La mobilité transversale Alain Le Bagoussex
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1. faisant au passage l conomie de d penses substantielles et de d lais inh rents aux m thodes conventionnelles de recrutement externe Conclusion Au del des attentes des collaborateurs et des besoins des entreprises le management de la mobilit transversale permet d accroitre l engagement et renforcer l employabilit des salari s Cette volution n cessaire sera un outil pr cieux de gestion des emplois et des carri res qui permettra de faire de cette d marche un outil efficace de performance et de gestion des ressources humaines de l entreprise Tr s rapidement les effets positifs se feront ressentir dans le management de projets transversaux le d cloisement des m tiers et l augmentation significative des savoirs faire et savoir tre des entreprises Elle aboutira aussi une meilleure politique pr visionnelle de gestion des seniors en vitant les effets plafond de carri re et en anticipant les volutions d mographiques contraignantes de certaines entreprises et de leurs collaborateurs2. Business amp Talent Aligned La mobilit transversale plus qu une n cessit une source d engagement majeure des collaborateurs et une d marche remarquable de la gestion des carri res La plupart des collaborateurs commence s int resser leur plan de carri re lorsqu ils sont d us de leur situation professionnelle par manque d opportunit s d volution ou de challenges Cette insatisfaction conduit au d sengagement qui impacte le niveau de performance des collaborateurs ou la d mission qui g n re des co ts directs et indirects de remplacement La g n ration Y est particuli rement reconnaissante lorsque l accession de nouvelles comp tences et la diversit d un parcours offre des perspectives professionnelles renouvel es En clair la diversit d une situation de travail stimulante et renouvel e favorise la r tention et l engagement des collaborateurs A d faut de satisfaire toutes les attentes en termes de promotion il est toujours possible de renforcer l employabilit interne et de d velopper la mobilit transversale afin d augmenter la rotation des postes Mode d emploi de la mise en place de la mobilit transversale Que faire quand la promotion interne est en panne Assurer la promotion interne de ses collaborateurs est difficile pour plusieurs raisons e le nombre de postes n est pas extensible et les possibilit s d volution sont limit es e les potentiels ou les caract
3. gatives suppl mentaires Elle est galement difficile comprendre par les entreprises fran aises qui par souci de prudence voir de conservatisme survalorisent l expertise ou conditionnent l acc s de certaines fonctions l obtention du dipl me d un cercle restreint d coles Pourtant la mobilit transversale rec le des atouts largement prouv s elle apporte une meilleure visibilit elle conduit un plus grand niveau d employabilit dans l entreprise elle stimule la motivation en suscitant le plaisir d apprendre et de d velopper des aptitudes nouvelles Les techniques de bilan d aptitudes de repositionnement de carri re peuvent aider identifier les souhaits d volution les potentialit s et les envies de mobilit des talents L accession ces outils par une d marche d assesment develoment center ou une technologie de talent intelligence permettent aux collaborateurs de communiquer sur leurs centres d int r t leurs comp tences leurs objectifs de carri re et facilitent le rassemblement des informations qui seront rapproch s avec les besoins collectifs de l entreprise Pour arriver un tel r sultat il est recommandable que le process soit pos selon les tapes suivantes 1 d finir les postes cibles et les populations concern es par ces mesures qui seront d sign s par la Direction G n rale et la Direction des Ressources Humaines Elles viseront les populations qui
4. ne peuvent pas imm diatement voluer en termes de promotion mais qui pr sentent un int r t d terminant pour l avenir de l entreprise 2 contribuer laborer un profil type du talent candidat la mobilit transversale e tre reconnu performant et comp tent e avoir un tr s bon savoir tre e avoir une capacit d adaptation et d int gration av r e e tre ouvert 3 aider l identification des postes cibles qui doivent tre consid r s comme d importance strat gique pour l entreprise 4 il s agit enfin et surtout de d velopper le d sir de changement dans les populations concern es Les ateliers et les entretiens de marketing de soi et le travail sur une offre de service interne cr er enclenchent une r flexion de changement possible et une projection dans le futur chez le talent Les outils de d veloppement de r seau interne vont permettre de mettre ces collaborateurs en relation avec d autres pr ts les accueillir les aider et les faire conna tre dans l entreprise Cette d marche stimule leur curiosit et leur app tence pour d autres fonctions Lorsqu une telle possibilit est propos e par l entreprise les collaborateurs peuvent entrer en contact travailler en r seau et ces changes internes sont un excellent facteur de fid lisation 5 lorsque le processus de mobilit transversale est stabilis les organisations peuvent transf rer des ressources d un service un autre
5. ristiques des salari s sont parfois incompatibles avec les exigences des postes experts non compatibles avec des fonctions manag riales pas de souhait de mobilit g ographique e e plus performant dans son m tier au sein de son quipe n est pas forc ment le meilleur futur patron de cette quipe e les managers ont de fortes r ticences lib rer leurs bons l ments Par ailleurs la dur e convenable dans un poste se situe pour la plupart des DRH aux alentours de 5 ans En de le d lai de retour sur investissement par rapport l ensemble des d marches d ploy es pour int grer former faire monter en puissance le collaborateur est consid r comme trop court Au del l entreprise prend le risque d un RIGHTS MANAGEMENT DA A MANPOWER COMPANY essoufflement du collaborateur et d une diminution de sa motivation aggrav e par une scl rose des process et une difficult changer Quels outils pour la mobilit transversale La mobilit transversale en tant qu volution vers un autre m tier au sein de l entreprise devient d s lors une alternative int ressante qui peut contribuer faciliter la r tention des talents et limiter le turn over subi par l entreprise Elle est plus difficile consid rer par le collaborateur fran ais car elle n est pas dans son sch ma culturel d volution professionnelle pour qui elle peut repr senter un risque sans gain de r mun ration ou de pr ro
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