink Server Automation Design Studio Meta Lens Reports Solution 51 52 QlikTech GmbH QlikView _ BEBZBEEBEKXEEE ERE EIS 53 Sagent Technology GmbH Infrastruktur Front End spezial E D S ao E Lu c S Be H Hersteller Produkt PeEUEWUSZ UNWINIOG yossbunpuamuepiepue s juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY us u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p nyy yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyjenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje puz 2eg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN u swa jje u uoneyddy HUNADISI ENSIA uopejnwis yN BHurul Al asAjeuy 3xa L asfjeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun a p josuoy Buniatnabpng
248. ezugsrahmen Vorgehensmodell weiterentwickelt Nutzungsszenario MSE Das Projekt wurde wegen einer Fusion mit einem Wettbewerber nicht vollst ndig umgesetzt A 56 Anhang G VP 10 Projektmanagement Konzeption eines Projektmanagementsystems Kunde GB eines Hausger teherstellers Dauer 3 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Entwicklung eines Projektmanagementkonzepts Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Anwendungsstudie Vorgehensmodell e Nutzungsszenario f r die Methode VP 11 Performance Management BSC Konzept und Training Kunde Beratungsorganisation Dauer 1 Monat Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Durchf hrung PM Audit e Entwurf einer BSC Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Test Workshop Konzept Performance Management Roundtable e Anpassung PM Audit Aussagen e Test Management System Builder PM Audit Fallstudie 5 5 2 2 Fallstudie PMS Projektspezifikation f r eine Manage mentberatung auf S 130 VP 12 Benchmarking Optimierung IT Projektmanagement Kunde Investment Bank Dauer 6 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Das IT Projektmanagement ist eine erfolgskritische Funktion und muss seine Leistung bez glich Funktionalit t Termin und Budgettreue verbessern e Konzeption und Du
249. fe sind blind Immanuel Kant Grundkonzeption 17 2 Grundkonzeption 2 1 Performance 2 1 1 Begriffliche Grundlagen Bereits nach einer groben Durchsicht relevanter Ver ffentlichungen ist erkennbar dass bis heute kein koh rentes Begriffsverst ndnis zum Thema Performance besteht Besonders in den an Ma nagementpraktiker gerichteten Beitr gen werden zahlreiche Rezepte zur Erzielung einer guten Performance vorschlagen die implizit eine bestimmte Vorstellung von der Bedeutung des Beg riffs enthalten ohne diese zu begr nden So wird beispielsweise proklamiert dass Gewinn wich tiger als Umsatz sei dass Mitarbeiterzufriedenheit wichtiger als Gewinnorientierung sei dass Kundenzufriedenheit wichtiger als Mitarbeiterzufriedenheit sei dass gro e Kunden wichtiger als kleine Kunden seien dass Diversifikation der Schl ssel zum Erfolg sei oder Time to market das entscheidende Kriterium darstelle O DONELL bringt diesen Sachverhalt treffend auf den Punkt There is a massive disagreement as to what performance is and the proliferation of performance measures has led to the paradox of performance i e that organiza tional control is maintained by not knowing exactly what performance is O Donell 2001 Performance bedeutet in direkter bersetzung Leistung Dietl 1998 Daher wird zun chst der Leistungsbegriff n her betrachtet und dann in Beziehung zum Performance Begriff gesetzt Auch der Leistungsbegriff wird je
250. ffen heit weil sie im Bedarfsfall die einfache Integration neuer oder besser geeigneter Methodenele mente erlaubt Die Methode f hrt verschiedene Techniken und Werkzeuge in 4 Modulen zusammen Management Systems Engineering Abbildung 27 Modulares Gesamtkonzept der Methode In den folgenden Abschnitten wird zu jedem Modul das Konzept und seine Anwendung erkl rt Dabei wird jeweils der Bezug zu den Anforderungen hergestellt Die Anwendung wird anhand von Fallstudien und Beispielen aus der Praxis demonstriert Die Fallstudien sind Projekten ent nommen die im Zuge der Entwicklung der Methode durchgef hrt wurden Eine projektbezoge ne bersicht und die Darstellung der gewonnenen Erfahrungen und ihrer Auswirkungen auf die Entwicklung der hier vorgestellten Methode erfolgt im Kapitel 6 116 L sungsdetaillierung 5 2 Bezugsrahmen zur Abgrenzung der Projekte 5 2 1 Konzept Der PM Bezugsrahmen ist das Instrument um den Anforderungen nach einem ganzheitlichen Ansatz A1 1 nach der Integration des PMS in bestehende Managementsysteme einer Organi sation A1 2 sowie nach der Unterst tzung der aufgabenspezifischen PMS Erstellung A3 1 gerecht zu werden Er umfasst die Beschreibung der Beziehungen zwischen den zentralen Ele menten Paradigma Strategie Managementsysteme Managementprozesse Performance Mana gementsystem und der Methode Management Systems Engineering In Abbildung 28 sind diese Beziehungen grafisch veranschaulich
251. fgegriffen um durch eine bessere Informationsversorgung der Key Account Mitarbeiter einen zielgruppenspezifischen 120 L sungsdetaillierung Kundenservice zu erm glichen und damit die Wettbewerbsposition zu st rken Tabelle 10 zeigt die Zuordnung der fallspezifischen Begriffe zu den Grundbegriffen des PM Bezugsrahmens Grundbegriffe im PM Bezugsrahmen Fallspezifische Begriffe Paradigma Kundenorientierung Strategie Projekt geplant CRM Prozesse und Software einf hren Strategie Projekt realisiert CRM erfolgreich eingef hrt d h e Vertriebskosten Kunde um 30 reduziert e Umsatz um 25 gesteigert Managementprozesse Projektplan CRM d h Festlegung der Arbeits pakete Ressourcen Verantwortlichkeiten und des Berichtswesens PMS Balanced Scorecard f r die Steuerung des Ver triebs Tabelle 10 Zuordnung fallspezifischer Begriffe zum PM Bezugsrahmen Zu Beginn tauchte die Frage auf ob das PMS dazu dienen soll das Projekt zu steuern und mithin die Erfolgsfaktoren des Projekts umfassen muss oder besser auf die Steuerung der CRM Prozesse ausgerichtet sein soll Es ist evident dass sich daraus verschiedene Anforderungen an ein PM Projekt ableiten Durch die Anwendung des PM Bezugsrahmens konnte im Projektteam rasch Konsens ber Ziel und Umfang des Projekts geschaffen werden Dazu wurde der Projekt plan als Managementprozess interpretiert und Projekterfolgsfaktoren definiert Im Projektverlauf
252. folgen kaum und Begriffe werden nicht konse quent verwendet Die Darstellung hat daher eine gewisse Beliebigkeit Die anekdotische Darstellung von Erfolgen hat den Charakter unbegr ndeter Behauptun gen und h lt einer wissenschaftlichen berpr fung nicht stand Die inkonsistente Darstellung des Vorgehensmodells das durch eine h ufig wechselnde Zuordnung von Einzelaufgaben zu Phasen und Teilschritten gekennzeichnet ist mindert die bersichtlichkeit Die ausgepr gte Top down Orientierung ist besonders f r die erfolgreiche Anwendung in gro en Organisationen unrealistisch weil dort die SGE in der Regel weitgehend selbst ndig 100 Handlungsbedarf handeln Darin zeigt sich auch die starke Hierarchiedependenz in amerikanischen Unterneh men In dezentral gef hrten Unternehmen ist das propagierte Vorgehensmodell schwer durchsetzbar e Der geringe Konkretisierungsgrad l sst zahlreiche wichtige Aspekte offen Das zeigt sich be sonders in folgenden Punkten Die Kennzahlen der BSC sind nicht mit den Wertsch pfungsprozessen verkn pft Es ist zwar h ufig von Unternehmensprozessen die Rede eine konkrete Definition dieser Prozes se oder gar eine Verkn pfung von Indikatoren und Prozessen erfolgt jedoch nicht Die vorgeschlagenen Kennzahlen werden lediglich durch Kennzahlnamen ohne Definiti onsinformation benannt Es sind keine Werkzeuge vorgesehen die beispielsweise eine Prozessdefinition oder eine Kennzahlendefinition e
253. folgende Schw chen auf 150 L sungsdetaillierung e Keine M glichkeit strukturell verschiedene PMS zu entwickeln Stattdessen sind feste Objekt und Attributstrukturen vorgegeben Damit ist auch die Abbildung der PMS Tetraederstruktur mit keiner am Markt verf gbaren Softwarel sung m glich e Keine M glichkeit Indikatoren und Gesch ftsprozesse zu verkn pfen Gesch ftsprozesse werden in der Regel berhaupt nicht betrachtet e Keine M glichkeit Verkn pfungen zwischen Objekten flexibel zu definieren e Keine Analysem glichkeiten ber Struktur und Inhalt der Managementsysteme gt Flexible PMS Datenstruktur aufbauen d h flexible Definition der Objekttypen Die Anforderungen an IT Unterst tzung zur Definition von PMS Inhalt und Struktur sind anspruchsvoll Il Attributstrukturen und Feldtypen Abbildung strukturell verschiedener PMS und Nutzung in einer Wissensbasis Verlinkung von Dokumenten doc ppt ls pdf Prozessmodelle etc an das PMS Abbildung und Suche von PM Wissen Templates Ver ffentlichungen etc Mapping bestehender Datenstrukturen Indikatoren und Inhalte in neue PMS Auswertungen amp Reports ber Inhalt und Struktur von PMS Fortlaufende Anpassung von Inhalt und Struktur der PMS v v VV Vv Yy Multiuserfahigkeit Abbildung 46 Anforderungen an IT Unterst tzung in der PMS Umsetzungsphase Daher wurde ein Projekt zur Realisierung einer Softwarel sung initiiert nachdem eine Untersu
254. formance prozess e Verbesserungsprojekt e Abbildung 15 PMS Tetraedermodell 64 Grundkonzeption Die vier Objekttypen Kritischer Erfolgsfaktor Gesch ftsprozess Performance Verbesserungs projekt und Performance Indikator bilden eine Tetraederstruktur deren konkrete Auspr gung kontextspezifisch definiert werden muss Damit ist gemeint dass je nach Zweck des PMS zum Beispiel f r die Einf hrung von Wissensmanagement zur Steuerung von operativen Risiken einer Organisation oder zur Hebung von Potenzialen aus einem Benchmarking Projekt spezifische Objekte und spezifische Beziehungen zwischen diesen Objekten definiert werden m ssen damit das PMS eine optimalen Nutzen entfalten kann Die Objektdefinition entspricht einer Definition des PMS Inhalts Die Definition der Verkn pfungen ist ein Element der Strukturdefinition Eine vollst ndige Strukturdefinition umfasst au erdem die Attributstruktur der einzelnen Objekte Das PMS Tetraedermodell stellt nach dem Performance Kausalmodell und dem Performance Aktvit tenmodell das dritte Element der Grundkonzeption 2 3 8 Implikationen In diesem Kapitel wurde die Bedeutung der Begriffe Performance Performance Management und Performance Managementsystem gekl rt Au erdem wurde eine Grundkonzeption des Performance Managements mit den drei Elementen Performance Kausalmodell Performance Management Aktivit tenmodell und PMS Tetraedermodell zur Beschreibung der Struktur von Performance Manageme
255. formance Managementsysteme Die unmittelbar sichtbaren Ergebnisse des Methodeneinsatzes sind die logische Struktur eines Stakeholder Nutzen orientierten Performance Managementsystems und die kontextspezifischen Objekte insbesondere die Definitionen der Performance Indikatoren Die Struktur basiert auf dem PMS Tetraederdatenmodell Die Indikatoren reflektieren die Anspr che aller relevanten Stakeholder etwa solche der Kunden der Mitarbeiter oder der Kapitalgeber gleicherma en Ein wesentliches Merkmal ist dar ber hinaus die Ausgewogenheit des Indikatorenportfolios hinsicht lich der Indikatorenfunktionen Das Portfolio umfasst deshalb im Idealfall entsprechend den in 2 1 2 2 dargestellten Funktionen von Performance Indikatoren insbesondere e Indikatoren die Ergebnis und Treibergr en darstellen e Indikatoren zum Zweck der R ckkoppelung und zum Zweck der Vorkoppelung e Indikatoren die f r die Kommunikation innerhalb einer Organisation wichtig sind sowie solche die f r das externe Reporting relevant sind und e Indikatoren deren Ver nderung eine eher kurzfristige und solche deren Ver nderung ten denziell eine langfristige Wirkung auf den Erfolg einer Organisation haben Solche PMS beg nstigen daher die Realisierung einer dauerhaft hohen Performance Das schlie t eine hohe finanzielle Performance ausdr cklich ein Damit solche PMS ihre Wirkung voll entfalten k nnen ist eine allerdings eine sorgf ltige Anwendung im Rahmen
256. g Lagerfertigung erweitert Auf der Basis dieser Objekttypen wird das Konzept der Kennzahlenmatrizen entwickelt Aichele 1997 S 128 148 Zu den Objekttypen wird ein Katalog mit insgesamt mehreren hundert Kennzahlen defi 102 Handlungsbedarf niert Aichele 1997 S 257 407 Ein Schwerpunkt der Anwendung ist das Benchmarking der Untersuchungsobjekte mit dem Ziel der Optimierung bestehender Ablauf und Aufbauorganisa tionen Die Anwendung des Konzepts soll langfristig zum Aufbau kybernetischer Systeme f hren Aichele 1997 S 257 Neben den Objekttaxonomien werden Kategorien in den Bereichen Wettbewerbsstrategie und Branche erarbeitet um eine weitere Strukturierung des Kennzahlenkatalogs zu erm glichen Die Wettbewerbsstrategien beeinflussen den Typ der Gesch ftsprozessoptimierung Die Branchenta xonomie orientiert sich an der Einteilung des statistischen Bundesamtes f r produzierende Un ternehmen Aichele 1997 S 121 Die Kennzahlenmatrizen sind modular aufgebaut und dienen als Grundlage zur Entwicklung individueller prozessbezogener Kennzahlensysteme 4 5 2 Das Vorgehensmodell Beide Generierungsmethoden sind in ein Gesamtvorgehen integriert das mit der Auswahl und Durchf hrung der Generierungsmethodik beginnt und mit der Berechnung der Werte und der Nutzung der Ergebnisse im Rahmen von Kennzahlenvergleichen fortf hrt Abbildung 24 integ riert die Darstellung der Teilaspekte Aichele 1997 S 153 158 S 241 S 257 F r
257. ge Managements in einen derartigen Change Managementprozess einf gen Im Gegensatz zu der bei KR GER vollzogenen personellen Trennung zwischen Unternehmensleitung und Mitarbei tern mit Durchf hrungsaufgaben wird in Abbildung 13 allerdings von einer Integration ausge gangen Denken und Handeln sollen bewusst nicht notwendigerweise personell getrennt be trachtet werden Die Aufgabe von PMS liegt erstens in der Verzahnung von F hrungsaufgaben und den im engeren Sinne wertsch pfenden T tigkeiten zur Durchf hrung Zweitens erfolgt eine Verzahnung zwischen Potenzialen und Ergebnissen Die Bedeutung von Performance Managementsystemen f r das Change Management dr ckt sich in den auf den ersten Blick widerspr chlichen Thesen structure follows strategy und strategy follows structure aus vgl Scholz 1997 S 149 ff Damit werden die zwei potenziel len Wirkungsweisen von Performance Managementsystemen als Strukturelemente einer Organi sation deutlich 58 Grundkonzeption Das Konzept und die Auspr gung von Performance Managementsystemen werden einerseits durch die Strategie einer Organisation bestimmt Bestehende PMS bestimmen aber durch ihre Struktur auch die Strategie einer Organisation Dieser Sachverhalt ist geeignet das sprichw rtli che Beharrungsverm gen der meisten Organisationen zu erkl ren Es ist in gro en und reifen Organisationen nicht zuletzt deswegen tendenziell st rker ausgepr gt als in jungen Organisatio
258. ge zur fortlaufenden Adaption der PMS un gen gend 3 2 Analyse der Aktionsforschungsprojekte Im Rahmen dieses Forschungsvorhabens wurden zahlreiche Aktionsforschungsprojekte durchge f hrt bei denen die Erarbeitung von Indikatorensystemen ein zentrales Element war Dabei han delt es sich vor allem um Projekte im Bereich Business Process Engineering Mertins 1998b Anforderungen 73 2000c zur Beurteilung von Investitionsalternativen und zum Prozessbenchmarking Mertins 1997c d 1998d Krause 1999 Eine Analyse der Projekterfahrungen im Hinblick auf solche Schwierigkeiten die in den empiri schen Studien nicht bzw nicht deutlich benannt werden liefert folgendes Ergebnis A P1 Es fehlt ein ganzheitlicher konzeptioneller Rahmen der die Stakeholder Nutzen Orientierung sicherstellt und eine Leitbildkompatibilitat erm glicht Inhalt und Struktur eines PMS in einer Non profit Organisation z B einer Polizeibeh rde unterscheiden sich wegen des Fokus auf die Sicherheits Mission erbeblich von der Einf hrung eines PMS bei einer Kapi talgesellschaft Au erdem muss der konzeptionelle Rahmen die Verbindung unterschiedlicher Projektarten mit dem Erstellungsprozess des Indikatorensystems erm glichen Die Erstellung eines Indikatorensystems zur Durchf hrung eines Benchmarking Projekts im Bereich F amp E mit der Umsetzung der Ma nahmen zu integrieren muss ebenso m glich sein wie die Unterst t zung der Entwicklung und Umsetzung eines
259. gen e Analyse von Ursache Wirkungsbeziehungen kein Vorgehensmodell e falsche personelle Besetzung der Projektteams Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr 9 Schneidermann 1999 Identifikation Stolpersteine GG BSC Implementierung und e Es werden nicht die richtigen unabh ngigen Variablen non Why Balanced Scorecards Fail EJ 1987 1999 Nutzung bei Analog Devi ces seit 1987 SA relevante Erkenntnisse ber 12 Jahre Nutzung SU 1 1 100 EM Projektdokumentation financials Treiber identifiziert e Die Indikatoren metrics werden schlecht definiert e Die Zielwerte werden verhandelt und sind nicht auf der Grundlage der stakeholder Anforderungen der grundlegenden Grenzen der Prozesse und der Fahigkeiten der Organisation gestzt e Es gibt keinen Ansatz zur Entwicklung des PMS bis auf die Prozess ebene wo die eigentlichen Verbesserungen stattfinden e Es gibt kein durchg ngiges Konzept des KVP e Es gibt naturgem keine quantitative Verkn pfung zwischen Trei ber und Finanziellen Ergebnisgr en Bsp Qualit tsinitiave der Japani schen Autoindustrie hat ca 25 Jahre gebraucht um sich in signifikan tem Marktanteil niederzuschlagen bei anderem Bsp ca 5 10 Jahre dagegen sind die Erwartungen der Top Manager meist reziprok Zimmermann 2000 Erfahrungen der Unternehmens praxis mit der BSC Erfahrunge
260. gen entsteht durch die Perspektiven eine Hierar chie die allerdings Unsch rfen bewusst zul sst Die vertikalen Perspektiven unterscheiden sich von den BSC Perspektiven folgenderma en e Lernen und Innovation wird als Prozess verstanden und daher in die Prozessperspektive integ riert e Die Perspektive interne Prozesse wird erweitert damit auch KEF abgebildet werden k nnen die sich auf organisations bergreifende Prozesse beziehen Beispiele sind das Supply Chain Management der Investor Relations Prozess das Personalmarketing oder der Corporate Communications Prozess vgl Mertins 1998a Solche Prozesse werden heute zunehmend als Gestaltungsaufgabe begriffen e Die Leitbild Perspektive stellt eine Erweiterung der BSC Logik dar und erm glicht die Abbil dung von kritischen Erfolgsfaktoren die eine hohe Relevanz f r die Legitimation der Aktivit ten der Organisation besitzen Damit wird eine Vern pfung mit dem Leitbild und die Ausrich tung der Strategie auf die Nutzenmaximierung f r die Stakeholder erm glicht Diese Sicht weise erm glicht den Abbau der Motivationsbarriere die aus den empirischen Erkenntnissen der Untersuchung von CONTRADA abgeleitet wurde vgl S 1 W hrend beim Mindmapping die Visualisierung starker Zusammenh nge zwischen Objekten eines Systems weitgehend ohne Restriktionen angestrebt wird entstand mit der Erweiterung zum Vernetzten Denken eine umfassende Herangehensweise die allerdings in der Praxis auf gr
261. gen unter Unsicherheit vgl Kahnemann 1982 Mit Unsicherheit ist dabei auch die begrenzte M glichkeit einzelner Akteure gemeint einzusch tzen inwieweit sie darauf vertrauen k nnen dass andere Akteure sich kooperativ verhalten Das Vertrauen kann auch als Wette darauf interpretiert werden dass ein ohne Zwang gew hrter Vorteil in der Zukunft einen individuellen Nutzen f r den Akteur bringt der diesen Vorteil gew hrt hat Die Praxis ist voll von Beispielen die zeigen dass diese Wette eher selten gewonnen wird Da das h ufig zu beobachtende auf die Vernichtung von Gegnern gerichtete non kooperative Verhalten gesamtnutzenminimierend wirkt ist die Verfahrensgerechtigkeit bei der Zielsetzung und Bewertung von Performance Voraussetzung f r ein Stakeholder Nutzen orientiertes und damit dauerhaft erfolgreiches Performance Management A G8 2 2 2 3 Zielsetzungstheorie alles eine Frage der Priorit ten In der Zielsetzungstheorie werden die Wirkung von Zielen auf die Leistung von Menschen sowie solche Faktoren untersucht die Ziele Handlungen und resultierende Leistung beeinflussen vgl 42 Grundkonzeption Vorbeck 1997 S 13 LOCKE und LATHAM definieren ein Ziel als the object or aim of an ac tion Locke 1990 S 25 Dabei werden die Dimensionen Zielinhalt und Zielintensitat unter schieden Der Zielinhalt wird durch die Zielschwierigkeit d h den Umfang der notwendigen Leistung zur Erreichung des Ziels und die Zielspezifit
262. gent 157 Abbildung 54 Abbildung existierender Objekte in die Struktur des neuen PMS 158 Abbildung 55 Aufbau einer PMS Struktur durch Verkn pfung von Objekten 158 Abbildung 56 Vorgehen bei der Erstellung von Berichten zur PMS Analyse sss nnnsnnanneeean 159 Abbildung 57 MS Word Export eines Berichts ber die definierten Performance Indikatoren 160 Abbildung 58 PMS nach dem Tetraedermodell als Projektergebnis 00 161 Abbildung 59 Aktivit ten des PM die durch PMS unterst tzt werden 163 Abbildung 60 Rollen eines PMS in den Phasen der Organisationsentwicklung 165 Abbildung 61 PMS als Instrument zur Steuerung des Projektportfolios 166 Abbildung 62 PMS zum Aufbau geschlossener Regelkreise f r Gesch ftsprozesse 167 Abbildung 63 Zusammenwirken der Methodenelemente mit der PM Grundkonzeption 168 Abbildung 64 Differenzierungsmerkmale Methodenelemente und ihre Wirkung 170 Abbildung 65 Prozessorientierter Vergleich der Kosteneinsparpotenziale 175 Abbildung 66 Prozessorientierter Vergleich der Erl esieigerungspotenzale 176 Abbildung 67 IT Konzept des Peformance ManagementsystemsS een 177 Abbildung 68 Projektablauf Transformation FUTURE AG 180 Abbildung 69 Definition von Gesch ftstypen the 180 Abbildung 70 Kundenorientierte Ablauf und Aufbauorga
263. gsab I e Anforderungen Daten Auftragsmanage wicklung und PPS I erfassung in PPS I ment Konzept FLS BDE MDE N EM l Optimierte 1 Unternehmensmodell e Wertsch pfungskette e Auftragsabwicklung e PPS Ist Soll e Produktion 2 Potenzialanalyse 3 Funktionale Konzept Beschreibung Auftragsabwicklung Know how Transfer zur Unternehmens modellierung e k rzere Durchlaufzeit e mehr Transparenz e Planungssicherheit e geringere Best nde Auswahl amp Einf hrung ERP FLS Anforderungsspezifikation an PPS FLS BDE MDE f r e Kundenanbindung e Lieferantenanbindung Engineering Daten Supply Chain Management Management Abbildung 32 Projekt bersicht Definition der Prozesse e Entwicklungsprojekte durchf e Techn Anderungsmanagement Die in Tabelle 13 dargestellte fallspezifische Begriffszuordnung f r das Teilprojekt Management information ber cksichtigt den Sprachgebrauch im Unternehmen Dadurch konnte eine h here Akzeptanz f r die Herangehensweise erzielt werden als es mit der Grundstruktur des Vorge hensmodells m glich gewesen w re Die Arbeitspakete werden mit Hilfe der Techniken und Instrumente des Werkzeuge Moduls be arbeitet Diese werden deshalb im folgenden Abschnitt vorgestellt L sungsdetaillierung 127 Arbeitspaket im PM Vorgehensmodell Kontextspezifische Anpassung VO Projektmanagement SCM Excellence Projektorganisation V1 Planen
264. gsfeld ist beispielsweise der Risikomanagement Prozess Dabei geht es im Teil prozess Risikoanalyse um die Identifikation bei der Bewertung um die Bestimmung der Ma nahmen etwa das vermeiden vermindern akzeptieren oder berw lzen von Risiken und bei der Risikokontrolle um die berwachung der Restrisiken mit Performance Indikatoren L sungsdetaillierung 167 F hren mit Performance Indikatoren Aufbau geschlossener Regelkreise f r die erfolgskritischen Geschaftsprozesse Ss Prozess Scorecard ZIELE amp SOLLWERTE Performance Indikator als F hrungsgr e v Vorkoppelung Performance Lenkungsinstanz Indikator als Akteur als Entscheider Stellgr e I I R ckkoppelung l Performance Indikator als Sensor f r den Output Ist Wert OUTPUT Sensor Messf hler Prozess als Regelstrecke A_1 A_n Teilprozesse bzw Aktivit ten St rung St rgr e Abbildung 62 PMS zum Aufbau geschlossener Regelkreise f r Gesch ftsprozesse 5 7 Nutzen der Methode und Zusammenwirken der Methodenelemente Der Nutzen der Methode f r den Anwender kann am besten durch das Zusammenwirken der Methodenelemente und deren Einbindung in die Elemente der im Kapitel 2 entwickelten Grundkonzeption verdeutlicht werden In Abbildung 63 ist dargestellt dass durch das Perfor mance Kausalmodell eine Orientierung des Performance Management auf den Stakeholder Nutzen entsteht Die Ak
265. gsprozess integrieren A G5 A G11 A G18 A G20 E2 8 E3 4 E3 5 E3 6 E3 7 E4 4 E4 5 E4 6 A P3 Performance Management Aktivit tenmodell vgl 2 2 3 3 3 5 Anforderungscluster Softwareunterst tzung Einzelanforderungen die der Hauptanforderung an Softwareunterst tzung SW zur Beherr schung von Komplexit t und Dynamik zugeordnet werden k nnen sind A4 1 SW um die Sicherung von Erfahrungen zu gew hrleisten Die Methode soll die Projekt dokumentation unterst tzen und die Abbildung unterschiedlicher PMS Strukturen erm gli chen E3 8 E3 9 A P6 A4 2 SW um Wissensbasis nutzbar machen Die Methode soll die interaktive und intuitive Eingabe und Abfrage von Daten erm glichen E3 8 E3 9 E4 2 E4 3 A P7 A4 3 SW um Aufbau neuer PMS zu unterst tzen Die Methode soll die Entwicklung Spezifi kation und Pflege strukturell verschiedener PMS unterst tzen E2 4 E3 9 E4 2 A P7 A4 4 SW um Anpassung von PMS Inhalt und Struktur zu unterst tzen Die Methode soll den kompletten Lebenszyklus eines PMS unterst tzen A G12 A G19 E1 5 E3 9 E4 3 E4 8 E4 9 A P5 A P8 A4 5 SW um Analysen ber PMS Inhalt und Struktur zu erm glichen Die Methode soll die Beantwortung typischer Fragestellungen unterst tzen Welche Indikatoren messen die Per formance bez glich dem KEF X Welche Ursache Wirkungszusammenh nge wurden f r Anforderungen 77 den Indikator Y spezifiziert oder Welche Berichte bekommt Her
266. gung Abbildung 1 Positionierung von Methoden im Kontinuum der Theoriebildung Dadurch wird das Methodenverst ndnis veranschaulicht das dieser Arbeit zugrunde liegt Ad hoc Generalisierungen und geschlossenen Theorien markieren die Extremwerte hinsichtlich des Einleitung 7 Konkretisierungsgrades Methoden sind im Zentrum zwischen Konzepten und Modellen positio niert Bei Ad hoc Generalisierungen handelt es sich um Verallgemeinerungen von Erfahrungen Sie entstehen induktiv aus Einzelbeobachtungen Ein Beispiel ist die 80 20 Regel nach der z B 20 der Kunden 80 zum Umsatz beitragen Solche Theorien werden in komplexen Problemsituati onen oft als heuristische Entscheidungshilfen eingesetzt Konzepte geben einen Handlungsrahmen vor Ein Beispiel f r ein erfahrungsbasiertes Konzept ist die Balanced Scorecard Kaplan 1996b Eine andere Form von Konzepten beruht auf empiri schen Erkenntnissen Beispielsweise werden im Konzept der Profit Impact of Market Strategies PIMS durch eine umfangreiche Datenanalyse Erfolgsfaktoren f r profitable Unternehmen iden tifiziert Buzell 1989 Konzepte werden aufgrund ihrer begrenzten theoretischen Fundierung h ufig als unwissenschaftlich kritisiert Kromrey 1998 S 436 Geschlossene Theorien entstehen deduktiv auf der Grundlage axiomatischer Aussagen Ein Bei spiel ist das Operations Research Dort werden mit mathematischen Modellen Prognosen bei spielsweise ber das Verhalten von Produkt
267. gung f r ihr Engagement in einer PM Initiative Der akteursindividuelle Nutzen ist in der fr hen Pro jektphase bei der Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren sowie in der ersten Runde der Pro zess und Indikatorendefinition tendenziell hoch weil die Akteure verschiedene Organisati onsbereiche und deren unterschiedliche Wahrnehmungen kennenlernen Au erdem be schr nkt sich ihr Aufwand meist auf die Teilnahme an Workshops Bei der folgenden Detail arbeit werden Fortschritte nur mit erheblichem Zeitaufwand erzielt weil beispielsweise Ab grenzungsprobleme zwischen Organisationseinheiten auftreten Dadurch sinkt der unmittel bare individuelle Nutzenzuwachs pro Zeiteinheit des Engagements der Akteure Es besteht die Gefahr dass das Projekt auf der Priorit tenliste zugunsten tagesaktueller Ad hoc Aufgaben sinkt Das Engagement der Akteure kann nur dann ber einen langen Zeitraum aufrecht erhalten werden wenn im Zuge der Umsetzung ein signifikanter direkter individuel ler Nutzen realisiert wird e Das Engagement der gesch ftsverantwortlichen Akteure Die aktive und dauerhafte Teilnah me von Top Managern im Erstellungprozess hat eine durchschlagende Wirkung auf den Um setzungserfolg weil dadurch der Wunsch nach einer hohen zeitlichen Ressourcenallokation glaubhaft an die anderen Akteure kommuniziert wird In der Folge sinkt au erdem die Wahr scheinlichkeit dass neue Projekte den Erfolg einer Performance Management Initiative ge fahrden
268. h den Quotienten aus Wertsch pfung und Umsatz Buzell 1989 Die Untersuchung wurde ab 1972 unter dem Namen PIMS Profit Impact of Market Strategies f r weitere Unternehmen ge ffnet und wird seitdem durch das Strategic Planning Institute weitergef hrt Staehle 1999 S 615 Mittlerweile hat sich allerdings gezeigt dass die Ableitung von generell verbindlichen Handlunggsleitlinien aus den gefundenen Korrelationen aufgrund der vielf ltigen Abh ngigkeiten zwischen den Variablen u erst problematisch ist Adam 1996 S 330 ff Eine vollst ndige em pirische Validierung der Ursache Wirkungszusammenh nge ist trotz des enormen jahrzehnte langen Aufwands bis heute nicht gelungen Die Datenbank wird deshalb vor allem f r Unter nehmensvergleiche genutzt 4 1 5 3 Strategiefokussierte Framework Ansatze Zu den Framework Ans tzen die den Aspekt der Ausrichtung von Organisationen auf die Stra tegie betonen z hlt vor allem der Balanced Scorecard Ansatz der vom Ordnungssystem f r Kennzahlen zum Managementsystem weiterentwickelt wurde Kaplan 1992 1993 1996a 86 Handlungsbedarf 1996b 2000 2002 2004 Dazu existieren zahlreiche Varianten von Beratungsunternehmen die vor allem durch GLEICH und KLINGEBIEL umfassend analysiert wurden Gleich 2001 S 47 ff Klingebiel 2000 S 84 ff Im deutschen Sprachraum wurden zahlreiche Derivate entwickelt von denen der Ansatz von HORVATH Horvath 2001b in der Praxis vermutlich am h ufigsten einge
269. hen Background mindestens eines Teammitglieds hat sich deshalb als sehr hilfreich erwiesen um gute Ergebnisse zu erzielen L sungsdetaillierung 139 5 5 5 KEF Map zur Abbildung des Netzwerks kritischer Erfolgsfaktoren 5 5 5 1 Konzept Nach der Feststellung des Handlungsbedarfs mit dem PM Audit und der Identifikation der kriti schen Erfolgsfaktoren auf der Grundlage des Gesch ftsprozessmodells mit KEF Ident und KEF Matrix geht es nun entsprechend dem PM Vorgehensmodell um die Abbildung der Ursache Wirkungszusammenh nge kritischer Erfolgsfaktoren Ziel ist die Abbildung einer kommunizier baren PM Strategie Eine geeignete Technik fehlt A3 3 Zahlreiche Ans tze f r den Aufbau hierarchischer Zielsysteme haben ihre Schw che darin dass sich in der Praxis in der Regel keine dauerhaft g ltigen Zielhierarchien aufstellen lassen Stattdessen handelt es sich um Netze die allenfalls in tempor r g ltige hierarchische Teilsysteme aufgel st werden k nnen Mit dem KEF Map Ansatz wurde ein Instrument entwickelt das aus der Technik des Mindmapping Probst 1991 dem Ansatz der Ursache Wirkungsketten Kaplan 1997 sowie dem Ansatz der Strategy Maps im Balanced Scorecard Konzept Kaplan 2004 entstand Das Konzept ist in Abbildung 39 dargestellt Perspektiven und Leitfragen erleichtern den Aufbau eines Strategy Storyboards E n mit dem Ziel das Ursache Wirkungsnetz der KEF kommunizierbar zu machen
270. hief Operating Officer Customer Relationship Management Deutsches Institut f r Normung Earnings before Interest and Tax European Foundation for Quality Management Einzelaspekt m im Cluster n aus der Problemfeldanalyse empirischer Studien Enterprise Resource Planning Extract Transform Load Economic Value Added Forschung und Entwicklung Fertigungsleitsystem Gesch ftsbereich Gesch ftsprozess Gewinn und Verlust Gesch ftswertbeitrag HyperText Markup Language International Accounting Standards International Accounting Standards Board Intellectual Capital International Financial Reporting Standards International Standardisation Organisation Informationstechnologie Information Technology Outsourcing XIV Abk rzungsverzeichnis IUM Integrierte Unternehmensmodellierung KapCoRiLiG Kapitalgesellschaften und Co Richtlinie Gesetz KEF Kritischer Erfolgsfaktor KM Knowledge Management KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KPI Key Performance Indicator KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess M amp A Mergers amp Akquisitions MbO Management by Objectives MDE Maschinendatenerfassung MIS Managementinformationssystem MSE Management Systems Engineering MSB Management System Builder MVA Market Value Added OLAP Online Analytical Processing PM Performance Management PMS Performance Managementsystem DV Projekt i im Rahmen der Validierung RK Ronneburger Kreis ROCE Return on Capital Emp
271. hl von Einzelaussagen ber eine Menge von Sachverhalten auf Eigenschaften von Sachverhalten ge schlossen die nicht zur gleichen Beobachtungsmenge geh ren Im Wesentlichen laufen alle Lernprozesse nach dem Muster der Induktionslogik ab vgl Probst 1998 In der Managementforschung kann man den ingenieurwissenschaftlichen Ansatz der Aktions forschung und den sozialwissenschaftlichen Ansatz der Grounded Theory Glaser 1967 unter scheiden Der ingenieurwissenschaftliche Ansatz war in der Managementforschung bis in die 1940er Jahre stark verbreitet Das zentrale Instrument der Theoriebildung sind hierbei Fallstu dien bei denen der Forscher auf der Suche nach Erkenntnis unmittelbar Erfahrungen sammelt Der Forscher gewinnt seine Erkenntnisse durch direkte Interaktion mit dem Forschungsobjekt In der Wissenschaftstheorie wird dieser Ansatz mit dem Begriff Konstruktivismus bezeichnet Der Schwerpunkt liegt auf den Aspekten der Gestaltung und des Lernens im Rahmen einer konkre ten Probleml sung Ab ca 1950 hat sich auch die Betriebswirtschaftslehre die sich auf die Fel der der Finanzierung des Rechnungswesens des Einkaufs und Verkaufs konzentrierte Staehle 1999 S 113 den Managementthemen zugewandt Seitdem wird die Wissenschaftstheorie stark durch die sozialwissenschaftliche Herangehensweise gepr gt Dort steht die Entwicklung von Hypothesen und ihr Test anhand statistischer Auswertungen ber eine m glichst umfang reiche Stichprobe emp
272. hlie enden Qualit tspr fung zu unterziehen Unter der Leitfrage Was unterscheidet gute von schlechten Performance Indikatoren ist in Abbildung 43 der InCheck Fragenkatalog dargestellt Mit dem InCheck Fragenkatalog k nnen mangelhaft definierte Indikatoren identifiziert werden Validit t Gibt es eine hohe Korrelation zwischen einer Ver nderung des Indikators und dem Aspekt der Performance den wir messen wollen Wirkung K nnen wir dysfunktionale Wirkung weitgehend ausschlie en Kann Manipulation amp Gaming ausgeschlossen werden Eindeutigkeit Ist die Definition vollst ndig und leicht verst ndlich Messbarkeit K nnen die Grunddaten zuverl ssig erhoben werden Reproduzierbarkeit Erh lt man unter gleichen Randbedingungen immer das gleiche Ergebnis Relevanz Sind die Ergebnisse zeitnah verf gbar um Ma nahmen anzusto en Beeinflussbarkeit Kann der Empf nger der Messwerte auf dieser Grundlage sinnvoll handeln bzw beeinflusst sein Handeln den Ergebniswert Wirtschaftlichkeit Ist die Datenerhebung und auswertung mit vertretbarem Aufwand m glich Abbildung 43 InCheck Fragenkatalog zur Qualit tspr fung von Performance Indikatoren So kann man beispielsweise fragen Messen wir tats chlich den Leistungs Aspekt den wir mes sen wollen Diese Problematik kann am Beispiel der Produkt oder Servicequalit t verdeutlicht werden Als Indikator wird dazu h ufig die Anzahl der Wiederholk ufer bzw Nutzer gemessen Dieser
273. hrung bestehender Ans tze zu der Methode Management Information Engineering e Integration des BSC Konzepts e Optimierung des PM Vorgehensmodells e PMS Nutzungskonzept auf Basis kybernetischer Regelkreise e Das Konzept wurde nach dem Verkauf und Integration in einen Europ ischen Kon zern durch einen neuen Verantwortlichen in Eigenregie umgesetzt e Anwendungsbeispiel 5 5 3 2 Fallstudie Wertsch pfungsstruktur eines Flugtrieb werkherstellers auf S 132 e Verdffentlichungen Edeler und Krause 1996 Integrated Enterprise Engineering Krause und Mertins 1998 Management Information Engineering VP 5 Restrukturierung Optimierung Auftragsmanagement Kunde Zulieferer f r Dieseleinspritzsysteme Dauer 36 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e GmbH Konzertochter mit 4 Standorte 650 MA e Hersteller von Einspritzsystemen f r Gro dieselmotoren e Absatz und Produktionswachstum gt 25 Da e Wandel vom traditionell orientierten Nischenanbieter zum industriellen Gro serien hersteller e Optimierung der Auftragsabwicklung Hybrides Push und Pull Produktionssteue rungskonzept Supply Chain Management Konzept IT Konzept mit dem Ziel der Senkung von Durchlaufzeiten und Best nden e Optimierung des Zusammenspiels von Entwicklung Konstruktion und Produktion durch die Konzeption von Engineering Daten Management Prozess und IT Unterst tzung e Konzeption eines Supply Chain Management MIS e Signifika
274. hverlag Wien 1999 Eschenbach H Trau keiner Zahl Handelsblatt 16 November 2001 pp K1 Eschbach H Planung mit Weitsicht Handelsblatt Wochenendausgabe 17 05 2002 S K1 FAZ N N Ethische Unternehmensf hrung z hlt Deutsche Unternehmen fallen in den Auswahlindizes zur ck Frankfurter Allgemeine Zeitung Dienstag 7 September 2004 S 21 23 Feyhl A W Feyhl E Management und Controlling von Softwareprojekten Software wirt schaftlich entwickeln einsetzen und nutzen Gabler Wiesbaden 1996 Fiedler H Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen Analyse und kritische W rdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland Diplomarbeit Fach hochschule Gie en Friedberg 2003 Fink A S O Siebe A Wie sie mit Szenarien die Zukunft vorausdenken Harvard Business Man ager Sonderdruck aus Heft 2 2000 210 Literaturverzeichnis Fink 2002b Fink 2002 Fischer 1996 Fitzgerald 1991 Fleischhauer 1998 Franco 2003 Franke 2000 Frederickson 2000 Freeman 1984 Frese 1992 Friedag 2000 Friedman 1970 Friedman 2004 Friemuth 1997 Fink A S A Marr B The Future Scorecard The benefits of combination of future scenarios with performance management The Third International Conference of Performance Measurement and Management World Trade Center Bos ton USA 2002 Fink CA Heinecke C Die
275. i V Corporate governance first principles current debates and future pros pects European Business Forum Issue 5 Spring 2001 S 6 13 Lebas M Performance Measurement and Performance Management International Journal of Production Economics vol 41 1995 pp 23 35 Lee T W Locke E A Latham G P Goal Setting Theory and Job Performance In Pervon L A ed goal Con cepts in Personality ans Social psychology pp 291 321 Hillsdale NJ Law rence Erlbaum Associates Leenderste J Flinke Entscheider Wirtschaftswoche Nr 14 26 3 1998 S 98 101 Leenderstse J Weichen stellen Wirtschaftswoche Nr 43 21 10 1999 S 140 152 Lenk E Zur Problematik der technischen Bewertung Diss Techn Univ M nchen Konstruktionstechnik M nchen Bd 13 Hanser M nchen Wien 1994 Leisinger K M Unternehmensethik Globale Verantwortung und modernes Management C H Beck M nchen 1997 Leisinger M Free Cash Flow Accounting Praxisbezogenes Accounting als F hrungsin strument in der Schweizer Treuh nder 6 7 01 S 621 626 Leisinger K M Whistleblowing und Corporate Reputation Management Hampp Augs burg 2003 Leisinger K M Unternehmensethik in Zeiten der Globalisierung In Ethik Jahrbuch Fair ness Stiftung Frankfurt am Main 2004 Liedtke P Roessiger U Spur G Albrecht R Heisig P Gestaltung ganzheitlicher Arbeitsabl ufe Zeitschrift f r wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 90 1995 3
276. ich dieselben Ergebnisse eher nicht zu O O eher zu C BW voll zu D m A 28 Anhang Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu 28 Wirtschaftlichkeit Die Messung kann mit angemessenem Aufwand durchge E O E f hrt werden 29 Sensitivit t Relevante Ver nderungen der Messgr en f hren zeitnah zu O E E Ver nderungen der Kennzahlen 30 Flexibilit t Ver nderungen externer Parameter werden schnell in neue TT O E Kennzahlen umgesetzt 31 Validit t Die Manipulation der Ergeb niswerte ist schwer m glich L O O 32 Funktionalit t Die Kennzahlen lenken unser Verhalten in die richtige Richtung und erzeugen kein dysfunktionales Verhalten 33 Managementakzeptanz Die Kennzah len werden regelm ig genutzt m m O a f r Entscheidungen O O O b zur Erfolgsmessung Kontrolle O O E c zur Risikobeurteilung Il O Ej 34 Aktualit t Die Definitionen werden E E L regelm ig aktualisiert Struktur des Performance Managementsystems Trifft nicht zu eher nicht zu eher zu 35 Transparenz Der Ziele Prozesse Kennzahlen Zusammenhang ist eindeu E O O tig dargestellt 36 Abbildung aller Leistungsebenen Der Ziele Prozesse Kennzahlen Zusammenhang ist auf allen Ebenen E O E von der Organisation insgesamt bis zum Mitarbeiter konsistent voll zu O Eier Ff voll zu m Anhang B A
277. ientiertes Leistungsverstandnis bezeichnet PLINKE definiert Leistung Leistungsg termenge x Leistungsg terpreis je Leis tungsg terart Plinke 1993 Sp 2563 ff Im Zentrum steht die Effektivit t Hohe Leistung be deutet z B die richtigen Produkte herzustellen oder die richtigen Kunden zu bedienen Mit der Frage Stimmt unsere Leistung ist gemeint Tun wir die richtigen Dinge Insgesamt spie geln diese Definitionen den Charakter des Leistungsbegriffs als monet re Bewertung abge schlossener T tigkeiten wider d h es erfolgt eine Ex post Betrachtung die der Orientierung der klassischen betrieblichen Funktion des Rechnungswesens entspricht Wenn Leistung in bersetzungen anglo amerikanischer Fachliteratur f r das englische Per formance gebraucht wird geschieht das in einer Bedeutung die st rker zukunftsorientiert und deutlicher auf nicht finanzielle Aspekte sowie die Anspruchsgruppen neben den Kapitalgebern ausgerichtet ist Ein Beispiel aus dem Change Management findet man bei KATZENBACH wo es hei t Leistung bedeutet Ergebnisse zu erbringen die f r Aktion re Kunden und Mitarbeiter wichtig sind Katzenbach 1999 S 40 Dieser Unterschied im Bedeutungsumfang erkl rt zumindest teilweise warum der Performance Begriff heute zunehmend auch in der deutschsprachigen Fachliteratur verwendet wird vgl z B Gleich 2001 Jetter 2003 Die Bedeutung umfasst dabei das skizzierte Leistungsverst ndn
278. ifikation der Werttreiber ist unklar Deshalb ist die Konstruktion und Analyse von Ursache Wirkungszusammenh ngen sehr problematisch Speckbacher 2000 Zimmer mann 2000 Kueng 2000 Steinle 2001 Ruhtz 2001 Hapeslagh 2001 Greiner 2002 Haber mann 2002 E3 4 Ein mangelhaftes aktives und nachhaltiges Engagement des Top Managements Das Engagement bleibt h ufig nur ein Lippenbekenntnis Echtes Commitment zeigt sich durch ak tive Teilnahme an Workshops und durch die Nutzung des PMS Bourne 2000 Kaplan 2000 Hapeslagh 2001 Franco 2003 E3 5 Falsch besetzte Projektteams Weniger erfolgreiche Projekte werden h ufig durch ein Rechnungswesen orientiertes Controlling oder durch die IT Abteilung getrieben Die Qualifi kation der Mitarbeiter ist oft unzureichend f r solche Projekte Das Konzept wird auch wegen unerfahrener Berater diskreditiert Bourne 2000 Kaplan 2000 Steinle 2001 Brab nder 2001 Greiner 2002 Malina 2002 Franco 2003 E3 6 Die geringe Partizipation der Mitarbeiter w hrend der Spezifikation und Einf hrung Mitarbeiter nehmen das PMS Projekt oft nicht als Prozess zur Strategieentwicklung wahr Sie bef rchten die Einf hrung eines Kontrollinstruments und haben Angst vor den Konsequen zen des PMS Der Einf hrungsprozess wird als unfair und empfunden weil die Einbindung der Akteure oft nur formal erfolgt Dabei ist ein klarer Zusammenhang mit der geringen Ak zeptanz auf Mitarbeiterebene festzustellen Zimmermann 2000 Kaplan
279. igt werden z B um zu pr fen ob sie im Bericht erscheinen sollen In Abbildung 54 ist die Abbildung von Objekten aus der PM Wissenbasis in ein neues PMS dar gestellt Dazu muss die Attributstruktur eines bestehenden PMS auf die Attributstruktur eines neu entstehenden PMS abgebildet werden Dieser Vorgang wird als Mapping bezeichnet Im 158 L sungsdetaillierung zweiten Schritt k nnen dann die Objekte f r einen Import in das neu entstehende PMS selektiert werden Der Vorgang subsummiert die Aktivit ten im Cluster C4 des Anwenderprozesses Beim Mapping k nnen bestehende Objekte beispielsweise Indikatoren definitionen in eine neue Attributstruktur abgebildet werden Se MSB lt Mappen gt r von 04_RM_TOM Berlin_Wolter m nach 01_RM_Managementsysteme_AG Verlinkte Dateien PT Kategorie Datenerhebung Datenquellen ee Informationslieferant A_Ergebnis Informationskunden Ma nahmen Berichtszyklus Nutzer Formel Definitionstext Grunddaten Grunddatenquelle Erhebungsfrequenz Auswertungsfrequenz VA_Definition 1 Abbildung der Attributnamen auf die neue Datenstruktur m Wertebereich des Attributes m Wertebereich des Attributes G Text Text CA d a hl amp MSB lt Mappen gt E ol x gemappte Objekte O Kurzbezeichnung f r die Kennzahl Score a O EQA Punktzahl M Kapitalrentabilit t Return on Investment C Cash Flow Zahlungs berschu O Shareho
280. ikatoren vorhanden Manche Organisationen verf gen dar ber hinaus bereits ber ein Pro zessmanagement zur Steuerung ihrer operativen Aktivit ten Entscheidend f r die erfolgreiche Einf hrung eines Performance Managementsystems ist die kontextindividuelle Identifikation der L cke zu den Anforderungen an ein optimales PMS wie sie in 3 3 definiert wurden Die in der Literatur beispielsweise bei BITICI dokumentierten Anforderungskataloge Bitici 1998 haben in den Pilotprojekten nur teilweise diesen Zweck erf llt Das PM Audit ist daher als Aussagenkatalog konzipiert der nach einer Anpassung an den kon kreten Einsatzfall in ein bis zweist ndigen halbstrukturierten Interviews zu einem Profil des Per formance Managements in dem relevanten Organisationssystem f hrt Das zweite Ergebnis ist die Projektdimensionierung hinsichtlich Umfang und Tiefe Das Konzept ist in Abbildung 33 dar gestellt Der Leitfaden ist im Anhang B wiedergeben und umfasst insgesamt 50 Aussagen die in folgen de Themenbereiche gegliedert sind e Performance Management Projekte Dabei geht es um die Erfassung laufender und geplan ter Aktivit ten L sungsdetaillierung 129 e Kritische Erfolgsfaktoren Prozesse und Indikatoren Dabei geht es um die Transparenz dieser Elemente und ihrer Ursache Wirkungszusammenh nge sowie ihre Qualit t und die Art und Weise der Nutzung e Struktur des PMS Dabei geht es um die N he zum PMS Tetraedermodell e Nutzung des PMS D
281. ikatoren werden daher nicht ausgewertet weil keine Daten vorhanden sind e Zeitversatz zwischen Datenerhebung und Reporting ist zu hoch 12 Ruthz 2001 Verbreitung und Erfahrung in der GG 200 umsatzstarksten deut e insgesamt positive Bewertung des Beitrags zur Strategieklarheit und Die Balanced Scorecard im Praxis Umsetzung der BSC in deutschen schen Unternehmen umsetzung 68 der Nutzer test Wie zufrieden sind Anwen Unternehmen SA Bewusste Auswahl nach der h chstem Umsatz Problemfelder EJ Fr hjahr Sommer 2000 SU 200 129 64 5 e Erstellung von Ursache Wirkungsbeziehungen EM Schriftliche Befragung mit e Kennzahlendefinition insbesondere f r die Lern und Entwicklungs Fragebogen perspektive e Hoher Implementierungsaufwand e Nutzung f r SGEs berwiegt 75 f r das Gesamtunternehmen geringer 51 f r Abteilungen und insbesondere MA sehr gering 7 e bei 88 der Nutzer konnten keine Verbesserung der Planung und Budgetierung e bei 68 der Nutzer konnten keine Verbesserung der strategiekon formen Ressourcenallokation e trotz positiver Tendenz beurteilen 69 der Nutzer ihre Fortschritte bei der Verbesserung des Strategiemonitoring auch nach der BSC Einf hrung als ungen gend 90 der BSC Nutzer keine Verbesse rung der finanziellen Ergebnisse feststellen e bei 70 der Nutzer kaum Verbesserung des strategischen Lernens e Akzeptanz bei F hrungskr ften gr er als bei Mitarbeitern
282. ikomanagement als integraler Bestandteil der wertorientierten Unter nehmensf hrung DSWR Sonderdruck 1 2 2000 S 6 10 Godenrath B Koenen J Bei Analyse Software z hlt die Gr e Handelsblatt Unternehmen und M rkte 22 Dezember 2003 Godet M Scenarios and strategic management Butterworth London 1987 Goldammer D Unternehmensf hrung mit Kennziffern Bundesanzeiger Verlag 2001 Golm F Gestaltung von Entscheidungsstrukturen zur Optimierung von Produkt entwicklungsprozessen Berichte aus dem PTZ IPK Berlin 1996 Literaturverzeichnis 213 Gomez 1993 Gomez 1997 Greiner 2002 Green 2004 Groffmann 1992a Groffmann 1992b Groll 1991 Groll 2003 Gronau 1994 Groothius 1999 Grothe 2000 Gr n 1995 G nther 1997 G nther 2002 Gutenberg 1983 Habermas 1991 Habermann 2002 Gomez P Wertmanagement Econ D sseldorf 1993 Gomez P Die Praxis des ganzheitlichen Probleml sens 2 Aufl Haupt Bern 1997 Greiner O Wie gut ist der Ansatz der Balanced Scorecard wirklich Highlights der Studie 100 x BSC Horvath amp Partner Stuttgart 2002 Green S Manager s Guide to the Sarbanes Oxley Act Improving Internal Controls to Prevent Fraud Wiley New York 2004 Groffmann H D Kooperatives Fuhrungsinformationssystem Grundlagen Konzept Proto typ Gabler Wiesbaden 1992 Groffmann H D Kennzahlendatenmodell KDM als Grundlage aktiver Fuhrung
283. iltere Steuerungsans tze In Abbildung 16 ist die Entwicklung am Beispiel einiger Konzepte Instru mente und Methoden kartiert die einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung von PMS hat ten und haben Bis heute ist kein geschlossener Ansatz des Performance Management erkennbar Value Based Management Shareholder Value ab 1986 Intellectual Capital Skandia Navigator Tobins Q E TFP ab 1997 Finanzorientierte Ordnungssysteme RL ZVEI ab 1950 Budgetierung Staat ab 1800 Strategie BSC ab 1992 Gesch ftsprozesse ABC BPR ab 1994 Rechnungswesen Doppelte Buchf hrung Medici ab 1300 Performance Measurement ab 1991 Information MIS ERP Business Intelligence S ab 1965 Beyond Budgeting ab 2002 Business Excellence 6 Sigma TQM EFQM Benchmarking ab 1990 Investitionsrechnung DuPont ab 1903 Kostenrechnung Industrialisierung ab 1850 Unternehmensindividuelle Ganzheitliche Systeme GE ab 1950 Scientific Management Taylor ab 1903 Spezielle Systeme und Kataloge Logistikkennzahlen SCOR ab 1960 Abbildung 16 Entwicklung des Performance Managements 4 1 2 Klassifizierung Aus heutiger Sicht k nnen bei den Ans tzen des Performance Managements im Sinne des in 2 2 3 vorgestellten Grundkonzepts drei Cluster unterschieden werden e Konventionelle Ans tze die auf Indikatorenkatalogen und Systemen aufbau
284. in 2002 Der Begriff Performance Managementsystem wird deshalb folgenderma en definiert Ein Performance Managementsystem PMS ist ein indikatorenbasiertes Ma nagementsystem zur Unterst tzung der Aufgaben bei der Optimierung des Stakeholder Nutzens einer Organisation Daher m ssen effektive PMS den Zusammenhang zwischen Performance Zielen Indikatoren f r die Zielerrei chung erfolgskritischen Wertsch pfungsaktivit ten und Ma nahmen zur Verbesserung der Performance ber alle Ebenen und entlang der gesamten Wertsch pfungskette einer Organisation abbilden Def 3 Bevor ein Grundkonzept zu Inhalt und Struktur von Performance Managementsystemen vorge stellt wird ist es zweckm ig PMS in die Gestaltungsfelder des Managements einzuordnen und gegen ber anderen Typen von Managementsystemen abzugrenzen Weiter ist es wichtig die Rolle von PMS zu verstehen sowie Erkenntnisse ber den Nutzen von PMS in Abh ngigkeit von ihrer Struktur und der Herangehensweise an die Einf hrung zu erw gen Grundkonzeption 55 2 3 2 Einordnung von Performance Managementsystemen Die Existenz des Ph nomens Management hat ihre Ursache in der Existenz des Artefakts Organi sation Organisationen sind Systeme in denen zwei oder mehr Akteure kooperieren um be stimmte Ziele zu erreichen Laux 2003 S 1 Sie entstehen weil durch Arbeitsteilung bzw Ar beitsb ndelung Vorteile f r die Akteure realisiert werden k nnen COASE hat im Rahmen der
285. in echter interaktiver Lernprozess sind entscheidend um dysfunktionale Effekte zu verhindern vgl 2 2 2 4 Die vollstandige und unkommentierte Offenlegung aller Informationen im Sinne eines Open Book Managements Case 1995 f r alle Mitarbeiter birgt erhebliche Risiken wenn Zahlen in der Kultur der Organisation als Waffe oder Instrument der Manipulation von Entscheidungen einge setzt werden 2 2 4 Implikationen Die komplexen inhaltlichen und zeitlichen Zusammenh nge der beschriebenen Elemente des Performance Managements erfordern eine systematische Unterst tzung um im Tagesgesch ft erfolgreich umgesetzt zu werden Der folgende Abschnitt befasst sich deshalb mit der Definition des Begriffs Performance Managementsystem und dem Entwurf eines entsprechenden Grund konzepts 2 3 Performance Managementsysteme 2 3 1 Begriffliche Grundlagen Ein System ist ein Satz von in Wechselbeziehung stehenden Elementen ISO 9000 2000 Eine wesentliche Eigenschaft von Systemen ist dass sie mehr und anderes leisten k nnen als jedes ihrer Elemente vgl Stachowiak 1973 Eine Definition f r Performance Managementsysteme PMS muss daher kl ren welche Elemente PMS umfassen und welche Funktionen sie besitzen Der Begriff Performance Managementsystem wird bisher in der Literatur kaum gebraucht Statt dessen sind die Begriffe Managementsystem und Performance Measurementsystem sowie ver wandte Begriffe wie Management bzw F hrungsinformationssystem und
286. inanzieller Performance gerichtet sind Insofern ist eine hohe finan zielle Performance Voraussetzung f r einen hohen Stakeholder Nutzen Eine hohe finanzielle Performance kann dauerhaft nur sichergestellt werden wenn neben den Kapitalgebern auch die anderen Stakeholder einen ihrem Beitrag angemessenen Nutzen erzielen Am deutlichsten wird dieser Sachverhalt wenn man potenzielle Kunden betrachtet Sie sind nur dann bereit einen bestimmten Preis f r ein Produkt zu bezahlen wenn sie das Preis Nutzen Verh ltnis als ange messen betrachten Finanzielle Performance ist daher gleicherma en Voraussetzung und Konse quenz der Stakeholder Nutzen Orientierung 34 Grundkonzeption Die Bestimmung des angemessenen Anteils am Stakeholder Nutzen bedarf eines Bewertungs verfahrens Zwischen Organisationen ist dazu der Gebrauch des Marktmechanismus Ublich Un abh ngig von den Ph nomenen des Marktversagens die aufgrund von Informations Macht und Ressourcenasymmetrien auftreten ist innerhalb von Organisationen ein anderes Verfahren erforderlich weil Organisationen gerade dann entstehen wenn der Gebrauch des Marktmecha nismus zu teuer wird vgl Coase 2000 Die Merkmale und Auswirkungen eines solchen Verfah rens auf die Performance werden deshalb nun genauer betrachtet 2 1 3 3 Verfahrensgerechtigkeit als Voraussetzung f r dauerhaft hohe Performance Die Stakeholder Nutzen Orientierung stellt eine bertragung des KANTschen kategorischen Im p
287. ind nicht quantifiziert unspezifisch EJ Herbst 1998 wicklungsm glichkeiten aufgrund von Preisen e Mitarbeiter unterer Ebenen sowie Kunden und Lieferanten werden Neroffentlichungen nicht in den Zielsetzungsprozess einbezogen SU 70 e 60 setzen ein PM Konzept ein vorwiegend BSC tendenziell im EM Fragebogen Anfangsstadium e 72 sind mit den Management Tools zur Strategieumsetzung unzu frieden e der Fokus liegt auf konventionellen Finanzkennzahlen 36 nutzen diese ausschlie lich e nichtfinanzielle Indikatoren konnten sich bisher nicht durchsetzen e die Integration von Kennzahlen in den Controlling Prozess sowie die Verkn pfung mit Anreizsystemen ist noch nicht realisiert aber ge plant Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr 5 Tieke 1999 Anforderungen an das Controlling GG Top 500 Unternehmen aus e Zielereichungskontrolle steht f r 70 der Unternehmen im Vorder Neue Instrumente f r neue Sicht EJ Herbst 1998 Identifikation des Verbesserungsbe darfs D SA nach Umsatz SU 500 130 26 grund e strategische Ziele werden selten quantifiziert unspezifisch nicht operationalisiert EM Fragebogen e Zukunftsorientierung unterentwickelt e Kundenkennzahlen werden zuwenig ber cksichtig 6 Speckbacher 2000 Stand der Anwendung in deutschen GG DAX 100 Unternehmen e BSC f
288. ine Reduktion von Forschungsausgaben hat einen hnlichen Effekt Schlie lich ist das Ergebnis der SHV Berechnung von zahlreichen Annahmen abh ngig und daher mit einiger Unsicher heit verbunden Das Beispiel von HILLER zeigt wie durch die Anpassung von Kapitalkos tens tzen das Ergebnis einer SHV Berechnung ins Gegenteil verkehrt werden kann T pfer 2000 S 149 ff Dadurch k nnen Entscheidungen f r oder gegen bestimmte Investitionsal ternativen gesteuert werden Die Darstellung der konkreten Aktionen die zur Umsetzung des SHV Konzepts erforderlich sind erfolgt auf einem sehr hohen Abstraktionsniveau Die Werttreiber z B Umsatzwachs tum Marktgr e und Marktanteil werden von RAPPAPORT explizit als Mikrosteuergr en bezeichnet Rappaport 1998 S 172 Diese Gr en stellen allerdings eher Globalziele dar und Praktiker wollen gerne wissen mit welchen Hebeln z B Umsatzwachstum erzeugt wer den kann und in welchen konkreten Wirkzusammenh ngen diese Hebel mit anderen steuer baren Gr en stehen Um diese Wirkzusammenh nge zu ermitteln schl gt RAPPAPORT zwar Korrelations und Sensitivit tsanalysen vor Das setzt allerdings die Existenz entsprechender Gesetzm igkeiten und die M glichkeit zur mathematische Abbildung solcher Zusammen h nge voraus was nicht ohne weiteres angenommen werden kann Au erdem sind die In strumente nicht n her beschrieben Die Verwendung der Begriffe die Anzahl der betrachteten Einflussgr en und
289. ine dauerhaft hohe Produktivit t 2 erreicht werden Damit hat sich der Kreis geschlossen und ein Weg zu dauer haft hoher Leistung und nachhaltigem finanziellem Erfolg ist er ffnet Technisch wurde dieses Instrument mit der Standard Software MS Office umgesetzt Die KEF Maps sind ber Hyperlinks hierarchisierbar F r die in der rechten Seite benannten Initiativen wurden weitere Dokumente z B Informationen zu einzelnen Projekten oder zum Leitbild eben falls ber Hyperlinks hinterlegt Dabei konnten verschiedene Arten bestehender Dokumente also MS Word Text MS Powerpoint Grafiken MS Excel Tabellenkalkulationen MS Project Dokumente und HTML Internetseiten genutzt werden Mit dem KEF Map Ansatz konnte die BSC typische monokausale auf das Finanzergebnis orien tierte Kette der Indikatoren zu einem Kausalnetz erweitert werden das auf ein Leitbild orientiert ist Dadurch ist die Integration der Stakeholder Nutzen Orientierung m glich Davon unbenom men bleibt die M glichkeit einer Aufl sung des Netzes in tempor r g ltige Hierarchien um eine eindeutige Priorisierung von Aktivit ten zu erm glichen Typische Problemfelder bei der Erstel lung solcher KEF Netze sind e die Einigung auf das Niveau der KEFs und e die schwierige Darstellung von Ver nderungen der KEFs und deren Ursache Wirkungszusammenh ngen im Zeitverlauf F r den ersten Aspekt hat HORVATH Heuristiken entwickelt Horvath 20016 Der zweite Aspekt wird im Kapitel 5 5
290. ing amp System Anwendungen Sonder heft 2 2000 S 129 132 Piser M Strategischen Performance Management Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden 2004 Plinke W Leistungs und Erl srechnung In Wittmann W Handbuch der Betriebs wirtschaftslehre Bd 2 5 Aufl Stuttgart 1993 Sp 2563ff Popper K Logik der Forschung Jubil umsausgabe 10 Aufl Mohr T bingen 1994 Porter M E Competitive Advantage Creating and sustaining superior Performance The Free Press New York 1985 230 Literaturverzeichnis Prei ner 2000 Probst 1991 Probst 1995 Probst 1998 PWC 1998 PWC 1999 Rawls 2003 Rappaport 1998 Radtke 1997 Reichmann 1995 Reichmann 2001 Reilly 2000 Reilly 2001 Reilly 2001 Reinhart 1997 Richter 1991 Prei ner A Marketing und Vertriebssteuerung Planung und Kontrolle mit Kennzah len und Balanced Scorecard Hanser M nchen 2000 Probst G Gomez P Hrsg Vernetztes Denken Gabler Wiesbaden 1991 Probst G Gomez P Hrsg Praxis des Ganzheitlichen Probleml sens Haupt Bern 1995 Probst G B chel J B Organisationales Lernen Gabler Wiesbaden 1998 Price Waterhouse Coopers Hrsg Wertorientiertes Personalmangement Human Resource Beratung Fach verlag Moderne Wirtschaft Frankfurt M 1998 Price Waterhouse Coopers Hrsg Managing Corporate Performance Today and Tomorrow PriceWater houseCoopers 1999 Rawls
291. ingung f r ein Urteil bzw eine Entscheidung Duden 2000 Sie sind genau dann operativ wenn es sich um Kennzahlen handelt Krause 2001 Kennzahlen erlauben eine Quantifizierung und damit die Bildung einer Rangfolge von Alternativen bzw eine Beurteilung der Zielerreichung In der Literatur werden neben dem klassischen Begriff Kennzahl auch Begriffe wie Metrik Mess gr e Index Indikator oder Kennziffer gebraucht vgl z B Staudt 1985 Meyer 1994 Kluss mann 1998 Klingebiel 2001 Fr schle 2002 In der neueren deutschsprachigen Literatur nimmt die Verwendung der englischen Begriffe Performance Measure Performance Metric Performan ce Indicator und Key Performance Indikator stark zu vgl z B Klingebiel 2001 Gleich 2001 Fr schle 2002 Bei der Begriffsverwendung sind hinsichtlich der Inhalte Unsch rfen und ber schneidungen feststellbar F r diese Arbeit ist vor allem der Unterschied zwischen Kennzahl und Indikator wichtig Kennzahlen Kornd rfer 1995 S 92 sind allgemein empirische betriebsindividuelle Zahlenwerte die betrieblich relevante Sachverhalte in Form absoluter Zahlen Grundzahlen Summen Differenzen und andere oder als Verh ltniszahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen darstellen und einen schnellen und zuverl ssigen Einblick in das betriebliche Geschehen erm gli chen W hrend sich die wissenschaftliche Debatte bis in die 1990er Jahre noch h ufig mit Fragen des Begriffsumfangs a
292. inlich auch weil nur 1 bis wenig BSC s und diese Unvollstandig umgesetzt wurden Problemfelder e ohne Beratersupport geringe Nutzung des Konzepts e Mangelhafter IT support 65 realisieren BSC mit Excel die anderen SAP Access Hyperion Oracle MIS SAS Cognos alle jeweils lt 5 e Nutzung zur Zielvereinbarung nur f r F hrung stark 70 andere MA nur 30 e Kopplung mit Verg tung nur bei 10 e Geringe Akzeptanz bei MA bei 50 e Unzureichende Messung der intangibles 64 e Schlechte Kommunikation des Projekts der Ergebnisse 43 e Mangelnde Integration in andere F hrungssysteme Wert Risiko Qualit tsmanagement Strategieentwicklung 40 e Kopplung PMS und Projekte schwach bei 40 gar nicht e Schlechte EDV realiserung 38 e ZU hohe Komplexit t des Ansatzes 33 e Mangelhafte Unterst tzung des Top Managements 33 e Versuch mit halbfertigen BSCs zu arbeiten 34 e Wechsel des Projektleiters 19 26 Piser 2004 Strategische Kontrolle Ergebnis se einer empirischen Untersu chung EJ 2003 Wie wird der Prozess des strategi schen Managements Diagnose Pla nung Kontrolle gehandhabt Der Schwerpunkt liegt auf strategi scher Kontrolle weil dieser Teilprozess bisher ungen gend untersucht wur de GG SA SU EM 6 Deutsche Gro unter nehmen durch Recherche bekannte Anwender mit umfangrei chem strategischem Pla nungsprozess 6 6 100 AO Interviews mit 49 Ge
293. ins 1997a 1997b 1997d 1998a 1998b 2002 JOCHEM gibt einen umfas senden berblick ber den Stand der Anwendung im Rahmen der Unternehmensplanung Jo chem 2001 Modellierungsaspekte werden daher in dieser Arbeit nur dann erl utert wenn sie im direkten Zusammenhang mit der PMS Erstellung stehen Die Abbildung 35 zeigt wie die L sungsdetaillierung 133 Methode in einem Workshop zur Definition der Wertsch pfungsstruktur eines Flugtriebwerkher stellers eingesetzt wurde Abbildung 35 Workshop zur Erstellung eines Integrierten Unternehmensmodells Von Marketing und Entwicklung langlaufender Produktprogramme ber die Beschaffung Pro duktion und Montage bis zur Beschaffung konnte die Architektur des Unternehmens einschlie lich IT Unterst tzung konzipiert werden Das Modell war Grundlage f r Analysen ber die Er tragsmechanik und wurde zur Spezifikation eines Prozessmanagementkonzepts genutzt Krause 1998 Ein wichtiger Aspekt f r die erfolgreiche Durchf hrung von PM Projekten ist die Konzentration auf das Soll Modell der Abl ufe Die Abbildung bestehender Strukturen f hrt leicht zum Paraly sis through Analysis Effekt Mit anderen Worten Bestehende Abl ufe werden festgeschrieben und eine Neuorientierung des Handelns die erst zu h herer Leistung f hren kann findet nicht statt Eine an Zielen orientierte Effektivit t kann nur gew hrleistet werden wenn die richtigen Dinge getan werden Weiter ist die Beschr
294. ionell stark im Fo kus Durch das Konzept der Gemeinkostenwertanalyse Horvath 2001 S 269 ff wurde die starke Produktorientierung aufgegeben und durch eine ganzheitliche Sicht auf die gesamte Organisation erweitert e Die Erl s Dimension wird eher selten systematisch betrachtet insbesondere was die Betrach tung der gesamten Wertsch pfungskette bis zum Kunden angeht Mertins 1997c Mertins 1998a KEF Matrix wirkt als Filter zur Identifikation OOO Kritischer Erfolgsfaktoren gt Strategische Bedeutung Bringt die Zielerreichung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil Nur bei Abweichungen relevant gt Qualifier KEF _ TM Se fatne niedrig Relevanz Relevanz M ssen wir uns an Peer gt Projekt KEF strengen um ein gutes Leistungsniveau zu er niedrig hoch reichen oder zu halten Handlungs bedarf Abbildung 37 KEF Matrix Die Perspektiven und Wettbewerbsdimensionen spannen zusammen mit den Elementen des Organisationsmodells den L sungsraum potenziell kritischer Erfolgsfaktoren auf Das Ziel ist durch eine systematische Betrachtung des Organisationsmodells aus verschiedenen Blickwinkeln m glichst alle wichtigen Erfolgsfaktoren zu erfassen Die Herangehensweise erfolgt top down entlang der Struktur des Gesch ftsprozessmodells mit den Akteuren die auf jeder Ebene die 136 L sungsdetaillierung wesentlichen Prozesse verantworten und durchf hren Im Einzelfall ergeben sich j
295. ionssystemen gemacht Modelle sind abstrakte Darstellungen eines existierenden oder geplanten Systems Ihr Zweck ist die Darstellung wesentlicher Merkmale des spezifischen Systems Im Rahmen der Modellbildung werden dazu die Elemente des Systems und ihre Beziehungen zueinander dargestellt Nach ihrer Gestalt k nnen mentale sprachliche und physikalische Modelle unterschieden werden Stacho wiak 1973 Im Rahmen der Managementforschung interessieren insbesondere sprachliche Mo delle Bei diesen wird zwischen Beschreibungs Erkl rungs und Entscheidungsmodellen unter schieden Mittelstra 1995 Beschreibungsmodelle stellen eine erste Stufe der Abstraktion dar Sie haben lediglich das Ziel die Ph nomene eines Sachbereichs so darzustellen wie sie vom Mo dellbauer wahrgenommen werden Ein Beispiel ist ein Gesch ftsprozessmodell Erkl rungsmo delle sollen es erm glichen das Auftreten bestimmter Ph nomene nachzuvollziehen und Ge setzm igkeiten zu erkennen Entscheidungsmodelle dienen der Priorisierung von Alternativen die einer Auswahlentscheidung vorausgeht Entscheidungsmatrizen die auf Kriterien und Kenn zahlen aufbauen sind ein Beispiel Die berg nge zwischen den Modelltypen sind flie end Die Modellbildung bleibt immer eine zweckgebundene kognitive Leistung des Modellbauers Der Begriff Methode ist griechischen Ursprungs und bedeutet der Weg zu etwas hin Mit telstra 1995 Bei Methoden tritt zum Konzept deshalb i
296. irisch erhobener Daten im Zentrum Bei dieser Herangehensweise sind der Umfang der Datenbasis und die Qualit t der Daten zentrale Probleme Durch die Dominanz der sozialwissenschaftlichen Denkschule wurde die urspr ngliche Denkansatz des Konstruktivismus in den Hintergrund gedr ngt und oft wegen seiner Subjektivit t und der mangelnden Allge meing ltigkeit kritisiert Thomae 1999 S 290 ff 10 Einleitung 1 2 2 3 Ablauf Innovativer Aktionsforschung In der neueren wissenschaftstheoretischen Debatte gewinnt der konstruktivistische Ansatz unter der Bezeichnung Innovative Aktionsforschung zunehmend wieder an Bedeutung vgl Kaplan 1998 Durch das Adjektiv innovativ wird der Neuheitsanspruch der so entstehenden L sun gen hervorgehoben Das ist insofern bemerkenswert als diese Entwicklung eine R ckbesinnung auf die Wurzeln der Managementforschung darstellt Ausgangspunkt war die Erkenntnis dass die Fragebogen basierte Validierung von Hypothesen nur einen geringen praktischen Nutzwert bietet und durch die statistischen Auswertungen eine Scheingenauigkeit erzeugt wird Der Grund f r die zunehmende Bedeutung der Aktionsforschung ist die hohe Wertsch tzung der auf diese Weise gewonnen Erkenntnisse durch Managementpraktiker Dieser Aspekt wird als hohe external validity bezeichnet Yin 1994 Ein ungel stes Problem ist die intersubjektive berpr fbarkeit der so gewonnenen Erkenntnisse Mit anderen Worten Man kann nicht siche
297. irkung des Prinzips der Arbeitsteilung am Beispiel einer Stecknadelmanufaktur entwi Einleitung 9 ckelt Smith 2003 Der Ingenieur F W Taylor hat 1911 mit der Ver ffentlichungen der Manu skripte seines Mitarbeiters M L Cooke unter dem Titel The Principles of Scientific Manage ment den Begriff Management als erster in die Literatur eingef hrt Staehle 1999 S 23 In Deutschland wurde das Thema Management zun chst ebenfalls ausschlie lich durch Ingenieure bearbeitet So wurde der Chefkonstrukteur der Ludwig Loewe AG Georg Schlesinger im Jahr 1904 auf den neu gegr ndeten Lehrstuhl f r Werkzeugmaschinen und Fabrikbetriebe an der TH Berlin berufen Dort war die Verkn pfung produktionstechnischer und organisatorischer Themen erstmals Gegenstand der Forschung Ab 1922 entstand am Institut f r Industrielle Psychotechnik der TH das Fachgebiet Arbeitswissenschaft das sich mit dem Thema Organisationsgestaltung und Rationalisierung im Zusammenspiel von Mensch und Technik befasst Aus diesen Aktivit ten hat sich das Gebiet der Betriebswissenschaft und schlie lich ebenfalls an der TH Berlin ab 1927 das Wirtschaftsingenieurwesen entwickelt vgl Spur 2004 S 182 254 Aufgrund der hohen Komplexit t die sich aus der Anzahl der Objekte ihren m glichen Zust n den und ihren vielf ltigen Ursache Wirkungsbeziehungen ergibt wird in der Managementfor schung die induktive Methode zur Theoriebildung bevorzugt Dabei wird von einer Anza
298. is der Fachdisziplinen und geht dar ber hinaus wie zahlreiche neuere deutschsprachige Ver ffentli chungen und Monographien belegen vgl z B Hirzel 2000 Klingebiel 2001 Gleich 2001 Hoff mann 2001 Fr schle 2002 Allerdings sind sowohl im englischen als auch im deutschen Sprach raum erhebliche Unterschiede im Begriffsinhalt feststellbar Um die Facetten des Performance Begriffs zu verdeutlichen sind daher in Tabelle 1 einige Definitionen zusammengestellt Performance Forscher Quelle is the action of performing or something performed The carry Oxford 1989 ing out of command execution fullfillment working out of any thing ordered action the capability of a machine the observable or measurable behaviour of a person iS achievement accomplishment execution doing work Urdang 1992 eines Prozesses wird durch die Auspr gungen Zeit Qualit t und Gaitanides 1994 Kosten bestimmt sS 59 Is about deploying and managing well the components of the Lebas 1995 causal model s that lead to the timely attainment of stated objectives within constraints specific to a firm and to the situation ist die Wertentwicklung eines Investmentfonds als Ergebnis der Diet 1998 Leistung des Managements iS a complex interrelationship between seven criteria effective Rolstadas 1998 Grundkonzeption ness efficiency quality productivity quali
299. ische Systeme Schritte Schritte 1 Typ der GPO feststellen 1 Definition der Wettbewerbsstrategie 2 Definition der Wettbewerbsstrategie 2 Ableitung der Kennzahlen 3 Festlegung der branchenrelevanten GPs 4 Auswahl der Untersuchungsobjekte 5 Ableitung der Kennzahlen Ergebnis Anwendungsspezifisches Kennzahlensystem Ermittlung und Analyse der Kennzahlenauspragungen Festlegung der detailliert zu untersuchenden Gesch ftsprozesse Abbildung 24 Vorgehensmodell zur Einf hrung des Prozessbezogenen Kennzahlensystems 4 5 3 St rken und Schw chen Als St rken des Konzepts sind besonders folgende Aspekte hervorzuheben e die sehr umfangreichen Kennzahlenmatrizen und Taxonomien e der hohe Konkretisierungsgrad der Kennzahlen die im Gegensatz zu den meisten anderen Konzepten ber den Kennzahlennamen hinaus definiert werden und e die Verbindung von Gesch ftsprozessen und Kennzahlen Das Konzept weist allerdings auch Schw chen auf e Die Taxonomie der Gesch ftsprozesse erinnert stark an Begriffe die in konservativ funktional organisierten Unternehmen verwendet werden Sie wirkt nicht prozessorientiert in einem funktions bergreifenden Sinn sondern arbeitsteilig So findet man zum Beispiel die Pro zess Bezeichnungen Personalwirtschaft mit den Teil Prozessen Personalrecht und 104 Handlungsbedarf Zeitwirtschaft Dabei handelt es sich
300. issenssicherung und nutzung Dabei ist der Validierung 187 entscheidende Vorteil gegen ber existierenden Softwarel sungen die au erordentlich hohe Fle xibilit t die eine Abbildung individueller Datenstrukturen erlaubt Der MSB bietet in diesem Be reich eine weitaus umfangreichere Funktionalit t als alle anderen zur Zeit am Markt verf gbaren IT Tools Dieser Vorteil kann allerdings bei unkontrollierter Nutzung zu berkomplexen Struktu ren f hren Die verf gbaren Templates haben sich gut bew hrt und sollten daher auch genutzt werden In dieser Hinsicht ist der Management System Builder ein Softwarewerkzeug das einen hohen Sachverstand erfordert Das Werkzeug kann kein schwaches Projektmanagement erset zen oder die Implementierung ineffektiver Performance Managementsysteme verhindern Hier kann man Parallelen zu den heute sehr hoch entwickelten Textverarbeitungssystemen ziehen die eben keinen inhaltlich hervorragenden Text garantieren k nnen 6 5 Erfolgsfaktoren und Erfolgsbarrieren Im Zuge der Validierungsprojekte konnte eine Reihe von Faktoren identifiziert werden die den Umsetzungserfolg von Performance Management Initiativen besonders stark beeinflussen vgl Krause 2003 Notwendige Faktoren f r den erfolgreichen Einsatz des Instrumentariums sind e Der wahrgenommene individuelle Nutzen der PM Initiative Aufgrund der begrenzten Ver f gbarkeit des Faktors Zeit erfolgt durch die Akteure meist eine intuitive Nutzenabw
301. its profits In The New York Times Magazine 13 September 1970 S 32 33 und S 122 126 Friedman M Kapitalismus und Freiheit Nachdruck des Hauptwerks von 1962 Piper M nchen 2004 Friemuth U Sesterhenn J Produktivit tskennzahlen zur Leistungsmessung FIR IAW Mitteilungen 10 12 1997 Literaturverzeichnis 211 Fries 1994 Frigo 1999 Fr schle 2002 Fr hwirt 1999 Fuchs 2000 F ermann 1997 Gaitanides 1994 Gaiser 2002 Galler 1969 G lweiler 1990 Gao 2003 Gausemeier 1996 Gentia 1998 Gentner 1994 Gentner 1999 Fries S Neuorientierung der Qualitatskostenrechnung in prozessorientierten TQM Unternehmen Diss St Gallen 1994 Frigo M L Krumwiede K R Balanced scorecards A Rising Trend in Strategic Performance Measure ment In Journal of Strategic Performance Measuerment 1999 1 S42 48 Fr schle H P Hrsg Performance Measurement HMD Theorie und Praxis der Wirtschaftsin formatik dpunkt verlag Heidelberg Vol 227 2002 Fr hwirt W Controllers Co Pilot www oxygon de 2 1999 S 24 27 Fuchs H J Risikomanagement als Element der strategischen Unternehmensf hrung In Die Ans tze der gro en Unternehmensberater Management Consul ting Fieldbook hrsg von D Fink Vahlen M nchen 2000 S 311 325 F ermann T Modell der zyklischen Prozessrestrukturierung als Teil des Total Quality Managements Diss Techn Univ Berlin 1
302. jektqualit tsindex P QI Publikationsindex PUBI Qualifikationsindex Qi Leting det Maragenartrritena AD Deter net Arap Sure Argeschunmnne tee Angine h Veran Cetrderatet Arg I Puro et da Sumama miar abgegebenen Argit de noch n Verhardung daran Argetctvertiaynapsite 0 2 Zeien Arg Be KEE 201160 zu com Zeien Onan Ang H Artettegterdl Ech Atten der Arer P Verhandlung en Euro Angetche de nach TEEN Ke Lg COBEN Stelungthesen renaticn Auer miraien Synergieinder ED Teminabweichung TA BEGEESCHTERT HEH Catermutwertang XIMED_AnwendlingOaterO70t_FM_Managemertiyitene Acer DEN Ab 1 1 48 Bei zap Dosh Devt Zeichen h G Autoformen SSOOWANN ZA EM Sonn 2 ab 2m boss Hei Fw Abbildung 57 MS Word Export eines Berichts ber die definierten Performance Indikatoren Insgesamt entsteht eine PMS Tetraederstruktur die schematisch in Abbildung 58 dargestellt ist Dort ist dargestellt wie beispielsweise der Kritische Erfolgsfaktor Ressourcenmanagement mit dem Performance Indikator Angebotserfolgsquote zu einem Ziel f r den Prozess Akquisiti on konkretisiert wird Der Indikator dient damit gleicherma en zur Steuerung als auch zur Messung des Erfolgs f r Performance Verbesserungsprojekte Im Beispiel wird dazu ein Projekt zum Customer Relationship Management genannt Bei diesen Projekten geht es um die
303. keine signifikante Ver nderung gebracht Mertins 1997 Kueng 2000 Gleich 2001 Piser 2004 E1 7 Ungeeignete und kontraproduktive Indikatoren H ufig werden Kennzahlen definiert die dysfunktionales Verhalten f rdern Austin 1996 Krause 2000 Malina 2002 E1 8 Die fehlende Verkn pfung von Indikatoren und Projekten zur Performance Verbesserung H ufig werden reine KPl scorecards implementiert die zwangsl ufig nicht ak tionsorientiert sind Kaplan 2000 Kaplan 2002 Horvath 2004 E1 9 Ursache Wirkungszusammenh nge zwischen Treiber und Ergebniskennzahlen werden selten hinterlegt Viele Ergebniskennzahlen k nnen von den Mitarbeitern kaum beeinflusst werden Dar ber hinaus gilt die Identifikation falscher Treiber als eine Hauptursache f r Miss erfolge bei der PMS Implementierung Schneidermann 1999 Krause 2000 Speckbacher 2000 Steinle 2001 Ruhtz 2001 Hapeslagh 2001 Habermann 2002 In bezug auf den Aspekt PMS Inhalt und Struktur kann man deshalb feststellen dass Perfor mance Indikatoren in der Praxis h ufig mangelhaft konzipiert und definiert sind Au erdem sind PMS insgesamt nicht ausgewogen und enthalten nicht die Objekte die nach dem Tetraedermo dell f r PMS erforderlich sind um eine hohe Wirksamkeit zu gew hrleisten 3 1 3 Aussagencluster PMS Integration in der Organisation Hinsichtlich der Integration von PMS in der Organisation kann man folgende Einzelaspekte un terscheiden E2 1 PMS sind meistens n
304. kette IUM Mo Go Tabelle 21 Zusammenhang zwischen Anforderungen und den Methodenelementen 1 N 0 L sungsdetaillierung 5 9 Differenzierungsmerkmale Methodenelemente und ihre Wirkung Worin liegen die wichtigsten Unterschiede der Methode Management Systems Engineering im Vergleich zu bestehenden und im Kapitel 4 dargestellten PM Ans tzen In der Hauptsache k n nen sechs Differenzierungsmerkmale unterschieden werden die in Abbildung 64 beschrieben sind Au erdem ist deren Zusammenhang mit den Techniken und Werkzeugen der Methode sowie ihre Wirkung auf die Entstehung von Stakeholder Nutzen orientierten und Gesch ftspro zess basierten Performance Managementsystemen dargestellt Solche PMS wirken als Treiber einer nachhaltig hohen Performance Die Performance Management Methode MSE erweitert bestehende strategisch motivierte PM Ans tze und schlie t die L cke zu den technologisch orientierten PM Ans tzen Stakeholder Nutzen orientierte PMS mit denen Organisations amp Projekt spezifische Leitbilder abgebildet werden k nnen Die Indikatorendefinition erfolgt auf Basis der Soll Ablauforganisation statt auf Basis der Ist Aufbauorganisation Das PMS Tetraedermodell aus KEF Prozessen PM Projekten und Indikatoren wird abgebildet Bestehende PMS Referenzmodelle und Know how ber Techniken amp Leitf den werden nutzbar PM Bezugsrahmen KEF Map PM Vorgehensmodel
305. konnten keine Verbesserung der strategiekonfor men Ressourcenallokation feststellen und 69 beurteilten ihre Fortschritte bei der Verbesserung des Strategiemonitoring auch nach der BSC Einf hrung als ungen gend Schlie lich konnten 90 der BSC Nutzer keine Verbesserung der finanziellen Ergebnisse feststellen Eine weitere Untersuchung von 125 internationalen Organisationen die ber langj hrige Erfahrung bei der Anwendung des BSC Konzepts verf gen kommt zu dem Ergebnis dass nur ca 15 der Un ternehmen einen Durchbruch bei der Erneuerung ihrer Performance Managementsysteme erzielt haben Dem stehen ca 64 gegen ber die moderate Fortschritte gemacht haben und 21 die keine Ergebnisse erzielt haben Kaplan 2002 Besondere Probleme hatten die Unternehmen mit der Entwicklung von Ursache Wirkungszusammenh ngen und bei der Definition konkreter Kennzahlen Das gilt besonders f r Kennzahlen zur Beurteilung der Ziele im Bereich Lernen und Innovation Auch beim Shareholder Value Konzept wird von hnlich gelagerten Erfahrungen berichtet B hner 1994 Gentner 1999 S 44 63 Haspeslagh 2001a Haspeslagh 2001b Die Aussagen treffen vor allem auf der Ebene der Gesch ftsbereiche und Abteilungen zu wo erheb liche Schwierigkeiten bei der Einf hrung dieser Konzepte auftreten Krause 2003 Das ist des halb problematisch weil nur auf der operativen Ebene der Gesch ftsprozesse eine Wertsch p fung erbracht werden kann die einen Kundennutzen darstel
306. konnten weitere Indikatoren definiert werden die in Form einer Balanced Scorecard zur operati ven Steuerung der Vertriebsorganisation eingesetzt werden 5 3 Wissensbasis zur Sicherung und Nutzung des PM Know hows 5 3 1 Konzept Die PM Wissensbasis ist das Instrument um die Anforderungen nach Bereitstellung des Know hows ber Inhalt amp Struktur bestehender PMS A2 1 ber bestehende Techniken und Templa tes A2 2 sowie Indikatoren A2 3 und Referenzmodelle A2 4 abzudecken Die Wissensbasis w chst durch Analysen realisierter PMS relevanter Ver ffentlichungen der zahlreichen generi schen Ans tze von Beratungsunternehmen und den Ans tzen von Softwareanbietern kontinu ierlich Abbildung 30 zeigt die Elemente der Wissensbasis und ihre Nutzung Im Einzelnen kann man folgende Elemente unterscheiden e Eine Bibliothek mit Referenz PMS umfasst realisierte PMS aus Praxisprojekten und solche die in der Literatur dokumentiert wurden Im Anhang F wird ein berblick ber die derzeit 44 er fassten PMS mit insgesamt mehreren tausend Performance Indikatoren gegeben In einigen L sungsdetaillierung 121 F llen z B f r produzierende Unternehmen und in der IT Service Industrie wurden projekt spezifische L sungen abstrahiert So entstanden Referenzmodelle die f r hnliche Branchen eine schnellere Erstellung individueller L sungen mit Indikatoren Templates erm glichen e Die Praxisprojekte sind au erdem in Form der Projektdo
307. kritischen Erfolgsfaktoren erstellt Es beschreibt welche Ursache Wirkungszusammenh nge besonders zu beachten sind um eine hervorragende Leistung zu er zielen Dieses Netzwerk der KEF visualisiert die PM Strategie der Organisation und wird daher als Kommunikationsinstrument genutzt L sungsdetaillierung 125 Die Umsetzungsphase f hrt zur Definition von Inhalt und Struktur des PMS in Form des in 2 3 7 und Abbildung 15 S 63 dargestellten PMS Tetraedermodells aus Kritischen Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozessen Projekten zur Performance Verbesserung und Performance Indikatoren Da KEF und Gesch ftsprozesse an diesem Punkt bereits definiert sind und konkrete Projekte zur Performance Verbesserung sinnvoll erst nach Inbetriebnahme des PMS mit einer ersten Datener hebung definiert werden k nnen geht es in diesem Arbeitspaket vor allem um die Definition der Indikatoren und ihrer Verkn pfungen zu den KEF und den Gesch ftsprozessen Das zweite und dritte Arbeitspaket in der Umsetzungsphase zielen auf den Aufbau der Informationslogistik Zuerst geht es dabei um den logischen Aspekt also in welcher Zusammenstellung bestimmte Informationen zielgruppen bzw themenspezifisch bereitgestellt werden sollen und inwieweit hierzu Vorgaben gemacht werden sollen Dazu m ssen die Informationslogistikprozesse derge stalt spezifiziert werden dass Regelkreise f r kritische Prozesse entstehen Das geschieht in Form eines Berichtssystems mit entsprechenden Sc
308. ktrische Ausr stung von Schienenfahrzeugen und Bussen sowie Uber wachungsanlagen f r die F rdertechnik e Konzeption einer Risikomanagement Funktion Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Anwendungsstudie zur Integration von PMS Risikomanagement und Qualit tsmana gement Tabelle A 3 Validierungsprojekte und ihre Implikationen
309. ktur SAP V1 Vn JDE Oracle wird abgebildet Abbildung 51 Rolle des MSB im Performance Management Projekt Das Projektteam nutzt die Methode Management Systems Engineering um ein Performance Managementsystem zu spezifizieren Struktur und Inhalt dieses PMS werden im MSB abgebildet Neben der direkten Unterst tzung des Projektteams bei der PMS Spezifikation kann die Soft ware dazu genutzt werden die heterogenen IT Landschaften auf der Ebene der Front End PMS Software und auf der Ebene der Transaktionssysteme zu integrieren Dazu k nnen die Daten strukturen von Front End Applikationen z B die der Produkte SAP SEM Cognos oder Hyperion und die Datenstrukturen von unterschiedlichen ERP Systemen z B der Fa SAP Oracle oder Na vision im MSB zusammengef hrt werden Gerade bei ERP Systemen bestehen in gr eren Un ternehmen selbst bei einem einheitlich in allen Gesch ftsbereichen eingesetzten Produkt zahlrei che verschiedene Installationsvarianten die eine einheitliche Spezifikation der Datenakquisition L sungsdetaillierung 155 f r die Berechnung der Performance Indikatoren erheblich erschweren So hatte beispielsweise die Siemens AG im Jahr 2003 mehr als 1000 verschiedene SAP Implementierungen im Einsatz Aus dem MSB kann die Zieldatenstruktur mit den Spezifikationen der Performance Indikatoren an eine Data Warehouse Software bergeben werden die als sogenannte Middleware
310. kumentation erfasst Diese umfassen die Projektdokumente und Erfahrungsberichte sogenannte Lessons Learnt Dokumente e Ein drittes Element der PM Wissenbasis ist die Datenbank ber bestehende Softwarel sungen auf dem Gebiet des Performance Managements Im Anhang C ist eine bersicht ber insge samt 69 Anbieter mit ca 200 Software Werkzeugen dargestellt Die Tools wurden in die drei Hauptgruppen Front End allgemein prozessorientierte Front Ends und Back end Infra strukturwerkzeuge mit insgesamt 28 Sub Kriterien untergliedert Viele Anbieter bieten weite re Informationen und Referenzmodelle zum Thema Performance Management und Konzept papiere auf ihren Internetseiten Die PM Wissensbasis ist Grundlage f r die z gige Erarbeitung individueller L sungen und die Sicherung von Erfahrung PM Wissensbasis Referenz PMS PM Tool Kennzahlen Templates amp mit Indikatoren Datenbank kataloge Leitf den Projektdokumente Literaturdatenbank kd relevante Informationen TT Projekt zur Erstellung eines individuellen PMS Abbildung 30 Struktur und Nutzungskonzept der PM Wissensbasis e Ein weiteres Element der Wissensbasis sind die insgesamt mehr als 2000 Ver ffentlichungen zum Thema die ebenfalls in einer Datenbank erfasst wurden e Aus diesen Ver ffentlichungen konnte eine umfangreiche Sammlung von Kennzahlenkatalo gen gewonnen werden die f r die Erstellung spezieller L sungen Anregungsfunktion haben
311. l IUM Mo2Go KEF Ident InDef InDat InCheck PM Vorgehensmodell IUM Mo2Go KEF Ident InDef InDat InCheck PM Wissensbasis Management System Builder Die L cke zwischen strategischen und technologischen PM Ans tzen wird durch Werkzeuge und Techniken geschlossen PM Bezugsrahmen PM Wissensbasis PM Vorgehensmodell PM Werkzeuge Der Management System Builder macht Komplexit t beherrsch bar amp unterst tzt die Wandlungsf higkeit der PMS Management System Builder Abbildung 64 Differenzierungsmerkmale Methodenelemente und ihre Wirkung Die Methode erweitert damit bestehende strategisch motivierte PM Ans tze wie Balanced Sco recard oder Shareholder Value und schlie t die L cke zu den technologisch orientierten PM Ans tzen aus den Bereichen Enterprise Resource Plannung und Business Intelligence Handeln ist leicht Denken schwer nach dem Gedachten handeln unbequem Johann Wolfgang von Goethe Validierung 173 6 Validierung 6 1 Ablauf und Meilensteine Bei der Validierung geht es um die nachvollziehbare Darstellung der Entwicklung und der Wirk samkeit der Methode vgl 1 2 2 3 Sie ist integraler Bestandteil des Aktionsforschungs Ansatzes Im Anhang G sind deshalb die wesentlichen Projekte zusammengefasst in deren Rahmen die Entwicklung und Erprobung der einzelnen Methodenelemente durchgef hrt wurde Dabei sind jeweils der Auftraggeber der Zeitraum de
312. l achieve the objectives set by a managing coalition not necessarily one that has achieved the objectives performance is never objective it is only a way of defining where one wants to go Lebas 1995 e Handlungen der Akteure sind die Quelle von Performance RK 2002 e Performance kann durch Messung oder die Beurteilung von Kriterien bewertet werden Ox ford 1989 Dwight 1999 Hoffmann 2000 Aufgrund der dargelegten Sachverhalte wird Performance folgendermaBen definiert Performance bezeichnet den Grad der Zielerreichung oder der potenziell m glichen Leistung bez glich der f r die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation Performance wird deshalb erst durch ein mul tidimensionales Set von Kriterien pr zisiert Die Quelle der Performance sind die Handlungen der Akteure in den Gesch ftsprozessen Def 1 Der Begriff Leistung wird in der dargestellten umfassenden Bedeutung synonym zu Perfor mance verwendet Der Begriff Stakeholder bezeichnet Gruppen oder Individuen die durch ihren Einsatz gleich welcher Art engl stake einen berechtigten Anspruch auf Leistungen einer Organisation haben vgl Freeman 1984 Ihr Interesse ist im Idealfall auf das berleben und Gedeihen der Organisa tion gerichtet und ihre Anspr che gehen oft ber das Streben nach einem pers nlichen finan ziellen Vorteil hinaus Sie k nnen sogar unabh ngig davon sein vgl Dahrendorf 1997 Ge meint sind mit den
313. lag zu entwickeln Anschlie end wurden relevante Aspekte zur Managementforschung und zum Methodenverst ndnis dargestellt Damit wurde das Vorgehen nach dem Fallstudien basierten Ansatz der innovativen Aktionsforschung begr ndet Schlie lich wurde der Aufbau der Arbeit skizziert Im zweiten Kapitel wurde auf der Basis bestehender Ans tze eine Grundkonzeption des Perfor mance Managements entwickelt Sie umfasst zun chst die Kl rung der Begriffe Performance Performance Management und Performance Managementsystem Zu jedem Begriff wurde ein Element der Grundkonzeption entwickelt Nach einer Betrachtung der Arten der Funktionen des Nutzens des Anwendungsstandes der Anforderungen und der potenziell dysfunktionalen Wirkungen von Performance Indikatoren wurde mit dem Performance Kausalmodell die Orien tierung auf den Stakeholder Nutzen als Voraussetzung f r eine dauerhaft hohe Performance formuliert Dabei wurde besonders die entscheidende Rolle finanzieller Performance als Voraus setzung und Ergebnis f r einen hohen Stakeholder Nutzen beleuchtet die Bedeutung der Reali sierung des Prinzips der Verfahrensgerechtigkeit erkl rt und auf Ungleichheit als legitime Folge der Stakeholder Nutzen Orientierung eingegangen Auch der Stand der Stakeholder Nutzen Orientierung in der Praxis und die Grenzen individueller Stakeholder Nutzen Orientierung auf grund bestehender Macht Ressourcen sowie Informationsasymmetrien und der dadurch be g nstigten non
314. lang sind allerdings keine Studien bekannt die in diesem Sinne direkt auf die Quantifizierung des finan Grundkonzeption 59 ziellen Nutzens von Performance Managementsystemen abzielen Der Grund d rfte im sehr ho hen Aufwand zur Erhebung und Analyse verl sslicher Daten liegen Relevante und belastbare Aussagen sind bei derart komplexen Untersuchungsgegenst nden nur mit einer gro en Grund gesamtheit und ber lange Zeitr ume in so genannten longitudinalen Studien m glich Derarti ge Studien wurden bisher nur zur Verbreitung von PMS Indikatoren durchgef hrt vgl z B De Meyer 1998 Eine Absch tzung kann allerdings mit der Studie von HENDRICKS und SINGHAL zur langfristigen finanziellen Wirkung von TQM Initiativen vorgenommen werden Hendricks 2001 Dabei wurde die Performance der Sieger von Qualit tswettbewerben im Vergleich zu anderen Unternehmen untersucht Aufgrund der Tatsache dass ganzheitlich gesch ftsprozessbasierte PMS in den Be wertungsrichtlinien der wichtigsten Qualit tsauszeichnungen durchg ngig gefordert werden vgl 2 2 2 6 ist es gerechtfertigt davon auszugehen dass die Gewinner Organisationen ber derartige PMS verf gen und sie effektiv einsetzen In der Studie wurden aus einer Grundgesamtheit von 3000 Unternehmen die in den 1990er Jahren Sieger im Wettbewerb um eine Qualit tsauszeichnung waren 600 ausgew hlt Aus wahlkriterien waren dass diese Unternehmen Mitte der 1990er Jahre ihre erste Qualit tsau
315. lder Value M Innovationsquote O Innovationst tigkeit O Kundenzufriedenheitsindex KZI Reklama ote C Methodeneinsatz C Methodeneffizienz O Zielkostenindex ZKI ote 2 Auswahl der Objekte zum Import in das neue PMS Hyperlinks Hyperlinks Abbrechen Fertigstellen Abbrechen Weiter Abbildung 54 Abbildung existierender Objekte in die St Die PMS Struktur kann durch Verkn pfung der Objekte abgebildet werden a MSB lt 01_RM_Managementsysteme AG gt Verkn pfungen bearbeiten multi Verkn pfung Objeknyp Objekayp ruktur des neuen PMS h tt Kntucher Ertolgztektor zwischen Indikatoren und Kritischen Erfolgsfaktoren vorknupte Objekte Bekanntheitsindex Bi Mitarbeiterzufriedenheitsindex M2 Quslifikationsindex Of Kopaz tatsou Auttragareictweite ARW Anteil Beratungsprojekte RHO Synergwindex SI Angebotsbestand Leg Di Folgeprojektindex EI Verkn pfung Pubhikebonsindex PUBI stollungsindex ADI Verkn pfung zwischen zwischen KEF und Prozessen oador momber sich Kundenzufriedenhetsindex Ki Indikatoren und Prozessen uis ion durchf hren im Bench anzeigen verf gbare Objekte zur Verkn pfung Ba mal Abbildung 55 Aufbau einer PMS Struktur durch Verkn pfung von Objekten L sungsdetaillierung 159 Die Indikatorens
316. ldung 4 dargestellt Zu den wesentlichen Funktionen z hlen demnach Grundkonzeption 23 e das Erkennen von Risiken und Leistungspotenzialen durch den Blick nach vorn Dabei geht es um die zukunftsorientierte Beantwortung grundlegender Fragen etwa Erf llen wir die Mindestanforderungen der relevanten Stakeholder Ist die Organisation langfristig ge sund oder Sind die Annahmen die unserer langfristigen Ausrichtung zugrunde liegen noch g ltig e die Auswahl von Handlungsalternativen auf der Grundlage von Vergleich und Bewertung durch die Analyse komplexer Sachverhalte e die Konkretisierung von Strategien und Zielen Dabei geht es um die Definition eines Weges in die Zukunft durch die Beantwortung der Fragen Wo sind wir hergekommen Wo ste hen wir und Wo wollen wir hin e die Beurteilung von Erfolg und Zielerreichung durch den Blick zur ck e die horizontale und vertikale Kommunikation von Zielen und Ergebnissen durch die Konkreti sierung und Verdichtung sowie schlie lich e das F hren durch Motivation und Belohnung Performance Indikatoren unterst tzen oftmals implizit zahlreiche Managementaufgaben belohnen lt f hren motivieren A ausw hlen analysieren verdichten Aes berichten kommunizieren N vergleichen zur ckschauen nach vorn schauen bewerten Abbildung 4 Managementaufgaben die durch Performance Indikatoren unterst tzt werd
317. loyed ROLAP Relational Online Analytical Processing RONA Return on Net Assets ROM Return on Management ROI Return on Investment ROS Return on Investment SCOR Supply Chain Operations Reference Model SGE Strategische Gesch ftseinheit SHV Shareholder Value SW Software TIMES Telecommunication Internet Media and Software Industry TQM Total Quality Management TransPuG Transparenz und Publizit tsgesetz V_n_m Vorgehensschritt m in der Phase n im PM Vorgehensmodell VE Vorgehensergebnis Meilenstein i im PM Vorgehensmodell WB Wissensbasis WM Wissensmanagement WS Workshop ZVEI Zentralverband der Elektroindustrie The problems of the world cannot possibly be resolved by scep tics and cynics whose horizons are limited by the obvious reali ties We need men who can dream of things that never were and ask why not John F Kennedy Einleitung 3 1 Einleitung 1 1 Gegenstand der Arbeit Der Begriff Performance Management PM steht heute auch im deutschen Sprachraum f r Konzepte deren Ziel eine bessere Nutzung sowie die Steigerung der Leistungs und Wettbe werbsf higkeit von Organisationen durch die Anwendung neuartiger Managementsysteme ist Performance Managementsysteme PMS zeichnen sich durch die Erweiterung konventioneller Managementsysteme um Indikatoren aus die Umfeldsignale und Erfolgstreiber f r die Unter nehmensf hrung nutzbar machen Dazu geh ren neben eindeutig quantifizierbaren Kunden und Wettbewerbsi
318. lt und dadurch die Refinanzierung des Betriebs sichert Die geschilderten Sachverhalte f hren zur zentralen Forschungsfrage dieser Arbeit Welche Eigenschaften muss eine Methode aufweisen und welche Instrumente muss sie umfassen damit Performance Managementsysteme erfolgreich eingef hrt werden k nnen In dieser Arbeit ist die Entwicklung und Erprobung einer Methode dargestellt die darauf abzielt L cken bestehender Ans tze zu schlie en 6 Einleitung 1 2 Wissenschaftstheoretische Positionierung 1 2 1 Methoden im Kontinuum der Theorien Eine Theorie ist ein sprachliches Gebilde das die Ph nomene eines Themenbereichs ordnet Mit telstra 1995 Der Zweck einer Theorie ist die Herleitung allgemeiner Gesetze f r die beobach teten Ph nomene um Prognosen ber das Auftreten bestimmter Ph nomene innerhalb des The menbereichs zu erm glichen Der Prozess der Theoriebildung wird durch Beobachtungen der Realit t oder durch Analyse bestehender Theorien ausgel st Dadurch entsteht die nach POPPER zwingend erforderliche motivierende Problemerkenntnis vgl Popper 1994 Gegenstand der Theoriebildung ist in dieser Arbeit eine Methode zur Gestaltung indikatorenbasierter Performan ce Managementsysteme Ausl ser zur Theoriebildung waren Beobachtungen im Rahmen von Praxisprojekten Die Forderung nach Prognosef higkeit bedeutet hier dass bei Anwendung die ser Methode auf eine Organisation mit einiger Sicherheit zweckm igere Performan
319. lung Trust Center Conferencing Abbildung 69 Definition von Gesch ftstypen Die Planung der Aufbauorganisation bildete das n chste Teilprojekt Die zentrale Aufgabe war die Akteure mit ihren F higkeiten und die Prozesse mit ihren Qualifikations und Kapazit tsan forderungen zusammen zu bringen Die Anforderungen konnten aus dem Prozessmodell abge leitet werden und f hrten zu der in Abbildung 70 dargestellten kundenorientierten Aufbauor ganisation Validierung 181 Die Zuordnung der Akteure zu Stellen wurde mit einer Kapazitats und Qualifikationsmatrix rea lisiert Auf diese Weise konnten Qualifikationsl cken entweder durch gezielte Weiterbildungs ma nahmen oder durch externe Besetzung geschlossen werden Insgesamt wurden so die Pro zesse und die Aufbauorganisation des Unternehmens in einem kombinierten Top down Bot tom up Vorgehen definiert Die Aufbauorganisation unterst tzt die Kunden orientierten Gesch ftsprozesse FUTURE Leitung Strategische Managementberatung Service Planung amp Architektur Qualit tsmanagement amp Prozesse j pen nfrage auftrag Auftragsmanagement Systemmanagement Customer Help Desk Regionenkoordin
320. m BSC Konzept liegt ein klassisches Verst ndnis des Strategiebegriffs zugrunde bei dem Strategie als langfristiger Plan auf einem hohen Abstraktionsniveau betrach tet wird Ein weiteres wichtiges Element des Konzepts ist die graphische Darstellung der Zusammenh nge zwischen Kennzahlen Dabei wird eine unidirektionale Kausalkette aufgebaut die von den Kennzahlen der Lern und Entwicklungsperspektive ber die Perspektiven der internen Ge sch ftsprozesse und der Kunden bis zur finanziellen Perspektive reicht Kaplan 1997 S 29 Kap lan 2000 Kaplan 2004 4 4 2 Das Vorgehensmodell Zur Implementierung des Konzepts wird ein vierzehnstufiges Vorgehen vorgeschlagen dessen Einzelschritte den vier kritischen Managementprozessen in einem Spiralmodell zugeordnet wer den Kaplan 1997 S 268 Abbildung 22 zeigt dieses Modell mit einer stichwortartig verk rzten Textbeschreibung Kaplan 1997 S 265 270 Die Einzelaktivit ten beginnen mit der Kl rung der Vision 1 Ziel ist die Entwicklung einer BSC f r das Gesamtunternehmen um die Strategie zu konkretisieren Dazu soll ein F hrungsteam aus maximal zehn Personen gebildet werden F r die Durchf hrung ist ein Zeitraum von ca drei Monaten vorgesehen 98 Handlungsbedarf Die Kommunikation der Top level BSC an das mittlere Management schlieBt sich an 2A Bei einer Anzahl von ca 100 Beteiligten wird daf r ein Zeitraum von 2 Monaten veranschlagt Die Entwicklung von BSCs f r die stra
321. matz und Marktanteil hin zu profitable Geschaft unter Berticksichtigung der Kapitalkosten gelingt Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr nur sehr schwer e Insgesamt sehr hoher Aufwand und sehr hohe Zielbindung erforder lich 22 Malina 2002 Untersuchung der Effektivitat GG 1 Fortune 500 Unterneh Problemfelder Communicating and Controlling Wirkung des BSC Ansatzen men Konzern 6 Md US e Kennzahlen nicht klar definiert Strategy Umsatz Jahr 25000 MA e Zielwertdefinition schwierig EJ 2001 BSC in 31 Distributions e Top down Entwicklungs Kommunikationsprozess zentren e Zu wenig Dialog Uber die Ergebnisse Nutzung als Reporting Tool SA Autor kennt das Unter bottom up Kommunikation nehmen Auswahl der e Ungeeignete Kennzahlen wurden f r die Messung genutzt Units die besonders starke e Die Ver nderung der Randbedingungen konnte nicht in Ver nderung Nutzer sind weil sie Daten der Kennzahlen und die Verkn pfungen von Zielen und Kennzahlen einpflegen umgesetzt werden SU 31 9 29 e Umfeldver nderungen allgemein Organisationsstruktur M rkte EM Action Research Mitarbeiterfluktuation haben die Projekte negativ beeinflusst e Gro er Zeitversatz bis Ma nahmen sich in den Ergebniskennzahlen niederschlagen e Konzeptionelle Schw chen der BSC und mangelhafte Unterst tzung durch Techniken und Tools 23
322. men n 64 1 Erfolgsquote von Change Manage 97 55 ment Projekten hoch oder sehr hoch 2 Klare bereinstimmung der F h 93 37 rungskr fte hinsichtlich der Strategie 3 W hrend der letzten 3 Jahre als 74 44 f hrend in der Branche eingestuft 4 Gute Zusammenarbeit der 85 38 F hrungskr fte 5 Finanziell im oberen Drittel 83 52 der Branche 6 RO 80 45 ber drei Jahre 7 Offener Informationsaustausch 71 30 8 Strategie wird erfolgreich im Unter 60 8 nehmen vermittelt 9 Mitarbeiter sind bereit auch 52 22 Risiken einzugehen 10 Mitarbeiter berwachen 42 16 ihre Leistung selbst Tabelle 2 Nutzen der Erhebung und Auswertung von Performance Indikatoren Messorientierte Unternehmen schneiden durchg ngig erheblich besser ab Besonders interessant sind dabei die Ergebnisse bei den harten Kennzahlen der Ergebniskriterien 3 Branchenf hrer 5 Finanzielle Spitzenposition und 6 Return on Investment bei denen subjektive Einfl sse weit gehend ausgeschlossen sind Grundkonzeption 25 Die Ergebnisse machen deutlich dass f r die Erzielung einer guten Performance die Pr zisierung durch Indikatoren erforderlich ist A G1 Im weiteren Verlauf werden alle Anforderungen nach dem Muster A Gn mit n 1 2 3 gekennzeichnet 2 1 2 4 Nutzen multidimensionaler Performance Messung Zahlreiche Autoren haben seit Beginn der 1990er Jahre die Erhebung nicht finanzieller Kennzah len gefor
323. mensentwicklung wirken Alle Gestaltungsfelder stehen in einer wechselseitigen Beziehung Die vertikale Gliederung in die Ebenen normatives strategisches und operatives Management zielt auf die horizontale Integration von jeweils drei Gestaltungsfeldern Die horizontale Gliederung in die S ulen Strukturen Aktivit ten und Verhalten integriert jeweils drei Gestaltungsfelder ber diese Ebenen Managementsysteme sind auf der Ebene des strategischen Managements und in der S ule der Strukturen in einem Gestaltungsfeld mit der Organisationsstruktur positioniert Sie wirken ausrichtend und stellen eine Konkretisierung der Normen dar die in diesem Modell in Form einer Unternehmensverfassung alle Aktivit ten legitimieren Managementsysteme werden von den konkreten operativen Prozessen und Dispositionssyste men unterschieden die vollziehend wirken In der Praxis werden Managementsysteme h ufig durch die Verkn pfung mit einem Bezugsobjekt zur Beschreibung des Anwendungsgebietes typisiert Beispiele sind Wertmanagement Gomez 1993 Technologiemanagement Spur 1998 Risikomanagement Wolf 2000 Performance Management Krause 1999 Change Manage ment Kr ger 2000 Wissensmanagement Mertins 2003 Informationsmanagement Krcmar 56 Grundkonzeption 1991 Qualitatsmanagement Wagner 2003 Supply Chain Management Avai 2002 Produk tionsmanagement Gronau 1994 Werkstattmanagement Mertins 1992 bis hin zum Werk zeugmanagement Reinhart 1997
324. mit Grundlage f r die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren Durch die Prozess betrachtung kann die Automatisierung einer ineffekter Organisation vermieden werden 3 Performance Verbesserungsprojekt Dieser Objekttyp ist Bestandteil der PMS Grundstruktur weil Performance Verbesserungsprojekte auf die Effektivit t und Effizienz der Gesch ftspro zesse wirken Durch die Verkn pfung von Kritischen Erfolgsfaktoren mit konkreten Projekten und messbaren Performance Kriterien auf der Protzess bzw Mitarbeiterebene k nnen Per formance Programme vom Typ einer TQM Initiative auf die Umsetzung orientiert werden 4 Performance Indikator Dieser Objekttyp ist Bestandteil der PMS Grundstruktur weil Perfor mance Indikatoren die in 2 1 2 2 beschriebenen Performance relevanten Managementauf gaben unterst tzen In diesem Modell interagieren sie mit den anderen Objekten e Kritische Erfolgsfaktoren werden durch Performance Indikatoren zu Zielen konkretisiert e Gesch ftsprozesse und Performance Verbesserungsprojekte werden durch diese Ziele gesteuert und die dort gemessenen Daten werden in den Performance Indikatoren ver dichtet und so f r die Beurteilung der Zielerreichung nutzbar Im PMS Tetraedermodell werden Kritische Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozesse und Projekte zur Performance Verbesserung durch Performance Indikatoren verkn pft Kritische r Erfolgsfaktor en U ES 4 4 A Performance Indikator en Gesch fts Per
325. n ber keine gemeinsame Sprache verf gen Mertins 1997 Krause 1999 Kaplan 2000 Zusammenfassend ist feststellbar dass die Prozesssicherheit gering ist weil ein geeignetes In strumentarium fehlt bzw bestehende Ans tze betr chtliche M ngel aufweisen Erhebliche Defi zite sind au erdem beim Engagement der Top Manager bei der Partizipation der Mitarbeiter und bei der Qualifikation der Projektteams feststellbar Das f hrt dazu dass keine klaren Ziele und keine kommunizierbare Strategie vorhanden sind Au erdem ist die Indikatoren und Ziel wertdefinition unklar und Ursache Wirkungszusammenh nge werden nicht spezifiziert 3 1 5 Aussagencluster PMS Nutzung Hinsichtlich der PMS Nutzung kann man folgende kritische Einzelaspekte unterscheiden e E4 1 Die Zielwertbestimmung ist unklar Eine Zielwertbestimmung erfolgt in der Regel top down als Zielvorgabe Das Zustandekommen der Zielwerte ist nicht transparent Die Zielwert bestimmung ist intern zentriert Schneidermann 1999 Habermann 2002 e E4 2 Der Zeitversatz zwischen Datenerhebung und Reporting Aufgrund der mangelhaften Datenverf gbarkeit und Aktualit t sind die Daten in der Konsequenz h ufig veraltet Mertins 1997 ttner 1998 Bourne 2000 Hapeslagh 2001 Malina 2002 Franco 2003 Piser 2004 e E4 3 Der mangelhafte IT Support Die heute genutzten SW Tools haben Schw chen bez g lich der graphischen Darstellung der Analyse von Trends und der Darstellung von Ursach
326. n Durchlaufzeit Planungsgenauigkeit Liefertreue IT Kosten etc e Erstellung eines Prozessmodells der Logistikwertsch pfungsstruktur vom Endkunden ber H ndler Landes und Vertriebsgesellschaften die Montage und Fertigungspla nung bis zur Distribution Detaillierte Betrachtung der Produktionslogistik e Indikatorensystem zur Beurteilung der Produktionslogistik im gr ten Konzernwerk e Auswahl von Benchmarkingpartnern e Konzeption der Datenerhebung e Unterst tzung bei der Partner Ansprache e Durchf hrung und Auswertung Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Vorgehensweise zur prozessbasierten Definition von Performance Indikatoren e Referenz PMS Produktionslogistik VP 2 Benchmarking Identifikation von Joint Venture Partnern Kunde Investmentbank Dauer 8 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Der Leiter Beratung einer Deutschen Investmentbank will potenzielle Joint Venture Kandidaten ermitteln und dadurch das Wachstum deutscher Unternehmen in der Region f rdern e St rken Schw chen Profil der metallverarbeitenden Industrie in S dostasien vs Europa e Sektoranalyse und Auswahl von 10 repr sentativen Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau Schiffbau Landmaschinenbau Automobilzulieferer und Gie erei e Quantifizierung individueller Potenziale der ausgew hlten Unternehmen e Entwicklungsplan f r den Industriesektor un
327. n Ansatz aus der Kybernetik Ein Prozess beschreibt allgemein einen Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden T tigkeiten der Eingaben in Ergebnisse umwandelt ISO 9000 2000 Im organisatio nalen Kontext sind stets Gesch ftsprozesse gemeint Gesch ftsprozess ist der Oberbegriff f r alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse im Gegensatz zu juristischen und nat rlichen Pro zessen Gerboth 2002 S 20 Der Ansatz des Geschafts Prozessmanagements st tzt sich auf die grundlegende Erkenntnis dass Performance ausschlie lich in den Abl ufen einer Organisati on entstehen kann Zun chst wurde dieser Sachverhalt in den 1980er Jahren im Kostenrech nungskonzept des Activity Based Costing insbesondere im Fertigungsbereich aufgegriffen Eine Erweiterung der Grundidee fand in mehreren Stufen im Business Reengineering Hammer 1990 1995 und im Gesch ftsprozessmanagement Gaitanides 1994 Schmelzer 2003 statt Daraus hat sich eine Herangehensweise an die Organisationsgestaltung entwickelt die der ablauforien tierten Sicht den Vorrang vor der aufbauorganisatorischen Sicht gibt Ein wichtiger Aspekt ist dabei das Instrument der Unternehmensmodellierung zur Analyse der Gesch ftsprozesse und zur Definition interner und externer Kundenbeziehungen Dazu wurden vor allem seit den 1990er Jahren zahlreiche Verfahren und Softwarewerkzeuge entwickelt vgl Jochem 2002 F r das Management der Gesch ftsprozess basierten Organisation wurde d
328. n der Unternehmen mit dem Einf hrungsprozess und der Verbindung mit anderen Manage GG BSC Nutzer im deutsch sprachigen Raum SA aufgrund Ver ffentlichun Problemfelder e Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren e Definition strategischer Ziele EJ 04 2000 mentkonzepten gen und Vortr gen e Ablehnung durch die Mitarbeiter SU 67 24 36 e Datenbeschaffung EM Fragebogen 11 Kueng 2001 GG Unternehmens aus CH Problemfelder Performance Measurementsyste me im Dienstleistungssektor EJ 02 06 2000 SA je 2 Unternehmen aus den Branchen Finanzen Versi cherer Transport IT ISO 9000 Zertifizierung als Voraussetzung und h chs te Mitrabeiterzahl e Schwerpunkt bleibt auf Finanzkennzahlen soll eher ausgebaut wer den nicht finanzielle Kennzahlen weniger wichtig und soll nicht ausgebaut werden e Konzeptionelle Verst ndnisprobleme Non financials werden nur von 1 Unternehmen als Vorlaufindikatoren genutzt e Kaum Indikatoren in der Innovationsperspektive Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr SU 8 8 100 e Trotz ISO 9000 Zertifizierung haben nur 36 der Unternehmen GP EM Interview mit Leitfaden Ziele und Kennzahlen zum Prozessmanagement definiert e Bestehendes Reporting wird beibehalten gt Das PMS soll keinen Zusatzaufwand zur Datenerhebung und Auswertung verursachen e Neue Ind
329. n jedem Fall ein Vorgehensmodell hin zu das beschreibt wie ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll Im Methodenverst ndnis dieser Arbeit sind au erdem konkrete Instrumente gefordert die das Vorgehen unterst tzen Darunter werden die Techniken und Werkzeuge verstanden um die Modellbildung L sungsfindung und 8 Einleitung Umsetzung zu unterst tzen In Erweiterung der oben diskutierten Modelltaxonomie k nnen Methoden daher auch als L sungsmodelle bezeichnet werden Methoden k nnen deshalb im Zentrum des Kontinuums positioniert werden Methoden zeichnen sich durch einen dualen Cha rakter aus Sie k nnen gleicherma en Instrument und Ergebnis der Theoriebildung sein Auf dem Gebiet der Managementforschung sollen Methoden einen Beitrag zur Steigerung des Re turn on Management ROM Simons 1998 liefern Dieses Konzept bezeichnet den qualitativ zu ermittelnden Quotienten aus Nutzen und eingesetzter Managementzeit 1 2 2 Theoriebildung in der Managementforschung 1 2 2 1 Gegenstand der Managementforschung Die Managementforschung befasst sich mit der systematischen Gewinnung von Aussagen Uber Aufgaben und Strukturen sowie Uber das Verhalten von Personen in Organisationen Manage mentforschung ist angewandte Forschung Ihr Zweck ist damit die Produktion von Theorien die zu L sungen f r eine hinreichend gro e Klasse von praktischen Problemen f hren Mittelstra 1995 Das Ziel angewandter Forschung reicht damit ber das reine Erke
330. nden Performance Indikatorensystems Mertins 1998a Krause 1999 e Ein Datenmodell zur Spezifikation von Performance Indikatoren das eine umfassende Attri butstruktur umfasst Krause 1999 e Ein Indikatorendatenmodul f r die Prozessmodellierungssoftware Mo Go mit dem die Daten aus den Transaktionssystemen in das Prozessmodellierungswerkzeug transferiert werden und Prozessanalysen durchgef hrt werden k nnen Palm 1998 e Weiterentwicklung des Ziele Kennzahlen Prozesse Datenmodells Mertins 19983 zum Netz modell mit vier Objekten Krause 1999 e Ein Konzept zur Informationslogistik mit dem Ziel der kontinuierlichen Nutzung der definier ten Performance Indikatoren Mertins 1998a Krause 1998 Besonders die prozessbasierte Herangehensweise und das Indikatorendatenmodell erwiesen sich als sehr erfolgreich Schw chen waren hinsichtlich einer strukturierten Herangehensweise zur Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren feststellbar Das Softwaremodul erwies sich aufgrund technischer Besonderheiten und der Komplexit t der Steuersprache des Prozessmodellierungs werkzeugs Mo Go als zu wenig benutzerfreundlich f r eine breitere Anwendergruppe In dieser Sache wurde deshalb die Entwicklung eines separaten Software Tools zur Abbildung von Inhalt und Struktur von PMS beschlossen MERTINS und KRAUSE haben auf der Basis der Erfahrungen aus diesem und weiteren Praxispro jekten zum Prozess Benchmarking eine Forschungsagenda formuliert Mertins
331. ndikatoren z B der Anteil von Neuprodukten am Umsatz vor allem Indikato ren die eine Aussage ber Sachverhalte erm glichen welche nur qualitativ ermittelt und bewer tet werden k nnen beispielsweise die Mitarbeiter oder Kundenzufriedenheit Diese Entwicklung wurde durch die massive Kritik einiger Managementforscher an konventionel len Management und Berichtssystemen eingeleitet vgl z B Johnson 1987 Eccles 1991 Fitzge rald 1991 Dhavale 1996 Konventionelle Managementsysteme werden von diesen Autoren als vergangenheits und einseitig finanzwirtschaftlich orientiert ohne Kundenbezug sowie auf ex terne Kapitalgeber ausgerichtet beschrieben Ihre Kritik richtet sich auf den inakzeptablen Zeit versatz zwischen Datenentstehung und verf gbarkeit die irref hrende Zuordnung von Ge meinkosten zu Produkt und Prozesskosten den Fokus auf die kurzfristige Verbesserung finan zieller Ergebnisse die abteilungsbezogene Suboptimierung durch den fehlenden Strategiebezug und die mangelhafte Prozessorientierung Weiter wird die fehlende Vergleichbarkeit und Leis tungstransparenz einzelner Gesch ftsbereiche durch die mangelhafte Kennzahlendefinition kriti siert Insgesamt wird eine unbefriedigende und inkonsistente Datenqualit t bei F hrungsinfor mationen konstatiert die sich durch zahlreiche Schatten und Nebenrechnungen manifestiert Kurzum Die Management und Berichtssysteme berschwemmten die Manager mit bestenfalls irrelevanten h
332. nergetics Rating Suite SironTDI SironGwG SironEmbargo SironDWH Builder zeb information technology zeb control 60 SWOT GmbH SWOT Co mt TT WD _ ON 61 sybase 1Q NNN HERRN eee 62 Synergetics GmbH 7 63 Temtec Executive Viewer 64 Thinking Networks TN Planning 65 TONBELLER AG 66 U Plan Software U Plan XXL me a WON WINTERHELLER software GmbH Professional Planner 68 69 zetVisions AG zetControl Tabelle A 2 IT Tools zur Unterst tzung des Performance Management 1 Corporate Information Mall 2 Von Hyperion Juli 2003 erworben 3 Von Crystal Decisions Juli 2003 erworben 4 Von Business Objects im Juli 2003 bernommen 5 Geac Performance Management 6 Erweitert Microsoft CRM 7 Synergetics Management Information Company GmbH A 49 Anhang G Zusammenfassung der Validierungsprojekte Anhang G A51 Die hier skizzierten Projektckuster waren f r die Entwicklung und Erprobung wesentlicher Ele mente der Methode von besonderer Bedeutung In der Regel handelt es sich um Projektcluster Dargestellt sind jeweils die Performance Management relevanten Projektteile VP 1 Benchmarking Leistungssteigerung der Produktionslogistik Kunde Automobilhersteller Dauer 4 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Der Bereich Produktionsprogrammplanung will die Performance der Produktionslo gistik verbesser
333. neriert werden kann Die grundlegende strategische Entscheidung ist f r ein Professional Ser vices Unternehmen daher einerseits die Positionierung und die Beantwortung der Frage welcher Projekttyp nachgefragt wird Dazu sind Marktinformationen erforderlich Andererseits m ssen auch die F higkeiten der Mitarbeiter und das Beziehungskapital beurteilt werden um eine er folgversprechende Positionierung vorzunehmen Um in diesen Fragen hinreichende Sicherheit zu gewinnen ist es zweckm ig auf Ans tze wie die Szenario Technik Fink 2000 oder die Portofo lio Technik Staehle 2001 S 646 ff zur ckzugreifen Das Strategy Storyboard als Instrument zur Kommunikation der Top level Strategie eines Beratungsunternehmens Perspektive KEF in Ursache amp Wirkungszusammenhangen Initiativen EEN Individueller Leitbild Leitbild Finanzen P gt Projekte Akquisitions 7 gt Marketing Kunden effektivitat denger gt 6 Ergebnis a ale p amas 2 qualitat Prozesse _ Kompetenz amp 4 D gt methoden 3 Methodenentw 5 Ressourcen x management Abbildung 40 Strategy Storyboard eines Beratungsunternehmens Das Ressourcenmanagement beeinflusst auch die Kompetenz und Methodenentwicklung 4 Diese hat wiederum direkten Einfluss auf die Produktivit t 2 weil formale Verfahren die M g lichkeit er ffnen entweder Mitarbeiter mit stetig fallendem mittleren Q
334. neuen Organisationskonzepts Existierende An s tze konnten nicht berzeugen A P2 Eine eindeutige Zielhierarchie existiert in der Regel nicht Vielmehr handelt es sich eher um Netze kritischer Erfolgsfaktoren f r die das Management eine Optimierung unter Ne benbedingungen betreibt Der Ansatz des Vernetzten Denkens Probst 1991 kann Grundlage eines Instruments sein um die kritischen Erfolgsfaktoren transparent zu machen A P3 Es besteht eine starke Tendenz Performance Indikatoren intuitiv auf Basis von Projekt bzw Organisationszielen zu definieren Dabei werden wichtige Performance Aspekte verges sen und es besteht die Gefahr der Entkopplung von Strategie und Umsetzung weil die Zu ordnung von Indikatoren zu Zielen sowie von Indikatoren zu Aktivit ten im Sinne des Tetra edermodells fehlt A P4 Eine Implizite Indikatorendefinitionen f hrt regelm ig zu Implementierungs und Nut zungsproblemen Beispielsweise f hrt die mangelhafte Berechnung von Zahlenwerten in Benchmarking Projekten und die zweifelhafte Interpretation von Daten zu erheblichen Ak zeptanzproblemen f r die Ergebnisse So wurden z B Produktionskosten aufgrund unter schiedlichen Verst ndnisses der Elemente des Produktionsprozesses verschieden erhoben Ty pisch sind au erdem Verzerrungen durch l nderspezifische Abschreibungsregeln bei Kosten betrachtungen Ein weiterer Effekt ist dass die Wirkung einer Kennzahl nicht durchdacht wird Es fehlt ein Instrument um In
335. nforderungsgruppen Vorgehensmodell und Softwareunterst tzung ab vgl Tabelle 8 S 109 Im Einzelnen handelt es sich um e das PM Audit zur Bestimmung des Handlungsbedarfs und Projektdimensionierung 128 L sungsdetaillierung e den Ansatz der Integrierten Unternehmensmodellierung IUM mit dem erprobten Prozess modellierungswerkzeug Mo Go zur Abbildung der durch Ablauf und Aufbauorganisation gegebenen Wertsch pfungsstruktur e die Techniken KEF Ident KEF Matrix und KEF Map zur Identifikation und Abbildung Kritischer Erfolgsfaktoren und ihrer Zusammenh nge e die Techniken InDef InDat und InCheck zur Spezifikation relevanter Performance Indikatoren e das Softwaretool Management System Builder zur Unterst tzung des PMS Lebenszyklus Die Techniken und Werkzeuge werden nun in der Reihenfolge ihres schwerpunktm igen Ein satzes im Vorgehensmodell im Einzelnen erl utert 5 5 2 PM Audit zur Standortbestimmung und Projektdimensionierung 5 5 2 1 Konzept Das PM Audit deckt die Anforderung nach einer Technik zur Erstellung eines PM Soll Ist Profils A3 2 ab Die meisten Organisationen verf gen bereits ber Mechanismen und Instrumente zum Mana gement ihrer Performance Darunter fallen beispielsweise Berichts und Controllingsysteme Pro jektmanagementsysteme oder Strategische Planungsprozesse In allen Systemen sind in der Re gel Aussagen zu Zielen und sowie Beurteilungskriterien f r die Zielerreichung Kennzahlen oder Ind
336. ng A4 1 Erfahrungssicherung O O O A4 2 Wissensnutzung O O O A4 3 Aufbau neuer PMS O O O A4 4 Anpassung von PMS Inhalt und Struktur O O O A4 5 Analysen ber PMS Inhalt und Struktur O O O A4 6 Abbildung der Wertsch pfungskette O O O Legende O nicht oder wenig erf llt erf llt aber stark verbesserungsf hig gut oder sehr gut erf llt Tabelle 8 Eignungsprofil der untersuchten PM Ans tze 110 Handlungsbedarf Beim SHV Konzept ist die insgesamt geringe Eignung als PM Ansatz auf den auschlieBlichen Fokus auf den Kapitalgebernutzen und damit das eingeschrankte Anwendungsfeld zum Aufbau eines Investitionsmanagementsystems zur ckzuf hren Daraus folgt die mangelhafte Beurteilung des Kriteriums Ganzheitlichkeit A1 1 und die mangelhafte Bewertung der Offenheit A1 3 sowie der aufgabenspezifischen PMS Erstellung A3 1 Hinsichtlich der Integration des SHV Ansatzes in die Gesamtheit der Managementsysteme einer Organisation sind wurden neuer dings erste konzeptionelle Arbeiten ver ffentlicht vgl Hoffmann 2003 5 197 daher erfolgt bez glich A1 2 eine mittelm ige Bewertung Aus einigen ver ffentlichten unternehmensspezi fischen Anwendungen vgl z B Siemens 1997 Hadrys 2001 k nnen zwar Referenzmodelle abgeleitet werden eine komplette Darstellungen von SHV Konzepten oder ein konkreter Indika torenkatalog sind allerdings nicht bekannt D
337. ng Princeton 1997 Neely A Performance Measuerment System design a literature review and re search agenda International Journal of Operations and Production Man agement Vol 15 4 1995 S 80 116 228 Literaturverzeichnis Neely 1997 Neely 1998a Neely 1998b Neely 2000a Neely 2000b Neely 2001 Neely 2002a Neely 2002b Neely 2003 North 1999 O Donell 2001 Odgaard 1995 Neely A Richards H Mills J Platts K Bourne M Designing performance measures a structured approach International Journal of Operations amp Production Management Vol 17 No 11 1997 pp 1131 1152 Neely A Measuring Business Performance Why What and How Economist Books London 1998 Neely A Waggoner D B Performance Measurement Theory and Practice Centre for Business Performance University of Cambridge 1998 Neely A Austin R Measuring Operations Performance Past Present and Future In Neely A Hrsg Performance Measurement Past Present and Future Centre for Business Performance Cranfield 2000 p 419 426 Neely A ed Performance Measurement Past Present and Future Papers from the Second International Conference on Performance Measurement Univer sity of Cambridge 19 21 July 2000 Centre for Business Performance Cranfield School of Management Bedfordshire Cranfield 2000 Neely A Sutcliff M R Heyns H R Driving Value Through St
338. ng der Effizienz der Unternehmensprozesse soll eine kontinu ierliche Renditeverbesserung erfolgen und Wachstum erm glicht werden 2 Die Investitionen Durch eine konsequente Restrukturierung von wertvernichtenden Gesch f ten sollen die vorhandenen Ressourcen in die erfolgstr chtigen Gesch ftsfelder gelenkt wer den 3 Die Finanzierung Durch die Maximierung des freien Cash Flow sollen liquide Mittel generiert werden um Akquisitionen und Investitionen zu finanzieren In der Praxis werden als Ma gr en f r eine erfolgreiche Umsetzung des Shareholder Value Konzepts heute h ufig Economic Value Added EVA und Market Value Added MVA verwen det G nther 1997 S 233 ff EVA entspricht dem deutschen Gesch ftswertbeitrag GWB und MVA der Steigerung des Aktienkurses sodass sich die Anwendung des Konzepts auf b rsenno tierte Unternehmen beschr nkt Speziell f r die Ermittlung des EVA gibt es zahlreiche unter schiedliche und teilweise unternehmensindividuelle Verfahren G nther 1997 Siemens 1997 PTK 2001 Groll 2003 IQPC 2004 4 3 2 Das Vorgehensmodell Die Weiterentwicklung des Shareholder Value Konzepts im Jahr 1998 behandelt auch Imple mentierungsaspekte Rappaport 1998 S 163 ff Es wird ein Vorgehensmodell entwickelt das die Steigerung des Shareholder Value durch ein ver ndertes Verhalten der Manager anstrebt Das dreiphasige Modell ist in Abbildung 20 dargestellt und zielt zun chst auf die Ver nderung der inneren
339. ng der Eignung Angemessenheit und Wirksamkeit einer Betrach tungseinheit um festgelegte Ziele bzw Anforderungen zu erreichen vgl ISO 9000 2000 S 31 Business Intelligence Marketingbegriff der Softwareindustrie unter dem eine gro e Zahl von Software Anwendungswerkzeugen mit unterschiedlichem Leistungsspektrum zum Aufbau automati sierter Managementinformationssysteme verstanden wird Benchmarking Ansatz mit dem die Performance einer Organisation durch Lernen mittels Vergleich mit anderen Produkten Prozessen und Organisationen gesteigert werden kann vgl Camp 1989 Im Performance Management wird BM insbesondere zur Festlegung von Zielwerten eingesetzt Balanced Scorecard Managementkonzept mit dem Ziel eine Strategie durch Verkn pfung von Zielen mit Kenn zahlen und Ma nahmen umsetzbar zu machen Es fehlt die Verkn pfung von Zielen und Gesch ftsprozessen Business Process Outsourcing BPO bezeichnet den Betrieb gesamter Geschaftsprozesse durch extrene Dienstleistungs formen Diese Form des Outsorucing stellt eine Erweiterung des IT Outsorcing ITO dar Business Process Reengineering BPR bezeichnet einen Ansatz zur grundlegenden Neugestaltung von Unternehmensabl u fen Die Idee ist bestehende Strukturen weitgehend au er acht zu lassen um die Kreativi 244 Glossar t t freizusetzen und innovative organisatorische L sungen zu schaffen Corporate Governance Der Begriff Corporate Governance beschreibt ein System ve
340. ng der Erl se durch Optimierung der Wertsch pfungsstruktur e Integration der wichtigsten Indikatoren in das Managementinformationssystem Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Konzept zur Definition eines ganzheitlichen prozessbasierten Kennzahlensystems e Indikatorendatenmodell mit Attributstruktur e Softwareprototyp zur Kennzahlendefinition und Datenerfassung an das Prozessmo dellierungssystem Mo Go angebunden e Referenzkennzahlensystem Produktion e Konzeption der kontinuierlichen Nutzung von Benchmark Indikatoren bzw Einbau ins Reporting e Die Mehrzahl der Benchmarking Indikatoren wurden ins kontinuierliche Reporting eingebaut e Anwendungsbeispiel 6 2 Projektbeispiel 1 Vom Benchmarking zum PMS auf S 173 e Ver ffentlichung Mertins und Krause 1998a Perspectives on Executive Information VP 4 Restrukurierung Kennzahlenbasierte Prozessoptimierung und Steuerung Kunde Flugtriebwerkhersteller Dauer 6 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Konzerntochter mit mehrerer Standorten Anhang G A 53 e Abbildung der Wertsch pfungsstruktur e Supply Chain Prozessmodell Entwicklung Herstellung Montage und Wartung von Flugzeugtriebwerken e Entwicklung eines Konzepts zur Gesch ftsprozess basierten Steuerung Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Zusammenf
341. ng erkl rt werden kann deren Gesell schafter Professor RAPPAPORT ist Der Leser gewinnt den Eindruck ein klares Rezept zur langfris tigen Zukunftssicherung eines Unternehmens zu erhalten Die Schw chen des Ansatzes liegen einerseits bei den grundlegenden Pr missen und anderer seits in der Implementierungsmethode Zentrale Pr missen sind e die Verk rzung der Eigent merinteressen auf die Maximierung finanzieller Erl se ber einen definierten Zeitraum Rappaport 1998 S 3 und e die These dass die Interessen anderer Stakeholder automatisch erf llt werden wenn zuerst die finanziellen Interessen der Eigent mer befriedigt wurden Rappaport 1998 S 7 Insgesamt kann man starke Bez ge zu der in den 1960ern entstandenen Denkschule der Chica goer konomen und Radikalmarktwirtschaftler um Milton FRIEDMAN feststellen die das freie Spiel der Marktkr fte mit einem Minimum an staatlichen Regeln fordern Friedman 2004 Beide Pr missen k nnen als spezielle mikro konomische Interpretation dieser Theorie aufgefasst wer den und sind in dieser Interpretation angreifbar Erstens birgt der SHV Ansatz in seiner makro konomischen Wirkung potenzielle Gefahren Als Folge des zum absoluten Ma stab allen unternehmerischen Handelns gemachten Profitmaximie rungsinteresses werden nicht finanzielle Ziele und Ziele der Anspruchsgruppen die nicht Eigen t mer sind nur dann ber cksichtigt wenn sie in einer eindeutigen Mittel Zweck Beziehung zum
342. ng ist f r Mitarbeiter verst ndlich O O O 17 Die Gesch ftsprozessdarstellung wird f r die Abstimmung mit internen und O E E CT externen Partner genutzt 18 Die Geschaftsprozessdarstellung wird E L L L regelm ig aktualisiert Anhang B A 27 Indikatorenqualitat transparenz und nutzung Trifft nicht zu 19 Die Kennzahlen sind definiert RW 20 Die Definitionen enthalten Angaben zu O Name Zweck Interpretation 21 Die Definitionen enthalten Angaben zu Definitionstext Formel Grunddaten O Grunddatenquelle 22 Die Definitionen enthalten Angaben zu Erhebungsfrequenz Auswertungsfre quenz Zielwert aktueller Wert Historie der Werte 23 Die Definitionen enthalten Angaben zu Verkn pfungen mit a Zielen welches Ziel wird durch die Kennzahl gemessen b Prozesse F r welche Prozesse ist die Kennzahl relevant c MaBnahmen welche Aktionen lau fen um die Auspr gung positiv zu be E einflussen 24 Die Definitionen enthalten Angaben zu Verantwortlichkeit f r Definition Da tenerhebung Datenauswertung und Zielwertdefinition Nutzer 25 Relevanz Die Kennzahlen spiegeln in den Augen ihrer Benutzer wichtige E Leistungsmerkmale wider 26 Beeinflussbarkeit Der Nutzer kann die Auspr gung der Ergebniswerte beein O flussen 27 Reproduzierbarkeit Unter den gleichen Umst nden und unabh ngig davon wer die Messung durchf hrt ergeben s
343. nger 2003 S 252 ff Sie belegen eindrucks voll wie solches Verhalten f r den Einzelnen existenzbedrohend werden kann Dieser Sachverhalt wurde bereits durch KANT treffend beschrieben indem er auf die Aufforde rung zur Ver ffentlichung einiger politisch brisanter Gedanken entgegnete Kant 1992 S XII Wenn die Starken in der Welt im Zustande eines Rausches sind so ist einem Pygm en dem seine Haut lieb ist zu rathen dass er sich ja nicht in ihren Streit mi sche weil er von diesen gar nicht geh rt von anderen aber die Zutr ger sind missgedeutet werden w rde Insofern gibt es selbst dann eine Grenze der Zumutbarkeit f r die individuelle Verpflichtung zum Stakeholder Nutzen orientierten Verhalten des einzelnen Akteurs wenn der sich dem von Hans JONAS postulierten Prinzip der Verantwortung Jonas 1984 S 170 ff verpflichtet f hlt Sie ist aufgrund seiner Verantwortung f r sich selbst an dem Punkt erreicht an dem seine Wettbe werbsf higkeit so stark gemindert wird dass er seine Autonomie zu verlieren droht Diese Ge fahr ist besonders dann gegeben wenn die organisationalen Rahmenbedingungen non kooperatives illegitimes oder gar illegales Verhalten nicht verhindern 2 1 4 Implikationen Im Zuge der Kl rung der Fragen was Performance ist und wie sie entsteht wurde deutlich dass es sich um ein u erst komplexes Konstrukt handelt das erst durch ein Set von Indikatoren pr zisiert werden kann
344. ngsrasters in regelm igen Abst nden selbst bewertet und beim Erreichen einer bestimmten Punktzahl in einem Wettbewerb um eine Auszeichnung be wirbt Zu den Kriterien hei t es z B bei der EFQM in den Leitlinien f r die Evaluierung zum Eu Grundkonzeption 45 ropean Quality Award EQA Entscheidungen beruhen auf faktenbasierten verl sslichen Infor mationen die sich auf derzeitige und geplante Leistung Prozess und Systemf higkeit Bed rf nisse Erwartungen und Erfahrungen der Interessengruppen sowie auf die Leistungen anderer Organisationen einschlie lich der Wettbewerber beziehen Auf Basis von verl sslichen Kenn zahlen werden Risiken identifiziert und effektiv gemanagt Als Bewertungskriterien werden Leistungsindikatoren in den Feldern Strategie 2b Mitarbeiter 3b Partnerschaften amp Ressour cen 4 Prozesse 5a Ergebnisse bezogen auf Kunden 6 a b Mitarbeiter 7a b Gesellschaft 8a b und Schl sselergebnisse 9 gefordert vgl EFQM 2003 S 7 ff Ein derart umfassendes Performance Management wird mittlerweile sogar durch internationale Qualit tsnormen gefordert ISO 9004 2000 S 63 ff In der Normenreihe 9000 2000 9001 2000 und 9004 2000 wird die urspr nglich an der Produktqualit t orientierte Qualit tsphi losophie im Sinne des TQM Ansatzes auf die gesamte Organisation ausgedehnt Die grundle genden Prinzipien deren Realisierung in ISO 9000 2000 gefordert wird sind Partizipation Pro z
345. ngstheorie wird der Einfluss der Eigenschaften des Entschei ders auf die Menge der betrachteten Alternativen die Wahl der Kriterien und ihre Gewichtung zunehmend ber cksichtigt Mintzberg 2001 Es wird weiter versucht zu verstehen wie sich die organisationsinterne und externe Umwelt auf das situative Verhalten des Entscheiders auswirkt Zu den wichtigsten Eigenschaften des Entscheiders geh ren insbesondere Laux 2003 S 67 e seine Motivation die durch Art und St rke seiner Bed rfnisse sowie seine Erfolgserwartungen bestimmt wird e seine Einsch tzung des Nutzens des erzielbaren Resultats e seine F higkeiten in Form von Wissen kognitiven und sozialen sowie manuellen F higkeiten und e seine Grundeinstellungen zur Zukunft Diese Eigenschaften pr gen die Wertvorstellungen der Akteure und bestimmen ihre Entschei dungskriterien Die h ufig implizite Wahl der Entscheidungskriterien pr judiziert das Bewer tungsergebnis und damit das Verhalten der Akteure Entscheidungen orientieren sich daher kei neswegs am betriebswirtschaftlichen Paradigma des stets rational am Profitmaximierungsziel ausgerichteten Handelns des homo oeconomicus vgl Staehle 1999 S 44 Vor allem die Arbei ten von NASH und SELTEN zu Gleichgewichten bei non kooperativen Spielen haben einen weit reichenden Einflu auf die Entscheidungstheorie Nash 1997 Selten 1999 Im wesentlichen geht es dabei um die Entwicklung optimaler Strategien f r Entscheidun
346. nktionali t ist in Krause 2002b zu finden Eine detaillierte Beschreibung der Softwarefunktionalit t anhand eines Anwendungsbeispiels ist im Benutzerhandbuch beschrieben Chiaravalloti 2003 F r Berichte kann die Attributstruktur der angezeigten Objekte frei definiert und das Ergebnis nach MS Word exportiert werden Se Datei Bearbeiten Ansicht Einf gen Format Extras Tabelle Fenster Oe MSGR 5 7 gt 2 standard gt Arial i iF KU m E i Bret OOUE E TE Modelinames Q4_RM_Managementsysteme_AGn f Aktives Dokument Angebotsbestand Ang_B m Angebotserfolgsquote AEQ Anteil Beratungsprojekte RHO leide heine Art Auftragsreichweite ARW Au endarstellungsind Bekanntheitsindex Bl Best Practice Sharing Einzelne Indikatorendefinitionen Budgetabweichung AD sind per Hyperlink selektierbar Folgeprojektindex EEN Forschungsaktivit tsindex ES Forschungsrentabilitat FR Kapazit tsauslastung KA Kundenzufiedenheitsindex KI Leadermember exchange LMX nakta Angebotsbestand ng EI EI Wen Erezteng Rat dm STEEN dar SE und NOCH offenen Angetcte Kommentar Watgen Propkte tee Hans Freen e errereen und Seminate merce Mitarbeitenuertsch pfung Mu Mitarbeiterzufiedenheitsindex MZI Nachwuchst rderungsindex NFI Neukundenindex NKI Pro
347. nntnisinteresse der Grundlagenforschung hinaus Diese beschr nkt sich auf die Produktion von Beschreibungs und Erkl rungsmodellen Der Schwerpunkt der angewandten Forschung liegt stattdessen auf der Bereitstellung von Gestaltungswissen in Form von Methoden mit denen die Realisierung neuer Systeme oder die Ver nderung existierender Systeme erm glicht wird Die Anwendungsorientie rung ist gegeben wenn drei Kriterien erf llt sind Atteslander 1991 e Der Anlass zur Forschung sind Schwierigkeiten die in der Praxis beobachtet werden und nicht Hypothesen die an der Realit t berpr ft werden sollen e Es werden Fallstudien eingesetzt um die Theorie zu entwickeln e Die Theorie kann zur L sung praktischer Probleme eingesetzt werden 1 2 2 2 Ans tze zur Theoriebildung Eine Managementlehre im Sinne eines in sich geschlossenen Fachgebiets das mit einer Grundla genwissenschaft wie der Mathematik vergleichbar w re ist heute nicht in Sicht Das Fachgebiet ist interdisziplin r Beitr ge zur Managementforschung entstehen durch Forscher mit betriebs wirtschaftlicher wirtschaftswissenschaftlicher soziologischer sowie psychologischer und nicht zuletzt mit ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung Entsprechend heterogen sind die Ans tze zur Theoriebildung Die Entstehung der Managementforschung ist praxisgetrieben und eng mit der Entwicklung der Ingenieurwissenschaften verbunden So hat bereits Adam SMITH 1776 die produktivit tsstei gernde W
348. ns tze ist der Fokus auf die Organisation und ihre Ziele sowie die individuelle Gestaltung von PMS auf der Grundlage einer Managementphilosophie 4 1 5 2 Finanzierungsfokussierte Framework Ans tze Wichtige Framework Ans tze die den Aspekt der Finanzierung stark betonen sind heute unter der Bezeichnung Value Based Management bekannt Brunner 1999 Darunter f llt insbesondere der Shareholder Value Ansatz Rappaport 1998 mit seinen zahlreichen Varianten wie z B dem RAVE Konzept mit den Teilans tzen Workonomics und Custonomics Strack 2001 oder auch unternehmensindividuelle Konzepte wie z B das Gesch ftswertbeitrag Konzept der Siemens AG Siemens 1997 Eine neuere Entwicklung stellt der Beyond Budgeting Ansatz dar Hope 2003 Die Grundidee ist dabei die Abl sung der Steuerung mit Budgets durch eine komplett dezentralisierte Ressourcenverantwortung sowie die ausschlie liche Steuerung ber strategische Ziele die in einem PMS Ansatz wie z B der BSC verankert sind Die Kritik an Budgets zielt vor allem auf Handlungsbedarf 85 e die mangelhafte Anpassungsflexibilitat der Budgets an ver nderte Rahmenbedingungen e die fehlende Anbindung der Budgets an die Unternehmensstrategie e das dysfunktionale und kreativit tshemmende command and control Prinzip e die Induktion risikoaversen Verhaltens und e die kurzfristige Wirksamkeit bei der Erreichung finanzieller Ziele durch den Fokus auf Jahres scheiben Die Mischform Bet
349. nstrengungsniveau hinsichtlich der Leistungsparameter die nicht gemessen werden und die Gesamtleistung der Organisation kann sich signifikant verschlechtern Aus opportunistischen Gr nden werden au erdem Strategien entwickelt um Performance Indiktoren zu manipulieren und unbequeme Sachverhalte zu verschleiern Dieses Verhalten wird als Gaming bezeichnet Als Folge wird ein Gro teil der kreativen Kraft durch taktisches Verhalten absorbiert und steht nicht mehr f r die Optimierung der Organisationsleistung zur Verf gung Die Theorie kann mit zwei Fallbeispielen aus der Beratungspraxis veranschaulicht werden Im ersten Fall w hlte ein Maschinenbau Unternehmen zur Beurteilung der Qualit t eines Produkts die Reklamationsquote Die Kennzahl wird als Quotient aus allen eingegangenen Reklamationen und allen ausgelieferten Produkten gemessen Im ersten Jahr der Einf hrung erhob die Fachab teilung alle schriftlichen und telefonisch eingegangenen Beschwerden Eine Analyse ergab dass 20 der Bestellungen nicht den Kundenw nschen entsprachen Nachdem die Pr mien der Mit arbeiter gestrichen wurden gingen sie dazu ber nur noch die gravierenden Beschwerden zu erfassen Die Reklamationsquote sank Die tats chlichen Ursachen die bei einem Zulieferbetrieb lagen dessen Gesellschafter der Bruder eines Vorstandsmitglieds war wurden nicht beseitigt Im zweiten Fall geht es um die Handhabung der Akquisitionspramien in einer Beratungsgesell schaft Eine
350. nte Verbesserung der Durchlaufzeiten Senkung der Lagerbest nde und Ver besserung der Liefertreue Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Prozessbasiertes PMS f r die Auftragsabwicklung von der Vertriebsprognose bis zur Fertigungszellensteuerung und der Distributionssteuerung A54 Anhang G e Anwendungsbeispiel fur PM Bezugsrahmen 5 2 2 Fallstudie Abgrenzung eines CRM Projekts bei einem Automotive Zulieferer auf S 119 e PM Vorgehensmodell Anwendungsbeispiel 5 4 2 Fallstudie Prazisierung des Pro jektsplans f r ein SCM MIS im Maschinenbau auf S 125 VP 6 Innovation Identifikation zukunftstr chtiger Produkte amp Standorte Kunde Regierungsorganisation Dauer 18 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Die Bundesregierung will Investoren f r die Region Ostdeutschland gewinnen e Entwicklung von Kriterien zur Beurteilung der Markt Technologie und Standortatt raktivit t auf der Grundlage von Produkt und Prozesseigenschaften anforderungen e Identifikation zukunftsf higer Produkte Technologien Unternehmen und Standorte durch Interviews bei 6 OEM und 40 f hrenden Zulieferern e Entwicklung einer Standort Marketingstrategie e Investorenansprache e In der Folge Realisierung von Investitionen im Bereich gt 1Mrd in D Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenel
351. nter Merkmale aufweisen die in der Regel in komplexer Wechselwirkung stehen Die Bildung von Indikatoren und Kennzahlen systemen ist eine Form der Modellbildung bei komplexen Systemen vgl Reichmann 2001 S 58 Kennzahlen und Indikatoren beschreiben die vom Modellbauer als relevant erachteten zweckgebundenen Merkmale des Systems Der Prozess der Indikatorenbildung ist damit ein Er kenntnisprozess Er dient dazu die Merkmale komplexer Systeme auf evidente d h sich unmit telbar menschlicher Sinneserfahrung erschlie ende Sachverhalte zur ckzuf hren Kennzahlen und Indikatoren verbessern zumindest potenziell die Entscheidungssicherheit und die Konsens findung in einem Umfeld mit mehreren Entscheidungstr gern In der Praxis werden Indikatoren systeme h ufig nur f r bestimmte Teilaspekte entwickelt also beispielsweise Werttreiberb ume zur Ermittlung des Gesch ftswertbeitrags oder hierarchische Treiberb ume f r die Logistikleis tung Nachdem die Arten von Performance Kriterien gekl rt sind stellt sich nun die Frage nach ihrem Zweck Um diese Fragestellung zu beantworten ist zun chst zu kl ren welche Aufgaben durch Performance Indikatoren unterst tzt werden Dann werden einige Erkenntnisse zum Nutzen der Erhebung und Auswertung von Performance Indikatoren beschrieben 2 1 2 2 Funktionen von Performance Indikatoren Performance Indikatoren unterst tzen zahlreiche Managementaufgaben Ihre wichtigsten Funk tionen sind in Abbi
352. ntextspezifischen Projektpl nen bew hrt PM Audit Das PM Audit erm glicht eine rasche und umfassende Beurteilung des Status Quo und hat sich f r die Projektdimensionierung bew hrt 186 Validierung IUM Mo Go Das Instrument Integrierte Unternehmensmodellierung mit dem Softwarewerkzeug Mo Go zur Gesch ftsprozessmodellierung f rdert e das tiefe Verst ndnis der Kritischen Erfolgsfaktoren und ihrer Zusammenh nge e die Spezifikation von Indikatoren die relevante Aspekte der Strategie abbilden e die Orientierung auf die optimale Ablauf und Aufbauorganisation statt der Orientierung an der bestehenden Organisation e eine hohe Akzeptanz des PMS durch die verbesserte M glichkeit zur Einbindung der Nutzer in den Prozess der Spezifikation von Inhalt und Struktur der PMS e die Fokussierung der Akteure auf die jeweils relevanten Aspekte im Projekt e die Reduzierung der Tendenz zur Spezifikation von Indikatoren die au erhalb des Verant wortungs und Einflussbereichs der Akteure liegen sowie e die Unterst tzung der Implementierung von vertikal ber alle Leistungsebenen und horizontal ber alle Funktionsbereiche integrierten PMS Dadurch wird der Ressourcenverbrauch durch den Betrieb berlappender PMS vermindert Die Instrumente Kef Ident Kef Matrix und KEF Map Die Instrumente f rdern die Konsistenz von Strategie und Performance Indikatoren sowie die Validierung Kritischer Erfolgsfaktoren und ihrer Zusammenh nge Die
353. ntsation 181 Abbildung 71 bersicht zum Proiektergebnis 183 XII Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Definitionen zum Begriff Performance 19 Tabelle 2 Nutzen der Erhebung und Auswertung von Performance Indikatoren 24 Tabelle 3 Erw nschte und potenziell dysfunktionale Wirkungen von Performance Indikatoren 31 Tabelle 4 Definitionen des Begriffs Performance Management 38 Tabelle 5 Bertormance Review Tvpen nn 50 Tabelle 6 Definitionen zum Begriff Managementsystem ssssisssssssiseriisrerrettrnrtrrrerrerrrrrrr 52 Tabelle 7 Definitionen zum Begriff Performance Measurementsystem s ss ssiisseiessieereeeree 53 Tabelle 8 Eignungsprofil der untersuchten PM Ans tze eneennnennnnnnnnenen 109 Tabelle 9 I O Tabelle f r das PM Bezugsrahmen Modul nennen 119 Tabelle 10 Zuordnung fallspezifischer Begriffe zum PM Bezugsrahmen s ssssnsssinssrieseesseeen 120 Tabelle 11 O Tabelle f r das PM Wissensbasis Modul en senennennns 123 Tabelle 12 YO Tabelle f r das Vorgebensmodell s nnsnnnnninsnnisensenrneianrennsenrnntrrnnrrrenrnrnnnna 126 Tabelle 13 Zuordnung fallspezifischer Begriffe zum PM Vorgehensmodell 127 Tabelle 14 YO Tabelle f r das PM Audit 2 2200snnessnsnnennnenennnnennnenennneennnnnn 130 Tabelle 15 O Tabelle f r die Integrierte Unternehmensmo
354. ntsystemen entwickelt Damit sind die Voraussetzungen f r ein erfolg reiches Performance Management formuliert Nun stellt sich die Frage wie Performance Mana gement eingef hrt werden kann Dazu ist es notwendig die Anforderungen an eine Methode zur Einf hrung von PMS zu spezifizieren Auf dieser Basis kann gepr ft werden inwiefern exis tierende Ans tze diese Anforderungen erf llen Da in dieser Arbeit eine Methode als eine Kom bination aus einem Vorgehensmodell und geeigneten Instrumenten bzw Techniken sowie ggf Softwarewerkzeugen verstanden wird m ssen sich die Anforderungen vor allem auf die einzel nen Elemente einer Methode beziehen Leadership requires not only a clear vision it is also about mastering the detail David White Anforderungen 67 3 Anforderungen 3 1 Analyse empirischer Studien 3 1 1 Herangehensweise Insgesamt konnten 26 Studien und Praktikerver ffentlichungen mit relevanten Aussagen zu Problemfeldern bei der PMS Implementierung identifiziert werden Im Anhang A sind die Ergeb nisse der Analyse f r jede Studie dargestellt ber eine Verdichtung der Aussagen in den Studien lassen sich Einzelaspekte bestimmen die den vier Problemfeldern PMS Inhalt und Struktur PMS Integration in der Organisation PMS Vorgehen bei der Implementierung und PMS Nutzung zugeordnet werden k nnen In der folgenden Darstellung beziehen sich Quellenangaben auf Studien die den spezifischen Einzelaspekt besonders betonen
355. nzen f r die finanzielle Performance und das dauerhafte berle ben von Unternehmen durch Larcker 2004 Da in der Praxis erhebliche Informations Ressour cen und Machtasymmetrien vorhanden sind die einige Akteure erheblich beg nstigen ist eine Stakeholder Nutzen Orientierung allerdings f r den einzelnen Akteur mit erheblichen individuel len Risiken verbunden Das f hrt zur Notwendigkeit der Betrachtung der Grenzen individueller Stakeholder Nutzen Orientierung 2 1 3 6 Grenzen individueller Stakeholder Nutzen Orientierung Durch die Organisationsstruktur erlangen einige Akteure Macht die in in vielen F llen au eror dentlich erfolgreich dazu genutzt wird auf illegitime und h ufig auch auf illegale Weise individu elle Vorteile zu realisieren Kellermann 2004 Durch dieses Verhalten wird der Gesamtnutzen der Stakeholder und damit auch der finanzielle Nutzen der Shareholder erheblich gemindert Ein beliebtes Instrument dieses Ziel zu erreichen ist die Manipulation durch die Sprache Lay 1990a Performance Indikatoren sind Sprachkonstrukte die dabei gute Dienste leisten weil sie die Wahrnehmung der Realit t pr gen vgl 2 1 2 7 Dennoch ist ein Stakeholder Nutzen orientiertes Verhalten vor allem aufgrund der m glichen Verletzung von Partikularinteressen m chtiger Ak teure mit erheblichen individuellen Risiken verkn pft LEISINGER hat dazu einige Beispiele aus Grundkonzeption 37 der jUngeren Wirtschaftsgeschichte gegeben Leisi
356. nzepl en aan aa Er 134 Abbild ng 37 KEF Mall Den ee ee er Minen 135 Abbildungsverzeichnis xl Abbildung 38 Projektbeispiel zur Identifikation der KEF auf Basis eines Prozessmodells 137 Abbildung 39 Template der KEF Map unse nee ame 139 Abbildung 40 Strategy Storyboard eines Beratungsunternehmens sssssssinissnsseserrninnnnen 142 Abbildung 41 Indikatsrendatenm dellInDat euere ee oe 144 Abbildung 42 Zusammenhang von Performance Indikatoren und Scorecards 145 Abbildung 43 InCheck Fragenkatalog zur Qualit tspr fung von Performance Indikatoren 146 Abbildung 44 Beispielanwendung der Indikatorendefinitionssystematik InDef 147 Abbildung 45 Potenzielle IT Unterst tzung im PM Vorgehensmodell ss ssssinnnsseninseneneeeeen 149 Abbildung 46 Anforderungen an IT Unterst tzung in der PMS Umsetzungsphase 150 Abbildung 47 IUM Prozessmodell der Umsetzungsphase ss n isssinseneeeessenrireenrrrseerrr erre 151 Abbildung 48 Spezifikation des MSB in der Detaillierung Attributstruktur definieren 151 Abbildung 49 Zusammenhang zwischen Benutzeroberfl che Programm und Datenbanken 152 Abbildung 50 Benutzeroberfl che des MSp 153 Abbildung 51 Rolle des MSB im Performance Management Projekt ee 154 Abbildung 52 Aufbau einer projektspezifischen Attributstruktur sssssssssiiiseeriirnerrnnnnen 156 Abbildung 53 Durchsuchen der Mee gee
357. nzielle Performance dieser Organsitionen zu untersuchen Dabei ist ein statis tisch fundiertes Modell entstanden das die Stakeholder Nutzen Orientierung anhand differen zierter Einzelfaktoren und ihrer Zusammenh nge als einen entscheidenden Faktor f r langfristig berlegene finanzielle Performance nachweist Auf einer aggregierten Ebene sind die relevanten Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit der Delegationsgrad die Investition in Weiterbildung eine offene und faire Diskussionskultur eine Orientierung auf h chste Qualit tsstandards und eine von Vertrauen gepr gte Interaktion im F hrungsprozess Im Ergebnis k nnen mit diesen Studien die Forderungen nach ganzheitlichen und gesch ftspro zessbasierten PMS empirisch begr ndet werden A G21 A G13 A G14 A G17 Die Studie von HENDRICKS und SINGHAL kommt au erdem zu dem Ergebnis dass die Investiti on in ein Performance Managementsystem f r die Wettbewerbssieger auch kurzfristig keine Nachteile beim Betriebsergebnis gebracht hat Das ist insofern bemerkenswert als zahlreiche Grundkonzeption 61 Umfragen die hohen Kosten bei der Einf hrung von PMS beklagen vgl z B Hapeslagh 2001 Deshalb ist es sinnvoll die Einf hrung von PMS n her zu betrachten 2 3 6 Einf hrung von Performance Managementsystemen 2 3 6 1 Vorgehensmodelle Unabh ngig vom konkreten Ansatz des Performance Managements kann man f r die erfolgrei che Einf hrung von Performance Managementsystemen
358. nziellen An reizsystem integriert sind e Zus tzliche Initiativen der Muttergesellschaft Ver nderte Strategie f hrt zu irrelevanten Zielen und Metriken Ver nderte Struktur und Berichtslinien Priorit tenreduktion des PM Projekts durch andere Ak tionen mit h chster Priorit t Abbau von Managementkapazitat An sto weiterer Projekte die die verf gbare Kapazit t nutzen sollen 16 Tigges 2001 Bestandsaufnahme zum Stand der GG Die 450 umsatzst rksten e Die Finanziellen Ergebniskennzahlen haben die weitaus gr te Unternehmensplanung Wert Unternehmensplanung in deutschen deutschen Industrie und Verbreitung und Bedeutung 77 wahrend Zahlungsstromorien sch pfung oder Pflicht bung Gro unternehmen Handelsunternehmen tierte Finanzkennzahlen ROCE GWB eher selten verwendet wer EJ 04 bis 06 2001 ohne Banken und Versi den 22 cherungen Basis Umsatz e Nichtfinanziellen Kennzahlen z B Kundenzufriedenheit wird eine 1999 geringe Bedeutung im Rahmen der Planung beigemessen sie haben SA Bewusste Auswahl nach aber eine hohe Verbreitung h chstem Umsatz SU 450 98 21 8 EM Schriftliche Befragung mit Fragebogen Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr 17 T pfer 2002 Untersuchung von gro en Unter GG berwiegend gro e Un Problemfelder bei mittleren Unternehmen im Vergleich
359. ode Sie erfolgt prim r durch die Beurteilung ihres Einsatzes in den Validierungsprojekten Zus tzlich werden auch die Einsch tzungen von Experten ber ck sichtigt die Zwischenergebnisse und den Einsatz der Instrumente in den verschiedenen Entwick lungsstufen im Rahmen verschiedener Pr sentationen kennengelernt haben Die Wirksamkeit der Elemente der Grundkonzeption kann wie folgt bewertet werden Performance Kausalmodell Das Modell f rdert die Motivation der Akteure durch die Orientierung auf den Stakeholder Nutzen bei gleichzeitig klarer Betonung der Rolle finanzieller Performance als Voraussetzung f r einen dauerhaft hohen Stakeholder Nutzen PM Aktivit tenmodell Das Modell f rdert den Aufbau eines Performance Managements mit dem Verfahrensgerech tigkeit als Voraussetzung dauerhaft hoher Performance realisiert werden kann Es tr gt zur Rati Validierung 185 onalisierung von Managemententscheidungen bei ohne einen b rokratisch formalen und se quentiellen Prozess zu propagieren PMS Tetraedermodell Das Modell f rdert den Aufbau von PMS die sicherstellen dass der Erkenntnis ber Kritische Erfolgsfaktoren und ihre Zusammenh nge sowie der Messung und Bewertung der aktuellen Position auch Taten folgen Das wird durch die Abbildung der Objekte vom Typ Gesch ftspro zess und Performance Verbesserungsprojekt und deren Verkn pfung mit Kritischen Erfolgsfakto ren und Performance Indikatoren erreicht Die Wirksamk
360. oftware zur Abbildung der Wertsch pfungskette L sungen angeboten werden vgl Anhang C die allerdings die Anforderungen an die Anwenderunterst tzung nicht voll abdecken Mertins 1997 Mertins 1999 Krause 2000 Krause 2001 Daher wird der Ansatz hinsichtlich der Kriterien A4 1 A4 2 und A4 6 mangelhaft sowie hinsichtlich A4 3 und A4 5 mittelm ig beurteilt Die St rken des PKS Ansatzes liegen vor allem bei dem mit Einschr nkungen positiv beurteilten umfassenden Gesamtansatz A1 1 dem umfangreichen Indikatorenkatalog A2 3 sowie bei der zumindest konzeptionell vorgesehenen aber nicht konsequent durchgehaltenen Gesch ftspro zessorientierung A3 4 dem Indikatorendatenmodell A3 5 und der ebenfalls konzeptionell vorgesehenen aber nicht n her beschriebenen Unterst tzung durch Modellierungssoftware A4 6 Hinsichtlich aller anderen Kriterien weist der Ansatz erhebliche M ngel auf Der TQM KS Ansatz erf llt schlie lich hnlich wie der BSC Ansatz einige Anforderungen zumin dest teilweise Seine gr ten St rken liegen im ganzheitlichen Ansatz A1 1 der qualitativ ber den BSC Ansatz hinausgeht in dem sehr detaillierten Katalog der 23 generischen Indikatoren A2 3 und A3 5 und in dem partizipativen Implementierungsansatz A3 7 Deutliche Schw chen liegen in der Wissensbasis hinsichtlich der Verf gbarkeit bestehender L sungen A2 1 und A2 4 Bei den Kriterien der Gruppe Vorgehensmodell bietet der Ansatz keine Unterst tzung
361. ogistik Heute 06 1994 S 32 33 Weber J Zur Abgrenzung von F hrung und Controlling RWE Stiftungslehrstuhl WHU Koblenz 1997 Weber J Sch ffer U Sicherstellung der Rationalit t von F hrung als Controlleraufgabe RWE Stiftungslehrstuhl Controlling und Logistik WHU Koblenz 1998 5 35 Weber J Sch ffer U Balanced Scorecard Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bis herige Controlling Instrumentarium ZP Zeitschrift f r Planung Heft 9 1998 S 341 365 Weber J Sch ffer U Entwicklung von Kennzahlensystemen WHU Koblenz 1999 Weber J Sch ffer U Auf dem Weg zu einem aktiven Kennzahlenmanagement WHU Koblenz 1999 Weber J Sch ffer U Balanced Scorecard amp Controlling Implementierung Nutzen f r Manager und Controller Erfahrungen in deutschen Unternehmen 3 Aufl Gabler Wiesbaden 2000 Weber J Sch ffer U Entwicklung von Kennzahlensystemen In BfuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Heft 1 S 3 16 Weber J Sch ffer U Einf hrung der Balanced Scorecard 8 Erfolgsfaktoren Controller Maga zin 25 Jg Heft 1 2000 S 3 7 Weber J Sch ffer U Ed Rationalit tssicherung der F hrung Beitr ge zu einer Theorie des Cont rolling Gabler Wiesbaden 2001 Welch J F Was z hlt Econ Verlag M nchen 2001 Welge C H D Stotka A M Cooke creates a classic The story behind F W Taylors principles of scien tific management AMR
362. oll E2 3 E2 5 E4 4 E4 5 A P8 76 Anforderungen A3 2 Audit Die Methode soll ein Instrument zur Erstellung eines kontextgebundenen PMS Soll Ist Profils bereitstellen A G23 E3 9 A3 3 Ursache Wirkungsnetz Transparenz Die Methode soll eine Technik zur Herstellung der Ziel bzw Ursache Wirkungsnetz Transparenz und Konsistenz bereitstellen A G2 E1 1 E1 8 E1 9 E3 1 E3 3 A P2 Performance Kausalmodell vgl 2 1 3 A3 4 Gesch ftsprozessorientierte Indikatorenspezifikation Die Methode soll eine Technik zur Definition eines Sets ganzheitlicher Indikatoren auf Basis organisationsspezifischer Gesch fts prozesse bereitstellen Diese Herangehensweise unterscheidet sich grundlegend von dem konventionellen Ansatz der von einer existierenden Aufbauorganisation ausgeht A G1 A G3 A G6 A G13 A G17 A G21 E1 3 E1 4 E1 5 E1 6 E1 7 E2 1 E2 4 E2 6 E2 8 E3 1 A P5 Performance Kausalmodell vgl 2 1 3 A3 5 Indikatorendatenmodell Die Methode soll ein Datenmodell als Leitlinie zur eindeutigen Definition von Performance Indikatoren bereitstellen A G4 A G9 A G10 E1 2 E4 1 E4 3 A P4 A3 6 Abbildung der PMS Tetraederstruktur Die Methode soll die Abbildung der PMS Struktur nach dem Tetraedermodell unterst tzen A G2 E1 1 E1 8 E1 9 E3 2 E3 3 E4 5 A P3 PMS Tetraedermodell vgl 2 3 7 A3 7 Realisierung der Nutzerpartizipation Das Vorgehensmodell soll die PMS Nutzer nach dem Gegenstromprinzip in den Erstellun
363. on vorgeschlagen das im Zeitverlauf unver ndert bleibt Aspekte der Einf hrung bzw der Adaption der vorgestellten PMS f r spezifische Organisationen werden kaum behandelt 4 1 4 Technologiegetriebene Ans tze Mit der zunehmenden Durchdringung der Organisationen mit Informationstechnologie entstan den immer gr ere Datenmengen die f r die Entscheidungsfindung genutzt werden k nnen In Handlungsbedarf 83 der Folge werden seit den 1960er Jahren immer wieder technologiegetriebene Ans tze entwi ckelt Auf den Gebieten F hrungs Behme 1993 Klotz 1994 und Managementinformationssys teme Hichert 1992 Enterprise Resource Planning Gronau 1994 Kaiser 1997 Datenbanken Inmon 1992 und Online Analytical Processing OLAP Jahnke 1996 sowie zur Verbindung von Datenbank und F hrungssystemen Hannig 1996 wurden zahlreiche Arbeiten ver ffentlicht Als Oberbegriff zur Integration der IT Konzepte wird heute auch der Begriff Business Intelligence Grothe 2000 gebraucht Dar ber hinaus werden Framework Ans tze wie Balanced Scorecard oder Sharehoder Value von vielen L sungsanbietern aus der IT Branche adaptiert Marr 2001 2003 IAO 2003 BARC 2004 IQPC 2004 um Datenbank Rechnungswesen und ERP Softwarel sungen zu vermarkten Die theoretischen Grundlagen werden in der Wirtschaftsin formatik vorangetrieben Beispiele sind die Arbeiten von GROFFMANN Groffmann 1992 und HOLTEN Holten 1998 zu F hrungsinformationssystemen oder die
364. ons Learnt aus Projekten e Verdffentlichungen Tabelle 11 O Tabelle f r das PM Wissensbasis Modul Im Einzelnen lieferte die Suche in der PM Wissensbasis folgende Ergebnisse 1 Das Referenzmodell 19_RM_F amp E_Kerssens mit der entsprechenden Ver ffentlichung Kerr sens 1999 deckt speziell PMS im Bereich F amp E ab und liefert einen sehr guten berblick ber den Stand von Forschung und Praxis 2 In den Referenzmodellen 18_RM_Forschung_HHI 25_RM_DLR und Projekt_UIT sind jeweils F amp E Referenzprozesse hinterlegt die einen guten berblick ber Soll Ablaufstrukturen und damit auch ber Kritische Erfolgsfaktoren und Messpunkte liefern 3 Ein Verfahren zur Bewertung von Patenten kann im Modell Wissensbilanz_DLR gefunden werden 4 Detaillierte Unterlagen zum Projektverlauf sowie ein Lessons learnt Bericht vermitteln einen tieferen Einblick in die Schlussfolgerungen aus dem Verlauf dieser Projekte 5 Ein alternativer Ansatz der Fa Dow Chemical zur Bewertung Intellektuellen Kapitals Willi ams 1996 konnte durch die Recherche in der Literaturdatenbank ermittelt werden 6 Eine Reihe thematisch geeigneter Indikatoren und Messverfahren konnte aus in den PMS 03_RM_Prozess Kennzalen_Aichele 05_RM_Performance Prism und 22 RM_Intellectual Capital_Sveiby ermittelt werden Mit diesen Basisinformationen erfolgte eine Vorselektion des relevanten Know hows vor dem ersten Treffen mit den Fachverantwortlichen des Kunden Das Projektteam wa
365. orecards Der zweite informationslogistische Aspekt ist technologischer Natur Dabei geht es um die Frage wie und in welcher Form die Daten ver arbeitet werden und von der Quelle zum Empf nger gelangen Mertins 1998a In diesem Ar beitspaket kann daher auch eine IT Infrastruktur f r ein PMS geplant werden Dieser technologi sche Aspekt sollte allerdings in der ersten Ausbaustufe eines PM nicht im Zentrum stehen da sonst die Gefahr besteht dass die logische PMS Strukur in den Hintergrund tritt Krause 1998b 1999 In der Nutzungsphase geht es um das F hren mit Performance Indikatoren Dazu m ssen die in 2 2 3 und Abbildung 10 als Grundkonzept des Performance Managements vorgestellten Aktivi t ten durchgef hrt werden Im wesentlichen muss deshalb Performance geplant werden d h Zielwerte m ssen vereinbart Projekte zur Performance Verbesserung definiert und Ressourcen m ssen zugewiesen werden Im zweiten Arbeitspaket werden die Performance Verbesserungsprojekte durchgef hrt Die Performance Pr fung umfasst das Messen und Bewer ten der organisationalen Leistung Mit der Kommunikation der Ergebnisse im Performance Review geht die Nutzungsphase schlie lich in einen kontinuierlichen Prozess ber in dem das PMS fortlaufend adaptiert wird z B indem Indikatorendefinitionen und Zielwerte angepasst werden Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf die einzelnen Phasen und Meilensteine im Vorgehensmodell durch Abk rzung nach der Nomenklatu
366. orgehensmodell zur Einf hrung der Balanced Scorecard Ein Review der BSCs der Strategischen Gesch ftseinheiten SGE durch das F hrungsteam soll im Zeitraum des neunten bis elften Monats nach Start der BSC Initiative stattfinden um Feedbackin formation zu erhalten 4 Diese Information wird genutzt um die Unternehmenscorecard zu berarbeiten und dadurch die Vision zu pr zisieren 5 Die unternehmensweite Kommunikation der Ergebnisse schlie t sich an diesen ersten Durchlauf an 6A und f hrt auf der Ebene des mitt leren Managements zur Vereinbarung individueller Leistungsziele 6B Diese sind Grundlage f r die berarbeitung langfristiger Pl ne und Budgets und die Erstellung eines F nfjahresplans 7 An diesem Punkt soll die BSC institutionalisiert werden indem ein Berichtswesen installiert wird um die Bereichs und Unternehmenscorecard im monatlichen quartalsweisen und j hrlichen Turnus bereitzustellen 8 9 Diese Scorecards sollen sich durch einen unterschiedlichen Fokus Handlungsbedarf 99 vom operativen Gesch ft bis zum Review der strategischen Ziele auszeichnen SchlieBlich wird das Verg tungssystem f r alle Mitarbeiter an die in der BSC definierten Ziele angepasst 10 Dieser Schritt erfolgt nach circa 25 Monaten Die Schritte 7 bis 10 sollen regelm ig durchge f hrt werden Insgesamt kann man aus den Angaben bez glich Durchf hrungszeit und Anzahl der Mitarbeiter auf eine enge Anlehnung an das konkrete Be
367. ow managers use innovative control systems to drive strategic renewal Harvard Business School Press Massachusetts Boston 1995 Simons R How high is your return on Management Harvard Business Review Jan Feb 1998 S 71 80 Simons R Performance Measurement and Control systems Prentice Hall New Jersey 1999 Singh S Strukturierung kennzahlenbasierter Managementsysteme Diplomarbeit Studiengang Global Production Engineering TU Berlin 2003 234 Literaturverzeichnis Sisk 2003 Smith 1999 Smith 2003 Speckbacher 2000 Spelten 2002 Sprenger 1995 Spur 1996 Spur 1998 Spur 2004 Stachowiak 1973 Stadler 1999 Staehle 1999 Staudt 1985 Steinle 2001 Stewart 1998 Sisk M Are the Wrong Metrics Driving Your Strategy Harvard Managementup date A Newsletter from Harvard Business School Publishing Article Re print No U0311A 2003 Smith D K Make succes measurable Wiley New York 1999 Smith A Der Wohlstand der Nationen Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen Nachdruck der bersetzung der 5 Auflage von 1789 DTV M nchen 2003 Speckbacher G Bischof J Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem Konzeptio nelle Grundlagen und Stand der Anwendung in deutschen Unternehmen In DBW Die Betriebswirtschaft 60 Jg Heft 6 S 795 810 Spelten W Marktbewertung und Brand Scorecard Neue M glichkeiten zur Marktsteuer
368. pezifikation etwa die Festlegung von Bezeichnung Formel oder Verantwortlich keiten bzw die Modifikation importierter Objekte erfolgt mit der bereits in Abbildung 50 dar gestellten Dateneingabemaske C5 Der Aufbau der PMS Struktur durch Verk pfungen ist in Abbildung 55 dargestellt Dazu wird ein Ausgangsobjekt beispielsweise aus der Liste der Indika toren gew hlt und anschlie end werden aus den Listen der anderen Objekttypen die zu ver kn pfenden Objekte selektiert bzw mit der Drag and drop Funktion in das entsprechende Feld gezogen C6 Das PMS kann nach vordefinierten oder nach frei definierbaren Kriterien analysiert werden Das Vorgehen ist in Abbildung 56 dargestellt F r die Analyse von PMS k nnen ber alle Objekte frei definierbare Berichte erzeugt werden 2 Berichtstyp ausw hlen amp MSB lt 01_RM_Managementsysteme_AG gt Be r Zeige Bite w hlen Sie einen Objekttyp des Kombin alionstelded alle Objekte oder S ausw hlte Objekte oder 3 Kriterium w hlen z B 1 Objekttyp ausw hlen J g S inakat nach Suchkriterien ausgew hlte zeige alle Objekte vom Typ Indikator Se Objekte z B Attributinhalt oder die mit dem Objekt Innovative L sungen V realisieren vom Typ KEE verkn pft sind SE Verkn pfungen yp P Weiteren Objekttyp ausw hlen Kailischer_Eriolgstektor z Objekte ausw hlen Beriebszug ah rigkait optimiaran Bu innolten C Alle
369. projekte in der Problementdeckungsphase dieses Forschungsvorhabens formuliert wur de vgl Mertins 1998a Dieses Modell wurde in mehreren Stufen weiter entwickelt und die Bezeichnung der Objekte wurde angepasst Im Ergebnis werden nun vier Objekttypen unterschieden 1 Kritischer Erfolgsfaktor KEF Das Konzept der Kritischen Erfolgsfaktoren wurde von ROCKART Ende der 1970er Jahre vorgeschlagen um den Informationsbedarf von F hrungs kr ften zu ermitteln vgl Horvath 2001a S 374 ff Es besagt dass es f r jede Organisation Grundkonzeption 63 einige wenige Faktoren gibt von denen ihr Erfolg bzw Misserfolg abhangt und auf die sich dem zufolge das Hauptaugenmerk der Entscheider richten muss Kritische Erfolgsfaktoren sind weder Ziele z B Erh hung der Leitungsauslastung bei einem Telekommunikations unternehmen noch einzelne Aktivit ten zur Zielerreichung z B Werbung von Neukun den sondern in diesem Fall die Leitungsauslastung selbst Dieser Objekttyp ist Bestand teil der PMS Grundstruktur weil die Kenntnis der Kritischen Erfolgsfaktoren Voraussetzung f r die Bestimmung der Key Performance Indikatoren ist die im Grundmodell des Perfor mance Managements ein wichtiges Element der Performance Planung darstellt vgl 2 2 3 2 2 Gesch ftsprozess Dieser Objekttyp ist Bestandteil der PMS Grundstruktur weil Gesch fts prozesse Quelle der Wertsch pfung und damit der Leistung sind Ihre genaue Kenntnis ist da
370. r Unterst tzung des Kulturwandels im Unternehmen angewandt Change Management 51 Das PMS ist so aufgebaut und wird so genutzt dass die Unternehmensent wicklung positiv beeinflusst und dass Suboptimierung vermieden wird Trifft nicht zu EI eher nicht zu eher zu a P voll zu Anhang C Metaanalyse von PM Software A 32 Anhang D Anhang D Seite A 33 Inhalt und Methodik Die Marktstudie enh lt eine bersicht ber die Software L sungen im Bereich Performance Ma nagement und basiert auf eigenen regelm igen Marktudien und Produktanalysen sowie der Metaanalyse weiterer relevanter Quellen insbesondere BARC 2004 IAO 2003 Marr 2003 Wettstein 2002 Im Sommer 2004 waren insgesamt 69 Hersteller mit Ihren Produkten vertreten Erl uterung der Kategorien Die Software Funktionskatagorien k nnen den drei Gruppen Infrastrutur Back End Anwen derwerkzeuge Front End und Analytische Applikationen zugeordnet werden Infrastruktur Back End Die Klasse Infrastruktur umfasst Systemkomponenten und Funktionen die als Basis von Business Intelligence Systemen eingesetzt werden e Datenintegration Extraktion Migration Transformation und Einf gen von Daten zwischen Datenbanken und Applikationen also insbesondere ETL Extraktion Transformation Laden und EAI Enterprise Application Integration e Datenqualit tsmanagement Erfassung Sicherstellung und Verbesserung der Datenqualit t zum Beispiel
371. r sein dass ein anderer Forscher unter gleichen Randbedingungen das gleiche Ergebnis erzielt h tte Weiter kann auch nicht eindeutig beurteilt werden ob bessere Ergebnisse im Laufe des lterationsprozesses auf die Ver nderung der Theorie oder auf die zunehmende Erfahrung des Forschers mit dem Typ der Problemstellung zur ckzuf hren sind Das bedeutet dass Theorien innovativer Aktionsforschung nur sehr begrenzt mit formaler Logik berpr ft werden k nnen Dieser Sachverhalt wird als geringe internal validity bezeichnet Ein weiteres Problemfeld ist dass die Erkenntnisse aus umfangreichen Einzelprojekten gewonnnen werden bei denen in der Regel jeweils nur Teilaspekte der im Ergebnis dargestellten L sung entwickelt und getestet wer den Dennoch sind Laborexperimente und Simulationen bei der gegebenen Komplexit t des Forschungsgegenstandes keine Alternative da sie eine so starke Vereinfachung erforderten dass keine praktische Relevanz der Erkenntnisse gew hrleistet werden kann Yin 1994 S 17 KAPLAN bringt diese Auffassung auf den Punkt indem er feststellt management scholars can not test their ideas in laboratories Kaplan 1998 S 103 Im Ergebnis ist dieser Aktionsfor schungs Ansatz allein durch die guten Erfahrungen im Hinblick auf den unmittelbaren Nutzen f r Praktiker zu rechtfertigen Der Aspekt der Validierung Fallstudien basierter Theorien ist ein Problem mit dem sich Wissen schaftstheoretiker bereits eingehend aus
372. r Abgrenzung aufgabenspezifischer PMS Projekte e PM Wissensbasis als Grundlage f r die schnelle Erarbeitung individueller L sungen und die Sicherung von Erfahrungen e PM Vorgehensmodell zur ergebnisorientierten Ausrichtung der Projekte Im einzelnen werden drei Phasen mit jeweils drei Arbeitspaketen unterschieden die durch ein Projektmanagement Modul integriert werden Das Ergebnis der Planungsphase ist eine definierte PM Strategie in Form eines Gesch fts prozessmodells der Soll Wertsch pfungskette und die Darstellung der Kritischen Erfolgs faktoren in ihren Zusammenh ngen Das Ergebnis der Umsetzungsphase ist ein in Inhalt und Struktur definiertes PMS In der Nutzungsphase geht es um das F hren mit Performance Indikatoren nach dem PM Aktivitatenmodell und die kontinuierliche Anpassung des PMS e PM Werkzeuge zur Unterst tzung einzelner Arbeitspakete im Vorgehensmodell Dazu wurde deren Konzeption dargestellt und ihr Einsatz anhand von Fallstudien demonstriert Das PM Audit dient der Standortbestimmung und Projektdimensionierung Die Integrierte Unternehmensmodellierung mit dem Softwaretool Mo Go dient der Abbil dung der geplanten Wertsch pfungsstruktur Die Techniken KEF Ident KEF Matrix und KEF Map f hren zur Abbildung des Zusammen hangs der Kritischen Erfolgsfaktoren Die Techniken InDef InDat und InCheck f hren zu einer vollst ndig spezifizierten PMS Struktur die eindeutig definierte Performance Indikato
373. r Bewertung der f r die Zukunft erwarteten Erl se und die Verschuldung weil sie nach dem SHV Modell Vorausset zung f r die Steigerung des Marktwertes und die Auszahlung von Dividenden sind Der Share holder Value entspricht der auf den Gegenwartswert diskontierten Summe aller Cash Flows ber der Lebensdauer einer Unternehmung Er errechnet sich nach der Grundgleichung Rappaport 1998 S 51 SHV Summe der diskontierten Erl se aus dem operativen Gesch ft diskontierter Marktwert am Ende der Betrachtungszeitraums aktueller Marktwert Der Ergebniswert h ngt von zahlreichen Annahmen unter anderem vom Betrachtungszeitraum und vom Verlauf des Diskontierungszinssatzes ber der Zeit ab Dazu werden Absch tzungen ber Anfangsinvestitionen Liquidationserl se Betriebskosten und Steuern auf Ver u erungs gewinne vorgenommen Insgesamt werden sieben SHV Treiberfaktoren unterschieden der Zeit raum des Wachstums des Unternehmenswertes das Wachstum der Erl se der Gewinn aus dem operativen Gesch ft die Steuerquote die Investitionen in Anlageverm gen die Investitionen in Umlaufverm gen und die Kapitalkosten Die Kapitalkosten beeinflussen den Diskontierungszins 90 Handlungsbedarf satz der den Barwert zuk nftiger Zahlungsstr me bestimmt und die H he der Schulden die den Unternehmenswert mindern Abbildung 19 verdeutlicht au erdem die drei Hebel zur Steigerung des Shareholder Value 1 Der Betrieb Durch die Steigeru
374. r Dimensionen z B Kosten Zeit Qualit t Innovations f higkeit Kundenzufriedenheit die zur Beurteilung der Effektivit t und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichs ter Objekte im Unternehmen Organisationseinheiten unterschied lichster Gr e Mitarbeiter Prozesse genutzt werden enables informed decisions to be made and actions to be taken Neely 2002 S Xiii because it quantifies the efficiency and effectiveness of past actions through the acquisition collation sorting analysis and interpreta tion of appropriate data kommuniziert die operationalisierte Strategie und berwacht de Wettstein 2002 S 15 ganzheitliche Performance einer Organisation auf s mtlichen Ebe nen Das PMS unterst tzt die effektive Kommunikation der Perfor mance mit allen Stakeholdern bietet Managern sowohl strategische als auch operative Entscheidungsunterst tzung sammelt Wissen der Organisation und vereinfacht das organisationelle Lernen Um dieses Ziel zu erreichen definiert das PMS geeignete Prozesse und bedient sich geeigneter Informationssysteme Tabelle 7 Definitionen zum Begriff Performance Measurementsystem Die Schwerpunkte der Definitionen f r den Begriff Managementsystem liegen auf einer umfas senden Unterst tzung von Managementaufgaben durch Regeln und Informationssysteme Diese 54 Grundkonzeption Sichtweise wird bei den Definitionen zu Performance Measurementsystemen um d
375. r Durchf hrung das Thema die Randbedingungen das Vorgehen und die Projektergebnisse dargestellt Au erdem werden jeweils die wichtigsten Implikationen f r die Weiter Entwicklung der Methodenelemente genannt Im Kapitel 5 wurden f r jedes Methodenelement bereits Fallstudien beschrieben die auf diesen Projekten basieren und einen Teilaspekt der Methode beleuchten Die entsprechenden Verweise sind ebenfalls im Anhang G zu finden Im folgenden werden zwei Projekte ausf hrlicher darge stellt in denen die Wirkung der Methode insgesamt besonders deutlich wird Sie haben au er dem insofern eine wichtige Rolle im Rahmen der Entwicklung gespielt weil durch den Test eini ger Kernelemente der Methode entscheidende Impulse auf dem Weg zu den im vorigen Kapitel dargestellten Instrumenten gegeben wurden 6 2 Projektbeispiel 1 Vom Benchmarking zum PMS 6 2 1 Ausgangssituation Der Vorstand eines europ ischen Baustoffherstellers war alarmiert dass ein osteurop ischer Konkurrent seine Produkte nach einer internen Studie im Vergleich ca 20 30 g nstiger pro duzieren konnte Er sah sich veranlasst ein Effizienzsteigerungsprogramm zur Senkung der Her stellungskosten aufzusetzen Im Rahmen der Projektdefinition wurde eine Kurzanalyse f r Kernprodukte durchgef hrt Sie ergab dass die Herstellungskosten f r einige umsatzstarke Produkte nur ca 3 5 vom End verbraucherpreis ausmachten Eine blo e Herstellungskostensenkung w rde also dem End
376. r M E3 8 E3 9 P8 A P9 e A4 6 SW zur Abbildung der Wertsch pfungskette bereitstellen Die Methode soll die Abbil dung der wesentlichen Zusammenh nge zwischen Produkten Ablauforganisation Ressour cen und den Akteuren in der Aufbauorganisation unterst tzen G15 E2 1 E2 8 E3 8 E3 9 E4 3 A P5 Die Tatsache dass bei der Analyse der empirischen Studien die meisten Einzelaspekte ber Jahre immer wieder als problematisch identifiziert werden macht deutlich dass entweder die existie renden Ans tze zur Einf hrung von PMS nicht richtig angewendet werden oder aber hinsichtlich der Methoden erhebliches Verbesserungspotenzial besteht Um das Ausma potenziell fehler hafter Anwendung abzusch tzen m ssen die existierenden Ans tze untersucht werden um zu pr fen inwieweit sie diesen Anforderungen gen gen Immer und Immer wieder bitte ich weniger Zahlen daf r gescheitere W I Lenin Handlungsbedarf 81 4 Handlungsbedarf 4 1 Ans tze des Performance Managements 4 1 1 Entwicklung Die Entwicklung des Performance Managements kann mindestens bis zu den Anf ngen des Rechnungswesens zur ckverfolgt werden Beispielsweise wurde von den Medici das System der Doppelten Buchf hrung entwickelt um in ihrem weltweiten Handelsunternehmen Transparenz ber finanzielle Transaktionen und Warenstr me zu schaffen Johnson 1981 Im Zuge der In dustrialisierung wurden die Organisationen komplexer und erforderten immer ausgefe
377. r Mechanismen Schwaninger 1994 S 15 s are the formal information based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activi ties ist die zweckbezogene Gesamtheit genereller Regelungen zur Verhaltensbeeinflussung Simons 1995 S 5 Link 1996 S 49 Ist ein System zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele ISO 9000 2000 Is an integrated set of processes and practices that will allow us to e formulate compelling and effective strategy e align strategic objectives and goals at all levels of the organiza tion e clearly communicate strategic priorities to employees customers and stakeholders e measure results and manage performance to drive fast and effec tive implementation of our strategy e develop employees and leaders e continuously learn and improve bezeichnet das kontextabh ngige Netzwerk aus relevanten Zie len Kennzahlen und Prozessen Brown 2001 Krause 2001 S are the set of rules which define management processes and the tools which are used in this context Their core is given by the context individual network of goals explicitly defined metrics and the business processes They are models that focus attention on the relevant aspects in the context of a particular management task Krause 2002 iS the framework of processes and procedures used to ens
378. r V Phasennummer Arbeitspaketnr bzw VE Phasennummer referenziert 5 4 2 Fallstudie Pr zisierung des Projektsplans f r ein SCM MIS im Maschinenbau Das Vorgehensmodell wird mit den Informationen aus einem Sondierungsgespr ch am Beginn eines PM Vorhabens f r einen konkreten Anwendungsfall pr zisiert Die Herangehensweise ist in Tabelle 12 dargestellt 126 L sungsdetaillierung Ausgangssituation Organisationsspezifischer Kontext Vorgehen Anpassung der Benennung der Arbeitspakete und Meilensteine an den Kontext Definition der Projektstruktur Ergebnis Kontextspezifisches Vorgehensmodell Projektstruktur Teammitglieder Steering Committee Berichtswesen Tabelle 12 O Tabelle f r das Vorgehensmodell Im Rahmen eines Projektclusters f r ein mittelst ndisches Unternehmen im Beteiligungsportfolio eines Automobilherstellers wurde ein Teilprojekt zum Thema Managementinformation f r das Auftragsmanagement einschlie lich des Supply Chain Management durchgef hrt In Abbildung 32 ist dargestellt wie sich das Teilprojekt in den Gesamtkontext einordnet Das Teilprojekt zur Erstellung eines PMS f r das Supply Chain Management ordnet sich in ein Projektcluster ein und erfordert daher eine Anpassung des generischen PM Vorgehensmodells KEE a St Management l Konzeptdetaillierung Se N information l I I e Mengenger st e F hrungsgr en e Feinkonzept Auftra
379. r damit in der Lage die konkrete Aufgabe in Umfang und Tiefe einzusch tzen und konnte rasch einen Projekt plan erstellen 5 4 Vorgehensmodell zur ergebnisorientierten Ausrichtung der Projekte 5 4 1 Konzept Das PM Vorgehensmodell ist in Abbildung 31 im berblick dargestellt Es beschreibt die Arbeits pakete und Ergebnisse bei der Realisierung indikatorenbasierter PMS und unterst tzt die aufga benspezifische A3 1 und prozessbasierte A3 4 PMS Erstellung nach dem Gegenstromprinzip A3 7 Die Implementierung des Performance Managements vollzieht sich in den drei Phasen Planung Unsetzung und Nutzung die jeweils drei Arbeitspakete umfassen Durch das Projektmanage 124 L sungsdetaillierung ment muss die Vor und R ckkoppelung von Informationen w hrend der Bearbeitung der ein zelnen Arbeitspakete gew hrleistet werden Die Werkzeuge und Techniken der Methode unter st tzen die Durchf hrung Das PM Vorgehensmodell beschreibt die generischen Arbeitspakete und Meilensteine bei der Einf hrung gesch ftsprozessbasierter Performance Managementsysteme Projektmanagement Vor und R ckkoppelung ze gt Performance planen Zielwerte Projekte Ressourcen gt Performance verbessern pr fen und kommunizieren gt KEF Indikatoren Prozesse Netzwerk definieren gt Handlungsbedarf feststellen gt Gesch ftsprozessmodell der Wertsch pfungskette definieren gt Berichtssystem definieren gt Net
380. r das ganze Unternehmen bei 5 bei 14 f r einzelne Die Balanced Scorecard als innova Unternehmen SA Vollerhebung Gesch ftsbereiche tives Managementsystem Bedeutung und Nutzenerwartungen SU 100 93 93 e Branchen sind vorwiegend Auto Chemie Maschinenbau IT Tele EJ Winter 1999 EM Telefonische Identifikation com der Ansprechpartner Fra e Bei den Nutzern berwiegt abwartende Haltung nur 10 wollen gebogenversand Telefoni mit h chster Priorit t und 35 mit mittlerer Priorit t weitermachen sche Nachfassaktion e kein Unternehmen misst der BSC eine herausragende strategische Bedeutung zu f r 60 hat sie eine sehr gro e oder gro e Bedeu tung e Ursache Wirkungszusammenh nge werden kaum betrachtet e BSC wird als Kennzahlensystem und nicht als Managementsystem eingesetzt e Die Nutzer beurteilen zu 70 Leistung und Erfolg 2 3 davon ver kn pfen ihr Anreizsystem mit der BSC e Das Konzept ist kaum bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebro chen 7 Kaplan 2000 Identifikation Stolpersteine GG Alle BSC Implementierun Problemfelder S 357 368 The Strategy Focused Organisaz gen der BSCol e Verantwortung tion SA relevante Erkenntnisse Neuorganisation amp Wechsel des Top Managements f hrt h ufig zur EJ 1992 2000 SU 38 Einstellung des Programms weil das PMS mit einer nicht erfolgrei EM Projektdokumentation chen Strategie verkn pft wird Nr Quelle Titel der Studie Erhebungsjahr Untersuchungsbereich
381. r materialer Normen erfolgen In diesem Fall k nnen Heuristiken eingesetzt werden Dazu hat LAY einige Vorschl ge gemacht Lay 1996 S 214 215 die wie folgt zusammengefasst werden k nnen e Besteht eine Handlungsalternative ist die zu w hlen die einer geringeren Anzahl von Men schen schadet oder schaden k nnte e Besteht eine Handlungsalternative ist die zu w hlen die einer gr eren Anzahl von Men schen nutzt oder nutzen k nnte 164 L sungsdetaillierung e Besteht eine Handlungsalternative die voraussichtlich der gleichen Anzahl von Menschen nutzt oder schadet ist die zu w hlen die den sozial Schwachen nutzt oder ihnen nicht scha det e Besteht eine Handlungsalternative die voraussichtlich zu einer Sch digung f hrt ist die zu w hlen bei der die Sch digung etwa der Umwelt klein bleibt oder der Schaden nur kurz fristig eintritt e Besteht eine Handlungsalternative mit voraussichtlich identischen Folgen ist die w hlen die den geringsten Aufwand erfordert e Besteht eine Handlungsalternative ist die zu w hlen bei der ein bedingtes Gut notwendige Voraussetzung f r die Erreichung eines anderen Gutes ist e Besteht eine Handlungsalternative ist die zu w hlen bei der eine Korrektur unerwartet nega tiv zu wertender Handlungsfolgen am ehesten m glich ist Mit diesen Heuristiken zur Legitimationspr fung werden Einzelfallentscheidungen die Definition von Zielwerten und die Freigabe von Performance M
382. rantwortlicher transparenter und auf langfristige Wertsch pfung ausgerichteter Unternehmensf hrung und berwachung Die Diskussion wurde seit Beginn der 30er Jahre haupts chlich in den USA vor dem Hintergrund des dortigen einheitlichen Leitungs und berwachungsorgans Board of Directors gef hrt Verschiedene Unternehmensschieflagen der j ngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte haben gezeigt dass auch das deutsche dualistische System Tren nung von Leitungs und berwachungsfunktion Vorstand und Aufsichtsrat Defizite auf weist Seit den sp ten 90er Jahren wird Corporate Governance auch in Deutschland diskutiert und hat sich in verschiedenen Gesetzen z B Gesetz zur Kontrolle und Transpa renz im Unternehmensbereich KonTraG Transparenz und Publizit tsgesetzes TransPuG sowie in Initiativen der Wirtschaft Corporate Governance Kodizes niedergeschlagen Change Management Im Change Management kann man offene und geschlossene Ver nderungsprozesse unter scheiden PM Projekte sind typische Vertreter offener Ver nderungsprozesse Sie haben kein definiertes Ende Typische Vertreter geschlossener Prozesse sind beispielsweise Investi tionsprojekte die enden wenn z B eine neue Fertigungslinie die Serienproduktion auf nimmt oder ein ISO Zertifizierungsprojekt mit der Erteilung des Zertifikats abgeschlossen wird Bei offenen Ver nderungsprozessen erfolgt kein Einfrieren Customer Relationship Management CRM ist die Bezeichnung f
383. rategic Planning and Budgeting A Research Re port from Cranfield School of Management and Accenture 2001 Neely A Walters A Austin R ed Performance Measurement and Management Research and Action Pa pers from the Third International Conference on Performance Measure ment and Management World Trade Center Boston 17 19 July 2002 Centre for Business Performance Cranfield School of Management and Harvard Business School Boston 2002 Neely A Adams C Kennerly M The Performance Prism The Scorecard for Measuring and Managing Business Success FT Prentice Hall London 2002 Neely A Kennerly M Measuring performance a changing business environment International Journal of Operation amp Production Management Heft 23 2003 S 213 229 North K Wissensorientierte Unternehmensf hrung Gabler Wiesbaden 1999 O Donell F J Duffy A Modelling Design Development Performance In Bititci U MacBryde J Hrsg Performance Measurement Proceedings of the 1st International Workshop on Performance Measurement IFIP WG5 7 Glasgow 2001 Odgaard User Requirements for Tools to Support Human Oriented Management of Change Y Anzai K Ogawa and H Mori eds Symbiosis of Human and Literaturverzeichnis 229 Oetinger 1994 Ohmae 1982 Olve 1999 Ossola Haring 1999 Osterloh 1994 Oxford 1989 PalaB 1999 Palm 1997 Palm 1998 Peters 1982 Pfaff 2000 Piser 2004
384. ratungsprojekt bei der Fa Analog Devices schlie Ben 4 4 3 St rken und Schw chen Die St rken des Konzepts sind die ganzheitliche Sicht auf die Organisation als Gestaltungsobjekt die F rderung des Denkens in Ursache Wirkungsnetzen der Fokus auf den Aufbau eines systematischen Kommunikationsprozesses ber die Unter nehmenszukunft mit operationalisierten Zielen und Ma nahmen das Konzept der Mitarbeiterbeteiligung bei der Indikatorendefinition sowie die frische und handlungsmotivierende Darstellung Wesentliche Schwachpunkte des Konzepts sind Die mangelhafte Ber cksichtigung der individuellen Handlungsmotivation der Mitarbeiter Der finanzielle Erfolg ist ein klares Oberziel Alle andere Ziele werden wie beim Shareholder Value Konzept als Mittel zum Zweck angesehen Damit ist auch hier die Gefahr einer techno kratischen Instrumentalisierung der Akteure gegeben die langfristig besonders bei intellektu ell anspruchsvollen Aufgaben kaum erfolgreich sein kann Das Konzept der vier Perspektiven ist zwar auf den ersten Blick einleuchtend hat aber bei genauer Betrachtung den Nachteil dass keine eindeutige Zuordnung einzelner Kennzahlen zu diesen Perspektiven m glich ist So k nnten z B die Ergebnisse einer Prozesskostenrech nung sowohl der Finanzperspektive als auch der Prozessperspektive zugeordnet werden Die marketinggetriebene Darstellung weist einige Inkonsistenzen auf Begriffsdefinitionen und abgrenzungen er
385. rchf hrung eines Benchmarking Projekts Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Test f r Rahmenkonzept und die InDef Systematik e Anwendungsstudie MSB Anhang G A57 VP 13 Umsatzsteigerung Optimierung Auftragsforschung Kunde Forschungsorganisation Dauer 14 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Aufgrund zur ckgehender staatlicher F rderung soll die Industrieauftragsforschung gesteigert werden e Prozessmodellierung f r vier Forschungseinrichtungen e Entwicklung eines Indikatorensystems zum Benchmarking mit industriellen For schungsdienstleistern und Europ ischen Forschungsorganisationen Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Test Rahmenkonzept Vorgehensmodell und InDef Systematik e Anwendungsstudie MSB VP 14 Strategie Optimierung der Leistungserstellung Kunde Beratungsunternehmen Dauer 18 Monate Randbedingungen Projektinhalt Vorgehen und Ergebnisse e Eine BU f r Unternehmensberatung will die Leistungserstellung optimieren Ergebnisse und Implikationen f r die Entwicklung der Methode und der Methodenelemente e Test aller Methodenelemente e Anpassung des Vorgehensmodells e Erstellung des Referenzmodells Managementsysteme AG e Anwendungsbeispiel 5 5 5 2 Fallstudie Das Strategy Storyboard einer Manage mentberatung auf S 140
386. rd Er liefert aber keine konkrete Hilfestellungen z B um das Fristigkeitsproblem zu l sen Es ist nicht eindeutig auf welchen Zeitraum sich langfristige bzw nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes be zieht Zahlreiche Ereignisse der j ngeren Wirtschaftgeschichte lassen vermuten dass im Namen des Shareholder Value Konzepts Entscheidungen getroffen werden die vor allem den finanziel len Interessen weniger Top Manager nutzen Im Ergebnis kann der SHV als ein geeignetes Kriterium betrachtet werden um Szenarien f r Investitionsentscheidungen zu beurteilen Diese beruhen auf der Sch tzung von Renditen aus Gesch ftst tigkeit im Verh ltnis zu m glichen Renditen auf dem Kapitalmarkt bzw den Kapital beschaffungskosten In diesem Kontext stellt der SHV ein geeignetes Entscheidungskriterium dar um sowohl Investitionsalternativen im Sinne einer monet ren Beurteilung ex ante zu priori sieren als auch Entscheidungen ex post zu beurteilen F r tiefergehende Analysen der Ursachen schlechter Renditen oder f r konkrete Ressourcenentscheidungen die ber die Allokation von Finanzmitteln hinausgehen liefert das SHV Konzept in der dargestellten Form keine Unterst t zung Beispiele f r Fragen deren Beantwortung mit dem Konzept nicht m glich ist sind e Wie kann eine Investitionsentscheidung umgesetzt werden e Was muss im Einzelnen getan werden e Wer kann bzw soll es tun e Sind die richtigen Aktivit ten wirksam e L uft die Ums
387. rekt im Leis tungserstellungsprozess t tig ist um ein vollst ndiges Bild des Performance Managment in der Organisation zu erhalten Als organisatorischer Rahmen kann alternativ zu den halbstrukturier ten Interviews ein Workshop durchgef hrt werden 5 5 3 Integrierte Unternehmensmodellierung zur Abbildung der Organisation 5 5 3 1 Konzept Im PM Vorgehensmodell ist ein gemeinsames Verst ndnis der Wertsch pfungskette einer Orga nisation V1 2 Voraussetzung f r die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren V1 3 Ein bew hr tes Instrument um dieses Ziel zu erreichen ist die Gesch ftsprozessmodellierung Mit Gesch fts prozessmodellen kann die Architektur einer Organisation systematisch erarbeitet werden indem Nebenl ufigkeiten die h ufig als Schnittstellen bezeichneten Entscheidungsinstanzen Redun danzen und Widerspr che minimiert werden Die Modelle e erh hen die Transparenz komplexer Sachverhalte e dienen als Diskussions Planungs und Optimierungsbasis e sind die gemeinsame Sprache aller Projektbeteiligten e dokumentieren Projekterfahrungen und Planungsergebnisse und L sungsdetaillierung 131 e sind die Basis f r die Analyse und Bewertung von Alternativen Bei komplexen Gesch ftsprozessmodellen ist eine hierarchische Dekomposition sinnvoll JOCHEM hat einige wesentliche Ans tze auf ihre Eignung f r die Unternehmensplanung unter sucht JOCHEM 2001 S 60 Er kommt zu dem Ergebnis dass der Ansatz d
388. ren als Kernbausteine enth lt und ein definiertes Berichtswesen umfasst Das Softwaretool Management Systems Builder unterst tzt den gesamten Lebenszyklus von PMS indem es die Abbildung und Nutzung von PM Know how sowie strukturell un terschiedlich definierter PMS erm glicht Als Ergebnis des Methodeneinsatzes entstehen Stakeholder Nutzen orientierte PM Systeme die ein effektives Performance Management unterst tzen F r den Einsatz wurden drei Anwen dungsszenarien diskutiert e PMS f r die Unterst tzung der Organisationsentwicklung e PMS f r die Steuerung des Projektportfolios und e PMS f r das Management der Gesch ftsprozesse Der Nutzen der Methode liegt erstens in einer Steigerung der Wahrscheinlichkeit dass Stakehol der Nutzen orientierte PM Systeme entstehen die durch einen klaren Bezug der Performance Indikatoren zur Strategie zu den Leistungserstellungsprozessen und zu den Performance Verbesserungsprojekten eine h here Effektivit t bieten Der zweite wesentliche Nutzen der Me Zusammenfassung 197 thode liegt in der verbesserten Beherrschung der Komplexitat bei der PMS Erstellung und in der Unterst tzung ihrer kontinuierlichen Anpassung Insgesamt wird dadurch auch die Wahrschein lichkeit zur dauerhaften Realisierung der in 2 3 5 dargestellten 6konomischen Wettbewerbsvor teile der Anwender effektiver PMS gesteigert Die Differenzierungsmerkmale der Methode gegen ber bestehenden PM Ans tzen sind
389. rfolgsfaktoren Tabelle 16 O Tabelle f r das KEF Identifikationsverfahren Der Zweck des KEF Ident Verfahrens ist zu gew hrleisten dass durch den systematischen Wech sel des Standpunktes in der Perspektivendimension m glichst alle wichtigen Aspekte themati siert werden und so die systematische Definition relevanter KEF erleichtert wird Als Beispiel eignet sich ein Projekt f r ein IT Dienstleistungsunternehmen In Abbildung 38 ist der Ausschnitt einer typischen Workshop Diskussion f r den kritischen Teilprozess Akquisition von BPO Projekten dargestellt Die Organisation hatte sich zum Ziel gesetzt in das Gesch ft des Business Process Outsourcing einzusteigen d h f r andere Unternehmen beispielsweise deren komplette Gehaltsabrechnung zu bernehmen Das Gesamtmodell der Organisation wurde systematisch auf kritische Teilpro zesse gepr ft Auf der obersten Ebene konnte als ein erfolgskritischer Prozess die Akquisition von BPO Projekten identifiziert werden Der erfolgskritische Aspekt liegt darin begr ndet dass jeder einzelne BPO Vertrag ein hohes wirtschaftliches Risiko birgt und der gesamte Akquisitions L sungsdetaillierung 137 prozess von der Anbahnung eines Kontakts bis zum Abschluss stark von individueller Handha bung durch einzelne Account Manager bestimmt ist Dagegen bestand Konsens dass das Mas sengesch ft mit e mail und web hosting accounts weitgehend beherrscht wird weil dieser Pro zess klar definiert werd
390. rgestellte Performance Aktivit tenmodell vorge schlagen Performance Management ist danach nicht als sequentieller plandeterminierter Management prozess sondern als Netzwerk aus Aktivit ten zu verstehen die im Rahmen eines offenen Ver nderungsprozesses wirken Im Zentrum steht die Performance als Gestaltungsobjekt Deren Quelle sind zuerst die mentalen Modelle der Akteure die in den Prozessen der Organisa tion handeln Diese mentalen Modelle bestimmen letztlich das konkrete Verhalten und damit die Kultur der Organisation In dem Modell werden die Elemente Performance planen Performance verbessern Performance pr fen und Performance kommunizieren unterschieden Die Gruppie rungen verdeutlichen den engen thematischen und zeitlichen Zusammenhang der entsprechen den Aktivit ten und die Pfeile stellen wesentliche Interdependenzen bzw Wirkungen zwischen den Elementen dar 2 2 3 2 Performance planen Bei der Planung von Performance wird die Identifikation der Anforderungen die Definition der Key Performance Indikatoren und die Bestimmung des Performance Zielniveaus unterschieden Als Anforderungsquellen kann man die relevanten Stakeholder die Wettbewerber und organisa tionsspezifische Pl ne auf unterschiedlichem Niveau unterscheiden Stakeholderanforderungen werden h ufig von Seiten der Anteilseigner in Form von Renditezielen und von Seiten der Legis lative in Form von Gesetzen vorgegeben F r andere Stakeholder k nnen sie z B
391. rischen Sozialforschung Springer Berlin New York 1991 Austin R D Measuring and managing performance in organizations Dorset House New York 1996 B cker M Ein modellbasiertes Managementsystem f r eine wandlungsf hige Ferti gung Diss Ruhr Universit t Bochum 2002 Bager J Data Warehouse C T 3 1997 S 284 290 202 Literaturverzeichnis Banks 1979 BARC 2004 Balzer 2004 Bartels 1991 Baumann 1996 Baumgarten 1999 BDO 1998 Beck 1997 Becker 1994 Becker 1996 Becker 1998 Behme 1993 Behrend 1974 Bellabarba 2003 Bernhard 1999 Bernhard 2001 Banks R L Wheelwright S C Operations versus strategy trading tomorrow for today Harvard Busi ness Review May June 1979 112 120 Business Application Research Center BARC Hrsg BARC Guide Busines Intelligence Januar 2004 http Awww barc de Balzer A Manager im H rtetest ManagerMagazin editorial 01 2004 Bartels W Kennzahlen f r die Beschaffungslogistik Beschaffung aktuell 08 1991 S 30 33 Baumann F Reengineering in der ffentlichen Verwaltung Diplomarbeit TU Berlin Studiengang Wirtschaftingeniuerwesen 1996 Baumgarten H U Erkenntnistheorie Alber Freiburg MUnchen 1999 Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft Wirtschaftspr fungsgesell schaft Auswirkungen des KonTraG und des KapAEG 1998 S 55 Beck U Was ist Globalisierung Edition Zweite Moderne S
392. ristige Veran kerung des Shareholder Value Konzepts im Unternehmen Dabei sollen von der Management Ebene bis zur Mitarbeiterebene folgende Fragen gekl rt werden e Welche Kennzahlen sind zur Leistungsmessung geeignet e Welche Zielwerte sind angemessen e Welche Anreize k nnen f r die Zielerreichung gesetzt werden Als Treiber f r die Implementierung des SHV Konzepts sieht RAPPAPORT vor allem den Finanz vorstand CFO Rappaport 1998 S 168 Er betont die Notwendigkeit die pers nlichen Interes 92 Handlungsbedarf sen des Vorstandsvorsitzenden CEO anzusprechen Er benennt eine eindeutige Bindung des Einkommens an den erzeugten Shareholder Value als zentralen Erfolgsfaktor Als g nstigste Zeitpunkte zum Start einer SHV Initiative werden ein Wechsel an der Unternehmensspitze oder ertragsschwache Phasen genannt Weiter betont er die Bereitstellung gro er personeller und finanzieller Ressourcen und ein professionelles Marketing der Initiative als wichtige Erfolgsfakto ren 4 3 3 St rken und Schw chen Die St rke des Konzepts ist die Vermeidung von Mehrzielentscheidungen durch den klaren Fo kus auf die Steigerung des konomischen Mehrwertes eines Unternehmens Durch diese Fokus sierung wird die eindeutige Priorisierung von Handlungsalternativen erheblich erleichtert Eine weitere St rke ist die sehr motivierende Darstellung die mindestens teilweise durch die f hrende Rolle der Strategieberatung LEK Alcar bei der Entwicklu
393. rl ufer der modularen Struktur der Methode Krause 2000 e Das Indikatorendatenmodell InDat Krause 2001 20023 e Eine erste Version der Indikatorendefinitionssystematik InDef Krause 2001 2002a e Das sechsstufige Vorgehensmodell zur Indikatorendefinition Krause 1999 und die daraus entstandene Vorstufe des PM Vorgehensmodells Krause 2001 e Das BSC Konzept wurde zur Definition eines prozessbasierten PMS eingesetzt und eine ver kn pfung mit dem SHV und dem EFQM Ansatz wurde getestet um eine Anbindung des BSC und SHV Ansatz an die Gesch ftsprozesse zu erreichen und eine Integration des entstehen den PMS in bestehende F hrungssysteme zu erleichtern Krause 1999 Die Herangehenswei se erwies sich in der weiteren Projektpraxis als schwierig in der Handhabung Daher wurde eine erste Version des PM Bezugsrahmens entwickelt Krause 2001 und weiter verfeinert Mertins 2002 Krause 2003 e Die erste MSB Version wurde getestet Dabei wurde festgestellt dass eine flexibel definierba re Attributstruktur sowie die M glichkeit zur Abbildung und Nutzung verschiedener PMS Datenstrukturen sinnvoll ist Daher wurde die Entwicklung des MSB in der heute verf gbaren Version angesto en Krause 2002a 2002b 6 4 Wirksamkeit der Methode Die Beurteilung der Wirksamkeit der Methode gliedert sich in eine Beurteilung der Wirksamkeit der Elemente der Grundkonzeption und in eine Beurteilung der Wirksamkeit der einzelnen Techniken und Werkzeuge der Meth
394. ruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjenenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9SS9ZOld UZIIOUSPUN Front End spezial u swa jje u uoneyddy HUNADISITENSIA uopejnwis YN Bunumyy asAjeuy IxaL e E D S ao E Lu c S Be H s jeuy 1b0a5 Buiu ereq Bun a p osuoy Buniatnabpng Bunuegid SworsAstuswa eueyy el asAjeuy dv10 u s ms y211 g I0Y PY uasams yPIaquasseyy jeyodsuoyewuoyuj Bungs umns bunppimyug u awa jje Pu3 1U04J Hersteller Produkt MicroStrategy MIK ONE MIK XLREPORT MIK PLAN MIK KONS MIK OLAP MIS AG MIS DecisionWare MIS Alea MIS Plain MIS onVision MIS DeltaMiner MIS Zeus MIS Enterprise Planning 9i OLA 39 MicroStrategy GmbH 40 MIK AG 41 43 NCR Teradata EERE HEEN Dee 44 Oracle 42 MIT DataEngine HBEEBEERBEREEEN SESE BEEBEERE BE DEUEWUSJYUOWNYOA yossbunpusmuep4epuess juawobeuewusreperoy YUOMSUONEASIUIWPY u9 u9auodwoyzIesnz yuequazeq suaw p nyN Infrastruktur yuequajzeq ajeuonejay Beuewsjeyenbuasreq uone1 ajulusreq ujswabyje pu3 gt peg uasAjeuy Zequeysuelg 9SS9ZOJd U1 UI 9SS9ZOld IUOIUSLIO JS 9S
395. s sen den Produkten den Mitarbeitern oder den Kunden entstehen Das Rating ist entscheidend f r die generelle M glichkeit und die Kosten der Unternehmensfinanzierung Unternehmensana lysten fordern au erdem zunehmend die Erstellung von Wissensbilanzen um die Kapitalstr me der Fondsgesellschaften und Investoren auf der Basis der Beurteilung von Erfolgstreibern zu len ken Im Ergebnis ist daher die Einbindung multidimensionaler Performance Indikatoren in Ursache Wirkungsnetze eine wichtige Voraussetzung f r die Steuerung von Performance A G2 2 1 2 5 Anforderungen an Performance Indikatoren Was unterscheidet gute von schlechten Performance Indikatoren Diese Fragestellung wurde durch verschiedene Autoren in Form von Kriterienlisten aufgegriffen vgl z B Fries 1994 S 97 Neely 1998 S 36 Gleich 2001 S 244 KRAUSE hat folgende Synopse der Zieleigen schaften zusammengestellt Krause 2001 e Validit t d h eine hohe Korrelation zum Zielparameter muss gegeben sein e Verst ndlichkeit d h die Kennzahl muss eindeutig definiert sein e Messbarkeit d h die Grunddaten zur Berechnung der Kennzahl m ssen zuverl ssig ermittelt werden k nnen e Reproduzierbarkeit d h unter gleichen Bedingungen werden die gleichen Zahlenwerte ermit telt e Einflussm glichkeit d h der Nutzer muss die M glichkeit haben die von der Messgr e er fassten Leistungsmerkmale beeinflussen zu k nnen e Wirtschaftlichkeit d h
396. s zeichnung erhielten und f r die aufgrund ihrer Publizit tspflicht als b rsennotierte Aktiengesell schaften Finanzdaten ber einen Zeitraum von 10 Jahren beschafft werden konnten Damit wurde sichergestellt dass eine Vorher Nachher Betrachtung sowie Zeitreihenanalysen erfolgen konnten Die Implementierungszeit des TQM bei den Preisgewinnern betrug durchschnittlich vier Jahre bevor die Bewerbung um einen Qualit tspreis im f nften Jahr nach Beginn der Initiative erfolgreich war Um die Wirkung besser beurteilen zu k nnen war Voraussetzung dass nach der ersten Auszeichnung mindestens vier Jahre verstrichen waren Die ausgew hlten Unternehmen wurden anhand der Steigerung von Ergebniskriterien mit der durchschnittlichen Performance der Unternehmen verschiedener Benchmarkgruppen aus dem Weltaktienindex verglichen In Abbildung 14 sind die Kriterien f r die Preisgewinner Unternehmen im Vergleich zu den Benchmark Unternehmen hnlicher Branche und Gr e dar gestellt Dabei wurden die aussagef higsten Zahlenwerte der Studie in drei Ergebniskriterien Gruppen eingeteilt e Absoluter konomischer Erfolg gemessen durch Marktwert MVA und operatives Betriebser gebnis EDIT e Wachstum gemessen durch Umsatzerl se Anlageverm gen und Anzahl der Mitarbeiter so wie e Effizienz gemessen durch Umsatzrendite RoS und Gesamtkapitalrendite ROA 60 Grundkonzeption Die Zahlenwerte beziehen sich auf den Zeitraum ein Jahr vor Gewinn
397. s dieser individuelle Beitrag angemessen ber cksich tigt wird Organisatorische Abl ufe zur Sicherung der Verfahrensgerechtigkeit sind erforderlich weil materiale Normen f r die Stakeholder Nutzen Orientierung etwa konkrete Grenzen f r legitime Eigenkapitalrenditen oder die H he von Managergeh ltern kaum sinnvoll definierbar sind Deshalb ist es zweckm ig die praktischen Ans tze zur Realisierung der Stakeholder Nutzen Orientierung n her zu betrachten 2 1 3 5 Stakeholder Nutzen Orientierung in der Praxis Die Stakeholder Nutzen Orientierung wird seit langem von Managementforschern die sich mit Fragen der Werte orientierten F hrung auseinandersetzen Kreikebaum 1996 Ulrich 2001 von Managementtrainern Lay 1991 und von Beratern Brown 1997 S 181 gefordert Heute haben sich dar ber hinaus zahlreiche Initiativen etabliert die direkte praktische Auswirkungen besitzen Der Grund d rfte vor allem in den bemerkenswert negativen finanziellen Folgen einer mangel haften Stakeholder Nutzen Orientierung liegen Diese resultieren beispielsweise aus den direkten finanziellen Sch den in Milliardenh he durch Management Fehlentscheidungen wie etwa bei der Versenkung der lbohrplattform Brent Spar bei Shell oder bei der Challenger Katastrophe Eine weitere Quelle ist illegales Fehlverhalten des Managements das beispielsweise zum Bank rott der Unternehmen Arthur Andersen Worldcom und Enron in den Jahren 2000 bis 2002 ge f hrt hat
398. sch ftsmodells ori entiert sind sondern auf die Bereitstellung verf gbarer Daten Die Orientierung der Vorgehensmodelle an der existierenden Aufbauorganisation ist eine grundlegendes Schw che aller untersuchten Ans tze weil Performance nur durch die Hand lungen der Akteure in den Gesch ftsprozessen entstehen kann Effektive Gesch ftsprozesse werden bei den untersuchten Ans tzen vorausgesetzt Dadurch bleiben Planung Erzeugung und Verbesserung von Performance entkoppelt Die untersuchten Ans tze bringen keine Transparenz hinsichtlich der PMS Struktur also der Verkn pfung von Kritischen Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozessen und Performance Verbesserungsprojekten durch Performance Indikatoren und hinsichtlich des PMS Inhalts also den Definitionen von Performance Indikatoren Dadurch wird die Einf hrung eines effek tiven Performance Managements behindert Schlie lich bietet keiner der untersuchten Ans tze eine ad quate Unterst tzung durch Tech niken und IT Tools bei der Erstellung und bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung von PMS Vor allem die Schw chen der heute in der Praxis dominierenden Ans tze Balanced Scorecard und Shareholder Value erkl ren warum das Performance Management in vielen Organisationen nicht die gew nschten Erfolge bringt 196 Zusammenfassung Im f nften Kapitel wurde die Methode Management Systems Engineering vorgestellt Sie be steht aus vier Modulen e PM Bezugsrahmen zu
399. sgangspunkt f r die Entwicklung des TQM Kennzahlensystems TQM KS Wolter 1997 sind Kriterien die im Rahmen des European Quality Award EQA entwickelt wurden EFQM 1996 Die Gesamtstruktur ist in Abbildung 25 visualisiert Im EFQM Modell werden Richtlinien beschrieben und konkrete Fragen formuliert um mit der Vergabe von Punkten im Rahmen einer qualitativen Selbstbewertung durch Unternehmen den Grad der praktischen Umsetzung des TQM zu bestimmen Die neun Leistungsbereiche umfassen die Gebiete F hrung Politik und Strategie Mitarbeiterorientierung Ressourcen Prozesse Mitar beiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit gesellschaftliche Verantwortung und Image sowie Gesch ftsergebnisse Die f nf zuerst genannten Bereiche werden bei diesem Konzept als Bef higergr en bezeichnet die vier letztgenannten sind Ergebnisgr en Auf dieser Grundlage entwickelt WOLTER ein hierarchisches Zielsystem bei dem die Verbesserung des langfristigen Gesch ftserfolgs an der Spitze steht Handlungsbedarf 105 Das Oberziel wird auf der Zielstufe 1 in Ziele der Bereiche Erh hung der Kundenzufriedenheit Erh hung der Mitarbeiterzufriedenheit und Verbesserung des Image detailliert Die Zielbereiche werden auf der Zielstufe 2 durch den Querschnittsbereich Verbesserung der Effektivit t und Effizienz der Unternehmensprozesse untersetzt Die Ziele des Querschnittsbereichs werden auf der Zielstufe 3 durch Ziele der Abteilungen und auf der Zielstufe 4 durch
400. sinformati onssysteme Universit t T bingen T bingen 1992 Groll K H Erfolgssicherung durch Kennzahlensysteme Haufe Freiburg 1991 Groll K H Kennzahlen f r das Wertorientierte Management Hanser M nchen 2003 Gronau N F hrungsinformationssysteme f r das Management der Produktion Ol denbourg M nchen 1994 Groothius U Nach allen Seiten Wirtschaftswoche Nr 42 1999 S 234 240 Grothe M Gentsch P Business Intelligence Addison Wesley M nchen 2000 Gr n J F hren durch visuelles Management IO Management 64 Nr 10 1995 S 23 27 G nther T Unternehmenswertorientiertes Controlling Vahlen M nchen 1997 G nther T Gr ning M Performance Measurement Systeme im praktischen Einsatz In Control ling 14 Jg Heft 1 S 5 13 Gutenberg E Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Bd 1 Die Produktion 24 Auf lage Springer Berlin 1983 Habermas J Erl uterungen zur Diskursethik Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft Frankfurt am Main 1991 Habermann S Wieser A Mangel an innovativen F hrungssystemen im deutschen Mittelstand Balanced Scorecard Anwendungserfahrungen Dr Wieselhuber amp Partner 214 Literaturverzeichnis Hacker 1999 Hadrys 2001 Hahn 1994 Halloway 1995 Hamel 1995 Hammer 1990 Hammer 1995 Hammer 1998 Hannig 1996 Harrington 1991 Harry 2000 Haspeslagh 2001a Hapeslagh 2001b Harding 1994
401. skontinuit t die z B durch Verkauf einer Organisa tion oder einer Organisationseinheit entsteht erfordert in der Regel eine grundlegende Ver nderung der Ziele der Prozesse und der Rollen zentraler Akteure Wenn solche Ereignisse w hrend der PMS Implementierung stattfinden ist das Projekt einer sehr hohen Gefahr des Scheiterns ausgesetzt Strategieformulierung und kommunikation ist dann kaum durchf hr bar bzw nicht sinnvoll weil taktische berlegungen im Vordergrund stehen Das Top Validierung 189 Management kann und m chte in solchen F llen in der Regel keine Klarheit ber die Optio nen schaffen Vor allem in Wachstumsbranchen z B in der Telekommunikationsbranche sind derart rasche Ver nderungen an der Tagesordnung Im Kern bleiben aber elementare Prozesse der Leistungserstellung auch bei gr eren Ver nderungen erhalten bzw ver ndern sich nur ber einen l ngeren Zeitraum Gerade in der TIMES Industrie werden Bezeichnungen f r Organisationseinheiten Prozesse und Technologien schnell gewechselt w hrend die rea len Inhalte einem deutlich langsameren Wandel unterworfen sind Daher sind hier die Anfor derungen an flexible und modularisierte PMS und damit an eine Methode mit der Komplexi t t und Dynamik beherrscht werden k nnen besonders hoch Die mangelhafte Verf gbarkeit aktueller und konsistenter Daten Diese Problematik ist eng mit der unzul nglichen IT Infrastruktur in vielen Organisationen verkn pft und
402. spekte messen Die Zielwertbe stimmung erfolgt in der Regel top down Die Bestimmung geeigneter Zielwerte ist schwierig weil sie h ufig zu niedrig oder zu hoch gesetzt werden Das f hrt entweder dazu dass Potenzial nicht ausgesch pft wird oder entt uscht Erwartungen F r die Bestimmung des Zielniveaus werden in dem PM Modell daher die Stakeholder Anforderungen also neben den Kapitalgebern auch die der Kunden Manager und Mitarbeiter herangezogen Wichtig ist die Verfahrensge rechtigkeit zu gew hrleisten um durch die wahrgenommene Legitimation eine hohe Akzeptanz bei den Akteuren zu erzielen Die Anforderungen werden durch interne oder externe Audits oder ein Wettbewerbsbenchmarking bestimmt Sie m ssen mit den F higkeiten der Organisati on abgeglichen werden Die Auswertung der KPls f hrt ggf zu Projekten um Performance zu verbessern F r die Zielerreichung werden selten standardisierte Techniken bzw Methoden ein gesetzt SCHNEIDERMANN fordert deshalb Specific goals should be set based on knowledge of means that will be used to achieve them Schneidermann 1999 2 2 3 3 Performance verbessern Die Verbesserung der Performance kann entweder inkrementell oder grundlegend erfolgen Inkrementelle Ans tze wie beispielsweise TQM Programme setzen auf der bestehenden Ab lauf und Aufbauorganisation auf und streben eine kontinuierliche Verbesserung an vgl Ma lorny 1996 In j ngster Zeit wird das Konzept der kontinuierlichen Ver
403. sse K ln 2001 Mintzberg H The Nature of Managerial Work Harper Collins New York 1973 Mintzberg H Ahlstrand B Lampel J Strategy Safari A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Manage ment The Free Press New York 1998 Mintzberg H Westley F Decision Making It s not what you think Sloan Management Review Fr hjahr 2001 Mitchell R K Angle R B Wood D J Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience Defining the principle of Who and What really counts in Academy of Management Review Vol 22 No 4 S 853 886 MittelstraB J Hrsg Enzyklop die der Philosophie und Wissenschaftstheorie JB Metzler Stutt gart 1995 Montgomery C A Porter M E Hrsg Strategie Die brillianten Beitr ge der weltbesten Strategie Experten Ue berreuter Wien 1996 Morganski B Balanced Scorecard Auf dem Weg zum Klassiker M nchen 2001 Moser J P Balanced Scorecard als Instrument eines integrierten Wertmanagements Bank und finanzwirtschaftliche Forschungen Band 329 Haupt Bern Stuttgart Wien 2001 Gao Schr der M Rosinski J Eggers A Krause O Management Systems Builder Systemdokumentation UM MS Arbeits papier Nr 6 2003 Muksch H H M Hrsg Das Data Warehouse Konzept Gabler Wiesbaden 1997 Naujoks H Konzernmanagement durch Kontextsteuerung Managementforschung 4 1994 S 105 141 Nash J Nash J Jr Essays on Game Theory Edward Elgar Publishi
404. stem zu wenig realisiert 67 e Zu wenig Schulung der Mitarbeiter 63 e Dynamische Anpassung des PMS auf ver nderte Randbedingungen erfolgt ungen gend 63 e T Datenakquisition und Analyse schwach 50 e Wettbewerbsumfeld kurzfristiger Fokus der Kapitalgeber 50 e Zuwenig Partizipation der Mitarbeiter Entwicklungsprozess zu stark top down 46 e Verantwortlichkeiten Datenerhebung Auswertung zu wenig pr zisiert 42 25 Horvath 2004 100 x Balanced Scorecard EJ 2003 Inwiefern wirkt sich die BSC Anwendung positiv auf den Unter nehmenserfolg aus Welche erfolgs kritischen Parameter sind zu beach ten GG 350 Anwender des BSC Konzepts SA durch Recherche bekannte Anwender Internetforum SU 350 115 33 EM Fragebogen Allgemein e Projektmanager vor allem aus Controlling Finanzen 53 Org 15 GL 8 Personal 7 wenig Strategie 2 kaum aus dem Q Bereich und den BUs e Schwerpunkt der Einf hrung ab 2000 e 65 der Projekte mit Berater Support e 52 zentral vorgegebene BSC e nur bei intensiver Anwendung und vollst ndiger implementierung link zu Projekten werden die potenziellen Benefits Integration in Budgetierung und verbesserte Strategieumsetzung erreicht Nr Quelle Titel der Studie Erhebungsjahr Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse insbesondere zu den Problemfeldern e Invest bei 70 lt 250T wahrsche
405. sten In Abbildung 61 ist das Prinzip dargestellt nach dem die Performance Indikatoren des PMS als Filter wirken F hren mit Performance Indikatoren Ausrichtung des Projektportfolios an der gesch ftsprozessbasiert erarbeiteten Strategie Qualit ts Entwicklungs Projekte Projekte Marketing gelen Projekte rojekte Strategische Bedeutung Performance Indikatoren als ne Exception Scorecard Filterkriterien Scorecard Indikatoren SEET eg Basis Projekt niedrig Scorecard Scorecard niedrig hoch Handlungs bedarf Abbildung 61 PMS als Instrument zur Steuerung des Projektportfolios Das Ergebnis dieser Herangehensweise ist ein strategisch ausgerichtetes Projektportfolio PMS sind in diesem Fall das Instrument zum Aufbau einer effektiven Projektmanagement Funktion 5 6 3 3 PMS f r das Management der Gesch ftsprozesse Neben dem Projektgesch ft ist ein Gro teil der Aktivit ten zur Leistungserbringung einer Orga nisation repetitiv Hierzu geh ren beispielsweise die Anfragebearbeitung die Produktionspla nung oder die Qualit tskontrolle F r erfolgskritische Gesch ftsprozesse ist der Aufbau geschlos sener Regelkreise sinnvoll Dadurch kann die Prozessbeherrschung entscheidend verbessert wer den In Abbildung 62 ist das Prinzip dargestellt nach dem die Performance Indikatoren als Stell gr en Messgr en und F hrungsgr en in einem kybernetischen Regelkreis wirken Ein typi sches Anwendun
406. struktur Projektbewertung Verschiedene Finanzindikato ren Kundenbeziehung Servicequalitat Kundenzufriedenheitsindex Projektbewertung im Debrie fing Kurzfristige Kapazitatsanpas Flexibilit t F higkeitsindex sung Multiskilling Anteil Fremdleistungen Nutzungsgrade der Mitarbeiter Ressourcennutzung Anteil fakturierbarer Stunden Know how Transfer F hrungskr fte Mitarbeiter Ratio Anzahl genutzter Lessons Learnt Markt amp Technologietrends Innovation Anteil Anzahl neuer Services erkennen Tabelle 17 Beispiel f r eine Liste kritischer Erfolgsfaktoren Time to Market Erfahrungsgem ist die F higkeit der Akteure ber grundlegende Zusammenh nge ihrer Arbeit nachzudenken aufgrund mangelhafter bung und starker Beanspruchung durch das Tagesge sch ft sehr gering ausgepr gt Sie k nnen sich schwer aus den Details l sen Das u ert sich beispielsweise durch e die Benennung Kritischer Erfolgsfaktoren die sich auf selbstverst ndliche Aspekte wie Gutes Preis Leistungsverh ltnis bieten oder Best Practice Prozesse implementieren beschr nken oder durch e die Benennung von operativen Zielen wie z B Eine bessere IT Infrastruktur schaffen oder Ein neues Bearbeitungszentrum beschaffen Daher sind die Workshopergebnisse ohne eine Stimulation der Diskussion durch erfahrene Workshopleiter oft sehr d rftig Ein m glichst umfassender funktionaler und Branc
407. surement and Evaluation Sage London 1995 Holten R Entwicklung von F hrungsinformationssystemen Dt Univ Verl Gabler Wiesbaden 1998 Hope J Fraser R Beyond Budgeting how managers can break free from the annual per formance trap Harvard Business School Press Boston 2003 Horvath P Gleich R Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie Konzeptidee Anwendung und Verbreitung In ZWF Zeitschrift f r wirtschaftlichen Fachbetrieb 93 Jg Heft 11 S 562 568 Horv th P Kaufmann L Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien In Harvard Business Manager 20 Jg Heft 5 S 39 48 Horvath P Gaiser B Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum Anst e zur konzeptionellen Weiterentwicklung In BfuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Heft 1 S 17 35 Horvath P Controlling Vahlen 8 Aufl Wiesbaden 2001 Horvath amp Partner GmbH Hrsg Balanced Scorecard umsetzen Sch ffer Poeschel 2 Aufl Stuttgart 2001 Horvath amp Partner GmbH Hrsg Studie 100 X Balanced Scorecard 2003 Ergebnisbericht Stuttgart 2004 Howahlt J Zum Stand der Einf hrung von KVP Aktivit ten F nf Fallstudien aus der Automobil und Zulieferindustrie sfs Series Beitr ge aus der Forschung Vol 80 Dortmund 1995 Hudson M Bennett J P Smart A Bourne M Performance Measurement for Planning and Control in SMEs In
408. t Der PM Bezugsrahmen unterst tzt die Abgrenzung von Projekten f r die Erstellung aufgabenspezifischer PMS und ordnet die Methode in den Gesamtzusammenhang ein 1 Paradigma Strategie 3 Projekt realisiert Strategie 2 Management 4 Projekt als Plan prozesse Performance 5 Managementsystem Management 7 Systems Engineering Abbildung 28 PM Bezugsrahmen WANDEL Die Grundidee des Modells ist die Interpretation von Initiativen zum Erhalt und zur Steigerung der Leistung von Organisationssystemen als Auspr gungen bestimmter organisations und zeit spezifisch aktueller Managementparadigmen deren Umsetzung durch aufgabenspezifische PMS erleichtert wird Im Zuge der folgenden Beschreibung wird jeweils die Nummerierung der Begrif fe aus Abbildung 28 aufgegriffen Paradigmen 1 sind Leitideen die den Kern des allgemeinen Bewusstseins ber einen Sachver halt definieren Sie sind nicht wahr im logischen Sinn sondern werden im Vergleich zu ande ren Begriffen als brauchbarer angesehen um bestimmte Ziele auszudr cken vgl RK 2002 Managementparadigmen lenken demnach die Aufmerksamkeit auf Aspekte denen im kono mischen Wettbewerb besondere Bedeutung zugemessen wird Sie wirken normativ als Treiber L sungsdetaillierung 117 f r die nutzenoptimale Adaption einer Organisation an ihr Umfeld Beispielsweise hat das Para digma der Prozessorientierung das Konzept der Wertsch
409. t Umweltqualit tsindex Ablauforientierungsgrad Methodeneinsatz und weitere benennt die den Perspektiven des EQA Modells zugeordnet werden Wolter 1997 S 61 Dieses System kombiniert also ein analytisches Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl ROI mit sachlogisch verkn pften Kennzahlen im Treiberbereich denen ein Einfluss auf die Wer teebene zugeschrieben wird Das F hrungskennzahlensystem wird in einem weiteren Schritt auf ein vierstufiges nunmehr vollst ndig sachlogisches Kennzahlensystem abgebildet das eine hierachische Grundstruktur besitzt Das System enth lt folgende Komponenten e Die Spitzenkennzahl ist das Ergebnis einer Selbstbewertung der neun Leistungsbereiche des EQA Modells Dieser Teil stellt insofern eine Erweiterung konventioneller Ordnungssysteme 106 Handlungsbedarf dar als der Erfolg der Organisation direkt anhand des subjektiven Urteils der Anspruchsgrup pen der Organisation beurteilt wird Wolter 1997 S 63 e Auf der Ebene der finanziellen Ergebnisse werden die Ergebniskennzahlen Kapitalrentabilit t Cash Flow Shareholder Value und Innovationsquote unterschieden e Die Ebene der nicht finanziellen Ergebniskennzahlen wird in die drei Gruppen Kunde Image und Mitarbeiter unterteilt Die Gruppe Kunde enth lt die sechs Kennzahlen Kundenzufrie denheit Reklamationsquote Methodeneinsatz Methodeneffizienz Zielkostenindex und Zeit punkt der Preisfestlegung Die Gruppe Image enth lt die zwei Kennzahl
410. t werden 4 Die Definition eines Performance Indikators z B Best Practice Sharing kann angezeigt werden 2 Selektion eines PMS und eines Objekttyps z B Prom erect a er Performance eg Gel KE ees a Indikator ehe en 1 Alle PMS in der Wissensbasis werden angezeigt und k nnen selektiert werden Dateasate ua Es 5 Die Daten 6 Die Dateneingabemaske i eingabemaske erm glicht die Eingabe von zeigt die Benutzer Attributwerten die Navigation definierte Attribut durch die Datens tze das struktur und die Einf gen neuer Objekte und Attributwerte deren Verkn pfung Abbildung 50 Benutzeroberfl che des MSB Eine bersichtsbeschreibung der Funktionalit t wird in Krause 2002b gegeben und eine detail lierte Beschreibung ist im Benutzerhandbuch der Software hinterlegt Chiaravalloti 2003 Die Systemdokumentation beschreibt die softwaretechnischen Einzelheiten Gao 2003 Die multi userf hige Variante einschlie lich der Zugriffsrechtesteuerung wurde im Rahmen der Diplomar beit von LIU entwickelt und ist dort im Detail beschrieben Liu 2003 Die Software kann als Portal zur Wissensbasis ber PMS verstanden werden Sie erf llt s mtliche auf S 150 in Abbildung 46 beschriebenen Anforderungen Insgesamt ist ein Softwarewerkzeug entstanden mit dem die Architekten von PMS vor allem in der Umsetzungsphase und bei der Anpassung an neue Anforderungen unt
411. te sollen f r die vier Perspektiven Finanzen Kunden Interne Gesch ftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung erarbeitet werden um Antworten auf perspektivenspezifisch de finierte Leitfragen zu liefern So sollen beispielsweise f r die Kundenperspektive auf Basis der Handlungsbedarf 97 gew hlten Untergliederung der Kunden und Marktsegmente konkrete Ziele und Indikatoren zur Erfolgsmessung definiert werden Um eine gute Handhabbarkeit zu gew hrleisten sollen sich auf einer Scorecard nicht mehr als 20 bis 25 Kennzahlen befinden Durch eine Balanced Scorecard sollen vier als kritisch definierte Managementprozesse unterst tzt werden Kaplan 1997 S 11 ff 1 die Kl rung und Operationalisierung von Vision und Strategie mit dem Ziel Konsens herzu stellen 2 die Kommunikation der Strategie durch einen Zielsetzungsprozess der die Verkn pfung von Leistungskennzahlen mit einem Anreizsystem beinhaltet 3 die Planung und Festlegung von Zielwerten Ressourcenverteilung und Meilensteinen sowie die Abstimmung strategischer Initiativen 4 das strategische Feedback und Lernen zur R ckkopplung der Erfahrungen aus der Umset zung Bei der Nutzung der BSC wird daher nicht nur ein einfacher Regelkreis f r die Erreichung vorge gebener Ziele durch kontinuierliche Verbesserung der Ergebniswerte der relevanten Messgr en angestrebt Dar ber hinaus wird der Aufbau eines zweiten Regelkreises zur Anpassung strategi scher Ziele gefordert De
412. ted by technology PM encompasses the methodologies metrics processes software tools and systems that manage the performance of an organization Cokins 2004 Tabelle 4 Definitionen des Begriffs Performance Management Grundkonzeption 39 Auf der Grundlage dieser Definitionen kann der Begriff Performance Management wie folgt charakterisiert werden Performance Management ist ein Prozess zur Zielbildung Planung Steuerung und Kontrolle der Leistung und der Leistungspotenziale einer Organisation Kernally 1997 Hoffmann 2000 Performance Management ist zukunftsorientiert Davis 1997 Gomez 2000 Performance Management ist ein Instrument des Change Management Davis 1997 Hoff mann 2000 Performance Management zielt auf die Integration von Strategieplanung und implemen tierung Brunner 1999 Gomez 2000 Cokins 2004 Performance Management beinhaltet Initiativen zur Performance Verbesserung Brunner 1999 Performance Management umfasst das Performance Measurement Lebas 1995 Gomez 2000 Performance Management st tzt sich auf konkrete Methoden Techniken und Software Hoffmann 2000 Cokins 2004 In den letzten Jahren haben sich einige Autoren mit ihrer Verwendung des Begriffs Performance Measurement diesen Inhalten angen hert vgl z B Gleich 2001 Klingebiel 2001 Fr schle 2002 Wettstein 2002 Neely 1995 2002 Performance Measurement greift insofern zu kurz als Leistung nicht nur gemessen sondern
413. tegischen Gesch ftseinheiten findet im Zeitraum von sechs bis neun Monaten nach Projektstart statt 2B Das Review des Projektportfolios zur Priorisierung und gegebenenfalls zum Stop einzelner Projekte die nicht im Einklang mit der BSC stehen dient zur Abschaffung nicht strategischer Investitionen 3A Daran schlie t sich die bereichs bergrei fende Umstrukturierung auf der Grundlage der Unternehmensscorecard an 3B Im BSC Vorgehensmodell erfolgt eine Zuordnung der einzelnen Schritte zu den zyklischen Projektphasen in einem Spiralmodell Kl rung Pr zisieren Durchf hrung der Vision der Vision einer j hrlichen Strategiepr fung l IV Umsetzung 1 Feedback Menvicion und Lernen Review der ee u BSCs der SGE 5 4 Durchf hrung 9 8 monatlicher amp viertel j hrlicher Pr fungen Kommunikation Balanced an das mittlere Scorecard Management ee 2A 6A 10 4 3B een Start von Programmen zur Umstrukturierung 6B y 7 Vermittlung der Kommunikation BSC ans gesamte 3A Ziel Unternehmen und 2B 2 Verkn pfung d vereinbarung H i berarbeitung Verkn pfung Entwicklung der i Erstellung Abschaffung nicht EE der Leistung aller BSCs der SGE individueller strategischer S Mitarbeiter mit der BSC Leistungsziele Investitionen Pl ne amp Budgets Abbildung 22 V
414. tellers 132 5 5 4 KEF Ident zur Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren ssssssissseinseinneerereeeeeeeene 134 Seeds KONZ P ar a a a a ahah ea wa Ss 134 5 5 4 2 Fallstudie Kritische Erfolgsfaktoren bei der Akquisition von BPO Projekten 136 5 5 5 KEF Map zur Abbildung des Netzwerks kritischer Erfolgsfaktoren 139 LXI Konzept ea RR allein 139 5 5 5 2 Fallstudie Das Strategy Storyboard einer Managementberatung 140 5 5 6 Indikatorendatenmodell zur Spezifikation von PMS Inhalt und Struktur 143 5 3 0 11 Ge EE 143 5 5 6 2 Fallstudie Indikatorendefinition f r das Wissensmanagement 147 5 5 7 Management System Builder zur Unterst tzung des PMS Lebenszyklus 148 5 3 4 Gei E EE 148 SS Fels SWOBUDEKIEGUNO E E 148 33 4 1527 Elei eet ae ee lms kad 150 Dime lear e TEE 152 KE DN Ee et WE 154 5 5 7 2 Fallstudie Aufbau eines PMS mit dem Management System Builder 155 5 6 Ergebnisse des Metbodeneinsatzes nn 162 5 6 1 Stakeholder Nutzen orientierte Performance Managementsysteme ss sssen 162 5 6 2 Effektive F hrung mit Performance Managementeystemen 162 5 6 3 Anwendungsszenarien f r Performance Managementsysteme 164 Inhaltsverzeichnis IX 5 6 3 1 PMS f r die Unterst tzung der Zyklen der Organisationsentwicklung 164 5 6 3 2 PMS f r die Steuerung des Projektportfolios
415. tellt sich bei vielen Indikatoren Ideen schnell heraus dass sie nicht sinnvoll sind ein zu hoher Erhebungsaufwand erforderlich w re oder die Zuverl s sigkeit der Ergebnisse nicht gew hrleistet werden kann Der Prozess l uft im Wechsel zwischen Workshoparbeit vor Ort mit den Akteuren und Definitions und Dokumentationsarbeit sowie Erg nzung durch das Projektteam im Nachgang ab Erfahrungsgem ss ist nach zwei Durchl u fen je Teilprozess ein hinreichend stabiler Zustand erreicht 5 5 7 Management System Builder zur Unterst tzung des PMS Lebenszyklus 5 5 7 1 Konzept 5 5 7 1 1 Vor berlegungen Die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete im PM Vorgehensmodell mit den oben beschriebe nen Techniken und Werkzeugen liefert als Ergebnis der Umsetzungsphase ein in Inhalt und Struktur definiertes Performance Managementsystem Seine wesentlichen Merkmale sind e Eine gro e Anzahl an Elementen da in der Regel mehrere Kritische Erfolgsfaktoren Prozesse Indikatoren und Projekte zur Performance Verbesserung definiert werden m ssen e Die komplexen Beziehungen zwischen den PMS Elementen weil in der Regel jedes Objekt mit mehreren Objekten eines anderen Typs verkn pft ist e Ein hoher Bedarf nach Anpassung der Elemente und ihrer Verkn pfungen Vor allem in der Nutzungsphase m ssen Kritische Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozesse Performance Verbesserungsprojekte und Performance Indikatoren laufend mit der aufgrund u erer Ein fl sse anzupass
416. ter Budgeting will Schw chen der Budgetierung ausgleichen indem ein rollie render und weniger detaillierter Budgetierungsprozess installiert wird Daum 2002 Auch die unternehmensindividuellen ganzheitlichen Ordnungssysteme haben einen finanziellen Fokus Die Wurzeln dieser Ans tze liegen bei General Electric GE wo seit den 1950er Jahren f r einzelne Gesch ftsbereiche mehrdimensionale Kennzahlensysteme entwickelt werden Die Struktur orientiert sich an den key result areas Profitabilit t Marktposition Produktivit t Pro duktf hrerschaft Personalentwicklung Mitarbeiter gesellschaftliche Verantwortung sowie aus gewogene kurz und langfristige Ziele Anthony 1998 S 500 505 GE hat dar ber hinaus eine longitudinale Studie zur empirischen Validierung von Ursache Wirkungszusammenh ngen f r die Erfolgsfaktoren Gewinn und Return on Investment seiner Gesch ftsbereiche in Auftrag ge geben Durch die korrelationstechnische Untersuchung der gesamten Controlling Daten des Konzerns gelang es sieben Haupteinflussgr en zu identifizieren Marktattraktivit t gemessen durch das Marktwachstum St rke der Wettbewerbsposition gemessen durch den Marktanteil Investitionsintensit t gemessen durch die Kapazit tsauslastung Produktivit t gemessen durch die Wertsch pfung je Mitarbeiter Innovation gemessen durch den Anteil neuer Produkte Pro duktqualit t gemessen durch die Kundenzufriedenheit und vertikale Integration gemessen durc
417. tet Oxford 1989 Gaita nides 1994 Dietl 1998 EFQM 2003 W hrend sich Performance bei einer Organisation auf finanzielle Ergebnisgr en wie den EbIT oder auf nicht finanzielle Gr en wie die Liefertreue beziehen kann geht es bei der Prozessperformance z B um die Durchlaufzeit von Auftr gen um die Ausschussquote bei Maschinen und bei Individuen z B um das F hrungs potenzial ei nes Managers Performance ist ein multidimensionales Konstrukt Rolstadas 1998 Andersen 2002 Performance ist abh ngig von Situation und Betrachtungsperspektive Lebas 1995 Wettstein 2002 RK 2002 Ein praktisches Beispiel ist der Wandel von einer Produktqualit tsorientie rung am Beginn des Anlaufprozesses einer neuen Baureihe eines Automobils hin zu Aussto und St ckkosten im weiteren Verlauf der Serienproduktion Performance ist handlungs bzw zukunftsorientiert im Sinne der F higkeit Leistung zu erbringen Oxford 1989 Urdang 1992 Katzenbach 1999 Andersen 2002 RK 2002 Im Ge gensatz zum klassischen Rechnungswesen das ber vergangene Perioden berichtet interes siert den Manager besonders der Aspekt der prospektiven Bewertung von Performance Er 20 Grundkonzeption will auf der Grundlage der Bewertung von Performance Entscheidungen treffen um die Zu kunft der Organisation zu sichern f r die er Verantwortung tr gt Dieser Aspekt wird durch LEBAS treffend auf den Punkt gebracht indem er feststellt a performing business is one that wil
418. the Value Out of Value Based Management HBR Research Re port and Questionnaire Harvard Business Review 2001 Malina M A Selto F H Communicating and Controlling Strategy An Empirical Study of the Effectivness of the Balanced Scorecard 2002 http Awww bettermanagement com Wettstein Th Gesamtheitliches Performance Measurement Vorgehensmodell und Anhang A A5 24 25 26 Franco 2003 Horvath 2004 Piser 2004 informationstechnische Ausgestaltung Diss Universitat Fribourg CH 2002 Franco M Bourne M Factors that play a role in managing through measures Internal re search report Centre for Business Performance Cranfield University 2003 Horvath amp Partner GmbH Hrsg Studie 100 X Balanced Scorecard 2003 Ergebnisbericht Stuttgart 2004 Piser M Strategischen Performance Management Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden 2004 Nr Quelle Untersuchungsbereich Zielsetzung Merkmale Studienergebnisse Titel der Studie insbesondere zu den Problemfeldern Erhebungsjahr 1 Ittner 1998 Erfahrungen bei der BSC Umsetzung GG nicht bekannt Unterneh e BSC wird praktisch nur auf der Top Ebene eingesetzt keine organisa Innovations in Performance Meas men in USA torische Durchdringung urement SA nicht bekannt e Kaum Verkn pfung mit dem Anreizsystem EJ 1996 SU 60 e Schwerpunkt sind weiterhin finanzielle Kennzahlen EM Fragebogen und Interviews Schwierigkeiten
419. thoden im Kontinuum der Theoriebildung 6 Abbildung 2 Der Prozess der induktiven Theoriebildung durch Innovative Aktionsforschung 11 Abbildung 3 Gedankengang und Aufbau der Arbeit 12 Abbildung 4 Managementaufgaben die durch Performance Indikatoren unterst tzt werden 23 Abbildung 5 PMS Merkmale in Abh ngigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs 25 Abbildung 6 Zusammenhang zwischen nicht finanzieller und finanzieller Performance 26 Abbildung 7 Nutzung bestimmter Indikatorengruppen auf Vorstandsebene 28 Abbildung 8 Potenzieller Nutzen und Vertrauen in die Datenqualit t nach Indikatorengruppe 29 Abbildung 9 Performance Kausalmodell nennen 32 Abbildung 10 Performance Management Aktivit tenmodell nsnnssnissneesineeirsrrnnrernrerrerereee 47 Abbildung 11 Einordnung von Managementsystemen nen 56 Abbildung 12 Beispiel zur Abgrenzung eines Performance Managementsystems 57 Abbildung 13 PMS als Instrumente des Change Managements s nssssnsssnnnsseseniesrrrnrrreeee ne 58 Abbildung 14 Auswirkung effektiver PMS auf die langfristige finanzielle Performance 60 Abbildung EE Ee ee TEE 63 Abbildung 16 Entwicklung des Performance Management 81 Abbildung 17 Zuordnung der Framework Ans tze ZU Denkschulen eee 84 Abbildung 18 Auswahl relevanter Ans tze een 8
420. timierung deln e behindern Teamarbeit wenn e f rdern Spitzenleistung durch Mitarbeiter in eine Rangreihe Wettbewerb gebracht werden weil Einzel personen statt Teams beurteilt werden und Einzelpersonen Konsequenzen tragen bzw belohnt werden Tabelle 3 Erw nschte und potenziell dysfunktionale Wirkungen von Performance Indikatoren Im Ergebnis ist festzustellen dass die Wirkung von Performance Indikatoren noch nicht vollst n dig beherrscht wird In der Praxis besteht noch erhebliches Potenzial zur Verbesserung der Transparenz sowie bei der Art und Weise ihrer Nutzung F r ein erfolgreiches Performance Ma nagement ist deshalb die Installation eines partizipativen durch Lernen induzierten Kommunika tionsprozesses notwendig A G5 Nachdem gekl rt ist was Performance ist stellt sich jetzt die Frage wie Performance entsteht Dazu wird im ersten Schritt das Performance Kausalmodell vorgeschlagen 2 1 3 Grundkonzept der Performance Kausalzusammenh nge 2 1 3 1 Das Prinzip der Stakeholder Nutzen Orientierung Die quivalenz von Stakeholder Nutzen und Performance wurde bereits in der Definition des Performance Begriffs verankert vgl 2 1 1 In Abbildung 9 ist der Zusammenhang zwischen einer Orientierung auf den Stakeholder Nutzen und der R ckkoppelung auf die Vorstufen der Perfor mance pr zisiert Dort ist dargestellt welche Faktoren den Stakeholder Nutzen aus den unter schiedlichen Perspektiven der Kunden Kapitalg
421. tion Betriebsdatenerfassung Lagerwirtschaft sowie Vertrieb und Versand 3 Der Technikprozess wird unterteilt in Produktentwicklung Konstruktion Arbeitsplanung NC Programmierung Qualit ts und Pr fplanung Prozesssteuerung Transportsteuerung Montagesteuerung Instandhaltung sowie Qualit tspr fung und steuerung Das Kennzahlenmatrizen Grundmodell des Prozessbezogenen Kennzahlensystems ist nach Untersuchungsobjekten gegliedert Untersuchungsobjekte Unternehmensobjekte Funktionsbereiche Gesch ftsprozesse e Unternehmen e Information amp Koordination Kundenauftrags gt Jah bschl Finanzbuchhaltung Kostenrechnung abwicklung SE Controlling Anlagenwirtschaft Kundenfertigung e Personal Personalwirtschaft Marketing e Kundenauftrags e Informatik e Logistik Vertrieb Verkauf abwicklung Absatzplanung Auftragsbearbeitung Lagerfertigung PPS Materialwirtschaft Einkauf Lager Produktion BDE Versand e Technik Produktentwicklung Qualit t Transport Instandhaltung Abbildung 23 Grundkonzept des Prozessbezogenen Kennzahlensystems Die genannten Teilprozesse werden ihrerseits weiter in Subprozesse untergliedert Diese elemen taren Funktionsbereiche werden um die Objekte Unternehmen Jahresabschluss Perso nal und Informatik sowie um die zwei Gesch ftsprozesstypen Kundenauftragsabwicklung Kundenfertigung und Kundenauftragsabwicklun
422. tionen hinsichtlich Berechnung Interpretation und Datenquellen etc Die Zusammenstellung der aktuell genutzten Zielvereinbarungen Vor Beginn des PM Audit werden die Auditgespr chspartner in der Projektsteuerungsgruppe z B auf der Grundlage des Organigramms des betrachteten Organisationsssystems ausgew hlt A 24 Anhang Durchf hrung Die Durchf hrung des PM Audit erfolgt in einem halbstrukturierten ca ein bis zweist ndigen Interview das in zwei Phasen ablaufen kann Die Fragen der Phase 1 dienen der Orientierung ber das Organisationssystem und der Sammlung von Informationen ber Abl ufe und Indikato ren In Phase 2 wird vertieft auf Aspekte des Performance Management eingegangen Die Fra gen sind als Vorschl ge zu verstehen die im Einzelfall an die spezifischen Gegebenheiten ange passt werden sollen Leitfaden f r Phase 1 1 Gibt es in Ihrem Verantwortungsbereich dokumentierte Abl ufe und explizit zugeordne te Verantwortliche 2 Bitte erl utern Sie die Abl ufe in Ihrem Verantwortungsbereich e Welche Typen von Produkten bzw Dienstleistungen werden erbracht e Welche Typen von Auftr gen unterscheiden Sie e Welche Typen interner und externer Kunden unterscheiden Sie e Welche Typen interner und externer Lieferanten unterscheiden Sie e Welche wesentlichen Aktivit ten zur Leistungserstellung unterscheiden Sie e Welche Ressourcen werden zur Leistungserstellung eingesetzt 3 Was sind die wesentlichen Qualit tsm
423. tivit ten Performance planen verbessern pr fen und kommunizieren im Aktivit tenmodell des Performance Management interagieren mit dem Performance Manage mentsystem dessen Struktur durch das Tetraedermodell aus Kritischen Erfolgsfaktoren Ge sch ftsprozessen Performance Verbesserungsprojekten und Performance Indikatoren gegeben ist Die fett umrandeten Elemente der Methode Management Systems Engineering wirken auf Struktur und Inhalt des Performance Managementsystems Die Software Management System Builder nimmt eine Sonderstellung ein weil sie ein Portal zur Nutzung der PM Wissensbasis dar stellt und anderseits zur Abbildung von Struktur und Inhalt des entstehenden PMS genutzt wird Der Nutzen der Methode liegt deshalb erstens in einer Steigerung der Wahrscheinlichkeit dass Stakeholder Nutzen orientierte PMS entstehen die dadurch qualitativ besser sind weil sie durch einen klaren Bezug der Performance Indikatoren zur Strategie zu den Leistungserstellungspro zessen und zu den Performance Verbesserungsprojekten eine h here Effektivit t bieten 168 L sungsdetaillierung Die Elemente der Methode MSE unterst tzen den Aufbau von PMS f r ein effektives Performance Management Performance Das Performance Kausalmodell beschreibt die Wirkungskette von den Performance Rahmenbedingungen ber Performance Generatoren Basisindikatoren Finanzindikatoren bis zum Stakeholder Nutzen und die R ckkoppelung auf die Performance Vorstufen vgl 2
424. tragen Dar ber hinaus konnte ich durch unsere jahrelange enge Zusammenarbeit in vielf ltiger Weise von seiner Erfahrung profitieren Zu gro em Dank bin ich auch Herrn Prof Dr Ing Joachim Herrmann dem Leiter des Fachgebiets Qualit tswissenschaft am Institut f r Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb verpflichtet Herrn Prof Dr med habil Wolfgang Friesdorf Fachgebietsleiter am Institut f r Psychologie und Arbeitswissenschaft der Technischen Universit t Berlin danke ich ebenfalls f r das dieser Arbeit entgegengebrachte Inte resse und f r die bernahme des Vorsitzes im Promotionsausschuss Allen die mich im Verlauf dieser Arbeit inspiriert und durch ihre Hilfsbereitschaft oder durch konkrete Beitr ge unterst tzt haben sei an dieser Stelle herzlich gedankt Mein besonderer Dank gilt meinen langj hrigen Mitarbeitern und Mitstreitern im Bereich Unternehmensmanage ment Hervorheben m chte ich die Herren Dipl Inform Reinhard Arlt Dott Francesco Chairara valloti Dipl Kfm Dipl Wi Inf Matthias D rnbach Dr Ing Achim Eggers Dipl Wi Ing Ralf Kothe Dipl Wi Ing Malte Klussmann Dipl Ing Robert Lange Frau Dipl Inform Min Gao Schr der sowie die Herren Dipl Inform Gang Liu Dipl Wi Ing Roger Palm Dipl Kfm Jan Ro sinski Sakkathar Singh M Sc und schlie lich Frau Dipl Wi Ing Sultan Ucar und Herrn Dipl Psych Jens Vorbeck Ihnen danke f r ihre langj hrige engagierte Projektarbeit und ihre Unter st tzung b
425. trategischen Scorecards mot den operativen Scoracards gelang allerdings aufgrund der Tiefgrei fenden Ver nderungen in dieser Phase nicht Insofern lie sich das PMS nicht mehr einsetzen um die am Projektbeginn definierte Strategie weiterzuentwickeln und umzusetzen Die geplante PMS Komponente zum Projekt Monitoring wurde aufgrund ver nderter operativer Priorit ten bei der Integration in die neue Gesellschaft zun chst nicht realisiert Die Anwendung des PM Vorgehensmodells und des Management System Builder hat zu einem operativ genutzten PMS gef hrt BR Dates featete Ansicht Extras Lenster 2 ee gt OCB co ste F Bin Durchschnittliche Bearbeitungszeit Verrechnungsmeldung Wenn Defeat ure 27 be shi dea Lean berchrichtioen was PS Kai mit KACL im Rahmen einer Zeiverainbarung Drachen cre Beartebargezet einer Verectrungsn ding AIRM die Seege der Dee zutschen Zetpurts der Feregetstung der Acrectung 2 und dar ersten E EE pe RM BEEN Summe DDE RM dng Poet Anz dr ange engen FAST OOPS el jeden ra mp Beispiel zur r Realisierung der ann f r eine operative Business Unit Detaildaten und Grafiken k nnen durch Selektion der Felder angezeigt werden Abbildung 71 bersicht zum Projektergebnis 184 Validierung 6 3 3 Implikationen f r die Methodenentwicklung Im Rahmen dieses Projekts wurden folgende Methodenelemente entwickelt und getestet e Ein Vo
426. tscheidend ist Mit der Standortbestimmung wird der Hand lungsbedarf im weiteren Verlauf des Projekts ermittelt und eine Skalierung der einzelnen Pro jektphasen erm glicht 130 L sungsdetaillierung 5 5 2 2 Fallstudie PMS Projektspezifikation f r eine Managementberatung Die Herangehensweise beim PM Audit ist in Tabelle 14 als O Relation dargestellt Bei einer praktischen Anwendung des PM Audits im Rahmen eines Zielworkshops f r ein Beratungsun ternehmen das sich auf Business Excellence von Industrieunternehmen im lokalen Markt eines S dostasiatischen Landes konzentriert konnte das Instrument erfolgreich eingesetzt werden Die Organisation hat im Ergebnis ein entsprechendes Projekt zur Einf hrung eines ganzheitlichen PMS initiiert Ausgangssituation Bestehende PMS und Performance Management Praxis im relevanten Organisationssystem Vorgehen Halbstrukturierte Interviews anhand des PM Audit Aussagenkatalogs Ergebnis Profil des PMS im Vergleich zum Ideal Projektdimensionierung in Umfang amp Tiefe Tabelle 14 O Tabelle f r das PM Audit Die Qualit t der Ergebnisse ist in erheblichem Ma e von der Auswahl der Gespr chspartner und der Ernsthaftigkeit abh ngig mit der dieser Personenkreis das Audit durchf hrt Es ist empfeh lenswert aus jeder Organisationseinheit nicht nur mit einem Vertreter der Leitungsebene zu sprechen Zus tzlich sollte mindestens mit einem Akteur gesprochen werden der di
427. ttstellenfunktionen zu Transaktionssystemen und MS Office Anwendungen an Die Unterst tzung der Abl ufe in der Umsetzungsphase und im Rah men der PMS Anpassung in der Nutzungsphase ist einigerma en komplex Die Anforderungen an IT Unterst tzung sind nur in der PMS Planungs und teil weise in der Nutzungsphase klar u werden dort durch existierende Tools erf llt P rojektmanagement Vor und R ckkoppelung Was sind die Anforderungen an Software zur Unterst tzung dieses Teilprozesses Welche Software kann diesen Teilprozess am besten unterst tzen ERP MS Excel Business Intelligence Um den Anforderungen nach Erfahrungssicherung A4 1 Wissensnutzung A4 2 Unterst t zung beim Aufbau neuer PMS A4 3 Anpassung von PMS Inhalt und Struktur A4 4 sowie Abbildung 45 Potenzielle IT Unterst tzung im PM Vorgehensmodell Analysen ber PMS Inhalt und Struktur A4 5 gerecht zu werden muss ein Softwarewerkzeug die in Abbildung 46 dargestellten Anforderungen erf llen vgl Krause 2002b Im Verlauf der Methodenentwicklung wurden in Ermangelung geeigneter Softwarel sungen am Markt zun chst einfache MS Excel und MS Access basierte Werkzeuge zur Unterst tzung der Projektteams in der Umsetzungsphase entwickelt Die Eigenschaften der am Markt verf gbaren BI Tools wurden regelm ig anhand der Anforderungen im Rahmen von Marktstudien gepr ft So weisen bestehende Softwarel sungen vor allem
428. tung Die Pr fung der Performance kann zu der Erkenntnis f hren dass einige Indikatoren nicht zweckm ig sind So hat ein Soft ware Unternehmen beispielsweise versucht die Produktivit t seiner Programmierer durch die 50 Grundkonzeption Kennzahl lines of code zu messen Schnell wurde erkannt dass mit dieser Kennzahl dysfunk tionales Verhalten induziert wird die Programmierer produzierten viele Zeilen wertlosen Pro grammcode In diesem Fall wurde die Kennzahl sehr schnell aufgegeben Review Typen Merkmale Ad hoc Review Regel Review Grundlagen Review Ziel Einhaltung von mittel bis langfristige langfristige Ausrichtung Leistungsstandards Performance pr fen d h Ausrichtung und Grenzwerten Aussichten der Organi nach au en Mission sation pr fen statement Customer Value proposition und nach Innen Leitbild warum existiert diese Or ganisation pr fen Output Ggf Warnung eine Ggf Warnung die Ggf Warnung die Funk nicht verhandelbare langfristige Zukunft ist tion des Gesch ftsmodells Zielgr e l uft Gefahr gef hrdet bzw in Ord ist in Gefahr bzw in Ord verletzt zu werden nung nung Aktionen und Projekte Aktionen und Projekte Aktionen und Projekte Vorgehen kontinuierlicher Pro strukturiertes Meeting Workshop zess Input einzelne Indikatoren das Set der KPIs Das Set der KPIs und wei ergebnisse tere Fr hindikatoren und Zusatzinformationen
429. twa in Form von Kennzahlenkatalogen als Wissensbasis unterst t zen k nnten e Die Beschr nkung auf die Strategieimplementierung The Balanced Scorecard is not really a strategy formulation tool Kaplan 1996 S 161 Die implizite Annahme dass eine Organisa tion in der Regel ber eine konsistente Strategie verf ge ist unrealistisch e Die Forderung nur strategische Ziele in die BSC einzubeziehen ist im Sinne einer Konzentrati on auf das Wesentliche zwar einleuchtend allerdings bietet das Konzept keine M glichkeit der dynamischen Zielentwicklung In der Anlaufphase eines Produkts tritt beispielsweise die Durchlaufzeit hinter eine hohe Qualit t zur ck w hrend in einer Serienproduktion die Quali t t meistens gut beherrscht wird und die Gr en Durchlaufzeit und Best nde eine h here Priorit t gewinnen G ngige Praxis vieler Unternehmen und Unternehmensberatungsgesellschaften ist die Adaption des Balanced Scorecard Konzepts dergestalt dass lediglich bestehende Kennzahlen den vier Kennzahl Perspektiven zugeordnet werden Ziele und Ma nahmen fehlen dagegen meistens wie die Darstellung zahlreicher Implementierungsbeispiele zeigt vgl z B Sch ffer 2000 S 82 f r einen Kaufhauskonzern S 95 f r die Deutsche Bahn AG Damit ist kein Verbesserungsme chanismus gegeben Diese Analyse der St rken und Schw chen des Konzepts korreliert mit den zahlreichen Problemfeldern die in empirischen Studien festgestellt wurden vgl 3 1
430. twicklung von Balanced Scorecard Modellen f r kleine und mittlere DV Beratungs und Software Unternehmen Wiesbaden 2000 Schneider N Erkenntnistheorie im 20 Jahrhundert Reclam Ditzingen 1998 Schneidermann A M Why Balanced Scorecards Fail Journal of Strategic Performance Meas urement 1999 S 6 10 Sch nsleben P Integrales Logistikmanagement Planung und Steuerung von umfassen den Gesch ftsprozessen 3 Aufl Springer Berlin Scholz C Strategische Organisation Prinzipien zur Vitalisierung und Virtualisierung Verl Moderne Industrie Landsberg Lech 1997 Schott G Kennnzahlen Instrument der Unternehmensf hrung Forkel Wiesbaden 1991 Schrey gg G Der Managementproze neu gesehen In Managementforschung 1 Staehle W H Sydow J Hrsg De Gruyter Berlin New York 1991 S 255 289 Sch rrle L H Proze orientierte Kennzahlen als Analyseinstrument Shaker Aachen 1996 Schumann W Informations Management Unternehmensf hrung und Informationssys teme aus systemtheoretischer Sicht Campus Verlag Frankfurt M New York 1991 Schumann O J Wirtschaftsethik und Radikaler Konstruktivismus Schriftenreihe zur Wirt schafts und Unternehmensethik Band 1 Hampp Verlag M nchen Me ring 2000 Literaturverzeichnis 233 Schwaninger 1994 Schwarzecker 1996 Schweitzer 1998 Schwermer 1998 Seghezzi 1996 Seliger 2004 Selten 1999 Senge 1996 Siebert 19
431. ty of worklife innovation profitability oudgetability Is the level to which a goal is attained Dwight 1999 Ist der bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisati on Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb der Organisation sowie von externen Gruppen z B Liefe ranten erbracht werden Hoffmann 2000 S 8 ist der Grad der Zufriedenheit der relevanten Anspruchsgruppen Wettstein 2002 S 10 has replaced the old productivity and is generally accepted to cover a wide range of aspects of an organization from the old productivity to the ability to innovate to attract the best employees to maintain a sound environmentally outfit or to conduct business in an ethical manner Andersen 2002 S 6 bezeichnet den Ausschnitt pers nlicher fachlicher und sozialer Kompetenz die ein Mensch unter bestimmten sozialen und emotio nalen Bedingungen aktivieren kann RK 2002 Is the level of attainment achieved by an individual team organi sation or process Tabelle 1 Definitionen zum Begriff Performance EFQM 2003 Aus diesen Definitionen k nnen einige Eigenschaften abgeleitet werden die das aktuelle Ver st ndnis des Performance Begriffs pr gen e Performance bezieht sich auf relevante Eigenschaften und den Nutzen den eine Organisati on ein Prozess ein Produkt eine Maschine oder ein Individuum stif
432. ualifikationsniveau zur Bearbeitung eines Projekts einzusetzen oder den Ressourcenverbrauch in Form von Zeit zu redu zieren Damit wird die Kostenstruktur der Projekte verbessert Die Methodenentwicklung treibt auch die Akquisitionseffektivit t 5 die Ergebnisqualit t 6 und die Innovation 7 Ergebnisqua lit t und Innovation sind Treiber f r die Kundentreue 8 die ebenfalls direkt auf die Refinanzie rung wirkt Dieser Sachverhalt liegt darin begr ndet dass die Akquisition von Folgeauftr gen erfahrungsgem einen weitaus geringeren Aufwand erfordert als die Neukundenakquisition Innovative L sungen beeinflussen das Image 9 positiv und damit die Wahrnehmung als interna tional anerkannte Ansprechpartner in dem Gesch ftsfeld Das Image 9 innovative L sungen auf Grundlage hoher Kompetenz und effektiver Methoden 4 zu erzielen sowie eine gesicherte Re finanzierung 1 sind wiederum Treiber f r die M glichkeit der Akteure sich fachlich und pers n lich st ndig weiterentwickeln zu k nnen 10 Dieser Sachverhalt f hrt dazu dass die Mitarbeiter L sungsdetaillierung 143 einen hohen Nutzen in der T tigkeit f r diese Organisation sehen weil sie Ihren Marktwert stei gern oder sichern k nnen Das Ziel jeder Organisation muss sein im Vergleich zu den Wettbe werbern dauerhaft mehr zu bieten um attraktiv f r Talente zu sein und eine nachhaltig hohe intrinsische Motivation der besten Mitarbeiter sicherzustellen Nur so kann e
433. uestionnaire Harvard Business Review 2001 Haspeslagh P Noda T Boulos F Managing for Value it s not just about the numbers Harvard Business Review July August 2001 S 65 73 Harding F Rain Making The Professionals Guide to attracting new clients Adams Avon 1994 Hauer G Hierarchische Kennzahlenorientierte Entscheidungsrechnung Vahlen Literaturverzeichnis 215 Hauser 1996 Hax 1988 Heilmann 1996 Heilmann 2001 Heinen 1976 Heinen 1991 Hendricks 2001 Henneb hle 1995 Herzberg 2003 Hess 1996 Hichert 1992 Hill 1992 Hinterhuber 2000 Hirzel 1998 Hirzel 2000 Hoffmann 2000 Munchen 1994 Hauser C Marktorientierte Bewertung von Unternehmensprozessen Diss Univ St Gallen 1996 Hax A C Majluf N S Strategisches Management Ein integratives Konzept aus dem MIT Campus Frankfurt M New York 1988 Heilmann M L Gesch ftsprozess Controlling Haupt Bern 1996 Heilmann H Strategisches IT Controlling HMD Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik dpunkt verlag Heidelberg Vol 217 2001 Heinen E Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen Das Zielsystem der Unternehmung Gabler Wiesbaden 1976 Heinen E Hrsg Industriebetriebslehre Entscheidungen im Industriebe trieb Gabler M nchen 1991 Hendricks K B and Singhal V R Firm Characteristics Total Quality Management and Financial Perform anc
434. uf eine konsi stente Strategie ausgerichtet sind Ursache ist die Uberbetonung vergangenheitsorientierter Fi nanzkennzahlen die dazu f hrt dass die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs durch einen Lern und Innovationsprozess vernachl ssigt wird Der Grundgedanke des in Abbildung 21 dargestellten Konzepts ist die Konkretisierung von Visi on und Strategie einer Organisation durch die Ableitung von Zielen Kennzahlen Zielwerten und Ma nahmen zur Realisierung Kaplan 1997 S 42 Die BSC propagiert das Unternehmensmanagement aus einer strategischen Perspektive durch ein ausgewogenes Portfolio an Zielen die durch Indikatoren und Ma nahmen konkretisiert werden Finanzperspektive SI Ce RSE LI ae WEN 8 Welche Ziele m ssen wir erreichen um aus Sicht unserer Geldgeber i finanziell erfolgreich zu sein Z Kundenperspektive Interne Geschaftsprozessperspektive eS a S POLS Ks SKS KE LE B W E LS ef Vision und Strategie Wie sollen wir gegeniiber unseren In welchen Prozessen m ssen wir Kunden auftreten um unsere Vision exzellent sein um unsere Kunden zu verwirklichen 7 zufrieden zu stellen Lern und Entwicklungsperspektive Wie k nnen wir unsere Ver nderungs und Wachstumspotenziale f rdern um unsere Vision zu verwirklichen Abbildung 21 Konzeptioneller Rahmen des Balanced Scorecard Ansatzes Diese Elemen
435. ufig aber mit falschen und gef hrlich verzerrten Informationen Eine h ufig beklagte Folge dieser M ngel bei Managementprozessen und systemen ist die un gen gende Strategieumsetzung WiWo 1998 Kaplan 2000 S 275 Dieser Sachverhalt kann mit empirischen Erkenntnissen belegt werden Aus den Grunddaten der Untersuchung von CONTRADA bei 200 Unternehmen kann man eine Verst ndnis Motivations Ressourcen und eine Lernbarriere ableiten Contrada 1998 e Eine Verstandnis Barriere ist durch die Tatsache gegeben dass nach dieser Studie nur 5 der Mitarbeiter eines Unternehmens angeben die Strategie ihres Unternehmens oder Gesch fts bereichs zu kennen In einer detaillierteren Untersuchung von CREELMAN zeigt sich eine deutliche Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Top Managements das in der Regel davon berzeugt ist dass die meisten Mitarbeiter die Unternehmensstrategie kennen und 4 Einleitung verstehen und der Realit t in den Unternehmen In der Studie wurden beim Top Management bez glich der Strategiekenntnis Anteile zwischen 59 und 71 beim mittleren Management von ca 40 und auf der Mitarbeiterebene zwischen 3 und 7 ermittelt Creelman 1998 S 123 Strategie ist also meistens nur implizit definiert wird daher nicht ad quat kommuniziert und ist demzufolge auch schwer umsetzbar e Eine Motivations Barriere ist dadurch gegeben dass nur bei 25 aller Mitarbeiter das indivi duelle Einkommen ber Anreizsysteme an strategis
436. uhrkamp Frankfurt am Main 1997 Becker J Strategisches Vertriebscontrolling Vahlen MUnchen 1994 Becker J Architektur f r Handelsinformationssysteme Management amp Computer 4 Jg H 1 1996 S 42 49 Becker F G Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen Leistungsverstandnis und prinzip Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme 3 erw u berarb Aufl Sch ffer Poeschel Stuttgart 1998 Behme A Schimmelpfeng F Hrsg F hrungsinformationssysteme Gabler Wiesbaden 1993 Behrend V Koelle H H Mackensen R Zangemeister Ch Begriffsdefinitionen f r Komplexe Systeme mit besonderer Ber cksichti gung der Zustands und Zielanalyse Analyse und Prognose Sonderdruck September 1974 TU Berlin Bellabarba A Vorgehensweise zur Ber cksichtigung des umfassenden Qualit tsmana gements bei Unternehmensgr ndungen Diss TU Berlin 2003 Bernhard M Ausgewogen Balanced Scorecard IT Management 04 1999 S 14 20 Bernhard M Hoffschr er S Hrsg Report Balanced Scorecard Strategien umsetzen Prozesse steuern Kenn zahlensysteme entwickeln 1 Aufl Symposion Publishing D sseldorf 2001 Literaturverzeichnis 203 Bierbusse 1997 Bititci 1997 Bititci 1998 Bititci 1999 Bititci 2001 Bleicher 1994 B lzig 1990 Bolsdorff 2003 B sch 1996 B ttcher 1999 B tzel 1998 Bomm 1992 Bourne 2000a Bourne 2000b Bierbusse P Siesfeld
437. und des hohen Zeitbedarfs zur Durchf hrung an ihre Grenzen st t Sowohl der Ursache Wirkungsketten Ansatz des urspr nglichen BSC Konzepts als auch das aktuelle Konzept der Strategy Maps basieren auf einem hierarchischen Verst ndnis dem eine Sachzwangbeziehung der Kritischen Erfolgsfaktoren von der Ebene Lernen und Innovation ber die Ebene interne Prozesse zur Ebene der Kundenperspektive bis zur Ebene der finanziellen Ergebnisse zugrunde liegt Das KEF Map Konzept greift diese Ans tze auf und verbindet sie mit dem im Konzept der Performance Kausalkette entwickelten Performance Verst ndnis das finanzielle Ergebnisse als Element der Performance und Mittel zum Zweck der Realisierung von Stakeholder Nutzen an strebt Abbildung 39 zeigt die grundlegende Struktur des KEF Map Ansatzes Es ist evident dass der Nutzen von KEF Map nicht in konkreten L sungsvorschl gen besteht sondern vielmehr ein Denkrahmen bereitgestellt wird der die Entwicklung einer kommunizierbaren Performance Ma nagment Strategie f rdert 5 5 5 2 Fallstudie Das Strategy Storyboard einer Managementberatung Die Anwendung von KEF Map ist in Form einer Input Output Relation in Tabelle 18 dargestellt Abbildung 40 zeigt das Ergebnis eines solchen Prozesses f r ein Professional Services Unterneh men Die wesentlichen Zusammenh nge der kritischen Erfolgsfaktoren auf der obersten Ebene k nnen anhand der Nummerierung nachvollzogen werden Die verwendeten Begriffe orientie
438. ung bei Nutzfahrzeugen der Marke Mercedes Benz Berufs akademie Stuttgart Staatliche Studienakademie Deutschland 2002 Sprenger R Der groBe Bluff ManagerMagazin August 1995 128 136 Spur G Mertins K Jochem R Integrated Enterprise Modelling Warnecke H J eds DIN Deutsches Institut fur Normung Beuth Berlin 1996 Spur G Technologie und Management Hanser M nchen 1998 Spur G Vom Faustkeil zum digitalen Produkt Eine kulturgeschichtlicher Beitrag zur Entwicklung der Berliner Produktionswissenschaft Hanser M nchen 2004 Stachowiak H Allgemeine Modelltheorie Springer Wien 1973 Stadler S M Weissenberger B E Benchmarking des Berichtswesens Controlling 1 1999 Staehle W H Management eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive 8 Aufl Ube rarb von Conrad P Sydow J Vahlen M nchen 1999 Staudt E et al Kennzahlen und Kennzahlensysteme Erich Schmidt Berlin 1985 Steinle C Thiem H Lange M Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien Praxiserfahrungen und Gestaltungshinweise In Controller Magazin 26 Jg Heft 1 S 29 37 Stewart T A Der vierte Produktionsfaktor Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Literaturverzeichnis 235 Stolorz 1997 Strack 2001 Sveiby 1996 Sveiby 1997 Tackray 1993 Taylor 1996 Thomae 1999 Tieke 1999 Tiemeyer 1996 Tigges 2001 Tirole 2001 T dtmann 1998
439. ung der Planung sinnvoll erscheinen las 118 L sungsdetaillierung sen In Abbildung 29 ist dieser prinzipielle Zusammenhang in einem zweidimensionalen L sungs raum dargestellt In der Umsetzung als systemgestaltungsrelevant erkennbar werdende Aspekte f hren h ufig zu Abweichungen zwischen geplanter und realisierter Strategie Zieloption B1 t0 Modell vom System B1 zum Zeitpunkt t1 e Modell System B1 t1 P Modell des realisierten Strategieoption A gt B1 t0 Systems geplantes Vorgehen Modell System A SEH Zieloption B2 t0 w Modell des Systems B2 zum Zeitpunkt t1 Abbildung 29 Zusammenhang zwischen geplanter und realisierter Strategie Eine Planabweichung ist danach sinnvoll wenn sie bewusst erfolgt und dazu dient die Ziel Performance bez glich der kritischen Erfolgsfaktoren zu erreichen Dazu ist eine rollierende Ko ordination der h ufig in Projektform definierten Aktivit ten erforderlich Typische Projektthemen sind beispielsweise die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Gesch ftsmodells durch den Einsatz neuer Technologien wie einer Customer Relationship Management Software CRM der Aufbau eines KonTraG konformen Risikomanagementsystems die Umsetzung des Strategy Focused Organization Konzepts mit dem Balanced Scorecard Ansatz die Durchf hrung eines konkreten Projekts z B zur Einf hrung einer IT L sung zur Verbesse rung des Auftragsmanagements die Einf hrung des
440. ungs und Ver nderungsm glichkeit von Berichten im Anwenderwerkzeug e OLAP Analyse Schnelle Erzeugung neuer Sichten auf den Datenbestand und Bereitstellung einfacher Filter und Analysefunktionen e Strategische Managementsysteme Balanced Scorecards BPM Business Intelligence Systeme mit strategischem Fokus vordefinierte Basis an Metriken und Kennzahlen Abbildung von Ursache Wirkungsbeziehungen Risikoerfassung und bewertung e Planung amp Budgetierung Funktionen und Methoden zur Erfassung Ver nderung Weiterleitung Abstimmung von Planzahlen Unterst tzung des Planungs und Budgetierungsprozesses e Konsolidierung Handelsrechtliche Konsolidierung und Management Konsolidierung in Konzernen e Data Mining Anwendung von Verfahren der Statistik des maschinellen Lernens und der K nstlichen Intel ligenz zur maschinellen Mustererkennung e Geographische Analyse GIS Verarbeitung Analyse und Visualisierung von Daten mit Raumbezug e Visualisierung Umfangreiche M glichkeiten zur Visualisierung von Daten die ber Gesch ftsgrafiken hi nausgehen Grafikportfolios mit Scatter Plots drei und mehrdimensionale Graphen etc e Text Analyse Text Mining Mustererkennung in unstrukturierten Informationen Maschinelle Klassifikation und Segmen tierung von Dokumenten Themenextraktion e Mathematische Simulation Anhang D Seite A 35 Analytische Applikationen Analytische Applikationen sind entscheidungsunterst tzende Anw
441. ur bis zum Endverbraucher hnlich dem Gesch ftsbereich B organisieren Bestwerte 100 Szenario Il Der GB A k nnte seine Nettoerl se um ca 400 steigern wenn es gelingt den Marktpreis entsprechend der Wertsch pfungsstruktur des GB B zu realisieren 90 80 Szenario Der GB A k nnte seine Nettoerl se um ca 50 steigern wenn er die Wertsch pfungsstruktur des GB B realisiert 70 10 B D 0 Szenario Szenario Il Normalisierung Nettoerl se bei gegebener Nettoerl se bei gegebener Verkaufte Menge Wertsch pfungsstruktur Wertsch pfungsstruktur und konstanten und Optimierung der Endverbraucherpreisen Endverbraucherpreise Abbildung 66 Prozessorientierter Vergleich der Erl ssteigerungspotenziale F r die Hebung der einzelnen Potenziale wurden standort bergreifende Arbeitsgruppen einge richtet Deren Aufgabe war die Umsetzungsprojekte durchzuf hren in denen die identifizierten Best Practices f r die einzelnen Gesch ftsbereiche adaptiert wurden Ein Schwerpunkt lag im administrativen Bereich Im Produktionsbereich wurden in Deutschland zwei Werke geschlossen und ein neuer Standort aufgebaut Im dritten Projektcluster ging es um die Optimierung der Wertsch pfungsstruktur Dieses Thema wurde durch die Vertriebsorganisationen der Gesch fts bereiche individuell angegangen Im Einzelnen geh rte dazu eine berpr fung der Preis und Rab
442. ur in Teilbereichen des Unternehmens realisiert Die Tendenz ist zwar steigend die Durchdringung bleibt aber auf niedrigem Niveau Deshalb gelingt der Kul turwandel selten Ittner 1998 Speckbacher 2000 Kaplan 2000 Ruhtz 2001 Hapeslagh 2001 Greiner 2002 Horvath 2004 E2 2 PMS sind nicht mit anderen Managementsystemen verkn pft Weder eine Anbindung an das Zielsystem an den Ziel bzw Strategiefindungsprozess noch die Integration in beste Anforderungen 69 hende Wert Risiko und Qualitatsmanagementsysteme wird realisiert Horvath 2004 Piser 2004 e E2 3 PMS werden oft als Zusatzsystem realisiert Das bestehende Reporting bleibt in der Re gel erhalten Der Zusatzaufwand f hrt zu Akzeptanzproblemen und eine Verankerung im Ta gesgesch ft der Manager findet nicht statt Frigo 1999 Brunner 1999 Kueng 2000 Ruhtz 2001 Greiner 2002 Horvath 2004 Piser 2004 e E2 4 PMS werden selten auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen Stattdessen werden sie meist nur auf der Top Managementebene eingesetzt Ittner 1998 Speckbacher 2000 Ruhtz 2001 Greiner 2002 Piser 2004 e E2 5 PMS sind selten mit einem Anreizsystem verkn pft Die Tendenz ist zwar steigend insgesamt ist eine Kopplung aber selten realisiert Zielvereinbarungen wirken sich deshalb wenig auf die Erfolgsbeurteilung aus Manche Autoren betonen die Notwendigkeit finanziel ler Anreize Kaplan 2000 Hapeslagh 2001 Andererseits wird davor gewarnt die Kopplung vorschnell
443. ure that the organisation can fulfil all tasks required to achieve its objec tives EFQM 2003 Tabelle 6 Definitionen zum Begriff Managementsystem Grundkonzeption 53 Perfomance Measurementsystem Forscher s are the vital signs of an organisation that inform the people Hronec 1993 what and how they are doing and whether they are functioning as part of the whole iS a set of related measures described by rules and procedures Ljundberg 1994 for capture compilation presentation and communication of data that in combination reflect key performance and characteristics of a selected process effectively enough to allow intelligent analysis lead ing to action if needed iS a set of metrics used to quantify both the effectiveness and Neely 1995 S 5 the efficiency of actions aligns all critical tasks and activities within an organisation to top Bitici 1997 S 1 level objectives facilitates control drives improvement maximises the effect of improvement efforts Is simply a mechanism for improving the likelihood of the organi Anthony 1998 S 461 zation successfully implementing a strategy S are information systems used to track the implementation of Simons 1999 S 7 business strategy by comparing actual results against strategic goals ist ein System meist mehrerer quantifizierbarer Ma gr en ver Gleich 1997 schiedenste
444. urieren e implemen entwerfen entwickeln definieren tieren Abbildung 26 Vorgehensmodell zur Einf hrung des TQM Kennzahlensystems Mit der Methode der Kritischen Erfolgsfaktoren KEF wird im Rahmen von strukturierten Inter views der konkrete Informationsbedarf f r die Mitarbeiter der Abteilungen ermittelt Die unter nehmensindividuellen Indikatoren werden mit Affinitats und Relationendiagrammen im Rahmen von Workshops ermittelt wobei die Brainstorming Ergebnisse mit der Kartentechnik visualisiert werden Im Ergebnis sollen so die relevanten Indikatoren etwa f r die Beurteilung von Getrie beger uschen oder die Mitarbeiterqualifikation ermittelt werden Die Kennzahlendefinition er folgt mit dem Kennzahlenstammblatt Die Definition soll in Eigenregie durch die Mitarbeiter erfolgen Die Implementierung des Systems erfolgt durch die Vereinbarung von Zielwerten f r die Kennzahlen und durch die Anpassung des bestehenden Berichtswesens Die fortlaufende Verbesserung soll schlie lich mit zeit oder ggf ereignisbezogenen Reviews erfolgen 4 6 3 St rken und Schw chen Als St rken des Konzepts sind besonders folgende Aspekte zu nennen e Die Verkn pfung des umfassenden EQA Selbstbewertungsansatzes mit dem quantitativen finanzorientierten Kennzahlensystemen schlie t eine L cke bestehender Konzepte e Die klare Definition der insgesamt 23 Kennzahlen in Form von Kennzahlkarten inklusive einer detaillierten Interpr
445. urne 2002 Der Aufbau vollst ndiger PMS die in die anderen Management systeme z B in das Anreizsystem oder das Risikomanagementsystem einer Organisation integ riert sind und einen hohen Durchdringungsgrad aufweisen nimmt oft sehr viel l ngere Zeitr u me in Anspruch So zitiert z B BOURNE den ehemaligen CEO Jack Welch mit der Aussage dass der Aufbau eines umfassenden PMS bei General Electric ca f nf Jahre gedauert hat Bourne 2000b S 48 Im Kontinuum der Change Projekte das nach KANTER vom kurzfristigen Bold Stroke bis zum langfristigen Long March reicht Kanter 1992 sind PMS Pojekte klar als langfristig einzustufen Aufgrund dieser Sachverhalte und der Einbindung von PMS in multikau sale hochdynamische Zusammenh nge ist eine Nutzenquantifizierung im Einzelfall sehr schwie rig Aus dem Charakter von PM Projekten als offenen Ver nderungsprozessen ergibt sich die Forderung nach Offenheit und Wandlungsf higkeit einer Methode A G23 2 3 7 Grundkonzept der Objektstruktur f r Performance Managementsysteme Als Konsequenz der Definion des Begriffs Performance Managementsystem und der Ausf hrun gen in den vorangegangenen Abschnitten wird die in Abbildung 15 dargestellte Grundstruktur f r Performance Managementsysteme vorgeschlagen Das Strukturmodell der Objekte beschreibt den Kern eines Performance Managementsystems Es basiert auf der Idee des Ziele Kennzahlen Prozesse Netzwerks die im Rahmen der Aktionsfor schungs
446. useinandersetzte z B ob Kennzahlen absolute oder Verh ltniszahlen sind oder ob ausschlie lich der Ergebniswert oder auch die Berechnungsformel und weitere Attribute gemeint sind vgl Klussmann 1998 S 8 ff kann man heute feststellen dass der Kennzahlen begriff meistens in einer weiten Fassung gebraucht wird die alle Sichten umfasst 22 Grundkonzeption Ein Indikator MittelstraB 1995 ist dagegen ein Gegenstand dessen Vorhandensein es erlaubt auf die Anwesenheit eines an deren Gegenstandes zu schlie en Der Indikatorenbegriff greift damit weiter und impliziert dass eine einzelne Kennzahl in der Re gel keine absolute Aussage dar ber erlaubt wie es um die Leistung einer Organisation steht sondern lediglich einen Hinweis lat indicare dazu gibt In dieser Arbeit werden die Begriffe Kennzahl und Performance Indikator bzw die Kurzform Indikator synonym verwendet W hrend der Begriff Kennzahl insbesondere aufgrund seiner K rze und der weiten Verbreitung attraktiv ist ist der Begriff Performance Indikator vorteilhaft wenn man den Aspekt der Multidimensiona lit t von Performance betonen will und auf die Erfassung von Sachverhalten abstellt die nur qualitativ bewertbar sind Kennzahlen bzw Indikatorensysteme umfassen stets mehrere Kennzahlen die sachlogisch oder rechentechnisch miteinander verkn pft sind Sie tragen der Tatsache Rechnung dass die meis ten realen Organisationen eine gro e Zahl Performance releva
447. uszurichten Performance schlieBt dabei finanzielle Performance ein geht aber dar ber hinaus 2 Eine interaktiv und intuitiv nutzbare Wissensbasis die den Aufbau kontextindividueller PMS unterst tzt und die Sicherung von Erfahrungswissen erm glicht ist erforderlich Mit diesem Wissen sind Erfahrungen Techniken und L sungen gemeint die in der Regel nur ber Fach publikationen und damit in geringer Tiefe verf gbar sind 3 Ein Vorgehensmodell das die Soll Gesch ftsprozesse ins Zentrum stellt damit die verbreitete Orientierung an bestehenden Aufbauorganisationen sowie am bestehenden Berichtswesen berwunden wird ist erforderlich Bekannte Vorgehensmodelle orientieren sich an beste henden Strukturen und behindern so die Entwicklung von PMS die als Treiber zur Realisie rung eines h heren Stakeholder Nutzens wirken Sie tragen potenziell zur Verfestigung der Strukturen bei die zu einer suboptimalen Performance f hren Durch die Anwendung eines ausgewogenen Indikatorenportfolios im Rahmen des Performance Management Aktivit trenmodells soll die verbreitete Nutzung von PMS als Kontrollinstrument berwun den werden 4 Werkzeuge die eine Abbildung der PMS Tetraederstruktur dem Zusammenhang aus Kriti schen Erfolgsfaktoren Gesch ftsprozessen Projekten zur Performance Verbesserung und Performance Indikatoren in Form von Techniken und Software erm glichen sind erforder lich Diese Werkzeuge sollen die Komplexit t von PMS beherrsch
448. ute im Jahr 1963 entwickelt Strategie Der Begriff bezeichnet in dieser Arbeit ein Modell der Ist Organisation der Soll Organisation einschlie lich eines Sets der Performance Indikatoren sowie eines Sets von Ma nahmen verstanden die zur Erreichung des Zielzustandes f hren Total Quality Management Ansatz der in den sp ten 1980ern entstand und durch die Ausdehnung der Prinzipien des fertigungsorientierten Qualit tsmanagements auf die gesamte Organisation auf eine konti nuierliche Leistungsverbesserung abzielt Vertrauen Eine Wette darauf dass eine gew hrte Leistung f r die der Empf nger nicht vertraglich Glossar 249 zur Gegenleistung verpflichtet dem Geber in der Zukunft einen Nutzen bringt Im Zusam menhang mit dem Performance Management ist Vertrauen der Akteure wegen der aus Komplexit tsgr nden prinzipiell unvollst ndigen Vertr ge notwendig um die Gesamtleis tung eines Organisationssystems zu optimieren Validierung Best tigung durch Bereitstellung eines nachvollziehbaren Nachweises dass die Anforde rungen f r einen spezifischen beabsichtigten Gebrauch erf llt wurden Ein objektiver Nach weis wird mit Daten gef hrt die die Existenz von etwas best tigen Er kann durch Beo bachtung Messung oder Test erbracht werden Bei einem Test werden eines oder mehrere Merkmale nach einem bestimmten Verfahren ermittelt vgl ISO 9000 2000 S 30 31 A 1 Anhang A Evaluierung von Performance Management Studien
449. vier Phasen unterscheiden 1 Aufbau des PMS Dabei geht es im Wesentlichen um die Definition der Indikatoren und ge gebenenfalls ihrer Beziehungen untereinander beziehungsweise zu anderen Objekten wie z B den Zielen Die Phase endet mit der Freigabe der Performance Indikatoren zur Nutzung Durchf hrung der Messung Diese Phase ist in der Praxis gepr gt von zahlreichen Konsis tenzpr fungen die eine Neuerhebung von Grunddaten oder eine Pr zisierung bzw Neude finition von Indikatoren erforderlich machen Mertins 1998a Review der Ergebnisse In dieser Phase geht es analog zu den in Tabelle 5 dargestellten Ty pen um die Initiierung eines Lernprozesses und den Ansto von Ma nahmen zur Performan ce Verbesserung Regelm ige Nutzung der Messergebnisse Diese Phase beginnt wenn die Mehrzahl der definierten Indikatoren regelm ig genutzt wird Erst dann kann man von einem erfolgreich umgesetzten Projekt sprechen Mit Vorgehensmodellen zum Aufbau von PMS haben sich bisher nur wenige Autoren auseinan dergesetzt Eine Ausnahme ist BOURNE der nach der grundlegenden Herangehensweise drei Typen unterscheidet Bourne 2000b S 31 ff Beim Organisationsziel geleiteten Vorgehen werden Indikatoren Top down von Gesch fts Kunden und Stakeholder Zielen ausgehend entwickelt Beispiele f r solche Herangehenswei sen sind BSC Kaplan 1997 Shareholder Value Rappaport 1998 oder Performance Prism Neely 2002 Beim Gap Vorgehen steht ein
450. y 2001 Sch ffer 2001 Sch ffer 2002 Schiemann 2000 Riekmann H F hrungs Kraft und Management Development Gerling Akademie Ver lag M nchen 2000 Rieper B Betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle Grundlagen Verl Neue Wirtschaftsbriefe Herne Berlin 1992 Rigby D K Management tools 2001 global results from the annual survey of senior executives Bain amp Company USA Boston 2001 Ronneburger Kreis Hrsg W rterbuch zur Ethik des Rupert Lay Ronneburger Texte B dingen 2002 Roth M Das Topmanagement ist selten richtig informiert Verbesserungsbedarf f r Managementinformationssysteme Zu starke finanzielle Ausrichtung In Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr 170 26 Juli 1999 S 24 Roy R A Primer on the Taguchi Method Van Nostrand Reinhold New York 1990 Rucci A J Kirn S P Quinn R T The Employee Customer Profit chain at Sears Harvard Business Review January Febraury 1998 Rughase O G Jenseits der Balanced Scorecard Logos Verlag Berlin 1999 Ruhtz V Balanced Scorecard im Praxistest Wie zufrieden sind die Anwender PwC Deutsche Revision Hrsg Frankfurt a M 2001 Rummler G A Brache A P Improving Performance 2nd ed Jossey Bass San Francisco 1995 Samuelson PA Nordhaus W D Volkswirtschaftslehre Ueberreuter Wirtschaft Wien Frankfurt a M 1998 Sarges W Hrsg Managementdiagnostik 2 Aufl Hogrefe G ttingen 1995 Sawhney M Don
451. zu einigen Die Gr nde lagen erstens in der Abgrenzungsproblematik hinsicht lich der Aktvit ten die dem Produktionsprozess zuzuordnen sind Zweitens sind die Praktiken zur Berechnung der St ckkosten sowie zur Normierung verschiedener Produkte standortspezi fisch Das dritte Problemfeld ergibt sich aus landesspezifischen gesetzlichen Bestimmungen zur Handhabung von Abschreibungen Durch diese Sachverhalte wurde die Datenerhebung zur Be rechnung vergleichbarer Indikatoren erheblich erschwert Die Datenerhebung konnte zwar teil weise durch die DV Abteilungen erfolgen Ein Gro teil der Daten musste aber nachbearbeitet werden und ein erheblicher Teil konnte nur mit Datenerhebungsb gen bei Spezialisten und Validierung 175 Fachabteilungen beschafft werden Die Konsistenzpr fung und die mehrfach erforderliche Neu erhebung von DV Daten verschlang erhebliche Ressourcen Die bestehenden IT Systeme erwie sen sich als u erst unflexibel da jeweils erheblicher Programmieraufwand erforderlich war um die Grunddaten zur Indikatorenberechnung zu ermitteln Dieser Prozess wurde durch zahlreiche inkonsistente und unvollst ndige Datenbanken erschwert Ein zus tzlicher Aspekt der die Da tenbeschaffung erheblich behindern kann sind gesetzliche Beschr nkungen Sie kommen vor allem bei Datenerhebungen zum Tragen die personenbezogene Auswertungen erlauben Die Durchf hrung des Vergleichs bestand in der Auswertung und Interpretation der Zahlenwer te
452. zwerk der Kritischen Erfolgsfaktoren darstellen gt Technische Informations logistik aufbauen PM Strategie PMS Inhalt amp Struktur F hren mit definiert definiert Performance Indikatoren gt N gt S S Werkzeuge und Techniken zur Unterst tzung Abbildung 31 PM Vorgehensmodell gt PMS anpassen Die Planungsphase f hrt zu einer eindeutig definierten Performance Management Strategie Eine PM Strategie ist gegeben wenn zwischen den Akteuren Konsens ber den aktuellen Zu stand den Soll Zustand und die relevanten kritischen Erfolgsfaktoren in ihren Zusammenh ngen im betrachteten Organisationssystem besteht Das Organisationssystem kann eine virtuelle Or ganisation ein Unternehmen ein Gesch ftsbereich eine Abteilung bzw ein Funktionsbereich oder ein funktions bzw organisations bergreifender Prozess sein Daher muss zun chst der Handlungsbedarf durch die Erstellung eines PM Soll Ist Profils ermittelt werden Dieser Schritt f hrt im Ergebnis zur Skalierung des Projekts im Sinne der Aufwandssch tzung auf Basis der erforderlichen Tiefe und Breite eines PM Projekts Ein weiteres Ergebnis ist die formale Projekt organisation Im zweiten Arbeitspaket wird ein Soll Modell der Wertsch pfungskette f r das betrachtete Organisationssystem erstellt Es beschreibt wie die Gesch ftsprozesse zusammen wirken sollen damit die Organisation ihre optimale Leistung erbringen kann Im dritten Arbeits paket wird das Netzwerk der

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